La conclusión de los datos para España es que, en tu próxima iniciativa relacionada con la web social, no te vas a encontrar con millones de usuarios subiendo videos o escribiendo artículos sobre sus experiencias: serán solo unos miles, pero influirán en un número de usuarios unas tres veces mayor.

Aunque es útil para acotar expectativas, el modelo de Forrester tiene una limitación importante: analiza únicamente el comportamiento online. La realidad es que no existe un muro entre lo que hacemos on y off: comentamos en persona lo que hemos leído en Internet o publicamos en Internet acerca de lo que hemos vivido lejos de la pantalla y el teclado.

En mi caso particular, me ocurre frecuentemente que personas que jamás han dejado un comentario en el blog me comentan en persona que tal o cuál entrada les ha gustado.

¿Cuántos son estos “comentadores offline”? No lo sé, pero tengo claro que necesitamos avanzar en la medición de la influencia de Internet en todos los ámbitos, y no sólo el del comportamiento online: no hacerlo sería el equivalente a medir la efectividad de la publicidad en TV sobre los consumidores sólo cuando están en el sofá y no cuando están en Mercadona o Carrefour eligiendo qué detergente comprar.

¿Tienes alguna experiencia con los comentadores offline? ¿Tal vez eres unos de ellos?… aunque, si lo eres, me temo que no lo sabré hasta que nos veamos en persona

Se dice que si un extraterrestre viniera a la Tierra para examinar la fauna local (incluyendo a los humanos) llegaría a la conclusión de que éste es un planeta de insectos: somos unos 6.800 millones de personas frente a unos 10 trillones de insectos. Si, en lugar de analizar la fauna, ese mismo extraterrestre decidiera estudiar nuestras empresas, su conclusión sería que vivimos en un planeta de PYMES.

Sigue leyendo en Yorokobu

Si me pidieran que representara gráficamente el crecimiento, seguramente dibujaría una línea recta ascendente. La realidad, sin embargo, se parece más a un gráfico de cotizaciones de bolsa lleno de altibajos. Nosotros crecimos mucho y rápido, pero la vida de la agencia era como un péndulo que oscila perpetuamente entre las crisis de ingresos (“estamos flojos en ventas, pero seguimos teniendo que pagar las nóminas todos los meses”) y las crisis de ejecución (“ahora que lo hemos vendido todo, a ver cómo narices sacamos el trabajo en tiempos y con la calidad necesaria”).

La solución teórica del problema es sencilla: creas una amplia red de colaboradores fiables a los que subcontratrar cuando hay picos de trabajo y mantienes tus costes fijos en el mínimo necesario. Suena muy bien, pero en la práctica la coordinación es compleja, es difícil encontrar muchos de esos colaboradores fiables y puede que cuando tú les necesites ellos también estén saturados.

¿Qué haces entonces cuando una serie de Clientes empiezan a darte un volumen de trabajo cuatro o cinco veces superior al del año anterior?

En nuestro caso, creo que simplemente no reflexionamos. La ambición comercial nos llevó a etiquetar aquello automáticamente como una gran oportunidad. Alguien dijo “no podemos dejar entrar a un competidor”. Y alguien resopló diciendo “como salga, a ver cómo lo hacemos…”.  Pero lo asumimos sin más como gajes del oficio. No nos planteamos seriamente la posibilidad de decir no: “agradecemos vuestra confianza, pero pensamos que no podemos asumir tanto trabajo de golpe manteniendo el nivel de servicio y para nosotros es fundamental que estéis satisfechos con nuestro trabajo”.

La diferencia entre una gran oportunidad y una trampa llena de pinchos puede ser difusa, aunque suele verse con mucha más nitidez a toro pasado. Por no decir “no”, nos colocamos en situaciones en las que la carga de trabajo era inasumible. El equipo perdió la fe en que los proyectos pudieran realizarse en condiciones y fallar se convirtió en una opción. La calidad se resintió y acabamos decepcionando a algunos Clientes y perdiendo negocio.

Es natural querer crecer y creo que es bueno aceptar retos e intentar superarse. Pero todos tenemos un límite y hay que saber cuando decir ”no”.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 2: No despedir a tiempo

En España, el asunto del despido está cargado de prejuicios e ideología. Mucha gente imagina que el empresario tiene este aspecto…

… y que se fuma el puro mientras despide por placer a 10.000 “trabajadores” (el empresario, por supuesto, no trabaja).

La realidad es radicalmente distinta. En primer lugar, el 95% de las empresas españoles tiene menos de 20 empleados. Así que el empresario es más bien alguien que lucha para sacar adelante un pequeño negocio. En segundo lugar (y aquí hablo ya sólo de mi experiencia personal) no he conocido a nadie a quien le guste despedir.

Para los emprendedores, despedir a alguien suele ser especialmente difícil porque en el nacimiento de nuevos proyectos se establecen relaciones muy cercanas con todos los miembros del equipo. Lejos de hacerse “por gusto”, cuando se despide a alguien suele haber muy buenos motivos para hacerlo. Los más habituales son que la situación financiera de la empresa lo exige (una empresa que no gana dinero es una empresa condenada al cierre) o que el rendimiento de la persona despedida es claramente inferior al necesario.

Hay un tercer motivo para despedir a alguien y que nos lleva a mi segundo peor error como emprendedor: me equivoqué al no despedir a tiempo a personas muy eficaces individualmente pero incapaces de trabajar en equipo, personas que creaban a su alrededor un mal ambiente de trabajo y con las que casi nadie más quería tratar. No había oído hablar todavía de un concepto básico: The No Asshole Rule.

¿Suena a broma? Tal vez si os digo que el autor es Bob Sutton, un prestigoso profesor del Stanford Graduate School of Business, empecéis a pensar que puede que haya algo detrás de ese título tan “original” . Si no conocíais la No Asshole Rule, os recomiendo dos tests para entender de qué se trata:

• El primero es el ARSE (“Asshole Rating Self-Exam”), que define muy gráficamente el modelo extremo de persona que no deberías mantener en tu equipo.
• El segundo es el ACHE (“Asshole Client from Hell Exam”). Sí, la regla se aplica también a ese Cliente que se distingue claramente por hacerle la vida imposible a tu equipo, estar permanentemente insatisfecho y ser siempre innecesariamente desagradable y amenazador. Si piensas que todos tus Clientes son así, probablemente el problema sea tuyo. Pero si entre tus veinte Clientes hay uno que encaja en el patrón, el problema está en ese Cliente.

Como emprendedor o gestor, eres responsable del éxito a medio plazo de la empresa. Si sabes que tienes en tu equipo a alguien que no pasaría el test ARSE (y, no nos engañemos: cuando lo tienes, lo sabes), debes despedir a esa persona cuanto antes o acabarás haciéndolo dentro de un tiempo cuando ya haya quemado a la mitad de tu equipo.

Lo mismo se aplica a ese Cliente de pesadilla: si lo tienes, despídelo o te costará mucho más de lo que te aporta.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 1: No decir “no”

Alguna vez he escrito acerca de las marcas y el concepto de que tu marca no es lo que tú dices que eres, sino lo que piensa y dice de ti tu público objetivo. Con el posicionamiento ocurre algo parecido: sea cual sea tu negocio, a tus Clientes potenciales les va a gustar etiquetarte y clasificarte en una pequeña cajita que te distingue (o no) de otros proveedores. Las estrategias de posicionamiento intentan influir en la decisión de esos Clientes respecto a la cajita que te corresponde.

Hay muchas variables que influyen en el posicionamiento. Suele hablarse mucho de la variable precio, por ejemplo: dos productos con características básicas similares pueden posicionarse como un artículo de lujo o un artículo “de masas” diferenciándose por su precio y otros atributos más o menos sutiles.

Pero hay algo mucho más básico que podríamos llamar “¿pero tú a qué te dedicas?“.  Es más fácil posicionarse sólo como fabricante de coches que como fabricante de coches y a la vez de ladrillos. Esto que en los negocios de producto parece obvio, puede ser más complicado en los negocios de servicios y especialmente si son servicios a medida: cuando no vendes un producto sino el trabajo de un equipo de personas que soluciona necesidades específicas de tus Clientes, es fácil perder el foco. Un ejemplo: normalmente hacemos estudios del tipo A, pero de repente un Cliente nos pide un análisis de tipo B. La pregunta automática suele ser “¿podemos hacerlo?”. Sin embargo y, como siempre, a base de hacerlo mal, he llegado a la conclusión de que la pregunta correcta es “¿debemos hacerlo?”.

Puedes pensar que no salirte de tu actividad habitual es perder oportunidades. También es cierto que debes replantearse periódicamente cuál es el valor que aportas y hacia dónde va a evolucionar el mercado. Sin embargo, cuando te sales continuamente de tu área de especialización acabas siendo un especialista de nada. Querer ser todo para todo el mundo te lleva a no ser realmente bueno en nada. Aparte de esto, es bastante poco eficiente y agotador

Para construir un negocio sostenible y con potencial de futuro, que no dependa en todo momento de la velocidad a la que pedaleas y de la cintura del equipo, es imprescindible tener un foco claro. Evidentemente, hay que elegir bien dónde va a estar el foco y hay que revisar la estrategia de vez en cuando, pero sólo de vez en cuando: revisar la estrategia constantemente equivale a no tener estrategia. Hay que elegir un rumbo claro, fijarse unos objetivos y ejecutar, ejecutar, ejecutar.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 2: No despedir a tiempo
Error 1: No decir “no”

Uno de los mayores retos del emprendedor es crecer ordenadamente: es realmente difícil añadir continuamente Clientes, proyectos y empleados manteniendo tanto la calidad como el alma de la empresa (y especialmente en un negocio de servicios a medida como fue el nuestro).

Como consecuencia del crecimiento, siempre acaban surgiendo problemas y dilemas organizativos, y empiezan a hacer falta una estructura y unos procesos para hacer lo que hasta el momento simplemente “se hacía”.

¿Cómo es posible que algo se hiciese sin más? Creo que la respuesta es que los equipos fundadores están tan comprometidos con el resultado (que el proyecto salga bien, que el Cliente quede satisfecho) que hacen “lo que sea” para conseguirlo.

Con esto no quiero decir que los procesos no aporten nada: al contrario, es absurdo reinventar la rueda una vez tras otra o arriesgarse a olvidar pequeñas cosas que un simple checklist pemitiría hacer siempre de forma consistente. Pero ningún proceso, por bueno que sea, puede suplir el contar con un equipo de personas comprometidas con el resultado. Cuando tienes “gente buena”, ellos se encarga de tapar cualquier posible agujero en el proceso. Cuando no la tienes, el más exhaustivo de los procesos no conseguirá evitar que surjan problemas.

Ese “tener o no tener gente buena” depende de ti: de cómo hagas la selección al contratar y de cómo transmitas al equipo los principios que para ti son importantes.  Entre mis principios básicos estaban la “obsesión por el servicio” y la búsqueda de la excelencia: fallarle al Cliente no era una opción, no era admisible. Sin embargo, a medida que fuimos creciendo, pusimos más énfasis en la organización y los procesos que en transmitir estos principios. La consecuencia fue que perdimos la capacidad de ofrecer la máxima calidad de forma consistente.

Una nota importante: transmitir tus principios no es algo que se consiga a base de dar una discursito de vez en cuando. Exige dedicar tu tiempo a las personas en las que vas a delegar, y trabajar codo con codo con ellos para que puedan aprender haciendo: sólo así puedes construir una base sólida sobre la que seguir creciendo en el futuro.

Los otros errores:
Error 5: Delegar mal
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 2: No despedir a tiempo
Error 1: No decir “no”

El emprendedor suele ser alguien que persigue una visión, alguien que imagina un futuro y hace todo lo posible para conseguirlo. Puesto que esa visión es algo muy personal, es frecuente que a los emprendedores les cueste delegar, porque “no va a salir tan bien como si lo hiciera yo”.

En mi caso, como me gusta leer de vez en cuando libros de management, estaba preparado para no caer en la trampa del “todo pasa por mí”. Pero aprendí (a base de hacerlo mal) que hay otra trampa distinta: delegar no es lo mismo que desentenderse.

Lo mejor que he leído acerca de la delegación está en el libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, de Stephen R. Covey. Como en todos estos libros, “los 7 hábitos” tiene una parte de auto-vendida en la que Covey te cuenta que el libro cambiará tu vida laboral, personal, familiar, en tu iglesia, en tu comunidad y casi hasta en el gimnasio. Pero, una vez superada esa parte, incluye un buen número de perlas que merecen la pena. Covey dice que, para delegar en condiciones, hace falta definir claramente una serie de cosas:

• Los resultados a obtener:
  Asignar tareas es una “delegación de pacotilla”. Para delegar de verdad hay que hacer a otra persona responsable de obtener unos resultados.
• Los principios básicos:
  No puedes darle a esa persona una guía paso a paso de lo que tiene que hacer, porque caerías en la asignación de tareas. Pero sí debes darle una guía básica para ayudarle a encauzar su trabajo: si sabes que hay tres cosas que nunca funcionan, coméntaselo.
• Los recursos disponibles:
  Asignar responsabilidades sin asignar recursos (ya sean tiempo, dinero, herramientas o un equipo de trabajo) es más castigar que delegar.
• La evaluación de resultados:
  ¿Cómo y cuándo revisaréis los resultados? No puedes delegar algo y no volver a preguntar por ello.
• Las consecuencias:
  ¿Por qué es importante conseguir estos resultados? ¿Qué gana la empresa? ¿Qué gana la persona en la que has delegado (reconocimiento, desarrollo profesional, parte de una retribución variable…)?

Si pensabas que delegar era solamente encargarle algo a alguien, ya ves que no: delegar bien es difícil y exige un método y un cierto cariño, pero siempre merece la pena.

Los otros errores:
Error 4: Descuidar los principios básicos
Error 3: Querer ser todo para todo el mundo
Error 2: No despedir a tiempo
Error 1: No decir “no”

Los blogs de emprendedores suelen hablar de cuestiones como los socios, cómo conseguir capital o cómo hacer un buen business plan; pero yo voy a hablar de mis errores de management: al final, el emprendedor es un gestor que crea un negocio desde cero.

Aquí están mis cinco peores como emprendedor:

5. Delegar mal

4. Descuidar los principios básicos

3. Querer ser todo para todo el mundo

2. No despedir a tiempo

1. No decir “no”

El dispositivo está realmente bien. Seguramente sea un teléfono mejor que el iPhone y, entre otras cosas, tiene una cámara con flash que da mil vueltas a la que monta Apple. La única pena es que el sistema operativo no sea el iPhone OS: a pesar de lo molesto que es a veces vivir en un mundo controlado por Apple, la experiencia de uso sigue siendo la mejor.

Mi conclusión: el sistema operativo móvil ideal es el que resultaría si Android plagiara “sin piedad” el interfaz del iPhone OS:

Existen ejemplos de  innovación aislados que parecen no tener repercusión más allá del problema que resuelven. Sin embargo, hay innovaciones que tienen un impacto espectacular porque crean nuevas piezas sobre las que muchos otros pueden a su vez innovar: es lo que podríamos llamar “la innovación en cadena”.

En el mundo de las tecnologías de la información, la forma más frecuente de ese segundo tipo de innovación es la plataforma: un avance tecnológico que pone a disposición de los programadores nuevas piezas que les permiten hacer realidad sus ideas de forma más fácil. Las buenas plataformas bajan tremendamente las barreras de entrada para la innovación, especialmente si el coste de acceso para el desarrollador es bajo y todo lo necesario para ponerse a trabajar está disponible a través de Internet: es el caso de las aplicaciones para iPhone/iPad y Android, que se están convirtiendo en verdaderos focos de la innovación.

Como más vale un video que mil palabras, aquí tenéis una de esas miles de aplicaciones:

Otra plataforma que puede desatar una ola de innovación es lo que Tim O’Reilly llama “government 2.0“: si el estado pone a disposición del público las ingentes cantidades de datos que almacena, las posibilidades de crear aplicaciones útiles basadas en esos datos pueden ser infinitas. Un ejemplo es EveryBlock, que empezó dando información acerca de la criminalidad en diferentes zonas de Chicago y hoy ofrece todo tipo de información local para cada vecindario, extraída tanto de bases de datos gubernamentales como de otras fuentes.

En España, buenas inciativas como el Desafío AbreDatos pretenden extender tambien este concepto del “estado como plataforma”.

¿Se os ocurren otras plataformas que puedan generar un efecto de innovación en cadena en los próximos años?

Posts relacionados:
¿Dónde está la innovación?
El nuevo marketing de proximidad
Video: geolocalización y marketing de proximidad