El Rincón de Alfil

La nueva crisis

2010-04-13T03:28:00.000-07:00

Todavía no hemos salido de ésta y ya se empieza a hablar de la siguiente.

Me recuerda a como cuando terminan las fallas, y justo después de quemarse, al día siguiente, el comentarista siempre dice que ya empiezan a crear las del año que viene.

En cualquier caso, me parecen muy sabias las palabras de Rick Bookstaber, un experto en gestión de riesgos, en su último post.

En primer lugar, cree que la próxima no va a venir de los bancos, hedge funds o derivados. Debido a la que estamos sufriendo, éste va a ser un frente que previsiblemente va a estar muy controlado.

Para averiguar de dónde vendrá la próxima, utiliza las lecciones que deberíamos haber aprendido de ésta:

- Los problemas aparecen cuando se aumenta el nivel de apalancamiento y complejidad (y por tanto la opacidad).

- Si los problemas ocurren en un mercado grande, especialmente si es en un mercado tan ligado al crédito como el inmobiliario, se pueden volver sistémicos.

- La idea de que se puede diversificar invirtiendo en activos geográficamente dispersos, funciona bien - hasta que deja de funcionar.
- Una cartera que aparentemente está cubierta puede volar. Debemos mirar a las posiciones brutas, aunque pensemos que están cubiertas.

- No hay que confiar en las agencias de rating, porque tienen conflictos de interés y puede que no dependan exclusivamente de su trabajo.

- Los impagos no son fáciles de gestionar, pero además se complica cuando muchos de ellos ocurren al mismo tiempo.

Y bien, buscando por estas causas o características, Rick nos lleva a los que cumpliéndolas probablemente nos lleve a la siguiente crisis. Eso sí, en Estados Unidos, aunque me da que como siempre copiamos lo peor y como todo lo que pasa allí nos afecta, también lo vamos a notar:

El mercado municipal

En realidad ésta es una traducción literal. No sé realmente a qué correspondería en un país como España, pero por las explicaciones que da después diría que se refiere a la deuda de la administración y de las administraciones locales.

Apalancamiento y opacidad: Cobrar hoy impuestos y prometer una pensión y unos servicios médicos posteriores a la jubilación es una forma de apalancarse. Además, la administración no está sujeta a los mismos requerimientos de declaración que las corporaciones.

Tamaño y efectos sistémicos potenciales: Estamos hablando de altas cantidades de dinero y muy apalancadas en algún caso.

Diversificación: No existe diversificación cuando todas las administraciones locales siguen las mismas políticas.

Exposición bruta contra neta: Es difícil de calcular el apalancamiento al que se están sometiendo, teniendo en cuenta los pagos que van a tener que realizar en el futuro.

Agencias de rating: ¿Están realmente valorando correctamente los riesgos en estos mercados?

Impagos: Las administraciones no son tantas como propietarios de casas, pero las cantidades que manejan son muy altas.

Dicho esto, ¿será posible que la próxima crisis venga por ahí como augura Rick?

En cualquier caso esperemos que tarde en llegar y, por lo menos nos deje recuperarnos de ésta.

Diagramas para visualización

2009-12-22T01:06:00.001-08:00

La verdad es que estaba buscando otra cosa. En concreto un buen software (bueno, bonito y barato) para representar diagramas de pensamiento sistémico.

Pero así de rebote, como casi siempre, me encontré con esto.

Obviamente ni están todos, ni hay muchos nuevos, pero sí me ha parecido una buena manera de tener reunidos muchos para poder recurrir cuando tenga que hacer una presentación y me quede bloqueado.

Ahí lo dejo para quién le pueda ser de ayuda.

Nueva página www.Alfilsap.com

2009-11-01T02:48:00.000-08:00

Ya está operativa mi nueva página AlfilSap.

En este caso se trata de una página especializada en cursos SAP y todos los recursos y metodología del mundo de este ERP.

Os invito a que la visitéis. Mi objetivo, además de ofertar cursos y recursos, es llegar a escribir sobre los temas expuestos en este blog aplicados a SAP.

The Choice - La elección de Goldratt

2009-05-05T02:30:00.000-07:00

The Choice es el último libro de mi gurú favorito, Eliyahu M. Goldratt.

Al igual que la mayoría de los otros libros que ha escrito, en éste, utiliza una historia para plasmar su forma de pensar y de solucionar los problemas que se encuentra.

En este caso no es la historia de un director de Producción, ni la de otro directivo, sino la suya propia discutiendo con sus hija las opciones que tenemos de vivir una vida plena.

En el siguiente enlace os comparto un Mapa Mental que he confeccionado del libro.

Básicamente, la conclusión a la que nos hace llegar tras pasar por las distintas cuestiones que surgen en la conversaciones, es a que para vivir una vida plena hace falta tener buenas oportunidades. Y que buenas oportunidades siempre hay, pero hay que saber reconocerlas.

Hasta ahí no se separa mucho de la sabiduría popular. Lo bueno es que además nos da una guía para saber y poder identificar estas oportunidades.

Para ello propugna el método científico, de desarrollar un prototipo para averiguar las relaciones causa-efecto inherentes a cualquier sistema o proceso que estemos estudiando. Dichas relaciones son las que en el fondo guardan el conocimiento sobre el mismo.

Esta forma de afrontar los problemas u oportunidades se debe llevar a cabo de dos formas. Por una parte, de forma humilde, reconociendo que no sabemos, dado que sino no podríamos descubrir nada nuevo. Pero al mismo tiempo de forma arrogante, teniendo claro que a través de nuestro proceso podemos descubrir el conocimiento subyacente.

Goldratt también nos dice que la realidad es más simple de lo que pensamos y que además es armoniosa.

Es decir, en realidad hay unas pocas causas comunes que a través de relaciones causa-efecto dan origen a todo el resto de la realidad. Es lo que él llama la Simplicidad Inherente.

La dificultad estriba, por tanto, en encontrar dichas causas comunes y atacarlas.

Estas causas siempre son conflictos generados por falsas suposiciones. La naturaleza es armoniosa y no contiene conflictos. Luego, si en cualquier materia queremos conseguir mejoras significativas o grandes oportunidades, debemos identificar las suposiciones incorrectas.

Para ello ya existen herramientas dentro de la Teoría de las Limitaciones como las Nubes de Evaporación.

Atacar pequeños problemas que no están ligados al conflicto inherente nunca podrán producir resultados tan significativos como atacar el conflicto principal.

Por otra parte, solucionar un conflicto por medio de una solución de compromiso, como se hace habitualmente no es una buena opción. Lo que debemos es buscar soluciones que hagan ganar a todas las partes implicadas. Para ello debemos buscar otras ganancias que no estén en conflicto derivadas de las distintas opciones posibles.

Para vivir una vida plena debemos encontrar buenas oportunidades a partir de las cuales conseguir logros significativos. Y para ello debemos pensar claramente. Debemos ser críticos con las relaciones causa-efecto que descubrimos y evitar caer en la lógica circular, en que el mismo efecto justifica la causa.

Por último, debemos ser conscientes de que tanto nosotros como el resto de personas, tenemos un área de confort donde conocemos dichas relaciones causa-efecto. Fuera de la cuál nuestro comportamiento es distinto generándonos más duda y resistencia. La forma de ampliar nuestra zona de confort es o bien cambiando el paradigma con que vemos las cosas o bien haciendo una prueba y midiendo los resultados (método científico) para descubrir las nuevas relaciones causa-efecto en el nuevo área.

En definitivo, otro gran libro de Goldratt que nos hace pensar cómo debemos pensar.

La metodología DBR II

2008-06-06T01:43:00.001-07:00

Gestión dinámica del buffer

Para poder profundizar más en la fase de gestión eficiente de la limitación debemos centrarnos en el estudio del buffer.

La gestión del buffer es una metodología que nos sirve para realizar un seguimiento y controlar el impacto de aquellas actividades que nos originan problemas. Cuando se produce un cambio en el sistema la capacidad de responder al mismo de forma rápida y efectiva, va a depender del tamaño del buffer tal cual ha sido utilizado en la fase de identificación, explotación y subordinación. Este tamaño puede aumentarse o bien disminuirse para que el sistema de información sea inmune a un nivel de razonamiento de perturbaciones.

La gestión de los buffers proporciona varios beneficios a la empresa. Permite determinar su longitud, permite localizar los trabajos atrasados, permite mejorar la productividad al reducir el tiempo total del proceso, permite calcular la capacidad de protección que necesitan los recursos y permite identificar los recursos con problemas.

Para poder equilibrar el flujo de los materiales A y B a través de la planta de producción representada por el “diagrama del flujo de producto” que se detalla en la figura, debemos de tener en cuenta el programa de limitación, por ser el que regula todo el sistema.

El número de piezas A que deben de procesarse ha de ajustarse al número de piezas B, dado que en el esquema anterior se parte de la suposición de que por cada pieza A se utiliza una pieza B. Una vez ensamblas obtenemos el producto.

Para evitar que la pieza B, procesada por la limitación, espere en la línea de ensamblaje por la pieza A, ésta debe haber llegado al origen del buffer de ensamblaje con antelación a la llegada de la pieza B. Por otra parte para evitar que el recurso limitado pare por falta de piezas, las operaciones anteriores han de realizarse con la suficiente antelación de forma que siempre exista alguna cantidad de piezas en el origen del buffer. Por otra parte, los recursos no limitados deben tener mayor velocidad de proceso que el recurso limitado, en prevención de averías o cualquier perturbación aleatoria.

La programación utilizando la metodología DBR tiene un interés secundario para la Contabilidad de Gestión y suele ser bastante complicada en entornos productivos complejos.

La metodología DBR I

2008-06-05T01:53:00.000-07:00

La metodología DBR (Drum-Buffer-Rope) se trata de una técnica utilizada por la TOC para programar la producción de una planta con el fin de maximizar el Margen Operativo y gestionar de forma global todas las operaciones.

Esta metodología ha sido diseñada para permitir aplicar el siguiente principio de maximización del beneficio en una empresa que produce varios productos y abastece a más de un mercado: “Para que una empresa maximice el beneficio ha de fabricar y vender los productos que aporten mayor Margen Operativo por unidad de factor escaso”.

Drum

El Drum es el programa de la limitación y constituye una parte de la fase explotación o gestión eficiente de la limitación. Al proceder a programar la limitación se consigue obtener el mayor Margen Operativo para una determinada demanda.

Para poder programar la limitación, se colocan los pedidos y previsiones de venta en la línea de tiempos del recurso, de manera que podamos garantizar que la limitación trabaje todo el tiempo en los productos que nos aseguren el mayor Margen Operativo por minuto con respecto a dicha limitación, asegurando la entrega de los pedidos dentro del plazo dado a los clientes y tratando de evitar que se produzcan interferencias entre los pedidos. Estas interferencias se producen cuando una misma orden o pedido se programa para un determinado momento del tiempo en el que la limitación está ocupada en la realización de otro pedido.

En la programación del Drum, debemos de tener en cuenta 2 criterios:

El programa debe se realista, lo que significa que antes de programar las tareas debemos de identificar las limitaciones del sistema.
El programa debe de ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones o problemas que den lugar interrupciones.

Buffer

La gestión de la producción y por lo tanto su programación deben de apoyarse en la premisa que las diferentes capacidades que tienen los recursos y sus fluctuaciones estadísticas no pueden ser eliminadas totalmente.

El Buffer consiste en un mecanismo de tiempo que trata de proteger a los recursos limitados frente a dos problemas que suelen presentarse: las interrupciones aleatorias y la disponibilidad no instantánea de un determinado recurso. Esta disponibilidad no instantánea se da cuando un determinado recurso que debe de procesar el material en un determinado instante de tiempo está ocupado en otra tarea.

Este tiempo debe ser igual al tiempo de proceso más el tiempo de preparación más un tiempo estimado para la protección. Los buffers existen para proteger el funcionamiento de la limitación. Para minimizar las paradas de los recursos limitados debemos de realizar una planificación estratégica de tres tipos de “buffers”:

El buffer del recurso limitado.
El buffer del ensamblaje.
El buffer de entregas.

Para sincronizar el flujo de material en planta, debemos de proteger no solamente el recurso limitado por medio del “buffer de recursos” sino que además debemos de evitar que el material procesado por dicho recurso limitado espere en la línea de ensamblaje por cualquier otro material procesado por recursos no limitados, para esto debemos conseguir que las otras piezas lleguen antes a la línea de ensamblaje de ahí la necesidad de tener otro buffer, que en este caso se denomina “buffer de ensamblaje”.

Para evitar entregas con retraso, también debemos de proteger las entregas y para ello se utilizará el “buffer de envíos”.

El objetivo del “buffer de recursos” es asegurar que deje de trabajar la limitación cuando una perturbación aleatoria ataque a un recurso no limitado en la cadena. Los sistemas compuestos por procesos secuenciales suelen tener una sola limitación. El recurso con menor capacidad suele ser la limitación. Ahora bien, en cadenas de recursos con capacidades equilibradas también hay una sola limitación, debido al hecho de que las perturbaciones aleatorias o las fluctuaciones estadísticas no inciden por igual en cada recurso.

Para calcular los buffers debemos de tener en cuenta situaciones que se presentan en empresas que tienen determinados recursos con los que fabrican varios tipos de productos. En estos casos la limitación suele variar según la mezcla de productos que se fabrique.

Como se ha definido “buffer” como un intervalo de tiempo, y el tiempo no tiene ni localización ni contenido, para gestionar el buffer, debemos controlar su contenido, por lo que es necesario introducir un nuevo concepto; “el origen del buffer” o “punto de control del buffer”.

El “origen del buffer” es el lugar donde la limitación obtiene el “material” que consume.

Los sistemas productivos y su impacto en los beneficios, Los diagramas de flujos III

2008-06-04T04:20:00.000-07:00

Diferentes tipos de flujos de productos

En los posts anteriores hemos visto el impacto del flujo de productos en las medidas operativas. En este punto trataremos de exponer los diferentes tipos de problemas que pueden darse en los diferentes tipos de plantas de producción con la finalidad de ofrecer posibles soluciones a los mismos aplicando las medidas a que habíamos hecho referencia en dichos posts.

Plantas en forma de A

Las plantas en forma de A se caracterizan por un gran número de operaciones convergentes, las cuales se inician utilizando una amplia variedad de materiales, que se van procesando para posteriormente ensamblarse, dando lugar a un reducido número de productos finales.

La tecnología utilizada en las operaciones de ensamblaje en este tipo de plantas suele ser altamente flexible y de uso general. En este tipo de plantas la tendencia a obtener eficiencias a través de la plena utilización de los recursos conlleva el riesgo de asignaciones incorrectas de los tiempos de recursos. Estas asignaciones incorrectas surgen como consecuencia de los grandes tamaños de los lotes, que al moverse a través de la planta provocan embotellamientos, dando lugar a que las máquinas estén sobre utilizadas en determinados momentos y subutilizadas en otros.

Estos riesgos originados por la tendencia a obtener eficiencias altas en todos y cada uno de los recursos también tiene una incidencia negativa en la calidad de los productos, dan lugar a altos inventarios de productos en proceso, reducen la visibilidad de la planta y aumentan los Gastos Operativos, disminuyendo el Margen Operativo.

Para evitar los problemas anteriores, debe equilibrarse el flujo de producción creando el programa para el recurso limitado y subordinado las operaciones de los demás recursos al programa de la limitación.

Plantas en forma de V

Las plantas en forma de V se caracterizan por una sucesión de operaciones divergentes, utilizando un pequeño número de materiales, para convertirlos en un gran número de productos. Estas plantas suelen utilizar equipos altamente especializados y costosos.

Las sucesivas operaciones divergentes pueden dar lugar, si se trata de buscar eficiencias en todos los recursos a una producción desequilibrada, al igual que ocurre en las plantas en forma de A.

La tendencia a lograr altas tasas de ocupación en los recursos con la finalidad de absorber costes indirectos fijos de producción y evitar desviaciones desfavorables en los costes indirectos por variación en el volumen, unida a la tendencia a reducir costes de preparación por unidad puede inducir a la utilización de lotes de producción de gran tamaño. Esta tendencia puede dar lugar a un aumento sustancial de productos en proceso de producción y a una inadecuada utilización de las limitaciones del sistema.

Cuando las operaciones en este tipo de plantas no se sincronizan con las necesidades del mercado también se originan incrementos de productos terminados en algunos productos y faltas en otros, con lo que la empresa puede no estar dando una adecuada respuesta al mercado (plazos de entrega superiores a los competidores y fallos en las entregas), dando lugar a una pérdida de competitividad.

El resultado puede ser que se estén fabricando productos en cantidades diferentes a las requeridas por la demanda, con lo que se produce un aumento de los Gastos Operativos, un aumento en los inventarios y una disminución del Margen Operativo.

Al igual que en las plantas en forma de A, los lotes grandes aumentan los ciclos de producción y reducen la visibilidad de la planta perjudicando la calidad.

En este tipo de plantas, debe sincronizarse la producción teniendo en cuenta el programa de la limitación, para aumentar el Margen Operativo, reducir el Inventario y los Gastos Operativos.

Plantas en forma de T

Estas plantas en forma de T se caracterizan por utilizar un pequeño número de materiales para producir una amplia variedad de productos. Estas plantas se distinguen de las plantas en forma de A en las que dominan las operaciones convergentes y de las plantas en forma de V en las que predominan las operaciones divergentes.

Este tipo de plantas suele constar de líneas de fabricación especializadas. Al igual que ocurre con los otros dos tipos de plantas, la producción de la línea debe estar sincronizada con el programa del recurso limitado.

Las empresas no suelen tener una estructura productiva adaptada a una sola de este tipo de plantas, dado que la mayoría de ellas suelen combinar varios tipos. El diagrama de flujo de productos, pone de manifiesto las relaciones entre recursos, y permite determinar el tipo de planta con lo que se puede fácilmente identificar los posibles problemas que pueden presentar.

Los sistemas productivos y su impacto en los beneficios. Los diagramas de flujos II

2008-06-03T07:43:00.000-07:00

El impacto del flujo de productos en el proceso de programación

El diagrama de producto nos permite conocer el impacto de la posición relativa de los recursos limitados y no limitados en la eficiencia de cualquier programa, así como en las decisiones relacionadas con los programa de mejora.

Pueden darse las siguientes situaciones:

Recurso(s) limitado(s) que suministran a otro(s) limitado(s)
Recurso limitado que suministra a otro(s) no limitado(s)
Recursos no limitados que suministran a otro limitado.
Recursos no limitados que suministran a otros no limitados.
Recursos no limitados y recursos limitados que suministren a una línea de ensamblaje (operación convergente)
Recursos no limitados y recursos limitados que suministren a más de una operación (operación divergente)

Caso 1: Recurso(s) limitado(s) que suministran a otro(s) limitado(s)
En el diagrama anterior podemos observar como existen tres limitaciones en la cadena. El recurso R-1 es la limitación primaria por su incapacidad de suministrar a tiempo a la segunda limitación. En la limitación secundaria (segundo recurso limitado) la capacidad utilizada de trabajo en muy pocas ocasiones alcanzará el 100 por 100 (cualquier perturbación en el recurso R-1 hará que entregue el material con retraso al recurso R-2, por lo que éste no alcanzará el 100 por 100). Los retrasos se irán acumulando (el recurso R-3 es el que menos capacidad utilizará).

El programa de producción en estos casos debería tener en cuenta la limitación primaria R-1, y cualquier esfuerzo de mejora habría que centrarlo en evitar tiempos muertos en el recurso R-1. Esta situación suele ser muy poco frecuente.

Caso2: Recurso limitado que suministra a otro(s) no limitado(s)

Cuando una limitación alimenta a un recurso no limitado, cuya carga de trabajo es inferior a la de su capacidad, las no limitaciones (recursos R-2 y R-3) deben trabajar al ritmo que marque la limitación (recurso R-1), por lo que puede permanecer durante mucho tiempo con exceso de capacidad. En este caso se debe de maximizar la eficiencia utilizando adecuadamente la limitación, subordinando la actividad a los recursos no limitados al programa de la limitación.

La mejora deberá enfocarse en la utilización eficiente del recurso R-1 y no centrarse en los recursos R-2 y R-3.

Los esfuerzos de mejora de procesos realizados en los recursos R-2 y R-3 aumentarán los Gastos Operativos sin que den lugar a un aumento del Margen Operativo.

Caso 3: Recursos no limitados que suministran a otro limitado Si utilizamos la capacidad de los recursos no limitados (R-1 y R-2) al 100 por 100 se producirán incrementos de productos en curso delante del recurso limitado, por lo que los recursos no limitados también deben subordinarse al programa del recurso limitado para evitar acumular producción en curso.

La capacidad de generar valor en esta cadena productiva la determina el recurso limitado R-3, por lo que cualquier intento de mejorar en los procesos para lograr eficiencias en los recursos R-1 y R-2 dará como resultado un incremento del inventario y un aumento de los Gastos Operativos sin que se produzca un aumento del Margen Operativo.

Caso 4: Recursos no limitados que suministran a otros no limitados.

Si en un escenario productivo, como el representado por este flujo, se tiende a maximizar la eficiencia productiva en los recursos no limitados, el resultado será un aumento de los Inventarios y de los Gastos Operativos y una disminución del Margen Operativo futuro. La utilización al máximo de la capacidad de los recursos dará lugar a un aumento de la producción en curso delante del Recurso R-2 y un aumento de productos terminados. Si la empresa desarrolla su actividad en un entorno cambiante, donde los competidores, están innovando sus productos, los excesos de producción se traducirán en pérdidas del Margen Operativo futuro. Para dar salida a los productos fabricados con diseños y tecnología no competitivos habrá que incurrir en pérdidas (grandes descuentos) y al mismo tiempo retrasar el lanzamiento al mercado de los nuevos productos.

Por consiguiente, la producción por encima de las necesidades de la demanda origina en sectores de ciclo de vida corto de los productos una pérdida de ventas futuras.

Caso 5: Recursos no limitados y recurso limitado que suministran a una línea de ensamblaje

En las operaciones de fabricación convergentes, si en una de las líneas que convergen existe una limitación, y existe una tendencia a maximizar la utilización de todos los recursos usando lotes grandes, el material procesado por la línea en la que no exista limitación tendrá que acumularse delante de la línea de ensamblaje, sin que ello dé lugar a un Mayor Margen Operativo.

La línea formada por los recursos R-3 y R-4 con exceso de capacidad debe ser utilizada según el programa de producción que se haga para el recurso limitado R-2 (limitación). De utilizarse dicha línea a plena capacidad se originará un aumento del inventario en curso en frente de la línea de ensamblaje, dado que en esta línea se procesarán más unidades que en la otra formada por los recursos R-1 y R-2, sin que esta mayor producción de piezas se traduzca en un mayor número de unidades de producto final.

El recurso R-1 también ha de subordinarse al ritmo que marque el recurso limitado R-2 para evitar que se acumulen delante del recurso R-2 material en curso.

Caso 6: Recursos no limitados y recurso limitado alimentando a más de una operación (operación divergente)

Si después de las operaciones realizadas en los recursos R-1 y R-2 se produce una divergencia, es decir, parte del material pasa a la línea formada por los recursos R-3 y R-4 y otra parte por la línea formada por los recursos R-5 y R-6 existe un riesgo de cometer errores en la asignación del material procesado en la línea formada por los recursos R-1 y R-2. En estos casos, si se trata de lograr máximas eficiencias locales en el recurso R-3 parte del material procesado en el recurso R-2 se suele desviar al recurso R-3 (seguramente en cantidades superiores a las necesarias), por lo que se puede producir una inadecuada asignación de materiales a los pedidos, produciéndose un alargamiento en los plazos de entrega o una falta de cumplimiento en las entregas. Por consiguiente, los recursos R-3 y R-5 deberían programarse de forma que la cantidad de material a procesar se ajuste a los requerimientos de la demanda.

Los sistemas productivos y su impacto en los beneficios. Los diagramas de flujo

2008-06-02T08:44:00.000-07:00

Siguiendo con la Teoría de las Limitaciones quiero hacer una aproximación a los Diagramas de Flujo. Los Diagramas de Flujo son una herramienta que combina los recursos que posee la empresa con las operaciones que realiza.

Antes de nada podemos definir como recurso toda unidad del proceso productivo que dotada de una determinada capacidad (inversión) se le exige la realización en un periodo de tiempo dado, de una actividad que garantice la obtención de una producción determinada en cantidad y calidad, es decir, por ejemplo una máquina.

Para la toma de decisiones en el seno de una organización es necesario determinar como los recursos interactúan entre sí y como esta ínter actuación afecta a los resultados de la empresa. Para esto, debe de conocerse el impacto de las limitaciones físicas en la tecnología actual de la empresa y así poder determinar como y hacia donde se deben de dirigir los cambios.

Lo primero que debemos de plantearnos es ¿Cómo podemos mejorar el Margen Operativo de la empresa dada la situación actual? Como en cualquier cadena de hechos, cada eslabón de la cadena es capaz de afectar a los demás eslabones. En una cadena productiva un recurso puede afectar negativamente a otros recursos cuando:

No entrega el material

Entrega el material con retraso

Entrega de material sin el adecuado control de calidad

Entrega productos o material incorrecto

Entrega demasiado pronto

En los entornos de fabricación las variables son dependientes, en los recursos productivos unos dependen de los otros.

El flujo de productos

Para poder determinar las relaciones entre los recursos, la TOC utiliza el “diagrama de flujo de producto” cuya finalidad es representar gráficamente la forma en la que los productos fluyen a través del proceso productivo. Este diagrama se conoce también con el nombre de red (net).

En el diagrama flujo de productos la relación parte/operación constituye la unidad más elemental. Esta relación se elabora partiendo de la “nota de materiales” y del “fichero de rutas”, de tal forma que cuando se combina la parte o material A con la operación 10, se crea el parte/operación A/10.

Las parte/operaciones se sitúan de forma secuencial indicando que recurso la realiza para determinar el diagrama de flujo de productos. Este diagrama de flujo de productos nos define la forma en que se van completando las partes de un producto, hasta finalizar la producción del mismo.

En la diagrama de flujo que tenemos podemos ver como el material MP1 se procesa en el recurso R-1. Dicho recurso realiza la operación A-10 (que puede ser una operación de barnizado, de corte, etc.). En esta operación el tiempo de proceso del recurso R-1 es de 5 minutos por pieza. Cuando la operación A-10 se finaliza se transfiere la pieza al recurso R-2 el cual procede a realizar la operación A-20. Esta operación se tarda en realizar 10 minutos por pieza. Finalizando el proceso en el recurso R-2, se transfiere la pieza al recurso R-4, el cual realiza, como puede verse la operación E-20 (ensamblaje), en el cual tarde 10 minutos. La otra rama del diagrama del flujo de producto, en el que se procesa la pieza MP2 tiene una lectura semejante a la indicada para la rama en la que se procesa la materia prima MP1.

El número 5 que tenemos encima del recurso R-2 nos dice que dicho recurso ya ha procesado 5 unidades y que están pendientes de ser consumidas o procesadas en el recurso R-3. Se trata por lo tanto de material en proceso. Los números que figuran encima de las dos flechas que apuntan a la línea de embalaje significan que por cada dos unidades de la materia prima MP1 es necesaria una unidad de la materia prima MP2.

Aparte de los tiempos de proceso se suelen indicar los tiempos de preparación, los cuales podrían figurar debajo de los recursos.

El diagrama de flujo es fundamental para poder identificar la limitación, generar el programa de producción (gestión eficiente de la limitación) y proceder a la subordinación de los restantes recursos a la limitación.

El impacto de la capacidad

Si en el diagrama de flujo de producto se indica a su vez la demanda de capacidad, tendremos una visión más completa a la hora de determinar donde se de deben de enfocar las mejoras dado que los recursos que tienen una carga de trabajo aproximadamente igual a su capacidad son muy vulnerables. Cualquier problema o fluctuación aleatoria que se origine en el recurso sobrecargado (recurso restringido por la capacidad) puede impedir que entregue a tiempo el material al recurso siguiente de la cadena, por lo tanto es importante indicar la carga señalando al lado de la denominación del recurso el porcentaje de la demanda de capacidad. Por ejemplo, si el recurso R-1 tiene una demanda de capacidad del 70 por 100 se podría hacer figurar este dato en el “diagrama de flujo de productos” de la forma siguiente: R-1/ 70 por 100.

Si la fabricación del producto A requiere un total de 28 minutos del recurso R-2 (más tiempo que el de cualquier recurso) y si este hecho se produjera para la mayoría de productos, seguramente el recurso R-2 tendría la mayor carga de trabajo y se identificaría como la limitación del sistema. En este caso, si el recurso R-1 que alimenta al R-2 tiene una carga de trabajo del 80 por 100 o más, hay una alta probabilidad de que en determinadas momentos el recurso R-2 estará sin trabajo por que el recurso R-1 tiene insuficiente capacidad de protección, y por consiguiente cualquier problema que se origine en R-1 hará que no entregue a tiempo el material al recuso R-2.

Planificar o la capacidad de centrar la atención en lo que realmente importa

2008-05-27T01:27:00.000-07:00

En mi acercamiento a la Teoría de las Limitaciones que venia realizando en los últimos posts me recordé de un artículo de Stephen C. Harper que había leído hace algún tiempo y creo que tiene mucha relación con ellos. Entre otras cosas plasmaba una idea de la Planificación Empresarial que me parece muy acertada.

Planificar es una herramienta de vital importancia en el seno de toda organización. Esta claro que ningún equipo directivo de cualquier empresa del mundo puede prestar atención a todo lo que ocurre entorno a ella.

Para que una empresa sea realmente eficaz debe centrarse siempre en lo que realmente importa, debe ser capaz de distinguir aquellas acciones que debe tomar y cuales no. Es poco probable que empresas que posean un amplio sentido de planificación, qué posean una visión clara de donde van a estar o quieren estar dentro de 3 ó 5 años se vean seducidas por oportunidades efímeras que ofrezca el mercado.

Planificar no solo supone centrarse en lo verdaderamente importante, sino que nos permite mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones cuando se producen perturbaciones en el mercado.

Los sistemas de gestión que utilizan la dirección por objetivos (MBO, managent by objetives), redes de actividad tiempo (PERT, CPM), análisis de sensibilidad, yo también incluiría la Teoría de las Limitaciones (TOC, Theory of Constraints) nos ayudan a conseguir este enfoque planificador y poder conocer de antemano en que factores debemos de centrarnos para controlar estrechamente.

Las empresas deberían de pensar en orientar sus inversiones en sistemas de gestión hacia sistemas on line de tiempo real, que permitan que trabajadores de cualquier nivel puedan controlar las más insignificantes variaciones que puedan aparecer con respecto a los objetivos previamente fijados y permitir así que la dirección centre su atención en variantes de carácter más excepcional.

Cuanto antes sea conocido ese GAP más fácil es poder hacerle frente por parte de la empresa. La necesidad de un feedback oportuno queda reflejada en la afirmación de Merill Lynch; “No importa que sabemos, importa cuando lo sabemos”.

Tener información en tiempo real nos permitirá realizar ajustes en tiempo real. Los sistemas de información on line nos pueden recordar a los sistemas por radar que poseen los aviones y les permiten volar y aterrizar en condiciones de visibilidad casi nula.

La gestión de las limitaciones III

2008-05-26T02:26:00.000-07:00

Fase 5: La necesidad de reiniciar el proceso

Cuando en las cuatro fases anteriores se ha eliminado la limitación, debe de volverse al primer paso para evitar que una limitación política se convierta en una nueva limitación. Casi siempre cuando la limitación cambia de sentido, cambia a su vez la combinación óptima de productos, y para poder explotar la nueva limitación suele ser necesario un cambio de políticas y procedimientos. De no tomarse estas medidas no será posible gestionar eficientemente la limitación originándose una limitación política.

Cuando en esta fase se identifique una nueva limitación, su gestión eficiente puede cambiar el ranking de productos, algunas políticas y productos logísticos.

Otras consideraciones sobre el proceso de decisión

El proceso de decisión basado en cinco pasos, da respuesta a diferentes cuestiones planteadas por los diferentes responsables de las diversas áreas o unidades operativas de la organización. Se podrá determinar el programa de producción, indicar donde deben de enfocarse los esfuerzos de mejora y en que procesos o líneas de producción, orientar la política de ventas, el plan de marketing, etc.

El proceso de decisión nos permite pasar de un nivel de información a uno más elevado, de tal forma que a partir de unos datos básicos (como precio neto del producto, coste de materiales, y otros costes totalmente variables por producto margen operativo por unidad de producto, tiempo necesario para generar dicho valor, etc.) se podrá pasar a otros niveles en los que suelen plantearse cuestiones como, ¿Cuánto material utilizar?, ¿Cómo? y ¿Cuándo?, ¿en qué recursos se deben enfocar los esfuerzos de mejora?. Una vez obtenida respuesta a las cuestiones anteriores y a otras similares, es cuando se podrá dar respuesta fiable a la pregunta de la alta dirección, la cual necesariamente ha de estar relacionada con el resultado de la empresa.

Por otra parte, este proceso de decisión pone de manifiesto que salvo un recurso limitado ya no es importante la exactitud de los datos, tampoco es relevante disponer del cálculo del coste por hora de funcionamiento de un recurso, ni conocer el coste total de un producto para determinar la mezcla óptima de productos.

Otro aspecto importante que nos enseña el proceso de decisión, es la necesidad de conocer con exactitud los tiempos del proceso de producción para poder contestar a preguntas tales como ¿cuál es el máximo beneficio que se puede conseguir?, pero en cambio dicha precisión en los datos ya no es necesaria para determinar la mezcla de productos.

También el proceso supone un importante impacto en el comportamiento de la organización y requiere por lo tanto una formación fuerte para evitar que la inercia lleve a resultados no deseados lo que significa que cuando se eleva la limitación física del sistema, la limitación desaparece pero surge de nuevo en otra parte, de ahí que sea “iterativo”.

Un adecuado proceso de decisión ha de permitir conocer el impacto de cualquier decisión en las medidas operativas (Margen Operativo, Inventarios y Gastos Operativos). La solución adecuada vendrá determinada por el entorno y las limitaciones del sistema.

La gestión de las limitaciones II

2008-05-23T03:16:00.000-07:00

Fase 2: Gestión eficiente de la limitación

Para conseguir el objetivo de maximizar el Margen Operativo generado por el sistema debemos gestionar eficazmente las limitaciones del sistema.

Si nos encontramos ante una limitación física debemos aplicar las reglas de la producción sincronizada y las relaciones que existen entre la capacidad productiva y los niveles de inventario necesario para dicha capacidad. La idea principal es la de conseguir la mayor demanda posible con los recursos existentes. Esto nos dará paso a la elaboración de un plan óptimo de producción que se realizará teniendo en cuenta el Margen Operativo por unidad de recurso escaso. En esta fase cada minuto de tiempo perdido en la limitación es un minuto perdido por toda la empresa, de ahí la necesidad de que los restantes recursos se subordinen al programa del recurso limitado.

Un indicador de que una ineficiente gestión de la limitación es la distribución del inventario a lo largo de toda la cadena productiva. Una inadecuada planificación de la producción da lugar a la acumulación de inventario delante de la limitación, o bien paradas en el recurso limitado por falta de protección. Para ello, ha de utilizarse en la programación de la producción la metodología basada en el Drum-Buffer-Rope.

El uso eficiente de la limitación ha de tenerse en cuenta en todas las decisiones, incluidas las referentes a la fijación de precios aún cuando éstos no vengan determinados por el mercado.

Fase 3: Subordinación de las demás acciones de la decisión anterior

Para alcanzar la eficiencia global de los recursos no limitados estos han de programarse teniendo en cuenta el ritmo marcado por los recursos limitados y los buffer o márgenes de seguridad establecidos, de forma que aseguremos el funcionamiento óptimo de las limitaciones.

Para la subordinación debemos de tener en cuenta las relaciones que los recursos no limitados de la organización tienen con la limitación, con la finalidad de minimizar los conflictos, las interrupciones de flujos, pérdidas de tiempo, etc.

La subordinación implica que una vez determinado el plan productivo de la organización, los recursos no limitados no deben de producir a plena capacidad sino al ritmo que marque la limitación, aquí las eficiencias locales no tienen sentido solo importa la eficiencia global.

En esta fase nos podemos encontrar con limitaciones políticas puesto que esta fase supone cambios importantes en el comportamiento empresarial establecido. Los recursos no limitados deben de subordinarse a los limitados.

La fase de subordinación es importante puesto que cualquier decisión aunque solo afecte a los recursos limitados ha de considerarse en función del impacto que tal acción tenga en la limitación.

Fase 4: Elevar la limitación

Esta fase consiste en incrementar la capacidad de la limitación para aumentar el Margen Operativo. En esta fase no hay que realizar necesariamente inversiones. Primero habrá que evitar que el recurso escaso pierda tiempo innecesariamente o que realice actividades que puedan realizar los recursos no limitados.

Lo primero a tener en cuenta en esta fase es determinar si se está gestionando eficazmente la limitación antes de proceder a realizar inversiones en equipos. En muchos casos basta con incrementar las horas extras para añadir más capacidad a la limitación, en otros casos llega con evitar que la limitación realice tareas que pueda realizar otro recurso no limitado. También puede ser interesante subcontratar para descargar de trabajo a la limitación. Todas estas decisiones hay que tomarlas evaluando el impacto de las mismas en el Margen Operativo, en el Inventario, y en los Gastos Operativos.

La elevación (incremento de la capacidad) no solamente hay que realizarla en los recursos limitados, dado que también hay que asegurarse que los recursos no limitados que alimentan a los limitados tienen suficiente capacidad de protección.

La gestión de las limitaciones I

2008-05-22T09:53:00.000-07:00

El proceso de decisión

En toda empresa se generan acciones que tienen una relación de dependencia con otras de manera similar a los eslabones de una cadena. Estas acciones se ven afectadas por fluctuaciones estadísticas que producirán perturbaciones que afectarán de forma distinta a cada uno de estos eslabones. Siempre existirá un eslabón más débil en la cadena que llamaremos limitación.

Sabemos que la meta de cualquier empresa es generar dinero tanto ahora como en el futuro. Por hipótesis de partida sabemos que siempre existe una limitación en cualquier organización ya que sino los beneficios serían ilimitados. Para conseguir nuestra meta por lo tanto debemos gestionar de la forma más óptima posible las limitaciones existentes, y para ello debemos de apoyarnos en el concepto de Margen Operativo por unidad de limitación.

El grado de utilización de un recurso en una empresa ya no vendrá considerado por la capacidad que produce ese recurso, sino por alguna limitación en el sistema.

Para la aplicación de la TOC en una empresa el primer paso consiste en definir al sistema y sus objetivos para posteriormente aplicar el proceso de decisión formado por 5 fases:

Identificación de las limitaciones del sistema.

Gestión eficiente de la limitación.

Subordinación de las demás acciones a la decisión anterior.

Elevar la limitación.

Volver al primer paso para identificar una nueva limitación.

Fase 1: Identificación de las limitaciones del sistema.

En cualquier sistema interdependiente existen limitaciones que determinan la eficiencia global del mismo. En todas las empresas existen tanto limitaciones internas (limitaciones de capacidad) como limitaciones del mercado (Precios, Productos, Plazos de entrega, calidad, diseño, etc.).

A su vez las limitaciones pueden ser físicas o políticas. Las limitaciones son políticas cuando nos encontramos ante una decisión equivocada o un concepto equivoco. Estas limitaciones hay que solucionarlas mediante una técnica denominada “Razonamiento Lógico”. Las limitaciones políticas están originadas por muchos factores entre los cuales podemos citar:

Por comportamiento (formación, sistema de medidas, actitud, disposición mental a optimizar eficiencias locales sobre globales, etc.)

Por el propio proceso de decisión (política de fijación de comisiones a vendedores, decisiones sobre comprar o fabricar, decisiones sobre eliminar o no un producto, etc).

Por el sistema de planificación y control (sistemas de aprovisionamiento que no tiene en cuenta la sincronización de los recursos y suele originar incrementos en los inventarios en curso y crear problemas de espacio en planta de producción).

La Teoría de las Limitaciones III

2008-05-21T04:30:00.000-07:00

Relaciones entre las medidas operativas y las medidas financieras.

Una vez hemos definido las medidas operativas que nos propone la Teoría de las Limitaciones podemos establecer una relación con las medidas financieras que habíamos considerado anteriormente:

Beneficio Neto = Margen Operativo – Gastos Operativos
ROI = (Margen Operativo – Gastos Operativos)/Inversión media

Estas medidas también están en relación con la productividad y la rotación del inventario

Productividad = Margen Operativo/Gastos Operativos
Rotación del Inventario = Margen Operativo/Inversión Media

Estudiando estas relaciones vemos como el Margen Operativo impacta positivamente en el Beneficio de la empresa. A mayor Margen, mayor será el valor de las tres medidas financieras. El Gasto Operativo por su parte tendrá un impacto negativo sobre esas tres mismas medidas.

Los inventarios impactan directamente sobre el ROI pues si estos aumentan su valor disminuye. Además de este impacto directo, aparecen dos impactos indirectos a través del Margen Operativo y a través de los Gastos Operativos. Si aumentan los inventarios de productos en curso y terminados, así como las inversiones en bienes de equipo, los Gastos Operativos (gastos de mantenimiento del stock, gastos financieros, gastos de amortizaciones, reparaciones, etc.) aumentan, por lo que disminuye en Beneficio Neto, el ROI y la Liquidez. Por otra parte, si se incrementan las existencias de productos terminados y en curso de productos (generalmente esto suele ocurrir cuando se produce aprovechando la capacidad máxima de los equipos instalados sin tener en cuenta las posibles limitaciones de la demanda), las ventas futuras de la empresa y por consiguiente el Margen Operativo futuro disminuirá, debido al riesgo de obsolescencia originado por los avances tecnológicos.

Analizando lo anteriormente expuesto la empresa tiene tres formas de alcanzar su objetivo básico:

Aumentando el Margen Operativo
Reduciendo el Inventario
Disminuyendo los Gastos Operativos

Se debe siempre de prestar más atención al Margen Operativo y a la disminución del Inventario, dándole menos importancia a los Gastos operativos por dos cuestiones:

Los límites para la reducción de costes suelen ser estrechos
La mayoría de los programas de reducción de costes para que sean verdaderamente efectivos han de centrarse en las partidas de gastos que ostenten el mayor peso relativo frente al conjunto de los gastos de la empresa. Con frecuencia estos gastos son los de personal que solo son posible de disminuir reduciendo la plantilla de trabajadores, lo cual en numerosas ocasiones es difícil de llevar a cabo.

La influencia del inventario

Se suele considerar que la competitividad se una empresa se basa en los seis factores siguientes:

En cuanto al producto: diseño y calidad
En cuanto al precio: gastos operativos bajos e inversión por unidad mínima
En cuanto a las entregas: menores plazos de entrega y cumplimiento con los plazos.

El inventario pasa a ser un factor competitivo esencial puesto que unos niveles elevados de inventarios de productos en curso de fabricación, de productos terminados y fuertes inversiones en bienes de equipo inciden negativamente en los seis factores de competitividad anteriormente mencionados.

En el caso de la producción de bienes grandes inventarios de productos en curso normalmente están ocasionados por órdenes de producción de gran tamaño lo que trae consigo desventajas competitivas como las siguientes:

Los ciclos de producción y el tiempo se alargan
La producción defectuosa se hace mayor, lo que trae consigo un mayor número de interrupciones del flujo productivo para reprocesar o subsanar los fallos presentados en parte de la producción, lo cual origina un aumento importante del volumen de productos en curso.

Las empresas que tienen productos en curso superiores a la competencia tienen mayores tiempos de proceso y por lo tanto plazos de entrega superiores. Esto suele crear un aumento de los gastos operativos debido a las horas extras que hay que emplear para cumplir los plazos de entrega a los clientes.

Cuando se busca la máxima eficacia de la producción sin tener en cuenta el mercado nos lleva a un incremento de las existencias con la consiguiente obsolescencia de las mismas lo que supone un riesgo importante para mantener la cuota de mercado.

La Teoría de las Limitaciones II

2008-05-20T04:19:00.000-07:00

Las medidas financieras y las medidas operativas

El objetivo fundamenta de una empresa para la TOC es "maximizar el dinero ganado por la empresa tanto en el presente como en el futuro a través de las ventas”. Pero como si se tratase de un problema de planificación lineal nos vamos a encontrar con una serie de restricciones, condiciones impuestas por los distintos agentes económicos (empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, etc.).

Todas las medidas que tomemos en el seno de la organización empresarial deben de promover la eficiencia global de la organización. Las medidas de eficiencia local que se utilicen deben de estar en consonancia con el objetivo básico de la empresa teniendo en cuenta siempre que la suma de óptimos globales no da como respuesta en óptimo global.

La TOC busca medir cual es el comportamiento de la empresa relacionando las medidas financieras con una serie de medidas operativas como son el Throughput o Margen Operativo, el Inventario, y los Gastos Operativos.

Las medidas financieras que se suelen utilizar como el beneficio neto, rendimiento de la inversión (ROI ) y liquidez son medidas ya muy conocidas. Estas tres medidas financieras nos pueden dar una aproximación a cual es el comportamiento de la empresa, pero son ineficaces cuando queremos saber cual va a ser el impacto de una determinada medida en el objetivo global de la empresa.

Las medidas operativas propuestas por la TOC tienen como finalidad dar una pauta de comportamiento para conseguir mejorar la productividad global de las empresas para ello deben permitir:

a) Juzgar el impacto de cualquier proceso de mejora.
b) Determinar donde se debe enfocar el esfuerzo de mejora
c) Definir el proceso de mejora continua de los beneficios.
d) Conocer los tipos de problemas que impidan mejorar los beneficios.

Estas medidas operativas deben de buscar que la empresa maximice su beneficio cuando fabrica y vende los productos con el mayor margen operativo por unidad de recurso escaso.
Si aceptamos que la meta de la empresa es ganar la mayor cantidad de dinero posible ahora y en el futuro a través de las ventas debemos conocer cual es el ritmo al que esta gana dinero, tanto ahora como en el tiempo. Para esto debemos preguntarnos

a) ¿Cuánto dinero consigue la empresa?
b) ¿Cuándo genera nuestra empresa dinero?
c) ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para que funcione?

La primera pregunta es fácil de contestar pues la respuesta nos la da los ingresos totales. Si a estos ingresos les restamos los materiales consumidos en la producción de los productos vendidos, así como las comisiones pagadas a los vendedores y todos los demás gastos necesarios para la producción obtendremos el dinero que genera la empresa. Para que una empresa funcione son necesarios una serie de gastos (personal, amortizaciones, suministros, etc.), estos gastos nos dan la respuesta a la tercera pregunta.

1. Throughput (Margen Operativo): Es el ritmo al que una empresa genera dinero a través de sus ventas. Todas las funciones de la empresa deben considerarse desde esta perspectiva.
Supongamos que una empresa posee las siguientes funciones:

1. Función de Compras
2. Función de Producción
3. Función de Ventas

La función de compras ha de tener en cuenta la frecuencia con que los proveedores entregan los materiales, la función de producción ha de tratar de reducir el ciclo productivo y la función de ventas ha de tratar de acelerar el ritmo al que los productos son vendidos. Además de establecer el ritmo o tasa también habrá que considerar la capacidad: la capacidad de compra, la capacidad de diseñar productos, la capacidad de vender, etc.

La capacidad de entrega de los productos a los clientes esta limitada por la capacidad de producción, por lo que un incremento en la capacidad de venta no se traduce necesariamente en un incremento del Margen Operativo.

2. Inventario. El inventario no lo constituyen solamente los materiales, productos en curso o terminados, sino que también incluye cualquier recurso material o inmaterial, tales como los edificios, instalaciones, máquinas patentes, marcas etc.

3. Gastos operativos. Son todos los gastos de la empresa, excepto los consumos de materiales y aquellos gastos en los que la empresa incurre para conseguir el ingreso (comisiones de vendedores o trabajos y servicios exteriores incurridos por la empresa para obtener un producto o servicio).

Para evaluar cualquier acción siempre va a ser necesario considerar las tres medidas simultáneamente.

La Teoría de las Limitaciones I

2008-05-19T11:12:00.000-07:00

Creo que la Teoría de las Limitaciones es una de las más importantes aplicaciones que se han podido desarrollar en el campo de la Gestión Empresarial. Por eso he decidido profundizar sobre ella y utilizar estos escritos para poder comprenderla y sobre todo poder aplicarla dentro de mi actividad profesional.

Sabemos que todas las empresas fabrican productos o prestan servicios a través de unos procesos a partir del cual transforman unos inputs en outputs. Estos procesos productivos no solo van a ser dependientes entre sí, sino que además va a tener una relación de dependencia con toda la empresa en su conjunto. La TOC parte de la siguiente hipótesis “toda entidad con ánimo de lucro, debe existir al menos una limitación, dado que de no ser así sus beneficios serían infinitos”.

La anterior hipótesis implica que para mejorar los beneficios de la empresa supone poder gestionar lo más eficazmente posible las limitaciones que existen en el seno de la misma.

LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN EN LA EMPRESA

Diferencia entre sistema de información y sistema de datos

En una empresa lo primero que debemos preguntarnos es si lo estamos haciendo bien, para eso debemos de tener un sistema que nos permita dar una respuesta a esa pregunta. Todas las empresas poseen unos al menos unos sistemas de medición que podíamos llamar tradicionales estos podrían darnos una solución, pero podemos preguntarnos ¿son adecuados estos sistemas?, ¿nos dan la respuesta adecuada?

En un sistema de información tenemos dos elementos, el dato y la información, podíamos decir que el dato es el input y el output es la información. La información es la parte del dato que influye en la toma de decisiones.

La diferencia entre dato e información no esta relacionada con su aspecto formal sino que la utilización que le demos a ambos conceptos. Una cantidad de dinero en algunas ocasiones puede ser un dato y en otros una información. Tomemos el siguiente ejemplo; para tomar la decisión sobre efectuar un viaje en avión o en nuestro coche, y esta decisión tomase en consideración exclusivamente los costes de ambas alternativas, el seguro del coche sería un dato que no afectaría a la decisión, dado que cualquiera que fuese la decisión que se tomase el coste del seguro no variaría. Se trataría por consiguiente de un dato no requerido por el proceso de decisión, o lo que es lo mismo, de un coste no relevante. En cambio, si la decisión consistiera en elegir, al planificar para la realización de los viajes entre un coche o en otros medios de transporte, al evaluar las alternativas, el seguro del coche sería un dato a tener en cuenta a la hora de evaluar las alternativas dado que si se compra el coche habrá que incurrir necesariamente en el coste del seguro. En este caso se trataría de un dato requerido por el proceso de decisión, es decir una información.

La información siempre va a suponer una disminución de la incertidumbre para el que va a tomar la decisión, va a dar respuestas a las preguntas que nos planteemos.

Los sistemas de medición que existen en la empresa deben de ser sistemas de información y no meros sistemas de datos. Deben de permitirnos darnos soluciones a cualquier pregunta que se plantee la dirección.

La importancia del capital humano

2008-05-14T02:19:00.000-07:00

En un artículo del Harvard Deusto Bussines Review Rosabeth Moss Kanter hace una interesante alusión sobre la importancia cada vez más significativa del capital humano sobre el resto de recursos de la empresa.

La búsqueda de un capital humano más eficaz se convierte en un objetivo prioritario de las organizaciones actuales, lo cual supone que este se convierta en un recurso escaso por la gran demanda de talento tanto técnico como directivo.

El reclutamiento de directivos, ingenieros, consultores de gestión, cada vez más eficaces, se realizará a nivel global gracias a la utilización de las tecnologías de la información. Muchas empresas utilizarán internet para la búsqueda de sus trabajadores, por ejemplo mediante procesos de selección on line.

Las empresas también pueden incrementar sus niveles de capital humano mediante la formación de sus trabajadores, la formación que se imparte a las empresas es un sector con cada vez más auge en el mundo, reflejando los mayores niveles de complejidad y especialización al que han de enfrentarse las organizaciones en los mercados actuales y para los cuales los trabajadores han de estar cada vez más preparados. Los cursos de formación que las empresas dan a sus trabajadores permiten que estos incrementen su productividad de forma importante.

Una vez conseguido un nivel de capital humano adecuado las empresas deben de buscar como mantenerlo, puesto que este, al convertirse en un recurso cada vez más demandado provoca que sea más apetecible para el resto de los competidores. Para esto las empresas deben de buscar formulas que permitan motivar y retener a sus talentos, como podrían ser prácticas como el teletrabajo que permite hacer compatibles aspectos antes tan divergentes como la familia y el trabajo. El teletrabajo no solo consigue mejorar el nivel de vida de los empleados sino que puede provocar un gran aumento de la productividad al evitar congestiones de tráfico o largos desplazamiento, que provocan tiempos improductivos. Para aumentar la motivación las compañías no solo utilizarán aspectos monetarios sino que buscaran soluciones para que sus empleados puedan conciliar mejor su vida profesional y personal.

La estrategia de cambio

2008-05-12T08:39:00.000-07:00

En el mundo del fútbol los mejores goleadores casi nunca son los mejores jugadores. Estos se caracterizan por tener una visión privilegiada de hacia donde va a ir el balón, observan el flujo del juego y planifican donde va a estar la pelota y se sitúan allí antes que nadie con lo cual tendrán una oportunidad clara de gol y no tienen que ser los jugadores más dotados técnicamente para lograr marcar el tanto.

Este símil deportivo se puede aplicar al mundo de la gestión empresarial. El éxito de una empresa puede atribuirse a un gran sentido de la planificación, pero una observación más detenida de la planificación nos demuestra que esta es el resultado de la combinación de distintos elementos entre los que se encuentran la anticipación y la rapidez.

La gestión anticipadora da a los directivos de las empresas la posibilidad de elaborar estrategias que anticipen el cambio y beneficiarse de él.

La forma que tienen los directivos de utilizar una gestión anticipadora es mediante el desarrollo de escenarios. Los escenarios son una proyección hacia el futuro, que permiten a empresas anticipar las posibilidades del mercado de forma que esta se posicione y aproveche las oportunidades que se presentan y evitar problemas. Los escenarios pueden tener dos dimensiones una ofensiva y otra defensiva.

La dimensión ofensiva permite identificar las posibilidades que surgen en el mercado, una empresa detecta una necesidad que existe en el mercado y trata de aprovecharla desarrollando un producto o servicio que trate de paliarla. Por su parte la dimensión defensiva nos ofrece la posibilidad de actuar de antemano ante acontecimientos que podrían actuar en contra de la empresa, es decir detectar potenciales peligros y posicionarse para hacerles frente.

Las empresas que no lleven a cabo una dirección anticipadora siempre sucumbirán victimas del cambio. Esta forma de gestión es la que distingue a las empresas de éxito. Unas empresas dedican su tiempo a solucionar los problemas del día a día, es decir buscan soluciones a cuestiones que apremian, mientras que otras dedican la mayor parte de su tiempo a prevenir problemas, dirigen sus esfuerzos a plantearse preguntas que se plantearán en el futuro y cual es la respuesta a la misma.

El desarrollo de escenarios va un poco más allá nos posibilita dar con las respuestas antes de que incluso nadie conozca los preguntas, se desarrollan productos y servicios antes incluso de que las personas sepan que los quieren.

Las empresas deben de anticipar que querrán los clientes y tener los productos y servicios preparados para cuando se reconozcan las necesidades y deseos de los mismos. Las empresas verdaderamente anticipadoras son casi siempre las primeras en llegar al mercado, con lo cual tendrán la posibilidad de quedarse con el y disfrutaran de una cuota del 100%.

Cada vez más las empresas debe de intentar responder con mayor premura a las necesidades y deseos que demandan los mercados.

Gracias a los avances tecnológicos, los cambios que se producen en las oportunidades de negocio se suceden a un ritmo cada vez más elevado y los que sean capaces de determinar como se suceden estos cambios podrán actuar con mayor rapidez lo que les proporcionará unas probabilidades de éxito importantes, “cuando el cambio es el problema, la rapidez es la solución”. En los mercados siempre han sobrevivido los más adaptados, pero cuando los cambios son vertiginosos como sucede actualmente la supervivencia es de los más rápidos.

Para actuar más rápido que nuestros competidores significa desarrollar innovaciones tecnológicas, en los productos o en los procesos de trabajo antes que nuestros competidores, así como ponerla en manos de los consumidores en el menor tiempo posible.

Este ritmo de trabajo implica la necesidad de reducir los ritmos de producción, para lo cual las empresas deben de flexibilizar sus procesos de fabricación para responder con mejor capacidad a las necesidades de los clientes. Por ejemplo en Japón intentan desarrollar sistemas capaces de fabricar nuevos modelos con el color y las opciones escogidas por el comprador, en tres días laborables.

La velocidad la podemos definir como una ventaja competitiva importante ante nuestros competidores, pero si queremos aumentarla corremos el peligro de estrellarnos, pues puede que nos evite ver los escollos que nos pueden surgir en el camino. Un participante en un seminario de gestión de tiempo preguntó una vez si debería tomar clases de lectura rápida y el profesor le respondió: “Le puedo enseñar a leer un millón de palabras por minuto ahora mismo”. El profesor añadió que, si sabes qué es lo que no hay que leer y no lo lees, es mejor que leer 1.000 palabras por minuto.

Diagnóstico de una empresa

2008-05-07T01:44:00.000-07:00

Siguiendo el hilo del anterior post quiero comentar en éste alguna opinión sobre cómo valorar una empresa, ya sea cotizada ó no.

El proceso de valoración de una empresa no deja de ser un diagnóstico de su situación y de la de su entorno.

Cuando un médico examina a un paciente, lo primero que hace es recopilar tantos síntomas "relevantes" como le sea posible. Intentar buscar de qué forma están correlacionados y si todos ellos o la mayoría se pueden deber a una causa principal, la enfermedad. Cualquier información del entorno y antecedentes también puede servir de ayuda. Finalmente, si ya tiene una idea de la localización del problema puede hacer una prueba más focalizada que le confirme la enfermedad y diagnosticar en consencuencia.

Del mismo modo, cuando analizamos una empresa, analizamos en primer lugar una serie de síntomas.

Los financieros, comunes a todas las empresas, son los que mejor nos enseñan en las universidades y escuelas de negocio. Siempre tenemos la tendencia a buscar una fórmula que nos sirva para todo, ya que también, es la única forma de que podamos comparar entre distintas empresas y así valorar al menos comparativamente.

Así, es muy común comparar los distintos ratios entre empresas similares del mismo sector.

Éstos, al igual que en el caso del médico, nos pueden ayudar a descubrir cuál es la causa del comportamiento. Pero en sí mismos no dejan de ser simples síntomas.

Por ello mismo, tampoco veo sentido en que se busquen tendencias en dichos síntomas. El hecho de que, por ejemplo, en los últimos años el beneficio de una empresa haya aumentado un 25% anual, no significa que vaya a seguir haciéndolo. Del mismo modo, que el hecho de que en un paciente haya aumentado la fiebre no significa que vaya a seguir haciéndolo.

En lugar de ello deberíamos preguntarnos junto con el resto de síntomas, qué es lo que ha hecho que se aumente dicho beneficio y si esta causa estará presente en los próximos años.

El problema está en que no hay una fórmula única para descubrir esa última causa y por eso se habla de la valoración de empresas como casi un arte.

Pero el primer paso para llegar a conocer algo es darse cuenta que no lo conocemos y, por eso, no veo recomendable invertir en una empresa si no sabemos cuál es la causa última de sus resultados.

Sobre la estrategia de Buffet

2008-04-14T03:54:00.000-07:00

Después de haber leído libros y estrategias de inversión de todo tipo, no deja de sorprenderme la sencillez con la que Warren Buffet explica la suya. Estrategia que no ha cambiado en muchos años y que no debe funcionar mal cuando actualmente está considerado el hombre más rico del mundo.

En la última carta a los accionistas de la empresa que preside, Berkshire, la explica en dos párrafos (traducido un poco a mi manera):

"Charlie y yo buscamos empresas que tienen:

a) Negocios que entendemos.

b) Economías favorables a largo plazo.

c) Dirección capaz y en la que se pueda confiar.

d) Precio razonable.

Nos gusta comprar el negocio entero o, si la dirección es nuestro socio, al menos el 80%. Cuando no hay disponibles compras de calidad con control mayoritario, sin embargo, nos contentamos también con comprar pequeñas porciones de magníficos negocios vía compra de acciones en el mercado. Es mejor tener interés en una parte de un Esperado Diamante que en uno de imitación.

Un verdadero magnífico negocio debe tener un 'foso' duradero que proteja los excelentes retornos sobre el capital invertido. La dinámica del capitalismo garantiza que los competidores asaltarán repetidamente cualquier 'castillo' de negocio que está consiguiendo altos retornos. Por lo tanto, una formidable barrera como la de ser el productor de menor coste (GEICO, Costco) o poseer una poderosa marca multinacional (Coca-cola, Gillette, American Express) es esencial para un éxito sostenido. La historia de los negocios está llena de 'antorchas romanas', empresas cuyos fosos resultaron ser ilusorios y fueron pronto cruzados."

Parece sencillo, eh.

Yo dividiría este pequeño extracto en tres partes.

1. Factores a tener en cuenta en la selección de empresas.

(a) Parece obvio que siempre es necesario entender bien el negocio en que se invierte, aunque no es difícil encontrar casos en que mucha gente invertimos sin ser así. Especialmente en valores cotizados que están de moda, en los que parece que con solo saber en qué sector están ya es suficiente.

La ley del mínimo esfuerzo y el wishful thinking nos lleva a darle mayor importancia a cualquier recomendación ó artículo que explica por encima el funcionamiento de una empresa, y a no realizar el trabajo de investigación previo necesario.

Por otra parte, y en relación al segundo punto, el accionista minoritario tiene menos acceso a información que el mayoritario. Lo cuál es un serio hándicap.

(b) El hecho de que la empresa en cuestión tenga una economía favorable a largo plazo depende en gran medida de sus ventajas competitivas ó 'foso' en el argot buffetariano.

(c) Analizar al equipo directivo y sus motivaciones me parece clave para el minorista. Y también aquí está en clara desventaja frente a los accionistas con poder de control. Una gran empresa puede ir perdiendo competitividad debido a las decisiones erróneas ó desenfocadas del consejo de administración. Es necesario que haya un alineamiento de los objetivos entre éste y todos los accionistas.

(d) Por último, de nada sirve haber identificado una empresa magnífica si su precio es desorbitado.

2. Control deseado sobre la empresa.

Este aspecto me parece clave en su estrategia y es por lo que veo difícil su aplicación tal cual por un accionista minoritario.

El objetivo de Buffet es conseguir el máximo control posible sobre las empresas en las que participa. Esto le permite conocer bien el negocio (a), tener un conocimiento de primera mano sobre sus ventajas competitivas (b) y sobre su equipo directivo (c).

No ve con malos ojos ceder un 20% si éste es mantenido por los directivos de la empresa, en los cuales deja toda la responsabilidad del negocio salvo dos cosas: la definición de sus incentivos (para asegurarse la correcta alineación de sus objetivos con los de los accionistas) y la gestión de los beneficios para el accionista resultado del negocio (gestión que realizará el propio Buffet y su equipo, basándose en que eso es lo que mejor saben hacer).

En algunos libros y comentarios he leído sobre las ventajas de focalizarse en las mínimas inversiones como hace Buffet contra la diversificación promulgada por la teoría de carteras. Sin embargo, para ello creo que sería necesario tener éste alto grado de control sobre sus inversiones. Desde mi punto de vista, la diversificación eficaz depende del grado de conocimiento y control que tengamos sobre las empresas. Así, en un extremo podríamos tener a un empresario que solo tiene una empresa pero que controla totalmente y en el otro un inversor que invierte en un índice ó un fondo muy diversificado sin preocuparse de las empresas que lo componen.

3. El foso.

El foso, 'moat' en inglés, es parte del vocabulario Buffet. Sería como la ventaja competitiva que defiende los resultados de la empresa.

Es quizá lo más difícil de analizar en una empresa, ya que en cada una puede ser una cosa totalmente distinta, y al mismo tiempo quizá lo más importante. No existen ratios ni fórmulas para calcularlo y menos para compararlo entre empresas distintas.

En cada sector, sin embargo, puede haber una serie de factores clave comunes a analizar.

La pregunta (o una de las preguntas) es, ¿qué es lo que hace/tiene este empresa que le va a llevar a mantener ese retorno sobre capital invertido superior a sus (posibles) competidores?

Tendencias tecnológicas que están cambiando la forma de hacer negocios

2008-04-08T09:18:00.000-07:00

Interesante artículo que he encontrado en The Mckinsey Quartely sobre las 8 tendencias en tecnología que deberíamos vigilar en los mercados y la empresa.

La tecnología es uno de los factores que más puede incidir en la competitividad de las empresas, e incluso puede hacer cambiar la forma de hacer negocios actual. Lo cual, obviamente, genera grandes oportunidades y grandes amenazas según desde qué punto se mire.

Pero la existencia de la tecnología por sí sola, no garantiza nada. Sino que solo cuando es aplicada de forma eficaz y para crear valor añadido tiene una importancia real. Por eso me parece importante ver cómo se está aplicando ya en algunos sitios y dónde con más éxito.

En el citado artículo habla principalmente de tres áreas:

1. Gestionando Relaciones

Algo lógico, teniendo en cuenta lo que se ha avanzado y se sigue haciendo en materia de comunicaciones.

La mejora de las redes y el establecimiento de estándares hacen cada vez más viable nuevas formas de cooperación. Esto está dando lugar a la cocreación colaborativa de todos los implicados en el proceso.

Así por ejemplo, además de ejemplos como Linux, tenemos el de Loncin, un fabricante de motos chino que tras suministrar las especificaciones necesarias permite a sus proveedores realizar el diseño de sus componentes. Lo cual, introduce el know-how del proveedor en el proceso rebajando costes y acortando plazos.

Más interesante aún parece la implicación del cliente, ya que puede suministrar a la empresa importante información sobre lo que se va a demandar al tiempo que puede ser una gran fuente de innovación.

Esta tendencia está llevando a un mundo de especialistas que pueden colaborar puntualmente en proyectos. Por lo que, puede llegar a ser una ventaja competitiva para las empresas la capacidad de separar tareas y coordinarlas de una forma eficaz y eficiente.

2. Gestión del capital y activos.

Los avances en la gestión de información están llevando a la extensión de la automatización a nuevas tareas. Por ejemplo, ya está muy extendido el uso de sistemas automáticos para gestionar ciertas consultas de clientes a través de teléfono o web.

También, como una forma de colaboración, se puede entender la compartición de capacidad excedente. Así, por ejemplo, Amazon comparte sus servicios logísticos y de distribución con otros comercios. O, por ejemplo, los operadores virtuales operan sin disponer de red. En el mundo físico hay ejemplos como la compartición de jets.

3. Apalancando de nuevas formas la información.

El incremento de información no se convierte en ventaja competitiva si no van apareciendo nuevas formas de gestionarla y de que nos llegue la realmente importante para tomar las decisiones. Pero una vez que ésto ocurre aparecen nuevas herramientas y nuevos modelos de negocio.

Así, se puede mejorar la innovación con sistemas en que los empleados proponen una idea y el resto decide si merece la pena trabajar en ella ó no, tal y como se está haciendo en Google. O utilizar, como en Amazon, los gustos de un segmento de mercado para realizar ofertas a aquellas personas que pertenezcan al mismo segmento.

Así mismo, se puede utilizar mucha información recabada para un fin específico, para otros que en principio no estuviera pensada. Por ejemplo, una tienda con cámaras digitales para evitar robos, podría utilizar las imágenes grabadas para mejorar el posicionamiento de los productos ó incluso venderlas a sus proveedores para que mejoren sus productos en función de las reacciones de los consumidores.

En definitiva, la nueva tecnología a lo que está llevando es a concentrarse más en las necesidades de los clientes, llegando incluso a incluirle en el proceso de creación.

Cuánto ha subido el petróleo ó cuánto ha bajado el dólar

2008-04-08T04:25:00.000-07:00

En los últimos meses ha sido imposible hojear cualquier periódico o escuchar cualquier informativo sin una referencia a lo mucho que ha subido el petróleo y a lo mucho que ha bajado el dólar.

Lo más curioso es que como el petróleo se valora en dólares, realmente es difícil saber cuánto ha subido para los que utilizamos euros.

Podría darse el caso incluso, que el petróleo subiera en dólares y debido a la bajada del dólar, a los que utilizamos euros nos saliera más barato. Podría, pero no es así, aunque obviamente la subida ha sido menor en euros.

Después de buscar durante un buen rato por la red gráficos o datos del petróleo en euros (si alguno encuentra algún sitio donde se publique que avise), me he decidido a construir en excel el gráfico.

Para hacerlo he tomado los precios de cierre del Brent y del cambio $-€ de cada uno de los meses desde abril de 1991.

Como se puede ver, desde septiembre de 2006, hay una tendencia alcista tanto en el precio del petróleo como en la cotización del euro respecto al dólar. Lo cual hace que el impacto sobre el petróleo en euros sea mayor, aunque aún así ha sido alcista también.

Si comparamos el nivel actual (64,94 €, 102,43$) con el del último máximo marcado en junio de 2006 (58,85 €, 75,10$) vemos que en este tiempo el crudo se ha revalorizado algo más de un 10% para la zona euro mientras que aproximadamente un 36% en dólares.

Por otra parte, si calculamos la media de subida en los últimos 10 años, tenemos que en euros el petróleo ha subido un 18%, mientras que en este último más de un 25%.

Obviamente según el periodo que cojamos podríamos sacar distintas conclusiones, pero lo que parece es que a la subida del petróleo por encima de su media en el último año y medio se ha sumado una gran caída del dólar, magnificando la subida del crudo en dólares.

Relfexiones sobre la Inversión en Bolsa

2008-04-03T03:05:00.000-07:00

Empecemos por el principio, ¿qué es Inversión?

Básicamente, se podría definir como el empleo de recursos en un momento dado para obtener en un determinado periodo de tiempo los recursos aportados más un beneficio, asumiendo que para ello se tendrá que incurrir en un riesgo de no alcanzar el objetivo prefijado.

Hay, por tanto, tres elementos fundamentales: Tiempo, Beneficio y Riesgo.

Por supuesto, la inversión ideal sería la que obtuviera en el menor Tiempo, el mayor Beneficio asumiendo el menor Riesgo.

Tiempo y Beneficio se podrían unir en la Rentabilidad, la cual se puede definir como el Beneficio por unidad de Tiempo (normalmente Beneficio por año). Pero me ha gustado exponerlos por separado porque por comentarios que me han hecho creo que se crea bastante confusión al hablar de plazos. Lo trataré en otra entrada.

La Bolsa no es más que un mercado donde se intercambian acciones de empresas.

La Inversión en Bolsa no es de por sí mala ni buena, ni arriesgada ni carente de riesgo, ni solo para operar a corto plazo o solo para operar a largo. Puede haber tantas estrategias y formas de operar como personas e incluso muchas de ellas pueden ganar simultáneamente, ya que, pueden emplear horizontes temporales distintos.

Ahora bien, cada uno tiene que buscar y encontrar aquella forma de invertir con la que se sienta cómodo. En esta entrada os cuento un poco a las conclusiones que he llegado y en qué me he basado.

BENEFICIO

El beneficio que se puede obtener de una inversión en bolsa puede venir por dos fuentes: venta de la acción más cara de lo que se compró o vía reparto de dividendos.

Las cotizaciones no son más que el último precio al que se ha hecho una operación. Normalmente, eso significa que es el precio al que podríamos comprar ó vender, aunque no siempre es así.

Las cotizaciones dependen, por tanto, de lo que hagan el resto de inversores/desinversores.

Éstos buscarán su propio beneficio, comprando cuando crean que la acción esté barata y vendiendo cuando crean que está cara. Aunque a veces se pueden ver influidos por otros factores: si necesitan el dinero para otra cosa, si tienen dinero disponible y tienen que invertirlo…

Esto último puede dar lugar a que aparezcan oportunidades tanto de compra como de venta, pero la dificultad de valorar el precio de una acción hace que sea difícil detectarlas.

TIEMPO

En el corto plazo, aún no habiendo grandes cambios en la posición y naturaleza de la empresa, se pueden ver amplias variaciones en las cotizaciones de las empresas.

Estas variaciones son, por tanto, resultado de la variación en la percepción o en el ánimo de los inversores.

La única forma que veo de ganar consistentemente en periodos cortos sería conociendo de antemano lo que estos inversores van a hacer. Lo cual, salvo con información privilegiada de los más grandes, veo muy difícil.

Mucha gente utiliza la evolución de los precios hasta el momento presente para adivinar cuáles van a ser las cotizaciones futuras. Es lo que se llama el análisis técnico. Tiene tantos métodos distintos y formas distintas de interpretar que es imposible demostrar su validez o no validez. Personalmente, he llegado a la conclusión de que no está hecho para mí, o yo no estoy hecho para él.

En el largo plazo, pongamos a partir de 3 años mínimo, además de la cotización se ha generado importante información sobre el funcionamiento de la empresa. Evolución de ventas, beneficios, deuda…

La cotización de la acción sigue dependiendo en último caso de las percepciones de los inversores, pero éstas estarán muy condicionadas por los resultados de la empresa.

¿Se pueden predecir cuáles van a ser los resultados de una empresa? Ésta es quizá la gran pregunta.

RIESGO

En realidad, la pregunta correcta sería ¿con qué grado de fiabilidad se pueden predecir los resultados futuros de una empresa?

El riesgo lo definiría como la probabilidad de que los resultados sean peores que lo que en un principio se estimó.

El análisis de una empresa desde esta perspectiva no es distinto al que haríamos de cualquier otra que no cotizara en bolsa. Sería un análisis desde el punto de vista empresarial, como si fuéramos a comprar la empresa entera. Lo cuál no es nada sencillo ya de por sí.

Pero además, hay que tener en cuenta que, salvo que seamos unos potentados y por nuestro volumen de inversión podamos optar a un puesto en el consejo, habrá mucha información de la que no dispongamos.

A ningún empresario se le ocurriría fichar al máximo responsable de su empresa sin conocerlo lo mejor posible antes. Sin embargo, cuando se invierte en bolsa se está comprando una pequeña parte de una gran empresa gestionada por unos señores a los que en la mayoría de los casos no conocemos más que por algún comentario o entrevista.

Esto añade a la ya de por sí difícil tarea de valorar una empresa y estimar en función de su entorno los resultados posibles, valorar el equipo de gestión con toda la información de la que dispongamos.

Inversores en bolsa con éxito como Ram Bhavnani han llegado a la conclusión de que la mejor forma de proteger sus inversiones es estar cerca de ellas y, por ello, su objetivo cuando entran en una nueva empresa es llegar al consejo de administración.

Warren Buffet, sin ir más lejos, ha declarado más de una vez que prefiere comprar empresas enteras a participaciones minoritarias.

Pero no todo van a ser desventajas. Desde mi punto de vista, la principal ventaja de la inversión en bolsa radica en poder diversificar, tanto sectorial como geográficamente. Lo cual puede en cierta medida mitigar el riesgo.

Ufff, mañana más.

UBS y su predicción sobre la Eurocopa

2008-04-02T04:19:00.000-07:00

Me ha llamado la atención esta mañana en la prensa una noticia sobre la predicción sobre el resultado de la Eurocopa que ha hecho el banco suizo UBS.

Tras haber realizado "cuidadosos análisis y revisar modelos matemáticos" similares a los que utilizan para el resto de predicciones económicas, han llegado a la conclusión de que la República Checa vencerá a Italia en la final. Un resultado que a priori parece sorprendente.

No se han mojado tanto pronosticando que España será eliminada en cuartos de final. Creo que muchos hubieran llegado a la misma conclusión ahorrándose mucho análisis previo.

Por suerte para la selección española parece que los analistas de UBS, al igual que los de otros bancos, no están últimamente muy finos y hoy mismo viene una noticia sobre el agujero que les ha provocado la crisis de las hipotecas subprime en el primer trimestre.

Desde luego, mucho mejor tener algo en qué apoyarse a la hora de hacer una predicción, pero... realmente ¿cuánta credibilidad se le puede dar a este tipo de análisis?. Al parecer se basan en estadísticas como resultados en competiciones anteriores, en enfrentamientos previos, factores como la ventaja del campo... pero ¿cómo determinar cuánto peso tiene cada uno de ellos? y realmente, si estamos hablando de nuevos jugadores y seleccionadores ¿cuánta importancia tiene lo que han hecho en el pasado?.

Decía un premio nobel, "hacer predicciones es muy difícil, especialmente cuando se trata del futuro". En cualquier caso, el resultado lo veremos en unos meses.

Hola de nuevo

2008-04-01T11:14:00.000-07:00

Y digo de nuevo porque ya había iniciado hace aproximadamente un año otro blog (www.atanorinversiones.blogspot.com), aunque al poco lo dejé.

Trataba sobre inversiones en mercados financieros, pero a las pocas entradas me di cuenta que no tenía bien asentada la filosofía que... más bien no tenía ninguna filosofía.

Ahora creo tener las cosas un poco más claras. No porque crea que tenga más razón en lo que diga, sino porque al menos esté más convencido.

Todo sea que no me vuelva a dar cuenta de mi atrevida ignorancia a los pocos posts y lo vuelva a dejar. Aunque si así es, al menos habrá servido para algo ;).

Gracias por leer y sentiros libres de comentar lo que os venga en gana.

Saludos.