Photographie et e-marketing

Publication du mémoire

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Thu, 13 Sep 2007 16:26:00 +0000

Ca y est le mémoire est terminé et rendu.

La première partie, "literature review", est publiée en anglais sur mon site Photo-cms.

Je travaille sur la version complète en Français qui sera disponible d'ici quelques jours. Afin de préserver la confidentialité de certaines informations fournies par les magasins qui ont participé au questionnaire, seule une version "light" sera ouverte au public. Une version complète protégée par code sera mise en ligne pour les magasins SAPC qui souhaiteront la consulter ou la télécharger.

En attendant, si vous êtes pressé et que vous ne maitrisez pas la langue de Shakespeare, vous pouvez passer par un traducteur du type "voilà traduction". Il suffit de copier/coller l'addresse URL de la page dans le champs prévu pour; vous naviguez ensuite avec une traduction instantanée. C'est ne pas toujours très précis, mais le sens général est conservé.

Bonne lecture, à bientôt.

Internet, le monde digital et le droit: un nouveau blog

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Fri, 06 Jul 2007 07:42:00 +0000

Un petit post pour annoncer le démarrage d'un blog traitant du copyright et du droit sur les "marques déposées".

copyrightfrance

L'auteur du blog, Brad Spitz, est un avocat Docteur en droit spécialisé sur les questions de droit d'auteur et du droit sur les nouvelles technologies. Avec l'explosion des échanges sur le net ce domaine de compétence est train de prendre une dimension crucial ( choix et propiété d'un nom de domaine,contrats éléctroniques, protection de la vie privée, traitement des bases de donnée...).

Le site officiel du "Docteur" est visible en suivant le lien.

bradspitz

Sites de partage photo: le traffic comparé

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Sat, 30 Jun 2007 19:51:00 +0000

Le graph réprésente une comparaison du traffic sur un mois pour trois sites: flickr, picasaweb albums et imagehacks. Il a été réalisé à l'aide du service Alexa le 30/06/2007. La ligne bleue représente Flickr, la rouge imagehacks et la marron claire picasa (cliquer sur l'image pour l'agrandir). La comparaison est exprimée en terme de pourcentage. Je pense qu'il n'y pas "photo" et que la simplicité (et la traduction dans les langues locales) paye....

Premier site opérationnel

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Mon, 21 May 2007 09:07:00 +0000

Le premier site revendeur opérationnel de photo-cms est ouvert aux visites et aux commentaires.
N'hésitez pas à vous enregistrer comme "membre" pour accéder à la totalité des fonctions.

Photo38numerique

Mise en place du projet Photo CMS

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Mon, 21 May 2007 09:00:00 +0000

Les choses avancent progressivement et je suis heureux d'annoncer la mise en ligne proche d'un service dédié aux revendeurs photo: photo-cms
Le site n'est pas encore totalement opérationnel mais permet déjà d'avoir un aperçu de ce qui va être proposé, à savoir et en résumé:

- le conseil pour le déploiement de stratégie Internet
- la mise en place de sites webs photo
- une gestion dynamique et quasi automatisée du contenu
- la mise à disposition d'outils marketing

Une visite et des commentaires sont les bien venus.
Merci

Franchisers and franchisees (to be continued)

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Sat, 10 Feb 2007 03:16:00 +0000

In France there were 5600 retailers specialised in photography distribution in 2005, the so called “photospecialistes”( SIPEC). These firms are mainly micro-societies counting an average between three and four employees. Activities of the shops are usually organised around two major areas:

- The selling of small electronic items such as cameras, MP3 players, printers and camcorders.

- The photo finishing : the laboratory process to transfer the image on paper.

A third activity exists consisting in the reportage shootings such as portraits, weddings or industrial; it should be developed apart, as it is more related to art or work of art activities and implicates different stakes.

Concerning the first activity shops are usually very similar, regardless of their size; yet, there are two major trends concerning the second one:

- 57% of the shops internalise their photo finishing activity, basing their production on the use of minilab machines. Almost 100% of the work is done in house, enabling better margins. The use of minilab is also very linked with the positioning of the stores, as it is synonymous to high quality (work done by professional), personalised and fast service. Prices are therefore usually higher in these shops in which it is possible for the client to talk with the lab operators. Nevertheless, running a minilab implies high investment in both the equipment and personnel who are usually highly skilled photographers trained in specific schools.

- 43% externalise there production to industrial laboratory. This usually means longer times of processing and relative lower quality than in house processing. Prices and margins are usually lower than in the previous quoted stores but initial investments are lower as well. This choice also enables the retail point to be owned or managed by one single person focussing on the relationship with the client. Nevertheless, these shops are very independent to their suppliers that can be counted on two fingers: Kodak and Fujilab. (there used to be actually more but they either closed or been absorbed).

In the year 2005,750 shops closed due to retirement of economic reasons. This only impacted the externalised shop as the number of minilabs owners remained the same (SIPEC).

A survey of “observatoire de la franchise” (2002) shows that between 1991and 2002 the number of franchisers including all areas has increased from 600 to 719 while the number of franchisees has remained almost the same around 33000. The global gross profit moved from 22€ billion to 33€ billion which lead to admit that the approach is profitable.

In order to understand what could be the drivers of pursuing a collaborative approach of going on line, it is important to primarily clarify the motivation for store owners to regroup under the form of franchise. These motivations mainly concern the enhancement in two aspects of business activities which are:

- purchase power: economy of scales and other effects on operations and supply chain.

- marketing :brand recognition, advertising.

Through the readings of divers articles concerning the relationship between franchisers and their franchisees, I have identified other aspects that should be as weighting as the previously mentioned in the choice of regrouping. Franchisees may be expecting these features as well :

- Leadership: the ability to analyse the context, to extract a vision, to set up and formulate common objectives and strategy.

- Internal communication: the ability to share experience and best practices.

- Training and learning : the ability to follow trainings that are relevant to the industry context and brand objectives.

Develop and quote

In an environment of growing pressure and competition there is a need to identify real stakes of the industry to extract a strategy. Store owners therefore look for management support in their mother chain to analyse and clarify the situation, and provide with consistent decisions and objectives to follow. The major challenge of leadership in franchise is to balance between what should be focussed on and what should be changed. K.Powell Chief Executer Officer of a US franchise company, reports in a article (Franchise executives share insights on leadership, 2007) that it is very difficult to implement changes trough a network when few franchisees feel they are successful and do not need to break anything. Yet, it is obviously more dangerous not to adopt changes to anticipate new requirements.

The communication may be a crucial part as there is a need for franchises to exchange good practices or test the one they have developed. There is a need for the small units’ owners to find out if they are doing right, to compare their results and to receive feedback on their actions. Exchanges can take place between franchisees themselves or with managers whether it is done trough day to day electronic exchanges or during punctual meetings such as conventions. The choice of Information technology and the frequency of meetings may impact the overall quality of communication. A good communication process can affect the level of satisfaction and the overall motivation of franchisees. E.STITES in a paper called “Satisfaction is everything” (2006) states that franchisers should allocate more resources in measuring the satisfaction level of their members toward the brand; this is based on the idea that what is good for the chain is good at the unit’s level. Insuring franchisee’s satisfaction may lead to these results:

- Work harder

- Follow the system

- Make more money

- Easier to manage

- More loyal the brand

- Bring good ideas to the table

- Create a marketing or public relation opportunity

- Validate better

- Refer more candidates

- Renew their franchise agreements

Learning about the industry and understanding a brand approach may be also important as it is generally focused on the specific issues of that industry. This includes development of technical, commercial or management skills. This aspect is tightly linked with communication or a consequence of it. But it is more specifically related to a process of knowledge management where expertise is identified and recorded to be shared. Training program can result in formal meetings such as class, or to ICT choices such as forums and e-learning plat-forms; K.Powell (2007) mentions a example of a Californian franchise that implemented a Peer to Peer system to facilitate exchanges between the experts of the brand.

Virtual value chain creation

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Sat, 10 Feb 2007 02:54:00 +0000

There are multiple opportunities to create value integrating ICT systems in the network of suppliers. Yet, in the virtual area these opportunities mainly relies on the abilities and the willingness of the actors to share information. According To jelassi (page 111), “opening up new opportunities to make this information available to customers, thereby increasing the value created, is the main goal of the virtual chain.” Jelassi mentions five steps to make information valuable: it should be gathered and organised, selected and synthesized by relevance, and finally distributed using the right format.

In the physical world, small retailers usually regroup under brand names or franchises in order to weight in front of larger competitors. This generally results in both concentration of resources and centralization of activities. Mother chains’ contribution to the value creation process usually appears under the form of cost reductions with effects of economy of scales, better product/service availability and enhancement in marketing proposals. Today many manufacturers simply refuse to deliver small quantities to the shops and concentrated their strategy to work with the chains. The use of ICT between chains and franchisees has globally amplified the results in these areas, but also contributed to develop the most crucial aspects today: the on time processing of orders and the transfer of information and knowledge. Therefore, chains have become as important to their franchisees as to their suppliers playing the role of information broadcaster and providing within the supply chain. Tapscott in the introduction of the book “Creating value in the new economy” states that in the new economy “knowledge, as the principal source of wealth, has become the source of value creation, and that work and learning are the same”.

Actors of the supply chain should be categorised in order to identify where to develop tight relationships. I propose the use of suplly chains’ Kraljic matrix ( Kraljic 1983) which was initially designed for the physical world to weight the strategic importance of the partners in terms of risk compared to cost. This model applied to the virtual chain can help identifying opportunities for new forms of partnership to generate value.

Exhibit 6 : Kraljic matrix applied to the photo distribution.

This figured was extracted from a previous work concerning a brand chain of photography and its relations with its partners. The two dimensions of the model are horizontally the costs and vertically the risk that are inherent to the transactions, representing the power and interdependence dimensions stated by Kraljic. Risk is related to the number of suppliers, it increases if they are only a few; it is also related to the nature and sensitivity of the supply in the strategy of the firm: i.e it may be more risky to stop relationship with one ICT providers as it would require more changes within the firm, than shifting from one delivery supplier to another. The following lines explain how the suppliers can be segmented and what nature and degree of relationship could be applied in accordance of their position

Bottleneck and Strategic items :

These are suppliers that small retailers cannot avoid, because they are only few and weight a lot in the market. They require long term relationships, high level of trust, and a lot of information sharing. The current collaborative scope should be extended by integrating ICT systems from shop website to the management of inventory, identifying relative ad equation in the objectives. This could be for example the connection of the web site to the ordering system of the mother chains. Retailers could enhance their relation with these suppliers providing accurate statistic information related to inventory turn over, accuracy of marketing proposals, and efficiency of processes. Automation of processes such as ordering and billing would obviously bring results in lowering costs by improving efficiency. Extraction of customers information should lead to improve the accuracy of commercial proposals at every stages. In addition, the more accurate figures retailers can generate to bring visibility, the best position they will have to negotiate purchases conditions or other forms of participation such as advertisement and allocation of resources from their suppliers.

Routine and leverage items:

These suppliers are the less “vital” but remain as important in the value chain creation process. The power is balanced by the fact that they are multiple choices for the retailers and that it is easy to shift form one to another. Therefore retailers can more easily act on the relationship and extract high values. For example it is easy to negotiate consistent and valuable guarantees services from insurances firms that are numerous. Web based services providers such as web designers, payment services, referencing services, forum plat-forms and form builders should be included in that area. I suggest that, although, the sharing of information with these partners is less crucial, meaning it is less subject to pressure, this the area in which the most opportunities to create high value are present.

One the twelve themes of the new economy developed by Tapscott is des-intermediation, the fact that using ICT technologies some firms may eliminate some intermediaries such as retailers, to directly interact with consumers. In the photo finishing industry the two main traditional actors, Kodak and Fuji chose opposite strategies. The first chose a “dis-intermediated” and cost leadership approach opening a B2C website that distributes its products such as camera and memory cards, and launched its own on line print services throughout divers websites worldwide. Consumers are directly linked to Kodak laboratories which deliver prints at home. Costly intermediaries have disappeared of the chain and, in Europe, production has been delocalised and concentrated in Poland. The second supplier chose the “re-intermediated” way opening both B2C and B2B websites to interact with consumers and retailers; Fuji offers retailers the possibility to connect their website to their plate-form meaning prints can be delivered at the customers’ or in store. This choice can be related to exhibits 4 et 5 in the previous chapter, highlighting the opportunity of creating value collaboratively in a process of “re-intermediation”. In addition it can be related to Kim et al quoting Porter: “Tight integration between a company’s Web site and its physical store locations not only increases customer value, but it can also reduce costs. It is more efficient to take and process orders via the Web, but it is also more efficient to make bulk deliveries to a local stocking location than to ship individual customer orders from a central warehouse (Porter,2001)”. In the mentioned example the local stocking location is the retail store, and information can be captured in both virtual and physical places. Tapscott bases the opportunity of re-intermediation on the ability to create value based on electronic exchanges; yet I would suggest, that they are more opportunities in that case to use an integrated approach of both physical and virtual assets, following Kim et al’s theories.

There are two aspects that cannot be taken is account with Kraljic matrix which are the role of consumers in enhancing the value proposition and the capability of the entire network of partners to enhance its own knowledge.

The first aspect mentioned is related to what Tapscott describes as the phenomena of “prosumption” when the consumer becomes an actor of the production. ICT enables the consumers to configure and personalise their orders; there are many examples of personalisation or customisation in divers industry: it could be choosing the memory capacity of computer ordered from Dell, the colour of seats at Toyota, or the addition of a personal identity number on a Ipod. The choice made by the consumer affects the entire process of the supply chain and directly contribute to its value creation process. The customer does not order a product but participates in building his own product. Therefore it is crucial to consider consumers as actively contributing to the value creation process and implement tools to measure their contribution. This theme is closely linked to another defined by Tapscott as mass-customisation, in which electronic exchanges enable the vendors to deliver high volumes of personalised products. ICT has enable on time reaction meaning that when a specific demand is being done, the entire supply chain is ready to answer immediately.

The second aspect is directly linked with the level of commitment of the divers actors of the supply chain to integrate electronic activities in their strategy. It is related to the level of adoption of e-business or ICT adoption. A firm using basic features of e-activities such as sending/receiving email has less opportunities to capture and extract consistent data to be shared with partners. On the other extremity of the ladder, a organisation that fully integrates the system generates opportunities to create value trough the knowledge it has developed. Therefore, the effectiveness of the value chain creation is mainly dependent on the organization around e-business activities themselves as shown in exhibit 7. The figures shows that the more a firm implies itself in a sophisticated approach of e-business, the more it will require organisational changes, and the more it will generate global benefits.

exhibit 7: the DTI ladder adoption

It would be unrealistic to think of a single store crossing the stages to reach the state of transformed organisation on its own. First, because it does not have the resources to develop and sustain such a process; furthermore, because reaching such a stage, implies by definition the implication of various human experiences and know how to be successful. Stores are rarely run by more than 3 or 4 persons. Yet, it would be more relevant to evaluate retailer's relative contribution in an inter networked organization. As previously mentioned the new economy is leading firms to be more customer centric in opposition of being product or market centric in the ancient one; therefore, I would suggest that the stream of value creation process does not any longer follow a linear process from factories to retail shops, but rather a circle movement that initiates and comes back to the consumers. Retailers, whether they are physical or virtual, as being the main touch points with clients, have become the upstream source of information; they are not any more just the last step who deliver the product. In that prospective the flow of information has to take its source in the retail shops and horizontally spread through the network of suppliers/partners, which implies that retailers should put themselves in position to provide information and weight more in the value creation process.

Value creation and pricing (updated)

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Mon, 05 Feb 2007 23:32:00 +0000

It is commonly accepted that Internet has brought the possibilities for SME and micro societies to compete on new basis with larger competitors. The technology brought the possibility to open virtual stores either to communicate or sell to consumers worldwide. Like bigger firms, small retailers understood that going on line would automatically affect their volumes of sales, but in reality only few succeeded because they missed the real opportunities the media.

I will use the definition of value creation proposed by T.Jelassi and A.Enders in the book Strategy for e-business (2005; page 97-102) in a synthetic way before discussing the divers aspect of the concept.

In the book the authors state that the ability of a firm to create value is a required condition to reach and sustain its profitability. Nowadays, environment has become even more turbulent, it has become even more important to understand how value is created within a company, and how it is captured under the form of profits.

Jelassi (2005) proposes the following definition to value created: it is the difference between the value perceived by the customer and the cost to produce it.

Perceived value can take form as following:

- The product or service itself

- The speed of delivery

- The brand or reputation

- Convenience and easiness of use of a service

- Variety of choice, etc,..

The term of perceived value is used because the same feature may not lead to the same interest for every customers. For example, one hour photo processing may not represent the same value for a customer who lives near the store and another who lives 50 km, or if one hour relates speed to poor quality for him.

To be successful on the market place the value created must fulfil two requirements:

- Must be positive : costs must be lower than the benefit it provides. This does not refer to a accounting profitability approach but rather a safe line that should not be crossed, for example to avoid situations in which huge costs could generate poor customer’s benefits.

- Must be higher than the value created by competitors. A competitor could produce the same benefit decreasing its cost; or it might improve the benefit without increasing the cost.

Jelassi points many firms were bankrupted after Internet booming in the early 2000s as they were more focussed on the acquisition of new customers, and the growth of their revenues, choosing the way of lowering both costs and prices.

Internet and e-business strategies made cost reductions easier, and many firms chose this approach to implement their online deployment; this often lead to consider low pricing as the principal value proposed to customers. This trend is characterised as “the myth of lower cost and price” by Kim et al (2004), as they are no limitations to how much costs and prices can be reduced. This does not suggest no effort should be done in lowering costs, but more efforts should be allocated to create other forms of values to differentiate, as the role of value is to be turned into benefits for the company. SMEs cannot afford to be cost leaders betting on volumes and economies of scale; and they do not have the resources to resist successive price decreases or price wars. Therefore, to create value that is superior to competitors, SMEs should emphasis on extracting differentiated value at a the lowest possible cost, in a way that allows flexibility of proposals. Doing so, SMEs can either minimize the effects of price decrease by offering more, or focus on other proposals that maintain a satisfactory level of margin.

According to Jelassi (2005), the process of value creation itself does not tell anything about how it is distributed between the producer and the consumer of a service; it is the selling price that determines how the value created is divided, splitting in too entities :

- The producer surplus: the difference between the cost of producing/buying and the selling price of the service.

- The consumer surplus: the difference between the consumer willingness to pay and the price he actually paid.

Consumers generally look for products/services that offer the greatest surplus, but the price that they are actually willing to pay can be difficult to estimate.

From my own experience, pricing have always been a source of discussions between shop owners and/or salesmen; should the same price be applied on and off line? What should be the answer to a client asking for a discount, relating to a very low price seen on line? Answers always come under the form of objectives of margins based on accounting principles. J.Hogan (Journal of Business Strategy , 2006) identified that as an old twentieth century way to price, and as the first trap to avoid in an environment of global economy and expanding Internet market places. Pricing should be done in accordance with the value of the product/service, not the benefits it is expected to generate. The article, based on a study of 1000 companies, shows many examples of firms that increased their margins following that rule; actual examples show that products or services can be sometimes priced five times the price set by “accounters”.

Nevertheless, two factors influence the distribution of created value between consumer and producer:

- The structure or context of the industry: If competition is intense, as it has been the case for the past years in the photo industry, the balance should weight on the side of customers. As the actors are looking for market shares they either propose low prices or highly valuable bundles of products/services to protect their price.

- The relative level of value generated by the company: When a company manages to generate more value than its competitors, it owns the potential to generate more profits (Jelassi 2005).

Jelassi (2005) proposes one way to improve creativity in the process of value creation. Firms should be looking outside their traditional framework to find sources of value creation, meaning outside the standard business practices of the industry or “outside of the box”. I will use the value curve provide in Jelassi’s book to compare online and in store print ordering in terms of consumers benefits.

Exhibit 4: The value curve applied to photo processing on line orders vs In store

Online photo services has changed the standard of value creation in the industry, bringing convenience, customers can make their choice using their usual interface and the time they need. Equipment in large bandwidth enables a fast transportation of the pictures through the network, while maintaining a satisfactory level of quality: quality depends on the size/weight of the files.

I assume here that print ordered on line were delivered home and executed by a virtual actor. The comparison is done with a store that processes prints internally within an hour. The difference in convenience relies on the fact that the client has to come twice to the shop, to leave and pick up the work. The difference that occurs in the selection range may come from the fact that in the photo industry unlike in others, variety of options remains wider in store (it could be size of print, number of copies, quality type of paper et etc etc). The level of customisation is difficult to reproduce for pure virtual players, as it requires a lot of investments for small returns in terms of volumes. The difference in pricing can be justified by taking in account all the value that is added the right side of the figure (speed of delivery, personalised advice).

Exhibit 5: The value curve applied to photo processing home delivery vs In store delivery

I assume here that the same store can provide on line services within one hour and deliver the picture both in store and home. Price in store has changed, even there is still a difference, because I have assumed that the store provides a service of prepaid pictures as it became common these days: payment are done in store downstream, and price is based on the quantity of prints bought. Therefore price per units decreases; this way of consuming pictures was inspired of the photocopy industry. Convenience has raised because the client can chose the interface, store or web site, and only has to come once to pick up the work in store, or can chose to be delivered home. Some clients prefer not to find their enlargement bent in their mailbox, while others may not enjoy queuing at the post office to get their pictures; queues are usually shorter in retail shops.

Regardless of the choice of the generic strategy the main purpose of understanding how value is created within a firm is to identify a strategic advantage that should be capitalized. The essence of a strategic advantage, in a synthesised definition, resides in its uniqueness that makes it hard to imitate. This could take form of processes to lower costs or to produce differentiators. For example the strategic advantage of photo retail shops against pure virtual laboratories could be identified as their physical presence that enables delivery in store. A virtual player could be trying to copy the system but it would require the building of an entire network of shops; this would be much more difficult than the opposite, many shops building a website to sell on line. Jelassi (page114-115) initially suggests there are two opposed views of extracting a strategic advantage trough value creation, the market based view (Porter,1986) and the resource based view or core competency (Barney, 1991); the author finally proposes that both theories are consistent and complimentary. A firm should survey both the structure of the competition within the industry and focus on its inside core capacities to develop and sustain its strategic advantage. I suggest this approach is particularly relevant in a digital environment that has become customer centric; the customer has become part of the value creation process and the core competency of retailers may become to develop and share this knowledge.

As mentioned previously, the consumer perceived value is a variable that relates to the consumer, it localisation and other factors. These factors cannot be omitted in the value creation process; furthermore, they became easy to identify using ICT technologies. Retailers are in direct contact with their customers. Knowledge of the clients used to be their strategic advantage and core competency allowing them to provide very personalised services. This knowledge was built on informal and implicit information base on the conversations with the clients. Shops passed one stage by integrating the use of computers to record their sales, leading to little more formal knowledge. On the other side, Internet has enabled a very deep knowledge by recording all transactions and traffic. Large companies which succeeded in implementing efficient ICT system have reached level of mass-customisation of exchanges (Tapscott), narrowing the distance with their final customers and competing in the field of the retailers.

R.Amit and C.Zott propose a model (exhibit) that highlights the four sources of value creation. This tool can help identifying in which areas retailers could be adding value.

Efficiency is generally related to areas where costs reductions can be achieved through economy of scales, speed of transactions and symmetry of information. The authors state that the more information flows in two ways between buyers and sellers, the more reactive are the actors of the chain.

Complementarities concern the additional products or services that can be bundled within a purchase. Different level of complementarities can be developed; for example the most obvious would be to propose bundles of photo print with frame , but it can also reside in the synergy of on line and offline print ordering.

Lock in refers to customers’ retention. The more customers are loyal and repeat transactions, the more they will contribute to value creation by giving chance to customize the service. This aspect is also related to network effect, as the more clients use the service the more chance the firm has to develop value and attract new users. Value perceived may come from the convenience, easiness of use of the service, the network effect itself, and the reliability of third parties such as payment services.

Novelty is related to the innovation’ contribution to the value creation. This could be technological innovations or new products, yet the best opportunities are to be found in the transactions processes. For example, it may be valuable to transfer the pictures stored in a came phone directly to a website, the transactions being billed monthly on the telephone invoice.

Internet adoption and the SMEs

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Mon, 05 Feb 2007 22:53:00 +0000

Exhibit 2 : E.ROGERS’ Diffusion of innovations theory

This model is inspired from the adoption curve of E.ROGER (xyz) is used to classify adopters of a new technology and monitor its diffusion. Rogers’ theory states that adopters of any new innovation could be categorized as innovators, early adopters, early majority, late majority and laggards. Characteristics of these categories are described further. The horizontal axis represents the life time of the technology; this length of time is variable but always follows the same path, accordingly to two factors. The speed of adoption take off and the speed at which later grow occurs. Factors could be the price to access the technology (if it is cheap take off should be quick), and its ability to spread the network effect. This tool can be used to help marketing decision, as it enables to identify the potential users of a technology in time; in other words, it can be used to test the maturity of a technology on a market. It helps measuring the investment risk, targeting the right consumers at the right time. Investment can be done at the pike of the curve, when the maximum amount of consumers will be concerned; marketing strategy can be voluntarily targeting other profiles of users, i.e. to enter a niche market.

Here follow the categories of users:

(source: www.valuebasedmanagement.net )

Innovators: Brave people, puling the change. Innovators are very important communication.

Early adopters:
Respectable people, opinion leaders, try out new ideas, but in a careful way.

Early majority:
Thoughtful people, careful but accepting change more quickly than the average.

Late majority:
Skeptic people, will use new ideas or products only when the majority is using it.

Laggards:
Traditional people, caring for the "old ways", are critical towards new ideas and will only accept it if the new idea has become mainstream or even tradition.

In small retailers photo store there used to be a natural segmentation of two categories of customers: these who buy on line and these who buy in store.

I used this curve to evaluate the adoption of Internet use in photography consumption, and more specifically the photo finishing consumption. One of the question to answer for a small retailer could be : Is it the right time to invest and build a system that enable on line photo consuming? Or, in other words, identify in which stage is currently evolving the online photo market, and what segment of adopters should be the target going on line now?

ccording to the SIPEC study, Internet has directly impacted the way to consume photography during the past years. In 2000, 4% of the prints were ordered online, today it represents 16% of the total prints orders[1]. The growth is recorded with 100% of progression per year as the number of shots increase. Yet, Internet also brought many new possibilities for the consumers to store, organize and share their pictures. PMA study estimates that 2/3 of shots were not be printed in 2005, but does not mention what have been done with these pictures. As of 2006 Snapfish, a web company that proposes storing, sharing and printing services since 2000 claims to have over 19 million members, and houses over 350 million unique digital pictures (wikipedia). Another survey from the web company Hitwise reveals that Snapfish’s market share of visits was only 4,06% towards the other players of that market the 17^th of June 2006 (exhibit 3). PixVillage a French peer to peer company dedicated to photography sharing announced in April 2005 that it had recorded the sharing of more of 1 million photos; in September 2006 the number was over 3 million.

Impact of network effect can be clearly identified in the growth of the studied market, and the role of incremental Internet innovations may be as well. That is a point on which Roger’s model can be criticised for being a too simple representation as it does not explicitly assess the interaction between the technology and its adopters.

Roger Clarke, in the article A Primer in Diffusion of Innovations Theory (1999) states that the nature of innovation might be impacted itself by the users as it is moving through the stages of adoption.

According to Clarke the stages through which a technological innovation passes are:

knowledge (exposure to its existence, and understanding of its functions);
persuasion (the forming of a favourable attitude to it);
decision (commitment to its adoption);
implementation (putting it to use); and
confirmation (reinforcement based on positive outcomes from it)

Important characteristics of an innovation include:

relative advantage (the degree to which it is perceived to be better than what it supersedes);
compatibility (consistency with existing values, past experiences and needs);
complexity (difficulty of understanding and use);
trialability (the degree to which it can be experimented with on a limited basis);
Observability (the visibility of its results). proposes a set of characteristics to define the stages of a innovation diffusion.

During the period concerned by the statistics surveys, Internet improved in several aspects such as the development of Web2.0 and peer to peer functionalities. The purpose here is not to discuss if these technologies have to be considered as incremental or disruptive technologies against the “traditional” use of Internet. Facts show that these technologies contributed to the success of the firms quoted in Hitwise survey. On the other hand, these firms managed to enlarge and fasten the process of adoption, basing their activity on consistent business models and value creation processes for the consumers. .

Speed and succeed of adoption are therefore based on a combination of elements that are inherent to the technology capacities, and the adopters actions on them as well. For example, XML technology has made the Internet easier for users, and users have turned this technology into valuable features such as Web 2.0; online storing of pictures has proven relative advantage against the old way (i.e. CD storage) but firms contributed to it diffusion making it “try able and observable” by making it valuable, often almost for free.

Therefore the initial question “Is it the right time for small retailers to invest and build a system that enable on line photo consuming?” should be formulated as following: “what could be the small retailers’ contribution in diffusing the use of Internet in photo consumption?” The issue is not anymore to find out whether they have opportunity to target early adopters or majority. It would rather be evaluate their own capability, in terms of business model and value creation process, to go and generate revenues on line.

Porter Analysis (version anglaise quasi définitive)

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Fri, 02 Feb 2007 03:26:00 +0000

Exhibit 1 the five forces model applied to French distribution of photography…(porter,2001)

(pour être redirigé vers la version française et résumée cliquer sur le titre)

This tool was designed as a framework to help strategic decision weighting the forces that drive an industry. It enables to shift form outside to inside view, meaning it can be used whether by a firm that wish to evaluate its position in it, or by an external firm that wish to evaluate the barriers to enter it. Interpretation of the model has to be done taking in account indicators such as growth rate of the market, concentration ratio (number of firms sharing the market) and the relative positions of the actors in terms of market shares. Porter states there are three generic strategies firms can pursue:

- Cost leadership: targeting a broad segment of the market and deriving a competitive advantage by lowering costs.

- Differentiation: deriving a strategic advantage trough uniqueness.

- Focus: targeting a narrow segment of the market (niche),deriving a strategic advantage either from being a cost leader or a differentiator.

Firms should chose to follow one generic strategy. Porter uses the term of “stuck in the middle”, to name firms that has chosen to follow more than one strategy simultaneously and therefore, cannot extract any advantage.

The five forces that drive industries are :

From left to right on the horizontal axis, the bargaining power between suppliers, internal rivalry and clients.

From top to bottom on the vertical axis, the threat represented by new entrants and substitution.

Photo retailers usually act on two sides of the industry: sales of cameras and laboratory processing.

Most of the data I used was extracted from studies of Syndicat des

Entreprises de l’Image, de la Photo et de la Communication

(SIPEC) and Photo Marketing Association (PMA), concerning the results and trends of photo consumption in France in year 2005. Other information come from divers researches on the web, specialised press and my own knowledge of the industry.

In the sector of digital cameras, which includes compact and SLR (single lens reflex) cameras, sales market used to grow with annual ratio around 100% between 2000 and 2004 with 330K unit sold in 2000, and 4,1 million units in 2004 (SIPEC, 2005). Although some segments of the market such as SLR and lenses are still evolving with the same ratio (+67%), growth has globally decreased to 10% from 2004 to 2005 but is still attractive; the market is maturing and the actors are consolidating their position on their respective segment.

The second aspect of the photo industry concerns the laboratory processing of pictures. It is commonly accepted that the digitisation of photography and the end of silver films has brought many choices for the consumers to process their pictures. The major consequence was a disaffection of the traditional laboratories. For the first time in six years, trends expressed by both SIPEC and PMA are optimistic regarding the evolution of prints ordered as the number grew of 23% between 2004 and 2005; it is expected to grow following the same for the next two years.

I used a scale from 1 to 5 to weight the level of intensity of each of the five forces (5 being the more intense).

On the side of suppliers (graded 1), the distribution is facing a low intensity pressure. Since late 90s until now, as digital photography was a promise of two digit growth, many new entrants came into the field to gain market shares on a huge open market. Barriers to entry were low for big actors such as Sony, Hewlet Packard and later followed by Samsung, which all had the technology capacity to enter the market. Traditional photo actors knew how to make lenses, but had to learn the rest of digital technology. In the same time, many of them had to deal with their process of globalisation, re-organising their entire set of activities. This was a period of huge investment, with low returns in profitability. Beside that, the channel of distributions diversified with the boom of e-commerce, and suppliers had to manage with channel conflicts, implementing and testing new distribution strategies. Nowadays, the market has entered a mature phase but is still very fragmented and under pressure, facing the coming of substitutes such as camera phones. Yet, another segment of the market, the SLR, is entering a dynamic phase; even it is a small segment in terms of volumes, it intends to be the most lucrative as it is located in the upper level of the market. Therefore the competition between suppliers should remain as intensive as it was the past years, and this particular segment should be more fragmented than it used to be in the silver age. In that position they cannot afford to lose or neglect a channel distribution.

On the photo finishing side (laboratories services), the initial effect of digitisation was to reduce the size of the market as demand for prints dramatically decreased. Before that, the market used to be divided in two almost equal shares: 50% of the photo prints used to be produced in house by small retailers (minilab); the other 50% were shared between three major actors (Kodak, Fujilab, and Konica) and a few small suppliers. Many of the last mentioned simply disappeared. On the other side, major suppliers started to run websites to enable direct orders from consumers, and built photo kiosk networks with integrated printers. Small retailers who could not invest in equipments to internalise their production, felt the first effect of disintermediation (Tapscott the 12 thems). Nowadays, growth is back and consumption of photo print is expected to explode and new entrants are emerging with new technologies such as Hewlet Packard and Xerox.

In « internal rivalry » the pressure is high (4) and the events that were mentionned previously for the suppliers could be applied again. On both side of the market, there is high competition, many new entrants, a multiplication of distribution channels, and barriers to entry lowered by the booming of internet distribution. The situation had leaded to a price war in the domain of camera sells that is hardly quietening now that a panel of virtual and physical actors are gone. Yet, price war is now initiating on the side of photo finishing. Consumers are numerous and divers, so are the vendors and the distribution channels. On line print services have exploded with the coming of pure virtual players in addition to the “desintermediated” suppliers (Kodak, HP). On line print orders share is growing 100% every year and is now counting for 15% of the market, compared to other methods (SIPEC). Photo kiosks networks are emerging in supermarkets, shopping malls, and beside the coffee machine at the office.

The bargaining power of clients is very high (5) because the variety of choices is wide, crossing the traditional boundaries of the industry. Many possibilities are proposed to buy a picture recorder item and to process the pictures. Shots can be taken from a digital camera, a camephone (mobile phone equipped with a lens to take pictures), a webcam or a camcorder. Quality of these items is as divers as the motivation to shot pictures and the way to process them. Many solutions to process the pictures are still to be invented.

The bargaining power of the clients became so strong that many distributors had to completely rethink their offers to bring more value. All the vendors are forced to provide more for the same price Cutting the price is not enough, many virtual and physical players have either disappeared or been absorbed doing so (Nomatica, Photo station and Photoservice).

The threat of new entrants in relatively weak (2) because the nature of their competition doe not bring something new. Threat such as the one brought by HP in the market happens in an existing segment of the market, and could be qualified as traditional compared to the one brought by substitution. Nevertheless, there is a specific threat with the entering of Telecom actors in that market. For example Orange acquired the capacity to traditionally process the pictures buying two major shops chains in France : Photo Station and Photo Service. Both of the chains have in house photo finishing production. Orange is present on the mobile phone market (selling camephones as well) and the Internet distribution. The convergence of technologies enables the company to capture the pictures and attention of the clients upstream. They are able to propose a wide variety of services before the print process such as storage and share of pictures. In addition the company could be applying its business model to that industry: clients could be paying their print on their phone or Internet bills, on line storage of pictures could be included as a feature of Internet package. I have hesitated to integrate this actor in the substitution threat, but its intentions have been expressed only on the traditional side of the market. Therefore it appears on both sides.

Pressure from the substitutes is higher (3) and will certainly increase. Half of the photos that are printed on paper today, are done using a home printer. Other segments are “in store and on line” printings. Yet, according to PMA, only 1/3 of the shots taken by digital cameras are printed; this does not included shots taken by others items equipped with photo features. SIPEC predicts that in 2008, the volume of camephones sold will represent 4 times the volume of cameras sold. Many of the pictures taken will probably never be printed, and there are huge opportunities to create alternative services. On that aspect small retailers are facing the effect of prosumption described by Tapscott (Tapscott the 12 thems). Consumers do not require the service of photo laboratories to process their pictures. The major threat in that domain comes from unexpected actors, which makes the threat looks even more threatening. Actors such as Google, Flickr and Microsoft consider digital pictures in their essential aspect : digital data.. They know how to detect, store, organise and transport the pictures. They have created services around the « dematerialised » aspect of photography. Business models adopted by these companies make the services very valuable for the consumers, as they are usually almost free for them. They also developed the opportunity to generate revenues from their relationship with the traditional actors, selling the information to them. For example when using Google’s product Picasa, a consumer can choose a vendor within a list of online print distributors; the distributor has to pay to appear in that list.

Porters model has more recently be criticised in the light of the ongoing development of the internet and changes in the wider business environment. One major area of criticism is that porters essentially microeconomics approach was developed for a traditional, non-digital business environment.). In addition, new forces have been proposed that complement and affect the traditional five forces framework. These have been have identified by (Downes, xyz) as:

- Globalisation

- Digitisation

- Deregulation

Adding the three new forces provides a picture that is more reliable to the instable and moving aspects of today’s environment.

Nevertheless, in the article “beyond Porter, critique of the critique of Porter” Dagmar Recklies outlines that Porter’s theories lost influence but did not become invalid : “All we have to do is to apply them with the knowledge of their limitations in mind and to use them as a part of a larger framework of management tools, techniques and theories”. Using five forces in the old economy, relationships between actors were defined under terms of bargaining power or competitive positions. Because the environment has become instable and more complex, Recklies suggest that success is based on the ability to build co-operations for mutual benefits. This element took place under divers forms during the past years in the photo industry :

- strategic alliances between manufacturers to develop the same products distributed under different brand names : Leica and Panasonic share the same line of products.

- Common standards: the acceptance of the CCD technology (Charge-Coupled Device) to equip the major part of the compact digital cameras.

- Networks of Partners: specifically in France, the closure of brand chains such as Shop Photo and Camara.

Recklies also points that “the most sustainable of Downes new forces will probably be digitalization” as information and the quality of it are becoming the nerve of any economy. In that prospective, there are interrogations about the way to approach the actors previously mentioned as substitutes. Some of these companies such as Google and Flickr are specialized in managing information, and as they are virtually entering the industry one challenge is to determine if they should be considered as potential partners or competitors.

Blog et web social....

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Tue, 30 Jan 2007 10:45:00 +0000

Un blog contenant des infos techniques et des conseils sur la prise de vue, des appréciations sur les nouveautés, en particulier les logiciels de traitement des images.

A visiter

neophoto

Merci pour votre encouragement...et bravo pour votre travail.

Questionnaire... encore 10 jours

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Mon, 29 Jan 2007 18:27:00 +0000

Le questionnaire est maintenu en ligne pour une dizaine de jours le temps d'achever la rédaction de la partie théorique de mon travail. Après je devrais consacrer un ou deux jours à la compilation des résultats et construire mon analyse, et puis rendre le mémoire.... D'ici là je risque de ne plus intervenir sur le blog de manière très régulière: donc je le laisse complétement entre vos mains (allez y, exprimez-vous n...de d...).

Ensuite, je m'efforcerai de traduire et poster en Français le reste du contenu du mémoire (considérez que j'en ai délivré à peu près 20 à 30% ce jour), avec mes conclusions.

A bientôt...

Porter's Five Forces: analyse de la distribution photo en France

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Sat, 27 Jan 2007 23:35:00 +0000

(cliquer sur l'image pour l'agrandir)

Ce schéma, inspiré du modèle de M.Porter, représente d'une manière imagée et synthétique l'ensemble des forces qui orientent l'industrie de la distribution photo en France aujourd'hui.

Cet outil est utilisé pour aider à la prise de décision stratégique en permettant une vision à la fois de l'intérieur et de l'extérieur de l'industrie qu'il représente. M.Porter a définit 5 thèmes qui regroupent les éléments utiles pour identifier les pressions subit par une industrie:

De gauche à droite : les fournisseurs et les clients et leur "pouvoir de négotiation" respectifs.

De haut en bas les nouveaux entrants et les substituts et la "menace" respective qu'ils représentent, ou formulé autrement "les barrières à l'entrée". Par exemple, si ces barrières sont importantes, technologie difficilement imitable ou investissement lourd nécessaire, les "nouveaux entrants" auront du mal à pénétrer; à l'inverse si ces barrières sont facilement contournables ils réprésentent une menace.

Au centre la pression liée à la compétition interne, tous les acteurs de la distribution photo.
(à noter, les centrales ou franchises sont à la fois classées dans les fournisseurs et acteurs internes puisqu'elles sont en compétition sur les deux aspects; de même HP déjà présent sur le marché des APN et prenant position sur celui des tirages).

L'intensité de ces pressions est représentée sur ce modèle par les chiffres en rouge (échelle de 1 à 5, 5 étant la plus forte).

Cette notation (discutable) provient de mon évaluation de l'impact des faits cités dans les diverses cases du schéma sur l'évolution de l'industrie. Voici un résumé de mon interprétation:

Faible pression (1) de la part des fournisseurs qui se sont retrouvés de plus en plus nombreux sur un marché très ouvert et donc très compétitif entrainant des investissements en masse et des baisses de marge. Se mettre en position pour prendre ou reprendre des parts de marché engendre quasi systématiquement des pertes de marge, surtout sur un marché en pleine transformation ou de très gros industriels (nouveaux entrants aussi dans ce secteur :sony et plus tard samsung pour qui la "barrière numérique" n'était pas un problème au contraire) arrivent avec d'énormes moyens. Certains n'ont pas survécu (konica minolta), d'autres ont sagement décidé de se retirer (Kyocera pour qui la photo n'était qu'une part infime de l'activité). La plupart des fournisseurs, en même temps que de passer au numérique ont aussi dû passer par la globalisation et réorganiser l'ensemble de leurs activités. De plus, face à l'arrivée des nouveaux distributeurs (tels que "Internet"), ils ont eu à gerer leur propres soucis de conflict de canal de disitribution avec plus ou moins d'habilté et de souplesse. Les revendeurs (tous inclus, c'est à dire détaillants, bruns et grande distribution) sont donc d'une manière générale plutôt en position de force face à leurs fournisseurs. En ce qui concerne spécifiquement les revendeurs spécialisés, il en va de même parce que nombre de fournisseurs traditionnels ne peuvent se permettre de "sacrifier" un canal de distribution dans une compétition si intense; et certain des nouveaux arrivant ont besoin du canal spécialisé pour justifier leur présence et comprendre le marché.

Rivalité interne très forte (4) ce qui à été mentionné précédement pour les fournisseurs pourraient être répété mot pour mot ici en changeant les noms. Une compétition intense, lié à un marché en plein essort, qui débouche sur une multiplication des canaux de distribution et une guerre des prix qui n'arrange personne; mais qui semble commencer à se tasser maintenant que la segmentation du marché prend forme. Les clients sont nombreux, les vendeurs aussi et les canaux de distribution sont variés. Il y a ici une forte connexion avec le thème de valeur ajoutée traité dans les post précédents. Les clients s'orientent là ou ils perçoivent la plus forte valeur ajoutée, et dans un environement compétitif les acteurs essayent de produire la meilleure valeur ajoutée pour gagner des parts de marché : cela se traduit en général soit par une baisse de prix, soit par l'ajonction de services (payants ou non). Donc les clients ont gagné en pouvoir de négotiation et la plupart des acteurs de la distribution ont dû revoir leurs propositions. Ceux qui n'ont pas su ou pu le faire n'ont généralement pas survécu (baisser les prix n'a pas suffit: nomatica, photo station, "donner" des APN non plus, photo service).

Les clients ont vu de nombreuses possibilités arriver, d'une part pour acheter leurs APN et d'autre part pour traiter leurs images, d'où une forte pression (5). L'apparition d'une variété d'appareils à prendre des images à débouché sur une situation assez floue et n'a pas encore complétement défini de segmenter le marcher. On peut prendre des images avec un APN, un téléphone, une webcam, un camescope... Les motivations pour prendre ses images sont diverses et les solutions pour les "traiter" aussi, bien que beaucoup de services (en marge du traditionnel tirage) restent à inventer dans ce domaine.

La forte croissance du taux d'équipement en Internet haut débit en France à permis l'émergence de nombreux services en lignes à forte valeur ajoutée (tous les segments de prix disponibles depuis la maison); au point que certains fournisseurs peuvent se passer des comptoirs photos et entament une nouvelle vague de désintermédiation (ofoto : Kodak), alors que de nouveaux arrivent sur la marché (Snapfish: HP). La "menace" des nouveaux entrants est relativement faible (2), ce qui s'expliquent par le fait que la nature de leur concurrence n'apporte pas véritablement de nouveauté. Ils entrent dans le marché en s'intégrant comme des compétiteurs traditionnels devant créer un réseau de distribution; avec un bémol toutefois concernant l'arrivée d'Orange sur la marché. Orange à non seulement la capacité de traiter les images en labo, mais se positionne en plus très en amont sur le captage des clients. La société compte déjà quelques millions d'abonnés téléphonie ou Internet et on pourrait penser qu'il ne sera pas très difficile pour elle de facturer mensuellement un service photo (tout comme elle pourrait le faire pour de la musique) intégré dans un abonement mobile ou Internet. J'ai hésité à mentionné cet acteur dans les substituts, c'est le rachat des labos photos qui m'a décidé (cela reste traditionnel dans la démarche).

La pression exercée par les substituts est plus forte (3) et à mon avis ne cessera d'augmenter. Le home printing y est intégré (et est donc absent de la rivalité interne) parce qu'aujourd'hui les photographes ne captent qu'une très faible partie du revenu généré par les imprimantes, encre ou recharges et papier (le home printing comprend toutes les formes d'impression "à la maison", pas seulement les imprimantes photo). Selon diverses études (sipec ou pma) le home printing représente environ la moitié du marché total des tirages en volume; mais surtout, c'est ce chiffre là qui est interessant pour cette étude, l'ensemble des tirages ne représentent qu'1/3 des images prises (pma) en excluant les commandes de double ou agrandissements. La principale menace dans ce domaine vient alors d'acteurs plutôt inattendus (ce qui renforce au passage leur aspect menaçant) que sont des acteurs tels que Google, Flickr et maintenant Microsoft (vista) qui misent sur la totalité des prises de vue. Ces acteurs comprennent et maitrisent parfaitement l'aspect dématèrialisée de la photo et sont en mesure de proposer des services à très forte valeur ajoutée, tel que l'archivage, la retouche et la partage des photos, en plus que de se positionner comme intermédiaires vers les labos en ligne. Les barrières à l'entrée de ces substituts sont inexistantes, au contraire je pense qu'ils vont demain les définir. Les modèles économiques adoptées par ces sociétés rendent souvent l'utilisation de leurs services quais gratuites pour les consommateurs finaux, et c'est ici que réside le principal danger pour les acteurs traditionnels. Une photo est une information numérique qui peut être classée et transportée au milieux des autres données, et cette information est devenu payante pour le laboratoire qui veut y accéder.

Des statistiques: les cyberconsommatrices arrivent.

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Wed, 24 Jan 2007 20:59:00 +0000

Qui n'a pas entendu cette remarque en magasin: "mon mari met toutes les photos sur l'ordinateur et je ne les voie plus..."? Il semblerait que les choses bougent plus vite que prévu et que les femmes utilisent de plus en plus l'ordinateur. A en croire cette étude le nombre de "cyber acheteuses est en forte et constante progression". Ci-dessous le lien pour lire l'enquête complète qui contient au passage une quantité intéressante de données sur les tendances du e-commerce en France.

les cyberconsomateurs

Point sur la fréquentation du blog...

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Tue, 23 Jan 2007 17:14:00 +0000

Elle est en hausse en comparant deux périodes de trois semaines en décembre et en janvier, avec des pics les jours de parutions des news et des campagnes emails.

La meilleur journée est celle du 6/01 ou 54 visites ont été enregistrées pour 91 pages visitées. L'équilibre entre visiteurs déjà connus et nouveux visiteurs tourne autour d'une proportion 55%/45%; ce qui me fait dire que certains d'entre vous reviennent régulièrement, et que mon blog est à la fois relativement visible et accessible aux nouveaux visiteurs. La part de visiteurs fidèles est toutefois en net progression à 65% sur la dernière semaine (j'ose croire que le contenu est interessant pour quelques uns), et vous êtes 24 à être revenu entre 50 et 100 fois visiter le contenu.

35% d'entre vous arrivent par les moteurs de recherche du type blogger.com, 35% par lien direct (lien direct dans la barre de navigation ou raccourci favori), 7% par un lien dans un mail reçu, 5% par le lien sur le site SAPC et environ 6% par google.

Les visiteurs sont majoritairement domiciliés en France, et plus particulièrement en 1/ région Parisienne, 2/Rhône Alpes 3/ Auvergne (si je veux me lancer dans le consulting je sais par où commencer); par contre la Bretagne n'est pas connectée à Internet!!! Des Chinois, Indonésiens, Américains, Brésiliens, Porto-ricains,Néerlandais, Portuguais et 1 Hongrois se sont perdus sur le blog. Des utilisateurs se sont connectés depuis les domaines de HP, Schneider Electric et HEC (venez faire vos études à l'air frais de la montagne) pour visiter le blog. En ce qui concerne les langues,85% des visiteurs sont francophones, 6% anglophones et le reste est partagé entre l'espagnol (plus 0,85% de catalan), le portuguais, le chinois et le néerlandais.

La page la plus visitée est sans conteste la page d'acceuil (c'est à dire en fait la dernière page postée), vient en second la page "annuaire photos..." qui est aussi la plus longuement consultée en moyenne 18mn !?! (Damned, soit le reste est vraiment moins intéressant, soit quelqu'un a oublié de couper son pc pendant une nuit complète...) et puis toutes les autres pages à peu près à égalité avec une durée moyenne autour de 3,22mn (ce qui me laisse penser que même si la majorité quitte tout de suite, pas mal d'entre vous lisent en fait jusqu'au bout pour atteindre cette moyenne, merci). Les pages sont surtout visitées du mardi au samedi (pic), et très peu les dimanches et lundi.

merci à vous tous
et merci à google analytics.

Courbe d' adoption de l' innovation (Innovation adoption curve)

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Tue, 23 Jan 2007 10:39:00 +0000

Ce modèle inspiré de la courbe de Rogers, est utilisé pour classifié les "adopteurs" d'une nouvelle technologie. De gauche à droite, la durée de vie d'une innovation peut être variable mais suis toujours le même cycle; à noter qu'une technologie meurt généralement à la suite de l'apparition d'une innovation qui la remplace, en initiant une courbe qui prend son départ un peu à droite du centre (par exemple si cette courbe représente la vie du film 135mm, on peut situer le départ de la courbe du numérique sous le "3" du 34% de "late majority" en 1990).

Je me sert de cette courbe pour représenter l'adoption de l'utilisation d'Internet par les consommateurs et répondre en grande partie à une question centrale : "pourquoi faire du commerce sur Internet aujourd'hui?"

Beaucoup d'économistes pensent que nous avons déjà passé le pic de l'adoption, ce pic représentant le boom Internet des années 2001/2002. Plus on regarde au centre de la courbe, plus le nombre "d'adopteurs" et donc d'utlisateurs est important.

de gauche à droite:

-"Innovators": les "braves", ceux qui tirent la technologie et l'apprécient pour elle même.
-"Early adopters": les "leaders d'opinions", ceux qui perçoivent une opportunité et testent avec une approche un peu plus mesurée.
-"Early majority": Les "réfléchit" qui sont tout de même ouvert au changement, le début du marché de masse.
-"Late majority": les "sceptiques"ou "pragmatiques", qui se lancent uniquement quand la majorité le fait.
-"Laggards":les "critiques" ou "traditionalistes" qui n'adoptent que lorsque la technologie a pris une forme traditionnelle.

Cette courbe peut être utile pour mesurer les risques d'un investissement dans une technologie en évaluant sa position dans le temps; plus on se situe au centre, plus le nombre d'utilisateurs est grand et la technologie a atteint un bon niveau de maturité, donc moins le risque est grand.

Le taux d'utilisation d'Internet a eu un impact direct sur la façon de "consommer" la photo ces dernières années. L'étude de Photo Marketing Association "review and forecast 2006" montrent une évolution des commandes de tirages en ligne aux USA: en 2000 le tirage en ligne comptait pour 4% sur l'ensemble des méthodes utilisés (home printing et tirages en magasin), en 2006 ce chiffre est passé à 16%; le nombre et la valeur total de tirages commandés ont baissé en raison de la chute de l'argentique. Par contre le nombre de déclenchements et de tirages numériques ont fortement augmenté même si seulement la moitié des déclenchements se traduit au final par au moins un tirage;il faut intégrer les images tirées en plusieurs exemplaires, en fait 1/3 des images prises sont couchées sur papier.

En conclusion il existe plusieurs bonnes raisons à développer une véritable stratégie sur le net.

- Ne pas rater l'opportunité des tirages en ligne en restant sur la touche. La confrontation n'est plus entre le tirage en ligne et le tirage en magasin, ni même entre le tirage à l'imprimante et le tirage labo; il faut être présent sur les trois méthodes de tirage pour augmenter sa part de marché client. Et aujourd'hui le nombre de clients est très important, même si l'on se situt sur un marché niche (tirage haute qualité par exemple).

- Le client doit avoir le choix du canal de distibution et bénéficier de la valeur ajoutée de chacun d'entre eux. Il y a donc un avantage à être "click and mortar", le fonctionnement du site peut être montré en magasin, ainsi que les produits dérivés (livres photos, agrandissements, cartes de voeux, imprimantes et papiers, etc).

- Il y a une bonne opportunité à proposer des services alternatifs pour capter une partie des photos qui ne seront jamais tirées et en tirer des bénéfices substantiels: stockage et partage en ligne, géolocalisation, archivage (pour les clients pro: medecins, architectes, communes etc etc).
La mise en place de ces services peuvent représenter un investissement important, et c'est là que le c-commerce ("collaboratif) peut être une réponse en regroupant les ressources (hommes et finances).
Au passage, je conseil à tous les photographes un essai approfondi du logiciel Picasa de google, c'est gratuit et cela donne une bonne vision de ce que l'on peut faire avec des photos numériques aujourd'hui).
télécharger Picasa 2

- La dernière raison:

Internet tel qu'il existe aujourd'hui est voué à la disparition sous peu (estimations allant de 5 à 10 ans), remplacée par d'autres innovations. Claviers, souris et disques durs vont probablement disparaître au profit d'autres outils (smartphone, domotique, peer to peer,...etc); comprendre les mécanismes actuels et se positionner aujourd'hui, c'est déjà faire un pas pour s'adapter à ce qui va arriver demain.

Modèles économiques et chaine de création de valeur

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Fri, 19 Jan 2007 10:58:00 +0000

L'objectif central de mon mémoire est de définir un cadre dans le quel les magasins photos pourraient aujourd'hui déployer une stratégie collaborative pour améliorer leur présence sur le web, c'est à dire se regrouper virtuellement. A mon avis, parler de commerce collaboratif en ligne (c-commerce), c'est avant tout parler de business model et de chaine de valeur ajoutée.

Le modèle économique (Business Model) d'une entreprise est l'ensemble des mécanismes qui lui permet de générer une valeur et dans tirer un profit. Ces mécanismes intègrent l'ensemble des ressources mises en oeuvre pour créer la valeur qu'elles soient internes ou externes (locaux, ressources humaines, partenaires, site web,...) ; et la structure même des revenus, c’est à dire « qui paye pour quoi », de quelle façon et pour quel bénéfice.

Il existe évidement plusieurs types de "Business models" allant du magasin de détail à la grande distribution en passant par les manufacturiers. L'avènement du e-business a généré un bouleversement dans la définition des business models et a fortement contribué à l'émergence d'une multitude de nouveaux modèles. Il existe un nombre quasi infini de manières de faire des affaires sur le net. Exemple: mon blog a généré une dizaine d'€ en recettes publicitaires depuis sa création en novembre; j'espère pouvoir couvrir le coût des questionnaires et de l'impression de cette façon.

Un lien vers un listing de business models liés au web (en anglais, si quelqu'un trouve une liste équivalente en Français je suis preneur):
digitalenterprise.org

Ainsi, dans le cas précis des magasins de détail, ceux qui ont développé une stratégie en ligne, sont passés d'un modèle "bricks and mortar" (brique et mortier) à celui de "clicks and mortar" (cliques et mortier); c'est à dire un magasin et un site web dans la plupart des cas. Les magasins camara sont tous devenus clicks and mortar au lancement du site:
www.camara.fr
(je ne touche rien sur ce lien là, pas plus sur les autres liens d'ailleurs, vous pouvez cliquer en toute liberté)

Le modèle économique choisi par camara.fr a été, en résumé rapide, de privilégier le contact en magasin. "vous pouvez acheter et payer votre appareil en ligne, mais vous pouvez toujours serrer la main du vendeur". Un autre choix a été celui de conserver les mêmes prix en ligne qu'en magasin pour éviter le phénomène de "channel conflict" (conflit de canal de distribution); en opposition à un concurrent bien connu qui pratique des prix de vente différents sur son site et dans ses magasins, ce qui a pour principale conséquence de bloquer la communication des magasins vers le site.

A l'inverse les choix fais dans le déploiement de camara.fr ont clairement encouragé la synergie entre site web et magasins (et vice versa) pour que les clients puissent utiliser chacun des deux canaux. Ils bénéficient ainsi de la valeur ajoutée des deux modes de distribution: s'informer tranquillement à la maison, obtenir les conseils et le support chaleureux en magasin.

Mais, même au sein d'un groupement les modèle économiques sont différents. Par exemple si un magasin est équipé d'un minilab ou non, si il fait appel à un service web externe ou non pour ses tirages. La première incidence est le mode de revenus qui en découle: certains perçoivent le réglement des commandes directement des clients, d'autres sont rémunérés par le fournisseur de services, d'autres reversent un % sur le volume etc etc etc...

Une première analyse de mon enquête (sur un échantillon certes pas encore assez important) montre une tendance retrouvée dans la majorité des structures bricks and mortar. Les magasins ont tendances à externaliser leur activité e-business. Certains ont fait le choix de s'appuyer totalement sur la stratégie développée par leur centrale, mettant à jour leur page dédiée avec plus ou moins de fréquence. Beaucoup d' autres font appel à une société tière tel qu'un fournisseur de labo, une société spécialisée dans la gestion de sites de tirages, ou un portail de type "commerce de votre ville". Ce phénomène est principalement lié au manque de temps et de compétences techniques dans le domaine.

Le principale problème causée par cette "externalisation massive" réside dans le fait que les stratégies développées pour la partie en ligne sont généralement dissociées voire diamétralement opposées aux objectifs du magasin lui même. Il ne s'agit pas ici de "collaboration" et les exemples de réussite dans ce genre de relation sont extrèment rares et de vastes quantités d'argent ont déjà été investi en l'air; l'apport, en terme de valeur ajoutée, de ces sociétés web se limite le plus souvent à la plate forme technique, ou à une page référencée sur un portail. Mais les outils statistiques et de gestion de contenu sont le plus souvent très pauvres et peu personalisés.

Technologie et business model :

Le fournisseur du site web doit rester (et restera) un fournisseur de plate forme technique; c'est à dire une interface et des connexions vers le matériel (bornes, traceurs, minilab). Il doit être évalué sur sa capacité à intégrer les nouveautés technologiques, et à en d'en extraire/fournir la meilleure valeur ajoutée.

Certains se sont véritablement spécialisés dans le domaine technique au point d'en extraire un avantage compétitif.

La société Amazon, créee en 1997 et initialement spécialisée dans la vente de livres a misé l'ensemble ses revenus sur sa plate forme technique pendant environ 5 ans avant de tirer des bénéfices. La plate forme technique permet aux clients d'avoir une vue sur la disponibilité des livres en provenance direct avec le stock Amazon lui même, et le stock de petits libraires à travers le monde. Amazon bénéficit donc d'une gamme très étendue en matière d'offre et les revendeurs bénéficient en retour d'un marché ouvert sur le monde, et du savoir faire maison en matière de gestion client. La chaine de valeur crée ici permet à toute l'ensemble de trouver son compte: les clients satisfaits de trouver l'introuvable, la société mère qui prend une commission au passage et le libraire qui vend bien son stock. Aujourd'hui Amazon reproduit et fait évoluer ce business model vers d'autres secteurs que le livre (APN compris) et s'est spécialisée dans la mise en relation des clients avec les vendeurs en lignes (qu'ils soient purement virtuels ou clicks and mortar). L'avantage compétitif (en un sens inimitable et garantissant le succés) de la société n'est pas uniquement basé sur sa capacité à innover et à anticiper les changement; mais aussi sur son abilité à gérer sa relation client et fournisseurs pour imaginer des mécanismes d'échanges. Une plate forme technique est un élément central mais ne vaut rien sans utilisateurs.

Les formes de regroupement:

Camara.fr et Amazon sont des exemples de regroupement virtuel de magasins sur le net. D'autres formes existent, plus ou moins de compatibilité avec le fait d'appartenir à un groupement non virtuel (sujet à venir), en voici deux:

- Virtuel market place: un espace regroupant les divers acteurs (fournisseurs, revendeurs et clients) sur un même emplacement.

voir par exemple le marché virtuel des fabricants automobiles (si vous achetez vos pneus par 20000 c'est ici que çà se passe):

covisint.com

- Virtual shopping mall (centre commercial virtuel): un regroupement interprofessions.

voir par exemple :
centre d'affaire du Québec

Remarques et commentaires

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Fri, 19 Jan 2007 07:17:00 +0000

Le trafic sur le blog est plus important que je ne l'avais prévu, et certains d'entre vous reviennent de manière régulière pour le consulter.

Je tiens à vous remercier pour cela.

Mais personne n'a pris le temps de laisser des commentaires, ce qui serait une façon pour moi de savoir si ce que je raconte est intéressant, peu pratique ou complétement hors sujet.

Ce mèmoire à pour objectif d'une part de satisfaire mon tuteur qui devra le noté , dernière étape pour l'obtention du diplôme. De ce fait je dois y introduire une certaine quantité de reflexion théorique. D'autre part, et c'est là sa principale valeur ajoutée, je souhaite qu'il soit utile au plus grand nombre de magasins. Et pour cela j'ai besoin de votre participation et d'un retour pour éventuellement corriger le tir et que les infos délivrées soient le plus pratiques possible.

Alors n'hésitez pas.

E-business échelle d'adoption

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Thu, 18 Jan 2007 07:15:00 +0000

(cliquer sur l'image l'agrandir dans une nouvelle fenêtre)

Voici une échelle montrant les différents niveaux d'implication des entreprises dans une stratégie e-business. Ce modèle provient du Department of Trade and Industry (DTI) au Royaumes Uni. Il me parait être le plus explicite parmi tout ceux portés à ma connaissance. En effet, le gouvernement britannique, inquiet du peu d'engagement des PME envers le média Internet, a engagé une vaste campagne de recherche et utilise ce système de mesure pour évaluer leur taux d'adoption.

De gauche à droite on peut voir les différents degrés d'utilisation du média, avec dans chaque case un rapide descriptif. Plus l'entreprise se situe vers la droite, plus le besoin en changement dans l'organisation et le niveau de sophistication du système sont importants. Plus elle va vers le haut, plus elle génère des bénéfices, qu'ils soient d'ordre financier ou d' autre nature (savoir faire, efficacité, image de marque etc).

Le principale enjeux du (long) questionnaire adressé aux magasins est de parvenir à situer leur position moyenne dans cette échelle, afin d'orienter mes recherches.

Mais je vous invite à réfléchir quelques instants pour positionner votre entreprise et votre centrale dans l'échelle. Si vous pouvez m'accordez quelques secondes supplémentaires je vous invite aussi à me faire part de votre résultat en utilisant le lien ci-dessous (trois questions seulement) :

Situez votre entreprise sur l'échelle DTI

merci.

Management du savoir et e-business

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Wed, 17 Jan 2007 18:53:00 +0000

Dans un post précédent concernant les trois domaines de gestion impliqués dans le déploiement stratégique e-business, j'ai rapidement évoqué la question du transfert des connaissances au côté du management de la chaine logistique et du marketing (voir E-business, e-procurement et CRM).

Le transfert des connaissances ("knowledge management") est un point aussi crucial que les précédents, mais régulièrement oublié ou jugé secondaire. Pourtant, le savoir est souvent la première richesse de l'entreprise et l'information est le composant essentiel de tout média, éléctronique ou non.

Internet et les technologies d'information, comme leurs noms l'indiquent, véhiculent des informations sous forme de données numériques. La quantité d'information numériques transportée chaque jour ou même seconde est telle, qu'il est très courant aujourd'hui d'entendre parler de "société d'Information", "d'économie basée sur l'Information" ou encore de "l'Age de l'Information; ces termes sont employés en opposition à l'idée "d' Age Industriel", caractérisant la société du XXème siècle révolue. L'Information est devenue une ressource tout aussi considérable que les outils de production ou financiers. Elle est même devenue une richesse pour celui qui sait la capter, la stocker et l'organiser pour finalement la partager (ou vendre).

Les données numériques générées par les divers systèmes d'information peuvent être capturées et nécessitent une "traduction" afin d' en extraire une connaissance. En marge des infos client pouvant être captées et traduites dans un système CRM, nombre d'infos peuvent être utilisées pour améliorer l'efficacité d'une entreprise dans l'ensemble de ses opérations: dans les domaines du marketing, de la production, de la logistique ou de la formation des employés...

En autorisant le partage total ou partiel de ses informations, et donc en favorisant les échanges, une entreprise et ses employés peuvent apprendre, progresser et développer des compétences pointues. Il peut s'agir d'infos purement techniques, commerciales, de process ou de savoir faire... Mais au delà des ces éléments, il s'agit essentiellement de se maintenir à jour pour anticiper les changements dans un environement de plus en plus mouvant. Les inovations perpétuelles exigent une agilité de tout instant pour s'adapter et rester proactif face aux changements. Et l'agilité devrait le point fort des petites entreprises face à leurs concurrents géants, tout comme la créativité.

D.Tapscott affirme que pour être à jour il faut être acteur de l'inovation en anticipant de la façon suivante:"dans l'ancienne économie c'était "si cela n'est pas cassé, ne le répare pas"; dans la nouvelle économie, si cela n'est pas cassé, tu dois le casser avant avant qu'un concurrent ne le fasse". (In the old economy it was "if it ain't broke, don't fix it"; well, in the new economy, "if it ain't broke, you need to break it before your competition does."

Ceci est d'autant plus vrai lorsqu'il s'agit du devéloppement d'une plate forme Internet et de ses fonctionalités. Que l'on soit une PME isolée ou une chaîne complète, le système mis en place doit être assez souple pour permettre des évolutions qui seront sans doute indispensables demain.

Pour échanger des informations en ligne et contribuer au développment des connaissances, les outils les plus courament utilisés sont le site Internet (ex fiches techniques), l' e-mail, le portail infos (news sur sapc par exemple), le forum de discussion et la FAQ (foire aux questions). Aujourd'hui arrivent en masse de nouvelles formes de publications et d'échange: le chat, le e-book, le RSS, le wiki, le blogging et toutes les autres formes de web social (web 2.0).

Tous ces outils ne répondent pas aux mêmes critères en terme de quantité et de qualité d'information. Il est impensable aujourd'hui de faire passer une info vitale par le biais d'un e-mail (en fonction de l'urgence, le meilleur moyen pour cela reste encore soit le téléphone soit la discussion autour de la machine à café). Il est donc nécessaire de bien doser l'utilisation de chaque outil, et d'en mesurer l'efficacité.

Créer de la Valeur Ajoutée et fixer un prix (Value creation and pricing)

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Mon, 15 Jan 2007 08:17:00 +0000

Le concept de "Value Creation":

Selon T.Jelassi et A.Enders dans le livre "Strategies for e-business", "l'abilité d'une entreprise à créer de la valeur ajoutée est une condition prérequise pour atteindre une profitabilité permanente et régulière. Dans le cadre du développement de stratégie e-business, le concept de "value creation" mérite une attention particulière, et beaucoup d'entrepises ont couru à la faillite une fois le boom Internet passé, n'ayant pas accordé assez d'importance à cette question. Leur attention était plutôt concentré sur l'acquisition de nouveaux clients et la croissance de leur revenu, ce qui ne pouvait fonctionner tant que les marchés financiers voudraient bien les supporter.

Aujourd'hui, dans un environment encore plus turbulent, il est impératif que la strategie se concentre sur quelle valeur créer et pour qui, aussi bien que sur comment la créer et comment capturer cette valeur sous forme de profit. En terme économique, la valeur créee est la différence entre le bénéfice apporté au client (bénéfice client) et le coût généré pour sa création".

Le bénéfice client ou bénéfice perçu par le client peut se présenter sous diverses formes :

- le produit ou service lui même

- la rapidité de la livraison

- la marque ou réputation

- la commodité et facilité d'utilisation d'un service

- la vairiété de choix

- le niveau de personnalisation

Mettre en place ces services, atteindre un certain niveau de qualité et livrer ont un coût. Le premier challenge est d'identifier la valeur créee, qui donc, pour rappel, est la différence entre le bénéfice client et le coût pour le produire (il n'est pas question de marge ou de prix de vente pour l'instant).

Le terme de "bénéfice perçu" est employé à juste titre puisque cette perception est variable suivant les clients; tous les clients photo ne veulent pas du tirage 1H à retirer en magasin et vice versa. Une bonne gestion CRM permet d' identifier ces écarts de perception.

Pour la gestion des coûts, il s'agit de bien distinguer et classer ce qui est du ressort:

1- des coûts variables: frais de livraison et fournitures minilab par exemple; ces coûts peuvent être directement attribués à un produit ou service.

2- des coûts fixes: developpment du site web, investissement marketing et publicitaire, coût de stockage, etc...Ces coûts ont évidement une répercution sur l'ensemble des produits et services délivrés à travers le site Internet. Ils varient en fonction de la taille de l' entreprise (economie d'échelle) et de l'utilisation de sa capacité (un minilab à 10 tirages /jours vs un minilab à 1000 tirages /jours, ou une plateforme logistic 1 APN vendu /jours vs 1000 APN vendus/ jours).

T.Jelassi et A.Enders évoquent deux règles à respecter pour réussir son déploiement stratégique.

La valeur créee:

1- Doit être positive: le coût doit être inférieur au bénéfice client. Beaucoup d'entreprises investissent en masse pour un bénéfice client très faible. Le risque est de retenir l'attention de très peu de clients en retour.

2- Doit être supérieure à la valeur créee par la concurrence: sinon il sera difficile d'envisager une présence à long terme. Un compétiteur pourrait réduire ses coûts en dégageant le même bénéfice client, ou améliorer ce bénéfice client sans augmenter son prix de vente.

Il est donc important pour une entreprise est donc que sa valeur créee soit supérieure à ses concurrents, et il est aussi important que cette valeur soit captée sous forme de profit (marge, bénéfice). Selon T.Jelassi et A.Enders, la création de valeur ajoutée ne dit rien en elle même sur la façon dont elle est répartie entre le consomateur et le producteur d'un service. C'est le prix de vente lui même qui determine comment la valeur créee est distribuée en la divisant en deux entités: le "surplus producteur" et le "surplus consommateur".

le "surplus producteur": la différence entre le prix de vente et le prix de production (d'achat pour un revendeur)

le "surplus" consommateur": la différence entre le bénéfice client, équivalent au prix maximum qu'il est prêt à payer, et le prix qu'il a effectivement payé. En general les consommateurs vont rechercher les produits/services qui offrent le meilleur surplus, ce qui signifit un bénéfice client plus important pour le même prix, ou un prix plus bas à qualité comparable.

Il y a deux facteurs qui influencent la distribution de valeur ajoutée entre producteur et consommateur:

la structure elle même de l'industrie:

En étudiant l'environement dans lequel l'entreprise évolut, on peut mesurer et fixer des attentes réalistes en terme de profit comparé à la valeur créee. Une compétition intense, comme cela est le cas dans le monde de la distribution photo depuis quelques années, signifit forcément une forte valeur ajoutée pour un profit faible. Les nouveaux acteurs entrant sur le marché, à la conquête de parts de marché ont naturellement tendance à proposer plus pour moins chère. La valeur créee à donc plutôt tendance à balancer du côté consomateur.

Le niveau relatif de valeur créee par l'entreprise:

Le niveau relatif de valeur créee par l'entreprise en comparaison à ses concurrents est le deuxième facteur qui détermine le niveau de profit. Si une entreprise parvient à générer plus de valeur que ses concurrents, elle possède alors le potentiel de générer plus de profit. Jelassi et Enders cite l'exemple de Dell qui est parvenu à devenir la société la plus rentable dans l'industrie ultra concurrentielle de l'informatique, tout en maintenant les prix les plus bas du marché, et en vendant uniquement sur le net. Le succés de l'opération s'est basée sur l'élimination des intermédiaires les plus couteux (cf post sur "disintermediation, re-intermediation"), ou apportant le moins de valeur ajoutée dans la chaine de création de valeurs. Dell continu d'utiliser certaines batteries Sony qui ne sont pas les plus économiques, mais correspondent à un critère de qualité minimum exigé par ses clients.

En pratique, comment mettre un prix sur un produit/service?

Dans un article publié en 2006 dans le "Journal of business strategy", et intitulé "conduire la croissance avec de nouveaux produits: les pièges courants à éviter pour fixer ses prix", J.Hogan révèle trois principaux pièges à éviter pour déterminer le prix d'un produit/service; pour passer de la méthode du 20ème siècle à celle du 21ème , c'est dire en tenant compte de l'importance de la mondialisation (où la faible valeur ajoutée à tendance à être facilement délocalisable) et du développement du e-commerce.

1er piège- Fixer les prix en fonction d'un bénéfice au lieu de la valeur:

En magasin, la manière traditionnelle de fixer un tarif est de calculer une marge acceptable sous forme de pourcentage, tenant compte du prix d'achat (ou de production) et d'une estimation du prix que le consommateur est prêt à payer. Le prix de vente est donc calculé en fonction d'un profit (bénéfice) attendu. Le problème est que l'estimation du prix prêt à être payé par le consommateur est souvent sur ou sous estimée ; c'est d'ailleurs plus souvent le cas qu'on ne le croit en ce qui concerne la sous estimation cf le prix des extensions de garantie d'APN qui semble poser plus de problème au vendeur qu'à l'acheteur lui même.

Il s'agit donc de fixer son prix en fonction de la valeur du porduit/service, celle perçue par le client. En terme concret, et au delà de l'idée de fixer son prix à la tête du client, cela peut résulter dans la bonne décision quant au fait de facturer (et à quel prix) le transfert des cartes mémoires sur CD par exemple. Si le client n'en à pas besoin, il ne le payera pas, dans le même sens, pourquoi s'obstiner à lui offrir si il n'en a pas besoin?

Comme précisé précédement la perception du bénéfice client est variable en fonction de chaque client et c'est ici que la gestion CRM intervient. Un système CRM doit permettre de définir une segmentation client (et non plus produit ou service) assez précise pour savoir quoi vendre à qui et à quel prix. Dans l'exemple du CD il s'agit de vendre cette prestation aux clients qui en ont réellement besoin, ceux qui n'ont pas le temps ou les compétences pour le faire par exemple. Mais avec le stockage des photos en ligne et la facilité accrue du transfert des photos cette part de marché client devrait décroitre dans les années (mois) à venir. La valeur perçue par les clients toujours dans le besoin de ce service ne devrait alors pas changer, mais il faudra alors se poser la question si le coût de production d'un CD permettra toujours de le vendre au même prix, ou si il n'est pas plus judicieux d'investir aujourd'hui dans un service de stockage en ligne (quitte à transférer les cartes mémoires depuis un pc ou une borne du magasin).

2nd piège- Manager le risque client avec le prix:

Au lancement d'un nouveau produit ou service, il existe par définition un risque que ce produit/service ne corresponde pas à l'attente des consommateurs ou présente des défaillances et faiblesses à leurs yeux. La tentation est alors grande d'offrir une remise ou de baisser le tarif initialement prévu pensant que ce geste permettra de gagner la confiance du consommateur. Cette tactique a souvent pour unique effet de décroitre les bénéfices. Selon J.Hogan, pour donner une véritable réponse à ce phénomène, la meilleur solution réside dans le maintien d'un bon niveau de prix couplé à une bonne analyse séparée des risques. Une analyse des risques quantifiée permet à coup sur d'identifier et mesurer avec réalisme les potentiels problèmes à rencontrer; ces risques étant dans la plupart des cas perçus avec exagération par les consommateurs. Un exemple actuel dans l'industrie de la photo pourrait être la question de la pérénité des APN. Nombre de clients sont inquiets sur le fait de pouvoir faire réparer leur appareil photo dans deux ou trois ans. L'une des réponses possibles est l'extension de garantie, contrat dans lequel l'APN sera réparé ou éventuellement échangé en cas de panne non réparable. Une autre réponse possible, à mon avis la meilleure en terme de valeur ajoutée provient d'un acteur purement virtuel (je ne mentionnerai pas son nom pour ne pas choquer). A chaque vente une assurance est proposée pour un remplacement systèmatique par un modèle d'actualité en cas de panne. Si la valeur ajoutée est évidente pour le client, le système doit bien entendu être basé sur une étude de risques garantissant un équilibre entre la contributions de l'ensemble des souscripteurs et les potentiels frais liés aux échanges. Nul doute que ce mécanisme, en plus de faciliter des ventes, doit aussi permettre à cette entreprise de faire des économies sur sa gestion SAV et fidéliser sa clientèle (cela fonctionne pour plusieurs lignes d'appareils électroniques, du mp3 à la carte mère de pc).

3ème piège: Ne pas manager la trajectoire des prix.

Les termes employés dans ce 3ème sous-titre suppose que les prix une trajectoire, c'est à dire une évolution dans le temps. Cela est d'autant plus vrai dans le domaine de l'électronique où les durées de vie des produits et services deviennent de plus en plus courtes. A peine un produit/service est mis sur le marché, il est quasiment systèmatiquement imité ou dépassé par un compétiteur qui , à la conquête de parts de marché, proposera un prix plus bas pour les mêmes fonctionalités. Une attitude réactive consisterait à aligner ses prix et entrer dans la guerre des prix. J.Hogan propose 3 manières plus proactive pour ralentir l'érosion des prix.

Ajouter de la valeur, pas des fonctionnalités.

Une attitude des plus courantes consiste à rajouter des fonctionnalités en maintenant son prix. Ceci résulte le plus souvent en l'addition d'éléments totalement inutiles aux yeux du consommateur, laissant de côté la valeur perçue.

Planifier le déploiement de services en plusieurs étapes.

Il s'agit d'anticiper et de préparer un panel d'améliorations des services lié au produit, et de les proposer au bon moment au bon client.

Se concentrer sur sa part de marché client:

Dans un contexte très concurrentiel, plutôt que fixer des objectifs de gains de part de marché, augmenter sa part de marché client en diversifiant ses produits/services, proposer des offres bundle personnalisées: par example pack tirage avec forfait sauvegarde cd et partage en ligne des photos.

A suivre avec une étude sur la chaine de création de valeurs et la ré-intermédiation.

Flux RSS

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Sat, 13 Jan 2007 13:58:00 +0000

Depuis deux jours j'ai mis en place un système de flux RSS sur le blog.
Pour souscrire il suffit de cliquer sur le logo orange "recevoir les mises à jour" à droite dans le menu des liens. Vous serez alors automatiquement averti des mises à jours sur le blog.

Mais avant cela vous devrez certainement mettre à jour votre navigateur:

Ci dessous un lien pour mettre à jour le navigateur firefox:

RSS readers pour Firefox

ci dessous un lien pour activer la fonction dans internet explorer:

RSS reader pour I.E

Annuaires photo et services intéressants sur le net

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Fri, 12 Jan 2007 07:28:00 +0000

Voici une liste (non exhaustive) de services trouvés sur le net.

Tout d'abord quelques annuaires photo

www.itisphoto.com

Un annuaire que je trouve intéressant pour la présence des coordonnées fournisseurs (mais pas toujours très à jour).

http://www.photo-scope.com/

Un très bel annuaire avec beaucoup de liens.

ifocus.fr

Beaucoup de rubriques et de liens...

www.photolinks.com

Un annuaire en anglais ultra complet; à consulter pour se tenir informé en particulier sur l'actualité des logiciels de retouche.
(voir
photography software )

Quelques services gratuits ou peu chères pour optimiser sa présence sur le net.

www.ning.com//

Ce service propose de créer son site "web2.0" gratuitement (quelques fonctions payantes en option). Ils ont conçu un modèle dédié photo dans le style flickr, avec même la possibilté d'expédier les images depuis un mobile. Une très bonne alternative pour se mettre en ligne et rentrer facilement dans ses frais par la pub si l'on souscrit aux options payantes. En proposant gratuitement un service de partage photo à ses clients magasins pour atteindre un volume satisfaisant d'utilisateurs, il devient facile de générer des revenus en souscrivant à des formules du type adsense

Ci dessous un lien vers une page en français présentant Ning:

votre propre service web 2.0 social/

www.business-garden.com/

Une mine d'or et en français sur le e-business en général avec des infos sur des domaines variés marketing, management, stratégie, e-commerce etc... à voir.

www.pluck.com/

Un autre fournisseur de services Web2.0. Je conseille de visiter la page "sitelife" où sont proposés des services de mise en ligne des photos et de forum.

formassembly.com/

Le service que j'utilise pour mes questionnaires; en plus de concevoir, mettre en page mon questionnaire et le publier, le système génère des statistiques automatiquement. Une grande partie du service est gratuite, pour obtenir les statistiques il faut compter environ 3€/ 50 réponses traitées. Ce genre de service peut être utilisé pour des enquêtes de satisfaction, des demandes de doc, de devis, bon de commande ou l'enregistrement de données clients.

www.zoneformulaires.com/

le même genre en français...je l'avais écarter de mon choix parce que les statistiques me paraissaient moins riches, mais il mérite un second coup d'oeil.

www.feedburner.com/fb/a/home

Ce service gratuit permet entre autres d'optimiser le trafic sur son site ou blog en y ajoutant des fonctions RSS (le petit logo orange à droite). Une partie payante (5$/mois permet de générer des stats sur le trafic). A tester si vous avez un site qui est régulièrement mis à jour; d'autres services de ce type existent mais celui-ci me parait le plus complet.

les-services-statistiques-gratuits

Une page blog comprenant quelques liens vers des outils statistiques gratuits.

Un outils puissant et gratuit de statistiques:

Google Analytics

25-astuces-pour-optimiser-son-blog

Comme son nom l'indique...

D'autres liens sont disponibles sur ma page del.icio.us/st.delcourt

E-business, e-procurement et CRM

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Fri, 05 Jan 2007 14:25:00 +0000

Au moins trois domaines de la gestion d'entreprise sont directement affectés par la présence d'une stratégie e-business:

la gestion de la chaine logistique: e-procurement, e-commerce

le marketing: e-marketing, e-mailing, la gestion relation client (CRM)

le transfert des connaissances: e-learning (forum, faq, info portail, RSS, etc, sujet traité ultérieurement)

le premier domaine concerne donc la logistique et l'approvisionement.

Le fait de baser son approvisionement sur un système électronique permet plusieurs avantages en diminuant le nombre de manipulations humaines répétitives. L'automatisation du traitement administratif, bon de commande, BL et facturation, la transmission direct de l'ordre à la plate-forme logistique et au transporteur, autorisent un gain de temps et d'argent.

Les données des transactions étant conservées, cette forme d'approvisionement permet d'établir des statistiques pour être plus précis dans la prévision des commandes et la gestion des stocks. Cela permet donc d'avoir un stock plus sein et de mieux contrôler son évolution. Le stock est souvent une part d'investissement importante dans un magasin photo, et se dévalorise très facilement (les "nanards"). Une gestion totalement électronique de la chaine logistique, du client final jusqu'au manufacturier, permet une vison claire des demandes et des offres. Au plus le fabricant dispose d'informations sur les ventes et approvisionements à effectuer, au plus il pourra faire face aux différentes fluctuations des stocks et fournir à moindre coût. Et ce phénomène se répercute sur l'ensemble de la chaîne: grossiste, centrale d'achat, revendeur.
L'intèrêt d'un revendeur (en ligne ou en dur) est donc de relever et capturer ces statistiques de ventes et de commande pour les utiliser au mieux dans ses relations avec les fournisseurs. Deux entreprises (au moins) sont au top de l'automatisation de leurs échanges aujourd'hui :

Dell, distributeur de matériel informatique exclusivement en ligne: lorsque vous commandez votre pc, les commandes sont quasi instantanément transférer aux fournisseurs de Dell qui ne fait qu'assembler les différentes parties de la machine. C'est ce qui permet d'obtenir un pc moins chère, rapidement et toujours dans l'ère du temps (il y a très peu de "nanard" chez Dell).

L'autre exemple, encore plus criant est Toyota. Certes on ne commande pas encore soit même sa Yaris sur le net (quoique ce soit possible), mais le vendeur Toyot' le fait pour nous pendant que l'on sirotte son café dans la concession. L'ensemble de leur chaîne est automatisé, on commande le modèle rouge, l'usine est prête à sortir la Yaris en rouge, à l'extrême on veut les sièges cuir, la vache frémit dans son champs (cf le ceo de GM qui aimerait bien que cela marche aussi bien pour les vaches texannes).

Le marketing:

C'est dans ce domaine que les opportunités sont aujourd'hui les plus ouvertes. Internet et les autres médias éléctroniques permettent d'enregistrer les informations laisser par les clients ("big brother"). L'idée n'est, bien entendu, pas d'utiliser ces informations contre le grès des consommateurs, mais au contraire de mieux les connaitre pour être précis dans ses propositions. Le Data mining est la technique qui permet de "surveiller" le comportement des internautes sur le web. On peut savoir qui a visité quoi, recherché quoi, à quelle heure, quelles pages visitées etc etc. Il y a quelques jours j'ai testé l'éligibilité au dégroupage de ma ligne téléphonique sur le site orange, le lendemain un opérateur me contactait pour me demander si je voulais m'abonner...

Deux états d'esprit s'opposent sur le web: le "push in" et le "pull in".

Le premier consiste à "pousser" l'information sous forme de fenêtres pop up particulièrement agaçantes par exemple. Le problème c'est que souvent on ne sait pas si l'on envoit le bon message au bon moment à la bonne personne.

La seconde consiste à "tirer" le consomateur ou plutôt son intèrêt. C'est le principe même du web 2. A partir du moment ou un consomateur montre un intérêt pour un type de sujet ou de produit et fourni des infos sur lui même et ses habitudes, on peut commencer à communiquer efficacement avec lui. Par exemple, si je sais que le client est équipé d'un reflex Nikon, je ne vais pas lui envoyer une promo sur les memory stick de Sony, je vais finir par l'agacer, ou si il ne commande que du 13X18, je ne vais pas lui fiare une offre sur du 10x15.

Quand je commande mes livres sur amazon, amazon et ses partenaires apprennent à connaitre mes goûts, par exemple, pour l'histoire et la géo. Tenant compte de ces infos et analysant ma navigation sur leur site (pages visités, retour répétés sur un livre), ils sont à même de me proposer des ouvrages en relation ou susceptibles de m'intéresser; en tant que client je suis plutôt satisfait de cette personalisation et je partage volontier mes infos, bien plus que de ma relation avec France loisirs qui innonde ma boite à lettres de trucs inutiles.

Les infos clients récupérées sur le net et en magasin peuvent (doivent) être utilisées à bon escient et c'est là qu'un bon système CRM ("customer relationship management"). Une CRM efficace se base sur des études statistiques puissantes et peut répondre à au moins deux questions fondamentales concernant les clients:

Sont-ils fidèles?
Quelles est ma part de marché sur mes clients? (combien de photos ils font chez moi et combien chez mes concurrents)

La première industrie en France à avoir utilisé efficacement la CRM est l'industrie bancaire. Normal, étant donné le nombre d'informations que les banques peuvent enregistrer sur leurs clients. En fonction de mes revenus, de mon âge, de ma situation familiale, et des opérations que j'effectue sur mon compte (virment interbancaires, CB, chèques etc) une banque est aujourd'hui capable de savoir à quel moment je vais avoir besoin d'un prêt immobilier, d'une assurance, d'un placement ou tout autre produit bancaire.

les informations pour alimenter un système CRM peuvent provenir de différents points de contacts, le magasin, le téléphone, les emails; elles peuvent se présenter à diverses occasions: renseignement avant vente, vente, service après vente. En réumé lors de chaque contact avec le client, il serait bénéfique de conserver une trace écrite de l'échange. Un site Internet doublé d'un bon système CRM permet de multiplier les données statistiques et de bien connaitre les besoins de ses client pour agir au bon moment. En photo, il pourrait s'agir de proposer la bonne formule pack tirages au moment d'une naissance, le bon format pour un retour de voyage, et d'anticiper quand un client avec 1000 tirages se détourne de vous parce que trop cher. Si il veut de l'économique, il faut proposer sa propre formule économique avant qu'il ne soit trop tard (photo déjà tirées).

Il exite une offre très variée de logiciel du gratuit au très couteux, de la solution totalement interne au service complétement externalisé. Le bon produit est le meilleur compromis que chacun puisse trouver entre le niveau de personalisation désiré, l'investissement initial et le temps à passer pour entretenir le système.

un logiciel crm gratuit (il en existe beaucup d'autres)

Wdgoldlite

un exemple de solution externalisée
Salesforce

une solution très personalisable, mais réservée aux grosses entités (cher, mais je vous invite à visiter le site qui contient plein d'infos intéressantes sur le sujet)
SAS

La combinaison site web et système CRM permet donc une connaissance plus approfondie de sa clientèle; et plus une entreprise connais ses clients et plus elle est susceptible de leur apporter une réelle valeur ajoutée dans les produits ou services qu'elle met à leur disposition. De ce fait, l'entreprise qui s'est (ré)organisée autour de ses clients (par opposition à une organisation autour d'un produit), est à même de savoir de quelles transactions elle peut tirer les meilleurs bénéfices. L'idée n'est alors plus de fixer un taux de marge et de rentabilité pour un produit ou service donné, mais de se fixer des objectifs de rentabilité (et d'amélioration)par client.

Questionnaire trop long et messages d'erreur....

noreply@blogger.com (stéphane delcourt) — Thu, 28 Dec 2006 15:13:00 +0000

Tout d'abord merci pour le taux de participation élevée de ces deux premiers jours.

On m'a fait part de quelques commentaires (hors blog) concernant la longueur et d'éventuels messages d'erreurs en fin de questionnaire:

1/ La longueur:

je suis conscient, ayant moi même travaillé en magasin, qu'il est difficile de se concentrer longtemps sur ce genre d'exercice sans être dérangé.

il y a une fonction tout en bas de la page du questionnaire qui permet d'interrompre autant de fois qu on le souhaite et de reprendre plus tard, mais c'est en anglais:

il faut cocher la case "save my progress and resume later". le systeme demande alors de rentrer un email et un mot de passe pour pouvoir reprendre plus tard.

il suffit ensuite de confirmer en cliquant sur "save" un peu plus bas à droite.

pour reprendre le questionnaire en cours il faut cliquer plus bas sur "resume a previously saved form" et rentrer ses codes.

2/ message d'erreur.

j'ai testé et fait tester plusieurs fois le questionnaire et en marge des problèmes de longueur (je travaille tous les jours à condenser et parvenir à l'essentiel), je n'ai pas enregistré de problème particulier mais personne n'est infaillible.

il peut toutefois survenir un message d'erreur du type:

"sorry there was a problem processing your response.
the letters were not correctly identified."

ce message ne concerne que le systeme des petites lettres toutes tordues à remplir un peu plus bas; cela sert à identifier que l'utilisateur est bien humain et non pas un automate générant des spams.

Si vous ne le remplissez pas, pas de problème, j'aurais votre réponse quand même.

merci de votre patience
et dans tous les cas faites moi part de vos remarques, elles sont toujours bienvenues.