Diario de un jefe novato

El falaz binomio de los tiempos difíciles y los hombres fuertes

2024-07-22T00:30:00.003+02:00

Escucho con creciente frecuencia, y procedente de fuentes diversas, el enunciado “los tiempos difíciles crean hombres fuertes; los hombres fuertes crean tiempos fáciles; los tiempos fáciles crean hombres débiles; y los hombres débiles crean tiempos difíciles”. Se atribuye a Michael Hopf, quien según la web de Penguin Random House fue Marine de los EE.UU. y guardaespaldas antes de dedicarse a la literatura.

Me propongo criticar esta proposición, por considerarla incorrecta.

Desconozco el contexto de su formulación, pero no se me escapa en absoluto el sentido que se da a esta cita cuando la escucho en boca ajena: en algún momento del pasado se terminaron los tiempos fáciles, y ahora nos tocará apechugar con tiempos muy difíciles cuya severidad real está todavía por ver, y que por descontado será órdenes de magnitud superior a lo que creamos estar ya experimentando.

En mi opinión, estamos observando de forma evidente la implosión de Occidente a nivel económico, político y social. Deudas soberanas fuera de control, clase dirigente circense carente de una mínima profundidad intelectual, o polarización ideológica de una sociedad que pierde población por envejecimiento son sólo algunos serios problemas estratégicos que alimentan los poderosos movimientos telúricos que resquebrajan de forma progresiva y acelerada las bases de nuestra forma de vida. En ese sentido, entiendo que efectivamente nos vamos a dar una buena hostia más pronto que tarde. Rechazo que según Hopf, esto sea consecuencia de ser nosotros unos flojos. Creo que la relación causa-efecto es más elaborada.

Antes de seguir, deberíamos aclarar qué debe entenderse por tiempos difíciles y fáciles, así como por hombres fuertes y débiles. Como no tengo a quién consultar, cometeré el atrevimiento de centrar yo mismo estos dos ejes sin medias tintas: por tiempos difíciles entenderé periodos de conflicto, y por tiempos fáciles los de prosperidad. Consideraré hombres fuertes los que son capaces de luchar en los primeros para defender sus objetivos, y por débiles aquellos que no son capaces de pelear eficazmente a posteriori para mantenerlos.

Aplicado al siglo pasado, podríamos concluir que los tiempos difíciles vividos por los alemanes tras la Primera Guerra Mundial dieron lugar a los hombres fuertes del nazismo, capaces de unirse para luchar por un objetivo común frente a la adversidad económica impuesta por el tratado de Versalles. Visto desde el lado de los aliados, los tiempos infaustos vividos por éstos enfrentados al Eje habrían alumbrado hombres fuertes (esta vez los buenos dignos de admiración) a los que debemos agradecer haber vaporizado a cientos de miles de almas civiles inocentes con el lanzamiento de dos bombas atómicas sobre Japón.

Chirría, ¿verdad?

Me gusta sacar las cosas de madre.

Si las dificultades crean hombres fuertes, estos sólo traen monstruosidades y destrucción despiadada. Los hombres fuertes vencedores no crean tiempos fáciles, eso es una soberana estupidez: crean hombres fuertes vencidos y con ello la garantía de más tiempos difíciles, como los correspondientes al periodo entreguerras del pasado siglo.

Ocasionalmente la destrucción total da lugar a hombres cabales y conciliadores, capaces de establecer las condiciones para vivir tiempos serenos en los que saborear, con humildad y una buena dosis de miseria, la difícil senda que recorrida fraternalmente por una sociedad con el alma herida puede conducir progresivamente a una nueva vida digna.

Sin embargo, el tiempo desdibuja la pesadilla que dio origen a estos tiempos de concordia conforme sus protagonistas nos dejan, y con su desaparición se pierde la memoria colectiva. Es entonces cuando la conciliación, esa actitud cuyo ejercicio requiere más cabeza y energía que la rivalidad, deja de sentirse como algo necesario. Superado el nivel de confort básico, conquistada la vida basada en tener lo suficiente, alcanzados ahora sí los tiempos fáciles, es entonces cuando aparecen masivamente los hombres insaciables, egoístas e individualistas, a los que no supone quebranto alguno polarizar a sus sociedades con tal de mantenerse en el poder.

Así, los tiempos difíciles crean monstruos, y los monstruos destrucción, hombres fuertes vencidos y nuevos tiempos difíciles. Raramente la destrucción trae hombres conciliadores, y éstos, tiempos de colaboración y crecimiento. El paso del tiempo genera amnesia, y ésta hombres inconscientes que rompen la sociedad, abocándola a nuevos tiempos difíciles. Ahora sí, me cuadra más este bucle cerrado.

En tu entorno ¿fomentas la colaboración o alimentas la rivalidad? ¿identificas bandos donde deberían existir equipos? ¿y qué haces? ¿medias u observas la batalla? ¿cuáles son tus “tiempos”? ¿eres capaz de conciliar o hundes a tus adversarios? ¿juzgas las ideas por su esencia o por quién las enuncia? ¿has sido capaz alguna vez de cambiar tu punto de vista, aceptando una alternativa de calidad propuesta por alguien que no tragas?

¿Qué tipo de hombre o mujer eres? ¿de qué tipo quieres ser? ¿fuerte, realmente?

El corral, aseao.

2022-03-21T22:49:00.003+01:00

Estamos de enhorabuena. Hace unas semanas cegamos uno de los agujeros que perforaba una de las lonchas de nuestro “queso suizo”.

James Reason escribió en 1997 “Managing the Risks of Organizational Accidents”, un libro “dirigido a la gente real” (sic), en concreto a lectores no tanto del campo de los factores humanos sino más bien de corte técnico, cuya actividad diaria fuese pensar sobre, gestionar, o regular los riesgos de tecnologías peligrosas.

A Reason se le atribuye el “modelo del queso suizo”, que ha proporcionado una muy eficaz metáfora a profanos y profesionales, capaz de ilustrar con sencillez en qué modo los riesgos puede dar lugar a accidentes si los fallos en las defensas previstas para evitarlos se alinean generando una oportunidad para materializar la llamada “trayectoria de error”.

Las defensas son las densas lonchas de queso, y los agujeros sus permeables imperfecciones, límites o incorrecta gestión/aplicación. La alineación de estos últimos genera un túnel a través del queso por el que el riesgo puede transitar desde el lado de la seguridad hacia la materialización del accidente, franqueando las barreras supuestamente impermeables.

El modelo de Reason no es el único que existe para analizar accidentes. Tampoco es el más reciente, ni está carente de limitaciones como el mismo Reason ha planteado. No obstante, su difusión es universal y proporciona una excelente imagen para abordar la comprensión de los accidentes engendrados por organizaciones y tecnologías complejas.

Si acostumbras a volar en aeronaves que regresan al suelo con suficiente dignidad (y contando con casi todas sus piezas abordo), debes saber que la OACI (Organización de Aviación Civil Internacional), organismo dependiente de las Naciones Unidas que regula el transporte aéreo en la Tierra y ahora también en Marte, establece en su Anexo 11 “Servicios de Tránsito Aéreo” un umbral objetivo de seguridad o “Target Level of Safety” de 5x10^-9 accidentes fatales por hora de vuelo para determinar la aceptabilidad de sistemas de navegación en ruta con despliegue posterior al año 2000. En otras palabras, los objetivos de Seguridad, aunque muy altos, no son absolutos. De hecho, ni siquiera quedarse en tierra nos pone a salvo de tener un accidente aéreo: dispones de una amplia oferta de piezas que llueven del cielo tras desprenderse en vuelo (en Alemania han llovido unas 400 en los últimos 10 años).

Una probabilidad de 0,000000005 accidentes fatales por hora de vuelo es prácticamente insignificante, pero no nula. Lo improbable no es imposible, y ante un universo de operaciones suficientemente grande, lo que debe esperarse es que lo improbable ocurra cotidianamente aunque a nosotros no nos llegue a suceder nunca, como bien ilustra Jordan Ellenberg en “The Baltimore Stockbroker and the Bible Code”, sexto capítulo de “How not to be Wrong - The Power of Mathematical Thinking”.

Nuestro agujero, ahora cegado, nos proporcionó, a fuerza de lanzar los dados un número suficientemente grande de veces, lo que también Reason llamaría “un par de vacunas”. Como enuncia en el capítulo 3 “The Nature and Varieties of Human Error”, (“The Human Contribution - unsafe acts, accidents and heroic recoveries”): “it could be said that incidents act towards accident prevention as inoculation works in preventing illness: a little bit of what could do you harm acts to strengthen the system defences”.

Las lonchas de las inevitablemente alveoladas organizaciones tienen todas ellas sus agujeros. Algunos moran ocultos y son desconocidos, ya saldrán. Pero otros los tenemos delante de nuestras narices a diario. Sin embargo, algunos de estos agujeros exuberantes están dotados de un extraordinario poder de remanencia, incluso cuando las consecuencias que propician son evidentes y potencialmente muy graves.

Pero siempre luce más el trabajo de hacer que el de evitar, el de crear que el de mantener. La novedad nos embelesa, la reparación nos incordia. Añadir vende, remendar hastía. Esa rueda del coche que con más de cinco años rodados nos partirá el cuello próximamente cuando volquemos por un reventón sólo necesita un poco de dinero y agenda, dos insignificantes detractores mucho más poderosos por conocidos que matarse en carretera, algo que total siempre le ha ocurrido a otro. ¿Cuándo caduca la goma del butano de tu cocina?

Una buena amiga mía me contó en 2011 la extremadamente difícil decisión que fue capaz de tomar, estando apenas a 200 metros de la cima de un 7000, de volver sobre sus propios pasos por estar absolutamente extenuada, si bien la ilusión y la quasi hipoxia le empujaban a continuar. Era el viaje de su vida, difícilmente repetible por logística y presupuesto. Cuando volvió al campamento base se enteró de que un miembro de otra expedición que les precedía a escasa distancia había desaparecido para siempre en la ventisca.

Renunciar a un objetivo es difícil, incluso cuando te va la vida en ello, especialmente si parece estar al alcance de la mano y supone la culminación de un gran proyecto o es la llave para volver a la calma tras una situación de presión. Hay que tener la cabeza muy fría para resistirse a dar los últimos pasos a cualquier precio , como por ejemplo accidentando un avión por intentar ahorrarse una sencilla pero molesta frustrada.

Las organizaciones para las que la Seguridad es bandera se dotan de los procedimientos y recursos necesarios para identificar y mitigar a priori los riesgos susceptibles de afectar a sus operaciones. Pero no sólo esto, también deben fortalecer sus defensas utilizando como base las lecciones derivadas de aquellas esperadas ocasiones en las que los riesgos se materializan ya sea en forma de incidentes o accidentes, ocurridos por no haberse aplicado correctamente la metodología existente, por haberse aplicado ésta pero ser deficiente, o sencillamente por no haber previsto la organización las barreras necesarias para protegerse de riesgos o cadenas causales de fallos no identificados a priori, o despreciados por ser juzgados improbables o sencillamente inabarcables al situarse fuera del alcance técnico, económico o de otra índole de la organización.

Pese a la parrafada anterior, los procesos en sí mismos de poco sirven si no hay quien los mueva, tarea para la que siempre hace falta gran empeño, empuje, pasión, disciplina, persuasión y cierto descaro, para coger por los cuernos y frenar momentáneamente a esos Toros, que con velocidad de crucero pasan de largo tronando sin ¿querer? detenerse a dejar el corral limpio.

Cuando además dichos procesos que deben aplicarse, ejercitarse y ejecutarse, son animados por los mismos Toros que están obligados a materializar la implantación de novedades, puede ser muy difícil maniobrarlos no ya para frustrar, sino para demorar siquiera momentáneamente el ascenso a la cima hasta garantizar tener los cordones bien atados. Además en general, los equipos de gestión no tienen ante sí “la” cima de su vida que les canta cual sirena: tienen docenas y les va la vida profesional en todas y cada una de ellas, les va su solvencia, su prestigio, su continuidad, su proyección futura, por lo que hacer cumbre una tras otra no es tanto una cuestión de logro y satisfacción (que también) sino ante todo de supervivencia.

¿Cuánto tiempo hace que eres consciente de que hay algo cogido con alfileres? ¿Cuáles son las potenciales consecuencias? ¿Sólo lo ves tú, o es vox populi? ¿Lo sabe la jerarquía? ¿Qué hace falta para resolverlo? ¿Está en una cancha clara o en tierra de nadie? ¿Vas a por ello?

2400 días y dos dosis de vacuna después, busco impaciente nuevos agujeros.

Por cierto, ¿cuánto hace que no miras la presión de tus neumáticos?

Entusiasmo

2021-04-25T22:56:00.004+02:00

Sé lo que es, pero me cuesta describirlo con precisión. Así las cosas, me he encomendado al diccionario online de la RAE a ver si las definiciones establecidas en tiempo pasado me permiten acotar, ahora, lo que deberé entender y retener para más tarde, de tal forma que pueda mantener vivo eso que intuyo cabalga a horcajadas entre un puro, fugaz y espontáneo visible estado de ánimo, y una discreta actitud de sabiduría, controlada y duradera, que guíe el ejercicio de las responsabilidades sobre el ámbito de control que cada uno nos hemos dado o nos ha tocado abarcar.

De las cuatro acepciones que del término “entusiasmo” ofrece hoy el Diccionario, tres versan sobre la mística o la religión. Escojo la que queda: “Exaltación y fogosidad del ánimo, excitado por algo que lo admire o cautive.”

¿Fogosidad? “Ardimiento y viveza excesiva”. El epíteto “excesivo” me hace sonreír. Sigamos: “Ardimiento”. Además de su acepción directa relacionada con la combustión, introduce matices muy interesantes como son “valor, intrepidez, denuedo”, relacionado este último con los términos “brío y esfuerzo”. Ni qué decir tiene que no habiendo terminado todavía este párrafo ya empiezo a sentir el entusiasmo subirme por la espalda con estos hallazgos lingüísticos. ¿Vamos a por “viveza”? Voz de amplio espectro que muestreo a mi conveniencia seleccionando “agudeza o perspicacia de ingenio”.

Hilando estas perlas, me permito perfilar el entusiasmo como la combinación de dos estados mentales racional y emocional respectivamente, unidos a una actitud de osadía, todo ello desencadenado por la capacidad de admirarse o ser cautivado por algo. Aguda perspicacia de ingenio creativo y analítico, junto a una pulsión intrépida para pasar a la acción o sostenerla con determinación y empeño.

Ya. Ya sé. Sé que tras este collage de definiciones parezco haber olvidado la especia fundamental de este puchero, el matiz crucial, el del “exceso”. Es precisamente a ese aspecto, al que pretende hacer honor este artículo.

Cuenta Stephen Hawking en “A Hombros de Gigantes” que en marzo de 1513, Nicolás Copérnico adquirió ochocientos bloques de piedra y un barril de cal para construir una torre de observación astronómica, en lo que podríamos considerar para un sacerdote polaco entregado a labores de administración diocesana, una buena muestra de indisimulada y genuina pulsión entusiasta exhibicionista. Copérnico iniciaría así un minucioso trabajo que le llevaría a postular, 17 años más tarde, que la Tierra gira alrededor del Sol y no al revés en su obra “Sobre las revoluciones de los orbes celestes”. Sin embargo, la publicación de esta obra reveladora e inspiradora para genios posteriores aún se demoró otros 13 años, que no fueron más gracias a que un discípulo suyo intervino para colaborar en la confección del manuscrito final que no apareció en forma impresa por primera vez hasta el año 1543.

Treinta años de lapso entre el arrebato inicial y el encendido del “giro copernicano” no parecen denotar un entusiasmo enardecido ni desde luego “excesivo” por parte de su autor, más aún cuando consideramos que prácticamente la mitad de aquellas tres decadas las nuevas y esclarecedoras ideas solo iluminaron el interior de algún discreto cajón.

Dice la Academia que excesivo es “aquello que va más allá de lo lícito o razonable”, introduciendo así la existencia de un límite explícito o tácito que determina el punto de inflexión que separa lo suficiente de lo abusivo, lo aprovechable del desperdicio, lo apropiado de lo improcedente, lo correcto de lo incorrecto. El justo término.

Pero, ¿dónde se encuentra el umbral entre lo que sí y lo que no, quién lo establece? El entusiasmo es escaso mas incontable, no puede cuantificarse ni medirse objetivamente con una escala numérica ni acotarse su rango dinámico entre límites inferiores y superiores. Por lo tanto, la razonabilidad de la cantidad de entusiasmo exhibida por alguien sólo puede determinarse subjetivamente por quien lo goza o padece.

Cuando era joven desbordaba entusiasmo, efectivamente, cuando se cruzaban en mi camino cosas que despertaban mi admiración, cautivándome. Quiero recordar que entusiasmarse debía ser relativamente fácil, al ser libre entonces de dejarme capturar por aquello que satisfacía mi curiosidad, contagiado por ese selecto e ínfimo grupo de entusiastas afines que son los amigos de verdad.

Hoy puedo incluso sentirme más joven que aquel muchacho al que ya triplico en edad, porque me constato capaz de entusiasmarme todavía no sólo con lo que elijo, sino con lo que me toca hacer, todo ello a pesar de estar inmerso en un mundo de adultos, grises en fondo y forma demasiados de entre ellos.

Recientemente he tenido ocasión de establecer el objetivo de estandarizar dos procesos de trabajo que hasta ahora se habían desarrollado con mucho más arte que ciencia, llevando el sistema al estado “manga por hombro” resultante de aplicar cada maestrillo su librillo improvisado, ese que reside invisible en cabezas opacas al exterior.

Tras recopilar los lamentos de los usuarios que sufren las consecuencias de su propia desorganización por la que meten mano asíncrona al sistema que comparten, se ha creado ya el concierto del que surgirá el orden. Por descontado, la maniobra ha debido vencer en primer lugar la resistencia de sus propios beneficiarios: “eso es muy difícil”, han dicho, mientras juzgaban indudablemente de excesivo mi empeño y determinación en romper un statu quo putrefacto, aportando una comparativa racional entre el estado presente del sistema y el deseable.

Efectivamente, mi entusiasmo ha tenido que ser nuevamente excesivo. Excesivo para mí, sinceramente, por la inexplicable oposición refleja a la que debo enfrentarme con gran brío, una y otra vez, cada vez que me veo en la necesidad de convencer a los insatisfechos de la necesidad de resolver en su propio beneficio los problemas que ellos mismos han planteado con toda razón. Excesivo también desde el punto de vista de los asaltados en su victimista ciénaga, porque no hay nada tan cómodo como chapotear en la inacción permanentemente de esa realidad denostada y estupenda cuyos defectos bien conocidos son abono para el lamento, pero inexplicablemente no para la acción.

Ahora bien, las cosas cambian, y mucho, cuando el cambio pretendido no es jerárquicamente descendente sino ascendente.

Giordano Bruno, copernicano entusiasta, sugirió que el espacio podría no tener límites y ser nuestro sistema solar uno de tantos. No contento con esto, en sus escritos y conferencias sostenía que en el universo había infinitos mundos habitados por vida inteligente, algunos de los cuáles, quizá, lo estarían por seres superiores a los humanos. Bruno fue necesariamente quemado vivo en Roma en el año 1600, por la iluminadora inquisición.

Las ideas de Bruno son compatibles con nuestra forma de entender la Ciencia hoy en día. La vida inteligente extraterrestre, por mera inmensidad del Universo, debería disfrutar de muchas oportunidades de materializarse. Pero Bruno no supo calibrar su entusiasmo con la época que le tocó vivir, y pagó muy cara la difusión de sus planteamientos hacia el poder.

Sin embargo, el entre otras cosas clérigo católico Nicolás Copérnico acertó fallecer sin apremios ajenos, de forma elegante y discretamente natural en 1543 pese a la bomba que había sostenido en sus manos durante prácticamente la mitad de su vida. Sí, has leído bien. Copérnico murió por sí mismo el mismo año de la publicación de su obra, en un broche final con el que demostró a toda la posteridad que su genio trascendía su deslumbrante capacidad científica. En efecto, aunque el Cálculo Infinitesimal que permite hallar máximos y mínimos de funciones no sería desarrollado por Newton y Leibniz hasta unos 150 años después, Copérnico supo maximizar su particular función de dos dimensiones “longevidad” vs. “contribución al conocimiento de la Humanidad”, legándonos una de las piezas más importantes de la Historia de la Ciencia sin por ello renunciar a dar todas las vueltas posibles al Sol a bordo de la Tierra, disfrutando de la totalidad de su tiempo vital.

Conocedor del terreno que pisaba, Copérnico supo esperar y encontrar el momento. Logró legar sus revolucionarias ideas sin incurrir por ello en un final abrupto y desafortunado a manos de sus poderosos correligionarios católicos o de los no menos influyentes protestantes, para todos los cuales el heliocentrismo desbarataba por igual sus respectivos sistemas de superstición.

Cuando promuevas un cambio aguas arriba, modérate. asegúrate de traslucir un entusiasmo parco en emoción y profundo en eficacia racional. Salvo que disfrutes de material dirigente de excelente calidad, procura que a tus jefes se les ocurra antes que a ti esa idea que ya has tenido, para poder llevarla a buen puerto sin morir en el intento, especialmente si te has propuesto darle un giro Copernicano a algún aspecto que necesite urgente y profunda reforma.

No obstante, empléate a fondo con tu entusiasmo arrollador cuando hables hacia abajo. Excédete. Es mejor que te tomen por loco audaz que por gris cenizo. Créete lo que promueves y que los demás lo noten. Quizá tengas suerte y arrastres en tu rebufo “al motivado”, ese que vibra por sí mismo, pero la masa restante no la moverás si no la arengas comunicando qué quieres y lo mucho que quieres lo que quieres.

Cuántas veces me habré mordido la lengua reprimiendo soltar “su carencia de entusiasmo* resulta molesta” en galáctica licencia cinematográfica, pero es que me falta la voz de Constantino Romero y un metro de altura.

*que sí, que es 'fe', ya me lo ha recordado mi cercana hora de frikis. Esta desviación de la ortodoxia imperial es ex-profeso.

En casa de la herrera, cuchillo de plata

2021-03-10T22:47:00.005+01:00

Hace unos días tuve una conmovedora conversación con un compañero y amigo al que conozco muy bien, pues ha querido el azar que desde hace más de 10 años nos hayamos visto recorriendo los mismos destinos a pesar de que la movilidad asociada a nuestro oficio bien podría habernos dispersado por la geografía desde muy pronto.

Inteligente calibre filósofo, es culto y abraza múltiples ámbitos del saber, desde la Ciencia hasta las Artes y la economía. Lo considero un discutidor profesional, adora el debate y es capaz de enredarse por puro placer con cualquier tema para exasperación de sus interlocutores, eso sí, siempre guardando una admirable y exquisita compostura. Aun así, nunca antes lo había visto cruzar la frontera que supone afirmar que las mujeres en África paren sin dolor y sin problemas.

No fue en esta ocasión una impertinente maniobra de regateo. Lo dijo en serio. Lo sé, entre otras cosas, porque hasta entonces jamás se había situado a sí mismo en un plano ético degradado para rebatir un argumento. Tiene mucha clase como para jugar tan sucio.

Sintiéndome sinceramente estúpido, me limité a enseñarle la página de la Organización Mundial de la Salud en la que un “tragimundi” tiñe de dolor rojo, lágrimas y muerte, la cuna de la Humanidad en términos de mortalidad materna en los partos. ¿No es una desgarradora e imperdonable ironía de nuestra propia Evolución?

Guardar la compostura no es algo que me haya caracterizado desde siempre ni mucho menos. Consciente de ello, con el tiempo he desarrollado con gran devoción dos superpoderes.
En primer lugar, la capacidad de canalizar la energía efervescente de mis tripas Mediterráneas hacia la vehemencia, dejando patente a mi interlocutor en todo caso y cuando la ocasión lo merece, que mi habilidad particular no consiste en escupirle fuego, sino precisamente en evitarle una incineración súbita haciéndole el favor de retener con visible esfuerzo a Vulcano en mi interior.
En segundo lugar, con la edad, he aprendido también a callarme y escuchar.

Considero ambas características igualmente poderosas, eso sí, el esfuerzo que me he dejado en la última ha acortado sin duda alguna mi esperanza de vida… pero cuánto se aprende cerrando la boca y abriendo las orejas.

Reclinándome el día de autos en mi silla, logré mantenerme callado sin exhibir muestras de fisión en cadena en mi interior, para seguir escuchando a mi querido ingeniero de formación cuestionar ampliamente y sin ambages la calamitosa praxis médica de pediatras y ginecólogos en general, sólo compensada por la sabiduría ancestral de las matronas. Con Especial Mención Honorífica fueron galardonadas precisamente aquellas que gustan de asistir partos en infectas bañeras domésticas alejadas de quirófanos, bolsas de transfusión y demás obscena parafernalia superflua que convertiría a las mujeres en lo que por supuesto no deben ser en ningún caso: animales (como tú y yo).

Mi natural indignación inicial franqueó rápidamente el paso a una genuina, sincera y bienintencionada curiosidad ¿cómo es posible que una persona formada y culta, de elevado perfil técnico-científico, sea capaz de aceptar y defender una visión tan sumamente sesgada de un campo que, sin ser su especialidad, cuenta con un respaldo estadístico de fuente confiable que demuestra de forma directa la estupidez de su postura?

Calificarlo de analfabeto antivacunal hubiera sido tan sencillo como injusto, falso, y por lo tanto insatisfactorio. Las claves suelen estar siempre a partir del segundo o tercer nivel de lectura. Entonces, ¿qué? ¿qué fenómeno estaba suplantando el rendimiento racional de mi compañero y amigo al que respeto y aprecio?

La emoción. En este caso, hormonada.

La inminencia de un parto alimenta la ilusión y el terror por partes iguales, dos emociones antagónicas que se aderezan, si no se trata del primer vástago, con una proyección inequívoca de la enorme e ineludible tarea que se avecina.

Nuestra capacidad de razonar, decidir y actuar de forma racional se ve afectada negativamente cuando las consecuencias recaen de forma directa sobre nosotros mismos o en nuestro entorno más querido. Un amigo, marido de anestesista, me contaba hace algún tiempo cómo con ocasión de una exploración algo delicada a su hijo por parte de su suegro pediatra, éste le espetó a su hija y madre de la criatura “¡Haz el favor de sujetar a tu hijo como médico, no como madre!”

Observamos con el estómago la carrera de despegue del avión que se lleva a nuestros hijos, y con el corazón escuchamos la aguja que penetra su cuerpo cuando a traición los llevamos a inocularles una vacuna, voluntaria para más ultraje. La rutinaria poesía con la que se posan 150 toneladas de duraluminio en el suelo tras cruzar el Atlántico nos permite constatar a diario la madurez de una tecnología extraordinaria, siempre y cuando no seamos nosotros los que estemos dentro del bicho, en cuyo caso será evidente e inapelable la imposibilidad práctica de que todos los componentes que vibran y sisean a nuestro alrededor estén todos y cada uno de ellos convenientemente revisados y a punto sin omisión: es imposible que un avión vuele si estamos dentro.

Entonces, ¿cuál es la distancia correcta a la que deben situarse los problemas cuya gestión se nos ha encomendado? Si en nuestras manos reposan dificultades que “nos la sudan”, nuestra implicación será deficiente y no dedicaremos la profundidad de análisis que se espera de nosotros. Si por lo contrario decidimos sobre la vida o muerte de nuestros seres queridos, nuestra razón será suplantada por alguna parte de nuestro sistema digestivo que se encomendará de inmediato a cualquier agarradera mística con la que catalizar la digestión de tremenda encrucijada.

¿Cuánto te identificas con tu misión? ¿Existe una sana conexión entre tus objetivos y tus intereses? ¿Tu cometido está vacío de motivación, o por el contrario te va la vida en lo que haces? ¿Qué nivel de riesgo supone para ti un éxito o un fracaso? ¿Estás en condiciones de decidir racionalmente, o pesan sobre ti factores emocionales que te incapacitan para influir en el orden de las cosas?

Yendo más allá de tu propia persona, cuando organizas a tu equipo, ¿estás colocando a las personas a una distancia correcta del reto que les confías? ¿Se sienten identificadas con el objetivo que les marcas? ¿Cuál es el daño al que se exponen si no les salen las cosas? ¿Están en condiciones de decidir con su experiencia y conocimiento, o has hecho de ellos terraplanistas conversos, por acercarlos excesivamente al límite de su mundo, del tal forma que sólo pueden ya decidir con los pies para no caer al vacío?

Intercambiando impresiones esta misma mañana a este respecto, me han narrado el caso de una "abogada-especialista-en-compraventas", que para adquirir su casa, en lugar de llevar personalmente una gestión más como los cientos de las que ha comido, prefirió ponerse en manos de una amiga suya también "abogada-especialista-en-compraventas".

En casa de la herrera, cuchillo de plata.

Da, sin esperar nada a cambio

2021-02-20T01:03:00.008+01:00

Dependiendo de tus reflejos, de tu estado fundamental, habrás interpretado una cosa o la contraria al leer este impertinente slogan. Nos detendremos otro día en el asunto de los reflejos, hoy me interesa mucho más el binomio esfuerzo-resarcimiento.

Exploremos el universo de posibilidades. En un primer momento, este enunciado puede tufar a leitmotiv de un adicto al trabajo que persigue la consagración en la entrega a su actividad profesional ¿verdad? A fin de cuentas, qué puede esperarse del diario de un Jefe Novato que no sea servir de soporte para la difusión de reflexiones necesariamente sospechosas de incondicional “actitud proempresa”. Bien, concedo que es una forma de verlo.

Ya que estamos, podemos enfocarlo incluso con mayor dramatismo, interpretándolo como la forma de genuina abnegación característica del derrotado, que ha hecho votos de sufrimiento irrevocables para sobrellevar una existencia laboral y personal que se le ha escapado de las manos hasta el punto de no saber ya siquiera inconformarse.

Cierto es que tus reflejos pueden haber sido otros muy distintos. Hay personas que aparentemente renuncian a sí mismas en parte o en la totalidad, para entregar todo su tiempo, ilusión e incluso recursos, a realizar labores orientadas al bien ajeno. Imagino que son “sencillamente” seres extraordinarios que han logrado saber anteponer sus ideales humanistas a sus aspiraciones materiales, hasta el punto de resultarles difícil o imposible vivir de espaldas a sus valores, una situación que les supondría un desasosiego imposible de compensar por muy acomodada que fuese la vida a la que tendrían acceso de otro modo.
Pienso en Médicos sin Fronteras, en Cruz Roja, en el voluntariado en general carente de marcas reconocibles, en secciones muy concretas de organizaciones religiosas, y como no tengo especial interés en que estés de acuerdo conmigo al menos de entrada, también en gente como Bill Gates que dedica su tiempo (ese recurso que nos trata a todos por igual y que no se puede comprar, ni con la mayor de las fortunas) a crear por ejemplo inodoros sin agua para países que no tienen la fortuna de poder separar cotidianamente el agua que beben de la que contaminan haciendo lo contrario y más, carentes de nuestros tronos de porcelana y costosas redes de saneamiento (véase gatesnotes.com).

Quitados estos dos patrones extremos, la inmensa mayoría de nosotros nos movemos entre dos aguas. No somos ni mártires de nuestra existencia laboral, ni trabajadores obsesivos compulsivos, ni filántropos ángeles de la guarda. Todos los días damos, y esperamos algo a cambio que no sólo viene del interior, sino fundamentalmente del exterior: una paga, unas vacaciones, unos derechos, unas garantías.

¿A qué viene entonces eso de “dar sin esperar nada a cambio”?

Cuando uno accede a un trabajo en el escalón más bajo de la jerarquía de una organización, “da a cambio”, y si se analiza mínimamente lo que da y lo que recibe puede establecerse una relación casi directa. La tarifa puede establecerse en términos de hora trabajada, de unidades fabricadas, o de ventas trimestrales. Si da, recibe.
Sin embargo, desde el momento en que se adquieren responsabilidades de gestión, el binomio entrega/resarcimiento se desdibuja absolutamente. En el momento en que se te confía parte de “la organización de la Organización”, han dejado de gratificarte por las horas que trabajes, para pasar a recompensarte por los resultados que alcance… tu gente.

Las horas que debas dedicar a conseguir que ruede el engranaje dejan de ser un asunto mecánico de la Organización, para pasar a ser única y exclusivamente un problema de mantenimiento de tu trócola personal. Muy moderna tiene que ser una empresa para que sea ella quien cuide de que no te gripes. En definitiva, si has aceptado el puesto, tendrás que dedicarle el tiempo que sea necesario para sacar lo mejor de ti y de tus colaboradores, sin descuidar no ya la búsqueda, sino la conquista de un virtuoso equilibrio entre tus vidas profesional y personal que debes necesariamente mantener si quieres hacer felices a los que te rodean dentro y fuera de tu corporativa patria.

Tendrás que dar, dar diferente y dar seguramente más, mucho más en un contexto en el que difícilmente podrás establecer un binomio directo céntimo-ingresado / minuto-trabajado. Quizá percibas un variable que dependa parcialmente de tu desempeño directo, pero en general, considerar que te vendes por una tarifa plana a cambio de dar lo mejor maximiza la salud mental.

Esto no quita, por supuesto, que de vez en cuando levantes la cabeza de la porquera para calibrar el rendimiento de tu esfuerzo, no sólo en términos monetarios sino también en cuestión de flexibilidad, conciliación y nivel de estímulo intelectual que supone el reto que gobiernas, todo ello sin descuidar la alineación entre tus valores y el impacto social que generas. No es lo mismo dedicarse a fabricar camiones de bomberos que pasarse el día optimizando bombas de racimo.

Por todo lo anterior, da, da sin esperar nada a cambio, sin buscar un resarcimiento instantáneo, porque la gratificación inmediata mata la capacidad de mantener un esfuerzo sostenido, ese mecanismo de prueba y error que alumbra los grandes progresos. Da a capazos, a mansalva, sin mesura y sin temer, porque cuanto más generosa y desprendidamente des, ya sea amando, trabajando o saliendo a correr, más grande y potente será el músculo que esfuerces, sea este tu corazón o tu poderoso cerebro. El crecimiento personal es el primer pago en especie que debe formar parte integral de tus satisfacciones. Porque si sólo te vendes pura y exclusivamente por compensación exterior, te sorprenderás (o no) preguntándote con cada beso que des si éste es correspondido, o si la nómina de cada mes resucita las horas de vida que te has quitado, síntomas ambos evidentes de que no viajas en el tren correcto porque habrás confiado tu felicidad, tu integridad y el control de tus actos a lo que otros te vayan entregando, habrás dejado de ser tú.

Cuando te comprometes con un objetivo ¿lo das todo con pasión o funcionas por inercias? ¿Te levantas cada mañana con ganas de llegar a la oficina o te preguntas constantemente si vale la pena lo que haces? ¿Cuánto y cómo das a quienes dependen de ti? ¿Les das aprecio, respeto, reto y sincero reconocimiento?

Recuerda dar, también, no sólo a quien de quién dependes, sino a quienes dependen de ti, generosamente, porque si no cuidas de tu equipo éste no te entregará lo más humanamente genuino y valioso que puede ofrecerte, su compromiso. Se esfumarán con su ausencia las oportunidades de obtener tú lo que tanto esperas recibir con inmensa generosidad, en esos sanos y necesarios momentos en los que calibras el balance termodinámico sudor vs. orden gestionado.

TU MISIÓN EN LA VIDA

2021-02-07T00:53:00.041+01:00

Como lo lees.

Así, directamente. Sin paños ni anestesia.

Revelarte cuál es tu misión en TU vida es seguramente la exigencia mínima que debo satisfacer si pretendo despertar un mínimo interés tras doce años de honesto silencio. No creo que tus expectativas estén por debajo de este umbral. Y no quiero defraudarte. Debes saber desde ya que, efectivamente, en estas líneas te voy a desvelar hoy la respuesta a esta trascendental cuestión, cuya vigencia se remonta al momento en el que la mente del Hombre superó el nivel de inteligencia necesario para empezar a "incomprenderlo" todo.

Pero no te asustes. No. No me he hecho místico durante esta larga pausa, ni profeso nuevos o viejos dogmas. Sigo sin leer los horóscopos y desde luego ni me he apuntado a sesiones de mindfulness ni pienso hacerlo.

Eso sí, mi mind está full porque desde que he vuelto al mundo de la Gestión se agolpan ya en mi “libreta de ideas clave” una treintena de temas con los que dar continuidad a este Blog que con tanto cariño elaboré en 2008 y que, con toda humildad, me propongo retomar de nuevo ahora que mi mente bulle con nuevas experiencias en un entorno completamente diferente del que sirvió de inspiración para los 50 artículos publicados entonces.

De nuevo me he encontrado a los mandos de un pequeño terruño, una pequeña parcela de proporciones infinitesimales perteneciente a una organización abrumadoramente inconmensurable. Recuerdo todavía con una sonrisa “mi primera vez” cuando en 2004, con apenas un año y medio de experiencia, tomé las riendas de otra ínfima parcela de la empresa de tamaño medio que tanto me enseñó, muy ágil, extraordinariamente dinámica, increíblemente elástica y demostradamente adaptativa como su supervivencia desde 1949 sigue evidenciando día a día.

Recuerdo claramente sentir un absoluto vértigo cuando habiendo recibido mi nombramiento como Director Técnico de Exportación me pregunté “¿y ahora qué hago?” sin lograr encontrar una respuesta acotada, práctica, aplicable y valiosa. Sabía que quería, pero no sabía qué quería. Mi juventud considerada en sentido amplio era probablemente excesiva para dar ese paso, el Jefe al que relevaba absolutamente deslumbrante para la organización y para mí, y el equipo que debía capitanear estaba formado por quienes habían sido mis admirados maestros.

Esta vez ha sido diferente. Los tiempos han cambiado, muchas lunas han pasado en una cadencia acelerada, y la edad o los cachorros de Sapiens que he traído a la existencia han mutado mi escala de prioridades al tiempo que me han dotado de soportes emocionales desconocidos para mí hace una década (como la paciencia), con los que poder realizar un aterrizaje mucho más llevadero en esta mi nueva misión.

Pero como Bernal Díaz del Castillo repite constantemente en su “Historia verdadera de la conquista de Nueva España”, en la que narra sus peripecias en Méjico bajo el mando de Hernán Cortés en los años 1520, “dejemos ahora estas pláticas y contemos lo que demás pasó”, porque no he resurgido del silencio para hablar de mi libro, sino del tuyo.

La revelación de cuál es tú misión en TU vida me la proporcionó Stephen Pinker en “Enlightment Now” ("En defensa de la ilustración", si quieres buscarlo en su versión española). En su segundo capítulo, apenas citados la obra de Peter Atkins “The Four Laws that Drive the Universe” que divulga conceptos termodinámicos y una publicación de los psicólogos evolutivos John Tooby, Leda Cosmides y Clarck Barret que versa sobre elementos fundacionales de las ciencias de la mente “The Second Law of Thermodynamics is the First Law of Psychology”, Pinker desvela de forma irrefutable cuál es tu misión en tu vida, y me la cuenta a mí, porque curiosamente coincide con la mía. Es más, se la cuenta a todos, porque tu misión es la de todos, desde la del gato de mi vecino hasta la del naranjo que tengo en el jardín: gestionar el orden. Ahí lo llevas.

(Y no, tampoco me he dejado abducir por Marie Kondo).

¿Acaso esperabas algo más sofisticado?

Desde un punto de vista puramente biológico, todo lo que aceptamos considerar “seres vivos” son estructuras físicas abrumadoramente complejas que captan energía de su entorno para mantener su propio orden interno. A partir de un determinado nivel de desorden, pierden la capacidad de captar energía del exterior, lo que acelera su desmantelamiento en un proceso a lo largo del cual se transita en algún momento por un hito llamado muerte.

Así, tu misión primordial es mantener el orden interno para permanecer vivo. Yo siempre he sido un desastre, pero de momento sigo respirando.

Salvo las plantas, los seres vivos obtienen energía comiéndose a otros seres vivos, es decir, desordenándolos: una célula oxida nutrientes, un lobo desordena ovejas, y la Humanidad desordena su entorno poniendo en riesgo su propio orden. En definitiva, captar energía externa para mantener el orden interno implica irremediablemente desordenar el exterior.

Al abandonar el patrón cazador-recolector, los humanos hemos sofisticado el modo en el que intercambiamos con nuestro entorno la energía requerida para lograr nuestra supervivencia y la de nuestras familias. Ahora nos procuramos dinero a cambio de trabajo, es decir, un mecanismo de intermediación energética a cambio de participar en el orden social y económico. En otras palabras, los Humanos insertamos hace 10.000 años una etapa intermedia de creciente complejidad en el balance termodinámico final por el que el desorden Universal crece necesaria e inexorablemente para mantenernos vivos, con la que hemos convenido proporcionarnos sustento a cambio de aumentar, mantener y ocasionalmente destruir el orden Humano.

Es innegable por lo tanto que celuloide eucariota o loboide desovejador, tu misión en tu vida gestora es simple y llanamente, gestionar el orden.

En primer lugar y más importante, tienes que comprender el orden en el que te mueves, sus estructuras y sus relaciones, sus normas ISO, UNE, DIN, EHE, ANSI o el BOE, sus gentes, sus responsables, su misión, visión y valores. Y a partir de ahí, lo que te hayan encomendado o te pida el cuerpo: mantener el orden o modificarlo.

Quizá seas un creador que alumbre nuevas empresas, organices masacres, fomentes constructivas dinámicas de equipo, alimentes conflictos, oportunidades, dolores de cabeza o des con nuevos productos y servicios para el bien o el horror. También puedes ser un aniquilador que cierra negocios, alimenta ilusiones, rompe valiosos equilibrios, disponga sólidos cimientos para la mejora, liquide mafias o corrija desigualdades. ¿Has quedado quizá algo aturdid@ por este desordenado elenco de contradicciones? Crear o destruir son las dos caras de una misma moneda, la de modificar el orden, pero con matices morales o éticos, cuestión de gustos. Entremedias, una enorme masa mantiene el orden o se aferra a él, aun cuando se escuchan los profundos crujidos con los que los potentes vórtices de las fuerzas socioeconómicas nos cambian el compás, constantemente.

¿En qué entorno te mueves? ¿Qué te han encomendado? Si has de cambiar algo ¿con qué criterio lo harás? ¿Eres coherente o dices hoy una cosa y mañana la contraria? ¿Son tus valores compatibles con los márgenes de entropía en los que debes mantener el sistema que te han confiado? Si tienes claro tu Orden objetivo ¿lo conocen tus colaboradores? ¿cómo comunicas, sigues, auditas y maniobras tus tropas?

La figura que ilustra este post representa dos frascos comunicados por un tubo central. El frasco de la izquierda contiene gas y el de la derecha está vacío, lo que representa un estado inicial muy ordenado. Es fácil intuir en términos de presiones, que en un tiempo finito el gas se habrá distribuido uniformemente ocupando el recinto completo, y que por muy aleatorias que sean las interacciones entre sus moléculas durante toda la eternidad, ninguna combinación de movimientos devolverá el gas a su recinto inicial dejando el otro nuevamente vacío. Esto sería una violación del principio por el que todo sistema físico tiende a su estado de mínima energía potencial.

Yo lo entiendo mejor con ovejas, por lo que en vez de proponer usar un compresor movido por energía externa al sistema "gas-recipiente" para deshacer el equilibrio y volver a confinar el gas en uno de los frascos, diré que un perro pastor entrenado (redes neuronales ordenadas a base de tiempo y energía) podrá destinar parte de su alimento diario a devolver el rebaño a su corral como indica la flecha roja.

Físicamente irrefutable (al menos de momento), todo sistema tiende a su estado de mínima energía potencial o máximo desorden. Si has de modificar un determinado orden o incluso mantenerlo, deberás transferir energía al sistema que gestionas tal cual la bomba de calor de tu aire acondicionado. Igualito que el perro pastor frente al sistema ovejas-corral, gobernarás las reuniones de la mañana con la fruta del desayuno.

Come correctamente y duerme suficientemente. Recuerda, “la dificultad se mide en watios”, por lo que la cantidad de caos que puedes abarcar depende de tu potencia. Sé consciente de tu capacidad de transferencia de energía y mantén tu motor dentro de parámetros.

¿Cuál es tu condición física? ¿Y la emocional? ¿Se resiente tu hardware?¿Eres eficiente? ¿Cuánta energía necesitas para modificar una determinada cantidad de desorden?

Modificar el orden interno supone desordenar el exterior para captar energía. Procura que el único desorden inevitable que provoques en el exterior venga de comer un buen plato, y no de desbaratar aquellas estructuras que debes preservar.

Nuevos vientos

2008-12-20T19:10:00.000+01:00

Hace tiempo que no escribo en este blog. La razón es muy sencilla: he cambiado de profesión y me he tomado un respiro.

Desde muy joven he tenido la manía de intentar visualizar mi propio futuro a muchos años vista, una práctica tan aparentemente estúpida como sorprendentemente condicionadora. Otear el horizonte a muchas millas de la costa no sirve estrictamente para nada, o quizás tan sólo para no ver costa alguna, una situación poco alentadora.

Pero horizonte geográfico y futuro temporal son animalitos de distinta naturaleza. Colón, por mucho empeño que pusiera, que lo deseara, que elucubrase, o que meditase durante su travesía, buscaba las Indias y se topó con otra cosa.

Sin embargo, el futuro no está ahí esperando a que nos lo encontremos, en buena medida lo fabricamos. Cuantas más vueltas le damos, más lo forjamos. De hecho, este proceso de diseño puede ser hasta inconsciente: a veces me he encontrado diarios escritos muchos años atrás, y cuál ha sido mi sorpresa al verificar que la progresión a lo largo de los años ha guardado un gran paralelismo con lo escrito, aunque ya no recordara ni qué ni cuando lo había inmortalizado.

Cuando era más joven, escudriñar el futuro sólo me proporcionaba algunas nieblas. Sabía lo que me gustaría vivir, pero en general se me antojaba inalcanzable. Sin embargo, había ciertas cosas que sí veía con claridad: cómo no quería que fuese ese devenir desconocido que ya estaba en la incubadora.

He cambiado de profesión porque me gusta pensar que cuando mire hacia atrás, dentro de muchos años, veré una vida repleta de experiencias diversas. Si hay algo que no concibo es hacer lo mismo todos los días de aquí hasta entonces, por muy grato que resulte.

Apearse de un buen tren por propia iniciativa es extremadamente dificil, pero supone un reto, y el reto es lo que despierta el impulso vital. Después de un pequeño respiro, vuelvo aquí para seguir ejercitándome en el reto de reflexión que este diario me supone.

Religión y CheeseBurger: De la razón al dogma

2008-10-19T23:05:00.002+02:00

Hace unas semanas tuve que desplazarme a EEUU por motivos laborales. Allí pasé varios días disfrutando de mi trabajo: visitando clientes, observando el entorno al desplazarme en coche, y conversando con mi contacto allí, tanto del trabajo como de la vida.

Durante mi estancia, tuve ocasión de probar distintos tipos de comida originarios de multitud de regiones del mundo: en Nueva York, repetir algo dos veces es del género absurdo dada la variedad de opciones a las que se tiene acceso.

Al cabo de pocos días, caí en la cuenta de que comiésemos chino, japonés, italiano o mejicano, tanto los locales como las cocinas estaban regentados por miembros de una misma y única comunidad religiosa, a la que pertenece mi colega "indígena".

Como no podía ser de otro modo, ardía en deseos de averiguar a qué se debía la nula diversidad en lo que a la gestión de los restaurantes concernía: mi colega, judío, sólo puede ingerir comida kosher.

En términos del siglo XXI (según el calendario más universal), kosher es una auditoría que supervisa la preparación de la comida para la ingesta humana. Algunas características son por ejemplo, evitar comer cerdo, no mezclar lácteos y carnes (incluso deben utilizarse utensilios de cocina segregados), o la necesidad de desangrar totalmente a los animales que se sacrifican para servir de alimento al Hombre.

Si valoramos estos preceptos desde un punto de vista científico, veremos que son simples medidas de higiene fitosanitaria. El cerdo es un vector de la triquinosis, una enfermedad parasitaria que se transmite al Hombre al consumir carne contaminada. En la antigüedad, en ausencia de métodos sofisticados para determinar la salubridad del alimento, ¿qué mejor medida podía tomarse que sacar a los cochinos de la dieta? Este precepto forma parte también de la religión musulmana, que como por casualidad comparte sus orígenes con el judaísmo.

Por otra parte, los productos lácteos son el resultado de un proceso de fermentación mediante el cual ciertas bacterias consumen lactosa liberando energía y ácido láctico. Aún sin conocimientos profundos en biología, podemos imaginar que bichitos y chichas pueden ser una mezcla muy interesante para los primeros pero más bien poco para las segundas. Atendiendo a criterios puramente profilácticos, es comprensible que se evite el contacto de lácteos y carnes tanto en su almacenamiento como en la preparación, para evitar la contaminación de unas por parte de los otros.

Finalmente, de todos es conocido que antes de inventar el frigorífico, e incluso hoy en día, la conservación de la carne y el pescado se logra mediante la deshidratación de los tejidos por salazón. Desangrar éstos es uno de los procesos esenciales para evitar su putrefacción.

Demostramos con ésto cómo sacrosantos dogmas vigentes de varias religiones, cuyo origen se remonta miles de años atrás en la Historia, tienen un origen bastante razonable en el dominio Científico. Y me permito decir Científico con una gran "C", porque en mayo tuve ocasión de observar las paredes del templo de Kom Ombo, en el Nilo, donde hace 5000 años se grabó en las paredes una tabla con 25 instrumentos quirúrjicos entre los que se observan forceps, ventosas, tijeras, pinzas, bisturís, etc...

El hombre antiguo carecía de los medios técnicos actuales, pero no de nuestra capacidad de razonamiento.

En total, el edificio normativo sobre el que reposa la tranquilidad de mi colega está constituido de 613 mitzvot o mandamientos, y por no centrarme en su credo particular, diré con vocación de generalidad que las demás religiones, el Derecho, los procesos empresariales auditados por ISO y el Reglamento de Circulación Aérea se basan igualmente en un numeroso grupo de normas más o menos complejas de buenas prácticas.

Todo esto está muy bien, ¿no? Al fin y al cabo, parece que la Historia ha hecho avanzar la civilización coleccionando reglas y normas que nos permiten evitar riesgos y vivir con mayor seguridad. Es una forma de gestión del conocimiento.

Pero algo ocurre en el momento en que nos damos cuenta de que comer un bocata de jamón con queso manchego es ilegal. En efecto, si bien el jamón es carne deshidratada, incumple dos normas: es cerdo, y se mezcla carne con lácteos. No hablemos ya del Cheese Burger (que por cierto eso no me lo como yo ni siendo agnóstico).

Hoy en día, el Ministerio de Sanidad y Consumo vela por la seguridad alimentaria, por lo que puedo confiar razonablemente en que si como cerdo, está en condiciones. Por otra parte, tengo nevera, por lo que las bacterias de los lácteos están inactivadas y no estarán para mucha fiesta aunque tengan carne cerca.

¿Por qué no se revisan las normas religiosas y se actualizan al estado tecnológico actual? Pues porque éstas se han convertido en dogmas: leyes que deben cumplirse a pies juntillas pero de las que se ha perdido la motivación original.

Cuando la reglamentación es dogmática se pierde la comprensión racional de la causa que la motiva, y por lo tanto, ante un cambio tecnológico o sencillamente de objetivos, se convierte en una carga similar a la que arrastra el córtex construido sobre la amígdala, o el Pentium IV con sus cimientos en forma de primitiva arquitectura x86. Queda el terreno abonado para una complejidad creciente.

Para más inri (ya que estamos), iniciativas para generar nuevas reglamentaciones no faltan, a diferencia de la escasez de valientes con el arranque necesario para poner en cuestión lo establecido y revisar la validez de los mandamientos vigentes. Creo en la máxima "al futuro con el pasado", pero utilizando éste como punto de reflexión, no como ancla.

En general, la bola crece y crece hasta que se produce una situación insostenible. ¡Es lo más cómodo! Cuando todo está roto nadie pone barreras a los hombres de acción.

No es lo mismo ser despedido cuando hay crisis que en época de vacas gordas, o que el gobierno de los EEUU actúe como un país comunista nacionalizando entidades financieras cuando el sistema bursátil especulativo alimenta por cuarta vez (el 29, los 60, los 90 y el 2008) las dudas sobre la validez de un sistema de mercado emocio-económico.

Y entonces llega la reforma. El diario El Mundo anunciaba hace unos días que para agilizar la creación de empresas, deberán modificarse 7000 normas. ¡Menuda Halajá! ¿En qué consistirá la simplificación? Supongo que si las 7000 normas se convierten en 1000, el grado de complejidad será equivalente, con el agravante que costará tiempo y confusiones que todos los que deben aplicar la ley se familiaricen con 1000 nuevas normas y tomen consciencia de que deben olvidar 7000 anteriores.
Si las normas no son menos de 10 no se habrá obrado una verdadera revolución a este respecto.

La complejidad, la entropía, el desorden, es la tendencia natural de la materia: todo sistema tiende a su estado de mínima energía, nos dice la ciencia Física. Tanto desorden supone no tener normas, como tener miles de ellas. Por el contrario, el orden, la coherencia, la simplicidad se consigue en base a dedicar mucha energía a conseguir pocas normas.

Cuando en tu trabajo como jefe debes aportar orden, ¿haces normas? ¿Revisas antes las existentes o te contentas con reglamentar a ciegas? ¿Diseñas detenidamente pensando en el mantenimiento del cuerpo normativo o ignoras su complejidad? ¿Eres consciente de que lo realmente difícil es simplificar?

A menos que el LHC del CERN diga lo contrario, las interacciones de la materia en el universo entero se rigen exclusivamente por la acción de cuatro fuerzas: electrofuerte, electrodébil, eletromagnética y gravitatoria.

Los valores son la raíz de los mandamientos. Busca y difunde pocos y sencillos valores que eviten tener que reglamentar cada aspecto del trabajo y de la vida. Serán mucho más estables que las normas, más sencillos de comprender y compartir, y permitirán, además, que en ausencia de una ley o procedimiento específico que describa cómo actuar en cada situación, las personas sean capaces de tomar decisiones autónomanente alineadas con el objetivo común.

¡Sin límites! ¡A lo grande!

2008-10-03T10:13:00.005+02:00

Corría el curso 2001-2002.

Me encontraba en el extranjero, en Alemania, desarrollando mi proyecto final de carrera con una tutora egipcia. Teníamos algo en común (unos objetivos de investigación), pero poco más. Y esa distancia que nos separaba fue origen y destino de muchas conversaciones "no operativas", muy enriquecedoras.

No recuerdo con precisión qué nos llevo una tarde a un debate en el que ella enunció una frase que me ha quedado marcada: "Los límites, se los pone uno mismo".

A mi vuelta, en agosto de 2002, el tiempo me afixiaba. Quería acabar la carrera, pero me quedaba una asignatura. Quería trabajar, pero no estaba todavía titulado. Necesitaba movimiento.

Conseguí una plaza de becario en un fabricante de automóviles donde aprendí lo que no está escrito. A diferencia de mis compañeros universitarios, me conseguí un mono azul y me mezclé con los operarios, que son los que más saben de hacer coches.

Entretanto, la prisa por nacer profesionalmente me hizo junto con un compañero tantear la creación de una empresa basada en una idea tecnológica. La intención nunca cuajó, pero mientras jugamos con la idea vivimos buenas experiencias: generación de ideas, diseño de una marca, desarrollo de una visión de negocio, etc... incluso dimos con un "mecenas" interesado en invertir en nuestra vibrante energía.

Una de las experiencias interesantes fue un seminario dado en el CEEI por un directivo de Grefusa. Yo no pude acudir, pero sí mi "socio". Me contó con pasión cómo había discurrido el evento, destacando que lo que más le había marcado había sido la conclusión del ponente "hagáis lo que hagáis, hacedlo a lo grande."

Mientras tanto, languidecía durante el horario laboral haciendo un trabajo anodino típico de becario. Peor incluso que fotocopias. Pero un día, supe que la compañía tenía que renovar uno de sus sistemas de control de calidad. Esto requería el despliegue de nuevas herramientas, métodos de trabajo, y la formación del personal.

Me acordé de mi tutora, y convencido por fin de que los límites no vienen impuestos por el entorno sino que nacen principalmente dentro de nosotros mismos, decidí derribarlos. Tampoco tenía ni idea de en qué consistía la novedad ni el reto, pero sabía que si quería provocar un cambio radical en mi día a día debía pisar fuerte, a lo grande. Y así me propuse para la tarea y me fue concedida.

Los días grises se convirtieron en un gran frenesí, en un reto, un proyecto, en el que acabé dando formación a 60 operarios en la escuela universitaria de la empresa adscrita a la politécnica.

Había transformado por primera vez y de forma sustancial mi vida profesional. Había pasado de ser un estudiante con objetivos académicos reglamentados a una mente liberada capaz de escoger el camino. Me había inventado mis propias metas. Y todo esto, tan sólo con dos ingredientes: Superar los límites autoimpuestos, y hacerlo a lo grande. Y desde entonces, es para mí un lema.

Persigue tus sueños, están al alcance de tu mano. Recuerda: sólo debes intentarlo, y apostar fuerte por ellos. Márcate metas ambiciosas, y trabaja duro para conseguirlas. Nunca te quedes con la sensación de no haberlo intentado... Te habrás autoimpuesto un límite. Y si decides ir a por algo, hazlo sin vacilar. Empléate a fondo.

Burnt Out

2008-09-17T20:36:00.010+02:00

Mi actividad profesional propicia y requiere el contacto con personas distribuidas en un amplio rango de edades. Observo sistemáticamente un patrón que se cumple en general, y que me atrevo a modelar como sigue:

Juventud = capazos de energía
Madurez = capazos de experiencia
Juventud = ansias de crecimiento
Madurez = ansias de estabilidad

La energía pletórica de la juventud es derrochadora. A veces encuentra una veta y saca mineral, pero otras veces golpea paredes. Rapidez de respuesta, jornadas infinitas, creatividad pomposa, implicación, y tozudez incorregible en tareas estériles son algunas situaciones en las que vemos expresarse esa juventud.

A base de derrochar energías que no siempre se rentabilizan, se aprende a optimizar. Puntos de vista idealistas desengañados, la necesaria acumulación de errores que se cometen al pisar terrenos cada vez más conocidos, y la creación de una unidad familiar y un hogar motivan una mayor productividad, que renta más que el derroche de fuerza bruta del inexperto.

Como jefe novato, supongo que debo estar a medio camino entre hacerme chichones contra alguna que otra pared y empezar a saber invertir las energías correctas para cada situación.

Soy un convencido de que se mejora con la edad, más me vale. Pero el camino hacia la madurez no siempre provoca crecimiento. En algunos, aunque pocos, propicia un declive profundo que puede llegar a inhabilitar al profesional: Lo que los sajones llaman Burn out.

He observado el fenómeno tan sólo en los que llevan más tiempo en la cofradía. En general, se trata también de los que más experiencia tienen (¡cuidado! No siempre se cumple "mucho tiempo = gran experiencia"). El entorno en el que me muevo me ha permitido identificar comportamientos idénticos en personas de diferentes países, distantes muchos miles de kilómetros, por lo que lo que aquí describo tiene ciertas características de universalidad.

Estos son los factores comunes:

Son miembros de equipos de trabajo relativamente pequeños (10 personas)
Han sobrevivido a todos los cambios, son los más longevos en equipos con alta rotación de personal: Por ejemplo, si típicamente los que le rodean duran 4 o 5 años en el equipo, los afectados suelen acumular al menos 20 años en él.
Llevan esos 20 años haciendo lo mismo: Son expertos en su campo, expertos en profundidad.
Son intocables (a ver quién se carga a alguien que lo sabe todo y "siempre va a estar ahí"), y lo saben.
En ciertos momentos, están por encima del bien y del mal: No hay autoridad que los encauce.
Les apasiona el pesimismo: Son capaces de recordar todo lo negativo con precisión, y no sólo reciben con recelo cualquier novedad (la experiencia les avala), sino que auguran su fracaso.
Pueden desmotivar a quienes les rodean, que suelen ser los más nuevos en el negocio y que necesitan precisamente todo lo contrario.
Tienden a comportarse como clientes de esos que compran mucho, no como compañeros de batalla. Llegan incluso a faltar impúdicamente el respeto a sus compañeros.
Ocasionalmente, incluso hablan mal de la empresa al cliente.

La reacción natural de cualquiera que se encuentra con este perfil es de rechazo, lo que alimenta el círculo vicioso del aislamiento afectivo y el cultivo de la negatividad.

Sin embargo, ese rechazo es un error. Soy un convencido de que estas personas son diamantes empolvados. Su experiencia y conocimientos son valiosos para la empresa y cualquier esfuerzo dedicado a convertirlos de nuevo en colaboradores debe considerarse una buena inversión. Este planteamiento es el racional, siendo el rechazo una reacción emocional irreflexiva.

Las empresas deben cuidar de las personas valiosas y mantenerlas satisfechas, dentro de lo razonable. Son sus principales activos, y deben proporcionarse los medios, cursos, actividades y elementos motivadores que eviten que una persona se desgaste irrecuperablemente trabajando por lograr los objetivos de la organización.

Es fundamental conseguir que un joven fuego artificial no quede reducido a cenizas y cascotes de carcasas, ni pronto ni tarde: Es mejor que la combustión dure mucho tiempo y dé calor todo el invierno.

Pero la organización no es la única responsable de que su personal sufra el Burn Out. La empresa no es una niñera, no sólo le corresponde a ella mantener la moral de las tropas. La ilusión es una actitud fundamentalmente endógena que el individuo debe cultivar invirtiendo energías propias: El trabajador también es responsable de sí mismo, y debe planificar su futuro profesional, jugar sus opciones, tratar de convertir en oportunidades las situaciones que finalmente alcanza, y disfrutar en lo posible del presente.

Soy un jefe novato.

Confieso que hasta la fecha, no he sabido recuperar todos los casos que he conocido, sólo algunos. He realizado visitas relámpago a otras ciudades para hablar afablemente con aquellos a los que visto presa del fenómeno, he subido sueldos, y he mediado en el proceso de consensuar objetivos con sus responsables.

Es más, incluso he ensalzado su trabajo y sus resultados ante sus responsables aunque no me lo creyese, porque que lo que cuenta es lo que cuentas, buscando así una reacción positiva y una conexión de confianza que rompiese el círculo realimentado de negatividad.

Pese a mis esfuerzos, desacertados, sólo he conseguido situaciones descritas por el triángulo dramático de Karpman: La víctima se convierte en perseguidor-depredador del que le ha tendido una mano.

No invertiré más esfuerzos en aquellos muros contra los que ya me he dado de frente varias veces. Pero prefiero asumir primero que la falta de éxito ha sido más una falta de formación (no soy psicólogo), a una imposibilidad de recuperación.

Abstracción

2008-08-29T01:00:00.007+02:00

La sociedad no puede avanzar sin especialización. Hoy puedo publicar un diario en Internet porque las patatas están en el supermercado. Así es: Las patatas están en el super, y mientras unos se ocupan de que no falten, otros pueden fabricar ordenadores, inventar protocolos, hacer mesas de madera, crear la silla sobre la que me siento, y generar la electricidad que preciso.

Desde el punto de vista del individuo, la especialización no es otra cosa que cultivar un acertado conjunto de habilidades cuya combinación le permita conseguir el dinero que cuestan las patatas, al menor esfuerzo.
Y la evidencia es que las especialidades son muchas… o quizás no.

¿Cuántas canciones posibles hay? Virtualmente infinitas. No obstante, el lenguaje simbólico a partir del cuál se construyen es finito. Unas cuantas octavas de 12 semitonos y un esquema temporal particionado de forma estricta, al menos en el pentagrama.

Un pianista capaz de leer a primera vista, puede tocar cualquier pieza de las infinitas posibles si ha cultivado adecuadamente la habilidad de coordinar pies, manos y lectura. Es cierto que quizás no pueda “interpretarla” a primera vista, es decir, evitar la ejecución maquinal de la partitura con rigidez, sino esquivar el ritmo canónico y modular el ataque a las teclas para ofrecer una versión cuya expresión sea genuinamente personal. Pero tocarla, puede tocar la pieza.

Supongamos que este músico no ha utilizado en su vida un PC ni una máquina de escribir, y que le pedimos que teclee 10 páginas de texto. Probablemente le cueste sudor y lágrimas. Pero, ¿qué pasaría si codificásemos ese texto en una pieza musical, y emplease el teclado del piano a modo de teclado de texto? ¿Sería tan rápido y eficaz como tocando una pieza a primera vista?

Contestaré dando otro ejemplo.

Grandes jugadores de ajedrez son capaces de recordar todas las posiciones de las fichas en un tablero con tan solo observarlas durante breves segundos. La capacidad de demostrar esta sorprendente habilidad está no obstante sujeta a una condición: La posición de las fichas debe ser “coherente”, es decir, corresponder a una partida real.

Si desordenamos piezas de ajedrez aleatoriamente en un tablero, no serán capaces de reconstruir la escena. Esto significa que en el lenguaje simbólico finito del ajedrez (piezas-posiciones), existe una cierta ligazón intrínseca al entorno del juego que condiciona la capacidad de interacción del jugador con el tablero. Si generamos artificialmente una frase ajedrecística sin sentido (posiciones aleatorias), el jugador no podrá recordarlas con la misma eficacia que cuando las posiciones son “melódicas”.

Un texto representado en forma de partitura probablemente sea un conjunto de notas aleatorias sin sentido para un músico. Habremos violado la coherencia del ajedrez, o sencillamente roto las reglas de la armonía musical que sirven de hilo conductor que amalgama la sucesión de notas musicales de una pieza. Por esto no podremos esperar que el músico sea tan veloz con un texto codificado en el pentagrama que con una pieza real leída a primera vista.

No obstante, siempre será más fácil para él encontrar un “Do” fuera de contexto que la letra “k” en una máquina de escribir que no conoce. En definitiva, nuestra propuesta funcionará (más aún si cabe si el músico interpreta “música contemporánea”).

¿Qué hemos logrado? En lugar de hacer que el músico cultive una segunda habilidad (escribir a máquina), hemos conseguido multiplicar los campos de aplicación de una única que ya poseía. Y lo hemos logrado adaptando la interfaz hombre-máquina que ya domina a un problema diferente para el que tiene aplicación en un principio.

Como me gusta ser osado, he aquí una buena provocación:
¿Qué dificultad tiene operar un cerebro? Simplificando al extremo, se trata de navegar tridimensionalmente por un cierto escenario hasta alcanzar una ubicación precisa del órgano con el objetivo de eliminar un tejido dañado. ¿Has visto alguna vez niños jugando a los marcianitos? Su habilidad de sortear obstáculos y disparar al enemigo es extraordinaria.

¿Qué pasaría si abstrajéramos la navegación por el cerebro representándola como la navegación de una nave en un juego de marcianitos? ¿No sería capaz un niño de llegar al objetivo y disparar al marciano de forma airosa?
Quizás no confíes en un niño. ¿Y si sentamos a un piloto de combate en un simulador, haciéndolo volar por angostos cañones montañosos que realmente están representando venas, capilares, y circunvoluciones cerebrales. Si lográsemos una equivalencia entre el cerebro y un escenario cuya navegación está ya resuelta por otras ciencias, reduciríamos los dos problemas en uno solo.

¿Hacen falta realmente tantas especialidades? ¿Acaso no nos damos cuenta de que en muchas ocasiones los problemas son los mismos pero con otra piel?

Un problema clásico de optimización heurística en ciencia consiste en encontrar los máximos y los mínimos de una función en espacios multidimensionales. Podemos asumir una simplificación del problema para ilustrar el mismo concepto con el que estamos jugando.

Imaginemos que tenemos una colección de datos que representan la deformación de una estructura de hormigón en función de la relación agua-cemento y de la tensión aplicada. Nuestro objetivo es hallar una combinación de relación agua-cemento y de tensión que provoque una deformación máxima. Esta función en la que dos variables condicionan el valor de una tercera se puede representar como una superficie en tres dimensiones. Es como la altimetría, el terreno tiene una elevación que depende de dos variables: su latitud y su longitud geográficas.

Nuestra búsqueda del máximo se convertiría en la exploración de un pico montañoso en esta orografía sintética. Existen múltiples algoritmos para hallar buenas soluciones a este problema, pero quizás fuese más sencillo utilizar una cabra. No conozco ningún animal que tenga más habilidad para subirse a las cimas de las montañas de forma innata. Si conseguimos sumergir a una cabra de carne y hueso en un escenario virtual cuya orografía se corresponda con la superficie descrita por la deformación del hormigón, quizás el animal sea capaz de desplazarse de forma eficaz hacia la cima y resolver nuestro problema de forma rápida.

Puede parecer absurdo, pero lo cierto es que Marco Dorigo, de la Universidad Libre de Bruselas, propuso una excelente solución al clásico problema del algoritmo del hombre viajante emulando el comportamiento de las hormigas, que son capaces de forma innata de encontrar el camino más rápido entre dos lugares que les interesan.

Los masters de gestión dan formación general sobre problemas típicos de las organizaciones, buscando la abstracción del proceso de negocio. Unas ventas que caen, unos costes que se incrementan o un personal agitado son situaciones que se presentan independientemente de que se vendan seguros, automóviles, electrónica o dinero.

Al principio del artículo cuestionaba si la cantidad de especialidades en nuestro escenario socio-económico son muchas o no. La realidad quiere que sean numerosas, pero el conjunto de habilidades del ser humano es limitado y su expresión en muy numerosas especialidades dispares no significa otra cosa que no hemos conseguido todavía “factorizar” las actividades en aquellas que son similares.

Buena parte de la habilidad del gestor debería residir en ser capaz de abstraerse del proceso de negocio concreto que le ocupa para pensar con vocación de generalidad. Reconocer patrones universales y saber aplicarlos a situaciones concretas puede ser el equivalente al músico que puede tocar una pieza a primera vista o teclear un texto con una partitura adaptada.

Un buen gestor, con capacidad de abstracción, debería poder ocuparse de diferentes tipos de negocios sin mucha complicación (vender pipas o lanzar satélites). Serán los técnicos los que resuelvan el punto de tostado óptimo o la cantidad de giróscopos necesarios. El gestor, al especializarse en un sector determinado, debería poder “interpretar la partitura”, es decir, dar el toque de sensibilidad personal que hiciese su gestión única, diferenciada, y por ende valiosa.

Por otra parte, es cierto que la gestión consiste en tomar decisiones sobre escenarios que están íntimamente relacionados con la naturaleza del negocio. Por lo tanto, en ausencia de una conocimiento experimentado del terreno, es fundamental disponer de un grupo de asesores de confianza que constituyan la capa de abstracción.

Cuando resuelves un problema, ¿intentas primero reconocer patrones? ¿Qué ámbito de aplicación tiene tu solución? ¿Es extrapolable a otras áreas? En otras palabras, cuando gestionas un conflicto, crisis o dificultad, ¿sabrás resolver la mejor la siguiente por inercia (experiencia) o por haber dado con los ingredientes fundamentales y universales de su esencia (abstracción)?

Aun así, hay que tener presente algo que un buen amigo mío, desarrollador de software, me dijo en una ocasión: “Lo malo de la abstracción es que nunca llegas a nada concreto”.

Lo que cuenta es lo que cuentas

2008-08-06T20:32:00.005+02:00

La confianza es a la relación con mis colaboradores lo que la química del carbono a la vida explorada: La única solución conocida que goza de amplio y reconocido éxito. Es cierto que existen químicas orgánicas alternativas, como la del azufre, pero sólo se conoce que la utilizaran bacterias de más de tres mil millones de años de antigüedad y hoy en día algún que otro humano que desciende de ellas.

Pero, ¿qué es la confianza? Sencillamente, la capacidad de encomendar a alguien la ejecución de una tarea o el desempeño de una responsabilidad sin necesidad de supervisar constantemente sus resultados: “Si está en manos de fulano, no hay que preocuparse”.
Para confiar en alguien, debemos tener la certidumbre de que existe una alta intersección entre nuestros valores y criterios y los de la otra persona. Esperar que la coincidencia sea total es un ejercicio de egocentrismo exasperante, pues implica que consideramos nuestro modelo el único válido con el que otros deben casar plenamente. La diversidad es buena.

A la confianza llegamos con el tiempo, pues el roce hace el cariño, y compartiendo acuerdos y desacuerdos encontramos el punto de equilibrio, perfilando al mismo tiempo cuál es el campo de competencia de nuestro colega, acólito o jefe. Podemos confiar para ciertas cosas y no para otras, en función de las habilidades del otro.

Evidentemente los resultados de las delegaciones deben supervisarse de tanto en tanto, pero como simple ejercicio de procedimiento para detectar desviaciones naturales y negociar puntuales variaciones de rumbo, ya sea con colaterales, colaboradores o responsables.

Pero este post no tiene por objeto definir la confianza, sino hurgar en una de sus más importantes consecuencias: Cuando confío en alguien, Creo en lo que me dice (y eso no es algo trivial).

Esta afirmación tan sencilla es tremendamente poderosa.

Si confío en un colaborador, creeré lo que me dice y no buscaré comprobación alguna, o acaso lo haré con mucha menor dedicación que si debo contrastar una información proveniente de una fuente desconocida.
Si confío en alguien en un determinado campo, tenderé a dar crédito a sus palabras. Será una de esas personas que aportan información que no requiere comprobación, y muy probablemente adoptaré como propia la opinión que me transmita.

Si un amigo al que adoro me dice que tal parque nacional es un paraíso, me moriré de ganas por ir a verlo. Si un buen amigo e inversor me recomienda comprar ciertos valores, me lanzaré a por ellos sin pensármelo mucho. Esto es algo evidente que no necesita muchas más vueltas.
Asimismo, si por una razón u otra tengo evidencias de que mis fuentes de confianza fallan, perderé la seguridad ciega en lo que se me comunique, y una pérdida de confiabilidad es muy difícil de recuperar.

Ahora bien, no sólo debemos ocuparnos en administrar la confianza que concedemos a quienes nos reportan. Más importante todavía es la que debemos alimentar nosotros ¿qué pasa con la confianza que otros depositan en ti, Jefe Novato?

Cuando quien confía en ti te escucha, tienes muchos números de que crea a pies juntillas lo que dices. Cuanto mayor sea el nivel de dirección en el que trabajes, menos sabrá de tu campo tu responsable. Quizás seas un I+D, un técnico, un financiero o un vendedor. Tu jefe no sabrá nada de divisas, voltios, amperios, FPGAs o probetas. Y ni falta que le hará siempre y cuando cuente en puestos inferiores con expertos, confiables, en dichas materias.

Lo que transmitas hacia arriba polarizará las decisiones de rango superior, por lo que es transcendente la responsabilidad de informar fehacientemente a las jerarquías superiores de lo que percibes desde tu área. El poder que tienes hacia arriba es tan grande como la confianza que se deposite en tu persona.

Para mantener la confianza de la que eres depositario, debes cuidar mucho qué transmites, con quién compartes la información, y cómo la expresas:

Ten amor propio: No transmitas información que no sea correcta, por mucha prisa que puedas tener en dar la noticia. Las prisas son malas consejeras. Nútrete de fuentes confiables o verifica las cosas antes por ti mismo. Así siempre se escuchará tu palabra.

Escucha más que habla: Participa cuando tengas algo que decir de alto valor. No ocupes el tiempo de CPU de tus congéneres con cosas que son irrelevantes.

Sé escueto. Ahorra tinta y palabras. Sé claro, conciso y correcto. Utiliza el lenguaje con amplitud, pero sin pedantería. Cuida la ortografía.

No pongas 1 millón de euros en manos de un amigo necesitado para que te los guarde en su casa durante un año: La mejor forma de conservar una información confidencial es no compartirla más que con los interesados, por mucha tentación que tengas de revelar algo excitante a tus compañeros más allegados.

Cuando transmitas una información, tu opinión irá inmersa en tus palabras. Controla cuidadosamente qué quieres dejar traslucir. Tus palabras se retransmitirán de despacho en despacho, distorsionándose irremediablemente. Fundamental: ¿Quieres dar un mensaje positivo o negativo?

Léelo tres veces: No hay post en este blog que no haya sido leído hasta cuatro veces antes de publicar, y aun así, revisiones posteriores detectan errores demasiado a menudo. Lo que dejas por escrito queda para siempre, y como alguien dijo, “nunca hay una segunda oportunidad para dar una primera buena impresión”.

Una de cal y una de arena. Los jefes están para mediar en los conflictos, pero también necesitan motivación. Solicita su intervención para romper equilibrios indeseados pero hazles llegar también buenas sensaciones.

No pierdas la oportunidad de mostrar que la confianza que se deposita en ti está cimentada en el equipo que te respalda.

Lo que cuenta es lo que cuentas, y lo que de ti cuentan. Mucho más que lo que haces.

Tú decides si quieres ser charlatán o sabio.

Talento o instrumento (revisado)

2008-07-10T23:29:00.016+02:00

Mira esta foto:

Se trata de una espectacular toma de un avión aterrizando, justo en el momento en el que el tren trasero roza la pista. La fricción de la rueda sin velocidad al tocar el asfalto a 140 nudos vaporiza la superficie en una estela de polvo de caucho volatilizado.

¿Qué hace falta para realizar esta foto? Pues como para todo, hace falta parte de talento, y parte de instrumento. En este caso, hay más instrumento que talento. La idea es sencilla, y no se requiere una gran habilidad para materializarla.

Podemos apostar que en una pista de un aeropuerto concurrido, la escena se repite cada 2 minutos, durante muchas horas. Además, no hace falta tener grandes dotes fotográficas: Un teleobjetivo y una reflex capaz de disparar unos cuantos fotogramas por segundo permitirán encontrar la foto deseada dentro de la ráfaga obtenida con tan sólo mantener pulsado el disparador.
He aquí el resultado que se puede obtener con un buen instrumento.

Veamos otro ejemplo:

Esta es la famosa foto "El beso", de Robert Doisneau. Obviamente, aquí no hay buen instrumento que valga. La cámara que utilizara Doisneau para capturar la escena no le llegaría a la altura del betún a cualquier digital de bolsillo contemporánea. No obstante, es una foto que formará parte para siempre de los anales de la Historia del arte fotográfica.

Ver a alguien besarse en la calle no es nada extraordinario, pero, si asumimos que esta escena no estaba preparada, no podremos sino admirarnos al considerar la habilidad del fotógrafo que, estando tomándose algo en una terraza, supo enfocar manualmente, ajustar la exposición, y congelar esta tierna escena en los pocos disparos que permitiese correr la película a mano.
Además, hubo de revelarse el carrete artesanalmente, y acertar con la variabilidad de la calidad de imágen fotoimpresa en un papel positivo.

¿No es acaso esta imagen la expresión de la habilidad o el talento?

Una de las definiciones que la RAE da para habilidad es "Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza", y para talento indica "aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación".

Más:

Esta escena no se repite cada dos minutos como la toma de un avión en pista. Hay que tener la idea, y la fortuna de encontrar un pájaro en una fuente. Además, esta foto no sale en modo automático con una cámara digital: sólo puede conseguirse con un ajuste manual de la exposición que permita congelar la trayectoria de las gotas de agua sin dejar de difuminar la cabeza del pájaro en rotación, y seleccionando una gran apertura de diafragma que limite la profundidad de campo destacando la escena en primer plano.

Aun así, es imprescindible disponer de buen teleobjetivo y contar con un buen sistema de estabilización de imagen para poder disparar sin trípode (la cola está algo borrosa).

Para obtener esta fotografía, hace falta combinar una gran habilidad y un buen instrumento.

Hasta aquí hemos expuesto algunas combinaciones de talento e instrumento, pero nos queda todavía por mostrar la expresión del talento en estado puro, en ausencia de instrumentos más o menos sofisticados.

Es fácil: Cualquier expresión artística en la que el ser Humano tan sólo cuenta con su propio cuerpo es una referencia. Con el fin de fijar la atención en un caso concreto, he escogido la película "12 hombres sin piedad".

En esta película no hay máquina prodigiosa que aumente el valor intrínseco de la proyección. De hecho, toda la película transcurre dentro de la misma habitación, y la historia es narrada exclusivamente gracias a la habil utilización por parte de los actores de sus propios recursos expresivos.

La relación entre talento e instrumento es estrecha. ¿Había alguna diferencia entre la mente creativa de los hermanos Wright y de Leonardo Da Vinci? En el campo de la aviación no lo creo, pero es evidente que unos contaban con el motor de explosión y el rodamiento, y el otro no.

El talento se expresa mediante los recursos que tiene a su disposición. Mucho talento y poco instrumento tendrán muchas dificultades para dejar lucir el genio. Por el contrario, mucho instrumento y poco talento sacarán muy poco partido a las posibilidades que el primero ofrece.

No pocas veces he visto realizar inversiones astronómicas en medios y recursos, que cuando se han instalado, han quedado inmediatamtente infrautilizados por la ausencia de planes de explotación, y de talentos capaces de sacarles partido.
Esto es tan cierto para las organizaciones que adquieren máquinaria magnífica a la que no se saca rendimiento, como para particulares que se compran la mejor cámara de fotos que tendrá el selector de modos en posición "automático" durante toda la vida útil.

También existe el otro extremo: Las personas habilidosas que con medios exíguos obran ideas geniales, y en poco tiempo. Sus mentes son hervideros de ideas, y allí donde uno ve un bajo en un immueble, vacío y polvoriento, otros vislumbran la oportunidad de un negocio floreciente.

Aunque soy un enamorado de la tecnología, observo que en muchas ocasiones ésta uniformiza la creatividad y mediocriza las ideas. ¿Por qué son los edificios tan ortogonales? ¿Cómo podía por el contrario Gaudí ser capaz de crear figuras tan orgánicas y genuinas? Parte de la respuesta está en la sustitución del lápiz por el CAD como vehículo de expresión arquitectónico.

Cierra de vez en cuando la hoja de cálculo y tus bases de datos. Apaga el ordenador, coge papel y lápiz, y piensa. Guarda la cámara en el bolsillo e intenta hacer esa foto de forma totalmente distinta a la que conseguirías disparando desde donde estás pisando y como enfocas habitualmente. Piensa genuinamente sin otra herramienta que tu mente y el movimiento analógico de tus extremidades. Descubrirás un mundo interior irrepetible y único.
Explora tu talento, y sólo cuando lo hayas descubierto y lo conozcas íntimamente, somete a la tecnología circundante a tu servicio.

Nunca al revés.

Un poquito de cultura

2008-07-01T21:13:00.012+02:00

Hace ya 41 posts inicié este blog sin muchas pretensiones. A lo largo del tiempo me he ido enterando de que personas a las que aprecio y a las que comenté la existencia de este diario se pasan por aquí de tanto en tanto. ¡Incluso tengo la oportunidad de contrastar los contenidos con ellos!

Es algo que me hace sentir alegre y triste. Alegre porque he logrado someterlos por la fuerza a seguir mis batallitas filosóficas, y triste porque pienso en lo lamentable que resulta que lean este blog cuando tienen tiempo libre.

Como decía, inicié este blog hace algún tiempo con la exaltación de la lectura. "Lee" se titulaba el post. Así que, dedicado a todos los que tengo el honor de entretener desde estas líneas, voy a ofrecerles alternativas de lectura que les puedan resultar excitantes. Aunque no lo parezca, todos los títulos tienen una intensa relación con el mundo de la gestión.

Creo que no quedaréis decepcionados, no sólo por la naturaleza y variedad de los títulos, sino por la interesante combinación de sus géneros:

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S.R. Covey, Paidós Plural.
Libro interesante pero a ratos infumable. Especialmente cuando explica que tiene en
el comedor de su casa un cuadro con la "misión visión y valores" de su familia, que hace leer a su hijo. Es de los libros que te aportan más por las reacciones que te producen que por absorber el contenido.
Sabios consejos para provocar el estrés, Rohan Cadappa, Emecé Editores.
Sencillamente fascinante
El Refranero Español, (todos nuestros antepasados), varias editoriales
La obra fundamental de la gestión del conocimiento. ¡Cuánto saber hay contenido en él, qué bien expresado, y de qué forma más concisa!
La paradoja, James C. Hunter, Empresa Activa
Librito de lomo amarillo que ilustra conceptos como el de la pirámide invertida en forma novelada.
De entrada, diga no, Jim Camp, Empresa Activa
Otro lomo amarillo. Este es bueno, explica que las escuelas de negocios dan numerosos cursos de negociación ganar/ganar por 1000 €uros a mucha gente, pero convoca contadas ediciones de cursos que, por 10.000€ explican como destripar a aquellos que van por la vida pensando en ganar/ganar. Uno de los héroes es José Ignacio López de Arriortúa, alias "SuperLópez". No te digo más.
El principio de Peter, Lawrence J. Peter, Plaza y Janés
Expone el principio de la incompetencia. Lectura absolutamente esencial. No salgas del cascarón sin haberlo comprendido en profundidad.
Simplicity, Edward de Bono, Penguin Books
Denuncia cómo los humanos tendemos a complicarnos la existencia. Es fácil hacer las cosas difíciles y viceversa. El libro tiene la portada blanca y las letras grises, minimalista en su concepto. Debería ser libro de cabecera de cualquier diseñador en ingenería.
La Ley de Murphy, Anónimo, la editorial que quieras
Si no puedes salir del cascarón sin leer el Principio de Peter, no puedes nacer sin haberte leído la Ley de Murphy. Si vas a ser padre o madre, leele esto a la criatura antes de que nazca.
El arte de la guerra, Sun-Tzu, Ediciones Obelisco
Escrito por un general Chino del siglo V antes de Cristo, resume en trece puntos cuáles son las claves de una buena estrategia hacia la victoria. Destaco la que más me marcó: "La mayor victoria: Vencer sin combatir".
El pensamiento lateral, Edward de Bono, Paidós Plural
Fascinante libro que ilustra cómo desafiar a la mente para motivar la innovación.
La Zizanie, Goscinny / Uderzo, Dargaud editeurs
Hilarante comic de Astérix que ilustra como los envenenadores de las relaciones humanas hacen pasto de la gente de buen corazón. Se lo regalé a un jefe mío una vez que luchaba contra aquel al que llamábamos "Sauron". ¿Te acuerdas?
Use Your Head, Tony Buzan, BBC Active
Explica los mecanismos de la mente para optimizar el aprendizaje. Hay quien ha desarrollado un potente software para "ayudar a pensar" y organizar las ideas (Mindmanager). El libro está disponible en castellano bajo el título "Cómo utilizar su mente con máximo rendimiento", Editorial Deusto.
El Príncipe, Nicolás Maquiavelo, Espasa-Calpe
Explica que para conseguir algo, puedes juntar a todos tus oponentes en una habitación y masacrarlos. En mi opinión, es un catálogo de todo lo que no hay que hacer.
Equilibrio, Pedro Maestre Yenes, Fundación Dintel
El que fuera durante muchos años director de informática de la seguridad social ilustra en breves relatos de una o dos páginas situaciones en las que se ha visto envuelto, anécdotas o sencillamente reflexiones. Amena lectura y muy interesante.
Cómo convertirse en un hijo de puta (2ª ed) , Entrialgo et alt., Astiberri Ediciones
Referencia esencial para ser consciente de que cuando tomas una decisión incómoda, o que crees fastidiar a otro, en verdad estás comportándote como un angelito.Espero que con esto tengáis lectura durante el verano, mientras yo descanso.
Manager's book of checklists, Derek Rowntree, Prentice Hall
En formato de autocuestionarios, repasa muchos aspectos de la gestión e incentiva al lector a realizarse preguntas con las que diagnosticar su propio modelo de trabajo.

Te apreciarán por el Olor de tus calcetines

2008-06-30T21:10:00.004+02:00

Si. Son mis calcetines. Todo el mundo los mira. Hace tiempo incorporé a mi kit de superviviencia unos gorros, pero a pesar de todas sus bondades tienen algunas serias limitaciones, a saber:
- no los puedes llevar por el pasillo. Es mejor no salir del despacho con ellos.
- Cuando los llevas, la gente te mira altiva.

La ventaja del calcetín multicolor es que puedes pasearte con ellos, son discretos, y cuando alguien se acerca para hablarte te subes los camales, e irremediablemente agacha la cabeza en signo de sumisión. Es perfecto. Además, es un inocente acto de rebeldía que puede dejarse ver o no a voluntad, de forma más sencilla que el tanga de leopardo. Y con traje causan furor (A algunos, furia).

Si. Son mis calcetines, tengo un montón de estos. Y me los acabo de quitar. Huelen tan mal como sospechas. ¿Y qué hacen unos calcetines en un Blog de gestión? Mucho. Y de hecho, el hecho de que una prenda tan antigua ocupe ahora mismo tu pantalla tan moderna es un contraste que deseo forzar.

En la era de las incipientes tecnologías de la información (ni Dios sabe lo queda por recorrer en este campo), muchas veces pasamos horas interactuando con los que nos rodean a través del e-mail. Esta interacción se practica tanto con los que tenemos a 3000 kilómetros como con los que tenemos a tres metros.

La comunicación escrita tiene varias ventajas. Para empezar, uno tiene la oportunidad de revisar lo que dice (oportunidad que muchos dilapidan, pero eso merece otra entrada en el blog).
Por otra parte, uno deja constancia de lo que ha dicho. El que deja las cosas por escrito es de fiar, tiene palabra, pues no puede retrotraerse de lo dicho. Conocerás a algunos jefes se caracterizan precisamente por no escribir estrictamente nada.
Por último y no menos importante, lo escrito permite realizar un seguimiento del devenir de los asuntos tratados. Algo fundamental.

Pero muchas veces mal-utilizamos el formato ASCII para tratar temas que se resuelven en 2 minutos hablando. Y para hablar, amigo, hay que mover los calcetines.

Un jefe que tuve al que nunca agradeceré lo suficiente cuanto me enseñó, me dijo que "en la empresa, pesan más las relaciones informales que las formales". Qué verdad más poderosa: Uno consigue más cosas de alguien con quien se lleva estupendamente que de aquel que por posición le debe servicio.

Las relaciones informales se cultivan (y se destrozan) con el contacto Humano. Tengo un amigo que conoció a su novia por Internet, pero por mucho que le insistí, no se conformó por pasarla por el test de Turing. Hasta que no validó la candidata por el método tradicional no se le antojó quedársela para siempre.

Paseate. Anda. Sube y baja escaleritas en tu torre corporativa. ¡El ejercicio es una cosa loca sanísima! ¡Da los buenos días! ¿Y cómo llevas el tema este, te dará tiempo a terminar en fecha? Cuenta un chiste. Pregunta por su padre. Tenemos que apretar con este proyecto porque si no nos canean ¿Y el niño? ¡Ah! ¿Has estado de viaje? ¡Vaya! ¡Manda unas fotos! ¿Te vienes al partido de basket de esta tarde? ¿Qué quién se ha liado con quién? ¡No jodas!

Enseña tus calcetines. Déjales ver mundo. Y cuando llegues a casa, asegúrate de que apestan, de que los has pateado, y de que han cumplido su misión social fundamental.

La cadencia de la vida

2008-06-27T20:07:00.009+02:00

De una pared del salón de la casa de mis abuelos colgó durante años un título. El documento, al que toda la familia concedía gran valor, conmemoraba el día que mi abuelo cumplía 40 años de servicio en la misma empresa.

Cuando era niño, contemplaba ese cuadro, colgado, inerte, e imaginaba que mi abuelo era un excepcional trabajador, muy inteligente y digno de respeto (algo que nunca he dudado). Hoy, pienso además que debía tener una inexpugnable paciencia: "¡40 años en la misma empresa!"

Recuerdo que al terminar de estudiar en la Universidad me sentía al borde del abismo. Junto con mis compañeros me preguntaba cómo sería la vida en el espacio exterior, "fuera del cole", al que asistíamos en un formato u otro desde los 4 años de edad.
Era el segundo salto al vacío, pues el primero ya lejano lo habíamos superado cuando pasamos de la formación superior a la universitaria, un momento trascendental que marcaría una buena parte de nuestro devenir al definir la profesión con la que nos ganaríamos la vida mucho más tarde.

En definitiva, desde la infancia nos enfrentamos a obstáculos que, si bien en su momento se nos antojan abismales y con retrospectiva ya no lo parecen, no dejan de tener una indiscutible trasncendencia en cuanto a que marcan decisivamente el desarrollo futuro de la persona. Estas 12 pruebas de Astérix aparecen de forma natural, periódica, con el transcurso de la formación. Nadie se plantea superarlas o no: Sólo hay un camino, hacia adelante y hacia más. Las citas las pone el sistema en el que se está inmerso.

Cada 5 años cubrimos una etapa: Adquirimos consciencia, aprendemos a leer y sumar, se nos transfiere una cultura general desarrollándonos en sociedad, nos convertimos en hombres y mujeres, incorporamos conocimiento especializado, y encontramos nuestro primer trabajo. Así, hasta los 25-30, unos antes otros después.

Hoy, trabajo. Y cuando miro al futuro ya no veo abismo ninguno. Ha desaparecido la cadencia regular. Ya no hay calendario prestablecido de pruebas como antaño: Ese género de pruebas, cuya superación se basa en general en criterios objetivos se las impone ahora uno mismo. Las evaluaciones a las que uno se ve sometido en este régimen permanente son por el contrario diarias, implícitas, y cuyo criterio de aptitud sigue siendo externo pero además volatil, personal e intransferible.

Existe otra razón por la que no veo abismo: Tras haber recorrido algunos peldaños en la escala he satisfecho la curiosidad de medirme, conocer mis límites que son muchos, y saber qué terreno está más allá de mi umbral de incompetencia. Puedo imaginar además que cualquier cambio previsible se reduciría a abandonar una estructura jerárquica para incorporarme a otra, en la que como ahora, desempeñaría una función por la que recibiría una contraprestación económica, desarrollando en mayor o menor medida proyectos acordes con mis motivaciones.

¿Y ahora qué? ¿Cuál es el criterio? ¿Cuál es el objetivo? ¿Cuál es el camino? De un modelo programado que marcaba el camino al futuro con hitos bien definidos pasamos a disponer de plenos poderes sobre uno mismo para diseñar los propios derroteros.

En mi opinión, el Objetivo es conservar la sana autoestima, que como sustento de la conciencia equilibrada de las propias capacidades, es el pilar de la felicidad básica y se esculpe y se mantiene midiendo las propias fuerzas con el entorno de forma constante. Los retos pueden ser culminar una misión, ganar y conservar el aprecio de otro, ser concesionario y depositario de una responsabilidad, etc...

Por un lado, el nivel de autorreto lo define uno mismo en base a los desafíos del entorno: Uno puede plantearse superar los objetivos a los que se enfrenta o aprobar pelón, o proponer nuevos objetivos aportando valor.

Por otro lado, la evaluación del logro que establezca el entorno no puede ni debe sino ir acompañada de la propia autoevaluación. De poco sirve sentirse acertado cuando alrededor sólo se percibe yerro, y vicecersa.

El camino hacia ese objetivo propuesto, consistente en cuidar un correcto nivel de autoestima, puede consistir en buscar para habitar el medioambiente que proporcione un nivel de reto adecuado a nuestras capacidades, y cuyo feedback correle adecuadamente con nuestra propia escala de exigencia.

¿A qué retos estás sometido? ¿Son adecuados a tus capacidades? ¿Cuando crees lograr algo, lo cree así tu entorno? ¿Cometes fallos que los demás no perciben, o quizás recibes un nivel de crítica desproporcionado frente a tus errores?

Buscar el habitat adecuado a una forma de vida, que permita florecer, es una buena estrategia para el continuum profesional. Y para lograrlo, hay que migrar, como los pajaritos. Y para andar el camino uno siempre debe moverse por atracción hacia un nuevo destino, nunca por repulsión del lugar habitado. En caso contrario, el riesgo es acabar en cualquier sitio menos del que partías, y eso no garantiza el aterrizaje con "toma asegurada".

No confundas a la policía con el caco

2008-06-17T23:00:00.002+02:00

No ha mucho tiempo exponía un fascinante caso de ceguera colectiva, en el que ilustrábamos aquello de que "No hay más sordo que el que no quiere oir".

Una reacción al uso ante una situación de estas características es activar los mecanismos de control que eviten caer en la misma espiral de ceguera. Y no es baladí emplear "activar" que no "crear", porque muchas veces los mecanismos existen si bien duermen.

En nuestro caso, los mecanismos activados correspondían al control de calidad del diseño, algo que en última instancia no puede recaer jamás en el diseñador, pues estaríamos en aquello de Juan Palomo: yo me lo guiso yo me lo como. Si hay algo que no funciona es que uno mismo se ponga el exámen y se lo corrija.

El tiempo pasa y la memoria borra lo que a uno le viene bien, por lo que tras mucho tiempo de tan fantástico episodio no debe sorprendernos que el que diseña tenga más prisa por entregar que celo por su honor, que el que fabrica desespere por llenar el almacén aunque sea de huevos, y que el vendedor ansíe suministrarle por fin al cliente la piel del oso ese que no se ha cazado aún.

¿Es el fin? ¿Tan vigente es Sisifo?

Si hay suerte, quedará un grupo como el de los irreductibles Galos de Uderzo y Goscini, que no olvidarán Alesia. Serán ellos quienes dirán 'NO', la palabra más complicada.

"NO" significa saltar por los aires las planificaciones, que obviamente nunca contemplan la posibilidad de contratiempos pues no le vienen bien.

Se dice "NO" a los objetos que no satisfacen las espectativas, aunque el entorno interprete que la negativa se la lleva el padre de la criatura (que bien puede ser un amigo).

Es dificil decir "NO", especialmente cuando el entorno confunde la causa con la consecuencia. La causa del "NO" no es que se detecte y enuncie una desviación, sino que el fallo exista e impida seguir avanzando.
He observado no pocas veces cómo ante un "NO", se pone más presión sobre el control que sobre el origen del problema, en sectores tan diversos como la construcción o el desarrollo electrónico.

Esta situación es peligrosa, porque la incomodidad emocional de plantarse puede inducir a la irresponsabilidad y a pasar por alto lo que no es aceptable. Con ello no se arregla nada, porque la presión volverá a caer en el control que no disparó la alarma a tiempo.

¿Prefieres que te consideren agorero o incompetente?

¿Es mejor advertir de los peligros antes de que ocurran o que te pidan cuentas por haberte relajado? En el primer caso, nunca se sabrá si tus precauciones eran proporcionadas al hipotético problema. En el segundo, será obvio que si salió mal no lo detectaste, pues se señalará antes al control que al origen del fallo.

Persevera en evitar los errores de concepto del entorno: No permitas que se confunda a la Policía con el caco. Si hay accidentes por exceso de velocidad no es por falta de radares o multas, sino por que la gente corre por la carretera.

E implícate siempre en la solución, que es al final lo que importa.

El Hombre de Mundo

2008-06-15T10:44:00.011+02:00

Desde los inicios de la civilización el hombre ha mantenido contacto con sus "diferentes", entre otras cosas por negocios. Utilizo "diferentes" porque no participo de la aberración que pretende establecer que todos somos iguales. Aparte de ser mentira, sería terrible. El Mundo es diverso y esa es precisamente su riqueza.

Decía que el hombre ha mantenido contacto con sus diferentes desde tiempos inmemoriales. Esto mismo lo pude comprobar recientemente cuando visité el museo de El Cairo, y pude contemplar entre las piezas que formaban el tesoro de la tumba de Tutankamón siete bastones cuyas empuñaduras representaban las razas conocidas en aquella época: Árabes, Negros, Asiáticos, etc... De esto hace más de 3.000 años.

En la antigüedad, el hombre hacía prácticamente lo mismo que ahora, sólo que a mano y más lentamente, por lo que imagino que hacer la ruta de la seda supondría una transición gradual entre el lugar de origen y su extremadamente lejano destino.

Hoy en día también conocemos a las gentes talladas en los bastones, y muchos tenemos la oportunidad de viajar y trabajar con ellas. Pero todo es más rápido: somos capaces de llegar a las antípodas en menos tiempo del que la Tierra tarda en dar una vuelta sobre su propio eje. Pensar requiere tiempo, y esta velocidad no permite proyectar la experiencia del viaje mucho más allá de desplazar los propios átomos de una coordenada a otra para resolver una negociación.

Aun así, no debemos perder de vista que la necesidad de tratar con Humanos lejanos está precisamente motivada porque podemos convertir las diferencias que nos separan en puntos de encuentro poderosos. En caso contrario, nos ahorraríamos algo de efecto invernadero.

Cuando viajes, intenta comprender por qué existen las diferencias y de qué forma pueden enriquecer el ecosistema del que partes hacia su encuentro. Mira por la ventanilla del avión, contempla la estepa siberiana congelada cuando la loxodrómica te lleve a China persiguiendo al sol, o el inmenso océano cuando te adentres en la noche en dirección al Nuevo Mundo. Contempla las calles y las gentes de las ciudades en las que tú eres el raro, descubre los olores, escucha los sonidos, enciende el televisor en el Hotel y pon una emisora local, nunca la CNN (ver las noticias por satélite en Shanghai es como ir al Carrefour en Estambul, hace el mundo uniforme).
Ahora estás lejos de casa, y todos los desiertos y selvas que has cruzado han condicionado desde el origen de los tiempos la forma de comprender la vida y los negocios de aquellos a cuyo encuentro vas.

Recuerdo cuando viajé por primera vez en avión, con 16 años. Al asomarme lentamente por la puerta delantera del 737 de Lufthansa en Bremen respiré hondo y pensé sonriendo "Qué gracia, tan lejos de casa y también hay oxígeno".

Ser hombre de mundo es mucho más que evacuar a 10.000 millas de distancia lo que has desayunado en casa y digerido a 36.000 pies de nivel de crucero, contribuyendo a la apocalipsis del planeta.

¿Qué puedes aportarles tú? ¿Qué te van a aportar a tí? ¿Cómo los percibes? ¿Qué eres tú a sus ojos?

Last Come First Served

2008-05-08T23:15:00.008+02:00

Expresábamos con anterioridad la necesidad de ser dueño del tiempo propio para tener la oportunidad de gestionarlo, con el fin de obtener de él el máximo partido.

Decíamos entonces que para lograr "tener tiempo", uno debe reservarse parte del horario de tal forma que nadie pueda interrumpir su actividad. La parte restante debe dedicarse al público, pues atender a los demás es parte esencial de cualquier trabajo. Este post está dedicado al horario de ventanilla abierta.

Observo atónito diariamente cómo muchos de los que me rodean gestionan terriblemente mal las comunicaciones con sus semejantes homos sapiens sapiens. Algunos no tienen claras las prioridades, otros sencillamente carecen de educación.

Muchos de mis interlocutores tienen un esquema de prioridades totalmente errático a la hora de atender a las personas. ¿Cuántas veces habré vivido ya cómo se aborta una conversación cara a cara cuando a mi interlocutor le suena el teléfono móvil o el fijo?
Es normal que ante una llamada de un superior, o si estamos esperando una noticia crítica de otra persona interrumpamos una conversación con quien estamos hablando para dar paso a algo más prioritario. Sin embargo, el concederle al teléfono la prioridad absoluta por sistema es un grave error de reflejos. ¿Es posible resistirse a un teléfono que suena y suena? ¿Qué será qué será qué será? Probablemente será una chorrada, como en el 90% de las ocasiones.

La tecnología ha puesto en nuestras manos aplicaciones que fomentan la interrupción con gran pompa. Otro ejemplo es el acorde celestial que se escucha cuando llega un correo electrónico, que acompañado de un cuadro de texto abajo a la derecha de la pantalla atrae nuestra atención despistándonos de nuestro trabajo. ¿Quién resiste leer ese correo que acaba de entrar anunciado por una música fantástica y un cuadrito de texto abajo a la derecha? ¡Por Dios desactiva las alertas!

Por otra parte está la falta de educación o consideración hacia los que nos rodean.
¿Cuántas veces habré estado hablando en mi despacho con alguien, y el primero que ha pasado por la puerta ha entrado, interrumpido, y comenzado una conversación sobre cualquier cosa que evidentemente le urge, pero a él/ella sólo/sola? Increiblemente, he llegado a ver anidaciones triples de este fenómeno: Uno sentado delante de mí, otro llega e interrumpe, a su vez aparece otro por detrás e interrumpe al último.

Pero no queda ahí la cosa. Algunas tardes en las que me he encerrado en mi despacho para lograr mayor concentración, alguien ha llamado a mi puerta insistentemente. Al no abrir, ha llamado más y más, y viendo que no pensaba atenderle, ley Corcuera: ha empujado la puerta hasta reventar el pestillo. Le ha faltado darme una paliza. Sencillamente, delirante.

En mi opinión, este es un problema cultural. Si somos cándidos y sosegados, diré que no me refiero a nivel de alfabetización de las personas, sino a una combinación de nuestra cultura regional y la cultura específica de la empresa. En realidad, es una flagrante falta de valores.

Descuelga el teléfono fijo cuando alguien vaya a hablar contigo a tu despacho. Si suena el móvil, corta la llamada. La persona que se ha tomado la molestia en acudir hasta tu oficina merece todo nuestro interés: Escucha activamente, apártate del teclado de tu ordenador.

Además, para evitar la irrupción de aquellos para los que el fin justifica los medios, cierra la puerta mientras atiendes a tu visitante. No admitas atropellos. Exige respeto hacia tu privacidad y por la persona que estás atendiendo.

No seas complice del Last In First Out, practica duro el First In First Out.

Ceguera colectiva

2008-05-01T22:31:00.012+02:00

Dicen que la experiencia es un grado. A la experiencia se le puede sacar mucho partido si en vez de limitarse a verla pasar, uno la recopila, la observa, la juzga y la destripa, destilándola lentamente en el alambique de la reflexión para extraer de ella su parte más espiritosa. Es lo que intento hacer con este blog.

Entre las historias que no debo ni quiero olvidar hay una que empuja intensamente estos días para escapar de los rincones perdidos de la memoria, pues se está volviendo a repetir y su recuerdo va a permitir evitar incurrir en el mismo desastre.

Esta historia tiene que ver con el desarrollo de un producto. "Urgía ofrecer un producto barato, y que además funcionase". Esta frase es intrínsecamente diabólica, pues uno debe saber que las variables calidad-fecha-coste son mutuamente excluyentes una a dos. Es de todos sabido que:
1. Si buscamos la calidad y la fecha, no conseguiremos el coste,
2. Si buscamos la fecha y el coste, no tendremos la calidad,
3. Si buscamos la calidad y el coste, no conseguiremos la fecha.

Y la calidad, es irrenunciable.

Hasta aquí, nada nuevo. Lo que sí es digno de estudio es cómo un grupo de profesionales (entre los que yo estaba) cometió el pecado de creer que la triple combinación era posible incluso ante la evidencia de lo contrario.

El proyecto que nos ocupa tenía un objetivo de fecha y otro de coste:

Por un lado, el coste objetivo condicionaba la tecnología de diseño, y por supuesto se quería mucho invirtiendo poco.

Por otro lado , se había comprometido una fecha para crear un producto totalmente novedoso, donde había mucha más parte de investigación que de desarrollo. Dar una fecha en estas condiciones es más futurología que planificación. Si sé cuánto tiempo me cuesta recoger 10 kilos de patatas, puedo prever cuánto tardaré en cosechar 1000 kgs, pero no tendré muchos elementos de juicio para saber cuánto tardaré en esquilar 18 ovejas. No es lo mismo.
La indeterminación de la fecha crece especialmente cuando para crear algo nuevo se pone un restrictivo corsé de coste, que obliga bien a hacer encaje de bolillos (tiempo) o a innovar precipitadamente (lotería).

Dos días antes de la fecha de envío habían 500 unidades fabricadas, calentitas y palpitantes. El objetivo de coste también se había cumplido. Pero algo pasaba, porque todos los responsables nos consultábamos una y otra vez sobre el producto.

Una de las funciones principales del producto desarrollado era extraordinariamente deficiente. Haciendo una analogía con otro sector diferente al que protagoniza esta historia, estábamos ante un precioso deportivo al que no le entraban las marchas. Allí se erguía, ostentando su defecto. Y allí estábamos, todos los depositarios de capacidad de decisión, mirando de lado.

Al final le perdonamos todos los males como a quien le sale un hijo feo. ¡¿Quién no quiere a su hijo por el sólo hecho de serlo?! Nos convencimos de que un deportivo aparcado era en sí ya un gran logro, y le mandamos las 500 unidades calentitas y palpitantes al cliente.

Sin embargo, la palpitación no era precisamente de amor verdadero, sino más bien parecida a la que siente uno en un dedo cuando se da un martillazo: Habíamos entregado al cliente un montón de cajas en la fecha convenida. Ahora esperábamos facturarle el coste objetivo aun cuando lo que contenían no era el producto deseado. He aquí no una huída, sino una estampida hacia adelante.

Poco tardó el cliente, que ni era experto en diseño, ni validación, ni producción, ni control de calidad, en devolvernos las 500 vergüenzas. Entraron en casa por la misma puerta por la que habían salido días antes. Una puerta que de arco de triunfo bajo el que desfilar nuestro flamante hijo tonto sugería más bien ahora el pórtico de un merecido patíbulo.

¿Qué pasó? Todos los allí presentes teníamos la experiencia suficiente para discernir lo bueno de lo malo, pues éramos los creadores de la criatura. ¿Cómo fue posible que alguien externo pudiera tener más claro el juicio a la hora de determinar si aquello era aceptable o no?

Lo que nubló nuestra vista fue el miedo al castigo, propiciado por una atmósfera punitiva que, ante un resultado indeseable, motivaba más a escurrir el bulto que a pulsar el botón de pánico. En realidad, todos veíamos el fallo, pero no fuimos capaces de decir lo obvio. Ni siquiera había que razonar, sólo debíamos haber descrito alto y claro lo que teníamos ante los ojos.

Las empresas que deseen presumir de un alta calidad en sus productos y servicios deben observar dos elementos esenciales:
- crear la atmósfera adecuada para que los problemas tengan soluciones, no culpables.
- Además, deben evitar a toda costa poner en manos de sus clientes aquello de lo que no están orgullosos.

¿Es posible obrar de otra forma? Claro que sí, pero entonces hablar de Calidad será un atrevimiento que dificilmente quedará impune.

Estrés o no estrés, esa es la cuestión

2008-04-26T20:00:00.005+02:00

La mejor forma empezar a resolver un problema es estudiarlo. Esto es cierto para la ingeniería y para el amor. También es cierto para el Estrés, objeto de este post.

La Real Academia de la Lengua Española ha incorporado esta voz al castellano adaptando el término inglés stress, al que define como sigue:
Tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves.

El control del estrés tiene por lo tanto el objetivo de reducir al máximo la probabilidad de sufrir daño hardware o software (somático o psicológico), y debe abordarse estudiando la tensión y el agobio, ambos situacionales. Cuanta sabiduría contienen los diccionarios.

Si, yo tengo estrés. Pero hoy en día que soy depositario de la mayor responsabilidad que se me ha confiado nunca, experimento una fracción del que he podido sufrir en puestos de menor rango. Lo bueno es que esto no es por casualidad, sino más bien el fruto de una lucha mental activa.

Hace años, el mero hecho de que un coche se pusiera a un metro detrás de mí en carretera era suficiente para notar palpitación en mi pecho. Si además me hacía las luces la sensación de presión dentro del costillaje era indescriptible.
Hoy conduzco lento para ahorrar planeta, con lo que la cantidad de luces que veo por mi retrovisor se ha multiplicado. Pero ya no noto nada en mi pecho, sólo experimento un profundo y sosegado placer.

¿Cómo?

Realmente, la situación no ha cambiado. El estímulo es el mismo: malos conductores maniobrando temerariamente en mi proximidad, y agresiones en lenguaje simbólico a modo de ráfagas de luz.

Lo que he trabajado ha sido el punto de vista. Donde antes me sentía agredido, ahora ya no. Donde antes me sentía presionado, ahora ya no. Donde antes me sentía retado, ahora ya definitivamente, no. Ahora no le concedo valor al estímulo. Me tiene sin cuidado que otros conductores hagan lo que hacen.

Es un paso mucho más allá al estoicismo (Fortaleza o dominio sobre la propia sensibilidad, según la RAE), pues realmente no he generado un mayor aguante al estímulo. No he conseguido soportar un grado de dolor mayor. Sencillamente, ahora no me duele, por que he entrenado racionalmente la capacidad refleja de ignorar el estímulo.

Se puede ir más allá. Cuando ahora me hacen las luces, interpreto que son saludos que celebran mi capacidad de conducir haciendo un uso racional de la energía. Los demás conductores me felicitan por mi compromiso con el medio ambiente y me manifiestan con alegres lucecillas su deseo de conseguir algún día ser como yo. Y yo me río mientras juego construyendo esa visión que hace ser feliz.

La vida en la oficina es generalmente estresante. Hay quien lo resuelve yéndose de vacaciones, o lo que es lo mismo, huyendo del estímulo. Es una solución absurda, pues cuesta dinero y además con el retorno al ecosistema aparece de nuevo el riesgo de daño hardware o software.

Es mucho más interesante estudiar racionalmente el estímulo que nos produce la reacción y optar posteriormente entre suprimirlo (aportando soluciones), convertirlo en fuente de valor positivo (invirtiendo su polaridad), o anularlo semánticamente (como en el caso de la conducción).

Esa es la cuestión.

¿Pedir permiso o pedir perdón?

2008-04-25T18:00:00.005+02:00

Desde este modesto Blog quiero ensalzar la iniciativa como un valor clave en el avance de la sociedad y el crecimiento personal. Proponer ideas y luchar por hacer de ellas realidades es el motor del cambio. Ojo: Cambio no significa progreso. Hay quien la iniciativa le lleva a descubir la penicilina, y a otros la bomba atómica. Pero sin iniciativa no hay ciencia y sin ciencia noy hay conocimiento que permita al ser humano liberarse del sustrato puramente animal para hacer sociedad basada en la abstracción.

Otro valor fundamental es la búsqueda de la Armonía y el Acuerdo. Conseguiremos así definir proyectos orientados a la satisfacción propia y ajena involucrando a otros en nuestras iniciativas, así como el acceso a los recursos para su consecución. Pero cuidado, supeditar sistemáticamente nuestra acción a la aprobación de teceros es un error.

Todos somos diferentes, unos de otros. Si hacemos una media aritmética de todas las preferencias o gustos de las personas, el resultado es cero (salvo en grandes cuestiones como la libertad, la privacidad, etc...). Si siempre condicionamos nuestra acción a la aprobación popular, si no actuamos nunca sin someter primero nuestras ideas al grupo para que todo el mundo opine, conseguiremos en no pocos casos matar cualquier conato innovador que cruce por nuestra mente.

Por todo ello, hay ocasiones en las que es mejor no preguntar, y someter a opinión nuestros hechos consumados. El riesgo es que alguien se pueda disgustar, pero el éxito puede ser desarrollar algo auténtico y diferente.

Siempre hay que preguntarse si para una determinada acción es mejor pedir permiso o perdón. Si necesitamos algo rápido, sencillo y con impacto probablemente sea mejor no avisar de las intenciones, tirarse a la piscina y arriesgarse a tener que pedir perdón (aunque sólo será a unos, no a todos). Cuando nuestro atrevimiento afecte a grandes piedras filosofales o requiera recursos ajenos, probablemente convenga pedir permiso.

Cuando decidas arriesgarte a pedir perdón, asegúrate al menos de lo que hagas no te quite el sueño.

El Cliente

2008-04-23T16:00:00.000+02:00

Alan Greenspan, presidente de la reserva federal durante 20 años, cree fervientemente que los mercados son capaces de autorregularse por sí mismos, y que para que la economía funcione optimamente hay que hacer cualquier cosa menos regularlos.

Yo, que soy un ignorante, creo que si la economía funciona es porque existen mercados, y éstos a su vez existen por la presencia de un rol llamado "cliente", que puede satisfacer sus necesidades eligiendo entre diferentes alternativas que compiten por agradarle. En una economía planificada en la que no hay libre competencia y todo está regulado, no existe la figura del cliente, por lo que nadie puede elegir, y por lo tanto no hay nadie que innove en productos y optimización de costes.

Toda esta reflexión viene a cuento porque me caso, y he tenido que sufrir recientemente la papiroflexia oficial en las ventanillas de la administración pública.

Episodio 1: Conseguir una partida de nacimiento.
Acudí a la ventanilla del registro civil, dí mi nombre y fecha de nacimiento. Me preguntaron el tomo y la página en la que estaba inscrito, y ante mi ignorancia de tal dato la funcionaria de turno contestó con mofa: "Sin ese dato no te puedo dar la partida". Ante mi asombro estupefacto, añadió "Bueno, tendremos que hacer el milagrito".
El milagrito fue buscar el tomo de mi año y mes de nacimiento y hacer una fotocopia: 3 minutos 12 segundos.

A mi me gustaría que cuando un cliente me pide una solución a un problema, yo pudiera pedirle la página del manual en la que está explicado para hacerle una fotocopia.

Episodio 2: Obtener el visto bueno del fiscal para poder celebrar la boda.
En esta ocasión se trataba de dejar unos cuantos papeles para que el fiscal los revisara y firmara. Entregué la documentación en una ventanilla, en la que por cierto nadie apareció hasta 20 minutos después de la apertura de las oficinas. Di mi número de teléfono e indiqué que la boda tendría lugar dentro de 24 días (10 de Mayo), solicitando que se me avisara cuando pudiera pasar a recogerlos de nuevo.
Con un resoplido, el funcionario dijo de forma displicente: "Pues ya veremos si lo tenemos para el día 9". (He recogido la documentación hoy día 22, tan sólo 5 días después de solicitarla).

Como se deduce de alguno de mis posts anteriores, soy responsable de un departamento de atención al cliente. Si mis respuestas a los clientes se asemejaran, aún de lejos, al trato que he recibido por parte del funcionariado, me habrían despedido hace tiempo.

En la mente de estas personas no existen ninguno de estos cuatro conceptos:
- El Cliente, la razón de ser del servicio que prestan.
- El Servicio, que no sólo debe prestarse sino que debe hacerse de forma excelente,
- La competencia, por la que el cliente puede escoger quién le preste el servicio,
- La supeditación de la conservación del puesto de trabajo a la satisfacción del cliente.

Los monopolios con puestos de trabajo vitalicios son nidos de ineficiencia garantizada, que dificilmente evitarán caer en una espiral decadente. Son sistemas sin mercado, sin cliente, cuya superviviencia está asegurada independientemente de cómo desempeñen sus funciones.
Es como una economía dirigida, un mercado sin competencia.

La existencia de clientes es la base fundamental de la motivación para conseguir una mejora contínua, avanzar, optimizar e innovar. No nos engañemos: siempre hay un cliente. Puede ser un departamento de la misma empresa o una entidad ajena, tu jefe o tu subordinado, etc...

Si no se encuentran clientes, hay que generarlos. Por ejemplo liberalizando la prestación de los servicios. En materia de sanidad, es un hecho y constituye un debate abierto. Pero quizás la función pública pudiese liberalizarse en concesiones, para que el ciudadano pudiese elegir quién le tramita los papeles con más cariño y diligencia.

Identifica a los clientes de tu área, publica tu cartera de servicios por escrito, establece indicadores que midan la calidad de la prestación y consulta a tus clientes regularmente para conocer su grado de satisfacción. Solo así tendrás una mínima oportunidad de tomar decisiones cuyo objetivo sea lograr que quieran seguir trabajando contigo, pagando en el precio de tus productos la parte que corresponde a tu sueldo.

Lo que nada cuesta nada vale

2008-04-22T18:50:00.004+02:00

Estos días se habla mucho de cambio climático, desarrollo sostenible y ahorro de energías como denominador común a ambos objetivos.

Esta tarde volvía del trabajo aportando mi granito de arena a la causa, una montaña que no creo que muchos más estén construyendo: conducía a 90 km/h. Soy un enamorado de la estadística y la medición, y sé, positivamente, que puedo ahorrar un 23% de combustible si conduzco a 90-100 km/h (850km / depósito) en vez de 140-160 km/h (690 km/depósito).

Pero no soy ningún héroe sacrificado: Actúo así agusto, no sufro, no tengo mérito. Además mi motivación es barriobajera. La pasta. No me gusta pegarle fuego al sueldo, y además genero menos estrés autoinducido si voy tranquilo por la vida.
Sería un sacrificado por la causa si condujese a 80 km/h. Una vez hice la prueba: 1100 kms recorridos con un depósito a condición de no superar 80 km/h. El ahorro fue de un 60% de combustible, pero casi me cuesta el divorcio y un ataque de nervios.

Si levanto el pedal es por ahorrar pasta, no planeta. Es decir, que ahorro ahí donde me tocan el bolsillo. Si los combustibles fuesen ridículamente baratos (imaginemos 1 cent/litro), ¿quién iba a planetarse reducir la velocidad para ahorrar planeta?

Hay recursos en nuestro entorno de trabajo que son gratis, y por lo tanto, a nadie le importa hacer de ellos un uso indiscriminado. Algunos de ellos son:
- Los correos electrónicos,
- las llamadas de teléfono de empresa,
- el tiempo de los demás.

Estos instrumentos que tanta ayuda pueden aportar, son armas de destrucción masiva en manos de generadores de caos. Estoy convencido de que debería cobrarse por cada correo electrónico enviado, llamada efectuada, o tiempo ajeno consumido.

Así, evitaríamos perder el tiempo chateando por mail, interrumpiendo por teléfono, o robando a las empresas con reuniones ineficientes e ineficaces. A la hora de abordar un nuevo proyecto, debería medirse en € no sólo las inversiones en maquinaria o materias primas, sino también las reuniones (horas x barbas x € / barba), y hasta el papel impreso (pobres bosques), ¿por qué no?

Todo elemento de nuestras vidas privadas y profesionales debería tener un coste asociado, ya sea económico, emocional, o de otra índole. Cuando algo parece gratis es que probablemente no hemos prestado suficiente atención para valorarlo.

Valora lo que cuestan las cosas, y esfúerzate en sacar el máximo valor de lo que inviertas, propio o ajeno. Hay una frase que nunca olvidaré, me la dijo mi tutor de prácticas cuando era becario en una empresa que emplea a más de 7000 personas en una planta de fabricación inmensa.

"Enfóca tus ideas como si fuese tu propio dinero el que invirtieses."

Todo es imposible... hasta que alguien lo hace

2008-04-16T20:05:00.007+02:00

Una de las cosas que he aprendido en estos años de trabajo es que una cosa es la realidad física de las cosas, y otra muy distinta la realidad forjada por los homos sapiens sapiens.

No son pocas las ocasiones en las que se solicita algo a terceros o se propone alguna idea, y la persona potencialmente al cargo ha argumentado amargamente por activa y por pasiva que aquello es imposible. Hasta que ha llegado otro y lo ha hecho.

¿Por qué ocurre esto? En algunas ocasiones, el conocimiento profundo de una materia juega a la contra, propiciando puntos de vista sofisticados para tratar cuestiones banales. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la negativa es cuestión de actitud acomodada y falta de voluntad. Hay quien es "echao p'alante" y se lo ve todo hecho, y otros a los que se les hace todo una montaña.

La posibilidad de que un proyecto se materialice depende en primera instancia de que la gente quiera acometerlo, no de su aparente dificultad. ¿Hubieramos llegado a la Luna en caso contrario? ¿Existiría la aviación comercial?

¿Cómo se gestiona entonces este tipo de negativas? Hay varios métodos:

Preguntar a todos hasta que alguien dice que sí es posible. Aquí hay que luchar a veces contra el corporativismo, aunque siempre se encuentra un alma luminosa que brilla con fuerza en la oscuridad. Hay más gente brillante de la que se deja ver por sí sola, a veces hay que frotar la lámpara mágica para sacarle brillo y liberar al genio que contiene.
A la hora de formar equipo, hay que rodeárse de gente creativa, emprendedora, con ilusión, que le resulte excitante conseguir lo imposible. Cuanto más dificil más divertido.
Motivando al éxito, induciendo fuerzas e ignorando los errores. Siempre se equivoca el que lo intenta. Si lo castigas, ¿lo volverá a intentar?
En casos extremos, sustituyendo elementos paralizantes por caracteres agilizantes. Es doloroso, pero necesario y liberador.