La série continue avec le retour d’expérience d’une grande société internationale comptant plus de 10 000 salariés, spécialisée dans la recherche et le développement (R&D) de produits de consommation.

Le contexte : Les défis de cette entreprise étaient au nombre de trois : réduction du cycle de développement, optimisation de la main d’oeuvre et anticipation de l’innovation. Les obstacles à ce projet comprenaient notamment les difficultés de collaboration liées à la distance séparant les employés et les sites répartis dans le monde entier. Comme le faisait remarquer un employé, « Après l’une de nos vidéo-conférences mensuelles, je passe quatre à cinq heures à répondre par messagerie à des questions ; souvent, c’est la même question qui revient sans cesse ». Un autre nous a déclaré : « Quand il n’existe pas de communauté, l’outil de communication par défaut est le téléphone ». De plus, les campus et les spécialistes sont souvent isolés, ce qui ralentit les projets et gêne la réutilisation des meilleures pratiques et des équipements.

« Nous devons raccourcir le cycle de développement » a déclaré un des collaborateurs. « On obtient de très bon résultats lorsque les chercheurs d’un campus découvrent les travaux d’un autre campus. »

Le projet : L’équipe chargée de l’évaluation de l’entreprise a étudié les cas de collaboration et fait une projection de l’impact financier sur tous les campus et sites de recherche et développement au niveau mondial. IBM Connections permet au personnel en recherche et développement d’établir des communautés de pratique, d’entamer des conversations, de trouver des expertises et d’établir des liens de confiance avec des collègues basés sur d’autres sites. Des listes d’activités regroupent tous les messages, documents et publications nécessaires à des objectifs plus spécifiques. Lorsqu’un problème survient, une recherche de profil peut permettre de trouver le bon spécialiste. Cela permet de gagner du temps et favorise le partage des connaissances et la réutilisation des meilleures pratiques. Cela favorise également la motivation et la satisfaction des employés, par le biais de la création d’un réseau personnel de collègues de confiance.

Par exemple, Robert, nouveau directeur de la recherche en Australie, trouve des informations sur l’émulsion des matériaux grâce à une recherche par mot clé qui l’oriente vers des documents téléchargés par un ingénieur au Texas. Robert a également découvert une « communauté de l’émulsion », où il peut poser des questions et obtenir des conseils via les forums de discussion.

Au fur et à mesure que ses travaux avancent, il télécharge son propre travail pour le partager avec la communauté. La multiplication de ces opérations parmi des milliers de chercheurs montre l’impact positif des outils de collaboration sociale.

L’innovation de produits croît lorsque les gens découvrent et partagent plus facilement leur expertise. L’organisation gagne en efficacité lorsque les hommes s’appuient sur leurs relations pour accéder à l’information, exécuter leurs tâches et réduire la redondance de leur travail. Les salariés s’impliquent davantage et leur satisfaction augmente lorsqu’ils évoluent dans un meilleur réseau, en adaptant mieux leurs compétences aux priorités de l’entreprise.

Les résultats : Au total, l’évaluation table sur des réductions de coûts et une augmentation du chiffre d’affaires se montant à 14,1 millions de dollars US pour la recherche et le développement global.

• Grâce à une utilisation plus efficace et plus rationnelle des équipements et des matériels, il devrait être possible de réaliser une économie de coûts de 7,8 millions de dollars US.

• Le chiffre d’affaires peut augmenter de 6,3 millions de dollars US, par le biais d’une organisation en recherche et développement plus innovante et efficace.

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Pour bien commencer la rentrée, nous vous proposons une série de retours d’expériences sur l’utilisation d’un réseau social en entreprise.
Nous commençons la série avec le témoignage d’un groupe d’assurance santé qui comptent des millions d’assurés et plus de 3 000 salariés dans le Monde.

Le contexte : Cette entreprise de santé et l’ensemble de son secteur sont plus que jamais sous pression. Ils doivent améliorer leur service client, accroître la productivité de leurs employés et augmenter le nombre de leurs adhérents.

Embourbées dans de fastidieuses recherches d’information et d’expertise, les équipes chargées des questions sociales consacraient moins de temps aux clients potentiels, ce qui réduisait le nombre de ventes conclues.
De plus, certains employés isolés à leur poste de travail ou dans leurs services rencontraient d’énormes difficultés à entrer en contact avec les experts. La redondance des tâches faisait perdre à la fois du temps et de l’argent. Comme le disait un collaborateur, « Lorsque nous apprenons que des projets comparables sont en cours, il est trop tard. »

Bien évidemment, les employés sont également fortement incités à en faire davantage avec les mêmes moyens, une réalité parfaitement résumée par le commentaire suivant : « Nous ne pouvons pas embaucher, mais nos objectifs sont plus élevés. » Ces défis se compliquaient encore au fur et à mesure que l’organisation devenait dépendante du courrier électronique pour la gestion des interactions et des processus métiers complexes.

Ces problèmes avaient un impact direct sur la productivité, le service clientèle et par conséquence, le nombre d’adhésions

La solution : L’assureur a lancé un projet de transformation de son réseau intranet via des logiciels sociaux d’IBM. Le projet a démarré avec la définition d’une stratégie, d’un planning détaillé et une analyse des impacts financiers du déploiement de communautés, d’espaces de travail partagés et de communication en temps réel.

L’entreprise a décidé de :

• créer et animer des communautés d’intérêt en ligne pour faciliter les recherches d’information et d’expertises,
• mettre en place des foires aux questions et du partage de fichiers.
• inciter ses employés à mettre à jour leurs profils sur l’intranet
• déployer un service de messagerie instantanée.

Les résultats : Le personnel du service clientèle bénéficie d’un accès plus rapide et plus transparent aux informations et aux avis d’experts pour répondre aux réclamations des clients et aux problèmes liés à la santé.

Ces améliorations devraient augmenter le taux de recommandation généré par le bouche à oreille, et fidéliser la clientèle.

Les commerciaux gagnent également en productivité grâce à un accès plus facile à l’information, aux expertises et à des outils de travail plus performants avec, au final, une augmentation des ventes.

Pour l’entreprise, la mise en place de ces fonctions sociales devrait générer un avantage financier de plus de 12 millions de dollars US sur trois ans.
-  3,9 millions de dollars US de réduction de coûts : une baisse des coûts liés à la formation, aux communications téléphoniques, aux conférences en ligne hébergées par des tiers, aux frais de déplacements liés à la tenue de réunions, ainsi qu’aux impressions de documents papier et à leur distribution.

- 8,1 millions de dollars US d’économies supplémentaires réalisées grâce à l’augmentation du nombre d’adhésions (qui augmente proportionnellement au taux de réussite des ventes des commerciaux) et aux gains de productivité découlant de la rapidité des recherches d’informations et d’une collaboration plus efficace.

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• Co-création de valeur et valeur partagée : puisque désormais le cloisonnement entre l’entreprise, ses partenaires et clients est bel et bien tombé et que créer de la valeur pour soi signifie en créer d’abord pour les autres et avec les autres.

• Pratiques cohérentes : cela impose de repenser les pratiques de travail ou, a minima, d’en faire évoluer un certain nombre mais en aucun cas de manière anarchique. L’objectif est, justement, de sortir d’une logique de silos et d’injonctions paradoxales qui nuisent au développement des synergies internes et externes.

• Pratiques alignées : rien ne sert non plus de développer collaboration, partage d’information, d’améliorer la prise de décision et de rendre les uns et les autres plus autonomes dans une organisation qui leur en donne les moyens si tout cela ne contribue pas de manière tangible aux processus de création de valeur.

En termes d’outils cela signifie un environnement à même de supporter ces pratiques et interactions. Un environnement puisque qu’il s’agit de créer cette même cohérence et ces mêmes synergies entre un ensemble d’outils hétérogènes.

En effet chaque métier de l’entreprise dispose d’un outillage spécifique en fonction de ses besoins.

Ensuite, il est clair qu’entre la collaboration pure et dure, le conversationnel et selon que cela se passe en interne, avec des partenaires ou avec des clients qui peuvent être des entreprises ou des individus (qui ont des pratiques et des “canaux” qui leurs sont propres), il est illusoire de penser qu’un outil seul réglera toutes les questions. D’autant plus qu’il est désormais clair que le composante “sociale”, plus qu’un outil adhoc, est également une couche fonctionnelle qui enrichira et créera lien et synergies entre des applications plus traditionnelles et celles qui supporteront les logiques de réseaux et de communauté.

Enfin,  le débat récurrent sur l’avenir de l’email qui, plus qu’une question d’outil est une invitation à repenser la manière dont on reçoit, traite et consomme l’information à un niveau global, multicanal, amène à réflechir à une couche unificatrice qui se situerait au dessus des outils pour fournir un environnement de travail unifié et cohérent à l’utilisateur.

Tout cela amène à conclure à la nécessité d’interfacer, connecter, faire échanger, intégrer de manière cohérente différents outils afin de préserver l’attention du collaborateur et éviter les ruptures de flux de travail et d’information liés à la profusion d’outils non intéropérables, sources de pertes de temps, d’information et de productivité.

Il s’agit de la condition indispensable à la diffusion effective de ces nouvelles pratiques à grande échelle et l’obtention des bénéfices attendus sur cette même échelle. C’est également une tâche titanesque qui risque d’en faire reculer plus d’un en l’absence d’un certain niveau de compatibilité, de standardisation voire, le cas échéant, de connecteurs susceptibles d’y pallier.

Concrètement parlant, c’est ce qu’IBM a conçu à travers ce que l’on appelle le “Social Business Framework” et l’”IBM Toolkit for Social Business”. Ils sont l’incarnation de la composante technique de la stratégie Social Business de l’entreprise qui a pour vocation de simplifier au maximum cette dimension des projets afin que la technologie ne soit plus jamais un frein au développement des usages mais, au contraire un levier.

Si le sujet vous intéresse c’est avec plaisir que nous partageons notre nouveau livre blanc sur le sujet : IBM Technical Strategy for Social Business. (A télécharger dans la partie “attachment”.

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Cela se passe de commentaire….mais nous aimerions bien avoir les vôtres et nous ferons un plaisir de répondre à vos questions.

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Un des changements fondamentaux que l’on voit clairement se décider est qu’en matière de gestion de la relation client on essaie désormais de gérer la relation et non plus le client. Une raison à cela ? Dans un monde de co-construction de valeur, celui-ci devient davantage une partie prenante qu’une machine à obéir et à acheter. Il ne peut donc plus se contenter d’être une ligne dans un logiciel permettant d’optimiser un processus de vente dont il est la victime passive mais, au contraire, il devient une personne qu’il s’agit de comprendre, avec qui il faut travailler, dans une logique de création de valeur réciproque.

Cela se décline sur différents niveaux :

• Relation au “point de contact”

Tout commence au premier contact et il arrive encore qu’il se passe sur le site internet de l’entreprise. Même si la discussion peut se déplacer, le site reste l’endroit de la transaction. Et là tout commence par donner une “expérience utilisateur” unique, non pas par sa richesse et son esthétisme (quoique cela y contribue), mais par son adéquation avec ce dont le client a besoin. En fonction de son parcours passé, de son historique ou ses habitudes sur le site on doit lui proposer contenus et fonctionnalités adaptées.

• Humanisation du contact

N’en déplaise à certains, personne n’a jamais fait affaire avec votre entreprise, pas plus que quelqu’un ne l’a jamais rencontrée. C’est avec vos salariés que le client fait des affaires, ce sont eux qui incarnent l’entreprise dans et même en dehors de leur fonction. C’est leur expertise et leur capacité à créer de la valeur pour le client qui sera valorisée. Que ce soit avant d’acheter ou après, le client ne veut pas un message anonyme mais une possibilité d’intéraction avec une personne, experte, identifiée, avec qui il va développer une relation de confiance et initierun processus de co-création de valeur. C’est d’autant plus vrai que le produit/service est à valeur ajoutée potentielle forte, et encore davantage en B2B.

• Contact multicanal

On l’a dit plus haut, la conversation a quitté le site qui n’est plus qu’un lieu de transaction, elle se passe désormais ailleurs, sur twitter, des blogs voire Facebook. C’est là que le client rencontre l’entreprise et ses collaborateurs lorsqu’ils y sont présents. D’où le besoin impératif d’afficher et mettre en avant ses collaborateurs et la présence de l’entreprise sur tous ces canaux plutôt que cacher et rendre inaccessibles ces personnes qui sont un avantage compétitif réel.

C’est là que le client se forge une idée sur la capacité de l’entreprise a satisfaire son besoin mais c’est aussi là qu’il se plaint lorsqu’il n’est pas satisfait, qu’il a l’impression que la promesse n’est pas tenue. Devenu “ATAWAD” (Any time, Anywhere, Any Device), le client attend qu’on le rejoigne là où il est et quand il le veut. Conséquence, il faut être en mesure de capter ce qui se passe à ces endroits pour réagir, prendre contact et apporter une solution qui débouchera sur une vente (prospect dubitatif) ou la conservation d’un client (promesse non tenue). C’est là que la relation client, chose dévolue traditionnellement aux commerciaux et au marketing, implique le support, les experts internes et, possiblement, n’importe quel salarié.

Sur des populations et marchés spécifiques, on pourra penser à héberger ses propres communautés pour favoriser les interactions, partages d’expérience entre les clients ainsi qu’entre les clients et l’entreprise lorsque les espaces grand public ne sont pas adaptés aux enjeux et populations concernés.

• Le traitement du “cas” client

Le client connecté, agile, multicanal change les règles du jeu pour l’entreprise. Dans un monde complexe chaque cas est unique et requiert à la fois un “cadre” de traitement plus ou moins formalisé et la capacité d’amender ce cadre pour adapter le traitement du cas au client et non plus adapter le client à des procédures rigides qui correspondent à ce qu’on a essayé de prévoir mais en aucun cas à ce dont le client a besoin.

Le traitement d’un “cas” (lead commercial entrant, plainte, gestion d’une irrégularité) demande donc, à chaque fois, une combinaison unique d’informations et d’expertises. Lorsque le “cas” est capté et traité dans l’outil adéquat il faut être en mesure d’identifier les ressources nécessaires et les mobiliser…ce qui nous amène sur les “outils collaboratifs sociaux” qui permettent de faire de cette agilité un avantage compétitif et non une contrainte qui pèse sur l’entreprise et la désorganise.

En B2B on ira jusqu’à des espaces collaboratifs regroupant collaborateurs et clients puisque, répétons le encore, rien ne sert que les équipes de part et d’autres du firewall soient efficaces chacune de son coté si elles ne peuvent l’être ensemble.

La gestion de la relation client impacte jusqu’à la manière dont n’importe quel collaborateur travaille et collabore en interne. Parallèlement, toute démarche visant à améliorer l’efficacité des équipes en interne doit, in fine, aller jusqu’à la prise en compte du client car on ne crée plus de la valeur seul entre les quatre murs d’un bureau mais pour et avec ceux qui sont hors de ce bureau.

Ce n’est qu’un aperçu, forcément incomplet des enjeux et opportunités qui nous attendent. La route est longue mais de plus en plus d’entreprises y avancent avec succès.

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L’occasion de remercier tous ceux qui nous accompagné dans cette aventure ainsi que vous, lecteurs, pour votre fidélité.

Rendez vous dans 100 ans ! Mais au fait, lorsqu’on voit le chemin parcouru lors des 100 dernières années, à quoi pourra bien ressembler le monde des 100 prochaines ?

PS : Merci à NatCordeaux, Pierre-Oliver Carles et à tous ceux qui nous nous ont, à leur manière et à travers leur regard, aidé à souffler ces 100 bougies sur le web et nous rappellent qu’une entreprise c’est avant tout des Hommes et des Femmes qui partagent une même passion et la diffusent autour deux.

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Il est communément admis aujourd’hui qu’un des apports principaux des nouveaux modes de travail que rend possible un tel outil se mesure en termes de cycles : en rendant l’information, les individus, les expertises et de manière générale les “actifs intangibles” de l’entreprise plus facilement accessibles et mobilisables, en désintermédiarisant nombre d’échanges, on réduit les cycles d’exécution de nombreuses activités.

Et pour expliquer la chose aux plus sceptiques, rien de tel qu’un schéma comme celui-ci (originellement de Chris Rasmussen, trouvé dans cet excellent billet de Jon Mell)

Destiné à montrer l’intérêt d’un wiki, il se passe de commentaire.

On peut imaginer des choses similaires à l’envi sur l’ensemble des composantes du réseau social :

• Envoyer 10 emails qui eux mêmes sont “forwardés”, sans oublier les discussions qui s’en suivent pour trouver une personne en fonction d’un besoin donné vs. recherche sur la base de son profil, idéalement enrichi par les outils RH maison.

• Emailing massif pour avoir la réponse à une question vs la poser dans une communauté pertinente.

• etc…

Qui recherche quelque chose de mesurable et tangible sur le sujet à tout intérêt à réfléchir au cycle de vie de l’information et de sa transformation, validation dans le quotidien de l’utilisateur final. Nul doute qu’en comprenant à quel point il est possible de supprimer des étapes sans pour autant nuire (bien au contraire) à la qualité de la décision / de l’action finale, un grand pas sera fait vers l’adoption de nouveaux usages.

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En effet, l’utilisation des téléphones portable est devenue courante aujourd’hui avec plus de 5 milliards d’abonnés dans le monde, soit près de 74% de la population mondiale. Même si les smartphones et les tablettes restent minoritaires, ces produits changent la vision des consommateurs et des entreprises sur l’utilisation des téléphones portables dans le monde professionnel. Ce passage à une culture mobile a engendré trois tendances qui risquent de changer le paysage de l’entreprise :

-       Contrairement à Windows dans l’univers du PC, il n’y aura probablement pas d ‘hégémonie à court terme d’un système d’exploitation mobile. Au contraire la fragmentation et le développement de différents systèmes d’exploitation et appareils va se poursuivre obligeant les développeur de logiciel pour entreprise à s’adapter à plusieurs systèmes d’exploitation différents

-       De plus en plus d’employés utilisent aujourd’hui sur leur lieu de travail leurs téléphones ou tablettes personnels et ce malgré les politiques stricte des entreprises interdisant souvent l’accès à leur données à partir d’appareils personnels. Les entreprises devront donc revoir leurs politiques concernant les appareils mobiles et déployer un ensemble d’outils de gestion et de sécurité pouvant supporter la multiplicité des plateformes

-       L’accès aux Smartphones n’est plus seulement réservé aux cadres dirigeants de l’entreprise, aujourd’hui la plupart des employés ont accès à des Smartphones. Parallèlement à cela on observe un développement croissant des applications mobiles pour le grand public, tant bien que les utilisateurs de smartphones ne s’attendent plus qu’à simplement consulter leur mails depuis leurs portables mais à voir des application mobiles professionnelles se développer.

Ainsi le grand enjeu pour  les entreprises pour faire face à ces nouvelles tendances et s’adapter à la mobilité des employés sera de développer des applications mobiles permettant de répondre aux nouvelles attentes des employés qui permettront d’optimiser les processus de l’entreprise, tout en  assurant la sécurité et la fiabilité nécessaire.

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Ceux que le sujet intéresse trouveront certainement matière à nourrir leurs réflexions dans ce livre blanc détaillant 5 cas de ROI concrets au travers de la mise en place d’IBM Connections.

Quelques idées qui en ressortent parmi d’autres :

• La taille de l’entreprise, le secteur d’activité et les fonctions concernées importent peu. C’est davantage la logique d’implémentation et les usages qui conditionnent les résultats.

• Les bénéfices concernent principalement trois domaines : amélioration de la relation client, de l’efficacité opérationnelle et développement du potentiel et capital humain. C’est au travers de ces trois “canaux” qu’on touche à l’opérationnel.

• Nul besoin de rechercher des indicateurs nébuleux ou farfelus afin d’essayer de mesurer l’impact du réseau social (ou pour être plus précis des pratiques qu’il rend possible). Les bénéfices sont bel et bien à rechercher au niveau des indicateurs de performance traditionnels car si la manière change, l’objectif de production et d’efficacité reste inchangé. C’est donc le croisement du potentiel généré par ces pratiques et outils nouveaux et des processus traditionnels qui est générateur de valeur.

• Au final on obtient des gains quantifiables dans des domaines aussi divers que les coûts de communication et de coordination, réduction de la longueur de  cycles (d’innovation, de vente, de développement produit), accroissement de la base et de l’engagement client etc…

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La deuxième édition de l’étude mondiale IBM sur les CIO repose sur plus de 3000 interviews menées en face à face dans 71 pays et 18 secteurs d’activités, toutes tailles d’entreprise confondues. En France, 129 interviews ont été réalisées.

La majorité des CIO interrogés désignent l’Analyse Décisionnelle, la Mobilité, et le Cloud Computing comme les principaux projets d’innovation soutenant la croissance et la compétitivité de leur entreprise. Cette tendance s’applique à la France comme au niveau mondial.

L’explosion des volumes de données et la sophistication des équipements et des applications mobiles offrent aux CIOs l’opportunité d’accompagner le développement de leur entreprise. En France, ils sont respectivement 78% et 74% à déclarer l’analyse décisionnelle et la mobilité comme projet d’innovation clé en termes de compétitivité ces cinq prochaines années. L’importance de la mobilité sur l’échantillon français se confirme au niveau mondial. Elle s’accentue pour l’analyse décisionnelle avec 83% des 3000 CIO interrogés au total.

Dans cette édition 2011 de la Global CIO study, le cloud computing émerge comme une technologie clé pour la compétitivité des entreprises. Dans l’édition de 2009, seulement un tiers des CIO envisageait les investissements dans le cloud comme un outil de compétitivité. En 2011, ils sont 60% dans le monde. Cette forte progression entre 2009 et 2011 s’explique par la réponse du Cloud Computing à la demande des entreprises de disposer d’une infrastructure et d’applications en temps réel de façon flexible et aux meilleurs coûts. Les secteurs mentionnant le plus le Cloud Computing comme projet d’innovation sont au niveau mondial : le secteur des médias (73% des CIO), le secteur automobile (70% des CIO) et les télécommunications (69% des CIO). Avec 56% des CIO investissant dans le cloud pour gagner en compétitivité, la France reste dans la moyenne globale.

La Global CIO Study 2011 souligne que CEO et CIO partagent les mêmes priorités pour le futur : l’intimité client, les compétences humaines, et les connaissances. Elle montre par ailleurs le rôle de plus en plus indispensable du CIO dans son entreprise en tant que « leader de l’innovation ». 58% des CIO dans le monde disent avoir intégré Métier et Technologie pour innover. Le CIO est ainsi perçu par les métiers comme « The Essential CIO » ou « le DSI Indispensable ».

La Global CIO Study 2011 permet de définir également quatre mandats types pour le CIO:
- Un mandat d’Expansion pour aider l’entreprise à se restructurer en interne en optimisant les processus métier et en développant ou modernisant la collaboration en interne ;
- Un mandat de Transformation pour aider l’entreprise à se transformer et à se différencier sur le marché ;
- Un mandat de Valorisation pour rationaliser les opérations et augmenter l’efficience opérationnelle de l’entreprise ;
- Un mandat d’Innovation pour innover radicalement sur les produits, les marchés et les « business models.

Le CIO peut prendre en charge ces différents mandats à des degrés divers. En France comme au niveau mondial, la majorité des CIO ont un mandat d’Expansion.

Le monde des PME reflète également ces tendances. L’analyse décisionnelle est le sujet qui culmine avec 83% de l’échantillon qui planifie un projet dans les 3 à 5 ans pour accroître la compétitivité. Les solutions liées à la mobilité rassemblent plus de 7 DSI sur 10. Les 622 Directeurs Informatiques de PME ont confirmé le partage des priorités avec leur Direction Générale autour de la proximité de la relation client, des compétences de leurs collaborateurs et de l’intelligence et de la connaissance puisée des données de l’entreprise.

Pour télécharger l’étude cliquez ici

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