Процеси економічної динаміки країни і тенденції розвитку українських підприємств завжди були і залишаються у центрі уваги наукової спільноти. Серед науковців, експертів та практиків триває дискусія навколо концептуальних підходів щодо ідентифікації чинників розвитку вітчизняних підприємств, ролі управлінських технологій у забезпеченні якісних покращень в компаніях [1]. В сучасних умовах сильніше виявляється дія економічних законів, що загострюють необхідність пізнання механізму їх дії [2].

Для прискорення стабілізації та розвитку економіки України необхідно як мінімум, в 2,5—3 рази збільшити темпи інтенсифікації процесів відтворення та оновлення, що можливо тільки при вирішенні виробничих, економічних, науково-технічних, соціальних та екологічних проблем. Тому виявлення та аналіз протиріч на всіх рівнях управління народного господарства країни дозволить правильно сформулювати цілі економічного і соціального розвитку та забезпечити створення ефективних систем управління.

За своєю сутністю протиріччя розвитку економічних систем носять об’єктивний характер внаслідок дії об’єктивних економічних законів і закономірностей управління. У той же час виникнення нових протиріч пов’язане з діяльністю людей, які здійснюють управління економічними об’єктами (підприємствами, фірмами, об’єднаннями) [3].

Протиріччя є коренем всякого руху і життєвості: лише оскільки щось має в собі протиріччя, воно рухається, володіє імпульсом до діяльності. Не є виключенням підприємство, розвиток якого також зумовлений намаганням подолати певні протиріччя.

Кожна соціально-економічна система має дві рушійні сили — бажання вижити (зберегти себе, мати визначену стабільність) і прагнення розвиватися (самоудосконалюватися) [4]. З позиції теорій самоорганізації розвиток організації відбувається через вплив різних факторів (коливань, змін), що виникають у внутрішньому та зовнішньому середовищі системи [5].

У ХХ столітті поняття розвитку знайшло значне відображення в економіці, причому як на макрорівні — у формі економічного зростання в роботах Дж. М. Кейнса, Дж. Міда, У. Ростоу, так і на мікрорівні — в контексті організаційної екології М. Ханнана, Г. Керрола та Дж. Фрімена та еволюційної економіки Р. Нельсона та С. Уінтера [6].

Дослідженню проблем функціонування і розвитку підприємств у теоретико-прикладному контексті присвячено праці багатьох науковців. Зокрема, Е.М. Коротков, розглядаючи розвиток на рівні підприємства, трактує його як «…сукупність змін, які ведуть до появи нової якості і зміцнення життєвості системи, її здатність чинити опір руйнівним силами зовнішнього середовища» [6]. В.А. Забродський та М.О. Кизим дають більш розширене визначення розвитку, конкретизуючи його щодо економіко-виробничої системи. За їхньою точкою зору, розвиток економіко-виробничих систем представляє собою процес переходу економіко-виробничої системи у новий, більш якісний стан шляхом нагромадження кількісного потенціалу, зміни й ускладнення структури і складу, наслідком чого є підвищення її здатності чинити опір руйнівному впливу зовнішнього середовища та ефективність функціонування [6].

Розвиток підприємства може проявлятися у двох напрямах – прогресу і регресу. Якщо розвиток проявляється як регрес, підприємство рано чи пізно перестає функціонувати. Прогресивний розвиток є важливою умовою ефективної життєдіяльності вітчизняних підприємств в конкурентній боротьбі на внутрішньому та зовнішньому ринках [7].
Відмова від виявлення та розгляду суперечностей у командно-адміністративній системі призвела до ігнорування дії об’єктивних законів, що стало однією з причин появи застійних явищ у розвитку суспільства загалом. Вивчення та вирішення наявних протиріч замінювалося адміністративно-командними діями, що призводило до видимості їх подолання. У той же час самі протиріччя поглиблювалися, надавали негативний вплив на розвиток економіки і породжували нові протиріччя [8].

Підприємство — багатовимірна система, що складається з елементів системи нерівностей, співробітництва та боротьби інтересів. Ця їхня роздільність створює постійні лінії протиріч, що становлять сутність структури та динаміки організацій, джерело безлічі проблем. Основними протиріччями розвитку підприємств є: протиріччя між особистими та безособовими факторами організацій; протиріччя між індивідуальним і загальним в організаціях; протиріччя між планомірним і спонтанним в будові і розвитку організацій; департаменталізація.

Виникнення протиріччя між особистими та безособовими факторами в організації виникає тому, що організація не може розглядатися тільки як колектив — сукупність індивідів, малих груп і т. д. Поряд з міжособистісними, груповими відносинами в ній існує і адміністративна (формальна) структура знеособлених зв’язків і норм. Причому поділ цей відбувається на всіх рівнях — на рівні індивіда (особу і посаду), відносин у колективі (керівництво і лідерство), груп (колектив і підрозділ) — аж до організації в цілому (колектив—організація). Такий поділ на особистісне та організаційне створює протиріччя в організації, що позначається і на цілях, і на відносинах «керування—виконання» та на інших сторонах її життєдіяльності. Це ключове протиріччя лежить в основі багатьох інших внутрішньо організаційних проблем.

Протиріччя між індивідуальним і загальним в організаціях означає, що при організації будь-якого колективу головне завдання в тому, як об’єднати інтереси всіх його членів навколо цілей організації на всіх її рівнях. Індивіди приходять в організацію зі своїми інтересами, і ступінь збігу-розбіжності їх з посадовими функціями, цілями підрозділу і всієї організації багато в чому визначає ефективність підприємства та установи. Взаємодія індивідуального і загального пронизує всі організаційні відносини і зумовлює багато інших, більш приватних проблем. Це питання виникає як в особистісно-груповій сфері, так і в рамках безособової структури організації. Що стосується останньої, то досить вказати на постійні труднощі адаптації до безлічі окремих посадових обов’язків, що пропонуються посадовою інструкцією, одного виконавця, який, як правило, краще виконує одні з них і гірше — інші. А це може позначитися і на моральній атмосфері, і на результатах роботи підрозділу, а то і всього підприємства. Не випадково таке велике значення надається в наш час профпідбору, тестуванню, психологічному тренінгу, визначенню службових функцій та іншим способам адаптації особистості до посади.

Організація це не тільки система, а й складне соціальне середовище, тому тільки частину процесів, елементів та зв’язків в ній можна проектувати і планувати. У кожній організації чимало приписів, регламентів, правил, на створення яких витрачено багато сил, але всі добре знають, що не всі ці правила на практиці працюють. У будь-якій організації виникає спільнота, яка, по-перше, залежить від конкретного складу працівників, їх індивідуальних особливостей, а по-друге, включає природні механізми спілкування між людьми, які будують власну ієрархію (шкала престижу, лідерство), колективні норми і т. д. Формується досить складна схема протиріч: в управлінні, що зумовлює появу «нереальних» стандартів; у бізнес-моделі підприємства, змінює «звичні» процеси та зв’язки. Саме тому формальна оргструктура співіснує з неформальною.

Департаменталізація означає неминучість «розсічення» організації на підрозділи. Деякі з цих підрозділів, у свою чергу, теж діляться на ряд підлеглих їм, ще дрібніших і спеціалізованих підрозділів і т. п. Але кожний підрозділ отримує власну мету й існує заради неї. В очах його працівників ця мета виглядає важливіше інших, іноді виникає боротьба за значимість її, а отже, і за ресурси, пільги, винагороди. Перебільшується роль та потреби конкретної групи працівників. А звідси — дезінтеграційні тенденції, які загострюються по мірі росту організації [9].

Отже, ступінь впливу протиріч на розвиток сучасного вітчизняного підприємства залежить від ефективності застосовуваних методів стратегічного управління. Стратегічні рішення задають загальний напрям розвитку організації та її життєздатність з огляду на прогнозовані, непередбачувані, а також взагалі невідомі на даний момент події, які можуть відбутися.

У зв’язку з тим, що вітчизняні підприємства функціонують і розвиваються в умовах економічної кризи, що характеризується не прогнозованістю подій, виникає низка протиріч у формуванні і прийнятті управлінських рішень. Задля вирішення протиріч потрібно поряд із запланованими стратегічними рішеннями використовувати методи спонтанної моделі стратегічного управління [10]. Спонтанні стратегії притаманні майже всім підприємствам, які цілеспрямовано намагаються протистояти викликам зовнішнього середовища та прогнуть досягти поставлених цілей.

Література

1. Верба В.А. Аналітична характеристика проблем розвитку українських підприємств // Формування ринкової економіки. — 2010. — №23. — С.85-96.
2. Мардаровський Ф.З., Демидова О.В. Наукове управління — основа виходу економіки України з кризового стану // Наук. пр. Одес. держ. акад. харч. технологій. — Вип. 19. — Одеса, 1999. — 279 с.
3. Ерохина Т.В., Кузанашвили Р.К. Проблеми і протиріччя в управлінні підприємствами вино-коньячної галузі. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://storage.library.opu.ua/online/periodic/opu_2000_1/7_19.htm
4. Запасна Л.С. Економічна сутність розвитку підприємства [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua.
5. Гребешкова О.М. Просторовий підхід в управлінні розвитком підприємства [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://elgreb.at.ua/publ
6. Погорєлов Ю.С. Розвиток підприємства: поняття та види. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://elibrary.ru
7. Забродский В.А, Кизим Н.А. Развитие крупномасштабных экономико-производственных систем. – Харьков: Бизнес Информ, 2000. — 72 с.
8. Суперечності соціалістичної економіки на сучасному етапі // Зап. економіки. — 1987. — № 5. — С.13-39.
9. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с.
10. Управління розвитком компанії: навч. посіб. / В.А. Верба, О.М. Гребешкова. — К.: КНЕУ, 2011. — 482 [6] с.

Анотація. У статті розкрито сутність аутсорсингу знань як бізнес-формату стратегічного партнерства підприємств за умов постіндустріальної економіки, узагальнено його визначальні ознаки у порівнянні з аутсорсингом виробництва та аутсорсингом бізнес-процесів, а також визначено перспективи поширення аутсорсингу знань в Україні та світі.

Ключові слова: аутсорсинг, аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО), ІТ-аутсорсинг, аутсорсинг знань (КРО), аутсорсер, стратегічне партнерство підприємств.

Наприкінці ХХ століття світ вступив у постіндустріальну епоху, визначальною ознакою якої є домінування інформації та знань в активах підприємств і організацій, що прагнуть набути конкурентних переваг. За таких умов виникає нагальна потреба у пошуку дієвого інструментарію та ефективних форм управління знаннями в організації. Вирішення цього завдання не завжди можливо «власними силами» внаслідок некомпетентності менеджерів, відсутності у них досвіду в сфері управління знаннями. У такому випадку прийнятною альтернативою набуття підприємством конкурентних переваг на основі перетворення знань у стратегічний актив є аутсорсинг – (від англ. outsourcing (out-source-using) використання зовнішнього джерела / ресурсу) – передача організацією на підставі договору певних бізнес-процесів або виробничих функцій на обслуговування іншій компанії, що спеціалізується у відповідній сфері.

Світовий досвід впровадження аутсорсингу засвідчує, що найголовнішою перевагою цієї форми організації бізнесу є економія витрат на здійснення та підвищення якості «непрофільних» видів діяльності, що особливо привабливо у кризових соціально-економічних умовах. Проте висновок про ефективність аутсорсингу не є однозначним, тому існує чимало методологічних та прикладних проблем його впровадження у систему управління підприємства.

Останніми роками простежується виокремлення специфічного напряму у розвитку аутсорсингових процесів між підприємствами та організаціями різних форматів та бізнес-профілів — аутсорсингу знань, який характеризується високими темпами поширення у бізнес-практиці зарубіжних компаній та тільки очікує на системні фундаментальні та прикладні дослідження.

Намагаючись охарактеризувати ступінь розробленості проблеми аутсорсингу знань, ми стикаємось з необхідністю висвітлення декількох напрямів наукових досліджень: 1) аутсорсинг як специфічний бізнес-формат партнерських відносин підприємств і компаній; 2) менеджмент знань як методологічна платформа стратегічного управління сучасним підприємством.

У межах першого напряму найбільш розробленими слід визнати питання типології та стратегічної цінності аутсорсингу, системне викладення якого зроблено, наприклад, Дж. Б. Хейвудом [1], Ж.-Л. Браваром і Р. Морганом [2]. Другий напрям досліджень (менеджмент знань) розвивається за принципом становлення як самостійної сфери управлінської діяльності, основним призначенням якої є перетворення знань на інтелектуальний капітал підприємства, що здатний забезпечувати його власникам (розпорядникам) реальні конкурентні переваги. У такому контексті сприймаються наукові та навчально-методичні праці Е. Лессера та Л. Прусака [3], Б. Мільнера, З. Румянцевої, В. Смирнової та А. Блинникової [4], В. Глухова, С. Коробко та Т. Марининої [5]. Отже, можемо зробити висновок, що в аспекті розкриття суті аутсорсингу знань в сучасному світі менеджмент знань та аутсорсинг співвідносяться як «зміст» та «форма».

Незважаючи на доволі потужний потік публікацій щодо аутсорсингу бізнес-процесів (англ. Business process outsourcing, ВРО), аутсорсинг знань (англ. Knowledge process outsourcing, КРО) як самостійний напрям досліджень поки що залишається мало розробленим на теоретичному рівні. У практичній площині аутсорсингом знань опікуються в Індії, США та Китаї. Пізнавальними є статті та практичні рекомендації зарубіжних практиків: А. Міерау [6], К.Р. Прабхакар [7], Д. Сате [8] та ін.

Ураховуючи високий рівень методологічної невизначеності поставленої проблеми, у межах цієї статті зосередимось на узагальненні визначальних ознак аутсорсингу знань (КРО) у порівнянні з аутсорсингом виробництва та аутсорсингом бізнес-процесів, а також окреслимо перспективи поширення аутсорсингу знань в Україні та світі.

Одним з першовідкривачів аутсорсингу вважається всесвітньовідома фірма Kodak. На початку 1990-х років керівництво компанії прийшло до несподіваного рішення – досягнення світового лідерства у сфері високих технологій не є основною метою компанії. Топ-менеджери Kodak вирішили передати всі IT-ланки компанії IBM, яка якраз і прагнула до лідерства у згаданій сфері. В результаті Kodak забезпечила собі відмінне обслуговування інформаційних систем, а IBM отримала дуже вигідний довгостроковий контракт [9].

Постіндустріальна епоха, настання якої позначилось докорінною зміною пріоритетів у джерелах конкурентних переваг з матеріальних і фінансових ресурсів на «невідчутні» ресурси (знання, репутацію, комунікації тощо) вимагає прийняття нових бізнес-рішень для створення конкурентних переваг. Сучасне підприємство може бути лідером лише в тому випадку, якщо воно ефективно управляє своїми знаннями. Процес введення в організації комплексної системи управління знаннями є складним, довготривалим і витратним, до того ж потребує висококваліфікованих спеціалістів і підготовлених працівників (часто різних напрямків підготовки).

Аутсорсинг знань (КРО) є новим напрямом розвитку аутсорсингу бізнес-процесів. На думку фахівців Інституту аутсорсингу (США), аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО) є видом оптимізації діяльності підприємств, що динамічно розвивається, причому найбільше зростання спостерігається у сфері фінансів та бухгалтерського обліку. Останніми роками більшість науковців виділяють в аутсорсингу бізнес-процесів поняття аутсорсингу знань.

Узагальнимо відмітні характеристики аутсорсингу знань порівняно з іншими видами аутсорсингу ─ виробничого (або промислового), ІТ-аутсорсингу та аутсорсингу бізнес-процесів (табл. 1).

Таблиця 1. Характеристика основних видів аутсорсингу

КРО передбачає управління процесами, які вимагають глибокого вивчення або серйозної аналітичної обробки даних, формування і управління базами знань, які в подальшому можуть використовуватися для підтримки прийняття рішень. У такому випадку на аутсорсинг передаються інтелектуальноємні (засновані на знаннях) процеси, такі як: формування інтелектуальної власності та оформлення патентних заявок; юридичні та медичні послуги; навчання, консультації, дослідження та розробки в сферах фармацевтики та біотехнології, а також анімації та дизайну. Аутсорсинг знань тільки починає отримувати розповсюдження на території США.

Узагальнюючи теоретичні погляди різних дослідників та практичні приклади застосування того чи іншого виду аутсорсингу, логічно зробити висновок, що з часом в «змісті» аутсорсингу відбувається своєрідне «нарощування» аналітичної складності вихідних результатів. Підприємства, які надають послуги виробничого аутсорсингу, є утіленням тенденції посилення спеціалізації виробництва; у такому випадку аутсорсер має схожу з підприємством-замовником бізнес-модель. Аутсорсинг бізнес-процесів (ВРО) передбачає виконання певних процесів, які не є ключовими для підприємства-замовника (тобто такими, що визначають його конкурентні переваги). Щодо аутсорсингу знань (КРО), то з одного боку, необхідно визнати, що КРО є різновидом ВРО, оскільки по суті спостерігається передача аутсорсеру окремих-бізнес процесів. Але високий ступінь специфічності таких процесів, їх інтелектуально ємна природа, обумовлюють доцільність виокремлення КРО із ВРО (рис. 1).

Рис. 1. Еволюція аутсорсингу бізнес-процесів (ВРО): виокремлення аутсорсингу знань (KPO) (авторська розробка)

Відмітними ознаками КРО порівняно із «стандартним» аутсорсингом бізнес-процесів є: 1) інтелектуально ємний («знаннєвий») характер бізнес-процесів на аутсорсинг; 2) висока залежність конкурентних переваг підприємства-замовника від якості «знаннєвих» бізнес-процесів на аутсорсинг;  3) комплексний характер послуг аутсорсера «знаннєвих» послуг, що найчастіше набуває формату готових бізнес-рішень для підприємства-замовника. В аутсорсингу знань підприємство-аутсорсер не лише аналізує ситуацію в рамках компетенцій певного підрозділу чи процесу, а має відповідні можливості і повноваження для прийняття управлінських рішень (рис. 2).

Рис. 2. Прирощення стратегічної цінності аутсорсингових послуг (авторська розробка)

Варто зазначити, що зі зміною складності процесу аутсорсингу, змінюються інші параметри, такі як ризиковість, гнучкість, захищеність підприємства-замовника, які мають бути враховані при виборі виду аутсорсингу. Звичайно, чим більше функцій виконує компанія-аутсорсер і чим якіснішу інформацію вона надає, тим більшою стає гнучкість підприємства, що сприяє створенню додаткових конкурентних переваг. Але, разом з тим, постає питання про захищеність інтелектуальних активів, адже, щоб отримати якісні послуги, компанія має надати конфіденційну, часто унікальну інформацію. Тому загострюється проблема пошуку надійних аутсорсингових фірм.

Незважаючи на незначний досвід поширення КРО, світовою практикою доведено такі його переваги:

1. Зниження витрат. У сферах, які активно використовують знання (у першу чергу дослідження та розробки, аналіз даних, інтелектуальна власність), КРО дозволяє зменшити витрати на 40-50%. Найкращими країнами, в яких зосереджено «знаннєві» ресурси і які надають дешеві послуги є Індія, Китай та Росія. За даними Boston Consulting Group середня річна ставка ІТ-інженера в Індії складає 5000 дол., що становить десяту частину заробітної плати відповідного спеціаліста в США [10]. Також, до країн, які надають високоякісні послуги за низькими цінами, відносяться Філіппіни, Чилі і Мексика.

2. Залучення додаткової робочої сили. У високорозвинених країнах існує проблема нехватки кваліфікованих працівників в наукомістких секторах. Для того, щоб дана проблема не впливала на компанії, вони передають частину своїх бізнес-процесів в країни із високою концентрацією висококваліфікованої робочої сили.

3. Аутсорсинг дозволяє збільшити гнучкість підприємства в рамках управлінням людськими ресурсами та часом, що пришвидшує реагування на зміни ринкових потреб. Це особливо важливо в умовах високої непередбачуваності соціально-економічних процесів [6].
Наряду з очевидними вигодами, КРО не позбавлений певних ризиків.

Зокрема:

1. Доступ сторонніх організацій до стратегічно важливої інформації. Основою діяльності будь-якої орієнтованої на знання компанії є безпека її ресурсів. KPO передбачає передачу частини стратегічних знань іншій компанії. Уникнути ризику втрати важливих знань можна, обравши аутсорсингові компанію, яка має міжнародний сертифікат безпеки ISO 27000.

2. Обмежений контроль з боку замовника за рівнем кваліфікації персоналу та якістю роботи аутсорсингової компанії.

3. Ефективність КРО залежить від глибини партнерських відносин між замовником та аутсорсером, що швидко не досягається. Отже необхідно розробити стратегію налагодження довготривалих партнерських відносин між учасниками КРО.

Які ж перспективи КРО у світі? Найближчими роками прогнозується стрімке зростання попиту на аутсорсингові послуги. Дослідження показують, що до 2014 року світова галузь аутсорсингу знань зросте до 17 млрд. дол. США порівняно з 9 млрд. у 2011 року. У цей період щорічне зростання галузі прогнозується на рівні 24 % (рис. 3).

“]

Рис. 3. Динаміка світового ринку аутсорсингу знань (КРО) та кількості зайнятих працівників у 2006-2014 рр. наведено за [7

Основним гравцем на світовому ринку аутсорсингу знань залишається Індія: частка індійських компаній оцінюється на рівні 70% (рис. 4).  Індійські KPO-компанії пропонують маркетингові дослідження, аналіз даних, юридичні та видавничі послуг, аналіз фармацевтичного ринку тощо.

“]

Рис. 4. Динаміка індійського ринку аутсорсингу знань і кількості зайнятих працівників у 2006-2014 рр. наведено за [7

Одним із методів вирішення даної проблеми є розвиток ринку послуг аутсорсингу знань. В Україні найчастіше на аутсорсинг віддаються такі функції: централізована обробка телефонних викликів; інвентаризація основних засобів, товарів та матеріалів; бухгалтерський та податковий облік; юридичне забезпечення діяльності; розрахунок заробітної плати співробітників; управління персоналом; інформаційні системи та управління базами даних; масові комунікації та PR; управління проектами; економічна та інформаційна безпека; логістика; виробництво; складання та тестування; прибирання та обслуговування; видавництво та друк; «віддалений асистент».

Україна має потужний ресурсний потенціал розвитку КРО, про що яскраво свідчать тенденції розвитку вітчизняного ІТ-аутсорсингу. За інформацією [10], Україна — п’ятий за обсягом постачальник ІТ-послуг у світі, що визначається такими даними: понад 1000 компаній, що працюють в ІТ-сфері; 30 тис. випускників ВНЗ за ІТ-профілем; понад 20 тис. фахівців ІТ-сфері; місце в десятці країн за найбільшою кількістю сертифікованих ІТ-фахівців. При цьому, 70% послуг експортується в Європу або США, а 95% експортних розробок — продукти на замовлення, про українське походження яких мало хто знає.

Котрий рік поспіль Україна посідає місце в ТОП 30 країн з найбільш сприятливим кліматом для ІТ-аутсорсингу. Примітно, що саме в 2011 році Україна перемогла в номінації «Місце призначення для ІТ-аутсорсингу» в рамках European Outsourcing Excellent Awards. Перш за все, такі позитивні тенденції пов’язані з високим рівнем кваліфікації фахівців, конкурентними цінами, хорошим запасом людських ресурсів і географічним положенням країни. Таким чином, ІТ-аутсорсинг в Україні зростає щороку на 20-25%. На думку експертів у 2012 році доходи від ІТ-аутсорсингу в Україні зростуть приблизно на 30%. Українські аутсорсингові компанії не стануть світовими лідерами і не вийдуть на рівень Індії або Китаю, але складуть гарну конкуренцію російським компаніям [11].

Висновки. Наведені дані дозволяють робити висновок про те, що в Україні склалися об’єктивні передумови для поширення аутсорсингу знань на основі досягнень вітчизняного ІТ-аутсорсингу. Основна робота у цьому напряму, на нашу думку, має концентруватися на розвиток внутрішнього ринку КРО: поширення знань про сутність та переваги КРО для вітчизняних компаній та підприємств; розгортання системи підготовки кадрового резерву КРО (у т.ч. на базі провідних економічних університетів країни); впровадження систем управління знаннями на підприємствах та організаціях тощо.

Література

1. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. : Пер. С англ. / Дж. Б. Хейвуд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002 . – 176 с.
2. Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений. / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган — М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 176 с.
3. Как превратить знания в стоимость/ Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак: Пер. С англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 248 с.
4. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие/ Под ред. Д.э.н., проф. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006.- 304 с..
5. Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний – спб.: Питер, 2003.-528с.
6. Mierau A. Strategic Importance of Knowledge Process Outsourcing / Alexander Mierau [Електронний документ] // Режим доступу: http://www.hrotoday.com/pdf/white-papers/Strategic-Implications-of-KPO.pdf
7. Kaila Rajesh Prabhakar India KPO Industry 2011 – Growth Forecast till 2015, 2011 / Kaila Rajesh Prabhakar [Електронний документ] // Режим доступу: http://itbizcharts.blogspot.com/2011/11/india-kpo-industry-2011-growth-forecast.html
8. Sathe Deepali and Aradhana Knowledge Process Outsourcing: The Big Game [Електронний документ] // Режим доступу: http://www.sourcingmag.com/content/c060503a.asp
9. Аутсорсинг. Википедия [Электронный документ] // Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/
10. Как правильно использовать аутсорсинг для повышения прибыли компании? Материалы Третьего ежегодного BUSINESS OUTSOURCING SUMMIT. / Украина, г. Киев, 31 марта 2011 г. [Электронный документ] // Режим доступа: http://www.yur-gazeta.com/fileadmin/pdf/MPU_post-reliz_Business_Outsourcing_Summit_2011.pdf
11. ИТ-аутсорсинг Украина: перспективы в 2012 году [Электронный документ] // Режим доступа: http://blog.jobua.com/it-autsorsing-ukraina-perspektivyi-v-2012-godu

Анотація. У статті розкрито сутність кластерів як бізнес-формату стратегічного партнерства підприємств, висвітлено європейський досвід формування кластерів, виявлено та узагальнено інституціональні передумови їх поширення в Україні.

Аннотация. В статье раскрыта сущность кластеров как бизнес-формата стратегического партнерства предприятий, описан европейский опыт формирования кластеров, выявлены и обобщены институциональные предпосылки их распространения в Украине.

Summary. The article reveals the essence of clusters as a business format strategic partnership enterprises, the European experience highlights the formation of clusters found and generalized institutional conditions of their distribution in Ukraine.

Ключові слова: кластер, партнерство, підприємство, конкурентні переваги, стратегічна взаємодія.

Ключевые слова: кластер, партнерство, предприятие, конкурентные преимущества, стратегическое взаимодействие.

Keywords: cluster, partnership, company, competitive advantage, strategic interaction.

Завантажити у форматі PDF

Актуальність. На сучасному етапі розвитку ринкових відносин підприємства працюють в умовах надзвичайно динамічного зовнішнього середовища. Конкуренція між організаціями приймає нових форм, а на ринку встановлюються нові правила гри. Ці зміни сприяють поширенню партнерських відносин у різних форматах – франчайзинг, аутсорсинг, спільне виробництво, кластерні утворення та стратегічні альянси тощо. У європейських країнах практика стратегічної взаємодії компаній є доволі багатою та тривалою. В останні роки зазначені бізнес-формати партнерських угод активно використовуються вітчизняними підприємства. Проте, проблеми забезпечення успішного функціонування таких видів партнерств, з якими стикаються українські підприємства, мають витоки у відсутності досвіду та нерозвиненості методичних підвалин їх створення та діяльності.
Постановка проблеми. Не буде перебільшенням стверджувати, що рушійним фактором розвитку регіональної економіки в сучасному світі є кластери, оскільки найчастіше вони сприяють розвитку інновацій та втілення їх у життя. Саме тому проблематика кластерів як партнерських утворень за участю підприємств різних бізнес-профілів є предметом пильної уваги економістів. Всесвітньо відомими є такі кластерні об’єднання як: Детройтський автомобільний кластер (Мічиган, США), Nokia (Фінляндія), „Силіконова долина” (Каліфорнія, США), „Пластикова долина” (м. Тарнув, Польща), Масачусетський мультимедійний кластер (США), Каліфорнійський кластер із виготовлення вина (США), італійський взуттєвий кластер, „Даедук” (Південна Корея), „Софія і Гренобль” (Франція), „Лубен” (Бельгія) та інші. На жаль, в Україні відсутня програма, що спрямована на розвиток кластерів, а підприємства недостатньо проінформовані про можливості формування кластерів та їх переваги як дієвої моделі конкурентної поведінки.

Аналіз опублікованих надбань. Проблема дослідження кластерів як економічного феномену є багатогранною та з поважною історією її вивчення. Поняття кластер набуло поширення більше ста років тому завдяки Альфреду Маршалу, який виявив тенденцію до концентрації спеціалізованих компаній в «промислових регіонах» [1]. Йозеф А. Шумпетер у своїй роботі про роль підприємців та «креативні сили руйнування» в економічній діяльності [2], зазначив факт інноваційної діяльності кластерів. Однак, визначальною віхою на шляху формування та поширення в економічній політиці концепції промислових кластерів став проведений Майклом Портером аналіз конкурентної переваги націй [3]. Починаючи з цього моменту кластери стали частиною більш широкої концепції, яка допомагає зрозуміти рушійні сили регіональної та національної конкурентоздатності.Значний внесок в наукове розроблення концепції кластерної взаємодії економічних та неекономічних організацій мікро-, мезо- та макрорівнів Р.Шерером, Р.Россом, Л. Ерхардом, К.Аденауером, Л. Бальцеровичем, М.Дворциним, Б.Жихаревичем А.Громико, Ю.Крупновим, Б.Кузиком, В.Кушліним, О.Білорусом, Б.Гаврилишиним, В.Геєцем, Д. Лук’яненком, М. Павловським та ін.

Проблемам поширення кластерів у вітчизняній економіці присвячено дослідження Ю. Бажала, М. Войнаренко, Л. Левковської, О. Михайленко, С. Соколенка, С. Колодинського та інших.

Формулювання цілей статті. Не претендуючи на системне дослідження усіх аспектів створення та діяльності кластерів, у межах цієї статті зосередимось на дослідженні інституціональних передумов поширення кластерів в Україні.
Виклад результатів дослідження. Вже класичним визначенням кластеру визнається дефініція Майкла Портера, згідно якої «кластери – це географічно близькі групи взаємопов’язаних компаній та асоційованих установ в окремій галузі, що пов’язані спільними технологіями та навичками. Вони звичайно існують в географічній зоні, де комунікації, логістика та людські ресурси є легкодоступними. Кластери звичайно розміщуються в регіонах, а іноді – в окремому місті” [3]. Проте, і до сьогодні не існує єдиного визначення кластерів.
В економічній літературі є різні підходи до пояснення виникнення й розвитку кластерів. У концепції індустріальних округів, створеної на основі вивчення італійського досвіду, основний акцент робиться на безперервному здійсненні інновацій. Американські дослідники, що вивчали досвід Силіконової долини, особливу увагу приділяють взаємодії таких факторів, як вертикальна дезінтеграція фірм, скорочення транзакційних витрат, спеціалізації місцевого ринку праці. Шведські дослідники, що належать до школи економіки знання, підкреслюють велике значення інновацій як основи конкурентних переваг держав, регіонів й фірм. У деяких роботах кластери називають «індустріальними районами» (industrial districts) [5].
Серед визначальних ознак кластерних утворень найчастіше згадуються: географічний підхід до утворення, полівекторний принцип відбору партнерів, мережевий характер організації, стійкість господарських зв’язків, інноваційний характер діяльності. Таким чином, теорія М. Портера отримує свій розвиток. Якщо М. Портер основою ідентифікації кластерів вважає лише географічну або територіальну наближеність, то останнім часом все більше дослідників схиляється до думки про різноманіття видів кластерів.
Досліджуючи світову практику функціонування кластерів в економічному аспекті, необхідно визнати, що для кластерної стратегії притаманний значний часовий лаг у досягненні реальних результатів. Можна стверджувати, що успішним кластер може стати не менш ніж через 5-6 років після його створення. Причин тому чимало: необхідно створити атмосферу довіри між учасниками партнерства; налагодити комунікації для поширення між ними знань та інновацій; сформувати організаційний та економічний механізм взаємодії тощо.
Якщо спочатку кластерний підхід розглядався як спосіб збільшення конкурентоспроможності підприємства на різних рівнях, на сьогоднішній день основними перевагами кластерного підходу визначаються збереження частки ринку та виживання самого підприємства в умовах кризи. Незважаючи на ряд істотних переваг кластерної моделі партнерства економічних організацій, необхідно враховувати труднощі, що виникають у розвитку кооперації між компаніями-учасницями, інститутами (діловими асоціаціями), а також приватним і державним секторами (табл. 1).

Таблиця 1. Переваги та недоліки стратегічних партнерств кластерного бізнес-формату

В Україні концепція кластерів втілюється у життя починаючи із 1998 року. На даний час кластери функціонують у таких регіонах [6] : Хмельницькому (одяг; будівельні матеріали; зелений туризм), Івано-Франківському (туризм, декоративний текстиль), Черкаському (транспортні перевезення), Житомирському (добування та переробка каменю), Одеському (виробництво вина), Харківському (машинобудування), Рівненському (деревообробка).

Проаналізувавши світовий досвід формування кластерів, можна дійти висновку, що визначальна роль у їх поширені належатиме державі. Різні країни по-різному підходили до процесу розвитку кластерів, розроблялись програми, що були адаптовані до особливостей економіки.
Європейська кластерна політика базується насамперед на Європейській регіональній хартії, укладеної в 1965 р. У 1968 р. був створений директорат Європейської Комісії з регіональної політики, і саме на основі цієї структури в 1990-х роках були прийняті загальні положення Європейської кластерної політики. «Зелена книга кластерних ініціатив », яка була представлена в Гетеборзі у 2003 році, визначає важливість кластерних ініціатив і включає в себе ряд необхідних факторів для ефективного формування кластеров. У 2006 році був створений Європейський Кластерний Альянс, до складу якого увійшли 4 великомасштабні кластерні проекти, що реалізуються на державному рівні та фінансуються через програму «PRO INNO Europe initiative» Європейської Комісії. У січні 2008 року Альянс почав розширювати свій склад за рахунок включення до своїх лав представників місцевої та регіональної влади, кластерних організацій та інших структур. Метою Альянсу на сьогоднішній день є створення зрозумілої та доступної загальноєвропейської кластерної політики [7].

Існує три основних визначальних фактора для формування кластера в країнах ЄС. У першу чергу визначається географія можливого кластера (будь
то передовий або відсталий регіон), потім визначається сектор (на підставі статистичних та документальних даних) і на завершення визначаються вигодоотримувачі фінансової державної або регіональної підтримки (підприємства, університети або інші організації). Слід зазначити, що головною умовою отримання такої підтримки є співпраця всередині кластера публічного сектора, бізнесу та науки. Іншими словами кластер повинен базуватися на принципі «потрійної спіралі» (Triple Helix).

На сьогоднішній день ЄС розглядає кластерну політику в якості ключового інструменту конкурентоспроможності галузей і регіонів, підвищення
інноваційного потенціалу та економічного розвитку в середньостроковій та довгостроковій перспективі. ЄС також планує сформувати загальноєвропейську модель або політику, яка буде стимулювати та доповнювати національні та регіональні заходи, включаючи також розвиток кооперації між кластерами. Кластерний підхід розглядається також як один із заходів протистояння наслідків фінансової світової кризи.
Протягом останнього десятиріччя Україна активно співпрацює із ЄС. Результатом даної співпраці є прийняття законопроектів щодо розвитку кластерних об’єднань. Враховуючи важливу для ЄС тенденцію, висловлену в гаслi ЄС: “Вiд Союзу країн до Союзу регiонiв”, даний напрям набуває особливого значення.

Завданнями прийнятої Постанови Кабінету Міністрів України № 1819 від 27 грудня 2006 року, яка затвердила Державну програму розвитку транскордонного співробітництва на 2007-2010 роки є розвиток малого та середнього підприємництва у прикордонних з ЄС регіонах та розвиток бізнес-мереж (кластерів). Спільно з Представництвом Державного Комітету України з питань регуляторної політики і підприємництва в Харківській області ВАТ „Харківський регіональний фонд підтримки підприємництва” провів на початку 2007 року перший Круглий стіл «Кластерні ініціативи єврорегіону «Слобожанщина», який заклав основу подальшої співпраці з Бєлгородським обласним фондом підтримки підприємництва і створення транскордонного „Будівельного кластеру” на Бєлгородському будівельному Форумі 9 серпня 2007 року [8].
У 2008 р. у Харкові відбулися І та ІІ Міжнародні науково-практичні конференції євро регіону «Слобожанщина», на яких розглядалося широке коло питань транскордонного співробітництва. На одному з форумів в Бєлгороді підписано угоду про створення транскордонного туристичного кластеру за участю Харківського національного економічного університету [8].

Також у 2008 році був представлений проект „Концепція створення кластерів в Україні” [9], у якому основними факторами, що сповільнюють розвиток кластерів в Україні визначено: відсутність нормативного визначення “кластеру”, його видів, комплексу заходів щодо створення кластерів в Україні; відсутність достатнього інформаційного забезпечення створення та функціонування кластерів в Україні; недостатня зацікавленість малих та середніх підприємств об’єднуватись у великі виробничі системи; невеликий досвід функціонування кластерів в Україні; відсутність інвесторів у зв’язку з інвестиційної непривабливістю регіонів.

Також слід зауважити, що відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України від 21 липня 2006р. № 1001 «Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на період до 2015 року» із змінами і доповненнями, внесеними постановою Кабінету Міністрів України від 16 травня 2007 року № 750 передбачено створення науково-виробничих кластерів, зокрема у Львівській та Київській областях. Але зміни, які відбулися у транскордонному співробітництві 2007-2008 років і прийняття окремого доручення Кабінетом Міністрів України щодо розробки «Національної стратегії формування та розвитку транскордонних кластерів» сприяє прискоренню транскордонного кластерного руху в Україні [8].
Реалізація в Україні проекту ЄС «Послуги з підтримки малого та середнього підприємництва у пріоритетних регіонах” відповідає завданням транскордонного співробітництва і сприяє розвитку кластерів (бізнес-мереж) через проведення семінарів, створення посібника, презентацій реалізованих проектів. Активну участь у цьому беруть представники Державного Комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва [8].

Проте, не зважаючи на зростання зацікавленості держави та підприємців у поширення кластерних практик, лишається проблема недостатньої інформованості широкої бізнес-спільноти про можливості кластерної політики. Вирішити цю проблему можливо шляхом створення єдиної відкритої інформаційної бази, що включатиме дані про законопроекти та державні і регіональні програми, зарубіжний та вітчизняний досвід формування кластерів, труднощі, які виникають у процесі реалізації кластерної моделі співпраці, можливості, що відкриваються перед учасниками кластерів. Це забезпечить зв’язок між усіма зацікавленими сторонами, у першу чергу – підприємцями та урядом, що дозволить краще розуміти потреби одне одного та вчасно вирішувати проблеми.

На сьогодні лише невелика кількість підприємств в Україні проходять або пройшли стадію неформальної кластеризації. Проте тільки усвідомлене створення кластерів дозволить в повній мірі використати та забезпечити конкурентні переваги кластерів.
Висновки. Підсумовуючи усе вище сказана, можна стверджувати, що розвиток кластерних ініціатив є першочерговим завданням для держави, а співпраця України із ЄС прискорює процес формування державних програм спрямованих на їх розвиток. Вітчизняні підприємства отримали можливість користуватись світовим досвідом формування та управління даним видом партнерських відносин, а також у разі необхідності отримати консультації із проблемних питань. Зважаючи на кількість державних програм та проведених круглих столів та форумів можна стверджувати, що кількість кластерів буде тільки зростати.

Як зазначалось на початку статті, кластери сприяють не лише регіональному розвитку економіки, а й виходять на міжнародні рівні. Співпраця держав на основі партнерських відносин прискорює інтеграційні процеси та сприяє поширення досвіду та різних інновацій за межі країни-винахідники. Така співпраця створює конкурентні переваги не лише для підприємств та окремих регіонів, а й для цілих країн.

Література

1. Маршалл А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 1993. – 594 с.
2. Шумпетер Й. Теория экономического развития: (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / Й. Шумпетер; Пер. с нем. В.С. Автономова и др. ; Общ. ред. А.Г. Милейковского; Вступ. ст. А.Г. Милейковского, В.И. Бомкина [c. 5-35]. — М.: Прогресс, 1982. — 455 с.
3. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран./ М. Портер. — М.: Междунар. отношения, 1993. — 896 с.
4. Соколенко С.И. Производственные системы глобализации: сети, альянсы, партнерства, кластеры. – К.: Колос, 2002. – 546 с.
5. Создание и функционирование кластеров [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://subcontract.by/content/view/10/1/1/
6. Посібник з кластерного розвитку. Україна: Послуги з підтримки МСП в пріоритетних регіонах. EuropeAid/121495/C/SV/UA. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://economy-mk.gov.ua/download/books/ClusterHandbookUkr.pdf
7. Руководство по развитию кластеров: Проект «Развитие кластеров и интернационализация предприятий приграничных регионов России и Эстонии» – 2009. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kohtla-jarve.ee/uploads/documents/valissuhted/projektid/2/cd/ru/guide.pdf
8. Проект Розпорядження Кабінету Міністрів України «Про схвалення Концепції Національної стратегії формування та розвитку транскордонних кластерів» [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://ved.odessa.gov.ua/Main.aspx?sect=Page&IDPage=23566&id=1150
9. Концепція створення кластерів в Україні. [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://biznes.od.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=499&Itemid=33

Гребешкова О.М., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
Кизенко О.О., канд. екон. наук, доцент кафедри стратегії підприємств
ДВНЗ «КНЕУ імені Вадима Гетьмана»

Анотація. У статті сформульовано методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Аннотация. В статье сформулированы методические рекомендации по адаптации инструментов оценки результативности стратегии к специфике информационной среды функционирования отечественных предприятий на основе формирования системы экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Summary. The article set out guidelines for adapting assessment tools effectiveness of strategies to the specific information environment of the operation of domestic enterprises on the basis of the formation of economic performance of business enterprises.

Ключові слова: стратегія, результативність, збалансована система показників, виробниче підприємство, тип виробництва, стратегічний менеджмент.

Ключевые слова: стратегия, результативность, сбалансированная система показателей, производственное предприятие, тип производства, стратегический менеджмент.

Key words: strategy, effectiveness, Balanced Scorecard, enterprise, the type of production, strategic management.

Завантажити у форматі PDF

Постановка проблеми.Намагаючись забезпечити свою довгострокову успішність і відмітність у середовищі господарювання сучасні підприємства стикаються з проблемою пошуку адекватних високо динамічному оточенню методів і прийомів оцінювання досягнутих результатів розвитку. В «епоху без закономірностей» (за яскравим виразом П. Друкера [4]) найбільш дієвим способом забезпечення успішного розвитку підприємства  виявляється стратегічне управління, що спрямоване на виявлення джерел конкурентних переваг та ефективних механізмів їх досягнення задля виживання організації. Вирішення цього завдання реалізується шляхом розроблення та реалізації різноманітних стратегій — переглядуваних способів досягнення поновлюваної відмітності та прибутковості підприємства [8, 23]. У такому трактуванні змісту стратегії підприємства необхідно враховувати два ключові моменти: по-перше, поновлювана відмітність реалізується на засадах концепцій компетенції та динамічних здатностей підприємства та знаходить відображення у стратегічній позиції підприємства; по-друге, якщо перед дослідником  постає завдання оцінки успішності підприємства на ринку необхідно враховувати, що фінансові вимірники віддзеркалюють тільки окремий аспект здобутих підприємством результатів, що часто викривлює уявлення про його стратегічну перспективу.

Теорією та практикою стратегічного менеджменту напрацьовано чимало моделей і концепцій, що дозволяють комплексно відстежувати реалізацію та оцінювати результативність стратегічний дій з урахуванням їх різноманіття. Проте питання збалансованості фінансових та нефінансових показників результативності стратегії, інформаційної підтримки контрольних процедур, методичного забезпечення роботи менеджерів різних рівнів в ході моніторингу реалізації стратегії залишаються відкритими та набувають особливої актуальності під час системної кризи.

Аналіз останній досліджень і публікацій. У межах окресленої проблеми маємо визнати наявність декількох напрямів наукових та прикладних досліджень, що виявляються у публікаціях зарубіжних та вітчизняних науковців, зокрема управлінського і виробничого обліку [5; 10], операційного та стратегічного менеджменту [6; 7; 8; 11].

Окремі питання проблематики розробки стратегічного аспекту моніторингу та реалізації цілей розвитку підприємства піднімаються в роботах ряду стратегістів, серед яких пригадаємо лише представників вітчизняної школи стратегічного менеджменту — В.А. Білошапки, Г.В. Загорія, Л.Х. Доленка,  А.П. Наливайка, В.В. Пастухової, В.С. Пономаренка, О.І. Пушкар, В.М. Тридід, З.Є. Шершньової. Проте маємо зазначити, що більшість досліджень зосереджуються на етапі розробки стратегії, а не контролі ефективності її реалізації, зокрема [1; 9].

Світова практика стратегічного менеджменту збагачена фундаментальними розробками в сфері напрацювання методичного інструментарію формалізації стратегічних цілей організації, серед яких: моделі Performance Measurement, комплексний аналіз даних (Data Envelopment Analysis), збалансована система показників (Balanced Scorecard) «Бортове табло»(Tableau de Bord), система покращення і вимірювання продуктивності (Productivity Measurement and Enhancement System — ProMES), «вікно ділового управління» (Business Management Window), загальний менеджмент якості (Total Quality Management), універсальна система показників діяльності (Total Performance Scorecard); системи інформаційної підтримки управлінських рішень (ERP-системи); системи ключових показників ефективності бізнесу (KPI) тощо.

Проте авторами зазначених методик не завжди чітко окреслюється місце і роль цих інструментів у стратегічному процесі підприємства. Кожна з цих концепцій спирається на специфічний набір показників. Надлишок показників і складність збору фактичної інформації не сприяє  фокусуванню на генеральному цільовому орієнтирі,  що, власне, і забезпечує підтримку ключових компетенцій організації. Система показників вимагає адаптації до особливостей вітчизняної практики управлінського обліку. Про важливість врахування специфіки діяльності організації свідчать розроблені та впроваджені на основі вищеназваних теоретичних концепцій специфічні системи економічних показників для таких компаній як Caterpillar, Ernst&Young, J.I.Case Agricultural Equipment Group та Hewlett Packard, які деякими дослідниками розглядаються як самостійні методичні підходи.

Мета дослідження. Не претендуючи на комплексне вирішення поставленого завдання в межах цієї статті сформулюємо методичні рекомендації щодо адаптації інструментів оцінки результативності стратегії до специфіки інформаційного середовища функціонування вітчизняних підприємств на основі формування системи економічних показників господарської діяльності підприємства.

Результати дослідження. Вихідні положення щодо розроблення комплексної системи показників для вимірювання результативності стратегії підприємства зводяться до наступного.

Результативність стратегії визначається як ступінь досягнення за допомогою даної стратегії намічених стратегічних орієнтирів розвитку підприємства. Такі орієнтири можна умовно поділяти на універсальні (притаманні всім без виключення підприємствам) та специфічні, що встановлюються ситуативно залежно від конкретних умов розвитку підприємства з урахуванням його масштабу, бізнес-профілю, типу виробничого потоку тощо [3,70-71].

Універсальним стратегічним орієнтиром підприємства є його виживання (збереження існування) у довгостроковій перспективі внаслідок набуття відносно стійких конкурентних переваг (джерела яких криються в унікальних характеристиках підприємства — його компетенціях, динамічних здатностях, виключній ринковій позиції). До речі, найбільшого поширення у практиці дослідження компетенцій підприємства (організації) отримав підхід на основі ретроспективного аналізу діяльності підприємства, який ґрунтується на таких засадах: 1) компетенції підприємства утворюються внаслідок внутрішнього (органічного) розвитку підприємства, який визначається удосконаленням організації та технології виробництва; 2) увага акцентується на виробничо-комерційному досвіді підприємства; 3) компетенції підприємства виявляються через співставлення внутрішніх здібностей підприємства з тим набором можливостей, які в принципі необхідні для виробництва та реалізації продукції. Етапи проведення такої оцінки можна дослідити на прикладі аналізу бізнес-потенціалу підприємства, методику якого запропонував В.С. Єфремов [6, 132-139].

Специфічні стратегічні орієнтири мають уточнюватись для кожного підприємства. Проте з урахуванням вище зазначеного про походження компетенцій підприємства, у контексті дослідження стратегічної успішності виробничих підприємств вважаємо за необхідне враховувати тип виробництва: одиничне (виробництво на замовлення, Job Shop), серійне (Batch), масове (Assembly Line) та потокове (Continuous Flow) [11]. Фактично вибір типу виробничого потоку ґрунтується на вимогах до обсягів продукції, що випускається, та унікальності готового продукту, а не галузевою приналежністю підприємства. Тому одне і теж виробництво може характеризуватись різним типом виробничого потоку.  Наприклад, пошиття одягу: пошиття стандартизованого продукту (спецодяг) – це масове виробництво за типом потокової лінії; пошиття партій верхнього одягу, що відрізняються тканиною, фурнітурою – це серійне виробництво; пошиття колекції дизайнерського одягу – це виробництво за замовленням. Ці характеристики є проявом ключових компетенцій підприємств як джерела його відмітності в ринковому оточенні (Детальніше про діагностування компетенцій підприємства викладено у [2].), а отже, і формують специфіку системи контрольних показників результативності стратегії.

Система показників протягом одного стратегічного циклу (від формулювання до завершення реалізації окремої стратегії підприємства) потрібно розглядати в двох аспектах: контрольному – з метою визначення досяжності стратегічних планів, і плановому – з метою актуалізації бази даних для розробки нової стратегії. У такому контексті необхідно мати об’єктивну інформаційну базу, в основу створення якої має бути покладено наявну на підприємстві систему інформації про його діяльність (документи фінансової, бухгалтерської, податкової звітності, дані управлінського обліку).

Результативність стратегії має виявлятися через комплекс кількісно вимірюваних економічних показників діяльності підприємства, що відповідає таким вимогам:

• органічного поєднання фінансових і нефінансових індикаторів успішності, що вдало реалізовано в концепції збалансованої системи показників (Balanced Scorecard) через виокремлення вимірників по чотирьох проекціях (фінанси, ринок, бізнес-процеси, навчання і розвиток) [7];
• інформаційної повноти та адекватності репрезентації вимірників для осіб, які ухвалюють стратегічні рішення.

Виходячи із зазначених припущень ідентифікація результативності стратегії виробничого підприємства набуває конкретних обрисів. Прокоментуємо зазначене.

В основу відстеження результатів виконання загальної стратегії виробничого підприємства покладено ідею збалансованої системи показників з чотирма проекціями встановлення відповідних вимірників. Такий підхід забезпечує комплексність виявлення результатів стратегії як у зовнішньому оточенні (через фінансові та ринкові показники), так й у внутрішньому середовищі підприємства (через показники організації виробництва, інноваційної діяльності та ефективності роботи персоналу).

Практика діяльності підприємств показує, що важливо сформувати систему економічних показників з орієнтацією лише на ключові сфери управління підприємством, які менеджмент здатен аналізувати у відповідності до свого професіоналізму, прозорості ринкових умов господарювання, розвиненості системи управлінського обліку, оптимальності первинного документообороту та швидкості реєстрації інформації в інформаційній системі підприємства. З іншого боку, система показників повинна створювати у керівників максимально можливе повне уявлення про ключові компетенції та фінансово-економічний стан окремого бізнесу.

Не намагаючись сформувати універсальну систему показників для підприємств різного бізнес-профілю, в межах цього дослідження вважаємо за доцільне зосередитись тільки на виробничих підприємствах з чотирма типами виробництва, урахування яких відображає специфіку організації виробництва, особливості очікувань та запитів клієнтів ключових бізнес-процесів та фінансові орієнтири успішності діяльності.

1. Виробництво на замовлення (Job Shop) – це виробництво продукції за індивідуальними замовленнями, що потребує різного набору і послідовності технологічних операцій і враховує індивідуальні вимоги замовника щодо якісних характеристик кінцевого продукту (поліграфічні фірми, літакобудівні, кораблебудівні, будівельні компанії). Отже у загальному випадку підприємства з одиничним типом виробництва мають за стратегічний орієнтир зростання лояльності клієнтів, що забезпечується високою кваліфікацією працівників та ефективною організацією бізнес-процесів. Для таких підприємств ключовим фінансовим вимірником успішності стратегії стає рентабельність контракту.
Для підприємства з типом виробничого потоку за замовленням специфічні вимірники результативності стратегії та їх інформаційне забезпечення представлено у табл. 1.

Таблиця 1. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з одиничним типом виробництва (на замовлення) Табл

2.Серійне виробництво (Batch) – це виробництво невеликими партіями за періодичними замовленнями стабільної номенклатури продукції з відносно стабільним асортиментом (пошиття одягу чи взуття, виробництво електричних приладів). Основний стратегічний орієнтир підприємств з серійним типом виробництва – зростання якості продукції. Для таких підприємств джерело ключових компетенцій криється, в першу чергу, в ефективності організації виробництва, досконалості системи нормування та бюджетування, а ключовим фінансовим вимірником виступає динаміка грошового потоку підприємства.

Система показників для підприємства з типом виробничого потоку за серіями (партіями) продукту представлена у табл. 2.

Таблиця 2. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з серійним (одностадійним) типом виробництва

4. Потокова лінія масового виробництва (Assembly Line) – ітераційний збір готового виробу шляхом поступового переміщення напівфабрикатів чи окремих деталей від одного робочого місця до іншого в певній послідовності з керованою швидкістю (автоматичне збирання компонентів електронних плат, випікання хліба, пошиття спецодягу). Стратегічний орієнтир розвитку цієї групи виробничих підприємств полягає у збереженні ритмічності виробництва з одночасним забезпеченням високої якості продукції. Джерело ключових компетенцій криється, у перше чергу,  у досягнутому рівні технології та стані техніко-технологічної бази. Система показників для підприємства з масовим типом виробничого потоку представлена в табл. 3.

Таблиця 3. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з масовим типом виробничого потоку

5. Неперервний потік (Continuous Flow) – практично неперервна переробка чи подальша обробка неділимих матеріалів (таких як нафта, газ,  пиво, сік), що характеризується високим рівнем автоматизації. Для виробничих підприємств цієї групи основним стратегічним орієнтиром є збільшення обсягів реалізації та набуття надійної системи постачання. Ключові компетенції таких підприємств формуються у доступі до сировинної бази та надійності технологічної системи. Визначальним фінансовим індикатором успішності стратегії цих підприємств є.   Система показників для підприємства неперервного потоку представлена в табл. 4.

Таблиця 4. Інформаційне забезпечення специфічних вимірників результативності стратегії підприємства з неперервним виробництвом

Висновки та перспективи подальших досліджень. Маємо зазначити, що вимірники у проекціях «фінанси» і «клієнти» є досить уніфікованими для всіх розглянутих типів виробничих підприємств (показники прибутку, ділової активності, обсягів реалізації продукції) та можуть уточнюватись з урахуванням їх специфічних стратегічних цілей. При виборі показників у цих проекціях проблеми полягають у тому, що між процесом збору первинної інформації і встановленням контрольних показників є досить значний часовий лаг, що знижує актуальність інформації на момент оцінки результативності стратегії. Особливо критичною є втрата часу, якщо результати моніторингу свідчать про негативні результати роботи підприємства, а час на прийняття рішень вже втрачено.

Формування вимірників у проекціях «навчання і розвиток»  та «бізнес-процеси» напряму залежить від специфіки діяльності підприємства та полягає у визначенні дійсно інформативних показників і зборі первинної інформації для їх розрахунку. Як правило, такої інформації немає в системі бухгалтерського обліку і вона є досить суб’єктивною. Задача формування системи показників в цих проекціях прямо залежить від розвиненості управлінського обліку, який являє собою систему збору та реєстрації інформації про планові та фактичні результати функціонування найважливіших процесів і аспектів бізнесу. Визначення таких ключових аспектів визначається структурою виробничого потоку (типом виробництва), яка визначає на підприємстві тип організації руху матеріального потоку у відповідності до технологічного процесу. Інформація про рух матеріального потоку фіксується у відповідних документах внутрішнього (управлінського) обліку, в спеціально розробленій на підприємстві системі документообороту. Тому потрібно при визначенні набору показників для оцінки ефективності реалізації стратегії проводити їх аналіз на предмет відповідності задачам, що вирішуються за їх допомогою, готовності системи документообороту і системи управлінського обліку вчасно надавати актуальну первинну інформацію.

Література

1. Андреева Т. “ССП” – слово модное [Электронный ресурс] / Т. Андреева, М. Криштопова // Режим доступа: http:www.zhuk.net/page.php?id=115
2. Верба В.А.  Діагностика компетенцій підприємства / В.А. Верба, О.М. Гребешкова // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Вип. 18, 2007. – с. 166-172.
3. Верба В.А.  Управління розвитком компанії / В.А. Верба, О.М. Гребешкова . – К: КНЕУ, 2011. – 482 с.
4. Друкер П. Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества / П. Друкер. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 336 с.
5. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / К. Друри. — М.: Юнити-Дана, 2002.—1071с.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
7. Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.
8. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку : [монографія] / А.П. Наливайко. – К: КНЕУ, 2001. – 227 с.
9. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия / Д. Попов // Управление компанией. – 2003. – №1(20). – с.69-75.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
11. Чейз Ричард Б., Джейкобз Ф. Роберт, Аквилано Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент: 10-е издание: Пер. с англ. / Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 1184с.

Анотація. У статті розглянута сутність управлінських інновацій, визначені основні підходи до впровадження інновацій в діяльність підприємства.

Сучасні умови господарювання вимагають від підприємств пошуку нових засобів забезпечення конкурентоспроможності. Стійкість на ринку, конкурентні переваги підприємств можуть бути досягнуті завдяки їх інноваційній діяльності.  Але стан виживання, в якому знаходиться значна кількість вітчизняних підприємств, призводить до протиріччя між стратегічними та поточними завданнями, знижує сприйнятливість підприємств до інновацій. В той самий час, для західних компаній інноваційна активність, здатність створювати та реалізовувати інновації – імператив у гострій конкурентній боротьбі.  Проблематиці розробки та впровадження інновацій присвячені роботи ряду західних дослідників (П.Друкер, М.Хаммер та Дж.Чампі, К.Маркхем, І.Массакі та інші) та вітчизняних (В.Гріньов, В.Горник, Д.Кокорін, Ю.Морозов, Л.Федулова) дослідників. Але, незважаючи на значний інтерес з боку вчених до проблем інноваційної діяльності підприємств, ряд питань залишається невивченим. Так, питання, пов’язані з дослідженнями управлінських інновацій розглядаються недостатньо. Зокрема, на теоретичному рівні не втрачає гостроти проблема визначення сутності управлінських інновацій, їх класифікації. На практичному рівні вельми актуальними є питання впровадження у діяльність підприємств таких інновацій. Отже, саме проблемам реалізації управлінських інновацій присвячено дане дослідження.  Тривалий час в практиці господарювання вітчизняних підприємств як інновації розглядалися виключно нові продукти, послуги, технології, способи організації виробництва. Але значущість якісного та ефективного управління, ступінь його впливу на результати діяльності будь-якої організації не викликає жодних сумнівів.

Не зважаючи на можливість досягнення широкого спектру конкурентних переваг, більшість вітчизняних підприємств управлінські інновації сприймає скоріше як виключення, ніж правило в бізнесі. Розвиток підприємства зводиться до технічних або технологічних новацій, тобто підприємство не розглядається як система діяльності, до уваги приймається лише її «основний» процес. Це, а також відсутність досвіду реалізації управлінських інновацій, недостатність підприємницької культури суттєво знижує можливості розвитку та зумовлює потребу у розробці підходу до реалізації управлінських інновацій.  За дослідженнями McKinsey Global Institute (MGI) однією з умов досягнення успіху компаніями є одночасний розвиток технологічних та управлінських інновацій: технології самі по собі не збільшують продуктивність, вона зростає завдяки управлінським інноваціям, тобто змінам в бізнес-процесах. Технологічні нововведення, не підкріплені управлінськими інноваціями, виявляються даремними [1].  Отже, управлінські інновації на сьогодні є необхідною складовою забезпечення ефективного функціонування підприємства. В межах даного дослідження розглянемо сутність управлінських інновацій, підходи до їх впровадження та особливості їх реалізації.

Під управлінською інновацією узагальнено розуміється результат розробки і провадження нових принципів, методів і структур управління, що змінюють внутрішнє середовище підприємства відповідно до змін у його зовнішньому середовищі [7]. Поняття «управлінська інновація» розглядається як результат творчої діяльності керівництва підприємства, спрямованої на розробку, створення та впровадження нових управлінських технологій, методів та організаційних форм управління. Управлінські інновації включають організаційні інновації, інновації в плануванні, мотиваційні інновації, інновації в контролі, в навчанні персоналу, а також в оцінці та ефективності використання персоналу управління підприємством [2]. За думкою експертів, вітчизняні підприємства потребують, перш за все, інновацій, пов’язаних зі зміною організаційної структури, аудитом та оптимізацією бізнес-процесів, виявленням та мобілізацією внутрішніх резервів, концентрацією ресурсів на головних, найбільш рентабельних напрямках діяльності, передачею ряду функцій на аутсорсинг, зміною способів просування товарів та послуг, підвищенням якості робіт з клієнтами та ін. [5].

Управлінські інновації, з одного боку, є більш вигідними для підприємства, ніж технічні та технологічні, оскільки їх впровадження не потребує значних фінансових ресурсів, але, з іншого боку, вони більш складні та ризиковані. Реалізація управлінських інновацій пов’язана із зміною ділової культури, поведінки, звичок і уявлень персоналу про управління та господарську діяльність компанії. Оскільки наслідки впровадження управлінських інновацій менш передбачувані, міра ухилень персоналу від нововведень дуже висока, ризик управлінських інновацій значно вищий, ніж технічних [7]. Розглядати впровадження управлінських інновацій як певні зміни в діяльності підприємства можна в розрізі декількох підходів: раціоналістичного, стратегічної раціональності, поведінкового [6]. В межах раціоналістичного підходу будь-яка діяльність оцінюється з позицій норм раціональності, а впровадження інновацій відбувається відповідно до того, що організація являється інструментом досягнення свідомо встановлених цілей з ієрархічно організованою системою управління, розподілом функцій та спеціалізацією на певних видах робіт, тобто етапи розробки та реалізації інновацій реалізуються різними організаційними підрозділами [6]. Стратегічна раціональність проявляються правильністю вибору рішення підприємством, яке розглядається як єдина діюча особа. Оптимізація відповідного рішення відбувається після встановлення цілей, вибудовування стратегічних альтернатив і оцінювання їх наслідків при різних станах зовнішнього середовища [11].

Реалізація управлінських інновацій в межах підходу стратегічної раціональності передбачає ряд етапів:

1. визначення завдань та цілей управлінських інновацій;
2. розподіл обов’язків по їх досягненню серед підрозділів організації та персоналу;
3. розробку показників, за допомогою яких можна оцінити ступінь досягнення встановлених цілей та завдань;
4. контроль на основі визначених показників  за процесом реалізації управлінських інновацій.

Поведінковий підхід розглядає організацію як живий організм, який знаходиться в процесі постійних змін і реагує на оточуюче середовище [3, c.56]. Підприємство як система, що постійно саморозвивається, задовольняє психологічні потреби своїх членів в автономному виконанні роботи, прийнятті відповідних рішень, прихильності цілям організації [9]. Такий підхід передбачає децентралізацію в прийнятті рішень, акцент на використання неформальних механізмів керівництва, певну автономність робітника. Прибічники поведінкового підходу вважають, що проблеми впровадження управлінських інновацій знаходяться поза межами формальних рішень, їх основа в соціальній підсистемі організації, яка володіє інерційністю, що запобігає випадковим та кон’юнктурним втратам, неправильним господарським рішенням [4]. Отже, в поведінковому підході розробка і реалізація інновацій здійснюються спільно розробниками та користувачами нововведення. В зв’язку з цим керівництво намагається забезпечити кооперацію між розробниками та користувачами і підвищити у підлеглих сприйнятливість до інновацій різноманітними методами організаційного розвитку, змінити напрямок потоку інноваційних ідей – знизу вверх [6].

При впровадженні управлінських інновацій в діяльність підприємства необхідно брати до уваги не тільки їх раціональне значення для діяльності підприємства, але і сприяння досягненню підприємством встановлених стратегічних цілей та задоволення (збереження рівня задоволеності) потреб та інтересів персоналу (стейкхолдерів). Не приймаючи до уваги фінансові аспекти реалізації інновацій, ці параметри можуть якісно визначати ефективність управлінських інновацій. Для ефективної реалізації управлінських інновацій потребує вирішення проблема поєднання та збалансування зазначених підходів та розробки на цій основі відповідного механізму впровадження інновацій.За думкою Х.Вольберда та Ч.Баден-Фуллера структурний механізм,  за допомогою яких організації формують і використовують інновації, складається із основних чотирьох елементів: селекція, ієрархія, час та організація мережі [10]. Російські вчені Соколов Д.В. та та Юркан Є.І. доповнюють механізм реалізації управлінських інновацій механізмом прийняття рішень, що дає можливість здійснювати внутрішню та зовнішню селекцію в організації, та інформаційним механізмом, який забезпечує діяльність структурного механізму та механізму прийняття рішень (рис. 1).

Метою структурного механізму є підтримка організаційних форм, які б найбільше відповідали структурі та динаміці компетенцій компанії. Механізм прийняття рішень має на меті пошук, відбір та впровадження необхідних інновацій, зокрема, шляхом селекції, необхідної для розвитку потенційно цінних  ресурсів та здібностей компанії. Інформаційний механізм опосередковує функціонування інших компонентів за рахунок адекватного за обсягом, структурою та часом інформаційного забезпечення їх діяльності [8].

Такий підхід визначає концептуальні засади формування механізму впровадження інновацій, області докладання зусиль та відповідальності керівників підприємства при прийнятті рішень щодо здійснення управлінських інновацій, які зумовлюють адекватні зміни в діючих формах та методах організації менеджменту. Питання визначення конкретних заходів та сфер їх реалізації для внесення змін, які передбачаються при впровадженні інновацій потребують подальшого дослідження.  Також увагу слід приділити проблемам фінансового забезпечення управлінських інновацій  та економічного оцінювання  їх ефективності.

Література

1. Давила Т. Работающая инновация / Т.Давила, Марк Дж. Эпштейн, Р. Шелтон; Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320с.
2. Карлинская Е.В. / Внедрение управленческих и социальних инноваций на российский предприятиях, как путь преодоления кризиса[ Электронный ресурс] /  Е.В. Карлинская // Веб-сайт компании ООО «ИннИТ». – Режим доступа:  http://www.rpm-consult.ru/pdf/article18.pdf.
3. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальними процесами / Гэри Кокинз; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315с.
4. Кузьмин С. Защитные механизмы социальной системы и их использование в управлении экономическими процессами / С. Кузьмин // Экономист. –2003. –  №12. –С.75-82.
5. Матеріали соціологічного опитування консалтингової агенції «Консалтинг Груп Юкрейн».
6. Мыслякова Ю.Г. Кто должен быть впереди?..Триада современных подходов к реализации управленческих инноваций на отечественных предприятиях / Ю.Г.Мыслякова // Креативная экономика. – 2008. – №2. – С.4-13.
7. Плешу Г. Управлінські інновації як головний чинники реструктуризації підприємств-суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності / Г.Плешу, С.С. Шаповал, Г.С.Фоменко // Труды Одесского политехнического университета. – 2009. – № 1 (31). – С.193-199.
8. Соколов Д.В. Формирование механизмов организационной поддержки управленческих инноваций [Электронный ресурс] / Соколов Д.В., Юркан Е.И. // Проблеми современной  экономики. – 2007. – № 4(24)  Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=23011.
9. Ушанов Ю. А. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / Ю. А. Ушанов;. – М.: Изд-во «Наука», 1986. – 246 с.
10. Хэмел Г. Стратегическая гибкость / Г.Хэмел, К.Прахалад, Г.Томас, Д.О’Нил;  пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 386с.
11. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента / Г.Шрайэгг // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №5. – С. 93-98.

Почнемо з того, що для успішного ведення бізнесу одних тільки товарів вже недостатньо. Уцінка. Саме згадка про неї кидає в тремтіння керівників. Адже вона означає, що їх продукція не відрізняється від товарів інших компаній і покупці вибирають її тільки через ціни, ціни і ще раз ціни. Я впевнений, що саме втрата індивідуальності є головною проблемою підприємців!

Споживачі, втомлені від стандартизованої продукції, прагнуть отримати товар, створений спеціально для них, та ще відповідний їх внутрішнього світу. Тому, я переконаний , що в даний час зароджується нова економіка – «економіка вражень», орієнтована на відчуття споживача. Саме зараз, в період розвитку « нової економіки » потрібно досконало налагоджувати тісній зв’язок між компанією і клієнтами.

У контексті цієї економіки потрібно відмовитися від традиційних відносин; замість цього компанія повинна стати “режисером вражень”, а клієнти – «глядачами» або «гостями».

Тож, говорячи про маркетингові аспекти діяльності фірми та стратегію управління брендом, треба пам’ятати, що нині ми всі маємо справу з економікою вражень. Людям потрібні товари та послуги – це так, але за умов гіперконкуренції споживач з-поміж багатьох ідентичних продуктів обере той, про який складеться найкраще враження. Споживач розбещений саме тому, що не хоче мати просто товар чи просто послугу і не тільки поєднання товарів та послуг, він хоче мати продукт та гарне враження від нього. У створенні подібного роду вражень і полягає ідея сучасного маркетингу для фірми. Припустимо, що вам треба зайти у деяку організацію – укласти угоду з керівником, влаштуватися на роботу, передати щось працівникові компанії врешті-решт. Кого ви бачите при вході, з ким ви стикаєтесь в першу чергу? З директором, начальником відділу кадрів, провідним спеціалістом з маркетингу? Ні, з вахтером, охоронцем, прибиральницею. Тоді й перше враження про фірму буде отримано від спілкування саме з цими людьми, а зовсім не з «вищими особами ». Це так звана «проблема вахтера» – якщо вам нагрубили при вході, якщо охоронець відмахується від вас, як від набридливої мухи, а прибиральниця виливає відро води майже вам під ноги, то ніяка ввічливість директора не врятує ситуації – вам просто не захочеться більше мати справ з цією компанією.

В економіці вражень клієнтові хочеться бачити загальну організацію справи: він підсвідомо не відокремлює поведінки директора від поведінки його секретаря чи шофера. Враження про окремого працівника фірми – це вже враження про фірму: вахтер – така ж невід’ємна частка компанії, як і директор. Нам здається цілком природним умовний поділ співробітників будь-якої організації на тих, хто безпосередньо займається маркетингом (скажімо, відділ з продажів), і тих, хто ним не займається. Насправді це не так. Для економіки вражень цей поділ є безглуздим та помилковим, адже враження створюють люди, які працюють у компанії і з якими споживачам товарів та послуг доводиться спілкуватись. Нині важко продати не лише комп’ютер, але й таку, здавалось би, незалежну від маркетингових аспектів дій фірми річ, як автомобіль. Якщо потенційний покупець має доступ, нехай віртуальний  – через засоби телекомунікацій , – до процесу створення його майбутньої машини, бачить людей, які безпосередньо задіяні у виробництві, він обере продукцію тієї компанії, де бачить світлі робочі приміщення, охайних працівників, що можуть створювати для нього ілюзію швидкості роботи та надійності кінцевого товару. На Заході вже віджили своє сумнозвісні (особливо для мешканців колишнього Радянського Союзу) «конвеєри Форда» з механічно працюючими робітниками . Отже, все так просто – створити враження і продати його споживачеві? Так, все просто, але яким чином це зробити, як змусити споживача купити саме ваш продукт. На мою думку, перш за потрібно добре знати свій сегмент. Продаючи товар, пам’ятати, що ви продаєте його не абстрактним покупцям, а реальним людям, які мають власне бачення різних речей та власну життєву позицію. Їм потрібні не ви, а товар; вам потрібні саме вони: отже вашою метою стає перевтілення у свій сегмент, у тих людей, для кого ви працюєте, щоб продати товар. Варто побачити свій сегмент зсередини – хто ці люди, що їх турбує, що вони прагнуть бачити і чого не люблять. У кінцевому підсумку успіх продавця залежить від розуміння потреб і поведінки споживача, в такій «економіці споживачів» продавець має не тільки чітко визначати свій сегмент, але й відчувати його потреби, використовуючи для цього всі можливі засоби комунікації – як вербальні, так і невербальні. Всі провідні маркетологи світу погоджуються з тим, що сучасний маркетинг має підґрунтям знання більше психології, ніж економіки. Далі потрібно знайти унікальні точки диференціації. Елементи диференціювання мають бути релевантними (важливими) до обраного сегмента. Часто приходиться чути маркетологів, які гордо розповідають про нову рису товару. Споживачі залишаються байдужими. Їх ця риса мало цікавить. Перш за все, диференціація має бути розумною – саме для цього так глибоко вивчається сегмент та конкуренти. Велику роль відіграє організаційна культура. Організація в ідеалі повинна діяти як єдиний організм, не тільки великий «єдиний відділ маркетингу», але й «фінансовий відділ» чи «відділ контролю за якістю» тощо. Якщо працівник виконує лише свої безпосередні обов’язки, – він вже не є конкурентоздатним у широкому розумінні цього слова. Компанія повинна впровадити філософію, що вона вся – єдина, кожен має вміти створювати враження, слідкувати за витратами чи якістю продукції. Тільки тоді бренд буде не просто об’єктом, що займає певне місце на полиці магазину. Бренд повинен зайняти місце у мізках споживачів, які будуть з гордістю говорити, що вони заплатили за цей товар чи послугу немалі гроші. Для цього бренд повинен не просто представляти товар. Він повинен вражати. Позитивно, звичайно.

На мою думку, для пошуку джерел конкурентних переваг потрібно слідувати певним принципам. Найперше, виробити стратегію. Виходячи на гіперконкурентний ринок, необхідно чітко знати, що і як ви збираєтеся робити. Коли б не було конкурентів, тоді можливо було б жити та діяти без стратегії, але у теперішніх умовах це неможливо. Виробивши стратегію, пересвідчіться, що в ній немає неузгодженостей основних пунктів між собою – часто трапляється і таке. Основна і типова неузгодженість виникає на етапі формування ціни на продукт компанії. Це дилема, яку гарно висловив Пітер Дракер у статті «П’ять смертельних гріхів у бізнесі» (Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, Truman Taley 1995, pp.45-51.) : cost-based prising чи prisebased costing – ціна в залежності від витрат чи витрати в залежності від ціни. Ще раз задамо собі питання – а що таке ціна? В Україні багато менеджерів звикли визначати її за звичною формулою: ціна = собіварість + очікуваний прибуток. Це типова помилка, бо насправді ціна – це не що інше, як те, що споживач готовий платити за даний продукт. Уже було сказано, що політика ціноутворення – та річ, інформацію про яку фірми оберігають від конкурентів та споживачів надзвичайно пильно. Як відбувається визначення ціни за витратами – фінансовий відділ подає інформацію про собівартість, ви, сприймаючи її як даність, величину незмінну, визначаєте змінну річ – очікуваний прибуток і встановлюєте власну ціну. Якщо ви заздалегідь орієнтуєтеся на визначення ціни за витратами, ви фактично застигаєте на одному місці – уявіть собі, що буде, коли конкуренти знизять ціну (власні витрати). Якщо ви кажете, що не можете змінити ціну, – ви просто чекаєте, коли конкуренти вас обійдуть. Ціну завжди треба встановлювати окремо від витрат, орієнтуючись на можливості споживачів і реалії ринку. Вже після встановлення ціни звертати увагу на майбутні витрати і тоді приймати рішення навіть такого плану: виробляти чи ні.                                                                                                              Ще одна типова неузгодженість – між просуванням та дистрибуцією. Для прикладу: «Я маю певну немалу суму і хочу замовити рекламу свого морозива на якомусь із загальноукраїнських телеканалів – як мені це зробити, який канал краще обрати?», – говорить виробник морозива. Він запалився ідеєю і для нього стала холодним душем порада, що така ідея помилкова і телереклама на тому етапі діяльності його підприємства стала б не дієвою, а шкідливою. Чому?Візьмемо ситуацію, яка склалася не так давно на українському ринку пива. З’явилася інтенсивна реклама нової марки пива: вона дійсно яскрава і викликає бажання «побавитись» пляшкою-другою пива. Ймовірно, що людині після перегляду цього рекламного ролику захочеться пива і вона збереться до найближчого магазину. Що людина там бачить? «Славутич», «Оболонь», «Янтар», «Рогань», «Балтику», але не пиво рекламованої торгової марки. За відсутністю рекламованого продукту людина купить перше-ліпше, що впаде у вічі, тобто купить не те пиво, що рекламувалося, а просто пиво. Реклама тут стає по-суті шкідливою, замість очікуваного збільшення обсягів продажу власного продукту ми маємо підсилення конкурентів, тобто результат, – діаметрально протилежний до бажаного. Те саме можна сказати і про морозиво: не маючи точок дистрибуції товару, годі й думати про його просування. Звичайно, реклама, приміром на «Інтері» – штука престижна і дорога. Та чи отримаємо ми бажане? Чи людина, приміром, в Донецьку, подивившись рекламу морозива, запам’ятає, що цей «Пломбір» є морозивом саме цієї фабрики, якщо він не знає, що ця фабрика взагалі існує? Ні, споживач запам’ятає одне лише слово «морозиво», піде у магазин і купить морозиво конкурентів – навіть не тому, що він не запам’ятав торгову марку, а тому, що рекламованого морозива ще немає у продажу. Перш ніж запускати у дію такий потужний засіб, як телереклама, необхідно впевнитись у доступності вашого продукту для цільового сегмента, інакше витрачені вами гроші працюватимуть проти вас. Моїм улюбленим прикладом у цьому плані є Річард Бренсон, відомий англійський міліардер. Він не закінчив середньої школи через низьку успішність. Коли йому запропонували пройти тест IQ, він відмовився, мотивувавши своє рішення «небажанням отримати нуль». Річард Бренсон у шістнадцять років кинув школу і почав видавати журнал для студентів. І що він тут зробив? Він зателефонував до регіонального офісу компанії «Coca-Cola» і сказав: «У моєму журналі реклама «Pepsi-Cola» стоїть на десятій сторінці, чи ви хочете, щоб ваша реклама була на п’ятій чи п’ятнадцятій?!». Дивно, але таким чином він отримав свій перший контракт. Також дивно (а, може, геніально), але ніякої реклами «Pepsi-Cola» в тому журналі не було і не планувалося. Бренсону пощастило, і пощастило тому, що він почав діяти, причому сам, через декілька років визнав: «Було б мені тоді не 16, а хоча б 18 років, я ніколи б того не зробив».

Отже, кожен бізнес – це сцена, і всі наші думки і слова спрямовані на те, щоб висвітлити дану істину. Пам’ятайте, що у майбутній економіці трансформацій клієнт буде продуктом, а сама трансформація – засобом для зміни будь-яких рис того, хто її купує. Такі трансформації автоматично стають невразливими для знецінення, тому що не може бути більшої диференціації, ніж змінена людина. Зрозуміло, конкуренти можуть використовувати одні й ті ж інструменти діагностики, постановки вражень і закріплення. Однак ніхто і ніщо не в силах знецінити найважливіший аспект трансформацій: унікальні відносини між ведучим і веденим, які об’єднують їх навічно.

Коли світ впритул наблизиться до економіки трансформацій, багато компаній і підприємці стануть стверджувати, що вони знають секрети кінцевого економічної пропозиції, і брати плату за їх розголошення. Так вони увічнять і прославлять те, що буде бачитися їм як кінцеве пропозицію. Оскільки комерція – це завжди моральний вибір, кожен бізнес стане сценою для прославлення чогось. Кого або що прославляєте ви? Ваша відповідь, можливо, і не допоможе вам підготуватися до того, що гряде, але він неодмінно направить вас на вірний шлях у тому, що б робите зараз.

Тож , виграють люди, компанії, які не просто думають та створюють, але й діють. Дійте, робіть те, що запланували, не бійтеся несподіваних, нестандартних, але планованих кроків!

Список використаних джерел

1. Пайн II, Б. Джозеф  Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена [Текст] /  Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор. —М.: Издательство «Вильямс», 2005. — 304 с.

2. Кристенсен, Клейтон М. Решение проблемы инноваций в бизнесе.Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост  [Текст] /  Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 290 с.

3. Майстер, Д.  Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения [Текст] /Дэвид Майстер. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 247 с.

4. Шеремета, П. Тотальний маркетинг в економіці вражень [Електронний ресурс]/ Павло Шеремета . — Режим доступу: http://innovations.com.ua/uk/articles/4/18/744

5. Годин,  С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупа теля [Текст] / Сет Годин; Пер. с англ.  — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 246 с.

6. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие [Текст]/ Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та,

2007. – 192 с.

7. Синько, В.И. Конкурентная среда, необходимая для производства конкурентоспособной продукции / В.И. Синько [Текст] // Стан-дарты и качество. – 2001. – № 6. – С. 38 – 42.

8. Николаева, М.А. Маркетинг товаров и услуг [Текст] / М.А. Николаева. – М. : Деловая литература, 2008

9. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие [Текст] / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменеев. – М. :Изд-во РИОР, 2006. – 81 с.

«Клієнт завжди правий», фраза Харрі Гордона Селфріджа, засновника лондонського універмагу, що носить його ім’я, взята ним як основа ведення бізнесу є надзвичайно актуальна й до сьогодні.

Глобалізація, системи електронної комунікації й інформації змінили погляд на партнерів і покупців. Новою парадигмою став маркетинг відносин, в основі якого лежать розвиток і підтримка довгострокових, надійних зв’язків з суб’єктами ринку. Така стратегія базується на тому, що втримання наявних споживачів коштує компаніям дешевше, ніж залучення нових. Тому в умовах сучасної економічної ситуації надзвичайно важливим стає клієнтоорієнтованість компаній.

Питанням клієнтоорієнтованості компаній присвячені численні роботи зарубіжних та вітчизняних авторів. Праці таких теоретиків та практиків у сфері маркетингу, як М. Ваш, А. Кулінич, В. Лошков, І. Манн, О. Мухортова, О. Новіков, Ф. Н’юелл, К Харський досліджують поняття клієнтоорієнтованості компанії.

Клієнтоорієнтованість – характеристика бізнесу, яка відображає місце інтересів клієнта в системі пріоритетів керівництва і власників [15].

У розвинених країнах Заходу використання підходів до управління взаємовідносинами з клієнтами виявилось обов’язковим атрибутом успішного бізнесу. Весь світовий досвід управління стосунками з клієнтами, що по-різному використовується компаніями, зібраний в одну складну багаторівневу систему під назвою CRM (Customer Relations Management). На думку Ф. Ньюелла, CRM – це перехід від стратегії, орієнтованої на продукт, до стратегії, орієнтованої на позитивний досвід: до створення цінностей, що полегшують життя клієнтів.

Проте у вітчизняних компаній існує значна кількість проблем, пов’язаних із організацією маркетингової діяльності. Більшість українських бізнесменів просто не бачать зв’язку між маркетинговою активністю й обсягами продажу.

У передкризовий період значна кількість вітчизняних компаній приділяла мало уваги побудові програм лояльності: рівень конкуренції порівняно із західними ринками був мінімальний, а клієнти самі буквально вишиковувались у черги.

Дані компанії Ernst & Young та Європейської бізнес-асоціації свідчать, що в умовах кризи 63% вітчизняних компаній скоротили витрати на маркетинг і збут, а значна їх кількість зовсім позбулася маркетингових підрозділів [4, с. 28].

Адаптація бізнесу до кризових умов 2008-2009 років виявлялася у спробах підвищити власну ефективність і у програмах зі скорочення витрат. У кризовому періоді виявилися успішними саме ті компанії, які підвищували ефективність адміністрації, бек-офісів та інших допоміжних відділів шляхом централізації, аутсорсингу, створення спільних центрів обслуговування клієнтів. Натомість, замість того, щоб звільняти свій персонал, вони активно підвищували продуктивність його роботи. Інші ж компанії, які за будь-яких обставин намагались вижити, застосовували агресивну політику скорочення витрат, яка у результаті виявилась програшною [5, с. 28].

У кризових умовах значна кількість вітчизняних підприємств намагалась вирішити свої проблеми, звужуючи асортимент, відмовляючись від елітних та преміальних товарів, знижуючи ціни, скорочуючи витрати тощо. Одним із непопулярних рішень виявилося скорочення маркетингових бюджетів, проте цього робити не рекомендується, оскільки важко буде відвоювати частку ринку, коли ситуація стабілізується. До того ж під час кризи споживачі сприймають зменшення маркетингової активності компанії як сигнал про поганий стан бізнесу. Тому варто замислюватися про оптимізацію бюджету та його ефективніше використання. Одним із напрямків підвищення ефективності маркетингової діяльності є налагодження зв’язків з клієнтами. Якщо до кризи ставлення до більшості клієнтів було зверхнім, то сьогодні компанії стають більш гнучкими та доброзичливими. Подібна трансформація відбулася не еволюційним шляхом – багатьма компаніями рухає меркантильність.

Результати досліджень компанії показали, що існує прямий зв’язок між практикою управління, змінами в компаніях та їх здатністю бути інноваційними у відносинах з клієнтами у кризовий період. За результатами опитування 900 керівників вітчизняних підприємств експертами було виявлено, що концентрація уваги виключно на власних проблемах та ігнорування стосунків збереження відносин з клієнтами призводить у 56% випадків до зростання збитковості компаній, у 49% випадків – до нарощування конфліктності у колективі, у 44% випадків – до зниження мотивації персоналу. Прояви емпатії, тобто здатності поставити себе на місце іншої людини, здатність до співчуття, є серйозною зброєю у досягненні цілей, особливо у складний для компаній період [8, с. 39].

Криза скоригувала поняття клієнтоорієнтованості. У важких умовах компаніям довелося приймати рішення із збереження власних позицій, при чому деякі з них виявилися руйнівними з позицій збереження клієнтів. Так, одні компанії намагались скоротити обсяги заборгованості клієнтів, інші – ліквідувати звичні для клієнтів привілеї. Частина з них чомусь ігнорувала той факт, що завтра клієнти, яких вони так агресивно опрацьовують сьогодні, зможуть відмовитися від їх товарів і послуг на користь гнучкіших конкурентів. Інша частина, навпаки, була настільки м’якою у своїх вимогах, що довела бізнес до банкрутства [9, с. 42].

Таким чином підприємства почали ставити питання – як збалансувати бажання клієнтів та власні можливості? Виявилося, що доволі непросто визначити ту межу, за якою зусилля компанії з підтримування зв`язку з клієнтом стають занадто дорогими для бізнесу. Також до уваги потрібно взяти й те, що поведінка споживачів стає більш раціональною і виваженою, вони намагаються бути більш заощадливими, менш довірливими до впливу традиційних комунікаційних інструментів. Як наслідок, покупці стають дедалі менш лояльними до брендів.

На жаль, в Україні більшість учасників ринку враховувати індивідуальні особливості покупців поки що не навчилися, і тому постійно втрачають можливості додаткового продажу.

Здебільшого намагання багатьох компанії стати клієнтоорієнтованими мають суто декларативний характер. Деякі з них намагаються виділити ключових клієнтів та розробити відповідні тактичні дії з покращення обслуговування цих споживачів. Проте значна кількість компаній навіть не усвідомлюють, що для того, щоб реалізувати стратегію клієнтоорієнтованості, їм потрібно реорганізувати свою діяльність. Тому на порядку денному потрібно розглядати питання про актуальність переходу компанії від товароорієнтованоїї концепції (акцент на якості товару, що випускається і його унікальності, на технології збуту та ефективності продажів) до клієнтоорієнтованої (акцент на задоволенні потреб клієнта при збереження інтересів компанії), яке розширює збутову концепцію, підключаючи до “ефективних продажів” до-і після продажних відносин і вибудовувати єдину схему роботи з клієнтом.

Але клієнтоорієнтованість повинна бути вигідною для всіх учасників процесу обслуговування – як для самої компанії, так і для її клієнтів. Іншими словами, надаючи своїм клієнтам відповідні споживчі цінності, компанія не повинна робити більше, ніж вона може, оскільки не може працювати собі на збиток. Коли робота виконана, і виконана якісно та у встановлені терміни, то це означає, що усі обов’язки, включаючи і намагання до лояльності та клієнтоорієнтованості, компанією виконані. Зробити більше можливо тільки в межах благодійної організації, а комерційна структура повинна отримувати винагороду за свої послуги.

На сьогоднішній день компанії намагаються показати що все в них робиться для клієнтів, але як показує практика це всього-на-всього ілюзія. Це проявляється по всюди. «Мені дивно що,великі компанії стверджують про свою відкритість і позиціонують себе як клієнтоорієнтовану компанію, але відправивши електронні листи з запитаннями до компаній та проханням про зворотній зв’язок жодна з 10-ти не відповіла» (Анна Глива, «Кореспондент»). Тому можна стверджувати, що клієнтоорієнтованість вітчизняних підприємств це, поки що, міф, який повільно рухається в сторону реальності.

Список використаних джерел

1. Ваш М. Маркетинг отношений и сетевая экономика [Электронный ресурс] / Магдольна Ваш // Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/net_4i.htm

2. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) [Текст] / Фредерик Ньюэлл; пер.с англ А. Стативка. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2004. – 368 с.

3. 5 бізнес-ідей. Ритейл. [Текст] // Контракти. – 2008. – № 31-32. – С. 36-37.

4. Олена Дейнека, Економічний аналіз. 2010 рік. Випуск 5. 79

5. Кредисов А. Экономика не должна быть экономной [Текст] / Алексей Кредисов // Корреспондент. – 2010. – № 9 (397). – С. 28.

6. Несокращаемый маркетинг [Текст] // Компаньон. – 2008. – № 44 (612). – С. 18.

7. Франко А. Вынужденная лояльность. [Текст] / Андрей Франко // Компаньон. – 2009. – № 20 (64). – С. 28-29.

8. Демченко Д. Клиент, ура! [Текст] / Дмитрий Демченко // Бизнес. – 2010. – № 10. – С. 39.

9. Кардаков А. Как далеко следует заходить в отношениях с клиентом? [Текст] / Александр Кардаков // Инвестгазета. – 2010. – № 10. – С. 42.

10. Харский К. Клиентоориентированность как она есть [Электронный ресурс] // 2009. – Режим доступа: http://www.prometr.com.ua/category/articles/all/3342

11. [Електронний ресурс] http://igor-mann.livejournal.com/

12. Мухортова О. Клиентоориентированность [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://mindcapital.ru/article/klientoorientirovannost

13. Кулинич А. Развитие понятия клиентоориентированности [Электронный ресурс] // 2010. – Режим доступа: http://www.kul-blog.com/?p=306

14. Лошков В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный ресурс] // 2006. – Режим доступа: http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2

15. Новиков А. Что такое клиентоориентированность [Электронный ресурс] // 2007. – Режим доступа: http://blog.micromarketing.ru/marketing/what-is-clienting/

Сучасний етап розвитку економіки характеризується динамічними  змінами, що  відбуваються як на макроекономічному, галузевому рівнях, так і на рівні  підприємств. Ці зміни обумовлені, по – перше, нестабільністю бізнес – середовища, що вимагає від підприємств швидкого реагування та впровадження заходів, які забезпечували б тривалі конкурентні переваги; по – друге, швидким розвитком технологій, інформатизацією бізнесу, по – третє, переходом від  жорсткої  конкурентної  боротьби між  підприємствами до  відносин  співробітництва.

Умови, в яких функціонують сучасні підприємства, вимагають від них пошуку нових шляхів подальшого розвитку, набуття конкурентних  переваг, забезпечення високоефективної діяльності. Існують різні підходи до формування  підприємствами конкурентних  переваг, що пояснюється їх проявом в різних сферах діяльності підприємства: економічній,  технологічній,  організаційній..

Одним із способів набуття  підприємствам конкурентних  переваг є  постійне впровадження в господарську діяльність інноваційних  розробок.  В загальному розумінні інновації  являють  собою сукупність  прогресивних, якісно  нових  змін,  що  безперервно виникають у часі та просторі.  В  сучасних умовах господарювання інновації стають  основним джерелом забезпечення стійких  конкурентних  переваг підприємства і набувають імперативного  характеру.

Питанням організації інноваційної діяльності приділяють увагу у своїх  роботах  Трефілова А.А., Мединський В.Г., Яковець Ю.Г., Казанцев А.К., та ін. Серед українських вчених, що займаються проблемами інноваційного розвитку потрібно виділити Ілляшенка С.М., Федулову Л.І., Геєця В.М.

Незважаючи на значну кількість досліджень та публікацій, присвячених питанням  інноваційної  діяльності,  більшість з  них  носять або суто теоретичний характер і не можуть бути  використані в господарській практиці, або розглядають інноваційні процеси, що відбуваються на макрорівні. Державна підтримка є  необхідною, але не достатньою умовою розвитку інноваційної діяльності. Така підтримка має проявлятися, перш за все, в створенні відповідної інфраструктури розвитку інновацій та законодавчого  забезпечення. Стабільність законодавства в сфері інноваційно – інвестиційної діяльності  сприятиме  розвитку вітчизняного ринку інновацій та залученню іноземних інвестицій у високі технології. Поряд з врегулюванням ряду питань на загальнодержавному та  галузевому рівнях вимагає активізації інноваційна діяльність і на мікро – та внутрішньофірмовому рівні.

Для забезпечення ефективної організації інноваційної діяльності на підприємствах необхідно вирішити ряд завдань. По-перше, створити умови для активізації інноваційних процесів у всіх сферах діяльності підприємства; по – друге, необхідно забезпечити полегшене впровадження  інновацій на підприємствах, причому як власних, так і сторонніх, по – третє, має проводитись об’єктивна оцінка результатів реалізації інноваційних розробок.

Досить часто підприємства не мають достатньо можливостей, здібностей для самостійної організації інноваційної діяльності, їм може не вистачати знань, досвіду та фінансових ресурсів для забезпечення інноваційного процесу. Перейняття  досвіду передових  компаній не завжди сприяє вирішенню проблем розробки та впровадження інновацій, що пов’язано із неможливістю отримання повної інформації, її закритістю, неформалізованими знаннями, унікальними рисами  корпоративних  культур, тощо.

Виходом з такої ситуації є налагодження відносин співробітництва з компаніями, які або володіють певними інноваційними розробками, що можуть бути передані іншим підприємствам, або спільна діяльність з якими може сприяти розробці та впровадженню інновацій. Зокрема, сприяти вирішенню проблем, пов’язаних із інноваційною діяльністю, може формування підприємствами стратегічних альянсів.

Стратегічні альянси підприємств традиційно розглядаються як форма взаємодії між підприємствами, яка основана на спільному використанні ресурсів для досягнення стратегічних цілей. Причини формування та основи функціонування стратегічних альянсів підприємств  розглядаються в роботах Б.Гаррета та П.Дюссожа, С.Карделла, Р.Уоллеса, С.Ріда та А.Лажу, Дж.Стоунхауса, Б.Мільнера, Є.Добренькової та інших. В літературі можна виділити два основних напрямки дослідження стратегічних альянсів підприємств: визначення причин їх формування та ідентифікація наслідків функціонування для підприємств – партнерів. Поза увагою дослідників залишаються питання, пов’язані, зокрема із специфікою відносин підприємств – партнерів, що обумовлена поліваріантністю їх цільових настанов, організаційними змінами, що відбуваються в ході формування та функціонування альянсів, економічні та технологічні проблеми, які підприємства вирішують вступаючи до стратегічних альянсів. В рамках нашого дослідження спробуємо визначити яким чином питання розробки та впровадження інновацій можуть бути розв’язані через формування стратегічних альянсів підприємств, зокрема, вступ до яких стратегічних альянсів забезпечує  підприємствам доступ до тих чи інших інновацій, на що слід звернути увагу підприємствам, що вирішили увійти до альянсів для вирішення проблем інноваційного характеру.

За видами інновації можуть бути поділені на технічні, організаційні, економічні, соціальні та юридичні. Технічні проявляються у вигляді нових продуктів,  технологій,  засобів виробництва. Організаційні відображають нові методи та форми організації всіх видів діяльності підприємств. До економічних відносяться методи господарського управління наукою та виробництвом через реалізацію функцій прогнозування і планування, фінансування, ціноутворення, мотивації та оплати праці, до соціальних – різні форми активізації  людського фактора, покращення  умов та постійна підтримка рівня безпеки праці,  охорона здоров’я,  створення комфортних  умов праці.  Нові та зміненні закони та інші нормативно – правові документи, що  регулюють діяльність  підприємства, відносяться  до  юридичних  нововведень [2, c.26].

Підприємства вступають до стратегічних альянсів, коли для реалізації їх стратегічних цілей вони потребують ресурсів, якими володіють інші підприємства або ж коли об’єднуючи власні ресурси та ресурси інших підприємств вони можуть досягти  таких цілей, досягнення яких самостійно неможливо або  дуже ускладнено. Найбільш поширеними цілями формування підприємствами стратегічних альянсів є:

-          освоєння нових видів виробничої діяльності;

-          розробка та освоєння нових технологій;

-          вихід  на нові географічні ринки;

-          вихід  на нові товарні ринки;

-          освоєння нових  каналів збуту;

-          розширення модельної лінії;

-          координація та оптимізація  відносин «постачальник – клієнт» та інші.

Стратегічні альянси можуть утворюватись як підприємствами – конкурентами, так і підприємствами, відносини між якими носять неконкурентний характер (постачальники, клієнти, підприємства інших галузей) і набувати різних організаційних форм: від угод про координацію діяльності до створення спільних підприємств з різними частками капіталу партнерів. Вибір тієї чи іншої форми стратегічного альянсу обумовлений,  перш за все,  цілями,  які ставлять перед собою підприємства – учасники та тими ресурсами, яких вони потребують і на основі яких об’єднують свою діяльність.

Серед цілей інноваційного розвитку підприємств, для досягнення яких формуються стратегічні альянси, можна виділити наступні:

-          розвиток технологій;

-          покращення якості продукції через налагодження взаємозв’язків між  постачальником та клієнтом;

-          отримання та освоєння технологій, якими володіє підприємство – партнер;

-          організація науково – дослідних  робіт;

-          розробка нових та вдосконалення існуючих продуктів;

-          вдосконалення виробничого  процесу;

-          розподіл виробничих робіт;

-          підтримка надійності та безпеки виробництва;

-          використання нових підходів щодо маркетингу та збуту продукції;

-          підвищення професійного рівня персоналу через міжорганізаційне навчання та інші.

Розглянемо через які форми взаємодії підприємств можуть бути досягнуті деякі з цих цілей.

Налагодження партнерських відносин між постачальником та клієнтом в межах стратегічних альянсів підприємств передбачає взаємну координацію виробничих операцій партнерів, прийняття участі постачальником у розробці продукту клієнта, спільне визначення технічних вимог до продуктів та розробку умов постачання. Такі технологічні інновації в діяльності підприємств забезпечують обом сторонам покращення якості продукції, підвищення ефективності управління запасами, гарантують клієнту своєчасність та надійність поставок, що відповідають його технічним вимогам, постачальнику дозволяють точно прогнозувати попит та розробляти графіки завантаження виробничих потужностей, а головне, уникнути конкурентної боротьби з іншими підприємствами – постачальниками.

Прагненням підприємств до отримання нових технологій, освоєння нових видів виробничої  діяльності, тобто до технологічних інновацій, пояснюється формування стратегічних альянсів підприємствами, які працюють в непов’язаних галузях. Такі стратегічні альянси  дозволяють підприємствам об’єднати свої технічні потенціали і на цій основі заснувати нові види виробничої діяльності, розширити свої технологічні можливості, а також увійти в економічний сектор, в якому  вже працює  підприємство – партнер [1, с.177]. На основі об’єднання та спільного використання партнерських ресурсів в межах стратегічних  альянсів такі технологічні інновації реалізуються у порівнянні з самостійною їх розробкою та впровадженням з меншими  витратами та за більш короткий час. Крім цього, досвід партнерів у своїй сфері діяльності дозволяє уникнути ризиків та помилок.

Впровадження технологічних інновацій також може бути забезпечене формуванням альянсів підприємствами – конкурентами. Досить часто такі альянси утворюються для спільної розробки товару, його виробництва або виробництва комплектуючих для товарів, що виробляють партнери. Інновації в такому разі можуть проявлятись в появі нових або вдосконаленні існуючих технологічних процесів, обладнання. Спільна розробка та виробництво продукції обумовлює потребу у певних організаційних інноваціях, пов’язаних із змінами організаційних структур підприємств – партнерів, формами організації виробництва, які мають найкращим чином забезпечити взаємодію  підприємств.

Розглянуті вище приклади взаємовідносин підприємств в межах стратегічних альянсів показують яким чином фірми можуть впроваджувати інновації, вступаючи до альянсів. Формування альянсів в таких випадках є наслідком існування потреби в інноваціях. В той же час можна стверджувати, що формування підприємствами альянсів передбачає певні зміни інноваційного характеру для його учасників. В даному разі інновації  на підприємствах є наслідком  їх вступу до стратегічних  альянсів.

У разі формування підприємствами – конкурентами стратегічних альянсів, в яких один з партнерів займається виробництвом, а іншій реалізацією продукції або один з партнерів розробляє, а інший виробляє товари, якісно нових змін, зокрема, розробки принципів та підходів до управління взаємовідносинами  з партнером, потребує система управління підприємством. Змінюються методи та форми організації певних сфер діяльності підприємств, методи їх планування та оцінки результативності, тобто впроваджуються організаційні та економічні інновації.

В ході формування та функціонування стратегічних альянсів підприємств гостро постають питання взаємодії та інтеграції корпоративних культур компаній – учасників, побудови команди, розподілу функцій управління між працівниками підприємств, захисту та розподілу інтелектуальної  власності. Актуальними є питання збереження працівниками відчуття належності до своєї компанії і в той же час формування відчуття  причетності персоналу до стратегічного альянсу. Оскільки ефективність діяльності як окремих підприємств, так і їх стратегічних альянсів залежіть, в першу чергу, від  працівників, детальної та точної проробки потребують соціальні інновації, які мають бути спрямовані на підвищення кваліфікації персоналу, розкриття творчої діяльності та інше. Західні компанії використовують наступні заходи стимулювання творчої активності працівників:

- фокусування уваги на конкретному працівнику і його інтелектуально – інноваційному та творчому потенціалі;

-     заохочення експериментаторства;

- зміна адміністративної централізації управління м’яким інноваційним стилем;

-     лояльність до комерційних проектів пов’язаних із ризиком.

Розширення свободи в діяльності та інтерактивний обмін інформацією між працівниками, заохочення експериментаторства  разом із лояльністю до ризикованих проектів створюють широкі перспективи для реалізації творчого потенціалу працівників.

Успішні  соціальні інновації сприяють розробці та впровадженню нововведень у інших сферах діяльності підприємства. Ефективна система управління персоналом, відповідний мотиваційний механізм, створення умов, що сприяють актуалізації творчих здібностей працівників позитивно впливають на досягнення цілей, що ставлять підприємства, вступаючи до стратегічних альянсів.

Взагалі, саме формування стратегічного  альянсу підприємствами можна розглядати як інновацію, оскільки вступ компаній до альянсу передбачає цілу низку змін організаційного, економічного, в деяких випадках, технологічного характеру. Тому важливим моментом при прийнятті рішення щодо  вступу підприємства до  стратегічного альянсу,  впровадження будь – яких  інновацій, є об’єктивна оцінка готовності персоналу  до змін,  його  здатності  до  навчання. К. Фрайлінгер та І.Фішер при визначенні відношення персоналу підприємств до змін, виділяють чотири блока проблем, що  заважають інноваціям:

-          організаційні недоліки;

-          недоліки  керівництва;

-          особисті проблеми;

-          опір змінам [3,с.62].

Для того, щоб інноваційна діяльність успішно розвивалась  необхідно: по – перше, надання достатнього обсягу ресурсів; по – друге, постійне роз’яснення персоналу значення та сутності інновацій; по – третє, інтенсивне та безперервне навчання [3,с.66]. Оцінка готовності персоналу до змін, його здатності до навчання дозволить на етапі планування реалізації інновації визначити можливі проблеми та розробити заходи щодо їх  подолання.

Підводячи підсумок, можна зазначити що стратегічні альянси підприємств є одним з найефективніших шляхів впровадження інновацій на підприємствах. Вони дають можливість на основі спільної діяльності підприємств розробляти та впроваджувати нововведення, використовуючи досвід та знання партнерів з найменшими ризиками, витратами коштів та часу реалізовувати інновації різного характеру. Певний тип альянсу  в більшій або меншій мірі сприяє впровадженню того чи іншого виду інновацій.

В той же час, формування стратегічних  альянсів само по собі є інновацією, оскільки передбачає якісні зміни у різних сферах діяльності підприємств – учасників. При прийнятті рішення щодо впровадження інновацій підприємствам необхідно оцінити рівень готовності персоналу до змін.

Визначення можливостей інноваційного розвитку, що отримують підприємства вступаючи до стратегічних альянсів, обумовлюють нові питання, що потребують подальшого дослідження. Ці питання пов’язані із розробкою та функціонуванням організаційно – економічного механізму інноваційної діяльності в умовах співробітництва підприємств, проблемою захисту інтелектуальної  власності та розподілом результатів спільної діяльності.

Література:

1. Гаррет Б. Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.ИНФРА – М, 2002. – ХХ, 332с.
2. Інноваційний розвиток промисловості України / О.І. Волков. М.П,  Денисенко, А.П. Гречан  та ін..; Під  ред. проф. О.І .Волкова.  проф. М.П. Денисенка. – К.:КНТ. 2006. – 648с.
3. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002. -  264с.

Традиційно основою стійких довгострокових конкурентних переваг вважаються продуктові та технологічні інновації. Для забезпечення успішної діяльності сучасних підприємств вони є необхідною, але недостатньою умовою. Джерелом успіху діяльності підприємства на ринку сьогодні стають, поряд із зазначеними,  процесні та організаційно-управлінські інновації.

Для багатьох галузей економіки України характерні зростання поточних витрат, збитковість промислового виробництва. Існує нагальна потреба пошуку дієвих способів оздоровлення фінансового стану підприємств, підвищення рентабельності виробництва, в тому числі через реалізацію інноваційних проектів, пов’язаних як з розробкою та виводом на ринок нових продуктів, так і з оптимізацією виробничих процесів, що дозволить знизити витрати виробництва. Для галузей, що виробляють конкурентоспроможну на світових ринках продукцію (машинобудівна, металургійна тощо) першочергове значення має здійснення інноваційних проектів, пов’язаних з розробкою та освоєнням нових технологій та покращенням структури управління підприємством.

Слід зазначити, що в сучасній науці природа продуктових і технологічних інновацій достатньо обґрунтована та вивчена. Розуміння ж економічної сутності процесних інновацій, їх місця і ролі в розвитку підприємства в сучасних умовах досить ускладнено, що визначає необхідність додаткового всебічного вивчення зазначених категорій.

Перш за все, зазначимо про відсутність єдиного підходу до ідентифікації вказаних понять, що пов’язано із різноманітними поглядами дослідників на сутність інноваційної діяльності на підприємстві. Відповідно, виділяючи різні класифікаційні ознаки, автори по різному підходять до назв та сутності різних видів інновацій.

Так, наприклад, за класичною класифікацією Й.Шумпетера існує п’ять основних типів інновацій [1, c.23]:

• виробництво невідомого споживачам нового продукту або продукту з якісно новими властивостями;
• впровадження нового засобу виробництва, в основу якого покладено нове відкриття;
• освоєння нового ринку збуту певною галуззю промисловості країни, незалежно від того існував цей ринок раніше чи ні;
• залучення до виробництва нових джерел сировини та напівфабрикатів;
• впровадження нових організаційних форм.

В даній класифікації не робиться акцент на виокремленні процесних інновації як окремого виду.

С.Ф. Покропивний виділяє технічні інновації (нові продукти, технології їх виготовлення, засоби виробництва), організаційні (нові методи й форми всіх видів діяльності підприємства та інших ланок суспільного виробництва), економічні (методи господарського управління наукою та виробництвом через реалізацію функцій прогнозування, планування, фінансування, мотивації і т.п.), соціальні інновації (різні форми активізації людського чинника). Визначені типи інновацій можуть бути поділені на ті, що мають фізичну сутність (технічні інновації) та ті, що мають нематеріальну основу (організаційні, економічні, соціальні).

М.А. Йохна, В.В.Стадник виокремлюють продуктові інновації (що орієнтуються на виробництво та використання нових продуктів і послуг та передусім спрямовані на створення нової споживчої цінності), інновації процесу (нові технології виробництва продукції, організації виробництва та управлінських процесів, вони, як правило, дають переваги у витратах, продуктивності, якості), ринкові (відкривають нові сфери застосування продукту або сприяють реалізації продукту на нових ринках, розширюючи межі ринку). Також за змістом діяльності автори виділяють: технологічні, виробничі, економічні, торгівельні, соціальні, управлінські інновації [1, c.25].

В наведеній класифікації можна побачити виділення «інновацій процесу» або «процесних інновацій» в окремий вид, але на нашу думку, не обґрунтовано виокремлені ринкові інновації, які можуть бути віднесені як до першої, так і другої групи.

А.Пригожин за типом нововведення виділяє: матеріально-технічні, соціальні, економічні, організаційно-управлінські, правові. М.Хучек, за сферою застосування виокремлює: технічні й технологічні, організаційні та економічні, суспільні (позавиробничі) інновації. С. Ільєнкова пропонує розрізняти в залежності від технологічних параметрів: процесні та продуктові інновації, а в залежності від сфери діяльності: технологічні, виробничі, економічні, торгові, соціальні, в галузі управління. П.Н. Заваліна поділяє інновації за сферою застосування на управлінські, організаційні, соціальні, промислові[2, c.22]. В.В. Горшков за цільовим призначенням виділяє: технологічні, промислові, економічні, торгові, соціальні інновації та інновації в сфері управління. І.Т. Балабанов, за зовнішніми ознаками виділяє: інновації в формі продукту і інновації в формі операції, а за структурною ознакою: виробничо-торгові, соціально-економічні, фінансові та управлінські інновації.

Проаналізувавши вищезазначені класифікації інновацій, можна зробити висновок, що на сьогодні доцільно виділити два основних укрупнених їх види: продуктові (отримання нового продукту чи послуги з метою задоволення певної потреби ринку) та процесні (нові елементи, що вводяться в виробничі, технологічні, управлінські, маркетингові, соціальні, організаційні та інші процеси). Потрібно відмітити, що продуктові інновації мають уречевлену форму, тобто конкретні, реальні блага (товари чи послуги), що приносять споживачам користь, процесні інновації, як правило, матеріальної форми не мають, тому в більшості випадків їх складно побачити, дослідити та оцінити ефективність. Не дивлячись на відмінність цих двох видів, вони не можуть існувати один без одного. Так, створення інноваційного продукту не можливе без використання процесних інновацій, в свою чергу результатом процесних інновацій може стати інноваційний продукт, тобто ці два елементи є надважливими не лише для виробничого процесу, а і для інших сфер діяльності підприємства. Разом з цим, не слід плутати процесні інновації та інноваційний процес. Під інноваційним процесом розуміють послідовність дій щодо ініціації, розробки, впровадження, реалізації та використання інновацій. Тобто саме через інноваційний процес здійснюється інноваційна діяльність на підприємстві.

Продуктові інновації, як вже зазначалося, мають ринкову орієнтацію і ініціюються, в основному, зовнішніми споживачами, процесні ж інновації визначаються внутрішніми факторами і стосуються здебільшого ефективності діяльності підприємства.

Розглядаючи залежність між продуктовими та процесними інноваціями, необхідно згадати модель продуктового циклу Абернасі-Аттербека. Ця модель виділяє три фази  розвитку продуктового класу [6].

На першій фазі, що має назву «рухома», темп продуктових інновацій значно вищий темпу процесних інновацій. Це означає, що виникнення нового класу продуктів супроводжується появою на ринку великої кількості різновидів продукту цього класу. Динамічність виникнення продуктових інновацій знижується з появою домінуючого дизайну. Таким чином, на першій стадії розвитку продуктів нового класу йде пошук таких форми та дизайну, при яких продукт буде як найкраще задовольняти потреби споживача.

На другій фазі розвитку продуктового класу – «проміжній фазі» – темп впровадження продуктових інновацій сповільнюється, а темп процесних збільшується. На цій фазі в результаті появи домінуючого дизайну різноманітність продуктів зменшується, а інноваційна діяльність концентрується на підвищенні ефективності виробництва стандартного продукту.

На третій фазі розвитку продуктового класу, що має назву «визначена», темп впровадження інновацій обох видів (процесних і продуктових) зменшується та набуває більш збалансованого характеру.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

-                на початковій стадії розвитку продуктового ринку конкуренція між фірмами йде в першу чергу за рахунок продуктових інновацій;

-                з певного моменту процесні інновації стають більш вагомими, посилюється роль цінової конкуренції між фірмами;

-                на стадії зростання ринку концентрація падає до тих пір, поки не вичерпується потенціал для продуктових інновацій;

-                на етапі зрілості продуктового ринку цінова конкуренція, що посилюється, призводить до зростання рівня концентрації фірм;

-                ступінь стійкості ринку залежить від етапу його розвитку, надає можливість прогнозувати його структуру;

-                наявність потенціалу для вдосконалення продукту є  ключовим фактором невизначеності структури ринку;

-                коли потенціал вдосконалення продукту вичерпується, структура ринку стає найбільш стабільною;

-                на ринку, що зростає швидкість впровадження продуктових інновацій є більш вагомим фактором конкурентної боротьби, ніж потенціал технології, або можливості щодо вдосконалення організаційно-управлінських процесів;

-                на стадії зрілості ключову роль відіграє потенціал технології та вдосконалення основних процесів, що впливають на ефективність виробництва та функціонування;

-                активні процеси по вдосконаленню характеристик конкретного продукту можуть призвести не лише до зміни структури ринку даного продукту, а й можуть стати причиною конкуренції між секторами.

Отже, стимули для впровадження продуктових і процесних інновацій різні. Продуктові інновації більш ефективні в період швидкого росту ринку, коли відбувається активне вдосконалення продукту, структура ринку ще не сформована, концентрація на ринку низька а цінова конкуренція не висока. Процесні інновації більш ефективні на стадії сповільнення росту ринку, коли концентрація фірм підвищується, а можливості щодо вдосконалення продукту знижуються та підвищується цінова конкуренція.

Аналізуючи інноваційну діяльність сучасних українських підприємств, неважко помітити, що рівень впровадження радикальних продуктових інновацій залишається досить низьким: серед продукції домінують продукти, які не вважаються новими на зовнішніх ринках. Оцінюючи вплив інженерних та фундаментальних наук на інноваційний процес сучасного українського підприємства, слід зазначити, що на сьогоднішній день інженерна, а не фундаментальна складова досліджень та розробок найбільш впливає на зміст інновацій українських підприємств.

Особливого значення для інноваційного розвитку вітчизняних підприємств в умовах економіки знань набуває культура та організація менеджменту, стратегічне бачення, здатність збирати та використовувати інформацію, а також вміння встановлювати необхідні зв’язки для отримання додаткових ресурсів та навиків. На серйозні проблеми в цій сфері вказують результати опитувань [4], згідно яким 32% опитуваних вважають причиною невдач в інноваційній діяльності внутрішньофірмові прорахунки, неправильну оцінку очікуваних ефектів від інновації, особливо процесних, а майже 20% – недостатній рівень маркетингової діяльності щодо інновацій.

Частково подолати виявлені проблеми інноваційного розвитку вітчизняних підприємств можна за допомогою активізації процесних, а саме управлінських інновацій – впровадження нових практик, процесів та структур, які мають значний відрив від існуючих норм та призначені з часом трансформувати сам спосіб функціонування організації.

Процес виникнення та впровадження процесних інновацій схожий з  добре відомим процесом створення продуктових інновацій: автори ідей спочатку відстоюють їх всередині своєї організації, а потім коаліція топ – менеджерів надає їм підтримку ззовні, щоб подолати неминучий опір. Однак два вельми важливих моменти відрізняють управлінські інновації від продуктових і роблять унікальним процес їх створення [5].

По-перше, це більш значний вплив зовнішніх агентів (вчених, консультантів), які стають джерелом натхнення для управлінців – новаторів та нерідко допомагають розробити та впровадити інновацію. По-друге, відмінність полягає в більшій роздрібненості та поступовості процесу, ніж це спостерігається в продуктових інноваціях. Ці відмінності можуть бути пояснені фундаментальною різницею у природі кожного типу інновацій, про що вже зазначалось раніше. Процесні інновації більш специфічні по відношенню до тієї системи в якій вони виникли, – складній соціальній системі з великою кількістю учасників та взаємовідносин. До того ж, процесні інновації, особливо якщо вони стосуються сфери управління, значно складніше піддаються обґрунтуванню та оцінці ефективності. Також необхідно зазначити, що процесні інновації повинні носити не одноразовий, а періодичний характер. Тільки тоді їх впровадження дасть значний позитивний ефект для підприємства в цілому.

З врахуванням вище викладеного можна констатувати, що вітчизняна парадигма інноваційного розвитку підприємств все ще далека від парадигми, здатної забезпечити нову якість економічного розвитку та завоювання українськими підприємствами конкурентних позицій на міжнародному ринку. Тому дана сфера досліджень потребує подальшої розробки та вивчення.

Список використаних джерел:

1. Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. –К.: Видавничий центр «Акадмія», 2005 – 400с.
2. Павленко І.А., Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч. посібник. –К.:КНЕУ, 2004. – 204с.
3. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред.. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 582с.
4. Иванова Н.И. (2006), Инновационный бизнес: основа ускоренного роста экономики Российской Федерации. Доклад.//Инновации, №5, 2006.
5. Управленческий катарсис /// Реферат статьи Джулиана Биркиншау «How Management Innovation Happens», MIT Sloan Management Review, Лето 2006Адрес статьи в Интернет: http://old.executive.ru/print/publications/aspects/ innovation
6. The Dynamics of Innovation: Strategic and Managerial Implications / ed. Klaus Brockholf – Springer, 1999.

Опубліковано у: Стратегія економічного розвитку України. Збірник наукових праць. –К.:КНЕУ. – № 24-25. – 2009. – С.37-41.

Сучасні умови господарювання вимагають від вітчизняних підприємств адекватних механізмів реагування на динамічні зміни зовнішнього середовища, зростаючі вимоги клієнтів та суворі виклики ринків.  Обов’язковими умовами виживання підприємств є виробництво конкурентоспроможної продукції, забезпечення гнучкості та ефективності  управління. Адаптаційні здатності, організаційну гнучкість та маневреність виробничих систем забезпечує підприємствам інноваційний розвиток.

Гострота проблем інноваційного розвитку підприємств підтверджується значною кількістю досліджень як західних вчених, таких як П.Друкер, М.Хаммер та Дж.Чампі, К.Маркхема, Р.Каплана та Д.Нортона, І.Массакі та інших, так і вітчизняних науковців, серед яких  слід виділити В.М. Геєця, Л.І.Федулову, Н.И.Чухрай, С.М.Ілляшенка та ін..

Разом з тим, у вітчизняній економічній науці та практиці функціонування підприємств ряд питань, пов’язаних із інноваційною діяльністю залишається не вирішеним. Зокрема, частина проблем пов’язана із значною кількістю класифікаційних ознак інновацій, що ускладнює розуміння їх сутності та визначення сфер реалізації. Досить часто інноваційна діяльність підприємств сприймається виключно як освоєння нових продуктів, впровадження нових технологій у виробництво, доставку та реалізацію  продукції, тобто розглядаються продуктові та процесні технологічні інновації. Поза увагою дослідників залишаються управлінські інновації, проблеми їх реалізації та оцінка їх ефективності.

У вітчизняній господарській практиці традиційно зі всіх нововведень, що реалізуються на підприємствах, та частина, яка відноситься до сфери менеджменту, сприймається незвичайно, залишаючись у тіні як для самих підприємств, так і при проведенні досліджень по проблемам інновацій.  В бізнесовій сфері склався стереотип про вторинність управлінських інновацій по відношенню до технологічних. В  той же час важливість якісного та ефективного управління, ступінь його впливу на результати діяльності будь-якої організації не підлягають сумніву. Але сам інноваційний процес в сфері управління (на відмінну від сфери основного виробництва) залишається неясним. Для опису його особливостей, спробуємо визначити місце управлінських інновацій в інноваційній діяльності підприємств.

По основним технологічним параметрам виділяють два типи інновацій – продуктові та процесні. Продуктові інновації включають отримання нового продукту або послуги з метою задоволення певної потреби на ринку. Процесні інновації передбачають нові елементи, введені у виробничі, управлінські, організаційні, маркетингові та інші процеси. Продуктові інновації мають ринкову орієнтацію і диктуються споживачем, в той час, як процесні інновації визначаються внутрішніми факторами та вимогами ефективності. Виробничі інновації можуть бути як продуктовими, так і процесними, а управлінські інновації є переважно процесними.

Засновник економічного опису інновацій Й.Шумпетер вперше виділив п’ять типів нововведень:

-         використання нової техніки або нових технологій виробництва та/або збуту;

-         впровадження нової продукції з новими властивостями;

-         використання нової сировини;

-         зміни в організації виробництва та управлінні підприємством;

-         поява нових ринків збуту;

З точки зору структурної характеристики інновацій можна виділити інновації «на вході» в підприємство як систему, які передбачають якісні чи кількісні зміни у виборі та використанні матеріалів, сировини, обладнання, інформації, тобто виробничих ресурсів; інновації «на виході» із підприємства як системи – кількісні або якісні зміни результатів господарської діяльності підприємства, тобто виробничого продукту;  інновації структури підприємства як системи, до яких відносяться зміни у виробничих, обслуговуючих та допоміжних процесах, причому як по якості або кількості, так і їх організації.

За сферами діяльності підприємства виділяють інновації технологічні (спрямовані на створення нової продукції, технологій та матеріалів), виробничі (орієнтовані на розширення виробничих потужностей, диверсифікацію виробничої діяльності та ін.), економічні (направлені на зміну методів та способів господарювання, зниження витрат виробництва, покращення фінансових результатів), торгові (передбачають модифікації в торговій діяльності, ціновій політиці, розширенні системи і методів збуту продукції), соціальні (пов’язані і покращенням умов і характеру праці, соціального забезпечення, психологічного клімату та внутрішніх взаємовідносин), в області управління (передбачають покращення організаційної структури, стиля і методів прийняття рішень, використання нових засобів обробки інформації).

В практиці провідних розвинутих країн, з точки зору того, що саме інновації змінюють на підприємстві, виділяються чотири основних види інновацій:

-         інновації продукції;

-         інновації процесів (технологічні);

-         інновації персоналу (людського фактору);

-         інновації управлінської діяльності.

Виходячи з положень наведених класифікаційних підходів, можна стверджувати, що управлінські інновації займають важливе місце в інноваційної діяльності підприємства. Хоча інновації продукції створюють її основу, є запорукою конкурентоспроможності промислових підприємств та їх економічного зростання, але по значущості головними вважаються управлінські  інновації, оскільки саме вони дозволяють отримати значні конкуренті переваги в найбільш перспективних для суб’єктів господарювання областях, забезпечують рішення стратегічних задач в процесі їх функціонування та розвитку. Вважаємо, що інновації у фінансовій, організаційній, соціальній та інших сферах діяльності підприємств (за виключенням технологічної та виробничої сфер) можуть бути узагальнені як управлінські.  Хоча їх специфіка полягає в опосередкованому впливу на загальні результати бізнесу, особливостях  їх комерціалізації та принципів фінансування, їх реалізація безпосередньо пов’язана із прийняттям рішенням управлінським персоналом, реалізацією заходів управлінського та організаційного характеру.

Слід зазначити, що впровадження інновацій в одній сфері тим чи іншим чином зачіпає інші сфери діяльності підприємств і призводить до впровадження інновацій в них, отже, всі види інновацій взаємопов’язані між собою, вони можуть реалізовуватись паралельно та послідовно. Так, зокрема, встановлено, що існує певна невідповідність у темпах створення та розповсюдження виробничих та управлінських інновацій. Управлінські інновації відстають від виробничих, створюючи так званий інноваційний лаг, який відображає,що достатньо часто здійснення виробничих інновацій відбувається в умовах старих управлінських структур  та методів, тобто тих, які сформувались при попередніх виробничих технологіях.  Е. Роджерс [Rogers E.M., 1995] пояснює виникнення інноваційного лагу тим, що виробничі інновації є більш спостережувані, «відчутні» і сприймаються легше ніж управлінські, переконатися в ефективності яких набагато складніше.

Синхронна реалізація інновацій дозволяє організації одночасно орієнтуватись  на зменшення витрат, підвищення ефективності діяльності (на що орієнтуються процесні, зокрема, управлінські інновації), підвищення якості продукції, більш повне задоволення потреб споживачів (чому сприяють продуктові інновації, зокрема, виробничі).

Управлінські інновації з часом трансформують сам спосіб функціонування організацій, але в більшості сучасних компаній не розроблені формальні процеси для сприяння та створення нових ідей в сфері менеджменту, теоретико-методичне забезпечення реалізації управлінських інновацій на низькому рівні, хоча процес виникнення управлінської інновацій схожий з процесом створення технологічних інновацій. До того ж впровадження управлінських інновацій досить часто пов’язано із необхідністю подолання ряду стереотипних бар’єрів, ступінь впливу яких, за думкою керівників ряду вітчизняних підприємств,  суттєво розрізняється (рис.1).

Рис. 1. Профіль експертних оцінок впливовості факторів, що перешкоджають реалізації управлінських інновацій на підприємствах

Цікавим є той факт, що відсутність фінансових можливостей підприємств як найвагоміший перешкоджаючий фактор вказують керівники як збиткових підприємств, так і підприємств з незначним прибутком та середнім рівнем прибутковості. Фінансування управлінських інновацій відбувається в більшості випадків за рахунок внутрішніх ресурсів, при цьому не використовуються кошти венчурних інвесторів, які орієнтуються на технологічні інновації. Більшість керівників не спрямовані на аналіз управлінської діяльності, на визначення проблем в сфері менеджменту та пошук управлінських новацій.

Говорячи про управлінські інновації, слід зазначити  що саме відрізняє їх від технологічних та виробничих інновацій  та робить унікальним процес їх створення. Технологічні інновації представляють собою певну сукупність знань,  які можуть бути систематизовані, так як об’єднують декілька фізичних процесів або продуктів  та можуть бути відносно легко відтворені. Управлінські інновації в більшій мірі специфічні по відношенню до підприємства.

Для управлінських інновацій характерним є вплив зовнішніх агентів – вчених, консультантів, гуру менеджменту, саме тих, хто визначає сутність інновацій, формує їх, при тому що реалізація нових управлінських ідей може відбуватися протягом декількох років. Управлінське ноу-хау компанії у разі позитивного результату комерціалізують незалежні консультанти, які просувають його на ринку та тиражують в якості вдалого досвіду. Модель виникнення та розвитку інновацій в сфері управління можна описати за допомогою наступних  етапів: усвідомлення проблеми, розробка та формулювання ідеї,  її визнання.

В більшості випадків управлінські інновації виникають через необхідність вирішення певної зовнішньої або внутрішньої по відношенню до підприємства проблеми або уникнення ситуації загрози, незадоволення. Слід враховувати, що інновації в сфері менеджменту є локальними, тобто досвід їх впровадження в одній компаній може не мати користі для іншої, а також відмінності зарубіжної та вітчизняної корпоративних культур та специфіку бізнесу у разі використання певних «готових рецептів». Унікальність кожного підприємства обумовлює необхідність модифікації та корегування готових управлінських рішень або ж вимагає розробки принципово нових, які б поєднали різні елементи проблеми та варіанти її вирішення, чітким розуміння внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства. Тож для першого етапу характерно визначення мети, задля досягнення якої розробляється інновація.

Для управлінських інновацій в більшій мірі, ніж для технологічних та виробничих властивий ризик виникнення опору з боку персоналу підприємства, несприйняття нових ідей. Для підтримки інноваційних рішень необхідне схвалення з боку працівників організації (внутрішнє визнання), розуміння ними життєздатності ідеї можливих вигід від її реалізації, а також може бути необхідним схвалення незалежних спостерігачів та експертів – викладачі бізнес-шкіл, консультанти та ін.  (зовнішнє визнання).

Вирішення проблеми реалізації управлінських інновацій на підприємстві вимагає розробки відповідної системи управління інноваційною діяльністю, в основу якої доцільно, на наш погляд покласти ідеї декомпозиції складних процесів на основі проектного підходу та створення своєрідного управлінського «конвеєра». Як зазначалось, основи інноваційної діяльності більшості підприємств  не визначені та відповідно не формалізовані, реалізація кожної управлінської ідеї потребує виконання значного обсягу робіт, що значно ускладнює реалізацію нових ідей. Визначення основних функції та завдань кожного відділу та відповідних працівників в ході реалізації інновацій, правил роботи підприємства, налагодження відповідного документообігу та ін. сформує основи для реалізації інновацій, які в кожному конкретному випадку будуть тільки корегуватися.

Таким чином,  незважаючи на те, що управлінські інновації є невід’ємною частиною діяльності підприємств та запорукою їх конкурентоспроможності  реалізація таких інновацій вітчизняними підприємствами ускладнена рядом проблем як теоретико-методичного, так і прикладного характеру. Зокрема, спрямування подальших досліджень визначається необхідністю створення відповідних процедур розробки та реалізації управлінських інновацій.

Література

1. Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. – К.: Видавничий центр «Академія», 2005. – 400с.
2. Павленко І.А. Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 2004. – 204 с.
3. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред.. д.е.н., проф. С.М.Ілляшенка. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 582 с.
4. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 528 с.
5. Иванова Н.И. Инновационный бизнес: основа скореного роста экономики Российской Федерации. Доклад // Инновации. – № 5.  – 2006.
6. Rogers, E.M. (1995)/ Diffusion of innovations (4^th edition). The Free Press. New York.