Участники интервью: Йоав Кутнер (Yoav Kuttner) — вице-президент и СТО Varien, а также менеджмент украинского офиса: Михаил Бессолов, Евгений Шевченко и Дмитрий Сорока.

Давайте поговорим о Magento. Расскажите, с чего все начиналось.

ЙК. В 2001 году мы начали с кастомизации веб-проектов для клиентов, — интранет-порталов, систем управления контентом (CMS), и чуть позже мы начали заниматься решениями в области электронной коммерции. Мы стали одной из самых известных компаний, предоставляющих услуги по проектированию и разработке интернет-магазинов на основе osCommerce («Open Source Commerce») — популярном движке интернет-магазина с открытым исходным кодом. И продолжали работать в этой области вплоть до момента окончательного перехода на Magento — до середины прошлого года. Даже после выпуска первой стабильной версии мы еще продолжали оказывать услуги консалтинга для наших «старых» клиентов.

Сколько людей было в компании в тот момент, когда вы занимались разработкой на osCommerce?

ЙК. Начинали с одного человека в 2001 году, я пришел в компанию через 3 года, и мы работали вместе – Рой [Рубин] и я. С этого момента мы начали набирать людей, через каждые несколько месяцев нас становилось уже вдвое больше.

Каким образом появился офис в Украине? Почему именно здесь?

ЙК. Мы получили письмо от одного разработчика из Украины, который хотел работать на нас удаленно. Это произошло через неделю после того, как мы решили, что больше не будем пробовать искать удаленных программистов, а сосредоточимся на поиске людей в Лос-Анджелесе (к тому времени у нас уже было 8 или 9 программистов в офисе). Однако он был очень настойчив, и мы решили дать ему тестовое задание, которое он хорошо сделал.

У всех программистов из Украины, с которыми мы познакомились, был отличный профессиональный уровень

После этого, он предложил найти еще нескольких разработчиков в Киеве. У всех программистов из Украины, с которыми мы познакомились, был отличный профессиональный уровень, и мы решили попробовать. Через месяц я прилетел в Киев, чтобы встретиться с разработчиками лично. Это было в ноябре 2006 года, который мы и считаем началом нашей деятельности в Украине.

В начале мы нашли маленький офис недалеко отсюда (действие происходит в офисе в БЦ Комод, на м. Левобережная) и это уже наш четвертый офис. Нам приходилось переезжать каждый раз в большие офисы в связи с постоянным ростом команды в Киеве.

У нас еще есть офис в Украине — в Днепропетровске, а также есть удаленные разработчики в Тернополе и Николаеве. Могу сказать, проработав более двух лет с украинскими разработчиками, что мы очень довольны как их профессиональным уровнем, так и личностными характеристиками, просто на уровне общения. Тем более, что в США очень трудно найти профессионалов в PHP.

Почему так сложилось? Разве у PHP низкая популярность?

ЙК. Нет, но как раз популярность играет здесь отрицательную роль — PHP легко изучить на начальном уровне, достаточном для того, чтобы программировать, нам же был нужен высокий уровень знаний, и Magento является хорошим примером высокоуровневого приложения на PHP. Мы очень рады, что нашли профессионалов в PHP здесь.

И много у вас осталось разработчиков в США?

ЙК. Нет, сейчас у нас всего 3 программиста в Лос-Анджелесе, так что Magento на 99,9% была разработана в Украине.

Magento написан с нуля, или он основан на OS Commerce?

Он не основан на OS Commerce, это наш собственный код, на который нас вдохновила система OS Commerce. Magento использует Zend Framework. Но сейчас 40-50% кода — наш. Весь код, кроме фреймворков типа Zend или Prototype.js написан только нами.

Кто был разработчиком первых версий Magento?

Я на протяжении многих лет обращал внимание нашего CEO на то, чтобы перестать использовать OS Commerce, с того времени, как мы начали разрабатывать под него, это было ужасно. Не было активной разработки этой системы, мы делали ответвления (forks), чтобы можно было создавать решения, которые работают, но все равно у нас было с ним много проблем. 2006-й год был удачным для компании, мы начали деятельность в Киеве.

Это была все еще деятельность по консультированию клиентов?

В начале 2007-го мы решили, что пришло время создавать свой продукт и начали переход от сервисной компании к продуктовой. Благодаря 2006-му году у нас было хорошое финансовое положение и у нас был хороший технический бекграунд благодаря Киеву. Чтобы создать такой продукт с такими амбициями мы знали, что нам нужны хорошие разработчики. Основная команда Magento состояла из одного разработчика в США и еще четырех-пяти в Украине. Конечно же проджект-менеджер был в Украине, большая часть реализации была сделана тут.

Сколько времени вам понадобилось для того, чтобы получить первого клиента на Magento?

В начале 2007-го мы решили начать проект, три человека были привлечены вначале для проработки идеи и планов по реализации, в мае 2007-го мы начали разрабатывать первую бета-версию, которая была выпущена в конце августа 2007-го. Первая стабильная версия была выпущена в марте 2008-го. В общем, для выпуска первой стабильной версии понадобилось порядка года.

А когда вы начали его продавать?

Это бесплатный Open source продукт.

ОК, но вы же должны как-то зарабатывать деньги. Продавали техподдержку?

Да, мы сначала мы продавали поддержку. Но это не очень хорошая модель для Open source.

Red Hat вроде бы на ней зарабатывет.

Red Hat еще продает лицензии, то есть там не только поддержка.

люди склонны покупать поддержку только тогда, когда они в ней нуждаются

Проблема с поддержкой в Open source в том, что люди склонны покупать поддержку только тогда, когда они в ней нуждаются. Они пользуются продуктом несколько месяцев, потом у них появляется проблема и они пытаются обращаться за поддержкой. Сложно построить и масштабировать бизнес на таком. Итак, поддержку мы пробовали в первый год. Это не работает на самом деле. Это не работает для многих Open source компаний.

Почему же вы поставили на первое место поддержку?

Потому что это выглядело многообещающим. Мы думали, что для людей, занимающихся электронной коммерцией — это критично-важное приложение. Но продукт оказался слишком хорошим, и люди были очень довольны. Они, конечно же, просили улучшений, но так как им бы пришлось платить за поддержку, они говорили: «ОК, мы можем смириться с этой проблемой, мы подождем пока». Честно говоря, есть много Open source проектов, чьи продукты слишком хороши, чтобы обращаться за поддержкой, продукт работают, люди, используя его, могут вести бизнес и вместо того, чтобы платить за поддержку предпочитают подождать пару месяцев, пока проблема и так будет решена в продукте.

ОК, продажа поддержки не работает. И что дальше?

Мы создали enterprise edition, основанную на Open source, а также community edition, которая включает некоторые новые модули, доступные только для пользователей enterprise edition в комплекте с поддержкой. Эта версия лицензируется на каждый сервер. Так работает MySQL AB, например.

Мы запустили это в мае 2009 и за первые три месяца подписали свыше 60 клиентов.

И во сколько клиенту обходится эта лицензия?

Цена составляет $8900 за каждый production сервер, в год. Плюс development лицензия стоит $2225. Клиенту нужна минимум одна production и development лицензия.

Ого!

Да, и с таким подходом ценность намного понятнее для покупателей: они получают больше функциональности, они получают roadmap, они получают поддержку (support), которая может быть улучшена до платиновой.

Сколько клиентов у вас было до того, как вы представили Enterprise edition?

У нас было более 1.1 миллионов скачиваний продукта и нам известно о 110 тыс. работающих доменов, на которых сейчас работает Magento. Мы провели опрос и выявили 35 тыс. магазинов, занимающихся бизнесом.

Так что, получается у вас еще большой потенциал по продажам Enterprise-лицензий.

Да, обычно показатель эффективности составляет 2-5% для Open source. И сейчас каждый день мы узнаем о 400-600 новых экземпляров.

Мне кажется, что не может быть так много магазинов в интернете.

Это один из самых быстрорастущих рынков в мире. США в этом лидируют, но Западная Европа не сильно отстает, Дальний Восток…

У вас есть партнерская программа с CRM-разработчиками, которые бы разрабатывали модели для Magento и продавали?

У нас есть Magento Connect, место для покупки-продажи расширений, где можно размещать как бесплатные, так и коммерческие расширения. Сейчас мы работаем над системой Magento Connect 2.0, которая позволит продавать расширения для Magento напрямую. Мы надеемся запустить ее к концу года. Сейчас коммерческие расширения размещаются не на сайте, размещается только ссылка, люди кликают ее и переходят на сайт расширения. Сейчас мы пытаемся перенести их в Magento Connect 2.0.

Это будет что-то типа Apple App Store?

Точно. У нас такая же идея: иметь одно централизованное место для расширений Magento с поддержкой по их подключению, обновления будут проходить через Magento Connect. Сейчас там уже больше 1000 расширений. Ну а мы будем получать процент со всех продаж.

Это все платные расширения или есть и бесплатные?

Там где-то 50/50. Но нам ясно виден будущий рынок коммерческих расширений, многие компании уже разрабатывают темы и расширения, увеличивающие функциональность Magento. Мы знаем несколько компаний, которые сейчас занимаются только разработкой расширений для Magento и кастомизацией Magento для клиентов.

А ваша компания разрабатывает какие-то расширения?

Мы разрабатываем ядро, но кроме того создаем и некоторые расширения, нас наняли некоторые партнеры, например, дляPayment Gateway, Checkout by Amazon. Таким образом есть расширения ядра (core extensions), community расширения и коммерческие расширения.

У вас есть объяснение, почему именно Magento стал таким успешным? Вы же занимались простым консалтингом, как тысячи других компаний на протяжении 6-7 лет, а потом вы начинаете делать продукт и он стал успешным за короткий промежуток времени. Как вам это удалось?

Прежде всего, это потому что у нас было имя в электронной коммерции. У нас был блог, у которого было 50 тыс. подписчиков, это был довольно большой блог для людей, занимающихся электронной коммерцией. Когда мы анонсировали Magento, еще до того как мы показали хотя бы строчку кода, у нас уже были последователи (followers) на сайте Magentocommunity, таким образом, buzz уже начался.

Вы анонсировали продукт еще до какого-то релиза?

Да, мы запустили сайт сообщества в мае, в то время как настоящая разработка началась позже. Очевидно была незанятая ниша в мире Open source e-commerce. Мы заполнили существующую пустоту. Еще одним фактором было сообщество, было много интереса от пользователей, интернет-мегазинов, e-commerce-сайтов. Если говорить о техническом уровне, мы выбрали Zend Framework для разработки Magento, это также вызвало много buzz-а. Когда мы приняли это решение, ZF был все еще бетой, но много людей начали за ним следить. И мы получили на сайте ZendFramework хорошое место рядом с компаниями типа IBM, Microsoft, много людей это увидело, и мы получили признание разработчиков, которые интересовались Magento.

Они просто следили, просто из любопытства сможете ли вы что­-то построить на основе Zend?

Да, мы доказали это, показав часть кода и Zend решил сделать case study Magento. У нас, вероятно, самое большое приложение, которое использует Zend Framework, потому у многих разработчиков есть интерес к нам, они хотят посмотреть что мы делаем. Когда выходит релиз, мы получаем большой отклик тысяч участников сообщества. Сейчас у нас хороший продукт, он продолжает вызывать интерес и способен удовлетворять нужды людей.

У вас есть конкуренты, которые увидели эту же нишу что и вы?

У нас есть несколько конкурентов, некоторые из них даже не Open source. Одна компания из Германии перешла с закрытого кода на открытый, так как ее клиенты уходили к нам. Были другие решения, выпущены в одно время с нашим, но наш продукт получился наиболее интересным. Мы обогнали OS Commerce через несколько месяцев — по трафику, количеству поисковых запросов и стали лидирующим Open source проектом.

Вы считаете, что использование Open source модели было критичным для успеха? Ведь можно просто продавать код в zip, например.

На 100%. Быть Open source значит быть прозрачным для сообщества, показывать людям, что мы делаем, как мы делаем, потом давать код с возможностью изменять его — это основные факторы успеха Magento. И, я считаю, много компаний кроме нашей будут использовать такую модель. Есть успешные проекты типа Red Hat и MySQL.

Понятно, спасибо. Давайте теперь поговорим про украинский офис. Сколько у вас человек?

В Украине всего больше 50, в основном большинство здесь, в Киеве, есть в Днепропетровске офис, и несколько человек, работающих удаленно в Николаеве и Тернополе.

Это практически все разработчики?

У нас полный цикл разработки, проджект-менеджеры, HTML-дизайнеры, тестировщики — все здесь есть.

Компанией владеют только американцы или же какая-то доля есть у украинских разработчиков? Иными словами, есть ли какие-то схеми мотивациии, помимо просто зарплаты.

Владеют компанией только американцы. Наша мотивация — зарплата.

Как у вас вообще происходит планирование и релизы, выбираются приоритеты?

Не вся компания занимается исключительно разработкой системы Magento. В компании есть несколько отделов по направлениям, у нас есть отдел core, то есть это фактически те люди, которые занимаются разработкой системы Magento, выпуском новых версий Community edition и Enterprise edition. Есть еще отдел professional services, который занимается работой с крупными клиентами, которые покупают продукт у нас, чтобы мы сделали им дополнительную функциональность Magento. Мы предлагаем услугу полного цикла.

В каком отношении эти две части (core и не-core)?

Где-то 50/50. Трудно сказать точный процент, потому то у нас есть еще support кроме всего прочего, там опять же есть свои разработчики, тестеры, менеджеры и так далее.

наши junior-ы в другой компании где-то вполне могут быть если не senior-ами, то middle-ми точно

А по уровню? Есть у нас, например, junior-ы в компании или вы берете только senior-ов?

Это зависит от того, кого называть junior-ом, дело в том, что мы разрабатываем на PHP, junior PHP в общем понимании это «человек, который слышал про PHP». У нас есть свои junior-ы, но я думаю, наши junior-ы в другой компании где-то вполне могут быть если не senior-ами, то middle-ми точно.

А тестирование, есть у вас модульное, функциональное, как процесс разработки построен? Agile может?

Мы не используем agile, хотя, в принципе, наш процесс довольно похож на agile. У нас есть, собственно говоря, productowner-ы, в терминологии agile, вот для Magento core это в основном Йоав, который выдвигает какие-то требования, можно сказать user-stories, которые обсуждаются потом с менеджерами проекта, а потом дальше обсуждаются с разработчиками и тестерами. Мы не ведем никаких backlog-ов, не строим графики. Мы считаем, что следование каждой букве какой-то рекомендуемой практики — это не очень хорошая идея. Можно взять хорошее из одной практики, из другой, и идти по такому пути, который больше всего подходит именно нам.

Что происходит с зарплатами у вас в компании? По нашим исследованиям junior-ам сложно найти работу, их зарплаты упали, а у senior-ов не упали.

Зарплаты у нас не снижались, зарплаты только растут, и сама компания только растет, мы набираем людей. Основная проблема у нас не в том, что мы деньги не можем платить, а в том, что трудно найти толковых людей. Как только мы находим толкового человека, у него путь только один — работать с нами

PHP — язык, на котором многие начинают, но немногие действительно достигают серьезного уровня.

У нас еще есть специфика языка, PHP — язык, на котором многие начинают, но немногие действительно достигают серьезного уровня. Еще важно что человек считает себя senior-ом, а когда он приходит, он не может спуститься с уровня senior-а и начать делать регулярную работу, не может переключиться.

Как вы вообще определяете, что значит «senior»?

У нас нет уровней, есть человек, который умеет делать работу, и который не умеет делать работу. На собеседования приходят люди разные, приходят некоторые, которые с PHP работали последние 2 или 3 года, и последний год был самым крутым среди программистов своей компании. Но это не показатель еще того, что человек действительно знает PHP. PHP — язык очень просто для того, чтобы в него войти, но если в него войти, то там очень много чего нужно знать и использовать.

Сейчас стало проще найти людей или все не меняется?

С кризисом было немного проще, в других компаниях, была паника, но люди уходили не senior-ы, если привязываться к классификации, то есть среднего уровня и пришел вал резюме от junior-ов. А мы всегда ищем людей с достаточным опытом и хорошими мозгами — таких всегда недостаток. Сейчас это тоже ощущается.

Вряд ли любая компания признается что они платят зарплату ниже рыночной. Так все-таки, какие зарплаты у вас? Сколько может получить толковый джуниор на старте, например?

У нас нет фиксированной сетки зарплат, действительно в каждом случае решаем сколько предложить человеку, учитывая его компетентность и его запросы. Толковый джуниор на старте может получить $1200-1300. Но это тот “джуниор”, о которым мы говорили.

Расскажите о процессе интервью, как они построены?

На интервью мы просто беседуем с человеком. Все начинается с вопросов, их буквально несколько десятков – для того, чтобы формализовать то, что человек написал или забыл написать в резюме. Когда мы видим ответы на эти вопросы, нам проще с человеком говорить. Дольше мы проводим техническое собеседование. Обычно вопросы на знание языка PHP не задаем, мы не приглашаем людей, которые не знают язык. Нас больше интересует практический опыт работы – знание ООП, паттернов проектирования, умение работать с AJAX-ом, у нас нет каких-то специфических требований типа «ты должен работать с Dojo». У нас
- Работал ты с AJAX-ом?
- Да работал.
- С какой библиотекой?
- Вот с такой-то.
- Напиши ее плюсы, минусы и что ты с ней делал.

То же самое с PHP. Не работал с Zend фреймворком, работал с CodeIgniter или с чем-то другим, опиши, что умел делать, что строил, знаешь, что такое MVC, как строятся MVC-приложения.

Задача собеседования — определить технический уровень, у нас есть важные аспекты, на которые мы обращаем внимание, то есть что применяется у нас. Один из самых важных фактором понимать ход мысли человека.

Примеры кода не просите?

Иногда просим — когда какие-то спорные моменты. Иногда бывает, спрашиваешь у человека вопрос, а он отвечает, но непонятно, он действительно не знает чего-то, либо он растерялся, не может полно это описать.

Почему вы не соберете всех разработчиков в Киеве? Это же эффективнее с точки зрения рабочего процесса.

Исторически сложилось так, что есть удаленные разработчики. Всех, кого могли — переманили. Но не все хотят переезжать в Киев. А Днепр был осознанным выбором — чтобы набирать людей при необходимости в двух городах, и эффективность при этом нормальная — там есть свой менеджмент.

У вас есть сайт varien.com.ua, на русском. И даже статьи какие-то на нем. Зачем он вам?

Мы не продаем Magento в СНГ, цель этого сайта чтобы разработчикам было легче, чтобы они какие-то новости и какие-то технические статьи на русском читали. У нас на magentocommerce.com форум многонациональный, наибольшей активностью пользуется английский немецкий и французский, но есть и русский раздел, есть даже украинский, там люди пишут и задают много вопросов. Но форум это не всегда самый подходящий формат для общения. А на varien.com.ua мы пытаемся давать именно статьи наших разработчиков, писать о технологиях, которые мы используем, о самой Magento, как она устроена и так далее. Чтобы люди знали, куда они идут даже на интервью.

Спасибо за интервью.

Изначально я задумывался о работе в области 2D или 3D станков с ЧПУ (например, есть такой форум на cnczone), но это как на меня было мелковато и не очень захватывающе, но как всегда, в какой-то момент возникла идея о смежной, более перспективной индустрии, а именно, о роботах.

Прошу сообщество рассмотреть идею стартапа/открытого проекта в области робототехники. Тема должна быть интересна как для инженерии, программирования, так и с научной точки зрения. Если кто-то знает матанализ или его интересует направление встроенных систем, либо работал в стартапах/открытых проектах, и есть желание сотрудничать, прошу связаться со мной, e-mail: yamukha@ukr.net.

Жду Ваших комментариев и предложений.
Спасибо администрации ДОУ за публикацию на сайте.

Идея

Открытый проект по робототехнике.

Цель

Разработка модульной, универсальной аппаратно-программной платформы для интеллектуальных роботов.

Ключевые слова

Роботы, искусственный интеллект, механотроника, биомеханика.

Вступление

В данный момент существуют все предпосылки для того, что в ближайшие 5 лет будет осуществлён прорыв в робототехнике, после которого интеллектуальные роботы (ИР) войдут в повседневную жизнь человека.

Так работы в данном направлении ведутся разными группами, корпорациями, ведомствами, очевидно, в будущем возникнет проблема их (роботов) взаимодействия и сосуществования.

Данный проект ставит одной из целей построение общей модульной архитектуры и базовых интерфейсов ИР для последующей их стандартизации/унификации.

В ходе проекта будут рассмотрены и решены проблемы различного характера в сфере прикладного программного обеспечения, математики, электромеханических систем с точки зрения интеллектуальных роботов.

Критерий работоспособности ИР — его возможность исполнения миссии в автономном режиме, т.е. передвижение робота с пункта А в Б, через препятствия, с оценкой возможности/риска их преодоления или путей обхода либо сигнализации, что миссия не возможна без гибели “робота”.

Описание

Это открытый проект, в рамках которого будет разработана модульная платформа для интеллектуальных роботов.

Будут построены прототипы сначала простейшего робота, а затем, базового платформы.

В его рамках будут описаны принципы/общие протоколы взаимодействия между модулями ИР. Эти принципы должны стать основой для промышленных стандартов или общих интерфейсов/протоколов в области конструирования роботов.

В целом архитектура ИР такова, как в большинстве живых существ:

• “голова” с центральным мозгом;
• “туловище” со “спинным мозгом”;
• “конечности” — исполнительные механизмы, например, “ноги”, “руки или захваты”, “хвост”, хобот и т. п. конечности будут иметь свой процессор и набор команд для исполнения, и, возможно, рефлексов.

Требования к ИР

• основной принцип построения: ИР должен соответствовать “детскому конструктору”, т.е. быть модульным. Робот должен иметь модули с общими интерфейсами для создания различных классов и типов роботов на базовой платформе;
• иерархия модулей: главный мозг, “спинной мозг”, модули исполнительных механизмов — конечностей, сенсоры — органы чувств;
• интерфейсы: главный мозг — периферия: сенсоры, “спинной мозг”, конечности;
• интерфейсы должны быть универсальными для однотипных классов устройств;
• робот должен работать как в автономном режиме, так и в интерактивном, т.е. под управлением человека;
• автономный режим в наипростейшем исполнении подразумевает передвижение робота с пункта А в Б, через препятствия, с оценкой возможности их преодоления или путей обхода либо сигнализации, что миссия не возможна без гибели “робота”.

Задачи

Создание рабочей группы для продвижения работ по проекту, включая:

• привлечениее ресурсов: людских, материальных и т. д.;
• разработку согласно целям и требованиям к ИР;
• ведение веб-сайта по данному проекту, с форумом, статьями, обсуждениями, депозитарием кода и т.п.;
• организационных / технических и других вопросов, принятие решений.

Время

Проект рассчитан на 5 лет:

• получение первых результатов в виде примитивного ИР через три года;
• базовой платформы и интерфейсов для создания разных классов ИР, еще через два года.

• Основной список вопросов самой авторитетной Java конференции в Индии:
  http://www.indicthreads.com/5001/the-questions-being-asked-of-java-today/
• Тем временем люди делают LINQ путем трансформации байт-кода
  класса в sql выражение во время выполнения:
  http://code.google.com/p/jaque/wiki/Version_One_dot_Five
  А замыкания — как построение функциональных комбинаторов в ThreadLocal
  (опять-же: во время выполнения) http://code.google.com/p/lambdaj/
• А вот type-safe property можно нормально сделать посредством аннотаций:
  http://blogs.sun.com/darcy/entry/properties_via_annotation_processing
• Вот расширение Java, где аннотациям разрешается менять код:
  http://projectlombok.org/
• В Scala LINQ может быть сделано на основе плагина компилятора:
  http://www.sts.tu-harburg.de/people/mi.garcia/ScalaQL/
  Подобный подход применим и к JPA.
  http://szeiger.de/blog/2008/12/21/a-type-safe-database-query-dsl-for-scala/#more-24
• Понятно, что JPA можно использовать и просто так — первопроходцы
  рассказывают о первых граблях:
  http://faler.wordpress.com/2009/08/10/scala-jpa-some-gotchas-to-be-aware-of/
• В Maven3 можно будет писать на Groovy
  http://weblogs.java.net/blog/johnsmart/archive/2009/10/21/writing-your-pom-files-groovy-sneek-preview-maven-3s-polyglot-feat
• Впрочем уже есть возможность полностью описывать build на groovy dsl:
  http://www.gradle.org/
• Кстати, прошло 15 лет с первого издания GOF: 15 лет спустя.
  http://www.informit.com/articles/article.aspx?p=1404056

Часто говорят о том, что производительность “сильного” программиста превышает производительность “слабого” на порядок. Не знаю, на порядок или нет, но различия в результатах работы разных программистов бесспорно огромны. Почему же они так отличаются?

Не последний из программистов, Peter Seibel, лисп-хакер и автор книги Practical Common Lisp, потратил на выяснение этой темы 600 страниц убористого текста (и ни одной иллюстрации!). Да, это я о книге Coders at Work.

Книга — собрание из 15 глав-интервью с известными и не очень разработчиками. Каждый отвечает примерно на один и тот же набор вопросов: как начал программировать, какие приемы использует в работе, как ведет отладку, как проводит отбор (собеседования), какие книги по программированию рекомендует, как менялся подход и отношение к разработке с годами.

Собственно, все. Интересной книгу делают именно личности с которыми идет интервью. Да и похоже это больше не на интервью, а на спокойный неторопливый разговор за чашкой чая. Когда читаешь, невольно сравниваешь себя, свои убеждения подходы и собеседника. Делаешь выводы.

Книга не очень “техническая”, читать ее может и человек далекий от программирования, хотя ему (ей) она вряд ли будет интересна. В отличии от типичной книги для разработчиков, эта ничему “конкретному” не учит. Просто можно послушать беседу двух умных собеседников, узнать образ их мыслей и что-то для себя почерпнуть.

Интересно, насколько они разные. Кто-то не знает слово refactoring (хотя описывает подобный процесс как очень полезный в работе), кто-то считает print достаточным инструментом отладки, кто-то возлагает большие надежды на разработку все более и более “продвинутых” отладчиков.

Кто-то совсем не пишет тесты, кто-то пишет тесты на все и заставляет других разработков в команде делать так же. Наверное половина читала книги Кнута более-менее вдумчиво (кстати интервью с Кнутом тоже есть, но мне как-то показалось не интересным).

Что же делает программиста хорошим? Практика, практика, практика. Чем больше кода пишешь — тем лучше это у тебя получается. Имменно поэтому во многом программирование — дело молодых. В молодости тебя ничего не отвлекает и можно по 10-15 часов в сутки концентрироваться на одном деле. Плюс организм еще справляется с такими нагрузками.

Где-то 3/4 говорили что читали (читают) много чужого кода и как этом им помогло в становлении себя как программиста. Многие очень серьезно относятся к design reviews & code reviews и называют это важным элементом работы.

BrendanEich (из Firefox) пользуется толковым словарем чтобы давать хорошие имена переменным и функциям. Практически никто не говорил об XP, Scrum, Agile и т.п. практиках.

Никто (кроме Кнута) не пользуется literate programming. jwz (один из разработчиков Netscape Navigator) назвал книгу о паттернах “книжкой-раскраской”. Всего один или два человека хорошо отзывались о С++, зато мнение о языке Си разделились на полярные. Один из разработчиков сильно обижался на слово coder.

Среди 15 собеседников одна женщина, Fran Allen. Всю жизнь работала в IBM Research, занималась нетривиальными проблемами оптимизации компиляторов для многопроцессорных параллельных вычислений.

Кстати, не все герои книги до сих пор программируют: jwz содержит ночной клуб в Сан-Франциско, Deutch (автор Ghostscript) увлекся музыкой, еще один живет на ферме разводит овец.

Резюме: если вы любите программировать — книга вам должна понравиться. Если и не must read, то в любом случае интересное чтиво. Если вы программируете только на работе — не стоит тратить на нее свое время и деньги.

В этом же издательстве и в этом же формате книги-интервью немногим раньше вышла книга Founders at Work. Must read для aspiring entrepreneurs.

• Брам Муленаар, автор редактора VIM, делает свой язык программирования: the Zimbu programming language. Выглядит страшно, но это явно шаг вперед по сравнению с VimScript.
• Прототипирование и one-off tasks – хороший способ опробовать новые технологии. Занимательная статья об использовании “нереляционной БД” Redis для интерактивного анализа данных, Why I like Redis
• Пользователи системы DVCS Mercurial запустили свой ответ gitready.com: Quick, easy-to-understand tips for using Mercurial / hg tip. База советов пока правда скудная – меньше пары десятков
• Тем временем разработчики GitHub описывают архитектурные приемы и инструменты, которые используются в работе GitHub: How We Made GitHub Fast. Конечно, большинство веб-разработчиков никогда не будут работать с такими масштабными задачами, но от этого чтение не становится менее интересным. О проблемах построения еще более масштабных систем рассказывает разработчик из Google: Design Lessons and Advice from Building Large Scale Distributed Systems
• Сразу два новых сервера приложений для скриптовых языков: magnum-py (pure Python, epoll-based) и phpd (pre-fork).
• Кстати о PHP: критика PHP как языка шаблонов и сравнение в т.ч. с Django: Templating Engines in PHP

PS: А Java-люди читают линкдампы? Кто может сделать один-два для ДОУ?

Сидел как-то вечером перед экраном, читал ДОУ. Смотрю, у людей столько вопросов по рекрутингу; то отослали резюме, а обратной связи не получили, то вопросы на собеседовании задают дурацкие, то рекрутеры в ответ чего — то понапишут и с ними все спорят, не наспорятся.

В общем, читал-читал, да и удумал. Вот думаю, а хорошо было бы поделиться опытом и наработками, которые всем жизнь облегчат. И товарищам-рекрутерам, и соискателям. Да и обо мне вспоминать-говорить будут — вот молодец, дело хорошее сделал.

Взял и написал статью про рекрутинг. И для рекрутеров и для соискателей полезную. В общем, читайте, решайте, может в деле и пригодится.

Частей в статье будет две, первая часть предназначена в основном для соискателей, вторая — в основном для рекрутеров.

Часть первая. Для соискателей

Кто в первую очередь находится между вами и вашей будущей работой? Правильно — Ре-Кру-Тер! Так сказать тот, кто находится по другую сторону баррикад.

Вам важно на работу попасть/устроиться. Рекрутеру важно, чтобы на работу попали не все, а только избранные Вот тут и начинается занимательное противостояние вы (соискатель) vs рекрутер. То, что вы хотите, думаю вам прекрасно известно. А вот чего хочет товарищ рекрутер? Думаю, если разобраться в этом, то это вам здорово поможет.

Мотивы рекрутера

За что рекрутеру платят деньги?

Во-первых, за то, что он вовремя находит нужных людей, которые будут выполнять работу.

Т.о. МОТИВ №1.
Найти сотрудника и закрыть вакансию. Как можно более оперативно сделать это. Получить за это ставку+бонус.

Во-вторых, за то, что рекрутер качественно выполняет свою работу.

Т.е., если новый сотрудник компании не прорабатывает испытательного срока и покидает компанию, то какие вопросы зададут первым делом?
А почему он/она уволился/уволен?
А кто виноват в том, что придется искать нового сотрудника?
И в большинстве случаев виноватым будут считать рекрутера, потому что “некачественно подобрал”.

Т.о. МОТИВ №2.
Найти такого сотрудника, который хотя бы на испытательный срок сможет продержаться в компании и не оставит о себе плохие впечатления.

Как это работает:

МОТИВ №1.
Для того, чтобы как можно более оперативно сделать свою работу, рекрутер обыкновенно руководствуется такими принципами:

Если есть работа, то нужен человек, который в первую очередь СМОЖЕТ ее делать, а во вторую — будет ХОТЕТЬ ее делать. Также существуют сроки, в пределах которых необходимо, чтобы новый сотрудник приступил к выполнению работы. Значит необходимо найти того, кто ГОТОВ в ближайшее время приступить к работе.

Вспоминаем, какие первые вопросы задает любой рекрутер по телефону?

1. У нас (возможно) для вас есть работа – как вы относитесь к тому, чтобы ее выполнять? ХОТИТЕ или не хотите?

2. Какие запросы у вас по зарплате – т.е. вписываетесь ли вы в тот диапазон, который задали для поиска рекрутеру?

3. Еще могут задать вопросы по поводу вашей мотивации к работе, уточнить некоторые технические знания и навыки.

Чем рекрутер руководствуется в этом случае?

Если человек владеет необходимыми техническими знаниями и навыками, то он свою работу выполнять СМОЖЕТ. Для этого рекрутер первым делом требует резюме, чтобы разобраться написаны ли в нем НУЖНЫЕ слова.

Нужен сишник — должно быть написано, что сишник. Нужен джавер с большим опытом работы — должно быть написано, что джавер с большим опытом работы.

Т.о. если вам задают по телефону дополнительные вопросы по поводу вашей технической компетентности — значит скорее всего из вашего резюме не получается с полной уверенностью сделать об этом выводы. Все резюме, в которых нет нужных слов — обычно далее не рассматриваются. Это уже работает Мотив №2, но об этом чуть позже.

Варианты ответов на телефонные вопросы:

“Хотите у нас работать?”

Вариант №1: “Ну, не знаю, а что вы мне предложите?”

Вывод рекрутера: работать или не хочет или хочет, но не сильно. А нужен в первую очередь тот, кто будет хотеть. Т.о. будут искать того, кто нужен в первую очередь.

Вариант №2: “Да, хочу работать. А что вы мне предложите?”

Вывод: рекрутер услышал НУЖНЫЕ слова. ХОЧУ — значит, ваш диалог будет продолжаться дальше.

Вариант №3: “Очень хочу у вас работать” (это может быть сказано или словами или выделено интонацией).

Вывод: хм, а почему он/она так ОЧЕНЬ хочет работать? Возможно, никак не может найти работу? Или никуда на работу не берут? И вообще у нас в стране обычно так не принято, что кто-то очень хочет работать. Может быть, что-то не так с человеком?

“На какой уровень оплаты рассчитываете?”

Здесь важно запомнить, что обычно есть вилка зарплат, и есть запросы кандидатов. Но принято так, что все торги начинаются только после того, как определено насколько технически компетентен кандидат. До этого самое важное — вписаться в необходимый диапазон. Сколько максимально предлагают в этой компании по зарплате мы обычно не знаем, но скорее всего знаем средний уровень зарплат в своей области. Вот и отталкиваемся от среднего уровня. Все детали на собеседовании.

Хороший вариант ответа: “Хочу получать не менее “цифра”, все остальное можем обсуждать с вами при встрече”.

Осторожно, работают стереотипы

Любые стереотипы и шаблоны – они как инстинкты, предназначены для того, чтобы облегчить нам жизнь. Рекрутеры (да и не только рекрутеры) в процессе работы обрастают ими все больше и больше.

Наиболее распространенный стереотип: если кандидат хочет работать, то он будет подстраиваться под наши условия.

На первом этапе отбора это обычно проявляется в виде:
- вышлите нам резюме определенного заданного образца,
- выполните определенное задание, пришлите код, например,
- не задавайте лишних вопросов, вы же ХОТИТЕ работать, поэтому ожидается, что мы будем вас расспрашивать, а не вы; если сильно расспрашиваете (подразумевается «возможно это очень переборчивый кандидат»), или излучаете недостаточную заинтересованность работы в нашей компании, то значит не так уж вы и хотите работать.

Чего от соискателя ждут, какие ключевые слова жаждут услышать?
Правильно — «ХОЧУ и ГОТОВ РАБОТАТЬ».

Стереотипы могут нести смысловую нагрузку:
Осторожно! В этой компании так принято!
или не нести ее:
Осторожно! Нас фильтруют. Это особенности фильтра!
Во втором случае лучше подстроиться. Возможно, мы всего лишь натолкнулись на безобидный шаблон. Не всегда выгодно быть параноиками.

Помним также, что:
- бороться с чужими стереотипами — это значит заниматься изменением параметров личности другого человека, как вы думаете, справитесь с этим нелегким делом?
- пока мы боремся за “правду”, рекрутер делает вывод (правильный или ошибочный – это уже второе дело) — пропускать нас дальше или нет.

Существует еще такой стереотип, что если человек во время телефонного разговора бросил трубку — значит он/она всю жизнь будет так поступать, если на собеседовании разнервничался, то значит психованный и всю оставшуюся жизнь таким будет и никогда не изменится. И вообще, если представится случай, то доброе дело надо сделать — рассказать об этом друзьям-коллегам-рекрутерам, чтобы не пропустили змеюку подколодную.

Фильтр

Представим рекрутера, которому необходимо закрыть 8 вакансий в месяц.
Для этого необходимо предоставить уйму достойных кандидатов тому, кто будет решать принять/не принять, и еще больше кандидатов необходимо найти и прособеседовать до этого. Этот процесс легче всего сравнить с фильтрацией.

Во-первых, только представим – 8 технических вакансий! Вряд ли существует рекрутер, который, обладая хоть десятком технических образований, сможет полностью самостоятельно оценивать технических кандидатов по всем вакансиям. Особенно, если вакансии каждый месяц меняются. Поэтому, техническую часть обычно поручают оценивать техническому специалисту. А рекрутеру поручают выполнить свой участок работы.

Нормальный (адекватный) рекрутер, с одной стороны, заинтересован в том, чтобы найти нового нужного компании сотрудника. А с другой стороны заинтересован в том, чтобы этот новый сотрудник не испортил впечатления о себе в процессе работы. Потому что в этом случае рекрутер скорее всего попадет в число тех, кому это запишут в вину. Нашел рекрутер нового сотрудника, убедился, что нареканий особых нет и вперед — искать новых сотрудников.

Технический специалист или менеджер, который участвует в отборе кандидатов совместно с рекрутером делит ответственность за принятие решения. Если принял решение самостоятельно, говорит, что мне нравится этот сотрудник, моя интуиция говорит, что все в порядке, то значит, берет ответственность на себя. Если спросил чьего-то мнения, значит, разделил ответственность с другим. Т.о. принимающий решение технический специалист/менеджер тоже заинтересован в том, чтобы убедиться, что новый сотрудник будет хорошо работать и не уволится/его не придется увольнять хотя бы на период испытательного срока.

Как можно убедиться в том, что сотрудник сможет выполнить свою работу?

Правильно — оценить его технические знания и навыки на собеседовании, дать ему/ей выполнить специальное задание и/или подтвердить это рекомендациями с предыдущего места работы.

А как можно убедиться в том, что сотрудник не создаст проблем или не покинет работу в ближайшее время?

Полностью в этом быть уверенным не возможно, так как бывают форс-мажорные ситуации. Но уменьшить вероятность неприятных событий — это возможно. Т.е. оценить РИСКИ. Здесь и начинает действовать МОТИВ №2 (Найти такого сотрудника, который хотя бы на испытательный срок сможет продержаться в компании и не оставит о себе плохие впечатления).

Основные риски

1. КОНФЛИКТНОСТЬ
Конфликтный кандидат это не только тот, кто постоянно недоволен и критикует свою предыдущую работу и сотрудников. Конфликтным могут воспринимать и человека, который чрезмерно уверенно отстаивает свое мнение (пусть даже правильное). Ожидается, что ярко выраженное свое мнение должно быть сбалансировано наличием успешно выполненных проектов, особыми талантами или подтверждено хорошими рекомендациями. В любом случае сотрудников, жестко/чрезмерно уверенно отстаивающих свою позицию обычно воспринимают очень осторожно. От них ожидается, что они могут создать трудности.

2. БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ответственность – это то качество, которое как авторитет, зарабатывается сложно и долго. Но говорит всегда об одном – этот человек старается делать свое дело хорошо. Значит, существует большая вероятность, что будет стараться хорошо делать и впредь.

3. НЕСООТВЕТСТВИЕ корпоративным правилам/культуре/субкультуре группы, условиям, в которых придется работать.
Если вы устраиваетесь в компанию, где работают одни только панки, а сами панком не являетесь, то как вы будете относиться к их играм-ритуалам? Долго ли вы протянете на этой работе?

4. НЕАДЕКВАТНОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ.
Основная опасность здесь в чем? В том, что вряд ли мы хорошо понимаем мотивы человека, который ведет себя неадекватно в нашем понимании. Не понимаем мотивов — значит, не можем прогнозировать его поведение. Или возможен другой вариант — неадекватное поведение — это особое поведение. Оно может не вписаться в уже существующие правила/культуру и тд.

5. ПЕРЕХОД НА ДРУГУЮ РАБОТУ
Для чего выясняются запросы по зарплате, ожидания от условий работы, а также нюансы мотивации кандидата?

Потому что, если кандидата все устраивает — это хорошо. В таком случае ожидается достаточно долгий срок жизни этого сотрудника в компании. Достаточно долгий для того, чтобы он смог за это время принести пользу/выгоду своей работой.

А если сотрудник хочет одного, а мы убеждаем его согласиться на другие условия? Если кто-то чрезмерно ущемляет себя ради работы, то через какое — то время у него/нее может появиться мысль, что возможно где-то есть другое место работы, где себя не придется так сильно ущемлять.

6. ОТСУТСТВИЕ НА РАБОТЕ
Здесь выясняются вероятность болезни, учеба (на период учебы выпадает ли сотрудник из рабочего цикла), беременность, проживание родственников за пределами города (например, заболела мама, а она проживает в другом городе, есть ли кто, кто будет за нею ухаживать?), квартирный вопрос (если человеку вдруг негде станет жить, то как это скажется на работе?), а также любая неустроенность кандидата в жизни, которая сможет повлиять на рабочий процесс (прямо или косвенно).

Примечание:
Различные психологические тесты и методики, которые нам предоставляют на собеседовании — все они обычно используются с одной целью — увеличить уровень определенности, узнать о кандидате достаточно, чтобы он/она не испортили впечатление о том, кто его пропустил в компанию. Время, которое тратится на их прохождение и др. нюансы — это отдельный вопрос, который сейчас я не буду затрагивать.

Итак.
ИМХО — большая часть работы рекрутера сводится к тому, чтобы оценить риски и выбрать наиболее надежного кандидата. Выбрать и работать дальше. А так как обычно работа рекрутера поставлена на конвейер, то никто не будет особо забивать себе голову лишними вопросами после того, как кандидат приступил к работе. Или после того, как кандидат был отсеян как “рисковый” (на любом этапе фильтрации).

Отсутствие обратной связи

Или «я пишу-пишу, а ваш робот, отвечающий на письма, похоже сломался».

Вариант №1.
Конвейер. Рекрутер забыл/заработался. Для рекрутера важно найти достойного кандидата.

Если не нашел в срок, то его отругают -> испортится имидж -> возможно уволят. Если не ответил кандидату – то кандидат, возможно будет хуже к нему относиться. Это может сказаться, но последствия будут, скорее всего, не сегодня – завтра, а в будущем. Прямо как по учебнику:

Более приоритетно то, что срочно и важно.

Вариант №2.
Рекрутер не знает или не считает нужным отвечать тем кандидатам, которые не прошли по конкурсу (или не только тем, кто не прошел по конкурсу).

О чем здесь идет речь? Возможно о культуре, уровне самооценки или квалификации рекрутера. А возможно снова работает стереотип — если я не отвечу, то ничего страшного не произойдет. А вот если не найду сотрудника — то будут совсем другие последствия.

Как с этим бороться.
Во-первых, если кто-то ведет себя нехорошо, то почему вы должны злиться на это?
Это кто-то ДРУГОЙ ведет себя не хорошо.
Рекомендую помедитировать в свободное время на эту фразу.
Серьезно.
Попробуйте.

Во-вторых, помните, что рекрутер заинтересован в первую очередь в том, чтобы НАЙТИ сотрудника. Не конкретно вас, а сотрудника, который будет работать. А вы заинтересованы в первую очередь в том, чтобы НАШЛИ именно ВАС. Не обязательно именно в эту компанию, но хочется определенности, ждать или не ждать ответа, рассматривать или нет другие предложения.
Так как самый близкий ваш друг и помощник — это вы сами, то в первую очередь сами себе и помогаем:

1. После отправления резюме на вакансию – прозваниваем и контролируем дошло ли резюме по адресу.

2. После собеседования уточняем сроки, когда ожидается ответ-решение по вашей кандидатуре и снова контролируем ситуацию. Т.е. прозваниваем или пишем до тех пор, пока не получаем ответ.

3. Возможно, узнаем ответ через знакомых, если такие есть в той компании. Помним о том, что мы, к сожалению, заинтересованы в обратной связи больше, чем рекрутер.

О чем умалчивают рекрутеры

Представим такую ситуацию – человек прошел собеседование, согласился выйти на работу, уволился с предыдущей работы и вот выходит на новую. А тут узнает, к примеру, что в новой компании принято работать не до 18-30, а до того, пока начальник не уйдет домой. А начальник уходит обычно в 18-30, но бывает, что засиживается и до 20, а то и до 21 ч. Или что зарплату в новой компании обычно задерживают на 10 дней.

Если бы об этом было известно до принятия решения, то возможно выбрана была бы другая компания.

Но дело уже сделано.
Переиграть ситуацию уже намного сложнее.
Что случилось?
Об этом забыли напомнить?
Или не хотели?
Или не знали об этой детали?

Так или иначе, есть целый перечень вопросов, на которые вы получите четкий ответ, только если вы зададите эти вопросы напрямую. Иногда эти вопросы обходят стороной, иногда умалчивают, а иногда о них просто не знают.

Для рекрутера не сказать лишнего на собеседовании о компании — значит повысить шансы на то, что хороший кандидат примет предложение работать в компании. И возможно не на тех условиях, на которых рассчитываетизначально. Помните, что здесь вы и рекрутер, к сожалению, находитесь по разные стороны баррикад.

Если же на собеседовании рекрутер вдруг начинает задавать вопросы на подобие “а как вы относитесь к овертаймам?”, или “что вы будете делать, если ваш начальник на вас накричит?”.

Будьте внимательны. Это важные вопросы.

Рекрутер заинтересован в том, чтобы достойный кандидат приступил к работе, но не заинтересован, чтобы он/она уволился в ближайшее время после начала работы. Поэтому «фильтрующему» приходится задавать те вопросы, из-за которых могут уволиться, например, агрессивность или неадекватность поведения начальника подразделения.

Нелинейность развития

Общепринято, что для того, чтобы подняться высоко по служебной лестнице/больше зарабатывать, необходимо работать, работать и еще раз работать. Работать и работать – с этим я согласен. Но бывает так, что некоторые участки пути можно сократить.

Часто сталкивался с тем, что когда человек начинает искать работу, то он/она первым делом пишет резюме и рассылает его по всем известным компаниям. И ждет ответа.

Намного продуктивнее делать рассылку резюме партиями. Отправляем первую партию резюме — в первые 3-5 компаний. Получаем/добиваемся обратную связь. Возможно резюме необходимо видоизменить, подправить.

Возможно необходимо что-то изучить дополнительно, прочитать, получить сертификат. Затем делаем следующую рассылку. То же самое с собеседованиями — после каждого собеседования делаем выводы, что можно было улучшить.

Т.о. мы совершенствуемся. Поднимаемся выше. Также очень рекомендую посещать различные мероприятия, которые организовывают для специалистов вашей категории. Посещаем и внимательно слушаем и общаемся. Узнаем из опыта других людей как можно расти максимально эффективно.

Английский

Сегодня во многие компании практически обязательное требование — знание разговорного языка. К этому можно относиться по-разному. Можно учить, можно не учить. Можно даже нанимать переводчика, если хотите.

Но! Если изучать язык с умом и целеустремленно, то овладеть разговорным английским даже со школьными базовыми знаниями можно за 3-4 месяца интенсивных занятий. Думайте, стоит ли это того.

Если требуется английский, то на собеседовании обязательно спросят – применяете ли вы язык в беседах с иностранцами?

Ответы:
“Да, но общался/общаюсь только с одним – двумя шт.”,
“было, но давно,”
“общаюсь, но только по скайпу” и тп.
расцениваются как «английский не на должном уровне, так как мало практики.»

Как в этом случае сработает фильтр?

Примечание.
Если необходимо научиться воспринимать речь на слух, а рядом никого из носителей языка нет, то используем youtube. Смотрим и слушаем записи выпусков БиБиСи, СиЭнЭн и тп. Профессиональные дикторы с хорошо поставленной речью — это то, что нужно.

Часть вторая. Для рекрутеров. В основном для рекрутеров

Итак, в компании намечается работа. Работа наметилась, а человека, который ее будет выполнять, пока что не видно. Значит необходимо найти того, кто будет ее выполнять. Если нужен ОДИН человек — значит, нашли ОДНОГО человека. И все, дело сделано. Ну, или два человека. Одного – на работу, другого про запас (если первый на работу не выйдет).

Казалось бы, что проще? Ан, нет. Сколько обычно необходимо показать достойных кандидатов, чтобы закрыть вакансию? Конечно, все зависит от вакансии и некоторых дополнительных условий, но по статистике в среднем 4-5 достойных. Правильно?

Как там в таких случаях говорят?
«Этот хорош, но давай посмотрим еще парочку и решим» или «Этот хорош, но мы только начали поиск, давай посмотрим, какие есть еще». Вопрос — почему недостаточно одного? Ответ — потому что тому, кто принимает решение, необходимо сделать выбор.

Как делается выбор:

1. Есть требования к претендентам. Кандидатов сравнивают с требованиями и выбирают наиболее подходящего.

2. Кандидатов сравнивают с требованиями, затем сравнивают между собой, выбирают наиболее лучшего.

3. Приходит менеджер, который принимает окончательное решение и говорит, например, что-то вроде: “Все!!! Мы берем его/ее! Он/она точно такой же как Вольдемар, который у нас работает (или с которым я работал), этот человек нам подходит”.

Арифметическая часть
В случаях №1 и №2 — сколько рекрутеру необходимо показать достойных кандидатов, чтобы заказчик принял решение? Как мы уже говорили — в среднем 4-5.

В случае №3? Возможно и одного, если найдем сотрудника, который по профилю идентичен (или почти идентичен) успешному Вольдемару, работающему в нашей компании.

Вывод:

1. Перед началом подбора неплохо было бы сделать профиль успешного сотрудника, который работает/работал под началом того менеджера, который будет принимать решение. Это здорово облегчит переход к более экономичному варианту подбора №3. Поднимите руки, кто так делает?

2. Так как вариант №3 более экономичный — стараемся свести вариант №1 и №2 к нему.

Вопрос: Как это сделать?
Ответ: Это выглядит приблизительно так:

Вариант №1. “Этот сотрудник отличный, он подходит под все требования вакансии!!! (или даже превосходит, не стесняемся, говорим об этом). Мало того — в предыдущей компании его рекомендовали так-то и так-то. А это в точности наш Вольдемар! Ну что? Попробуем его в работе?”

№2. “Мы посмотрели одного кандидата, но он же вылитый наш Вольдемар! Хороший специалист, такие редко попадаются. Может найти работу в другой компании, пока мы ищем кандидатов его уровня или выше. Может быть попробуем его в работе? А мы пока будем искать еще одного в резерв. По рукам?”

Примечание: подобранные кандидаты действительно должны быть хорошими кандидатами и это необходимо подтвердить аргументами. Справитесь? Тогда существенно облегчите себе работу.

Правило десяти пяти отвергнутых кандидатов

4-5 достойных кандидатов прошли через наши руки и направлены на рассмотрение к менеджеру. Под основные требования они подходят, тесты (если их проводим) дают положительные результаты, наша интуиция и здравый смысл говорят – все отлично. Этот человек нам подходит. А в ответ получаем приблизительно такой ответ:

“По техническим требованиям он вроде бы подходит, но необходимо посмотреть еще несколько кандидатов” или “По техническим требованиям он слабоват”.

Конечно, предполагается, что мы рекрутеры и в технической части разбираться должны слабее, чем соответствующие специалисты. Но давайте вежливо спросим — а почему? Ведь, правда? Почему бы и не объяснить нам, где более пристально искать и смотреть, чтобы предоставить достойного?

Если нам все равно говорят, что слабоват, вразумительно объяснить не могут, говорят «давай еще кандидатов, а я там сам решу», то имеем на руках следующую ситуацию:
Мы работали как первичный фильтр, поставили 5 кандидатов, подходящих под требования. Через наш фильтр они прошли, но их забраковали. Т.о. рекрутер ничем не застрахован, что следующие 5, 20 или 50 кандидатов тоже не подойдут. (Сотрудникам рекрутинговых агентств думаю, очень знакома эта ситуация.)

Рекомендую приостановить поиск и уточнить дополнительные требования, чем продолжать поставлять кандидатов вслепую, так как, скорее всего нам назвали не все ключевые требования, которые влияют на решение принять/не принять кандидата в компанию.

Почему это произошло?

Наиболее вероятны такие варианты:

Проблема 1: Менеджер, принимающий решение, никак не может сделать выбор.

Решение:
Мы работаем в одной компании. Внутри компании воевать не выгодно, так как по определению внутри люди делают общее дело, а значит, являются СВОИМИ. Значит, первым делом стараемся помочь ему/ей сделать выбор. Для этого у нас в арсенале есть три варианта выбора (смотрим выше). Стараемся свести выбор к одному из этих сценариев. Для этого: аргументируем и общаемся. Общаемся, значит, работаем на доверие. Т.е. сближаемся. Убеждаем в том, что мы делаем общее дело. В том, что заинтересованы обе стороны в подборе квалифицированного персонала. Помогаем принять выбор.

Проблема 2: Возможно, что мы не правильно толкуем те требования, которые нам предоставили.

Мы все люди, мы все говорим, зачастую даже на одном языке. Но каждый человек видит мир по-своему и вкладывает свои смыслы в те слова, которые произносит/пишет. Возможно, мы не так поняли человека. Как говорят НЛПерцы “карта не территория”. Наше толкование требований не вписывается в то, как их толкует другой человек. Тот, от решения которого, зависит общий результат дела, кстати.

Решение:
Осваиваем основы психологического консультирования. Общаемся. Во время общения внимательно слушаем и еще раз слушаем. Фразы, которые произносят — перефразируем или повторяем так, как поняли их мы. В результате находим нестыковки во вкладываемых смыслах. Корректируем требования и затем ищем или совместно пересматриваем заново уже просмотренных и отвергнутых кандидатов.

Проблема 3: Саботаж. Пару раз в своей практике сталкивался.

Менеджер нам говорит – кандидаты не подходят, боссу говорит — рекрутеры работают плохо, дают не тех кандидатов, а я не могу выполнить план, пока у меня не будет достойных работников. В результате план не выполняется, но по вине кого? Правильно, рекрутеров.

Решение:
Какова причина таких действий менеджера? В основном это страх, что не сможет хорошо выполнить свою работу. В этом случае я рекомендую такое разрешение ситуации: Первым делом настраиваемся на то, что этот менеджер – он сотрудник НАШЕЙ команды. Т.е. мы в одной лодке плывем (просто он немного об этом позабыл). Настраиваемся, что это не нанесение вреда нам любимым, а основная причина – страх. А это плохо, когда кто-то из НАШИХ боится, а мы зависим от него в результатах своей работы.

Конечно, можно начать сражаться. Но сражение может очень сильно затянуться. Да это и достаточно утомительно. Поэтому, на мой взгляд, лучше помочь, чем начинать воевать.
Мы не можем выполнить работу за менеджера, но можем подобрать сильных кандидатов, которые помогут ему в этом деле. Выясняем, кого он считает сильным и достойным кандидатом, подбираем и… присутствуем на всех собеседованиях и фиксируем все ответы и причины, по которым кандидаты не подходят.

Также фиксируем всех кандидатов, которых мы отправили на рассмотрение и их характеристики.
Про запас. При этом настраиваемся и проявляем искреннюю доброжелательность и желание помочь.
Почему доброжелательность? Потому что варианта в этом случае только два – или помогаем, или воюем. А если помогать, то лучше это делать с добрым сердцем, потому что иначе – наша невербалика нас выдаст. Все же помнят, что через невербальные сообщения мы передаем намного больше информации, чем через вербальные?

Теперь, мои дорогие коллеги, друзья и товарищи один очень важный вопрос.
Чего от нас ожидают окружающие?
Самые важные для рекрутера кто?
Заказчики и соискатели.
Итак.

СОИСКАТЕЛИ
Рекрутер должен быть:

- вежливым и дружелюбным,
- проявлять уважение и не смотреть свысока,
- быть внимательным и пунктуальным,
- не задавать глупых, лишних, ненужных вопросов и не давать на собеседовании громоздких методик,
- знать ответы на важные вопросы относительно условий работы в компании,
- в случае чего предложить чашечку чая/кофе,
- держать себя с одной стороны официально (все-таки лицо компании), а с другой стороны создавать ненапряженную атмосферу.

Вам этот образ никого не напоминает?
Лично у меня этот образ четко ассоциируется с ДВОРЕЦКИМ.

ЗАКАЗЧИКИ

Рекрутер делает что? Поставляет нужных людей на проект.

Заказчик почему обращается к рекрутеру, а не занимается поиском сотрудников сам? Потому что у каждого своя работа.

Значит, чего ожидают от рекрутера?
- рекрутер должен не мешать,
- внимательно слушать, слышать и понимать,
- в случае чего – парой четких вопросов уточнять заказ или, если необходимо, веско аргументировать свою позицию.

Потому что, как ни крути, рекрутер – это профессионал в подборе персонала. Ему и лучше знать.
А профессионалы лишних вопросов не задают. И аргументируют веско и кратко. Они как… химчистка. А как с нею дела обстоят? Сдали белье — получили чистое. И никаких хлопот. Так и с рекрутером — дали заказ — и получили сотрудников. И никаких хлопот. Вопросы никому не нужны, нужен результат.

Объяснения, что то или то пошло не правильно — это нужно еще в меньшей мере, чем вопросы.
Нужен результат, а проблем не нужно. Да, и еще необходимо предоставить полную исчерпывающую информацию о кандидатах в такой форме, чтобы легко и удобно было сделать выбор между ними. И при этом с большой долей надежности.

И в заключении, некоторые полезные мелочи:

1. АВТОРИТЕТ/УВАЖЕНИЕ.

Так сложилось, что работа рекрутера в компании в основном сводится к обеспечению новыми сотрудниками подразделений или новых проектов компании. С одной стороны первые приоритеты в организации — это безопасность и коммерческая прибыль. С другой стороны в компании есть люди, которые работу делают, а есть те, кто обеспечивает/помогает им делать работу.
Как вы думаете, у кого изначально авторитет/уважение больше?

В основе авторитета обычно лежит
- умение хорошо делать свое дело,
- справедливость в действиях и оценках,
а также еще одно интересное качество.

Сравните мягкого, добродушного и покладистого сотрудника с тем, который добродушен, но не так покладист, достаточно официален и несколько отстранен от окружающих, держит свои границы и ведет себя с достоинством. Обратите внимание на вот этого второго. Более (как бы так сказать) “строгого”. Это и есть третья основная составляющая авторитета.

Для чего нам необходим авторитет?

С функциональной точки зрения – это, в первую очередь, доверие к нашим решениям и действиям. Чем больше доверия, тем проще принять решение тем, кому мы поставляем кандидатов. А значит лучше наши совместные результаты работы.

Примечание. Авторитет — эта такая штука, которую можно заработать в любой компании и на любом месте. Только зарабатывается он обычно с трудом, а потеряться может за одну-две ошибки, к сожалению.

2. БАЗА КАНДИДАТОВ.

В чем основные преимущества рекрутинговых агентств перед внутренними рекрутерами в компании? От них ожидают, что они смогут в сжатые сроки предоставить необходимое количество кандидатов нужного уровня. И принято считать, что кое-кто из них может сделать это более качественно, чем внутренние рекрутеры компаний. Хотя я в своей практике встречал отличных профессионалов как среди внутренних рекрутеров, так и среди сотрудников рекрутинговых агентств.

Есть кое-что, что рекрутинговые агентства также как и рекрутинговые отделы больших компаний, делают постоянно. Они постоянно пополняют свою БАЗУ кандидатов. Зачем? Потому что это здорово уменьшает сроки закрытия вакансий. Ценность рекрутера во многом зависит от его/ее оперативности. Своя база кандидатов, развитая сеть контактов — это здорово помогает, где бы вы не работали — внутри компании, внутри рекрутингового агентства или на фрилансе.

3. АРИФМЕТИКА МУЛЬТИЗАДАЧНОСТИ.

Простая арифметика:
Если нужен один сотрудник — необходимо предоставить 5 достойных кандидатов. Из этих пяти один по статистике не приедет на собеседование, или найдет работу к этому времени, или заболеет, или еще что произойдет. Итого найти необходимо уже не 5, а 5+1.

Сколько необходимо сделать первичных собеседований (например, по телефону), чтобы обеспечить 5+1 достойных кандидатов на собеседование? В среднем в 2-3 раза больше звонков, чем конечных собеседований. Итого 12-18 первичных мини-собеседований по телефону/скайпу/аське и тп.

Сколько резюме необходимо просмотреть для этого? Приблизительно раза в 3-4 больше.

Итого в идеальном варианте. 1 сотрудник = 5+1 кандидатов = 12-18 первичных собеседований = 36-72 просмотренных резюме.

Сколько необходимо для этого времени?
5+1 собеседований при необходимости можно провести за 1 день.
12-18 первичных собеседований – еще за 2-5 часов.

Просмотреть и отфильтровать 36-72 резюме при условии, что они уже есть в базе – да за пару часов управиться можно.

Итого получается, что в идеале одну вакансию можно закрыть за 2 дня? А за 22 рабочих дня в месяце можно закрыть 11 вакансий?

Забавные расчеты, правда?

А вы знаете, что многие боссы так и рассчитывают время закрытия вакансий? Ну, еще могут денек набросить сверху “на непредвиденные обстоятельства”. А кто из вас закрывал по 10 вакансий хотя бы мидл уровня пару месяцев подряд? Сколько часов в день вам приходилось работать? Любой толковый рекрутер это знает.

А также понимает, что закрытая вакансия за два дня – идеальная ситуация, когда нам не нужно искать новых кандидатов, а они все есть в базе, все готовые работать и только и ждут нашего предложения. Никто не болеет и не опаздывает на собеседования. Менеджеры/тех специалисты могут забросить свою работу и полностью весь день посвятить собеседованиям с отобранными нами кандидатами. Да и соискатели нигде не работают и приезжают четко в назначенное им время с 9 утра до 17 вечера (чтобы закончить как раз к 18 часам). А нам не нужно вносить новые резюме в базу вакансий, не нужно планировать свой рабочий день и тд.

Насколько все эти дополнительные расходы времени сокращают продуктивность работы рекрутера?
Тогда откуда успешный рекрутер будет брать необходимое ему для работы время?
За счет чего?
За счет качества работы?
За счет не предоставления обратной связи кандидатам, которые были на собеседовании?
За счет резких, но быстрых ответов тем, кто не проходит по требованиям (или по ощущениям интуиции)?

Какой выход? На мой взгляд, в первую очередь — оптимизация. Постоянная оптимизация всех мелочей, из которых складывается успешный подбор персонала.

Например, принято давать корпоративный e-mail в виде ФИО рекрутера. А вас уже 10 раз переспросили по телефону как он пишется. А нет мыла — нет резюме, которое высылают на почту. Нет резюме — теряем время.

Значит что? А значит, принимаем решение, что нам необходимо? Экономим свое время — оптимизируем этот элемент, делаем адрес удобным для произношения. Конечно, ситуации бывают разные, но я думаю, что основную мысль вы уловили. В нашем случае каждая оптимизация приносит неоценимую пользу.

4. ОТНОШЕНИЕ К КАНДИДАТАМ.

Помните, что у каждого человека свое видение мира, и каждый человек по-своему понимает то, что мы ему говорим? Мы можем дать максимально четкую инструкцию (на наш взгляд), а другой человек воспримет ее совсем по-другому. Не так, как мы ожидали.

Это очень важный момент. Важный не только с точки зрения экономии своего или чужого времени в случае понимания/непонимания. Важный не только потому что из-за экономии своего времени напрямую зависит результативность рекрутера сегодня, а от экономии чужого времени — хорошее отношение к нему, а значит возможность успешного рекрутинга в будущем.

Правильное понимание того смысла, который мы вкладывали в сообщение, важно не только в рекрутинге. Это важно во многих сферах нашей жизни. Но вернемся к рекрутингу.

Чтобы кандидат добрался на собеседование вовремя, не заблудился, чтобы понял инструкцию к заданию с наименьшим количеством объяснений, остался доволен и тд. Для этого важно, чтобы он/она нас правильно поняли. Как это сделать?

В своей практике я сталкивался с такими рекомендациями, из которых наиболее запомнившиеся были такими:

1. относитесь к кандидату так, будто бы у него мозга нет,
2. относитесь к нему как к зомби.

Грубовато, но подумайте, какой вкладывается в это смысл? То, что может быть понято двояко, может быть понято двояко. Если мы хотим, чтобы нас поняли так, как мы хотим, то необходимо давать четкие инструкции, которые можно толковать только одним способом. Также необходимо разбивать на части наше сообщение и уточнять после каждой из них — что именно понял наш собеседник.

Те, кто работал в техподдержке, думаю, что прекрасно понимают, о чем идет речь.

5. РАНЖИРОВАНИЕ.

Помните ситуацию с выбором? Один из вариантов закрыть вакансию — значит выбрать из лучших кандидатов, сравнивая их с требованиями к вакансии или сравнивая их между собой. Чтобы облегчить выбор, достойных кандидатов, которые устраивают нас по характеристикам — обсуждаем их с менеджером, который принимает окончательное решение и ранжируем.

Добиваемся того, чтобы у нас появились кандидаты №1 и №2. Договариваемся, что если кандидат №1 не приступает к работе, то мы приглашаем на работу кандидата №2.

Если мы ранжируем самостоятельно, без участия/подтверждения того, кто принимает окончательное решение принять/отклонить кандидата, то это нам мало чем поможет. С другой стороны, если сделать это совместно, то это может здорово упростить вам работу и облегчить принятие решения менеджеру.

6. КОНВЕЙЕР.

Когда подбор кандидатов поставлен на поток, когда приходится закрывать по 8-10 вакансий в месяц, то вполне естественно, что вскоре начинает пропадать интерес к работе, появляются ошибки, развивается невнимательность, накапливается усталость. Мало того, может начаться депрессия, а также спад умственных и др. способностей, даже очень квалифицированный рекрутер начнет сдавать позиции, возможно даже деградировать в профессиональном плане.

Как с этим бороться?
Якорение — это раз.
Разгонять, накручивать себя — это два.
Смена места на конвейере — это три.

ЯКОРЬ — это то, что вызывает у нас определенное состояние. Музыка, слова, рисунки, фотографии, определенные запахи – все это может быть якорем на какое – то состояние. Окружаем себя набором положительных зацепок, желательно напоминаниями наших побед, успехов, приятных воспоминаний, образами, которые вызывают наши мечты. И пользуемся этим как подпиткой. Рабочее место также может быть якорем — для этого делаем его максимально комфортным и привлекательным для себя.

РАЗГОНЯЕМ себя — окружаем себя позитивной информацией, читаем об успешных людях, смотрим сериалы, которые нас веселят, общаемся с людьми, с которыми нам приятно общаться.

СМЕНА РАБОЧЕГО МЕСТА — как физически, так и функционально. Чувствуете, что конвейер ломает вас – меняем обстановку, осваиваем смежную специальность, учим японский язык в перерывах между работой и тд. Периодически меняем элементы жизни, которые стали штампами, не боимся менять их вплоть до смены самой работы. Иначе рискуем потерять себя или заработать депрессию.

7. КРАТКО О ЛЮБВИ.

Помним — если любишь свою работу, относишься к ней с энтузиазмом — получаешь совсем другие результаты. То же самое работает и с людьми. И с самим собою это правило тоже работает. Любишь себя — получаешь совсем другие результаты в своей жизни.

С уважением,
Серёгин Олег.

Грузія і Україна у спортивному програмуванні мають досить подібну історію розвитку. Команді Львівського національного університету імені Івана Франка у складі Білецького Василя, Коркуни Остапа та Бабілі Руслана у 2008-му році вперше для України вдалося здобути золоті медалі на фіналі світу з спортивного програмування – ACM ICPC, а команді Тбіліського державного університету імені Івана Джавахішвілі у 2009-му році вдалося здобути для своєї країни перші в історії бронзові медалі фіналу світу. Цим успіхам передували постійні тренування в «домашніх» умовах і часті поїздки на різні змагання для тренування в бойових умовах. Одна із поїздок команди ЛНУ перед фіналом була в м. Батумі, до Грузії, де хлопці стали чемпіонами Південного Кавказу. Через рік команда з Тбілісі відповіла не менш достойно, приїхавши до Вінниці на фінал України і посівши перше місце.

Для продовження і підтримки дружніх стосунків було вирішено знову поїхати до Грузії, цього разу до Тбілісі, на відкритий кубок Векуа. Це був перший візит українських команд на цей кубок і бажання дебютувати виявили дві команди – команда Львівського національного університету та команда Вінницького національного технічного університету.

Кубок Векуа відбувався з 25 по 29 вересня 2009 року в нещодавно відкритому Тбіліському Університеті імені Святого Андрія Первозванного. У програмі було заплановано особистий та командний турніри, а також до програми через накладку було включено другий раунд міжнародного змагання Google Code Jam 2009. Завдяки дружнім стосункам вдалося розширити культурну програму різними додатковими заходами на кшталт екскурсії по місту у вечірній час з відвіданням Старого міста. Також побували в Пантеоні, де поховані найвідоміші люди Грузії, в тому числі і І. Н. Векуа та Н. І. Мусхелішвілі. А доповнили чудові враженнія від перебування в гостях грузинські таверни, в яких подавали дуже смачні хінкалі, а простіше – великі пельмені з неперевершеним м’ясним соком та спеціями.

Першим офіційним заходом були індивідуальні змагання, які виграв випускник Тбіліського державного університету Ніколоз Джімшелеішвілі, друге місце зайняв Василь Білецький (ЛНУ), а третє – Остап Коркуна (ЛНУ).

Головне командне змагання названо на честь видатного грузинського математика Іллі Векуа, який був першим ректором Грузинського університету. Цього року вдалося провести цей кубок паралельно в чотирьох містах: Тбілісі, Новосибірську, Москві, Санкт-Петербурзі. Усі ці міста пов’язані з науковою діяльністю Векуа. Абсолютне перше місце у командному змаганні зайняла команда Московського державного університету, яка, відповідно, і виграла кубок імені Векуа. Для команд з Південного Кавказу минулого року був введений окремий спеціальний приз імені Є. В. Панкратьєва, який здобула команда Тбіліського державного університету. Також минулого року було введено спеціальний приз видатного математика Грузії, вчителя Векуа, Н. І. Мусхелішвілі для гостей Південного Кавказу імені, який цього року здобула команда Львівського національного університету, отримавши гарні грузинські сувеніри – кинджали.

Бути спортсменом у програмуванні дуже цікаво, оскільки можна побачити світ не тільки через монітор свого комп’ютера, а і наживо. Представники України в рамках змагань вже відвідали багато країн: Росію, Грузію, Румунію, Польщу, Угорщину, Швейцарію, США, Японію, Канаду, Ірландію, Білорусію, Швецію, Єгипет, Францію та інші. Спортсмени будуть і надалі продовжувати змагатися на різних рівнях і для досягнення високих результатів будуть намагатися брати участь у різноманітних змаганнях по всьому світу.

Бабіля Руслан
Білецький Василь
Коркуна Остап

Фотографії

Українська делегація

Церемонія вікриття. Виступ сина І.Н.Векуа

Вечірнє Тбілісі

Команда ЛНУ ім. І.Франка з призами

Команда ЛНУ ім. І.Франка разом з організаторами

Мы пытались проанализировать как изменились зарплаты за этот год, как падение гривны повлияло на привязку зарплат к доллару, насколько активны программисты на рынке труда.

Аналитика сделана на основе опроса посетителей сайта developers.org.ua, который проводился 8 по 20 сентября 2009 года. Было опрошено 865 человек.

Резюме

Предыдущие годы характеризовались стабильным ростом средних зарплат на 30-50% в год (в долларовом эквиваленте). В этом году картина иная.

За 12 месяцев, прошедших с “официального” начала кризиса в нашей стране, зарплаты программистов прыгали то вверх, то вниз — вместе с колебаниями курса гривны. По данным опроса, сейчас зарплаты практически такие же, какими были год назад (в долларах).

Даже учитывая высокую гривневую инфляцию и заметную долларовую инфляцию, реальные зарплаты в гривне большой части программистов все-таки выросли. Тем не менее, остановка “вечного” роста, а – в отдельных случаях – и падение зарплат стало для многих настоящим шоком.

Примерно четверть опрошенных работают в компаниях, где зарплата никак не привязана к курсу доллара. Их зарплаты (если считать в долларах) упали очень сильно, часто на 40% и больше.

Интересно то, что доля таких респондентов упала за год в два раза. Возможно, часть компаний ввели привязку зарплат к доллару, чтобы удержать нужных специалистов в штате. Второе возможное объяснение: миграция квалифицированных кадров в те компании, где такая привязка была. Этот вариант мне кажется более вероятным, ведь для компании, которая получает доходы в гривне, делать привязку к доллару означает высокие валютные риски и неопределенность финансового положения.

Значительный процент опрошенных заявили, что их долларовые зарплаты выросли на 20% и более. Это, скорее всего, связано с их индивидуальными достижениями (рост профессионализма, смена роли в проекте), но не с общим трендом на рынке. Представители компаний подтверждают, что хороших специалистов найти по прежнему непросто и они по прежнему в цене.

Зарплаты

У 21% опрошенных зарплата никак не привязана к курсу доллара или евро. Год назад, в декабре 2008, таких было около 40%.

Зарплату в долларах или евро (наличных) получает 32% опрошенных, год назад таких было всего 20%. Вероятно, компании пытаются сокращать издержки (в виде налоговых платежей), поэтому снова растет доля зарплат “в конвертах”.

На графике площадь кружка пропорциональна количеству анкет, горизонтальная ось — опыт работы в годах, вертикальная — размер зарплаты в долларах. Также указана доля зарплат, привязанных в гривне для каждой группы. Цветом обозначена динамика: красный цвет — падение зарплаты (в долларовом эквиваленте) за последний год, серый — зарплата не изменилась, зеленый — выросла.

Зарплаты, не привязанные к доллару

У большинства тех, кто получает зарплату не привязанную к рыночному курсу доллара, зарплата упала. В основном такие такие зарплаты выплачиваются в украинских компаниях:

Смена работы

Половина опрошенных (52%) сказали, что довольны своим текущим местом работы. Еще 19% пытались найти что-то получше, но безуспешно. Интересно, что среди тех, кто сменил работу (26%), только пятая часть сказали, что новое место работы хуже. Остальные сменой работы вроде бы довольны.

Искать новую работу намерены 21% опрошенных, еще 31% пока “в раздумьях”. Главные мотиваторы по смене работы – желание получать более высокую зарплату и желание “профессионального роста” (что как правило влечет за собой и прибавку к зарплате).

Планы по смене работы

Причины

Трудовая миграция

10% опрошенных активно занимаются вопросом переезда из Украины за рубеж. К сожалению, год назад такого вопроса в нашей анкете не было, поэтому понять динамику “чемоданных настроений” пока не представляется возможным. Посмотрим, чтоб будет через год.

Демография

83% опрошенных — это программисты, по 5% — тестировщики и менеджеры проектов. По регионам: Киев — 50%, Харьков — 15%, Львов — 10%, Днепропетровск — 8%, Одесса — 3%, Донецк — 2%, другие города — 12%.

Почти половина опрошенных имеют опыт работы 3-7 лет, еще 30% — с опытом от одного года до трех. Примерно две трети работает в аутсорсинговых компаниях либо в компаниях с иностранными инвестициями.

Опыт работы	Из них на последнем месте работы

Репрезентативность выборки

Мы не имеем возможности собрать репрезентативную выборку по всем занятым в разработке ПО в Украине, а без этого нельзя говорить о получении статистически достоверных результатов.

Результаты опроса показывают состояние дел у читателей developers.org.ua, но никак не по стране в целом. У меня нет данных о том, как наша выборка соотносится с репрезентативной; с большой долей вероятности наши читатели – это самый активный и самый высокооплачиваемый сегмент разработчиков.

Пара ссылкой от Макса Ищенко:

• Вышел GDB 7.0, с поддержкой reverse debugging: запись хода исполнения процесса и его “воспроизведение” в обратном порядке, официальный анонс.
• Отчет с прошедшего во Львове Lviv IT StartUp Club. Говорят, было интересно.
• Использование Twitter как форума поддержки, Твиттер для производителей софта: зачем и как?
  Наш @devua где-то так и работает.