Y no es falta de visión de las compañías que las lanzaron finalmente, ni mucho menos… sino algo más insidioso y común: cuando tratamos con innovaciones disruptivas, es muy probable que mueran antes de nacer consecuencia de ser expuestas a un sistema de innovación corporativo diseñado para trabajar sobre innovaciones incrementales únicamente…. y los métodos tradicionales para validar el éxito de una innovación incremental (estudios de mercado…etc) no sólo son inútiles sino negativos para valorar el impacto de una innovación disruptiva… porque:

¿Cómo va a poder valorar un mercado el interés en un producto que no conoce o en un producto que cambia sustancialmente la forma de hacer tradicionalmente las cosas?

NESPRESSO… ¿UNA IDEA RESPALDADA SIN GRIETAS EN NESTLE?

Aunque el nacimiento de Nespresso se asocia a su indiscutible éxito en el mercado de masas, los que ya peinamos algunas canas recordamos que Nespresso era una estupenda pero cara marca que instalaba máquinas industriales en las empresas, a unos precios francamente altos, y que tenían una cuota de mercado reducida.

Entonces… ¿cómo surgió la idea de llevarlo al gran público? ¿Fue una genial idea que captó inmediatamente las mentes y corazones de los directivos de Nestle?
Ni mucho menos…

En “Innovation’s Hidden Enemies” descubrimos que el equipo de Nespresso tuvo que luchar en Nestle contra viento y marea para llevar el producto al gran público:

• En primer lugar tuvo que luchar contra los estudios de mercado, uno de los mas insidiosos enemigos de la innovación (que suele presentarse con su compinche “sentido común”). En éste caso, los estudios de mercado consideraban que el cliente de hogar jamás estaría dispuesto a pagar por el precio objetivo del producto
• Con este escenario, los mecanismos tradicionales de captura de ideas pararon el proyecto, considerándolo demasiado arriesgado y con pocas probabilidades de éxito (según los criterios que ellos conocían y sin considerar si eran los únicos) … pero aún así el equipo perseveró, peleó y lo hizo llegar a la alta dirección.
• Una vez autorizado el proyecto, el equipo descubrió pronto que el modelo de negocio que planteaban chocaba con el implantado en Nestle, y que encontraban barreras a cada paso. El CEO de Nestle,  Peter Brabeck, creyó fervientemente en la idea y autorizó que Nespresso se convirtiera en una compañía separada ubicada en un edificio distinto…única forma de conseguir ejecutar ese nuevo modelo sin constantes problemas
• Por último, y para poder escapar a la trampa de “aquí siempre hemos hecho así las cosas”, se incorporó al proyecto Yannick Lang, un joven directivo procedente de Philip Morris que convenció a la compañía para obviar el canal tradicional (supermercado) y crear un enfoque diferente de distribución (analizaremos en breve las particularidades y aciertos de su modelo de negocio)

GUERRA DE GUERRILLAS… o cómo LOS POS-IT VIERON LA LUZ

Aunque se sitúa en muchos artículos de forma equivocada a Art Fry como inventor de los post-it, realmente se trata de un invento por fases. El nacimiento de éste invento requirió no sólo encontrar su uso mas adecuado, sino también el conseguir “venderlo” a la dirección… y es sin duda una lección de cómo la innovación si se ve acompañada por determinación y constancia puede llevarse adelante (aunque la versión oficial omita algunos detalles):

• En 1968 el Dr. Spence Silver investigaba cómo crear un pegamento extraordinariamente potente, pero dio con un adhesivo que era suficientemente fuerte como para adherirse a las superficies pero que podía despegarse permitiendo un vínculo temporal. Aunque interesante, el producto fue descartado por su bajo potencial comercial.
• Art Fry conoció de su existencia en una conferencia del Dr. Silver, pero no fue hasta que descubrió frustrado lo complicado que era dejar marcadores en su libro de himnos que no vio su potencial comercial, y decidió presentarlo a su compañía, 3M, para proponer su comercialización.
• Aunque la idea era interesante, fue descartada por el equipo directivo de 3M por carecer de utilidad real. Fry, en lugar de rendirse, planteó una táctica de guerrillas: distribuyó periódicamente a las secretarias bloques de post-it, animándolas a usarlos en sus comunicaciones internas y con sus directivos.
• Una vez su uso se había convertido en algo habitual en la empresa, Art Fry dejó de suministrarlos. La pequeña rebelión interna que organizaron las secretarias fue suficiente prueba para demostrar su utilidad, por lo que 3M apostó sin tapujos por su comercialización (aunque al principio tuvo que subvencionar que los clientes los probasen ya que no entendían su utilidad)

Art Fry es autor de una de mis frases favoritas en lo tocante a diseñar una estrategia de I+D+i innovadora y el portfolio de proyectos que la soportan:

“hay que besar muchas ranas para encontrar al príncipe, pero recuerda que ¡un príncipe compensa muchas ranas besada

CONCLUSIONES

Creo que existen numerosas lecciones que podemos extraer de los casos anteriores

1. Los mecanismos de escucha de la innovación y captura de ideas con un enfoque jerárquico u orientado a innovaciones incrementales pueden actuar como barreras que impidan que planteamientos disruptivos vean la luz, debemos diseñar vías alternativas en el sistema

2. Si intentamos plantear las cosas desde nuestra experiencia (como compañía o como personas) estaremos perdiendo mucha información. A veces alguien ajeno a nuestra empresa, o incluso a nuestra industria, puede ver más allá (a nosotros muchas veces los árboles no nos dejan ver el bosque). Ya hemos hablado del poder de la diversidad en algún caso.

3. Aunque elementos tales como los análisis de mercado y los focus groups pueden ser muy útiles en determinadas ocasiones, son más una barrera que una ayuda en lo que a valorar una innovación disruptiva se refiere. En esos casos, debemos intentar mirar más allá y hacer pruebas reales con prototipos para valorar su potencial real.

4. A veces si una línea de negocio o producto rompe con los esquemas de la empresa (modelo de negocio, procesos ligeros vs. pesados…etc) es mas inteligente darle entidad propia. Además, la sensación de propiedad que ello genera es uno de los mayores acicates que puede tener el equipo emprendedor.

5. No es lo mismo quien usa el producto que quien lo compra, a veces es mas inteligente conseguir que la demanda sea por parte de quien lo usa… porque a veces el poder jerárquico es sólo uno de los poderes a tener en cuenta.

6. Tal como mencionábamos al hablar sobre los mantras de la innovación de IDEO, las ideas nacen débiles y con poca definición. Hay que dejarlas fortalecerse antes de someterlas al decálogo divino de reglas que valida la utilidad práctica y potencial comercial de una idea.

¿QUE OPINAS? ¿CONOCES ALGUN CASO SIMILAR EN EL QUE BUENAS IDEAS HAYAN MUERTO ANTES DE VER LA LUZ?

 
El mensaje se ha quedado en simples palabras vacías, en eslóganes que adornan las paredes de salas de reuniones… desgraciadamente todavía existen muchas compañías que siguen sin interiorizar la innovación, sin comprender que hablamos de algo más que declaraciones de intenciones, y que se trata de algo vital que debe impregnar todas y cada una de las capas de la empresa.

 
La innovación requiere replantear (y en algunos casos hasta darle la vuelta) muchas de las reglas inmutables que nos han enseñado entre las escuelas de negocio y algunos sesudos libros sobre management (aunque curiosamente la mayoría de sus autores hayan fallecido). Si hay dos aspectos que debemos repensar, y que impregnan las reglas que luego veremos, son:

• CONTROL: La innovación requiere aflojar el control, y ofrecer un mayor grado de libertad y confianza sazonada con empowerment. No se trata de eliminar los mecanismos de seguimiento y control, pero cuando éste se torna en fiscalización y los equipos pasan más tiempo justificando su trabajo que innovando, tenemos un problema grave.
• SENTIDO COMÚN: Quizás sea éste el más sibilino enemigo de la innovación… el sentido común es esa vocecita que resuena en nuestra cabeza diciendo que algo no es coherente, que no va a funcionar, que la forma correcta de hacerlo es como ya sabemos que funcionará. Ésta capacidad, que resulta inmensamente útil en nuestro día a día es uno de los principales enemigos del pensamiento creativo, semilla de la innovación.

“El sentido común es común. Es algo corriente. Debes ignorarlo porque es enemigo de la innovación” Nicholas Negroponte

El riesgo que nos aguarda si perseveramos en el camino que estamos andado es convertirnos en una empresa incapaz de ver un modelo interesante o de aprovechar la innovación aunque la tengamos delante (como por ejemplo nos explica J.M.Raventos en “Matar la innovación”)

LOS ASESINOS DE LA INNOVACIÓN

1. Intolerancia ante el fracaso: Como suelo decir, el fracaso es la semilla del éxito…. no porque fracasar en sí sea algo positivo (¡en absoluto!), sino por el impacto que tiene una buena gestión del fracaso en la cultura de una empresa … la gente se arriesga más, se atreve a plantear respuestas que no son 100% seguras a los problemas y sobre todo, aprende antes qué es lo que no funciona (y por tanto, también encuentra antes qué es lo que si funciona)

2. Foco en superestrellas: El mensaje que manda el hecho de plantear estrategias de innovación alrededor de personas o grupos concretos es muy pernicioso para toda la empresa… ya que transmite que la innovación es un problema de personas o grupos concretos, y no de todos y cada uno en la empresa.  Desde el becario recién incorporado al ingeniero prejubilado, todos tienen algo que decir y aportar.

3. Incentivar el trabajo individual: De la mano del principio anterior emana un aspecto conocido pero no por ello sencillo de resolver en la cultura corporativa. Si potenciamos recompensas individuales y no de grupo, encontraremos a compañeros trabajando en solitario y no aprovechando el poder innovador que pone a nuestra disposición el trabajo en grupo, y más si utiliza la diversidad para apalancar la innovación… porque “Vale 1000 veces mas un buen equipo que una superestrella”

4. Burocracia/metodología pesada: Si hay algo que desanime completamente a una persona que quiere innovar es la eterna retahíla de formularios, documentos, procesos y presentaciones que debe rellenar. No se trata de que no deba validarse la idea y “aterrizarla”, se trata de que hasta que ésta no se vaya a ejecutar debemos disponer de procesos ligeros y ágiles. Lo importante es la idea, no el documento.

5. Obsesión por el control: Hay que dejar a la gente espacio para equivocarse, para explorar y encontrar el camino… aunque a veces no sea como lo haríamos nosotros. En lugar de decirle a la gente qué debe hacer, debemos darle “licencia para crear” y potenciar sin tapujos a los emprendedores que hay en todas las compañías… a pesar de que sean incómodos y no paren de preguntar “¿y porqué hay que hacerlo así?” (o más bien, gracias a ello).

6. Apostar sólo por lo que parece que va a funcionar: Aunque es crítico saber reconocer cuando una idea no va a funcionar comercialmente y tomar la decisión de matarla (lo que es igual de importante que saber por las que sí apostar), cuando diseñamos nuestra estrategia de innovación debemos dejar un cierto espacio a ideas exploratorias que nos permitan descubrir oportunidades ocultas. Nunca he creído en presupuestos abultados dedicados a innovación (hacen que la gente se vuelva chapucera y descuidada), pero debemos reservar siempre una parte a innovaciones disruptivas más arriesgadas.

7. Jerarquías muy verticales: Las estructuras muy jerarquizadas tienen un doble efecto negativo sobre la innovación -por un lado la gente se acostumbra a esperar que las directrices vengan de la cima de la organización, y por tanto inhiben su capacidad de tomar decisiones, y por otro lado, nos podemos arriesgar a que una estupenda idea sea bloqueada en un nivel intermedio sin contemplaciones porque no sea entendida o amenace el status quo. Hagamos organizaciones más planas y diseñemos puntos alternativos en los que capturar ideas que estén fuera de la jerarquía “tradicional”.

8. Utilizar los datos como barrera: Aunque los datos son una estupenda fuente para valorar estrategias e ideas ya implantadas, y nos permiten en la mayoría de las ocasiones tomar mejores decisiones, cuando hablamos de innovaciones disruptivas éstos pueden ser contraproducentes. ¿Por qué? Porque no existen situaciones precedentes, y siempre faltará información para tomar la decisión (lo que induce la parálisis por análisis… la cantidad de análisis que he visto sobre mercados que todavía no existen). Además, en muchos casos, más allá de datos inequívocos (ventas..etc.) existe información que requiere interpretación, lo que introduce un sesgo muy subjetivo. Hay que hacerles el caso justo a los datos, pero no deben ser ellos quienes tomen decisiones.

9. No recompensar al innovador: Las personas innovadoras de una organización son uno de sus pilares más importantes, y como tal deben ser reconocidas y premiadas. No se trata en mi opinión de multimillonarias recompensas, sino de premios de beneficio compartido (el innovador cobrará anualmente un x% de los ingresos derivados de su proyecto) o al menos “relevantes”. Unas palmaditas en la espalda y una pila de documentos que hacer no es un buen acicate para volver a proponer una idea… Y por supuesto, no olvidemos además darle la propiedad y liderazgo del proyecto al innovador, para que sea el artífice de su propia idea (una de las cosas más motivadoras que existen)

10. Planear mucho y ejecutar poco: Nos han enseñado ciclos secuenciales de planificación-construcción-mercado-prueba que han demostrado su ineficiencia y alto coste… ¿por que no intentamos lanzar la innovación por una vía diferente, en la que creemos ciclos ágiles e iterativos, y donde la piedra de toque sea el prototipo y el cliente, y no el business plan)

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS ASESINOS DE LA INNOVACIÓN CONOCES?
¿COMO HA SIDO TU EXPERIENCIA CON ELLOS?

¿Qué características tiene un modelo de negocio de 2 lados?

Aunque ya hablábamos de ellos en “Modelos de negocio innovadores”, no está de más recordar qué es un modelo de negocio de 2 (o más lados):

Se trata de modelos de negocio donde, para que uno de los lados (o segmentos de clientes) reciba valor debe existir el otro, es decir, operan sobre segmentos interdependientes que se benefician mutuamente de un efecto de red.

El ejemplo que tratábamos en aquel artículo era banal pero dejaba muy clara la dinámica: en un local de ocio nocturno (como una discoteca), existe una clara interdependencia entre el segmento de clientes masculino y el femenino. Si hay pocas chicas, no acuden los chicos… y si hay pocos chicos, no acuden las chicas. ¿Como romper ésta situación? En éste caso, regalando una copa a las chicas para atraerlas…. ¿curioso, no?

En éste tipo de mercados de varios lados se producen dinámicas curiosas, y que si estamos diseñando o trabajando sobre un modelo de negocio de éste tipo es conveniente conocer, así como sus principales características:

1. Efecto de red o ciclos positivos de feedback: Cuanto mayor es cada uno de los lados, más valor suele obtener el usuario, y por tanto más suele estar dispuesto a pagar. Es clave crear valor para ambos lados del modelo aunque ello implique adoptar estrategias de pricing completamente opuestas a las reglas que nos han enseñado sobre cómo funciona el mercado ( y que veremos un poco más adelante).

2. Simplificación: Como ya ha quedado claro, la captación de usuarios es una de las tareas críticas en un modelo de negocio de dos lados (sobre todo al principio)… de modo que se deben diseñar barreras de entrada bajas o inexistentes, sobre todo para el segmento que más nos interese.

3. Economías de escala: Dado que habitualmente se trata de modelos de negocio escalables, las economías de escala cobran una importancia clave, y permiten conseguir márgenes superiores e incluso la capacidad de trasladar el ahorro a los clientes. Es importante apalancar dichas economías de escala como ventaja competitiva que nos permita mantener el liderazgo, ya que se trata de mercados agresivamente disputados.

4. Interdependencia: Ambos lados están íntimamente relacionados, y es por tanto extremadamente importante comprender qué valor espera cada segmento del otro, cómo espera obtenerlo y en qué términos (para lo que resultan muy útiles los mapas de empatía)

5. Estrategias de precio subvencionadas: Se trata de un aspecto que analizamos en detalle más adelante, pero baste con decir que la clave del éste tipo de modelos de negocio es romper el bloqueo inicial con estrategias de subvención.

El mayor desafío al que nos enfrentamos en un modelo de negocio de dos lados es la dicotomía huevo-gallina (¿que fue primero, el huevo o la gallina?): Si los clientes del segmento A sólo valoran nuestra propuesta de valor si hay clientes del segmento B, y los clientes del segmento B sólo valoran la propuesta si hay clientes del segmento A… ¿por donde empiezo?

ESTRATEGIAS DE PRECIO EN MODELOS DE VARIOS LADOS

Como ya hemos dicho, las estrategias de precio en éste tipo de modelos de negocio están intimamente relacionadas con su éxito, por lo que se debe estudiar muy cuidadosamente cuánto se cobra a cada uno de los lados para maximizar el dinero ganado: debido a los efectos de red e interdependencia, la estrategia deja de ser maximizar lo que se cobra a cada uno de los segmentos, y la clave pasa a ser maximizar el beneficio obtenido de la suma de ambos segmentos (ya que aunque uno de ellos sea deficitario, si sirve para atraer más clientes del otro lado la suma neta es superior que si cobramos a ambos segmentos).

SUBVENCIONAR AL SEGMENTO MÁS SENSIBLE AL PRECIO La forma más habitual de romper la dicotomía huevo-gallina de la que hablábamos antes es subvencionando un segmento, es decir, se ofrece el servicio gratis (o subvencionando una parte su coste) al segmento de clientes más sensible al precio, con el fin de que aumente el número de clientes… con el fin último de que el otro segmento de clientes se vea atraído. Por ejemplo, compañías como Adobe no lo entendieron inicialmente, y plantearon una estrategia de precio equivocada para su software de lectura y creación de PDF, cobrando a ambos lados (lectores de PDF y gente que creaba PDF). Una vez comprendió cómo operaba el efecto de red, liberó de forma gratuita su lector y aumentó sus ventas del programa creador de forma importante… consiguiendo unos beneficios netamente superiores a la suma de los anteriores segmentos tratados por separado.

SUBVENCIONAR AL SEGMENTO QUE APORTA MÁS VALOR Subvencionar al lado más sensible al precio es la estrategia más habitual, pero no es la única opción: Existen otro casos, donde la innovación juega un papel clave y el usuario realmente valora más que el propio coste de la plataforma el valor que le aporta. Es estos casos, lo recomendable no es subvencionar al lado más sensible al precio, sino al que más valor aporta al modelo de negocio lo que nos permitirá captar nuevos usuarios. Por ejemplo, a diferencia de Apple, que cobraba tanto a los desarrolladores (valor) como a los usuarios (precio), Microsoft entendió que para que sus productos fueran muy utilizados debía aumentar el valor y tamaño de la oferta de productos de su plataforma, así que decidió subvencionar a los desarrolladores y ganar el dinero únicamente con los usuarios.

Se debe balancear de forma cuidadosa el incrementar el tamaño de la red (subvencionar segmento sensible al precio) contra el valor de la red (subvencionar segmento que aporta más valor)

Una estrategia de subvención al segmento más sensible al precio nos permite incrementar el volumen y tasa de adopción de la red, mientras que una estrategia de subvención al segmento que aporta más valor permite aumentar el precio… al final, volvemos al viejo paradigma de la estrategia:

Nos dirigimos a un mercado de mucho volumen y con poco margen o a un mercado de menor volumen pero con mucho margen.

Por ultimo una curiosidad: aunque solemos optar por el lienzo de modelos de negocio (business model canvas descrito en el estupendo libro “Generación de Modelos de Negocio”) para describir y trabajar sobre un modelo, en éste caso concreto el canvas tiene serias limitaciones al trabajar sobre mercados de dos lados con diferentes propuestas de valor, canales…etc, por lo que os recomiendo éste canvas adaptado:

¿QUE OPINAS? ¿QUE OTROS MODELOS DE VARIOS LADOS CONOCES?

¿Donde beben tus gacelas?

Esta es una de las frases que utilizo más a menudo cuando trabajo con emprendedores y empresarios al diseñar una estrategia de lanzamiento… y es que, tras haber identificado quién es nuestro cliente y cómo empatizar con él, cual es nuestra propuesta de valor y qué trabajo resolvemos para el cliente, llega el momento de plantear “¿cómo vamos a llegar a nuestros clientes?”… algo fácil de entender pero difícil de abordar.
 

Desgraciadamente nos han enseñado que la clave del éxito es un buen producto, que si creamos un producto genial los clientes vendrán sólitos a comprarlo. Quizás en otros lugares o culturas es así, pero en mi experiencia eso al único lugar que nos lleva es a pasar mucho tiempo sentados esperando a los clientes. Yo creo que más bien: Construye un producto genial (no acabado, pero si especial)… y entonces estarás en disposición de ir a por los clientes

LAS ESTRATEGIAS DE LLEGADA AL CLIENTE TRADICIONALES

Siendo obvio para todos que a los clientes hay que ir a buscarlos, la realidad es que somos bastante poco imaginativos a la hora de hacerlo. Las estrategias, que están muy sesgadas por el tipo de empresa o proyecto que estemos lanzando, suelen ser:

¿Son malas estas estrategias? Pues de momento, no tenemos capacidad de respuesta… porque no tenemos ni idea si nuestros clientes está allí o si realmente van a ser influenciados por el uso de esos medios. Dado que lo que todos tienen en común es que se trata de medios masivos, con toda probabilidad y aunque sea casualmente algún cliente se verá influenciado por ellos… pero ¿tiene sentido esta estrategia? ¿Es eficiente en lo tocante a costes y llegada?

Todas las abejas vuelan, así que vamos a disparar unos cuantos cañonazos al aire a ver si hay suerte y le acertamos a alguna abeja…

¿No tendría más sentido ir al panal si sólo queremos abejas?

La estrategia anterior, además de tener unos índices de impacto muy bajos (difícilmente transforma clientes) tiene un coste en muchos casos prohibitivo. Hay una gran cantidad de proyectos Internet que únicamente basan su estrategia en SEM… ¿y que pasa con el coste de adquisición del cliente a lo largo del tiempo? Creo que el elemento diferencial es ir un poco más allá de discutir si nuestros clientes se dejan influir por Facebook o si leen X o Y diario, e intentar comprender y empatizar con el cliente, y diseñar estrategias realmente a medida de él (o de ellos).

ENTONCES… ¿SABES YA DONDE BEBEN TUS GACELAS?

En mi opinión la clave no es contratar una estrategia de marketing al más barato y rezar por que las cosas salgan bien como tan irónicamente describe la viñeta anterior (la frase “contamos con la empresa x especialista en marketing, ellos sabrán que hacer” la he escuchado varias veces)… sino que primero debemos entender una serie de información que nos permitirá valorar si la estrategia que nos proponen es la más adecuada:

• Quien es el cliente y qué espera
• Cuales son los círculos en los que se mueve
• Quien y cómo le influye en ellos
• En que estado se mueve en dicho ámbito (por ejemplo, en Facebook no solemos entrar con ánimo de compra, pero si en Amazon)
• Con que temperatura emocional lo hace.

Con los mimbres anteriores podremos averiguar donde está el panal, es decir, en qué lugares se mueven nuestros clientes (desde foros o portales temáticos si hablamos del sector Internet a congresos o asociaciones si hablamos del entorno físico) y diseñar estrategias mucho más enfocadas que nos permitirán:

1. Hacer acciones o campañas con unos ratios de éxito/conversión muy superiores

2. A un coste sensiblemente menor

3. Más eficaces para captar el tipo de cliente que queremos en cada momento

4. Sostenibles en el tiempo (el coste de adquisición de cliente suele bajar)

¿Y si en lugar de disparar cañonazos a las abejas nos mimetizamos con el león, rastreamos el territorio para averiguar dónde y cuándo beben las gacelas, las acechamos y con un salto preciso y calculado conseguimos lo que queremos?

Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema en mi opinión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

A mi juicio la  clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de de comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su contexto… y no como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE EL MAPA DE EMPATÍA?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (ahora Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A.Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de:

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

¿CÓMO FUNCIONA EL MAPA DE EMPATÍA?

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado,  las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos)

2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc.

3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante.

4. VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

(Aquí puedes descargar una plantilla del mapa en alta resolución)

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUE TE PARECE? ¿LA HAS UTILIZADO ALGUNA VEZ? ¿COMO LA UTILIZARÍAS?

La forma tradicional de aproximarnos a una estrategia de lanzamiento, ya sea de una nueva línea de negocio en una compañía establecida o de una startup que va a desembarcar en un mercado, pasa por la piedra filosofal de la estrategia tradicional: el plan de negocio… lo que implica realizar un exhaustivo análisis que describe en detalle qué es lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y cómo se comportará el cliente y los competidores, cómo reaccionará el mercado…etc.

Esta aproximación posiblemente fuera (algo) más valida hace 20 años cuando la velocidad a la que se movían los mercados era inferior… pero actualmente representa un riesgo tremendo, ya que hace decenas de asunciones sobre qué sucederá sin tener una bola mágica que elimine la incertidumbre inherente al futuro. ¿A que nos suele llevar esta forma de lazar un producto o servicio?

A construir y lanzar al mercado un producto/servicio de forma magistral, eficiente y en tiempo…. sólo para descubrir que nadie lo quiere, o que la estrategia que hemos escogido no nos permite crecer de una forma óptima y escalable. 

¿Cual es la alternativa? Bajarnos de nuestra torre de marfil, reconocer que no tenemos ni la menor idea sobre lo que sucederá en el futuro, y prepararnos para buscar una forma diferente de ejecutar (recomiendo encarecidamente leer los libros “The Lean Startup” y el inminente “Running Lean”).

En consecuencia, vamos a centrar el post de hoy en el primer paso: identificar qué hipótesis o ideas preconcebidas tenemos respecto al proyecto. Pero…

¿Qué es una hipótesis?

Una hipótesis es una afirmación sobre cómo esperamos que se comporte el futuro, pero que en la práctica no tenemos elementos suficientes para juzgar su adecuación a la realidad.

Algunos ejemplos de hipótesis que encontraremos camufladas en nuestros planes de negocio:

• Mi cliente tiene X e Y problemas.
• El cliente está dispuesto a pagar por nuestro servicio x €
• Nuestra tasa de conversión de clientes será de un x%
• Capturaremos un x% del mercado
• Conseguiré la mayoría de mis clientes vía X canal  e Y canal
• ….

Como creo que ya empieza a resultar evidente, al lanzar una nueva empresa o línea de negocio deberíamos ser capaces de identificar que hipótesis hemos utilizado y sobre las que descansa el futuro de nuestra empresa… lo que además mejora de forma importante la probabilidad de conseguir financiación.

No es consecuencia de que los inversores en general sean más afines a una metodología u otra, sino porque el comprobar de forma sistemática y desde el principio las hipótesis reduce mucho más rápido la incertidumbre del proyecto y además permite validar con clientes de verdad  que lo que se lanza al mercado tiene valor (y que existen clientes dispuestos a pagar para demostrarlo).

LAS HIPÓTESIS CLAVE: VALOR Y CRECIMIENTO

Aunque típicamente habremos utilizado muy diversas hipótesis, la realidad es que hay dos que resultan extremadamente críticas:

1. HIPOTESIS DE VALOR: Se trata de la primera y más clave asunción de cualquier proyecto, por lo que es sin duda la primera que deberíamos probar. Se refiere a si el producto/servicio realmente le aporta valor al cliente una vez lo utiliza, o dicho de otra forma, si el cliente encuentra útil nuestro producto (y idealmente está dispuesto a pagar por ello, aunque eso es otro tema).

   Por ejemplo, si estamos lanzando un proyecto para fabricar de forma masiva batidos de pistacho dietéticos (extraño ejemplo), nuestra hipótesis de valor es que hay clientes que demandan helados de pistacho dietéticos o que al menos los valorarán y querrán consumirlos.

2. HIPÓTESIS DE CRECIMIENTO: Aunque posiblemente algo menos crítica a corto plazo, las asunciones de cómo va a ser el crecimiento son la base de un modelo de negocio válido y escalable, por lo que deberíamos empezar a validarlas lo antes posible. Las hipótesis de crecimiento describen cómo crecerá la compañía, y se encuentran íntimamente relacionadas con factores tales como el % de conversión de posibles clientes en clientes, la evolución del margen x operación con el tiempo…etc. Esto nos permite validar de forma temprana si nuestra famosa hoja de cálculo de ventas tiene sentido o es un precioso ejercicio de futilidad y se basa sólo en sueños.

   Si continuamos el ejemplo anterior, la hipótesis de crecimiento tendría que ver con el % de usuarios que prueban el batido y deciden comprarlo, el % de usuarios que lo consumen habitualmente…etc.

TIPOS DE HIPÓTESIS MÁS HABITUALES

La mayoría de la asunciones que existen cubren éstas áreas:

Una vez identificadas estas hipótesis, deberíamos obsesionarnos con no gastar ni un euro de más (en realidad, ni un euro a secas) hasta que no podamos empezar a validar si son hipótesis válidas (y que realmente modelan cómo se va a comportar la realidad) o hipótesis falsas (que describen de forma errónea la realidad)

¿Y cómo comprobamos si cada una de las hipótesis que hemos utilizado es válida o falsa? A través de experimentos diseñados adhoc y que nos permitan aprender si lo que hemos asumido es correcto… aspecto que trataremos más adelante en un futuro post.

¿QUE OPINAS?

Principios de innovación en IDEO

1. Una conversación a la vez (One conversation at a time): No interrumpas a los demás, escucha a tus compañeros con respeto y como si fuera la primera vez que lo hicieras. En los momentos creativos es habitual que se entremezclen conversaciones, lo que hace que haya gente que se pierda información.,.

2. Permanece concentrado en el asunto (Stay focused on topic): La creatividad que actúa como sustrato de la innovación hace que sea muy fácil salirnos del ámbito donde queremos innovar y perder el foco, así que no olvides nunca el objetivo que persigues… regla especialmente importante y que opera unida a la anterior y a la necesidad de construir ideas sobre las de los demás.

3. Estimula ideas locas (Encourage wild ideas): Uno de los aspectos más complicados de llevar a cabo… ya que la innovación pasa por pensar de forma atrevida, más allá de los límites seguros y establecidos… y sobre todo, sin prejuzgar las ideas. Crear un entorno que estimule la innovación y la colaboración es una tarea complicada… ¿pero es eso motivo para no intentarlo?.

4. Retrasa el juicio (Defer judgement): No juzgues al principio las ideas. Todas las ideas son buenas, incluso las más excéntricas… pero al nacer son vulnerables, así que déjalas crecer y reforzarse antes de valorarlas. Nada mata más rápido el espíritu de la innovación que juzgar las ideas cuando acaban de nacer.

5. Construye sobre las ideas de los demás (Build on ideas of others): Sustituye los “pero” por “y”… a veces podemos llegar a decir tonterías, pero incluso en cada tontería hay una pequeña verdad, una chispa genial que debemos aprovechar. Si construyes sobre las ideas de otros, puedes ayudar a convertir una idea loca en una innovación exitosa.

6. Se visual (Be visual): Los seres humanos somos visuales, no importa nuestra edad o condición. Acostúmbrate a dibujar, hacer bocetos, utilizar colores y esquemas, como cuando ibas al colegio… pues esa fue tu época más creativa.

7. Todos participan (Everyone participates): Todas las opiniones son buenas, todo el mundo tiene algo que decir y algo que aportar… especialmente si se sale del estándar corporativo de diversidad. Evita como la peste a los agujeros negros de la creatividad y a la gente que la inhibe (como jefes autoritarios o “pontificadores”).

8. Busca la cantidad (Go for quantity): Es curiosa la relación entre la innovación y las ideas: aunque per se no valen nada (las ideas no son un objetivo sino un medio), no podemos innovar sin ellas… Busquemos primero la cantidad, ya que como decían en la película Origen: “El parásito más resistente es una idea plantada en una mente”.

Pero las ideas no mueren aquí, ni mucho menos… podríamos decir que el noveno mantra es la velocidad: Una vez una idea es suficientemente poderosa, y tras haber sido esquematizada y diseñada en detalle, pasa a una nueva área de la compañía donde se materializa un prototipo de la misma, sea un carro de la compra, un cajero automático más humano, una ballena-robot o un dispositivo médico… que será probado en el mundo real.

Todo esto se condensa en uno de los principios más importantes que guía el espíritu de la compañía:

¿QUE OPINAS?

 
Además, el miedo ha tomado un papel preponderante en las actitudes del personal de nuestras empresas (incluso en nosotros): miedo a equivocarse, miedo a tomar decisiones incorrectas, miedo a que el mercado no valore nuestra marca… miedo. Y ése miedo es el peor aliado de la innovación, ya que nos lleva a actuar igual que siempre, buscando las viejas fórmulas que nos trajeron éxitos en el pasado… pero ya no estamos en el pasado, y posiblemente lo que realmente hacemos es cavar, de forma muy cauta, eso sí, nuestra propia tumba.

 
Además, cada vez resulta más solitario el papel del líder, ya que incluso si hemos cultivado una cultura de confianza, apertura y colaboración, la realidad es que a muchos colaboradores les cuesta mostrar una oposición clara ante una idea o planteamiento, a pesar de estar absolutamente convencidos de ello… para ello, nada mejor que rescatar la figura de nuestro querido amigo “Pepito Grillo”, que actuaba como conciencia de Pinocho en el clásico de Disney.

¿Qué es un “pepito Grillo”? DESCRIPCIÓN DE PUESTO

“Pepito grillo” es esa persona a la que solemos consultar cuando necesitamos consejo, ayuda o simplemente una buena dosis de sentido común, con la que solemos rebotar ideas y que no tiene miedo de cuestionar lo que decimos e incluso de decir que es incorrecto.

Pero un “Pepito Grillo” corporativo debe ir más allá. Se trata de una persona a la que le damos “licencia para disentir”, y le asignamos explícitamente el papel de Pepito Grillo, cuya descripción de puesto (herramienta cada día más demodé) podría ser algo así:

DATOS GENERALES:

La dependencia jerárquica del puesto es inicialmente matricial: aunque habitualmente se sitúa en la primera línea de ejecutivos de la empresa, realmente puede salir de cualquier escalón. Lo importante es que pasa a reportar directamente al CEO, a quien rendirá cuentas en exclusiva. Habitualmente deberá ocupar un puesto en el comité de Dirección.

OBJETIVOS:

El principal objetivo de un “Pepito Grillo” es disentir y cuestionar las líneas tradicionales de pensamiento que nadie se cuestiona porque siempre han sido así.Su herramienta más poderosa será el “¿por qué?” (debe ser un maestro de la técnica de los 5 Por Qué), y deberá saber no sólo manejar sino incluso provocar conflictos (como fuente de innovación). Tiene “licencia” para llevar la contraria a todo el mundo en la empresa, desde el CEO hasta al becario.

FUNCIONES PRINCIPALES:

1. Disentir de la línea principal de pensamiento, aunque sea únicamente para provocar el conflicto… ya sea con un miembro del consejo o con el propio CEO, ojo.

2. Resultar “incomodo” en cuanto a las preguntas que realice y a donde lleven las respuestas

3. Velar por el “alma” de la empresa, su lado humano

4. Cuestionar las verdades establecidas y los “siempre se ha hecho así”

5. Atreverse a “volar”, a pensar de forma atrevida y sin restricciones… encontrando posibilidades incluso donde parece no haberlas

6. Pensar a largo plazo, y valorar el impacto de decisiones que a corto plazo puedan parecer interesantes

REQUISITOS DEL PUESTO:

• El sentido común debe ser su principal característica y arma, ya que deberá ser capaz de cuestionar y ofrecer opiniones muy diversas, aderezado con unas pizcas de escepticismo, visión e inconformismo.
• Se trata de un puesto que debe aportar una gran seguridad en si mismo, pero sin que ésta se torne en autocomplacencia.
• La tolerancia al desánimo y la resilencia son características personales imprescindibles, ya que no ayuda a ser popular el cuestionar las ideas y disentir por defecto.
• No existe característica alguna que lo limite en cuanto a edad, sexo…etc, sino que más bien se trata de una persona que aunque tenga experiencia es capaz de valorar las cosas como si fuera la primera vez que las oyera (shoshin)

Como podemos ver, no hablo de un coach, hablo de algo más, una figura que trabaje al más alto nivel en la empresa (da igual que sea una startup o una multinacional) y que tenga la confianza y valor para decir:

Tío, la has cagado

Se trata pues de alguien que nos ayuda a pensar y trabajar mejor, que desafía nuestro intelecto y conciencia… porque nosotros no tenemos todas las respuestas. Conozco ya algunas empresas que han decidido institucionalizar éste tipo de figuras, en lugar de hacer lo habitual: destituirlo y ponerlo en puestos de poca visibilidad por atreverse a cuestionar la verdad (¿el dogma?) de la empresa.

Si somos valientes, un “pepito grillo” puede ser una estupenda incorporación para nuestra empresa, y nos puede ayudar a romper las dinámicas habituales del status quo y empujarnos en la carrera de la innovación… sólo tenemos que tragarnos nuestro ego, asumir que no siempre tenemos la razón y empezar a buscarlo.

¿QUE OPINAS? ¿QUIEN SERÍA EL PEPITO GRILLO EN TU EMPRESA?

En un planeta cada vez más pequeño, la internacionalización, la necesidad de dirigirse a clientes muy diversos en nuevos segmentos (demográficos, culturales…etc.) y el impacto de las tecnologías están generando nuevos retos para la empresa global, y en algunos de los cuales la diversidad es la respuesta. Y es que la empresa de puertas adentro debería ser un reflejo de la diversidad imperante en el mercado… por tanto éste no es un asunto estético y políticamente correcto que trasladar al área de Recursos Humanos, sino que debe convertirse en una prioridad estratégica de toda la compañía.

Sin embargo, posiblemente por la propia condición humana tendemos de forma natural a rodearnos de gente afín a nosotros, que comparte valores y formas de ver el mundo. Este instinto, esencialmente bueno en sí mismo, puede ser absolutamente negativo y tener efectos devastadores en el largo plazo para cualquier empresa…. ya que lleva a la uniformidad de pensamiento y a una endogamia creativa muy perniciosa, y es la causa raíz del ejercito de clones que pulula por las empresas. Como afirma el genial Gary Hamel:

Ideas that transform industries almost never come from inside those industries

¿QUÉ ES LA DIVERSIDAD? ¿Cómo gestionarla?

Los consultores de postín tienden a recomendar “abrazar la diversidad” en la empresa, lo que en muchos casos se queda en incrementar el porcentaje de mujeres entre sus filas (sin duda necesario)… y ahí queda la cosa. Sin embargo hay que ir mucho más allá si realmente queremos sentir sus efectos en la capacidad innovadora de la organización, y para ello debemos primero entender cuales son las características de la diversidad y cómo gestionarla.

Lo primero es comprender que existen realmente dos tipos de diversidad, la más obvia o visible (relativa a aspectos tales como el género, la raza o la discapacidad), y la menos obvia y más difícil de valorar, relativa a competencias, experiencia, cultura… y como decíamos antes, no debemos caer en aproximaciones de carácter estético: ambos tipos son necesarios.

Como podemos empezar a atisbar, abrazar la diversidad va mucho más allá de incorporar a empleados de una raza o género diferente al predominante en la empresa… lo importante no es el color de la piel sino la perspectiva única que la cultura, experiencia o competencias de la persona aportan, y que la empresa debe aprender a integrar y poner en valor.

Esto, que resulta tan sencillo de decir, incrementa la complejidad a la hora de gestionar a equipos donde la diversidad predomina, en algunos casos complicando notablemente la toma de decisiones. El papel del líder es por tanto clave en cualquier proceso de diversidad y no es en absoluto una tarea baladí, ya que muchas veces inadvertidamente cargamos con prejuicios que afloran al tratar con cierto tipo de gente. Además, las estrategias de gestión de personas que hemos aprendido se muestran, en el mejor de los casos, inadecuadas pudiendo llegar a ser perniciosas en algún caso… y es que

Gestionar a un grupo diverso y de gente muy creativa es como
intentar pastorear a un rebaño de gatos

Algunas ideas para explotar la diversidad

En lugar de buscar los elementos que separan a las personas, el objetivo debe ser  diseñar una organización que facilite encontrar los puntos comunes y las similitudes. Algunas ideas que nos pueden ayudar a gestionar mejor la diversidad y a explorar sus usos:

1. Para los equipos de innovación, que se enfrentan a problemas complejos, crear grupos con diversos perfiles, experiencias e incluso conocimientos (no necesariamente relacionados directamente con el problema a resolver), lo que incidirá de forma importante tanto en la cantidad de soluciones ideadas como en su calidad.

2. En las áreas directivas deberíamos también integrar perfiles diversos (no sólo en lo tocante a diversidad “visible”) capaces de identificar patrones nuevos, eliminar ideas preconcebidas sobre qué va a funcionar y qué no y eliminar esa “normalización de la desviación” que afecta a tantos consejos (consecuencia de asumir que algo que repite habitualmente, aunque esté mal, sea normal).

3. Utilizar la diversidad como forma de explorar nuevos mercados, desechando estereotipos y viendo todas las facetas del cliente… lo que nos permite focalizarnos en el autentico trabajo que necesita el cliente y no en nuestra percepción de él.

4. Integrar en los consejos de dirección una persona cuyo papel sea el “Pepito Grillo”, con un perfil absolutamente diferente y sobre todo, cuya función principal sea cuestionarlo todo sin miedo a represalias… ya que el conflicto es una de las fuentes de innovación menos explotadas

Una de las empresas que mejor ha entendido la importancia de la diversidad como palanca de la innovación, capaz de crear ventajas competitivas forma sostenida en el tiempo es IDEO, la que probablemente sea la empresa más puntera en diseño de productos innovadores del mundo, abanderada del design thinking y del diseño centrado en la persona. En éste clásico video se muestra cómo resuelven el desafío de rediseñar un carrito de supermercado… que os recomiendo ver desde el principio hasta el final.
 

¿QUE OPINAS? ¿ES LA DIVERSIDAD UNA ASIGNATURA PENDIENTE EN LA EMPRESA?

- Hola Guzmán. Por favor, preséntate a los lectores… ¿quien eres, a qué te dedicas, de donde vienes y a donde vas?

Hola Javier, pues digamos que soy alguien que intenta aprender cada día un poco más sobre cómo pensamos e intenta ayudar con su trabajo a los demás para que piensen más, mejor y, por supuesto, más creativamente. Para ello utilizo todos los medios que tengo a mi disposición (libros, artículos, conferencias, talleres, seminarios…) y recientemente, y contestando hacia el dónde voy, he iniciado una nueva aventura empresarial llamada ICA- Instituto de Creatividad Aplicada donde intento potenciar el pensamiento creativo de personas y organizaciones a través de diferentes proyectos.

- ¿Que es la Serendipia? ¿Que relación tiene con la creatividad?

Serendipia es el nombre que se acuñó, como inspiración de un antiguo cuento persa, a los hallazgos inesperados, es decir, a encontrarnos con algo por sorpresa mejor de lo que buscábamos. Parece que muchos de los inventos que nos rodean son fruto de esa serendipia y eso fue lo que me motivó a escribir Serendipity, ya que nunca creí que todos esos descubrimientos fueran sólo cosa de chiripa y nada más. Si podemos descubrir cosas como la penicilina, ¿por qué no utilizar el mismo método para conseguir nuestras mejores ideas?

- ¿Cuales son los mitos más habituales relacionados con la creatividad? ¿Hay algo de cierto en ellos?
La creatividad ha venido desde hace mucho acumulando una considerable cantidad de mitos, leyendas y estereotipos que perjudican seriamente a la sociedad haciéndola menos creativa. Si es cierto que hay parte de verdad en ellos (es por ello que el estereotipo permanece) su verdad está bastante distorsionada. Este tema ha sido uno a los que más importancia le he dado durante mis primeros años en el estudio de la creatividad, sobre todo en la época del doctorado y demás. Concretamente aspectos como la locura, la rebeldía y la cuestión de lo innato son temas que siempre aparecen cuando se habla del tema y creo que hasta que eso no se aclare y se difunda en la sociedad la gente no llegará a creer en su talento creativo.

- ¿Crees que faltan ideas?

Es una pregunta muy abierta pero aún así acepto el reto.

Creo que en general la gente tiene ideas pero le falta método

Eso hace que las ideas se queden simplemente en ligeros destellos y no lleguen nunca a transformarse en grandes ideas. Es por ello que cuando alguien tiene una buena idea casi siempre nos preguntamos eso de ¿por qué no se me habrá ocurrido a mí? Y es que las grandes ideas no están tan lejos de nosotros como pensamos sólo que muchas veces no sabemos verlas por falta de entrenamiento y de práctica.

- ¿Por qué crees que las empresas son cada vez menos creativas e innovadoras? ¿Cómo pueden romper el circulo vicioso?

Empecemos diciendo que la creatividad y la innovación hoy se ven como prácticamente una necesidad pero no siempre ha sido así. De hecho, si echamos la vista atrás, cualquier empresa carecía de competencia, al menos no había tanto como hoy en día. Todo estaba por descubrir y eso fomentaba el hecho de que la gente se animara a ser empresario.

La creatividad en el mundo de la empresa no debe ser un fin en sí mismo sino un medio

. Se trataría de una herramienta necesaria para mejorar o solucionar algo de un modo diferente y con un valor añadido. Es por ello que hoy en día, en el momento en el que estamos, haya pasado de un lujo a una necesidad. El problema es que, como cualquier habilidad, al no ser practicada se ha perdido casi por completo y, aunque el mercado demanda creatividad no la encontramos por ningún sitio. Recetas mágicas no hay, en cambio sí puede haber mucho sentido común. Si queremos empresas más creativas tendremos que hacer que sus empleados también lo sean ya que, al fin y al cabo, son los que la componen. A las personas no se les puede obligar a ser creativos, en cambio sí se les puede fomentar que lo sean. En cuanto conocemos cómo funciona el pensamiento creativo podemos ir sustituyendo formas de trabajar antiguas por otras que dejen más espacio para otro tipo de pensamiento.

- Se dice que la creatividad debe ser una de las características clave de cualquier directivo… pero ¿como desarrollarla cuando a tu alrededor todos pierden la cabeza y cada tarea es considerada urgente?

Siempre digo que a los directivos se les debería pagar por pensar más que hacer, por sugerir más que mandar y por motivar más que obligar.

Nunca he visto un directivo que en su agenda se bloquee un tiempo para pensar, sin embargo sí para jugar al pádel.

Ser creativo es pensar de forma diferente, pero pensar al fin y al cabo. Y eso requiere tiempo. No esperemos que la creatividad nos venga cuando estamos tan ocupados trabajando.

- Me gusta tu planteamiento de "el CEO como Rockstar"… explícanos a qué se refiere esta idea, por favor.
Aunque no lo he dicho en la presentación yo estudié música, concretamente la carrera de piano. Soy un melómano empedernido y me resulta imposible separar ese mundo del de la empresa. Hace un tiempo me di cuenta de que entre el rock y la empresa no hay tanta diferencia como puede parecer. De hecho una banda de rock es una empresa en sí misma. Hoy en día nos hablan de neuromarketing, de Buyology, de las emociones en la empresa, etc… y no hay que ser muy inteligente para darse cuenta de qué empresas tienen más fans en el mundo. Yo he mirado hacia el rock pero gente como Cubeiro, por ejemplo, se focaliza en el deporte. Los dos mundos son ideales para hablar de cómo los fans, los clientes más fieles del mundo, invierten en tu empresa. El auténtico rockstar tiene características que la gente valora y desgraciadamente pocos empresarios y empresas se parecen a ellos. El recientemente desaparecido Steve Jobs era uno de ellos. Otros como Warren Buffet o el mismo Arguiñano, son empresarios que considero rockstars, es decir, saben convertir en fans a sus clientes.

-¿Como percibes la situación actual? Danos tu receta para salir de la crisis 
¿Crees que soy millonario? Lo digo porque el que lo sepa seguramente lo será. Creo que la crisis es una consecuencia completamente normal de lo sucedido hasta ahora. Conforme se va sabiendo más sobre ella entendemos más y más el por qué de esta situación. Pero, como me decía el otro día mi buen amigo Juan Antonio Bertolín, estamos en un proceso diarreico, en el que expulsamos todo aquello que nos hace daño para llegar a una situación aceptable. No hace falta traducir la metáfora y añado que todos aquellos que no salgan expulsados en el proceso será porque tienen algo que aportar. Las empresas que mantienen una actitud positiva hacia la creatividad y la innovación son aquellas que no sólo están resistiendo la crisis sino que además encuentran nuevas oportunidades en el mercado.

- Un secreto (casi inconfesable) sobre ti

Creo que funciono directamente con un solo hemisferio (el derecho). Las funciones de las que se encarga el izquierdo, por ejemplo la concepción espacial, brillan por su ausencia en mi vida.

- Tu pasión (profesional).

Me emociono hablando de creatividad, de ideas extraordinarias y de talento y conociendo gente brillante.

- Recomiéndanos un libro de gestión:

Si me lo permites, Javier, voy a recomendar que se lean menos libros de gestión y más literatura. Hace ya unos años que me he dado cuenta de que todo el mundo se ha vuelto muy técnico, conoce las herramientas pero no las aplica. Falta poesía en este mundo, literatura, obras que nos abran la mente, que nos hagan viajar a otros mundos. Soy más de Asimov que de Osterwalder.

- ¿Cuando no trabajas… a qué dedicas el tiempo?

La palabra trabajar es muy relativa. Creo que soy uno de esos afortunados que pueden decir que trabajan 24 horas al día o que no han trabajado una sola hora en su vida. En todo lo que hago intento que haya una transferencia a mi “trabajo”. De todos modos me gusta la música, el cine, viajar, cocinar y compartir todo eso con mi familia. 

Los 10 artículos mas leídos de 2011

1. Los 7 pecados capitales del emprendedor

2. Algunas claves para diseñar el Plan de Negocio (II)

3. Como no empezar con mal pie (o la necesidad de pivotar el modelo de negocio)

4. Innovación estratégica: reescribiendo el ADN de la Organización (II)

5. Innovación estratégica: reescribiendo el ADN de la Organización (I)

6. Internacionalización y empresa, una visión desde el modelo de negocio

7. Herramientas: El lienzo de modelos de negocio

8. ¿Cuanto vale tu idea? Nada

9. Las claves para crear un ecosistema emprendedor (I)

10. Los 60 errores mas habituales que un emprendedor comete al buscar un inversor para su proyecto

Como suele ser habitual, yo tengo mi propia selección de los que en mi opinión han sido los artículos más interesantes del año, y que no coincide necesariamente y al 100% con la guía anterior. Ésta lista puede ayudar al lector del blog a revisitar algunos posts que quizás no leyó en su momento por tener menor difusión que los más mediáticos, pero que su contenido puede interesarle.

Mis 10 artículos favoritos de 2011

1. Innovación estratégica: reescribiendo el ADN de la Organización (I)

2. Lecciones de management que aprendí corriendo

3. ¿Cuanto vale tu idea? Nada

4. Claves para hundir una empresa (y ganar dinero en el proceso)

5. Las claves para crear un ecosistema emprendedor (I)

6. Seguro que conoces a tus clientes… pero ¿y a tus no-clientes?

7. Cómo vender más si eres emprendedor (y si no, también)

8. Las cinco claves para diseñar un modelo de negocio escalable

9. Como no empezar con mal pie (o la necesidad de pivotar el modelo de negocio)

10. Confirmado: ¡hay vida mas allá de la reducción de costes! (I)

Como bonus, y por lo que para mi ha supuesto, me gustaría recordar el Premio Bitácoras 2011 al Mejor Blog de Negocios en lengua hispana, ya que con él habéis no sólo reconocido la labor de vuestro seguro servidor, pero sobre todo, habéis demostrado que existe una gran comunidad de gente, tanto altos cargos de grandes empresas como emprendedores, que por igual creéis que existe otra forma de hacer las cosas, de gestionar nuestras compañías y de entender el mercado.

¿CUALES HAN SIDO TUS ARTÍCULOS FAVORITOS DE 2011?

Eric Ries, padre de la metodología “Lean Startup” y autor del imprescindible "The Lean Startup", nos ofrece una estupenda metáfora sobre cómo nos han enseñado a construir una compañía:

Estamos acostumbrados a construir una empresa como si fuera un cohete: una vez definido el objetivo, se deben ajustar minuciosamente todos los parámetros, calcular exactamente la ruta que seguirá hasta el último centímetro, prever todas las contingencias que podrían aparecer a lo largo del camino y en definitiva, prepararnos extensivamente para un único lanzamiento que deberá tener éxito.

Sin embargo, la realidad es que lanzar una empresa es más parecido a conducir un coche: debemos tener claro a donde queremos ir y una idea general del camino, pero la realidad es que tenemos un instrumento que nos va a permitir ajustar el camino en todo momento: el volante. Teniendo esto en cuenta, lo importante es comenzar el camino pronto, y si nos encontramos con la ruta prevista bloqueada no estrellarnos, sino girar y buscar otra ruta alternativa.

LA EMPRESA COHETE

Creo que esta metáfora es absolutamente genial porque describe muy bien cómo solemos plantear el montar una empresa (o lanzar una nueva línea de negocio), el modelo “cohete”: generamos extensos planes de negocio, complicados estudios de mercado, previsiones a 5 años sobre qué pasará, cuanto venderemos y a quien, que recursos utilizaremos en cada momento, sin tener en cuenta un pequeño detalle: que no tenemos ni puñetera idea. La incertidumbre es la tónica habitual, no sólo para una startup sino hoy en día para cualquier empresa, y habitualmente transforma nuestros sesudos y complicados planes en papel mojado.

Esta aproximación se hereda del management tradicional, donde al menos tenemos una idea de quienes son nuestros clientes, qué les preocupa y cómo prevén comportarse… pero cuando estamos lanzando una nueva empresa (o una nueva iniciativa), la realidad es que esto no es en absoluto así: no sabemos quienes son nuestros clientes (sólo lo intuimos), no sabemos si nuestro producto/servicio realmente resuelve un problema para ellos o si estarán dispuestos a pagar por el.

De la mano de ésta visión viene otra de las falacias que se han convertido casi en sabiduría popular y que sin embargo, es la causante de la muerte de muchas empresas:

“Construye un producto genial y los clientes vendrán solos”

¡Menuda tontería! ¿Quien decide que tu producto es genial? ¿En base a qué lo has construido? ¿A lo que crees que hace falta o a lo que sabes que hace falta? ¿Cómo sabrán los clientes que existe tu producto? ¿de forma orgánica?

Entonces es habitual que los emprendedores avezados digan algo así como: “Preguntaremos a nuestros clientes”, lo que conceptualmente es una buena idea, pero… ¿sobre qué te van a dar feedback? ¿Sobre una idea descrita de forma vaga que podría o no funcionar, con la que no puedo interactuar? ¿Cuanto vale ese tipo de feedback? NADA… Y si encima le preguntas cuanto está dispuesto a pagar por un producto con esas características, y luego te basas en sus respuestas para definir un precio, estás muerto.

Lo que tienes realmente es una hipótesis, una idea de un producto, y muchas ganas de cambiar el mundo… ni más ni menos.

A veces, las empresas cohetes no son realmente consecuencia de un planteamiento erróneo, sino del miedo: miedo a preguntarle a los clientes, miedo a fracasar, miedo a no tener todos los datos…

¿Es éste tu caso? ¿Como saber si estas creando una empresa-cohete?

1. Has invertido mucho tiempo en el plan de negocio

2. Tu ventaja competitiva se basa en algo que tu crees no en algo que has comprobado

3. Te obsesiona detallar hasta el último dígito el tamaño y características del mercado

4. Sientes que todavía no tienes suficiente información y que hay que recabar más

5. Tus requisitos de capital son muy altos para empezar

6. Has diseñado un enorme roadmap de producto, que será entregado con todas sus funcionalidades en su v1, o al menos con muchas de ellas.

7. Has planteado monetizar desde el día 1

LA EMPRESA COCHE

Sin embargo, existe otra forma de diseñar nuestra empresa, y que una vez abandonada la filosofía del cohete nos permite empezar a plantear las cosas de otra forma: la empresa-coche, cuya filosofía es lanzar pronto y validar en el mercado la idea, intentando no construir el producto perfecto, sino un producto que resuelva la autentica necesidad del cliente (no la que dice que tiene o la que piensa que tiene), y que por tanto quiera comprar, pero… …¿quien demonios querría comprar algo de una empresa recién lanzada que nadie conoce?

Desde luego, nadie del mainstream, el mercado estable.. Así que aunque todavía no tengas ni siquiera el producto construido, sal de tu oficina, habla con mucha gente y dedícate a buscar a early adopters, gente que sientan intensamente el problema que tu producto/servicio responde y estén dispuestos a pagar por él, no importa lo feo que sea o las pocas funcionalidades que tenga… mientras resuelva su problema. Es de ésta gente de quien deberías obtener feedback, a la que deberías preguntar qué características son importantes de tu producto, cual es la base del problema, y qué trabajo necesitan resolver. Recuerda:

Una hora en la calle validando en el mundo real tu producto vale
por al menos 50 horas de planificación

¿Entonces, una vez hemos superado esa fase y empezado a construir nuestro producto… ya hemos acabado de recibir feedback del cliente? ¡No, más bien lo contrario! Es en éste momento donde debemos dar el “do de pecho” en lo tocante a feedback, pero no sólo preguntando a nuestros clientes (al fin y al cabo, pensemos en nuestro propio comportamiento: ¿Cuantas veces damos feedback sobre un producto o servicio que usamos?), sino construyendo en nuestro producto (si es posible)  una funcionalidad de feedback “proactivo”, en la que en cada interacción podamos recoger datos sobre cómo usa el cliente el producto, qué es útil y qué no, lo que nos permitirá aprender de ellos y mejorar nuestro producto o servicio…

La clave es hacerlo muy muy rápido (no olvidemos que la velocidad es una de las ventajas competitivas clave de una startup, y las empresa-coche son muy conscientes de ello), por lo que será necesario crear ciclos muy cortos en los que podamos lanzar el producto, obtener feedback, medir los resultados e integrar las conclusiones en el producto, de forma que podamos descubrir pronto las características claves del producto y el modelo de negocio que lo sostenga… porque no olvidemos:

Una startup es una organización temporal cuyo objetivo es descubrir un modelo de negocio rentable y (si es posible) escalable 

Para poder descubrir, la base es aprender desde el principio… así que en lugar de desperdiciar 6 meses construyendo un producto que nadie querrá basado en tus ensoñaciones, mejor sal de tu cueva y pruébalo en el mundo real.

El aprendizaje debe ser tu medida de progreso.

¿Cómo hacemos esto en la práctica? Construyendo un producto mínimo viable sobre el que obtener feedback, aprender y tomar las decisiones oportunas sobre el mismo: pivotar o perseverar … pero todo lo relacionado con el producto mínimo viable lo trataremos en un futuro post.

¿Como saber si estas construyendo una empresa-coche? 

1. Has salido con tu idea a la calle y les has preguntado a tus clientes sobre ella

2. Has utilizado un tiempo moderado en el business plan, más por la reflexión que por caracterizarlo todo

3. Tus requisitos de capital son muy bajos al principio, hasta que hayas validado el modelo

4. Has identificado las hipótesis clave de tu modelo de negocio y te has puesto como meta nº 1 validarlas antes de invertir ni un euro más

5. Al principio te interesa más aprender y explorar que monetizar

6. Has diseñado un producto inicial extremadamente simple, y lo vas a probar en el mercado inmediatamente para entender qué demanda realmente el mercado

7. Has previsto una forma muy ágil y rápida de recoger feedback de tus clientes y aprender de ellos

¿QUE OPINAS?