Just sellisetele küsimustele otsib seletusi psühholoogia ja majandusteaduse kokkupuutekohas paiknev behavioral economics. Kuigi laiemat populaarsust on see valdkond kogunud tänu mitmele menuraamatule viimase viie-kuue aasta jooksul, märkas juba 18. sajandi majandusteadlane Adam Smith, et inimese mõtlemine on kaugel täiuslikkusest ning see võib mõjutada tema majandusotsuseid.

Inimeste kohatine irratsionaalsus ei ole mingi uus avastus. Turunduses on inimeste mitteratsionaalset käitumist teatud juba pikka aega ja seda ka agaralt ära kasutatud. Turundajad ei eelda, et hindu kujundab nõudluse ja pakkumise vahekord, vaid teavad, et tarbijate valmidus rahakotiraudu avada on üsna kergelt manipuleeritav. Näiteks kallite eelroogade lisamine restorani menüüsse tõstab restorani tulusid isegi siis, kui mitte keegi neid ei telli. Miks? Sest inimesed tavaliselt ei vali kõige kallimaid roogi, eelistades hinna poolest järgmist rooga. Menüü kõige kallimad road on selleks, et suunata meie valikuid, sest inimesed ei hinda mitte niivõrd absoluutset, vaid suhtelist väärtust.

Teine tuntud näide on seotud ajakirja Economist tellimishindadega. Kumb tundub mõttekam, kas Economisti digitellimus aastaks 125. euroga või trükitud ajakirja tellimus 128. euroga, mis sisaldab ühtlasi ka digiväljaannet? Loomulikult näib paberväljaande tellimine kasulikum – mis oligi taolise hinnakujunduse eesmärgiks. Economist kasutab ära, et me enamasti ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.

Majandusteooriates on aga kohati täiesti irratsionaalset käitumist (seda loomulikult traditsioonilise majandusteaduse seisukohast) keeruline arvesse võtta, sest seal kasutatavad eeldused on risti vastupidised. Traditsioonilise majandusteaduse seisukohalt peaks meie elu välja nägema nõnda, nagu on püüdnud kirjeldada endine BBC ajakirjanik, praegu Dublinis asuvas majandus- ja sotsiaaluuringute instituudis töötav Pete Lunn oma raamatus „Basic Instincts: Human Nature and the New Economics“, jutustades elust väljamõeldud riigis nimega Marketoopia.

Marketoopia – täiuslikult ratsionaalne maailm

Marketoopia on riik, kus eranditult kõik ärimehed muretsevad ainult ühe asja pärast – see on loomulikult kasum. Kuna Marketoopia asukatel on kasutada täiuslik info nii turgude, nõudluse kui ka pakkumise kohta, käivituvad kõik äriplaanid täpipealt nii, nagu paberil on plaanitud.

Sellise äriplaaniga on pangast kerge laenu saada, sest pankurid oskavad väga täpselt hinnata selle edukust. Sest eranditult kõik äriplaanid näevad ette äri asutamist maksimaalselt heas asukohas, tekitades vastavalt turuolukorrale optimaalse käibe optimaalse arvu töötajatega, mille tulemuseks on – arvasite ära! – maksimaalne kasum.

Marketoopias ei tee majanduslikke vigu ka tarbijad. Nad teavad täpselt iga toote ja teenuse hinda ning ostavad eranditult sealt, kust on kõige odavam osta. Ka tööjõuturg toimib perfektselt, kellelgi pole kunagi probleeme töö või töötajate leidmisega ning töötasu kujuneb puhtalt antud hetke nõudluse ja pakkumise vahekorda arvestades.

Loomulikult ei jäta ükski Marketoopia elanik mitte kunagi jootraha, sest kui sa selle eest midagi reaalset vastu ei saa, siis on selline käitumine majanduslikult ju puhas nonsenss. Mittemajanduslikke otsuseid, nagu öeldud, Marketoopias lihtsalt ei tehta.

Me teame kõik, et majandusteaduse ideaalmaailma ei eksisteeri. Kuid kas inimeste ja organisatsioonide tasandil ikka on asjad selged, alates juba küsimusest, kas juhtimine on teadus või mitte? Kas paljud igapäevased, nii ainuõigena tunduvad tegevused juhtimises ikka töötavad sel viisil, nagu me enesestmõistetavalt eeldame? Algatuseks uurime, mille pärast me üldse tööl käime.

Kas töö on ainult puhtmajanduslik vahetustehing?

Raamatu „Your Brain at Work“ autor David Rock märgib, et kuigi töötamist kiputakse tihti võtma puhtmajandusliku tehinguna, kus inimesed vahetavad oma tööjõu ja aja raha vastu, kogeb meie aju tööd ja töökohta ennekõike sotsiaalse süsteemina. Sellest tulenevalt on juhtidena enamasti edukamad need, kes seda fundamentaalse tähtsusega asjaolu kas mõistavad või ebateadlikult kasutavad. Võimekus või võimetus inimeste sotsiaalseid vajadusi rahuldada ongi üks olulisemaid tegureid, mis eristab hästi töötavaid ja kiratsevaid firmasid.

Õiglustunde hindamine meie sees toimub pidevalt, umbes samamoodi, nagu töötab mõni arvuti taustaprogramm. Vähem teame me aga seda, et kui me tunneme end hästi ja meie õiglustunne on rahuldatud, siis aktiveeritakse ajus heaolu- ja mõnutunnet tekitav dopamiin. Kui me tajume usalduslikku õhkkonda, siis pääseb valla üks kõige võimsamatest hormoonidest – oksütotsiin.

Õiglustunnet mõjutavaid tegureid on väga palju: otsustusmallid, edutamise põhimõtted, palgatase, soodustused, suhtumine töötajatesse, info liikumine ja tööjaotus on vaid mõned näited. Seetõttu võiksid juhid näiteks enne, kui nad ainult juhtidele mõeldud parkimiskohti jagavad või kuuleka, kuid vähem võimeka töötaja edutavad, mõelda, mis signaali see ettevõtte sees saadab. Ja missugune võiks olla ühe või teise otsuse mõju töötajate õiglustundele ning seeläbi nende pühendumusele. See, et õiglustunde riivamist avalikult ei väljendata, ei tähenda, et hinnanguid ei anta ja järeldusi ei tehta.

Kui motiveerivad on motivatsioonisüsteemid?

Motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja arendamine on personalijuhtimises levinud tööriist, mille eesmärgiks on tõsta inimeste panust ja tööga rahulolu. Paljud motiveerimise põhimõtted on meiega olnud juba nii kaua, et tihti ei pane me neid tähelegi. Ometi võib selguda, et paljud motiveerimise põhitõed on juba oma alustes vildakad.

Üks viimase aja tuntumaid motivatsioonile pühendatud raamatuid on aastal 2009 ilmunud Daniel Pinki raamat „Drive“ (eesti keeles ilmus raamat 2011. aastal nime all „Liikumapanev jõud“, kiire ülevaate saamiseks vaata raamatu RSA animatsiooni). Pink koondab kokku paljude motivatsiooniuurijate tööde tulemused ning tema järelduse saab välja öelda järgmiselt: „Katsed tõsta inimeste töö tulemuslikkust väliste motivaatorite (sh rahaliste preemiate) kaudu ei anna oodatud efekti ning need ei korva kaasnevat kahju, mida väliste motivaatorite kasutamine kaasa toob – nimelt tasalülitatakse nõnda inimese sisemine motivatsioon.“

Siit selgub, et kui me soovime tugevdada oma ettevõtet ja saada üle kummitavast tundest, et midagi on valesti nii meie töö, elu kui maailmaga, siis peame seniste sügavalt juurdunud motivatsioonisüsteemide asemel leidma viisid, kuidas aktiveerida meie sügavamad ehk sisemised motivatsiooniallikad.

Nagu öeldud, tekitab sisemise motivatsiooni tajumine ajus mõnuainet dopamiini. Olles harjunud rõhuma igasugustele välistele motivaatoritele, teeme me parimaid kavatsusi ellu viies tegelikult endale karuteene. Me saavutame vaid üsna lühiajalise rahulolu.

Pink nendib, et idee sisemiste motivaatorite olulisusest võib tunduda idealistlik, kuid samas kinnitavad nii eksperimendid kui isiklik kogemus, et inimesed on kõige aktiivsemad ja loovamad just siis, kui neid käivitab sisemine mootor, kui neil on „oma asi ajada“.

Mitmed juhtimismõtlejad, ühe märkimisväärsemana Gary Hamel, usuvad, et kiirelt muutuvas ja aina rohkem loovust rakendavas majanduses muutub sisemiste motivaatorite aktiveerimine aina olulisemaks, isegi kriitiliseks eduteguriks (loe Gary Hamelist lähemalt Directori 2011. aasta oktoobrinumbrist). Optimistliku realistina nendib Daniel Pink siiski, et juhtimise sügavam muutumine ei ole kindlasti kerge ega kiire.

Siit edasi saab artiklit lugeda ajakirja Director 2012.a. mainumbrist – Inimeste otsuste taga on emotsioon, mitte loogika (ainult ajakirja Director tellijatele). Muuhulgas on juttu järgmistel teemadel:

• Loogilised põhjendused on kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud.
• Tagasiside andmine töötab. Kuid mitte nii, nagu arvame.
• Meie mõtlemine toimib kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt. Kiire mõtlemine on äärmiselt osav meid ninapidi vedama.
• Ajus puuduvad põhjuse ja tagajärje vahel otsesed lineaarsed ühendused.
• Meie tajuvead on kohandusmehhanismid, mis aitavad kaasa meie liigi säilimisele.
• Mida see kõik juhtimise seisukohalt tähendab?

___________
Samal teemal:
Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!
Saame tuttavaks: otsustamispõhised faktid

Paraku olen nüüd sunnitud tunnistama oma lihtsameelsust! Nagu näitab lugejate abiga kokku pandud galerii Kuidas olla halb juht Washington Postis, on juhtide arsenal tööisu vähendamiseks kaugelt rikkalikum ja värvikam, kui esimese hooga arvata võiks. Oleks justkui naljakas, kui poleks kurb.

22 võimalust olla halb juht

• Näita oma juhtimismeisterlikkust ja otsustavust, tehes asja olemusse süvenemata kiireid otsuseid.
• Vastuta ainult edu eest. Ebaedu korral tea, keda ja mida süüdistada.
• Ümbritse end hulga asetäitjatega ja hoolitse, et nad jagaks vastandlikke korraldusi.
• Pane töötajad millegi eest vastutama, andmata neile volitusi töö korraldamiseks.
• Kui vabaneb mõne üksuse juhi positsioon, ignoreeri kõiki selle üksuse töötajaid, ja eriti neid, kes on seal juba liidrirolli varem täitnud.
• Hoia inimesed infost eemal ning pärast kritiseeri, et nad ei tea, mis toimub.
• Palka konsultante, kes jagavad nõu, ilma, et teeks selgeks, millega inimesed üldse tegelevad.
• Maksa arusaamatult suuri summasid motivatsioonikoolituse eest, kuid hoia kokku pisiasjade pealt.
• Korralda järjekordne kvaliteediseminar, kus tule välja loosungiga stiilis “Vapustav klienditeenindus”. Ja siis korda seda loosungit täiesti mõõdutundetult! Poole aasta pärast korda protsessi uue hüüdlausega.
• Eduta küündimatuid, kuid kuulekaid.
• Peale seda, kui tippjuhtkonnale on preemiat makstud, asu koondama töötajaid madalamtel tasanditel – sest raha on vähe.
• Teata töötajatele, et kvaliteedi mõõt on kvantiteet.
• Näitamaks oma asjatundlikkust, suurt huvi ja soovi panustada, tule nõupidamisel välja piinlikult naeruväärsete ideede ja kommentaaridega.
• Kogu allkirjastamist vajavaid dokumente enda kätte. Hoia. Hoia veel.
• Teata, et on täiesti võimalik teha võimatut väiksema arvu töötajatega.
• Loo töögrupp töötajate pühendumuse tõstmiseks ja ignoreeri kõiki selle soovitusi.
• Eelista odavat kokkuhoidlikkusele.
• Palu tagasisidet ja karista neid, kes millegi üle kaebasid.
• Delegeeri kõik ülesanded edasi ja tegele peamiselt oma isiklike asjadega.
• Keela töö ajal naermine, sest kliendid võivad hakata arvama, et me ei võta oma tööd tõsiselt.
• Ära kunagi tunnista, et oled vea teinud.
• Tõmba nina firma suvepäevadel täis ja hakka naistele ebameeldivalt külge ajama.

Veel motivatsiooni mõrvareid

Ka eelnevat loetelu ei saa pidada kaugeltki ammendavaks. Nii loetleb Raimo Ülavere oma motivatsiooni mõrvarite välimääraja blogipostituses 7 kindlat võimalust motivatsiooni tapmiseks. Siin nad on:

• Pidev tulekahju kustutamine
• Piits ja präänik “motivatsioonisüsteem”
• Valikuvabaduse ära võtmine
• Ebaselge siht
• Range hindamine ja kalibreerimine
• Ebaolulise töö tegemine
• Vastutuse ära võtmine

Raimo seletab seda kõike ka pikemalt lahti. Tasub lugemist.

Demotiveerimise põhjused on süsteemsed

___________
Samal teemal: Kuidas demotiveerida töötajaid?

Kuigi neis raamatuis peitub oma väärtus, on siiski märkimisväärne, kui vähe pööratakse juhtimisraamatuis tähelepanu juhitavate ehk töötajate kartustele, kahtlustele, püüdlustele või vajadustele. Selline keskendumine juhtidele võrreldes nendega, keda juhitakse, ainult põlistab meie traditsioonilist lähenemist juhtimisele kui ülalt alla ja kontrollile orienteeritud tegevust. See oleks analoogne olukorraga, kui me hakkaks ilma tarbijat mõistmata kirjutama raamatut turundusest või müügist – nii asetuvad rõhuasetused valesse kohta ning ära räägitakse ainult üks osa kogu loost.

London Business School ja Management Innovation Lab (autorid Julian Birkinshaw, Vyla Rollins ja Stefano Turconi) viisid läbi uuringu, kus otsustasid keskenduda juhtimise vaatlemisele läbi töötajakeskse vaatenurga.

Uuringu põhilised tulemused

Birkinshaw, Rollins ja Turconi viisid läbi intervjuud suurte organisatsioonide esmatasandi töötajatega. Lühikene kokkuvõte tulemustest on järgmine:

1. Vahetu juhi tase on see otsustav tegur, mis määrab ära, kui hea on tööl olla. See tähendab, et kui eesmärgiks on pühendunud töötajad, on töökeskkonna kõik muud komponendid – alates töökohtade paigutusest kuni tehtava töö iseloomuni – suhteliselt ebaolulised, kui juhipositsioonil on inimesed, keda töötajad hindavad.

2. Head juhid teevad kolme asja: nad annavad töötajatele otsustusõiguse, jagavad selget infot tööd puudutavate asjade osas ning pakuvad vajadusel tuge. Just need kolm võtmetegurit kerkisid kõige sagedamini esile, kui tähtsaimad põhjused, miks töötajad soovitaks oma vahetut juhti teistele.

3. Nimetatud häid juhte iseloomustavad omadused ei ole iseenesest üllatavad. Pigem tuleb üllatusena võtta seda, et niivõrd vähe juhte teeb neid asju.

Mis muudab töö motiveerivaks ja rahuldust pakkuvaks?

• Saan panustada millesegi, mida hindan ja millel on mõte.
• Vabadus suurel määral valida, kuidas ma tulemusteni jõuan.
• Arenguvõimalused ja erialane areng.
• Võimalus töötada koos lahedate kolleegidega.
• Kaastöötajate tunnustus hea töö eest.

Mis töö juures kõige rohkem häirib?

• Puuduvad võimalused isiklikuks arenguks.
• Kartus, et ma ei vasta (kõrgetele) ootustele.
• Suurest töömahust ja ületunnitööst tulenev stress.
• Ebaefektiivsed protsessid ja liigne bürokraatia.
• Põrkumine organisatsiooni kultuuriga (“Mulle ei meeldi pidev pealesunnitud “hea näo” tegemine. Ma pole selles hea.”, “Minu töölõiku, mida mina näen ettevõtte strateegilise prioriteedina, ei nähta ettevõttes prioriteedina.”,”Ma sooviksin, et viisid, kuidas raha kulutatakse, oleksid ausamad.”)
• Ebakindlus ja muutused – me pole selliseks töömahuks valmis.
• Hirm töökoha kaotamise ees (“Meile meenutatakse pidevalt, et oleme kergesti asendatavad.”, “Olen mures oma tuleviku pärast, kuna ma ei oska oma oskusi piisavalt müüa.”, “Projekt hakkab lõppema.”)

Miks ei tule juhid oma töötajatega paremini toime?

• Juhtimine on palju keerukam, kui näib. Esiteks on päris palju asju, millega saab mööda panna, kuid lisaks teeb juhtimise keeruliseks ka see, et erinevatel inimestel on erinevad tugevused, oskused ja vajadused. Nende tasakaalustamine pole kaugeltki lihtne ülesanne.
• Juhtidel on palju omavahel võistlevaid prioriteete, kuid piiratud aeg.
• Hea juhtimine vajab mitteintuitiivset käitumist. Näiteks kriisi ajal kipub esimeseks reaktsiooniks olema kontrolli koondamine tippjuhi kätte. Samas on see paljudel juhtudel täpselt vale käitumine, sest just inimesed, kes puutuvad klientidega kõige otsesemalt kokku, saavad reageerida kiirelt ja vastavuses kiirelt muutuvatele asjaoludele.

LBS-i ja MLabi uuringu pikem kokkuvõte on kättesaadav MLabi lehel (pdf).

___________
Samal teemal:
Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib.
Miks töö juures töö tehtud ei saa?

Wally sarkasm on muidugi tase omaette (disgruntled underling – rahulolematu alluv).
Allikas: dilbert.com

Samal teemal: Kuidas demotiveerida töötajaid?

Kuidas tuleks välja selgitada, kas üks või teine inimene sobib juhiks? Üheks võimaluseks on kasutada rühmatööd, mis annab infot inimeste koostööoskustest ja juhipotentsiaalist. Näeme ära, kes võtab initsiatiivi, kes on passiivsem, kes panustab rohkem, kes vähem, kuidas koos tegutsetakse ja nii edasi. Kokkuvõtteks peaks saama üsna adekvaatse pildi, kel on juhipotentsiaali rohkem, kellel vähem. Aga kas ikka saame? Kas võib olla hoopis nii, et tulemuseks on kõigest illusioon, et teame testitute kohta rohkem, kui enne?

Daniel Kahneman kirjeldab raamatus Thinking Fast and Slow oma kunagisest kogemusest Iisraeli armees, kus kasutati brittide väljatöötatud testimismeetodeid, et selgitada välja need ajateenijad, keda sobiks koolitada tulevasteks ohvitserideks. Muuhulgas kasutati testi, mida kutsuti “proovilepanekuks liidrita grupis”. Grupi ülesanne oli koos tegutsedes toimetada palk teisele poole ligi kahemeetri kõrgust seina nii, et palk ei puutuks maad ega seina ning keegi ei puutuks seina. Kui juhtus üks neist kolmest asjast, tuli alustada otsast peale. Ülesande lahendamiseks oli mitmeid erinevaid võimalusi.

Vaatlejad jälgisid ülesande täitmist ning tegid sel ajal ülestähendusi, kes haaras initsiatiivi, kes püüdis juhtohje haarata, kuid ebaõnnestunult, kui palju keegi panustas, kuidas reageerisid need, kelle idee oli tagasi lükatud, kuidas käituti siis, kui keegi oli põhjustanud ülesande nurjumise. Lõppkokkuvõttes said vaatlejad iga kandidaadi kohta üsna hea ülevaate ning tundus, et kandidaatide tõeline iseloom on täiesti ilmne. Ülesande järgselt arutades oli vaatlejatel pilt selge – kes olid parimad, kes keskpärased, kuid mitte lootusetud ning lõpuks need, kel ohvitseripotentsiaali ilmselgelt polnud.

Eeltoodu valguses võiks küsida, kui adekvaatset infot saame me kandidaatide juhivõimete kohta rühmatööde kaudu? Raske öelda, kuid on üsna kindel, et nende kasutuskõlbulikkust ei hakata kahtluse alla seadma. Nagu nägime, kui oleme milleski veendunud, siis ei muuda meie usku ka ümberlükkavate asitõendite olemasolu. Kahneman viitab, et lisaks toetab tõepärasuse ja oskuste illusiooni ka vastava eriala professionaalne kultuur. Nimelt säilitatakse isegi täiesti absurdseid erialaseid uskumusi juhul, kui neid jagab samasuguste veendumustega seltskond.

Loen hetkel nobelist Daniel Kahnemani suurepärast raamatut Thinking Fast and Slow. Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat on üks parimaid, kui mitte parim, mida inimkäitumise kohta kirjutatud on. Soe lugemissoovitus!

Muuhulgas jäi raamatus silma huvitav nüanss, mille peale ma varem sellisel viisil mõelnud pole. Nimelt räägib Kahneman, kuidas kujundavad valitsejate ja valitsuste erinevat sorti sõnumid ühiskonna meelsust ja üldisi hoiakuid. Kahneman tsiteerib muuhulgas Minnesota Ülikooli psühholoogi Kathleen Vohsi, kes on läbi viinud mitmeid sellekohaseid uuringuid, varieerides ulatust, mil määral eksperimendis osalenud inimeste meeltes raha kontseptsiooni aktiveeriti.

Tulemused on lühidalt järgmised:

• Kultuur, milles peetakse raha väga tähtsaks, kipub kujundama meie käitumist ja hoiakuid viisil, millest me pole ise teadlikud, kuid mille üle me ilmselt väga ei rõõmusta. Nimelt osutusid need inimesed, kelle puhul rõhutati raha ja rahaga seostuvaid situatsioone, teiste inimeste suhtes tunduvalt vähem abivalmiks, nad eelistasid tegutseda pigem üksinda, mitte koostöös ning nad vältisid teiste inimeste lähedust.
• Samas töötasid kaudselt rahamõtetega aktiveeritud inimesed pingutust nõudvate ülesannete kallal rohkem, võrreldes nendega, kelle mõtteid ei viidud raha ja tasude juurde. Leiti, et isegi kaudsed alateadlikud vihjed rahale kutsuvad inimeste käitumises esile märkimisväärseid muutusi.
• Uuringud näitavad, et rahale orienteeritud ameeriklastel on oma lähedastega kehvemad suhted, kui neil, kes suhtuvad rahasse mõõdukamalt.
• Raha mõjutab ka meie vaimset tervist. Inimesed, kes väärtustavad üheaegselt kõrgelt nii peresuhteid kui materiaalseid väärtusi, kannatavad tänu konfliktsetele väärtushoiakutele vaimse stressi all.

Eeltoodu ei tähenda, et ilma rahata oleks parem, kui rahaga. Vohni uurimisgrupp viitab, et raha on vajalik ja rahaga on elu parem, kui rahata. Kuid intrigeeriv on see, et pidev rahaihalus kokkuvõttes halvendab meie elu, ja seda viisil, mida me endale ei teadvusta.

Teiseks toob Kahneman välja huvitava momendi, et kuuldes piisavalt korratavat isegi täiesti mõttetuid fragmente, hakatakse hiljem kuuldut tõe pähe võtma. Kahnemani seletus on järgmine: kõik, mis teeb meie assotsieerimismeeltele töö lihtsamaks, kujundab taustal ka meie arvamusi. Inimesed hakkavad pidevalt korratud infot uskuma, sest äratundmist ja sõnumi tegelikku paikapidavust pole lihtne eristada. Me kipume tuttavat infot kergemini tõe pähe võtma, kui täiesti uut infot.

Kui nüüd panna need kaks asja kokku, siis saame öelda, et Reformierakonna kunagine valimisloosung viia Eesti 15. aastaga Euroopa viie rikkaima riigi hulka oli laialt levitatud sõnum, mis pidi paratamatult omama mõju meie väärtushinnangutele ja käitumisele. Vaevalt, et loosungi väljamõtlejad mõtlesid, et selle loosungi kaudu propageeritakse riiklikul tasandil väiksemat sotsiaalset sidusust, suuremat isekust ja kehvemaid lähisuhteid. Sisuliselt võttis Reformierakond oma ideaaliks jõmmikultuuri. Tahaks loota, et tahtmatult.

Järgmiste valimisteni on veel aega. Igal juhul võiksid parteide loosungitreialid mitu korda mõelda, kuidas ja kas tasub vihjeid rahale oma valimisloosungitesse ja -lubadustesse sisse põimida. Ühiskondlikus plaanis võib tulemus olla soovitule täpselt vastupidine.

Inimesed, kes on läbi lugenud mõne tulevikuvisioonidest rääkiva raamatu, kipuvad arvama, et nüüd nad ongi visionäärid.

On loomulik, et ma ei jaga kõiki Fututoa vaateid, kuid tundub, et eriti kipuvad meie vaated lahknema siis, kui jutt kaldub “talendipoliitikatele”. Samas, ma ei arva, et selles midagi erilist oleks – pole ju absoluutne tõde kuskil kivisse raiutud. Ja idee poolest võiks erinevad arvamused ju rikastada.

Mis siis seekord emotsioone tekitas? Kadri Kuuse kirjutatud Murranguline aeg inimeste juhtimises on Fututoale omaselt pikk ja erinevaid nüansse palju. Vastuväiteid võiks tuua rohkemgi, kuid kõige selgemalt jääks eriarvamusele kahes kohas.

Kõigepealt terminoloogia – ma olen aina rohkem veendunud, et kuni ei lõppe inimeste nimetamine ressurssideks, võib välja mõelda ükskõik, mis nippe, kuid lõpptulemus on jätkuvalt ette määratud – personalijuhtimise mõju marginaliseerumine jätkub, sest sõltumata ükskõik kui ilusast taustamuusikast, soovivad inimesed olla enamat, kui hunnik lehtmetalli. Inimesed tahavad olla inimesed, mitte ressurss.

Ettevaatust, viirus!

Kuid veelgi rohkem üllatas Kadri Kuuse kirjutise juures suurepärase uudisena serveeritud info, et lõpuks ometi jõuvad ISO standardid ka personalitööd reglementeerima. Tsiteerime:

Hea uudis HR inimestele on, et Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) alustas eelmisel aastal standardite väljatöötamist ka HR valdkonnas. Seni puuduvad personalijuhtidel sageli andmed, protsessitugi ja valdkondlikud standardid, millele teiste valdkondade juhid tuginevad suuniste saamiseks. Ja kuna puuduvad mõõdikud, millega tõendada tulemuste saavutamist, jääb HR sageli teenimatult teiste valdkondade varju.

ISO standardist saab kindlasti hea latt, mille suhtes end hinnata. Juba täna on erinevatel HR mõõdikutel, nende analüüsil ja prognoosil organisatsioonides üha kasvav roll.

“Oi õudust-õudust!”, oli esimene mõte, mis pähe tuli. Kas tõesti on ISO standardite nime kandev viirus leidnud personalijuhtimise näol järgmise nõrga koha, mille kaudu organisatsioone uuristama ja ussitama minna? Näib kahjuks küll nii. Miks viirus? Vastuse annab John Seddoni raamat The Case Against ISO 9000, mille esmatrükk ilmus juba 1997. a. Tegemist on suurepärase teosega, mis annab ülevaate ISO standardite tekke ajaloolistest tagamaadest ja nende juurutamisega kaasnevast toksilisest mõjust. Olles kvaliteedistandardite juurutamise insider, siis on kogu Seddoni tekst illustreeritud kümnete ja kümnete näidetega, kuidas “tahtsime parimat” muutus “välja tuli nii, nagu alati”-ks.

Seddoni raamat toob välja kaugelt rohkem põhjuseid ja argumente, miks võiks kahelda ISO juhtimisstandardite toimivuses. Kuna mitmed neist on osaliselt kattuvad või pole antud kontekstis asjakohased, siis tooks välja lühikokkuvõtte Seddoni argumentatsioonist, millele isikliku kogemuse baasil alla kirjutan.

ISO 9000 suunab organisatsioone käituma viisil, mis halvendab kliendisuhtlust.

ISO standardite üks põhilisi aluskomponente on dokumenteerituse nõue. Dokumenteeritud korrad on vahendid, mis võimaldavad kontrollida, kas organisatsioon toimib vastavalt kehtestatud standardile või mitte. See tähendab, et fookus keskendub peamiselt kehtestatud kordade jälgimisele, mitte klientide võimalikult paremale ja paindlikule teenindamisele. Me kõik puutume sellega kokku, kui pangas, kaupluses või ametiasutuses öeldakse sulle: “Kahjuks ei saa ma midagi teha – kord on selline!”. Formaalselt on kõik justkui korras, kuid tegelikult tuntakse ennast halvasti mõlemal pool lauda või letti, sest otsustusõigus teeninduses tehtavate valikute eest on liikunud inimeselt dokumendile. Veelgi hullem, teeninduse kvaliteeti hinnatakse auditeerimise teel, kuid:

auditeerimisel rajanev kvaliteet ei ole kvaliteet

Auditeerimine (ehk hindamine) lisab paratamatult kulusid, põhjustab vigu ning hävitab moraali. Hindamised on alati pistelised (keegi ei jõua ju kõike kontrollida), aga mis eriti oluline – vastavuse hindamine aitab levitada hävitavat suhtumist, et ennast tasub kokku võtta vaid hindamise hetkeks. Kuna hindamine toimub üldjuhul kord aastas, siis muul ajal võib standardite juurutamine kaasa tuua hoopiski organisatsiooni toimimise ja teenuse kvaliteedi halvenemise, sest hindajatele mõeldud kvaliteet ei kasva välja mitte inimeste ja organisatsiooni DNA-st, vaid seda tajutakse pealesurutud nõudena.

Lisaks kipub selliste kontrollimeetoditega sageli kaasnema ka inimeste rahulolematus, sest nii palju, kui on inimesi, on ka erinevaid arusaamu, mis kuskil otstarbekas on. Tihti sõidavad kvaliteediaudiitorid inimeste arvamuste paljususest lihtsalt viisakalt üle, sest neid ongi ju treenitud “õigeid” lahendusi pakkuma. Kui inimesed tunnevad, et nad on käpiknukud kõikvõimsa “ISO standardi” kõrval, siis mida muud see saab olla, kui demotiveeriv?

ISO 9000 ideoloogia eeldab, et kõige paremini saab tööd kontrollida ettemääratud kontrollprotseduuride vormis.

Siin on põhjus, miks peale ISO juurutama hakkamist alustavad vohamist kõikvõimalikud korrad, eeskirjad ja kontrollvormid. Inimestele tekib justkui märkamatult üks lisatöö juurde – lisaks töötamisele tuleb seda ka dokumenteerida.

ISO standard ei huvitu toimimisest, vaid vastavusest.

ISO juurutamisprotsess lähtub eeldusest, et kui standardi nõuded on nõuetekohaselt sisse viidud, aitab see parandada organisatsiooni toimimist.

Standardid vähendavad võimet õppida varieeruvusest.

ISO standardite juurutamise üks ahvatlusi on lubadus juhtidele, et inimesed hakkavad paremini tööle, kui tööülesanded ja tööde järjekord on võimalikult selgelt määratletud. Tõepoolest, selgus, mida ja kunas teha, on oluline. Kuid kas alati ja üheselt? Standardiseerimine ei taha hästi tegeleda tööprotseduuride kõikvõimaliku dokumenteerimisega kaasnevate paratamatute kõrvalnähtudega – see on inimeste sees peituva initsiatiivi vähendamine. Halvemal juhul võib kaasneda karistus, kui keegi ei tee nii “nagu ette on nähtud”.

ISO 9000 kinnistab vanamoodi mõtlemist

Lõpetuseks: ISO 9000 esindab ja kinnistab Taylori-aegset mõtlemist, kus töö jagatakse kaheks: juhtidele jääb mõtlemine, nende alluvatele ülevalt tulevate käskude täitmine. Muutmine ja katsetamine (koos võimaliku ebaõnnestumisega) lihtsalt ei sobi standardiseerituse ettemääratud maailma. Kas järgmiseks hakkame standardiseerima innovatsiooni? Ei, ärge imestage! Innovatsiooni standardiseerimise vajalikkust on ka Eestis täiesti tõsimeeli üritatud rahastajatele maha müüa!

Lampidega telekas taas au sisse?

Eelnev ei tähenda, et ma oleks üheselt standardite vastane. Pigem oli jutu mõte selles, et on väga ebatõenäoline, et inimestega seotud protsesside standardiseerimine annaks ligilähedaseltki soovitud tulemust. Ajal, mil iga organisatsiooni edukus on aina suuremas sõltuvuses võimest inimeste loomulikku initsiatiivi ära kasutada, on “inimressursi” isostamine samm karjuvalt vales suunas. Kui me soovime Eestisse kõrgema lisandväärtusega ettevõtteid, siis tuleb inimeste taandamise asemel kuulekaks standardiseeritud lambakarjaks kasutada täiesti teistsuguseid juhtimisviise.

Kes soovib täna osta lampidel töötavat televiisorit?

Olen ISO standardi juurutamist teadmusorganisatsioonis kogenud ja näinud, kuidas pannakse meeletu hulk tööaega magama ainult selle nimel, et toota kõikvõimalikke kordasid, mida keegi ei loe, mis koperdavad reaalse elu jalus juba valmimise hetkest alates ning annavad tänu lumepallina kasvavale vasturääkivuste hulgale põhjust aina uuteks ja uuteks mittetootlikeks koosolekuteks. Ei, see ei ole tõesti selline tegevus, mis sobiks võrgustunud XXI sajandisse, kus edukas hakkamasaamine eeldab võimet olla kiire, paindlik ja parimas mõttes erinev.

Kuna Arengufondi talendiseire üks eesmärkidest peaks olema soovituste jagamine otsustajatele, siis oleks ülimalt kahju, kui meie tulevikuvisiooni nähakse igaveses teilorismis, mille ajahambast puretud kuube on siit-sealt paigatud. Lugupeetud Arengufond, ma tean, et te olete võimelised rohkemaks!

_______

Samal teemal: Talendikõrb või sundkuivendamine?

Ühe hea seletuse, miks uute ideede rakendamine meile nii raske on, pakub välja Briti majandusteadlane John Maynard Keynes. Keynes kirjutab makroökonoomika ühe alusteksti The General Theory of Employment, Interest and Money eessõnas järgmist:

The difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds.

Siin tekib huvitav paradoks: ma ei jaga suuremat osa Keynes’i ideedest majanduse toimimisest, kuid sellele seletusele tahaks küll alla kirjutada. Keynes’i tsitaat võtab hästi ilmekalt kokku selle, mida aju-uurijad kinnitasid oma uuringutega Keynes’ist tunduvalt hiljem: meie ajus on suhteliselt püsivad sidemed ning saabuvate signaalide töötlemine toimub automaatselt. Kuigi me ei leia ajus füüsilisele maailmaga samasuguseid lineaarseid seoseid, toob ümbritsevast maailmast saadava informatsiooni automaatne töötlemine kaasa üsna ettemääratud tulemusi. Veelgi enam: paradigma, mis vastutab meie mõtlemise eest, on ennast tugevdav.

Kui ajad muutuvad, ei pruugi organisatsioonid ja nende kultuurid – mis kujundavad meie käitumist – tingimata muutuda. Signaalide töötlemine sisseharjunud viisil ju jätkub. Et sellest nõiaringist välja murda, tuleb saabuvate signaalide automaatne töötlemine mingil viisil katkestada ja tekitada neuronite vahel uus ning senisest tugevam side. Üheks viisiks on hakata käituma täpselt vastupidi senisele praktikale.

Mis juhtuks, kui loobutaks kõikidest ametijuhenditest? Aga siis, kui igaüks valib endale tööülesanded, töökoha ja tööaja ise? Mida tooks kaasa see, kui juhid loobuvad oma feodaalsetest privileegidest nagu parima vaatega suur kabinett ja eraldi parkimiskoht? Aga see, kui juhid ei saakski enam (kümneid) kordi suuremat tasu võrreldes teiste töötajatega? Kas ametliku organisatsioonistruktuuri kaotamine lõppeks katastroofiga? Aga juhi vallandamine, kui töötajad peaks nii otsustama?

Selliste eksperimentide tulemusi polegi võimalik täpselt ette teada. Küll aga on üsna kindel, et radikaalsemate ideede rakendamisel hakatakse selles organisatsioonis juhtimisele tervikuna hoopis teistmoodi pilguga vaatama – tänu sellele, et vanade sidemete asemele hakkavad inimeste ajus võimust võtma uued ja värsked sidemed.

This is bullshit.

Why should you be sitting there listening to me? To paraphrase Dan Gillmor, you know more than I do. Will Richardson should be up here instead of me. And to paraphrase Jay Rosen, you should be the people formerly known as the audience.

But right now, you’re the audience and I’m lecturing.

That’s bullshit.

What does this remind of us of? The classroom, of course, and the entire structure of an educational system built for the industrial age, turning out students all the same, convincing them that there is one right answer — and that answer springs from the lecturn. If they veer from it they’re wrong; they fail.

Nii alustas 2010. aastal TEDxNYED-il oma kõnet raamatu What Would Google Do? autor Jeff Jarvis (kõne tasub Jarvise blogis lugemist täies mahus! Või vaata seda siit.).

TED-i (Technology, Entertainment, and Design) kandev idee on ju suurepärane: pakkuda auditooriumile (vt. veelkord Jarvise arvamust!) võimalust kuulata tarku inimesi esitlemas ideid oma valdkonnast. Et kõned on suhteliselt lühikesed (16 minuti kanti), ei nõua see kuulajatelt ka liiga suurt ajalist investeeringut. Pealegi on TED-i kõned tavaliselt päris nauditavad, parimad neist aga lihtsalt suurepärased. Mitmed neist leiab ka siit blogist.

Ometi võib internetis leida aina rohkem kirjutisi, mis sisaldavad endas parajat annust rahulolematust TED-iga. Miks ja millega ei olda rahul?

7500 dollarit, palun!

Tavaliselt tekitab mõõdukat rahulolematust TED-i osavõtutasu. Kes soovib näiteks TED2013-l osaleda, peab olema valmis lauale laduma 7500 dollarit. “Pole paha!”, nagu ütleks meie oma klassik (kes küll on oma viljakaima esinemisperioodi vist lõpetanud). Selle vastuargument on sama traditsiooniline – TED-i kõned on ju videona kõigile tasuta kättesaadavad. Parimaid neist on vaadatud üle miljoni korra. Ken Robinsoni kõnet sellest, kuidas kool loovust hävitab, lausa 9,1 miljonit korda.

Igaüks püüab olla Steve Jobs

Nii mõnedki on jõudnud järeldusele, et TED ei koondagi enam nutikaid inimesi, vaid pigem neid, kes püüavad iga hinna eest nutikad näida. On ju TED suurepärane koht kuulsuse kogumiseks – ja seda võimalust ei jäeta kasutamata. Päris hästi on see kokku võetud Nathan Jurgensoni essees samuti ideede levitamisega tegelevas internetiruumis The New Inquiry:

At TED, “everyone is Steve Jobs” and every idea is treated like an iPad. The conferences have come to resemble religious meetings and the TED talks techno-spiritual sermons, pushing an evangelical, cultish attitude toward “the new ideas that will change the world.” Everything becomes “magical” and “inspirational.” In just the top-ten most-viewed TED talks, we get the messages of “inspiration,” “astonishment,” “insight,” “mathmagic” and the “thrilling potential of SixthSense technology”! The ideas most popular are those that pander to a metaphysical, magical portrayal of the role of technology in the world.

TED attempts to present itself as fresh, cutting edge, and outside the box but often fails to deliver. It’s become the Urban Outfitters of the ideas world, finding “cool” concepts suitable for being packaged and sold to the masses, thereby extinguishing the “cool” in the process. Cutting-edge ideas not carrying the Apple-esque branding are difficult to find.

Evangelism häirib

Nii mõnelegi USA taustaga arvajale meenutavad TED-i kõned väga kõikvõimalikke religioosseid konverentse. Ateistlikel eestlastel samalaadseid kogemusi ilmselt siiski napib.

Välja tuuakse ka seda, et enamik “suuri ideid”, mis peaks “maailma inspireerima” ja “muutusi esile kutsuma”, maskeerivad tegelikult tavalist kapitalistlikku müügitööd, pugedes progressi ja muutuse narratiivi taha.

Seal pole midagi uut – ja uurimistöö on halvasti tehtud

Quiet Riot Girl:

I am not a techy so I am unable to judge the more technical content of TED talks. I am an ‘expert’ in gender though. And the speeches I have seen about men, women and gender have been nothing new. They seem to re-hash very common ideas and perspectives, but just with the added ‘Steve Jobs’ effect as if appearance is everything. I come from an academic background, so when I hear people spouting their own individual ‘ideas’ about gender, I want to ask them who they have read, what research they are referencing? Genuinely original theories in gender are very rare. But you can be sure they have been informed by existing theory. So I don’t trust these talks that don’t situate themselves in research and writing and reading.

Nagu ükski asi pole lõpuni must või lõpuni valge, ei ole ka TED selgelt hea või halb. Usutavasti on TED-is head poolt oluliselt rohkem. Kuid nagu kõik areneb, peavad arenema ka viisid, kuidas ideid jagatakse. Ühesuunaline infovoog pole selleks kindlasti samatõhus, kui mitmepoolne dialoog. Meelelahutuseks küll, aga ideed levivad paremini siis, kui tekib mõttevahetus. Mis ei tähenda, et Tallinna ja Tartu TEDx-dele ei tasuks minna. Tasub ikka! Lõpetuseks TED2012 Remix, millel on pop-loona kõvasti potentsiaali:

______
Samal teemal:
Lugude rääkimine kahel erineval moel.
Kuidas levitada sõnumit?