Para ello nada mejor que entender de donde venimos y, sobre todo, cuales son los modelos que últimamente cosechan más éxitos, base sobre la que inspirarse y cuestionar el propio modelo.
Los modelos de negocio a principio del siglo 20 eran bastante sencillos: fabricabas algo /prestabas un servicio y lo vendías en directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando nuevas formas alternativas de generar ingresos. Dos de las que tuvieron un mayor calado en la industria fueron:

• Gillette: Explicar las implicaciones y pasos previos de éste modelo de negocio sería extenso (se suele utilizar en los máster como caso de estudio), así que resumiremos: King Gillet consideró que, si era capaz de ofrecer buenas maquinillas de afeitar a un precio muy competitivo, los clientes estarían encantados de pagar las cuchillas (que requerirían recambios periódicos)
• Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características muy por encima de las fotocopiadoras que se vendían entonces (y mucho más cara), decidió innovar en su modelo de negocio: En lugar de vender cada máquina de la forma tradicional, las alquilaría cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las 2000 mensuales.

En los últimos tiempos existe una cierta inquietud al respecto, dada la presión global para el aumento de la competitividad y productividad, que han derivado, junto con el advenimiento de Internet y la web colaborativa en toda una suerte de modelos de negocio alternativos. A continuación vamos a ver algunos de los más interesantes (obviamente no se tratan de modelos puros, y en muchos casos unos tienen trazas de otros).

Modelos de 2 (o varios) lados

Se trata de modelos de negocio en el que existen al menos 2 (aunque puede haber más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Este tipo de modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo.

La premisa clave para que este planteamiento tenga éxito es que debe atraer y crear valor a los dos lados por igual. Si únicamente ofrece valor real a uno de los dos lados, el otro rápidamente decrece y deja de tener valor por si mismo.

Para ello, habitualmente uno de los lados es subvencionado, es decir, el servicio que recibe tiene un importante descuento (o es gratis) a costa del lado no subvencionado.

Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el periódico Metro (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran público) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público).

Otros ejemplos de modelos de negocio de dos lados incluyen a Google (conecta anunciantes con usuarios de sus productos), los fabricantes de consolas como Nintendo Wii o PS3 (conectan desarrolladores de videojuegos con clientes), a fabricantes de tarjetas de crédito (conectan a compradores con los comercios) o incluso la prensa.

Aunque no es un caso “puro” de modelo de negocio de varios lados, me pareció muy interesante el de la operadora Safaricom, descrito estupendamente en el imprescindible Gurusblog. Se trata de una operadora de Kenya que, además de operar como tal, detectó la necesidad de servicios bancarios ágiles para una gran parte del África rural… de forma que aprovechando su infraestructura y los móviles inventó un sistema para que la gente pueda pagar, cobrar y enviar dinero.

Larga cola (Long Tail)

Su nombre fue  acuñado por Chris Anderson en su artículo de Wired, y se basa en el hecho que en determinados negocios existen recursos finitos que obligan a la empresa/comercio a escoger vender únicamente los productos que se prevé obtendrán mejores ventas. Se llama “Larga Cola” al modelo en honor a la gráfica de distribución de ventas, en la que un conjunto pequeño de referencias acumula la mayor parte de las ventas (bestsellers), siendo el resto de referencias vendidas de forma más ocasional (la cola).

Un ejemplo clásico de recurso finito es el espacio de exposición y almacenamiento en una tienda: El dueño, dado su espacio limitado, la llenará de las referencias que considere que serán más vendidas (normalmente las más populares para el gran público)… ¿pero que sucede cuando este recurso finito disminuye de forma espectacular su coste?

La respuesta es que, en lugar de obtener beneficios únicamente de los artículos que más se venden, es posible conseguir ingresos vendiendo muchas unidades de gran número de artículos que se venden poco.

Para que esto suceda es imprescindible que sucedan 2 cosas:

1. Los costes asociados al recurso finito (habitualmente de inventario, asociados a almacenar la mercancía) deben bajar dramáticamente
2. Se debe disponer de un sistema eficaz de recomendaciones para conducir a los clientes a lo largo de la cola, generando ventas de los productos menos vendidos/de nicho.

Uno de los mejores ejemplos de un modelo de negocio basado en la larga cola es el del proveedor Amazon y los libros electrónicos: Por un lado Amazon ha dejado de almacenar físicamente una parte muy importante de su stock de libros. Para ello los ha almacenado digitalmente y, cuando un cliente solicita un ejemplar lo imprime bajo demanda (todo lo cual tiene que ver mucho por el interés de la compañía de potenciar los e-book). Por otro lado, las tecnologías de recomendación de Amazon son absolutamente magníficas: para un cliente que ha realizado varios pedidos, la probabilidad de que acierte recomendándole uno es muy alta… lo que hace que sea posible generar venta en productos de nicho al final de la larga cola.

Bait & Hook (Cebo y anzuelo)

También llamado “razor and blade”, su popularización se la debe al fabricante de máquinas de afeitar Gillette. Se basa en la presencia de una oferta inicial atractiva y muy barata que fideliza  al cliente con la marca, y que posteriormente alienta al cliente a seguir comprando productos o servicios. Cambia la obligación y complejidad de vender todos los meses nuevas unidades únicamente a disponer de unos ingresos recurrentes adicionales a las unidades vendidas… a costa de asumir unas pérdidas iniciales.

En éste tipo de negocio es muy habitual que el vendedor al principio pierda dinero con el cliente, creando los beneficios con cada compra posterior.

Además del ejemplo anterior, las operadoras de telecomunicaciones nos ofrecen otro muy didáctico: Cuando queremos cambiar de móvil nos dirigimos a una operadora, que nos hace una oferta muy atractiva (cebo, asumiendo el total o gran parte del coste del móvil) a cambio de un contrato de permanencia de 1 o varios años (anzuelo), que es donde genera los beneficios reales, derivados de tener un cliente atado.

Nube y SaaS (Software-as-a-Service)

Aunque tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposición de valor principal parte de la transformación de un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deberá posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte (variable, periódico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente).

Uno de los ejemplos más conocidos es el de Salesforce: se trata de un software CRM (gestión de la relación con el cliente) en el que el usuario únicamente paga por acceder al software (número de usuarios) y por qué módulos requiere utilizar (funcionalidades), en lugar de pagar por  un costoso CRM que deberá comprar, instalar y mantener.
Otro estupendo ejemplo de como un modelo SaaS puede darle la vuelta a un mercado es el de Business Intelligence: Empresas como LiteBi, han sido capaces de poner un completo software de BI al alcance de cualquier empresa sin importar su tamaño.

Freemium

Se trata de una particularización del modelo de negocio de dos lados, en el que uno de los dos lados recibe de forma contínua un servicio/producto completamente gratis. Para que esto pueda suceder, los clientes que no pagan deben ser subvencionados por otra base de clientes o incluso por otro lado del modelo de negocio.

La opción más popular, y a la que se acogen la mayoría de los servicios de Internet hoy en día pasa por ofrecer una servicio básico (gratuito) a la mayoría de usuarios mientras que una pequeña cantidad de ellos paga una cantidad por obtener un servicio más completo (premium). Esto es posible únicamente si los servicios se basan en una plataforma que agrega costes y hace muy barato el escalarlos (dado que los ratios de usuarios que pagan vs. usuarios gratis suelen rondar el 1-2%)

Dicho esto, existen varias formas adicionales de subvencionar a la base de usuarios gratuita, que pueden pasar por el uso de la publicidad (aunque suele ser mala elección, dado que se deja el único flujo de ingresos en manos de un tercero) o por la búsqueda de otros canales de ingreso (Bandas como Radiohead han experimentado con este concepto, publicando gratuitamente sus canciones y obteniendo beneficios en conciertos y merchandising)
Un ejemplo que ilustra perfectamente estos mercados (caso específico de un mercado de dos lados) lo podemos encontrar en nuestra juventud y las horas pasadas en alguna discoteca: Uno de los lados del mercado (las chicas, lado subvencionado) tenía acceso gratuito a la discoteca que era asumido principalmente por el otro lado (los chicos que pagaban entrada, en espera de encontrar suficientes clientes del otro “lado”), así como por otra vía de ingresos adicional (las copas).

Para ampliar información sobre éste modelo, recomiendo el magnífico post de Chris Anderson “Free! Why $0.00 Is the Future of Business”

Co-creación y Crowdsourcing

El crowdsourcing es una aproximación diferente a la creación de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolución de un problema o la prestación de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que hemos hablado varias veces (aquí y aquí)

Existen múltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio, pero en mi opinión las más interesantes son:

• Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la multitud realiza tareas típicamente realizadas por personal interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este planteamiento.
• Concursos/Desafíos: Realmente es una particularización de un mercado de dos lados con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el concurso. Un ejemplo clásico es el de subastas de diseño como 12Designer.
• Ideágoras: Lugares donde las empresas pueden “alquilar” una multitud para resolver problemas de carácter científico o tecnológico a cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios (es una materialización de la Innovación Abierta). Las más prestigiosas son WorthIdea (con presencia en España y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma

En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las transacciones. Algunos de los aspectos más importantes:

1. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la multitud)
2. El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseñada de forma que sea comprensible
3. La adquisición de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing toma un papel vital, así como alentar a los existentes a seguir participando (community management)
4. Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en términos de dinero)
5. Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo concurso/desafío, es importante que los usuarios “empresa” paguen al principio, de forma que la compañía tiene caja suficiente hasta que se resuelve el concurso.

Hay muchos otros tipos de modelos de negocio (Subastas, Low-cost, Afiliados, Add-on, aplicaciones móviles, Servicios/Consultoria, Distribución, Franquicias, Concursos, Suscripción, venta de productos virtuales..) que si os resulta interesante trataré en sucesivos artículos. Mientras tanto, os recomiendo ver la lista de modelos de negocio que Javier Martin (Loogic) explica de forma muy clara en su web.

Así mismo, y si quieres estudiar los modelos de negocio de compañías de éxito (desde Lego a Zara, pasando por Tata), te recomiendo consultar The Business Model Database…. incluso se ha analizado el modelo de negocio de los piratas somalís (WTF?)

PS: La imagen que ilustra el post es del artículo del WSJ “The Economics of Giving It Away” de Chris Anderson.

UPDATE (31/08/2010): A petición de alguno de vosotros he incluido como ejemplo de modelo de negocio freemium el de algunas discotecas

UPDATE (04/09/2010): En los comentarios Giselle Della Mea ha citado su magnífica presentación sobre Diseño de Modelos de Negocio, donde habla de la creación, comenta algunos modelos de negocio y plantea todos los aspectos de estrategia asociados. Creo que que es absolutamente brillante, así que con su permiso la incluyo aquí:

¿QUE OPINAS? ¿ENCAJAN CON LOS MODELOS DE NEGOCIO QUE CONOCES?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Diseño de Modelos de Negocio
2. Modelos de negocio desagregados
3. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0

El libro trata desde una perspectiva multidisciplinar (aunque eminentemente jurídica y metodológica) los desafíos que implican las redes sociales en varios ámbitos (privacidad, protección de datos, identidad electrónica…etc.), dando consejos prácticos y concretos sobre cómo abordar algunos (desde el diseño de las políticas de privacidad hasta el tratamiento de los menores, por ejemplo).

La obra es la primera que entra en detalle en este tipo de materias, y ha sido coordinada por Artemi Rallo, Director de la Agencia Española de Protección de Datos y Ricard Martinez, Coordinador del área de Estudios de la Agencia Española de Protección de Datos, en la que hemos participado varios autores del ámbito legal y tecnológico.

La estructura del capítulo que he escrito es la siguiente:

CAPÍTULO XII. Privacy by Design, construcción de redes sociales garantes de la privacidad. Javier Megias Terol.

1. La necesidad de incluir la privacidad como característica básica de una red social
1.1. Los principios de Privacy by Design
2. Diseño, construcción y operación de redes sociales respetuosas con la privacidad
2.1. El estudio de Impacto en la Privacidad (PIA)
2.2. Transparencia y control de la información por parte del usuario
2.3. Modelos de negocio y privacidad
2.4. Embeber la privacidad en el ciclo de vida del usuario de la red social
3. Medidas a considerar en el diseño de una red social garante de la privacidad
3.1. Medidas Organizativas
  3.1.1. Estructuras jerárquicas y actores relevantes
  3.1.2. Concienciación, Formación y Comunicación
3.2. Medidas Técnicas y de Seguridad
  3.2.1. Identificación
  3.2.2. Buenas prácticas de desarrollo seguro
  3.2.3. Sistemas y Redes
  3.2.4. Seguridad Física
  3.2.5. Aspectos relacionados con la trazabilidad de los usuarios
  3.2.6. Interoperabilidad y portabilidad de datos
  3.2.7. Tecnologías garantes de la Privacidad (PET)

El abstract de la obra es:

Puede afirmarse sin temor al error que ha nacido una sociedad que se desarrolla íntegramente en el mundo virtual. En ella, los individuos interactúan siguiendo en muchas ocasiones normas y pautas de conducta perfectamente homologables con las que se producen en el mundo físico. Sin embargo, en muchas otras se perfilan nuevos escenarios sociales. Ello obliga a reflexionar profundamente sobre hasta qué punto el Derecho que ordena nuestras sociedades va a ser eficaz en el universo de las redes sociales.

Nos enfrentamos a una Internet con un modelo de servicios, y por supuesto de negocio, que gira alrededor de tratamientos generalizados de datos personales. Pero, en la sociedad de la Web 2.0 este uso de la información adquiere un valor singular y cualitativo. En una red social los individuos generalmente usan su identidad real, o alguna muy similar, y generan relaciones sociales. Los comportamientos pueden analizarse, la conducta deja rastro y la publicidad y los servicios pueden personalizarse.

Se ha producido un cambio en el rol que juega el internauta. Ya no es un sujeto pasivo. Difunde información en los blogs, opina en los foros, cuelga, con o sin permiso, fotografías o grabaciones de video en los que identifica a amigos o conocidos. Su conducta puede acabar repercutiendo en los derechos de terceros.

Espero que os parezca interesante, y si os gusta, que la compréis!

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Algunos desafios de Seguridad para la Sanidad del futuro
2. Elementos clave al implantar comunidades 2.0 en una empresa
3. Nueva sección: Biblioteca

En mi opinión gran parte de la crisis en la que estamos envueltos y que atenaza la economía e incluso nuestras aspiraciones como Organización está en gran parte originada precisamente por este comportamiento. Y esto es porque parece que todos los días al comenzar nuestra jornada nos encontramos en una encrucijada, en la que las dos opciones (mutuamente excluyentes) son:

1. Me dedico a “trabajar”
2. Me dedico a “pensar”

La mayoría de las veces (si no siempre) acabamos escogiendo la primera opción, ya que nos produce cierto sentimiento de culpa (“estoy desatendiendo mi trabajo”) el no abarrotar completamente nuestra agenda… Pues tengo un comentario al respecto:

¿Nos hemos vuelto locos? ¡Párate y Piensa!

De forma similar a la filosofía “slow food” nos propone, entre otras cosas, el comer más lentamente y disfrutando de lo que estamos ingiriendo, así como de los aspectos sociales de la comida, me gustaría romper una lanza por el “slow management”.

En esta filosofía de gestión lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día (sólo), sino el reflexionar sobre cómo los vamos a enfocar, y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y a largo plazo cómo debemos resolver un problema (desde un enfoque “sostenible”). Esto no supone “ser” lento (está claro que cada vez debemos movernos en entornos más rápidos y cambiantes), sino antes de empezar a movernos pararnos a pensar cual es la mejor forma de hacerlo, sin actuar sin pensar.

Precisamente el trabajo de un buen líder debe explícitamente contemplar la necesidad de reservar una parte de la semana a reflexionar en el plano estratégico sobre la marcha de la organización/área/departamento que dirige, y sobre cosas “poco urgentes” hoy y ahora, como cuidar a los miembros del equipo, cuales son los desafíos que como organización encontraremos en los próximos meses (y como anticiparse a los mismos) o cómo mejorar la experiencia de nuestros clientes (y da igual que sean externos o internos)… Mi consejo es no llenar bajo ningún concepto la agenda a más del 80% de su capacidad.

Además, esta forma de comportarse transmite varios mensajes perniciosos al equipo, como el hecho de que lo importante es la “cantidad de trabajo”, y no los resultados (otra de las lacras que nos ha llevado a la situación de baja productividad de nuestras empresas). Y encima, como efecto colateral, el equipo se siente desincentivado para transmitir sus inquietudes al líder, ya que parece que no tiene tiempo para nada….  Y además, dado que la cultura organizativa tiende a ir de arriba a abajo, estaremos perpetuando sin quererlo en las capas de mandos intermedios esta actitud…

Y es que todas estas cuestiones están muy ligadas con lo que entendemos por productividad: En uno de los cursos que doy, llamado “Dirección Estratégica de tu vida”, intento transmitir a los alumnos que nuestra vida se comporta de forma similar a una organización, y que debemos establecer un Plan Estratégico sobre el que desarrollar las “líneas estratégicas” que potenciar (desde el punto de vista de la productividad, y entendiendo como líneas estratégicas los roles que asumimos). Esto pasa por entender que la productividad no es hacer MÁS cosas, sino hacerlas MEJOR (lo que, curiosamente, acaba redundando en que hay mas huecos… que no debemos tapar con otra oleada de tareas!)… y sobre todo, trabajar en el largo plazo.

El hecho de dedicar tiempo a pensar con calma sobre estos temas no sólo nos permite poder liderar nuestros equipos de una forma más efectiva sino también dejar de tener ese punto de vista reduccionista que caracteriza a una gran parte de nuestra capa directiva y empezar a tener la visión de conjunto.

Como ejemplo, la divertida parodia de lo ciegos que podemos llegar a estar:

Memorandum de un directivo de recursos humanos

El director general de una importante compañía recibió dos entradas para una audición de gala de la "Sinfonía Inacabada" del maestro Franz Schubert que haría la Orquesta Sinfónica en el teatro de la ciudad. Como tenía una cita previa y no podía asistir al concierto, decidió regalarle las entradas al Director del departamento de Recursos Humanos.

Al día siguiente, el director de cultura le preguntó si le había gustado la música de Schubert y en lugar de expresarle su agradecimiento por el regalo recibido, el ingeniero le entregó un memorando donde analizaba las funciones de la orquesta. Decía el memo:

MEMORANDUM

Fecha: Diciembre 22 de 2007
De: Director departamento de Recursos Humanos.
A: Director de Cultura.
Ref.: Análisis técnico de una Sinfonía inacabada o inconclusa.

Después de agradecerle su obsequio de las entradas para el concierto de Schubert al cual asistí con mi esposa anoche, en razón del cargo con que se me honra en esta empresa me veo en la obligación de hacerle mención de algunos problemas que percibimos desde el palco.

1. Durante largos períodos los oboes no tenían nada que hacer. Creo que debería reducirse el número de ellos y repartir el trabajo entre el resto de la orquesta, evitando así los frecuentes momentos de inactividad.

2. Observé además que los doce violines ejecutaban las mismas notas. En mi concepto esto es una duplicación innecesaria y el personal de esa sección debería ser drásticamente reducido. Si lo que se requiere es un mayor volumen de sonido, es mejor utilizar un buen sistema de amplificación.

3. Se hizo mucho esfuerzo en la ejecución de las semifusas: en mi opinión, este es un refinamiento innecesario. Por lo tanto, se recomienda redondear todas las notas a la semicorchea más cercana; de esta manera se podrían reemplazar los músicos expertos por músicos principiantes que resultan menos costosos.

4. Me parece inútil la repetición con instrumentos de viento de los pasajes que ya interpretaron las cuerdas. Si se eliminaran todos los pasajes redundantes, el concierto podría reducirse de dos horas a veinticinco minutos con los mismos resultados.

5. Encuentro también inútil la presencia física del ejecutante del timbal, que trabaja poco y podría ser reemplazado por un oboísta en los tiempos que permanece inactivo.

6. Dado que cada músico tiene su partitura delante, considero que el papel de director es inútil, puesto que su trabajo no añade valor a la orquesta, y ni siquiera la batuta que usa produce algún sonido.

Según este análisis, puedo afirmar que si el compositor Franz Schubert hubiera estado al tanto de las ideas de Recursos Humanos, definitivamente habría podido concluir su sinfonía y ser más eficiente en el uso de la orquesta y el tiempo.

Atentamente,
Ing. Fulanito Perez, MBA
Director de Recursos Humanos

Si te parece interesante esta filosofía de gestión, te recomiendo el magnífico artículo “El Directivo Lento: Llega el Slow Management” de Gabriel Ginebra.

¿¿QUE OPINAS??

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Algunas características de una Organización 2.0
2. Diferenciarse o morir
3. Sacrificar las vacas sagradas: Productividad, costes y el valor del cliente

“Apuesto 10€ con cualquiera de vosotros (si, es poco, pero la crisis es la crisis) a que en ese grupo (de aproximadamente 36 personas) no hay dos personas a las que les coincida el cumpleaños”

Como pasa siempre que propongo esta apuesta, prácticamente nadie se decidió a apostar contra mi… Creo que esta resistencia surge porque la gran mayoría de la gente enfoca el problema mediante el siguiente proceso mental: “Habiendo 365 días al año, un grupo de 36 personas tiene aproximadamente una posibilidad de algo menos de un 10% de coincidir.. no interesa!”

Sin embargo, mi pregunta no era si a una persona determinada le coincidía el cumpleaños con cualquiera de sus compañeros del grupo, sino si a dos personas les coincidía el cumpleaños dentro del grupo…. con este escenario, el planteamiento cambia a ser “cuantos posibles pares de relaciones hay en un conjunto de 36 personas”.. y la respuesta, sorprendente,…
es que ¡más de 600!. Esto supone  que cualquiera que hubiera apostado conmigo tendría cerca de un 80% de probabilidades de ganar.

Esta apuesta se conoce como la “paradoja del cumpleaños” (realmente lo único paradójico de ello es el nombre, ya que no es una paradoja), y nos sirve para entender por qué los medios sociales funcionan bien para un tipo de colectivos y otros no, y lo intentaré utilizar de base para plantear cómo se ha llegado a su papel actual. Para ellos, nada mejor que aprovechar la apuesta para comprender los tres principios básicos asociados a las dinámicas de grupos y sus necesidades de gestión:

Los grupos son complejos, y su complejidad crece de forma exponencial con el tamaño: En un grupo de 10 personas hay 45 conexiones, pero en un grupo de 36 hay más de 600… no se pueden tratar igual. Lo importante no son las personas, sino las relaciones que se establecen entre ellas: La medida a la que realmente le debemos prestar atención es el número y tipo de las conexiones, no sólo al número de individuos que forman un grupo Tendemos a pensar de forma individual antes que como grupo: Solemos enfocar los problemas como individuo, sin contar con el grupo (ni lo que representa ni sus particularidades)

Esta anécdota me sirve para empezar a hablar de los grupos (sean de empleados, de clubes sociales o de equipos de futbol), de que éstos se organizan de forma diferente según su tamaño, y de cómo los medios sociales e Internet han revolucionado su gestión. Una de las principales ideas que quiero transmitir es que, llegado un punto donde la complejidad obliga a dar un salto, lo que funciona para un tamaño de grupo deja de ser válido para el siguiente, o dicho de otra forma:

MAS ES DIFERENTE

EL ESCENARIO “SENCILLO”

Antes de hablar de grupos complejos, empresas o plataformas sociales, debemos empezar por el principio: el escenario de organización de un grupo pequeño, que todavía es capaz de tomar una decisión con acuerdo universal, es decir, en la que todos los miembros de un grupo se ponen de acuerdo. Para grupos pequeños (normalmente hasta aproximadamente 10 personas) este enfoque es factible, ya que a pesar de ser complejo, es posible conseguir acuerdos entre todos.

Desde este prisma por primera vez comenzamos a entender por qué los textos de management clásicos dicen que el tamaño óptimo para gestionar un grupo es de 10 personas… a partir de este punto, aumenta demasiado la complejidad de gestión intrínseca derivada de poner de acuerdo a tantas personas

¿PARA QUE EXISTEN LAS EMPRESAS?

Ronal Coase en el año 1937 se hizo esta pregunta, ya que en principio los mercados deberían ser un entorno suficiente para que aquel que necesite contratar una tarea encuentre a suficientes personas para llevarla a cabo a cambio de una contraprestación (la clásica visión Keynesiana de la oferta y la demanda)… 

Coase entendió que, para hacer tareas sencillas o que implican a poca gente, éste es el enfoque perfecto (de hecho, la base de trabajo de los freelance/autónomos)… pero imagina por un momento que el gobierno decide subcontratar la construcción de una linea del tren AVE a miles de autónomos, y que para tomar decisiones, los miles de autónomos deberían ponerse de acuerdo (sudor frio corre por mi espalda)

Con este escenario, Coase llegó a la conclusión de que cuanto más compleja es una tarea, mayor es el número de “acuerdos potenciales” que deben ser negociados. Los costes de transacción, como los denominó, incluyen desde las reuniones, toma de decisiones hasta los aspectos burocráticos del trabajo (todo lo que no es ejecución pura).

Bajo esta óptica, las empresas surgen como medio para simplificar la comunicación entre las personas que deben realizar una tarea y reducir los costes de transacción (pudiendo, por tanto, dedicarse sus empleados más tiempo a la ejecución)

En sus primeros tiempos las empresas adoptaron para organizarse el formato grupo, en el que se hacia depender a un grupo de gente de uno o varios supervisores…

DE LOS GRUPOS A LAS JERARQUIAS

¿Pero que hacer cuando una empresa debe enfrentarse a tareas de alta complejidad? A mitad del siglo 18 las grandes compañías que operaban los ferrocarriles en Estados Unidos, como Western Railroad, comenzaron a enfrentarse a una tarea realmente compleja: gestionar aproximadamente 12 trenes diarios que se cruzaban en diferentes horarios en una única vía, que cruzaban de este a oeste el país (era demasiado caro tener dos entonces). Los diferentes zonas de la via eran gestionadas por grupos diferentes, a los que les costaba ponerse de acuerdo, lo que estaba haciendo que la rentabilidad del negocio cayera en picado (a diferencia de lo que sucedía con las competencia formada por compañias pequeñas, más ágiles y rentables – cosa que no ha cambiado…). Tras un choque de ferrocarriles bastante sonado se decidió implantar una estructura jerárquica (no era la primera vez, la Compañía de las Indias Orientales ya las usaba) y establecer lo que hoy conocemos como Empresa “tradicional” (separación de la comunicación entre niveles, reporting…etc.)…. ¡y básicamente no han cambiado nada las estructuras de gestión desde entonces! Las empresas, a raíz de esta filosofía, pasaron a convertir la auto conservación y supervivencia de las estructuras jerárquicas en principio número 1, relegando la tarea original a segundo (o incluso tercer) puesto, y olvidando la labor de organización para las que habían sido creadas… Lo cual tiene que ver mucho con la visión equivocada (en mi opinión, claro) que se tiene a la hora de liderar, tal como comentábamos hace algún tiempo.

LOS LÍMITES Y EL NACIMIENTO DEL ESPACIO PARA LOS SOCIAL MEDIA

Coase descubrió que, a partir de un determinado tamaño de empresa, los costes de gestión crecían de forma exponencial (consecuencia de lo visto anteriormente), y se llegaba un punto a partir del cual los dichos costes de gestión se comían rápidamente los beneficios, lo que imposibilitaba en la práctica el crecer más.

Este límite se denomina limite superior de Coase, y las respuestas habituales para evitarlo  pasan por aplanar la organización (lo que disminuye los niveles de reporting pero introduce más costes de transacción dentro de cada nivel, al tener más gente) o en introducir mayor autonomía o incluso separación entre las áreas (incluso con un pequeño punto de caos, táctica que General Electric domina a la perfección y causante en parte de que sea una de las pocas compañías que perduran en el Forbes 100). La otra alternativa, vigente todavía, pasa por reducir los costes de transacción (mejoras de calidad, eficiencia, lean management, gestión por procesos, ERP… prácticamente todas las iniciativas de los últimos años van encaminadas a este punto!)

Otra de las reflexiones de R.Coase, que paso a llamarse límite inferior de Coase, era que:

Las actividades cuyo coste de transacción es superior a los potenciales incentivos simplemente no suceden

Esto incluye actividades cuyo beneficio por separado era pequeño, pero que necesitaban establecer una estructura “clásica de gestión”, es decir, era “más caro el collar que el perro”. En este concepto podemos englobar la gran mayoría de negocios de hoy en día que explotan “la larga cola”.

… hasta hoy! La pregunta que surge en el nuevo escenario es: “Qué pasaría si los costes de transacción no se redujeran… sino que se desplomaran“?

INTERNET Y LAS PLATAFORMAS SOCIALES: EL FIN DE LOS LÍMITES

A raíz del advenimiento de Internet y de las plataformas sociales han surgido cientos de actividades que antes era imposible abordar y que ahora podemos gracias a una tecnología social que democratiza la comunicación (elemento, como hemos visto clave en los grupos) y que permite un nuevo mundo de aproximaciones completamente diferentes de gestión, lo que permite operar tanto por debajo de los límites inferiores de Coase como por arriba de los superiores:

• Límite INFERIOR de Coase: Internet permite eliminar en gran parte costes de gestión “tradicional”, dado que éstos son gestionados por plataformas online, y abordar negocios que serían imposible plantear de otra forma. Por ejemplo, el periodismo amateur era una actividad restringida y de gestión imposible… y sin embargo en los últimos tiempos la información más detallada, actualizada y cercana no surge ya de los medios tradicionales, sino a través de medios sociales gestionados y autoorganizados mediante plataformas.

• Limite SUPERIOR de Coase: Ya son muchas las empresas “virtuales” que utilizan Internet como medio de organizarse, la nube como centro de recursos y plataformas y políticas de autoorganización como credo (hablaremos más adelante de ellas..), o las iniciativas de crowdsourcing.

NOTA: Si te ha parecido interesante el tema, te recomiendo leer el magnífico ""Here Comes Everybody: The power of organizing without organizations" de Clay Shirky.

UPDATE (14/07/2010): Amalio Rey hizo hace unos meses un estupendo análisis de estos costes transaccionales, y de cómo las redes, aunque sufren también de los mismos, pueden potencialmente operar por encima del límite superior… y os recomiendo su blog, del que soy fiel seguidor desde hace tiempo.

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS EJEMPLOS DE NEGOCIOS QUE EVITAN LOS LIMITES DE COASE CONOCES?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Social Media y la Innovacion centrada en el usuario
2. La rebelión de los novatos: social media y crowdsourcing
3. Modelos de negocio desagregados

A continuación incluyo las transparencias de la charla. La plantilla, del genial Alex Osterwalder, la podéis encontrar aquí.

Los compañeros de FLIPANEMA han grabado el evento, por si te interesa…  
Que OPINAS?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Algunos modelos de negocio innovadores
2. Modelos de negocio desagregados
3. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0

Así que he preferido preguntaros cuales son los temas que más os interesan de los tratados en este blog.

Espero saber un poco más de vosotros así… y gracias por participar en la conversación!

No hay entradas similares.

Derivado de la reorganización del mercado, nos preguntamos continuamente, casi en un paroxismo nervioso “¿Cuales son mis procesos clave?” para centrarme en ellos. Normalmente, bajo la superficie las compañías realmente tienen tres “negocios” en mayor o menor medida:

• Relación con el cliente
• Innovación en productos o servicios
• Gestión de infraestructura (o procesos productivos repetitivos)

Estos procesos, que consideramos core, y que por tanto debemos tener dentro de nuestra organización, sufren constantes tensiones entre ellos… así que ha llegado el momento de plantearse seriamente el desagregar nuestro modelo de negocio.

Los “negocios” anteriormente mencionados tienen enfoques divergentes que producen tensiones importantes en el negocio, derivadas de diferentes presiones, prioridades y condicionantes a nivel económico, competitivo, organizativo o incluso cultural. Estos tres negocios suponen:

Relación con el cliente: Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepción de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la experiencia de cliente) Innovación de producto (o servicio): El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (el time-to-market es crítico) Gestión de Infraestructuras: Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logística, los procesos de producción o las plataformas masivas de Internet (modelo “churrera”)

Estos negocios no suelen tener un enlace directo con la estructura organizativa, ya que al corresponder a procesos core están distribuidos (por ejemplo, la innovación de producto suele extenderse más allá de las áreas de innovación, incluyendo a las de producto y marketing, por ejemplo).

Nos hemos acostumbrado a tolerar y asumir la coexistencia de estos negocios como un mal a soportar, dado que se considera que para que dichos procesos puedan interoperar es más optimo que sea así dentro de la compañía (y no digamos eficiente, barato o “seguro”)…sin embargo los conflictos que se producen entre ellos no son en absoluto despreciables (ni desde un punto de vista estratégico ni desde uno económico).

Ahondando en lo expuesto anteriormente, y con el fin de que surja por sí misma los problemas derivados de su convivencia, podemos seguir caracterizándolos:

La divergencia entre los tres tipos de modelo provoca diversas tensiones que impiden que las compañías puedan seguir explotando el potencial individual de cada uno de ellos. Por poner algunos ejemplos:

• Personalización de producto y amplio catálogo de servicios vs. eficiencia de la especialización
• Foco en el talento de las personas vs. foco en la eficiencia de las operaciones….
• Pagar de forma igual a personas de igual categoría vs. recompensar en función de la valía o los objetivos

¿Pero es éste un mal con el que estamos destinados a convivir? En mi opinión no, de hecho sirvan como ejemplo las múltiples compañías que han decidido escoger solo uno de estos modelos de negocio y han dado el paso siguiente en la especialización…

Al igual que hicimos el primer paso de foco en procesos claves, ha llegado el momento de desagregar los modelos de negocio, y por tanto tomar la siguiente gran decisión en la vida la la Organización:

¿En QUE va a especializarse la Compañía?

Aunque es posible intentar desagregar parcialmente los modelos de negocio y hacer que sigan siendo parte de la misma compañía (por ejemplo, a través de grupos empresariales, estrategia que ha utilizado General Electric para seguir siendo innovadora), la realidad es que en la mayoría de las organizaciones supondrá la separación quirúrgica de los dos negocios “core” no escogidos del que será en adelante el foco de la empresa.

Un ejemplo clásico de esta decisión es la actuación de las operadoras de telecomunicaciones, tal como menciona A.Osterwalder en el estupendo libro “Business model generation”).

Tradicionalmente convivieron los tres negocios dentro de ellas: La gestión de una enorme red de telecomunicaciones, antenas, cableado…etc (la INFRAESTRUCTURA), la provisión de nuevos servicios y productos diferentes a sus clientes (la INNOVACIÓN) y la creación de marca, diseño de ofertas y trato con los abonados (RELACIÓN CON EL CLIENTE).En los últimos tiempos, todo lo relacionado con gestión de su red lo han subcontratado a grandes fabricantes, que llevan la externalización de varios operadores (como ERICSSON, etc). La parte de Innovación han decidido dejarla en manos de terceras compañías, más pequeñas, ágiles y rápidas, a las que pueden llegado el momento comprar la innovación o licenciar. El “negocio core” escogido ha sido el de relación con los clientes, donde las operadoras tienen la marca en la que confían los clientes, y donde pueden especializarse en generar campañas novedosas y seguir generando ventas y valor para el cliente.

En resumen, debemos decidir en qué quiere focalizarse la compañía, pero teniendo en cuenta algunos condicionantes adicionales:

• Si se decide optar por modelos de negocio de relación con cliente o de infraestructura, uno de los atributos de mayor importancia es el tamaño (consecuencia de la necesidad de aplicar economías de escala o de alcance). Por ello, el siguiente paso debe ser buscar incrementar el volumen de la compañía, normalmente por crecimiento no orgánico (adquisiciones…etc), con el fin de aumentar la integración horizontal.
• En el caso de las plataformas, se deben dejar atrás viejos puntos de vista y prejuicios, e intentar alcanzar el mayor volumen. Esto puede pasar por abrir el uso de la plataforma a terceros o competencia, incluso si ésa no era el foco de producción principal (es lo que ha hecho AMAZON a través de AWS con ofreciendo su capacidad de proceso (Elastic Compute Cloud – EC2) o su almacenamiento (Simple Storage Service – S3)
• Si se escoge un modelo de innovación de producto, se deben intentar derribar la mayor parte de barreras organizativas que atenazan la creatividad (quizás lo más complicado!) y establecer un modelo de gestión del capital humano que premie el talento y valore la creatividad (incluso en proyectos no directamente relacionados con el trabajo)

Lo que he expuesto es una de las decisiones más duras que puede tomar una empresa, y tiene implicaciones tremendamente profundas en su futuro… pero creo que son decisiones que deben ser tomadas…mejor antes que después.

UPDATE (07-06-2010): Para los amantes de la “historia”, el concepto de los modelos de negocio desagregados fue acuñado por John Hagel y Marc Singer en “Unbundling the Corporation” (Harvard Business Review). Un enfoque parecido fue utilizado de forma similar en el libro “The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market” de Michael Treacy y Fred Wiersema

¿QUE OPINAS?

Si quieres seguir leyendo sobre el tema::

1. Diseño de Modelos de Negocio
2. Algunos modelos de negocio innovadores
3. Modelos abiertos de innovación en la empresa 2.0