Lider için karakterin önemini vurgulayan yazar, “Eğer siz insanları yönlendirdiğinizi düşünüyorsanız ve kimse sizi takip etmiyorsa yalnızca yürüyüşe çıkmışsınızdır.” diyerek takipçilerin karakterini bilmedikleri liderlere güvenmeyecekleri ve onları takip etmeyi sürdürmeyeceklerini belirtmekte, karakterin geliştirilmesi için;

• Sorunların araştırılması,
• Örneklere bakılması,
• Hatalarla yüzleşilmesi,

üzerinde durmakta.

İlk izlenim ve insanları kendine çekme yeteneği olan karizmanın geliştirilmesi için;

• Yaşamın sevilmesi,
• Her insana bir değer verilerek, insanlarda iyi şeyler görülmeye çalışılması,
• İnsanlara umut verilmesi, gerektiğini vurgulamakta.

Liderin sözüne sadık olması, insanların sözüne sadık olmayan liderleri takip etmiyecekleri , söz vermenin gerçek doğasının;

• Söz vermenin yürekte başladığı,
• Vaadin, davranış ile tartıldığı,
• Söz vermenin başarı kapılarını açacağı

üzerinde durulmaktadır.

Mükemmel bir iletişim yeteneği geliştirmenin, etkin lider olmak için mutlak gerekli olduğunu ifade ederek, iletişimciyi karmaşık olanı ele alıp onu basitleştiren kişi olarak tanımlamaktadır. İletişim niteliğini geliştirmek için;

• Açık olunması,
• Dikkatin insanlar üzerinde yoğunlaştırılması,
• Mesajın doğru yere gitmesinin önemi

üzerinde durulmaktadır.

İnsanların toplu ele aldığımızda bizi izlemelerini beklerken, onlarınsa kendilerinin lideri olarak bizim iyi vuruş yapmamızı bekledikleri ve bu yeteneğin geliştirilebilmesi için;

• İşin yeniden tanımlanması,
• Neden işten kopuk olunduğunun saptanması,
• Sorunu çözecek planların yapılması,
• Standardın yeniden tanımlanması,
• Geliştirmek için değişik yollar bulunmasının gerektiği

vurgulanmaktadır.

John C. Maxwell, ”Cesaret İnsan niteliklerinin ilkidir, çünkü o tüm diğer nitelikleri güvence altına alan bir niteliktir” diyerek cesaretin önemini vurgulamaktadır. Cesaretin bir iç savaş ile başladığı, cesaretin, korkusuzluk değil, yapmaya korktuğunuz şeyi yapmak olduğu ifade edilerek sonradan kazanılabileceği belirtiliyor. Cesaretin korku gibi bulaşıcı olduğu, cesur bir adamın ayağa kalkması ile diğerlerine de bir cesaret geleceği örneklerle ifade edilmektedir.

Bir kısmı görünen resmin olmayan parçalarını sezgisel olarak doldurabilmenin algı gücü gerektirdiğini, algı gücünden yoksun insanların ender olarak doğru zamanda doğru yerde bulunabileceklerine işaret eden yazarımız, odaklanmayı, iki tavşanı birden kovalayan birinin ikisini de kaçıracağı örneğindeki gibi, önceliklerini bilen fakat konsantrasyondan yoksun liderlerin de ne yapacağını bileceklerini, fakat asla onu yapamayacakları belirtilmektedir. Odaklanma konumundaki eksiklikleri gidermek için;

• Kendiniz üzerinde çalışılmasını,
• Öncelikleriniz üzerinde çalışılmasını,
• Güçleriniz üzerinde çalışılmasını,
• Birlikte çalışılmasının gerekliliğini vurgulamaktadır.

Yazarımız ”Sizin mumunuz başkalarına ışık vermekle kendinden bir şey kaybetmez” demek sureti ile cömertliğin bir lider için önemine işaret etmiş ve cömertlik niteliğini yaşamın bir parçası yapıp bu konudaki noksanların gelişimi için;

• İnsanlara öncelik verilmesi,
• Sahip olunanların sizi kontrol etmesine izin verilmemesi,
• Paraya bir kaynak olarak değer verip, paranın mükemmel bir ışık, fakat çok kötü bir efendi olduğunun unutulmaması

üzerinde önemle dururken, başarılı adamın olumlu tutum sergilemesi gereğini “Başarılı adam başkalarının kendisine attığı tuğlalarla bina oluşturabilendir.” şeklinde ifade ediyor.

Liderlerin kendilerini harekete yönlendirdiklerini, başlatıcıların diğer insanların onları motive etmelerini beklemeyecekleri üzerinde dururken, liderlerin aynı zamanda iyi bir dinleyici oldukları, insanların kalpleriyle buluşmak için kulaklarını kullanmalarının gereğine işaret etmektedir.

Tutkunun başarının ilk basamağı olduğu, işini sevmeyen hiç kimsenin başarılı olamayacağını, zayıf arzunun zayıf sonuçlar doğuracağını ifade etmektedir. Lideri lider yapan niteliklerden birinin de sorun çözme kabiliyeti olduğu, karşılaştığı sorunlara bulduğu çözümlerin liderin liderlik boyutunun ölçüsü olacağını, çünkü insanların ancak kendi boyutundaki sorunları çözebileceğini belirtmektedir.

Güven sahibi liderler başkalarına inanırlar, çünkü onlar kendilerine inanmaktadırlar. Bütün başarılı insanların sorumluluk alma niteliğine sahip oldukları, sorumluluğunu aldığınız insanların onlarla ne kadar ilgilendiğinizi bilmedikçe sizin ne kadar çok şey bildiğinizle ilgilenmeyeceklerini ifade etmektedir.

Yönlendirdiğiniz ilk kişinin kendiniz olduğunu ve yeteneklerinizin disiplin olmaksızın maksimum potansiyeline ulaşamayacağını ifade etmektedir.

İyi liderlerin ayırt edici özelliklerinden biri de konuşmaya ayırdıkları zamanın çok daha fazlasını dinlemeye ve okumaya ayırdıkları, hizmet yarışında kendilerine değil, başkalarına yardım etme yarışı içinde olduklarıdır.

Çoğu gelişim psikoloğu, liderleri diğer insanlardan ayıran unsurların liderlik felsefeleri, karakterleri ya da yönetim tarzları olmadığına işaret ediyor. Bu unsurlardan daha çok, güçleri veya güvenlikleri tehlikeye girdiğinde nasıl davrandıkları ya da çevrelerini nasıl algıladıkları gibi içten gelen çalışma biçimleri onları diğer insanlardan ayırıyor. Fakat çok az lider kendi çalışma biçimlerini keşfetmeye ya da onu değiştirebileceğini anlamaya çalışıyor. Halbuki; liderlerin kendi çalışma mantığını anlamalarının sadece kabiliyetlerinin gelişmesine değil şirketin de gelişmesine yardımcı olduğu anlaşılıyor.

7 Davranış Şekli

Rooke ve Torbert’in cümle tamamlama tekniğiyle yaptıkları araştırmada, katılanlar iyi bir lider diye başlayan 36 cümleyi değişik cevaplarla tamamlamış. Cümlelerin tamamlanma şekillerini inceleyen değerlendiriciler, katılımcıların kendi davranışlarını ve çevrelerini nasıl algıladıklarını ortaya çıkarmaya çalışmışlar. İnceleme sonrasında katılımcıları, 7 ayrı gelişimsel davranış şekline göre (fırsatçı, diplomat, uzman, başaran , bireyci, stratejist ya da simyacı) sınıflandırmışlar.

Son 25 yılda bu cümle tamamlama tekniği çoğu 25 ile 55 yaşları arasında binlerce yönetici ve profesyonele uygulanmış. Diplomat, fırsatçı ve uzman kategorisine girenler %55ini oluşturuyorlar ve %30u oluşturan  başaran kategorisine girenler şirkete bir strateji uygulamakta çok daha az etkililer. %15i oluşturan bireyci, stratejist ve simyacılarda da akıllarındaki yenilikleri şirket uygulamakta istikrarlı.

Şimdi, biraz bu davranış şekillerinin özelliklerini inceleyelim:

Fırsatçı (%5)

Fırsatçılar, şüpheci ve ben merkezci olarak nitelendirilen grup. Araştırma katılımcılarının %5′i bu grupta çıkmış. İsminden de anlaşıldığı gibi dünyayı ve diğer insanları sömürülebilecek fırsatlar olarak görürler ve sadece kişisel çıkarlarını düşünürler. Bir olaya verecekleri tepki onun sonucunu ne kadar yönettikleriyle ilgilidir. Diğer insanları rakipleri gibi görürler. Kötü davranışlarının mutlaka haklı bir sebebi vardır. Geribildirimi sevmezler, kabahatlerinin sorumluluğunu başkalarına veya dış unsurlara atarlar. Yaşadıkları sorunlarda, göze göz, dişe diş mantığı ile aşırı misillemelerde bulunurlar. Bu çalışma biçimlerini değiştirmedikleri sürece uzun zaman yönetici olarak kalan fırsatçı lider çok azdır. Fırsatçı liderler,  şirket içinde özellikle risk alabilen genç yöneticiler için heyecanlı bir ortam yaratırlar.

Fırsat düşkünü insanlar ve onların hileleri yüzünden batan Enron’da çalışan bir personel; “Enron batmadan önce inanılmaz heyecanlı bir ortam vardı. Her şeyi yapabileceğimizi hatta kendi kurallarımızı yazabileceğimizi bile düşünüyorduk” demiştir.

Diplomat (%12)

Fırsatçı lidere göre daha iyi huylu olan diplomat liderler, genelde takım içinde ve başka liderleri destekleyen rollerde başarılıdır. Toparlayıcı, kucaklayıcı, birleştirici bir hava yaratırlar. Eğer yüksek mevkide bir yöneticilerse bazı hareketlerinin olumsuz sonuçları olabilir. Diplomatlarda yüksek mevkide olan iş arkadaşlarını memnun etme çabası hakimdir. Genelde fikir ayrılıklarını göz ardı ederler. Bu çalışma biçimi, dış olaylar ya da diğer insanlardan çok bireyin kendisini kontrol altına almasına dayanır. Fazla nazik ve arkadaşça davrandıkları için başkaları hakkında geribildirimlerinde de çok objektif olamazlar. Diplomatların iş mantığına göre bir lider grup normlarıyla işbirliği içinde olursa ve günlük rollerini iyi icra ederse daha çok kabul görür.

CEO’su ölen bir şirketin yönetim kurulu tarafından CEO olarak atanan diplomat bir liderin yaşadıkları ve sonu, yukarıda bahsi geçen sorunlara güzel bir örnek teşkil etmektedir. Bu diplomat lider, toplum olayları hakkındaki konuşmalarında ne kadar başarılıysa da işin getirdiği anlaşmazlıkları çözmekte bir o kadar başarısız olur. Eski CEO’nun başlattığı bir programa direnen yüksek mevkideki yöneticileri değiştirmekte zorluk çeker. Bu yüzden toplantılardan hatta planlanmış iş gezilerinden bile kaçınır. Bu takım arkadaşlarını hayal kırıklığına uğratır ve toplu halde istifa etmelerine neden olur. Böylece yönetim kurulu onun eski işine dönmesine karar verir.

Uzman (%38)

%38’lik bir oranla en geniş liderlik kategorisidir. Uzmanlar, fırsatçı ve diplomatların tersine, kontrolü uygulamayı hem kişisel hem de profesyonel hayatında kendi bilgilerini mükemmel hale getirmek için ister. Sürekli gelişim göstermeleri, verimli ve mükemmeliyetçi olmaları sayesinde şirkete tek başlarına da büyük oranda katkıda bulunurlar. Fakat yaptıkları şeyin doğru olduğundan çok emin oldukları için bazen problemli olabilirler. Uzmanlar işbirliğini zaman kaybı olarak görür. Duygusal zekaya önem vermezler.

Örneğin Sun Microsystem’in CEO’su Scott McNealy bu tür lidere güzel bir örnek teşkil eder. Kendisiyle yapılan bir mülakatta; “Duygu benim işim deil, onu Barry Manilow’a bırakıyorum” demiştir.

Başaran (%30)

%30’luk bir oranla uzmanları takip eden başaran liderler çalışanlarına yardımcı olurken bir yandan da zorlar ve bölümler arası olumlu bir atmosfer yaratır. Daha önce bahsettiğimiz üç kategoriden farklı olarak başaranlar, daha bütünleştirilmiş ve karışık bir dünya anlayışına sahiptirler. Her türlü geribildirime açıktırlar. Günlük hayattaki belirsizliğin ve anlaşmazlığın yorumlamadaki farklılıklardan dolayı olduğunu düşünürler. Yaratıcı bir şekilde dönüşüm ve çatışmaları çözmek için ilişkilerde duyarlılığın  ve insanları olumlu yönde etkileyebilmenin önemini bilirler. Başaran bir liderle çalışanlarda iş değiştirme çok azdır. Çalışanlarına daha fazla yetki verirler. Genelde uzmanlarla çatışırlar. Uzmanlar kendilerini daha üstün görseler de başaranların her şeyin üstesinden gelme özelliklerini inkar etmezler. Uzmanlara göre yıllık brüt gelirlerinin daha fazla olduğu gözlemlenmiştir.

Bireyci (%10)

Bireyci liderler kurumlara yalnız kendi değerleriyle katkıda bulunurlar. Onları başaranlardan ayıran kendi prensipleriyle hareketleri arasında ya da şirketin değerleriyle o değerleri uygulamaları arasında bir çatışma olabileceğinin farkında olmalarıdır. Bireyci liderler gereksiz buldukları kurallara önem vermezler.

Çek Cumhuriyetinde bir ortak hizmet merkezi kurmakla görevlendirilen bir bireyci liderin hikayesi bu tip liderliği anlamak için güzel bir örnek teşkil etmektedir. Bu lider, bütçe dahilinde çok sıkı bir grup kurarak, programda gelmesi gereken noktayı bile geçer. Çok iyi politik sağduyuya sahip olsa da klasik olmayan bir işletme tarzına sahip olduğu için diğer büyük kurumlardaki insanların ayağını kaydırır. Diğer takımlardaki insanları anlamadaki başarısızdır. En sonunda, yine yarattığı bir sorunu ele almak üzere şirket CEO’su çağrılır. Bir başaran lider kategorisinde olan CEO, bireyci lideri bu konular etrafında geliştirmek için nasıl davranacağını bilemez. Bireyci lider bir miktar daha işinde kalır, ama daha sonra kendisi işten ayrılmanın daha iyi olacağına krar verir ve bir danışmanlık şirketine geçer.

Stratejist (%4)

%4’lük bir orana sahip olan stratejik liderleri bireycilerden ayıran, tartışılabilir ve değiştirilebilir olarak gördükleri kurumsal sınırlamalara ve algılamalara odaklanmalarıdır. Stratejik liderlerin diğer önemli bir özelliği diğer liderlik çalışma tarzlarını göz önünde bulundurarak ortak bir görüş yaratmakta usta olmalarıdır. Fikir ayrılıklarıyla, insanların değişmeye gösterdikleri içgüdüsel direnmeyle çok iyi baş ederler yani çok iyi birer değişim temsilcisidirler.

Bir araştırmada altı değişik sanayiden on tane CEO’nun hangisinin liderlik tarzının kurumlarının değişmesinde daha etkili olduğu ölçülmüştür. Beş tanesi stratejik diğer beş tanesi de diğer liderlik çalışma biçimlerine sahiptir. Stratejik liderlerin hepsi dört senelik bir zamanda birden fazla yenilik, değişim yapmışken, danışmanların yardımına rağmen diğer liderlerden yalnızca iki tanesi organizasyonel değişimde başarılı olabilmiştir.

Stratejik liderler, kişisel ilişkilere, kurumsal ilişkilere, ulusal ve uluslar arası ilişkilere de çok önem verir.

Örneğin, bir stratejik CEO olan John Bavaria, 1985’de sosyal sorumluluk ilkeleri ile uyumlu ilk yatırım fonunu yaratır. 2001’in sonuna gelndiğinde, Bavaria üç trilyon dolardan fazla fonu yönetir hale gelir. 1982’de, Trillium Varlık Yönetimi şirketini kurar. Aynı zamanda biriyle birlikte birçok şirketin imzaladığı CERES Çevre Prensipleri belgesini yazar. 1990larda,  Birleşmiş Milletlerle de çalışarak Dünya çapında finansal, sosyal ve çevresel sorumluluğu desteklemek için Küresel Raporlama Girişimini kurar. Bu örnekte de görüldüğü gibi stratejik liderler işbirliğiyle şekillendirdikleri sosyal bilinç taşıyan işletme fikirlerine sahiptir. İdealist görüşleriyle pratikliği birleştirerek hem kendi hem de şirketlerinin çıkarlarının ötesinde uygulamalara imza atarlar.

Simyacı (%1)

Simyacıları diğerlerinden ayıran, kurumlarını ve kendilerini tarihsel olarak birçok yönden yenilemeleri hatta yeniden keşfetmeleridir. Bir çok düzeydeki problemle aynı anda ilgilenebilme özelliğine sahipler. Yüksek kesimden insanlarla, soylularla konuşmakta yeteneklidirler. Öncelikleriyle ilgilenirken hiçbir zaman uzun vadeli hedefleri kaçırmazlar. %1’lik bir orana sahip olmaları iş hayatında ne kadar az bulunduklarının bir göstergesidir. Kapsamlı araştırmalar sonucu bulunan altı tane simyacı liderin katıldığı araştırma sonucu, simyacıların ortak özelliklerinin şunlar olduğu anlaşılmıştır: Birden fazla kişi ve organizasyon ile rahatça ilgilenebilirler ve buna rağmen devamlı bir telaş içinde de değillerdir. Bir iş başında saatlerce zaman harcamazlar. Doğruluğa aşırı önem verirler. Genelde karizmatik olurlar ve yüksek ahlaki standartları ile dikkat çekerler. Kurumlarının geçmişinde olan eşsiz anları yakalayıp onlardan insanların kalbine ve aklına hitap edebilecek semboller yaratırlar.

İngiltere’deki muhafazakar bir finans şirketine yeni atanan bir CEO, işe takım elbisesiyle değil de rahat bir kıyafetle gelir. İnsanlar, bunu merakla karşılarlar. Haftalar sonra kıyafetiyle ilgili yaptığı açıklamada bunun nedeninin artık geleneksel olmama, daha hızlı ve atik davranabilme isteği ile alakalı bir eylem olduğunu açıklar.

Bir değişim ve gelişim süreci içerisinde, insan kaynakları departmanının organizasyona değer katması için yeni roller üstlenmesi gerekmektedir. Geçmiş birkaç yılda insan kaynaklarının yeni rolleri:

• Operasyonel rolden stratejik role
• Nicelikten niteliksele
• Kontrol etmekten iş ortağı olmaya
• Kısa dönemden uzun döneme
• Yönetselden danışmanlığa
• Fonksiyonel merkezliden iş merkezli olmaya
• Şirket içi odaklanmaktan şirket dışına ve müşteriye odaklanmaya
• Reaktif olmaktan proaktif olmaya
• Faaliyet odaklı olmaktan çözüm odaklı olmaya

doğru değişim göstermektedir.

Aslında insan kaynakları departmanı tarafından üstlenilen roller çok yönlüdür, tek yönlü değildir. İnsan kaynakları departmanı hem operasyonel rolleri hem de stratejik rolleri birlikte götürmelidir; hem kontrol eden hem de bir ortak olmalıdır; kısa ve uzun dönemde hem niteliksel hem de niceliksel hedefler koymalıdır. Karmaşıklığı gittikçe artan iş dünyasında firmaya değer katmak için insan kaynakları departmanın üstleneceği roller de daha karmaşık olmaktadır.

İnsan kaynaklarının üstleneceği çok yönlü rolleri aşağıdaki gibi dört grupta toplayabiliriz:

Stratejik ortak

• İş takımının bütünsel bir parçası olarak hareket etmek
• Mevcut insan kaynakları programlarının gözden geçirilmesi veya geliştirilmesi aşamalarında Clorox’in ihtiyaçlarını göz önüne almak
• Sistematik organizasyonel sorumluluklar içerisinde önemli önceliklerin belirleneceği iş takımlarına katılmak
• İnsan kaynaklarından iş hedefleri doğrultusunda yararlanmak
• Güncel olan iş gerçeklerini anlamak, o doğrultudaki uygulamalara öncelik vermek

Yönetsel uzman

• İnsan kaynaklarını etkili bir şekilde yönetmek için planlar, prosedürler geliştirmek
• Kendi uzmanlık alanında bir danışman gibi davranmak
• Uzmanlık alanında operasyonların ve programların sürekli geliştirilmesi için sorumluluk üstlenmek
• İnsan kaynakları alanındaki gelişmeleri güncel olarak takip etmek, alanındaki uzmanlık statüsünü devam ettirmek

Çalışan şampiyonu

• Çalışan ihtiyaçlarını ve bu konuda yönetimin düşündüklerini dile getirmek
• Çalışanların ilgi ve ihtiyaçlarını analiz etmek, bilmek
• Çalışanlar tarafından her zaman ulaşılabilir olmak
• İşle alakalı hususlarda çalışanlara yardım açısından uzman olarak yerini almak
• Çalışanların, firma hedeflerinin gerçekleştirilmesi adına ihtiyaç duyacakları kaynakları hazırlamak

Değişim birimi

• İş stratejilerini desteklemek için organizasyonel değişim stratejileri hazırlamak
• Değişim çabalarının başarılı sonuç vermesi için atılması gereken önemli adımları yönetmek
• Organizasyonun iç ve dış sorunlara olan bakışı açısını ve tepkilerini sürekli olarak takip etmek
• Etkili ve verimli bir şekilde değişimi yönetmek ve organizasyonun temel ihtiyaçlarına cevap verebilmek amacıyla araç-gereç, teknikler ve uygulamalar konusunda güncel kalabilmek
• Organizasyona, insan kaynakları alanındaki yeni eğilimler ve bunların iş üzerindeki etkileri konusunda eğitim vermek

Zeka ile ilgili onlarca tarifin ortak noktasına baktığımızda, sanırım aşağıdaki tarifin genel kabul gördüğünü söyleyebiliriz:

Zeka; etkin problem çözümü, eleştirel düşünme ve soyut sonuç çıkarmayı içeren ve belli bir hedefi olan zihinsel bir faaliyettir (Pfeiffer, 2001)

Geçmişte, bilim adamları insan zekasını ölçmek için pek çok çalışma yapmış ve IQ (Intelligence Quotient) testleri ortaya çıkmış. IQ sonuçları ile özellikle bireyin akademik başarısı ile yüksek ilişkisi bulunduğu belirlenmiş (Weiten, 1992).

Fakat daha sonra yapılan çalışmalarda da

• IQ ile iş hayatındaki başarı arasında aynı şekilde yüksek bir ilişki bulunmadığı
• Yüksek IQ’lu kişilerin daha düşük IQ’ye sahip kişilerden her zaman daha iyi bir iş performansı ortaya koyamadığı (McClelland, 1974),
• İş hayatındaki başarı üzerinde zeka dışında bazı davranışsal özelliklerin belirleyici olduğu (Mayer, Salovey & Caruso, 2000).

ortaya çıkmış. Dolayısıyla, bilim adamları, IQ’nun dolduramadığı bu boşluğu EQ (Emotional Intelligence) yani “Duygusal Zeka” kavramı ile izah etmeye başlamışlar.

Duygusal Zeka

“Duygusal Zeka”yı, kendimizi ve çevremizi yönetebilmeyi kolaylaştıran, duyguları tanıma, anlama ve etkin biçimde kullanma yeteneği olarak tanımlayabiliriz. Bir başka ifade ile de,

Duygusal Zeka, kendi duygularını tanıma, başkalarının duygularına empati ile yaklaşabilme ve duyguları hayatı zenginleştirecek şekilde kullanabilme yeteneğidir.

Duygusal zekanın önemi artık su getirmez bir gerçek.

• Filipinler’de bazı üretim firmalarında yönetici düzeyinde görev yapan çalışanlar üzerinde gerçekleştirilen bir araştırma sonuçlarına gore; EQ’nun iş performansı ile ilişkisi IQ’ya göre daha yüksek; ancak her iki değişken de iş performansı ile ilişkili. (Sergio, 2001)
• İ.Ü. İşletme Fakültesi’nden 1990 yılında mezun olmuş (IQ’ları birbirine denk sayılabilecek) 120 kişinin 10 yıl sonrasında bulundukları pozisyon ve ücret düzeylerini EQ puanları ile karşılaştıran bir başka çalışmaya göre de; (Sevinç, 2001)
  • 10 yılda yönetsel  pozisyonlara yükselmiş bireylerin duygusal zekası, diğer bireylerin duygusal zekasından daha yüksek,
  • Duygusal zekası yüksek mezunların 10 yıl sonrası itibariyle ücret düzeyleri, duygusal zekası düşük olanlarınkine gore 4 kat daha fazla.

Tüm bu sebeplerden ötürü, özellikle İnsan Kaynakları profesyonelleri için “Duygusal Zeka”yı anlamak oldukça önemli. Bunun için, başvurulabilecek kaynakların başında Steven J. Stein ve Howard E. Book adlı yazarların EQ adlı kitabı geliyor. Kitabın bir özetini yapmak gerekirse:

Kitap 5 bölümden oluşuyor:

• Bölüm 1 – İç Dünya: Duygusal zekanın bu alanı, bizim içsel benliğimizle ne kadar barışık olduğumuzu gösterir. Duygularımızı ne oranda farkında olduğumuzu, kendimiz hakkında ne düşündüğümüzü ve hayatta yapabileceklerimizi belirler.
  • Duygusal Farkındalık
  • Dışavurum
  • Bağımsızlık
  • Özsaygı
  • Kendini Gerçekleştirme
• Bölüm 2 – Kişiler Arası Alan: Duygusal zekanın bu alanı, insanlarası becerileri kapsar. Bu alanda yeteneği olan kimseler genellikle sorumluluk sahibidir. Çeşitli kişilerle birçok alanda sağlıklı ilişkiler kurabilirler. Takım çalışmasında son derece başarılıdırlar.
  • Empati
  • Sosyal Sorumluluk
  • Sosyal İlişkiler
• Bölüm 3 – Adaptasyon Alanı: Duygusal zekanın bu alanı, çeşitli zor durumlarda ölçüm yapabilme ve doğru tepkileri verebilme becerimizle ilgilidir. Bu alanda başarılı olmanız aile, iş ve özel hayatınızdaki problemleri iyi tespit edebilmeniz ve etkili çözümler üretebilmeniz demektir.
  • Problem Çözme
  • Gerçekçi Değerlendirme
  • Esneklik
• Bölüm 4 – Stresle Başa Çıkma Alanı: Duygusal Zeka’nın bu alanı içe kapanma, dağılma, kontrolü kaybetme ya da derin üzülme olmaksızın strese karşı koymakla ilgilidir. Bu alanda başarılı olan kimselerin genellikle sakin, nadiren çabuk öfkelenen ve baskı ile kolayca başa çıkan insanlar oldukları görülür. Eğer işinizde programlar dahilinde çalışıyor ve tarihlerin baskısı altında iseniz stresle başa çıkma becerisi hayati bir beceri olarak adlandırılabilir.
  • Strese Dayanma
  • Dürtü Kontrolü
• Bölüm 5 – Genel Ruhsal Durum: Duygusal zekanın bu alanı, mutlu olma ve çevrenizdeki diğer kişileri mutlu etme becerinizi içermektedir. Bu alan memnuniyet ve tatminsizlik duygularını ele alır.
  • Mutluluk
  • İyimserlik (Optimizm)

Sorunlu bir ekipteki takım çalışmasını geliştirmek isteyen bir yönetici olabilirsiniz… Ya da şirket için kritik misyonu olan bir işi yürütmek üzere kurulmuş ekibe koçluk yapacak bir Organizasyonel Gelişim uzmanı… O zaman basit bir değerlendirme aracı olan Takım Baramotresi ile işe başlayabilirsiniz.

Takım Baramotresi Nedir?

Takım barometresi, ufak bir anketten ibarettir ve sık aralıklarla ekibe uygulanır. Anket,

• Ekibin verimliliği, çalışma şekli
• Motivasyon
• Karşılıklı güven
• İşbirliği
• Liderlik
• Geribildirim
• Kişisel gelişim

alanlarından bir veya birkaçına yönelik hızlıca değerlendirilebilecek 8-10 sorudan oluşur.

Anketin amacı da

• Ekip üyelerinin iş ve ekiple ilgili algılarını ölçmek
• Üyelerin ekibin çalışma şekli ile ilgili memnuniyet seviyelerini anlamak
• Ekiple ilgili sorunların kritikleşmeden önce tespit edilmesini sağlamak
• Sorunların tartışılabilmesi için zemin hazırlamaktır.

Her büyüklükteki ekibe uygulanabilir ama en iyi sonucu küçük ekiplerde verir. (Çünkü ekip büyüdükçe, anketin özel sorunları adresleme kabiliyeti düşer, anket bir nevi genel çalışan memnuniyeti anketine dönüşür.)

Örnek Takım Barometresi Anketi

• Bu ekipte çalışmaktan heyecan duyuyorum
• Önemli bir amaç için doğru yolda ilerlediğimizi düşünüyorum
• Ekip içinde benden yana beklentileri biliyorum
• Sorunlarımızı tespit edip etkin bir şekilde çözebiliyoruz
• Ekip içinde etkili bir işbirliği var
• Güven ve karşılıklı saygıya dayalı bir çalışma ortamı var
• Yönetim ile yeterli ölçüde iletişim içindeyiz
• Yaptığım iş kişisel gelişimime katkıda bulunuyor
• Zamanında ve yeterli ölçüde gerbildirim ve koçluk alabiliyorum
• Bu ekipteki çalışmamda iş ve özel hayat dengesinden memnunum

Bu sorular, ihtiyaca göre daha da çeşitlenebilir. Değerlendirme skalası olarak Likert (Kesinlikle Katılmıyorum, Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum, Kesinlikle Katılıyorum) kullanılması tavsiye edilir.

Uygulama Süreci

Ekiple ilgili özellikle sorgulanmak istenen alanlar seçildikten sonra anket soruları (10’u geçmeyecek şekilde) tasarlanır. Anket uygulandıktan sonra kişisel sonuçlar ifşa edilmez. Anketi uygulayan yönetici veya koç her soru bazında ortalama ve bireysel değerlendirmelere bakar.

Daha sonra ekip üyeleri ile yapılacak kısa süreli birebir görüşmelerde

• Ekip içinde değerlendirmesi en düşük olan konular ve
• İlgili kişinin ekip ortalamasının altında değerlendirdiği konular

üzerinden geçilir. Memnuniyetsizlikle ilgili kök nedenler ortaya çıkarılmaya çalışılır.

Daha sonra tüm ekibin bir araya getirileceği, ekip yöneticisi veya koçunun moderasyonu altında bir toplantı düzenlenir. Toplantıda

• 15 dk: Sonuçlar paylaşılır
• 30 dk: Sorunlarla ilgili ortak gözlemler bir panoda listelenir ve en kritik olan 3 tanesi belirlenir.
• 30 dk: En kritik görülen 3 sorun ayrı ayrı ele alınır, ekipten bu sorunları aşmak için öngördükleri düzeltici faaliyetler toplanır
• 15 dk: Düzeltici faaliyetlerin sorumlusu ve zaman planı belirlenir.

Böylece ekip kendi sorunlarını yapılandırılmış bir şekilde tartışma, sorunların çözümü konusunda sorumluluk alma fırsatına kavuşmuş olur.

Anket ve çözüm toplantısı ayda ya da 2 ayda bir uygulanabilir. Böylece sorunların durumu, öngörülen düzeltici faaliyetlerin etkinliği de takip edilmiş olur.

Schein’a (1999) göre, kurum kültürünü belirleyen faktörler, aslında örgütün bilinçaltını oluşturan faktörlerdir. Schein’ın bu modeline göre her kurum, birbirini etkileyen şu üç oluşuma sahiptir:

1. Mevcut Usuller
2. Üstlenilen Değerler
3. Temel Varsayımlar

Genel kabul, çalışanların birbirleri ile kıyaslandığında, yarışa girdiği ve daha iyi performans gösterdiği yönündedir. İyi değerlendirilenler en tepede kalmak için daha da çok işe asılır, kötü değerlendirilenler ise sıralamada yükselmek için daha da çabalar… Fakat Upen Üniversitesi Wharton İşletme Okulu Profesörlerinden Iwan Barankay’ın yaptığı bir çalışmaya göre, bu genel kabul çok da doğru olmayabilir gibi duruyor.

Barankay çalışmasında

• Geribildirim gerçekten çalışanları daha iyi olmak, daha iyisini yapmak yönünde motive ediyor mu?
• Çalışanların birbirlerine göre başarı konumlarını bilmeleri, çalışanları gerçekten motive eder mi?
• Mali teşviklerin etkileri azaldığında, işverenler çalışanlarını motive etmek için neler yapmalılar?

gibi sorulara yanıt aramış.

Barankay, çalışma ortamı olarak da, hipotezlerini test edebilmek için mükemmel laboratuvar koşulları sunduğu için, Amazon.com’un son girişimlerinden Mechanical Turk (Mekanik Türk) firmasını seçmiş. “Mekanik Türk”, bir tür iş borsası. İşverenlerin küçük çaplı (bitirmesi birkaç dakika ile 1-2 saat arasında süren) işleri duyurdukları bir site. Gönüllü işçiler, duyurulan işlere bakıp yapmak istediklerini seçip tamamlıyorlar ve karşılığında işbaşına 3 ila 50 sent arasında bir ücret alıyorlar.

Barankay’ın çalışmasında 330 “Mekanik Türk” işçisi yer almış. Barankay, 2 haftalık süre boyunca sitede basit imaj analiz işleri listelemiş. İşin kalitesine bakmadan, her 4 iş için 5 sent ödemiş.

Çalışanlar Kıyaslanmayı Sevmiyor

İlk aşamada, 2 farklı iş ilanı çıkmış. İlkinde, işçilere iş sonunda geribildirim verileceği yazılıyken diğerinde yazılı değilmiş. Barankay, “Çalışanlar gerçekte nasıl sonuçlar elde ettiklerini ve diğerlerine göre başarılarını merak ederler” genel kabulü doğrultusunda ilk işin daha çok reyting alacağını düşünürken sonuç farklı olmuş. İşçilerin büyük kısmı geribildirim verilecek olan işten kaçınmışlar, sadece 76 işçi geribildirimli işi seçerken 254 işçi diğerini seçmiş.

Kıyaslanma İş Motivasyonunu Düşürüyor

İkinci aşamada, Barankay, işçileri gelişigüzel 2 farklı gruba bölmüş. Biri kontrol grubu olarak hiçbir geribildirim (başarı sıralaması hakkında bilgi) almaz iken diğer gruba her iş sonunda geribildirim verilmiş ve başarı sırasılaması söylenmiş. İşler tamamlandıktan sonra tüm işçilere bir email gönderilerek daha fazla çalışma için çağrı yapılmış. Böylece geribildirim vermenin iş motivasyonunu ne kadar etkiledeğini gözlemlemek istemiş.

Kontrol grubundakilerin %66′sı daha fazla iş için “Evet” derken, geribildirim alan grubun sadece %42′si daha fazla iş için geri dönmüş. Geri dönenlerin üçüncü aşamada yaptıkları işlerdeki başarıları kıyaslandığında da geribildirim alan grubun veriminin %22 daha düşük olduğu gözlemlenmiş.

Başaramayan Gitmiyor, Başaran da Kalmıyor

Barankay’ın araştırması aynı zamanda çalışanlar arası  rekabet ile gelen doğal seleksiyonun şirketler için iyi olduğu varsayımını da sorguluyor. Bu tarz kıyaslamalı performans değerlendirmelerinden sonra en altta kalan gider, en üstte olan kalır varsayımının da pratikte çok da işlemeyebileceğini, yüksek performanslıların daha büyük başarılar için gittitiği, kötü performanslıların da başka opsiyonları olmadığı için kaldığı durumların da çok olduğunu iletiyor.

Ucunda Ödül Varsa Kıyaslama İşe Yarıyor

Barankay, çalışmasının çıktılarına dayanarak “Performansın, yönetim değerlendirmesine bile ihtiyaç duymadan görülebilir olduğu durumlarda, kıyaslamanın ucunu ödüle bağlamak işe yarıyor. Fakat ödül olmadan yapılan çalışan kıyaslamaları düşük performansa sebep oluyor.” yorumunu yapıyor.

Barankay’ın çalışmasını detaylı bir şekilde anlattığı makaleye “Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment.” bağlantısından ulaşabilirsiniz.

Kaynak: Knowledge@Wharton

Bu konudaki en ünlü çalışmalardan biri Peters ve Waterman’a (1982) aittir. Onlara göre IBM, HP, Procter and Gamble ve McDonalds gibi şirketlerin sağladıkları sürekli ve yüksek performans, kurumsal kültürlerinin yansımasıdır. Benzer şekilde Morley ve Heraty (1995), yüksek performans gösteren organizasyonları incelemiş ve bu şirketlerin ortak özellikleri arasında geliştirilmiş özerklik ve kontrol, hiyerarşik kademeler en aza indirilmiş, yayılmış organizasyon yapıları ve gelişmiş insan kaynakları uygulamalarının olduğunu göstermişlerdir. İnsan kaynakları alanında yaygın olarak kullanılan uygulamalar ise, gerçekçi iş analizleri, guruba dayalı eleman seçme yöntemleri, açık iletişim ve geri bildirimi destekleyen yönetim felsefesidir.

Kültür, kurumların en büyük rekabet avantajı olabilir. Her türlü ürün, teknoloji, strateji, prosedürler, ödül, performans sistemleri vb. rakipler tarafından kopya edilebilirken, kurumsal kültür kopya edilemez, taklit edilemez. Bir organizasyonun kültürü uygun davranışları ve sınırları tanımlar, bireyleri motive eder ve belirsizlik durumlarında çözüm yollarını gösterir. İşte bu taklit edilemez özelliği onu sürekli bir rekabet avantajı haline getirmekte, farklı bir üstünlük yaratabilmektedir.

Açıkça tanımlanmış, paylaşılan bir vizyon ve güçlü kurum kültürü, performansın en kritik öğeleridir. Güçlü bir kurum kültürünü sürdürmek, hızlı bir şekilde değişen ortamda çok zordur, fakat imkansız değildir. Güçlü bir kurum kültürü ve felsefesi, değişimi kabul eder ve büyümeye hazırlıklı olur. Performansı yükseltecek mükemmel koşullar yaratır.

Kurumları tercih edilen yapan sadece ürünler değil, aynı zamanda onları çevreleyen olumlu ilişki ve genel iletişim ortamı ile onların değerlerine ve yaşam tarzlarına saygı duyan bir anlayıştır. Benzer şekilde, çalışanlar farklı bir konum ve deneyime sahip olduklarını düşündükleri yerlerde ve gurur duydukları kurumlar için daha da istekli çalışmaktadır.

Kazanma düşüncesi kalıcı bir sürekli iyileştirme kültürü için hayati rol oynar. Güçlü bir kültür, performans iyileştirme, tercih edilen olma ve büyümeye katkıda bulunan sürükleyici faktörler ve süreçleri belirleme üzerinde yoğunlaşmaktadır. Başarılı kurumların deneyimleri incelendiğinde, bu kurumların başarısının arkasındaki sürükleyici gücün, kurum kültürü olduğu anlaşılmaktadır. Bu kurumlar, entelektüel sermayenin değerini bilirler. En iyi personeli çekmede ve elde tutmada önemli bir avantaja sahiptirler. Organizasyonların amaçlarını destekleyen uyum sağlayıcı ve dinamik bir kurum kültürü yaratmak, değişen çevresel koşullarına uyum sağlamaya odaklanan ve hatta aşan en iyi uygulama modellerini sağlamaktadır.

Kurum kültürünü bilinçli olarak değiştirmeye/geliştirmeye karar vermek, organizasyonun elde edeceği sonuçlarda büyük bir performans değişikliği yaratır. Göz ardı edilmeyen, üzerinde uğraşılan/çalışılan bir kültür; başarımızı arttırır, hizmetlerin kalitesini yükseltir, verimli ve tatmin edici bir çalışma ortamının yaratılmasına katkıda bulunur. İşgücü devri ve maliyetlerini azaltır. Kurum kültürünü geliştirmek; tutarlı, kararlı, iyi planlanmış bir hareket tarzı ve uzun yolculuk gerektiren bir çabadır.

Kurum kültürü, açıkça tanımlanmış ve paylaşılmış vizyonla desteklenmelidir. Vizyon, müşteri duyarlılığı üzerinde odaklanılmış ekip çalışmasının güçlü değerlerini yansıtmalıdır. Değerler; yapıyı, rolleri ve sorumlulukları ve performans ölçülerini belirleyecek olan temel stratejileri ve becerileri sürüklemelidir. İş kültürü ve iş yapma biçimleri, organizasyon süreçleri içinde paylaşılmış sorumluluğu, paylaşılmış riskleri ve paylaşılmış ödülleri kurumsallaştıracak şekilde oluşturulmalıdır. Kurumun kültürü ile vizyonu arasındaki köprü sorumluluktur. Sorumluluk ve katkı iç içe giden iki önemli unsurdur.

1. Organizasyonlar İKBYS’lerini geliştirmek için teknolojiden nasıl faydalanabilirler?
2. İKBYS piyasası, ürünleri ve çözüm sağlayıcıları nasıl değişiyor?
3. Organizasyonlar İKBYS çözüm portföyünü nasıl oluşturmalı ve yönetmeliler?
4. ERP/İKBYS çözüm sağlayıcılarının ürünleri diğer niş çözüm sağlayıcıların ürünlerine göre nasıl değişiyor?

[ Yazının devamını okumak için üye olmalısınız.. ]

Her üye ekibe, özel beceriler, kabiliyetler, kavrayışlar ve deneyimler getirir. Bunlar da, problem çözmek ve süreç geliştirmek için kullanılabilir kaynakların artması hatta katlanması anlamına gelmektedir. Bu nedenle özellikle kaynakların kullanılmasında, kurumlarımızda ekip çalışmasının önemini anlatmak, personeli teşvik etmek, çok kritiktir.

Ekibin ne olduğunu tanımladık. Ancak bir ekibi gruptan farklı kılan şeyler nelerdir? Bir konu üzerinde beraberce çalışan bir grup insanı tanımlamak için mi ekiplerimiz var?

Ekip olmayan (olmaya da ihtiyacı olmayan) gruplar da vardır. Çünkü ortak amaçları, birbirlerine toleransları ya da bütünleşik tarzda beraberce çalışmaya ihtiyaçları yoktur. Örneğin; rastgele gruplar kısa ömürlü projelerde çalışmak için oluşturulabilirler. Bir şeye odaklanmış bir grup bir ekip değildir, çünkü sadece ortak bir kaynağa eş zamanlı girdi sağlamak amacıyla oluşturulmuş gruplardır, beraber çalışmak için değil.

Böyle gruplar, ekiplere atfedilen tipik karakteristik özellikleri yansıtmazlar. Bunu daha iyi anlamak için, etkin bir ekip nasıl görünür, bunu ortaya koyalım.

Etkin Ekiplerin Özellikleri

Etkin ekipler:

• Geliştirici Liderlik Yapısına Sahiptirler
  • Etkin ekiplerde, liderler birer koç, çalıştırıcı hüvviyetindedir. Etkin lider, ekibinde çalışanların işlerini gururla yapmalarına olanak verir.
  • Bundan sonra artık yöneticiler ofislerinde oturarak çalışanlarına emirler veremeyeceklerdir. Bunun yerine, kollarını sıvayıp, insanlara daha iyi iş yapmaları için yardım edeceklerdir. Geliştirici liderler insanlara bir şey yaptırmazlar, beraber yaparlar. Başkalarını dinlerler, saygı kazanırlar. Bilgi sahibidirler.
  • Başarılı bir lider, kaliteye kendini adamıştır ve olayların gerçekleştiği kurumsal kültürü anlar. Bu anlayışı, değişimin liderliğinde kullanır.
  • Başarılı bir liderin, kurumun nereye gittiğine dair vizyonu olması gerekir. Bu vizyona ulaşmak için, kurumun amaçlarını ve hedeflerini sıraya koyan bir stratejik plan oluşturması gerekmektedir. Aynı zamanda amaçları ve hedefleri kurum içinde yayabilmelidir ve ortak bir amaç doğrultusunda kurum üyelerinde sonuçlanan strateji geliştirmelidir. Geliştirici lider, süreç geliştirme insiyatiflerini, kaynak ayırımını sağlama alarak başarıyı yükseltmeli ve ekiplerin yaratılması, kurumların vizyonlarına ve stratejik amaçlarına odaklanmalıdır.
• Özel, ve Ölçülebilir Amaçları Vardır
  • Amaçsız bir ekip oluşturulamaz. Bir ekip için amacının ve hedefinin olması neden önemlidir? Amaçlarımız, nereye gittiğimizi bilmemize yardımcı olur. Bize yön verir. Amaçsız bir ekip, yol ayırımına gelip Cheshire Cat adında bir kediye yol soran Wonderland’daki Alice’e benzer. Kedi sorar, “nereye gidiyorsun” diye, Alice cevap verir, “nereye gideceğimi bilmiyorum”. Kedi şöyle der, “o zaman nereye gidersen git farketmez”der. Bir ekip, her üyesi amacı ve hedefi tam olarak anladığında daha başarılı olur. Eğer kargaşa ve anlaşmazlık varsa, başarılı ekipler bu noktaları çözmek için çalışırlar.
• Saygı, Adanmışlık ve Sadakat Ekibin Ortak Değerleridir
  • Etkin ekiplerin diğer ortak özelliklerinden biri de ekip üyeleri ve liderler arasında karşılıklı saygıdır. Ekibe sadakat ve ekibin amaçlarına karşı adanmışlık, ekip üyelerinin ve liderlerin daha fazla bir çaba içinde olmasını gerektirmektedir.
• Etkin İletişim Ağları Oluşturulmuştur
  • Birçok çalışma, etkin iletişimin günümüz çalışanları tarafından görülen birinci problem olduğunu göstermiştir. Bir ekibin lideri ve üyeleri geri besleme yoluyla bilgi değişimine ihtiyaç duyarlar. Bunu da, “Nasıl yapıyorum?” diye kendilerine sorarak yapabilirler. Müşterilerine, “Nasıl yapıyorum?”, “Daha iyi ne yapabilirim?”, “Nelerden hoşlanmıyorsunuz?”, “Nelerden hoşlanırsınız?” gibi sorular sormaya ve cevaplarını da dinlemeye ihtiyaçları vardır. Kurumun liderliği ve kritik birimleri kalite felsefesini benimsemelidir.
• Birlikte Çalışmaya Devam Ettikçe Sinerjik Enerji Artar
  • İlerleme var mı? Başarıyor muyuz? Bu durumda geri besleme almalıyız. Çalışanları takdir etmemiz ve ödüllendirmemiz gerekmektedir. Başardığımız zaman övünmeliyiz, başaramadığımızda yön değiştirmeliyiz.
• Dış Ortamı Daha Kolay Algılarlar
  • Rekabet arttıkça ve ekip üyeleri aydınlatılmalı ve haberdar edilmelidir. “Kaynatılmış kurbağa sendromu” nu hiç duydunuz mu? Eğer kaynayan suya bir kurbağa atarsanız, hemen zıplar çıkar. Ama, ılık suya koyar ve ısıtırsanız, kurbağa ne olduğunu anlamadan kaynayacaktır. Bu nedenle, süreçte neler oluyor ve etrafımızda dönen sistemde neler olup bitiyor, farkında olmamız gerekmektedir.
• Açık Fikirli / İlerici Düşünme Ortamı Gelişir
  • Fikirlere kısıtlama getirilemez. Hiçbir kimsenin fikri eleştirilmez. Yeni fikirler her zaman kabul görür ve risk alanlar cesaretlendirilmeli ve değerlendirilmelidir. Hatalar gelişme ve öğrenme fırsatı olarak görülür, cezalandırmak için fırsat olarak görülmez.
• Tanıma
  • Tanınma duygusu, kilit motivatördür. Bir çok kişi, üzerine uğraştırıcı zor bir iş almak istemez. Tanınma ve “iyi olmuş” mesajını almak, amirlere ekiplerin yaptığı işlerin sonuçlarını sunma imkanı, amirlerin ziyareti, takdir yazıları ödüller ve benzerleri kadar basit olabilmelidir.
• Ekip Çalışmasının Değerinin Anlaşılması
  • En etkin ekipler ekip çalışması ile ilgili prensipleri anlayan üyelerden oluşmuştur. Hem kendileri için hem de kurumları için ekiplerinin yararlarının değerini bilirler

Ekip Çalışmasının Üstünlükleri

Kurumda korkuları ortadan kaldırdıktan ve ekip çalışmasına olanak sağlayan bir atmosfer yarattıktan sonra, ekiplerde çalışmanın üstünlüklerini görmeye başlayabiliriz. Ekip çalışmasının bazı üstünlükleri şunlardır:

• Daha Çok Fikir Ortaya Çıkar: Beraber çalışan insanların yarattığı sinerjik etki, bir insanın tek başına çalıştığında yaratabileceği fikirlerden daha fazlasının yaratılmasıyla ve paylaşılmasıyla sonuçlanır.
• Yaratıcılık Ortamı Gelişir: Yaratıcılık, insanların ayrı ayrı çabalarının birleşmesiyle gelişir ve sistemler hakkında yeni düşünme yolları bulmasıyla artar.
• İletişim Ortamı Gelişir: Açık ve pozitif iletişimin teşvik edildiği ortamda, fikirlerin ve görüşlerin başkalarıyla paylaşılması, gelişmiş kurumsal fonksiyonlara katkıda bulunur.
• Daha İyi Sonuçlar: Birlikte çalışan insanlar daha iyi sonuçlar elde ederler. Ancak bütün ekip çalışmaları mutlaka başarılı olacak diye bir kaide yoktur. Üyesi olduğumuz ekipleri düşündüğümüzde, başarılarımızın yanında başarısızlıklarımız da muhtemelen vardır.

Ekip Gelişiminin Aşamaları

Ekip gelişiminde 4 karakteristik aşama gözlemlenir:

1. Şekil Verme: İlk aşama boyunca, şekil vermek amacıyla, ekipler grup normlarını test eder ve görevlerinin sınırlarını tanımlamaya çalışırlar.
2. Fırtına: Fırtına aşamasında çözüm üretecek üyeler arasında mevki için sürtüşme ve destek çıkma vardır.
3. Normalleştirme: Üçüncü aşama, grup içinde birbirine bağlı gelişmeleri, üyeleri daha istekli hale gelmesi ve fikirlerini ve görüşlerini yapıcı olarak uygulayabilmeleri değişim zamanını sembolize eder.
4. Yerine Getirme: Final aşamasında, grup üyeleri inceledikleri konuya, görüş birliğine vardıkları noktayı uygulayacak, çözümler üretecek ve gerçek ilerlemeler kaydedeceklerdir.

Şimdi dört aşamanın özet resmini görecek, her birine daha yakından bakacak ve ekip lideri ya da yetkilisi olarak ekibin bir aşamadan diğer aşamaya ilerlemesine yardım etmek için ne yapabileceğinizi göreceksiniz.

Aşama 1 – Şekil Verme

Şekil verme, ekip gelişiminin ilk aşamasını tarif etmek için kullanılır. Bu aşamada grup ilk defa bir araya gelir ve ekip olmaya başlar. Ekip üyelerinin davranışları, heyecanları, merak ve itimatları olgunlaşmakta olan ekibin kati amaçlarını arttırır.

Üyeler ne hissederler?

• Heyecanlı: İştirak etmek için pek hevesli olabilir ve gözlerini yeni girişimlere dikebilirler.
• Sabırsız: Ekibin neyi başaracağı konusunda meraklı, tanımadıkları insanlarla ekip düzeni içinde çalışma hususunda sabırsız olabilirler.
• Güvensiz: Başkalarına güvenmek konusunda huzursuz veya diğerlerinin yapacağı katkı konusunda kararsız olabilirler.

Liderler nasıl yardımcı olabilirler?

• Temel Ekleyerek: Oluşturma aşamasında, odak tartışmalarında, konu sınıflandırmalarına ve rollerini tanıtmaya yardımcı olan temel toplantıların yapılması önemlidir.
• Öğrenmeyi Destekleyerek: Üyeler birbirlerinin, tecrübelerini ve her üyenin çalışması arasındaki benzerlik ve farklılkları görmek için birbirlerine soru sorma ihtiyacı duyarlar. Örneğin Keirsey-Bates tipi kişilik bilgilerini koymak yararlı olabilir.
• Katılımı Dengeleyerek: Modül 4’de öğrendiğimiz gibi, etkili ekip çalışması için dengeli katılım önemlidir. Ekip liderleri özellikle ilk toplantılarında herkesi katılıma özendirerek ve baskıcı davranışları engelleyerek katılımı dengelemelidir.

Aşama 2 – Fırtına

Ekip gelişiminin ikinci aşamasını inceleyelim. Bu aşamaya fırtına adı verilir. Ekip üyeleri işin farkına varınca ve ciddiyetini anlayınca panik olurlar, suda boğulduğunu sanan insanlar gibi çabalayabilirler.

Bu aşama boyunca üyeler konunun düşündüklerinden daha karmaşık olduğunun farkına varacaklardır. Ekip çalışmalarına ilk şekli verilirken ekip için hissettikleri umutları ile önlerindeki gerçek arasında bir uyumsuzluk olduğunu göreceklerdir. Bu aşamanın özelliklerini tarif ederken, fırtına terimi içinde hava durumunu andıran bir terim durumu daha anlaşılır hale getirecektir.

Üyeler ne hissederler?

• Yetersiz ve Mahçup: Kişiler işleri yapmak için yeterli olduklarından emin olmayabilirler. Nasıl girişimde bulunacakları hususunda çekingen olabilirler.
• Engellenmiş: Ekibin durumundan dolayı, bazı şeylerin zaman alması ve diğer faktörlerden dolayı, insanlar kendilerini engellenmiş hissedebilirler.
• Olumsuz: Lider ve diğer ekip üyeleri hakkında olumsuz duygulara kapılabilirler.

Liderler nasıl yardımcı olabilirler?

• Diyaloğun Önünü Açmak: Görüş farklılıkları ortaya çıktığı zaman ekip liderleri fikirlerini ve hislerini yapıcı olarak açıklayabilmeleri için ekip üyelerini teşvik etmelidirler. Sadece ne düşündüklerini ve hissettiklerini vurgulamakla, grup birbirinin görüşünü anlamaya başlar ve sorunlarını etkili biçimde çözerler.
• Tartışma Yapılmasını Sağlayarak: Fırtına aşamasındaki ekipler tartışmaları nasıl yapacaklarını ve problemleri nasıl çözeceklerini tanımlama konusunda bir rehbere ihtiyaç duyarlar. Ekip lideri alternatif çözümler üretmede yardım etmeli neyin en iyi sonuçlar meydana getireceğine karar vermek konularında alternatif çözümler ilerlemeler kaydettirecek tartışmalara yön göstermelidir.
• Destek Vermek: Ekip bu noktada, farklı bakış açıları ve heyecanlı ortam nedeniyle çok üretken durumdadır. Etkili olmak için, liderler grup sürecini yakından gözlemlemeli ve ekibi rayına oturtacak görev dağılımından memnun olmalıdır. Olanak yaratma, amaçlarını ve kapasitelerini yeniden onaylama, dışarıdaki gruplarla iletişim kurmak, bunları desteklemek özellikle önemlidir.

Aşama 3 – Normalleştirme

3 ncü aşamada, üyeler beraber çalışmaya alışmışlardır. Yarışmaktansa birbirlerine yardım etmeye başlarlar. 2 nci aşamada hissettikleri bazı çatışmaları çözmüş ve ekip ruhu içerisinde davranmaya başlamışlardır.

Üyeler ne hissederler?

• Yapıcı Müdahalelere Açık: Kişiler hem müdahale etmede hem edilmesinde daha açıktırlar.
• Ekip Tarafından Kabul Görmüş: Ekip üyeleri kendilerini ekip tarafından kabul edilmiş hissederler ve birlikte daha etkili çalışırlar.
• Daha Rahat: Konu hakkındaki endişeleri azalmaya başlamıştır.

Liderler nasıl yardımcı olabilirler?

• Desteklerini Çekmek: Ekip daha bağımsız olmak amacıyla, lider için ekip üyelerine daha fazla sorumluluk yükleme, kendi kendilerine toplantı düzenlemelerine ve kendi başlarına tartışma yapmalarına yönlendirme zamanıdır. Bunun bazıları için yapılması zordur, dolayısıyla yol kat etmek için bilinçli çaba harcamak önemlidir.
• Kendi Fikirlerini Vurgulamak: Gruplar kendilerine daha fazla güvenmeleri durumunda, diğer ekip üyelerinin kaygılarını ve amaçlarını daha iyi dinlerler. Eğer ekip lideri konunun içeriği veya grup süreci hakkına kişisel düşüncelere sahipse bunları uygulama zamanıdır. Bu grup düşüncesi yapısından ekibi uzak tutmak için ihtiyaç duyulan taze bir perspektif sağlayacaktır.
• Şüpheye Düşürme: Normalleştirme ekipleri yeteneklerini devamlı geliştirmek için daha çok görevlere ihtiyaç duyarlar. Bunu onlara sormak, örneğin, yüksek menfaatli amaçlar üzerinde etki altında kalmadan oybirliğine varmak önemli bir gelişme olabilir.

Aşama 4 – Yerine Getirmek

Final aşaması yerine getirme aşamasıdır. Ekip üyeleri birbirleriyle ve projeleriyle daha rahat bir konuma gelmiştir. Onlar artık herkesin “aynı müzik sayfasından şarkı söylemesi” ile etkili bir çalışma birimidirler. Ekibin amacı başarıdır. Bu aşamada ekip gerçekten işleri etkili olarak başarmaya başlamıştır.

Üyeler ne hissederler?

• Birbirlerinin güçlü yönlerini takdir ederler: Ekip üyeleri birbirlerinin gücünü kullandığından, çalışma performansı yüksektir.
• Birbirlerinin zayıf yönlerini kabul ederler: Ekip üyeleri amaçlarına erişmek için birbirlerine yardım eder ve tüm üyelerin çabalarını desteklerler.
• Ekip olarak hareketlerinden emindir: Ekip şimdi etkili, işbirliği yapan bir birimdir
• Ekip üyeleri iyimserdir: Ekip konuların üstesinden geleceğinden emindir. Ekibin başarıları hakkında olumlu duygulara sahiptir.

Liderler nasıl yardımcı olabilirler?

• Yeni amaçlar önererek: Ekip özgüveni ile konusunu bitirmeye yaklaştığında gelecekteki hedefler hakkında düşünmeye başlama ihtiyacı duyarlar. Gelecekteki amaç ve görüşler hakkında karar vermek için rehberliğe gereksinimleri olabilir.
• Tahminleri gözden geçirerek: Ekip üyeleri tipik olarak, yerine getirme aşamasında birlikte çalışma ve davranış hususunda öyle bir rahatlık sağlamışlardır ki, ekip olarak hareket kabiliyetlerinde kendine aşırı güvenden dolayı bir risk oluşur. Grup normları ya da saha kuralları hakkındaki tahminlerini sormak ve yeni ek ihtiyaçları belirlemek üzere tartışmaya çağırmak için iyi bir zamanlamadır.
• Üyelerin kendi süreçlerini geliştirmesi: Kendi kendine yeter hale gelmek ve, bir ekip özdeğerinin devamı için özel bir mekanizmada yer edinmelidir. Liderler hem ekip üyesi olarak hem üyelerin kişisel performanslarında özdeğerlendirmeler için prosedürler, zamanlama, format hakkında ve ekip olarak beraber nasıl çalışacakları konusunda tavsiyelerde bulunmalıdır.

Ekip gelişiminin bu aşamalarını anlamanız, ekip davranışlarının değişiminde etkili yol almanızda yardımcı olacaktır.