Виправляючи цей огріх, зараз прийняв рішення про відкриття (як мінімум, на пробу) невеликої рекрутингової агенції з спеціалізацією та якісним добором кандидатів (вкл. відбором за компетенціями та психологічним портретом). Саме тому мені дуже знадобиться спеціаліст, який має досвід у цій сфері (загалом) не менше 2х років і зацікавлений у розвитку власного бізнесу – можу запропонувати цікаві умови співвласності, але ставлю високі вимоги до професійного рівня та рекомендацій.

Якщо Вас зацікавила така пропозиція, або знаєте того, кому вона може бути цікава – буду радий поспілкуватися. Знайти мене можна через сюда. Роб. тел. (44) 383 0 323.

На самом деле, ваша компания должна иметь один бренд. Компания не может иметь для потребителей один бренд, для сотрудников – другой, для инвесторов – третий, а также еще один бренд вдобавок для поставщиков. Вы просто не можете создать торговые марки для каждой категории людей.

Почему? Никто не будет разобщать представления о вашей торговой марке. Мы не отделяем понятие бренда компании как работодателя от бренда производителя товаров или поставщика услуг, мы анализируем все, что знаем о компании, и уже тогда формируем общее мнение о ней. Например, репутация компании Wall-mart как работодателя ничуть не приуменьшает ценности таланта ее специалистов в продвижении своей торговой марки, это может лишь оттолкнуть несколько людей от совершения покупок в нем. В то же время, неспособность Oldsmobile создавать востребованные автомобили не только отрицательным образом сказывается на объемах продаж, но и затрудняет привлечение талантливых инженеров-разработчиков.

Не удивительно, что часто отношение компаний к клиентам отличается от отношения к своим сотрудникам, а  именно такой дисбаланс и позволяет составить целостное мнение о компании.

Исследования дают противоречивые результаты относительно компании как поставщика услуг и компании как желаемого работодателя.

Если у вашей компании всего один бренд, то все отделы – от HR до PR – должны быть заинтересованы в его продвижении. Они все должны подчиняться единой цели улучшения бренда, а также сформировать единую позицию по отношению к критике, которой подвергается компания. Нельзя, чтобы политика HR-отдела касательно торговой марки кардинальным образом отличалась от политики других отделов.

Термин «бренд работодателя» является лиш частью работы HR-отдела, но они также отвечают и за бренд компании в целом, а первая непосредственная задача HR-отдела состоит в том, чтобы  бренд компании хорошо воспринимался на рынке труда.

Важно помнить, что ваш бренд как компании уже существует. Строить бренд работодателя не означает, что нужно «изобретать велосипед» и придумывать что-то особенное, что может быть привлекательным для сотрудников именно в этот момент. У вас уже должны быть своя корпоративная культура, виденье работы и ценности, которые являются общими для всех отделов вашей компании. Сотрудники компании должны составить свое мнение относительно вашей компании, а  соискатели также уже будут иметь свое, возможно, и предвзятое мнение. Первым шагом должно быть понимание, что именно вы вкладываете в понятие «бренд» в широком понимании, и это далеко не то, что написано о вас на вашем корпоративном сайте.

Оригинал http://brandemixblog.blogspot.com/2009/11/theres-no-such-thing-as-employer.html

Большая часть работодателей отмечает, что уровень подготовки выпускников 2009 года в целом ниже, чем выпускников 3-х летней и 10-тилетней давности.  84% работодателей считает, что выпускникам этого года необходимо дополнительное обучение. При этом лишь 50% опрошенных отметили, что в их компании есть программы обучения молодых специалистов.

PDF версия: Удовлетворенность работодателей уровнем подготовки выпускников 2009 года (~144kb)

(По материалам HH.ru)

Глобальний рейтинг складений на основі національних показників для кожної з країн, де компанія Universum проводить опитування. Компанія-роботодавець може потрапити у світовий індекс, якщо вона з’являлася принаймні 8 з 12 разів у переліку найкращих для окремої країни.

Так, незважаючи на чи не найважчий рік для автомобільної промисловості, зазначається у пресрелізі, BMW і Daimler також знайшли місце у світовому рейтингу. “Велика четвірка” та ще декі компанії у галузі фінансових та консалтингових послуг також зберегли сильні позиції. У переліку найкращих для IT-спеціальностей без особливої інтриги розташувалися Google, Microsoft та IBM.

“Більшість з компаній, які потрапили до рейтингу Top 50, працюють над побудовою іміджу роботодавця стратегічно. Всі з “Великої четвірки”, наприклад, розмістилися в першій десятці, і не в останню чергу завдяки тому, що employer branding – це частина загальної бізнес-стратегії. Це звично для сервісних бізнесів, але все-ще нове для інших роботодавців”, – каже Michal Kalinowski, CEO Universum

Нікого особливо не здивувала перша позиція у рейтингу, – завдяки неймовірній популярності продуктів Google, студенти без особливих вагань називають його найбажанішим місцем роботи. Дивує те, що Google, при всій своїй популярності, інвестує не надто багато у емплойер брендінг у порівнянні з іншими роботодавцями. Farhad Manjoo, журналіст Time, влучно зауважив: “Вражає те, … наскільки без особливих зусиль Google отримав публічне визнання”, в той час, коли “інші витрачають неймовірні ресурси, щоб принаймні залишатися у свідомості людей”. Тим не менше, питання “А чи надовго вистачить?..” залишається.

http://universumglobal.com/IDEAL-Companies-Rankings/Global-Top-50-Rankings

На основі пресрелізу Universum

Бренд (англ. brand)— комплекс понять, які узагальнюють уявлення людей про відповідний товар, послугу, компанію або особистість. Широко використовується в маркетингу та рекламі, але тим не менше є фінансовим поняттям.
Бренд може мати вигляд власного імені, символу або графічного зображення, яке представляє економічний об’єкт та однозначно з ним асоціюється в свідомості споживачів.
Існує кілька основних трактувань бренду. Згідно першого, — бренд — це сума всіх почуттів, спогадів, образів та емоцій, які виникають у людини, коли вона з ним стикається. Згідно другого, — це обов’язково дуже позитивний образ, який говорить про високу якість та гарну репутацію свого власника. Через такі різниці в трактуванні серед професійних маркетологів та рекламістів іноді виникають дискусії щодо того, чи можна називати мало відомий товарний знак брендом.

У текстах постів я свідомо почав використовувати термін саме так – “емплойер брендінг” – процес створення, розвитку і закріплення іміджу компанії як роботодавця. Звичайно, можна шукати аналоги чи замінники, та, скажімо “брендінг” як процес створення набору особливих характеристик для певного виду товару з метою його ідентифікації споживачем вже в користуванні давно, та і мало використовуваний “емплойер” англомовним спеціалістам теж знайомий. З одного боку така пряма копія з англійської – це занадто спрощений підхід, однак пам’ятаючи, що, наприклад, “маркетинг” – це теж далеко не рідне слово, напевно краще велосипед не винаходити, та і знайти аналоги чи перекласти цей термін буквально теж ні з першого, ні з другого підходу на вдалося.

Мені дуже подобається польська – вимовою, специфікою побудови речень, а особливо тим, що навіть на дуже глобальні слова і терміни ця мова знаходить аналоги (українській би повчитися), там навіть “футбол” називається “piłka nożna” (досл. “ножний мяч”), але от employer branding частіше так і виглядає, рідше – budowaniе wizerunku pracodawcy (”побудова іміджу роботодавця”).

Думаю, практика і розвиток сфери розставить все на свої місця, однак основна експертиза в емплойер брендінгу сьогодні знаходиться в англомовних країнах (Англія, Австралія, США), то і доля термінів, як на мене, вже визначена. Ну і, крім того, я ніколи не був в захопленні від збочень типу “міжповерховий дротохід” aka “ліфт” чи “гумовий нацюцюрник” aka “презеватив” )))

Основними напрямками роботи Shell є:
• розвідка і видобуток вуглеводнів;
• дослідження в області нових джерел енергії (енергія вітру, сонячна енергія, біологічні джерела енергії та водень);
• Shell Global Solutions – консалтинг і технічні рішення для нафтовидобувної та нафтопереробної промисловості;
• очищення «сирих нафтопродуктів» та їх подальший продаж;
• транспортування нафтопродуктів.

Shell здійснює свою діяльність у більш ніж 140 країнах світу, а штат її співробітників складає понад 102 тис. чоловік. Shell намагається задовольнити потреби суспільства в енергоресурсах за умови дотримання принципів економічної, соціальної та екологічної доцільності сьогодні та у майбутньому. Своїм завданням групи компаній Shell називають ефективну, відповідальну та прибуткову діяльність у сфері нафти, нафтопродуктів, газу, продуктів нафтохімії та інших бізнес-сферах, а також участь у пошуку та освоєнні інших джерел енергії з метою задоволення потреб споживачів та зростаючого світового попиту на енергоресурси.

В Україні Shell представлена бензозаправною мережею зі 150 станцій, а також компанією Shell Energy Ukraine LLC., що займається поставками газу в Україну. Нафтогазова компанія Shell готова не обмежуватися інвестиціями, а залучати в Україну нові технології та експертів.

Назва Shell та логотип компанії (червоно-жовта черепашка) походять з 1833, коли англійський купець Маркус Семюель відкрив невеликий магазин у Лондоні і почав торгувати екзотичними речами, серед яких були скриньки, прикрашені морськими мушлями (по-англійськи shell).

З того часу, як однією з конкурентних переваг бізнесу стали креативні рішення, в управлінській практиці великі компанії приділяють підвищену увагу індивідуальним відмінностям співробітників, що відповідає так званому diversity management. Оскільки diversity management є одночасно стимулятором новаторства серед співробітників і потужним мотивуючим чинником, зараз він набуває все більшого поширення в транснаціональних компаніях.
Компанія Shell усвідомила, що кар’єра в компанії є товаром, а кандидати – його покупцями. Щоб залучити й утримати кращих співробітників, вона взяла на озброєння методи маркетингу. Співробітники, рівні за статусом, оцінюють один одного в рамках методики «360 градусів». Ця методика передбачає оцінку роботи співробітника не тільки з боку колег, а й боса, підлеглих, а іноді – і клієнтів. Цей інструмент є ефективним, тому що дозволяє співробітникові краще планувати кар’єру і поглянути на свою роботу з боку.

При виборі кандидатур для підвищення по службі в корпорації ставлять в основу ті якості, які психологи називають «емпатією». Це повага індивідуальних особливостей людини і готовність піти на деякі поступки з поваги до його особистих цінностей.
У ході регулярної оцінки довгострокової перспективності співробітників компанії за допомогою методики «360 градусів» і бесіди з безпосереднім керівником кожен лінійний менеджер отримує зворотний зв’язок: наскільки він уважний і поважає своїх підлеглих. Від цього безпосередньо залежать його кар’єрні перспективи в Shell. Якщо хтось добре себе проявляє як фахівець, але при цьому не дуже сильний в управлінні людьми, він ще не готовий до підвищення на посаді.

У Shell виділяють кілька основних вимог до своїх потенційних працівників: вони повинні знати англійську мову, мати аналітичні здібності, технічний склад розуму, вміти добиватися результатів. Основна перевага Shell – не рівень винагороди, а професійний і кар’єрний ріст. У цьому нафтовий концерн нагадує радянський академічний інститут, куди приходять асистентом, а професором стають через багато років. У молодої людини майже немає шансів стати керівником відразу, для цього потрібно вирости в Shell. Таким чином, мета програми employer brand в Shell – знайти лояльних співробітників, готових прийти в компанію заради поступальної кар’єри.
У першу чергу кандидатів шукають серед молодих фахівців – студентів та випускників з досвідом роботи до трьох років.
Один із сучасних методів у галузі відбору молодих фахівців – e-assessment або on-line анкета. Він допомагає уникнути суб’єктивної оцінки претендента, тому що в цьому випадку рекрутер у своїх висновках ґрунтується тільки на фактичних даних. On-line анкета складається з трьох частин: безпосередньо анкети, де кандидат повідомляє про свою освіту, досвід і кар’єрні побажання, і двох опитувальників: у першому дається кілька проблемних ситуацій та варіанти їх вирішення; у другому пропонується вибрати один з варіантів поведінки, який найбільш точно характеризує кандидата.

При відборі студентів Shell використовує три основних критерії:
- Здатність до інтелектуальної роботі і ухваленню зважених рішень (вміння добувати, аналізувати, структурувати інформацію, прогнозувати наслідки, оцінювати реальні та потенційні можливості і ризики);
- Готовність претендента ставити перед собою задачі і досягати результату – важливо, щоб вчорашній студент умів не тільки думати, але й діяти, адекватно плануючи і здійснюючи контроль;
- Вміння вибудовувати взаємини з клієнтами, колегами, постачальниками також необхідна умова.

Компанія розробила лінійку спеціальних продуктів, в першу чергу для молоді. Так, студентам другого-четвертого курсів Shell пропонує personal development award – допомога в розвитку.

Для молодих фахівців існують наступні види навчання та розвитку:
• Навчання на робочому місці.
• Навчання для отримання сертифікованої професійної кваліфікаційної категорії за допомогою зовнішніх фахівців або широкого спектру послуг у галузі освіти, що надається Shell.
• Особистий розвиток. Одним із прикладів є програма «Проект кращого світу».
• Поради та підтримка.

Окрім навчання в ході робочого процесу, можна також відвідувати заняття в рамках навчальних програм. Ці програми відрізняються залежно від виду діяльності і від країни перебування.
Одна з них – Програма EP New Joiners (Нові працівники «Шелл») – шість тижнів у навчальному центрі концерну Shell в Голландії, в місті Ноордвіжкераут, на південний захід від Амстердаму. Ці курси розвивають особисті, ділові та технічні навички.
Через шість-дванадцять місяців після вступу на роботу, компанія надає можливість відвідати 5-денну програму Shell Life.

Особливе місце в корпорації приділяється допомозі жінкам в реалізації їх кар’єрних амбіцій. Shell намагається підтримувати своїх співробітниць за допомогою квотування посад в різних відділах: наприклад, у технічному директораті має бути не менше такого-то відсотку жінок, стільки-то має отримати в цьому році підвищення. Число співробітниць в Shell і його спільних підприємствах у 2006 році склало близько 41% найнятого персоналу. При підвищенні на посаді вирішальним фактором є кваліфікація, а не стать, тому для досягнення такого високого показника корпорація активно проводить навчання ділових жінок.

У Shell завжди намагаються висувати на керівні посади представників тієї країни, в якій відкрито філію корпорації. Таке заохочення – складова частина політики компанії. Співробітники мають розуміти, що тут вони можуть займати ключові посади, а не отримувати їх за залишковим принципом після іноземних менеджерів. Тому незважаючи на відсутність вітчизняних фахівців певних професій, наприклад, керівників морської платформи, шельфового буріння, компанія проводить навчання персоналу за принципом «вирівнювання можливостей».

For an organisation ranked fifth in Marketing Week’s Most Valuable UK Brands list 2009, 16th in The Times’ Top 100 Graduate Employers list and cited as a ‘Top 10 Graduate Brand’ by the FT, it is a big surprise to hear Shell’s Navjot Singh describe the past few years with the words: “I didn’t think we had a good brand”.

But the bigger surprise is still to come. This time, though, it’s less what he says, but who he actually is. This is his job title: global marketing manager, recruitment and global HR communications manager, Shell (UK). “I report to the VP of recruitment, the VP of HR strategy and the exec VP for communications,” Singh says, attempting to clarify the role. “Put more simply, it’s HR and marketing together. I’m 50% a marketer; the rest is HR, communications and recruitment,” He pauses. “But I’m an HR person really.”

This is not the first time Singh, former marketing director of Daimler Chrysler, has had to explain this outwardly confusing role. He originally joined Shell as a VP of customer relationship management, but joined the HR team when one of them said something that struck a chord – ‘wouldn’t it be good if we could market our careers in the same way we market our lubricants?’ Today Singh is literally a one-off, pushing the boundaries of traditional HR practice, by fusing marketing principles into everything it now does.

читати повністю на www.hrmagazine.co.uk
(автор Peter Crush)

У 2008 році компанія задекларувала 5,3 млрд. доларів прибутку, даючи робочі місця 83 500 працівникам по всьому світу.
Починаючи з 70-х, компанія активно протистоїть ринковому тренду наймати генеральних директорів ззовні, надаючи перевагу тим, хто виріс в Intel. Так, Пол Отелліні (Paul Otellini) став CEO, маючи за спиною 30-річний безперервний стаж в компанії. В більшості випадків, топ-менеджмент – це люди, які все життя присвятили Intel, і зрідка – з досвідом роботи в межах Силіконової долини. Однак, існує правило, за яким генеральний директор може обіймати свою посаду до 65 років. Найдовше в компанії на посаді CEO пропрацював саме Отелліні – до 65.

Вікові обмеження часто стають проблемою для працівників Intel. Принаймні 9 з них подали до суду на колишнього працедавця зі скаргою про дискримінацію на грунті віку – існує підозра, що вони були звільнені саме через те, що досягли 40-річного віку. Створена громадська організація FACE Intel (Former and Current Employees of Intel) – Колишні і теперішні працівники Intel, стверджує, що справжньою причиною звільнення понад 90% всіх тих працівників, які були звільнені за тих чи інших обставин, є вік понад 40. Тим не менше, компанія активно заперечує, що вік відіграє хоча б якусь роль у політиці найму на роботу.

Мені достеменно не відомо, чи існує якась таємна стратегія Intel, однак можу припустити, що бізнес, який заробляє мільярди на інноваціях та передових технологіях, вочевидь може дуже тісно пов’язувати успіх власних розробок з молодістю та креативністю власних працівників – чи то інженерів, чи управлінців. Бути лідером, вочевидь, не так і просто, а бажаючих попрацювати на Intel до тепер точно вистачало – то чому б цим не скористатися. Зовсім інша розмова – вплив такої політики на імідж компанії як роботодавця (у FORTUNE 100 Best Companies to Work For в 2009 Intel навіть немає в списку.) Та чи хтось цим перейнявся?..

2007-го концепція була розвинута далі – на автомат з цигарками, пралку і заправну колонку…

а 2008-го “награда нашла героя” – кампанія з новою серією про музичний автомат, дитячий атракціон та автомат морозива отримала бронзову нагороду на Канському фестивалі реклами.

Тому, напевно, і з цієї причини також, у 2009 jobsintown.de вирішили не винаходити велосипед і просто продовжили серію – ігровий автомат і сканер безпеки (останній – мій улюблений)

Звичайно, не можна не згадати про скандальну рекламну витівку jobsintown.de в 2007, коли, прикрасивши вхід на стадіон  дуже характерним фото, портал досить однозначно натякав, що є різні способи розбудови кар’єри.

www.jobsintown.de

Не знаю, чи зрозуміли фани цей тонкий гумор, але фото миттєво облетіло інтернет, що, власне, і вимагалося )

Загалом, індустрія інтернет-сервісів з пошуку роботи та розвитку кар’єри – це вже давно ринок з високою конкуренцією, і перемагає лиш той, хто ризикує. Тим не менше, тонку гру “на межі” практикують лише кілька сервісів – monster.com, careerbuilder.com – які, на сьогодні і є лідерами ринку.  Не зовсім зрозуміло, чи то впевненість у власному лідерстві так розв’язує руки, чи то навпаки – великий ризик себе виправдав, та кінцева мета досягнута однозначно.

Емплойер брендінг – популярне захоплення в наші дні. І все ж я досі дивуюся, коли кожного разу дізнаюся, що саме різні спеціалісти мають на увазі під “створенням” бренду роботодавця.
Дозвольте мені навести приклад того, що я спостерігаю як найбільш поширений і вкрай помилковий підхід до брендінгу роботодавця. Використання такого підходу не лише послаблює вашу здатність стати роботодавцем, якого обирають, воно також послаблює моральний дух працівників, їх лояльність і виконання обов’язків.

Кілька років тому мій друг розповів, як він полюбив свою нову Audi, але відразу ж сказав, що ніколи б не купив ще одну. Це здавалося трохи дивним, аж поки він не вибухнув промовою про свій неприємний досвід покупки, який супроводжувався поганим обслуговуванням. Крім того, він купив машину у єдиного дилера Audi в своєму регіоні, і, щоб звернутися в інший сервіс, йому довелося б зробити довгу поїздку. Навіть незважаючи на те, що ця машина дуже йому подобалась, він ніколи б не купив іншу.

Приблизно через тиждень я почув майстерну радіо-рекламу цього ж дилера. Після її закінчення я зіставив рекламне послання “ми такі чудові” з історією мого друга.

“Хіба це не типово”, – подумав я. “Вони витрачають всі ці гроші і креатив, щоб люди зверталися до них, тільки для того, щоб відвернути від себе тим рівнем сервісу, який вони забезпечують. Чому б не інвестувати частину цих грошей на модернізацію послуг, які вони реально надають?”

Це саме те, що робить більшість компаній, коли справа доходить до брендінгу роботодавця, або рекрутингу. Вони вкладають величезні суми грошей та зусиль на талановиту рекламу та кампанії з набору персоналу, але не роблять майже нічого, щоб впевнитися в тому, що дійсно можуть дати цінний досвід роботи, який робить гарний бренд роботодавця ще кращим.

Ілюзія Брендингу Роботодавця

Протягом багатьох років, коли я питаю HR-фахівців і працівників рекламних агенцій, чи беруть вони участь у формуванні іміджу роботодавця, то, відповідаючи “так”, вони завжди починають говорити про оновлення логотипів, створення нових допоміжних матеріалів та ідеального слогану. Вони слідують цьому у своїй “внутрішній кампанії брендінгу” (тобто, намагаються переконати своїх працівників, що це і є вони як роботодавець). Ц часом працює, але у цьому випадку це значить ставити віз попереду коня.
Так само, як у автомобільних дилерів, ці підходи можуть допомогти людям знайти вас, але якщо ви як роботодавець фактично не забезпечуєте відповідних обіцяних умов, ці працівники незабаром підуть.

Перш ніж ви скажете ринку праці, Хто Ви Такі

Якщо ви витрачаєте тисячі доларів на “брендінг роботодавця”, заснований на створенні спокусливого бренду роботодавця, який не відповідає реальності, ви витрачаєте час і гроші даремно. Перш ніж сказати слово, інвестуйте у те, щоб те, що ви кажете, було правдою.

Це означає, що для початку вам потрібно:

1. Запитати ваших людей, що вони думають про вас, як про роботодавця.

2. З’ясувати, в чому вони бачать ваші сильні та слабкі сторони.

3. Дізнатися у них, як ви виглядаєте в порівнянні з іншими роботодавцями.

4. З’ясувати в нових працівників, що вони чули про вас і чому обрали саме вашу компанію з числа інших потенційних роботодавців.

5. Запитати своїх нових працівників, чи отримують вони те, чого очікували.

6. Запитати працівників з різних професійних та соціальних вибірок, що ви можете зробити, щоб отримати перевагу як роботодавець.

7. Переконайтеся, що ви щось робите з цими даними. Не існує кращих засобів для поширення цинізму та розрізненості, аніж попросити у підлеглих відгук, а потім відправити їх до великої Чорної Діри Відгуків.

8. Плануйте можливий досвід працівника з великою увагою та ретельністю. Переконайтеся, що кожен момент важливого досвіду співробітника створює позитивний емоційний відгук. Попросіть у людей покроковий зворотний зв’язок, тому що саме вирішальні моменти їхнього досвіду визначають цілісне сприйняття ними роботи. Прикладами таких моментів можуть бути нові підходи до найму; процес адаптації; будь-які організаційні зміни; атестаційні інтерв’ю.

9. Дайте волю своїй секретній зброї брендінгу роботодавця: супервізори і менеджери, які знають, як створити сприятливе робоче середовище. Здоровий глузд у поєднанні з дослідженням Gallup Organization говорить нам, що начальники є найбільш важливим фактором, який впливає на досвід роботи працівника.

Працівники приходять в компанію, але йдуть від менеджерів. Так, якщо ви дійсно хочете бути роботодавцем, якого обирають, а не просто говорити про це, варто вкладати кошти в розвиток керівництва на всіх рівнях. Переконайтеся, що всі ваші супервізори і менеджери отримують підготовку та інструктаж і знають, як створити робочу обстановку, яка може зробити вас роботодавцем, якого обирають.

10. Налаштуйте систему, яка відображала б діяльність менеджерів і робила їх підзвітними. Якщо ви хочете, щоб ваші вклади в розвиток керівництва перетворилися на ваш статус роботодавця, якого обирають, і впливовий бренд роботодавця, ви повинні ввести для своїх менеджерів рейтинги, звіти про розвиток та коучинг. В іншому випадку тільки ваші найкращі менеджери будуть брати участь у вашій програмі розвитку керівництва, і навіть вони забудуть реалізовувати свої нові навички у вирі щоденної робочої рутини.

Без підзвітності ті менеджери, які найбільшою мірою потребують вдосконалення навичок (як правило це такі, хто вважає особистісну частину управління тратою часу) будуть уникати інструктажу, а, якщо це буде потрібно для участі в роботі, все одно не зможуть використовувати те, що вони дізналися. Таким чином, якщо ви серйозно ставитеся до того щоб бути роботодавцем, якого обирають, звітність менеджерів є обов’язковою.

Наслідки виходять далеко за межі Брендингу Роботодавця

Якщо ви правильно створюєте бренд роботодавця, ви не просто будете насолоджуватися розкішшю, коли вершки суспільства хотітимуть працювати лише на вас, ви також будете користуватися багатьма іншими перевагами. Якщо проаналізувати і модернізувати досвід роботи, який ви надаєте, якщо активно залучати своїх співробітників у всі аспекти робочого процесу, і якщо продовжувати контролювати і покращувати всі аспекти досвіду роботи (особливо їх критичні моменти), то ви отримаєте наступні побічні переваги:
• Зниження плинності кадрів.
• Зниження кількості прогулів.
• Більш висока продуктивність.
• Підвищення якості обслуговування клієнтів.
• Більш позитивно налаштовані співробітники, з позицією «я можу це зробити»