decisiones fáciles

Teletrabajo, la decisión de Yahoo será buena o mala?

2013-03-15T00:11:00.000-03:00

En diversas oportunidades tocamos el tema del Teletrabajo en el blog. En algunas entradas enumeré algunos aspectos objetivos y razones a favor y en contra del teletrabajo, y en otros, cuestiones más fácticas sobre el trabajo remoto.

Esta vez, voy a hacer referencia a un artículo en inglés publicado en el blog 37 signals en el que analiza la controvertida decisión de la Dirección de Yahoo de cancelar su programa de trabajo remoto.

Cuestiones como la desmotivación, la rotura de ese contrato de confianza entre la empresa y los empleados, la evidente falta de sistemas de evaluación que permitan identificar a quienes cumplían con sus metas, objetivos y deberes trabajando desde fuera de la oficina y quienes no, son algunos de los puntos centrales del artículo.

Pero entiendo que entre los aspectos importantes a considerar, se puede suponer que difícilmente pueda Yahoo mejorar su resultado global con una medida absolutista de este tipo, ya que es probable que las mejoras logradas con la centralización no puedan ser balanceadas por los perjuicios a quienes las producían cuando contaban con la confianza y la flexibilidad del trabajo descentralizado.

Cómo terminará este nuevo capítulo del "viaje" de Yahoo? Logrará salir del letargo y los golpes de timón de los últimos años y volver a ser lo que fue? Cómo los afectaría una decisión de este tipo en sus compañías?

Recursos Humanos, alcances y responsabilidades

2013-02-20T18:24:00.001-03:00

El autor del siguiente post se pregunta:

¿Para quién trabaja Recursos Humanos?:

Dummies. Someday they’ll take over the world. They already have, cortesía de Keoni Cabral

Parece fácil pero no lo es. Según a quién preguntes, y probablemente en función de qué lugar ocupe en la organización, la respuesta será, casi con seguridad distinta y, a menudo, equivocada.
Lo más grave es que un alto porcentaje de profesionales de Recursos Humanos también desconoce la respuesta, lo que, a mi entender, guarda estrecha relación con el despiste generalizado que padece esta función en los últimos años, por no decir desde sus orígenes.
Si lo piensas un momento, tiene su lógica. Si no sabes para quién trabajas, es poco probable qué sepas como aportar valor a tu cliente y cuando ignoras qué aporta valor a tu cliente, lo normal es que te dediques a hacer otras cosas que, aunque no le sirven de nada a tu cliente, a ti te “molan” más o, aún peor, no le “molan” nada a otros y te las “encasquetan” a ti.
Y eso precisamente es lo que le ha pasado, y le sigue pasando, a Recursos Humanos. ¿A qué me refiero? Veamos algunos ejemplos:

Nómina, un clásico entre los clásicos. ¿Por qué se encarga de ello Recursos Humanos? En varias de las empresas donde he trabajado, Nómina era responsabilidad de Finanzas y no pasaba nada
Prevención de Riesgos. Otro clásico. La prevención es cosa de todos, ¿no? Habrá cosas que probablemente correspondan a RRHH pero desde luego no la responsabilidad global ni toda la carga de trabajo
Responsabilidad Social Corporativa. Esta sí que es buena. Se supone que esto tiene que ver con la imagen de la empresa, ¿verdad? ¿Alguien dijo Marketing?

Podría continuar con la lista pero creo que no es necesario. Ninguno de los tres ejemplos que he mencionado tienen nada que ver con el “core” de Recursos Humanos, sencillamente porque no aportan valor alguno a su cliente desde un punto de vista estratégico.
Sin embargo y paradójicamente, otros procesos estratégicos clave como la Selección se externalizan. Y no es que haya nada malo en externalizarlos, al contrario, sino que los criterios para elegir proveedor se rigen casi única y exclusivamente por precio, no por la calidad de los resultados (léase en este caso capacidad de incorporar talento a la organización).
Talento… Sí, por ahí van los tiros. Gestión del talento. Identificarlo, incorporarlo, desarrollarlo… ¿Cuántas organizaciones gestionan bien su talento? Muy pocas, como leía en este fantástico post. ¿Y quién, en las organizaciones, está mejor capacitado que Recursos Humanos para gestionarlo o, al menos, debería estarlo?
Creo que el “lenguaje de marketing” ha hecho mucho daño a la función de Recursos Humanos. Se abusa de expresiones comunes con muy poca sustancia por detrás. Se habla demasiado de la importancia de las personas, de conocer y alinearse con el negocio, de excelencia, de liderazgo, de talento… Pero me da la impresión de que no se tiene muy claro qué significa en la práctica todo eso y, peor aún, no se hace nada al respecto. Nada de valor, se entiende.
Este “lenguaje de marketing” simplemente sirve y ayuda a disfrazar la triste realidad y esta es que, en general, Recursos Humanos no sabe para quién trabaja. Porque no trabaja para la Alta Dirección, ni para los managers, ni para los empleados, ni para los clientes, ni para los accionistas… Vamos, que eso de que “trabaja para satisfacer las necesidades de todos los stakeholders” está muy bien para el PowerPoint pero no es así o, al menos, no lo es en el sentido que comúnmente se entiende.
La realidad es que, cada vez más, la Alta Dirección, los managers, los empleados, los clientes y los accionistas están centrados únicamente en el corto plazo, en lo inmediato. ¿Quién en la organización se ocupa y se preocupa de esas otras muchas cosas, algunas de ellas verdaderamente cruciales, que son incompatibles con el corto plazo porque requieren perspectiva? ¿Quién en las organizaciones contribuye a crear espacios en los que el talento pueda expresarse? ¿Quién cuestiona y desafía el cómodo statu quo? ¿Quién en las organizaciones piensa en las necesidades cambiantes y en cómo estar siempre en óptimas condiciones para afrontarlas?
En las organizaciones en las que Recursos Humanos sí sabe para quién trabaja, son ellos. En las que no, no lo hace nadie.
Por eso es crítico, para las organizaciones y para la propia supervivencia de la función, saber que Recursos Humanos trabaja para el futuro de la organización. Porque ese futuro depende directamente, a medio y largo plazo, de las personas y Recursos Humanos es la única función especializada, exclusivamente, en potenciar el talento de las personas. O, al menos, debería serlo.

Este artículo, ¿Para quién trabaja Recursos Humanos?, escrito por José Miguel Bolívar y publicado originalmente en Optima Infinito, está licenciado para su uso bajo una Licencia Creative Commons 3.0 España.
Muchas gracias por suscribirte a Optima Infinito .

Entradas relacionadas:

Cómo predecir el éxito de los vendedores

2012-07-09T17:24:00.001-03:00

En este blog hemos tratado en varias oportunidades sobre el proceso de ventas, y sobre la importancia de la motivación y de la empatía en las ventas, por lo que ahora sería muy intersante tratar de entender si es posible predecir el éxito de los vendedores en base a su perfil de personalidad.

A la hora de determinar cuales son las características de la personalidad de Los vendedores más exitosos, encontramos una amplio debate sobre cuestiones como el ego, la necesidad de dominar e influir en los demás, la disciplina, la creatividad, la asertividad, la capacidad de negociación, el ansia por agradar, el culto de la amistad entre otras tantas.

En este sentido, un artículo publicado recientemente en Harvard Business Review, trata sobre la complejidad de los perfiles de personalidad de los vendedores exitosos, la variedad de aspectos motivadores y entre otras conclusiones, expresa que algunos de los aspectos predominantes y centrales son:

- optimismo
- tolerancia al rechazo
- perseverancia

Sin embargo, la existencia de éstas características en la personalidad de un candidato a un puesto no pueden ser considerados aisladamente o como indicadores suficientes para saber cómo predecir el éxito en las ventas.

Desde tu punto de vista, qué otras características pueden ayudar a los reclutadores y managers a mejorar el proceso de selección de vendedores?

Motivos de la Improductividad en la Oficina.

2012-05-13T16:44:00.002-03:00

Cómo se usa el tiempo en el trabajo y los principales factores que influyen en su deficiente utilización son un tema de discusión clásico en el mundo de los trabajadores del conocimiento y los puestos staff.

En esta oportunidad una encuesta de aol.com y salary.com realizada en los Estados Unidos revela entre otras cosas que un 64% de los encuestados admite navegar por internet por motivos que no están relacionados con el trabajo y hasta hay un 46% que dice haber buscado otro trabajo durante su jornada laboral.

En la lista de las actividades que generan mayor improductividad en la oficina de acuerdo a las respuestas de los encuestados están las siguientes:

-social media

-socializar con compañeros de trabajo

-negocios y actividades personales

-excesos en los tiempos de descanso y en el tiempo dedicado al almuerzo

-reuniones innecesarias e ineficientes

Sin embargo, existe una línea de pensamiento que se pregunta cómo canalizar estas actividades que forman parte importante de la vida diaria de las personas para potenciar los resultados y el mejor aprovechamiento posible del resto del tiempo dedicado específicamente a la actividad laboral.

En un post que escribí para el blog de Quambi, encontré ejemplos de compañías que utilizaban actividades que no estaban directamente relacionadas con su actividad laboral y juegos para aumentar la productividad en la oficina.

Cuál es tu opinión? Es posible administrar las distracciones para aumentar la productividad en la oficina?

Vender: lo que no hay que hacer

2012-05-04T00:06:00.001-03:00

En un libro sobre hoteles de lujo en Perú, encuentro esta descripción de uno de los establecimientos publicados (obviamente he reemplazado el nombre verdadero del hotel y los datos reales):

"Caso Hotel, ubicado en el distrito de Pedro Grande, representa un nuevo concepto hotelero en el país y muestra una propuesta innovadora que ha logrado traspasar los esquemas convencionales para ofrecer una alternativa revolucionaria en diseño, estilo y confort."

A quién le están hablando? Tal vez a un especialista en hoteles que pueda estar interesado en el nuevo concepto que llega al país?

Qué quiere decir con lo de "una propuesta innovadora que ha logrado traspasar los esquemas convencionales para ofrecer una alternativa revolucionaria en diseño, estilo y confort? Tendrá el Hotel un mejor servicio de cuarto o mejores tarifas por esta razón?
Qué beneficio me otorga como huesped el hecho de que el hotel haya logrado traspasar los esquemas convencionales? Quién puede asegurar realmente ese logro que el hotel dice haber conseguido?

Sin lugar a duda, este tipo de descripciones es el producto de un redactor enfocado en escribir utilizando bonitas frases y palabras que tal vez digan mucho sobre el establecimiento pero hacen poco por explicarle al posible huesped qué problema le resuelven, cuáles de sus necesidades satisfacen y cuál es la propuesta de valor que se le ofrece.

Finalmente, desde mi punto de vista este es un ejemplo claro de lo que no hay que hacer para vender. Para vender hay que enfocarse primero en el cliente, en sus necesidades, en sus problemas y mucho más tarde definir claramente cómo vamos a hacer para complacerlo.

Qué ejemplos de "lo que no hay que hacer para vender" podrían aportar?

Nivel de Servicio desde el Punto de Vista del Usuario

2011-11-13T23:38:00.001-03:00

Para comprender mejor las implicancias del cálculo del nivel de servicio en un Contact Center (porcentaje de llamadas atendidas antes de un tiempo objetivo) es fundamental centrarse en el punto de vista del usuario final.

Si calcularamos el nivel de servicio como la relación entre las llamadas atendidas en un tiempo objetivo, por ejemplo 20 segundos y el total de llamadas atendidas, podríamos tener un excelente nivel de servicio y demasiados usuarios insatisfechos, contando entre estos últimos a todos los que hayan abandonado en algún momento de la espera.

Por esta razón desde el punto de vista del usuario, no sólo importa ser atendido sino también en que momento desde el ingreso a la cola y es por ello que el nivel de servicio debe ser calculado como la relación entre las llamadas atendidas en un tiempo menor o igual al tiempo objetivo y a la totalidad de llamadas recibidas (ofrecidas).

De esta forma, van a quedar claras las dos posibles fuentes de insatisfacción:

- bajo nivel de servicio cuando las atendidas en menos de X segundos es menor a un porcentaje determinado
- alto nivel de abandonos.

Desde tu punto de vista, es razonable plantear diferentes niveles de servicio según el segmento de mercado al que se atienda en cada cola?

Aprendizaje en el puesto de trabajo

2011-10-31T08:00:00.000-03:00

Hace tiempo que quiero escribir sobre el aprendizaje en el puesto de trabajo, también conocido como aprendizaje informal.

En el intento por comparar los factores de éxito o fracaso de una operación, me pareció interesante determinar qué porcentaje del tiempo de formación estaba destinado al aprendizaje formal y qué proporción del aprendizaje ocurría informalmente o quedaba librado a la observación por parte del aprendiz de la forma en la que los pares realizaban la tarea, o dependiendo de las explicaciones de un compañero de trabajo en los casos de operaciones exitosas, es decir aquellas que lograban máximos niveles de satisfacción de clientes y usuarios, máxima calidad y efectividad, al menor costo posible.

En este post, The Ubiquity of Informal Learning: Beyond the 70/20/10 Model (en inglés), el autor nos habla del modelo 70/20/10, que de alguna manera dice que lo habitual es que el aprendizaje en el puesto de trabajo, representa el 70% de los conocimientos adquiridos por quienes realizan el trabajo, pero que el porcentaje de tiempo afectado al aprendizaje formal es clave para potenciar las bases para una mejor capacidad de desarrollo durante la fase de aprendizaje informal.

Están de acuerdo? Permitirían a los nuevos miembros de su equipo comenzar a operar con un 30% de las habilidades mínimas requeridas para que adquieran el otro 70% mediante aprendizaje informal en el puesto de trabajo?

La matriz de capacitación y los talentos especiales

2011-10-02T05:02:00.001-03:00

Contar con un matriz de capacitación para cada miembro de la organización es sumamente laborioso, pero probablemente, los beneficios a mediano y largo plazo sean los que cuenten realmente para poner en marcha semejante iniciativa.

Pero de la combinación de la matriz de capacitación y de las evaluaciones de desempeño es de donde mayor valor podamos obtener de cara a la potenciación y motivación del talento existente en la organización.

En este post del blog Productividad Personal, se plantea la importancia de fortalecer nuestros talentos especiales, no sin antes plantear una discusión. Desde el punto de vista de nuestro desarrollo personal, qué piensas que es mejor:

- reforzar nuestras fortalezas o
- trabajar en nuestras debilidades

Espero tus comentarios.

La importancia de las rutinas en la vida y en las operaciones de la empresa

2011-08-11T19:12:00.002-03:00

En las operaciones, la creación de rutinas y elementos de ayuda como listas de control (check lists) y procedimientos, además de ayudarnos a enfrentar aquellas tareas que no nos gustan tanto, también nos permiten enfocarnos mucho más en el resultado buscado que en el "qué y cómo" lo estamos haciendo.

En este post: Routines can make even the most unsavory tasks easy, la autora nos explica como las rutinas ayudan a sobrellevar de una mejor forma hasta las tareas que más nos disgustan.

Has probado crear rutinas para las tareas que menos te gustan de tu actividad laboral? Qué resultado ha tenido tu experiencia?

Ergonomía del puesto de trabajo

2011-08-08T14:31:00.000-03:00

En este post de El Contact, Ergonomía del puesto de trabajo, , Angélica comparte este video que describe las características de la posición y ergonomía del puesto de trabajo para preservar la salud del usuario.

Ahora, en cuántas descripciones de trabajo de supervisores han encontrado que entre las responsabilidades de este puesto, quien lo desempeñe deba entrenar, verificar y corregir al agente para que mantenga durante su jornada de trabajo una posición que lo preserve de dolencias y afecciones físicas y un orden que permita realizar productivamente las tareas asignadas?

Consideran que estas responsabilidades pueden o deben asignarse a los supervisores?

Los atributos de la calidad

2011-07-29T22:27:00.004-03:00

La satisfacción de los clientes suele ser consecuencia del valor que reciben a lo largo y ancho de su experiencia, por lo que sería imprudente asumir a priori que ellos prefieren únicamente una atención rápida, o una atención sin fallas, o que les resuelvan su problema en la primera consulta.

Existen múltiples factores o atributos que intervienen en la experiencia del cliente, y cada cliente pondera cada uno de ellos de distinta manera.

Para las organizaciones es fundamental entender cuál es la correlación entre esos la magintud que representa a cada uno de esos atributos y la fidelidad, satisfacción e insatisfacción que generan en los clientes.

En el siguiente post (en inglés), el autor Steve Curtin nos cuenta la importancia que él le da a los saludos de bienvenida y despedida y las experiencias vividas con distintas organizaciones.

Así como es posible que muchos de nosotros tendamos a restarle importancia a estos atributos del servicio y nos concentremos en la velocidad y la precisión, Steve Curtin nos recuerda que no todos los clientes son iguales y que nuestra obligación es tratar de entenderlos en todo momento para darles la mejor experiencia.

What’s your priority?

Desde tu punto de vista: cuáles son los atributos que en general los clientes más valoran en los servicios o productos de tu organización? Cómo lo has determinado? Mediante encuestas?

De quién es la culpa cuando fracasa un nuevo empleado?

2011-07-26T07:30:00.005-03:00

A medida que los procesos, la tecnología y los requerimientos de los clientes aumentan, el reclutamiento, la selección, el entrenamiento del personal y el seguimiento de la performance, están cada vez más interrelacionados, o deberían estarlo, lo cual termina dividiendo entre múltiples partes la responsabilidad frente al éxito o fracaso de un nuevo empleado en un puesto de trabajo.

El artículo que sigue (en inglés) narra un caso real y enumera 10 aspectos a considerar para intentar resolver el problema en lugar de malgastar el tiempo buscando culpables.

When a new hire fails — who is to blame?

Has tenido problemas en tu organización para que los nuevos estén a la par de la performance esperada para todo el equipo? Cómo lo has solucionado? Qué impacto ha tenido esta situación en los clientes? Se tomaron medidas para atenuar este impacto? Espero tus comentarios.

El Feedback de los clientes es una poderosa fuente de motivación

2011-07-25T07:22:00.001-03:00

Es habitual escuchar en las organizaciones que los planes de incentivos y los beneficios que se otorgan a los empleados en muchas oportunidades no parecen lograr el objetivo, y por ende no se traducen en mejores resultados, mayor productividad ni en un mayor compromiso.

El link que sigue nos habla sobre la forma en la que algunas empresas canalizan el feedback de los clientes hacia el interior de la organización como fuente de inspiración y motivación.

A Powerful Source of Employee Inspiration

Tomar Decisiones sin Esfuerzo

2011-07-23T10:08:00.004-03:00

Una de los momentos de mayor ansiedad, angustia y temor en nuestras vidas es el momento de tomar decisiones, elegir entre dos o más alternativas que parecen igualmente perfectas, buenas, regulares o malas.

Lo curioso es que la vida misma nos obliga a tomar decisiones casi todo el tiempo en nuestra actividad personal, familiar, profesional y laboral. Deberíamos estar naturalmente más preparados para ello.

Este artículo Effortless Decision-Making resume los factores que influyen a la hora de tomar decisiones y nos plantea una forma de avanzar en el proceso, siendo absolutamente conscientes de las limitaciones que tenemos para elegir.

Crees que una mala decisión te enriquece como persona o ejecutivo si puedes obtener conclusiones y aprender? Qué prefieres tomar más tiempo para decidir hasta que sientes que cuentas con la información necesaria o prefieres confiar en tu intuición y avanzar hasta "próxima bifurcación del camino", o sea la próxima decisión?

Aprovechar la sabiduría de todos los miembros de la organización

2011-07-22T07:20:00.004-03:00

Cuántas veces te ha ocurrido que luego de tomar una decisión en solitario o en presencia de un reducido grupo de colaboradores, otras personas se han acercado para hacerte saber su opinión ?

Muchas veces, haber conocido las opiniones de los que hacen las cosas todos los días nos hubiera ahorrado varios dolores de cabeza, verdad?

El artículo que sigue (en inglés) plantea la utilización interna en la organización de sistemas de votación o apuestas para medir la opinión sobre temas que van desde los pronósticos de venta hasta la probabilidad de cumplir con los plazos de entrega de pedidos o proyectos.

Me gustaría conocer tu opinión sobre este tema: es útil? Es una pérdida de tiempo? Qué consecuencias negativas puede ocasionar?

Tapping the Wisdom of Insiders

La pregunta más importante que puede hacer un Gerente

2011-07-21T11:08:00.000-03:00

Una de las responsablidades fundamentales de los puestos de dirección es la facilitación, es decir la asignación de recursos suficientes para el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

Muchas veces olvidamos preguntar a nuestro equipo que necesita para lograr esos fines.

El artículo que sigue presenta 8 tips para encontrar "el oro" de nuestros empleados.

The Most Important Question a Manager Can Ask | The Social Customer

Can Outsourcing Work For Your Business?

2011-07-20T13:25:00.000-03:00

Can Outsourcing Work For Your Business?: "

Business owners have different reasons for outsourcing some of their business processes. In some cases, it may not even be a want but rather, a need. It’s tough to run a business where you feel the need to do everything yourself. Sometimes it is wise to delegate tasks to a maven or an assistant for you to be able to concentrate on running the actual business at hand. While there are outsourcing risks that you need to be wary of, there are benefits to it as well. As with any major decisions, you have to think twice before outsourcing any task.

While there are various tools which may help entrepreneurs in tasks ranging from payroll to marketing services, outsourcing is still very popular among businesses. One of the reasons is because the labor is low-cost as well as there are others who are more skilled and adept at some of the areas of the business.

The first thing you must know is what works or what area in your business needs to be outsourced. You may need someone to send out emails on your behalf, create blog posts and even optimize your site. You have to note which specific area you need help in so that you would know what to look for in an assistant. This way, you would also have a definitive description of what exactly the job entails.

Check out and compare different outsourcing companies instead of just focusing on one company. Since there are many companies who advertise specific services, you need to know which one would best cater to your needs. You might be confused with all the outsourcing companies available today but when you think about it, it’s actually a good thing because then you would be able to compare your options. When you do decide to sign up for the service, it wouldn’t be because you had a lack of options but because it is what you think is best.

You also need to consider how long you would need the services of a remote employee. There are some who would work as freelancers and there are others who would work full time. Ultimately, it is up to your business needs and demands but if you require long term arrangements, you could also find that companies are willing to give you reasonable pricing.

In any business, trust is a very important factor. You need to know that the person who you will be entrusting your business with is trustworthy and dependable. It would be a wise decision to do background checks before delegating important and data-sensitive facets of your business. As an added security measure, you might also want to draw up non-disclosure agreements at the onset of your contract so that you would be covered legally.

Televenta y objetivos estratégicos

2010-12-10T12:41:00.008-03:00

Hace algunos días surgió esta cuestión en una conversación con un cliente: la televenta es un proceso táctico o estratégico?

Muchas veces, la venta telefónica es un proceso fuertemente orientado al cierre, cuyo objetivo, no menor, es la conversión de un no-cliente en un cliente y la venta de un nuevo servicio o actualización a un cliente actual de la empresa. Se podría decir que es un proceso táctico orientado al cumplimiento de un objetivo estratégico central que es la supervivencia de la empresa. En algunos casos se busca como adicional a este proceso, y también en cierto plan estratégico, la obtención de referidos a quienes efectuar nuestra propuesta, pero no mucho más.

Mirando desde otra perspectiva, la televenta, como importante punto de contacto con los clientes actuales y potenciales, debería también ayudar a consolidar otros objetivos estratégicos que reforzarán en el tiempo, no solo la supervivencia de la empresa, sino también su crecimiento y sustentabilidad.

En un plan más estratégico, el proceso de venta debería apuntar además a:

- crear una relación de respeto y confianza sólida entre el cliente potencial, y el vendedor (la voz de la marca frente al primero), siempre teniendo en cuenta las limitaciones del contacto telefónico.

- debería establecer nuestra condición de expertos en el área, es decir nuestra capacidad de detectar problemas concretos y asesorar al prospecto sobre la forma en la que nuestro producto o servicio le ayudaría a solucionarlo, o no.

- establecer un criterio de compra, que nos permita aislar en el corto y mediano plazo las ofertas de la competencia.

- todos estos factores además, deben lograr que nuestro cliente actual y potencial nos refiera frente a familiares, amigos, colegas y contactos sociales, para influenciar nuevas decisiones, ofrecer nuevos productos y servicios, o ser referentes para futuras consultas por inquietudes o nuevas necesidades.

Qué opinan? Cuáles serían los pasos necesarios para transformar una operación de televenta táctica en estratégica?

Monitorizar para asegurar la calidad en el contact center

2010-11-30T18:38:00.005-03:00

En el foro oficial de COPC de linkedin se produjo un interesante debate a partir de la siguiente pregunta: cuántos monitoreos de transacciones recibe un representante de atención al cliente CSR en tu call center?

En términos generales las respuestas se enfocaron en varias cuestiones:

-la evaluación de calidad a nivel agente y/o del proceso

-la fijación del tamaño de muestra en forma aparentemente arbitraria, fijando una cantidad establecida, o de acuerdo al nivel de confianza y error muestral (métodos estadísticos)

-el tratamiento de los agentes que no cumplen los niveles standard de performance.

A pesar de lo concreto de la pregunta, y las respuestas muy especificas recibidas, que iban desde 1 monitoreo por semana a 12 por mes por agente, en función de la performance histórica o de la antiguedad del agente en el puesto, en varias oportunidades se planteó el problema desde una perspectiva más amplia que incluyó aspectos fundamentales como:

- objetivos de la acción de monitoreo (detectar errores críticos?, verificar niveles de entrenamiento?, analizar comportamiento frente a clientes y usuarios?)

- tecnología de monitorización disponible en el contact center (sólo audio; audio y pantalla; audio pantalla y mouse; speech analytics; otros)

- asignación de tareas (quién monitorea; quien da feedback; quién se enfoca en los procesos; quién se enfoca en los agentes)

- recursos necesarios para cumplir con el plan de monitorización y feedback

- la importancia de la calibración

Personalmente coincido con esta visión global para responder esta pregunta, y con la posición de que la cantidad de monitoreos debe ser calculada a nivel de proceso, en función del máximo error muestral que queremos obtener en nuestra medición, para luego repartir esa cantidad de monitoreos entre la cantidad de agentes, siempre priorizando a los nuevos, y los de performance histórica más baja del grupo.

La monitorización de los agentes individualmente nos sirve para detectar fallos críticos de ese agente en particular y para determinar acciones correctivas pero no para inferir el estado de situación de la plataforma con respecto a un determinado proceso mediante un indicador.

Por otro lado, aprovecho para hacer hincapié en que al final del camino, de nada sirven complejos procesos de monitorización, con decenas de análisis mensuales por agente si esto no se refleja en que nuestros clientes estén realmente satisfechos con nuestro servicio.

Para establecer la cantidad de monitoreos necesarios para vuestra plataforma, pueden usar esta Calculadora de tamaño de muestra, siempre teniendo presente la importancia del Error Muestral.

Como siempre, me gustaría conocer vuestra opinión, consejos recomendaciones y anécdotas sobre este tema.

Cuántos agentes puede supervisar efectivamente un Supervisor?

2010-11-15T18:19:00.003-03:00

Si definiéramos un universo ideal en el que la gente sabe exactamente que hacer en cada momento, los planes siempre resultan como estaban pensados, los clientes están completamente satisfechos, no tienen dudas y no tienen nada que reclamar, en realidad estaríamos hablando de un universo mecánico en el que posiblemente no exista el azar y tampoco haya emociones, ni metas, ni desafíos, ni libertad para elegir. Sería un universo en el que no habría lugar para las personas.

Por suerte, ese mundo mecánico no existe, o por lo menos nosotros no formamos parte de él. En nuestra realidad en general las cosas no funcionan de la forma "ideal". La interacción genera fricción y naturalmente existen miles de matices que modifican nuestras percepciones.

Luego de este breve discurrir filosófico, les cuento que este post forma parte de la serie de artículos que tratan cuestiones relacionadas con el dimensionamiento del call center , por lo que además de los factores mencionados en los párrafos anteriores, otras cuestiones como los costes de operación, los costes de la "no calidad" y finalmente los objetivos de ventas, rentabilidad y satisfacción de clientes, ponen sobre la mesa la necesidad de determinar cuál es la cantidad de agentes que puede gestionar efectivamente un supervisor, coordinador o team leader manteniendo el equilibrio entre todas las variables mencionadas anteriormente.

En la industria del contacto, existe un saber convencional que dice que el ratio de agentes por supervisores/coordinadores/team leaders debe ser de entre 12 agentes por supervisor (12:1), hasta 15 agentes a 1 supervisor (15:1), sin embargo dependiendo de la actividad del contact center y en particular de las tareas a realizar por parte de cada supervisor ese ratio puede pasar de 5:1, para centros especializados, como el caso de los centros de soporte técnico, hasta ratios de 20 a 1 o 25:1, en plataformas de captura de pedidos, en los que los procesos y la información son suficientemente estáticos como para no requerir su intervención constante.

Por otro lado, en los últimos años, han existido voces de expertos que impulsaron la idea de que las nuevas corrientes del gerenciamiento, entre ellas el empowerment, iban a ayudar a que la necesidad de contar con niveles intermedios fuera cada vez menor. Sin embargo, los cada vez mayores requerimientos de las operaciones de contact center están llevando estos ratios a acercarse a niveles medios de entre 10 agentes a 1 supervisor a 12 agentes cada 1.

A modo de ejemplo, consideremos un centro en el que cada agente reciba en su turno una media de 150 contactos, de los que un 10% sean reclamaciones, y que los agentes estén preparados o autorizados para resolver aproximadamente el 90% de las consultas, y un 50% de las reclamaciones y el resto deba ser procesado por la supervisión en tiempo real.

Este cálculo muy simplificado nos muestra que caen en las manos del supervisor 21 transacciones por cada agente, lo que llevado a una media de 12 agentes significaría 252 transacciones diarias, sin considerar la presión adicional de la simultaneidad con otras actividades.

Si cada transacción demandara solo 1 minuto de la atención del supervisor, nada más y nada menos que casi 4 horas y media de su día se consumirían en estos menesteres. Si además, hubiera que realizar otras tareas administrativas como verificar que los agentes estén al corriente de las novedades, controlar la asistencia, confeccionar reportes y otras cuestiones de gestión interna, lo que seguramente sufrirá será el trabajo con los agentes sobre cuestiones de motivación, entrenamiento, detección de oportunidades de mejora e implementación de acciones de mejora.

Por último, además de dejar planteada para debate la pregunta que da título a este post, me pregunto lo siguiente: Qué impacto tendrá en esta relación la incorporación de las redes sociales en la gestión y en la operación? Cómo aplican estos principios a la supervisión de teletrabajadores?

Dimensionamiento del call center: es posible alinear la demanda y los recursos?

2010-11-11T23:03:00.007-03:00

El objetivo central del proceso de dimensionamiento de un contact center, es lograr alinear la demanda futura estimada durante el proceso de pronóstico o forecasting, ya sean llamadas, emails, faxes u algún otro tipo de transacción con los recursos necesarios que permitan cumplir objetivos ya sea planteados a nivel empresa como a nivel de la plataforma de contact center en particular.

En un post anterior, revisamos algunas particularidades del dimensionamiento de plataformas telefónicas dedicadas o compartiendo agentes para varios servicios , y alguna táctica para dimensionar backups en función del ausentismo standard.

Los objetivos pueden ser: lograr la máxima satisfacción de los usuarios en todos los puntos de contacto con la empresa, lograr niveles de facturación o ventas determinados, lograr metas de rentabilidad, cumplir niveles de servicio exigidos al menor coste operativo, brindar un servicio de atención al menor coste posible, etc.

En general estas metas u objetivos van a condicionar el proceso de dimensionamiento, pero no van a ser los únicos. Durante este proceso, aparecerán un conjunto de reglas, restricciones o normas, algunas con fundamento legal, otras sostenidas por los usos y las costumbres, y algunas otras que permanecen como reglas porque nunca fueron revisadas y cuestionadas por el management de la plataforma.

Entre estas reglas podemos mencionar:

- duración máxima y mínima de los turnos de trabajo de los agentes

- cantidad máxima y mínima de días de trabajo por semana de los agentes

- flexibilidad para modificar horarios de ingreso y salida y días de trabajo del personal

- normativa sobre tiempos de descanso, comidas y refrigerios por turno o por hora de trabajo

- cantidad de tiempo extra que puede trabajar una persona por día

- forma de alocar esos tiempos de descanso, comidas y refrigerios: fraccionados, en bloque, etc

- horarios de comienzo o finalización de los turnos de trabajo

- trabajo durante el fin de semana

- rotación de turnos

- posibilidad de particionar o no los turnos de trabajo

Es importante revisar frecuentemente las reglas o restricciones que afectan el proceso de dimensionamiento, documentarlas y revisar cuales pueden ser adaptadas o modificadas, siempre considerando los aspectos que puedan afectar la salud y seguridad del personal, con el objeto de lograr reducir la brecha entre la curva de la demanda y la curva de alocación de recursos.

Para profundizar sobre esta cuestión, en el libro Call Center Forecasting and scheduling, Brad Cleveland enumera 26 tácticas para mejorar aún más el proceso de alineación de la demanda con la cantidad de recursos que mínimicen el coste total de operación.

Cuáles son los problemas principales que enfrentas en el dimensionamiento de tu contact center? Qué métodos te dan los mejores resultados para alinear los recursos humanos disponibles con la demanda? Qué otras reglas, normas y restricciones afectan tu proceso de dimensionamiento?

Tomar decisiones: Vitor Albuerne comparte su experiencia

2010-11-03T17:51:00.006-03:00

En esta oportunidad, Vitor Albuerne, gerente de televenta en Grupo Konecta y editor de ContactcentersPress, uno de los más importantes blogs en español que trata sobre todos los temas relacionados con la industria del Contact Center, y fundamentalmente un amigo de la casa, nos responde 6 preguntas sobre el proceso de tomar decisiones.

Para saber más de Vitor, además de seguir su blog , los invito a visitar su perfil en Linkedin , y a seguirlo en twitter (@vitoralbuerne).

Cuáles son las principales decisiones que debes tomar como Gerente de Televenta?

Vitor: No podría hablar propiamente de decisiones individuales, los servicios de televenta son muy heterogéneos y están implicados sus respectivos responsables y los clientes finales a los que damos servicio. Me gusta más verlo como una figura de consultor, en la que ayudo a los demás a tomar las mejores decisiones para hacer crecer y mejorar sus campañas.

Utilizas algún proceso, método o herramienta antes de tomar decisiones sobre cuestiones complejas?

Vitor: La cuestiones complejas no se pueden abordar con decisiones improvisadas o basadas en modelos anteriores. Utilizo un proceso de análisis en el que tengo en cuenta las personas, los procesos y la tecnología. Conocer en profundidad el servicio ayuda a fijarse objetivos claros para todos los implicados en el cambio.

Qué haces para evitar caer en la toma de decisiones fáciles, rápidas y no informadas?

Vitor: Busco la adhesión de las personas con las que trabajo, explicando claramente que espero de ellas y cuáles serán mis funciones. La comunicación es esencial para evitar una toma de decisiones equivocadas.

Qué tipo de decisiones no te gusta tomar?

Vitor: Las más duras son aquellas relacionadas con las personas, cuando de una decisión depende el futuro profesional de los demás. Sin embargo hay que estar preparado para ello, asumirlas como parte fundamental de un puesto de responsablidad, porque solo de esta forma serán decisiones razonadas.

Cuál es o fue la decisión más difícil que has tenido que tomar en tu vida profesional?

Vitor: He convivido muy a menudo con esta decisión, se produce cuando tienes que desvincular a una persona de tu equipo. En estos casos hay que ser consciente de la influencia que tendrá en esa persona pero también la incidencia que tendrá en el futuro de un departamento si esa persona continúa.

Te gustaría hacer algunas sugerencias o recomendaciones para las personas que algún día deban tomar decisiones que puedan afectar la/vida de otros?

Vitor: Más que sugerencias o recomendaciones les diría que se hiciesen estas tres preguntas:

¿La decisión esta tomada de forma objetiva y no influyen otro tipo de valoraciones?

¿Has pensado en la forma de comunicar esa decisión a las personas afectadas?

¿Qué sucedería si optas por no actuar y dejar que todo siga como hasta ahora?

Las repuestas pueden ser un buen apoyo para decidir más fácilmente.

Muchas Gracias Vitor por tener la amabilidad de participar y compartir tu experiencia con nosotros.

Estimado lector: Si quieres compartir tu experiencia con nosotros, no dudes en escribirnos.

Televenta: un equipo ganador, 4 fases para mejorar resultados.

2010-11-01T12:46:00.005-03:00

FASE 4 - Despliegue e implementación

En este post describo brevemente esta última fase, que a diferencia de las demás, no tiene una duración marcada por el inicio o final de alguna otra parte del proceso.

Esta fase se realiza en forma iterativa y continua y es la que nos debería permitir no sólo no volver a caer en una situación no controlada de malos resultados, sino que tiene que ser el motor de nuestro tren de mejora continua, en donde cada estación será un nuevo conjunto de objetivos y metas de crecimiento.

A partir de este momento, empieza la fase de despliegue sistemático en toda la plataforma de:

las mejores prácticas detectadas
la realización de workshops grupales y "hot seats" para corregir, diseñar y sistematizar la aplicación de cada una de las argumentaciones, técnicas establecidas, etc.
resolver las cuestiones y requerimientos individuales y grupales pendientes
la profundización en el análisis de información estadística
la profundización en el análisis cualitativo de las escuchas para seguir realimentando el sistema.
mejoras y actualizaciones de los planes de formación
seguimiento y revisión de los indicadores clave de performance general e individual
seguimiento y revisión de los indicadores clave de performance de las bases de datos y del mix de ventas
seguimiento y revisión de los indicadores clave de infraestructura y equipamiento (tiempo medio entre fallas, índice de roturas, etc)
seguimiento y revisión de los indicadores clave de contexto (market share; situación del mercado; etc).
revisiones y adaptaciones sistemáticas de los objetivos y los planes de incentivos
reuniones semanales de coordinadores con sus grupos y diarias con sus televendedores
reuniones semanales de seguimiento de niveles de jefatura o gerencia con coordinadores para análisis y revisión del estado de la plataforma
separación de los televendedores que no cumplen los requerimientos de perfil y habilidades básicas para la función, y consecuentemente los objetivos propuestos.

Si hasta ahora no has visto los demás posts de la serie, puedes hacer click en cada uno de los enlaces siguientes: la problemática general , FASE 1 , FASE 2 y FASE 3 .

Quieres contar cuál es tu método de trabajo para revertir malos resultados? Qué otro aspecto que te parezca importante te gustaría agregar?

Televenta: empezar a sembrar, tercera fase para revertir malos resultados

2010-10-28T12:41:00.006-03:00

FASE 3: comunicar hallazgos, plantear metas y establecer compromisos

En este cuarto post de la serie Televenta: 4 fases para diagnosticar y revertir malos resultados

Para llegar a esta fase tuvimos que trabajar para obtener una visión bastante amplia sobre la situación general , y de cada persona de la plataforma. A partir de ahora tenemos que empezar a actuar, pero sin perder la oportunidad de seguir recolectando información y seguir aprendiendo.

En esta fase vamos a comenzar a sembrar, iniciando la ronda de reuniones individuales o en pequeños grupos, en forma directa con los televendedores, ya sea con o sin participación de los niveles intermedios.

El objetivo de estas reuniones es

- transmitir las evidencias y hallazgos de la fase anterior, fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.

- continuar intentando desentrañar la existencia de cuestiones no resueltas a nivel personal e individual que puedan afectar la productividad personal

- detectar falencias en la formación o aprendizaje o de selección y reclutamiento.

y fundamentalmente

- seguir aprendiendo de los que mejor hacen las cosas, recopilando información de las mejores prácticas

- establecer nuevos objetivos parciales de recuperación a nivel individual

- proponer formas alternativas de hacer las cosas, incentivar el coraje para probar cosas nuevas

- dejar claro que los errores son parte inherente de esta fase y que sin ellos no hay aprendizaje.

- acordar compromisos de mejora e involucramiento,

- detectar a los que no quieren subir al tren.

Existen muchas formas de encarar estas reuniones, pero una interesante consiste en convocar a las mismas a Top Performers y a televendedores con malos resultados juntos, para que llegado el momento de proponer soluciones sean los primeros quienes vendan sus mejores prácticas a sus compañeros.

De alguna manera, en esta fase hacemos el lanzamiento de acciones globales e individuales. Y esto se plantea así, porque además de las debilidades generales que están afectando a los resultados, hay que tener siempre presente que cada televendedor, cada líder y supervisor tienen su propio estilo y sus propias debilidades y fortalezas, por lo que transmitir un mensaje único para todos en una sala de conferencias posiblemente no logre el efecto buscado.

En esta fase es necesario personalizar el mensaje. Además, esta mecánica tiene como colateral, la posibilidad de probar variantes de un mismo concepto y evaluar resultados y respuestas en paralelo.

En el próximo post, hablamos de la última fase: el despliegue e implementación general de los cambios.

Televenta, observar el árbol, 2da fase para revertir malos resultados

2010-10-25T11:53:00.008-03:00

FASE 2 - Situación Individual

Ahora que ya hemos observado bastante el bosque, ha llegado el momento de empezar a observar cada árbol.

En dos posts anteriores planteamos la problemática general y por dónde o cómo empezar el proceso que nos tiene que ayudar a encontrar el camino de los buenos resultados.

Cuando hayamos avanzado suficientemente en las actividades de la primera fase, de revisión de la situación general, se puede comenzar la revisión de los siguientes aspectos:

- ratios de conversión (ventas sobre contactos) y productividad (SPH y contactos/hora) de todos y cada uno de los televendedores

- monitorizar grabaciones de conversaciones vendedores representativos de distintos rangos de efectividad y productividad para determinar:

capacidad de argumentación
estilos de relacionamiento aplicados
profundidad en la calificación
preparación del cierre

-revisar los métodos de trabajo a nivel individual tanto de los vendedores exitosos como de los promedio y los de baja performance, observando:

la existencia o no de procedimientos desplegados a lo ancho de la plataforma
si los televendedores generan leads mediante la solicitud de referidos a clientes y prospectos
si tienen listas de contactos personales a la que realizan llamadas de seguimiento, y qué información han obtenido de esos contactos y cómo la gestionan (CRM).

- evaluar la motivación individual.

Como resultado de esta revisión, debemos obtener a nivel general un panorama sobre el estado de formación de los televendedores, la efectividad del argumentario o guión de ventas, las técnicas utilizadas, el conocimiento y el apego o no de los vendedores a los procedimientos.

A nivel individual tenemos que obtener una visión aún más clara de algunas de las razones del éxito o fracaso de cada televendedor, más allá de lo que indiquen sus métricas.

Quieres conocer la siguiente fase?