“Apuesto 10€ con cualquiera de vosotros (si, es poco, pero la crisis es la crisis) a que en ese grupo (de aproximadamente 36 personas) no hay dos personas a las que les coincida el cumpleaños”

Como pasa siempre que propongo esta apuesta, prácticamente nadie se decidió a apostar contra mi… Creo que esta resistencia surge porque la gran mayoría de la gente enfoca el problema mediante el siguiente proceso mental: “Habiendo 365 días al año, un grupo de 36 personas tiene aproximadamente una posibilidad de algo menos de un 10% de coincidir.. no interesa!”

Sin embargo, mi pregunta no era si a una persona determinada le coincidía el cumpleaños con cualquiera de sus compañeros del grupo, sino si a dos personas les coincidía el cumpleaños dentro del grupo…. con este escenario, el planteamiento cambia a ser “cuantos posibles pares de relaciones hay en un conjunto de 36 personas”.. y la respuesta, sorprendente,…
es que ¡más de 600!. Esto supone  que cualquiera que hubiera apostado conmigo tendría cerca de un 80% de probabilidades de ganar.

Esta apuesta se conoce como la “paradoja del cumpleaños” (realmente lo único paradójico de ello es el nombre, ya que no es una paradoja), y nos sirve para entender por qué los medios sociales funcionan bien para un tipo de colectivos y otros no, y lo intentaré utilizar de base para plantear cómo se ha llegado a su papel actual. Para ellos, nada mejor que aprovechar la apuesta para comprender los tres principios básicos asociados a las dinámicas de grupos y sus necesidades de gestión:

Los grupos son complejos, y su complejidad crece de forma exponencial con el tamaño: En un grupo de 10 personas hay 45 conexiones, pero en un grupo de 36 hay más de 600… no se pueden tratar igual. Lo importante no son las personas, sino las relaciones que se establecen entre ellas: La medida a la que realmente le debemos prestar atención es el número y tipo de las conexiones, no sólo al número de individuos que forman un grupo Tendemos a pensar de forma individual antes que como grupo: Solemos enfocar los problemas como individuo, sin contar con el grupo (ni lo que representa ni sus particularidades)

Esta anécdota me sirve para empezar a hablar de los grupos (sean de empleados, de clubes sociales o de equipos de futbol), de que éstos se organizan de forma diferente según su tamaño, y de cómo los medios sociales e Internet han revolucionado su gestión. Una de las principales ideas que quiero transmitir es que, llegado un punto donde la complejidad obliga a dar un salto, lo que funciona para un tamaño de grupo deja de ser válido para el siguiente, o dicho de otra forma:

MAS ES DIFERENTE

EL ESCENARIO “SENCILLO”

Antes de hablar de grupos complejos, empresas o plataformas sociales, debemos empezar por el principio: el escenario de organización de un grupo pequeño, que todavía es capaz de tomar una decisión con acuerdo universal, es decir, en la que todos los miembros de un grupo se ponen de acuerdo. Para grupos pequeños (normalmente hasta aproximadamente 10 personas) este enfoque es factible, ya que a pesar de ser complejo, es posible conseguir acuerdos entre todos.

Desde este prisma por primera vez comenzamos a entender por qué los textos de management clásicos dicen que el tamaño óptimo para gestionar un grupo es de 10 personas… a partir de este punto, aumenta demasiado la complejidad de gestión intrínseca derivada de poner de acuerdo a tantas personas

¿PARA QUE EXISTEN LAS EMPRESAS?

Ronal Coase en el año 1937 se hizo esta pregunta, ya que en principio los mercados deberían ser un entorno suficiente para que aquel que necesite contratar una tarea encuentre a suficientes personas para llevarla a cabo a cambio de una contraprestación (la clásica visión Keynesiana de la oferta y la demanda)… 

Coase entendió que, para hacer tareas sencillas o que implican a poca gente, éste es el enfoque perfecto (de hecho, la base de trabajo de los freelance/autónomos)… pero imagina por un momento que el gobierno decide subcontratar la construcción de una linea del tren AVE a miles de autónomos, y que para tomar decisiones, los miles de autónomos deberían ponerse de acuerdo (sudor frio corre por mi espalda)

Con este escenario, Coase llegó a la conclusión de que cuanto más compleja es una tarea, mayor es el número de “acuerdos potenciales” que deben ser negociados. Los costes de transacción, como los denominó, incluyen desde las reuniones, toma de decisiones hasta los aspectos burocráticos del trabajo (todo lo que no es ejecución pura).

Bajo esta óptica, las empresas surgen como medio para simplificar la comunicación entre las personas que deben realizar una tarea y reducir los costes de transacción (pudiendo, por tanto, dedicarse sus empleados más tiempo a la ejecución)

En sus primeros tiempos las empresas adoptaron para organizarse el formato grupo, en el que se hacia depender a un grupo de gente de uno o varios supervisores…

DE LOS GRUPOS A LAS JERARQUIAS

¿Pero que hacer cuando una empresa debe enfrentarse a tareas de alta complejidad? A mitad del siglo 18 las grandes compañías que operaban los ferrocarriles en Estados Unidos, como Western Railroad, comenzaron a enfrentarse a una tarea realmente compleja: gestionar aproximadamente 12 trenes diarios que se cruzaban en diferentes horarios en una única vía, que cruzaban de este a oeste el país (era demasiado caro tener dos entonces). Los diferentes zonas de la via eran gestionadas por grupos diferentes, a los que les costaba ponerse de acuerdo, lo que estaba haciendo que la rentabilidad del negocio cayera en picado (a diferencia de lo que sucedía con las competencia formada por compañias pequeñas, más ágiles y rentables – cosa que no ha cambiado…). Tras un choque de ferrocarriles bastante sonado se decidió implantar una estructura jerárquica (no era la primera vez, la Compañía de las Indias Orientales ya las usaba) y establecer lo que hoy conocemos como Empresa “tradicional” (separación de la comunicación entre niveles, reporting…etc.)…. ¡y básicamente no han cambiado nada las estructuras de gestión desde entonces! Las empresas, a raíz de esta filosofía, pasaron a convertir la auto conservación y supervivencia de las estructuras jerárquicas en principio número 1, relegando la tarea original a segundo (o incluso tercer) puesto, y olvidando la labor de organización para las que habían sido creadas… Lo cual tiene que ver mucho con la visión equivocada (en mi opinión, claro) que se tiene a la hora de liderar, tal como comentábamos hace algún tiempo.

LOS LÍMITES Y EL NACIMIENTO DEL ESPACIO PARA LOS SOCIAL MEDIA

Coase descubrió que, a partir de un determinado tamaño de empresa, los costes de gestión crecían de forma exponencial (consecuencia de lo visto anteriormente), y se llegaba un punto a partir del cual los dichos costes de gestión se comían rápidamente los beneficios, lo que imposibilitaba en la práctica el crecer más.

Este límite se denomina limite superior de Coase, y las respuestas habituales para evitarlo  pasan por aplanar la organización (lo que disminuye los niveles de reporting pero introduce más costes de transacción dentro de cada nivel, al tener más gente) o en introducir mayor autonomía o incluso separación entre las áreas (incluso con un pequeño punto de caos, táctica que General Electric domina a la perfección y causante en parte de que sea una de las pocas compañías que perduran en el Forbes 100). La otra alternativa, vigente todavía, pasa por reducir los costes de transacción (mejoras de calidad, eficiencia, lean management, gestión por procesos, ERP… prácticamente todas las iniciativas de los últimos años van encaminadas a este punto!)

Otra de las reflexiones de R.Coase, que paso a llamarse límite inferior de Coase, era que:

Las actividades cuyo coste de transacción es superior a los potenciales incentivos simplemente no suceden

Esto incluye actividades cuyo beneficio por separado era pequeño, pero que necesitaban establecer una estructura “clásica de gestión”, es decir, era “más caro el collar que el perro”. En este concepto podemos englobar la gran mayoría de negocios de hoy en día que explotan “la larga cola”.

… hasta hoy! La pregunta que surge en el nuevo escenario es: “Qué pasaría si los costes de transacción no se redujeran… sino que se desplomaran“?

INTERNET Y LAS PLATAFORMAS SOCIALES: EL FIN DE LOS LÍMITES

A raíz del advenimiento de Internet y de las plataformas sociales han surgido cientos de actividades que antes era imposible abordar y que ahora podemos gracias a una tecnología social que democratiza la comunicación (elemento, como hemos visto clave en los grupos) y que permite un nuevo mundo de aproximaciones completamente diferentes de gestión, lo que permite operar tanto por debajo de los límites inferiores de Coase como por arriba de los superiores:

• Límite INFERIOR de Coase: Internet permite eliminar en gran parte costes de gestión “tradicional”, dado que éstos son gestionados por plataformas online, y abordar negocios que serían imposible plantear de otra forma. Por ejemplo, el periodismo amateur era una actividad restringida y de gestión imposible… y sin embargo en los últimos tiempos la información más detallada, actualizada y cercana no surge ya de los medios tradicionales, sino a través de medios sociales gestionados y autoorganizados mediante plataformas.

• Limite SUPERIOR de Coase: Ya son muchas las empresas “virtuales” que utilizan Internet como medio de organizarse, la nube como centro de recursos y plataformas y políticas de autoorganización como credo (hablaremos más adelante de ellas..), o las iniciativas de crowdsourcing.

NOTA: Si te ha parecido interesante el tema, te recomiendo leer el magnífico ""Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations" de Clay Shirky.

UPDATE (14/07/2010): Amalio Rey hizo hace unos meses un estupendo análisis de estos costes transaccionales, y de cómo las redes, aunque sufren también de los mismos, pueden potencialmente operar por encima del límite superior… y os recomiendo su blog, del que soy fiel seguidor desde hace tiempo.

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS EJEMPLOS DE NEGOCIOS QUE EVITAN LOS LIMITES DE COASE CONOCES?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Social Media y la Innovacion centrada en el usuario
2. La rebelión de los novatos: social media y crowdsourcing
3. Modelos de negocio desagregados

A continuación incluyo las transparencias de la charla. La plantilla, del genial Alex Osterwalder, la podéis encontrar aquí.

Los compañeros de FLIPANEMA han grabado el evento, por si te interesa…  
Que OPINAS?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Modelos de negocio desagregados
2. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0
3. La rebelión de los novatos: social media y crowdsourcing

Así que he preferido preguntaros cuales son los temas que más os interesan de los tratados en este blog.

Espero saber un poco más de vosotros así… y gracias por participar en la conversación!

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Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

• Relación con el cliente
• Innovación en productos o servicios
• Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio.

Los “negocios” anteriormente mencionados tienen enfoques divergentes que producen tensiones importantes en el negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel económico, competitivo, organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen:

Relación con el cliente: Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepción de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la experiencia de cliente) Innovación de producto (o servicio): El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (el time-to-market es crítico) Gestión de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logística, los procesos de producción o las plataformas masivas de Internet (modelo “churrera”)

Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a procesos core están distribuidos (por ejemplo, la innovación de producto suele extenderse más allá de las áreas de innovación, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo).

Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se considera que para que dichos procesos puedan interoperar es más optimo que sea así dentro de la compañía (y no digamos eficiente, barato o “seguro”)…sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto despreciables (ni desde un punto de vista estratégico ni desde uno económico).

Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por sí misma los problemas derivados de su convivencia, podemos seguir caracterizándolos:

La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compañías puedan seguir explotando el potencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:

• Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs. eficiencia de la especialización
• Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones….
• Pagar de forma igual a personas de igual categoría vs. recompensar en función de la valía o los objetivos

¿Pero es éste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinión no, de hecho sirvan como ejemplo las múltiples compañías que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han dado el paso siguiente en la especialización…

Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisión en la vida la la Organización:

¿En QUE va a especializarse la Compañía?

Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la misma compañía (por ejemplo, a través de grupos empresariales, estrategia que ha utilizado General Electric para seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayoría de las organizaciones supondrá la separación quirúrgica de los dos negocios “core” no escogidos del que será en adelante el foco de la empresa.

Un ejemplo clásico de esta decisión es la actuación de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A.Osterwalder en el estupendo libro “Business model generation”).

Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestión de una enorme red de telecomunicaciones, antenas, cableado…etc (la INFRAESTRUCTURA), la provisión de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes (la INNOVACIÓN) y la creación de marca, diseño de ofertas y trato con los abonados (RELACIÓN CON EL CLIENTE).En los últimos tiempos, todo lo relacionado con gestión de su red lo han subcontratado a grandes fabricantes, que llevan la externalización de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte de Innovación han decidido dejarla en manos de terceras compañías, más pequeñas, ágiles y rápidas, a las que pueden llegado el momento comprar la innovación o licenciar. El “negocio core” escogido ha sido el de relación con los clientes, donde las operadoras tienen la marca en la que confían los clientes, y donde pueden especializarse en generar campañas novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente.

En resumen, debemos decidir en qué quiere focalizarse la compañía, pero teniendo en cuenta algunos condicionantes adicionales:

• Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance). Por ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compañía, normalmente por crecimiento no orgánico (adquisiciones…etc), con el fin de aumentar la integración horizontal.
• En el caso de las plataformas, se deben dejar atrás viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si ésa no era el foco de producción principal (es lo que ha hecho AMAZON a través de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud – EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service – S3)
• Si se escoge un modelo de innovación de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras organizativas que atenazan la creatividad (quizás lo más complicado!) y establecer un modelo de gestión del capital humano que premie el talento y valore la creatividad (incluso en proyectos no directamente relacionados con el trabajo)

Lo que he expuesto es una de las decisiones más duras que puede tomar una empresa, y tiene implicaciones tremendamente profundas en su futuro… pero creo que son decisiones que deben ser tomadas…mejor antes que después.

UPDATE (07-06-2010): Para los amantes de la “historia”, el concepto de los modelos de negocio desagregados fue acuñado por John Hagel y Marc Singer en “Unbundling the Corporation” (Harvard Business Review). Un enfoque parecido fue utilizado de forma similar en el libro “The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market” de Michael Treacy y Fred Wiersema

¿QUE OPINAS?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Diseño de Modelos de Negocio
2. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0
3. Sacrificar las vacas sagradas: Productividad, costes y el valor del cliente

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Y a veces se nos olvida que ésto no solamente es culpa de que España esté peor o mejor gobernada, o de que la administración sea poco eficiente. Las empresas tienen una importante parte de la responsabilidad en el cambio de modelo competitivo (que no solo productivo), y para que esto sea posible deben sacrificarse muchas vacas sagradas y cambiar la forma en que operan, se relacionan y piensan nuestras empresas… porque como decía Einstein:

Locura es pensar que obtendrás resultados diferentes haciendo las mismas cosas

Las llamadas Organizaciones 2.0 o Empresas 2.0 (el término no tiene conexión directa con la tecnología, y creo que es desafortunado) ven su modelo de negocio, sus operaciones, jerarquía, relación con trabajadores y clientes u orientación a mercado de una forma diferente, a la que me siento particularmente cercano (este artículo resume mi visión romántica del tema)

Algunas de las principales características que las definen:

• Adoptan la apertura y transparencia como leitmotiv. Por un lado a nivel interno, dándole visibilidad a los empleados sobre cómo van las cosas, cuál es el rumbo de la compañía, qué cosas preocupan o cuales han sido los últimos éxitos, proyectos…etc, lo que consigue compromiso, haciendo ver que todos “vamos en el mismo barco”. A nivel externo, abriéndose al mercado, y explicando qué cosas está haciendo la compañía, qué nuevas aproximaciones o ideas han surgido en el mercado o, por qué no, qué problemas han surgido y cómo se han afrontado… lo que consigue humanizar la empresa y acercarla al mercado (Para potenciar ambas cosas hay excelentes herramientas, desde las famosas intranets a blogs para todas las área)

• Potencian la conciliación de la vida personal y profesional de sus trabajadores: Los valores de una gran parte de la población han cambiado, y cada día consideramos más importante poder dedicar tiempo a nuestras familias, hobbies, a practicar deporte o a los amigos. Una organización que permita que ambas esferas puedan convivir no sólo tiene empleados más motivados y felices sino mucho más productivos. Como concluye el genial Scott Adams, el dibujante de las tiras de Dilbert, en su libro “El principio de Dilbert” (imprescindible): El modelo productivo perfecto es F5… o “Fuera a las 5”, si los empleados salen pronto tienen tiempo de ser más felices… lo que hace sean mas productivos.

• Organización plana: Los modelos tayloristas (como explica estupendamente mi buen amigo Michel Heric-Coll en su interesante blog) tuvieron su momento, y estaban diseñados sobre unas premisas y entorno completamente diferentes a los actuales… y sin embargo todavía siguen determinando cómo vemos las Organizaciones, basadas en modelos puramente militares. José Cabrera introduce el acertado concepto de “Redarquía”, en contraposición con la jerarquía, donde no solamente disminuye el número de niveles intermedios (no hacen falta tantos “controladores”), sino que los trabajadores son suficientemente autónomos y responsables como para adoptar los principios de autoorganización espontánea y colaboración.

• Búsqueda y gestión del talento: El talento pasa a ser la pieza clave en una nueva organización donde no se valoran únicamente los conocimientos “técnicos” de la persona (ya sean contables, industriales o tecnólogos) sino aquellos denominados como “habilidades directivas” (gran error de base, ya que se tratan de habilidades personales necesarias desde la infancia). En una organización 2.0 no sólo es prioritario encontrar a los mejores profesionales, autentico poder de la organización, sino a los que más “encajen” con la filosofía de la compañía, valores, ideas y aspiraciones. Creo que este es uno de los más importantes motivos de frustración de muchas personas, que deciden aceptar un trabajo porque está bien pagado o es para una gran organización… sin pararse a pensar si encajarán o si serán felices haciéndolo (que no nos equivoquemos, es la base)

• Esta bien equivocarse: Otra de las claves. En este estudio de Business Week se descubrió que, curiosamente, las empresas más innovadoras y con más éxito en el mercado son aquellas en las que se permite a los empleados (culturalmente) equivocarse. No se trata de que fallar sea bueno, sino que existen diversas situaciones donde es algo necesario integrado en el proceso de aprendizaje de la organización… y que tiene otras derivadas (potencia la innovación, facilita la creatividad… etc) que inciden de forma muy positiva en la organización. Todos en la Organización deben saber que pueden arriesgarse para mejorar las cosas.

• Todos comunican:El mercado son conversaciones. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchos despachos. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que representan a las organizaciones, y no que les griten en los oídos (publicidad tradicional). Para ello, TODOS, desde el Director General hasta el último miembro de soporte, tienen que tener la posibilidad de conversar, ya sea con los clientes o entre ellos. Los blogs, o herramientas como twitter facilitan esta labor.

• La productividad (y no el horario) manda: Esto supone un cambio de paradigma importante, presente en cientos de empresas, en el que se valora más al empleado que se queda hasta más tarde y no el que alcance antes y mejor sus objetivos, lo cual es una aberración (con todas las letras) desde el punto de vista de la productividad… y no digamos desde el de la conciliación. Aunque es más trabajo para los directores, a la gente se le deben marcar objetivos, darles las herramientas para alcanzarlos y medirlos por la consecución de éstos. De hecho, en algunas zonas de España se está empezando a plantear a nivel de gobierno autonómico la necesidad de acortar las jornadas laborales… idea que ya ésta embebida en el imaginario de Europa desde hace muchos años

• La organización aprende: Uno de los grandes problemas en las organizaciones, relacionado con la gestión del conocimiento, es que el conocimiento sólo reside en las personas… por lo que cuando una persona se va, la organización se vuelve un poco menos sabia. Aunque es consustancial a los nuevos tiempos la movilidad laboral (incluso positiva, en su justa medida), la empresa debería establecer mecanismos para que sea la propia organización la que mantenga gran parte del conocimiento… y no solo hablo de “mantener” conocimientos técnicos, sino de implementar procesos para que sea posible aprender y mejorar.

• No tiene miedo al cambio: Creo que vivimos en una época en la que el miedo y el pesimismo impregna todas las capas de la sociedad, y se ceba con especial virulencia en las empresas. Como comenta Pilar Jericó en su estupendo blog, el miedo atenaza a los directivos, y los hace refugiarse en sus “cuarteles de invierno”, negando la necesidad de cambiar. A la velocidad que cambian las cosa, una de las pocas certezas en la agenda de cualquier organización es la transformación continua…. por lo que abracemos el cambio y entendámoslo en su contexto positivo.

• Capacidad para trabajar de forma distribuida: Enlazando con el punto anterior de las nuevas organizaciones, una empresa debe aprovechar el talento donde esté, y resulta en mi opinión miope dejarse acogotar por barreras geográficas. Si se implanta una cultura de colaboración sin tapujos, se planifica adecuadamente y se utilizan las tecnologías disponibles (que no requieren apenas inversión en la mayoría de los casos, como Skype..etc), se pueden abordar complejos proyectos distribuidos de forma mucho más eficiente, no solo en costes sino en recursos (En las empresas con múltiples ubicaciones, permite adaptar los recursos a la carga global de la empresa, no sólo los recursos locales a la carga local)

• Organizaciones poco centralizadas y ágiles. Una de las constantes que desgraciadamente sufren la mayoría de empresas innovadoras es el mortal ciclo del crecimiento y centralización: pasan de ser ágiles, poco burocratizadas e innovadoras a organizaciones lentas, burocráticas y poco creativas según van haciéndose más grandes… Hay una notable excepción, y son aquellas que en lugar de optar por el enfoque centralizado puro permiten cierto grado de caos e “ineficiencias positivas” (General Electric sigue siendo un amalgama de compañías distribuidas con un sorprendente grado de libertad operativo… lo que creo es uno de los motivos de que sea una de las pocas compañías que siguen en el Fortune 100 sin importar el paso del tiempo)

• Colaboración…donde no hay silos de conocimiento: Aunque me sorprenda, todavía existen muchas personas que consideran que valen tanto como el conocimiento único que son capaces de atesorar… y que no comparten porque creen que eso degrada su valor. Yo tenía un problema con una persona de esas características… hasta que le dije un día: “Efectivamente te has convertido en imprescindible. No te puedo ascender mientras no pueda prescindir de ti en ése puesto” (ni que decir tiene que cambió su filosofía). Cuanto más libremente circule el conocimiento (que está en las partes más insospechadas), mejores ideas surgen y más creativa es la organización. Se deben implantar políticas de colaboración y recompensar a las áreas más colaborativas.

• Se busca permanentemente “la mente del aprendiz”: Como comentaba hace algún tiempo, es posible cultivar deliberadamente una mentalidad de aprendiz en la compañía, donde la gente analice y juzgue las ideas como si fuera la primera vez que las escuchase, entendiendo todas las posibilidades. Esto lleva a una nueva dimensión de apertura, creatividad y transparencia, donde en lugar de tamizar por nuestros “puntos de vista de expertos” lo que escuchamos, diciendo “Esto ya lo se” y no escuchando el resto, lo veamos todo de forma nueva, intentando captar todas sus derivadas (no sólo esta el valor en QUÉ es la idea, sino en CÓMO se expresa o propone).

• Las personas evolucionan… dentro o fuera de la compañía: La época en la que uno acababa su carrera, entraba a trabajar en una compañía y luego se jubilaba en ella acabó y no volverá… lo que creo que es bueno: La mentalidad del empresario que considera que sus trabajadores son suyos está mas obsoleta que nunca. Las personas se incorporan a las organizaciones 2.0 ante una oportunidad interesante, se involucran en un proyecto, aprenden y evolucionan hasta que consideran que llega el momento de crecer en otro lugar… y la compañía entiende que esto es positivo (en su justa medida!), aunque son conscientes que retener a los que más talento tienen es más importante que nunca

• Periódicamente se cuestionan las verdades inmutables (y por tanto, desafía su propio status quo): En la agenda de TODOS en la compañía, desde el becario hasta el director general está el cuestionarse cómo y por qué se hacen las cosas, en que aspectos se puede innovar, cómo mejorar la experiencia del cliente… No existen vacas sagradas, y periódicamente se analiza incluso el propio modelo de negocio y el entorno de la empresa… y lo hacen representantes de todas las capas.

• Escucha, aprende e innova: La organización escucha al mercado, a sus clientes, a sus proveedores, allá donde estén (desde comunidades a la web, pasando por redes sociales), e intenta entender el mensaje, para luego hablar. Internamente, se considera tan valiosa la idea del último becario como la de un directivo, ya que se entiende la necesidad de puntos de vista complementarios. La innovación es abierta, y en el proceso de incorporar nuevas ideas se involucra no sólo a los empleados, sino a clientes, proveedores, asociaciones e incluso a la competencia.

• Piensa a largo plazo y en global: Una de las duras lecciones que hemos aprendido a raíz de la crisis en la que estamos envueltos es que pensar a corto plazo puede permitirte llegar a tus objetivos, pero año a año puedes estar cavando un hoyo del que luego será muy difícil salir. Aunque la compañía debe ser ágil y adaptarse al cambio, también debe balancear estrategias a largo plazo, desincentivando a aquellos que sólo piensan en SU área, SUS objetivos anuales y SUS problemas. Hay un mañana, y sin duda nos pasará factura (o abono).

He intentado recoger los puntos que creo son más descriptivos de las Organizaciones que representan el nuevo cambio. Son muchos puntos, y posiblemente en su conjunto representen una whislist más que la radiografía de una compañía en concreto… pero creo que si no tenemos claro dónde queremos trabajar, difícilmente podremos construir esa utopía en la realidad.

A pesar de que soy un fan de Dilbert, realmente el mundo en el que él vive y representa justamente esa organización 1.0 que intenta disfrazarse de 2.0… pero que lo único que hace es engañarse. Como muestra, un botón:

¿Que otras características tienen las Organizaciones 2.0? ¿Conoces alguna?

UPDATE (25/05/2010): Elena Benito Ruiz, de Ubikuos ha traducido el post al inglés y lo ha incluido como “post invitado” en el blog de Whatever Company, compañía para la que trabaja como Community Manager… Gracias Elena!!!!

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Sacrificar las vacas sagradas: Productividad, costes y el valor del cliente
2. Competitividad, Rentabilidad, Productividad e Innovación… ¿el eje del mal?
3. Diferenciarse o morir

Hace unos años (bastantes!), cuando las tasas de defectos en producto eran altas, cuando un nivel alto de calidad era la excepción y aspectos tales como servicios de soporte o cumplimiento de compromisos (SLA) eran muy mejorables, los esfuerzos se enfocaron en mejorar la calidad. Aproximaciones tales como la mejora continua, el kaizen, las ISO 9001 etc. fueron diseñadas para que los procesos de las organizaciones se enfocaran a producir productos o servicios de la mejor calidad posible… y todo ello con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, es decir, la visión objetiva que el cliente tenía de los servicios o productos recibidos (relación coste-beneficio). Sin ir mas lejos…

…la mayoría de las organizaciones diseñaron diversos métodos, entre ellos los famosos “cuestionarios de satisfacción del cliente” con el fin de saber la opinión que el cliente tenía sobre aspectos cualitativos o cuantitativos de su relación con la organización, como por ejemplo:

• Facilidad de uso del producto
• Embalaje correcto
• Atención telefónica adecuada
• Relación calidad-precio
• …

Con todos estos aspectos se componía una foto de cómo racionalmente veía el cliente la relación con la empresa y en que aspectos ésta debía seguir mejorando.

Esta aproximación, por lógica que pueda parecer, hoy en creo que sólo hay una palabra que la pueda describir:

¡¡INSUFICIENTE!!!

En los “buenos viejos tiempos” todavía era posible diferenciarse por la calidad de nuestros productos o servicios, pero ese atributo se está homogeneizando en el mercado, y la mayoría de organizaciones parten de un nivel de calidad muy alto en su propuesta de valor. Excepto en casos muy concretos, es complicado poner dos productos lado a lado y diferenciar cual es sensiblemente mejor que el otro.

El efecto de esta homogeneización es que el cliente considera(mos) como una commodity los atributos de calidad de producto/servicio, atención…etc… por lo que hay que ir mas allá… y cuando las opciones en una decisión de carácter “cerebral” no son sustancialmente diferentes, las personas tomamos la decisión basándonos en las emociones.

El 80% de los clientes que cambian de empresa consideran que
están satisfechos (pero les falta “algo”)

La experiencia del cliente tiene que ver con las emociones, con cómo se siente el cliente cuando interactúa con nuestra organización (y el proceso es largo, empieza mucho antes de que lleve a cambio la adquisición de nuestros productos o servicios). El objetivo de nuestra compañía deja de ser proporcionar un producto o servicio a nuestros clientes, y pasa a ser el facilitar una vivencia gracias a él, haciéndola memorable. Sin duda, el ejemplo que pone Tom Peters en Re-Imagine! creo que lo ilustra perfectamente:

Nosotros no vendemos motocicletas. Nosotros vendemos la posibilidad de que un contable de 43 años se vista de cuero negro, conduzca por pequeños pueblos y consiga que la gente tenga miedo Richard Teerlink (Presidente de Harley Davidson)

El pasado 21 de abril tuve la suerte de coincidir con Javier Gallardo, Director de control de Operaciones de SAGE en el desayuno que organizó ANETCOM sobre la “Experiencia de Cliente”.  Antes de su charla, en la que ilustró el proceso de cambio de orientación de SAGE desde el foco en la satisfacción a la experiencia de cliente, tuvimos un rato donde compartir impresiones sobre el tema. Una de las claves desde su punto de vista es que el focalizarse en mejorar la experiencia de cliente permite generar fidelidad emocional en los clientes, lo que incrementa de forma importante la creación de fansumers, base del boca-a-boca (el nivel de marketing mas efectivo!)… amen!

Estoy totalmente de acuerdo con él, creo que una mala experiencia puede lastrar nuestra percepción de una compañía durante mucho tiempo, mientras que el enfoque “tradicional” de la publicidad, por ejemplo, nos deja indiferentes, haciendo que no recordemos las marcas que vemos (Javier mencionó un estudio Millward Brown que concluye que un ciudadano de una gran urbe es bombardeado cada día en España con cerca de 3.000 impactos!)

Aunque muchas organizaciones afirman que cuidan la relación con el cliente, se trata habitualmente más de esfuerzos individuales y deslavazados que de un autentico cambio de cultura organizacional. La experiencia de cliente es algo deliberado, que debe ser analizado, planificado y diseñado por la organización acorde a los parámetros correctos y alineado con sus valores y oferta.

De forma muy resumida, en primer lugar debemos analizar los puntos de interacción entre el cliente y nuestra organización (web, servicios de atención, documentación comercial, personal..) y las fases de éstas interacciones en el ciclo de relación de cliente (comercial/captación, venta/servicio, soporte…etc). En cada una de estas interacciones, es necesario conocer la importancia relativa que le otorga el cliente a su experiencia (normalmente bajo en fases previas, aumentando según crece en el ciclo de relación con la compañía – de prospección a venta, por ejemplo) y cómo siente que nuestra organización lo satisface… Este gap nos permitirá entender rápidamente las áreas que debemos mejorar para que nuestros clientes tengan mejores experiencias.

Fred Reichheld creó en 2003 una métrica, el Net Promoter Score (NPS), que permite medir  la experiencia del cliente de una forma muy sencilla, ya que se basa en la respuesta a la siguiente pregunta:

“En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted (nuestra marca) a un familiar o a
un amigo cercano?”

Esta métrica nos permite identificar de forma temprana a:

• Detractores: Puntuaciones de 1 a 6
• Pasivos: Puntuaciones de 7 a 8
• Promotores: Puntuaciones de 9 a 10

Este indicador puede ser enlazado con aspectos tales como el crecimiento en ventas o margen de productos y servicios, y habitualmente tienen una correlación clara o directa con la retención del cliente y su fidelidad (de hecho, se considera prácticamente inexpugnables para la competencia clientes con NPS superior a 8).

En modelos de negocio que utilizan principalmente el canal internet, la definición de una estrategia de mejora de la experiencia de cliente resulta vital, y permite mejorar los ratios de conversión de forma sorprendente. Existen múltiples formas de actuar en las fases tempranas del ciclo de ventas, como el uso del  marketing experiencial… de lo que hablaremos en otra ocasión.

 
 
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