Els públics de la cultura

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 20 Jan 2021 16:40:00 +0000

d’un equipament museístic

Els equipaments museístics de Catalunya, segons el Pla de Museus de Catalunya – Museus 2030, volen contribuir a satisfer les necessitats de la comunitat cultural de la qual formen part. Per assolir-ho, cada equipament museístic ha de dissenyar i oferir una Proposta de Valor.

1. Conceptualització

La Proposta de Valor (PV) és el conjunt de productes, activitats i serveis que un equipament museístic ofereix als seus públics objectiu i al conjunt del seu entorn social de referència per satisfer les respectives necessitats i interessos[1].

El valor de la proposta és perceptiu i, per tant, subjectiu, per la qual cosa la PV ha de ser dissenyada a partir del coneixement de les necessitats de cada persona i de la comunitat cultural de referència.

La Proposta de Valor (PV) conté, d’acord amb el Model Canvas, els següents elements:

1.1. Els segments estratègics de públics objectiu[2] i, de cada segment, el seu perfil que conté:

a. Les tasques habituals que realitzen els seus membres (jobs).

b. Els beneficis o resultats (gains) que volen obtenir (el valor que busquen).

c. Les dificultats o problemes (pains) que els ho dificulten i els riscos i efectes secundaris que comporten (el malestar que eliminen o redueixen).

1.2. El Mapa de Valor (Value Map):

a. Catàleg de productes, activitats i serveis (products & services)

b. Beneficis que aporten (gain creators).

c. Problemes que resolen (pain relievers).

d. Ordenació dels productes i serveis segons el grau de rellevància percebuda pels públics (rank by order of importance).

1.3. Els factors de singularitat o diferenciació respecte a altres propostes de valor, la base de l’argumentari de la comunicació.

La Proposta de Valor òptima és la que encaixa amb les necessitats dels diversos segments de públics objectiu i de l’entorn social, en cada cas i circumstància.

La seva capacitat de satisfer necessitats (gains&pains) és el que dóna identitat i legitimitat al museu i incrementa la percepció social del seu valor.

2. El Mapa de Valor d’un equipament museístic

El Mapa de Valor (Value Map) d’un equipament museístic és el conjunt de productes, activitats i serveis que ofereix als seus públics objectiu i a l’entorn social per satisfer les respectives necessitats.

a. Els públics objectiu[3], que són els destinataris intencionals de la PV i poden tenir diferents perfils[4]:

o Persones que participen en la proposta de valor de forma habitual o esporàdica.

o Persones amb demanda latent (estan interessades en la PV però no hi participen a causa de determinades barreres).

o Persones indiferents a la PV, o amb demanda negativa.

o Grups familiars, formats per infants i els seus acompanyants.

o Alumnes de centres educatius, públics mediats en estadi de formació bàsica, que participen en pràctiques culturals per satisfer necessitats relacionades amb el seu procés formatiu.

· L’entorn social de referència, que és beneficiari potencial de l’existència del museu i de la seva eventual participació en processos i accions de desenvolupament comunitari.

Podem establir que el Mapa de Valor d’un equipament museístic es pot estructurar en les següents línies d’acció:

Aquestes línies d’acció es detallen a continuació:

Oferir productes, activitats i serveis als públics objectiu.

· La proposta de valor adreçada a públics objectiu habituals, ocasionals, amb demanda latent o indiferents, pot contenir productes (exposicions, llibres, vídeos, etc.), activitats (itineraris, taules rodones, tallers, etc.) i serveis (visita guiada a una exposició, informació, biblioteca, botiga, etc.).

· La PV pot ser elaborada “per als” públics o “amb” els públics segons el model de governança que s’adopti.

Oferir pràctiques d’aprenentatge als centres educatius.

· Els alumnes dels centres educatius són “públics captius” i mediats.

· La proposta de valor adreçada a centres educatius ha de ser feta de comú acord amb els docentsresponsables del seu procés d’aprenentatge.

Participar en processos de desenvolupament comunitari.

· El museu es pot posar a disposició dels agents socials de la comunitat aportant els seus actius (actius patrimonials i knowhow de l’equip de gestió) per contribuir a la satisfacció de les necessitats col·lectives i a l’assoliment dels seus reptes.

· La seva existència ja comporta, però, un valor de prestigi, de llegat i d’oportunitat per als ciutadans de l’entorn.

3. Condicionants de la PV

Per tal de dissenyar i desenvolupar la Proposta de Valor l’equip de gestió de cada museu ha de partir dels seus actius patrimonials i de la missió i visió que ha definit en el seu projecte fundacional.

També són condicionants la composició de l’equip de gestió (perfils professionals i dedicació) i els recursos materials i econòmics que pot disposar[5]. Però, alhora, la Proposta de Valor condiciona quin és l’equip de gestió necessari i quins recursos econòmics calen.

Són factors en interacció que generen tensions i tendeixen contínuament a l’equilibri i l’estabilitat del sistema museístic (homeòstasi).

[1] Osterwalde i Pigneur proposen, a (2005) “The Business Model Canvas” i a (2015) “Diseñando la propuesta de valor” una metodologia per dissenyar la Proposta de Valor d’una organització, la qual ha estat aplicada els darrers anys de forma satisfactòria per part de molts operadors públics i privats a causa de la seva simplicitat i eficàcia.

[2] Poden agrupar-se en segments estratègics aquells públics que cerquen valors o beneficis similars i, alhora, diferents dels de la resta.

[3] En la seva concepció inicial, el rol de públic era el de receptor de propostes culturals i, si participava en elles, esdevenia usuari o consumidor. Els públics digitals han incorporat el rol de creadors i productors de continguts i han esdevingut prosumidors. En destinataris de serveis culturals públics tenen, a més, el rol de ciutadans amb drets d’accés i contribució, i poden participar en la presa de decisions.

[4] El que diferencia una proposta de valor pública d’una privada mercantil és que aquella vol satisfer les necessitats de tots de ciutadans (tinguin o no interessos culturals) i de la comunitat (com a realitat col·lectiva), mentre que la PV privada mercantil es centra en la satisfacció de la demanda existent o latent del mercat.

[5] Els que disposa actualment i els que pot aconseguir en el futur.

Ràdio Balaguer - La Paeria de Balaguer ha presentat aquest dimarts el procés per elaborar un Pla Estratègic de Cultura que ha de definir quina és l'estratègia a seguir des de l'any 2021 fins al 2028

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 04 Nov 2020 07:44:00 +0000

Ràdio Balaguer - La Paeria de Balaguer ha presentat aquest dimarts el procés per elaborar un Pla Estratègic de Cultura que ha de definir quina és l'estratègia a seguir des de l'any 2021 fins al 2028

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 02 Aug 2019 07:08:00 +0000

Desarrollo de públicos y comunidades culturales.

Jaume Colomer

Teatro Nacional Chileno, Santiago

8 y 9 de julio del 2019

1. Introducción

1.1. Antecedentes

El interés por los públicos de la cultura es reciente. Hasta hace pocos años eran concebidos como el último eslabón de la cadena de valor, los que consumían el valor añadido por los auténticos protagonistas de la cultura: creadores, productores, distribuidores y exhibidores. Los públicos no tenían voz porque estaban en el “lado obscuro de la sala”, citando el título del magnífico libro de Lucina Jiménez[i](Jiménez, 2000).

Las ciencias sociales, a lo largo del siglo XX, empezaron a generar conocimiento teórico y los poderes públicos, en la aplicación de las políticas de democratización cultural, tomaron conciencia de lo importante que es el conocimiento de los públicos culturales para facilitar su acceso al hecho cultural y, para ello, pusieron en marcha registros estadísticos y encuestas de población de ámbito nacional.

Las organizaciones culturales, después de superar prejuicios respecto al marketing, lo incorporaron para mejorar los resultados de su gestión. Con el desarrollo de las tecnologías digitales y de internet, se dieron cuenta de que el conocimiento de sus públicos objetivo les permitía personalizar sus propuestas y conseguir mejores resultados.

1.2. Consideraciones sobre los estudios de públicos

Los equipamientos pioneros en el estudio de públicos fueron los museos. Querían saber quiénes eran sus visitantes, qué motivos los llevaban a visitarlos, de dónde procedían, qué intereses buscaban satisfacer... La finalidad era poder ajustar sus museografías a los intereses de sus públicos potenciales para optimizar las coordenadas espacio/tiempo. Más adelante se preguntaron por los que no iban (los llamados no públicos), quiénes eran y por qué no les interesaba su propuesta de valor. Seguidamente fueron los grandes festivales y los equipamientos escénico-musicales quienes se interesaron por este tipo de estudios. Finalmente, el sector audiovisual y los medios de comunicación han aportado una nueva dimensión al conocimiento de sus públicos necesitando de una información continua y detallada a través de los que conocemos como estudios de audiencia.

Podemos agrupar los estudios de públicos, según sus objetivos, en cuatro categorías:

- Estudios orientados al diseño y evaluación de políticas culturales.

- Estudios orientados a la optimización de la gestión de los equipamientos y proyectos culturales.

- Estudios de caso orientados a la validación y difusión de buenas prácticas de gestión cultural.

- Estudios no supeditados a utilidades a corto plazo para generar conocimiento teórico.

El conocimiento teóricode los públicos nace de un interés creciente de las ciencias sociales a lo largo del siglo XX por la cultura y sus públicos desde varias perspectivas: económica, sociológica y psicológica.

Como punto de partida cabría tener en cuenta las aportaciones de la Escuela de Frankfurt, con Adorno y Horkheimer[ii]a la cabeza. Estos teóricos definieron un panorama bipolar en el que existía, por un lado, el arte en su expresión más auténtica (ópera, bellas artes, teatro, etc.) y, por el otro, la “cultura de masas” que tendía a la banalización del arte y a la pérdida de valor conceptual mediante productos que podían ser consumidos por la gran mayoría de la población.

Cuando se habla del enfoque económico de la cultura debemos remitirnos a Baumol y Bowen[iii]que trataron de forma empírica, y según los preceptos de la ciencia económica, los problemas de financiación de las artes en vivo. Sus conclusiones fueron que las artes en vivo encierran unos altos costes por unidad combinados con una difícil mejora de la productividad, de forma que existe una brecha entre los costos y los ingresos percibidos. Esta brecha podría verse compensada con un aumento del precio por entrada, pero según Baumol y Bowen la demanda de espectáculos en vivo es elástica, por lo tanto, los aumentos de precios siempre redundan en un menor número de espectadores, lo que repercute en los ingresos del sector. El análisis económico del comportamiento del consumo cultural se basa en el análisis de las preferencias y, sobretodo, el valor que los individuos (y las colectividades) dan a las distintas expresiones artísticas.

Según el modelo de Lancaster (1966)[iv], los consumidores deciden los productos por su utilidad, por el precio y por una serie de beneficios o características que éstos les puedan ofrecer. En el arte en vivo el concepto de calidad es primordial para que el espectador pueda decidir si verá o no el espectáculo; de esta forma los economistas están de acuerdo que en el proceso de decisión respecto un producto cultural hay un entorno incierto y una noción de cierto riesgo.

La sociología no tardó en interesarse por la cultura (desde el punto de vista de las disciplinas artísticas), y es en los años 70 cuando comienza a convertirse en objeto de estudio recurrente, sobre todo a raíz de los trabajos de Pierre Bourdieu[v](1998[1979]) quien hará de la cultura una de sus principales líneas de investigación. El análisis sociológico del consumo propone que los diferentes tipos de estilos de vida están acordes con la clase social. Según Bourdieu, la jerarquía social se traduce como un sistema de símbolos y estilos de vida inherentes en el individuo a través de una estructura de hábitos. El principal propósito de esta teoría sociológica es que el espacio simbólico de consumo está segmentado en consonancia con los distintos estratos sociales de la sociedad como factor de distinción. Este consumo es el que define el status.

Desde la sociología norteamericana surge una nueva teoría que complementa la visión de Bourdieu sobre el consumo cultural. Se trata del perfil omnívoro y unívoro del consumidor cultural, desarrollado por Richard Peterson (1996)[vi]. Sus estudios llegan a la hipótesis que el consumo cultural tiene un espectro más amplio en determinados grupos de gente que en otros. Se establece un régimen de consumo que transita entre el omnívoro (consumo de todo tipo de productos) hasta el unívoro (consumo de una sola clase de productos). A su vez, estos regímenes tienen relación con la noción de capital cultural y las distinciones de clases anteriormente apreciadas por Bourdieu.

Más adelante Bernard Lahire (2004)[vii]argumenta su teoría de la disonancia cultural con un propósito deliberado de revisión de las teorías imperantes. Su objetivo es modificar la escala de observación y escrutar las diferencias internas en cada individuo antes que las existentes entre clases. Al adoptar esta mirada, saca a la luz que la frontera entre la legitimidad cultural (‘alta cultura’) y la ilegitimidad cultural (la ‘simple diversión’) no separa solamente a las clases, sino que se da en los propios individuos en todas las clases de la sociedad. A escala individual, lo que salta a la vista es la frecuencia estadística de perfiles culturales individuales compuestos de elementos disonantes: muchas personas combinan el amor por la ópera y la afición al rock; visitan los museos y se solazan en los karaokes.

El desarrollo de una perspectiva subjetivista y, por lo tanto, psicológica respecto el consumo cultural se desarrolla en paralelo a la sociológica y la económica. Una de las aportaciones que siempre se tiene en cuenta es la teoría de la motivación de Abraham Maslow (1943)[viii]que desarrolla una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados, como el consumo cultural. Según Morris Holbrook (1986)[ix], la participación de un individuo en cualquier manifestación artística es una experiencia estética en el sentido que provoca cierta reacción emocional.

A partir de los enfoques citados podemos considerar que existen tres dimensiones en la percepción del valor de un producto cultural por parte de los consumidores:

- La dimensión funcional: valor funcional o utilidad que se obtienen del consumo de un producto cultural, tal como el placer estético, o las aportaciones en términos educativos o de ocio.

- La dimensión simbólica: valor de prestigio incorporado en la participación, el consumo o la posesión de productos culturales –esta dimensión tiene un fuerte componente social porque adquiere sentido en un contexto compartido de valores: identidad social, nacional, local, de una comunidad o grupo en particular.

- La dimensión emocional: carga emotiva incorporada en determinados eventos o bienes culturales, ya sea por razones históricas, familiares o de experiencia personal.

Por otro lado, hay que destacar que un factor determinante en el consumo es la acumulación de capital cultural que dirige las preferencias de cada individuo hacia aquellas manifestaciones que mejor conoce. En muchos estudios se observa una clara correlación entre el nivel de ingresos de los ciudadanos, su nivel de formación, la acumulación de experiencia y capital cultural, el régimen de consumo, y el proceso de elección las prácticas culturales.

1.3.La investigación sobre públicos y consumo cultural en América Latina

En América Latina la investigación sobre públicos y consumo cultural no abunda, aunque sí hay varias referencias significativas[x]. Según Guillermo Sunkel, en varios países de la región se cuenta con los datos básicos sobre consumo cultural y “se ha generado una reflexión teórica respecto a los modos en que los públicos ven, escuchan y leen, respecto a los usos que le dan a los bienes culturales y a las maneras en que ellos relacionan esos bienes con su vida cotidiana”. El autor considera que hay que destacar, entre otros, los estudios de Jesús Martín Barbero y Sonia Muñoz; los de Néstor García Canclini y su equipo; los de Guillermo Orozco; los de María Cristina Mata; los de Ma. Immaculata V. López y de Antonio Arantes; los de Marcelino Bisbal; y los de Valerio Fuenzalida.

Según Paula Vergara[xi], el sector de la cultura y las artes ha tomado conciencia de que los públicos son parte esencial del hecho artístico y se han convertido en el foco de atención tanto de las políticas públicas como de las organizaciones culturales. Según la autora hay que considerar los estudios de Néstor García Canclini[xii], Ana Rosa Mantecón[xiii], Guillermo Sunkel[xiv], Pedro Güell[xv]y otros que se sustentan casi de manera exclusiva en la definición de consumo cultural propuesta por García Canclini.

La autora considera que “a partir de la década del 2000, el interés por la investigación sobre consumo cultural traspasa el ámbito académico y se instaura en las instituciones gubernamentales que llevan a cabo estadísticas culturales y encuestas nacionales de hábitos y prácticas culturales”. Debido a que las estadísticas culturales son de poca utilidad para la gestión de públicos que realizan las organizaciones culturales, éstas han empezado a llevar a cabo estudios propios basados en las estrategias de marketing para el conocimiento de los públicos objetivo a partir de los datos aportados por los sistemas de ticketing.

Vergara considera que, en América Latina, sin menospreciar los objetivos estratégicos del marketing en cuanto a ampliación y fidelización de públicos, se han concentrado los esfuerzos en la gestión de públicos como intervención social. Esta orientación la confirman algunos casos del contexto chileno centrados en la formación de públicos entre los que destaca la Escuela de Espectadores[xvi] de Santiago. Vergara plantea, entre otros retos la necesidad de constituir un Observatorio de Públicos para la región que permita generar y compartir el conocimiento de las distintas organizaciones culturales.

2. La aplicación del marketing en la gestión de públicos

Hasta hace pocos años, el sector de la cultura tenía notables prejuicios hacia el marketing. Consideraba que introducía en la acción cultural una visión economicista que comportaba una perversión de su valor intrínseco. Alineaba el consumo con el consumismo y consideraba que no se podía disociar su propuesta metodológica de las finalidades que podían perseguir las organizaciones con ánimo de lucro. Sus prejuicios eran fruto del desconocimiento y, también, de una cierta actitud elitista, conservadora o puritana.

Algunos agentes culturales empezaron a contratar, a finales del siglo pasado, servicios de ticketing que multiplicaban las ventas y les permitían conocer los ingresos de taquilla detallados por canales de venta. Los proveedores de estos servicios (empresas o bancos, según el país) eran los propietarios de los datos de los clientes de los agentes, los cuáles no podían acceder a ellos (ni sentían la necesidad de hacerlo) para explotarlos. El ticketing les permitió aplicar, inicialmente, un modelo de marketing transaccional centrado en el producto, que operaba en el corto plazo, se basaba en la difusión y tenía como objetivo conseguir el máximo número de ventas sin necesidad de conocer a los públicos.

Después de constatar la pérdida energética de este modelo, muchos agentes culturales empezaron a aplicar las propuestas metodológicas del marketing relacional que se basa en la creación y gestión de una base de datos de públicos para recopilar e integrar los datos generados por el sistema de ticketingy obtenidos de otras fuentes y que, debidamente procesados, les permita gestionar una relación directa e interactiva con cada uno de ellos para optimizar los resultados.

2.1.La propuesta metodológica del marketing relacional

Roger Tomlinson y Tim Roberts (2011)[xvii] consideran que aún es muy habitual que muchas entidades culturales sigan centradas en el producto y no hayan incorporado la “democratización” de las relaciones que ha traído consigo internet y las redes sociales. Algunos agentes empiezan a darse cuenta del valor de entablar una relación estrecha y provechosa con los usuarios como individuos. Ahora la comunicación con los clientes, gracias al desarrollo tecnológico, puede ser directa, personalizada y a medida de sus intereses porque cada uno tiene necesidades, circunstancias y motivos singulares.

El marketing relacional[xviii]necesita datos de sus públicos para conocerlos y desarrollar relaciones satisfactorias de largo recorrido basadas en la confianza mutua. A medida que aumenta la confianza, los públicos otorgan al operador la función prescriptiva, se mantiene vinculados a él y lo consideran un proveedor habitual de contenidos culturales.

El conocimiento de los públicos objetivo de un proyecto o equiopamiento cultural ya no requiere estudios costosos y lentos, se obtiene con el análisis del histórico de datos de los registros de ticketing que permite conocer los beneficios buscados y los hábitos de consumo de cada persona o de segmentos determinados.

En el marketing relacional la comunicación con los públicos es directa e interactiva, a modo de diálogo permanente entre las partes. En el marco de esta metodología relacional, Seth Godin(2014) propuso el marketing del permiso que comporta un desarrollo de la relación en dos tiempos. Primero, hay que despertar el interés de los públicos por una determinada propuesta hasta conseguir que pidan a los agentes más información sobre ella y le autoricen a enviarla por correo electrónico con la intención de evitar ser percibidos como spam. Luego, hay que aplicar un modelo de gestión relacional de aquellos públicos que han dado al operador sus datos de contacto.

2.2. Las nuevas formulaciones del marketing colaborativo

El Marketing colaborativo considera que si los públicos participan activamente en el proceso de diseño y producción de bienes y servicios en un marco de hibridación de roles se muestran más leales a la marca. Los consumidores colaboradores son denominados “crossumers” o “prosumidores”, término forjado a partir de la contracción de productor y consumidor y que, en internet, ha evolucionado hacia el concepto de “produsuario” para referirse a un nuevo tipo de usuario que también produce y publica contenidos.

La aparición de públicos colaboradores ofrece a las organizaciones culturales múltiples ventajas:

Los prosumidores realizan parte del trabajo y, además, se sienten más satisfechos por poder tomar decisiones de manera autónoma, sin necesitar asesoramiento.
Los prosumidores se sienten más comprometidos con la marca y le son más fieles.
Los prosumidores generan referencias positivas de la marca y atraen a nuevos consumidores.

María José Quero (2013)[xix]se pregunta si resulta beneficioso para una organización cultural fomentar la aparición de públicos colaboradores. Considera que “los públicos colaboradores son un perfil en crecimiento en todos los ámbitos y, por supuesto, la cultura es uno de los más afectados. La adaptación de las organizaciones a estos nuevos públicos es muy desigual entre sectores culturales”. Según la autora, crece la presencia de entidades culturales en redes sociales, pero bajo esa presencia no existe una estrategia de continuidad, de gestión de las colaboraciones, lo cual otorga a dicha herramienta un papel simple de comunicación unidireccional, similar a otros medios de comunicación de masas, sin aprovechar las ventajas de los públicos colaboradores[xx].

Aunque los públicos colaborativos aún no son los más frecuentes, el crecimiento que ha registrado este perfil de consumidor está generando un gran interés por parte de los investigadores del comportamiento del consumidor para reconocer los motivos que pueden llevarle a realizar este tipo de consumo que resulta tan beneficioso para las organizaciones como para la audiencia”.

Antoni Roig Telo(2011)[xxi] considera que cada vez los públicos tienen mayor capacidad de incidir en la toma de decisiones del consumo cultural[xxii] y que no todos los públicos quieren convertirse en productores de contenidos ya que éstos son sólo una pequeña parte. La participación de los públicos representa una cierta “desindustrialización” del proceso de creación y producción de contenidos culturales ya que los creadores deben aceptar contribuciones de una parte de los públicos convertidos en miembros de la “comunidad de interés”.

Una modalidad de éstas especialmente activa es la comunidad de fans. Los fans están, de hecho, al servicio de la industria cultural en la medida que son, por un lado, mano de obra y, por otro, lobbies capaces de defender sus derechos si consideran que los productores aplican criterios comerciales en contra de los artísticos. Las comunidades de interés facilitan el “empoderamiento de los consumidores” pero, al mismo tiempo, son muy útiles a las industrias culturales como productores de contenidos que no tienen pretensión de obtener beneficios económicos, por lo cuál no reciben presiones para abandonar su actividad.

2.3. ¿Hacia dónde nos lleva la tecnología bigdata?

Mientras se navega por internet, o cuando se hacen compras o descargas, se va dejando un rastro en forma de datos. El almacenamiento masivo de datos (Big Data) permite conocer con precisión a cada navegante y saber las tendencias de la sociedad en su conjunto. Los que se aprovechan de las Big Data son los sectores industriales porque saben con precisión lo que desean sus clientes y se lo pueden ofrecer con garantías de éxito. Las industrias culturales dedicadas al entretenimiento masivo (cine, música, televisión, etc.) ya tienen sus servicios de reproducción de contenidos en streaming alojados en la nube que les proporcionan millones de datos.

La industria musical es una de las que hace uso de esta información para saber qué canción o cantante puede ser un éxito de ventas y poder localizar a sus fans para planificar una gira de conciertos. Todo artista genera admiradores que hablan de él en las redes sociales, que descargan videos o audios gratis o sujetos a pago. El volumen de referencias y la tendencia creciente o decreciente permite asegurar éxitos empresariales.

Las industrias también indican a sus clientes qué grupos son más reproducidos y les proponen alternativas que puedan interesarles, orientando su demanda en función de las tendencias de consumo.

Una empresa genealógica está trabajando en el llamado Big Data genético que pueda elaborar el test de ADN de los usuarios de plataformas musicales como Spotify y determinar cuál es su procedencia geográfica para poder ofrecer a sus clientes listas de reproducción acordes a las raíces musicales.

2.4. El neuromarketing, instrumento de poder absoluto

El neuromarketing estudia el funcionamiento del cerebro en las decisiones de compra. Gracias a la neurociencia, puede conocer la forma en que los estímulos publicitarios y de las marcas impactan en la respuesta cerebral analizando los deseos, emociones, sentimientos y percepciones de los consumidores con una precisión casi absoluta.

Parece ser que el 80% de las compras se realizan de forma no racional. Las marcas posicionan en nuestro cerebro su concepto para que se forjen vínculos emocionales entre nosotros y ellas para que nos permitan percibir un valor agregado y así, sin necesidad de razonar, adquiramos productos de la marca.

Los expertos afirman que existen tres estadios secuenciales:

a. Lograr toda la atención del cerebro: conectamos con las marcas en tres niveles (racional, emocional e intuitivo) dependiendo del grado del grado de afinidad que tengamos con ella por lo cual el objetivo es posicionarla en la mente.

b. Reforzar la experiencia del consumidor: los recuerdos emocionales tienen mucho más poder que los intuitivos o racionales y sirven de recuerdo que nos predispone a una nueva compra.

c. Forjar vínculos emocionales para que los consumidores pasen de empatizar con la marca a ser defensores de ella ante terceros.

El neuromarketing permite a los agentes incidir de manera determinante en la mayoría de las decisiones de compra de los consumidores para servir sus intereses comerciales.

2.5.Consideraciones éticas y funcionales sobre el marketing[xxiii]

El Marketing ha aportado a la gestión de públicos una metodología y unas herramientas que la han hecho más sistemática y eficiente. Sin embargo, hay que reflexionar sobre dos cuestiones: los límites funcionales de esta disciplina y los límites éticos al conocimiento de los públicos por parte de los agentes.

Hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el marketing es una metodología muy eficiente para promover los intercambios entre las partes, la que ofrece una propuesta de valor y la que la busca. Pero no está pensado para formar valores e intereses en los ciudadanos: esta misión corresponde a la educación. Tampoco está pensada para formar y desarrollar comunidades de interés: ésta es la misión de la animación sociocultural y de la dinamización comunitaria.

Por otra parte, es evidente que las nuevas tecnologías digitales permiten a los agentes culturales conocer con precisión los valores, preferencias y hábitos de todos y cada uno de sus públicos para conducirlos al consumo deseado. Pero también se argumenta que si los agentes conocen a sus públicos es más probable que puedan satisfacer mejor sus intereses y necesidades. El conocimiento de los públicos ¿es una práctica winwin? ¿Es satisfactoria para las dos partes de igual manera? En caso de conflicto de intereses, ¿quién toma las decisiones?

Es obvio que las decisiones normalmente las toman los agentes, sobre todo, las grandes empresas. Cuando esto ocurre, pueden aplicar dos lógicas distintas: una lógica de mercado, orientada al resultado económico, y una lógica de servicio público, orientada al desarrollo personal y comunitario. En una lógica de servicio público, el operador puede decidir los contenidos de una programación beneficiosa para los públicos (modelo paternalista) o decidirlos con ellos (modelo participativo).

Para evitar que el conocimiento de los públicos pueda servir intereses comerciales en detrimento de los intereses de los públicos, existen varias opciones:

a. Aplicar mecanismos de protección de datos

En primer lugar, se pueden establecer límites al conocimiento de los públicos por parte de los agentes aplicando mecanismos de protección como los que ya están contemplados en el marco jurídico vigente:

· Permiso: la necesidad de que los públicos autoricen la recopilación de datos sobre ellos.

· Transparencia: la necesidad de garantizar que los públicos puedan saber, en cualquier momento, lo que saben de ellos.

· Anonimato: la posibilidad de que los públicos puedan exigir que, en cualquier momento, se pueda borrar su historial.

b. Desarrollar en los públicos la capacidad crítica

Más allá de la existencia de mecanismos de protección hay que considerar que, tal vez, la única acción preventiva eficaz es la acción educativa orientada a promover el desarrollo de capacidad crítica en los públicos^{^[xxiv]}para que puedan ser sujetos de su desarrollo personal y no sean objetos pasivos al servicio del desarrollo de las industrias culturales y de tiempo libre[xxv].

a. Aplicar un modelo de gestión integral de públicos

Las dos propuestas anteriores pueden integrarse en un modelo de gestión integral de públicos que promueva no sólo el consumo sino también la dimensión creativa y su implicación en la planificación y desarrollo de proyectos culturales. En el siguiente capítulo proponemos el modelo VARC que está orientado en esta dirección.

b. Promover el desarrollo de comunidades de interés

El modelo VARC propone, en su último estadio, transformar los públicos implicados en comunidades de interés cultural que desarrollen la gestión comunitaria del conocimiento a través de un modelo de gobernanza participativa. Esta cuestión la abordaremos en el último capítulo de esta ponencia.

3. El desarrollo integral de públicos culturales: el modelo VARC

Los modelos de gestión de públicos vigentes se centran en el incremento del consumo y tienen la finalidad legítima de contribuir al desarrollo de industrias culturales. Sin embargo, no contemplan el desarrollo integral de los públicos como ciudadanos[xxvi].

El Programa VARC[xxvii] propone un círculo de valor en una secuencia de 4 estadios y busca el equilibrio de ambas finalidades:

Creación de Valor cultural
Atracción de personas interesadas
Gestión Relacional de públicos registrados
Transformación de los públicos habituales en Comunidades de interés

En cada estadio los agentes se pueden apoyar en propuestas metodológicas de distintas disciplinas que concurren en la formación y desarrollo de públicos: la educación, el marketing y la animación sociocultural.

3.1. La creación de valor cultural

Los valores culturales surgen de la experiencia. Las personas con valores e intereses culturales han tenido la oportunidad de participar en experiencias relevantes y satisfactorias[xxviii].

Los ciudadanos pueden haber tenido estas experiencias en varios contextos:

· En el entorno familiar, sobre todo durante la primera infancia.

· En un centro educativo durante la enseñanza obligatoria o postobligatoria

· En el marco de asociaciones y equipamientos culturales y cívicos

· En otros contextos, inducida por campañas de comunicación

En este estadio, se deben ofrecer a los ciudadanos oportunidades de tener, en cada contexto, primeras experiencias significativas para crear valor cultural y derribar barreras subjetivas. En este estadio la propuestas metodológicas más eficientes las formula la disciplina educativa.

3.2.La atracción de personas interesadas

Las personas con valores e intereses culturales están receptivas a las oportunidades que les ofrece su entorno social. Las metodologías de Marketing Inbound [xxix]apuestan por la difusión de la propuesta de valor a través de la web (con contenidos de calidad y un posicionamiento CEO adecuado) y las redes sociales (para viralizar la difusión de contenidos) con la intención de atraer a navegantes interesados y acompañarlos a la web para que prueben contenidos de calidad en abierto y, luego, ofrecerles contenidos completos si se registran. El objetivo táctico es conseguir una base de datos de leads tan amplia como sea posible.

En el momento de registrar sus datos personales y de contacto, los navegantes deben autorizar (o pedir) al proveedor de contenidos que les informe de propuestas relacionadas con los valores que buscan, de acuerdo con la propuesta metodológica del marketing del permiso que propuso Seth Godin. De esta forma, los mensajes que les llegan del proveedor no irán a la carpeta de “correo no deseado” y, con toda probabilidad, serán leídos por los receptores porque son percibidos como “mensajes deseados”.

En este estadio la propuesta metodológica más eficiente es el marketing.

3.3. La gestión relacional de públicos registrados

La base de datos de leads permite aplicar una gestión relacional[xxx]. El objetivo es mantener relaciones bidireccionales, satisfactorias y de largo recorrido entre proveedores y públicos con relación a las experiencias culturales deseadas que lleven a la participación progresiva y regular de los públicos en las prácticas ofrecidas por el proveedor. La relación pasa por tres estadios evolutivos:

a. El estadio inicial, en la cual la satisfacción de las primeras experienciases determinante para la continuidad de la relación.

b. El estadio intermedio, en el cual ya se ha conseguido un nivel de confianza mutuaque comporta que las experiencias insatisfactorias no conlleven la no continuidad de las relaciones.

c. El estadio final, en el cual la consolidación de la confianza lleva a una implicación emotiva de los públicos en el proyecto cultural que comporta la disposición a colaborar en ellos aportando valor (tiempo, recursos financieros, prescripción de terceros, etc.).

En la gestión relacional, el motor del sistema es la base de datos de públicos. Cada lead tiene registrado el histórico de sus prácticas culturales. Estos datos permiten al proveedor conocer sus intereses y hábitos y ofrecerles propuestas personalizadas a través del correo electrónico o de beaconsque les informan de la proximidad de una propuesta cultural que responde a sus intereses.

En el estadio de marketing relacional se pueden desarrollar varias estrategias no excluyentes:

a. La ampliación de intereses de los públicos a través de la participación en nuevas prácticas que aporten un valor de experiencia similar a las habituales. Esto conlleva el incremento de frecuencia y de consumo global per cápita.

b. La eliminación de las barreras y resistencias que impiden la participación en prácticas deseadas.

c. El desarrollo de capital cultural a través del conocimiento y la capacidad de análisis critico de las propuestas que permite a los públicos elegir las propuestas que respondan mejor a sus intereses.

d. La creación de hábitos culturales, pasando de la participación reactiva y ocasional a una participación regular y proactiva.

e. La implicación en el proyecto cultural. Desarrollar la concienciade sentirse parte de él y la disposición a aportar valor.

En este estadio la propuesta metodológica más eficiente es el marketing.

3.4. Transformar los públicos habituales en una comunidad de interés

El último estadio consiste en implicar a los públicos habituales en el desarrollo del proyecto cultural y acompañarlos en la construcción de una comunidad de interés.

En la gestión de públicos hay que tener en cuenta, según argumenta Lucina Jiménez^{^[xxxi]}, que los públicos no son un reto posterior a la creación, la programación y la exhibición, ni su presencia depende solamente de la difusión que indudablemente hay que realizar de cualquier propuesta cultural. No son la última parte de la cadena productiva, ni pueden reducirse a simples consumidores, porque ello entrañaría aspirar solo a establecer una relación de productor-producto-consumo y al final de cuentas, a considerar a la sociedad un problema de taquilla. Lucina Jiménez argumenta que los públicos deben estar colocados en el centro mismo del ciclo productivo y considera que uno de los errores más graves que estamos pagando es haber considerado, desde una postura democratizadora de la cultura, que el trabajo de públicos consiste en hacer llegar o dar a conocer las obras o los productos culturales a una sociedad que debería estar hambrienta de acercarse a su consumo [xxxii]. Argumenta que no menosprecia el trabajo del marketing cultural y que es necesario “acercarse a él, entenderlo y aplicarlo correctamente a cada contexto”. Pero considera que sus estrategias tienen que diseñarse y ejecutarse en estrecha relación con otras de vinculación comunitaria. Considera que “son los ciudadanos quienes marcan las necesidades al espacio cultural” y añade que no hay que seguir mecánicamente sus deseos, pero deben verse reflejados en la propuesta de valor que les ofrecemos.

En los públicos culturales podemos distinguir distintos roles y niveles de implicación. Antoni Roig Telo (2011) [xxxiii], de acuerdo con Jose Van Dijk (2009) [xxxiv], considera necesario distinguir entre seis tipologías.

Los públicos habituales de la mayoría de prácticas culturales (creadores activos, críticos, coleccionistas y miembros) están dispuestos a implicarse en el desarrollo del proyecto cultural en el que participan. Se trata de ofrecerles plataformas de participación que promuevan su empoderamiento.

En un segundo tiempo, se puede proponer a los públicos implicados la constitución de una comunidad de interés y acompañarlos en el proceso de construcción. Este estadio lo desarrollamos en el siguiente apartado.

En este estadio la propuesta metodológica más eficiente es la animación sociocultural o la dinamización comunitaria [xxxv].

4. El desarrollo de comunidades culturales

4.1. Niveles de prácticas en un sistema cultural

Las políticas culturales predominantes en Europa y otros países se basan en el paradigma de la democratización cultural y tienen como objetivo facilitar el acceso de los ciudadanos al consumo de contenidos culturales de excelencia con la perspectiva de facilitar el desarrollo de industrias culturales.

No hay duda sobre el valor del consumo cultural en el desarrollo personal y comunitario, pero también hay que ofrecer a la ciudadanía la oportunidad de desarrollar su capacidad de expresión y su creatividad para que sea capaz de elaborar respuestas innovadoras a continuos retos que surgen en una sociedad en continuo cambio.

Podemos considerar que en un sistema cultural territorial conviven tres niveles de prácticas superpuestas: las prácticas institucionalizadas, los bienes y servicios de mercado y las prácticas autogestionadas de comunidades culturales.

Con el desarrollo de las políticas culturales, las instituciones públicas han construido infraestructuras y han provisto a la ciudadanía servicios culturales de acceso universal. También han apoyado iniciativas de particulares que querían satisfacer el interés general. Las prácticas culturales vinculadas a la acción de gobierno pueden ser consideradas prácticas culturales institucionalizadas porque están legitimadas y, en muchos casos, financiadas por las instituciones públicas.

Hay también bienes y servicios culturales de mercado que se regulan con lógica de oferta y demanda y que, aunque sus proveedores tengan ánimo de lucro, aportan valor simbólico en la vida personal y comunitaria. Por ello, las instituciones públicas han fomentado en los últimos años, el desarrollo de industrias culturales que ofrecen sus productos al mercado.

Más allá de las prácticas institucionalizadas y los bienes y servicios de mercado, hay también, prácticas autogestionadas de grupos y comunidades culturales formados por personas que comparten determinados intereses culturales y se agrupan para satisfacer de manera cooperativa en un modelo de cultura común en la que hay hibridación continua de los roles de creador, productor, promotor y consumidor.

4.2. Las comunidades de interés cultural

Dicen los expertos que las comunidades virtuales son tendencia. Una comunidad virtual[xxxvi] es un sitio de Internet donde un conjunto de personas comparte los mismos intereses y necesidades. Las características que presentan la mayoría de las comunidades virtuales [xxxvii] son las siguientes:

Los miembros se sienten parte de una totalidad social amplia. Existe una red de relaciones entre sus miembros que se mantiene en el tiempo.
Responden a necesidades. Hay varios tipos de necesidades: un interés u objetivo común, el deseo de compartir una experiencia o establecer relaciones sociales o comerciales; el deseo de disfrutar de experiencias gratificantes o la necesidad de realizar transacciones de diversa índole.
Facilitan el acceso a información segmentada. La comunidad virtual genera y recopila la mejor información existente en la red del tema sobre el que versa la comunidad.
Facilitan la comunicación. Las comunidades virtuales facilitan la adquisición e intercambio de conocimientos en temes determinados.

Las comunidades se construyen alrededor de un producto o proyecto cultural. Hay comunidades que han sido promovidas por empresas. El interés de éstas por aquéllassurge al constatar su valor comercial. Les permite “obtener datos sobre los clientes y utilizarlos apropiadamente para obtener valor comercial y para utilizar la información que se consigue para ofrecer más valor a los mismos clientes. Son un factor de fidelización y facilitan la incorporación de proveedores y consumidores a los procesos de una empresa para hacerlos participar en la concepción, producción y distribución de sus productos y servicios”[xxxviii]. En ocasiones las comunidades virtuales, especialmente las de fans, pueden ejercer la función de lobbie, como hemos descrito en el apartado de marketing colaborativo, pero, a pesar de la presión que ejercen, siguen siendo útiles a las empresas.

Las comunidades virtuales son comunidades de valor porque comparten, básicamente, valores. Dolors Reig [xxxix] considera que hay tres tipos de comunidades de valor: las de aprendizaje, las de práctica y las de interés. Las comunidades de interés comparten información y experiencias y pueden evolucionar a comunidades de práctica o de aprendizaje. Sandra Sanz [xl] (2013) considera que las comunidades de valor son distintas de las redes sociales. Considera que aquéllas son grupos reducidos que comparten intereses comunes y tienen un elevado factor de cohesión y un fuerte compromiso mutuo. Las redes sociales, en cambio, son mucho más amplias, con intereses más variados, de manera que en una red social puede haber varias comunidades.

Cuando los intereses compartidos de una comunidad virtual son de naturaleza cultural, podemos denominarlas comunidades culturales. Estas comunidades pueden constituirse en asociaciones con personalidad jurídica propia o permanecer como grupos de particulares y desarrollar prácticas culturales autogestionadas en un marco de “cultura común”.

4.3.La construcción de una comunidad cultural

A partir de las consideraciones anteriores, proponemos a los responsables de proyectos y equipamientos culturales que impulsen un proceso de transformación de los “públicos culturales” habituales en “comunidades culturales” soberanas que comparten recursos y autogestionan sus prácticas en un marco de economía colaborativa.

Se trata de proponer a sus públicos más asiduos y con mayor disposición a tomar compromisos que abandonen la “comodidad” del rol de consumidores o receptores de propuestas de valor para empezar a asumir responsabilidades en la planificación y desarrollo de proyectos culturales de acuerdo con el paradigma de la democracia cultural, convencidos de que de esta manera resolverán mejor sus necesidades comunes.

La construcción de una comunidad cultural es un proceso complejo. Requiere, por parte de los públicos, la disposición a abandonar la comodidad del rol pasivo, a aprender a ser comunidad, a tomar compromisos y a participar activamente en el desarrollo de prácticas culturales. Requiere, también, por parte de los responsables y gestores del proyecto cultural, la disposición a compartir el poder con los públicos.

De acuerdo con las consideraciones formuladas en el apartado anterior, los tres requisitos previos para constituir una comunidad cultural son:

- Voluntad en el equipo gestor de compartir con los públicos la toma de decisiones y la gestión de las propuestas.

- Existencia, en los públicos asiduos, de valores e intereses compartidos y el convencimiento de que, en común, se pueden satisfacer mejor.

- Existencia de un grupo promotor de públicos dispuesto a motorizar el desarrollo de una comunidad de interés cultural.

Los elementos constituyentes son:

- La formalización de un compromiso entre el equipo gestor y el núcleo promotor para constituir una comunidad basada en el proyecto que ha formado la comunidad de públicos. - - - La suscripción de una declaración fundacional [xli] que defina los objetivos, la gobernanza y el procedimiento y requisitos para la incorporación de nuevos miembros[xlii].

- El desarrollo de un proceso basado en:

El diálogo permanente entre sus miembros [xliii].
La transparencia en la toma de decisiones y en la gestión de lo común.
La aceptación del consenso como dispositivo óptimo en la toma de decisiones y el compromiso a buscarlo.
La participación de todos los miembros en la planificación y autogestión de prácticas culturales, que puede concretarse en la aportación de valores de distinto tipo (tiempo, recursos, opinión, etc.).
La confianza mutua de sus miembros como factor determinante de la cohesión de la comunidad.

Además, a medida que una comunidad cultural actúa y se desarrolla, empieza a crear vínculos de cooperación con otras comunidades para satisfacer mejor sus intereses. La creación de vínculos entre comunidades lleva a la vertebración social que, en animación sociocultural, se denomina creación y desarrollo de tejido asociativo.

El proceso de creación de comunidades culturales no disminuye la necesidad de provisión de servicios culturales públicos. Una parte muy significativa de públicos no tendrá interés en implicarse en procesos comunitarios y debe poder acceder a bienes y servicios culturales de acceso universal. Como hemos argumentado en el apartado anterior, los distintos niveles de prácticas culturales (públicas, comunitarias y de mercado) se superponen y complementan.

4.4.Algunos casos de referencia

Esta ponencia define un marco teórico para el desarrollo de comunidades de interés cultural a partir de los públicos habituales de un proyecto cultural. No tiene la pretensión de inventariar ni analizar casos que corroboren los argumentos aportados. Sin embargo, citamos algunas buenas prácticas en Catalunya, de los que soy testigo directo, que ilustran la viabilidad de promover estos procesos.

En primer lugar, quiero citar el caso del Teatre Kursaal de Manresa, un equipamiento escénico de un municipio mediano de Catalunya (76.250 hab./2018) que fue inaugurado hace algo más de 10 años por el empeño de un grupo de ciudadanos que se constituyeron en asociación cultural con el nombre de El Galliner. El grupo promotor consiguió que el Ayuntamiento destinase el edificio a la actividad teatral, buscaron financiación y coordinaron el diseño y ejecución de la reforma arquitectónica hasta su inauguración el año 2008 y, desde entonces, elaboran la programación y gestionan la comunicción con notable éxito. El Ayuntamiento es el titular del proyecto, gestiona el mantenimiento de la infraestructura y cubre el déficit de explotación estructural establecido, porque el riesgo de explotación va a cargo de la asociación.

En un pequeño municipio de Catalunya, Sant Esteve de Palautordera (2.749 hab./2018), se llevó a cabo, con notable participación ciudadana, un plan estratégico de cultura. En el debate sobre necesidades y retos culturales para los próximos años, diversos participantes consideraron que era necesario poner en marcha un espacio de creación y producción que permitiera a los creadores del municipio compartir sus creaciones y ofrecerlas a los ciudadanos. Una parte de ellos se constituyó en grupo promotor con el nombre de Taula de Cultura, se constituyó en asociación cultural y elaboró un proyecto que obtuvo el apoyo del gobierno local y se formalizó en un convenio de colaboración entre las partes, por el cual el ayuntamiento se compromete a habilitar el edificio, ceder el uso a la asociación y hacer el mantenimiento. Ésta se ha constituido como una plataforma abierta a todos los creadores y ciudadanos interesados y tiene un modelo de gobernanza participativa. En estos momentos el equipamiento está a punto de iniciar su actividad.

En el ámbito audiovisual hay que citar la sala Zumzeig Cine Cooperativa de Barcelona (1.620.343 hab./2018). Según Carlos Sancho [xliv], la programación de la sala se caracteriza “por valores como el riesgo y el compromiso con el cine, realizando un continuo esfuerzo por ofrecer películas situadas a los márgenes de la Industria, muchas de ellas no estrenadas en otros cines”. Se caracteriza también por “su estructura cooperativista, que manifiesta la creencia en un modelo participativo, horizontal y democrático, demostrando que existen otras maneras posibles de gestionar la cultura en general y la exhibición cinematográfica en concreto, a la vez que aumenta la interacción con su público, el cual es partícipe del proyecto y fomenta la cooperación debido a su fuerte filosofía y creencia en el cine como dinamizador social y cultural, para pensar y repensar la imagen en una sociedad enfrentada a miles de impactos visuales diarios”.

En el ámbito de las artes visuales podemos citar el proyecto La Volta en la ciudad de Girona (100.266 hab./2018). Es un proyecto cultural ubicado en el barrio periférico de Sant Narcís que ofrece espacios para acoger proyectos vinculados al arte, la artesanía y el diseño a través de convocatorias abiertas dirigidas a personas que tienen interés en desarrollar un proyecto de autocupación en el marco de las llamadas industrias creativas. Es un proyecto autogestionado por una asociación cultural, con apoyo financiero e infraestructural del Ayuntamiento, formada por los creadores implicados que se constituyó con un doble objetivo: por un lado, apoyar la profesionalización de artistas y artesanos, fomentar el intercambio entre ellos, y facilitar la distribución y exhibición de su obra; y, por otro, dinamizar comercialmente y culturalmente el barrio de Sant Narcís en colaboración con el resto de entidades y equipamientos.

También hay que citar el estudio que realizó la Asociación de Espectadores y Amigos de las Artes Escénicas de Catalunya, en colaboración con la Universidad de Barcelona, sobre Plataformas Asociativas de Espectadores (PAE) [xlv]. Los objetivos del estudio eran:

Conocer qué iniciativas llevaban a cabo los equipos de gestión de los espacios escénicos y festivales de artes escénicas de Catalunya para promover la participación de los espectadores en el desarrollo de su propuesta de valor.
Conocer en qué espacios y festivales habían surgido plataformas asociativas y colectivos organizados de espectadores para colaborar en el desarrollo de su proyecto escénico.
Conocer los modelos de relación que se aplican y los beneficios que comportan para las dos partes.

Se envió un primer cuestionario a un universo de 492 espacios escénicos y festivales y se recibieron 124 respuestas válidas. En el 29%de los espacios y festivales que respondieron existe una PAE y facilitaron sus datos de contacto. Se envió un segundo cuestionario a las 32 PAE identificadas y se recibieron 15 respuestas. Entre otras cosas, se pudo saber que las PAE colaboran con el espacio escénico en prácticas de creación y producción, en la planificación y gestión de la programación y de actividades complementarias, en la difusión y prescripción de su propuesta de valor y en la incorporación de nuevos públicos. Las PAE manifiestan que los principales beneficios obtenidos son el uso satisfactorio del tiempo libre, la satisfacción por colaborar en un proyecto de interés público, el conocimiento de otros espectadores con intereses comunes, y el conocimiento del patrimonio escénico local y universal así como de los procesos de creación, producción y exhibición escénica.

4.5.La necesaria reformulación de las políticas culturales

La superposición de niveles de prácticas culturales obliga a diseñar políticas públicas que operen en todos los niveles. Si buscamos un encaje entre los paradigmas de democratización y de democracia cultural, los poderes públicos deben entender que su intervención no debe limitarse a ser proveedores de contenidos culturales o apoyar los que crean y producen agentes privados porque las políticas culturales centradas en el desarrollo de industrias culturales, aunque necesarias, son muy sesgadas e insuficientes.

Consideramos, pues, que deben integrar varias líneas de intervención:

Fomentar y garantizar el acceso de los ciudadanos al consumo de contenidos culturales de calidad como nutrientes imprescindibles para su desarrollo personal: proveer, de forma directa o indirecta, contenidos de acceso universal; fomentar y regular la creación, producción y provisión de contenidos por parte de terceros (industrias culturales), ofreciendo infraestructuras, financiación, visibilidad social, etc. y promoviendo el desarrollo de agentes.
Fomentar y facilitar la participación de los ciudadanos en prácticas de creación y producción para que puedan expresar y compartir con los demás sus reflexiones, emociones y puntos de vista.
Fomentar la formación básica y continuada de los ciudadanos en artes y humanidades para que sean capaces de sacar el máximo provecho de sus experiencias culturales como consumidores y creadores.
Fomentar y apoyar el desarrollo de comunidades culturales que promueven y autogestionan prácticas culturales compartidas en un marco de cultura común.

Esta última línea de intervención requiere el acompañamiento de los públicos dispuestos a constituir comunidades de valor cultural y apoyarles en su proceso de desarrollo a través de la cesión de uso de infraestructuras, la aportación de recursos financieros y el fomento de su visibilidad social.

En esta política de acompañamiento a procesos comunitarios hay que reflexionar sobre los límites de la intervención de los poderes públicos para evitar efectos secundarios no deseados. En las funciones de apoyo a procesos de desarrollo de comunidades culturales deben evitar que se produzca una pérdida progresiva de capacidad operativa y de independencia.

Una financiación estructural permanente, por ejemplo, puede llevar a la dependencia financiera por acomodación.
Las subvenciones y cesiones ocasionales de infraestructuras para el desarrollo de actividades pueden comportar que las asociaciones y comunidades culturales tengan que adaptar su actividad a los criterios de las instituciones públicas y que, progresivamente, vayan acomodando sus proyectos a los criterios de los gobernantes.

La intervención pública puede desnaturalitzar, incluso sin quererlo, un proyecto asociativo o comunitario. Las dos partes deben fijar, consciente y libremente, los términos de la relación y velar por su desarrollo óptimo para evitar la institucionalización de las comunidades culturales.

Los responsables de políticas culturales también deben fomentar la vertebración cultural de la sociedad promoviendo el surgimiento de plataformas de coordinación e intercambio entre agentes y comunidades.

Seguramente en este proceso se encontrarán resistencias de ciudadanos (que no quieren abandonar la comodidad de ser sólo receptores de contenidos) y de agentes (que no quieren compartir el poder porque les satisface ejercerlo o piensan que los públicos no son capaces de aportar valor).

Los públicos habituales de los equipamientos y proyectos culturales que estén dispuestos a implicarse en su planificación y gestión pueden ser el embrión de una comunidad de interés cultural si los equipos de gestión apuestan por este modelo.

[i]Jiménez, Lucina. El lado obscuro de la sala. Teatro y públicos, Col. Escenología 37, México, 2000.

[ii]Adorno, Th.; Horkheimer, M.(1969[1994]) Dialéctica de la ilustración. Simancas ediciones, Valladolid.

[iii]Baumol, W.J.; Bowen, W.G.(1966) Performing Arts: The Economic Dilemma. A study of Problems common to Theater, Opera, Music and Dance. New York, The Twentieth Century Fund, 1966, XVI p. 582.

[iv]Lancaster, K.J. (1966) A New Approach to Consumer Theory. Journal of Political Economy, 74, 132-157.

[v]Bordieu, P.(1988). La distinción. Criterios y bases sociales del gusto. Madrir: Taurus.

[vi]Peterson, R. A. y R. M. Kern. (1996). “Changing Highbrow Taste: From Snob to Omnivore” American Sociological Review 61: 900-909.

[vii]Bernard Lahire(2004)La culture des individus. Dissonances culturelles et distinction de soi. Paris : La Découverte.

[viii]Maslow, A. H.(1943).A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396

[ix]Holbrook, M.B.(1986)"The Role of Emotion in the Consumption Experience: Actions and Reactions in Consumer Behavior", in NA - Advances in Consumer Research Volume 13, eds. Richard J. Lutz, Provo, UT: Association for Consumer Research, Pages: 666.

[x]Se han utilizado como fuentes de información las indagaciones de Paula Vergara, socióloga, el artículo de Eduardo Nivón y Deñia Sánchez Bonilla“Algunas consideraciones sobre los estudios de consumo cultural en México y Chile” (2012), el libro de Pedro Güell, Tomás Peters y Rommy Morales(2012) “Individuación y consumo cultural: las afinidades electivas” y Guillermo Sunkel(2002) “Una mirada otra. La cultura desde el consumo”.

[xi]Paula Vergara, “Los estudios de públicos en América Latina”, 2017, Asimétrica.

[xii]García Canclini, N. (1993) El consumo cultural en México. México: Conaculta.

[xiii]Mantecón, A.(2002) Los estudios sobre consumo cultural en México. Caracas: Clacso/CEAP/FACES UCV.

[xiv]Catalán, C.; Sunkel, G. (1992) Algunas tendencias en el consumo de bienes culturales en América Latina. Santiago: FLASCO.

[xv]Güell, P. (2002) Nosotros los chilenos. Un desafío cultural. (PNUD).

[xvi]La Escuela de Espectadoresfue impulsada por Javier Ibacachey es un programa de análisis y discusión de los distintos lenguajes de las creaciones teatrales que se presentan en Santiago. Se inspira en el modelo desarrollado en Buenos Aires por Jorge Dubatti.

[xvii]Tomlinson R.; Roberts, T.(2011). Aforo completo. Cómo convertir los datos en audiencias. Fundación Autor, Madrid. Colección Nuevos Públicos.

[xviii]Don Peppers y Martha Rogerspropusieron en 1993 la metodología del marketing directo e individualizado. Unos años más tarde, el 2004, en “Managing Customer Relationships”, propusieron un modelo integral de gestión de las relaciones con los clientes a largo plazo para generar una mayor lealtad y mayores márgenes empresariales.

[xix]Quero, M.J.(2013). Los públicos de la cultura. Manual Atalaya, Universidad de Cádiz.

[xx]Información consultada en el portal de gestión cultural Dosdoce.com la adaptación de diversas organizaciones culturales (especialmente museos) al entorno 2.0.

[xxi]Roig Telo, A.(2011).Trabajo colaborativo en la producción cultural y el entretenimiento. UOC, Barcelona.

[xxii]En un informe del Think Tank de Power To The Pixel(2010) se señala que el significado real de la revolución digital en los media es la manera que transforma el comportamiento de los públicos. En los proyectos crossmediahay una nueva relación entre la historia que se cuenta y los públicos y se establece una cierta forma de “propiedad comunitaria”.

[xxiii]Esta cuestión es abordada en el artículo publicado por el autor en la revista Artez en julio 2019 con el título “Los límites éticos del marketing relacional”.

[xxiv]Este es uno de los objetivos de las Escuelas de Espectadores.

[xxv]El desarrollo de públicos con capacidad crítica no va en contra del desarrollo de industrias culturales. Ambos objetivos no sólo son compatibles sino que su logro puede generar efectos sinérgicos.

[xxvi]El concepto de desarrollo integral implica el desarrollo de todas las dimensiones de la persona en la acción cultural: creación, producción y consumo.

[xxvii]Este modelo ha sido creado por el autor y aplicado en varios proyectos desarrollados a través de la consultoría Bissap. Actualmente se aplica en el PECT (Plan Estratégico de Competitividad Territorial) de ICC de la ciudad de Girona (Catalunya).

[xxviii]Según algunos expertos, puede haber predisposiciones genéticas individuales que faciliten el desarrollo de intereses ya que la participación en una experiencia cultural tiene efectos distintos en los participantes.

[xxix]El marketing Inboundes una metodología de marketing digital, aunque puede estar apoyada per acciones comunicativas tradicionales (medios de comunicación, espacio públicos, materiales impresos, etc.)

[xxx]La gestión relacional de públicos se basa en la propuesta metodológica del marketing relacional.

[xxxi]Jiménez, Lucina. “Derechos culturales, públicos y ciudadanía”. Paso de Gato; Revista Mexicana de Teatro. México, n.º 39, octubre-diciembre de 2009. Pp. 37-39. Autocita en documento final de Escenium 2010, La Red española de teatros, auditorios, circuitos y festivales públicos. P. 15.

[xxxii]Jiménez, Lucina. Ibidem, p. 16.

[xxxiii]Antoni Roig Teloes doctor en Sociedad de la Información y el Conocimiento y licenciado en Comunicación Audiovisual. Profesor de la Universitat Oberta de Catalunya desde 1999, donde dirige la licenciatura en Comunicación Audiovisual y el posgrado de Innovación en creación de contenidos audiovisuales. Es autor de “Trabajo colaborativo en la producción cultural y el entretenimiento” (UOC).

[xxxiv]Coordinador de un estudio de la OCDE en 2007 a partir de una encuesta realizada a plataformas de contenidos generados por usuarios de Estados Unidos.

[xxxv]Son dos formulaciones muy similares, surgidas en contextos distintos, que tienen como finalidad última el desarrollo comunitario.

[xxxvi]Pau Ferri Aracil(2008) Manual de introducción a las comunidades culturales. UOC.

[xxxvii]La aparición de comunidades virtuales sigue la misma lógica que sus antecesoras: las comunidades territoriales. En ambos casos, las personas se agrupan por los mismos motivos. El declive de las comunidades territoriales coincide con el auge de las comunidades virtuales. Ambas subsisten en la sociedad actual y son complementarias.

[xxxviii]Pau Ferri Aracil, ibidem.

[xxxix]Reig, Dolors. El caparazón. Blog sobre social media, innovación y educación.

[xl]Sandra Sanz, “Las comunidades de práctica son tendencia”, artículo publicado en COMeIN, revista de los estudios de ciencias de la información y la comunicación de la UOC. (número 19, febrero del 2013).

[xli]Si se quiere constituir una asociación con personalidad jurídica propia, además de la declaración fundacional, hay que elaborar unos estatutos. La formalización como asociación no es necesaria si no se quiere desarrollar actividad económica y, en caso de que se quiera desarrollar, se puede hacer más adelante.

[xlii]En una comunidad de interés, los nuevos miembros deben ser aceptados por el grupo y comprometerse a participar activamente en el desarrollo de la comunidad.

[xliii]La comunidad debe tener una magnitud que permita el diálogo entre todos sus miembros.

[xliv]Sancho, C.(2019). Zumzeig Cine Cooperativa. Análisis y propuesta de mejora. TFM del Master universitario en Gestión Cultural de la UB.

[xlv](2016) Estudio sobre la participación de los espectadores en los espacios y festivales de artes escénicas de Catalunya, elaborado de manera conjunta por la Associación de Espectadores y Amigos de las Artes Escénicas de Catalunya y el Programa de Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona con la colaboración de la ODA de la Diputación de Barcelona y el programa Be SpectActive! de Europa Creativa.

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Sat, 26 Jan 2019 09:27:00 +0000

Zygmunt Bauman: la cultura como bien de consumo.

Este texto quiere invitar a reflexionar sobre nuestras prácticas teatrales y sobre los públicos que participan en ellas a partir de las aportaciones de Zygmunt Bauman[1] con relación a la cultura en la era del consumo.

Bauman escribió hace unos años[2] que un equipo de investigadores dirigidos por el reconocido sociólogo de Oxford John Goldshorpe llegó a la conclusión de que ya no es posible diferenciar fácilmente a la élite cultural de otros niveles más bajos en la jerarquía mediante la asistencia regular a prácticas de alta cultura y el menosprecio a los que asisten a prácticas de cultura popular.

De acuerdo con las tesis de Richard A. Peterson[3] , a las clases dominantes hoy se las puede considerar omnívoras culturales porque “en su repertorio de consumo cultural hay espacio para la ópera y también para el heavy metaly el punk, para el ‘arte elevado’ y también para la televisión comercial, para Samuel Beckett y también para Terry Patchett”. Según Peterson, se observa un deslizamiento en los grupos de élite hacia la intelectualidad omnívora que consume un amplio espectro de formas populares y de alta cultura.

Hace unas décadas, Pierre Bourdieu[4] argumentó que cada práctica cultural estaba dirigida a una determinada clase social como factor de distinción y pertenencia. En la Ilustración la cultura ha sido considerada un instrumento para la construcción del Estado moderno y las políticas de democratización cultural han buscado, según Bauman, “salvar al salvaje de su barbarie” haciendo una “función homeostática” para mantener el equilibrio social.

La pérdida de posición de la cultura fue el resultado, según el sociólogo, de procesos que estaban transformando la modernidad llevándola de su fase “sólida” a su fase “líquida” (también llamada postmodernidad). Por este motivo “la cultura puede ahora concentrarse en la satisfacción y la solución de necesidades individuales ocupándose de ofrecer tentaciones y establecer atracciones, con seducción y señuelos en lugar de reglamentos, produciendo, sembrando y plantando nuevos deseos y necesidades”. La cultura es, ahora, un depósito de bienes “en competencia por la atención fugaz y distraída de potenciales clientes” que tienen una gran flexibilidad en sus preferencias porque son “omnívoros que se sienten en casa en cualquier entorno cultural”. En nuestra sociedad un juego ininterrumpido de conexiones y desconexiones reemplaza a la fidelidad y pertenencia. Bauman considera que “la cultura de la modernidad ya no tiene un ‘populacho’ que ilustrar y ennoblecer, sino clientes que seducir”.

Adolfo Vásquez Rocca[5] considera que la metáfora de la modernidad líquida de Zygmunt Bauman intenta también dar cuenta de la precariedad de los vínculos humanos en una sociedad individualista y privatizada, marcada por el carácter transitorio y volátil de sus relaciones, con miedo a establecer relaciones duraderas y con lazos solidarios que se miden en términos de costo y beneficio.

Aunque no compartamos plenamente las tesis de Bauman nos ayudan a reflexionar sobre nuestra actividad teatral.¿Qué buscan en nuestras programaciones los espectadores? ¿Debemos programar sólo espectáculos de excelencia? ¿Quién debe escoger los espectáculos? ¿Cómo debemos relacionarnos con los espectadores? ¿Qué vínculos y compromisos están dispuestos a establecer con los gestores de los proyectos escénicos? ¿Cuál es nuestro papel como gestores culturales? ¿Cuál es, en un contexto de modernidad líquida, el papel del Estado en el desarrollo de prácticas teatrales? ¿El teatro es sólo un bien de consumo para satisfacción de necesidades individuales? ¿El teatro ha perdido su valor público?

Jaume Colomer

17.04.2018

[1]Zygmund Bauman (1925-2017) sociólogo polonés. Su ámbito de investigación ha sido la modernidad y postmodernidad.

[2]Bauman, Z. (2013) La cultura en el mundo de la modernidad líquida. http://ssociologos.com/2013/10/01/zygmunt-bauman-la-cultura-en-la-era-del-consumo/. Traducción de Lilia Mosconi. FCE.

[3]Peterson, R.A. sociólogo, profesor de la Vanderbilt University, creador del concepto de “omnivorismo cultural” que argumentó en (2005) “Problems in Comparative Research: The Example of Omnivorousness”. Poetics.

[4]Bourdieu, P. (1988) La distinción. Criterios y bases sociales del gusto. Madrid: Taurus. (original del 1979).

[5]Adolfo Vásquez Rocca,Doctor en Filosofía, Universidad Complutense de Madrid. (2008) Zygmund Bauman: Modernidad líquida y fragilidad humana. Nómadas. Revista crítica de ciencias sociales.

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Sat, 26 Jan 2019 09:24:00 +0000

Producción escénica pública: dudas, beneficios y estrategias

El ministro de cultura José Guirao se estrenó el 13 de julio en la Comisión de Cultura del Congreso de Diputados con una intervención en la que anunció que las unidades de producción el INAEM “son instrumento y embajadores de creación para todo el territorio” y que quiere “reformar el INAEM para potenciar en todo el sistema giras nacionales e internacionales y que las producciones recorran todo el territorio nacional”.

El INAEM, creado el 1985, tiene varias unidades de producción escénica. El 1978 se creó el CDN a iniciativa de Adolfo Marsillach aplicando un modelo de política teatral inspirada en los Centres Dramatiques Nationaux (CDN) de Francia creados a partir de 1946 “para la concepción, fabricación y producción de obras teatrales dirigidas por uno o más artistas comprometidos en el campo teatral”. En Catalunya, a partir del año 2005, empezaron a funcionar los CAE (Centres d’Arts Escèniques), estructuras de producción pública descentralizadas por el territorio con participación mayoritaria del gobierno autonómico.

El ministro no duda de la necesidad de que el INAEM siga produciendo espectáculos. ¿Qué argumentos sustentan la necesidad de producción pública en artes escénicas?

· Desde la perspectiva liberal no tiene sentido que el Estado produzca y explote espectáculos porque es una forma demasiado agresiva de intervención en el mercado de los bienes culturales, además de que los costes de producción son muy elevados y fagocitan los siempre escasos recursos financieros asignados a las artes escénicas. Desde esta perspectiva la producción escénica debería estar exclusivamente en manos de operadores de la sociedad civil, con ánimo de lucro o sin él.

· Desde otras perspectivas es necesario que se produzcan espectáculos concebidos como servicio público para evitar que los más de 700 espacios de exhibición públicos de España se vean obligados a contratar exclusivamente espectáculos pensados y producidos en lógica de mercado. Desde esta perspectiva la producción escénica debería ser el resultado de la concurrencia del sector público y el sector privado.

Dejando, de momento, aparcado el debate ideológico, podríamos considerar que lo que da sentido a la producción pública es que garantiza a los ciudadanos el acceso a producciones escénicas no supeditadas a su viabilidad de mercado: obras de autores o lenguajes innovadores, dramaturgias de autores poco conocidos, obras con intención y valor educativo, obras que refuerzan la memoria histórica y ayudan a construir la identidad de las comunidades territoriales, etc.

Aunque también se puedan conseguir estos objetivos incidiendo en la producción privada a través de políticas de fomento, si aceptamos provisionalmente este argumento, debemos plantearnos qué estrategias de las unidades de producción pública comportan mayores beneficios para los ciudadanos.

Planteamos y valoramos cuatroopciones estratégicas:

a. La producción en solitario. Requiere, en general, una notable inversión y consigue unos bajos ingresos de explotación. Normalmente se realiza de forma directa la producción ejecutiva. Es la opción más arriesgada y sólo está al alcance de algunas administraciones autonómicas y de organismos estatales.

b. La coproducción con productoras y compañías privadas. Con una aportación del 51% o superior sobre la inversión necesaria, se tiene mayoría en la toma de decisiones sobre las obras a producir (para garantizar el interés público). La producción ejecutiva se puede dejar al coproductor privado para conseguir más agilidad y reducción de costes. La explotación del espectáculo, en manos del coproductor privado después de su presentación en el espacio propio de exhibición, puede conseguir mayores ingresos de explotación que se destinan a aumentar el saldo de la partida de inversiones. Es la opción más eficiente.

c. La coproducción con espacios escénicos municipales. La unidad de producción lidera una producción mancomunada con varios espacios escénicos municipales que aportan un capital proporcional a su capacidad financiera y que, a cambio, programan la obra sin coste en su espacio de exhibición. Es una fórmula de economía colaborativa entre municipios que refuerza los vínculos de cooperación local.

d. La coproducción con artistas y compañías residentes. Si la unidad de producción presta servicios de apoyo a la creación y acoge artistas o compañías en residencia, puede proponerles una coproducción, presentarla en el propio espacio de exhibición y distribuirla después a terceros. Es una fórmula muy eficaz de apoyo a la creación y producción escénica de operadores emergentes.

Seguramente la mejor política de producción de una unidad pública es la combinatoria equilibrada de estas modalidades a partir del análisis de prioridades y oportunidades. Pero es conveniente que nos sigamos preguntando si tiene sentido la producción escénica pública en la sociedad actual.

Jaume Colomer

19.08.2018

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 08 Sep 2016 14:53:00 +0000

La segmentación de públicos, el primer paso para una gestión personalizada.

¿Qué beneficios comporta la segmentación de públicos?

Si la gestión personalizada de los públicos, de acuerdo con el marketing relacional, es la mejor manera de conseguir la satisfacción de sus expectativas y, en consecuencia, el incremento y la continuidad de su consumo, una segmentación adecuada es el primer paso.

Morris Hargreaves Mcintyre, autor del modelo Culture Segments, considera que "nuestros mercados se componen de individuos que son infinitamente diferentes, los motivos por los que están interesados en lo que les podamos ofrecer son muy variados y, además, les impulsan necesidades diferentes. En un mundo ideal, confeccionaríamos a la medida de cada uno de los individuos, nuestras comunicaciones y todo lo que ofrecemos. Pero esto no es práctico. La segmentación, sin embargo, es una solución pragmática. Es una manera de agrupar, a los miembros de una audiencia particular, en grupos de tamaño manejable, a los que puede dirigirse uno según sus necesidades específicas, sus deseos y motivaciones". Estas agrupaciones las podemos realizar a partir de variables de segmentación.

¿Cuáles son las principales variables de segmentación?

A partir de varios estudios podemos considerar que, entre otras, son importantes las siguientes variables:

· La edad/generación/estilo de vida y valores: niños, adolescentes, jóvenes (de la generación Y[1], adultos (de la generación X[2] o de la generación Baby Boomer[3]) y personas mayores[4]. Cada generación adopta y mantiene a lo largo de los años un estilo de vida, unos valores y una estética que determinan sus intereses y hábitos de consumo cultural.

· El resultado que buscan: diversión, juego intelectual, emotividad, impacto estético, conocimiento de la dramaturgia local o universal, creación o refuerzo de relaciones sociales, etc. Estos beneficios buscados son susceptibles de ser combinados entre ellos.

· Las preferencias artísticas: el lenguaje y el género (teatro de comedia o musical, danza clásica o contemporánea, ópera, circo, música clásica o contemporánea, etc...) o el estilo (convencional, mediático, tradicional, alternativo o experimental). La preferencia por propuestas más convencionales o alternativas la argumentó Bernard Lahire con su teoría de la disonancia cultural.

· El estadio de la demanda: demanda inexistente o latente, activa ocasional o regular (de baja o alta frecuencia[5]). Esta variable está altamente correlacionada con el nivel de estudios (a mayor nivel mayor frecuencia de consumo) y condicionada por el entorno social en el que se ha desarrollado la primera socialización (según la teoría del clasismo de Bourdieu).

También podríamos apuntar ciertas circunstancias personales, como la situación laboral (asalariado, autónomo, jubilado, en paro) o la situación familiar (single, pareja sin cargas familiares, miembro de núcleo familiar con cargas de ascendientes o descendientes) que condicionan no sólo el tiempo disponible sino también la motivación para el consumo cultural. También podríamos distinguir entre distintos regímenes de consumo: omnívoros, monívoros y paucívoros, de acuerdo con la lógica explicativa de Richard Peterson.

Para definir segmentos se pueden cruzar variables, como en los siguientes ejemplos:

A. Adultos de la generación X, espectadores habituales, con responsabilidades familiares, que buscan diversión y les gusta el teatro de comedia de estilo convencional.

B. Jóvenes de la generación del Milenio, espectadores ocasionales omnívoros que buscan emotividad y les gusta el teatro de texto alternativo de autores contemporáneos comprometidos con el cambio social.

C. Adultos de la generación Baby Boomer a quiénes gusta la música clásica por su impacto estético.

¿Cuál es el modelo de segmentación más adecuado para las artes escénicas?

Se han elaborado varias propuestas de modelos de segmentación. Los tradicionales se basan en variables sociodemográficas o en la frecuencia de consumo. Pero hay propuestas más recientes que se basan más en aspectos subjetivos, como los valores, creencias, motivaciones, estilos de vida, etc. que, aunque son más difíciles de conocer, inciden más en la elección.

Uno de los modelos más innovadores y utilizados es el que propone Morris Hargraves McIntyre llamado Culture Segments que propone 8 perfiles de consumo basados "tanto en lo que las personas creen sobre el papel que la cultura juega en sus vidas, como en sus arraigados valores culturales" para "llegar al fondo de lo que les motiva" (http://mhminsight.com/static/pdfs/culture-segments/es.pdf). Los perfiles propuestos son los siguientes:

· ESENCIA: Perspicaz, espontáneo, independiente, sofisticado.

· ESTIMULACIÓN: Activo, experimental, descubridor, contemporáneo.

· LIBERACIÓN: Ocupado, ambicioso, fija prioridades, pensativo.

· ENRIQUECIMIENTO: Madurez, tradición, herencia, nostalgia.

· EXPRESIÓN: Receptivo, seguro, comunitario, expresivo.

· AFIRMACIÓN: Identidad propia, aspiración, tiempo de ocio de calidad, mejora.

· PERSPECTIVA: Asentado, autosuficiente, centrado, satisfecho.

· ENTRETENIMIENTO: Consumistas, popularista, ocio, corriente general.

McIntryre propone también un formulario para que cada espectador pueda autoclasificarse en alguno de los ocho perfiles.

Sin embargo, debemos distinguir entre la segmentación estratégica y operativa.

· La segmentación estratégica define unos segmentos básicos para los que se pueden definir estrategias de oferta y comunicación a medio plazo[6]. La elección de los segmentos estratégicos dependerá de los objetivos y prioridades para un determinado período.

· La segmentación operativa es para ofrecer a cada perfil propuestas de valor específicas que permitan conseguir resultados a corto plazo[7].

Después de haber analizado varias propuestas de modelos de segmentación operativa considero que no es posible en artes escénicas formular una tipología cerrada de segmentos tipo sin incurrir en la superficialidad. Creo que hay que operar con un modelo dinámico de segmentación que permita identificar, en cada caso, cuáles son los públicos objetivo de una propuesta escénica (una obra o una programación) partiendo del modelo de marketing artístico propuesto por François Colbert que considera que a partir del análisis de una obra se puede identificar a sus públicos potenciales.

Sugerimos una secuencia metodológica en 4 pasos:

a. Primero, analizar la obra para ver cuáles son sus valores y qué tipo de experiencia estética propone a los espectadores.

b. Esto nos permitirá identificar a qué perfiles de públicos puede interesar esta obra (qué espectadores buscan estos valores o esta experiencia) combinando las variables apuntadas en el artículo anterior.

c. Luego podemos definir los demás elementos que inciden en la experiencia que les ofrecemos: el contexto espacio-temporal, las actividades periféricas, la comunidad de espectadores que participa en ella...

d. Al final podemos definir la estrategia de comunicación para cada segmento: los argumentos, los canales, las ofertas promocionales, etc. Luego corresponde integrarlas en un único plan de comunicación.

La segmentación es una metodología que facilita el avance hacia la gestión personalizada de los públicos, y ésta se basa en el conocimiento de los valores, hábitos e intereses de cada espectador. Planificaremos para cada segmento y nos relacionaremos, en la medida de lo posible, de manera interactiva e individualizada.

La gestión personalizada de los públicos y una programación de calidad que se ajuste a sus intereses y valores, son los dos principales factores de éxito. Los programadores y gestores de espacios escénicos, si no consiguen la ocupación deseada, deben preguntarse en qué medida aplican ambos factores.

Jaume Colomer

[1] Generación Y o del Milenio (nacidos entre los años 1980 y 2000, ahora tienen entre 16 y 35 años).

[2] Generación X (nacidos entre los años 1965 y 1980), ahora tienen entre 36 y 50 años.

[3] Generación Baby Boomer (nacidos entre los años 1945 y 1965, ahora tienen entre 50 y 70 años).

[4] Podemos considerar personas mayores a los que tienen más de 70 años.

[5] Una variante de la frecuencia es el histórico acumulado: los que han venido una sola vez, los que han repetido dos o tres veces o los que han venido muchas veces.

[6] En algunos proyectos se definen los siguientes segmentos estratégicos: niños, adolescentes, jóvenes i adultos ocasionales, asiduos, abonados, personas mayores.

[7] Por ejemplo: espectadores que han asistido una sola vez y no han repetido, espectadores que habitualmente leen los emails que les enviamos, espectadores que han asistido más de cinco veces a obras de teatro musical, etc.

¿De qué manera los espectadores eligen una obra de teatro?

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 11 May 2016 14:32:00 +0000

El secreto mejor guardado por los espectadores es cómo eligen, y con qué criterios, una obra de teatro. Si los espacios escénicos tuvieran esta información de sus públicos objetivo podrían conseguir que sus resultados sociales o económicos fueran excelentes. Para conseguir esta información hay un método muy barato y eficaz: hablar con los espectadores.

En el marco de una investigación en curso he tenido la oportunidad de realizar varias reuniones con grupos de espectadores de distintos perfiles para contrastar y complementar los resultados de una encuesta sobre consumo escénico y actitudes ante la oferta de los teatros de la ciudad. El espacio escénico, que es de titularidad pública y tiene un notable recorrido y prestigio, quiere conocer a sus espectadores para tomar decisiones acertadas. Los debates me han permitido tener argumentos de primera mano sobre los criterios que aplican los espectadores en la elección de una obra y qué tipo de experiencia escénica buscan, y esto me ha llevado a una permanente reflexión. El estudio no está terminado, y supongo que en su momento tendré la ocasión de presentar resultados definitivos, pero avanzo algunas concusiones y consideraciones con el objetivo de fomentar la reflexión compartida.

La información aportada por el estudio me permite hacer tres consideraciones generales de carácter previo:

· Que en el universo de los espectadores hay una gran diversidad de gustos y preferencias, así como de procedimientos y criterios de elección. Se equivocan los que piensan que los espectadores tienen un comportamiento uniforme.

· Que los espectadores saben, en general, lo que quieren. Algunos lo argumentarán con un argot más teatral, otros con razonamientos más simples, pero la mayoría tienen capacidad crítica. Se equivocan también los que creen que aceptan cualquier propuesta.

· Que les gusta hablar de teatro y que su espacio escénico habitual les pregunte sobre su experiencia teatral y sus preferencias. Me consta que hay pocos espacios escénicos que dialoguen habitualmente con sus espectadores.

Entrando ya en aspectos más específicos podemos deducir que hay tres perfiles de espectadores en relación al procedimiento de elección de una obra, aunque hay espectadores que aplican eclécticamente un combinado de ellos:

a. Los espectadores que confían en una sala y acuden a ver sus propuestas sin analizar previamente las obras programadas.

b. Los que van a ver una función por recomendación de terceros, sean familiares, amigos, compañeros de trabajo o críticos teatrales.

c. Los que eligen una obra con criterios propios a partir de su experiencia. En este caso, el grado de experiencia teatral es un factor diferencial en relación a los criterios utilizados.

Los que eligen las obras a partir de sus propios criterios aplican habitualmente una combinatoria de factores entre los que se incluyen factores subjetivos de interés o calidad, y factores objetivos como las instalaciones, el precio y otros. Entre los factores subjetivos más citados destacan la obra y el autor, la puesta en escena y el director artístico, los intèrpretes, el género escénico, etc. Hay espectadores que consideran que el factor clave es la obra mientras otros consideran que es la interpretación. La mayoría consideran que son factores indisociables, y que su encaje es lo que permite que el espectador “entre” en la obra, que viva cada historia relatada como si fuera una experiencia real, que le trascienda, que durante las horas o días siguientes recuerde frases o momentos, y que le guste comentarla con otros espectadores que la han visto o aconsejar a los demás que vayan a verla. Muchos comentan que una experiencia escénica es satisfactoria si tiene un grado notable de emotividad y es capaz de provocar una reflexión sobre la realidad personal y social.

La mayoría de espectadores tienen sus salas favoritas: aquéllas que han conseguido generar en ellos confianza en sus propuestas de valor porque coinciden con sus gustos o preferencias. Las salas favoritas se convierten progresivamente en sus proveedoras habituales porque les garantizan una buena elección. También hay algunos espectadores que no crean vínculos con ninguna sala porque prefieren explorar nuevos estilos, estéticas y formatos, apostando por la diversidad y el riesgo de lo desconocido, paseando de sala en sala para descubrir nuevas experiencias.

Según los argumentos descritos, la calidad supuesta es el factor básico de elección de una obra. Al preguntarles qué consideran qué es la calidad van aportando significados notablemente distintos, lo que permite considerar que hay una calidad subjetiva, distinta de la calidad técnica u objetiva, que está vinculada a sus gustos, preferencias y expectativas forjados a partir de su experiencia escénica, positiva o negativa, y que a veces el criterio de calidad que aplican los programadores no coincide con el suyo provocando desencuentros. A menudo consideran que la calidad de una programación requiere diversidad de contenidos y estéticas e innovación permanente en sus propuestas.

Hay factores complementarios que no determinan pero sí condicionan la elección. Uno de ellos es el precio. Aunque la mayoría de espectadores esporádicos dicen que si una obra les interesa no dejarán de verla por el precio de las entradas, los espectadores asiduos consideran que el precio es un factor muy importante. Si no les interesa una obra determinada, aunque las entradas sean muy baratas, no irán a verla, pero si una obra les interesa pueden renunciar a verla porque su precio supera lo que consideran justo o su capacidad adquisita. Los asiduos encuentran en los abonos, sobre todo si se ajustan a sus hábitos y magnitudes de consumo, una buena manera de reducir el coste por función.

Además del factor precio tienen en cuenta otros condicionantes objetivos como la ubicación de la sala, las facilidades para aparcar o el fácil acceso con transporte público, las instalaciones, la comodidad de los asientos, la visibilidad y sonorización, la climatización, etc. Uno de los factores más decisivos en la elección de una sala como proveedora habitual es la atención que reciben del equipo de taquilla y de sala, especialmente en la gestión de incidencias como cambio de fecha, retrasos, etc. y los servicios auxiliares que tiene el teatro, especialmente el servicio de cafetería y restaurante.

De los argumentos descritos se puede deducir que la mayoría de espectadores habituales eligen sus obras de forma racional, valorando los factores expuestos a partir de su experiencia, y que sólo hacen compra compulsiva los espectadores reactivos, ocasionales, que buscan en el teatro más un acto social que una experiencia artística.

Estos argumentos nos llevan a formular tres consideraciones:

· Que los buenos resultados de una programación escénica sólo se consiguen si se conocen los gustos, preferencias e intereses de los espectadores objetivo.

· Que los espacios escénicos tienen una gran oportunidad de hablar con sus espectadores, de forma presencial y electrónica, para conocer sus gustos e intereses y saber cómo valoran sus experiencias.

· Que en la medida que los conozcan mejor conseguirán satisfacer mejor sus expectativas e intereses, y esto hará que aumente la confianza entre las partes y asistan más asiduamente a su programación para obtener una mayor rentabilidad social y económica.

Jaume Colomer

Publicado en Artez

Los espacios escénicos públicos como puntos de encuentro de los ciudadanos

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 11 May 2016 08:39:00 +0000

Según el INAEM, en el año 2014 un 75% de los 1.546 espacios escénicos existentes en España eran de titularidad pública. Ésta gran red de equipamientos, junto con el notable talento creativo histórico y actual, son el mayor activo patrimonial de nuestro sistema escénico. Por su importancia, es lógico que nos preguntemos en qué deben diferenciarse los espacios de titularidad pública de los de titularidad privada.

a. Algunos consideran que los contenidos programados deben ser distintos ya que los espacios de titularidad pública no deben basar sus decisiones en una lógica de mercado sino de servicio público aunque, en realidad, tanto los espacios públicos como los privados, menos los que hacen producción propia, están obligados a escoger entre las producciones escénicas del mercado, la mayoría de operadores privados.

b. Otros consideran que lo que debe marcar la diferencia és la accesibilidad universal de los teatros públicos. Esto comporta, no sólo, que el sistema de precios esté al alcance de todos los ciudadanos sino también que todos los ciudadanos hayan tenido en su formación básica oprtunidades de dessarrollar valores e intereses escénicos.

c. Otros consideran que la principal diferencia debe ser la relación con los espectadores. En lógica de mercado son clientes, en lógica de servicio público son ciudadanos.

En un espacio escénico público, si queremos avanzar hacia un modelo de democracia cultural, debemos abandonar la lógica de una relación proveedor-cliente que determina la forma de hacer de la mayoría de espacios públicos.

Es cierto que debemos distinguir entre los espacios escénicos de centralidad que operan en el mercado global y tienen públicos líquidos, de los espacios escénicos de proximidad que operan en el mercado local y tienen públicos sólidos y estables. Cubren funciones distintas y complementarias: los de centralidad nos permiten acceder a la oferta global, ofrecen propuestas innovadoras y muestran las principales tendencias; los de proximidad nos ofrecen la oportunidad de desarrollar comunidades de espectadores.

En un artículo en la revista COMeIN, Sandra Sanz, profesora de la UOC, desarrolló el concepto de "comunidades de valor" a partir de las consideraciones que Dolors Reig escribió en su blog "El Caparazón". Según esta experta en psicología, social media, aprendizaje e innovación, las comunidades en las que se aprendre, se comparte conocimiento o experiencias profesionales y personales, o se solucionan problemas colaborativamente, son tendencia en el momento actual. Según Sandra Sanz no hay que confundir las comunidades de valor con las redes sociales, ya que las primeras son grupos reducidos que comparten intereses comunes y que tienen un elevado factor de cohesión y un fuerte compromiso mutuo.

Según la autora, un tipo de comunidad de valor es la "comunidad de interés", territorial o virtual, que ha tenido recientemente un desarrollo intenso en internet con el "fenómeno fan" (seguidores de grupos musicales, cinéfilos, escénicos, literarios, etc.) y se han extendido a otros muy diversos ámbitos sociales y cooperativos.

Desde esta perspectiva podemos considerar que los ciudadanos de una comunidad territorial que están interesados en desarrollar prácticas escénicas (de formación, creación y consumo) y cuentan con un espacio escénico de titularidad pública, pueden proponer a sus titulares constituirse en comunidad de interés y participar en el desarrollo del proyecto escénico. De esta forma, los espacios escénicos de titularidad pública deben ser considerados puntos de encuentro de los ciudadanos para desarrollar proyectos escénicos colectivos y ejercer la democracia cultural.

· El primer objetivo es conseguir que sean un punto de encuentro habitual de los ciudadanos. Un espacio impregnado de estímulos escénicos que crea un clima favorable para las relaciones personales y para la génesis de proyectos colectivos. Si se consigue esta cotidianidad, se incrementará la visibilidad y valor social de las artes escénicas, algo que se ha ido perdiendo con el tiempo porque las prácticas escénicas sólo se han desarrollado en salas cerradas con acceso restringido.

· La programación escénica pasará a ser un proyecto colectivo. La comunidad de interés define qué tipo de programación quiere disfrutar y encarga la elección de contenidos y su gestión a un equipo profesional que tiene capacidad de analizar el valor de las propuestas del mercado a partir de los intereses y criterios de la comunidad de interés. Y en la gestión de la programación colabora activamente, apoyando al equipo profesional. En este modelo, los programadores profesionales refuerzan su papel de especialistas en contenidos escénicos y de mediadores con la oferta del mercado. El equipo profesional y la comunidad de espectadores evaluan cada año las experiencias escénicas programadas y revisan los criterios de programación para la siguiente temporada. La implicación de la comunidad de espectadores en la definición y desarrollo de la programación no persigue desprofesionalizar su gestión sino reforzar su capacidad operativa y darle mayor legitimidad social desde la perspectiva de la democracia participativa.

Tal vez algún lector piense que estoy describiendo una utopía inconsistente. Para mi es un cambio de modelo de gobernanza que da sentido y continuidad a la extensa red de espacios escénicos de titularidad pública que hemos construido y que ya no se puede justificar como una acción de suplencia de una iniciativa privada que en los años 80 era insuficiente. En el momento actual los operadores privados (empresas y entidades del tercer sector) tienen ya suficiente capacidad para producir y proveer productos escénicos locales y universales que puedan satisfacer los intereses de los ciudadanos.

¿Cuál es la misión de los espacios escénicos de titularidad pública en el nuevo contexto social y económico? Este es un debate que el sector debe hacer de forma inmediata. Considero que la intervención del sector público ya no se puede justificar en términos de provisión de contenidos y que los espacios escénicos públicos deben empezar a andar por el camino de la democracia cultural de la mano de las comunidades de espectadores que surjan a su alrededor.

Jaume Colomer
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¿De qué manera los espectadores eligen una obra de teatro?

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 10 Mar 2015 16:58:00 +0000

La información aportada por el estudio me permite hacer tres consideraciones generales de carácter previo:

a. Los espectadores que confían en una sala y acuden a ver sus propuestas sin analizar previamente las obras programadas.

b. Los que van a ver una función por recomendación de terceros, sean familiares, amigos, compañeros de trabajo o críticos teatrales.

c. Los que eligen una obra con criterios propios a partir de su experiencia. En este caso, el grado de experiencia teatral es un factor diferencial en relación a los criterios utilizados.

Estos argumentos nos llevan a formular tres consideraciones:

· Que los buenos resultados de una programación escénica sólo se consiguen si se conocen los gustos, preferencias e intereses de los espectadores objetivo.

Jaume Colomer

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La pérdida de espectadores y posibles líneas de solución

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 14 Nov 2014 15:01:00 +0000

Según algunos informes en los últimos tres años hemos tenido una pérdida radical de espectadores: un 30% en las grandes ciudades y un 50% en el resto. Ningún otro sector productivo soportaría una pérdida de mercado de esta dimensión, pero nuestro sector está acostumbrado a sortear dificultades o a resistir esperando vientos más favorables.

Más allá de la capacidad de resistencia hay que analizar los factores que han llevado a la pérdida de espectadores. ¿Cuáles han sido los principales impactos negativos de la crisis económica? El más obvio ha sido la pérdida de capacidad adquisitiva que ha llevado a la reducción del gasto optativo y, en nuestra sociedad, el consumo escénico es una necesidad relativa que se puede posponer o aminorar. La pérdida de demanda (que no de interés) por las prácticas escénicas ha ido acompañada por una reducción de la oferta en cantidad, calidad y diversidad. La reducción de oferta ha comportado también la pérdida de capacidad competitiva respecto a otras ofertas de ocio, especialmente de ocio digital que, en términos económicos, está ganando la partida al ocio presencial y ocupan el tiempo que antes se dedicaba al consumo escénico y otras prácticas presenciales. Estos tres factores ya explicarían sobradamente la reducción de espectadores, pero hay un cuarto factor que considero determinante en consumo de artes escénicas: los efectos del modelo transaccional dominante en la gestión de los espacios escénicos.

Para recuperar a los espectadores perdidos y seguir desarrollando demanda seguramente hay que actuar en varios frentes de forma simultánea. Considero necesario intensificar la inversión pública para mantener la oferta. También considero necesario incrementar la capacidad competitiva de las prácticas escénicas presenciales respecto al ocio digital generando economías de escala para reducir los costes, priorizando la inversión en públicos familiares para desarrollar nueva demanda a medio plazo, incrementando el uso de las tecnologías digitales en la producción y explotación y fomentando la incorporación de especialistas en marketing y gestión de públicos, tal como Eskena está haciendo a través del programa piloto "Eszenarat". Pero la acción más importante que podemos hacer es cambiar el modelo de gestión de públicos y de comunicación.

El modelo transaccional de gestión de públicos tiene como objetivo la venta de entradas a través de técnicas de marketing de impacto masivo, preferentemente a través de proveedores especializados en ticketing. En este modelo no importa el conocimiento personalizado de los espectadores ni la gestión directa de la relación con ellos, a diferencia del marketing relacional que quiere construir relaciones satisfactorias de largo recorrido en las que las transacciones son los nutrientes pero no el objetivo. Según algunos estudios el modelo transaccional no genera en los espectadores vínculos emotivos con sus proveedores, a diferencia del marketing relacional que facilita el desarrollo de una relación a través de tres estadios: el consumo basado en la satisfacción, el consumo basado en la confianza y el consumo basado en la implicación y el compromiso. En el primer estadio (similar al del marketing transaccional) la continuidad del consumo depende de la satisfacción obtenida en cada experiencia y, por lo tanto, depende de factores contextuales. En el estadio de confianza y, aún más, en el estadio de implicación y compromiso, la continuidad no depende de factores contextuales como la crisis económica. Estoy convencido que si hubiéramos aplicado un modelo relacional en la gestión de los espacios escénicos, el impacto de la crisis económica hubiera sido mucho menor. El marketing relacional ha ido evolucionando hacia un nuevo modelo centrado en el tercer estadio, llamado marketing colaborativo que se basa en el concepto de comunidad de intereses.

Todos sabemos que el concepto de comunidad cultural surgió en las políticas culturales basadas en el paradigma de la democracia cultural, y que la metodología de la animación sociocultural tiene como finalidad el desarrollo comunitario, o sea, la progresiva capacidad de una comunidad de intereses de satisfacer de forma autónoma sus necesidades individuales y colectivas. El marketing colaborativo considera que en una comunidad de intereses todas las partes son agentes activos que interaccionan y aportan valor. Los argumentos del marketing colaborativo llevan a considerar que los programadores deben dejar de ser solamente especialistas en producto escénico y deben empezar a gestionar una comunidad de espectadores en la que una parte de ellos están dispuestos a convertirse en prosumidores y aportar valor. La nueva tarea es más compleja, exige mayores competencias profesionales y puede incomodar a algunos, pero es una oportunidad de oro para su desarrollo profesional incorporando el knowhow de varias disciplinas: la comunicación, el marketing, la pedagogía, la emprendeduría, las ciencias sociales, la gestión cultural, etc.

Un espacio escénico que quiera desarrollar este modelo debe hacer una reflexión en profundidad sobre su modelo de gestión para poder cambiar la manera de relacionarse con sus espectadores. Debe invitar a los espectadores a participar en el desarrollo del proyecto escénico desde su condición de espectadores (sin confundir los papeles) pero también de agentes activos que aportan valor. Debe reflexionar con ellos sobre los valores que pueden aportar y sobre la manera de relacionarse y de participar en la toma de decisiones. En algunos casos, los espectadores prosumidores se constituirán en una plataforma asociativa y formalizarán a través de un convenio sus derechos y obligaciones. Y el espacio escénico, gracias a su colaboración, conseguirá no sólo una mayor rentabilidad económica y social sino también la satisfacción de nuevos retos.

La gestión cultural participativa y el marketing colaborativo proponen lo mismo con lenguajes distintos y han llegado a un punto de encuentro después de un largo recorrido desde sus respectivos orígenes, el mercado y las políticas culturales, que antes nos parecían tan distantes y ahora nos damos cuenta que son dos miradas complementarias de una misma realidad social.

Jaume Colomer

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Públicos prosumidores y marketing colaborativo

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 14 Nov 2014 13:05:00 +0000

María José QUERO, prestigiosa investigadora de mercados escénicos, publicó en el Observatorio Cultural de Atalaya (nº 55, año 2013) la monografía "El marketing colaborativo en las organizaciones culturales". Las tesis que expone me parecen un excelente punto de partida para la reflexión que propongo. En la primera parte del artículo haré un pequeño digest de su contenido y luego expondré mi concepción de los públicos escénicos como comunidad de intereses.

A partir de las aportaciones de Brandenburguer y Nalebuff (1997) y Gummeson (2004) QUERO presenta la propuesta del marketing colaborativo como el último paradigma de la disciplina del marketing aplicado a las organizaciones culturales. La disciplina del marketing, en su fase inicial, se centró en el producto y luego fue evolucionando al concepto de servicio. Más adelante desarrollo el modelo de marketing relacional centrado en los clientes y recientemente ha apostado por el marketing colaborativo centrado en la satisfacción equilibrada de los intereses de las partes o stakeholders.

Considera que el marketing colaborativo es el más adecuado para las organizaciones culturales porque les permite una mayor rentabilidad económica o social.

El MC considera a los públicos como agentes de un sistema promovido por una organización cultural. Ya no los considera receptores pasivos de unos servicios (a los que hay que segmentar y conocer para satisfacer su demanda) como en el marketing tradicional. En el sistema operan diversos agentes como la organización promotora, la competencia, los proveedores de productos y de servicios, las instituciones colaboradoras y reguladoras, y los públicos.

Del marketing "one to one" promovido por el marketing relacional se pasa al "de muchos para muchos", considerando que todas las partes aportan valor y reciben un beneficio de los intercambios generados. Unas partes aportan el producto escénico, otras lo exhiben en condiciones óptimas, otras aportan información y recursos económicos, otras servicios auxiliares como comunicación, ticketing o financiación. El equilibrio de los beneficios obtenidos por las partes asegura la continuidad y desarrollo del sistema.

En el sistema siguen habiendo públicos que no tienen otro interés que consumir un producto o experiencia escénica (llamados consumidores en el argot económico), pero hay otros públicos que están dispuestos a participar en el desarrollo del sistema y que, si el marco organizativo lo permite, son llamados prosumidores. Los prosumidores desarrollan con los promotores una relación distinta a la tradicional de proveedores-clientes. Es una relación colaborativa. Las partes del sistema escénico se transforman en comunidad de intereses, y los programadores en "comunity manager" en sentido pleno. Ya no tienen que gestionar ni un universo anónimo de espectadores ni las relaciones personalizadas con ellos, sino las relaciones entre las partes que, con las nuevas tecnologías digitales, se multiplican y diversifican.

Los espectadores prosumidores desarrollan el DIY o "do it yourself" ("hágalo usted mismo") con lo que el ajuste entre intereses y propuesta de valor se produce de forma natural y plena, evitando el desencuentro entre una programación y sus públicos objetivo.

El espectador, desde la perspectiva del marketing colaborativo, se convierte en un creador de valor y deja de ser un consumidor o destructor de valor. Tal vez nos preguntemos qué valor aporta a una organización escénica un espectador proactivo o prosumidor. QUERO argumenta en su monografía los múltiplos beneficios que aportan los prosumidores a una organización cultural, tales como información y financiación, transformándose en un recurso clave del sistema. Los espectadores colaborativos o prosumidores son, además, los principales difusores y prescriptores de las propuestas escénicas de los promotores.

Además, un proceso colaborativo permite desarrollar el círculo virtuoso que describimos a continuación:

· La participación de los espectadores en una o varias experiencias escénicas satisfactorias genera ganas de repetir y confianza en el promotor o proveedor.

· La confianza garantiza la continuidad del consumo, a pesar de los "tropiezos" que pueda haber ocasionalmente debido a experiencias poco satisfactorias y desarrolla, además, una actitud de implicación en el proyecto.

· La confianza y la implicación son los motores del incremento y diversificación del consumo, teniendo en cuenta que, como mostró Bourdieu, el mayor consumo cultural no satura la necesidad cultural sino que la alimenta.

Los argumentos aportados por QUERO y demás autores que recomiendan desarrollar un modelo colaborativo en la gestión de públicos culturales son múltiples y no tienen efectos secundarios negativos. Esto es lógico cuando se intenta introducir un nuevo paradigma, aunque nadie niega las dificultades que surgen en la práctica cuando se quiere desarrollar. Además, los que procedemos de disciplinas distintas a la del marketing, en mi caso la pedagogía, no podemos dejar de mirar críticamente estos argumentos. De hecho, lo que los especialistas del marketing plantean como un nuevo paradigma no es más que la apropiación, digestión y reelaboración de otros modelos de gestión surgidos de las políticas sociales y culturales como la animación sociocultural y el desarrollo comunitario.

Jaume Colomer
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Del tacticismo al desarrollo estratégico

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 23 Jun 2014 14:01:00 +0000

Con el tiempo sabremos si el Programa Platea ha sido una buena medida táctica por el hecho de inyectar dinero en un sector debilitado por los recortes y el IVA cultural. Su objetivo es asegurar el pan para hoy. Si lo consigue frenará la pérdida de mercado y la reducción de músculo empresarial. Parece una medida coyuntural de efecto inmediato que puede beneficiar, en primer lugar, a las compañías y empresas productoras y, en segundo lugar, a los espacios escénicos y a sus públicos.

En los años precedentes el sector se ha desarrollado practicando el tacticismo. No ha habido nunca un plan estratégico de sector sobre el que se construyeran las políticas escénicas. Los únicos intentos conocidos, el Plan General del Teatro y el Plan General de la Danza, se han quedado en un documento del que ya ni se acuerdan las entidades que participaron en su elaboración. No se han desarrollado sus medidas ni se ha puesto en marcha la comisión de seguimiento.

Durante estos años el sector ha tenido, en cambio, diversos líderes empresariales e institucionales que, en varias circunstancias, han sido capaces de consensuar las medidas tácticas que había que aplicar para resolver las necesidades más inmediatas. Este modelo de desarrollo ha aportado, en la mayoría de casos, resultados satisfactorios, por lo que no se ha visto la necesidad de cambiar de modelo y planificar el futuro elaborando una estrategia colectiva a medio o largo plazo como han hecho otros sectores productivos

Las políticas escénicas vigentes, a pesar de los recortes, siguen dando pan a los operadores. Pero tal vez es urgente que las instituciones públicas abandonen el proteccionismo, que genera dependencias muy rentables, y empiecen a proporcionar tierras, semillas, agua y abono a un sector que hasta el momento se ha desarrollado recolectando fruta y ha consolidado un estilo de vida centrado en el presente. Pasar de un modelo económico basado en la recolección de ayudas y contratos públicos para dedicarse al cultivo autónomo de productos escénicos y a la gestión de públicos le permitirá generar excedentes que aseguren el futuro.

El cultivo de semillas puede garantizar mejor el pan para mañana que un modelo recolector. Pero hay que elegir bien las semillas y cultivarlas de manera adecuada en función de lo que queramos recolectar y de las circunstancias. Para su elaboración propongo un proceso basado en cuatro fases:

a. Analizar los factores que han sido determinantes en el desarrollo del sector durante las tres décadas anteriores. Apunto tres factores que han sido claves aunque hay muchos más: la construcción de espacios escénicos y el sostenimiento de programaciones estables por parte de los municipios, el desarrollo de tecnologías de ticketing a distancia que aumentó notablemente la accesibilidad a las programaciones, y el desarrollo de tejido empresarial y de estructuras profesionales de producción.

b. Analizar las tendencias de los mercados locales e internacionales para identificar oportunidades y facilitar el establecimiento de alianzas con otros operadores.

c. Identificar los factores que pueden ser clave para construir un modelo de desarrollo satisfactorio en un contexto con menor protagonismo de las instituciones públicas y más vinculado al mercado.

d. Ofrecer una plataforma de debate abierto a todos los agentes del sector para construir suficiente consenso sobre el marco de desarrollo y sobre la orientación que deben tener a partir de ahora las políticas escénicas de las instituciones públicas.

Se podría iniciar la reflexión a partir de las siguientes preguntas:

1. ¿El producto escénico concuerda con los gustos, estéticas y formatos de los espectadores actuales?

Las prácticas escénicas se construyen sobre estéticas y formatos vigentes en una comunidad cultural. Si la revolución digital ha impactado en nuestro estilo de vida y está cambiando radicalmente nuestros intereses y formas de consumo, tal vez se produzca un desencuentro entre las propuestas de los creadores y los intereses de los públicos. ¿Los formatos, ritmos y estéticas siguen vigentes? ¿Los espacios escénicos a la italiana son ya extemporáneos? ¿Cuáles son los elementos en que se basa una experiencia escénica? ¿Puede haber experiencias escénicas no presenciales?

2. ¿Hay que cambiar radicalmente el modelo de gestión de públicos?

Los modelos de programación basados en el paradigma de la descentralización cultural consideran a los espectadores simplemente como consumidores culturales y los espacios escénicos se constituyen en proveedores de contenidos de excelencia. La comunicación es unidireccional y la relación transaccional. Tal vez se debería considerar a los espectadores como una comunidad de intereses y concebir la programación como resultado del diálogo. Tal vez se debería entender que las prácticas escénicas son una gran ocasión de compartir los anhelos individuales para construir un alma colectiva.

3. ¿Qué oportunidades ofrecen las nuevas tecnologías en las experiencias escénicas y en su gestión?

El sector no tiene claro cómo debe usar las nuevas tecnologías en su quehacer diario. Si hace un par de décadas el ticketing electrónico permitió un incremento notable de espectadores y una mayor visibilidad social, ¿porqué no exploramos a fondo qué oportunidades nos ofrece internet y el desarrollo tecnológico en la creación, producción, distribución, comunicación, márketing y gestión de propuestas escénicas? ¿Porqué no inundamos el mercado con apps que hagan omnipresentes las propuestas escénicas en la cotidianidad de los ciudadanos? ¿Porqué no transformamos nuestros espectáculos en videojuegos para llegar a nuevos públicos? ¿Nos da miedo la digitalización?

4. ¿Cuál es el modelo óptimo de financiaciación de las artes escénicas en el nuevo contexto económico?

Durante tres décadas nuestros gobernantes nos han dicho que las instituciones públicas pagarían las propuestas escénicas que fuéramos capaces de producir o de programar si seguíamos ciertos rituales de solicitud y justificación. De repente nos dicen que se toman un descanso y que nos busquemos la vida. Estamos dispuestos a aceptar el reto sabiendo que debemos mirar al mercado. Los anglosajones de esto saben un rato, pero no podemos aplicar miméticamente sus fórmulas en nuestras latitudes. Sin embargo podemos analizar lo que hacen y cómo lo hacen para construir un modelo de financiación acorde con nuestro cromosoma cultural. Lo que no podemos es no tener un modelo de financiación.

De la reflexión conjunta deben surgir estrategias sectoriales, y las políticas escénicas deberían construirse a partir de ellas para conseguir efectos sinérgicos y no de forma reactiva y espontaneista como la mayoría de las actuales.

¿Quién puede liderar el proceso? No soy capaz de imaginarlo. A veces me siento predicando el futuro a outsiders que viven su presente buscando el pan que les permite sobrevivir con los cascos puestos y escuchando música a todo volumen. Acepto que si los responsables del sector no están por planificar el futuro sus razones tendrán y acabaré comiéndome las semillas, una a una, mirando al mar y recitando mi soliloquio.

Jaume Colomer

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Desinstitucionalizar los espacios escénicos para atraer a los jóvenes

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 19 Jun 2014 18:44:00 +0000

A finales del 2003 el INAEM firmó un protocolo de colaboración con la FEMP para desarrollar el programa Platea que tiene como objetivo promover la circulación de espectáculos de artes escénicas en espacios de las entidades locales. Su finalidad es reactivar y enriquecer la programación cultural para facilitar el acceso de los ciudadanos a la cultura.

En las mismas fechas el gobierno de Catalunya presentó el programa Escena 25 destinado a promover el acceso de los jóvenes de 18 a 25 años a las artes escénicas con la colaboración de más de 70 teatros y salas de concierto. Para acceder a los precios promocionales de la campaña los jóvenes deben registrarse en una base de datos y abonar 25 euros. En un primer balance de resultados se valoró muy positivamente que se hubieran inscrito 25.000 jóvenes de los cuáles un 90% era la primera vez que iban a un teatro. Como valor añadido se había conseguido tener una base de datos con mucha información sobre las preferencias de estos jóvenes que podía ser una buena base para desarrollar en el futuro estrategias de gestión de públicos.

Ambas campañas tienen en común el propósito de promover el acceso de los ciudadanos a las artes escénicas, una de ellas centrada en la oferta (reactivar las programaciones de proximidad) y la otra centrada en la demanda (mejorar las condiciones de accesibilidad). Ambas son también dos acciones promovidas desde un discurso (la accesibilidad) pero sin un marco estratégico que las sustente, por lo que habrá que ver qué continuidad tienen en los próximos años. Si sólo se trata de una "mascletà" tendremos que hablar de una oportunidad perdida.

Hay que recordar que las políticas de accesibilidad al consumo se enmarcan en el paradigma de la democratización cultural y que en la mayoría de casos se han desarrollado sobre una estrategia errónea: pensar que el desarrollo de oferta genera demanda. El tiempo ha demostrado que la oferta, como máximo, activa la demanda latente. Hay un notable consenso en pensar que son necesarias políticas de fomento de la accesibilidad y que hay más barreras que la económica. Escena 25 pretendre eliminar la barrera económica con unos precios promocionales durante el período de un mes: aún no sabemos si durante la campaña los jóvenes han ido al teatro para aprovechar una oportunidad de consumo o movidos por el interés de las propuestas escénicas. Dentro de un tiempo sabremos si este 90% de jóvenes que han ido por primera vez al teatro han repetido como espectadores, en este caso habría que felicitar a los promotores e invertir todos los recursos disponibles en un programa de estas características.

Hay otras barreras objetivas al consumo como la movilidad, los horarios, la información adecuada, etc. que deberían ser objeto también de campañas de accesibilidad, pero las principales barreras son mentales o actitudinales como la concepción de que las artes escénicas son aburridas o que son prácticas de otros grupos sociales, de acuerdo con las consideraciones de Pierre Bourdieu sobre la distinción social. No hace falta argumentar que en el fondo los intereses se basan en valores y que si los ciudadanos perciben valor en una propuesta escénica buscarán la manera de participar en ella.

Esto debemos aplicarlo principalmente en la reflexión sobre qué hay que hacer para que los jóvenes vayan al teatro. Es interesante un estudio realizado por el sociólogo Sergi Mosteiro sobre los jóvenes de 18 a 25 años a partir de una encuesta. La investigación llegó a la conclusión de que la etiqueta joven había perdido su significado fundacional y que actualmente estaba asociada a dos etiquetas significativas: nuevas tecnologías y conectividad. Los jóvenes 18-25, llamados Generación Y, son digitales nativos, viven pegados a una pantalla y se relacionan por Internet, son multitárea, productores y consumidores culturales al mismo tiempo. La cultura institucional no forma parte de su universo. Sus preferencias son quedar con sus amigos y hacer cosas juntos. Consideran que la cultura y el ocio son cosas distintas, aunque el teatro se situa a una cierta equidistancia de ambas prácticas. En una proyección estadística el autor concluye que hay un 4% de probabilidades de que vayan al teatro los jóvenes de familias con bajo nivel cultural, mientras que hay un 44% de probabilidad en los casos de familias con recursos culturales y un grado consolidado de bienestar.

Con los datos aportados por Sergi Mosteiro parece lógico que la mayoría de programaciones escénicas no interesen a los jóvenes, tanto por sus contenidos como por el contexto de consumo. Considero que hace falta una reflexión en profundidad sobre las propuestas escénicas que hay que ofrecer a los ciudadanos de la Generación Y porque su vida gira alrededor de una pantalla, son multiárea, se expresan con mensajes cortos y lo que más les apetece es quedar con sus amigos. Hay que repensar los contenidos, pero lo que hay que transformar más es el contexto de consumo.

Si los jóvenes 18-25 sólo irán al teatro cuando lo perciban como una actividad de ocio en grupo lo primero que hay que hacer es desinstitucionalizar los espacios escénicos. Deben ser pensados como espacios relacionales que ofrecen experiencias artísticas en vivo. La necesidad relacional es la primera que hay que satisfacer, y la experiencia escénica es el valor añadido. A los teatros deben poder acceder los jóvenes para tomar algo, para estar juntos y relacionarse con el mundo a través de sus dispositivos tecnológicos y, una vez allí, hay que tentarles con las propuestas escénicas que hemos pensado para ellos.

Se encontrarán a gustos si están solos, si no tienen que compartir el espacio escénico con adultos o niños, si durante una franja de tiempo aquel lugar es para ellos. Esto me lleva a la necesidad de pensar el espacio escénico como un espacio de todos pero ocupado por franjas de tiempo, como las plazas públicas. Seguramente las mañanas de los días laborables podemos ofrecer las instalaciones a los centros escolares para que hagan allí prácticas artísticas en vivo, seguramente a primera hora de la tarde podemos abrir las puertas de par en par a los jubilados o personas que prefieren actividades diurnas, seguramente la franja de tiempo poslaboral (de 8 a 10 de la noche) puede dedicarse más a los públicos adultos activos, y puede haber una franja golfa para jóvenes los jueves y viernes. Tal vez preferimos organizar los usos por días semanales o de otra forma en función de los hábitos locales.

La tesis que sustento es, en definitiva, que sólo captaremos a los jóvenes si les ofrecemos un espacio relacional enriquecido con prácticas artísticas para que lo puedan ocupar y disfrutar con sus amigos en una franja de tiempo exclusivo. Primero hay que eliminar los factores que actualmente los alejan (especialmente el predominio de los adultos y la formalidad institucional) y luego podremos seducirlos con nuestras propuestas artísticas (nadie duda del interés potencial de la música, la danza y el teatro para seducir a los jóvenes). Si hacemos que los espacios sean acogedores para ellos, seguramente tendrá pleno sentido invertir en campañas como Escena 25 y Platea que les ayuden a descubrir las oportunidades que les ofrecen los espacios escénicos.

Jaume Colomer

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La captación de nuevos públicos: de utopía a realidad

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Sat, 21 Dec 2013 13:11:00 +0000

En el contexto económico actual muchos gestores de espacios escénicos municipales apuestan por la captación de nuevos públicos como alternativa a la reducción de los recursos aportados por sus titulares. Debido a que la captación de nuevos públicos se ha convertido en la nueva utopía de los espacios escénicos municipales propongo algunas reflexiones sobre su viabilidad y desarrollo metodológico.

La captación de nuevos públicos es responsabilidad de toda la cadena de valor. Los creadores (autores, intérpretes, directores de escena, etc.) y formaciones artísticas crean valor de marca y generan seguidores interesados por sus producciones, mientras que los espacios escénicos son los prescriptores de proximidad que les acompañan en el desarrollo de experiencia escénica construyendo con ellos una relación de confianza basada en el diálogo. Eugene Carr insiste en su libro “Rompiendo la quinta pared” en la necesidad de mantener con los espectadores un diálogo permanente dentro y fuera del recinto escénico aprovechando los múltiples canales de comunicación que nos ofrecen las tecnologías digitales.
El análisis de buenas prácticas nos permite dibujar una hoja de ruta estructurada en tres fases:

El interés por las artes escénicas surge con la experiencia. Algunos ciudadanos han tenido experiencia escénica en el contexto familiar durante los primeros años de vida, otros la han tenido a través del sistema educativo o a causa de oportunidades surgidas en su entorno social, pero la mayoría no han tenido nunca la oportunidad de participar en una o más experiencias escénicas y son indiferentes a las mismas. Esto nos lleva a formular dos consideraciones: (1) que el deseo de repetir surge cuando la experiencia es significativa y satisfactoria, y (2) que es necesario facilitar a todos los ciudadanos la oportunidad de participar en una o más experiencias escénicas para que puedan decidir si quieren acceder a nuevas experiencias.
Si en las primeras experiencias la satisfacción es el factor que genera el deseo de repetir, a partir de un cierto grado de experiencia el principal factor de continuidad es la confianza. La confianza mutua entre el programador y el espectador se construye a través de una relación basada en el conocimiento, la honestidad y la empatía. En una relación de confianza puede haber experiencias no satisfactorias que no disminuyen el deseo de continuidad.
La relación de confianza puede generar y desarrollar en los espectadores la disposición a implicarse en el proyecto escénico, participando activamente en su desarrollo y comprometiéndose con él. El desarrollo de emotividad y compromiso es la principal herramienta para garantizar la continuidad del consumo a pesar de las turbulencias del contexto y de los factores disuasorios del consumo.

El proceso de captación de nuevos públicos puede basarse en la siguiente propuesta metodológica:

Para captar a nuevos públicos es imprescindible saber quiénes son. Hay que definir segmentos de no públicos y sus perfiles de consumo para poder dibujar un mapa de nuevos públicos potenciales. Si conocemos los perfiles de los segmentos de públicos activos podemos deducir cuáles son los inactivos. Para definir segmentos debemos establecer variables (sociodemográficas, geográficas, intereses y preferencias, beneficios buscados, etc.).
Para captar a nuevos públicos hay que tener una propuesta de valor para cada segmento. Si queremos captar a distintos perfiles de nuevos públicos debemos tener una propuesta escénica que pueda satisfacer a cada perfil. Esta propuesta puede formar parte de la programación o puede ser exclusiva para nuevos espectadores a modo de menú degustación. Realizar un análisis de atributos que serán la base de los argumentos comunicativos.
Si hemos definido distintos segmentos de no públicos y tenemos una propuesta de valor adecuada para cada uno necesitamos establecer con ellos un sistema de comunicación eficaz basado en herramientas de empuje (correo electrónico, redes sociales, boletines, etc.) y herramientas receptivas (web corporativa y atención presencial) para canalizar sus intereses de la forma más adecuada y provocar las primeras experiencias escénicas. La comunicación de empuje debe trasladar a cada segmento argumentos basados en sus perfiles específicos que les generen el deseo de participar.
El objetivo es que una parte de los ciudadanos que accedan a sus primeras experiencias escénicas tengan deseo de repetir. En este caso es necesario conseguir sus datos de contacto, ofrecerles nuevas experiencias e intentar saber algo más de sus gustos y preferencias.

Cuando los nuevos espectadores hayan acumulado una cierta experiencia escénica ya los podemos considerar espectadores activos y construir con ellos relaciones basadas en la confianza que pueden generar la disposición a participar activamente en el desarrollo del proyecto escénico.

Tal vez la utopía de captar a nuevos públicos sea el motor que nos lleve a conseguirlo. Pero, tal como hemos argumentado, nuestra utopía se convertirá en realidad si desarrollamos una metodología de trabajo que tenga en cuenta los elementos descritos.

Jaume Colomer

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La programación que surge del diálogo

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 29 Nov 2013 10:57:00 +0000

Los espacios escénicos de titularidad pública, de acuerdo con su misión, pueden tener varios objetivos como el fomento de la creación en el ámbito local, la formación, la difusión de la cultura escénica, la programación de espectáculos, etc.

La programación de producciones escénicas, por lo tanto, no es la única función de un teatro aunque seguramente es la más visible y relevante, sobre todo porque el desarrollo de espacios escénicos concebidos como equipamientos culturales de proximidad es un elemento clave de las políticas culturales basadas en el paradigma de la democratización cultural que tiene como objetivo facilitar el acceso de los ciudadanos a prácticas culturales de excelencia.

Tradicionalmente la programación es responsabilidad de un programador o director artístico con capacidad para seleccionar las mejores producciones del mercado. La elección se basa en criterios de calidad, aunque a veces debe tener en cuenta otras exigencias políticas y de gestión como llenar la sala o cubrir gastos. Todos sabemos que cuando hablamos de calidad debemos discernir entre calidad absoluta y relativa. La calidad absoluta se puede valorar a partir de los cánones vigentes en el sector profesional de una determinada realidad social. La calidad relativa es la percibida por los públicos en función de sus valores, estéticas y expectativas.

El programador debe tener capacidad de análisis de calidad de las producciones del mercado pero también debe poder valorar la adecuación de las mismas a los intereses y necesidades de sus públicos.

Vamos a suponer que la mayoría de programadores de los espacios escénicos tienen capacidad para analizar la calidad de los productos escénicos del mercado (algunos lectores dirán que es mucho suponer). Pero me atrevería a asegurar que pocos conocen los intereses y necesidades de sus públicos, entre otras razones porque muchas veces no saben ni quiénes son, sólo saben cuantas entradas han comprado y cuanto dinero han aportado.

El desconocimiento de los públicos es una realidad en la mayoría de espacios escénicos. Seguramente es consecuencia de la generalización de los modelos de programación ilustrados importados de las políticas culturales de democratización junto con el desinterés histórico por los públicos que tantas veces ha denunciado Lucina Jiménez bajo la metáfora de "el lado oscuro de la sala" que da nombre a esta sección.

Hay que añadir también factores organizativos e instrumentales. Algunos responsables de espacios escénicos municipales comentan que sus responsables orgánicos no les autorizan a tener una estrategia comunicativa propia (sólo les conceden una pestaña en la web global del ayuntamiento y son necesarios varios clics para acceder a ella). Pero lo más sorprendente es que les obligan a vender sus entradas a través de sistemas de ticketing externalizado (muchas veces de entidades bancarias) que no les permiten tener ningún dato sobre los espectadores que acceden a la programación, sólo obtienen extractos de ventas. Este punto me parece especialmente grave en el momento actual porque hay instrumentos tecnológicos de gestión directa de la venta de entradas que, además de reducir costes, aportan mucha información sobre los espectadores.

Un modelo relacional de gestión de públicos escénicos se basa en la comunicación directa del equipo de gestión con sus públicos, no hay otra forma de construir relaciones satisfactorias de largo recorrido que generen confianza y, más adelante, compromiso.

Un espacio escénico debe establecer un sistema cibernético de comunicación basado en tres funciones: la difusión de contenidos, la recepción de demandas y el análisis de flujos y resultados. Si una de estas funciones está mal resuelta la comunicación no es eficaz. Si no sembramos no recogemos, si no recogemos no tiene sentido sembrar, y sin un sistema de análisis andamos a ciegas.

a) Para la difusión de contenidos podemos mantener algunos productos y canales de la comunicación convencional pero debemos apostar prioritariamente por las herramientas de comunicación digital porque en el momento actual la mayoría de ciudadanos (casi dos tercios en sociedades avanzadas) se informan y comunican por Internet y, además, comporta un coste menor. Los elementos digitales proyectivos más relevantes son los que propone el eMailMarketing (el correo electrónico en el momento actual es el canal de relación más eficiente, especialmente si se usan aplicaciones como MailChimp que simplifican su gestión y aumentan su impacto). En la difusión de contenidos son muy importantes las redes digitales como instrumentos que facilitan procesos virales informativos, prescriptivos y participativos que generan tráfico hacia la web corporativa. También son importantes los blogs como plataformas para compartir opiniones. En difusión es muy importante la diversidad de canales y el valor de los mensajes que se lanzan en ellos.

b) Las acciones de difusión no tienen como objetivo inmediato vender sino generar tráfico hacia los dos elementos receptivos más importantes de nuestro sistema: la web y el punto de atención presencial. La web es el instrumento fundamental: debe estar bien construida para conseguir un buen posicionamiento en las búsquedas de los navegadores, y cuando se llegue a ella se debe poder satisfacer con un solo clic dos tipos de demanda: la de compra de entradas y la de más información (subscripción a la newsletter por ejemplo).

El punto de atención presencial sigue siendo muy importante, pero hay que transformar la tradicional taquilla, con su agujero y megafonía hostil, en un espacio relacional amable y funcional para conseguir la atención a demandas de los espectadores, entre otras la compra de entradas, para generar confianza.

El objetivo de los elementos receptivos es captar públicos interesados que quieran relacionarse con nosotros y nos faciliten sus datos de contacto y nos autoricen a enviarles propuestas. Según Seth Godin, autor del libro Marketing del permiso, esta es la base de la estrategia del marketing relacional.

Una vez los espectadores nos han abierto sus puertas debemos dialogar con ellos. Las aplicaciones tecnológicas nos facilitarán la comunicación personalizada, pero debemos cuidar dos cosas: generar contenidos de valor y regular la frecuencia de los mensajes.

La programación surgirá de este diálogo. No concebimos la participación de los espectadores en la confección de la programación como la atención mecánica a sus demandas porque es lógico que pidan contenidos y estéticas que conocen, y esto les impediría conocer nuevas propuestas y ampliar sus intereses y registros estéticos. El diálogo permanente dará muchas pistas al programador para proponer a sus públicos objetivo propuestas que satisfagan sus expectativas.

Vuelvo al punto de inicio: el programador profesional debe tener capacidad de análisis de contenidos pero es indispensable que pueda valorar, a partir del diálogo permanente, si estos contenidos son adecuados para sus públicos.

Jaume Colomer

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Transformar la SL en asociación cultural para no repecutir IVA

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 18 Nov 2013 18:07:00 +0000

Cuando el Ministro de Hacienda presentó la propuesta de incremento de IVA argumentó que era una medida necesaria para compensar la pérdida de recaudación causada por los que no pagan sus impuestos. Los ciudadanos que declaran sus ingresos, una vez más, cornudos, apaleados y casi invitados a pasarse a la economía B.

El incremento de 13 puntos en el IVA cultural provocó, una vez superado un primer estadio de sorpresa e indignación, la emergencia de varias iniciativas que aplicaron la creatividad escénica en la búsqueda de maneras de burlar la norma fiscal. Todos nos reímos cuando los de Bescanó decidieron vender zanahorias en lugar de entradas para protestar por el incremento del IVA cultural, e incluso nos preguntamos si podía ser un camino válido para todos los teatros. Otros, a través del microteatro social, buscan la manera de generar ingresos complementarios fuera de la visibilidad de los sistemas de ticketing.

Otros, detrás de la propuesta de que cada espectador decida lo que quiere pagar por una entrada, considerada y contabilizada como donación, buscan la manera de que no esté sujeta al IVA. Otros sugieren abandonar el ticketing y volver a la venta de entradas en el propio recinto pagando en metálico (como muchos pàrkings) para poder liquidar las funciones de una forma más ajustada. Hay más ejemplos de cómo muchos emprendedores escénicos expresan un estado de malestar y buscan soluciones singulares para salvar los muebles del naufragio. Los que deciden pasar a operar en el marco de una economía marginal tienen la sensación de que operar en negro les beneficia aunque, a medio plazo, está claro que no sólo les perjudica a ellos sino que, además, debilita al sector.

Una de las medidas que se debate en algunos foros y encuentros de formación es la posibilidad de transformar las actuales sociedades mercantiles en asociaciones culturales para no tener que repercutir IVA en sus actividades económicas y ser más competitivos en el mercado. Es una propuesta digna de reflexión a la que queremos aportar algunos argumentos.

Lo primero que hay que tener en cuenta es que las asociaciones culturales son entidades sin afán de lucro constituidas por varias personas que quieren conseguir una finalidad aportando su conocimiento, sus recursos y su dedicación voluntaria. Pueden recibir subvenciones y donaciones para complementar los recursos aportados por sus socios y, también, pueden desarrollar actividades económicas para obtener ingresos que coadyuven a la financiación de su misión. Si tienen actividad económica deben darse de alta, y esto les permite contratar personal, vender productos y prestar servicios sujetos a un precio determinado. Si lo desean pueden solicitar ser declaradas de utilidad pública para percibir donaciones con incentivos fiscales. También pueden pedir la exención de repercutir IVA en sus ventas y prestaciones, aunque esto comporta que no podrán desgravar el IVA soportado que hayan pagado a sus proveedores. Si asumen el IVA soportado como gasto sin repercutirlo en sus servicios a terceros, como si fueran consumidores finalistas, es cierto que conseguirán precios más competitivos aunque sus márgenes de explotación serán mucho más limitados.

Cuando el Teatre Nacional de Catalunya (TNC) lanzó, en fecha 28 de febrero, una campaña publicitaria con el slogan “El jueves, día sin IVA” no declaró la insumisión fiscal sino que, en realidad, informó a los espectadores que todos los jueves podrían comprar sus entradas con un precio rebajado en un importe equivalente al IVA. Lo que hace el TNC es reducir su margen de explotación para captar público. Convierte, de facto, el jueves en el Día del Espectador ofreciendo precios reducidos para aumentar las ventas y lo comunica con un slogan que quiere captar la atención por la reacción emotiva que provoca actualmente la referencia al IVA.

La exención de IVA puede ser objetiva o subjetiva. Será objetiva si la actividad desarrollada está exenta de la obligación de repercutir el impuesto, como por ejemplo las actividades de formación que pueda realizar una compañía o un espacio escénico. Será subjetiva si la exención es por la naturaleza de la entidad o por determinados factores que lo justifican. Las asociaciones culturales, por su naturaleza de entidades sin ánimo de lucro, pueden conseguir con notable facilidad la exención de repercutir el IVA.

Estar exentos de IVA comporta, por un lado, poder ofrecer a los programadores precios más competitivos pero, por otro lado, impide desgravar el IVA soportado. ¿Sale a cuenta transformar la sociedad limitada en una asociación cultural para estar exentos de repercutir el IVA en nuestras ventas y servicios? Hay que hacer números y estudiar cada caso en particular, con el asesoramiento de un especialista.

Hay que tener en cuenta también otros factores, como el hecho de que las entidades financieras ofrecen créditos con mayor facilidad (en un contexto global de desconfianza) a empresas productivas que a asociaciones y que hay ciertas ayudas públicas (las de fomento de las industrias culturales y creativas o las medidas generales de fomento del desarrollo industrial) a las que no pueden acceder las asociaciones. En cambio, las medidas de control de la actividad económica de una asociación son más simples y flexibles que las que Hacienda aplica a una empresa mercantil.

En España no disponemos de una norma jurídica como la Loi 1901 relativa al contrato de asociación que en Francia ha facilitado el surgimiento y desarrollo de numerosas asociaciones culturales con estructuras altamente profesionalizadas que prestan servicios a la comunidad de manera eficiente y competitiva. Por este motivo, y por el hecho de que la mayoría de las convocatorias de ayudas públicas de la administración central y de las de las CCAA exigen tener forma jurídica de empresa, una parte importante de las sociedades mercantiles del sector (especialmente las empresas pequeñas y micro empresas) no tienen vocación mercantil y operarían más cómodamente en un contexto asociativo.

Si un proyecto concuerda con una estrategia asociativa (como dice la Loi 1901, “l'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices”) lo más beneficioso es que se constituyan como asociación. Si un proyecto pretende desarrollar actividad económica, lo más beneficioso es que adopte una forma jurídica mercantil acorde con su finalidad. El factor fiscal no debe ser la razón principal en la elección de la naturaleza jurídica de nuestra estructura organizativa, aunque en cada caso hay que estudiar el factor fiscal como uno de los elementos principales en el análisis de viabilidad de un proyecto.

Jaume Colomer

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¿Conseguirá Platea sus objetivos?

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 11 Nov 2013 17:31:00 +0000

A primeros de octubre el secretario de Estado de Cultura, José María Lassalle, anunciaba en el Congreso de los Diputados que el Gobierno central destinaba 6 millones de euros para una primera edición del programa Platea con el objetivo de reactivar la circulación de espectáculos de artes escénicas en los espacios de las entidades locales.

La propuesta se había formulado al Director General del INAEM en Mercartes 2010 y se pone en marcha cuando llevamos más de un año aplicando un IVA del 21%, medida fiscal que ha colaborado a la pérdida notable de espectadores, a la reducción de ingresos de taquilla y a la destrucción de empleo. Ya antes de la aprobación de la medida, y de forma permanente durante la temporada pasada, hemos advertido al Gobierno que el incremento de fiscalidad era letal para el sector. Los mensajes del gobierno, en boca de los responsables de Hacienda, han sido de desprecio hacia las artes escénicas y, de repente, se sacan de la chistera una partida importante para reactivar las artes escénicas. Aunque tengo dudas sobre las intenciones latentes de esta iniciativa surgida de un gobierno que no apuesta por la cultura, tengo que reconocer que es una medida que puede brindar oportunidades positivas para el sector.

El Director General del INAEM, Miguel Angel Recio, cuando presentó la propuesta dijo que el proyecto cumple tres objetivos básicos de la Secretaría de Estado: facilitar el acceso a la cultura, crear empleo y fomentar la creación española. Cubriendo el riesgo de explotación quiere facilitar que los teatros municipales vuelvan a ofrecer una programación diversificada, estable y de calidad. El alcance es significativo: 1.200 representaciones de 200 compañías en 150 teatros municipales. No hay subvenciones, el dinero es para activar la contratación.

Me surgen algunas dudas. La primera es a quién hay que dar el dinero público disponible. A veces se da a los creadores, a veces a los productores y en esta ocasión a los exhibidores. La estrategia de Platea se basa en que una mayor capacidad de contratación de los espacios escénicos municipales incentivará la producción y, de forma indirecta, la creación. El dinero se dará a los ayuntamientos, no a los ciudadanos espectadores. No me parece mal que sean los proveedores, como mediadores entre oferta y demanda, quienes administren los fondos públicos. Creo que el programa permitirá conseguir satisfactoriamente el segundo y tercer objetivo expresados por Recio (la creación de empleo y el fomento de la creación) pero tengo mis dudas de si facilitará el acceso a la cultura.

Lo de facilitar el acceso a la cultura es una frase bonita, pero vacía. Después de castigar a los espectadores con una reducción progresiva de programación en cantidad y calidad durante 3 años, ahora mejoraremos la oferta escénica. Tengo dudas de si hay que centrar aún los recursos públicos en el desarrollo de políticas de oferta. Los especialistas dicen que las políticas de oferta activan la demanda latente pero no crean nueva demanda. Además, las medidas coyunturales como el programa Platea no inciden de forma importante en el consumo de los públicos regulares de los espacios escénicos, tal como concluye María José Quero en sus estudios sobre el valor del compromiso como principal factor de continuidad de consumo. Las políticas de oferta focalizan sus efectos sobre los públicos ocasionales, los que no han generado hábitos de consumo y reaccionan ante las oportunidades de su entorno. Los espectadores ocasionales son muy importantes, pero son reactivos y volverán a desaparecer cuando se vuelva a reducir la oferta por algún motivo.

Ya es hora de empezar a desarrollar políticas de demanda! La gestión de públicos es la asignatura pendiente de los espacios escénicos municipales. Desaprovechamos otra gran oportunidad para dar un primer paso estructural. El INAEM podría haber puesto como condición para que los espacios escénicos se puedan adherir al programa la existencia de equipos de gestión profesionales en los que por lo menos una persona de dedique a la gestión de públicos con metodologías y herramientas adecuadas. Podría hacer incentivado políticas de concentración territorial de oferta para generar economías de escala como algunos municipios han empezado a realizar para optimizar sus recursos. Podría haber condicionado que una parte de este dinero se destinara a la programación familiar y escolar, la oferta que mejor desarrolla públicos. Nada de nada. Los únicos objetivos reales son el segundo y el tercero. Los públicos tendrán que esperar a que algún gobierno se de cuenta de que sin ellos la actividad escénica sólo se mantendrá con medidas proteccionistas.

Doy mi enhorabuena al Director General del INAEM que ha conseguido recursos para el sector en tiempos adversos. Me alegro por todos los agentes de la cadena de valor: los creadores, los productores, los distribuidores y los exhibidores. Me alegro por todos los que nos encontramos cada dos años en Mercartes para dinamizar el mercado. Pero en esta fiesta de los 6 millones me falta alguien: los públicos! Como que no están vertebrados en asociaciones ni federaciones no pueden formular sus demandas, pero alguien podría pensar en ellos! Llevamos muchos años con políticas basadas en el paradigma de la democratización cultural, a pesar de que en nuestra sociedad tecnológica los espectadores empiezan a formar comunidades dispuestas a participar activamente en la gestión de las prácticas escénicas.

Jaume Colomer

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Las políticas de creación de demanda en el ámbito escolar

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Wed, 20 Mar 2013 08:01:00 +0000

En la actual etapa democrática el sector de las Artes Escénicas, gracias al apoyo de las Administraciones Públicas, ha podido desarrollar una oferta de calidad, diversificada y accesible. Las políticas de oferta han activado rápidamente la demanda latente y nos han mostrado unas estadísticas de espectadores que han ido creciendo de forma sostenida hasta el año 2008 pero han captado públicos reactivos e inestables debido a que no han ido acompañadas de políticas de desarrollo estructural de la demanda. El sector, en el actual contexto económico, tiene dos retos básicos: salvar la oferta -en el corto plazo- y reforzar la demanda -en el medio plazo-. En este nuevo escenario los públicos pasan a ser el principal factor de sostenibilidad del sistema escénico.

Las políticas de creación de demanda se pueden desarrollar a través de varias estrategias: inducción de primeras experiencias escénicas a públicos con demanda inexistente a través de impactos promocionales; creación de valor de contexto a través de los medios de comunicación social; y, sobretodo, incorporación de las prácticas escénicas en el sistema personal de valores y hábitos de vida a través de la educación.

Los ciudadanos construyen su sistema de valores de forma espontánea a partir de su experiencia vital, especialmente durante la infancia y adolescencia, pero la educación pretende incidir en la formación del sistema de valores para optimizarlos en la dirección que cada sujeto educativo considere de interés.

La gran aportación que puede hacer el sistema educativo en el desarrollo de las artes escénicas no es en el ámbito del consumo sino en la creación de valor. Tal vez hacen falta menos autocares trasladando niños al teatro y más prácticas escénicas de creación en el espacio escolar, o un equilibrio interactivo entre ambas prácticas.

Está claro que el sistema educativo en España no apuesta por las artes escénicas. Los responsables de la política educativa y la mayoría de docentes no otorgan valor educativo a las artes escénicas. Pero hay una parte importante de profesionales de la educación que las valoran mucho y estarían dispuestos a incorporarlas en su quehacer diario si no tuvieran tantas restricciones y un poco de ayuda.

Esta afirmación se sustenta en mi experiencia profesional como responsable de la evaluación que estamos realizando en el Programa CaixaEscena de l'Obra Social de La Caixa. En este programa participan más de 250 IES de varias ciudades y varios miles de alumnos. El programa ofrece, a través de su portal web, recursos y ayuda para desarrollar prácticas escénicas en el centro educativo. Los docentes que se inscriben voluntariamente pueden descargar recursos escénicos de gran calidad elaborados por profesionales reconocidos, recibir ayuda en la creación y desarrollo de grupos de teatro con escolares, participar en actividades de formación escénica on line y presenciales, y poder intercambiar recursos y experiencias con los demás docentes que participan en el programa.

La evaluación ha mostrado unos resultados óptimos en varios aspectos: mejora del rendimiento escolar por el valor instrumental del teatro como didáctica participativa, mejora del clima de grupo e integración de escolares en situación marginal, interiorización de valores cívicos (respeto al otro, solidaridad, aceptación de la norma colectiva, disciplina personal, etc.). Lo más sorprendente es que en muchos casos el interés por participar en prácticas escénicas trasciende al contexto escolar, es decir, que los alumnos que han participado en el programa se interesan por las artes escénicas fuera del contexto escolar. Esto es exactamente lo que queremos decir cuando hablamos de creación de demanda estructural.

La presencia de las artes escénicas en el sistema escolar no se puede resolver por la vida legislativa. Sólo funcionará si ofrecemos a los docentes interesados por desarrollarlas en su actividad profesional el apoyo necesario para que no se sientan solos y tengan los recursos necesarios. En los grupos focales realizados con docentes del Programa CaixaEscena muchos profesores nos han expresado que anteriormente ya habían participado en prácticas profesionales o amateurs de teatro y que el sistema educativo no les facilita, a pesar de su interés, seguir desarrollando estas prácticas. A los alumnos les transmiten su pasión por el teatro, y esta transferencia emotiva de valores es lo que hace que incorporen las prácticas escénicas en su sistema personal de valores y busquen participar en ellas más allá del contexto escolar.

Estas consideraciones son compartidas por los responsables del Aula de Teatre de Mataró, un centro de formación municipal que además de ofrecer actividad formativa desde hace más de treinta años pone a disposición de los centros de secundaria profesionales especializados en teatro que les ayudan a desarrollar prácticas escénicas en el centro educativo, les facilita la participación en la programación escénica de la ciudad y les invitan a presentar su producción en una muestra anual. El impacto del Aula de Teatro en Mataró es sorprendente por las formaciones escénicas que han surgido y por la creación de interés por las artes escénicas.

Ambas experiencias, y muchas más que no he citado, avalan las oportunidades que ofrece el sistema educativo para crear valor por las artes escénicas y desarrollar políticas de creación de demanda estructural. La estrategia es apostar por los docentes interesados y dispuestos a llevarlas a cabo en su práctica profesional. Deberíamos darles un carnet para que les permita asistir sin coste a todas las programaciones escénicas públicas y privadas del Estado porque son los principales agentes de creación de nuevos públicos. Deberíamos poner a su disposición recursos escénicos, espacios de formación e intercambio como los que hemos citado para ayudarlos a crecer como especialistas en la formación de valores escénicos y para que no se sientan solos en la lucha diaria contra los obstáculos de la institución escolar. Creo que nadie duda de la importancia de las políticas educativas para el desarrollo de hábitos culturales, pero los casos relatados muestran una metodología que nos permite convertir el discurso en realidad.

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La aplicación de un modelo de gestión empresarial en el Gran Teatro Nacional del Perú

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 18 Feb 2013 09:08:00 +0000

Desde hace tres años estoy colaborando con el Gobierno del Perú en la definición y desarrollo de un modelo de gestión para el Gran Teatro Nacional, un espacio escénico de 25000 metros cuadrados con tecnología de última generación construido en el distrito de San Borja junto a la Biblioteca Nacional y el Museo de la Nación. Los tres equipamientos forman el tríodo cultural de Lima que cuenta con una parada de metro llamada "Estación La Cultura".

El Gobierno anterior construyó el GTN con la idea de financiar su construcción con fondos públicos y encontrar un operador privado que lo explotara por su cuenta y riesgo. Empecé a colaborar en el proyecto cuando el Patronato del GTN (formado por un grupo de grandes empresas que apoyan el proyecto del GTN) y el Ministro de Cultura me pidieron que les asesorase sobre modelos de gestión de teatros y que emitiera mi opinión sobre la viabilidad de la idea. Después de analizar la información disponible y entrevistarme con sus responsables les comuniqué que consideraba que su idea era viable si se cumplían determinadas condiciones.

El Gobierno encargó a la agencia estatal ProInversión la operativización del modelo y la captación de operadores. Se convocó un concurso para la contratación de un asesor de transacción y lo gané formando consorcio con una consultoría peruana llamada TP Consulting. Desde entonces asesoramos y acompañamos a ProInversión en todas las fases del proceso, contando con el respaldo y la colaboración de Trànsit Projectes que tiene notable experiencia en la gestión de proyectos culturales en la región.

La Gestión del GTN se plantea como una APP a través de una concesión cofinanciada. Una APP es una alianza estratégica entre el sector público y privado para la prestación de servicios públicos con participación de capital privado. En Perú pocos dudan de la eficiencia del modelo APP si se aplica adecuadamente porque muchos proyectos gubernamentales se han desarrollado exitosamente con esta modalidad, y en el caso del GTN el Gobierno ha considerado que nada impide que se aplique esta misma fórmula en la prestación de servicios culturales. En una concesión el concedente establece los objetivos, las líneas de actividad y los niveles de servicio, y el concesionario presta el servicio de acuerdo con ellos. La dirección estratégica y el control del servicio prestado corresponden al concedente, mientras que la dirección operativa corresponde al concesionario, el cual asume los riesgos de explotación.

El GTN tiene tres objetivos estratégicos: a) desarrollar el sistema escénico del Perú a partir de dos motores, los elencos nacionales como referentes de excelencia artística y las industrias culturales para desarrollar oferta regulada por el mercado; b) proveer a los ciudadanos una programación estable de gran formato y calidad; c) proyectar a nivel internacional las producciones escénicas peruanas. Para potenciar el desarrollo de industrias escénicas en el Perú se busca a un operador con perfil de productor para que, a través de coproducciones con las organizaciones escénicas nacionales que tengan voluntad de desarrollo industrial, les transfiera su know how y fomente el desarrollo de producciones escénicas de gran formato creadas y producidas en el Perú con suficiente calidad y capacidad competitiva para operar en el mercado global.

Tratándose de un teatro público el operador tiene ciertas restricciones que pueden dificultar la explotación del negocio, especialmente durante una primera fase, por lo que el gobierno asume un cofinanciamiento de bajo perfil durante los primeros ocho años que cubra los costes estructurales del mantenimiento de las instalaciones, considerando que en este período ya se habrá desarrollado suficiente demanda para hacer sostenible su explotación.

Ésta es la gran duda que tienen los potenciales operadores. En el Perú actualmente hay una oferta escénica escasa e inestable, y por lo tanto los índices de consumo escénico son bajos. Sin embargo la gran capacidad creativa del Perú en el sector de las artes escénicas y, desde hace unos años, el desarrollo económico sostenido que aumenta la capacidad adquisitiva de la población, son dos factores que llevan a considerar que una oferta escénica regular y de calidad en un espacio de excelencia como el GTN puede activar la demanda latente con unos índices de consumo parecidos a los de otros países desarrollados. Los sondeos realizados sostienen esta hipótesis, pero no indican con precisión la temporalidad del proceso. Por este motivo, a pesar del compromiso gubernamental de cofinanciación durante los primeros ocho años, se ha previsto un mecanismo periódico de análisis de evolución de demanda y de resultados económicos para determinar si es necesario prorrogar el cofinanciamiento. El gobierno tiene claro que la gestión a través de una concesión no anula su responsabilidad como titular del servicio y que debe ofrecer al concesionario unas condiciones de explotación que garanticen la viabilidad del proyecto.

Mi experiencia como asesor del gobierno peruano en este proyecto me lleva a reflexionar sobre dos cosas:

a) En el Perú el sector cultural también se resiste a aplicar modelos de gestión que han mostrado su eficiencia sin diluir la capacidad de dirección estratégica y control por parte del titular. ProInversión tiene mucha experiencia en la captación de inversión privada para el desarrollo de proyectos gubernamentales, pero es el primer proyecto del sector cultural que cae en sus manos. El equipo de dirección del Ministerio de Cultura tiene mucha experiencia en la gestión directa de contenidos y se enfrenta por primera vez a un modelo de gestión indirecta. Ambos se estrenan y la falta de experiencia conlleva dudas y dificultades en la definición operativa del pliego de condiciones técnicas que debe regir la gestión del proyecto, por lo que ha habido un proceso largo de diálogo entre las partes en el que he participado activamente aportando mi experiencia en gestión de espacios escénicos. En este diálogo entre ProInversión y el Ministerio de Cultura he aprendido mucho, ya que he tenido que aplicar mi experiencia a otro contexto social y político, agradeciendo el clima de confianza que se ha generado desde el primer momento.

b) La clave del éxito del proyecto del GTN es encontrar una forma satisfactoria para el concedente y el concesionario que articule la prestación de un servicio público no supeditado a criterios de mercado y la búsqueda de la rentabilidad económica que comporta su explotación empresarial. En este sentido hay que entender el GTN como un bien público que debe tener dos usos distintos y complementarios: la prestación de determinados servicios públicos que permitan desarrollar su misión y alcanzar sus objetivos, y la explotación económica que permita la autofinanciación y la generación de beneficio industrial al concesionario. Esto ha obligado a establecer límites entre ambos usos para conseguir el equilibrio óptimo.

Cuando en España la actividad del sector cultural está bloqueada por la política del gobierno central, que ha decidido marginar la cultura con la excusa de los ajustes presupuestarios, es satisfactorio participar en el desarrollo de proyectos escénicos en países donde aún se apuesta por la cultura como motor de desarrollo social y económico. Es una inyección de moral en los tiempos que corren.

Publicado en Artez. Febrero 2013

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¿Cómo podemos recuperar el valor social de las Artes Escénicas?

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 14 Feb 2013 10:28:00 +0000

El día 12 de diciembre, en el acto inaugural de Mercartes, se leyó un Manifiesto de las entidades organizadoras que hace un Llamamiento a las Administraciones Públicas para que, entre otras medidas, desarrollen políticas de comunicación para que los ciudadanos valoren la aportación de las artes escénicas en el desarrollo personal, social y económico.

La recuperación del IVA reducido, la participación en la elaboración de la Ley de Mecenazgo y el mantenimiento de los recursos aportados para garantizar el sostenimiento de la actividad del sector, especialmente en la oferta de programaciones estables, son medidas urgentes. Pero considero que la presencia de las artes escénicas en el sistema educativo y el incremento de valor social de las artes escénicas son las dos medidas más importantes que plantea el Manifiesto. En las líneas que siguen pretendo argumentarlo.

Durante las tres décadas anteriores la oferta de artes escénicas ha crecido en cantidad y diversidad. Podemos estar satisfechos del trabajo realizado entre todos los agentes del sector. Sin embargo, hemos creado oferta perdiendo valor.

Estoy convencido que el sector ha dedicado toda su energía a generar oferta y se ha olvidado de mantener o desarrollar el arraigo social de las prácticas escénicas. Esto se hace evidente cuando, a la hora de establecer prioridades sociales en un contexto de escasez de recursos, las artes escénicas están en la cola. El Gobierno puede desmantelar fácilmente al sector porque sabe que no encontrará resistencia ciudadana. En los planteamientos retóricos y populistas de los gobernantes, los ciudadanos prefieren asegurar las camas de hospitales.

La pérdida de valor se ha producido, en primer lugar, porque hemos desarrollado oferta transformando a los públicos escénicos de cómplices a clientes. Las compañías históricas han perdido la relación directa con sus públicos de origen, ahora la mediatizan los espacios escénicos que ofrecen sus producciones y que, incluso, han externalizado la venta de entradas porque conciben a sus públicos sólo como potenciales compradores de entradas.

Esto me parece lógico en los espacios escénicos de centralidad que buscan una programación de excelencia y la creación de valor de existencia, pero en los espacios escénicos de proximidad, o sea los teatros y auditorios municipales, no tiene sentido una relación cliente-proveedor. La función de estos equipamientos es implicar a los ciudadanos en el mantenimiento y desarrollo de las prácticas escénicas en la cotidianidad de los ciudadanos.

¿Cómo podemos recuperar la complicidad perdida? ¿Cómo podemos recuperar el valor social de las prácticas escénicas?

Considero que para que surja y se desarrolle la complicidad y el compromiso hay que ofrecer un humus que contenga, como mínimo, estos nutrientes:

1. La existencia de prácticas escénicas amateur para recuperar el arraigo social.

Es importante que en la cotidianidad de los ciudadanos estén presentes las prácticas escénicas para que puedan apreciar su valor en el desarrollo personal y social. Las prácticas escénicas amateur son las que tienen mayor capacidad de penetración social y menor coste. Las Administraciones Locales pueden apoyar las prácticas de formaciones amateur facilitando espacios de ensayo y de exhibición y colaborando en el aprendizaje técnico y creativo de sus participantes. Cuando los agentes profesionales desprecian el valor de las prácticas amateur cometen un gran error: sin ellas no puede haber un desarrollo profesional ni industrial satisfactorio. Son las raíces del sistema escénico.

2. El fomento de las artes escénicas de calle como interface.

Las actividades escénicas que se desarrollan en los espacios públicos colaboran de forma muy notable a la consecución de su visibilidad social y en la captación de nuevos públicos. No son prácticas ajenas a las programaciones que se producen en el interior de los recintos, son su interface (superficie de contacto) con los ciudadanos. Todas las programaciones escénicas que se realizan en espacios cerrados deberían tener su interface en espacios abiertos para contar a los ciudadanos lo que se les ofrece y poder dialogar con ellos. Sin interface, las programaciones escénicas encerradas en los recintos se van distanciando de las prácticas cotidianas de los ciudadanos.

3. La presencia de prácticas escénicas en el sistema educativo.

No se trata de escolarizar el teatro sino de dar la oportunidad a los alumnos de participar en prácticas escénicas. Participar como grupos de alumnos en la oferta escénica del entorno y desarrollar prácticas escénicas en el propio centro. Si en el desarrollo personal no hay experiencia escénica, en la creación del sistema de valores y hábitos personales las artes escénicas no tendrán ningún valor. Sólo un 20% de los ciudadanos tienen la oportunidad de participar en experiencias escénicas en su entorno familiar, el 80% restante sólo puede acceder a ellas a través de la escuela. Esta es la gran responsabilidad de las Administraciones Públicas que tienen competencias en el sistema educativo. Además, hay prácticas de excelencia de algunos espacios escénicos y entidades que nos muestran las oportunidades que ofrecen.

4. La implicación de las formaciones artísticas profesionales en el desarrollo comunitario

Las compañías profesionales deben recuperar la relación directa con los ciudadanos implicándose en el desarrollo de las comunidades locales. Conocemos los efectos positivos de las residencias artísticas. Todos los espacios escénicos de proximidad deberían tener compañías o artistas residentes que interactuaran con la comunidad para obtener inputs que alimenten sus creaciones y para que puedan aportar sus activos al desarrollo de las comunidades territoriales.

5. La gestión relacional de espectadores para fomentar su compromiso escénico.

En la comercialización de bienes de consumo los modelos transaccionales se muestran eficaces, pero en la gestión de espectadores debemos aplicar modelos relacionales que nos ayudan a establecer relaciones de largo recorrido basadas en la satisfacción y la confianza mutua. Esta forma de relación permite implicar o comprometer a los espectadores en el proyecto escénico y darles la oportunidad de participar en la toma de decisiones. Estos procesos llevan a la creación progresiva de una comunidad de espectadores comprometidos con el desarrollo del proyecto y permiten al programador convertirse en comunity manager ejerciendo funciones de prescriptor, formador y dinamizador.

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La pérdida de espectadores: causas y perspectivas

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Fri, 07 Dec 2012 12:08:00 +0000

Según el Coordinador de Estudios de la Fundación Autor, Rubén Gutiérrez[1], en España se ha registrado, en los últimos cuatro años, una pérdida acumulada de espectadores del 25%. Si persiste el contexto económico y político actual, ¿hasta dónde puede llegar la pérdida de espectadores?

Los datos globales integran dos realidades muy distintas: las ciudades de Madrid y Barcelona donde la mayor parte de la oferta es privada y no depende de los presupuestos públicos; y el resto del territorio donde la mayor parte de la oferta es de titularidad municipal.

En los teatros municipales ha habido descenso de oferta por los recortes presupuestarios. Esto ha llevado a sustituir el régimen de contratación a caché por fórmulas mixtas basadas en la taquilla. Pero algunos programadores se quejan de que casi no hay producciones nuevas en el mercado y, en caso de poder contratar, no encuentran suficientes productos de calidad. El resultado, el descenso progresivo de oferta en cantidad y diversidad y, por tanto, de consumo de proximidad. Esto comporta que los espectadores destinen su tiempo libre a otras prácticas y, por lo tanto, que vayan cambiando sus hábitos personales.

En los teatros de las grandes ciudades se ha mantenido el nivel de consumo hasta el primer trimestre del 2012. Desde entonces hasta el momento actual los datos nos indican una progresiva pérdida de espectadores. Podemos explicar la tendencia, como mínimo, por cuatro factores:

La pérdida de capacidad adquisitiva de los espectadores regulares. A pesar de que los espectadores no son, en general, el segmento de población más afectado por la crisis, los datos nos indican una elevada sensibilidad de la demanda de ocio y cultura a las variaciones de renta.
El incremento del precio de las entradas por la subida de 13 puntos de IVA a partir del 1 de septiembre. Los especialistas en economía de la cultura consideran que la demanda escénica tiene una elasticidad baja[2] con lo que el aumento de precios por la subida de 13 puntos de IVA no debería afectar significativamente a la demanda, aunque en las actuales circunstancias de notable reducción de renta la elasticidad puede aumentar debido a la necesidad de establecer prioridades en el gasto familiar. Según consultas realizadas, en los teatros que han asumido el incremento impositivo y no han aumentado precios, la pérdida de espectadores es similar a los que lo han hecho, por lo que podemos considerar que el incremento de IVA es un factor concurrente pero no generante de reducción de demanda.
Los nuevos valores de consumo sobrio. Parece ser que la crisis ha llevado a sustituir el consumo de ostentación y el tren de vida high cost por el consumo racional y el estilo de vida austero, sobrio y frugal. Las prácticas de consumo espontáneo, compulsivo y ostentoso han dado paso a un consumo meditado y racional: ser austero se considera cada vez más chic. Se intercambia ropa, se remiendan vestidos, se recortan pantalones, se compra comparando precios, se lleva al trabajo la fiambrera con el almuerzo, se hace el pan en casa y se tricotan bufandas, etc. Las prácticas de austeridad que hasta hace poco se evitaban o escondían porque iban en contra de la distinción social ahora se exhiben porque se han convertido en valor. Según el Observatorio de Consumo de ESADE, este fenómeno está pasando en España, el Reino Unido y Estados Unidos donde la crisis se vive de distinta manera. Incluso las familias poco afectadas por la crisis (se estima que en España son un 40%) se han apuntado al consumo frugal. Probablemente el consumo escénico se ha visto afectado también por los nuevos valores que eliminan o reducen el consumo superfluo.
La pérdida de calidad y diversidad de la programación por la escasez de producciones escénicas en el mercado. Este factor puede tener efectos en el medio plazo pero difícilmente de forma tan inmediata.

Aunque definir una estrategia de contención es una tarea compleja, de entrada podemos citar cuatro líneas de acción:

incremento y diversificación de la producción escénica.
cambio de modelo de gestión de la exhibición de los espacios municipales para liberarla de la dependencia presupuestaria.
aplicación de metodologías de marketing relacional para vincular a los espectadores regulares y mantener su frecuencia de consumo.
aplicación de una política de precios eficaz.

Es evidente que las dos primeras medidas tienen efectos en el medio plazo y que es necesario aplicar medidas de contención con efectos inmediatos. Por ello debemos fijar la atención en las medidas c y d.

Si un teatro adopta un modelo de gestión de los públicos actuales basado en las propuestas metodológicas del marketing relacional, con o sin plataforma CRM, que fomentan una relación interactiva y personalizada con los espectadores, el incremento de la confianza mutua y la implicación, se conseguirá de forma casi inmediata una diversificación de intereses y, como consecuencia, una mayor frecuencia de consumo y, por tanto, un incremento o estabilización de la demanda. Muchas experiencias de países anglosajones validan esta afirmación.

Por otro lado, en las circunstancias actuales, con los nuevos valores del consumo racional y sobrio, la política de precios es un factor fundamental que puede tener efectos inmediatos. Para definir la política de precios de un teatro primero hay que establecer los precios generales teniendo en cuenta que el valor de una entrada depende del espectáculo, la buena ubicación de la localidad y el potencial de demanda de la función. Podemos confeccionar una tabla de precios por zonas y funciones para cada espectáculo partiendo del precio más alto (que debe expresar el valor referencial del espectáculo en el mercado) y un escalado a la baja para las zonas menos preferentes y funciones con menos demanda evitando la exclusión de segmentos de espectadores con menor capacidad adquisitiva: todos deben poder encontrar su precio. Luego podemos establecer precios especiales para públicos específicos o sesiones promocionales: segmentos de población bonificados (niños, personas mayores, personas en paro, etc.), abonados, socios de entidades colaboradoras, sesiones previas o promocionales, día del espectador, compra en grupo, compra anticipada, etc.

En el contexto actual es imprescindible que cada teatro revise su política de precios y, con la ayuda de instrumentos tecnológicos que facilitan la personalización de la venta de entradas, encuentre la manera de que cada espectador abone un precio que se corresponda con su expectativa sobre el valor subjetivo del espectáculo y con su capacidad adquisitiva.

[1] Ponencia presentada en la II Conferencia de Marketing de las Artes Escénicas, celebrada en Madrid, el día 15 de octubre del 2012, organizada por Asimétrica.

[2] La elasticidad es el impacto que las variaciones en el precio tienen sobre la cantidad demandada. Según el profesor Pedro Cortinas de la UNED (2010) se puede estimar una elasticidad de 0,81 en los bienes no duraderos, como sería el caso de las artes escénicas.

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Tue, 27 Nov 2012 10:20:00 +0000

Podeu consultar la presentació elaborada per Jaume Colomer per a la seva ponència a l'Institut Ramon Llull de Balears: "Planificar la internacionalització en arts escèniques"

Planificar la internacionalització en arts escèniques from Bissap Gestió Cultural

La banalización de la programación cultural

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 26 Nov 2012 10:35:00 +0000

Sobre la cultura y el entretenimiento

Podemos convenir que las prácticas culturales deben ser “entretenidas” aunque la cultura no se limite a entretener.

El filósofo holandés Johan Huizinga (1872-1945) en su magistral obra Homo Ludens (1938) dedicada al estudio del juego como fenómeno cultural considera que el juego está en el origen del desarrollo de la cultura. Dice textualmente en la introducción que "no se trata, para mí, del lugar que al juego le corresponda entre las demás manifestaciones de la cultura, sino en qué grado la cultura misma ofrece un carácter de juego."

El juego como “entretenimiento autotélico” [1] es la práctica más importante para el desarrollo del ser humano en su etapa inicial. En la vida adulta el entretenimiento puede ser concebido de tres maneras:

Como “pasatiempo”: cuando el tiempo pesa o se percibe como vacío las prácticas de entretenimiento lo transforman en más corto o amable.
Como “diversión” o esparcimiento: el desarrollo de la dimensión lúdica del ser humano, una de las tres funciones del ocio según Dumazedier[2].
Como “evasión”: como alejamiento o sustracción temporal de la presión o ansiedad de la realidad cotidiana.

La cultura es una práctica de ocio autotélica que aporta, además de diversión, otros valores. Se dice que la cultura tiene un valor intrínseco en el desarrollo personal y comunitario (su función simbólica y de reflexión compartida sobre la realidad) además de valores extrínsecos como su capacidad de motorizar el desarrollo económico en sociedades avanzadas.

La renuncia a la dimensión cultural del tiempo libre

El tiempo libre es el contexto de las prácticas culturales. Pero la dimensión cultural cada vez está menos presente en las prácticas de tiempo libre que, en nuestra sociedad tecnológica, cada vez son más banales, triviales, insustanciales, basadas en la búsqueda del placer momentáneo conseguido sin esfuerzo.

La banalidad como nuevo valor de contexto lleva a la renuncia de la cultura como práctica privilegiada de tiempo libre. Los gobernantes actuales, instalados en la mayoría absoluta, aprovechan la ocasión para desactivar a los que fomentan el pensamiento heterodoxo y la reflexión crítica sobre nuestra realidad social porque, como han expresado repetidamente, desprecian a los creadores y a las organizaciones culturales.

Si el Estado hace marcha atrás como proveedor de servicios culturales y las organizaciones culturales que producen y ofrecen bienes culturales de interés público no pueden ocupar el nicho de oferta que se genera porque tienen notables dificultades financieras, el mercado está a disposición de aquellas industrias del ocio que ofrecen contenidos masivos a bajo coste y sin aportación de valor, que han operado con discreción y en paralelo a las políticas de democratización cultural y que ahora salen del armario.

El riesgo de banalización sutil de la programación cultural

Incluso nosotros mismos, los promotores y gestores culturales, podemos fomentar inconscientemente la banalización de los contenidos culturales de nuestras programaciones.

Es obvio que, si somos gestores culturales en el sector público, cada vez tenemos más presión para conseguir audiencias y ofrecer programaciones low cost. Si analizamos los contenidos de nuestras programaciones culturales seguramente constataremos que la capacidad de captación de audiencias en muchos casos ha predominado sobre el valor formativo o de desarrollo personal. El servicio que prestamos es público por la titularidad del proveedor pero no por sus contenidos. Los ajustes económicos han aumentado el riesgo de banalización de contenidos programados porque en su selección pesa más el criterio económico que los nutrientes que aportan.

La banalización aleja a los públicos culturales

Hay una tendencia a la banalización de los valores dominantes en nuestra sociedad y un desprecio de los gobernantes hacia la cultura. Los propios gestores culturales, sometidos a altas presiones por la audiencia y los recortes presupuestarios, colaboramos a la banalización involuntaria de contenidos para salvar formalmente las programaciones estables.

La banalización de la programación cultural puede provocar un desencuentro con los públicos de la cultura. Si en las experiencias culturales no hay fuerza ni emotividad reducen su valor subjetivo y, por tanto, desactivan la demanda. La oferta permanente y mayoritaria de programaciones banales generará públicos banales, consumidores de placer momentáneo y trivial para que ocupe un momento en sus vidas.

¿Qué podemos hacer?

En primer lugar, ser conscientes de la tendencia y de su gravedad.

En segundo lugar, si en el ejercicio de nuestras responsabilidades profesionales debemos tomar decisiones sobre contenidos, no caer en la trampa de que es más importante el mantenimiento de la oferta y los hábitos de consumo que la calidad de los contenidos.

En la práctica cultural y artística, además, siempre debemos apostar por la calidad, el compromiso y empoderamiento de los públicos. La oferta cultural debe ser divertida y autotélica, pero también debe aportar valores y nutrientes que ayuden al desarrollo personal y comunitario.

Jaume Colomer

[1] Telos, en griego, significa finalidad. Una práctica autotélica tiene valor en sí misma, no por sus utilidades derivadas.

[2] El sociólogo Jofre Dumazedier, en su reconocida obra “Hacia una civilización del ocio” (Barcelona, Estela, 1968), apunta que las finalidades del ocio son el descanso, la diversión y el desarrollo de la formación y la participación social.

La tempestad

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Thu, 20 Sep 2012 07:34:00 +0000

Nadie duda de que la meteorología de los últimos tiempos es muy adversa. Primero fue el ajuste presupuestario de las administraciones públicas que comportó una drástica reducción de las programaciones y de las ayudas al sector. Hace unos meses los teatros privados empezaron a sufrir un descenso de la demanda por la persistencia de la crisis de consumo. A partir de septiembre, la estocada final con la subida del IVA a cargo del maestro Montoro. Estamos inmersos en una tempestad de primer orden.

Decía Alberto Fernández Torres en noviembre del 2010, en el marco de Mercartes, que tal vez el tsunami no afectaría al sector por su marginalidad, y que esta debilidad tal vez era nuestra fortaleza. Todo indicaba que aguantábamos el impacto de la crisis desde nuestra marginalidad social hasta que Montoro se dio cuenta de que seguíamos vivos y quiso ajustar cuentas. Las proyecciones de consultoras independientes hablan de un 20% de reducción de demanda.

Después de tres décadas de bulimia nos hemos adelgazado: no sabemos si sólo hemos perdido grasa o también músculo. Entre la niebla, que no se disipa aún, se entrevén siete caminos que tal vez nos lleven a alguna parte. Los agentes escénicos que siguen activos tienen siete alternativas que quiero analizar para aportar argumentos que alimenten la reflexión:

Bajar la persiana. Si hay síntomas claros de que nuestro proyecto se ha vuelto inviable en el nuevo contexto, lo más razonable es cerrarlo o inactivarlo esperando tiempos mejores. En el mundo animal hay muchos ejemplos de animales que hibernan o se enquistan esperando circunstancias favorables. Cerrar un proyecto puede herir el orgullo artístico o empresarial porque se asocia a fracaso, pero el auténtico fracaso como emprendedores es seguir empecinados en desarrollar un proyecto escénico en un contexto donde no hay nutrientes. Tal vez no es orgullo sino romanticismo, pero en cualquier caso es algo que no concuerda con la razón objetiva. Hay miedo al abismo que se abre después: ¿A qué nos dedicamos? ¿Volvemos a la prosa?
Autoexplotación. La mayoría de organizaciones escénicas subsisten en este contexto turbulento porque dedican el doble de tiempo para conseguir un resultado aceptable. Es nuestra tendencia natural porque seguimos pensando que nuestro tiempo no tiene valor económico o porque nos movemos en un mix entre profesionalidad y militancia. Aunque dedicar más tiempo al desarrollo de proyectos, sacándolo de nuestra calidad de vida, es una solución temporal razonable, la autoexplotación como sistema no nos llevará a ninguna parte.
Internacionalizarse. Decir que la solución es internacionalizarse es inventar la sopa de ajo. Es evidente que durante las tres décadas anteriores, excepto en el caso de la danza, hemos estado muy cerrados en nuestro mercado interno con la excusa del idioma. De pronto aparecen los profetas que aconsejan internacionalizar nuestra actividad con el argumento de que los mercados exteriores no están tan bloqueados como el nuestro. Pero no nos dicen que también son mercados saturados de oferta, que para que nuestras producciones sean competitivas requieren cierta inversión, que penetrar en un mercado requiere tiempo y dinero. O sea, que no es una solución a corto plazo ni es probable el éxito cuando la internacionalización es un eufemismo de emigración. Pueden internacionalizarse las organizaciones escénicas consolidadas y saneadas que pueden abrir un proceso de expansión e invertir en futuro. Para las demás es un cierto espejismo.
Concentración empresarial. Los manuales de gestión empresarial recomiendan en épocas de vacas flacas agregar estructuras para reducir los gastos fijos y liberar recursos para invertir en proyectos. Es un excelente principio pero hay que recordar dos cosas: que la concentración empresarial (fusión, creación de redes o clústers, creación de UTE para determinados proyectos, etc.) sólo optimiza o reduce los gastos estructurales pero no comporta, por sí misma, un incremento de ingresos; y que la agregación de estructuras es una tarea compleja. Muchos intentos fracasan porque no se sigue un procedimiento adecuado o porque no se quiere renunciar a una determinada forma de hacer las cosas. Se ha abierto ya la puerta de concentración y hay aproximaciones entre agentes públicos y privados, entre espacios escénicos de un mismo territorio, se exploran formas de coproducción y de funcionamiento en red, etc. Todos los procesos de concentración son positivos en un sector tan atomizado como el nuestro, pero no son suficientes para desarrollar mercado.
Cambiar el modelo de negocio. Los economistas dicen esto y se quedan decansados. Si cambiar de mercado ya es complejo, cambiar de modelo de negocio aún lo puede ser más. Nuestra experiencia nos permite desarrollar un knowhow que es nuestro principal activo. Cambiar de modelo de negocio no debe comportar cambiar se sector de actividad ni de competencia funcional. Puede ser un reposicionamiento estratégico de mi organización, un cambio de sistema productivo, o la adopción de un modelo de marketing centrado en el cliente. Debemos encajar los nichos o filones de demanda con lo que sabemos hacer y nos gusta hacer, debemos partir de un análisis permanente de las nuevas necesidades del mercado porque éstas son dinámicas y evolucionan constantemente, debemos elaborar un plan de viabilidad antes de invertir los primeros dineros. Es una vía razonable si se hace de la mano de un experto.
Volver a las trincheras. Volver al teatro independiente, a la cooperativa, a la militancia escénica. Nos hemos acomodado a trabajar en un sistema protegido gracias a las políticas culturales que se han aplicado durante las pocas precedentes. Ahora que en España la cultura no ocupa un lugar central en la acción de gobierno, tal vez tenemos que volver a luchar para que el teatro y la danza formen parte de la vida cotidiana de muchos ciudadanos, que les aporten luz en tiempos de oscuridad y ayuden a dar sentido a sus vidas. Esto significa rearmar nuestro discurso artístico con una dimensión social y política que hemos ido perdiendo. Tal vez son tiempos de teatro social y de denuncia de una sociedad sin valores. Tal vez debemos prodigar el microteatro social, las compañías residentes, la pedagogía escénica, la implicación en proyectos colectivos, sin renunciar a la profesionalidad que hemos conseguido. Debemos afianzar mejor el binomio artes escénicas y sociedad, los dos se necesitan.
Una solución múltiple. Tal vez pensamos que la mejor opción no es ninguna de las anteriores sino todas a la vez. O sea, una solución ecléctica, intentarlo todo para ver qué funciona. Dispersar nuestra energía por varios caminos es lo mismo que no hacer nada. Es no tener camino, zigzaguear por todas partes sin rumbo. O esconder la cabeza debajo del ala. Tal vez andar sin rumbo por varios caminos nos hará perder un tiempo clave. Creo que los responsables de las organizaciones escénicas deben analizar su realidad (interna y externa) y escoger un camino. Sin hoja de ruta normalmente no se llega a ninguna parte.

Jaume Colomer

Publicado en Artez www.artezblai.com

Un gobierno de ignorantes

noreply@blogger.com (Jaume Colomer) — Mon, 03 Sep 2012 15:51:00 +0000

El gobierno central le regaló al sector cultural un incremento de 13 puntos de IVA como consecuencia del cambio de tipo. La actividad cultural, excepto la lectura de libros, ya no es una necesidad básica de la población aunque nuestra constitución siga considerando un derecho fundamental de los ciudadanos el acceso a la cultura. La medida supone que España aplicará a las entradas un tipo de IVA muy superior a la mayoría de países de la zona euro donde la media es del 9%.

Según un estudio de impacto que la Federación Estatal de Asociaciones deEmpresas de Teatro y Danza encargó a ICC, el nuevo tipo impositivo provocará un descenso de la demanda entre el 18,3% y el 22,7% que, en términos de entradas vendidas, significa una pérdida de entre 2,3 y 2,9 millones de espectadores. Esta reducción de consumo comportará una pérdida de facturación de entre el 29,7% y el 33,5%, una pérdida de empleo estructural de entre 1.538 y 1.909 puestos de trabajo y el cierre de un 20% de empresas. El estudio indica que el aumento de la recaudación fiscal por IVA en el primer año oscilará entre 18,4 y 20,5 millones de euros. Pero la reducción de ingresos de seguridad social, de impuesto de sociedades y de IRPF, junto con el incremento de gasto en desempleo, tendrá unos efectos indirectos negativos para el propio Estado de entre 15,0 y 18,7 millones de euros, con lo que el diferencial entre el aumento de los ingresos del Estado por IVA, por un lado, y su impacto negativo, por el otro, en el escenario más positivo comportará un aumento de ingresos de 5,5 millones de euros. La conclusión del estudio es que, desde la perspectiva coste/beneficio, los resultados estimados no compensan la incidencia negativa que la medida tendrá en el sector.

La estimación se basa en estudios realizados sobre la elasticidad de la demanda, basados en modelos econométricos, en los que se establece una elasticidad de 0,81 en los bienes no duraderos como las artes escénicas. Sin embargo, la situación económica extrema en la que nos encontramos hace suponer mayor elasticidad y en el estudio de impacto se proyectan tres escenarios distintos con elasticidades entre el 0,9 y el 1,3. Aunque los modelos econométricos establecen un sistema de cálculo objetivo que permite hacer proyecciones, consideramos que para una parte de espectadores la variable precio tiene una incidencia relativa menor, tal como apuntamos en un artículo anterior.

Más allá del impacto económico de la medida lo que me interesa analizar son las razones que la explican. En el momento de conocer la decisión del gobierno me quedé atónito porque no entendí nada. Mi pensamiento lógico siempre busca una explicación a las cosas que pasan, y cuándo un hecho no tiene explicación lógica mi mente se bloquea temporalmente. Desde hace algunos meses el sector está navegando entre tempestades: la reducción drástica de ayudas públicas, la morosidad, la pérdida de espectadores en las ciudades de Madrid y Barcelona, la reducción de contratación del 60% en el resto del territorio, el espejismo de una ley de mecenazgo, etc. El sobreesfuerzo ha debilitado al sector. Y justo en este momento llega la estocada del IVA!

Hay tres hipótesis explicativas: una decisión tomada con frivolidad, un menosprecio del valor de la cultura, o la respuesta a un agravio desde la mayoría absoluta. No voy a especular cuál de las tres es la más probable porque, en el fondo, son la misma. No es que el gobierno esté en contra de la cultura, es que el gobierno actual no sabe qué es la cultura ni para qué sirve! Ya me gustaría que se tratara de una decisión ideológica (una apuesta por una sociedad inculta y dócil, por ejemplo) porque entonces podría haber discusión de argumentos y llegar a un punto de encuentro. Pero ¿qué se puede negociar con un gobierno de ignorantes?

Pablo R. Barreno escribió en el foro Linkedin de Mercartes 2012 que el sistema español se ha desestructurado al desmoronarse financieramente el sector público y que en las actuales condiciones económicas los modelos basados en la intervención del Estado son inviables. Considera que la lógica nos hace mirar inevitablemente a los sistemas anglosajones basados en compañías y empresas sin ánimo de lucro muy enraizadas en la sociedad civil. Gonzalez Julián, participante en el debate, argumenta que desde hace tiempo es defensor del modelo mixto y considera que UK no es España y que el modelo anglosajón no se instala automáticamente porque en cada país hay factores sociales y económicos que condicionan la viabilidad de un modelo. Piensa que debemos dejar de traer a especialistas anglosajones que nos digan lo que ellos hacen y construir un modelo propio que requiere cambios en el marco institucional, cambios de mentalidad y aprender a captar fondos de otras fuentes.

Si ya no es viable un modelo basado en la intervención del Estado, tal vez el único camino sea incrementar el arraigo social de las artes escénicas. O sea, crear demanda desde la base. Conseguir que muchos ciudadanos consideren que las artes escénicas aportan valor a su desarrollo personal y colectivo. Si compartimos este objetivo, debemos explorar la manera de conseguirlo. Hay muchas experiencias en nuestro contexto social que nos hacen luz al respecto.

Me permito recordar también lo que dicen los manuales: en tiempos de escasez de demanda hay que explorar nuevos mercados o inventar nuevos productos. Seguramente debemos operar en lógica global, salir al exterior y buscar nichos de demanda en nuevos mercados. Pero al mismo tiempo debemos innovar en producto: algunos teóricos apuntan que la función de las artes escénicas en una sociedad que transita hacia la virtualidad digital es aportar experiencias estéticas en vivo, intensas, singulares e irrepetibles, basadas en la interacción entre intérpretes y públicos. Tal vez llegó la hora de cerrar la etapa del teatro a la italiana y romper la cuarta pared.

En estos momentos necesitamos la complicidad de todos. Aprovecho para recordar que el sector en pleno está invitado a participar en Mercartes (Sevilla, 14 y 15 de noviembre) por tres motivos: porque es una ocasión óptima para establecer acuerdos comerciales y dinamizar el mercado, porque participar en un encuentro presencial de esta magnitud aporta energía para seguir luchando, y porque hay que mostrar a la sociedad que las artes escénicas tienen capacidad de reacción para hacer frente a un futuro complejo. Nos veremos allá.

Publicado en Artez. Setiembre 2012