De quoi s’agit-il ?
Le mot d’ordre de ce salon est de placer l’Excellente Opérationnelle autour de l’Humain, surtout dans un monde de plus en plus axé sur la technologie, le savoir et le client.

Qu’il s’agisse de transformer, d’exécuter, de changer ou d’améliorer des stratégies, l’atout ultime des organisations a été et sera toujours leurs employés.
Ce salon interactif de deux jours rassemblera plusieurs praticiens de l’industrie qui produiront des études de cas, des retours d’expériences et des échanges sur des questions importantes sous la forme de séances plénières, de tables rondes, et d’ateliers.

Les sujets clés seront abordés comme :
– L’amélioration des valeurs organisationnelles grâce à l’optimisation du leadership
– L’engagement de la main-d’œuvre dans l’excellence opérationnelle
– Le développement des compétences des personnes pour construire un système de production adaptable.
– Augmenter le nombre de personnes susceptibles de participer à une transformation Lean au sein de l’entreprise
– L’adoption d’un Lean dans un monde numérique centré sur l’humain

Les discussions interactives seront autour de :
– La conception, la mise en œuvre et le maintien d’une culture de CI (Amélioration Continue)
– Comment engager les acteurs, les processus et la technologie vers une transformation numérique réussie.
– Comprendre les comportements de leadership et leurs impacts sur l’amélioration continue.

Informations pratiques :
Ce salon se déroulera le 15 et 16 mars 2018 dans la capitale du Pays-Bas : Amsterdam.
Pour vous enregistrer : http://berryprofessionals.com/operation-excellence-2018/

A bientôt pour de nouvelles expériences Lean.

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«Vous savez, mon travail n’est pas simple, je commence tôt pour passer avant les embouteillages, toute la journée je rencontre des gens qui ne sont pas d’accord avec moi. Le soir après le repas, le plus souvent je reprends mon PC pour continuer mon travail… Ce travail je l’ai appris avec un ancien, et puis avec l’expérience, je me suis adapté progressivement pour définir ma propre façon de faire. Alors, comment dire…, avec vos standards…, il ne faudrait pas trop me chercher… ».

Il faut dire que justement, je l’avais bien cherché. Je voulais comprendre comment Jacques et ses collègues réagissaient à l’idée de définir des pratiques plus homogènes pour réduire les problèmes que l’entreprise rencontrait dans la gestions des interfaces, qu’elles soient internes ou avec le client.

Comment atteindre la règle des 3U ?

En fait Jacques a réagi de façon normale. Contrairement à ce que nous, cadres, ingénieurs, managers, dirigeants voulons croire, très peu acceptent avec joie l’idée d’être transformé en exécutant robotisé d’une procédure édictée par un expert.

C’est un écrit attribué à Taïchi Ohno, parlant des travailleurs japonais (que nous pensions si dociles et disciplinés) qui m’a fait comprendre que les standards – tellement indispensables à la pérennité des améliorations mises en place – ne pouvaient voir le jour en dehors d’un travail au contact des personnes qui les vivaient au quotidien.

Pour atteindre ce niveau de mise en œuvre de standards obéissants à la règle des 3U (utiles, utilisables et utilisés), il nous faut abandonner certaines de nos idées reçues. En effet, nous voudrions tout à la fois :

• Mettre en place des standards appliqués de la même façon partout sur tous les sites de l’entreprise
• Améliorer en continu nos pratiques
• Ne pas remettre en cause les standards
• Laisser ceux qui savent (les experts) décider des standards
• Bénéficier d’une application volontaire des standards par les équipes d’exécution

Jacques m’a apporté lui-même la solution. J’ai pu travailler avec Jacques et ses collègues en les aidant à prendre leurs problèmes les uns après les autres et à appliquer un minimum de méthode pour en venir à bout. C’est en écoutant Jacques conclure la présentation d’une solution apportée à un de leurs problèmes que je l’ai entendu dire :

« Quand on a connu pendant longtemps un problème, quand on a travaillé à trouver sa cause profonde et quand on a trouvé sa solution, c’est-à-dire la façon de procéder pour que le problème ne réapparaisse pas, et bien, à ce moment-là, ça serait dommage que tout le monde ne l’applique pas ! »

✐ Pour aller plus loin

>> Lean ou pas Lean : Utiliser le standard

>> L’ITW du champion #7 : Adopter les standards managériaux

>> Travail standardisé pour les managers

Cet article Pourquoi la standardisation fait peur à vos collaborateurs ? est apparu en premier sur Excellence Opérationnelle.

Dans cette épisode vous aller découvrir :

>> La mise en place du Kanban électronique chez Micro-méga

>> Les bénéfices du Kanban électronique

>> Les étapes pour mettre en place le Kanban électronique

Résumé de la deuxième partie de l’ITW du champion : « Le Kanban électronique appliqué chez Micro-méga »

00 : 36 – Frank Ponçot, le production leader de Micro-méga explique comment il a mis en place le Kanban électronique dans son entreprise. Après une collecte des chiffres de production et des problèmes rencontrés, une analyse est faite pour pouvoir réduire le nombre de problèmes au quotidien. Toutes ces données analysées sont stockées dans une base de donnée appelée MasterData.

02 : 21 – Frank Ponçot explique le fonctionnement du planning de l’entreprise. Ce planning leur donne beaucoup d’informations comme les objectifs et les activités de l’entreprise.

05 : 00 – Quels sont les bénéfices du Kanban électronique ? Une diminution du niveau d’encours et une visibilité au travers du tableau visuel.

05 : 35 – Frank Ponçot nous fait part du temps qu’a pris la mise en place du Kanban électronique . En effet, il dit qu’elle a duré plus de deux ans pendant lesquels ils ont travaillé sur la mise en place à différentes étapes : réorganisation de la production, mise en place des lignes de production, etc.

06 : 37 – Quels faits marquants retient le Managing director Laurent Bataillard de manière globale sur la démarche Excellence opérationnelle ? Penser plus large et de penser l’intégralité de l’entreprise.

✐ Pour aller plus loin

Si le sujet vous intéresse je vous invite également à consulter :

>> La première partie de l’ITW du champion #14 : Kanban électronique

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Dans cet épisode vous allez découvrir :

⨠ Présentation de Micro-méga

⨠ Problèmes de production à flux poussés

⨠ Transformation vers les flux tirés

Résumé de L’ITW du champion : « Kanban électronique »

00 : 35 – MicroMega est une société fondée en 1905 qui fabrique des instruments pour la chirurgie dentaire, notamment, des instruments spécifiquement dédiés à la chirurgie dentaire et à l’orthodontie. Aujourd’hui il existe plus de 3 500 références actives au catalogue, l’usine fabrique plus de 20 000 000 de produits par an.

02 : 25 – « Avant » : un schéma traditionnel des flux poussés. Il s’agissait de pousser l’ensemble de flux sur l’ensemble de produits, en espérant que tout sorte au mieux et au plus vite. Même s’il n’y avait pas d’impact sur la qualité de produits, il était difficile de les trouver. Cela créait beaucoup de nervosité et de stress au quotidien.

03 : 10 – Premier chantier : avoir des produits sur catalogue et, en plus, des produits « exotiques » qui pourront être manufacturés à la commande pour un certain nombre de clients. De là sont nées cinq familles principales de produits.

04 : 03 – Pourquoi le Kanban électronique ? 3 500 références actives, deux niveaux de nomenclatures : un challenge industriel et technique ! Un ERP (Enterprise Resource Planning) était mis en place depuis de nombreuses années, d’où l’idée de travailler sur le Kanban électronique.

✐ Pour aller plus loin

Si le sujet vous intéresse, je vous invite également à consulter :

⨠ Le Lean c’est simple, les flux tirés pas toujours…

⨠ Chercher les runners et passer en flux tirés

Cet article L’ITW du champion # 14 : Kanban électronique est apparu en premier sur Excellence Opérationnelle.

Mais pour passer à l’acte, elle doit ensuite se doter d’une stratégie. Cela débouche en général sur la liste de ses objectifs stratégiques, ce que l’entreprise doit réussir pour avoir une chance de concrétiser sa vision. Ce peut être un taux de croissance, un niveau de profit, un haut niveau de satisfaction clients, une stratégie forte par rapport à son personnel, un taux d’innovation, un système de partenariat, d’alliances, un  style de gouvernance, un niveau d’internationalisation, une augmentation d’efficacité, … etc…

Cette liste structure alors en général le tableau de bord de l’entreprise, souvent appelé « scorecard », qui devient « balanced scorecard » dès que l’on pondère cette liste de poids relatif des objectifs stratégiques.

Elle lance en général alors un certain nombre de projets pour servir la stratégie, les objectifs stratégiques.

A quoi sert un projet?

Il y a bien sûr les projets de nouveaux produits/services. Ceux là jouent évidemment sur les objectifs stratégiques. Quand un constructeur automobile lance un nouveau modèle, quand une start-up pousse son innovation, cela vise directement la réussite stratégique!

Mais la majorité de ce que l’entreprise appelle des projets ne sont pas de cette catégorie.

Un projet sert en général à améliorer une façon de faire de l’organisation : projet CRM pour optimiser ma façon de connaitre mon marché et de vendre, projet de réorganisation de ma production dans un esprit « lean », projet de délégation de responsabilités, projet informatique pour aider à développer mes produits, projet ERP de changement de système de gestion, …..etc…

Ils visent à optimiser, voire à changer la « programmation » de l’entreprise, tout ou partie de ses façons de faire, de ses « algorithmes ». Les projets visent donc surtout aux améliorations et/ou aux changements des mécanismes d’action, des systèmes de l’entreprise,  de ses processus!

Quel projet choisir?

Comment ces projets multiples, comment sont-ils « inventés », générés, choisis? Ce sont en général les structures existantes, les fonctions, les services, les métiers qui expriment et justifient leurs besoins: « Mon département de vente aurait besoin de tablettes pour mes vendeurs pour gagner de l’efficacité… », « L’usine a besoin de renouveler les robots de peinture… », « Mes administratifs ont besoin de changer le programme de contrôle des factures… », » J’ai trouvé un nouveau logiciel d’aide au design qui doit réduire nos délais de conception… », …etc.

Les directions arbitrent alors les projets que l’on va faire en priorité, en fonction de critères de coûts, de risques, de rentabilité, …  et …des pressions des différents services.

On voit que l’on favorise implicitement ici les processus « intra-fonctionnels », ceux des différents services de l’entreprise. Or on sait désormais que les processus les plus fondamentaux sont inter-fonctionnels, le « client » ayant en effet souvent besoin de toutes les fonctions de l’entreprise: Quand je commande ma « box » à un opérateur téléphonique, j’ai certes besoin d’une relation commerciale, mais j’aurai besoin d’actions logistiques pour mon installation, d’action de production pour obtenir les dispositifs particuliers que je demande, d’action administratives pour la facturation,…

Il faut donc désormais que l’entreprise favorise les projets améliorant ou changeant ces processus transverses.

Manager les projets par les processus

Cela implique déjà que l’entreprise ait déterminé la liste de ses processus, des principaux éléments produisant de la valeur pour les clients et les parties prenantes.

Ce sont en général des verbes:

• développer les services
• produire en temps adéquat
• écouter les clients
• manager les hommes
• financer les projets
• livrer les marchandises
• gérer les infrastructures, ….

Quel processus améliorer en priorité?

Par des techniques simples, l’entreprise peut déterminer les processus les plus importants, ceux qui auront, si on les améliore ou les transforme, l’effet de levier le plus important sur les objectifs stratégiques (importance).

On tiendra compte aussi, dans cette priorisation, non seulement de l’importance, mais aussi de leur performance par rapport aux standards du marché, quelquefois à améliorer en priorité!

On favorisera alors les projets contribuant le plus à l’amélioration ou la transformation de ces processus clés. Cela implique bien sûr que ces processus clés, transverses,  soient managés, soient pilotés afin que ces projets stratégiques émergent.

Ceci aboutit (enfin?) à un véritable alignement stratégique entre les projets et les stratégies de l’organisation. Cela aboutit à une vraie technique de priorisation de projets, grâce au portfolio de projets qui s’articule alors dans trois dimensions:

• importance stratégique des projets (effet de levier potentiel sur les processus clés)
• rentabilité des projets
• coûts et risques des projets

Le mot processus n’est pas toujours bien compris ou accepté dans toutes les organisations. Mais on voit clairement que les entreprises ne peuvent désormais plus faire l’économie d’une approche par les processus, ces entités organisationnelles qui représentent vraiment leur câblage intime,  l’ensemble de leurs façons de faire, leurs algorithmiques fondamentales et autour desquelles tout peut s’organiser.

✐ Pour aller plus loin

Si le sujet vous intéresse, je vous invite également à consulter :

⨠ Club des Pilotes de processus

⨠ Piloter par les processus : vers une nouvelle forme de travail collaboratif

⨠ Comment je me suis retrouvé bloqué chez un client sur la définition de sa stratégie de développement

Cet article Le rôle clé des processus dans le déploiement stratégique est apparu en premier sur Excellence Opérationnelle.

Résumé de l’infographie « 5 axes du Manager Lean »

1. Maîtriser son territoire. Je connais mon périmètre d’action et mes moyens. Mon territoire physique aide la performance de mon équipe. Mes outils : 5S, visite terrain Gemba

2. Définir et aligner la contribution de l’équipe. Mon équipe connait nos clients et leurs attentes. Mes outils : Voix du client ECC, FIPOC, VA / NVA, Gaspillages

3. Animer et emmener l’équipe. J’anime la performance de mon équipe au quotidien. Mon outil : Management visuel

4. Déléguer et encourager la résolution de problèmes simples. Mon équipe est autonome pour identifier et traiter des problèmes dans son périmètre. Mes outils : A3, PDCA

5. Piloter le plan de progrès. Les améliorations sont ancrées et partagées par tous. Mes outils : Standards, Plan de progrès, DMAIC 

✐ Pour aller plus loin

Si le sujet vous intéresse, je vous invite également à consulter :

⨠ Formation Lean Manager

⨠ Vidéo d’animation Les 5 axes du manager Lean

⨠ L’amélioration continue terrain ou de l’importance de bien choisir sa technique d’animation

Cet article 5 axes clés pour intégrer le Lean à vos pratiques managériales est apparu en premier sur Excellence Opérationnelle.

Le rôle du manager de proximité ou de l’encadrant

A la fin du XXème siècle, l’amélioration continue était principalement menée par une équipe dédiée avec un animateur Lean dont la mission était notamment de travailler sur les 7 gaspillages. L’équipe intervenait de zone en zone, de secteur en secteur et de façon périodique.

Aujourd’hui, la tendance est de considérer que l’amélioration continue fait partie des missions et de la fiche de poste du manager de proximité. Ce sont eux qui sur le terrain, sont les plus influents pour mettre en place les standards, changer les habitudes, créer de nouveaux comportements, savoir-faire et savoir-être.

De donneurs d’ordres, les encadrants évoluent donc vers un rôle d’animateur, de coach afin de conduire les changements et améliorer la performance, la qualité, les flux, etc. Cette nécessité se confirme depuis quelques années et s’étend désormais à toutes les organisations (industrie, services, santé, …).

Mais encore faut-il savoir et vouloir faire monter en compétences ces managers bien souvent issu de l’opérationnel et peu aguerri à leurs nouvelles missions d’animation Lean.

La Renaissance du programme Training Within Industry (TWI)

En remontant à l’origine du Lean Management et du Toyota Production System, il est frappant de voir que pour les managers de proximité, 5 compétences avaient été identifiées comme vitales pour pérenniser et animer une démarche d’amélioration continue.

C’est ainsi que nos anciens (C.Allen, W.E. Demming, R. Dooley, …) ont créé et déployé auprès de centaines de milliers de managers américains et japonais, un programme de formation qui associait directement pour les managers de proximité Compétences, Lean et Résultats. Il fut écarté dans les années 60/70 au profit de l’hyper croissance, mais connaît depuis 2010 une seconde vie.

En effet, il correspond aux besoins actuels de compétitivité et de résultats des organisations. Il permet de répondre aux attentes et besoins de formation des managers et développe les savoir-faire et savoir-être opérationnels nécessaires à une culture Lean efficace. Ce programme s’appelle Training Within Industry (TWI).

Les 5 compétences du manager de proximité

Le TWI repose sur un principe simple et terriblement efficace. Chaque personne en charge d’autres personnes et/ou d’un process doit être capable de :

1. Former rapidement, efficacement et en toute sécurité ses employés aux standards de travail pour garantir la production, la qualité et les coûts. Module Job Instruction.
2. Construire des relations professionnelles positives pour créer une culture du changement, développer la coopération et résoudre efficacement les conflits. Module Job Relations.
3. Optimiser les pratiques de travail pour continuer à s’améliorer et être force de proposition. Module Job Methods.
4. Isoler un problème en toute autonomie pour construire et mettre en œuvre la solution, corriger le problème et vérifier les résultats – Module Problem Solving.
5. Créer un environnement de travail sûr pour contribuer à la qualité de vie au travail (Santé, Sécurité). Module Job Safety.

Avec ce fabriquant agroalimentaire, nous avons mis en place 2 modules – Job Instruction et Job Relations. Chaque module dure 10.00 heures et se décompose en 1 séquence/jour de 2.00 heures.

Les résultats obtenus sont robustes et conséquents

Ce qui est également intéressant avec le TWI, c’est qu’en plus de développer les compétences des managers, il est un des rares programmes encore aujourd’hui à pouvoir se vanter d’obtenir rapidement des résultats mesurables et quantifiables.

Depuis 70 ans et chaque année lors du TWI Summit, les résultats se confirment et restent identiques

• 86% des entreprises ont augmenté leur production de plus de 25%
• 55% ont réduit leurs pertes de plus de 25%
• 100% des entreprises en réduit le temps de formation de plus de 25%
• 100% des entreprises ont baissé de plus de 25% les conflits internes

Fin 2016, le TWI Institute s’implante en France et termine son maillage en Europe.

Bibliographie

The roots of Lean – The origin of Japanese Management and Kaizen à télécharger gratuitement sur https://isokanformation.com/wp-content/uploads/2016/12/TheRootsofLean-1.pdf

Toyota Talent – http://www.institut-lean-france.fr/produit/talent-toyota/

Patrick Graupp, The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors, Second Edition.

Patrick Graupp, Gitte Jakobsen, John Vellema, Building a Global Learning Organization: Using TWI to Succeed with Strategic workforce Expansion in the LEGO Group – CRC Press Book.

Cet article Méthode TWI pour muscler votre encadrement est apparu en premier sur Excellence Opérationnelle.

Que ce soit la fabrication de produits à la chaîne dans le milieu industriel ou la rédaction de conventions de formation dans le milieu administratif, il s’agit de réaliser de nombreuses opérations répétitives. Il est donc nécessaire d’être toujours attentif pour exécuter sans oubli, sans erreur et sans accident l’ensemble des tâches. Cependant, nous sommes tous des êtres humains (et même les machines peuvent se tromper) ! C’est pourquoi cela peut être intéressant de mettre en place un système anti-erreur ou détrompeur.

Сonnu sous l’appellation « Poka-Yoke », le système anti-erreur a été inventé par l’ingénieur Shigeo Shingo (1909-1990). Poka-Yoke provient des mots « Poka » qui signifie bêtise, erreur, oubli et « Yoke » qui signifie éviter, empêcher.

Il existe trois types de détrompeur :

1.      Le détrompeur de contact permettant de vérifier que deux pièces sont bien en contact : lorsque vous mettez une carte SIM dans votre portable, vous ne pouvez pas vous tromper de côte !

2.      Le détrompeur de signalement indiquant qu’une opération n’a pas été réalisée correctement via une sonnerie permanente. Si vous avez oublié d’attacher une ceinture de sécurité, votre voiture va vous faire signe.

3.      Le détrompeur de démarrage permettant de réaliser chronologiquement toutes les opérations pour mettre en route une machine. C’est comme ça qu’un pilote d’avion prend des commandes !

Cet article Lean ou pas Lean : Créer un système anti-erreur est apparu en premier sur Excellence Opérationnelle.

Yellow Belt, c’est quoi ?

L’apprentissage et la mise en oeuvre du Lean Six Sigma se réalise sur plusieurs niveaux qui permettent d’évaluer son niveau de maîtrise d’outils ainsi que sa posture. Ces niveaux se traduisent par des ceintures de couleurs (tout comme en judo !) : White Belt, Yellow Belt, Green Belt et Black Belt Lean Six Sigma.

Yellow Belt connaît les enjeux stratégiques de la méthode, participe aux phases opérationnelles et peut être amené à supporter le projet en tant que sponsor. Cela peut être chef de projet, responsable opérationnel, mais aussi membres d’équipes projet Lean Six Sigma dédiées à des activités d’amélioration continue.

Formation Yellow Belt : Les objectifs

L’initiation Yellow Belt 100% distancielle permet de comprendre ce qu’est l’Excellence Opérationnelle et les leviers de performance associés. Destinée à tous les nouveaux-arrivants, elle a été conçue pour répondre aux premières questions que vous allez vous poser avant de commencer le pilotage de l’amélioration continue.

A travers la sensibilisation Yellow Belt Lean Six Sigma vous allez découvrir ce qu’est l’Excellence Opérationnelle, mais aussi :

• • Evaluer comment elle s’applique à votre organisation et ce qu’elle peut réellement apporter
  • Vous poser les bonnes questions pour changer de regard sur votre organisation
  • Définir votre rôle et vos premiers leviers d’action pour devenir un catalyseur de performance

Dans les 8 modules vous trouverez :

• Les outils et méthodes que vous pourrez utiliser dans votre recherche d’Amélioration Continue
• Des exemples concrets d’application de l’Excellence Opérationnelle dans des secteurs variés
• Des contacts et des liens pour aller plus loin

Tout ça à travers des films d’animation, des infographies et des fiches outils qui transmettent les méthodes Lean Six Sigma de façon simple et ludique ! Qui a dit qu’on ne peut pas apprendre et s’amuser en même temps ? 
 
 

Suivez le premier Module gratuitement ! Vous êtes prêts à embarquer ?

Découvrir

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– Je ne comprends pas Gustave, j’ai bien compris que le Management Visuel était un outil efficace. Alors, j’ai imprimé et affiché mon tableau de bord avec tous les objectifs et indicateurs que je dois suivre. Je me suis même dit qu’on pourrait le placer à proximité d’un lieu d’échange comme la machine à café !

 – Et visiblement le résultat n’a pas été à la hauteur de tes espérances, n’est-ce pas ?

– Exactement ! Je le fais mettre à jour toutes les semaines et pourtant je ne vois toujours personne que cela intéresse !!!

Sans doute faut-il mettre en cause une vision erronée de la façon dont le management visuel va apporter des résultats.

Passer du Command & Control au Lean Management

Pour cela il faut passer de la vision Command and Control qui s’exprime de manière suivante : « Les employés réalisent qu’il faut travailler plus vite pour atteindre le niveau demandé » à une vision Lean Management : « Les collaborateurs vont apprendre à identifier les obstacles à leur performance et augmenter leur capacité à résoudre les problèmes à la source« .

Passer de l’indicateur des verres brisés au pilotage de la performance

Comment l’équipe aura-t-elle un impact sur sa performance? En premier lieu en prenant conscience de ce qui l’empêche de réussir dans ses missions.

Voici quelques exemples :

• L’équipe prend conscience que les absences et congés des uns et des autres provoquent des périodes de carence dans des fonctions finalement essentielles à son fonctionnement : commande des fournitures, enregistrement de données, saisie et partage d’informations. Pour dépasser ce problème, il faut savoir gérer les compétences de chacun ! La matrice de polycompetence met en évidence les besoins de formation et permet d’organiser les absences en tenant compte des compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’équipe.

• Grâce aux partages au quotidien, l’équipe apprend à examiner son fonctionnement, à identifier des irritants et des problèmes. Ces derniers apparaîtront sur le management visuel et feront l’objet d’une démarche de résolution de problèmes.

• L’équipe défini les critères pour demander de l’aide et identifie les circuits d’aide qu’elle peut actionner :

Et vous, quels sont vos exemples sur les premiers succès de l’équipe ? Avez-vous réussi à prendre en main votre performance en vous appuyant sur le management visuel ?

✐ Pour aller plus loin

Si le sujet vous intéresse, je vous invite également à consulter :

⨠ Panneau blanc mural pour le management visuel

⨠ Kit de démarrage pour le Management visuel

⨠ Infographie Comment mettre en place un Management visuel ?

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