Els públics de la cultura

El Gobierno de Perú adjudica a Bissap Gestió Cultural el concurso para el proceso de externalización del Gran Teatro Nacional de Perú

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 25 Jan 2012 10:28:00 +0000

El Gobierno de Perú adjudica a Bissap Gestió Cultural, en consorcio con las consultorías peruanas TP Invest SAC y TPC Consulting SA, el concurso para el proceso de externalización del Gran Teatro Nacional de Perú.

Después de haber llevado a cabo un asesoramiento inicial por encargo del Gobierno de Perú sobre el modelo de gestión, la arquitectura de programación y el plan básico de funcionamiento del Teatro, el proyecto presentado por Bissap Gestió Cultural en colaboración con las dos consultoras peruanas ha sido seleccionado vía concurso para planificar la "Contratación de un asesor de transacción y de promoción del proyecto de gestión y explotación del Gran Teatro Nacional".

Aquí podéis ver el vídeo donde se detallan los objetivos y proyecto constructivo del equipamiento que se convertirá en el referente de las artes escénicas peruanas.

Dejamos también enlace a la Memoria del Ministerio de Cultura peruano de 2011 donde se detallan los fundamentos que regiran el funcionamiento del GTN según el asesoramiento realizado por Bissap a lo largo del año pasado.

Seguiremos informando de este interesante proceso que iniciamos en Perú con el objetivo de definir un modelo de cooperación público-privada que garantice la función de servicio público a la vez que busca la màxima eficiencia y sostenibilidad.

Los públicos en escena

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 30 Dec 2011 19:00:00 +0000

Propongo que los teatros empiecen el año invitando a los espectadores a subir al escenario y a contar sus deseos escénicos para el 2012. En la platea, los creadores e intérpretes, y también los programadores y gestores. La foto de los públicos en escena como fondo de pantalla nos recordará que ya no pueden ser más “el lado oscuro de la sala”, excelente metáfora que forjó Lucina Jiménez.

La ODA de la Diputación de Barcelona quiso terminar el año con un Taller sobre Marketing y Públicos celebrado el 14 de diciembre con la participación de técnicos de cultura y responsables teatrales de seis ayuntamientos de distintas magnitudes poblacionales. En el análisis de los datos aportados me sorprendió que, teniendo en cuenta el contexto económico actual, la media de ingresos de taquilla cubriera sólo un 11,6% del total de gastos, mientras que la media de las aportaciones de los titulares representara un 69,9%. El resto de ingresos, un 18,5%, eran cesiones de uso y subvenciones de otras instituciones.

La participación de los públicos en el sostenimiento de la programación escénica sigue siendo muy baja. Este modelo financiero, cautivo de los recursos públicos, con el que se ha desarrollado la oferta escénica en la mayoría de municipios, es “pan para hoy y hambre para mañana”. Cuando se navega en la abundancia no se tiene consciencia de la fragilidad financiera de las programaciones estables, pero los severos ajustes presupuestarios nos han mostrado que la exhibición escénica tiene los pies de barro.

Los modelos de financiación óptimos son los que diversifican y equilibran sus fuentes de ingresos para conseguir independencia y estabilidad. En el caso de los espacios escénicos considero que los ingresos de taquilla deberían cubrir, como mínimo, un tercio de los gastos, los beneficiarios indirectos (en forma de patrocinio y uso de las instalaciones) otro tercio, y los recursos públicos el tercio restante. Hay casos de buenas prácticas, en nuestro contexto social, que están aplicando satisfactoriamente este modelo financiero sin cambiar los criterios de elección de contenidos.

Sin embargo, la reflexión sobre la responsabilidad de los públicos en el sostenimiento de las programaciones escénicas debe formar parte de una reflexión más global sobre el papel que deben tener los públicos en los teatros de titularidad pública. ¿Podemos considerar a los públicos como clientes? ¿Podemos considerarlos socios o cómplices de un proyecto escénico colectivo?

Si un teatro público de proximidad quiere confeccionar una programación pensada para sus públicos objetivo será imprescindible que conozca sus universos personales, sus hábitos, sus preferencias y los beneficios buscados. Podrá atender de forma diferenciada las necesidades de aquellos conjuntos de espectadores que tienen perfiles de consumo similares si crea y mantiene una base de datos segmentada donde sistematiza la información que va consiguiendo por distintos canales (la observación, las ventas, las consultas, etc.). A medida que los vaya conociendo podrá hacerles propuestas personalizadas, comunicárselas con sus argumentos a través de los canales de contacto que les han indicado. Ellos se darán cuenta de que los responsables del teatro los conocen y se preocupan para que disfruten de experiencias escénicas ajustadas a sus intereses.

Una parte de los espectadores, los que ya han incorporado lo que se denomina una actitud web 2.0, querrán implicarse más en el proyecto escénico: querrán saber más de la programación actual y de lo que se está proyectando para más adelante, se mostrarán dispuestos a opinar sobre sus vivencias escénicas y a comentar lo que les gustaría, atenderán las consultas, informarán a sus amigos y familiares de lo que hay en cartel, iniciarán hilos de debate en las redes sociales recomendando espectáculos y creando estados de opinión, colaborarán en la organización de actividades complementarias, estarán dispuestos a aportar recursos personales para financiar ciertas actividades que no pueden ir a cargo del presupuesto del teatro, etc. Quieren saber más, implicarse más en el proyecto, participar de alguna manera en la toma de decisiones.

A estos espectadores no los podemos considerar clientes sino socios, aliados, cómplices... Si les proponemos que constituyan un club de amigos del teatro seguramente explorarán esta posibilidad y, en algunos casos, tal vez surgirá una asociación de espectadores que, como en el caso de la Asociación El Galliner en Manresa y de la Asociación de espectadores del Teatre del Mercat Vell en Ripollet, podrá asumir la gestión de contenidos de la programación e, incluso, su comunicación y venta.

La gestión de esta forma de relación con los públicos puede aprovechar las metodologías de trabajo y los instrumentos técnicos del marketing relacional. Necesitaremos una caja de herramientas básica: una aplicación standard para gestionar una base de datos segmentada de espectadores (las plataformas CRM facilitan mucho el trabajo), un sistema de ticketing propio, un programa de email marketing y un software analítico especializado en artes escénicas. La captación de nuevos públicos se puede conseguir preferentemente a través de campañas en internet (blogs, faceboock y, principalmente, twiter) creando visibilidad e interés y canalizando tránsito a la web del teatro para conseguir datos de contacto de personas interesadas.

A favor de este modelo de gestión podemos citar el incremento notable de espectadores y de ingresos de taquilla, así como la reducción de gastos debido a que la comunicación personalizada permite prescindir de la publicidad masiva indiscriminada. En contra está el hecho de que la gestión relacional de los públicos requiere tiempo, o sea, la dedicación casi exclusiva de un profesional especializado. Está claro que los teatros de mayor dimensión que operan en poblaciones con magnitudes poblacionales elevadas tienen mayores oportunidades para incorporar en su equipo a este profesional, pero los teatros pequeños que operan en un mismo mercado territorial pueden compartir los servicios de este especialista y establecer alianzas en la gestión de públicos.

Deseo que el 2012 sea un anno menos horribilis de lo que dicen los augurios.

Jaume Colomer

Publicado en Artez www.artezblai.com

El màrqueting i la cerca de nous públics en arts escèniques

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 29 Dec 2011 12:57:00 +0000

Taller sobre màrqueting i públics de la ODA (14/12/2011) Us facilitem la consulta i descàrrega de la presentació usada per Jaume Colomer durant la seva ponència.

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Revisión del Plan General del Teatro

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 29 Dec 2011 12:55:00 +0000

Revisión del Plan General del Teatro (2011)Os acercamos la reciente Revisión del Plan General del Teatro sistematizada por Jaume Colomer a partir del plan elaborado en 2007 bajo el impulso del Ministerio de Cultura y contando con la colaboración y consenso de las entidades y agentes más relevantes del sector escénico español. El documento se puede consultar y descargar también directamente des de la página del MCU clicando aquí.

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Teatros que bajan el telón

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 12 Dec 2011 13:31:00 +0000

El periodista Justo Barranco publicó el 22 de octubre en La Vanguardia un reportaje con el título “El telón se abreal sector privado” y el subtítulo “La Generalitat intenta salvar los teatro locales con nuevas fórmulas de gestión”. El periodista consideraba una paradoja de la crisis el hecho de que en las ciudades de Madrid y Barcelona los teatros ofrecen estadísticas de espectadores que llegan a máximos históricos mientras que muchas productoras y compañías están en peligro de desaparecer porque muchos teatros municipales de ciudades medianas y pequeñas han reducido sus programaciones y, en algunos casos, las han suprimido. Esta reducción drástica de oferta comporta, por un lado, el riesgo de que muchas compañías y productoras no puedan seguir produciendo, y, por otro, el riesgo de que los teatros se vayan vaciando porque sin oferta regular y de calidad se irá perdiendo el hábito de ir al teatro.

En un artículo reciente publicado en Artez exploré líneas de financiación de los teatros municipales para salvar su continuidad aportando algunas ideas como la concentración de la oferta de los municipios que operan en un mismo territorio, el ajuste de la oferta a la demanda potencial estimada para hacerla sostenible, la gestión de la programación desde estructuras organizativas propias o externalizadas que permitan una gestión eficiente, y la elaboración de un Plan de Gestión de Públicos operado desde plataformas CRM. Siempre desde la perspectiva de buscar nuevas y eficientes formas de gestión para sostener la oferta pública actual. El periodista de LV afirma que no se trata de privatizar los teatros municipales en situación de riesgo sino de buscar nuevas fórmulas de gestión, citando la negociación que están haciendo sobre la cuestión los representantes del gobierno autonómico y del sector. La apuesta del gobierno autonómico y del sector teatral en Catalunya busca salvar la oferta pública de los municipios con modalidades de gestión más eficientes y la cooperación público-privada, en línea con Salvador Sunyer que considera que “los teatros públicos deben tener función de teatro público, no importa que la gestión sea privada”.

Desde hacer más de dos años me he dedicado intensamente a explorar y proponer modelos que permitan optimizar la gestión de las programaciones públicas. En una ponencia presentada en Mercartes 2010 aposté por dos instrumentos, la gestión externalizada y la cesión de uso. Este artículo está escrito antes de las elecciones del 20N pero hay un pronóstico de cambio en la política cultura del Estado y, aunque los municipios son soberanos, los modelos y valores dominantes promoverán tal vez una cierta privatización de la oferta cultural.

En este texto exploraré la cesión de uso como hipótesis de cesión plena de la función exhibidora al sector privado. La reflexión que propongo sobre el sistema de exhibición no tiene como objetivo resolver una coyuntura económica desfavorable sino establecer un modelo de futuro eficiente y sostenible.

Igual que en otras áreas sociales, como comunicaciones y transportes que son estratégicas para la vida colectiva, considero que el control y gestión de uso de las infraestructuras culturales de titularidad pública deben estar siempre en manos públicas para asegurar la prevalencia del interés público sobre los intereses particulares. No propongo, de ninguna manera, la cesión de las infraestructuras públicas al sector privado. Otra cosa son los contenidos. ¿Qué pasaría si los municipios que así lo consideren oportuno ceden el uso de sus infraestructuras escénicas a los operadores privados de su entorno para que éstos gestionen sus propuestas? Propongo explorar esta hipótesis por si alguien está pensando en proponerlo o decretarlo. Siempre hay que analizar todas las opciones con criterios objetivos. Ahora que ya hemos superado el prejuicio de que el teatro que gusta al gran público, llamado despectivamente comercial, no puede ser de calidad (porque el gran público no tiene educación artística) no vayamos a construir un nuevo prejuicio: que los espectáculos producidos por industrias culturales (las que, casualmente, tienen mayor presencia en los teatros públicos) no tienen valor público.

La reflexión se articulará en las siguientes preguntas:

- ¿Es legítima la cesión de uso de infraestructuras públicas para la explotación de programaciones escénicas privadas? ¿Es legítima la cesión de uso tanto a organizaciones sin afán de lucro como a industrias culturales?

- En caso de ser legítima, ¿es viable? ¿el sector está dispuesto a asumir esta función? ¿está preparado para hacerlo? ¿cuáles son los riesgos que comporta?

- ¿Cómo se debe ordenar la transición del modelo actual a la cesión de uso como modelo de exhibición básico?

La legitimidad de la cesión de uso

El análisis de la Constitución española de 1978 y de la normativa vigente nos permite clasificar las artes escénicas como bien público o, más concretamente, como bien cultural de interés público. La clasificación de las artes escénicas como bien público obliga a los poderes públicos, en función de sus competencias, a garantizar su acceso a todos los ciudadanos y a tutelar la libertad de creación y expresión, evitando la injerencia de los poderes públicos y de otros poderes en los contenidos como consecuencia de su actividad de fomento o de la titularidad de los equipamientos.

Jesús Prieto[1] dice que en la teoría de la hacienda pública encontramos muchos argumentos para justificar la naturaleza de los bienes culturales como “bienes públicos”, como “bienes que generan unos efectos externos que no se agotan en las utilidades que los sujetos particulares puedan obtener de ellos”, de acuerdo con David Throsby[2] que es contundente al afirmar que “el bien cultural es un bien social irreductible cuyos beneficios no pueden ser atribuidos a los individuos concretos”.

Algunos expertos en cultura se resisten a aceptar la dimensión cultural de los bienes producidos por las industrias culturales. Jesús Prieto[3] nos recuerda que el menosprecio de la dimensión cultural de las industrias culturales y creativas lo anticiparon “próceres de la Escuela de Frankfurt como Adorno y Horhkeimer, que en los años 40 del siglo pasado lanzaron un aldabonazo pesimista contra ese modo nuevo de producción y difusión cultural, en tanto consideraban que la producción en masa de los bienes culturales por medio de las industrias culturales —concepto acuñado por ellos mismos—, su serialización y mercantilización darían al traste con la autenticidad de la cultura”.

Si los bienes culturales son bienes públicos ¿pueden operar como productos de mercado? Jesús Prieto considera que los bienes culturales que forman parte del patrimonio cultural de un territorio son susceptibles de propiedad privada, pero de una propiedad de estatuto especial porque su uso particular está limitado por su función social: asegurar la memoria colectiva y facilitar el acceso a los demás miembros de la comunidad y a futuras generaciones, de donde se deriva la obligación de conservarlos. Considera que esta función social también la tienen los bienes producidos por las industrias culturales porque interactúan con las tradiciones territoriales en la conformación de universos simbólicos compartidos de los grupos sociales viniendo a ser éstos como una brújula que orienta el resto de los inputs culturales que se reciben a lo largo de la existencia.

Los bienes y servicios escénicos generan externalidades positivas para la comunidad independientemente de quien los produzca. Pueden ser, con limitaciones, de propiedad privada y, por lo tanto, objeto de compra y venta en un mercado que debe ser regulado por los poderes públicos ya que las simples leyes de mercado no aseguran el cumplimiento de los derechos constitucionales de acceso universal ni el equilibrio entre oferta y demanda. Este estatuto especial se definió como “excepción cultural” en el GATS. Como ha escrito Lluís Bonet ^{^[4]}, la interrelación entre comercio y cultura es “una de las materias políticamente más sensibles y técnicamente más complejas de la agenda de la Organización Mundial del Comercio (OMC)”. El compromiso entre la Unión Europea y Estados Unidos incluyó el audiovisual y la cultura en el Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (GATS) dejando abierta la liberalización futura del comercio de servicios culturales.

Si las artes escénicas son manifestaciones culturales que generan externalidades positivas más allá de su valor de uso y tienen dimensión pública independientemente de quien las preste o provisione, está claro que los poderes públicos tienen la obligación de garantizar el acceso de todos los ciudadanos a prácticas escénicas, teniendo en cuenta que esta obligación constitucional de carácter prestacional sólo deberá realizarse en forma de servicio público, como escribió Marcel Waline[5] “cuando la iniciativa privada, por una razón cualquiera, no es suficiente para asegurarla”.

En resumen, parece que hay argumentos suficientes para asegurar que la cesión de uso de infraestructuras escénicas por parte de administraciones públicas a organizaciones privadas con o sin afán de lucro para la explotación de sus producciones que permita el acceso de los ciudadanos a los bienes escénicos es plenamente legítima.

La viabilidad

La viabilidad de la cesión de uso de infraestructuras de titularidad pública para la prestación de servicios escénicos por parte de operadores privados depende, en primer lugar, de la disposición y capacidad del sector de asumir la función exhibidora de la misma manera que ha asumido mayoritariamente la función productora desde el inicio del actual período democrático.

¿Está capacitado? El análisis de las organizaciones escénicas privadas que se han creado y desarrollado en las tres décadas precedentes lleva a pensar que las estructuras que operan con modelos de gestión profesionales centradas en la producción pueden desarrollar una segunda línea de actividad centrada en la exhibición. Este principio teórico se ve avalado por un conjunto significativo de prácticas, como es el caso de Bitó Produccions que gestiona los teatros de Salt y de Blanes, o de Tornaveu que gestiona El Musical de Valencia. Su análisis nos lleva también a la conclusión de que la gestión de dos o más líneas de actividad ha permitido a estas organizaciones escénicas crecer, conseguir mayor estabilidad y generar beneficios para invertir en proyectos de futuro sin depender tanto de la financiación ajena.

¿Está dispuesto? Las organizaciones representativas del sector han manifestado en varias ocasiones su voluntad de participar o cooperar en la exhibición pero hasta el momento no han expresado su voluntad de asumir globalmente la función exhibidora. Tampoco han manifestado lo contrario. Creo que deberían plantearse el abandono de la comodidad del actual sistema de exhibición de titularidad pública para operar directamente en el mercado, aunque tal vez dudan, con razón, de la capacidad de ciertos mercados para asegurar el sostenimiento de sus programaciones.

Los teatros privados en España[6] representan aproximadamente una cuarta parte del total (un tercio con programación comercial, otro tercio con programación alternativa, y otro tercio de entidades del tercer sector). Pero lo significativo es ver donde están ubicados estos teatros. En los municipios con menos de 200.000 habitantes hay aproximadamente un 15% de teatros de titularidad privada, y la mayoría son salas alternativas o de entidades del tercer sector. En las poblaciones entre los 200.000 y el millón de habitantes hay más del 50% de teatros de titularidad privada, y en las ciudades de más de un millón de habitantes representan alrededor del 60%, la mayoría de los cuales son de empresas privadas con afán de lucro. Los datos aportados nos permiten considerar que en los municipios de más de 200.000 habitantes puede ser sostenible una programación privada basada en el mercado. En cambio, por debajo de los 200.000 habitantes el sostenimiento de programaciones escénicas requiere la aportación de recursos públicos que compensen el déficit de mercado.

Pau Rausell[7] se pregunta si es razonable la financiación pública de la cultura. Considera que aunque no hay ningún argumento contundente que, de manera incontrovertible, nos lleve irremisiblemente a defender la intervención del Estado en materia cultural, los expertos coinciden en considerar que los territorios cada vez se definirán menos por sus contenidos tangibles y cada vez más por su capacidad de definirlos y darles sentido y significados. La cultura construye la dimensión simbólica de un territorio y deja de ser una acción ornamental de la acción pública para convertirse en una práctica estratégica para el desarrollo de la comunidad. En el desarrollo económico, las actividades culturales muestran una tasa de crecimiento superior a la media de los demás sectores. Además, desde la Declaración Universal de los Derechos Humanos hasta la Convención sobre la Protección y la Diversidad de las Expresiones Culturales, se considera que el desarrollo personal está vinculado a su entorno, y la cohesión social se sustenta sobre valores compartidos. Por estos motivos, concluye que las políticas culturales están justificadas y los poderes públicos deben aportar los recursos que, en cada contexto y circunstancia, sean necesarios para el desarrollo cultural de la comunidad.

¿Qué riesgos comporta? Hay que tener en cuenta que el cambio de modelo de exhibición puede comportar la desimplicación de las administraciones locales en el fomento de las prácticas escénicas y, consecuentemente, la reducción de los recursos que aportan, que representan casi el 75% del total de las AAPP. No hay que olvidar que la suma de recursos aportados a la cultura por las administraciones públicas en España representa aproximadamente la mitad de los que aportan en los países europeos con mayor desarrollo cultural. Hay que seguir avanzando hacia la normalización de la cuota cultural pública dedicada a la cultura y, en esta perspectiva, el riesgo de paso atrás de los municipios comportaría la desaparición de un gran agente cultural.

En resumen, la viabilidad de un modelo de exhibición basado en la cesión de usos está condicionada a la disposición del sector de asumir la responsabilidad de la exhibición y a la aportación de recursos públicos para compensar los déficits de mercado en municipios de menos de 200.000 habitantes y otras circunstancias que lo justifiquen, pero comporta el riesgo de desimplicación de los municipios en la aportación de fondos para el fomento de las prácticas escénicas.

Conclusión

Si, por convencimiento o por prescripción de las nuevas políticas culturales, se avanza hacia la asunción de la función exhibidora por parte de las organizaciones privadas a través de la cesión de uso de las infraestructuras escénicas, es importante planificar un proceso de transición ordenado evitando la precipitación derivada de urgencias económicas y los procesos ejecutados con nocturnidad y alevosía. Esto significa establecer objetivos, fases, responsabilidades, indicadores de evaluación, etc. para tener el control de la situación y evitar pérdidas irreparables. Los públicos no nos fallarán porque durante tres décadas les hemos convencido que las artes escénicas deben formar parte de sus vidas.

Publicado en diciembre de 2011 en Artez http://www.artezblai.com/artezblai/

[1] Prieto de Pedro, J. Cultura, economía y derecho. Tres conceptos implicados. Artículo publicado en el número 1 de la revista Pensar Iberoamérica.

[2] David Throsby es el economista australiano de referencia en la reflexión sobre economía de la cultura y la intervención pública en el mercado de las artes. El año 1979 publicó The Economics of the Performing Arts. Publicó el artículo La situación económica cambiante de los artistas del espectáculo en el libro Economía del espectáculo: una comparación internacional (2009) de Cuadernos Gescénic.

[3] Prieto de Pedro, J. Cultura, economía y derecho. Tres conceptos implicados, op. cit.

[4] Lluís Bonet, especialista en economía y política de la cultura, publicó el texto “La excepción cultural” (2004) para el Real Instituto Elcano de estudios internacionales y estratégicos.

[5] Marcel Waline (1900-1982), padre de la teoría de las libertades civiles en Francia.

[6] Como siempre lamentamos no tener datos fiables y actualizados sobre las artes escénicas en España. Nos remitimos a un estudio que el año 2008 un equipo de la UB presentó en Escenium.

[7] Pau Rausell, Cultura i finançament públic, Revista Cultura de la Generalitat de Catalunya, 2011.

Un virus, una salamandra y un jabalí

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 18 Nov 2011 12:43:00 +0000

Al atardecer, en el campus Mundet de la Universitat de Barcelona, a veces un grupo de jabalíes baja a la zona de aparcamiento para merendar los restos de bocadillos de los estudiantes. Me admira que no tengan miedo de los estudiantes, pero lo que más me seduce de estos animales primitivos es su persistencia en mantener sus rutinas a pesar de los cambios de circunstancias. Son tan previsibles que un amigo mío se citaba a veces con ellos: elegía uno al azar, observaba sus hábitos, deducía su patrón de conducta y planificaba una cita al cabo de unos días en un punto concreto y a una hora determinada. Y el jabalí, sin saber que le esperaban, siempre acudía a la cita.

Hay organizaciones escénicas que, como los jabalíes, no cambian sus rutinas a pesar de los cambios radicales en su contexto social y económico. Hay síntomas de que el impacto de la crisis es notable: las organizaciones empresariales estiman que en el sector de las artes escénicas durante el último año tres de cada diez empresas han bajado la persiana. Y suma y sigue. Además, ya no hay morosidad: lo que hay ahora es no facturación.

Algunas organizaciones escénicas adoptan la conducta de la salamandra que se disfraza para adaptarse al paisaje y no ser devorada por sus depredadores. Hay empresas que cambian su CIF, su ubicación, su logo, el formato de sus producciones artísticas, su estrategia de comunicación, etc. pero no cambian de modelo de negocio. Como las salamandras, cambian de apariencia pero siguen funcionando de la misma manera.

Los virus, en cambio, tienen capacidad de mutar sus genes cuando perciben un entorno hostil. Subsisten porque adoptan otro modelo de negocio.

Aunque los especialistas consideran a los jabalíes animales más evolucionados que las salamandras y que los virus debido a su mayor especialización celular y orgánica, son los que tienen menor capacidad de adaptación a los cambios del entorno debido a que son cautivos de sus rutinas.

Muchas organizaciones escénicas también son cautivas de sus rutinas. Han configurado su forma de negocio por ensayo y error. Ante la crisis económica han pasado por distintas fases (nosotros no tenemos crisis porque somos distintos, acusamos cierta morosidad, cuesta más que nos contraten, no tenemos dinero para una nueva producción, tenemos que cerrar para no acumular más deudas). Algunas empresas han sobrevivido cambiando su apariencia, como las salamandras, pero otras deben escoger entre emigrar a otros mercados o cambiar su modelo de financiación o de negocio.

Las organizaciones escénicas que opten por emigrar o ampliar su radio de acción a nuevos mercados deben evitar aquellos donde ya hay saturación de oferta porque presentan mayores dificultades de penetración. Deben buscar mercados emergentes con demanda escénica parcialmente insatisfecha donde sus activos aporten un valor diferencial, tal como están haciendo algunas empresas españolas en países iberoamericanos.

Otras empresas optan por cambiar el modelo de financiación, explorando nuevas fuentes y adoptando comportamientos omnívoros para encontrar un equilibrio entre las aportaciones de los beneficiarios directos e indirectos: los espectadores y usuarios de las instalaciones, las empresas de su entorno, y la comunidad. Hay que convencer a las empresas que, por responsabilidad social y por interés propio, deben aportar recursos en forma de patrocinio y mecenazgo. En los últimos meses ha habido varios proyectos escénicos que han obtenido recursos financieros a través de plataformas de micropatrocinio social como el crowdfunding.

A veces no basta con cambiar el modelo de financiación, sino que es necesario cambiar el modelo de negocio. Las que escojan esta opción deben tener en cuenta que el cambio de estrategia empresarial no significa un cambio de objetivos. Tal vez muchos gestores se pregunten cuáles son los objetivos de su organización, más allá de seguir funcionando. En la vorágine de la subsistencia diaria buscando recursos donde no los hay, ya no saben para qué existen. Saben por qué, pero no saben para qué. Si llevan tiempo funcionando a lo mejor ya no saben si su objetivo es cambiar el mundo, disfrutar haciendo teatro o generar beneficios. O las tres cosas a la vez, si es posible. Saben que producir espectáculos es como ir en bicicleta: si dejan de pedalear se caen.

La crisis es una excelente oportunidad para repensar los objetivos. Si detrás de rutinas o estrategias de negocio que se muestran inviables en el nuevo contexto hay un proyecto escénico que sigue teniendo sentido hay que buscar otra estrategia de desarrollo. Este es el primer principio: no confundir los objetivos con las estrategias, y menos con las rutinas.

Hay organizaciones escénicas que han adoptado una estructura empresarial de sociedad mercantil para desarrollar proyectos artísticos con lógica cooperativa o asociativa. Ciertas contradicciones bloquean su desarrollo, como los prejuicios para obtener beneficio económico en la explotación de sus proyectos. El beneficio es el resultado positivo de un proyecto realizado, algo que deben buscar todas las organizaciones con o sin ánimo de lucro para capitalizar la organización y darle solvencia. El lucro es el incremento de patrimonio personal a través del reparto de dividendos cuando los socios se apropian de parte de los recursos de una organización. No debemos confundir lucro con beneficio.

Las organizaciones escénicas que quieran redefinir su modelo de negocio deben tener en cuenta que pueden funcionar conforme a dos lógicas.

· La lógica empresarial, que se basa en el mercado, requiere adoptar un sistema de producción industrial y estrategias de concentración para conseguir capacidad competitiva.

· La lógica asociativa, que se basa en el interés público. Debido a que busca generar beneficios sociales es lógico que cuente con recursos públicos y particulares de la comunidad para financiar sus proyectos.

Si una organización quiere funcionar en lógica asociativa tal vez sea conveniente cambiar la actual figura jurídica de sociedad mercantil por la de una organización sin ánimo de lucro (ONL) para fomentar una mayor implicación de los públicos y de la comunidad en el desarrollo y financiación de los proyectos. La lógica asociativa permite contar con una estructura profesional pero también con las aportaciones de socios, voluntarios y protectores. Además, cuando un proyecto asociativo requiera una gestión compleja, la ONL puede crear una sociedad mercantil instrumental para desarrollarlo.

Los cambios radicales que se están produciendo en el contexto social y económico no permiten seguir funcionando, como los jabalíes, cautivos de las rutinas. Tampoco son suficientes, muchas veces, los cambios de apariencia de las salamandras. En los tiempos que corren debemos tener, como los virus, capacidad de mutación y adoptar un nuevo modelo de financiación o de negocio.

Publicado en Artez www.artezblai.com

Viabilitat dels projectes culturals en un context econòmic advers: models de finançament i gestió de públics

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 24 Oct 2011 12:20:00 +0000

Viabilitat dels projectes culturals en un context econòmic advers: models de finançament i gestió de públics.

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Matilde tenía un bar

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 07 Oct 2011 11:56:00 +0000

Matilde tenía un bar. Conocía a sus clientes. Cuando entraban ya sabía lo que iban a tomar. No hacía falta que lo pidieran. Según el día y la hora tomaban cosas distintas. Pero ella controlaba. Cuando venía un cliente nuevo lo inspeccionaba y casi siempre adivinaba lo que le iba a pedir. A sus clientes les gustaba no tener que pedir, les complacía que Matilde conociera sus gustos. Se sentían como en casa. ¿Para qué irían a otro bar?

Matilde no había estudiado psicología ni marketing. Sólo estudios primarios. Pero sabía que el éxito de su negocio era mimar a sus clientes. Los tenía a todos en la cabeza, se preocupaba por cada uno de ellos. Con el tiempo les fue cogiendo cariño. Le contaban fragmentos de sus vidas y ella iba tejiendo un mapa de cada universo personal.

Con el dinero ahorrado un día decidió ampliar el negocio y poner restaurante. Contrató a un cocinero y a tres camareros, uno para la barra y dos para las mesas. Tenía que pasar bastantes horas en el despacho para llevar las cuentas y gestionar las compras. Con el restaurante han aumentado los clientes y ahora los camareros no llegan a conocer sus hábitos ni sus gustos. Tienen que pedir cada vez que entran. La calidad del producto sigue siendo buena, pero la relación es más impersonal. Algunos clientes han dejado de venir, seguramente están explorando otros bares. Pero nadie los echa en falta.

Cuando una organización crece tiende a especializar las funciones y a dispersar los canales de contacto con los públicos, y los que asumen funciones directivas tienen menos oportunidades de contacto con ellos. Cada profesional tiene información fragmentada de una parte de los públicos, pero nadie tiene el mapa completo de sus gustos, preferencias y circunstancias personales. La despersonalización de las relaciones es una pérdida de calidad de servicio.

Para evitar esto surgió el marketing relacional. Su objetivo es facilitar la creación de relaciones personalizadas, satisfactorias y duraderas con los públicos activos de un proyecto o servicio. Su finalidad última es la fidelización de clientes.

En el sector cultural, especialmente en las artes escénicas, sigue habiendo un cierto prejuicio sobre el marketing. Tal como afirma Manuel Cuadrado1, profesor de investigación de mercados de la Universitat de Valencia, las instituciones culturales, en general, han rechazado el marketing por considerarlo un instrumento mercantilista exclusivo de las organizaciones con afán de lucro y un atentado al arte. Sin embargo, en los últimos años se empieza a reconocer que, como caja de herramientas, es de gran utilidad para las organizaciones sin afán de lucro y para las instituciones públicas.

Lo que no debemos confundir son los dos caminos que puede tomar el marketing relacional. Uno es el de los programas de lealtad o fidelidad comercial que ha desarrollado Don Peppers2 y otros especialistas en marketing uno-a-uno. Los programas de lealtad buscan dos objetivos principales a través de los sistemas de información de mercado: determinar el valor potencial del cliente a lo largo de la vida y mantenerlo fiel el mayor tiempo posible. Aplican este programa grandes empresas. Es una lealtad condicionada a sistemas de puntos y obsequios, cautiva que frena la búsqueda de otros proveedores para el mismo tipo de productos y no genera emociones positivas ni de confianza.

El otro camino es el de la confianza. La comunicación personalizada nos llevará a conocer mejor sus hábitos, intereses y preferencias de consumo y nos permitirá hacerles ofertas a medida de su patrón de consumo. A medida que la relación progresa, los públicos percibirán que nuestras propuestas coinciden cada vez más con sus intereses y confiarán más en nuestras prescripciones. Esto llevará a la ampliación de intereses y a la creación de hábitos de consumo.

En las organizaciones complejas hay una notable dispersión de contactos con los públicos y, por lo tanto, una fragmentación de la información sobre ellos que dificulta una gestión personalizada. Para cubrir esta necesidad se diseñaron las plataformas tecnológicas CRM que tienen como objetivo integrar la información de todos los canales de contacto en una misma base de datos, disponer de rutinas de análisis, proponer rutinas de respuesta individualizadas a cada transacción o contacto y gestionar el ticketing como momento nuclear de la relación con los públicos. Cuando surgieron los servicios ajenos de ticketing se consiguió un incremento notable de ventas pero no favorecieron las relaciones directas con los clientes. En un modelo de marketing transaccional lo único que importa son las ventas, pero en un modelo de marketing relacional es necesario gestionar directamente las relaciones con sus públicos activos.

Estoy altamente convencido que, para hacer frente a las turbulencias del momento actual, las organizaciones escénicas públicas y privadas deben apostar por el marketing relacional que les permitirá promover el empoderamiento de los espectadores y conseguir que sean el principal factor de sostenimiento de su proyecto escénico.

Estamos a las puertas de la I Conferencia Anual de las Artes, que se celebrará en Madrid los días 10 y 11 de octubre organizada por Asimétrica. Es una ocasión única para conocer modelos y experiencias avanzadas. Aplaudo el esfuerzo de sus organizadores para ofrecernos un foro de conocimiento y debate sobre un tema que ya tratamos en Escenium 2010 pero que ahora quiere centrarse en el marketing como caja de herramientas, ya que, como dice Roger Tomlinson3, el marketing directo es “el corazón palpitante” de una organización, lo que “bombea la sangre que permite juntar a los artistas con el público, trabar amistad con ellos, generar relaciones y un trato más personal”.

Como cuando Matilde sólo tenía el bar.

1.- CUADRADO, M. (2008). Marquèting i cultura: un binomi per consolidar. Barcelona: Revista Cultura, Generalitat de Catalunya, número 2, pp. 256-271.
2.- PEPPERS, D.; ROGERS, M. (1996). Uno por uno: el marketing del siglo XXI. Barcelona: Vergara.
3.- TOMLINSON, R. (2011). Anónima o personal: ¿cómo quieres que sea tu relación con las personas?. Madrid: Conectando Audiencias, revista digital, número 1, pp. 4-6. Del mismo autor se recomienda: TOMLINSON, R.; ROBERTS, T. (2011). Aforo completo. Cómo convertir los datos en audiencias. Madrid: Fundación Autor.

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La gestió externalitzada d’un espai escènic de titularitat pública. Modalitats contractuals

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 30 Sep 2011 08:39:00 +0000

La gestió externalitzada d’un espai escènic de titularitat pública. Modalitats contractuals

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Plataformas tecnológicas que facilitan la relación personalizada con los públicos

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 29 Sep 2011 16:15:00 +0000

Para conseguir la gestión eficiente de un proyecto escénico es necesario tener relación directa y personalizada con sus públicos potenciales. La relación interactiva con los públicos facilita, no sólo el conocimiento de sus intereses y preferencias para satisfacer mejor sus expectativas, sino también la construcción progresiva de una relación duradera basada en la confianza.

En el momento actual el mercado nos ofrece varias soluciones tecnológicas que facilitan la gestión de las relaciones personalizadas con los públicos de las artes escénicas y la gestión propia de la venta de entradas y abonos. Algunas están pensadas para grandes eventos y espacios de gran formato, y otras se adaptan a espacios y festivales escénicos de pequeño y mediano formato gracias a su flexibilidad y a su bajo coste.

Los responsables de espacios escénicos que apuestan por una gestión centrada en los públicos deben analizar las plataformas CRM disponibles para identificar la más adecuada a las características de su proyecto. Con el tiempo constatarán que la gestión directa de la venta de entradas les permite ahorrar los costes elevados de un servicio ajeno de ticketing y de las correspondientes campañas de publicidad indiscriminada, y que la relación personalizada incrementa la participación de los públicos actuales y facilita la captación de nuevos.

Además, todo parece indicar que en el nuevo contexto económico la gestión eficiente de públicos será el factor clave en la sostenibilidad de la mayoría de proyectos escénicos.

Servicios Bissap: La Gestión de públicos en artes escénicas

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 22 Sep 2011 14:40:00 +0000

Gestión de públicos en artes escénicas

Consulta la versió en català clickant aquí.

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Nova temporada i nous serveis de Bissap

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Tue, 13 Sep 2011 13:50:00 +0000

Obrim temporada amb nous serveis. Cadascuna d'aquestes noves línies de servei que plantegem des de Bissap està pensada per adaptar-se a una realitat canviant que, de nou, requereix un reposicionament per a les organitzacions públiques i privades del sector cultural.

Bissap Innova

Bissap ofereix serveis de consultoria per al reposicionament estratègic i l'actualització del model de gestió d'organitzacions escèniques públiques i privades en el nou context social i econòmic. Bissap elabora plans d'acció a partir d'una anàlisi de la situació actual i acompanya els responsables de les organitzacions en els processos de canvi.

També ofereix la gestió de trobades i processos participatius com fòrums, congressos, jornades, fires, taules rodones, etc. que comportin intercanvi i transferència d'experiència i coneixement.

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Bissap Espais

En col·laboració amb l’empresa ARC, Bissap ofereix el programa “Espais Culturals Avançats” que pretén donar una resposta integrada a les necessitats constructives i de gestió d’espais culturals en un context econòmic en el qual els ajuntaments, a causa de la limitació de la capacitat d’inversió i endeutament, poden tenir dificultats per tirar endavant la construcció i finançament d’equipaments culturals.

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Bissap Plans

Convençuts del valor afegit de la planificació i de com s'ha de prioritzar en contextos d'ajustos pressupostaris, proposem els següents instruments de planificació:

Pla Estratègic de Cultura (PEC)
Plan d'Empresa d'una Organització Cultural (PEOC)
Pla Local d'Equipaments Culturals (PLEC)
Pla de Gestió d'un Equipament Cultural (PGEC)
Pla de Gestió de Públics (PGP)

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Bissap Públics&CRM

En el nou context econòmic, els públics han passat a ser els principals factors d’estabilitat i sostenibilitat de molts projectes culturals.

Considerem que per a una gestió òptima dels públics potencials d’un projecte o equipament cultural és convenient elaborar un Pla de Gestió de Públics (PGP) que defineixi estratègies de consolidació dels públics actuals i de captació de nous públics. També és convenient incorporar una plataforma tecnològica CRM que permeti integrar i analitzar la informació generada en les relacions amb els públics com a base d’una comunicació relacional individualitzada o segmentada.

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Bissap Crowdfunding

El crowdfunding és una modalitat de micropatrocini basada en l'aportació massiva de petits pagaments gestionats a través de plataformes que operen a internet. En col·laboració amb SEIC, Bissap ofereix als responsables de les polítiques culturals d'àmbit local serveis de gestió de plataformes tecnològiques corporatives per a la captació de recursos de micropatrocini que permetin el finançament de projectes escènics i culturals.

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Bissap PRL

En col·laboració amb el Grup Focus, que té especialistes reconeguts en aquest àmbit, Bissap proposaestudiar els avantatges que podria tenir la gestió pròpia de la PRL en organitzacions escèniques i culturals petites i mitjanes, per tal de disposar d'un control més directe de la situació i obtenir un estalvi econòmic. En cas d'optar per la gestió pròpia de la PRL, Bissap ofereix serveis especialitzats d'assessorament i suport per evitar que l'organització cultural hagi d'assumir noves càrregues de treball.

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Bissap Formació

Els canvis intensos que tenen lloc en el context social i econòmic actual obliguen les organitzacions escèniques i culturals públiques i privades a comptar amb professionals competents. Bissap ofereix serveis de formació per millorar les competències professionals dels equips de gestió en àmbits com la planificació, la gestió de públics, el màrqueting i la comunicació, els sistemes d'avaluació, etc.

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Bissap Mediació

En col·laboració amb Faeteda, Bissap ofereix serveis de mediació entre titulars d’espais escènics públics i empreses de producció escènica de l’entorn per promoure la cooperació público-privada en la gestió de teatres i auditoris per tal de garantir el manteniment de les programacions estables i el desenvolupament de les organitzacions escèniques de l’entorn.

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I Conferencia Anual de Marketing de las Artes Escénicas

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 12 Sep 2011 09:38:00 +0000

El 10 y 11 de octubre se celebrará en Madrid la I Conferencia Anual de Marketing de las Artes Escénicas, donde destacados líderes del sector cultural hablarán durante dos intensos días de cómo mejorar hoy la conexión entre las organizaciones culturales y el público desde muy diferentes visiones dentro de las artes escénicas, plásticas, visuales y musicales.

Las conferencias serán presentadas por directores artísticos, responsables de políticas culturales y directores de marketing y comunicación, entre ellos, Xavier Marcé, Vicepresidente del Grup Focus (fotografía). Pero también por gerentes de redes nacionales de desarrollo de audiencias, expertos en gestión de las relaciones con el usuario, líderes en los desarrollos digitales en las artes y consultores independientes con extensa experiencia a nivel internacional.

Las ponencias presentadas, tienen particular relevancia para profesionales que trabajen en organizaciones dedicadas a las artes escénicas, musicales, plásticas y visuales, incluyendo museos, galerías, teatros, auditorios, orquestas, compañías de teatro y danza, ópera y lírica, asociaciones, editoriales, circuitos y redes de difusión, promoción y distribución, festivales, fundaciones culturales, centros de formación avanzada y agencias de desarrollo de audiencias.

También resultarán de especial utilidad para investigadores, docentes, consultores y profesionales independientes que trabajen en los campos mencionados.

Podéis encontrar toda la información ( cv ponentes, condiciones, temario, etc. ) en:

http://marketingdelasartes.com/

In memoriam. Carlos M.M. Elía (Buenos Aires, 1943-2011)

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 01 Aug 2011 09:54:00 +0000

Ha muerto nuestro colega, socio de aventuras y amigo querido Carlos Maria Manuel Elia. Fue un hombre generoso, sin dobleces, con una conciencia y escala de valores sin tacha, que emanaba autoridad sin necesidad de mostrarla. Tenía un carácter tierno y a la vez austero, que expresaba más con los actos que con las palabras. Amigo de los amigos, amante del teatro y de la música clásica, defensor de la cultura y del papel activo del estado en su favor.

En el plano profesional fue un líder con una autoridad discreta pero de valores firmes. Buen negociador, sabía moverse en los vericuetos de la administración y las finanzas públicas sin perder por ello la compostura. Fue precursor de una profesión, la del gestor cultural, que ayudó a introducir en la Argentina. Su experiencia previa como administrador le permitió mejorar la gestión de las distintas organizaciones culturales en las que trabajó. En particular en el Teatro Colón, en el teatro comercial de Buenos Aires y, en especial, en el Teatro San Martín que fue su casa. Allí desempeñó las funciones de director de administración y mano derecha de su director general Kive Staiff, de 1982 a 1989, y de director general adjunto del 1998 al 2010. El año pasado asumió el cargo de Director General del Complejo Teatral de Buenos Aires.

En el plano académico fundó la carrera de administración de artes del espectáculo en la Universidad de Buenos Aires, de la que ha sido director hasta ahora. Allí formó diversas generaciones de jóvenes gerentes culturales que, como él decía, serán el futuro de la gestión cultural del país. Su ambición para colocar la Argentina al máximo nivel internacional le llevó a cultivar relaciones con numerosos países. Particularmente su relación con la Universidad de Barcelona, con la cual hemos trabajo en la organización de numerosos coloquios y en la publicación de libros conjuntos. Asimismo, distintas instituciones de Chile, Brasil, España, Estados Unidos, Francia, México o Uruguay conocieron de su calidad humana y profesional.

Te recordaremos siempre con un afecto y agradecimiento inmensos.

Héctor Schargorodsky, Lluís Bonet y Jaume Colomer

Carlos M.M. Elia

Director General del Complejo Teatral de Buenos Aires, gestor y administrador cultural, licenciado en administración graduado en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y docente universitario. Fue anteriormente Director General Adjunto y Director de Administración General del Complejo Teatral de Buenos Aires, dependiente del Gobierno de la Ciudad, que agrupa a los Teatros San Martín, de la Ribera, Presidente Alvear, Regio y Sarmiento. Fue también Director de Administración del Teatro San Martín y del Teatro Colón de Buenos Aires. Desarrolló actividades gerenciales en teatros privados de la Ciudad de Buenos Aires. Es Director de la Carrera de Especialización (Posgrado) "Administración de Artes del Espectáculo" que se dicta en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Docente de materias vinculadas a Administración en posgrados de la Facultad de Filosofía y Letras de la UBA, del FLACSO, y de carreras de grado de distintas universidades. Paralelamente desarrollo actividades de capacitación para distintas entidades del sector cultural, tanto en la Argentina, como en Chile y España Invitado a participar como conferencista en CINARS 2008 – Conférence Internacionale des Arts de la Scène en Montreal, Canadá en noviembre de 2008. Invitado por el Gobierno de los Estados Unidos a participar en el programa profesional regional "El Arte y la Educación como Agentes de Cambio Social" desarrollado en ese país en el año 2005. Invitado por el Ministerio de Cultura de España para participar en el curso "La economía de la cultura y la cooperación iberoamericana" desarrollado en Madrid en año 2004. Ha publicado el libro “Economía de la cultura” Ponencias y debates en colaboración (Edición propia. Año 2007. Buenos Aires). Asimismo, es titular del libro “Economía de las artes escénicas” Relatoría del encuentro realizado en Buenos Aires en Septiembre de 2007, en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, en colaboración con la Universidad de Barcelona. Ha escrito un gran número de artículos relacionados con su especialización.

Video de la ponencia de Jaume Colomer: "Los públicos de la cultura"

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 11 Jul 2011 09:24:00 +0000

Video de la ponencia de Jaume Colomer, "Los públicos de la Cultura", en el V Seminario Internacional del Observatorio Cultural del Proyecto Atalaya, comunicación, marketing cultural e industrias culturales. 27 y 28 de abril de 2011, Sede Antonio Machado de Baeza, Universidad Internacional de Andalucía.

Llegó el crowdfunding: ¿adiós a los bancos?

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 04 Jul 2011 15:02:00 +0000

El 5 de febrero del 2011 se celebró en Barcelona el I Festival Crowdfunding de España. El 7 de abril en Madrid. Los organizó el colectivo CDG (Compartir Dóna Gustet). Podéis tener más información en: http://compartirdonagustet.net/.

El crowdfunding es una modalidad de micropatrocinio basado en la aportación masiva de pequeños pagos gestionados a través de plataformas que operan en internet. Las tecnologías digitales e internet han hecho viable la captación de micropagos en un momento en que los públicos quieren dejar de ser meros consumidores para convertirse en participantes y coproductores de los proyectos culturales que les interesan. La voluntad de empoderamiento de los públicos de la generación web 2.0 es lo que permite que hayan tenido tanto éxito las plataformas emergentes de micropatrocinio.

La primera experiencia tuvo lugar en EEUU. Kickstarter creó la primera plataforma en abril 2009 y desde entonces ha recaudado más de 20 millones de euros para más de 500 proyectos. En España existen ya diversas plataformas operativas. Sin ánimo de exhaustividad podemos citar a Verkami, Lanzanos, Ivnus, Guifi, Fandyu, etc.

El funcionamiento de las plataformas es similar. Los promotores de un proyecto cultural cuelgan una sinopsis del mismo en la plataforma indicando el importe que deben recaudar para que sea viable y el plazo para obtenerlo. Si se consigue la plataforma aporta a los promotores del proyecto el importe recaudado descontando los gastos de gestión, y si un proyecto no consigue el importe indicado en el plazo establecido no se hace efectivo el patrocinio solicitado y los promotores deberán buscar otra vía de financiación.

El crowdfunding, una nueva manera de financiar un proyecto cultural “bottom-up” (de arriba a abajo, ya que son los potenciales consumidores los que aportan el dinero a los fundadores o promotores de un proyecto), ya se ha introducido en nuestra práctica social. De hecho es una nueva forma de asociacionismo cultural: asociaciones virtuales de ciudadanos interesados en un proyecto aportan sus recursos para hacerlo viable. A cambio piden complicidad y algunos privilegios: información avanzada y completa sobre su desarrollo, participación en actividades exclusivas, posibilidad de aportar ideas y opiniones, etc. Es un procedimiento democrático muy transparente para medir el interés social de los proyectos culturales y para ver qué grado de implicación consiguen activar.

En unos momentos en los que se reduce la aportación de recursos públicos a la producción y a la programación escénica, ¿tenemos que mirar al crowdfunding como alternativa o complemento? ¿Puede hacer innecesaria la intervención de los bancos como agentes financieros de muchos proyectos escénicos? ¿Es sólo una moda?

El tiempo lo dirá. Pero lo que está claro es que la financiación de los proyectos escénicos ya no debe concebirse en la forma dual tradicional (ingresos de explotación más subvención) sino de una forma más compleja. En la financiación de un espacio escénico, por ejemplo, hay que contemplar múltiples fuentes de ingresos: ingresos por ventas (taquilla), ingresos por prestaciones (cesión de uso de las instalaciones, producción de actos, servicios técnicos o de sala, etc.), ingresos por subvenciones o por aportación del titular, ingresos por patrocinios y mecenazgo, ingresos marginales (cafetería, merchandising y otros).

Dentro de los ingresos por patrocinio hay que distinguir los patrocinios tradicionales de empresas o de medios de comunicación de los micropatrocinios o patrocinios sociales masivos. El Festival Temporada Alta se financia sustancialmente de micropatrocinios de empresas del entorno y a través de la compra de grupos de entradas a precio doble. El Teatro Kursaal, en su construcción y posteriormente en su gestión a través de la asociación El Galliner, ha sido viable gracias a la implicación social en algunos casos en forma de micropatrocinio. Las plataformas de crowdfunding indicadas añaden una nueva modalidad de patrocinio aprovechando las oportunidades que ofrecen internet y las redes sociales.

Lo que es imprescindible es que, en el nuevo contexto económico, nuestra sociedad desarrolle la cultura del patrocinio igual que la ilusión de una sociedad del bienestar desarrolló la cultura de la subvención. Ahora que parece que la bota de san Ferreolo de las Administraciones Públicas irá definiendo sus límites es necesario que aprendamos a captar capital privado, no sólo de los espectadores consolidados en forma de ingresos de taquilla sino también de todos los agentes sociales que se benefician directa o indirectamente de la existencia de una programación escénica estable en un territorio determinado.

Y para desarrollar una cultura del patrocinio que promueva la implicación de la sociedad en los proyectos culturales es necesario que exista una norma jurídica que establezca incentivos fiscales para que la rueda empiece a girar. ¿Cuándo tendremos una ley de patrocinio y mecenazgo que establezca incentivos fiscales no sólo para los grandes acontecimientos “de excepcional interés público” sino para todos los proyectos culturales ordinarios que tengan interés social?. Hay que recordar, además, que la necesidad de promover la captación de recursos privados en forma de patrocinio para financiar proyectos culturales no exime a las administraciones públicas de su obligación de asegurar una aportación estable de recursos públicos al fomento de las prácticas culturales.

Tal vez el crowdfunding no permitirá decir adiós a los bancos, pero estoy seguro que nos ayudará a tomar consciencia de la capacidad de implicación de los públicos en los proyectos culturales y de la necesidad de programar “con” los públicos en lugar de programar “para” los públicos.

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Asumir riesgos controlados

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 09 Jun 2011 12:10:00 +0000

Para salir de la crisis el sector necesita el liderazgo de empresarios emprendedores. Parece una redundancia, pero un “empresario emprendedor”, a diferencia de los que no lo son, tiene capacidad de innovar asumiendo riesgos controlados.

Nuestro sector tiene una estructura empresarial muy atomizada: más de la mitad de las organizaciones activas son microempresas. Las empresas más grandes han reorientado sus efectivos y parece que están saliendo relativamente indemnes de la crisis que, según parece, ha impactado principalmente en las empresas medianas que tienen estructuras de gestión profesionalizadas. A estas empresas les dedico este artículo para animarlas a redefinir el modelo de negocio y a asumir riesgos controlados como la única manera de avanzar hacia un futuro satisfactorio.

Primero, redefinir el modelo de negocio.

Aunque el negocio básico de la empresa haya sido hasta ahora producir espectáculos y venderlos a programadores, en un contexto de sobreproducción hay que buscar nuevas vías de negocio. Hay varias opciones .

a. Una opción es explorar nuevos mercados. Salir a mercados exteriores significa, de hecho, operar en el mercado global con capacidad competitiva (ganando calidad y reduciendo costes). Xavier Marcè, en un artículo reciente sobre este tema, decía que una empresa escénica sólo puede operar exitosamente en el mercado global si es fuerte en el mercado interno. Y para ser fuerte en el mercado interno debe gestionar directamente la demanda sin ser cautiva de intermediarios que le impidan la relación directa con los públicos.

b. Una de las maneras que tienen las empresas para gestionar directamente la demanda es la explotación a riesgo de sus espectáculos en espacios públicos, ya sea formando parte de la programación del titular o como programación “off”. Para rentabilizar las grandes inversiones realizadas en espacios públicos tiene sentido que el titular busque una explotación intensiva ofreciendo, por un lado, una programación propia y, por otro, ceda las instalaciones a compañías profesionales y amateur para que representen sus espectáculos si considera que son de interés público. La programación “off” es una buena opción para el programador público ya que incrementa la rentabilidad social de su espacio escénico y la oferta de espectáculos sin aportación de recursos económicos públicos.

c. Si los espacios escénicos públicos no apuestan por la cesión de uso de sus instalaciones, las empresas productoras pueden buscar espacios alternativos para ofrecer espectáculos, despojándolos de elementos accesorios, que puedan ser representados en una estación de metro, una nave industrial o un establecimiento comercial. En este sentido me asombró positivamente la representación de Operetta, un espectáculo musical coproducido por El Canal Centre d'Arts Escèniques de Salt i Girona y Somfònics, estrenado en Temporada Alta, que se basa en el talento de sus intérpretes con una escenografía estilo “top manta”. No desprecio el valor de las buenas escenografías corpóreas pero una buena interpretación consigue crear escenografías mentales en espacios casi vacíos. En el mercado debe haber productos escénicos sedentarios que requieran espacios con alta tecnología escénica y también productos nómadas que vayan a captar públicos allí donde están. Todos cumplen una función en el sistema.

d. Otra opción es que la empresa apueste por gestionar espacios escénicos propios o de terceros, especialmente de titularidad pública. A estas alturas del debate ya no hace falta repetir las ventajas de una externalización bien hecha a un operador especializado y solvente, ni las virtudes de la cooperación público-privada a través de modelos de gestión mixta (gestión de la infraestructura por parte del titular y gestión de la programación por un operador especializado).

Si una empresa opta por gestionar la demanda debe incorporar el marketing como disciplina de trabajo. Dentro de la gran familia del marketing apostamos claramente por el marketing directo que permite una relación directa e interactiva con los públicos potenciales con la ayuda de tecnologías CRM que ayudan al productor a conocer progresivamente a sus públicos y le dan la posibilidad de hacerles ofertas personalizadas y exclusivas. En el momento actual existen ya en el mercado plataformas tecnológicas avanzadas que permiten a un promotor gestionar directamente el sistema de venta de entradas como canal básico de relación con los públicos potenciales.

Segundo, asumir riesgos controlados

Una empresa emprendedora debe explorar fórmulas de gestionar directamente la demanda y, si tiene la oportunidad, gestionar el espacio escénico. Esto significa asumir nuevos riegos.

Asumir riesgos controlados requiere dos virtudes que, aparentemente, son contrarias: la de asumir riesgos y la de tenerlos controlados. Para asumir riesgos controlados se debe definir un umbral de riesgo que, si se da la hipótesis más desfavorable, pueda ser asumido por la organización sin atravesar la línea roja. Sólo se puede operar bajo riego controlado si se planifica a partir de datos históricos propios o ajenos proyectando escenarios probables, favorables y desfavorables. Los datos de experiencias escénicas precedentes tienen un gran valor porque permiten definir los umbrales de riesgo de nuestros proyectos. Es curioso que nuestro sector siga produciendo casi a ciegas sin indicadores de actividad solventes.

Hay que establecer el umbral de riesgo en cada línea de negocio, sabiendo que si diversificamos las líneas de negocio estamos diversificando el riesgo, lo minimizamos y obtenemos mayor estabilidad.

Una empresa de producción escénica en el contexto actual debe ser la confluencia de tres know how: un saber hacer artístico, un saber hacer en producción y un saber hacer en marketing. Hasta hace poco el marketing era prescindible porque las empresas escénicas operaban en mercados de proximidad a través de relaciones personales, pero ahora es una caja de herramientas imprescindible. La especialización en marketing se puede conseguir a través de un proceso de formación especializada de un componente del equipo actual, de la incorporación al equipo de gestión de un especialista o de la prestación de este servicio por parte de una consultoría especializada.

Abrir nuevas vías de negocio, asumir riesgos y tenerlos controlados gracias a la planificación, incorporar el marketing como disciplina de trabajo. Esta debería ser, a mi modo de ver, la agenda de trabajo de muchas empresas de producción durante el 2011.

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George y Mildred

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 04 May 2011 11:42:00 +0000

La famosa sitcom británica de los años 70 presentaba a un matrimonio mal avenido, George y Mildred Roper, cuando se traslada a vivir al barrio residencial de Hampton Wick donde las torpezas de George, orgulloso de su origen obrero, entraban en colisión con las pretensiones de Mildred de subir en la escala social, además de los lamentos continuos de Mildred por la falta de afecto de George.

La relación entre George y Mildred me recuerda la que tienen ciertos productores con ciertos programadores. En el sistema escénico que hemos desarrollado, los productores necesitan a los programadores para acceder al mercado y los programadores a aquéllos para tener productos que ofrecer. Es un matrimonio de conveniencia. Viven en pareja pero no se quieren. Parecía que con el roce nacería el cariño, pero siguen los reproches, agudizados por la crisis económica. El ajuste presupuestario ha hecho temblar los cimientos de lo que parecía una relación acomodada como la de los Roper. Los programadores, que hasta ahora cumplían con las ansias de los productores, ya no pueden satisfacer sus necesidades y éstos están pensando en buscarse la vida fuera de casa.

Tal vez la relación cliente-proveedor sobre la que sustentaba la relación de pareja entre productores y programadores ha llegado a su fin. Ha sido muy bonita mientras ha durado, pero ahora George y Mildred tienen que sentarse y hablar. Cuando hay crisis de pareja el único camino que lleva a alguna parte es mirarse a los ojos y sincerarse.

Aunque los pronósticos macroeconómicos dicen que el 2011 será un annus horribilis para el sector, la ciencia astrológica nos permite un cierto optimismo. En el calendario chino el 3 de febrero empezó el año del conejo, un mamífero que se asocia con el éxito, la lucha y la larga vida. El pronóstico global del año del conejo es que se pueden presentar muchos obstáculos que podrán ser superados porque la versatilidad del conejo ayudará a resolver los conflictos a las personas que están abiertas a nuevas ideas. El año del conejo es también el año del amor: a lo mejor, si los programadores y los productores se miran a los ojos y hablan con sinceridad, empiezan a conocerse y a enamorarse.

La nueva relación entre productores y programadores puede desarrollarse en términos de joint venture. Los expertos[1] la definen como “el acuerdo entre dos o más partes que ponen en común sus habilidades y recursos para llevar a cabo una actividad a través de la cual puedan obtener un beneficio mutuo”. Sólo tienen éxito cuando las partes necesita algo que la otra parte tiene, en nuestro caso los productos escénicos y los espacios de exhibición.

Con carácter general se considera que el éxito o fracaso de una joint venture depende de los siguientes factores:

a. Compatibilidad de intereses, objetivos y valores

b. Complementariedad de habilidades y recursos

c. Conocimiento mutuo y confianza

d. Solvencia y viabilidad del proyecto elaborado

e. Transparencia, honestidad y comunicación en el desarrollo del acuerdo

f. Modelo de gestión efectivo

g. Previsión de cómo resolver los conflictos que se produzcan

Considero que todas estas condiciones pueden satisfacerse plenamente en las posibles joint venture entre programadores y productores, aunque habrá que mejorar mucho en conocimiento muto y confianza, así como en cultura organizativa. Estoy altamente convencido de que productores y programadores comparten los mismos valores (la calidad, el interés público, la accesibilidad, el desarrollo personal y social, etc.) y tienen los mismos intereses y objetivos (ofrecer una programación escénica estable y de calidad para que las artes escénicas forman parte del sistema de valores, gustos y hábitos de los ciudadanos).

Una joint venture se puede operativizar de muchas maneras: en forma de convenios de colaboración, de cuentas en participación, de fundaciones y ONL, de UTE, AIE o sociedades mercantiles. Las administraciones públicas, que ya operan a menudo a través de convenios de colaboración con entidades sin afán de lucro, pueden operar también de esta manera con empresas escénicas. Las cuentas en participación son, tal vez, menos conocidas: hay un gestor y uno o varios partícipes que aportan recursos para el desarrollo de una actividad sin intervenir en el proceso y se reparten los resultados en los términos pactados[2]. La creación de sociedades mercantiles participadas, paritarias o asimétricas, es una forma muy estable, operativa y habitual de desarrollar una joint venture.

Una de las partes debe dar el primer paso. Un programador puede invitar a productores escénicos de su entorno a explorar soluciones para mantener una programación escénica estable y de calidad en el contexto económico tan crítico de las administraciones locales. Un productor puede ofrecer a un programador de su entorno la posibilidad de explotar en su espacio escénico una programación de iniciativa privada a riesgo propio o compartido. Primero hay que crear una atmósfera de diálogo basado en la confianza. Luego hay que hacer un brainstorming para explorar soluciones y escoger las que se perciban como más satisfactorias. Luego hay que desarrollar el proyecto. Tres fases imprescindibles.

A veces hace falta una cerveza y un mediador. La cerveza ayuda a desinhibirse. Pero el mediador a menudo será necesario para desenquistar prejuicios, cambiar actitudes, aportar argumentos, referir buenas prácticas de terceros, asesorar en la forma de operativizar una alianza estratégica, etc. Me consta que Faeteda ha puesto en marcha un programa de mediación para favorecer acuerdos de cooperación entre espacios escénicos de titularidad pública y empresas escénicas del entorno. Me consta que La Red está estudiando la manera de canalizar esta colaboración. Algo se está moviendo...

Volviendo al calendario chino. Dice el pronóstico astrológico que el conejo ayudará a resolver los conflictos a las personas que estén abiertas a nuevas ideas. En tres décadas nos hemos acomodado a un modelo de exhibición que ha funcionado muy bien. Ahora hay que innovar y arriesgar. Porque no nos sentamos, compartimos una cerveza y hablamos de ello mirándonos a los ojos?

[1] Echarri, Pendás y Quintana (2002), Joint venture. Ed. Fundación Confemetal, Madrid.

[2] La gestión indirecta a través del procedimiento de gestión interesada se parece un poco a una cuenta en participación. En el Real Decreto Legislativo 2/2000, de 16 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, se establecen cuatro modalidades de contratación de servicios públicos: la concesión, la gestión interesada, el concierto y la sociedad de economía mixta. Vale la pena leer su articulado.

L'explotació d'una producció escènica

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 15 Apr 2011 09:03:00 +0000

Powerpoint de presentació de Jaume Colomer al curs sobre gestió escènica promogut per l'Associació Professional de Gestors Culturals de Catalunya

L'explotació d'una producció escènica

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Espectadores 2.0 en la gestión participativa de un espacio escénico

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 01 Apr 2011 10:37:00 +0000

El concejal de cultura de un municipio próximo a Barcelona me encargó la elaboración del modelo de gestión de un nuevo espacio escénico en construcción. Me dijo que, por su condición de servicio público, debía basarse en tres valores de referencia: la eficiencia, la participación y la sostenibilidad. No me dio ninguna otra indicación, pero el desarrollo de los tres valores de partida fue suficiente como marco de planificación.

Me gustaría transmitir a los gestores de teatros públicos, y también a los que operan en ellos, la base conceptual que desarrollamos en el modelo de gestión porque creo que puede ser de utilidad como discurso colectivo.

1. La eficiencia

Ya hemos aprendido que la eficiencia integra la eficacia y la optimización de los recursos. La eficacia y la calidad siempre han sido valores de referencia en los servicios públicos. La optimización de recursos ha sido, a veces, el desideratum personal de muchos gestores públicos, pero las administraciones públicas siempre han priorizado el cumplimiento estricto del procedimiento administrativo a la optimización de los recursos. Las administraciones públicas, en los años de bonanza, han premiado a los buenos administradores: los que terminan el año habiendo gastado todas las dotaciones presupuestarias sin déficits ni excedentes. Pero en un contexto de crisis, la optimización de recursos escasos es un valor en alza.

Considero que la gestión eficiente de un espacio escénico se basa en:

· La explotación intensiva. Cada minuto que el teatro está cerrado se están desaprovechando unas instalaciones que han supuesto una inversión notable y que, aunque no se usen, se deterioran. El plan de usos debe integrar la actividad propia (programación y actividades paralelas) con la actividad de terceros (agentes culturales y otros operadores) buscando la ocupación de todas las franjas horarias de todos los días de la semana. Si se automatiza con tecnologías del mercado el acceso de operadores habituales, el uso intensivo no comporta casi gastos adicionales de personal.

· La gestión profesionalizada. Es imprescindible que un espacio escénico esté a cargo de un equipo con perfiles profesionales complementarios para cubrir las distintas áreas funcionales (gerencia y programación, marketing y comunicación, área técnica, atención en sala, etc.). El núcleo básico puede ser reducido y externalizar los servicios auxiliares. Pero cuando un responsable político tenga la tentación de prescindir de un equipo profesional mínimo hay que recordarle que la gestión no profesional sale muy cara a la larga.

· Una gestión centrada en los públicos. Los públicos son la razón de ser de los espacios escénicos. No sólo como clientes (que lo son, si compran una entrada) sino también como ciudadanos y, por lo tanto, socios del proyecto escénico en el que han invertido sus impuestos. Por esto hay que conocerlos de forma personalizada con la ayuda de la segmentación y las herramientas del marketing directo, que Tomlinson y otros especialistas consideran el más eficaz, en el modelo de marketing cultural propuesto por Colbert.

· Una estructura organizativa que opere en un marco jurídico, laboral y fiscal, favorable y que permita la flexibilidad y una gran agilidad en la toma de decisiones ejecutivas porque la oferta escénica, nos guste o no, compite con otras ofertas de ocio por la ocupación del tiempo libre. A pesar del empeño de muchos gestores culturales que operan en las administraciones públicas, es evidente que su configuración organizativa y el procedimiento administrativo que determina la forma de operar nos lleva a considerar que son estructuras organizativas que no permiten la eficiencia. Por esto muchos gestores públicos han buscado alternativas en dos modalidades de gestión que permiten una mayor eficiencia: la creación de sociedades mercantiles de titularidad pública y la externalización de la gestión a empresas especializadas bajo un contrato-programa.

2. La participación

Hay mucha literatura mística o estética sobre participación. Aquí proponemos contemplarla a dos niveles: la participación en la toma de decisiones estratégicas (consejos de cultura o similares) y la participación en la toma de decisiones operativas (los espectadores).

Ya hemos dicho que un servicio público debe contemplar a los espectadores como socios inversores del proyecto escénico. Por esto hay que buscar su implicación. Algunas instituciones (el Mercat de les Flors, por ejemplo, o el British Arts Council) segmentan a sus públicos según los grados de implicación. A los espectadores más implicados los podemos llamar 2.0 por su capacidad interactiva. Considero que los espectadores 2.0 son el principal activo de un espacio escénico (El Galliner de Manresa, por ejemplo, lo ha demostrado) por las siguientes potencialidades:

· La vinculación emotiva con el proyecto (sentirse que forman parte de él) los convierte en los embajadores del proyecto: difundes sus actividades, crean estados de opinión, prescriben la participación a sus actividades, fomentan el acceso de nuevos públicos en sus relaciones presenciales (boca a oreja) o a través de redes sociales virtuales.

· Su disposición a colaborar en la gestión de la programación y, especialmente, de las actividades paralelas permite al equipo de gestión disponer de mucha más fuerza de trabajo.

· Su disposición (en algunos casos) a aportar recursos financieros para hacer posible el proyecto a través de fórmulas de micropatrocinio.

3. La sostenibilidad

Es el tercer valor imprescindible de un servicio público, no sólo en tiempos de crisis. La sostenibilidad es consecuencia de los dos valores anteriores: la eficiencia (que busca la gestión óptima de los recursos y el ajuste de la oferta a la demanda) y la participación (la implicación de los públicos en la gestión y comunicación de la oferta, e incluso en su financiación). La sostenibilidad permite desarrollos a medio y largo plazo más satisfactorios.

Hay experiencias, públicas y privadas, que han conseguido grados elevados de sostenibilidad, eficiencia y participación. Nos muestran un camino a seguir y nos dan confianza empírica en la viabilidad del propósito. Porque estos valores inexcusables en un servicio público también son los valores de referencia de muchas iniciativas privadas, a cargo de empresas y de entidades del tercer sector. Y compartir estos valores facilita la cooperación público-privada.

Publicado en Artez / www.artezblai.com

Bissap Gestió Cultural elabora un informe sobre modelos de gestión para el Gran Teatro Nacional de Perú

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 24 Mar 2011 10:18:00 +0000

Podéis encontrar un completo arítculo sobre el equipamiento cultural en Wikipedia:

"El nuevo recinto cultural, que según el proyecto tendrá capacidad para 1,500 personas, busca ser un espacio multidisciplinar, que recogerá propuestas escénicas que irán desde la ópera, conciertos de orquestas filarmónicas, a espectáculos de danzas folclóricas, congresos y exposiciones. El edificio contará con salas de ensayo, camerinos, restaurantes, cafetería, una librería y salones para diversos tipos de eventos."

I un recorrido virtual por la maqueta del teatro:

La participación empresas privadas en la gestión de espacios escénicos de titularidad pública

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Tue, 15 Mar 2011 10:27:00 +0000

Presentación usada por Jaume Colomer para la conferencia en Mercartes 2010 www.mercartes.es

La participación empresas privadas en la gestión de espacios escénicos de titularidad pública

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Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 10 Mar 2011 09:43:00 +0000

Us apropem la descarrega del document Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)
El document és fruit del relat de dos debats promoguts pel Centre Sector Públic – Sector Privat de IESE sobre les noves oportunitat del moment actual en la gestió de la cultura.

El primer va tenir lloc el dia 15 de setembre del 2010 a la sala Q‐101 de IESE de 10:00 a 14:30 hores. Hi van participar: Joaquim Triadú (Vicepresident Centre SP‐SP), Lluís Noguera (Secretari General del DCMC de la Generalitat de Catalunya), Francesc Guardans (President CONCA), Daniel Martínez (President Grup Focus i ADETCA), Joan Oller (Director General Auditori de Barcelona), Salvador Sunyé (Director artístic Temporada Alta), Llorenç Caballero (President Tritó), Salvador Estapé (Gerent Centre SP‐SP), Xavier Vives (Director acadèmic Centre SP‐SP), Luís Cabral (professor de IESE), Jaume Colomer (Director Bissap i professor UB). Excusa la seva absència: Tito Ramoneda (Director de The Project). Va fer de relator Jaume Colomer.

El segon va tenir lloc el dia 2 de desembre del 2010 en el Teatre Fortuny de Reus, en el marc del I Forum de Teatres i Auditoris Públics de Catalunya, convocat pel Departament de Cultura i Mitjans de Comunicació. Hi van participar Salvador Estapé (Centre SP‐SP), Joaquim Triadú (Centre SP‐SP), Daniel Martínez (President de FOCUS), Lluís Noguera (Secretari General del DCMC), Joan Oller (Director General de L’Auditori de Barcelona), Salvador Sunyé (Director artístic de Temporada Alta), Oriol Picas (Subdirector General Equipaments Culturals del DCMC), Maria Lluïsa Faxedas (Ajuntament de Girona, Tinent d'Alcalde de Cultura i Educació), Sergi Penedés (Ajuntament de Mataró), Anna Torrent (Ajuntament d'Olot), Ignasi Perramon (Ajuntament de Manresa, Regidor de Cultura), Marta Clari (Ajuntament de Barcelona, Gerent ICUB), i representants dels ajuntaments de Terrassa i Reus. Va fer de relator Gerard Ramon.

Descarrega'l aquí: Noves oportunitats en la gestió de la cultura (IESE)

Cultura 2.0 - de la web 1.0 a la 3.0

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 02 Mar 2011 09:08:00 +0000

Us apropem la presentació usada per la Montserrat Peñarroya a Cultura 2.0. De la Web 1.0 a la 3.0 a la qual varem assistir. No us perdeu l'apartat de la realitat augmentada...la propera revolució...

Cultura 2.0 - de la web 1.0 a la 3.0

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Debemos abandonar nuestra dulce cautividad?

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Tue, 22 Feb 2011 18:22:00 +0000

El sector de las artes escénicas se ha transformado profundamente durante las tres últimas décadas. La capacidad de iniciativa de los agentes privados, forjada ya en los tiempos del teatro independiente, ha permitido el intenso desarrollo de la oferta escénica, pero sin los recursos aportados por las Administraciones Públicas el crecimiento de la oferta no hubiese sido posible. El sector ha crecido intensamente sin un modelo de desarrollo predefinido y en un marco altamente proteccionista. Lo importante, sin embargo, es que ha habido desarrollo.

Aunque el Valor Añadido Bruto del sector escénico sea relativamente pequeño (los datos nos dicen que en España el año 2004 fue el 3,7% del VAB del sector cultural, y éste un 3% del global) ahora las artes escénicas son un sector con perspectivas de futuro. Sin embargo, las perspectivas no garantizan nada, sólo son perspectivas. Vienen tiempos difíciles, y para afrontar con posibilidades de éxito el futuro debemos adoptar un modelo de desarrollo que sea sostenible.

Qué significa desarrollo sostenible en un sector concebido como servicio público y, por tanto, no sometido a las leyes de mercado? Por un lado, que la oferta de producciones escénicas se equilibra con la demanda para evitar un bloqueo del sistema por sobreproducción y, por otro, que el modelo de financiación no agota los recursos disponibles.

Las políticas de fomento han conseguido un incremento importante de producciones, funciones y recaudación. El incremento de unidades de producción (la mitad de las actuales han surgido en la última década) y de productividad ha llevado a los productores a proponer a los exhibidores que doblen la oferta de funciones, compartiendo el riesgo económico, aunque éstos dudan de que haya públicos para incrementar sustantivamente la programación. En cultura siempre habrá una cierta sobreproducción estructural, pero en el sector escénico actualmente hay, además, una sobreproducción inducida por las políticas aplicadas que se han basado en el paradigma de la democratización cultural.

Para conseguir el desarrollo de públicos habrá que inventar nuevas fórmulas porque la experiencia nos dice que el marketing es necesario pero no suficiente. Si hay mercado se pueden propiciar intercambios, pero si no hay mercado hay que crearlo.

También hay que cambiar el modelo de financiación. Un crecimiento dependiente del incremento de recursos públicos es un modelo frágil e insostenible porque éstos no sólo no podrán crecer al mismo ritmo que hasta ahora sino que, seguramente, van a decrecer fruto de la reducción de los ingresos por fiscalidad. Si no cambiamos el modelo, el decremento o congelación de recursos públicos destinados a artes escénicas llevará a la supervivencia de los más fuertes (no necesariamente de los más grandes) aplicando el criterio de la selección natural, pero seguramente reducirá la biodiversidad y borrará del mapa estructuras de producción frágiles de gran valor público. Debemos buscar nuevas fuentes de financiación. Pero también hay que diversificar las modalidades actuales basadas en la subvención a fondo perdido (que estimula el déficit) en ayudas reintegrables (que favorecen la viabilidad). Las ayudas reintegrables tienen dos virtudes: fomentan la cultura de la viabilidad y la preocupación por los públicos, y son fondos que no se agotan, como las energías renovables.

Las Administraciones Públicas, impulsoras de políticas de incremento de la producción, deben ahora, por responsabilidad, tutelar su consolidación. Y la consolidación del sector significa resolver algunas asignaturas pendientes como la reducción de la presión fiscal (IVA e impuesto de beneficios), una mayor flexibilidad en temas de contratación laboral y seguridad social, y la mejora de la ley de patrocinio y mecenazgo para que signifique un incentivo real en la destinación de fondos privados a las artes escénicas. También debe invertir en el desarrollo de la demanda por lo menos con la misma intensidad que lo ha hecho en el desarrollo de la oferta. A medida que se resuelvan estas eventualidades el sector podrá ir abandonando la tutela de la Administración.

Centrase en el fomento de la demanda y adoptar un modelo de financiación menos proteccionista da una cierta pereza. La cautividad es muy cómoda porque da sensación de seguridad. Pero el pan de hoy no nos evita el hambre de mañana. Para afrontar con éxito el futuro tenemos que abandonar nuestra dulce cautividad. No hay otro camino. Debemos apostar por la innovación que siempre comporta una cierta dosis de riesgo. El riesgo controlado nos llevará a la consolidación, aunque suene a paradoja. Sin otro afán que el de incitar a una cierta reflexión de futuro, propongo reflexionar sobre cuatro líneas de innovación que sólo citaré y ya desarrollaremos en otro momento.

En primer lugar tenemos que avanzar hacia escenarios de mayor autonomía financiera. Hay que reducir la dependencia de los presupuestos públicos a partir de nuevas fuentes y modalidades de financiación y, sobre todo, a partir de políticas de desarrollo de públicos.

En segundo lugar debemos apostar por la concentración empresarial de recursos para generar economías de escala, reducir costes e incrementar la productividad. De la tribu debemos pasar al clúster escénico. Nuestra pirámide de unidades de producción debe contar con una base sólida formada por pequeñas unidades arraigadas en el territorio que garanticen la biodiversidad y la expresión de los retos locales en los circuitos autonómicos y que sean capaces de establecer alianzas estratégicas. Pero también con una cúspide formada por algunas empresas de gran tamaño y capacidad de inversión que lideren el sector en beneficio del conjunto. El sector debe adquirir fuerza negociadora, no sólo hacia las Administraciones Públicas sino también hacia los proveedores y medios de comunicación.

En tercer lugar debemos incorporar las nuevas Tecnologias de la Información y la Comunicación en la mejora de la eficiencia de nuestro sistema de producción y, sobre todo, en la distribución de los productos presenciales. También debemos crear productos escénicos para el mercado global. Además de desarrollar productos innovadores para nuestros mercados presenciales debemos explorar nuestra capacidad de creación de productos escénicos virtuales y ofrecerlos en el mercado global ya que tenemos a los creadores que son el principal activo.

Finalmente hay que apostar por la formación y la profesionalización de las estructuras de gestión de las organizaciones escénicas. Los retos que apuntamos son complejos y la gestión de esta complejidad sólo puede estar en manos de profesionales especializados. Lo importante ya no es sólo tener un buen producto a nivel creativo, sino también gestionarlo adecuadamente en un escenario de mercado muy competitivo. Hay que generar conocimiento a partir de instrumentos de diagnóstico que nos permitan diseñar respuestas tácticas particulares a partir de los retos estratégicos colectivos.