Le « Cloud Computing » est devenu un concept très à la mode, tout le monde en parle, et on y met tellement de choses derrière que cela devient…très nuageux !

C’est pourquoi lors de cette conférence nous avons d’abord voulu relever les enjeux du cloud computing pour l’entreprise de demain : le cloud computing étant amené à devenir « l’électricité » de l’entreprise du XXIième siècle : au siècle précédent les usines, qui produisaient leur propre électricité, ont progressivement transféré la production d’énergie vers un fournisseur externe et spécialisé (comme EDF en France). L’informatique, qui , comme l’électricité est un moyen, un outil de production, est amenée, comme l’électricité, à être transféré vers des fournisseurs externes spécialisés, l’entreprise pouvant alors concentrer ses investissements sur son cœur de métier.

Nous avons également relevé que le cloud computing répondait à des besoins de plus en plus prégnants : disponibilité des ressources à la demande, flexibilité, self-service, facturation à la consommation…

Et ce, malgré les freins existants toujours en terme de sécurité (notamment la confidentialité des données).

Figure : Marché de l’IT Management en mode SaaS

C’est pourquoi le Cloud Computing est particulièrement pertinent pour des activités qui ne sont pas des activités cœur de métier. Et dans ce contexte là l’ITSM est concerné au premier chef : avoir des outils supportant les processus de Service Management permettant de s’assurer que les services IT sont bien fournis avec la qualité de service attendue est quelque chose d’indispensable.  Posséder toute l’infrastructure nécessaire, commander des licences sans savoir exactement ce qui va être consommé, avoir une équipe interne d’administrateurs, sans savoir si on a de quoi les occuper à plein temps n’est pas forcément indispensable pour de tels outils.

Raison pour laquelle, dans la suite de la conférence, nous avons examiné comment les éditeurs traditionnels (HP et BMC), mais aussi les nouveaux venus (ServiceNow.com), répondaient à ce nouveau besoin et à cette nouvelle tendance :

Figure : Gartner 2010

Pour terminer, ce passage de l’ITSM dans le Cloud peut être vu comme une opportunité pour Devoteam pour se positionner en apportant encore plus de valeur à nos clients : Devoteam peut faire bénéficier de son savoir faire  dans l’accompagnement global de la transformation à toute les étapes de la construction du cloud, depuis la définition de l’offre de service, la mise en œuvre du cloud jusqu’à son pilotage.

Frédéric Baiget, Leader de la Communauté IT Methods & Process

El Hassan Khouribech, Leader de la Communauté Service Management

Well, my answer could be twelve words short or take a presentation of 50 slides long.  But here’s my answer in blog format.

To start with the twelve word version: entrepreneurship is the process by which new opportunities are identified and implemented.

It refers in the first place to an individual’s ability to turn ideas into action. It includes a clear sense of direction, creativity, risk taking and in many cases a lot of perseverance. In many cases (but not necessary always), there is a sense of innovation.  Therefor I deliberately mention the individual and not the organization. To quote myself:  organizations do not innovate; only PEOPLE do!  … but organizations can facilitate or destroy innovation.  Innovation and entrepreneurship  being very akin , the same can be said of  entrepreneurship:  organizations are not entrepreneurial; only PEOPLE are!  … but organizations can facilitate or destroy entrepreneurship.

The 4 keywords for entrepreneurial organizations are vision, culture, resources and people.

A strong vision is needed to create a clear direction and to identify the playground.

A culture which starts with the sincere belief of management in the need of individual entrepreneurship within the company and with the support management actually gives providing freedom, authority and responsibility. A culture encouraging entrepreneurship should give people the room they need.  Without some freedom, there is no experiment. Without experiment there is no success or failure and no entrepreneurship. People need some time, incentives, job security and room to experiment. And a culture that accepts that mistakes will be made (from which one can learn).

Resources imply that people should get the means and time and that some confined supporting structure is available. A well-known example is Google expecting innovation and entrepreneurship from everybody so many of its employees have a 20% time budget for defining, implementing or contributing to innovation projects. One cannot expect from an employee under high operational pressure working overtime to start new initiatives.

And this brings me to the fourth keyword, people.  A real entrepreneur will not work for long in that kind of environment with no opportunity to start new initiatives.  Entrepreneurs have some specific attributes like being able to seize opportunities, have focus & drive, being able to organize and manage ambiguity, etc.  and mostly they are just BEING an entrepreneur.

D’abord un constat: la mobilité s’impose aujourd’hui à tous et partout. Le basculement vers la mobilité a déjà eu lieu (4 nouveaux mobiles sur 5 sont des smart phones), les usages se développent (B2C, B2E, e-governement), et le Gartner group prévoit que 80% des entreprises utiliseront des tablettes en 2013.

Mais la mise en oeuvre, dans un paysage fragmenté (smart phones, tablettes, OS, applications, SI), se révèle complexe. Une stratégie de développement est indispensable pour parvenir à suivre le marché, les technologies, les usages et business models permettant les gains de productivité par l’accès au SI en mobilité, sans compromettre la sécurité, et à un coût maîtrisé.En 2011, Devoteam est devenu un acteur majeur de ce marché à travers une offre complète d’accompagnement, allant de la définition de la stratégie à la mise en place d’un App store mobile multi-terminaux et multi-OS, tout en gérant la sécurité des accès au SI et la distribution des applications.

S’engager dans une stratégie de mobilité est aujourd’hui un impératif d’adaptation aux nouveaux modes de travail de la génération Y, à l’heure où les frontières géographiques (bureau, domicile, déplacements) et temporelles (horaires  de bureau) sont à géométrie variable. Cette démarche darwiniste est aussi l’occasion de repenser sa stratégie de mobilité et de collaboration (outils, usages, besoins), tout en rendant l’entreprise plus étendue, compétitive et responsable. Elle passe donc par une phase de recensement des usages (collaboration, innovation,  tranversalité) et des outils collaboratifs de l’entreprise (mobilité, multi-canal, 2.0), permettant d’établir son profil.

C’est seulement une fois ce profil établi que se pose la question des moyens (réseaux sociaux d’entreprise, outils collaboratifs, téléphonie et messagerie unifiées, gestion de la présence…). L’ensemble de la démarche repose donc sur cet équilibre entre les chantiers orientés moyens et ceux orientés changements:  l’implication de tous les acteurs à travers une gouvernance adaptée, une approche pragmatique par étapes donnant lieu à des premiers succès immédiats et visibles, sont parmi les facteurs clés de succès.

Un autre enjeu majeur d’un projet de mobilité consiste à outiller les utilisateurs quels que soient leur terminal (tablette, smart phone…) et leur environnement (iOS, Androïd…). La plate-forme KMAP de Keivox, société acquise en 2011 par Devoteam, y répond en remplissant les 3 objectfis clé: développer les applications une seule fois pour tous les environnements, mettre à disposition un App store privé, et fournir les outils de suivi des installations et des usages.  L’écosystème Keivox fournit un environnement complet de développement (SDK), d’exécution sur le terminal (kPlayer), et de gestion (portail KMAP).

 Un aspect important de la mobilité en entreprise est la gestion du BYOD (Bring Your Own Device): aujourd’hui, les collaborateurs veulent pouvoir accéder à l’entreprise à travers leurs outils personnels. Ce phénomène favorisé par la consumérisation, et notamment l’arrivée massive des tablettes, est à la fois une opportunité (réduction des coûts, facilité d’adoption par le collaborateur), et un risque (perte de contrôle par l’entreprise).

Il est donc indispensable de mettre en place une solution de MDM (Mobile Device Management) permettant de gérer (inventorier, configurer, déployer, sécuriser) les applications, les terminaux, et la sécurité.

Le marché très fragmenté du MDM regroupe une soixantaine d’acteurs, avec des positionnements très variés (système, sécurité, réseau, gestion d’assets), souvent plus des pure players que des leaders maîtrisant la globalité de l’approche. C’est aussi là où la vision globale de Devoteam prend tout son sens dans l’accompagnement de ses clients !

Préoccupation majeure et récurrente des DSI, la sécurité doit faire face à la dissémination des terminaux et des OS, des usages, et des environnements de travail (moyens de transport, lieux publics…). Si aujourd’hui les virus s’attaquent encore relativement peu aux mobiles, leur prolifération à terme est inéluctable: ils iront là où la croissance forte des usages est encore mal protégée par l’immaturité des solutions. 

La sécurité doit donc être pensée et déployée comme un projet à part entière: identification des cas d’usage, de la stratégie de sécurité, choix des outils, implémentation et test des mesures prises. Sur ce plan là aussi, Devoteam propose un accompagnement global.

Enfin, bouquet final de ce très bel événement, la présentation de l’application mobile MyDevojob fut l’occasion d’inagurer l’App store Devoteam ! A travers cette application dédiée, les candidats au recrutement chez Devoteam Consulting peuvent retrouver les offres et les profils recherchés, le contenu des missions, des témoignages vidéos, et même postuler en ligne. Une belle vitrine pour nos futurs collbarateurs, mais aussi pour les clients !

At least one new insight is that for some trends it’s not MORE but MICRO. The nuance is that despite large in numbers, the power lies mainly in the small size of its constructive elements. It’s fast, agile, swift and often under the radar.

The trend started already some time ago with the concept of microloans to those in poverty and designed to spur entrepreneurship. And we had already micro-blogging, micro-angels, micro-shareholders,  micro-journalism, micro-work (take a look at for instance www.samasource.org).  But we will see that 2012 will be the year that micro-entrepreneurship takes up in the develop countries. The rebellious consumer of the past years is evolving to a consumer/citizen taking positive initiatives on small scale. This can on be on economic, social or leisure themes. With the current available platforms like for instance Payvment (www.payvment.com) and the recently launched Kicktable (www.kicktable.com) people can make a swift start. They can choose for local or global reach. Perhaps some of their initiatives may have a big impact. We can expect more micro-enabling platforms to come.

If you add many MICRO’s you have MORE, isn’t it?

P.S.: As a CIO, please don’t forget the impact of Apps as well. This is micro too.

Après avoir envisagé l’impact qu’aura le Cloud computing sur notre économie, j’ai abordé le premier pilier du concept de cloud : la virtualisation.

Une autre composante essentielle du cloud computing est le « service management ».

Comment une gestion rationalisée des services informatiques est elle indispensable à l’avènement du « cloud computing » ?

Pour rappel, le principe directeur du cloud est la consommation de services informatiques à la demande. Cela implique de fournir, à la demande, un service informatique avec des garanties de sécurité, de disponibilité, de performance, de cohérence, … bref de qualité de service, et de pouvoir facturer cette prestation. Afin de fournir un service de qualité au bon prix, il est essentiel que chaque activité, application, ressource (humaine ou technique), processus, mesure, contrôle, soit parfaitement maitrisé.

Autrement dit, le niveau de maturité de la gestion des services informatiques doit être maximum. Les progrés de la technologie permettent de fiabiliser leur utilisation. Mais ce n’est pas seulement la technologie qui rend le service fiable. La manière de gérer le approvisionnement du service est aussi important, et permet en outre de rentabiliser les coûts de fonctionnement au maximum.

Traditionnellement, l’informatique est destinée aux processus métiers de l’entreprise : facturation, ressources humaines, comptabilité, … ces processus métiers sont clairement établis et l’informatique participe à leur bonne application.  Or, les processus internes de la gestion de la Direction du Systeme d’Information (DSI) de la plupart des entreprises françaises sont mal définis et souvent très mal respectés.

ITIL est un référentiel de bonnes pratiques pour la gestion des services informatiques.

Son approche est orientée métier, c’est-à-dire qu’il considère que la finalité d’un système d’information est de rendre le service que l’utilisateur attend. Il définit le service comme un mélange de technologie, de personnel et de processus et fournit de la valeur ajoutée en simplifiant la tâche de l’utilisateur. La gestion de ces services informatiques est communément appelé ITSM ( IT Service Management).

Un bon niveau de maturité ITIL permet à une entreprise d’optimiser ses coûts de fonctionnement ( habituellement, la DSI est un centre de cout et non de profit), de fournir une meilleur qualité de service (disponibilité, capacité, continuité, sécurité), de fournir une visibilité accrue du fonctionnement de ce domaine, et de répondre aux exigences de performance voulues par la direction.

Dans une approche de « cloud computing », une parfaite maitrise des préconisations ITIL est essentielle. Du point de vue du client, elle permet de gérer au mieux la relation contractuelle qu’elle entretient avec son fournisseur. Du point de vue du fournisseur, elle permet de rentabiliser au mieux le service qu’elle fournit par l’efficience de l’utilisation de sa technologie.

Dans tous les cas, elle permettra à votre entreprise d’optimiser ses coûts de fonctionnement en augmentant la qualité des services informatiques.

Le concept de « Cloud Computing » peut être représenté comme un super-ordinateur (virtuel), plutôt que comme un nuage  :

• Un ordinateur possède une boite, une carte mère, un disque dur, des bus de connexions et des périphériques, une alimentation et un ventilateur : c’est l’infrastructure.
• Cet ordinateur est construit selon des principes d’architecture qui permettent à plusieurs applications d’être utilisées en même temps, en mutualisant les ressources techniques : c’est le principe de la virtualisation.

Il serait inconcevable d’utiliser un ordinateur pour travailler sur office, un autre pour jouer à un jeu et un troisième pour aller sur internet.

C’est pourtant l’état actuel d’une majorité de services informatiques d’entreprise : l’infrastructure n’est pas mutualisée. Il n’est pas nécessaire de rentrer dans des calculs complexes pour imaginer les économies possible en termes de superficie de stockage, de consommation d’énergie, de ventilation, de câbles, de serveurs, …

La virtualisation permet aujourd’hui de regrouper votre application CRM, votre site internet et votre application de facturation sur un même châssis physique se répartissant la puissance de calcul, la RAM,… bref une meilleure gestion de la capacité permettant d’améliorer la qualité de service et d’optimiser les coûts de fonctionnement.

Le principe de virtualisation est un pilier fondateur du cloud computing. C’est ce principe qui permettra, entre autre, au prestataire de service Cloud, de fournir un service informatique à la demande et de manière flexible. Par conséquent, à défaut de sauter le gouffre en vous livrant sans préparation au cloud computing, il est nécessaire d’en adopter les principes. Votre prochain objectif : la virtualisation de votre parc.

NB : Nous avons utilisé deux représentations de l’organisation d’un cloud : la représentation par modules qui divisent l’infrastructure en blocks ( serveurs, BDD, infrastructure matérielle, infrastructure réseau, interfaces …) et la représentation par couches définissant une infrastructure orienté service (SOI) : la couche la plus basse représente l’infrastructure matérielle , la suivante apporte la virtualisation (à chaque module), la suivante amène le management automatisé( gestion de la capacité, supervision, disposition à la demande …), puis vient le service ( IaaS, PaaS, SaaS, …) et enfin l’accès ( privé, publique, mobile, …)

Le premier voulait définir la capacité de ses Unités d’œuvre dans le cadre de son Cloud et de son Catalogue de Services ; le deuxième voulait rendre ses Unités d’œuvre vertueuses c’est-à-dire adaptées aux attentes business de son client…

Questions intéressantes et qui se rejoignent car elles sont actuellement au cœur de la problématique de toutes les DSI : comment faire que le Catalogue des Services et les Unités d’Œuvre qui les caractérisent soient cohérents face aux attentes des métiers ?

Tout d’abord, la définition : qu’est qu’une Unité d’œuvre pour des acheteurs ?

1. Une unité d’œuvre : c’est une unité qui décrit une prestation pour un prix forfaitaire. La CSMI a rappelé que “des coûts horaires ou des coûts de journées ne sauraient constituer un prix de marché et qu’il convenait donc de définir des unités d’œuvre représentatives de la prestation à réaliser”.
2. Les unités d’œuvre techniques : elles permettent de mesurer les quantités de services produits. Il s’agit d’opérations élémentaires caractéristiques de l’activité de production ou de gestion du pouvoir adjudicateur.

• Ce type d’unités d’œuvre est utilisé pour des services de tierce maintenance applicative ou d’infogérance, pour lesquels le pouvoir adjudicateur privilégie l’approche fonctionnelle par rapport aux moyens techniques mis en œuvre.

Une Unité d’œuvre peut être vue sous deux angles :

• La vision business : l’unité d’œuvre concrétise la relation de confiance entre la DSI et ses clients…. Les clients sélectionnent des services dans le catalogue (s’abonnent) et déterminent la quantité d’Unités d’œuvre à consommer pendant une période, cette abonnement au service, qui est payant, se caractérise par un reporting régulier basé, d’abord sur la consommation (la facture), ensuite sur la performance (la disponibilité du service).

Par exemple, dans le cas de déploiement de magasins, chaque ouverture déclenche la livraison de matériels, qui déclenche la facturation de l’équipement mais aussi celle du support qui donne droit à 10 appels par ana et par utilisateur…

• La vision technique : l’unité d’œuvre est composée d’éléments techniques qui répondent aux exigences des contraintes du métier, des éléments techniques des configurations (applications, serveurs, éléments réseau, postes de travail,…) et des services associés (Supervision, Exploitation, Assistance/support) ;

Par exemple, dans ce même cas, les traitements de nuits doivent être terminés et les informations de stock exactes pour réaliser le chiffre d’affaires de la journée…

Ainsi, l’unité d’œuvre est le reflet d’un service bien construit :

1. Commercialement : la consommation du service est basée, sur un forfait pour l’accès quotidien (équipement et support téléphonique), et sur des services spécifiques adaptés à la variabilité des actes métiers (nombre de révisions pour une voiture, nombre de contrats pour une banque, nombre de dossiers pour une relation client,…) ;
2. Techniquement : le service doit être garanti…

La capacité du service est dépendante du volume des traitements : volume des données (stockage), fréquence et durée des traitements (performance), compétences nécessaires (formation) ;
La disponibilité du service est dépendante de la stabilité des infrastructures (redondance, résilience) et des groupes de compétences qui en assurent la gestion (réactivité) ;
La continuité du service est dépendante des risques de perte face au revenu (redémarrage suite à une rupture) ;
La sécurité du service est dépendante des conditions d’accès (limité) et de protection (données, systèmes, personnels, locaux, pratiques, etc…).

En conclusion,

1. L’unité d’œuvre commerciale permet de s’adapter aux variations des conditions d’exercice du métier pour que les unités d’œuvre techniques soient bien financées par celui qui les consomme ;
2. Les unités d’œuvre techniques prennent en compte toutes les conditions techniques de production du service métier. Ce sont les services techniques qui sont inscrits au catalogue et sont conçus pour assurer la garantie du service.

Prochaines questions abordées :

• Lien entre service « technique » et service « business »;
• Structure d’un service technique : son périmètre, son déroulement, ses prérequis, ses livrables;
• Garanties d’un service : capacité, disponibilité, continuité, sécurité;
• Le rôle de la gestion des configurations dans la gestion des UOs techniques…

[Texte rédigé par Nicolas Denis, Senior Consultant Manager - BU ITSM - Devoteam Solutions]

Une révolution a déjà eu lieu pour le grand public. Avec Internet, il a découvert de nouvelles facilités de communication, a assisté à l’augmentation progressive des débits, a adopté de nouvelles habitudes (commerce en ligne, téléchargement, médias …).
Aujourd’hui, il assiste à la généralisation d’applications en ligne : gmail, picasa… C’est ce qu’on appelle le Software As A Service. Un Logiciel (Software) utilisable avec un simple navigateur WEB. De ce point de vue, la révolution du cloud est déjà lancée.

Une autre révolution est prévue pour les entreprises. Elle est comparable à la révolution industrielle de la fin du XIXe sciècle : à l’époque, un facteur décisif fut la convergence de la production d’électricité. Avant la révolution, les usines possédaient chacune un générateur d’électricité pour subvenir à leurs besoins. Depuis, il leur suffit de brancher leur fil à la prise électrique. Ils ne paient désormais que ce qu’ils consomment.

De la même manière, « le Cloud Computing » permettra aux entreprises de s’affranchir de leur infrastructure informatique : elles paieront leur consommation à des sociétés spécialisées mettant à leur disposition du « traitement d’information à la demande ». Certaines entreprises décideront d’utiliser pleinement ce service, de la même manière qu’elles préfèrent louer leurs locaux pour éviter l’écueil qu’est la gestion de patrimoine. D’autres préfèreront se limiter à un « cloud privé », et les derniers fonctionneront en mode hybride.

Les ingrédients permettant à cette révolution de se faire avec qualité sont disponibles : Infrastructures réseau HD, virtualisation des serveurs, SOA, Sécurité, Service management, sourcing. Si ces technologies sont appliquées aux systèmes informatiques des entreprises dans les bonnes proportions, dans le bon ordre, avec l’aide des spécialistes du domaine, alors ces entreprises pourront réduire leurs coûts de fonctionnement et participer à cette révolution.

[Texte rédigé par Marc Burlurut, Consultant BSM - BU ITSM - Devoteam Solutions]

Hearing lately a lot of messages like “Business feels constrained by IT, not enabled”, “IT misuses its power”,  “IT delays innovation” or  “TCO and ROI metrics of IT are always questioned, the added value is questioned by business” made me think on what could have went wrong.

Looking back, IT entered the organization by automating processes (in a controllable and understandable environment), later on evolved to automating complete workflows, then extending outward the boundaries of the organization (B2C and B2B) with the introduction of for instance e-services (e-economy/e-business/e-government/…).  These days we are entering with social media the era of the e-society populated by digital natives, a very complex (chaotic?) environment with many different actors, 24 on 7 alive and evolving every minute and no longer controllable by the organization.  

If we map this evolution on the Cynefin framework (*) it makes clear what went wrong.

This Cynefin framework provides a typology of contexts, problems, situations and systems. The framework sorts the issues into five contexts defined by the nature of the relationship between cause and effect: simple, complicated, complex, chaotic, and disorder. 

Briefly, the simple and complicated contexts represent an ordered universe, where cause-and-effect relationships are perceptible, and decisions can be determined based on the facts. In other words, more or less controllable.  It is in this kind of context that IT entered the organization and was very successful.

But the environment in which IT was applied became more complex.  IT was introduced in complex and chaotic contexts for which there is no immediately apparent relationship between cause and effect. These environments can hardly be controlled or managed in the traditional way. And probably, this causes current “IT’s crisis of faith”: IT is in these complex and chaotic contexts still managed in the traditional way with a strong urge to control everything. Instead, in these complex and chaotic contexts IT should build agile, virtual and open business processes, enabling its various stakeholders including customers, business partners, suppliers, citizens, etc. to connect, to do business and to converse more seamlessly 24 on 7. But at the same time taking care of issues like privacy and security, reliability and availability, etc.

A real challenge, for sure.

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(*) “A Leader’s Framework for Decision Making” by David J. Snowden and Mary E. Boone explaining the Cynefin model. This model was also very helpful in placing different kind of innovations: see  http://www.devoteamblog.com/all-categories/do-you-know-the-innovation-killer

Cette approche est-elle pour autant indispensable ? Les voies de la convergence sont-elles à ce point impénétrables qu’il est nécessaire de remplacer tout son matériel par de nouvelles unités plus complexes ?

La réponse à cette question tient peut-être dans la composition même de la boite noire : des composants réseau, des serveurs lames exécutant un hyperviseur, des baies de stockage type SAN, le tout installé, configuré et testé pour fonctionner ensemble.

Cela ressemble à s’y méprendre à ce que l’on trouve déjà dans le Datacenter. Cette boite noire ne serait donc qu’une nouvelle couche d’abstraction ? Si c’est le cas, alors, tout comme il est possible de programmer au niveau inférieur, il doit être possible de faire converger l’infrastructure existante.

C’est dit, le châssis pour serveurs lames acheté l’année dernière ne va pas partir à la poubelle tout de suite, pas plus que les derniers équipements réseaux ou les nouvelles baies SAN : ils peuvent eux aussi converger.

Mais attention il ne s’agit pas d’un simple claquement de doigts.

A l’instar du développeur désireux de se soustraire au métalangage qui doit, pour y réussir, maitriser les éléments de la couche d’abstraction précédente, la DSI qui voudrait fabriquer sa propre informatique unifiée doit disposer du plus haut niveau de maitrise sur chacun des éléments. Cela sans oublier le niveau de maturité élevé indispensable à la construction des process indispensables à la convergence des infrastructures.

Il existe donc au moins deux voies, le « fait maison » et le préfabriqué, reste à déterminer laquelle emprunter.

[Texte rédigé par Pierre Prost, Consultant Senior ITSM - BU ITSM - Devoteam Solutions]