¿Qué es (de verdad) la cultura?

La cultura es ese conjunto de reglas no escritas que guía las decisiones del día a día. Es el “cómo hacemos las cosas aquí”, el carácter real de tu compañía, cómo se comporta por defecto cuando nadie mira, cuando no hay un PowerPoint a mano y hay que decidir ya.

Por eso, cambiarla requiere un esfuerzo sostenido, intenso y largo. No se “lanza” con un all-hands:

La cultura no se implanta ni se lanza, se forja.

Y, al igual que sucede con ser padre, va de dos cosas que casi nunca coinciden: consistencia y coherencia. Consistencia es recordar cada día lo que importa, repetir, repetir y repetir. Coherencia es vivir los valores, aunque duela, especialmente cuando duele.

Una cadena de transmisión

La fuente siempre son los fundadores, sí. Pero quien hace que la cultura permee es el mando intermedio, es tu C-level. Tus «Head of»... Ellos son la auténtica correa de distribución. Si no creen, no hay cultura, hay carteles. Si subvierten los valores porque prefieren “su” cultura, infectan. Esto no va de heroicidades, va de proteger el sistema operativo. Detéctalo, actúa rápido, ayuda o deja ir. Es duro, pero más duro es permitir una infección cultural que se extienda. Y para eso, mejor contar con una mezcla sana de piratas y marineros.

No va de carteles, va de decisiones

La cultura es a quién contratas, a quién promocionas, a quién reconoces y a quién despides.

Si mantienes a alguien que “trae los números” pero pisa los valores, estás escribiendo en mayúsculas lo que de verdad importa. Puedes tolerarlo un tiempo, pero la organización aprende rápido. El mensaje que envías pesa más que cualquier manifiesto.

“Tú no creas la cultura, ya existe”

Aunque te duela admitirlo, la cultura nace el día uno. Está viva. Puedes encauzarla, formalizarla y evolucionarla, pero el barro ya está en las botas. Y como con los niños: si permites que un mal comportamiento se asiente, luego es el doble de difícil cambiarlo.

¿Valores reales o aspiracionales? Los reales se leen en las agendas, en los bonus y en las promociones. Los aspiracionales se leen en los pósters. Tu trabajo no es redactar frases épicas, es acercar ambos mundos hasta que casi no quepa ni una hoja de papel entre lo que decís y lo que hacéis.

La cultura se come con patatas a la estrategia

La estrategia marca hacia dónde, la cultura decide si llegas y en qué condiciones. Puedes tener el mejor plan de crecimiento, pero si tu sistema operativo va por libre, no habrá ejecución. Por eso, cuando escales, el papel del CEO pasa de trabajar DENTRO a trabajar EN la empresa:

Cultura, talento, objetivos e incentivos, no features.

Una historieta de cliente que lo explica todo

Imagina que un cliente importante pide algo fuera de proceso. Dos caminos.

• En el primero, ritual de burocracia. “Escalemos el tema, hagamos tres reuniones, pidamos bendición”. Pasan días, el cliente se enfría, el equipo se desgasta. ¿Qué cultura está operando? Una que protege más la seguridad que el criterio.
• En el segundo, otra lógica. “Nuestro principio ‘Cliente como socio, no como ticket’ dice que si el impacto es alto y el coste bajo decide quien está más cerca del cliente.” El equipo de Customer Success entiende el contexto, toma la decisión, comunica, documenta y seguimos. ¿Qué ha pasado? La cultura ha reducido fricción, ha permitido autonomía sin perder alineamiento.

No es magia. Es claridad previa y confianza explícita. Lo contrario de improvisar.

La cagadas habituales que perseguir

1. Valores-póster que nadie sabe aplicar.
2. Héroes tóxicos protegidos por resultados.
3. Ambigüedad en qué premias o castigas.
4. Silencio ante una incoherencia visible.
5. Externalizar la cultura a People / HR. Esto es trabajo del liderazgo.
6. Sobreprocesar en fases tempranas, matas velocidad.
7. Dejar que un equipo potente cree su microcultura incompatible.
8. No invertir en mandos. Si fallan ellos, fallas tú.
9. Mensajes contradictorios entre lo que dices en público y lo que decides en privado.
10. Tratar la cultura como proyecto con fin. No lo tiene.

Cómo escribirla sin cargártela: ¿top-down o bottom-up?

Ambas. Los fundadores marcan la intención y los límites; la compañía ayuda a convertirlos en comportamientos y casos. Entrevista, escucha, sintetiza. No votes valores, defínelos y pide feedback sobre cómo se viven. El consenso mata el filo, pero la participación multiplica la adopción.

En resumen…

No necesitas una cultura “bonita”, necesitas una cultura verdadera que te represente. Una que aguante los lunes malos, las ventas perdidas y los deadlines imposibles. No la vas a cambiar en un offsite, la vas a forjar en mil microdecisiones diarias. Si lo haces bien, tu equipo decidirá más rápido, mejor y sin pedir permiso, porque entenderá el porqué. Y esto, en un mercado competitivo, es un superpoder.

🤔 ¿Qué prefieres tener? ¿Un póster chulo o un sistema operativo que te permita correr más rápido sin que se rompa la compañía? Ya sabes la respuesta. Ahora, ponla en el calendario...

¿QUÉ OPINAS?

Foto de Matt Ridley en Unsplash

Sin embargo, una vez conseguido el famoso encaje producto-mercado, llega el momento de poner toda la carne en el asador y preparar la compañía para el escalado. Sin embargo, diseñar una buena estrategia de escalado tiene múltiples facetas, a pesar de lo cual la mayoría de la gente se centra en la escalabilidad del modelo de negocio (o más bien, del motor de crecimiento del negocio), cuando realmente hay múltiples elementos que debemos tener en cuenta.

La importancia de entender las palancas de escalabilidad

Curiosamente, todo lo que te voy a contar no lo he aprendido tanto desde mi faceta de emprendedor como desde la de inversor: como fundador de startup habitualmente te enfrentas a crear 2-3 empresas a lo largo de tu vida, por lo que es complejo sacar factor común… sin embargo, como VC tienes que analizar cientos de proyectos al año, e intentar diseñar métodos y herramientas que te ayuden a entender y valorar todos los aspectos de una empresa, evitando caer en las «sensaciones» y en lo puramente subjetivo (aunque también tiene su sitio).

Por eso, tras darle muchas vueltas, internamente estoy usando este marco de referencia a la hora de analizar la escalabilidad de una startup, y creo que también puede ser útil para cualquier fundador que quiera revisar sus palancas de crecimiento… sin olvidar el dilema crecimiento-rentabilidad que tantos dolores de cabeza nos trae.

1. ⚙️ MOTOR DE NEGOCIO
   Si hay un elemento que define la escalabilidad de un negocio es precisamente qué modelo de negocio ha escogido, ya que, aunque siempre se pueden hacer ajustes, el modelo de negocio de una startup define en gran medida su modelo de escalabilidad: no es lo mismo un modelo de varios lados o marketplace, con una escalabilidad teórica infinita (aunque con unos inicios muy complejos y con retos complicados) que un modelo de negocio SaaS de suscripción con unas métricas y dinámicas diferentes.
   
   En cualquier caso, es clave comprender las palancas de escalado de cada modelo de negocio y poner todos nuestros esfuerzos en trabajar en ellas (por ejemplo, en un marketplace en generación de oferta), y diseñar unos unit economics sanos que mejoren con la escala y no se degraden, algo en absoluto trivial.
   

2. 📥 DISTRIBUCIÓN / CAPTACIÓN
   El diseño de la distribución de un negocio y los canales de captación que usará para ello es algo absolutamente clave, de hecho se suele decir que «Los fundadores novatos se centran en producto, pero los fundadores con experiencia previa se centran en la distribución». Sin estar 100% de acuerdo con la frase, ya que como cualquier afirmación maximalista se deja fuera un montón de matices, creo que el diseñar y ejecutar un modelo de captación escalable es prioritario para cualquier startup una vez haya validado el negocio.
   
   Es algo complicado, sobre todo porque se debe enfocar creo como un proceso iterativo, tal como explica el imprescindible libro ‘Traction’, y aunque los primeros canales no necesariamente sean 100% escalables, sí debemos tener en cuenta y valorar cómo de escalables serán los procesos de captación en los siguientes canales de distribución que usemos. Aún así, y aunque este apartado es de las más fáciles de entender ya que está íntimamente ligada a la famosa ecuación LTV/CAC, debemos pensar a largo plazo y considerar que el motor de crecimiento ‘pagado’ es sólo uno de los posibles motores de crecimiento del modelo de negocio que podemos usar.
   

3. 🌐 MERCADO
   Aunque los inversores siempre ponemos mucho foco en el análisis del tamaño del mercado en el que opera la startup, ya que tiene importantes condicionantes respecto a lo grande que ésta puede llegar a ser, creo que vale la pena incorporarlo como una forma más de valorar lo escalable o no que puede ser la empresa.
   
   Es decir, no tanto en poner el foco en qué tamaño concreto tiene su mercado sino cómo va a pasar de una fase a otra, del SOM (Serviceable Obtainable Market) al SAM (Serviceable Available Market) y finalmente al TAM (Total Addressable Market) (puedes leer una explicación en el post «Una estrategia para calcular el tamaño de mercado: TAM, SAM, SOM»)
   Esto implica analizar la startup poniendo el foco en comprender su estrategia de expansión por mercados, especialmente en:

   • Nuevas ubicaciones

   • Tensión entre servir a los early adopters o abrirse a un mercado más masivo (y menos fiel)

   • Nuevos segmentos de mercado

   • Nuevos perfiles de clientes
     

4. 🔥 EJECUCIÓN
   Quizás una de las menos habituales pero que inherentemente entendemos su importancia, tiene que ver mucho con la forma en la que estructuramos internamente las operaciones y procesos de la compañía (dominio típicamente del COO). Quizás uno de los puntos más conflictivos en los que centrarse, y en mi opinión uno de los últimos en hacerlo: existe una tensión palpable y real entre escalabilidad y estructura, y encontrar el punto correcto es un arte, y que depende mucho del momento de la empresa.
   
   Si nos pasamos de procesos, la compañía ejecutará muy eficientemente pero será menos flexible, y si no estructuramos nada, será un caos… y ya sabes, como decía Peter Drucker entre otros:
   

   Do the right things > Do the things right

   
   

   Pero la escalabilidad en ejecución no sólo va de tener unos procesos y operaciones bien estructurados, sino de contar con el equipo y personas necesarias, tener muy interiorizadas las unit economics de la startup a la hora de tomar decisiones sobre dónde poner el foco, dónde invertir y qué palancas empujar a nivel de operaciones, e incluso a qué dedicar los recursos: ¿tiene sentido tener todo dentro o es mejor incorporar a partners?
   

5. 🖥️ TECNOLOGÍA
   Quizás se trata de uno de los aspectos más complejos de valorar, especialmente para founders no técnicos o para fondos de VC, pero sin duda es algo absolutamente clave y que debemos ser capaces de analizar bien desde varios puntos de vista:

   • La propia escalabilidad del stack tecnológico que la compañía haya escogido, entendiendo sus ventajas y limitaciones.

   • La capacidad de la plataforma (servidores, elementos de red, cloud…) de absorber picos de carga y adaptarse de forma lo más dinámica y transparentemente posible a la demanda.

   • Proceso de desarrollo y deployment de funcionalidades y actualizaciones ágil pero a la vez con un nivel de testing suficiente, y sin olvidar el nivel correcto de seguridad y compliance (DevOps)

   • Priorización de funcionalidades, sobre todo desde la tensión entre número de características y foco en hacer 1-2 cosas bien

   • La creación de efectos de red embebidos en la plataforma y en sus procesos, o el ser capaz de utilizar la comunidad como palanca (como el interesantísimo caso de Figma)

¿QUÉ OPINAS?

De forma similar al famoso RIP good times dirigido a las startups que escribió Sequoia Capital en 2008, tengo la sensación que ya hace meses acabaron los «buenos tiempos» en el mundo del venture capital (VC), y que si eres inversor va a ser más importante que nunca diferenciarte si no quieres volverte irrelevante e invertir sólo en las operaciones descartadas por los demás.

Tengo la suerte de llevar en el ecosistema startup creando compañías desde el año 2000, e invirtiendo desde el 2006 (primero como business angel, luego a través de diversos vehículos y angel clubs, más tarde creando un VC digital como Startupxplore (desde el 2014), y en los últimos 2 años y medio con el fondo de VC de Bankinter)… y no recuerdo tiempos más revueltos que los de ahora: fondos de USA y del resto de Europa compitiendo en fase semilla en España, nuevos modelos de inversión basados en software, inversiones de >1M€ en presentaciones, una situación macro complicada y por si fuera poco, el mundo crypto que lo va a cambiar lo está cambiando todo (con sus altos y bajos, ¡ouch!).

🤔 ¿UN CAMBIO DE CICLO EN EL MUNDO DEL VENTURE CAPITAL?

Llevo algunos meses teniendo conversaciones sobre la situación del mercado del venture capital con varios compañeros VCs, tanto locales como extranjeros, y en general hay un cierto consenso en que estamos viviendo un cambio de ciclo, condicionado principalmente por:

Todo ello ha generado un entorno mucho más volátil y competitivo para los inversores, algo que aunque en mi opinión será muy positivo a largo plazo porque aumentará nuestra madurez y calidad, a corto plazo está haciendo saltar algunas costuras… porque ser un proveedor de capital para las startups ya no es un diferencial válido (lleva sin serlo ya mucho tiempo, de hecho).

🔥 DIFERENCIARSE YA NO ES OPCIONAL PARA EL VC

Por eso, hoy en día resulta más importante que nunca encontrar aquello que creará un diferencial respecto al mercado, y que nos permitirá generar un buen alfa (retorno muy por encima de la media), lo que a su vez será la puerta de entrada al famoso top cuartil de retorno de inversión.

Sin embargo antes de entrar en materia, es interesante explicitar la paradoja que se produce en el mundo del VC, ya que va a matizar cómo enfocamos la estrategia: aunque los clientes son los partícipes del fondo (los famosos LPs o Limited Partners), para poder aportar el máximo valor y crear un buen alfa es absolutamente clave centrar nuestros esfuerzos en las startups, objeto de inversión del fondo… y por tanto, las ventajas estratégicas de las que hablamos siempre hay que leerlas desde su perspectiva.

Sin embargo, a pesar de la cantidad de datos que hay hoy en día, es muy complicado encontrar esa bala de plata que sería determinante a la hora de generar una ventaja competitiva como VC, especialmente por dos factores:

Y por último, el tercer factor: la mayoría de los fondos tienen una estructura, con sus activos y características (experiencia de sus gestores, conocimiento del mercado o mercados objetivos, relaciones y otros factores que hayan negociado con los LPs ) que van a condicionar en gran medida las opciones que pueda tener el fondo a la hora de competir. En este sentido, es interesante destacar que cada día mas es clave el equipo del fondo y sus capacidades (en contraposición con la firma), ya que los partners del fondo tienen un peso desproporcionado en sus resultados.

Y por si fuera poco, esta diferenciación no sólo implica ser diferente a la hora de invertir (cosa que no es fácil), sino que además debe generar resultados con un gran alfa (que es realmente el objetivo final).

✅ ¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES CLAVE DE UN VC? (¿Y DÓNDE TIENE SENTIDO COMPETIR?)

Para poder valorar qué opciones tenemos como VC a la hora de competir y generar ese alfa, es importante comprender las actividades base que realizamos como inversores, y ver dónde se pueden generar diferenciales:

Como en cualquier negocio, es muy importante entender, de todas las cosas que podemos hacer, cuáles son las que más retorno generan en nuestro caso y para nuestra estrategia competitiva, y por tanto, cuáles debemos priorizar.

1. 💼 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE PORTFOLIO
   Uno de los factores más importantes de cualquier fondo es su estrategia de construcción de portfolio, algo que condicionará estructuralmente el resto de decisiones que tome, así como su posición competitiva.

   Además, y dado que es parte integral del proceso de fundraising del fondo, luego será muy complejo alterarla… por lo que es esencial que esté muy bien diseñada. Básicamente supone el considerar las siguientes variables, muy relacionadas entre ellas:

   • Tamaño del fondo: Como se suele decir, éste es uno de los factores más importantes, y que condicionará en gran medida a todos los demás.

     «El tamaño del fondo es tu estrategia»

     El tamaño del fondo es un elemento tan relevante porque, tal como explicaba Samuel Gil en su magnífico Meaningful VC Exits, cambia la estructura de escala en los exits significativos a los que debemos aspirar, lo que a su vez condiciona el tipo de compañías en las que invertir, sus velocidades de crecimiento y múltiplos objetivo…etc .

   • Tamaño del portfolio: El tamaño del portfolio del fondo (concentración) es un elemento clave, dado que como recordaba Dave McClure, las matemáticas dicen que portfolios más amplios tienen mejores probabilidades de tener entre ellos a unicornios, ya que según el es una cuestión de probabilidades.
     

     

     Sin embargo, y como discutiremos luego, no sólo se trata de tirar una serie de monedas al aire, sino que éstas deberían ser las adecuadas, y siempre hay un cierto trade-off entre el tamaño del portfolio y su calidad (aunque seguramente no tan marcado como acostumbramos a pensar).

   Estos son dos de los factores más relevantes a la hora de diseñar la estrategia de construcción de portfolio, pero no son en absoluto los únicos… sino que también hay que meter en la coctelera otros elementos, como:

   • Retorno neto objetivo

   • Ticket inicial- Inversión máxima por compañía

   • % de propiedad inicial vs. en la salida

   • % dedicado a nuevas inversiones vs. follow-on

   • Rol que se asumirá: Lead/follower, presencia en Consejos…etc.

   • Duración del fondo

   • Fees y gastos del fondo

   Y por si todo esto no fuera poco, hay que decidir también geografías en las que invertir, fases en las que centrarse, sectores en los que enfocarse o no invertir…etc. Y todo ello cristalizará en una tesis de inversión que bebe de una visión articulada de cómo los gestores del fondo esperan que actúen las curvas de adopción de tecnología en el futuro, y de las oportunidades que ello generará.

   En resumen, la estrategia de construcción de portfolio del fondo va a condicionar mucho la estrategia competitiva, pero a menos que estemos levantando un nuevo fondo, es un factor que nos vendrá dado y que deberemos apalancar para generar nuestro alfa.

2. 📥 DEALFLOW
   La inversión en startups es un negocio donde es determinante el acceso a las mejores operaciones, lo que en el sector se llama dealflow propietario (aunque este concepto sigue siendo cuestionado). Esto es algo muy condicionado con el modelo que muestran los retornos en el mercado de VC, que siguen modelos exponenciales (las famosas power laws o leyes de potencia), y donde a menudo la diferencia entre haber entrado o no dentro de una operación puede suponer conseguir todo el retorno del fondo… o no.

   

   El hecho de que los buenos emprendedores sean los que eligen a sus inversores condiciona enormemente el mercado del VC (cada vez más), ya que por muy bien que se hagan el resto de actividades, si no hay acceso a las mejores operaciones top of the funnel, poco sirve el resto. Por lo tanto cobra una importancia capital la capacidad de generar credibilidad y una narrativa ad-hoc entre los emprendedores, lo que implica que el branding del fondo es cada vez un elemento más importante (¿quizás por eso ahora todos los fondos dicen ser founder friendly? ), y el signaling una herramienta para proyectar una percepción de firma de éxito… que idealmente acabe siendo verdad 🙃.

   Sin embargo, algunos aspectos a mirar con ojo crítico aquí: por un lado, ¿son siempre las operaciones mas populares las mejores? ¿Cuál es entonces el sitio de la inversión más contrarian? Y, ¿es lo «conocido» que es un VC el único factor, o hay que incluir en la ecuación otros factores, como su reputación o el conocimiento/experiencia en el mercado del emprendedor?

   Desde mi punto de vista hay varias formas de conectar con los emprendedores y mostrar el valor del fondo de VC, por lo que existen muchas más opciones de posicionamiento diferentes a las habituales (como decíamos, este es el sitio natural de posicionamientos contrarian). Además, dado que el acceso suele ser algo asociado a los partners y no tanto/sólo a la firma, siempre hay espacio para nuevos gestores, tal como muestran los datos de Cambridge Associates asociados al porcentaje de ganancias generadas por fondos nuevos vs. fondos ya establecidos.

   

   Podríamos llegar por tanto a la conclusión de que, si el acceso lo es todo, los VC deberían tratar el proceso de generación de dealflow como un proceso puro de marketing y ventas… pero nada más lejos de la realidad en mi opinión: aunque es clave por supuesto diseñar una buena estrategia de branding y posicionamiento, y gestionar el dealflow de forma exquisita, al final siempre va a estar condicionada por las acciones de la firma y su reputación, y debe ser coherente con sus acciones. Si hemos hecho bien nuestro trabajo y aportado valor no sólo a nuestras participadas (¡a las que van bien y a las que van mal!) sino también a las compañías que nos relacionemos y al ecosistema en general, estaremos en una mejor posición competitiva sin duda.

3. 🔎 ANÁLISIS
   Desde fuera de la industria del venture capital es habitual considerar que lo más importante es el análisis de la empresa, como si los VC tuvieran algún tipo de super poder o sexto sentido gracias al cual, tras hacer un extensivo y arcano análisis de la oportunidad, el resultado fuera un categórico «esta compañía va a tener éxito» o «esta compañía no va a tener éxito«… cuando nada más alejado de la realidad. De hecho, muchas de las mejores inversiones han sido inversiones contrarian en las que un inversor ha creído la visión de la compañía y dado un salto de fe cuando el resto del mercado no lo veía.

   Esto se debe a que en las inversiones en startups, como en muchos otros aspectos de la vida, hay un montón de hipótesis en el camino que uno puede o no creerse, donde se trabaja con información parcial e incompleta, y con mucha incertidumbre y datos desconocidos que están basados en qué harán terceros (el mercado, competidores, clientes…)… algo más adecuado para la teoría de juegos que para el análisis tradicional. Dicho esto, cuanto más avanza una compañía. más información es posible analizar, y sin duda es posible construir modelos de datos para fases posteriores, usar fuentes propietarias de información y tecnología para generar procesos de análisis más competitivos, rápidos y de mejor calidad.

   

   Aún así, en mi opinión la clave es el diseño del proceso extremo a extremo, lo que nos permite apalancar la toma de decisiones de inversión en un sistema estructurado, analítico, iterativo, basado al máximo en datos y repetible… lo que implica que la clave es el sistema/proceso y no tanto el resultado/objetivo. Esto es especialmente relevante para la industria del VC, donde hay una desconexión que se mide en años entre el momento de la toma de decisión y el resultado, con multitud de factores en medio no predecibles… lo que puede llevar a que una compañía que a priori parecía que tendría éxito finalmente fracasa, o al revés, una compañía que a priori no parecía interesante acaba convirtiéndose en un unicornio.

   Por eso es una buena práctica revisar a posteriori si la decisión que tomamos en su momento fue coherente (siguiendo nuestro proceso), con los datos que teníamos y los insigths disponibles en aquel punto, y no preocuparnos tanto del resultado en sí (que no está bajo nuestro control). Además, la velocidad en la toma de decisiones cada vez más se está convirtiendo en una ventaja diferencial para los fondos, ya que la agilidad al confirmar la participación en una ronda o incluso liderarla es en muchos casos determinante al saber si podemos entrar en una operación o no. A pesar de ello, este factor de agilidad en la toma de decisiones y velocidad en los procesos de análisis no sólo debe convivir sino en mi opinión estar supeditado a no tomar decisiones influidas por las prisas o el FOMO (que cada día es más fuerte).

4. 🤝 NEGOCIACIÓN Y CIERRE
   Aunque tendemos a definir de forma categórica qué es un lead investor y qué atributos debe cumplir, la realidad es que hay muchas formas de entender el proceso de negociación y cierre de cada operación. Habitualmente se denomina lead al fondo que confirma los términos de la operación (incluyendo por supuesto el precio), compromete el primer ticket y lidera el proceso de negociación… pero la profundidad y sobretodo la implicación variará mucho entre fondos, ya que esto afecta en gran medida a la capacidad de hacer varias operaciones: cuanto mayor implicación y complejidad, o menor estandarización de términos, menor capacidad de hacer operaciones, lo que acaba afectando irremediablemente al número de operaciones que se pueden hacer al mes, y en consecuencia al tamaño máximo de portfolio.

   La primera decisión por tanto que debe hacer cualquier fondo (y que suele tomarse al diseñar su estrategia de inversión) es si va a actuar habitualmente como lead investor, follower o si será algo que decida según la operación. Este es un factor clave, ya que a día de hoy ser el lead investor de la ronda en un mercado donde muchos fondos sólo acompañan es una ventaja competitiva, aunque implica mayor sobrecarga a priori.

   

   Además, los términos ofrecidos en la oferta de inversión o termsheet son sin duda parte de nuestra estrategia competitiva, junto con la capacidad de aceptar valoraciones más altas (a todos los VC nos está costando adaptarnos a estas escaladas de valoraciones), pero como decía Guillem Serra en Common sense in Venture Capital:

   «When your brain says the valuation is too high, it is your heart speaking that the company is not good enough»

   A pesar de todo esto, aunque los fundadores suelen priorizar términos mas amigables y valoraciones altas, no es lo único que valoran en absoluto, ya que los buenos fundadores comprenden que el valor que ofrece un VC es una mezcla de muchos factores, y que debe ser evaluado en su conjunto.

   En resumen, la capacidad de llegar pronto a operaciones competidas, la estandarización de unos términos de inversión que sean founder friendly o la capacidad de actuar como lead investor de forma ágil y moverse rápido pueden convertirse en una gran ventaja competitiva… y si no que se lo digan a Tiger Global, que cerró 355 operaciones en 2021, consiguiendo liderar algunas de las rondas más interesantes del año.

5. 💍 VALOR AÑADIDO Y GESTIÓN DE PORTFOLIO
   En una época como la actual, con una evidente hiper abundancia de capital y con incertidumbre en lo macro, es más importante que nunca ser percibido como algo mas que un proveedor de capital, y ser capaz de aportar valor añadido a las compañías en las que uno invierte.

   Sin embargo esto es más difícil de decir que de hacer: aunque a los VC se nos suele llenar la boca sobre el valor que somos capaces de generar en las compañías del portfolio, desgraciadamente esto es más complicado de lo que parece, y a veces es incluso posible que se destruya valor...

   

   Y es que es resulta complicado adoptar el rol adecuado en cada momento de la compañía, ya que hay una fina línea entre aportar valor e interferir, y este factor evoluciona no sólo con la madurez de la compañía (puede que aportaras valor al principio, pero ese factor va decreciendo según la compañía madura) sino también con el momento, ya que ésta tiene necesidades diferentes según si todo va estupendamente o si hay problemas.

   De hecho, es curioso que típicamente las compañías que más apoyo suelen necesitar del portfolio son las que están viviendo una época complicada, y que sin embargo las mas exitosas apenas necesitan apoyo y van «solas». Y en este punto es donde hay una de las paradojas mas interesantes dentro del mundo del VC: la reputación se construye apoyando (e incluso si es necesario ayudando a cerrar bien) a estas empresas que no han tenido suerte (aunque nos cueste dinero)… algo que a largo plazo puede impactar en la cantidad y calidad del dealflow del VC. Pero, ¿en qué aspectos puede un VC aportar valor a una compañía?. Esto es algo que depende enormemente de cada inversor, y hay tantas formas como tipos de VC existen, pero en general podríamos agruparlo en 3-4 elementos clave:

   • Construcción de la empresa y apoyo en su crecimiento: uno de los saltos cualitativos más importantes es el momento en el que los fundadores dejan de trabajar dentro de la empresa (en el día a día) para pasar a trabajar en la empresa (en su estructura, escalado, profesionalización…etc). En este punto un VC puede aportar valor de múltiples formas, desde apoyar con la experiencia y conocimientos de sus operating partners (aquellos miembros del equipo con experiencia real operando en startups), hasta conectar a los founders (o C-level) de la startup con otros equipos del portfolio que han pasado o estén pasando por situaciones similares. También es habitual que los VC cuenten con acceso a redes extensas de founders o especialistas (marketing/growth, finanzas, DevOps…) que puedan ayudar en el proceso, o incluso mediante una red curada de proveedores de servicio con capacidad demostrada en diversos aspectos (legal, financiero, Growth…).

   • Desarrollo de Negocio: Aunque no es algo mayoritario, sí es habitual que VCs con un foco más industrial o Corporate VC apoyen a las empresas mediante presentaciones a potenciales clientes o incluso mediante un equipo propio enfocado a apoyar en el desarrollo de negocio de sus participadas… algo complejo de organizar sin interferir en los procesos de negocio de la participada, pero que si se consigue hacer bien puede tener un valor enorme (ya que como siempre digo los mejores inversores son los propios clientes).

   • Talento: Si hay un mal endémico a día de hoy en el mundo startup es la complejidad de captar y retener al mejor talento… y no sólo es un problema de dinero, ya que cada día es más importante contar con una buena marca como empleador (el famoso employer branding), y poner en valor todo lo que hacemos. Aquí un buen VC puede ayudar a la empresa a identificar firmas curadas que puedan apoyar en la captación de talento ejecutivo, dar visibilidad a las posiciones abiertas de sus participadas, apalancarse en su red para cubrir puestos clave o incluso ayudar a definir los roles, responsabilidades y estructura del equipo (con operating partners con experiencia real en el campo de batalla startup obviamente)

   • Próximas rondas: Si hay una verdad inmutable en el mundo startup es que cada nueva fase o ronda es más difícil que la anterior… y el apoyo de los inversores actuales puede ser determinante desde diversos ángulos para la compañía, además del obvio (que es invirtiendo de nuevo): discutiendo la estrategia de inversión y planteando alternativas de financiación, ayudando a afinar los materiales necesarios para la ronda (un buen pitch deck, unas proyecciones financieras sólidas y creíbles… etc.), conectando coinversores locales e internacionales de fases posteriores…

   

   Pero ser capaz de apoyar a las participadas de todas estas formas implica que como VC hayamos tomado una serie de decisiones estratégicas sobre cómo queremos aportar valor, y sobre todo, que construyamos de antemano los activos que necesitaremos para cumplir dicha promesa: redes sólidas y extensas basadas en la credibilidad con startups de fuera del portfolio y con inversores, tanto de nuestra «fase» como de fases posteriores, así como con proveedores de servicio probados…

   Pero además de la parte más relacional, hay otro factor a considerar: nuestra capacidad bruta de crear valor en las compañías participadas con trabajo propio (ya que además de la experiencia, tiempo y conocimientos de los general partners hay que sumar los de los operating partners, enfocados en generar valor en el portfolio). Y es que el número, tipo y estructura no sólo dependerá de nuestra voluntad y la estrategia que hayamos definido para el fondo, sino (en gran parte) de los recursos que dispongamos, algo íntimamente ligado al tipo y tamaño de fondo.

6. 🤑 DESINVERSIÓN
   Una parte integral de la estrategia de cualquier VC es decidir el punto de salida en cada compañía: salirnos en secundario en la siguiente ronda (si hay hueco), esperar a una posible operación de venta futura o a cotizar en un mercado público (los famosos IPO)… en cualquier caso, el rol que adoptemos en cualquiera de estos escenarios es clave desde la perspectiva competitiva.

   Si hablamos de una salida en secundario en la siguiente ronda de la compañía, es muy importante el cómo y cuándo anunciamos nuestro interés por salir, ya que cada ronda es un mundo y hay escenarios donde esto podría lanzar una señal negativa que complicara la ronda… pero en cualquier caso este no es el escenario nominal del que hablamos en un «exit».

   Aunque no hay que olvidar que las compañías se compran, no se venden, y que este proceso idealmente lo deben liderar los fundadores, hay varias cosas que un VC puede hacer para generar valor en el proceso:

   • Estructuración, pasos y forma de enfocar el proceso: Habitualmente un fundador, a menos que sea su segunda vez, aborda el proceso de venta por primera vez, y desconoce muchas de sus dinámicas y elementos a tener en cuenta. Este es un punto donde un buen VC puede aportar mucho valor, ya que es habitual que hayamos vivido varios exits de distintos tipos, y podamos ayudar a definir la mejor estrategia al fundador.

   • Selección de firma: En el caso de que se opte por trabajo con una firma externa (ya sea para buscar un comprador o para generar alternativas adicionales), para un fundador sin experiencia previa es complejo decidir a quien contactar o cómo valorar las propuestas y que condiciones son de mercado… y aquí sin duda los inversores pueden ayudar.

   • Generación de alternativas: Normalmente cuando un fundador recibe una oferta de compra de su empresa, si esta es interesante, es habitual que quiera finalizar el proceso con el potencial comprador inicial. Sin embargo, como VC hemos visto que es mucho mejor buscar posibles compradores alternativos y hacer un proceso competitivo… ya que en el peor caso si se vende al comprador inicial se habrán invertido fondos que al final no han sido útiles, pero habitualmente esto abrirá nuevas alternativas que no sólo pueden ser más interesantes sino que se mejoren sustancialmente las condiciones de la oferta de compra.

   • Apoyo en el proceso: Si hay un periodo duro que es va a quitar el sueño a los fundadores es el proceso de venta de su compañía… y aunque por supuesto debemos defender nuestros intereses como VC y buscar una buena salida, siempre debemos hacer un ejercicio de empatía con ellos, comprendiendo sus inquietudes e incertidumbres y ser muy abiertos en todas las discusiones. Es tristemente habitual que varias de las operaciones de venta no lleguen a buen puerto al principio, y no es buena idea dañar las relaciones con los fundadores por no haber gestionado bien el proceso.

     Como hemos visto, en todas y cada una de las actividades clave de un VC es posible diferenciarse, y tenemos decenas de alternativas para hacerlo… la clave, a pesar que (o precisamente por ello), si hablamos de estrategia competitiva la clave es ignorar a la competencia y centrarse en lo valoran las startups, y construir una propuesta de valor que conjugue nuestras fortalezas y capacidades con las distintas opciones que tenemos para diferenciarnos.

En resumen, hay muchas formas de competir siendo un VC, y la clave es que escojamos no sólo las que puedan tener más impacto en nuestro alfa, sino las que sean coherentes con nuestro fondo y tesis de inversión. Normalmente la estrategia competitiva mejor para nuestro fondo será una combinación de todo lo anterior, ya que no creo que haya una “sola” verdad (aunque todos tendamos a decir que la nuestra es la mejor). En cualquier caso, sí hay una forma de medirlo: el retorno que generemos como fondo.

En cualquier caso y a modo de resumen de lo comentado, he intentado recoger las variables anteriores en esta tabla:

Es sin duda un artículo enorme, y si has llegado hasta aquí vivo te doy las gracias por tu tiempo. Seguramente podría haberlo partido en varios artículos, pero he preferido dejar en tu mano el «dosificar» la lectura…

¿QUÉ OPINAS?

Foto de Lance Grandahl en Unsplash

Hoy vamos a meternos con un tema de corte más financiero, y absolutamente crítico para cualquier emprendedor… pero que no asuste a nadie, es algo mucho más sencillo de lo que parece, y vamos a intentar explicarlo de forma simple. Así que primero lo primero… ¿qué es eso de las unit economics y por qué es una métrica de modelo de negocio tan importante? (¿otra palabra rara más en inglés?).

Las unit economics es el margen directo y los costes que incurrimos por unidad de medida (cliente, producto…), y actúan como los bloques básicos intrínsecos al modelo de negocio.

Su cálculo es muy importante para comprender el potencial de la empresa: mientras el coste de conseguir clientes no supere margen que dejan esos clientes en tu empresa, tienes un negocio (aunque como veremos hay que tener en cuenta más cosas).
Por ejemplo, si estamos operando un modelo de negocio SaaS en los que la suscripción es mensual, de forma muy básica, las unit economics serían:

• Ingresos previstos por cliente (valor del cliente): 10€ (margen directo del coste suscripción mensual) x Recurrencia (6 = meses que mantiene su suscripción) = 60€
• Coste de Adquisición: 20€ (dinero invertido en captar al cliente de pago)
• Esto deja una rentabilidad por cliente de 60-20=40€, o lo que es lo mismo, de cada euro invertido en captación sacamos 3€.

¿CÓMO SE CONSTRUYEN LAS UNIT ECONOMICS DE UN MODELO DE NEGOCIO?

Aunque es tremendamente sencillo, hay una serie de pasos habituales que tenemos que seguir para para calcular las unit economics de cualquier modelo de negocio:

1. IDENTIFICAR UNIDAD BASE
   Es la medida básica que utilizaremos para valorar el negocio, y depende mucho del tipo de empresa. Habitualmente se suele usar el cliente como medida en negocios de servicios, SaaS…etc, y en empresas que fabrican o venden producto suele usarse la unidad producida (por ejemplo para Coca Cola la unit sería la lata vendida).

2. CALCULAR COSTE DE ADQUISICIÓN
   El coste de adquisición de cliente (CAC) es lógicamente el coste de adquirir un cliente (si esta es la unidad que medimos – ojo: a un cliente de pago, no a un usuario), y por tanto se calcula como la resultante de dividir todos los gastos implicados en captar a un cliente (publicidad, equipo de ventas, salarios de marketing…) por el número de clientes captados en un mes determinado (ojo, a menudo y en primeras fases como decía Samuel Gil, el incluir los costes fijos como salarios de marketing desvirtúa el numero)

3. CALCULAR EL VALOR DE CICLO DE VIDA DE CLIENTE
   Quizás uno de los puntos más complicados de medir, el LTV (Lifetime Value) es el volumen de ingresos generados por el cliente (o la unidad que se haya elegido) a lo largo de todo su ciclo de vida, descontando los costes directos implicados en proveer el servicio (o fabricar la unidad). Es un elemento complicado de medir, por lo que hay que tener en cuenta los posibles errores que podemos cometer.

Aquí realmente la clave es la recurrencia, lo que indica cuántas veces repite el cliente, algo que nos puede llegar a engaño en muchos casos (ya sea porque no tenemos histórico o porque el negocio tiene mucha variación)… pero sin duda la mejor forma de calcularla (si tenemos histórico) es con modelos de cohortes.

Una de las consecuencias de la importancia de este factor es que, a menos que nuestro negocio tenga recurrencia embebida, es buena idea diseñar nuestro modelo de negocio para que la recuperación del CAC suceda tras la primera venta.

¿PARA QUE SIRVEN LAS UNIT ECONOMICS?

Entender bien cómo funcionan las unit economics de tu modelo de negocio es más importante de lo que parece, ya que te servirán para:

Como puedes ver, el identificar, calcular y comprender las palancas de mejora de las unit economics es algo absolutamente clave para cualquier empresa, sea startup o no, y nos ayudará a tomar mejores decisiones respecto a cuándo y cómo crecer, si tiene sentido buscar inversión externa o cómo debemos trabajar sobre el negocio.

¿QUÉ OPINAS?

Una verdad discutible: matices

Esta estadística, que llena de aprensión y temor hasta al más pintado, encierra por supuesto una realidad en sí misma, pero tiene dos aspectos enormemente matizables y sobre los que creo que vale la pena discutir:

1. ¿QUÉ ES EL FRACASO?
   El tema del fracaso en las startups, del que ya hemos hablado en otras ocasiones, realmente tiene que ver con un elemento previo, y es la definición de éxito… y es que socialmente en el ecosistema emprendedor parece que la definición comúnmente aceptada es que el éxito es conseguir inversión de fondos de venture capital (cuanto más grandes y más extranjeros mejor) y luego vender la empresa por una cifra obscena de millones.
   
   Sin embargo, creo que esta es sólo una de las opciones, quizás la mas extrema (respecto al famoso dilema de ser rey o ser rico). Pero hay una enorme gama de matices, absolutamente personales para cada fundador y que conviene tener en cuenta:
   
   -¿Tener éxito es tener una empresa que gana dinero todos los meses?
   -¿Tener éxito es crear un negocio que aporte un valor enorme a sus clientes/usuarios?
   -¿Tener éxito es hacer algo que amas y que te hace sentir bien?
   -¿Tener éxito es poder tener una empresa y a la vez una vida privada «rica»?
   
   Todas estas definiciones son tan válidas como la de ganar una cantidad obscena de dinero, pero no todas tienen el mismo interés (obviamente) para un inversor. El problema es que, a veces, aunque se opte al principio por la opción “ser rico”, el mercado o las circunstancias pueden hacer que tu negocio sea “sólo” (¿¿sólo??) una empresa sin grandes crecimientos que emplee a gente, gane dinero al final de mes y aporte valor.
   
   Aunque estas cosas pueden suceder a lo largo del camino, creo que es clave que ninguna startup se plantee buscar dinero de inversores privados si no está dispuesta a intentar el ejecutar y hacer crecer un modelo de negocio ambicioso y escalable.

2. ¿PARA QUIEN ES UN FRACASO?
   Y con esta pregunta entramos al meollo de la cuestión: para un inversor la aspiración mínima es que el total de sus inversiones (lo que llamamos portfolio) en conjunto tengan un retorno no sólo positivo sino que además genere unas plusvalías comparablemente superiores a las que tendría si invirtiera en otros activos de menor riesgo (porque la inversión en startups tiene mucho riesgo).
   
   Y claro, si el standard es que de cada 10 inversiones sólo 1-2 son realmente exitosas (aunque no es en absoluto el único modelo), quiere decir que sólo 1-2 son capaces de generar suficientes retornos para cubrir el resto de pérdidas y además generar beneficios. Pero la pregunta que a menudo no nos hacemos es ¿qué pasa con las otras 8-9?
   
   Pues típicamente 3 o 4 cierran en un periodo de cinco años (no hagas mucho caso al número concreto), 4-6 se convierten en «malas inversiones» (en tanto en cuanto no generan retornos suficientes para cubrir el riesgo asumido) y 1 o 2 generan esos grandes retornos de los que hablábamos.
   
   Pero la clave está en entender quienes son esas 4-6 empresas: a menudo son compañías que no han podido hacer realidad ese alto potencial de crecimiento, y que a pesar de haber alcanzado la rentabilidad, no tienen una forma de devolver el dinero a sus accionistas (más allá de dividendos anuales) y quizás se encuentran en la «zona gris«.
   
   Es decir, no son compañías que a priori vayan a ser compradas, en las que vaya a invertir un gran fondo (comprando las acciones a los inversores previos) o que se planteen salir a bolsa…. pero son compañías rentables y que incluso pueden estar creciendo, aunque no de forma explosiva.

¿Pero esas compañías son “fracasos”? EN ABSOLUTO

EL PROBLEMA: incentivos no alineados entre fundadores e inversor

Esto me lleva a uno de los temas más controvertidos y de los que menos se suele hablar públicamente: la desalineación real entre inversores y emprendedores.

En mi opinión no hay un bueno o malo en esta película, ni el inversor es un tiburón por querer defender el dinero que tanto le ha costado ganar ni el emprendedor un fracasado por no haberlo petado.

Me parece que no hay respuestas únicas o correctas sobre cuál es la mejor forma de resolver esta desalineación, más allá de ser extremadamente sinceros entre todos los socios (fundadores e inversores por igual) y reevaluar periódicamente hacia qué modelo va la compañía…

¿QUÉ OPINAS?

Aunque te parezca raro, uno de los elementos que creo tienen más peso en los errores que sufrimos en nuestro camino es que distorsionamos inconscientemente la realidad… y es que si hay una verdad fácil de comprender intelectualmente pero casi imposible de interiorizar, es que el mundo no es realmente como lo percibimos, sino que nuestro cerebro a menudo cambia la realidad a su antojo para hacerla coherente con nuestra experiencia. ¿No me crees? Mira este video:

Hoy quería centrar la reflexión sobre las muchas alteraciones de distorsión y sesgos cognitivos que tenemos los emprendedores, un defecto que altera cómo procesan las decisiones nuestros cerebros y que puede llevarnos a tomar decisiones irracionales y a menudo equivocadas en nuestros modelos de negocio… y por eso es extremadamente importante que seamos capaces de conocerlos y detectarlos:

1. Síndrome del impostor

   A pesar de tratarse de uno de los sesgos más conocidos, es uno de los más complicados de asumir, y muy común entre personas que se fijan metas enormemente complicadas.
   
   Se trata de la sensación de ser un fraude, de no merecer lo que se ha conseguido por atribuirlo a la suerte, casualidad o porque las personas que tenían que apoyarlo para ello (sean profesores, inversores o jefes) se han equivocado… y claro, genera una enorme falta de autoconfianza el pensar que los logros no son propios, y un miedo irracional a que se descubra «el pastel».
   
   Sin embargo, aunque a menudo la suerte juegue un papel en el éxito de cada uno, nadie regala nada. En mi experiencia suele suceder justo lo contrario, los emprendedores que creen que lo saben todo son precisamente los que deberían sentirse así.
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2. Sesgo optimista

   Se trata de un sesgo enormemente habitual entre los emprendedores, y supone la incapacidad para valorar de forma realista las posibilidades de éxito una decisión, percibiendo muchas más posibilidades de éxito de las reales. Además, suele ir acompañado de un sesgo de confirmación (ver más adelante), lo cual es una estupenda receta para el desastre.
   
   Este sesgo es el que lleva a pensar a todos los emprendedores que ellos son la excepción, que aunque la tasa de fracaso sea del 90%, ellos están entre el 10%. Y aunque bien es cierto que los emprendedores tienden a ser más optimistas de lo necesario (porque si no seguramente nadie en su sano juicio emprendería en determinados sectores o situaciones), es importante ser consciente de cuando no estamos siendo racionales al valorar las posibilidades de fracaso de una decisión.
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3. Sesgo de confirmación

   Es un sesgo enormemente difundido, e implica que tendemos a buscar y dar mucho más peso a los datos e informaciones que confirman o están alineados con nuestra visión, perspectivas o creencias que a las que están en contra o no soportan nuestras hipótesis.
   
   Esto se debe a que se genera en nuestro cerebro una disonancia o malestar al procesar información contraria a nuestras creencias, por lo que inconscientemente tendemos a descartarla o reducir su peso. Se trata de un sesgo enormemente peligroso porque hace que no seamos conscientes de la realidad, y puede acabar con nuestra empresa.
   
   Por eso la experimentación, la validación de hipótesis y muchas de las técnicas de lean startup son la mejor manera de sobreponerse a este sesgo y ver el mundo tal como es, por duro que ello sea.
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4. La falacia del coste hundido

   Seguramente uno de los sesgos que más compañías ha llevado al fracaso, se trata del fenómeno que nos lleva a justificar el seguir invirtiendo y dedicando tiempo y recursos a algo sólo por el hecho de que ya hemos invertido mucho en ello, sin contar si realmente tiene sentido o no.
   
   El coste hundido un término que viene del mundo de la economía, y supone el no saber comprender que esos costes de tiempo y dinero realmente ahora mismo valen cero, y que no deberían ser parte de tus criterios a la hora de tomar ninguna decisión.
   
   Este sesgo o error de comprensión es el que nos lleva a no pivotar a tiempo o buscar excusas sólo por lo que ya hemos invertido en la decisión, en lugar de asumir que lo ya invertido vale cero si no nos mueve en la dirección correcta.
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5. Sesgo de anclaje

   El sesgo de anclaje o de focalismo sucede porque tendemos a darle un peso desproporcionado en la toma de una decisión a la primera información/propuesta que se nos ofrece, sin valorar de forma abierta y con la misma importancia las posteriores, dado que la primera se ha convertido en nuestro punto de referencia.
   
   Es un sesgo muy usado en el mundo de la negociación (quien da la primera cifra a menudo consigue que la discusión se mueva alrededor de ella) o incluso en el de la venta retail (Seguro que has entrado alguna vez en una tienda, visto un objeto feo que te ha parecido muy caro y a los pocos pasos has visto otro precioso que era mucho más barato).
   
   Es un sesgo complejo de detectar y superar, y para ello es clave ser capaz de detectar nuestra propia reacción, y si por ejemplo hablamos de toma de decisiones en grupo, hacer que todo el mundo ofrezca su propuesta a la vez Leer mas

6. Maldición del conocimiento

   Se trata de un sesgo que hace que a una persona mejor informada sobre un tema le sea muy complicado analizar o entender una situación desde el punto de vista de una menos informada.
   
   Una de las áreas donde más nos afecta este sesgo a los emprendedores es a la hora de atribuir el valor a nuestro producto o servicio (por ejemplo, cuando le tenemos que poner un precio) o peor aún, al complicar inconscientemente las negociaciones con un inversor: si actualmente no tienes más opciones de inversión pero el inversor no lo sabe, es fácil que en lugar de hacer una negociación «limpia» con el inversor, mentalmente partas de una situación de debilidad y consigas peores resultados de los que podrías seguramente alcanzar.
   
   La única forma de superar este sesgo es hablando con más clientes en el caso del precio o con más potenciales inversores en el caso de la inversión, para obtener una visión realista de como percibe el otro lado nuestra situación.
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7. Sesgo de exceso de seguridad

   Aunque fácil de confundir con el sesgo de optimismo, no son en absoluto lo mismo. Se trata de un sesgo que nos lleva a darle un peso excesivamente alto a nuestras predicciones, capacidades, juicios o ideas respecto al que realmente tienen.
   
   Este sesgo es el responsable de que muchos emprendedores se decidan en primer lugar a lanzar negocios para los que no están realmente preparados, que son mucho más complejos de ejecutar de lo que a priori podríamos esperar o a entrar en mercados sin muchos visos de éxito (¿Quien de nosotros no ha dicho aquello de «Si hubiera sabido lo complicado que iba a ser, nunca lo habría hecho»).
   
   Junto con el exceso de optimismo, son dos de los sesgos que más nos definen a los emprendedores… y aunque no son malos per se es enormemente importante ser capaces de estar atentos a ellos, y sobre todo, contrastar nuestras valoraciones con un tercero más sensato (¡qué bien viene un buen cofundador aquí!).
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8. Ilusión de control

   Bastante habitual también es este sesgo, que nos lleva a sobrevalorar nuestra capacidad personal de influencia sobre el resultado de un evento o acción que es crítica para el negocio… lo que a la larga afecta de forma negativa al mismo.
   
   Por ejemplo, tendemos a asumir que el 100% del éxito de nuestra startup depende de que trabajemos muy duro y que hagamos las cosas bien… cuando los números dicen que en realidad mucho del éxito (aun contando con la inversión, el equipo y los recursos necesarios) depende de factores ajenos a nosotros, por lo que a menudo la respuesta no es «trabajar más duro y más horas» sino «trabajar más inteligente».
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9. Desfase de empatía

   Sin duda un sesgo que nos afecta a todos, tanto en nuestra vida personal como en la profesional, y que tiene una especial incidencia en el emprendedor… dada la enorme montaña rusa en la que vivimos.
   
   Se trata de la incapacidad de reconocer que estar en un estado emocional diferente afectará (y mucho) la capacidad de actuar y tomar decisiones (ya sea nuestra o de otro)… lo que nos lleva a tomar malas decisiones, porque no percibimos cómo se sienten otros o peor, no vemos cómo esto nos afecta. Esto sucede porque es muy complicado desde un estado de calma comprender cómo se encuentra alguien enfadado y viceversa.
   
   Por eso es enormemente importante intentar empatizar con cómo se siente una persona y filtrar sus acciones por esa emoción (y no por la fría lógica), o por ejemplo no tomar decisiones sobre nuestro futuro asumiendo un estado de ánimo (es muy habitual que cuando ponemos tareas en el futuro, asumimos que estaremos al 100% de energía, motivados y con ganas de trabajar).
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10. Sesgo conservador

    El sesgo conservador es un sesgo peligroso para un emprendedor, dado que puede complicar o ralentizar nuestra capacidad para buscar ideas o tomar decisiones arriesgadas o innovadoras (que son la base de nuestra empresa)… y que encima se suele dar de la mano de la falacia del coste hundido.
    
    El sesgo conservador supone que tendemos a dar más peso y creer información o conocimiento previo que nuevo conocimiento que desmienta el antiguo… algo que tiene impacto en muchos aspectos, desde nuestra capacidad para adaptarnos rápido y usar nuevas informaciones, hasta la adoctrinación.
    
    El efecto es que, si por ejemplo, descubrimos que una información que desmiente una de nuestras creencias y que implica que no funciona en el negocio, en lugar de hacer un giro de 180 grados tendemos a hacer un giro mucho más suave (entre otras cosas, por el coste hundido que representa)
    
    Y claro, dado que una startup es una empresa en búsqueda de su modelo de negocio, cualquier sesgo que ralentice nuestra capacidad para pivotar o adaptarnos rápidamente es algo que puede acortar la vida de la misma de forma importante… y por tanto, debemos estar vigilantes y abiertos a hacer cambios relevantes si los datos lo soportan.
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11. Sesgo de conformidad

    Se trata de la tendencia/presión que tenemos a estar de acuerdo y ver la realidad con otras personas, sobretodo si nuestro punto de vista es diferente al resto.
    
    Es un sesgo social en el que de forma inadvertida tendemos a caer, y que nos llega a estar de acuerdo en la decisión/opción más popular de algo, aunque creamos/sintamos que no es la correcta.
    
    Es especialmente importante ser consciente de este riesgo al emprender, ya que nuestro trabajo es ver lo que el resto del mundo no ve, y ser capaz de proyectar lo que creemos que sucederá en el futuro a ahora… lo que implica a menudo tener un pensamiento contrario por defecto respecto a los dogmas establecidos.
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12. Ilusión de agrupación

    Un sesgo que nos define es la tendencia a encontrar patrones en elementos completamente aleatorios, fabricando incluso información nueva para justificar el patrón (tal como veíamos en el video que daba entrada al artículo).
    
    Este sesgo es peligroso dado que, una vez identificado un patrón, pensamos que se va a repetir más veces, y nos puede llevar a tomar decisiones equivocadas esperando la repetición.
    
    Por ejemplo, nos puede llevar a creer que cuando hemos tenido 2 o 3 éxitos y se ha generado momentum, éste seguirá ad infinitum, o peor aún, como suele pasar a menudo, nos lleva a creer que las malas rachas serán eternas (círculos virtuosos vs. círcuclos viciosos).
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13. Efecto de falso consenso

    Muy peligroso a la hora de tomar decisiones respecto a nuestro producto o sobre el camino que debemos seguir, se trata del sesgo cognitivo que nos empuja a sobreestimar cuánto están de acuerdo contigo otros
    
    Y es que no es lo mismo escuchar qué dicen los clientes que comprender lo que realmente quieren, como bien sabemos en el mundo startup… por lo que independientemente de que recibas estupendas críticas, amables palabras o reconocimientos, cíñete a los hechos, las acciones y los datos para tomar decisiones.
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14. Sesgo de puntos ciegos

    Por raro que parezca, el hecho de que consideres que no tienes estos sesgos, y que en realidad tu juicio es objetivo y limpio es un sesgo en sí mismo (aunque sin duda eres capaz de detectarlos claramente en otros).
    
    No se trata de si los tienes o no, sino de cómo vas a ser capaz de detectar su aparición la próxima vez y por tanto no dejarte influenciar por ellos.
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Descubrir y tomar conciencia de los muchos sesgos que tenemos los emprendedores es sólo el primer paso… ya que lo complicado es darte cuenta cada vez que uno de ellos aparece. No es sencillo, pero a veces es buena idea poner el cerebro en «modo depuración«, y observarnos a nosotros mismos de forma desapasionada, como si de un tercero se tratase… o mejor aún, pedir a alguien que lo haga por nosotros y nos «vigile» (por ejemplo un socio/co-fundador).

Mejorar como emprendedores y ser conscientes de nuestras limitaciones al juzgar algo requiere enormes dosis de humildad, autocrítica y una pizca de capacidad para reírse de uno mismo y darse cuenta de la pésima interpretación de la realidad que hacemos a veces

¿QUÉ OPINAS?

Aunque ya hace algún tiempo hablamos de las 3+1 principales responsabilidades del CEO de una startup, la realidad es que su rol no sólo evoluciona sino que cambia profundamente con el tiempo… y resulta difícil adaptarse en cada nueva etapa.

Tal como dice Ali Rowghani realmente toda startup pasa por 3 fases diferenciadas (aunque a veces los límites se desdibujan):

1. Construir un gran producto que los usuarios amen

2. Crear una empresa que maximize la oportunidad que el producto ha puesto de manifiesto

3. Reinvertir los beneficios del modelo para seguir construyendo nuevos productos e ideas disruptivas.

Y aunque hay muchísima información sobre qué hacer en la primera etapa (donde se concentran una gran mayoría de startups), resulta complicado aprender qué pasa después… donde curiosamente, y a diferencia de lo que se piensa, las cosas no se vuelven más fáciles, sino más complicadas.

EL ROL DEL CEO AL INICIO DE LA STARTUP

Al principio, y durante gran parte de la primera fase, más que CEO suele ser el CPT – Chic@ Para Todo, o lo que es lo mismo, no sólo está involucrado profundamente en la construcción del producto sino que también se encarga de dar soporte y resolver la mayoría de problemas y trabajos nuevos o no directamente relacionados el producto (que no son pocos). Es un rol orientado al 100% a la ejecución.

De hecho, una visión interesante (aunque no comparto al 100%), es el considerarlo el «descorchador» de nuevas áreas (un rol que más adelante debe ceder al COO): ¿Es necesario montar un grupo de operaciones? ¿hay que poner en marcha el rol de recursos humanos? Primero el CEO de la compañía aprende a hacer las tareas, establece una serie de procesos básicos y ejecuta… y una vez se empieza a estabilizar el área, contrata a alguien mucho mejor que él para llevarla a cabo.

Las ventajas de este enfoque son claras: existe un conocimiento y conciencia clara de cómo funciona cada área, y sobre todo, un criterio sobre qué debería saber el candidato que vaya luego a cubrir este puesto, y qué cosas valorar en él.

Por contra, implica un CEO sobrecargado (ya que desgraciadamente en las startups las cosas no suceden de forma secuencial, sino como dicen los americanos, SHTF), además de que el CEO no está trabajando seguramente en los elementos clave de su trabajo en esta fase:

En todo caso, el CEO en esas primeras fases a menudo está en las trincheras, con el barro hasta las rodillas peleando cada palmo de terreno junto con el resto del equipo, con poco tiempo para pensar en el tipo de compañía que está construyendo, o en delegar… lo cual es normal y casi diría correcto:

Si no funciona el negocio, por muy bien que hayas estructurado la compañía, has perdido el tiempo

Es la misma sensación que empujar una enorme piedra colina arriba: cada brazo cuenta.

Sin embargo, si hay mucha suerte y la compañía es capaz de hacer bien las cosas (y el mercado lo valora con ventas), empieza a producirse un cambio paulatino en la compañía. La piedra que empujábamos alcanza un punto donde el terreno empieza a hacerse cada vez más llano… y si todo va bien, nos encontramos con una pendiente hacia abajo cada vez mayor, a veces corriendo detrás de ella.

¿CUÁL ES EL ROL DEL CEO DE UNA SCALEUP Y CÓMO EVOLUCIONA?

En esta nueva etapa, donde cada vez va a haber más gente empujando la piedra, cuando es clave el seguir corriendo e impulsando la piedra sin que nadie se caiga por el camino y tomando cada vez más decisiones, el papel del CEO tiene que cambiar.

Al principio el papel del CEO de una startup es trabajar *dentro* de la empresa, pero luego debe cambiar a trabajar *en* la empresa

Una vez la startup ha confirmado que existe una demanda real, donde las ventas (y todas las demás áreas) empiezan a acelerar, se produce una maduración de startup a scale up. De búsqueda del modelo de negocio a ejecución y escalado del mismo.

Hay gente que cifra este punto en términos de tamaño de equipo (cuando se superan las 20-40 personas, y empiezan a haber diferentes sedes), pero es algo que depende enormemente del modelo de negocio y del mercado de la empresa… aunque bien es cierto que se produce un punto de inflexión en este punto, ya que surgen nuevos problemas y requisitos para los que no estábamos preparados.

Lo que está claro, es que en este momento la agenda y objetivos del CEO deben cambiar, enfocándose mucho menos al día a día y más a trabajar en *construir* la empresa… algo que es enormemente complicado, ya que nuestro impulso natural es seguir estando involucrado diariamente en todas las decisiones de producto, interaccionando con los clientes continuamente e incluso trabajando en el producto. Pero no, es un momento donde la clave es delegar en el estupendo equipo que has empezado a construido en la fase anterior.

Aún así, es un momento donde suelen producirse tensiones dentro de los equipos y con el resto de fundadores, ya que las prioridades y dedicación del CEO cambia… y esto si no se ha explicado y comunidado correctamente, puede generar roces innnecesarios.

Dicho esto, en mi opinión, y mientras sea humanamente factible, el CEO debería seguir:

Además de estas tareas, hay una serie de puntos clave que sí o sí debe poner el foco el CEO de la empresa:

1. CULTURA
   Ignorada o incluso despreciada por muchos, la cultura de la empresa es una de sus principales armas competitivas, es lo que la define como compañía. Aunque hablaremos de ella en profundidad más adelante, la cultura surge desde el primer día de la empresa, y en la primera fase es relativamente fácil de gestionar, por la cercanía del equipo, la gran comunicación…etc. Pero una vez la compañía empieza a crecer, es clave el trabajo deliberado del CEO y de todo el equipo en mantenerla, evolucionarla y compartirla.

2. TALENTO
   Más allá de intentar estar en todas las decisiones de contratación de la compañía, en esta fase es clave el formalizar y escalar el sistema de retención y atracción del talento. Además, y dado que como CEO no vas a poder estar en el día a día, deberías asegurarte de tener un equipo de gestión senior de primer nivel perfectamente alineado con la estrategia, principios y cultura de la empresa… algo mucho más fácil de decir que de hacer.

   Lo que es un hecho, es que el contar lo antes posible con una persona de primer nivel dedicada a las personas y al talento es uno de los signos que marcan las grandes empresas.

3. SOCIOS Y STAKEHOLDERS
   La gestión de los socios actuales de la compañía, así como la identificación y trabajo con los diferentes stakeholders (interesados) en la scaleup es absolutamente prioritaria. Por eso es importante dedicar un tiempo relevante de nuestro calendario a hablar con ellos, comprender sus motivaciones y aprovechar su papel… lo que incluye desde socios o inversores a terceros como medios de comunicación, proveedores o reguladores, por ejemplo.

4. FINANCIACIÓN
   Hay una tarea que nunca va a cambiar dentro de tu conjunto de responsabilidades, y esta es hacer que haya dinero en la caja. Quizás en este punto la situación de la misma haya cambiado, y ya no te tengas que preocupar de la supervivencia de la empresa (por haber llegado a breakeven – algo de lo que hablaremos pronto)… pero siempre debes ser consciente de la situación de la empresa, y cómo financiar posibles proyectos de expansión, crecimiento, nuevas líneas de negocio…etc.

5. ESTRATEGIA
   Al igual que el rol del CEO cambia, también suelen cambiar los objetivos de la empresa en esta transición, y diseñar una estrategia medible que siga alineada con la visión, es uno de los grandes desafíos. Esto implica dedicar tiempo y esfuerzo a entender por qué suceden las cosas (¿qué empuja realmente el crecimiento?¿por qué crece más ésta linea de negocio que la otra?), y definir acciones para aprovechar lo aprendido.

   En esta fase, al igual que en una partida de ajedrez, la clave es pensar varios movimientos por delante de la situación actual. Seguro que conoces el famoso refrán: «Los buenos jugadores de hockey están donde está el disco. Los grandes jugadores de hockey están donde estará el disco».

6. INDICADORES Y OBJETIVOS
   Uno de los aspectos más obvios cuando analizamos el panorama empresarial actual, es que los objetivos y métricas que usamos desencadenan comportamientos… y una de las tareas más complejas e importantes que hay en esta fase es definir objetivos alineados con la estrategia y la cultura no sólo para la compañía sino para las personas y grupos que la conforman. Mucho más fácil de decir que de hacer, pero resulta clave comprender cómo influir en el crecimiento y alinear a la compañía en esa dirección.

Hay muchos CEO de startup que no se sienten cómodos en este cambio de rol de «creador» a «gestor», de «búsqueda» a «ejecución y escalado»… y no pasa nada, si hay algo que define a la mayoría de los emprendedores es nuestra pasión por crear. Por eso, algo que debemos considerar es si seguimos siendo nosotros los mejores para liderar la compañía, o si es mejor otra persona, y nosotros pasar a un rol de producto o similar.

Lo que en ningún caso podemos hacer es abdicar de nuestra responsabilidad como fundadores, manteniendo la visión de hacia a dónde vamos. Empieza una época igual de apasionante que de compleja… :-)

¿QUÉ OPINAS?

Para abrir boca, vale la pena leerse el tweetstorm de hace unos días de Andrew Chen, en el que resume muchos de los problemas que vamos a comentar:

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LO MALO

Primero vamos a analizar los aspectos negativos de este tipo de figuras, que podríamos resumir con esta conocida frase:

En el lejano oeste los que se forraron no fueron los que fueron a buscar oro… sino los que vendían las palas

Como en cualquier mercado donde existen altos potenciales de rentabilidad, y en el que hay personas que no tienen mucha experiencia en él, se ha creado una industria de apoyo cada vez más poblada… lo cual no es necesariamente malo per se. Mientras las «palas» que se vendan sean de buena calidad, todo perfecto.

El problema es cuando esos mentores son consultores reciclados de otros sectores ahora en declive o gurús que lo más cerca que han estado de una startup es viendo la fantástica serie Silicon Valley y que insisten en amoldar el camino de la startup a sus conocimientos, y no al revés.

Sus consejos y planteamientos son calcos palabra por palabra de los libros y metodologías de moda (¿alguien ha dicho Lean Startup?), e insisten en aplicar una serie de consejos estilo galleta de la fortuna (“Antes de escalar valida tus hipótesis”) que, aunque correctas en el fondo, no ayudan a aterrizarlas a la realidad de la empresa y por tanto son inútiles (¿pero eso que quiere decir para mi?)

El problema, que a veces sólo es posible identificar cuando ya se está en “harina”, es que estos advisors molones no soportan el contacto con la realidad, y sus consejos de gurú se demuestra que no tenían pies ni cabeza… y tras eso o se desentienden o insisten en que es la realidad la que debe amoldarse a lo que ellos han recomendado (sic, es cierto).

Otro tipo de mentor típico, sobre todo en fases iniciales, es el directivo con experiencia en la industria que estamos atacando, y que nos ofrece sobre el papel contactos, experiencia real y la capacidad de acelerar nuestro desembarco en su mercado… pero a cambio de un porcentaje de la empresa (lo cual no es malo per se). El problema es que muchas veces, una vez tiene el equity nadie lo vuelve a ver (está muy liado).

Y es que uno de los aspectos más complicados de cerrar con estos advisors es una serie de objetivos concretos (no necesariamente de negocio, pero si al menos de dedicación real o de implicación)… y si encima estamos planteándonos retribuirlos con equity (acciones de la empresa), más aún (algunas ideas sobre cómo hacerlo más adelante).

LO BUENO

Por definición, uno de los aspectos más decisivos a la hora de tener éxito en cualquier negocio es contar con el conjunto de experiencias, conocimientos y capacidades adecuadas para llevarlos a cabo… y desgraciadamente cuando estamos en las primeras fases de cualquier negocio, tenemos mucha necesidad de ellos pero poca capacidad para retribuirlos… algo donde un buen mentor puede ser decisivo.

Otro escenario donde a menudo son muy valiosos estos perfiles es a la hora de resolver un desafío o problema concreto, ya sea a nivel de la evolución de negocio (¿quien me puede ayudar a escalar internacionalmente?) o a nivel de mercado (¿cómo abro el mercado X?)… necesidades que se manifiestan en cualquier fase de madurez.

Siempre he pensado que un buen advisory board debe tener forma de “T”, y el tipo de ayuda que pueden prestar cambia de forma relevante:

En ambos casos, buscamos a personas comprometidas, con experiencia probada y sobre todo que no es fácil conseguir su apoyo (si un advisor aparece en 15 presentaciones de inversores, seguramente su involucración/valor no sea demasiado alto).

Además de todo lo anterior, que un advisor haya decidido comprometerse con tu empresa es una señal muy valiosa al mercado, especialmente en fases iniciales… pero ojo, lo primero que te preguntarán es qué tipo de relación tenéis y cómo está gestionada. A veces se considera recomendable que inviertan en la empresa (tiene que ver con garantizar un compromiso), pero también es razonable otros modelos (retribución con dinero o con equity) siempre que esté perfectamente gestionada la relación.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

1. CONTROL: En mi opinión ABSOLUTAMENTE SIEMPRE debemos diseñar un sistema de control claro, conocido por ambas partes y objetivo para regular la relación, en la que la retribución (equity o dinero) se obtenga mientras se cumplan estos hitos… que además de una duración determinada pueden incluso ser simplemente tener x reuniones al mes.

2. DURACIÓN: Hilándolo con el punto anterior, es poco habitual tener advisors que nos vayan a servir para siempre, y sus consejos perderán relevancia a menudo que avancemos (porque no tienen experiencia en esa fase o porque sus conocimientos aplicaban al mercado X y no al Y. Tal como sugiere Andrew Chen en el tweet con el que iniciábamos el artículo, vale la pena definir a priori un periodo que tiene que cumplirse para que se consiga la retribución… y que tradicionalmente ha sido de 2 años pero que puede ser útil pensar en periodos más cortos (¿6 meses?) para procesos de advisory más concretos

3. INFALIBILIDAD: Aunque a veces resulte obvio, los consejos de tus advisors son sólo eso, consejos… basados en su experiencia y que funcionaron bien en su contexto. Sin duda hay que escuchar a todos los mentores que tengamos antes de tomar una decisión, pero no sólo la decisión sino la responsabilidad sobre sus resultados (buenos o malos) es solo tuya.

4. FASE: Hilándolo con el punto de la duración, periódicamente deberíamos cuestionarnos si los mentores que tenemos son los mejores para la fase en la que estamos… porque que alguien fuera tremendamente valioso y decisivo en la fase semilla de nuestro negocio no implica automáticamente que su valor vaya a mantenerse igual en fases posteriores.

5. CONFLICTOS: Es extremadamente importante que un buen mentor/advisor tenga un código ético muy claro con el que operar, lo que implica que no sólo debe llevar un cuidado exquisito en lo tocante a confidencialidad sino en posibles conflictos de interes (p.ej. en el trabajo con compañías que son competencia directa)

6. RETRIBUCIÓN: Uno de los aspectos más espinosos es cómo retribuir a los advisors, ya que tanto la forma como los sistemas de control que pongamos serán claves para el éxito de la relación:

He intentado ofrecer una visión sensata e imparcial de la conveniencia de tener mentores en tu empresa… pero al final, para mi una de las preguntas más claras que hay que hacerse es qué tipo de mentores quieres:
¿Buscas mentores que te digan qué tienes que hacer o mentores que te ayuden a encontrar tú mismo tus propias respuestas? Los mejores (en mi opinión) te hacen preguntas interesantes

¿QUÉ OPINAS?

Por eso, cuando alguien me cuenta su plan detallado a cinco años para su startup, no puedo evitar pensar si soy el único que no se “entera”, o si hay algo que no sé (¿quizás me dieron una bola de cristal defectuosa?). Pero en mi fuero interno creo que en esto de crear negocios escalables y con gran potencial de crecimiento no es posible pintar un mapa. Que las bolas de cristal no funcionan.

No porque los fundadores no tengamos la capacidad de “ver el futuro” e intentar transformar el presente en ese futuro, sino porque el diablo está en los detalles. En la ejecución… y ahí no hay mapa que valga. Ya sabes:

Visión sin ejecución es alucinación (Jeffrey E. Garten)

Y en mi rol de inversor me pasa lo mismo: en Startupxplore analizamos decenas de proyectos cada mes, y aunque es clave tener una visión a largo plazo, las compañías que “saben” qué va a pasar y que por tanto quieren levantar rondas para más de 18 meses me generan dudas

No porque no sea buena idea asegurar que haya dinero en la caja (una de las 3 funciones del CEO de una startup), sino porque me parece muy complicado predecir qué va a pasar en un periodo tan largo, plagado de hipótesis por validar, mercados que no conoces tan bien como crees y donde seguramente ya hay competidores establecidos. Además quizás no es la mejor estrategia para conseguir inversión para tu startup: igual estás asumiendo mucho riesgo, diluyéndote demasiado… o quizás tenga mucho más sentido partir la ronda en dos y hacer la segunda parte en ese mercado que piensas abrir.

Por eso, cuando Mark Suster dijo aquello de que “emprender se parece más a escalar una montaña”, algo resonó en mi interior. No sólo porque soy un enamorado de la montaña y de prácticamente todos los deportes que allí tienen lugar, sino porque me parece un símil mucho más acertado, que representa el auténtico sentido de emprender: esto no va de coger un mapa conocido de una montaña con una serie de riesgos claramente etiquetados, sino de explorar lo desconocido.

Cuando te dispones a escalar una montaña, sobre todo si es una nueva montaña que nadie ha escalado aún (guiño guiño) y en la que no sabes a qué distancia está la cima, no tiene sentido que intentes planificar al milímetro el 100% de la ruta y aprovisionarte para lo que tú crees es el mejor camino a la cima… especialmente porque NO SABES QUÉ HAY MÁS ALLÁ DEL PRÓXIMO REPECHO

Por eso lo más sensato (creo) es analizar en detalle qué necesitamos para alcanzar el próximo campamento base, el siguiente hito relevante de nuestro negocio en el que hayamos conseguido despejar suficientes hipótesis de nuestro modelo de negocio, y por tanto podamos mirar qué hay más allá.
Además, implica otras ideas colaterales interesantes:

1. Disfruta el camino: Dado que no tienes visibilidad de qué hay más allá, y es algo que no está en tu mano… deja de preocuparte tanto de algo que no puedes controlar (el tiempo en la cima, cómo está el terreno…etc) y empieza a disfrutar el camino.

2. Reúne un buen equipo: Si quieres tener éxito no vas a poder hacer esto sólo… busca compañeros de cordada en los que confíes y que se complementen contigo.

3. Planifica lo justo: Dado que no hay mapas de la zona que vas a abordar, igual vale la pena que no te obsesiones tanto con tu plan de negocio y le dediques más tiempo a explorar y validar que estás en el camino correcto (hipótesis)

4. .. pero asegúrate de tener los recursos necesarios: El que no haya mapas supone adoptar un enfoque diferente, pero no justifica que no hayas dedicado tiempo a aprender a escalar y que no cuentes con el equipo necesario.

5. Aprende de otros montañeros: De forma similar al punto anterior, aunque sin duda su experiencia no es 100% transplantable a la montaña que vas a escalar tu, sin duda te va a aportar

Esta metáfora creo que engloba toda la sabiduría del lean startup sin caer en su a veces peligroso dogmatismo. Y por supuesto tiene la misma aplicación en lo tocante a invertir en startups, ya que inversores y VCs deberíamos utilizar esta filosofía. Por eso, en mi opinión es mejor levantar un ronda que te permita cubrir los recursos necesarios para llegar al siguiente “campamento base” (más un margen de seguridad), y una vez ahí reevaluar cual es la mejor forma de atacar la cima (a través del próximo campamento base).

¿Y si reevaluas tu business plan y en lugar de ejecutar una visión (seguramente no contrastada al 100%) lo planteas como una sucesión de rutas hacia “campamentos base” en tu escalada a la cumbre?

¿QUÉ OPINAS?

(Si, lo se… llevo más de un año sin escribir, pero está siendo una época apasionante en Startupxplore, y me queda muy poco tiempo disponible para escribir. Aún así, me comprometo a contaros pronto qué ha pasado en los últimos tiempos, y a volver a escribir aquí más a menudo. Por cierto, si buscáis financiación para vuestra startup, quizás esto os interesa…)

Hoy me gustaría compartir con vosotros una idea a la que llevo algún tiempo dándole vueltas, y que llamo “la zona gris”. Aunque hay muchas metodologías que supuestamente explican los pasos que deberíamos dar para tener éxito en una startup, o al menos validar rápido si las hipótesis en las que nos basamos tienen sentido, nadie nos prepara para la realidad.

LO QUE CREEMOS QUE VA A PASAR

Es habitual que cuando uno crea su primer negocio, y tras algún tiempo trabajando en el producto, salimos al mercado esperando que suceda una de estas tres cosas:

• ÉXITO (verde): Tras unos pocos meses de pruebas, el mercado acepta el producto con entusiasmo y nos convertimos en uno de esos animales míticos, los famosos “unicornios”.
• REGULAR (naranja): Un tiempo de debacle y trabajo duro nos permitirán llegar finalmente al éxito que nos merecemos, dado lo mucho que hemos peleado por conseguirlo
• FRACASO (rojo): Tras poco tiempo el mercado rechaza lo que hacemos y resulta claro que lo mejor es cerrar. Game over.

LO QUE REALMENTE SUELE PASAR

Sin embargo, la realidad es mucho más terca, y como es habitual pocas veces cumple lo que esperamos. Desgraciadamente lo que sucede a menudo no es eso, ya que:

• Los unicornios son animales mitológicos, o por lo menos, estadísticamente irreales.
• El mercado raramente tiene en cuenta “lo que nos hemos esforzado”.
• Habitualmente somos los últimos en darnos cuenta de que hemos fracasado.

De todo lo anterior, realmente lo más grave es lo último… ya que implica que hemos dedicado meses o años de nuestra vida a algo que finalmente no ha tenido éxito (aunque siempre aprendamos, y la definición de éxito en una startup es algo muy personal).
La realidad a menudo se parece más a unas laaargas vacaciones en la “zona gris”:

¿CÓMO SABER SI ESTAMOS EN LA ZONA GRIS?

Realmente no sería tan difícil detectar que estamos en la «zona gris” si tomáramos perspectiva… algo por desgracia bastante complicado con esa nefasta cultura que impera hoy en día en las startups de “muévete rápido y rompe cosas”, o “descansar es para débiles” de la que ya hablamos hace algún tiempo. Algunos síntomas que te pueden ayudar a detectar que vives en la “zona gris»:

1. Siempre parece que el éxito está al girar la esquina… pero nunca acaba de llegar. En la próxima presentación. Al cerrar el siguiente acuerdo. Cuando alcancemos x.000.000 usuarios…etc.

2. El mercado aún no ha “entendido» nuestra proposición de valor, estamos por delante de nuestro tiempo, habrá que «educar al mercado”…etc. (una de las frases que más miedo da a cualquier inversor, y con razón)

3. El éxito no llega porque al producto le faltan las funcionalidades x o y, y son absolutamente imprescindibles. O porque aún no tenemos suficiente volumen de clientes… o porque introduce aquí tu excusa.

Muchas de estas cosas las hemos comentado en algún artículo anterior, y creo que se comprenden perfectamente en el video que compartimos en el post “Una lección de SouthPark sobre rentabilidad, crecimiento y calzoncillos«

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El problema no es si la montaña de calzoncillos es suficientemente grande… sino si a alguien le importa esa montaña

… ENTONCES, ¿HAY ALGO QUE PODAMOS HACER?

Sin duda. Estar en la «zona gris” no es per se un problema, es más bien la realidad para miles de startups a lo largo y ancho del planeta. El problema es no ser consciente de ello y autoengañarnos, algo en lo que los fundadores de startups somos unos maestros.

El problema es que el imaginario startup nos ha vendido que las curvas de crecimiento de la mayoría de las startups de éxito se parece a esto:

Y claro, si no cumplimos el camino prefijado del famoso “palo de hockey”, vamos mal ¿no?. Pues NO necesariamente. Es una cuestión de escalas:
¿Sabés que pasaría probablemente si hiciéramos zoom en los 2-4 primeros años de cualquiera de esas startups?

Que seguramente nos encontraríamos esto:

EN RESUMEN…

TODAS las startups pasan una época de turbulencias en la zona gris. La diferencia es que las mas sensatas trabajan duro para salir lo antes posible de la «zona gris» aunque eso implique enfrentarse con la ingrata realidad. Y sólo hay 2 formas de salir: o bien porque trabajan muy duro, tienen suerte, y el mercado las acepta… o bien porque descartan el negocio y deciden cerrar.

Y esto sólo hay una forma de conseguirlo: forzando experimentos que, o nos llevarán un poco más cerca del éxito, o nos confirmarán que estamos en la zona de fracaso y que mejor cerrar. En cualquier caso, la clave es ponernos como prioridad salir lo antes posible de la “zona gris”, ya sea por abajo o por arriba.

 

Origen del GIF: Giphy

Todo esto NO quiere decir que la persistencia y el trabajo duro no sean imprescindibles en el camino de la startup, y que debamos abandonar a la primera de cambio. Lo que implica es que asumamos con valentía la realidad y dejemos de desperdiciar nuestros recursos y tiempo en algo que no funciona. (si fuera ese el caso).

 

Y sí, el imaginario de autoayuda está lleno de casos y ejemplos de gente que, tras pelear mucho y recibir miles de “no” acabaron teniendo éxito. Pero ¿crees que fue por su persistencia? ¿o crees que se trata de casos muy extremos utilizados para darnos una sensación prefabricada de ánimo y convencernos de que si te esfuerzas un poco más tendrás éxito… aunque estadísticamente sea MUY improbable? (eso si, el que vende el libro ya ha tenido éxito vendiéndolo)

Así que averigua si estás en la zona gris… e intenta salir lo antes posible.

¿QUÉ OPINAS?

Imagen: Carretera a la zona gris