erim AYDIN

SÜREÇ YÖNETİMİ

2013-03-26T00:57:00.002+02:00

GİRİŞ

Rekabetçi ve değişime ayak uydurabilen bir kuruluş olabilmek için ürün ve hizmet geliştirilmesi ve sunan süreçlerin yönetilmesi ve iyileştirilmesi gerekir. Giderek küreselleşen ve yoğun bir rekabetin olduğu dünyamızda sadık müşteri profili oluşturmanın önemi gittikçe artmaktadır. Her çeşit ürünün çok sayıda muadili olması müşteriye verilen hizmet, davranış ve yaklaşımın önemini arttırmaktadır.

Dünyadaki rekabet anlayışı zamanla değişime uğramıştır. Rekabet unsurlarını incelediğimizde 1960’lardan günümüze kadar neredeyse her 10 yılda bir rekabetin unsurlarının değiştiğini görebiliriz. İkinci Dünya Savaşından sonra üretimde üstün olan rekabette güçlü olmuştur. Çünkü o dönemlerde üretebilen azdı. 1970’lerde ise maliyetle rekabet gündemdeydi. Bu dönemde rekabet güçünü arttırmak için maliyetlerin düşürülmeye çalışıldığı dönem olmuştur. 1980’lere gelindiğinde kalite rekabet gücünü belirleyen en önemli unsur olmuştur. Bu dönemde ucuz ve kaliteli mal üretenler piyasada kendilerine yer bulabilmişlerdir. 1990’lı yıllarda ise insanlar kalite ve ucuz malın yanı sıra bu malın temin süresiyle ilgilenmeye başladılar. Hızlı teslimin yanı sıra, yeni ürünler geliştiren ve ürünlerin tasarımını hızlı bir şekilde yapıp piyasaya sürebilen firmalar kazanmıştır. 2000’li yıllar ise hizmet veya bilgi üstünlüğü olarak adlandırılmaktadır. Artık firmalar rekabet gücü kazanmak için sadece yeni teknolojiyi kullanıp fiziksel değerler elde etmeleri yeterli değildir. Şirketler artık mevcut müşterilerinin sadakatini korumak, yeni müşteri kitlelerini kendisine çekebilecek ilişkiler kurmak, hedef müşterinin isteklerine cevap vermek ve yüksek kaliteli ürün ve hizmeti düşük maliyetle ve kısa teslim süreleriyle üretmekle ilgilenmektedir. Artık bilginin çok büyük bir hızla yayıldığı bu günlerde bir müşteriyi bile kaybetmek söz konusu işletmeye yüzlerce belki binlerce müşteriyi kaybetmesine neden olabilmektedir. Bu nedenle günümüzde hizmet kalitesi, müşteri sadakati ve müşteriye özel sunumlar önem kazanmıştır.

Müşteriye sunulan her ürün ve hizmet aslında bir süreçin çıktısıdır. Biz ürün ve hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun bir biçimde ve firmanın istediği maliyet koşullarında elde edebilmemiz için öncelikle süreçlerimizin farkında olmalıyız. Bunun için öncelikle kuruluştaki herkeste süreç bilinçinin yerleşmiş olması gerekir. Bu nedenlede öncelikle üst yönetim bu konuda kararlı olmalıdır. İlk önce yapılması gereken süreci incelemek, iyileştirme fırsatlarını bulmak veya yaratmaktır.

1980’lerden beri dünya çapındaki IBM, HP, Motorola, 3M, Xerox, Toyota gibi hemen tüm şirketler süreç yönetimi uygulamaktadır. Kalite çalışmalarının özünde süreç vardır. Toplam kalite EFQM mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son on yılda yaygınlık kazanan CRM’e ( Müşteri İlişkileri Yönetimi) geçmek isteyen veya ISO 9001 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir.[1]

Süreç yönetimi sektörü ve büyüklüğü ne olursa olsun kesin kullanılması gereken bir yaklaşımdır. Örneğin bir evi idare edebilmek için bile süreç yönetimine ihtiyaç duyulur. Süreç Yönetimi hakkında dünyanın önde gelen firmalarının üst yöneticilerinin birkaç sözüne bakarsak; Ford Motor’dan Petersen ve Poling şöyle demişlerdir: “ Sürekli başarımız için, süreç iyileştirmek çok önemli hatta hayati olduğuna tamamen ikna olduk. ” IBM’in eski başkanlarından J.Akers: “Hedeflerimizi başarmamızın bildiğim en iyi yolu kaliteli bir şirket şeklinde ünümüz devam ettirmek. Bunu yapabilmek için iş süreçlerimizi iyileştirmek zorundayız. ” demiştir. Dünyanın önde gelen firmalarının üst yöneticilerinin Süreç yönetimini ve süreç iyileştirmeyi ne kadar önemsediklerini buradan anlayabiliriz. Bu nedenle projemde bu konuyu incelemek istedim.

Projenin birinci bölümünde temel kavramlar ve tanımlar başlığı altında süreç yaklaşımının önemini, süreç tanımını ve bunun gibi kavramlara açıklık getirmeye çalışacağız.

Projenin ikinci bölümünde süreç iyileştirme ve süreç haritasının hazırlanmasından bahsedeceğiz. Ayrıca süreç iyileştirmek için uygulanacak adımları sırası ile göstermeye çalışacağız.

Projenin üçüncü bölümünde iş süreçlerinin analiz çalışmalarında yapılan iş etüdü, hareket etüdü, iş ölçüm teknikleri olan zaman etüdü ve iş örneklemesini anlatmaya çalışacağız.

Projenin son bölümü olan dördüncü bölümde üretim ve hizmet sektörlerinde süreçlerin yönetimine kısaca yer vermek istedik. Bu bölümde ürün geliştirme süreçleri, iş yeri düzenleme süreçleri, satın alma süreçleri, malzeme yönetim süreçleri ve pazarlama süreçlerinin aşamaları hakkında bilgiler verdik. Tabi bu bölümdeki konuların her biri aslında ayrı bir proje konusu alabilecek kadar derin konulardır. Ancak projenin ilk üç bölümünde anlatmaya çalıştığımız süreç yönetiminin aslında bir şirket için ne kadar önemli faaliyetleri kapsadığınıda göstermek istedim.

1. SÜREÇ VE SÜREÇ YÖNETİMİ KAVRAMLARI

1.1. Süreç ve Süreç Yönetimi Tanımları

1.1.1 Süreç Tanımı

Süreç kelimesi Türk Dil Kurumunda, Aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi, vetire, proses olarak belirtilmiştir. Burdaki tanımdanda anlaşılacağı gibi süreç bir çocuğun gelişimi gibi bir sefer olan ve tekrarlanmayan bir olayı değil, örneğin bir işletmedeki satın alma prosesi gibi rutin bir işi tanımlamaktadır. Süreç herhangi bir girdinin belli bir zaman içinde çıktıya dönüşmesinde uygulanan ve sürekli bir döngü içinde olan işlemler bütünüdür.

IBM’de süreç, “iç ve dış müşteri için yararlı bir sonuç üreten tanımlanabilir, tekrarlanabilir ve ölçüülebilir işlemler bütünüdür” denilmiştir. Biz süreç olarak aslında iş sürecini kastediyoruz. İngilizcede bu kelime “Business Process” olarak geçer. Örneğin bir işletmede pazarlama süreci gibi defalarca yapılır ancak aynı adımlar izlenir. Pazarlanmaya çalışılan ürün farklı bile olsa bu işin gerçekleştirilebilmesi için izlenen adımlar aynıdır. Bunlar iş süreçleridir.

1.1.2. Süreç Bileşenleri ve Tanımları

Süreç Bileşenleri;

· Girdiler

· Çıktılar

· İşlemler

· Müşteri

· Tedarikçi

Şeklinde sıralanabilir. Şekil 1.1’de görüldüğü gibi süreç bir girdinin katma değer kazandırılıp çıktıya dönüşmesinde kullanılan adımların bütünüdür denilebilir.

Şekil1.1: Süreç şeması

Kaynak: EYÜBOĞLU, s.25.

Girdiler, sürecin çalışmasını başlatan, süreç adımları sonuçunda değişim geçirecek şeydir. Bunlar hammadde, yarı mamül madde, talep ya da bilgi olabilir. Çıktılar, nihai ürün, hizmet, proje, yönetimsel bir karar, belirlenmiş yeni bir strateji olabilir. Gündelik hayattan bir örnek verecek olursak örneğin yemek yapma süreci, burda et, sebze bazı işlemlerden geçerek yemeğe yani çıktıya dönüşecektir. Bu nedenle burdaki et ve sebzemizi girdi olarak tanımlarsak yanlış olmaz. Yemeği yaparken kullancağımız kaşık, tencere, ocak, vb. bizim kaynaklarımız yada yan girdilerimiz olarak adlandırabiliriz. Ancak bunlar süreçi başlatamazlar. Etimizi aldığımız kasap ve sebzemizi aldığımız manav bu örnekte bizim tedarikçilerimizdir. Süreçte kullanılacak girdileri sağlayan kişi veya kuruluşlardır. Yemeği yapıp sunduğumuz kişiler örneğin ailemiz bunlarda bizim müşterilerimizdir. Ancak işletmelerde müşteriler ikiye ayrılır bunlar, iç ve dış müşterilerdir. İç müşteri kuruluşun başka bir bölümünden iş, rapor, vb. bekleyen kişilerdir. Dış müşteri ise bizim son ürünümüzü talep eden kişilerdir. Yemek örneğine geri dönecek olursak biz yemeği sunduktan sonra yemeğimizin beklentilerini karşılama durumunu öğrenmemiz gerekir. Bu durumda geri beslemeye ihtiyaç duyarız. Böylece yemek pişirme süreçimizin iyi işleyip işlemediğine, yemeğimizin beklentileri karşılayıp karşılayamadığını gözlemleme fırsatı yakalayabiliriz. Geri bildirim hem süreç adımları hemde girdi ve kaynaklar içindir. Etimizin yani girdimizin bozuk olması kötü bir yemek yapmamıza neden olabileceği gibi yemeği az pişirme durumundada iyi bir yemek yapamamış oluruz. Eğer pişirme süreci ile ilgili bir çıktı sorunu varsa süreç adımları da geri bildirimle gözden geçirilmelidir. Bu durum süreç yönetimi sistemini tüm elemanları ile Şekil1.2’deki gibi gösterilmektedir.

Şekil1.2: Temel Süreç Yönetiminin Elemanları

Kaynak:KEÇEÇİOĞLU, s.1. [2]

1.1.3. Süreçlerin Özellikleri

Süreçin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz;[3]

· Tekrarlanabilir olma

· Tanımlanabilir olma

· Ölçülebilir olma

· Katma değer yaratmak

· Kesinlikle bir sorumlunun bulunması

· Fonksiyonlar arası yapı

· Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme.

Tekrarlanabilir olan bir döngü standartlaştırılabilir. Süreklilik gösteren bir döngü içinde yapılacak en küçük gelişme faaliyeti bir kazanç sağlayacaktır. Süreç için yapılacak herhangi bir çalışma söz konusu sürece belli bir kaynağın ayrılmasını gerektirir. Biz bu kaynağın ilerleyen zaman içersinde süreçte yaptığımız çalışma sonucu karşılığını almalıyız ki bu geliştirmeyi yapalım. Yani sürecimiz tekrarlanan bir işlem olmalıdır.

Organizasyondaki faaliyetleri süreç olarak tanımlamamız süreçlerin hiyerarşisini belirlememizi, süreçlerin arasındaki ilişkileri görmemizi ve süreçlerin sınırlarını görmemizi sağlar. Bu nedenle süreçlerin tanımlanabilir olması çok önemlidir.

Tanımlanan süreçlerimizi ölçülebilir olmasını isteriz. Çünkü ölçülemeyen kontrol edilemez. Biz süreçimizin performans değerlerini gözlemleyerek istenilen çıktılara ulaşıp ulaşamadığımıza bakmak isteriz. Müşterileri memnun etme performasını değerlendirebiliriz.

Süreçin çıktıları beklentilerin doğrultusunda olmasından sorumlu bir kişi bulunmalıdır. Bu kişi süreçin içinde veya süreçin çıktılarından en çok etkilenen kişi olmalıdır.[4] Katma değer yaratmak, prosesin, çıktıyı kullanacak müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yapabilme özelliğidir.

Fonksiyonlar arası yapının bulunması, sadece bir noktada başlayıp biten faaliyetler dizisi, bir süreç olarak tanımlanmaz. Süreç kavramının temelinde arayüz yönetimi yaklaşımı yatmaktadır. Süreç yönetimi metodolojisi amaçlarından biri de süreçi oluşturan adımlar arasında ilişkiyi tanımlamaktır.[5]

Organizasyonda süreç yaklaşım faaliyetleri gruplandırılırken geleneksel sistem yönetiminin etkisinde kalıp, hiyerarşik bir yapı gerektiren tanımlamalardan kaçınılmalıdır. İşin yapıldığı yerde kararlar alınmalı, işin ve çıktıların kontrolü otomatik olarak yapılmıyorsa işi yapan kişi tarafından yapılmalıdır.

1.2 Süreç Yönetimi ve Süreç Yönetiminin Gelişimi

1.2.1. Süreç Yönetimi Tanımı

Kaizen stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. Kaizen üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kaplayan sürekli iyileştirme demektir. Japonya’da yöneticilere ve çalışanlara Kaizen’i benimsetmek için pek çok sistem geliştirililmiştir.[6]

Müşteri memnuniyetini sağlamak için girdiler ile çıktılar arasında sürecin yarattığı ilişkiler doğru biçimde belirlenmelidir. Bunu yapabilmenin yoluda süreç yönetimimnden geçmektedir. Dolayısıyla süreç iyi tanımlanmalı ve ilişkiler doğru belirlenmelidir.

Süreç yönetimi, kuruluşun işleyişinde ilerlemeleri mümkün kılan sistematik bir metodolojidir. Süreç yönetimi, iş alanı, büyüklüğü ne olursa olsun bir kuruluşun;

· Vizyon, misyon ve hedefleri doğrultusunda süreçlerinin belirlenmesi,

· Belirlenen süreçlerin tanımlanması,

· Tanımlanan süreçlere sorumlu kişilerin atanması,

· Süreçlerin performans göstergelerinin belirlenmesi,

· Tüm bu yapılanlar dökümante edilir ki herhangi bir çalışan aradığı bilgiye kolayca ulaşsın,

· Süreç performans göstergelerini düzenli bir şekilde ölçmek, izlemek ve raporlamak için ölçüm sistemi kurulması,

· Süreç göstergelerinde herhangi bir olumsuz durumla karşılaşılması sonucu iyileştirme çalışmalarının yapılması,

Görevlerini üstlenmektedir. Süreç yönetiminin başarıya ulaşması, yani belirlenen süreçlerin hedeflere ulaşması veya ulaşılamayan hedefler sonucu iyileştirme çalışmalarının yapılabilmesi için süreç odaklı bir firma kültürünün oluşması gerekir.

Süreç performans göstergeleri sürekli kontrol altında olmalıdır. Hedeflenen sayısal değerlere ulaşılamadığında süreçten sorumlu kişi bunu farketmesi gerekmekte ve gerekli önlemleri almalıdır. Üst yönetim kesinlikle süreç yönetimi konusunda kararlı olmalıdır ve sürekli desteklemelidir.

1.2.2. Süreçin Etkililiği ve Verimliliği

Süreç etkinliği müşteri talep ve ihtiyaçlarının ne derecede karşıladığının ölçüsüdür. Etkinlik, süreçin çıktısının nihai müşterinin beklentilerinin hangi oranda karşıladığı, her bir alt sürecin iç müşterilerinin girdi beklentilerini nasıl karşıladığı, tedarikçilerin sağladığı girdilerin süreç ihtiyaçlarını ne derecede karşıladığı ile ilgili konuları inceler ve söz konusu sürecin etkin olup olmadığı kararlaştırılır.

Süreç verimi doğrudan süreç sahibinin ilgi alanına girer. Çünkü verinlilik çıktıda ilgili girdiden kaç birim bulunduğu ile ilgilidir. Kısacası etkililik doğru işin yapılması, diğer bir deyişle müşteri beklentilerini karşılaması. Verimlilik ise işin doğru yapılması diğer bir deyişle az kaynakla yapılması anlamına gelir. Bu göstergelerin sayısal değerleri bize süreçimiz hakkında bizi uyarır, yönlendirir, nereye bakmamız gerektiğini gösterir.

1.2.3. Süreç Hiyerarşisi

Hiyerarşi kapsamı en büyük olan süreçten başlar. Süreç hiyerarşisinde; ana süreçler, süreçler, alt süreçler ve süreç aktiviteleri olmak üzere dört kademe vardır.[7] Ana süreçler şirketin performansına doğrudan etkisi olan üst düzey öneme sahip süreçlerdir. Süreçler, ana süreçleri oluşturan ve birbiri ile ilişkisi olan süreçlerdir. Alt süreçler, süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu ilgilendiren faaliyetlerdir. Süreç aktiviteleri, aynı fonksiyonda bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir.

1.2.4. Süreç Yönetiminin Evrimi

Geçirdiği evreler itibariyle, yönetim yaklaşımının gelişimini incelemek süreç yönetimi kavramını kavramamızı kolaylaştıracaktır. Bu evreler; Klasik dönem yaklaşımı, Neoklasik yaklaşım, Modern organizasyon ve çağdaş yönetim yaklaşımıdır.

1.2.4.1. Klasik Dönem Yönetim Yaklaşımı

Klasik organizasyon teorisi üç temel teori üzerine kurulmuştur. Birincisi Frederick Winslow Taylor’ın bilimsel yönetim yaklaşımı, ikincisi Henry Fayol’un yönetim süreci yaklaşımı ve üçüncüsü Max Weber’in bürokrasi yaklaşımıdır. Klasik yönetim kuramlarının insan ve örgüte ilişkin temel varsayımları iki başlık altında şöyle sıralanabilir:

Klasik yönetim kuramının insana ilişkin varsayımları;[8]

· İnsanlar hemen her zaman rasyonel davranırlar ve ekonomik olarak çıkarlarını daima ön planda tutarlar.

· İnsanlar çalışmayı sevmezler ve sıkı bir denetime ihtiyaç duyarlar.

· İş görenler birinci planda maddi gereksinimlerini tatmin etmek için çaba gösterirler.

· Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünün başkalarının gücü ile uyumlaştırılmayı başaramaz.

· İş gören için iş güvenliği, karar verme ve iş başında özgürce davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.

Klasik yönetim kuramının örgüte ilişkin varsayımları;

· Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamiyle teknik bir sorun olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.

· Örgütte işlemler en ince ayrıntısına kadar belirlendiği taktirde işçiler daha üretken biçimde çalışır. Ve buna bağlı olarak örgütsel verimlilik artar.

· Gelecek hakkında kesin bilgiler edinmek ve bu bilgilere dayanarak örgütsel eylemlere ilişkin ayrıntılı planlar hazırlamak mümkündür ve gereklidir.

· Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorularıyla değil fakat işe ilişkin sorularıyla ilgilenmelidir.

· Uzmanlaşma her işçinin belli bir işte uzmanlık kazanmasını mümkün hale getireceğinden bireysel dolayısıyla örgütsel verimliliği yükseltmede gerekli ve yararlı bir olgudur.

· Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurlarını dikkate almaksızın her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere uygun olmalıdır.

1.2.4.2. Neoklasik Yönetim Anlayışı

Neoklasik teori bir örgütün etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermeye çalışmıştır. Bu yaklaşım geleneksel kuramların ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber buna birde insanın yalnızca maddi yönden değil sosyo-psikolojik yönden de tatmin edilmesiyle ilgilenmiştir. Neoklasik teorinin yönetim düşüncesine getirdiği yenilikleri, ilkeler bazında şöyle özetlenebilir:

· İş bölümü ve uzmanlaşmanın verimlilik artışındaki rolü kabul edilmekle birlikte; aynı olmasına yönelik olarak işlerin zenginleştirilmesi ve iş değiştirme kavramları ilk kez ortaya atılmıştır.

· İşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alması gerektiğini öne sürmüştür.

· Organizasyonu departmana ayırmada da beşeri hususlara ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine ürün yada ölçütüne dayalı bölümlendirme tercih edilmiştir.

· Klasik teorinin tek yönlü verimlilik amacına, Neo-klasik teori çalışanların tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri amaçlar eklemiştir.

· Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun görülen az kademeli organizasyon şeklinin bir gereği olarak, yönetim alanının geniş tutulması öngörülmüştür.

1.2.4.3. Modern Organizasyon Yönetim Yaklaşımları

Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımları örgüt sorunlarını çözmede yetersiz kalması ve işletmedeki insan öğesine çok değişik açılardan yaklaşmaları bu konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. Bu teorinin oluştuğu yıllarda geliştirilen yöneylem araştırması ve sayısal karar teknikleri gibi yeniliklerde bu kuram üzerinde büyük etki yaratmıştır. Bu kuram “sistem kuramını” ve “durumsallık kuramını” içermektedir.[9]

Sistem kuramı, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir yöntem ve yaklaşımdır. Sistem belirli parçalardan oluşan, bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilşkisi olan ve belirli bir amaç için bir araya gelmiş olan bir bütün olarak tanımlanabilir.[10]

Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün amacının gerçekleşmesi vardır. Bu görüşe göre önemli olan bütündür, parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir.

Sistem yaklaşımının, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla, örgüt çevresi içindeki durumuna göre değerlendirilmesi yoluna gidilmiştir. Bu yolla durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu yaklaşım işletme yönetiminde içinde bulunan durumlara ve koşullara ağırlık veren bir yaklaşımdır.[11] Her işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır.

Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem yaklaşımları yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak, onlarla birlikte ele alınan o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini araştıran bir yaklaşımdır.

1.2.4.4. Çağdaş Yönetim Yaklaşımı

Günümüzde artık bilgi en önemli üretim faktörlerinden olmuştur. Teknolojideki gelişmeler yeni bilgi üretimine teşvik eder ve kolaylaştırırken, bir yandan da bu bilginin dünyanın dört bir yanına çok kısa bir süre içersinde ulaşımı sağlanmaktadır.

Yaşanan bu gelişmeler bireyleri, toplumları, kurumları ve sistemleri sosyal ve ekonomik düzeyine göre etkilemektedir. Bunların değişen koşullara uyum sağlayacak şekilde değişmesi yönünde baskı artmaktadır. Tüketici haklarının korunması ve haksız rekabeti önlem düşüncesi çercevesinde geliştirlen ISO 9000, ISO 14000 gibi belgelendirme sistemleri değişimde başrolü oynamaktadır.

Müşterinin mutluluğunun, çalışanların mutluluğuna bağlı olduğu keşfedilmiştir. Kuruluşun misyon, politika, strateji ve hedeflerinin çakıştırılması önem kazanmaktadır. Daha çok insan daha çok bilgi kullanılır duruma geldikçe ve katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da toplumun gelişimi ile paraleldir.

Bir yandan yoğun rekabetle müşterilerin alternatiflerinin çoğalması, diğer bir yandanda hızla gelişen teknoloji ile şirketler karar alma süreçlerinini hızla gerçekleştirmektedir. Artık müşteri taleplerini çabucak cevaplayabilecek bilgiye, yetkiye ve donanıma sahip olunması beklenilmektedir. Müşteri ile temasta olan herhangi bir satış departmanı çalışanı müşteri tatmini arttıracak kabiliyete veya üretimdeki bir makinanın operatörü makinanın arızalanması sonucu arızayı kendi çözebilcek bilgi ve beceriye sahip olması gerekir. Çağdaş yönetim anlayışında dile getirilen düşük hiyerarşi ve yetki delegasyonu işletmenin hareket kabiliyetini ve esnekliğini arttırır. Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe önem kazanmaktadır. Kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya yönelmektedir.

1.2.5. Süreç Yönetiminin Hedefleri

Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçları ve taleplerini karşılamak için süreçlerin değerlendirilmesi, analizi ve performansının arttırılması için yeni süreç tasarımını içeren sürekli bir metodolojidir.

Süreç yönetiminin hedefi, yeni bir kaynağı kullanarak veya var olan kaynağı yeni bir şekilde kullanarak, bir organizasyonun daha etkin, daha verimlive daha uyumlu olmasını sağlamaktır. Etkinlik, süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneğidir. Verimlilik, Çıktıların bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır. Uyumluluk, süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneğidir.

Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyeti artacak, yapılan işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması açısından düşünülerek katmayanların elemine edilmesi sağlanacak, bu da kaynakların doğru kullanımını sağlayacak ve maliyetleri düşürecektir.

1.2.6. Süreç Yönetiminin Aşamaları

Süreç yönetimi aşamaları şekil1.3’te görüldüğü gibi süreç değerlendirme, süreç analizi, süreç geliştirme ve sürekli gelişim olarak görmekteyiz.

Şekil 1.3: Süreç Yönetimi Aşamaları

Süreç değerlendirme, sürecin bileşenlerinin belirlenmesini kapsamaktadır. Süreç analizi ise, sürecin en etkili nasıl işleyeceğine ilişkin oluşumun gerçekleştirilmesini içerir. Geliştirilen süreç sahiplendirilir ve uygulamaya geçilir. Bu bir döngü halinde ihtiyaç oldukça sıralanır.

Süreç yönetimi içersindeki adımları daha ayrıntılı bir biçimde yazıcak olursak;[12]

· Süreçleri listeleme

· Süreç hiyerarşisi oluşturma

· Süreç değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi

· Öncelikli süreçleri belirleme

· Çalışanların süreçlerdeki rolünün belirlenmesi

· Süreç kimliğinin tanımlanması

· Süreç işlemlerinin tanımlanması

· Süreç akış diyagramının oluşturulması

· Süreç haritasının oluşturulması

· Süreç girdilerinin belirlenmesi

· Süreç tedarikçilerinin belirlenmesi ve görüşmeler

· Süreç çıktılarının belirlenmesi

· Süreç müşterilerinin belirlenmesi ve görüşmeler

· Süreç akış diyagramının ve haritasının yeniden tasarlanması

· Süreç göstergelerinin belirlenmesi

· Süreç projelerinin oluşturulması

· Süreç projelerinin planlanması.

Şeklinde sıralayabiliriz.

2. SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SÜREÇ HARİTALARININ HAZIRLANMASI

Süreç iyileştirmede; süreç iyileştirme metodolojisi ve süreç haritasının hazırlanması esastır. Süreç iyileştirme metadolojisi; hazırlık, mevcut durumun değerlendirilmesi, sürecin çözümlenmesi, iyileştirmenin uygulaması adımlarından, süreç haritasının hazırlanması, harita hazırlamanın aşamaları, haritanın hazırlanması aşamasında sorulacak sorular ve haritanın içerdikleri aşamalarından oluşur.[13]

2.1. Süreç İyileştirme

Öncelikle çözümlenmesi gereken veya tekrar tasarlanması gereken süreçler kritik süreçler olarak adlandırılır. Kritik süreçlerin belirlenmesinde kritik başarı faktörleri belirlenmelidir. Kritik başarı faktörleri; işletmeyi müşterileri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakiplerine üstün olmasını sağlayacak, güçlendirmesi ve odaklanması gereken yönleridir. Kuruluş iyileştirme yapması gereken süreçleri belirlerken kritik başarı faktörlerini etkileyen temel iş süreçlerini belirlemelidir.

Sürekli iyileştirmenin bazı temel prensipleri vardır. Bunlar aşağıdaki gibidir,[14]

· Tüketici değişen istekleri sürekli izlenmelidir.

· Üretim sisteminde her ünite hem üretici hem tüketici konumundadır. Son mamülün kalitesi, bu üretici tüketici ilişkiler zincirinin başarılı çalışmasına bağlıdır

· Bir mamülden beklenen özellikler spesifiki, kapsamlı, kolay anlaşılır ve ölçülebilir şeklinde tanımlanmalıdır.

· Tüketici mamül hakkındaki düşüncelerini etkin bir geri besleme mekanizması ile yöneticilere iletmeli ve gerekli değişiklik kararlarını süratle almalıdır.

· Kalite problemlerini daha meydana gelmeden teşhis etme ve önlem alma politikası benimsenmelidir. Bu durum, tıpta koruyucu hekimlik gibi yüksek maliyetli problemlerin ortaya çıkmasını engeller.

· Yüksek kalitenin yönetici-işçi arasında itimat ve amaç birliği ile gerçekleşebileceği unutulmamalıdır.

Daha önceki bölümlerde süreçlerimize bir süreç sahibi atanması gerektiğini belirmiştik. Sürekli olarak süreci gözlemliyecek, hedefte sapma olduğunda, rakiplerin daha iyi olduğunda, yeni bir teknoloji çıktığında iyileştirme çalışmalarını başlatacak kişi olduğundan süreç sahibi süreç yönetiminde önemli bir rol oynar. Süreç sahibine yardımcı olacak birde süreç iyileştirme ekibi kurulur. Bu ekip süreç sahibi, süreç yönetim komitesi veya üst yönetim tarafından oluşturulur. Süreç iyileştirme ekibi şu özellikleri barındıran kişilerden oluşturulmalıdır.

· İyileştirme çalışmalarına yatkın

· Yazılı ve sözlü iletişim becerisi yüksek

· Yaratıcı

· İyileştirilecek süreçte çalışan

· kalıpları kırabilen

Süreç iyileştirme ekibinin görevleride şunlardır;

· süreç sahibinin verdiği görevleri yerine getirmek

· işleri proje planındaki iş bölümü ve zamanlamaya uygun olarak tek başına veya ekiple yapmak.

2.1.1. Sürecin Sürekli İyileştirme Döngüsü

Süreçin iyiileştirme döngüsü üç aşamadan oluşur;

· Süreçin değerlendirilmesi

· Süreçin analizi

· İyileştirme planlarının uygulamaya konulması

Süreçin değerlendirmesi aşaması, ekip oluşumu ve iş bölümü, sürecin sorunları ve mevcut durumun performans tespiti, sürecin müşterilerinin ve uyguyalıyıcılarının beklentilerinin belirlenmesi adımlarından oluşur. Bu aşama en önemli nokta sürecin verimliliğini ve etkililiğini belirlemektir. Bunun içinde süreçin müşterilerinin kim olduğunu belirlemek önemlidir. Bu müşteriler dış müşteriler olabileceği gibi iç müşterilerde olabilir.

Sürecin uygulayıları da, süreçte hangi etkinliklerin yapıldığı, kaç kişi tarafından yapıldığı, sürecin bileşenlerinin ölçülüp ölçmediklerini, ölçüyorlarsa performanslarının ne olduğunu ve performansı arttırmak için ne tür önerilerinin olduğuna dair bilgiler toplanmalıdır. Sürecin müşterileri ve uygulayıcılarıyla yapılan bu görüşmeler sürecin durumunu görmemizi sağlar.

İkinci aşama, sürecin analizi aşamasıdır. Sorunların nedenlerini belirleme, çözüm seçenekleri ve uygulama planının oluşturulmasını içerir. Bu aşamada hedefler belirlenir, çözümler sunulur, yeni durumu gösteren süreç akış diyagramları oluşturulur, performans kriterleri belirlenir, iyileştirme planı oluşturulur. Süreç haritalasının incelenerek iyileştirilecek alanların belirlenmesi, sorunun kökenine inerek düşük performansın nedenini belirlemek, süreç performansını iyileştirmek için seçenek çözümler bulmak gibi çalışmalar yapılarak iyileştirme için çözümler aranır.

Üçüncü aşama, süreç iyileştirme planının uygulamaya konması aşamasıdır. Öncelikle hazırlanan planın bir pilot çalışması yapılarak hedeflenen durumla karşılaştırılır ve hedeflenen durum sağlanıyorsa standartlaştırma çalışmaları başlatılır. Plan uygulama konulduktan sonra süreç sürekli izlenmeye devam edilir. Çünkü müşteri istekleri zamanla değişebilir, rakipler bizden daha üstün duruma gelebilir, yeni teknolojiler ortaya çıkabilir. Bu durumlarla karşılaşıldığında tekrar birinci aşama olan süreç değerlendirmeye dönülür.

2.1.2. Süreç İyileştirme Aşamaları

Süreç iyileştirme aşamaları üç adımdan oluşur;

· Tasarım aşaması

· Pilot uygulama

· Değişikliklerin gerçekleştirilmesi

Aşamalarıdır.

Tasarım aşaması, süreç sahibi, süreç iyileştirme ekibi ve üst yönetimin ortak kararları doğrultusunda, süreç analizi aşamasında belirlenen iyileştirme yapılacak süreç için yapılacak değişimlerin belirlendiği ve gerçekleştirildiği aşamadır.

Pilot uygulama aşaması, yenilenen sürecin küçük ölçekteki bir halidir ve organizasyonun bir bölümünde uygulamaya konularak izlenmeye alınır. Yapılan tasarımın hedeflere uygun olup olmadığı ölçülür. Pilot uygulama aşamasındaki en kritik nokta uygulamanın izlenmesidir. Süreç iyileştirmede pilot uygulama çok iyi takip edilmeli ve sonuçları kayıt altında tutulmalıdır.

Son aşama olan değişiklerin gerçekleştirilmesi aşamasında, pilot uygulama sonuçları incelenip, istenilen sonuçlara ulaşan çözümün belirlenmesinden sonra belirlenen uygulamanın tüm organizasyona kalıcı olarak yayılması gerekmektedir. Öncelikle yapılan değişikliler standartlaştırılır. Yapılan değişiklikler hakkında kurum çalışanlarına gerekli eğitimler verilir, yeni uygulama tüm işletmede yaygınlaştırılır ve süreç sürekli izlenmeye ve kontrol edilmeye devam edilir.

Sürekli iyileştirme, toplam kalite yönetiminin en temel faaliyetidir. Üst yönetim liderliğinde eğitilmiş personel, takımlar halinde organize olacak ve “müşteri odaklılık” sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli geliştirme çalışmaları yapılacaktır. Sürekli iyileştirme uygulamaları, Shewart ya da Deming çemberi adıyla anılan “Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al” çemberi genel çalışma çerçevesi olarak kullanılır. Toplam kalite yönetiminde; kararlar kişilerin inanç, düşünce ve varsayımlarına göre değil, sağlıklı verilerden elde edilen gerçeklere göre verilir.

Deming çevrimi, yönetimin herhangi bir süreci kararlı duruma getirmesine ve süreç iyileştirme çalışmalarının asla son olmayacağı düşüncesinin kuruluşta yerleştirilmesine yardımcı olabilecek bir yöntemdir. Bir plan geliştirilir (Planlama), plan sınama amacıyla test edilir (Uygulama), test edilen planın etkileri izlenir (Kontrol), süreç üzerine uygun düzeltici çalışmalar yapılır (Düzeltme, İyileştirme). Bu düzeltici çalışmalar yeni ve düzeltilmiş planların oluşmasına yol açabilir. Böylece PUKO çevrimi sonsuza değin sürüp gidecektir.

2.1.3. Sürekli İyileştirme Çalışmalarında Kullanılan Teknik ve Araçlar

Sürekli iyileştirmede kullanılan araçlar ve teknikler aşağıdaki gibidir;

· 5S, sınıflandırma (Systematic), temizlik (Sanitation), standatlaştırma (Standardization), eğitim (School training), disiplinden (Subject) oluşan bir yönetim araçıdır.

· 5N1K ( ne, nerede, ne zaman, niçin, nasıl ve kim soruları ile, sorunların köküne inerek çözüme ulaşan sistematik bir incelemedir.)

· 3M 1İ 1B ( malzeme, makine, metod, insan ve bilgi, bir hatanın çözümü için ilk incelenmesi gereken faktörlerdir.)

· İstatistiksel araçlar, pareto diyagramı, sebeb-sonuç diyagramı, histogramlar, kontrol çizelgeleri, saçılma/serpme diyagramları, grafikler, kontrol çizelgeleri gibi veri toplama ve veri analizi teknikleri kullanılmalıdır.

Çözüme yönelik gerekli veriye sahip olmadığımızda tasarım yaklaşımına dayanarak, yedi temel araç kullanılır. Bunlar;[15]

· İlişki diyagramı

· Yakınlıkların gösterimi

· Ok diyagramı

· Ağaç diyagramı

· Matriks diyagramı

· Faaliyet akış diyagramı

· Süreç – karar program şeması

2.2. Süreç Haritalarının Hazırlanması

Süreç haritaları, üretim için gerekli işlemler arasında nasıl bir ilişki olduğunu görmek, süreçteki problemleri tespit edebilmek, değişmesi gereken süreçlerin belirlenmesi, hangi aktivitenin hangi çıktıya nasıl etki ettiğini yakından görebilmek ve var olan süreçlerimizi geliştirebilmemiz için hazırlanırlar.

2.2.1. Harita Hazırlamanın Aşamaları

Süreç haritasının hazırlama aşamaları;

· Temel süreçlerin belirlenmesi,

· Haritayı oluşturacak takımın belirlenmesi,

· Takım çalışması ile varolan süreçlerin yeniden tanımlanması,

· Varolan süreçlerde eksiklikerin, problemlerin ortaya konması gerekir.

2.2.2. Süreç Haritalarının Hazırlanması Aşamasında Sorulacak Sorular

Süreç haritaları bazı sorulara cevap verebilmelidir. Bu soruları şu şekilde sıralayabiliriz;

· Her bir işlem çıktıya artı bir değer katıyor mu? Ürün üzerine katma değer sağlıyor mu? Ürünün kalitesi ve ürünü kullanacak müşterinin tatmini konusunda olumlu bir etki yaratıyor mu?

· Gereksiz , israfa ve zaman kaybına neden olan aşamalar var mı?

· Tekrarlar var mı ?

2.2.3. Süreç Haritalarının İçeriği

Süreç haritaları, her bir işlem aşamaları, aşamaların girdi ve çıktıları, aşamaların ilgili olduğu departmanları ve bireyler, her bir aşamada alınacak kararları, her bir aşama için gerekli süreyi içermelidir.

Şekil 2.1 : Bir süreç haritası örneği[16]

en sol sütunda süreçte yer alanlar, işi yapanlar gerçek insan adları ile değil; iş ünvanı yada bölüm adları ile yer alırlar. Sağa doğru gidişi zaman ekseni olarak düşünmek gerekir. Süreç katılımcıları dışındaki kutular işlemleri temsil eder. Bir sürece, işe birden fazla katılımcı katılıyorsa bu tekniğin kullanılmasında büyük fayda vardır. Çünkü;

· Sürece katılanlar açıkca görülür

· Her katılımcının ne iş yaptığı görülür

· Örneğimizde olmamakla birlikte bir iş bazen iki katılımcı arasında sürekli gidip gelir. O işin neden sürekli pinpon topu gibi gidip geldiğini bulmamızda yardımcı olur. Bunun gibi birçok işlem gözlemlenmiş olur.

· Soldan sağa doğru yatay eksen zaman eksenidir. İşlem kutularının her birinin altına zamanları hatta birbiri arasındaki bilgi veya ürün akış sürelerinede yazarsak tüm prosesin gerçekleşme zamanını görmüş oluruz.

Bizim burda verdiğimiz süreç haritası örneği oldukça basit bir örnektir. Burda “üretimin yapılmasını sağlar” işleminin altında birden fazla alt süreç olması doğaldır. Örneğin üretim planlama, gerekli malzemelerin satın alınması, üretimin yapılması süreçleri gibi.

2.3. Süreç İyileştirme İçin Bir Metodoloji

İlk adım hazırlık aşamasıdır. Tabi işletmenin süreçlerini belirleyip tanımladığını varsayıyoruz. Hazırlık aşamasından sonra ilk aşama sürecin mevcut durumunun saptanması aşamasıdır. Süreç haritasının çizilmesi, ölçümlerin yapılması ve yazılması, harita ve ölçümlerin incelenmesi, sürecin derecelendirilmesi ve iyileştirilicek sorunlu alanlara karar verilmesi bu aşamada yapılır. İkinci aşama süreç çözümleme aşamasıdır. Sorunların kökenlerinin tespiti, iyileştirme seçeneklerini belirlenmesi, en uygun seçeneğin seçilme işlemleri bu aşamada yapılır. Üçüncü aşama uygulama aşamasıdır. İyileştirme pilot olarak uygulanması, ölçme, değerlendirme, gerekiyorsa yeniden iyileştirme ve standartlaştırma işlemleride bu aşamada gerçekleştirilir.

2.3.1. Hazırlık

Sürecin iyileştrime projesini takip edecek bir proje üst kurulu oluşturulmalıdır. Kritik süreç sahibi ayrıca süreç iyileştrime ekibi oluşturmalıdır. Bu ekip 4-7 kişi olabilir. Bu ekip süreç yönetimi ve iyileştirme eğitimleri almalıdır.

Süreç iyileştirme ekibi seçilip gerekli eğitimleri aldıktan sonra. İyileştirme yapılacak süreç haritası oluşturulur. Süreç haritası oluşturulurken ilgili süreçte çalışanlarla konuşulmalıdır. Ancak süreç iyileştirme ekibi zaten söz konusu süreçte çalışanlardan oluşacağı için bu durum çok problem olacağını düşünmüyorum. Zaten süreci yeterince yakından tanıyan kişiler olacaktır. Süreç haritası belirlendikten sonra, süreç haritasındaki faaliyet kutucukların altına o işlemi ne kadar sürdüğüne, hata oranını, kaç kişinin çalıştığı gibi bilgiler yazılmalıdır.

2.3.2. Süreç Değerlendirme

Süreçin mevcut durumunu saptamak için yapılması gereken çok iş vardır. En çok zaman alan bu aşamadır. Hazırlık, süreç değerlendirme ve süreç çözümleme çok sıkı bir proje planı ile yaklaşık 16 hafta sürebilir. Tabi bu durum süreç iyileştirme ekibinin kendi işlerinin yanında ek olarak bu işi yaptığını varsayıyoruz. İlgilendikleri tek iş süreç iyileştirme olduğunda bu süre doğal olarak kısalacaktır.

Şekil 2.2: Süreç değerlendirme adımları[17]

Şekil 2.2’de görüldüğü gibi süreç değerlendirme adımlarından ilki, müşteriler ile görüşmeler ve önem-performans matrisidir. Süreç iyileştirmede ilk amacımız müşteri tatmini olduğundan, ilk önce sürecin müşterileri ile görüşmek doğru bir adım olacaktır. Görüşme için önceden hazırlık yapılmış olması gerekir. Yani sorulacak sorular önceden belirlenmelidir. Ayrıca görüşmeyi iki kişi yapmak daha yararlı olur, bir kişi soruları sorarken diğeri not alabilir, birinin gözünden kaçan bir şey olduğunda diğer görevli farkedebilir. Müşterilerle görüşmenin yüz yüze daha faydalı olabileceğini söyleyebilir. Gerekli sorular müşteriye bir form olarak mail veya posta yoluyla ulaştırılabilir. Ancak bazen müşteri bu formu sürekli erteler ve siz istediğiniz zamanda cevaplarınızı alamamış olursunuz, bunun yanında soru formunda bir soruyu anlayamayıp yanlış cevap verme yada boş bırakma durumu olduğunda gerekli cevaplarımıza yani amacımıza ulaşamayabiliriz.

Tablo 2.1’de verilen 2. ve 3. Sorularda müşterilerden kendileri için önemli olan niteliklere birden ona kadar puanlandırma yapılması istenir. Aynı zamanda bu özellikler mevcut durumda müşteri gözünde ne konumda olduğunu anlayabilmek içinde mevcut durum içinde puanlandırma istenir. 2. ve 3. soruda toplanan önem ve performans yanıtları Şekil2.3’teki matrisi yerleştirilir.

Sürecin numarası ve adı: Sürecin girdi ve çıktıları:
Sorular	Yanıtlar
Bu sürecin çıktılarıyla ilgili beklentileriniz nelerdir? Çıktıların hangi özellikleri sizin için önemlidir? (görünüm, hatasızlık, zamanlama vb.)
Bu nitelikler sizin için ne kadar önemlidir? 1-10 üzerinden puan veriniz?
Mevcut durumda bu özelliklerle ilgili performansımıza 1-10 arasında kaç puan verirsiniz?
Bu niteliklerden öncelikle iyileştirilmesi gerekenler sizce nelerdir?
Bu nitelikleri daha iyi sağlayan, gerçekleştiren kurumları biliyor musunuz?
Tablo2.1: Süreç müşterilerine sorulacak soru formu[18] Şekil 2.3: Faturalama süreci çıktısıyla ilgili önem-performans matrisi[19]

Şekil 2.3’te müşteriler faturalama sürecinden rahatsız ve önemli buldukları nitelikler; faturanın okunaksız olması, zamanında gelmemesi, kağıdın kötülüğü ve zaman zaman hata içermesidir. Müşterilerin bu niteliklere verdikleri puanların ortalamaları önem performans matrisine yerleştirilir. Matrisin en sağ alt dörtgen içersine düşen süreç çıktısı nitelikleri, öncelikle ele alınması gereken, öncelikle düzeltilmesi gereken özelliklerdir. Çünkü bu özellikler müşteri tarafından önemli bulunmakta ve yine bu özellikler müşteri tarafından kurumumuzca karşılanamadığını göstermektedir.

Müşterilerle görüşülüp önem-performans matrisi oluşturulduktan sonra sıra süreçte çalışan kişilerle görüşmeye gelir. Bu kişiler süreç iyileştirme ekibinin içinden kişilerde olabilir. Süreç haritasının ayrıntılı ve son halini getirmek, şu anki performansı ölçmek, sorunları saptamak gibi konuları açıklığa kavuşturmak için süreç katılımcılarıyla görüşme yapmak gerekir.

Sürecin numarası ve adı: Görüşülenin ünvanı:
Sorular	Yanıtlar
Bu adımdı neler yaptığınızı ayrıntılı olarak anlatır mısınız?
Bu adımı tamamlamak için hangi girdi ve kaynaklar gerekiyor?
Bu adım hangi çıktıları üretir? Bunlar nereye gider?
Girdiler, etkinlikler, çıktılar ile ilgili olarak her hangi birşeyi ölçüyor musunuz?
Ölçülüyorsa, mevcut performansı nedir?
Ölçülmüyorsa yaklaşık olarak bunların değerleri kaçtır?

Tablo 2.2: Süreç katılımcılarına sorulacak soru örnekleri [20]

Tablo 2.2’deki sorulara, karşılaşılan sorunlar nelerdir, performansı arttırmak için önerileriniz gibi sorularda eklenebilir.

Bu sorular ekip üyeleri ile süreç katılımcıları arasında tartışılır. Ele alınmış kritik sürecin haritası ayrıntılı olarak çıkartılır. Tüm süreçlerin girdileri, çıktıları, performansları yazılmış olmalıdır. Bundan sonra süreç çözümleme aşamasına geçebiliriz.

2.3.3. Süreç Çözümleme

Şekil 2.4: Süreç çözümleme aşamaları

Şekil 2.4’te görüldüğü gibi süreç çözümleme aşamaları; kıyaslama ve hedef koyma, sürunların kök sebeblerini araştırma, çözüm seçenekleri geliştirme, seçeneklerden birine karar verme ve benimsetme son olarakta çözüm ve uygulama planı aşamalarından oluşur.

Süreç çözümleme aşamasının ilk adımı olan kıyaslama, başkalarının nasıl yaptığını incelemektir. 1980’li yıllarda ABD’de uygulanmaya başlanan bu yöntem ülkemizde de giderek önemi artmaktadır. Kıyaslamaya örnek vermemiz gerekirse bizim firmamızın herhangi bir konuda müşteri şikayetini 10 günde çözdüğünü düşünelim. Aynı veya farklı sektörden başka bir firma benzer durumu 5 günde çözüyor olabilir. Bu durumda bizim firmamızdan farklı olarak süreçte neler yapılmaktadır? Söz konusu şirketle anlaşma yapılarak kıyaslama çalışması yapılabilir. Ayrıca bu durum bize hedefimzide belirler. Örneğin biz problemi 10 günde çözebiliyoruz. Diğer firmalara bakarak onların gibi 5 günde yapmayı hdefleyebiliriz hatta daha da kısa sürede yapmayı hedefleyebiliriz. Ancak burda dikkat edilmesi gereken nokta hedef koyarken çok uçuk olmamasına dikkat etmeliyiz. Çok uçuk bir hedef koymak çalışanları korkutabilir ve motivasyonlarını düşürebilir. Örneğin hata oranınız yüzde bir iken ben bunu binde bir yapacağım demek gerçek dışı bir hedeftir. Kıyaslama konusuna tekrar dönecek olursak kıyaslama yapacağınız firma aynı sektörden olabileceği gibi farklı sektördende olabilir demiştik. Mesala krank mili üreten bir firma ile otomobil lastiği üreten firmaları düşünelim. Farklı ürünler üreten bu firmalar müşteri memnuniyeti süreçlerini kıyaslama çalışması yapabilir.

Kıyaslama sonuçu elde ettiğimiz sayısal değerlerle koyduğumuz hedeflerden sonra, sorunların kök nedenlerinin irdelenmesi gerekir. Sorunumuzun sadece bir nedeninin bulup burdan yola çıkarsak hata yapmış oluruz. Bir sorunun ortaya çıkmasında birden fazla neden olabilir. Bunu anlatmak için bir örnek üzerinden gidelim. Müşteriye yollanacak faturanın geç gönderilmesi problemini el alalım. Bu problemin birden fazla nedeni olabilir. Beyin fırtınası tekniği kullanarak problemin nedenleri ortaya dökülür. Örneğin burda nedenlerimiz şu şekilde olsun;

· Muhasebe elemanı geç davranıyor.

· Faturanın çıkarıldığı yazıcı sık sık arızalanıyor.

· Elektrik kesiliyor.

Bu nedenlerden başka olası başka nedenler akla gelmiyorsa, bir süre gözlem yapılır ve gözlem süresince kaç kez yazıcı bozuldu, kaç kez elektrikler kesildi ve kaç kez bunların hiç biri gerçekleşmemesine rağmen fatura müşteriye geç teslim edildi. Bu sayılar sonuçunda muhasebe elemanında bir sorun olduğu düşünülüyorsa tekrardan beyin fırtınası ve balık kılçığı şeması kullanarak muhasebe elemanının işini neden zamanında yapmadığı irdelenebilir. Mesela şu şekilde olabilir;

· Eğitimi yetmiyordur.

· Bu işi sevmiyordur.

· Oturduğu mekan gürültülü ve verimli çalışmasını etkiliyordur.

Tekrar gözlem yaparak çetele ve pareto şeması yoluyla faturanın geç hazırlanmasının sıklıkla hangi neden veya nedenlerden kaynaklandığı tespit edilir. Bu tespitlerden sonra yapılacak işlem iyileştirme seçeneklerini düşünmektir.

Problemlerimizin kök nedenlerini belirledikten sonra sıra çözüm seçeneklerinin geliştirilmesine geldi. Burada yine beyin fırtınası kullanılarak mevcut sorun ya da sorunları çözmek için çalışmalar yapılır, fikirler ortaya atılır. Kıyaslama çalışmalarında diğer örgütlerden alınmış çözümler varsa onlar da burda kullanabilir. Ayrıca süreç iyileştime ekibininde birden fazla çözümü olabilir. Eldeki tüm çözümler üst yönetime sunularak birisini seçmeleri beklenebilir. Burda önemli olan nokta birden fazla seçenekle üst yönetimin karşısına çıkmak gerekir. Çünkü tek çözüm üst yönetime itici gelebilir ve kabul etmeyebilir, bu durumda çözüm tıkanır. Birden fazla seçenekte kabul edilme olasılığıda yükselmiş olur.

Üst yönetim çözüm için karar tablosu kullanabilir. Tablo 2.3’te görüldüğü üzere satırlarda çözüm seçenekleri yer almaktadır. Sütundakiler ise yönetimin kendilerini tatmin edecek çözümün sağlaması gereken kriterler ve ağırlıkları bulunmaktadır. Her bir çözümün, kriterler ve ağırlıları göz önünde bulundurularak ağırlıklı puan hesaplanır. Ağırlılı puanı en yüksek olan en iyi çözümdür. Ancak karar yönetimin olduğundan ağırlıkları değiştirip bir başka çözümüde seçebilir.

	Yönetimin karar ölçütleri
	Sorunları çözmesi	Maliyet	Yapılabilirlik	Toplam
Ölçütün ağırlığı	0,50	0,30	0,20		%100
Çözüm 1	5	4	4		4,5
Çözüm 2	4	2	5		3,6
Çözüm 3	4	5	1		3,7

Tablo 2.3: Karar Tablosu

Tablo 2.3’te en yüksek puanı çözüm 1 almıştır. Ancak karar yönetime ait olduğu için çözüm biri seçmek zorunda değildir.

İyileştirme çözüm seçeneklerinden biri seçildikten sonra artık iş bunun uygulamasına gelmiştir. Ancak burada önemli bir iş benimsetmedir. Daha öncede belirtiğimiz gibi süreç yönetimden en önemli konu süreç iyileştirme çalışmasında bulunan firma en alt çalışanından en üst çalışanına kadar süreç yaklaşımını benimsemiş olmalıdır. Burda benimsetme olarak anlatmak istediğimiz, süreçi iyiletirecek olan çözümü, fikri çalışanlara inandırmak ve kabul ettirmektir.

Değişim yönetimi denen yaklaşım burda profesyonelce uygulanmalıdır. İnsanlar değişime direnç gösterirler ve alışılageldikleri gibi devam etmek isterler. Değişim, genel olarak insanlara zor ve korkutucu gelir. Gelecek değişimin yararlı olduğuna inanmazlarsa değişime ayak direyebilirler, kullanmazlar, uygulamazlar. Bu nedenle benimsetme adımı başarılı süreç yönetimi için çok önemlidir.[21]

2.3.4. Uygulama

Uygulama aşaması süreç iyileştirme döngüsünün son aşamasıdır. Bu aşamada öncelik pilot uygulama yapılır. Pilot uygulamada başarılı sonuçlar gözlemlenmişse yaygınlaştırma çalışmalarına başlanılır. Pilot uygulamada başarısız sonuçlar gözlemlenirse, tekrar süreç değerlendirme aşamasına dönülür. Pilot uygulama başarılı olup yaygınlaştırma gerçekleştirildikten sonra yapılacak işler bitmez. Bundan sonraki zaman diliminde süreç, süreç yönetim kurulu veya üst yönetim tarafından sürekli izlenmelidir.

3. SÜREÇ ANALİZİ

Süreçlerde var olan unsurların tanımlanması, tanımlanan unsurlarda, performans göstergelerinin belirlenip, zaman zaman, işgücü gücü ve kalite ölçümlerin yapılarak mevcut durumun tespit edilmesi ve izlenmesi süreç analizidir.

İyileştirme çalışmaları verimliliği artırır. Verimliliğin artması daha ekonomik çalışmayı sağlar. Daha ekonomik çalışmada karlılığı arttırır. Bir işletmede karlılığın artması karın bir bölümünün yine iyileştirme çalışmaları için kullanılmasına fırsat sağlar. Bu döngü sistematik olarak devam ettiği sürece, işletmenin rekabet gücünün korumasının ana unsurlarından biri sağlanmış olur.

İş etüdü, bir işin mevcut yönteme göre daha etkin, verimli ve daha kısa sürede yapılmasını sağlayacak yöntemi bulmaya yönelik olarak iş sistemleri üzerinde yapılan çalışmalar bütünüdür. İş etüdü, başlıca iki ana tekniği içerir. Hareket etüdü ve iş ölçümü. Hareket etüdü işin en iyi yapılış biçimini ortaya koymaya yönelik bir çalışma iken, iş ölçümü temelde işin yapılışı için gerekli zaman standartlarını belirlemeyi hedefler.[22]

3.1. İş Etüdü

İş etüdü çalışmalarının başlıca amaçları şunlardır;

· Gereksiz işlerden kurtulmak,

· Gerekli olan işleri düzenlemek,

· Uygun iş yöntemlerini standartlaştırmak,

· İşle ilgili doğru zaman standartlarını belirlemek,

· Personeli eğitmek,

Bu amaçlardan ilk üçü hareket etüdü tekniği ile, dördüncüsü ise iş ölçümleme tekniği ile gerçekleşir. Bir iş etüdü çalışmasında sekiz aşama vardır; [23]

· İncelenek işi veya işlemin seçimi,

· İşle ilgili tüm faaliyetlerin gözlemlenmesi ve kaydedilmesi,

· Faaliyetin amacı, yapılış yeri, sırası, işi yapan kişi ve işin yapılışında, kullanılan araçlarla ilgili kaydedilen bilgilerin irdelenmesi,

· En ekonomik iş görme yönteminin geliştirilmesi,

· Seçilen yöntemde üretilen iş miktarının ölçülmesi ve işin yapılması için gerekli zaman standartlarının hesaplanması,

· Yeni yöntem ve standart zamanın tanımlanması,

· Üzerinde uzmanlaşmaya varılan ve standart uygulama olarak benimsenen yeni yöntemin uygulanması,

· Uygun denetim sistemi ile yeni standart uygulamalarının sürekliliğinin sağlanması.

3.2. Hareket Etüdü

Hareket etüdü, belirli bir işin yapılmasında en uygun çalışma yönteminin tasarımı, uygulanması ve standartlaşmasında kullanılan işlemler dizisidir. Hareket etüdünün temel amaçları şunlardır;[24]

· Süreç ve işlemlerin iyileştirilmesi,

· Çalışma yerinin, donanım ve araç tasarımının geliştirilmesi,

· Gereksiz faaliyetlerin giderilerek insan enerjisinin ekonomik kullanımının sağlanması

· Malzeme, makine ve insan gücü kullanımının geliştirilmesi,

· Uygun fiziksel çalışma ortamının geliştirilmesi.

Bir hareket etüdü 6 aşamada gerçekleşir;

· İncelenecek işin seçilmesi,

· Bilgi toplama ve bilgilerin kaydedilmesi,

· Verilerin irdelenmesi,

· Yeni yöntem geliştirilmesi,

· Yeni yöntemin uygulanması,

· Denetleme,

Hareket etüdünün verimliliği arttırıcı bir özelliği vardır ancak, hareket etüdününde bir maliyeti vardır. Dolayısıyla etüt edilecek işteki iyileştirme bu maliyeti karşılıyor olması gerekir.

Etüt edilecek işler belirlendikten sonra bu işlerle ilgili bilgiler, gözlemler yapılarak toplanır. Toplanan bilgiler daha sonra kaydedilir. Hareket etüdünün başarılı olabilmesi için bilgilerin toplanması ve doğru şekilde kayıtlarının yapılması çok önemlidir. Kayıtlar kayıt araç ve teknikleri kullanarak kaydedilir. Bunlardan en sık kullanılanı Amerikan Makine Mühendisleri Derneği (ASME) tarafından geliştirilen sembollerdir. Bu sembolleri ve anlamlarını şekil3.1’de görüldüğü gibidir.

Şekil 3.1 : ASME tarafından geliştirilen semboller ve anlamları

Bilgiler incelenip kaydedildikten sonra ayrıntılı olarak incelenmesi gereklidir. Bu aşamada ne iş yapılıyor, işin yapılması niçin önemli, nerede yapılıyor, niçin o yerde yapılıyor, ne zaman yapılıyor, niçin o sırada yapılıyor, kim yapıyor, niçin o kişi yapıyor, nasıl yapılıyor, niçin o yöntemle yapılıyor sorularının yanıtları aranır.

Sorulara yanıtların verilmesi ile birlikte yeni yöntemin geliştirilmesi içinde adım atılmış olur. Yeni yöntemin geliştirilmesinde, gereksiz işlerin ortadan kaldırılması, bazı işlerin birleştirilmesi, işlem sıralarının değiştirilmesi ve işlemi basitleştirmek gibi uygulamalar yapılarak gerçekleştirilir. Son olarak artık uygulamaya geçilir. Yönetim tarafından onaylanan uygulama uygun denetim sistemi ile izlenmesi ve sürekliliğin korunması gerekmektedir.

3.3 İş Ölçümü

İş ölçümünün en yaygın kullanımına sahip tanımı İngiltere Standartlar Enstitüsü tarafından yapılan tanımdır. Bu kaynağa göre iş ölçümü “nitelikli bir personelin, tanımlanmış bir işi, belirlenmiş bir çalışma hızıyla yapabilmesi için gerekli zamanı saptamak amacıyla hazırlanmış tekniklerin bir uygulamasıdır”

İş ölçümü, işe uygun ve belirli bir iş konusunda eğitilmiş personelin, normal koşullar altında ve normal çalışma temposu ile belirli bir işi yapabilmesi için gereksinim duyacağı süreyi belirler. Bu süre standart zaman olarak adlandırılır. Standart zamanın belirlenmesi, çalışma sırasında oluşacak kayıpların minumuma indirilmesini sağlar.

İş ölçümünün amaçları şunlardır;[25]

· İşlerin programlanması ve planlanması

· Standart işçilik maliyetlerinin belirlenmesi ve bu yolla personel giderleri bütçesinin hazırlanması,

· Üretim öncesinde ürün maliyetlerinin ve teslim tarihinin tahmin edilmesi,

· Araç ve makinelerin verimli kullanılmasının sağlanması,

· Direkt işçilik için özendirici ücrete temel olarak kullanılacak zaman standartlarının belirlenmesi,

· Personel giderlerinin denetim altına alınmasında kullanılacak zaman standartlarının belirlenmesi,

· Dolaylı işçilik olarak taşıyıcı ve hazırlayıcı personele ödenen ücretler için zaman standartlarının belirlenmesi,

· Personelin belirlenmiş standartlara ne derece yaklaştıklarının denetlenmesi ve eğitim verilecek personelin belirlenmesi,

· Alternatif yöntemlerin etkinliğinin karşılaştırılması ve diğer koşullar aynı kalmak şartı ile en az zaman alan yöntemin belirlenmesi,

· Faaliyetler arasında eşgüdümün sağlanması,

· Gerekli donanım ve personel sayısının belirlenmesi.

İş ölçümü amacıyla zamanla bazı teknikler geliştirilmiştir. Bunlardan en sık kullanılanı zaman etüdü ve iş örneklemesidir.

3.3.1. Zaman Etüdü

Zaman etüdü yapılırken ilk adım olarak ölçülecek iş belirlenir. Ölçülecek iş belirlendikten sonra ikinci adım işlerin öğelere ayrılmasıdır. İş öğesi, bir işin gözlem ve ölçümünü kolaylaştırmak için seçilmiş, o işe ait bağımsız parçalardır. İşin öğelere ayrılması ve her öğenin ayrı ayrı ölçülmesi iş etüdünün temelini oluşturmaktadır. Gerekli ölçüm sayısı hesaplandıktan sonra kronometre yardımıyla her iş öğesinin süreleri ölçülerek zaman etüdü formuna işlenir. Ölçülen sürelerin ortalaması alınır ve ortalama süre toplam derecelendirme faktörü yüzdesi ile çarpılır. Son olarak bu süreye paylar eklenerek normal süre bulunur. Burda paydan kasıt bir çalışan sürekli çalışamaz kişisel ihtiyaçları olacaktır. Bu ihtiyaçlar için harcanan sürelerde eklenir. Son adımda standart zaman hesaplanır.

3.3.2. İş örneklemesi

İş örneklemsi yaygın kullanıma sahip bir iş ölçüm tekniğidir. Çok değişik koşullarda kolayca uygulanabilme özelliğine sahiptir. Ayrıca diğer iş ölçümü yöntemlerine oranla daha az maliyetlidir.

İş örneklemesi, makinelerin ve personelin belli bir zaman diliminde gözlemlenerek istenilen verilerin sağlanmasında kullanılan bir tekniktir. İş örneklemesi basittir, çabuktur ve az maliyetlidir. Sürekli gözlem yapmak hem zaman alır hem de oldukça masraflıdır. Bu sebeblerden ötürü iş örneklemesine yönelim oluşur. Örnek vermek gerekirse bir personelin 40 kez gözlemlendiğini düşünelim ve bu 40 gözlemden 30’unda personel iş başındayken 10’unda iş başında olmadığını gözlemleyelim. Bu durumda personel %75 oranla işinin başındayken %25 oranla da boş durmaktadır. Ancak daha sağlıklı sonuçlar elde edebilmemiz açısından gerekli gözlem sayısını belirlememiz gerekir. Yeterli gözlem sayısı aşağıdaki formülle bulunur;

· N= t²p(1-p)/d² ile bulunur,

· N: gerekli gözlem sayısı

· P: olayın görülme sıklığı veya oranı ( yukarıdaki örnekte işin başında durma ve boşta durma)

· Öngörülen mutlak hata oranı

· T: istenilen güven düzeyine ilişkin normal dağılım eğrisinde karşılık gelen katsayı

Formüldeki mutlak hata terimi, olayın görülme sıklığının kabul edilebilir sapma miktarıdır. Örneğin biz sapma miktarımızı %5 olarak alırsak yukarıdaki örnek için boş durma oranı gerçek değeri %20 ile %30 arasında olacağını ön görüyoruz demektir. Güven düzeyide, gerçek değerin yüzde kaç olasılıkla yukarıdaki oranlar arasında olacağını gösterir. Örneğin 0.95 seçersek %95 olasılıkla yukarıdaki değerler arasında olacaktır. %5 olasılıklada yukarıdaki değerler dışında olacaktır.

Gerekli gözlem sayısını belirledikten sonraki aşama gözlemlerin ne zaman yapılacağının belirlenmesidir. Gözlem sayısı iş örneklemsi için ayrılan süreye bölünerek bir günde yapılacak gözlem sayısı bulunur. Bir günde yapılacak gözlem süresi belirlendikten sonra gözlemlerin günün hangi saatinde yapılacağı belirlenir. Saatlerin rastgele olması büyük önem taşır. Bunun için MS Office Excel programından “RAND()” fonksiyonu kullanılabilir. Gözlem işlemi başlamadan önce amaca uygun bir form hazırlanmalıdır ve yapılan gözlemler bu forma yazılmalıdır. Bu formun bir örneği Tablo 3.1’deki gibidir.

İş tanımı	Gözlemci	Personel	Tarih
Gözlem no	Saat	Sonuç	Açıklama
1	08:16	-	Çay içme
2	08:41	+	Makine temizleme
3	09:01	-	Yerinde yok
4	09:44	+	Frezeleme işlemi
5	10:11	+	Parça dizme
6	10:33	+	Form doldurma
7	11:48	-	Çay içme
8	11:55	+	Takım değiştirme

Tablo3.1: İş örneklemesi kayıt formu

4. ÜRETİM VE HİZMET SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ

Bir işletmenin sahip olduğu süreçler sıralanacak olunursa, bunların %90-95’inin iş süreçlerine yönelik olacağı belirtilmektedir. Çoğu kez özeliklede ülkemizde teknik konularda yeterli bilgiye sahip olmadığımızı düşünüp bir uzmana başvurmamız gerektiğini fark ederken, satın alma , işe alımı, iş yeri düzenleme gibi iş süreçlerini hafife alıp yeterince özen göstermemek alışılagelmiş bir durum olmuştur. Bu bölümde hem üretim hem de hizmet sektöründe geçerli olabilecek, bir dizi iş süreçine yönelik çalışmalara yer vereceğiz ve “Pratikte nasıl uygulanabilir?” bundan bahsetmeye çalışacağız.

4.1. Ürün Geliştirme Süreçleri

Günümüzde artık bir ürünün birden fazla ikamesi bulunmaktadır. Durum böyle olunca artık üreten odaklı bir piyasadan söz etmek olanaksız olmuştur. Müşteri odaklı bir piyasada rekabet koşulları çok ağırdır. Sadece kaliteli ve az maliyetli ürün üretmek piyasada güçlü bir konum elde etmek için yeterli olmamaktadır. Değişen müşteri istek ve ihtiyaçlarını hemen tespit etmek ve yapılan tespit doğrultusunda gerekli ürün veya hizmeti müşterinin hizmetine hızlı bir şekilde sunmak gerekmektedir. Bu işlemi yapabilmek içinse tasarımdan başlayarak, imalat, pazarlama ve satış işlemlerinin eş zamanlı olarak ele alınması eşgüdümle sağlanabilir. Bu bölümde ürün geliştirme süreçlerinde kullanılan yaklaşımlardan olan eş zamanlı mühendislik, kalite fonksiyon göçerimi yaklaşımı ve Stage-Gate yaklaşımlarına kısaca değineceğiz.

FORD Motor Co. 1979’da eş zamanlı mühendislik(Concurrent Engineering) ile tanıştıktan sonra üretiği Ford Taunus ve Mercury Sable ile 80’li yılların en karlı otomobil üreticisi olmuş, aynı zamanda prodiktivite ve kalitede ABD’de lider konuma yükselmiştir. Bu gibi birçok şirkette eş zamanlı mühendislik yaklaşımı ile sektörlerinde büyümüştürler.

Esas itibariyle, pazarlama, finans, malzeme ve insan kaynakları yönetimi, mühendislik ve imalat gibi birimleri ürün tasarımının daha ilk safhalarından itibaren bir araya getirerek, düşük maliyetli kaliteli bir ürünü, en kısa sürede piyasaya sunabilmek için ürün ve süreçleri eş zamanlı tasarlamayı hedefler.[26]

Kalite fonksiyonları göçerimi yaklaşımı, ürünlerin tasarımı, üretim ve pazarlamasında müşteri gereksinimlerine odaklalanan planlama ve iletişim araçları kümesi ve felsefesidir. Amacı ürün planlamadan üretime, sürecin her aşamasında müşteri gereksinimlerinin karşılanmasını sağlamaktır. Müşteriyi dinlemek ve anlamak bu yaklaşımın temel noktasını oluşturur. Kalite fonksiyonları göçeriminin hareket noktası müşterilerin gereksinimleridir ve müşteriyi tatmin doğrultusunda çok fonksiyonlu takımların kurulmasına, müşteriler ve tedarikçilerle iş birliğine gidilmesine olanak tanıyan bir sistemdir.

Bu bölümde son olarak bahsedeceğimiz yaklaşım stage-gate yaklaşımıdır. Bu yaklaşım yeni ürünlerin fikir aşamasından sunum aşamasına kadar ilerlemesine rehberlik eden hem kavramsal hem operasyonel bir yol haritasıdır. Stage-Gate sistemi yeni ürün projesini genellikle 4 ile 6 arasında değişen ayrı ve tanımlanabilir aşamalara ayırır. Her biri bir sonraki karar noktasında projeyi ilerletmede ihtiyaç duyulan bilgiyi toplamak için tasarlanır. Her aşamadan sonra karar noktaları oluşturulur. Aşamalar sırası ile; ön araştırma, örnek hazırlama, geliştirme, test ve onaylama ve tam üretim ve pazara sunum aşamalarıdır.

4.2. İş Yeri Düzenleme Süreci

Sağlıklı bir yerleşim planının gerçekleşmesi sanıldığı gibi bir takım blokları sınırları belirlenmiş alan içine gelişigüzel yerleştirmek değildir. İyi bir yerleşim düzeni ancak yoğun bir veri analizi sonunda gerçekleştirilebilir. Her bir departmana ait alan gereksinimlerinin belirlenmesi, bölümler arası taşıma miktarlarının ve yoğunluklarının saptanması ve taşımanın ne tür araçlarla nasıl bir maliyetle yapılacağı gibi verilerin toplanması gerekir. Bu tür veriler ne kadar sağlıklı olursa, sonuçta elde edilecek yerleşim düzeni de o ölçüde istenilen özelliklere uygun olacaktır.

Şekil 4.1’de bir iş yeri düzenleme projesinden yola çıkarak, bilgisayar ortamında gerçekleştirilen bir yerleşim düzenleme süreci çizilmiştir. İşyeri yerleşim düzenleme süreci, problemin tespiti ile başlar ve veri toplama aşaması ile devam eder. Verilerin analiz aşamasıda gerçekleştikten sonra geliştirilen alternatif yerleştirme planı değerlendirilip uygulamaya geçirilmesi konusunda karar aşamasına gelinir.

İşyeri düzenleme projeleri, prodüktivite arttırma çalışmalarının önemli bir adımını oluşturmaktadır. Bölümlerin birbirine göre göreceli yerlerinin belirlendiği ve taşıma sistemlerinin seçildiği bu aşama genellikle geri dönüşü olmayan yatırımların başlangıcıdır.

Şekil 4.1: İşyeri Yerleşim Düzenleme Süreci[27]

4.3. Satın Alma Süreçleri

Satın alma her işletme var olan ve işletmenin ihtiyaçlarını karşılayan bir süreçtir. İşletmemizin çıktıları üretmesi için bir takım girdilere ihtiyacı olduğunu daha önceden belirtmiştir. İşte bu çıktılar satın alma süreçlerinin yarattığı girdiler sayesinde elde edilir. Teknik olarak gereksinimlerin doğuşundan giderilinceye kadar olan tüm faaliyetleri kapsar. Satınalma , ana fonksiyonu olan ürün veya hizmetleri temin ederken, göz önüne alması gereken ve bağlı bulunduğu işletmenin bütününe tesir edecek pek çok diğer yükümlülüklere de sahiptir. Bu yükümlülükler arasından ilk akla gelebilenler şöyle sıralanabilir;

· İstenilen ürün veya hizmetleri, dış kaynaklardan zamanında temin etmek,

· En uygun tedarikçinin, fiyatın ve taşıma yönteminin araştırılması, değerlendirilmesi ve karara bağlanması,

· Ürün veya hizmetlerin teminini, etik değerlere bağlı kalarak, ticari ve hukuki şartlara uygun kontratlarla belgelendirmek,

· Temin edilen ürün veya hizzmetlerin işletmenin karlılığını olumlu yönde etkileyecek, stratejik hedeflerini destekleyecek araştırmalarla desteklenmesi ve belgelendirilmesi.

Bunlar satın alma süreçlerinin hem ticari hem de hukuki açıdan yüklendiği sorumlulukların boyutlarını göstermektedir. Sorumluluklardanda anlaşıldığı gibi satın alma süreçleri bir işletme için hayati önem taşır.

Satınalma süreçlerinin, işletmenin genel stratejilerini destekler nitelikte konumlandırılması amacıyla, satınalma bölümünün aşağıdaki üç temel soruyu net bir şekilde yanıtlayabilmesi gerekmektedir;

· Satınalma süreçlerinin bağlı olduğu işletmenin stratejik veya genel hedefleri nedir?

· İşletmenin genel hedeflerine ulaşmada satınalma süreçlerinin rolü nedir?

· Satınalma ekibini yukarıdaki rolün gereklerini yerine getirmede yönlendirilecek somut ve açıkca ifade edilebilen ölçütler nelerdir?

Birinci soruya verilecek cevap doğrultusunda satınalma süreci kendisini farklı şekilde konumlandırabilir. Kabaca takip edilecek süreç şekil4.2’deki gibidir. İşletmenin piyasada rekabet üstünlüğü yaratmada, satınalma süreçlerinin kurumsal iş stratejileriyle uyumluluğu hayati öneme sahiptir.

Şekil4.2: Satınalma süreçleri aşamaları

4.4. Malzeme Yönetim Süreçleri

4.4.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)

Malzeme yönetimi denildiğinde ilk olarak akla malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) geliyor. Ana üretim planının geliştirilmesi MRP açısından çok önemlidir, o nedenle gerçekçi bir ana üretim planı elde edilinceye kadar planda değişiklikler yapılır. Koşulların değişmesi, gerçekleşen üretim miktarının planlanan miktardan farklı olması halinde önlem alınması gerekir. Aradaki farkı kapatmak için çalışanların fazla mesai yapmaları gerekebilir. Alınan önlemler, ana üretim planı ile gerçekleşen durum arasındaki farkı kapatamıyorsa ana üretim planı değiştirilmelidir.

Ana üretim planı, planlama döneminin tamamını kapsar. Planlama dönemi, tüm malzemenin temini veya üretimi için gereken toplam zamandan daha uzun olmalıdır. Ana üretim planı, müşteri siparişleri ve talep tahminlerini üretim değerleri cinsinden ifade ederek, pazarlama ve imalat fonksiyonları arasındaki ilişkiyi belirler.Ana üretim planının girdileri arasında, müşteri siparişleri ve talep tahminlerinin yanı sıra, dönemler itibarı ile işletmenin üretim kapasitesi ve envanter durumu bilgileri yer almaktadır.

Ana üretim planı, girdi olarak son ürünlere olan talebi kullanır, bu nedenle çıktıları da son ürünler cinsindendir. Ana plan, kapasiteyi de göz önünde bulundurarak, maliyetleri minimize etmeyi amaçlayan bir üretim planıdır. Uzun dönemlerde kaynakların miktarları sabit olmayabilir, bu durumda ana plan kaynak miktarlarındaki gerekli değişiklikleri planlar. Ana üretim planının başarılı olabilmesi için uygulanabilir ve gerçekçi olması ve sistemdeki değişikliklerin anında plana yansıtılması gerekir.

MRP esaslı yaklaşımlar 60’lı yıllardan bu yana üretim yönetimi alanında en çok tartışılan konular arasında yer almaktadır. Şu ana dek çok sayıda işletmede yapılan çalışmaların başarı yada başarısızlıklarına dair çok sayıda çalışma vardır. Ancak burada asıl önemli olan husus, kurumların kendi gereksinimlerinin ne olduğunun farkına varması ve bunlarla ilgili çözümleri nasıl karşılayabileceğini araştırmasıdır.

4.4.2. Tam Zamanında Üretim

Toyota Motor Fab. Başkanı Taiichi Ohno tarafından 1940 yılların da geliştirilip uygulamaya konan tam zamanında üretim yaklaşımı Japonların savaş sonrası içinde bulundukları ekonomik koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

İkinci Dünya Savaşı sonrası zaten kısıtlı olan doğal kaynaklara işgücü ve sermaye kaynaklarının da yetersizliği eklenince Japonya ekonomik varlığını sürdürebilmek için kısıtlı olan kaynakları mümkün olan en düşük maliyetle kullanmayı öğrenmiştir.
Tam zamanında üretim sisteminin temel esprisi, istenen ürünü, istenen kalitede, istenilen miktarda ve istendiği anda üretmektir. Bu yöntem ilk kez 1960’lı yıllarda Toyota otomobil fabrikalarında uygulanmaya başlanmıştır.

Tam zamanında üretimin yol haritası aşağıdaki gibidir;

· Öncelikle yönetimin desteği alınır,

· Çalışmanın lideri seçilir,

· Mevcut durumun tespiti yapılır,

· Çalışanların ve tedarikçi firmaların katılımı sağlanır ve eğitimler verilir,

· Ara stoklar minimize edileceğinden esnek işgücü ve takım kavramının oluşturulması sağlanır,

· Toplam verimli bakım sisteminin devreye alınır,

· Düzgün ve sekronize akışın sağlanır,

· Kanban sistemi devreye sokulur,

· Sürekli iyileştirme anlayışı benimsenir,

· Ve son olarak kurulan sistem standartlaştırılır.

İsrafla mücadele için geliştirilmiş ve Toyota’yı dünyada otomotiv liderliğine taşımış olan “tam zamanında ( Just In Time) üretim”, israfın ortaya çıkarılmasını ve tekrar etmeyecek şekilde çözümlemesini amaçlayan bir dizi tekniği içeren bir yönetim felsefesidir.

4.5. Pazarlama Süreçleri

Pazarlama süreçlerinin aşamaları şu şekilde sıralanabilir;

· Araştırma

· Hedef belirleme ve konumlandırma

· Pazarlama karışımı

· Yürülüğe koyma

· Kontrol

Araştıma pazarlamanın başlangıç noktasıdır. Pazarlamanın tanımında olduğu gibi tüketicilerin yeni gereksinimlerinin belirlenmesi ve bu gereksinimlerin hangi noktadan karşılanacağının belirlenmesinde devreye araştırma girer.

Araştırma sürecinden sonra yönetim hangi kesimlere ağırlık vereceğini belirlemek zorundadır. Bu yüzden öncelikle pazarı bölümlere ayırmalı ve bu bölümden bir veya daha fazlasını kendisine hedef olarak belirlemelidir. Hedef kitle ile hedef belirlenmesinden sonra, şirket piyasaya sunduğu ürün ya da hizmetin kapsadığı temel üstünlükleri, hedef kitlenin bilmesini konumlandırmalıdır. Konumlandırma, şirketin piyasaya sunduğu ürün veya hizmetin anahtar avantajlarını müşterinin zihnine sokma çabasıdır. Kesimlere ayırma, hedef belirlendirme ve konumlandırma pazarlama sürecinin stratejik pazarlama ayağını oluşturmaktadır.

Stratejik pazarlama belirlendikten sonra taktik pazarlamanın belirlenmesine geçilir. Ürün ve hizmetin konumlandırılmasını destekleyen pazarlama karması dediğimiz araçlar burda belirlenir.

Stratejik ve taktik pazarlama belirlendikten sonra artık belirlenmiş olan ürün üretilmeli, fiyatlandırılmalı, dağıtım yapılmalı ve satış artışı yapabilmek için çalışılmalıdır. Pazarlama süreçinin son aşaması kontrol aşamasıdır. Bu aşamada geri besleme yolu ile bilgi toplanır. Sonuçlar takip edilir ve değerlendirilir.

5. SONUÇ

Süreç yönetiminin hayatımızın her aşamasında var olduğunu, yaşamımızın her köşesinde bir süreçle karşılaşabileceğimizi söylersek yanlış olmaz diye düşünüyorum. Böylesine geniş kapsamlı bir kavramın bilincine varabilmek ve onu yönetebilmek bizi rakiplerimizden bir adım öne taşıyacaktır. Artık tüm şirketlerde bunun farkındalar veya farkına varmaya başladılar. Süreç yönetimi ile daha etkin ve verimli çıktılar üretmek mümkün. Süreç yönetimini doğru uygulayan kişiler, firmalar, kamu kuruluşları her zaman rakiplerinden önde olacaktır. Böylesine önemli bir konunun incelenmesinde ve uygulanmasında büyük fayadalar sağlanılabileceği çok açık.

Projemde okuduğum kitaplar ve yayınlar ile kendi düşüncelerimide ekleyerek süreç yönetimini anlatmaya çalıştım. Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme her zaman ilgilendiğim ve merak ettiğim bir konuydu. Bu projeyle birlikte süreç yönetimini daha yakından tanımam ve kavramam açısından yararlı olduğunu düşünüyorum. Ayrıca eğitim hayatıma bu konuyla daha yakından ilgilenebilecek bir dalda devam etmeyi düşünüyorum.

DENEY TASARIMINDA TAGUCHI YAKLAŞIMI

2012-05-01T15:30:00.000+03:00

GİRİŞ

Deneyler, araştırmacılar tarafından bir sistemi yada belirli bir süreci tanımlamak ve anlamak için kullanılır.Literatürde bir deney aynı zamanda bir testtir. Bir süreç yâda sistemin girdilerinde değişiklik yapılarak çıktıların gözlemlenmesi ve analiz edilmesidir.Deney Tasarımı ilk olarak 1920’lerde ünlü İngiliz istatistikçi R.A. Fisher ve arkadaşları tarafından geliştirilmiştir. Fisher, varyans analizi (Anova) tekniğini de geliştirmiştir.Deney tasarımının en temel amaçlarından biri deney hatalarını minimuma indirmektir. Deneysel çalışmalar bilim ve araştırmanın vazgeçilmez bir unsurudur, ancak deneysel çalışmalar uzun zaman ve bir o kadarda uğraşı gerektiren bir çalışmadır. Deneysel çalışmalarda doğru bir sonuca ulaşabilmek için doğru bir deney tasarımının yapılması, parametrelerin doğru olarak belirlenmesi ve deney sonuçlarından ne bekleneceğinin doğru olarak bilinmesi gerekmektedir. Bütün bu koşullar yerine getirildiği zaman bile doğru bir sonuca ulaşmak için aynı numuneden veya aynı deneyden çok sayıda yapılması gerekebilir. İşte bu gibi durumlarda ‘Taguçi Yaklaşımı’ incelemeye çalışacağız.

DENEY TASARIMINA GİRİŞ

Toplam Kalite Yönetimi ve Deney Tasarımı

2000’li yılların yönetim biçimi olacağa benzeyen Toplam Kalite Yönetimi’nin (TKY) doğru uygulanabilmesi için aşağıdaki beş temel öğenin bir araya getirilmesi gerekir;

· Üst yönetimin liderliği;

· Müşteri odaklılık;

· Firma elemanlarının eğitimi;

· Takım çalışması;

· Sürekli geliştirme (kaizen) yaklaşımı.

Yukarıdaki öğelerden ilk dördü beşincisi için gereklidir. Gerçekte, firmada ürün ve hizmet kalitesini iyileştirmek için gereken direkt çalışmalar, ‘kaizen’ yaklaşımı içinde yapılır. Dolayısıyla sürekli geliştirme, TKY’nin en temel faaliyetidir. Kaizen çalışmalarında, Shewhart veya Deming çemberi olarak tanınan “Planla >Uygula > Kontrol Et > Önlem Al” (PUKÖ) süreci genel çalışma çerçevesi olarak uygulanır (Şekil 1.1). Bu çerçeve içinde, çemberin değişik aşamalarında, çoğu istatistiksel olmak üzere, birçok teknik ve yöntem kullanılabilir. Bu yöntemler arasında, Japonya’da kitlelere öğretilmiş olmaları nedeniyle, en çok tanınanları, “İşikawa’nın Yedi Basit Aracı” olarak bilinen balık kılçığı çizelgesi, Pareto grafiği, çetele tablosu, histogram ve kontrol çizelgeleri gibi araçlardır. TKY sürekli gelişmekte olan bir yönetim biçimi olduğu için, bu tekniklere her geçen gün yenileri eklenmektedir.

Şekil 1.1 Deming Döngüsü

PUKÖ çemberinin ilk iki basamağına dikkatli bakıldığında , bu basamaklar çerçevesinde, bir değişiklik planlanıp uygulamasının önerildiği görülür. Gerçekte, PUKÖ çemberinde bir deney yapılması önerilmektedir. Amaç , mevcut şartlar yerine farklılarını deneyerek üründe gelişme sağlamaya çalışmaktır. Pratikte uygulanan deneylerin bir kısmı basit deneylerdir. Bu basit deneylerin planlaması ve sonuçlarının analizi yukarıda sözü edilen yedi basit araçla sağlanabilir. Diğer yandan, ürün tasarımı ve üretim aşamalarında karşılaşılan pek çok durumda ise, ürün kalitesini etkileyebilecek çok sayıda faktörün varlığı dikkati çeker. Bu durumda istatistiksel olarak tasarımlanmış deneylere gerek vardır. İstatistiksel olarak tasarımlanan deneylerle, birçok faktörün ürün parametrelerine olan etkilerini ve birbirleriyle oluşan etkileşimleri ekonomik olarak, yani düşük maliyetle incelemek mümkündür.

Deney Tasarımının Tarihçesi

Deney tasarımı, 1920’lerde, istatistik biliminin babası sayılan İngiliz istatistikçi Sir Ronald Fisher tarafından, tarım alanında araştırma yaparken bulunmuş ve geliştirmiştir. Fisher, ayrıca, deney verilerinin analizi için bugün klasik sayılan “varyans analizi” (ANOVA) yöntemini de geliştirmiştir. Yöntem, kısa bir süre içinde, Amerika’da tarım sektöründe üretimin geliştirilmesi için yoğun olarak uygulanmış ve Amerika’nın bu alanda dünya lideri konumuna gelmesine katkıda bulunmuştur. Tarım alanında, çeşitli gübre ve dozları ile iklim koşullarının ve sulama düzeylerinin çeşitli ürünlere olan etkilerini belirlemek üzere uygulanmıştır.

Deney tasarımı, daha sonra kimya ve ilaç sektörlerinde de uygulanmış olmasına rağmen, imalat sektöründeki uygulamaları, 1970’lere kadar son derece kısıtlı kalmıştır. Amerika’da imalat sektörü, 1980’lerin başında, deney tasarımını Japon kalitesinin nedenlerini araştırırken yeniden keşfetmiştir. Deney tasarımı, o tarihlerde Japonya’da profesör Genichi Taguchi’nin önderliğinde yoğun ve etkili olarak uygulanmaktaydı. Ancak, üretimdeki uygulamalarda yenilikler yapmış ve başarılı uygulamalarla yöntemin imalat sektöründe kabul görmesini sağlamıştır.

Dünyada kalite alanındaki gelişmelerin durumuna bugün bakıldığında, Japonya’nın en başta yer aldığı görülüyor.Ancak, Amerika’da 1980’lerde başlayan kalite seferberliği de bütün hızıyla devam ediyor. Amerika’da büyük küçük firmaların hemen hemen tümünde, kalite konusundaki çalışmalar çeşitli aşamalarda sürdürülüyor. Bu çalışmalar,genellikle, kalite bilincinin yerleştirilmesi için, personelin,yönetici kadrodan teknisyen ve ustalara, hatta kalifiye olmayan işçilere kadar eğitilmesiyle başlıyor. Bazı durumlarda ise, firmadaki önemli bir kalite probleminin çözümlenmesi için pilot bir projeyle kalite çalışmaları başlatılıyor. Kalite geliştirme çalışmaları, son yıllarda hizmet sektörüne de,banka ve sigorta şirketleri gibi finans kuruluşlarına ve hastaneler gibi sağlık kuruluşlarına da, sıçramış durumdadır.

Amerika’da, diğer yönden, pek çok özel danışmanlık şirketi ve uzman kalite konusunda eğitim ve danışmanlık hizmetleri sunuyorlar. Ayrıca, bir çok üniversitede son yıllarda kurulan kalite ve prodüktivite geliştirme merkezleri, araştırma ve eğitim çalışmalarında bulunuyorlar. Japonya ve Amerika’daki çalışmaların yoğunluğuna ve elde edilmekte olan başarıya bakılınca, diğer Batı Avrupa ve Pasifik ülkelerinin de kısa bir süre içinde Japonya ve Amerika’yı takip etmelerini beklemek yanlış olmaz.

Diğer yandan, Türkiye’deki firmalarda benzer çalışmaların başlatılmış olması sevindiricidir. Ancak, hızla gelişen dünyada, Türk ürünlerinin gerçek rekabet gücünü kazanabilmesi için kalite geliştirme yöntem ve çalışmalarının hızlı ve etkin bir şekilde yaygınlaştırılması gerekmektedir.

Taguchi’nin Üretim/Kalite Sistemi ve Deney Tasarımı

Japonya’da Toplam Kalite anlayışının gelişiminde önemli katkılara sahip olan Ishikawa Kouro Japonya’da gelişen kalite hareketinde, kalite denetim çabalarının evriminde üç aşamada olduğunu belirtmektedir. Bunlar;

· Geleneksel muayene,

· İstatistiksel kalite denetimi,

· Ürün ve süreç tasarımıdır.(Kaoru, 1984: 16)

Ürün ve süreç tasarımında kalitenin geliştirilmesi konusunda en önemli katkıyı yapan Genichi Taguchi Japonya’nın endüstriyel ürün ve süreç geliştirmesinde 1940 sonlarından beri aktif olarak yer alan bir Japon makine mühendisidir. Ağırlıklı olarak istatistiksel kavram ve araçlara, özellikle istatistiksel deney tasarımına dayalı kalite geliştirme için hem felsefe hem de metodoloji geliştirmiştir.

Taguchi’nin kalite felsefesini yedi noktada özetleyebiliriz.(Kackar, 1986: 21)

1. Ürün kalitesinin önemli bir boyutu, o ürünün kalitesizliğinin toplumda yol açabileceği toplam kayıp olarak ifade edilebilir.

2. Rekabetçi bir ekonomide işletmenin varlığını sürdürebilmesi için kaliteyi sürekli olarak geliştirmesi ve maliyetleri düşürmesi gereklidir.

3. Sürekli kalite geliştirme programları, ürünün performans karakteristiklerinin hedef değerlerden sapmalarının kayda değer miktarda azaltılmasını içermelidir.

4. Ürün performansındaki değişim sonucunda ortaya çıkan ve müşterilerin katlandığı kayıp, yaklaşık olarak, performans karakteristiğinin hedef değerden sapmasının karesi ile doğru orantılıdır.

5. Ürünün nihai kalite ve maliyeti, önemli oranda ürünün ve imalat sürecinin mühendislik tasarımları tarafından belirlenir.

6. Ürün ve sürecin performans varyansı, ürün ve süreç parametrelerinin performans karakteristikleri üzerindeki eğrisel etkileri giderek azaltılabilir.

7. İstatistiksel olarak planlanmış deneyler performans varyansını azaltan ürün veya süreç parametrelerinin belirlenmesinde kullanılabilir.

Kalitenin üretimden önce, tasarım aşamasında başladığını öne sürerek kalite düşüncesinde devrim yapan Taguchi’nin kalite felsefesi incelendiğinde, başlıca iki temel ilke görülmektedir. Bunlardan biri çevrim-dışı (off-line) kalite denetimidir. Bu denetim, tasarım süresince üründeki sapmaların azaltılmasının yaşamsal önemini ortaya koymaktadır.

Taguchi üretim/kalite sisteminde kaliteyi sağlamak için yer alan ve yapılan faaliyetleri iki bölüme ayırmaktadır. Bu durum aşağıda Şekil 1.2’de görülmektedir.

Şekil 1.2 Üretim/Kalite Çemberi

Kaynak: Şirvancı, 1997: 14

Bunlardan birincisi, çevrim-içi (on-line) kalite denetimidir. Çevrim-içi kalite denetimi ürünün imalatı sırasındaki ve imalat sonrası, örneğin hizmet sırasındaki, kalite faaliyetlerini kapsar. İstatistiksel süreç denetimi ve çeşitli muayeneler çevrim içi kalite denetimi faaliyetlerindendir. İkincisi ise, çevrim-dışı kalite denetimi Pazar araştırması ile ürün ve üretim sürecinin geliştirilmesi sırasında gerçekleştirilen kalite faaliyetlerini içermektedir. Bu faaliyetler ürüne doğrudan müdahaleler yerine, üretimin başlamasından önce gerçekleştirilen tasarım çalışmalarıdır. Çevrim-dışı kalite denetimi ile ürün geliştirme veya süreç tasarımının mümkün olabilen en düşük maliyetle ürün veya süreç geliştirilmesi sağlamaya çalışılır.

Ürün geliştirmede, tasarım mühendisleri malzeme, parça, şekil ve özelliklerini içeren komple ürün tasarım spesifikasyonlarını geliştirirken, süreç mühendisleri ise buna uygun süreç tasarımını yaparlar.

İmalat mühendisleri ise, üretim sürecini kullanarak tasarlanan ürünün üretimini gerçekleştirirler. Sonuç olarak, ürün kalitesiyle ilgili sorun, özellikle ürün tasarımı aşaması daha sonra süreç tasarımı ve imalat aşamalarına önem vermeyi gerektirir. Geliştirilmiş süreç tasarımları hem imalat kusurlarını hem de buna bağlı olarak süreç denetimleri ihtiyaçlarını azaltmaktır.

İkinci ilke ise, kayıp kavramı ve tasarım kavramını temel almaktadır. Taguchi kaliteyi, ürünün yeterli bir kalite düzeyine ulaşmaması durumunda uğradığı kayıp olarak tanımlamaktadır. Bu kayıp müşterinin memnuniyetsizliği, yenileme veya tamir maliyetleri, pazardaki imaj kaybı ve Pazar payı kaybı olarak ifade edilebilir. Taguchi oldukça istatistiksel olan yaklaşımına bağlı kalarak, bir ürünün yalnızca spesifikasyonlara uymaması durumunda değil, aynı zamanda bir hedef değerden sapması durumunda da bu kaybın ortaya çıkacağını ifade etmektedir. Kalite kaybı, bir ürün teslim edildikten sonra topluma yüklenen bir kayıptır. Bu toplumsal kayıp bir ürünün istenilebilirliğini belirler. Burada kaybın az olması ürünün istenilebilirliğini arttırır. Taguchi için toplumsal kayıp kalite maliyetine ilişkin kararı etkiler. Diğer bir deyişle, kalite geliştirme için yapılan yatırımlar, yalnızca işletmede değil, toplumda yaratacağı tasarrufla karşılaştırılmalıdır. Sonuçta, toplum işletmeyi toplumda sağlayacağı tasarrufa bakarak ödüllendirecek veya cezalandıracaktır. Taguchi’nin topluma olan kayıp düşüncesi aşağıdaki şekilde gösterilebilir;

Şekil 1.3 Topluma Olan Kayıp Yapısı

Kaynak: Byrne and Taguchi, 1987: 20

Ford Şirketi’nin 1980’lerdeki bir deneyimi, parça üretiminde hedef değerden sapma sonucunda oluşan değişkenliğin, işletmeye parasal kayıp olarak döndüğü ortaya konulmuştur. Ford Şirketi, imal etmekte olduğu otomobillere şanzıman üretmek üzere iki ayrı firmaya sipariş vermiştir. Tedarikçi firmalardan biri Ford Şirketi’nin A.B.D.’deki kendi üretim tesisi, diğeri ise Japon Mazda firmasıdır. Her iki firmada şanzımanları, Ford’un spesifikasyonlarına uygun olarak üretip teslim ederler. Garanti süresi içinde şanzıman sorunlarından kaynaklanan garanti talepleri ortaya çıkar. Ford yetkilileri sorunlu şanzımanları üretici firmaya göre sınıflandırdıklarında, A.B.D. firmasının ürettiği parça grubunun sayısal olarak diğerinden birkaç kat daha fazla olduğunu görürler. Bunun üzerine parçaların bazı kritik performans değerlerinin olasılık dağılımlarını hesaplarlar. Burada her iki firmanın ürettiği parçaların performans ortalamaları aynı olmakla birlikte, A.B.D. firmasının parçalarının performanslarının standart sapması, dolayısıyla varyansı Mazda’nınkilerden daha fazladır. Bu durumda A.B.D. firmasının parçaları daha sık arıza yapıp Ford’un maliyetlerini arttırmaktadır.

Taguchi aşağıda Şekil 1.4’te görüldüğü gibi, kalite kaybını karasel (ikinci dereceden) kayıp fonksiyonuyla açıklayarak parasal kaybı fonksiyonel spesifikasyonlarla birleştirmiştir. Kayıp, ürünün fabrika çıkışından sonra ortaya çıkan tüm kayıpların toplamı olarak ifade edilir. Hedef değerden sapma arttıkça, kayıp sapmanın karesi miktarda artmaktadır.

Şekil 1.4 Kalite Kayıp Fonksiyonu

Taguchi’nin kalite kayıp fonksiyonu aşağıdaki formülle ifade edilmektedir;

Kayıp = k(Y – T²)

Burada T hedef değer, Y değişkenin ölçülen değeri ve k ise sapmayı para birimine çeviren katsayısıdır. Kayıp fonksiyonu çeşitli şekillerde yorumlanabilir. Örneğin kaybın azaltılması için varyansın azaltılması gerekmektedir. Ayrıca, kaybın azaltılması için ürün ve sürecin sürekli olarak iyileştirilerek hedeften sapmaların azaltılması gerekir. Yalnızca spesifikasyonları karşılamak kalitenin zayıf bir göstergesidir. Kalite ölçütü öngörülen hedeften uzaklaştıkça performansta buna bağlı olarak aşınmaktadır. Önemli olan spesifikasyonlar karşılandığı halde varyansın azaltılmasıdır.

Taguchi, yukarıda sözü edilen ikinci ilkesinde yer alan tasarım kavramını, kalite sağlama aşaması olarak hem ürün tasarımı için hem de süreç tasarımı için üç kalite aşaması biçiminde tanımlamıştır. Bunlar, sistem tasarımı, parametre tasarımı ve tolerans tasarımı aşamalarıdır.

1. Sistem Tasarımı : Müşterilerin ihtiyaçlarını ve işletmenin kendi yeteneklerini kullanarak bir ilk ürün tasarımı geliştirilir. Bu tasarım performans karakteristiklerinin değerini etkileyen parametre değerlerinin belirlenmesini içerir. Ürün tasarımı aşamasında malzeme, para, prototip ürün parametre değerleri seçimi vb. , süreç tasarımı aşamasında üretim ekipmanı ve geçici süreç faktörleri değerlerinin seçimi söz konusudur.

2.Parametre Tasarımı : Nihai üründeki varyansa en fazla katkıda bulunan faktörler belirlenir. Mühendislik tasarımlarının varyansın kaynaklarına duyarlılığını, diğer bir deyişle topluma vereceği beklenen zararı minimize eden değerleri belirlemek için bir dizi deneyler yapılır.

Ürün parametre tasarımı, ürün parametrelerinin malzeme (çelik, lastik, kağıt, plastik vb.) formülasyon değerleri, çeşitli boyutlar, yüzey özellikleri gibi optimal değerlerinin belirlenmesi anlamına gelmektedir. Parametre tasarımında amaç, üründe ortaya çıkabilecek varyansları en aza indirerek ürünün hem imalat hem de hayat boyu maliyeti azaltmaktır.

Süreç parametre tasarımı, kontrol edilebilen imalat süreç parametreleri ( hat hızı gibi çeşitli hızlar, fırın sıcaklığı gibi çeşitli sıcaklıklar, çeşitli basınçlar ve çeşitli süreler) için optimal düzey ve ayarların belirlenmesi anlamında kullanılmaktadır.

3.Tolerans Tasarımı : İkinci aşamadaki hedef tasarım parametre değerleri için kabul edilebilir toleranslar belirlenir. Bu aşamada tasarım toleransı uygulamaya konulur. Parametre tasarımıyla elde edilen azaltılmış değişkenlik yeterli değilse tolerans tasarımı uygulanır. Tolerans tasarımı, daha iyi derecede malzeme, parça, makine alımı için para harcayarak geçekleştirilir.

Kalite yaratmak için kullanılan üç tasarım aşaması aşağıdaki şekilde özetlenmiştir:

Şekil 1.5 Tasarımın Üç Aşaması

Kaynak: Gunter, 1987: 47

Taguchi yaklaşımında sistem ve parametre tasarımı bir yandan daha yüksek kalite elde ederken aynı zamanda maliyetleri düşürme olanağı sağlamaktadır. Tolerans tasarımı ise daha yüksek kalite için daha yüksek maliyetlere katlanmayı zorunlu kılmaktadır. Bu nedenle Taguchi yaklaşımında sistem tasarımı ve özellikle parametre tasarımının önemi çok fazladır. Taguchi parametre tasarımı için deney tasarımını önermiştir.

Deney Örnekleri

Bu bölümde çeşitli deney tasarımı örnekleri verilecektir.

Örnek 1 : Bir mühendis, baskılı devre kartına elektronik parçaları lehimleme sürecine İstatistiksel Kalite Kontrol tekniklerini kullandı. U-şeması ve Pareto analizini kullanarak lehimleme süreci akışında istatistiksel kontrol sağladı ve devre başına düşen ortalama kusurlu lehim %1’e düştü.

Bununla beraber, ortalama devre sayısı, 2000’i aşkın lehim bağlantısını kapsadığı için, %1 kusurlu bile çok sayıda lehim bağlantısının yeniden işlenmesine gereksinim duyulacaktır. Mühendis, kusurlu sayısı düzeyini daha fazla düşürmek istemektedir. Süreç istatistiksel kontrol altında olduğu için hangi makinenin ayarlanmasının gerekli olduğu açık değildir.

Akış lehim makinesi, aşağıda belirtilen kontrol edilebilir değişkenlere sahiptir:

1. Lehim sıcaklığı

2. Önceden ısıtılmış sıcaklık

3. Taşıyıcı hızı

4. Akış türü

5. Akış özgül ağırlığı

6. Lehim dalga derinliği

7. Taşıyıcı açısı

Ayırtkanlık (karakterizasyon) deneyinde, genellikle ilgilenilen nokta, hangi süreç değişkenlerinin yanıtı etkileyen olduğunu belirlemektir. Bunu takip eden ikinci mantıksal aşama, mümkün olan en iyi yanıtı elde edilmesini sağlayacak önemli etmenler bölgesinin belirlenmesidir.

Örnek 2 : Problem: kamyon yaylarına ısıtma işlemiyle şekil (eğim) verilmesi

Şekil 1.6 Kavis verme süreci ve ilişkin faktörler

Kaynak: Şirvancı, 1997: 14

Bu problem bir proses parametre tasarım problemidir. B, C, D ve E kontrol edilebilir. Faktörlerdir. F’nin kontrolü zordur. Deney uygulandıktan sonra elde edilen deney verilerinin analizi, faktörlerden, özellikle C, D ve E gibi süreleri temsil eden faktörlerin, kalite değişkeni olan yay yüksekliğini etkilediğini ortaya çıkarmaktadır. Bu faktörlerin optimal değerlerinin seçilmesiyle, yay kalitesini iyileştirmek mümkün oluyor.

Örnek 3 : Problem, Üretilen yaylarda çatlaklar gözlenmektedir. Yapılan beyin fırtınası seansında, fırın sıcaklığı, malzemedeki karbon oranı ve soğutmada kullanılan yağ sıcaklığı önemli faktörler olarak belirlenir. Teknik personel, ilk önce fırın sıcaklığının etkisini inceler;

Şekil 1.7 Çatlaksız Yay Yüzdesi

Sonuçlar, 880 derecelik fırının sıcaklığının, çatlak oranı düşürme bakımından, 800 dereceye göre %5 daha iyi olduğunu gösteriyor. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus, bu sonucun, karbon oranının %0.05 ve yağ ısısının 20 derece olduğunda geçerli olmasıdır.

Şekil 1.8 İstatistiksel Olarak Tasarımlanmış Deney

Şekil 1.8’de dikkat edilmesi gereken nokta, her üç faktörün de değerlerinin deney sırasında değiştirilmiş olmasıdır. Örneğin birinci gözlemde, faktörler A, B ve C, sırasıyla 20, 0.50 ve 800 değerlerinde tutulmuşken, 6. gözlemde, faktörlerin değerleri, sırasıyla 50, 0.50, 880’dir. Deneyin bu biçimde uygulanmış olması, her üç faktörün de hesaplanmasını mümkün kılmaktadır. Ayrıca Şekil 1.9’da görüldüğü gibi, faktörlerin ana etkilerinin yanı sıra, faktörler arası etkileşimler sonucu oluşan etkilerinin de hesaplanması mümkün olmaktadır.

Şekil 1.9 Deneylerin Sonuçları

Deney sonuçlarının analizi ve yorumlarının nasıl yapılacağı, ayrıntılı olarak, bundan sonraki bölümlerde anlatılacaktır. Ancak, yukarıdaki sonuçlar, kabaca, çatlaksız yay yüzdesine en büyük etkinin C’den (fırın sıcaklığından) kaynaklandığı görülmektedir. 880 derece, 800 dereceye göre, çatlaksız yay yüzdesini 23 puan artırıyor, dolayısıyla kalite iyileşiyor. A ile C arasında pozitif bir etkileşimin varlığı görülüyor.

Şekil 1.10 Fırın Ve Yağ Isısı Etkileşim Tablosu

Şekil 1.11 Yağ ve Fırın Isısı Etkileşimi

Fırın sıcaklığını 800 dereceden 880’e çıkarmanın, çatlaksız yay yüzdesine olan etkisi, yağ sıcaklığının değerine bağlıdır. Yağ daha yüksek sıcaklıkta olduğu zaman, fırın sıcaklığının etkisi daha fazla olmaktadır. A ve C arasındaki etkileşim, Şekil 1.11’de verilen etkileşim grafiği ile açıklanmaktadır.

Deney tasarımında son derece önemli bir konu olan etkileşimi biraz daha açıklamak için günlük hayattan bir örnek verelim. Çeşitli faktörlerin bir insanın uyanıklık derecesine olan etkilerine bakalım. Zinde bir insanın uyanıklık derecesine %100 diyelim. Şunları varsayalım; bir kadeh içki uyanıklık derecesini %90’a indiriyor ve bir doz sakinleştirici ilaç uyanıklık derecesini %80’e indiriyor. Doktorun tavsiyesinin aksine, kişi sakinleştirici ilacı bir kadeh içki ile alıyor ve derin bir uykuya dalıyor (uyanıklık %0’a düşüyor). Bu örnek iki faktör arasında önemli bir etkileşim olduğunu gösteriyor. Etkileşim olmasaydı, ilacın içkiyle alınmasının sonucunda, uyanıklık iki etkinin toplamı kadar azalacaktır, yani yalnızca %70’e inecekti.

İKİ DÜZEYLİ L8 VE L16 DENEYLERİ

Giriş

İki düzeyli deneyler, Deneylerin en basitleridir. Basitliklerine karşın, düşük maliyetle, çok sayıda faktörün aynı anda incelenmesini mümkün kılarlar. Bu bakımdan deney tasarımında çok önemli bir yer tutarlar.

Deneylerin adları A, B ve C olan üç faktör bulunduğu zaman, tam eşlendirme sonucunda, a.b.c = 2.2.2 = 8 kombinasyon oluşur. Bu nedenle, bu deneylere L8 deneyleri denmektedir. Sekiz kombinasyon, Şekil 2.1’de düzeyler için “-“ ve “+” kodları kullanılarak gösterilmiştir.

Tam eşlendirmeli deneylerde, kombinezonların tümü denenir. Her birinde en az bir gözlem alınır. Tekrar sayısı r birden fazla ise, her kombinezon r sayısı kadar tekrarlanır ve o sayıda gözlem alınır.

Şekil 2.1

Bu bölümde tekrar sayısı r’nin bir olduğu (r=1) kabul edilmiştir. Yani her kombinezonda bir gözlem alınmaktadır. Bu tür deneylere tekrarsız deneyler denmektedir. Maliyeti düşürmek açısından da r=1 tercih edilir. Tekrar sayısı arttıkça maliyet o sayıda katlanır, ancak istatistiksel doğruluk da o derece artar. İlk aşama deneylerde, r=1 yeterli istatistiksel doğruluğu sağlayacaktır.

Deneyde 4 faktör (A, B, C, D) ele alındığı zaman, denenecek düzey kombinezon sayısı a.b.c.d = 2.2.2.2 = 16 olur. Deneyin düzey kombinezonlarını gösteren bu matris, L16 dizayn matrisidir.

İki Düzeyli Üç Faktörlü L8 Deneyleri

İlk örneğe geçmeden önce, L8 dizayn matrisini vermek ve açıklamak yerinde olacaktır. Bu matris Şekil 2.1’de verilmektedir. Matrisin ilk üç kolonu A, B ve C düzey kombinezonlarını temsil eder. Diğer kolonlar, faktörler arası etkileşimleri temsil etmektedir. Bu kolonların “eksi” ve “artı” işaretleri, ilk üç kolonun işaretlerinin çarpımı olarak elde edilmiştir.

İki düzeyli deneylerde, düzeylerin birine alt düzey, diğerine üst düzey denmektedir. Genellikle, alt düzeyler “-“, üst düzeyler “+” işaretiyle temsil edilir. Bazen, “-“ ve “+” işaretlerinin yerine, sırasıyla, “1” ve “2” sayıları kullanılır.

Örnek 1 :Örnek soyuttur, yani, örnekteki faktörler ve değerler, gerçek herhangi bir problemi temsil etmemektedir. Bu örnekte faktör sayısı k=3, faktörler A, B ve C’dir. Her kombinezonda, yalnız bir gözlem alınmıştır. Dolayısıyla, toplam gözlem sayısı n=8’dir.

Respons değişkeni Y’nin değerleri, Şekil 2.2’de verilmiştir. Hesaplar için, önce, mantıksal bir gerekçe vermek yerinde olacaktır. Şöyle ki, örneğin faktör A’nın, Y’yi ne ölçüde etkilediğini bulmak için, Y’nin tüm değerlerini, A’nın iki farklı düzeyine göre, dörder dörder gruplandırmak gerekir. Bu gruplandırma, Şekil 2.2’de, A’nın alt düzeyine(-) tekabül eden Y’nin ilk dört değeri ile, A’nın üst düzeyine(+) tekabül eden Y’nin son dört değeri anlamına gelmektedir. A’nın Y’ye olan etkisini belirlemek için, ilk dört Y değerinin ortalamasını alıp, ikinci dört Y’nin ortalaması ile karşılaştırmak gerekir. A’nın “+” değerlerinin ortalamasından “-“ değerlerinin ortalaması çıkartılarak etki A bulunur.

Şekil 2.2

Şekil 2.4 Etki Hesap Tablosu

Yukarıdaki etki değerlerinin nasıl hesaplanacağı genel olarak açıklandı. Ancak, deney tasarımı eğitiminin son yıllarda yaygınlaşması sonucu, fabrika ortamında hesaplamayı kolaylaştırmak amacıyla bazı tablolar geliştirilmiştir. Şekil 2.4 bu tablolardan biridir. Bu tablo, deney sonuçlarının analizi için pratikte şu şekilde kullanılır. Önce, deney sonucunda elde edilen değerler, “gözlem değeri” kolonuna işlenir. Gözlem kolonunun her satırındaki değer, o satırdaki boş hanelere kopya edilir. Daha sonra, her kolonun toplamı alınarak “toplam” satırı doldurulur. Her kolonun toplamı, “sayı” satırındaki rakamlara bölünerek sonuç “ortalama” satırına işlenir. Son basamakta, faktörlerin ve etkileşimlerin etki değerlerini bulmak için, her ana kolondaki 2. Kolonun ortalamasından 1. Kolonun ortalaması çıkarılır ve sonuç “ortalama” satırına işlenir.

Analizin bundan sonraki aşaması, Şekil 2.4’te “etki” satırındaki etkilerden hangilerinin istatistiksel açıdan önemli olduğuna karar vermektir. Bunun için normal olasılık grafiği yöntemi uygulanır. Normal olasılık grafiğini oluşturmak için, önce, Şekil 2.4’teki etkileri cebirsel olarak büyüklük sırasına koymak gerekir. En “eksi” değer “1” sıra numarasını, en büyük “artı” değer “7” sıra numarasını alır.

Normal olasılık grafiği kağıdının yatay ekseni, etki değerleri için, dikey ekseni ise, sıra numaraları için kullanılır. Kullanıcıya kolaylık sağlaması için, grafiğin dikey ekseni L8 ve L16 deneyleri için ölçeklendirilmiştir. L8 deneylerinde 7, L16 deneylerinde 15 etki değeri sıraya konulacak ve o sayıda nokta grafiğe işlenecektir.

Etkilerin istatistiksel önemliliği çizilen doğruya göre belirlenir. Önemli noktalar, ya grafiğin alt tarafında, doğrunun solunda, ya da grafiğin üst tarafında, doğrunun sağında kalan noktalardır. Bu kritere göre, Şekil 2.5’de B ve AB etkilerinin istatistiksel olarak önemli olduğu ortaya çıkıyor. Diğer yandan, A noktası doğrunun tam üzerinde yer alıyor. C her ne kadar doğrunun solunda kalıyorsa da doğrudan uzaklığı fazla değildir. Dolayısıyla, B ve AB’nin dışındaki etkiler istatistiksel olarak önemli değildir.

Şekil 2.5 Normal Olasılık Grafiği

Kaynak: Şirvancı, 1997: 34

Şekil 2.5’teki NOG’a göre, ana etki olarak B ve etkileşim olarak da AB etkileşimi önemlidir. AB etkileşiminin önemliliğinin saptanmış olması, bu etkileşimi oluşturan A ve B faktörlerinin birlikte dikkate alınmamasını gerektirmektedir. Bu örneğin respons değişkeni Y’nin optimize edilebilmesi için, AB etkileşiminin yorumunun yapılarak Y’yi nasıl etkilediğinin belirlenmesi gerekir. Etkileşimlerin yorumu, etkileşim grafikleri aracılığıyla yapılır. AB etkileşim grafiğini çizmek için, önce, Y’nin sekiz değeri A’nın ve B’nin düzeylerine göre dört gruba ayrılır ve her grubun ortalaması bulunur. Şekil 2.6’da gruplar ve her grubun ortalaması bulunur. Şekil 2.6’da gruplar ve her grubun ortalaması altı çizili olarak verilmektedir.

Şekil 2.6 AB Etkileşimi Tablosu

Şekil 2.6’daki değerler, AB etkileşim grafiğini çizmek için kullanılır. Etkileşim grafiği Şekil 2.7’de verilmiştir. Y’nin ortalama değerleri, A’nın düzeylerine göre grafiğe işlenmiş ve B’nin düzeylerine göre etkileşim doğruları çizilmiştir. AB etkileşiminin yorumunu şöyle yapılabilir. Önce, doğrular paralel olmadığı için bu grafik daha önce belirlenen sonucu, yani AB etkileşiminin önemli olduğunun sonucunu, teyit etmektedir. Ayrıca, doğrular zıt eğilimli oldukları için AB etkileşimi negatiftir. Nitekim, Şekil 2.4’te de AB etkileşiminin değeri eksi (-8.55) olarak hesaplanmıştır.

AB etkileşiminin yorumunu daha ayrıntılı yapabilmek için Y’nin ne tür bir kalite değişkeni olduğunu bilmek gerekir. Kalite değişkeninin türüne göre, en iyi A ve B kombinezonları belirlenir. Taguchi üç tür kalite değişkeni tanımlamıştır.

1.En büyük en iyi : Eğer Y bu tür bir değişken ise, A ve B’nin optimal değerleri sırası ile 1 ve 2 olacaktır. Bu değerler Y’nin ortalama değerini en büyük (43.5) yapmaktadır.

2.En küçük en iyi : Bu tür Y için A ve B’nin optimal düzeyleri sırasıyla 1 ve 1 olacaktır. Ortalama Y’nin değeri bu düzeylerde 23.05’tir.

3.Hedef değer en iyi : Örneğin Y’nin hedef değeri 36 ise, bu hedef değere iki türlü yaklaşılabilir. A=2, B=1 kombinezonu 35.2’yi verecek, A=2, B=2 ise 38.85 verecektir.

Şekil 2.7 AB Etkileşim Grafiği

Hesap yönteminin özeti;

1. Deneyin uygulanması bitirilip veriler elde edildikten sonra, veriyi L8 (veya L16) hesap tablosunda gözlem değeri kolonuna girilir.

2. Gözlem değeri kolonundaki er değer, aynı satırdaki boş hanelere işlenir.

3. Her kolonun toplamını alarak “toplam” satırına işlenir.

4. Toplamları, kendi kolonundaki “sayılara” bölerek ortalamaları bulunuz ve “ortalama” satırına işlenir.

5. Her etki kolonundaki düzey 2 ortalamasından düzey 1 ortalamasını çıkartarak etki değeri bulunur ve “etki” satırına işlenir.

6. Etki değerleri cebirsel sıraya koyunuz; en eksi değere “1”, en artı değere “7” (veya 15) sıra numarası verilir. Sıra numaraları “sıra” satırına girilir.

7. Sıra numaraları için dikey ekseni, etki değerleri için yatay ekseni kullanarak normal olasılık grafiği oluşturulur. Noktalar grafiğe işlenir.

8. Noktaların sıfıra yakınlık bakımından en küçük yaklaşık yarısını kullanarak, bu noktalara en yakın geçecek biçimde doğru çizilir.

9. Noktaların doğruya göre konumlarına bakılarak, önemli etkiler belirlenir. Önemli etkilere karşı düşen noktalar, yukarı doğrunun sağında, aşağı doğrunun solunda yer alır. Bu etkilerin değeri, ya aşırı artı, ya da aşırı eksi değerlerdir.

10. Belirlediğimiz etkiler arasında “etkileşimler” varsa, etkileşim grafikleri çizilerek etkileşimler yorumlanır.

İki Düzeyli Dört Faktörlü L16 Deneyleri

İki düzeyli bir deneyde faktör sayısı k=4 ise, tam eşlendirme durumunda, tüm kombinezonların sayısı 2.2.2.2 =16’ya eşittir. Bu 16 kombinezonu içeren matrise L16 dizayn matrisi denir. L16 dizayn matrisinin 15 kolonu vardır. Bunlardan ilk dördü, faktörlerin ana etkilerini, geri kalanları, faktörler arası etkileşimleri temsil eder ve bu etkilerin hesabı için kullanılır. L16 dizayn matrisi Şekil 2.8’de verilmektedir.

Şekil 2.8 L16 dizayn matrisi

L16 dizayn matrisi, pratikte en çok uygulanan dizaynlardan biridir. Bunun nedeni, kesirli deneylerde, 15 faktöre kadar faktörün bir arada incelenmesini mümkün kılar. Ancak mantık bakımından L8 deneylerinden bir farkı yoktur. Bu nedenle bu bölümde örnek verilmeyecektir.

Deney Tasarımı İçin Temel Basamaklar

1. Kalite problemini tanımlayınız. Bunun için, öncelikle, deney sırasında çıktı olarak ölçülecek ve ürünün kalite özelliklerini temsil eden kalite değişkenlerini tanımlamak gerekir. Kalite değişkenlerinin ölçülebilir olması gerekir. Ürünün, boya ve yüzey parlaklığı gibi kozmetik ya da nitel özelliklerini temsil eden değişkenler için, birkaç kişilik jüri oluşturarak ürünün puanlanması önerilir.

2. Kalite değişkenlerini etkileşimi muhtemel tüm faktörlerin bir listesi çıkartılır. Bu listenin tam ve doğru olarak oluşturulabilmesi için, ürüne ve sürece ilişkin bir akış çizelgesi hazırlanması ve ilgili kişi ve bölümlerin görüşlerinin alınması çok yararlı olur. Ayrıca, belirlenen faktörlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin net olarak görülebilmesi ve sınıflandırılabilmeleri için bir balık kılçığı çizelgesi oluşturulabilir.

3. Yukarıda belirlediğimiz faktörlerden hangilerinin deneyde inceleceğine karar verilir. Deneyin içereceği faktörlerin kontrol edilebilir, yani değerleri değiştirilebilir olması gerekir. Kontrol edilebilen faktörlerin değerleri birbirinden bağımsız olarak değiştirilebilmelidir. Deneye dahil edilmeyen faktörlerin, neden dahil edilmedikleri belirtilir.

4. Basamak 3’te belirlenen faktörlerden hangilerinin arasında etkileşimlerin olası olduğuna ve deneyde inceleneceğine, takım olarak karar verilir.

5. Deneye dahil edilen faktör ve incelenecek etkileşimlerin sayısına bakarak, L8 veya L16 gibi bir deney dizaynı seçilir.

6. Her faktör için düzey değerlerini belirlenir. Alt ve üst düzey arası aralık çok küçük olursa, faktörün etkisi görülmeyebilir. Aralık çok büyük olursa, faktör deneye hakim duruma gelir ve diğer faktörlerin etkilerinin saptanması güçleşebilir. Deneye dahil edilmeyen faktörlerin değerleri, deney sırasında sabit kalacaktır.

7. Faktörlerin, Bölüm 3’te kesirli deneyler için verilecek eşad tablolarını kullanarak, L8 veya L16 dizayn matrisinin kolonlarına atanır.

8. Faktörlerin atandığı dizayn matrisini kullanarak, uygulanacak faktör düzey kombinezonlarını belirlenir.

9. Bir rassallaştırma yöntemi aracılığı ile deneyin uygulama sırasını, mümkün olduğunca rassallaştırılır.

10. Deneyin uygulama planı yapılır. Basamak 8 ve 9’da belirlenen faktör düzey kombinezonlarını ve sırayı açıklayarak uygulama grubuna verilir.

11. Deneyi uygulayarak kalite değişkeni Y’nin değeri alınır.

12. Bu bölümde açıklanan yöntemi uygulayarak hesap tabloları doldurulur ve etki değerleri hesaplanır.

13. NOG’u oluşturarak, hangi etkilerin istatistiksel olarak önemli olduğuna karar verilir.

14. Basamak 13’te önemli etkileşimler bulunmuşsa, etkileşim grafikleri çizilir ve yorumlanır.

15. Önemli etki ve etkileşimlere bağlı olarak, optimal ürün ve proses düzeyleri belirlenir. Kalite değişkeni Y’nin beklenen değeri hesaplanır.

16. Basamak 15’te belirlenen düzeylerde deneyler uygulayarak sonuçlar doğrulanır.

KESİRLİ DENEYLER

Bir deneyin büyüklüğünü ve o deneyden ne kadar sonuç elde edilebileceğini belirlemek üzere Serbestlik Derecesi kavramı kullanılmaktadır. Bir deneyin serbestlik derecesi deneme sayısının 1 eksiği kadardır, yani deneme sayısının 1 eksiği kadar kıyaslama yapılabilir ve veri elde edilebilir;

SDDeney=Deneme sayısı-1

Faktör etkileri için toplam serbestlik derecesi ise;

SDToplam=n . SDFaktör

Serbestlik derecesi kavramından anlaşıldığı üzere, bir deneydeki faktörlerin etkilerini belirlemek için SDToplamkadar mukayese yapmak yeterlidir. Örneğin iki düzeyli yedi faktörlü bir deney çok etkenli şekilde yapılırsa (2^7)= 128 deney gerçekleştirilecektir.Burada deneyin serbestlik derecesi 128-1=127 iken faktör etkileri için toplam serbestlik derecesi;

SDToplam=7 . (2-1)=7 ‘dir. Yani faktör etkilerini belirlemek için 7 kıyaslama (8deney)yeterli iken 128 deney yapılmaktadır. Geri kalan 120 deney 2’li ve diğer çoklu etkileşimlerin incelenmesi için yapılmaktadır. Oysa imalat uygulamalarının bir çoğunda2’den fazla faktörün etkileşimlerinin gereksiz olduğu gözlenmektedir.

Bu çerçeveden bakıldığında çok etkenli deneylerin verimsiz ve kullanışsız oldukları görülecektir. Elde edilen sonuçlar mükemmel ama deney sayısı çok fazladır.İstatistikçiler tam faktöriyel bir tasarımdaki kombinasyonların sadece ½’si ya da ¼’ügibi bir kısmını kullanarak daha verimli olan kesirli deneyleri geliştirmişlerdir. Ancak bu kombinasyonlar, çok etkenli tasarımın genel karakterini yansıtacak şekilde özenle seçilmelidir.

Kesirli deneyleri kullanmaktaki amaç ikili ve/veya daha yüksek derecedeki etkileşimlerin ihmal edilebileceği durumlarda deney sayısını azaltmak suretiyle deneylerin maliyetini düşürmek ve süresini kısaltmaktır. Kesirli deneyler çok etkenli deneyler için gereken gözlem sayısı n’nin belli bir kesrini içerir. Örneğin, 7 faktörlü,128 gözlem gerektiren bir deney, kesirli deney olarak tasarlanırsa, ½ kesir için n=64, ¼kesir için n=32, 1/8 için n=16 ve 1/16 için n=8 gözlem gerektirir. Bu kesirli deneylerin her birinde n-1 kadar etki hesap edilebilir.

7 faktörlü 2 düzeyli bir deneyin verileri Şekil 3.1’e kaydedilebilir. Bu tabloda 128farklı faktör kombinasyonundan elde edilecek 128 gözlem değeri için yer ayrılmıştır.Kesirli deney tasarımında ise mevcut 128 kombinasyonun sadece bir kısmı değerlendirmeye alınarak, bazı etkileşimler ihmal edilmek suretiyle deney yapılmaktadır. Örneğin 1/8 kesirli, yani sadece 16 farklı deneyin yapıldığı bir deney için Şekil 3.2’da verilen kayıt tablosunda belirtilen faktör kombinasyonları kullanılmıştır.

Şekil 3.1 L8 kesirli deneylerde faktörlerin kolonlara atanması ve eşadlar

Şekil 3.2 L8 deneyleri için veri kayıt tablosu

DENEY TASARIMINDA TAGUCHİ YAKLAŞIMI

Deney tasarımı daha önce geliştirilmiş olmasına rağmen, bu kavramı ürün performansındaki varyansın azaltılması için ilk uygulayan kişi Taguchi olmuştur. Taguchi deney tasarımının şu noktalarda önemli olduğunu belirlemiştir.

· Ortalama yada hedef değerden olacak varyansın minimize edilmesi,

· Çevre koşullarına karşı robüst ürün üretilmesi,

· Parçalardaki varyansa karşı duyarlı olmayan ürünlerin üretilmesi,

· Ürünlerin ömür uzunluğu konusunda yapılan testler.

Bunlardan ilk üç tanesi Taguchi’nin parametre tasarımı adını verdiği kategorilerdir. Taguchi deney tasarımında, ürün ya da sürecin performans karakteristiğini etkileyen faktörleri şu şekilde belirlemektedir;

1. Kontrol edilebilen faktörler (tasarım faktörleri) : bunlar değerleri tasarım yada süreç mühendisi tarafından kolayca belirlenebilen faktörlerdir.

2. Kontrol edilemeyen faktörler (gürültü faktörleri) : bunlar çoğu kez üretim ortamı ile ilişkili olan varyansın kaynaklarını oluştururlar. Genel performansı, ideal olarak, bunlardaki varyansı duyarlı olmamalıdır.

Kontrol edilebilen faktörler kendi içinde üçe ayrılır;

1. Sinyal faktörleri (hedef kontrol faktörleri) : Bunlar söz konusu olan ortalama tepki düzeyini etkileyen faktörlerdir.

2. Varyans kontrol faktörleri: Bunlar tepkideki varyansı etkileyen faktörlerdir.

3. Maliyet faktörleri: Bunlar ortalama tepkiyi ya da varyansı etkilemeyen ve ekonomik koşullara göre belirlenen faktörlerdir.

Taguchi yaklaşımıyla geleneksel tolerans yöntemleri ya da muayeneye dayalı kalite denetimi arasındaki fark, Taguchi yaklaşımında varyansa verilen bu önemdir. Burada amaç, bir yandan hedef kontrol faktörlerinde yapılan ayarlamalar yoluyla gerekli ortalama performans sürdürülürken, diğer yandan varyans kontrol faktörlerinde değişikliğe gidilerek varyansın azaltılmasıdır.

Tasarım parametrelerinin belirlenmesi için yapılan deneyin amacı gürültü faktörlerinin performans karakteristiği üzerindeki etkisini minimize eden tasarım parametreleri değerlerini belirlemektedir. Bu işlem;

1. Deneyde tasarım parametreleri değerlerini sistematik olarak değiştirme yoluyla,

2. Her bir deney için gürültü faktörlerinin etkisini karşılaştırarak gerçekleştirilir. Parametre tasarımı deneyi iki bölümden oluşur: tasarım parametre matrisi ve gürültü faktörleri matrisi. Taguchi’nin parametre tasarım deneyi aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.

Şekil 4.1 Taguchi’nin parametre tasarımı deneyi örneği

Kaynak: Kackar, 1986: 182

Parametre matrisi ürün ya da süreçten sorumlu mühendisin seçtiği değerlerden oluşur. Bu değerler ürünün ya da sürecin tasarım spesifikasyonlarını belirler. Tasarım parametre matrisinin sütunları tasarım parametrelerini, satırları ise test değerlerinin farklı bileşimlerini ifade eder. Gürültü faktörleri ürünün performans karakteristiklerinin hedef değerlerden sapmasına neden olan değişkenlerdir. Gürültü faktörü matrisi gürültü faktörlerinin test değerlerini belirler. Bu matrisin sütunu ise gürültü faktörlerini, satırları ise gürültü düzeylerinin değişik bileşimlerini ifade eder. Deneyin tamamı tasarım parametreleri ile gürültü faktörleri matrisinin bileşiminden oluşur. Her deneyde tasarım parametreleri matrisi gürültü faktörleri matrisinin tüm satırlarıyla çakıştırılır. Böylece yukarıdaki örneği ele alırsak her deneyde dört deneme bulunmaktadır ve bunların her biriyle gürültü faktörleri matrisindeki gürültü düzeylerinin bir bileşimi oluşturulur. Performans karakteristikleri dokuz deneyin her bir dört denemesi için tek tek değerlendirilir.

Taguchi tasarım parametreleri ve gürültü faktörleri matrisini oluşturmak için ortogonal dizinin kullanılmasını önermektedir. Ortogonal dizin tasarım parametrelerinin değişik sayıdaki değerlerinin belirlenmesini sağlar. Ayrıca karşılıklı olarak çift dengeleme özelliği nedeniyle deneme sayısını minimize eder. Örneğin otomobil direksiyonun geliştirilmesinde mühendisler bu ürünün performansını etkileyen 13 adet kritik tasarım değişkeni belirlemişlerdir. Bu örnekte mühendislerin her bir değişken için karşılaştırma amacıyla standart, düşük ve yüksek değer belirlemeleri durumunda, 1.594.323 adet deney alternatifi söz konusu olacaktı. Ancak Taguchi her seferinde tek bir değişken yerine, ortogonal dizini kullanarak bu deney sayısını 27’ye düşürmüştür. Böylece deneyleri yaparken bazı faktörleri aynı anda değiştirme yoluna gitmiştir. Böylece faktörlerin ortalama etkilerini belirlemede az sayıda deney yeterli olmaktadır. Direksiyon örneğinde yaklaşık 1,5 milyon deney yerine sadece 27 deney yeterli olmuştur.

Performans karakteristiklerinin yukarıdaki şekilde gibi sürekli olması durumunda performans istatistiği adı verilen bir ölçütü hesaplamak için tasarım parametreleri matrisinin her bir deneyinde elde edilen çoklu gözlemler kullanılır. Hesaplanan performans istatistik değerleri tasarım parametreleri değerlerine ilişkin daha iyi tahminler elde edilmesinde kullanılır. Taguchi performans istatistiği ölçütü olarak sinyal gürültü oranının kullanılması gerekliliğini de ileri sürmüştür. Sinyal, ürünün bize vermeye çalıştığı şeydir. Gürültü ise sinyali olumsuz olarak etkileyen müdahalelerdir. Örneğin Sony şirketinin mühendisleri televizyonu tasarlarken, verici istasyonunun çok uzağında, şimşeklerin çaktığı bir sırada , aynı anda mutfak robotunun çalıştığı, hatta elektrik voltajının düştüğü zamanlarda bile müşterinin iyi görüntü veya sinyal vermeyi sürdüren bir tasarımı edeceklerini düşünmüşlerdir. Karıncalanan ya da rahatsız edici “gürültüleri” üreten TV alıcılarını benimsemeyeceklerdir. Müşteriler televizyonun sesini her açtıklarında görüntü kötüleşirse bunda dehşete düşeceklerdir. Bu yüzden robüstlüğün, yüksek sinyal/gürültü (S/N) oranı olarak tanımlanması akla uygundur. S/n oranı belirlenen kontrol faktörleri düzeyinde fonksiyonun robüstlüğünü değerlendirir. Parametre tasarımının amacı kayıpları azaltarak robüstlüğü arttırmaktır. Bu oran aynı zamanda hedef performans civarındaki varyansı da ölçer.

S/N oranı varyansa neden olan kontrol edilemeyen faktörlerin mevcut olması durumunda performansın istikrar ve güvenirliğini ölçer. Taguchi yetmişten fazla sinyal-gürültü oranı geliştirmiştir. Bunlardan geniş ölçüde uygulanan ve geleneksel hale gelen üç tane sinyal gürültü oranı Şekil 4.2’de verilmektedir.

Şekil 4.2 Sinyal/gürültü oranı

Bu üç tür problemde de amaç sinyal-gürültü oranını maksimize etmektir. Bunların maksimize edilmesi, bir yandan sinyali artırırken, diğer yandan da varyansı azaltmaktadır. Parametre-tasarım deneyi fiziksel deneyler ya da bilgisayar simülasyon deneyleri aracılığı ile gerçekleştirilebilir.

SONUÇ

Kalite geliştirmenin çok önem kazandığı günümüzde, Taguchi ürün ve süreç tasarımı aşamasında daha yüksek kalite daha düşük maliyetlerle elde edilebileceğini göstermiştir. Geleneksel istatistik araçlarını yeni bir anlayışla kullanarak değişkenliğe karşı duyarsız, bir başka deyişle robüst ürün ve süreçler yaratarak kalitenin gerçekleştirilebileceğini belirten taguchi önemli ve yeni bir kalite mühendisliği düşüncesi geliştirmiştir. Teknik yönden bazı eleştirilere maruz kalmakla birlikte, bilim çevresinde olduğu kadar, endüstriyel uygulayıcılar için de kalite geliştirme ve maliyetleri düşürme konusunda yeni bir bakış açısı oluşturmuştur.

1940’larda beri Japonya’da 1982’den beri A.B.D’de yaygın bir uygulama alanı bulan Taguchi yöntemi 1990’larda Türkiye’de az sayıda işletme tarafından uygulanmıştır. Kalite geliştirme sürecine giren her işletme Taguchi’nin deney tasarımı yönteminden yararlanabilir. Ancak Taguchi’nin bu yaklaşımının toplam kalite yönteminin bir parçası olduğu unutulmamalıdır. Bu yüzden, tasarım çalışmalarına girişecek işletmelerin bu yöntemi tek başına kullanmayarak TKY’yi de hayata geçirmeye çalışması gerekli olmaktadır.

KAYNAKÇA

1.ŞİRVANCI, Mete, Kalite İçin Deney Tasarımı, Taguchi Yaklaşımı, Literatür Yayınları No:23, İstanbul, 1997.

2.TAGUCHI,Genichi and Don Clausing, “Robust Quality”, Harward Business Review, Jan-Feb, 1990, pp 65-75.

3.KACKAR, Rangu N. , “Taguchi’s Quality Philosophy: Analysis and Commentary”, Quality Progress, 1984, 1, 16-20.

4.KACKAR,Raghu N., “Off-Line Quality Control Parameter Design, and The Taguchi Method”, Journal of Quality Technology, Vol. 17, No:4, Oct. 1985, pp. 176-187.

5.KAORU, İshikawa, “ Quality and Standardization: Progress For Economic Success”, Quality Progress, 1984. 1, 16-20.

6.GUNTER, Berton, “ A Perspective on the Taguchi Method” , Quality Progress, June 1987, pp. 44-52.

7.BYRNE, Diane M. And Shin Taguchi, “The Taguchi Approach to Parametre Design”, Quality Progress, Dec.. 1987, pp. 20.

TOPLAM VERİMLİ BAKIM

2012-04-01T16:28:00.000+03:00

TVB’IN KISA TARİHÇESİ VE KAVRAM OLARAK GELİŞİMİ

TPM, özgün bir Japon yönetim sistemidir. Koruyucu Bakım ( PM ) prensiplerinin

JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance ) enstitü tarafından geliştirilmesi ile 1971

yılında “Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance )” adı altında ortaya çıkıyor. Japon endüstriyel üretimin kalkınmasında araç olarak kullanılan bu sistem daha da geliştirildi ve 1990’lı yıllardan sonra “Toplam Üretken Yönetim” (Total Productive Management) adını aldı.

Japonya’da TPM’i ilk uygulayan ve tanıtan Nippon Denso firmasıdır. Yaptıkları çalışmalar sonucunda “PM Excellent Plant Award” ödülünü almıştır. Japonya’dan tüm dünyaya yayılan şu sistem özellikle Toyota grubunda başarıyla uygulanmıştır.

II. Dünya savaşından sonra, Japon endüstri firmaları yönetim, imalat ve beceri ve tekniklerini ABD’den ithal etmişler ve bir takım değişikliklerden sonra kendi sistemlerinde uygulamışlardır. Sonraki yıllarda Japon ürünleri üstün kalitesiyle, tüm dünyada yayılmaya başlamış ve tüm gözler Japon yönetim teknikleri üzerinde odaklaşmıştır. Ekipman bakımı alanında da aynı durum görülmektedir. Japonlar yaklaşık elli yıl önce Amerikan tarzı verimli bakımı kendi ülkelerine ithal etmiş ve Japon endüstriyel ortamına uyacak şekilde irdeleyerek zenginleştirmişlerdir.

TVB, temelde operatörün makinesini sahiplenmesi; makinesinin farkına varması, makine, enerji, hammadde ve operatör ile ürün, yani girdilerle çıktılar arasındaki ilişkiyi kurması; makine ve enerjinin bilgileri edinip, iş başında teknik eğitim alıp kendisini geliştirmesi, olayların ve çevrenin tümüne bakıp bütünü kavrayabilme becerisi kazanarak, bunları işine ve hayatına yansıtması demektir. Amaç, üretimde çalışanlara verilen değeri ön plana çıkararak, kalite ve verimliliği maksimum değere ulaştırmaktır.

Günümüzün daralan pazarında, firmalar arasındaki rekabet gittikçe artmaktadır. TVB, ürünlerin rekabet güçlerini devamlı geliştirebilmek amacıyla, kalite ve verimliliğin üst sınırlarını sürekli zorlayarak üretim araçlarının sıfır kayıp ve sıfır hata ile üretir hale getirilmesi için uygulanabilecek bir sistemdir.

TVB’nin Gelişimi

Bakımın tarihçesi, 1950’li yıllarda “Arıza Bakımı” kavramı ile başlamış, takip eden yıllarda Koruyucu Bakım, Verimli Bakım, Düzeltici Bakım ve Önleyici Bakım felsefesi ile devam etmiştir. 1970’li yıllara gelindiğinde ise bu kavramlar Japonya’da “Toplam Üretken Bakım” olgusu olarak yaşanmış ve 1971 yılında J.I.P.M. (Japan Institute of Plant Maintenance) kalite ve verimliliğin üst sınırlarını zorlayan metoda “Toplam Verimli Bakım” adını uygun görmüştür. Bu sisteme göre bakım sadece tamir-bakım elemanlarıyla sınırlı kalmamış, operatörler de sorumlu hale gelmiştir. Son yıllarda ise Kestirimci Bakım ve Ekipman Teşhis Teknikleri ile ilgili uygulamalar yeni kavramlar olarak ortaya çıkmıştır.

TVB bunu; doğru bilgi toplama, analiz ve problem çözümünde üretim ve bakım eşdeğer ortaklığıyla sağlamaya çalışmaktadır. Deneylenen iyi sonuçlar standartlaştırılıp doküman haline getirilerek elde edilen başarıların tüm çalışanlar tarafından bilinmesi ve uygulanması sağlanır. TVB, Toplam Kalite Yönetiminin bir uygulamasıdır. Toplam Kalite, yöntemler üzerindeki sürekli iyileştirmeyi, üretim değerleri üzerinde TVB’yi ve malzeme üzerinde Tam Zamanında Üretim tekniklerini uygulamayı amaçlayan bütünleşik bir sistemdir. TVB’nin amacı iç ve dış müşteri memnuniyetini tüm çalışanların katılımı ile sağlamaktır.

TVB hızla uluslararası kabul gören bir sistem haline gelmektedir. Amerika ve Avrupa ülkelerinde geniş bir uygulama görmüştür. TVB ülkemizde 1990’lı yılların başlarında kabul görmüş başta Pirelli, Brisa, Kordsa, Tofaş, Netaş, Arçelik ve Beko olmak üzere birçok firmada uygulanmaya başlanmıştır.Japonya’nın önde gelen kuruluşu olan JIPM’in tanıtım ve desteği ile TVB’yi uygulayan şirketlerin sayısı giderek artmaktadır. Bununla birlikte TVB çalışmalarında başarılı şirketlere JIPM’ın verdiği “PM” ödülünü alabilmek için TVB uygulayan şirketlerin sayısı giderek artmaktadır.

JIPM TVB’ın işletmelerde gelişmesi ve tanıtılması için çok çalışmış ve belirgin sonuçlar elde etmiştir. TVB konusunda eğitimler ve gerekli bilgilerin şirketlere verilmesi için TVB Araştırma Enstitüsü kurulmuş ve JIPM bu konuda rehber görevi üstlenmiştir.

JAPON STİLİ EKİPMAN YÖNETİMİ

Japonya’daki ekipman yönetimi, koruyucu bakım evresinden verimli bakım evresine geçmiş olup, bu yöntem stilini büyük Amerikan stili ekipman yönetiminin geliştirilmesi ile oluşturmuştur. Amerikan stili ekipman yönetiminin karakteristik özelliği, söz konusu işlemlerin sadece bakım bölümü tarafından yapılmasını öngörmekte olup bu nedenle, sıfır arıza veya sıfır hata düzeylerine ulaşılmasında bu stilin hiçbir zaman başarılı olamadığıdır. Bu noktada Japon Stili Verimli Bakım, yani TVB, Amerikan stili uygulamaya Japonya’nın verdiği bir yanıt olarak uygulamaya sunulmaktadır. Küçük grup faaliyetlerine dayalı olarak TVB, en üst yönetimden başlayarak en alt kademelere kadar herkesin destek ve işbirliği kazanmak suretiyle, şirket genelinde PM’i bünyesine alır. Yani, bakım bölümünün ötesine geçerek bütün şirketi kapsamı içine almaktadır ki; bu da, Koruyucu Bakımın (PM) nasıl Toplam Verimli Bakıma (TVB) dönüştüğünü göstermektedir.

GENEL BAKIM YÖNTEMLERİ

Bugünün modern endüstri dünyası yüksek verimli makine ve makinelerden oluşan tesisleri gerektirmektedir. Beklenmedik ani arızaların oluşması, üretim planını aksattığı gibi büyük finansal kayıplara da yol açmakta ve maliyet artmasına neden olmaktadır. Günümüzde, bir tesisin düzenli ve sürekli çalışabilmesi, karlılığı, bakım ekibinin çalışma sistemine, randımanı ve tecrübelerine bağlıdır. Makinelerin planlı, sistematik bir şekilde bakımı ve kontrolü, üretim maliyetlerini azaltmakta büyük rol oynamaktadır. Yakın geçmişte kullanılan alışılmış bakım yöntemleri genelde üç şekilde olmaktadır: :(Belek & Toprak, 1997)

· Arıza oluştuğu zaman yapılan bakım

· Periyodik koruyucu bakım

· Makine performansına dayalı bakım

1-)Arızi Bakım :

Bu yöntem; çok sayıda yedekleri bulunan ve fazla pahalı olmayan makinelerle üretim yapan tesislerde ve atölyelerde uygulanmaktadır. Makinenin oluşan beklenmedik bir arıza nedeniyle durduğunda yedeği yoksa program dışı bir bakım gerekecektir. Makinelerin yedeğini bulundurma ise; hem sermaye hem de depolama yönünde büyük yük getirecektir. Bu bakım yönteminin bir başka dezavantajı ise, hasarın ne zaman meydana geleceği bilinmediğinden, gerçek bir üretim planı yapmanın mümkün olmayışıdır.

2-) Periyodik Bakım :

Bu bakım yöntemi genelde bugün endüstride en çok kullanılan bakım yöntemidir. Üretim işlerinde kullanılan makinelerin, özellikle seri üretim içersinde görevlerini aksaksız olarak yapabilmeleri gerekir. Üretim sırasında makinede oluşan bir arıza sonucunda makine görevini yapamaz hale gelir. Bu durum üretimin aksamasına yol açar ve işletme üretim kaybına, zaman kaybına ve maddi kayba neden olur.

Makineden beklenen maksimum üretim performansının elde edilebilmesi için

kullanım kılavuzlarında belirtilen direktifler doğrultusunda belirli aralıklarla bakımlarının mutlaka yapılması gerekir. İşte bu belirli aralıklarla yapılan bakım işlemine periyodik bakım denir.

Periyodik bakım yöntemi bugün endüstride en çok kullanılan bakım yöntemidir. Bu bakım yönteminde, bakım ekibinin deneyimi ve makinelerin geçmişteki performans ve çalışma şartları göz önünde bulundurularak, makinenin hangi zaman aralıklarında, durdurularak bakıma alınacağı belirlenmiştir. Aynı şekilde, denetime dayalı olarak bakıma alınan makinede hangi parçaların değiştirileceği belirlenir ve bu parçalar stokta hazır bulundurulur. Periyodik bakım; Günlük Bakım, Haftalık Bakım, Aylık Bakım, Altı Aylık Bakım ve Yıllık Bakım olarak planlanır ve yapılır.

Periyodik bakım yönteminde, bakım ekibinin deneyimi ve makinelerin geçmişteki performans ve çalışma şartları göz önünde bulundurularak, makinenin hangi zaman aralıklarında durdurularak bakıma alınacağı belirlenmiştir.

Aynı şekilde, denetime dayalı olarak bakıma alınan makinede hangi parçaların değiştirileceği belirlenir ve bu parçalar stokta hazır bulundurulur.

Periyodik koruyucu bakımın dezavantajları:

1. Üretim, planlanan periyotlarda yine umulmadık, beklenmeyen arızalardan dolayı durmaya mahkûmdur. Bu ani ve plansız üretim durmaları hem bakım ekibini güç durumda bırakabilir, hem de üretim planını bozar.

2. Bakım ekibi, plan ve programı yapılmış ama gerçekte belki o anda gerekmeyen bakım için zaman kaybedecektir. Bundan dolayı da çok sayıda bakım personelini istihdam etmek gerekecektir.

3. Periyodik bakım sırasında, gerek istatistik ve gerekse tecrübelerle değişmesi planlanan parçalar, belki de ömürlerini tamamlamadan değiştirilmek zorunda kalacaktır. Ayrıca bir parçadan oluşan hasar, hesapta olmayan başka parçalarda da hasar yaratacağından birçok parçanın stokta hazır bulundurulması gerekecektir. Bu da yedek parça maliyetini arttıracağı gibi stoklama problemi de getirir.

4. Planlı periyodik bakım sırasında, özellikle hassas makinelerin sökülüp tekrar monte edilmeleri, çalışma hassasiyetlerini ve ayarını bozabilir. Bu ayarsız süre içinde üretim hatalı ve düşük olacaktır. Periyodik bakımdan sonra, gerek ayar ve gerekse yeni parçalardaki sürtünme ve aşınmalar dolayısıyla makinenin ideal haline gelmesi için bir süre geçecektir. Yeni ayarlamalar ve ilk aşınmalardan sonra iyi çalışma şartlarına dönülecektir ama bu arada üretim kalitesinde ve miktarında düşme olacaktır.

3) Kestirimci Bakım :

Bu bakım yönteminde ana prensip, üretim sırasında yapılan ölçmelerle makinelerin performansını izleyerek ne zaman bakıma gerek olacağına karar vererek, kısa bir süre üretime ara vererek daha önceden belirlenen arızayı onarmaktır. Makinenin karakteri ve çalışma koşulları göz önünde bulundurularak yapılan program çerçevesinde, üretimi durdurmadan bazı parametrelerin kontrolü ve ölçümü yapılır.

Bu ölçümler değerlendirilerek, makinenin çalışma şartları hakkında fikir oluşturulur ve varsa hasarın gelişmesi izlenir. Hatayı oluşturan sebep belirlenerek hata teşhisi yapılır. Ölçülen ve izlenen parametreye bağlı olarak hata belirleme işlemi değişik kriterlere dayanarak yapılır.

Hata teşhis edildikten sonra, gerekli yedek parça temin edilerek, üretim durdurulur ve mümkün olan en kısa zaman süresinde bakım yapılıp, tekrar üretime devam edilir.

Titreşim analizi, yağ analizi, sıcaklık analizi gibi yöntemleri kullanarak makine elemanlarındaki arızaları tespit ederek arızaları önlemeyi hedefleyen bakım yöntemidir.

Kullanılan Yöntemler

· Model Bazlı Arıza Erken Uyarı: Sadece sisteme verilen akım ve gerilim bilgileri kullanılarak o sistemde oluşabilecek mekanik ve elektriksel arızaların tespit yöntemidir. Bu yöntemle öncelikle izlenecek sistemin, öğrenilmesi prosesi tamamlanır. Öğrenme verileri kullanılarak sistemde bir problem olup olmadığı tespit edinilebilir. Bu yöntemle eksenel ayarsızlık, balanssızlık, kaplin ayarsızlığı, rulman ve rulmanlı yatak arızalarıyla izolasyon, kısa devre gibi elektrik ile ilgili arızalar önceden tespit edilebilir. Özellikle su kanalizasyon idareleri, çimento, demir çelik, enerji, petrokimya alanlarında yaygın olarak kullanılan uygulaması ve kullanımı son derece kolay, pahalı olmayan Türkiye'de geliştirilmiş bir dünya teknolojisidir.

· Titreşim Analizi: Günümüzde en çok uygulanan çeşididir. Temeli dönen elemanların her birinin dönme devriyle ve kendi geometrik yapısıyla alakalı bir frekansa sahip olmasına dayanır. Rulmanlı yatak, kaymalı yatak, kaplin, kayış-kasnak mekanizmaları, dişli çarklar, miller gibi dönen makine elemanlarındaki arızaların bulunmasında oldukça yaygındır. Kağıt, petrokimya, çimento endüstrisi gibi dönen ekipmanların çok ve kritik oldukları tesislerde uygulaması oldukça geniştir.

· Yağ Analizi: Birlikte ve birbirine sürtünerek çalışan parçaların yağlanması bir zorunluluktur. Ancak yağlama ne kadar iyi de olsa sistemlerde mutlaka aşınma olur ve aşınan parçacıklar yağa karışır. Yağın içindeki parçacık miktarına bakılarak sistemin aşınma durumu tespit edilir.

· Sıcaklık Analizi: Daha çok ısı kaçaklarının belirlenmesinde kullanılan ve termal görüntülemeyle uygulanan bir yöntemdir.

İşletmenin varlığını sürdürebilmesi, ürettiğini ekonomik koşullarda satarak kar edebilmesine bağlıdır.

Üretim sisteminin tümü ile aksamadan çalışmasını sürdürmek, bakımı belirli bir plan çerçevesinde yürütmek ve beklenmedik arızaları minimum düzeyde tutmak, kısaca işletmenin güvenilirlik derecesini arttırmakla da bağlantılıdır.

İşletmelerde uygulanan bakım türlerinin gelişimi üç ana prensipten ortaya çıkmıştır:

1. Düzeltici bakım; plansız olarak ortaya çıkmış arızaları ortadan kaldırmak ve acilen çare bularak tamir etmek amaçlı yapılan bakım faaliyetleridir.

2. Önleyici bakım; periyodik olarak yapılan makinenin eğiliminin takip edildiği istatistiksel çalışmalar yapılarak, özel zamanlarda, kendi içinde belirlenmiş kontrol limitleri ile takibi yapılan, planlı bakımdır.

3. İyileştirme-geliştirme amaçlı; makinenin tüm ekipmanın orijinali üzerinde tasarımı ile ilgili değişikliklere kadar giden bakım faaliyetleridir.

TVB’NİN HEDEFLERİ

TPM metodolojisinin “karlı şirket kültürü” yaratmak konsepti; verimliliğin arttırılması, ürün kalitesinin arttırılması, sıfır hata, sıfır kayıp, sıfır ıskarta, sıfır stok, sıfır iş kazası, sıfır arıza, bakım kalitesinin arttırılması, küçük grup çalışmalarının arttırılması, iyileştirilme önerilerini arttırılması, teknik eğitimin arttırılması, şirket kültür değişiminin sağlanmasıdır.

Bu kültüre ulaşmak için konulan hedefler :

P (Productivity), Q (Quality), C (Cost) , D (Delivery) , S(SHE ), M ( Morale ) ana başlıkları altında toplanır. Hedef başlıklarından birkaçı :

P- Verimlilik - Bu başlık altında ürünün üretilebilirliği ve verimlilik izleniyor.

Q- Kalite -Üretilen ürünün kalitesi ile ilgili hedeflerin yer aldığı başlık.

C- Maliyet - Maliyet başlığı altında, ürün maliyeti olduğu kadar toplam üretim maliyeti de izleniyor.

D- Dağıtım - Şirketin teknolojik hızının sorgulamasının yanı sıra müşteriye cevap verme hızının da sorgulandığı bir başlık.

S-SHE - İş güvenliği, işçi sağlığı ve çevresel faaliyetlerine yönelik hedefler yer alıyor.

M- Moral - İnsan kaynağının gelişimi ve çalışanların faaliyetlere katılımı bu başlık altında izleniyor.

1. Sıfır Hedefleri

TVB’nin en önemli özelliklerinden birisi de, sıfır arıza ve sıfır hata gibi kesin hedefleri etkin bir biçimde izlemesidir. Herhangi bir şeyin “sıfır durumu” nu elde edebilmek için, o şeyin bir kez bile meydana gelmesini önlemek şarttır. Bu nedenle TVB, öncelikle “engelleme” kavramını ele alarak, koruyucu işlemlerin yapılmasını zorunlu hale getirir. TVB yönteminde, arızaların önlenmesi için, normal şartların sürdürülmesinden yola çıkarak, operatörlerin temizleme, yağlama, muayene etme vb. işlemleri aksaksız yapmasıyla ileride meydana gelebilecek bozuklukların önlenmesini hedefler. Bu şekilde ekipman üzerinde gözlemlenen anormalliklerin erken teşhis edilmesi mümkün olur. Operatörler kendi tecrübelerine ve ölçümlerine dayanarak tespit edecekleri bozukluklar için önlem almalıdırlar. Operatörler ve bakım personelinin anormalliklere zamanında tepki vermeleri şarttır.

2. TVB’nin Verimlilik Hedefleri

TVB’nin hedefi insan-makine sistemi olan işyerleri için gerekli en uygun şartları geliştirmek ve işyerinin toplam kalitesini iyileştirmektir.

Her işyeri, insan (operatörler) ve makine (ekipman) olmak üzere iki bileşenli özel bir birleşimden oluşmaktadır. Bu iki faktörün birleşme şekli ne olursa olsun, (her makine için bir operatör olması, bir tek operatörün birkaç makineye birden bakması veya otomatik kontrollü makinelerde kumanda panosundan sorumlu olması, transfer makineleri veya robot kullanılması vb.) işyeri ortamı daima insan ve makinenin iç içe yaşadığı bir sistemdir.

Ekipman fonksiyonlarının ne kadar iyi düzeyde kullanılmakta olduğunu kontrol etmek ve elde edilen sonuçları bu fonksiyonlardan daha iyi yararlanabilme yönünde uygulamak da, yine ekipman operatörlerinin rolüne dahildir. Her ne kadar bir ürünü üreten ekipmanın sorumluluğu operatörlere ve bakım personeline ait ise de, bir ekipmandan maksimum düzeyde yararlanabilmek için, gerek maksimum performansa tekabül eden ölçü değerleri ve gerekse her bir sistem elemanının ideal durumu kesinlikle bilinmelidir. Eğer bu şartlar ve değerler biliniyorsa, o zaman yapılacak iş, bunları sürekli korumaktan ibarettir.

Ekipman ne kadar çok karmaşık bir yapı gösterirse, insan sorumluluğu da o ölçüde daha büyük olur. Özet olarak, TVB’nin hedeflerinden birisi, işyerlerindeki insan ve makinelerin rollerinin açık biçimde anlaşılmasını sağlayacak bir sistem oluşturulması ve diğeri, bu rollerin en uygun düzeyde bir insan-makine sistemi yaratmak üzere doğru olarak yapılanmasının sağlanmasıdır.

Her bir arıza ve hata, başarıyı engelleyen en büyük etken olarak görülmelidir. Operatörlerin arızalara, kalite hatalarına ve yeniden işleme olayına bir başkasının hatası olarak baktığı; suçu genellikle bakım personeli veya üretim mühendislerinin üzerine attığı işyerleriyle karşılaşmak mümkündür. Ekipman operatörleri ve diğer elemanlar, karşılaşılabilecek her arıza veya hatanın sorumluluğunu üstlenmedikçe; kalite iyileştirme konusunda başarılı olunamaz.

Sorumluluk almak, bunun gerektirdiği işlemleri yapmak anlamına gelir. Bir arıza meydana geldiğinde, ilgili operatörün arızaya neden olan etkenleri kesin olarak belirlemek için bir bakım elemanı ile görüşmesi gerekir.

Ancak bu yapıldığı takdirde operatör, aynı olayın tekrar meydana gelmesini önleme üzere kendisine bir yol çizebilir. Çalışanlar, kişisel sorumluluk üstlendikleri takdirde ve bu çerçevede ekipman temizliğini ve muayenesini yaptıkça, işlerine yeni bir ilgi ve özenle sarılacaklar ve buna paralel olarak da, işyeri giderek gelişecektir.

TVB, operatörler arasında kalite bilincinin geliştirilmesi ve işyerinin toplam kalitesinin iyileştirilmesinin önemini açıkça vurgular. Ama tutum ve davranışların hemen kolaylıkla değiştirilmesi de beklenmemelidir. Ekipman, insan ve bütün işyerinin değiştirilmesi hedefine doğru kararlı ilerlemek gerekir.

Ekipmanın, kusursuz görünümde olacak kolaylıkla anormallik göstermeyecek şekilde değiştirilmesi ve işyerinin ise, toplam kalite iyileştirilmesini sağlayacak şekilde değiştirilmesi şarttır. TVB faaliyetleri üretim ve bakım elemanlarının ortak çalışmalarıyla, sorumlulukları paylaşarak mevcut anlayışın değiştirilmesi ile mümkün olur. Şekil 1.1’de TVB hedeflerini içeren işyeri ortamı gösterilmektedir.

Aşağıdaki işlemleri adım adım izlemek suretiyle operatörler, kullandıkları ekipmanla ilgili hareket tarzlarını ve düşüncelerini değiştirebilirler:

· Anormallikleri keşfetmeyi öğrenmek.

· Somut onarım ve iyileştirmeler yapmak.

· Açık biçimde tanımlanan konulara dayalı iyileştirmeler yapmak.

· Olumlu sonuçları doğrulamak.

Özet olarak; ekipmanın değiştirilmesi, tutum ve davranışların değiştirilmesine yol açar ve bu da toplam işyeri kalitesinin iyileştirilmesi sonucunu doğurur. İşte TVB’nin tüm ilgi alanı, ekipman, insan ve işyerindeki değişiklikten ibaret olan değişimdir.

Şekil 1.1 TVB HEDEFLERİ

(KAYNAK:http:\\hendese.tripod.com)

3. TVB’nin İş Hedefleri

Toplam Kalite Yönetimini benimsemiş işletmelerde uygulanması kaçınılmaz olan TVB’nin tüm organizasyon tarafından kabul görmesi gerekmektedir. TVB ışığı altında şirketlerin ulaşılması öngörülen iş hedefleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:

· Dünya çapında başarı

· Müşteri memnuniyeti

· Maliyette rekabet edebilme gücü

· Pazar payının arttırılması

TVB, tek başına bir yönerge değildir. Şirketin iş yapma biçimi, vizyonu ve değerleriyle mantıksal bir bağı vardır. Bu nedenle şirket hedeflerine ulaşmanın bir yolu da TVB uygulamasıdır. TVB ve iş hedefleri ilişkisi Şekil 1.2’de gösterilmektedir.

İNSAN

TKY

TVB

SÜREKLİ GELİŞME

TEKNOLOJİ UYGULAMASI

Şekil 1.2 TVB ve İş Hedefleri İlişkisi

TVB VE VERİMLİLİK

TVB yaygın olarak “toplam katılım ile yapılan verimli bakım” olarak da tanımlanır. Tanımdaki toplam ifadesinden de anlaşılacağı üzere TVB’nin başarısı için sadece bakım elemanlarının değil yönetim kademesi başta olmak üzere tüm çalışanların katılımı ve desteği gerekmektedir. İşletme girdilerinden en yüksek derecede fayda sağlayarak ve daha çok çıktı elde ederek yüksek verimlilik amaçlanır.

TVB’deki toplam kavramı TVB’nin prensip özelliklerini içeren 3 anlama sahiptir:

1. Toplam Verimlilik: Ekonomik karlılık ve verimliliği içerir.

2. Toplam Bakım Sistemi: Bakım Önlemesi ve Bakım Geliştirme gibi teknikler Koruyucu Bakıma ilave edilmiştir.

3. Tüm Çalışanların Toplam Katılımı: Küçük grup aktiviteleri yoluyla operatörlerce yapılacak olan otonom bakımı ifade etmektedir.

Yukarıdaki ifadelerden de anlaşılacağı üzere, TVB bakım işlerini tamamen bakım departmanının sırtına yüklememiş, küçük gruplar aracılığı ile otonom bakım uygulaması sayesinde, yük tüm çalışanlara eşit olarak paylaştırılmıştır.

TVB işletmeler için gerçekten çok önemlidir. Amerika’da yapılan araştırmalara göre TVB uygulayan firmalarda verimliliğin göz ardı edilmeyecek oranlarda arttığı belirlenmiştir. 1988’den günüme TVB uygulayan firmaların sayısında büyük artış görülmüştür.

TVB’nin temeli olan verimliliğin bir üretim veya hizmet kuruluşunda yükseltilmesi, teorik düzeyde girdilerin en aza indirilerek, çıktıların en yüksek seviyeye çıkarılması ile mümkündür. Bir üretim ortamında girdiler genel olarak insan gücü, makine ve malzeme olarak sınıflandırılır.

Çıktıları ise sadece ürün sayısı ile ölçmek yanlış olur; bunun yerine:

· Üretim miktarı

· Kalite

· Maliyet

· Teslimat

· Güvenlik/Sağlık

· Moral

olarak görülmelidir. Tablo 1.1’de verimlilik kavramında girdi çıktı ilişkisi görülmektedir.

Buna paralel olarak, TVB’de toplam ekipman etkinliği hedef alınır ve bir yandan ekipman genel çalışma koşullarını ideale yaklaşmasını sağlayarak çıktısının maksimizasyonuna, diğer yandan da girdisini minimizasyonuna özen gösterir.

Teknolojik düzeyin ve otomasyonun artmasıyla birlikte verimlilik artışında ağırlık ekipmanın etkin çalışmasını sağlamaktır. Yüksek verimlilik, aynı miktar kaynakla daha çok üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir.

İşletmelerde başarılı TVB çalışmaları için üç faktör çok önem kazanmaktadır.

1. Çalışma isteği ve motivasyon

2. Yetenekli elemanlar

3. İşletmelerdeki tüm departmanların desteği

Bütün bunların yanında sistemli grup çalışmaları, etkin haberleşme ve eğitimin büyük önemi vardır.

Tablo 1.1 Girdi ve Çıktı Faaliyetleri Arasındaki İlişkiler

BÖLÜM-2 TVB GELİŞTİRME PROGRAMI

2.1 TVB Geliştirme Programının 12 Adımı

TVB, işletme içerisinde sistematiğinin kurulması ve geliştirilebilmesi için 3 yıllık bir süre gerektiren bir uygulamadır. TVB’yi bu sürenin altında kurmayı hedefleyen yöneticiler arızaların azaltılması dışında kapsamlı hedeflere ulaşamazlar. Bu nedenle TVB geliştirilmesi amacıyla işletmelerin izleyecekleri yol ve yapılması gereken sistematik işlemler sırasıyla açıklanacaktır.

TVB ekipman kullanımını geliştirerek ve çalışanlarda kökten bir gelişme yapmak amaçlı sistematik kurar. TVB’nin geliştirilebilmesi için sistematik oluşturulabilecek bir iş ortamı oluşturulmasında izlenecek yol ve adımlar Tablo 2.1’de 12 temel basamak olarak sınıflandırılmıştır.

2.1.1 TVB Geliştirmenin Üç Aşaması

TVB’nin işletmelerde uygulanmasında izlenecek temel 12 adım üç aşamada sınıflandırılmaktadır. (TPL EĞİTİM YAYINLARI)

1. Hazırlık Aşaması: TVB geliştirme programının ilk 5 adımıdır. TVB’nin tanıtım faaliyetlerinin sonucu olarak iş ortamı TVB için hazırlanır. TVB için politika ve stratejiler, organizasyon ve uygulama planı açık bir şekilde ve kararlılıkla duyurulur Normal koşullar altında bu 5 basamağın tamamlanması için en az 6 aylık zamana ihtiyaç vardır.

2. Geliştirme Aşaması: Ön Geliştirme ve Geliştirme olarak incelenebilir. Ürünün üretim aşamasına benzetilebilir. Tamamlanması için iki ya da üç seneye ihtiyaç duyulur. TVB hedeflerine ne kadar süre içinde ulaşılacağını belirlemek ve planı uygulamaya almak çok önemlidir.

3.Stabilizasyon Aşaması: Son kontrol ile üretimin tamamlandığı aşamadır. Ulaşılan sonuçlar hedeflerle karşılaştırılır. (Japonya’da firmaları genellikle PM ödülü komitesi denetler) ve daha yüksek hedefler ortaya konur.

Tablo 2.1 TVB Geliştirmenin 12 Adımı

(Kaynak: TPL Eğitim Yayınlari)

ÖN

GELİŞTİRME

6. TVB için start verilmesi

Müşterileri ve müteahhit firmaları bilgilendirmek

AŞAMA

ADIM

DETAYLAR

1. Üst yönetimin TVB için aldığı kararı açıklaması

Şirket için TVB ile ilgili konferans vermek

2. TVB’ın tanıtımı içi eğitim kampanyasının başlatılması

Yöneticiler: Seviyelerine göre seminer

Genel: Slayt gösterileri

3. TVB yürütme organizasyonunu oluşturmak

Her seviyede TVB ile uğraşacak özel komiteler kurmak, sorumluları seçmek

4. TVB için temel politika ve hedeflerin belirlenmesi

Varolan durumu analiz etmek, amaçları belirlemek, sonuçları tahmin etmek

5. TVB geliştirmek için bir master planın hazırlanması

Beş temel aktivite için detaylı geliştirme planlarının hazırlanması

7. Ekipman parçalarının verimliliğinin arttırılması

Model ekipman seçmek; proje ekipleri oluşturmak

8. Bir otonom bakım programını geliştirmek

Yedi adımı ilerletmek ve eğitim prosedürünü geliştirmek

9. Bakım departmanı için planlı bakım çizelgelerinin hazırlanması

Periyodik, kestirimci bakım ve yedek parça stok kontrol gibi sistemlerin kurulması

10. Operasyon ve bakım konusundaki bilgi düzeyinin arttırılması için eğitim programı

Liderlik eğitimi, liderlerin bilgiyi grup üyeleriyle paylaşması

11. Öncü ekipman yönetim programının geliştirilmesi

MP sistemi dizaynı, LCC analizleri

TVB

STABİLİ-

ZASYON

12. Kusursuz bir TVB ilerlemesi ve TVB seviyelerinin artması

PM ödülü için değerlendirmek ve daha büyük hedefler tayin etmek

2.1.2 ADIM 1: Üst Yönetim Kararının İlanı

Üst yönetim TVB uygulamalarının başlatılması ile ilgili aldığı kararı tüm çalışanları ile paylaşmalıdır. TVB uygulamalarının başarılı olabilmesi için, TVB içeriğinin, amacının hedeflerinin ve niçin TVB olması gerektiği kararının sebepleri resmi bir prezantasyon ile çalışanlara aktarılmalı, hatta gelişmeler şirketin haber bültenlerinde yayınlanmalıdır. Üst yönetimin kararlılığı ve bu kararlılığı çalışanlarına hissettirebilmesi çok önemlidir. TVB için her ne kadar tüm çalışanların katılımı gerekiyorsa da, üst yönetimin sürekli önderliği ve desteği çok önemlidir.

İşçilerin otonom bakım uygulamaları ve operasyon bakım yeteneklerinin geliştirilmesi konularında eğitilmeleri zorunludur. Ancak işçilerin de ekipmanları etkin kullanımı ve otonom bakım konularındaki hedeflere inanmış olmaları gereklidir. Üst yönetim tarafından oluşturulan uygun bir iş ortamı ve eğitilerek motive edilmiş işgücü bir araya geldiğinde otonom bakım ve diğer hedeflere ulaşmak daha kolay olacaktır. (Nakajima & Shirose, 1996)

2.1.3 ADIM 2: Eğitim

TVB geliştirme programındaki ikinci adım eğitimdir. Programın tanıtılmasında hemen sonra eğitime geçilmelidir. TVB eğitiminin amacı, çalışanlara TVB’nin ne olduğunu anlatmanın yanı sıra çalışanlara moral aşılanması ve değişikliğe karşı olabilecek geleneksel direncin ölçülmesi olmalıdır.

Oluşturulan TVB gruplarının lider ve üyelerine sistemli eğitim programları geliştirilmelidir. İşçilerin görsel eğitim ve prezantasyon araçları kullanılarak eğitilmeleri ve bu eğitimlerle ilgili yöneticilerin de katılımları uygun olur. Ekipmanın tüm özellikleri, temel bakım kriterleri ve TVB amaç ve sistematiğinin çalışanlara aktarılması için programlanmış zamanlarda eğitimlerin uygulanması gerekmektedir.

2.1.4 ADIM 3: TVB Organizasyonu

Yönetim seviyelerindeki personelin eğitimi tamamlandıktan sonra, TVB geliştirme sisteminin kurulmasına başlanabilir. Yatay örgütlenmelerin dikey yönetim zincirinin her kademesinde oluşturulması şeklinde kurulan organizasyon yapısı TVB’nin işletme çapında yaygınlaştırılması ve başarıya ulaştırılması için önemlidir.

Küçük grup aktiviteleri iyileştirme çemberlerinde de olduğu gibi yönetim kademelerinin dışında organize edilir. Küçük grup aktiviteleri katılımcı yönetimin önemli bir gereğidir. JIPM ise her kademede organize edilmiş küçük gruplarda meydana gelmiş bir sistem yapısını tavsiye etmiştir. Grup içindeki her lider bir sonraki seviyedeki küçük grubun üyesidir. Başka bir deyişle grup liderleri seviyeler arasında bir link hattı görevi görürler. Böylece dikey yapı içinde, yatay iletişimde olduğu kadar iyi bir bilgi akışı sağlanır. (JIPM, 1998)

TVB geliştirme programı üç yıla yakın bir periyodu kapsadığından, bir TVB yürütme karargahının kurulması ve uzmanlaşma çok önemlidir. Bu uzmanlar ise yönetimin bir temsilcisi olarak TVB yürütme organizasyonu içinde çekirdek bir görev üstlenirler. İdeal olarak, bu kişiler ekipman yönetimi konusunda eğitim görmeli ve zamanlarının tamamını bu işe ayırmalıdır.

TVB’nin başarıya ulaşması, herhangi bir kıskançlık ve güven eksikliği olmadan takım çalışması yapılmasına bağlıdır. Şekil 2.1’de TVB Geliştirme Organizasyonu görülmektedir. TVB organizasyonunda en tepede üst yönetim yer almaktadır. Üst yönetimin görevi, TVB kavramının benimsetilmesi, biçim verme çalışması, raporların üretilmesi, TVB çalışmalarının bu çerçevede yürütülmesini sağlamaktır. (Nakajima, 1989)

Şekil 2.1 TVB Geliştirme Organizasyonu

(Kaynak: Nakajima, 1989)

TVB organizasyonunda takımlardan sorumlu takımlar kaptanı yer almaktadır. Takımlar kaptanı mühendislik grubundan seçilebilir. Bu görev iş yapmaktan ziyade iş yaptırır. TVB görev takımının çalışabilmeleri için önlerini açar ve onlara destek verip yönlendirir. Bu kişi ayrıca üretim içindeki TVB yetkilileriyle üretimle ilgili tüm personelin TVB tanıtımında ve araçlarının kullanımında becerilerinin artmasından sorumludur. TVB görev takımları, en az kayıp ve en çok verimlilikle çalışmak zorunda olan üretimle ilgili kişilerden oluşur. Takım kendi içinden bir lider çıkarır. Bu görev, takımın belirlenen hedefler çerçevesinde yürümesini ve bu özden uzaklaşmamasını sağlar. Takım diğer anahtar personel tarafından desteklenmelidir. Kendisinden yardım isteyenler için, ekipman verimliliğini yükseltmek ana hedefi ile tam işbirliği yapacaklardır.

Takım elemanı ise, kayıpları ve ekipman bağlantılı kalite problemlerinin elenmesi için kalıcı çözümleri üretmeyi ve sonuçların duyurulmasını sağlamaktadır. (Nakajima, 1988)

Birbirleriyle İlişkili Alt Grup Organizasyonu

Tüm departmanlarda, idari yapıya uygun olarak, üst yönetimden alt personele kadar bütün çalışanları içeren, genellikle beş veya yedi kişiden oluşan alt gruplar oluşturulur. Alt kademe liderlerinden oluşan ara grup, alt gruplar arasında, koordinasyon görevini yerine getirir. Bu tür TVB yönlendirme yapısı, “birbirleriyle ilişkili alt grup organizasyonu” olarak adlandırılır. (TPL Eğitim Yayınları)

TVB şirket içinde değişimler önerir. Değişimin ne olduğunu içeren bilginin özellikle değişimin etkili olduğu alanlardaki kişilerden başlayarak haberleştirilmesi çok önemlidir. Ancak bu şekilde değişimin kendini nasıl etkileyeceği bilinmediği için, direnenlerin sayısı ve TVB sonuçlarının haberleştirilmesi iki nedenle çok önemlidir.

1. Değişimin kapsamının ve getirilerinin daha az bilinmesi, daha çok kabul yapılanmasına ve daha çok şüphe duyulmasına sebep olur. Bunun sonucu olarak kişiler enerjilerini destekten ziyade direnç göstermeye ayırırlar.

2. TVB sonuçlarının bilinmesi ve elde edilen başarıların paylaşılması genelleştirme sürecinde çok yararlı olacaktır. TVB ile doğrudan uğraşmayan personelin ilgisi sağlanacak, bu ise sistemin bütün işletme genelinde tanıtılmasına katkıda bulunacaktır. Şekil 2.2 TVB haberleşmesinin önemini vurgulamaktadır.

Şekil 2.2 TVB Haberleşmesinin Önemi

(Kaynak: TPL Eğitim Yayınları )

2.1.5 ADIM 4: Temel TVB Prensip Ve Amaçlarının Belirlenmesi

TVB yürütme komitesi işe temel politika ve amaçları belirleyerek başlamalıdır. TVB yoluyla arıza ve hataların elimine edilmesi üç yıl gibi bir zaman alacağından temel bir yönetim politikası ortaya konulmalıdır. Politikalar soyut ilkelerden meydana gelirken, amaçlar sayısal ve kesin olmalıdır. Amaçlar hedefleri, miktarları ve zamanı belirler.

Mevcut durum tespit edildikten sonra yönetim üç yıllık plan içinde ulaşılabilir hedefler belirlemelidir. Hedefler belirlenirken iç ve dış ihtiyaçlar göz önünde bulundurulmalıdır. Daha sonra, işletmelerdeki her seviye ve departman için ayrıntılı alt hedefler belirlenmeli ve sahiplendirilmelidir. (Nakajima & Shirose, 1996)

2.1.6 ADIM 5: TVB İçin Master Plan

Belirlenen hedefler için bir master plan hazırlanması gerekmektedir. Genel anlamıyla master plan şu maddeleri içerir: (Nakajima, 1988)

· Altı büyük kaybın yok edilmesiyle ekipman verimliliğinin arttırılması

· Bir otonom bakım programının hazırlanması

· Kalite güvencesi

· Bakım departmanı için bir planlı bakım çizelgesi hazırlanması

· Eğitim

Bütün işletmede faaliyetlere başlamadan önce, yöneticiler ve mühendisler, 6 ay boyunca, altı büyük kaybın yok edilmesi için çalışırlar. (Bu kayıplar 3. bölümde incelenecektir.) En problemli makineler, pilot makineler olarak belirlenir. İşletme yöneticileri pilot makinelerde hem duruşları ve kalite hatalarını giderirler, hem de makinenin fonksiyonlarını geliştirerek işletmenin yükünü azaltırlar ve kullanıcı bakım programını başlatırlar. Bakım departmanı operatörlerin çalışmalarına destek vererek, planlı bakım sistemini kırmak için faaliyetlerini geliştirir.

Bazı şirketlerde, sıfır adım olarak adlandırılan hazırlık döneminde, birkaç aydan 6 aya kadar zaman harcanarak, işletmenin temizlenmesi, düzenlenmesi ve altı büyük kaybın giderilmesi çalışmaları yapılır.

2.1.7 ADIM 6: TVB’ye Geçiş

TVB geliştirme sürecinin başlangıcıdır. Hazırlık aşamasında yönetim kadrosunun önderliği daha önemlidir. Ancak 6. adımla birlikte tüm elemanlar TVB için çalışmaya başlamalıdır. Her çalışan 6 büyük kaybın önlenmesi için belirlenen TVB Politika ve Hedeflerinin başarıya ulaşması için üstüne düşen görevi yapmalı ve çalışmaları desteklemelidir. İyi bir başlangıç için tüm çalışanların (yan sanayi kuruluşları ve müteahhit firmalar da dahil) katıldığı bir toplantı ile 6. adıma kadar yapılan çalışmalar bir rapor halinde üst yönetim tarafından sunulur ve karşılıklı olarak destek verileceği ifade edilerek yüksek moral sağlanır. (Nakajima & Shirose, 1996)

2.1.8 ADIM 7: Ekipman Verimliliğinin Arttırılması

Kayıpların elimine edilmesi için proje timleri olarak görev yapan gruplar işbaşındadır. TVB’nin başlangıç aşamasında, TVB’nin sonuç üretme potansiyeli ile ilgili şüpheler olabilir. Bu şüpheyi ortadan kaldırmak ve hedefler doğrultusunda kenetlenmek için, ilk üç aylık sürede önemli kronik kayıplar seçilmeli ve bunların grup çalışmaları ile nasıl azaltıldığı ve sağlanan gelişmeler tüm çalışanlarla paylaşılmalıdır. Her grup için birkaç tane ekipman seçilmeli ve her parça için proje timleri oluşturulmalıdır. Birincisi TVB etkinlikleri prova edilmiş olur. İkincisi ise elemanların tecrübesi artar ve kazandıkları tecrübeleri kendi iş merkezlerindeki diğer ekipmanlar için de kullanabilirler. (Nakajima, 1989)

Proje timleri çalışmalar sırasında problem çözme tekniklerini istatistiksel analiz tekniklerini, PUKÖ çevrimi vb. teknikleri kullanmaya özen göstermeli ve yönetim tarafından da desteklenmelidirler.

2.1.9 ADIM 8: Operatörler İçin Otonom Bakım Programının Hazırlanması

Operatörler için otonom bakım TVB’ye has bir özelliktir ve TVB gelişimi için merkezi bir rol oynar. Firma organizasyonu ne kadar eski ise, alışkanlıkları yıkmak zor olduğundan, otonom bakımı geliştirmek o derece güçleşir. Çünkü operatörler full-time üretim için, bakım personeli ise bakım için şartlanmıştır.

Düşünceleri ve firma içindeki ortamı değiştirmek zaman aldığından, TVB’nin tamamen başarılmasının 2-3 yıl gerektirmesinin tipik nedenlerinden biri de budur. TVB’nin uygulanmasında, en üst düzeyden en alta kadar herkes operatörlerin otonom bakımı yürütebileceğine ve herkesin kendi ekipmanından sorumlu olabileceğine inanılmalıdır. Ancak, her operatör otonom bakımı yürütebilecek düzeye gelinceye kadar eğitimden geçirilmelidir. (Nakajima, 1989)

JIPM firmalara içinde “5S” yaklaşımının da yer aldığı yedi bakım yaklaşımı tavsiye etmektedir. “5S” prensibi operasyon yönetiminin temeli olarak alınabilir. (Nakajima, 1988)

· Seiri Organizasyon

· Seiton Düzenlilik

· Seiso Sadelik

· Shitsuke Disiplin

· Seiketsu Temizlik

Yedi adım yönetimindeki her basamak için hedefler ve ihtiyaç duyulan zaman aşağıda açıklanmıştır: (Nakajima, 1989)

1. Ön Temizlik: Operatörlere kullandıkları makineleri uygun şekilde nasıl temizleyecekleri öğretilir. Temizlik aslında bazı sorulara cevap aran bir eğitim aşamasıdır. Böylece operatörler temizliğin aslında bir kontrol olduğunu öğrenirler.

2. Kir ve Tozun Etkileri ve Sonuçları için Karşı Tedbirler: Kirlenmeye, tozlanmaya ve diğer kötüleşmelere yol açan unsurların tespiti ve yok edilmesi için sık sık ölçüm ve kontroller yapılmalıdır. Eğer sebep tamamen yok edilemezse, daha etkili bir temizlik ve kontrol prosedürü hazırlanmalıdır. Her iş grubu kendi mıntıkasının temizliğinden ve geliştirilmesinden sorumludur.

3.Temizlik ve Yağlama Standartları: 1. ve 2. adımlar yapıldıktan sonra TVB çemberleri ekipmanların her parçası için vidalama, yağlama, temizlik gibi bozulmayı engelleyici temel bakım işlemleri için standartlar geliştirilebilir. Genel olarak, yağlama, temizlik ve küçük hataların tespiti gibi işlemlere ayrılan zaman sınırlıdır. Bu işler için bir hedef zaman verilmelidir. Eğer bu işler hedef zaman içinde tamamlanamıyorsa pratik çözümler aranmalıdır.

4.Genel Kontrol: Bu adımda, ekipmanın genel kontrolü ile bozulmanın ölçülmesi anlatılıp, operasyon konularının daha da iyileştirilmesi ve operatörlerin uzmanlığı arasında doğru bir orantı olduğundan bahsedilecektir. İşe TVB çemberleri eğitimi ile başlanır. Liderler öğrendiklerini kendi çemberlerindeki diğer grup üyeleriyle paylaşırlar.

Genel ekipman kontrolü esnasında grup üyeleri hedef problem için birlikte uğraşırlar. Sonuç olarak, bakım personeli ve yöneticilerin yardımıyla söz konusu alanlarda gerekli iyileştirmeler yapılır ve kötüye gidiş engellenir. Genel kontrol eğitimi, bilgilerin arttırılması ile başlar ve aşama aşama ilerletilir. Eğitimin etkinliği sık sık denetlenir ve ilave eğitim programları ve pratik uygulamalarla güçlendirilir. Bu eğitim çevrimi (eğitim, uygulama, denetleme ve modifikasyon) her kontrol aşaması için tekrarlanır. Uzman personel yetiştirilebilmesi için en uygun metot bulunur.

5.Otonom Kontrol: Daha önceki aşamalarda hazırlanmış olan temizleme, yağlama ve kontrol standartları karşılaştırılarak yeniden değerlendirilir ve eksiklik varsa düzeltilerek tespit edilmiş zaman limitleri ve amaçlarla bakım aktivitelerinin uygunluğu sağlanır. Operatörlerin genel kontrol aşaması için eğitimi sırasında, bakım departmanı da kendi bakım standartlarını geliştirmeli ve yıllık periyodik bakım takvimi hazırlamalıdır. İş merkezlerinde çemberlerce geliştirilen standartlar bakım departmanının standartları ile karşılaştırılarak, unutulan noktalar ilave edilir.

6.Organizasyon ve Düzen: Seiri ya da organizasyon, iş yerinin yönetim şeklinin ve bunlar için uygun standartların oluşturulmasıdır. Bu yöneticilerin görevidir. Seiton ya da düzenlilik, temel olarak operatörlerin sorumluluğundadır ve standartlarla güçlendirilir. Seiri ve Seiton organizasyon ve onunla ilgili standartların güçlendirilmesi için yapılan aktivitelerdir. Yöneticiler operatörlerin sorumluluk ve görevlerini belirleyerek ve değerlendirerek otonom bakım ve bakım sisteminin tamamlanmasında önderlik ederler. Operatörlerin deneyimleri arttıkça yöneticiler ilgili konularda operatörlerin sorumlu oldukları sahaların da artmasını sağlarlar. Temel bakım ve kontrol işlemlerinin yanı sıra, operatörlere sorumluluklar verilebilir.

7.Otonom Bakımın Tam Olarak Uygulanması: Yöneticiler tarafında yönlendirilen ve desteklenen ilk altı aktivitede işçiler uzmanlık ve morallerini arttırırlar ve bağımsız, eğitimli ve kendi işlerini rahatlıkla izleyebilecek ve otonom olarak iyileştirme yapabilecek düzeye gelirler. Bu aşamada ise, çember aktiviteleri ve proje timleri vasıtası ile model ekipmanlar üzerinde iyileştirmeler yaparak altı büyük kaybın yok edilmesi üzerine yoğunlaşılmalıdır.

Başarılı bir otonom bakım geliştirme çalışmasında çember aktivitelerinin ve ekipmanların yöneticiler tarafında audite tabi tutulması çok önemlidir. Daha etkili bir çalışma için, işçilerle tamamlanan her aşamada başarılı olma hissi verilerek motivasyon sürekliliği sağlanmalıdır. (Nakajima, 1989)

2.1.10 ADIM 9: Bakım Departmanı İçin Bakım Çizelgesi Hazırlamak

Bakım departmanınca yürütülecek olan periyodik bakım, üretim departmanınca yürütülen otonom bakım çalışmaları ile koordinasyon içinde olmalıdır. Yani bu iki departman birlikte hareket etmelidir. Genel kontrol günlük rutin bir iş haline gelinceye kadar, bakım departmanının katkı ve yardımlarına TVB geliştirme programı öncesinden çok daha fazla ihtiyaç duyulur. Çünkü, operatörler eksikliklerin belirlenmesinde ve karşı tedbirlerin alınmasında bakım departmanına güvenecektir. Daha da önemlisi, arızalar sürekli olarak azalırken gittikçe artan bir dikkate ihtiyaç duyulacaktır. Bu nedenler bakım departmanının iş yükü artacaktır. (Nakajima, 1988)

Genel kontrol operatörlerce günlük rutin bir iş olarak benimsendikten sonra, bakım departmanının iş yükü normal haline geri dönecektir. Arıza sayıları belirgin bir şekilde düştükçe, bakım aktiviteleri azalacaktır. Bu noktada bakım departmanı kendi organizasyonunu çok iyi dengelemelidir. Bakım departmanı için periyodik bakım çizelgesi hazırlanmasına, operatörler için genel kontrol prosedürü tamamen bitirilmeden başlanır.

2.1.11 ADIM 10: Operasyon Ve Bakım Bilgilerinin Geliştirilmesi İçin Eğitim

İnsanlar için yapılan eğitim ve öğretim yatırımları birçok şekilde geri dönecektir. TVB geliştiren bir şirket işçilerine kendi ekipmanlarını yönetebilecek eğitimi vermek zorundadır. Operatörlere bakım teknikleri eğitiminin yanında, temel teknik bilgiler de verilmelidir. Operasyon ve bakım için teknik eğitim iş yerinin kendi ihtiyacına göre ayarlanmalıdır.

2.1.12 ADIM 11: Erken Ekipman Yönetimi

Yeni bir ekipman monte edildiğinde, dizayn, üretim ve montaj çalışmaları kusursuz olsa bile mühendis ve bakım mühendisleri normal çalışmaya geçmeden önce pek çok iyileştirme yapmak zorunda kalırlar. Başlangıç periyodu onarımları, kontroller, ayarlar, kötüleşme ve arızaları engellemek için yapılan temizlik çalışmaları o kadar zor hale gelir ki, destek mühendisleri gereken desteği vermede tam anlamıyla başarılı olamazlar. Sonuçta kontrol, yağlama ve temizlik ihmal edilebilir. Başlangıç sorunları ve daha sonradan yapılan ekipman iyileştirmeleri dizayn ve yapı aşamalarındaki hatalardan meydana gelir. Bir ekipmanın üretim ve bakım kalitesi ya fabrikanın içindeki dizayn, üretim ve bakım mühendislerinin ortaklaşa çalışmaları sonucu yapılan dizayn ve modifikasyonlarla ya da doğrudan doğruya işetme dışından belirlenir. (Shirose, 1996)

Erken ekipman yönetimi üretim mühendisleri ve bakım personeli tarafından yürütülür. Ulaşılmak istenen amaçlar değişik düzeylerdeki geliştirme faaliyetleri boyunca takip edilir.

Yatırım planlaması, tasarım, fabrikasyon, montaj, test aşaması ve onay prosesleri birer geliştirme faaliyetidir. Hata ve kusurların bulunması için araştırma ve düzeltme işlemleri bu aktivitelere dahildir. Burada birden fazla amaç söz konusudur. (Nakajima, 1988)

1. Ekipman yatırım planlaması aşamasında belirlenmiş olan limitler içinde en yüksek tamamlanma oranlarına ulaşmak.

2. Dizayn ve sabit operasyon arasında geçen süreyi azaltmak.

3. Bu süre esnasında minimum işçilik ve dengeli iş yükü ile verimli çalışmayı sağlamak.

4. Dizayn edilen ekipmanın en yüksek verimliliğe, onarılabilirliğine, ekonomikliğe ve güvenilirliğe sahip olmasını sağlamak.

TVB’nin amacı ekipman verimliliğini maksimize etmektir, başka bir deyişle, ekonomik ömür çevrim maliyetidir. (LCC: Life Cycle Cost) LCC %95 oranında dizayn aşamasında belirlenir. Bakım ve enerji maliyetleri ekipmanın orijinal dizaynı ile belirlenir.

Dizayn aşamasında sonra LCC’yi azaltıcı faaliyetler toplam rakamın sadece %5’ini etkileyecektir. LCC üzerinde olumlu bir etki yapan faaliyetler Şekil 2.3’de gösterilmektedir.

Şekil 2.3 Ömür Çevrim Maliyetini Etkileyen Faktörler

(Kaynak: Nakajima, 1989)

Makinenin ömür çevrim maliyetini minimuma indirmek için teknolojinin getireceği avantajları takip etmek, yeni ve ekonomik dizayn oluşturmak, bakım maliyetlerini azaltıcı tasarımlar kurabilmek için aşağıda sıralanan kriterleri göz önünde bulundurulması gerekmektedir. (Nakajima, 1989)

Ekipman yatırımı aşamasındaki ekonomik değerlendirme,
Bakım maliyeti ve ekonomik LCC’nin birlikte göz önüne alınması,
Toplanmış olan bakım verilerinin kullanımı,
Kontrol faaliyetlerinin belirlenmesi.

2.1.13 ADIM 12: Tvb’nin Tam Olarak Uygulamaya Geçmesi ve İleri Hedefler

TVB geliştirme programındaki son adım TVB geliştirmesini kusursu hale getirmek ve gelece için daha ileri hedeflerin oluşturulmasıdır. Bu periyodun stabilizasyonu sırasında herkes TVB sonuçlarını elde etmek için sürekli bir şekilde çalışmalıdır. Bu aşamada, Japon firmaları PM ödülü için değerlendirmeye alınırlar. Hatta firma PM ödülünü alsa bile, iyileştirme çalışmaları devam eder. TVB sonucu ulaşılan sonuçlar geliştirilerek daha yüksek hedefler ve maksimum ekipman verimliliğine ulaşmanın sürekliliği sağlanmalıdır.

TVB çalışma sistematiğini uygulayan şirketlerde verilen eğitimlerin yararı zaman içerisinde yükselmektedir. Arıza sayılarında ise ilk iki yıl büyük azalmaların görülmesi beklenmese de 3. ve 4. yıllarda gözle görülür ilerleme kaydedilir. Kalite hatalarında da aynı gelişme beklenmelidir. Tüm bunları sonucunda verilen eğitim programının uygulanmasıyla TVB’a başlama noktasına göre verimlilikte %100’lerin üstüne çıkmak mümkün olabilecektir.