Blog do Egoshi

2019-03-19T15:05:00.000-07:00

COMPETÊNCIA DE CHA DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES

(V6.0)

Copyright @ Koiti Egoshi, 6/12/2015; 3/6/2016; 19/3/2019

CONHECIMENTOS são definições, conceitos, descrições e explicações sobre coisas conhecidas pela humanidade até hoje, bem como procedimentos em geral (disponibilizados em todas as formas).

São de dois tipos: Explícitos e Implícitos (ou tácitos).

Implícitos (ou Tácitos) são aqueles mais subjetivos de experiências práticas do dia a dia, de palavras faladas que estão pairando no ar ou de conteúdos que estão nas mentes e nos corações de indivíduos – que uma vez registrados de alguma forma, passam a serem conhecimentos explícitos.

Explícitos são aqueles que são mais objetivos e estão registrados nas mais diversas formas: impressas (livros, jornais, revistas, apostilas, anotações etc); aulas e palestras presenciais em geral; virtuais (intermediadas por computadores em rede Internet ou não – desde aplicativos e sistemas de informação rodando off-line (não conectados à Internet), até simples textos Web e serviços on-line (disponíveis na Internet).

Explícitos e Implícitos são conhecimentos complementares, suplementares e interagentes entre si.

HABILIDADES são destrezas em saber fazer coisas.

São de 6 tipos: Inteligenciais, Intelectuais, Psicomotoras, Sociocomportamentais, Musicais e Intuitivas.

As Habilidades Inteligenciais compreendem a Capacidade de Processar (Calcular e Comparar); a Memória de Armazenamento Dinâmico (Área de Trabalho) e a Memória de Armazenamento Estático (Permanente).

As Habilidades Intelectuais são aquelas de Pesquisar, Ler, Pensar, Raciocinar, Taxonomizar e Conteudizar; Desenvolver Projetos; implementar Organização & Gestão.

As Habilidades Psicomotoras são aquelas de Capacidade de Desenhar, Pintar, Esculpir e Montar Peças; Dançar e Praticar as Mais Diversas Artes Cênicas; Jogar as Mais Diversas Modalidades Esportivas; Praticar Artes Marciais etc.

As Habilidades Sociocomportamentais são aquelas em Saber Fazer Articulações Políticas; Gestionar Efetivamente Profissionais e Empresas; Saber Efetivamente Argumentar em Público e Vencer Convencendo e Persuadindo Pessoas etc.

As Habilidades Musicais consistem em Saber Cantar e Tocar Instrumentos Musicais.

As Habilidades Intuitivas são aquelas perceptivas além dos 5 Sentidos (TAOPV) (TAOPV é acrônimo de Tato, Audição, Olfato, Paladar e Vista - na sequência de desenvolvimento no feto humano)

ATITUDES são maneiras de agir e se comportar de alguém perante outros e coisas deste mundo.

Atitudes podem ser positivas e negativas.

As Atitudes Negativas são aquelas de uma forma geral são prejudiciais aos outros e às coisas deste mundo – senão, no mínimo geram mal-estar entre indivíduos.

As Atitudes Positivas são aquelas atitudes proativas em termos de moral e ética que devemos promover no mundo, principalmente em Gestão de Humanos nas empresas.

Competência de CHA

a Efetiva Habilidade em Tomar Atitudes conforme Conhecimentos

Prol da Felicidade e do Sucesso.

Essa Efetiva Habilidade é de acordo com

a Situação que permite Eficiência e a Necessidade que exige Eficácia.

<Copyright @ Koiti Egoshi, 6/12/2015; 3/6/2016; 19/3/2019>

2017-04-07T14:23:00.001-07:00

STAKEHOLDER

Prof. Dr. Koiti Egoshi

Stakeholder é Parte Interessada.

Stakeholder é qualquer agente que está relacionado com uma empresa. Esse agente pode ser tanto uma organização social quanto um indivíduo que pode influenciar uma empresa e ser influenciado pela mesma.

Serra e Outros (2003, p. 18) definem stakeholder como “todos os agentes ou grupos que contribuem para o desempenho da organização ou que são de algum modo, afetados por ela. Por exemplo, funcionários de todos os níveis, acionistas, clientes, comunidade, governos federal, estadual e municipal”. Já Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 80) simplesmente definem stakeholder como “individuo ou grupo que é afetado pelas operações de uma empresa ou pode influenciá-las”.

Essa palavra foi inventada por R. Edward Freeman (1951) na década de 1980, no seu livro Strategic Management: A Stakeholder Approach publicado em 1984. Freeman é filósofo norte-americano e professor de Administração na Darden School de University of Virginia. Formou-se em Artes em 1973 na Duke University, e doutorou-se na Washington University em 1978.

Freeman inventou essa palavra genérica que era necessária, na ausência de outra. Deve ter se inspirado na palavra shareholder, que significa acionista. Ele necessitou de uma palavra comum, que substituísse uma longa lista dos mais diversos agentes, para os quais se deve de estabelecer estratégias diferenciadas. Esses mais diversos agentes são: acionistas, investidores, administradores, funcionários, fornecedores, clientes, consumidores, parceiros, concorrentes, associações, sindicatos, governos, ONGs e vizinhanças em torno das empresas, dentre outros.

Stakeholder é todo e qualquer agente comum envolvido com uma Empresa. Na realidade do mundo de negócios, são as mais diversas Partes Interessadas (Stakeholders) sobre uma Empresa – muito além de seus donos ou acionistas.

Uma empresa a partir do momento em que é reconhecida no mundo como uma pessoa jurídica, ela passa a ser de interesse geral, comprometendo-se perante a sociedade – isto é, passa a ter Responsabilidade Social com os demais stakeholders, muito além de seus donos ou acionistas.

Objetivando atender a interesses dessas Partes Interessadas, muito além de seus donos ou acionistas, é que já em 1976 foi instituída a Lei 6.404 ou Lei das Sociedades Anônimas (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2015a). Também para esse mesmo objetivo, temos vigente hoje a Lei 11.101 de 9 de Fevereiro de 2005 que “regula a recuperação judicial, a extrajudicial e a falência do empresário e da sociedade empresária” (PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, 2015b).

Referências Bibliográficas

FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984, 276 p. Disponível em <http://www.getcited.org/pub/102292257>. Acesso em 26 set 2015.

FREEMAN, R. Edward and PHILLIPS, Robert. Stakeholder Teory and Organizational Ethics. Berkeley: Publishers Group West, 2003, 216 p.

SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida S e TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2003, 178 p.

PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Lei Nº 6.404 de 15 de Dezembro de 1976. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm>. Acesso em 26 set 2015a.

PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Lei Nº 11.101 de 9 de Fevereiro de 2005. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/lei/l11101.htm>. Acesso em 26 set 2015b.

WIKIPEDIA. Stakeholder. Disponível em <http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_theory>. Acesso em 19 out 2008.

WIKIPEDIA. R. Edward Freeman. Disponível em <http://en.wikipedia.org/wiki/R._Edward_Freeman>. Acesso em 19 out 2008.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J e PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000, 433 p.

2016-08-12T09:33:00.000-07:00

AFINAL DE CONTAS, EXISTE DIFERENÇA ENTRE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO???

Copyright @ Koiti Egoshi, 16 de Fevereiro de 2015

A resposta é um sonoro SIM!!!

Deixem-me explicar sistematicamente.

Etimologicamente (de Etimologia – a Ciência da Origem e do Significado das Palavras) a palavra Gestão vem do latim “gestio” que significa “ato de administrar, de gerenciar”, e de uma outra palavra latina, “gerere”, que significa “levar, realizar” (ORIGEM DA PALAVRA, 2015). Segundo Kanitz (2015), “Gestão vem de Gesto, Gesticulação”. “Gestores eram aqueles que gesticulavam, que apontavam com o dedo indicador 200 anos atrás onde o carregamento de alimentos deveria ser deixado ou estocado” (KANITZ, 2015).

A maioria entende Gestão como sinônimo de Administração que vem do latim “ad minister” que significa “direção para subordinação” (CHIAVENATO, 1983, p. 6).

Porém, Gestão não é exatamente sinônimo de Administração. É menos. Porque Administração é mais. Mais abrangente: Administração é Ciência, Escola e Profissão – também um Conjunto de Gestões.

Gestão é menos. Menos abrangente: Gestão é mais operacional. Mais operacional, dentro da Administração que é mais abrangente. Dentro da Administração, temos os mais variados métodos, técnicas e ferramentas para administrar os mais diversos e específicos ramos de atividades humanas.

A esse conjunto de atividades reunindo métodos, técnicas e ferramentas, para administrar os mais diversos e específicos ramos de atividades humanas, atribuímos o nome de Gestão.

Exemplos de Gestão dos mais diversos e específicos ramos de atividades humanas: Gestão Comercial, Gestão Contábil-Financeira, Gestão da Informação, Gestão de Logística, Gestão de Marketing, Gestão de Projetos, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Redes de Computadores em Rede Internet, Gestão de Segurança da Informação, Gestão de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) etc.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.

KANITZ, Stephen. O Verdadeiro Significado da Palavra Gestão. Disponível em <http://blog.kanitz.com.br/significado-palavra-gestao/>. Acesso em 16 fev 2015.

ORIGEM DA PALAVRA. Gestão. Disponível em <http://origemdapalavra.com.br/site/palavras/gestao/>. Acesso em 16 fev 2015.

2016-08-12T08:50:00.001-07:00

ZEN E A ARTE DE MANUTENÇÃO DE MOTOCICLETAS

(Robert Pirsig)

Insights de Prof. Dr. Koíti Egoshi – koiti@egoshi.com.br

Atualizado em 09/03/2016

Robert e Chris

Fonte: Punk Brega (2011)

SOBRE O LIVRO

É um romance zen e verídico do filósofo norte-americano Robert Pirsig (1928) (WIKIPÉDIA, 2011a), inspirado em obras tais como “A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen”, do filósofo alemão e mestre de Kyudo (arte marcial japonesa de arco e flecha) Eugen Herrigel (1884-1955) (WIKIPÉDIA, 2011b).

Escrito em 1974, retrata uma viagem de motocicleta, de Robert com seu filho Chris, durante 17 dias pelos Estados Unidos dos Anos 60 – de intenso diálogo filosófico e existencialista que o autor o caracteriza como chautauqua (segue fundamentação teórica que explica o significado desta palavra). Nessa longa viagem, dialogam entre si pai e filho, sobre filosofia de vida – trocando idéias sobre definições, conceitos e teorias de qualidade.

Corroborando com que observa Pirsig, hoje bem mais do que na época em que ele escreveu o livro, pessoas estão carentes de diálogos francos face a face. Porque cada vez mais, pessoas estão sendo direcionadas por audiovisuais subliminares de interesse de anunciantes, para venderem seus produtos e ganharem muito dinheiro. E esses audiovisuais subliminares promovem mais prazeres mundanos e hedonistas, movidos pelas emoções desenfreadas do coração, sem uma efetiva harmonia com a mente sob a égide da consciência (entenda “sob a égide da consciência” como “sob o guarda-chuva da consciência”).

FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS

(Fundamentações Teóricas são Conhecimentos Úteis extraídos de uma obra, para fundamentar um trabalho científico).

(As palavras de Pirsig estão entre aspas negritadas (“”) e as interpretadas pelo Egoshi, em verde negritado)

“Andamos sempre correndo tanto que não temos muitas oportunidades para conversar. Daí aquela eterna superficialidade do cotidiano”. P. 15.

Você já reparou que até casais em sua grande maioria, só vivem superficialidades no dia a dia? Não dialogam sobre coisas mais sérias e importantes de suas vidas – ao contrário, preferem festejar, passear e viajar juntos, para esquecer-se de problemas e “aproveitar a vida”. Assistem juntos, comem juntos, dormem juntos, fazem amor um ao outro – e acham que está tudo bem. Mas não está. Quando perceberem, é tarde demais. No mínimo, a vida ficou sem graça – porque o tempo passou e viveram toda uma vida de superficialidades, sem trocar e curtir ideias e coisas que realmente valem a pena.

“As chautauquas eram séries de palestras populares, muito em voga no século passado e em princípios deste século, que visavam edificar, divertir, aprimorar o raciocínio e fornecer cultura e informação ao espectador. Com o advento do rádio, do cinema e da televisão, que são meios de comunicação mais rápidos, as chautauquas foram extintas; só que, a meu ver, a troca não foi muito vantajosa”. P. 15.

“Quem é que vai ao trabalho sorrindo na segunda-feira?”. P. 16.

“As leis da natureza foram inventadas pelos homens, assim como os fantasmas. As leis da lógica e da matemática também foram inventadas pelos homens, assim como os fantasmas. Tudo o que existe foi inventado pelos homens, inclusive a idéia de que não foi”. P. 40.

“Tanto a “natureza” quanto as “leis da natureza” são frutos de nossa imaginação”. P. 126.

Entre a natureza e a compreensão que um ser tem sobre toda essa natureza, há um filtro – que é todo o seu sensorial. E nesse sensorial, o humano incutiu toda a Ciência – que é mais filtro ainda. A Ciência é como um quadrado cheio de regras, para onde cientistas costumam encaixar toda a natureza. P. 127.

A lógica do humano discrimina entre o sujeito e o objeto de algo (Pirsig critica essa separação). P. 138.

“Etimologia da palavra qualidade”. P. 183.

“Não era subjetiva, nem objetiva”. P. 225.

Subjetividade e objetividade advêm de uma mera categorização e classificação taxonômica (Taxonômica refere-se à Taxonomia que é a Ciência da Organização do Conhecimento).

“Qualidade é a mãe, a origem de todos os sujeitos e objetos”. P. 235.

“Quem percebe mais facilmente a Qualidade são as crianças, as pessoas humildes e “sem instrução”, porque não têm nenhuma predisposição a adquirir cultura intelectual, e nem qualquer prática de formalização que incuta neles tal cultura de forma mais profunda”. P. 236.

“As pessoas enxergam a Qualidade de modos diferentes porque a abordam segundo conjuntos diferentes de correspondências”. P. 238.

“As pessoas têm opiniões diferentes sobre a Qualidade, não porque a Qualidade seja diferente, mas porque as pessoas trazem bagagens existenciais diferentes”. P. 238.

“A Qualidade é a reação de um organismo ao seu ambiente”. P. 239.

“A Qualidade é o estímulo constante que nos é imposto pelo meio ambiente para que criemos todo o mundo em que vivemos, nos mínimos detalhes”. P. 239.

“A criatividade, originalidade, inventividade, intuição, imaginação – em outras palavras, o “desempacamento” – estão completamente fora da alçada do método científico”. P, 267.

“Nosso universo intelectual comum entrou num processo de fuga, de rejeição do mundo romântico e irracional do homem pré-histórico. Desde antes de Sócrates foi necessário rejeitar as paixões, as emoções, para libertar o raciocínio, com o objetivo de compreender a ordem da natureza, ante o momento desconhecido. Agora é tempo de aprofundar o conhecimento sobre a ordem natural, através da recuperação daquelas paixões, originalmente rejeitadas. As paixões, as emoções, e o universo afetivo da consciência humana também fazem parte da ordem natural. Aliás, são o cerne dessa ordem”. P. 280.

“A paz do espírito não está na superfície do trabalho técnico. A paz do espírito é tudo”. P. 280.

“Eu disse paz interior”. “Essa paz implica numa entrega que produz uma identificação total com as circunstâncias do momento, e existem vários níveis de identificação, vários níveis de paz, tão profundos e difíceis de alcançar quanto mais familiares são os níveis de atividade”. P. 281.

“Acredito que, quando esta idéia de paz de espírito for introduzida e transformada no componente central do trabalho técnico, poderá ocorrer a fusão da qualidade romântica com a clássica num nível básico, dentro de um contexto prático de trabalho”. P. 282.

“Nós realmente precisamos reviver a integridade individual, a autoconfiança e o velho brio”. P. 340.

“Um trecho de Thoreau: “Nunca se ganha nada sem perder alguma coisa””. P. 357.

INSIGHTS DO EGOSHI SOBRE CIÊNCIA E REALIDADE APÓS ESTUDAR O LIVRO

(Insight é algo útil que advém à nossa mente – após leitura, por exemplo)

Ciência é invenção humana que crê na existência de leis da natureza.

Qualidade também.

A Filosofia inventou a Ciência que inventou a Tecnologia e a Qualidade.

Universo é ilimitado, explicado dentro da invenção humana que é limitada.

Qualidade também.

Normas são cheias de frescuras e hipocrisias.

Porém,

normas definem a qualidade objetiva de produtos que empresas criam e vendem aos consumidores

movidos tanto pela emoção (gosto) quanto pela razão (utilidade).

Realidade é só Aqui e Agora efêmera.

Qualidade também.

A Lógica da separação entre sujeito e objeto limita a percepção da realidade.

A realidade é além dessa separação.

Devemos perceber a Qualidade também além do sujeito e do objeto.

Pirsig crítica o ensino tradicional.

Porém,

o ensino tradicional não deve ser descartado porque é simplificado e sintetizado;

o humano comum dos mortais só tem capacidade de entender de forma simplificada aos poucos

ao longo de sua vida.

Daí, o ensino tradicional deve ser complementado com outros conhecimentos.

O ensino tradicional, que é objetivo, deve ser complementado,

não só com outros conhecimentos informais,

como também pela pura subjetividade ausente de objetividade.

Também o conceito de Qualidade.

Referências Bibliográficas

PIRSIG, Robert. Zen e a Arte de Manutenção de Motocicletas. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1991, 388 p. Disponível em <https://pedropeixotoferreira.files.wordpress.com/2014/03/robert-pirsig-zen-e-a-arte-da-manutenc3a7c3a3o-de-motocicletas.pdf>. Acesso em 13 nov 2015.

PUNK BREGA. Zen e a Arte de Manutenção de Motocicletas. Acesso em 09 nov 2011. Disponível em <www.punkbrega.com.br/2009/06/zen-e-a-arte-da-manutencao-de-motocicletas-uma-investigacao-sobre-valores-robert-m-pirsig/>.

WIKIPEDIA. Eugen Hurrigel. Disponível em <http://en.wikipedia.org/wiki/Eugen_Herrigel>. Acesso em 09 nov 2011b.

WIKIPÉDIA. Robert M. Pirsig. Disponível em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_M._Pirsig >. Acesso em 09 nov 2011a.

2016-05-28T14:51:00.000-07:00

PIRÂMIDE DE NECESSIDADES HUMANAS DE MASLOW

Copyright @ Koiti Egoshi, 28 de Maio de 2016

O ser humano é movido por necessidades a serem satisfeitas ao longo de sua vida – desde seus momentos iniciais de vida, até sua morte.

No início de sua vida tem mais necessidades de sobreviver. Na medida em que essas necessidades de sobreviver são satisfeitas, ao longo de sua vida, tem cada vez mais necessidades de progredir.

As Necessidades de Sobreviver são: Fisiológicas e de Segurança.

As Necessidades de Progredir são: Sociais e de Status-Estima.

A Necessidade de Autorrealização é uma Necessidade à Parte.

Pirâmide de Necessidades Humanas de Maslow

Fonte: Lucidarium Blog (2016)

Necessidades Fisiológicas: são aquelas instintivas que o humano sente necessidade para sobreviver e preservar a sua espécie. Para sobreviver necessita comer comida, beber água, descansar e dormir. Para preservar a sua espécie necessita fazer amor e sexo.

Necessidades de Segurança: são aquelas de defesa do seu corpo contra agentes externos que podem por em risco sua vida física, como também em prol de um bem-estar psicológico. Sua vida física tem que estar em um abrigo e protegida contra intempéries, vicissitudes e acidentes que podem machucá-lo e até matá-lo. Para seu bem-estar psicológico, procura estabilidade no emprego e na renda, até para satisfazer suas necessidades fisiológicas.

Necessidades Sociais: são aquelas de estar junto aos outros e fazer parte de grupos sociais (e redes sociais como Facebook), para compartilhar sentimentos e emoções, informações e interesses. Para tanto, o humano busca satisfação em casa, no trabalho, na escola e no lazer, como também se associa a grupos de interesse por aí afora.

Necessidades de Status-Estima: são aquelas de ser alguém na vida e ser reconhecido como tal na sociedade. De formas mais diversas o humano busca esse estado de progresso: ganhar muito dinheiro para ficar rico e comprar carrões e mansões; estudar bastante e ser um doutor em alguma coisa; ser artista e ficar famoso etc.

Necessidades de Autorrealização: são aquelas de se realizar a si próprio, vencendo seus próprios desafios, e concretizando seus ideais. Ideais que variam desde pequenas e simples coisas até megaprojetos profissionais e empresariais. Alguns exemplos: escrever websites e livros para expor suas ideias; desenvolver novos métodos de trabalho e ensino-aprendizagem; desenvolver novas tecnologias; atingir o pico do monte Everest; dar a volta ao mundo andando a pé.

Foi Abraham Maslow (1908-1970) (WIKIPÉDIA, 2016), doutor em Psicologia pela Universidade de Wisconsin nos Estados Unidos, quem teorizou e desenvolveu nos Anos 1940 uma taxonomia que aqui denomino “Pirâmide de Necessidades Humanas de Maslow”. Nos Anos 60, Maslow começou a relacionar essa sua obra com a Administração de Negócios, “após entrar em contato com a obra de Peter Drucker e Douglas McGregor” (PSICOLOGADO, 2016).

Segundo Maslow, as quatro primeiras necessidades (Fisiológicas, de Segurança, Sociais e Status-Estima) são “D-Needs (Deficit Needs)” (apud MURARA, 2016) – isto é, movidas pela carência de algumas coisas dos respectivos níveis, que deve ser satisfeita. Para técnicos e gestores de pessoas e profissionais de relações humanas em geral direcionadas para soluções de problemas humanos, é importante entender essa carência como motivadora a uma pessoa que busca satisfação de uma necessidade. Assim se evidenciando, uma pessoa ao longo de sua vida, tende a evoluir tendo necessidades de suprir carência de baixo para cima – do nível fisiológico ao de status-estima.

Chegando ao nível de status-estima, praticamente todas as necessidades estão satisfeitas. E assim sendo, segundo Maslow, o humano que atingir esse elevado nível, o de status-estima, poderá ascender a outro patamar de necessidade: ao “B-Needs (Being Needs, ou Necessidades de Ser)” (apud MURARA, 2016) – que não é pela carência de alguma coisa e sim, ser motivado para Autorrealização – para satisfazer-se a si próprio realizando algo mais em sua vida.

Para Maslow (apud PSICOLOGIA E FILOSOFIA, 2016), pessoas motivadas para Autorrealização, têm um perfil próprio bem diferenciado de outros humanos, apresentando algumas das seguintes características positivas:

1º. São ““centradas na realidade" (reality-centered)”– isto é, distinguem o real do irreal, do verdadeiro do falso, do factível do infactível;

2º. São ““centradas em problemas" (problem-centered)” – isto é, tratam dificuldades da vida como problemas que simplesmente necessitam serem resolvidos, sem stress nem frustrações;

3º. Entendem que não necessariamente fins justificam meios – também entendem que meios podem ser fins em si mesmos e que a jornada e o caminho (meios) podem ser tão interessantes quanto os objetivos a serem conquistados (fins);

4º. Apreciam a solidão e também relacionamentos pessoais mais profundos com alguns amigos, ao invés de relações superficiais com várias pessoas;

5º. Apreciam a autonomia e independência em relação às pessoas e coisas;

6º. Não são presos aos padrões, tradições e convenções sociais; são até “outsiders” e rebeldes no sentido de não seguirem o modo de vida da maioria; inclusive, têm forte senso ético e espiritual sem estarem ligados às religiões convencionais;

7º. Aceitam outros e a si mesmos do jeito que são, e são mais propensos a falar de ideias que de pessoas;

8º. São mais simples, humildes e espontâneos;

9º. São criativos, imaginativos e aplicadores de conhecimentos;

10º. Sentem-se em união com o todo.

Referências Bibliográficas

LUCIDARIUM BLOG. Pirâmide de Necessidades Humanas de Maslow. Disponível em <https://lucidarium.com.br/2014/11/14/enxergando-as-necessidades-das-empresas-pela-visao-da-piramide-hierarquica-de-abraham-maslow/>. Acesso em 26 mai 2016.

MURARA, Marco Antonio. Abraham Harold Maslow. Disponível em <https://professormurara.files.wordpress.com/2008/07/maslow.doc>. Acesso em 25 mai 2016.

PSICOLOGADO. Abraham Maslow – Biografia. Disponível em <https://psicologado.com/abordagens/humanismo/abraham-maslow-biografia>. Acesso em 26 mai 2016.

PSICOLOGIA E FILOSOFIA. Abraham Harold Maslow e a Psicologia da Auto-Realização. Disponível em <http://an.locaweb.com.br/Webindependente/Psicologia/psicologoselinhas/AbrahamHaroldMaslowPsicologiadaAutoRealizacao.htm>. Acesso em 26 mai 2016.

WIKIPÉDIA. Abraham Maslow. Disponível em <https://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>. Acesso em 25 mai 2016.

2016-04-02T21:19:00.000-07:00

O QUE SÃO VALORES HUMANOS

Copyright @ Koiti Egoshi, 2 de Abril de 2016
Todos os Direitos Reservados – Permitida a Cópia desde que citada Esta Fonte
Prof. Dr. Koiti Egoshi

Valor Humano

é uma COISA que o comum dos Homo Sapiens

considera como IMPORTANTE

no viver neste mundo de coisas e seres vivos.

O Homo Sapiens ao mesmo tempo que pensa e raciocina,

também sente e se emociona.

O Cérebro do Lado Esquerdo, chamado Mente,

pensa e raciocina,

ao mesmo tempo que controla o Lado Direito do Corpo Humano.

O Cérebro do Lado Direito, chamado Coração, sente e se emociona,

ao mesmo tempo que controla o Lado Esquerdo do Corpo Humano,

inclusive o próprio coração.

Temos então, dois tipos de Valores Humanos:

Os Valores Humanos da Mente e Os Valores Humanos do Coração.

Os Valores Humanos da Mente são chamados

Valores Objetivos.

Os Valores Humanos do Coração são chamados

Valores Subjetivos.

Ambos tipos de valores compõem uma Mescla que denominamos

Valores Humanos

Mescla de Valores Humanos

VALORES SUBJETIVOS + VALORES OBJETIVOS

Tudo que dá prazer e satisfaz Tudo que pode ser usado e é útil

(atende ao coração) (atende à mente)

Além desses Valores Subjetivos de um lado,

e Valores Objetivos de outro lado,

temos também

Valores ao Mesmo Tempo Objetivos e Subjetivos.

Na realidade mais real deste nosso mundo,

Valores Subjetivos carregam também

um mínimo de Valores Objetivos

Valores Objetivos carregam também

um mínimo de Valores Subjetivos.

Assim sendo, deveremos doravante entender:

Valores Subjetivos como Valores Mais Subjetivos que Objetivos

Valores Objetivos como Valores Mais Objetivos que Subjetivos.

Parafraseando Einstein, afirmo que tudo é relativo,

principalmente

Valores Humanos.

VALOR SUBJETIVO

(Coração Emocional e Sentimental)

+SER

(Emoção / Sentimento)

controlado pelos Neurônios e Sinapses do Lado Direito do Cérebro.

VALOR OBJETIVO

(Mente Calculista e Racional)

+TER

(Razão / Lógica)

controlado pelos Neurônios e Sinapses do Lado Esquerdo do Cérebro.

VALORES OBJETIVOS

(Coisas Concretas, Comparáveis e Quantificáveis)

Razão / Lógica

Filosofia

Ciência / Conhecimento

Tecnologia

Padrão

Estética

Peso

Precisão

Exatidão

Resistência

Instituição / Convenção / Lei / Regulamento / Norma

Autenticidade

Biodegradabilidade

Capacidade (de Armazenamento e Processamento)

Conectividade

Confidencialidade

Deformabilidade

Descartabilidade

Disponibilidade

Durabilidade

Facilidade / Dificuldade

Impermeabilidade

Integridade

Mobilidade

Modularidade

Objetividade

Perecibilidade

Portabilidade

Praticidade

Produtividade

Utilidade

VALORES SUBJETIVOS

(Coisas Abstratas Inquantificáveis)

Emoção / Sentimento

Gosto / Preferência

Beleza

Moral

Ética

Filosofia de Vida

Ideologia

Crença

Superstição

Religião

SUBJETIVOS-OBJETIVOS

(Ao mesmo tempo Subjetivos e Objetivos)

Qualidade

Arte em Geral

Música de Gente

Desenho / Pintura

Escultura

Folclore

Costume / Tradição

2015-02-19T06:40:00.002-08:00

Z E N

Fonte: Sadame (2015)

ZEN

Fonte: Houston (2015)

Z E N

Copyright @ Koiti Egoshi, 24 de Junho de 2004

é

Meditar

Meditar é Não Sentir e Não Pensar.

Meditar

Consciência contemplando e harmonizando

Mente

Coração

Z E N

Copyright @ Koiti Egoshi, 24 de Junho de 2004

ALÓGICO

Nem lógico nem ilógico.

TRANSCENDENTAL

Além do dualismo = além da idéia de corpo e espírito = além do Bem e do Mal.

COMPREENSÃO LIVRE DE TODOS OS VALORES HUMANOS

Além da Educação e do Ensino.

Além da Moral e da Ética.

Além de dogmas, idolatrias e crenças.

Além de discriminações e preconceitos.

Além da idéia de passado, presente e futuro.

MENTE, CORACÃO E DEUS

Deus é invenção da mente racional que explica o coração sofrido.

Deus = incognoscível = fora de cogitação.

Quando uma coisa é negada, a própria negativa envolve algo que não é negativa;

quando dizemos não, negamos e assim, excluímos; o mesmo ocorre com uma afirmativa: quando dizemos sim, concordamos e assim, nos limitamos;

então, o Zen nem afirma, nem nega.

VIVER A VIDA COMO ELA É AQUI AGORA

Contemplar a natureza e os fenômenos como eles são.

Viver Simples praticando Atividades Domésticas.

Malhar o Corpo com Artes Marciais Simples.

Curtir Artesanato, Pintura, Caligrafia, Poesia e Filosofia de Vida.

COMPORTAMENTO ZEN

Transcendental – porque a realidade está além da mente e do coração.

Paradoxal – porque a realidade é yang-yin.

Contraditório – porque tudo é possível no mundo que muda a todo momento.

Incoerente – para superar dissonância cognitiva (conflito entre mente e coração).

Repetitivo – para refletir e economizar palavras.

Evasivo – para não perder tempo com bobagens humanas.

ILUMINAÇÃO

Percepção Real Aqui Agora com e sem Valores Humanos.

“Antes de buscar a Iluminação, montanhas são montanhas e rios são rios;

em busca da Iluminação, montanhas deixam de ser montanhas e rios deixam de ser rios;

ao se atingir a Iluminação, montanhas voltam a ser montanhas e rios voltam a ser rios”.

Referências Bibliográficas

HOUSTON, Reagan. Zen. Disponível em <http://raeganhuston.com/zen-dog-a-fox-and-a-bear/>. Acesso em 16 fev 2015.

SADAME. Zen. Disponível em <https://sadame.wordpress.com/2008/08/>.. Acesso em 16 fev 2015.

2014-07-09T08:30:00.000-07:00

ALEMANHA 7 X 1 BRASIL

Viva o Brasil! Obrigado, Alemanha!

Viva o Brasil Sério de Brasileiros que valorizam não só o futebol, mas, sobretudo, Trabalho, Educação, Ensino, Saúde e Justiça Social!

Viva o Brasil que caiu na real – foi-se o futebol, e cadê o resto? Será que a Nação Brasileira só tem futebol para se orgulhar? Parece que sim – porque o resto vai de mal a pior.

Tinha que mudar tudo, mas tudo, por um mês, só por causa de um futebol-espetáculo criado pelos espertalhões para explorar incautos com pão e circo?

Tinha mesmo que desapropriar à força 200 mil pobres cidadãos – que simplesmente foram obrigados a deixarem suas casas, para dar lugar a estádios que serão demolidos depois da copa porque não serão mais rentáveis? Hoje, vários deles estão vivendo triste e precariamente em piores condições, já que até o momento sequer receberam indenização – confira a veracidade desta minha assertiva, lendo a reportagem “Com obras inacabadas e famílias despejadas, Copa chega ao fim em PE” <http://g1.globo.com/pernambuco/noticia/2014/06/com-obras-inacabadas-e-familias-despejadas-copa-chega-ao-fim-em-pe.html>. Não deixe de ler também “A Copa do Mundo é Nossa? <http://www.carosamigos.com.br/index.php/cotidiano-2/3363-a-copa-do-mundo-e-nossa>.

Há muito tempo que Brasileiros já deveriam valorizar mais Trabalho, Educação, Ensino, Saúde e Justiça Social! E fazer o resto girar ao seu redor.

Agora, o povo brasileiro deve cobrar Justiça Social do governo que deve devolver uma vida mais digna de se viver não só aos milhares de desapropriados urbanos, como também a outros tantos milhares de injustiçados rurais – confira no Relatório 2013 do Pastoral da Terra <http://cptnacional.org.br/index.php/component/jdownloads/finish/43-conflitos-no-campo-brasil-publicacao/344-conflitos-no-campo-brasil-2013?Itemid=23>.

E ainda – a Nação Brasileira tem que se conscientizar que tem muito mais a fazer do que torcer por um único esporte de massa incauta à mercê de uma democratura do Estado em conluio com poderosas empresas sob o guarda-chuva da FIFA: tem os demais esportes, que estão dramaticamente necessitando de sua assistência.

Acorda Brasil!

Temos ainda muito que fazer, com Trabalho, Educação, Ensino e Saúde e outras tantas atividades, que propositadamente foram deixadas de lado, há tempos. Temos de resgatar tudo isso. Ainda bem que temos tudo isso para investirmos e curtirmos!

Tudo isso é a Grande Esperança Brasileira!

Temos que fazer do Nosso Brasil e da Nossa Nação Brasileira Mais Sustentável.

Eu proponho recomeçar com Educação e Ensino – confira em “Uma Proposta de Educação e Ensino para um Brasil Mais Sustentável” <http://www.pucsp.br/icim/ingles/downloads/PROCEEDINGS-ICIM-2013-Brazil.pdf> (PUC, 2013, pp. 218-247).

Avante Brasil Varonil!

2014-05-26T09:03:00.003-07:00

EMPRESA ORIENTADA COM ÊNFASE EM PROCESSOS

Copyright @ Koiti Egoshi, 25 de Maio de 2014

Uma empresa orientada a processos difere daquela orientada a estruturas.

Uma empresa orientada a estruturas é aquela tradicional, hierarquizada e autoritária, onde decisões e ações dependem sobremaneira de descrição de cargos e funções especializadas nas chamadas Estruturas Funcionais. A grande maioria das empresas ainda hoje está dividida em estruturas funcionais, desde o advento da Revolução Industrial com suas fábricas e escritórios.

Desde o início da chamada Revolução Industrial nos Anos 1700, passaram-se uns 300 anos. E nesses 300 anos, muita coisa mudou. E muita coisa mudou porque principalmente a tecnologia evoluiu sobremaneira – acarretando inclusive, a necessidade de mudar estruturas e processos (produtivos e organizacionais).

A tecnologia evoluiu de tal forma que a humanidade desenvolveu tecnologias da informação e comunicação (com as quais as redes de computadores em rede Internet são hoje formadas, que como um todo, recebe o nome de Informática) que cada vez mais substituem as tradicionais tecnologias analógicas. Essa evolução tecnológica mudou radicalmente a forma de trabalhar e de viver – de tal sorte que, cada vez mais tudo é baseado na informação que é a matéria-prima do conhecimento. É uma “Nova Realidade” (DRUCKER, 1997a) que Peter Drucker (1909-2005) (Wikipédia, 2014) chamou de “Era do Conhecimento” (DRUCKER, 1997b).

Contudo, a forma de estruturar atividades empresariais não mudou tanto, nas empresas – que ainda adotam a velha forma de estruturas funcionais por especialização como Financeira, Produção, Logística, Marketing, Recursos Humanos, Informática etc. Isto é, o Sistema Organizacional como um todo constituído de estruturas rígidas consolidando processos organizacionais e processos gerenciais estáticos e não dinâmicos, ainda continua muito presente em organizações em geral – acarretando inúmeros “problemas de integração interprocessos” (PAVANI JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011, p. 130).

A solução para esses problemas é a flexibilização dessas estruturas rígidas, evoluindo-as para estruturas orientadas por processo. Sem descartar de vez as velhas estruturas funcionais – mantendo alguns cargos de chefia em níveis estratégico e tático. E no nível operacional, trabalhar por processos – de tal sorte que cada profissional poderá ter mais de um chefe: um chefe funcional e um ou mais chefes processuais.

É importante e interessante destacar aqui que, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) chamou esses chefes processuais de “chefes funcionais” que trabalham na fábrica (TAYLOR, 1985, p. 113). E os chefes funcionais da Era da Gestão por Processos de hoje, podem corresponder àqueles que Taylor designou, para ficarem no escritório na preparação do planejamento de tarefas e de outras atividades administrativas tais como “prestação de contas de responsabilidade como cumprimento de horário, horas extras, justificativas de faltas e atrasos, e todas as outras atividades aderentes ao que a legislação do trabalho nos impõe” (PAVANI JÚNIOR e SCUCUGLIA, 2011, p. 130).

Há mais de 100 anos atrás, Taylor já tinha essa visão de ênfase em processos produtivos na fábrica, com estruturas de apoio administrativo no escritório. Hoje, com redes de computadores em rede Internet não só apoiando como também dominando todos os níveis hierárquicos (estratégico, tático e operacional), essa ênfase em processos é possível mais que antes – para não só aumentar a produtividade da empresa e aprimorar a qualidade de produtos, como também expandir a competitividade no mercado, maximizando a satisfação de consumidores.

Referências Bibliográficas

DRUCKER, Peter. Sociedade Pós Capitalista. São Paulo: Thomson-Pioneira, 1997a.

DRUCKER, Peter. Sociedade Pós Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1997b.

PAVANI JÚNIOR, Orlando e SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. São Paulo: M. Books, 2011

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1985.

WIKIPÉDIA. Peter Drucker. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker>. Acesso em 26 mai 2014.

2014-05-24T18:34:00.002-07:00

TAYLOR TAMBÉM É O CRIADOR DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

Copyright @ Koiti Egoshi, 24 de Maio de 2014
Todos os Direitos Reservados - Permitida a Cópia desde que citada Esta Fonte
koiti@egoshi.com.br

Resumo

Este artigo analisa o livro “Princípios de Administração Científica” e defende a ideia de que Frederick Winslow Taylor também é o criador do Sistema de Informações Gerenciais (SIG).
Palavras-Chave: Analista de Negócios, Analista de Processos, Analista de Sistemas, Análise de Negócios, Análise de Processos, Análise de Sistemas, Bancos de Dados, CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), Ciência da Administração, Eficácia, Eficiência, Organização & Métodos, Sistema de Informações Gerenciais (SIG), Sistemas de Informação.

INTRODUÇÃO

Este artigo fundamenta-se na hodierna visão da Administração de Negócios, segregada em Análise de Negócios, Análise de Processos e Análise de Sistemas na Era Internet.

A partir da compreensão dessas subáreas, defende-se aqui a ideia de que Frederick Winslow Taylor também é o criador do Sistema de Informações Gerenciais (SIG).

Para tanto, analisa-se aqui em primeiro lugar, a Administração Científica de Taylor, no tópico “O Caminho do Sucesso com a Administração Científica de Taylor”.

Em seguida, descrevem-se as “Características de um Sistema de Informações Gerenciais (SIG)”, como ferramenta de tomada de decisões estratégicas, táticas e operacionais.

E finalmente, defende-se a ideia de que “Taylor é também o Criador do Sistema de Informações Gerenciais (SIG)”.

1. O CAMINHO DO SUCESSO COM A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR

Taylor até se notabilizar com “Princípios de Administração Científica” foi multiespecialista e multiprofissional: operário, maquinista, escriturário, contramestre, contador, técnico em mecânica, engenheiro mecânico, inventor e consultor etc.

De modo geral todos no mundo dos negócios sabem que Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é o autor do livro “Princípios de Administração Científica” que foi lançado nos Estados Unidos em 1911. E a grande maioria sabe que, junto ao engenheiro de minas Jules Henri Fayol (1841-1925), é considerado criador da Ciência da Administração, Escola da Administração e Profissão de Administrador. Como tais criadores, podemos entender que enquanto Fayol enfocou estrutura (estrutura organizacional de trabalhadores – principalmente o escritório e a parte administrativa da empresa como um todo), Taylor enfocou processo (em seus mínimos detalhes operacionais na forma de tarefas rotinizadas – na fábrica e, separando o escritório da fábrica). Ou seja, um completou o outro, para uma efetiva administração de empresas.

Enfrentando ferrenhos críticos ao seu trabalho, Taylor obstinadamente apresentou um Caminho Ideal de Sucesso não só às empresas, como também aos profissionais e aos indivíduos da sociedade. Apresentamos uma síntese desse caminho ideal de sucesso, consubstanciado no livro “Princípios de Administração Científica”:

MISSÃO

"Assegurar o máximo de prosperidade ao patrão, e ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado" (TAYLOR, 1985, p. 29), com o aumento da eficiência operacional, que em última instância, não só favorecerá o empregado e o patrão, como também o consumidor em geral – como bem escreveu Taylor “o povo recebe a maior parte dos benefícios” (TAYLOR, 1985, p. 123). Com essa apregoação de Ideal Comum a Todos, Taylor mostrava-se também um profundo Analista de Negócios.

MÉTODO CIENTÍFICO

Trabalhar com Método Científico, ao invés de Método Empírico, isto é, trabalhar com a Administração Científica – analisando-se sistematicamente processos e estruturas produtivas – como procedem hoje Analista de Negócios, Analista de Processos e Analista de Sistemas.

DIVISÃO DO TRABALHO

Aqui Taylor aplica conhecimentos de um verdadeiro Analista de Sistemas, dividindo o todo em partes:

· FAZER e PENSAR: trabalhador FAZ de acordo com Tarefas Rotinizadas (Processos) previamente e o chefe PENSA/PLANEJA/DESCREVE tais Tarefas Rotinizadas, além de trabalhar junto tanto quanto necessário e possível;

· ESPECIALIZAÇÃO – cada macaco no seu galho; Produção e Administração em Paralelo de todoas as atividades que pdoem ser realizadas ao mesmo tempo em espaços segregados, aplicando a chamada ADMINISTRAÇÃO FUNCIONAL ou CHEFIA NUMEROSA, com a Substituição de Um Contra-Mestre por Oito Supervisores Especialistas.

GERENCIAMENTO DE PESSOAL

Como um verdadeiro Analista de Processos de hoje, Taylor desenha um eficiente mapa de processos e estruturas necessário para o sucesso das empresas:

Seleção Científica do Trabalhador – de acordo com a Descrição de Cargo;

Educação (Mudança de Mentalidade de Indolência Natural para Indolência Sistemática), Ensino (Instrução por Escrito de Rotinas de Trabalho), Treinamento (em Rotinas de Trabalho) e Adestramento (Repetição de Rotinas de Trabalho, para minimizar erros);

Compreensão da Lei da Fadiga e Respeito ao Limite Físico do Trabalhador – para não só aumentar a produtividade por empregado, como também para convencer o empregador a reduzir a quantidade de horas trabalhadas por empregado;

Horário de Trabalho Fixo de 8 Horas e 4 Intervalos de Descanso;

Psicologia de Apoio, incentivando a Cooperação e mantendo a Moral da Equipe;

Administração por Incentivos e Iniciativas, concedendo Prêmios e Benefícios por Produção.

MINIMIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

Demonstrando profundo conhecimento de Análise de Processos, Taylor propõe “eliminar os movimentos falhos, lentos e inúteis” (TAYLOR, 1985, p. 108):

Redução de Movimentos – menos Tempo, menos Esforço e menos Fadiga.

Redução de Tempos – mais Produção e mais Períodos de Descanso.

Redução de Espaços – quantidade, peso e tamanho, a serem trabalhados.

Todos esses conhecimentos de Análise de Processos são cada vez mais largamente aplicados na Administração de Logística Integrada desta Era Internet.

PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE TRABALHO

Para agilizar execução de tarefas com um mínimo de erros, Taylor realiza uma verdadeira Análise de Processos e propõe Padrão de Tudo, inclusive:

Métodos de Trabalho – Tarefas sob a forma de Rotinas por Escrito.

Instrumentos de Trabalho – identificação e alocação no tempo certo ou, kit de trabalho.

Este Caminho Ideal de Sucesso pode ter outro nome: Caminho do Aumento da Produtividade – que é a outra grande contribuição de Taylor à humanidade, conforme se descreve a seguir:

PRODUTIVIDADE é (+) PRODUÇÃO em (–) TEMPO com (–) CUSTO e (+) QUALIDADE.

PRODUTIVIDADE = Produzir (+) em (–) TEMPO com (–) CUSTO e (+) QUALIDADE.

TEMPO (duração), CUSTO ($$$) e QUALIDADE (propriedade, característica e atributo^*)

são

FATORES DE PRODUÇÃO.

Produção é efeito / resultado (produto).

Produtividade é a Capacidade de Gerar Produção utilizando Fatores de Produção.

Então,

PRODUTIVIDADE = PRODUÇÃO

FATORES DE PRODUÇÃO

^*Que constituem Especificações Funcionais e Especificações Técnicas de Produtos Finais (Bens e /ou Serviços).

Hodiernamente nos recorremos ao Ciclo PDCA de Walter Andrew Shewhart (1891-1967) da Bell Laboratories que o criou em 1930, para explicar sintética e sistematicamente a Administração no sentido de Planejar, Executar (conforme “o Planejar”), Checar (Calcular a Diferença entre “o Planejar” e o Resultado de Executar) e Providenciar (Correções e Melhorias a partir da Diferença) – que Taylor explica em mínimos detalhes no seu livro. Também podemos fazer o mesmo com o Ciclo “Prever – Organizar – Comandar – Coordenar – Controlar” de Fayol (1981, p. 26).

Em seguida, descrevem-se as características de um Sistema de Informações Gerenciais (SIG), com o objetivo de defender o trabalho como um todo de Taylor, um verdadeiro desenvolvimento de SIG.

2. CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

Desenvolvemos produtos, considerando-se primeiramente, as Especificações Funcionais para depois entrar em detalhes das Especificações Técnicas.

Especificações Funcionais estão diretamente associadas às necessidades e exigências do consumidor ou usuário – neste sentido, produtos têm que ser funcionais, práticos e fáceis de usufruir.

Especificações Técnicas são detalhes técnicos quanto às propriedades, características e atributos de qualidade de produtos – que em princípio, somente técnicos têm obrigação de entender em mínimos detalhes técnicos.

No caso deste artigo, só nos interessam as Especificações Funcionais – já que consideramos aqui Sistema de Informações Gerenciais minimalistamente como um produto simples, artesanal e manual, para Tomada de Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais.

E assim, podemos ignorar as Especificações Técnicas – de um sistema de informações gerenciais dos dias de hoje, em Rede Internet.

Então, são as seguintes as Especificações Funcionais de um Sistema de Informações Gerenciais:

1º. Dispor de uma tabela previamente programada no SIG, conforme exemplo a seguir:

Seq

Contas / Indicadores de Performance

Mês-1

Mês-2

Variação %

//////

////////////////////////////////////////////////////////////

//////////////////

Total de Contas Existentes no Período

//////////////////

Total de Contas Novas no Período

//////////////////

Total de Contas Encerradas no Período

//////////////////

Total de Contas Ativadas no Período

//////////////////

Total de Contas Inativas no Período

//////////////////

//////

////////////////////////////////////////////////////////////

//////////////////

Taxa de Crescimento = [ (2 : 1) – 1 ] X 100

(Contas Novas / Contas Existentes)

Força do Crescimento = [ (2 : 3) – 1 ] X 100

(Contas Novas / Contas Encerradas)

Força da Ativação = [ (5 : 1) – 1 ] X 100

(Contas Ativadas / Contas Inativas)

Taxa de Atividade = [ (4 : 1) – 1 ] X 100

(Contas Ativadas / Contas Existentes)

Taxa de Inatividade = [ (5 : 1) – 1 ] X 100

(Contas Inativas / Contas Existentes)

Taxa de Falência = [ (3 : 1) – 1 ] X 100

(Contas Encerradas / Contas Existentes)

2º. Possibilitar entrar com informações sobre as contas 1 a 5 em dispositivos de Entrada – como por exemplos nas atividades de uma empresa de cartões de crédito: Total de Contas Existentes, Total de Contas Novas, Total de Contas Encerradas, Total de Contas Ativadas, Total de Contas Inativas.

3º. Calcular Total de Ocorrências (Transações Operacionais) e gravar Total de cada conta (1 a 5) nas colunas Mês-1 e Mês-2.

4º. Calcular contas 6 a 11 (conforme respectivas equações) e gravar nas colunas “Mês-1” e “Mês-2”, bem como na coluna “Variação %”.

5º. Disponibilizar ou imprimir um relatório sintético (com nomes e números fictícios), conforme abaixo:

CARTCRED – ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO

RELATÓRIO SINTÉTICO DE INDICADORES DE PERFORMANCE

Seq	Contas / Indicadores de Performance	Fevereiro	Março	Variação %
//////	////////////////////////////////////////////////////////////	//////////////////	//////////////////	//////////////////
1	Total de Contas Existentes no Período	12.450.372	13.983.458	//////////////////
2	Total de Contas Novas no Período	1.869.050	2.145.585	//////////////////
3	Total de Contas Encerradas no Período	489.378	600.499	//////////////////
4	Total de Contas Ativadas no Período	7.719.231	5.483.251	//////////////////
5	Total de Contas Inativas no Período	4.731.141	8.500.207	//////////////////
//////	////////////////////////////////////////////////////////////	//////////////////	//////////////////	//////////////////
6	Taxa de Crescimento = [ (2 : 1) – 1 ] X 100 (Contas Novas / Contas Existentes)	15,01%	15,34%	+2,20%
7	Força do Crescimento = [ (2 : 3) – 1 ] X 100 (Contas Novas / Contas Encerradas)	3,82X	3,57X	–6,54%
8	Força da Ativação = [ (5 : 1) – 1 ] X 100 (Contas Ativadas / Contas Inativas)	1,63X	0,65X	–60,12%
9	Taxa de Atividade = [ (4 : 1) – 1 ] X 100 (Contas Ativadas / Contas Existentes)	62,00%	39,21%	–36,76%
10	Taxa de Inatividade = [ (5 : 1) – 1 ] X 100 (Contas Inativas / Contas Existentes)	38,00%	60,79%	+60,00%
11	Taxa de Falência = [ (3 : 1) – 1 ] X 100 (Contas Encerradas / Contas Existentes)	3,93%	4,29%	+9,16%

Em seguida analisaremos o trabalho de Taylor e concluiremos que, ele exatamente seguiu esse passo a passo, na sequência que caracteriza Especificações Funcionais de um Sistema de Informações Gerenciais.

3. TAYLOR É TAMBÉM O CRIADOR DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

Segue tabela, onde Taylor demonstra sistematicamente resultados de seu trabalho na Bethlehem Steel Company, conforme replicamos abaixo:

	VELHO SISTEMA	NOVO SISTEMA
NÚMERO DE TRABALHADORES	400 a 600	140
MÉDIA DE TONELADAS POR DIA PARA CADA HOMEM	16	59
MÉDIA DE REMUNERAÇÃO POR DIA PARA E POR HOMEM	$ 1,15	$ 1,88
CUSTO MÉDIO DE CARREGAMENTO DE UMA TONELADA	$ 0,072	$ 0,033

Resultados Econômicos do Sistema de Organização Científica

Fonte: Taylor (1985, p. 74)

É incrível, mas quase ninguém se ateve anos a fio, a essa tabela, a única ilustração do seu livro (afora três equações que ele demonstra na página103), nem mesmo à explicação detalhada de Taylor sobre esses números obtidos.

Talvez porque a grande maioria detesta métodos quantitativos e / ou considera pouco importantes tais informações.

Mas, são valiosíssimas as informações que Taylor nos apresenta. Porque essa tabela é uma coisa que nós chamamos hoje de Relatório Sintético. E a correspondente explicação detalhada, sobre a tabela, é o Relatório Analítico. Relatório Sintético e Relatório Analítico sobre o quê?

Justamente sobre Produtividade – o trabalho central de Taylor. Sobre o Aumento de Produtividade de um “velho sistema” para “novo sistema”, como ele os denominou.

Conforme ele faz explicação detalhada (“relatório analítico”) em seguida à tabela (“relatório sintético”): “Durante esse ano a economia, resultante da aplicação do novo sistema, ascendeu a $36.471,69 dólares e durante os seis meses seguintes, quando todo o serviço do pátio efetuou-se pelo sistema novo de trabalho por tarefa, a economia anual foi de $75.000 a $80.000 dólares” (TAYLOR, 1985, p. 74).

É assim que fazemos ainda hoje com nosso relatório analítico sobre o relatório sintético, passo a passo, conforme demonstramos anteriormente. Da mesma forma fez Taylor, conforme acabamos de demonstrar:

1º. Previamente desenhou a tabela (sem os valores) e a chamou de “Resultados Econômicos do Sistema de Organização Científica”.

2º. Contou os valores correspondentes de cada conta: Trabalhadores, Toneladas, Remuneração e Custo de Carregamento.

3º. Calculou Total de Valores de cada uma dessas contas; contou quantidade total de dias trabalhados.

4º. Calculou as médias de contas.

5º. Escreveu os resultados dos cálculos das médias de contas sobre a tabela que antes desenhou e a chamou de “Resultados Econômicos do Sistema de Organização Científica” (relatório sintético).

Em síntese:

Todas essas Especificações Funcionais passo a passo caracterizam essa tabela e a explicação detalhada de Taylor, como um verdadeiro Sistema de Informações Gerenciais.

Taylor selou de vez essa assertiva ao deixar registrado em seu livro pelo menos três enfoques comprobatórios:

1º. “No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema terá a primazia” (TAYLOR, 1985, p. 27);

2º. “E o autor acredita firmemente que a administração científica será adotada para obter, primeiramente a eficiência do patrão e do operário e depois uma razoável divisão dos lucros de seus esforços comuns, porque a administração científica visa servir às três partes aludidas, por meio de investigação científica e imparcial de todos os elementos do problema” (TAYLOR, 1985, p. 125).

3º. “A administração científica não encerra, necessariamente, invenção, nem descoberta de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinação de elementos que não fora antes realizada, isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer nas respectivas atribuições e responsabilidades” (TAYLOR, 1985, p. 125).

No primeiro enfoque, ele destaca a importância do “sistema” – que no caso é a Administração Científica como

um todo funcionando tudo por escrito (isto é, informação) – “muito há que fazer e deve ser feito, por meio da palavra e publicações para instrução não só dos trabalhadores como de todas as classes em geral” (TAYLOR, 1985, p. 42); “instruções escritas completas” (TAYLOR, 1985, p. 51); “estudar, com o cronometro de parada automática, o tempo exigido para cada um destes movimentos elementares e então escolher os meios mais rápidos de realizar as fases do trabalho” (TAYLOR, 1985, p. 108); “sistema mnemônico para classificar os produtos” (TAYLOR, 1985, p. 118).

No segundo enfoque, ele promove a “investigação científica e imparcial” – que denota a importância de se instituir padrões de desempenho (de cima para baixo), em primeiro lugar, para com base nesses padrões, administrar controles (de baixo para cima) objetivando corrigir e aprimorar tarefas com “cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores” (TAYLOR, 1985, p. 119) – ou nas próprias palavras de Taylor, “esta cooperação estreita, íntima e pessoal, entre direção e o trabalhador, é parte essencial da administração científica ou administração das tarefas”(TAYLOR, 1985, p. 42).

Definitivamente no terceiro enfoque, ele praticamente descreve as características de um Sistema de Informações Gerenciais: “certa combinação de elementos” de “conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados”, para a tomada de decisões estratégicas, táticas e operacionais (“para efeito de leis e normas que constituem uma ciência seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer nas respectivas atribuições e responsabilidades”).

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Sim, Taylor também é o criador do SIG (Sistema de Informações Gerenciais) – da forma como conhecemos hoje, de uma forma bem rudimentar. Taylor foi o primeiro a desenvolvê-lo na forma de tabela e explicação detalhada.

Com esse simples sistema de informações gerenciais senão simplória tabela que Taylor apresenta no seu livro, ele abriu caminho para os modernos e avançados sistemas de informações gerenciais em redes de computadores da Era Internet.

É claro, que ele o desenvolveu sem computador, que na sua época ainda não havia sido concebido. A humanidade levou mais uns 50 anos para aprimorar esse SIG rudimentar de Taylor e desenvolvê-lo em computadores – inserindo inclusive, a coluna de variação de um período para outro, conforme este autor que vos escreve, demonstra a seguir:

RELATÓRIO SINTÉTICO

DO TRABALHO DE TAYLOR NA BETHLEHEM STEEL COMPANY

Copyright @ Koiti Egoshi, 1º de Maio de 2001 – Todos os Direitos Reservados
Permitida a Cópia desde que citada Esta Fonte

Indicador de Performance	Antes	Depois	Variação Em Vezes ou %
1. TRABALHADORES	400 a 600	140	0,35X ou –65% a 0,23X ou –77%
2. MÉDIA DE TONELADAS POR DIA PARA CADA HOMEM (Produtividade do Trabalho)	16	59	3,6875X ou +268,75%
3. MÉDIA DE REMUNERAÇÃO POR DIA PARA CADA HOMEM (Produtividade da Renda)	1,15	1,88	1,6347X ou +63,47
4. CUSTO MÉDIO DE CARREGAMENTO DE UMA TONELADA (US$)	0,072	0,033	0,4583 –54,16%
5. PRODUTIVIDADE LÍQUIDA DA EMPRESA (2 – 3)			2,0528
ECONOMIA DE CUSTO NO PRIMEIRO ANO (US$)			36,471.69
ECONOMIA DE CUSTO NO SEGUNDO ANO (US$)			80,000.00

Fonte: Taylor (1985, p. 74), com inclusões de linhas e colunas de Variação

Por este Relatório Sintético inferimos a grandiosidade de Taylor ao explicar a relatividade de elementos entre si, realizando análise horizontal e análise vertical entre esses elementos, conforme ele expõe em sua explicação detalhada. Por conseguinte, ele justifica a importância de um SIG.

De fato, efetuando-se uma análise mais acurada, conclui-se que:

1º. A MÉDIA DE TONELADAS POR DIA PARA CADA HOMEM (2) é aquilo que denominamos hoje, de Produtividade do Trabalho (de Cooperação entre patrões e empregados).

2º. A MÉDIA DE REMUNERAÇÃO POR DIA PARA CADA HOMEM (3) é Produtividade da Renda (de empregados).

3º. A diferença entre (2) e (3) é a Produtividade Líquida da Empresa.

Com sua explicação detalhada Taylor justifica a necessidade de todos (patrões e empregados) obterem o máximo de Produtividade Líquida da Empresa – afinal, “o principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado” (TAYLOR, 1985, p. 29) “e depois, uma razoável divisão dos lucros de seus esforços comuns porque a administração científica visa servir às três partes aludidas, por meio de investigação científica e imparcial de todos os elementos do problema” (TAYLOR, 1985, p. 125).

Oportunamente cabe aqui finalizar que, Taylor com essa explicação detalhada (que caracteriza bem um Relatório Sintético de um SIG) justifica a importância da Administração Científica para o aumento de produtividade para a sobrevivência e o progresso de patrões e empregados, bem como da justa distribuição de lucros entre eles – em um mundo em que queiram ou não os contras, é a lógica capitalista que move o mundo de longa data, e ainda não inventaram outra melhor forma de fazer a humanidade mais feliz.

Para tamanho propósito, Taylor propõe “certa combinação de elementos”, “isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência seguida de completa mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer nas respectivas atribuições e responsabilidades” (TAYLOR, 1985, p. 125). Nas palavras de hoje, um SIG para a tomada de decisões estratégicas, táticas e operacionais, objetivando aumento da produtividade que beneficiará não só uma empresa, como também a sociedade como um todo – nas palavras de Taylor, “o público em geral seria o mais beneficiado” (TAYLOR, 1985, p. 126).

Taylor em todo o seu livro enfatiza a importância estratégica, tática e operacional para a Administração de Empresas – que hoje deve estar firmemente alicerçada e suportada por eficientes sistemas de informações gerenciais em rede Internet.

Referências Bibliográficas

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1981.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1985.

Sobre Papel de Analista de Negócios, Analista de Processos e Analista de Sistemas

2014-04-15T07:10:00.000-07:00

ANALISTA DE NEGÓCIOS, ANALISTA DE PROCESSOS E ANALISTA DE SISTEMAS

koiti@egoshi.com.br

INTRODUÇÃO

Nesta Era Internet destacam-se três tipos de profissionais qualificados de Administração: Analista de Negócios, Analista de Processos e Analista de Sistemas.

Analista de Negócios faz Análise de Negócios. Analista de Processos faz Análise de Processos. Analista de Sistemas faz Análise de Sistemas.

Cada qual tem suas características que lhe são próprias e particulares. Todos eles realizam funções específicas e complementares entre si, nas empresas desta Era Internet.

O Analista de Negócios trata do O QUE FAZER em negócios. O Analista de Processos trata do COMO FAZER Processos de Negócios. E ao Analista de Sistemas cabe TRANSFORMAR Processos de Negócios em Estruturas de Redes de Sistemas de Informação e Bancos de Dados.

O PAPEL DO ANALISTA DE NEGÓCIOS

O Analista de Negócios trata de O QUE FAZER em negócios. Ele vive intimamente relacionado com produtos (bens e / ou serviços) atuais e novos, com os quais uma empresa terá sucesso no mercado e lucratividade para ela. Tem muito a ver com as áreas estratégicas de Finanças, Marketing e Planejamento Estratégico.

O Sucesso do Analista de Negócios está diretamente relacionado com obtenção de Resultados de Negócios com os Produtos. Para tanto, ele tem que ser consiliente (*). Consiliente para a Ciência da Administração significa ser eficaz. Isto é, o Analista de Negócios deve ser eficaz e focado em resultados – de dentro para fora de sua empresa. Seu foco é competitividade da empresa no mercado com produtos e para tanto, cobra o escopo de produtividade e qualidade de produtos de seus colegas profissionais como Analista de Processos e Analista de Sistemas – além dos tradicionais Profissionais de Marketing e Produção.

O PAPEL DO ANALISTA DE PROCESSOS

O Analista de Processos trata de COMO FAZER Processos de Negócios e Processos de Produtos, em seus mínimos detalhes – operacionais e técnicos. A ele compete criar processos produtivos de produtos novos e aprimorar processos produtivos de produtos atuais – bem como analisar processos de negócios em geral, com o objetivo de estabelecer eficientes estruturas organizacionais e eficientes equipes de trabalho. Seu foco é produtividade e qualidade de produtos (bens e / ou serviços) – de fora para dentro da empresa.

O Analista de Processos da Era Internet praticamente ressuscita o antigo Analista de O & M (Organização & Métodos), de grande sucesso nos Anos 70 e Anos 80. Este foi sobrepujado pelo Analista de Sistemas, de conhecimentos, habilidades e atitudes não só pertinentes à informatização e automatização, como também de organização de processos e estruturas de trabalho. O Analista de Processos de hoje é o Analista de O & M de ontem – que evoluiu de uma visão restrita e estática da estrutura da empresa, para uma visão ampliada e dinâmica de processos organizacionais – que poderá competir hoje, em igualdade de condições com o Analista de Sistemas, desde que domine métodos, técnicas e ferramentas de informatização, automatização e internetização de processos e estruturas de negócios. E um tipo particular de Analista de Processos cada vez mais ganha espaço e evidência no mercado: o Analista de Estruturas e Processos Logísticos que é competente em Logística Integrada de Processos e Estruturas Empresariais Inbound, Mainbound e Outbound – neste caso, tem se que ampliar a visão de fora para dentro da empresa, integrando fornecedores à sua empresa (de um lado) e rede de distribuição (do outro lado).

Portanto, o Analista de Processos deve ser eficiente. Sua empresa depende não só da Eficiência de Profissionais e Equipes de Trabalho, como também da Eficiência de Processos e Estruturas que ele ajuda a criar e a desenvolver, bem como corrigir e aprimorar produtos conforme Padrão de Excelência em Qualidade.

O PAPEL DO ANALISTA DE SISTEMAS

Cabe ao já velho Analista de Sistemas TRANSFORMAR Processos e Estruturas de Negócios em Estruturas de Redes de Sistemas de Informação e Bancos de Dados informatizados, automatizados e internetizados que tanto quanto possível, substituem processos manuais e estruturas a estes correspondentes. Para tanto, efetivamente deve ter competência de conhecimentos, habilidades e atitudes em tecnologias da informação e comunicação – inclusive, saber programar computadores e desenvolver aplicativos em rede Internet.

Desenvolver aplicativos (ou sistemas de informação) e bancos de dados em redes, para aumentar a produtividade da empresa, aprimorar a qualidade de produtos e ampliar a competitividade do portfólio de negócios no mercado.

O Analista de Sistemas com competência de CHA deve desenvolver eficientes estruturas (redes de sistemas de informação e bancos de dados) condizentes com processos empresariais de logística integrada pela Internet. Ele, tanto quanto possível, deve conciliar as necessidades do Analista de Negócios (de ser eficaz com produtos competitivos no mercado) com as necessidades do Analista de Processos (de ser eficiente com produtos de qualidade, bem como com processos e estruturas que sejam funcionais, práticas e seguras na fabricação desses produtos).

Saiba mais sobre profissionais em geral da área de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) aqui representado pelo Analista de Sistemas, visitando o Portal da Ciência da Administração e Tecnologia da Informação <http://www.cienciadaadministracao.com.br/oFuturodosProfissionaisdeTI.htm>.

O GRANDE DESAFIO DE SER MULTIESPECIALISTA AO LONGO DA JORNADA DA VIDA

Seja você um profissional multiespecialista ao longo de sua jornada profissional: entenda tanto de Análise de Processos e Estruturas quanto de Análise de Negócios e Análise de Sistemas. Você tem um longo e prazeroso caminho a percorrer e curtir. É longo e prazeroso caminho porque é fascinante, fantástico e maravilhoso este nosso mundo de negócios, processos, estruturas e sistemas de informação da Era Internet!

(*) Consiliente é um termo antigo que vem sendo resgatado por Edward Osborne Wilson (1929) desde a publicação de seu livro “Consilience: the Unit of Knowledge” em 1998 que foi lançado aqui no Brasil, como “Consiliência: a Unidade do Conhecimento” (Wilson, 1999). Ser consiliente significa se ter uma ideia do todo antes de se aprofundar em alguma coisa. Esta é uma antiga ideia desde os gregos da Antiguidade; e o termo consiliência, segundo Pavania Júnior e Scucuglia (2011), foi pela primeira vez anunciada por “Willian Whewell, em 1840, em seu livro “The Filosophy of the Inductive Sciences”.

Referências Bibliográficas

PAVANI JÚNIOR, Orlando e SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. São Paulo: M.Books, 2011.

PORTAL DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇAO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. O Futuro dos Profissionais de Tecnologia da Informação e Comunicação. Disponível em <http://www.cienciadaadministracao.com.br/oFuturodosProfissionaisdeTI.htm>. Acesso em 15 abr 2014.

WILSON, Edward Osborne. Consiliência: A Unidade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

2013-03-26T11:31:00.000-07:00

FLUXO DE LOGÍSTICA E DE MATERIAIS PARA QUAISQUER RAMOS DE ATIVIDADES

Introdução

Nesta obra mais uma vez, aplicamos o Português Estruturado que por sua vez é aplicação da Análise Estruturada de Sistemas de linguagem lógica, esquemática, mnemônica, gráfica e seqüencial, com o uso de um mínimo possível de palavras, verbos e frases. E tais palavras, na medida do possível, devem ser palavras técnicas da área em análise. Palavras técnicas são Palavras-Chave que enriquecem o Glossário (de uma obra) e o Vocabulário Técnico (da área em análise).

Assim procedendo, foi aplicado esse Português Estruturado tanto para o gráfico do Fluxo de Logística e de Materiais exposto anteriormente, quanto para o texto a seguir, onde explicamos como naturalmente se deve fazer logística. Sim, logística deve ser feita de uma forma mais natural possível, para se viver e progredir na vida. Porque a vida em si segue toda uma logística.

Então, vamos progredir na vida, passo a passo – embora artificial, de forma mais natural possível. Segue explicação das Onze Atividades que trabalhamos em Fluxo de Logística e de Materiais para Quaisquer Ramos de Atividades.

1. Fazer Negócio com PF

Para progredir na vida, decidimos fabricar um PF para vender lucrando. Por Produto entende-se tanto um Bem quanto um Serviço. Fabricamos tanto um Bem (exemplo: livro) quanto um Serviço (exemplo: contabilidade).

2. Criar IE (Fabril e Escritural)

Para fabricarmos um PF é antes necessário investir, para depois lucrar. Investir em dois tipos de Infra-Estrutura: Fabril e Escritural.

Infra-Estrutura Fabril ou de Fábrica (com Máquinas, Equipamentos, Aparelhos, Utensílios e Computadores), para fabricar PF.

Infra-Estrutura Escritural ou de Escritório (com Móveis, Aparelhos e Computadores), para apoiar a Infra-Estrutura Fabril e para trabalhar atividades para vender cada vez mais.

Antes de se criar uma IE, devemos dimensionar seu tamanho para negócio em longo prazo no mercado.

3. Planejar Produção de PF

Planejamos a Produção de PF, conforme possibilidade no mercado e IE criada.

4. Comprar (MP + IB)

Em seguida, compramos de Fornecedores MP e IB, conforme Nível de Produção de PF que estabelecemos no passo 3.

5. Transportar (MP + IB)

Transportamos de Fornecedores à Fábrica MP e IB.

Em geral, Fornecedores providenciam o Transporte. Aqui se incorre em Custo de Frete.

6. Estocar (MP + IB)

É necessário antes se dispor de um local para estocar MP e IB. Em geral, devemos estocar o mínimo necessário de MP e IB porque se incorre aqui um Custo de Estocagem.

7. Produzir PF

Combinamos, misturamos e transformamos MP e IB, para se produzir PF.

8. Estocar (PF + PI)

Aqui também é necessário antes se dispor de um local para estocar não só PF como também PI. Mais um Custo de Estocagem.

9. Transportar PF para PDV

É necessário o quanto antes despachar PF para PDV nas mais diversas regiões por aí afora. Mais um Custo de Frete.

10. Estocar PF

Estocar PF em PDV conforme Nível de Vendas Passadas.

11. Vender PF

Finalmente, vende-se o PF em PDV.

Considerações Finais

Como explicitamos na Introdução, a vida em si segue toda uma logística.

Logística é uma coisa natural e antiga, mas só agora estudada cientificamente em seus mínimos detalhes (micro-análise) e no seu todo como uma integração de redes (macro-análise), pela Ciência da Administração. E aplicada artificial e sistematicamente em empresas, para otimizar resultados e lucros, maximizando benefícios e vendas de um lado, e minimizando problemas e custos, de outro.

Cada vez mais aquela logística tradicional de Fornecedores de um lado, e Varejistas e Atacadistas (constituindo os chamados Canais de Distribuição) de outro, expande-se para uma ampla e complexa rede de logística integrada entre uma empresa contratante e seus operadores logísticos contratados.

Para tamanha rede de logística integrada funcionar com eficiência, contamos hoje, com redes de computadores interconectados em rede Internet. Essas redes de computadores de logística integrada, interconectadas como um todo em rede Internet, denomina-se SCM (Supply Chain Management).

A SCM é constituída básica e fundamentalmente por três redes interconectadas entre si pela Internet: Inbound (de Fornecedores à Fábrica), Mainbound (a Rede Interna da Fábrica) e Outbound (da Fábrica aos PDV).

A Inbound (de Fornecedores à Fábrica) básica e fundamentalmente compreende subsistemas WMS (Waterhouse Management System) e TMS (Transportation Management System), envolvendo transações de MP e IB entre Fornecedores e Compradores.

A Mainbound (a Rede Interna da Fábrica) básica e fundamentalmente compreende subsistemas MRP (Manufacturing Resource Planning), FMS (Flexible Manufacturing System) e MES (Manufacturing Execution System). Cada vez mais os três tendem a completar o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) de forma integrada, no chão da fábrica: MRP planeja (P), FMS executa (D) conforme planejado (P) e MES sincroniza e ajusta diferenças entre (D) e (P). Na medida em os três se integram entre si, também devem se integrar às redes externas Inbound e Outbound – como também à rede interna ERP (Enterprise Resource Planning) que suporta o Escritório Central.

Quanto ao Outbound (da Fábrica aos PDV), também básica e fundamentalmente compreende subsistemas WMS (Waterhouse Management System) e TMS (Transportation Management System), porém envolvendo transações de PF entre Varejistas, Atacadistas e outros distribuidores.

A WMS controla a estocagem em geral (almoxarifado, depósito, armazém e centro de distribuição – de menor para maior escala de grandeza de locais para estocar) de produtos, ao longo de toda a Rede de Logística Integrada (constituída de Inbound, Mainbound e Outbound).

A TMS em princípio, controla a movimentação de produtos em Inbound e Outbound. E em última análise, a movimentação e a relação entre os Onze Grupos de Atividades do Fluxo de Logística e de Materiais no espaço e no tempo – que cada vez mais fica complexa e difícil de efetivamente administrar.

Cabe a todas as áreas operacionais envolvidas na Logística Integrada juntamente com a área de Marketing e demais áreas estratégicas da empresa, posteriormente à venda, analisar a competência do Marketing Mix ou do Marketing dos 4 P (Produto, Preço, Promoção e Ponto de Venda). Para tanto, uma empresa pode dispor de uma eficiente rede externa CRM (Customer Relationship Management) integrada a SCM e a ERP. Para aprimorar continuamente a Qualidade não só do PF como também de todos os Onze Grupos de Atividades do Fluxo de Logística e de Materiais no espaço e no tempo. E claro, tendo como fim último, otimizar resultados e lucros.

Sim, também cada vez mais fica complexa e difícil de administrar a Qualidade de um Produto, seja um Bem ou Serviço.

O grande desafio para profissionais em prol da Qualidade é o de ampliar sua visão para além da Qualidade: entender e compreender que a Qualidade de um Produto está além desse Produto. Em outras palavras: trabalhar a Qualidade de um Produto como resultado do Trabalho de Qualidade em Todos os Onze Grupos de Atividades do Fluxo de Logística e de Materiais, no espaço e no tempo.

Mais do que nunca terão de implementar o Kaizen (Aprimoramento Contínuo) tendo a visão mais ampla possível de TQC (Total Quality Control).

Para tanto, empresas terão de contar com uma equipe inteligente e eficaz de profissionais, administrando uma eficiente Rede de Logística Integrada.

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UVB (UNIVERSIDADE VIRTUAL BRASILEIRA). Aula Nº 15 – Resposta Eficiente ao Consumidor / ECR (Efficient Consumer Response). Disponível em http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_7mod/logistica_e_distribuicao/pdf/aula15.pdf. Acesso em 12 mar 2013.

VIANA, João José. Administração de Materiais: Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2009.

WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte: Werkema, 2006, 120 p.

WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema, 2004, 256 p.

YOUTUBE. Logística e Recursos Materiais. Disponível em <http://www.youtube.com/watch?v=DpJtGWIroWc>. Acesso em 12 mar 2013.

2012-10-03T08:24:00.001-07:00

THOMAS WOODROW WILSON – O TERCEIRO FUNDADOR DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

THOMAS WOODROW WILSON

Fonte: Wikipedia (2012)

Os engenheiros Taylor e Fayol não só criaram a Ciência da Administração, como também a Escola de Administração e a Profissão de Administrador.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no chão da fábrica, buscando melhores meios de aumentar a produtividade – no sentido bottom-up (de baixo para cima). Deixou para sempre registrada essa sua façanha no seu livro Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica) lançado simultaneamente em Nova York e Londres, em 1911, pela editora Harper & Brothers.

Jules Henri Fayol (1841-1925) no escritório, teorizando sobre melhores formas de organização racional do trabalho – complementando Taylor no sentido top-down (de cima para baixo). Também deixou seu legado para sempre no livro Administration Industrielle et Generale (Administração Industrial Geral) lançado em Paris em 1916.

Como Taylor e Fayol foram mais voltados para empresas particulares, faltava alguém da mesma época mais voltado para a Administração do Estado e de seus órgãos públicos, empresas públicas e sociedades de economia mista. Para preencher essa lacuna, encontrei Thomas Woodrow Wilson (1856-1924), contemporâneo dos dois. Descobri ao longo desta minha pesquisa que, Wilson antecedeu a Taylor e a Fayol em prol da Ciência da Administração.

Thomas Woodrow Wilson (1856-1924), graduado em História e Ciência Política pela Johns Hopkins University, é tão somente conhecido em Política: como Presidente dos Estados Unidos de 1913 a 1921, pelo Partido Democrata, por duas vezes seguidas; laureado com o Nobel da Paz em 1919; como idealizador da Liga das Nações, precursora da ONU (Organização das Nações Unidas). Mesmo quando muito se fala dele, lembram-se por aí que antes de ser Presidente dos Estados Unidos, foi professor e Presidente da Universidade de Princeton. Até mesmo destacam seu lado ruim: “Woodrow Wilson também ficou conhecido por suas convicções racistas: reduziu bruscamente a participação de negros na política em muitos estados dos EUA, apesar de em sua campanha apregoar os Direitos Civis. Além disso, foi um grande interventor militar na América Latina, invadindo Nicarágua, México, Panamá e Haiti” (WIKIPÉDIA, 2012).

Mas poucos sabem de grande e maior contribuição de Wilson, para a Ciência da Administração. E esses poucos estão restritos aos poucos pesquisadores do meio acadêmico – mas, curiosamente, sequer faz parte do currículo normal das faculdades de administração do Brasil. Deveria fazer. Explicarei por que, ao longo deste post.

Enquanto jovem professor de Princeton, Woodrow Wilson apresentou em 1.887 um artigo intitulado “O Estudo da Administração”, onde propôs a idéia de separar a Administração Pública da Política. “Preocupavam Wilson os efeitos corruptores do favorecimento político na administração pública, particularmente à luz dos “enormes fardos de administração” que o governo estava assumindo na nova sociedade industrial do país” (REICH, 1983, pp. 79-80).

Eleito presidente, “com uma só penada, Wilson separou grande parte do governo da política” (REICH, 1983, p. 80), isto é, criou um corpo de funcionários públicos não só técnicos, como também independentes da influência do poder de políticos. Desde então, não só o governo como empresas e norte-americanos em geral vêm providenciando aprimoramento contínuo de suas instituições democráticas, com base na Ciência da Administração que Wilson propôs e implementou. Daí porque, entre outros fatores claro, a Ciência da Administração tem feito dos Estados Unidos ao longo do tempo, a primeira e única potência econômica e militar do planeta, de todos os tempos.

Como bem destaca Wilson (1946, p. 358): “O campo da Administração é um campo de atividades apolíticas” e “a Administração está fora da esfera própria da política. As questões administrativas não são questões políticas. Embora a política determine as tarefas para a administração, não se deve tolerar que ela maneje as suas repartições”.

Outros dentre seus inúmeros ensinamentos são:

“A Administração é a mais evidente parte do Governo; é o Governo em ação; é o executivo, operante, o mais visível aspecto do Governo, e, naturalmente, é tão antigo quanto o próprio Governo” (WILSON, 1946, p. 350).

“A Administração está, por toda a parte, pondo as mãos em novos empreendimentos” (WILSON, 1946, p. 352).

“A idéia do Estado e o decorrente ideal de seus deveres estão passando por transformações dignas de nota; e “a idéia do Estado é a consciência da Administração”. Vendo-se cada dia novas coisas que o Estado deve fazer, cabe-nos ver em seguida claramente como deve ele fazê-las. Esta é a razão pela qual deve haver uma Ciência da Administração que procure retificar as trilhas do Governo, tornar as suas opiniões mais eficientes, fortalecer e purificar sua organização e incutir em seus deveres a devoção” (WILSON, 1946, p. 352).

“É mais difícil para a democracia organizar a Administração, do que para a monarquia. A própria extensão dos nossos mais caros sucessos políticos no passado nos embaraça. Entronizamos a opinião pública; e nos é vedado esperar durante o seu reinado por qualquer rápida aprendizagem do soberano em perícia executiva ou nas condições de perfeito equilíbrio funcional no Governo. O fato mesmo de que realizamos o Governo popular em sua totalidade, tornou a tarefa de organizar esse Governo tanto mais difícil. De modo a realizar qualquer avanço, devemos instruir e persuadir um monarca múltiplo chamado opinião pública, – um empreendimento muito menos praticável do que influenciar um único monarca denominado rei. Um soberano individual adotará um simples plano e o executará diretamente: não terá senão uma opinião e concretizará essa opinião em uma ordem. Mas esse outro soberano, o povo, terá dezenas de opiniões diferentes. Não podem concordar sobre nada simples: o avanço deve ser feito por meio de concessões, por uma conciliação de divergências, por uma poda de planos e uma supressão de princípios demasiado rígidos. Haverá uma sucessão de resoluções transcorrendo através de anos, uma descarga intermitente de ordens através de uma escala completa de modificações” (WILSON, 1946, p. 356).

“Em Governo, como em virtude, a mais difícil das coisas difíceis, é progredir. Antigamente, a razão disso era que o indivíduo que fosse soberano era, em geral, ou egoísta, ignorante, tímido ou um tolo, – embora, de quando em vez, houvesse alguém que fosse sábio. Atualmente a razão é que os muitos, o povo, que são soberanos, não têm um único ouvido do qual alguém possa aproximar-se e são egoístas, ignorantes, tímidos, teimosos ou tolos, com o egoísmo, a ignorância, a teimosia, a timidez ou as tolices de diversos milhares de pessoas – embora haja centenas que são sábios” (WILSON, 1946, p. 356).

“Noutro tempo, a vantagem do reformador era que o espírito do soberano tinha uma localização definida, que era contida na cabeça de um homem, e que conseqüentemente poderia ser alcançada; ainda que fosse uma desvantagem que tal espírito aprendesse somente com relutância ou em pequenas quantidades, ou que estivesse sob a influência de alguém que só o deixasse aprender as coisas erradas. Agora, ao contrário, o reformador fica atônito pelo fato de que o espírito do soberano não tem uma localização definida, mas é contido em uma maioria eleitoral de alguns milhões de cabeças; e embaraçado pelo fato de que o espírito desse soberano também está sob a influência de favoritos, que não são, entretanto, favoritos no bom e antigo sentido da palavra, porque não são pessoas, mas opiniões preconcebidas; isto é, preconceitos com os quais não se pode racionar porque não são filhos da razão. Em qualquer parte onde o respeito pela opinião pública é o primeiro princípio de Governo, as reformas práticas devem ser lentas e todas as reformas devem ser cheias de concessões” (WILSON, 1946, pp. 356-357).

“Embora a política determine as tarefas para a administração, não se deve tolerar que ela maneje as suas repartições. Esta é uma distinção altamente autorizada e nela eminentes autores alemães insistem, como ponto pacífico. Bluntschili, por exemplo, nos leva a separar a Administração tanto da Política quanto do Direito. A Política, diz ele, é a atividade do Estado “nas coisas grandes e universais” enquanto que “a Administração, por outro lado”, é “a atividade do Estado nas coisas pequenas e individualizadas. A Política é assim campo específico do estadista, a Administração, do funcionário técnico”. “A elaboração de diretrizes políticas não prescinde da ajuda da Administração”; mas nem por isso a Administração é Política” (WILSON, 1946, p. 358).

“A Administração Pública é a execução detalhada e sistemática do Direito Público. Toda a aplicação particular de lei geral é um ato de administração. O lançamento e a cobrança de impostos, por exemplo, o enforcamento de um criminoso, o transporte e a entrega de malas postais, o equipamento e o recrutamento do Exército e da Marinha, etc., são todos, evidentemente, atos de administração; mas as leis gerais que obrigam a fazer essas coisas estão, obviamente, fora e acima da Administração. Os largos planos de ação governamental não são administrativos; a sua execução detalhada é administrativa” (WILSON, 1946, p. 359).

“O estudo da Administração, visto filosoficamente, é estreitamente relacionado com o estudo da distribuição adequada da autoridade constitucional. Para ser eficiente deve ele descobrir os meios mais simples pelos quais a responsabilidade possa ser inequivocamente atribuída aos funcionários; a melhor maneira de dividir a autoridade sem prejudicá-la, e a responsabilidade, sem obscurecê-la. E esta questão da distribuição de autoridade, quando levada à esfera das mais altas e originárias funções de Governo, é obviamente uma questão central de Direito Constitucional. Se o estudo administrativo puder descobrir os melhores princípios sobre os quais basear tal distribuição, terá ele prestado ao estudo constitucional um serviço incalculável. Montesquieu não disse, estou certo, a última palavra a este respeito. Descobrir o melhor princípio para a distribuição de autoridade é de maior importância, talvez, sob um sistema democrático, onde os funcionários servem a muitos dirigentes, do que sob outros sistemas onde eles servem a poucos” (WILSON, 1946, p. 360).

“Será necessário organizar a democracia enviando aos concursos para o Serviço Público homens perfeitamente preparados a enfrentar exames sobre conhecimentos técnicos. Um funcionalismo público tecnicamente instruído, cedo tornar-se-á indispensável” (WILSON, 1946, p. 362).

“Burocracia só pode existir onde o serviço inteiro do Estado é afastado da vida política comum do povo, tanto os chefes quanto o pessoal subordinado. Seus motivos, propósitos, orientação, sua tábua de valores devem ser burocráticos” (WILSON, 1946, p. 362).

Wilson analisa a importância da Administração entre a Política e o Direito, definindo claramente o papel diferencial de cada um.

Para Wilson, inclusive, a Administração tem a função de corrigir e aumentar a eficiência do Governo, bem como tornar mais transparente o Estado. Para tanto, implementou um corpo tecnoburocrático de funcionários públicos livre de ditames de políticos.

Como se percebe, esses ensinamentos de Wilson são mais que oportunas neste Brasil de hoje sendo passado a limpo da corrupção (espero), como também muito carente de obras de infra-estrutura de logística como decorrente do próprio desvio de dinheiro público.

Quem sabe, se o Brasil desde o início de sua redemocratização a partir de 1985, tivesse conhecimento e aplicado estes ensinamentos de Wilson, não estaríamos ainda perdendo tempo e dinheiro em inúmeros julgamentos como o Mensalão. Nem tampouco necessitando (em regime de urgente urgentíssima) de mega-projetos como o Projeto “Desatar o Nó Brasil” da presidente Dilma Rousseff, para reformar e ampliar obras de Infra-estrutura de logística – conforme amplamente noticiado pela imprensa. Saiba em detalhes no <http://veja.abril.com.br/blog/ricardo-setti/politica-cia/dilma-da-uma-guinada-radical-em-relacao-a-orientacao-de-lula-e-quer-um-choque-de-capitalismo/>. Muito ao contrário, se o Brasil tivesse pelo menos desde 1985 trabalhado e vivido com Ciência da Administração, hoje seriamos uma potência econômica e militar desafiando os Estados Unidos – porque capacidade nós temos de sobra.

Com este meu post, proponho resgatar e colocar Thomas Woodrow Wilson ao lado de Frederick Winslow Taylor e Jules Henri Fayol, para completar os Três Alicerces da Ciência da Administração.

Também proponho ao Brasil adotar os ensinamentos de Wilson, separando a Administração Pública da Política.

Órgãos públicos, empresas públicas e sociedades de economia mista seriam altamente produtivas, uma vez livres de melindres e conluios políticos.

Funcionários públicos de base ao de alto escalão trabalhariam e viveriam sobejamente motivados, se não ficassem mais a mercê de ameaças de políticos e de sua politicagem, a cada eleição.

E como resultante de toda essa feliz sinergia, o povo contribuinte que sustenta a burocracia de funcionários públicos seria pela primeira vez, devidamente retribuído com créditos sobre impostos que duramente paga: seria atendido como rei (ou rainha) nos balcões de atendimento – com toda a infra-estrutura voltada para solução, e não para dificuldade com a finalidade de “vender” solução.

É chegada a hora, Brasil! Eu ainda tenho esperança neste nosso Brasil da Era Internet, onde pela primeira vez a quantidade de alunos em Administração supera a de outras classes profissionais (Saiba Mais em <http://oglobo.globo.com/educacao/administracao-o-curso-mais-procurado-no-brasil-3216356#ixzz28EqB6Zi5>). Isto é, a tendência é cada vez mais o Brasil ser Administrado com Administração e com Mentalidade Administrativa – como vêm sendo paulatinamente administrados os Estados Unidos da América do Norte desde Wilson, há um século.

Pra Frente, Brasil!

Referências Bibliográficas

CABRAL, Otávio e RANGEL, Carolina. Dilma dá uma guinada radical em relação à orientação de Lula e quer um choque de capitalismo. Disponível em <http://veja.abril.com.br/blog/ricardo-setti/politica-cia/dilma-da-uma-guinada-radical-em-relacao-a-orientacao-de-lula-e-quer-um-choque-de-capitalismo/>. Acesso em 22 ago 2012.

O GLOBO. Administração é o curso mais procurado no Brasil. Disponível em <http://oglobo.globo.com/educacao/administracao-o-curso-mais-procurado-no-brasil-3216356>. Acesso em 11 nov 2011.

REICH, Robert B. A Próxima Fronteira Americana. Rio de Janeiro: Record, 1983.

WIKIPEDIA. Woodrow Wilson. Disponível em <http://en.wikipedia.org/wiki/Woodrow_Wilson>. Acesso em 02 out 2012.

WIKIPÉDIA. Thomas Woodrow Wilson. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Woodrow_Wilson>. Acesso em 02 out 2012.

WILSON, Woodrow Thomas. O Estudo da Administração. In: Revista do Serviço Público, Maio de 1946, Ano 9, v. 2, n. 2, pp. 349-366. RSP Revisitada: O Estudo da Administração – Woodrow Wilson. Brasília: ENAP, 1946. Disponível em <http://pt.scribd.com/doc/51730737/8-Revisitada-Woodrow-Wilson>. Acesso em 2 out 2012.

2012-10-01T05:26:00.000-07:00

FOCO & ESCOPO

Foco é o ponto – que queremos atingir.

Escopo é a circunferência que desenhamos e limitamos a partir do Foco.

Permitida a Cópia desde que Citada Esta Fonte

2012-07-27T16:02:00.001-07:00

Grandes Insights do Egoshi - 5

A GERAÇÃO BABY BOOMER GEROU A GERAÇÃO BABY SITTER,

DE FILHOS ÓRFÃOS DE PAIS AUSENTES.

2012-06-27T11:00:00.000-07:00

Grandes Insights do Egoshi - 4

SE A CABEÇA DE CIMA DO HOMEM

NÃO CONTROLAR A SUA CABEÇA DE BAIXO,

SUA VIDA SERÁ UMA TRAGÉDIA.

2012-06-08T15:35:00.000-07:00

Grandes Insights do Egoshi - 3

SABEDORIA É EFETIVAMENTE ADMINISTRAR CHA (CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES)
PARA SER FELIZ E TER SUCESSO, DE ACORDO COM A SITUAÇÃO E CONFORME A NECESSIDADE.

2012-05-31T11:17:00.001-07:00

Grandes Insights do Egoshi - 2

EU DOU O PONTAPÉ INICIAL,
CORRO ATRÁS DA BOLA
E DEUS ME AJUDA A FAZER O GOL.

2012-05-31T11:05:00.001-07:00

OS GRANDES INSIGHTS DO EGOSHI

Doravante publicarei neste Blog do Egoshi, Os Grandes Insights do Egoshi.

Os Grandes Insights do Egoshi são e serão sínteses de aforismos de

CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do Egoshi

sob a forma de posts, registrados neste blog como de sua inteira e legítima autoria, nestes termos:

Os Grandes Insights do Egoshi são e serão numerados de 1 a N.

Inaugurando Os Grandes Insights do Egoshi, segue o primeiro insight:

Os Grandes Insights do Egoshi - 1

FOME É DOENÇA, APETITE É SAÚDE.

2012-03-10T18:24:00.000-08:00

ACONTECEU A PROFECIA DE KUROSAWA

NO JAPÃO DEVASTADO POR TERREMOTOS E TSUNAMIS

O vice-presidente da Tokyo Electric Power Co. Sakae Muto e demais executivos

publicamente pedem desculpas pelo vazamento dos reatores nucleares em Fukushima

Fonte: Época Negócios Online (2011)

Assim que vi mais esta impressionante imagem que reflete toda uma cultura de decoro, ética e caráter do povo japonês, eu logo me lembrei de Akira Kurosawa (1910-1998), meu cineasta preferido. E me exclamei: aconteceu a Profecia de Kurosawa! E 21 anos depois, vemos as mais desoladoras imagens como esta:

Usina Nuclear de Fukushima em chamas

Fonte: Odde.com.br (2011)

Kurosawa no seu filme Sonhos, de 1990, nos conta seus oito sonhos. Todos de caráter reflexivo, pacifista e naturalista. O seu sexto sonho, ele o intitulou “Monte Fuji em Vermelho”. E o sétimo sonho, “O Demônio Chorão”.

Fiz uma resenha de ambos os sonhos. Em ambas resenhas, negritei frases e palavras-chave, para que facilite o meu prezado leitor na comparação e análise de fatos reais de hoje, com os Sonhos de Kurosawa. E peço ao leitor inteligente, que faça suas reflexões e tire as suas próprias conclusões.

MONTE FUJI EM VERMELHO

Monte Fuji em Vermelho

Fonte: WebCine (2007)

Um forasteiro chega em um local, em meio a uma multidão, que foge apavorada. Todos fogem em direção ao mar. O forasteiro surpreso, pergunta ao léu, se o Monte Fuji entrou em erupção.

Uma mulher com dois filhos e com ar de reprovação, lhe diz que é resultado de uma explosão de uma usina nuclear. Um homem de terno e gravata confirma, e explica que o vermelho do ar é por causa do Plutônio-239 que provoca câncer; o amarelo, o Estrôncio-90 que causa leucemia; e violeta, o Césio-137 que afeta a reprodução e gera mutações. Defronte ao mar, explica ainda, que a humanidade acabará se matando no fundo do mar, por não agüentar os efeitos da radiação.

A mulher lamenta que essa desgraça aconteça também às crianças inocentes que ainda teriam a viver muito dignamente, e critica os responsáveis. O homem de terno e gravata revela que ele é um dos responsáveis – e em seguida, ele mesmo se atira ao mar.

Forasteiro tenta salvar a mulher e as crianças dos gases venenosos, mas em vão. Tarde demais.

O DEMÔNIO CHORÃO

O Demônio Chorão

Fonte: WebCine (2007)

Um forasteiro faz uma longa caminhada por uma terra escura, enfumaçada e devastada. Finalmente, após uma longa solidão, encontra um demônio de um chifre. O demônio uiva de dor, apertando o chifre. Ele diz que antigamente, era humano e que onde estão, era um campo florido. Tudo mudou para horrível, depois que jogaram bombas nucleares. O campo ficou um deserto, a natureza ficou venenosa e em tudo provocou mutações: gigantescas flores dentes-de-leão, peixes com pelos e tudo o mais horripilantes. Nada há para se comer, e se um não comer ao outro, morre-se de fome.

O demônio explica que está chegando a sua vez. Que há uma hierarquia entre demônios: de um, de dois e de três chifres e ele então, com apenas um chifre, será comido pelos de dois e de três chifres. Se for comido será livre, mas não quer ser.

Explica que quando era humano, era fazendeiro e derramava leite no rio e enterrava batatas e repolhos colhidos na terra, só para aumentar seus preços. Lamenta-se, dizendo quão estúpido foi.

Todos os demônios eram todos igualmente poderosos como humanos, e assim permanecem da mesma forma no inferno, um mais poderoso que o outro. Quanto mais poderoso, mais chifres. Os de dois e de três chifres, um sofre mais que outro e mesmo que queiram, não podem mais morrer, porque ganharam a imortalidade. Adquiriram a imortalidade, atormentados pelos seus próprios corações.

O diálogo ia tão bem entre o demônio e o forasteiro, como velhos amigos, até que ambos deram-se conta de suas próprias naturezas e diferentes desígnios entre si. Então, o demônio sai em perseguição ao forasteiro, pela colina abaixo.

Referências Bibliográficas

ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE. Executivos pedem desculpas por acidente nuclear. Acesso em 14 mar 2011. Disponível em <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI217977-16355,00-EXECUTIVOS+PEDEM+DESCULPAS+POR+ACIDENTE+NUCLEAR.html>.

KUROSAWA, Akira. Sonhos. Los Angeles: Warner Bros, 1990. Filme.

ODDE.COM.BR. Usina Nuclear de Fukushima em chamas. Disponível em <http://www.oddee.com.br/artigo/japao-decreta-estado-de-emergencia-apos-problemas-em-usina-nuclear>. Acesso em 16 mar 2011.

WEBCINE. Monte Fuji em Vermelho. Acesso em 2 jan 2007. Disponível em <http://www.webcine.com.br/filmessc/sonhos.htm>.

WEBCINE. O Demônio Chorão. Acesso em 2 jan 2007. Disponível em <http://www.webcine.com.br/filmessc/sonhos.htm>.

ACONTECEU A PROFECIA DE MATRIX NO JAPÃO

2011-11-05T19:43:00.000-07:00

Olhe bem para estas duas fotos de oito meses atrás. Que grandes lições técnicas você colhe?

Multidão aguarda na fila dos orelhões, em Tóquio

Fonte: Estadao.com.br (2011)

Pessoas formam fila para usar telefone público em estação de trem

depois de serviços metroviários e elétricos serem suspensos

Fonte: Folha Online (2011)

Tive a idéia de escrever este post, logo que vi ontem estas duas imagens (bem irônicas por sinal) que me fizeram lembrar do filme Matrix que faz crítica ao digital / virtual: “Os rebeldes só conseguem fugir de Matrix, através de telefones analógicos. Isso quer dizer que telefones analógicos são mais naturais que os digitais (que são mais facilmente manipuláveis)” (EGOSHI, 2011).

Neo no telefone analógico

Fonte: G8ors (2011)

Pessoas tiveram que ficar na fila para falar nos orelhões porque celulares deixaram de funcionar. Celulares deixaram de funcionar porque sistemas de informação deixaram de funcionar. Sistemas de informação deixaram de funcionar porque a energia elétrica foi bloqueada, por questões de segurança e / ou porque sua infra-estrutura de distribuição foi avariada.

Daí, registro aqui, as grandes lições que devemos aprender de coisas ruins que acontecem por aí (como aconteceu ao Japão no dia 11 de março de 2011 - quando a província de Miyagi na costa leste, foi devastada por terremoto de magnitude 9.0, seguido de tsunami):

1ª. Não depender totalmente das tecnologias da informação e comunicação. Tenha sempre contingência com uma ou mais tecnologias alternativas. E não descarte a tecnologia artesanal. Muito menos o seu simples raciocínio lógico-analítico funcionando sem o auxílio de quaisquer tecnologias. Porque dependendo só de tecnologias da informação e comunicação, você poderá vir a ser vítima de fortes terremotos. Lembre-se que tecnologias da informação e comunicação podem engessar e tornar inflexível uma empresa – e assim, abrir fendas e rachá-la em pedaços. Daí, um simples abalo sísmico poderá tornar-se um forte terremoto em cadeia sob um efeito dominó.

2ª. Tomar cuidado com tecnologia que depende de outras tecnologias para funcionar. Tecnologias que fazem funcionar uma outra tecnologia poderão vir a ser ondas altas e baixas de marés que poderão se transformar em tsunamis altamente afogadores.

3ª. Considerar que, a tecnologia analógica poderá em última instância, ser a saída para a recuperação de dados para novamente reconstituir o mundo real e assim, mais uma vez, oferecer disponibilidade de serviços com tecnologias da informação e comunicação. É por isso que japoneses, sabiamente, ainda mantêm o telefone analógico ao lado do telefone digital.

4ª. Conscientizar-se de que muito embora a ciência e a tecnologia tenham por demais progredido, jamais sobrepujarão a natureza. A natureza que é analógica é e sempre será, a mais forte.

5º. Jamais esquecer que, “quod me nutrit, me destruit (o que me nutre, me destrói)” (EGOSHI, 2011).

Assim falou Nietzsche (1844-1900)!

Referências Bibliográficas

EGOSHI, Koíti. Minhas Reflexões sobre Matrix. Disponível em . Acesso em 12 mar 2011.

ESTADAO.COM.BR. Multidão aguarda na fila dos orelhões, em Tóquio. Disponível em http://blogs.estadao.com.br/olhar-sobre-o-mundo/terremoto-no-japao/. Acesso em 11 mar 2011.

FOLHA ONLINE. Pessoas formam fila para usar telefone público em estação de trem depois de serviços metroviários e elétricos serem suspensos. Disponível em http://fotografia.folha.uol.com.br/galerias/2364-terremoto-atinge-o-japao#foto-46617. Acesso em 11 mar 2011.

G8ORS. Neo no telefone analógico. http://g8ors.blogspot.com/2009/11/ayaphone-home_03.html. Acesso em 16 mar 2011

WACHOWSKI, Andy & WACHOWSKI, Larry. The Matrix. Los Angeles: Warner Bros, 1999. Filme.

2011-03-02T12:25:00.000-08:00

SER CHEFE É O MESMO QUE SER LÍDER?

Ser Chefe

Fonte: Mary J. Barnett (2011)

Ser Líder
Fonte: Felício (2011)

Não, não é.

Deixe-me explicar, sistematicamente.

Leigos em Administração tratam chefia e liderança como sinônimos entre si. Não, não são sinônimos entre si – são duas coisas distintas, e muito diferentes entre si. Pelo menos no que tange às propriedades, às características e aos atributos profissionais no mundo dos negócios.

Mesmo alguns autores de Administração confundem o significado de uma coisa e outra. Até publicações do mundo dos negócios (e pasmem, dicionários!), chamam de líder àquele que está no topo e na dianteira no mercado competitivo.

Aqui, faremos uma distinção técnica que é necessária, entre ser chefe e ser líder.

Como bem fundamentou Fayol no seu Segundo Princípio Geral de Administração, chefe ou “autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer” (FAYOL, 1981, p. 45-46). Em outras palavras, chefe ou autoridade é formal e burocrata – contratado pela empresa para “mandar e no poder de se fazer obedecer” (FAYOL, 1981, p. 45-46) – sob delegação do seu superior, que contrata o chefe de acordo com perfil exigido e estabelecido na Descrição de Cargo e Funções, para exercer um poder formal e objetivo em nome da empresa.

Enquanto chefe é formal, líder é informal, com poder subjetivo de carisma, de um indivíduo sobre outros. Carisma é magnetismo pessoal – próprio de um indivíduo que feito ímã, atrai outros que se sentem bem e seguros, com a sua presença e o seu apoio. Na realidade, você e outros apóiam e carregam o líder na direção que ele indicar. Calma, se você não nasceu com carisma, pode criar um jeitão seu de ser carismático. Aguarde mais um pouquinho que estou escrevinhando um livro tratando disso também, dentre outros assuntos deveras interessantes para você que quer ter sucesso e ser feliz.

Portanto, chefe e líder se complementam. Você como autoridade da empresa, tem obrigação de atuar como chefe – você foi contratado, e é pago para comandar subordinados (de cima para baixo / top down) e responder aos seus superiores (de baixo para cima / bottom up), sobre as atividades empresariais. E aí, no seu exercício de chefe, é desejável que você atue com uma certa liderança. Certa liderança, que contribua para a conquista dos objetivos empresariais – e não aquela liderança, que seja prejudicial para a empresa.

Concluindo: é obrigatório que você sempre exerça a chefia, e desejável que atue com liderança pró-ativa para a empresa. Em outras palavras, empresa espera que você seja um camaleão. E se tiver que escolher entre exercer chefia ou liderança, escolha a chefia.

Camaleão

Fonte: Mazungue (2011)

Agora sim, você começa a entender, porque aqueles indivíduos que são tão somente burocratas e yesmen fazem sucesso nas empresas em geral.

Vá em frente, com seu jeitão de ser camaleão!

Boa Sorte, camaleão!

Referências Bibliográficas

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1981.

FELÍCIO, Willian Lira. Estória das Histórias. Disponível em http://ew-willianlira.blogspot.com/2011/01/para-ser-lider-e-preciso-estar.html. Acesso em 2 mar 2011.

MARY J. BARNETT MEMORIAL LIBRARY. Library Board Meeting. Disponível em www.guthriecenter.lib.ia.us/archive/2008/10/boardmeeting. Acesso em 2 mar 2011.

MAZUNGUE. Fauna Africana. Disponível em http://www.mazungue.com/angola/index.php?page=Thread&postID=69624. Acesso em 2 mar 2011.

DOR DE BARRIGA FAZ IMPLODIR MUNDO ÁRABE

2011-02-27T20:25:00.000-08:00

Permitido o uso desde que citada a fonte

No Iêmen povo furioso exige a saída do presidente Abdullah Saleh

Fonte: Sequeira e Villaméa (2011, p. 80)

Como bem analisam Sequeira e Villaméa, “o mais notável nas revoluções árabes é que elas são movimentos genuinamente populares” (2011, p. 85); “mais do que a língua, a religião ou o fato de estarem flutuando sobre as maiores reservas de petróleo do mundo, o que vem unindo os povos árabes neste início de 2011 é a busca por melhores condições de vida” (2011, p. 83) e “uma coisa é certa: os árabes estão se acostumando com algo novo, e ainda terão que aprender a conviver com novas liberdades e lutar contra o veneno das religiões” (2011, p.86).

Sim, é pura verdade. Mas antes de partir em “busca por melhores condições de vida”, há uma verdade anterior que move revoluções: a fome.

Barriga subnutrida pode até agüentar roncar por anos e décadas, mas quando começa a doer, povo vira bicho-papão. Porque estômago vazio começa a comer a si próprio.

É o que está acontecendo no mundo árabe. E o mesmo aconteceu há uns vinte anos atrás, com os alemães do Leste.

Dezesseis anos após a derrota do Roberto (acrônimo de Roma, Berlim e Tóquio, respectivamente capitais da Itália, Alemanha e Japão) para a Eusa (acrônimo de Estados Unidos, União Soviética e Aliados), foi construído em “13 de Agosto de 1961” (Wikipédia, 2011) o Muro de Berlim que dividiu essa cidade e o país alemão em duas partes: a Republica Federal da Alemanha (pró-Estados Unidos) e a República Democrática Alemã (pró-União Soviética).

Em “9 de novembro de 1989” (Wikipédia, 2011), após 28 anos de profundas crises econômicas e distúrbios civis, o governo da República Democrática Alemã jogou a toalha: permitiu que seus cidadãos orientais visitassem seus irmãos ocidentais e assim, começaram a derrubar o Muro de Berlim.

Mas, o que realmente derrubou o muro sem dúvida, foi o enorme contraste econômico-social entre o leste (paupérrimo) e o oeste (rico), decorridos 70 anos após a queda dos czares da Rússia e tomada de poder pelos socialistas de Vladimir Lênin em 1919.

Quando bisbilhotavam o outro lado do muro, orientais viam seus irmãos ocidentais passeando felizes da vida, de Audis, BMWs, Mercedes e Ferraris. Enquanto que eles, famintos, maltrapilhos e mal pagos, estavam nas filas de espera, para pegar a ração do dia para sobreviverem.

Assim, bastaram mais dois anos depois, em 1991, para que toda a União Soviética implodisse. Porque era demais para agüentar tamanha diferença de qualidade de vida, entre aquela imposta pela ideologia comunista, e outra cada vez mais aprazível, proporcionada pela prática capitalista!

É essa brutal diferença de qualidade de vida que cidadãos árabes estão sentindo na pele hoje. Tudo parece indicar que, como alemães orientais (vítimas da ideologia comunista), cidadãos árabes estão começando a acordar de um sono profundo provocado pelo dogmatismo religioso do qual se valeram os tiranos para dominá-los e explorá-los, por décadas a séculos.

E tanto quanto os alemães orientais, os árabes começaram a bisbilhotar o outro lado do muro – desta vez, do muro virtual. Navegando pela Internet, perceberam que, cidadãos dos Estados Unidos e outras nações em franco progresso, usufruem excelente bem-estar geral, enquanto nos seus respectivos países, somente seus espertos e arrogantes governantes gozam excelente qualidade de vida.

Daí, essa onda libertária – que não só está ganhando vulto entre árabes, mas também está se alastrando para o resto do mundo onde cidadãos ainda não têm um mínimo de qualidade de vida mais digna.

Acordem, irmãos oprimidos de todos os cantos do mundo! Vocês é que se deixaram escravizar!

Libertem-se de sua servidão voluntária e tomem cuidado para não caírem nas mãos de outros tiranos oportunistas!

Atentem para esta sábia frase que La Boétie (1530-1563) nos legou: “É o próprio povo que se escraviza e se suicida quando, podendo escolher entre ser submisso ou ser livre, renuncia à liberdade e aceita o jugo” (LA BOÉTIE, 2009, p. 34).

Referências Bibliográficas

LA BOÉTIE, Etienne de. Discurso da Servidão Voluntária. São Paulo: Martin Claret, 2009.

SEQUEIRA, Cláudio Dantas e VILLAMÉA, Luiza. A Epidemia da Liberdade. Revista IstoÉ, 2 mar 2011, ano 35, nº 2155, pp 80-88. São Paulo: Três, 2011. Também disponível em http://www.istoe.com.br/reportagens/126147_A+EPIDEMIA+DA+LIBERDADE+PARTE+1> e <http://www.istoe.com.br/reportagens/126165_A+EPIDEMIA+DA+LIBERDADE+PARTE+2>. Acesso em 27 fev 2011.

WIKIPÉDIA. Muro de Berlim. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Muro_de_Berlim. Acesso em 27 fev 2011.

2010-11-25T18:53:00.000-08:00

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QUAL É O SEGREDO DO SUCESSO?

2010-11-23T09:07:00.000-08:00

SEIKOU = SUCESSO

Qual é realmente o segredo do SUCESSO neste nosso mundo dos negócios?

Por que em geral norte-americanos sempre aparecem em destaque em todas as atividades humanas perante a humanidade, e nós brasileiros quase nada?

Nós brasileiros, não somos criativos? Não! Somos dos mais criativos do planeta, com o nosso jeitinho brasileiro, tanto para o mal quanto para o bem.

Brasileiros não atraem investidores? Não! Há muito tempo temos empresas estrangeiras instaladas no Brasil.

Não sabemos administrar? Não! Temos excelentes administradores administrando negócios e empresas cá e acolá. Temos até a Melhor Escola de Administração do Mundo: a Escola de Samba.

Somos ruins em promover nossos produtos? Não! Sabemos melhor que ninguém fazer gracinhas, agradar e persuadir todo mundo a comprar nossos produtos. Prova maior disso, é o estrondoso sucesso do nosso Carnaval de alegres passistas e mulatas gostosonas e belíssimas.

Então, por que não decolamos como os norte-americanos decolam?

Muito simples! Não somos unidos para ganhar dinheiro, eles são. Não somos unidos para coisas mais sérias, eles são. Somos unidos mais na alegria que na tristeza - eles, ao contrário.

Para que coisas sérias tenham sucesso, é necessária a união de quatro tipos de pessoas por um objetivo e uma missão em comum. Quatro tipos de pessoas que se complementem uns aos outros, cada qual cumprindo o seu preponderante e indispensável papel: PORRA LOKA, INVESTIDOR, ADMINISTRADOR e MARKETÓLOGO.

De Porra Loka criativo, é o que mais tem o brasileiro. Mas de nada adiantará só o Porra Loka.

Porra Loka tem que atrair um Investidor cheio de dinheiro que acredite nele, e ache que irá ganhar muito dinheiro com a sua criação. Só com eles, ainda não adiantará muita coisa.

Investidor só soltará seu rico dinheiro do seu bolso para um Administrador certinho e honesto, que saiba como ninguém, organizar toda uma estrutura para negócios e, sobretudo, saiba gerar mais dinheiro com dinheiro (otimizar ROI - Return over Investments). Que saiba também conter custos, evitar desvios e malversações do dinheiro do Investidor.

Por fim, alguém muito especial terá de promover e vender por aí, o produto de interesse comum do Porra Loka, Investidor e Administrador.

Esse alguém muito especial é o Marketólogo / Vendedor que consiga promover e vender o produto, por pior que seja. Mesmo contando um monte de mentirinhas por aí, com a maior cara de pau, e fazendo o maior fuzuê (Buzz Marketing) por intermédio de veículos de comunicação (mídia) e tecnologias da informação e comunicação (tic).

Este é o segredo do sucesso dos norte-americanos: união. União e complementação entre Porra Loka, Investidor, Administrador e Marketólogo / Vendedor.

Como diz o velho ditado, a união faz a força. E eu digo: a união poderá fazer o sucesso.

Sim, a união poderá fazer o sucesso como também poderá não fazê-lo, por diversos motivos - cognoscíveis e incognoscíveis.

Este é o significado do ideograma japonês SEIKOU, formado pelas letras SEI e KOU. SEI significa realizar e KOU, obra.

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Copyright @ Koiti Egoshi, 24 de Junho de 2004

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