El Blog de Recursos Humanos

Curso Experto en Coaching Ejecutivo: Nueva Convocatoria

noreply@blogger.com (Formaselect) — Wed, 25 Feb 2009 12:50:00 +0000

Conscientes de la importancia del Coaching en la empresa actual, y con el fin de fomentar la especialización en el área, la Escuela de Negocios Formaselect junto con Grado3 Recursos Humanos ha puesto en marcha una nueva convocatoria del curso “Experto en Coaching Ejecutivo".

La Escuela de Negocios Formaselect es una de las primeras instituciones educativas que apostó por el Coaching como herramienta fundamental de Desarrollo Empresarial, habiendo realziado de forma exitosa varias convocatorias del "Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial" contando con el respaldo de instituciones tan reconocidas como AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos). Grado3 Recursos Humanos es una de las consultoras de Recursos Humanos que más claramente apuesta por el Coaching de mano de su fundadora, Ángela Borja, que ha realizado importantes colaboraciones en radio y televisión dentro del ámbito del Coaching y los Recursos Humanos (Identity, La Casa de Cristal . . .)

Este nuevo curso "Experto en Coaching Ejecutivo" nace con el propósito de formar y especializar a ejecutivos, empresarios, directivos . . . con experiencia en gestión de equipos o personas y que puedan aplicar los conocimientos adquiridos en el programa al terminar el curso, consiguiendo de esta manera potenciar los resultados de los mismos.

Para ello, se ha diseñado un programa compuesto por ocho grandes módulos que permiten obtener un conocimiento real, global y práctico de la realidad del Coaching en el ámbito empresarial. A lo largo del curso "Experto en Coaching Ejecutivo", los alumnos desarrollarán las habilidades y destrezas necesarias para ejecutar adecuadamente los programas de Coaching en la empresa, podrán tener contacto con los mejores profesionales de este ámbito y conocerán las técnicas y experiencias profesionales, mediante el desarrollo de casos prácticos de actualidad.

El curso, que va dirigido a ejecutivos, empresarios y directivos, estará impartido por profesores de reconocido prestigio dentro del ámbito empresarial, encabezados por Ángela Borja.

Las clases presenciales se impartirán desde comienzos de abril hasta finales de junio, en horario de fines de semana (viernes y sábados) y se complementarán con sesiones de supervisión.

Visita el "Curso Experto en Coaching Ejecutivo"

¿Qué tiene Rafa?

noreply@blogger.com (Formaselect) — Tue, 03 Feb 2009 16:44:00 +0000

Por Helena López-Casares

¿Qué tiene Rafa?

Un buen líder es, ante todo, aquel que asume su puesto, su posición, pero desde los demás, nunca desde sí mismo. Rafael Nadal es eso y más.

Sin parangón en el deporte español

Rafa Nadal es una de esas piedras preciosas que surgen en el deporte. No por su manera de jugar al tenis, lo que, por otra parte, es impecable, sino por su calidad humana, la condición clave para acceder al verdadero liderazgo.

El tenista posee unas admirables condiciones físicas, una técnica muy depurada y una fuerza que arrasa, pero vamos a fijarnos en las cualidades que realmente le diferencian de los demás, en esas líneas de su personalidad que él ha dibujado todavía más con tesón y empeño.

Una de las cualidades que saltan a la vista en este joven tímido es su visión del otro, al cual no percibe como su rival, sino como su compañero en la pista.

Su recién ganado Open de Australia 2009 y las palabras que tuvo para Roger Federer vienen a corroborar esta afirmación. A pesar de tener todas las cámaras pendientes de él y ser la gran atracción de los medios, las primeras palabras del campeón fueron para su compañero, incluso se disculpó ante él por su victoria.

«Sé realmente lo que se siente y lo duro que es. Lo siento por lo de hoy, pero eres un gran campeón, uno de los mejores de la historia y vas a llegar a los 14 y mejorar esa marca».

Hace falta tener un sentido de la responsabilidad, una humildad por encima de todo y los pies en el suelo, asentados bien firmes, para ser capaz de desviar la atención de su logro hacia el que en ese momento es el derrotado. Hace falta ser alguien que le otorga un papel al otro y que siente sus emociones a través de la empatía. Para Rafa no valen los títulos de número uno o mejor jugador de tenis de la historia si eso le aleja de los demás.

De ahí su respeto al compañero derrotado, de ahí que no levantara su copa y no hiciera los alardes típicos de ganador, que vemos en otros deportes. Sin duda una demostración de ese liderazgo que ofrece la cara de su carisma.

Un gran trabajo

El liderazgo de Rafa está basado en comprender la dimensión de su representación. No es un líder individual, sino grupal. Sabe que es poseedor de una materia prima inigualable, pero también es consciente de que su posición no es una propiedad privada que les ha sido otorgada para siempre.

Ante todo se siente parte de un equipo, como también demostró en la copa Davis 2009 que el equipo español ganó en Argentina. Allí no estaba Rafa, mermado por una lesión que le impidió acudir con la selección, pero, de nuevo, sus palabras de admiración y alegría por la victoria de sus compañeros se volvieron a escuchar a través de los micrófonos.

Estamos ante el líder que consigue adhesiones voluntarias, que actúa bajo el efecto enganche y que difunde una serie de valores humanos basados en la lucha, el esfuerzo y la entrega, pero sin desviar la mirada del otro.

Rafa Nadal posee una enorme dosis de confianza y una gran seguridad en sí mismo. Varios estudios han vinculado la confianza con distintos comportamientos positivos, entre ellos el proceder cívico, la resolución de problemas, la cooperación y la eficiencia.

Su poderío mental y el control de sus habilidades, conseguido con mucho trabajo, es algo que no deberíamos permitirnos el lujo de perder. Esa identificación de dónde estamos en cada momento es nuestro seguro de vida más valioso. Es tan fácil caer en los brazos del narcisismo y convertirse en esclavo del egocentrismo y la admiración propia que hace falta poseer una inteligencia dirigida a un objetivo muy claro para no andar por caminos poco recomendables.

Rafa sabe que es humano, y como todos, es imperfecto por definición, por eso trabaja, por eso se esfuerza y es consciente de que existe una línea tan tentadora como peligrosa, en la que la propia divinización nos está esperando para quemarnos en las llamas de la vanidad y la arrogancia.

Serena calma

La serenidad es una virtud importante, no perder la calma ayuda a pensar en situaciones críticas con la mente fría, sin las tensiones propias que generaría un enfado y, por tanto, ayuda a tomar mejores decisiones sin dejarse llevar por las emociones del momento.

El 90% del liderazgo es inteligencia emocional, es decir, todas aquellas capacidades sociales que nos sacan de nosotros mismos y nos proyectan hacia el otro.

Rafa es la imagen del equilibrio y de la armonía interna, que le ayudan a para poner en juego su talento y desatar su potencial. Esta entereza sosegada que manifiesta en la pista, ante los medios de comunicación y en su vida privada es un arma letal y un rasgo de su personalidad muy enraizado en su esencia.

No olvidemos que no ha dejado de ser quien es, que mantiene su centro neurálgico de relaciones en torno a la familia y que la amistad es uno de los valores que están más presentes en su vida.

Este modelo para la gente joven e insignia del deporte mundial es símbolo de inteligencia, disciplina, laboriosidad, infatigable y arraigada confianza en sí mismo y lucha por alcanzar un sueño. Todas estas actitudes y capacidades le motivan a superarse cada día, logrando mantener un rendimiento de máxima exigencia en un entorno positivo y motivador.

Un monumental ejemplo de inspiración para aquel que aspire a ser líder en cualquier campo de la vida. Enhorabuena Rafa, por ser persona.

Helena López-Casares es profesora titular de la Escuela de Negocios Formaselect en los Masters:

Master Coaching
Master Recursos Humanos
Master Administración y Dirección de Empresas
Master Marketing

LA GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA ONLINE

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 21 Nov 2008 09:21:00 +0000

Ante el creciente impacto de Internet en la reputación de las empresas, es necesario el replanteamiento de la gestión de la reputación corporativa teniendo en cuenta las reglas propias de la red. El objetivo del estudio es demostrar las ventajas que ofrece Internet en la gestión de la reputación de las compañías -que ningún otro medio era capaz de ofrecer hasta ahora- y que puede colocar a una empresa por encima de su competencia directa.

Bajo el título de “Reputación corporativa online: beneficios para las empresas”, el estudio supone la primera aproximación teórica a este concepto y está dividido en dos apartados claramente diferenciados. El primero trata de obtener los rasgos definitorios de la reputación corporativa, materia estudiada desde hace ya años, y el segundo aplica esos principios a mundo de internet para determinar cuáles han sido las aportaciones de la introducción de este nuevo medio.

Las conclusiones del estudio representan un campo de enormes posibilidades para las empresas. Por un lado, Eva Antón concluye que la gestión de la reputación corporativa online supone un beneficio para los profesionales de las Relaciones Públicas, pues favorece el diálogo, la transparencia y la construcción de vínculos entre la empresa y sus públicos.

Por otro, y más importante, describe un sinfín de aportaciones a nivel práctico, para gestionar la reputación, que se desglosan en el estudio. La más destacada es la capacidad que tiene la red de monitorear a tiempo real cualquier acción de una empresa y medir sus resultados, por lo que se ahorra tiempo y dinero en la adopción de nuevas estrategias.

Extracto de Texto Extraido de: http://www.informativos.net/noticias-empresas/la-gestion-de-la-reputacion-corporativa-online_51024.aspx

Nuevo Curso: Nóminas + A3NOM

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 27 Oct 2008 17:37:00 +0000

La Escuela de Negocios Formaselect ha lanzado una nueva convocatoria del curso presencial Experto en Gestión Laboral (Nóminas + A3NOM)

Este curso se realizará en las instalaciones que la Escuela tiene en Madrid (C/ Sagasta 20, Metro Alonso Martínez).

Amplia la información sobre este Curso Experto en Gestión Laboral.

El 65% de los trabajadores españoles se lleva bien con su jefe

noreply@blogger.com (Formaselect) — Wed, 03 Sep 2008 15:42:00 +0000

MADRID. El 65% de los trabajadores españoles asegura que tiene una buena relación con su jefe, sobre todo, los jóvenes de entre 18 y 25 años de edad, franja de edad en la que este porcentaje se incrementa hasta el 75%.

Estos datos se desprenden de un estudio elaborado por el Instituto Coca-Cola de la Felicidad, basado en 3.000 entrevistas.

Sin embargo, sólo el 35% de los trabajadores afirma que se lleva bien con los empleados a su cargo, mientras que un 77% tiene afinidad con sus compañeros, un 69% siente que reconocen su desempeño profesional y un 67% tiene una percepción positiva de su empresa.

Entre los factores laborales que contribuyen a la felicidad de los trabajadores españoles, el estudio destaca el desarrollo de una actividad diaria creativa y acorde con su formación. El 32% de los trabajadores califica sus tareas como creativas y un 35% de los españoles dice representar un puesto que responde a su preparación.

Por otro lado, los que trabajan en grupo (83%) y dentro de una oficina o comercio (65% del total) presentan un mayor grado de felicidad, así como aquellos que viajan por motivos laborales, pero sólo si lo hacen una vez a la semana como máximo. El horario laboral, en cambio, no es un factor diferencial entre los españoles.

También son más felices los que se desplazan en coche o en moto, pero, sobre todo, los que emplean menos de 15 minutos en el desplazamiento, que son el 35% de los encuestados frente al 37% que suele tardar entre 15 y 30 minutos, y el 26%, que supera la media hora. Este último porcentaje se eleva al 33% en las urbes con más de 100.000 habitantes y, por ejemplo, al 50% en la Comunidad de Madrid.

Según el estudio, las personas que son más felices en su trabajo son más productivas y consiguen mejores resultados que las que trabajan en un clima laboral adverso. La gente feliz es, además, más creativa, innovadora, tiene mayor capacidad de adaptación y menos posibilidades de sufrir estrés laboral y ver afectada su salud.

El Instituto Coca-Cola de la Felicidad una entidad creada por la marca de bebidas que cuenta con la colaboración de expertos como es el escritor y divulgador científico Eduardo Punset y el catedrático de la Facultad de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid Carmelo Vázquez.

Fuente: LosRecursosHumanos.com

El Síndrome de Estocolmo en la empresa, un fenómeno extraño pero común

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 05 Jun 2008 16:04:00 +0000

El Síndrome de Estocolmo, mal llamado síndrome de Helsinki por algunas personas, es el nombre que recibe el comportamiento evidente de la víctima que se ha vinculado emocionalmente con su captor o victimario hasta el punto de preferir mantenerse a su lado que hacer frente a una nueva vida sin estar sometida al mismo, o bien mostrarse decepcionado o desorientado una vez que el riesgo ha desaparecido, y con él sus responsables.

Este síndrome es utilizado principalmente en el campo de la psicología clínica y en el estudio de comportamiento de equipos y grupos expuestos a situaciones de plagio u hostigamiento, en donde ha sido posible observar ese tipo de enlace victima-victimario, y pueden leerse casos asociados al mismo cuando se trata de rehenes, practicantes de un culto, abuso psicológico, prisioneros de guerra, tráfico de meretrices, e incesto, como se expone en la referencia que hace Wikipedia al consultarse este fenómeno.

Pero, ¿puede ser rastreado hasta las empresas? Lamentablemente la respuesta es sí.

El Síndrome de Estocolmo Laboral, como lo he denominado, es una variación sutil de su predecesor clínico y, aunque posee características particulares, se encuentra estrechamente vinculado a los sucesos que originaron su nombre.

El Síndrome de Estocolmo Laboral no es otra cosa que la conducta de apego, identificación e incluso vinculación psico-emocional del individuo o grupo a empresas cuyas condiciones de trabajo y/o estilos gerenciales son hostiles, inadecuadas e incluso reprochables.

El Síndrome de Estocolmo Laboral se diferencia del clínico porque la “víctima” no ha sido forzada o sometida a cautiverio por un tercero, entre otras expresiones asociadas al mismo. Por el contrario, ha ingresado por su entera voluntad y se mantiene atada a ese escenario, ya sea porque es incapaz de concebir su vida sin las presiones, maltratos y limitaciones que encuentra en él, o bien porque es absorbida por una cantidad, a veces inverosímil, de razones que le impiden deshacerse del mismo, independientemente de que en ambos casos observa ventajas dentro del escenario que coinciden con sus expectativas.

En los estudios llevados a cabo para establecer la existencia de colaboradores que mostraran este síndrome en el ambiente laboral, en las empresas donde se presumía este tipo de fenómeno, se logró constatar que en el 67% de los casos los empleados preferían mantenerse trabajando en la empresa independientemente que entendían que estaban siendo maltratados de alguna manera por el estilo gerencial y las condiciones propias del ambiente de trabajo.

Esto quiere decir que existen colaboradores que se han identificado emocionalmente con empresas que ofrecen condiciones inadecuadas de trabajo, maltrato psicológico (e incluso físico) y situaciones de estrés producto de una presión innecesaria que, estando prácticamente en un cautiverio voluntario, prefieren mantener ese estado de angustia y opresión que abandonar el escenario que la causa.

Entre las razones que arguyen pueden destacarse las siguientes:

Como conocen al jefe saben cómo manejar la situación
Hay pocas posibilidades de encontrar otro empleo en la actualidad
Con el tiempo uno se acostumbra
Es el estilo de la empresa
No hay otras opciones
Mejor esto que nada
Me gusta lo que hago, no la empresa
El Síndrome de Estocolmo Laboral es un fenómeno más común de lo que parece; se observa en personas de todo tipo, nivel de educación, diferentes edades y niveles de maduración, por lo general está asociado a baja autoestima, pero su característica más extraordinaria es la identificación con un estilo gerencial que pone en riesgo su salud física, mental y emocional.

Este síndrome, al igual que muchos otros, es explicado a detalle y profundidad en mi libro “El Síndrome de Cronos y otras afecciones gerenciales”.

texto extraido de:http://www.sht.com.ar/archivo/temas/estocolmo.htm

Nueva Convocatoria Master Coaching Octubre 2008

noreply@blogger.com (Formaselect) — Tue, 03 Jun 2008 16:15:00 +0000

La Escuela de Negocios Formaselect, presenta una nueva convocatoria del Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial, Master que celebra en esta nueva convocatoria su 5ª Edición.

Este hecho, convierte al Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial de nuestra Escuela de Negocios en uno de los pioneros en el panorama de la formación en Coaching en España.

Los alumnos que han pasado en estas ediciones pasadas por nuestras aulas, ocupan hoy día puestos de Coach en importantes empresas, consultoras o ha desarrollado su actividad profesional de manera freelance.

En los últimos años el auge del coaching ha sido constante, pues la necesidad del cambio es cada día más importante, y tanto para ejecutivos como para empresas reinventarse es una demanda a la que deben responder permanentemente. En España, la demanda de servicios profesionales de coaching se ha incrementado de forma espectacular, y la formación seria de profesionales del coaching no ha crecido al mismo ritmo.

El programa del Master en Coaching Ejecutivo y Empresarial (MCEE) se reparte en diversas áreas de formación. A nivel teórico se estudian las bases y principios del coaching como disciplina, las herramientas auxiliares que se han utilizado para su consolidación profesional, el coaching ejecutivo y el coaching empresarial. Todo ello se complementa con la realización de 60 horas de prácticas, que le permitirán al alumno adquirir una perspectiva global de la profesión, necesaria para que su adaptación a los entornos cambiantes que caracterizan nuestro mercado sea completamente eficaz.

Amplia aquí toda la información sobre el Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial.

Como Trabajar con Empleados Disgustados

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 26 May 2008 15:57:00 +0000

Llegar tarde, hacer muchas y largas llamadas personales, incrementar las pláticas en la máquina del café o los pasillos, y extender los minutos de la sobremesa a la hora de la comida son solo algunas de las señales que un empleado envía a su empresa para mostrar que no está contento con su empleo o con la organización.

En la actualidad el bajo nivel de compromiso de los empleados resulta ser una problemática compartida, el Gerente o Supervisor es y será responsable del ánimo, entrega y entusiasmo de sus colaboradores así como de sus resultados. Pero, no todo está perdido ni el Gerente está solo; tiene en sus manos el material con el cual construir y sobretodo restituir. Un empleado molesto es una oportunidad, un empleado molesto es un punto de partida, un empleado molesto es un nuevo rumbo o el reajuste pendiente que no habíamos tenido tiempo de implementar.

Cuando un empleado está molesto puede ser por alguna de las siguientes causas:

Falta de desarrollo

Falta de reconocimiento

Falta de información

Stress

Problemas familiares y/o económicos

Todas ellas son una oportunidad para crear identidad y sentido de pertenencia, y la clave estará en lo que el Gerente haga con dicha información. El Gerente solo será responsable en el caso que ignore éstas y otras acciones con la misma intención.

Lo primero será generar el espacio de diálogo con el colaborador y demostrar que su mensaje ha sido recibido. Puede ser que él no esté consciente del esto, por lo que se deberán tener a la mano algunos ejemplos de comportamientos que lo refuerzan.

Sin etiquetar ninguna conducta deberás preguntar abierta y claramente si existe algo en particular que lo distrae de cumplir con sus actividades como antes lo hacía.

Sería un error esperar que el empleado inmediatamente se abriera y describiera todo aquello que lo molesta, si tenemos esa suerte aprovéchala de inmediato.

Escucha atentamente lo que tu colaborador desea compartir, no lo interrumpas y realiza algunas notas si quieres retomar ideas que él ha expresado y discutirlas momentos después.

Pregunta si él ha identificado cómo poder modificar aquello que le molesta, es importante que él participe en la solución. De no ser así pídele que trate de localizar algunas ideas para cambiar y comprométete con él para realizar lo mismo desde tu posición. Sin sustituir la responsabilidad sobre lo que él se está expresando.

Identifica con él diferentes acciones viables adicionales para trabajar y establezcan compromisos de ambas partes.

No te cierres de primer momento con las propuestas que al parecer resultan descabelladas o ingenuas, pídele que te explique mejor y describa como pueden hacerlo realista y viable.

Planea con él una segunda sesión para que puedan medir el avance de las acciones, así como el impacto logrado.

Agradece su participación y aliéntalo a trabajar en los compromisos establecidos. Y no olvides en reconocer aquello que está haciendo bien y lo distingue de los demás para que continúe haciéndolo.

Recuerda que siempre es importante mantener una comunicación abierta y cordial con todos tus colaboradores, necesitas de todo su compromiso para cumplir con los objetivos del área. Un equipo motivado siempre te sorprenderá y juntos elevarán los resultados e imagen del área a tu cargo.

Texto Extraido de: http://www.degerencia.com/articulo/como_lidiar_con_empleados_disgustado

Estrategias de Recursos Humanos

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 27 Mar 2008 12:46:00 +0000

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

1. En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

2. La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

3. Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre.
Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

4. A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados? [1]

5. Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

a. Misión.

b. Estudio del entorno

c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)

d. Objetivos más concretos que puedan existir

e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

6. Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.

Texto extraido de:http://winred.com/management/estrategias-de-recursos-humanos/gmx-niv116-con714.htm

La Pirámide de Maslow parte 1

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 25 Feb 2008 15:19:00 +0000

"El modelo organizativo tradicional es incompatible con el mundo de hoy"

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 21 Feb 2008 16:46:00 +0000

Así lo explicó el pasado 30 de octubre en la tercera sesión del seminario sobre innovación organizativa organizado por el Centro para la Competitividad de Navarra (CCN). La sesión, que llevó por título “The contribution of Modern Human Resource Management to Firm Performance”, estuvo dirigida por Emilio Huerta, director del CCN y Catedrático de la Universidad Pública de Navarra, y reunió a una veintena de empresarios.

Osterman hizo especial hincapié en diferenciar las dos posibles maneras de organizar a los empleados. Una, la tradicional, en la que la definición de las funciones es muy limitada, los trabajadores no toman decisiones estratégicas y la atmósfera es adversa. Este modelo implica que existe un gran control sobre el trabajo y que la formación de los empleados es mínima. De acuerdo con el ponente, “el mundo actual es incompatible con este modelo organizativo”. Por el contrario, la otra opción de gestionar los recursos humanos implica que las funciones son flexibles, se trabaja en equipo, los trabajadores participan en la toma de decisiones y la formación es extensa. Así, “se aprovechan las ideas y la creatividad de los empleados y se genera un clima de implicación y compromiso con la compañía”.

El profesor de la MIT mencionó a Nummi (New United Motor Manufacturing, Inc), la joint venture establecida en 1984 entre General Motors y Toyota, como ejemplo de que manteniendo todos los factores estables y modificando sólo la gestión de los recursos humanos, se puede incrementar sobremanera la productividad. La filosofía de Toyota al poner en práctica su plan de recursos humanos fue la de que “los empleados son el mayor activo con el que cuenta la empresa, y es necesario invertir en su conocimiento y sus capacidades para ser más competitivos”.

En este sentido, Osterman explicó que la ventaja competitiva de una empresa se puede conseguir a través de sus empleados, “porque desde sus puestos son conscientes de las deficiencias existentes y pueden sugerir mejoras”. Añadió que “invertir en ellos siempre reporta beneficios. Ese es uno de los objetivos que pretendo alcanzar en este seminario: convenceros [a los asistentes] de que existen muchas formas de mejorar la productividad, y los trabajadores son una pieza fundamental”. Ahora bien, el profesor de la MIT School reconoció que ésta no es una tarea sencilla, porque los directivos, los sindicatos y los propios trabajadores pueden ver el cambio en la gestión como una amenaza.

El experto en recursos humanos expuso que a menudo se tienen concepciones erróneas sobre los empleados, “porque se piensa que la mentalidad de las personas es inamovible. Sin embargo, el contexto laboral puede cambiar la mentalidad de los trabajadores, es decir, que cada persona se comportará de una manera u otra dependiendo de qué expectativas tenga de su empleo”. Para mejorar ese contexto, el ponente mencionó dos herramientas: los nuevos sistemas de renumeración, que se basan en primas por objetivos, y un alto grado de formación.

Osterman destacó la importancia de las políticas públicas a la hora de ayudar a las empresas a realizar cambios en su gestión de personal. En concreto, se refirió a los ‘extension services’ estadounidenses: agencias públicas que actúan como consultoras y asesoran a empresas, sobre todo a las que no pueden permitírselo, sobre cómo incrementar su productividad. El ponente también aludió a las ayudas públicas para la formación como aspecto importante de apoyo a las empresas.

Texto Extraido de:http://www.navactiva.com/web/es/arrhh/act/resumen/2007/11/02/44999.php

Estrategias de Recursos Humanos

noreply@blogger.com (Formaselect) — Fri, 01 Feb 2008 17:13:00 +0000

Maria Escat
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

Hay dos tipos de estrategias:

a. Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:

Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

La gestión característica es: Orientación interna (buscan al personal mediante promoción); hacia el corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientación hacia la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: producción y finanzas.

Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.

b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.

La gestión característica es: Orientación hacia el medio (están siempre atentas a las necesidades del mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientación externa (buscan los recursos en el exterior de la empresa); dónde se valora y se cuenta con capital humano clave; se hacen inversiones en I+D y en Marketing.

Son organizaciones más flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de éxito.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

a. estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.

b. estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

c. estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

d. estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

a. Misión.

b. Estudio del entorno

c. DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)

d. Objetivos más concretos que puedan existir

e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes

Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación constante de los avances al personal de la empresa dificílmente pueden llevarse a cabo los mismos.

Texto Extraido de:http://www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm

El afecto como estrategia

noreply@blogger.com (Formaselect) — Wed, 16 Jan 2008 17:22:00 +0000

Lo que incita a las personas a seguir al líder o jefe,
no es la inteligencia ni los argumentos lógico-racionales,
sino una adhesión afectiva.

En todo lugar encontramos líderes y/o jefes que pretenden dirigirnos, y que intentan guiar nuestro destino. Sin embargo, ese poder que se le ha conferido al líder para que lo ostente, muchas veces es totalmente bloqueado por los posibles dirigidos. La razón, los argumentos que utiliza no nos mueven, no nos incitan, no nos convencen y sobre todo sabemos que la inteligencia, el razonamiento, la venta que se ha hecho de su imagen, son verdaderos constructores de sus propios intereses personales.

A veces fabrican un supuesto "líder" para su prolongación en el poder (poder detrás del trono), como muchas veces sucede en la política. Cuando sale el " supremo" dándole la bendición, hablando por su "líder" y defendiéndolo a capa y espada, observamos el uso de argumentos racionales e inteligibles. Ese poder que antes le fue conferido a este interlocutor, de pronto se ve pisoteado sin que los miembros lo escuchen, porque es decepcionante, politiquero, y prefabricado. Por consiguiente, logra el efecto contrario, pues lejos de vender esa presunta imagen racional, lo que consigue es repudio de los miembros de la comunidad, que ayer sí le escuchaban pero en virtud de los insumos recibidos. Hoy ya no le escuchan y más bien se le revelan.

El poder de convencimiento corresponde a una empresa psicológica del líder sobre los individuos: ha sabido convencer a los demás –por lo menos a la mayoría– de que es necesario inclinarse ante sus ideas. Y, en cierto sentido, el poder de persuadir es necesario para la supervivencia de la sociedad, porque toda sociedad descansa en el reparto de roles y funciones. Este reparto se apoya de cierto modo, en la facultad que tiene cada uno de persuadir a los demás de que él puede desarrollar eficaz y eficientemente tal o cual función. En todos los momentos de la vida, a todos los niveles, la vida en sociedad exige de nosotros el don del afecto, el cual se convierte en el don de persuadir.

Saber escuchar

Para conocer a aquel que queremos persuadir, el mejor método consiste en hacerle preguntas y escucharlo. El "líder" tradicional constantemente manifiesta que él tiene las soluciones a todos los problemas, que conoce las dificultades y necesidades del pueblo y que sabe perfectamente lo que el país requiere para salir adelante. Este líder (del cual a veces sus padrinos le hacen gran daño por estar junto a él o en el peor de los casos, por hablar de él), es el líder racional, el líder de la intelectuabilidad, el líder de las obras... pero sin carisma ni para convencer a sus hijos.

Él, que escucha con paciencia y detenimiento cual es el sentir de la comunidad, utilizando una actitud afectiva, de pronto podrá observar la adhesión a su persona.

El líder con este carisma, que puede ser innato o adquirido, es un miembro más de la comunidad, es un vocero que de pronto puede surgir como el representante leal y fiel de la comuna. Con tan solo la postura de sus acciones afectivas, puede, contra todos los pronósticos, ser un líder arrollador, máxime cuando la comunidad se siente defraudada por anteriores líderes que con sus acciones racionales e intelectuales, produjeron una frustración en los miembros de la comunidad que ayer le habían depositado su confianza.

La factura

Cuando los miembros de la comunidad sienten que les están imponiendo un líder, pero que ellos son quienes tienen la potestad de su nombramiento, se revelan enérgicamente contra quienes dicen ostentar el poder detrás del trono, contra quienes avalan y promueven a ese "líder" y sobre todo si han sido subestimados y engañados.

Cuando en esas circunstancias surge un líder natural, cuyo contenido aunque no profundo sí arroja grandes vibraciones de afecto (es considerado como un miembro del grupo), entonces las adhesiones surgen inmediatamente de forma acelerada y creciente. Esta es la factura que muchos dirigentes reciben al paso de los años o a la vuelta de la esquina.

En resumen, el grado de afecto o la estrategia afectiva no se construye ni se inventa, se trae y se gana a través de muchos años de ponerla de manifiesto.

Escrito por: Luis Arturo Quesada Oviedo
Texto Extraido de: http://www.arearh.com/rrhh/afectoestrategia.htm

Talento humano

noreply@blogger.com (Formaselect) — Mon, 14 Jan 2008 17:25:00 +0000

La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional. (Chivenato, 2002)

La GRH busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollar esos empleados, organizar adecuadamente la actividad de los empleados y mantenerlos. Buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica. (Gismera, 2002)

En todas estas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van haciendo de esta área de la empresa vital para la consecución de los objetivos y el aumento de la productividad: Debemos entender a la GRH en su carácter sistémico, holístico e integral, que busca desarrollar, atraer y retener a las personas idóneas considerándolas su inminente multivariabilidad tomando como referencia el entorno técnico y organizativo de las empresas. Pero ésta no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que éstas consigan los objetivos individuales.

Es por esto que hay que tener en claro el carácter contingencial y situacional en el que adopta sus funciones; así lo expresa Chiavenato (1999), ya que responde como un sistema abierto a las características internas de la organización, a su cultura y sistemas de valores, y también está condicionada por las características del entorno.

Conceptos como: Participación, comunicación, descentralización, flexibilidad, motivación, liderazgo, optimización, etc, forman parte indeleble de la nueva GRH caracterizada como un órgano de Staff integrado y comprometido a la dirección estratégica de la empresa que vela por conseguir el incremento de la satisfacción del personal propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que monopoliza las funciones de RRHH y que está incorporado en las organizaciones sólo como respuesta a las tendencias actuales. La GRH es una función de toda la organización y principalmente de los directores de línea, es por esto que muchos autores recalcan que la GRH es una responsabilidad de línea.

Rojo y Cabrera (1999), quienes retoman a Ulrich, explican que el valor primordial de la GRH radica en cuatro dimensiones esenciales:

Debe desempeñar su papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia. Intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores. Convertirse en un socio estratégico que se siente en el comité de dirección y colabore en el diseño de las líneas maestras del negocio.

Dado que cualquier proceso de transformación en la organización está sustentado por cambios que afectan a las personas, el departamento de RRHH debe ser capaz de liberar la implantación de los principales procesos de cambio.

Estas cuatro dimensiones se relacionan directamente con las personas o sistemas y tomando en cuenta un enfoque estratégico y operativo. Para estos autores, y para muchos otros, la función básica de RRHH es ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva.
Texto extraido de:http://www.lostiempos.com/dyf/06-06-06/actualidad.php

La gestión por competencias

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:05:00 +0000

La Gestión por Competencias es un modelo integral de Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a la gestión de RR.HH., con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor añadido a la empresa y que le diferencia en su sector.

El mundo de hoy es, sin dudas, el mundo de las competencias o de los competentes. Tomando como referencia cualquiera de sus definiciones, se trata tanto de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados, capacitados para un trabajo con éxito, como de la necesidad de ser competitivos, es decir, estar preparados para salir adelante, prevalecer sobre otros, emular con otros, ganar y aventajar. Esta última noción de competir, no siempre aceptada por todos en nuestro contexto, creo que no debe ser desechada en nuestros días, puesto que se distingue de la feroz competencia del mundo capitalista por el hecho de partir de principios éticos muy diferentes, inherentes a nuestro proyecto social. No obstante, especialmente en el mundo del empleo, en nuestro medio existe la competencia.

El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades decapacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la tería de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

Gestión del Talento

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:04:00 +0000

El trabajo como lo conocemos, hasta ahora, no será igual. Este cambio otorga otro significado y otro sentido a la actividad laboral como fuente de satisfacción y autorrealización, en una nueva cultura laboral además. Estos cambios en la naturaleza del trabajo demandan de competencias específicas en los trabajadores y en los directivos. Estos últimos deben comprender este entorno y desarrollar habilidades para ser efectivos en sus puestos de trabajo y lograr las metas de su organización.Una de las transformaciones fundamentales es el papel que primordial que juega el conocimiento en la economía y las organizaciones. Ello implica reflexionar sobre las personas en este nuevo entorno laboral. Dentro de las características que se avecina se encuentran que:

Se reducirá el trabajo manual y aumentará el intelectual
Los puestos de trabajo desparecerán
Formación de equipos de proyectos
Los trabajadores podrán estar ubicados en cualquier parte del mundo
Una persona puede tener múltiples jefes
Surgirán situaciones de trabajo a tiempo parcial
Horarios flexibles e irregulares
Se minimizará la interacción cara a cara
Aumentará la importancia de la efectividad de la comunicación escrita
Gran demanda de personal especializado
Será necesario el desarrollo de la autonomía
Los conocimientos y las habilidades de las personas se volverán obsoletos con mucha rapidez
Ser capaz de aprender será más importante que saber
La responsabilidad por el desarrollo profesional será de la persona y no de la organización
La superación será autodidacta, sólo se asistirá a las aulas para desarrollar habilidades
La experiencia adquirirá otras dimensiones.
La creatividad y el talento de las personas serán más apreciados.
La gerencia de recursos humanos pasará a ocupar un importante lugar dentro de la organización.
El trabajo deberá proporcionar la posibilidad de aprender y prosperar, de reinventarse a sí mismo a través de lo que se hace y cómo se hace.
Estos cambios ya se están produciendo y dada la importancia que adquiere el talento de las personas, en estas condiciones, se ha desatado lo que ha dado en llamarse la “guerra por el talento”. La misma se evidencia en el campo de los directivos, fundamentalmente. Ellos están comenzando a escasear por diversas razones, entre las cuales se destacan el envejecimiento de la población y las dificultades que afronta la formación de líderes.

La gestión del talento, más que un paradigma de dirección, debe ser una filosofía de trabajo que se basa en la gestión integral del potencial humano, donde se enfatice en el plan de carrera y en el desarrollo profesional. Estas deben ser su eje central porque permiten la combinación armónica de los intereses personales y organizacionales. 157

Los programas de gestión del talento y los directivos que deseen incursionar en este tema deben conocer los resultados más significativos de las investigaciones realizadas en el campo de la inteligencia, la creatividad y el talento. Entre ellos, se destacan:

El talento es una categoría compleja y plurideterminada.
Existen 10 vocablos para referirse a diferentes matices del talento: talento, genio, superdotado, precocidad, prodigio, “idiot savant”, talentosos desaprovechados (underachievement), talentosos discapacitados (handicaped), talentosos con desventajas sociales (disadvantaged), talentos de expresión tardía (leites bloomers).
Ninguna teoría, por sí sola, ha podido explicarlos todos así como el caso atípico de Einstein.
El talento existe como potencialidad y como resultado, como talento cristalizado. Como potencialidad es una capacidad, cuya base son las aptitudes, virtual, compleja, multifactorial y plurideterminada. El talento cristalizado es el resultado, el logro, el rendimiento sobresaliente en un área específica de la actividad humana.
Existen distinciones entre el talento creativo y el talento académico.
Para ser talentoso no se necesita un desarrollo desmedido de los factores cognitivos, sólo deben estar ligeramente por encima de la media. Dad esta premisa lo que determina es la actitud proactiva de la persona hacia las circunstancias y hacia sí misma.
La persona debe querer desarrollar sus potencialidades, debe tener planes y metas a alcanzar, pero además debe poder hacerlo con el desarrollo de la perseverancia, la autoestima y la proactividad.
Las circunstancias pueden favorecer u obstaculizar el desarrollo del talento, pero éste, por lo general, se impone.
Hasta ahora, la palabra talento sólo se aplica al sujeto, lo cual diferente al vocablo creatividad que se puede utilizar para valorar al sujeto, al proceso, al entorno y al resultado.
Para ser denominado como talentoso, la persona tiene que ser excelente, superior, lo que hace debe ser raro, debe demostrar sus potencialidades y la actividad a la cual se dedica debe tener determinado valor social.
Las expectativas sobre el desempeño no son iguales desde el punto de vista de la edad, de la cultura, de la época histórica. Lo que se considera sobresaliente a una edad, no lo es en otra. La época, la sociedad y la cultura de cada región condicionan los parámetros para valorar a los sujetos talentosos
Por ello, se plantea que el talento tiene un condicionamiento histórico social concreto. Lo que una sociedad aprecia como creativo, otra puede verlo como horrible o pedante.
El talento nace y se hace. Las potencialidades se transforman en resultado a través de un proceso de estudio, práctica y entrenamiento que puede durar varias décadas. Pero, exciten áreas de la actividad humana, como la danza, la música y el deporte, que demandan potencialidades “más biológicas”, mientras que otras necesitan más de las habilidades dependientes del contexto social.
El talento no tiene edad. Existe los de expresión temprana como los niños prodigio y los precoces y los de expresión tardía. Puede expresarse en una edad y desaparecer después, o manifestarse a lo largo de toda la vida. Puede no expresarse nunca. Las edades típicas en los sujetos talentosos han hecho sus mayores aporte son entre los 30 y los 45 años.
Como tendencia, en cuanto a la edad, se aprecia que los talentos que primero aparecen son los relacionados con al arte. Se plantea que, por lo general, en ciencias naturales y exactas a los 40 años se ha dado todo, mientras que en ciencias sociales se está en plena capacidad creativa.
En cuanto al género, la mayoría sujetos talentosos han sido hombres y los conocimientos sobre talento se han derivado del estudio de ellos, pero no hay evidencias de las diferencias tengan un origen biológico o genético. Lo cierto es que las mujeres aumentan su presencia en el ámbito laboral, y las que deciden desplegar su alto potencial sufren conflictos y tensiones por los roles que la sociedad y la cultura le han impuesto a lo largo de la historia de la humanidad. El desarrollo del talento para ellas es una ardua tarea porque existen campos de la actividad humana que son dominados, tradicionalmente, por los hombres. No reciben la aceptación social ni de los padres, los amigos y los profesores. Lo que se les entregan es un “trágico” mensaje implícito: la sociedad no necesita o no desea sus dotes y sus habilidades
La definición de talento que se adopte, para un programa organizacional, no debe ser muy distante de lo que “dicta” la cultura de esa sociedad. Se debe investigar cuáles son los parámetros de excelencia para medir los logros de las personas en la actividad social a la cual se dedica la empresa, pues existen esfera de la actividad humana donde están establecidos, como en el caso de la ciencia, que son:

Número de publicaciones: (artículos científicos, contribuciones a libros y patentes, según la edad)
Premios y galardones: nacionales e internacionales
Contribuciones significativas al progreso de la disciplina.
Atención especial recibida de colegas.
Reconocimiento: aparecer citado en libros de textos importantes
Aplicación práctica de sus hallazgos
Tiempo de trabajo en el extranjero
En especial, es necesario analizar la naturaleza del conocimiento que se maneja en la organización, en general, y en cada puesto de trabajo, en particular. Las ciencias naturales y exactas son más universales, cerradas, estables, definidas, predecibles. Los conocimientos de ellas son más independientes de la cultura, de los cambios sociales, tecnológicos y políticos. Tienen criterios bien elaborados que permiten la detección temprana de talentos. Existe acuerdo universal sobre qué marca la excepcionalidad.

En las ciencias sociales, en cambio, no hay consenso universal acerca de la mayoría de las definiciones y categorías. Los conocimientos en ellas son más abiertos, menos estables, menos definidos. Sus parámetros son menos predecibles. Son más dependientes de la cultura, de los cambios sociales, tecnológicos y políticos. Cuentan con criterios menos elaborados que no permiten la detección temprana de talentos. No existe gran acuerdo universal sobre qué marca la excepcionalidad. Los criterios de excelencia cambian más con más frecuencia y más drásticamente.

Para aplicar la gestión del talento, es necesario tomar dos decisiones iniciales importantes: si es aplicable a la organización y si abarcará algunos puestos o personas o si se darán igualdad de oportunidades para todos los empleados. Los componentes esenciales de la gestión del talento son los mismos que los de la gestión integral del capital humano, pero se deben tener en cuenta determinados elementos.

En la selección de personal, es necesario atender a los resultados de las investigaciones sobre la predicción del talento. La excelencia en el trabajo se mide por: el impacto revolucionario que provoquen los aportes de la persona en un área, el juicio de otros sujetos que han alcanzado logros en ese campo, por la evaluación de los expertos en ese ámbito, por el número de publicaciones o patentes que se posea. Los predictores más potentes son:

las habilidades para la solución de problemas
el desempeño excelente en la escuela y en la educación superior
alta motivación por el logro y el desafío intelectual , los fuertes intereses orientados hacia un área, sentido de curiosidad
gran independencia y autonomía, persistencia para vencer obstáculos, la buena disposición para el trabajo fuerte y permanente en las áreas de interés particular del sujeto
la alta motivación orientada a la tarea, los altos niveles de aspiración, de ganar y vencer
No obstante, como el talento está en estado de emergencia siempre, hay que vigilarlo constantemente, por lo cual se puede dar por terminado el proceso de búsqueda y selección. Las humanidades, le dan más oportunidades a los “late-bloomer” que otras áreas como la Biología, la Matemática, la Física o las Ciencias Naturales en general, donde la maduración temprana es más común.

En cuanto al rendimiento o las notas, utilizado como criterio de selección, es necesario ser cautelosos porque en los primeros años de las carreras predomina, por lo general, un aprendizaje memorístico. En los inicios de los estudios universitarios, se pierden futuras personas creativas por que las calificaciones son el resultado de una buena memoria. En esos años, se necesita más de la retención de los conocimientos que de la creatividad. Mientras que hacia el final, para la presentación de los trabajos de tesis se necesita más creatividad y originalidad.

En especial, cuando se trata de organizaciones vinculadas a la producción de conocimientos, en el análisis de los currículums de las personas, hay que valorar si se trata de un consumidor o de un productor de conocimientos. Los primeros se caracterizan por hacer muchos cursos de postgrado. Los segundos, en cambio, dan cursos, presentan trabajos en eventos, publican y tienen patentes. La relación “in put – out put” de conocimientos ofrece elementos para valorar la creatividad. En la mayoría de las disciplinas, sólo el 5% de los científicos son los que producen más de la mitad de todos los artículos que se publican en ese campo.

En el desarrollo de talentos, es preciso atender al papel de los mentores en la vida de los sujetos talentosos. La mentoría es un proceso de mejora, guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, capacitándole en la comprensión de temas personales y organizativos que pueden afectar al desempeño en su función actual y futura. Los expertos de un ámbito forman el grupo de referencia por el cual las personas se evalúan a sí mismas. El buen mentor le abre su vida al alumno para que la valore y la sienta.

Las utilidades de la mentoría se encuentran en la adquisición del conocimiento implícito y explícito por parte del pupilo. Se aprenden “las reglas de juego” y los puntos de vista sociales de esa disciplina. El mentor sirve de modelo, brinda apoyo y estimulación. Se aprende a adquirir conocimientos, a cómo usarlo de forma flexible, poco convencional y de manera desafinaste. No sólo se trasmiten conocimientos y habilidades, se trasmiten e interiorizan los valores, las actitudes y las tradiciones de unas generaciones a otras en un campo del conocimiento.

Los estudios de las personas que han alcanzado altos niveles de logro muestran que tuvieron una relación estrecha y significativa con sus tutores. La interacción con mentores de excelencia permite: interiorizar las normas y los patrones de desempeño en un área, emular con los expertos, desarrollar un estilo de pensamiento diferente, experimentar altos niveles de trabajo, experimentar la severidad en la evaluación, adquirir “gustos científicos”, aprender a buscar problemas significativos, aprender a encontrar soluciones elegantes.

Para la retención de talentos, es necesario tener en cuenta que los trabajadores excepcionales necesitan oportunidades de desarrollo. En las recompensa, se debe tener en cuenta que lo que es bueno y satisfactorio para unos puede no serlo para otros. Es necesario adecuar la recompensa a la persona, adecuar el premio a lo logrado, debe ser oportuna y específica. Para estimular la expresión del talento y de la creatividad se debe premiar por los logros y las acciones específicas, a los trabajadores excepcionales y a las sugerencias de los empleados. La motivación que se expresa en el nivel de compromi¬so organizacional y de implicación con el puesto son los mejores indicadores de permanencia.

Lo más importante de la retención de talentos es que se conservan los conocimientos y las habilidades dentro la organización. Con todo ello, la empresa será más útil a la sociedad al cumplir su misión social con mayor calidad. Es necesario cultivar los elementos del ambiente laboral que atraen a los talentosos, pues xxiste una atracción mutua entre los jóvenes sobresalientes y las instituciones de prestigio.

Si bien la mayoría de las empresas no buscan personas geniales, es conveniente conocer cuáles son las características comunes que tienen los premios Nóbel para buscar seducir y retener personas que se les asemejen. Ellos entraron en la red científica en etapas tempranas de su carrera, buscaron la posibilidad de trabajar con el mejor de su área, tuvieron acceso a los canales de comunicación sobre los avances de sus disciplinas, siempre estaban muy actualizados, al conocer lo que se hacía, dónde se hacía y quién lo hacía en su especialidad, tienen rasgos como persistencia y autoestima y fueron colaboradores de otros premios Nóbel.

El tema es complejo, del mismo modo que lo es el talento como categoría. Requiere tener en cuenta el resultado de múltiples investigaciones realizadas desde la óptica de diferentes disciplinas. Por ello, el camino hacia las polémicas y las contradicciones, que conducen al desarrollo, está abierto y poco explorado.

Asegurando el éxito de las organizaciones a través de su gente

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:03:00 +0000

Muchas organizaciones mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo en donde el gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado. Basados en este paradigma, sobrevaloran el papel de los gerentes, el éxito individual, en desmedro del valor del personal operativo y del trabajo en equipo que se debe tener en una organización.Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos, desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativo con la organización y el trabajo en equipo.Este paradigma equivocado que significa que las organizaciones sólo quieren aprovechar de la gente sus brazos y no su masa gris, lleva a pensar que son los jefes los únicos que pueden aportar con su conocimiento, inteligencia y experiencia a las decisiones, olvidándonos de aquel dicho popular que dice “dos cabezas piensan mejor que una”, en donde la lógica elemental nos indica que si aprovechamos el potencial de los demás podremos tomar mejores decisiones y lograremos mejores resultados.Por lo tanto se debe cambiar de paradigma, y eso significa pasar de considerar a las personas como simples recursos, a pasar a considerar a las personas como el principal activo de una organización, pasar de tener oficinas de administración de recursos humanos a pasar a tener oficinas de administración del potencial humano, por que hoy en día el éxito de las organizaciones depende de aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades de las personas y del trabajo en equipo, y no de hacer lo contrario.Para ello se debe tener gerentes que piensen de esa manera, pero también se debe tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, convirtiéndose estos dos puntos en retos que tienen que enfrentar las organizaciones hoy para tener éxito.

Para tener gerentes que crean en el trabajo en equipo y busquen con ello aprovechar al máximo el potencial del personal, se requiere que la máxima autoridad de la organización, utilice este paradigma con sus gerentes, convirtiéndolo con el ejemplo en parte de la cultura organizacional.

Para enfrentar el otro reto que consiste en lograr tener personal que se encuentre en la capacidad de aportar, se debe trabajar tres elementos importantes de la administración de personal: Proceso de Selección de Personal, Sistema de Compensaciones y Sistema de evaluación de personal.

El proceso de selección de personal es aquel conjunto de pasos que damos con la finalidad de seleccionar al mejor personal para el cargo que ofrecemos, muchas veces la falta de conocimiento en administración de personal genera que las organizaciones no cumplan con este objetivo, obteniendo personal con bajo potencial.
El sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. Como componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de su servicio.Un buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando hay procesos de selección de personal, pero también permite retener al personal bueno que tenemos. Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso significa a igual esfuerzo igual retribución. Para evaluar la equidad debemos comparar lo que ganan nuestros trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de nuestra organización y también en otras organizaciones, en la medida que nuestro sistema de compensaciones respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones que brindamos a nuestros trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se desmotivarán y buscaran irse a organizaciones que pagan mejor que la nuestra. Por otro lado cuando las organizaciones tienen un mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de personal a personal con baja capacidad, el cual ingresa a la organización, aprende su labor y luego se va, generando alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.
El sistema de evaluación de desempeño es el que permite medir el rendimiento o la contribución del personal a la organización. Es necesario medir la contribución del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en caso que estén rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo mínimo necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento adicional con la finalidad de mantener el mismo. Un buen sistema de evaluación de desempeño permite controlar el desempeño de cada miembro y con ello asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales dependen del desempeño de cada trabajador, pero adicionalmente también permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes tienen un rendimiento superior al promedio.
Como conclusión debemos decir que es necesarios que las organizaciones cambien de paradigma, pasando a consideren al personal como el principal activo de la empresa, buscando aprovechar al máximo el potencial, talento y capacidades que tienen. Para lograr ello, se tiene que tener gerentes que piensen así, complementado esto con adecuados procesos de selección de personal, sistema de compensaciones y sistema de evaluación de desempeño.
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Empowerment: Un nuevo reto de la gerencia

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:02:00 +0000

Actualmente las organizaciones vienen enfrentándose a rápidos y continuos cambios, ya inmersos en el siglo XXI, nos encontramos con ciclos económicos caracterizados por los vaivenes de los mercados de valores en el mundo, una alta competitividad ante la globalización y una actividad dentro de las organizaciones muy intensa, lo que ha generado nuevos retos a las empresas, como nuevos competidores, nuevas demandas de calidad y servicio, entre otros que obligan a las empresas ser mas eficientes. Las organizaciones entonces deben de adaptarse, crecer y aprender nuevas formas de realizar sus actividades.
Es bajo este contexto que numerosos expertos del management recomiendan modos de dirección más sensitiva, resaltando la importancia del capital humano, con una aplicación del refuerzo en las habilidades directivas y la aplicación de la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, dando una alta importancia al concepto de “socialización” de las empresas, es decir, hacer más humano el trato hacia los colaboradores, dejando a un lado el paternalismo empresarial y la política del aquí mando yo, y es que hoy en día las organizaciones necesitan trabajadores que puedan tomar decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se les presenten, que adquieran iniciativa y tengan reconocimiento por los resultados alcanzados.Tradicionalmente, numerosas organizaciones adoptaron modelos de dirección en donde el papel del gerente era mantener los procesos y a la gente bajo estrecho control. Los mejores gerentes eran los que mantenían el mayor control sobre su gente. El comportamiento de los empleados debía ser vigilado y controlado por gerentes y supervisores. En la actualidad, en muchas organizaciones modernas, la gente tiene facultades para tomar sus propias decisiones y manejarse por si mismas, donde la gerencia busca en sus colaboradores mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo, son lugares donde la gerencia esta orientada a emplear el Empowerment.
El Empowerment es un proceso que permite otorgar un mayor poder y autonomía a los empleados en una organización, teniendo como objetivo incrementar la competitividad y rentabilidad de una organización con base en el mejoramiento del valor de la contribución de su personal, en sus respectivos puestos de trabajo o equipos.
Se caracteriza por promover la innovación y la creatividad, tomar mejores decisiones y enriquecer los puestos de trabajo, el proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. Con en el empleo de este proceso los individuos a nivel individual o como miembros de una organización se sienten competentes, considerándose eficaces y sintiéndose integrados en la empresa, en la que asumen el nivel más alto de delegación por parte de sus superiores.
El lograr el compromiso de los trabajadores de una organización con esta nueva filosofía requiere de un cambio en las actitudes de la gerencia, la cual debe buscar dirigir al personal a su cargo hacia la construcción de un lugar de trabajo en donde el Empowerment sea la base de la cultura de la organización.
Con el Empowerment, los empleados de una organización tienen un mayor sentido de propósito en su empleo y en su vida, aportando mejores ideas e iniciativas a su trabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo, desarrollando su capacidad creativa, motivando a los equipos de trabajo a los que pertenecen, tomando decisiones con la seguridad que les brinda, tanto la confianza en si mismos como el desempeño de sus compañeros.

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Estrategias de talentos en las empresas

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:01:00 +0000

La atracción, desarrollo y retención talentos es, sin duda, el tema más importante de la gestión moderna de Recursos Humanos. Si entendemos como “talentos” a aquellos individuos que aportan una porción de beneficios muy importante al desempeño de los negocios de las compañías, y que generan valor por encima del promedio para los clientes y accionistas, que poseen destrezas de alto valor, y un conocimiento profundo no sólo del trabajo, sino de cómo hacer que las cosas pasen, su importancia no puede estar en duda.
Sin embargo, el desarrollo de estrategias claras respecto de este tema ha ido más lento que la teoría. Así lo demuestra un estudio realizado por Deloitte a más de 1.300 empresas del mundo, entre ellas 126 de Chile. De acuerdo a sus resultados, más del 50% de los gerentes de RR.HH. considera que la atracción y retención de los talentos es un tema crítico para su empresa. Pero en el caso de las empresas chilenas, el 60% reconoce no haber llevado el tema a nivel de directorio.
El tema es preocupante si se considera que en Chile, al igual que en Latinoamérica, nos enfrentamos irremediablemente a la escasez de talentos. El 53% de los encuestados considera que habrá escasez moderada de talentos en los próximos 3 a 5 años (42% en América Latina) y 19% reporta una alta escasez (14% en América Latina). Esta falta de profesionales capacitados se explica principalmente por modelos educativos obsoletos, considerando la gran diversidad de desafíos como la globalización, la competencia de los mercados asiáticos, la necesidad de desarrollo de industrias sofisticadas o contar con especialistas de marketing que entiendan, por ejemplo, el mercado chino.
Pero también hay vacíos en la generación de estrategias efectivas para atraer y retener talentos, que respalden a su personal clave en aspectos como: la realización de un trabajo motivador, el aprendizaje orientado a desarrollar sus mejores capacidades, el enfrentamiento de nuevos desafíos y el interactuar con las personas de manera positiva.
De allí la importancia de desarrollar planes que permitan mejorar la gestión del talento, no sólo en el marco del área de Recursos Humanos, sino a nivel de toda la organización.
Entre estos planes, es recomendable elaborar un manual con un listado de competencias organizacionales requeridas, presentes y futuras, e identificar los talentos de la organización. Para elaborar este listado, es necesario convocar al directorio y a las distintas unidades de negocio para acordar cuáles son las habilidades y capacidades requeridas en función del mercado (satisfacción de los clientes) y la estrategia de negocio.
Es necesario también generar conciencia de que todas las jefaturas, partiendo por los gerentes generales, son responsables de retener los talentos. En este sentido, es importante fortalecer el liderazgo de las jefaturas, debido a que la principal razón por la que las personas dejan sus empleos es por problemas con sus jefes. RR.HH. puede apoyar a las jefaturas, pero son éstas las responsables de la retención de los talentos. Así, los gerentes de RR.HH. debieran convertirse en los socios estratégicos de las jefaturas, ayudándolos a identificar y retener los talentos, facilitando la estructura, los procesos y la cultura deseada.
Otro aspecto fundamental es el reconocimiento monetario. Para atraer y retener talentos es recomendable contar con paquetes de compensación (competitivos y con incentivos de largo plazo) acordes con el nivel de desempeño y contribución a la organización.
Finalmente, es crítico generar la capacidad, compromiso y alineación organizacional de los talentos, a través de: Desarrollar: proveer el aprendizaje en la vida real, “pruebas de fuego” que expandan sus habilidades, Ubicar: encontrar la posición más adecuada de acuerdo a las habilidades e intereses y Conectar: construir redes que mejoren su desempeño individual y organizacional

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A cerca del perfil del director de Recursos Humanos

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:01:00 +0000

Así como las organizaciones cambian y están en continua evolución, lo mismo sucede con el perfil profesional del responsable de las personas que las integran.

Según las últimas noticias los directores generales de las grandes compañías tienen dificultades para encontrar directores de RR.HH que cumplan sus expectativas en esta área.

Parece que hay “movida” en el sector, despidos, dimisiones, reestructuraciones, etc., y todo ello se debe a la falta de encaje entre lo que aporta el director de RR.HH y lo que precisan en la actualidad sus directores generales. Estos apuntan a que sus políticas y actuaciones no están alineadas con el negocio. Esta es la razón, según apunta Pilar Trucios en Expansión, por la que los cazatalentos tienen serias dificultades para encontrar el perfil de RR.HH que se demanda.

Pero estas tendencias ya se vislumbraban hace ya más de dos años. Entonces presenté las conclusiones más relevantes del estudio que realice siendo responsable del Centro de Investigación de Recursos Humanos (CIR) del Grupo BLC, sobre “El Perfil del Director de Recursos Humanos en el Nuevo Milenio”. En él se encuestaban a más de cincuenta directores generales de grandes compañías, sobre cual sería para ellos el perfil ocupacional y competencial, deseable del director de RR.HH.

Paradójicamente, en ese momento ya apuntaban, que deben ser profesionales que dispongan de un conocimiento exhaustivo de la cultura, estructura, sistemas de la organización y del negocio. Lo que trasladado a términos de competencias que cuenten con “Perspectiva organizacional”. Y que una vez dotados de este conocimiento, sean capaces de afrontar con éxito el desarrollo y el cambio organizacional.

Profesionales que sean capaces de conducirse como auténticos ejecutivos, que identifiquen los problemas y generen planes de acción para solucionarlos.

La demanda del perfil actual, gira alrededor de las inquietudes detectadas en el año 2002. Frente a profesionales expertos en personas que asesoran al director general. Ahora precisan profesionales que pasen a la acción como ejecutivos, con un gran conocimiento del negocio, que son capaces de transformar la organización, como parte fundamental del valor añadido que aportan.

De ahí que sean más partidarios de contratar o promocionar a profesionales, que tras pasar por el negocio, recalan en el área de recursos humanos.

No cabe duda que esta nueva orientación a traer consecuencias y provocar cambios en distintos ámbitos, los programas formativos de los Master de Dirección de Recursos Humanos, deben tomar nota adecuando los programas a las nuevas necesidades y no nos va a sorprender ver ocupando estos puestos de responsabilidad en la dirección de personas a directivos con una formación de base muy distinta a las ya asumidas y conocidas tradicionalmente.

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Outsourcing de Recursos Humanos

noreply@blogger.com (Formaselect) — Thu, 10 Jan 2008 12:00:00 +0000

Diversos estudios muestran como la prácticas de outsourcing se están haciendo cada vez más popular en empresas de distintos tamaños y va aumentando cada vez más ( CFO Magazine y AMR Research) convirtiéndose en una herramienta de gestión que permite que las compañías se dediquen a su actividad principal dejando las actividades restantes en manos de proveedores especializados. Según un estudio del Outsourcing Institute el 36% de las compañías con ventas superiores a 50 millones de dólares externaliza alguna de sus actividades, frente al 29% que lo hacía en años atrás.

Para algunas personas, el aludir al término outsourcing de los Recursos Humanos significa outsourcing de la función específica, por ejemplo, que trata con aspectos de salud y seguridad, condiciones laborales, disciplina del empleado,…dentro de la organización cliente. Otras personas utilizan el término para describir el concepto del outsourcing de un grupo de trabajadores que ya no forma parte de un acuerdo de outsourcing a un proveedor de servicio especialista que constituye una tercera parte.

En el outsourcing el control de las funciones en cuestión residirá en el proveedor del servicio. Esta organización externa, como especialista en su campo de acción, normalmente se encontrará en una situación de poder añadir un valor que normalmente no se puede obtener en una función secundaria realizada internamente.

El outsourcing del Departamento de Recursos Humanos no difiere tanto del outsourcing de cualquier otra función en cuanto a los problemas a los que se debe enfrentar. Sin embargo, existe un factor que dificulta a la mayoría de las organizaciones contemplar dicha acción: el departamento de Recursos Humanos está involucrado en aspectos que son críticos para el bienestar de toda la fuerza laboral y aplicar el outsourcing a estas responsabilidades normalmente se considerará una severa indicación a todos los implicados de que los directivos no valoran en gran medida estos aspectos. Además, es importante pensar en el efecto que esto tendría en los empleados transferidos.

Las grandes organizaciones parecen reducir constantemente el número de empleados en sus nóminas de personal, un proceso que no muestra signos de poderse reducir. No obstante, para la mayoría de las organizaciones, los empleados seguirán siendo uno de sus activos más importantes. Cuando los despidos abundan, es incluso más importante asegurarse que la organización parezca estar interesada en el bienestar del personal restante.

Analizando las 5 razones por las que externalizar RR.HH. atendiendo a estudios distintos ( Compensation Outsourcing for Towers Perrin, Outsourcing Institute Study, Morgan Stanley Analyst Report and Hewitt Outsourcing Value Survey ) obtenemos las siguientes:

1.- Focalizarse en el negocio principal ( CORE Business ): externalizar el resto de actividades permite que los profesionales de RR.HH. dejen las tareas más administrativas y tomen un papel más estratégico dentro de la organización.
2.- Conseguir los procesos y servicios de mejor calidad: es decir, externalizar para que expertos realicen el trabajo.
3.- Acceso y mantenimiento a la tecnología más avanzada.
4.- Acceso y mantenimiento de los conocimientos y habilidades críticos: en procesos de reestructuraciones, fusiones y adquisiciones o reducciones de plantilla se puede perder personal crítico, gracias a empresas de Outsourcing especializadas en atraer, motivar y retener el talento.
5.- Control de costes

Es natural que en el período que sigue a los principales despidos los empleados deseen comprobar los diferentes elementos de sus beneficios, algo que lamentablemente suele coincidir con un aumento drástico de la carga de trabajo en el departamento de recursos humanos.

Para las grandes empresas y multinacionales los proveedores “naturales” de servicios de recursos humanos serán las mejoras consultoras, algunas de las cuales aspiran activamente a dicho trabajo.

Finalmente; debemos recordar que en gran parte del mundo desarrollado, el cliente rara vez puede transferir toda la responsabilidad del personal simplemente mediante su outsourcing, situándolos en la nómina de personal de otra organización.

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