Fotografía de Woodleywonderworks.

Vamos a ver lo que ofrece este modelo. Consolidado a lo largo de décadas.

Breve reseña histórica.

Fiedler fue el primer impulsor de estos modelos de liderazgo.

Ya en 1951 desarrolló el modelo a partir de la relación entre el rendimiento de la organización y la actitud del líder.

Es importante señalar que el modelo de contingencia de Friedler está avalado empíricamente por cientos de estudios sobre multitud de sujetos y organizaciones desde hace más de 50 años.

Modelo de contingencia en el liderazgo.

Este modelo se basa, de forma similar a la teoría de liderazgo situacional, en la cantidad de influencia que el líder puede ejercer sobre un determinado grupo dependiendo de la situación.

Es decir, la capacidad de liderar eficazmente no sólo viene determinada por las habilidades o la actitud del líder.

Ésta capacidad también se ve afectada por el contexto en que ese líder se desenvuelve.

Es decir, para aplicar correctamente este modelo es tan necesario determinar el estilo del líder como la situación que lo rodea.

La actitud del líder.

Fiedler  consideraba que el estilo de liderazgo de una persona era difícil de modificar. Su estilo sería relativamente fijo.

Por ello, para casar adecuadamente al líder con el contexto más adecuado y favorable, era necesario determinar su motivación principal. Como se comportaba ese líder.

Para ello desarrolló una herramienta. Un cuestionario donde el líder describe al colaborador “menos preferido” (LPC – “Least Preferred Co-worker”), la persona con la que menos desearíamos trabajar.

A partir de la puntuación obtenida se determinaba la actitud o motivación principal del líder:

• Una puntuación alta en el cuestionario LPC se relaciona con una orientación hacia las relaciones.
• Una puntuación baja en el cuestionario LPC se relaciona con una orientación hacia la tarea.

Si quieres descargar el cuestionario LPC y conocer cuál es tu motivación principal, suscríbete y accede al Centro de Recursos Gratuitos.

La favorabilidad de la situación.

La medida en que la situación proporciona al líder mayor o menor influencia sobre sus subordinados, se define como la favorabilidad de la situación, o control situacional.

Para Fiedler, esta favorabilidad situacional se ve afectada por tres factores principales, de mayor a menor importancia:

• La relación entre el líder con quienes forman parte de su equipo. Es decir, el grado en que confían en él, le son leales y le tienen afecto.
• La estructura de las tareas. Que va a depender de su tipo y dificultad, así como del grado en que se detalla cómo realizarla.
• La posición de poder del líder. Establecida por el grado de autoridad que dispone el líder para proporcionar una recompensa o castigo.

Combinando estos tres factores se obtendrían un total de 8 situaciones diferentes en las que determinar cuál es el tipo de liderazgo más adecuado.

Casando los datos.

Bien, Friedler ya tenía los distintos tipos de actitudes que pueden mostrar los líderes, y multitud de situaciones más o menos favorables.

Los resultados del estudio mostraron que, en las situaciones más extremas, un líder orientado al trabajo realizaba sus funciones mejor que uno orientado a las relaciones.

Es decir, tanto en las situaciones más desfavorecidas como en las más favorables, un líder con LPC bajo rendía mejor.

Por otro lado, en las situaciones moderadamente favorables el líder orientado a las relaciones obtenía mejores resultados que el orientado a la tarea.

Conclusiones.

El modelo de contingencia de Fiedler ha tenido que encajar muchas críticas a lo largo de los años.

Por un lado respecto a que una persona no pueda modificar su estilo de liderazgo, tal y como opinaba Fiedler.

Está claro que hoy en día se considera que una persona puede modificar su estilo de liderazgo, adaptándolo a la situación y contexto concreto.

También hay quien cree que los factores que afectan a favorabilidad de la situación no son del todo completos.

En cualquier caso.

Una cosa serán las opiniones de Friedler sobre la inmutabilidad del estilo de liderazgo.

Habrá que ver si el modelo está más o menos completo.

Pero los resultados obtenidos por el modelo de contingencia de Friedler, y por quienes han tratado de validarlo, arrojan unos resultados relativamente claros.

Y tú, ¿eres de LPC alto o bajo?

Descárgate el cuestionario y comenta los resultados.

Para algunas personas el agua potable es un privilegio, y eso no puede ser.

ME ALEGRA PODER INFORMAROS QUE, GRACIAS A LA COLABORACIÓN DE MUCHAS PERSONAS, MADAGUA HA CONSEGUIDO CON CRECES LA CANTIDAD NECESARIA PARA MATERIALIZAR EL PROYECTO!!!

Un café y una charla.

A veces no hace falta mucho más para encontrar algo que hacer, a ser posible bueno.

Como supondrás la idea de emplear este canal para ayudar a quien más lo necesita, e intentar construir un mundo un poquito mejor, se me ocurrió durante una pausa para tomar café. Mientras charlaba con un compañero de trabajo.

En esa charla me comentaba lo contento que estaba. Habían conseguido casi 20.000 de los 40.000 euros necesarios para llevar a cabo un proyecto de ayuda humanitaria.

El caso es que una tía de su mujer era misionera, y estaban tratando conseguir un camión cisterna con el que llevar agua a los poblados de una zona al sur de Madagascar, Tsihombe.

La botella está medio llena, pero también medio vacía.

Es cierto que hay que ser positivo con lo que han conseguido hasta el momento.

Pero también es cierto que si no alcanzan la cifra planteada no será posible realizar el proyecto.

Así que…

Profundizando un poco más en el asunto me iba explicando diversas ideas que se le ocurrían para conseguir que dicha cantidad se fuese incrementando y aumentar la visibilidad del proyecto, como por ejemplo:

• Hacer algunos calendarios con fotografías de los habitantes de los poblados para después venderlos a compañeros, amigos y familiares.
• Hacer camisetas con el logo del proyecto para venderlas a colaboradores, compañeros, amigos y familiares. Aunque como ves en la foto acabaron mandando muchas de ellas a los habitantes de Tsihombe.

Con todo eso, esperaban sacar unos 2.000 euros más, ya que los colaboradores corrían con gran parte de los gastos, para que todo el beneficio posible se dedicase a aumentar la visibilidad del proyecto, y a la adquisición de la cisterna.

En ese mismo momento, mientras me explicaba todo, fue cuando pensé “y por qué no”.

DyL recibe una media de 10.000 visitas al mes. Tiene unos 600 suscriptores (a los que tengo muy abandonados y ya de antemano os pido disculpas). Pensé… y si estuvieran interesados en aportar su granito de arena y ayudar.

Te explico un poco más en detalle cual es el proyecto, y que es lo que te propongo.

El lugar y el problema.

Madagascar no es como lo pinta Disney.

Te pongo en antecedentes. Madagascar es uno de los países más pobres del mundo con una renta per cápita unas 66 veces menor que la de España y unas 23 veces menor que el de México,

Para que te hagas una idea aproximada.

Según Naciones Unidas sobre el 75 % de la población vive por debajo del umbral de la pobreza. Según ellos mismos, el 85 % vive con menos de 2 dólares al día.

Me llama la atención que haya un 10 % de la población viviendo con menos de 2 dólares al día. Menos de 60 dólares al mes. Pero no se considera pobres!!!

Y por si todo esto fuera poco, desde hace unos años la isla está siendo azotada por una plaga de peste neumónica, aunque al parecer la OMS confirma que aparentemente la plaga está remitiendo tras un total de 1.800 casos confirmados y sospechosos y 127 muertos.

Pero vamos a centrarnos en el lugar concreto donde va a desarrollarse este proyecto.

El lugar se llama Tsihombe.

Tsihombe es una población de unos 10.000 habitantes situada al sur de Madagascar en la región del Androy, a unos 170 kilómetros de Fort-Dauphin, la principal ciudad de la zona.

Esta región es la más pobre de toda la isla.

Durante la mayor parte del año sufre una extrema sequía y el viento sopla con gran fuerza. Prácticamente todo está lleno de arena y eso dificulta mucho la supervivencia de la vegetación.

La población vive mayoritariamente de la explotación de las chumberas que crecen de forma espontánea y de las plantas del yute. Sólo los más afortunados poseen pequeños rebaños de bueyes.

En la zona existe una congregación religiosa que desde hace más de 30 años trabaja en educación, salud y animación rural, además de gestionar un dispensario abierto a toda la población, y un centro para leprosos y tuberculosos.

El problema, el agua potable.

La falta de agua potable es un problema creciente. Es un problema que lejos de solucionarse aumenta cada día.

Pero hay lugares donde no es que no haya agua potable, es que con motivo de las sequías simplemente no hay agua.

En Tsihombe concretamente se produce este problema. La falta de agua.

Te lo resumo rápidamente.

No lo digo yo. Lo dice la Organización Mundial de la Salud y UNICEF, en su último informe de 2015.

Anteriormente disponían de un camión cisterna que recogía agua y la iba repartiendo por los poblados. El camión se averió hará ya más de un año y su reparación era difícil y muy costosa. Así que… no hay camión, no hay agua.

Desde entonces, si quieren agua, todos los días han de recorrer los entre 15 y 30 kilómetros que suponen el viaje de ida y vuelta al río Marambolo (en la fotografía de abajo verás que tampoco está para tirar cohetes).

La gran mayoría de las personas de estos poblados no puede soportar los gastos que este viaje supone, es superior a las posibilidades.

Esa falta acuciante de agua comporta falta de higiene y que en no pocas ocasiones se haga uso de aguas contaminadas, foco de enfermedades.

Con el fin de mejorar la actual situación de sequía se fueron realizando varios pozos, pero el agua que han obtenido de ellos ha resultado de ser agua salada.

Un proyecto, una posible solución.

Las personas que se encuentran allí, sobre el terreno, conocen de primera mano los problemas de la población. Los están ayudando COVIDE AMVE, y muy especialmente MADAGUA.

Creen que lo mejor es conseguir un camión cisterna que pueda ir al río a por agua. Después la podrán repartir en Tsihombe y los poblados de alrededor.

Con ello esperan contribuir a mejorar un mínimo la calidad de vida y condiciones de salud de las personas que habitan los 20 poblados de esta región, unas 70.000.

La aportación del socio local será la compra del camión y la contratación del chofer para realizar la distribución del agua semanalmente.

Los beneficiarios, dada su condición, sólo podrán colaborar aportando una cantidad simbólica para gastos del gasoil.

Si tienes tiempo te invito a ver la entrevista que le hicieron a Sor Inmaculada aprovechando unos días que regresó a Cartagena.

Una pregunta que puedes hacerte.

¿Quieres ser parte de la solución de este grave problema?

Si la respuesta es afirmativa te animo a que entres en el enlace que te voy a dejar y que colabores como buenamente puedas.

Unos podremos aportar más y otros menos, eso no es lo importante.

Lo realmente importante es ser capaz de dar un paso adelante, mirar de frente a los problemas y comenzar a poner soluciones a los problemas del mundo. Aunque sea empezando por uno pequeñito.

Algunas personas ya lo están haciendo, aportando o desplazados en el lugar, sobre el terreno.

Sólo una cosa antes de despedirme de ti.

Quiero volver a insistir para que no tengas ninguna duda. Para que lo tengas meridianamente claro.

Ni DyL, ni MADAGUA, se llevan un duro de esto.

La aportación que realices se destinará íntegramente a la adquisición de la cisterna y a sufragar los costes derivados de la distribución del agua.

Las cantidades que decidáis donar debéis ingresarlas en una cuenta corriente titularidad de COVIDE-AMVE en el Banco Popular.

Es la única vía de colaboración económica.

No te quito mucho más tiempo, si quieres ayudar haz clic en el siguiente enlace. En la introducción de la página muestra el número de cuenta corriente y explica un poquito todo.

Dejo inactivo el enlace anterior. Muchas gracias a todos.

Por mi parte no hay mucho más que decir, sólo agradeceros vuestra colaboración desinteresada de antemano.

Fotografía de Adam Rosenberg.

Esta frase de Mark Twain viene que ni pintada a la hora de entender por qué es necesario desarrollar tu liderazgo.

De por qué has de ampliar tu “catálogo” de herramientas como líder.

Una verdad sobre los estilos de liderazgo.

Si te has suscrito y descargado el cuestionario del modelo del grid gerencial habrás visto que te digo que no hay respuestas correctas o incorrectas.

No te asustes por el resultado. Dicho cuestionario tan sólo te muestra cual es tu estilo dominante. El estilo más acorde a tu forma de ser.

Ante la pregunta ¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo? La respuesta es sencilla pero complicada a la vez. Ninguno y todos a la vez.

Cada uno de los distintos estilos de liderazgo es una herramienta con la que afrontar una situación o contexto concretos.

El mundo evoluciona, el estilo de liderazgo también.

Distintos modelos de liderazgo han ido evolucionando a lo largo de los años.

Si te fijas bien hay varios momentos de inflexión.

Uno de estos puntos cruciales fue cuando se desterró la idea de que los líderes estaban caracterizados por un único estilo de liderazgo.

Un estilo casi inalterable.

No es correcto.

Lo habitual es que el líder amolde su estilo de liderazgo al contexto en que se mueve. Todo influye en el estilo de liderazgo a adoptar:

• La tarea.
• Los subordinados.
• La organización.
• La situación ambiental.
• Etc.

Esto no es exclusivo de las teorías de liderazgo situacional.

Es algo que se ha asumido en prácticamente todas las teorías de liderazgo posteriores.

Además, volviendo al principio del artículo, voy a decirte un secreto que muy probablemente ya sabrás.

Es muy poco probable que tu estilo de liderazgo sea totalmente autoritario, liberal o demócrata.

Lo más probablemente es que tu estilo de liderazgo sea una mezcla de diversos estilos “puros”.

¿De que color tienes los ojos?

A las personas nos gusta etiquetar y clasificar las cosas. Y además somos dados a generalizar.

Te voy a poner un ejemplo muy sencillo. El color de los ojos.

Es aceptado que los ojos son de color azul, verde o marrón.

Evidentemente no todos los ojos azules son del mismo azul.

Normalmente tendrá distintas tonalidades en distintas zonas del iris.

Es más, incluso tendrán zonas o motas marrones o verdes.

Con el resto de color de ojos, verde o marrón, pasa exactamente lo mismo.

Además, si el ojo sufre un pequeño traumatismo pueden producirse manchas en el iris.

Y aun hay más.

Sabías que el color de los ojos varía ligeramente en función de lo dilatada que esté la pupila.

Color de ojos = Estilo de liderazgo.

Al igual que el color de los ojos, la gran mayoría de las personas no exhibimos un estilo de liderazgo concreto, único e inamovible.

No.

No existe un color de tus ojos puro y perfecto. Es variado y cambia, y eso es bueno.

Tus ojos son únicos y diferentes a todos los demás.

Con tu  estilo de liderazgo pasa lo mismo.

Tu estilo de liderazgo es muy probablemente una mezcla de los estilos que se exponen en diferentes teorías de liderazgo.

Además, tu estilo cambia con las circunstancias y vicisitudes que te rodean y que de alguna forma te van moldeando como persona y como líder.

Tu estilo va evolucionando con el paso de los años y las experiencias vividas.

Líder monoestilo = buscador de clavos.

Cuando te hablo de buscar clavos es más que probable que acudan a tu mente imágenes del típico jefe autoritario.

Esto no tiene porque ser así.

Lo mismo da que tu preocupación se encuentre totalmente enfocada hacia la tarea o hacia las personas.

Debes ampliar tu catálogo de herramientas como líder.

Da igual que en el cuestionario hayas obtenido una puntuación “perfecta” y se te haya hinchado el pecho como a un palomo al ver que tu estilo de liderazgo es el “ideal”.

A estas alturas ya debes de saber que no existe un estilo de liderazgo “definitivo”.

Los estilos de liderazgo no dejan de ser herramientas, y cada herramienta tiene una utilidad en un momento y situación concretos.

Es evidente que a la hora de afrontar una emergencia grave, una situación de crisis inmediata, has de tomar decisiones de forma casi inmediata y ser resolutivo.

No podrás motivar a tu equipo explicando a todos cada decisión o te pillará el toro.

Para eso se hacen simulacros, protocolos de actuación y planes de emergencia.

No pasa nada por adoptar un estilo un poco más “directivo” o “autoritario” durante esos momentos.

Lo normal es que tu equipo lo entienda y lo acepte.

Cuando se haya reconducido la situación y la emergencia esté “estabilizada” habrá tiempo para formar un grupo de trabajo que te asesore o al que consultar.

Ese será otro momento. Otro contexto con otras circunstancias concretas.

Fotografía de Aprllyn Podd.

Hace tiempo desarrollé algunos artículos donde traté diversas teorías del liderazgo y, por lo que veo, se han convertido en las más populares del Blog.

En este artículo voy a tratar de recoger todas esas teorías de liderazgo y algunas más. Te las resumiré y les daré forma para que su lectura sea un poco más atractiva.

De esa forma podrás acudir aquí cada vez que tengas necesidad de buscar sobre el tema.

• ¿Y si te quedas con las ganas de aprender un poco más?
• ¿Y si te interesa profundizar sobre alguna teoría en concreto?

Pues enlazaré cada una de esas teorías de liderazgo a un artículo donde podrás ampliar información.

Así, este artículo, más que un artículo puede terminar siendo una completa guía-recopilatorio sobre teorías de liderazgo.

Hay mucho esfuerzo y dedicación en este artículo de más de 6000 palabras, créeme.

Eso significa que es un artículo, muuuy largo.

Pero no tienes que leerlo entero ni mucho menos, sólo clicar en el índice y consultar lo que realmente te interesa.

Redención.

Y te preguntarás, a que viene esto después de tanto tiempo fuera de combate.

Pues voy a hacer esto por varios motivos:

1. Sinceramente creo que te ayudará a navegar por los distintos artículos de DyL relacionados con teorías de liderazgo.
2. Creo que tengo una deuda que pagar por el tiempo ausente. Por eso he creído necesario recompensarte con este mega artículo.
3. Como es evidente, escribir este artículo me va a ayudar a retomar el Blog y el hábito de la escritura.
4. También servirá para refrescar mi oxidada memoria. Como dar al botón de reinicio de tu ordenador cuando se queda bloqueado.

Cuestionarios, guías y más.

Pues además de todo lo anterior, con este artículo voy a inaugurar una zona de recursos gratuitos.

Estoy preparado un catálogo de recursos gratuitos a los que podrás acceder cuando quieras.

Ahora mismo la verás muy limitada, pero espero ir aumentándola poco a poco.

¿Que tipo de recursos vas a poder encontrar?

En la zona de recursos gratuitos de DyL vas a encontrar recursos que te pueden ayudar a:

1. Averiguar tus motivaciones principales o tu estilo de liderazgo.
2. Desarrollar tu liderazgo y motivar a tus seguidores.
3. Mejorar tu productividad y aprovechar mejor tu tiempo.

Si tienes cualquier problema o duda con la descarga de los recursos solo me tienes que enviar un correo a jaslopez@direccionyliderazgo.com

Necesitaré tu ayuda.

Como ya te he dicho, este artículo pretende convertirse en una completa guía-recopilatorio sobre teorías de liderazgo.

Un artículo, clave para el Blog, que mantendré en constante mejora y actualización.

Por eso voy a necesitar tu ayuda. Tu feedback.

Necesito que me digas cosas que eches en falta, cosas que añadirías o cambiarías, qué es lo que más te ha gustado y lo que menos, etc…

No lo dudes. Toda esa información será muy útil y más que bienvenida.

Anímate. De esa manera podré ir mejorando el artículo y sabré qué es lo que realmente te interesa. Me lo puedes hacer llegar a través de los comentarios, por e-mail.

Pero no sólo eso, esto va mucho más allá…

Tengo en mente desarrollar otros mega-artículos que reúnan información clave.

Artículos que desarrollen los pasos tienes que seguir para desarrollar tu liderazgo.

No me enrollo más. Te dejo tranquilo para que puedas ponerte con el artículo.

¿Qué es el liderazgo?

Básicamente el liderazgo es la capacidad que una persona tiene de influir sobre otros.

Por tanto el líder es la persona que ejerce ese liderazgo. Tan simple como eso.

Jefe y líder.

Esto implica que para ejercer liderazgo no necesariamente se ha de ser el jefe.

Incluso hay quien dice que hay jefes que no son líderes.

Fotografía de David Sanabria.

¿No será que no saben liderar eficazmente?

Desde mi punto de vista el jefe siempre tiene la capacidad de ejercer su liderazgo.

Me explico. Cualquier jefe es capaz de influir sobre las personas que tenga a su cargo.

• Será gracias a su ascendente moral.
• Será a través del más estricto uso del poder que la organización le ha conferido.

Pero lo que es influir influye. Tanto en el trabajo como en la vida personal de su equipo.

El que carezca de ciertas virtudes o habilidades, sólo vienen a decirnos que se trata de un líder pésimo e ineficaz.

Más bien antes que después se producirá un desgaste en su capacidad de liderar.

El liderazgo como tal es solamente una capacidad. Es una herramienta, y es el líder quien define la forma de utilizarla.

#1. El líder formal.

Visto lo visto, los conceptos de jefe y de líder no son excluyentes entre sí. Todo lo contrario, se complementan perfectamente.

De hecho, lo ideal sería que todo jefe tuviese las cualidades de un buen líder.

La experiencia nos dice que la mayoría de nuestros jefes serán designados por otros.

A su vez, esos jefes-líderes podrán tener a otros jefes-líderes a su cargo, y deberán ser capaces de ganarse su confianza y respeto.

#2. El líder informal.

También habrá líderes que no sean jefes. Personas a las que el resto escucha. Aquellos a los que se sigue libremente, por propia convicción.

A fin de cuentas, personas con influencia sobre los demás.

Personas que ejercen liderazgo.

• Por quienes son.
• Por lo que hacen.
• Por lo que saben.

Pero el caso es que tienen influencia y seguidores. Aun cuando la organización no les ha conferido ningún poder.

¿Hay muchos estudios y teorías sobre el liderazgo?

Fotografía de Joseph Voves.

El porqué las personas hacen lo que hacen es algo que siempre ha interesado.

Especialmente cuando se refiere a quienes tienen éxito, poder, prestigio y popularidad. Es un tema atemporal.

Como no podía ser de otra manera, si a las personas nos importa algo, pues de ese algo se suelen hacer estudios.

Tú te preguntarás, ¿para qué?

Pues para replicar su éxito en el campo que interese. Para intentar adquirir esa habilidad en cuestión.

Muchos autores han intentado desvelar los motivos por los que unas personas ejercen liderazgo y otras no.

Para ello han tratado de dar respuesta a una serie de preguntas.

• ¿Por qué el líder es el líder?
• ¿Tienen características o rasgos comunes?
• ¿Existe más de una manera de ejercer el liderazgo?
• ¿Es estilo de liderazgo tiene relación con los resultados obtenidos?
• ¿Influyen los seguidores en el liderazgo?
• ¿Qué tipo de seguidores influyen?

Y como se suele decir, etc.

Diversas teorías de liderazgo han tratado de dar respuesta a estas cuestiones.

Ya te adelanto que si vas comparando un teorías con otras vas a observar bastantes similitudes.

¿El líder nace o se hace? La Teoría de los rasgos.

Composición con fotografías de Jessica Merz y Priscila Gulmaraes2.

Ten presente que esta teoría tuvo su máximo auge a principios del siglo pasado. Hoy en día ya se sabe que el liderazgo es algo que se puede y se debe aprender.

La teoría de los rasgos entiende que la capacidad de liderazgo es algo innato.

Sus representantes entendían que hay quienes nacen con unos rasgos adecuados para ser un líder, y hay quienes no son líderes.

Simple y llanamente.

Por eso los teóricos trataban de encontrar cuáles eran estos rasgos.

Para identificar más fácilmente a las personas que habían nacido para ser los futuros líderes.

Evolución de la teoría de los rasgos.

Diversos autores, entre los que destacan Ralph Stogdill o Edwin Ghiselli, trataron de encontrar los rasgos asociados al liderazgo.

Para ello estudiaron los datos recopilados en varios estudios y encuestas.

Así, gracias a ello determinaron que quienes tenían éxito compartían una serie de características comunes.

No obstante, también determinaron que en dichos estudios existían inconsistencias. Podían encontrarse bastantes excepciones y casos de éxito fuera del patrón general.

En cualquier caso, el propio Stogdill terminó comprendiendo que debía existir una interrelación líder-seguidores.

No sólo había que estudiar las características del líder.

También eran importantes la actitud, el nivel de formación o la tarea a desempeñar por parte de los seguidores.

Los rasgos del líder.

Es cierto que hay personas con estos rasgos que jamás tienen éxito. También hay multitud de personas sin ellos que tienen éxito en su campo.

Aun así debemos reconocer que hay personas que tienen los ingredientes necesarios para ser buenos líderes.

Independientemente de si estos rasgos son innatos o son aprendidos.

En líneas generales, los rasgos que podrían marcar la diferencia podrían ser los siguientes:

• Vitalidad física y resistencia.

Un nivel de energía muy alto y gran resistencia física suele estar presente en las personas que tienen éxito.

Esto les proporciona estabilidad y resistencia, física y psicológica.

Les hace tolerantes al estrés.

Les permite responder a las urgencias y dificultades que se les presentan con ciertas garantías de éxito.

• Inteligencia y nivel educativo.

Se encontró una relación significativa entre la inteligencia y nivel educativo de una persona y sus posibilidades de éxito.

En última instancia, lo normal es que sea necesario un mínimo de inteligencia para tener éxito.

• Iniciativa y confianza.

El auténtico líder da un paso al frente en los momentos de dificultad. Asume la dirección de su grupo.

Los que no tienen este rasgo permanecen a la expectativa.

Un buen líder debe amar la responsabilidad y está dispuesto a arriesgar.

Por supuesto, debe ser capaz de motivar e ilusionar a sus seguidores a lo largo del proceso.

El líder debe ser una persona con un alto grado de confianza en su visión y en sí mismo.

• Integridad y madurez emocional.

El líder debe ser capaz de motivar a su equipo. Comunica su visión con suficiente pasión pero a la vez mantiene los pies en la tierra.

Debe ser capaz de ganarse la confianza de las personas que le rodean.

No hay mejor manera que hacerlo en base a honradez e integridad.

Además necesita de tener madurez emocional.

Para atender y gestionar las motivaciones y las necesidades de sus seguidores.

• Necesidad de logro.

Todo lo anterior no sirve de nada si el destinado a ser líder no tiene intención ni deseo de liderar.

Incluso entra en oposición con una personalidad conformista y sin ambición.

El líder no puede conformarse con dar continuidad a lo ya existente.

Él quiere ir más allá. Quiere conseguir mejoras.

Si quieres profundizar un poco más en esta teorías de liderazgo puedes hacer clic aquí.

Teorías de liderazgo conductuales, ¿El líder se comporta diferente?

Fotografía de nlst6dh.

Las siguientes teorías ya no se centran en identificar los rasgos o características de los buenos líderes.

Estas teorías de liderazgo se enfocan más en el comportamiento de quienes ejercen liderazgo, y la forma en que lo ejercen.

Así, estas teorías proponen que los líderes muestran una determinada conducta que los hace diferentes de sus seguidores.

Se trataba de determinar si los más adecuado era ejercer un liderazgo centrado en la consecución de los objetivos, o en satisfacer las necesidades de los empleados.

Y lo más importante en ese momento. Ya no se considera que el líder disponga de las habilidades de forma natural.

Las conductas pueden imitar, y por tanto se pueden aprender.

La teoría X e Y.

Douglas McGregor dio forma a estas teorías en su libro «El lado humano de las organizaciones».

Esta teoría cambiaría la forma de ver el comportamiento humano.

El propio McGregor comenzó trabajando como peón en una estación de servicio.

Pocos años después ya ocupaba un cargo como gerente de distrito en Detroit.

Gracias a eso disponía de una visión muy amplia de las organizaciones.

Esto le sirvió para percatarse de las malas condiciones laborales a que estaban sometidos la clase trabajadora.

Le impulsó a establecer mejoras cuando ocupó cargos de mayor responsabilidad.

Posteriormente estudiaría Psicología y quiso dar forma científica a lo que había visto, plasmándolo todo en su libro.

Para Douglas McGregor el jefe podía tener en mente dos posibles visiones respecto a sus trabajadores. De ahí surge todo el estudio.

Teoría X – Los trabajadores son vagos y perezosos.

Fotografía de Marla Iglesias Barroso.
También lo puedes encontrar en su página web.

El líder considera que los trabajadores harían poco o nada por la organización.

El ser humano ordinario siente repugnancia intrínseca hacia el trabajo.

Lo evitara siempre que pueda.

Los trabajadores prefieren que los dirijan. Tienen poca ambición y evitan asumir responsabilidades.

Más que nada esperan seguridad y estabilidad.

Las personas tienen que ser dirigidas y controladas.

Incluso obligadas y amenazadas para que se esfuercen en alcanzar los objetivos de la organización.

McGregor considera que esta teoría es la más adecuada para trabajadores poco cualificados. Para quienes desarrollan trabajos manuales o repetitivos.

Teoría Y – La búsqueda de reconocimiento.

Fotografía de Pete Ashton.
También lo puedes encontrar en su página web.

El líder considera que a las personas nos les disgusta esencialmente trabajar.

Es natural esforzarse física y mentalmente jugando o buscando sus propios objetivos.

Si se incentiva adecuadamente, ¿Por qué hacerlo en el trabajo iba a suponer un trauma?

Las personas se habitúan y gustan de asumir nuevas responsabilidades.

La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son consecuencia de experiencias.

Son consecuencia de la necesidad.

El control y la amenaza no son el único medio de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

Es mejor buscar y conseguir su compromiso.

Para McGregor esta teoría es más acorde para trabajadores cualificados que pertenecen a organizaciones avanzadas y altamente de desarrolladas.

El estilo del líder X e Y.

• Autocrático. El palo y la zanahoria.

Este líder castiga o recompensa a sus subordinados según se comporten. Casi se podría decir que actúa como un padre.

Planifica y dirige el trabajo de sus subordinados. Dicta normas y reglas lo más claras posibles.

Todos tienen que tener claro que tiene que hacer y como debe hacerlo.

Posteriormente controlará la forma en que desarrollan sus cometidos y el tiempo que emplean.

Todos deben tener claro que si no se cumple con lo establecido serán castigados.

Así es como se restablece el orden y la disciplina.

• Estilo participativo. Integración y autocontrol.

La organización establece un objetivo y fija el equipo encargado de alcanzarlo.

El trabajo del líder es dinamizar al equipo para obtener el máximo rendimiento posible.

Supervisará y coordinará la ejecución de los trabajos desde un plano muy superficial. Sin invadir el espacio de sus trabajadores

Una vez hecho esto, se pone a disposición de ellos para proporcionarles los recursos que necesiten.

La principal motivación es la promoción dentro de la organización, el desarrollo personal y asumir nuevas y mayores responsabilidades.

Si quieres profundizar un poco más en la teoría X e Y de Douglas McGregor puedes hacer clic aquí.

El modelo del grid gerencial.

Fotografía de «juantiagues» .

Los autores de esta teoría de liderazgo son Robert Blake y Jane Mouton. Ambos trabajaban como asesores en Exxon.

Decidieron desarrollar esta rejilla como un recurso para la empresa. Para encontrar el punto en que se encontraba respecto a las teorías X e Y de Douglas McGregor.

El modelo del grid gerencial trata de situar en una rejilla de dos dimensiones la preocupación que un líder siente hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).

Para conseguir esto se presenta una batería de preguntas.

En base a las respuestas das se asigna una puntuación para cada eje.

Dependiendo de donde estemos situados ejerceremos el liderazgo de una forma determinada.

Los estilos en el Modelo del Grid Gerencial.

En total la rejilla ofrece 81 estilos distintos de liderazgo.

No obstante se determinaron cinco tipos de liderazgo «puros».

#1. Indiferente (1.1)

Esta persona no tendría preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organización.

Tampoco le preocupan los problemas o expectativas de las personas a su cargo.

Esta indiferencia y su falta de implicación lo llevará a situarse en una pésima posición como líder.

#2. Dictatorial (9.1)

Para este líder las personas no son más que herramientas. Herramientas que hay que calibrar de forma adecuada.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo de forma eficaz y eficiente.

La necesidad de terminar la tarea en tiempo y forma es mucho más importante que las necesidades de las personas que forman su equipo.

Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo de sus subordinados.

#3. Complaciente (1.9)

Centra su preocupación en las necesidades, expectativas y problemas de las personas a su cargo.

La tarea está en un segundo orden respecto a lo anterior. Especialmente se supone un problema para el personal.

Para este líder lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo.

Tiene plena convicción que esto llevará aparejado un mayor rendimiento.

#4. Punto medio (5.5)

El líder tiene una visión equilibrada de la importancia de cumplir con la tarea y de satisfacer las necesidades de su personal.

Sin embargo dicha preocupación es bastante limitada.

No siente una preocupación excesiva por la tarea. Tampoco por las personas de su equipo.

Este líder trata de cumplir ciertas expectativas. Como se suele decir, trata de “cubrir el expediente”.

Así tiene contento a su personal, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

Sólo si lo cree necesario presiona ligeramente a su euipo para conseguir resultados.

#5. Ideal (9.9)

También aquí están equilibradas las puntuaciones en los ejes x e y. Pero hay una gran diferencia.

¿Cual? Un mayor nivel de implicación del líder.

El líder trata de conseguir que su equipo se involucre también.

Que sean conscientes de que la consecución del objetivo se debe a su trabajo.

Intenta crear interdependencia entre las expectativas de su personal y las de la organización.

Para Blake y Mouton alcanzar este nivel suponía implementar la Teoría Y de Douglas McGregor.

Oportunismo y paternalismo.

Posteriormente se añadió a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento.

Ese nuevo elemento no tenía relación con los ejes x e y. Era la flexibilidad.

Esta flexibilidad daba lugar a dos nuevos roles de liderazgo:

• El líder oportunista, que adopta el estilo que más interese y que le otorgue mayor ventaja personal, no a la organización o a sus colaboradores.
• El líder paternalista, que dependiendo de la situación va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial.

Si quieres profundizar un poco más en el modelo del grid gerencial de Blake y Mouton puedes hacer clic aquí.

Estudios de Escandinavia.

Fotografía de Ed Brambley.

Basándose en los estudios anteriores investigadores suecos y finlandeses estudiaron la posibilidad de nuevas dimensiones en el comportamiento de los líderes.

Así encontraron una tercera dimensión del comportamiento del líder

Esta dimensión era independiente de la orientación a la tarea o a las personas.

Sin embargo consideraron que era muy necesaria en un mundo cambiante y en continua evolución como el actual.

Para los investigadores esta conducta era fundamental en el líder.

Era esencial para poder hacer frente a las necesidades de cambio actuales.

Venciendo la resistencia al cambio.

Los retos a los que nos enfrentamos pueden ir cambiando. De hecho hoy en día es normal o como mínimo habitual.

Los periodos de transición o de cambio suelen ser momentos de cierta dificultad y confusión.

Por ello se hace necesaria la figura de este líder facilitador de cambios.

De hecho es bueno que el líder sea capaz de promover el cambio.

Guiará a su equipo en periodos de incertidumbre, adaptando la acción a la evolución de los acontecimientos.

La orientación del líder al desarrollo.

La mayoría de las personas somos reticentes a los cambios en mayor o menor medida.

Estos cambios nos van a privar de la comodidad y el confort de lo conocido.

Nos va a empujar a una nueva zona donde todo está por descubrir.

La orientación del líder al desarrollo ayuda a promover e impulsar cambios necesarios en las organizaciones.

• Le capacita para evitar que su equipo se ponga a la defensiva.
• Facilita que dichos cambios se vayan originando de forma progresiva y eficaz.

Argumentaban que no fue detectada con anterioridad porque los estudios se llevaron a cabo en un mundo menos versátil y voluble que el actual.

Teorías de la contingencia. El entorno también influye en el liderazgo.

Dependiendo del entorno social en el que nos encontremos, vamos cambiando a registro lingüísticos.

No vamos a hablar igual si nos encontramos en una reunión con nuestros jefes, que si estamos en la playa con la familia.

Fotografía de Luigi Mengato.

Si esto es así, es igual de lógico cambiar la forma en que ejercemos el liderazgo.

Nuestro estilo irá variando dependiendo de las circunstancias del momento.

En este sentido apuntan las siguientes teorías de liderazgo.

Estas teorías entienden que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro.

La idoneidad del estilo a emplear va a depender del contexto.

Modelo de contingencia.

Fiedler fue el primer impulsor de estos modelos de liderazgo.

Estos modelos se basan en la cantidad de influencia que el líder puede ejercer sobre un determinado grupo dependiendo de la situación.

La capacidad de liderar eficazmente no sólo viene determinada por las habilidades o la actitud del líder.

Ésta capacidad se ve afectada por el contexto en que ese líder se desenvuelve.

Sin embargo Fiedler  consideraba que el estilo de liderazgo de una persona era difícil de modificar.

Su estilo sería relativamente fijo.

Por ello, el objetivo era casar los líderes con el contexto más adecuado y favorable al estilo de liderazgo exhibido.

El líder en el modelo de contingencia.

Partiendo de teorías anteriores Fiedler diferencia entre líderes orientados hacia la tarea y orientados hacia las relaciones interpersonales.

Para determinar el tipo de liderazgo empleado Fiedler  desarrollo el cuestionario LPC (Less prefered coworker) o del “Colaborador menos preferido”.

Los líderes que obtenían una alta puntuación en el cuestionario ejercían su liderazgo creando un clima de trabajo agradable.

Establecían relaciones interpersonales con las personas a su cargo.

Quienes obtenían una baja puntuación eran más críticos en su valoración.

Se entendía que su motivación principal era el cumplimiento de la tarea.

El contexto en el modelo de contingencia.

Para Fiedler  la influencia del líder se ve afectada por tres factores principales:

• La relación del líder con quienes forman parte de su equipo.
• El tipo y dificultad de la tarea a desarrollar u objetivos a alcanzar. Además de la claridad de las instrucciones impartidas para su realización.
• El poder que ha sido conferido formalmente al líder dentro de la organización.

Combinando estos tres factores se obtendrían un total de 8 situaciones diferentes en las que determinar cuál es el tipo de liderazgo más adecuado.

Los resultados del estudio mostraron que un líder orientado al trabajo era más apropiado en situaciones muy poco favorables. También en las muy favorables.

En las situaciones moderadamente favorables era más adecuado el líder orientado a las relaciones.

Teoría del liderazgo situacional.

La teoría del liderazgo situacional fue desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard mientras ejercían como profesores en la Universidad de Michigan.

Hersey y Blanchard desarrollaron la “Curva de Madurez”.

Esta curva determinaba el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos y su capacitación técnica.

Para Hersey y Blanchard los líderes son aceptados o rechazados por sus seguidores, y la eficacia en el desarrollo de la tarea depende de estos últimos.

Nivel de desarrollo del equipo.

Hersey y Blanchard determinaron dos variables principales para determinar el nivel de desarrollo de las personas que integran las organizaciones.

La competencia técnica o profesional, que vendría determinada por los conocimientos técnicos de que dispone el personal.

El nivel de compromiso hacia la realización de la tarea encomendada, es decir, el interés y la motivación que muestra nuestro equipo.

En base a esto, se logró diferenciar cuatro niveles de desarrollo o madurez.

• Nivel de competencia bajo-nulo / Nivel de compromiso alto.
• Nivel de competencia medio-bajo / Nivel de compromiso bajo.
• Nivel de competencia medio / Nivel de compromiso bajo.
• Nivel de competencia alto / Nivel de compromiso alto.

Estilos en el liderazgo situacional.

Hersey y Blanchard entendían que no se podía establecer un estilo de liderazgo como el más adecuado para todas las situaciones posibles.

Así, para cada uno de estos grados de madurez determinaron un estilo de liderazgo que se podría calificar como el más adecuado.

• Dirección y control:

El líder define de forma clara y concisa las tareas, y controla su ejecución de forma minuciosa.

En este nivel de liderazgo, la única persona que toma decisiones es el líder.

• Persuasión y orientación:

El líder define de forma clara las tareas a realizar, pero permite a su equipo que aporte sugerencias.

Aunque las decisiones las toma el líder, se establece un canal de comunicación entre éste y su equipo.

• Participación y apoyo:

El líder comparte los objetivos, pregunta acerca de ideas y facilita el diálogo.

La decisión y la planificación de los pasos a dar se toman de forma conjunta.

• Delegación:

El líder marca los objetivos y da total libertad a su personal para tomar decisiones y lleve a cabo las acciones que considere necesarias.

El trabajo del líder consiste principalmente en estimular y apoyar a sus colaboradores cuando sea necesario.

La situación ambiental.

De forma general es probable que cada estilo de liderazgo se corresponda con un nivel de desarrollo del personal que compone un equipo

Sin embargo, hemos de tener en cuenta que el mundo que nos rodea es cambiante y pueden darse múltiples situaciones en las que haya que variar el estilo de liderazgo:

Por ejemplo, que por la situación sea necesario tomar decisiones de manera rápida y vertiginosa, y orientemos nuestro estilo hacia la dirección y el control en detrimento de la delegación.

La conclusión por tanto debe ser que el estilo de liderazgo más adecuado viene determinado por múltiples factores, aunque el grado de madurez del personal que forma nuestro equipo sea el más importante.

Si quieres profundizar un poco más en el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard puedes hacer clic aquí.

Modelo de decisión normativa.

Fotografía de Manel Torralba.

Desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton, en el que tratan de dar respuesta a la forma en que el líder debe adoptar una decisión en base a una situación concreta.

Vroom y Yetton consideran necesario tener en cuenta qué grado de participación hay que dar a los subordinados en la toma de decisiones.

Para ello consideraron una serie de estilos de toma de decisión, y una serie de variables que determinaban la eficacia con que cada decisión.

Este modelo se vio posteriormente desarrollado y ampliado por Victor Vroom en colaboración con Arthur Yago, por lo que en algunos ámbitos es más conocido como el modelo Vroom-Yago.

Estilos de toma de decisión.

• Autocrático A I

El líder ni expone ni consulta a su equipo para tomar la decisión.

Simplemente toma la decisión en base a la información disponible.

Representaría el más puro liderazgo autocrático.

• Autocrático A II

El líder trata de ampliar la información relevante disponible solicitándola a su equipo.

Al igual que antes la decisión la toma el líder sin involucrar en el proceso al equipo.

• Consultivo C I

El líder expone el problema a de forma individual a cada miembro de su equipo y les pide su opinión e ideas para afrontarlo.

Una vez más es el líder quien toma la decisión que considere más adecuada.

• Consultivo C II

El líder reúne a su equipo, expone el problema y les pide su opinión e ideas para afrontarlo.

De nuevo es el líder quien toma la decisión que considere más adecuada.

• Grupo G II

El líder reúne a su equipo, expone el problema y les pide su opinión e ideas para afrontarlo.

Sin embargo, en este caso el líder acepta el criterio de sus seguidores y vincula su decisión a las ideas y opiniones del grupo.

¿Cómo elegir el estilo adecuado?

Fotografía de richoz.

Es preciso entender que para Vroom y Yetton la toma de decisiones debía estar asentado en un proceso mecánico y racional.

Para ello desarrollaron un algoritmo que determinaba como había que tomar la decisión tras contestar en orden una serie de preguntas.

#1. ¿Es importante una alta calidad técnica de la decisión?

Es decir, hay que dar respuesta a la posibilidad de que las consecuencias derivadas de una mala decisión sean relativamente significativas para la organización.

Si es así, es necesario adoptar la decisión más adecuada para dar con la solución correcta.

#2. ¿Tiene el líder información suficiente para tomar la decisión?

Es decir, el líder dispone de la información necesaria para tomar la decisión adecua por su cuenta y riesgo.

Si no es así, será preciso reunir más información sobre el problema a resolver y las formas de enfocar una posible solución al mismo.

#3. ¿Está el problema claramente estructurado?

Es necesario determinar si el problema está claramente definido y es fácilmente comprensible por el líder y por el resto del equipo.

También será necesario determinar si existe, o se conoce, alguna forma de darle solución.

#4. ¿Es importante que el equipo interiorice y acepte la decisión?

Es decir, habrá que ver si el éxito o fracaso de la tarea va a depender del grado de compromiso e implicación que muestren el resto del equipo.

Si es así habrá que buscar la mejor forma de dar cabida al resto del equipo. Por ejemplo, pidiéndoles su opinión e ideas sobre el problema y la forma de afrontarlo.

#5. ¿Aceptará el equipo la decisión aunque la tome el líder por sí mismo?

También habrá que ver si el resto del equipo está dispuesto a acudir a la llamada del líder y si lo seguirá, aun cuando éste tome la decisión de forma autónoma.

Obviamente, tanto en esta como en la anterior pregunta también hay que valorar si el resto de personas del equipo pueden desmarcarse de la decisión adoptada y no aceptarla.

#6. ¿Están alineadas las expectativas del resto del equipo con los objetivos del líder?

Igualmente es importante determinar si la decisión adoptada va a chocar o coincidir con los objetivos del resto de personas que forman el equipo.

Es evidente que la aceptación de la decisión será mucho mayor si las expectativas de ambas partes coinciden y por tanto habrá mayor probabilidad de alcanzar el éxito.

#7. ¿Habrá conflicto entre los miembros del equipo sobre la solución a adoptar?

Cada una de las personas que forman parte del equipo tendrá su propia visión del problema y de cual es la mejor solución al mismo.

Por ello es importante determinar si esas diferencias son conciliables, o si es probable que se produzcan conflictos entre el seno del equipo.

Lo último, teorías emergentes.

Llegamos casi al final de este repaso a distintas teorías de liderazgo. Evidentemente no están todas.

Sólo las que considero más interesantes, o las que de alguna manera han tenido persistencia en el tiempo.

#1. Repasando el pasado.

Puede que te hayas percatado que las anteriores teorías tenían un enfoque relativamente limitado.

Liderazgo centrado en la tarea o en las personas. Liderazgo centrado en el líder o en sus seguidores.

Eran teorías basadas en estudios empíricos, encorsetadas en clichés y estereotipos muy concretos.

Se trataba de definir estilos de liderazgo “puros”.

Quedaba un poco en el aire otros aspectos igualmente importantes del liderazgo.

Al menos yo lo veo así.

#2. Mirando al presente y el futuro.

Las teorías de liderazgo contemporáneas tienen algo más de filosofía. Tratan de tener en cuenta otros muchos aspectos:

• La moral y la ética en el liderazgo.
• El liderazgo en situaciones de incertidumbre.
• Los intereses de los seguidores, no sólo profesionales, también personales.
• Como encaja todo eso en la sociedad actual.

Y una vez más, un largo etcétera.

Liderazgo carismático.

Esta teoría de liderazgo tiene sus raíces en las investigaciones de Robert House en 1977.

House trató de determinar que diferenciaba a los líderes de los seguidores. Para ello observaba el comportamiento de todos.

¿Qué perciben los seguidores?

¿En algún momento de tu vida has idealizado a alguna persona? Una persona con un magnetismo y personalidad fuera de lo común.

Alguien cuya sola presencia bastaba para que surgiera la chispa. Una chispa necesaria para atreverse a hacer cualquier cosa.

Fotografía de Dino Gravato.

Como comprenderás a estas alturas, lo que trato de trasladarte es que la percepción que los seguidores tienen de su líder es vital.

Esa percepción va a tener un gran peso en su capacidad de influir sobre los demás.

El líder carismático.

House comprobó que estas personas solían tener una serie características comunes.

Esto anterior no significa que se regrese a los planteamientos de la teoría de los rasgos.

Estas características podían y pueden ser aprendidas.

1#. Eran individuos de convicciones sólidas.

Era habitual que establecieran sus propios criterios morales o metas ideológicas.

Con esto consolidaban y se garantizaban el compromiso de los demás.

2#. Mostraban gran autoconfianza y un fuerte anhelo de poder.

Estas personas solían mostrarse confiadas a la hora de juzgarse a sí mismos y a los suyos.

Esta autoconfianza era irradiada a los demás y les hacía sentirse más seguros.

3#. Hábiles manejando las impresiones de sus seguidores.

Gracias a esto eran capaces de conseguir y mantener la confianza de estos.

Liderazgo transformacional.

James MacGregor Burns introduce el concepto de liderazgo transformador en una investigación descriptiva sobre dirigentes políticos

Lo hace estableciendo dos conceptos:

• El liderazgo transaccional,
• y el liderazgo transformador.

Posteriormente Bernard M. Bass propuso el cambio de liderazgo transformador a transformacional. Para ello se basó en los trabajos de House y Burns

Bass planteó un método con el que medir el grado en que los líderes ejercían el liderazgo transformacional.

Este método estaba basado en la influencia que ejercían sobre sus seguidores.

Concepto del liderazgo transformacional.

La teoría del liderazgo transformacional trata de tener en cuenta todo lo visto en las distintas teorías del liderazgo.

• Los rasgos del líder.
• La conducta de éste y de su equipo.
• Las distintas variables situacionales.

También tiene en cuentas esos otros aspectos más “filosóficos”, de forma similar al liderazgo carismático.

Así, el liderazgo transformacional trata de dar una perspectiva amplia que abarque e integre a las demás teorías.

Para Burns el liderazgo transformador es proceso en el que líderes y seguidores cooperan para alcanzar cotas más elevadas en su motivación y moral.

Los líderes influyen en sus seguidores. Los seguidores influyen en el líder.

Perciben el apoyo o la resistencia ofrecidos a cada uno de sus planteamientos.

Componentes del liderazgo transformacional.

El líder debe crear un entorno donde reine la confianza: hacia la organización, hacía el propio líder, y por supuesto, entre los propios seguidores.

Además de debe conseguir que estén motivados para llegar más allá de lo requerido.

Fotografía de Edwin Martinez.

Para eso es necesario que se den una serie de condiciones:

#1. Consideración individual.

El líder debe escuchar y hacer un seguimiento de las preocupaciones y necesidades de sus seguidores.

#2. Estimulación intelectual.

Los contratiempos deben ser vistos como oportunidades para aprender. Pensar y pensar no soluciona nada.

Solucionarlo, valga la redundancia, sí.

#3. Motivación inspiradora.

El líder debe trasladar su visión a los seguidores, y hacerlo de forma atractiva.

Debe despertar en ellos el deseo de acometer el proyecto. De hacer grandes cosas.

#4. Modelo de conducta.

El líder debe conseguir el respeto y el compromiso de su equipo. La única forma sostenible que conozco es ser honesto e integro en todos los sentidos.

Si quieres profundizar un poco más en el liderazgo transformacional para conseguir  compromiso organizacional puedes hacer clic aquí.

Liderazgo visionario.

En este caso casi podríamos decir que el liderazgo visionario, más que un modelo o teoría de liderazgo, es un tipo de liderazgo en sí mismo.

Se apoya en la habilidad de crear y trasladar una visión de lo que nos espera en el futuro.

Una visión que además de probable y posible debe ser atractiva.

Fotografía de Chad McDonald.

Esa visión posee tanta energía que es capaz de hacer prender la mecha de la pasión en las otras personas.

Así, este liderazgo se centra en el carisma personal y la pasión que el líder es capaz de generar.

Esto es incluso más importante que su capacidad técnica.

Características del liderazgo visionario.

En este modelo de liderazgo es fundamental que el líder sea capaz de transmitir una visión del futuro a sus seguidores.

Un futuro que presente mejoras respecto al presente.

Pero un futuro que necesariamente debe ser posible y realista.

Para ello se deben reunir al menos tres condiciones:

#1. Trasladar la visión a los seguidores.

Esta condición parece obvia, pero no sería la primera vez que un líder tiene esa visión en mente y no es capaz de trasladarla a sus seguidores.

El líder visionario debe ser capaz de comunicar esta visión.

Debe ser capaz de comunicar, provocar, estimular y entusiasmar a sus seguidores.

Para eso creo que es fundamental que el propio líder crea en su visión. Si el no está convencido de la meta a alcanzar difícilmente convencerá al resto.

Y si lo consigue no será de forma honesta.

Es tal la pasión que pone en juego que incluso los traspiés se convierten en éxitos.

#2. Un comportamiento alineado con esa visión.

Aquí no vale el “haz lo que yo te diga pero no lo que yo haga”. El líder visionario debe ser coherente con lo que transmite.

Los seguidores estarán atentos a todo lo que el líder dice o hace.

Gran parte del atractivo de la visión es resultado directo del carisma y la energía del líder.

En consecuencia, este líder no puede permitirse el lujo de flaquear.

#3. Que la visión trascienda más allá de sus seguidores.

¿Alguna vez has disfrutado tanto con algo que no podías dejar de hablar de ello?

Un proyecto nuevo e ilusionante en el trabajo. Como será tu nuevo hogar. Lo que sea que hayas leído que te pareció increíble.

Es algo que te atrae tanto que crees que todo el mundo debería de saberlo.

Pues aquí lo mismo, o más. Es tal el entusiasmo que la visión produce en el propio líder que cada vez que tiene ocasión habla de ello.

Así, la visión no sólo cala en su equipo. Esa visión trasciende a toda la organización.

Concluyendo.

Ya sabes que es el liderazgo y las diferencias entre lo que es un jefe y lo que es un líder.

Has podido leer sobre diferentes teorías de liderazgo.

Ahora te preguntarás. De todas estas teorías ¿Cuál es la que debo escoger? ¿Cuál es la mejor?

¿Cuál es la mejor teoría de liderazgo?

Como casi todo lo que afecta a lo más íntimo de las personas la respuesta es muy sencilla y complicada a la vez.

Ninguna, o como diría un gallego, depende. Todas tienen su parte de verdad.

No obstante, no creo equivocarme si te digo lo siguiente:

#1 Respecto a la teoría de los rasgos.

• Algunas personas, de forma innata o por el entorno en que se han criado, tienen cualidades para ser buenos líderes.
• Sin embargo, en contra a lo que propugna esta teoría, creo firmemente que esas cualidades se pueden aprender.

#2 Respecto a las teorías conductuales.

• A grandes rasgos estas teorías pueden sernos bastante útiles para saber cuál es nuestro estilo de liderazgo dominante.
• Con todo, estoy convencido que no todo el peso del liderazgo recae en el líder. Los seguidores y la situación ambiental tienen un papel muy importante.

#3 Respecto a las teorías situacionales.

• Estas teorías de liderazgo van a ser muy útiles para hacernos ver que no existe un estilo de liderazgo “definitivo”.
• Los estilos de liderazgo no dejan de ser herramientas, y cada herramienta tiene una utilidad en un momento y situación concretos.

#4 Respecto a las teorías emergentes.

• Estas teorías de liderazgo nos muestran otros aspectos que considero fundamentales para desarrollar un liderazgo sano y sostenible.
• Esos otros aspectos más filosóficos y poco cuantificables como la intuición, la capacidad de visión o el carisma, o los principios y valores del líder, de sus seguidores y de la organización son importantísimos y deben ser tenidos muy en cuenta.

De todas formas no desesperes.

En breve tengo intención de escribir una guía para que desarrolles tu liderazgo.

En esa guía trataré de aclarar dudas y exponer alguna cosilla que puede ser de utilidad para desarrollar tus capacidades como líder.

Te recuerdo que necesitaré tu ayuda.

Como ya te he dicho, voy a necesitar tu ayuda.

Si quieres que añada o indague en algo relacionado con el tema, siente total libertad en decírmelo.

Puedes hacerlo a través del correo electrónico, o mejor aun en los comentarios.

Así todo el que se pase por aquí podrá ver como va evolucionando el artículo.

Anímate. Entre todos iremos ampliando y mejorando el artículo.

Además, de esa manera sabré qué es lo que realmente te interesa.

No lo dudes. Toda esa información será muy útil y más que bienvenida.

¿QUÉ TE HA PARECIDO EL ARTÍCULO? ¿TE HA GUSTADO?

Si te ha gustado te voy a pedir un favor.

Colabora con DyL.

• Comparte en Twitter o recomiéndalo a quién le pueda ser de utilidad.
• Tan sólo tienes que copiar y pegar en redes sociales o en tu e-mail.

¡Muchas gracias por ayudarme a difundir y ayudar a otras personas!

Fotografía de Woodleywonderworks.

Quien ejerce funciones de liderazgo, como cualquier persona, también necesita algún tipo de estímulo.

Un estímulo que de alguna manera venga a recompensar su esfuerzo.

No obstante, y esto también es aplicable a cualquier persona, no son los estímulos materiales los que mayor motivación, empuje y creatividad nos proporcionan.

En muchas ocasiones es la automotivación, y la satisfacción por el trabajo bien hecho, el mayor estimulante para alcanzar los retos que te marques.

No es necesaria la recompensa?

La respuesta, evidentemente es que son necesarias.

No hay que ser tan radical.

Es decir, excepto que seas multimillonario y no tengas necesidad de recibir un sueldo a fin de mes para, con más o menos lujos,  poder vivir.

Incluso una vez cubiertas nuestras necesidades, para que lo vamos a negar, a nadie le amarga un dulce.

Pero seguro que sabes de lo que hablo.

Te paras a pensar en alguna de las cosas en las que te enfrascas horas y horas?

Haciendo alguna cosa has llegado a perder completamente la noción del tiempo?

Estimulo? lo que realmente te motiva.

Puede que sea algo que tengas que hacer en el trabajo, un trabajo o proyecto en alguna asignatura de lo que sea que estudies, un libro, un hobby, una idea,  una actividad, da igual.

Lo importante es que te absorbe por completo, y realmente disfrutas haciéndolo.

Puede que tras varias horas necesites un descanso.

O puede que dejes la tarea para el día siguiente, especialmente si has encontrado en «barrena» y te percatas que las ideas no fluyen como debieran.

Puede que ese obstáculo sea demasiado grande. Que momentáneamente no tengas las herramientas, los conocimientos, o las habilidades para superarlo.

Puede que…

Disfrutar es suficiente estímulo para empezar.

Todo eso da igual.

El caso es que te gusta hacer eso. El caso es que si no es ahora será después.

Y si no es mañana será pasado. Y si no la semana o el mes que viene.

Lo importante es que disfrutas haciendo ese lo que sea.

Lo importante es que te das cuenta que, mientras lo que estás haciendo, es como si el tiempo se hubiera detenido y a la vez pasara rápidamente.

Es como si todo a tu alrededor se hubiera esfumado.

Cuando te vienes a dar cuenta, es la hora de cenar y no has parado ni para tomar agua.

Ese tiempo que pasas embelesado vale mucho más que el dinero.

La satisfacción por el trabajo bien hecho.

Pero si hay algo que aun estimula y reconforta aun más es cuando uno finaliza, da un paso atrás y mira su obra.

Y casi sin que te des cuenta esbozas una pequeña sonrisa que expresa la enorme satisfacción que sientes, la satisfacción por el trabajo bien hecho.

Esa sonrisilla que nadie a tu alrededor ve, pero a ti te da igual.

No es reconocimiento lo que buscas, eso te lo darán los resultados si son buenos, y de no ser así sabrás que lo hiciste lo mejor que pudiste.

Y que ese tiempo que pasaste absorto en esa tarea, y que disfrutaste como un enano, no te lo podrán quitar jamás.

Esa satisfacción es tuya y sólo tuya, y esa sonrisilla esa para ti mismo.

Pero no, ¿en qué estás pensando?

En lo más hondo sabes que el trabajo está bien hecho, eso es indiscutible.

Y entonces es cuando te empiezan a llegar nuevas ideas a la cabeza.

Se te ocurren cientos de nuevas maneras de hacer o aplicar eso que ya has hecho o que has aprendido.

Y te das cuenta que tienes ganas de volver a ponerte manos a la obra.

Y piensas si no serás un poco tonto, porque vas a cobrar lo mismo, pero te da igual.

De nuevo te pones a ello.

Ahora ponte en el lugar de tu equipo.

Pues eso, ten en cuenta todo esto a la hora de liderar.

Tenlo en cuenta a la hora de ejercer tu liderazgo y de motivar a tu equipo.

Que des libertad a tu equipo para liderarse a sí mismos es, en muchas ocasiones, más importante para ellos que la recompensa material (aunque no por ello sea prescindible, recuerda que hay que comer todos los días y eso).

 Libertad para marcarse objetivos.

Para desarrollarse profesionalmente con libertad.

Para que cada uno se eleve como líder en su ámbito, y extienda y desarrolle su propio liderazgo, ,

Piensa que cuando ellos se encuentren en ese mismo estado, casi de trance, sentirán lo afortunados que son por poder dedicarse a algo en lo que disfrutan y…

…Serán más productivos, más creativos, más proactivos, más …

A fin de cuentas, ser un apasionado de lo que hagas, y estar centrado en ello, con empuje, con ganas, son en parte los ingredientes de todo éxito.

Y siguiendo con lo anterior. Arráncate y deja un comentario, o comparte este artículo en las redes sociales.

El quid de la cuestión es el siguiente. Si estás en el segundo grupo,

Carol Dweck se atreve a desafiar esa vía de pensamiento inmovilista.

Muestra alternativas y ejemplos de lo conseguido al promover lo que ella conoce como mentalidad de desarrollo.

El poder del todavía.

Realmente, hay un abismo entre recibir una calificación de suspenso, y ser clasificado como un «perdedor».

Un «todavía no«, como diciéndote «aun te falta un poco, pero esto aun no a acabado, si te esfuerzas sólo un poco todavía puedes darle la vuelta a esto«.

Algunas personas se crecen ante los problemas y las dificultades, aunque parezcan superarles.

Ven los retos sin prejuicios, lo ven como un desafío del que pueden extraer experiencias y aprendizaje.

Aunque en el proceso se cometan errores y se falle.

Lo importante es no caer en el mayor error de todos.

Hundirse en la desesperación por creer que quienes nos rodean son superiores a nosotros.

Que no estamos a la altura del desafío.

Eso sólo nos empuja a huir de los problemas y a experimentar sentimientos de frustración y resentimiento.

Hacia quién? Pues hacia esas personas que en la mayoría de las ocasiones se consideran personas normales. Pero que cuando caen, se levantan, se sacuden el polvo y vuelve a la carga.

Aun así, si has caído en ese pozo, nunca es demasiado tarde, aun puedes salir.

Recompensando el desarrollo.

Recompensar la sabiduría, el enfoque dado a la resolución de los problemas, la perseverancia, el esfuerzo y los progresos mostrados. Hay que conseguir que sean persistentes en sus ansias de aprender.

Poner el proceso de aprendizaje, su evolución, por encima del resultado.

No suena tan mal como a alguno le pueda parecer, ¿piensas que lo importante es valorar el resultado, y que todo lo demás no son más que patrañas?

Si es así yo tengo una pregunta, ¿cómo sabes que el resultado será sostenible en el tiempo?¿que proviene de un ejercicio reflexión personal?¿que esa persona realmente sabe cómo y porqué ha alcanzado ese resultado?

Clases de física en el instituto.

Toda esta historia me ha recordado como transcurrían mis clases de física hará ya más de 20 años, y posteriormente los exámenes.

El profesor prestaba mucha atención a explicarnos el porqué de las formulas, no le bastaba con enseñarnos la Teoría de la Gravedad, por ejemplo.

Su objetivo como profesor era que, a la hora de enfrentarnos a un problema de física, supiésemos cual había sido el proceso que aquella gran mente había seguido para llegar a esa fórmula, que encerraba una de las maravillas de la física.

Posteriormente, en el examen, valoraba tanto el resultado como el proceso, dando siempre un mayor peso absoluto a este último.

Así con todas y cada una de las teorías que en un año pudo desarrollar.

Para mí fue uno de los profesores que marcó mi vida, y más de 20 años después aun recuerdo sus clases.

Mentalidad de desarrollo = Igualdad.

Nuestros propios prejuicios nos hacen ver un mundo en monocromo. Desplazan y alejan de nosotros un mundo lleno de color.

El desarrollo intelectual y cultural, el tener acceso a mejores sistemas educativos que utilicen las técnicas más avanzadas para proveer a la persona de conocimiento y capacidades, aporta oportunidades de futuro.

El disponer de un mayor abanico de oportunidades facilita la igualdad.

Es la maldita mentalidad fija la que nos impide ver esto, es la que nos hace asumir que los pobres y clases desfavorecidas están condenadas.

Lo son porque no valen para otra cosa. Podemos intentar darles oportunidades, pero al final la «cagaran», es inevitable.

La educación y la cultura es la mejor vía de facilitar la igualdad social.

A mí personalmente me ha encantado ver como Carol Dweck mostraba ejemplos de esto, de cómo existen maneras de darles una oportunidad, y de poner en mismo plano de igualdad a ricos, clases medias y pobres.

Esfuerzo y dificultad se han redefinido.

Volvemos a lo mismo, cuando necesitamos emplear esfuerzo mayor al habitual para alcanzar un objetivo, que se nos antoja especialmente difícil, tendemos a desmoralizarnos en vez de tomarlo como un gran reto.

Los grandes retos son difíciles, de lo contrario dejarían de llamarse retos y pasarían a ser lo habitual.

Todos en un momento u otro podemos sentir que somos unos catetos, eso no tiene porque ser malo. Sólo hay que enfocarlo como un reto, como la aventura de descubrir algo nuevo.

Es algo que aun es desconocido para nosotros, lo que no significa que no lo podamos llegar a conocer.

Que el resto dispongan de auriculares en el tren no ha de hacernos sentir inferiores, ha de impulsarnos a preguntar donde conseguir esos auriculares.

Tanto si te ha gustado el video de Carol y eres de los que piensa que el proceso de apredizaje es tanto o más importante que los resultados obtenidos, como si eres de los que piensa lo contrario, espero tus comentarios.

Creo que encaja perfectamente con la filosofía encerrada en las frases de motivación, o en las frases de liderazgo.

Fotografía de Andrés Nieto Porras «anieto2k».
También puedes encontrarlo en aNieto2k.

Como líder no puedes permitirte el lujo de ser tímido o indeciso. Quien aspire a alcanzar una posición de liderazgo ha de tener valor y tomar decisiones, en lo bueno y en lo malo.

Nada es imposible, o sí?

Es evidente que existen cosas realmente imposibles, o al menos lo son de momento.

Me refiero a esos imposibles que son perfectamente alcanzables a base de un gran esfuerzo, y con un ejercicio constante de voluntad y disciplina.

En ocasiones tenemos en la boca la palabra imposible.

Mucho antes de pararnos a pensar en los pasos que habríamos de dar para alcanzar un objetivo.

Lo cierto es que, en la mayoría de los casos, la razón es que nos rendimos antes siquiera de intentarlo por distintos motivos.

Parece demasiado grande y difícil.

Es fácil ser un líder competente cuando todo es fácil y marcha bien, pero en ocasiones las cosas se tuercen, o ante nosotros se presenta un gran reto pero muy duro y se nos puede hacer cuesta arriba. Parece una meta imposible de alcanzar.

Los grandes retos son así, o no serían grandes retos.

Un buen líder se forja dirigiendo a sus seguidores en tiempos de dificultad, alcanzando metas que para otros se antojan imposibles.

Podrá triunfar o fracasar, pero habrá actuado tal y como se esperaba de él.

Implica salir de nuestra zona de confort.

La mayor parte de las veces nos cuesta salir de nuestra zona de confort en mayor o menor medida.

En esa zona por descubrir todo es incertidumbre, y no sabemos que nos vamos a encontrar o de qué forma reaccionar.

Quien aspira a ocupar una posición de liderazgo debe tener claro que, una de sus tareas más complicadas, será la de liderar un proceso de cambio.

Deberá de tirar del carro y avanzar hacia lo desconocido con paso firme, dando ejemplo a quienes le siguen. Tomando las medidas necesarias para superar esa resistencia al cambio.

Hacer posible lo imposible.

La historia de la humanidad está llena de «imposibles», pero hay que tener en cuenta que la humanidad hace «trampas». Dispone de un recurso único y valioso para desafiar esos «imposibles».

Si nadie hubiese desafiado esos límites, autoimpuestos en la mayoría de los casos, el ser humano no habría alcanzado algunos de sus grandes hitos.

Muchas personas tampoco habrían alcanzado sus grandes o pequeños sueños.

De esto hay que sacar una lección, nada es imposible.

Cuando sientas que no te quedan fuerzas, descansa y retoma aliento.

Si tropiezas levántate y cura tus heridas.

Pero siempre, cuando estés en condiciones, continúa tu viaje hacia lo imposible.

Si te muestras decidido a alcanzar tu meta, ten por seguro que lo conseguirás.

Si no fuese así tampoco debes echarte las manos a la cabeza. Habrás puesto la primera piedra de una gran construcción, y antes o después otros continuarán tu obra.

Y tú, eres de los que creen que con un poco de ingenio y confianza, y un gran dosis de disciplina, trabajo duro y esfuerzo, puedes conseguir cualquier cosa, que nada es imposible?

Fotografía de Didier Vidal.

Mostrarte agradecido y expresar agradecimiento hacia los que te rodean, por las pequeñas o grandes cosas que diariamente hacen por ti, es algo que cualquiera debería tener presente, no sólo quienes se dedican a liderar equipos.

Por ello, como tantas otras cosas en la vida, practicarlo con honestidad es algo muy recomendable para quienes tienen interés en desarrollarse como líderes.

Porque? pues porque te va a ayudar a reforzar tu liderazgo. A continuación te doy 3 razones por las que esto es así.

Porque es lo correcto.

Repasa las veces que te hubiera gustado que hubieran tenido el detalle de darte las gracias por hacer algo.

No siempre es posible una recompensa material, y eres plenamente consciente de ello.

Pero un simple «gracias», acompañado de una sonrisa, habría sido suficiente y es gratis.

Ahora piensa en las veces que has dejado pasar la oportunidad de agradecer a otros lo que han hecho.

Al dar las gracias a alguien le estamos mostrando lo que significan para nosotros.

Lo mucho que nos aportan.

Además, es lo correcto.

Un buen líder ha de hacer lo que debe de hacer.

Ha de hacer lo mejor para el proyecto que lidera y para quienes formen su equipo.

Te hará más accesible.

El mero hecho de dar las gracias, de forma honesta y sincera, es útil para crear lazos de lealtad.

Es útil para evitar, o diluir, los sentimientos de ruptura entre la base de la organización y quienes los lideran.

Proporciona seguridad y confianza.

Te hará más accesible, y eso es bueno para ti y para quienes forman tu equipo.

Si tu eres honesto y accesible, ellos lo serán contigo, y se acercarán a ti cuando tengan problemas o dudas.

Ese espíritu de servicio es el que te va a proporcionar un éxito sostenible y duradero.

Un buen líder es consciente que mostrarse cercano ayuda a eliminar barreras.

La distancia no motiva, en todo caso genera recelo.

Proporciona valor a tu equipo.

Supongo que te gusta recibir reconocimiento por los éxitos alcanzados.

Pues a las personas que forman tu equipo también.

Al dar las gracias estas compartiendo el éxito, y si realmente quieres ser un buen líder no puedes apropiarte del éxito y gloria.

En un momento determinado has de saber dar un paso adelante y dar un apretón de manos a todas las personas que forman tu equipo acompañado de un simple “gracias”.

Con un gesto tan sencillo estas haciendo a todos participes del éxito.

Un buen líder siempre comparte el éxito.

Qué opinas, practicar el hábito de dar las gracias de forma sincera puede ser beneficioso para reforzar tu liderazgo?

Puedes contribuir al artículo, aportando tu opinión.

Es decir, una de las principales funciones de todo líder es plantar la semilla para facilitar el nacimiento, crecimiento y desarrollo de todas y cada una de las personas que forman su equipo, así como proporcionar disciplina y cohesión al grupo e interdependencia entre sus miembros, para de esta forma tratar de obtener los mejores resultados y el mayor desempeño posible.

Igual que en su día se hizo con algunas teorías del liderazgo, tengo intención de dedicar algunos artículos a analizar algunas teorías y modelos sobre el desarrollo de equipos.

Breve reseña histórica.

Allá por 1965, Bruce Tuckman describió lo que para él eran las cuatro fases del desarrollo que todos los grupos deben atravesar para alcanzar su máxima efectividad, si bien es cierto que Tuckman llegó a estas conclusiones tras observar pequeños grupos desde varias perspectivas.

En la siguiente década, en 1977, y siendo ayudado por Mary Ann Jensen, redefinió el modelo agregando una quinta etapa.

Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman.

Bien, como ya os adelantaba, la primera versión del modelo de Tuckman contaba con cuatro etapas, que deben seguir un orden determinado.

Forming, o formación.

En esta primera etapa es en la que se forma el equipo, y quienes lo forman tratan de ser aceptados y de conocer al resto de las personas que forman el grupo, sus cometidos y sus intereses, aunque tienden a comportarse de manera individualista, tratando de evitar los conflictos.

Es una etapa bastante cómoda, pero la realidad es que esta comodidad se debe a la ausencia de conflicto y de debate interno en el grupo, por lo que tampoco se avanza mucho.

Esta etapa es importante ya que es el momento en que los miembros del equipo se conocen y establecen relaciones interpersonales, siendo también un buen momento para ver cómo responde cada miembro del equipo individualmente, y cómo responde a la presión.

Storming, o conflicto.

En esta etapa existe ya suficiente confianza entre los miembros del grupo, y comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros, e incluso hacia las acciones del líder del grupo.

Aunque dolorosa esta etapa es necesaria, ya que ningún equipo puede perdurar en el tiempo, y llegar a alcanzar altas cotas de desempeño, sin que antes sus miembros hayan sacado a relucir sus diferencias y sean capaces de mantener esta etapa de conflicto bajo control, todo ello bajo la atenta dirección y supervisión del líder.

Si se consigue alcanzar la siguiente etapa el grupo se habrá hecho más fuerte y versátil, y sus miembros tendrán presente que el objetivo de la crítica es construir e intentar mejorar la actitud, o la aptitud, de otra persona.

En esta fase tan crítica, el líder deberá actuar mediante el ejemplo y al servicio de su equipo, deberá mostrarse como modelo a seguir, «tirando del carro» para que el resto de quienes forman el grupo tomen conciencia y asuman sus responsabilidades.

Norming, o normalización.

A estas alturas el grupo ya tiene una meta que alcanzar, y quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista de otros miembros, de apreciar sus habilidades y experiencias, e incluso ser conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar.

Sienten que son parte de un equipo bien formado, disciplinado y cohesionado, y por tanto tienen aspiraciones más elevadas, como trabajar por el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias necesidades individuales.

No obstante, todo no es de color de rosa, quienes componen el grupo serán reacios a aceptar cambios en el personal y en la forma establecida de hacer las cosas, especialmente los que provengan de fuera del grupo, como por ejemplo el incorporar nuevos miembros al equipo, que verán como extraños.

Performing, o desempeño.

No todos los grupos alcanzan esta etapa, y los que lo hagan habrán sido capaces de atravesar muchas y grandes dificultades, lo que los habrá fortalecido aun más.

En esta etapa sus miembros se conocen bien, son capaces gestionar el conflicto de forma adecuada, están bien motivados y preparados, trabajando codo con codo de forma autónoma y sin supervisión, basado en la gran confiabilidad de quienes forman el grupo.

De hecho, gracias a las competencias adquiridas y a las experiencias vividas, los miembros del grupo son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

Fotografía de Woodleywonderworks.

Sin embargo, estas mismas circunstancias pueden provocar que el grupo se retrotraiga a etapas anteriores. Un ejemplo son los cambios en la forma de comportarse y de trabajar de un grupo como reacción cuando se produce la incorporación al mismo de un nuevo líder o jefe, permaneciendo a la expectativa durante un tiempo.

La 5º etapa.

Alcanzado el fin último para el que se creó el equipo llega el momento de su disolución, y el líder deberá gestionar la sensación de perdida que existirá entre quienes formaron parte del grupo.

Este proceso puede ser muy estresante para todos, por lo que lo ideal es que esté planificado de antemano, de forma que la recolocación de cada componente del equipo sea lo menos traumática posible, recordándoles lo que han logrado y el orgullo de haber pertenecido al grupo.

Conclusiones.

De forma similar a como ocurre con diversas teorías del liderazgo, los estudios de Tuckman también se centran en la observación de dos aspectos: las relaciones interpersonales y la tarea.

Este modelo teórico sobre las etapas de desarrollo de grupos ha sido adoptado por multitud de otros teóricos, o lo han empleado como punto de inicio de su investigación, llegando a desarrollar modelos que, en la mayoría de los casos, difieren mínimamente del de Tuckman.

Lo interesante para el líder es ser capaz de detectar en que etapa se encuentra el grupo al que pertenecemos, y el saber gestionar correctamente nuestra forma de liderazgo, dependiendo de en qué fase se encuentre el equipo, tomando las decisiones adecuadas y necesarias para llevarlo hasta la etapa de desempeño.

Por otra parte, el líder del equipo debe permanecer atento a las circunstancias que puedan provocar que el grupo se retrotraiga a etapas anteriores, ayudándolo a volver a alcanzar la cuarte etapa.

Por supuesto, siéntete libre de dar tu opinión, o hacer tu aportación, en forma de comentario.

Que tal el artículo, te ha parecido interesante? Estás interesado en consultar o aprender sobre otras teorías de liderazgo?

Haz click aquí para acceder a la mega guía-recopilatorio de teorías de liderazgo.

No ha existido un motivo concreto para ello, simplemente sucedió. Pasé a formar parte de ese nutrido grupo de personas que abandonan el Blog en su primer año de vida.

Fotografía de Jennifer.
También puedes encontrarla en su Blog.

Sin embargo, a lo largo de todo este tiempo, algo dentro de mi me decía que debía recuperar el compromiso adquirido con el Blog, aunque nunca encontraba el momento adecuado.

Después de mucho pensar en ello he pensado que este sería el día en que debía retomar la actividad. Es momento de volver a caminar.

Un año perdido.

En muchos aspectos este ha sido un año «perdido», un claro ejemplo de ello es lo ocurrido con este Blog.

Podría decir lo contrario o buscar excusas pero la realidad es que retrasaría el momento de enfrentarme a la realidad. Me estaría engañando a mí mismo.

Por otra parte, he vuelto a recuperar parte del peso que había perdido a lo largo del año anterior a base de seguir una dieta equilibrada y saludable, y de hacer un poco de ejercicio.

Fotografía de Nicolas Raymond.
También puedes ver esta, u otras de sus fotografías en su Web.

A lo largo del año pasado también he retomado el maldito vicio de fumar, un error de cuando aún era poco más o menos un adolescente, pero un error que he de corregir a fin de cuentas.

Pues bien, tal y como manifestaba en el último artículo publicado el pasado 11 de enero de 2013, es momento de dejar de autolimitarme por esos errores cometidos. Es momento de volver a comenzar y retomar las cosas donde las dejé.

Es momento de volver a levantarme y caminar.

Un año ganado.

Pero no todo en este año 2014 ha sido negativo, hay muchas otras cosas que han salido bien.

Casi todas ellas han tenido relación, de una u otra manera, con un curso de perfeccionamiento profesional que he debido de llevar a cabo a lo largo del año.

Por ejemplo, mi familia ha tenido la oportunidad de vivir durante varios meses en distintas ciudades y lugares, apreciando y disfrutando cada uno de esos sitios, conociendo gente nueva y maravillosa, para finalmente regresar a nuestro auténtico hogar cada vez que finalizaba una de las fases del curso.

Todo ello también me ha dado la oportunidad de reencontrarme con viejos compañeros y amigos a lo que no había visto desde hacía años.

Esos viajes de ida y vuelta cada pocos meses, trasladando lo realmente necesario del domicilio familiar, descartando lo superfluo, también nos ha dado la oportunidad de vivir de una forma diferente. Quizás más libre, con más tiempo para los que me rodeaban y porque no decirlo, para mí mismo.

Fotografía de Moyan Breen.
También puedes ver sus fotografías en su Blog.

También he retomado el hábito de la lectura que era algo que realmente quería hacer. Los libros siempre han sido una parte importante de mi vida.

Teniendo como ha tenido relación con un curso, es lógico pensar que también he reforzado otros hábitos un poco «oxidados» como el estudiar. Esto, curiosamente, me ha costado bastante menos de lo que me esperaba por lo que decidí matricularme en otra vez en la universidad para cursar un Máster y algún que otro cursillo.

Pero lo mejor de todo es que, gracias a ese curso, he tenido la mayor parte de las tardes y fines de semana libres. Esto ha sido muy importante porque me ha permitido pasar mucho tiempo con mi mujer y con mi hijo.

Un año ha pasado.

En definitiva, haciendo un poco de retrospectiva, y analizando como ha sido mi vida a lo largo del pasado año 2014, he encontrado cosas positivas y negativas. Como cualquier persona.

Por supuesto he cometido errores, y en algunos casos he fallado totalmente. Aun así creo que he avanzado en muchos otros aspectos.

Tan sólo he de volver a retomar la marcha en la dirección deseada, que no es poco.

Sin embargo, en ocasiones, tendemos a caminar en otra dirección, o en otro sentido, auto convenciéndonos que tenemos suficiente tiempo hasta que ya es demasiado tarde, y sólo nos queda la posibilidad de obtener resultados mediocres, o la opción de lamentarnos por haber fallado.

Deja de vaguear, toma las riendas.

Es probable que te descubras a ti mismo haciendo decenas de cosas que hasta hace relativamente poco no te preocupaban, o que tenias pendientes pero relegadas en el olvido sin mayores consecuencias.

Todo ello mientras tu conciencia te pincha recordándote que deberías estar haciendo otras cosas mucho más importantes, o como poco, cosas con las que considerabas que estabas comprometido.

Cosas que tan sólo requieren realizar un pequeño esfuerzo inicial para implantar un hábito, y a partir de ahí un poco de voluntad para mantenerlo y continuar por el buen camino.

Orden más compromiso, igual a tiempo.

Si ya te has puesto manos a la obra, organizando un poco lo que tienes intención de hacer cada día, ya habrás descubierto que si sigues esa programación, que tú mismo te has establecido, dispondrías de bastante más tiempo para ti mismo, y tu familia.

Tan sólo es necesario que seas capaz de mantenerte firme, de forma que seas tú quien condicione lo que haces con el tiempo del que dispones, y no al revés.

Es mucho más fácil de lo que parece. Hazte caso a ti mismo, cumple con tus compromisos sin remolonear. Eso sí con orden y disciplina, y de repente descubrirás que dispones de «más tiempo que antes».

La importancia de crear un hábito.

En realidad, lo único que estás haciendo con esto es alinear tus acciones con lo que esperas conseguir.

Por ejemplo, si esperas mejorar tu forma física y perder algo de peso tienes varias opciones. Entre ellas, dedicar gran parte de tu tiempo a ver la televisión, o a disfrutar zampándote una bandeja de dulces, mientras tu conciencia te golpea haciéndote ver que no vas por el buen camino.

Otra opción sería hacer algo de deporte cada día. Al principio no es necesario que sea mucho, quizás con restar media hora al tiempo que dedicas a ver la televisión sea suficiente, lo importante es que fijes ese hábito en tu vida.

Inmediatamente tu conciencia te premiará, proporcionándote el enorme bienestar, y gran satisfacción, que produce el saber que has hecho lo correcto, que vas por el buen camino.

Es más, ese premio se hará mayor conforme pasen los días y las semanas, y los resultados obtenidos sean cada vez más evidentes.

No es demasiado tarde para rectificar.

Existen decenas, cientos, miles de ejemplos de esto mismo, y todos somos o hemos sido víctimas de nosotros mismos en algún momento, y como no podía ser de otra manera yo soy el primero en entonar el mea culpa.

• En mi caso tenía y tengo más que claros cuales son mis objetivos para este año 2014, y había organizado perfectamente mis días.
• Los siguientes seis meses se desarrollarán en función de las acciones que lleve a cabo este mes, por lo que evidentemente que enero es vital para mis planes.
• Era más que evidente que si era capaz de seguir mi propio plan, poniéndome las pilas por las mañanas, dispondría de tiempo más que suficiente para conseguir todo lo que me había propuesto.
• Era también más que evidente que, haciendo lo que debía hacer, dispondría de todas las tardes para disfrutar con mi mujer y mi hijo, o como tiempo libre.

Sin embargo, a lo largo de estos primeros diez días del año me he perdido en el engañoso mundo de la indisciplina y la autocomplacencia, de forma que la mayoría de mis esfuerzos se han perdido en acciones que nada tenían que ver con mis aspiraciones.

Ante esto se abren dos posibles caminos a seguir:

• Puedo optar por no ver la realidad y continuar malgastando mi tiempo, o lamentarme durante diez o veinte días por lo mal que lo he hecho.
• puedo darme cuenta que enero aun no ha acabado, que no está todo perdido. Puedo levantarme, retomar el control de mis acciones, y volver a poner rumbo en la dirección y el sentido correctos.

El primer camino no lleva a ninguna parte, así que después del tropezón prefiero levantarme y tomar el segundo.

Así, cuando empieces a sucumbir recuerda que, en la mayoría de las ocasiones, la persona que más puede obstaculizarte en tu camino hacia el éxito eres tú mismo.

Fotografía de Jurgen Appelo.
También puedes encontrarlo en su Web.

Con motivo de un curso de actualización de conocimientos tendré que ceder el liderazgo, y la gestión de mi Unidad, a la persona que me sucede en el mando.

Llevo unos días pensando en ello y, si soy sincero conmigo mismo, he de reconocer que no es algo que me resulte cómodo.

Ceder el liderazgo no es delegar.

Cuando el líder delega la ejecución de alguna tarea, o la dirección de algún proyecto, puede que pierda parte del poder de gestión y control del equipo, pero aun mantiene su liderazgo. Puede que incluso salga reforzado.

Sin embargo, cuando se cede el liderazgo trasladamos la responsabilidad de conjugar el bienestar de tus seguidores con la consecución de los objetivos, apartando toda posibilidad de interferir durante el tiempo que esto sea así.

A modo de ejemplo, delegar es como llevar a tu hijo a clase de inglés, en la confianza de que has elegido bien, y que esa persona debe tener los conocimientos necesarios para ello.

En contraposición, en mi caso, ceder el liderazgo es soltar la mano de mi hijo para dejarlo a cargo de otra persona durante bastante tiempo, sin posibilidad de dar marcha atrás una vez tomada la decisión.

Además, lo habitual es que en la mayoría de las ocasiones la organización te permita delegar en quien tú consideres más adecuado. Sin embargo, a la hora de ceder el liderazgo y el control total de tu equipo, lo más probable es que te suceda un líder designado formalmente por tus superiores, y que no tiene por qué coincidir con la persona que consideras más adecuada.

Cimientos para superar la prueba.

Sin embargo, para pasar por este percance de la mejor manera posible, e incluso me atrevería a decir que con cierta dignidad, he de dar valor a una serie de asuntos sobre los que he meditado y reflexionado.

En realidad más pensamientos me han pasado por la cabeza, pero quizás estos sean los que más me han ayudado a ceder el testigo. Espero que te sirvan de ayuda en caso de que te encuentres en una situación similar.

Fomentar la integridad y honestidad.

Desde siempre he considerado que todo aquel con responsabilidades de dirección, o liderazgo sobre otras personas, debe hacerlo no a través del poder que le confiere la organización, sino por su ascendente moral.

Para alcanzar ese ascendente moral sólo existe un camino correcto. El líder debe ser una persona íntegra y honesta, de forma que al tomar una decisión no deje lugar a la duda de que lo hace pensando en su equipo.

Pero no he de pecar de orgullo y soberbia, no soy la única persona con esos ideales. De hecho tengo la certeza de que entre las decenas de personas que forman mi Unidad hay muchos así.

Esas personas serán honestas e integras con aquel que me suceda al mando, y le servirán de ayuda y guía durante el tiempo en que yo no esté presente.

Proporcionar criterio y visión.

Durante los tres años que he estado al frente de este grupo de personas he tratado de transmitir mi forma de ver las cosas, he intentado que todos vieran lo que yo veía.

Para mí es muy importante que todos sepan hacia donde nos dirigimos, y por supuesto, también considero importante que ese rumbo se mantenga más o menos fijo.

Es cierto que rectificar es de sabios, pero también es cierto que cambiar de rumbo  de forma trivial cada dos por tres es muestra de falta de decisión, y esto crea incertidumbre en el día a día de tus seguidores, y dificultará que permanezca tu legado.

Aunque tampoco me engaño, supongo que en mi ausencia se introducirán los cambios que estimen necesarios, y debo mentalizarme que eso es también bueno, porque esos cambios son los que consiguen hacer avanzar a las organizaciones.

Dar cabida al pensamiento crítico, y a la iniciativa.

Otra de las cosas que he procurado hacer es fomentar el debate interno y la crítica constructiva, de forma que se fueran expresando sin asperezas las diferencias de opinión que se fueran presentando, así como los errores que pudiera, o pudiéramos, estar cometiendo.

También he considerado crucial dar iniciativa a quienes forman la Unidad, cada uno a su nivel. He tratado de inspirarlos, de forma que se considerasen a sí mismos figuras de liderazgo, y que así tomen sus propias decisiones para resolver los problemas que se les fueran presentando.

Eso no significa que la responsabilidad recayese sobre ellos como una pesada losa. Sí, han sentido su peso, pero no lo cargaban solos.

Saben que siempre habrá alguien a quien recurrir en caso de que las circunstancias sobrepasen su capacidad de resolución y precisen consejo, apoyo, o simplemente que esa persona tome las riendas de la situación.

Ceder el liderazgo apoyando a quien te sucede.

No creo que entrometerse en el funcionamiento diario sea bueno para nadie, ni para el propio funcionamiento del equipo.

Las personas necesitan un líder claro, que no se encuentre a cientos de kilómetros de distancia, al que poder acudir en caso de encontrarse en dificultades en busca de consejo, o para que tome la decisión que considere acertada.

Por ello creo que es necesario proporcionar a quien me sucede toda la información que pueda necesitar, para que de esta forma pueda liderar la Unidad con conocimiento de causa.

Considero igualmente importante mostrar a esa persona que tiene mi apoyo personal. Es probable que tome decisiones que yo no tomaría, puede que incluso se equivoque, pero será él quien tendrá que afrontar los retos durante estos meses, no yo.

¿Has pasado por una situación similar, y has tenido que ceder el liderazgo de tu equipo? Si es así te agradecería que aportases tu experiencia en forma de comentario.

Fotografía de «MGEARTWORKS».

Aunque este es un tema bastante delicado, ya que en bastantes ocasiones un conflicto de intereses finaliza con la ruptura temporal, o incluso definitiva, de una relación personal o laboral.

Como mínimo, si no se aborda de forma adecuada, termina con una o ambas partes disgustadas, o con la sensación de sentirse engañadas.

A continuación te muestro tres posibles formas de evitar, o salvar, un posible conflicto de intereses con compañeros del trabajo, con familiares o amigos.

Se lo más claro posible.

Quizás esta sea una de las más fáciles y efectivas de implementar. Siempre que sospeches que exista un posible conflicto de intereses, y que la propuesta que vayas a realizar pudiera dar lugar a un futuro mal entendido, lo mejor que lo digas abiertamente.

Personalmente es lo que yo suelo hacer, especialmente en caso de que quienes forman mi equipo, o  terceras personas, acepten lo propuesto.

Trato de repetir de forma clara y expresa, las veces que considere necesarias, que no quiero que se sienta engañado, y a continuación le expongo posibles escenarios futuros que podrían dar lugar a posibles desengaños.

No me gustaría que nadie pudiera echarme en cara que se sintió traicionado por mí, y creo que con esto también consigo evitar futuros conflictos.

Soluciones de compromiso.

También puede ocurrir que tu interlocutor te agradezca tu sinceridad pero que, por razones lógicas, no acceda a aceptar lo que le pides o a darte la razón.

Una posible solución a esto, una vez planteado que el conflicto de intereses se ha hecho patente, es tratar de buscar una posible solución que se encuentre en un punto medio de ambas posturas. Son soluciones de compromiso, en las que nadie sale especialmente beneficiado, y todos se sienten relativamente satisfechos de lo conseguido.

Mediante estas soluciones de compromiso conseguirás acercar posturas con la otra parte, y probablemente ambos os sentiréis más cómodos en futuras negociaciones, o propuestas.

Es evidente que no van a ser soluciones satisfactorias al 100 por 100 para ninguno de los dos, pero es mejor que nada, y además sirven para crear relaciones.

Cada uno por su lado.

Finalmente, aunque suene un poco drástico puede que esta sea la solución, y que tras dedicar el tiempo que hayas considerado necesario para tratar de entender la postura de la otra parte, llegues a la conclusión de que no merece la pena continuar por ese camino.

No pasa nada, ambos habéis expuesto vuestros argumentos y ambos tendréis vuestras razones para creer que en vuestra «verdad».

Es preferible no llegar a ningún acuerdo, y terminar el conflicto sin romper la relación, a forzar la situación porque estemos convencidos de nuestras propias tesis, y queramos hacer ver la luz a la otra parte.

Sin embargo, aunque cada uno siga convencido de que sus ideas son las correctas, es muy importante que trates de entender a tu interlocutor, para poder mostrarle que, aunque no estemos de acuerdo con sus opiniones, entendemos las razones por las que mantiene su postura.

Al menos has de tratar de alcanzar esa solución de compromiso, llegar al acuerdo de cerrar el conflicto, tratando de entender la posición del otro.

En esta ocasión te traigo un vídeo de Dan Ariely, psicólogo y profesor en la Universidad de Duke, en el que nos habla un poco sobre los conflictos de intereses a través de dos historias personales, y de cómo nuestros propias expectativas pueden alterar, voluntaria o involuntariamente, nuestra percepción de lo que nos rodea.

En el caso de que tu navegador no reproduzca el vídeo, o de que éste no aparezca en tu correo, puedes pulsar aquí.

Conflicto de intereses, o anomalía.

Es relativamente habitual que, cuando nos disponemos a analizar los datos obtenidos en un experimento, encontremos lo que creemos que son anomalías estadísticas.

Son números que no cuadran incluso después de revisarlo todo, y que nos inducen a pensar que hemos cometido un error. Ante esto sólo somos capaces de pensar dos posibles soluciones, o repetimos la prueba con la esperanza de que la nueva medición arroje los resultados deseados, o apartamos ese valor de la muestra ya que es una anomalía.

En ciertos aspectos es bastante similar a lo que se suele hacer cuando alguien se encuentra con una persona diferente al resto, por los motivos que sea. Se intenta que se transforme en algo no demasiado distinto del resto del grupo, en caso contrario surge la pregunta de por qué no quiere ser como todos los demás y se la margina, como mínimo nos cuesta entender su opción.

Claro que también es posible que no sea una anomalía y en realidad, lo que tenemos frente a nosotros, sea un conflicto de intereses.

Todo depende del cristal con que se mire.

Siguiendo con lo anterior, ¿qué ocurre si esa anomalía estadística refuerza nuestros planteamientos?

La mayor parte de las ocasiones ni siquiera reparamos en ello, y hasta cierto punto es lógico. Los datos concuerdan y no se nos ocurre pensar siquiera que haya que revisarlos, y aun en el caso de que los revisemos y nos percatemos, la lectura que sacaríamos es que los resultados obtenidos serían concluyentes y definitivos. Probablemente no dejásemos lugar a la crítica.

Algo parecido ocurre con las personas. Estoy seguro que conoces a alguien que da un trato distinto a dos personas, aunque prácticamente obtengan los mismos resultados, o cometan los mismos errores. Esa persona está siendo parcial.

Lo mismo ocurre cuando hay que elegir entre varias opciones posibles. Sí, son todas más o menos aceptables, pero la que quizás sea menos rentable para la mayoría otorga cierto beneficio a quien toma la decisión final, ¿Cuál crees que escogerá?

Se sincero contigo mismo.

Puede que esta sea la parte más difícil y que precisa de humildad, y es que es duro reconocer que tú también eres imparcial en bastantes ocasiones. Realmente esperabas que te dijera que tú eras diferente?

La verdad es que, de forma similar a cuando terminamos un experimento, si te dejas llevar por tus propios prejuicios o tienes un conflicto de intereses, no te vas a percatar de ello.

Considerarás que estás haciendo lo correcto, sin entender como otras personas no están de acuerdo contigo, o incluso puede que te descubras a ti mismo tratando de justificar la decisión que tomaste, amparándote en la posibilidad de alcanzar los objetivos, y la meta deseada.

Aunque no siempre tiene porque ser así, también puede que la decisión adoptada sea la mejor, proporcionando valor al grupo y también para ti.

En cualquier caso, lo mejor es que cuando tomes una decisión o des un consejo seas sincero contigo mismo, y puedas responderte si…

… estás seguro  de haberlo hecho de forma total y completamente objetiva, o eres consciente de haber errado, y tratarás de buscar la manera de poner remedio y enmendar ese desliz.

Fotografía de Mark Kens.
También puedes encontrarlo en su Web.

Ya te adelanto que este es un artículo bastante más extenso de lo que viene siendo habitual, pero ha sido un año intenso, y eran muchos los retos que esperaba lograr hacer llegar a buen puerto.

Quizás sólo te interese ver un poco por encima algunas de las conclusiones obtenidas, si es así salta directamente hasta el final del artículo.

Desde principio de año, me había marcado una serie de objetivos a alcanzar antes de que llegase este fin de año 2013. Dando un vistazo rápido:

Familia y amigos.

Tiempo.

El objetivo: dedicar mayor cantidad de tiempo a cada una de esas personas.

¿Cómo? Para alcanzar este objetivo he de tratar de hacer cosas con mis amigos, mi familia, y especialmente con mi esposa, Rebeca. Al menos una o dos veces al mes con cada uno de ellos.

¿Por qué? Soy consciente que paso demasiado tiempo inmerso en mi trabajo, y aunque ellos entiendan mi situación, me presten su apoyo, y sepan que antes o después estaré con ellos, creo que se lo debo.

Fotografía de Moyan Breen.
También puedes ver sus fotografías en su Blog.

No he llevado un registro del tiempo compartido con ellos,  pero no creo equivocarme si doy este objetivo como alcanzado.

Decididamente he pasado más tiempo con la familia, y algo más de tiempo con los amigos. No sólo en cantidad, sino que también ha sido tiempo de calidad, realizando algunas actividades muy interesantes en común como puede ser ir unas cuantas veces al teatro, algún viaje que otro, etc.

Nuestro hijo Saúl.

El objetivo: tener un hijo/a.

¿Cómo? Persistiendo y poniendo todo nuestro espíritu, y todos los medios a nuestro alcance, en ello. No importa por lo que tengamos que pasar, o el tiempo que pase, ambos debemos permanecer unidos y decididos.

¿Por qué? Tener un hijo/a es algo que mi esposa Rebeca y yo llevamos mucho tiempo intentando, y que debido a diversos problemas no había grandes expectativas de alcanzar. No obstante decidimos no rendirnos, ni resignarnos.

El pasado día 25 de septiembre de 2013 tuvimos la gran fortuna de celebrar el nacimiento de nuestro hijo Saúl.

Con ello alcanzamos el objetivo más importante de nuestras vidas, y tan sólo con esto me siento más que agradeció por este año 2013.

Lo que más deseábamos por fin llegó.

Una vida más sana. En cuerpo…

La dieta.

El objetivo: perder peso.

¿Cómo? Practicando una dieta saludable. No me gusta la palabra régimen, por eso decidí ponerme en manos de un especialista, una nutricionista que me guiase y que reeducara mis hábitos alimenticios.

¿Por qué? En el pasado siempre había disfrutado de una excelente forma física, manteniéndome en buena forma sin privaciones de ningún tipo. Equivocadamente he ido manteniendo esa filosofía a lo largo de los años, lo que se tradujo en un aumento de peso.

Todo había ido fantásticamente bien hasta finalizado el verano, casi coincidiendo con el nacimiento de Saúl.

No quiero mentir aquí, en estos últimos 3 meses he ido perdiendo las buenas costumbres que había adquirido, con sus lógicas consecuencias.

Aun así el balance anual ha sido positivo, pero no debo dormirme en los laureles o perderé todo el terreno ganado.

Tabaco.

El objetivo: dejar de fumar.

¿Cómo? Aquí no hay fórmulas mágicas, se necesita fuerza de voluntad y constancia. He decidido que lo mejor es dejarlo sin más preámbulos, nada de poco a poco.

¿Por qué? Aquí en realidad hay dos motivos. A corto y medio plazo, mejorar mi salud, y a largo plazo, y quizás más importante para mí, evitar que mi hijo crezca en un ambiente de fumador.

Fotografía de Nicolas Raymond.
También puedes ver esta, u otras de sus fotografías en su Web.

De forma similar a lo ocurrido con la dieta, hasta hace tres últimos meses había erradicado el hábito de fumar de mi vida.

Sin embargo, desde hace relativamente poco he pecado en alguna que otra ocasión. Han sido unas pocas ocasiones, pero con las adicciones como el tabaco no se puede bajar la guardia.

Deporte.

El objetivo: mejorar la forma física.

¿Cómo? Practicando algún tipo de actividad deportiva, lo que unido los dos objetivos anteriores, debe de ser más que suficiente para volver a unos niveles aceptables.

¿Por qué? No voy a volver a tener 20 años, pero eso no significa renunciar a mantener una buena forma física. Además, esa actividad debería repercutir en el objetivo de perder peso.

Fotografía de Vernon Chan.
También puedes ver sus fotografías en su Web.

Se mantiene la tónica respecto a los dos puntos anteriores, siendo este otro objetivo alcanzado a medias, dejando de lado la práctica habitual de algún tipo de actividad desde mediados de verano.

Probablemente el motivo ha sido no concretar, ni establecer de forma clara y concisa que actividad deportiva se iba a practicar, estableciendo un horario concreto para ello.

Al final quedo en eso, un propósito para 2013 más que un objetivo bien definido.

… y mente. Mens sana.

Do you speak English?

El objetivo: mejorar mi manejo del inglés.

¿Cómo? Tomando clases de u profesor/a nativo, incluso en verano si fuera posible, y midiendo los resultados a través de una prueba de certificación de nivel.

¿Por qué? Había pasado mucho tiempo sin practicar el idioma, y me percaté que había perdido mucho nivel. Además, considero que aprender otros idiomas me aporta mucho más que una mejoría en mi formación y un aumento de mis posibilidades laborales.

Fotografía de Jheffry Swid.

Partía con una base bastante buena, aunque esa base estaba bastante oxidada por los años que dejé de practicar. Casi un año después he recuperado lo perdido, y lo más importante, tengo más confianza en caso de tener que utilizar este conocimiento.

El objetivo está claramente alcanzado, pero considero que el miedo al fracaso me hizo cometer un error.

Fui demasiado conservador a la hora de decidir a qué prueba presentarme, lo que llevo consigo la obtención de un certificado de nivel más bajo de lo que se que hubiera podido ser. Incluso la profesora me hizo ver que había caído en un error.

La lectura es un buen ejercicio para la mente.

El objetivo: aumentar el número de páginas y libros leídos.

¿Cómo? Leyendo, ya sean libros o Blogs a los que estoy suscrito. Pero para hacerlo bien creo que debería de hacerse de forma habitual y constante, no por rachas.

¿Por qué? Hay cientos de motivos, desde tener la posibilidad de descansar y soñar despierto, hasta ejercitar la mente, complementar mi formación o aprender cosas nuevas. En cualquier caso, el hábito de la lectura es muy recomendable para cualquiera.

Haciendo un pequeño balance del año he de concluir que he incrementado el número de publicaciones que sigo a través de internet, y algo menos en formato físico.

Creo que el objetivo está alcanzado, pero para el año próximo debería invertir esa proporción. La literatura en papel tiene un no sé qué especial que no tiene la lectura electrónica, y que me gustaría recuperar.

Esto del Blogging.

El objetivo: dar los primeros pasos como bloguero.

¿Cómo? Estudiando y aprendiendo cómo hacerlo, para cuando me considere preparado crear un Blog propio.

¿Por qué? Lo cierto es que, como tantas cosas en la vida, nunca me había planteado la posibilidad de escribir un Blog, pero desde siempre me ha atraído la idea de escribir, y tras leer sobre ello en internet algo se removió dentro de mí.

Fotografía de Beth Kanter de Cambodia4kids.org.
También puedes ver sus fotografías en su Web.

Aun recuerdo la experiencia al presionar sobre el botón de publicar el pasado día 24 de abril de 2013, sentí una mezcla de pánico, nervios e incertidumbre. Desde entonces, me he mantenido en la brecha con algunos altibajos.

Algunos meses he publicado más, otros no he podido disponer de tanto tiempo libre como hubiera podido desear, y he tenido que reducir el ritmo, pero 8 meses después sigo ahí.

El propósito estándar.

El objetivo: cómo no, escribir un libro.

¿Cómo? Al finalizar el año debería de tener claro al menos sobre qué escribir, y el título del libro.

¿Por qué? Muy en sintonía con el punto anterior, desde siempre he tenido la tentación de escribir sobre algo.

Supongo que será uno de los propósitos de fin de año más extendidos, y por tanto uno de los propósitos de fin de año que más quedan en el olvido.

Tengo en mente un par de temas concretos sobre los que escribir, y un título para cada uno de ellos.

Puede que se trate de algo relacionado con el Blog, y que posteriormente se encuentre disponible en forma de descarga gratuita.

La otra opción sería escribir sobre la historia familiar, y el pequeño drama por el que tuvo que la familia hasta que conseguimos tener un hijo. Una historia que afortunadamente culminó con un bonito final.

El plano laboral.

¿Qué piensan? ¿Qué sienten?

El objetivo: obtener, y dar, feedback a mi personal, de forma que tengan una visión clara de los objetivos que se pretenden alcanzar en la Unidad.

¿Cómo? Manteniendo el clima de confianza existente en mi Unidad, y la certeza de que toda crítica constructiva es escuchada y tenida en cuenta, independientemente de quién la haga.

¿Por qué? El líder debe tener un conocimiento lo más exacto posible de lo que está ocurriendo y como se sienten las personas que forman su equipo, para así ser capaz de aprovechar al máximo todo lo que puede aportar su personal, resolver sus problemas y proveerlos de lo que necesiten para desarrollar su trabajo en las mejores condiciones posibles.

Fotografía de Martin Pettitt.

Aunque esta filosofía de trabajo ya existía en la Unidad, siempre hay que tener presente que cualquier paso en la dirección equivocada, una respuesta mal dada o un mal día, puede dar al traste con todo.

Me he enfrentado una vez más al exigente examen que todo subordinado hace de quien lo dirige, preguntando  de forma directa, u obteniendo información indirectamente a través de terceros.

La conclusión ha sido clara, hasta el momento gozo de la confianza de las personas que forman la Unidad, así como la de mis jefes.

¿Las reuniones son eficaces?

El objetivo: conseguir que las reuniones de trabajo sean más productivas e interesantes.

¿Cómo? Preparándolas previamente, ya sean las que he sido convocado, o las que convoco. Establecer momentos en los que promover la participación de todos los que asisten.

¿Por qué? El tiempo dedicado a reuniones se aprovecha mucho más si todo el mundo tuviese un conocimiento claro de los temas a tratar, lo que quieren aportar, y si se mantiene el orden en las intervenciones.

En algunas ocasiones ha sido así, y en otras no. Todo ha dependido mucho del tiempo disponible para preparar estas reuniones.

Por tanto, creo que lo más razonable es reconocer que este ha sido un objetivo alcanzado sólo a medias.

Innovación y cambio.

El objetivo: proporcionar empuje, e ilusión, a las personas que lidero.

¿Cómo? Dedicando tiempo a la innovación y desarrollo de nuevos procedimientos operativos, y proyectos que involucren a todos.

¿Por qué? No se trata tanto de cambiar lo que ya funciona, si no de mejorar lo que ya existe, o cambiar lo que no funciona como debería. Es fácil caer en la autocomplacencia, y continuar haciendo lo mismo, de la misma manera, sólo porque siempre se ha hecho así.

Fotografía de Nana B Agyei.

Apoyándome en mis colaboradores más cercanos se han hecho algunos cambios. Se han cubierto algunos frentes que estaban un poco olvidados.

Si bien es cierto que estos proyectos ya han sido implementados, también es cierto que se encuentran en fase de prueba, sin embargo se puede decir que han servido para dar impulso a la Unidad, y que han mejorado la eficacia del servicio prestado.

Disciplina en la oficina.

El objetivo: no ir dejando para última hora los asuntos de oficina.

¿Cómo? Planificando el trabajo a realizar, y manteniéndome en el camino de la disciplina y la constancia.

¿Por qué? No suelo entregar ningún trabajo fuera de plazo, sino que hago las cosas en tiempo y forma. Sin embargo, también es cierto que dejar trabajo para última hora se traduce en mayor presión y estrés. Presión que, bien vista, era totalmente innecesaria.

Quitando un par de excepciones puntuales, he conseguido mejorar mucho en este aspecto, más aun si cabe al tener en cuenta que este año he tenido que afrontar bastantes más retos que el año pasado.

La planificación previa, y el uso de algunas herramientas de organización y productividad personal, me han ayudado a mantener todo bajo control, saliendo bien parado de momentos en los que me he podido sentir algo saturado.

Desarrollo personal.

Mejorar como persona.

El objetivo: corregir algunos problemas de carácter.

¿Cómo? Con mucho esfuerzo, humildad y escuchando a las personas a las que pueden afectar mis cambios de humor.

¿Por qué? Soy una persona bastante apasionada y crítica en todos los aspectos de mi vida, para lo bueno y para lo malo. En ocasiones, no muchas pero sí las suficientes, tomo cabreos innecesarios y le doy una importancia a las cosas que realmente no tienen.

Mejorar mi carácter. Especialmente si me encuentro muy tenso, o estoy muy involucrado en algo. El objetivo es mantener la pasión y el espíritu crítico, sin llegar a caer en esos cabreos que sólo retrasan y entorpecen.

Creo que he mejorado. No puedo decir que esos enfados se hayan reducido a cero, pero creo vehementemente que he avanzado.

El feedback que recibo, especialmente de mi esposa, así como un pequeño registro en el que reflejo mis cambios de humor, indican que camino lento, pero que voy en buena dirección.

Marcando metas nuevas.

El objetivo: establecer nuevos objetivos vitales.

¿Cómo? En realidad es tan simple como pensar detenidamente en cómo me gustaría verme de aquí a unos años, en mis sueños o en lo que quiero conseguir.

¿Por qué? Desde muy joven tuve claro que era lo que quería conseguir en la vida, y lo conseguí. Después de eso he estado disfrutando del presente y ha estado bien, pero creo es momento de volver a poner la vista en donde quiero estar en unos años para saber qué rumbo tomar.

Fotografía de Eric The Fish.
También puedes encontrarlo en su Blog.

Sí, después de meditar un poco he descubierto que es lo que espero de la vida a 4 o 5 años vista o incluso más allá.

Son objetivos importantes y ambiciosos pero sencillos, y he de reconocer que al marcar ese nuevo rumbo he vuelto a sentir emoción e ilusión por lo que puedo encontrar a la vuelta de la esquina. Reconozco que también he notado como se incrementa la presión.

Evaluar es casi tan importante como hacer.

El objetivo: evaluar los progresos realizados.

¿Cómo? Llevar a cabo un seguimiento mensual de la dirección en la que voy avanzando, comprobando que mis acciones estén alineadas con los objetivos de esta lista, y estos a su vez en sintonía con los objetivos vitales que se establezcan.

¿Por qué? Establecer la evaluación como un objetivo más debería ayudarme a alcanzar un mayor compromiso entre lo que quiero y lo que hago, de lo contrario puede que esta lista sólo se convirtiese en un cúmulo de buenas intenciones.

He tratado de ser lo más objetivo posible, y cuando he dudado de mi propia objetividad he recurrido a mi esposa, y a mis amigos más íntimos. Les he dejado muy claro que esperaba de ellos total sinceridad y así ha sido.

Como podrás imaginar esta es la última evaluación del año, como ya he expuesto creo que se ajusta bastante bien a la realidad.

Propósitos de año nuevo 2013. Conclusiones.

Después de un año lleno de retos y oportunidades, sorpresas y aventuras, sólo puedo concluir que el haber establecido un plan anual con mis objetivos, ha sido muy positivo.

Tan sólo por el hecho de mi mujer y yo hayamos sido honrados con el mejor regalo que podíamos esperar, nuestro hijo Saúl, ha hecho que todo mereciera la pena, y que no tenga ningún deseo de desandar ni un solo paso del camino recorrido hasta el momento.

No quiero engañarme a mí mismo. He cometido errores, y en algunos casos he fracasado de forma casi estrepitosa, especialmente en lo que se refiere a una vida más saludable. Aun así creo que he avanzado en la dirección deseada, quizás no he alcanzado la forma física que tenía en mente, pero indudablemente estoy mejor.

Tampoco quiero que caigas en el error de pensar que he vivido una vida programada. Todo lo contrario, al disponer de una guía en la que veía reflejado lo que quería conseguir a lo largo del año 2013, he sido libre para huir de la rutina diaria que nos persigue a todos.

Ahora ya sólo me queda empezar a pensar en lo que toca para el año que viene. Retomar en el punto donde quedaron los objetivos en los que fallé, y marcar cuales van a ser las nuevas metas a alcanzar.

Y tú, tienes ya preparado tu plan de viaje para el próximo año 2014?

Fotografía de EmsiProduction.

Esa ayuda puede ir desde algo tan simple y sencillo como dar las gracias, y reconocer de forma sincera, por lo mucho que cada una de las personas que te rodean ha aportado a tu vida, hasta tender la mano, o proporcionar ayuda en forma de contribución económica y material, a quien lo necesita.

Te ayuda a caminar más ligero.

Todos llevamos a cuestas diversas cargas, materiales y emocionales, que nos hacen perder empuje en el día a día.

Cargas y prejuicios que impiden que despierte en ti ese líder que sabes que puedes ser, y avanzar a la velocidad que te gustaría. Por eso es importante que sepas desprenderte de esas cargas que te hacen sentir mal.

Aligerando peso material.

Seguro que a lo largo de tu vida has ido acumulando gran cantidad de bienes materiales que, en muchas ocasiones, sólo utilizaste mientras era la novedad, o ni si quiera eso. Son cosas que quedaron aparcadas en el cajón del olvido, cosas que realmente no codiciabas ni necesitabas, y que en el fondo sabes que te daría igual que se perdieran o estropearan.

Incluso puede que sean un pequeño estorbo, como un bloque de hormigón atado al coche y que te impide coger velocidad.

No puedo imaginar salida más noble para esas posesiones que el ponerlas al servicio de quien necesita ayuda.

… y pesar espiritual.

Seguro que en más de un momento has sentido esa sensación de bienestar que se produce cuando haces lo correcto, especialmente si tendiste tu mano para ayudar a quien estaba atravesando un momento difícil, y cuando te distes la vuelta te sorprendiste a ti mismo esbozando una pequeña sonrisa de satisfacción por haberlo hecho bien.

Esa sonrisa momentánea, aunque en tu cara sólo durase sólo unos segundos, es el signo más claro que podrás encontrar de que tomaste una bocanada de aire fresco que te proporcionó nuevas fuerzas para continuar tu viaje hacia el éxito.

Algo que para ti es un estorbo o una carga, para otra persona puede ser la primera piedra sobre la que edificar su vida o un hogar, y te sentirás bien porque sabrás que hiciste lo correcto y habrás creado espacio para lo que tenga que venir.

Te purifica por dentro, y te ayuda a ver más claro.

Ya lo he comentado en algún artículo anterior. Hacer lo correcto, y ayudar a otras personas a salir del pozo, es algo que nunca te va a hacer sentir mal, ni te llevará a pensar que eres una persona miserable.

Habitualmente, cuando ayudamos a alguna persona, se hace la claridad en nuestra mente, y nos ayuda a recordar lo que de verdad importa en la vida, y que no es otra cosa que las personas que te rodean y con las que tienes la inmensa fortuna de compartir momentos de tu vida.

Todos necesitamos limpiar nuestro interior de vez en cuando, y cuando ayudas a otras personas haciendo un poco más llevadera y agradable su existencia, sientes como tu interior se renueva.

Al tender tu mano a quien necesita ayuda, estás poniendo de acuerdo tus acciones con tus emociones, alineando lo que haces con lo que sabes de deberías de hacer.

Dar sin esperar, es recibir.

Ayudando te fortalecerás con las fuerzas que has proporcionado. Te convertirás en una persona más sabia y generosa, y porque no, también más abierta a la posibilidad de recibir ayuda de los demás.

La experiencia me dice que la paz en que queda nuestro interior tras hacer cosas buenas por los demás, también ayuda a tomar mejores decisiones, y esas decisiones serán vitales para que alcances el éxito en el plano personal y laboral.

Cada vez que tiendes la mano a quien lo necesita, estás diciendo que eres una persona en la que se puede confiar, y a las personas nos gusta trabajar y estar con personas dignas de confianza.

Conforme pasan los años soy más consciente de que, cada vez que ayudamos a otras personas,  nos ayudamos a nosotros mismos.

Sé que suena como si ayudar fuera un acto egoísta, y no te engañes, hasta cierto punto es así. Pero tampoco pasa nada, no es cuestión de que te sientas mal por hacer sentir bien a los demás.

Busca siempre mejorar como persona.

Todos sin excepción hemos tenido la ocasión de ayudar a alguien, y todos hemos dejado escapar esa oportunidad en alguna ocasión, ya sea de forma consciente o inconscientemente. Somos humanos y cometemos errores.

Es la actitud que muestres después de haber caído en este error es la que te va a definir como líder. Analizarás tus acciones para aprender de ello para no volver a dejar pasar la oportunidad de ser caritativo, o por el contrario tratarás de justificar tus acciones sin dar mayor importancia al error cometido.

Ten siempre en cuenta que tu ascendente moral, y tu valor como persona, es una de las cosas que más impacto tiene sobre la forma en que tú personal percibe tu liderazgo.

Por eso, actuar de forma comprensiva y caritativa, tratando de ayudar a quien lo necesita de forma sincera y desinteresada, es algo que ayudará a fortalecer tu liderazgo, y por extensión tu posición como líder.