elke dag leren

De 3 R's: reputatie, Relatie en Ruil

2012-01-08T05:30:00.000-08:00

Om niet in de neerwaartse spiraal van de tactische concurrentie terecht te komen, moeten marketingmanagers niet alleen de transactiegerichte marketinginstrumenten (de 4 P's) optimaal inzetten, maar ook de nodige aandacht besteden aan de Reputatie van hun bedrijf, Relatie met hun klanten en het Ruilproces bevorderen.

Reputatie

Een organisatie ontwikkelt een bepaalde reputatie (het beeld dat de afnemer van een organisatie en haar merken heeft) door wat ze in vergelijking met haar concurrenten doet. Om een positieve indruk op de consument te maken moet ze meer doen dan een kwaliteitsproduct verkopen. Ze moet de koper ook op de lange termijn uitstekende service bieden. Pas als de klant niet alleen tevreden, maar ook enthousiast is, zal hij de organisatie een warm hart toedragen. Zo creëert een bedrijf een goede reputatie. De onderneming moet dus alles in het werk stellen om door sponsoring, publiciteit, acties en/of persoonlijk contact de klant te bevestigen dat zijn waardering voor de leverancier terecht is. Waardering is de basis van een goede reputatie en het klimaat is hiermee geschapen voor een goede relatie tussen de partijen.

Relatie

Als de meeste merken van een bepaald product ongeveer even goed zijn, is de hamvraag voor de koper niet zozeer “Welk merk koop ik?” maar: “Bij wie koop ik het?”. Marketeers zullen dus moeten laten zien wie ze zijn: welk bedrijf en welke mensen staan er achter het product? Voortdurende interactie met de klant, waarbij op den duur een zekere binding en loyaliteit ontstaat, is het opbouwen van een relatie met grote waarde. Een interactieve website, direct mail met een antwoordnummer en een klantenservicetelefoonlijn zijn effectieve hulpmiddelen bij het creëren van een klantenbinding. Om een band met hun klanten te creëren, proberen ondernemers de communicatie te verbreden en verdiepen. Dit vergroot de loyaliteit. Binnen relatiemarketing vormt elke transactie slechts één van de schakels in de ketting tussen de onderneming en haar klanten, maar deze kan wel aanzienlijk bijdragen aan het verstevigen van de relatie tussen beide partijen. Dat alleen al onderstreept de noodzaak van een planmatig, goed uitgedacht beleid bij de implementatie van het marketingconcept.

Ruil

De consument van deze eeuw zoekt afwisseling: hij wil steeds meer en steeds beter. Deze reactie op de toename van overvloed maakt het voor tal van bedrijven moeilijker een proces van ruil met een vaste groep klanten tot stand te brengen. Indien het bedrijf echter op basis van een reputatie een relatie heeft gecreëerd, is de kans groot dat de consument dikwijls voor zijn favoriete merk kiest. Hij gebruikt alleen niet altijd hetzelfde merk. De marketeer moet zich dan ook ten doel stellen marktleider in een bepaald gebruiksmoment te worden.

Conclusie

Een marketeer die erin slaagt een goede reputatie en relatie op te bouwen en alle middelen inzet om te ruilproces te stimuleren (bijvoorbeeld door het aanbod voor de klant te individualiseren), vergroot zijn kansen op succes aanzienlijk. Zo'n bedrijf komt terecht in een opwaartse spiraal van waardering door de klant, Met een strategisch gebruik van de 3 R's onderscheidt een onderneming zich dus in positieve zin van haar minder marketinggerichte concurrenten.

Generatie Z - Jos Ahlers en René Boender

2012-01-05T07:30:00.000-08:00

Generatie Z - Jos Ahlers en René Boender

Vanaf 2020 is generatie Z aan zet. Ben je er klaar voor? Of ga je straks schaakmat? Hieronder een korte lijst met m.i. belangrijke punten uit hun boek:

· Eind jaren 80; eerste email account, rond 1996 breekt internet door, het begin van de digitale revolutie

· De diverse generaties op een rijtje;

Babyboomers 1946-1964 ( de ik- generatie, verwend en neiging tot narcisme),
X-generatie geboren tussen 1965 en 1979. De verloren generatie, economische stagnatie, hoge jeugdwerkloosheid, weinig idealen om voor te strijden. Dat hadden de babyboomers al gedaan.
Generatie Y volgt dan. Geboren tussen 1980 en 1992. Opgegroeid met internet, mobiele telefoons en email, maar kan zich nog wel een wereld zonder herinneren. ‘ alles mag’ en alles kan’ typeert deze generatie.
Generatie Z is geboren tussen 1992 en 2010.

Generatie Z

· Ze groeien nu op in een wereld vol overvloed met relatief weinig beperkingen, hebben ondanks de huidige economische situatie een rotsvast vertrouwen in de toekomst. Ze leeft in een 24/7 informatiemaatschappij, hun aandachts-boog is kort, ze vervelen zich snel en zappen door het leven. Kunnen razendsnel informatie vinden en filteren, wel met een oppervlakkiger verwerking. Het is geen generatie van ‘weters’ en ‘ onthouders’. Ze heten ook wel Digital Natives, de voorgaande generaties worden dan Digital Immigrants genoemd.

· Generatie Z zijn geboren netwerkers. Zij is gekleurder en hoger opgeleid, televisie lijkt in te boeten, gaming is erg geliefd. Het internet heeft vooral en sociale functie.

· Deze generatie groeit op:

In een wereld met conflicten
In een informatie-economie ( informatie wordt ook onbetrouwbaarder)
In een globaliserende omgeving. Grenzen vallen weg anderzijds neemt nationalisme toe.
In een wereld waar de macht VS en Europa afneemt. China, India, Brazilië gaan deze rol overnemen.
Met het gegeven dat talent wordt schaars, met name op gebied van innovatie
In een wereld waarbij uitputting van natuurlijke bronnen, zoektocht naar duurzame energie zal verder intensiveren

· Wantrouwen ten aanzien van bedrijfsleven en ‘bazen’. Deze generatie vraagt van de werkgever:

geen hiërarchische structuur maar een netwerk structuur; open, los, minder grenzen, minder ‘gehoorzaamheid’, minder loyaliteit.
Altijd ‘connected’ kunnen zijn; privé en werk loopt in elkaar over.
Ze gaan uit van eigen verlangens en wensen.
Deze generatie is gewend om continue getest te worden. Zijn hierdoor afhankelijker voor externe feedback, hebben dat ook nodig
Informele omgang, veel onderhandelen op basis van gelijkwaardigheid
Bedrijf moet brandschoon zijn
Minder vaste werkrelaties. Generatie Z is ongrijpbaarder
Inspireren is belangrijker dan hen motiveren, laat hen meepraten, communiceer kraakhelder, investeer in relatie (de zachte kant)

· Deze generatie lijkt minder geneigd tot carrière maken; liever houdt zij de balans tussen werken en vrije tijd. Bepaalde sectoren (zorg, onderwijs) hebben straks een enorm tekort; hoe gaat dat passen bij deze generatie?

· Generatie Z heeft bijna alles zelf. Delen zoals bij vorige generaties van TV , radio, telefoon is er niet meer bij en hebben dat ook niet geleerd. Een liedje ‘delen’ dat is prima.

· Generatie Z is de meest geïndividualiseerde generatie. Vrijheid van handelen, om zo te leven zoals jou goeddunkt. Die vrijheid gebruikt deze generatie om collectief dezelfde keuzes te maken. Je wilt toch bij een bepaalde groep horen. Generatie Z definieert zichzelf voor een belangrijk deel aan de hand van zijn online (en in mindere mate offline) netwerken

· Generatie Z is erg gericht op het verkrijgen van respect, status, succes en zelfvertrouwen. Logisch: de andere Maslow behoeften zijn al ingevuld.

· ‘ Zelf’ is sowieso een kernbegrip van generatie Z. Al overschatten zij hun eigen kwaliteiten en vaardigheden wel. Zorgen voor je eigen pensioen, ziektekosten, voor werk.

· Toenemend belang voor ‘ goed voelen’: de intuïtie. Ze doen het liefst alles in het hier en nu. Het moet nu, op dit moment, goed voelen. Generatie Z kijkt alleen omhoog , nooit naar beneden.

· In 2020 is internet zo’n vergaarbak van informatie dat het vertrouwen daarin daalt. Kennis wordt dan binnen sociale netwerken of op website gehaald waarvan de bron kan worden geverifieerd. Je reputatie wordt steeds belangrijker, dan het aantal volgers.

· Generatie Z woont in Europa of in de wereld. Ze beginnen een Europese identiteit te ontwikkelen. Ze kiezen voor internationalisme. Er staan wereldwijd 700 miljoen mensen te trappelen om te emigreren naar een land met meer kansen voor een beter leven.

· Ze gaan uit in groepen. Geen stellen en al helemaal geen eenlingen. Beleven met elkaar, thema’s.

· Gezin is geen vaststaande unit meer, maar meer een netwerk in beweging. Dit betekent meer zelfredzaamheid, je valt niet meer in een gespreid bedje. Je moet je genegenheid, loyaliteit en veiligheid voor een deel zelf regelen. De hoeksteen van de maatschappij is behoorlijk ongrijpbaar geworden.

· Het is de gezondste generatie en tevens ook veel overgewicht. Maar toch ook: deze generatie slikt meer antidepressiva en bètablokkers dan voorgaande generaties. Mede veroorzaakt door grotere groep ouders die zich te snel teveel zorgen maken als hun kind even niet lekker in zijn vel zit.

· Iedereen speelt games. Onderwijs; speel daarop in!

· Staat onverschillig tegenover geloof. Atheïsme wordt cool. Deze generatie doet minder verkrampt over euthanasie.

· Reizen om iets unieks te beleven en/of vrijwilligerswerk doen. Reizen gebruiken om betekenis te geven aan je leven. Reizen om je netwerk uit te breiden.

De conversation manager- steven van belleghem

2012-01-05T04:44:00.000-08:00

De Conversation Manager- Steven van Belleghem.

managing partner van InSites Consulting en marketingprofessor aan de Vlerick Leuven Gent Management School is de winnaar van de PIM Marketingliteratuurprijs 2010. De jury van het Platform Innovatie in Marketing (PIM) koos ‘De Conversation Manager’ vanwege ‘zijn innovatieve kijk op marketing. Iedereen weet dat sociale media en conversaties de wereld aan het veranderen zijn, in “De Conversation Manager” krijgen managers een houvast om hun bedrijven te reorganiseren in lijn met deze trend.’

Samenvatting door Harry Donker januari 2012

De kracht van de hedendaagse consument- het einde van de traditionele adverteerder.

In het begin van de 21^ste eeuw was het internet niet meer dan een ‘platform’ waar men informatie kon lezen. De informatie werd vooral aangebracht door bedrijven, journalisten en auteurs. Communicatie tussen consumenten was toen niet gebruikelijk.

De voorbije jaren is het informatieve web geëvolueerd naar een sociaal web. Iedereen is auteur geworden. Reageren op artikelen, discussies op fora en de eigen statusupdates zijn enkele voorbeelden van de sociale beleving op het web. Het sociale web verbindt consumenten met elkaar. Deze evolutie heeft invloed op het internetgebruik en op de manier waarop consumenten aankoopbeslissingen nemen.

Doordat iedereen een web-auteur wordt, stijgt de informatie over productervaringen. Consumenten schrijven feedback over producten en merken en beïnvloed zo medesurfers. Zo verminderen ze het risico bij aankopen, om de laagste prijs te vinden en om snel informatie te vinden over producten. We hebben immers veel vertrouwen in mensen zoals wijzelf (88%). Meer dan in een dokter (85%), academicus (76%), journalist (59%), CEO (54%) en politicus (29%).Men heeft ook minder vertrouwen in top-down communicatie. Indien een bedrijfsleider een bericht communiceert, is dat minder waardevol dan een medewerker of klant van dat bedrijf.

Conclusie: het sociale web verbindt consumenten met elkaar. Dat zorgt voor een gedragswijziging op het net. Mensen worden auteurs van allerlei informatie, onder andere over producten en merken. Dit beïnvloedt het aankoopgedrag en merkvoorkeuren van consumenten

De toekomst gaat naar een semantisch web; deze interpreteert vragen van consumenten. Het web wordt intelligent op basis van de beschikbare gegevens. Consumenten kunnen zich hierdoor nauwkeuriger informeren. Daarna volgt nog de stap naar een volledig geïntegreerde digitale wereld. Tegen 2020 zal de technologie in staat zijn intelligentie te verbinden: ‘ de koelkast die weet dat er melk moet worden gekocht’.

Het internet is de grootste facilitator van Word-of-Mouth (WOM) uit de geschiedenis. De meerderheid van WOM vindt nog steeds plaats offline, maar online WOM bereikt echter veel meer mensen dan een traditioneel gesprek.

Ruim de helft van de informatie die consumenten verzamelen gedurende een beslissingsproces, is niet afkomstig van producenten ( in B2B is die trend ook zichtbaar, note hd)

Zowel online als offline gaan mensen op zoek naar personen met soortgelijke interesses, naar vrienden uit het verleden, naar advies of aanbevelingen. En zo beïnvloeden ze elkaar.

Bovenstaand resulteert in vier dimensies die de hedendaagse consument typeren:

1) de consument is een postmoderne nomade. Zij verkennen de wereld zowel fysiek als digitaal, worden daardoor ook nog meer blootgesteld aan commerciële boodschappen, zodat ze selectiever worden.

2) de consument gebruikt zijn impact (zijn macht). Zij zijn zich bewust van hun hernieuwde status. Dat leidt tot een zekere drang tot expressie: mensen willen graag kennis delen (59%), willen zich creatief uiten (30%) en wil zijn persoonlijke imago versterken (17%). Zoals Jaffe zei “ elke contact met een klant is een nu-of-nooit moment. De hedendaagse consument heeft weinig empathie, laat staan sympathie, voor bedrijven die hen teleurstellen”. Fouten zijn vandaag transparanter dan ooit, en dus ook minder aanvaardbaar dan ooit.

3) de consument toont zijn emotie (meer dan ooit). In 2002 is voor het eerst wetenschappelijk bewezen dat veel aankoopbeslissingen worden genomen op basis van emoties. Emoties delen biedt steun, denk aan een groep met dezelfde hobby, problemen of ziekte. Veel statusupdates op facebook zijn emoties: ’ vandaag geen zin’ , ‘ hoop dat de kinderen langer slapen’, voel me goed de zon schijnt’. De consument is ook bereid zich emotioneel te verbinden aan een merk. Emotie is de lijm tussen consument en merk. Mensen houden van merken

4) de consument is parttime marketeer. Vroeger kon je als adverteerder de consument nog eens wat wijsmaken . De consument van u wil authentieke verhalen en weet vaak meer dan de ‘verkoper’. Consumenten willen ook meewerken aan nieuwe reclamecampagne (45%) , samen ontwikkelen van nieuwe producten (53%) en/of feedback geven over nieuwe producten (66%). Volgens Prahalad en Ramaswamy is co-creatie de toekomst van bedrijven.

Het codewoord voor adverteren in de komende decennia is samen. Geef de consument om iets over te praten en ze zullen de boodschap met plezier verspreiden. Markten zijn slimmer geworden, slimmer dan de meeste bedrijven. Markten (netwerken) zijn gesprekken. Markten zijn plaatsen waar open, eerlijk, direct, grappig en soms choquerend wordt gesproken over merken. De menselijke stem is authentiek en kan niet nagebootst worden. Adverteerders zijn echter gewend massa media in te zetten met monotone boodschappen. Massa media is en blijft enorm belangrijk: 65% van de consumenten verwacht dat een nieuw product via TV wordt gecommuniceerd, 44% via de krant en 40% wenst dat dit via het web gebeurt. Ook versterkt massa media een WOM–campagne.

De boodschap is duidelijk: de consument is veranderd, de adverteerde nog niet voldoende. Adverteerders die erin slagen om de gesprekken tussen hun merk en de consument te begrijpen en te managen, zullen hun merken naar succes leiden. Merk moet niet schreeuwen, maar een consistent verhaal brengen en dichtbij de consument staan.

De Conversation Manager is geboren. Iemand die luistert en praat met consumenten, communiceert met i.p.v. naar consumenten. Hij leeft en beleeft de wereld van de nieuwe consument. Hij beheerst nieuwe communicatietechnieken. Hij denkt na waarover consumenten moeten praten, Hij helpt hen te praten over zijn merk. Bent u van de generatie voor 1987? School u dan om!

Eerst een aantal mythes ontkrachten.

Alleen online conversaties zijn belangrijk. 80% tot 90% van de conversaties vinden offline plaats!
Conversaties vinden alleen over populaire merken plaats. Er wordt over vele merken gesproken; wel in de ene sector meer dan anderen. Auto’s, frisdranken, computers, mobiele telefoons, tijdschriften, radio, sportkledij en alcoholische drank meer dan andere sectoren.
Conversaties zijn vaak negatief. Hoewel mensen hun ontevredenheid met meer mensen delen, helt de balans bij merkdiscussies over naar positief.

Het managen van conversaties bevat het luisteren naar gesprekken tussen consumenten, het faciliteren van discussies en het durven aangaan van een gesprek met een consument. Kortom: het effectief beheren van gesprekken tussen consumenten.

32% van de gesprekken leidt tot verandering van mening. Conversaties zijn een belangrijk onderdeel van de communicatiemix.

De waarde van een aanbeveling ( net promotorscore: in welke mate zou u product X aanbevelen aan vrienden of collega’s?) is hoog en vergroot de omzet aanzienlijk.

Een conversatie met een consument is gebaseerd op 6 principes:

1) Luisteren

2) Stel vragen om goed te begrijpen

3) Neem open houding aan

4) Wees eerlijk

5) Wees persoonlijk

6) Engageer uzelf (doe wat met de feedback)

7) Dank u wel!

8) Positief

Uiteindelijk betekent de converseren met klanten een stap naar een grotere klanttevredenheid, -loyaliteit en vervolgens meer succes in termen van winst, omzet en/of marktaandeel.

Conversation company

‘Mijn ideaal is een conversation company’, zei Van Belleghem tegen Tijdschrift voor Marketing. ‘Daar staat het contact met de klanten centraal. Zo’n bedrijf luistert naar zijn klanten, niet alleen via social media, maar ook door bijvoorbeeld diepgaande telefoongesprekken te voeren met klanten en de discussies op de klantenservice te analyseren.

‘Klanttevredenheid is daar een zaak op strategisch niveau, het is onderdeel van de bedrijfsfilosofie. Niet iedere medewerker is natuurlijk geschikt om met de klanten in gesprek te gaan: die taak ligt vooral bij customer service, marketing en sales. Zo slaat het management een brug tussen zijn eigen omgeving - de hogere middenklasse - en de problemen en behoeften van zijn afnemers. Medewerkers vervullen daarin een spilfunctie: ook zij committeren zich aan het merk en zijn positief gestemd. In zo’n bedrijf werken veel jonge mensen, die kennen namelijk de weg op internet. Voor veel bedrijven zie ik nog een lange weg te gaan. Uiteindelijk moet men echter wel.’

Van Belleghem is van mening dat de gemiddelde marketeer nu veel te weinig luistert naar de klant. ‘Bij trainingen heb ik honderden marketeers gevraagd of zij hun eigen naam wel eens googlen. Zo’n 95 procent van hen zegt ja. Maar als ik vraag wie er regelmatig actief naar online conversaties over hun merk zoekt, dan antwoordt maar tien procent positief. Het lijkt erop dat marketeers actiever bezig zijn met zichzelf te volgen op het web dan hun eigen merk.’

dienstenmarketing: de servicemarketingmix kent 7 P's

2012-01-02T02:13:00.000-08:00

De laatste jaren is de aandacht voor diensten en diensteninnovatie gegroeid. Nederland heeft net als andere hoogontwikkelde landen een grote dienstensector die verantwoordelijk is voor meer dan 70% van de Nederlandse economie. Commerciële diensten creëerden 52% van de toegevoegde waarde in Nederland en zorgden tussen 1998 en 2008 voor ongeveer 700.000 banen ofwel 70% van de totale banengroei in Nederland. Hierdoor zijn diensten en diensteninnovatie van groot belang voor de internationale concurrentiepositie van Nederland. Bron:(http://files.welzijn-21e-eeuw.nl/InnovatieplatformDienstenInnovatie.pdfinnovatie platform).

De dienstensector groeit door het outsourcing en uitbestedingen van organisaties, de vergrijzing vraagt om meer persoonlijke diensten, de stijgende welvaart versterkt de vraag naar diensten, de toename van vrije tijd stimuleert de zoektocht naar ervaringen ipv dingen, internationalisering betekent oa.meer reizen en meer transport.

Koen Maegherman geeft in zijn boek Marketing van diensten aan dat heel wat auteurs aangeven dat de klassieke (consumenten) marketingcomponenten van de marketingmix tekort schieten in een dienstensector. De bron www.communicatiecoach.com geeft de volgende vier verschillen:

het ontastbare karakter van een dienst wordt vaak over het hoofd gezien. Diensten zijn transacties en geen objecten. Diensten zijn niet tastbaar en kunnen van te voren niet worden geobserveerd, gevoeld, geproefd of aangeraakt. Bij bepaalde diensten kan door de afnemer zelfs achteraf niet goed worden waargenomen hoe de dienst is uitgevoerd. Door de ontastbaarheid is het moeilijk de dienst naar de afnemer te communiceren. Door de tastbare elementen van een dienst te benadrukken; folders, personeel logo, kan de afnemer van te voren een beeld vormen van het bedrijf en de dienst.
De heterogeniteit, dat wil zeggen dat geen enkele dienst hetzelfde is. De werknemers die de dienst leveren worden vaak als de dienst gezien. De werknemer is dus erg belangrijk in het proces van de levering, hij/zij bepaalt voor een groot deel de tevredenheid van de afnemer. Daarnaast heeft elke afnemer andere wensen met betrekking tot de dienst. Doordat mensen, werknemers en consumenten, verschillen wordt dezelfde dienst elke keer anders geleverd en ontvangen. Een flexible instelling en vriendelijke omgeving is onmisbaar
Tegelijkertijd productie en consumptie. Diensten worden in tegenstelling tot producten vaak eerst verkocht, dan geproduceerd en tegelijk geleverd. Bij veel diensten deelt de consument mee in het proces en heeft dus invloed op het uiteindelijke resultaat. Naast het feit dat de consument meedoet in het proces kunnen ook andere consumenten invloed hebben op het resultaat van de dienst. Daarbij kan gedacht worden aan de sfeer die door meerdere mensen in een restaurant wordt bepaald of de medereiziger die alleen maar loopt te klagen over de stewardessen in een vliegtuig. Van belang is dat elke aanwezige een positieve invloed uitoefend op het dienstverleningsproces om op die manier geen negatieve omgevingsfactoren tot het proces toe te laten,
Perishability (capaciteitsmanagement). Het laatste punt is dat diensten niet zoals producten kunnen worden opgeslagen of geruild. Een bedrijf kan geen voorraad aanleggen voor in het hoogseizoen (aantal hotelkamers) en als een consument niet tevreden is kan hij de dienst niet terugbrengen en ruilen voor een andere dienst. Een eenmaal gegeten maaltijd kan niet geruild worden voor een andere maaltijd. Door ervaring en het inbouwen van een ‘buffer’ kan zo goed en zo kwaad als het kan ingespeeld worden op de schommeling in de vraag

Zoals uit bovenstaande punten blijkt is een dienst in vergelijking tot een product moeilijker:

Te verkopen; je kan geen voorbeeld laten zien of op proef meegeven; Te standaardiseren; geen dienst is hetzelfde en de invloed van verschillen tussen mensen is groot; Te leveren; door de interactie met de klant, die andere wensen en behoeftes heeft en deze in de dienst terug wil laten komen;
Te spreiden; er kan geen voorraad worden aangelegd, waardoor pieken en dalen moeilijk zijn op te vangen.

De auteur Maegherman komt tot 6 P's: product, prijs, plaats, Proces, Personeel, promotie. Bitter en Booms kennen nog een 7e: Physical evidence.

Product: bij diensten spreken we eerder van een performance, een ervaring of een beleving dan over een ding.
Prijs: omdat diensten ontastbaar zijn, vaak moeilijk om ze een waarde te schatten. B.v consultancy, onderwijs, cultuur niet of nauwelijks objectiveerbare eigenschappen om waarde in te schatten. en ook back office activiteiten lastig in te schatten: ' wat moet er achter de schermen nog gebeuren'. Zoekkosten van klant vaak hoger (moeilijker vergelijkbaar)
Plaats en tijd: klant gaat naar dienstverlener (kapper, theater, bank), dienstverlener gaat naar klant (taxi, tuinier, post) of contact op afstand ( creditcard, telefoon).
Proces: Dit element bepaalt de manier waarop of de procedure van het product wordt voorbereid en alle andere processen betrokken bij productontwikkeling voorbereiding tot hun vertegenwoordiging in de markt. Dit element omvat de wijze van afwikkelen van de verkoop, orderverwerking maar ook de dienstverlening na verkoop. Het is een essentieel element van de totale marketing strategie. Mensen zijn hierbij een aandachtspunt. Dit element omvat namelijk alle activiteiten en diensten waarbij de betrokkenen (mensen / people) een belangrijke rol vervullen.
People: Dit zijn alle mensen die direct of indirect in de markt betrokken zijn bij de handel van het product of dienst. Hierbij valt te denken aan klanten, ontwikkelaars, het management, werknemers, enz. Juist als het aanbod een dienst is, is het van belang dat de mensen die hierbij (nauw) betrokken zijn (inclusief de consument) altijd serieus te nemen omdat zij belangrijke input kunnen leveren of een significante aanvulling kunnen doen op het product of dienst
Promotie: bij diensten eerder subjectief dan objectief i.v.m. ontastbaarheid van de dienst. Lastiger dus om over een dienst te communiceren. Oplossingen: tastbaarder maken (visualiseren b.v.), begrijpbaar maken (metaforen, toelichtingen). Mond op mond reclame heeft ook veel invloed in dienstensector. Corporate image belangrijk ( Mc donalds b.v.)
Physical evidence: Dit element bepaalt de omgeving waarin het product ter beschikking wordt gesteld aan de klanten. Daarbij is een belangrijk aandachtspunt tevreden klanten. Tevreden klanten zijn de beste reclame voor de te leveren diensten of producten. De marketingstrategie moet effectief zijn waarbij de tevredenheid van bestaande klanten kan worden gecommuniceerd aan potentiële klanten. Sociale marketing is daar een handig hulpmiddel bij.

Omwille van deze tekortkomingen van de klassieke marketing, was er voor diensten nood aan nieuwe concepten, modellen en klemtonen. Daarnaast is de auteur ervan overtuigd dat, mede door de verstrengeling van diensten en goederen op vele vlakken, een groot deel van de dienstenmarketing evenzeer toepasbaar is op alle bedrijven

Beter begrijpen waaarom je soms heftig reageert: waar zit jouw rode knop?

2011-10-23T03:47:00.000-07:00

In het boek Samenwerken van James W Tamm wordt gesproken over 'de rode knop'. Heel herkenbaar, toch?

"Getting your button pushed" zeggen de Amerikanen, en daarmee bedoelen je dat ze bij jou een (zeer) gevoelige snaar hebben geraakt waardoor je overdreven reageert. Indrukken van die knop geeft pijn, angst of een andere onaangenaam gevoel. Een van de gevaarlijke dingen is dat je je er waarschijnlijk niet van bewust bent dat de rode knop wordt ingedrukt of dat je op een manier reageert die op anderen als onredelijke of buitenproportioneel overkomt. Helaas is het zo dat wanneer je rode knop wordt ingedrukt, je eerder dommer dan slimmer wordt. Al denken velen dat ze juist slimmer en scherper overkomen.

Check: als je het gevoel krijgt "maar ik krijg je nog wel!" dan is je knop door iemand ingedrukt!

Oplossing om je rode knop te beheersen : verwerven van bewustzijn over het waarom.

a) denk aan een gebeurtenis waarin bij jou de rode knop werd ingedrukt. Beschrijf de feiten en de gevoelens die bij je opkwamen

b) onderzoek het verhaal die je jezelf vertelt en bedenk wat die andere persoon over jou denkt om je zo te behandelen. Dit is vaak een variatie op het thema dat jij gelooft dat de andere je onbelangrijk, incapabel of onsympathiek vindt.

"Als ik belangrijk voor hem was, zou hij me niet zo hebben laten wachten"

c) onderzoek nu de onderliggende angst of kwetsbare plekken van binnen of jouw aannames over wat de ander denkt, die door dat verhaal worden opgeroepen.

"Ik heb al tijden last van als er niet naar me geluisterd wordt of als ik niet serieus word genomen. een deel van mij maakt zich waarschijnlijk zorgen dat ik het niet waard ben om naar te luisteren. Ik twijfel aan mijn competentie. ik haat het als ik mij incompetent voel. Dus als hij mij aan die gevoelens herinnert, dan haat ik hem ook".

Het is vaak de angst voor onaangename gevoelens en/of de pijn van een hard oordeel over jezelf.

Vermijden dat de rode knoppen worden ingedrukt is niet de oplossing! De beste manier is om ze te ontkoppelen. Je kwetsbare plekken één voor één nader te onderzoeken.

Te betrokken zijn bij wat je doet

2011-10-23T02:49:00.000-07:00

Ja, daar hebben veel mensen last van, of meer specifiek, daar heb ik nog wel eens last van. Zo betrokken met wat je doet dat je te gevoelig wordt en soms als persoon afgewezen voelt als er opmerkingen komen. De defensiviteit gaat aan het werk: sarcasme, starheid, terugtrekken in dodelijke stilte, zelfmedelijden, cynisme, beledigd zijn, laatste woord hebben, belerend, boos worden, alles persoolijk opvatten, veel gaan praten, of aanvallen!!

Het succesvol laten afnemen van je defensiviteit houdt in dat je je bewuster moet worden van jezelf en dat je compassie moet hebben met je onderliggende gevoelens.

Het boek Samenwerken van James W. Tamm schrijft er mooi over op pagina 70 en 71.

Afstand nemen :
Er zijn twee goede redenen om afstand te nemen. Ten eerste kan het helpen om te voorkomen dat je je ongepast afreageert. Als je bijvoorbeeld inziet dat je de neiging hebt anderen met informatie te overspoelen of dat je te agressief wordt wanneer je in de verdediging schiet, kun je deze neiging aan jezelf toegeven en ervoor kiezen niet met zulk gedrag te reageren.

In plaats daarvan kun je er dieper op ingaan en proberen er achter te komen wat de oorzaak is en jezelf afvragen:wat probeer ik te beheersen? Je kunt ervoor kiezen de onaangename gevoelens die je probeert te vermijden te ervaren, waarbij je van jezelf vraagt niet defensief te reageren zelfs als dat gedrag je eventjes oplucht. Dat is afstand nemen van je wens om af te reageren.

Een tweede manier is om afstand te nemen van een te grote eenzelviging met de gevolgen van de situatie. Hoevaak heb je niet gezien dat iemand die een rapport indiende of tijdens een vergadering een oplossing voor een probleem aandroeg, zich persoonlijk afgewezen voelde als het rapport of de oplossing werd afgewezen?

Een van de grote voordelen van mensen is ons vermogen ons te vereenzelvigen met andere mensen en objecten. Dat kan tevens een groot nadeel zijn wanneer mensen zich te sterk vereenzelvigen met diezelfde objecten of mensen.

Het is mogelijk om enthousiast te blijven voor een idee en toch voldoende afstand te houden om een afwijzing niet persoonlijk op te vatten. Het is belangrijk om je ego er niet bij te betrekken. Deze betrokken en tegelijk af standelijke manier van denken behelst het vermogen en de bereidheid om een stapje terug te doen en objectief naar de dingen te kijken. Dit kan door ons diepste gevoel met betrekking tot onze identiteit en onze eigenwaarde los te koppelen van de specifieke situatie en het resultaat, terwijl we tegelijkertijd betrokken en bezorgd zijn.

Marketeer klaar voor de toekomst?

2011-09-09T10:37:00.001-07:00

o6/09/2011 Naar aanleiding van het 45-jarig jubileum van Tijdschrift voor Marketing ondervroeg Synovate 800 marketeers naar de stand van het vak en de verwachtingen voor de toekomst. Vijf jaar geleden voerde Synovate dit onderzoek ook al uit. Maar in vijf jaar is er veel veranderd, zowel in het vak als in de bredere wereld om ons heen. Zien marketeers de nieuwe mogelijkheden of ontkent men dat er iets wezenlijks aan het veranderen is in het marketingvak? Kernvraag: zijn marketeers klaar voor de toekomst?

De term social media was vijf jaar geleden nauwelijks bekend, Twitter en Facebook waren nog maar net begonnen. In 2006 was de smartphonepenetratie vrijwel nihil, en pas in 2007 werd de eerste iPhone geïntroduceerd.Wat betekenen deze ontwikkelingen voor communicatie met consumenten? Welke organisaties en merken hebben de grootste kansen in die veranderende omstandigheden, welke komen onder druk te staan?

Kijken we naar de huidige inzet van marketingkanalen dan zien we dat net als vijf jaar geleden de website en e-mailmarketing domineren, maar dat social media als categorie zich uit het niets op de tweede plaats heeft genesteld. De inzet van meer traditionele kanalen als direct mail (nu door 57 procent van de organisaties ingezet, dat was vijf jaar geleden 69 procent) en persoonlijk accountmanagement (nu 55 procent, was vijf jaar geleden nog 70 procent) loopt terug. Voor de meeste offline kanalen geldt dat ze evenveel of minder worden ingezet dan vijf jaar geleden.

Kijken we naar het belang dat marketeers aan de verschillende kanalen toekennen, dan wordt het beeld genuanceerder. De website staat hier op nummer 1. Social media verschijnen weliswaar met stip op twee als het gaat om de penetratie (75 procent gebruikt het), maar slechts 28 procent van de marketeers noemt het ook een werkelijk belangrijk kanaal. Het omgekeerde geldt voor persoonlijk accountmanagement: ingezet door 55 procent van de bedrijven, maar ook door 42 procent als belangrijk gekwalificeerd (vooral in b2b-omgeving).

Veranderingen in media en technieken hebben ook een grote impact op het merkenlandschap. Net als in 2006 vroegen wij de marketeers welke merken het de komende jaren gaan maken en welke juist niet.
Google blijft zeer succesvol, daarnaast komen social-mediamerken zoals YouTube en Facebook op. Ook Twitter en Groupon worden waarschijnlijk sterker, hoewel een kwart van de marketeers dit (nog) niet wil geloven. Het stormachtige succes van de nieuwe media betekent zwaar weer voor de traditionele printmedia, in het bijzonder de dagbladen.

Voor de retailers zien we wisselende ontwikkelingen. Naast een verwachte groei van internetwinkel Bol.com zijn ook de verwachtingen voor supermarktformules als Jumbo en Albert Heijn erg positief, misschien wel dankzij de (verdere) sterke groei die voorzien wordt voor ‘het huismerk’. Van de warenhuizen blijft het meer als innovatief gepercipieerde Hema een succesmerk, terwijl marketeers nogal negatief zijn over de toekomst van V&D en Blokker.

Ten opzichte van 2006 is de positie van Philips naar beneden bijgesteld: 21 procent is nog positief, maar een kwart ziet weinig lichtpuntjes. Voor KPN ziet het er nog een stuk somberder uit: meer dan de helft van de marketeers verwacht een verzwakking van dit merk.

De grootste stijger in het geheel is de brede categorie van ‘groene merken’. Duurzaam en groen blijven naar verwachting betekenisvolle trends, en steeds meer merken liften dan ook mee op de groene golf.

Terug naar de beginvraag: is de marketeer werkelijk klaar voor de toekomst? Dat de ontwikkelingen snel gaan, beamen de marketeers zelf: ruim de helft is van mening dat de veranderingen zo enorm snel gaan dat oudere marketeers het steeds zwaarder krijgen, en dat is een verdubbeling ten opzichte van 2006.

Het hele onderzoek kunt u teruglezen in het jubileumnummer van Tijdschrift voor Marketing, dat deze week op de mat valt.

Tags: / tijdschrift voor marketing / synovate

henry mintzberg- managing (2009)

2011-08-16T06:56:00.000-07:00

Mintzberg observeerde 29 managers in allerlei organisaties en komt met opvallende bevindingen. Hieronder mijn aantekeningen:

Het is mode geworden om onderscheid te maken tussen leiderschap en management. Ten onrechte: we zouden managers moeten zien als leiders, en leiderschap als goed management. door leiderschap op een voetstuk te plaatsen dat losstaat van management, veranderen we een sociaal proces in een persoonlijk proces. We hebben juist teveel leiders en te weinig managers. Leiders die teveel op afstand staan van de werkvloer. Je moet weten wat er speelt.

Managers, kunnen niet alleen in een klaslokaal worden opgeleid. Management is een praktijk dat wordt geleerd van allerlei ervaringen en uitdagingen.

Management is geen wetenschap, maar een praktijk. Een combinatie van Kunst (visie, creativiteit), Vakmanschap (ervaring, leren in de praktijk) en Wetenschap (toepaste wetenschap, analyse, systematisch bewijsmateriaal). Effectief management vereist een bepaalde combinatie van deze drie factoren.

Managers in kennisorganisatie: proberen het beste bij anderen naar boven te halen, zodat zij over meer informatie kunnen beschikken, betere beslissingen kunnen nemen en beter kunnen handelen.

Managen is mensen helpen zichzelf te ontwikkelen.

Veel lezingen beginnen met "we leven in tijden van grote veranderingen". Dat valt allemaal wel mee: kijk naar je kleding, je knoppen, je bord, je auto, de wegen,.. We merken nu eenmaal alleen de dingen op die veranderen. De meeste dingen blijven hetzelfde.

Kenmerken management vroeger en nu: genadeloze hoge tempo, beknoptheid en variëtiet van activiteiten, fragmentatie en discontinuïteit, actiegerichtheid, voorkeur mondelinge en informele communicatie, laterale aard van het werk (collega's en partners), controle in deze functie is eerder impliciet dan openlijk.

Misschien leidt email wel tot uitbreiding van netwerken, maar ook tot verzwakking van gemeenschappen (je moet elkaar kennen, zien, spreken om respect, vertrouwen opbouwen). Je managed niet vanachter je computer.

Mintzberg pleit ervoor management niet geïsoleerd per rol te bekijken. Je moet dat integraal doen.

Veel managers maken de fout wel contact met individuele medewerkers te organiseren , maar geen aandacht te besteden aan teamopbouw.

Niets is zo krachtig als gemotiveerde managers die ernaar streven zichzelf, hun instellingen en hun gemeenschappen te ontwikkelen.

Het grootste beroepsrisico is oppervlakkigheid als gevolg van enorme werklast.

Managers hebben vaak veel energie, anders zouden ze geen manager zijn geworden. hoe hoger de functie des te meer energie.

Elke manager heeft weer andere accenten: een schoolhoofd is verplicht opener en hartelijker meer op de voorgrond te treden, omdat hij moet omgaan met leerlingen en leraren, die naast elkaar bestaan in een situatie van ongemakkelijke harmonie (morris).

Een opmerkelijk aantal managers maakt gebruik van reflectie; ze weten hoe ze moeten leren van hun eigen ervaringen, ze onderzoeken talloze opties en schakelen over op een andere methode wanneer de ene niet werkt. Reflectie is meer dan intelligentie, het is een diepere wijsheid.

Het kader van een effectieve managementstijl.

Blue ocean strategy, creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten, W.Chan Kim en Renée Mauborgne, 2005

2011-08-09T05:52:00.000-07:00

Blue Ocean Strategy, creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten, W.Chan Kim en Renée Mauborgne, 2005

Eindelijk de tijd genomen om dit geroemde strategieboek te lezen. Met dank aan de overvloedige regen deze zomer. Het leest makkelijk: bondig, concreet en veel mooie voorbeelden. Het inspireert tot innovatie en creativiteit. Het geeft een nieuwe manier van succesvol zaken doen, te ontsnappen aan de huidige conventionele manier van werken. Naast een visie worden geven de auteurs ook goede analyse tools ( strategisch plaatje, vier-actieskader) om een blauwe oceaan strategie te ontwikkelen en te implementeren. Ik wil deze kennis zeker gaan inzetten bij mijn studenten Commerciële Economie Windesheim, Zwolle.

In rode oceanen zijn de sectorgrenzen afgebakend en geaccepteerd. De regels van het concurrentiespel zijn bekend. Bedrijven proberen beter te presteren dan de concurrent om een groter aandeel van de bestaande vraag te veroveren. En naarmate de markt voller wordt, is het vooruitzicht op winst en groei kleiner. Producten worden steeds minder gedifferentieerd (lijken steeds meer op elkaar, commodities) en de oceaan kleurt rood door de moordende concurrentie.

Bauwe oceanen staan echter voor een markt die nog niet is aangeboord, het creëren van vraag, met kansen voor zeer rendabele groei. Sommige oceanen worden gecreëerd buiten de grenzen van de bestaande sectoren, maar de meeste zien we binnen rode oceanen. In blauwe oceanen is de concurrentie niet relevant, omdat de spelregels nog niet vastliggen. achterliggende besef hier is dat je niet rechtstreeks moet concurreren met andere bedrijven om in de toekomst succes te boeken. Je kunt de concurrentie alleen verslaan als je niet langer probeert de concurrentie te verslaan.

Rode oceanen zullen altijd van belang zijn, ze vormen de realiteit van het bedrijfsleven. Maar aangezien het aanbod in veel sectoren groter is dan de vraag, kun je op termijn geen goede prestaties leveren door te vechten om een aandeel in een krimpende markt. Bedrijven moeten verder gaan dan concurrentie. Wil je nieuwe winst- en groeikansen pakken, dan moet je ook blauwe oceanen creëren. Het denken over strategie heeft zich de afgelopen 25 jaar vooral geconcentreerd op concurrentiegerichte strategieën in de rode oceanen. Scheppers van een blauwe oceaan nemen niet de concurrentie als ijkpunt, maar zij volgen een strategie van waarde-innovatie.

Waarde-innovatie is de pijler van de blauwe-oceaanstrategie, waarbij evenveel nadruk ligt op waarde als op innovatie. Waarde zonder innovatie is ‘ een beetje meer waarde, zonder dat het opvalt in de markt’. Innovatie zonder waarde is ‘technologie met weinig waarde voor de klant’. Van waarde-innovatie is alleen sprake wanneer bedrijven de innovatie afstemmen op de klantwaarde, de prijs en de kostenpositie. Wie op zoek is naar blauwe oceanen, streeft tegelijkertijd naar differentiatie en lage kosten.

Analyse-instrumenten en kaders. Wilt u een bedrijf op een sterk, rendabel groeitraject zetten dan heeft Benchmarken geen zin ( beetje meer dan dat de concurrent doet). Ook uitgebreid marktonderzoek geen zin (klanten kunnen zich geen voorstelling maken van een blauwe oceaan, ze willen vaak ook een beetje meer of minder).

Wilt u het strategieplaatje van een branche fundamenteel verschuiven, dan moet u het strategische vizier niet op de concurrent richten, maar op alternatieven, niet op klanten, maar op niet-klanten in de branche!

Gangbare opvatting in de markt was ‘focus op prestige en kwaliteit op zijn prijspunt’. Merendeel van Amerikanen vonden wijn te intimiderend en pretentieus, complexe smaken. Casella maakte gebruik van het vier-actieskader:

Schrappen: wijnterminologie en onderscheidingen, rijpingseigenschappen, above the line marketing

Afzwakken: complexiteit van de wijn, assortiment ( slechts twee smaken , één soort fles), prestige wijngaard

Versterken: prijs vergeleken met goedkope wijnen, betrokkenheid detailhande

Creëren: keuzegemak, gemakkelijke drinkbaarheid, plezier en avontuur als positionering

De les uit bovenstaande is dat het mogelijk is om met minder middelen (schrappen en afzwakken) meer te bereiken (versterken en creëren). Dus zowel low cost als differentiatie.

Drie kenmerken van een goede strategie: focus, afwijkende curve en een overtuigende leuze!

Er zijn vier richtprincipes om een geslaagde blauwe oceaanstrategie te formuleren:
1. Marktgrenzen opnieuw afbakenen
2. Kijken naar het brede perspectief, niet naar de cijfers
3. Verder reiken dan de bestaande vraag
4. De strategie opbouwen in de juiste volgorde

Ad 1. De eerste stap op weg naar een blauwe oceaan is je losmaken van de concurrentie. Wil je uitbreken dan zijn er zes paden te benoemen:

Kijken naar andere sectoren (bioscoop en restaurant zijn beide een alternatief voor avondje uit)

Kijken naar andere strategische groepen ( Curves combineerde twee strategische groepen a) fitness voor thuis en b) traditionele fittnescentra)

Andere afnemersgroepen ( Bloomberg verschoof aandacht van inkoper naar gebruiker). Die wilde veel en snel analyses kunnen maken bij het handelen in aandelen, de inkoper wilde vooral een lage prijs

Naar een complementair product- en serviceaanbod (NABI: Van alleen busfabrikant, naar het verhuren van bussen en het leveren van alle servies die daarbij horen)

Buiten de functionele/emotionele gerichtheid van een sector (Swatch maakte van een functioneel gerichte sector van goedkope horloges een emotioneel gerichte mode-uiting)

Kijken naar een andere tijd (trends). Neem deel van het vormen van trends in de loop van de tijd i.p.v. aanpassen ( i-tunes van Apple).

Ad 2. Kijken naar het brede perspectief, niet naar de cijfers

Teken het strategische plaatje ( zie eerdere voorbeelden van Casella) levert op

beeld van strategisch profiel van een sector; je schildert de huidige en toekomstige factoren die van invloed zijn op de concurrentie tussen de spelers in de sector,

Geeft per concurrent aan in welke factoren ze strategisch investeren

Geeft je eigen en mogelijk nieuwe positie aan.

Het visualiseren is een krachtig middel om huidige problemen en toekomstige strategie helder te verwoorden. Zo raak je niet bedolven onder cijfers en jargon en raak je niet verstritk in operationele details.

Ad 3. Verder reiken dan de bestaande vraag

Stel vraagtekens bij twee conventionele strategie praktijken:
a) Gerichtheid op bestaande klanten
b) Hang naar steeds verfijndere segmentatie om tegemoet te komen aan verschillen tussen gebruikers ( risico veel te kleine doelmarkten)

Richt je op de niet-klanten ( mensen doen niet aan golf vanwege het kleine balletje; oplossing grotere club!)en richt je op de overeenkomsten tussen klanten!

Drie lagen niet-klanten:
a) 1e laag; weldra geen klant meer
b) 2e laag: weigeren om klant te worden ( kunnen het zich niet veroorloven, hebben andere keuze gemaakt)
c) 3e laag: verst verwijderd van de 1e laag klanten. Vaak richt een bedrijf zich hier niet op, men gaat er vanuit dat deze tot een andere markt behoort. Hier kunnen grote kansen liggen.

Ad 4. De strategie opbouwen in de juiste volgorde
1. Klantwaarde: biedt uw idee de klant een bijzondere waarde? Ja/nee
2. Prijs: is uw prijs goed toegankelijk voor de klantenmassa? Ja/nee
3. Kosten: kunt u binnen de streefkosten blijven en winst maken op uw strategische prijs? Ja/nee
4. Adoptie: wat zijn de hindernissen bij het verwezenlijken van uw zakenidee? Gaat u die meteen te lijf? Ja/nee

Omslagleiderschap
Om een strategie te implementeren (ongeacht rood of blauw, maar blauw ligt vaker buiten de gebaande paden) is altijd lastig. Vier hindernissen te benoemen: acceptatie van medewerkers, beperkte middelen, motivatie en politiek. Met omslagleiderschap kun je deze 4 hindernissen snel en makkelijk nemen. Doe ook hier het tegenovergestelde van wat als normaal wordt gezien.
Gangbaar is alle medewerkers willen bereiken (lange adem nodig, veel geld), hier richt je je op mensen, daden en activiteiten die een onevenredig grote invloed hebben op de prestaties om snel en zonder veel kosten een strategische verschuiving teweeg te brengen.

1. Zoek factoren met onevenredige invloed. Welke factoren hebben een evenredig grote positieve invloed op het doorbreken van de status quo?

2. Acceptatie: eerst zien dan geloven. Laat mensen het zelf ervaren ( agenten in New York ervaren zelf de onveiligheid in de metro, terwijl de kille cijfers aangaven ‘dat het wel me viel’. ‘laat je chef zelf ervaren hoe het is om als agent in een te kleine auto te laten rijden’. Praat met ontevreden klanten.

3. Middelen: heralloceer de schaarse middelen daar waar ze het meeste effect hebben. Niet op alle metrostations één agent, maar alleen agenten op de meest onveilige plekken. Ruilen: jij hebt kantoorruimte over, de ander een leaseauto.

4. Motivatie: richten op sleutelfiguren. Maak strategie voor iedereen hanteerbaar door ze in kleine brokken te hakken (atomiseren).

Politiek: weet wie je tegenstanders zijn en welke argumenten ze hebben.

Eerlijk proces is cruciaal voor succes
a) Strategie Eerlijk proces= betrokkenheid, uitleg en duidelijke verwachtingen
b) Houding Vertrouwen en commitment = ik merk dat mijn mening telt
c) Gedrag Vrijwillige samenwerking = ik doe meer dan mijn plicht
d) Uitvoering Overtreft de verwachtingen = op eigen initiatief

Mensen willen emotionele en intellectuele erkenning! Respect en waardigheid als mens, erkenning voor hun kennis en ideeën. Erkenning leidt tot intrinsieke motivatie

14 positioneringsgrondslagen

2011-05-22T08:45:00.000-07:00

Uit het boek positioneren van Riezebos en van der Grinten heb ik deze 14 positioneringsgrondslagen gehaald:

organisatie centraal:

benadrukken van de corporate abillity. Komt niet vaak voor, soms bij fusies om duidelijk te maken waar het nieuwe bedrijf voor staat

benadrukken bepaalde mentaliteit. Prolease, your ride is our drive. Stad Rotterdam, Rotterdam durft.

centraal stellen van medewerkers. South west airlines- positively outrageous service, Hertog jan bier, medewerkers in de brouwerij die naar perfectie streven. Pricewaterhouse Coopers, connected thinking

Product centraal

prototypisch. Dé leider in het segment. Spa, Tomtom, Bier zoals bier is bedoeld. Miele, er is geen betere. Volkswagen, das Auto. ANWB, hebben we u ooit laten staan? Van Gogh museum, de grootste collectie werken van Van Gogh

producteigenschappen. 5% minder vet, gebrouwen in bronwater

rationeel voordeel. Beschermt tegen gevoelige tanden (wordt niet verteld door welke producteigenschappen dat komt), Vanish, verwijdert hardnekkig vuil. Kwik fit, klaar terwijl u wacht.

Marketingvariabele centraal

prijs. hetzelfde voor minder (skoda), minder voor minder (easy set) of nergens goedkoper (Lidl)

distributie. Tuut tuut, dat is snel, dat lijkt Overtoom wel, alleen verkrijgbaar bij

vormgeving. Apple, Dyson. Barcelonam stad van Gaudi.

communicatie. Ja zeker de hypotheker ( focus op naamsbekendheid alleen). Rettekeket naar Beter Bed. Er gaat niets boven Groningen

Ontvanger centraal

doelgroep claimen - Bacardi - uitgaande jongeren. Océ, printing for profesionals

situatie. 4 uur cup-a-soup, merci chocolade met bedankmoment (Dank je heet Merci). Senseo, elk moment lekkere koffie. NTI, studeren wanneer het u het beste uitkomt

emotioneel voordeel. Axe, geducht wapen in de strijd om de andere sekse. Merk biedt emotioneel voordeel in een sociale context. L'oreal, omdat je het waard bent.

waarde - Volvo met de waarde veiligheid. Blue Band, genegenheid, geborgenheid. Microsoft, realizing your potential. ... zeker Delta loyd. Amnesty International, support our fight for human rights

tot zover.

Positioneren: meer inside-out dan outside-in!

2011-05-22T02:36:00.000-07:00

Positioneren- Rik Riezebos en Jaap van der Grinten

Dit boek is bedoeld voor manager, marketeers en communicatieprofessionals en biedt een praktisch stappenplan om zelfstandig te komen tot een scherpe positionering. De vele voorbeelden en praktische opzet maken dat het boek goed toegankelijk en bruikbaar.

De auteurs kiezen voor de inside-out benadering d.w.z. dat ze vooral uitgaan van de kracht van de organisatie, waardoor de externe positionering beter kan worden waargemaakt en intern draagvlak is verzekerd.

Product verkoopt zichzelf", die zin hoorde je vroeger vaker dan nu. Het enorme aanbod producten en diensten en de geringe verschillen in het aanbod , het enorme media-aanbod en de gewenste zichtbaarheid van organisaties achter producten en diensten noodzaakt tot positionering.

Het verschil tussen een product en merk kan als volgt worden verwoord: "een product wordt gemaakt in de fabriek en een merk in het hoofd van de consument".

De auteurs geven aan dat positioneren vooral ook betekent keuzes maken, en dat vinden we moeilijk. Doe je dat niet, dan ben je een allemansvriend. 'If you try to be everything to everybody, you end up being nothing to anybody'.

Voorbeeld: vier uur Cup-a- soup is een scherpe positionering, een heldere keuze op basis van een (nieuw) gebruiksmoment. Maar dat wil niet zeggen dat mensen niet om 13.00 uur of 19.00 uur het product gebruiken. .

Definitie: Positionering houdt in een beargumenteerde keuze welke aspecten van de merkidentiteit moeten worden benadrukt. De gekozen aspecten moeten voor de (potentiële) doelgroep relevant zijn.

Je moet weten tot welke productklasse je product behoort en welke koopargumenten belangrijk zijn/kunnen zijn voor de doelgroep (points of parity). Vervolgens moet je jemerk te onderscheiden van de concurrentie (points of difference). Positioneren beperkt zich niet aan tot de doelgroep consumenten of klanten, maar naar alle stakeholders (potentiële werknemers, aandeelhouders, politiek, financiële instellingen)

Stappenplan aan de hand van het MDC model: MERK (identiteit) + DOELGROEP (relevantie) + CONCURRENTEN (onderscheid) = POSITIONERING

5 stappen:

Identiteit van de organisatie : historie, focus (bedrijfsoriëntatie), waar zijn we goed in (kerncompetenties), onze rol in de markt (missie en visie), hoe gaan we met elkaar om? (cultuur), Op welke waarden leggen we nadruk (organisatie- en klantwaarden)

Merkarchitectuur: organisatiemerk of productmerk, merkenportfolio, type merk, subbranding

Analyse van de doelgroep: breinmanagement, productklasse, categorisatie, attributen, waarden, betekenisstructuuranalyse, doelgroepkeuze, betekenisladders

Analayse van concurrenten: concurrentieomgeving, 14 postioneringsgrondslagen

Positionering: brand postioning sheet (BPS), betekenisladder, waarden, attributen

Voorbeeld merkschema (associaties met merknaam):

merk: amstelbier
productklasse: bier
atrributen: 'gezelligheid' ( verwacht voordeel) en 'rood' ( concrete eigenschap)
waarden: vriendschap (lange termijnbelang wat mensen nastreven).

Gezelligheid is geen waarde, omdat dit een korte termijn oriëntatie heeft. Gezelligheid vloeit direct voort uit het drinken van Amstelbier. Vriendschap niet direct.

Afrondend: het boek geeft goede checklists, uitleg en voorbeelden om een scherpe positionering te ontwikkelen.

Kritisch denken als vak in het HBO

2011-05-21T00:38:00.000-07:00

Kritisch denken als vak in het HBO- Docent Kaki Markus vertelt hoe dat gaat aan Mirjam Broekhoff, marketingjournalist, onderzoeker en blogger

‘Studenten moeten leren om objectief na te denken over de keuzes die zij maken. Ook als ze een opdracht doen voor een bedrijf.’, zo stelt Kaki Markus. Als docent aan de HEAO heeft ze verschillende generaties studenten opgeleid. ‘Vooral bij bedrijfsopdrachten en afstudeerscripties zie je dat studenten worstelen met de vragen die worden gesteld.’

‘Het gevolg is dat de student zoveel mogelijk informatie gaat verzamelen - in de hoop dat hieruit dan een antwoord volgt. Vervolgens lopen ze vast in de analyse: wat is relevant, wat is belangrijk en wat niet. Eigenlijk zou een student in de eindjaren van zijn studie in staat moeten zijn om keuzes te maken en zijn zoekproces te sturen. Daarom moeten studenten tijdens de opleiding hun analytische vaardigheden ontwikkelen. Ze moeten leren om goede vragen te stellen, relevante informatie te verzamelen, te analyseren en op basis hiervan een afgewogen oordeel te geven.

‘In de praktijk zie ik dat studenten dankbaar zijn dat een bedrijf hen een stage- of afstudeerplek biedt. Ze willen graag dat het onderzoek uitkomsten oplevert die de opdrachtgever welgevallig zijn. Toch is het hun taak om - binnen die dankbaarheid - eerlijk en objectief onderzoek te doen. Ze moeten niet “naar een uitkomst toe redeneren” maar objectief met informatie omgaan. Het is misschien lastig als je met bezwaren komt en met argumenten die de opdrachtgever liever niet hoort. Tegelijk is het broodnodig. Een eerlijk onderzoek is in het belang van de student én het bedrijf.’

Kritisch denken als HBO-vak
Op basis van de lesmethode die is geïntroduceerde door Timo ter Berg (Stichting Kritisch Denken) geven drie docenten nu het vak ‘kritisch denken’ in het tweede jaar van de IBMS (Engelstalig) In Amsterdam. ‘Het is een knap lastig vak.’, vertelt Kaki Markus. ‘We leren de studenten om te werken met zogeheten redeneerschema’s. Aan de hand van een tekst moeten ze in één zin de kern van het betoog weergeven; de stelling. Vervolgens moeten ze de redenatie van de auteur, met al z’n manco’s en (on)duidelijkheden weergeven in een redeneerschema om uiteindelijk te kunnen beoordelen of de stelling van de auteur geaccepteerd of verworpen zou moeten worden. Dat vraagt veel: kennis van het onderwerp maar ook het vermogen om na te denken over je aanpak, visie en perspectief. Om deze vaardigheden te ontwikkelen moeten de studenten flink aan het werk. Ze moeten veel aandacht besteden aan hun huiswerkopdrachten - anders krijg je dit niet onder de knie. Daarnaast is dit een heel confronterend vak. Het is helemaal niet leuk als je een - naar jouw idee sluitende - redenatie hebt opgezet en een ander prikt daar doorheen. Zo wordt zichtbaar je het onderwerp eenzijdig hebt bekeken, zonder op zoek te gaan naar een andere invalshoek. Ook blijkt soms dat je je hebt laten leiden door je eigen opvattingen en overtuigingen. Dat is lastig en persoonlijk.

Opleiding voor de docent
Om het vak onder de knie te krijgen, zijn Kaki en haar collega’s eerst zelf op cursus gegaan. Tien middagen kregen ze les van Timo ter Berg. Eerst maakten ze zelf alle opdrachten die ze met de studenten zouden gaan doen. Vervolgens ontwierpen de docenten zelf nieuwe opdrachten en oefenden ze met meer ingewikkelde problemen. ‘We werken in dit vak met het computerprogramma Rationale.’, vertelt Kaki Markus. ‘Een heel gebruiksvriendelijk programma. Het vak is vooral inhoudelijk heel pittig. Het goed werken met redeneerschema’s en het juist opsplitsen van argumenten vraagt veel inzicht en ervaring. Je moet de met elkaar samenhangende redenen en bezwaren op een logische wijze groeperen. Het zien van die samenhang, het beoordelen van de mate van samenhang en het beoordelen van de relevantie is moeilijk. Je begint met het formuleren van redenen en bezwaren. Die plaats je in een logisch verband. Vervolgens ga je alle redenen één voor één af om ze zowel individueel als in samenhang met de daaraan verbonden uitspraken op waarde te schatten. Uiteindelijk ben je in staat om tot een afgewogen oordeel te komen: moet de initiële uitspraak, het uitgangspunt of het plan worden geaccepteerd of verworpen?

Glashelder
Ook taalvaardigheid speelt een rol. Bij het analyseren van teksten moeten studenten de inhoud in een redeneerschema plaatsen. Emotionele uitspraken - maar ook zinnen die beginnen met die of dat - moeten preciezer worden geformuleerd zodat glashelder blijkt wat er wordt bedoeld. Wanneer studenten de tekst niet goed interpreteren doen ze de redenatie van de auteur geweld aan. Het schema verliest dan aan waarde: de inhoud geeft de inhoud van het betoog niet goed weer. Het gevolg is dat je de stelling waarop het schema is gebaseerd niet meer objectief accepteren of verwerpen.

‘Als docenten moesten we stevig aan de slag om dit vak onder de knie te krijgen. Je moet bereid zijn om te vallen en weer op te staan. Gelukkig merkten we wel dat oefenen echt helpt: het is simpelweg een kwestie van ‘kilometers maken’. Zelf hebben we door heel veel opdrachten te maken gemerkt dat we echt zuiverder gingen redeneren. Ook worden wij er al werkende steeds beter in om onze kennis over te brengen op de student. Je hoort in de klas soms een redenatie die gewoon nergens op slaat. Dan is het soms lastig om te achterhalen wat de student precies bedoelt. Dat ga je gelukkig steeds sneller zien en achterhalen. In de loop van de tijd hebben we ook een aantal oefeningen gevonden waarbij je van te voren weet dat ze een leermoment opleveren. Je neemt een controversiële uitspraak, bijvoorbeeld ‘de doodstraf is noodzakelijk’. Als je studenten daar een redeneerschema bij laat maken, dan gaat het bijna gegarandeerd fout. De eigen mening speelt dan bijna altijd een rol.’

Ideaalbeeld
‘Eigenlijk is kritisch denken een vak dat binnen alle vakken terug moet komen.’, vertelt Kaki Markus. ‘Mijn ideaalbeeld zou dan ook zijn dat alle docenten op onze school in staat worden gesteld om zich de ‘kritisch denken’-methode eigen te maken. Ze zouden deze dan binnen hun eigen vak kunnen integreren. Zo kunnen studenten dan zien dat kritisch denken vakken overstijgt, dat het op allerlei gebieden leidt tot meer inzicht en dat je dus betere beslissingen kunt nemen. Tegelijk besef ik me dat dit waarschijnlijk niet haalbaar is: je vraagt enorm veel extra inspanning en betrokkenheid van iedere docent. En dan heb ik het nog niet eens over tijd en geld. Ik vind wel dat het vak minimaal onderdeel zou moeten zijn van het curriculum van iedere HBO-opleiding. Het vermogen om kritisch te denken zou een basiskwaliteit moeten zijn van al onze afgestudeerden.’

Timo ter Berg ontwikkelde voor Nederland de methode ‘Kritisch denken’. Meer informatie hierover vindt u op www.kritischdenken.nl. Er is ook een lesboek: isbn 978 90 430 1796 1.

Mirjam Broekhoff (de schrijver) is marketingjournalist, onderzoeker en blogger. Ze schrijft zelfstandig en in opdracht. http://www.mirjambroekhoff.nl/

kritisch denken

2011-03-30T04:28:00.000-07:00

Vandaag heeft Timo ter Berg bij het docententeam van Commerciële economie van Windesheim het Kritisch denken geïntroduceerd (www.kritischdenken.nl). Het team reageerde erg enthousiast op deze workshop omdat:

het een bewezen methode is

het kritisch denken concreet vorm geeft

het kritisch denken via de software Rationale prachtig gevisualiseerd kan worden. het is leuk om te doen.

Kritische denken is een vaardigheid, je moet het DOEN en met regelmaat. Kritisch denken moet je daarom in de hele opleiding borgen. Als apart vak en integreren bij bijvooorbeeld de projecten. In de komende weken gaan we kijken hoe we dit kunnen gaan inzetten.

Hieronder wat meer informatie verstrekt door Timo:

Hoe ontwikkel je kritische denkvaardigheden? Dat het een taak is van (hoger) onderwijs om studenten kritisch te leren denken is een open deur. Ook is duidelijk dat, gegeven een zich innoverende beroepspraktijk en bijvoorbeeld de nieuwe onderzoekstaak binnen het HBO, studenten kritisch moeten kunnen en willen denken. Tegelijkertijd bestaat er zorg onder docenten over de huidige kwaliteit van werkstukken van studenten wat betreft analyse, onderbouwing van een betoog en beoordeling van bronnen. Veel studenten hebben moeite met redeneren, structureren, analyseren; daardoor hebben ze ook moeite met het schrijven van een goed stuk. Docenten constateren bij hun studenten een gebrek aan de meest elementaire kennis op het gebied van kritische denkvaardigheden: wat is een redenering precies, wanneer is een redenering goed, hoe maak je een juist gebruik maakt van bronnen ter ondersteuning van beweringen en hoe schrijf je een goed gestructureerd betoog? Relevante vragen zijn dan: leren we studenten systematisch kritisch te denken? Zo ja, doen we dat goed? En, kan je de ontwikkeling van kritische denkvaardigheden ook ‘evidence based’ aanpakken? De Universiteit van Melbourne heeft op basis van langdurig onderzoek een methodiek ter ontwikkeling van kritische denkvaardigheden - met bijbehorende software - ontwikkeld, die in internationaal vergelijkend effectonderzoek zeer goed scoort. In samenwerking met de Stichting Kritisch Denken is deze methodiek in Nederland geïntroduceerd onder de naam Kritisch Denken met Rationale . Inmiddels werken een kleine 3000 studenten op verschillende hogescholen daarmee en is ‘kritisch denken’ in diverse leerlijnen opgenomen. De methodiek kenmerkt zich door het accent op het vele oefenen van kritische denkvaardigheden; dat gebeurt door redeneringen te visualiseren met behulp van de software Rationale. Uit onderzoek blijkt dat veel oefenen, het visualiseren van logische relaties en integratie van kritisch leren denken in een curriculum kritische succesfactoren zijn.

Creativiteit kan carrière breken

2011-03-19T03:31:00.000-07:00

Creativiteit kan carrière breken

vaardigheden | 17 mrt 2011 | MT.nl |

Creativiteit is een vaak cruciale eigenschap voor zakelijk succes. Maar voor wie echt hogerop wil komen, zit die eigenschap in de praktijk juist danig in de weg.

Dat blijkt uit onderzoek van wetenschappers aan de Amerikaanse Cornell University, de Indian School of Business en Wharton School of Business.

Hoewel creatieven volgens het onderzoek wel charismatisch worden gevonden, wordt hun aanpak op de werkvloer vaak als onvoorspelbaar en daardoor riskant bestempeld. Conformisme en zekerheid worden meer gewaardeerd. Dit beheerst de vloer dusdanig dat creativiteit een nadeel is voor de kansen om hoger in de hiërarchie te klimmen.

Angst voor creativiteit

"Veel werknemers zijn van oordeel dat collega's met een grote creativiteit minder in plaats van meer leiderschapspotentieel hebben," zegt onderzoeksleider Jennifer Mueller, professor management aan de Cornell University. Hoe dat komt? Wanneer iemand daadwerkelijk met een creatief idee naar voren komt, volgt vaak een schrikreactie. Veel mensen voelen zich ongemakkelijk wanneer ze met creativiteit worden geconfronteerd. De zakelijke wereld is gericht op afgesproken normen om vastomlijnde doelstellingen te bereiken en dat is voor velen blijkbaar in tegenspraak met creativiteit,

Creatieven juist betere leiders

De houding op de werkvloer is opvallend, creativiteit wordt over het algemeen juist als positieve eigenschap gezien. Uit diverse onderzoeken blijkt zelfs dat mensen met creatieve ideeën vaak betere leiders zijn. Topbestuurders zelf vinden creativiteit bovendien de belangrijkste eigenschap om in de toekomst een grote onderneming te kunnen leiden.

Carl Rogers- Leren in vrijheid- over de rol van docent en student

2011-01-09T04:01:00.000-08:00

Een prachtige boek en wat mij betreft steeds actueel. Carl Rogers in zijn boek Leren in vrijheid (uit 1963!!) over de rol van docent.

De verantwoordelijkheid voor het interessant maken van de cursus is een individuele zaak. De studenten zijn verantwoordelijk voor hun eigen belangstelling. De docenten zijn verantwoordelijk voor het verdedigen van hun eigen belangen. De docent is bezig met research, spreekt over dingen die hem interesseren, leest tijdschriftartikelen en boeken die voor hem van belang zijn. Kortom, hij staat voor de klas niet maar net te doen alsof. Hij is bezig met echte activiteiten die voor hem zinvol zijn. Wanneer hij een college geeft, doet hij dat omdat het onderwerp iets voor hem betekent.

Hij doet het niet om het uur te vullen of om de studenten te amuseren. Voor hem is het menens. In deze zin is hij een ware, onvervalste persoon die zijn eigen interesses volgt. Hij vermijdt controle op de interesses van de studenten, want dit leidt bij hen tot verwarring doordat hun aandacht dan meer op de doelstellingen van de docent dan op hun eigen doelstellingen gericht wordt.

Evenzo is de student een ware, onvervalste persoon die zijn interesses volgt. Er staan hem vele responsen ter beschikking waaruit hij kan kiezen om echte, levende, zinvolle doelstellingen te bereiken. Deze cursus betekent voor hem geen komedie spelen. Het is geen 'voorbereiding op het leven' — het is het leven. De student maakt niet een serie rituelen door om een graad te halen of om de docent een plezier te doen. Hij doet bepaalde keuzen omdat zij voor hem zinvol zijn. Hij is niet verplicht iets te doen wat niet zinvol is. Als hij zinvolle doelstellingen gekozen heeft, is hij vrij responsen te kiezen die tot die doelen leiden; hij kan het onmogelijk saai hebben in de cursus. De tijdschriftartikelen die hij kritisch leest of de experimenten welke hij doet zijn niet saai. Hij heeft dingen uitgezocht en opgezet die voor hem van belang zijn. Ze zijn van levensbelang voor het verwezenlijken van zijn doeleinden. Als hij zijn vrijwillige responsen niet zodanig heeft geselecteerd en de cursus hem gaat vervelen, heeft hij dit alleen aan zichzelf te danken.

De docent is dan ook verantwoordelijk voor het handhaven van zijn eigen interesses, terwijl hij voor de studenten faciliteiten schept om hun doeleinden tot uiting te brengen en te realiseren door middel van het medium psychologie. Hij is verantwoordelijk voor de communicatiebevordering tussen mensen met uiteenlopende interesses en voor de vergroting van het wederzijds respect tussen deze mensen. Hij is verantwoordelijk voor het nakomen van alle eisen die hem door het instituut gesteld worden. Hij kan het gewenst achten de grenzen van de cursus vast te stellen, dat wil zeggen, alleen die vrijwillige responses te accepteren die passen binnen de omschreven onderwerpstof van de cursus Hij draagt de verantwoordelijkheid voor het te kennen geven van zijn eerlijke mening over de kwaliteit van de voortbrengselen van de studenten.

De studenten zijn verantwoordelijk voor een verduidelijking van hun eigen doelstellingen, voor de selectie en uitvoering van de responses die tot deze doelen leiden, voor de verdieping van hun eigen interesses, voor de kwaliteit van hun werk, voor de creativiteit ervan en voor het laten schieten van de cursus als deze hun niet het medium schijnt te zijn waardoor hun doelstellingen verwezenlijkt kunnen worden. Inhoud: De student ontvangt afzonderlijk een schets van de onderwerpstof en aanbevolen literatuur. De voortbrengselen van de studenten worden beoordeeld naar de manier waarop zij de inhoud van deze cursus aanwenden tot het verwezenlijken van hun eigen doelstellingen. In deze zin is de inhoud een middel tot verwezenlijking van het doel.

De organisatie van geluk, Alexander van den Berg

2010-12-28T10:05:00.000-08:00

De organisatie van geluk, alexander van den Berg (psycholoog, docent en doet wetenschappelijk onderzoek aan Erasmus universiteit)

Een boeiend thema in de dit boek: de koppeling van geluk aan motivatie en succes van een organisatie. hieronder wat korte opmerkelijke stukjes

Positief management
Management is iets wat je vooral vanuit een houding moet doen. Misschien moeten we alles vanuit een houding doen, maar als manager word je sterk geconfronteerd met de manier waarop je dingen aanpakt en met mensen omgaat. Zo'n houding is een logisch gevolg van een paradigma, ofwel een denkkader, van waaruit we de wereld benaderen. De wereld wordt complexer en dynamischer. De traditionele houding waarin hiërarchie en orde succes opleveren, voldoet niet meer. Managers moeten bijvoorbeeld ook kunnen coachen en als klankbord fungeren voor medewerkers. Er is behoefte aan een nieuw paradigma en een nieuwe houding.

De kentering moet een nieuw soort management opleveren. Positief management. Dit boek is een poging om een stevige basis voor positief management neer te zetten. We zullen zien dat positief management is gebaseerd op de systeemvisie en de positieve beweging in wetenschap en management. Het nieuwe paradigma gaat hand in hand met de ontwikkelingen in de wetenschap en de organisatiekunde.

Dit levert een managementwijze op die gericht is op het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passie en idealen van mensen. Om dit mogelijk te maken beschikt de manager over verschillende instrumenten.

Management een cyclisch proces van actieonderzoek. Hierbij wordt gebruikgemaakt van dialoog en participatie.

Beschikken we over instrumenten op strategisch niveau (missie, visie, kernwaarden, kerncompetenties, doelen, strategie), tactisch niveau (functies, cultuur, technologie, personeelsbeleid, processen, structuur) en operationeel niveau (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren). Al deze instrumenten kunnen worden beschouwd als (onderdeel van) kwaliteit, passie of ideaal, of als een hulpmiddel voor het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passie en idealen.

Met positief management beschikken we over een krachtig middel dat geluk in organisaties mogelijk maakt. Geluk levert individuen en de organisatie als geheel positieve resultaten op, waardoor er meer transformatie plaatsvindt in de organisatie, er meer synergie is, win-winsituaties worden gerealiseerd en er dus meer positieve beweging plaatsvindt in het systeem.

P20 Wat is geluk? Geluk is de mate van voldoening met het leven als geheel dat men leidt. Het geluksoordeel is voor 25% gebaseerd op tevredenheid (verstandelijk oordeel) en voor 75% op gevoel (emoties, stemmingen en andere, lichamelijke ervaringen). Emoties zijn krachtig; we voelen ze duidelijk en ze beïnvloeden sterk ons gedrag. Een stemming is op te vatten als een zwakke emotie; niet gericht op een specifieke situatie als bij een emotie maar duurt langer.

Tevredenheid is een verstandelijk oordeel. Tevredenheid is gegrond op de mate waarin ons leven voldoet aan de voorstelling die we ervan hebben. We vergelijken met een standaard, verwachting ,norm ,waarde ( vrijheid, respect, gelijkheid,verdraagzaamheid, eerlijkheid) of een ideaal .

Gevoel: Voorbeelden:

Emotie Vreugde, boosheid, verrassing, angst

Stemming Blij, depressief, angstig, vredig

Lichamelijk Honger, dorst, warmte, koude, tinteling, pijn

Behoeften:

Lichamelijk: Voedsel, water, hygiëne, rust, veiligheid, beweging, warmte

Sociaal: Ergens bij horen, status, respect, controle, veiligheid, intieme relaties, gemogen worden, zelfvertrouwen, waarden en normen

Verstandelijk: Kennis en begrip van de wereld, betekenis en doelmatigheid, autonomie, competentie, persoonlijke groei en ontwikkeling, een positief zelfbeeld, zelfactualisatie

P30 Sociale vergelijking, liever niet:

Omlaag kijken biedt meer tevredenheid en een beter gevoel dan omhoog kijken

Veel over jezelf nadenken kan je minder gelukkig maken.

Gelukkige mensen vergelijken zich niet zo met een ander

Niet teveel verleiden tot het nastreven van de verkeerde zaken (grotere auto, huis,..)

Gelukkige mensen zijn oplossingsgericht

Gelukkige mensen dragen actief bij aan een betere wereld.

P31 Het hebben van idealen maakt men gelukkiger. Idealen zijn vaak in overeenstmming met waarden. Deze idealen opsplitsen in kleine, vooral bereikbare doelen is een goede manier om meer tevredenheid in het leven te brengen. Het hebben van idealen maakt mensen gelukkiger, maar het creëren van de juiste omstandigheden tot het halen van die doelen maakt mensen nog gelukkiger. Het werken aan idealen levert positiefgevoel op, omdat we in overeenstemming met onze geïnternaliseerde waarden handelen en we er verstandelijke behoeften mee bevredigen, zoals de behoefte aan groei, ontwikkeling en zelf- actualisatie.

P33 We kunnen concluderen dat het gevoel het verstand meer beïnvloed dan andersom. Voor ons geluk is het belangrijker dat onze behoeften worden bevredigd, dan dat we een leven creëren dat voldoet aan onze ideeën

P34: negatieve gevoelens zijn niet prettig. Maar sporen ons wel aan tot behoeftebevrediging. Tot het oplossen van die vervelende gevoelens

P39: een positief zelfbeeld is een van de fundamenteelste behoeften van een mens. Mensen met hoop en optimisme zijn gelukkiger en veelal ook actiever. De persoonlijkheids-trekken extraversie en emotionele stabiliteit dragen bij aan geluk. Tot slot zijn groei, ontwikkeling, zingeving van belang.

P43: Met extrinsieke motivatie alleen worden we niet gelukkig.

We worden het gelukkigst als we onze idealen kunnen bereiken dor onze kwaliteiten in te zetten en op die manier bezig te kunnen zijn met ons passies. Door ons bewust te zijn van onze kwaliteiten, passies en idealen kunnen we de juiste keuzes maken voor onze rol, werkzaamheden en omgeving.

P45: kinderen die aanvankelijk uit zichzelf gingen tekenen omdat ze het leuk vonden en vervolgens er een tijd 5 cent voor krijgen, blijken te stoppen als de geldstroom ook stopt. Tekenen is opeens niet meer leuk en ze vergeten waardoor ze het deden.

P47: Maakt werk gelukkig? Ja, tevredenheid over het werk draagt bij aan het geluk. Naast tevredenheid dragen ook de omstandigheden en tevredenheid over carrièrebij aan het geluk. Organisaties kunnen een belangrijke bijdrage leveren in het geluk van de medewerker.

P52 vaak verkeren medewerkers door efficiëntieoverwegingen in omstandigheden die niet motiveren en gelukkig maken. Bovendien wordt de menselijke factor dan niet optimaal benut. Wanneer arbeid als een kostenpost wordt beschreven, is de relatie eenzijdig weergegeven. It takes two to tango!

P57: medewerkers werken in het algemeen voor het geld. Met dit geld kunnen we behoeften bevredigen. Bij doorvragen blijkt dat ze geld nodig hebben om gelukkig te kunnen zijn.

P57: Omdat zoveel tijd op het werk wordt doorgebracht is het van belang dat mensen gelukkig zijn op het werk.

P59: Hoeveel waarde mensen toevoegen aan een organisatie is sterk afhankelijk van het geluk van medewerkers.

P61 Invloed van geluk op motivatie. Gelukkige mensen hebben over het algemeen

Meer discipline en vasthoudender , geven minder snel op.

Positiever zelfbeeld, zijn positiever ingesteld en staan meer open voor ervaringen

Ervaren meer betekenis in het leven, waardoor leven meer zin heeft.

Gedreven in het werk

Socialer, empatischer, sympathieker, toleranter

Innerlijke rust, dus beter geconcentreerd

Positieve stemming geeft beter geheugen

Willen uitblinken

Zelfstandiger

Creatiever

Gezonder

Denken win –win

Zijn minder slaafs, meer autonomie nodig

Werken correcter, volgens de regels en daardoor beter en veiliger

Redenen genoeg om aan het geluk van de medewerkers te werken, overigens moet je wel realistisch blijven. Aan geluk werken kan ook teveel gaan kosten!

P65: Sommige managers hebben alleen oog voor de belangen van de klanten en aandeelhouders. Ze vergeten te medewerkers! Managers dienen te geloven in de kracht van geluk en gericht te zijn op geluk. Een interessante, afwisselende en zelfstandige functie, met uitdaging en waarin je jezelf kan ontwikkelen,goede communicatie een goede relatie met je manager zijn geluksfactoren.

P68: de eerste uitdaging voor het overleven van een organisatie is het afstemmen van de organisatie op de omgeving ( visie en strategie). De tweede uitdaging is dan de organisatie afstemmen op die strategie.

P72; kracht van positief management is dat het afgestemd is op geluk en succes.

P78: wat te vaak voorkomt. Problemen zijn het uitgangspunt ( paradigma). Als alternatief voor het probleem als startpunt te nemen, kunnen we bijvoorbeeld de successen van een periode analyseren. De goede praktijken en oplossingen die al in organisaties bestaan, kunnen op deze wijze worden benut. Ook kijken we naar passies en idealen van mensen De inzet van mensen is afhankelijk van hun persoonlijke kwaliteiten en idealen. Natuurlijk kijken we ook of doelen worden gehaald. Mensen krijgen met deze positieve benadering veel meer voor elkaar!

P80: Dialoog en participatie i.p.v. van discussie. Openheid ( alles is bespreekbaar),Eerlijkheid ( echt zeggen wat ze willen , voelen, denken en doen) , Oprechtheid ( verbaal en non verbaal aangeven dat we menen wat we zeggen en de mensen om ons heen serieus nemen).

P81: mensen hebben net zoveel informatie nodig over de dingen die ze goed doen als over die ze niet goed doen!

P85; betrokken managers herkent men aan de nieuwsgierigheid, het respect en empathie. De ware kracht achter communicatie is empathie.

P88 Dialoog. Bij een op professionele wijze gehouden dialoog gaat het om de inhoud en zullen mensen bij een meningsverschil elkaar niets kwalijk nemen. Het is geen persoonlijke kwestie en dat moet men weten. Anders zijn mensen - terecht - bang om open en eerlijk te communiceren. Uiteraard zijn belangen, behoeften en gevoelens bespreekbaar; deze dienen juist als argument inhoudelijk te worden gemaakt, om te onderzoeken of de standpunten en argumenten gegrond zijn. Bovenal zijn persoonlijke drijfveren bespreekbaar omdat we zo kwaliteiten, passies en idealen op tafel krijgen. Met een dialoog waarin argumenten de basis vormen voor besluitvorming kunnen we ons richten waar het om draait: positieve resultaten.

Verdraagzaamheid. Als medewerker dien je enige autonomie te hebben om optimaal te kunnen functioneren binnen jouw mogelijkheden en ambitie. We mogen onze mening uiten en onze argumenten worden meegewogen in het proces van besluitvorming. Daarnaast mogen we klussen klaren op een manier zoals wij dat het best kunnen en willen. Dit vereist verdraagzaamheid van collega's en management. Die verdraagzaamheid bestaat uit een bepaalde vrijheid, gelijkwaardigheid, tolerantie en ruimte voor leren en experimenteren.
In de organisatie zien we verdraagzaamheid in de vorm van het openstaan voor verschillen tussen mensen en het benutten van deze verschillen. We zijn allemaal gelijkwaardig en verschillend tegelijk. leder heeft zijn kwaliteiten en door verdraagzaamheid geven we elkaar de ruimte om die kwaliteiten te ontwikkelen en te benutten.

In dialoog is vrijheid de speelruimte om zaken ter sprake te brengen en te exploreren. Dit hangt samen met de ruimte voor leren en experimenteren. We kunnen veel van elkaar leren, mits er in ons handelen en onze dialoog ruimte is voor het verkennen en het bespreken van onze mogelijkheden.

Gelijkwaardigheid is de overtuiging dat we als mens gelijkwaardig zijn. Natuurlijk bestaan er persoonlijke verschillen, maar in de dialoog mogen dergelijke verschillen niet leiden tot scheve machtsverhoudingen. Wanneer macht zich in de dialoog mengt, begeven we ons al snel op het terrein van discussie, conflict en onwil.

Positieve waarden

Betrokkenheid : Nieuwsgierigheid, Respect, Empathie,

Integriteit: Openheid, Eerlijkheid, Oprechtheid, Spontaniteit

Professionaliteit: Resultaatgerichtheid, Wederkerigheid, Rationaliteit

Verdraagzaamheid: Vrijheid, Gelijkwaardigheid, Tolerantie, Ruimte voor leren en experimenteren

P90 Communicatie
Je herkent de manager die openstaat voor dialoog meteen. De mensen om hem heen praten graag met hem en lachen regelmatig, ook hijzelf. Goede relaties en het delen van informatie zijn essentieel. Dit wil niet zeggen dat mensen elkaar altijd aardig moeten vinden, maar wel dat er op zijn minst wederzijds respect te en een basis van gedeelde waarden en idealen. De communicatie is gericht op wederzijds begrip.

Positieve dialoog. Een dialoog is van zichzelf al vrij positief, in die zin dat het gesprek is gericht op wederzijds begrip, samenwerken en gemeenschappelijkheden. Met het voeren van een dialoog geven we blijk van een positieve instelling. De waarden van professionaliteit, betrokkenheid, verdraagzaamheid en integriteit zijn voorwaarden voor een dialoog. Als we een dialoog hebben, dan wordt er in elk geval voldaan aan deze positieve waarden.

Dialoog: Wederzijds begrip ,Samenwerken, Gemeenschappelijkheden, Erkenning van ieders kwaliteiten, Zoeken naar waarheid, Oordelen uitstellen, Vragen stellen Gelijkwaardigheid, Achterliggende veronderstellingen verkennen.

Discussie en debat:Elkaar overtuigen, Competitie, Verschillen, Erkenning van het eigen standpunt, Beweren de waarheid te kennen,Oordelen klaar hebben, Oreren, Machtsverschillen, Oppervlakkige argumenten als waarheid brengen.
We kunnen een nog positiever karakter aan de dialoog geven door gericht te zijn op positieve zaken.

Positieve communicatie houdt in dat je motiverend communiceert, gericht op win-winsituaties. Onze motivatie is sterk afhankelijk van de mate waarin we geloven dat wat we willen mogelijk is. Het vertrouwen in onze vermogens hangt samen met ons zelfbeeld. Dit zelfbeeld en het vertrouwen worden onder andere gecreëerd door de manier waarop mensen met ons omgaan.

Naast het vertrouwen dat het mogelijk is, dient positieve communicatie ook een positieve belofte te bevatten, appellerend aan wat mensen willen en wat hun passies en idealen zijn. Het is daarom essentieel aandacht te besteden aan gevoelens en behoeften. Heldere, ambitieuze, realistische idealen werken sterk motiverend en maken ons gelukkiger. Daarbij moeten we ons afvragen wat we nodig hebben en welke kwaliteiten we in kunnen zetten om die idealen te bereiken.

P97: laat alle betrokkenen zoeken naar oplossingen voor ieders problemen. Maak mensen mede-eigenaar van jouw probleem.

P98 Leiderschapskenmerken en goed leiderschapsgedrag. Volgens Jouzes en Posner onderscheidt de goede manager zich door:
1. Het proces in twijfel trekken
· Nieuwe kansen zoeken
· Experimenteren en risico's nemen
2. Inspireren tot een gezamenlijke visie
· Een positief toekomstbeeld creëren
· Het toekomstbeeld op anderen overbrengen
3. Anderen in staat stellen tot handelen
· Samenwerking aanmoedigen
· Mogelijkheden van anderen versterken
4. De weg aangeven
· Het goede voorbeeld geven
· Kleine overwinningen plannen
5. Anderen stimuleren
· Individuele bijdragen erkennen
· Goede resultaten belonen

P156 Controleren
Controleren is vaak een ondankbare taak. Mensen voelen zich snel gecontroleerd en dat is niet goed voor de relatie en voor de motivatie. Controle lijkt in te gaan tegen de gegeven autonomie, het (zelf)vertrouwen, de bekwaamheid en waarden als respect, vrijheid en ruimte voor leren en experimenteren. 'Ja, doe maar wat je wilt en hoe je het wilt, want ik vertrouw je en je bent goed, maar morgen kom ik kijken of je je werk wel (goed) doet.'
Daartegenover staat dat controleren onmisbaar is. Het geeft ons een middel om kwaliteit te beheersen, veranderingen te signaleren, te delegeren en meer. Dat controle plaatsvindt staat buiten kijf, maar de 'vraag is hoe.

Controle kan als minder vervelend worden ervaren, of zelfs als positief, wanneer medewerkers al vanaf het begin worden betrokken in het formuleren van doelen en controlecriteria, het opzetten van controlesystemen en het uitvoeren van controles.
Ook de omgang met de gegevens die uit controle voortkomen is van belang. Controle en de uitwisseling van gegevens dienen gangbaar te zijn in de organisatie. Ze moeten worden ingezet ten behoeve van het leerproces en het wederzijdse afstemmingsproces. Het geeft aanleiding tot een dialoog en verbeteringen. Het betreft hier wederom een houding. Controle en feedback worden hierdoor ervaren als een geschenk; we kunnen er alleen maar beter door worden. Negatieve informatie heeft wel degelijk positieve waarde.

Instrumenten die meer gericht zijn op niet-financiële opbrengsten zijn auditing, focusgroepen en onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers en van klanten.
Sociale auditing is het door middel van interviews, vragenlijsten en focusgroepen onderzoeken van de mate waarin de doelen van belanghebbenden worden gerealiseerd. Focusgroepen zijn groepen met variërende samenstelling die op basis van open vragen, gesteld door een onafhankelijke gespreksleider, een intensief gesprek aangaan over hoe ze de resultaten van de organisatie ervaren.

P166 Voordelen en nadelen van verticale en horizontale relaties
Wanneer er veel verticale niveaus in de organisatie zijn, dan wordt het werk verder verdeeld in minder en kleinere taken dan wanneer er minder verticale niveaus zijn. Het moge duidelijk zijn dat in een verticale relatie gezag het middel is waarmee het juiste gedrag op gang wordt gebracht en gehouden. Samen leveren het gezag en deze verder doorgevoerde werkverdeling in verticale relaties eenvoudiger functies en minder autonomie voor medewerkers op. Toch hebben verticale relaties voordelen, zoals meer sturing en beheersing, stabiliteit, efficiëntie en door dit laatste iets meer capaciteit.

In horizontale relaties is wederzijdse afstemming meer het middel om mensen gezamenlijk successen te laten boeken. De inrichting en daarmee de relaties in het systeem zijn in de ideale organisatie gebaseerd op de vormgeving van functies rond kernprocessen en kerntaken en op de mate waarin deze functies ruimte bieden voor participatie en dialoog. Dit betekent dat bij de vormgeving van de organisatie zo veel mogelijk de keuze valt op horizontale relaties. Door meer samenwerken, coördinatie en autonomie leiden horizontale relaties meer tot lerend vermogen, motivatie, flexibiliteit, innovatie, effectiviteit, klantgerichtheid, helderheid in doelen, degelijke besluitvorming, minder verloop, meer bekwaamheid en meer geluk.

Uiteraard bestaan er nadelen aan de ideale organisatie. Hierbij moeten we denken aan verminderde efficiëntie en iets meer interne onzekerheid rond gedrag en doelrealisatie. De verminderde efficiëntie komt doordat de taken complexer zijn, er verhoudingsgewijs iets meer productiemiddelen ter beschikking moeten staan - en niet de hele tijd benut, dus minder efficiënt gebruikt - en door de tijd die nodig is voor dialoog en participatie. Daarnaast vereisen de uitdagender functies meer bekwaamheid en motivatie en daardoor een intensiever gebruik van personeelsinstrumenten, als beoordeling, beloning, opleiding en training.

P186 De organisatie van de toekomst. Mensen zullen individualistischer worden. Dat wil niet zeggen minder sociaal, maar wel dat mensen zelf kiezen voor de dingen die ze doen, de relaties die ze hebben en de dingen die ze laten. Hierbij hebben ze de beschikking over technologische middelen om de wereld te verkennen en om die relaties aan te gaan. Lagen in de bevolking verdwijnen of de verschillen worden kleiner. In elk geval zijn de mobiliteit en de mogelijkheden hiertoe groter. Alles is toegankelijk voor iedereen. We zullen er hooguit voor moeten betalen. Individualisering, informalisering en informatisering leiden tot een samenleving van met elkaar vervlochten netwerken. Ook organisaties krijgen steeds meer deze netwerkstructuur.
De organisatie van de toekomst maakt veel mogelijk voor haar klanten dankzij de technologie en de toenemende complexiteit. Dit wil niet zeggen dat alles mogelijk is. Er zijn grenzen aan de mogelijkheden van de organisatie. Deze worden niet alleen bepaald door de grenzen van de technologische mogelijkheden. Er zijn nog andere beperkende factoren. Wet en regelgeving geven aan wat geoorloofd is binnen de heersende cultuur. De vervuiling van het milieu dient af te nemen. Daarnaast worden natuurlijke bronnen als water en olie steeds schaarser.
De uitdagingen waar organisaties voor staan nemen toe. We gaan deze aan met accuratesse en precisie. Resultaten worden gemeten, processen doorgerekend, prognoses gecalculeerd, functies geanalyseerd et cetera. Als er iets niet goed gaat of we willen nog betere resultaten, dan analyseren we het en bedenken een logische oplossing. Dit blijkt te werken. Management wordt rationeler. Dit noemen we de rationalisatie van management.

Rationalisering in management is een feit. Het gevaar hiervan is dat er onevenredig veel aandacht uitgaat naar rationele zaken als cijfers, technologie en efficiëntie. Er wordt dan minder aandacht besteed aan de belangen, beleving en toegevoegde waarde van de mensen. Dit moeten we zien te voorkomen. Er ontstaat daarom een tegenkracht door de humanisering van management.

Het draait uiteindelijk om de mens. Organisaties staan in directe verbondenheid met hun omgeving. De behoeften, activiteiten en gevoelens van vele mensen worden met elkaar verweven in complexe, dynamische en duurzame relaties. In deze netwerken zijn kennis, leren, creativiteit en samenwerking cruciaal voor het succes van de organisatie. Complexiteit, dynamiek en schaarste maken dat de eisen aan organisaties meer en hoger worden. Organisaties en de samenleving als geheel dienen zich voortdurend te ontwikkelen. Hiermee maken we van de organisatie noodzakelijkerwijs een lerende organisatie. De kwaliteiten die de organisatie bezit, zijn uiteindelijk terug te vinden in de mensen die er werken. Organisaties dienen efficiënter, effectiever en flexibeler te zijn. Medewerkers en hun werkzaamheden daardoor ook. Dit is allemaal alleen mogelijk dankzij de eigenschappen en inspanningen van de mensen in de organisatie.

Performance- de geheimen van succesvol gedrag. Robin Stuart- Kotze

2010-12-22T01:44:00.000-08:00

Op basis van gesprekken met meer dan vijfduizend managers, over een periode van drie decennia is dit boek tot stand gekomen. Zo ontrafelde de auteur de geheimen die achter verbetering van performance schuilt. Op een wetenschappelijke wijze.

Ik heb het hele boek bestudeerd; prettig leesbaar en waardevol. Een aanrader: bij de Slegte voor slechts € 6,00 te koop!

Samenvatting hoofdstuk I (overgenomen uit het boek)
Performance is belangrijk. Iedereen en alles wordt afgerekend op performance. Weet u hoe u in uw functie resultaat kunt boeken? Welke van de honderden handelingen die u dagelijks verricht dragen bij aan de resultaten, en welke niet? Gedrag is de drijvende kracht achter performance en wat u doet maakt het verschil.

Persoonlijkheid is een slechte voorspeller van performance. Gezaghebbend onderzoek van Walter Mischel van Stanford University wees uit dat de persoonlijkheid minder dan tien procent van het gedrag voorspelde. Als we accepteren dat gedrag de drijvende kracht achter de performance is, dan vormt persoonlijkheid dus niet de sleutel. Performance wordt bepaald door wat u doet (gedrag), en niet door wie u bent (persoonlijkheid). De situatie is bepalend voor het gedrag. Hoe u functioneert, is afhankelijk van de eisen die uw functie stelt. Uw effectiviteit wordt daarom bepaald door de mate waarin u uw handelen aanpast aan de functievereisten.

Het vermogen om het gedrag aan te passen aan de veranderende omstandigheden vorm de kern van effectief presteren. Performanceverbetering draait om het beoordelen van de eisen die de situatie stelt en het onderzoeken van het huidige gedrag, om zo de geschiktheid daarvan vast te stellen en aan te passen om de uitdagingen het hoofd te bieden.

Mensen veranderen hun gedrag alleen als een vooruitzicht hen aantrekkelijk voorkomt of als ze problemen ondervinden. Verandering is doorlopend, maar ontstaat geleidelijk aan. Dingen veranderen voortdurend maar ongemerkt. Wanneer een taak andere eisen gaat stellen wat betreft technologie, concurrentie, doelstellingen, middelen, verantwoordelijkheden, vaardigheden, kennis enzovoort, moet het gedrag veranderen om aan de nieuwe eisen tegemoet te komen.

Meer informatie? stuur een mail naar: h.donker@windesheim.nl

Vijf stappen naar Meesterschap

2010-12-20T04:41:00.000-08:00

uit boek Drive van Daniel H. Pink

Vijf stappen dichter bij meesterschap

Een van de sleutels tot meesterschap is wat Anders Ericsson, hoogleraar psychologie aan de Florida State University, 'doelbewuste oefening' noemt - een 'levenslange periode van [...] inspanning om je prestaties op een specifiek terrein te verbeteren'. Doelbewuste oefening is niet elke dag een paar kilometer rennen of elke ochtend twintig minuten op de piano hameren. Het is veel doelgerichter en, ja, pijnlijker. Als je deze stappen volgt - tien jaar lang keer op keer - lukt het je misschien om ergens een meester in te worden:

Onthoud dat doelbewuste oefening één doel heeft: je prestaties verbeteren. 'Mensen die jarenlang eens per week tennissen, worden niet beter als ze elke keer hetzelfde doen', aldus Ericsson.

'Doelbewuste oefening is een kwestie van variatie aanbrengen in je prestaties, nieuwe doelstellingen formuleren en uit alle macht je best doen om telkens weer net iets verder te komen.'
Herhalen, herhalen, herhalen. Herhaling is belangrijk. Basketbaltoppers nemen geen tien vrije worpen aan het eind van een teamtraining; ze nemen er duizend.
Probeer voortdurend kritische feedback te krijgen. Als je niet weet hoe je het doet, weet je ook niet wat je moet verbeteren.
Stort je vol overgave op datgene waarbij je hulp nodig hebt. 'Veel mensen werken aan dingen waar ze al goed in zijn', zegt Ericsson, 'maar..degenen die beter worden, werken aan hun zwakheden.'
Bereid je erop voor dat het proces mentaal en fysiek uitputtend is. Dat is de reden waarom zo weinig mensen zich erop toeleggen, maar het is ook de reden waarom het werkt.

boek Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert

2010-12-20T04:06:00.000-08:00

Samenvatting boek DRIVE , de verrassende waarheid over wat ons motiveert door Daniel H. Pink

Aanbevolen door Seth Godin ( auteur van o.a Purple cow) en Tom Peter ( auteur van Excellente ondernemingen)

Omslag tekst
Vergeet alles wat je weet over hoe je mensen moet motiveren, het zit anders in elkaar dan je dacht. Het geheim van goed presteren, plezier en zin in je leven en werk is de Intrinsieke motivatie. Dat is je diepe wens om je eigen leven te bepalen, nieuwe dingen te leren en te creëren en bij te dragen aan zinvolle zaken.

Daniel Pink toont aan dat de geaccepteerde wijsheid over mensen motiveren niet strookt met hoe wij thuis en op het werk elke dag te werk gaan. De oude manier om te belonen en straffen werkt voor de meeste niet meer. Kijk maar naar bonuscultuur bij bedrijven: een slecht middel voor een goed doel. Het gevolg van verkeerde beloning is dat we slechte kwaliteit leveren en uiteindelijk minder betrokken raken bij wat we doen.

Samenvattingen per hoofdstuk

Introductie:
De raadselachtige puzzels van Harry Harlow en Edward Deci. Mensen hebben een biologische drijfveer die gericht is op honger, dorst en seks. We hebben ook een andere, al lang bekende drijfveer: we reageren op beloningen en straffen in onze omgeving. Maar halverwege de twintigste eeuw ontdekten een paar wetenschappers dat mensen ook een derde drijfveer hebben, door sommigen 'intrinsieke motivatie' genoemd. Al een aantal decennia lang vragen gedragswetenschappers aandacht voor de dynamiek en de kracht van deze derde drijfveer. Het bedrijfsleven heeft tot nu toe echter geen gehoor gegeven aan dit nieuwe inzicht. Als we onze bedrijven sterker willen maken, onze levens willen verheffen en de wereld willen verbeteren, moeten we de kloof tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet, zien te dichten.

Deel I - Een nieuw besturingssysteem

Hoofdstuk 1: De opkomst en ondergang van Motivatie 2.0. Net als computers hebben ook samenlevingen besturingssystemen: een reeks voornamelijk onzichtbare instructies en protocollen waarop alles draait. Het eerste menselijke besturingssysteem - we noemen het Motivatie i.o - had alles te maken met overleven. Zijn opvolger, Motivatie 2.0, was opgebouwd rond externe beloningen en straffen. Dat werkte best goed voor routinematige, twintigste-eeuwse taken. Maar in de 21ste eeuw blijkt Motivatie 2.0 onverenigbaar met hoe we organiseren wat we doen, hoe we denker over wat we doen en hoe we doen wat we doen. We hebben eer upgrade nodig.

Hoofdstuk 2a: Zeven redenen waarom wortels en stokken (vaak) niet werken...
Wanneer wortels en stokken in aanraking komen met onze derde drijfveer, gebeuren er vreemde dingen. Traditionele als-dan-beloningen leveren ons soms juist minder op van wat we willen; ze kunnen intrinsieke motivatie doen wegebben, prestaties verminderen, creativiteit smoren en goed gedrag verdringen. Ook kunnen ze ons meer geven van wat we niet willen: ze kunnen onethisch gedrag in de hand werken, tot verslavingen leiden en korte termijn-denken bevorderen. Dit zijn de bugs in ons huidige besturingssysteem.

Hoofdstuk 2b: ...en de speciale omstandigheden waarin ze wél werken
Wortels en stokken zijn niet alleen maar slecht. Ze kunnen effectief zijn bij op regels gebaseerde, routinematige taken, omdat daarbij weinig intrinsieke motivatie te ondermijnen valt en niet veel creativiteit kan worden vernietigd. En ze kunnen nóg effectiever zijn als de aanbieders van dergelijke beloningen erbij uitleggen waarom de taak noodzakelijk is, erkennen dat hij saai is en mensen autonomie geven over de manier waarop ze hem uitvoeren. In het geval van niet-routinematige, conceptuele taken zijn beloningen gevaarlijker, met name die in de als-dan-categorie. Maar nu-dan-beloningen - niet-voorwaardelijke beloningen die worden uitgedeeld nadat een taak is voltooid - kunnen soms best goed werken voor creatiever werk waarbij een beroep wordt gedaan op de rechterhersenhelft, vooral als ze nuttige informatie over iemands functioneren verschaffen.

Hoofdstuk 3: Type I en type X
Motivatie 2.0 was afhankelijk van en bevorderlijk voor type X-gedrag, gedrag dat meer wordt ingegeven door extrinsieke dan door intrinsieke verlangens en dat minder gericht is op de inherente voldoening van een activiteit en meer op de externe beloningen die het gevolg zijn van die activiteit. Motivatie 3.0, de upgrade die noodzakelijk is voor een soepel functioneren van het 21ste-eeuwse bedrijfsleven, is afhankelijk van en bevorderlijk voor type I-gedrag. Type I-gedrag is minder gericht op de externe beloningen die een activiteit met zich meebrengt en meer op de inherente voldoening van de activiteit zelf. Voor professioneel succes en persoonlijke voldoening moeten wijzelf en onze collega's overstappen van type X naar type I. Het goede nieuws is dat typen I worden gemaakt en niet worden geboren en dat type I-gedrag leidt tot betere prestaties, een betere gezondheid en een beter algeheel welbevinden.

Deel 2-De drie elementen

Hoofdstuk 4: Autonomie
Autonomie en zelfsturing is onze 'standaardinstelling'. Helaas zorgen de omstandigheden - waaronder achterhaalde ideeën over 'management' - er vaak voor dat die standaardinstelling wordt gewijzigd en dat we van type I in type X veranderen. Om type I-gedrag en de goede prestaties die dat mogelijk maakt, te stimuleren is allereerst autonomie nodig. Mensen moeten autonomie hebben over hun taak (wat ze doen), hun tijd (wanneer ze het doen), hun team (met wie ze het doen) en hun techniek (hoe ze het doen). Bedrijven die hun mensen - soms heel erg veel - autonomie geven, presteren beter dan hun concurrenten.

Hoofdstuk s- Meesterschap
Waar Motivatie 2.0 om volgzaamheid vroeg, vraagt Motivatie 3.0 om betrokkenheid. Alleen betrokkenheid kan meesterschap opleveren - beter worden in iets wat ertoe doet. En het nastreven van meesterschap, een belangrijk maar vaak sluimerend onderdeel van onze derde drijfveer, is tegenwoordig essentieel om te kunnen functioneren in de hedendaagse economie. Meesterschap begint met flow - de optimale ervaring die je hebt wanneer de uitdaging waarvoor je staat, precies aansluit op je capaciteiten. Slimme bedrijven vullen de dagelijkse activiteiten van hun medewerkers aan met 'Goudlokje-taken' - niet te moeilijk en niet te gemakkelijk. Als mensen de kans krijgen om dit soort taken op zich te nemen en ze zelf vorm te geven, worden ze betrokkener en productiever. Maar meesterschap is ook afhankelijk van drie bijzondere regels. Meesterschap is een mentaliteit: het vergt het vermogen om je capaciteiten niet als eindig, maar als oneindig verbeterbaar te beschouwen. Meesterschap is ook lijden: het vergt inspanning, grit (doorzettingsvermogen en passie) en doelbewuste oefening. Tot slot is meesterschap een asymptoot: het is onmogelijk om het volledig te bereiken, wat het zowel frustrerend als aanlokkelijk maakt.

Hoofdstuk 6: Zingeving
Mensen zijn van nature op zoek naar zingeving, naar een doel dat groter en duurzamer is dan zijzelf. Traditionele bedrijven hebben zo'n doel echter lange tijd als 'versiering' beschouwd, als een prima accessoire, zo lang het belangrijker zaken niet in de weg staat. Maar dat is nu aan het veranderen, deels dankzij de opkomende golf ouder wordende babyboomers die zich nu bewust worden van hun eigen sterfelijkheid. Onder Motivatie 3.0 neemt maximalisatie van zingeving als ambitie en leidraad zijn plaats in naast winstmaximalisatie. Binnen organisaties komt dit nieuwe zingevingsmotief op drie manieren tot uiting: in doelstellingen die winst gebruiken om zingeving te bereiken, in woorden die meer benadrukken dan eigenbelang en in beleid dat mensen de mogelijkheid geeft om op hun eigen voorwaarden zingeving na te streven. Deze combinatie van maximalisatie van winst én zingeving kan onze bedrijven verjongen en onze wereld veranderen

Eigen aantekeningen:

P36; mede omdat werk tegenwoordig creatiever en minder routineus is, is het ook leuker geworden.

P38: nu organisaties platter worden en managers grotere aantallen mensen onder zich hebben, hebben bedrijven mensen nodig die vanuit zichzelf gemotiveerd zijn. Werkgever tegen sollicitant: als ik je moet motiveren, ben je waarschijnlijk niet degene die ik zoek.

P40: het uitgangspunt voor elke discussie over motivatie op het werk is natuurlijk een eenvoudig feit des levens: mensen moeten werken om in hun levensonderhoud te voorzien. Het salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden en een paar extraatjes kunnen worden benoemd als ‘basisbeloningen’. Die moeten toereikend en rechtvaardig zijn. Als die in orde zijn pas dan op met extra (extrinsieke) beloningen. Op termijn ondermijnen die de intrinsieke motivatie!

P76: Deci en Ryan veel wetenschappelijk werk verricht. Ryan “dit is echt een belangrijk punt bij het managen van mensen”. Als mensen niet presteren, grijpen bedrijven meestal naar beloningen of straffen. Wat is overgeslagen is het lastige stuk; de diagnose van het probleem”….. Beloningen werken het minste als mensen ze gebruiken om te motiveren”

1.000 onderzoekspapers hebben veelal dezelfde conclusies opgeleverd. Mensen hebben een aangeboren, innerlijke drijfveer om autonoom, zelfstandig en met elkaar verbonden te zijn.

De zelfdeterminatietheorie: De Self Determination Theory laat zien hoe de ontwikkeling van individuen wordt aangejaagd door hun individuele basisbehoeften aan relatie, competentie en autonomie. Door te interacteren met de sociale context (bijvoorbeeld een sociale groep) wordt al dan niet in deze behoeften voorzien. Het al dan niet voorzien in de basisbehoeften van mensen is een krachtige voorspeller voor de vitaliteit van hun mentale ontwikkeling en geestelijk welzijn.

Type X en type I: Type X is extrinsiek gemotiveerd ( geld, erkenning). Type I is intrinsiek gemotiveerd ( iedereen kan van X naar I schuiven). Type I staat voor: vrijheid, de uitdaging en de zingeving van de onderneming zelf de belangrijkste motivatoren. Type I gedrag bevordert fysiek en mentaal welbevinden: meer eigenwaarde en betere interpersoonlijke relaties en voelen zich over het geheel ook beter dan type X.

P 84: Type I door 3 zaken gevoed: autonomie, meesterschap en zingeving. Zelfsturend, gericht op steeds beter in iets te worden. En koppelt dat steven naar perfectie aan een hoger doel. Dit is niet sentimenteel en idealistisch! De wetenschap bevestigt dat dit soort gedrag essentieel is om volledig mens te kunnen zijn en is momenteel, in onze snel veranderende economie, ook cruciaal voor professioneel, persoonlijk en zakelijk succes in welke vorm dan ook.

Autonomie, meesterschap en zingeving zijn de drie factoren van motivatie.

Autonomie- het verlangen de regie te voeren over ons eigen leven

Meesterschap- de drang om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet

Zingeving- de behoefte om te doen wat we doen in dienst van iets groters dan onszelf. Een mix van winst- en zingevingdoelstellingen: de winst gebruiken om zingeving te bereiken

Elk individu heeft weer andere wensen t.a.v. autonomie. Maar de geschiedenis leert dat de mens altijd zich beweegt in de richting van meer vrijheid. Tegenover gestelde van autonomie is controle. Controle leidt tot volgzaamheid, autonomie tot betrokkenheid.

Mensen moeten autonomie hebben over hun taak ( wat), tijd ( wanneer), hun team (met wie ze het doen) en hun techniek ( hoe ze het doen)

Betrokkenheid leidt tot meesterschap. Flow is essentieel voor meesterschap, maar het is geen garantie. Meesterschap is een mentaliteit. Je hebt prestatiedoelstellingen en leerdoelstellingen (Dweck). De laatste leidt tot meesterschap. Meesterschap is een lijdensweg; volharding nodig. Meesterschap doen pijn. Soms – vaak- is er weinig aan. Inspanning is een van de dingen die het leven betekenis geeft (Dweck). Inspanning wil zeggen dat je ergens om geeft, dat iets belangrijk is voor je en dat je bereid bent om ervoor te werken

P199: cultuur van zelfmotivatie:
o Leidt met vragen, niet met antwoorden
o Ga dialoog en debatten aan, gebruik geen dwang
o Voer autopsies uit zonder schuldigen aan te wijzen
o Bouw mechanismen in voor ‘rode vlagen’. M.a.w. maak medewerkers en klanten gemakkelijk zich uit te spreken wanneer ze op een probleem stuiten

Strategieën om je motivatie tot leven te wekken
a) Via telefoon/computer 40 x op willekeurige tijdstippen signaal laten geven. Schrijf na dat signaal op wat je aan het doen bent, hoe je je voelt en of je flow ervaart. Doet dit een week en analyseer:
b) Welke momenten leverden gevoelens van flow op? Waar was je? Waar was je mee bezig? Wie was er bij je?
c) Gaven bepaalde momenten van de dag vaker flow dan anderen? Hoe kun je je dag anders indelen op basis hiervan?
d) Hoe kun je optimale momenten vergroten en anderen verminderen?
e) Als je twijfels hebt over je baan of carrière, wat vertelt deze oefening je dan over je werkelijke bronnen van je intrinsieke motivatie?

o Stel allereerst de grote vraag: de zin van jouw leven
Lincoln: hij hield het land bijeen en bevrijdde de slaven
Roosevelt: hij tilde ons uit een grote depressie en hielp ons de wereldoorlog winnen

o En blijf vervolgens voortdurende een kleine vraag stellen. Was ik vandaag beter dan gisteren? Waarin dan?

o Neem sabbatical, ga minder werken. Om te reizen, experimenteren met nieuwe projecten.

o Voer een functioneringsgesprek met jezelf
Wat zijn je doelstellingen ( leer- en prestatiedoelstellingen)
Hoe doe je het?
Waar schiet je tekort?
Wat heb je nodig om beter te presteren ( hulpmiddelen, informatie, ondersteuning)
Formuleer grote en kleine doelstellingen
Besef dat elk aspect van je werk gerelateerd is aan je hogere doel
Wees genadeloos eerlijk. Niet je fouten weg rationaliseren of vergissingen wegpoetsen. Dan verspil je je tijd

0 Als je in een dip zit:
Wat zou je beste vriend doen?
Wat is de eenvoudigste oplossing?

School Would Be Great If It Weren’t for the Damn Kids By Alfie Kohn

2010-12-19T02:52:00.000-08:00

WASHINGTON POST September 17, 2010

Robert J. Samuelson, an economics writer, published a column about school reform in the Post and Newsweek earlier this month that had me imagining a conversation as it would play out in a sitcom.

We hear Samuelson saying, “Few subjects inspire more intellectual dishonesty and political puffery than ‘school reform.’” Then we cut to his listener, smiling broadly and nodding rapidly, overcome with relief that someone in the mass media finally gets it.

Samuelson continues: It simply doesn’t make sense to try to “purge ‘ineffective’ teachers and principals.” His listener, almost giddy with gratitude now, prepares to chime in, as Samuelson, without pausing, delivers the punch line: That’s right, it’s time to stop blaming teachers and start . . . blaming students!

Blaming students is the next logical step after blaming teachers. In fact, the two reflect the same general perspective on education, one in which commentators look down from their aeries and inform us that the trouble lies with the people in the classrooms rather than with the policies imposed on them. The solution consists of some combination of carrots and sticks: When they don’t perform up to expectations, we hurt the teachers (by publicly humiliating or firing them) or the students (by forcing them to repeat a grade or denying them a diploma). Or we try to buy compliance by dangling money in front of teachers (with some form of merit pay) or students (with rewards for good grades or high scores). It’s all of a piece, really.

But Samuelson has even more in common with other proponents of today’s version of school reform. His focus is not on students’ achievements (the intellectual accomplishments of individual kids) but only on “student achievement” (the aggregate results of standardized tests).

The rest of Samuelson’s argument about the problem of “meager progress,” which is framed exclusively in terms of test scores, will hold little interest for anyone who understands just how misleading the results of those tests really are.

Look beyond methods, though, and consider goals. What’s the point of educating students in the first place? Here is where it becomes relevant that Samuelson’s primary area of interest, like that of so many others who hold forth on the subject of education, is not education. His job is to write about economics, and he sees schooling through that lens. As I’ve noted elsewhere, we have reason to worry when schooling is discussed primarily in the context of “global competitiveness” rather than in terms of what children need or what contributes to a democratic culture -- and, indeed, when the children themselves are seen mostly as future workers who will someday do their part to increase the profitability of their employers. (No wonder New York Times columnist Thomas Friedman made approving mention of Samuelson’s column.)

Upon hearing someone castigate students for being insufficiently motivated, a noneconomist might be inclined to ask two questions. The first is: “Motivated to do what, exactly”? Anything they’re told, no matter how unengaging, inappropriate, or, well, demotivating? Whenever I see students made to cram facts into their short-term memories for a test, practice a series of decontextualized skills on yet another worksheet, listen passively to a lecture, or inch their way through the insipid prose of a corporate-produced textbook, I find myself thinking of a comment made by Frederick Herzberg, a critic of traditional workplace management: “Idleness, indifference, and irresponsibility,” he said, “are healthy responses to absurd work.”

The second question, informed by decades of progress in the field of psychology, is: “What kind of motivation are we talking about here?” There is a critical difference between intrinsic motivation, which refers to interest in the task itself, and extrinsic motivation, in which people’s actions are driven by an inducement outside of the task, a reward or punishment.

It’s not just that intrinsic and extrinsic are different. Nor is it just that they’re unequal, with the former being far more powerful and enduring. The key point is that extrinsic motivators tend to undermine intrinsic motivation. The more you reward people for doing something, or for doing it well, the less interest they typically come to have in whatever they had to do to get the reward. That’s why the bribes and threats at the heart of current school “reform,” like the use of positive reinforcement and punitive consequences in individual classrooms, are not just ineffective but counterproductive. (I’ve reviewed the copious supporting research, along with real-world examples, and of course so have others before me.)

Economists, including those in the sexy subfield of behavioral economics, have a built-in blind spot to this distinction. They talk about “motivation” as if it came in only one flavor, as if the only question were how much (rather than what kind). They see every social problem as a challenge to get the incentives right, oblivious to the limits of that worldview and the inherent problems of employing any incentives (which is to say, manipulating people with extrinsic motivators). The kind of psychology in which economics is rooted is a rusty Skinnerian behaviorism that most psychologists outgrew long ago.

Thus, Samuelson tells us that students’ motivation “comes from many sources: curiosity and ambition; parental expectations; the desire to get into a ‘good’ college; inspiring or intimidating teachers; peer pressure.” Notice how he treats these as interchangeable, or at least as comparable instances of the same thing. To do so is to miss the qualitative differences between curiosity and most of those other factors, or between teachers who inspire and teachers who intimidate.

Samuelson continues: “Motivation is weak because more students…don't like school, don't work hard and don't do well.” But why don’t they like school (which is the key to understanding why, assuming his premise is correct, they don’t succeed)? What has happened to their desire to figure out how things work, the hunger to make sense of things, with which all children start out?

Well, one thing that’s happened is a concatenation of rewards and punishments, including grades, which teach students that learning is just a means to an end. Another thing that’s happened is teaching that’s meant primarily to raise test scores. And inner-city kids get the worst of the sort of schooling that’s not about exploring and discovering and questioning but only about working hard (often at rote tasks) and being nice (read: obedient).

And so we find ourselves facing a painful paradox: People who blame students for not being “motivated” tend to think educational success mean little more than higher scores on bad tests and they’re apt to see education itself as a means to making sure our corporations will beat their corporations. The sort of schooling that results is the type almost guaranteed to . . . kill students’ motivation.

What may look like simple apathy, laziness, or opposition on the part of kids often reflects a problem with what, and how, they’re being taught, or the extent to which they’ve been excluded from the process of making decisions about their own learning. Conversely, if you want to see (intrinsically) motivated kids, you need to visit classrooms or schools that take a nontraditional approach to education, places where students are more likely to be absorbed and frequently delighted, where what they’re doing is not merely “rigorous” (a word often applied to very difficult busywork) but meaningful.

Those who presume to weigh in on problems with education should visit schools that look very different from the ones that most of us attended -- and even more different from the chillingly militaristic places that rich white people cheerfully recommend for poor black children.

Read Dewey, Piaget, Bruner, and Montessori. Read the contemporary giants: Meier, Sizer, Goodlad. Read other educators who are thoughtful about what great classrooms look like and how to create them: Lilian Katz, Eleanor Duckworth, Constance Kamii, Harvey Daniels, Nancie Atwell, Jackie and Marty Brooks, Jim Beane, Steven Wolk, and many more.

Copyright © 2010 by Alfie Kohn. This article may be downloaded, reproduced, and distributed without permission as long as each copy includes this notice along with citation information (i.e., name of the periodical in which it originally appeared, date of publication, and author's name). Permission must be obtained in order to reprint this article in a published work or in order to offer it for sale in any form. We can be reached through the Contact Us page. www.alfiekohn.org -- © Alfie Kohn

communicatiestijlen

2010-12-12T05:12:00.000-08:00

"Waarom begrijp je me niet" is een mooi boek over communicatiestijlen, geschreven door Brigitte Heldeweg, Gert van Grunsven en Manon Dêsar.

Er zijn vier stijlen: a) beschouwend en b) coöperatief (beide geven ruimte in een gesprek), c) directief en d) expressief (beide nemen ruimte in een gesprek). deze typem worden door 2 aspecten bepaald:

1) ruimte geven- ruimte nemend
2) inhouden - uiten

Eens kijken wat mijn voorkeurstijl is. Niet geheel verrassend: een expressieve communicatiestijl die zich kenmerkt door “het maakt niet uit wat er gebeurt, als er maar wat gebeurt” en de hierna volgende punten:

Sterk: Motiveren, overtuigen, inspireren, creatief (veel ideeën), delen van emoties, inzichten en toekomstvisies, competitief, neemt ruimte, vlot, energiek, hoog spreektempo, gebaren, mimiek, praat in beelden, neemt risico’s, is gedreven. Wil graag applaus en erkenning als beloning voor prestatie. Niet beperkt willen worden door procedures en complexe structuren, charismatisch leiderschap. Zwak: chaotisch overkomen, is overdonderend, impulsief door nemen risico’s en afgaan op gevoelens, voelt zich snel persoonlijk aangevallen, speelt op de man niet op de bal.

Een zeer verhelderende ,inspirerende en verhullende lijst. Ik kan mijzelf daar goed in herkennen. Ja zowel positief als negatief!

Er zijn vier communicatie niveaus: 1) inhoud (onderwerp waarover gepraat wordt), 2) procedure (wijze waarop er over onderwerp wordt gesproken), 3) interactie (wijze van omgang met elkaar) en 4) gevoel (hoe men zich voelt in die situatie). De expressieve stijl kenmerkt zich ook door vooral op niveau 3 en 4 te communiceren, die krijgt dus moeite met de directieve stijl die meer op niveau 1 en 2 communiceert (kort, zakelijk, inhoud).

Je wendbaarheid kun je dus vergroten door je te richten op het communicatieniveau van de ander.

Hieronder per stijl de kenmerken ( bron http://www.gitp.nl/)

Coöperatieve stijl
Mensen met een coöperatieve stijl worden vaak gezien als rustig, niet aanmatigend en ondersteunend. Anderen zien hen als warme, vriendelijke mensen die goed kunnen luisteren, die gemakkelijk zijn in de omgang en die prijs stellen op persoonlijk contact en het delen van verantwoordelijkheden. Om hun doel te bereiken beginnen ze meestal met het smeden van sterke persoonlijke banden. Ze lijken risico's en snelle beslissingen uit de weg te gaan, tenzij ze steun krijgen of beschikken over feitelijke informatie die hun daden ondersteunt. Ze willen graag tijd hebben voor het opbouwen van contacten en het zoeken van steun en feedback bij anderen vóór ze een beslissing nemen. In de omgang met anderen maken ze een coöperatieve indruk.

Beschouwende stijl
Anderen zien mensen met een beschouwende stijl dikwijls als bedachtzaam, beheerst en logisch ingesteld; als goede luisteraars die vaste procedures hanteren, alle mogelijkheden zorgvuldig overwegen en daarbij voortdurend het doel voor ogen houden. Ze worden gezien als gedisciplineerd, onafhankelijk en niet-agressief en als mensen die de neiging hebben in gezelschap het initiatief aan anderen over te laten. Ze worden gezien als behoudende, zakelijk ingestelde mensen die eenmaal opgebouwde relaties niet snel verbreken. Ze hebben de neiging pas op hun doel af te gaan nadat ze mogelijke risico's zoveel mogelijk hebben uitgesloten en enorme hoeveelheden informatie hebben verzameld ter ondersteuning van het doel, de uitvoerbaarheid en de aanpak van een project. Vaak zien ze hierdoor echter door de bomen het bos niet meer.

Directieve stijl
Mensen met een directieve stijl worden vaak gezien als zakelijk ingestelde en op resultaat gerichte mensen die graag het initiatief nemen. Ze lijken ervan te houden nieuwe dingen uit te proberen en snel te reageren. Ze aarzelen niet anderen te corrigeren of bij te sturen en ze deinzen niet terug voor confrontaties. Ze worden gezien als 'op de man af', daadkrachtig en besluitvaardig. Ze voelen zich het prettigst als ze hun doel kunnen nastreven in de positie van leider en initiatiefnemer. Ze lijken het vaak zeer goed te doen in situaties waarin zij de plannen uitstippelen en ze de uitvoering aan anderen kunnen overdragen. Ze lijken ervan te houden dingen op touw te zetten, risico's te nemen en problemen of werkzaamheden op te vatten als een uitdaging.

Expressieve stijl
Mensen met een expressieve stijl worden vaak gezien als fel, inspirerend en emotioneel. Ze worden gezien als mensen die in gezelschap graag het initiatief nemen en het liefst eerst een poosje over koetjes en kalfjes praten voor ze met het werk beginnen. Ze lijken bij het nemen van beslissingen af te gaan op hun gevoel. Anderen zien hen vaak als mensen die snel geraakt zijn en bereid tot het delen van inzichten en dromen.

intrinsieke motivatie heeft ook zo z'n nadelen

2010-10-15T11:49:00.000-07:00

Intrinsieke motivatie heeft ook zo z'n nadelen (noam nieuwbrief)
Uit onderzoek van Richard Knoester en Gaetan Losier blijkt dat intrinsieke motivatie een iets minder belangrijke factor voor academisch succes is dan een extrinsiekere vorm van motivatie.

De Self Determination Theory maakt onderscheid tussen drie vormen van zelfregulatie, oftewel drie verschillende bronnen van motivatie om te doen wat je doet. De eerste is intrinsieke motivatie: je bent geïnteresseerd in de activiteit en doet die omdat je hem interessant vindt. De tweede is introjected motivatie, dat betekent dat je doet wat je doet uit angst voor negatieve consequenties en omdat je de perceptie hebt dat je onder druk wordt gezet om te presteren. De derde vorm is identificatie, en dat betekent dat je doet wat je doet omdat de activiteit waarde voor je heeft; je kunt door goed te leren bijvoorbeeld een diploma halen. De activiteit hoeft niet erg interessant voor je te zijn, maar je kunt er iets goeds mee bereiken en daarom heeft de activiteit waarde voor je. De motivatie is geïnternaliseerd; je doet de activiteit omdat je er waarde in ziet, niet omdat je het intrinsiek interessant vindt.

Welk type van motivatie denk je dat studenten het best van pas komt als je overstappen van de middelbare school naar de universiteit? De introjected motivatie is sterk negatief gerelateerd aan studiesucces. Als je je sterk onder druk gezet voelt, komt dit je prestaties niet ten goede. Je zou misschien denken dat intrinsieke motivatie bij studenten het sterkst correleert met een relatief laag stress niveau en goede aanpassing aan een de nieuwe school en aan nieuwe eisen die aan de student worden gesteld. Maar nee. Niet de intrinsieke motivatie is sterk gerelateerd aan een adequate aanpassing aan eisen die worden gesteld in de studie, maar de motivatievorm van identificatie. Wat is het belang van identificatie?

De onderzoekers stellen dat het probleem met intrinsieke motivatie is dat er tijdens je studie altijd vakken zullen zijn die je minder interesseren. Adequaat omgaan met die oninteressante vakken is voor studenten die identificatiemotivatie hebben makkelijker dan voor studenten die intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun studie. Degenen die de studie doen omdat ze er later een bepaald beroep mee kunnen uitoefenen, blijken makkelijker te accepteren dat er sommige vakken niet zo interessant zijn dan de studenten die de studie vooral doen omdat ze sterk intrinsiek gemotiveerd zijn.

Dit suggereert dat het voor docenten en ouders belangrijk is om succesvolle internalisatie te stimuleren in een kind dat sterk intrinsiek gemotiveerd is om zijn schoolwerk te doen. Dus help het kind het belang te zien van goede resultaten op de middelbare school, om later iets te kunnen bereiken. Dan hebben ze er minder last van als ze iets moeten doen dat ze oninteressant vinden

8 tips voor trendwatchen

2010-10-12T02:48:00.000-07:00

Bron: MarketingCharts/Trendwatching.com

1. Weet waarom je trends volgt
Het volgen van consumententrends is belangrijk om relevante inspiratie te winnen, en het helpt marketeers om nieuwe goederen, diensten en ervaringen te ontwikkelen die winstgevend zijn.

2. Verwar de verschillende trends niet met elkaar
Het is goed om drie soorten te volgen: macro-, consumenten- en industrietrends. Macrotrends zijn sociaal, technologisch, economisch, duurzame & politieke ontwikkelingen. Consumententrends zijn hoe consumenten zich gedragen en industrietrends zijn overgeleverd aan de macro- en consumententrends.

3. Herken de bevlieging als je het ziet of ruikt
Als bijvoorbeeld een bepaald voedselproduct ‘in’ is, wil dat niet zeggen dat het de hele markt verandert. Zo’n nieuw product is op z’n best een manifestatie van het feit dat consumenten behoefte hebben aan iets unieks, of gemak of iets verrassends. Dat laatste is de trend, het eerste is de bevlieging.

4. Niet alle trends gelden voor alle mensen
Niet iedereen is vatbaar voor een trend, en elke trend kent een anti-trend. Ook belangrijk: niet iedere nieuwe trend maakt de vorige overbodig.

5. Wees erg nieuwsgierig
Kijk om je heen en vraag je af waarom je nieuwe dingen ziet in plaats van gelijk naar de tekortkomingen te kijken. Een professionele belangstelling is groter dan je persoonlijke belangstelling.

6. Begrijp de trends
Naarmate je vaker naar trends kijkt en ze ontdekt, ben beter je in staat om ze in context te plaatsen. Als je een breder blikveld hebt, kun je zelfs de kleinste observeringen een plaats geven

7. Gebruik de overvloed aan bronnen
Gevestigde media zoals tv, radio, film en nieuwe media als internet, weblogs, social media, shows en seminars. Al deze media zijn potentiële bronnen voor de marketeer

8. Benoem de trends
Het is erg belangrijk om de trends een naam te geven. Interessante namen zorgen voor meer interesse dan generieke omschrijven. En als je een trend benoemt, kun je de discussie leiden en het kan de bovenste plek in de online zoekmachines opleveren.

passie presentatie: de 3 B's

2010-10-06T01:03:00.000-07:00

High impact presentatie bestaat uit 3B's. Het begint met een belevenis, die vervolgens vertaald naar de betekenis en ten slotte een bijpassende boodschap voor de ander wordt. Hoe sterker de belevenis is, hoe groter de impact op de ander is. Wellicht herinner je je een vlammend betoog van iemand. Deze vlammen komen meestal uit het hart van de gepassioneerde presentator.

Belevenis: welke persoonlijke anekdote uit je verleden herinner je je, waardoor jouw werk extra betekenis kreeg? Het gaat hier om een belevenis die je werkelijk raakte. Dus geen niemendalletjes en mentaal verantwoorde verhalen, maar echt ‘zaken die raken'!
Betekenis: wat betekende dit voor jou, wat was je inzicht hierdoor, wat leerde je hiervan?
Boodschap: wat is ten slotte de boodschap voor de ander hierin? Wat levert het de ander op?

De Passie-presentatie met het 3B-model is een effectieve en eenvoudige manier om elke presentatie of ontmoeting mee te beginnen. Je bereikt hiermee dat iedereen gegrepen wordt, luistert en dat je contact legt op relationeel niveau. Een historisch voorbeeld van iemand die recht uit zijn hart sprak, is de Dream-speech van Martin Luther King

Aanpak hogescholen bij studiekeuzegesprekken blijkt succesvol

2010-10-01T07:23:00.000-07:00

Aanpak hogescholen bij studiekeuzegesprekken blijkt succesvol
1 oktober 2010

Aanstaande studenten die een studiekeuzegesprek hebben gevoerd, achten zich beter geïnformeerd en meer bewust van hun (on)geschiktheid voor de studie en van mogelijke verbeterpunten in hun studiehouding of -aanpak. Dit blijkt uit een door het Kohnstamm Instituut uitgevoerd onderzoek in het kader van het SURF-programma
In de resultaten zijn betrokken elf pilotprojecten bij hogescholen en universiteiten. Binnen die projecten zijn in 2009-2010 ruim 4.000 studiekeuzegesprekken gevoerd met aspirant-studenten. Elke deelnemende instelling had daarbij een eigen aanpak.
Een studiekeuzegesprek beoogt studenten meer zelfinzicht te geven en betere informatie over de factoren voor het succesvol doorlopen van de opleiding waarmee zij willen starten. Dit om studie uitval te voorkomen. Maar de gesprekken hebben ook andere effecten: zij bevorderen het gevoel van binding met de opleidingen, concluderen de onderzoekers van het Kohnstamm Instituut. Ook krijgen de opleidingen zelf door de gesprekken betere kennis van hun aanstaande studenten.

Een opvallende voorlopige conclusie is dat studiekeuzegesprekken met een dynamische insteek, gericht op ontwikkelingsmogelijkheden van de kandidaat, als instrument meer tevredenheid lijken te oogsten dan studiekeuzegesprekken als momentopname van de “fit” tussen kandidaat en opleiding. De opleidingen die de studiekeuzegesprekken met een dynamische insteek voeren, lijken vooralsnog betere prestaties te kunnen rapporteren bij het terugdringen van studie-uitval. Alle projecten met een dynamische insteek zijn uitgevoerd door hogescholen

Samenvatting uit het onderzoek

9.4 Samenvattend

Duidelijk moge zijn dat theorieën over studie- en beroepskeuzeprocessen aan het veranderen zijn. En dat geldt ook voor de praktijk van studiekeuze- en beroepskeuzebegeleiding. Alhoewel een wetenschappelijk model over de meest effectieve vorm van loopbaanbegeleiding vooralsnog ontbreekt (Luken, 2009, 2010), zien we duidelijk een ‘shift’ van een statische naar een meer dynamisch benadering. Kern van die dynamische benadering is het standpunt dat mensen hun eigen werkelijkheid creëren en hun levensverhaal zelf moeten construeren. Onveranderlijke beroepsrollen en stabiele persoonlijkheidstrekken zijn niet langer dominante uitgangspunten in het denken over keuzeprocessen.

Dit zou er voor pleiten het studiekeuzegesprek of het arrangement eerder op te zetten vanuit een dynamische, ontwikkelingsgerichte benadering. Niet alleen de crosscase analyse wijst die richting op, maar ook recente literatuur over loopbaanleren en keuzeprocessen.
Een belangrijke rol van de studiebegeleider of -adviseur is volgens Luken (2010) een jongere te helpen zijn verhaal van ‘stof’ te voorzien. De vraag is dan welke ‘stof’ of kennis is nodig om jongeren in staat te stellen tot (onbewust) te kiezen voor opleiding of beroep; jongeren die zich bij arbeid nog niet veel kunnen voorstellen en over het algemeen niet weten waarvoor ze worden opgeleid of daar onjuiste ideeën over.

In zijn intreerede geeft Peter den Boer, lector keuzeprocessen, aan dat jongeren vooral kennis over zichzelf in relatie tot een opleiding of beroep moeten ontwikkelen.
Van belang is dan dat jongeren ervaringen opdoen; ervaringen in een beroepscontext geven informatie over wie een individu is en wat hij of zij wil. ‘Door ervaring leert het individu wat voor hem betekenisvol is aan het werk en wat past binnen de persoon die hij door middel van zijn werk wil zijn’ (Den Boer, 2009, p. 16).

De studie- en beroepskeuze wordt vooral bepaald door de ervaringen van een persoon die daarvoor in eerste instantie zal putten uit de eigen ervaringen en uit de ervaringen van relevante anderen (vooral de ouders) (Meijers, 2001, p. 205).
De enige manier waarop ervaringen verwerkt kunnen worden en ervan geleerd kan worden, is door er op terug te kijken. Dat wordt wel reflectie in dialoog genoemd. Dat gaat in zowel interne als externe dialoog (Meijers & Wardekker, 2001). Door interne dialoog koppelen de jongeren ervaring aan emotie, wordt stilgestaan bij de opgedane ervaring en vraagt de jongere zich af of en hoe ervaringen hem hebben geraakt (zingeving). Bij externe dialoog vindt interactie, communicatie met derden plaats en wordt aan ervaringen betekenis verleend.

Jongeren ontwikkelen door reflectie in dialoog zelfkennis, dat wil zeggen: kennis over zichzelf in relatie tot opleiding en arbeid. Uiteraard is dit een doorlopend proces, waarmee volgens Den Boer niet vroeg genoeg kan worden begonnen. Door herhaling van dit proces krijgen de jongeren steeds meer zicht op wie zij zijn in relatie tot arbeid, hun arbeidsidentiteit.
Het louter overdragen van kennis die nodig is voor de uitoefening van een beroep is te beperkt. Niet alleen of niet primair moet informatie worden aangeboden maar vooral ook moet er gelegenheid zijn om ervaringen op te doen. De kern van een beroep moet worden doorgrond en begrepen moet worden welke dilemma’s daarin spelen. Loopbaanoriëntatie blijft vaak beperkt tot oriëntatie op onderwijs (keuze vervolgopleiding of differentiatie) of op de buitenkant van het beroep (handeling, producten, toepassing), aldus Den Boer. De kunst is bij de kern te komen en een ervaring in de kern van het beroep op te doen. Meijers (2004) geeft bijvoorbeeld handvatten hoe een student in gesprek kan gaan met een beroepsbeoefenaar over de kern van een beroep). Verder zouden aan studenten idealiter vragen gesteld moeten worden in de trant van: wat is er spannend/leuk aan deze opleiding of beroep of wat wil je er halen? En waarom is dit interessant voor mij en zou dat iets voor mij zijn? Volgens den Boer (mondeling) wordt met name deze laatste vraag - hoe triviaal ook - lang niet altijd gesteld.

Ervaringen opdoen en verwerking ervan via reflectie dragen bij aan de ontwikkeling van zelfkennis en van de arbeidsidentiteit. De mate van zelfsturing bepaalt of een student zelfstandig kan reflecteren. Verder heeft niet iedereen de benodigde reflectievaardigheden; sommigen zullen geholpen moeten worden bij het reflecteren op ervaringen. Den Boer wijst ons op het belang van het concept geleide zelfsturing. Dit betekent dat een studiekeuzebegeleider studenten moet helpen met de vragen die zij hebben en hen steunen bij het verkrijgen van zicht op hun wensen en ambities.