Lean Community es una red de entusiastas de la cultura lean que nos reunimos periódicamente con el objetivo de ser catalizadores de la transformación de las empresas a través de la difusión de esta cultura y de las herramientas utilizadas para lograr la excelencia operativa.

Como colofón del acto, Teresa Perales, la atleta española con más medallas de la historia, nos contagiará su energía y optimismo y nos pondrá en disposición de pintar la hoja de ruta hacia donde queremos dirigir nuestros proyectos el próximo año.

Os invito a todos los entusiastas del Lean a participar.

Six Sigma nació como una metodología en la que sus métodos y herramientas eran empleados por equipos multidisciplinares a lo largo de las distintas etapas del proyecto. Se fundamenta en la aplicación del método científico, empleando datos para medir la calidad del proceso conforme a los requerimientos de calidad del cliente. Inicialmente se aplicaba sólo en procesos de producción, aunque hoy en día se aplica a procesos de todo tipo. Muchas de las herramientas que usa Six Sigma ya eran usadas anteriormente por otras metodologías como el Total Quality Management (TQM). El valor añadido por Six Sigma consiste en medir con la misma vara de medir que la hacen nuestros clientes, exigiendo una variación mínima en los resultados. Six Sigma mejora la calidad del proceso.

Lean, conocido inicialmente como Toyota Production System (TPS), no va sólo de procesos, sino que es una forma de pensar. Lean mejora el flujo y la velocidad del proceso, en su búsqueda por maximizar el valor entregado al cliente y la disminución de desperdicios.

Así que era cuestión de tiempo que los consultores, impulsores y usuarios de ambas metodologías se encontrasen y se percataran de su complementariedad. A fin de cuentas, todos los clientes quieren que sus productos y/o servicios le sean suministrados de manera más rápida, más baratos y con mayor calidad. Aunque en ambos casos, la involucración de la alta dirección es fundamental para el éxito de los proyectos, una vez tomada la decisión podemos decir que la metodología Leantiene un enfoque más de abajo – arriba y el Seis Sigma más de arriba – abajo.

Las herramientas en las que se apoya la metodología tienen una fuerte carga matemática, mientras que las de Lean son más de tipo visual.

Jim Womack, coautor del famoso libro Lean Thinking, define el proceso perfecto como aquél que:

• Aporta valor. Este aspecto se puede mejorar partiendo del VSM para visualizar el proceso e identificar y eliminar las etapas que no aportan valor, aquellas que el cliente no echaría de menos en el supuesto caso de que pudiera conocerlas.
• Competente. Entendiendo como tal un proceso que se ejecuta siempre de la misma manera y proporciona siempre los mismos resultados. Para mejorar este aspecto de un proceso, Six Sigma es la metodología de elección pues todo su aparato matemático y toda su filosofía está encaminada a reducir la variación en los resultados, la dispersión en la calidad de los productos / servicios que esos procesos producen.
• Disponible. Un proceso se considera disponible cuando se puede ejecutar siempre que sea necesario y con el mismo tiempo de ciclo estándar. La disponibilidad del proceso depende de su tiempo de arranque y de la fiabilidad de los equipos que participan. Este aspecto puede por tanto mejorarse mediante el empleo del Total Productive Maintenance.
• Suficiente. Un proceso es suficiente cuando tiene capacidad como para ser ejecutado cada vez que sea preciso, sin esperas y sin cuellos de botella. Para mejorar este aspecto son apropiadas técnicas como la Teoría de las Restricciones.
• Flexible. Un proceso flexible puede cambiar y adaptarse rápidamente para producir un elemento distinto de una familia de productos. Los procesos flexibles tienen bajos tiempos de preparación, por lo que permiten producir pocas unidades de un mismo artículo cada vez. De esta manera se mejora el rendimiento del proceso y se reducen los inventarios. En esto se basaba el TPS en Toyota.

Así que, como vemos, cada metodología ataca uno o varios aspectos del los procesos para convertirlos en procesos perfectos. No hay competencia, sino complementariedad.

• Hemos visto la importancia de las personas en la implantación del Lean: mandos intermedios, alta dirección, equipo de implantación, personal de base, etc. Esas personas son únicas para cada organización. Su implicación, comprensión, motivación harán que la velocidad y efectividad de la implantación sea muy distinta entre las distintas empresas. Pero, a su vez, el que muchas empresas del mismo sector estén desplegando una estrategia ayudará a mantener la tensión y a no desistir en el intento si los resultados no acompañan tan rápido como se habían previsto.
• Así mismo, la mejora continua se basa en los descubrimientos que las personas y los equipos hacen a lo largo de todo el proceso. Así que que personas distintas en empresas distintas descubrirán cosas distintas.
• Miedo a compartir el conocimiento. La mejora de la eficiencia derivada de un mayor grado de compartición del conocimiento llevará ligado, antes o después, al descubrimiento de una serie de redundancias. Así que es natural encontrar personas que se muestren menos dispuestas a compartir y divulgar lo que saben como estrategia de supervivencia. Si el miedo a compartir es mayor que el miedo a las consecuencias de quedarnos como estamos sin hacer nada, podemos dar por descontado que no vamos a obtener los resultados que esperamos.
• La mejora de la eficiencia derivada de la implantación de una estrategia Lean llevará aparejada una disminución de costes y una mejora de la capacidad disponible para dedicarla a expandir el negocio. Pero algunas empresas se quedan sólo en la parte de reducción de costes, lo que automáticamente implica autoponerse piedras en el camino de la transformación y, eventualmente, un fracaso en la misma.
• Puedes comprar un libro sobre Lean, y luego no tener la paciencia de leerlo. Puedes leerlo y no entender nada. Puedes entenderlo pero no saber aplicarlo adecuadamente. Puedes aplicarlo pero faltarte constancia. La constancia es clave. La aplicación del Lean es un proceso interminable, al que se tiende asintóticamente pero que nunca logra alcanzarse al 100%.

El ejemplo más claro lo tenemos en los Sistemas de Gestión de Calidad basados en la ISO 9001 y similares. Hoy en día es rara la empresa, por pequeña que sea, que no dispone de uno certificado. Sin embargo, en cada sector, sigue habiendo líderes claramente diferenciados y otras empresas que cada vez pierden más cuota de mercado. En rigor, todas se basan en la misma norma, pero los resultados son claramente diferentes.

Cada empresa adopta una estrategia Lean a una velocidad e intensidad diferente. Toyota lleva varias décadas aplicando el Lean. No sólo eso: lo difunde sin miedo a que el resto de empresas del sector, más retrasadas, le copien. Para cuando los competidores lleguen al punto en que Toyota está actualmente, ésta estará ya en nivel de evolución muy diferente.

Pero esto me hizo pensar en cómo explicarle a un niño lo que es Lean y lo que es Six Sigma. Una forma sería decirle que jugase a un videojuego tipo arcade cualquiera y que pasase de nivel en nivel lo más rápido que pudiera. Eso sería Lean. Conseguir en cada nivel todos y cada uno de los puntos disponibles, eso sería Six Sigma. Aunque es posible que para él no haya ninguna diferencia, y que haga todo a la vez. Eso sería Lean Six Sigma.

Aquí os dejo un video en el que piezas de Lego explican muy someramente qué es Lean. No sé si vale para niños, pero curioso está.

A continuación, veamos algunos de los errores más comunes a la hora de crear un VSM:

1. VSM es una herramienta para ilustrar las zonas problemáticas, no es una herramienta para resolver problemas. Para eso hay otras formas.
2. En la elaboración de un VSM no deberían participar más de 8 – 10 personas . Si no, el proceso se enlentece en exceso y crece la dispersión y la confusión.
3. Es fundamental que en el equipo estén representadas, si no todas, la mayor parte de las funciones de la empresa. Es raro encontrar personas que dominan más de un 25% – 30% de toda la cadena de valor, así que hay que asegurarse que no se queda nada fuera del análisis.
4. No sólo es necesario que estén representadas todas las áreas, sino también todos los perfiles. Si en el equipo abundan los directivos, los ingenieros, etc pero faltan los operarios de línea o el personal administrativo de funciones soporte, es muy probable que el VSM sea parcial y sesgado.
5. A la hora de buscar limitaciones e impedimentos al flujo, la gente tiene tendencia a mirar los atributos de las operaciones de manera aislada, en lugar de observar la globalidad.
6. Liarse con demasiados temas a la vez, de manera que los esfuerzos para resolver los problemas se diluyen. Aparte de las tareas de ejecución inmediata, no es conveniente tener más de dos tareas abiertas a la vez. El resto debe tratarse en reuniones posteriores.
7. Falta de entendimiento y acuerdo sobre lo que debería ser el el VSM del estado futuro y cuales son los aspectos de calidad que los clientes catalogan como críticos, entendiendo calidad en sentido amplio.
8. No pisar el gemba, sea éste un taller o cualquier área de la empresa afectada por la cadena de valor que tratamos de visualizar. No se puede hacer un VSM sólo desde una sala de reuniones, por mucha memoria o mucho conocimiento que se tenga.
9. Dividir el VSM en tantas partes como áreas de la empresa están afectadas y asignarle cada parte a su responsable de área es la mejor forma de que el VSM no valga para nada. Un VSM es lo contrario a compartimentar, a una visión aislada de los procesos. Compartimentarlo es corromper su esencia de cabo a rabo.
10. No considerar aspecto como cambios de utillaje, tiempos de arranque y parada, etc
11. Confundir el tiempo de ciclo con el tiempo de una máquina
12. No pintar bien el estado actual, bien por incompleto o, incluso, por contener errores. Suele ser consecuencia de no contar con el equipo adecuado y de no pisar el gemba. Es fundamental reflejar el estado actual como en realidad es, sin distorsiones.
13. Creer que la lista de tareas que tiene que hacer una persona es un proceso
14. No considerar los puntos de reglamentación. Por ejemplo, reparación o reproceso de una pieza tras un detectar un error en las pruebas de control de calidad.
15. No profundizar suficientemente para comprender las causas raíz de los tiempos muertos de espera que aparecen en el VSM.
16. No hacer un SIPOC para delimitar claramente las condiciones de contorno de la cadena de valor bajo estudio. No es obligatorio, pero en muchas ocasiones ayuda. SIPOC es un acrónimo inglés que se refiere a Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers. Ayuda a tener una perspectiva de alto nivel de un proceso ya que permite definir los limites del proyecto, y describe donde recopilar datos.

¿Con qué otros errores os habéis encontrado vosotros?

1. Para ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes
2. Porque se lo exige su cliente
3. Por emular a un competidor que ya la tiene
4. Porque es algo que tiene todo el mundo, está de moda y no se quiere quedar atrás

Aunque lo deseable es que la opción sea la primera, pues la empresa tendrá más probabilidad de sacarle todo el partido a la norma, cualquiera de las otras tres razones anteriores puede llevar a la organización a mejoras en las prestaciones de sus productos y servicios, y obtener mejores resultados económicos; siempre y cuando esté correctamente implantada y mantenida hasta llegar a formar parte de la cultura de la empresa. Esto es una labor de años, tanto más cuanto más alejada esté la verdadera razón de la primera de las listadas. Implantar la ISO 9001 es una decisión estratégica que, como tal, requiere la máxima involucración de la dirección, algo que no parece que se pueda dar en las razones 2 a 4, al menos al 100%.

Tanto la ISO 9001 como la mejora continua tienen el mismo objetivo. No se puede mejorar lo que no se conoce. Hay que partir de algo y debemos evitar empezar la casa por el tejado. Y la ISO 9001 nos ofrece un excelente mapa, al exigir tener una clara identificación y descripción de los procesos de la empresa. Y sobre estos procesos podremos aplicar todas herramientas y técnicas específicas de la mejora continua.

El mapa de procesos que nos proporciona la ISO 9001 permitirá igualmente tener una mayor claridad sobre el conjunto de la organización, así como mantener una constancia en el proceso de mejora. Mejora continua quiere decir, aunque parezca obvio, estar mejorando continuamente. Siempre. Sin prisa, pero sin pausa. Con orden, con procedimiento, identificando prioridades, etc. Pero siempre.

Hay muchas formas en las que el Lean puede ayudar a su empresa. En cualquier caso, no se trata de una medicina milagrosa. Si el nivel de deterioro es muy elevado, probablemente nada pueda hacer ya. Así que lo mejor es ponerse manos a la obra cuanto antes, convencid@ de que probablemente es el único modelo que se ha mostrado eficaz en un entorno que demanda soluciones rápidas y flexibles al menor coste y con la máxima calidad.

Algunos aspectos en los que sentirá la mejora del Lean son:

• Dará visibilidad a sus propios procesos internos
• Racionalizará el flujo de la información, tanto interna como externa, así como los servicios soporte a la actividad principal
• Será más rápido y eficiente, eliminando pasos y etapas innecesarias
• Mejorará su gestión del conocimiento y dispondrá de mejores procesos y procedimientos
• Reducirá los niveles de stock y, consiguientemente, sus necesidades de financiación y el activo circulante.
• Mejorará el grado de satisfacción de sus clientes
• Guiará el cambio hacia una organización altamente eficiente
• Fomentará la innovación a todos los niveles de la empresa, volcada en encontrar nuevas formas de reducir los desperdicios para maximizar el valor entregado al cliente

¿Se os ocurren más aspectos en los que perciben de manera palpable las mejoras derivadas de una estrategia Lean?

Ejemplos como éste nos pone de relieve la importancia de la red de suministro en el conjunto de las operaciones de la empresa. Dentro de lo que cabe, el caso de Harry Potter era sencillo pues involucraba a un único producto y a una red de proveedores. Sin embargo, las empresas manejan múltiples líneas de productos y redes de proveedores. Al diseñar múltiples cadenas de suministro, conviene preguntarse qué agrega cada una de ellas a su estrategia diferenciadora de la competencia. Ya vimos en un post anterior, que la tendencia futura pasa de empresas que compiten a cadenas de suministro que compiten. Por ello, cada vez más empresas empresas tienden hacia una gestión centralizada de sus procesos de compras y gestión de proveedores, dejando descentralizada sólo la parte correspondiente al aprovisionamiento. Cualquier compañía puede tener una ventaja competitiva si realiza una gestión eficiente de su cadena de suministro. Las empresas se hacen de esta ventaja cuando reconocen el valor de las aportaciones que pueden hacer los proveedores y las ponen en práctica en momentos oportunos.

En cualquier caso, no existe un modelo de estructura de suministro ideal, pues las estructuras dependen de los objetivos de cada empresa. Deberá determinar qué porcentaje de sus gastos va a los proveedores, a quiénes les paga más y qué porcentaje del presupuesto representan, así como cuánto contribuyen los proveedores a aumentar el valor que finalmente entregará al cliente. De esta manera, podrá determinar su mejor cadena de suministro y sus decisiones estratégicas generales.

La gran mayoría de las empresas sigue viendo las compras como una función administrativa. Sin embargo, alrededor del 70% de los productos, los servicios y las operaciones de una compañía viene de proveedores externos. Personas que no son directamente parte de su empresa y que contribuyen al negocio. Crear una excelente base de proveedores y fortalecer las relaciones con los mismos es fundamental para el éxito empresarial. Cuando se combinan las funciones corporativas más expuestas al contacto con el cliente (marketing, diseño de productos, ventas y servicio al cliente) con las habilidades de gestión de los proveedores, se puede obtener un excelente desempeño y grandes resultados de ventas. En eso consiste en ver todo el proceso como una cadena de valor desde una perspectiva Lean. Explique a sus proveedores sus necesidades claramente. Ello requiere un esfuerzo importante por parte de la empresa para definir pliegos y especificaciones técnicas que respondan a necesidades a satisfacer, y no a características técnicas sacadas de catálogos. Explique lo que quiere conseguir, que ya sus proveedores le propondrán soluciones.

Las relaciones con los proveedores son complejas y necesitan tiempo para desarrollarse, madurar y administrarse. Aplicando el PDCA a las mismas, podemos distinguir 4 etapas:

• Análisis
• Segmentación
• Gestión del desempeño
• Manejo de relaciones

La estrategia de abastecimiento determina las relaciones con los proveedores y viceversa, en un delicado equilibrio entre el coste total, el coste relativo a las expectativas del consumidor, las restricciones presupuestarias y, sobre todo, el coste en relación a la competencia.

En Lean resulta básica una adecuada gestión del conocimiento. Recordemos que uno de los pilares del Lean es el respeto por las personas, y esto incluye todo el conocimiento del que disponen. La estadarización, el intercambio formal de buenas prácticas, lecciones aprendidas de proyectos terminados, identificación de elementos poka-yoke, el design for manufacturing, etc son herramientas Lean basadas en gestión del conocimiento.

La Gestión del Conocimiento en la empresa debe estar dirigida a personas, procesos y tecnología. Todos en la organización deben compartir sus conocimientos para beneficio de la misma. Para que sea posible, la compañía debe tener un sistema de organización y almacenaje de datos para su fácil recuperación y uso. Implantar un sistema de gestión del conocimiento en la empresa es una decisión estratégica que, como tal, requiere la total involucración de la alta dirección.

Partiendo de los VSM de sus cadenas de valor, se deben identificar a sus responsables y a los de los procesos principales que la componen. A este grupo de personas, se deben añadir representantes de todos los departamentos y expertos en tecnología de la información, para garantizar que toda la empresa está representada. Todos conformarán el equipo de trabajo que deberá recopilar toda la información relevante.

Determine las necesidades de la organización.

Decida qué información beneficiará más a su negocio. Los conocimientos relevantes pueden venir de datos sobre estrategias, clientes, y proveedores, o de cualquier documentación de un proceso continuo. Empiece por definir las metas, alcance y requisitos de cualquier actividad de GC contemplada por su empresa. Los expertos a menudo se refieren a esta fase de evaluación de necesidades de la implementación de GC como auditoría de conocimientos. Use encuestas, cuestionarios y entrevistas. Reúna datos a partir de agrupaciones de empleados que sean lógicas para su empresa: por áreas, equipos, departamentos o unidades de trabajo. Esto garantiza que su información sea relevante. Empiece poco a poco. Cree un sistema piloto con un solo grupo para corregir cualquier problema y pulir las estrategias que puedan tener éxito en el resto de la organización. Una auditoría de conocimientos lleva mucho tiempo, pero los resultados le dirán lo que necesitan los empleados, los procesos que ya funcionan, dónde se solapan funciones de conocimiento, dónde se almacena la información y cómo se obtiene.

Localice las fuentes de conocimiento.

Identifique la información más importante de captar. A veces la información es explícita. Es decir, es fácil de encontrar o está formalmente documentada. Pero hay información importante que podría ser conocimiento tácito, como los conocimientos expertos y no escritos de los empleados o su documentación personal. Esta información puede referirse a sus trabajos, procesos, reglas, filosofías o la empresa misma. Identifique a los expertos en la materia, ya que tienen una gran cantidad de conocimiento tácito de la empresa. Podrían ser empleados, pero también clientes o proveedores. Saben qué información es útil y están dispuestos a compartir lo que saben si se les da la oportunidad y se les explican las razones. Algunos empleados podrían vacilar en compartir datos, por inseguridad, temor o problemas de políticas. No olvidemos que la información es poder y algunas personas percibirán esta cesión de información como una pérdida de poder. Por tanto, es fundamental comunicar adecuadamente el mensaje en el marco de una transformación Lean.

Elija sistemas para recopilar y almacenar información.

Expertos en conocimiento y aprendizaje deben determinar la mejor manera de validar la información, así como de organizarla y almacenarla para que sea fácilmente accesible a quienes la necesiten. Los procesos de GC también pueden ayudar a recopilar datos requeridos por la ley.

Por otra parte, un sistema de GC debe lograr resultados y adaptarse a su cultura. Para facilitar la recopilación de información en el futuro, estandarice los procesos de recopilación de datos, creando plantillas. Esto permitirá a los colaboradores documentar sus datos de manera uniforme y fácil. Alinee su proceso de recopilación con sus programas, tecnología y procedimientos, tales como acciones de formación o evaluaciones del personal. Algunas herramientas que se pueden emplear para estandarizar y captar datos son:

• Sesiones formales de lecciones aprendidas, en las que los empleados hablan y evalúan los resultados y el éxito de la mejora de un proyecto o proceso.
• Sesiones formales de mejores prácticas, en las que los participantes comparten lo que saben sobre las maneras más eficaces de completar su trabajo.
• Blogs, en los que las personas individuos involucradas en el proceso de GC añaden comentarios que aparecen en línea.
• Bases de datos documentales, que son un tipo de banco de datos que permiten almacenar estructuradamente información en diversos formatos, incluyendo archivos de audio, vídeo y documentación escrita.
• Formación on-line, que permite un acceso flexible a los planes de capacitación.
• Formación móvil, que permite mediante el empleo de la tecnología el acceso a material mediante dispositivos móviles, como teléfonos y tabletas.
• Formación con personal interno, en la que los empleados con habilidades particulares pueden enseñar sus conocimientos expertos a otros.
• Wikis, en las que los usuarios pueden compartir y editar contenido en línea.

De la misma manera que cuando hablamos de Lean insisto en no confundir las herramientas con los principios y la estrategia, en la gestión del conocimiento pasa lo mismo. Es fundamental tener una estrategia clara de lo que se quiere. Las herramientas vienen después y deberán estar alineadas con la estrategia global.

No olvide verificar y revisar la información antes de hacerla accesible. Y luego, mantener el sistema… El conocimiento es dinámico y está en continuo cambio. Fije procedimientos de actualización y mantenimiento a largo plazo para estar al corriente de cualquier modificación. Este es quizás el punto más difícil de todos, como la 5ª S. Es muy frecuente encontrar documentación ya obsoleta que aún figura como vigente al cabo de un año o más de haber implantado el sistema.

Cuanto más conocimiento tácito sea capaz de convertir en conocimiento estructural de la empresa, e incorporarlo a sus estándares de proceso, más podrá capacitar a sus empleados, desarrollar su desempeño con mayor rapidez y aprovechar sus conocimientos en un mayor número de funciones. En definitiva, aportar más valor a sus clientes.

El Design for Manufacturing (DFM) permite esto, para lo cual es importante que los equipos de desarrollo de productos y servicios se focalicen:

• En las necesidades de los clientes, y no en los planes de la empresa, en la tecnología o en cualquier otra cuestión accesoria.
• En una resolución proactiva y temprana de los problemas, en lugar de una reactiva más adelante cuando el problema dé la cara. La realidad tiene la mala costumbre de ser tozuda.
• En evitar los problemas, en lugar de resolverlos.
• En eliminar las peticiones de cambio de ingeniería (ECP. ECN, ECO y similares), en lugar de simplificar el proceso de control de cambios.
• En fijar la arquitectura del producto o del software, no sólo en los planos y en las líneas de código.
• En el proceso de diseño en sí, no en controlar y medir el grado de avance del proyecto.
• En la optimización de las actividades durante las distintas fases, no en optimizar las revisiones de diseño.
• En tener reuniones y discusiones conforme la necesidad lo sugiera, sin atarse a reuniones y revisiones periódicas.
• En la optimización del conjunto del producto, no sólo en diseñar un conjunto de partes y subconjuntos.
• En un diseño orientado a satisfacer fuertes demandas de producción, no sólo producciones piloto de prototipos.
• En el tiempo necesario para estabilizar la producción, no en el tiempo necesario para liberar la colección de planos o en el tiempo para la primera entrega a un cliente final.
• En minimizar el coste total, no sólo los costes de material y mano de obra durante la producción.
• En diseñar productos con una calidad y una fiabilidad integrada en el propio diseño resultante, y no en base a un paquete de pruebas, inspecciones y acciones correctivas derivadas.
• Por último, y como resumen, en qué hace que se alcancen los objetivos del desarrollo, no en los objetivos en sí mismos.

Es posible que algunos diseñadores se resistan a cambiar su forma de diseño hacia un enfoque DFM alegando que limita su libertad de diseño. Pero, en el fondo, hay muy pocas restricciones que lleven al diseñador a un estado de bloqueo similar al que puede tener un escritor en determinados momentos de la redacción de su próximo libro. Si cada decisión de diseño tiene tantas opciones diferentes, a poco que el diseño sea medianamente complejo el conjunto de decisiones a tomar sería tan abrumador que implicaría una parálisis del proceso. Es pues muy frecuente que los diseñadores resuelvan este punto mediante decisiones arbitrarias. Cada una de estas decisiones hacen más difícil incorporar otras consideraciones más tarde, conforme avance el proyecto y se vean los inconvenientes. Evitándolas mediante un diseño DFM, estaremos aumentando el valor entregado al cliente.

No olvide que las funcionalidades le permitirán entrar en un mercado; la calidad y la fiabilidad le permitirán seguir en él. Pero sólo la productibilidad le reportará el beneficio que esperan sus accionistas.

En el post de Javier, se incluye un imprescindible vídeo con una entrevista a Martin Christopher, autor del libro Logistics & Supply Chain Management y profesor emérito de la Cranfield School of Management, en la Cranfield University. Destaco a continuación algunas de las reflexiones que hace sobre su visión de los procesos de marketing y supply chain en la empresa moderna:

• Estamos pasando de una concepción de la cadena de suministro orientada al puro coste a una concepción orientada a cómo crear y entregar valor a nuestros clientes finales.
• La cadena de suministro está pasando a ser un mecanismo por el cual las empresas se diferencian unas de otras. Pasamos de mercados en los que lo que compiten son empresas a mercados en los que compiten son cadenas de suministro.
• El reto está en cómo manejar adecuadamente la cadena de suministro en una época de incertidumbres como la actual.
• El modelo basado en predicciones de ventas, de consumos, etc ya no es válido. La incertidumbre y la velocidad de los cambios invalida cualquier previsión que hagamos. Pasamos de un modelo de operación basado en predicciones a un modelo basado en la demanda real (el Pull del Lean).
• La gestión basada en la respuesta a la demanda real requiere de mucha más agilidad y flexibilidad. Exige un cambio en la estructura de las organizaciones, así como un nuevo enfoque de las relaciones con los clientes clave y con los proveedores y distribuidores más importantes orientado a la flexibilidad.
• Los departamentos de marketing, logística y aprovisionamiento deben trabajar conjuntamente. Ya no hablamos siquiera de Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) sino de la Gestión de la Cadena de Demanda (Demand Chain Management). Las actividades de creación de la demanda (marketing) no pueden verse aisladamente de las de satisfacción de esa demanda creada (logística y supply chain).
• Marketing no puede permanecer ajeno a las consecuencias de un nuevo mundo en el que quien compite son los sistemas de cadenas de suministro.
• Las empresas más exitosas del mundo actual son las que ADEMAS de tener productos excelentes, tienen una excelente cadena de suministro que los soporta y apoya. Es el caso de Zara, Dell, Apple y Wal-Mart. Empresas en las que la propuesta de valor que hacen está íntimamente conectada con la gestión de sus cadenas de suministro.
• Ahora es el momento de revisar nuestras políticas de aprovisionamiento y analizar si la deslocalización de actividades llevada a cabo en los 90 y primeros años del s XXI, incidiendo fundamentalmente en el aspecto de menores costes, ha derivado en una pérdida de control de la cadena de aprovisionamiento que dificulta la creación de valor en esta segunda década del siglo.

¿Y vosotros qué pensais? Aquí os dejo el vídeo completo:

Sus sistemas de IT, ¿son un apoyo al trabajo de sus empleados o son estos los que trabajan para el sistema, alimentándolo de manera que les indicará cual es la siguiente tarea que tienen que realizar una vez terminen la actual? Su ecosistema de plataformas software instaladas, ¿crean valor para sus usuarios o son los usuarios los que los alimentan para, supuestamente, crear valor para la empresa?

Desde un punto de vista Lean, la informática es una inversión que la empresa elige hacer para dar más valor a sus clientes. Como tal inversión, supone incurrir en un coste en el presente para obtener un beneficio en el futuro. La cuestión está en identificar si ese beneficio es real o no.

En los sistemas informáticos, la noción de valor no debe confundirse con la de funcionalidad. El mejor ejemplo lo tenemos en la explosión de apps inútiles que pueblan los diferentes app stores que hay para cada plataforma.

Los departamentos de IT, a través de las soluciones informáticas que gestionan, proporcionan valor a dos colectivos completamente diferentes. Los clientes de la empresa por un lado, y sus empleados por otro. Colectivos que no miden el valor de la misma manera. En un banco, da valor al cliente final proporcionándole medios para que haga sus gestiones más habituales a través de la red, o del teléfono, de forma totalmente segura y sin necesidad de acudir a la oficina. Pero a la vez, también simplifica el trabajo del empleado de banca en procesos complejos como transferencias internacionales a bancos locales, mediante el uso de una eficaz red informatizada de bancos intermedios.

Una empresa puede proporcionar una mejor experiencia al cliente de dos maneras distintas:

• Para facilitar el acceso a sus productos. Es el caso de las compañías aéreas y ferroviarias. Antes, el tiempo medio para sacar un billete era de un par de horas entre idas a la agencia, colas, etc. Ahora, sacar un billete desde cualquier lugar del mundo está a golpe de click. El proceso se reduce a cinco minutos a lo sumo.
• Cuando lo que se vende es un producto informático en sí. En este caso la empresa focaliza todo su esfuerzo en aumentar el valor del producto a los ojos del usuarios. Es el caso de Google, que con su algoritmo de búsqueda revolucionó para siempre el panorama de buscadores on-line, mejorando drásticamente la calidad de los resultados y reduciendo el tiempo que cada usuario debía estar frente al ordenador hasta dar con lo que buscaba.

Por su parte, la empresa debe utilizar las herramientas informáticas para que sus empleados ahorren tiempo que puedan dedicar a actividades verdaderamente relacionadas con la creación y mejora del valor a sus clientes. Lo que no siempre es el caso. Paradojicamente, es más fácil evaluar la creación de valor para un cliente externo que para uno interno, un empleado. En mayor o menor medida, el cliente externo proporciona feed-back de su experiencia de usuario: reclama, hace comentarios en internet, etc con la esperanza de que la empresa lo tenga en cuenta.

Sin embargo, esto es más complicado a nivel interno por varias razones:

• La función IT suele depender jerárquicamente del Económico- Financiero. Esto es así porque históricamente, cuando surgieron los grandes sistemas informáticos, sus principales aplicaciones giraban en torno a los procesos contables. Pero hoy en día es una aberración. En mi opinión, IT debería reportar directamente al máximo nivel de la empresa, al igual que lo hacen otras funciones estratégicas como Calidad o Recursos Humanos. O, en todo caso, depender de Operaciones. Entendiendo como tal la función que ejecuta los procesos que constituyen la razón de ser de la empresa. Porque si no, pasa lo que pasa al poner el foco excesivamente en los aspectos financieros del negocio y no en los que añaden mayor valor.
• La empresa suele desconocer el nivel de prestaciones de sus propias herramientas. Para conseguir aprobación del gasto, es frecuente que los equipos de IT se afanen por poner en valor los beneficios aportados por una u otra nueva funcionalidad aportada en la nueva versión de un determinado software, lo que sin duda conduce a errores en la selección de la herramienta apropiada.
• El efecto Mátrix. No, no me refiero a los números cayendo por la pantalla. En Matrix, los seres humanos viven para proporcionar la energía necesaria al sistema de máquinas que los controlan y les hace creer que viven una vida real, no virtual. El sistema se realimenta a sí mismo. De igual manera, una parte de la energía de nuestros empleados la dedicamos a alimentar sin fin a un sistema que les exige que sigan suministrándole información que ni ellos ni nadie necesita.
• En demasiadas ocasiones, los empleados competentes en un determinado asunto son forzados a obedecer las consignas emitidas por el sistema. Y se transforman. Pasan de ser expertos a picadores de datos que obedecen órdenes inútiles.

Los que pueden definir el valor son siempre los usuarios del sistema, no los creadores del producto ni los encargados del proceso de implantación. Para identificar el valor, hay que estar de verdad al lado del usuario final. Porque no se trata de desarrollar conceptos sobre una supuesta necesidad de los usuarios, sino de pisar el terreno y comprender cuales son de verdad sus usos y sus expectativas.

En Estados Unidos, muchas de las start-ups informáticas han tomado como parte de su cultura de empresa el que los desarrollen pasen entre un 15-20% de su tiempo trabajando en las hot-line / help-desks. Es ahí donde están en contacto directo con sus clientes y aprenden a conocer mejor sus expectativas, lo que contribuye al éxito de la empresa.

Veamos algunos ejemplos de poka-yoke:

La tarjeta SIM de un móvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla erróneamente en su alojamiento del teléfono móvil o tableta.

La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Actúa de freno de tal manera que es imposible que el carrito salga disparado si no se está apretando la barra voluntariamente. En cuanto se suelta, el carro se frena.

Sartenes con indicadores de temperatura. Si la sartén está caliente, el punto rojo central es visible y previene de quemadura accidentales.

Introducción de valores de un campo en una base de datos en base a listas de opciones predefinidas.

Los medidores de equipaje en cabina de los aviones. Si no cabe, no lo lleves.

Todos los dispositivos de seguridad de los ascensores son poka-yoke: detección de obstáculos en cierre de puertas, sensores de sobrecarga, etc.

La forma de los terminales USB impide que se conecten de forma errónea y produzcan avería en los circuitos.

Como todo cambio en la forma de hacer las cosas, la adopción de la metodología DFM en una empresa suele encontrar mucha resistencia o, por decirlo suave, una falta de apoyo real. No sólo por parte de la función diseño, que lo percibe como una amenaza a su territorio, sino también por parte de funciones de la organización que deben impulsar el cambio cultural. Y estas resistencia suelen tener su base en algunos mitos sobre el desarrollo de productos. En mi opinión, los más importantes son:

1. Para desarrollar los productos rápidamente, hay que ir rápidamente a los detalles de diseño, a las líneas de código en el caso de software, y luego fijar hitos de entrega agresivos consistentes con la fecha de lanzamiento del producto.
2. Para alcanzar calidad en el producto, hay que encontrar lo que falla y repararlo.
3. Para personalizar los productos, hay que desarrollar soluciones ad hoc. Cojamos todos los pedidos que podamos y luego ya veremos cómo lo hacemos.
4. El coste puede reducirse optimizando los recursos en las líneas de producción

Pero todo mito tiene su realidad:

1. El indicador más importante para medir el tiempo de lanzamiento de un producto, el famoso time-to-market, es el tiempo hasta alcanzar una producción estable, con una línea sin problemas y depende de que el diseño se haga bien a la primera.
2. La forma más efectiva de alcanzar la calidad es que sea consustancial al diseño y consustancial a la producción. La calidad debe estar embebida en en el diseño del producto, de manera que sea imposible producir productos de mala calidad.
3. La forma más efectiva de personalizar productos es mediante el diseño concurrente de familias versátiles de productos y con procesos de fabricación flexibles. Es lo que se conoce como personalización en masa.
4. El coste va con el diseño del producto. Las primeras etapas en el diseño conceptual de un producto determinan la mayor parte del coste que tendrá al final.

La gráfica de la figura muestra la relación entre el coste realmente comprometido y las distintas etapas del proceso time-to-market hasta alcanzar una producción estable.

Evolución del coste incurrido y coste comprometido a lo largo del ciclo de vida de un producto.

Observamos que para cuando un producto ha terminado su fase de definición conceptual y todavía no hay prácticamente ni un solo plano, ya se han comprometido un 60% de los costes del ciclo de vida. Al finalizar el diseño, el porcentaje se eleva al 80% de los costes. Este compromiso viene determinado por la elección de los materiales, proveedores, tecnologías y soluciones varias que forman parte de la documentación de definición del producto y cuyo cambio a posteriori es sumamente costoso. Nótese que para cuando el producto entra en fase de fabricación, y aún cuando quede un 85% del coste por incurrir, el pescado ya está todo vendido y al equipo de producción sólo les queda margen para mejorar un 5% de los costes en el mejor de los casos.

Un ejemplo es el boom de los bares que venden cubos de cerveza con X botellines. Lógicamente tiene su público, pero en ellos todo está pensado llevar los costes al mínimo, a la vez que se pretende maximizar la experiencia del cliente, que lo que quiere es tomarse unas cervezas con los amigos mientras pasa un rato agradable. Al no haber vasos, se suprime todo el coste de los procesos asociados a su compra, lavado, reposición. Por no hablar del espacio que ocupan y que puede ser dedicado a otros menesteres.

Hace unos años, sobre todo en los restaurantes de comida rápida pero sin autoservicio como el Fosters Hollywood y similares, la tecnología irrumpió introduciendo terminales de captura de comandas que transmiten on-line la petición a la cocina. Como la toma de peticiones empezaba por la comida, era bastante habitual ver llegar al camarero con las bebidas a la par que se retiraba el que había tomado nota, lo que causaba sensación de asombro las primeras veces. Al menos, a mi me pasó.

Ahora, la tecnología da un paso más y surgen nuevas formas de disminuir las esperas y aumentar el valor entregado a los clientes. Phood.me es una solución informática que permite, entre otras cosas, utilizar tabletas digitales para visualizar la carta del restaurante, en lugar del clásico menú de papel. De esta manera, se incrementa la experiencia del cliente ya que puede consultar todos los platos de la carta actualizados en tiempo real, por si acaso se ha acabado alguna comida. Además, aparecen los ingredientes de cada plato y su origen, lo que resulta especialmente útil para los alérgicos a algún tipo de alimento, celíacos, vegetarianos u otras personas que sigan dietas determinadas. También se incluyen las recomendaciones del chef y otro tipo de sugerencias como qué vino va mejor con la elección. Los pedidos van directamente del dispositivo del cliente a la cocina y luego a la caja. Así, los locales pueden optimizar mejor su servicio, los camareros ahorran tiempo, los pedidos no se pierden, se sirven en orden de llegada, se pueden agrupar mejor los pedidos por cada mesa y las cuentas siempre cuadran.

Otra mejora desde el punto de vista de la empresa es que, al no ser necesario emplear tanto tiempo en actividades secundarias, se libera ese tiempo para pensar, idear e implantar nueva formas de seguir incrementando el valor entregado a los clientes. Os dejo un par de vídeos con la experiencia de un caso de éxito.

Una aproximación interesante es empezar creando un Plan de Transformación Integral que abarque los siguientes aspectos:

• Estructura de la organización
• Cultura empresarial
• Procesos
• Gestión del conocimiento

y que refleje de forma unificada su visión del estado futuro de la empresa. Piense de la forma más abierta posible. El Plan, como todos los planes, debe ser ambicioso pero alcanzable. Precisará contar con un número suficiente de impulsores del cambio bien motivados. Rechace cualquier intento de volver a un modelo de pensamiento aislado, departamental, y esfuércese por interrelacionar y poner el foco en las funciones de su empresa más abiertas al cambio. Es importante planificar una secuencia de razonable proyectos de complejidad creciente que le permitirán afianzar las acciones de mejora y que la organización coja confianza con el nuevo paradigma de gestión.

Una buena pregunta para identificar las áreas susceptibles de un mayor recorrido es ¿qué está impidiendo que la empresa sea ahora como quiero que sea en el futuro?. Para contestar a esa pregunta, adopte 6 puntos de vista diferentes y mire a su empresa desde esas posiciones:

1. El punto de vista de sus grupos de interés (empleados, accionistas, proveedores, sindicatos, entorno social, etc). Organice su empresa para lograr la máxima alineación posible con sus grupos de interés. Lógicamente, para ello debe identificarlos previamente con cierta precisión. Priorícelos y averigüe lo que quieren y la forma en que cada uno de ellos contribuye a su negocio. De esta manera podrá determinar mejor el intercambio de valor que se produce entre la empresa y sus grupos de interés. Identifique las incoherencias y los gaps que haya entre los valores que aprecian cada uno de esos grupos de interés y lo que ofrece la empresa. Transformar la empresa supone rellenar esos gaps.
2. El punto de vista de los procesos. Su empresa construye valor a través de una variedad de procesos. Lo más probable es que esos procesos estén desplegados a través de una complicada arquitectura de relaciones que hay que desenmarañar. Podemos dividir los procesos en 3 categorías. Deberá identificarlas y mapearlas para visualizar de forma precisa de qué forma se genera valor en su empresa:
   • Asociados al ciclo de vida de los productos, que son los que aportan el valor a los productos y servicios
   • Asociados a la gestión del liderazgo, entre los que se incluyen los procesos de planificación e implantación de estrategias
   • Asociados a las actividades soporte, a modo de estructura que sostiene el sistema, y que son los que facilitan información, recursos y servicios para consumo interno
3. El punto de vista de la medición del desempeño y eficacia de los procesos. No se puede gestionar lo que no se mide. Un sistema de medición es adecuado cuando aplica a todos los niveles de la empresa, e incluye un conjunto de indicadores específicos para cada área del negocio. Los anglosajones utilizan el acrónimo SMART, juego de palabras con la palabra de igual grafía y que viene a significar inteligente, para establecer la forma en que se deben fijar los objetivos y sus valores de control:
   • S: Específico (algunos autores lo cambian por Estratégico)
   • M: Medible
   • A: Alcanzable
   • R: Orientados a resultados
   • T: la medición se hace en un tiempo determinado y prefijado, sin ambigüedades.
4. El punto de vista de la coherencia. Asegúrese de que cualquier cosa en su proceso de cambio está alineada, incluyendo los objetivos estratégicos, la medición del desempeño, los valores de los grupos de interés y los procesos de la empresa.
5. El punto de vista de los recursos. Identifique si su empresa utiliza adecuadamente todos los recursos de los que dispone.
6. El punto de vista de los desperdicios. Identifique qué fuentes de desperdicios pueden ser eliminadas.

El Value Stream Mapping es una excelente herramienta sobre la que trabajar los seis puntos de vista anteriores. Una vez establecido el Plan, difúndalo por todos los medios posibles para asegurar que todos los miembros de su organización lo conocen y saben a dónde se dirige su empresa. Pero no se limite al entorno de la misma. Trate de incluir a sus grupos de interés para que participen en la implantación de la transformación. De una manera u otra lo estarán, así que es más interesante tenerlos dentro desde el principio.

Y, por supuesto, supervise de cerca todo el proceso de despliegue del plan. Esto no es algo que se pueda delegar. Pregúntese sistemáticamente ¿qué teníamos planificado hacer?, ¿qué pasó de verdad?,
¿cómo lo vamos a hacer la próxima vez?

Sin embargo, no parece que sea el caso. Porque si así lo fuera, ni Toyota ni el resto de las grandes empresa japonesas habrían llegado donde lo han hecho. Toda empresa necesita una capacidad profunda y duradera de innovación que pueda mantener durante todos los ciclos económicos. Es lo que hacen los grandes como General Electric, Apple, Toyota o Whirlpool, entre otros. El caso de esta última es llamativo. Sus líderes reestructuraron la compañía durante varios años y le infundieron valores, procesos y recompensas para apoyar la innovación, y ahora afirman que la mayoría de los ingresos y beneficios se deben a dicha innovación. ¿No sería bueno generar más ideas y tener nuevas propuestas de cada uno de sus empleados, porque todos quieren contribuir y creen que sus ideas son importantes? En una transformación Lean, esto es básico y necesario.

Si quiere hacer lo mismo que los grandes, examine primero sus prácticas de innovación:

• ¿Es sólo una palabra de moda o tiene su empresa un plan claro y metódico para generar nuevas ideas y llevarlas al mercado?
• ¿Ha capacitado gente en materia de innovación?
• Cuando alguien tiene una idea nueva, ¿qué grado de complejidad tiene el financiar su implantación?

Al revisar sus prácticas, es posible que se dé cuenta de que su enfoque es improvisado. Si es así, es probable que se deba a que su empresa entiende la innovación de manera limitada. Para cambiar, adopte un enfoque metódico basado en estos dos pilares:

• Proporcione a sus empleados tiempo de espacio y reflexión, así como herramientas y desarrollo de habilidades.
• Promueva la innovación mediante la creación de espacios reales y virtuales donde se puedan compartir nuevos conceptos con aquellas personas que tengan perspectivas y experiencias distintas. De hecho, muchas innovaciones surgen de recombinar ideas existentes de nuevas maneras.

Para generar ideas, el Lean nos dice que debemos poner el foco en el valor entregado al cliente. Cuestione las creencias actuales, aproveche sus competencias y satisfaga las necesidades de sus clientes. Para obtener los mejores resultados, involucre a la mayor cantidad de gente posible, extienda la innovación a todos los ámbitos de la empresa y aspire a muchas ideas, no sólo a una gran idea. Con que cada uno de sus empleados le dé sólo un a idea… ¡imagínese la cantidad de acciones a ejecutar!:

• Construya y maneje un canal de innovación. Aliméntelo constantemente con ideas nuevas. Asegúrese de que éstas recorran el canal rápidamente o deséchelas.
• Haga que sus líderes sean modelo de las conductas innovadoras que quieren en sus empleados.
• Dé a todos los mandos intermedios metas de innovación explícitas y mensurables y premie la innovación.
• Para mantener la innovación, elimine los obstáculos organizacionales y haga que sus procesos administrativos sean más favorables a la innovación.

El Lean nos invita a empower a todo el personal de la empresa, sobre todo a los niveles más bajos de la organización que, en los modelos no Lean, apenas tienen voz en los procesos de cambio. Para desarrollar la innovación de manera transversal en toda la empresa, y no sólo entendida como algo “de los de I+D+i”, es imprescindible que ese empower haya calado hondo en todos los rincones de la empresa.

• la forma de documentar determinados procesos y/o cambios
• la elaboración sistemática de informes que nadie lee
• el flujo de aprobación de gastos y liquidaciones de viaje

Como ya hemos visto, los principios del Lean son también aplicable a los procesos de IT, ya sean estos procesos soporte de los procesos principales de la empresa o bien sean directamente los propios procesos principales en una empresa relacionada con las IT. Veamos ejemplos concretos de desperdicios relacionados con el mundo IT:

• Sobreproducción. Es decir, hacer más de la cuenta o demasiado pronto. En informática encontramos este desperdicio cuando se añaden funcionalidades inútiles, ya sea fruto de buenas ideas erróneas de los desarrolladores o por miedo de los mismos a reproches posteriores por no haberlas incluído. Son los porsiacasos, primos hermanos de los más conocidos poyaques.
  Otro ejemplo: producir especificaciones de algo que no se realizará nunca, o que lo será pasado mucho tiempo después. O desarrollar e instalar una nueva aplicación que acaba siendo abandonada al poco tiempo.
  También encontramos casos de sobreproducción en el exceso de información (aunque esto no es exclusivo de IT): abuso del email y sus destinatarios, exceso de documentos que no tienen apenas información relevante, o que tienen demasiada, o que se difunden a más gente de la necesaria.
• Reprocesos. Encontramos este desperdicio cuando, durante el desarrollo de un software, el programador tiene que devolver la especificación al cliente (interno/externo, da igual) porque está llena de incoherencias e indefiniciones. También son reprocesos todas las acciones asociadas a la corrección de fallos durante las pruebas del software. En rigor, las pruebas en sí mismas son también un desperdicio.
• Esperas. Interrupciones asociadas a tomas de decisiones, especificaciones faltantes, finalización de procesos por lotes, disponibilidad de un entorno de pruebas ocupado por otro equipo, etc.
• Inventarios. En informática, el inventario se asocia a funcionalidades descritas en la especificación de desarrollo pero que siguen sin ser implantadas. O a funcionalidades realizadas pero que aún no están disponibles para el usuario final. También entran en este capítulo las alertas por errores y/o mal funcionamiento en los procesos por lotes que se suelen correr por la noche (cuando se supone que los servidores están más descargados de actividad), y que serán procesadas a la mañana siguiente (en el mejor de los casos) por los responsables de mantenimiento. Otro ejemplo son las peticiones de asistencia técnica que hacen los usuarios, que esperan días, semanas, meses a ser procesadas.
• Transporte. Encontramos un ejemplo de estos desperdicios cuando el flujo de información pasa por muchos intermediarios, con el riesgo creciente de malentendidos debido a interpretaciones sucesivas. Es es el caso de un documento de especificación del cliente, que se traduce primero a un análisis funcional, después se desarrolla y por último se prueba. Si las cuatro etapas no están bien alineadas, es fácil que surjan vueltas a tras en el proceso, reprocesos y, en definitiva, desperdicios. También puede tratarse de casos en los que la petición de resolución de problemas va pasando de experto en experto hasta que cae en el que lo es de verdad para ese tema. En este caso, suele estar asociado a una deficiente gestión del conocimiento.
• Acciones innecesarios. Por ejemplo: búsqueda de información recorriendo diversas bases de datos hasta que damos con la buena, o pérdida de horas buscan el significado de un lacónico mensaje de error.
• Procesos inapropiados. Un buen ejemplo lo podemos encontrar en la gestión de help-desks. ¿Cuantas veces que ha hecho uso de los mismo le han resuelto el problema rápido, bien y a la primera?

¿Conoceis otros ejemplos de desperdicios en el mundo IT?

Hoy propongo un ejercicio en la misma línea. Veamos el siguiente vídeo.

Es muy probable que te haya pasado lo que a la mayoría de las personas: estabas tan focalizado en la trama principal, que lo que sucedía alrededor pasó completamente desapercibido para tus ojos. Y es que, en efecto, no es fácil encontrar algo que no estás buscando.

Lo mismo pasa en la empresa. Estamos tan habituados a ver los procesos de la forma en que los vemos que, salvo lo obvio, al principio cuesta identificar las fuentes de desperdicio. Es por eso por lo que las acciones 5S suelen tener tanto éxito. Atacan lo obvio, y la gente se cree que ya son Lean porque todo está reluciente.

No. Lo verdaderamente duro es observar todas esas fuentes de desperdicio, que están ahí, a la vista de todos (como en el vídeo) pero que no vemos hasta que no ampliamos el foco. Por eso, como ya vimos en otro post anterior, es básico empezar dibujando el VSM de nuestra cadena de valor. La primera vez es conveniente contar con ayuda de un consultor externo que nos ayude en el proceso. Aceptar el cambio de paradigma es un proceso lento. Lamentablemente, no hay ascensores para el éxito en una transformación Lean. Hay que coger las escaleras y subir paso a paso.

Con el tiempo, veremos cómo vamos desarrollando la habilidad de detectar los desperdicios allá donde estemos, cuestionando siempre el por qué de las cosas, el por qué de la forma en que hacemos los procesos. Hay que desprenderse de nuestras creencias. A creer se va a la iglesia. En una transformación Lean, la observación crítica y los datos objetivos son básicos para la identificación de desperdicios y la priorización de acciones.

En cualquier caso, no se preocupe. Es preferible equivocarse y no acertar del todo con una determinada modificación del proceso que quedarse parado y no hacer nada. A fin de cuentas, de los errores es de lo que más se aprende.

Fijémonos en el caso de Port Aventura o de cualquier otro parque de atracciones. Un paraíso para los estudiosos de la teoría de colas, en el que el valor añadido (tiempo de disfrute de una atracción) tiende a cero a poco que la cola sea de más de una hora (nada raro en temporada alta y días punta) y la atracción en sí dure un par de minutos. Se podría decir que también disfrutas de la conversación con la gente que vas mientras esperas el turno y que eso forma parte de la experiencia, pero se me antoja complicado considerar una cola a pleno sol, con niños (tuyos o ajenos) dando la lata cada dos por tres preguntando si falta mucho e incordiando por aburrimiento, sin contar con el cansancio que supone estar de pie.

Otro caso parecido es el de los buffets de precio único tipo All you can eat, muy de moda últimamente entre en el sector de la comida china y los woks abiertos en grandes zonas comerciales y de ocio. En general, la disposición de las mesas tiende a ser lo más alejadas posible de la zona de autoservicio, y los platos son de dimensiones medianas (nada que ver con esos platos inmensos con forma de sombrero invertido tan típicos de la nouvelle cuisine). En este modelo, el tiempo invertido en transporte de personas (los propios comensales) en idas y venidas a la zona de reabastecimiento esquivando gente no es despreciable. Además, la cola para que te hagan las gambas o cualquier otra cosa a la plancha suele ser considerable porque sólo hay dos o tres personas como mucho atendiendo el proceso.

Aparentemente, hay mucho desperdicio en ambos negocios. Muchos tiempos de espera, desplazamientos, etc. Todo bastante anti-Lean. Casi se diría que en lugar de mostrar interés por reducirlos, el modelo de negocio se basa en aumentarlos hasta ese delicado punto en el que la experiencia de cliente pasa de ser muy satisfactoria a frustrante.

También hay algo más en común en ambos negocios. Lo que pagamos con la entrada no es sino el derecho de acceso a un catálogo de opciones (atracciones, comidas). Depende de nosotros maximizar el valor obtenido por ese importe en base a las elecciones que hagamos y a la estrategia de comportamiento que adoptemos. Por su parte, la empresa intentará maximizar las fuentes de ingreso adicionales a la propia entrada, tomando como base que el tiempo en el que estamos expuestos es fijo y determinado. En el caso del parque de atracciones es el horario de apertura, y en el de los woks una ventana de entre 30 min y una hora, que es el tiempo que tarda el cerebro en mandar al estómago la orden de “ya estoy lleno” desde que empezamos a comer. Por supuesto que se puede seguir comiendo por encima de ese tiempo, pero ya no es lo mismo. Además, aquí cuenta no sólo el tiempo disponible sino también el volumen del estómago (fijo y limitado). El punto ligeramente salado de la comida obliga a consumir bebidas que contribuyen a llenar ese espacio limitado.

En ambos casos, el modelo de negocio es conseguir que inviertas la mayor parte posible de ese tiempo de exposición en actividades que no están incluidas en el precio. Bien porque hay que pagarlas aparte (bebidas del wok, no consumiendo platos de su buffet, tiendas, comidas y bebidas del parque) o bien para que tengas que volver otro día a terminar de explorar las opciones.

Ahora bien: ¿Quiere eso decir que el Lean no es de aplicación a esos negocios?. Ni muchísimo menos. El Lean es siempre de aplicación. Pero lo fundamental, no me cansaré de repetirlo, es tener claras las cadenas de valor para el cliente en el modelo de negocio. Y aplicar la eliminación de desperdicios en base a ese modelo de negocio, soportado por los respectivos VSMs.

Es obvio que los responsables del parque de atracciones tienen una complicada tarea para maximizar los ingresos sin dañar la experiencia del cliente. A fin de cuentas, se trata de crear clientes satisfechos, de esos que se convierten en apóstoles de nuestros producto/servicio y hacen que gente de su entorno se anime a visitar el parque o que ellos mismos repitan. Pero hay muchos puntos en los que los principios Lean son de aplicación en un parque de atracciones:

• 5S en las instalaciones: un parque limpio, ordenado, bien señalado, en el que las cosas están donde el planito que te dan a la entrada dice que van a estar. El parque tiene que entrar por los ojos.
• 5S en las tiendas: a diferencia de las atracciones, donde la cola es fomentada, el flujo en las tiendas tiene que ser rápido. Una cola en una caja donde tienes que pagar un extra a lo ya desembolsado con la entrada desincentiva la compra. Es fundamental que la tienda esté ordenada, cada cosa en su sitio, que no falten etiquetas para que luego la caja no se colapse, etc.
• TPM en las instalaciones: el mantenimiento es básico en un entorno en el que debe primar la seguridad de las personas
• Estandarización de procesos: los parques de atracciones se nutren en temporada alta de trabajadores ocasionales que aprovechan el periodo para sacarse un dinero. Sin perjuicio de otros perfiles, es un trabajo típico de estudiante en verano. Y es un personal con una alta rotación. Es raro que repitan más de dos temporadas seguidas, porque cada cosa tiene su momento vital. Así que es imprescindible garantizar que, independientemente de la antigüedad en el puesto de las personas, todos los procesos se hacen de la misma manera, de forma que la experiencia del cliente es sustancialmente la misma.
  Además, están todos los procesos de back-office, los que el cliente no ve pero por los que también paga, y que también son estandarizables.
• Visual Management:
  • Por un lado, hacia los clientes con carteles del tipo “Tiempo de cola estimado desde aquí: X min”, así como los sistemas de información asociados al inicio de actividades con hora (teatro, actuaciones, etc)
  • Por otro, y reservado al back-office en la zona de acceso restringido a empleados, debe estar reflejada la evolución diaria de los KPI que se hayan identificado como críticos para el negocio. Para que los empleados y los mandos intermedios sepan qué va bien, qué no va tan bien y qué va mal. Y ponerle remedio.
• Polivalencia de las personas, para facilitar el refuerzo de áreas o la sustitución de unos por otros en caso de necesidad

En el caso de un wok, podríamos señalar puntos similares:

• 5S en la zona de buffet: la comida tiene que entrar por los ojos. Una cosa es intentar que el consumo real de comida sea el menor posible y otra que no te den ganas ni de comerlo por la presentación.
• 5S en la cocina: en hora punta, la cocina de un wok es una locura. Así que, o cada cosa está en su sitio y hay sólo lo imprescindible, o tenemos un problema.
• Estandarización de procesos: recetas, tiempos de cocción, servicio en mesa, cobro, etc
• TPM en la cocina: unido con las 5S, el cocinero (o sus ayudantes) debe ocuparse también de realizar las tareas básicas de mantenimiento de los fogones y resto del espacio de cocina.

Otro modelo de negocio en el que lo que pagas es un derecho de acceso a un catálogo de experiencias son los cruceros, a modo de parques de atracciones flotantes. Seguro que se os ocurren muchos más.

El mensaje es que no nos dejemos engañar por las apariencias. Los principios Lean se pueden aplicar a todos los negocios, a todas las empresas. Pero hay que hacerlo considerando el modelo de negocio y sus VSM

A su vez, es fácil que un cómo satisfaga varios qués (y viceversa), con lo que las relaciones pueden llegar a complicarse bastante, lo que hace necesario el empleo de matrices de correlación.

En esta etapa, el objetivo es identificar una lista priorizada de cómos, de la misma manera que en la etapa anterior obtuvimos la voz del cliente mediante una lista priorizada de qués. Estos cómos serán el punto de partida para que el departamento de diseño de nuestra empresa elabore las especificaciones técnicas que deberá satisfacer el producto.

Para ello, se procede de manera análoga a la manera en que obtuvimos la voz del cliente. Se prepara una matriz, con los qués en la primera columna, su peso en la segunda y, a continuación, tantas columnas como cómos hayamos identificado a primer nivel. Para cada binomio qué-cómo, asignamos un peso en función de la correlación que estimamos existe entre ambos. En este sentido, es importante señalar que la metodología QFD no establece la forma en que asignar dichos pesos. Es por ello por lo que ya dijimos que en esta etapa era fundamental la formación de equipos multidisciplinares, que tengan conocimiento y experiencia. Tampoco está de más el echar mano de experimentos en caso de duda. El priorizar los qués nos permitirá a su vez centrarnos en las expectativas de mayor valor para nuestros clientes y focalizarnos en los cómos que les dan respuesta, evitando malgastar esfuerzos en cómos que inciden sobre los qués de menor importancia. En el ejemplo que venimos trabajando sobre las ventanas de aluminio, obtendríamos lo siguiente (recuerdo que los valores son inventados):

Si tuviéramos más de un nivel de cómos, consideraríamos los cómos de este nivel como unos nuevos qués, cono los pesos obtenidos, y volveríamos a repetir el proceso hasta concluir todos los niveles.

Hemos visto en una de las figuras anteriores que los cómos pueden ser interdependientes unos de otros. Esta interdependencia o correlación puede ser de tipo positiva (al actuar sobre un cómo en una dirección, se actúa también sobre el otro en la misma dirección) o negativa (al actuar sobre uno, se empeora el otro y viceversa). Además, la existencia de una correlación positiva entre dos cómos puede significar una redundancia. Por ejemplo: el peso y el tamaño de una ventana de aluminio están íntimamente relacionados.

Por el contrario, una correlación negativa implica una contradicción, una incompatibilidad sobre la que hay que adoptar una solución de compromiso. La optimización de cada uno de ellos por separado dará lugar a un sistema imposible. De ahí la importancia de analizar la propuesta de valor como un sistema completo, y no como la suma de partes optimizadas.

Las correlaciones entre los cómos se suelen expresar gráficamente como si fuera un tejado sobre los mismos. Si el QFD se asimila a una casa en la que se despliega la función calidad, la relación entre los cómos es el techo de la misma.

Por último, a partir de los cómo procedemos a fijar los cuántos. Esto es, los objetivos a los que debe adherirse el departamento de diseño para desarrollar las especificaciones técnicas en la siguiente etapa.

Aaron Shapiro explica en su libro Users, Not Customers: Who Really Determines the Success of Your Business, que primero está la solución y luego viene el producto o servicio. Para él, los clientes son personas a quienes se les venden productos. Sin embargo, para los usuarios el producto es la compañía misma. Es como si la compañía fuera el conserje del hotel, que recibe a la gente con una interfase idealmente muy bien diseñada, a veces online, a veces de ladrillos.

La introducción de metodologías de negocio como el Business Model Canvas, tan de moda entre las Lean Start-ups, está ocasionando una transformación radical en las empresas, que van cambiando de una estrategia basada en una cartera de productos a una estrategia basada en una cartera de modelos de negocio, en función del producto y del cliente objetivo.

Por tanto, es fundamental identificar y jerarquizar bien a los clientes. Tanto a los actuales como a los potenciales. Se trata de ir más allá de la segmentación del mercado y conocer a todos los clientes, sus costumbres laborales, sus profesiones, sus limitaciones, sus prácticas habituales, la evolución de su entorno, lo que quieren hacer y a dónde quieren llegar en un entorno en continuo cambio. Para ello, crearemos una tabla donde para cada tipo de cliente indicaremos sus especificidades, una por columna, así como la importancia que cada cliente da a esa característica en concreto. La igual la escala que elijamos, siempre y cuando sea la misma para todos.

Lo normal es que nos salga una tabla inmensa, por lo que se impone jerarquizar los clientes para no multiplicar más allá de un límite razonable el número de versiones y variantes que haremos de un mismo producto / servicio. A tal efecto, en la tabla anterior añadiremos una columna adicional con el grado de importancia de cada cliente. La importancia puede darse en virtud de parámetros estratégicos o económicos. Nada de lo dicho hasta ahora es nuevo. La diferencia sin embargo está en el carácter crítico que tiene esta etapa en la propuesta de valor de una empresa hacia sus clientes. Pasamos de tener un producto y luego buscar clientes a buscar clientes, analizar sus necesidades y ver qué productos (actuales o futuros) se les puede ofrecer. El contenido del trabajo de esta etapa debe estar orientado a guiar a los diseñadores a idear nuevos productos, no a proporcionar a los comerciales herramientas de venta de un producto ya existente.

Ahora, agrupamos toda la información recogida en una nueva tabla que nos muestra tanto la perspectiva de la empresa como la de los clientes. Retomando el ejemplo de las ventanas de aluminio que comentábamos el otro día, la tabla resumen tendría este aspecto (huelga decir que los datos son inventados):

• En la primera columna, hemos agrupado todos los clientes en 4 tipologías distintas. Podrían haber sido más o menos. Lo importante es que sean categorías consistentes.
• En la segunda columna, indicamos el peso que cada uno de esos clientes tiene para nuestra empresa. Ya sea por facturación, posición estratégica, etc.
• En las siguientes columnas indicamos, en una escala de 1 a 5 y para cada tipo de cliente, cual es la importancia que le da a las características que han salido del análisis. Por simplicidad, hemos puesto sólo 7, pero lo normal es que salgan muchas más, aunque algunas se puedan agrupar por referirse a la misma idea. Es fundamental que en la investigación de mercado que se haga, se recojan las respuestas textuales que dan los clientes. Las respuestas deben ser de tipo abierto para no condicionar. Ya habrá tiempo después de homogeneizar sinónimos.
• Multiplicando la importancia que cada cliente da a una característica X por el peso que dicho cliente tiene para nuestra empresa obtenemos la importancia media que dicha característica tiene para nuestros clientes (fila Suma), que luego convertimos a base 100 para mejor comprensión, asignando 100 puntos a la característica de mayor peso (fila Importancia).

Finalmente, ordenamos las características por orden de importancia para identificar mejor las más críticas y volcar en ellas nuestros recursos.

A la tabla anterior se le conoce también como la voz del cliente, ya que se supone que representa lo que nuestros clientes quieren realmente.

Etapa 1: Investigación de mercado

Esta primera etapa se centra en la recogida y análisis de la información. Afecta principalmente al equipo de marketing de la empresa, pues su finalidad es conocer al cliente, escucharle y recoger sus expectativas. Supongamos que operamos en el sector de la carpintería metálica de aluminio. Una posible lista de expectativas podría ser:

• Alta capacidad de aislamiento acústico y térmico
• Durabilidad
• Fiabilidad
• Variedad de colores y diseños

Etapa 2: Definición del producto o servicio

A partir de los resultados de la etapa anterior, en este segunda etapa nos centraremos en decidir de qué forma vamos a dar respuesta a las expectativas detectadas en los clientes. Se trata de definir el producto en términos de funciones de servicio. En esta decisión participa un equipo multidisciplinar de marketing, diseño, I+D, estrategia, etc. Se trata de alinear lo que los clientes esperan con la estrategia de la empresa y sus recursos disponibles, ya sean humanos, financieros, tecnológicos o de otro tipo. En el ejemplo que nos ocupa, podemos traducir las expectativas anteriores a:

• Más de 100.000 ciclos de apertura y cierre sin incidencias
• 100 dB de aislamiento acústico, con un cristal tipo X

Etapa 3: Definición de los componentes

En esta etapa traducimos las funciones de servicio anteriores a especificaciones técnicas. Aquí, el peso recae mayormente sobre el personal de diseño, y da como resultado todo el conjunto de documentación de definición. Siguiendo con el ejemplo:

• Peso por hoja y bisagra de X kg
• Definición del perfil extrusionado de aluminio
• Definición de los sistemas de anclaje
• Definición de la interfaz cristal-ventana

Etapa 4: Definición de los procesos de fabricación

Es la hora de fabricar y de pasar de los planos de diseño a los procesos de fabricación y pruebas. Hay que definir los métodos y los medios necesarios para ejecutar el proceso, por lo que será la función de ingeniería de industrialización y producción la más involucrada en esto:

• La temperatura de extrusionado del aluminio será de X ºC
• El sistema de producción de las bisagras será por estampación partiendo de chapa de X mm de espesor

Etapa 5: Organización de la producción

Aquí entran en juego aspectos como la disponibilidad de fichas de mantenimiento TPM para los equipos, formación de los trabajadores, etc

En posts posteriores iremos desgranando más cada una de estas etapas del QFD.

Recordemos algunos principios básicos del Lean:

• Identificar al cliente
• Definir y maximizar el valor a entregar a dicho cliente
• Reducir los desperdicios en toda la cadena de valor, al objeto de maximizar el valor entregado

¿Quién es el cliente de un equipo de fútbol? ¿Los seguidores? A fin de cuentas son los que compran la entrada, así que asumamos que son ellos. También están los seguidores virtuales: aquellos que siguen el partido por la radio, la televisión, internet u otro.

¿Qué valoran los seguidores y aficionados en general?:

• ¿Ganar?
• ¿Los golazos?
• ¿Los paradones?
• ¿Las jugadas de ataque?
• ¿Los partidos emocionantes en general?
• ¿La cerveza durante el partido?
• ¿La camaradería durante el mismo?

¿Qué es lo que no valoran?:

• ¿Perder?
• ¿Partidos sosos?
• ¿Goles encajados de mala manera?
• ¿Caer eliminados?
• ¿Ausencia de goles?

Así que, ¿cual sería el VSM del seguidor de un equipo de fútbol (o de cualquier otro deporte asimilable)?. Probablemente algo parecido a esto:

• Que pueda comprar las entradas rápidamente, sin esperas y a un precio razonable
• Que pueda acudir de manera fácil y segura al estadio
• Que pueda sentir un ambiente cálido y seguro dentro del campo, con muchas cosas que ver, que hacer, comer y beber
• Que pueda sentarse en asientos cómodos y con buena visión sobre el juego
• Que su equipo haga grandes jugadas
• Que su equipo marque goles
• Que gane su equipo
• Que pueda volver a casa de la misma forma fácil y segura

Pero, ¿qué pasa con una buena defensa? ¿Se valora o es simplemente un desperdicio, una actividad sin valor añadido que su equipo se ve obligado a desarrollar cuando el ataque no va bien?.

Y el pase de balón. ¿Podría equivaler a mover el inventario de un sitio para otro? Por supuesto que en un campo de las dimensiones de las de uno de fútbol es necesario un número mínimo de pases, pero ¿cuantos? ¿Y el resto?. Porque muchos pases seguidos sin acción efectiva equivale a un juego aburrido. Y el aficionado se aburre. Así que quizás cuando grita “¡Tira ya!”, lo que en el fondo está diciendo es “¡Dame valor!”.

Otro punto es la sobreproducción. ¿Da valor a un aficionado el ver un partido tan desequilibrado en el que su equipo gana por más de cuatro o cinco goles de diferencia? Es como si el equipo hubiera invertido demasiado en capacidad y talento, como si hubiera gastado más de la cuenta en tener un producto demasiado bueno.

De manera consciente o inconsciente, los buenos entrenadores dividen el partido en una serie de jugadas generadoras de valor diseñadas para crear valor: goles. Invierten horas en ver partidos de su propio equipo y del contrario, tratando de identificar desperdicios: goles en contra, rechazos, remontadas, etc. Trabajan con sus equipos para mejorar continuamente sus procesos, reduciendo los desperdicios y mejorando la calidad.

Así, usan indicadores para medir dicha calidad. Tales como el tiempo de posesión del balón, el número de tiros a puerta, paradas, rechazos, saques de esquina, etc. El valor de estos indicadores es empleado para gestionar en tiempo real su proceso, el partido, para maximizar el valor entregado a sus clientes y disminuir los desperdicios.

Depende. Las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y similares apenas tienen veinte o treinta páginas con una redacción lo suficientemente genérica como para que puedan aplicarse en cualquier tipo de actividad empresarial, como de facto así es. E, incluso, independientemente del número de personas que conforman la plantilla. Conozco autónomos y empresas unipersonales certificadas ISO 9001 e ISO 14001 sin mayor problema. Incluso en Responsabilidad Social Corporativa.

En principio, existen factores en dichas normas bastante alineados con los principios Lean:

• Focalización en la cadena de valor. La norma ISO 9001:2008 plantea la gestión de la calidad con un enfoque a procesos. Si esos procesos se han elegido bien y coinciden con las cadena de valor de la empresa, entonces la norma ISO 9001 facilitará la adopción de un estrategia Lean. Pero si los procesos tienen una visión funcional y poco transversal, o no están bien definidos desde la perspectiva de valor del cliente, entonces será un sistema que obstaculice la implantación de una estrategia Lean.
• Identificación y eliminación de fuentes de desperdicios. Las tres normas arriba citadas atacan la reducción de desperdicios:
  • Acciones correctivas eficaces para disminuir piezas defectuosas, servicios y tareas incorrectamente ejecutados, etc
  • Acciones preventivas y correctivas, vía planes de mantenimiento, para garantizar la máxima disponibilidad de las máquinas, equipos e instalaciones
  • Acciones preventivas y correctivas para disminuir la accidentabilidad
  • Acciones preventivas y correctivas para disminuir la generación de residuos medioambientales
• Implicación de la Alta Dirección. Todos los sistemas de gestión tienen como axioma el compromiso de la Dirección con su implantación y mejora contínua.
• Respeto por las personas. Todas las normas tienen un apartado especial para la formación de los empleados. Además, la norma OHSAS 18001 pone el foco en la seguridad y en la prevención de accidentes, aspecto también tratado por la ISO 9001 y la 14001.
• PDCA. Como trasfondo de todas ellas está el famoso PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming. Todas las normas obligan a fijar y planificar objetivos anuales, ejecutar acciones para conseguirlos, establecer indicadores para medir el resultado de la implantación y actuar en función de los mismos.

A pesar de lo anterior, es frecuente encontrarse empresas con sistemas de gestión anti-Lean. Y esto sucede cuando se pierde de vista el foco y se confunden los medios con el fin. No nos olvidemos que el objetivo de una empresa privada es ganar dinero. Hoy, mañana y así todos los días. Los sistemas de gestión nos permiten asegurarnos ese mañana rentable sí y sólo sí están alineados con las necesidades de sus clientes, y permiten entregarles el máximo valor.

Un primer paso sería la implantación de un sistema integrado de gestión, que incorporase en su manual los contenidos de todas las normas sobre las que una empresa ha elegido certificarse por formar parte de su estrategia. Es cierto que pueden existir manuales independientes e interrelacionados, pero la visión completa de la cadena de valor sólo se obtiene mediante un sistema integrado. Sólo si analizamos la misma cadena de valor desde todos los puntos de vista, podremos identificar adecuadamente todos los desperdicios que se introducen en la misma por una falta de alineación entre la forma de satisfacer las distintas normas y los principios Lean. Ya no hay tres intereses distintos que pudieran incluso estar enfrentados. Típicamente, la responsabilidad de la ISO 9001 cae en la función calidad, la de la OHSAS 18001 en la función RRHH (aunque algunas empresas lo encuadran en Operaciones) y la responsabilidad de la ISO 14001 recae en diversas funciones en función de la tipología de empresa. Un sistema de gestión integrado permite desplegar una única visión centrada en el valor desde la perspectiva del cliente.

Otro tema importante es la estadarización de los procesos. Aunque las normas no obligan a disponer de procesos escritos, ni el detalle de los mismos en caso de haberlos, es fundamental que sí lo estén y con el mayor detalle posible, tanto en los procesos críticos de la cadena de valor como en los soporte. Sólo así conseguiremos que el conocimiento sea estructural de la empresa, y no propiedad de las personas, y que las tareas se hagan siempre de la misma manera independientemente de quien las ejecute. Para ello, es imprescindible que los procedimientos e instrucciones asociados a los sistemas de gestión sean concretos en su descripción, pero evitando a la vez la deriva anti-Lean:

• ¿Son sus procedimientos amigables, visuales y de fácil uso? ¿O son voluminosos, extensos y tediosos? Considere que los documentos largos y con mucho texto son una forma de inventario y una fuente de errores. Y ya sabemos cómo considera el Lean el exceso de inventario.
• ¿Aplica los principios de las 5S a su propio sistema de gestión? ¿Elimina periódica y sistemáticamente los procedimientos que no valen?
• ¿Coinciden los dueños de los procesos y los dueños de las cadenas de valor? Porque si no es así, es muy probable que no esté sacando el máximo de sus sistemas de gestión.

Por último, una queja recurrente a los sistemas de gestión es que tienen una carga administrativa excesiva. El clásico “Esto no vale para nada. Lo único que quiere X es un papel para cubrirse las espaldas en caso de problemas”. Y, en muchas ocasiones, es probable que no les falte razón. Como hemos comentado al principio, las normas no son muy extensas. Pero hay manuales de gestión que las desarrollan tan pesados como los volúmenes de la extinta Enciclopedia Británica:

• ¿Cuál es el valor real que aportan?
• ¿Mejoran la calidad de los productos de su empresa, la satisfacción de sus clientes y, por ende, los resultados económicos como consecuencia de su aplicación?
• ¿Son necesarios todos los registros, todos los formatos?
• ¿No se pueden unificar, simplificar, etc?

Respóndase con sinceridad y enfoque sus manuales de gestión desde una perspectiva Lean.

El OEE es un indicador no siempre bien entendido, pero que nos da información crítica sobre el porcentaje de tiempo que un equipo está funcionando produciendo entregables (piezas, fotocopias, ficheros, lo que sea) que superan los controles de calidad y a un ritmo predeterminado.

El OEE se calcula como un triple producto de la tasa de disponibilidad del equipo, de la tasa de productividad del mismo y de la tasa de entregables producidos bien a la primera. Es, sin duda, uno de los indicadores más importantes en cualquier ciclo productivo, que se puede calcular incluso cada hora. No hay que que esperar al final de la jornada o al final de la semana, lo que permite tener información en tiempo real e identificar inmediatamente cambios significativos en cualquiera de sus tres componentes.

El OEE es un indicador que proporciona una visión holística de la línea de producción, en lugar de las visiones parciales que proporcionan sus tres componentes por separado. Si la mejorar la productividad empeoramos el número de piezas defectuosas que producimos, o aumentamos el número de incidencias técnicas que tiene el equipo (lo que disminuye su tasa de disponibilidad), no habremos mejorado el OEE. Es más: con frecuencia, sucede justo lo contrario. Esta visión holística le permite darnos información sobre cinco fuentes de desperdicio distintas:

• Paradas y/o averías.
• Configuración y/o ajustes.
• Paradas cortas
• Reducción del ritmo de producción.
• Rechazos por puesta en marcha y/o producción.

Un OEE que no es estable, y que presenta valores sustancialmente diferente cada hora o cada día, es una clara señal de un equipo que produce mucho desperdicio. En base a los principios Lean, provocará que un equipo multidisciplinar compuesto por personal de mantenimiento, ingenieros de producción, operarios y quien haga falta lleve a cabo un detallado análisis de la situación empleando herramientas como los 5 por qués y otras hasta averiguar la causa raiz de dichas variaciones.

El OEE debe emplearse también como herramienta de decisión a la hora de plantear una inversión. Si la empresa ya tiene un equipo similar, y plantea modernizarlo, es conveniente considerar su OEE y ver si ejecutando acciones que contribuyan a mejorarlo se puede evitar incurrir en dicha inversión y optimizar más los activos disponibles en la empresa.

Dependiendo del valor de su OEE, un equipo puede clasificarse como:

• OEE < 65%. Una fuente inagotable de desperdicios. Una ruina. La competitividad es mínima y las pérdidas económicas que causa, aunque sólo sean en términos de costes de oportunidad, son cuantiosas. No quiere decir que el equipo ya no sirva y haya que desprenderse de él, sino que hay que llevar a cabo un ambicioso plan de acción para conseguir llevar el OEE a ese umbral mínimo de competitividad.
• 65% < OEE < 75%. Aunque sigue habiendo pérdidas económicas, éstas pueden ser asumibles si se considera que el equipo está sometido a un plan de mejora encaminado a elevar su umbral por encima del 75%. Si no se consigue, la baja competitividad aconseja un reemplazo de la instalación.
• 75% < OEE < 85%. Este es ya un nivel más aceptable. Aún así, en su valor más bajo del rango, supone que durante un 25% del tiempo la máquina no añade valor al proceso. Empezamos a adentrarnos por la senda de la competitividad .
• 85% < OEE < 95%. Valores muy buenos que proporcionan una buena competitividad.
• OEE > 95%. O, dicho de otra forma: ese equipo añade valor un 95% del tiempo. Son valores que proporcionan una competitividad excelente.

La cuestión es si el empleo de esta terminología añade confusión o facilita el proceso de cambio. Las ventajas de emplearla son varias:

• Ayudan a crear una nueva cultura de empresa, homogeneizando el vocabulario y forzando de alguna manera que toda la empresa hable el mismo idioma.
• Funcionan de forma parecida a las ayudas visuales y ponen de manifiesto la existencia de una cultura Lean en los puntos de trabajo, especialmente cuando se incluyen en la comunicación diaria.
• Producen, de facto, una estadarización en el lenguaje. No ya sólo en el seno de la empresa, sino entre todas las empresas que adoptan una estrategia Lean. Ya sean hispanohablantes, anglosajonas, francófonas o lo que sea. De esta manera, el intercambio de experiencias, de buenas prácticas, etc es mucho más sencillo. Este punto es especialmente importante en empresas multinacionales.

Por otra parte, emplear esos términos a diestro y siniestro en una empresa que no tiene una clara apuesta por seguir una estrategia Lean no tiene sentido, pues acabarán siendo objeto de mofa entre el conjunto de los empleados.

En cualquier caso, lo importante no son las palabras, sino los conceptos. Si un directivo baja al taller y le pregunta a un operario el significado de la palabra heijunka, y éste le mira con con cara de haba, ¿quiere decir que el Lean no ha calado en todos los niveles de la empresa?. Probablemente no. Pero si le pregunta sobre los conceptos y obtiene la misma cara como respuesta, entonces sí que hay un problema. Lo importante es la cultura, la educación y el conocimiento de todo lo que supone la aplicación del Lean al funcionamiento de la empresa.

La aplicación del Lean no consiste en memorizar una lista de palabras y dominar una serie de herramientas. Como ya hemos dicho muchas veces, Lean es una forma de pensar y de hacer.

Lo cierto es que los mandos intermedios son los que adoptan una posición más crítica en términos de gestión del cambio. Pero pongámonos en su situación: de pronto, su gente ha sido empowered por la aplicación de los principios Lean (lo siento, pero es que no encuentro una palabra en español que refleje exactamente el sentido que tiene en inglés) y, por el otro lado, sus jefes están contentísimos con los resultados que ofrece la transformación Lean. Así que es lógico que piensen qué va a ser de ellos en el futuro. Son como el relleno de bocadillo, atrapados entre unos y otros. Nada nuevo por otra parte en un rol acostumbrado a ser puente entre dos mundos.

Es verdad que hay mandos intermedios que nunca debieran haber llegado a tales. Y que algunos puestos de ese nivel jerárquico no deberían haber existido nunca. Pero en términos generales, son personas que durante años han contribuído a resolver problemas en el día a día del funcionamiento de las empresas. En muchos casos, son auténticos héroes apagafuegos. Y, de pronto, se encuentran con que su estrategia de mando y control, su forma de hacer micromanagement, se ve completamente obsoleta e inapropiada. Y pasan a hacer análisis de causas raíz, los 5 por qués, 8Ds, etc. Y todo esto lo perciben como un mayor trabajo, no porque sea tal, sino porque a las personas, todo lo que sea salir de la zona de confort, nos supone un mayor esfuerzo inicial hasta que ese nuevo estado pasa a formar parte de nuestra nueva zona de confort.

La solución pasa por comprender bien las preocupaciones de este nivel de mando en la empresa y capacitarlos para se empiecen a focalizar en hacer crecer el negocio. En este sentido, una herramienta poderosa es el VSM. Si a un mando intermedio se le asigna la responsabilidad de la gestión de un VSM, es fácil ganarlo para la causa porque ve que no pierde status y sigue teniendo un peso en la organización. Las funciones de un mando intermedio pasan de estar focalizadas en gestionar personas a gestionar procesos. Deben asumir que son los propietarios de sus procesos, de sus VSM. Así, en una empresa Lean, cuando aparece un problema en un proceso (cuando se ilumina un andón, por ejemplo), son los mandos intermedios los responsables de resolverlo. Y no sólo resolver el problema de ese momento en concreto, sino realizar un estudio de causa raiz del mismo para prevenir que pueda aparecer en el futuro. En este sentido, la principal función de la alta dirección y de los líderes del proceso de implantación de una estrategia Lean es conseguir que los mandos intermedios compren este cambio de paradigma.

La única forma de conseguir lo anterior es mediante una adecuada estrategia de comunicación, formación y supervisión durante todo el proceso. Y con paciencia. Roma no se conquistó en un día.

Como hemos hablado en ocasiones, la alta dirección de la empresa deberá comunicar su visión y su compromiso con la empresa Lean a los responsables de las distintas áreas del negocio. En cualquier caso, es responsabilidad de la alta dirección y de los responsables de cada área el identificar cuando un mando intermedio está obstaculizando el proceso de cambio más allá de lo que podría calificarse de razonable. Si después de intentarlo todo no hay cambio en la actitud, a veces no queda otra que tomar decisiones más duras.

¿Qué le pides a tu banco? Las respuestas seguro que varían mucho en función de cada persona, pero estoy seguro que casi todos coincidiremos en:

• Precisión: si en mi cuenta hay 1.000 € hoy, y no hago ningún movimiento ni se carga ningún recibo ni nada parecido, mañana espero que haya esos 1.000 €
• Rigor: si saco 100 € de mi cuenta, espero que me hagan firmar algún justificante, que me pidan el número secreto, etc. Y que lo hagan siempre y delante de mí. Si no, pensaré que cualquiera puede sacar dinero de mi cuenta y no me sentiría cómodo. ¿A que el “ya te lo apunto” no te haría tanta gracia?
• Comisiones bajas: si cobran mucho, es de esperar que mire a la competencia y me vaya.
• Celeridad en las operaciones: si doy una orden al banco, espero que se ejecute inmediatamente o, en su caso, cuando yo haya dicho que se haga. Ni antes, ni después. Tampoco me gusta tener que decir al banco con 2 semanas de anticipación qué operación voy a ejecutar.

Pues lo mismo aplica a un almacén:

• Precisión: si hoy hago un recuento y me da X, espero que si no hay movimientos mañana me dé X. Y si los hay, espero que la suma de esos movimientos, unidos a la cantidad inicial, me dé físicamente la cantidad que figura en mi inventario.
• Rigor: cualquier transacción de entrada y salida de almacén debe ser correctamente registrada. Las urgencias en los despachos no son excusas, salvo en casos muy, muy excepcionales. Habrá que idear sistemas que combinen rigor con agilidad, pero cuando se tienen miles o millones de euros en existencias el rigor es importante.
• Comisiones bajas: los costes de explotación deben ser bajos.
• Celeridad en las operaciones: las entradas de material, recuentos, despachos, etc. deben realizarse de una forma ágil, al servicio de la línea de producción (cliente interno), y no al revés.

Lean ofrece una serie de herramientas que permiten cuadrar el círculo de los requisitos anteriores. Como siempre digo, no confundamos las herramientas con el fin, que no es sino maximizar el valor entregado al cliente final por la vía de reducir los desperdicios allá donde se encuentren. La sola implantación de las herramientas es insuficiente a largo plazo, aunque no cabe duda que a corto produce mejoras significativas:

• 5S
• Estadarización de tareas
• Reducción de movimientos de personas y mercancías
• Andones (para identificar las piezas con problemas en la recepción)
• Desarrollo de la polivalencia de las personas. Todos deben ser capaces de manejar todos los modelos de carretillas elevadoras existentes en el almacén, almacenes automáticos, trabajar con los sistemas informáticos, manejar las distintas máquinas de embalaje disponibles, etc
• TPM en las carretillas, sistemas automáticos, etc

Pero en muchas ocasiones podemos hacer acciones mucho más simples, para las que lo único que se necesita es constancia. Por supuesto, lo ideal es que todas formen parte de la transformación Lean del almacén, pero también pueden implantarse de forma aislada. Por ejemplo:

• Mantener las carretillas en buen estado
• Revisar periódicamente las baterías de las carretillas eléctricas
• Priorización de las recepciones y las expediciones
• Identificar el material perecedero o sujeto a condiciones especiales de almacenamiento
• Atacar la causa raíz de las pérdidas de inventario
• A veces los árboles no dejan ver el bosque, así que llevar de vez en cuando a personas a que vean el almacén con otros ojos suele dar buenos resultados en detección de áreas de mejora
• Minimizar los desplazamientos y, en cualquier caso, evite que haya desplazamientos sin carga
• Recalcular el stock de seguridad
• Publicar indicadores relacionados con la actividad diaria del almacén, para que todo el mundo pueda verlos y sentirse unidos por el objetivo de mejorarlos.
• Reducir el número de zonas de picking. Cuantas menos, mejor
• Sincronizar la cumplimentación de órdenes de despacho entre diferentes zonas
• Vigilar las existencias de pallets, plásticos protectores, cajas y otro material de embalaje, etc para no quedarse nunca sin existencias… sin tener en exceso.
• Formar a todo el personal en las mismas habilidades, para favorecer la flexibilidad y la asignación de tareas a uno o a otro

Como vemos, lo anterior no son sino unas pocas de las tareas que aparecen en una transformación Lean.

• No se cierra ni se llega a nada
• Duran demasiado
• No están bien organizadas
• Siempre empiezan tarde
• Nadie lleva el control
• Cada uno lleva su propia agenda
• Se pierde mucho tiempo porque nadie se remanga a hacer el trabajo de verdad

Sin embargo, no es menos cierto que las personas necesitamos encontrarnos y reunirnos para beneficiarnos del conocimiento colectivo y de la experiencia del conjunto de los miembros del grupo. El teléfono, el email o las conversaciones de pasillo ayudan en muchas ocasiones facilitan la toma rápida de decisiones. Pero si quiere sacar el máximo de su gente, necesita promover que se reúnan e interactúen. Necesitan mantener reuniones efectivas.

Las reuniones efectivas proporcionan un foro en en que tomar las decisiones necesarias y resolver los problemas sin perder el tiempo. Si las reuniones son efectivas, producirán resultados efectivos. Y eso facilitará que la gente llegue a tiempo, que participe, que aporte información e ideas y que tengan una actitud positiva. Por contra, si las reuniones no son efectivas se producirá el efecto contrario: la gente llegará tarde, serán reacios a participar y su atención estará focalizada en otros temas (puestos a tierra, como se suele decir), de manera que desciende brutalmente la productividad de dichas reuniones.

Hay unas pocas reglas básicas para conseguir reuniones efectivas:

• Acordar un objetivo claro y una agenda marcada previo al inicio de la reunión, para que todos los asistentes lleven los temas preparados
• Adecuada elección de los participantes, que deben ser avisados con tiempo
• Roles y responsabilidades claras
• Deben respetarse las horas de inicio y fin de la reunión. Puntualidad. No pasa nada si la reunión se termina antes porque se han tratado todos los temas. No se trata de ocupar las horas porque así estaba planificado. Pero intente ajustar al máximo, y vea el tiempo reservado y no usado como un coste de oportunidad que su gente podría haber empleado en otras cosas.
• Levantar y distribuir el acta de la reunión, incluyendo acciones, responsables y plazos

1. Sobreproducción. Ya sabemos que cualquier tipo de trabajo ejecutado antes de que sea necesario y requerido por los elementos aguas abajo de la cadena de valor es un desperdicio. Algunos ejemplos más:
   • Generar informes que nadie lee ni necesita. Es el típico caso de bancos pintados que en su día tuvieron una razón de ser, pero que ya no y se siguen generando como si nada.
   • Hacer más copias de las necesarias
   • Mandar por mail / fax el mismo documento varias veces
   • Introducir la misma información de manera repetitiva en diferentes bases de datos y/o documentos
   • Reuniones ineficaces
2. Esperas. Hacer esperar a las personas, parar un proceso por una firma o documentación faltante son fuentes de desperdicio. En procesos administrativos son los más fáciles de corregir. ¿Se ha planteado alguna vez la pila de papeles en la bandeja de entrada como una fuente de desperdicios? ¿Cuantas veces ha tenido que bucear literalmente en esa pila de papeles un informe que necesitaba con urgencia? ¿Cuantas veces corrige un documento hasta que está bien?. Algunos ejemplos más:
   • Excesivo número de personas participantes en un circuito de firmas
   • Dependencia de terceros para terminar tareas
   • Retrasos en la recepción de información
   • Problemas con el software
   • Falta de prioridades claras en el conjunto de participantes en la cadena de valor
3. Desplazamientos. Cualquier movimiento de personas, papeles y/o intercambio de información electrónica que no añada valor es un desperdicio. Éste se origina por un pobre diseño de las ubicaciones en la oficina, equipos que fallan o que están obsoletos, falta de acceso a los suministros, etc. Este desperdicio por movimiento está oculto en los procesos administrativos de forma traicionera. Generalmente asociado a formas de hacer las cosas que no han sido revisadas en años en el marco de iniciativas de mejora contínua u otra. Independientemente de la actividad que se trate, los desperdicios por movimiento se enmascaran bajo la apariencia de que las personas en cuestión están muy ocupadas. Pero, en el fondo, añaden muy poco valor. Algunos ejemplos más:
   • Búsqueda de archivos en el ordenador
   • Búsqueda de documentos en los archivadores
   • Acceso repetitivo a los manuales para consulta de información
   • Trasiego de papeles en mano a la siguiente etapa del proceso
4. Transporte. Un exceso de transporte afecta a los plazos de entrega de cualquier trabajo de tipo administrativo. Incluso hoy en día, con el email e internet a disposición de todos, con demasiada frecuencia se envía al cliente (interno o externo) documentación que no le aporta nada. Es importante reducir e incluso eliminar los desperdicios derivado de los excesos del transporte. Ubicar los puestos de trabajo de manera lo más secuencial posible respecto al propio proceso ayudará a dicha reducción. Así mismo, deberían automatizarse al máximo todo los transportes que no puedan eliminarse. Algunos ejemplos más:
   • Entrega de documentación innecesaria
   • Excesivo archiva de documentos de trabajo
   • Exceso de destinatarios en los emails
   • Fallos en la gestión de prioridades
5. Sobreproceso. Poner más dedicación o esfuerzo en un trabajo que lo realmente esperado por el cliente, ya sea éste interno o externo, es un desperdicio. El sobreproceso no añade valor y el cliente no pagará por ello. Sin embargo, este es uno de los desperdicios más difíciles de eliminar, porque exige un análisis exhaustivo sobre lo que de verdad añade valor al cliente, de sus necesidades. Algunos ejemplos:
   • Duplicación de informes
   • Entradas repetitivas de los mismos datos
   • Compartir información errónea
   • Revisión sistemática de documentación
   • Reuniones improductivas y sin agenda
   • Falta de una planificación detallada en la ejecución de proyectos.
6. Exceso de inventario. Pilas de papeles, exceso de suministros de material de oficina, exceso de firmas necesarias para cualquier cosa, son ejemplos de desperdicio. Ocupan espacio y tiempo. Algunos ejemplos más:
   • Trabajo a la espera de ser terminado por terceros
   • Archivos obsoletos
   • Equipos de oficina obsoletos
   • Falta de formación en personas que podrían apoyar determinadas tareas para mejorar el flujo
7. Defectos. Como desperdicio asociado a los defectos debemos entender todo el trabajo que se ha realizado para producir el documento o lo que sea de manera defectuosa, y no sólo el trabajo necesario para corregir el fallo. Además, los defectos ocasionan casi siempre la necesidad de un mayor soporte administrativo que no añade ningún tipo de valor al producto o al servicio que entregamos al cliente. Cuesta menos hacer las cosas bien a la primera que hacerlas rápido y mal, para luego corregirlas. Cualquier reproceso es un desperdicio y no hace sino añadir más coste al producto/servicio. Sobrecoste que el cliente no está dispuesto a pagar. Algunos ejemplos:
   • Errores en la introducción de datos
   • Errores en la fijación de precios
   • Remisión de información incompleta
   • Ficheros perdidos
   • Información errónea en la documentación
   • Sistemas de archivado ineficientes en los ordenadores o en los archivadores físicos
   • Ausencia de personal adecuado en el servicio de atención al cliente

Veamos primero el enfoque de la contabilidad tradicional:

	Periodo 1		Periodo 2
Ingresos
Ventas	1.000 €		900 €
Gastos
Coste de las mercancías vendidas	800 €	80%	753 €	84%
Margen bruto	200 €	20%	147 €	16%
Ajustes
Desviaciones en precios de compra	-13 €		15 €
Desviaciones en mano de obra	15 €		-25 €
Desviaciones en estructura no absorbida	25 €		35 €
Desviaciones en material empleado	10 €		-10 €
Gastos generales y comerciales	65 €	7%	81 €	9%
Beneficio neto	98 €	10%	51 €	6%

En la tabla anterior, el coste de las mercancías vendidas es el coste estándar de lo que se ha vendido en el periodo. Es decir, es un coste presupuestado. Como el coste real es otro, hay que hacer una serie de ajustes para poder calcular el beneficio real obtenido. Puede haber ajustes de todo tipo. Sólo pongo algunos a modo de ejemplo

La última línea de costes es una especie de cajón de sastre donde se meten costes como los gastos generales y gastos comerciales.

En teoría, el cuadro anterior debería darnos respuesta por sí mismo a por qué en el periodo 2 el beneficio cayó casi a la mitad, bajando de un 10% a un 6%. Es cierto que el responsable financiero y, en general, la mayor parte del personal del departamento de finanzas y contabilidad será capaz de explicar profusa y detalladamente el desglose cada una de esas desviaciones. Pero es algo que tienen que hacer cada cierre de periodo contable y que generalmente no dice nada a las personas que trabajan en cada una de las cadenas de valor de la empresa.

Veamos ahora el mismo caso desde la óptica del Lean Accounting:

Ahora el margen bruto es claramente entendible por todo el mundo. Y no es sino el dinero que esa cadena de valor ha aportado a la compañía en el periodo considerado. Y vemos que no hay prácticamente ninguna variación entre ambos periodos. En este caso, la disminución del beneficio neto viene dada por los ajustes de inventario. Pero si hubiera venido por un mayor consumo de materiales o cualquier otro concepto, la lectura sería clara y directa para todo el mundo, apuntando una clara área de mejora en el futuro. Además, como este tipo de informes es muy fácil de obtener, se pueden emitir con mayor periodicidad y podremos actuar con mayor celeridad ante la aparición de datos anómalos.

Obviamente, los casos reales son más complicados que esto. Poco a poco iremos viendo cómo abordar la transición de modelo de asignación y control de costes.

Una empresa no Lean suele seguir un sistema de control basado en centros de coste. En este sistema, la organización está dividida en un número X de centros de coste independientes, con un presupuesto de gastos anual y los costes realmente incurridos se comparan mensualmente con los presupuestados. Cada jefe de departamento es el responsable de los costes incurridos.

Toda contabilidad se basa en ingresos y gastos. En el sistema anterior, ¿puede decirme dónde están los ingresos?. No se preocupe si no los ve. Es que no están. Los centros de coste provocan una total desconexión entre los costes incurridos y los ingresos que los soportan. Los responsables de cada departamento no necesitan saber nada sobre las fuentes de ingresos o de beneficios. Simplemente deben limitarse a cumplir el presupuesto. Consiguientemente, esta desconexión se traslada al campo de la mejora contínua, donde resulta difícil identificar el impacto de las medidas adoptadas tanto en los costes incurridos como en los ingresos.

El empleo de centros de coste lleva a una fragmentación en los controles financieros y el valor aportado al cliente permanece oculto a la vista y al entendimiento de la mayor parte de los empleados de la empresa, salvo unos pocos privilegiados que entienden el sistema. Si estamos de acuerdo en que para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y mejorar con ello los resultados de la empresa, lo que debemos hacer es mejorar el flujo en las cadenas de valor, nos encontramos con que este sistema divide a la organización de tal manera que resulta prácticamente imposible identificar quienes y cómo son los responsables de conseguir tal objetivo.

Pero la cosa no queda ahí. Lo habitual es que esos centros de coste se subdividan a su vez en centros de coste de menor entidad. Así por ejemplo, una línea de producción puede ser un centro de coste compuesto, a su vez, de tantos centros de coste como máquinas, o grupos de máquinas similares, tenga. Estos centros de coste se emplean para crear tarifas con las que alimentar el coste estándar.

Este tipo de sistemas de gestión de costes tan pormenorizados precisa de enormes cantidades de datos sobre los costes previstos, costes incurridos, etc pero aportan muy poco a las personas que trabajan en esos procesos y que tienen la responsabilidad de mejorarlos. Ya vimos que el Lean persigue el empowerment de los empleados para mejorar el flujo en las cadenas de valor de la empresa, pero tal objetivo difícilmente podrá lograse si no los proveemos de las herramientas y de la información adecuadas.

Los informes de seguimiento de costes en las empresas que se rigen por el sistema tradicional se basan en comparar el coste estándar con el coste incurrido, y justificar las desviaciones en base a ajustes contables raramente entendibles por la mayoría de la organización.

Por el contrario, un sistema enfocado a la gestión de costes de la cadena de valor permite facilitar a sus componentes información financiera entendible y actualizada, de manera que puedan usarla para mejorar el flujo. Típicamente, esta información costa de:

• Costes reales incurridos en la cadena de valor en el periodo considerado (normalmente una semana)
• Ingresos generados por la cadena de valor en el mismo periodo, en forma de valor aportado al producto / servicio que finalmente se venderá
• Beneficios y cash-flow generados por la cadena de valor

Empleando un lenguaje financiero sencillo y entendible para la mayoría de las personas, se muestra una clara relación entre los ingresos y los costes de manera que se visualizan, de forma mucho más evidente, los cambios necesarios para reducir los desperdicios y para mejorar el valor aportado al cliente.

Así mismo, la carga de trabajo que se requiere para producir la información financiera es muy baja, al no haber la necesidad de informes detallados de horas, órdenes de fabricación, movimientos de inventario y otros tipos de informes de seguimiento de poco valor añadido. Esta eliminación de trabajos innecesarios libera a la gente de producción, a la de finanzas, a los ingenieros, al equipo de planificación y, en definitiva, a todo el personal de la organización de manera que pueda dedicar más tiempo a mejorar los procesos, satisfacer al cliente y, en definitiva, promover mayores ingresos.

1. Demasiadas actividades. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones, sean o no con ánimo de lucro, hacen demasiado marketing, lo que es un síntoma de una dificultad para poner el foco en lo importante, así como de una falta de acciones de medida de esas actividades. Seguro que en más de una ocasión se ha visto abrumado por tantos frentes:
   • ¿Le resulta difícil saber qué funciona y qué no?
   • ¿Experimenta con cosas nuevas sin pararse a reflexionar sobre lo que estaba haciendo hasta ese momento?
   • Su cliente ideal, ¿es cualquiera que esté dispuesto a pagar?
2. Demasiada gente. En mi experiencia, cuando hay demasiada gente alrededor de algo, y en particular en la generación de negocio, son más los problemas que aparecen que las ventajas que se consiguen. Pocos y buenos, ese debería ser el lema. Si trabaja solo, está de suerte. A menos que sea Dr. Jeckyl & Mr. Hyde (lo que tampoco es tan infrecuente), sus clientes recibirán un nivel de servicio muy constante. Consistente. Es posible que necesite un refuerzo extra para garantizar que sus clientes reciben un buen trato, pero si tiene una Pyme nunca deje el control sobre la estrategia de marketing en manos de otros.
3. Procesos complicados y superpuestos. En el fondo, todos queremos lo mismo: convertir a extraños en clientes. Y a los clientes en reincidentes. Y a los reincidentes en apóstoles. El proceso debería ir en una única dirección y debería ser sencillo de monitorizar. El problema es que no hay mucha gente que lo visualicen de manera simple, en la falsa creencia de que si es importante hay que hacerlo complicado. Error. Todo, cuanto más sencillo mejor. Ya lo decía Jack Trout en su libro El poder de lo simple.
4. Demasiadas esperas. A estas alturas creo que todos estamos un poco cansados y aburridos de escuchar por todas partes que hay que empower a las personas. Sin embargo, la realidad de los hechos muestra que las dejamos colgadas cuando se les asignan tareas que requieren flexibilidad que, a la vez, se complementan con reglas que implican esperar a una decisión, ya sea del cliente, del mando o de cualquier otro. La gente lo que quiere es que se les resuelva su problema, así que asegúrese de que no está fomentando el juego de las esperas, porque eso afecta a toda la organización.
5. Costes de comunicación excesivos. La tecnología ha avanzado a pasos agigantados en los últimos años, pero mucha gente sigue empleando sistemas anticuados para transmitir los mensajes. A título de ejemplo, podemos citar el marketing directo por correo (no por email) o la impresión de catálogos. La comunicación es un buen punto de partida para empezar a reducir costes sin perder eficacia.
6. Prueba y error. Sí, es verdad que el ciclo prueba y error es inevitable. Y hasta sano. Lo que es sencillamente estúpido es empeñarse en aprender de los errores propios cuando se puede aprender mucho de los errores ajenos. Fíjese en aquellas personas que lo hacen bien y aprenda de todos los que comparten información sobre éxitos y fracasos. En la era de la comunicación 2.0, hay muchos más de lo que parece. Pero no cometa el error de copiar lo que hacen las grandes empresas ahora que son grandes. Copie y adapte lo que hicieron antes de ser lo que son ahora.
7. Excesivos costes de conversión. Focalizarse en hacer llegar nuestro mensaje a potenciales clientes que son totalmente extraños es una de las áreas más costosas del marketing. Es bastante conocido que el coste de conseguir un cliente nuevo es del orden de 7 veces superior al de mantener a uno que ya lo es. ¿Cuanto gasta en convencer a potenciales clientes que nunca lo serán?

El Lean Marketing va de ser ágiles, de considerar cada campaña o cada actividad de marketing como un paso más en el eterno proceso de mejorar la forma en que conseguimos que el cliente nos compre y quede totalmente satisfecho. Aplicando los principios del Lean a nuestra estrategia de marketing, alineada con la estrategia Lean de la empresa, conseguiremos aumentar su eficacia y el valor entregado a los clientes finales.

• Creación de valor para el cliente
• Cadenas de valor
• La demanda tira de la producción, y ésta fluye
• Las personas tienen autoridad para tomar decisiones sobre el proceso
• Búsqueda permanente (y utópica) de la perfección

La contabilidad de costes tradicional se focaliza en cientos (o incluso miles) centros de coste. El Lean Accounting se centra en las cadenas de valor de la empresa, sustancialmente menos, porque es ahí donde se crea el valor. Es ahí donde se comprenden y satisfacen las necesidades de los clientes. Es ahí donde la empresa convierte el valor en beneficio y cash.

Las empresas Lean están contínuamente a la búsqueda de mayor simplicidad y transparencia. Es normal pues que se vea la complejidad asociada al coste estándar como una fuente de desperdicios. La enorme cantidad de transacciones inútiles que se precisan para alimentar un sistema basado en el coste estándar, con sus informes, sus reuniones, ¡y sus conciliaciones!, son un auténtico robatiempos para el personal asociado y una fuente de pérdida de productividad para la empresa. Todo ello sin olvidar que la opacidad asociada al coste estándar suele llevar a tomar decisiones erróneas.

La siguiente tabla muestra en qué medida, el VSC soporta los principios Lean anteriores mucho mejor que el coste estándar:

Por último, y aunque ambos sistemas son adecuados para el control de inventarios, el hecho de que una estrategia Lean esté orientada a la disminución de los mismos, unido a la simplicidad del VSC, hace a esta última herramienta mucho más interesante para el control de los inventarios.

En esta ocasión vamos a empezar por definir el coste estándar (asociado a la contabilidad clásica) y el coste de la cadena de valor (asociado a la contabilidad Lean).

El coste estándar es una técnica de levantamiento y recogida de costes basado en el cálculo de los costes de un determinado producto a partir de los costes de cada uno de sus componentes, subconjuntos y finalmente el producto terminado. Sumando todos los costes parciales, se obtiene el coste estándar teórico del producto X. Por otra parte, los costes reales se van recogiendo a lo largo de todo el proceso de producción de cada pieza. Periódicamente, normalmente cada cierre contable mensual, se comparan los costes realmente incurridos con los costes calculados, y se analizan las desviaciones respecto del estándar.

Un sistema de coste estándar es muy complejo de montar y de mantener pues, a poco que tengamos varios productos con un cierto número de componentes, requiere alimentarlo con un montón de datos reales, proceso que requiere de tiempo y de numerosos recursos, todo ello con un dudoso valor añadido. La triste realidad en muchas empresas es que muy pocos entienden cómo se calcula el coste estándar de cada artículo pero, curiosamente, están sometidos a una recurrente presión por mejorarlo. Por no hablar de que muchas de las decisiones estratégicas, como el precio de venta por ejemplo, se toman en base a ese coste estándar.

El coste de la cadena de valor, más conocido por su denominación inglesa Value Stream Costing (VSC) se centra en calcular los costes de una cadena de valor, en lugar de calcular los costes de los procesos de forma aislada. Obliga a las empresas a focalizar toda su atención en los recursos que están siendo empleados a lo largo de todo el proceso. VSC no hace distinción entre costes directos o indirectos. Así por ejemplo, se incluyen los costes el personal que trabaja en una cadena de valor independientemente de si participan directamente en la fabricación del producto / servicio, mantienen las máquinas e instalaciones, participan en la logística de alimentación y retirada de piezas, etc.

En cuanto a los costes de material, se incluyen todos los materiales que se hayan comprado para esa cadena de valor en el periodo considerado. Normalmente, el VSC trabaja con periodos semanales, aunque no hay impedimento para que se hagan ciclos más largos o más cortos. No olvidemos que VSC presume que estamos trabajando en un entorno Lean, en el que los inventarios de materias primas, productos intermedios y terminados están reducidos al mínimo y, por consiguiente, la mayor parte de lo que compremos en el periodo se habrá consumido en el periodo.

Como vemos, el VSC es mucho más sencillo de calcular y monitorizar que el coste estándar. Las organizaciones Lean gestionan sus operaciones en base a cadenas de valor. Y las cadenas de valor están allí donde se crea riqueza, así que la metodología VSC está plenamente alineada con la estrategia Lean. Es clara y fácil de entender por personas que no tienen formación financiera, quienes al recibir información relevante para el proceso de una forma comprensible, pueden actuar mucho más eficazmente sobre los costes superfluos de la cadena.

Como hemos comentado en otros posts, el exclusivo empleo de herramientas focalizadas en la reducción de costes puede funcionar bien en el taller y durante un tiempo limitado. Sin embargo, si lo que se pretende es transformar la cultura de la empresa en su totalidad, esa aproximación resulta claramente insuficiente.

1. Adopte un enfoque holístico. Los agentes del cambio deberán dirigirse a todos los grupos de interés, incluyendo elementos externos como los clientes, los proveedores y ONGs si fuera el caso. La transformación debe estar al servicio de la propuesta de valor que hace la empresa a sus clientes.
2. Liderazgo efectivo y comprometido para institucionalizar la nueva cultural empresarial. Las iniciativas de transformación requieren un apoyo y un liderazgo total de la alta dirección. Inicialmente, el proceso de cambio deberá desplegarse top-down, y no al revés. Para apoyar la estrategia de transformación, los máximos responsables de cada área deberán ser ejemplo a seguir, así como hacer mucha pedagogía sobre la urgencia de la transformacióny el contenido de la misma. Si los líderes no muestran total convicción y adherencia, no sólo con las palabras sino con sus propios hechos, es difícil que el resto de la cadena de mando los siga, pues el entusiasmo suele degradarse conforme nos acercamos a la línea de mandos intermedios.
3. Identifique a los grupos de interés principales y determine cual es su visión del valor de la empresa. Los grupos de interés incluyen a los clientes, los proveedores, los accionistas, los empleados y la dirección. Cada uno de los grupos de interés debe convencerse de que el cambio emprendido hará que reciban más valor a la hora de cumplir sus requisitos particulares. Un análisis exhaustivo de las necesidades de cada grupo de interés es difícil, pero necesario. Hay que identificarlos y priorizarlos, visualizando igualmente toda su red de influencia. Es preciso averiguar qué esperan de la empresa y qué valor aportan a la misma, al objeto de comprender la naturaleza y la dinámica de los intercambios de valor en términos de importancia relativa para cada grupo de interés.
4. Céntrese en la eficacia antes que en la eficiencia. Una empresa eficaz entrega un valor adecuado a cada grupo de interés. Una empresa eficiente funciona buscando siempre el mínimo coste operativo posible. En demasiadas ocasiones, la eficiencia viene acompañada de una merma en la calidad. Es cierto que el coste mínimo es una gran aportación de valor, pero es mucho más importante para la viabilidad futura de una empresa el cumplir con sus compromisos de forma eficaz. Por supuesto que la búsqueda del menor coste debe formar parte de la actividad normal de una empresa, pero una organización Lean se fundamenta en la eficacia.
5. Identifique y actúe sobre todas las interdependencias internas y externas de la empresa. Todas los componentes de una organización deben estar completamente alineados y cooperar para evitar los cuellos de botella, los problemas y la duplicidad de recursos y esfuerzos. Los líderes encargados de elaborar el plan de transformación deberán identificar los límites internos que existen en toda empresa. Esto es complicado, pues además estos límites varían con el tiempo. Así, por ejemplo, un proceso que se hacía dentro de la empresa pasa a externalizarse y a realizarse fuera. Una vez identificados los límites, hay que mapear las estructuras, los procesos y las políticas de la organización, así como todas las interdependencias.
6. Asegure la estabilidad y el flujo a lo largo y ancho de su empresa. Es imposible desarrollar un punto de partida que sea útil para medir el desempeño y mejora de su compañía si se encuentra en mitad de aguas turbulentas. La estabilidad de su organización le ayudará a identificar los cuellos de botella y a eliminarlos.
7. Fomente y apoye el aprendizaje, tanto a nivel individual, de grupo como de toda la empresa. Convierta su empresa en una organización orientada al aprendizaje permanente.

La primera reflexión que se me ocurrió cuando conocí la metodología fue: ¡qué tontería!. Todos los que diseñan algo lo hacen para que luego pueda fabricarse. Para eso los ingenieros estamos un mínimo de 6 años en la universidad (sí, soy del plan antigüo, ahora ya no sé cuantos hacen falta).

Sin embargo, todos los que nos hemos dedicado alguna vez a lo largo de nuestra vida profesional a fabricar piezas sabemos que, lamentablemente, nos encontramos demasiadas veces ante diseños inadecuados: bien por complejos, bien porque tienen errores de bulto, bien porque, sencillamente, el papel lo aguanta todo pero luego hay cosas que no se pueden hacer.

El DFM va precisamente de eso. De diseñar cosas que luego se puedan hacer fácilmente, de calidad y a bajo coste. No es nada nuevo. La mayoría de los principios que veremos nos los enseñaron en la Escuela de Ingenieros. Pero se nos han olvidado. El complejo mundo de la empresa hace que los principios más elementales de sentido común se olviden. Empresas cada vez más grandes, departamentos de I+D distribuidos en varias ubicaciones lejanas unas de otras y, a su vez, muy separadas de los centros de producción hacen que lo obvio sea una utopía.

El DFM trata de hacer realidad lo obvio. Parece sencillo, pero no lo es.

Existen variantes del DFM, como el Design to Cost, el Design for Process, Design for Excellence. Al final, todas vienen a decir más o menos lo mismo y no es extraño encontrarnos con las siglas DFx como común denominador de todas ellas.

¿Es posible diseñar productos que funcionen bien a la primera? ¿Y encima que satisfaga las necesidades del cliente gracias a la alta calidad que tiene el diseño?

La pregunta obvia de un estudiante de primero de ingeniería sería: ¿pero es que hay alguien que NO funcione así?. La respuesta del mundo real es: pues casi todos.

Muchas empresas piensan que, como la satisfacción del cliente está escrita en la misión de la empresa (sí, ese papel que se copian unas empresas a otras cuando quieren certificarse ISO 9001 o alguna similar, y que se cuelga flamantemente por todos los rincones), las cosas suceden automáticamente, como por decreto silencioso.

Y si encima le ponemos la variable de diseñar rápido y a bajo coste, muchos mirarán al proponente con cara de estupor, a medio camino entre hereje e idealista soñador.

Ese mismo estudiante de primer curso, cuando llegue al último año de estudios habrá sufrido una interesante transformación. Para empezar, habrá aprendido (mucho o poco, eso ya depende) a diseñar cosas que funcionen, pero generalmente sin considerar otras variables como el coste, la complejidad, el uso de elementos normalizados, fiabilidad, mantenibilidad, productibilidad, etc.

Es más, casi con toda seguridad habrá aprendido a diseñar componentes, pero no sistemas. Incluso si es ducho en manejo de herramientas CAD, éstas no son de mucha ayuda en la decisión de qué diseño es el mejor, entendiendo como mejor el más simple posible que satisface las necesidades del cliente. La palabra simple no es peyorativa. Es una cualidad esencial y que la mayoría de los diseñadores han olvidado de aplicar a sus diseños.

En la medida en que los planes de estudio de Ingeniería y las herramientas informáticas favorecen la fijación del foco de atención en el diseño de piezas, es fácil comprender por qué ese estudiante ilusionado de primer curso acaba por afrontar sus diseños en la vida profesional sin considerar la etapa previa, crítica y fundamental, de la definición del concepto y se lanza de cabeza a diseñar componentes. Es como empezar la casa por el tejado.

1. Tiempo de espera
2. Sobreproducción
3. Transporte
4. Defectos
5. Exceso de inventario
6. Movimientos innecesarios
7. Procesos inapropiados

Posteriormente, los americanos (que suelen ser muy buenos en vender) empezaron a identificar nuevas fuentes de desperdicios que no encajaran en las categorías anteriores. Candidatos para el 8º y siguientes desperdicios hay muchos, pero uno de los más repetidos es el desperdicio del talento, entendido como la incapacidad para utilizar el potencial de las personas que trabajan en la empresa, su creatividad y su inteligencia.

Sin embargo, en mi opinión, este desperdicio no es tal, sino una consecuencia desequilibrio en la carga de trabajo de las personas. Demasiado ocupados en apagar incendios (normalmente derivados de los desperdicios anteriores), el personal con talento no tiene tiempo de pensar fuera de la caja y desarrollar su creatividad.

Si realizamos un VSM de un proceso, identificando todas las etapas en las que se añade valor (personas, máquinas, métodos y materiales) , veríamos con casi toda probabilidad que el desperdicio del talento caería dentro de la categoría de procesos inapropiados. Un análisis de causa raíz empleando por ejemplo los 5 Por qués determinaría la forma más eficiente de emplear a una persona específica en una etapa X del proceso. No olvidemos además que las herramientas Lean hacen especial hincapié en optimizar la productividad del empleado, no de la máquina.

Sea o no una categoría de desperdicios en sí misma, lo cierto es que es responsabilidad de cada mando, ya sea intermedio, directivo o alta dirección, el extraer el máximo valor de las personas que con él o ella trabajan. En mi experiencia, los operarios de un taller tienen grandes ideas y, con frecuencia, la capacidad de convertirlas en acciones a poco que se les arrope un poco y se les anime a expresarlas e implantarlas. La mayor parte de las sugerencias verdaderamente transformadoras en la leaneación de un proceso han venido de la mano de las mismas personas que lo ejecutan diariamente.

Una transformación Lean no funcionará sin la involucración de toda la plantilla, desde los niveles más bajos hasta los la alta dirección. En la medida en que el personal de los niveles inferiores vea reconocido por los superiores la importante contribución de sus ideas al proceso de cambio cultural, mayor será la confianza que adquieran y con más libertad fluirá el talento a disposición de la empresa.

Esta percepción del Lean como caja de herramientas no debe sorprendernos. A fin de cuentas, es algo que llevamos años haciendo. De hecho, cuando los primeros estudiosos del TPS visitaron Toyota lo único que vieron fueron las herramientas. Les costó tiempo ver la filosofía de empresa que estaba detrás. Lean es una forma hacer negocios y deberá formar parte de la cultura de la empresa, de su forma de pensar, de resolver los problemas, de trabajar. En definitiva, de resolver las necesidades de nuestros clientes.

La aparición del Lean Six Sigma (LSS) , o combinación del Lean con la meotodología Six Sigma para la resolución de problemas asociados a la dispersión y a la varianza en los resultados de un proceso, no ha hecho sino empeorar esta concepción del Lean como caja de herramientas, provocando que se pierda el foco en lo auténticamente importante de Lean y el cambio cultural que supone. La foto de la izquierda la vi hace un tiempo en un artículo del MIT y refleja a la perfección mi visión del LSS. Six Sigma es atractivo y se vende bien porque tiene esa componente de cuantificación financiera de los resultados que tanto gusta a la alta dirección de las empresas, particularmente a los financieros. Sin embargo, en mi opinión, Six Sigma no es una herramienta válida para la resolución de todos los problemas. Sólo funciona, y muy bien por cierto, en los casos en los que tenemos dispersión en los resultados de un proceso.

Otra cosa que no es Lean: algo que se pueda delegar. Lean no es algo que llevan un grupo de iluminados al margen del liderazgo de la alta dirección de la empresa. Implantar y desarrollar una estrategia Lean no consiste en enviar un memorandum interno al respecto y olvidarse del asunto hasta la próxima reunión de seguimiento del proyecto. Al desconectar los conceptos Lean de la estrategia de la empresa se convierte en otra cosa más que hay que hacer y se pierde sostenibilidad. La estrategia de una empresa debe ser bastante independiente de las personas que la ejecutan. Más que nada porque conseguir ejecutar una estrategia hasta el final requiere más tiempo de lo que las personas ocupan, en términos generales, una posición determinada. El ciclo de la estrategia suele ser más largo que el de las personas. Así que si la transformación Lean no está alineada con la estrategia o, mejor aún, si la estrategia no es el cambio hacia una empresa Lean, lo normal es que acabe olvidada como tantas otras iniciativas.

Otro de las equivocaciones más frecuentes alrededor de Lean es que es algo que no es para mí. Es para los demás, pero para mí no. Eso es para los de producción o para otro tipo de empresas, pero para mí no. Lo cual es un error. Lean se aplica allá donde haya un proceso. Y procesos hay por todos lados en nuestras empresas.

• Liderazgo. Como ya hemos visto en otros posts, si la alta dirección no compra la filosofía Lean, no la hace suya, no la apoya y no se involucra de forma activa, es poco probable que la implantación tenga éxito.
• Planificación. Muchas transformaciones Lean fallan por una planificación deficiente de la estrategia, y unos objetivos a cumplir no definidos o, al menos, no comunicados.
• Resistencia al cambio. Este punto es especialmente importante en los mandos intermedios, aunque se da a todos los niveles.
• Impaciencia. Cuando se pretenden conseguir resultados rápidamente y estos no llegan, es fácil abandonar a las primeras de cambio.
• Imputación de costes. Las métricas tradicionales de recogida de costes suelen ser contrarias a la filosofía Lean. Para empezar, el inventario (sea el que sea) se ve como un activo, y no como un desperdicio. Tampoco suelen prestar mucha atención a la caja, etc. Es necesario definir nuevas métricas que ayuden a identificar y a eliminar los desperdicios.
• Recursos. En este caso los fallos vienen por carecer de personas (propias con consultores subcontratados ad hoc) con un know-how específico para implantar la metodología y los recursos asignados no tienen una cualificación adecuada.
• Falta de disciplina. Si esto ocurre, es fácil encontrarse con situaciones en que las expectativas, el control del proceso de cambio y los resultados no se divulguen ni se compartan. El proceso se convierte en mera burocracia, en la que el medio se convierte en un fin y la gente acaba desencantada. No hay cambio cultural, sólo acciones aisladas que no enganchan a la mayoría del personal a incorporar el pensamiento Lean de motu proprio en su día a día sin necesidad de proyectos específicos.
• Herramientas. Los medios no son el fin. Sin nos limitamos a emplear técnicas Lean como 5S, TPM, Gestión visual, etc pero sin haber asimilado y entendido que no son más que técnicas encaminadas a conseguir eliminar todo aquello que no añada valor desde la perspectiva del cliente, es probable que cuando termine el ímpetu inicial, se vayan los consultores o el líder que impulsó el cambio, no haya quedado nada de poso y todo vuelva a la situación inicial. Toyota lleva 60 años aplicando su TPS. Varias generaciones han pasado por la empresa y, sin embargo, su visión de la estrategia orientada al cliente permanece prácticamente inalterada. Cambian las herramientas, se perfeccionan. Pero toda la organización está alineada con la reducción del desperdicio y la adición de valor desde la perspectiva del cliente final.
• Sólo para los de producción. Si piensa que analizar sus procesos desde la perspectiva de lo que añade valor al cliente es sólo para la gente de producción, me temo que está equivocado. No cabe duda que cuando su cliente paga por sus productos, una parte de ese dinero va a sufragar los gastos generales y de estructura de la empresa: RRHH, Finanzas, Marketing y ventas y otros departamentos administrativos que actúan como soportes de sus procesos productivos principales. ¿No tiene pues sentido mirar a ver qué se está haciendo en esas funciones, desde la perspectiva del proceso global, que no añada valor?

Como todas las herramientas Lean, surgió en las empresas japonesas. La particularidad del QFD reside en el hecho de que además de aspectos técnicos, toma igualmente en consideración los aspectos de la organización, los del comportamiento y los aspectos humanos.

El QFD tiene varias características significativas:

• Es una herramienta de gestión y, como tal, permite elaborar planes de acción y planificarlos , detectar los conflictos, elegir los compromisos más adecuados y establecer un orden de prioridades
• No se conforma con indicar qué es lo que hay que hacer y cuales son los objetivos a alcanzar, sino que también indica la manera y los medios para conseguirlo
• Tiene una dimensión gerencial y una comercial. Por la primera, permite a los directivos hacer que todos trabajen en conjunto, alrededor de unos objetivos identificados, comunes y compartidos. Por la segunda, la metodología QFD impone a la empresa la obligación de no desarrollar un producto más que cuando éste sirva para satisfacer una demanda del mercado, y de considerar al cliente como elemento más importante del proceso de desarrollo.

Así pues, el QFD no es una herramienta técnica más del conjunto de herramientas Lean, como el AMFE, el DoE y otras, sino que es es también una herramienta útil en gestión, planificación y dirección. A diferencia de las herramientas tradicionales, el QFD no sirve únicamente a las personas que diseñan el producto, o a las que lo fabrican, sino que se trata de una herramienta para todo el personal de la empresa y, sobre todo, para la alta dirección.

Consiste en un hilo conductor que permite integrar de hecho todas las herramientas tradicionales de la Calidad y la Gestión y crear así un sistema coherente que permita adaptar y desplegar la estrategia de la empresa, así como asegurarse de que sus objetivos son coherentes con los recursos de que dispone, de que los equipos no trabajan en productos sin futuro y de que todos reman en la misma dirección y al mismo tiempo.

El QFD permite la obtención de diseños de calidad excelente mediante la conversión de las necesidades del cliente en características de calidad o funciones de servicio adecuadas, sin omisiones ni elementos superfluos . A la vez, despliega de forma sistemática dichas funciones de servicio mediante la búsqueda de unas funciones técnicas de los componentes del producto y del proceso que estén lo más correlacionadas posible con las necesidades del cliente.

Como la mayor parte del personal de la empresa no tiene contacto directo con los clientes, es necesario encontrar un medio de transmitirle esas necesidades y expectativas. Y nos encontramos frente a un problema de comunicación. En los talleres, los operarios entienden frases como “ángulo de ataque”, “tiempo de torneado”, “temperatura de la soldadura”, etc. En la oficina técnica, los ingenieros de diseño se desenvuelven bien en conceptos técnicos como “fluencia del material”, “cadena de tolerancias”, etc. Y el cliente suele hablar de aspectos cualitativos tales como buena operabilidad, bonito, duradero, etc. El QFD unifica el lenguaje de cada voz.

Por otra parte, ciertos etapas tienen ciclos muy rápidos o muy lentos respecto de la media del resto de etapas y precisan cambios en la fabricación para cubrir la demanda de familia de productos. Otros procesos, como los que se llevan a cabo en las instalaciones de los proveedores, están lejos del sitio de producción y no sería realista enviar cada pieza por separado

Sea por lo que sea, vemos que hay ocasiones en la que no es posible obtener el flujo unitario. Para ello, están los supermercados.

En el diagrama anterior, el cliente puede ser tanto interno (siguiente etapa del proceso) como externo. El supermercado funciona como un regulador de la producción del proceso aguas arriba. Para que funcione bien, hay que atarlos a la producción aguas abajo, hacia la siguiente etapa, y no aguas arriba. El objetivo es controlar la producción sin tratar de programarla, controlando la producción:

• El proceso cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita
• El proceso suministro procede a reponer lo que se retiró.

Por su parte, el flujo de información funciona de la siguiente manera:

• Una tarjeta kanban de producción pone en marcha la producción de piezas cuando el nivel del supermercado cae por debajo de un punto previamente determinado por el takt time de la pieza del proceso suministro
• Una tarjeta kanban de retiro da instrucciones a un operario del proceso cliente para retirar e introducir las piezas en su proceso.

Físicamente, los supermercados deben ubicarse cerca del proceso suministro, al objeto de que los operarios del mismo puedan tener un control visual de la demanda y de la utilización del cliente. Es por tanto el cliente el que acude al supermercado del suministrador a retirar lo que necesita. Estas retiradas ponen en marcha el flujo de información mediante el envío de tarjetas kanban del supermercado al proceso de suministro, y constituyen la única instrucción de producción para esa etapa.

Adoptar una perspectiva de cadena de valor significa trabajar en el conjunto global del proceso, y no sólo en los procesos individuales, y mejorar todo, no sólo optimizar las partes. Aunque hay herramientas informáticas que ayudan a la elaboración de un VSM, lo suyo es coger papel y lápiz y empezar a pintar todo el proceso. Esto le ayudará a ver y comprender el flujo de material e información mientras que el producto pasa por la cadena de valor. Le aconsejo que lo vaya pintando conforme va recorriendo físicamente aguas arriba todas las etapas por las que ha ido pasando su producto hasta que sus materiales elementales entraron en su fábrica. Descubrirá muchas cosas interesantes sobre el funcionamiento de su empresa.

El VSM es una herramienta fundamental en todo proceso de transformación Lean:

• Muestra el enlace entre el flujo de información y el de material
• Vincula los conceptos y las técnicas Lean, lo que ayuda a evitar la selección aleatoria y a abordar los proyectos de forma más eficiente
• Permite un lenguaje común a la hora de hablar de los procesos
• Le ayuda a ver más allá de los desperdicios, identificando las fuentes mismas de desperdicio en la cadena de valor
• Pone de relieve para su discusión las decisiones acerca del flujo

Hemos aludido arriba a los dos flujos que hay en todo proceso: el flujo de material y el flujo de información. El primero es el que tenemos todos en la cabeza en primera instancia y se refiere a las distintas etapas por las que pasa una producto a lo largo de su proceso de fabricación. El segundo, indica a cada proceso elemental lo que debe producir o hacer en el siguiente paso. Son dos caras de la misma moneda, interconectadas. Así que deberá hacer el VSM de ambos. Y no olvide que el flujo de información es tan importante como el de material.

Una vez que tenga su VSM con el estado actual, deberá dibujar su VSM de estado futuro. El Lean lo que persigue es configurar la cadena de valor de tal manera que cada etapa del proceso sólo fabrique lo que necesita la siguiente y cuando lo necesita. Se trata de conectar las etapas / procesos hacia atrás desde adelante, desde el consumidor final hasta la materia prima. a lo largo de un flujo uniforme que favorezca plazos de entrega más cortos, mejor calidad y coste mínimo.

Para ello deberá determinar su tiempo ciclo o takt time. Este parámetro es la frecuencia con la que se debe fabricar una pieza o un producto en función del ritmo de ventas para satisfacer las necesidades de sus clientes. Básicamente se calcula dividiendo el tiempo de trabajo disponible por turno entre la demanda de los clientes por turno.

La duración del ciclo sirve para sincronizar el ritmo de producción con el volumen de ventas. Es un número de referencia que da una idea sobre el ritmo al que debe ir la producción en un proceso. Ayuda a evaluar lo que está haciendo y a determinar lo que tiene que mejorar.

Pero hay otras menos obvias y que sólo se perciben mirando el proceso como un todo, desde otra perspectiva. Como decía Mike Rother y John Shook en su célebre libro Learning to see, ” Siempre que haya un producto para un cliente, hay una cadena de valor. El desafío consiste en verla”.

El siguiente vídeo nos muestra cómo nuestra actitud ante la percepción es importante de cara a la obtención de resultados:

Hay un dicho que dice que existen tres tipos de líderes:

• El que te dice lo que tienes que hacer
• El que te deja que hagas lo que quieras
• Y el líder Lean, que va a ver cómo haces el trabajo y te ayuda a sacarlo adelante de una forma más eficiente

Un líder Lean deberá conseguir fundamentalmente dos cosas:

• Que toda su gente se ponga en el lugar del cliente y preguntarse constantemente si pagaría por todas y cada una de las cosas que hace
• Que toda su gente esté obsesionada con la eliminación de los desperdicios

Ambos objetivos están íntimamente relacionados, pero no olvidemos que un desperdicio es todo aquello por lo que un cliente no pagaría. Aunque hay una mayoría de situaciones que pueden ser catalogadas como desperdicio en cualquier empresa, dependiendo del perfil de cliente de cada organización, lo que en una es desperdicio en otra puede no serlo.

Así que las características de un buen líder en una transformación Lean podrían ser:

• Aguda capacidad de observación
• Buen escuchador
• Alta capacidad de acompañamiento
• Capacidad de gestión de conflictos
• Habilidades docentes, para comunicar, transferir sus conocimientos y habilidades e ideas a los empleados
• Paciencia
• Abierto de miras y de mente, con capacidad para aceptar ideas innovadoras que mejoran la forma habitual de hacer las cosas a la par que acepta los riesgos y anima a su gente a hacer lo propio, empujándolos fuera de su zona de confort

Necesitará pisar con frecuencia la zona de operaciones (taller, almacén, oficinas, etc), pero a la vez deberá estimular a su gente para que piense y aplique los principios que les enseña.

Si precisa emplear herramientas informáticas para mejorar un proceso, no olvide que la clave está en dejar que las personas hagan bien lo que hacen bien y dejar el resto a los ordenadores. Muchas empresas no tienen esto claro y hacen un uso ineficiente de la tecnología.

Cuando hablamos de informática y mejora de procesos, es fundamental centrar nuestros esfuerzos en los usuarios finales. Cuanto más tiempo invierta hablando con ellos, tratando de entender su trabajo y sus necesidades de mejora, mayores probabilidades tendremos de éxito. No deja de sorprenderme lo mucho que se asume y lo poco que se habla en muchas organizaciones.

La mejor forma es crear un grupo representativo de usuarios y trabajar con ellos todos los procesos que se quieran mejorar. Al final es lo de siempre: pregunte al que trabaja con un tema todos los días para lograr entender todo el problema y, desde ahí, proponer soluciones desde la perspectiva de la cadena de valor del cliente. Asimismo, es recomendable hacer cuanto antes un prototipo de solución software que muestre su visión de la solución. No desespere si lo que muestra está lejos de ser la solución, pues lo normal es que ese prototipo muestre, en sus carencias, una enorme cantidad de dependencias que hasta entonces no habían surgido. También descubrirá que, con frecuencia, los usuarios no comparten información sobre lo que hacen, cómo lo hacen y por qué lo hacen. Hacerles conscientes de las respuestas a lo anterior supone, per se, una importante mejora en todo el flujo. Casi con toda seguridad, será la primera vez que se verán unos a otros como clientes internos y, con la óptica Lean, empezarán a ver cómo su contribución al proceso debe hacerse siempre desde la perspectiva de sus propios clientes internos.

Con carácter general, podemos encontrar tres áreas en que emplear intensivamente la tecnología para mejorar un proceso:

• Permitir el acceso a la información
• Automatizado de procesos
• Mejorar las habilidades y la destreza en el manejo de los usuarios.

El grupo seleccionado deberá empezar por analizar el flujo que apoya los objetivos de la empresa. Esto es clave para determinar lo que es verdaderamente necesario en términos de habilidades y herramientas, incluyendo la propia tecnología. No son extrañas las empresas en las que el departamento de IT implanta una solución informática independientemente de su aplicación al negocio. Lo normal es que, una vez que una solución informática está implantada, las mejoras vengan por la vía de pequeños ajustes a la misma. La verdadera mejora continua se ve frenada por las limitaciones de la propia tecnología y por los elevados costes de salida. Es preciso afinar mucho para justificar un ROI que permita dar el salto para liberarse de esas limitaciones.

No olvide que las tecnologías en general, y la IT en particular, no son sino una herramienta. Y como tales, no son un fin sino un medio. Es preocupante cantidad de veces que damos rápidamente por cierto lo que sale del ordenador, en lugar de emplear un poco de tiempo en comprender la lógica y las asunciones que han dado lugar a esa salida. Desde una perspectiva Lean es que, de lo que se trata es de eliminar desperdicios, no de automatizar su gestión (salvo que su empresa sea un vertedero / punto limpio). Así que desconfíe: muchas veces el problema está en las personas, no en los ordenadores.

Desde la perspectiva de una persona de IT de toda la vida, el Lean es un incordio y un ataque a la linea de flotación de su razón de ser. Históricamente, las estrategias IT han sido lo más opuesto a Lean que se pueda imaginar y nos enfrentamos a sistemas consolidados muy monolíticos con unos altos costes de salida e, incluso, modificación. Conseguir que los departamentos de IT cambien esta forma de entender la informática tan arraigada en su ADN es una tarea titánica. Es como si le pidiéramos al responsable de una fábrica que cambie de sitio o demuela un edificio porque mejora el flujo.

Una técnica que suele ayudar bastante a conseguir el objetivo es plantear el proceso a informatizar de una manera en la que no pudieran emplearse para nada los ordenadores. Es decir, rediseñar el proceso desde base cero asumiendo que es puramente manual. Se mapea mediante un VSM y se introducen todas las pérdidas posibles de valor en el mismo. Esto permite romper con las ideas preconcebidas de los usuarios sobre el poder de la tecnología y redefinir un proceso más eficiente por su propia simplificación y por el uso de herramientas IT bien orientadas.

Recuerde: la informática es un medio, una herramienta. No un fin.

• Paciencia para dejar que los cambios se desarrollen y se asienten
• Fe en que la filosofía Lean, lo que lo sajones llaman Lean Thinking, es la estrategia adecuada a largo plazo
• Confianza en el equipo, para que desarrollen e implanten las herramientas Lean que ayudarán a la transformación Lean de la organización
• Identificación total con el cliente, al concebir, revisar, analizar y evaluar todas las actividades de su organización desde la perspectiva del cliente y del flujo de valor para el mismo
• Capacidad de escucha. Si las mejoras se encuentran dentro del proceso mismo, escuche a la gente que lo ejecutan todos los días. Los que hacen un mismo trabajo todos los días saben la mejor forma de hacerlo.
• Transparencia

Será importante el crear, preferiblemente con carácter previo, una cultura de asunción de responsabilidad de abajo a arriba para conseguir que cada persona, independientemente del nivel que ocupa en la organización, esté alienada con los objetivos. Acudiendo nuevamente a la terminología sajona, el famoso empowerment. Está comprobado que aquellas personas que creen tener capacidad para mejorar su entorno tienen mayor predisposición a adoptar herramientas Lean como vía para la transformación cultural de la empresa. Pero no olvidemos que mucha otra gente simplemente espera que se le diga lo que tiene que hacer. No pensemos que todo el mundo va a acoger el empowerment como tabla salvadora, porque no es así. La resistencia al cambio no viene ni de los niveles más bajos en el escalafón (operarios, montadores, personal de mantenimiento, administrativos, etc) ni de la dirección, sino de los mandos intermedios. Es este nivel de la organización el presenta mayor miedo al cambio, pues la mayoría de las ocasiones lo ven como una pérdida de control en lugar de verlo como una ayuda para el desempeño de su trabajo. Y no les falta razón. Es fácil que el despliegue de una estrategia Lean ponga de manifiesto algunas deficiencias en su propio desempeño que antes quedaban ocultas en el marasmo general de desperdicios.

La mayoría de los desperdicios, por no decir todos, que observamos en nuestras organizaciones existen porque la gente acepta que sea así. Así que una de las actitudes que alimentan la resistencia al cambio es la apatía. Si logramos vencer esa apatía, el despliegue de herramientas Lean para la reducción de desperdicios será mucho más fácil.

No olvide que el Lean nos enseña que no debemos culpabilizar a las personas por los errores que cometen, en el bien entendido de que si lo hacen así es porque en su momento ese tipo de errores eran totalmente aceptables.

Y practique lo que predica.

Mediante el empleo de técnicas SMED, conseguimos superar ese espejismo.

No obstante, no siempre se puede convertir un proceso al “one-piece-flow” literal.

En la mayoría de las ocasiones, se trata de una aproximación gradual, asintótica, en la que el tamaño del lote va siendo cada vez más reducido, aunque sin llegar al flujo de una única pieza. Y eso no es malo.

No debe obsesionarse con obtener flujos de única pieza de una tacada. Lo que debe de hacer es no perder de vista el VSM del proceso para determinar el tamaño de lote óptimo en cada caso. Evite ver cada etapa del proceso como un todo y observe detenidamente todo el flujo. Sólo así podrá identificar los desperdicios, idear métodos rápidos para el cambio de herramienta y definir un nuevo tamaño de lote más pequeño que le vaya acercando poco a poco a la perfección del one-piece-flow.

Muchos empresarios se obsesionan con mejorar la productividad individual de cada operario, de cada etapa. Pero pierden el foco del conjunto del proceso. Los retornos conseguidos de eliminar todo lo que no añade valor al flujo de trabajo superan, con mucho, lo que se puede obtener con mejoras individuales.

La principal conclusión de este estudio es que cuando en la organización predominan los individuos pasivos, las organizaciones más eficientes son las que tienen un líder de tipo extrovertido, al estilo de Jack Aubrey en Master & Commander.

Sin embargo, si en nuestra organización hay un número significativo de personas proactivas, lo líderes deberían evitar una excesiva extroversión para obtener la máxima eficiencia.

Las empresas suelen promocionar a puestos de liderazgo a personas extrovertidas y con gancho social, a la par que ensalzan las virtudes de la proactividad en el conjunto de sus empleados. Esto puede hacer que una organización acabe teniendo líderes que no encajan bien con el objetivo de sacar lo máximo del conjunto de la organización.

Ante todo, analicemos cómo medimos la eficacia. Tanto en este estudio como en la mayoría de los casos, la eficacia se mide a corto plazo.

La mayoría de las organizaciones suelen tener un tiempo de ciclo marcado por los resultados trimestrales y anuales. Este tipo de escalas temporales no permiten evaluar la eficacia de los líderes de segunda o tercera generación que surgen del seno de la propia organización. Si los líderes extrovertidos encajan mejor con los empleados pasivos, es difícil que de ahí salga un sustituto.

Por otra parte, el ser menos extrovertido no implica ser menos proactivo. Con el paso del tiempo, crecen los beneficios de contar con un equipo humano proactivo.

Adicionalmente, los comportamientos de los empleados no suelen ser estáticos, sino que responden al estilo de liderazgo de su jefe inmediato. Con el tiempo, las prácticas de los líderes extrovertidos acaban convirtiendo a sus subordinados en personas bastante más pasivas de lo que lo eran inicialmente. Los que ya eran pasivos de por sí, no cambiarán. Pero los que eran de actitud más proactiva, acaban modificando su comportamiento porque no se ven recompensados.

Sin embargo, los líderes menos extrovertidos tienden a llevar a sus subordinados a un nivel superior de proactividad. Actitudes tales como la escucha activa, curiosidad y el dejar que sus trabajadores generen ideas nuevas favorecen el desarrollo del nivel de proactividad del conjunto de la organización.

En otros posts hemos hablado de la importancia de contar con la gente adecuada si queremos tener éxito. No obstante, si está atascado y no encuentra, le voy a contar lo siguiente:

En un instituto de Estados Unidos se realizó la siguiente experiencia. Se tomó a dos profesores y se les dijo que como eran los más eficientes de todo el profesorado, ese año académico iban a trabajar con una clase de alumnos seleccionados, los más inteligentes de su rango de edad, para que su capacidad, combinada con la inteligencia de los chicos, diera mucho mejores resultados para todos.

Pasó el año académico, y cuando finalmente realizaron los test de inteligencia, pudieron comprobar cómo efectivamente los alumnos seleccionados habían progresado muchísimo más que los del mismo grupo de edad que se encontraban en otras aulas.

“Es normal, ya de entrada eran los más inteligentes” – Dijeron los profesores. Pero entonces los investigadores les dijeron que no, que realmente los habían elegido al azar y que eso formaba parte del experimento, así que no era su inteligencia de partida lo que habría motivado este avance.

“Ah, está bien, entonces ha sido porque nosotros somos los profesores más eficientes y les hemos conseguido sacar mucho más desarrollo de lo que haría otro profesor” – Replicaron ahora los profesores. Pero entonces, nuevamente, los investigadores revelaron otra pequeña “mentira” utilizada para la investigación, y es que ellos también habían sido elegidos al azar entre todo el grupo de profesores que impartía clase a ese grupo de edad.

“Entonces ¿cómo es posible?” – Dijeron los profesores. “Muy sencillo” – Replicaron los investigadores. “De entrada les disteis a ellos la consideración de inteligentes, y a vosotros la consideración de eficientes, y simplemente actuasteis como si eso fuera realidad”.

Estamos muy habituados a que nos traten como si no fuéramos capaces, en lugar de que nos enseñen y nos ayuden con la certeza de que sí seremos capaces.

Hoy vamos a dar un repaso a aquellas cosas de la estrategia Lean que podemos incorporar a nuestra vida personal. Por ejemplo:

• 5S en el cuarto de las herramientas, trastero, sótano, buhardilla y estancias similares. Este es un clásico. Reducirás notablemente el tiempo de búsqueda de lo que allí guardes. Coloca paneles perforados para colocar herramientas y dibuje la silueta manualmente. Imprime etiquetas con los nombres de las herramientas debajo de su silueta. Esto te ayudará a encontrar rápidamente el sitio en el que colocar la herramienta una vez usada.

• 5S y Visual Management en la cocina. Este es parecido al anterior. Un sitio para cada cosa, teniendo siempre a mano lo que más se usa. Intenta poner cerca aquellos utensilios que suelen usarse juntos: cazos con tapas, accesorios de la batidora, cazos cerca de la vitrocerámica (o lo que tenga), cuchillos de corte cerca de la tabla de cortar y todo esto lo más cerca posible de la zona de uso, los platos cerca del fregadero y del lavavajillas, para disminuir el trasiego durante el lavado .

• Levantarse por las mañanas. Esto es algo que hacemos recurrentemente, sometidos a un tiempo de ciclo bastante corto y no precisamente en nuestro mejor estado de eficiencia. Así que, ¿por qué no estandarizar lo que que hacemos?. Lo normal es levantarse todos los días a la misma hora y seguir los mismos pasos hasta que está listo para salir de casa:
  • ¿Ducha por la mañana o ducha la noche anterior?
  • ¿Eliges y preparas tus cosas la noche antes o lo hace la misma mañana?
  • ¿Te preparas el desayuno, desayunas de camino al trabajo o directamente no desayunas porque siempre se te echa el tiempo encima?
  • Analiza el camino al trabajo y el tipo de tráfico en función de la hora
  • Si tu despertador falla, ¿tienes un poka-yoke que minimice las consecuencias de ese error?

• Utiliza un check-list para evitar que se te olvide lo que siempre te tienes que llevar de viaje.

• Aplica el flujo unitario al lavado de las tazas de desayuno y ahorra en lavavajillas. Normalmente, estas tazas se limpian bien nada más ser empleadas o un poco de agua. A veces no hace falta ni jabón. Las tazas y los mugs de desayuno suelen abultar y ocupar sitio en el fregaplatos. Así que si las lavas conforme las usas (flujo unitario) en lugar de ponerlas en el lavavajillas (lavado por lotes) es probable que no necesites poner tantos lavavajilas por el espacio liberado en el mismo.

• Si eres mujer, aplica las 5S a su bolso. Puedes encontrar organizadores de bolsos en cualquier tienda del ramo. Te ayudarán a tener tu bolso ordenado y las cosas en el mismo sitio aunque cambies de modelo. Además, podrás hacer el cambio bolso (SMED) en un abrir y cerrar de ojos.
• La ropa sucia es otro buen ejemplo de relación entre el tamaño del lote y el tiempo de entrega. Si eres de los que siempre tiene lleno el cesto de la ropa sucia, lo peor que puedes hacer es comprar uno mayor. Cuanto más grande sea el cesto, más tiempo pasará la ropa sucia en el mismo y más tiempo pasará hasta que vuelva a estar disponible para su uso. El cesto no debería ser mayor que la máxima capacidad de la lavadora, aunque siempre está el reto de separar adecuadamente la ropa que destiñe de la que no… En cualquier caso, no olvides que el cesto de la ropa suele funcionar como una pila LIFO: lo último que pones es lo que primero sale. Así que si el cesto es muy grande, corres el riesgo de que a la ropa del fondo no le toque nunca.

• Y por último, algo que yo mismo hice en mi casa con importante ahorro económico: pon etiquetas kanban a la comida y artículos de droguería que más use: leche, mantequilla, aceite, mermelada, pasta, congelados varios, bebidas, conservas, champú, dentífrico… Las etiquetas se plastifican con forro de libros adhesivos o similar, y se les añade una goma elástica para unirlas al artículo en cuestión. Cuando el nivel de existencias se acerque al punto de reposición, retira la etiqueta y ponlas con el resto en en una bolsa de plástico transparente colgada de un ganchito imantado o pegado en la puerta de la nevera. Cuando vayas a hacer la compra, limítate a coger las etiquetas y comprar sólo por la cantidad de reposición. Los ingleses nos llevan ventaja tecnológica en esto y Tesco ya tiene una app que permite escanear con el móvil los códigos de barras de los artículos consumidos y añadirlos a la lista de la compra.

Seguro que se os ocurren más ideas.

Tened en cuenta que a razón de un mínimo de 2 minutos por parada, si estaciones que sirve un tren es elevado, el ahorro de tiempo es impresionante.

Si se quiere alcanzar una elevada productividad, necesitará diseñar el trabajo de sus empleados de manera que durante todo el tiempo de ciclo esté realizando trabajo útil y añadiendo valor. Si tiene turnos de trabajo, deberá garantizar que los cambios de turno no suponen una pérdida de valor en el proceso y que todo fluye de manera que no parezca que ya no es la misma persona la que realiza las tareas.

La diferencia entre una fábrica Lean que ha asimilado la importancia del trabajo estándar y otra que no, es que en la primera los empleados siguen el estándar, y los mandos intermedios y directivos están obsesionados con ello. En el resto de centros productivos, los procesos suelen estar en las estanterías, sin leer y obsoletos en la mayoría de los casos. La gestión del conocimiento es deficiente y todo el know-how reside en la cabeza de las personas que ejecutan los trabajos.

La gestión del conocimiento es un tema sobre el que se ha escrito mucho a nivel teórico, pero que en Lean alcanza todo su sentido. La única forma de que todo el mundo haga lo mismo de la misma forma para, después, mejorar sobre ese punto de partida es documentar y pasar de un conocimiento personal a un conocimiento estructural, en el que la empresa es la dueña del mismo.

En Producción, hay algunas cosas que deberían estar claramente procedimentadas en su empresa:

• Variables y parámetros técnicos de un proceso, tales como el par de apriete de un tornillo o una tuerca, las características de la matriz en procesos de inyección, la del troquel en estampación, etc
• Los propios formatos de las hojas de proceso. Para facilitar el trabajo de supervisores, control de calidad, flexibilidad en el cambio de puesto, etc. es preciso que en cada estación de trabajo, la información para realizar el proceso presente siempre el mismo formato.
• Sistema de medida. Esto sólo le afectará si en su proceso participan de alguna manera productos, centros de producción o empresas independientes que manejan un sistema distinto al Sistema Métrico Decimal. Se sorprendería de la cantidad de errores y sobrecostes incurridos por este tema. Recibir un camión lleno de tuberías de 1” cuando se esperaban de 1 cm no es nada agradable, sobre todo si (como suele pasar) esas tuberías estaban en el camino crítico de su producción.
• Mandos y controles de maquinaria. Los botones de arranque y parada de emergencia de sus máquinas deberán ser lo más similares posibles, así como estar situados en los mismos sitios en cada máquina. Lo mismo aplica a las luces y sirenas de advertencia o de cualquier otro tipo. Recuerde que una de las características de una empresa Lean es que cuenta con unos empleados muy flexibles, que lo mismo pueden estar haciendo una tarea A en un puesto X que una B en un puesto Y. Es por tanto fundamental proporcionarle a estos empleados entornos de trabajo lo más parecidos posible, al objeto de disminuir el impacto de cambio y adaptación.
• Paneles de información. Esto es una manera de asegurar que no se olviden los aspectos importantes del funcionamiento de la planta. En este sentido, los paneles SPQCD constituyen un estándar bastante extendido en muchas empresas. Estos paneles muestran información e incidencias relativas a Seguridad (S), Producción (P), Calidad (Q), Coste (C) y Entregas (D).
• Código de colores en los andones. Es fácil de entender que los andones luminosos son absolutamente inútiles si no se emplea el mismo código de colores en toda la fábrica, de manera que permitan a los mandos intermedios y al resto del equipo de dirección percatarse a simple vista de dónde están las máquinas con problemas o con falta de trabajo.

Uno de los grandes males de la gestión en estos tiempos suele ser la excesiva preponderancia de opiniones cualitativas sin la más mínima base de sustrato real y cuantitativo. A creer se va a la iglesia. En la empresa, para tomar decisiones, se necesitan datos.

Creo que nunca agradeceremos lo suficiente a Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton las investigaciones plasmadas en su libro “El fin de la superstición en el management”. Datos, datos, datos…

El científico inglés Lord Kelvin dijo: “Cuando puedes medir algo y expresarlo en números, sabes algo acerca de ese hecho. Pero si no lo puedes expresar en números, tu conocimiento es escaso e insatisfactorio. Tus opiniones e ideas probablemente son el inicio del conocimiento, pero mientras no incluyas la medición y los números en ese conocimiento que estas sólo intuyendo, adivinando y logrando, sólo conseguirás mejoras marginales”.

La medición es uno de los principios fundamentales del 6 Sigma. Podrás trabajar mucho e incluso invertir recursos significativos en resolver un problema o en lograr un objetivo de mejora. Pero sin medir las X’s y las Y’s de tu proceso, tu habilidad para mejorar será escasa e insatisfactoria.

Al principio puede parecer imposible medir muchas de las entradas y salidas. Pero será más difícil que lograr los objetivos a el largo plazo sin datos que puedan ayudar a lograr las mejoras o a resolver los problemas que se presentan, por lo que sería un error descartar su medición a la primera impresión de que no pueden medirse.

Medir significa recopilar datos relacionados con las entradas (X’s) y las salidas (Y’s) que resultan de un proceso (función F). La medición es la que permite conocer una mejora cuantitativa de las características de las entradas y cómo se relacionan con la salida deseada.

Además, midiendo las entradas obtenemos un perfil de la manera en que los procesos funcionan en relación a la meta u objetivo. La medición comienza con las Y’s y se extiende a las X’s para entender las causas.

Por ejemplo, una persona podría revisar el saldo de su cuenta bancaria todos los días porque quiere tener 1.000 € en ella (sería la Y de nuestra función). Seguramente descubrirá que el desempeño para lograr ese objetivo está por debajo de lo que quiere.

Podría analizar la situación y descubrir que la Y es la cantidad de dinero en la cuenta y que el resultado se dará en función de cuánto dinero gana y cuánto gasta (las X’s). La persona no puede modificar directamente la cantidad de dinero en su cuenta. Tiene que hacer algo con las X’s identificadas para cambiar la Y. Para influir en el resultado (Y), la persona debe medir y controlar el desempeño de las X’s que la causan (ganar más o gastar menos). Mucha gente no pasa de medir la Y. Observan la medición esperando que por medirla, cambie, sin hacer nada para que las X’s se modifiquen y entonces puedan obtener el resultado esperado en la Y.

No por mirar más un proceso, éste cambia la calidad de su salida. Si no identificamos y actuamos sobre la causa raíz de los problemas, seguiremos teniendo siempre los mismos resultados.

Sea muy claro sobre lo que va a suponer la transformación Lean: qué va a permitir y por qué.

Si quiere que un grupo de personas hagan cosas de manera diferente, necesitará explicarles muy claramente por qué necesitan cambiar su forma actual de trabajar. Será mucho más fácil conseguir que todo el mundo vaya en la misma dirección y estén alineados si el mensaje que le llega de la Alta Dirección es consistente. Esto implica que los equipos involucrados necesitarán una dosis de esfuerzo adicional para aclarar expectativas, comprender bien cómo se va a medir el éxito del proceso de cambio y establecer objetivos de mejora.

Deberá contar con alguien que explique muy bien por qué el cambio es necesario, con una visión de futuro que facilitará la comprensión y la comunicación.
Ayudará igualmente toda la gestión visual que haga del proceso.

Ya sabemos que el Visual Management es uno de los pilares del Lean.

¿Qué mejor oportunidad para demostrarlo que desplegarlo en el propio proceso de cambio?

Disponga de un gráfico que muestre claramente las distintas etapas del viaje Lean que piensa acometer, los pequeños hitos de consecución de resultados que irán midiendo los niveles de éxito conseguidos. Ayudará a que la gente comprenda el proceso de transformación a largo del tiempo, en lugar de verlo como un cambio radical.

Involucre a la gente adecuada

No nos cansaremos de repetirlo. Demasiados procesos de implantación Lean han fracasado por no disponer de la gente adecuada. Hay dos perfiles de personas que son críticos y que se suelen olvidar con demasiada frecuencia:

• El mensajero
• El influyente

El primero de ellos es la típica persona que conoce a todo el mundo y se lleva bien con la mayoría. Sabe siempre lo que pasa y la gente se para a escuchar lo que dice, así como a decirle lo que piensa. Es fundamental para obtener feedback de todos los niveles de la organización en lo referente a nuestro proceso de implantación. Además, ayudan a transmitir los mensajes adecuados. Tienen gran capacidad de influencia, por lo que es importante tenerlos bien informados para evitar que se malinterpreten.
El influyente, por su parte, es la persona con ascendencia sobre quien toma las decisiones. Típicamente, sobre el Consejero Delegado, el Director de División o la máxima autoridad en la estructura organizativa que haya decidido someterse a un proceso de transformación Lean. Lo ideal sería que el influyente fuera el líder del proyecto. Pero si no es el caso, debe indefectiblemente formar parte del equipo para ayudar a empujar y asegurarse que la transformación Lean permanece como prioridad máxima en la organización.

La Alta Dirección tiene que estar involucrada.

Sí, ya lo hemos visto. Pero no por ello me cansaré de repetirlo. Con demasiada frecuencia, las iniciativas de cambio en la empresa (sean o no Lean) empiezan con el objetivo claro de cambiar radicalmente la forma en que opera la empresa y acaban siendo una forma de conseguir que salgan las cosas, pero sin más.

Si lo único que se persigue es apoyo para priorizar y terminar una serie de proyectos ya en marcha, sería mucho más barato en dinero y en tiempo contratar a uno o varios Responsable de Proyecto y ponerlos a funcionar.

Algunas empresas lo hacen aún peor e intentan atacar el mismo problema desde varios frentes: IT, comunicación, recursos humanos, transformación Lean, etc. Todos de una forma descoordinada.

Esto no hace más que aumentar la confusión de todo el mundo, ocasiona pérdidas de tiempo y esfuerzo y, lo que es más grave, muestra fisuras y falta de unanimidad en la Alta Dirección.

Si la gente ve que las los líderes no tienen claras las prioridades y la forma en que trabajan juntos, ¿cómo vamos a esperar que ellos sí las tengan?

Cuanto mayor sea el alcance de la transformación Lean en una empresa, más difícil será hacer estas tres cosas bien: hay más gente implicada, las áreas y divisiones del negocio son mayores y hay más prioridades de alto nivel que se intentarán superponer.

Pero difícil no quiere decir imposible. No olvide que, independiente del tamaño de su organización, el cambio será conseguido siempre por personas. Así que si tiene a la gente adecuada en el lugar adecuado, y los dota de mensajes y objetivos claros, ya ha establecido unos cimientos sólidos para el éxito. Pero los cimientos son sólo una parte de la casa Lean. No olvide el resto…

• Egoístas
• Malhumorados
• Sin capacidad de escucha activa
• Acosadores
• Obsesionados con la microgestión
• Desorganizados
• A la defensiva

O lo que es lo mismo, lo contrario de lo que dicen los manuales del buen hacer. Por lo que cabría preguntarse el motivo.

En mi opinión, los comportamientos anteriores están fundamentalmente impulsados por el anhelo de éxito (lógicamente dirán algunos) pero entendido en estos tiempos de turbulencias como ausencia de fracaso, lo que no es lo mismo.

El miedo al fracaso es una de las características principales en los directivos de los últimos años y una de las principales barreras en cualquier proceso de gestión del cambio.

Se nos olvida que equivocarse es una de las mejores formas de aprender. Por supuesto que hay algunos límites al error, y hay fallos que deben ser penalizados. Pero entre el blanco y el negro hay una amplia gama de grises que muchos desaprovechan.

Quizás esto sea un ejemplo más de lo que llamo el efecto Post-It^®, en referencia a la baja capacidad de pegada de las famosas etiquetas.

Hoy en día, las relaciones de todo tipo parecen estar mantenidas con pegamento tipo Post-It^®, : relaciones de pareja, entre padres e hijos, entre empresa y trabajador, entre el ser humano y dios, etc, etc.

En lo laboral, hace tiempo ya que en el mundo occidental pasamos de una relación con la empresa que solía durar toda la vida, tras unos primeros años de picotear aquí y allá en el mejor de los casos, a una cultura en que los directivos asumen su posición como una vía de autopromoción a la espera de la siguiente oportunidad que se presente en los próximos 2 o 3 años, sin importarles aparentemente el impacto que sus decisiones tendrán en la vida de sus empleados.

Por otra parte, en muchas ocasiones, los empleados adquieren formación a costa de la empresa para reforzar su propio CV y poder tener opciones a buscar mejores oportunidades en otro sitio. A estas alturas de la película, resulta difícil saber quien empezó primero. Tampoco es que importe mucho.

¿Y qué tiene que ver esto con el Lean Management? Pues mucho. Una estrategia Lean bien planificada y enfocada tiene a las personas, a los empleados, como núcleo central.

Ligeramente por detrás del cliente, pero pisándole los talones. En realidad, es un círculo de relaciones que empieza en el cliente y alcanza a toda la organización. Pero la focalización en el cliente no es, de ninguna manera, a costa de las personas que trabajan en la empresa.

Los seguidores se comportan según el estilo de su líder. Si en su empresa abundan los estilos arriba mencionados, ya sea en los mandos o en los empleados, piense seriamente si antes de empezar una transformación Lean no debería seguir otro tipo de estrategia. O, al menos, sea consciente de su situación para tratarla específicamente como parte del proceso.

Mejorar constantemente el valor percibido por el cliente es una misión cuasi imposible en cualquier empresa. El ejemplo más reciente lo podemos encontrar en Apple. Otras empresas han pasado por lo mismo y, sin duda, otras seguirán.

Aunque dudo que sea el caso de Apple, la mayoría de las empresas de nuestro entorno están organizadas alrededor de reinos de taifas funcionales.

Se busca el óptimo de funcionamiento de estas áreas funcionales, no para dar un mayor valor al cliente, sino mirando al funcionamiento interno del área en cuestión.

Sin embargo, con lo que más estoy de acuerdo con el artículo es con su modo de referirse a los Sistemas de Gestión como “asesinos de la mejora continua”.

En efecto, con su fijación con las cifras y resultados del próximo trimestre, los Sistemas de Gestión son la mejor llave para cortar las inversiones en mejora continua.

Las organizaciones líderes suelen usar diversas técnicas para sortear estos inconvenientes, con una mentalidad puesta en el medio-largo plazo:

• Promover la inspiración para que los empleados mejoren el valor entregado al cliente
• Poner el foco en entregar al cliente una proposición de valor única y diferenciada
• Construir comunidades on-line con sus clientes, para guiar las mejoras en los productos y servicios
• Promover el interés de cada empleado en mejorar los procesos para satisfacer las expectativas de los clientes

Los procesos de mejora continua focalizados en aumentar el valor entregado y percibido por el cliente chocan con frecuencia con estrategias de optimización departamentales o con aquellas que pretenden un rápido retorno de la inversión realizada. Sin embargo, existen técnicas que, apalancándose en las cuatro actitudes antes mencionadas, permiten una mejor conexión con el cliente.

A lo largo de los años, he liderado, revisado, analizado o tomado parte en muchos programas de mejora. También he sido testigo desde la barrera de acciones llevadas a cabo en proveedores y en empresas de compañeros de profesión.

Echando la vista atrás, he estado reflexionando sobre cuáles serían las preguntas clave que sugeriría a los directivos líderes antes iniciar un proceso de estas características.

Un compañero de trabajo, al que aprecio de verdad, no ha dejado nunca de repetirme la famosa regla de oro del carpintero: mide dos veces, corta una.

Así que, por analogía, tómese estas preguntas como una especie de tiempo muerto para reflexión antes de empezar a cortar.

• Pregunta 1: ¿De verdad piensa que puede cambiar el mundo en tres meses?
• Pregunta 2: ¿De verdad tiene el tiempo, el interés y la determinación para ver todo este proceso a largo plazo?
• Pregunta 3: ¿Dispongo de la gente adecuada y con el tiempo, la tenacidad y los conocimientos precisos para liderar todo el proceso en mi empresa?
• Pregunta 4: ¿Cómo podré vender esto tanto a la Alta Dirección como al resto de los empleados?
• Pregunta 5: ¿Qué sucederá cuando las cosas se pongan difíciles y tenga otras urgencias que atender?
• Pregunta 6: ¿He sacado conclusiones sobre las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado?
• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

La historia nos muestra que, mientras que las acciones cortoplacistas pueden llevar a obtener algunos beneficios, en el mundo de la mejora continua sostenida, sólo valen las estrategias a largo plazo.

Dando un rápido repaso a iniciativas de cambio que han fracasado (y que, como sabrá, hay para dar y regalar), todas muestran que unas expectativas irrealistas de lo que podía obtenerse a corto plazo.

Son iniciativas que han tenido una falta de atención permanente en el foco de los problemas, en la visualización de ese estado futuro que habíamos plasmado en nuestro VSM o similar, así como una disminución en la participación activa de los empleados.

Es como si dijéramos de manera extremada y preocupantemente complaciente “Bueno. Pues eso no funcionó. ¿Qué otra técnica rápida podemos usar ahora?”. Y mientras tanto, los consultores frotándose las manos.

Sin embargo, si repasamos aquellas iniciativas que han tenido éxito, y de las que también hay muchas, observamos que si de verdad se quiere desarrollar una mejora continua sostenible, que forme parte del ADN de la organización, entonces hay que dejar de pensar en semanas o en meses y empezar a pensar cómo se las va a apañar para apoyar el procesos durante los próximos años.

Siguientes preguntas:

• Pregunta 2: ¿De verdad tiene el tiempo, el interés y la determinación para ver todo este proceso a largo plazo?
• Pregunta 3: ¿Dispongo de la gente adecuada y con el tiempo, la tenacidad y los conocimientos precisos para liderar todo el proceso en mi empresa?
• Pregunta 4: ¿Cómo podré vender esto tanto a la Alta Dirección como al resto de los empleados?
• Pregunta 5: ¿Qué sucederá cuando las cosas se pongan difíciles y tenga otras urgencias que atender?
• Pregunta 6: ¿He sacado conclusiones sobre las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado?
• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

Cualquier revisión seria de iniciativas de cambio que han terminado en fracaso muestra que la causa principal del mismo es una falta de apoyo activo y centrado por parte de la alta dirección.

Considerando todas las presiones del día a día de los líderes, jefes y mandos en general, la amenaza de mandar la mejora al rincón es enorme. ¡Bastante hay con sobrevivir!

Posiblemente haya leído el libro de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, de Stephen Covey (algún día le dedicaremos un post en exclusiva).

Si emplea los cuadrantes de tiempo que refiere en su libro, llegará rápidamente a la conclusión de que la mejora continua sostenida cae de lleno en el segundo cuadrante: importante, pero no urgente.

Así que, a menos que se revise, se alimente y se apoye constantemente y de forma activa, su iniciativa de mejora irá apagándose progresivamente, mientras que el foco permanece en el primer cuadrante, intentando apagar los fuegos diarios.

Siguientes preguntas:

• Pregunta 3: ¿Dispongo de la gente adecuada y con el tiempo, la tenacidad y los conocimientos precisos para liderar todo el proceso en mi empresa?
• Pregunta 4: ¿Cómo podré vender esto tanto a la Alta Dirección como al resto de los empleados?
• Pregunta 5: ¿Qué sucederá cuando las cosas se pongan difíciles y tenga otras urgencias que atender?
• Pregunta 6: ¿He sacado conclusiones sobre las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado?
• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

Otro de los elementos fundamentales de una implantación efectiva de un cambio es asegurarnos previamente de que nuestro equipo dispone de un correcto equilibrio entre lo que son habilidades y lo que son herramientas y conocimientos, al objeto de que puedan abordar todas las situaciones que se les presente.

El equipo deberá ser multidisciplinar y no focalizado solo en una habilidad o conjunto sesgado de habilidades.

Deberá contar asimismo con un profesional ampliamente experimentado, un auténtico champion, que tenga la visión, las habilidades y el carácter para apoyar la iniciativa de mejora continua durante todas las fases de la misma.

Por supuesto, el equipo deberá dedicarse a esto el 100% de su tiempo si de verdad quiere tener opciones de éxito. Y hágase un favor y no elija a esos empleados que descartaría si tuviera que hacer una regulación de empleo. Elija a los mejores.

En muchas organizaciones, es típico delegar ese papel de líder champion en alguien que está libre en ese momento, que tiene poca carga de trabajo. En otras, aún peor, a alguien que ya de por sí está saturado. Ambas opciones son garantía segura de fracaso.

En el fondo, este líder no es sino un auténtico jefe de proyecto. Por debajo de él habrá otras personas, cada una con un papel necesario: expertos, formadores, facilitadores, etc.

Personas que, faltaría más, primero deberán ser identificadas de entre toda la organización y luego formadas y liberadas de sus tareas habituales para poder apoyar todo el proceso.

Pero sin el liderazgo de un buen jefe, serían como un barco sin timón y lo más probable es que desperdicien todo su entusiasmo y energía para acabar sin conseguir nada.

Siguientes preguntas:

• Pregunta 4: ¿Cómo podré vender esto tanto a la Alta Dirección como al resto de los empleados?
• Pregunta 5: ¿Qué sucederá cuando las cosas se pongan difíciles y tenga otras urgencias que atender?
• Pregunta 6: ¿He sacado conclusiones sobre las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado?
• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

A estas alturas, se habrá dado cuenta ya de lo duro que va a ser trabajar en la mejora continua sostenida, así que no merece la pena fijar falsas expectativas ni a la Alta Dirección ni al resto de los empleados.

La iniciativa precisa ser discutida abierta y honestamente:

• ¿Cómo será el viaje?
• ¿De qué orden de magnitud de plazos estamos hablando?
• ¿Qué problemas se esperan en el proceso?
• ¿Cuál es nivel de compromiso de la organización?
• ¿Qué se espera de cada uno?
• ¿Qué beneficios se esperan y cuando?
• ¿Cómo cree que estará su organización y sus empleados al final de cada fase?

Siguientes preguntas:

• Pregunta 5: ¿Qué sucederá cuando las cosas se pongan difíciles y tenga otras urgencias que atender?
• Pregunta 6: ¿He sacado conclusiones sobre las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado?
• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

Nuestros empleados necesitarán comprender que la Alta Dirección tiene otras prioridades y consiguientemente no sera siempre possible celebrar esas reuniones o sesiones de trabajo”, entonces … ¡sí, vamos mal!

¿Conoce el modelo EFQM de Excelencia? Es un modelo de evaluación basado en nueve criterios.

Pues bien, el primer de ellos se refiere al liderazgo en todos los niveles de la organización.

Nuevamente podemos encontrar un número significativo de iniciativas de mejora que han fracasado porque la organización establece que se hagan “cuando se pueda” o, peor, las añade a las tareas diarias de cada empleado, normalmente ya sobrecargado.

Volvemos a la pregunta 4: las expectativas realistas y sostenibles deben apoyarse en planes y planificaciones realistas, y en la involucración activa de la Dirección de la organización.

Siguientes preguntas:

• Pregunta 6: ¿He sacado conclusiones sobre las iniciativas de mejora continua anteriores que han fracasado?
• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

Las estadísticas muestran que el 98% de las iniciativas de mejora continua fracasan, ya sea porque las acciones son muy dispersas y pierden el foco de la atención en lo verdaderamente importante, por falta de liderazgo eficaz y consistente o por otras razones varias.

Ya hemos tratado este punto en otras preguntas. Pero fíjese si es importante, que lo repetimos de nuevo.

Siguientes preguntas:

• Pregunta 7: ¿Soy consciente de la actitud y comportamiento que, tanto yo como mi equipo, vamos a tener que mostrar diariamente para asegurar que la iniciativa tiene éxito?
• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

Así, que si su respuesta va a ser del tipo “Por supuesto, colocaremos carteles por todos lados, haremos reuniones de lanzamiento, presentaciones y adecuaremos la imagen corporativa a la nueva estrategoa”, mejor déjelo para otra ocasión.

Las personas somos como Santo Tomás: creemos en lo que vemos. Así que la única manera de vencer la resistencia al cambio que encontrará (delo por sentado), es convencerlos cuando vean con sus propios ojos una buena actitud y comportamiento, tanto suyo como de su equipo, sostenido en el tiempo. Las flores de un día tienen la mala costumbre de durar eso: un día.

Si su empresa tiene varios años de vida, lo normal es que la reacción de sus empleados sea del tipo “Ya empezamos con otra movida de nuevo. A asentir con obediencia y a esperar a que al jefe se le pase el entusiasmo inicial y pierda el interés, como siempre”.

Así que, antes de empezar a andar, asegúrese de que va a poder con la ruta. No se trata de hablar sobre el camino que van a hacer, sino de andarlo conjuntamente.

Siguiente pregunta:

• Pregunta 8: ¿Cuántas veces ha bajado hoy al taller, o al departamento que produce en última instancia lo que vende su empresa?

Todos los productos y servicios que venden las empresas tienen un ciclo productivo.

Le aconsejo el siguiente experimento: conviértase por un rato en un cliente de su empresa, y empiece a recorrer el flujo que recorre lo que va a comprar de adelante hacia atrás.

Es decir, desde el momento que recibe lo que compra, hacia atrás por todas las etapas por la que pasa su producto o servicio. Haga el camino con sentido crítico. No sea autocomplaciente. Recuerde que ahora usted es un cliente y estos no suelen serlo.

Seguro que encuentra aspectos de su negocio que, como cliente, no está dispuesto a pagar por ello: costes de mantenimiento de inventarios y stocks, tiempos muerto entre etapa y etapa, mantenimiento inadecuado de los equipos productivos, falta de flexibilidad en el personal, excesiva dependencia en unas pocas personas para la realización de etapas clave del proceso, mucha gente dando vueltas con apariencia de estar perdiendo el tiempo, etc.

Cualquiera de esas cosas es un punto a mejorar. Recuerde que su cliente pagará por el valor generado. Y sólo por eso.

No obstante, no olvidemos que el Lean Management es una estrategia de gestión, una forma de hacer las cosas que lleva a eliminar en todos y cada uno de los casos lo que no aporta valor.

Así que lo primero que tenemos que hacer es un VSM con un estado actual y otro futuro, para poder identificar mejor dónde están esas pérdidas de valor.

Como parte del estado futuro, podemos poner un área de trabajo funcionando en un entorno 5S. Esto nos permitirá no perder el foco en lo importante: la eliminación del desperdicio. De lo contrario existe un elevado riesgo de quedarnos en un lavado de cara, sin entrar en las profundidades del proceso.

Las 5S son útiles porque produce resultados visibles razonablemente rápido. Además de ser un pilar fundamental en la estrategia Lean, es fácil venderlo como un éxito para que los reticentes de la organización compren el cambio. También tiene una componente de márketing no despreciable: es mucho más atractivo mostrar a nuestros clientes nuestros talleres, nuestras oficinas, nuestros almacenes cuando están gobernados por una política 5S porque el orden transmite rigor y calidad.

No obstante, lo difícil de las 5S es mantenerlas. Es frecuentísimo pasar por sitios donde se desarrolló una acción 5S unos meses atrás, que quedaron entonces impolutos, y que ahora están otra vez echados a perder. Eso pasa cuando nos quedamos con la herramienta, sin asumir lo que Lean significa. Se ve como una acción aislada, fuera de contexto.

Pero, por encima de todo, es fundamental tener un proceso estándar. Si no hay proceso, difícilmente podremos saber lo que hay que hacer, dónde estamos y adónde queremos ir.

De entre toda esa pléyade de indicadores, y conforme mandan los cánones de la buena gestión, usted y su equipo eligieron los 15 o 20 más importantes, sus KPI (Key Perfomance Indicators).

Así que, conforme le enseñaron, los revisa obedientemente todos los meses. Busca los resultados e intenta encontrar tantos KPI en verde como le es posible. Los imprime a todo color y los coloca en la pared más próxima a la zona de trabajo / reunión de su equipo.

Puede que incluso haga algo más y reúna a su equipo alrededor del tablero o del corcho en que ha colgado los indicadores y discutan durante unos cinco minutos lo que ha ido bien y lo que ha ido mal.

Llegados a este punto, ¿se ha preguntado alguna vez por la eficacia de este ejercicio?

Le planteo una serie de preguntas sobre sus KPI y el proceso de revisión:

• ¿Desde cuando lleva usando los mismos KPI?
• ¿Los creo usted o los creó su antecesor? ¿Quién los definió originalmente?
• ¿Sabe si cada uno de sus KPI está relacionado directamente con la misión de su organización? ¿Sabe cómo?
• Algunos de los datos que afectan a los KPI de su área, ¿vienen de otras partes de la organización?
• ¿Cuáles de esos KPI consideraría como más importantes?
• ¿Y como menos importantes?
• ¿Emplea un sistema de ponderación para reflejar los diversos grados de importancia de sus KPI?
• ¿Entiende bien los “por qué” que hay detrás de cada KPI? ¿Y su equipo?
• ¿Cuándo fue la última vez que llevó a cabo una auditoría de validación de KPIs?
• Si han cambiado las condiciones del negocio, ¿se han visto reflejados esos cambios en los KPI?
• ¿Qué pasaría si, de pronto, dejara de usar un KPI en particular?

Respondiéndose con sinceridad a las preguntas anteriores debería tener una foto más clara de los KPI que está usando y lo que necesitará hacer para que sean más efectivos para su equipo. Sus KPI deberían ser entendidos fácilmente, ligados a la misión de su empresa y bajo su control.

Deberían ayudarle también a tomar sus decisiones diarias, semanales y mensuales sobre dónde poner el foco y cuando modificar los procesos.

Si sus KPI no sirven más que para lucir bonitos en la pared, se está perdiendo la esencia y toda la potencia de información que le ofrecen.

Si tiene clientes que se quejan de una pobre calidad de sus productos y servicios, retrasos en las entregas, tiene un pésimo servicio de atención al cliente o incurre en costes de todo punto innecesarios pero que asume como normales del negocio, entonces su negocio tiene todas las papeletas para necesitar la adopción del Lean Management como estrategia y filosofía de gestión.

Es normal que se haga la pregunta si ve el Lean Management sólo como una caja de herramientas que se usan como cirugía para resolver un problema. Pero eso no es Lean. Es la fachada. Otros lo ven simplemente como una cosa “de los de producción”.

Pero si ve el Lean Management como el núcleo central de su estrategia de negocio y se focaliza en desarrollar una mentalidad comprometida con la mejora continua en el conjunto de su organización, con unos líderes conscientes al mando, entonces todas las empresas necesitan Lean.

¿Hay alguna parte en alguno de sus procesos que sentiría vergüenza de mostrar a sus clientes? Seguro que sí: talleres desordenados, oficinas con montañas de papeles y carpetas caóticamente colocados en las estanterías y en las mesas, máquinas que se averían cada dos por tres, etc.

Hay quien dice que lo más importante que tiene una empresa son sus empleados. Yo disiento. Lo más importante que tiene una empresa son sus clientes. Todo debe girar alrededor de nuestro cliente objetivo. Y el Lean va de eliminar de nuestros procesos todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar y convertirlo en valor. Los principios del Lean Management crean una forma más lógica y más eficiente de llegar al cliente.

Reduciendo el número de pasos en nuestros procesos a sólo aquellos que crean valor, el flujo se convierte mucho más claro a los ojos de cualquier observador, donde cada paso tiene una razón obvia de ser.

Esto hace que la gente esté más contenta en sus trabajos y dejen de sentir que están perdiendo el tiempo o simplemente moviendo papeles sin sentido. Pueden ver el valor en lo que hacen .

El Lean Management hace también la gestión diaria mucho más sencilla. Si las etapas en los procesos son más lógicas, resulta mucho más fácil identificar lo que va mal. También es más fácil crear métricas e indicadores que nos indiquen algo real y que nos ayuden de verdad a mejorar.

Y, no menos importante, el Lean hace que enagañar sea mucho más difícil. Cada paso, cada etapa deja una traza auditable, mostrando las eventuales desviaciones respecto de lo normal.

Lógicamente, los más beneficiados serán aquellas empresas, áreas, departamentos… en los que los procesos existentes estén más enrevesados y corrompidos. Todas las empresas y organismos tienen clientes. Incluso las ONG, por no hablar de las instituciones públicas. Todas necesitan Lean. Pero no es cuestión de lanzarse a lo loco. La adopción del Lean implica un compromiso fuerte de toda la organización, un plan, apoyo experto y paciencia, mucha paciencia. Y mucha capacidad de asumir los errores que, sin duda, cometerá en el proceso.

Porque como decía el poeta: caminante no hay camino, se hace camino al andar.

Un estudio de 2011 llevado a cabo por Compdata entre 1.100 empresas manufactureras reveló que más del 70% habían implantado técnicas Lean en sus operaciones y procesos diarios, y casi un 60% se apoyaban en Seis Sigma como herramienta de mejora de procesos puntuales.

La cuestión es si la adopción de esas herramientas lleva al éxito financiero de las empresas implicadas. El esfuerzo que una organización tiene que hacer para adoptar la filosofía Lean Management es grande, muy grande. Requiere de mucha constancia y mucha paciencia por parte (sobre todo) del equipo directivo. Sin embargo, una encuesta similar llevada a cabo hace un par de años reveló que sólo el 2% de las iniciativas Lean habían llegado a un punto en el que se podían ligar claramente a mejoras financieras.

Un artículo de 2011 publicado en la web isixsigma.com, muestra que la tasa de de fracasos en la implantación de Lean Management oscila entre un 50% y 95%. Es decir, que en el mejor de los casos, la mitad de los proyectos fracasan y no consiguen evidencias de mejora en los resultados financieros de la compañía.

Por supuesto, todo depende de cómo se defina “éxito” o “fracaso”, pero la mayor parte de los que trabajamos con Lean sabemos que los porcentajes de éxito son menores de lo que deberían ser.

La cuestión es por qué muchas empresas no son capaces de alcanzar los beneficios que esperaban de la adopción de una estrategia Lean, llegando incluso al punto de abandonar todo el proceso.

Podríamos identificar varios factores:

• Falta de comprensión de lo que es Lean: algunas empresas se han asomado al Lean tan solo como una forma de reducción de costes. En efecto, las empresas que han implantado de forma razonablemente satisfactoria el Lean Management presumen de haber conseguido una brutal reducción de costes. Pero si se fijan sólo en eso, se están fijando sólo en la fachada. Implantar herramientas Lean no significa adoptar y mucho menos comprender la esencia del Lean Management. Es como pretender que el mero hecho de santiguarse lleva consigo entender y practicar los valores del catolicismo. Peor aún, podríamos estar simplemente haciendo un desplazamiento de costes, moviendo inventario y/o otros costes de operación a nuestros socios comerciales. A corto plazo, estaremos efectivamente reduciendo costes internos, pero a largo plazo no estaremos haciendo nada sobre los costes de aprovisionamiento y de la cadena de suministros.
• Falta de involucración del conjunto de la organización: es el caso de iniciativas Lean que se realizan aisladamente por un grupo de especialistas Lean (generalmente pequeño) y con un mínimo apoyo por parte de la alta dirección, así como un pobre (por no decir nulo) entendimiento por parte del personal de taller (o de ejecución de servicios) y mandos intermedios. Incluso aún en el caso de que ambos tipos de empleados sean formados por el grupo de expertos Lean, su estrategia no agarra ni echa raíces en la cultura de la compañía.
• Conflictos con otras iniciativas: en algunas empresas, otras metodologías de mejora continua como Seis Sigma, Calidad Total, etc pueden crear conflictos internos con las iniciativas Lean. En algunos casos llega a percibirse como el intrusismo profesional y cada uno defiende que su metodología es la mejor para un tipo determinado de problemas.
• Conflictos con los ERP: este es un conflicto del que se habla poco, pero que es de los más importantes, sobre todo en empresas grandes. Si ya de por sí la implantación de un ERP suele traer de cabeza a una empresa durante un tiempo nada despreciable, hacerlo en paralelo a un despliegue del Lean Management es garantía de fracaso. Bien es verdad que muchos proveedores de ERP apoyan con sus soluciones, y cada vez más, la implantación de técnicas Lean. El problema suele estar en los responsables de IT de la propia empresa cuando no entienden bien los principios Lean.
• Volatilidad de la demanda: otras empresas han visto frustradas sus estrategias Lean por un entorno de volatilidad creciente en la demanda, lo que implica que el mix de su cartera de productos y servicios aumente igualmente en complejidad. A mayor complejidad en la cadena de suministros, mayor dificultad en la adopción de una estrategia Lean.
• Consultores de implantación poco cualificados: Al igual que en su día pasó con las normas ISO 9001, ISO 14001, etc, alrededor del Lean se ha desarrollado una enorme industria de consultoría de implantación. Infinidad de pequeñas empresas han surgido al calor de la moda Lean. Muchas empresas emplean algún tipo de consultor externo en las primeras etapas de una implantación Lean y la mayoría de ellas siguen contando con apoyo externo más allá de esas etapas. Como en todas las profesiones, hay consultores mejores y peores. No es lo mismo conocer la teoría que ser capaz de enseñarla y/o aplicarla a cada caso concreto. Muchos proyectos Lean han muerto simplemente porque los consultores no han sido capaces de impulsar los proyectos en la dirección adecuada.
• Falta de fe y constancia: Combinados en mayor o medida, los factores anteriores hacen que en algunas empresas la implantación del Lean sea un verdadero desafío. Si una iniciativa Lean reconduce los costes de forma equivocada desde el principio, es fácil que las empresas opten por cancelar dicha implantación en lugar de investigar la causa raíz del fallo de una metodología ampliamente probada.

El mensaje es claro: aunque la motivación sea fuerte y haya un buen plan de despliegue y desarrollo del Lean Management, eso no garantiza un éxito en el proceso.

No obstante, ser consciente de todas las dificultades y barreras que se va a encontrar, desde el primer nivel de la compañía hasta el último de los empleados y subcontratistas le ayudará a mejorar sus posibilidades.

La casa Lean

En la figura anterior vemos el conjunto de la estrategia Lean concebida como si fuera una casa. En los cimientos, formando parte del ADN de la estrategia, la eliminación sistemática del desperdicio (Muda, en japonés), entendido como todo lo que no añade valor al cliente. Para ello, nos apoyaremos en herramientas como las conocidas 5S y el TPM, y otras menos conocidas como el QFD o el SMED.

Muchas empresas piensan que haciendo 5S y un poco de TPM ya son Lean. Están confundiendo el fin con los medios. El fin de una estrategia Lean es la eliminación sistemática y sostenida en el tiempo de todo lo que no aporta valor al cliente, utilizando para ello una serie de herramientas relacionadas entre sí y que sólo adquieren su pleno sentido cuando se consideran como parte de un todo.

Implantar Lean en una empresa no es tarea fácil. En la mayoría de las ocasiones requiere un profundo cambio cultural y pretender conseguirlo de la noche a la mañana no es realista. Para empezar, debe contar con la gente, con sus empleados. Debe invertir en su desarrollo y educarlos en la necesidad de adoptar como meta la creación de procesos estables, flexibles y constantemente mejorables.

La falta de compromiso de la dirección es sólo una razón por la que podría fracasar una iniciativa Lean. Otras incluyen la falta de entendimiento, falta de disposición para hacer el trabajo requerido, malos proveedores, mala administración de programas auxiliares y baja comprensión de la variación y la necesidad de eliminarla.

Para tener éxito con Lean Management, su organización necesita productos y procesos estables y de alta calidad. Debe tener procesos sólidos, maduros y documentados que sigan una rutina fluida. Si tiene procesos productivos, necesitará máquinas con una alta tasa de disponibilidad. Contrariamente a lo que muchos piensan, no es necesario que tenga el último grito en maquinaria, pero sí es fundamental que estén muy bien mantenidas.

El Lean Management tiene mucho que ver con la Gestión del Conocimiento y requiere también de talento para la solución de problemas, capacidad demostrada para desarrollar y mantener la estandarización, y un compromiso probado con la mejora contínua y gradual.

También debe conocer su nivel y flujo de inventario y cómo afectan a la calidad de su producto o servicio final el conjunto de tareas y procesos por los que pasa. No olvide que va a dedicarse a la mejora constante de esos procesos.

La cultura reside en la manera en la que la gente piensa, trabaja y habla entre sí. Busque rasgos en su organización tan familiares y esperados que nadie los cuestiona. Estos supuestos invisibles son sumamente importantes, especialmente si entran en conflicto con sus metas de producción y gestión eficiente.