Product Manager в IT-разработке как капитан корабля. С одной стороны, он подчинён руководству компании, которое спросит за итоги работы, но с другой, в своём проекте он царь и бог. Каким будет продукт, как он будет выглядеть, каким будет его функциональность, как он будет организован – всё это зависит от дизайнера, архитектора, программистов, но больше всего – от Product Manager’а. Ключевой человек. Такого трудно найти. Даже названия должности в русском языке для него пока нет.

На вопросы о том, что должен уметь Product Manager, какими качествами обладать, откуда его “переманить” или как его вырастить отвечает Байрам Аннаков (доедающий, кстати, очередную пару собак в деле руководства IT-разработкой). Ну и, конечно, о том, как стать Product Manager’ом.

Интеллектуальная карта передачи:

За последний месяц нам несколько раз задавали один и тот же вопрос: “Как вы принимаете на работу?” Рассказываем.

Сначала разговариваем с кандидатом. Если находим точки соприкосновения – даём тестовое задание, достаточно большое, чтобы кандидат сам его сузил, и достаточно общее, чтобы он сам его конкретизировал.

Если человек не включается в работу, причины могут быть разными: у него нет мотивации, он устал, у него не хватает знаний, его сдерживает страх неудачи. Мы ни на кого не клеим ярлыков. Если у человека нет мотивации, он выберет другое, более интересное задание. Устал – начнёт, когда отдохнёт. Не хватает знаний – посоветуется. Охвачен страхом – выскажет свои опасения, и мы попробуем развеять их. Если человек не справился с заданием и не сделал ничего из перечисленного, значит ему рано у нас работать. Ничего страшного, пройдёт время, и, возможно, мы снова встретимся.

Мы не выгоняем тех, кто не справился с заданием. К нам приходят понятливые кандидаты, и если они нам не подходят, они понимают это сами. Часто люди уходят из-за страха не справиться, и чаще всего у них при этом достаточно знаний и способностей, чтобы выполнить тестовое задание. Мы не уговариваем их, потому что ответственность и зрелость важнее, чем выполненное задание.

Как правило, уходящие на этапе отбора не справляются с конкретизацией задачи и с преодолением неопределённости, то есть не готовы к работе в условиях свободы и ответственности. Те, кто справляется, становятся если не членами команды, то нашими друзьями, потому что в любви к свободе и ответственности они похожи на каждого из нас.

Соревнования GMC проводятся уже более 30 лет и используют компьютерный симулятор управления крупной международной компанией, позволяющий анализировать последствия управленческих решений с их переводом в показатели бизнеса.

Обычно на несколько передач по прикладным аспектам научного знания мы делаем одну дискуссионную, в которой пытаемся рассмотреть с разных сторонкакую либо острую проблему На тему этой программы нас натолкнула провокационная статья М.Калашникова “Неграмотные с айпадами”. Суть статьи сводится к тому, что технологический прогресс не сопровождается развитием системного образования. Доступность информации создаёт иллюзию того, что без него можно обойтись, и многие поддаются этой иллюзии.

У нас в гостях Светлана Щелокова, преподаватель МГУ, и мы обсуждаем, для чего нужно образование, каким оно становится, каким оно должно быть и как можно “не стать варваром” в условиях меняющейся не в лучшую сторону образовательной системы.

Название передачи произошло от странного вопроса: “Зачем нужно образование?”. А и правда, зачем? Для материального успеха ведь не нужно знание литературы XX века. Означает ли это начало заката эпохи университетов? Вероятно, нет, если принять во внимание, что образование – это не только профессиональная подготовка. Образованному человеку интереснее жить.

Один опытный психолог-консультант и преподаватель высказал замечательную мысль: вся интеллектуальная работа состоит в конкретизации.

Абстрактно, в общих чертах, все знают всё, но за знания как таковые не платят. Платят за деятельность, за умение превращать это абстрактное в конкретное. Именно это ценно.

Банальная, казалось бы, вещь, но часто ли на неё обращают внимание? Сплошь и рядом сотрудники описывают в общих чертах, что надо сделать, и передают это описание исполнителям, которые, как правило, делают всё как умеют, то есть…ммм… не очень хорошо.

Это же касается тренингов, семинаров и конференций, а особенно – рекомендаций консультантов. Например, на одном семинаре по личной эффективности рекомендуют планировать своё время, не давая конкретных шагов к этому. Ясно, что нужно планировать, но проблема людей, бессмысленно тратящих своё время, в том и состоит, что они не могут следовать плану, начинают это делать и быстро бросают. От чего, кстати, сами страдают и мучаются. Рекомендация правильна, но совершенно бесполезна, потому что не доведена до конкретной реализации.

Чтобы не быть абстрактными, приведём схему и пример правильной рекомендации консультанта. В ней обязательно должны быть:

1. конкретные действия;
2. их частота и периодичность;
3. критерии их успешности, выраженные в легко проверяемом условии;
4. срок её действия, после которого она будет отменена или пересмотрена;
5. условия, в которых она может не выполняться.

Последние пункты крайне важны. Бесконечно действующее правило гораздо труднее принять и гораздо легче отвергнуть при первой же трудности: “И так на всю жизнь? Это не реально, не стоит и пытаться”. Аналогично, легко сделать для себя исключение, если такие исключения не оговорены самим правилом: “Сегодня я очень устал. Отдохну, и завтра всё сделаю правильно”.

Пример рекомендации, как бороться с прокрастинацией, связанной с интернетом. Попробуйте (1) не отвлекаться (не смотреть обновления в социальных сетях, не проверять почту, вообще не ходить в интернет) от текущей работы (2) в течение первых 20 минут каждого часа. Если при этом работа совсем не идёт, ничего не делайте, просто сидите, главное – не отвлекайтесь на то, что вас обычно отвлекает. После 20 минут можно переключиться на что хотите, хоть на 40 минут до следующего часа. (3) У вас получилось, если за 20 минут вы ни разу не полезли в интернет. (4) Продержитесь в таком режиме месяц, потом рекомендацию можно будет отменить, пересмотреть, попробовать какой-нибудь другой способ. (5) Можно сделать исключение из этого режима для второй половины пятницы или для электронной почты, если вы ждёте срочного сообщения, связанного с основной работой.

Ну как? Лучше, чем просто “не отвлекайтесь”?

Времена меняются, и с ними меняются требования на рынке труда. “Толерантность к неопределённости” – этим длиным термином называют способность человека работать в условиях нехватки информации. В новаторских компаниях эта способность крайне необходима, без неё сотрудник не продержится и месяца.

Почему? А потому что в проблемах, которые он будет решать, нет никакой определённости. Совсем. Потому что каждый следующий проект принципиально нов, и никто не знает, как его осуществить.

А теперь главное. Ни в одном из российских вузов не готовят толерантных к неопределённости специалистов. Во всех вузах студентов учат решать задачи, но ни в одном не учат решать проблем, в то время, как между задачей и проблемой принципиальные различия. В задаче содержатся все необходимые данные, эти данные непротиворечивы и ведут к единственному правильному решению. Проблема подразумевает самостоятельный сбор данных, начальные условия могут быть противоречивыми и нуждаются в оценке, решения может не быть, как и критериев качества решения.

Налицо противоречие: руководители стремятся нанять на работу людей, способных решать проблемы, а приходят люди, способные решать только задачи. Часто у них хорошие знания, высокий интеллект, они достаточно упорны, но у них нет главного – толерантности к неопределённости. Этих людей приходится постоянно опекать и направлять, поддерживать, разрабатывать для них пошаговую программу действий. Со временем это надоедает как руководителю, так и сотруднику, и совместной работы не получается.

Мы в своей компании проверяем кандидатов на работу на толерантность к неопределённости, и, надо сказать, далеко не каждый проходит проверку. А жаль, потому что среди отсеявшихся есть действительно достойные люди, которым на этапе учёбы не хватило самой малости.

Руководство к действию
1.  Воспитывайте в студентах способность самостоятельно искать данные, формулировать себе задачи, ставить вопросы, оценивать и пересматривать начальные условия.
2.  Давайте на учёбе практические проблемы. Не ограничивайтесь сборником задач по своему предмету.
3. Ставьте слушателя в условия, когда он сам должен оценить качество своего решения.

Занимаясь программой развития памяти, я наткнулся на необычную книгу двух признанных психологов, “Язык памяти” Д.Херманна и М.Грюнберга. Книга устроена очень необычно, около половины её объёма посвящена разбору ошибок, сделанных самими авторами. Эксперты по памяти рассказывают, как они забывают кружки с кофе на крыше автомобиля, ключи от дома в гостях, пин-коды от банковских карточек и т.д. Зачем? Эксперты памяти не могут забывать! А почему, собственно, не должны? Ведь они такие же люди, как и все остальные!

Аудитория лекций и семинаров неоднозначно реагирует на “экспертов”. В отношении них борются два чувства. Одно – сознательное, и строится оно на авторитете; эксперт знает предмет намного глубже слушателя, у него есть чему поучиться, общение с ним полезно. Дрегое – бессознательное: слушатель знает меньше эксперта, он неполноценен, ущербен в сравнении с ним. Иногда разнонаправленные чувства в отношении лектора проявляются в неконструктивных спорах, когда любой тезис, рекомендацию, метод слушатели, в которых бессознательное чувство неполноценности говорит сильнее всего, оспаривают, доказывая их ложность или неприменимость на практике. Бывает, что занятие превращается в противостояние, по итогам которого все его участники остаются при своём мнении, то есть становится бесполезной тратой времени.

Надо сказать, что оба чувства имеют право на существование и вполне объяснимы с точки зрения знаний о человеческой природе. Задача лектора понимать их, предупреждать и правильно на них реагировать. Есть безотказный приём: чтобы избежать спонтанного проявления негатива в отношении лектора, ему надо немного “поддаться” аудитории. Любой корифей, мастер, приобретал опыт, совершая ошибки. Это неизбежно. Более того, не зря “за одного битого двух небитых дают” – опыт ошибок бесценен. Можно рассказать в начале занятия о том, как в молодости вы совершили ошибку, и как её исправили. Тем самым, вы избежите раздражающего слушателей безупречного имиджа, приблизитесь к вашей аудитории, поддержите её, показав, что и для неё доступно совершенство, дадите ей лишний стимул внимательно вас выслушать.

Для опытных лекторов на “взлётах” и “падениях” можно выстроить драматургию лекции. Например, можно показать, как упорно вы чего-то достигали, потом как вы ошиблись, потом как вы пересмотрели свои взгляды и преодолели последствия ошибок. Этим вы докажете свой статус эксперта, покажете его ценность и завоюете авторитет. Держа под контролем бессознательные чувства к вам, управляя ими, вы сможете тонко удерживать внимание аудитории, сделав занятие полным инсайтов и озарений для каждого из ваших слушателей.

Руководство к действию
1. Не пытайтесь казаться аудитории святым, слушатели вам не поверят.
2. Расскажите о ваших ошибках. Во-первых, это ценный опыт. Во-вторых, только сильные могут говорить о своих промахах, аудитория это оценит.
3. Управляйте вниманием слушателей, внося в занятия драматургию вашей жизни.

Кто вы на работе: правитель, мудрец, шут, герой, отец или мать, дева или ребёнок? У каждого своя программа поведения, своя роль, своё место. Если ваша роль принимается другими, вам и окружающим будет комфортно, если нет – вас будут сопровождать конфликты. Но, в то же время, нет конфликтов – нет и развития.

Во второй части “Психологии Юнга для жизни” (первая в выпуске Empatika TV #22) мы продолжаем говорить о юнговских архетипах, разбираясь в этот раз моделями поведения в социальном окружении. В любой группе людей есть неофициальные роли: кто-то принимает решения, кто-то собирает информацию, кто-то просто берёт и делает, а кто-то ставит всё под сомнение. Роли эти примерно одинаковы во всех группах, и это удивительно. Но удивительнее то, что если рассказать человеку старую сказку, он узнает в ней своего начальника, своего друга, коллегу, узнает в ней себя. Модели поведения устойчивы, они воспроизводятся в сказках и жизни, а значит, поведение можно прогнозировать. Модели поведения совмещаются и пересекаются: герою нужна прекрасная дама, а шуту – правитель, и если в сказке (в компании) два героя – жди турнира (конфликта). Люди с разными моделями дополняют друг друга, делают взаимодействие гармоничным.

В применении к управлению юнгианский анализ очень продуктивен. Он позволяет устранять ошибки взаимодействия, решать конфликты, подбирать новых людей. Он работает. Мы проверяли.

Память – одна из самых загадочных способностей человека. От неё полностью зависит наша жизнь, и не только настоящая и прошлая, но и будущая.

Память влияет на будущие события, потому что ней хранятся планы и расписания. Более половины авиакатастроф происходит из-за ошибок пилотов, и большая часть этих ошибок связана со сбоями памяти и внимания.

Воспоминания о прошлом меняются по мере отдаления события от настоящего, под давлением обстоятельств, с изменением убеждений, взглядов и предпочтений. В каком-то смысле человек и есть содержимое его памяти, вот почему она так важна.

“Почему у меня настолько плохая память? Как её улучшить?”, – вопрос, который задавали себе многие. А настолько ли она плоха? Может быть, она неправильно используется? Начинать развивать память следует с изменения способа работы с ней. Как это сделать? Об этом мы говорим в передаче.

В конце мы рассказываем о первой версии нашей интерактивной книги по развитию памяти.