Creo que para un patrocinador tiene muchas ventajas exponerse a un público como el que compone el blog:

Son muchas las horas dedicadas a éste blog, y me gustaría explorar la posibilidad de rentabilizarlas de alguna manera, algo muy comprensible, pero con los siguientes condicionantes:

Y desde aquí agradecer a los primeros patrocinadores de este proyecto:

1. KSCHOOL: La escuela de los profesionales de Internet

2. CVBAN: La asociación de Business Angels de la Comunidad Valenciana

3. Logocomunica: Empresa especialista en proyectos de comercio electrónico

Me gustaría conocer tu opinión, y entender qué te parece

¿QUE OPINAS?

Todos esos síntomas son claros indicadores de que el mercado está saturado, y que a los clientes el cuasi-principal criterio que les guia es el precio… lo que tiene lógica, ya que la oferta de productos que tiene en el mercado ya es suficientemente buena para lo que él necesita, por lo que su principal criterio es el precio. Hace algunos años era todavía posible diferenciarse por la calidad de nuestros productos y servicios, y es que todavía existían importantes diferencias entre los productos de buena calidad y los de mala.

Pero desgraciadamente (o mejor dicho, afortunadamente para los clientes) ese panorama ha cambiado. La mayoría de los productos de propósito general tienen un nivel de calidad muy elevado, y ya no existe una diferenciación en lo relacionado con características necesarias y calidad entre una gran marca y una marca low cost.

Hace 15 años la diferencia entre comprar una tostadora de una primera marca y de un desconocido fabricante extranjero era importante en cuanto a la durabilidad y calidad de los productos… pero hoy en día no es así. La tostadora más barata desempeña su función suficientemente bien respecto a los requisitos del cliente, y aporta una calidad suficiente.

Eso ha propiciado que hayamos entrado a intentar diferenciar nuestros productos en función de intangibles, tal como podemos comprobar viendo diez minutos la televisión: la mayoría de los anuncios hablan de los valores, sensaciones y estilo de vida que implica el uso de su producto, no de sus funcionalidades. ¿Estamos abocados a un mundo donde ésta sea la única forma de diferenciarse?

En mi opinión, no. Hay varias formas de replantear nuestro papel en el mercado (se trata de resegmentar el mercado), pero creo que la clave es entender la dinámica de competición: Tal como hemos visto, llega un momento en el que la oferta de productos para el cliente es suficientemente buena (esto es clave), y por tanto cualquier nueva innovación o mejora de características del producto o servicio es cuasi-irrelevante para el cliente.

En este escenario nos damos cuenta de que todos los competidores se han centrado en mejorar el rendimiento de sus productos, es decir, la capacidad a la hora de dar respuesta a las necesidades primarias que el cliente resuelve al usar nuestro producto. Pero eso al cliente le da igual, ya que ya tiene suficientemente bien cubiertas sus necesidades.

Pensemos en el mercado de los ordenadores personales (PC). ¿Al grueso de los clientes le importa mucho que su ordenador tenga una velocidad de 2,8Ghz o de 3Ghz? No es algo que hoy en dia se valore, ya que el rendimiento de los ordenadores es suficientemente bueno para las tareas que hacemos la mayoría de personas, por lo que nos guiamos únicamente por el precio matizado por otros criterios secundarios (aspecto, complementos…). Es claramente un mercado saturado.

En esta situación la clave para diferenciarse NO es seguir mejorando el producto, sino hacer un análisis exhaustivo del trabajo que resuelve el cliente usando nuestro producto o servicio. En este caso típicamente descubriremos que existen dimensiones del mismo que no están ni siquiera suficientemente bien resueltas (idealmente para todos los clientes, aunque puede que descubramos un nicho). Es habitual que nos demos cuenta entonces de que, aunque en la dimensión rendimiento el mercado está saturado, existen otras oportunidades de mejora, habitualmente la más importante la de usabilidad o comodidad de uso.

Uno de los factores que ha llevado al tremendo éxito de los ordenadores Mac es que a nivel de potencia son suficientemente buenos, así que Apple se ha focalizado en otras dimensiones para competir, lo que explica que no pare de crecer cuando el resto de fabricantes ve estrecharse sus márgenes.
En este caso Apple se ha centrado en las dimensiones de usabilidad y estética, lo que ha hecho que este tipo de ordenadores sean mucho más sencillos de usar, estéticamente más atractivos y su vida útil mucho más larga que un PC.

Pero aunque el ejemplo escogido nos pudiera llevar a creer que la variable “rendimiento” es un factor tecnológico, la realidad es que ni mucho menos se trata de algo exclusivo del mundo de la tecnología. Hay un excelente caso de estudio en el mercado de la insulina que nos puede ayudar a comprender el concepto:

Hace varios años las grandes compañías farmacéuticas se esforzaban en mejorar la pureza de la insulina que comercializaban, habiendo llegado a unas cotas de pureza muy altas, pero aún así invertían presupuestos millonarios en mejorar un 0,1% la pureza. Sin embargo, los clientes empezaron a ser infieles a su marca “de siempre”, y compraban la más barata, lo que hizo que el mercado entrara en una guerra de precios que estrechó los márgenes de las farmacéuticas de forma importante.

 

Sin embargo, la farmacéutica Lilly se decidió a comprender cómo usaban sus clientes la insulina, y descubrió que una de las principales frustraciones de los insulino-dependientes era el proceso de inyectarse la insulina: debían llevar consigo jeringuillas frágiles, preparar la inyección con la dosis correcta, inyectarse y limpiar el equipo, lo que resultaba farragoso y largo en el tiempo.

 

En este escenario Lilly decidió dejar de competir en la pureza de la insulina y, tras varios ensayos e investigaciones, dio con una solución interesante para la frustración de sus clientes: los “bolis” de insulina, un dispositivo de plástico con forma de bolígrafo que lleva aplicadores muy sencillos que permiten regular la dosis, y que han permitido que el proceso de inyectarse insulina sea muchísimo más rápido, sencillo y usable. Gracias a esta innovación Lilly pasó a dominar el mercado de la insulina.

¿QUÉ OPINAS?

Foto @pagedooley, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Post publicado originalmente en “Con tu Negocio”

 
De acuerdo, tienes una idea, quizás un business plan y muchas ganas y empuje para cambiar el mundo… pero los bolsillos vacíos. En ese momento te planteas que necesitas dinero, así que acudes a los bancos… y sales con una pequeña depresión. No pasa nada, es que has ido a buscar al lugar menos indicado, y sobre todo en la situación actual.

 
Hasta cierto punto es comprensible, tu proyecto es una gran incógnita en este momento, y no está la cosa para apostar por riesgos (bueno, si, pero no hay consciencia de la necesidad.) Si en lugar de prestamos fueran pequeñas inversiones en muchos proyectos, se podrían generar enormes beneficios, y lo que es más importante, ayudar a generar un tejido fuerte e innovador… pero explícale eso al analista de riesgos de un banco.

¿Cual es entonces la alternativa para buscar financiación?

Es entonces cuando nos paramos a reflexionar y se nos plantean varias alternativas, y es habitual no tener claro cual es la mejor opción:

1. Buscar un inversor: Una de las primeras alternativas que consideramos, ya que tenemos una gran idea y un business plan que muestra unas estupendas proyecciones financieras. El problema es que muy muy pocos inversores (casi ninguno) invierte en ideas, sino en negocios (lo que implica que esté al menos esbozado o prototipado el producto, e idealmente que ya haya sido validado el modelo de negocio). En el raro caso que consigamos un inversor… ¿Cómo vamos a defender que no se quede con una parte importante del proyecto?. En ese estadio la valoración de la compañía será necesariamente muy baja, por lo que cualquier aporte de capital implica que se quedará con una buena parte.

2. Aguantar: La opción más dura a considerar, pero a veces la única si no ha prosperado ninguna de las vías que estamos discutiendo. Si tu proyecto no requiere de inversiones importantes en productos, materias o maquinaria, y tu principal activo es tu tiempo, tendrás que asumir que todo va a ir más lento. Obviamente no es una opción agradable, pero en mi experiencia a veces es mejor no buscar financiación hasta no haber probado el modelo en el mercado.

3. Pedir una subvención: En mi experiencia, no es una buena opción por dos razones, una más objetiva y otra subjetiva: por un lado, requiere invertir una cantidad nada despreciable de tiempo en rellenar decenas de impresos y documentos cuya utilidad real es cuanto menos, discutible… así como perder mucho tiempo de un lado a otro “aprendiendo el sistema”, lo que te hará perder valiosísimas horas que deberías haber dedicado a lo más importante: construir tu empresa. Por otro lado, creo que las subvenciones alteran las dinámicas naturales de mercado y adulteran la viabilidad real de una empresa, perpetuando modelos que no deberían ser siquiera tolerados…. pero eso es sólo mi opinión.

4. Pedir dinero a gente de nuestro entorno: Una de las opciones que nos planteamos en última instancia, lo que no me deja de parecer curioso: si estamos convencidos que nuestro proyecto va a cambiar el mundo y hacer rico a sus inversores… ¿por qué no hacerlo con la gente de nuestro entorno, familia y amigos?. Aunque crítica, mi última frase es absolutamente sincera, y en ella está la base de tu credibilidad a menudo: si no has convencido a nadie de tu entorno para que arriesgue una pequeña parte de su patrimonio.. ¿por qué nadie más lo debería hacer?. Si crees de verdad en el proyecto, no debería ser un problema, y te ofrecerá una confianza y validación de tu compromiso con tu empresa muy superior a cualquier cosa que digas o hagas.

5. Buscar un préstamo participativo: Una de las alternativas “grises” que puede resultar más interesante. Existen diversas entidades, tanto a nivel nacional como regional, que ofrecen esos préstamos que buscabas en la banca pero con unas condiciones bastante interesantes, y que han sido creadas para ayudar a emprendedores con negocios innovadores. ENISA es posiblemente el más conocido, pero existen réplicas autonómicas (como por ejemplo el IVF en la Comunidad Valenciana). Tendrás que invertir algo de tiempo en rellenar documentación, pero suele ser una buena opción para este momento.

¿Dónde y cuándo buscar inversión?

Una de las grandes falacias que sobrevuela el inconsciente popular es que una startup necesita inversión desde el principio. Aunque sin duda hay algunos casos, éstos son excepcionales. En mi opinión la captación de inversión debería suceder lo más tarde posible, y éste debería ser el ciclo ideal de búsqueda de financiación en una startup:

1. IDEA Y MODELO DE NEGOCIO:  Lo primero que deberías hacer es dedicar tiempo a aterrizar tu idea, a entender sus implicaciones, cuál es la mejor forma de ejecutarla…etc. Como ya saben los lectores del blog, no soy amigo para nada de los planes de negocio. Creo que lo importante de ellos es la reflexión que implican, pero que el tiempo dedicado a imaginarte lo que facturarás el año 5 es una peligrosa pérdida de tiempo.

   Es mucho mejor esforzarse en diseñar un buen modelo de negocio, evaluando y estudiando en detalle quienes serán mis clientes, cómo voy a llegar a ellos, cómo puedo monetizarlos…etc. Una vez tengamos un modelo de negocio “candidato” (no es más que entelequia en este punto), debemos obsesionarnos por llevarlo lo antes posible al mercado.

2. OPCIÓN A) FRIENDS, FOOLS & FAMILY: Para empezar a implementar este modelo de negocio y construir el MVP (producto mínimo viable) con el que validar las hipótesis en las que se basa el modelo (es decir, dedicarnos a comprobar si lo que pensamos es verdad o sólo una idea) es recomendable fijarnos en nuestro entorno. Si lo hacemos de una forma suficientemente “creativa” es posible hacer esa validación con unos pocos miles de euros (a veces incluso menos). Si recurrimos a las famosas “3F” no sólo conseguiremos un poco de capital con el que empezar a validar el modelo sino que daremos a posteriores inversores una prueba de nuestra fe absoluta en el proyecto.

3. OPCIÓN B) CROWDFUNDING: Cada vez aparecen más plataformas de financiación colectiva o crowdfunding, como Kickstarter (la más exitosa a nivel internacional) o proyectos nacionales como Lanzanos o seedQUICK que permiten presentar proyectos para que reciban muchos pequeños apoyos financieros. Es una opción interesante, sobre todo para proyectos “sexys” que consigan despertar la pasión de los miembros de dichas comunidades. Para mi, además del obvio interés de conseguir inversión ofrece dos ventajas adicionales muy valiosas:
   - Permite probar el interés de la comunidad en el proyecto
   - Tiene el potencial de ofrecer mucha visibilidad mediática

4. OPCIÓN C) PRESTAMO PARTICIPATIVO: Como ya hemos dicho, es una opción interesante y con una cuantía financiera de cierta entidad (típicamente pueden llegar a los 50.000 €). Como posibles desventajas podríamos citar que requiere la preparación de una memoria que, si queremos tener posibilidades reales de adjudicación, debe ser de excelente calidad.. lo que implica tiempo de dedicación, y nada garantiza la concesión del préstamo. Además cada vez más más startups consideran esta opción, lo que hace que la cuantía fija destinada a éste tipo de prestamos sea disputada por más empresas.

5. HITO: VALIDACIÓN EN EL MERCADO: La clave, para mi. Si hacemos examen de conciencia, hasta ahora ni nos hemos planteado ir a buscar inversión externa. Debemos validar que todo el modelo de negocio que habíamos imaginado realmente opera de la manera que pensábamos, y para ello sólo hay una forma real de comprobarlo: con ventas. El único juez válido de un modelo de negocio es el mercado, por lo que esa semilla que hemos construido debe ser llevada al mundo real, y debe demostrar su valía y utilidad real a clientes que la compren. NO HAY OTRA FORMA.

6. BUSQUEDA DE INVERSIÓN PRIVADA (BUSINESS ANGELS): Con nuestro proyecto en el mercado, habiendo demostrado ya algo de tracción, nos podemos ir al inversor privado (típicamente un business angel o similar), mirarle a los ojos y decirle: “te presento un proyecto que ya está en el mercado, con un modelo de negocio validado con ventas y unas expectativas de crecimiento x% (respaldadas por un buen embudo de conversión). ¿Hablamos?”.No es la misma posición de negociación que “Tengo una idea muy buena y un plan de negocio que tiene muy buena pinta”, ni los porcentajes a cambio de la inversión serán siquiera similares.

   Existen muchos errores habituales al presentar un proyecto a un inversor que debemos cuidar, pero la base es nuestro proyecto… ¿así que mejor presentar algo real, no?

7. CRECIMIENTO: Desde mi punto de vista, el dinero obtenido en las fases anteriores sólo puede y debe ser utilizado para dos cosas: mejorar las tasas de conversión del funnel (nuevas funcionalidades del producto, mejorar la experiencia de cliente…etc) y conseguir nuevos clientes que “echar” por el embudo (es decir, gasto en marketing, ventas, campañas de publicidad, medios sociales…etc)… hasta que el modelo llegue a ser autosostenible (es posible que por volumen sean necesarias rondas sucesivas de inversión, pero eso depende de cada modelo, la estrategia de crecimiento y su punto de llegada al break even).

Desde mi punto de vista éste podría ser un buen ejemplo del camino que deberíamos plantearnos a la hora de buscar dinero para nuestro proyecto. Por supuesto es difícil generalizar (por ejemplo, los proyectos del entorno bio y médico requieren tremendas inversiones desde el inicio y su demostración de viabilidad tarda años) pero lo importante es el ciclo que hemos descrito:

Idea –> Modelo de Negocio –> Financiación inicial –> Validación –> Inversión

¿QUE OPINAS? ¿CUAL ES TU EXPERIENCIA?

“Tu modelo de Negocio” ha sido escrito por Tim Clark en colaboración con A.Osterwalder e Yves Pigneur y con la participación de 328 colaboradores (otro ejemplo de crowdsourcing), y parte de las bases del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio”… pero cambiando completamente de fin, ya que “Tu modelo de negocio” habla sobre cómo redefinir nuestro futuro profesional.

Un libro absolutamente acertado en su planteamiento, llega en un momento muy adecuado, en el que miles de personas se están replanteando la necesidad de reinventar su carrera profesional y buscar nuevos horizontes. Para ello, y partiendo del concepto de los modelos de negocio aplicados a la empresa, Clark plantea un nuevo uso del lienzo de modelos de negocio:

Si es posible aplicar la disciplina de la innovación en modelos de negocio para reflexionar y reinventar la estrategia y modelo de una empresa, ayudando a crear negocios más innovadores… ¿porqué no usarla para reinventarse a uno mismo?

Para ello nos ofrece un libro en que redefine qué es un modelo de negocio personal usando el famoso business model canvas, de forma que las áreas de un modelo de negocio pasan a ser:

Trabajar sobre el modelo de negocio de uno mismo no es trivial, y debemos considerar las siguientes fases:

1. LIENZO
   El primer paso a abordar en el camino de reinventar nuestra carrera profesional es hacer un examen de conciencia, entender cómo funciona un modelo de negocio personal… y dibujar nuestro modelo de negocio tal cual es ahora, con el fin de identificar puntos de mejor, elementos disonantes…etc.

2. REFLEXIÓN
   Uno de los aspectos más importantes y que posiblemente menos atención reciba por nuestra parte es el comprender qué es lo que realmente nos hace felices. En este punto, absolutamente cercano al mundo del desarrollo personal, se nos sugieren una serie de técnicas y herramientas para entender qué nos causa satisfacción, cómo es nuestra personalidad o cuáles son los patrones comunes en los momentos de felicidad de nuestra vida… base sobre la que definir nuestro propósito personal

3. REVISIÓN
   Una vez abordados los pasos anteriores llega el momento de cuestionarnos todos y cada uno de los 9 bloques o áreas que componen nuestro modelo de negocio personal. Para ello, el libro nos ofrece una serie de guías y preguntas que nos ayudarán a detectar incongruencias o aspectos que deberíamos replantearnos.

4. ACCIÓN
   Siguiendo unas tesis absolutamente alineadas con las que en este blog se discuten, el diseñar nuestro nuevo modelo de negocio es sólo el principio. Ahora debemos entrar en una fase donde identificar y validar en qué hipótesis nos hemos basado para reinventar nuestra carrera profesional, lo crítico de salir a hablar con nuestros clientes… y poco a poco de forma iterativa ir validando el modelo de negocio.

Es un libro interesante, ameno y con un formato y estética que lo hacen muy agradable y sencillo de leer. Quizás lo único que se le pueda achacar es que el apartado de reflexión no está suficientemente bien hilado con el resto…. Lo que no será sencillo ni rápido es el llevar a cabo todas las cuestiones y planteamientos que nos propone… pero claro, ¿desde cuando es rápido reinventarse a uno mismo?

Complementando la entrada incluyo la presentación que utilicé en The Monday Reading Club al hilo de la presentación de este libro:

¿QUE OPINAS?

Desde luego es discutible moralmente el hecho de que estos instintos sean más o menos positivos (por algo se les llama pecados), pero la realidad es que tras miles de años de evolución y avance moral, el ser humano sigue estando cortado por patrones similares a los de hace 1.000 años, y que si los entendemos podremos diseñar una propuesta de valor más realista y ajustada. Lo importante es cómo hagamos esa reinterpretación de los pecados capitales:

PEREZA – Trabajar menos Posiblemente uno de los pecados más universales, todo el mundo buscamos el camino del mínimo esfuerzo, evitando actividades que nos resultan aburridas, mecánicas o repetitivas, prefiriendo dedicarnos a actividades más placenteras… con lo que cualquier producto o servicio que nos ayude a evitar esas molestias y centrarnos en disfrutar será muy bien percibido. EJEMPLOS: Cualquier tipo de negocio que evite tareas aburridas o que no conocemos… como gestorías, sistemas que automaticen tareas, organización de aspectos aburridos de nuestra vida o para los que no tenemos tiempo

ORGULLO – Sentirse mejor con uno mismo El ego es sin duda una de las bases de la sociedad occidental, y cualquier producto o servicio que ayude a que alguien refuerce su propio ego y se sienta mejor o más importante tendrá buenas probabilidades de éxito. La vanidad es otra de las caras de la moneda del ego, así que conseguir que la gente crea o aparente algo que no es también puede ser una aproximación interesante. EJEMPLOS: Negocios que ayuden a que los clientes se sientan orgullosos de sí mismos, ya sea estéticamente (cosméticos, gimnasia…), funcionalmente (vitaminas,alimentos) o intelectualmente (formación…), operan sobre éste pecado.

IRA – Relajarnos y liberar estrés En la sociedad moderna tendemos a acumular grandes dosis de ira y estrés, sin mecanismos fáciles para liberarlo. Cualquier negocio que ayude a sus clientes a relajarse, eliminar sentimientos negativos y estrés tendrá buenos visos de funcionar. La clave es comprender y aprovechar los momentos o puntos en los que nos sentimos más proclives a aceptar un mensaje de la necesidad de relajación, típicamente cuando más estresados estamos). EJEMPLOS: Negocios relacionados con la salud o la relajación (balnearios, productos relajantes) o incluso con aspectos de autoayuda (libros, formación o cursos).

LUJURIA – Conseguir experiencias placenteras Posiblemente este sea el pecado que menos explicación requiere: el sexo y todas sus derivadas vende. La clave es entender que la motivación final puede ser el sexo, pero alrededor de ello existe todo un camino o ecosistema de aspectos relacionados que no debemos olvidar (por ejemplo, las cosas que podrían ayudar a “ligar”). Todo lo que rodee a este mundo y sus derivadas (experiencias sensuales o placenteras) sin duda tendrá un público amplio y motivado. EJEMPLOS: Mas allá de la industria del sexo, existen múltiples teclas más o menos obvias y relacionadas, desde lugares de citas online a entornos como facebook, usado por mucha gente principalmente para coquetear.

GULA – Acumular cosas Aunque la lectura más obvia es la relacionada con el consumo de bebidas y comidas, cada vez más sofisticadas y caras, la realidad es que tiene existe otra forma de verlo: vivimos en una sociedad donde el consumismo lo impregna todo, y tendemos a guiarnos por el deseo de acumular cosas, más que por utilizarlas. En este escenario, todo lo que potencie la compra compulsiva de objetos que no son necesarios, generando la necesidad de coleccionarlos estará enfocado a explotar la gula, así como cualquier negocio relacionado con la alimentación o el consumo de alcohol. EJEMPLOS: Sitios de compras grupales, subastas online, sitios de ofertas temporales, tiendas online, alimentación, bebidas… etc.

CODICIA – Ganar más o gastar menos Otro de los aspectos que sin duda mueve el mundo es el dinero. Además, en la situación actual donde cada vez más gente tiene problemas económicos, los negocios que utilizan la promesa de ahorrar dinero, de financiar la compra de artículos sin intereses o que permiten ganar “dinero fácil” están teniendo mucho éxito. Otra de las caras de la moneda de éste pecado capital son aquellos negocios que permiten que la gente pueda acumular más riquezas, como marketplaces de artículos de lujo, brokers de bolsa…etc. EJEMPLOS: Cualquier tipo de juego online (apuestas, rifas, subastas…), negocios de reunificación de deudas, empresas que ofrecen créditos rápidos, o bancos que permiten financiar de artículos “sin intereses”

ENVIDIA – Sentirnos superiores (o inferiores) Uno de los pecados más cercanos al del orgullo y que más habitual resulta en la sociedad actual. Aquí se engloba cualquier producto o servicio que sirva para despertar la envidia de los demás o para ejercitar nuestra envidia sobre otros. Una de las variables más en boga es ésta ultima, apoyada con la proliferación de los programas del corazón, cotillero…etc. EJEMPLO: Cualquier negocio que sirva para provocar envidia en los demás (coches, moda, joyas…), así como todos los sitios que nos permiten “cotillerar” sobre la vida de los demás, ya sean conocidos nuestros (Facebook) o la vida de famosos (prensa rosa, sitios sobre famosos…)

¿QUE OPINAS?

Se trata de modelos en los que una parte básica del servicio o producto se ofrece gratuitamente al grueso de los usuarios, mientras que los clientes que desean el servicio avanzado o premium deben pagar. Existen múltiples formas de enfocarlo, pero me ha parecido interesante y concisa la descripción de los tipos de freemium más usados (basado en cual es la restricción del salto de free a premium) que nos ofrece la wikipedia:

Es habitual modelos freemium mixtos que combinan aspectos de los anteriores, pero una vez escogido el tipo de modelo freemium, existen un número importante de aspectos que no sólo debemos comprender sino interiorizar… ya que de ellos depende el éxito de negocios innovadores como los que nos estamos planteando.

Las 10 claves de un modelo de negocio freemium

1. VALOR: Es absolutamente clave que la proposición de valor que se ofrece gratuitamente sea completamente genial, ya que ofrecer algo gratis no es suficiente para atraer usuarios. Si la proposición free es genial, la proposición premium debe ser extraordinaria y cubrir las necesidades de un grupo de usuarios avanzados o con necesidades más evolucionadas que los free.

   Además, es importante tener claro que la proposición free es un suelo y no un techo, es decir, bajo ningún concepto se puede disminuir o eliminar funcionalidades a la versión free para incentivar el paso a la versión premium, dado que los usuarios pueden revelarse y huir en masa de tu servicio (como desgraciadamente le sucedió a Spotify al restringir su servicio free).

2. VOLUMEN: Una de las primeras preguntas que hago a un cliente que viene con un modelo freemium es cuánto quiere ganar al mes… Imaginemos que son 20.000€, y que su producto en la versión premium cuesta 2€ al mes. Eso implica que para ganar 20.000€ tiene que dar servicio a 10.000€ clientes premium al mes (20.000/2). Dado que una tasa de conversión en freemium buena podría ser de un 1%, eso quiere decir que necesita atraer a 990.000 usuarios free registrados… ¡lo que no es en absoluto trivial!

   Creo que el cálculo anterior es el primero que debemos hacer al plantear un modelo de negocio freemium, ya que ofrece una perspectiva muy realista de la clave de cualquier modelo freemium: el VOLUMEN DE USUARIOS debe ser enorme, ya que es necesario sustentar con unos pocos usuarios de pago los servicios gratuitos para la mayor parte de usuarios.

3. CONVERSIÓN: Derivado del punto anterior, la principal obsesión de la empresa que opere en un modelo freemium debe ser entender y mejorar continuamente el porcentaje de usuarios free que se convierten en premium. Para ello se debe diseñar una estrategia cuidadosa para incentivar el paso de un estado al otro, pero sin caer en mensajes demasiado machacones, comprendiendo y respetando el ciclo de maduración de cada cliente.

   Además, resultará clave adoptar el funnel como principal indicador del rendimiento de modelo de negocio, y hacer un foco continuo en mejorar la tasa de conversión de usuarios free a premium… lo que implica mejorar las tasas de todos los pasos anteriores en el funnel, haciendo que más usuarios se registren, que aumente el número de usuario registrados que utilizan habitualmente el servicio…etc.

4. CANIBALIZACIÓN: Uno de los principales aspectos que hay que estudiar con exquisito cuidado es el balance entre funcionalidades free y premium, ya que las gratuitas deben ser suficientemente buenas para ser absolutamente útiles para un grupo de clientes… pero sólo eso. La clave es identificar el umbral exacto en el que los servicios free no canibalizan las ventas de los premium, de forma que free sirve para atender a clientes que en general de otra forma no serían clientes del servicio y además sirve a los premium para probar las bondades del servicio.

5. PRECIO: Si en general el precio es uno de los aspecto más espinosos de cualquier modelo de negocio, en un modelo freemium cobra especial importancia: de forma consistente el límite mínimo debe ser suficiente para que el volumen de ingresos de los usuarios premium subvencione a los usuarios free y pague la estructura de costes de la empresa. Obviamente al principio no será posible alcanzar este equilibrio, pero debemos ponernos como objetivo que en un plazo no muy largo este sea el suelo de los ingresos, de forma que cualquier crecimiento por encima de esto sirva para aumentar la rentabilidad.

   En general siempre es difícil conseguir animar a un usuario a que page (aunque sólo pague 0,01 €), por lo que no sólo es necesario encontrar un precio correcto (no sólo en volumen, sino en forma… ya que un precio “bonito” convierte mejor que uno feo más barato) sino con una forma de pago extremadamente fácil de usar y fiable y un proceso de registro extremadamente corto (como dice Ricardo Lop: “Más clicks, menos ventas”).

6. MERCADO: Derivado del punto en el que hablábamos sobre el volumen, es crítico utilizar los modelos freemium para dirigirse a mercados masivamente grandes. No se trata de un modelo de negocio útil para dirigirse a pequeños nichos o segmentos muy verticales, ya que debemos adquirir un volumen enorme de clientes para que el modelo de negocio sea rentable… así que “¿Cómo de grande es el mercado?” es otra de las preguntas clave en este tipo de modelos.

7. COSTE SERVICIO: Los modelos freemium son modelos donde el coste de servir a cada usuario debe ser cercano a cero, es decir, donde un incremento importante en usuarios no lleve parejo un incremento importante en costes. La razón es que se debe maximizar la rentabilidad del modelo (exigua de por sí hasta que no se alcanza el volumen crítico), por lo que los aspectos de escalabilidad del modelo y sus derivadas (estrategias de automatización, economías de escala y de eficiencia en los procesos…) son críticos, y donde cualquier interacción humana encarece exponencialmente el proceso y destruye el margen

   Es importante además no perder de vista que, curiosamente, los usuarios free tienen un coste de mantenimiento superior a los de pago, ya que dado que no pagan no hacen demasiado caso a cosas como FAQ, instrucciones…etc.

8. VIRALIDAD: Puesto que la clave de este tipo de modelos es el volumen, y que debemos reducir al máximo posible el coste del servicio, es necesario diseñar estrategias de captación con un costes de adquisición de usuario extremadamente bajo.

   Esto implica que cualquier dinámica viral que ayude a que un usuario atraiga a más usuarios (“echar” más usuarios por la parte de arriba del funnel) es crucial. Podemos incluso invertir en mejorar la proposición de valor del usuario free para que traiga más usuarios, como hace Dropbox al regalar 500Mb más de espacio… mientras el coste de este aumento sea menor que la ganancia de conseguir un nuevo usuario.

9. ESCALABILIDAD: Una consecuencia de lo anteriormente expuesto es que los modelos freemium son el paradigma de la escalabilidad, donde el coste de operar el modelo crece muy lentamente y de forma lineal mientras que los ingresos (potencialmente) pueden crecer de forma exponencial. Esto implica que si cabe debemos aplicar con más entusiasmo las claves al diseñar un modelo escalable (autoservicio, anticipación, dimensionamiento, economías de escala y estrategias de ingresos).

10. EXPLORACIÓN: Los modelos freemium suelen usarse para explorar mercados nuevos, en los que el cliente no es consciente de la necesidad y es necesario educarlo… dado que es mucho más fácil llegar a él con una proposición de valor free. Dicho esto, la realidad es que si adoptamos ésta estrategia para explorar un mercado es crítico tener claro que únicamente nos servirá para educar al cliente y dar a conocer la proposición de valor… pero NUNCA para validar el modelo de negocio (la única forma de hacerlo es con ventas).

Otros modelos de negocio:

• Modelos de Negocio de 2 (o varios) lados
• Modelos de Negocio de Suscripción

¿QUE OPINAS?

Se cuenta que en los albores de la era espacial, la todopoderosa agencia espacial norteamericana invirtió cientos de miles de dólares en busca de un bolígrafo que pudiese escribir correctamente en gravedad cero.

Sin embargo, la agencia espacial soviética, mucho más parca en recursos tuvo que ingeniárselas para dar respuesta a la misma necesidad, solo que ellos decidieron usar lápices.

Este ejemplo, que sería absolutamente perfecto si fuera cierto (realmente no hay problemas para escribir en gravedad cero con un bolígrafo), pone de manifiesto la importancia de que vayamos más allá de las ideas preconcebidas que nos atenazan, los paradigmas. En el caso que nos ocupa, la tecnología puede convertirse en algo más que una herramienta que mejora la eficiencia de los comerciales, y nos puede ayudar a explorar otros modelos de negocio.

Eso no quiere decir que lo anteriormente mencionado (movilidad, aplicaciones web, etc.) no sea una herramienta absolutamente esencial y clave para una fuerza comercial, pero no es la única forma de explotar la tecnología si nos atrevemos a ir más allá de nuestro paradigma.

Uno de los miedos más habituales cuando se trata de modelos de negocio, absolutamente legítimo, es el hecho de que explorar un nuevo modelo de negocio afecte a la operativa actual, reduciendo los ingresos o generando más costes.

Desde mi punto de vista, la clave es entender que podemos aprovechar la tecnología para explotar dos modelos de negocio de forma paralela. No es fácil y suele requerir personal diferente, pero a la larga puede ofrecer unos estupendos beneficios, como veremos a continuación en el caso de estudio.

La clave es comprender que Internet, el comercio electrónico y la tecnología nos pueden ayudar a llegar a un tipo de cliente diferente y que hasta el momento no estábamos atendiendo (o lo hacíamos de forma parcial), mucho más sensible al precio pero menos exigente en cuanto a determinadas características alrededor del producto, y no sólo parar llegar a más gente como solemos entender (lo que es estupendo, por otra parte).

Para ilustrar todo esto, nada mejor que el caso de estudio que nos ofrece la poderosa multinacional Dow Corning, enfocada al mundo de la producción de silicona, y con un modelo de margen.

Se trata de una empresa industrial, que mediante una gran fuerza comercial altamente cualificada (es decir, un elemento muy relevante en su estructura de costes) comercializa su silicona, a través de la cual sus clientes pueden hacer pedidos absolutamente personalizados en cuanto a volumen, tipo de silicona, composición, etc.

Eso supone a nivel de producción un handicap, ya que se deben servir pedidos de un volumen no muy grande absolutamente personalizados. Además, la incertidumbre a la hora de poder garantizar fechas exactas de entrega puede ser un problema para algunos clientes.
 
Sin embargo, hace algún tiempo se enfrentaba con el clásico dilema que sufre la mayoría de las empresas industriales a la hora de crecer: para conseguir nuevos clientes debo incrementar la fuerza comercial (que tardarían en rentabilizar), aumentar sus capacidades de producción (con el modelo actual se requerían tiradas muy personalizadas, lo que iba en contra de la eficiencia).

En lugar de ofrecer la clásica respuesta, decidieron innovar en su modelo de negocio, usando la tecnología como pilar. Para ello, crearon una nueva marca (Xiameter) con un modelo de negocio absolutamente diferente: para hacer un pedido, los clientes deben utilizar una plataforma de e-commerce donde se les muestra un extenso catálogo de siliconas estandarizadas entre las que elegir, y donde existe un volumen mínimo. Además, a la hora de confirmar el pedido, se les ofrece una fecha concreta de entrega.

El modelo anteriormente descrito tiene una serie importante de ventajas y condicionantes:

• Se elimina la fuerza comercial –> Ahorro muy importante en costes.
• Únicamente se sirven pedidos de gran volumen –> La capacidad productiva se usa de forma más eficiente.
• Se ofrece un conjunto limitado y estandarizado de siliconas –> Se pueden agrupar pedidos consiguiendo economías de escala.

Este modelo ha servido a Dow Corning para atender a un sector de clientes (o en muchos casos no-clientes) que no se sentían suficientemente satisfechos con la respuesta actual. Además, no ha supuesto el dejar de operar con su modelo actual (margen), sino que ha creado un nuevo modelo de negocio en paralelo (enfocado a volumen). Es posible que en el segmento más bajo uno haya canibalizado al otro, pero en cualquier caso se trataba de clientes que no estaban siendo servidos de acuerdo con sus necesidades y que, por tanto, hubieran dejado de serlo a la primera de cambio.

Foto @IvanWalsh.com, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0
Este post fue publicado originalmente en el blog “Con Tu Negocio”

¿QUE OPINAS?

Tradicionalmente nos han enseñado a juzgar la rentabilidad de un negocio en base a factores como la cuenta de resultados (el avezado en conceptos financieros sabe que es una entelequia), o en base al cashflow. El problema es que esas representaciones no nos ayudan a encontrar una relación directa entre nuestra estrategia de captación de clientes y la rentabilidad que conseguimos de ellos… por lo que debemos buscar nuevos factores.

En el mundo de los negocios online se usan desde hacer años dos variables, el CA (Coste de Adquisición) y el CLV (Valor del ciclo de vida del cliente)… y existe una importante oportunidad para aplicarlas en otros sectores.

Si analizar cuánto nos cuesta atraer clientes y su rentabilidad es importante en cualquier empresa, estas dos variables son las claves del modelo de negocio de cualquier startup, ya que predicen de una forma bastante clara su viabilidad. Si el coste de adquisición del cliente es consistentemente inferior al valor del ciclo de vida del cliente, el modelo es viable. En caso contrario, se trata de un modelo que únicamente es sostenible si gastamos ingentes cantidades de dinero en marketing y ventas… lo que a la larga lo hace insostenible.

Un ejemplo de esto último es lo que le está sucediendo a Groupon y a otras empresas similares, que viven con costes de adquisición muy altos. El objetivo último de cualquier modelo es conseguir disminuir al máximo los costes de adquisición y conseguir unos márgenes muy altos por cliente, pero en éste caso parece que es más una máquina de quemar dinero.

El coste de adquisición (AC) y el valor del ciclo de vida del cliente (CLV)

Como hemos dicho, debemos ser capaces de balancear dos valores clave que nos darán una estupenda noción de la viabilidad del modelo de negocio y de su rendimiento:

EL COSTE DE ATRAER CLIENTES (AC)

Se puede definir el coste de adquisición de cliente (o acquisition cost) como el resultado de dividir todo lo invertido en ventas y marketing durante un periodo dado (un mes, un trimestre…) entre el número de clientes conseguidos durante el mismo periodo.

Cuando hablamos de lo invertido en marketing y ventas, debemos tener en cuenta tanto los salarios de la gente de los equipos de marketing y ventas como los costes directos de acciones de marketing como campañas, publicidad… y en general cualquier acción que tenga como objetivo atraer clientes.

Aquí por ejemplo deberíamos considerar:

1. Salarios del equipo de marketing, del de ventas, directivos implicados, equipo de telemarketing…etc

2. Campañas de publicidad tradicionales (radio, prensa, vallas publicitarias TV…)

3. Campañas de publicidad online (SEM – anuncios en buscadores, banners…)

4. Acciones de marketing en medios sociales (anuncios en medios sociales, patrocinios de blogs…)

5. Comisiones de afiliación y retribuciones variables a comerciales

6. Trabajo en SEO de optimización para captar clientes

En el mundo de los negocios online, con ciclos de respuesta mucho más cortos y donde el volumen de clientes suele ser grande, es interesante analizar éste numero sin los salarios ni costes de estructura directa, ya que nos permite valorar rápidamente la efectividad de las acciones. Además, es clave entender perfectamente cómo construir y calcular el coste de adquisición de cada cliente (CPA o Cost-Per-Acquisition), que tiene matices diferentes si hablamos de entorno offline o Internet.

LA HABILIDAD PARA MONETIZAR CLIENTES (CLV)

No es en absoluto una métrica nueva (se planteó en 1988 por primera vez), pero desgraciadamente no se usa con la intensidad que merece. El valor del ciclo de vida del cliente (o customer lifetime value) es un dato que pretende capturar los ingresos que es capaz de generar un cliente en un periodo dado (deberíamos usar el mismo que con el coste de adquisición).

Es el resultado de dividir el margen bruto de los ingresos obtenidos en el periodo entre el número de clientes activos… es decir, la rentabilidad que nos deja cada cliente antes de descontar aspectos como estructura, impuestos…etc.. Al calcularlo es importante no hacer trampas al solitario, por lo que debemos quitar del margen cualquier coste adicional (soporte, envíos, ..etc) directamente relacionado con el cliente.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

• Por defecto son valores que se calculan en base a datos ya consolidados (ventas del mes pasado, gastos pasados en campañas…etc.). Sin embargo, uno de los principales valores de estas dos métricas es poder estimar con antelación la viabilidad de un modelo de negocio que vamos a lanzar, típicamente intentando predecir cómo se comportarán en la hoja de cálculo de previsiones. En este escenario debemos tener en cuenta que el futuro no es lineal, y que se producirán cambios, picos y valles… por lo que deberíamos prever aspectos como la tasa de abandono (churn rate) de clientes o cambios en la demanda (estacionalidad…etc)

• También es importante entender que ambas variables no van a crecer habitualmente de forma lineal, sino que en la mayoría de negocios al principio debemos hacer un gasto extra para dar a conocer el producto/servicio, y que tendremos muy pocos clientes… lo que hará que perdamos dinero con cada nuevo cliente (zona sombreada con lineas grises en el gráfico). Sin embargo, si el modelo es viable llegará un momento donde nuestro gasto en adquisición de cliente se estabilice y la monetización del cliente crezca (exponencialmente al principio para luego estabilizarse)
• Un modelo de negocio bien balanceado es aquel en el que la rentabilidad por cliente (CLV) es significativamente superior al coste de atraer clientes (CA), dado que la diferencia entre ambos no sólo debe cubrir los costes de adquisición sino también los de estructura (salarios del resto de plantilla..etc). En modelos de suscripción y SaaS en Internet se habla de ratios de entre 3 y 5 veces el coste de adquisición.
• Además te deberías plantear recuperar toda la inversión en adquisición de cliente inicial (zona gris sombreada del gráfico) en unos 12 meses más o menos, ya que si no posiblemente las necesidades de capital de tu modelo sean demasiado altas.
• La realidad es que tendemos a infravalorar el coste de adquisición, porque esperamos que la famosa “viralidad” aparezca y salve el día… lo que es extremadamente raro. El modelo debería ser razonablemente sostenible con un factor de viralidad bajo, ya que ésta es extremadamente poco predecible y voluble.
• Dado que se trata de uno de los aspectos más importantes al construir modelos de negocio, deberíamos obsesionarnos por comprobar tan pronto sea posible las hipótesis sobre cómo serán ambas variables, ya que de ellas depende en gran medida la viabilidad del modelo de negocio.
• Una vez en marcha, una de las principales obsesiones de cualquier emprendedor o responsable de una línea de negocio debería ser disminuir el coste de adquisición de clientes lo máximo posible (automatización, comprensión y resolución de los problemas del cliente al comprar, canales de venta, telemarketing complementando las ventas directas…) y por supuesto, mejorar la rentabilidad por cliente…. es decir, optimizar el embudo de conversión.
• Al hilo de lo último, es interesante analizar cómo aumenta de forma desproporcionado el coste de adquisición en cuanto es necesario incluir la interacción humana en cualquier proceso (modelos de negocio que requieren de un equipo de ventas… o simplemente de tiempo de alguien tomando una acción manual como responder un correo)… lo que justifica la necesidad de automatizar lo máximo posible los procesos de venta.

CONCLUSIONES

El coste de adquisición de cliente (CA) y el valor del cliente (CLV) son dos métricas absolutamente claves en cualquier modelo de negocio, y junto con los embudos de conversion de los que hablábamos hace unos días, son la brújula sobre la que trazar el rumbo de cualquier nuevo negocio (o lanzamiento de una nueva linea de negocio).

Por eso, si queremos diseñar un modelo de negocio viable nos deberíamos obsesionar por disminuir lo máximo posible el coste de adquisición a la vez que mantenemos el valor del ciclo de vida estable.. o incluso creciente. Además, si usamos los embudos junto con estas dos métricas tendremos una herramienta de venta ante inversores que puede facilitar MUCHO las posibilidades de conseguir financiación… pero para eso debemos validarlas en el mundo real…. así que deja de pensar y empieza a pensar cómo probarlos.

ACTUALIZACIÓN: Uno de los lectores, Damià, hace una reflexión absolutamente clave en los comentarios y que a mi se me habia olvidado mencionar:

El coste por adquisición (CPA) no siempre es constante cuando tratas de aumentar el volumen. Así pues si te gastas 10M en Google o en auncios de TV, no quiere decir que si te gastas 20M vayas a tener el doble de clientes al mismo coste, el CPA sube de manera exponencial. Si es lineal enhorabuena , aumenta la captación y tendrás mas clicks. ¿Si una empresa tiene 3 comerciales? Si pone 6 ¿Venderá el doble? Es posible que no, pero si fuera así, estaríamos tontos de no poner 3 comerciales mas. Así pues el volumen (numero de adquisiciones) hace variar el CPA.

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