Intuyo que se trata de algo enterrado profundamente en el subconsciente del pueblo español, esa sensación endémica de inferioridad y donde todo lo de fuera es bueno que tan bien retrató Berlanga en “Bienvenido Mr. Marshall”.

Si discutimos la trayectoria de un empresario estadounidense de éxito probablemente convengamos que su buena fortuna se debe a su visión, lo esforzado de su trabajo y a su carácter emprendedor. Si hacemos lo propio con un empresario español seguramente asomen a nuestra conversación adjetivos como explotador, mal pagador, aprovechado…. y eso siendo cautos.

El imaginario popular parece considerar que un empresario es una figura surgida de las simas del infierno que, empujado por una profunda codicia, quiere a costa de sus trabajadores y clientes enriquecerse de forma indebida mientras se mofa del vulgo vil.

Y los medios de comunicación no hacen más que echar gasolina al fuego. Los telediarios se llenan de personas deleznables que han delinquido, de políticos corruptos que se quedan con el dinero de los contribuyentes o de empresarios deshonestos que maltratan a sus trabajadores… lo que poco a poco y de forma inconsciente nos hace ver la vida con ese prisma.

Sin embargo, por cada uno de esos corruptos hay miles de servidores públicos que creen en lo que hacen y que se esfuerzan todos los días por trabajar para el ciudadano. Y por cada uno de esos empresarios sinvergüenzas hay miles que pelean por mantener los puestos de trabajo de sus empleados, por servir a sus clientes… y a los que pensar sólo en despedir a alguien les causa un profundo insomnio. Que incluso empeñan sus bienes personales para no tener que echar a un trabajador.

Pero de esa gente nadie habla. No son noticia. Es mucho más fácil echar carnaza al pueblo, alimentar esa sensación de que en este país todo es siesta y pandereta, de que hay que trabajar lo mínimo, ya que los que nos gobiernan son unos ladrones y nuestros jefes unos explotadores. 

¿Y eso a qué nos lleva? A una profunda falta de referentes. A que la ilusión de nuestros hijos sea llegar a ser futbolista, tertuliano o cualquiera otro de los lamentables personajes que pululan por los platós de televisión.  ¿Y la cultura del esfuerzo?

Pues os invito a la rebelión. A la insumisión mediática. Ha llegado el momento de cuestionarnos lo que nos cuentan, a pedir datos y no opiniones. De reflexionar. Y sobre todo, a recuperar esa inocencia perdida, y admirar a nuestros conciudadanos y buscar referentes.

A regocijarnos con los éxitos de nuestros empresarios, admirando a las personas que se pelean por seguir creando empleo. A dejar los estereotipos de lado, ni todos los funcionarios son vagos ni a todos los españoles nos gustan los toros.

Somos un gran pueblo, creativo, luchador, emprendedor y valiente. Repite conmigo: Somos cojo…  sólo nos falta recordarlo.

(Artículo publicado originalmente en VLCNews)

¿QUÉ OPINAS?

¿Por qué es tan importante la tracción para un inversor?

Empecemos por lo primero. Una buena definición de tracción podría ser:

Métrica que muestra cómo de bien (o mal) estás llevando al mercado tu modelo de negocio y cómo está siendo aceptado éste por tus clientes.

Y aunque ahora mismo pienses que se trata de cuánto dinero ganas, en realidad es mucho más. Habla del “momentum” de tu startup, de cómo de bien está encajando el modelo de negocio en los clientes… y para ello la base es tener un buen producto que cubra problemas reales de tus clientes. Si lanzas tu producto al mercado y no hay apenas tracción, quizás sea el momento de pivotar tu modelo de negocio (antes de que tu empresa acabe en la tierra de los muertos vivientes).

¿Ya, pero que más me da si no voy a buscar inversión, porque soy un seguidor del bootstrapping? Pues siento decirte que es exactamente igual de crítico, ya que la tracción no es algo únicamente necesario si buscas inversores: la tracción es importante porque demuestra que tu gran idea está realmente arraigando en tus clientes, que hay una demanda real de tu producto en el mercado… es decir, que está razonablemente validado, algo clave antes de tomar nuevas decisiones sobre el futuro de la compañía. Y para un inversor demuestra resultados, que eres algo más que un charlatán que sabe vender muy bien su idea.

Eso en la práctica quiere decir:

1. Lo que haces le importa a alguien

2. Existe un mercado

3. Existen clientes dispuestos a pagar

4. Has validado al menos un parte de tu modelo de negocio (canales de venta, producto mínimo viable… etc).

5. Eres capaz de construir un producto

6. Eres capaz de ejecutar y llevar al mercado tu modelo de negocio

7. Has conseguido subir “a bordo” a gente experimentada/referente

Tracción es todo lo anterior, pero obviamente la importancia relativa de estos factores depende mucho de tu modelo de negocio. Lo que debes tener claro es que no es una métrica para impresionar, no hablamos de tu ego. Así que no sientas vergüenza por mostrar una cifra de facturación pequeña (aunque sean 100€). Es una buena cifra.

Lo importante no es la cifra, es la pendiente.

Un inversor quiere ver que en el mundo real tu compañía está presentando un crecimiento mes a mes de X%. Que la tendencia es positiva, hacia arriba y a la derecha. Por eso la clave al mostrar la tracción en las variables clave (rentabilidad –> facturación –> nuevos usuarios/clientes) es enseñar una gráfica, a ser posible con este aspecto (el famoso “palo de hockey”):

Aunque hay muchas formas de demostrar tracción, posiblemente la más sólida tiene que ver con tu métrica clave: la capacidad de captar usuarios con margen (mucho mejor que la simple “facturación”), es decir:

Lo más importante sería validar que eres capaz de captar clientes a un coste (coste de adquisición o CAC) inferior al margen que eres capaz de sacar de ellos (valor del ciclo de vida del cliente o LTV)

¿Y por qué le importa tanto al inversor? Porque lo que le estás poniendo sobre la mesa es una “churrera”: un sistema predecible de obtención de ingresos, o lo que es lo mismo, un negocio en el que si “inviertes” 10€ en captar clientes obtienes 20€ de margen…. y aunque obviamente un modelo de negocio implica muchas más cosas, le has demostrado que la base (captación y monetización) está validada.

Pero cuidado, es un factor que no te debe obsesionar en los primeros días, todavía no estás en esa fase de tu startup. Los primeros meses, o a veces años, tienen que ver más con crear un producto que enamore a tus clientes y por el que estén dispuestos a pagar que por crecer.

¿Cómo podemos conseguir tracción en tu startup?

Por orden y en mi experiencia las formas mejores y más importantes (por orden) de demostrar tracción es usando métricas de:

1. Ventas/Monetización: mostrar rentabilidad, facturación…

2. # Clientes/usuarios: % de crecimiento de usuarios, nuevos clientes…

3. Referencias: empresas/usuarios “top” usan tu producto (pilotos…)

4. Engagement/retención de clientes: Tus clientes aman lo que haces y vuelven a por más.

5. Viralidad: El producto es tan genial que tus propios usuarios traen a nuevos usuarios

6. Consejeros: Has conseguido interesar e involucrar a un grupo de advisors de primer nivel

7. Medios: Tu empresa ha conseguido repercusión en medios (periódicos, tv, blogs…) o redes sociales.

Algunos de los puntos anteriores pueden generar (generan) ciertas dudas y no hay un consenso claro sobre si son tracción o no, por ejemplo la cobertura en medios y demás. Como puedes ver yo lo he situado en último lugar porque para mi sólo demuestran una prueba social, es decir, que tu producto es “noticiable” y que ha despertado el interés de los medios… pero para mi casi vale más opiniones muy polarizadas de usuarios compartidas en medios sociales (twitter, facebook…) que haber salido en un periódico o blog de referencia. Pero en cualquier caso, es lo ULTIMO a mostrar.

Si quieres ver un lista completa, el inversor Gabriel Weinberg ha preparado una lista interesante de los diferentes formas de conseguir tracción.

¿Y cuánta tracción necesitas?

Esta es una de las preguntas más complicadas, y la respuesta dependerá de muchos factores que debes tener en cuenta, como el tamaño de tu mercado, el “momento” de tu startup, la competencia…etc. Pero una buena regla de 3 es ser capaz de demostrar que tu estrategia de captación de usuarios/clientes es escalable, es decir, que de forma consistente eres capaz de conseguir usuarios con margen, y que aunque crezcas tu estrategia es sostenible.

Pero como digo dependerá mucho del tipo de negocio que tengas:

Si tuviera que resumir todo lo dicho anteriormente, diría que la base es escoger las 2-3 métricas más importantes para tu startup (engagement, recurrencia, monetización…etc.) y demostrar que están creciendo de forma consistente como respuesta de los clientes a lo que hacemos.

Por si todavía tienes ganas de más y quieres seguir profundizando en el tema te recomiendo que leas:

¿QUÉ OPINAS?

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE MEDIR

El problema es que a menudo pensamos que no tenemos tiempo para medir, que eso es algo de las empresas más grandes… o peor aún, escogemos malos indicadores o nos centramos en métricas de ego que per se no te ayudan a tomar decisiones (como las visitas)

Tenemos que tener claro que las métricas son la base sobre la que tomar decisiones en una startup (no he dicho que ellas las tomen, sino que tomar decisiones en base a una corazonada suele ser mala idea), y que nos van a ayudar a decidir por ejemplo si nuestra estrategia de captación de clientes está funcionando bien o si la nueva característica que hemos metido en el proyecto

Por último y no menos importante, debemos escoger un buen periodo temporal sobre el que trabajar nuestras métricas, algo sobre lo que no se suele discutir mucho y que va unido intrínsecamente a nuestro modelo de negocio: aunque por defecto y para la mayoría una periodicidad mensual es suficiente, existen momentos (al inicio) o modelos de negocio donde es más sensato disminuir la frecuencia (semanal) o incrementarla (bimestral)

Lo importante es que entendamos que no es tan importante que la métrica esté perfectamente construida y que sus resultados estén ajustados hasta la milésima, como que utilicemos siempre la métrica de la misma forma… ya que un cuadro de mandos sobre todo tiene valor COMPARATIVO, y nos sirve para tomar decisiones EN COMPARACIÓN con otro periodo.

¿QUÉ INDICADORES MEDIR EN EL CUADRO DE MANDO DE TU STARTUP?

1. ADQUISICIÓN POR FUENTE 
   ¿QUÉ ES? 
   Es el número de clientes/usuarios (dependiendo del modelo de negocio) que hemos atraído segmentado por fuente, es decir, lo que nos indica es el volumen de interesados que potencialmente podemos transformar en clientes según de dónde viene cada interesado.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
   La clave de cualquier startup es disponer de una maquina eficiente de transformar interesados en clientes, y por tanto es clave modelizar el ciclo de vida de los usuarios… y éste siempre empieza por la adquisición. Además si somos capaces de saber el número de interesados atraídos por fuentes podremos tener una idea de cómo funciona cada fuente,
    
   ¿CÓMO SE CALCULA?
   Depende mucho de cómo sea nuestro modelo de negocio, pero habitualmente basta con  “contar” los interesados por fuente (en modelos basados en Internet es fácil, ya que Google Analytics nos ayuda mucho a diferenciar tráfico de referencia, trafico de búsqueda con palabras clave, de afiliación, campañas…etc.) En otros modelos de negocio más “tangibles” suele ser necesario preguntar a los clientes cómo nos han encontrado.

2. ACTIVACIÓN
   ¿QUÉ ES?
   Mide nuestra capacidad de convertir a un potencial interesado en un cliente potencial, es decir, mide el % de potenciales interesados que han hecho la acción que nosotros consideramos necesaria para convertirse en cliente potencial, sea ésta registrarse, descargar una app o abrir la puerta del establecimiento.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
   Es una métrica muy importante porque lo que indica es nuestra capacidad de despertar suficiente interés en un interesado como para que se plantee seguir adelante con nosotros (y potencialmente ser cliente)… y está muy relacionada con la calidad de la experiencia del cliente. Es absolutamente crítica porque normalmente el conseguir activar a un interesado implica que tenemos más oportunidades para convertirlo en cliente en el futuro (porque nos ha dejado su mail o ha mostrado genuino interés).
    
   ¿CÓMO SE CALCULA?
   El porcentaje de activación mide la conversión entre el estado de adquisición y el de activación, se calcula dividiendo los usuarios que consideramos “activados” (es decir, que se han descargado la app, que han visto x productos en la web, que se han registrado) entre los usuarios “adquiridos” (ver punto anterior).

3. RETENCIÓN/ENGAGEMENT
   ¿QUÉ ES? 
   Es una métrica que indica lo “pegajoso” que es el producto o servicio que hemos diseñado, es decir lo mucho que se usa por sus clientes (o lo a menudo que compran)  y nos indica lo útil que para ellos,o lo “enganchados” que están a él.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
   A menos que tengamos un modelo de negocio en el que únicamente vendamos una vez a cada cliente (¿por ejemplo marcapasos?), es una de las métricas con más impacto en la rentabilidad de nuestro modelo, dado que resulta entre 5 y 6 veces más caro atraer un cliente nuevo que venderle a uno actual. Para aumentarla debemos entender qué es lo que hace que los clientes vuelvan… y tratar de potenciarlo.
    
   ¿CÓMO SE CALCULA?
   Existen múltiples formas de calcularlas, tantas como niveles de “profundidad” queramos… y no se suele utilizar una sólo. Habitualmente queremos medir cuántas veces al mes utiliza el cliente nuestro producto, pero también cuántas veces usa las funcionalidades o características más importantes…etc.

4. CHURN
   ¿QUÉ ES?
   El “churn” o tasa de rotación de clientes es una métrica que nos indica el porcentaje de clientes/usuarios que dejan de usar nuestro producto o servicio en un periodo (1 mes, 1 año…etc). Es decir, muestra la velocidad a la que perdemos clientes. En muchos modelos de negocio es complicada de calcular pero la base es entender qué es un cliente inactivo: ¿sólo el que se ha dado de baja explícitamente o el que ha dejado de usar nuestro servicio (por ejemplo, si lleva 90 dias sin usarlo)? Yo opto por la segunda opción, aunque tengamos medios luego de “rescatarlo”.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
   Es una métrica complementaria y opuesta a la retención… y cada cliente que perdemos es un cliente nuevo que tenemos que captar, algo muy caro. La clave es entender el por qué un cliente deja de estar interesado en nosotros: ¿porque no le atendemos bien? ¿porque no entiende cómo usar el producto? ¿porque el producto o servicio no es suficientemente útil para él?
    
   ¿CÓMO SE CALCULA? 
   Para saber el churn necesitamos saber cuántos clientes usuarios teníamos al principio del periodo (clientes iniciales), cuántos clientes nuevos hemos conseguido (clientes nuevos) y con cuantos hemos acabado (clientes finales). 
     clientes perdidos = ( clientes iniciales + clientes nuevos ) –  clientes finales
    
   Y para calcular el churn (que como decíamos es el porcentaje de clientes que perdemos en un periodo) tenemos que:
         churn = ( clientes perdidos  / clientes iniciales) x 100

   Si tenemos por ejemplo un churn de 5% mensual quiere decir que al año perdemos el 60% de los clientes que teníamos, o lo que es lo mismo, que un cliente estará con nosotros 20 meses (100/5) antes de dejarnos.

5. CONVERSIÓN
   ¿QUÉ ES? 
   La conversión es una de las métricas más conocidas, y mide el porcentaje de potenciales interesados (ADQUISICIÓN) que finalmente han acabado comprando (MONETIZACIÓN). Es un indicador que nos dice a qué porcentaje de clientes les hemos conseguido vender del total de tráfico/público objetivo al que hemos conseguido interesar. 
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
   Es una métrica clave porque mide nuestra capacidad de monetizar el modelo de negocio (aunque hay que ponerla en relación con otras, como el ciclo de vida del cliente (más adelante). Es importante disponer de la tasa de conversión segmentada por fuentes…. ya que eso nos permitirá saber de las acciones que hacemos para atraer a clientes cuáles son las que más convierten (por ejemplo una conversión “global” del 1%  quiere decir que sólo hemos conseguido venderle a 1 de cada 100 clientes a los que hemos “adquirido”… pero es posible que dentro de ese 1% haya una campaña de email con una conversión del 1,9% y acciones en redes sociales con una conversión del 0,1%).
    
   ¿CÓMO SE CALCULA? 
   Para calcular el porcentaje de conversión debemos dividir el número de clientes a los que hemos monetizado (porque han comprado un producto, pagado una suscripción…) entre el total de clientes “adquiridos”. Y si somos capaces de hacer este análisis por fuentes  mucho mejor (algo complicado, ya que a veces es difícil tener trazabilidad de dónde ha venido un cliente que ha acabado comprando)

6. COSTE ADQUISICIÓN DE CLIENTE (CAC)
   ¿QUÉ ES? 
   Es una métrica que indica cuánto dinero nos ha costado atraer de media a un cliente NUEVO (ojo, esto es importante) durante el periodo que estamos analizando.  Es una métrica comparativa, es decir, sólo tiene valor en comparación con otros periodos (este mes nos ha costado 2€ más atraer a cada cliente) o con otros modelos de negocio similares (el coste de adquisición de clientes de mi competencia es de 4€ y el mío de 3,5€)
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
   Porque nos permite saber cuánto dinero cuesta atraer a un nuevo cliente, y nos da por tanto idea sobre la evolución de la inversión que estamos haciendo en captación…. y resulta clave cuando se pone en contra posición con la siguiente, el valor del ciclo de vida del cliente.
    
   ¿CÓMO SE CALCULA? 
   Debemos sumar el coste de todos los esfuerzos invertidos en la captación de nuevos clientes (fuerza comercial, publicidad, anuncios…etc) y la cifra obtenida dividirla entre los nuevos clientes obtenidos durante el mes (o periodo escogido). Es importante que sean clientes nuevos que todavía no hayamos monetizado.

7. CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CLTV)
   ¿QUÉ ES? 
   El valor del ciclo de vida del cliente (o customer lifetime value) nos indica el margen bruto que sacamos a cada cliente a lo largo del tiempo que está con nosotros. Es importante éste último trozo, ya que no se trata del margen de la venta puntual sino del que a priori esperamos obtener durante nuestra relación futura. Esto implica que tenemos que no sólo valorar cuánto margen nos ha dejado su compra actual sino predecir cuánto dejarán sus compras futuras, algo nada fácil.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
   Porque nos permite valorar cómo de rentable es un cliente durante su relación con nosotros, algo clave cuando se contrapone con lo que nos ha costado adquirirlo (coste de adquisición) .
    
   ¿CÓMO SE CALCULA?
   Es uno de los valores más complejos de calcular, y para poder hacerlo correctamente necesitamos:
   - Ingresos medios del cliente en cada periodo (por ejemplo, al mes)
   - porcentaje de margen bruto de cada transacción (descontando costes directos de servir al cliente)
   - ciclo de vida (el tiempo que de media estará el cliente con nosotros, lo hemos visto al hablar del churn)

     CLTV = ( Ingresos medios/mes x margen bruto medio) x ciclo vida en meses
   
   Hay modelos mucho más complejos que tienen en cuenta aspectos como el coste de retención o incluso la depreciación de la moneda pero creo que el anterior nos ofrece una buena idea inicial.

8. COCIENTE DE RENTABILIDAD CAPTACIÓN
   ¿QUÉ ES? 
   Es un indicador que nos muestra la rentabilidad de nuestros esfuerzos de captación, o dicho de otra forma, de cada euro invertido en captar clientes cuantos euros obtenemos.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
   Es una de las métricas más importantes en cualquier modelo de negocio con un motor de crecimiento pagado (el 99%), ya que de una forma muy sencilla nos “chiva” como está funcionando el proceso de captación. Si baja, malo (indica que o nos estamos gastando más dinero en atraer más clientes que sin embargo no dejan más rentabilidad o que gastándonos los mismo se han degradado nuestros márgenes). Si sube, bueno (o nos gastamos menos dinero en atraer clientes manteniendo rentabilidad o gastándonos lo mismo ha mejorado la rentabilidad por cliente, quizás porque la recurrencia también ha mejorado).
    
   ¿CÓMO SE CALCULA? 
   Es muy sencillo de calcular, ya que se obtiene:
                CLTV (ciclo de vida de cliente) / CAC (Coste adquisición de cliente)
   Por ejemplo, un cociente de 3 querría decir que de cada euro invertido en adquirir clientes estamos obteniendo una rentabilidad bruta de 3€.

9. CASH BURN RATE (CBR)
   ¿QUÉ ES? 
   Un número muy apropiado para una startup, lo que nos dice es el dinero que “quemamos” mensualmente, lo que incluye sueldos, gastos en marketing…. etc.  Es un indicador de la velocidad con la que consumimos nuestros fondos.
    
   ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?
   Por que nos dice no sólo el coste de estar en marcha sino que, si lo dividimos entre el dinero que tenemos actualmente disponible, nos dice en meses lo que nos queda para quedarnos sin dinero… algo muy importante ya que nos sirve para decidir cuándo ponernos a buscar inversión (si procede) o si no, cuándo deberíamos estar ganando ya suficiente dinero como para cubrir al menos los costes.
    
   ¿CÓMO SE CALCULA? 
   El CBR se calcula sumando todos los costes fijos y estructurales que tenemos al mes en nuestra empresa. Para calcular el “tiempo de vida” en meses si no tenemos ingresos hay que dividir el CBR entre el capital que tenemos. Si estamos ingresando dinero es algo más complicado, pero no mucho más.

10. REFERENCIA
    ¿QUÉ ES? 
    Es una métrica que indica el número de clientes nuevos que vienen porque un cliente existente los ha traído, lo que clásicamente se conoce como el “boca-oreja” y más recientemente se habla de viralidad. Su aplicación y relevancia depende mucho del modelo de negocio, pero en mayor o menor medida todos los modelos son susceptibles de tener cierto grado de referencia.
     
    ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE? 
    La razón principal por la que todo el mundo está tan interesado en mejorar la referencia o la viralidad es porque un cliente “referido” es un cliente que no nos ha costado dinero (directamente), lo que disminuye de forma importante el coste de adquisición de clientes (CAC)… y por tanto hace mucho más eficiente nuestra máquina de captación. 
     
    ¿CÓMO SE CALCULA?
    La referencia no es exactamente lo mismo que la viralidad (en cuanto a que la viralidad resulta algo más “intencional” en tanto que habitualmente requiere un esfuerzo activo), pero podemos recurrir a métricas como el coeficiente viral o k-factor para medir la referencia. Formalmente es:
          Referencia = clientes atraídos por otros clientes / clientes nuevos totales

¿Son estas las únicas métricas  que debes medir? En absoluto, son las más habituales que, según mi experiencia pueden aprovechar la mayoría de startups. Cada modelo tiene sus particularidades y métricas propias (tasas de abandono de carrito en ecommerce , tiempo hasta la primera compra en apps móviles o valor medio de contenido en modelos de contenido generado por el usuario por ejemplo). Y por supuesto también hay que medir las métricas “clásicas” como ingresos… pero entiendo que nuestro sentido común nos guiará en este caso.

Si has llegado hasta aquí te habrás dado cuenta que la mayoría de las métricas están conectadas entre sí, algo que no sólo es normal sino muy coherente ya que describen varios aspectos del ciclo de vida de los clientes en una startup, tal como vimos al hablar de los embudos de captación de clientes.

¿Te has quedado con ganas? Aquí tienes algunos artículos más sobre métricas.

¿QUÉ OPINAS?

SI ERES CHUCK NORRIS…

1. EQUIPO: Chuck Norris no necesita un equipo. El sólo es capaz de crear el producto, establecer la campaña de marketing y lanzarlo al mercado… y todavía tiene tiempo para romper algunas piernas.

2. INCERTIDUMBRE: Incertidumbre es lo que tienen los que no son Chuck Norris. Porque Chuck Norris no lanza startups. Lanza multinacionales.

3. PLANIFICACIÓN: Chuck Norris hace el business plan de un tirón… y no se equivoca ni en un céntimo en las previsiones a 5 años. NUNCA

4. CLIENTES: A Chuck Norris jamás le ha hecho falta hablar con los clientes, lo que él crea es perfecto. Y punto.

5. EJECUCIÓN: Chuck Norris no necesita validar sus hipótesis ni hacer experimentos. Lo que el piensa se convierte en realidad. O hay consecuencias.

6. BARRERAS: Chuck Norris no necesita establecer barreras de entrada porque no tiene competidores… vivos.

7. VENDER: Chuck Norris no vende. Los clientes hacen cola para comprarle.

8. SOPORTE: Los productos de Chuck Norris no necesitan soporte, son perfectos. Una vez un cliente fue a preguntar… y fue lo último que hizo.

9. MEDIR: Chuck Norris no mide los porcentajes de conversión. Son los porcentajes de conversión los que hacen lo que quiere Chuck Norris.

10. PIVOTAR: Chuck Norris no pivota su modelo de negocio. Es el mundo el que pivota para adaptarse a su modelo.

SI NO ERES CHUCK NORRIS…

Desgraciadamente Chuck Norris sólo hay uno, así que si no eres Chuck Norris posiblemente deberías plantearte hacer las cosas de otra forma más sensata:

1. EQUIPO: El modelo “Juan Palomo, yo me lo guiso yo me lo como” no tiene futuro. Aunque puedes empezar sólo, más te vale rodearte pronto de gente competente que crea en el proyecto y que complemente tus debilidades… porque si no va a ser un camino muy corto.

2. INCERTIDUMBRE: Prepárate para una de las épocas más duras de tu vida (y más bonitas también), ya que sufrirás la famosa “montaña rusa del emprendedor”… pero no desesperes. Tienes que aprender a convivir con la incertidumbre, y al final quien sabe, quizás hasta te parezca divertida.

3. PLANIFICACIÓN: Seamos sensatos, a menos que tengas poderes para ver el futuro tu plan de negocio es un conjunto de suposiciones más o menos sensatas sobre lo que esperas que suceda en los próximos años. Lo importante no es el plan en si, sino la reflexión a la que te obliga el proceso.

4. CLIENTES: Construir el producto perfecto es lo más peligroso que puedes hacer… porque ¿es perfecto para ti o para tu cliente? A menos que esperes que tu madre compre toda la producción de lo que hagas, esfuérzate por entender qué necesita realmente tu cliente e intenta resolver sus problemas.

5. EJECUCIÓN: Tu modelo de negocio está plagado de hipótesis sobre lo que crees que necesita tu cliente o cómo lo quiere…. así que mejor sal pronto al mundo real y valida con él si realmente vas por buen camino o vale la pena volver atrás.

6. BARRERAS: Si todo sale bien rápidamente aparecerá competencia. ¿Has pensado qué características de tu producto o de tu modelo de negocio van a generar barreras de entrada para ellos? ¿Qué es lo que va a hacer que tus clientes sigan fieles a ti?.

7. VENDER: No importa lo estupendo ni maravilloso que sea tu producto, vas a tener que salir a vender. Y lo debes hacer tú, por poco que te guste… porque en el proceso aprenderás muchísimas cosas que ni siquiera habías imaginado. Y más adelante cuando tu proceso de venta sea repetible podrás delegarlo o subcontratarlo, pero no ahora.

8. SOPORTE: Al principio la función de soporte en una startup es crítica, aunque tendemos a despreciarla… porque a través de éste canal los clientes te van a dar feedback y se van a quejar, algo muy valioso de lo que aprender, ya que se trata de clientes que se han tomado el tiempo de hacerlo… ¿por qué?

9. MEDIR: A menudo en las startups tendemos a no medir, o peor todavía, a medir cosas que no te ayudan a mejorar…. algo absurdo porque ¿cómo vas a tomar decisiones sensatas sin datos?. Debes comprender perfectamente cómo funcionan los embudos de captación de clientes y las métricas clave de tu modelo.

10. PIVOTAR: Probablemente llegará un momento (esperemos que pronto) en el que descubras que el modelo que tenías en la cabeza no es el más apropiado para explotar tu proposición de valor. Ha llegado el momento de reenfocar nuestro rumbo y pivotar (algo que de media una startup hace 2,7 veces) hacia un mejor modelo de negocio.

Con éste post tan absurdo pretendía poner de relieve que a veces lanzamos nuestras startups “a pecho descubierto” y asumiendo que lo sabemos todo y que somos capaces de todo… una mala idea en mi experiencia.

¿QUÉ OPINAS?

Los modelos de negocio de afiliación no son en absoluto nada nuevo, y aunque nos hemos acostumbrado a verlos en el entorno del e-commerce (Amazon los lleva usando desde 1996) , realmente existen desde que el mundo es mundo. Si has viajados un poco sabrás que, cuando abordas a un taxista y le preguntas por un buen sitio en el que cenar/comprar/divertirte lo más probable es que te lleve a un lugar en el que le den comisión por cada turista que lleve.

Eso es un modelo de afiliación… aunque formalmente los podríamos definir como:

Un modelo de negocio de afiliación es aquel donde uno de los actores, habitualmente una empresa (el vendedor) establece algún tipo de recompensa para aquellas personas o negocios (afiliados) que le lleven clientes o incluso pedidos.

Son modelos win-win, ya que permiten que el vendedor consiga nuevos clientes por una fracción del coste (la comisión) que tendría él que invertir para atraerlos, y permiten que el afiliado pueda ganar dinero sin cerrar él la venta ni asumir riesgos de poner en marcha un comercio, aunque obviamente no suelen ser tan “bonitos” y tienen profundas implicaciones que debes conocer…

En este artículo hablaremos de éste tipo de modelos de negocio desde el punto de vista del vendedor que desea establecer un nuevo canal de captación de clientes basado en la afiliación.

Modelos de negocio de afiliación: punto de vista del vendedor

Como hemos dicho son interesantes para el vendedor porque permiten montar a bajo coste canales de captación de clientes interesados (leads) por los que sólo hay que pagar si se vende, y a menudo acceder a potenciales clientes a los que por defecto no tendríamos acceso (supone cambiar de un modelo “push” en el que nosotros somos los que hacemos el esfuerzo de ir a por los clientes a generar una estrategia “pull” en la que los afiliados nos traen clientes).

Es un modelo en el que habitualmente se remunera a éxito, es decir, únicamente se paga la comisión si el cliente que nos ha traído el afiliado acaba comprando… algo muy interesante que hace no sólo escalable el modelo de negocio sino potencialmente muy rentable (la captación deja de ser un coste fijo y se convierte en variable y atado al cierre de la venta).

Esta estrategia es interesante sin duda, pero habitualmente como comercio no es buena idea basar todo nuestro canal de captación de clientes en afiliados, ya que al ser un canal que no depende de nosotros y sobre el que no tenemos ningún control no podemos estar seguros de su rendimiento… ni hacer más presión cuando nos interesa (por ejemplo en campañas o en momentos donde queramos aumentar ventas con acciones puntuales).

Habitualmente son modelos de negocio donde se recompensa al afiliado siguiendo alguna de las siguientes estrategias:

Desde el punto de vista del vendedor podríamos decir que en cierto modo es un modelo de larga cola en el que en lugar de poner todo el esfuerzo en unos pocos canales de captación se hace poco esfuerzo en muchos canales (los afiliados).

Algunas claves para montar un buen programa de afiliación

En mi experiencia debemos tener en cuenta al menos los siguientes puntos si queremos montar un buen modelo de afiliación:

1. MARGEN: La clave para poder utilizar éste tipo de modelos de negocio como vendedor es tener un margen suficientemente saneado sobre los productos que se venden (lo que descarta el dropshipping habitualmente)…. ya que aunque el % a pagar varía mucho entre sectores y mercados, hay que establecer una comisión suficientemente “jugosa” para que el afiliado haga el esfuerzo de vender nuestros productos.

2. TECNOLOGÍA: Es muy importante ser consciente que, si queremos poner en marcha un programa de afiliados no sólo debemos establecer unas buenas comisiones sino que a nivel tecnológico tenemos que ser capaces de “trazar” el origen de una venta para poder atribuir la comisión correcta al afiliado que nos ha enviado el cliente… algo para los que muchos vendedores no están todavía preparados. Esto implica no sólo ser capaz de trazar y atribuir el origen de una visita por web sino también por email (la mejor herramienta de afiliación).

3. CONVERSIÓN: En mi experiencia la clave para que funcione un modelo de afiliación desde el punto de vista del vendedor es que nuestro sitio o e-commerce esté absolutamente optimizado a la conversión, es decir, que de cada visita cualificada que nos envíe un afiliado convirtamos en venta al mayor número posible….. porque aunque paguemos una estupenda comisión, si ninguna visita acaba en venta nuestros afiliados rápidamente dejarán de enviarnos su valioso tráfico. Esto implica que NUNCA deberíamos montar un programa de afiliación si nuestro comercio no está vendiendo bien.

4. AYUDA Y CUIDADO: Nuestros afiliados normalmente son gente que no sólo trabajan con nosotros, por lo que tienen poco tiempo que dedicarnos. Si hacemos un auténtico esfuerzo por hacerles la vida más fácil preparándoles todo el trabajo posible (contenido para promocionar tu producto…) y dándoles herramientas para que su esfuerzo sea el mínimo posible (campañas, informes de ingresos, enlaces..) nuestro programa de afiliados tendrá mucha mejor acogida… ya que habitualmente los “buenos” afiliados tienen mucho trabajo y poco tiempo que dedicarnos.

A la hora de realmente ponernos a trabajar con nuestro modelo de afiliación existen dos opciones para hacerlo:

En breve discutiremos cómo funcionan los modelos de negocio de afiliación desde el punto de vista de un afiliado y cómo es posible explotarlos de la mejor forma posible… así como sus requisitos e implicaciones.

¿QUÉ OPINAS?

…y prontito, que somos muchos millones de españoles los que esperamos impacientemente el milagro. Pero desgraciadamente, como casi todo lo que vale la pena, no va a ser ni tan rápido ni tan fácil como les gustaría a nuestra clase dirigente, que se mueve en periodos de cuatro años.

Estoy totalmente de acuerdo con que el emprendimiento es sin duda uno de los pilares sobre los que construir una nueva nación, más innovadora, con empleo de calidad y sostenible… pero sólo uno de ellos. También las empresas actuales tienen todavía mucho que decir en este punto, no las demos por perdidas ya.

El crear un ecosistema emprendedor es sin duda necesario, y gracias a ellos países como Israel, Estados Unidos o Corea han florecido, transformado sus economías e incrementado sus PIB de formas realmente llamativas… pero no lo han hecho en una legislatura. Ni siquiera en dos.

Las dinámicas que van a hacer que el emprendimiento realmente arraigue en nuestro país son las mismas que rigen cualquier ecosistema que podamos observar en la naturaleza, y son consecuencia de un delicado equilibrio entre múltiples actores, situaciones y aspectos diversos.

Y eso supone que no podemos ni debemos trivializarlos. No podemos limitarnos a estereotipar la figura del emprendedor, a decir que lo que necesita es acceso a unas oficinas, algo de financiación y quedarnos tan tranquilos (siendo todo ello cierto). Porque desgraciadamente el asunto es mucho más complejo, y existen multitud de factores que deben confluir para que un ecosistema emprendedor florezca.

Esto no quiere decir que no estemos dando los pasos en la dirección correcta, y que esta repentina canonización de la figura del emprendedor no sea absolutamente positiva, al contrario, está ayudando a cambiar la percepción sobre esta rara avis y haciendo que poco a poco se conviertan en una referencia para el pueblo.

Emprender ha dejado de ser, en la mente del imaginario popular, aquello que se hace mientras no se encuentra trabajo. Es algo importante, trascendental y que realmente todos deberíamos no solo valorar sino admirar.

Pero para poder ayudar a esta casta de modernos superhéroes no basta con imaginarnos desde las administraciones públicas qué necesitan, ni mucho menos. Aunque por supuesto hay de todo, el contexto profesional de un funcionario de carrera y de un emprendedor se encuentran bastante alejados, y resulta cuanto menos absurdo el que uno intente imaginar qué siente o necesita el otro.

En mi opinión desde las instituciones públicas se debería dejar de hablar continuamente sobre el emprendedor y lo que necesita, y salir a la calle a preguntarles precisamente a ellos qué necesitan realmente, qué problemas tienen… así como al resto de actores del ecosistema.

Porque también son una parte crítica los business angels, esas personas con una patrimonio más o menos saneado que, en lugar de comprar viviendas, especular en la bolsa o comprarse caros coches arriesgan su dinero para invertir en proyectos innovadores en manos de arrojados emprendedores…. aunque fiscalmente se consideren sus inversiones exactamente igual que si hubieran comprado una casa o vendido un coche. Y qué decir de las incubadoras y aceleradoras, organizaciones que apuestan por estos valientes y les ayudan en su difícil travesía. Son innumerables los actores que aportan valor al ecosistema, y todos ellos resultan imprescindible para que éste florezca… así que

En lugar de hablar tanto de emprendimiento desde las Administraciones, ¿no sería mejor escuchar sus necesidades y propuestas?

En este contexto el papel del gobierno no puede ni debe ser el de “tirar del carro”, sino el de actuar como catalizador… y para ello es clave primero comprender los problemas reales de cada uno de los actores del ecosistema, y hacer algo al respecto. Hay algunas administraciones que lo están haciendo realmente bien y que con su trabajo dinamizan sus ecosistemas locales… pero hace falta un esfuerzo de conjunto. Hace falta que trabajemos como país, que abandonemos esa cultura de los reinos de taifas y empecemos a empujar todos en la misma dirección… porque nos jugamos el futuro del país.

Este artículo fue publicado originalmente en mi columna de VLCNews

¿QUÉ OPINAS?

A menudo pensamos que para amueblar una startup debemos hacer grandes inversiones en mobiliarios modernos, con grandes sofás, zonas de ocio amplias y billares… pero nada más lejos de la realidad. En este número te vamos a enseñar cómo con un poco de creatividad, unos post-it y una impresora de gran formato podrás decorar tu oficina haciéndola a la vez más alegre y funcional

LO QUE ESTÁ “OUT” Y YA NO SE LLEVA

Hace ya mil años que los poster de motivación ya no se llevan. No sólo no te ayudan a inspirarte, sino que con esos fondos negros quitan luz a tu despacho.

¿Y qué decir de la cadena de valor de Porter o el Cuadro de Mando Integral que los modernos llaman Balanced Scorecard? Absolutamente demodé.

LO MÁS “IN” Y ACTUAL PARA TU STARTUP

Hoy en día se lleva otra forma de crear startups, más desenfadada, ágil y donde priman los colores primarios, los tonos luminosos y las letras en tamaño grande.

Para ayudarnos a estar a la última y no pasarnos de presupuesto, algo muy importante en nuestra startup, la moda del “háztelo tu mismo” viene a nuestra ayuda y nos propone unos interesantes diseños que alegrarán las paredes de tu despacho a la vez que te pueden servir para mejorar la viabilidad de tu empresa.

En la temporada pasada vimos el nacimiento y adopción del canvas, el lienzo de modelos de negocio, una interesante herramienta que no sólo te ayudará a diseñar tu modelo de negocio sino que llenará de alegres colores tus paredes.

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Desgraciadamente el business model canvas está empezando a pasar de moda, y una nueva tendencia procedente de Austin, Texas ha venido para quedarse. Se trata del Lean Canvas, mucho más actual y apropiado para startups en sus primeras fases que necesitan comprender los problemas de sus early adopters.

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Pero claro, ¿qué es una startup sin clientes?. Muéstrales a tus clientes tu amor con un Mapa de empatía, un divertido complemento que no sólo dará un toque simpático a tu empresa sino que hará las delicias de propios y extraños permitiéndote conocer mejor cómo piensa tu cliente, pilar de tu startup.

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¿Quieres ir más allá? Del reputado diseñador Alexander Osterwalder, conocido por su anterior éxito en el mercado ”Business Model Canvas” llega el Value Proposition Canvas. Haz que las demás startups se mueran de envidia con esta actual herramienta que probablemente muchos de ellos ni conozcan, y que te permitirá ver cómo encajan las necesidades reales de tu cliente con tu proposición de valor.

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La competencia, esos pequeños advenedizos que se creen más “cool” que tu. Enséñales lo lejos que están con esta interesante combinación de conceptos, lo que valora el cliente con la forma de trabajar de tus competidores. La curva de valor de la competencia despejará cualquier duda de qué startup es más innovadora y de paso te permitirá recordar a todo el mundo quien manda.

Para recobrar el contacto con tu lado más creativo, poder expresarte visualmente y por el mismo precio comprender cómo el cliente percibe tu servicio, de las tierras innovadoras del pensamiento de diseño llega el Customer Journey Map o mapa de la experiencia de cliente… un precioso mapa que no dejará a nadie indiferente y sin duda llenará de color tu despacho.

 
Y si quieres estar a la última no te puedes perder lo último de lo último, el Validation Canvas. Una nueva herramienta de decoración que ha venido para quedarse. Viene en blanco y negro aunque puedes imprimirlo en fondo crudo para que destaque todavía más los simpáticos post-it de colores con los que la decorarás.

O puedes apostar por el Validated Learning Board, algo más tradicional ya que se basa en Kanban pero igualmente efectivo. Demuestra que estas a la última a la vez que adoptas la metodología lean startup y llevas el seguimiento de experimentos y pivotas, lo más “in”.

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Y por último, motiva a tus compañero, co-fundadores y empleados con estos simpáticos posters motivacionales, mucho más actuales y coloridos que los tradicionales y que a la vez inculcarán las bases de la filosofía ágil en ellos.

Descargar posters

¿QUÉ OPINAS? ¿QUIERES COMPARTIR TU ESTILO?

ACLARACIÓN: Por si a alguien le ha quedado alguna duda, con éste post de corte ácido pretendo poner de relieve la absoluta banalización a la que se han sometido algunas herramientas muy útiles… y que lo importante de ellas no es llenarlas de post-it sino el proceso de reflexión al que te deberían conducir, y que en muchas ocasiones ha sido trivializada por una casta a los que cariñosamente llamo los “pinta-canvas”.

Empezaré diciendo que yo he hecho formación de postgrado en una escuela de negocios (el programa AMP – Advanced Management Program de IE Business School del que estoy muy orgulloso), y que a lo largo de mi carrera he contratado y formado a muchos MBAs. También he colaborado con muchas escuelas de negocio, pero aún así lo que cuento en este post se basa en mi experiencia y sobre todo, en mi punto de vista sobre el tema.  Y sé que posiblemente va a pisar más de un callo… pero lo hago desde mi mejor intención y con el máximo respeto.

¿Es necesaria formación de gestión para un emprendedor?

Yo creo que sin duda es algo positivo, sobre todo si va a fundar una startup… porque el puesto de “director de orquesta” va a requerir de ciertos conocimientos en las disciplinas básicas de la gestión (finanzas, marketing, gestión de personas…).

El problema es que cada vez veo más diferencias entre las habilidades necesarias para sacar adelante una startup y las que te enseñan en una escuela de negocios.

Cuando un programa MBA tradicional se aplica sin cambio alguno a un emprendedor y a un mando intermedio de una gran compañía sabes que hay un problema.

Porque, a pesar de que aprender las disciplinas “básicas” sigue siendo recomendable, existen muchísimas habilidades y conocimientos que son casi diametralmente opuestos para un startup y una gran multinacional.

Eso no quiere decir que la mayoría de programas MBA sean malos, ni  mucho menos, Un emprendedor que los curse aprenderá muchísimo. Pero en mi opinión sus conocimientos serán incompletos. Sabrá mucho de cómo gestionar su compañía cuando sea grande… pero ¿saber leer perfectamente un balance es clave para que tu negocio tenga éxito? (si tienes dudas sobre la respuesta mira esta entrevista a Richard Branson, fundador de Virgin)

La compañía evoluciona, y así lo hacen sus necesidades de personal. Como dice Steve Blank en Should I Get an M.B.A.? las competencias que deben tener los emprendedores que están lanzado una startup (fase inicial de exploración) no tienen nada que ver con las que necesitaran en la fase siguiente (fase de ejecución, enfocada a la optimización).

Si tu startup está en esa fase de crecimiento y ya habéis validado el modelo de negocio posiblemente sí sea una buena idea plantearos formación de gestión estilo MBA.

Entonces ¿si voy a lanzar una startup o me planteo emprender vale la pena hacer un MBA o no?. Te diré que, aunque la situación variará bastante en cada caso, creo que sacarás mucho más si haces un programa enfocado al emprendimiento o un MBA con una especialización real en emprendimiento. Lo que sin duda no es buena idea es un MBA de los tradicionales (y claro, ¿qué es un buen MBA para emprender y qué no? Pues mi consejo es que investigues y preguntes: quien lo hace bien tiene buena reputación en el mundo emprendedor).

¿Cual es el problema de las escuelas de negocios?

En mi opinión el problema de la mayoría de las escuelas de negocios es que siguen haciendo más de lo mismo. La economía ha cambiado, la sociedad ha cambiado… incluso la forma de entender las startups ha cambiado, pero sus programas de formación no lo reflejan.

Y es que muchas enseñan lo mismo que hace 20 años. Que hay que utilizar ciclos en cascada para lanzar nuevos negocios (Piensa –> Planifica –> Construye –> Lanza –> Mide, lo que en la práctica es jugárselo todo a una sola carta) en lugar de adoptar ciclos en espiral que te permitirán lanzar el negocio muchísimo antes y construir con el cliente. Que para conseguir clientes hay que hacer inversiones multimillonarias en publicidad (lo que es genial y cierto, pero sólo aplicable si tienes un abultado presupuesto)

Tradicionalmente las escuelas de negocio han basado gran parte de su actividad en los MBAs, cuyo objetivo último ha sido proveer de mandos intermedios bien formados a las grandes empresas que habitualmente las contratan. Pero en los últimos tiempos se han dado dos factores importantes:

Con estos mimbres muchas escuelas de negocios han incorporado la formación emprendedora a su oferta académica… pero no con una apuesta clara y decidida por actualizar su cuerpo de conocimientos para acomodar otra forma de entender la gestión, sino como un maquillaje de su oferta tradicional.

A menudo lo más “avanzado” en emprendimiento suelen ser los famosos concursos de planes de negocio… algo que no solo incide en el peor problema de un emprendedor sino que lo glorifica.

Los programas MBA deberían estar siempre evolucionando, cambiando y adaptándose…  el problema es que muchas no lo hacen, o si lo hacen, introducen “buzzwords” (palabras o términos de moda) que aunque no tengan mucho sentido atraerán alumnos. Y sobre deben todo ser muy prácticos…

Pero esto no es así en todas partes, ni mucho menos. También he de decir que hay varias escuelas de negocio apostando realmente por el emprendimiento, con programas bien pensados y diseñados… tanto de las “grandes” como de las “menos grandes”.

¿Y QUÉ INGREDIENTES DEBE TENER LA FORMACIÓN EMPRENDEDORA?

Es un tema que por sí mismo daría para una serie de artículos, pero si tuviera que quedarme con un sólo, este sería el Learn by Doing: desde mi punto de vista la formación emprendedora debe ser absolutamente experiencial, es decir, no existe mejor forma de aprender que “haciendo”… lo que implica que cada emprendedor debería trabajar sobre su propio proyecto (o inventarse uno nuevo). Y creo que debería incidir menos en aprender “recetas mágicas” y más en los “por qué”.

Como decían ayer en Twitter, a veces vale la pena analizarlo desde un punto de vista económico… porque:

Con lo que cuesta un MBA de los de nivel medio arrancas tu startup… que es como más vas a aprender.

No todo el panorama es tan negro, existen varios MBA y programas de emprendimiento realmente interesante para emprendedores. Aún así, creo que hay grandes oportunidades para las nuevas escuelas de negocio que quieran hacerse un hueco en este mundo.

Si quieres ir haciendo boca te recomiendo que asistas a este curso online y gratuito: How to build a startup de Steve Blank

¿QUÉ OPINAS?

Y aunque pueda parecer algo obvio, no lo es… porque raramente acabamos trabajando con el modelo inicial que diseñamos: precisamente todas las metodologías lean, ágiles y enfocadas al cliente poco a poco nos empujan hacia el mejor modelo de negocio que podemos encontrar dentro del campo que estamos explorando.

En el mundo de las matemáticas esto se llama el “máximo local”, es decir, es el punto máximo dentro del área que estamos explorando… pero ¿eso quiere decir que sea el mejor?. A veces si abrimos las miras descubriremos que existen fuera de nuestro campo de visión otros máximos que pueden ser igual de interesantes o más (por eso existe el máximo global o absoluto) y que sí nos apetece trabajar sobre ellos.

Por que si el modelo de negocio que hemos escogido es uno en el que no nos apetece trabajar, no nos llena o simplemente no tenemos las habilidades necesarias para ejecutarlo correctamente… es habitual que la aventura termine en desastre.

¿QUÉ VALORAR AL DEFINIR LAS LINEAS ROJAS DEL MODELO DE NEGOCIO?

Creo que antes de lanzar cualquier negocio, ya sea una nueva línea en una empresa consolidada, una reinvención profesional o un nuevo modelo en una startup, hay que identificar y definir las líneas rojas que no debemos traspasar.

Porque una vez nos encontremos en marcha es difícil hacer el ejercicio de abstracción y alejamiento que requiere. Las líneas rojas son una herramienta contra la que valorar cualquier nuevo cambio o pivote en el modelo… y actúan a modo de chivato, sacando pronto a la luz que la nueva dirección que vamos a tomar entra en conflicto con las líneas rojas que hemos definido.

Existen muchas formas de analizarlas, pero creo que una de las mejores es la que nos propone Budd Cadell  con el interesante diagrama que publicó en How to be happy in business. Nos plantea un interesante ejercicio en el que debemos valorar:

1. ¿QUÉ SABEMOS HACER O HACEMOS BIEN? Aunque obviamente todos tenemos la capacidad de aprender a hacer cosas nuevas, a veces no es sensato (por el coste en tiempo o en recursos que eso implica) lanzar nuevos negocios fuera de las capacidades y activos que tiene el equipo.

2. ¿QUÉ NOS GUSTA HACER? Quizás una de las líneas rojas a las que menos atención le prestamos es la relativa a nuestros gustos e intereses. Lanzar un nuevo negocio al mercado o reinventar el actual es un proceso enormemente duro que va a requerir de ti dar el 120% y dejarte la piel… algo que es muy difícil si te apasiona lo que haces… e imposible si no.

3. CON QUÉ GANAMOS DINERO? Si estás creando un nuevo modelo de negocio, sin importar si es de corte social o tiene un claro ánimo de lucro, debes ganar dinero. Y desafortunadamente, aunque hayas encontrado problemas que seas capaz de resolver y además te apetezca trabajar sobre ellos, es habitual que no se pueda ganar dinero haciéndolo. Mucho más habitual de lo que crees.

 
Aunque obviamente no se trata de esferas estancas, y que podemos alterar (por ejemplo, aprendiendo a hacer algo que te gusta y por lo que te podrían pagar pero para lo que actualmente no tienes las habilidades necesarias), la realidad es que es importante comprender qué es cada cosa para nosotros… y transformar eso en líneas rojas:

Muy a menudo cuando lanzamos un negocio las primeras ocasiones para ganar dinero suelen venir de trabajos que no nos gustan aunque sepamos hacerlos. Una de las mejores (y más duras) decisiones que debes tomar es la de decir NO… porque si no acabarás ganando mucho dinero haciendo algo que odias. Y la felicidad no es tener dinero, sino amar lo que haces pudiendo ganar dinero con ello.

¿QUÉ OPINAS?

Para diseñar una buena estrategia de marketing en una startup debemos empezar meses antes del lanzamiento (porque recuerda, hay que lanzar 2 veces un producto al mercado), hablando con clientes y esforzándonos por entender qué es lo que les motiva… pero no es lo único.

Una vez pasado el gran momento y habiendo comprendido el camino para llegar al cliente debes seguir mejorando tus márgenes, vendiendo más, buscando nuevos clientes…etc. Todo esto es parte del marketing, una disciplina clave en tu compañía donde las métricas son claves,  porque ¿tu sabes qué debes medir no?

¿Qué debemos tener en cuenta en una estrategia de marketing?

Como dijo Sergio Zyman, ex director de marketing de Coca-cola, autor de El fin del marketing que conocemos y uno de los principales expertos en marketing en el mundo:

El marketing trata de vender más cosas a más gente, más a menudo, por más dinero y más eficientemente.

Esta frase creo que resumen perfectamente los elementos de una buena estrategia de marketing:

1. BUSCAR NUEVOS CLIENTES
   Lo más importante en cualquier nuevo negocio es buscar clientes a los que vender nuestro producto o servicio (lo ideal es que vengan ellos a comprar, pero no es fácil de conseguir). Eso supone que debemos averiguar dónde están esos clientes (o dicho de otra forma, dónde beben tus gacelas)
   y encontrar una forma eficiente de hacerles llegar nuestra propuesta de valor…. y luego convencerles para que ellos mismos nos traigan más clientes.

   Existen muchas métricas a tener en cuenta en este punto, pero deberíamos conocer aspectos tales como la conversión por canales (es decir, saber cuán efectivas están siendo nuestras estrategias en cada canal) o  la referencia, una métrica que a través de aspectos como el coeficiente viral  o el tiempo del ciclo viral  nos ayudan a comprender cómo nos recomiendan nuestros clientes.

2. INCREMENTAR FRECUENCIA DE COMPRA
   Aunque no es aplicable para todos los productos, sin duda una de las claves de cualquier estrategia de marketing es incrementar la recurrencia, o dicho de otra forma, lo a menudo que monetizas a tu cliente. Es mucho más fácil venderle algo a una persona que ya es cliente que conseguir un nuevo cliente, no lo olvides (se habla de entre 6 y 7 veces más).

   La métrica clave a vigilar en este caso es la retención (clientes activos que repiten con nosotros) o su hermana gemela, la tasa de abandono o churn (una métrica compleja que debemos saber cómo medir). También es importante conocer el periodo medio de cliente, esto es, el tiempo medio que pasa un cliente con nosotros (clave en modelos de negocio de suscripción).

3. MEJORAR LOS INGRESOS POR CLIENTES (y Upselling)
   No sólo debemos mejorar aspectos tales como la frecuencia de compra sino también el importe medio de cada compra. Para ello lo habitual es diseñar estrategias de marketing para incrementar el valor medio del pedido, ayudar a que el cliente elija el producto o servicio de nivel superior o que añada nuevas funcionalidades opcionales.

   El ARPU (Average Revenue Per User) es una métrica que nos indica el ingreso medio por usuario,  y nos ayuda a detectar cambios en lo que se factura al usuario (y sirve para comparar el rendimiento en compañías con modelos de negocio similares).  Una mejor métrica en mi opinión es el valor del ciclo de vida del cliente (LTV/CLTV) que va un paso más allá y nos da una idea del margen bruto obtenido a lo largo de nuestra relación con el cliente.

4. VENDER MÁS COSAS A LOS CLIENTES (Cross Selling)
   No sólo se trata de vender un producto a tu cliente. Debes ser capaz de idear estrategias de venta cruzada que, una vez vayas complementando tu catálogo, te permitan seguir vendiendo nuevos productos o servicios complementarios (recuerda que al principio la clave es el foco y te deberías centrar en un sólo producto). Lo importante en este tipo de estrategias es no “despistarse” y recordar qué producto es el “base” que queremos vender (porque tenemos mejor margen, porque es más fácil de vender o porque induce la compra de otros productos). Por ejemplo, si vendemos viajes podría ser interesante introducir en el mix seguros de viaje o maletas.

   En este caso la mejor métrica que podemos vigilar es el número medio de productos (o servicios) que somos capaces de vender a un cliente en cada transacción, o el tamaño medio de la cesta por ejemplo en modelos de comercio electrónico.

5. MEJORAR LOS MÁRGENES
   Por último debemos hacer el ciclo de adquisición y monetización de clientes lo más eficiente posible, lo que implica centrarnos en la optimización y sobre todo, en comprender y ajustar el motor de nuestro modelo de negocio. Es una fase que NUNCA debemos abordar en las primeras fases de la startup (caracterizadas por la exploración y la validación) pero que eventualmente tendremos que tratar.

   Son fases caracterizadas por la búsqueda de un ratio clave, el que relaciona el coste de adquisición del cliente con el valor del ciclo de vida del cliente (clave en modelos de negocio con un motor de crecimiento “pagado”). Si éste ratio aumenta puede ser porque hemos mejorado el margen de cada cliente o hemos disminuido el coste de adquisición. Si disminuye indica que no está funcionando bien nuestra estrategia de captación o que hemos perdido diferenciación y se han deteriorado los márgenes.

En mi experiencia estos son loselementos clave de cualquier estrategia de marketing y sus métricas asociadas… algo de lo que hablaremos en el futuro con más detalle.

¿QUÉ OPINAS?