In der aktuellen Presse können wir durch den viel diskutierten Abgang von Herrn Hurd bei HP eine solche Makrtbewertung erleben.  Allein  die Nachricht über die Trennung von Hurd und HP hat das Unternehmen eine Marktkapitalisierung von  deutlich mehr als 10 Milliarden Dollar gekostet. Auch könnte man die deutliche Verbesserung der Marktkapitalisierung während der Amtszeit von Hurd anführen, die sich auch in einem entsprechenden Rahmen bewegt, wofür man Ihm noch kurz vor der Trennung einen 3 Jahres-Vertrag über  100 Millionen Dollar angeboten hatte.

Ein vielleicht noch besseres Indiz ist aus der Marktreaktion abzulesen, als Larry Ellison, Inhaber und CEO von Oracle, ankündigte Hurd als Co-CEO einzustellen. Der Kurs von Oracle schnellte um 5,76% hoch. Das entsprecht einer Erhöhung der Marktkapetalisierung von rund 7 Milliarden Dollar.

Kann ein Einzelner so wertvoll für die Unternehmensspitze sein? Gerade im System der amerikanischen Unternehmsführung muß man das wohl mit Ja beantworten. Der Chief Executive Officer ist in den USA häufig auch Chairman (ähnlich dem Aufsichtsratsvorsitzenden). Er ist mit voller Entscheidungsgewalt, auch über seine Vorstandskollegen hinweg, ausgestattet. Damit haben seine strategischen Entscheidungen und Handlungen auch deutlich stärker an das Inidividuum gebundenen Charakter.

Das Pendel kann aber auch immer in die andere Richtung ausschlagen. Gerade die Causa HP ist hier ein Paradebeispiel. Die Vorgängerin von Herrn Hurd war Frau Fiorina. In Ihrer Amtszeit wurde der Unternehmenswert halbiert. Reduziert man also die Bestimmung nach Wert des CEOs auf die Marktkapitalisierung, so hatte Frau Fiorina, derzeitig Senatskandidatin für die Republikaner, einen negativen Wert für das Unternehmen. Trotzdem war dieser negative Wert dem Unternehmen noch ein Abschiedsentgeld von 20 Millionen Dollar wert, bei Hurd waren es dann nur noch 12 Millionen.

Im deutschen Aktienrecht gibt es diese allumfassende Macht des Vorstandsvorsitzenden nicht. Hier ist der Kontrolleinfluß sowohl des Vorstandskollegiums, als auch durch den Aufsichtsrat deutlich höher. Das verhindert auf der einen Seite eine so immensen Einfluß des Vorstandsvorsitzenden, das ber in beide Richtungen.

Spricht man also über den Wert des Unternehmenslenkers kommt neben der Fähigkeit der Person zumindest noch das rechtlich zugrunde liegende System und die Unternehmsstruktur bei der Bewertung hinzu.

Um in solchen Märkten trotzdem einen Marktzugang sicherzustellen und nach und nach auch Marktanteil aufzubauen, bedarf es anderer Strategien, als derer sich die Großen der Branche bedienen. Hier sind 4 Strategien, mit denen man einen leichteren Marktzugang erreichen kann:

1. Attackieren Nicht-Konsumenten: Versuchen Sie sich auf die Konsumenten zu konzentrieren, die von den Großen Ihrer Branche links-liegengelassen werden. Meist sind das Kunden die nicht die finanziellen Ressourcen oder noch fehlende Skills haben. Hier können Sie  sich schnell eine Nische aufbauen und über das Bestandskundenset dann weitere Kundenkreise deutlich einfacher akquirieren und so nach und nach auch Ihren Bekanntheitsgrad erhöhen.

2. Leistungsschwache Hürden gezielt eingesetzt: Bieten Sie leistungsschwächere Versionen kostengünstig als Einstieg an. Gerade bei Software-Lösungen bietet sich sogar an kostenfreie Versionen als Appetizer zu vertreiben um die Einstiegshürden so gering wie möglich zu halten. Je intensiver Ihre Produkte Veränderungen beim Kunden initiieren, desto wichtiger wird es die Einstiegshürden so gering wie möglich zu halten.

3.  Verharmlosen Sie Ihr Produkt: Machen Sie Ihre Produkte narrensicher. Zumindest Ihr Einstiegsprodukt sollte kinderleicht bedienbar sein. Selbst bei komplexen Produkten, sollten Sie eine kinderleichte Einstiegsversion bieten. Selbst dann, wenn Ihr Kunde eine größere Version braucht, macht es Sinn, beim ersten Kennenlernen nicht die beste und komplexeste Lösung, sondern die für den Nutzer am leichtesten zu adaptierende Version zu zeigen.

4. Schleusen Sie sich ein und übernehmen Sie von innen heraus: Häufig macht es Sinn, das eigentliche Produkt grundsätzlich gratis zu vertreiben. Ziel ist dabei, daß das Produkt implementiert und fester Bestandteil der Kundennutzung wird. Über die notwendigen Services, Updates oder Zusatzstoffe die für den Betrieb benötigt werden, kann dann der eigentliche Profit erwirtschaftet werden.

Letztlich geht es darum, daß man etwas Anderes Anders macht. Es reicht meist nicht, nur ein besseres Produkt zu haben, man muß dieses Produkt auf NEUE Art und Weise in den Markt zu bringen. Gerade dazu sind die o.g. Ideen gut geeignet, da Sie Hürden für den Konsumenten abbauen.

Während BP Chef  Tony Hayward bei der Anhörung im US Congress sich wie folgt äußerte:

„Ich betreibe hier keine Hinhaltetaktik. Ich war einfach nicht in den Entscheidungsprozeß eingebunden.“"Das war eine Entscheidung, in die ich nicht eingebunden war.“"Ich kann unmöglich wissen, auf welcher Basis die Entscheidung letztlich getroffen wurde.“

zeigt sich nach und nach ein anderes Bild.

Aber von vorn. Im Oktober 2007 übernahm Hayward die Geschäftsführung der BP mit der Ankündigung einer großen Reorganisation. Ziel dieser Reorganisation war „Verbesserung der Effizienz durch die Vereinfachung der Unternehmensstruktur“ – mit dem Fokus einer „flachen“ Organisation. In dem Zusammenhang bestätigte Hayward, daß er besonderen Fokus daruf lege, Hierarchyebene herauszunehmen, um 4 ‘unnütze’ Managementschichten mit unnötiger Managementkomplexität herauszunehmen.

Die Frage die jetzt aufgeworfen wird ist letztlich, ob die Verschlankung von Organisationsstrukturen zur Steigerung der Profitabilität dazu führt, das Organisationen Ihre Qualitätsfahigkeit in dem Maße verlieren, dass schwerwiegende Folgen sogar den Bestand des Unternehmens gefährden können. Im Falle BPs gilt es auch bei der Beurteilung der Umwelt-Katastrophe festzustellen, ob die Umstrukturierung  und ein zu starker Fokus auf kurzfristigen Profit den fehlerhaften Betrieb der Bohrinsel begünstigt oder vielleicht sogar initial ausgelöst haben.

Um bei Unternehmensstrukturen herauszufinden, ob eine Verschlankung überhaupt Sinn macht, ist immer erst Transparenz im Sinne von unternehmensinternen Netzwerken von Nöten. Dem wurde bisher häufig aber nur geringe Beachtung geschenkt. Management-Layer werden in der Regel aus Sicht von Vorgesetzten und auf Organisations/Ablauf-Plänen festgehaltenen Berichtswegen entschieden. Dabei werden viel zu oft ‘graue’ Interdependenzen, also inoffizielle Netzwerke, unberücksichtigt gelassen. Gerade aber diese Netzwerke sind es, die Unternehmenskulturen und auch deren Entscheidungsprozesse nachhaltig beeinflussen und schlußendlich deren Qualität in der Entscheidung abbilden.

Gerade durch die zunehmende globale Vernetzung von Unternehmen miteinander, aber eben auch von unternehmensinternen Netzwerken, gewinnt der Bereich der nicht in klassischen Hierarchien abgebildete Teil von Netzwerken immer mehr an Bedeutung.

Wie kann man aber die Transparenz aufdecken. Hierbei drängen sich Web 2.0 Anwendungen geradzu auf. Über unternehmensinterne Netzwerk-Plattformen können analog zu XING, Facebook oder MySpace Netzwerke auch für das Unternehmen transparenter werden und über deren Analysen und Auswertungen viel schneller Hinweise auf sub-optimale Ausrichtungen erkannt werden, als das bei der rein hyrarchisch orientierten Analyse bisher erfolgt.

In der sich verändernden Struktur von Unternehmen, bspw. über Shared-Service Center, Matrix-Organisationssysteme, Netzwerk-Holdingstrukturen, wird es zunehmend schwieriger, über klassiche Entscheidungsfindungen und Organisationsmanagement zu steuern. Hier ist deutlicher Nachholbedarf, moderne Kommunikationstechnologien einzusetzen, um die Steuerung von unternehmensinternen bzw. auch Netzwerken im Rahmen der Supply Chain optimaler zu steuern.

Neben der Diskussion, wie Unternehmen auf die sich ändernden Marktbedingungen nachhaltig reagieren müssen, steckt in der Studie auch großer politischer Sprengstoff. Gerade in Europa und im Speziellen auch in Deutschland beruhen soziale Sicherungssysteme auf dem sogenannten Generationenvertrag.

Der Generationenvertrag bzw. der gesellschaftliche Konsens rührt aus der Zeit des deutschen Wirtschaftswunders. In den Jahren prosperierenden Wachstums war es leicht, einer geringen Anzahl an Rentnern Ihren Lebensstandard zu sichern, durch Zahlungen der aktiven Generation. Aufgrund demographischer Entwicklung, der sogenannten Alterung der Gesellschaft und einem sich verlangsamenden Wirtschaftswachstum, wie auch externe Effekte (bspw. Wiedervereinigung) kam dieser Konsens schon öfter in Diskussion. Die Frage die sich bei dieser Diskussion stellt, wie stark kann eine ältere Generation Ihre Versorgung einer jüngeren Generation aufbürden. In Zeiten von Wachstum, hoher Beschäftigung ist dies sicher problemlso möglich. In Zeiten von Krisen wirken diese Sicherungssysteme dann immer stärker belastend bei der versorgenden Bevölkerungsschicht.

Die neuerliche Studie weist aber auf eine Zukunft, die diesen Generationenvertrag für künftige Generationen gänzlich in Frage stellt. Dies aber wirkt aber doppelt belastend. Einerseits muß die heutige Generation, hochgebildet  und deutlich höher belastet in der Arbeitswelt, die alte Generation im Konsens mitfinanzieren, anderseits zeigen alle Anzeichen darauf, daß Ihnen dieser Luxus nicht mehr in gleichem Maße zu teil werden kann. Eine  Altersvorsorge auf breiter Ebene ist aufgrund  der wirtschaftlichen Situation einerseits und den Reichtum der alten Generation andererseits nicht möglich.

Politisch ist die Situation auch brisant. Einerseits stellen die Rentner eine der wichtigsten Wählergruppen, die sich keine Partei verärgern will und kann, andererseits werden künftige Rentner durch die zunehmend einsetzenden Kürzungen, die sich in Zukunft gar nicht vermeiden lassen und auch die beitragszahlende Bevölkerung immer unruhiger.

Es wäre wünschenswert, wenn wir eine sachlichere Analyse und Diskussion führen könnten und Veränderungen in diesem Umfeld einerseits nicht nutzen um soziale Standards zu reduzieren, andererseits aber auch Sicherungssysteme an Realitäten und auch zukünftigen Generationen ausrichten. Nicht die Alterssicherung oder das soziale Sicherungssystem als solches, sondern dessen Ausgestaltung gilt es sachlich diskutieren.

Es wäre für unser gesellschaftliches System katastrophal, wenn wir einen Kampf der Generationen einleiten bzw. Altersarmut als Lebenskonzept akzeptieren würden. Wir brauchen neue Ansätze, bei denen schon heutige Rentner mit in Lösungen für die Zukunft eingebunden werden. Der Politik aufgrund Ihrer Wählerinteresse traut man an dieser Stelle nicht allzu viel zu. Hier ist eine offenere und erhlichere Diskussion die auch die Interesse künftiger Generationen in den Fokus rückt und nicht nur von Interessengruppen getrieben wird von nöten.

Veränderung wird kommen, wir sollten sie aber gestalten und unsnicht den Umständen ergeben.

Auch und gerade Deutschland hat in der Vergangenheit dazu beigetragen, daß die Verschuldungsgrenzen  (Maastricht – Kriterien) nicht strikter in der EU gesetzt und durchgesetzt werden. Da überrascht es, daß von einem Versagen des Systems gesprochen und nach neuen Mechanismen gerufen wird. Ein System ist eben nur dann wirklich gut, wenn sich auch alle, unabhängig Ihrer Position, daran halten müssen.

Die Politik reagiert derzeit sehr empfindlich und lenkt die Schuld gerne auf die ‘bösen’ Spekulanten. Da wird dann gerne die Moral herangezogen wo Angela Merkel dann sümmiert “ Es ist perfide, dass zunächst die Banken die Weltwirtschaft in einen tiefen Abgrund gezogen haben und nun gegen die selbst verursachten Schulden der Staaten spekulieren“. Doch diese Argumentation lenkt von den Ursachen ab. Es ist das immense Staatsverschuldungsvolumen von 300 Mrd. Euro, daß die Krise auslöste und nicht die 6-7 Mrd. Euro Credit Default Swaps die am Markt als Versicherungen gegen Kreditausfall für Griechenland gehandelt werden.

Wenn Deutsche-Bank Primus Josef Ackermann in der ZDF Talk Show von Maybrit Illner offen über eines der Kernprobleme des Rettungspaketes und der Gesundung spricht, dann sind die Reaktionen der Politik nicht nur heftig, sondern offenbaren Erschreckendes.

In dem besagten Interview hatte Herr Ackermann  das ausgesprochen, was nicht nur der Markt, sondern auch die Öffentlichkeit längst vermutet bzw. weiß: „Ob Griechenland über die Zeit wirklich in der Lage ist, diese Leistungskraft aufzubringen, das wage ich zu bezweifeln.“

Die Reaktionen des deutschen Wirtschaftsministers Rainer Brüderle waren dann auch sehr deutlich und Herr Brüderle unterstrich nochmal, daß sich „Europa…mit diesem Schutzwall eine neue Chance“ gäbe. Er, wie auch Bundeskanzlerin Merkel äußerten sich dann auch sehr negativ über Ackermann’s Aussagen . Aber wirkt dieser Schutzwall wirklich? Kann das Rettungspaket wirken, wenn das Grundproblem der griechischen Krise nicht behoben wird?

Die Beschimpfung der Spekulanten offenbart letztlich nur die Einstellung der Politik über die Finanzwelt. Aber wer sich näher mit dem Thema beschäftigt, der wird auch feststellen, daß Spekulanten einzig Marktentwicklungen vorwegnehmen bzw. beschleunigen. Wenn nicht die übermäßige griechische Staatsverschuldung existieren würde, gäbe es auch die Reaktionen der Spekulanten nicht. Sicher sind im Derivate-Markt Verbesserungen in Richtung Transparenz der Marktteilnehmer und der Preise notwendig, um bewußte Preisvorteile durch wenige Marktteilnehmer künftig auszuschließen, aber grundsätzlich sind nicht die Derivate und deren Marktteilnehmer (Spekulanten) für die Krise verantwortlich.

Der ehemalige Deutsche Bank Chef Hilmar Kopper, ja bereits für kernige Aussagen seit dem Bauskandal rund um Jürgen Schneider beklannt, hat die Situation so formuliert: „Was die Lage noch verschlimmert, ist das dümmliche Gerede von Politikern. Die wissen doch gar nicht, was los ist.“

Ist dem wirklich so? Haben die Länder der Euro-Zone in der derzeitigen Situation eine andere Wahl? Das bedarf im rechten Licht bezweifelt werden. Wenn man als Euro-Zone in der jetzigen Situation nicht regide reagieren würde und der Makrt weiter in Richtung griechischer Staatsbankkrott eskalieren würde, wäre dann nicht ein europäischer Flächenbrand die Folge? Häufig wird zwar argumentiert, daß die vermeintlich kleine griechische Volkswirtschaft einen Domino Effekt nicht auslösen könnte, schon gar nicht bei den großen Volkswirtschaften. Das stimmt aber nur bedingt, denn nicht nur Griechenland hat in der Euro-Zone über seine Verhältnisse gelebt, auch wenn es dort am extremsten anmutet, auch andere Länder geraten bereits unter Druck und viele Kleine bringen auch die großen Volkswirtschaften zunehmend unter Druck. Die zweite Gefahr besteht auch in dem weiteren Ausbau und der schieren Existenz der EU. Dieses Risiko wollen und können die Staatschefs nicht ignorieren und in einer solchen Situation bleibt letztlich kaum ein anderer Schritt übrig.

Unter dieser Sicht sind zumindest teilweise die Reationen der Politik in Richtung Ackermann verständlich, da man mit dem Rettungspaket den Markt beruhigen will und dabei Wahrheiten den Kampf gegen den Makrt eher stören könnten. Andereseits ist es schon eine Verhöhnung von Markt und Wählerschaft, wenn man glaubt, daß die Ackermann’schen Äußerungen nicht zumindest ‘gefühlt’ beim Wähler und mit Sicherheit dem Markt bekannt waren.

Es wäre wünschenswert, wenn unsere Politiker sich in Finanzfragen nicht innovativen Produkten generell verschließen, gerade dann nicht, wenn Sie diese nicht immer ganz verstehen. Anstelle des Verdammens, sollte Politik lieber für Markttransparenz und transparenten Handel sorgen und nicht durch die Diskussion diese Finanz-Derivate weiter in die grauen Märkte zu treiben oder Innovation gar zu verbieten. Die derzeitige Diskussion schadet eher der wirtschaftlichen Entwicklung, denn sie uns positiv in Richtung Wachstum voran bringt.

Sie haben abgestimmt!

Die Koalition hat sich letztlich auf den Ministerpräsidenten von Niedersachsen Chrisian Wulff und  die Opposition für Herrn Gauck entschieden. Die letztliche Entscheidung bleibt nun abzuwarten.

Ihre Wahl für den/die geignete KandidatIn ware wie folgt ausgefallen:

Der isländische Vulkan, mit dem für uns kaum auszusprechenden Namen Eyjafjallajoküll, hat nicht nur den kompletten Reiseverkehr in Europa lahmgelegt. Lieferketten wurden komplett unterbrochen, Produktionsunternehmen hatten Beeinflussungen durch die fehlenden Just-In-Time Lieferungen usw.

Die Auswirkungen der immer stärker zusammenwachsenden Welt sind uns bereits am 9.11. durch den terroristischen Akt der Al  Qaida auf das World Trade Center vor Augen geführt worden. Der Luftraum wurde kurzfristig komplett abgeriegelt, die Einreise-Barrieren wurden nachhaltig erhöht, auch hier wurden Lieferketten beeinträchtigt und die Auswirkungen von 9/11 wirken noch heute bei Einfuhrbestimmungen und -kontrollen.

Wir werden auch weitere externe Schocks in Zukunft erleben. So können Pandemien, die H1N1 Grippewelle (Schweinegrippe) ist ja nochmal glimplich abgelaufen, nachhaltige beeinträchtigungen von Infrastrukturen auslösen, Erdbeben in zentralen Wirtschaftsräumen (Raum Tokio ist aufgrund der tektonischen Rahmenbedingungen stark gefährdet) oder andere Naturkatastrophen, terroristische Anschläge oder eben Vulkan-Asubrüche große Auswirkungen in der global integrierten Welt mit sich bringen.

Aus Sicht von Unternehmen stellt sich hier die Frage nach der Ausrichtung des Business Modells oder plakativer formuliert die Frage nach dem Plan B. Diese Frage nach dem Plan B wird zukünftig in der Unternehmensplanung eine zentralere Rolle spielen müssen, als das bisher der Fall ist.

So empfiehlt Harold L. Sirkin, Senior Partner bei Boston Consulting Group, folgenden vier Punkte-Plan:

1) Produktionsfirmen sollten Ihre vielfältigen Produktionsstandorte so aus richten, daß jeder Standort dazu in der Lage ist (bspw. durch kurzfristige Umrüstung) einen großen Teil der Firmen-Produktion durchführen zu können. Neben Gründen wie Kundennähe, lokale und regionale Produktanpassungen sollte auch die Möglichkeit bei der Planung von Supply-Chain Beeinträchtigungen durch externe Schocks Berücksichtigung in der Planung finden.

2) Hersteller und Einzelhändler sollten strategische Warenbestände Ihrer wichtigsten und rentabelsten Produkte aufbauen und zwar so, daß Sie bei Störung der Distributionskette nah am Kunden liegen.

3) Es sollten alternative Verteilungsnetze geplant und aufgebaut werden. Können beispielsweise wegen Beeinträchtigungen im Luftraum die Waren nicht per Luftfracht transportiert werden, welche Alternativen gibt es (bpsw. Schiffahrt) und wie müssen dann die Verteilungsrouten und Verteilungszentren dafür aussehen.

4) Definieren SIe im Unternehmen sogenannte internationale Störungssucher. Das sollten Mitarbeiter sein, die jederzeit in der Lage sind kurzfristig dahin zu gehen, wo Störungen auftreten und die in der Lage sind, Störungen zu beheben oder das Notfall-Management von Alternativen zu übernehmen. Dabei müssen diese Personen entsprechend auf Ihre möglichen Krisen-Einsätze vorbereitet sein.

Ergänzend ließe sich auch noch anfügen:

5) Bereiten Sie eine geeignete Kommunikationsstrategie vor. Dabei gilt es sowohl die interne Kommunikationsregeln für den Krisen-Fall festzulegen, wie auch die externen Strukturen sicherzustellen. Bspw. ist für die nachhaltige Kundenzufriedenheit im Kirsenfall die Erreichbarkeit von Service-Call-Centern, wie auch von Internet-Seiten, sei es über die eigene Firmenhomepage oder Dritt-Anbieter sicherzustellen, bzw. Flexibilitätskapazitäten sicherzustellen. Dazu gehören Modelle wie Cloud-Service, um gerade in besonderen Last-Situationen über externe Kapazitäten flexibel reagieren zu können.

Kann man als Unternehmen mit dem sogenannten Business Plan B auf externe Störungen flexibel reagieren stärkt man nicht nur die eigene Unternehmung in Hinblick auf weiter laufende Erträge und Sicherstellung von Produktion, man erhöht auch nachhaltig die Wettbewerbsposition sowohl was Marktanteil, als auch was Ertragssituation angeht.

Die global integrierte Welt fordert nicht nur integrierte globale Prozeß- und IT-Strukturen, sondern auch zunehmend die Vorbereitung auf das Unbekannte. Risiko-Management mit dem Hintergrund externer Schocks sollte Bestandteil des Business Plans bzw. des Business Modells werden.

Mit diesem Rettungspaket will man Griechenland vor dem Staatsbankrott retten und die Eskalation am Markt bezüglich der stetig steigenden Verteuerung der Kreditderivate und damit einhergehend steigenden Zinskosten des griechischen Staates entgegensteuern.

Die griechische Regierung hat ein Sparpaket von jährlich 30 Mrd.Einsparungen sicherstellen soll auf den Weg gebracht. Die Frage bleibt aber, ob ein so einschneidendes Sparket sich bei den existierenden sozialen Spannungen wirklich aufrecht erhalten läßt, insbes. wenn ein solches Rettungspaket Liquidität für ein krisengeschütteltes Land beschert. Kann unter solche sozialen Spannungen die EU politisch die wirtschaftlich notwendigen Sparziele durchsetzen?

Auch wird es spannend zu beobachten, ob der Makrt dem griechischen Staat aber auch der Euro-Zone zutraut, auf diese Weise die griechische Krise aus eigener Kraft zu lösen oder wird die Gefahr real, das weitere taumelnde Staaten nun auf Euro-Hilfsgelder hoffen.

Der deutsche Innenminister Schäuble hat es vor ein paar Tagen auf den Punkt gebracht. Es geht bei dieser Krise auch darum, ob die Staatengemeinschaft sich als Gemeinschaft gegen die Marktkräfte durchsetzen kann.

Das Rettungspaket war für die Staatengemeinschaft ein großen und schwerer Schritt, es bleibt in den nächsten Wochen abzuwarten wie einerseits Griechenland mit diesem Paket umgeht und wie der Markt damit umgeht.
Kann eine Staatengemeinschaft wirklich nachhaltig Marktkräfte außer Kraft setzen?

Stellen Sie sich folgende klischeehafte Situation im Büroalltag vor: Ein Mitarbeiter und eine Mitarbeiterin treffen in der Büroküche zusammen ein. Beide wollen Kaffeekochen. Selbstredend ist davon auszugehen, daß beide Mitarbeiter unabhängig vom Geschlecht in der Lage sind, die Kaffeemaschine zu bedienen.  Der Mann sagt der anwesenden Frau, er könne die Maschine nicht richtig bedienen, bei Ihm würde der Kaffee immer grauselig schmecken und sie, die Mitarbeiterin könne das doch viel besser. Um seine Inkompetenz zu untermauern beginnt der Mann nun sehr umständlich und ggf. auch falsch (zu wenig Wasse, zu viel Kaffee, falsche Öffnungen nutzend etc.) die Kaffeemaschine zu bedienen. In den meisten Fällen werden Sie nach kurzer Zeit erleben, daß die Mitarbeiterin helfend eingreift und nun das Kaffekochen übernimmt.

Warum übernimmt die Mitarbeiterin das Kaffeekochen? Ganz klar, weil Sie genießbaren Kaffee möchte, ggf.  selbst nur wenig Zeit für die Kaffeepause hat usw. Aber was ist denn wirklich passiert? Der Mann hat durch bewußt demonstrierte Inkompetenz die Frau dazu gebracht, eine Aufgabe für Ihn zu übernehmen, ohne das zu delegieren. Er hat aber zudem noch eine Form von Nachhaltigkeit in die Aufgabenverteilung reingebracht. Denn künftig wird er immer wieder auf seine demonstrierte Inkompetenz verweisen und die Aufgabe so dauerhaft auf die Frau delegieren.

Glauben Sie nun nicht, daß das etwas mit Geschlecht zu tun hat. Sie lägen damit völlig falsch. Frauen nutzen diese Form der Aufgaben-Delegation bspw. häufig bei Aufgaben rund um den PKW. Glauben Sie wirklich, eine Frau wäre intellektuell nicht in der Lage einen PWK korrekt zu betanken, aber ist gleichzeitig in der Lage ein Physik-Studium mit Auszeichnung zu bestehen. Selbstredend ist jeder zu fast jeder Tätigkeit des Alltags fähig, unabhängig des Geschlechts.

Im Alltag nutzen wir häufig geschlechts- bzw. gruppenspezifische Vorurteile, die wir meist unbewußt nutzen, um ein Ziel zu erreichen. Je bewußter wir uns über die Möglichkeiten sind, Vorurteile oder Situationen nutzbar machen zu können, in dem wir Inkompetenz als strategisches Mittel nutzen um erfolgreicher zu sein, beitet sich ein viel nachhaltigeres Managementinstrumentarium, als uns das sonst zur Verfügung stände.

Der unschlagbare Vorteil der bewußt eingesetzten Inkompetenz und deren nachhaltigen Delegationsmöglichkeiten setzen uns viel besser in die Lage lästige Aufgaben zu delegieren und ohne das die Delegation überhaupt hinterfragt wird.

Man kann dem sicher entgenen, daß die demonstrierte Inkompetenz unter Umständen zu einem negativen Image führen kann, dessen negativer Einfluß viel höher ist, als der positive Delegationseffekt. Das ist vor allem dann der Fall, wenn man den grundlegenden Fehler begeht, Inkompetenz in den wichtigen individuellen Kernkompetenzen, den eigenen Wettbewerbsvorteilen, zu zeigen. Die Kunst liegt darin, strategisch Inkompetenz als Managementmittel immer dann einzusetzen, wenn es sich um für Ihr Image und Ihre Kernkompetenz irrelevanten Themenbereiche handelt.

Wir haben bisher darüber gesprochen, wie man die strategische Inkompetenz einsetzt. Wichtig ist an dieser Stelle auch die Frage nach dem Gegenmittel. Wie stellt man sicher, daß man nicht ‘Opfer’ der startegischen Inkompetenz? Der strategischen Inkompetenz treten Sie immer mit einem Coaching – Anspruch am besten entgegen. Um ins obige ‘Kaffee’-Beispiel zu gehen, die richtige Reaktion der Mitarbeiterin wäre in der Situation gewesen, wenn Sie dem Mann nicht die Arbeit abgenommen hätte, sondern entweder, wenn es die Zeit zuläßt, den Mann während des Kaffekochens zu coachen und Ihm die einzelnen Schritte zu erklären ohne diese selbst zu übernehmen oder aber notfalls auf den Kaffee zu verzichten und auf die knappe Zeit die man selbst het zu verweisen. Keinesfalls darf man in einer solchen Situation die Aufgabe aber in irgendeiner Form übernehmen.

Wie bei allen Management-Instrumenten gibt es kein allumfassendes Management – Tool. Es kommt viel mehr darauf an, möglichst viele Management-Techniken, eben auch strategische Inkompetenz, zu beherrschen und in der richtigen Situation gewinnbringend einzusetzen.

Zunächst stellte Greenpeace ein selbstgedrehtes Video auf You Tube ein. In diesem Video weist Greenpeace auf sehr radikale Weise daraufhin, daß zur Gewinnung von Palmöl in Indonesien Orang-Utans besonders gefärdet sind und daß laut Greenpeace Nestlé bei der Herstellung von Kit-Kat Schoko-Riegeln nicht auf Palmöl verzichtet.

Der Film wurde innerhalb kürzester Zeit von Bloggern und YouTube-Nutzern 1000-fach heruntergeladen und geshared. Nestlé veranlaßte YouTube daraufhin, das Video vom Netz zu nehmen – mit der Begründung der Markenrechtsverletzung. Aber in der Online-Welt war es schon viel zu spät. Längst war das Video im Netz so stark verbreitet und heruntergeladen, daß der Eingriff ins Netzgeschehen die Verbreitung nur noch weiter anheizte.

Die durch den Film und die Einflußnahme von Nestlé ausgelösten Reaktionen brachte besonders die Facebook Fan Site von Nestlé zu Tage. Die Reaktionen waren so heftig, daß Nestlé die Fan-Page abschaltete mit dem Kommentar, daß man erst wieder in eine sachliche Diskussion einsteigen würde, wenn sich die Emotionen gelegt hätten.

Greenpeace war derweil nicht untätig und stellte einen zweiten Film bei YouTube ein:

Aufgrund der Vorgeschichte verbreitete dieser Film sich entsprechend rasant und hielt die Diskussion am Laufen und erhöhte somit den Druck auf Nestlé.

Die Greenpeace Aktion war für die Umweltschützer ein großer Erfolg und hat deutlich gemacht, welche Kraft im Web 2.0 steckt. Diese Filme haben für mehr Aufmerksamkeit gesorgt, als alle bisherigen Aktionen, bei denen sich Greenpeace Aktiviste an einen Baum, ein Schiff oder sonstiges ankettet hat.

Es hat aber auch gezeigt,was passiert, wenn ein Unternehmen keine ganzheitliche Kommunikationsstrategie für das Web 2.0 hat. Wie viele andere Unternehmen auch, nutzt Nestlé das Web 2.0 zu Werbezwecken, hat aber scheinbar keine geplanten Reaktionsmuster implementiert, wie man auf eine solche Situation reagiert.

Die hektische Abschaltung der Internetseite und auch das Ignorieren von Konsumentenmeinungen ist in Zeiten von Blogs, Twitter, Facebook und YouTube, sicher das falscheReaktionsmuster.  In der Online-Community werden solche Versuche schnell durch besonders heftige Reaktionen abgestraft und wirken tendentiell als Reaktionsverstärker. Das Web 2.0 gibt dem Konsumenten ganz andere Meinungsäußerungsmöglichkeiten, als das bisher der Fall war. Der Fall Kit-Kat ist da nur ein Beispiel.

Unternehmen werden sich künftig intensiv damit beschäftigen müssen, wie man ein Krisenmanagement im Web 2.0 organisiert. Dabei sollte eines immer im Vordergrund stehen: Man muß die Online-Nutzer ernst nehmen. Sicher sind Online-Attacken von NGOs besonders schwierig zu behandeln, da hier häufig moralische Entrüstung zum Ausdruck kommt, aber gerade deshalb sind geplante Kommunikationsmuster von global agierenden Unternehmen wichtig.

Im Fall Nestlé wäre ein selbstkritischer, aber sachlicher Umgang mit dem ersten Video sicher erfolgreicher gewesen. Auch intelligente Gegenangriffe, die dokumentieren, daß man die Zielgruppe ernst nimmt, wären ein probates Mittel.

Was aber auch deutlich wird ist, wie sich die Macht der Konsumenten verschiebt und welche Gefahren für Unternehmen das Web 2.0 birgen (und dabei unabhängig, ob das Unternehmen das Web 2.0 selbst nutzt). Man darf die Gefahren nicht unterschätzen. Hier war es eine NGO, die eine Kampagne gestartet hat. Zu recht oder zu unrecht sei mal dahingestellt (denn die Kampagne zeigt auch, wie wenig sachliche Diskussion stattfindet). Die Gefahren liegen aber genauso in Mitbewerbern, die sich mittels solcher Strategien Vorteile verschaffen wollen, oder in enttäuschten Konsumenten, die Ihren Frust bekämpfen wollen. In jedem Fall ist es dringend angeraten, in jedem Unternehmen nicht nur eine Web-Werbestrategie, sondern eine gesamtheitliche Kommunikationsstrategie zu implementieren.