Lo que ha pasado en Brasil durante las últimas elecciones presidenciales debería servir para que dejásemos de una vez de considerar a Meta como una simple empresa tecnológica. Diversos medios brasileños han comprobado y publicado que la inteligencia artificial integrada en WhatsApp se negaba a generar imágenes electorales de Lula con el número 13 que identifica su candidatura, mientras aceptaba peticiones equivalentes para Flávio Bolsonaro con el número que identificaba la suya, el 22. Y lo más escandaloso es que la discriminación continuó incluso después de que Meta anunciase haber corregido el problema. ¿Un error técnico? Es posible, aunque en absoluto probable. ¿Una interferencia potencialmente gravísima en un proceso democrático? Eso, sin ningún género de duda.

Pero la cosa tampoco termina ahí: la campaña de Lula denunció ante la justicia electoral que sus publicaciones y anuncios en Instagram sufrían restricciones «inexplicables», mientras que los contenidos favorables a Bolsonaro obtenían, «casualmente», una difusión desproporcionada. Las denuncias llegaron incluso a observadores electorales internacionales, y el Tribunal Superior Electoral ordenó a Meta garantizar un tratamiento equitativo de ambas candidaturas, bajo amenaza de multas de medio millón de reales diarios. Algunos empleados de Meta señalaron este trato desigual en tiempo real y elevaron el asunto: posteriormente, la empresa ofreció diversas excusas técnicas que no coinciden con las fechas ni con el hecho de que la campaña de Bolsonaro siguiese utilizando las mismas herramientas a las que Lula no tenía acceso. El resultado, independientemente de cuáles fueran las intenciones de Meta, fue un tratamiento profundamente desigual de dos candidaturas presidenciales, algo que ninguna democracia debería aceptar en una plataforma con semejante capacidad de influencia.

¿Nos sorprende? Deberíamos recordar de qué basura de empresa estamos hablando: ¿Cambridge Analytica y sus 87 millones de perfiles obtenidos sin consentimiento y utilizados para propaganda política personalizada nos dice algo? O Myanmar, donde Amnistía Internacional documentó que los algoritmos de Facebook amplificaron discursos de odio contra la minoría rohinyá, contribuyendo a crear las condiciones para verdaderas atrocidades masivas. O incluso España, donde la Agencia Española de Protección de Datos tuvo que intervenir para impedir determinadas funcionalidades electorales que amenazaban la privacidad de los votantes.

Podríamos añadir, y no es sobre Meta, el caso de Rumanía, sobre el que ya escribí en diciembre de 2024, cuando la primera vuelta de unas elecciones presidenciales terminó anulada entre acusaciones de manipulación a través de TikTok. En aquel momento ya advertía del peligro de unas plataformas cuyos algoritmos podían convertir la propaganda y la desinformación en armas de manipulación electoral. Lo que vemos ahora en Brasil añade otra dimensión al problema: ya no se trata únicamente de lo que determinados actores políticos consigan hacer utilizando esas plataformas y pagando por sus servicios, sino también de cómo las propias plataformas deciden qué herramientas funcionan, para quién y en qué condiciones. ¿De verdad vamos a seguir dejando algo tan importante como la integridad de unas elecciones en manos de empresas privadas con espantosos antecedentes éticos y que además no rinden cuentas ante los ciudadanos ni ante nadie?

Todo esto encaja inquietantemente bien con el concepto de tecnofascismo: la convergencia entre concentración tecnológica, vigilancia, control algorítmico y tendencias políticas autoritarias. El fascismo contemporáneo no necesita necesariamente uniformes ni desfiles: puede avanzar mediante sistemas de recomendación opacos, manipulación de la atención y plataformas que deciden qué mensajes circulan, cuáles desaparecen y quién puede expresarse. Esto no es un «protesto si no ganan los míos», es una llamada a la integridad de la democracia y a evitar que un sinvergüenza carente de ética y de escrúpulos la manipule simplemente porque se cree por encima del resto de los humanos.

Y mientras tanto, Mark Zuckerberg va, elimina los verificadores independientes en Estados Unidos, y relaja las políticas de moderación, en una más que evidente aproximación política a Donald Trump. La empresa que controla buena parte de la conversación pública mundial modifica unilateralmente sus reglas, sin que los ciudadanos tengan la menor capacidad de opinar o de intervenir.

No hace falta demostrar que Meta haya decidido explícitamente instaurar el fascismo: basta con ver cómo sus incentivos económicos, su arquitectura tecnológica y sus decisiones políticas facilitan la expansión de movimientos autoritarios. Y eso debería resultar absolutamente intolerable desde cualquier punto de vista en una democracia razonablemente madura. El problema no es únicamente lo que Meta permite o no permite publicar, sino el poder que se ha arrogado para determinar las condiciones en las que se desarrolla la conversación democrática.

Meta, además de ser una compañía profundamente dañina para sus usuarios, se ha convertido en un auténtico cáncer para la democracia. No hablamos de censurar opiniones ni de prohibir tecnologías: hablamos de impedir que una corporación privada concentre un poder sobre los procesos democráticos que ningún gobierno debería poseer. El mínimo exigible ante precedentes como los que ya existen sería someterla a auditorías independientes, transparencia algorítmica, responsabilidades legales efectivas y separación estructural de sus plataformas. Pero lo que realmente habría que hacer es cerrarla.

Si una compañía demuestra reiteradamente que no puede operar sin poner en peligro los derechos fundamentales y la integridad de las elecciones democráticas, deberíamos plantearnos seriamente si debe seguir teniendo permiso para operar. Es una maldita vergüenza con la que cualquier ciudadano con unas convicciones democráticas mínimamente serias debería plantearse actuar. La democracia no puede depender de lo que Mark Zuckerberg considere más conveniente para su cuenta de resultados o para su asquerosa visión del mundo.

A lo largo de todo el año pasado y buena parte de este, por circunstancias que no vienen al caso, me vi obligado a utilizar televisores diferentes al que tengo en mi casa, y tuve la oportunidad de comprobar cómo su evolución me resultaba profundamente desagradable: aparatos que, bajo la supuesta idea de ser «smart», están cada vez más pensados no para que los enciendas y veas el canal que quieres, sino más bien para martirizarte con sus propios anuncios, adicionales a los de las cadenas, o para empeñarse en ofrecerte ramilletes de canales absurdos que funcionan como meros soportes publicitarios y que no tienes el menor interés en ver.

Básicamente, tratar al usuario no como dueño de su televisor, sino como alguien que está delante de algún tipo de valla publicitaria. Me pareció una auténtica basura, me generó no pocas reacciones de indignación profunda, y me llevó a escribir algún artículo al respecto, así como a decidir que mi próximo televisor no sería un televisor como tal, sino un simple monitor.

La idea brillante de fabricantes como LG y otros es convertir el televisor en eso: una valla publicitaria capaz de generarles ingresos después de haber sido vendido. Captación de datos, venta y gestión de publicidad como una vía de crecimiento para unas compañías que, por tratar de seguir ordeñando la vaca, son capaces de alienar al usuario hasta el punto de que abomine de la idea de tener un televisor supuestamente «inteligente».

Ahora, un artículo en The Verge, «People are vibe coding their way to better TVs«, empieza a devolverme la fe en la humanidad y en la tecnología: algunos desarrolladores están empezando a ofrecer soluciones en GitHub para «limpiar» sus televisores y recuperar el control sobre ellos. CleanYourTV, por ejemplo, utiliza la conexión de desarrollo de Android por WiFi para desactivar componentes publicitarios, telemetría y aplicaciones sobrantes, e instalar una pantalla de inicio inspirada en Apple TV, además de guardar información para poder revertir los cambios si algo no funciona como es debido. Una mejora basada fundamentalmente en quitar obstáculos y ofrecer acceso directo a las aplicaciones elegidas.

Una segunda solución consiste en «rejuvenecer» el televisor que tenemos: TV Detox ofrece conjuntos de instrucciones para Claude Code o Codex con una interfaz minimalista: aplicaciones, entradas HDMI y reloj. Además, desactiva el software sobrante y busca con ello mejorar la respuesta de televisores Android antiguos como se hacía con los smartphones, en los que buena parte de la sensación de obsolescencia procede en muchos casos del software acumulado. El repositorio documenta incompatibilidades y problemas de arranque en algunos equipos debido a la amplia diversidad de las implementaciones de Android de los fabricantes, pero puede ser una opción a considerar si estás en esa tesitura.

Una tercera idea tiene como objetivo reducir las comunicaciones indeseadas. DumbTV, orientado a televisores compatibles con Fire TV, desactiva componentes, sustituye la pantalla de inicio y añade filtrado DNS contra servidores de publicidad y telemetría, pero permite conservar funciones elegidas por el usuario. No es una garantía de privacidad total: bloquear destinos conocidos no demuestra que hayamos conseguido detener toda posible recogida de datos, pero es interesante.

La inteligencia artificial está facilitando modificaciones que ya eran técnicamente posibles, pero relativamente complejas. Ahora, aprovechan por lo general herramientas de desarrollo, sin sustituir el sistema operativo completo, con un alcance que depende del modelo de televisor y del sistema que utilice, en ocasiones, con propósito meramente lúdico. Sobre televisores de LG con webOS, uno de los casos de desprecio al usuario más sangrantes y recalcitrantes que me ha hecho jurar que jamás volveré a comprar nada de la marca surcoreana, no he visto aún muchas soluciones, como esta, que lleguen a atajar el problema. Pero llegarán. Y si no, puedes intentar «rootear» tu televisor, aunque eso supone un nivel totalmente distinto de hackeo y control del dispositivo.

Obviamente, la penetración de este tipo de soluciones va a ser anecdótica: el usuario medio no se baja un paquete de GitHub, no tiene ni la más ligera idea de cómo instalarlo, y no hackea su televisor. Pero que haya usuarios más avanzados que dedican tiempo y esfuerzo a retirar funcionalidades indeseadas impuestas por el fabricante es, en cualquier caso, muy positivo, envía una señal inequívoca de rechazo y marca una dirección de futuro: que el mercado aprenda a rechazar determinados productos. Además, el problema va más allá de la molestia o de la estética: hay documentados casos de reconocimiento de contenido y de claras violaciones de privacidad a través de un dispositivo como el televisor, que hasta hace no mucho era algo completamente inofensivo y no generaba especial desconfianza.

La idea parece impensable, y sobre todo, profundamente incorrecta: tener que «intervenir» un dispositivo recién comprado para que responda como tú quieras, y no como al fabricante le da la gana para exprimirte mejor. Claramente, debería ser ilegal. Pero mientras no lo sea, habrá que recurrir al hackeo.

In English on Medium, «You thought you’d bought a smart television, but they sold you an advertising machine. It’s time to fight back»

A lo largo de esta ya extensa serie de artículos sobre qué es (y sobre todo, qué debería ser) la inteligencia artificial corporativa, he intentado analizado conceptos como los agentes, el trabajo con ontologías y modelos del mundo que representan a la empresa, su integración con herramientas de gestión (como los ERP o los CRM) y, en definitiva, la optimización de una compañía hasta su máximo potencial.

Sin embargo, ahora que se plantea, como sostiene Mustafa Suleyman, que la inteligencia artificial podría hacer desaparecer la mayor parte de los trabajos de oficina en los próximos doce meses, resulta necesario aclarar en qué se transforma el liderazgo una vez que dicha maquinaria está operativa.

¿Cuál es, en mi opinión, el cambio fundamental? En las empresas optimizadas, el liderazgo dejará de consistir principalmente en tomar más decisiones que los demás: gran parte de las decisiones operativas pasarán a ser tomadas o sugeridas por sistemas capaces de comprender la ontología de la empresa, simular consecuencias mediante modelos del mundo y aprender a partir de la retroalimentación. En esencia, el papel del líder asciende a un nivel superior.

Liderazgo como establecimiento de objetivos, no como gestión directa de tareas.

Hoy en día, los ejecutivos dedican una enorme cantidad de tiempo a resolver disyuntivas, establecer prioridades, escalar decisiones y coordinar actividades. Sin embargo, en una empresa optimizable, gran parte de estas decisiones locales serán gestionadas por sistemas de aprendizaje. Por tanto, la labor del líder se convierte en definir los objetivos, las restricciones y las disyuntivas que dichos sistemas podrán optimizar.

Piénsalo de esta manera: cada métrica es, en último término, una decisión de gobernanza, ya que encierra una teoría sobre cuál es el propósito de la empresa. Actualmente, la estrategia suele expresarse a través de presentaciones, indicadores clave de desempeño (KPI), presupuestos, planes anuales, discursos de la dirección y entrevistas con analistas. En cambio, en una empresa optimizable, la estrategia se vuelve ejecutable: debe traducirse en objetivos, permisos, restricciones y reglas de escalado que las máquinas puedan procesar.

Se trata de una forma de liderazgo mucho más exigente y sofisticada, dado que la ambigüedad ya no puede ocultarse tras eslóganes o declaraciones vacías. Uno puede repetir incansablemente frases como «el cliente es lo primero», «debemos crecer de forma responsable» o «queremos crear valor a largo plazo», pero todo ello carecerá completamente de sentido y resultará insuficiente a menos que la organización defina y especifique qué significan realmente estas ideas cuando los objetivos entran en conflicto.

El líder se convierte en un diseñador de trade-offs

Al equilibrar factores como margen frente a crecimiento, eficiencia frente a resiliencia, personalización frente a privacidad o velocidad frente a calidad, un sistema de aprendizaje puede optimizarse de manera agresiva en función del objetivo que se le ha asignado. Los bucles que resultan racionales a nivel local pueden arrastrar a la empresa en direcciones incompatibles, a menos que los objetivos se mantengan coherentes en el conjunto de la organización. Por tanto, decidir qué sacrificios son aceptables será, probablemente, una responsabilidad profundamente humana y estratégica.

En cierto sentido, el liderazgo dejará de consistir en supervisar personas y pasará a convertirse en gobernar sistemas adaptativos. La gestión tradicional suele partir del supuesto de que los equipos humanos y los procesos son relativamente estables. Los bucles adaptativos, por el contrario, modifican su comportamiento de forma continua a medida que se utilizan. Por ello, los líderes no solo deberán preguntarse si un proceso funciona, sino también qué es lo que un sistema determinado está aprendiendo a hacer. Y este es un planteamiento de gestión fundamentalmente distinto.

Las jerarquías se volverán más planas, pero el liderazgo cobrará más importancia.

Cuando los agentes son capaces de coordinar el trabajo, detectar excepciones, preservar el contexto y optimizar los flujos de trabajo, muchas de las tareas de coordinación propias de la gestión intermedia se reducen. Sin embargo, esto no elimina el liderazgo, sino que lo concentra en torno a la legitimidad, las prioridades, el propósito, la cultura, la gobernanza y la asignación de facultades de decisión. En otras palabras: menos coordinación y más construcción de una especie de «Constitución».

El CEO empieza a parecerse a un diseñador constitucional: no toma decisiones en cada caso concreto, sino que define qué puede automatizarse, qué objetivos busca maximizar la organización, qué principios son inviolables, en qué situaciones los seres humanos conservan el derecho a veto, qué disyuntivas requieren una escalada a niveles superiores, etcétera. Y esto equivale, en gran medida, a redactar «la Constitución» de una organización inteligente.

La ventaja competitiva se convierte en acumulativa

Una vez que una empresa cuenta con una ontología, con bucles de retroalimentación y con un sistemas de aprendizaje que funcionan correctamente, cada nueva operación y transacción se traduce en experiencia adicional, lo que mejora el desempeño futuro. Piénsalo: cada interacción con un cliente, cada flujo de trabajo y cada decisión ayudan a que tu empresa supere a todos aquellos competidores que no están optimizando sus procesos de esta manera.

Siguiendo este razonamiento, los competidores no solo están rezagados en cuanto a la implementación de software; también lo estarán en cuanto al aprendizaje organizacional acumulado. Esta brecha puede crecer de forma exponencial, en lugar de lineal. Las acciones dejan huellas, estas se convierten en retroalimentación, los resultados se vuelven medibles y el sistema aprende qué acciones son eficaces.

Esto puede dar lugar a una dinámica en la que «el ganador se lleva la mayor parte» (o incluso «el ganador se lo lleva todo»): un potente efecto de refuerzo que genera un mejor modelo empresarial, decisiones más acertadas, resultados superiores, una retroalimentación más valiosa y, en definitiva, un modelo de empresa más sólido. Una vez que este ciclo comienza a potenciarse, quienes se incorporen tarde podrían encontrarse compitiendo no solo contra un mejor software, sino contra organizaciones que han acumulado y que poseen, no simplemente alquilan, años de experiencia propia y exclusiva.

El criterio humano no desaparece: se desplaza hacia la frontera

Las máquinas pueden optimizar en función de un objetivo definido, pero los seres humanos siguen siendo responsables de redefinir dicho objetivo cuando cambian las circunstancias. Esto incluye decisiones como entrar en un nuevo mercado, responder a un impacto social o político, abandonar una línea de productos, modificar el apetito por el riesgo o determinar que una métrica ya no refleja los valores de la empresa. El liderazgo se convierte, por tanto, en la capacidad de identificar cuándo el propio objetivo de optimización es erróneo.

El papel de la cultura cobra una importancia aún mayor: si el sistema aprende de lo que hace la organización, cada acción se transforma en datos de entrenamiento para la empresa del futuro. Una cultura disfuncional no solo genera malas decisiones hoy; también puede enseñar al sistema de aprendizaje a replicar esos mismos patrones mañana. Esto hace que la cultura sea, más que nunca, un elemento que está muy lejos de ser «blandito». En una organización que aprende, la cultura se convierte en parte del entorno de entrenamiento.

La empresa optimizada no elimina el liderazgo, sino que revela lo que el liderazgo siempre debió ser: decidir qué es lo importante, definir las contrapartidas y asumir la responsabilidad sobre la dirección del sistema. Los líderes dedicarán menos tiempo a decidir qué hacer y más tiempo a determinar qué es lo que la empresa debe optimizar.

¿Está tu liderazgo preparado para ello?

(This article was previously published on Fast Company) 

En una entrevista en CTO Magazine, titulada «Is AI optimization more important than bigger models?», Juan Morán, CEO y cofundador de TuringDream, plantea una pregunta que conviene hacer antes de encargarle a un modelo que redacte más rápido o resuma mejor: ¿cómo convertimos esa capacidad en mejores resultados para toda la compañía? Su respuesta es que la próxima frontera no está únicamente en aumentar la potencia de los modelos, sino en construir sistemas capaces de actuar, medir las consecuencias y aprender de ellas.

La distinción importa. Un modelo puede ser extraordinariamente inteligente en una tarea y, aun así, no saber si su respuesta ha mejorado la relación con un cliente, reducido un riesgo o perjudicado otro proceso. Las empresas no funcionan como una suma de tareas aisladas: sus decisiones se afectan unas a otras, y sus resultados dependen de objetivos, restricciones y consecuencias que aparecen con el tiempo. Como escribí en «El emperador está desnudo: los LLM nunca se diseñaron para dirigir una empresa«, la inteligencia local no se convierte automáticamente en inteligencia colectiva.

Hay datos recientes que apuntan a esa brecha. En su encuesta global de 2026, McKinsey encontró que el 80% de los encuestados percibe mejoras en su productividad individual gracias a la inteligencia artificial, pero solo el 37% es capaz de atribuir algún impacto en el EBITDA a su uso: la proporción de organizaciones que considera que obtiene un valor significativo sigue siendo muy pequeña. Es una encuesta, no una prueba causal, pero ayuda a entender por qué desplegar herramientas no equivale a transformar una empresa.

Lo que proponemos es conectar modelos de lenguaje con modelos del entorno, aprendizaje por refuerzo y una memoria operativa persistente. En términos sencillos: que el sistema represente cómo funciona el negocio, pueda actuar dentro de permisos definidos y use los resultados de sus acciones para mejorar decisiones futuras. No se trata de conceder autonomía sin límites. En la entrevista, Juan insiste en que las facultades de cada sistema deben ser específicas, auditables y ajustables por las personas responsables.

Ese planteamiento enlaza con dos ideas que he desarrollado previamente en Fast Company: la empresa optimizable necesita un modelo formal de sí misma, y su ventaja no dependerá solo del modelo elegido, sino del bucle de aprendizaje construido alrededor de los modelos. McKinsey también señala que las organizaciones que obtienen más valor tienden a rediseñar sus flujos de trabajo. Y una investigación de MIT Sloan muestra que escalar soluciones de inteligencia artificial requiere sostener la experimentación y la colaboración entre empleados, no limitarse a proporcionar tecnología.

¿Qué hacemos en TuringDream? Estamos construyendo Tau con esa ambición: que la inteligencia artificial no sea una capa de conversación añadida a los sistemas existentes, sino una plataforma para coordinar agentes y aprender de la actividad real de la organización. La llamamos Optimal AI: pasar de generar respuestas a perseguir objetivos medibles. La arquitectura incluye TSL, un lenguaje y entorno de ejecución propios, y una capa de aprendizaje que busca acumular conocimiento operativo con el uso.

Es una apuesta tecnológica, pero señala una pregunta útil para cualquier empresa que esté invirtiendo en inteligencia artificial: además de limitarse a preguntar qué modelo está usando, ¿está construyendo una arquitectura que le permita aprender de lo que hace y sea susceptible de ayudarle a generar una verdadera ventaja competitiva?

In English on Medium, «Enterprise AI doesn’t just need larger models, it needs to learn from the business itself«

La reciente fiebre por poner en el mercado asistentes personales de inteligencia artificial, con productos como Muse (Meta), Dots (OpenAI) o Claude Duet (Anthropic) podría ser parte de una estrategia compartida o una apuesta común de las big tech para reeditar la lógica de la publicidad hiper-segmentada, una transformación social bastante reciente que consiguió apropiarse de una enorme cantidad de valor hasta entonces en manos de los medios de comunicación a través de algo tan socialmente inaceptable hasta el momento como convertir cada vez más aspectos de la vida cotidiana de los consumidores en datos y calcular el valor que generan.

Shoshana Zuboff describe muy bien esa evolución cuando habla del concepto de surveillance capitalism: extracción de datos conductuales personales y su conversión en predicciones comercializables. A comienzos de este siglo, si a cualquiera le hubieran dicho que iba a tener toda una enorme plataforma siguiendo todas sus acciones, anotándolas, construyendo un detalladísimo perfil de sus preferencias y subastándolas al mejor postor, se habría escandalizado. Sin embargo, compañías como Google o Meta lograron crear ese entramado, esa maquinaria de espionaje colectivo, y se apropiaron de una enorme cantidad de valor a costa de robársela a los medios, de convertir en miserables las vidas de muchos usuarios, y de paso, de poner en peligro la mismísima democracia debido a sus intentos por generar mayor stickiness y atención por cualquier medio, incluyendo la fortísima polarización y las fake news.

La publicidad digital no solo encontró públicos más precisos: además, concentró poder y valor en manos de las plataformas que controlaban los datos, la segmentación y el acceso a las audiencias. Gracias a esa jugada, Google y Facebook se convirtieron en actores con una posición dominante en el mercado publicitario, lo que ha tenido efectos descomunales – y no precisamente positivos – en consumidores, anunciantes y editores.

Ahora, vivimos un cambio de época, de nuevo planteado para favorecer a los nuevos actores hegemónicos, las big tech: la publicidad personalizada infería gustos a partir de búsquedas, clics y navegación. Pero un agente conectado a nuestro correo, nuestro calendario, nuestras compras y nuestras aplicaciones puede conocer también planes, restricciones, prioridades e intenciones a un nivel de intimidad nunca visto anteriormente. OpenAI describe Dots como «agentes que aprenden preferencias y trabajan de forma continua«, Anthropic presenta Claude Duet revisando aplicaciones conectadas y actuando cuando el usuario no está. Son ejemplos del cambio de escala y contexto que prometen las propias empresas, y Meta no necesita definir nada, porque todos entendemos perfectamente a que se dedica… a lo que se ha dedicado siempre.

Muse, Dots y Duet no son solo chatbots más capaces: aspiran a ser la capa desde la que delegamos decisiones y tareas. Cuando un sistema pide acceso a información íntima, los detalles del producto importan, pero Meta, como siempre, no los cuida en absoluto: las conversaciones que habían decidido compartir mediante un enlace podían descubrirse fácilmente mediante búsquedas en DNS pasivo. Son, una vez más (y van mil y una) las cosas que están en juego cuando se delega tanto contexto a una empresa, y más con semejante historial. Y no olvidemos que más de diez millones de norteamericanos han acudido encantados a probar la propuesta de Meta, que pretende obtener ingresos de Muse reteniendo una parte de las transacciones.

Si el agente conoce lo que queremos comprar, cuánto podemos pagar y qué alternativas consideramos, ¿quién controla sus recomendaciones y quién captura el margen? El precedente de la publicidad hiper-segmentada hace razonable plantearlo: la idea de monetizar cada agente vendiendo las preferencias más íntimas del usuario fluye de manera inmediata. La preocupación central sería que la función de intermediación permita extraer valor y consolidar poder, aunque la factura llegue en forma de suscripción, comisión o prioridad comercial.

La privacidad es un derecho fundamental en la Unión Europea, pero la publicidad personalizada, sin embargo, no está prohibida en bloque como legítimamente debería. El Tribunal de Justicia ha limitado la agregación y el procesamiento indiscriminados de datos para publicidad dirigida, y el DSA prohíbe ciertos tipos de segmentación basada en datos sensibles, pero los efectos de esas prohibiciones, a la luz de lo que vemos actualmente, son más bien escasos o directamente nulos: los europeos estamos igual de acosados y espiados que otros ciudadanos en otras partes del mundo, lo que convierte en ridículos, si no directamente patéticos, los esfuerzos del regulador. La pregunta final es clara: ¿se aplicarán esos principios también a agentes que reúnen información de muchos ámbitos y median cada vez más decisiones? ¿O volveremos a permitir la reedición de la creación de sistemas de espionaje masivos para desviar todavía más valor a las arcas de las big tech?

In English on Medium, «Surveillance capitalism gets personal: Big Tech’s new focus is AI agents»

Un profesor de Cambridge, Chris Marquis, ha escrito un artículo en The New York Times, titulado «I teach at a business school. It’s time to shut them down«, en el que dibuja un panorama absolutamente lleno de tópicos y de generalizaciones que parece más escrito para provocar que para plantear algún tipo de reflexión mínimamente seria. Su argumento no se limita a criticar a algunos profesores: cuestiona qué ideas y comportamientos tiende, según él, a legitimar la institución. En una entrevista posterior, Marquis dijo que el titular lo eligió un editor del periódico, y que él en realidad habló de «rediseñar las escuelas», no de cerrarlas.

Marquis convierte en un supuesto enorme problema el hecho de que algunos casos empresariales privilegien a los ganadores, simplifiquen la realidad y dejen fuera fracasos, alternativas y voces disidentes. No sé si ha escrito muchos casos en su vida, pero yo, francamente, sí lo he hecho, y si bien para obtener la aprobación de la compañía tienes que dejarla quedar razonablemente bien, hay infinidad de formas de dirigir la discusión hacia lo realmente relevante, empezando por la misma teaching note que acompaña al caso. Convertir una tendencia institucional o una necesidad editorial en una descripción uniforme de lo que enseñan todos los profesores y aprenden todos los alumnos me parece, de nuevo, una barbaridad, y más cuando cada vez más profesores construimos nuestros casos con noticias que extraemos de los medios de comunicación más recientes, para así dotar de más relevancia a las discusiones en clase.

En mis más de 35 años de experiencia en IE Business School he conocido profesores con trayectorias y posiciones muy distintas: algunos ultraliberales, sí, pero también socialistas, progresistas y de otras corrientes. Seguro que no todas las escuelas son iguales, e indudablemente, una escuela como IE Business School puede ser un caso relativamente excepcional: el Financial Times nos sitúa en el número uno en enseñanza ESG y net zero en 2024, 2025 y 2026, en diversidad sectorial de los alumnos pasamos del sexto puesto en 2024 al tercero en 2025 y 2026, y la ficha de 2026 registra un 84% de faculty internacional y un 97% de alumnos internacionales. Posiblemente pueda representar un entorno menos «uniforme» que otras escuelas, pero por mi experiencia en universidades como UCLA, Harvard y Oxford diría que no es una diferencia abismal: de ninguna manera me parece que se pueda describir la docencia en estos centros como una doctrina única o monolítica. El retrato que pinta Marquis puede tal vez ser una generalización sobre la experiencia que ha vivido él mismo en Cornell, Harvard y Cambridge, pero nada más.

Precisamente es importante entender que las clases en una escuela de negocios no se parecen en nada a lo que la mayor parte de quienes no conocen ese entorno esperarían: no hay «apuntes», no hay demasiadas «lecciones magistrales», lo que predomina son las discusiones, con muchísima aportación bidireccional. En muchas ocasiones hay que luchar para conseguir que los alumnos dejen de hablar, justo lo contrario a lo que ocurre en la mayoría de los entornos académicos convencionales en los que predomina el monólogo. En ese contexto, en mis sesiones no se esquivan las tensiones entre beneficio, responsabilidad empresarial, desigualdad y límites ecológicos: todo lo contrario, se plantean precisamente para que los alumnos las discutan y formen criterio. Es completamente ridículo suponer que todos mis alumnos salen convertidos en Chicago boys.

De hecho, a los profesores nos preguntan específicamente cada año cuántas sesiones de nuestro programa incluyen contenido relacionado con ESG o con sostenibilidad. En mi última evaluación, había contenidos sobre ESG en 14 de las 15 sesiones de mi programa, y de emergencia climática y soluciones potenciales en 6 de 15. Eso son debates, casos, decisiones o alternativas que tienen lugar de una u otra manera en prácticamente todas las sesiones, en un curso de innovación como el mío, pero en temáticas tan alejadas como operaciones o finanzas también lo he visto. El Financial Times incorpora una categoría de enseñanza sobre ESG en su ranking, y El País explica que el ranking la evalúa y plantea la diferencia entre presencia curricular y transformación real

Mis posturas, además, tienen una trayectoria pública con artículos que utilizo en clase. Si lees algunos de los artículos que he escrito a lo largo del tiempo y que forman parte de mis temarios, te costará mucho reconocer algún tipo de matiz de capitalismo ultraliberal como el que critica Marquis, y sí verás, en cambio, infinidad de ataques directos al capitalismo de vigilancia, a las big tech, a la irresponsabilidad climática, al greenwashing o a la competencia monopolística predatoria. Y viendo las fechas se entiende perfectamente que no es una postura que haya adoptado para responder haciendo cherry-picking, sino que llevo años sosteniéndola. Y como no podía ser de otra manera, porque no doy clase con una careta ni tengo doble personalidad, llevándola también al aula.

Una escuela de negocios debe someterse a examen, precisamente porque sus decisiones importan. Pero para discutir qué debe cambiar, hay que distinguir entre incentivos institucionales, diversidad de docentes, prácticas de aula y resultados de los alumnos. La cuestión no es si las escuelas son perfectas: es qué enseñan, qué silencian y qué espacio dejan para cuestionar el modelo económico dominante. Y sobre todo, hay que tener mucho cuidado con las enmiendas a la totalidad: pueden servir para abrir una discusión, pero no sustituyen el análisis de los incentivos, de las aulas y de la muy necesaria diversidad de las escuelas.

In English on Medium, «Sorry, but it’s a myth that all business schools are temples of neoliberalism«

Luis Enrique Velasco, de El País, me pidió opinión para un reportaje sobre las universidades que crean réplicas de sus profesores con inteligencia artificial. El punto de partida es HBS Foundry, el programa de 699 dólares que Harvard Business School ha construido con avatares de siete de sus docentes, o el caso de Imperial Business School, que lleva desde 2024 ofreciendo un gemelo digital de uno de sus profesores, David Shrier. El reportaje completo fue publicado en El País Negocios el pasado 19 de octubre, bajo el título «Llegó la hora de los avatares en las aulas: Harvard clona a sus docentes» (pdf).

Llevo ya mucho tiempo trabajando diariamente con mi propio clon, un asistente personal desarrollado sobre OpenClaw en AWS con todos mis, hasta ayer, 15,328 artículos, 10,905 en español y 4,423 en inglés. Son más de 9.18 millones de palabras escritas con estas manitas e indexadas, que dan lugar a 36,160 vectores semánticos en una capa de memoria completamente buscable, consecuencia de más de veintitrés años consecutivos de publicación diaria entre 2003 y 2026. No lo uso para escribir: como ya he comentado en muchas ocasiones, sería una soberana estupidez hacerlo dado que escribo para aprender, y si no soy yo el que escribe, simplemente no aprendo. Pero sí lo uso, y mucho, para documentar, para citar mis artículos antiguos sobre un tema, o para corregir y criticar lo que ya he escrito, para plantearme si debo añadir algo más (que también escribo yo). También me viene muy bien a la hora de plantearme esquemas de cursos, de hacer bibliografías para ellos, y para muchas otras tareas más de mi día a día como profesor.

Es simplemente la trayectoria intelectual más minuciosamente documentada de cualquier comentarista tecnológico en activo en el mundo: un registro consultable e indexado semánticamente de cómo una persona ha procesado todos los grandes hitos tecnológicos, desde la banda ancha en 2003 hasta la inteligencia artificial empresarial en 2026. Eso no es un archivo de un blog; es una fuente primaria. Utilizar eso para crear un clon de mí mismo que expone temas y responde preguntas a unos alumnos resulta razonablemente sencillo, y plantearse añadirle una interfaz en la que quien lo hace es un monigote en vídeo razonablemente parecido a mí también lo es.

¿Lo he hecho? No. ¿Me apetece? No especialmente. La idea de «industrializar» lo que hago para poder llegar a más alumnos podría tal vez resultar interesante en términos de influencia o alcance, pero francamente, me gusta dar clase, y lo que más valoro en esas clases es precisamente esa interacción que estaríamos persiguiendo automatizar con un proyecto así. Cuando ya no pueda dar clase porque mi frescura intelectual, mi garganta o mis oídos no me lo permitan, o simplemente porque ya no esté aquí, a lo mejor es algo que se puede plantear, suponiendo que a alguien le interese lo más mínimo hacerlo, que no tengo ni idea. Después de todo, no sería el primer profesor que sigue dando clase después de muerto…

¿Qué opino sobre que algunas universidades empiecen a clonar a sus profesores con tecnologías de este tipo? Francamente, creo que no me encontraría especialmente cómodo haciéndolo, porque las respuestas que da uno de estos clones no tienen por qué coincidir con las que daría yo, por mucho corpus intelectual que tenga mío. Creo que un diálogo debe ser eso, un diálogo vivo, en el que no solo existe un intercambio de información, sino también una coyuntura en la que influyen el interlocutor, sus características, el contexto de la clase, el entorno… no me parece que la interacción en clase se pueda – o se deba – automatizar. ¿Podría probar a hacerlo? Posiblemente, yo soy de los que lo prueban todo, pero no creo que fuese algo que hiciese con mucha ilusión. ¿Me preocuparía verme sustituido por mi propio clon? En absoluto.

Me parece que lo importante en estos temas es, precisamente, no industrializar, lo que destruye la propuesta de valor que quienes los hacen pretenden construir. En el momento en que un profesor deja de «vigilar» constantemente a su clon, o peor aún, deja de «alimentarlo» con sus reflexiones diarias, ese clon comienza una deriva que me parece negativa e incluso peligrosa. El Enrique de 2015 contestaría de manera completamente diferente a muchas preguntas a como lo haría el de 2026, y me parece lógico y saludable que sea así: las evoluciones personales son también un objeto de interés en sí mismo y proporcionan una gran perspectiva para aprender. El clon no solo puede equivocarse, también puede congelar una identidad que ha seguido cambiando. Por eso la idea de esas universidades, si bien puede resultar rentable, me parece fundamentalmente empobrecedora con respecto a lo que daría un intercambio real con los profesores reales, en lugar de con sus clones. Pero quién sabe, como ya he dicho, soy de probarlo todo.

A continuación, las preguntas y respuestas que intercambié con Luis Enrique para su reportaje:

• ¿En qué áreas o tipos de enseñanza universitaria crees que el avatar de un profesor aporta algo que no dan un chatbot genérico o un vídeo grabado?

El avatar aporta valor cuando no se limita a reproducir la imagen y la voz del profesor, sino que incorpora su manera de razonar, sus materiales y su criterio pedagógico. Puede ser útil para discutir casos, ensayar una defensa oral, recibir preguntas adaptadas al nivel del alumno o explorar un problema mediante sucesivas objeciones, todo ello con disponibilidad permanente y a gran escala. Frente al vídeo, permite interacción; frente al chatbot genérico, debería ofrecer contexto, método y una perspectiva reconocible. Pero si únicamente añade una cara conocida y una voz sintética a respuestas convencionales, no es innovación educativa: es escenografía tecnológica. Lo interesante, teniendo en cuenta que los profesores solemos generalmente ser grandes creadores de contenidos, es entrenarlos con ellos y, por tanto, dotarlos de una personalidad, un estilo, unos contenidos y una opinión reales. 

• Ni Harvard ni el Imperial College tienen todavía datos que demuestren que con estos avatares se aprende más. ¿Qué tendría que demostrar un avatar docente para que su uso estuviera justificado?

Tendría que demostrar aprendizaje, no simplemente uso, satisfacción o espectacularidad. Eso implica comparar sus resultados con vídeos, tutorías humanas y chatbots convencionales, midiendo comprensión, retención, capacidad de aplicar lo aprendido a problemas nuevos y corrección de errores conceptuales. También habría que comprobar si beneficia a todos los estudiantes o amplía posibles desigualdades, si genera dependencia y si el alumno sabe claramente cuándo está interactuando con una máquina. La justificación no exige necesariamente que enseñe más que el profesor: podría ofrecer resultados equivalentes a menor coste o atender a quien ahora no recibe ayuda. Pero sin evaluación independiente, solo tenemos una herramienta de marketing con apariencia de docente.

• Uno de los profesores clonados por Harvard reconoce que ya no revisa lo que dice su réplica. ¿Qué riesgos ves cuando el avatar de un profesor funciona sin supervisión, y quién debería responder por lo que diga? 

Un avatar sin supervisión puede inventar datos, perpetuar contenidos desactualizados, simplificar en exceso o atribuir al profesor opiniones que nunca ha defendido. El riesgo es especialmente grave porque su cara y su voz revisten cualquier respuesta de una autoridad prestada: el estudiante no percibe una alucinación algorítmica, sino una afirmación del profesor. La responsabilidad primaria debe recaer en la universidad que lo ofrece, sin perjuicio de la del proveedor tecnológico y del propio docente si ha cedido su identidad. Deben existir trazabilidad, versiones, auditorías y mecanismos de escalado humano. Prestar el nombre al avatar y después desentenderse de lo que dice resulta muy difícilmente defendible. 

In English on Medium, «Are we approaching the industrialization of education, one clone at a time?»

Está ocurriendo ahora mismo, y sobre todo después del lanzamiento de Muse por parte de Meta: usuarios que crean agentes que actúan por ellos en todo tipo de tareas, desde buscar y comparar productos hasta comprar o gestionar asuntos financieros, pero que cada vez más son bloqueados por las páginas web a las que el usuario podría acceder personalmente, en algunos casos por decisiones comerciales de las propias páginas, y en otros porque los propios sistemas de CAPTCHA los confunden con bots maliciosos. El caso más sonado por el momento de bloqueo totalmente intencionado ha sido el de Amazon, pero el caso de Walmart, que tiene un acuerdo con Meta, ilustra que también puede ocurrir de manera accidental.

La cuestión parece relativamente clara: los usuarios quieren usar agentes porque les resulta cómodo, les ahorra tiempo y les facilita la comparación de ofertas. Pero para las páginas implicadas, esos agentes redefinen su relación con los usuarios: de repente, el usuario deja de ver una página que estaba optimizada para él, y toda la inversión en metáforas visuales, en publicidad, en recomendaciones o en otros elementos deja de funcionar o pierde buena parte de su eficacia. Además, el agente no se limita a llevar a cabo una operación: también puede acumular datos del perfil del usuario y terminar por convertirse en quien conoce y coordina sus decisiones. Básicamente, estamos más allá de un simple conflicto de «agentes contra webs», y mucho más cercanos a otro más fundamental: quién controla esa nueva relación comercial.

Por otro lado, es evidente que también bloquear conlleva sus costes: cuando una página rechaza a un agente de un usuario, corre el riesgo de rechazar también al cliente que actúa a través de ese agente, y probablemente esté echándolo en brazos de un competidor. Si las defensas automáticas se endurecen, además, puede acabar molestando y generando problemas a usuarios de carne y hueso. Páginas como Yelp exigen licencia a los agentes antes de permitirles acceder a sus datos, para prevenir accesos automatizados que puedan ser utilizados para otros fines.

Además, permitir que un agente entre con la contraseña de un usuario y mueva dinero puede plantear preguntas muy relevantes sobre autorización, posibles errores y responsabilidad sobre esas operaciones. JPMorgan afirma que bloquea a los agentes externos debido a posibles riesgos tanto para los clientes como para el banco, y Charles Schwab muestra preocupaciones sobre quién responde en caso de que algo en la operación pueda salir mal. Discernir qué parte de esas resistencias se atribuye a la protección del cliente y cuál a la protección del negocio bancario ya es cuestión de cada uno y sus suspicacias: en muchos casos, sin duda, hay preocupaciones por la posibilidad de que los clientes puedan ahora llevar a cabo fácilmente traslados de depósitos a cuentas con mayor rentabilidad.

Pero sobre todo, lo que ocurre es que si un usuario deja de visitar una web porque ahora actúa en ella a través de un agente, el modelo clásico de tráfico, publicidad y suscripciones pierde su intercambio fundamental. Según una encuesta, los editores consultados prevén una caída del 43% en el tráfico desde buscadores en tres años. Según Pew Research, los usuarios hacen clic en un resultado tradicional en el 8% de las visitas con resumen de inteligencia artificial, frente al 15% que lo hacen cuando ese resumen no aparece.

Las opciones, en realidad, no son simplemente blanco o negro, acceso sin restricciones o bloqueo total: Cloudflare propone controles y respuestas de pago, mientras Shopify y Google están promoviendo UCP, un protocolo abierto para conectar agentes y comercios. ¿Se convertirán en estándares interoperables con permisos y condiciones claros, o en nuevas redes privadas donde cada plataforma decide qué agentes pasan y cuáles no, y cobra por ello?

Como en tantas ocasiones, es posible que la evolución de esto termine encontrando un punto medio: permitir agentes identificables y autorizados es algo que puede ayudar a los usuarios que desean utilizarlos, pero darles acceso general con credenciales compartidas no resuelve la responsabilidad ni la seguridad. Bloquearlos todos tampoco parece muy sostenible en el tiempo si, como parece estar ocurriendo, los usuarios prefieren delegar muchas de sus actuaciones. Probablemente el equilibrio esté en separar lectura, entrenamiento y ejecución de acciones, y llegar a acuerdos para acordar quién paga por el contenido y quién responde por las acciones, pero por el momento, en esta fase incipiente, pocas cosas están claras aún. Lo único que parece evidente es que el comercio electrónico va a tener que repensarse otra vez, y que esto va a afectar a mucha gente, para bien y para mal.

In English on Medium, «No clicks, no ads, no traffic: how AI agents are threatening a long-established business model»

En enero de 2024 ya escribí que los fabricantes de smartphones plegables llevaban ya años intentando convencer al mercado de que tenían que cambiar de teléfono, pero que su éxito era más bien escaso: los llamados foldables eran prácticamente ua curiosidad de frikis, pero además, de frikis en la connotación mala de la palabra.

Apple, mientras tanto, esperaba. La diferencia, planteaba entonces, era la que separa a quienes quieren imponer un formato de quienes pueden conseguir que el público lo adopte. Dos años después, el iPhone Duo permite volver sobre aquella idea. Y sí: esto es un «ya lo dije» de libro.

Los datos exigen precisión. Los plegables no se han quedado por debajo del 1% que llegaron a alcanzar cuando escribí mi otro artículo para siempre: en 2025 se enviaron 18.2 millones en todo el mundo, un 6% más que el año anterior. Counterpoint registró un máximo trimestral del 2.5% de los envíos globales en el tercer trimestre de ese año. Avance real, sí, pero seguimos hablando de una minúscula fracción del mercado. En Europa, los plegables solo representaron el 1.5% de las ventas en el primer trimestre de 2025, con un crecimiento interanual del 4%.

El problema nunca fue que la pantalla no pudiera doblarse. Los fabricantes han afinado bisagras, reducido el grosor y mejorado la resistencia. El problema es convencer a la mayoría de que las ventajas compensan el precio, el peso, las dudas sobre la durabilidad y el coste potencial de una reparación. En la primera mitad de 2026, antes de la llegada del Duo, los envíos globales de plegables cayeron un 21.6% respecto al mismo periodo del año anterior. La tecnología avanzaba, pero la demanda no.

Y entonces Apple presentó su plegable. Las reservas del iPhone Duo ya se agotaron en cuestión de horas y las fechas de entrega se han desplazado hasta enero. Que sí, que sacamos poquitos para que parezca que nos los quitan de las manos, lo que queráis, pero ni Samsung ni otros han podido siquiera plantearse esa jugada de manera mínimamente creíble. Apple habla de una demanda «extraordinaria». Por supuesto, conviene no confundir una primera oleada de pedidos con una transformación del mercado: lo dicho, la oferta inicial era limitada, y hasta los analistas advertían de que unos pocos millones de unidades disponibles podían quedarse cortos ante el interés de los clientes más fieles, los llamados fanboys de Apple.

La jugada, además, no consiste necesariamente en vender un plegable a todo el mundo. El Duo empieza en 1,999 dólares y puede superar los 3,000 según su configuración. IDC prevé que los plegables representen el 2.2% de los smartphones vendidos en 2026, pero el 6.9% de los ingresos del sector. Para Apple, basta con que una parte de quienes compraban el iPhone más caro esté dispuesta a pagar bastante más. No necesita reinventar el teléfono para todos: puede convertir un formato minoritario en una nueva categoría de lujo dentro de su propio ecosistema.

El lujo, en este caso, incluye también el precio de equivocarse o ser un manazas. Cambiar la pantalla interior del Duo cuesta 999 dólares sin AppleCare+, y otros daños pueden llegar a los 1,500. Esa factura ayuda a entender por qué el formato sigue teniendo dificultades para salir del nicho: la experiencia puede resultar atractiva, pero también mucho más cara y arriesgada que la de un teléfono convencional. ¿Me compraré uno? Ni loco. Pero eso no quita que no me resulte admirable la capacidad de Apple para entrar en un segmento mucho más tarde que otros, y comerles directamente la parte más apetecible de la tostada, la parte del mercado en la que están los márgenes de verdad apetecibles. Impresionante.

Así que sí: en 2024 acerté al señalar que los plegables no estaban convenciendo al mercado. No sabemos seguro aún si Apple puede cambiar ese resultado: las reservas demuestran que puede convertir la novedad en deseo y la escasez en expectación. La prueba de verdad llegará después, cuando veamos cuántos se venden una vez atendidos los primeros compradores, y si el formato deja de ser una curiosidad cara. Hasta entonces, el iPhone Duo confirma el poder de Apple para vender una aspiración, todavía no demuestra que todos quisiéramos un teléfono que se dobla. Pero sí que si Apple quiere vender algo, tiene las armas necesarias para convertirlo en símbolo y para triunfar donde sus predecesores no lo consiguieron. Y todavía muchos saldrán con eso de que «eso no es innovación» porque «no fueron los primeros». Ya, ya… algún día se leerán la definición y aprenderán. O no.

In English on Medium, «Is Apple going to prove once again that innovation is the art of waiting?»

Las noticias sobre modelos de inteligencia artificial capaces de presentar avances y soluciones completas o parciales a centenares de problemas matemáticos abiertos, me resultaron muy interesantes por lo que tienen de paradójico: si lo que pretendemos es resolver problemas y hacer avanzar la ciencia, ¿qué importancia tiene que eso lo haga un matemático retorciendo su materia gris hasta que le salgan volutas de humo por las orejas, o que lo haga utilizando un modelo de inteligencia artificial? ¿No deberíamos poner la importancia en donde corresponde, en la resolución del problema, en lugar de en el ego del investigador? ¿O es que hay otros factores implicados que llevan la cuestión más allá?

Al respecto, me encontré tres artículos interesantes en The Economist que hablan del tema: «AI’s transformation of mathematics is a turning point for science«, «AI companies want to become frontier scientific researchers« y «What if the machines take over science?», que me pareció que podían marcar puntos de reflexión interesantes: los tres artículos describen piezas distintas del mismo cambio: la inteligencia artificial resuelve problemas matemáticos, las empresas tecnológicas aspiran a investigar en la frontera y las máquinas podrían ahora recorrer el proceso científico entero, casi «eliminando» la necesidad de investigadores, una perspectiva de sustitución que ya va más allá del trabajo de cuello azul o cuello blanco, y entra en en la propia definición de trabajo intelectual. The Economist plantea la tensión central: avanzar en el conocimiento sin entregar a sistemas opacos la capacidad de decidir por sí solos qué investigar y con qué fines.

Lo que me parece realmente relevante es tratar de distinguir capacidad real de autonomía ya demostrada. Efectivamente, tenemos ya sistemas capaces de generar hipótesis, hacer análisis de la literatura, proponer experimentos, analizar resultados y redactar artículos. The AI Scientist, estudiado en Nature, ha sido capaz de generar un paper que superó la primera ronda de revisión de un taller de inteligencia artificial. Es un avance sustancial, pero también muy acotado: no demuestra que tengamos ya un investigador autónomo, fiable y general (ni tampoco que queramos tenerlo).

Lo que sí parece claro es que una capacidad así supone ya un problema para el sistema que conocemos, y la señal de alarma más inmediata es de tipo institucional: En Organization Science, el número de papers recibidos creció un 42% después de la aparición de ChatGPT. Los editores, con toda la razón, relacionan gran parte de ese aumento con el uso de herramientas de inteligencia artificial, y observan una caída de la calidad de los textos. El estudio se limita a una revista, pero ilustra lo que puede pasar cuando abaratas la producción de manuscritos y eso se cruza con los incentivos de un sistema absurdo, un publish or perish llevado a los límites más absurdos de la Ley de Goodhart que premia el publicar mucho.

Es evidente que publicar más artículos no es un criterio que demuestre, por sí solo, más ciencia. El incremento de envíos no demuestra, por sí solo, que la inteligencia artificial sea ya una buena investigadora: muestra, sobre todo, que producir y enviar manuscritos se ha vuelto más fácil. La pregunta clave es si realmente hay una pregunta relevante, un diseño riguroso, unos resultados fiables y reproducibles, y una contribución real, o simplemente una excusa para apuntarse otro paper más en el curriculum sea como sea. Si las carreras siguen dependiendo del recuento, la inteligencia artificial es simplemente una forma más de inflar esa señal.

El conflicto de los matemáticos tiene una parte que puede ser una preocupación epistemológica y otra más puramente gremial. No podemos descartar la inquietud de los matemáticos como una simple defensa gremial: el trabajo sobre problemas difíciles genera métodos, intuiciones y conexiones que pueden llegar a ser más valiosos que una simple solución aislada. Pero las jerarquías construidas alrededor de quién publica primero o resuelve más problemas tampoco terminan siendo intocables: la respuesta debería distinguir el valor de los resultados del supuesto sistema de prestigio que se ha montado alrededor de ellos.

Sería una mala idea confundir la verificación mecánica con la comprensión científica: una prueba formal de una conjetura matemática, por ejemplo, puede ser correcta y, aun así, ser poco clara o totalmente estéril para el avance colectivo. En otras disciplinas, el reto puede ser incluso mayor: podríamos terminar, por pura comodidad o por una confianza que termine siendo ciega aceptando resultados que nadie sabe explicar, reproducir o conectar con hipótesis nuevas. La ciencia necesita resultados, pero también métodos y explicaciones que permitan a otros investigadores pensar y construir a partir de ellos.

Además, hay que añadir el coste de la concentración y la homogeneización: el estudio de 41,3 millones de artículos citado por The Economist sugiere que quienes usan inteligencia artificial publican más y reciben más citas, pero disminuyen tanto la diversidad temática como la atención a los trabajos de otros. No leo lo que publican otros, la inteligencia artificial lo hace por mí y lo convierte en citas, en un puro name-dropping, cómodamente. Si los sistemas favorecen áreas con abundantes datos y resultados rápidos, la ciencia puede acelerar, pero al mismo tiempo, ir estrechando su campo de visión.

Deberíamos plantearnos dar crédito a quienes formulan buenas preguntas, a quienes dirigen sistemas, comprueban resultados y los hace comprensibles, y además, valorar también datos, software y facilidades para la replicación. Una evaluación basada en el contenido y las contribuciones, no en métricas sustitutas o ya prácticamente prostitutas. La inteligencia artificial no tiene que obligarnos a abandonar la meritocracia, pero sí a replantear sus métricas: obliga a dejar de confundir mérito con cantidad de artículos o con el supuesto prestigio del journal en el que han sido publicados. Si no aprovechamos esta oportunidad para replantear los sistemas de valoración académica, terminaremos fosilizando la investigación en torno a una simple caricatura de sí misma con métricas grotescamente exageradas.