El gasto medio por alumno entre España y Finlandia es similar y no se encuentra en niveles exorbitados, apareciendo diferencias relevantes sólo cuando se alcanza la Educación superior.

También resulta revelador descubrir que el número de horas de formación dedicadas en secundaria son muy similares, y de hecho se encuentran por debajo de la media de la OCDE.

Una de las primeras conclusiones a las que podemos llegar tras analizar estos datos es que lo que realmente importa es la calidad de la educación, y no la cantidad (lo que no quiere decir que cuantos más recursos existan mejor, en mi opinión no existen mejores impuestos que aquellos utilizados en mejorar los medios educativos). Otro de los aspectos que llaman la atención es la uniformidad de todo el sistema educativo, es uno de los que presenta menores diferencias (delta) entre regiones, nivel social o distancia entre mejores y peores alumnos.  
 
Parece que en Finlandia se ha buscado la uniformidad por excelencia (potenciando que el grupo sea tan bueno como el mejor de sus miembros), en lugar de buscar la uniformidad a secas.. o mediocridad (en el que se busca que el grupo sea tan bueno como la media del mismo, lo que penaliza a los alumnos brillantes y desincentiva a los que podrían mejorar), como parece suceder en España.  
Parte del éxito de Finlandia, que para ellos resultó una sorpresa, parte sin duda de una forma diferente de abordar la educación, en la que a mi juicio pesa mucho el profesorado y la concepción de la educación (Por ejemplo, Corea del Sur, que consigue indicadores similares, utiliza un sistema educativo muchísimo más rígido) En cualquier caso no existe un único factor claro y decisivo que pueda ser aislado y señalado como “clave del éxito” de su sistema educativo, sino que se trata de un conjunto de cosas. En mi opinión algunas de las más relevantes incluyen:
 

ESTABILIDAD

En Finlandia la educación es uno de los temas sobre el que existe consenso político respecto a su importancia, lo que supone una estabilidad en el sistema educativo que permite que éste se desarrolle completamente, pueda evolucionar y madurar dentro de los mismos parámetros. Por contraposición, España ha sufrido 6 o 7 cambios relevantes en su sistema educativo, desde la LEG hasta la LOE, pasando por la LOGSE…etc. Los cambios, tal como menciona mi amigo Javier Muñoz en su post “Necesidad de cambio del sistema educativo”, se han centrado en aspectos laterales a la cuestión, sin abordar el auténtico meollo del problema:  Es necesario un gran pacto en educación en España que aporte estabilidad a nuestro sistema, cubriendo las deficiencias que tan claramente han sido identificadas.
 

PROFESORADO

Para mi (y para McKinsey, según indica en este informe) sin ninguna duda una de las claves más claras del éxito educativo finlandés. En Finlandia el profesorado que imparte las clases en las escuelas (de las que son responsables los ayuntamientos) es personal contratado. (que conste que no tengo nada en contra de los funcionarios, mas bien lo contrario… pero en este aspecto creo que es diferencial ). El hecho que el profesorado se vea sometido a las mismas presiones que el resto de sectores, mejora su competitividad. Otro de los aspectos fundamentales, y en los que nos diferenciamos mucho (desgraciadamente) del pueblo finlandés es el altísimo prestigio del que gozan los docentes en la sociedad finlandesa: El acceso a los puestos de docencia (formación y postgrado) es especialmente difícil, y sólo los mejores logran optar al puesto de profesor, tal como se muestra a continuación:

 
Sin embargo, y de forma paradójica, no se trata de puestos especialmente bien pagados (cobran menos que en España, aunque si tienen mucho tiempo libre), en los que estatalmente no se invierte mucho en formación continua, ya que el personal docente paga de su bolsillo la misma.
 

METODO

En Finlandia la metodología utilizada para abordar las clases en muy diferente a la española: los profesores finlandeses trabajan mucho en grupo con sus alumnos, buscando retroalimentación de los mismos y realizando clases participativas, donde el ambiente es relajado y tolerante. Este hecho contrasta con la filosofía clásica española, donde el profesor imparte una clase magistral (cosa que por fin parece que va a cambiar gracias a Bolonia). Este punto sin duda es otra de las claves del éxito del sistema finlandés. Hugo Landolfi en su blog “sabiduría.com” incide sobre este punto explicando porqué aprendemos tan poco en la escuela:  
El éxito del aprendizaje, según el pedagogo estadounidense Edgard Dale, depende en gran medida del nivel de participación del alumno, tal como plasmó en el “cono de la experiencia”:

 
Mas allá de este punto, existe otros condicionantes importantes:

• Los profesores se comprometen con el éxito de cada alumno, y hacen un foco importante en el desarrollo de competencias.
• El profesorado dispone de un PC en su aula, no sólo para realizar presentaciones…etc. sino para interactuar con padres y alumnos en espacios habilitados a tal efecto o mediante correo electrónico.

SISTEMA

El sistema finlandés, basado en el modelo alemán, tiene algunas diferencias notables con el español: Los alumnos no empiezan la escuela hasta los siete años de edad, y sólo acuden a clase durante 4 o 5 horas al día durante sus dos primeros años. En el siguiente gráfico aparece mas detallado:

 
Como aspecto interesante, el sistema educativo finlandés históricamente ha discriminado a nivel de instituciones y planteamientos entre las vocaciones científicas “puras” como física (UNIVERSIDADES), y aquellas enfocadas a la práctica (impartidas en POLITÉCNICOS, como por ejemplo enfermería). Este planteamiento ha dado interesantes frutos, pero parece que deberá cambiar para cumplir con el proceso de convergencia de Bolonia. Además, y a diferencia de España, los padres finlandeses también se involucran en la educación de sus hijos, y sobre todo son conscientes que la “buena educación o maneras” son responsabilidad suya.
 
 
CONCLUSIONES 
 
Creo que para poder pasar a un modelo productivo realmente basado en el conocimiento, en el que la innovación sea la piedra angular de las políticas de competitividad y en el que España se diferencia por su valor añadido, y no por el coste de mano de obra, debemos replantear cómo estamos formando a los “trabajadores del futuro“.  
No será rápido, ni permitirá conseguir grandes titulares a corto plazo, pero creo que es la única forma de cambiar de verdad la economía española. En este sentido Finlandia tiene muchas ideas que ofrecer, y aunque no existe un único punto clave, creo que algunos de los más relevantes son:

• Sólo acceden a los puestos de profesor los mejores, y éstos a su vez son los que forman a las siguientes generaciones.
• La forma de trabajo en las aulas es participativa, con un marcado enfoque experiencial, lo que hace que los jóvenes recuerden e integren lo que han aprendido.
• Existe un pacto de estabilidad, en el que las principales fuerzas políticas acuerdan dejar madurar el sistema que previamente han negociado y definido por consenso.

Para ampliar información sobre el tema recomiendo leer el interesante post “El éxito de finlandia” de Josu Sierra, del que nacen gran cantidad de los gráficos y datos que ilustran este artículo.  
 
¿Crees que el modelo finlandes es aplicable en España? ¿Que podemos hacer para mejorar la base educativa de nuestro país?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Competitividad, Rentabilidad, Productividad e Innovación… ¿el eje del mal?
2. Caso de estudio de Innovación: Corea del Sur
3. Pensamientos sobre innovación y creatividad de Eduard Punset en ClusTIC

La apertura del evento estuvo a cargo de un magnífico Eduard Punset, que desgranó con su habitual naturalidad y acidez las características que, a su juicio, tiene la innovación en estos tiempos de crisis. Voy a intentar hacer una pequeña crónica del mismo, para aquellas personas que no tuvieron la suerte de estar allí, ampliando algún concepto y aderezándolo con algunas ideas. El discurso a mi me recordó por su contenido y orientación (salvando las distancias, claro) al imprescindible “Las escuelas matan la creatividad” de Sir Ken Robinson en TED 2006 (Lo dejo abajo; si no lo has visto, son 20 min. muy bien invertidos)

Punset empezó intentado extraer las condiciones básicas de la inteligencia en base a experimentos y conclusiones arrojadas del estudio de los grandes simios, nuestros primos hermanos.

La primera de las características que podemos apreciar es sin duda la flexibilidad, la capacidad de cambiar de opinión o de parecer ante cambios en las circunstancias, ya sea de nuestro entorno o incluso de las propias. Una de las derivadas más interesantes de esta característica es la capacidad que tenemos de arriesgarnos. Esta capacidad parece que se va perdiendo según las personas se hacen mayores, por lo que cobra en estos momentos una especial importancia que volvamos la vista a los líderes más jóvenes de la manada, que todavía son capaces de arriesgar. Como decía el genial Rudyard Kipling en su poema “If” (lo mejor escrito sobre motivación personal, al menos para mi):

…Si puedes hacer un montón con todos tus triunfos
y arriesgarlo todo de golpe a una sola carta….
y perder, y comenzar de nuevo desde el principio
sin  dejar escapar de tus labios ni una sola queja…

Punset también se refirió a la importancia de que seamos suficientemente flexibles para poder reescribir nuestra “tabla de compromisos” (commitment table) según las circunstancias… o dicho de otra forma, que no nos dejemos atar por compromisos adquiridos en otras circunstancias y que han dejado de ser aplicables. En este punto hizo especial hincapié en que esta “capacidad de reescritura” es una de los lastres que está limitando más a nuestra sociedad en su conjunto, desde el estado a los individuos… Si intentamos dar por válidos y gobernar nuestras vidas en base a una serie de compromisos adquiridos en otras condiciones (de bonanza económica, por ejemplo), y no somos capaces de renegociarlos, estaremos guiándonos por supuestos incorrectos en el mejor de los casos.

Respecto al papel de ClusTIC, Punset habló de la importancia de las redes sociales como elemento conector del conocimiento ya que:

La fuente de todo conocimiento viene de los demás

Y como corolario de esta afirmación, la importancia de colaborar con otras personas para contrastar ideas y colaborar para generar conocimiento. En este sentido, comentó la todavía mejorable apertura al exterior, y la deficiente imbricación entre el sector industrial y el científico. Llegado este punto, puso como ejemplo la estrecha colaboración entre la universidad y las empresas en USA, donde ambos colaboran con pocas fricciones en pos de una investigación aplicada (lo que no quiere decir que la Universidad deje de hacer investigación básica, pero si de pensar que aplicar su investigación y ver las posibilidades de negocio es prostituir el conocimiento).

Punset en ese momento, tras mencionar la cantidad de homínidos con niveles de fluctuaciones asimétricas por debajo de la media que había detectado ( ), entró en un terreno más filosófico (que no mas etéreo), hablando de la cantidad de información que se nos escapa y de la que no somos conscientes (por ejemplo, la cantidad de espectro visual o auditivo que no percibimos)

Esto le dio pie a plantear el proceso del pensamiento y la generación de conocimiento que los seres humanos utilizamos: Cuando hacemos una observación, ésta se basa en la incertidumbre principalmente (hipótesis, consecuencia de la cantidad de información que no conocemos). Esta hipótesis es contrastada con nuestra memoria, uno de los elementos más poco fiables de la naturaleza…. ya que nuestros recuerdos no necesariamente representan la realidad

Entonces es cuando sucede uno de los aspectos más interesantes del proceso de análisis mental que llevamos a cabo, y que ha sido demostrado de forma fehaciente hace poco más de dos años: la profundización en el conocimiento. En este punto es cuando surge y acaba de “emborronar” nuestra idea el conocimiento heredado y de carácter dogmático al que hemos sido expuestos durante toda nuestra vida (si durante toda nuestra vida nos han enseñado que el color azul es verde, para nosotros el color azul será verde).

Consecuencia de este proceso, Punset llego a la conclusión que en muchas ocasiones es mejor tener menos información para la toma de decisiones que más. Para ilustrarlo contó un experimento llevado a cabo en USA, donde a una muestra grande de personas se les preguntó: “¿Que ciudad tiene mayor población: Milwaukee o Chicago?. Sólo un 60% respondió correctamente que Chicago tenia mas población. Sin embargo, el mismo experimento en Alemania arrojó que el 90% de la población consultada contestó “Chicago”…

Tras este punto, Punset quiso romper otro mito: durante muchos años la corriente dominante de neurólogos (en contraposición con la de psicólogos) ha establecido que el comportamiento viene dado por la estructura cerebral, es decir, que no podemos cambiar lo que somos. Sin embargo, hace poco tiempo los psicólogos han demostrado que la experiencia SI puede cambiar nuestro comportamiento, y por ende, nuestra forma de pensar y capacidades… es decir, si queremos podemos mejorar.  Para ello se hizo un experimento en el que se midió el hipocampo (se encarga principalmente de la gestión de la memoria y el espacio) de un grupo de taxistas en Londres (ciudad notablemente complicada y grande, en la que de media se tardan 3 años en conseguir la licencia de taxi). El experimento descubrió que los taxistas tenían el hipocampo mucho más desarrollado que la media…. lo que demuestra que podemos cambiar lo que somos y nuestras capacidades… o como dijo Eduard Punset:

La experiencia de las personas incide en nuestra estructura cerebral y capacidades. Los conocimientos crean la base de la inteligencia, pero ésta se matiza realmente con la experiencia… cuanto más flexibles somos, más posibilidades de adaptarnos y evolucionar tenemos

Tras este interesante paréntesis, Punset retomó (aunque con cierta prisa, ya que llevaba consumido bastante más tiempo del previsto) la descripción de las características de la inteligencia: la capacidad de crear representaciones mentales, lo que nos permite analizar las situaciones de una manera holística, y dota al ser humano de una de sus características más valiosas: la de la intuir el resultado de un problema sin tener todos los datos, lo que, si se ha desarrollado lo suficiente, nos puede dar la capacidad de predecir con cierto grado de acierto el desenlace de una situación.

La última característica de la inteligencia asociada a los grandes primates es que ésta es compleja, y cuantas más inteligencias se suman mayor es su poder en conjunto. La primera derivada de esto es que la diversidad potencia la inteligencia (al fin y al cabo, la existencia de la inteligencia humana es un accidente producido por una tremenda diversidad). En situaciones de aislamiento se produce justamente el efecto contrario, el número de opciones disminuye y la inteligencia se vuelve más simple… Es decir, la diversidad, la apertura de miras, el intentar evitar las inercias inconscientes y el escuchar a los demás de forma sincera en realidad potencia la inteligencia.

Como dijo Steve Jobs al final de su magnífico discurso en la apertura del curso de la Universidad de Stanford en 2005:

Stay hungry. Stay foolish. (Seguid hambrientos. Seguid alocados)

Si tuviera que citar una de las ideas que más me gustaron de su charla, por su profundidad real y porque creo pone el dedo en la llaga sobre cómo podemos potenciar la inteligencia, creatividad y capacidades de nuestras generaciones futuras (innovación como resultado de la educación):

Un bebé es el I+D de la vida adulta… ¿por qué no dejarle explorar?

 
ACTUALIZACIÓN (10/02/2010): Nuestros amigos de ClusTIC nos informan via twitter que ya está colgado en youtube un pequeño fragmento/videoresumen de la presentación.

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Social Media y la Innovacion centrada en el usuario
2. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0
3. Crowdsourcing: Innovación y la colaboración masiva

Seguro a que más de uno le suena..

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1. Social Media y la Innovacion centrada en el usuario
2. Crowdsourcing: Innovación y la colaboración masiva
3. Web 2.0 en la estrategia de la Empresa 2.0

Las historias de ratones que destronaron a elefantes las protagonizan personas que se atrevieron a pensar de forma diferente a la mayoría, desafiando el status quo y sus supuestas limitaciones…. Quien sabe, si te lo propones y te atreves a ir más allá de los parámetros que te encorsetan, quizás tú seas uno de ellos.

Bejamin Zander, director de la Boston Philharmonic Orchestra, arrancaba con esta magnífica historia su conferencia sobre liderazgo en la edición 2009 del Foro Económico de Davos:

Dos vendedores de zapatos son enviados a una región remota para explorar nuevos mercados. Nada más llegar, el primer vendedor manda un telegrama con el siguiente mensaje: “Ninguna esperanza. Aquí la gente no utiliza zapatos”. El segundo vendedor envía un telegrama bien distinto: “Increíble oportunidad. La gente aquí todavía no utiliza zapatos”

SI QUIERES CAMBIAR TU FORMA DE PENSAR…

Destrona tus ídolos y desafía el status quo	Las personas y compañías que han establecido el patrón de cómo hacer las cosas son los que han propiciado el “siempre se ha hecho así”… quizás en su momento y lugar fue la mejor aproximación… ¿pero lo sigue siendo?
Sé inocente, míralo todo por primera vez	Elimina tus ideas preconcebidas. Te limitan y encorsetan sobre cómo ver las cosas. Escúchalo todo como si fuera la primera vez que lo hicieras, como si fueras un niño.
Reformula la pregunta y piensa “Out-of-the-box”	Todos intentamos resolver las problemas en los términos que se nos presenta. Plantea el problema en su sentido más amplio….¿y si en lugar de fijarte en la pregunta y sus restricciones piensas en la meta?. Fija el resultado y ve aguas arriba.
Piensa en donde le aprieta el zapato a la gente	No enfoques las cosas pensando qué es lo que tienes en tu “catálogo” para ofrecer, sino cual es el “dolor” o frustración del cliente que puedes arreglar. ”Cuando uno tiene un martillo, todo lo que ve son clavos”
Cambia el marco de referencia	Todas las personas tenemos una serie de creencias limitantes que conforman un marco que reduce las posibles respuestas a un problema… No dejes que las reglas y prejuicios te aten y plantea las preguntas desde un “¿y por qué no..?”
Disfruta de la ambigüedad	El mundo de la creatividad y de las ideas innovadoras está irremediablemente mas allá de tu cálida zona de confort. Siéntete cómodo con la incertidumbre, la ambigüedad y el cambio continuo, ya que serán los compañeros de éste viaje.
Atrévete, se un poco loco	Si piensas que puedes cambiar el mundo… posiblemente puedas. Confía en ti. Si no lo intentas nunca sabrás si es posible. “Yes, you can”
Trocea el problema	Si el problema se te antoja demasiado complicado, y no ves cómo abordarlo… ¿porque no lo partes en componentes mas manejables? Es mas fácil aparcar 4 coches que un autobús..
Juega	Sal de la rutina diaria, de tu oficina y haz un poco el tonto. Cuando te diviertes y estás relajado las ideas fluyen mucho mejor…“No te tomes la vida tan en serio… no vas a salir vivo de ella”
Separa forma de función y busca alternativas	Si te centras en la función que debe ser cumplida (el QUÉ) y obvias la forma en la que se ha hecho siempre (el COMO) descubrirás un nuevo mundo de posibilidades…
Rodéate de gente que piensa diferente a ti	Ama la diversidad. Sé tolerante, abre la mente y escucha (no sólo oigas) a los demás. Si miras a tu alrededor y descubres que todos piensan como tu… ¡huye!. Intenta luchar contra el síndrome “NIH – Not invented here”
No te obsesiones con los resultados	Que algo suceda muchas veces no depende sólo de ti… Esfuérzate y pon toda tu pasión en la parte que tú puedes hacer para que suceda, pero no te preocupes más allá de ello. Si te equivocas o no lo consigues, no te preocupes…. habrás descubierto
Lucha contra la comodidad de la uniformidad y la ortodoxia	Todas las personas sentimos la necesidad de sentirnos aceptados por nuestros semejantes, de ser iguales…. En la zona gris sólo hay mediocridad y más de lo mismo, sé diferente aunque eso suponga a veces ser mal visto.
Trabaja en las fronteras	Como dice Guy Kawasaki en su libro “Rules for revolutionaries”, las cosas interesantes pasan en las superficies de contacto o fronteras donde se producen las interacciones, no en la gran nada de la uniformidad….
Ponle pasión… y trabaja como un esclavo	Con todo lo anterior podrás mejorar tu capacidad creativa… pero como decía el genial Pablo Picasso: "La musa de la inspiración existe…. pero debe encontrarte trabajando"

PIENSA DIFERENTE (el mejor anuncio de Apple)

“TODOS NACEMOS IGUAL DE CREATIVOS. A TODOS NOS DAN UNA CAJA DE LÁPICES DE COLORES EN LA GUARDERÍA”

Hugh MacLeod

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Esta disyuntiva es algo que me plantearon hace unos días, y mas allá de la respuesta automática, tiene una profundidad importante… porque su respuesta es lo que va a determinar la estrategia a seguir y la personalidad del capitán del equipo con el que vamos a jugar varios partidos complicados dentro de la próxima “temporada”.

Para poder explicar mejor la cuestión, vamos a definir primero lo que podríamos considerar un “gestor”:

• Un “podador”, alguien capaz de eliminar sin pestañear áreas, personas o productos que no están dando ya unos resultados con impacto suficiente en la cuenta de resultados.

• Un perfil fuertemente orientado a las operaciones internas, que se encargará de estudiar de forma analítica todos los procesos de la compañía, eliminando cualquier aspecto cuya rentabilidad no sea totalmente clara y justificada.

• Un “contador de habichuelas”, es decir, alguien que pone un excesivo celo en controlar hasta los gastos más nimios, aumentando el nivel de control y supervisión de todos los gastos e inversiones.

• Alguien capaz de aislarse de su equipo, exigiéndoles de forma continua esfuerzos desproporcionados. Esto es típicamente habitual en dos situaciones: al eliminar el puesto de un miembro del equipo exigiendo al resto asumir sus tareas, o al despedir a perfiles “caros” y reemplazarlos por otros más baratos salarialmente (pero que en la práctica son mas costosos ya que tienen menos experiencia en la tarea y sobre todo, menor conocimiento sobre las áreas aledañas relacionadas con la misma).

 
Pero, ¿son estas características malas en sí?… En absoluto. El espíritu de TODAS las actividades que he asociado al gestor, desde la optimización de procesos y tareas, la criticidad con los costes no necesarios o la exigencia con el personal, deben ser obsesiones del líder.. no sólo ahora, sino siempre, como ya hemos comentado en algunas otras ocasiones (aquí, aquí, y aquí).
 
La diferencia fundamental es la vara de medir utilizada para evaluar cada uno de estos criterios: El líder entiende que antes o después la crisis terminará, y que si hemos comprometido nuestras capacidades futuras pensando en el corto/medio plazo tendremos mayores problemas para competir: hay una serie de áreas y procesos indirectos dentro de todas las Organizaciones, que incluyen el Marketing, la I+D+i o la Formación que nos podemos ver tentados de recortar… pero eliminarlas ahora nos impedirá capitalizarlas en un futuro, ya sea por un peor posicionamiento de mercado, por productos/servicios menos innovadores o simplemente por equipos peor preparados.
 
Porque, aunque se nos suele llenar la boca diciendo que nuestro personal es nuestro activo más importante… la realidad es que es así, y un líder capaz de sacar lo mejor de ellos sin duda conseguirá más resultados (a medio y largo plazo) que alguien que los “exprima” (que a corto plazo puede parecer mejor).
 

 
 
Otro de los aspectos negativos suele ser el aumento de rigidez y centralización consecuencia de políticas impulsadas por “gestores”… lo que hace más lenta a nuestra Organización, restándole flexibilidad y sobre todo, capacidad para adaptarse al mercado. El líder por contraposición delega y confía en el equipo, de forma que al dotarlo de mayor autonomía mejora las posibilidades de reacción y adaptación de la Organización (clave de la evolución según Darwin). El líder debe ser agente del cambio y transmitir su necesidad y conveniencia al resto de la Organización, no bloquear y hacer más complicados los procesos (lo que no quiere decir que no deba existir un control financiero, ni mucho menos).
 
De hecho, creo que gran parte de esta crisis global en la que nos vemos envueltos se la tenemos que agradecer precisamente a “gestores”: Al igual que en tiempos de crisis actúan como “podadores”, en tiempos de bonanza arriesgan lo indecible por una visión cortoplacista, que sólo alcanza a los resultados del ejercicio presente, y sobre todo, sus objetivos y bonus… que desafortunadamente han sido planteados para premiar el que haya arriesgado en exceso en el presente sin tener en cuenta problemas futuros (¿alguien ha dicho banco de USA?).
 
No debemos olvidar que operamos en un entorno donde todas nuestras actividades serán medidas en función de nuestra competencia, y si hemos tenido el tino de escoger un buen líder que nos permita sobrevivir (o incluso crecer), en cuanto la situación mejore estaremos posiblemente por delante de parte de nuestra competencia que haya decidido escoger “gestores”.
 
 
En resumen:

En épocas complicadas como la que estamos viviendo, un líder fuerte es más necesario que nunca. No sólo tenemos que pensar en lo que queda de año… sino en los próximos, y para eso necesitamos alguien capaz de inspirar y sacar lo mejor de su equipo.

¿Tu que opinas?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Innovacion en tiempos de crisis
2. ¿Jefes o Líderes?
3. Competitividad, Rentabilidad, Productividad e Innovación… ¿el eje del mal?

La Biblioteca está dividida en varias secciones, que van desde la Innovación, los Negocios 2.0 o la Estrategia a Emprender, el Marketing o Tecnología.

Como no podía ser de otra forma, la idea es que sea una biblioteca “colaborativa”, por lo que os ruego enviéis recomendaciones de libros de negocios que penséis que puedan ser interesantes, incluyendo categoría propuesta e ISBN. De forma similar, podéis utilizar los comentarios para compartir vuestro punto de vista o sugerencias sobre la Biblioteca.

¡Aprovecho para desearos un feliz año 2010 a todos!

No hay entradas similares.

Para ello pienso que el punto de partida es entender cuales son los aspectos que deben mejorarse y sobre los que podemos actuar. Para ello, nada mejor que analizar en detalle la posición de España según el análisis del World Economic Forum mencionado anteriormente:

La visión no es halagüeña desde varias perspectivas, pero tras evaluar los datos creo que los principales parámetros sobre los que desde las empresas podemos actuar son la Competitividad, Productividad e Innovación, que agrupados tienen el mayor impacto sobre la rentabilidad de una Organización (parámetro mucho más significativo que la facturación bruta, que aún sigue siendo la brújula de muchos empresarios).
 

COMPETITIVIDAD

Una de las definiciones mas aceptadas cuando hablamos de competitividad a nivel empresarial es:

La capacidad de una empresa para mantener la ventaja sobre su competencia a largo plazo, obteniendo creciente rentabilidad mediante la venta de bienes o servicios más atractivos que otros productos similares ofrecidos por los competidores

Es decir, la competitividad siempre será un concepto relativo a otros elementos (nuestra competencia), en los que el juez final es el mercado, y que tiene un claro foco en el largo plazo…

Es habitual escuchar que se mencionan competitividad y productividad como términos sinónimos, pero nada mas alejado de la realidad. Como es fácil adivinar, realmente la productividad, la innovación y otros factores, tales como la calidad del capital humano, el entorno regulatorio, etc… son los elementos sobre los que se sustenta la competitividad.
 

PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación entre los recursos invertidos en producir algo o en prestar un servicio (lo que técnicamente se llaman insumos) y la producción obtenida.

En este caso, y en relación con la competitividad, se refiere a la capacidad que una empresa tiene de producir a menores costes que sus competidores… pero no por ello más clientes contratarán sus servicios… lo cual indica que el ingrediente secreto de la “salsa del éxito” competitivo no parece ser sólo la competitividad.

Algunos de los factores que afectan de forma más importante a la productividad, como ya se analizó en “Productividad bien entendida”, son:

• Tecnología: El uso de la tecnología es tradicionalmente la forma más habitual de mejorar la productividad, dado que permite reducir el tiempo de realización de tareas, el consumo en materia prima de las mismas…etc. En el caso de las TIC, suelen afectar fundamentalmente a los procesos de gestión interna.
• Externalización: El sacar fuera de la empresa tareas rutinarias de poco valor añadido, focalizándose en las que suponen la ventaja competitiva de la Organización (y que sobrecargan la estructura de costes, como comentábamos aquí) es habitualmente una buena idea… Reinventar ruedas que alguien lleva tiempo fabricando es una política cara.
• Motivación: Aunque resulte obvio, el personal motivado es mucho más productivo que el que no lo está. Esta tautología es algo que pasa muchas veces desapercibido… ya que como ya se ha discutido, no es lo mismo estar 8 horas en el puesto de trabajo que producir 8 horas). La Gestión del Talento ha cobrado un protagonismo especial, pero este es un tema del que hablaremos en una próxima entrada.
• Mejora de Procesos: Otra de las piedras clave de la mejora de la productividad es la reingeniería de procesos. Su objetivo es analizar tanto la utilidad real de cada proceso como la forma en la que éste se lleva a cabo, detectando ineficiencias, procesos poco útiles..etc.

Estamos en una época en la que se escucha con bastante frecuencia la necesidad de mejorar la productividad de las empresas españolas, cosa que per sé no mejorará la competitividad: Como ejemplo de ello, el reducir la carga estructural a base de despedir a gran parte del personal más cualificado y que atesora amplio conocimiento de la empresa incidiría a corto plazo en una mejora de productividad (se reducirían costes o insumos)… aunque empeoraría de forma drástica la competitividad, dado que ésta es una variable a medio y largo plazo que se vería perjudicada.

A mi juicio, en este sentido uno de los principales lastres que arrastramos las empresas españolas (y por ende el resto de la sociedad) es la baja productividad laboral, es decir, trabajamos menos (no en cuanto a horas, sino en cuanto a resultados) que muchos de nuestros países vecinos y sin embargo los salarios son equiparables o en algunos casos superiores a dichos países. La solución, a mi entender, no debe pasar por bajar los salarios ni nada similar, sino por sacar mayor rendimiento de las 8 horas (no 10 ni 12!) de la jornada laboral…
 

INNOVACIÓN

Sigo sin atreverme a dar una definición formal de “innovación”, pero sin duda se trata de todas aquellas actividades que están destinadas a transformar el conocimiento en valor (ya sea económico o social), tal como veíamos en “Innovación, mentiras y cintas de video”.

Tras los puntos anteriores, creo que resulta obvio que necesitamos un ingrediente en nuestra “salsa” de la competitividad que nos permita adelantar a nuestra competencia en el medio/largo plazo, mejorando la rentabilidad….y a mi parecer este ingrediente secreto es la innovación (palabra que poco a poco está perdiendo su significado, ya que no todo el mundo puede/quiere innovar)

El ejemplo de innovación en modelos de negocio que suelo mencionar es el de un autolavado de Murcia por el que pasé hace unos meses un día que llovía, y en el que se ofrecían las fichas de lavado a mitad de precio para ser utilizadas cualquier otro día de la semana

En este sentido tenemos un número importante de asignaturas pendientes, que intentaré ir tratando en profundidad en sucesivas entradas:

• Educación: Como queda claro tras analizar la última estadística del índice PISA 2006, el sistema educativo español tiene muchísimos aspectos que mejorar. Para poder crear una cultura nacional innovadora y mejorar la competitividad del país, sin duda debemos mejorar la calidad de la educación (desde primaria a la universidad), con un foco especial en todo lo relacionado con la investigación científica e innovación tecnológica.
• Colaboración Universidad-Empresa: Aunque el sentido común dicta que esto debería ser así per se, la realidad en España es bien diferente: Las empresas no se involucran en las Universidades, estando en general éstas desconectadas de las realidades y necesidades del mundo empresarial, y por ende priorizando en base a factores endógenos (no necesariamente malos, pero que deberían complementarse con puntos de vista exógenos)
• Incorporación de personal específicamente dedicado a actividades innovadoras: Aunque es completamente necesario que la innovación esté en el día a día de todo el personal, tanto directamente productivo como indirecto, esta una innovación incremental. La innovación disruptiva difícilmente puede tener lugar entre áreas productivas sometidas a la presión de unos objetivos a corto plazo.
• Idiomas: aunque parezca un aspecto baladí, somos de los países de Europa con un nivel más bajo de idiomas extranjeros, lo que provoca dificultades tanto a la hora de competir a nivel mundial como en la transferencia de conocimiento.

Obviamente existen otros factores, como el apoyo estatal a la I+D, o como la inexistencia de un plan de incentivación real de la innovación en las empresas… pero que a mi juicio no son determinantes, dado que la innovación o la I+D no deben ser motivadas por un interés en obtener subvenciones, sino por la pura conciencia de la necesidad perentoria de mejorar la competitividad… sin duda, la participación y peso del sector privado en las actividades de I+D debe aumentar de forma notable.

No puedo estar mas de acuerdo con a frase que escuché hace algún tiempo:

“Sólo se pedirán subvenciones para actividades y proyectos de I+D que sean necesarias para la empresa, y por tanto vayamos a realizar tanto si se consigue la subvención como si no. Innovamos para mejorar nuestro posicionamiento en el mercado, no para tener una vía extra de ingresos a través de dinero público”

CONCLUSIONES

Las empresas deben ser competitivas, no sólo productivas. Sin duda la productividad debe mejorar, pero no como un objetivo en sí mismo, sino como una condición de base para ponernos en (al menos) igualdad de posiciones competitivas con nuestro mercado (que se ha ensanchado hasta incluir a todo el mundo, tanto en clientes como en competidores… recordemos que el coste medio horario en España se sitúa cerca de los 16€ /hora, y en Chindia está rondando los 0,04 €/hora -no son cifras exactas, pero da una idea de la magnitud)

Dicho esto, sin duda la productividad sigue siendo uno de los aspectos a mejorar, ya que como indicaba el informe “Productividad y competitividad del factor trabajo en España 2001-2008” elaborado por el departamento de Economía y Empresa de la organización patronal Petita i Mitjana Empresa de Catalunya (Pimec):

“En un mundo tan globalizado y competitivo, que ha coincidido con un crecimiento espectacular de la economía española, el uso del factor trabajo se ha gestionado de tal manera que se ha primado la  cantidad sobre la calidad y así se explica que la productividad esté estancada, que los costes laborales unitarios sigan creciendo, que la economía tenga tendencia a hacer servir más trabajo que capital y que, en definitiva, se pierdan posiciones competitivas. No deja de ser curioso que el sector que ha presentado mejores resultados en eficiencia y competitividad, la industria, sea al mismo tiempo el que menos ha crecido”.

En resumen, dado que tenemos que priorizar los esfuerzos (no tenemos ni tiempo ni dinero infinito), creo que es más importante trabajar en iniciativas que impacten directamente en la competitividad en su conjunto que en sólo medidas parciales… porque para mejorar la rentabilidad a largo plazo, solo hay un camino. Me encantaría decir que es un camino claro y sencillo… pero si lo fuera, todo el mundo estaría en él. Como dijo A.Einstein, en la extremadamente manida frase de los últimos tiempos:

“Locura es pensar que puedes obtener resultados diferentes haciendo lo mismo”

¿Que opinas?…

ACTUALIZACIÓN (29/12/2009): COTEC, la Fundación para la Innovación Tecnológica, ha presentado un interesante estudio sobre “Productividad, Competitividad e Innovación en España: comparación internacional por sectores” que sin duda es recomendable estudiar.

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Productividad bien entendida
2. Sacrificar las vacas sagradas: Productividad, costes y el valor del cliente
3. Productividad y conciliación

Para ello creo que una de las primeras cuestiones debe ser definir qué es un líder, ya que aunque todo el mundo tenemos nuestro punto de vista sobre la cuestión es útil encontrar las características comunes y competencias que comparten los líderes que conocemos. Como disclaimer, recordaré que me enfoco en lo que debería ser desde un punto de vista ideal y quizas un poco ingenuo (tal como me gusta):

• No sólo delega sino que dá el poder (empowerment) a su equipo, junto con la autonomía y control necesarios para llevar a cabo sus tareas… (lo que es muy diferente de “desentenderse”)

• Existe una coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace. Esta coherencia es la base de la credibilidad del líder

• El Líder (o la Líder!) no necesariamente es la persona más extrovertida, pero si que dispone de una serie de habilidades personales mínimas, que idealmente combinan la inteligencia emocional con la racional y entre las que no puede faltar la empatía.

• Son personas capaces de sacar lo mejor de su equipo de trabajo, permitiendo que las personas que lideran crezcan.

• Es capaz de generar respeto y admiración entre su equipo, y en último grado, inspirarlos para obtener un compromiso con el proyecto, sintiéndolo suyo.

• Ni es ni pretende ser la persona que más sabe de la Organización, no tiene miedo de reconocer su ignorancia.

• Se rodea de un gran equipo capaz de cubrir sus debilidades, con el que se muestra cercano, en el que confía y al que consulta al tomar determinadas decisiones.

• Tiene la mente abierta, y es capaz de eliminar sus prejuicios a la hora de evaluar de forma sincera una decisión, entendiendo sus consecuencias de forma holística.

• Ilusiona a su equipo, haciendo un esfuerzo por entender y complementar las necesidades, deseos y particularidades de cada uno.

• Es transparente y se preocupa en comunicar. Consciente de la importancia de la apertura, es cercano y da visibilidad tanto de los aspectos negativos como de los positivos relacionados con la marcha de la Organización

• Muestra seguridad y estabilidad emocional, siendo capaz de mantener la calma y actuar de forma analítica en situaciones complicadas.

• Son personas simplificadoras, capaces de trocear un problema inabordable en partes digeribles.

• No es paternalista, premia el esfuerzo de la gente pero es tiene el carácter necesario para ser exigente y conseguir que su equipo desarrolle todo el potencial del que son capaces (que suele ser más del que ellos creen).

• Es generoso, inspira a su equipo con el ejemplo.

• Tiene el valor para cambiar cuando es necesario, asume la necesidad de arriesgarse y tomar decisiones complicadas.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”

 
Obviamente, aunque todas estas serían las características de un “súper líder de manual”, nos dan una serie de parámetros o referencias sobre las que evaluar nuestras propias capacidades y marcar un camino por el que debemos ir si queremos ser mejores líderes. Para mi, sin ninguna duda, Liderar es Inspirar.

“El poder lo da el puesto, la autoridad se la gana la persona”

 
El patron de corte por el que se juzga a un lider dependerá en gran medida de las competencias que hemos descrito, tal como nos recuerdan en “Diez formas de juzgar al Presidente de EEUU (o al jefe)“, por lo que es áltamente recomendable analizar de forma crítica los aspectos que debemos mejorar….
 
¿Pero qué diferencia al Líder del “Jefe”? En mi opinión, el aspecto determinante no son ni sus habilidades ni su trato, sino su comprensión de cual es su misión dentro de la organización:

El Jefe se encuentra en la cima de la pirámide de poder de la Organización, y a su servicio se encuentran los demás.	El Líder es la base de la pirámide de poder de la Organización, y su función es estar al servicio y facilitar el trabajo de los que dependen de él.

 
Para resaltar esta diferencia conceptual, nada mejor que enfrentar la forma de actuar de ambos en una tabla:

 
En el tintero dejo dos aspectos importantes a mi juicio, y de los que espero poder escribir en breve:

• ¿En la época actual de crisis necesitamos líderes o gestores?
• ¿Como aflorar los líderes que tenemos en nuestras organizaciones?

Tras esta entrada confirmo que me queda un larguísimo camino por recorrer sobre el que sin duda tendré que pensar…. ¿que os parece a vosotros?

ACTUALIZACIÓN:
En esta interesante entrada Jose Luis del Campo Villares relaciona el síndrome de diógenes con la falta de liderazgo, ahondando una vez mas en el abismo que separa jefes y líderes…

AGRADECIMIENTOS: Mis agradecimientos a Luis Gosálbez, Javier Olmo, Pablo Martínez, Adolfo Montalvo, Salvador Ausina y Paco Giménez por su contribución e ideas para el post. Especialmente interesante la idea de Luis de que en algunos entornos la figura del líder interno (el real) se encuentra desacoplada de la del líder mediático (orientado al exterior)… menudo problema!

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. ¿En tiempos de crisis necesitamos lideres o gestores?
2. “Colonia de Leprosos”: Liderazgo de grupos conflictivos

Voy a hacer trampa, que no se diga que no advierto. Como os habreis dado cuenta los que leeis habitualmente el blog, llevo casi un mes sin poner nuevas ideas en el mismo, consecuencia principalmente de la cantidad de trabajo típica de fin de año. Así que aprovecho para incluir este artículo que escribí hace algún tiempo y que alguno me habiais pedido colgara (al final del mismo iré recogiendo los medios donde se ha publicado)

No cabe duda que estamos viviendo tiempos interesantes, en los que los enfoques tradicionales de gestión resultan insuficientes, en el mejor de los casos. Día tras día se superan “barreras de contención” que eran en teoría infranqueables, y que definían los límites de nuestro pequeño universo empresarial. Las magnitudes tradicionales dan una imagen más bien siniestra (IPC, PIB, desempleo…) del panorama de los meses venideros, impregnando todas las capas de nuestra sociedad de un pesimismo que cada día se está volviendo más endémico.

Pero… ¿podemos decir que no éramos conscientes de lo que se avecinaba?. Siendo crítico, creo que en cierta medida sí lo éramos, pero sin duda resultaba más cómodo dejarnos llevar por la bonanza. Ahora ha llegado el momento de dejar atrás la autocomplacencia y mirar más allá. Para ello, lo primero que debemos hacer es analizar de forma realista la situación de nuestra organización en el entorno actual.

En lo últimos meses están apareciendo diversos expertos que dan excelentes recetas para que nuestras compañías capeen el temporal de la mejor forma posible, pero… ¿son realmente novedosas dichas recetas?. No desvelaré ningún misterio indicando que, en mi opinión, no lo son, lo cual no les quita ni un ápice del merito que tienen. Haciendo un esfuerzo de síntesis, podemos identificar los siguientes patrones comunes de acción para afrontar la tristemente famosa crisis:

• Analizar de forma crítica la oferta de servicios y productos de nuestra organización, identificando los más rentables (“vacas lecheras” y “estrellas”) y potenciarlos. Igualmente debemos identificar aquellos que no resultan estratégicos o  no ofrecen un buen retorno, y si es necesario, deshacernos de ellos (desgraciadamente es habitual que esta información se base más en percepciones o ideas que en  conocimiento claro del retorno, costes o rentabilidad de cada uno de los servicios).

• Evaluar la estrategia de gasto de operaciones (OPEX), identificando todos los costes fijos susceptibles de ser externalizados, y por tanto, convertirse en costes variables. En este punto, me gustaría hacer un alto y destacar la interesantísima oportunidad que se abre al hipersector TIC, en áreas tan prometedoras como la virtualización + green IT, cloud computing, software as a service (SaaS) o comunidades sociales, entre otras.

• Mejorar nuestra gestión de clientes, acercándonos  a ellos, conociéndolos mejor y, sobre todo, discriminando a los “buenos” de los “malos” (no sólo en base a los manidos criterios clásicos de rentabilidad y solvencia, sino de otros como la proyección o cercanía estratégica ).

• Incrementar (sí, incrementar) nuestro esfuerzo en la generación de negocio, a través de un mayor foco comercial acompañado por un refuerzo y reorientación de la estrategia de marketing de la Organización. Es importante buscar iniciativas capaces de generar retornos claros.

• Evaluar si nuestra plantilla se adecua a las necesidades reales de producción a corto/medio plazo. En este sentido, no puedo evitar adelantar que el prescindir de una parte de la plantilla no siempre es la mejor estrategia… ¿quizás sea mejor plantear un uso alternativo?

Todas estas medidas NO deberían ser planteamientos excepcionales a adoptar en épocas de “vacas flacas”, sino más bien una guía de buenas prácticas responsables a seguir en nuestro día a día como directivos, especialmente durante las épocas de “vacas gordas”… ¿O acaso no deberíamos cuestionar todos esos puntos sistemáticamente en nuestras casas, deshaciéndonos de las líneas menos rentables/estratégicas y cuestionando la necesidad de cada gasto?

Ahondando en este punto, y a modo de conclusión, no puedo más que estar de acuerdo con la tesis principal que transmitieron ya hace unos meses los directivos de Sequoia Capital, la principal compañía de venture capital del mundo a sus empresas participadas: “R.I.P. Good Times”. Introdujeron un concepto especialmente interesante que tiene mucho que ver con el ritmo de gasto de nuestras compañías, denominado “la espiral de la muerte”, y que puede entenderse claramente en la figura que acompaña al párrafo.

En resumen, a menos que se disponga de un musculo financiero en condiciones (y aun así), la cartera de pedidos debe dejar de guiar nuestra estrategia a corto plazo, que debe pasar a ser gobernada por el circulante: Últimamente resulta tristemente habitual escuchar noticias en las que una empresa con una abultada cartera de pedidos ha tenido que presentar concurso de acreedores al no poder asumir sus gastos ni obtener financiación.

Tras haber evaluado una serie de posibles estrategias de reingeniería empresarial enfocadas al corto/medio plazo, debemos considerar el futuro y tratar de mejorar nuestra posición al salir de esta crisis respecto a la que ocupábamos previamente. Aunque esta idea pueda sonar utópica, nada más lejos de la realidad: Es sencillo mirar atrás en la historia económica reciente y descubrir múltiples ejemplos de  compañías que han utilizado una misma palanca para salir reforzadas tras una época de turbulencias económicas: la innovación.

Aunque parezca anacrónico, analizado desde la perspectiva de esta disciplina, es ahora cuando se dan algunos de los factores más interesantes para una época dorada de la innovación, si somos capaces de mirar más allá:

• Disponibilidad de recursos especializados a un coste razonable
• Necesidad de hacer las cosas de forma diferente y optimizar procesos
• Competencia focalizada en reducir su perfil de gastos y deshaciéndose de personal valioso
• Disponibilidad de múltiples subvenciones y créditos públicos

Sin embargo, es necesaria una apuesta decidida por parte de la organización para poder explotar esta oportunidad, que debe ser respaldada económica y culturalmente. Si decidimos “construir molinos de viento en medio de la tormenta”, las dificultades serán superiores, pero sin duda los frutos de la decisión valdrán la pena en el medio/ largo plazo (asumiendo que hemos hecho nuestros deberes para el corto, claro)

Cuando pensamos en la innovación, es habitual que la confundamos con la investigación y nos vengan a la cabeza científicos excéntricos con bata y guantes de goma…. completamente fuera de lugar en nuestras oficinas repletas de trabajadores de cuello blanco. Pero la innovación tiene más que ver con hacer las cosas de forma diferente, siendo la investigación sólo uno de los posibles elementos que podemos introducir en la coctelera (que tampoco debemos descartar).

No voy a arriesgarme a ofrecer una definición formal de la misma, elemento ya de por sí controvertido, pero si a plantear dos estilos diferentes de abordarla:

• La innovación disruptiva es aquella que, aunque en el corto plazo puedan ofrecer un peor rendimiento que los productos que sustituyen, triunfa de forma clara en el largo plazo consecuencia de una mayor capacidad de evolución. Este tipo de innovación, por definición, no saldrá de los cauces habituales dentro de nuestra organización. Creo que ejemplifica de una forma muy nítida esta forma de abordar la innovación la frase de Henry Ford, creador del primer coche comercializado a gran escala, el Ford-T: “si le hubiera preguntado a la gente qué querían, probablemente me hubieran dicho ‘caballos más rápidos’ “

• Por el contraposición, la innovación sostenida es la que tiene que ver con la mejora (puede ser radical o incremental) de procesos o productos existentes dentro de la cadena de valor de nuestra organización, y cuya rentabilidad resulta mucho más fácil demostrar. Las innovaciones que caen en este planteamiento normalmente no suponen una ruptura con el modelo actual de la empresa.

La disyuntiva que la mayoría de nosotros se estará planteando en este preciso instante es… ¿por cuál de los dos enfoques es más interesante apostar?. Desafortunadamente la respuesta es que por ambos. Cada uno de ellos tiene un objetivo diferente pero complementario: El objetivo de la innovación sostenida es mejorar nuestra capacidad de competir en un futuro no muy lejano con nuevas posibilidades en las “armas” de las que dispone nuestra empresa, mientras el objetivo de la innovación disruptiva es, por el contrario, crear nuevas “armas” que servirán en el futuro (pero posiblemente no funcionen tan bien en el presente).

Un ejemplo de esta disyuntiva es el de la fotografía digital: Aunque en un primer estadio resultaba más cara y menos potente que la analógica, se acabó imponiendo al final por su “recorrido” más largo. Este tipo de innovaciones, por definición,  deben estar fuera de las limitaciones del día a día de la empresa y de las servidumbres de los resultados financieros a corto plazo, ya sea en una unidad segregada realmente o en un spin-off.

En muchos lugares esto no es una opción, con lo que sólo cabe la posibilidad de, a través de un programa de vigilancia tecnológica o incluso a través de iniciativas de inteligencia competitiva (cuyo detalle se escapa a este artículo), identificar iniciativas interesantes por las que apostar (en base a participación accionarial o acuerdos).

Lo anteriormente mencionado puede resultar abrumador para cualquiera de las compañías que forman la mayor parte del tejido empresarial español, que no dispone ni de los medios ni de las capacidades de acometer todo este conjunto de actividades…. y así es como debe ser. La época donde la innovación sólo podía surgir en silos estancos propiedad de las grandes corporaciones afortunadamente pasó a la historia. Vivimos inmersos en la sociedad del conocimiento, y gracias a ello sale a nuestro rescate el modelo de innovación abierta. Este modelo pretende incluir dentro de las redes de innovación de nuestra empresa a actores externos que pueden ayudarnos con este proceso, como se expone a continuación:

• En la fase de definición de ideas, se deben incluir a todos los actores, pero sin duda resultan especialmente valiosos los clientes

• Hoy en día resulta muy costoso hacer investigación de base dentro de nuestras organizaciones. Las universidades son excelentes pilares donde apoyarse.

• En lo tocante a coordinación y asesoramiento, es una excelente opción confiar en los institutos tecnológicos y entidades del gobierno, especialistas en conectar actores y opciones de financiación.

• La fase de integración es donde nuestra compañía debe brillar, no dudando en involucrar a otras compañías (obviamente gestionando mediante acuerdos y propiedad intelectual posibles solapamientos).

Concluyendo, es importante plantearnos la situación actual como una oportunidad para diferenciar nuestra compañía a través de una apuesta decidida por la innovación, sin medias tintas, que nos permita posicionarnos en una posición envidiable una vez finalice esta época de debacle…. ¡Suerte!

MEDIOS EN LOS QUE SE HA PUBLICADO ESTE ARTÍCULO:

Revista “Bit@cora“,  Colegio Oficial Ingenieros en Informática de Valencia (Abril 2009)

Revista “Finanzas y Banca”, sección “Expertos en Management” (Mayo-Junio 2009)

Revista Computing (número 09 -Septiembre/2009)

Revista Todo Hospital (número Noviembre/2009)

Revista Administer Virtual – Universidad del  Perú, Facultad de Administración y Negocios (Diciembre 2009)

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. ¿En tiempos de crisis necesitamos lideres o gestores?
2. Competitividad, Rentabilidad, Productividad e Innovación… ¿el eje del mal?
3. Innovación, mentiras y cintas de video

Pero más allá de despotricar sobre lo mal que lo hacen nuestros políticos (todos), la mejorable apuesta por la innovación de nuestras empresas …etc. he pensado que lo deberíamos hacer es dejar de quejarnos, arrimar el hombro e intentar conseguir el famoso “cambio de modelo productivo”. Para ello se me ocurren varias cosas a tener en cuenta, y la primera es no reinventar la rueda:
¿Que han hecho otros países para conseguir “darle la vuelta a la tortilla”?

COREA DEL SUR HOY

Corea del Sur es un país con una población similar a la de España. En los últimos 20 años se ha producido lo que se ha dado en llamar “Milagro del Rio Han”, un periodo de crecimiento espectacular que ha permitido que Corea del Sur se convierta en uno de los ejemplo a seguir en cuanto a cambio de modelo productivo y desarrollo de la región del Asia Pacífico. El haberse convertido en polo tecnológico ha sido una consecuencia deliberada de la implementación de una serie de modelos y políticas públicas que en mi opinión son especialmente interesantes, y que deberíamos estudiar con interés.

Como muestra de su éxito, el PIB (Producto Interior Bruto ó GDP, indicado billones de dólares) ha crecido de forma exponencial desde 1960 hasta la actualidad (aunque obviamente no es inmune a la crisis, y en los dos últimos años está afectando a Corea del Sur de forma importante)

Índice de Innovación (Global Innovation Index) publicado por “The Boston Consulting Group (BCG) y la National Association of Manufacturers (NAM)	Índice de Competitividad “Global Competitiveness Index” publicado por el World Economic Forum

EL CAMINO DE COREA DEL SUR: DE LA ECONOMÍA BASADA EN LA AGRICULTURA A LA INNOVACIÓN

En los años 60 Corea era un país muy diferente del actual, uno de los más pobres del mundo, con una base agrícola muy fuerte y un mercado interior pequeño y poco activo. Esto llevó al país a enfocarse durante los años 70 en mejorar la competitividad de los productos coreanos en el exterior, principalmente a través de productos intensivos en mano de obra (extremadamente competitiva en relación con los países del entorno). Este esfuerzo en potenciar los aspectos industriales y la exportación, focalizados principalmente en Seúl, acrecentó la brecha entre los sectores industrial y agrícola.

En los años 80 aumentó de forma importante la inflación, agravada por las continuas intervenciones del gobierno. El estado decidió entonces replantear las políticas de exportación e inversión de capital extranjero, liberalizándolas con el fin de mejorar la competitividad de las empresas coreanas. Esto, junto con la financiación de grandes proyectos públicos y las ayudas para la mecanización de granjas consiguió disminuir la brecha entre sectores y controlar la inflación. En esta época el enfoque de innovación estaba inicialmente orientado a la copia de bajo coste, pero también de bajo valor añadido… aunque posteriormente se polarizó hacia la compra de patentes, lo que hacía que la balanza de patentes del país fuera muy deficitaria aunque hubiera mejorado el nivel de sus productos.

Fue a partir de los 80 cuando se comienza a desarrollar una infraestructura científica, que sería acompañada de importantes estímulos fiscales para que las empresas coreanas comenzaras a adoptar las nuevas tecnologías. El modelo productivo y económico de Corea poseía (y sigue poseyendo) una característica bastante especial, que también ha tenido su impacto: Uno de los ejes a través de los cuales se vertebró la innovación fueron los grandes conglomerados de empresas (denominadas Chaebol) como Hyundai, LG o Samsung, a las que el Estado subvencionó agresivamente mediante la eliminación de determinados impuestos, lo que junto con la ayuda tecnológica del capitalismo les permitió focalizar gran parte de su esfuerzo en el salto tecnológico que hoy todos conocemos (aunque esto ha perjudicado seriamente la competitividad de las mismas)..

Desde los años 90 el sistema coreano está evolucionando desde un modelo controlado férreamente por el estado y planificado de forma centralizada a uno más orientado en el mercado. A raíz de la crisis asiática del año 1997 se plantearon profundas reformas fiscales que mejoraron la estabilidad del país, y que incentivaron a que las empresas privadas cogieran el testigo de la innovación (en 2003 representaban algo más del 76% del esfuerzo innovador).

Mas allá de la historia económica, creo que es importante estudiar los factores que han influido en el camino de Corea hacia el cambio de modelo. Como se comentaba hace unos días en el magnífico “El Blog Salmón”, las condiciones de la innovación son extremadamente importantes:

GASTO EN I+D Y POLITICAS DE APOYO A LA INNOVACIÓN

El Planteamiento descrito a finales de los años 90 se vio reforzado por los ambiciosos “Primer Plan Quinquenal de Ciencia y Tecnología (1997-2002)” y “Proyecto Alto Avance Nacional (1992-2002)”. En el caso del primero, según se recoge en este excelente estudio, los objetivos eran:

 
El “Proyecto Alto Avance Nacional (1992-2002)”, por su parte, se enfocó en potenciar los sectores que se consideraron clave: tecnologías de la información y telecomunicación, biotecnología, ciencias de la vida, nanotecnología,tecnología medioambiental y nuevos materiales.

Sin emabrgo, recientemente Corea ha enunciado de forma más concreta las siguientes 10 áreas claves en las que enfocar sus esfuerzos de I+D (OCDE, 2004):

1. Televisión digital y transmisión.
2. Pantallas [LCD, LED, PDP]
3. Robots inteligentes
4. Nueva generación de automóviles (inteligentes y limpios)
5. Próxima generación de semiconductores (SoC, nanochips)
6. Próxima generación de comunicación móvil
7. Redes domésticas inteligentes
8. Soluciones y contenidos digitales
9. Próxima generación de baterías
10. Biomedicina (biochips, órganos artificiales).

Entre los principales instrumentos de política fiscal que ha implementado Corea están los esquemas de depreciación acelerada de equipo de I+D, una agresiva deducción de impuestos sobre el gasto en I+D así como deducción especial para el comercio de tecnología extranjera y uso de tecnología importada.
Gracias a todos estos apoyos, la participación del sector privado en las actividades de I+D es muy importante, llegando al 80%. Sin ir más lejos, el indicador de Gasto en I+D de Korea (en comparación con el Español) es demoledor:

Respecto al marco legal que da cobertura a las actividades de innovación, es importante destacar la Ley de Ciencia y Tecnología del 2001, que replantea la promoción y enfatiza la coordinación de las políticas en CyT y los esfuerzos en I+D y provee las bases del entramado institucional necesario.

EDUCACIÓN

Uno de los puntos por el que más claramente ha apostado Corea del Sur es por promover políticas destinadas a impulsar la educación y la formación de personal especializado. En este sentido, Corea tiene uno de los sistemas educacionales más desarrollados y de más alta calidad, en el que el país gasta aproximadamente un 7% de su PIB.

Dicho esto, el indicador por si mismo no aporta suficiente información para determinar la calidad de la formación recibida… Para ello, actualmente el índice de referencia para medir la calidad educativa es el índice PISA (Programme for International Student Assessment), promovido por la OCDE y en el que Corea se mueve desde hace años en los primeros puestos (en la próxima revisión se cree estará posiblemente en el tercer puesto)

Sin embargo, este sistema tiene algunos detractores, que lo critican por su énfasis en el aprendizaje pasivo y en la memorización. Sin entrar en juicios de valor, creo que las pruebas de su éxito son claras.

Otro de los factores importantes para que el sistema coreano tenga un importante nivel de competitividad es el relativo al idioma: el sistema educativo coreano le exige a cada estudiante estudiar de una forma correcta el idioma “global”, inglés, lo que ha ayudado a Corea a ser competitiva en todo el mundo

PATENTES Y ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO

Para tener una visión adecuada del esfuerzo de investigación y creación científica de Corea del Sur es importante conocer como se han comportado sus patentes. El primer indicador interesante a analizar es el de número de patentes tríadicas (registradas a la vez en la oficina de patentes Europea, de USA y de Japón):

Esta apuesta clara por la generación de conocimiento y creación de nuevos productos patentables no es algo reciente, ya que en la última década Corea ha hecho un esfuerzo importante, como se puede observar en la evolución de la actividad innovadora de Corea del Sur.

 
Por otro lado, uno de los indicadores importantes a estudiar es el relacionado con la producción científica (aunque por sí sola la producción científica no necesariamente implica que ha ocurrido actividad innovadora). En este sentido, en el estudio “ Perfiles de Producción Científica e Innovación de Corea del Sur, Irlanda y Puerto Rico: Una Visión Comparativa”, donde evaluaron los artículos fueron publicados durante el periodo objeto de análisis. Resulta especialmente interesante analizar el caso de evolución del indicador de publicaciones en el Science Citation Index (SCI) de Corea del Sur (el SCI indica el número de veces que se cita una publicación, y dado que depende de que un tercero considere la ésta interesante, es un buen indicador para analizar su calidad, a mi juicio).

Corea ha utilizado la importación de tecnologías para construir una sólida capacidad de exportación, aunque como queda patente no ha descuidado la creación de conocimiento interno. En cualquier caso, todo este conocimiento de base e investigación no podría ser aprovechada de forma adecuada sin un instrumento que se encargara de la transferencia al sector privado.

En este sentido, el gobierno Coreano hizo un esfuerzo importante en el establecimiento de una infraestructura de institutos científicos y tecnológicos diseñados para servir a la industria y transferir de forma apropiada los avances identificados, adecuándolos a las aplicaciones prácticas requeridas por cada sector.

IMPACTO EN EL EMPLEO

Todo esto no sólo ha permitido que Corea alcance los niveles de crecimiento de PIB y calidad de vida que hemos mencionado, sino que, según la OCDE, Corea es el país que más rápido saldrá de la crisis. Aunque no se cubren los dos últimos años, periodo en el que los números obviamente han empeorado, la tasa de desempleo de Corea es una de las más bajas del mundo (maravillosos años cuando la de España estaba por debajo del 10%):

CONCLUSIONES

Aun así, no es oro todo lo que reluce, y siguen existiendo algunos puntos importantes en la agenda de Corea:

• Eliminación del proteccionismo en el mercado agrario (el precio del arroz es 4 veces superior al que se da en mercados internacionales… aunque hay un calendario para su liberación)
• Reforma de los Chaebol
• Privatización de la Banca
• Liberalización completa de la economía

ACTUALIZACION (19/11/2009): Corea es una de los pocos ejemplos de economia planificada con éxito, y sesudos analistas macroeconómicos consideran que los dos últimos puntos mencionados son necesarios para que la economía coreana alcance todo su potencial. Sin entrar en juicios de valor, y mucho menos políticos, coincido sólo parcialmente con el análisis en cuanto a que sin duda este tipo de economías tienen su lugar… Nuestros compañeros de GurusBlog ofrecen un gráfico revelador que comparara algunas magnitudes de China vs. EEUU, y que pueden plantear comparaciones entre los dos modelos (cada una con un momentum diferent, claro).

Sin duda es un país que consiguió un giro de casi 180 grados en su modelo productivo, y del que tenemos muchas cosas que aprender… A mi particularmente me parecen muy relevantes y aplicables en España:

1. Refuerzo del sistema educativo, siendo uno de los más competitivos del mundo
2. Apuesta estatal por la innovación y la I+D
3. Foco en la colaboración universidad-empresa y en la transferencia tecnológica
4. Participación del sector privado en las actividades de I+D
5. Apertura al mundo y conocimientos de Idiomas

Se puede ampliar información sobre Corea del Sur como caso de estudio de Innovación en:

http://info.worldbank.org/etools/docs/library/144056/Technology_Innovation_and_Economic_Growth.pdf

http://www.intech.unu.edu/publications/discussion-papers/2000-4.pdf

http://www.nishogakusha-u.ac.jp/pdf/session2/03.pdf

http://www.oecd.org/document/32/0,3343,en_2649_34273_43396320_1_1_1_1,00.html

http://www.oei.es/memoriasctsi/mesa11/m11p11.pdf

Toda la información estadística que he utilizado en el artículo se puede consultar en el amplio catálogo de indicadores por países del que la OCDE dispone.

¿Que opinas?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0
2. Competitividad, Rentabilidad, Productividad e Innovación… ¿el eje del mal?
3. Finlandia: Excelencia en la educación, clave de la innovación