Facoltà Economia

Gestione della produzione

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Tue, 12 Apr 2011 20:11:00 +0000

Produzione artigianale vs. produzione industriale

I processi di produzione possono essere distinti in relazione al possesso di connotati 'artigianali' o 'industriali'. La produzione artigianale costituisce di per sé un primo significativo salto evolutivo nelle modalità produttive; la specializzazione per mestiere che vi sta alla base si è potuta realizzare, infatti, soltanto dopo la 'conquista' di due concetti organizzativi fondamentali: la programmazione delle attività umane; la ripetibilità delle operazioni e la correlativa specializzazione. La produzione artigianale mantiene oggi alcuni tratti distintivi rispetto alla produzione industriale: l'artigiano lavora un prodotto complesso e svolge tutte le fasi di lavorazione con pochi strumenti; ne risulta un prodotto 'unico', non ripetibile; netta è la prevalenza del costo di manodopera sul costo degli strumenti di produzione; vi è inoltre un'incidenza elevata del costo di materia prima; la produzione artigianale presenta un'elevata flessibilità produttiva alle varianti richieste dal mercato; alta è anche la variabilità dei costi, dato lo scarso peso dei costi fissi anticipati.

Si noti che il modo artigianale di produrre non va confuso con l'immagine artigianale di cui si vestono alcuni prodotti standardizzati e ripetitivi che sono invece da considerare a tutti gli effetti produzione industriale in serie. Parimenti, il modo artigianale di produrre non va assimilato alla qualifica giuridica di impresa artigiana.

Il processo artigianale di produzione si contrappone alla produzione industriale, cioè al sistema di fabbrica, modalità di produzione accentrata, appunto, nelle fabbriche.

Dal punto di vista evolutivo, il sistema di fabbrica – e l'organizzazione del lavoro che vi sta alla base - è una delle innovazioni economiche più importanti della storia. Si noti: innovazione economica, non tecnica, perché il risparmio di tempo e i guadagni in produttività ed efficienza sono indipendenti dalla tecnologia impiegata.

La produzione industriale inverte il rapporto tra lavoro e macchine: con l'impiego massivo delle macchine e con la suddivisione del processo in operazioni semplici (parcellizzazione), non si richiede più l'abilità dell'artigiano e la sua conoscenza di tutto il ciclo ma è sufficiente l'impiego di lavoratori scarsamente specializzati. Queste caratteristiche accentuano la ripetibilità delle produzioni; inoltre, il risultato produttivo non dipende più dall'abilità del singolo lavoratore ma dall'intelligenza con la quale è concepita l'intera organizzazione di fabbrica.

Essenzialmente, il modo industriale di produzione si differenzia da quello artigianale per due caratteristiche essenziali: l'applicazione del principio di standardizzazione; la riproducibilità delle risorse impiegate.

La standardizzazione consiste nella riduzione della varietà delle operazioni da compiere, nella semplificazione dei prodotti e in un maggior controllo delle modalità di esecuzione dei compiti. Ne risulta un'organizzazione della produzione per micro-fasi omogenee di lavorazione e non per mestieri, come nella produzione artigianale.

La riproducibilità delle risorse è garantita dall'impiego di fattori produttivi 'artificiali (le macchine). Il sapere pratico dell'artigiano è difficilmente riproducibile perché non incorporato negli strumenti di produzione, mentre la capacità produttiva del sistema di fabbrica (modo industriale di produrre) è fondata su un sapere incorporato nelle macchine, che sono riproducibili per definizione.

Esistono, ovviamente, anche nella produzione industriale dei fattori non riproducibili, come la funzione imprenditoriale e manageriale; essi rappresentano dei freni allo sviluppo potenziale dell'impresa.

In conseguenza della standardizzazione e della riproducibilità, il modo industriale di produrre si caratterizza per: l'intensità di capitale; i ridotti costi unitari di produzione; la rigidità rispetto alla variabilità qualitativa della domanda; la scarsa elasticità alle variazioni quantitative; l'elevato rischio operativo dato il livello dei costi fissi anticipati (sunk cost); la scarsa rapidità dei processi ad adeguarsi alla variabilità delle esigenze del mercato.

Produzione di beni vs. produzione di servizi

Qualsiasi processo di creazione di valore economico implica l'erogazione di un servizio, sia questo associato ad un bene fisico, sia esso l'oggetto principale della produzione. L'acquisto di un'automobile ben rappresenta lo scarso significato attuale della distinzione tra beni e servizi. Insieme all'auto vengono venduti la consegna dell'auto dalla fabbrica al concessionario, la consulenza, le assicurazioni e le garanzie, i servizi post-vendita, ed altro ancora. Quindi una transazione apparentemente basata su un bene include anche una quota rilevante di servizi; inoltre, gran parte del costo di 'produzione' del bene è determinato dalle attività di servizio, che vanno dalla logistica, al controllo di qualità, all'engineering, al design, ecc.

Servizi che procurano l'accesso ai beni (ad esempio, il noleggio di un auto) sono oggi alternativi all'acquisto di beni. Contemporaneamente, in altre situazioni, prodotti basati su beni stanno rimpiazzando ciò che si era soliti trattare come servizi: ad esempio, si può ascoltare musica di alta qualità grazie al compact disc, invece di doversi recare ad un concerto; si può utilizzare uno sportello automatico in luogo di recarsi alla filiale della propria banca.

Ciò premesso, è di tutta evidenza che il fenomeno produttivo presenta degli attributi distinti a seconda che abbia per oggetto un bene fisico o un servizio.

Sono essenzialmente quattro i caratteri che differenziano (sotto il profilo quantitativo e/o qualitativo, a seconda dei casi) la produzione di servizi da quella di beni: Intangibilità (immaterialità); Simultaneità tra produzione e utilizzazione; Interazione tra produttore e utilizzatore; Rilievo delle risorse umane.

L'intangibilità non esclude, ovviamente, che i sistemi di produzione dei servizi possano essere costituiti da strutture fisse di notevole entità, con riferimento alle quali valutare le economie di scala, la standardizzazione, la localizzazione, le barriere all'entrata, ecc. Si pensi, ad esempio, alla produzione di servizi di telecomunicazione o alla fornitura di energia elettrica. La simultaneità tra produzione e utilizzazione – e la correlata impossibilità di immagazzinare i servizi - rendono cruciale l'accessibilità spaziale del servizio, cioè gli aspetti di logistica distributiva. La dimensione dell'interazione col cliente assume rilevanza a due livelli: in quanto condizione necessaria per la co-produzione del valore e per la definizione del contributo che l'impresa può dare alle attività di creazione del valore del cliente; per definire il grado di personalizzazione del servizio; si pone qui un dilemma tra esigenze di standardizzazione e necessaria flessibilità.

Il ruolo delle risorse umane nella produzione dei servizi risulta fondamentale, oltre che come condizione produttiva, nella definizione della soddisfazione del cliente. Da qui il recente sviluppo delle tematiche di service management.

La gestione dei sistemi produttivi: i dilemmi economici

La gestione dei sistemi produttivi è costituita da un insieme di scelte che hanno spesso i caratteri dei dilemmi economici (trade-off), a causa dei molteplici e contrapposti profili rilevanti. I miglioramenti che si possono conseguire lungo una o più dimensioni della gestione implicano, necessariamente, una riduzione dei livelli di performance secondo altri profili. Per realizzare il suo potenziale, dunque, la gestione produttiva deve focalizzarsi su quegli obiettivi che meglio sostengono la strategia d'impresa. Saranno di seguito esaminate le scelte più importanti dell'area dell'operations management, e ne saranno messi in luce i relativi dilemmi economici. Ci si riferisce, in particolare, a: la scelta tra produzione continua o intermittente; la scelta tra produzione su commessa o per il magazzino; la definizione della varietà produttiva; la scelta tra layout a catena o per reparto; la scelta della localizzazione produttiva; la scelta della capacità produttiva; la scelta della struttura dei costi; la programmazione della produzione: la scelta tra sistemi pull vs. sistemi push.

Una serie di approfondimenti sarà inoltre dedicata alle tecniche del Just-in-time (JIT), che sembrano in grado di superare molti dei trade-off della gestione della produzione.

Processi produttivi continui vs. intermittenti

Una delle più importanti distinzioni al livello dei processi produttivi è quella tra processi continui e intermittenti. Un processo produttivo si denomina di tipo continuo se l'impianto nel quale il processo si svolge è concepito per fornire una sola varietà di prodotto e quindi per svolgere un solo ciclo di lavorazione per un periodo indeterminato, finché il mercato sarà in grado di assorbire il flusso produttivo realizzato. Un processo continuo può riflettere due situazioni: può essere il risultato di una scelta (è il caso dell'industria meccanica, come ad esempio la produzione di automobili e di elettrodomestici); può essere imposto dalla natura del processo, cioè essere un ciclo tecnicamente obbligato (costituiscono esempi gli impianti siderurgici, gli impianti petrolchimici, le cementerie, le cartiere). Si noti che l'unicità del ciclo di lavorazione può qui essere determinata anche dalla particolare sequenza che lega tra loro macchine diverse, come nell'industria tessile accade per le operazioni di filatura, tessitura, tintoria.

Per identificare i limiti entro i quali può essere adottato un processo di tipo continuo per dare esecuzione ad un ciclo non obbligato si utilizza il concetto di flusso minimo di pieno impiego. Si tratta della quantità di prodotto che deve essere collocato sul mercato onde ottenere un pieno utilizzo di tutte le macchine utilizzate per un processo continuo.

Esempio. La realizzazione di un prodotto richiede lo svolgimento di tre operazioni in sequenza sulle seguenti macchine:

Macchina	Durata della lavorazione
A	12 minuti
B	36 minuti
C	18 minuti

la complessità del prodotto richiesto, intesa come numero di varianti e loro variabilità nel tempo;

il grado di standardizzazione del prodotto, che riguarda la ripetitività con cui un prodotto viene richiesto dall'utilizzatore e l'intensità con cui questi interviene nel determinare le caratteristiche quali-quantitative del prodotto stesso.

Speciale su commessaStandard per magazzinosemplice
Processi su progetto (Job-shop)
Processi continui
complesso
Processi su modello
Processi intermittenti
a grandi lotti

Costituiscono esempi dei processi su progetto (Job-shop) i progetti dell'edilizia industriale o delle opere pubbliche, l'impiantistica, la ricerca di base, le attività delle officine meccaniche, l'alta moda.
Sono esempi di produzioni su modello (a piccoli lotti) la produzione di macchine utensili, alcune produzioni di servizi, l'edilizia abitativa, le produzioni di aeromobili, la confezione di abiti, ecc.
Sono svolte attraverso processi di produzione intermittente a grandi lotti le produzioni tessili, calzaturiere, l'abbigliamento e molte produzioni meccaniche.
Le produzioni continue sono invece obbligate nel caso di industrie di base (petrolchimica, metallurgia, ecc.) e nelle produzioni alimentari, mentre sono ampiamente adottate (per scelta) per le produzioni di automobili, di elettrodomestici.
Anche la scelta del processo produttivo da parte dell'impresa presenta i tratti del dilemma economico: i guadagni in termini di produttività consentiti dai processi continui e a grandi lotti si contrappongono, infatti, alla flessibilità dei processi su modello e per progetto. Sotto quest'aspetto, è estremamente importante che l'impresa adegui i propri processi produttivi e le loro caratteristiche in termini di produttività e flessibilità allo svolgersi del ciclo di vita del prodotto.

La localizzazione produttiva
Processi continui
complesso
Processi su modello
Processi intermittenti
a grandi lotti
Costituiscono esempi dei processi su progetto (Job-shop) i progetti dell'edilizia industriale o delle opere pubbliche, l'impiantistica, la ricerca di base, le attività delle officine meccaniche, l'alta moda.
Sono esempi di produzioni su modello (a piccoli lotti) la produzione di macchine utensili, alcune produzioni di servizi, l'edilizia abitativa, le produzioni di aeromobili, la confezione di abiti, ecc.
Sono svolte attraverso processi di produzione intermittente a grandi lotti le produzioni tessili, calzaturiere, l'abbigliamento e molte produzioni meccaniche.
Le produzioni continue sono invece obbligate nel caso di industrie di base (petrolchimica, metallurgia, ecc.) e nelle produzioni alimentari, mentre sono ampiamente adottate (per scelta) per le produzioni di automobili, di elettrodomestici.
Anche la scelta del processo produttivo da parte dell'impresa presenta i tratti del dilemma economico: i guadagni in termini di produttività consentiti dai processi continui e a grandi lotti si contrappongono, infatti, alla flessibilità dei processi su modello e per progetto. Sotto quest'aspetto, è estremamente importante che l'impresa adegui i propri processi produttivi e le loro caratteristiche in termini di produttività e flessibilità allo svolgersi del ciclo di vita del prodotto.

La localizzazione produttiva
Costituiscono esempi dei processi su progetto (Job-shop) i progetti dell'edilizia industriale o delle opere pubbliche, l'impiantistica, la ricerca di base, le attività delle officine meccaniche, l'alta moda.
Sono esempi di produzioni su modello (a piccoli lotti) la produzione di macchine utensili, alcune produzioni di servizi, l'edilizia abitativa, le produzioni di aeromobili, la confezione di abiti, ecc.
Sono svolte attraverso processi di produzione intermittente a grandi lotti le produzioni tessili, calzaturiere, l'abbigliamento e molte produzioni meccaniche.
Le produzioni continue sono invece obbligate nel caso di industrie di base (petrolchimica, metallurgia, ecc.) e nelle produzioni alimentari, mentre sono ampiamente adottate (per scelta) per le produzioni di automobili, di elettrodomestici.
Anche la scelta del processo produttivo da parte dell'impresa presenta i tratti del dilemma economico: i guadagni in termini di produttività consentiti dai processi continui e a grandi lotti si contrappongono, infatti, alla flessibilità dei processi su modello e per progetto. Sotto quest'aspetto, è estremamente importante che l'impresa adegui i propri processi produttivi e le loro caratteristiche in termini di produttività e flessibilità allo svolgersi del ciclo di vita del prodotto.
La localizzazione produttiva
La localizzazione produttiva

fattori naturali;

fattori agglomerativi.

1998	500 unità
1999	1.500 unità
2000	3.000 unità
2001	2.500 unità

Anno	Investimenti	Costi	Valori complessivi
1998	- 2.000	- 500	- 2.500
1999		- 1.500	- 1.500
2000	- 2.000	- 3.000	- 5.000
2001		- 2.500	- 2.500

Anno	Investimenti	Costi	Valori complessivi
1998	- 3.600	- 450	- 4.050
1999		- 1.350	- 1.350
2000		- 2.700	- 2.700
2001		- 2.250	- 2.250

Anno	Differenze	Coefficienti di attualizzazione (i=15%)	Valori attuali
1998	+ 1.550	0,8696	+ 1.348
1999	- 150	0,7561	- 113
2000	- 2.300	0,6575	- 1.512
2001	- 250	0,5718	- 143
			= - 420

lotto economico di produzione: 10

Domanda	2	2	2	2	2	2
Produzione	10					10

lotto economico di produzione: 20

Domanda	8	8	8	8	8	8
Produzione	20		20			20

lotto economico di produzione: 35

coefficiente d'impiego: 1

Domanda	30	0	20	0	0	30
Produzione	35		35			35

lotto economico di produzione: 12

Domanda	4	4	4	4	4	4
Produzione	12			12		0

lotto economico di produzione: 30

Domanda	9	9	9	9	9	9
Produzione	30			30		0

lotto economico di produzione: 50

coefficiente d'impiego: 1

Domanda	42	0	0	42	0	0
Produzione	50	0	0	50	0	0

coefficiente d'impiego: 1

Domanda

settimana	1	2	3	4	5	6	7	8
quantità	0	0	0	0	200	300	200	100

settimana	1	2	3	4	5	6	7	8
Domanda A	0	0	0	0	200	300	200	100
fabbisogno lordo A	0	0	0	0	200	300	200	100
Scorte A	0	0	0	0	0	0	0	0
fabbisogno netto A	0	0	0	0	200	300	200	100
ordini A	0	0	0	200	300	200	100	0
fabbisogno lordo B	0	0	0	800	1200	800	400	0
scorte B	1000	1000	1000	200	600	600	200	200
fabbisogno netto B	0	0	0	0	1000	200	0	0
ordini B	0	0	0	1600	800	0	0	0
fabbisogno lordo C	0	0	0	400	600	400	200	0
scorte C	200	200	200	100	100	0	100	100
fabbisogno netto C	0	0	0	200	500	300	200	0
ordini C	0	300	600	300	300	0	0	0
fabbisogno lordo D	0	300	600	300	300	0	0	0
scorte D	150	0	0	0	0	0	0	0
fabbisogno netto D	0	150	600	300	300	0	0	0
ordini D	150	600	300	300	0	0	0	0

imponendo ai fornitori di rifornire l'impresa in tempi brevissimi e per lotti minimi anche senza previa conoscenza dei programmi produttivi dell'acquirente;

imponendo ai distributori di effettuare ordinazioni a cadenze prestabilite e per quantità non inferiori ai lotti economici di produzione e di detenere ampie scorte di sicurezza per garantire un adeguato livello di servizio alla clientela.

disponibilità del prodotto: esprime la capacità dell'impresa di limitare il numero di rotture di stock e di poter garantire al cliente la cd. 'pronta consegna'.

tempestività della consegna: è misurata dall'intervallo temporale che intercorre tra l'ordine del cliente e la consegna della merce.

affidabilità del servizio: è legata al rispetto della data di consegna promessa e alla conformità quali/quantitativa della consegna all'ordine.

flessibilità del servizio: esprime la capacità di personalizzare il servizio logistico alle richieste del cliente in termini di tempi di consegna, quantità, variazioni dell'ordine, gestione delle urgenze.

Misure di disponibilità
- percentuale di inevasi	N° ordine inevasi / numero ordini totale
- completezza della consegna	Valore prima consegna / valore totale dell'ordine numero consegne per evasione ordine
- incidenza di stock-out	N° articoli o periodoi in stock-out / n° totale articoli o periodi
Misure di tempestività	Tempo medio tra ordine e delivery
	N° ordine evasi inx giorni / numero totale ordini
Misure di affidabilità	N° ordini evasi in ritardo / numero totale ordini
	devianza dei tempi di consegna
Misure di flessibilità	Giorni di anticipo minimi per accettazione variazioni
	Margini di variazione ammessi rispetto ai tempi/quantità concordati

Il massimo comune divisore dei tempi di lavorazione è 6. Quindi la combinazione tra 2 macchine A, 6 macchine B e 3 macchine C rappresenta la capacità produttiva minima che deve essere apprestata per raggiungere il flusso minimo di pieno impiego:

flusso minimo di pieno impiego = 1 pezzo ogni 6 minuti = 400 pezzi un una settimana di 40 ore

Se il flusso in programma, tenuto conto della capacità di assorbimento del mercato, è pari ad un multiplo del flusso minimo, si consegue ancora una situazione di pieno impiego dell'impianto.

Se il flusso in programma non è un multiplo l'impresa si troverà in una situazione di parziale inutilizzo della capacità produttiva. Una situazione di parziale inutilizzo di capacità produttiva si ha anche quando il flusso in programma è inferiore al flusso minimo.

Detto Q il flusso minimo di pieno impiego, ogni fabbisogno produttivo R inferiore a Q o ad un suo multiplo darà luogo ad un'inutilizzazione pari a I = Q – R. Al crescere di R da zero a Q l'inutilizzazione I e la quota di inutilizzo diminuiranno sino ad annullarsi per R = Q. La riduzione della quota di inutilizzazione al crescere dei multipli del flusso minimo di pieno impiego è uno dei più importanti fattori della crescita delle dimensioni aziendali.

Se il flusso di produzione si stabilizza su valori inferiori al flusso minimo di pieno impiego, con quote elevate di inutilizzazione della capacità produttiva – a meno che il ciclo non sia tecnicamente obbligato - l'impresa può avere interesse a utilizzare l'impianto durante i tempi d'ozio per l'ottenimento di altri prodotti, realizzando un processo di tipo intermittente.

I processi continui presentano degli aspetti di superiorità, a livello teorico, rispetto a quelli intermittenti: maggiori rendimenti, grazie alla specializzazione delle macchine e alla possibilità di conseguire le economie di scala; maggiore velocità delle lavorazioni e semplicità di programmazione; assenza di costi di attrezzaggio.

La convenienza del passaggio al processo intermittente si verifica quando il costo del parziale inutilizzo dell'impianto eccede i suddetti benefici del processo continuo. Il flusso di indifferenza tra le due opzioni viene detto flusso produttivo critico.

I processi produttivi intermittenti (o discontinui) si distinguono in due principali categorie: produzione di beni eseguiti su commessa in base a specifiche tecniche del committente o concordate in stretta collaborazione; produzione per il magazzino, che a sua volta può svolgersi per grandi lotti (produzione standardizzata di massa) o su modello, per piccole serie.

Di queste due tipologie produttive diremo nel paragrafo seguente, non prima però di aver introdotto l'importante modello del lotto economico di produzione.

Produzione su commessa vs. produzione per il magazzino.

In linea teorica, la produzione su commessa (cioè la produzione che viene attivata da un 'ordine' del cliente) presenta alcuni evidenti vantaggi rispetto alla produzione per il magazzino (quella che si realizza in funzione di una domanda soltanto prevista):

- minor livello di scorte; la produzione può, infatti, dimensionarsi in corrispondenza al livello della domanda;

- riduzione dei rischi di obsolescenza del magazzino, di invenduto, di sottoscorta;

-'customerizzazione' della produzione; la produzione può cioè realizzarsi in funzione delle specifiche richieste del cliente, il che ne accentua il contenuto di differenziazione e la possibilità di ottenere un premium-price.

Di fatto, la possibilità di conseguire questi vantaggi è subordinata alla presenza delle seguenti condizioni:

1. assenza di eccessiva stagionalità delle vendite; altrimenti, le ampie oscillazioni nei livelli produttivi potrebbero limitare il conseguimento delle economie di volume e il pieno utilizzo della capacità produttiva;

2. (alternativa alla condizione a.) elevata elasticità dei costi ai volumi produttivi; il che implica bassi livelli di investimento e ampia possibilità di ricorso al terzismo per soddisfare i 'picchi' di domanda;

3. bassi lotti economici di produzione (si veda l'esempio 1); il dimensionamento della produzione ai livelli di domanda deve, infatti, essere anche conveniente, non soltanto possibile; per le imprese mono-prodotto ciò significa essere in grado di attivare la produzione anche per richieste poco consistenti e sporadiche (si ritorna, sostanzialmente alla condizione b. di elevata elasticità ai volumi); alle imprese multi-prodotto, invece, è richiesta un'elevata flessibilità di mix produttivo, la possibilità, cioè, di passare da una produzione all'altra senza eccessivi aggravi di costo;

4. tempo di consegna al cliente superiore al lead-time di produzione (tempo di attraversamento); si tratta della condizione più difficile da realizzare; molto dipende, evidentemente, dalla natura della produzione: se la produzione di grandi opere infrastrutturali non può che attivarsi in funzione di una commessa (spesso ottenuta dopo complesse procedure di appalto), la produzione di molti beni di consumo (ad esempio, i prodotti alimentari), invece, non può che essere fatta per il magazzino. Vi è però un'ampia categoria di produzioni che potrebbero potenzialmente soddisfare la condizione d.

Si tenga presente, peraltro, che la produzione per il magazzino non è realizzabile in tutti i casi. I suoi presupposti sono, infatti: possibilità di immagazzinare la produzione in vista di una domanda che non si è ancora manifestata (ne sono escluse, quindi, tutte le produzioni di servizi e le produzioni di beni deperibili); domanda di prodotti standard, non personalizzati (i tipici prodotti di 'massa').

Non sono infrequenti, inoltre, soluzioni intermedie, dove, le operazioni finali (ad esempio, l'assemblaggio) sono attivate sulla base di ordini effettivi (su commessa), mentre le operazioni iniziali ed i rifornimenti sono attivati sulla base di previsioni di fabbisogno (per il magazzino). In tal caso, la personalizzazione del prodotto viene realizzata soltanto alla fine del processo produttivo, quando la domanda si è già manifestata. Nelle fasi a monte, invece, le attività produttive tendono ad essere maggiormente standardizzate.

Se mettiamo a confronto il tempo medio concesso dal cliente per la consegna (tempo di consegna) con il lead-time di produzione possiamo identificare 5 fattispecie produttive diverse:

· Make to stock – MTS - (produzione per il magazzino): quando il cliente non è disposto ad attendere la consegna e pertanto è necessario produrre per il magazzino:

TC (tempo di consegna) < Lead-Time

· Assemble to order – ATO – quando il cliente è disposto ad attendere un tempo sufficiente a coprire le fasi finali di assemblaggio:

TC < Lead-Time

ma TC > Tempo di assemblaggio

· Make to order – MTO - (produzione su commessa): quando il tempo di attesa concesso dal cliente è superiore al lead-time di produzione; solo gli acquisti sono gestiti sulla base di previsioni di fabbisogno:

TC > Lead-Time

· Purchase to order – PTO – quando in virtù dei lunghi tempi di consegna concessi dal mercato è possibile effettuare su ordine anche gli acquisti:

TC > Lead-Time_produzione + Lead-Time_rifornimento

· Engineering to order – ETO - quando il tempo di attesa del mercato comprende anche la fase di progettazione (ad esempio, edilizia civile, cantieristica):

TC > Lead-Time_produzione + Lead-Time_rifornimento + Tempo progettazione

Layout a catena (in linea) vs. layout per reparto

Il processo produttivo adottato influenza la scelta della disposizione dei macchinari (layout). In generale, al processo continuo corrisponde una disposizione cd. a catena; al processo intermittente corrisponde una disposizione per reparto.

Nella disposizione a catena (flow-shop) le macchine sono disposte nello stesso ordine in cui si svolgono le lavorazioni. Nella disposizione a reparto le macchine uguali o simili sono invece riunite in reparti e i prodotti vengono trasportati da un reparto all'altro a seconda della lavorazione che si deve eseguire.

La disposizione a catena risulta teoricamente superiore a quella per reparto, per tre ordini di motivi:

1. la durata del processo è minore in conseguenza della maggiore velocità dei trasporti interni tra macchine adiacenti;

2. i rendimenti tecnici sono maggiori in quanto macchinario e attrezzature possono essere specializzati in funzione del ciclo cui sono destinati;

3. la preparazione e il controllo del ciclo di lavorazione diventa più economica.

Per contro, perché la disposizione a catena venga adottata, è necessario un flusso di produzione non lontano dal flusso di pieno impiego e il protrarsi di tale flusso per il tempo necessario al recupero degli alti costi di studio e predisposizione di questo tipo di layout.

Il risultato della confluenza del layout a catena e del layout per reparto è costituito dal layout a 'isole' (group technology). Con questa disposizione le macchine e le posizioni di lavoro vengono aggregate in gruppi secondo la sequenza delle operazioni elementari contenute in fasi complesse del ciclo di lavorazioni.

La definizione della varietà produttiva: la matrice prodotto-processo

Una delle classificazioni più note dei processi produttivi è la matrice prodotto-processo. I sistemi produttivi risultano largamente determinati dalle caratteristiche del prodotto. Quest'ultimo, a sua volta, è fortemente influenzato dalla domanda di mercato, sotto due dimensioni:

La combinazione tra le due dimensioni determina la diversa configurazione dei sistemi produttivi, secondo la seguente rappresentazione a matrice:

Standardizzazione del prodotto

Si possono individuare due categorie fondamentali di fattori localizzativi:

I fattori naturali esprimono quell'insieme di condizioni che derivano sia dalle caratteristiche geofisiche di un determinato luogo, che dalla sua posizione rispetto ai mercati di approvvigionamento delle materie e di sbocco dei prodotti.

La localizzazione più conveniente dell'impianto è determinata da due categorie di costi:

1. Il costo del trasferimento:

· delle materie prime dai luoghi di rifornimento agli stabilimenti produttivi;

· dei prodotti finiti dagli stabilimenti produttivi ai mercati di sbocco.

2. I costi d'esercizio nelle diverse localizzazioni:

· costi del personale;

· costi e disponibilità di energia, acqua;

· costi delle aree disponibili.

Sulla localizzazione delle imprese agiscono inoltre i fattori agglomerativi, che comprendono tutte quelle condizioni che si sono venute a creare in determinate aree per motivi di ordine storico, legati allo sviluppo industriale. Gran parte di questi fattori rientra nel concetto di esternalità e si possono riscontrare nelle aree distrettuali così come in regioni a forte industrializzazione e a forte dotazione infrastrutturale;

Un'ultima categoria di fattori localizzativi è dovuta alla volontà dello Stato e delle amministrazioni pubbliche (sgravi contributivi e fiscali, contributi in conto capitale, finanziamenti agevolati, ecc.).

La scelta della capacità produttiva

Tre sono i fattori che influenzano l'impresa nelle scelte di dimensionamento della capacità produttiva:

1. le economie di costo (volume, scala, apprendimento);

2. le caratteristiche (livello, variabilità) della domanda;

3. le scelte compiute dalla concorrenza e la capacità produttiva complessivamente disponibile nel settore.

4. Delle economie di costo abbiamo già detto nel capitolo terzo, cui rinviamo il lettore. Ricordiamo soltanto che soltanto una capacità produttiva pari alla DOM (dimensione ottima minima) garantirà i costi unitari più bassi.

5. Per quanto concerne la domanda, osserviamo che non esiste prodotto, o famiglia di prodotti, la cui domanda non presenti, nel corso della durata di un impianto industriale, una notevole variabilità. Distinguiamo a tale proposito tra:

· variazioni di lungo periodo, che rappresentano l'andamento di fondo del mercato (componente di trend) anche in relazione al succedersi delle diverse fasi che compongono il ciclo di vita dei prodotti (introduzione, sviluppo, maturità, declino).

· variazioni stagionali;

· variazioni congiunturali, che si risolvono in fluttuazioni intorno alla tendenza di fondo (trend) della domanda e di cui non sono prevedibili né la durata, né l'ampiezza.

Una volta definita la capacità produttiva, l'impresa si trova nell'impossibilità pratica di modificarla per seguire le variazioni della domanda, a causa degli ampi tempi di recupero degli investimenti e dei costi di un eventuale inutilizzo.

I dilemmi economici che l'impresa deve affrontare sono i seguenti:

1. dimensionare la capacità produttiva sui livelli attuali di domanda, rinviando al futuro gli investimenti addizionali, oppure adottare una capacità produttiva già dimensionata sui livelli futuri di domanda sopportando inizialmente i costi di parziale inutilizzo?

2. Dimensionare la capacità produttiva sui livelli stagionali massimi e realizzare così una produzione sincronizzata con la domanda, oppure stabilirla ad un livello intermedio e realizzare una produzione costante, integrata dalla politica delle scorte?

3. Integrare la propria capacità produttiva con 'riserve' di capacità esterne messe a disposizione da subfornitori oppure privilegiare gli investimenti interni?

a) Generalmente, la politica delle imprese è orientata nel senso di predisporre soltanto alcune immobilizzazioni tecniche (quelle meno soggette ad obsolescenza, come terreno e fabbricati) in relazione alle maggiori capacità che si prevede di dover raggiungere in futuro. Alle immobilizzazioni con vita tecnica più breve e a maggiore obsolescenza (macchine e impianti) si tenderà invece a dare dimensioni più limitate ma ampliabili.

Ovviamente, la scelta dovrà essere compiuta tenendo conto anche delle implicazioni sui costi e sugli investimenti.

Esempio. Nell'avviare le attività di produzione di un nuovo prodotto, l'impresa Beta valuta in questo modo le prospettive di crescita della domanda durante il suo ciclo di vita:

Vi sono due possibilità di investimento, ciascuna in grado di fare fronte alla crescita della domanda:

· la prima è di fare due investimenti successivi, uno all'inizio del 1998 e l'altro al termine dell'esercizio 1999, comportanti l'espansione della capacità produttiva di 2000 unità ciascuno. Il costo di ciascun impianto è di $2000. In tale ipotesi, i costi variabili di produzione resterebbero pari a $1 per unità prodotta per tutti i quattro anni.

· La seconda ipotesi è di fare un unico investimento iniziale in un impianto di maggiore capacità (pari a 4000 unità); Il costo di una tale scelta risiede nei più bassi costi variabili indotti dalle economie di scala ($0,9 per unità) e nel costo dell'impianto (pari a $3600).

In considerazione del grado di rischio dell'iniziativa, il tasso di valutazione utilizzato dagli analisti dell'impresa è del 15%. Determinare quale delle due ipotesi di investimento implica minori costi.

Soluzione.

Si tratta di un classico problema di valutazione di investimenti, risolvibile col criterio del VAN. Entrambe le alternative consentono di realizzare gli stessi ricavi di vendita. Secondo il ragionamento differenziale, possiamo dunque trascurare questi valori.

La prima alternativa è caratterizzata dalla seguente struttura dei costi:

La seconda alternativa presenta invece questa tabella:

L'operazione differenza (prima – seconda) presenta la seguente struttura:

L'alternativa più conveniente è dunque la seconda.

In presenza di variazioni stagionali della domanda, l'impresa può essere orientata a realizzare un flusso produttivo uniforme e continuo oppure aderente alle fluttuazioni della domanda. Nel primo caso le variazioni della domanda saranno assorbite dalle scorte (entro i limiti consentiti dalla deperibilità dei prodotti), mentre la capacità produttiva sarà definita in corrispondenza al livello medio della domanda. Nel secondo caso (andamento fluttuante della produzione), la capacità produttiva dovrà essere dimensionata sul livello di 'punta' della domanda. Per periodi anche lunghi di tempo una parte della capacità produttiva resterà inutilizzata. Come terza soluzione, l'impresa può realizzare una combinazione delle due politiche precedenti, utilizzando anche la leva dei prezzi per attenuare le fluttuazioni delle vendite. Questa politica può essere ulteriormente arricchita con il prolungamento degli orari di lavoro nei periodi di punta e con la messa a magazzino, nei periodi fuori stagione, non del prodotto finito, ma del semilavorato, meno sensibile al fenomeno del deperimento e dell'obsolescenza.

Nella definizione della capacità produttiva l'impresa deve anche tenere conto della possibilità di costituire delle riserve di capacità attraverso le relazioni coi subfornitori. L'ottica è quella di utilizzare questi ultimi come 'cuscinetti di assorbimento' delle variazioni cicliche e impreviste della domanda, trasferendo lavorazioni e quote di produzione all'esterno nelle fasi alte del ciclo e accentrando la produzione all'interno dell'impresa in corrispondenza ai periodi di bassa domanda. In questo modo l'impresa 'scarica' sui fornitori una buona parte dei propri rischi di mercato cd. risk-shifting), evitando i costi di inutilizzo.

La scelta della capacità produttiva non può essere compiuta indipendentemente dalle scelte passate e/o future dei concorrenti. Gli equilibri di mercato, le quote di mercato relative, l'intensità della competizione dipendono infatti dal rapporto tra domanda ed offerta. Quando l'offerta – come spesso accade nei settori maturi e in declino - eccede la domanda, le imprese concorrenti saranno maggiormente disposte a porre in essere comportamenti aggressivi pur di saturare le capacità inutilizzate. I margini di manovra per questi comportamenti sono garantiti dai bassi costi marginali in presenza di alti costi fissi anticipati (sunk cost) mentre gli incentivi sono costituiti dai potenziali guadagni sui costi medi assicurati dalle maggiori quote di mercato.

In questi casi, investire ulteriormente in capacità produttiva può essere estremamente rischioso, specialmente se l'impresa è un nuovo entrante. Difficilmente, infatti, le imprese già presenti assumeranno un atteggiamento accomodante. Più probabilmente, esse reagiranno aggressivamente (o minacceranno di farlo) per scoraggiare l'investimento.

La programmazione della produzione: sistemi pull vs. sistemi push

Nei sistemi di gestione della produzione cosiddetti pull (o a trazione), la produzione è 'tirata' dalla domanda effettiva attraverso il magazzino prodotti finiti, che viene gestito col metodo a livello di riordino (nella variante kanban). Gli stadi produttivi a monte sono attivati allo stesso modo dai magazzini intermedi e gli approvvigionamenti sono trainati dai magazzini di input.

Un sistema gestito secondo la logica pull può essere più o meno 'teso'. Il grado di tensione dipende dal volume di scorte che separano ogni stadio produttivo. Quando la brevità dei lead-time e l'esiguità dei lotti economici consentono rifornimenti veloci e frequenti, con livelli di riordino molto contenuti e corrispondenti sostanzialmente al livello delle scorte di sicurezza, il livello complessivo delle scorte sarà estremamente limitato. In tal caso può essere realizzata una vera e propria produzione tesa.

Non sempre, però, una gestione pull si rivelerà la più adatta. Produzioni altamente complesse (ad esempio, quelle di assemblaggio di automobili o elettrodomestici), con un numero elevatissimo di componenti, dove non siano stati ancora raggiunti risultati apprezzabili dal lato della riduzione dei lead-time e dei lotti economici, mal sopporteranno una gestione a livello di riordino, sia per l'elevato investimento in scorte richiesto, che per la difficoltà a conciliare i rifornimenti JIT con il vincolo dei lotti di produzione e di acquisto. Infatti, pur in presenza di una domanda di prodotti finiti stabile e livellata, i lotti minimi di produzione comportano forti discontinuità nei fabbisogni dipendenti di componenti e di materiali.

Esempio - L'impatto dei lotti di produzione sui fabbisogni dipendenti - L'impresa Gamma prevede una distribuzione stabile delle vendite dei prodotti A, B, C e D per le prossime settimane. Tenendo conto dei lotti economici di produzione, si vuole determinare la distribuzione dei fabbisogni della materia prima Z durante lo stesso periodo di tempo.

Prodotto finito A

Prodotto finito B

Componente X (necessario per la produzione di A e B)

Prodotto finito C

Prodotto finito D

Componente Y (necessario per la produzione di C e D)

Materia prima Z (necessaria per la produzione dei componenti X e Y)

Come si può osservare, i fabbisogni dipendenti in presenza di produzioni diversificate e di lotti di produzione consistenti – pur in presenza di una domanda finale estremamente stabile – tendono a distribuirsi in modo irregolare, sia dal punto di vista temporale che dal punto di vista quantitativo.

In questi casi, risulta sovente preferibile una gestione della produzione di tipo push, che sulla base della conoscenza dei fabbisogni di prodotti finiti ricostruisce 'a cascata' il fabbisogno di semilavorati, componenti e materiali impiegati, individuando, per ognuno di essi, il momento migliore per 'lanciare' un ordine di produzione o di acquisto. La tecnica comunemente usata è quella MRP - Material Requirement Planning.

Di recente, molte imprese si sono orientate verso l'integrazione delle logiche JIT ('pull') con le tecniche MRP ('push) ottenendo risultati estremamente interessanti.

La tecnica MRP. Il meccanismo di funzionamento dell'MRP consiste nel calcolo dei fabbisogni di componenti e materiali a ciascun livello di fabbricazione e assiemaggio, partendo dal programma di prodotti finiti da assemblare sino a giungere al livello di massima scomposizione, attraverso l'impiego dei dati di distinta base.

La distinta base di un prodotto è l'elenco degli item (assiemi, sottoassiemi, componenti e materie prime) che lo compongono, organizzato in modo da evidenziare le relazioni o legami gerarchici.

Esempio - Il programma di consegne del prodotto A, per i prossimi 2 mesi, è il seguente:

I dati di distinta base sono i seguenti:

prodotto A

· lead-time di produzione (assemblaggio): 1 settimana

· lotto economico di produzione: 100 unità

· quantità in giacenza: 0 unità componente B (primo livello di distinta base)

· lead-time di produzione: 1 settimana

· lotto economico di produzione: 800 unità

· coefficiente d'impiego: 4 unità per ogni unità di prodotto A

· quantità in giacenza: 1000 unità componente C (primo livello di distinta base)

· lead-time di produzione: 2 settimane

· lotto economico di produzione: 150 unità

· coefficiente d'impiego: 2 unità per ogni unità di prodotto A

· quantità in giacenza: 200 unità componente D (secondo livello di distinta base)

· lead-time di acquisto: 1 settimana

· lotto economico di acquisto: 50 unità

· coefficiente d'impiego: 1 unità per ogni unità di componente C

· quantità in giacenza: 150 unità

Si determinino i corrispondenti programmi di produzione e di rifornimento secondo la tecnica MRP.

Soluzione:

La tecnica MRP si sviluppa a partire dai fabbisogni di prodotti finiti per un determinato intervallo temporale. Questo dato può essere legato ad una domanda che si è già manifestata, oppure – come accade più spesso - ad una semplice previsione di domanda. Nel primo caso, la condizione di applicabilità della tecnica è quella, solita, del Make-to-order (MTO):

TC > Lead-Time

Nel secondo caso, entra in gioco la capacità di anticipazione delle vendite (capacità di programmazione) dell'impresa:

T_{Programmazione} > Lead-Time

Generalmente le applicazioni MRP operano a capacità infinita, ovvero sviluppano l'esplosione dei fabbisogni virtualmente in assenza di vincoli di capacità, generando di conseguenza carichi di lavoro per i reparti e ordini per i materiali di acquisto talvolta non compatibili con le capacità in essere. Da ciò discende la necessità – a valle dell'elaborazione MRP – di effettuare interventi di scheduling, per generare profili di carico compatibili con ipotesi di capacità finita.

Il Just-in-time (JIT)

Eliminare gli sprechi: è questo, in estrema sintesi, il 'cuore' del JIT. Sprechi di tempo e sprechi di risorse esuberanti le immediate necessità possono essere eliminati o ridotti primariamente attraverso:

- una drastica riduzione del lead-time;

- lotti economici di produzione unitari.

La riduzione del lead-time

Numerose ricerche empiriche hanno dimostrato che soltanto il 5% del tempo di attraversamento corrisponde ad attività di trasformazione, cioè di produzione in senso stretto, mentre il 20% del tempo è dedicato ad attività di servizio (gestione degli ordini, programmazione della produzione, trasporto) e il 75% del tempo è assorbito da attese e movimentazioni improduttive dei materiali (cui vanno sommate le improduttive attese di macchinari e operatori).

Un grosso contributo alla riduzione dei lead-time può essere ottenuto anche nei rapporti con le imprese a monte (i fornitori e i terzisti) ed a valle (i distributori).

Lotti di produzione unitari

La riduzione dei lotti di produzione può essere ottenuta attraverso una notevole riduzione dei tempi e costi di set-up (attrezzaggio delle linee). L'obiettivo è spesso esteso anche ai lotti di acquisto (rifornimento) e di distribuzione.

Una delle modalità più consuete di riduzione dei tempi di set-up consiste nella sostituzione degli attrezzaggi interni (a macchina ferma) con gli attrezzaggi esterni (a macchina in funzione):

Esempio. La riduzione del lotto economico di produzione - Una fabbrica di mobili prevede un fabbisogno annuo di 24.000 unità di un determinato tipo di antine rivestite. Il costo di attrezzaggio delle macchine per il rivestimento delle antine - tenendo conto del fermo macchine, della mancata produzione e del costo delle squadre di intervento - è stimato in $85.

Il ritmo di produzione settimanale di questi componenti è di 1.200 unità (un anno lavorativo è pari a 48 settimane).

Il costo variabile di produzione è di $2,5 al pezzo; i costi fissi annuali delle macchine impiegate per il rivestimento ammontano a $60.000. Il costo annuale di mantenimento delle scorte è del 20%.

In vista di un aumento della sua flessibilità di mix produttivo, l'impresa sta valutando l'opportunità di ridurre, per i prossimi 5 anni, i tempi ed i costi di set-up del 90%, a fronte di un costo addizionale annuo di $1000.

Si valuti la convenienza di questo intervento.

Soluzione:

E' necessario, innanzitutto, determinare il lotto economico di produzione:

I costi complessivi di produzione (costi variabili di produzione, costi fissi, costi di mantenimento delle scorte e costi di attrezzaggio) sono pari a:

2,5 * 24.000 + 60.000 + 2.645 * (2,5 + ) * 0,20 + * 85 = 120.000 + 771 + 771 = 121.542

La riduzione dei costi di set-up è conveniente poiché i nuovi costi complessivi di produzione ammontano a:

2,5 * 24.000 + 61.000 + * (2,5 + ) * 0,20 + * (85 * 0,1) = 121.000 + 245 + 245 = 121.490

Il Just-in-Time "apparente"

L'eliminazione degli sprechi (o almeno di alcune forme di essi) può essere ottenuta anche senza alcun intervento di razionalizzazione interna, semplicemente scaricando il problema dei tempi e delle scorte alle imprese a monte ed a valle nella catena del valore (supply chain), e in particolare:

Le tecniche JIT

Numerose sono le tecniche che possono essere ricondotte al JIT. Esse sono riferibili a 5 aree gestionali:

1. l'area prodotto;

2. l'area del processo;

3. l'area gestionale in senso stretto;

4. l'area dell'organizzazione del lavoro;

5. l'area dei fornitori.

Nell'area del prodotto sono inclusi gli interventi volti alla standardizzazione dei componenti per conseguire una maggior semplicità di progetto e quelli indirizzati all'applicazione del mushroom concept, che consiste nella modularizzazione dei prodotti e nella loro differenziazione a livelli elevati della distinta base.

Nell'area del processo, possono essere compresi gli interventi volti alla riduzione del set-up time come anche gli investimenti in sovracapacità. Nell'ottica del JIT, infatti, le esigenze di elasticità e flessibilità produttiva sono prioritarie rispetto all'obiettivo di saturazione della capacità produttiva disponibile. Sotto il profilo del layout al livello micro-organizzativo, il JIT dà la preferenza alle disposizioni a U, che presentano – rispetto a quelle diritte, maggiore attitudine alla ricombinazione delle mansioni qualora sia necessario riallocare la manodopera. Nell'ottica invece della riduzione dei tempi e delle scorte, viene preferita la disposizione in linea (flow-shop) rispetto a quella a reparto. Per ragioni di organizzazione del lavoro, la produzione tende a realizzarsi ad isole, cioè secondo i canoni della Group Technology.

Nell'area della gestione del sistema produttivo, si ricordano la produzione in piccoli lotti, l'adozione della logica pull per la programmazione della produzione, supportata dal cd. sistema kanban (cartellini che fungono da autorizzazioni al prelievo ed alla produzione). L'obiettivo prioritario è ovviamente la sincronizzazione di produzione e domanda; a tal fine, un passaggio fondamentale del JIT è il livellamento della produzione (leveled scheduling). Esso consiste nella realizzazione nel più breve intervallo temporale possibile (un'ora, un turno di lavoro, una settimana, ecc.) dell'intero mix produttivo, nelle proporzioni in cui esso viene richiesto dal mercato. Si realizza così la fondamentale condizione:

mix micro = mix macro

1. Dal lato dell'organizzazione del lavoro, il JIT enfatizza gli interventi volti all'aumento della flessibilità di impiego della manodopera e cioè quelli rivolti all'aumento della flessibilità di orario, della mobilità, della polivalenza, dell'autonomia.

2. Nell'area dei fornitori gli interventi principali riguardano la riduzione del loro numero e delle distanze, la certificazione e l'assicurazione della qualità, la stipula di accordi di lungo termine, l'adozione di sistemi di valutazione a costi totali, il sincronismo delle consegne (piccoli lotti, alta frequenza).

Esempio. Il livellamento della produzione Si supponga che i fabbisogni produttivi settimanali per la gamma di prodotti A, B e C siano rispettivamente di 200, 120 e 80 unità. Si ipotizzi inoltre che la domanda per ognuno di questi prodotti sia stabile e uniformemente distribuita durante lo stesso periodo settimanale. Ciò significa che se si produce in grandi lotti saranno accumulate consistenti scorte. In tal caso, può essere preferibile livellare la produzione, cominciando col ridurre i lotti di produzione dei tre prodotti rispettivamente a 5, 3 e 2, che si ottengono dividendo i fabbisogni settimanali per il loro massimo comune divisore (40 unità).

Un livellamento ancora maggiore della produzione consiste nel cd. mixed-model assembly. La sequenza produttiva ottimale è la seguente:

AABABCABCA

E' questa la sequenza che – nell'ipotesi di domanda uniformemente distribuita nel periodo – garantisce la minimizzazione delle scorte di prodotti finiti.

Ovviamente, si tratta di una soluzione estrema nella programmazione delle attività produttive, poiché è realizzabile soltanto in presenza di bassissimi costi e tempi di set-up.

La lean production e il post-fordismo

Grazie alle tecniche sopra presentate, il JIT non è rimasto confinato alla funzione produttiva in senso stretto. La filosofia della 'lotta agli sprechi' si è rapidamente estesa anche alle aree non produttive della catena del valore, a cominciare dai rapporti coi fornitori e coi distributori. Un'altra importante area nella quale il JIT ha avuto importanti applicazioni è quella della progettazione (si pensi, ad esempio, alle tecniche della value analysis, del value engineering, del quality function deployment).

Questa estensione dei principi JIT è stata spesso definita col termine di lean production, in opposizione alla tradizionale mass production.

Sotto un profilo complementare, l'apertura dei sistemi produttivi JIT all'integrazione con gli altri attori della complessiva supply chain si pone in netta antitesi con la logica del 'fordismo' - cioè del sistema chiuso - tipica della grande impresa integrata, segnando la transizione verso il nuovo paradigma del post-fordismo.

Le prestazioni dei sistemi produttivi

Per completare l'analisi dei sistemi produttivi è necessario svolgere alcune considerazioni sulle dimensioni e sui parametri di prestazione.

Le prestazioni di un sistema produttivo possono essere valutate rispetto a quattro distinte dimensioni, che rappresentano altrettante fonti potenziali di vantaggio competitivo:

1. L'efficienza e la produttività;

2. La qualità;

3. I tempi e il servizio logistico;

4. La flessibilità

Efficienza e produttività Il tema è già stato affrontato in altra sede.

La qualità Le prestazioni sul fronte della qualità di un sistema produttivo possono essere misurate sulla base di diversi parametri.

· tasso di difettosità: esprime il numero totale di difetti rilevati e corretti in un determinato intervallo temporale rapportato al totale delle unità prodotte.

Una differente modalità per valutare la qualità di un sistema produttivo risiede nell'analisi dei costi ad essa associati. A tale riguardo possono essere identificate le seguenti categorie di costo:

· costi di prevenzione: sono costituiti da tutti i costi sostenuti per impedire che un difetto qualitativo si manifesti.

· costi di valutazione: sono i tradizionali costi di ispezione, collaudo e controllo.

· costi dei difetti interni: sono i costi delle non conformità rilevate in house, cioè prima che i materiali, parti, componenti e prodotti vengano trasferiti al cliente.

· costi dei difetti esterni: sono i costi di non conformità rilevati dopo il trasferimento dei prodotti al cliente.

Tempi e servizio logistico L'importanza del fattore tempo nella gestione dei sistemi di produzione è stata rilevata più volte, quando ne sono state introdotte diverse unità di misura, come il lead-time di produzione, il lead-time di rifornimento, il set-up time, il time-to-market, il tempo di programmazione, ecc.

La stessa realizzazione del JIT trova una condizione necessaria nella riduzione drastica di questi tempi.

Un importante indicatore di performance sotto il profilo dei tempi è il cd. flow value, costituito dal rapporto tra il lead-time medio di produzione (somma dei tempi di trasformazione, movimentazione, ispezione e stoccaggio) e il tempo della sola trasformazione.

Il tempo assume un'importanza decisiva anche sotto il profilo della definizione del servizio logistico al cliente, poiché determina le prestazioni dell'impresa in termini di tempestività di consegna.

Più in generale, il servizio logistico viene misurato sulla base di quattro distinti parametri:

Nella seguente tabella vengono proposti alcuni indici per la misurazione delle prestazioni logistiche:

Sebbene sia interesse di ogni impresa quello di massimizzare il livello di servizio logistico, questo risultato non può essere ottenuto a prescindere dal livello dei costi aziendali coinvolti. Ad esempio, il miglioramento degli indici di disponibilità chiama in causa i costi di mantenimento del capitale investito nelle scorte; la riduzione dei tempi di consegna può richiedere spesso la creazione di costose reti logistiche costituite da magazzini periferici, nonché l'impiego di veloci ma onerose modalità di trasporto; ancora, le prestazioni in termini di flessibilità logistica sono spesso 'pagate' in termini di efficienza produttiva e di mancate ottimizzazioni al livello dei processi produttivi.

In definitiva, ci troviamo di fronte ad un ulteriore dilemma economico, questa volta tra costi e livello di servizio logistico.

La flessibilità La capacità del sistema aziendale di adattarsi ai cambiamenti di contesto e di fronteggiare l'incertezza in tutte le sue manifestazioni (livello della domanda, tempi di rifornimento, mix di vendita, innovazioni di processo e di prodotto, ecc.) è oggi una delle condizioni per il successo e la stessa sopravvivenza dell'impresa. Questa capacità è definita dal termine flessibilità. Di questo termine esistono diverse accezioni:

1. flessibilità di volume: definita anche elasticità dei costi, esprime la capacità di assorbire fluttuazioni nei volumi produttivi (indotte da stagionalità, ciclicità o erraticità della domanda) mantenendo elevati livelli di efficienza;

2. flessibilità di mix: definita come la capacità di riassortire un'ampia gamma di prodotti, o, in altre parole, di produrre a costi accettabili un mix articolato di prodotti, nell'ambito di una varietà programmata;

3. flessibilità di prodotto: esprime la capacità di inserire nel range (gamma) produttivo un nuovo prodotto in tempi (time-to-market) e costi accettabili; attiene alle prestazioni dell'impresa in termini di innovazione;

4. flessibilità di programma: esprime la capacità di modificare i programmi di produzione per far fronte a richieste impreviste ed urgenti.

Produzione e Logistica

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:25:00 +0000

Attraverso la funzione produttiva e logistica, l'azienda industriale pone in essere un insieme d'attività che le consentono di trasformare materiali, acquistati da altre aziende, in prodotti, in grado di soddisfare le aspettative del proprio mercato. Queste attività comportano l'impiego di risorse, tecniche, umane e informative che la funzione produzione organizza e coordina per garantire che quanto richiesto dal mercato possa essere prodotto e consegnato nei quantitativi, nei tempi e nei luoghi desiderati. Aspetti essenziali della funzione produttiva e logistica sono:

- la produzione ha la responsabilità della realizzazione del prodotto utilizzando le risorse stabilmente collegate all'azienda ed approvvigionando materiali e servizi da terzi; la funzione produzione deve pertanto assicurare la predisposizione della necessaria capacità produttiva, sulla base delle previsioni di sviluppo commerciale e nel quadro delle scelte di pianificazione strategica;

- attraverso i processi produttivi, i materiali vengono progressivamente trasformati in semilavorati e poi in prodotti finiti, transitando fra diverse locazioni. La logistica aziendale dovrà gestire questo flusso in maniera tale che sia assicurato un buon livello di servizio al cliente, con bassi livelli di giacenza nei magazzini e nel corso della lavorazione, a bassi costi di trasporto.

- le funzioni P&L dovranno occuparsi di: studiare i cicli ed i metodi di produzione, scegliere tra produrre internamente o far produrre all'esterno, pianificare produzione – programmazione - manutenzione di reparti ed impianti, gestire la qualità dei processi e dei prodotti, analizzare i costi di produzione, individuando soluzioni produttive di maggior efficienza.

SVILUPPI STORICI DELLA FUNZIONE PRODUZIONE

La produzione ha avuto sviluppi diversi nei vari avvicendamenti storici. Una prima fase delle economie industriali era caratterizzata da:

- una forte domanda di mezzi di locomozione, elettrodomestici, abbigliamento preconfezionato, vale a dire richiesta di prodotti poco differenziati;

- i livelli medi di reddito dei consumatori erano bassi;

- manodopera e prodotti petroliferi erano a basso costo.

- cicli produttivi di tipo tayloristico, che portavano a realizzare grandi volumi di prodotti, con compressione dei costi unitari di produzione. L'impiego di maestranze, anche poco qualificate e con limitata necessità d'addestramento, fu il motivo fondamentale del successo ottenuto da H.Ford nello sviluppo dell'omonima azienda automobilistica.

Questo modello di sistema produttivo caratterizzò i sistemi aziendali fino ai primi anni '70. in questo periodo quasi tutte le aziende industriali di successo avevano in allestimento ulteriori incrementi di capacità produttiva e nelle direzioni di produzione prevaleva una cultura orientata ad un impiego rigidamente standardizzato e possibilmente ottimizzato delle risorse. L'attenzione era altresì rivolta alla massima utilizzazione della capacità produttiva e quindi, quando la domanda era temporaneamente in calo, appariva logico produrre al massimo livello consentito dalla risorse, collocando le eccedenze in magazzino. I criteri guida di chi gestiva la funzione produzione erano basati su programmi rigidi, lento rinnovo della gamma dei prodotti, uso di scorte per fronteggiare gli errori, le anormalità e la variabilità di domanda, lotti di produzione grandi abbastanza da ripartire i costi d'attrezzamento.

La situazione è profondamente mutata nel corso degli anni '70 e '80. La diminuzione del tasso di crescita della domanda, la crescita dei livelli medi di reddito, la nascita d'esigenze di consumo assai differenziate, l'incremento del costo del lavoro, il forte sviluppo delle tecnologie utilizzabili per innovare e migliorare prodotti e cicli produttivi, portarono i prodotti tradizionali ad essere inadeguati a stimolare la domanda, mentre i competitori più aggressivi incrementavano le quote di mercato offrendo nuovi prodotti di ottima qualità. L'obbligo di assicurare alti livelli di qualità e di affidabilità dei prodotti, di garantirne una tempestiva consegna al cliente, fa assumere alla funzione P&L un ruolo nevralgico. Essa dovrà, infatti:

§ agire per ingegnerizzare e mettere in produzione in tempi brevi i nuovi prodotti, accorciandone il tempo di immissione nel mercato (time to market);

§ fornire un buon livello di servizio logistico (mettere rapidamente in produzione e consegnare quanto richiesto);

§ adeguare velocemente i programmi produttivi in base alle variazioni temporanee o stagionali di volume;

§ essere flessibili rispetto alle variazioni di mix (adeguare la produzione alle richieste le mercato);

§ produrre con eccellente qualità (assicurando la qualità dei processi produttivi effettuando interventi di prevenzione anziché scartare o riparare i prodotti difettosi);

§ mantenere bassi i costi unitari di produzione, riducendo, per esempio, le scorte di materiali, eliminando ogni forma di spreco di spazio, tempo e materiali, contenendo i costi di trasporto e movimentazione, impiegando efficientemente le risorse materiali ed umane, riducendo i fermi macchina, gli interventi riparativi ed i costi di manutenzione, ecc…

I PROCESSI DELL’AREA FUNZIONALE P&L

Per processo intendiamo un insieme di attività interconnesse destinate all'ottenimento di un determinato "obiettivo comune" o output del processo.

Di solito un processo assume proprio il nome di output, e viene delimitata rispetto agli altri processi in base all'omogeneità tecnologica e organizzativa delle attività che lo compongono.

I principali processi dell'area funzionale P&L sono:

§ i processi di progettazione e ingegnerizzazione;

§ il processo di gestione della distinta di base e delle modifiche del prodotto;

§ il processo degli acquisti;

§ il processo di gestione logistica;

§ i processi di gestione di materiali;

§ il processo di programmazione e controllo della produzione;

§ il processo di assicurazione e controllo della qualità;

§ il processo di manutenzione;

§ i processi di produzione in senso stretto, comprensivi dei processi di trasformazione, movimentazione, controllo e giacenza.

Tenuto conto che l'organizzazione del sistema produttivo e le attività dei processi (produrre in proprio con progetti propri, con materiali altrui, su commesse con materiali propri..) incidono fortemente sul tipo e sulle caratteristiche del sistema produttivo e sui suoi processi.

IL SISTEMA DI PRODUZIONE

1.1 Progettare il prodotto:

il più importante input al processo di progettazione è dato dal marketing che interpreta le esigenze e le opportunità del mercato, individuando le caratteristiche che il nuovo prodotto deve avere per essere competitivo.

Attraverso la progettazione del prodotto se ne determinano le specifiche, s'individuano le soluzioni costruttive e tecnologiche, se ne verifica l'accettabilità economica.

In questo processo vengono assunte le decisioni relative a quale parte del prodotto creare internamente o all'esterno (make or buy).

Spetta ai progettisti la realizzazione di elaborati tecnici di fondamentale importanza per le successive fasi: si tratta di elaborati che specificano come debba essere fatto il prodotto.

Ogni nuovo prodotto richiede l'effettuazione di calcoli, simulazioni prove e verifiche che accertino le prestazioni funzionali effettive. A questo fine per i prodotti più complessi si costruiscono i prototipi, realizzati in conformità al progetto, con modalità però da "laboratorio" e non di "produzione".

Per assicurare che il prodotto corrisponda alle aspettative dei clienti in termini di qualità e di affidabilità vengono definite le specifiche cui il prodotto stesso dovrà corrispondere e le prove intermedie per valutare tale conformità.

Le scelte di progettazione sono molto importanti per consentire la realizzazione di un prodotto diversificato in modo da non pregiudicare l'efficienza di impiego delle risorse produttive.

Se la diversificazione del prodotto comportasse un numero eccessivo di componenti e di gruppi funzionali, anche i processi produttivi sarebbero molto diversificati. Al contrario la progettazione dovrà fare riferimento all'utilizzo di "componenti standard", cui aggiungere successivamente "optional" che soddisferanno le diversificate esigenze del consumatore.

1.2 Progettare il sistema produttivo:

A mano a mano che il nuovo prodotto viene definito e specificato nei documenti di progetto si procede altresì a determinare le tecnologie e i metodi di produzione, a definire gli impianti le macchine da utilizzare, a progettare i cicli di fabbricazione e le relative attrezzature.

Progettare il sistema produttivo significa ingegnerizzarlo, per predisporre il sistema di produzione per la fabbricazione dei nuovi prodotti con le migliori caratteristiche di economicità e qualità.

Per giungere a ciò, importanti sono le scelte relative alla disposizione fisica di reparti ed impianti in rapporto alle sequenze di operazioni richieste dal processo produttivo (layout degli impianti).

I principali modelli di layout sono:

§ per processo, dove gli impianti sono raggruppati per tecnologie omogenee: stampaggio, montaggio, per es.

§ trova applicazione per effettuare lavorazioni molto diversificate in piccoli o medi lotti. Si usano macchine molto versatili a passare da un ciclo di lavoro all'altro con pochi oneri di riattrezzamento e messa a punto. Per contro, con questo tipo di layout, risultano elevati i livelli di immobilizzo dei semilavorati e molto intensi i trasporti interni, aumentando così i tempi di attraversamento.

§ per prodotto, dove impianti e postazioni di lavoro sono posti secondo la sequenza di operazioni previste dal ciclo di fabbricazione.

§ Tale layout è utile per effettuare lavorazioni in grandi volumi a flusso continuo o in serie. Potranno anche essere differenziati, purché non comportino elevate messe a punto. I tempi di attraversamento sono minimi e gli immobilizzi in semilavorati assai bassi. E' necessario però far sì che ogni postazione abbia assegnato un insieme di operazioni elementari di uguale durata (tempo ciclo), per evitare "dissaturazioni" dell'impiego di risorse. Nel caso in cui i tempi effettivi di lavoro siano soggetti a variabilità rispetto ad un valor medio, la presenza di magazzini interoperazionali consentirà di mantenere la linea "bilanciata".

Non di rado si usano le preserie per accertare che i nuovi prodotti possano essere realizzati dagli impianti con la qualità e i costi previsti.

1.3 Progettare prodotto e sistema produttivo:

Poiché la rapidità con cui un nuovo prodotto può esser immesso sul mercato (time to market), è un importante fattore di vantaggio competitivo, occorre che i processi di progettazione e ingegnerizzazione dei prodotti si svolgano in tempo brevi e che l'avvio dei processi produttivi avvenga senza ritardi.

In passato il time to market era più lungo, poiché ciascuna funzione era focalizzata sugli aspetti di specifica competenza: in altri termini un lavoro in rigida sequenza che non solo comportava tempi più lunghi ma anche elevati rischi di dover reiterare intere fasi al verificarsi di problemi percepiti tardivamente. Per superare tutto ciò è necessario che ci sia, come già più volte sottolineato, un coordinamento fra le diverse unità organizzative, per un processo integrato: in tal modo attività che in passato erano effettuate in rigida sequenza, possono essere anticipate, accelerate e svolte in parallelo. Parliamo di "concurrent engineering o simultaneus engineering". L'efficacia di questo modello organizzativo è ulteriormente accresciuta dall'impiego di tecnologie quali CAD, CAM, CAE.

1.4 Studio dei metodi ed analisi del lavoro:

Un particolare aspetto dell'ingegnerizzazione dei processi produttivi è rappresentato dallo studio del lavoro. Attraverso questa metodologia, ogni fase del processo produttivo viene sottoposta ad un'analisi rigorosa allo scopo di trovare il modo più conveniente per eseguire le operazioni effettivamente necessarie eliminando ogni possibile spreco. Si determinano i mezzi strumentali da impiegare, i procedimenti operativi, si analizzano le condizioni di lavoro, individuandone metodi ottimali.

Per rendere il lavoro meno faticoso e più sicuro, si studierà come facilitare l'interazione uomo-macchina nelle attività di guida e controllo. Infine si valuterà come integrare i compiti esecutivi con attività di controllo qualitativo, con attività di piccola manutenzione, sollecitando anche la partecipazione degli operai alla ricerca di miglioramenti da apportare ai processi produttivi à total productive maintenance.

1.5 Acquisto e gestione dei rapporti di fornitura:

è una fase molto importante, poiché dall'acquisto e dalla gestione degli approvvigionamenti dipenderanno:

§ il contenimento dei costi di produzione,

§ la qualità dei prodotti,

§ il livello delle prestazioni logistiche del sistema produttivo.

Il processo di acquisto deve quindi essere orientato a stabilire un rapporto di proficua collaborazione con il fornitore.

Intendendo con proficua non si deve intendere solo "economica", ma anche "responsabile".

Metodologie come l'analisi del valore ed il codesign, per esempio, possono permettere di ottenere riduzioni di costo, senza penalizzare le prestazioni del prodotto, consentendo pure al fornitore di realizzare un margine di profitto adeguato. Il presupposto di quest'approccio è rappresentato certamente dal lavoro in team tra specialisti di varie funzioni dell'azienda e specialisti con analoghe competenze del fornitore.

Le economie che il fornitore riesce realizzare possono anche derivare da un diverso modo di produrre, che pur traducendosi in riduzioni dei costi d'acquisto per l'impresa, non sacrificano né le prestazioni funzionali della seconda né i profitti del primo.

IL SISTEMA LOGISTICO AZIENDALE

Un tempo la logistica era intesa come l'insieme delle attività di trasporto e di immagazzinamento che consentivano di distribuire il prodotto alla rete di vendita. L'obiettivo era il prodotto giusto, nel posto giusto, al tempo giusto. Era la produzione a decidere cosa produrre, quanto e dove, in modo da ottimizzare l'impiego delle risorse e minimizzare i costi totali di produzione e scorta, indipendentemente dagli ordini effettivi, cioè dalla richiesta del mercato. Queste ultime svolgevano un ruolo essenziale di regolazione automatica dei flussi produttivi ed erano quindi funzionali alla programmazione dei processi produttivi.

La logistica si occupava quindi di effettuare i trasporti in modo ottimale, ottimizzando i percorsi e minimizzando i ritmi a vuoto. La necessità di orientare al mercato tutte le politiche aziendali e in particolare anche quelle di produzione, ha reso inadeguato questo modello di logistica e di programmazione della produzione.

Oggi compito della logistica è di mettere in sintonia la produzione con le vendite, in modo da assicurare la consegna dei prodotti nei tempi e nei quantitativi richiesti (efficacia), mantenendo al più basso livello possibile i costi delle scorte, dei trasporti, della gestione informativa dei flussi di produzione (efficienza). Il problema di fondo è che le strategie competitive richiedono di offrire una gamma di prodotti diversificati e frequentemente rinnovati. Succede cioè che, di mese in mese, cambi il mix di quanto occorre consegnare. Ciò avviene in modo poco prevedibile, mentre per ottenere la massima efficienza di produzione occorrerebbero programmi stabiliti nel tempo, per fabbricare grandi quantità di prodotti poco differenziati. Il sistema logistico aziendale deve consentire di realizzare il coordinamento dinamico tra vendite e produzione, facendo in modo di fornire un elevato "livello di servizio" al cliente a bassi costi logistici, realizzabile attraverso la gestione dei flussi fisici di materiali in armonia con la domanda del mercato. Questa gestione si realizza attraverso un sistema informativo logistico che, a partire dalla domanda del mercato, provvede a determinare:

§ i piani di produzione;

§ i programmi di approvvigionamento;

§ la programmazione di dettaglio delle linee e dei reparti produttivi;

§ i programmi di movimentazione e trasporto dei materiali e dei semilavorati.

Il modello prospettato prevede che il tempo impiegato dal sistema produttivo per eseguire gli ordini sia pari od inferiore al tempo che il mercato è disposto ad attendere tra il momento dell'emissione degli ordini e quello del ricevimento dei prodotti. Semmai il ciclo di fabbricazione fosse più lungo, alcune attività iniziali dovranno essere basate su previsioni, con il rischio che un'imprevista variazione di domanda provochi un disservizio logistico. Alternativamente, bisognerà riorganizzare il ciclo di fabbricazione, in modo da renderlo più breve.

Un'ulteriore difficoltà può nascere dal fatto che la capacità produttiva aziendale, nel breve e medio termine, sia essenzialmente rigida, a fronte di una domanda ricca di elevate oscillazioni. In tale situazione, se si disporrà di ordini con sufficiente anticipo, si può utilizzare il magazzino prodotti finiti come polmone; se si disponesse di sole previsioni, sarà allora necessario assegnare le lavorazioni a terzi, sfruttare il lavoro straordinario, variare turni lavorativi e ferie, ricorrere temporaneamente alla cassa integrazione.

2.1 I piani di produzione

Il piano principale di produzione è lo strumento che definisce sul "medio termine" i programmi produttivi dell'azienda.esso è normalmente espresso per famiglie di prodotti e viene riaggiornato periodicamente. I quantitativi di produzione per i mesi più prossimi sono basati su ordini mentre quelli più lontani su previsioni. Questo piano può essere utilizzato per effettuare il suddetto, il bilanciamento tra capacità produttiva e carico di lavoro e per impostare gli approvvigionamento.

2.2 I programmi di approvvigionamento

La gestione dei materiali rappresenta un momento essenziale del processo logistico.

I principali modelli di gestione sono

a scorta:

Ogni codice di materiale viene tenuto a magazzino e se ne controlla il livello. Quando, a seguito di prelievi effettuati dalla produzione, il limite scende al di sotto del cosiddetto "livello di riordino", si provvede a riordinarne una certa quantità, creando il "lotto di approvvigionamento". Ovviamente il livello di riordino deve essere fissato in modo tale da non inferiore rispetto al prelievo di magazzino previsto durante il tempo intercorrente fra emissione dell'ordine e consegna del fornitore.

Per determinare il lotto di approvvigionamento (lotto economico di acquisto), si ricorre alla formula di Wilson che, utilizzata sotto certe ipotesi, rende minimi i costi totali di approvvigionamento e di mantenimento a scorta:

Q=2aD/ic (tutto sotto radice quadrata)

dove:

Q: quantità del lotto economico;

a: costo di un ordine, compreso trasporto e movimentazione;

D: consumo annuale del materiale;

i: tasso di costo annuo del capitale immobilizzato.

Analogamente si procederà per stabilire quanto e quando produrre internamente. A questo punto, la programmazione della produzione si occuperà di stabilire le modalità di esecuzione degli ordini. La dimensione ottimale dei lotti di produzione verrà stabilita minimizzando il costo degli attrezzamenti e quello delle giacenze dei semilavorati realizzati in anticipo rispetto alla vendita. Con questo approccio il principio ispiratore della programmazione della produzione è l'ottimizzazione di impiego delle risorse, mentre possono penalizzati i livelli di scorta, i tempi di attraversamento, e il livello di servizio logistico.Nella realtà del mercato questo metodo è utilizzato per materiali di basso costo unitario o per materiali a consumo uniforme, non assicurando buone prestazioni logistiche.

a fabbisogno (Material Requirement Planning):

parte dalla determinazione della domanda, per un certo periodo, di prodotti finiti (domanda indipendente). Si scompone successivamente il prodotto nelle sue componenti, secondo quanto previsto dalla distinta di base, stabilendo quante componenti servano per realizzare il prodotto finito entro una certa data (domanda dipendente tempificata).

La distinta di base è un documento tecnico strutturato gerarchicamente ad albero: essa analizza il prodotto a più livelli (il primo individua i moduli di cui il prodotto è composto, il secondo indica di quali gruppi è composto ogni modulo, il terzo di quali parti è composto ogni gruppo). Per ogni elemento, la distinta può indicare il lead time, ossia il tempo intercorrente dal momento dell'ordine di produzione, a quello di effettiva disponibilità per la sua immissione nell'elemento superiore (in altre parole tanti elementi insieme, detti figli, si riuniscono per dare origine ad un elemento superiore del prodotto, detto padre). Dalla domanda indipendente tempificata è dunque possibile determinare la domanda dipendete di parti componenti e materiali e quindi, in base ai lead time d'ogni elemento, è possibile stabilire quando dovranno essere emessi gli ordini da approvvigionamento o di produzione. Per evitare il formarsi di scorte indesiderate, ai "fabbisogni lordi" (ossia alla domanda di parti componenti ) vengono sottratte le eventuali scorte, in modo da avere "fabbisogni netti tempificati". Il metodo in questione, che si basa sull'utilizzo di programmi E.D.P, dovrebbe dunque creare una catena efficientissima per cui all'emissione d'ordini di produzione dovrebbe far seguito l'immediata consegna di materiali, che dovrebbero giungere in tempo con l'avvio delle lavorazioni interne, che a loro volta dovrebbero risultare terminate per quando si dovrà procedere al montaggio. Il montaggio dovrebbe quindi avvenire in tempo per garantire la consegna al Cliente. L'MRP, molto complesso nella sua struttura, risulterà valido solo se la domanda indipendente sarà affidabile e tempestiva, tanto quanto i fornitori, nei termini dei lead time concordati.

PRODUZIONE JUST IN TIME

Si tratta di un modello di gestione logistica nato e sviluppatosi in Giappone, che negli anni 80 si è diffuso in Europa ed America. Il principio ispiratore di questo modello è di produrre solo quanto richiesto dal mercato, adeguando i programmi di rifornimento e di produzione sulla base di ciò che il mercato ha assorbito. Il vantaggio è di assicurare un ottimo livello di servizio, con scorte tendenti allo zero. È chiaro che l'applicazione pura di questo modello può richiedere un grado di reattività non compatibile con i vincoli tecnici e organizzativi di un sistema produttivo.

Come nel MPR è la domanda finale che pilota a ritroso la domanda delle parti e dei materiali, ma l'MPR si basa su un piano di produzione esteso orizzonte temporale la cui ampiezza è pari o superiore ai lead time delle fasi più anticipate, mentre nel just in time ogni fase rifornisce o produce quanto richiesto dalla fase successiva.Con questo metodo le anomalie e le varianze determinano l'andamento immediato (e automatico) dei programmi. Una particolare tecnica di programmazione di tale produzione è la Kanban. Con le schede Kanban viene richiesto ai propri fornitori "a monte" ciò che è stato consumato per soddisfare la domanda dello stato "a valle". Ad ogni scheda corrisponderà l'invio di un'unità di carico (contenitori, cassoni,…), mentre si dispone però ancora di una scorta che deve bastare fino all'arrivo del rifornimento richiesto.Nel modello di produzione just in time si deve :

1. produrre con la massima flessibilità à i lotti devono essere piccolissimi. Tuttavia occorre studiare nuove soluzioni tecniche ed organizzative per rendere bassi i costi di attrezzaggio e ridurre al minimo gli arresti di produzione, in accordo col principio di produrre solo ciò che è necessario, quando è necessario;

2. avere la multifunzionalità degli operatori e degli impianti;

3. evitare ogni tipo di spreco;

4. tendere a far scomparire le scorte di ogni tipo, in modo da indurre a prevenire la difettosità dei prodotti;

5. effettuare le forniture in autocertificazione, cioè la qualità della fornitura è garantita dai fornitori sulla base di accordi contrattuali (si richiede ai fornitori sempre più frequentemente la certificazione ISO 9000)

6. far sì che gli operatori si sentano coinvolti nel processo, contribuendo con proposte individuali a prevenire le criticità e a migliorare le prestazioni.

LA QUALITA' TOTALE

Negli ultimi anni la sfida competitiva, in alcuni settori, è diventata più forte, a seguito della crescente globalizzazione. In tali settori è stato necessario rivedere i modelli organizzativi della funzione produttiva per realizzare ulteriori miglioramenti nelle prestazioni di economicità, di qualità e servizio logistico ai clienti.

Le chiavi di questo miglioramento sono state individuate nell'adozione di nuove tecnologie, in un contesto di valorizzazione delle risorse umane e di qualità totale.

Per qualità totale si può intendere un modello organizzativo ove tutto il personale di un'azienda opera con elevato grado di interazione ed integrazione, per corrispondere alle aspettative dei propri clienti, esterni o interni che siano. In tal modo ciascuno dovrà alternativamente essere eccellente fornitore dei propri clienti ma anche cliente interno soddisfatto di quanto ha ricevuto dai propri fornitori che si ispirano al medesimo modello.

La qualità totale ha trovato negli ultimi anni uno sviluppo attraverso un modello organizzativo di FABBRICA INTEGRATA (detto anche PRODUZIONE SNELLA),che costituisce uno sviluppo ed un affinamento di quello della qualità totale.

In questo modello si procede a:

1. ridurre i livelli gerarchici nelle catene di comando interne alla funzione;

2. cooptare l'operaio nel sistema decisione/gestione del processo;

3. organizzare il lavoro in team, responsabilizzandolo maggiormente;

4. selezionare risorse umane polifunzionali;

5. ridurre i tempi di attraversamento da materia prima a prodotto finito;

6. ridurre i livelli di giacenza di materiali;

7. coinvolgere i livelli operativi nei progetti di miglioramento , anche dei processi di comunicazione interna;

8. sviluppare competenze professionali in tutti i ruoli..

Nella fabbrica integrata si assegnano ai livelli esecutivi le principali decisioni di regolazione dei processi operativi e si accresce la capacità del sistema di reagire agli stimoli esterni e ai problemi interni.

METODOLOGIE PER MIGLIORARE LE PRESTAZIONI NEI PROCESSI PRODUTTIVI

Il modello di fabbrica integrata non potrebbe raggiungere i suoi obiettivi se non venisse associato all'introduzione e alla diffusione di nuove metodologie di gestione dei processi produttivi che coinvolgono e impegnano non solo i quadri intermedi ma direttamente i livelli operai.

Tra queste metodologie ricordiamo:

· Controllo Statistico dei Processi :

È una metodologia finalizzata ad assicurare che i processi produttivi siano in grado di realizzare soltanto i prodotti conformi alle specifiche. La qualità viene gestita all'origine. Con l'impiego di semplici statistiche, ci si assicura in primo luogo che la variabilità naturale del processo sia compatibile con i limiti di variabilità ammessi dalle specifiche di progetto: le tolleranze dei parametri di progettoàanalisi della capability di processo.

Nel caso di esito negativo dell'analisi, bisogna introdurre modifiche alla macchina o all'impianto , per ottenere la capability desiderata.

A questo punto si può avviare il processo produttivo, assicurandosi che i processi siano conformi alle specifiche.

Vari fattori (es. conduzione delle macchine, usura di parti meccaniche) possono comportare il degrado dei processi. In questi casi i valori effettivi delle caratteristiche del prodotto tenderanno a discostarsi dai valori indicati progressivamente.

Uno strumento per verificare dunque la qualità dei processi è la carta di controllo, usata dagli stessi operatori, con la quale si può verificare se si stiano manifestando derive (progressivi scostamenti) al processo.

In caso di derive il conduttore arresta il processo, individuandone gli interventi correttivi.

· Problem Solving :

consente di affrontare anomalie, difetti, guasti attraverso un procedimento razionale, semplice ed efficace.

Si basa su più fasi, che partendo dalla definizione del problema e dall'analisi dello stesso, sviluppano ipotesi sulle possibili cause su cui agire, individuando le possibili soluzioni; scelta quella più plausibile, la sperimentano, giungendo poi a monitorarla.

Tale metodologia viene impiegata da gruppi di progetto, costituiti da personale a vari livelli, permettendo così di affrontare in successione i molti problemi cronici presenti in ogni realtà aziendale.

· Gestione a Vista :

consiste nel mettere a disposizione negli ambienti di lavoro supporti visivi per la comunicazione tempestiva di informazioni relative alla programmazione e all'andamento delle attività produttive (tipo monitor,….).

· Total Productive Maintenance :

è una metodologia rivolta a modificare il tradizionale sistema di gestione degli impianti e macchinari, al fine di migliorarne l'efficienza, la produttività e la qualità nei processi.

Consiste nel coinvolgimento diretto dei conduttori d'impianto in attività di manutenzione, senza il bisogno di attribuire ciò a figure professionali specialistiche, che saranno invece impiegate a risolvere gravi problemi o a studiare nuove soluzioni produttive.

Nella fabbrica integrata assume importanza la manutenzione autonoma, che ha lo scopo di far sì che l'addetto alla macchina consideri come proprio il mezzo a lui affidato, sviluppando abilità d'ispezione e di realizzazione di piccoli interventi di manutenzione. I benefici che ne derivano sono rinvenibili in un aumento dell'efficienza e della produttività, una diminuzione delle fermate degli impianti, un miglioramento dell'ambiente di lavoro, una diminuzione d'interventi specialistici, grazie a forme di manutenzione autonome, da parte del conduttore.

Strategie competitive e di crescita

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:21:00 +0000

Il vantaggio competitivo:

È il risultato di una strategia che conduce l'impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei rivali nello stesso raggruppamento strategico(capacità dell'impresa di creare maggior valore per il mercato rispetto ai concorrenti e al costo sostenuto). È la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia; viene raggiunto con eccellenza rispetto ai rivali negli ambiti in cui sono presenti i fattori critici di successo.

I fattori critici di successo: Sono le variabili sulle quali il manager può agire con le sue decisioni e che possono incidere sulla posizione competitiva nel settore. Possono essere intesi dal punto di vista del mercato e dell'impresa:

Mercato:aspetti dell'offerta che consentono una posizione di primato sul mercato (distrib prodotti alimentari)
Impresa: aspetti organizzativi e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti nella soddisfazione della clientela. Sono la fonte del vantaggio competitivo,generata da una strategia.

Essenza del vantaggio competitivo : la diversità

il vantaggio competitivo può essere interpretato come la capacità dell'impresa di acquisire una differenza positiva rispetto ai concorrenti riconosciuta dal mercato e sostanzialmente stabile. La distinzione dai concorrenti può assumere concretezza su due diversi piani:

efficienza operativa : l'impresa svolga la stessa attività dei concorrenti, ma in maniera migliore e più efficiente (costi medi inferiori). Questa tuttavia tende a ridursi nel tempo(cause : benchmarking e stessi fornitori)
posizionamento strategico: i clienti riconoscano un valore al prodotto che i concorrenti con le loro risorse non riescono a raggiungere in maniera sufficientemente efficace ed efficiente.

La difendibilità del posizionamento e quindi la stabilità del VC dipendono quindi dalla specificità delle risorse e delle competenze che l'impresa utilizza e dalla complessità delle operazioni che da esso derivano.

La distinzione dai concorrenti tramite il posizionamento

Essendo il vantaggio competitivo, un risultato di una strategia occorre chiedersi quale sia il punto di partenza della strategia: bisogna capire il legame tra VC e posizionamento strategico: il VC è la posizione unica che l'impresa sviluppa nei confronti dei concorrenti attraverso uno specifico utilizzo delle risorse; in tal senso, il CV è l'individuazione di una nicchia di mercato a cui i clienti riconoscono un valore e che i clienti non possono raggiungere perché non hanno le risorse e le competenze per operare in modo efficiente ed efficace. La difendibilità del posizionamento strategico e del VC dipendono dalla specificità delle risorse e competenze che l'impresa utilizza nelle proprie attività. L'origine del vantaggio competitivo va quindi ricercata nel patrimonio di risorse e competenze distintive, le quali permettono all'impresa di interpretare le condizioni ambientali in maniera originale individuando opportunità di business non colte dai concorrenti, traendo il massimo effetto sia in termini strategici che economici.

Vantaggio competitivo, diversità e cambiamento

La diversità che sta alla base del VC deriva dal modo in cui l'impresa si rapporta con il cambiamento. L'evoluzione del contesto esterno o interno offrono all'impresa l'opportunità di valorizzare le proprie risorse e competenze acquisendo una posizione competitiva. Agire per primi significa guidare il cambiamento, anche se la sostenibilità del vantaggio dipende da diverse circostanze: intensità di barriere all'entrata, livello dei costi di conversione dei clienti, intensità del controllo del leader sulle fonti di approvvigionamento, reputazione e percezione sulla qualità del prodotto.

La sostenibilità del vantaggio competitivo: Una importante proprietà è la durata, il tempo durante il quale esso genera effettivamente una redditività superiore a beneficio dell'azienda.

I fattori fondamentali che "erodono" tale posizione di superiorità sono due:

i cambiamenti dell'ambiente rilevante, specie del mercato che modifica i fattori critici di successo
l'azione dei concorrenti, volti ad appropriarsi delle fonti del vantaggio competitivo

Per quanto riguarda le risorse, occorre prestare maggiore attenzione alle fonti di approvvigionamento e assicurarsi la qualità dei prodotti aziendali; Per le competenze si ricorre alla "ambiguità",cioè la difficoltà da parte dei soggetti esterni all'azienda di replicarle al loro interno; La posizione di vantaggio di un'impresa è tanto più sicura quanto rafforzata da risorse e competenze distintive, ma dipende anche da altri tre variabili strutturali:

la dimensione, che la pone in condizione di esercitare economie di produzione che scoraggiano la concorrenza
l'accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, legate all'approvvigionamento; bisogno stare attenti alla risposta dei concorrenti che possono identificare nuove fonti o intervenire sul mercato per ridurre il rilievo delle risorse a cui l'impresa leader ha accesso privilegiato.
limite delle opzioni strategiche dei concorrenti, data da una lenta risposta all'innovazione e dall'inefficienza organizzativa.

La strategia di difesa del vantaggio competitivo: essa consiste nel creare barriere che impediscano ai rivali di dotarsi delle condizioni da cui deriva la posizione di superiorità e di intervenire per allungare la durata delle risorse e competenze distintive. Una prima opzione consiste nel "nascondere la maggiore redditività", una seconda mira a creare una barriera strategica consistente nell'attuare comportamenti che scoraggino la concorrenza.(moral suasion)

L'ipercompetizione e la distruzione creatrice del vantaggio competitivo:

La difesa del vantaggio competitivo può essere tuttavia controproducente: essendo le fonti del vantaggi instabili, il tentativo di preservarle blocca l'impresa su posizioni che rapidamente diventano obsolete.

In un ambiente di ipercompetizione l'intensità del confronto competitivo è molto elevata e produce cambiamenti repentini nell'assetto del mercato: i vantaggi acquisiti sono più che mai instabili e l'impresa invece di proteggere la posizione ottenuta dovrebbe innovare continuamente le fonti del suo vantaggio.

Per evitare di mettere in pericolo la propria leadership occorre distruggere continuamente lo "status quo" per crearne così uno nuovo e maggiormente efficiente.

Gli impegni vincolanti, i limiti al cambiamento strategico e le opzioni future:

Anticipare il cambiamento, la flessibilità strategica e l'innovazione continua delle fonti del vantaggio competitivo tuttavia, non tengono sufficientemente conto di un aspetto cruciale: i vincoli posti sul comportamento attuale e futuro condizionato dalle scelte passate.

Una strategia competitiva comporta una serie di investimenti in attività e risorse tangibili ed intangibili, ma essi non devono risultare troppo "vischiosi", molto onerosi cioè dal punto di vista economico se utilizzati in contesti diversi da quello originario poiché riconvertito a causa di un cambiamento del mercato.

Una strategia di questo genere impegna l'impresa fino a quando essa non avrà recuperato finanziariamente: questo processo si chiama "lock-in" ed indica il blocco che l'impresa subisce a causa di investimenti strategici durevoli, specializzati e non commerciabili (es. investimento in macchinari molto specifici non utilizzabili in altre aree di business). Si manifesta la situazione di path dependance in cui l'impresa non può adeguarsi al cambiamento ma può solamente cercare di rallentarlo.

Un effetto analogo e contrario a quello di lock-in è quello di lock-out, con cui l'impresa non avvia nessuna strategia e quindi nessun tipo di investimento; ciò esclude opportunità di sviluppo ma lascia liberi di adeguarsi al cambiamento. Ma la capacità di adeguarsi è limitata anche dal grado di inerzia che caratterizza l'azienda: essa è determinata da fattori organizzativi che tendono a sfruttare la conoscenza acquisita anziché tentare nuove strategie.

Inoltre bisogna considerare il ritardo temporale con cui si manifesta il cambiamento: esso potrebbe vanificare intere strategie. L'impresa,quindi, deve valutare sia la propria capacità di mantenere i propri impegni nel tempo sia la potenzialità e la qualità futura della strategia; i problemi dei meccanismi vincolanti possono essere superati con l'indice learn to burn ratio: tasso d'apprendimento su tasso d'investimento di attività non recuperabili; un rapporto elevato indica un'impresa flessibile che riesce ad adattare le sue scelte prima di vincolarsi ad un dato percorso.

L'analisi delle attività e delle relazioni da cui deriva il vantaggio competitivo

In molti e sempre più frequenti casi l'impresa implementa le attività avvalendosi della collaborazione di soggetti esterni: il vantaggio competitivo infatti è dato anche dalle relazioni che vengono stabilite con altri operatori per realizzare tali attività. Uno strumento di analisi delle attività e delle relazioni è la catena di valore. Essa scompone l'impresa nell'insieme di attività e sotto-attività attraverso cui crea valore per il mercato. Queste vengono distinte poi in "primarie" e "di supporto": le prime sono quelle in cui si articola il processo di produzione e vendita in senso stretto, le seconde sono finalizzate al miglior svolgimento delle primarie.

Le attività primarie normalmente considerate sono:
- Logistica in entrata: pianificazione e gestione fornitori, magazzino, ricezione e smistamento delle materie.
- Attività operative: predisposizione, organizzazione e manutenzione degli impianti del ciclo produttivo.
- Logistica in uscita: gestione magazzino, pianificazione e gestione di uscite e consegne ai distributori.
- Marketing e vendite: politiche commerciali, di prezzo, comunicazione; tale fase individua il momento dell'attuazione di decisioni assunte precedentemente e la fase di gestione delle attività di distribuzione.
- Servizi: assistenza e analisi della soddisfazione del cliente, campagne post-vendita
Le attività secondarie si identificano in:
- Approvvigionamenti: analisi, selezione, relazione con fornitori, gestione acquisti
- Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza, ricerca, innovazione del prodotto
- Gestione delle risorse umane: selezione e addestramento del personale, incentivazione, rapporti sindacali.
- Attività infrastrutturali: pianificazione strategica e di marketing, programmazione e controllo di gestione, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali.

La catena di valore non deve essere considerata in maniera isolata: quella di una singola area di business infatti deve tenere conto delle altre aree, oltre che di quella di fornitori e clienti: questa interconnessione viene definita "sistema del valore", ed il valore finale è il risultato delle interazioni tra attività e soggetti diversi.

La competizione nei mercati infatti avviene sempre più tra sistemi di imprese e non da singoli, i quali hanno determinato il diffondersi di cooperazioni strutturate tra imprese in maniera verticale. L'insieme delle relazioni attivate consente all'impresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse e le competenze attraverso cui sono svolte le attività che producono valore.

Nella catena delle relazioni si fa riferimento alle relazioni tra i soggetti interni ed esterni; queste relazioni con soggetti diversi,sono finalizzate alla realizzazione degli scambi necessari per acquisire risorse e quindi per porre in essere le attività primarie e secondarie all'origine del vantaggio competitivo.

Misurazione performance competitiva:

il vantaggio competitivo si manifesta attraverso la capacità dell'impresa di conquistare e mantenere una posizione favorevole attraverso la creazione di un valore per il mercato superiore a quello offerto dai concorrenti e al costo sostenuto per realizzarlo (redditività superiore rispetto ai concorrenti). Importante per l'impresa è però riuscire a misurare la consistenza del suo vantaggio, poter cioè valutare in termini quantitativi la validità della propria posizione sul mercato. Dal punto di vista temporale questa valutazione può essere effettuata ex-ante(valutare l'entità dei fattori da cui dipende acquisizione e mantenimento del vantaggio competitivo) ed ex-post(attraverso il calcolo di noti indicatori di bilancio). La misurazione ex-ante cerca di cogliere in termini quantitativi la posizione dell'impresa relativamente alle condizioni da cui può derivare il vantaggio competitivo. Tale valutazione può valutare la posizione competitiva nella misura in cui si riesce a individuare le condizioni che hanno maggiore rilievo sulla determinazione del vantaggio competitivo dell'impresa.

Le tre strategie competitive:

Vantaggio di costo, differenziazione, focalizzazione:

Il vantaggio competitivo può derivare da due condizioni di base: la capacità di commercializzare un prodotto o servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a prezzi più bassi(Vantaggio di Costo); capacità di offrire un prodotto o servizio che lo distinguono dai rivali(Differenziazione). L'impresa può perseguire una delle due strategie competitive a livello di mercato o con riferimento ad un singolo segmento, in questo caso si parla di focalizzazione.

In linea generale un'impresa che persegue la strategia di vantaggio di costo ha caratteristiche e comportamenti diversi rispetto ad una che è orientata alla differenziazione.

Nonostante ciò queste due scelte non devono essere considerate orientamenti contrapposti, in quanto l'attuazione di una strategia non può avvenire trascurando la prospettiva dell'altra. Qualunque sia il modo di competere, l'impresa deve sia distinguersi dagli altri, sia operare in condizione di massima efficienza. Infine diciamo che per raggiungere una posizione stabile di vantaggio competitivo, l'impresa deve riuscire a coniugare la creazione di valore per il cliente attraverso la differenziazione della propria offerta con bassi costi di produzione.

Considerando un altro fattore fondamentale quale la clientela, diciamo che il successo di un prodotto si manifesta in due possibili modi: nella capacità di migliorare l'efficienza operativa del cliente; oppure nella opportunità data al cliente di aumentare il valore dell'offerta che egli rivolge ai suoi acquirenti.

Il valore che l'impresa offre al suo cliente non deve essere pensata solo nella immediata prospettiva di quest'ultimo, ma anche nella prospettiva del valore che questi deve a sua volta fornire alla sua domanda.

La strategia volta a creare un VC deve essere caratterizzata da uno strategic fit: esso descrive la qualità della connessione logica e sostanziale tra le attività poste in essere dall'impresa. Il successo dell'impresa,tuttavia, è spiegato da altri due tipi di coerenza :

coerenza tra le attività e l'assetto organizzativo
coerenza tra le attività e le condizioni ambientali

LA LEADERSHIP DI COSTO

Nei mercati dei prodotti e servizi indifferenziati l'unico modo per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo è l'adozione di costi unitari totali inferiori rispetto alla concorrenza. Se ciò si verifica l'impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta ad un livello che risulta inferiore a quelli dei concorrenti, pur rimanendo al di sopra del costo medio. Questo comporta un aumento di domanda che a sua volta si riflette in un aumento del livello di produzione, e in un incremento del grado di sfruttamento delle economie di scala. Questo le permetterà di rafforzare il proprio vantaggio di costo, mettendola nella condizione di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e acquisire nuova domanda.

Tutto ciò però non sempre avviene così rapidamente e facilmente; in primo luogo l'impresa può non disporre della capacità produttiva per soddisfare la domanda potenziale, e come accade non di rado possono verificarsi delle diseconomie che riducono o annullano l'iniziale vantaggio. Occorre considerare poi che il comportamento dei consumatori è caratterizzato da un certo grado di inerzia nel cambiare prodotto(fedeltà ad un marchio, fiducia, abitudine). In generale, la leadership di costo non sempre si riflette nell'abbassamento dei prezzi di vendita ma si traduce in una maggiore capacità di crescita e/o in un rafforzamento della posizione dell'impresa in termini di vantaggio di costo o di differenziazione dovuto al maggior margine che consente l'autofinanziamento.

La determinazione della posizione di vantaggio di costo à
Schema logico di determinazione della strategia :

Per l'attuazione di una strategia volte al conseguimento di una posizione competitiva si studia un processo basato sulla catena del valore. Procedimento:

Scomposizione dell'attività per costi operativi e per investimenti sostenuti dall'azienda. Questa valutazione porta a evidenziare le attività fondamentali nella strategia dal punto di vista dei costi (valutazione relativa: propri costi rispetto a quelli dei concorrenti, cioè alla media del raggruppamento strategico di appartenenza)
Confronto dei costi sostenuti dall'impresa con i costi dei concorrenti, avuti nelle medesime attività produttive. Questa analisi è condizionata dalla effettiva disponibilità delle informazioni (che molte volte vengono fornite incomplete od inesatte e quindi ci si basa su valori medi di mercato).Tale fase pone in evidenza le condizioni base per la strategia di leadership di costo: sostenibilità, focalizzazione sulle attività core(maggiori differenziali)
Studio dei determinanti del livello dei costi delle singole attività con particolare attenzione al risultato delle analisi precedenti, in quanto mostrano le aree con più costi complessivi.
Definizione delle strategie da attuare : in che aree si dovrà intervenire : interventi sui costi o innovazione.
Esplicitazione delle azioni da compiere per attuare la strategia definitiva.

Le determinanti del livello dei costi, si possono distinguere in due categorie:

Fattori relativi alla specifica realizzazione dell'attività in questione;
Fattori relativi ai legami tra attività in questione ed altre attività della catena del valore : il livello complessivo dei costi è influenzato dall'efficienza con cui i materiali vengono trattati e dall'efficacia con cui sono interconnesse le attività.

Strategie per acquisire il vantaggio di costo:

Per acquisire un vantaggio di costo l'impresa può anzitutto agire sulle determinanti di costo:

1)Sfruttare al meglio le economie di produzione (di scala, di scopo e di apprendimento);

2)Innovare il processo o il prodotto permette di ottenere condizioni di migliore efficienza o ottenere costi di produzione inferiore. Si può riconfigurare la propria catena del valore modificando, anziché i singoli fattori, l'attività nel suo complesso; La riconfigurazione della catena del valore è più difficile, ma è più difficilmente imitabile dall'esterno e pertanto garantisce un vantaggio competitivo più sostenibile; essa può avvenire mediante :

Esternalizzazione di determinate fasi della catena del lavoro (outsourcing). Si tratta di quelle fasi in cui l'imprese ha uno svantaggio di costo non colmabile rispetto ai concorrenti.
Reingegnerizzazione dei processi produttivi; l'impresa individua una nuova sequenza logica delle fasi del processo produttivo.
Razionalizzazione delle unità produttive; concentrazione delle attività di produzione e distribuzione in un numero limitato di stabilimenti tra loro integrati.
Modificazione della posizione nella filiera produttiva,tramite l'integrazione orizzontale/verticale a monte/a valle.

3)Riorganizzazione geografica: al fine di trovare migliori condizioni di attrattività per ridurre i costi medi

4)Ridurre le x-inefficiency prevedendo meccanismi incentivanti, predisponendo un sistema di controllo etc…

LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

Costituisce l'altra strategia di base attraverso cui l'impresa ottiene il vantaggio competitivo: è centrata sull'attribuzione al prodotto offerto di fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti dei servizi concorrenti. Può indicare l'estensione della linea dei prodotti o servizi offerti, oppure l'ampliamento della gamma. La strategia di differenziazione intesa come estensione della linea deve essere distinta dalla diversificazione: nel caso della differenziazione, l'impresa continua ad operare nello stesso mercato pur impegnandosi in segmenti diversi dallo stesso; nel caso della diversificazione l'impresa entra in aree di business completamente diverse a quelle di origine. I prodotti sono i beni che si possono differenziare, mentre le commodities sono standardizzati; la differenziazione non si manifesta solo nelle caratteristiche specifiche di un prodotto, ma può riguardare tutti gli elementi che interagiscono nel processo produttivo.

La differenziazione per rappresentare un vantaggio competitivo deve soddisfare 4 condizioni:

l'unicità: l'impresa determina alcuni elementi che sono nettamente differenti da quelli dei concorrenti.
il valore dei fattori di unicità: gli elementi che creano la differenza devono creare un valore per cui il cliente si rivolge verso il prodotto. Il valore può essere aumentato attraverso una riduzione dei costi sostenuti per realizzare una certa attività o con l'aumento delle prestazioni che si ottengono da una certa attività. Ciò significa che il punto di partenza della strategia è l'analisi e la comprensione dei bisogni del consumatore.
la percezione del valore dei fattori di unicità: il cliente deve essere consapevole dell'unicità del prodotto e del suo valore. La differenziazione deve essere accompagnata da un'adeguata comunicazione.
la sostenibilità economica: l'acquirente è disposto a comprare il prodotto anche ad un prezzo superiore a quello di concorrenti;

Vantaggi della differenziazione : Se il cliente attribuisce agli effetti della diff un valore, essa pone l'impresa nella condizione di fissare un prezzo per il suo prodotto maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business. L'incremento di prezzo deve essere gestito con attenzione; il vantaggio che ne deriva fa si che il rapporto qualità/prezzo migliori, provocando maggiore soddisfacimento dei clienti e aumentando la domanda, e allo stesso tempo aumentando la quota di mercato e il potere dell'impresa; così facendo, tale strategia migliora la relazione che l'impresa stabilisce verso i suoi clienti (corporate responsability) e migliora la sua posizione a lungo termine.

La differenziazione si attua a 3 livelli:

a livello delle componenti tangibili, riguarda gli attributi concreti del prodotto o del servizio: contenuto tecnologico del prodotto , performance del prodotto in termini di efficienza/efficacia, affidabilità del prodotto, caratteristiche dei materiali del prodotto, interagibilità del prodotto con altri, ampiezza della gamma del prodotto e facilità del cliente a trovarlo, grado di innovatività del prodotto, design del prodotto;
a livello delle componenti intangibili: riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti (marchio e ideali);
a livello delle componenti aggiuntive e relazionali: sono tutti i fattori che sono erogati dall'impresa verso i clienti che contribuiscono ad allargare il prodotto per soddisfare in maniera più completa il bisogno (facilità di acquisto del prodotto, ambiente in cui il cliente incontra il fornitore, condizioni che facilitano l'utilizzazione del prodotto). Tra questi si distinguono anche i fattori di segnalazione, utili per far comprendere al cliente l'effettivo valore del prodotto (garanzia).

La differenziazione non deve superare l'integrità del prodotto in quanto un elevato grado di integrità conferisce maggiore credibilità. Per attuare la strategia di diff, l'impresa deve disporre delle condizioni per realizzare e comunicare in modo adeguato gli interventi che si ritiene aggiungano valore dal punto di vista del cliente.

Nella prima fase del processo logico si individuano in ciascuna attività le condizioni che producono unicità a cui il cliente riconosce un valore (la ricerca va effettuata oltre che alle singole attività anche a livello dei collegamenti tra tali attività). Una volta terminata la ricerca l'impresa deve valutare le proprie potenzialità di agire su tali opportunità.

LA STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE

Consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in una nicchia di mercato. Assume concretezza quando è possibile circoscrivere una particolare area di mercato e la sostenibilità della strategia è legata all'esistenza di fattori che in qualche modo isolano il contesto competitivo dove essa viene attuata e distinguono gli operatori che ne fanno parte. (adottata dalle piccole imprese, mercato circoscritto) .

Vantaggi della focalizzazione : Consente all'impresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto; favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dell'impresa nella propria area di business; facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato, riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese; è per questi motivi che La focalizzazione è adatta per le piccole imprese poiché permette il controllo su ristrette aree di mercato.

Svantaggi della focalizzazione : presenta alcuni rischi:

investire e specializzarsi in un'area del mercato economicamente non sostenibile: L'impresa sceglie l'area di mercato in cui focalizzarsi sulla base delle risorse che dispone senza studiare a fondo le effettive potenzialità economiche di tale mercato; sforzi inutili
investire e specializzarsi in un'area del mercato facilmente aggredibile: si è "preda" delle grandi imprese che non hanno problemi ad entrare spazzando via le eventuali barriere all'entrata.
seguire il ciclo di vita dell'area di mercato dove si è focalizzata: la forte specializzazione porta alla perdita di possibilità di sviluppo dovuti alla maturità o declino del mercato;

LA STRATEGIA VERTICALE

Può essere applicata nella determinazione dei confini verticali, ovvero, nella scelta delle attività che l'impresa intende svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida invece all'esterno.

Filiera produttiva: l'insieme delle lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato.

Un criterio per delineare i confini verticali dell'impresa è quello del costo: l'impresa tende a realizzare al suo interno le attività che realizzano un determinato output ad un prezzo inferiore se quello stesso output fosse comprato sul mercato.

Integrazione verticale e transazione sul mercato rappresentano le due situazioni estreme per ottenere un certo fattore di produzione.

L'impresa stabilisce con i suoi interlocutori delle relazioni che possono avere la forma di contratti, oppure l'impresa stessa può impossessarsi delle proprietà degli interlocutori con quote di partecipazioni. La focalizzazione sulle relazioni verticali regolate attraverso contratti tra soggetti indipendenti pone il problema di comprendere il meccanismo di funzionamento di tali relazioni è
teorema della "agenzia": spiega il rapporto tra le parti, in cui una, l'agent, agisce nell'interesse dell'altra, il principal, evidenziando i problemi di tale relazione connessi alle diverse funzioni utilità e all'asimmetria informativa che esiste tra loro. Il contratto tra un fornitore e un cliente configura un rapporto di agenzia. I confini verticali dell'impresa variano anche in relazione al procedere del ciclo di vita del settore: il grado di integrazione evolve nel corso del ciclo vitale.

Vantaggi dell'integrazione verticale

Sui costi di produzione: l'integrazione verticale costituisce una condizione essenziale per sfruttare la riduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti per realizzare una certa sequenza produttiva. I vantaggi si manifestano su due piani: vantaggi intrinseci nell'estensione del numero di attività di una filiera produttiva realizzate all'interno dell'impresa; svantaggi connessi alla transazione sul mercato dell'output di una certa attività ed evitati grazie alla realizzazione di tale attività all'interno dell'impresa.
Sulla creazione del valore: convenienza a controllare direttamente le fasi della filiera produttiva che risultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto.
Sulla concorrenza: l'impresa può essere spinta a intervenire nelle fasi della filiera dall'intento di controllare la concorrenza nel proprio mercato
Sul controllo della distribuzione: l'integrazione verticale permette il controllo di eventuali comportamenti distorsivi dei distributori, evitando il rischio del "doppio mark-up" che si pone quando il distributore ha elevato potere sul mercato. L'impresa si trova nelle condizioni di determinare il prezzo dell'output.

Svantaggi dell'integrazione verticale

Aumento del numero di attività della filiera produttiva
Acquisizione di alcuni output sul mercato invece di realizzarli all'interno della filiera produttiva (vantaggi mancati).
Occorre considerare i costi di amministrazione o di coordinamento delle attività realizzate all'interno dell'impresa.
Svantaggi sull'efficienza di determinate condizioni della produzione: aumento degli investimenti fissi e minore capacità dell'impresa di adattamento.
Possibilità di inefficienza nella struttura delle impresa se le singole fasi di realizzazione raggiungono l'efficienza a diversi livelli di scala.
L'eterogeneità delle attività che vengono integrate può creare un problema dal punto di vista strategico.
L'impresa deve cercare di essere competitiva in tutte le diverse attività verticalmente integrate per questo si deve assicurare tutte le risorse e le competenze necessarie.

L'impresa può stipulare con i fornitori dei contratti di lunga durata che implicano uno scambio ripetuto tra le parti. L'applicazioni di questi contratti di fornitura di distribuzione rappresenta una integrazione contrattuale attraverso cui l'impresa ha la possibilità di controllare le attività e le risorse.

Se il prezzo aumenta ci sono due possibilità:

fixed pirce: il prezzo è fissato nel contratto al momento della sua stipulazione le eventuali variazioni sono assorbite dal fornitore (sono utilizzati per i beni standardizzati);
cost plus: la variazione dei costi di produzione determina un cambiamento del prezzo finale pagato dall'acquirente che sostiene il costo del rischio di tale variazione (utilizzati per produzioni complesse e innovative che richiedono elevati costi di ricerca).

Il Franchising : Rappresenta una forma molto importante di integrazione verticale. Sulla base del contratto di franchising, un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro soggetto (franchise) che si impegna distribuirli in esclusiva. Il franchisor possiede un marchio e attribuisce al franchise il diritto di poter utilizzare il proprio marchio, il produttore può inoltre erogare al distributore una serie di servizi (customer relation management), può anche sostenere finanziariamente il distributore.

LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

Ha l'obiettivo di sviluppare la presenza competitiva in una molteplicità di settori non necessariamente correlati, quindi un'impresa diversificata realizza una quota significativa del proprio volume di affari in settori diversi da quello di origine. Può essere attuata attraverso: una crescita interna con la creazione di altre capacità produttive per i nuovi settori; accordi con imprese già presenti nei settori; con fusioni o acquisizioni di imprese già collocate nel settore di interesse.

La diversificazione ha diversi gradi di intensità:

la diversificazione conglomerale descrive l'espansione in settori privi di collegamenti industriali con quelli in cui l'impresa è già insediata;
la diversificazione correlata indica la situazione in cui l'impresa è diversificata in ambiti competitivi che sono connessi a fattori di rilevanza strategica. La correlazione tra i due settori si manifesta:

La correlazione tra due settori diversificati può essere descritta attraverso tre criteri fondamentali:

la sua intensità: descrive il rilievo della connessione strategica ed economica tra i settori;
la sua direzione: si distingue una direzione verticale, in cui la diversificazione è indirizzata verso i settori a monte o a valle di quello in cui l'impresa opera, e una direzione orizzontale, che si manifesta verso le settori che condividono con quello di origine lo stesso mercato la stessa applicazione tecnologica;
i fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa: si distinguono i fattori di correlazione "di mercato" e i fattori "tecnologici produttivi".

La spinta primaria che da origine alla strategia di diversificazione è la difficoltà dell'impresa di espandersi rimanendo nel proprio settore di origine (se ad esempio il tasso di crescita della domanda è troppo basso o se la concorrenza risulta essere troppo intensa). Una contromossa a questa situazione può spingere l'azienda a incrementare gli investimenti nel settore di origine, cercando di spingere gli altri concorrenti ad abbandonare il mercato.

L'impresa può disporre di un eccellente livello di risorse applicabili con successo anche in altri settori diversi da quello di origine: quindi attraverso la diversificazione l'impresa tende ad estendere in nuovi contesti i fattori di vantaggio competitivo derivanti dal proprio settore di appartenenza originario.

La diversificazione è una strategia che comporta un certo livello di costi di coordinamento interno e burocraticizzazione.

Un'ulteriore spinta si ha quando l'impresa dispone di capacità in eccesso rispetto alle esigenze connesse all'attività svolta nel suo settore di origine (es capitale finanziario).

La diversificazione può essere spiegata anche dalla ricerca di nuove risorse e opportunità di rafforzamento.

La diversificazione, sfruttando le economie di scopo, permette una migliore ripartizione del costo di un determinato input utilizzato in tutte le produzioni diversificate e, quindi, di ridurne il costo unitario.

L'espansione diversificata di un'impresa può portare alla formazione di un gruppo con conseguenza la creazione di un mercato interno, popolato dalle imprese del gruppo operanti nei vari settori.

Attraverso l'entrata in business diversificati, l'impresa costituisce un portafoglio di attività non del tutto correlate che le consente di ridurre il rischio totale.

La diversificazione può rappresentare un modo per aumentare il potere di mercato complessivo dell'impresa, infatti permette di esercitare 3 diverse politiche sulla concorrenza:

dumping: prevede che l'impresa utilizzi gli altri margini economici che ottiene in un settore dove gode di una posizione competitiva forte, per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva in altri settori dove è più esposta alla concorrenza;
acquisto reciproco: è applicabile nel caso in cui l'impresa opera in un settore dove i suoi clienti possono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa è diversificata;
politica delle interdipendenze.

La diversificazione può anche rappresentare una strategia di superamento ad una situazione di crisi, in questo caso si parla di strategia di "riconversione". Le dinamiche della strategia di conversione dipendono dalle ragioni specifiche che determinano tale strategia e che possono essere:

declino strutturale del mercato di appartenenza
obsolescenza tecnologica
perdita non recuperabile della posizione competitiva
radicale peggioramento delle condizioni di approvvigionamento e di distribuzione
interventi esogeni che peggiorano le condizioni operative nel settore e la sua redditività potenziale
interventi del soggetto pubblico che impongono alle imprese di un settore di utilizzare tutta o parte della loro capacità produttiva in produzioni diverse.

Vantaggi della diversificazione

La strategia di differenziazione è conveniente quando il suo impatto netto è positivo e superiore al rendimento normale atteso del capitale impiegato per attuarla. Per l'individuazione dell'impatto netto: il valore prodotto dal complesso delle attività diversificate che deve essere superiore alla somma dei valori delle attività considerate singolarmente e prima della diversificazione.

Le condizioni che lo determinano sono:

la redditività potenziale prospettica del nuovo settore stimata al netto dei costi di entrata specifici per l'impresa;
gli effetti che l'entrata nel nuovo settore produce sulle determinanti del valore nel business in cui l'impresa è già presente;
gli effetti che la presenza nel business di origine produce sulle determinanti del valore del nuovo settore;
il costo dell'integrazione e dello sfruttamento delle sinergie esistenti o potenziali tra i business;
il valore delle eventuali opzioni reali generate dalla diversificazione.

LA STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

L'impresa internazionale è caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente attività di natura economica/produttiva in duo o più Paesi; l'internazionalizzazione è la dimensione reale dell'impresa.

La presenza estera dell'impresa deve essere il risultato di un preciso orientamento strategico, che ha un fondamentale riflesso sul piano organizzativo, in quanto si one il problema di individuare una struttura in grado di gestire la diversificazione geografica delle attività.

L'organizzazione deve avere una ampiezza corrispondente alla numerosità delle combinazioni area di mercato/area geografica.

La struttura organizzativa deve essere anche in grado di apprendere dai diversi contesti geografici in cui l'impresa opera e di sviluppare risposte adeguate agli stimoli dell'ambiente esterno.

I fattori che spingono l'impresa all'espansione della propria attività anche all'estero sono:

fattori interni connessi allo sviluppo delle risorse interne e della posizione competitiva;
fattori esterni connessi all'adeguamento o allo sfruttamento degli stimoli provenienti dall'ambiente rilevante.

Le forze interne alla base del processo sono:

acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla gestione appropriata della presenza internazionale;
lo sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuto nel mercato originario;
la ricerca nelle aree estere di condizioni che posono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per l'impresa.

Vantaggi della strategia di internazionalizzazione

Possibilità per l'impresa di ridurrei costi transazionali e migliorare la posizione competitiva rispetto ai concorrenti locali.

Maggior convenienza per l'impresa a trasferire i propri fattori di forza alle unità operative del gruppo rispetto alla possibilità di sfruttare tali fattori attraverso la vendita a imprese estere.

Spinte fondamentali per la realizzazione di investimenti diretti all'estero:

investimenti market seeking
investimenti natural resource seeking
investimenti low cost seeking

L'espansione internazionale dell'azienda costituisce una doppia fonte di vantaggio competitivo:

determina opportunità di arbitraggio tra le condizioni nelle diverse aree geografiche in cui l'impresa è insediata;
fornisce all'impresa la possibilità di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel confronto concorrenziale con gli operatori locali.

Una opportunità di leva molto frequente è una strategia di comunicazione: l'immagine che una impresa internazionale può costruirsi costituisce un vantaggio rispetto ai concorrenti che hanno uno standing solo nazionale.

Un'altra strategia è quella del marketing: maggiore riconoscimento della marca e del prodotto per il fornitore.

Un altro effetto che influenza la strategia dell'impresa è l'effetto di made-in: l'area geografica in cui il prodotto viene realizzato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche.

Lo sviluppo internazionale può essere anche spiegato dalla volontà di sfruttare in più aree geografiche il vantaggio competitivo che si ha nel paese di origine.

Si distinguono tre aspetti ambientali che generano una spinta all'internazionalizzazione:

l'internazionalizzazione dei mercati, della concorrenza e in gen erale dell'ambiente rilevante per l'impresa;
il miglioramento delle condizioni e la diminuzione dei costi relativi alle comunicazioni e ai trasporti tra aree geografiche diverse;
la saturazione del singolo mercato locale.

La strategia di internazionalizzazione si attua in 4 fasi:

entrata nel mercato estero: l'impresa definisce l'area geografica in cui vuole collocarsi, esplicita gli obiettivi che vuole raggiungere, compie una prima ricognizione delle risorse che ha a disposizione;
assestamento della presenza nel mercato estero: gestione dell'impatto economico, strategico e organizzativo della nuova dimensione geografica dell'attività; l'impresa matura la routine adatta a stabilizzare gli impulsi derivanti dal nuovo contesto geografico, e matura le competenze necessarie per gestire al meglio la nuova dimensione;
sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero: tende a modificare gli equilibri esistenti tra le imprese già presenti, e modifica strutturalmente la preesistente azienda; si realizza un definitivo consolidamento della posizione dominante nella nuova area geografica. Si ha il completo sviluppo delle interrelazioni tra l'impresa e i soggetti presenti nell'ambiente estero;
razionalizzazione della posizione internazionale: l'impresa ha un triplice obiettivo:

Le relazioni tra la casa madre e le unità operative all'estero acquisiscono elevata complessità e diventano la componente determinante della posizione competitiva che l'impresa assume sullo scenario mondiale.

Economia e gestione delle imprese internazionali

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:19:00 +0000

Capitolo 1. Il processo di internazionalizzazione delle imprese

1.1La globalizzazione dei mercati

1.1.1il concetto di globalizzazione: definizioni

Il concetto di globalizzazione è stato coniato da Theodore Levitt nel 1983: la forza che conduce il mondo verso l'uguaglianza è la tecnologia, che ha proletarizzato comunicazione, trasporti e viaggi. Tutti vogliono ciò di cui hanno sentito parlare. Emerge una nuova realtà commerciale, fatta di mercati globali e consumatori standardizzati.

Secondo Levitt si andrà verso l'omologazione, cioè la scomparsi di tutte e sfumature locali e la standardizzazione dei consumi e dei mercati.

per Garzanti le economie e i mercati vanno via via diventando un unico sistema mondiale. Il fatto che i mercati siano così interconnessi tra loro, con tutto ciò che questo comporta, è dato in gran parte dalla diffusione dei massmedia, le tecnologie comunicative.

La globalizzazione porta a un'economia integrata e in evoluzione, per cui i confini indicano sempre meno una divisione di spazi economici e quindi l'impresa si trova immersa in mercati sempre più ampi e aperti, nei quali deve saper competere.

L'integrazione a cui si è arrivati, cioè un sistema globale, è stata favorita da:

liberalizzazione dei mercati (- dazi e barriere = + transazioni internazionali)
innovazione tecnologica
evoluzione dei trasporti (l'uso di container)
omogeneizzazione dei livelli di scolarizzazione e potere d'acquisto.

La globalizzazione non è qualcosa che l'impresa può scegliere, ma solo qualcosa a cui deve sapersi adeguare.

L'interdipendenza tra i vari paesi ha portato Mc Luan a coniare la definizione "villaggio globale", in cui ogni accadimento politico, sociale e economico ha ripercussioni su tutti.

1.1.2La globalizzazione: un fenomeno storico

La globalizzazione non è un fenomeno nuovo. L'economia ha vissuto 3 fasi di globalizzazione:

1870 – 1914
1945 – 1980
Il periodo attuale

1° fase: inizia in seguito a una serie di innovazioni tecnologiche. Si costruiscono navi più veloci, viene aperto il canale di Suez, s'inaugura il servizio telegrafico transatlantico. A questo si aggiunge la diminuzione delle barriere tariffarie e in questo modo si favoriscono i trasporti e le comunicazioni tra quelle che, fino a quel momento, erano state economie distinte. Crescono i flussi migratori, i commerci e gli investimenti diretti all'estero.

Dopo il 1914 le politiche commerciali cambiano a causa delle guerre mondiali.

2°fase: con la conferenza di Bretton Woods si fissano i capisaldi della 2°fase, cioè il libero scambio globale, per favorire la crescita economica, e la deregolamentazione per favorire il libero scambio. In quest'occasione nascono anche le prima istituzioni economiche, come la Banca Mondiale, per favorire la ricostruzione concedendo prestiti alle nazioni, il FMI, che viene costituito per creare una riserva valutaria e assicurare la stabilità dei cambi fra le monete, ancorando i cambi all'oro e al dollaro, e il GATT, un codice di regolamentazione del commercio basato sul libero scambio. (General Agreement on Tariffs and Trades). Il commercio internazionale è favorito dalla diminuzione dei cisti di trasporto e dalla riduzione di dazi e barriere. Le barriere sono sì eliminate, ma nei confronti dei paesi in via di sviluppo si eliminano solo quelle dei beni primari che non sono in concorrenza con quelli sviluppati, in questo modo questi pesi non partecipano all'aumento di scambi commerciali.

3°fase: gli scambi mondiali sono ormai consuetudine e le economie sono aperte a questo tipo di scambi, con il risultato che sono aumentate esportazioni e importazioni. Anche gli IDE, Investimenti Diretti all'estero hanno subito un'impennata, anche perché le infrastrutture sono migliorate, si diffondono servizi alle imprese e le tecnologie di comunicazione permettono di ridurre i costi coordinando attività localizzate in posti lontano tra loro. La differenza principale è però data dalla crescente partecipazione agli scambi da parte dei paesi in via di sviluppo, in questo modo i processi d'industrializzazione hanno iniziato a diffondersi anche qui.

1.2L'internazionalizzazione d'impresa

La globalizzazione, intesa come interdipendenza tra diverse aree geografiche e relativi soggetti economici, ha contribuito al diffondersi del processo di internazionalizzazione d'impresa.

Cos'è? Le imprese vanno all'estero, e contemporaneamente imprese estere sono presenti nel loro ambiente, ma questo processo è relativo anche alle minori differenze che si vedono tra le diverse modalità e metodologie operative, le caratteristiche dei prodotti, delle comunicazioni, ecc. come diceva Levitt, l'omogeneità.

Quando si parlava di villaggio globale, l'espressione indicava proprio questo annullarsi dei confini e delle differenze tra i vari sistemi nazionali.

Quello a cui si assiste è una riduzione delle differenze culturali, a cui si collegano i modelli di consumo; questi prima erano molto diversi, mentre ora si stanno diffondendo, attraverso un processo di imitazione che porta all'uniformità culturale e di comportamento. Il villaggio globale non annulla le differenze, ma è un contesto complesso formato da realtà diverse, in cui le differenze tra paesi non possono più essere analizzate in base ai confini geo-politici.

Ampliare la catena del valore a livello geografico, può rispondere a vari fini, per esempio integrare persone di diverse nazionalità nell'organico, commercializzare a cliente stranieri il proprio prodotto, acquistare da fornitori stranieri, trovare le risorse finanziarie per coprire il fabbisogno, realizzare all'estero parte dei cicli di lavorazione o dell'attività di ricerca e sviluppo. È facile capire che l'internazionalizzazione tocca tutti le aree dell'impresa.

1.2.1Tipologie di impresa internazionale

Esistono 3 diversi tipi di impresa internazionale, distinte per:

natura dell'attività svolta nei paesi, si può avere solo una rete di distribuzione, o anche degli impianti ecc
grado di internazionalizzazione dei quadri direzionali, cioè la sede può essere centrale o divisa in più paesi e i manager possono essere di diverse nazionalità
struttura della proprietà, cioè concentrata tra imprenditori nazionali o internazionali.

Impresa internazionale: vende all'estero, tramite esportatori o con una propria rete distributiva, ma ha quadri e capitale nazionali. Tra queste si trovano le imprese esportatrici, che vendono all'estero tramite operatori indipendenti e imprese con rete di vendita internazionale, che vendono direttamente senza intermediari. Lo svantaggio è il maggiore impegno finanziario e organizzativo, il vantaggio è l'accesso a informazioni tempestive e consistenti, che consentono di fronteggiare minacce e cogliere più opportunità.

Impresa multinazionale: produce e vende all'estero tramite consociate controllate da lei, ma il volume di vendita e d'investimenti è principalmente nazionale.

Impresa transnazionale: ha quadri di diverse nazionalità, vende e produce all'estero e dall'estero ricava la maggior parte dei profitti. La differenza tra transnazionali e multinazionali è che le trasnazionali sono il punto di arrivo di un processo di multinazionalizzazione.

1.2.2Tratti caratteristici della moderna impresa internazionale

- dispersione delle attività: localizzando le unità produttive in vari paesi, può trovarsi a fronteggiare più tipi di concorrenza

- interdipendenza: tra le unità operative e il quartier generale, per personale, tecnologie, prodotti

- stretto collegamento tra le unità: le unità sono molto coordinate e hanno comunicazioni strette

- apprendimento incrociato: l'innovazione creata in una unità viene trasferita alle altre, che possono a loro volta adattarla e migliorarla, e successivamente, condividerla

- flessibilità strutturale: la struttura formale perde importanza e il coordinamento è basata sulla condivisione di valori e obiettivi comuni a tutte le unità

1.2.3Gli effetti del processo di internazionalizzazione

Andando in un ambiente internazionale, l'impresa è sottoposta a una maggior competitività, e gli interlocutori con cui instaurare delle relazioni di scambio si moltiplicano. Altro fattore positivo è l'aumento del patrimonio di risorse dell'impresa che può acquisire più facilmente nuove conoscenze a possibilità di apprendimento. Il fatto stesso di doversi confrontare con un mercato più ampio, favorisce l'innovazione, sia nella struttura organizzativa, sia nelle procedure operative. Lo sviluppo estero porta poi a ridefinire la divisione del lavoro su base internazionale, per cui si abbandonano produzioni per altre non minacciate dalla concorrenza, o si rilocalizzano in paesi dove è più vantaggiose produrre.

1.3Le motivazioni all'espansione internazionale delle PMI

- superare la limitatezza del mercato domestico: se il mercato non riesce a recepire il prodotto in quantità convenienti per l'impresa, questa può delocalizzare in mercati dove la domanda assorbe meglio la sua produzione. Questo vale soprattutto per le imprese a produzione tradizionale che sono poco protette dall'innovazione e dalla specializzazione, e quindi sono più soggette a subire la stagnazione del mercato. Mentre se va tutto bene andare all'estero potrebbe essere fonte di rischi e costi.

- diversificare i mercati di attività per ridurre i rischi derivanti dalla dipendenza da uno solo di questi: operando in un solo paese si è infatti completamente legati ai cambiamenti che possono verificarsi in questo.

- acquisire maggior forza competitiva: l'impresa che si trova a contatto con realtà diverse, impara da queste e può spendere le nuove conoscenze in tutti i mercati in cui opera, ottenendone un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

- conseguire maggiori economie di scala: più quote di mercato si hanno, più è possibile ridurre il costo unitario di produzione e vendita di un bene, e quindi fare economie di scala. All'aumentare delle quantità prodotte e mercati raggiunti è possibile fare economie nella produzione, nella promozione, nelle vendite, negli approvvigionamenti, perché risparmio se acquisto quantità più elevate insieme, dal punto di vista finanziario, perché riuscirò a ottenere più facilmente crediti bancari, del management, perché divento più appetibile per le persone più preparate, nonché per la ricerca e sviluppo, perché potrò sviluppare più facilmente impianti più costosi.

- difendere il mercato interno: perché entrando in un mercato con altri concorrenti, ne abbasso l'aggressività e conoscendoli posso mettere in atto azioni difensive o di attacco per frenarli.

- accedere alle migliori fonti di approvvigionamento: il cosiddetto global sourcing, secondo cui ogni paese, proprio per i sistemi diversi che lo regolano, offre vantaggi a paesi con sistemi diversi.

È ovvio che tutte queste motivazioni sono alla base dell'internazionalizzazione, ma ciò non significa che si scelga per forza questa via, questo dipenderà dalla forza di tali motivazioni e dalla possibilità di metterle in pratica insieme.

1.4Le variabili dell'internazionalizzazione d'impresa

Il processo di internazionalizzazione è il risultato dell'azione combinata e contemporanea di variabili interne e esterne.

1.4.1Le variabili interne all'impresa

Quando si internazionalizza tutta l'impresa è coinvolta in questo processo, e ad esso deve destinare molte risorse e competenze distintive. Per risorse s'intendono tutti gli assets tangibili e non tangibili, per competenze distintive s'intendono invece le attività che quell'organizza sviluppa meglio delle altre. Il successo all'estero è quindi legato alla formula imprenditoriale, cioè l'insieme di risorse, competenze e relazioni che distinguono l'impresa e la portano verso uno specifico percorso di sviluppo. Tra tutte le risorse e competenze, alcune sono più importanti quando si va all'estero, per esempio:

la capacità di ottenere informazioni sul mercato e sulle opportunità che offre.
La capacità di gestire efficacemente le relazioni con gli interlocutori coinvolti nel processo
Capacità di finanziamento, in proprio o attraverso il supporto pubblico o privato.

Oltre alle risorse e competenze, l'imprese deve però essere capace di cogliere le opportunità che le si presentano nel mercato, sfruttando e valorizzando tutto ciò che possiede.

La struttura aziendale deve poi essere pronta ad affrontare l'inserimento nel nuovo mercato, combinando nella giusta maniera risorse economiche, assetto organizzativo e tecnico, personale e patrimonio.

Infine un fattore importante, forse quello fondamentale, è la propensione internazionale del management, cioè l'abilità di individuare e cogliere eventuali opportunità. Più il management è sensibile ai mercati esteri, più ci sono buone probabilità di riuscita dell'internazionalizzazione.

1.4.2Le variabili esterne all'impresa

L'ambiente in cui l'impresa opera, influisce sulla stessa in 2 modi diversi:

favorisce o sostiene l'espansione delle imprese locali: l'ambiente diventa uno stimolo ad avviare l'internazionalizzazione.

Cosa stimola l'impresa e la supporta nell'internazionalizzazione?

infrastrutture a disposizione, cioè rete di trasporti, la disponibilità delle strutture fieristiche ecc
possibilità di servizi reali offerti dal pubblico e dal privato: aiuto nel creare consorzi per vendere all'estero, servizi di orientamento per l'entrata nei nuovi mercati, sostegno da parte di fondazioni bancarie, facoltà, istituti tecnici
tessuto produttivo in termini di innovatività, intensità delle relazioni e apertura internazionale, il tessuto produttivo è la rete di business in cui opera l'impresa, perché è qui che l'impresa prende le informazioni utili, trova partners e instaura le relazioni
incentivi fiscali e monetari da parte dei paesi che ospiteranno l'impresa.

per quanto riguarda il secondo punto:

apertura verso l'estero che espone le imprese locali alla concorrenza estera

L'ambiente in questo caso è vincolante, perché costringe l'impresa a internazionalizzarsi per competere. I fattori che costringono l'impresa a uscire dalla sua dimensione locale sono:

diffusione della tecnologia in tutti i paesi. Dato che innovare costa molto se l'impresa vuole stare al passo con i cambiamenti, è costretta a entrare nei mercati dove viene prodotta innovazione per averla a sua volta
caduta delle barriere tra gli stati: questo ha fatto sì che merci, persone, capitali e lavoro circolino liberamente. Questo per le imprese significa poter acquisire prodotti, manodopera e capitali a costi inferiori in paesi diversi, e costringe le imprese che vogliono sopravvivere a fare lo stesso.
Convergenza della domanda: le distanze spazio-termporali si sono ridotte grazie a mezzi di trasporto che permettono di raggiungere posti lontani e mezzi di comunicazione che permettono comunicazioni più veloci. Questo ha fatto sì che i consumatori s'influenzassero a vicenda, creando un mercato sempre più omogeneo. L'omogeneità nei consumi ha reso i mercati più accessibili ai concorrenti e le imprese locali hanno dovuto cercare altri paesi per sfruttare il loro vantaggio competitivo.

1.4.3Il rapporto tra variabili interne ed esterne all'impresa nella determinazione del'impulso all'internazionalizzazione

La scelta di operare all'estero dipende più dalle condizioni interne, che vengono potenziate da quelle esterne, nel senso che le condizioni esterne rappresentano degli stimoli che l'azienda può seguire solo se le condizioni interne le permettono di recepire tali stimoli dall'esterno.

1.5Gli ostacoli all'internazionalizzazione

I principali ostacoli che si incontrano nell'affacciarsi in nuovi mercati, sono dati appunto dalle differenze tra i vari paesi, intermini di:

- ambiente naturale, inteso come diverso clima, che può influire sui tipi di consumi richiesti e sulle infrastrutture e strutture del sistema distributivo

- sistema politico e legislativo, che può imporre procedure e canali obbligati per lo scambio di informazioni o per la vendita dei prodotti.

- cultura, perché anche la cultura incide sui consumi e i comportamenti d'acquisto

- lingua, da valutare soprattutto nel momento in cui si comunicano i prodotti, promozione

- caratteristiche economiche, perché a seconda dello stadio di economia ci sarà un diverso modo di accostarsi ai consumi

L'impresa, trovandosi a parlare con culture diverse sotto vari punti di vista, deve essere in grado di gestire le diversità, che varia a seconda della distanza culturale tra i vari paesi, ma anche della forma di internazionalizzazione che ha scelto di usare o le dimensioni e le caratteristiche stesse dell'impresa, per cui più è grande più risorse può usare per gestire la diversità.

A questi ostacoli si aggiungono poi

- le barriere allo scambio, sia in entrata, quando vietano di esportare merci verso certi paesi, (embargo), sia in uscita, cioè quando limitano le importazioni nel paese. Quelle in entrata possono essere palesi, come i dazi, o occulte, indirette, come le certificazioni di qualità o le norme igienico-sanitarie. Questo tipo di barriere è comune per i paesi in via di sviluppo, che vedono nella chiusura e nel protezionismo le uniche possibilità di sviluppo economico.

- variazioni periodiche dei cambi, che possono cambiare la competitività e rendere difficile trovare i mezzi finanziari adeguati.

Se invece si va a parlare nello specifico di PMI, agli ostacoli precedenti, si aggiungono:

complessità gestionale e organizzativa a causa della presenza dell'impresa in più paesi
la limitata disponibilità finanziaria, perché hanno pochi capitali e fanno fatica a trovarne
difficoltà e costi alti nel reperire le
informazioni, indispensabili per conoscere il mercato estero, anche se la Commissione UE sta lavorando per favorire la diffusione d'informazioni attraverso enti e camere di commercio.
Difficoltà di comunicazione, d'innovazione, di gestione della crescita ecc.

1.5le agevolazioni per le PMI

Oltre alla Commissione UE anche le autorità nazionali sono intervenute con agevolazioni e incentivi per chi vuole internazionalizzarsi, sia dal punto di vista finanziario, sia come consulenza specializzata, anche se questi strumenti sono ancora poco conosciuti.

1.6I rischi dell'internazionalizzazione

Nell'andare all'estero s'incontrano molte opportunità, ma si va incontro anche a molti rischi, cioè la possibilità che si verifichino alcuni eventi che possono minare la redditività aziendale.

I rischi possono essere:

- economico, cioè cambiamenti improvvisi nelle condizioni di mercato del paese, per esempio tasso d'inflazione, di disoccupazione, di competitività del mercato, di salute del sistema bancario

In questo tipo di rischi rientra il rischio di fabbricazione, cioè la possibilità che i prezzi di produzione si alzino improvvisamente dopo che è già stato stipulato un contratto e quindi fissato un prezzo

politico, per cui in paesi con elevata instabilità è possibile che il cambiare continuo da sistema politico all'altro, abbia ripercussioni sulle aziende estere
operativo: cioè le possibili contestazioni sulla qualità e caratteristiche dei prodotti, o le sospensioni o revoche della commessa, il rischio di contraffazione, così come tutti i rischi legati alla scarsa conoscenza iniziale dei clienti.

In ogni singola transazione a livello internazionale, sono poi impliciti svariati rischi:

relativi alla stipulazione o esecuzione del contratto, legati all'importatore o esportatore
di trasferimento, cioè legati al possibile danneggiamento della merce nel trasporto
legati al regolamento finanziario, cioè legato alla possibilità che insorgano impedimenti specifici in fase di pagamento, sia da parte dei debitori, sia verso nell'incassare dai creditori. I rischi finanziari possono essere commerciali, quando il mancato pagamento è dato dal debitore che non è in grado di pagare, e rischi speciali, quando non si riesce a riscuotere per cause di forza maggiore. A tutto questo si aggiunge il rischio di cambio, cioè la possibilità che dopo la firma del contratto ci siano forti svalutazioni della moneta.

rischio sociale o civile, cioè la possibilità che arrecare danni a terzi o all'ambiente a causa di prodotti difettosi.

1.7L'espansione estera delle PMI

Anche le PMI possono internazionalizzarsi, ed è anzi importante per loro farlo, perché rivolgendo l'attenzione è più mercati, è più facile individuare consumatori portatori di beni diversi e che quindi ricercare offerte diverse in base ai loro bisogni. Per competere a livello globale non è necessario essere grandi, basta avere risorse differenziate, competenze distintive e la capacità di saperle sfruttare in maniera efficiente.

1.7.1Il caso italiano: punti di forza e di debolezza delle PMI italiane

Punti di forza

In Italia esistono molte PMI, spesso molto orientate all'estero. Di solito le PMI esportano propri prodotti piuttosto che creare unità produttive in loco, ma si nota anche un aumento degli IDE (Investimenti Diretti all'Estero).

Le PMI sono state create principalmente ex-operai e artigiani, che possedevano competenze tecniche e merceologiche, più che amministrative e commerciali, competenze che fanno sì che le PMI siano orientate al prodotto e al processo, producendo beni di alta qualità, con un elevato contenuto di immagine, design e innovazione. Oltre all'orientamento al prodotto, altro tratto distintivo p l'apertura nei confronti della clientela e l'alto grado di flessibilità, per cui si adattano facilmente e velocemente al tipo di produzione che viene richiesta loro dai diversi clienti. Infine le PMI riescono di solito a offrire un rapporto qualità-prezzo piuttosto competitivo.

Punti di debolezza

Uno dei primi fattori è la scarsa cultura all'internazionalizzazione, per cui quest'ultima è percepita come una minaccia piuttosto che come una possibilità: gli imprenditori partecipano all'esportazione, ma non attivano collaborazioni perché pensano che portando all'estero le loro conoscenze, queste potrebbero diventare di dominio dei correnti, togliendo loro il vantaggio competitivo, senza capire che spesso questo vantaggio è valido solo all'interno di uno specifico contesto, che difficilmente si può replicare all'estero.

A volte invece è la paura di non riuscire a superare le differenze linguistiche, culturali e organizzative che blocca l'imprenditore dall'internazionalizzare.

Altro fattore di debolezza è la carenza di elaborazione strategica, perché di solito le scelte vengono prese solo dall'imprenditore, e questo può non avere sufficienti elementi per valutare nel modo corretto l'investimento all'estero, che di norma è più rischioso e costoso di quello locale.

A questo si lega la carenza d'informazioni, che invece sono indispensabili se si vuole operare all'estero. È necessario infatti conoscere le caratteristiche del mercato e del paese in cui si andrà, come l concorrenza, le normative esistenti, come le barriere tariffarie. Anche se queste informazioni sono facili da trovare in loco, può essere quasi impossibile trovarle all'estero, soprattutto quando, come nel delle PMI, si ha poco peso per recuperarle.

La struttura commerciale spesso non è adeguata, e si preferisce basarsi su reti indirette, piuttosto che controllare direttamente dei canali distributivi, anche se entrare nella rete potrebbe essere comunque difficile quando gli operatori commerciali hanno un potere contrattuale molto forte. Spesso la scelta di appoggiarsi a reti indirette è data anche dall'orientamento al prodotto che porta l'imprenditore a non valutare correttamente lo strumento amministrativo-commerciale.

Altro problema è sicuramente quello della scarsità di risorse umane specializzate, che non riescono a farsi ascoltare dalle PMI o che non vengono utilizzate nel modo giusto.

A questo si aggiunge poi l'inadeguatezza della struttura organizzativa, perché spesso tutte le funzioni sono concentrate nelle mani dell'imprenditore, e anche se una persona sola prende decisioni in maniera più veloce, non sempre è in grado di prendere quelle giuste.

A tutto questo si aggiungono le diseconomie che a volte non vengono affrontate e eliminate e l'impossibilità di conseguire economie di scala a causa di strutture troppo piccole.

Proprio queste debolezze obbligano molte imprese a dipendere da aziende più grandi, anche se questo pur apportando vantaggio, ha lo svantaggio di togliere loro molta personalità

Capitolo 2. Le teorie di internazionalizzazione delle imprese

Le teorie di cui si parla sono principalmente di ambito accademico anglosassone e cercano di spiegare come mai le imprese continuano a trovare conveniente l'internazionalizzazione.

2.1La teoria del ciclo di vita internazionale del prodotto

Vernon, anni 60, si rifà a mercato americano. cosa dice? In ogni mercato fornitori e clienti interagiscono tra loro e in questo modo i fornitori individuano tutti i bisogni insoddisfatti dei loro clienti, cogliendo in questo modo le opportunità imprenditoriali che potrebbero sviluppare per soddisfarli. Questo fa sì che siano più portati a fare investimenti per soddisfare le esigenze dei loro clienti, rispetto ai concorrenti stranieri. Ma ciò non vuol dire che le attività di produzione devono essere obbligatoriamente localizzate nel mercato domestico.

Primo stadio – introduzione: lancio del prodotto sul mercato. Il bene è nuovo, non standardizzato e non si sa ancora bene come muoversi nei confronti della concorrenza e della produzione. I produttori sono pochi e differenziati e la domanda non cambia al cambiare del prezzo. L'importante è essere flessibile, trovare nuovi modelli e apprendere, per questo si preferisce la produzione nel mercato interno, anche se più costosa. La comunicazione tra impresa e mercato dev'essere veloce, per capire le caratteristiche che deve avere il nuovo prodotto. Anche per questo, produzione e vendita devono essere concentrate nel mercato domestico, in modo da mantenere uno stretto rapporto con il mercato e anche perché solo in questo si è certi di trovare redditi disponibili a comprare il prodotto.

Secondo stadio – sviluppo: il prodotto si afferma e l'impresa inizia a esportarlo in paesi con reddito simile. Più l'esportazione cresce, più nascono imprese locali in grado di imitarlo. L'impresa esportatrice diventa allora insider, cioè smette di esportazione e inizia produrre direttamente. Mano a mano che il prodotto diventa maturo, l'impresa deve cercare di ottimizzare i costi, ampliando la presenza in loco e cercando di espandersi, a partire dalla nuova base di produzione, verso paesi in cui la concorrenza non è ancora riuscita nel processo di imitazione.

Terzo stadio – maturità e declino: il prodotto è standardizzato e il successo permane grazie a drastiche riduzioni dei costi. A questo punto, se possibile, l'impresa sposta la produzione in un paese del terzo mondo, e esporta verso il proprio paese. Altra soluzione è che con le risorse a disposizione l'impresa sceglie di buttarsi in un nuovo prodotto per ricominciare il processo dall'inizio.

Oggi questo modello trova poca applicazione, perché i mercati in cui si fanno innovazioni tecnologiche non sono più uno solo, ma tanti, e le imprese, quando pensano un prodotto, immaginano già che dovrà soddisfare più mercati contemporaneamente, ma resta comunque una base per il modello dell'internazionalizzazione a stadi.

Il modello più noto è quello della scuola di Uppsala per il quale s'inizia con l'esportazione e

si finisce con l'insediamento di unità produttive all'estero.

Nel primo stadio le imprese non investono perché non conoscono i mercati, non hanno le risorse e quindi è rischioso. Nel secondo stadio l'azienda si appoggia a dei rappresentanti indipendenti e nel terzo, si passa dall'esportazione indiretta a quella diretta attraverso una filiale commerciale. Con la presenza all'estero si potrà conoscere meglio il mercato e solo a questo punto inizia il quarto stadio, in cui l'impresa s'insedia con unità produttive, tramite IDE. Molti però non concordano neanche con questo modello perché lo considerano troppo rigido.

2.2L'approccio dei costi di transazione e le teorie d'internazionalizzazione

Secondo Coase,
mercato e impresa sono 2 istituzioni alternative nel coordinamento dell'attività economica, perché quando è l'impresa a coordinare l'attività, parte della produzione non è coordinata con gli scambi, ma con l'autorità dell'imprenditore. La scelta del ricorso a uno o all'altra è data dai costi di transazione, cioè i costi che si aggiungono al prezzo del bene e che sono necessari a formulare e controllare lo scambio. Ogni transazione avviene in 3 fasi:

- fase 1: ricerca, delle alternative di scambio e per cercarle l'impresa sostiene costi di contatto.

- Fase 2: negoziazione, negoziare la transazione e concludere il contratto. Per realizzare questa fase l'impresa ha dei costi di contratto

- fase 3: controllo e regolazione, in cui si controlla se il contratto è attuato in modo corretto e per queste attività ci sono dei costi di controllo.

Il costo totale è dato dalla somma dei costi di contatto, di contratto e di controllo.

Far funzionare il mercato ha dei costi, che possono essere ridotti creando un'impresa e lasciando che un dirigente governi le risorse. Questo fa capire che esistono 2 modi per governare le transazioni, il mercato e l'organizzazione interna, e la scelta tra le due si fa in base alla comparazione tra costi di produzione e di transazione. Se i costi di produzione diretta sono più alti, l'impresa avrà vantaggi nell'acquistare sul mercato, al contrario le conviene ricorrere all'internazionalizzazione gerarchica.

I costi di transazione non dovrebbero esistere in un mercato perfetto,(dove per es avere informazioni non costa nulla) ma nella realtà esistono a causa di una serie d' imperfezioni /fallimenti (market failure).

Williamson individua le cause principali che provocano i costi di transazione. E trova:

razionalità limitata, cioè legata alle capacità di comprensione e previsione delle persone che spesso è limitata e non consente di prendere decisioni sempre ottimali
opportunismo, cioè le persone sono più portate a seguire comportamenti che portano vantaggio solo a loro, anche a danno degli altri, usando truffa, inganno e menzogna. Per combattere questo rischio, l'impresa deve adottare misure specifiche
piccoli numeri, cioè quando nel mercato ci sono pochi operatori e non si può scegliere o confrontare più alternative. Se si dipende da un solo fornitore potrebbe essere difficile eseguire gli scambi
incertezza, perché tutte le transazioni vi sono soggette praticamente sempre
frequenza, cioè il numero di volte in cui si effettua la transazione. Questa quantità non è fissa e per questo è possibile distinguere tra transazioni occasionali e ricorrenti
specificità delle risorse, per esempio di luogo, quando le risorse si trovano in un unico luogo, di beni fisici, quando per produrre i beni servono apparecchiature specifiche, di risorse umane, quando per usare certe attrezzature servono persone specializzate

i
costi di transazione cambiano in base a come si combinano questi fattori, per cui

- se incertezza e razionalità limitata sono ampie, l'impresa opta per internazionalizzazione gerarchica

- se è forte il rischio di comportamenti opportunistici, l'impresa si allontana dal mercato e avvicina la transazione sotto il suo controllo.

- Se gli scambi sono ricorrenti, è conveniente trovare delle soluzioni specifiche per quella transazione

- più gli scambi sono specifici per capitale umano, localizzazione o capitale fisico, più le imprese tendono all'internazionalizzazione gerarchica.

Il mercato è la forma di governo più efficiente se non ci sono condizioni di razionalità limitata, incertezza, comportamenti opportunistici, scambi ricorrenti e investimenti specifici. Questa condizione si realizza poche volte e in questi casi si avvia un processo di crisi che porta a pensare d'internazionalizzare la transazione, per ridurne i costi, limitare i rischi dell'opportunismo e risolvere le controversie sfruttando le regole delle autorità, economizzare i costi di controllo, ecc.

L'approccio di Coase e Williamson viene usato per spiegare la crescita internazionale attraverso gli IDE, un esempio è dato da Hymer che vede l'apertura all'estero di affiliate e consociate come il modo di evitare i costi legati alle transazioni in mercati imperfetti, riportando tutto sotto il controllo diretto del management.

Teece, Caves e Hennart pensano che le imprese, per ridurre i costi di transazione, scelgano l'internazionalizzazione gerarchica, che comporta nuovi investimenti all'estero. Questi investimenti sono di 3 tipi: orizzontale, si costituiscono unità all'estero o si acquisisce un'impresa locale preesistente, quest'espansione è frutto delle risorse immateriali che l'azienda accumula, ma non riesce a offrirle nel nuovo mercato, riesce però a fare economie di scala sia nella produzione, sia nella distribuzione. L'altro tipo è il verticale, cioè si crea un'impresa che sta a monte o a valle del processo produttivo, ma la si crea all'estero, di solito per ovviare i comportamenti opportunistici dei fornitori o fattori simili. Il terzo tipo è il conglomerale, per cui si costruisce o acquisisce un'impresa all'estero che però svolge una produzione totalmente diversa da quella del paese d'origine, in questo si diversifica sia per settore sia per area geografica, e questo permetter di ripararsi dal rischio complessivo d'attività.

Buckley e Casson che, oltre ad analizzare le cause che portano ai costi di transazione, considerano anche i costi legati all'internazionalizzazione delle transazioni.

Secondo loro le imprese decidono di sostituire le transazioni con gli IDE a causa di alcune imperfezioni del mercato, cioè:

assenza di coordinamento tra le attività interne e esterne dell'impresa, necessarie perché impresa e mercato non hanno per forza gli stessi tempi di produzione
forte disequilibrio tra le parti, per esempio quando c'è monopolio o monopolio bilaterale
intervento dei governi, che magari emanano leggi per tutelare le imprese locali, penalizzando le altre.
Incertezza sulla natura o il valore del prodotto scambiato

Internazionalizzare le transazioni significa anche sostenere dei costi, legati al controllo, al coordinamento, alle comunicazioni interne e alle possibili discriminazioni fatte dai governi locali verso imprese straniere. Questi costi saranno più o meno alti a seconda :

-della distanza tra unità dell'azienda, più sono distanti, più i costi sono alti

-nation specific, cioè le relazioni tra nazioni, migliori sono, meno costi deve sostenere l'impresa.

-firm specific, patrimonio tecnologico e manageriale, migliore è, più è facile contenere i costi di controllo e coordinamento.

Per capire infine se è meglio fare transazioni internazionali fuori, o all'interno, si valuta se costi amministrativi + costi di produzione sono inferiori ai costi di transazione, in questo caso, si svolgeranno dentro, al contrario ci si rivolge al mercato.

2.3La teoria dei vantaggi competitivi e delle imperfezioni di mercato

Hymer. IDE: insieme di transazioni con cui si trasferisce capitale, tecnologia e abilità organizzative da un paese all'altro. Hymer ha cercato di capire perché si va a produrre in loco anziché continuare a esportare. Per sopravvivere l'impresa deve creare una serie di barriere, in entrata verso nuovi competitor e in uscita, spingendo quelli già esistenti a uscire, per farlo sviluppa vantaggi produttivi. Cosa accade? Sfruttando il suo vantaggio l'impresa cresce nel mercato domestico acquisendone sempre più quote, finchè si raggiunge una situazione di oligopolio con poche grandi imprese che gestiscono il mercato. A questo punto la crescita continua, ma i beneficiari di questa crescita, sono paesi diversi da quello domestico, in cui l'azienda cerca di ricreare lo stesso processo di crescita. Quindi l'impresa va all'estero per soddisfare la volontà di aumentare il proprio potere di mercato. L'entrata nel nuovo mercato è però difficile, per i costi maggiori legati alle barriere in entrata che incontra, alla scarsa conoscenza del nuovo mercato, ecc. se i costi restano inferiori ai vantaggi che acquisisce, l'espansione continua, altrimenti si abbandona. Ma perché proprio gli IDE? Spesso non si scelgono gli IDE perché è impossibile trasferire le caratteristiche che hanno reso possibile l'ottenimento di vantaggi competitivi, (per esempio il personale che non vuole spostarsi) e anche se fosse possibile, esistono comunque delle imperfezioni di mercato che rendono più conveniente usare i vantaggi all'interno dell'impresa piuttosto che cercarli fuori. Esistono imperfezioni strutturali, quando si creano dei monopoli dato che non tutte le imprese condividono un certo vantaggio competitivo, o naturali, cioè quando le informazioni necessarie a concludere un affare non sono conosciute in toto dalle due parti, ma devono essere cercate all'esterno. Per Hymer allora, l'impresa sceglie gli IDE per ridurre i costi delle transazioni internazionali dati dalle imperfezioni del mercato e per la possibilità di ottenere vantaggi oligopolistici. Con gli IDE è poi possibile evitare o prevenire conflitti con le imprese, attraverso l'acquisizione, per cui se fai parte di me, non puoi crearmi problemi.

Questa teoria è detta del Market Power, perché all'origine dello sviluppo verso l'estero c'è un vantaggio competitivo, che porta l'impresa a dominare il mercato domestico e poi quello estero.

2.4La teoria delle strategie monopolistiche

Knickerbocker afferma che la crescita internazionale delle imprese è il risultato della reazione strategica, delle imprese, agli investimenti all'estero fatti dai concorrenti. In situazione di oligopolio, le imprese difendono le loro quote internazionali andando all'estero ogni volta che ci va un concorrente. Se l'impresa leader fa un IDE, anche le second comer la seguono, perché così cercano di mantenere salda la loro posizione sul mercato. Se andasse solo la leader, questa diventerebbe troppo forte sui mercati internazionali e le altre non possono permettere che questo avvenga, perché perderebbero il loro peso competitivo.

2.5Il paradigma di Dunning

Attività internazionale: genera valore ed è posseduta o controllata da un'impresa e posta fuori dal paese di origine dell'impresa stessa. Ci sono una serie di condizioni che devono sussistere affinchè un'impresa abbia convenienza a sviluppare IDE. Queste condizioni sono descritte nel paradigma eclettico OLI (ownership, location, internalization) in cui si vede che un'impresa può godere di specifici vantaggi dal possesso o dall'apertura di una filiale estera (ownership advantages); questi vantaggi sono strettamente legati al territorio dunque difficilmente trasferibili (location advantages) e l'impresa trae maggiormente profitto da questi vantaggi con l'utilizzo diretto, anziché con la cessione ad altre imprese (internalization advantages).

Quindi secondo il modello OLI si può realizzare un IDE solo se ci sono vantaggi di proprietà (ownership) di localizzazione (localisation) e d'internalizzazione (internalization).

I vantaggi di proprietà fanno sì che l'impresa abbia un vantaggio competitivo nel tempo, e questi vantaggi sono legati al controllo esclusivo degli assets tangibili e intangibili e ala capacità di gestirli nel modo più efficiente.

I vantaggi di localizzazione sono legati alle condizioni vantaggiose offerte alle imprese dai paesi, che fanno si che ci siano buoni motivi per andare a investire lì, ovviamente per beneficiare di questi vantaggi bisogna andare sul luogo.

Vantaggi d'internalizzazione che derivano dall'eliminazione dei costi di transazione, cioè legati al trovare informazioni, stipulare i contratti, eseguirli e monitorarli.

In questo paradigma si ritrova il perché, il come e il dove si localizza l'impresa, ed è come una specie di riassunto di tutti gli altri approcci perché gli ownership advantages riprendono i concetti di Hymer, gl'internalization advantages riprendono le teorie sui costi di transazione e le variabili di localizzazione riprendono la teoria del ciclo di vita del prodotto.

Il modello che elabora il paradigma OLI è il modello eclettico dinamico dell'internazionalizzazione, per cui se un'impresa ha risorse eccedenti o più vantaggi competitivi può valorizzare le risorse e i vantaggi espandendosi nel suo ambiente, oppure se ci sono vicnoli troppo stretti, può decidere di andare all'estero. Di solito se le risorse sono molte e sono facilmente trasferibili, l'opzione più scelta è l'internazionalizzazione. Una volta che si è stabilito come orientare le proprie attività, si deciderà in che modo trasferire le risorse. Per scegliere in che modo trasferirle si cerca di capire quali sono i costi di transazione e se è possibile fare economie di localizzazione. È ovvio che la crescita internazionale con gli IDE porta molti vantaggi, perché l'impresa assume importanza a livello globale e quindi può far parte di un oligopolio globale e non solo domestico. In più impara in fretta, sfrutta economie di scala, e ottiene un ritorno d'immagine dall'essere internazionale, fattori che diventano barriere all'entrata per potenziali concorrenti. Chi prima s'internazionalizza, prima può attivare questo processo e instaurare forti barriere all'entrata.

Capitolo 3. Gli orientamenti di base per l'internazionalizzazione d'impresa

3.1Il processo decisionale per lo sviluppo internazionale

Decidere di andare all'estero è il risultato di un processo decisionale diviso in 6 fasi:

decidere di iniziare a operare all'estero
definire gli obiettivi dello sviluppo internazionale
scegliere i mercati target in cui andare a operare
scegliere come penetrare
scegliere il marketing mix da adottare nei vari mercati
scegliere la struttura organizzativa di supporto, controllo e monitoraggio.

Prima di fare qualunque scelta, l'impresa deve raccogliere molte informazioni e dati, primari, ottenuti con ricerche sul campo, e secondari, ottenuti con ricerche a tavolino.

Le ricerche a tavolino permettono di trovare, selezionare, valutare e rielaborare dati già esistenti, raccolti in passato da altri soggetti e disponibili a terzi, per esempio quelli dell'Istat, della Banca d'Italia, le fonti statistiche o in generale chi fa delle indagini, ICE.

La ricerca sul campo è invece fatta dall'impresa, che non trovando altre informazioni già raccolte da altre, deve trovarsele da sola. Prima di lanciarsi in ricerche sul campo, è opprotuno che si verifichi che non esistono altre informazioni già disponibili, questo va ricordato perché le ricerche sul campo comportano il sostenimento di molti costi.

Nel scegliere le fonti e usare le informazioni che trova l'impresa deve valutare bene la qualità del dato, cioè l'accessibilità, l'attendibilità, la completezza, l'aggiornamento, il grado di dettaglio e l'interesse della fonte a generare distorsioni,magari aumentando o diminuendo un certo aspetto quantitativo. Per capirne la qualità si dovrà allora fare di incroci e confronti di dati delle varie fonti.

3.1.1La decisione di operare all'estero 1

Questa decisione è influenzata dal grado di coinvolgimento che si vuole avere nell'attività all'estero e dal grado di rischio percepito. Il grado di coinvolgimento è quanto l'impresa vuole impegnarsi nell'attività, dal punto di vista di risorse umane e finanziarie che ci mette. Può esserci basso coinvolgimento, per cui lo sviluppo internazionale è solo un veneto occasionale, o alto coinvolgimento, quando l'estero sarà la prima fonte di profitto per l'impresa.

Da cosa è dato il coinvolgimento? Da fattori interni, come la cultura dell'impresa, la mission, al visione dell'imprenditore e gli obiettivi che si vogliono raggiungere. Ma anche da fattori esterni, come le condizioni più o meno favorevoli d'ingresso nel mercato, l'attrattività del mercato, la poca concorrenza. I due fattori si combinano, perché nessuno dei due da solo può spingere all'internazionalizzazione.

Il grado di rischio percepito è invece la misura del pericolo che l'impresa è disposta a assumere, e questa misura influenza qualunque scelta, dal tipo di mercato, al modo d'ingresso, ecc.

Prima di andare all'estero bisogna capire le condizioni del mercato internazionali e quelle possedute dall'impresa per capire se si riuscirà a fronteggiarlo.

Solo capendo com'è il mercato è possibile impostare il processo di internazionalizzazione, cioè tutte le decisioni da prendere in merito. Si valutano le caratteristiche economiche, sociali, politiche, istituzionali ma anche culturali e solo in base all'analisi di queste caratteristiche si definiscono gli obiettivi e le politiche per raggiungerli.

I rischi da considerare sono: il rischio economico, politico e operativo.

3.1.2La definizione degli obiettivi 2

È una fase cruciale per l'impresa, perché in base agli obiettivi che decide, sceglie le politiche da attuare per raggiungerli, obiettivi che devono esser condivisi da tutti e non in conflitto tra loro.

- aumento del giro d'affari, cioè allargare la propria base di mercato

- aumento dei profitti, per cui se le vendite in più all'estero non fanno alzare troppo i costi fissi, allora faranno incrementare la redditività.

- economie di scala, se cresce la base di mercato è possibile accedere a nuove risorse finanziarie sfruttando i vantaggi legati alla dimensione.

- diversificazione del rischio, perché esportando si è meno dipendenti da un unico mercato

- possibilità di accedere a nuove idee e esperienze, che possono essere apprese e usate in tutti i mercati in cui si è presenti

- risposta alla globalizzazione, perché l'esperienza maturata sul mercato internazionale, permette di competere con concorrenti stranieri anche nel mercato domestico

- aumento della competitività sul mercato interno: più conosco il mondo, più ho esperienza di situazioni diverse e divento forte rispetto a chi invece limita l'attività al mercato domestico.

3.1.3La selezione dei mercati 3

Dopo aver definito gli obiettivi bisogna scegliere in che mercati operare l'internazionalizzazione perché dia i frutti sperati. È una delle scelte più difficili per l'azienda, sia perché l'ambiente economico internazionale è molto ampio e vario ed è quindi difficile per l'impresa scegliere dove andare, e poi perché la scelta del paese influenza l'attività di sviluppo futura. Alcune imprese scelgono i mercati di sbocco imitando i concorrenti, non capendo che ognuno ha caratteristiche e obiettivi specifici, ed è quindi meglio analizzare se stessi piuttosto che seguire a scatola chiusa gli altri.

Tanto per iniziare si deve rispondere ad alcune domande:

in quanti mercati voglio penetrare? In pochi, e quindi metterò in pratica una politica di concentrazione, oppure in tanti e allora attuo una politica di moltiplicazione.
Verso che tipo di mercati voglio orientarmi? Di solito l'impresa sceglie mercati simili a quello in cui opera di solito, per lingua, cultura, modo di condurre gli affari, grado di sviluppo economico ecc.

In base quindi al numero e al tipo si può trovare una matrice con 4 combinazioni.

		Tipo delle aree
		Simili	Diverse
Numero delle aree	Poche	Omogeneità concentrata	Diversità concentrata
Numero delle aree	Tante	Omogeneità molteplice	Diversità molteplice

Omogeneità concentrata: l'impresa si concentra in pochi mercati, simili tra loro e la gamma resta uguale

Diversità concentrata: l'impresa si concentra su pochi mercati, diversi tra loro e quindi diversifica i prodotti in base alle esigenze di ognuno.
Omogeneità molteplice: l'impresa si rivolge a più mercati, simili tra loro e quindi distribuisce un prodotto standardizzato
Diversità molteplice: l'impresa si rivolge a molti mercati diversi tra loro e offre prodotti diversificati a ognuno

Cosa influisce sulla scelta tra l'essere presenti in pochi mercati o affrontarne molti?

-risposta dei mercati alle vendite: valuto quanto mi sbatto e quante risorse impegno per vendere a fronte di quanto realmente vendo

-tasso di crescita dei mercati: se il tasso di crescita è alto, mi concentro nei mercati ad alto tasso, perché i miei sforzi saranno ripagati

-stabilità di crescita dei mercati: se i mercati non sono stabili, è meglio diversificare, altrimenti meglio concentrare

-intervallo competitivo, cioè il tempo che passa prima che il mio prodotto innovativo sia imitato dai concorrenti. Se il periodo è lungo, mi concentro su pochi mercati, altrimenti sfrutto la novità su più mercati possibili

Altri fattori poi influenzano la scelta dei mercati, sia interni sia esterni; a livello esterno la scelta è influenzata dalle condizioni d'ingresso, dal macro ambiente e dal clima competitivo, a livello interno è influenzata dagli obiettivi, dalla struttura organizzativa, dalle risorse disponibili, dalla cultura e dai valori.

La stringa "scelta del paese →scelta delle modalità di entrata", potrebbe in realtà essere invertita, perché a ogni mercato corrispondono determinate modalità d'ingresso, ma allo stesso tempo, scelta una forma di penetrazione, solo alcuni paesi sembrano adatti a garantire la produzione di valore.

Altro elemento importate per scegliere il mercato è l'analisi dell'ambiente, inteso come insieme di fattori interni e esterni all'impresa, che ne determinano il successo competitivo. L'ambiente può essere macro, micro e ambiente interno all'impresa.

Il macro è molto ampio, ha molte variabili, ma l'impresa difficilmente riesce a influenzarle. Analizzare il macro ambiente significa cercare di capirne le specificità e conoscerne:

fattori geografici: la dimensione del paese, le condizioni climatiche e la morfologia, le risorse naturali
fattori demografici: la stratificazione per classi d'età, la numerosità della popolazione, la densità di popolazione e la sua composizione
fattori economici: il PIL, il Pil pro capite, la disponibilità di spesa pro capite, la distribuzione del reddito, la propensione al consumo e al risparmio
fattori politici: la tendenza politica del paese, la stabilità del governo
fattori sociali: le politiche di sicurezza
fattori tecnologici: il tasso di cambio tecnologico, le attività di R&S
fattori giuridico-legali: le tariffe doganali, le imposte, le regolamentazioni ambientali

il micro ambiente è quello formato dagli attori del mercato, cioè concorrenti, clienti, fornitori, che l'impresa può influenzare e controllare.

Per capire se entrare in un mercato o no, è necessario valutare la concorrenza, cioè capire il numero di concorrenti, la natura, il livello di concentrazione e il comportamento.

Natura: possono essere imprese locali o imprese di terzi che si affacciano sullo stesso paese estero.

Grado di concentrazione: se è basso, il mercato è frammentato, cioè ci sono tanti concorrenti ma nessuno è dominante, e quindi nessuno potrà opporsi con forza all'entrata di nuovi operatori, se è alto, c'è probabilmente un oligopolio e qui potrebbe essere più difficile entrare.

Comportamento: con questo si vuole intendere che segmento del mercato servono, le politiche di prezzi, distribuzione, promozione e prodotto, ma anche che tecnologia usano.

Questa è però una concorrenza diretta delle altre imprese, ma esiste anche una concorrenza allargata, secondo il nome datole da Porter, che l'impresa deve considerare quando valuta i diversi mercati. Questa è data da: l'entrata di nuovi possibili concorrenti, (potenziale diretta) la minaccia dei sostituti, il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori (potenziale indiretta) e la rivalità tra i concorrenti presenti.

Altro punto importante è conoscere la capacità d'assorbimento dei prodotti nei diversi paesi, dato che la struttura dei consumi cambia a seconda del paese in cui ci si trova.

Anche la domanda potenziale di un certo prodotto non si distribuisce nello stesso modo all'interno della nazione e l'impresa deve allora individuare le aree di maggior distribuzione.

Un altro fattore che incide sulla scelta del mercato è il comportamento del consumatore, che viene influenzato da molti fattori, tanto per iniziare varia in base al tipo di beni che acquista, a seconda che siano beni di consumo o beni industriali.

Quando si acquista un bene di consumo, i fattori che influenzano la scelta sono:

culturali, cioè

la cultura, l'insieme di valori e abitudini condivisi da tutti i membri della società
la subcultura, cioè quell'insieme di valori che si possono ritrovare nella cultura ma sono distinguibili come propri
la classe sociale, cioè una divisione omogenea di una struttura sociale, i cui membri condividono valori, interessi e comportamenti. Le classi sono diverse in base al reddito, all'istruzione, alla ricchezza, all'occupazione

sociali, cioè

gruppi di riferimento con influenza diretta, se sono gruppi di appartenenza, o indiretta se sono gruppi di riferimento positivi, sugli atteggiamenti e comportamenti delle persone. Se l'influenza è forte, l'impresa deve distinguere i leader d'opinione e conquistarseli
famiglia
ruolo e status, il ruolo è l'insieme di attività che una persona svolge nei confronti di chi gli sta vicino, lo status è il livello della stima data a un certo ruolo nella società. I comportamenti possono essere influenzati dal voler comunicare agli altri un certo ruolo o status

personali, cioè

età
occupazione
situazione economica
stile di vita
personalità e concetto di sé

psicologici, cioè

motivazione, che spinge l'individuo a comprare determinati beni o a non comprare. Le motivazioni del consumatore sono state analizzate da Maslow, nella sua piramide dei bisogni. Perché nasca il desiderio della categoria successiva, è necessario che quella prima sia stata soddisfatta. Abbiamo bisogni fisiologici, bisogni di sicurezza, bisogni di appartenenza/affetto, bisogni di stima, bisogni di autorealizzazione.
Percezione di un certo bene o servizio
Apprendimento
Opinioni e atteggiamenti su un bene che difficilmente cambiano in un individuo

Sull'acquisto dei beni industriali incidono invece di più i costi e le caratteristiche del prodotto, piuttosto che i fattori psicologici, culturali, sociali e personali.

Oltre ovviamente alla qualità di ciò che distribuisce, l'imprese deve vendere il prodotto, e per farlo deve valutare le infrastrutture di marketing del paese, cioè la disponibilità e specificità dei canali di distribuzione e comunicazione, perché oltre a vendere deve anche farsi conoscere. Ciò significa capire l'importanza della pubblicità o la diversità dei veicoli comunicativi.

La valutazione sull'ambiente interno, si rifà alle risorse e competenze possedute dall'impresa, e cerca di individuare i unti di forza e di debolezza dell'impresa. Un fattore importante n questa analisi è capire l'orientamento strategico internazionale, cioè la disponibilità a investire risorse e competenze per internazionalizzarsi.

3.1.4La definizione della modalità d'ingresso sui mercati esteri

Dopo aver individuato i mercati bisogna scegliere come entrarvi, valutando sia le caratteristiche di ognuno, sia l'impresa che vi deve entrare. Si può entrare con un approccio competitivo (esportazioni, IDE) in cui l'impresa sviluppa al suo interno tutte le competenze per migliorare la sua posizione nel mercato di sbocco, o con approccio collaborativo, con cui si sceglie di fare degli accordi e svolgere in comune alcune attività dell'impresa.

Le modalità d'entrata sono classificate in base ai criteri di:

grado di coinvolgimento dell'azienda, basso o alto
il legame con il consumatore finale: diretto se l'azienda produttrice entra in contatto con il consumatore tramite filiali, agenti o distributori propri o indiretto se si serve di intermediari. Nel caso del rapporto diretto si vede che questo permette di accedere al mercato senza filtri, essere indipendenti, e instaurare una comunicazione che può essere difficilmente interrotta e che permette di acquisire molte informazioni
grado di accertamento, cioè dove sono accentrate le attività, di solito quando si esporta l'accentramento è nelle mani della casa madre, mentre se ci sono intermediari, le attività sono decentrate. Più le attività sono decentrate, più è necessaria l'imprenditorialità diffusa.
Grado di flessibilità, cioè la possibilità di modificare la strategia, senza troppi costi, se si rivela inadeguata. È ovvio che quando è necessario fare alti investimenti per entrare in un mercato, la modalità di entrata è rigida.

Per definire la specifica modalità d'entrata occorre allora valutare i costi e la redditività, i rischi di ogni modalità e gli obiettivi di mercato. I costi sono: costi di costituzione (una volta tanto), i costi fissi specifici e quelli variabili.

I fattori che invece influenzano tale scelta sono sia interni sia esterni, e quelli esterni sono:

- le dimensioni del mercato, che può essere piccolo e allora si usano gli agenti, o ad alto potenziale di vendita e perciò si usano le succursali o filiali;

- la struttura competitiva del mercato obiettivo, che può essere atomistica, cioè con tanti competitori, e allora si sceglie l'esportazione, oligopolistica, si opta per IDE o monopolistica e allora si sceglie la concessione di licenze o si stipulano accordi.

- i fattori produttivi del mercato obiettivo: se la produzione può essere fatta a costi inferiori, l'impresa cercherà di fare accordi con le imprese locali, o costituirà unità all'estero.

- ambiente del paese obiettivo: fattori politici, economici geografici e culturali che caratterizzano un paese. Dal punto di vista politico possono esserci delle regolamentazioni sui traffici internazionali, con barriere tariffarie, non tariffarie e monetarie. Se le barriere all'ingresso sono alte, l'unica soluzione è fare degli accordi di collaborazione con partner locali. A livello culturale la distanza tra i due paesi può far sì che si scelga di limitare l'impegno nell'investimento, mentre a livello geografico, maggiore è la distanza fisica, maggiori sono i costi di trasporto, se sono alti si preferisce decentrare la produzione piuttosto che esportare. Se invece si valuta il rischio, allora se il rischio è elevato, non si fanno IDE, ma esportazioni o commercializzazione tramite partner.

- dimensioni del mercato, più è piccolo, più è possibile sfruttare economie di scala aumentando la produzione e esportando i prodotti

- fase del processo d'internazionalizzazione, cioè il momento in cui questa avviene nella via dell'impresa. All'inizio l'impresa studia i paesi dove poi svilupperà gli investimenti.

Per quanto riguarda i fattori interni che influenzano l'entrata in un certo paese ci sono:

risorse a disposizione e l'impegno dell'impresa nell'implementare lo sviluppo internazionale, se le risorse sono consistenti, l'impresa può tenere in considerazione tutte le modalità d'entrata, ma molto dipende anche dalla quantità di risorse che l'impresa è disposta a impiegare in quell'investimento. Se l'internazionalizzazione è sporadica, si opta per forme poco costose e rare
esperienza accumulata in ambito internazionale, per esempio dopo un successo c'è più coraggio nell'intraprendere un maggior impegno
strategia che s'intende praticare: se si individuano nicchie di clientela con un raggio d'azione molto ampio, probabilmente l'azienda sceglierà un'internazionalizzazione per gruppi di paesi omogenei, in modo da restare in stretto contatto con la clientela coordinando le attività di produzione, vendita e assistenza.
Prodotti offerti sul mercato: se i prodotti sono molto differenziati dai concorrenti e hanno forti vantaggi competitivi, l'azienda può sostenere alti costi di trasporto e esportare
Personale e competenze: se è necessario avere un contato diretto con il consumatore sarà meglio una presenza indiretta ad agenti e intermediari, mentre se le competenze sono uniche per tutti, allora è meglio un impegno diretto.

3.1.5Definizione del marketing mix internazionale

Arrivati a questa punto l'impresa deve definire il marketing mix da usare nel nuovo mercato. L'obiettivo è rendere il prodotto attrattivo al target scelto, dal punto di vista del prezzo e delle caratteristiche. Per sviluppare il programma di marketing bisogna analizzare il mercato ospitante e le caratteristiche culturali della popolazione. Si parte dall'analisi del 4P

1.Prodotto

L'attività gira tutta intorno al prodotto. Alcune imprese adottano la stessa strategia di prodotto in tutti mercati, altre la differenziano. È possibile standardizzare quando i bisogni e le preferenze sono omogenei, e il caso limite è la produzione di un unico prodotto per tutti i paesi. Con questa strategia si possono massimizzare le economie di scala, quelle di apprendimento che permettono di migliorare il prodotto, e il potere sui fornitori che fa sì che sia possibile avere migliori condizioni contrattuali. La strategia opposta è la differenziazione, per cui si crea un prodotto per ogni paese in cui s'internazionalizza.

2.Promozione

La strategia di promozione può essere uguale a quella usata per il paese d'origine o diversa in base al mercato. La politica di comunicazione si occupa di 2 aspetti: costruzione del messaggio, valutando tutti gli elementi che lo compongono, come uso del colore, testo e numeri. Queste caratteristiche devono essere in linea con il paese per evitare fraintendimenti; e trasmissione del messaggio, cioè la scelta del canale che si usa per trasmetterlo, che presuppone la conoscenza e il contatto diretto con i media.

3.Prezzo

Il prezzo dipende dai concorrenti, dai compratori, dai dazi dei paesi e si compone di 2 parti: una parte interna, legata ai costi diretti e indiretti che possono essere imputati al prodotto e una esterna che riguarda le condizioni economiche, sociali e politiche del paese in cui si sta andando.

Il prezzo può essere uniforme ovunque, diverso a seconda del mercato e dei costi locali. Altri fattori che influenzano la scelta sono dati da fattori interni all'impresa e da fattori di mercato, come la concorrenza e l'elasticità della domanda. Fissare i prezzi dipende dagli obiettivi e dalle politiche seguite dall'impresa: o di penetrazione, quando si vuole raggiungere il maggior numero di clienti e si fissa allora un prezzo minimo, o di scrematura del mercato, per cui si segmenta il mercato in base al reddito e si procede a inserire per gradi il prodotto.

Altri fattori, detti ambientali, influiscono sul prezzo, come il controllo pubblico dei prezzi, le varriere tariffarie e non tariffarie, andamento dei tassi di cambio e le restrizioni valutarie.

4.Punto vendita

I canali per raggiungere il consumatore possono essere DIRETTI, e quindi non ci sono intermediari, si controlla il canale distributivo e ci si forma per combattere la concorrenza; e canali INDIRETTI, per cui si passa attraverso grandi compratori, come le catene di supermercati, o altri intermediari. In questo modo i costi e i rischi sono molto bassi, ma manca il controllo sul mercato e si rischia di non soddisfare al meglio le esigenze dei consumatori.

3.1.6Definizione dell'organizzazione di supporto, controllo e monitoraggio

La sorveglianza deve essere costante da parte dell'impresa se si vogliono applicare correttamente le strategie, perché in questo modo è possibile avere sempre il polso della situazione e adattare la gestione all'ambiente se avvengono dei cambiamenti. Il monitoraggio è quindi contemporaneo alla pianificazione e il processo di controllo si divide in 4 forme:

controllo continuo del processo di implementazione della strategia: ha come scopo il controllo dei programmi e delle attività per mantenerli allineati agli obiettivi aziendali, soprattutto finanziari, ROI e ROE e poi a seguire la riduzione dei cosi e l'aumento della produttività.
Controllo delle ipotesi di base: tra il momento dell'elaborazione della strategia e la realizzazione degli obiettivi passa del tempo, e in questo periodo le idee su cui si fonda la strategia possono un po' cambiare. Se ciò avviene anche la strategia dovrà cambiare; per questo il controllo deve'essere costante e tempestivo, perché prima ci si rende conto del cambiamento, prima si può intervenire.
Monitoraggio e valutazione dei gap di risorse e competenze organizzative: si capisce costantemente se l'impresa a le risorse e competenze necessarie a soddisfare le esigenze dei clienti, e per restare competitiva. Grazie a questo controllo è possibile anche capire quali risorse dovrebbe avere l'impresa per essere più concorrenziale.
Monitoraggio delle variabili dell'ambiente competitivo: a volte avvengono cambiamenti che non possono essere previsti dall'imprenditore e a cui l'azienda non è preparata. Ecco perché è necessario che questo controllo sia costante.

3.2L'esportazione

È la prima forma d'internazionalizzazione ed è la vendita all'estero di beni prodotti sul territorio nazionale. Con l'esportazioni si coinvolgono poche risorse, il livello di rischio è molto basso ed è possibile adattare o sospendere l'attività qualora non fosse più conveniente (reversibilità). La strategia e l'organizzazione sono più semplici e i ritorni economici arrivano prima. L'esportazione è di solito un primo assaggio del mercato, in vista di successivi e più importanti investimenti e impegni di risorse in quell'area, per questo è molto usata dalla PMI che di solito hanno poche risorse e verrebbero danneggiate moltissimo da un fallimento all'estero.

Le aziende che esportano possono essere reactive exporters o proactive expoters.

Reactive: l'esportazione avviene per reazione, vuoi per compensare un calo di vendite interno, per rispondere a eventi fortuiti di clienti stranieri, per diversificare il rischio paese, per imitare un concorrente o contrastare i concorrenti stranieri sul proprio mercato. O ancora perché all'estero può godere di migliori incentivi fiscali o perché un cliente si è trasferito ma vuole continuare una collaborazione precedente. Se invece guardiamo all'interno, le motivazioni possono essere lo sfruttamento di risorse in eccesso o anche il desiderio di conoscere meglio un mercato per eventuali progetti futuri.

Le proactive invece sono imprese che decidono consapevolmente di andare all'estero, magari per cercare di ottenere un vantaggio competitivo esclusivo o accedere a informazioni esclusive.

Anche se l'esportazione è di solito il punto di partenza dell'internazionalizzazione, può essere anche il punto di arrivo se i mercati sono omogenei rispetto a quello nazionale o quando la provenienza geografica è importante per la vendita dei prodotti (il made in Italy).

L'esportazione può essere diretta quando il passaggio di proprietà del bene esportato avviene tra impresa produttrice e consumatore, indiretta quando di mezzo c'è un intermediario.

3.2.1L'esportazione indiretta

Questa è la modalità più diffusa di entrata in un mercato internazionale e prevede di usare degli intermediari indipendenti. La produzione resta nel paese d'origine, mentre costi e rischi sono assunti da organizzazioni indipendenti. L'impresa produttrice ha un ruolo quasi del tutto passivo perché la gestione del mercato estero è delegata all'intermediario, è lui infatti che si occupa di valutare il potenziale d'assorbimento del mercato, raccogliere informazioni sui compratori, definire le politiche di marketing, ecc.

PUNTI DI FORZA:

impegni d'investimento modesti, per cui è possibile uscire dal mercato senza sostenere costi troppo alti
responsabilità e rischi per insuccesso sono a carico dell'intermediario, e questo dà la possibilità all'impresa di valutare la reazione dei consumatori
le informazioni vengono raccolte da chi ha già esperienza pluriennale sul mercato, cioè gli operatori locali
rapidità d'ingresso sul mercato data dalle rete di contatti messa a disposizione dai locali

SVANTAGGI

Non c'è contatto diretto con il mercato e quindi non si riesce a rispondere con successo alle richieste dei consumatori
Non è possibile esercitare potere di controllo sugli intermediari
Non si possono seguire le manovre dei concorrenti, sfruttando così le occasioni di apprendimento, sia per i successi, sia per gli insuccessi
Impegno importante in termini di fornitura, soprattutto se l'intermediario opera in conto deposito

Gli svantaggi sono però gestibili se si seleziona e motiva la società di intermediazione, instaurando un rapporto di fiducia con essa.

Alcune imprese usano l'esportazione indiretta come unica modalità di presenza sul mercato, ma di solito è usata per testare un mercato in cui si pensa di andare in futuro, o se si pensa di andare all'estero solo occasionalmente, o per mercati residuali o che evidenziano un alto rischio.

A livello d'intermediari se ne riconoscono più tipi:

- buyer internazionali: risiedono nel mercato d'importazione e agiscono per grandi compratori. Individuano le aziende che possono soddisfare le esigenze del loro mercato, hanno forte potere contrattuale nello scegliere i prezzi e danno indicazioni all'esportatore, che non ha quindi nessun contatto diretto con il mercato di sbocco.

- società di import-export: sono intermediari tra cliente estero e produttore locale e favoriscono il movimento della merce e basta, altre invece fanno compravendita, o per se stesse o per il produttore. Queste società conoscono bene il mercato, hanno una buona rete di contatti e chi esporta ha a che fare con alti volume di vendita e limita gli immobilizzi legati alle scorte. È la società di mediazione che impone prezzi e condizioni di vendita.

- case di esportazione: si trovano nello stesso mercato dell'esportatore. Acquistano prodotti da lei e li rivendono sul mercato internazionale a proprio nome, assumendosi tutti i rischi dello scambio. L'impresa riceve il pagamento nella propria valuta e evita il rischio di cambio, ma perde il controllo sul collocamento della propria merce.

- importatori – distributori: si trovano all'estero. Acquistano dai produttori e rivendono nel loro paese, fanno solo azione di commercializzazione. Chi esporta non deve preoccuparsi della distribuzione e degli immobilizzi di scorte, ma l'intermediario è molto autonomo, e questo non permette all'impresa di conoscere il mercato e pianificare sviluppi futuri.

- trading company: intermediari indipendenti che comprano e vendono per conto proprio prodotti di varie categorie. Sono intermediari per tutto, dalla commercializzazione, alla finanza, al marketing, ecc e svolgono alcune funzioni particolari:

definiscono il mercato potenziale, analizzando la concorrenza, le vendite, la situazione economica generale e raccogliendo informazioni;

progettano il prodotto e definiscono le politiche di mercato, dal confezionamento alla definizione della politica del prezzo

acquisto, selezionano il produttore, controllano i campioni, fissano i requisiti minimi di qualità

finanziano le operazioni d'import/export, analizzano il mercato finanziario, finanziano le vendite

si occupano del trasporto e magazzinaggio, verificano
i prodotti, si occupano delle vendite, scegliendone le politiche, la distribuzione, seguendo il servizio pre e post vendita.

S'individuano così 4 tipi di trading company che non si limitano a qualche mercato, ma cercano le soluzioni più redditizie indipendentemente dal mercato, o quelle che lavorano su molti paesi, ma si concentrano su prodotti ben definiti, o ancora quelle specializzate per area geografica, ma che muovono molti prodotti, e infine quelle che si specializzano sia per area, sia per prodotti.

- consorzi per l'esportazione: esportano i prodotti delle imprese associate e l'attività che serve a promuoverle. Sono quindi delle associazioni, presenti sul mercato domestico, che forniscono dei servizi di varia natura alle imprese, in modo da aiutarle durante l'internazionalizzazione. I servizi che forniscono sono quelli di base, come le traduzioni, l'interpretariato, assistenza per i problemi doganali e fiscali, ma anche servizi di consulenza e supporto per individuare le strategie commerciali, i servizi promozionali, come le ricerche di mercato, si pongono come intermediari e come collegamento con gli istituti pubblici e privati ecc.

I consorzi si distinguono per scopo, alcuni sono promozionali, cioè danno supporto e aiutano le imprese a integrarsi, o di vendita, cioè commercializzano i prodotti sui mercati esteri; per relazioni produttive fra le imprese associate, e allora possono essere monosettoriali se le imprese appartengono tutte allo stesso settore, o plurisettoriali, quando i settori sono diversi; per relazioni tra i prodotti delle imprese, se esiste un rapporto di complementarietà tra i prodotti, ci sono infatti consorzi:

- plurisettoriali eterogenei, le cui imprese operano in settori diversi e i beni non sono complementari

- plurisettoriali complementari, le imprese producono merci diverse, ma il mercato è comune

- monosettoriali generici, cioè le imprese fanno parte dello stesso settore e producono beni simili

- monosettoriali complementari, le imprese appartengono allo stesso settore e i beni sono complemetari, le aziende non sono in concorrenza, cosa che invece avviene per i monosettoriali generici, perché le imprese diventano tra di loro concorrenti.

I consorzi si distinguono ancora per relazioni territoriali tra i consorziati, monoterritoriali, quando le imprese operano nella stessa area geografica, e pluriterritoriali, quando le imprese operano in più aree.; per forma giuridica assunta, per cui esistono consorzi e società consortili, e per natura pubblica o privata dei partner, per cui possono essere privati, se formati solo da imprese, o misti se costituiti da imprese pubbliche e private.

3.2.2L'esportazione diretta

In questo caso il contatto con il cliente è fatto direttamente dall'impresa esportatrice, che si occupa di gestire tutte le attività all'estero, dalla selezione e assunzione dei suoi collaboratori fino a definire le strategie di prezzo. Per esportare direttamente è necessario che il prezzo di vendita copra interamente i costi di produzione e quelli di penetrazione. Altra cosa fondamentale è che l'impresa abbia l'organizzazione e le risorse adatte a operare su più mercati. Il contatto con la struttura distributiva del paese può avvenire tramite forza di vendita dell'impresa, come gli agenti, costituendo degli uffici per l'esportazione, aprendo delle filiali o vendendo per corrispondenza o tramite internet.

VANTAGGI: è possibile acquisire più informazioni e adattare meglio la produzione alle esigenze locali (prezzo, promozione, distribuzione); si possono cogliere subito i cambiamenti e riformulare i piani produttivi; acquisire esperienza dal confronto diretto con la concorrenza; controllare le operazioni internazionali e proteggere i propri marchi, brevetti ecc.; offrire assistenza pre e post
vendita, conseguire più utile sulle vendite, perché non ho costi ulteriori.

SVANTAGGI: impegno elevato di risorse, i costi e rischi sono tutti a carico dell'impresa perché non c'è nessun intermediario.

Questa è una valida alternativa per chi pensa di andare all'estero in modo continuato e intenso

3.3Gli investimenti diretti all'estero IDE

Un residente in un paese fa degli investimenti per instaurare relazioni durature e acquisire interessi di controllo con un'impresa di un altro paese. Con gli IDE l'investitore mira a diventare influente nella gestione dell'impresa con cui intesse relazioni., ma per farlo deve avere almeno il 10% delle azioni ordinarie. Gli IDE sono il modo più strutturato di espandersi all'estero e localizzare uno stabilimento all'estero può avvenire in 2 modi: o lo si costituisce ex novo (greenfield) o si acquisisce un impianto già esistente (acquisizione internazionale); la scelta dipenderà dagli obiettivi che si è posta l'impresa, dalle caratteristiche del paese e dall'altezza dei vari costi.

3.3.1L'acquisizione internazionale

Si accede al mercato, si sfruttano le risorse locali e i ritorni sugli investimenti sono più rapidi, perché lo stabilimento che si rileva è già avviato; questo fa si che non sia neanche necessario sforzarsi di capire il mercato o formare il personale, perché è già tutto a posto nell'impresa acquisita.

VANTAGGI: i tempi d'ingresso nel mercato sono ridotti, è possibile trovare risorse, disponibili solo su quel mercato, che però possono essere usate per tutti i mercati in cui opera l'impresa, l'impresa che si acquisisce potrebbe avere un'altra linea di produzione da sfruttare.

SVANTAGGI: per gestire i contatti con la casa madre e diffondere la nuova cultura aziendale, si sopportano investimenti molto alti; inoltre resta difficile trovare l'impresa giusta da acquisire.

Tra le due imprese può esserci una fusione, se l'impresa acquisita mantiene la sua personalità giuridica, o fusione per incorporazione, se è assorbita completamente in un'altra società. I 2 soggetti possono essere uno attivo e l'altro passivo oppure in equilibrio tra loro. Le fusioni possono essere orizzontali, se l'impresa target opera nello stesso settore dell'impresa acquirente; verticale, se l'impresa si espande in settori a monte o a valle della sua attività; concentriche, se l'acquirente amplia la linea di produzione grazie all'acquisizione di imprese legate a lei sotto il profilo tecnologico; conglomerali, le 2 imprese non hanno nulla in comune, ma migliorano l'allocazione delle risorse.

3.2.2Il greenfield

Si crea un'organizzazione all'estero con le proprie caratteristiche, entrando in modo graduale nel mercato. Si sceglie questa via quando non ci sono imprese da rilevare o l'acquisizione è troppo costosa o i know-how non sono trasferibili. Dovendo creare una società ex novo i tempi d'entrata si allungano ed è necessario creare una consociata per la successiva vendita e produzione. L'investimento è ingente e va fatto tutto da soli, dall'acquisizione delle conoscenze del cliente, ala costruzione della sede. La differenza tra greenfield e acquisizione, è che nel greenfield si usano più risorse del'investitore, mentre nell'acquisizione si usano più quelle dell'impresa acquisita. Perché abbia successo, le risorse locali devono essere complementari a quelle già possedute.

3.3.3Il brownfield

2 o più imprese di paesi diversi si accordano per svolgere un'attività in maniera congiunta utilizzando un impianto già esistente. Si sostituisce il management e l'organizzazione e si ristruttura tutto dalla base, cambiando anche le linee di produzione.

3.3.4Vantaggi e svantaggi degli IDE

VANTAGGI: il rapporto più intenso con il mercato, fa si che il marketing mix sia determinato dalle specificità del mercato, il controllo dell'investimento aumenta, l'impresa migliora la propria immagine nel paese target perché crea posti di lavoro, le spese di trasporto e doganali diminuiscono, aumenta la competitività, grazie all'esperienza maturata all'estero, ma diminuisce la conflittualità con i partner perché l'impresa è più autonoma. I profitti sono totalmente rimpatriati

SVANTAGGI: impiego elevato di risorse organizzative, manageriali e finanziarie; bisogna essere più competenti nella gestione e nel coordinamento delle attività, si è più legati ai rischi dell'ambiente, come la svalutazione della moneta ecc. all'Ide si arriva quando ormai si è raggiunto un buon numero di clienti e di vendite nel paese estero .

3.3.5Le ragioni degli IDE

Sulla base delle motivazioni che portano a realizzare o acquisire nuovi impianti,s'individuano 4 tipi di investimenti:

-market seeking: l'impresa investe all'estero per abbattere costi di trasporto o di dogana, conquistare nuove quote, aggirare le barriere geografiche o migliorare il servizio al cliente

-labour seeking: la delocalizzazione produttiva, fatta per risparmiare sui costi della manodopera o per sfruttare le competenze particolari di una specifica realtà locale

-source seeking: volti a facilitare l'approvvigionamento di fattori produttivi, come le materie prime. In questo modo si riescono a ottenere quei fattori che altrimenti sarebbero vincolati dal territorio o da regolamentazioni governative.

-insediamenti technology seeking: dato che le conoscenze sono sempre più importanti, l'unico modo per avere quelle di un certo paese è diventare insider: in questo modo si accede direttamente al know-how e alle tecnologie disponibili e si sviluppano sinergie nella produzione e nelle attività di ricerca e sviluppo. (vado lì, vedo come lavorano, faccio progetti di ricerca e sviluppo, e avendo il loro aiuto, mi approprio del loro modo di lavorare)

3.3.6Classificazione degli IDE

Ferdows nel '97 suddivide gli impianti in sei categorie, a seconda del ruolo strategico che viene loro dato dall'impresa che i ha realizzati o acquisiti:

impianti off-shore: lo scopo è trovare manodopera e fattori produttivi a basso costo per realizzare prodotti a buon mercato da esportare per ulteriori lavorazioni o per la vendita.
Impianti source: l'obiettivo è sempre ridurre i costi, ma la qualità degli impianti deve essere simile a quella degli impianti più efficienti, quindi la manodopera, ad es, è più specializzata
Impianti server: sono utili per mercati specifici e sono pensati per aggirare barriere doganali o fiscali, minimizzare i costi logistici o quelli legati alla fluttuazione dei cambi.
Impianti contributor: servono anche questi mercati specifici, ma hanno competenze nella progettazione di processi e prodotti e competono con gli impianti simili della casa madre nel testing sui nuovi processi o prodotti
Impianti outpost: servono per raccogliere informazioni e esperienze e per questo sono posti vicino a consumatori sofisticati, fornitori di punta e laboratori e centri di ricerca avanzati
Impianti lead: servono ad acquisire conoscenze e applicarle alo sviluppo di nuovi prodotti

I ruoli degli impianti non sono statici, ma cambiano in base all'evoluzione delle strategie della casa madre.

3.4Gli accordi di collaborazione internazionale

Relazioni di collaborazione, basata sulla sovrapposizione di interessi, in cui gli interlocutori cooperano e seguono una certa condotta, in modo da trarne beneficio entrambe.

Gli accordi possono essere contrattuali (non equity) per esempio franchising, licensing e piggy back e patrimoniali (equity), per esempio le joint venture. Questo ipo di accordi è andato aumentando, anche a causa dell'incertezza e instabilità che caratterizza i mercati. Gli accordi di collaborazione possono essere di tipo commerciale, di assistenza ai clienti o di tecnici-produttivi

3.4.1Il franchising

Forma di collaborazione continuativa. L'impresa che vuole affermarsi in un paese, franchisor, concede a delle imprese locali, franchisee di utilizzare la sua formula organizzativa e commerciale, il marchio, il know-how ecc. il franchisee deve però darle una parte di quello che guadagna e sostenere tutti i costi per iniziare l'attività. Con il franchising internazionale si controllano direttamente alcune attività, mentre quelle di distribuzione e vendita sono lasciate alla gestione delle imprese locali, quindi il franchisor non corre più i rischi legati all'entrata in un paese estero, ma si basa sui locali, che oltre a conoscere il mercato, hanno anche tutti gli interessi a cercare di far andare bene l'attività perché ci stanno investendo parecchio. Lo svantaggio è che bisogna formare il personale ed è difficile monitorare i processi di gestione dell'affiliato.

Esistono due tipi di franchising, quello di distribuzione di gamma o prodotto, nel quale il franchisor manda i prodotti finiti all'affiliato, che deve venderli e pubblicizzarli, allestendo il negozio secondo i parametri dettati dalla casa madre, e quello industriale: l'affiliato compra il diritto di produrre un bene in un certo modo, in base alle direttive che gli arrivano dalla casa madre e può poi mettere il marchio del franchisor sul bene così prodotto. In questo modo il franchisor può aumentare il numero delle unità prodotte senza alcun esborso ed è utile quando costa troppo trasportare merci prodotte da un'altra parte.

I soggetti che partecipano alle catene di franchising possono avere tra loro dei legami orizzontali, quando affiliato e affiliante sono sulla stessa fase del ciclo produttivo, o verticali, quando si occupano di momenti successivi nella filiera produttiva. A seconda poi della tecnologia e organizzazione usate, si riconoscono il franchising diretto, in cui l'azienda conosce bene il mercato e i consumatori e quindi stipula un contratto direttamente con gli operatori locali per l'apertura di punti vendita, oppure indiretto, quando l'impresa pensa di non conoscere il mercato o vuole coinvolgere le imprese locali, che si assumono responsabilità e rischi dell'attività sul territorio. A livello indiretto ci sono 4 modi d'internazionalizzarsi tramite franchising, che variano in base agli accordi di gestione tra franchisor e franchisee. Per esempio il master franchising, l'affiliato principale, che prende il nome di master franchisee agisce nel ruolo di affiliante per una determinata area geografica e sarà lui a passare il know-how ai nuovi affiliati. O il franchising brokerage in cui il franchise broker deve trovare i potenziali affiliati e metterli in contatto con il franchisor. Ci sono poi l'area developmente agrrement (il franchisee ha delle unità da gestire in un'area ene diventa proprietario) o l'area representation (cerca e fornisce servizi agli affiliati, ma non può stipulare con loro dei contratti).

3.4.2Il piggy back

accordo con cui un produttore locale offre ad un produttore estero i servizi della propria rete distributiva. Le parti sono chiamate:
Carrier, cioè l'impresa locale che si occupa della distribuzione del prodotto.
Rider, cioè l'impresa esportatrice estera che vuol fare ingresso in quel determinato mercato. Il carrier riesce ad ampliare il proprio portafoglio prodotti, il rider invece riduce i tempi e i costi di entrata nel nuovo mercato, offre tempi di consegna più rapidi e migliori servizi post vendita. Il contatto con il mercato è però solo indiretto e non è quasi possibile influenzare le politiche commerciali del carrier.

3.4.3Le joint venture

Non equity j.v. le parti non costituiscono una società, ma sottoscrivono un accordo e dividono il risultato economico, oppure equity j.v., cioè creano una società autonoma di cui detengono la proprietà, le prime si fanno per affrontare singoli affari, le societarie si fanno per iniziare una collaborazione illimitata nel tempo con le joint venture si può accedere a mercati distanti o protetti anche se il capitale iniziale è limitato e il management ha ridotta esperienza internazionale, perché si sfruttano le conoscenze del partner. Proprio perché legati a lui è possibile superare le barriere all'ingresso poste dai governi e ripartire costi e rischi. Le joint venture sono flessibili, adattabili, cioè con ampie possibilità di manovra, elastiche, perché si può rivedere tutto in itinere e veloci nella reazione, ma sono anche instabili, se tra le due parti non si riesce a raggiungere l'equilibrio e a collaborare. Altro problema è legato al rimpatrio dei capitali e al rischio che il partner locale acceda al cuore dei vantaggi competitivi dell'azienda.

3.4.4I contratti di produzione

Accordo con cui l'impresa trasferisce a un partner locale la responsabilità del processo di produzione,fatto secondo i criteri dettati, mantenendo però le attività di marketing, distribuzione e servizio al cliente. VANTAGGI: si superano le barriere alle importazioni fatte dai governi, si riducono i costi di trasporto, si accede a fonti locali di materie prime e lavoro a basso costo e se non si rinnova il contratto di produzione, questo incide molto meno che il fallimento di un impianto. SVANTAGGI: il partner è a contatto con le tecnologie e le tecniche di produzione e potrebbe acquisirle diventando un concorrente, inoltre per l'impresa è difficile trovare partner affidabili e fare controlli, perché non consoce bene il mercato.

3.4.5Il contratto di licenza

Un'impresa concede a un'altra la possibilità di usare una tecnologia o un processo per realizzare un certo bene, dietro pagamento di un compenso. In questo modo si entra in mercati dove i governi vietano importazioni o investimenti diretti stranieri; si possono aprire nuovi mercati adattando i prodotti e proteggere la marca dalle imitazioni, così come verificare il comportamento del consumatore, senza investimenti diretti.

Il rischio anche in questo caso è ch il licenziatario acquisisca le competenze diventando un possibile concorrente futuro, inoltre se sbaglia qualcosa a livello di prodotto, può danneggiarne l'immagine di marca o la reputazione dell'impresa.

3.5Evoluzione delle scelte d'impresa sulle modalità d'ingresso

Più l'abilità dell'impresa di competere all'estero aumenta, più cercherà di attivare investimenti più impegnativi, che anche se le impegnano più risorse, le danno anche più controllo sulle operazioni di mercato. Si trovano quindi 4 stadi nell'evoluzione internazionale: 1)esportazione indiretta o in risposta a ordini di acquisto occasionali. Poco commitment verso l'estero. 2)penetrazione con agenti, succursali, filiali per esportazione, il business estero è visto come qualcosa di diverso da quello domestico. 3) penetrazione con produzione in loco per alcuni paesi e concessione o esportazione di licenze ad altri. I due business non sono integrati.4) le due strategie sono integrate e danno vita alla cosiddetta strategia corporate, c'è divisione internazionale dell'organizzazione per aree o gruppi di prodotti.

Capitolo 4.L'analisi strategica nell'internazionalizzazione d'impresa

La strategia dipende dal settore in cui si opera, che può essere multidomestico o globale. Nel multidomestico i mercati sono visti come singole unità nazionali, nel globale si considera il mondo come un insieme omogeneo di unità. Per spiegare il vantaggio competitivo ci si rifà alla catena del valore di Porter. Per competere con successo, un'impresa deve avere la leadership di costo, cioè deve produrre beni differenziati dalla concorrenza e questo le crea un vantaggio competitivo. Se l'impresa produce un prodotto uguale alla concorrenza, ma con costi più bassi, oppure a parità di costi, un prodotto più sofisticato per cui spunta un premium price, allora ottiene un margine di profitto, tanto più elevato, quanto è efficace la gestione della catena del valore.

Il vantaggio competitivo deriva da come vengono svolte le attività, ma anche e soprattutto da come vengono gestiti i collegamenti tra queste.

Le attività sono 9 e si distinguono in primarie (produzione e vendita) e di supporto, a proposit delle strutture permanenti dell'impresa (direzione, amministrazione, servizio del personale, acquisti, R&S). le attività primarie possono essere a monte, se sovrintendono l'attività produttiva, o a valle, se si rifanno alla distribuzione e assistenza del cliente. Su base internazionale il vantaggio competitivo deriva dal sapere ben suddividere le attività della catena del valore tra i vari paesi.

4.1L'analisi strategica per lo sviluppo internazionale

La teoria della gestione strategica dell'impresa internazionale risale agli anni '80 e descrive le variabili che determinano l'assetto strategico delle imprese internazionali:

-configurazione

-grado di coordinamento

-modi di controllo delle attività

Configurazione: le imprese possono scegliere di concentrare le attività o di decentrarle in più paesi. Si concentra se in questo modo è possibile ottenere economie di scala, se è difficile trasferire all'estero i vantaggi competitivi posseduti, se è possibile ottenere vantaggi di coordinamento mettendo vicine le attività collegate tra loro. La catena del valore è concentrata nel paese d'origine, così come gli impianti, la R&S e le strutture di distribuzione.

Si decentra invece quando i bisogni dei vari paesi sono diversi e per rispondervi bisogna personalizzare i prodotti o quando è necessario un contatto diretto tra cliente e produttore, per esempio ne caso di un'azienda che produce servizi. La catena del valore è dispersa.

Per capire se decentrare o centralizzare l'azienda considera le unità una per una e non la catena del valore nel suo insieme.

Grado di coordinamento:misura in cui le attività controllate dall'impresa, a livello internazionale, sono integrate. Se il grado è basso, ci sono tante filiali operative e la produzione avviene in loco per il mercato locale, le unità operative all'estero riproducono tutte le attività della catena del valore, se è alto le filiali fanno parte di un unico network integrato, sono specializzate in una particolare attività della catena e la produzione è indipendente.

Modalità di controllo della attività estere: il controllo può essere esclusivo, se il controllo delle attività internazionali è fatto totalmente all'interno dei confini nazionali, o condiviso, se viene fatto da più imprese. Se il controllo è condiviso, due o più soggetti si uniscono e cooperano nella scelta delle strategie, in questo modo è possibile superare le barriere al'ingresso poste dai governi verso le imprese straniere, ridurre i costi di produzione accedendo a fattori produttivi a basso costo (manodopera e materie prime per es), entrare più velocemente nel mercato straniero, se il partner è locale e ha già una sua base clienti, l'accesso a canali distributivi e un nome e reputazione consolidati; neutralizzare i concorrenti internazionali.

Porter individua 4 strategie di internazionalizzazione:

internazionale o home-based, c'è concentrazione geografica e il coordinamento è basso. Ci si basa sull'esportazione, e così si ha poco controllo e conoscenza dei mercati, e il marketing è differenziato per paese. È la più semplice e la più usata, soprattutto all'inizio e si supera con l'esperienza e rafforzando gli accordi internazionali. Si sceglie questa strategia perché la rete di rapporti con i locali è fitta e sostituirla comporterebbe alti costi.
Multinazionale: molte filiali decentrate che replicano ognuna tutta la catena del valore. Il coordinamento è basso. Questo tipo di imprese sono come delle federazioni di aziende decentralizzate, in cui ogni unità è gestita indipendentemente con l'obiettivo di ottimizzare la propria posizione nell'ambiente locale. Di solito il decentramento avviene perché l'impresa è orientata all'esportazione, ma vuole avvicinarsi ai mercati di sbocco, oppure vuole localizzare tutta la catena del valore nel paese in cui andrà a operare. Ciò che resta comune è il fatto che le attività decentrate restano comunque molto legate ai contesti nazionali locali, per cui si adattano le conoscenze possedute ai vari contesti
Globale: centralizzata su scala globale. Le attività sono concentrate nel paese d'origine e solo le funzioni marginali sono decentrate, anche se eseguono alla lettera ciò che definisce la casa madre. Tutto gira intorno alla base nazionale. Le aziende con questo orientamento considerano il globo come un'unica entità, vendendo prodotti uguali per tutti.
Transnazionale: si sviluppa una serie di unità decentrate, specializzate in una fase del ciclo produttivo, e interdipendenti tra loro. In questo modo si combinano i vantaggi di costo che derivano dal razionalizzare e concentrare le attività con i vantaggi di differenziazione legati alla presenza diffusa. Questo tipo di strategia riconosce l'importanza del contesto locale e di ognuno all'interno di una collaborazione integrata, e mira alla competitività globale, sfruttando le forti interrelazioni delle singole unità

4.2I fattori che influenzano l'assetto strategico internazionale

Struttura internazionale della competizione

Caratteristiche del sistema nazionale o locale in cui l'impresa è nata e cresciuta

Risorse e competenze distintive dell'impresa

4.2.1Struttura della competizione internazionale

Si analizza la concorrenza del settore, e si possono riconoscere situazioni di concorrenza multidomestica e concorrenza globale.

È multidomestica quando i bisogni dei consumatori cambiano da paese a paese; non è possibile fare economie di scala perché gli impianti sono più piccoli rispetto alla domanda dal mercato; il know-how è accessibile a tutti e quindi diffuso; gli investimenti sono ridotti perché gli impianti sono piccoli e le tecnologie poco sofisticate; ci sono barriere protezionistiche fatte dai governi; i prodotti hanno basso valore aggiunto.

Un settore con queste caratteristiche è dato da un insieme di mercati nazionali indipendenti, in cui le imprese locali dominano la scena e hanno vantaggi difficili da pareggiare. Ma allo stesso tempo difficilmente queste imprese escono dai loro mercati, perché non avrebbero altrettanto potere, e se lo fanno, devono sostenere alti investimenti di adattamento. Pr questo chi opera in settori multidomestici prevede di creare multinazionali orientate all'esportazione, che localizzano solo le attività di marketing all'estero, oppure creare multinazionali che replicano la catena del valore in ogni mercato

La competizione è globale quando avviene il contrario, i bisogni sono omogenei, anche se i consumatori appartengono a paesi diversi, si possono fare economie di scala, perché gli impianti sono più grandi della capacità di assorbimento della domanda di un solo paese, il know-how è sofisticato e protetto, gl'investimenti sono notevoli, non ci sono barriere protezionistiche e i prodotti sono ad alto valore aggiunto, e questo permette di coprire i costi di trasporto anche su lunga distanza. I settori globali sono quindi sistemi integrati di mercati indipendenti, in cui a posizione competitiva occupata da un'impresa è influenzata da quella occupata in altri paesi e viceversa.

Le imprese che operano in mercato globali, concentrano le attività a monte e supporto in patria, oppure vanno molto all'estero, ma accompagnano la loro presenza a un forte coordinamento.

Nei settori multidomestici l'impresa opera nei paesi attraverso unità autonome, per adattare il prodotto alle esigenze dei consumatori. Nei settori globali l'impresa opera con unità integrate in un unico sistema, per sfruttare in tutti i paesi i vantaggi derivanti da ogni singolo paese.

Ovviamente a seconda del settore con cui si trova ad avere a che fare, l'impresa dovrà scegliere la strategia giusta, perché se adotta una strategia globale in un settore multidomestico, avrebbe difficoltà a rapportarsi con i concorrenti, ad esempio. Resta comunque vero che nel definire la strategia da usare per internazionalizzarsi, l'impresa deve considerare i vantaggi offerti dai vari paesi e le risorse e competenze interne. Per Porter ogni paese offre dei vantaggi, che sono legati alla cultura, alla storia passata e presente della sua economia, alle esperienze accumulate nel tempo. L'insieme di queste caratteristiche forma un diamante competitivo.

4.2.2Caratteristiche dei vari contesti locali

Per Porter ogni paese possiede dei fattori che interagendo tra loro permettono all'impresa di ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti. I fattori derivano dall'ambiente esterno:

-condizione dei fattori produttivi

-condizioni della domanda

-esistenza di settori correlati e di supporto

-ambiente operativo

A cui si aggiungono il governo e il caso. Il vantaggio competitivo dipende dall'interazione tra i fattori.

I. Le condizioni dei fattori produttivi

I fattori produttivi sono l'insieme di input necessari ad attuare a produzione di un certo bene e se ne riconoscono 5: risorse umane, naturali, di conoscenza, di capitale e infrastrutture, di cui bisogna capire, per decidere se fanno parte del vantaggio competitivo, quante sono, quanto costano, quanto producono, che qualità hanno, quali sono. Nel caso delle risorse di conoscenza si capisce tutto questo attraverso il numero di università, centri di ricerca, banche dati, ecc.

Perché queste risorse generino un vantaggio competitivo è necessario che siano disponibili nel paese, che siano rilevanti per la creazione di vantaggio e che sia possibile impiegarle efficacemente e efficientemente. I fattori produttivi possono essere di base, cioè ereditati passivamente, avanzati, cioè difficili e costosi da acquisire, generali, cioè presenti in più settori e nazioni e quindi poco determinanti per il vantaggio competitivo, specifici, che si ottengono solo con investimenti specifici. La nazione che ha più fattori specifici e avanzati ha un vantaggio competitivo maggiore alle altre.

II. Le condizioni della domanda

Altro elemento che determina un vantaggio competitivo è la domanda di prodotti e servizi nel settore dell'impresa. La domanda concorre a costruire il vantaggio in base alla sua dimensione, secondo alcuni se la domanda è elevata, si fanno economie di scala per rispondervi, e quindi si raggiunge un vantaggio, per altri, se è ridotta diventa uno stimolo a cercare soluzioni altrove.

Anche il dinamismo della domanda è importante, per esempio quando cresce a ritmi sostenuti.

O la composizione della domanda, cioè la varietà di fabbisogni degli acquirenti.

III.I settori industriali correlati e di supporto

Essere vicini geograficamente ai settori di supporto, che aiutano nella realizzazione di un prodotto o servizio) e instaurare con loro rapporto di fiducia, permette di accedere facilmente alle informazioni e di sviluppare rapporti collaborativi tra settori e imprese, nel corso dei quali le imprese riescono ad acquisire le innovazioni tecnologiche da questi sviluppate e le capacità per sfruttarle. Così se esistono settori correlati, cioè in cui le imprese possono condividere le attività della catena del valore, è possibile ottenere flussi d'informazioni maggiori, accesso alla tecnologia semplificato e maggiori opportunità offerte da un certo settore.

IV.L'ambiente operativo

Molti elementi tra cui la cultura nazionale, il sistema finanziario locale, la competitività possono incidere sul vantaggio competitivo. La cultura influenza il sistema imprenditoriale. Ogni settore preferisce un certo sistema imprenditoriale, e quindi è possibile che in una nazione che favorisce un tipo di sistema imprenditoriale piuttosto che un altro, sia più facile competere nel settore considerato. Il sistema finanziario locale, può ostacolare o favorire certi tipi d'impresa, ma quello che influisce di più sul vantaggio è la concorrenza locale, cioè la rivalità che esiste tra le imprese dello stesso settore. Se la concorrenza è forte, diventa uno stimolo a migliorarsi sempre più.

V.Il ruolo dei Governi e del caso

I governi dovrebbero sviluppare un contesto adatto allo sviluppo di forze che favoriscano la leadership internazionale nei settori in cui operano le imprese presenti sul territorio. I governi dovrebbero prmuovere politiche a favore degli investimenti, liberalizzare la concorrenza, non controllare i flussi commerciali, non intervenire sui mercati valutari, elaborare norme severe in materia di sicurezza, prodotti e ambiente. anche gli eventi casuali sono importanti, perché anche se non hanno a che fare con la nazione e spesso sono fuori dalla portata delle imprese, possono comunque incidere sul vantaggio competitivo, permettendo a un'altra di sostituire l'impresa che ha "subito" l'evento casuale.

L'ambiente locale in cui opera l'impresa, che non è per forza il paese d'origine, può favorirla nello sviluppo di vantaggi competitivi specifici da usare anche all'estero. Quindi per definire la strategia d'internazionalizzazione,l'impresa deve analizzare le opportunità offerte dai vari paesi e il tempo in cui questi mercati si svilupperanno.

4.2.3Le risorse e le competenze distintive in possesso del'impresa

Queste possono influire sull'assetto strategico in vari modi, 1) per la natura di risorse e competenze possedute, che influenzerà il controllo delle attività all'estero, 2) per la possibilità di svilupparne di nuove attraverso il contatto con contesti locali, valutando le ipotesi di decentramento, 3) per la possibilità di cross fertilization, cioè lo scambio e contaminazione di risorse e competenze presenti in varie parti del sistema, che influenza le scelte di coordinamento.

I.La natura delle risorse e competenze organizzative capaci di generare valore per l'impresa.

Per risorse intendiamo assets tangibili e intangibili a disposizione dell'impresa in un certo momento, per competenze distintive intendiamo le attività specifiche che un'organizzazione realizza meglio delle altre, cioè il risultato della combinazione di risorse mediante routine.

Risorse e competenze possono essere di tipo pubblico, public goods, e sono facilmente imitabili, e quelle di tipo tacito, tacit knowkedge, che difficilmente possono essere cedute a terzi, sia volontariamente, sia per imitazione. È ovvio che nel primo caso l'impresa è esposta al rischio di imitazione a meno che sia protetta da brevetti, nel secondo caso ha maggiore vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. Quando le risorse sono difficilmente trasferibili a terzi?

Per recuperare gli investimenti fatti per costruire solide competenze, occorre molto tempo. Le concorrenti che vogliono copiarle hanno meno tempo a disposizione, e questo le porta a non ottenere sempre lo stesso risultato e allora le competenze diventano distintive. Spesso per raggiungere delle competenze è necessario avere molte risorse, e chi non le ha non può raggiungere lo stesso livello. Spesso poi una competenza deriva dall'insieme di più competenze efficienti, che generano una competenza unica, essere bravi a sviluppare nuovi prodotti non si lega solo alla R&S, ma anche alla capacità di leggere bene le esigenze dei consumatori. Cercare di copiarne una senza copiare ciò che la genera, non produce gli stessi risultati. Le competenze non si creano in maniera continua e lineare, e questo può renderne difficile l'imitazione.

E poi il modo di combinare risorse e competenze dipende dall'intelligenza del'organizzazione. L'impresa sceglie d'internazionalizzare in base al proprio know-how: se è possibile trasferirlo o se le risorse sono replicabili all'estero o no. Tutto questo vale quando l'impresa decide di sfruttare qualcosa che possiede già, ma ci si rifà ad altri parametri se l'impresa deve apprendere nuove risorse o competenze. In questi casi la scelta della forma di controllo delle operazioni estere gira intorno al processo di apprendimento, per capire la forma migliore per accumulare conoscenze. C'è da dire che sempre riguardo al know-how, è importante capire che un investimento diretto ha costi alti nell'immediato, ma permette di usare le conoscenze acquisite in tutti i mercati e nel futuro.

II.La possibilità di sviluppo di nuove risorse e competenze dal contatto con nuovi contesti locali.

Questa possibilità influenza la scelta del grado di decentramento della catena del valore all'estero, infatti la dispersione geografica può essere molto interessante se attraverso il contatto con più realtà è possibile sviluppare know-how. Decentrando poi si possono sviluppare abilità diverse di marketing, accrescere la varietà dei prodotti, sviluppare nuove tecnologie e nuovi metodi di organizzazione governativi e competitivi. Questo perché si conoscono realtà diverse con diversi sistemi, clienti, ecc. in più allargando il proprio orizzonte si può accedere a fornitori vari che magari restano chiusi nel loro mercato, ma sono molto convenienti per l'impresa, e se questa non andasse lì, non li troverebbe mai, e poi si acquisisce esperienza con la concorrenza, andando a vedere come agiscono direttamente nel loro mercato domestico.

III. La possibilità di cross fertilization o fertilizzazione incrociata

Questa determina il livello di coordinamento tra le varie unità dell'impresa. Se risorse e competenze sono utilizzabili sono dove vengono prodotte, l'impresa è costretta a coordinare poco, cioè a condividerle tra le varie unità. Ma se queste possono essere estese ad altri contesti, allora l'impresa può valutare di coordinarle. Da cosa dipende il fatto di essere estese? Dalle possibilità che offrono nel raggiungere un vantaggio competitivo in quel paese, o perché sono difficili da trasferire.

Capitolo 5.Lo sviluppo, le strutture e le strategie per l'internazionalizzazione

5.1Definizione del concetto di dimensione

Per definire la dimensione prima di tutto si deve fare riferimento al settore in cui pera l'impresa. Poi si può valutare il numero delle persone che ci lavorano, il capitale di funzionamento, la produzione, il fatturato, la capacità produttiva degli impianti, ma non tutti sono dati attendibili se presi singolarmente. Secondo alcune definizioni la dimensione dell'azienda si lega all'idea del volume di produzione che l'azienda riesce a sviluppare usando al massimo tutti i suoi fattori produttivi, e quindi attraverso il capitale complessivo che ha a disposizione. . Può essere opportuno valutare la dimensione associando due parametri, come ad esempio fatturato x numero di dipendenti, ma si deve sempre tenere presente l'ambiente in cui l'impresa opera. È vero che 500 dipendenti per alcuni paesi indicano una piccola impresa, ma ad esempio in Italia, è già una cifra molto alta. Altri dati che si possono incrociare per definire una dimensione, sono l'ammontare dell'attivo dello stato patrimoniale, delle vendite e il numero di dipendenti occupati. Altra idea è quella di incrociare dati quantitativi e qualitativi, e allora si valutano dati di natura economica, come il fatturato, tecnica, come la capacità degli impianti, il capitale proprio, e il numero di dipendenti, e li si incrociano con dati qualitativi come lo stile di gestione, se il capo è uno o se c'è un CDA, o azionisti, poi se la struttura è semplice o complessa e se ha o meno legami con altre imprese e influenza sul mercato. Parlare di dimensione è allora difficile se si considera solo l'impresa, ma bisognerà guardare all'ambiente e luogo di riferimento e alla cultura.

5.1.1Differenza tra crescita e sviluppo

Lo sviluppo può essere sia quantitativo, in termini di crescita e aumento delle attività, sia qualitativo, come miglioramento dell'efficienza delle attività. La crescita invece è solo quantitativa. Uno sviluppo può prevedere una crescita, ma può esserci anche se l'impresa non aumenta di dimensioni, mentre una crescita, per esserci, è sempre accompagnata da uno sviluppo. Alla base della crescita sta la volontà dell'imprenditore, senza la quale non si può iniziare e che può portare verso la ricerca d'indipendenza, o di opportunità per espandersi.

5.1.2Fattori interni ed esterni di crescita

La dimensione influisce sulla scelta della strategia da adottare. L'impresa deve infatti guardare all'interno e capire che risorse ha a disposizione, dal punto di vista tecnico, produttivo, finanziario e manageriale e poi guardare all'esterno. Certo è che la cosa fondamentale è la propensione internazionale del management, che decide di valutare le risorse e usarle in determinati progetti. Poi si guarda fuori, e si è spinti alla crescita perché magari è aumentata la domanda, o sono stati varati degli aiuti sostanziosi dai governi per chi internazionalizza, o dei ritrovati tecnologici facilitano chi vuole crescere. Altri motivi fondamentali, sono legati alla domanda del mercato di appartenenza, che magari è satura ma può essere ancora riempita in altri mercati, e ai costi di produzione che possono essere inferiori in altri paesi per molti motivi, ci sono meno restrizioni, il costo della vita e quindi del lavoro è più basso, è più facile accedere a materie prime magari abbondanti e quindi meno costose, ecc. Spesso se il mercato di appartenenza è in crisi, o saturo, o accoglie l'offerta solo a certe condizioni, andare all'estero non è più una scelta, ma l'unica via possibile per rimanere in vita.

5.1.3Vantaggi conseguenti alla crescita dimensionale

Altro motivo per cui si può decidere di andare all'estero è la possibilità di conseguire economie di scala, di scopo e di transazione. Nel caso delle economie di scala, queste possono essere fatte sia a livello tecnologico, per cui più aumento il volume prodotto dagli impianti, meno mi costa il prodotto singolo, commerciale, producendo di più posso fare scala sui costi della pubblicità, ottenere sconti dai fornitori, in generale tutti i miei costi sono spalmati su un numero maggiore di prodotti, e quindi sono più bassi, e allo stesso tempo vendo di più e quindi guadagno di più, finanziario, cioè è più facile ottenere capitali di finanziamento,di ricerca, perché risparmiando sulla produzione ho a disposizione più fondi da investire nella ricerca, e quindi posso farla, del management, perché i migliori manager sono più attirati da una grande impresa che da una piccola, perché quella grande gli permette di affrontare sfide più interessanti, dà loro più prestigio e maggiori possibilità di carriera. Con la grande dimensione posso quindi diversificare i prodotti e il rischio, perché più sono grande, meno risento delle oscillazioni del mercato, di rischi legati al lancio di un solo nuovo prodotto, ecc.

Il limite delle economie di scala è che nelle piccole organizzazioni non sempre il manager capisce il valore e le possibilità della crescita, e se anche lo fa, magari non è in grado di gestire una crescita troppo rapida a cui devono seguire dei cambiamenti in azienda.

Economie di raggio d'azione (scopo) e varietà: questo concetto è legato alla possibilità di tagliare i costi sfruttando le sinergie, cioè usando in comune amministrazione, impianti, capacità ecc, tra progetti diversi. Le parti dell'impresa, se interagiscono tra loro, creano un sistema integrato, che fa sì che il nucleo manageriale, ad esempio, possa essere sfruttato su più linee, così come la ricerca può arrivare a risultati tecnologici riutilizzabili in fase di produzione. Più è grande l'azienda, più è facile che si riescano a raggiungere economie di questo genere.

Economie di transazione: facendo accordi e acquisizioni è possibile ridurre i costi di transazione, o scambio, perché le aziende cooperano o diventano una. Si riescono a ridurre sia i costi d'uso, cioè quelli relativi alla raccolta d'informazioni che entrambe le aziende devono fare in fase di scambio, sia i costi di controllo, cioè quelli che ci sono quando si deve controllare che il contratto, o scambia, venga eseguito correttamente. Questo genere di costi aumenta all'aumentare della tecnologia presente in un prodotto.

In generale le imprese dovrebbero aumentare le economie di scala e ridurre i costi di transazione.

5.2Modalità di sviluppo dimensionale

L'impresa è fatta da molte risorse, (umane, finanziarie, tecniche) che vanno gestite nel modo migliore per far sì che l'evoluzione non si fermi mai. Dato che però l'impresa agisce in un ambiente, e questo è soggetto a continui cambiamenti, l'impresa deve essere in grado di adattarvisi, cambiando , se necessario, la sua strategia. La strategia allora valuta la possibilità di occasioni da sfruttare, cambiamenti del grado di rischiosità e ampiezza degli obiettivi da seguire. Per svilupparsi l'impresa può seguire 3 vie: sviluppo monosettoriale, cioè integrazione verticale o orizzontale, sviluppo plurisettoriale, cioè diversificazione laterale o conglomerale e sviluppo internazionale.

5.2.1Sviluppo monosettoriale

Questo sviluppo avviene nello stesso settore in cui opera l'impresa, e ha come scopo il miglioramento della gestione di approvvigionamento e produzione di beni. L'integrazione orizzontale è una concentrazione nello stadio in cui opera l'impresa, l'integrazione verticale negli stadi adiacenti.

Integrazione orizzontale: può avvenire quando si acquistano nuovi impianti o macchinari, (interna) o perché si acquisiscono imprese simili, (esterna). L'acquisizione esterna è un metodo valido per crescere di dimensione, perché insieme alla nuova impresa, si acquisiscono anche le sue quote di mercato. E si ottengono molti vantaggi: si aumentano le conoscenze sfruttando quelle possedute dai concorrenti acquisiti, la tecnologia di produzione è la stessa perché fanno parte dello stesso settore, si diventa più forti nei confronti di possibili nuovi competitor, si amplia la gamma di produzione, ecc.

Integrazione verticale: s'integrano imprese un po' diverse, perché operano in settori complementari. L'integrazione verticale può essere ascendente, quando si acquisisce un'impresa a monte del processo produttivo, o discendente quando è a valle. In entrambi i casi il valore aggiunto del mio prodotto aumenta, perché a monte il prodotto è di minore valore, a valle produco un prodotto più completo e quindi di maggior valore. Avendo un prodotto di maggior valore, diminuiscono i rischi dei mercati di approvvigionamento e di sbocco, a monte gestisco l'approvvigionamento, a valle mi avvicino al mercato di sbocco, controllando di più. L'integrazione poi può essere completa, quando modifica i confini della concorrenza sia a monte sia a valle, o parziale, quando l'integrazione è meno profonda e l'azienda resta nei mercati tradizionali.

5.2.2Sviluppo polisettoriale

Questo sviluppo avviene quando si diversifica la produzione, cioè non esiste nessuna similarità tra i prodotti, e l'impresa in questo modo si lancia su mercati o settori diversi. La diversificazione può essere conglomerale, quando non esiste nessun legame tra la vecchia attività e quella nuova, o laterale, quando marketing o tecnologia sono comuni. Se marketing e tecnologia sono uguali, lo sviluppo è orizzontale integrato, se marketing, o tecnologia sono uguali, lo sviluppo è diversificato laterale, se entrambi sono diversi, è conglomerale. La diversificazione viene fatta per contrastare i rischi derivanti dal mercato e non essere quindi dipendenti solo da uno. Le grandi imprese di solito sono partite con uno sviluppo monosettoriale, per poi arrivare a quello polisettoriale, usando soprattutto la diversificazione laterale, che permette di sfruttare al massimo le sinergie di marketing o di tecnologia. Quando invece l'impresa pensa a una diversificazione conglomerale, valuterà l'acquisizione di una nuova impresa.

5.2.3Sviluppo internazionale

Questo tipo di sviluppo mira ad ampliare i profitti e la flessibilità dell'impresa in nuovi mercati relativi a paesi diversi da quello d'origine. Nel voler ampliare profitti e flessibilità questo tipo di sviluppo è vicino alla diversificazione, anche se se ne discosta perché la diversificazione non prevede di accrescersi introducendosi in nuovi settori produttivi, mentre lo sviluppo internazionale si. I rischi legati a questo sviluppo sono molto alti, e serve un'azione di programmazione e analisi dei nuovi mercati e consumatori molto intensa. Per questo motivo, lo sviluppo internazionale è di solito affrontato da imprese con ingenti risorse finanziarie.

5.3I modelli di sviluppo

Con l'evolversi dei mercati internazionali, si è prestata più attenzione ai modi d'entrata delle imprese su questi ultimi, ma è necessario valutare anche come si differenziano le imprese internazionali a seconda dell'atteggiamento tra le sedi consociate e quella centrale.

L'impresa etncentrica: home country oriented

Tutto gira intorno al mercato domestico. Il management è della casa madre e le unità operative sono del posto solo per funzioni esecutive. Lo stile di organizzazione è lo stesso della casa madre, e gli ordini partono tutti da lì. Forte centralizzazione o orientamento al mercato domestico. Il rischio di fallimento è tanto più alto quando maggiore è la differenza tra il paese d'origine e gli altri.

Impresa policentrica; host country oriented

La casa madre è consapevole del fatto che ogni paese ha le sue peculiarità e investe nell'analisi di ciascun comportamento. Anche se l'orientamento è ancora in parte al mercato domestico, l'azione è diversificata a seconda del paese. I manager sono locali perché conoscono meglio il loro mercato e le unità sono più autonome. Il tipo di investimento scelto è IDE. Questo modello è utile quando i paesi in cui si va a operare sono molto diversi tra loro, per concorrenza, politiche di prezzo, promozione, prodotto, distribuzione, comunicazione. I bisogni dei consumatori sono molto diversi e possono essere soddisfatti solo differenziando.

Impresa regiocentrica: le regioni sono in questo modello delle zone sovra-nazionali omogenee sia dal punto di vista ambientale e culturale. Si differenzia per macro-aree e si fa uno scambio internazionale di manager e esperienze direzionali.

Impresa globale o geocentrica: rispetto alle altre è più flessibile, perché aggregano e disaggregano i paesi in cui operano in base al problema che devono affrontare volta per volta. Il management varia a seconda del problema da risolvere e può essere locale, del paese d'origine o di altri, in base alle competenze che ogni persona possiede. Questo approccio considera i diversi paesi come un sistema unico, da affrontare con soluzioni organizzative globali. In questo modo riesce a praticare economie di scala, di costo e qualità basandosi sui diversi produttori locali.

5.4Le strutture organizzative

Con la struttura organizzativa si cerca di gestire nel migliore dei modi l'estensione, cioè l'espansione in nuovi mercati, insieme all'unitarietà, cioè il necessario coordinamento tra i vari paesi. Questa struttura cambia nel tempo, in base a come cambiano i mercati di riferimento. Quali sono gli aspetti specifici di un'impresa internazionale? La diversa provenienza culturale di chi ci lavora, e le diverse configurazioni socio-economiche dei paesi in cui opera, per adeguarsi meglio alle diverse realtà locali (decentramento) pur coordinando le filiali in modo unitario (accentramento). Con la progettazione è possibile conciliare decentramento e coordinamento, fissando uno scheletro di come saranno i legami tra le varie unità e il modo di prendere le decisioni.

All'inizio l'impresa deve scegliere su che mercato rivolgere la propria attenzione, se nazionale o domestico. In questo stadio l'impresa crea solo delle filiali autonome all'estero, ma la casa madre non si preoccupa molto di questo investimento. Quando le filiali diventano più importanti, avviene una divisione internazionale che deve essere coordinata con la casa madre. Infine, più cresce l'importanza delle filiali, più la divisione lascia spazio al coordinamento su scala globale.

5.4.1Le tipologie di strutture internazionali.

L'impresa internazionale può scegliere tra:

-struttura funzionale ad internazionalità diffusa

-struttura divisionale ad internazionalità accentrata

-struttura divisionale globale, per aree geografiche o per prodotto

-struttura a matrice globale

5.4.2 Struttura funzionale ad internazionalità diffusa

Struttura molto semplice. Debole legame tra le attività estere e la casa madre. I manager riportano i risultati al paese d'origine e supervisione, controllo e valutazione sono fatti su basi personali. La struttura cambia al crescere dei volumi d'affari per favorire il flusso d'informazioni.

5.4.3 struttura divisionale ad internazionalità accentrata

La struttura distingue nettamente mercato domestico da quello internazionale e lo considera più allettante, infatti crea una divisione internazionale che si occupa dell'estero. In questo modo non c'è coordinamento con le attività relative al mercato domestico, ma è possibile sfruttare sinergie nelle attività legate all'estero. Lo sviluppo avviene quando ci si rende conto che è necessario avere una visione globale per ottenere il massimo dall'investimento estero.

5.4.4La struttura divisionale per prodotto

Struttura tipica delle imprese che trattano prodotti molto diversi. In questo caso seguono la stessa struttura anche quando vanno all'estero, perché ogni divisione si occupa di uno o più prodotti su scala mondiale. Quindi frigoriferi e valuto tutti i paesi, lavatrici e valuto tutti i paesi.

5.4.5La struttura divisionale per area geografica

La produzione è in loco, i prodotti sono quasi sempre gli stessi, ma i bisogni sono diversi da paese a paese e quindi il marketing è differenziato tra i vari paesi. La divisione domestica non è più il centro intorno a cui ruota tutto, ma è solo una delle divisioni di paese.

5.4.6Struttura a matrice

Questa struttura mette insieme le due precedenti, in modo da raggiungere più facilmente gli obiettivi

L'atteggiamento è collaborativo a livello direzionale, si coordinano le attività, ma c'è adattamento per prodotto in modo che sia accettato dai diversi consumatori delle aree geografiche. Le unità devono poi essere in grado di comunicare e coordinarsi al meglio. In questa struttura le consociate estere rendono conto dei risultati sia alla divisione per prodotto, sia a quella per area.

5.4.7La scelta della struttura organizzativa internazionale

Scegliere la struttura organizzativa dipende sia dalla fase d'internazionalizzazione in cui mi trovo, sia dall'esperienza che ho maturato andando all'estero. L'apprendimento internazionale e la seguente l'organizzazione, avviene in 3 fasi:

1)trial and error: l'impresa è appena andata all'estero, l'investimento e la conoscenza del mercato sono basse, e quindi si fanno degli errori e si prosegue per tentativi.

2)strutturazione: si prende atto del processo iniziato anche perché iniziano a emergere difficoltà legate alla gestione di affari e mercati diversi. In questa fase la conoscenza acquisita vien strutturata per sfruttarla e dato che è posseduta solo dagli organi di governo, le attività internazionali vengono accentrate. S'inserisce una divisione internazionale responsabili dell'attività estera. Le unità estere sono meno autonome. L'unitarietà prevale sull'estensione.

3)diffusione: la presenza all'estero è un dato di fatto e le operazioni estere diventano patrimonio dell'impresa e si diffondono nelle unità organizzative. L'organizzazione governa nello stesso tempo prodotto, area geografica e funzione.

5.5Strategie di internazionalizzazione.

Ogni azienda è diversa dalle altre, e così il suo percorso d'internazionalizzazione e la scelta della strategia da seguire. La strategia serve a capire come raggiungere gli obiettivi.

È un mezzo più che un fine. Va però detto che alcune scelte non possono essere considerate come alternative, per esempio la catena del valore, la divisione del lavoro, la forma societaria (joint venture, partecipazione di capitale, affiliata), le condizioni d'ingresso (cooperazione, nuova fondazione, acquisizione), ecc. Solo in teoria si può definire una gerarchia delle decisioni, in base a cui pianificare le attività internazionali, cioè prima valuto il mercato-obiettivo, poi il tipo d'accesso, il collocamento concreto e alla fine fisso le regole per agire sul mercato.

5.5.1Le tre forme strategiche

La strategia di internazionalizzazione diventa tale quando si deve applicare la strategia globale. Se ne distinguono 3: - internazionalizzazione per incrementare esportazioni

-internaz. per ridurre costi

-internaz. per assicurarsi e ampliare i mercati stranieri.

a ognuna corrisponde un'organizzazione e delle conoscenza manageriali

internazionalizzazione per incrementare esportazioni: l'impresa sente che il suo tradizionale mercato di sbocco è insufficiente e vuole stringere il legame con la clientela.

Se le imprese sono presenti all'estero con canali di vendita, dovranno cercare di rafforzare la presenza diretta. Se invece i prodotti sono destinati a esigenze specifiche, bisogna avvicinarsi al cliente per avere informazioni sulle esigenze in maniera più diretta e immediata.

internaz. per ridurre costi: il problema è legato alla percezione di costi troppo alti nel mercato domestico. Dato che di solito il costo maggiore è dato dalla manodopera, l'impresa sceglierà di andare in quei mercati dove non solo la manodopera costa meno, ma dove magari gli orari di lavoro sono più flessibili e permettono di sfruttare per più tempo i macchinari, o dove è possibile ottenere condizioni finanziarie migliori o ci sono meno obblighi per la produzione.

internaz. per assicurarsi e ampliare i mercati stranieri: questa strategia è attuate da quelle imprese che hanno già avuto contatti con l'estero, e che mirano a migliorare la conoscenza di quei mercati, aumentare gli affari con quelli o con altri, rafforzare le collaborazioni esistenti ecc.

5.5.2Fasi decisionali e di attuazione

Nel momento in cui si programma l'internaz. si ha già un vantaggio rispetto a chi non lo fa. La cosa importante è definire gli obiettivi da perseguire e prevedere di adattare la strategia nel tempo a seconda dei cambiamenti. Di solito si fa prima un'analisi strategica, poi si scelgono le strategie e poi le si realizzano, ma in realtà queste fasi possono anche essere contemporanee.

L'analisi strategica: si deve definire la mission aziendale e gli obiettivi da raggiungere. Il management in questo caso deve: definire i punti di forza e debolezza e capire se costituiscono un vantaggio competitivo. Capire la posizione dell'azienda rispetto alla concorrenza e all'ambiente. capire i cambiamenti in atto nell'ambiente e come possono influire sull'impresa. I concetti fondamentali sono

MISSION: enunciazione degli scopi dell'impresa, influenzati dagli stakeholder. Per capire come interpretare le strategie, è opportuno conoscere tutti gli stakeholder con cui l'impresa deve interagire

AMBIENTE:è dato da variabili culturali, sociali e politiche, il cui effetto si rieprcuote sull'impresa e quindi bisogna valutarne la stabilità

RISORSE E COMPETENZE: punti di forza e di debolezza dell'impresa. I punti di forza creano vantaggi, i punti di debolezza condizionano l'impresa negativamente.

Scelta delle strategie: per avere successo, bisogna puntare sulle risorse oltre che sui puti di forza. Decidere dove operare, come agire con concorrenza, fornitori e distributori.

Realizzazione delle strategie: le strategie devono tradursi in azioni, per cui servirà organizzare le attività, designare e risorse e assegnare le responsabilità.

Scelta relativa alle distanze geografiche e culturali: decidere dove andare a delocalizzare è una scelta particolarmente difficile, perché oltre alle valutazioni di distanza geografica, cioè logistica e trasporto, che si risolvono piuttosto in fretta e per cui è facile trovare i dati, ci sono i problemi di distanza culturale, più difficili da gestire. La distanza culturale implica diversità di esigenze , lingua diversa, e quindi lo staff deve conoscere la lingua e si deve prevedere di tradurre tutto il materiale relativo al prodotto. Le norma amministrative e politiche sono diverse, così come le tecniche di produzione e gli standard qualitativi.

Decisioni giuridico-amministrative: ci sono molte possibilità in ambito di forme organizzative, come le affiliazioni o le joint venture e via dicendo. È possibile individuare un modello, per cui:

in basso si trovano tutte le forme di import/export, seguono poi le licenze e gli accordi manageriali, al terzo posto c'è la creazione di proprie filiali distributive, al quarto la presenza di stabilimenti produttivi propri. Le esigenze dell'impresa poi, si modificano in base all'orientamento strategico.

A seconda della partecipazione o meno di capitale e della complessità delle esigenze, si riconoscono 3 forme di attuazione:

1. reti internazionali per la ricerca, sviluppo e produzione. In questo caso le esigenze sono molto complesse.

2.partecipazione con capitale, joint venture, acquisto di imprese già esistenti, creazione di affiliate per la produzione e distribuzione

3.importazioni e esportazioni. Le esigenze sono poco complesse.

La scelta delle modalità: per entrare bisogna scegliere come farlo, e questo dipende dagli obiettivi, dalla fase del processo, dalla strategia scelta, dalle caratteristiche dell'ambiente, dalla natura delle barriere, dal grado di rischio e dagli investimento che si è pronti a sostenere, dalle competenze e dalle caratteristiche dell'impresa.

Obiettivi e strategie sono importanti per chi intende andare al'estero in maniera stabile, per cui se l'intento non è questo, si sceglieranno forme più flessibili e meno onerose.

Fase del processo, si vede che all'inizio si vuole solo scrutare il mercato, facendo investimenti flessibili e bassi, per poter uscire se fosse necessario. Solo più avanti si penserà a investimenti più cospicui.

Strategia: si cerca di individuare i gruppi di clienti in un raggio molto ampio dal punto di vista geografico. I clienti simili saranno divisi in gruppi in modo da gestirli meglio, è infatti impensabile che l'azienda abbia una sussidiaria in ogni paese scelto, almeno all'inizio. Si cercherà allora di coordinare la produzione e la vendita per le filiali su gruppi omogenei.

Caratteristiche dell'ambiente: sono importantissime per scegliere il contesto, si pensi ad esempio a quanto possono incidere delle forti barriere all'ingresso.

Grado di rischio: è sia quello relativo ai paesi in cui si vuole operare, sia quello che l'impresa è disposta a sostenere. In paesi simili è possibile adottare una strategia simile a quella del paese d'origine, ma se il rischio è diverso, allora probabilmente si opterà per una strategia più flessibile. Ogni volta che si arriva in un paese in modi diversi, sarà opportuno valutare i ritorni economici, i costi e la disponibilità delle risorse finanziarie. Questi elementi incidono anche sulla scelta del livello di investimenti che l'impresa è disposta a sostenere. Queste variabili si combinano diversamente a seconda delle combinazioni economiche di un'azienda, perché ad esempio una che fa servizi, dovrà per forza aprire delle filiali, o della difficoltà di trasporto dei beni, o l'organizzazione del personale, se questo è un punto forte il personale deve saper comunicare in più lingue se intendo internazionalizzarmi.

5.5.3I tre livelli di strategia

Strategie corporate: viene elaborata dal vertice e per prima cosa bisognerà scegliere il mercato settore, decidendo se operare in uno o più settori, e in mercati correlati o non correlati. Si dovrà scegliere l'orientamento da seguire, se di crescita o di stabilità. Chi vuole operare in più settori sceglierà probabilmente una struttura a matrice. Dopo aver stabilito obiettivi, punti di forza e debolezza bisogna definire quali risorse sono necessarie.

Strategie business: relative alle ASA, aree strategiche d'affari. In questa fase si valuta come si deve comportare l'impresa in ogni mercato o settore. Mentre quella corporate è un'analisi globale, questa è più settoriale. In questa fase si analizza la concorrenza, come distribuire le risorse e mantenere il vantaggio competitivo, ecc.

Strategie funzionali: le attività che si svolgono in un'impresa sono divise per funzioni, per esempio la funzione marketing, produzione o risorse umane. Il manager deve fare in modo che queste funzioni cooperino tra loro in modo da raggiungere facilmente gli obiettivi. A livello funzionale la strategia si occupa di formulare degli obiettivi per ciascuna funzione, e per questo tale strategia è molto più specifica rispetto alle altre due.

5.5.4La scelta di una strategia competitiva

Il fine è raggiungere una posizione redditizia rispetto alla concorrenza, e questo può dipendere dalle sue capacità di competere e dalla redditività del settore in cui opera. Bisognerà quindi analizzare la domanda e la risposta dei concorrenti, per stabilire un vantaggio competitivo, cioè il valore che l'azienda riesce a creare per i clienti. Per Porter esistono due tipi di vantaggio: leadership di costo e differenziazione e a seconda di quale si sceglie portano a 3 strategie, leadership di costo, differenziazione, focalizzazione.

Leadership di costo: si cerca di produrre al costo minore possibile, attuando tutti i sistemi possibili, dalle economie di scala, all'accesso a materie prime economiche. Per perseguire questa strategia bisogna essere i leader di costo, non una delle tante aziende che lo fanno.

Differenziazione: si scegliere di rendere unico il prodotto offerto, puntando su poche caratteristiche che lo distinguano dal resto. Questo permette di vendere il prodotto a premium price, cioè a un prezzo più alto degli altri, ma le caratteristiche devono essere riconosciute. Possono coesistere più politiche di differenziazione, se le diverse caratteristiche sono accettate dal mercato.

Focalizzazione: ci si focalizza su una nicchia del settore che di solito è trascurata dalla concorrenza.

Capitolo 6.la learning organisation

6.1l'impresa: sistema aperto

L'impresa è un sistema aperto, nel senso che vive a contatto con un ambiente che influenza e che la influenza. Dall'ambiente riceve degli input che attraverso un processo di trasformazione, si trasformano in output, che hanno un valore più alto degli input che sono entrati. L'ambiente cambia continuamente, ed è molto diverso rispetto al passato, la tecnologia è più veloce nel cambiare, la competizione è a livello globale e gli standard etici vanno aumentando. L'obiettivo delle imprese di oggi è raggiungere efficienza, cioè la quantità di risorse usata per raggiungere gli obiettivi, e efficacia, cioè la quantità di obiettivi che si riescono a raggiungere. Per raggiungere gli obiettivi l'impresa deve saper sfruttare tutte le risorse e competenze.

6.1.1Competenze distintive dell'impresa

Sono quelle competenze che permettono all'impresa di creare maggior valore per il cliente. La resourse based view pensa l'impresa come un insieme unico e irripetibile di risorse e competenze, che possono essere tacite, cioè insite nelle persone e frutto dell'apprendimento sul campo, e esplicite, cioè codificate all'interno di regole. Non tutte sono utili a creare vantaggio e quindi bisogna puntare su quelle che invece lo creano.

6.1.2Strategia e struttura organizzativa

L'organizzazione è permeata dalla strategia che si è scelto di seguire. La struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza, cioè il numero di livelli gerarchici, la quantità di controllo da parte del manager, così come la progettazione dei sistemi che assicurano la comunicazione e il coordinamento tra le varie unità, ma s'identifica anche nelle persone che lavorano per l'impresa nelle varie unità. Quindi è rapporti di dipendenza, coordinamento delle unità, persone che lavorano.

Con l'organigramma ad esempio, si vedono le funzioni e le attività dell'azienda e come queste interagiscono tra loro; con la performance si valuta l'operato dei manager; il modo in cui si prendono delle decisioni o si svolge un lavoro è detto processo; la cosiddetta cultura aziendale è un sistema di valori condiviso dai dipendenti. Quando l'imprese decide di internazionalizzarsi deve valutare attentamente l'ambiente in cui si trova e quello in cui andrà, coordinare nel modo migliore le unità e attuare meccanismi di apprendimento e trasferimento della conoscenza su scala globale.

6.1.3Configurazione organizzativa

Di solito l'organizzazione è data da: 1) nucleo operativo, le persone che svolgono la trasformazione input-output, quindi il lavoro di base. 2) tecno-struttura, le persone addette all'innovazione, come i ricercatori, che analizzano l'ambiente e cercano soluzioni e opportunità di crescita. 3) staff di supporto: tutto ciò che ruota intorno all'impresa e che serve come supporto, le risorse umano, i manutentori, chi pulisce, ecc. 4) management: il vertice che guida e prende le decisioni. 5) la linea intermedia che coordina tutte le altre. Ogni organizzazione ha poi delle caratteristiche nel modo di fare le cose, e si riconoscono delle dimensioni strutturali e contestuali.

Le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne, per esempio la formalizzazione, cioè le regole e la produzione scritta. Più è grande l'impresa, più di solito è formalizzata. Specializzazione, quanti compiti vanno svolti, più compiti svolti da una persona indicano un'organizzazione con poca specializzazione. Gerarchia che definisce gli ambiti di controllo, più è lunga più ognuno si occupa di qualcosa nello specifico e gli ambiti di controllo sono ridotti. Centralizzazione, cioè dove si trova il potere (accentrato-decentrato). Professionalità, cioè il grado di formazione dei dipendenti. Indicatori del personale, cioè il numero di persone che lavorano.

Le dimensioni contestuali sono quelli che influenzano gli strutturali, cioè la dimensione dell'impresa, la tecnologia usata, l'ambiente in cui si trova, dato da tutti gli stakeholder, la cultura aziendale e gli obiettivi che si è posta di raggiungere.

6.2Gli approcci organizzativi

6.2.1L'approccio agli obiettivi

L'impresa per ottenere l'efficacia dall'organizzazione, adotta vari approcci.

Con l'approccio agli obiettivi l'impresa si focalizza sugli otput e quindi su ciò che vuole ottenere. Per valutare se raggiunge i suoi obiettivi può usare gli indicatori del ROI, il fatturato, la redditività.

6.2.2L'approccio sulle risorse

Quando è difficile ottenere indicatori di performance, come nelle no profit, si può scegliere di migliorare le risorse scarse, quindi gli input, con risorse di maggior valore. L'efficacia allora si misura in base alla capacità di: rispondere ai cambiamenti ambientali, analizzare l'ambiente di riferimento, gestire tutte le risorse per ottener risultati migliori, reperire altre risorse nell'ambiente.

6.2.3L'approccio sul processo interno

Con questo approccio l'attenzione è tutta all'interno, per cui si cerca di migliorare il processo interno. Si cercherà allora di promuovere un clima di fiducia e il lavoro in team, ma lo svantaggio di questo stile è che si perde di vista l'ambiente e le valutazioni date sull'azienda sono oggettive.

6.2.4L'approccio integrato

Questo approccio cerca di mettere insieme quelli precedenti, cercando di trovare un equilibrio tra tutti gli aspetti dell'organizzazione. Ogni organizzazione sceglierà comunque, pur integrando tutti gli aspetti, su cosa puntare di più l'attenzione, se focalizzarsi all'interno o all'esterno, quindi al benessere dei dipendenti o dell'organizzazione, o sulla struttura, con la scelta tra stabile e flessibile, se è stabile il controllo dall'alto al basso, se flessibile va incontro al cambiamento e all'apprendimento. A seconda di come si combinano focus e struttura si ottengono 4 orientamenti:

focus esterno-struttura flessibile: enfasi sui sistemi aperti, cioè si cerca di crescere e acquisire risorse (vicino all'approccio alle risorse)

focus esterno-struttura stabile: enfasi sugli obiettivi razionali, profitto e produttività. (appr. Obiettivi)

focus interno-struttura stabile: enfasi sul processo interno, l'impresa vuole mantenere la propria posizione in un ambiente stabile. (appr.processo interno)

Focus interno-struttura flessibile: enfasi sulle relazioni umane, attente alle persone e all'ambiente.

6.3La progettazione organizzativa

6.3.1-2La progettazione organizzativa nel passato e nel presente

L'organizzazione doveva lavorare in modo fluido, come una macchina. Il lavoro era molto suddiviso, facilmente controllabile e si potevano incrementare i risultati seguendo determinate procedure. L'organizzazione era burocratica e c'era poca attenzione alle persone.

Oggi il clima in cui opera l'impresa è molto più dinamico e incerto e l'impresa deve saper avere le stesse caratteristiche se vuole restare in vita. Dev'essere fluida, flessibile e deve saper fare accordi e fusioni se necessario, perché indipendenza oggi significa vulnerabilità. La formalità è bandita e i manager si stanno avvicinando alla cosiddetta Learning Organisation, che apprende e promuove la comunicazione. Il cambiamento per raggiungere la L.O. deve essere totale, dalle strutture, all'organizzazione, alle persone. Tutti infatti devono poter comunicare e scambiare conoscenza in modo paritario, dicendo la loro ed essendo sinceri sui problemi che affrontano.

6.3.3La Learning Organisation

Importante in questo tipo di organizzazione lo sviluppo delle risorse umane, una visione unificatrice e la voglia di ottenere risultati eccellenti. L'impresa orientata all'apprendimento è diversa da quella orientata all'efficienza, per struttura, compiti, strategia, sistemi di controllo e cultura. La struttura è piatta, c'è poca gerarchia, si cerca di renderla molto fluida con attività orizzontali piuttosto che unità

Non si danno più compiti da svolgere, ma si assegnano ruoli in cui la persona è più autonoma e risolve i problemi anche in team. Il controllo è come quello delle piccole imprese familiari, dove tutti parlano con tutti e tutti apprendono, sia tra collaboratori, sia tra concorrenti. La strategia non studiata solo dal manager ma da tutto lo staff insieme, in modo da avere informazioni sui fornitori, i distributori, i clienti, la concorrenza. La cultura stimola invece l'adattamento, il miglioramento, la propensione al cambiamento. È aperta verso l'esterno e flessibile, in modo che se si sbaglia, si sa da dove partire per migliorare. La L.O. non è solo diffusione di conoscenza, ma anche un modo di diffondere innovazione in tutta l'impresa. L'azienda viene vista come un tutt'uno integrato, aperta all'ambiente, con cui instaura relazioni e coglie le opportunità che ne derivano. L'ambiente è a sua volta un sistema, che va analizzato per comportamento e complessità. I vertici devono essere disposti a lavorare in team, a usare una gerarchia piatta, a capire che tutti devono collaborare. In questo modo anche la base dà il suo apporto ed è motivata dal vedere convergenza tra la propria visione e quella aziendale.

Deve cambiare la mentalità per cambiare l'organizzazione e si vedrà che dopo un inizio lento, il cambiamento avviene in maniera esplosiva. Punto forte della L.O. è che tutti coloro che collaborano sono sensori verso gli stakeholder, per capirne la soddisfazione. L'efficienza aziendale è analizzata in base alle informazioni che arrivano dai collaboratori a proposito del loro lavoro e questo permetterà di trovare colli di bottiglia, inefficienze o ridondanze. A comunicazione è la componente base della L.O. per far emergere lo spirito di squadra e per permettere lo scambio d'informazioni. O sviluppo delle risorse umane è il centro d'interesse dell'azienda che apprende, perché senza di loro non può fare nulla. La strategia è olistica, cioè unitaria in modo da poter cogliere tutte le possibilità che arrivano dal contesto e mission e vision devono essere condivise da tutti.

6.3.4Fasi del modello di apprendimento

1)si riflette sugli obiettivi e i modi per trasmettere l'apprendimento

2)si raccolgono dati e informazioni sull'azienda, l'ambiente interno e esterno, l'organico, le opportunità di sviluppo e crescita, ecc

3)si leggono testi mirati in merito al tema dell'apprendimento

4)si forma un'idea in linea con le letture fatte.

5)si conferma la validità del progetto di apprendimento e lo si divulga a tutta l'organizzazione

6.3.5Strategie e organizzazione che apprende

La L.O. può essere vista come un sistema che apprende da ogni singolo membro dell'organico, o come la capacità dell'impresa di sopravvivere ai cambiamenti dell'ambiente esterno. In realtà le due visioni coesistono, ma la realizzazione di questa organizzazione è difficile soprattutto per le barriere che incontra a livello culturale, e che possono essere fronteggiate solo se si crede nell'apprendimento come metodo per oltrepassare i problemi. Come si realizza allora?

1)si fa una descrizione generale dell'impresa, la sua storia, le pressioni al cambiamento, le opportunità e i processi di apprendimento in atto.

2)s'individuano i percorsi per focalizzarsi sull'apprendimento

3)si mettono in luce i vantaggi del metodo

Il problema è che oggi le imprese tendono a seguire divisioni basate sulle funzioni o sugli scopi, in cui la conoscenza è divisa per funzioni: sapere, saper fare e saper essere.

Ma per capire realmente la realtà queste 3 conoscenze devono essere integrate in maniera olistica e a queste si deve aggiungere la statistica, l'ecologia, la fisica, l'analisi dinamica dei sistemi. In questo senso la creazione di valore è da intendere per tutti gli stakeholder, non solo per il cliente.

Capitolo 7. La gestione delle risorse umane nell'internaz. d'impresa

La globalizzazione dell'economia ha spinto sempre più imprese ad allargare la propria visione al di là dei confini nazionali e così facendo si sono trovate di fronte a ambienti nuovi, ognuno con una propria cultura. Questo ha portato al confronto e si è visto che ogni nazione, per storia e accadimenti vari, ha sviluppato modi di pensare, di vivere e di comportarsi diversi. Ciò che caratterizza il mondo moderno è l'interdipendenza delle economie, cioè contatti tra le nazionalità, e la differenza d'identità culturale e storica che detta comportamenti e azioni di ogni nazione.

La funzione più influenzata dalla dimensione interculturale è la gestione delle risorse umane. Le componenti dette hard, sono di solito abbastanza comuni, come i sistemi di controllo e la struttura, mentre quelle soft, come le risorse umane, i valori dell'organizzazione e i processi di comunicazione, hanno una specificità legata alle culture. Le due cose possono essere combinate attraverso un management interculturale o cross management, con cui si analizza il comportamento delle persone che arrivano da diversi contesti culturali, e che operano nella stessa organizzazione, per gestire le diversità tra le persone e l'azienda.

7.1.1.Diversità culturali

Il manager internazionale deve confrontarsi con persone di culture diverse, e senza dare valutazioni di merito, deve cercare di conoscerne valori, atteggiamenti e comportamenti, legati indissolubilmente alla cultura del paese. Deve quindi conoscere quest'ultimo. Per conoscere la cultura di un paese e le sue caratteristiche, ci si basa sul modello di Hofstede, per il quale la cultura è un'attività di programmazione mentale di tipo collettivo che riguarda la popolazione di un certo territorio. Esa non è caratteristica dei singoli, ma coinvolge tutte le persone simili per istruzione e esperienza di vita. Attraverso 4 elementi è possibile definire com si struttura una cultura:

simboli, cioè la parte più superficiale, come le parole o i gesti che hanno un significato particolare solo per chi condivide la stessa cultura
eroi: persone considerate modelli perché hanno caratteristiche apprezzate da tutti
rituali: attività considerate socialmente essenziali in una cultura
valori, la parte più profonda: tendenza a preferire determinate situazioni ad altre. Sono appresi inconsciamente.

In base a questi elementi Hofstede riconosce 4 indici che, insieme, definiscono le caratteristiche tipiche di una cultura: power distance: accettazione o meno della distribuzione della ricchezza in modo diverso tra le persone. Individulaism: espressione del fatto che in un paese le persone imparano ad agire in maniera autonoma, o per gruppi. Masculinity: prevalenza di valori maschili come la competizione e l'ambizione piuttosto di quelle femminili, come la solidarietà. Uncertainty avoidance: preferenza per culture in cui il rischio è considerato normale, o per culture in cui è evitato. Long term orientation: propensione a prendere decisioni con conseguenze a lungo termine, o di breve periodo. Il manger dovrà allora conoscere questi indici per capire come ottenere il massimo dalla sua organizzazione.

7.1.2Il manager internazionale

La cultura manageriale è l'insieme di soluzioni condivise nell'affrontare un problema, che deve essere adattata a contesti specifici, composti a loro volta da attori, regole e istituzioni. il manager internazionale ha la cultura manageriale, ma anche la capacità di adattamento, flessibilità e capacità di trasferire conoscenze nei vari contesti. Il manager andrà quindi valutato non solo dal punto di vista professionale, ma anche in base alle motivazioni personali e all'analisi della famiglia e del gruppo di riferimento. Le difficoltà che spesso incontra un manager internazionale sono:

carriere bloccate: spesso si va all'estero per far carriera, ma al ritorno in sede l'azienda che vuole questi tipo di manager deve essere in grado di provvedere a un giusto posizionamento, valutando positivamente l'esperienza fatta.
Stili manageriali imposti: essendo nuovo nell'azienda in cui viene inserito all'estero, il manager deve adattarsi in maniera rigida alla nuova organizzazione.
Obiettivi di breve periodo: l'adattamento non è immediato, e quindi può essere difficile per il manager inserirsi e operare correttamente in un contesto quasi sconosciuto.
Discriminazione nei sistemi di ricompensa: percezione di non equità da parte del manager a causa di una scarsa calibratura dei sistemi di carriera e ricompensa
Caratteristiche individuali: il manager dev'essere interessato e attento agli altri, avere capacità d'ascolto e di comprensione di punti di vista diversi, dev'essere flessibile culturalmente e avere un orientamento cosmopolita. Deve saper gestire le tensioni e l'incertezza e considerare la diversità un valore.

7.1.3Caratteristiche e diverse tipologie di manager

Capacità di guida, di orientamento al risultato, di relazione, di guida al cambiamento, stile personale, gestione delle differenze culturali, sensibilità culturale, capacità di ascolto e acquisizione delle conoscenze.

Il percorso del manager avviene attraverso la selezione per conoscenze, capacità individuali e sociali, formazione per competenze linguistiche, sensibilità alle culture e capacità di gestire le complessità, percorsi di carriera, per valorizzare le conoscenze e competenze acquisite all'estero, sviluppo organizzativo, per trasmettere le conoscenze acquisite.

I manager possono essere globali o expatriate.

Globali: è un executive con responsabilità di più unità operative, mentalità flessibile, aperta, capace di lavorare con culture e mentalità diverse. Ha profonda conoscenza del contesto internazionale in cui si svolge il business.

Expatriate: il manager è cresciuto nella casa madre e vien poi inviato nelle filiali per risolvere problemi particolari. Lo scopo è di generare profitti per la casa madre, alla quale resta sempre legato, anche se deve sopportare la pressione del governo di partenza e di quello ospitante e deve saper interfacciarsi con più culture e se necessario, modificare i propri valori.

7.2Il manager globale

Si muove con facilità nel villaggio globale, è orientato all'innovazione, alla flessibilità e al lavoro di gruppo, per cui dev'essere capace di integrare tutti i collaboratori nel perseguire gli obiettivi fissati dall'impresa.

7.2.1Il contesto operativo

Poiché l'ambiente evolve continuamente, l'impresa deve saper gestire i cambiamenti con velocità.

Per questo l'azienda dev'essere capace di trasmettere velocemente le informazioni e cogliere i segnali del cambiamento in tempo utile.

7.2.2Atteggiamento propositivo

Conosce più lingue, ama la diversità culturale, è umile nel confronto con gli altri ed è disposto a imparare. Gestisce i rapporti con le istituzioni, gli enti pubblici e con le altre imprese. Vede nel cambiamento un'opportunità che deve essere colta, crea senso di appartenenza perché crede in ciò che fa e per questo diventa credibile. Deve quindi capire la situazione introdotta dalla globalizzazione, acquisire una mentalità aperta per far leva sulle opportunità positive, confrontarsi con i migliori per ottimizzare i risultati, il cambiamento dev'essere inteso come una continua evoluzione degli obiettivi, deve saper ascoltare e captare i segnali deboli, per capire i segnali di cambiamento prima degli altri, essere partecipativo per migliorare sempre a livello personale, cercare i più bravi per percorrere la strada migliore, essere leale e coerente.

7.2.3Nuova cultura manageriale

La cultura manageriale , come insieme di soluzioni condivise nell'affrontare i problemi è data da adattamento al contesto e ricerca di coesione e coordinamento interno, il manager internazionale deve quindi saper selezionare, scegliere, analizzare e valutare gli elementi adatti a un certo contesto. Per questo bisogna puntare all'adattamento dei modelli manageriali in base all'azienda in cui si va a intervenire. Il manager quindi ha viaggiato, ha fatto seminari e esperienze per sviluppare una cultura internazionale. Si può scegliere di far espatriare un manager, oppure reperire le competenze adatte nei vari paesi di riferimento, se questi sono particolarmente complessi e servirebbe troppo tempo per colmare le lacune, o affidarsi e persone esterne all'impresa, ma specializzate in questo.

7.3L'expatriate manager

Dato che l'expatriate è cresciuto nella casa madre, la qualità fondamentale che deve avere è quella dell'adattamento. Deve essere flessibile, aperto e deve saper gestire bene lo stress dato dal trovarsi in situazioni a lui sconosciute. Deve essere internazionale anche nel modo di fare e quindi trovare forti motivazioni e saper vivere l'esperienza del trasferimento come un'opportunità. La casa madre lo percepisce come colui che conosce la realtà locale, i locali invece lo prendono per un colonizzatore, per questo deve saper gestire le idee contrastanti e trovare soluzioni per risolvere incongruenze di permessi, autorizzazioni, politiche occupazionali ecc.

7.4La progettazione dei sistemi di gestione delle risorse umane per l'internaz.

Dato che non sempre un manager bravo in patria lo è anche all'estero, è necessario valutare se è abile a ottenere risultati con risorse scarse, se è integro, sincero e ha senso di giustizia, se è competente tecnicamente e capace di gestire compiti di alta responsabilità, così come se è in grado di gestire relazioni, in particolare con soggetti distanti. Spesso la formazione pre-partenza è scarsa e non fornisce le informazioni e gli strumenti adatti per gestire l'adattamento in un paese straniero, questo perché il tempo è poco per la selezione e ci si basa più su considerazioni generali che su necessità e problemi reali da affrontare in loco. Questo però comporta tempi maggiori di adattamento per l'expatriate. Anche se è vero che l'apprendimento on-the-job è valido per gli aspetti tecnici, tutto ciò che è relazione con i locali deve essere fatta prima di partire, per evitare di trovarsi in situazioni difficili da gestire. Altro fattore importante, e spesso non abbastanza tenuto in considerazione, è la conoscenza della lingua, che se non presente, può generare incomprensioni e malintesi che potrebbero influenzare negativamente la percezione del manager tra i locali. Il motivo alla base della scarsa formazione pre-partenza è spesso legato alla dubbia efficacia che questa sembra avere, al tempo ridotto del trasferimento e in generale alla mancanza di tempo per farla. Come mai falliscono? Spesso il problema è legato a scarsa comprensione del paese, poca motivazione a lavorare all'estero, problemi legati alla famiglia, personalità del manager. Importante è quindi l'orientamento temporale, per cui è opportuno non cercare il ritorno dell'investimento immediato, ma "chiudere un occhio" nel primo periodo di assegnazione, sapendo che una volta adattato, il problema si risolverà. Altro fattore decisivo è decidere di fare trasferimenti più lunghi, per permettere un adattamento migliore e pianificare sempre il rientro in patria, così che i manager sappiano di ritrovare posizioni adeguate al loro rientro. Come già detto risulta molto importante spendere in formazione e addestramento pre-partenza e preveder sistemi accurati di supporto da parte della casa madre, perché ci sia un filo diretto tra l'estero e l'azienda, questo può avvenire mettendo a disposizione dell'expatriate un collega in patria che lo tenga aggiornato, o un tutor sul luogo che lo aiuti a integrarsi, far capire che lontananza non equivale a dimenticanza.

La selezione infine non deve essere fatta solo considerando le competenze tecniche, ma conoscendo il candidato nella sua globalità.

7.4.1La selezione

La selezione viene fatta in base al tipo di trasferimento che si rende necessario: la trasferta come carriera, di solito presente nelle aziende con forte attività all'estero. In questo caso la selezione è curata e approfondita per capire le motivazioni del manager e le qualità, intese come flessibilità, adattamento, apertura. Dato che la procedura è piuttosto complessa, l'azienda di solito predilige candidati meno esperti, ma più motivati. Nel secondo caso la trasferta è di tipo caso per caso, per cui non è sistematica e non ha criteri ben definiti, ed è fatte da quelle imprese che non hanno grande interesse nel struttura di più l'approccio all'estero, vuoi per la scarsità di posti vacanti o per le strutture inadeguate o ancora per la brevità della trasferta. In questi casi è il manager stesso a chiedere di fare un'esperienza oltre confine e la valutazione è basata sull'opinione dei superiori. Non esiste un modello di expatriate valido sempre, ma è più necessario adattare il processo di selezione in base al tipo di incarico e al paese coinvolto.

In generale la selezione dovrà considerare: abilità tecniche, ambiente, abilità relazionali e incarico. Cosa accade? Nella scelta si prediligono di solito le abilità tecniche, perché sono più quantificabili e rintracciabili, al contrario della altre. Questo avviene soprattutto quando c'è forte pressione ai risultati. Altra cosa da considerare è che anche il selezionatore fa parte dell'azienda e non vuole correre il rischio di scegliere la persona sbagliata, per cui dovrebbe poi scusarsene con i superiori. Scegliendo una persona con competenze elevate dal punto di vista tecnico, il selezionatore si mette al riparo da eventuali commenti sulla non riuscita. Il mestiere non dev'essere quindi l'unico fattore di scelta, benché fondamentale, perché potrebbe far scegliere persone non adatte. Scelgo solo tra i più bravi, ma magri quello che cerco è tra i meno bravi tecnicamente, ma più bravi nelle relazioni.

Come si diceva anche il tipo di incarico influisce sulla scelta, e se ne identificano 4:

sviluppo di strutture, cioè creare una sussidiaria simili a quella in patria

trouble-shooter analizzare e risolvere problemi specifici

ruolo operativo fornire prestazioni specifiche in una struttura esistente

CEO: supervisionare e dirigere l'intera operazione estera.

In alcune di queste situazioni è necessario interagire con la comunità locale, in altre, come il trouble shooter e l'assistenza tecnica, è meno.

Oltre a questi fattori va considerato l'ambiente di destinazione. Ogni nazione ha una storia e degli accadimenti che hanno influenzato i valori, le norme, i riti, i simboli, le credenze, i miti, che insieme ne formano la cultura. E a sua volta anche l'impresa ha creato una propria personalità storica, o cultura, con cui influenza l'individuo che per lei lavora. Le considerazioni nella scelta di un manager saranno allora legate: all'ambiente di riferimento, alla competenze tecniche, alle capacità di relazione, alla durata dell'incarico, al grado di interazione con la comunità locale e alle differenze rispetto al paese di provenienza. Secondo la prospettiva contingency si parte dalla valutazione della possibilità di usare un manager locale e se questo non è possibile si fa un selezione dei manager da mandare al'estero, valutando per prima cosa il grado di interazione con la comunità locale. Infine se le due culture sono simili, si valuta la posizione del candidato, ma se sono distanti, si dovrà fare attenzione alle abilità relazionali e la capacità di adattarsi a situazioni lontane e diverse. La famiglia in questo modello entra solo alla fine, mentre in altri modelli è il fulcro intorno a cui valutare il candidato, per vedere come affronterà, insieme alla famiglia, il trasferimento, e se è adatto a sopportarlo. Questa selezione viene fatta da uno psicologo, che una volta accertata la valutazione di adattabilità, passa a valutare il potenziale di internazionalità della famiglia, per capire quanto e se è adattabile a situazioni anche molto diverse dalla propria. Tale valutazione viene fatta in base a specifici parametri e molto importante, in questo tipo di selezione, è l'intervistatore, che deve conoscere le politiche dell'azienda per gli incarichi internazionali e i percorsi di carriera, oltre ad avere buone capacità d'intervista; per fare la selezione seguirà una scheda di lavoro con domande volte a ricercare le caratteristiche interessanti per l'azienda.

Altro metodo d'intervista è quello degli assessment centre, in cui i candidati partecipano a una selezione individuale o di gruppo, fatta con manager e psicologi, a proposito delle loro capacità intellettuali e della personalità. Gli esercizi di gruppo possono essere competitivi, senza un leader che coordina, o cooperativi, con una simulazione di gestione del gruppo.

7.4.2La formazione

Spesso alla formazione non è dato lo spazio che merita, per i costi alti da sostenere, i benefici che non si riescono a vedere nel breve periodo, la non consapevolezza che aiutare prima significa, per il candidato, trovare più difficoltà dopo. E ciò avviene nonostante sia considerata fondamentale per la buona riuscita del trasferimento. E anche quando viene fatta, non sempre coinvolge la famiglia del candidato. La formazione deve tenere in considerazione: le caratteristiche della missione affidata e del paese in cui si andrà operare, così come quelle dell'individuo. A livello individuale 3 caratteristiche sono quelle che più incidono sul processo di adattamento: orientamento verso sé, per esempio saper gestire lo stress, orientamento verso gli altri, cioè essere abili nel relazionarsi e orientamento alla percezione, cioè la capacità di capire le motivazioni, i valori e la cultura che sottostanno al comportamento di una persona.

La formazione dovrà incidere più su una o sull'altra caratteristica in base alle specifiche esigenze dell'incarico internazionale. Un programma di formazione può articolarsi 6 step:

formazione linguistica del candidato
field experience mandarli sul campo a sperimentare
corsi di management in istituzioni straniere a contatto con colleghi di nazionalità diversa. Questo è utile sia nel caso in cui si vada all'estero, sia nel caso in cui si resti in patria,perché favorisce apertura mentale e può essere utile in fase di gestione internazionale.
Cultural briefing, cioè trasmissione di informazioni dal punto di vista culturale
Sensitivity training: le persone parleranno con esperti del luogo per cercare di sviluppare atteggiamenti di apertura mentale
Culture assimiliator: si pone il candidato di fronte all'analisi di casi problematici che potrebbero accadere in loco, e deve trovare la soluzione giusta.

In questa fase è importante che il candidato sia affiancato dalla famiglia.

Come si è visto gli interventi formativi possono essere di tipo documentaristico, quando si usa materiale scritto, o interpersonale, quando si fanno esercizi o simulazioni.

La formazione, come la selezione, varia in base alla quantità di interazioni con la comunità straniera e in base al contesto ambientale.

Ogni intervento deve essere progettato in base agli atteggiamenti da tenere verso la host country organization e verso il personale:

change: è l'expatriate che cambia in base alle aspettative locali, non l'ambiente locale

suspicion: spesso si ha scarsa fiducia verso la popolazione locale, che però mal sopporta questo atteggiamento, e quindi è da evitare

overuling: di solito l'expatriate ha autorità elevate, che però deve saper contenere e gestire

confidentiality: opportunità di coinvolgere o meno personalità locali nei problemi organizzativi, e di gestione del personale, che sorgono tra casa madre e unità locale. Alcuni la considerano una cosa da fer, altri no perché potrebbe ledere l'immagine aziendale.

Subordinate: il manager deve saper riconoscere e analizzare le richieste dei collaboratori, perché il giudizio del paese sulla sussidiaria è molto condizionato dal comportamento che i responsabili hanno verso i dipendenti locali.

La formazione può avvenire prima, in patria, in casa madre, per problemi tecnici, o in centri specializzati, a livello di preparazione culturale o dopo, nel paese ospitante, familiarizzando con il paese, affiancando un manager che sta per andarsene o sviluppando contatti di lavoro con l'estero

Per esempio potrebbero fare action learning: due imprese di diverso contesto culturale si uniscono e si scambiano i professional, che vanno nel paese e lavorano per la host company retribuiti da lei, in questo modo acquisiscono conoscenza dell'ambiente in cui opereranno e nel frattempo sono protetti. Per questo alcuni studiosi ipotizzano la costituzione di cooperative di training, attraverso le quali valutare i potenziali expatriate in base allo stile di problem solving e alla compatibilità culturale con i contesti internazionali.

7.4.3Il trasferimento

Il trasferimento genera spesso difficoltà, sia per l'expatriate, sia per la famiglia. La maggiore difficoltà è lo shock culturale, cioè il riconoscersi come inadeguati in un contesto totalmente diverso da quello a cui si è abituati, per simboli, espressioni facciali, gesti e tutto ciò che una persona ha acquisito nella crescita in una certa cultura. Questo può portare a disturbi fisici e psichici che spesso non sono solo tipici del manager, ma si riflettono anche sul nucleo famigliare. La famiglia che segue l'expatriate infatti, si trova a confrontarsi con realtà totalmente nuova e spesso non capisce neanche completamente il motivo del trasferimento. Per esempio i figli che seguono il padre non sono così influenzati dall'avanzamento di carriera, ma si ritrovano a dover cambiare scuola e amici per forza.

In questi casi si è visto che i problemi maggiori sono posti dai figli tra i 3 e i 5 anni, quando iniziano a socializzare e non concepiscono concetti di benessere economico o carriera, e nel periodo dell'adolescenza, quando cioè il gruppo dei pari diventa fondamentale nella costruzione della sicurezza e identità della persona e risulta difficile entrare in un nuovo ambiente, vista la tendenza a creare circoli chiusi.

Il problema maggiore è però dato dal partner che sconta gli svantaggi maggiori legati al trasferimento. Per esempio perché difficilmente può instaurare rapporti, al contrario dei figli e del manager che invece con scuola e lavoro possono farlo. Poi non è inserito nei percorsi di formazione e ha difficoltà linguistici che fa fatica a colmare. La buona riuscita dell'esperienza dipende allora dalla personalità del partner, dall'età, dalla capacità di adattamento, dalla voglia di sperimentare nuove opportunità, scarso legame alla propria carriera ecc.

Uno dei problemi e che manager e famiglia partono con l'idea di essere per il lavoro, e difficilmente riescono a ricreare delle relazioni con gli altri, rapporti di cui ognuno ha bisogno.

Spesso la crisi avviene negli stadi iniziali del trasferimento, ed è legata al fatto che tra la scelta di partire e la partenza, spesso c'è poco tempo e dato che non è possibile sistemare tutta una serie di scelte pratiche, il manager dovrà partire da solo, lasciandosi alle spalle la famiglia che, una volta sistemate le cose, potrà raggiungerlo. Quando la famiglia raggiunge il manager intorno a loro c'è tuta una serie di favori volti a far sentire a proprio agio i membri della famiglia. Questa fase è definita luna di miele, e può durare per un tempo relativamente breve, cioè fino a quando sopravvengono tutti i problemi legati al fatto che si è andati a vivere fuori. Inizia la fase party is over, cioè quella di rigetto dell'esperienza estera con la ricerca di connazionali con cui condividere i dolori, e meno spesso le gioie, del vivere all'estero. In questa fase è opportuno cercare connazionali che invece vedano positivamente l'esperienza, in modo da non distorcere la realtà. Dopodiché avviene il punto di svolta e la famiglia accetta l'esperienza e inizia a viverla in maniera positiva. Nella fase finale, health recovery, la famiglia si è completamente ambientata e abituata al nuovo modo di vivere.

7.4.4Il rientro

Al rientro le cose sono cambiate e il manager e la famiglia sperimentano una fase di disadattamento, che può avere le stesse caratteristiche dello shock culturale e viene per questo detto shock culturale inverso: essa dipende oltre che dall'individuo, anche dal paese e da come la famiglia ha saputo ricostruire la propria vita all'estero. Spesso il supporto dell'azienda è solo economico o di aiuto per il reintegro a scuola dei figli e difficilmente aiuta psicologicamente le persone, che invece si trovano in difficoltà nel riallacciare rapporti, nella difficoltà di trovare un impiego per il partner, nonché nel riadattamento a uno stile di vita più contenuto rispetto a quello estero. Infatti lo stipendio e le agevolazioni all'estero, facevano sì che la vita seguisse uno standard più elevato, che difficilmente si ripropone uguale al rientro. Il motivo per cui le imprese faticano a spendere per il rientro, è legato al fatto che non ne percepiscono l'importanza a livello di persona.

L'expatriate al rientro lamenta di solito alcuni problemi comuni:

- incarichi internazionali come strada a senso unico, per cui l'impresa aveva urgenza di coprire una posizione vacante e manda il manager, ma una volta là out of sight, out of mind e non ci si occupa più di lui fino a incarichi finiti.

- Isolamento dell'esilio: il manager si sente isolato a causa della carenza i comunicazione fra la sede e l'unità periferica, e questo crea problemi sia mentre si è via, sia per riadattare la situazione al rientro

- mancanza di sentieri di carriera definiti

- ritorno nell'organizzazione centrale senza una collocazione precisa: e così l'individuo non può valorizzare la sua esperienza all'estero

- perdita di autonomia: all'estero l'expatriate si comporta come un imprenditore, mentre al ritorno ridiventa parte di una organizzazione come un qualsiasi altro membro.

Perché allora cercare di risolvere il problema del rientro?

Perché nel momento in cui il manager non è soddisfatto, potrebbe lasciare l'impresa, e tutti gli sforzi di tempo e denaro investiti in lui, se ne andrebbero insieme a lui.

Il comportamento dell'impresa verso il manager vien visto anche dai colleghi, che potrebbero non essere più disposti a trasferte a fronte di un trattamento simile.

Il rientro andrà allora affrontato per fasi:

1)pianificazione del trasferimento

- assegnando gli incarichi internazionali, ma tenendo presente i percorsi di carriera

- sviluppare procedure per valutare i diversi contesti in cui si svolgerà ogni incarico, in modo da saper fronteggiare il bisogno di riadattamento al termine della missione

- Definizione della durata dell'incarico, più resta all'estero, più sarà difficile reintegrarlo.

2) pre trasferimento

- descrizione
e comunicazione degli obiettivi organizzativi e personali da raggiungere nell'incarico, in modo che il candidato sappia perfettamente il perché del suo trasferimento, magari fissando una "carriera per il ritorno", rivedibile durante l'incarico

- definire consensualmente i criteri di valutazione dell'incarico estero, in modo che il candidato abbia dei punti di riferimento a cui rifarsi.

-un buon livello d'informazione e consapevolezza dei problemi legati al rimpatrio: nel momento in cui li conosce, riesce maggiormente a prevenirli

- 3) durante il trasferimento

- stabilire e mantenere aperti canali di comunicazione con l'expatriate, in modo da farlo sentire parte dell'azienda

- analizzare sistematicamente e periodicamente l'incarico e la prestazione dell'expatriate, magari usando un comitato che dia delle valutazioni sul suo operato.

- permettere saltuariamente all'expatriate di vivere nella sede centrale per un po' di tempo, in modo da tenere il polso della situazione

4) rientro

- aggiornamento intensivo del rimpatriato sui cambiamenti organizzativi e ambientali avvenuti nel frattempo, in modo che oltre a conoscere come è diventata l'azienda nel frattempo, egli capisca anche il suo nuovo ruolo in essa

- periodo di orientamento professionale, in cui osserva come vengono svolte le funzioni prima di riassumere totalmente la sua posizione

- programma di consulenza economico-finanziaria per facilitare il riambientamento del manager e della famiglia, che al rientro vedranno una drastica riduzione del reddito.

Fusione, Acquisizione, Conferimento d’Azienda

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:18:00 +0000

CAPITOLO I

LA FUSIONE

1.1 Inquadramento dell'operazione

Le forme di fusione riconosciute dal codice civile all'articolo 2501 sono:

La fusione per unione: consistente nella creazione di una nuova società che nasce da quelle che si sono fuse e che, in seguito alla fusione perdono la loro individualità;
La fusione per incorporazione: la società incorporante assorbe una o più altre società (incorporate). Ad esempio la società B confluisce nella società A, a questo punto i soci di B diventano soci di A. Differentemente dall'operazione di conferimento le azioni di A vanno ad i soci di B.

L'operazione di fusione è quasi sempre un operazione di acquisizione, perché vi è sempre una parte che prevale rispetto all'altra. In particolare in molti casi la fusione è seguente ad un operazione di acquisto di un'altra società e successivamente si procede alla sua incorporazione, al fine di realizzare una integrazione con l'impresa di cui si è acquisito il controllo.

Lo scopo della fusione è quella di accrescere le dimensioni aziendali, attuando una crescita esterna. Ossia un maggior valore assunto dal sistema aziendale che va a crearsi, rispetto alla somma dei valori delle singole aziende partecipanti. Ad esempio se il mercato non cresce in termini di fatturato, un modo per accrescere il mercato è quello di acquisire un cliente.

L'operazione di fusione:

Comportando l'unificazione di complessi aziendali, ha tipicamente una finalità di concentrazione aziendale.
Permette la concentrazione aziendale senza rinunciare al coinvolgimento della proprietà dell'azienda acquisita nella gestione
Strumento di crescita anche in assenza di liquidità e crisi aziendale
Migliore ripartizione dei costi fissi con un razionale sfruttamento impianti
Nei casi di crisi finanziaria può ridistribuire le tra le aziende che vi partecipano volte al riequilibrio del complesso che si genera
Possibilità di ricorrere al credito attraverso incorporazione di società patrimonialmente forti.

1.2 Il rischio delle operazioni di fusione è quello di duplicare le funzioni, il rischio è abbastanza basso nelle funzioni:

Amministrativa: nel caso di due aziende si decide quale delle due funzioni amministrative è più valida e quella viene scelta, con la conseguenza che non tutte le persone che operano in amministrazione verranno assunte
Legale: valgono le stesse considerazioni fatte per la funzione amministrativa
Finanziaria: la quale essendo molto simile in tutte le imprese è più facile da accentrare

Presentano un maggior rischio le funzioni di:

Produzione:in quanto è più difficile da integrare perché è possibile che una delle due imprese che procedono all'incorporazione una svolge la funzione a monte del processo produttivo, l'altra a valle del processo.
Commerciale: se due imprese operano in mercati diversi allora la fusione è più facile da realizzare, altrimenti non lo è.
Logistica: intesa come operazione di distribuzione del proprio prodotto, l'efficienza è legata al risparmio dei costi nella distribuzione. La funzione logistica genera dei costi.
La ricerca è molto complessa da integrare, soprattutto quella ricerca che caratterizza il prodotto.
Le fusioni all'interno dei gruppi vengono realizzate per finalità fondamentalmente di riassetto organizzativo del gruppo, oppure, per ristrutturazioni finanziarie, nel caso di riassetto organizzativo del gruppo, si procede alla sua semplificazione e razionalizzazione, all'eliminazione di società in perdita, oppure di migliorare il core business.

1.2Natura giuridica della fusione.

Secondo la dottrina più recente la fusione ha natura modificativa e non estintivo-costitutiva della società che ad essa partecipano. Ciò significa che l'operazione di fusione si risolve in una modificazione degli statuti delle società partecipanti e non in una loro estinzione.

1.3Fusione societaria eterogenea.

Sono fusioni eterogenee quelle ad esempio tra società di capitali e società cooperative, ma anche quelle tra società di persone e di capitali.

in passato potevano fondersi società lucrative i cooperative, era negata la possibilità inversa. Ora invece essendo possibile la trasformazione di una società cooperativa con una società di capitali, non vi è più ostacolo a tale forma di fusione.

La regola generale può così riassumersi: si possono fondere tutte le tipologie di società, dove non è possibile basta attuare la trasformazione societaria.

I soci che si vedono cambiare il regime di responsabilità, devono acconsentire all'operazione altrimenti questa non avrà valore.

1.4 Iter di fusione

L'Iter di fusione prevede la presenza di quattro documenti:

Progetto di fusione: il quale ha una funzione amministrativa, in quanto è come se si trattasse di un documento di costituzione di una società. Contiene una serie di elementi fondamentali per i soci come il rapporto di concambio
La situazione patrimoniale: la quale ha lo scopo di informare sulla composizione del patrimonio ed evidenziare le variazioni degli elementi del capitale rispetto all'ultimo bilancio
Relazione degli amministratori: la quale spiega le motivazioni per cui si fa l'operazione di fusione e cosa spetta ai soci. Tale relazione è incentrata sul rapporto di cambio e su come sarà rappresentato il capitale dopo la fusione
Relazione degli esperti: è un analisi critica dell'iter di fusione e da informazioni sulla congruità del rapporto di cambio.

1.5 Il progetto di fusione art 2501 ter.

Il progetto di fusione deve essere redatto dagli organi amministrativi delle società interessate e rappresenta la formalizzazione degli accordi raggiunti sulle modalità e sui termini dell'operazione. Il progetto di fusione ha una duplice funzione:

Una interna di statuizione degli accordi raggiunti
Una esterna di informazione dei terzi e dei soci circa le concrete modalità attuative dell'operazione.

A norma dell'articolo 2501 ter del codice civile deve contenere:

L'anagrafica delle società che partecipano alla fusione
L'atto costitutivo della società che risulta dalla fusione o di quella incorporante, con le eventuali modifiche derivanti dalla fusione
Rapporto di cambio delle azioni o eventuale conguaglio in denaro.
Le modalità di assegnazione delle azioni o quote della società che risulta dalla fusione o di quella incorporante
La data alla quale tali azioni o quote partecipano agli utili
la data a decorrere dalla quale le operazioni delle partecipanti sono imputate al bilancio della società risultante dalla fusione o all'incorporante
il trattamento riservato a particolari categorie di soci e ai possessori di titoli diversi dalle azioni
i vantaggi eventualmente proposti favore dei soggetti a cui compete l'amministrazione delle partecipanti, i quali potrebbero non far più parte del CDA post fusione

il conguaglio in denaro al comma 3 dell'articolo, non può superare il 10% del valore nominale delle azioni o quote assegnate.

Il progetto di fusione è unico in quanto riguarda tutte le società, è depositato nel registro delle imprese e anche nella sede sociale per favorire la visione da parte dei soci. Infine tra l'iscrizione del progetto di fusione e la delibera devono intercorrere almeno 30 giorni, salvo che i soci non decidano all'unanimità di rinunciarvi.

1.6Il procedimento di fusione

La normativa in tema di fusione individua un preciso percorso giuridico al fine di fornire ai diversi soggetti coinvolti una chiara ed attendibile informativa.

Le principali fasi di tale procedimento si possono riassumere come segue:

pubblicazione i gazzetta ufficiale di un avviso agli obbligazionisti che detengono obbligazioni convertibili (almeno 90 giorni prima dell'iscrizione nel registro delle imprese del progetto di fusione;
deposito presso il registro delle imprese del progetto di fusione (almeno 30 giorni prima della decisione dei soci);
deposito presso la sede sociale del progetto di fusione, della relazione degli amministratori, della relazione degli esperti, dei bilanci degli ultimi tre esercizi e della situazione patrimoniale (almeno 30 giorni prima della decisione dei soci).
Delibera di approvazione del progetto di fusione (approvato da tutte le società coinvolte)
Deposito della delibera dei soci presso il registro delle imprese (il deposito va effettuato, entro 30 giorni dalla data di delibera dei soci, anche per la società di persone se la società risultante è una società di capitali);
Redazione dell'atto di fusione (deve avvenire decorsi due mesi dall'iscrizione della delibera di fusione presso il registro delle imprese salvo opposizione dei creditori. Tale termine può ridursi se vi è il consenso dei creditori o il pagamento di coloro che non hanno dato il consenso);
Deposito dell'atto di fusione presso il registro delle imprese (entro 30 giorni dalla stipula dell'atto di fusione).

1.7La relazione dell'organo amministrativo art 2501 quinquies

La relazione degli amministratori richiede una illustrazione e giustificazione del progetto di fusione e del rapporto di cambio delle azioni o delle quote, dal punto di vista giuridico ed economico.

In particolare, tale redazione deve indicare i criteri di determinazione del suddetto rapporto di cambio. La determinazione del capitale economico delle imprese partecipanti e la conseguente determinazione del valore delle azioni o quote che lo rappresentano non è esposta in nessun altro documento: solo attraverso la relazione degli amministratori i soci di minoranza possono apprendere come le società partecipanti sono valutate ed in quale misura il rapporto di cambio eventualmente si discosta dal rapporto tra i valori economici del capitale delle imprese partecipanti.

1.8La situazione patrimoniale art 2501 quater

Ha lo scopo di informare soci e creditori e terzi in genere, fornendo un aggiornamento infrannuale sulla struttura e i valori contabili del patrimonio aziendale. Non rappresenta valori effettivi, in quanto è previsto che vada redatta secondo le norme sul bilancio ordinario d'esercizio.

Deve essere riferita ad un periodo anteriore di oltre 120 giorni rispetto al giorno in cui il progetto di fusione è depositato presso la sede della società, sostituibile con il bilancio d'esercizio qualora questo risulti chiuso non oltre 6 mesi prima il citato giorno.

Trattasi dunque di informazione sulla composizione del patrimonio, sull'entità dei debiti, dei crediti, sulla liquidità degli investimenti.

1.9 La relazione degli esperti.art 2501 sexies

Innanzitutto gli esperti devono essere scelti nell'albo dei revisori contabili o tra le società di revisione, ma se l'incorporante o la società che risulta dalla fusione ha il capitale rappresentato da azioni, la designazione è fatta dal tribunale in cui ha la sede la società, lo stesso avviene se le società partecipanti richiedono congiuntamente la nomina di uno o più esperti comuni.

Gli esperti devono esprimersi:

Congruità del rapporto di cambio: indicando il metodo o il metodo utilizzato per la sua determinazione
I valori che risultano dalla sua applicazione e le eventuali difficoltà di valutazione

Sostanzialmente l'esperto deve ripercorrere criticamente il percorso di valutazione e le stime effettuate dagli amministratori. Si tratta di giudicare la ragionevolezza delle ipotesi assunte e delle misure attribuite alle variabili.

Tale relazione non va effettuata se l'incorporante detiene l'intero capitale della incorporata, o almeno il 90%. Altre ipotesi di esclusione è nel caso in cui alla fusione non partecipano società con capitale rappresentato da azioni, salvo
consenso di tutti i soci società partecipanti.
In sostanza secondo il legislatore destinatari di questo documento sono solamente i soci e non anche la collettività e in particolare i creditori.

1.10 L'atto di fusione

L'atto di fusione è il documento finale dell'iter procedurale. Può essere stipulato solo dopo due mesi dall'iscrizione della delibera di fusione nel registro delle imprese, senza che vi siano state opposizioni da parte dei creditori.

Nella prassi è sottoscritto dagli amministratori delle società partecipanti in base ad apposita delega a loro conferita nelle deliberazioni di fusione da parte dell'assemblea.

Il contenuto di tale atto è rigidamente predeterminato, dovendo rispecchiare quello delle deliberazioni assembleari. Gli amministratori, infatti, non possono apportare modifiche a quanto deliberato dall'assemblea dei soci.

L'atto di fusione deve essere stipulato in forma pubblica e deve essere depositato per l'iscrizione nel registro delle imprese dove è posta la sede di ciascuna delle società coinvolte. L'iscrizione è a cura del notaio o degli amministratori della società risultante dalla fusione o dalla incorporante.

Il deposito relativo alla società risultante dalla fusione o di quella incorporante non può precedere quelli relativi alle altre società partecipanti.

1.11 La valutazione delle aziende partecipanti alla fusione.

Nella maggior parte dei casi si pone il problema della determinazione del rapporto di concambio ossia quante azioni o quote della società risultante dalla fusione devono essere attribuite agli azionisti o soci delle società fuse.

Tale rapporto è basato sulla determinazione del capitale economico delle società partecipanti alla fusione.

Lo scopo della determinazione del capitale economico è quello di sapere quanto ciascuna di essa vale in rapporto alle altre.

Anche in questo caso occorre che i metodi utilizzati per determinare tale valore di concambio devono derivare dall'applicazione di metodi utilizzati con modalità dimostrabili, non basati solamente su stime e previsioni soggettive.

È opportuno che si utilizzino più metodi per dimostrare che la valutazione è stata correttamente eseguita. IL metodo preferibile è quello misto della STIMA AUTONOMA DELL'AVVIAMENTO, Il quale da indicazioni di carattere patrimoniale, cioè agli elementi attivi e passivi del capitale.

L'operazione di fusione deve essere orientata alla creazione di nuovo valore in ottica sistemica. In tale caso è necessario che la società risultante dall'operazione di fusione abbia un valore economico complessivo superiore rispetto all'insieme delle parti valutate singolarmente ( cioè il complesso di aziende che partecipa alla fusione valutate in prospettiva di non effettuazione dell'operazione.

Altra questione dibattuta riguarda la valutazione del valore economico delle aziende fondende al fine di determinare il rapporto di concambio. È chiaro che in questo caso la valutazione andrebbe fatta nell'ottica di partecipazione al nuovo complesso aziendale. È necessario, infatti, riconoscere a ciascuna impresa un valore che rappresenti il suo contributo al valore del complesso determinatosi con la fusione.

1.12 Il rapporto di cambio

Il rapporto di cambio consiste nella quantità di azioni o quote dell'incorporante o risultante dalla fusione cede all'incorporata o fusa ( le quali verranno ritirate o annullate).

Nel caso di fusione per incorporazione, il rapporto di cambio è determinato, in via teorica, in base al rapporto tra il valore unitario delle azioni dell'incorporante e quello dell'incorporata. Il valore unitario delle azioni è determinato dividendo il capitale economico per il numero di azioni.

Esempio:

Società	Capitale sociale	N° azioni	Valore nominale	Capitale economico	Valore unitario
Società A	600	200	3	800	800/200=4
Società B	200	200	1	400	400/200=2

Il rapporto di cambio sarebbe pari a 2.(rapporto tra i valori unitari).

Agli azionisti di B devono essere date 1 azione di A per ogni due Azioni detenute.

La società A deve emettere 100 nuove azioni del valore nominale di 3 euro, da consegnare ai soci di B. Ad operazione avvenuta la situazione è la seguente:

N° azioniValore nominaleCapitale socialeQuota di partecipazioneSocietà A200360066,67%Società B100330033,33%
Nel caso di fusione per unione, il rapporto di cambio non è istaurato tra le azioni delle società fondende, ma tra queste e le azioni della società risultante dall'operazione.
Esempio:
Le società precedentemente definite danno vita alla nuova società C.
SocietàCapitale socialeN° azioniValore nominaleCapitale economicoValore unitarioSocietà A6002003800800/200=4Società B2002001400400/200=2Società C800400212001200/400=3
Percentuali di azioni di C spettanti ai soci di A
=1200/800 = 2/3
Percentuali di azioni di C spettanti ad B
= 1200/400=1/3
Per cui, se 400 è il numero di azioni rappresentanti il capitale sociale della società C avremo:
ai soci di A, andranno 400*(2/3)=267 azioni di C
ai soci di B, andranno 400*(1/3) =133 azioni di C.

il rapporto di cambio per A si determina come rapporto tra il numero di azioni di C spettanti ad A ed il numero delle azioni componenti il capitale sociale di A.
Rapporto cambio di A = 267/200 = 1, 33 ossia quattro azioni di C in cambio di 3 di A.
Il rapporto di concambio di B si determina come rapporto tra il numero di azioni di C spettanti a B e il numero delle azioni che compongono il capitale sociale di B.
Rapporto concambio B = 133/200 = 0,666 ossia due azioni di C in cambio di 3 di B.
Nb. A da tre azioni e ne riceve 4, B ne ottiene 2 e ne da 3.

1.13Gli effetti contabili. La società incorporata.
Il discorso che si farà è riferito principalmente alle fusioni per incorporazione.
Innanzitutto fino a quando non si è stipulato l'atto di fusione, ciascuna delle società che partecipano alla fusione continuano la loro vita indipendente ed è autonoma dal punto di vista giuridico e contabile.
Al momento che si produrranno gli effetti reali dell'operazione (iscrizione atto di fusione), l'incorporata deve procedere alla chiusura delle scritture contabili, determinando i saldi dei conti.
Si deve però distinguere però tra il caso in cui c'è coincidenza tra effetti reali ed effetti contabili, è quella dove vengono retrodatati gli effetti di quest'ultimo.
Se gli effetti contabili non vengono fatti retroagire occorre che oltre a chiudere i conti, bisogna assestarli per giungere alla determinazione del risultato di periodo che parte dall'inizio esercizio e termina con l'atto di fusione. Tale risultato confluisce nel risultato dell'incorporante andando a formare con il capitale sociale e anche eventualmente le riserve il patrimonio netto di fusione.
Se è prevista la retrodatazione, le componenti reddituali dell'incorporata andranno ad unirsi e a confondersi con quelli dell'incorporante, il cui reddito sarà composto anche dai componenti reddituali della incorporata del suo ultimo periodo di vita. In questo caso non si procede ad alcuna scrittura di assestamento e il patrimonio netto di fusione non subirà modifiche dovute al risultato dell'ultimo periodo.
La retrodatazione permette di risolvere una questione ossia quella di prevedere o meno l'obbligo di redigere un apposito bilancio di chiusura relativo all'ultimo periodo di vita dell'incorporata, ossia il periodo che va dalla data di chiusura esercizio al giorno in cui ha effetto la fusione. Il punto dibattuto è che seppur questo bilancio debba essere redatto, esso debba essere soggetto alla pubblicazione o approvato secondo le norme del bilancio ordinario d'esercizio. La risposta che prevale è che tale bilancio non debba dare informazioni esterne, solo di carattere interno.
Altra questione è quella relativa alla competenza degli utili prodotti dall'incorporata sempre relativamente a quest'ultimo periodo.
Si suggerisce che tale ultimo periodo debba essere suddiviso in due frazioni, quella che precede e quella che segue la data della delibera di fusione.
Gli utili relativi alla prima frazione sarebbero indisponibili, in quanto calcolati gia nel rapporto di concambio, quelli relativi alla seconda potrebbero essere distribuiti, ma a chi spettano?
Una prima tesi è che siano di competenza dei soci della incorporata, l'altra tesi è che la loro distribuzione deve essere fatta tendendo conto anche degli utili delle altre società.

La necessita di approvare un altro bilancio dopo la delibera di fusione e prima dell'atto di fusione, potrebbe nascere comunque anche avendo deciso di retroagire gli effetti contabili.
Infatti la delibera dei soci può essere assunta verso il termine dell'esercizio, oppure intervallo fino all'atto di fusione sia lungo, sicchè si esaurisce un altro esercizio e occorre redigere un altro bilancio. In questo caso si affrontano le questioni prima citate.
Se l'atto di fusione interviene prima che si esauriscano i tempi tecnici per definire e ultimare il bilancio, questo dovrebbe essere poi a fatto a cura dell'incorporante insieme al proprio, se invece si ha il tempo questo sarà approvato dall'incorporata.

1.14 Gli effetti contabili. La società incorporante.
Tutti i saldi dei conti che l'incorporata a provveduto a determinare a chiusura delle proprie scritture confluiscono nella contabilità dell'incorporante. Se le società gia intrattenevano rapporti commerciali e finanziari, come nei bilanci consolidati bisogna provvedere ad un controllo delle partite reciproche da eliminare.
I valori da accogliere. Bisogna sottoporre a considerazioni critiche scenari e parametri che hanno guidato la formazione di valori precedenti dei passati bilanci, perché l'impresa comunque è soggetta ad un operazione straordinaria.
Salvaguardo per quanto possibile la continuità dei valori di bilancio, quando possibile se non doveroso apportare variazioni nei valori contabilizzati, le quali saranno illustrate con chiarezza nel primo bilancio di esercizio che si andrà ad approvare.
L'articolo 2504 bis prevede che nel primo bilancio successivo alla fusione le attività e le passività debbano essere iscritte ai valori risultanti dalle scritture contabili alla data di effetto della fusione, a meno che non emerga un disavanzo di fusione.
La norma sembra far riferimento ad un bilancio interno da redigere subito dopo la data di attuazione della fusione e non nell'esercizio seguente.
Tale bilancio è composto solo dalla nota integrativa e dallo stato patrimoniale, nella nota integrativa nel caso di società che ricorre al mercato di rischio, ci devono essere prospetti che indicano i valori correnti delle attività e passività delle società che partecipano alla fusione, e la relazione degli esperti sulla congruità del rapporto di cambio.

1.15 Le differenze di fusione.
Differenze da partecipazione o da annullamento: nel caso in cui l'incorporante che consolida l'incorporata non vi è corrispondenza tra il valore netto contabile di questi componenti e il valore della partecipazione annullata nell'attivo del bilancio, si origina una differenza da iscrivere nell'attivo (differenza partecipazione o disavanzo da annullamento) o nel passivo chiamandola avanzo da annullamento. Si deve notare che il patrimonio netto dell'incorporata da mettere a confronto con il valore della partecipazione iscritta nel bilancio dell'incorporante è il patrimonio netto di fusione. Il caso più comune è quello dell'emersione di una differenza positiva, nel senso che il valore della partecipazione posseduta dall'incorporante è maggiore del netto contabile del patrimonio dell'incorporata. In questo caso tale maggior valore pagato fa si che tale differenza debba essere distribuita sui beni ricevuti dall'azienda assorbita, cioè utilizzarla per rivalutare tali beni. Tale differenza può essere anche all'iscrizione di un avviamento.

Tale differenza può essere dovuta ad:

Un maggior valore che è stato pagato rispetto al valore contabile
Il maggior valore pagato non ha riscontro nel valore attribuibile alla partecipata (acquisto sbagliato ad esempio). In questo caso la differenza attiva (disavanzo) non è giustificata da alcun maggior valore ed è priva di valore economico. Ciò significa registrare una perdita nel conto economico dell'esercizio in cui avviene la fusione.

Nel caso in cui il valore della partecipazione sia inferiore a quella del patrimonio netto contabile dell'incorporata accade:

Valore iscritto della partecipazione non è stato registrato correttamente (sottostima del valore azienda). In questo caso la differenza negativa o avanzo va correttamente iscritta fra le riserve di capitale della società incorporante.
Il patrimonio netto della incorporata è sovradimensionato rispetto al valore effettivo ad essa assegnabile. In questo caso errato sarebbe la registrazione di una riserva e la differenza negativa o avanzo dovrebbe essere destinato a rettificare i valori dei beni dell'azienda assorbita o ad aumentare sue passività non adeguatamente rappresentate.

1.16 Differenze da concambio

Nascono dalla non corrispondenza tra l'aumento di capitale della incorporante destinato ai titolari dell'assorbita e patrimonio contabile netto di questa.

Ci si può chiedere perché l'incorporante non accresca il capitale proprio dell'importo del netto contabile dell'incorporata, così da non dar luogo a tali differenze. La risposta è che il capitale da deliberare non è affatto dipendente dal capitale nominale della società assorbita, ma è correlato alla proposizione esistenti tra i valori effettivi delle due aziende oltre che dall'entità del capitale della società incorporante precedente alla fusione.

Se la differenza è positiva , a differenza della differenza della riserva di partecipazione non può corrispondere, se non per caso alla eccedenza del valore economico dell'incorporata rispetto al valore netto contabile del suo patrimonio. Contabilmente questa differenza dovrebbe andare a riporto a diminuzione di riserve, in mancanza come posta negativa del patrimonio netto.

Se queste differenze risultano essere negative, e quindi iscrivibili al passivo, possono essere incluse tra le riserve, sotto denominazione del tipo: fondo sovraprezzo da concambio, tale importo comunque non ha fondamento economico in quanto è di origine casuale.

1.17Il disavanzo da fusione nell'articolo 2504 bis del codice civile.

L'articolo 2504 bis, al quarto comma dopo aver dettato la regola dell'iscrizione nel primo bilancio successivo alla fusione delle attività e passività, aggiunge: se dalla fusione emerge un disavanzo, esso deve essere imputato ove possibile, agli elementi attivi e del passivo delle società partecipanti alla fusione e per differenza nel rispetto dell'articolo 2426, ad avviamento.

La norma non fa differenza tra disavanzo da annullamento e quello da concambio.

La spalmatura del primo disavanzo ha senso, se e nei limiti, in cui il costo della partecipazione è superiore al patrimonio netto dell'incorporata, eccedenza giustificata dal maggior valore intrinseco della partecipazione rispetto alla quello contabile. Se questa eccedenza emerge dalle verifiche compiute, la rivalutazione cespiti e a l'avviamento hanno una logica di rivalutazione basata sul costo, che è il limite della rivalutazione.

Lo stesso non si può dire del disavanzo da concambio, in quanto ha un origine casuale, in quanto correlato al rapporto di cambio fissato, ma dipende anche dall'entità del preesistente capitale sociale dell'incorporante. In questo caso il disavanzo potrebbe mutare in avanzo o viceversa. Allora in questo caso il disavanzo potrebbe trovare origine in un maggior valore riconosciuto al patrimonio dell'incorporata, in questo caso non si può utilizzare la logica del costo, in quanto le rivalutazioni risultano essere arbitrarie.

1.18La fusione inversa

Nella fusione inversa è partecipata a incorporare la partecipante. Le ragioni che portano a questa operazione sono riconducibili al fatto che la partecipata è titolare di diritti, prerogative, concessioni, licenze che non si possono trasferire alla partecipante in quanto troppo onerose.

Ciò che caratterizza questa operazione è il fatto che l'incorporante si trova ad avere nel proprio patrimonio azioni proprie (la partecipazione che l'incorporata possedeva nella stessa incorporante.

Supponendo di avere due società A la partecipante e la società B partecipata, con la seconda che incorpora la prima.

Societa A
Attivo		Passivo
Azioni di B	1.000	Passività	300
Attività	800	Capitale sociale	900
		Riserve	600
Totale	1.800	Totale	1.800

Societa B
Attivo		Passivo
	900	Passività	200
Attività		Capitale sociale	400
		Riserve	300
Totale	900	Totale	900

Premesso che ogni azione è pari a € 1, per entrambe le società, facciamo due ipotesi:

Intero capitale di B sia posseduto da A che contabilizza nel suo bilancio un valore di 1000 per tutte le 400 azioni del capitale di B,
La partecipazione di A in B corrisponda al 80% e quindi il valore di 1000 iscritto nell'attivo, sia il prezzo pagato per 320 azioni di B (80% del suo capitale). Il valore economico stimato per A è pari a 12.000€, per B è di 8.000€

In merito alla prima ipotesi che non prevede la partecipazione di terzi nel capitale, non è giustificabile un di capitale che tenga conto dei valori economici delle due società, non serve quindi il rapporto di cambio. Il capitale di B potrà essere aumentato semplicemente nella stessa misura del patrimonio netto contabile della
società da incorporare, non ci sarà alcuna differenza da concambio.

La situazione post fusione della società B sarà la seguente:

Societa B
Attivo		Passivo
		Passività	200
Attività	900	Capitale sociale	1900
Attività di A	800	Riserve	300
Azioni proprie	1000	Passività di A	300
Totale	2.700	Totale	2.700

Le azioni proprie dell'incorporante possono avere due destinazioni:

Il loro immediato annullamento
Permangono nel patrimonio , annullabili solo magari successivamente ed essere cedute.

La seconda alternativa fa si che venga costituita e mantenuta, a far tempo dall'efficacia della fusione, e finchè queste restano nel patrimonio, un apposita riserva indisponibile. La prima alternativa invece prevede che immediatamente, anzi con l'operazione di fusione, le azioni proprie vengano annullate, eliminando in contropartita la quota di capitale e di riserve a cui si riferiscono. Dall'operazione emerge una differenza di fusione di annullamento, pari a quella che si sarebbe ottenuta se la fusione fosse stata fatta per via diretta

Le scritture contabili sono le seguenti:

Capitale sociale	400
Riserve	300
Disavanzo da fusione	300
Azioni proprie		1.000

La situazione post fusione sarà la seguente:

Societa B
Attivo		Passivo
		Passività	200
Attività	900	Capitale sociale	1.500
Attività di A	800		300
Disavan.da fusione	300	Passività di A	300
Totale	2.000	Totale	2.000

Il disavanzo emergente può essere utilizzato per rivalutare i beni e per iscrivere eventualmente un valore di avviamento.

Sotto l'aspetto fiscale c'è identità tra i disavanzi che emergono da una fusione diretta e quelli di una fusione inversa.

Ipotesi 2. La società B per attuare l'incorporazione della propria controllante, che la possiede all'80% procede ad un aumento del proprio capitale, sulla base dei valori effettivi delle due società, in quanto ci sono altri soci che detengono il restante 20%

Dai dati ipotizzati che la società contribuisce al 60% 12000 euro, e B al 40% con8000 euro, l'aumento del capitale sociale sarà di 600:

400:40=x=60

X= 600

Se non si procedesse al contestuale annullamento delle azioni proprie la situazione post fusione di B sarebbe la seguente:

Societa B
Attivo		Passivo
		Passività	200
Attività	900	Capitale sociale	1.000
Attività di A	800	Riserve	300
Azioni proprie	1000	Passività di A	300
		Avanzo da fusione	900
Totale	2.700	Totale	2.700

L'avanzo da fusione è dato dalla differenza da concambio tra l'aumento di capitale di 600 e il patrimonio netto contabile dell'incorporata che è 1500.

Procedendo all'annullamento delle azioni proprie avremo le seguenti scritture:

Capitale sociale (80*400)/100	320
Riserve (80*300)/100	240
Disavanzo da fusione	440
Azioni proprie		1.000

La situazione post fusione di B è la seguente:

Societa B
Attivo		Passivo
		Passività	200
Attività	900	Capitale sociale	680
Attività di A	800	Riserve	60
Dis.nzo fusione	440	Passività di A	300
		Avanzo da fusione	900
Totale	2.140	Totale	2.140

Un'altra soluzione per eliminare le azioni proprie quando si attua una fusione inversa è quella di escludere il passaggio delle azioni proprie nel patrimonio dell'incorporante e procedere poi all'annullamento, ma procedendo all'assegnazione pro quota ai soci dell'incorporata.

Vediamone ora gli effetti sia nell'ipotesi 1 che 2.

Nella prima ipotesi, non si darebbe luogo ad alcun aumento di capitale, in quanto i soci della estinta società A, proprietaria al 100% di B, verrebbero date pro quota tutte le azioni gia detenute da A, e rappresentanti l'intero capitale di B. La situazione post fusione:

Societa B
Attivo		Passivo
		Passività	200
Attività	900	Capitale sociale	400
Attività di A	800	Riserve	300
		Passività di A	300
		Differenza da fusione	500
Totale	1.700	Totale	1.700

La differenza di fusione, qui indicata come riserva, dipende dal fatto che i soci di A, per un medesimo investimento un numero di azioni inferiore a quello che precedentemente avevano.

Non c'è il disavanzo da annullamento pari a 300, il patrimonio netto risultante è inferiore rispetto alla soluzione precedente, che prevedeva prima l'aumento di capitale e poi la riduzione dello stesso per l'effetto di annullamento delle azioni proprie.

Nella seconda ipotesi (incorporata aveva 80% dell'incorporante), la società B doveva aumentare di 600 il capitale per rispettare la proporzione tra capitale economico proprio e quello della società A.

Se le 320 azioni che rappresentano l'80% del capitale di B, che fanno gia parte del patrimonio di A, venissero direttamente distribuite ai soci della stessa, a questi andrebbero date soltanto altre 280 azioni, limitando tale cifra di aumento del capitale

La situazione post fusione:

Societa B
Attivo		Passivo
		Passività	200
Attività	900	Capitale sociale	680
Attività di A	800	Riserve	300
		Passività di A	300
		Differenza da fusione	220
Totale	1.700	Totale	1.700

Anche in questo caso il patrimonio netto risulta inferiore alla soluzione del contestuale annullamento di azioni proprie per un ammontare di disavanzo da concambio pari a 440.

La differenza da fusione qui è data dalla differenza dell'aumento di capitale pari a 280 e una successiva riduzione dello stesso all'importo di 680, il valore del patrimonio netto dell'incorporata A, calcolato però senza più la presenza della partecipazione in B, è perciò pari a 500.

I due esempi mostrano che se si procede all'assegnazione diretta delle azioni dell''incorporante agli azionisti dell'incorporata, si ottengono differenze da fusione ibride, non corrispondenti a quelle delle fusione tipica, non essendo ne differenze da annullamento ne da concambio.

1.19La reserve acquisition

La reserve acquisition prevista dallo IFRS 3, si riconosce in quei casi in cui l'acquirente legale differisce da quello riconosciuto ai fini della contabilizzazione dell'operazione.

Ciò accade quando un'incorporante per effetto del rapporto di concambio, deve aumentare il capitale in misura superiore al capitale preesistente, perciò i soci dell'incorporata si trovano loro ad assumere il controllo della società risultante dalla fusione.

In questo caso, è il patrimonio legale (incorporante) che viene rideterminato al fair value, mentre il valore di quanto corrisposto (corrispettivo riconosciuto al cedente), sulla base del fair value delle che l'incorporata avrebbe dovuto emettere per dare ai soci dell'incorporata la stessa percentuale che essi possedevano nella società risultante dalla fusione, se l'operazione si fosse svolta all'opposto.

Una fusione inversa è reverse acquisition se l'incorporanda possiede una partecipazione nell'incorporante non di controllo, ma il suo socio di maggioranza acquisisce il controllo dell'incorporante per effetto di un rapporto di concambio che a ciò conduce. Si deve segnalare che le azioni proprie che si trova ad avere l'incorporante devono essere portate a riduzione del patrimonio netto, in quanto secondo lo IAS 32, l'acquisto e la cessione di tali azioni sono un operazione sul patrimonio netto.

1.20Aspetti fiscali delle fusioni art 172 TUIR

L'articolo in questione tratta 3 aspetti fondamentalmente:

Conseguenze fiscali riguardanti le differenze di fusione

Possibilità dell'incorporante di beneficiare sul piano fiscale delle perdite precedenti dell'incorporata.
Trattamento fiscale delle cosiddette riserve in sospensione d'imposta eventualmente presenti nel bilancio della incorporata.

L'operazione di fusione è neutrale dal punto di vista fiscale, in quanto non costituisce ne realizzo, ne distribuzione di plusvalenze o minusvalenze dei beni delle società fuse o incorporante.

Le differenze da fusione: l'iscrizione di tali differenze non sono rilevanti ai fini fiscali, ossia non se ne tiene conto ai fini della determinazione del reddito fiscale.

Il che significa se il disavanzo da annullamento viene utilizzato per rivalutare componenti attive patrimoniali della società incorporata o fusa, in questo caso il costo tributario non ha riconoscimento fiscale, quindi ammortamenti calcolati sui maggiori valori iscritti non sono deducibili, oppure le plusvalenze in caso cessione beni vanno calcolate ai fini fiscali non tenendo conto di questi maggior valori. Questa impostazione fa si che bisogna predisporre un prospetto di riconciliazione nella dichiarazione dei redditi, che raccordi i valori espressi in bilancio con quelli fiscalmente riconosciuti.

Le perdite fiscali pregresse: l'articolo 84 del TUIR, consente di calcolare in diminuzione del reddito imponibile le perdite subite nei 5 anni precedenti. Tale diritto che è della società in perdita, si trasferisce per effetto della fusione alla incorporante o risultante dalla fusione.

Ci sono però delle limitazioni:

Le perdite della società di cui ci vuole giovare della facoltà prevista dall'articolo 84, devono essere in attività. Ossia dal conto economico devono risultare ricavi, proventi attività caratteristica e le spese del personale dipendente sono superiori del 40% della media di tali componenti dei due esercizi anteriori. Se ciò si verifica le perdite fino al quinto anno precedente sono deducibili , ma solo per la parte che non eccede il patrimonio netto risultante dall'ultimo bilancio. Non si considerano nel patrimonio netto dei conferimenti e dei versamenti. Questo per evitare artefici contabili sul patrimonio della società

Le riserve in sospensione di imposta: (accantonamenti non soggetti ad imposta fin quando non se ne decide l'utilizzo.

Dal punto fiscale queste riserve possono essere di due tipi:

Riserve che sono sottoposte a tassazione solo se distribuite ai soci (di secondo grado) ad esempio riserva rivalutazione monetaria
Riserve sottoposte a tassazione anche se hanno una destinazione diversa dalla distribuzione ai soci (ad esempio imputazione a capitale sociale)(riserve primo grado), tranne se destinate alla copertura di perdite.

La fusione può essere uno strumento per riclassificare diversamente queste riserve presenti nel bilancio dell'incorporata. Per evitare ciò devono essere ricostituite nel bilancio dell'incorporante, assoggettandole a tassazione nel caso in cui si verifichino gli eventi.

Per le riserve di secondo grado tale obbligo è limitato all'importo di avanzo di fusione di annullamento o concambio. La tassazione si verificherebbe nel momento in cui si distribuisce ai soci l'avanzo di fusione o il capitale.

Anche per le riserve di primo grado che devono essere ricostituite, pena la tassabilità, la norma prevede che si devono utilizzare prima l'avanzo di fusione.

CAPITOLO II

IL CONFERIMENTO D'AZIENDA

2.1 Inquadramento dell'operazione

Il conferimento di azienda è un operazione in cui un soggetto imprenditore (persona fisica o società) trasferisce ad una società la propria azienda o una sua parte, ricevendo in contropartita in cambio azioni o quote della destinataria.

Quello che differenzia i conferimenti di azienda dalla cessione di azienda, è la natura diversa del corrispettivo, che nel secondo caso è rappresentato da denaro o altri beni.

Nel caso poi di apporto di azienda in società di capitali, il valore del conferimento è stabilito da un esperto (scelto nell'albo dei revisori contabili o di nomina giudiziaria a seconda del tipo di società).

Tale operazione viene definita anche apporto di azienda nel caso in cui si tratti di uno strumento per integrare altre realtà e per costituire sistemi aziendali di maggiore grandezza e complessità.

2.2 Finalità economiche

Fondamentalmente le finalità economiche di questa operazione sono:

Realizzare una concentrazione presso il destinatario del complesso aziendale
Staccare dal conferente tutta la sua azienda o una sua parte.

Con la prima finalità s'intende creare organismi dimensionali maggiori e si attuano prevalentemente con soggetti conferitari già esistenti. (simile alla fusione).

Nel secondo caso la finalità è legata all'interesse del soggetto conferente di staccare da se l'azienda e frazionarla o trasferire una parte, solitamente l'operazione è attuata con soggetti destinatari di nuova costituzione.

2.3Valutazione dell'azienda conferita

Il conferimento richiede naturalmente la valutazione dell'azienda oggetto del trasferimento.

Nel caso di apporto in società di persone la valutazione avviene in forma libera, mentre nel caso in cui il destinatario sia una società di capitali la valutazione deve essere affidata ad u esperto designato dal tribunale (art 2343 per le s.p.a.) o nominato tra le parti e scelto nell'albo dei revisori contabili, se non si tratta di società iscritta nell'albo speciale.

Secondo tale norma l'esperto deve presentare una relazione giurata contenente la descrizione dei beni conferiti e i criteri di valutazione seguiti nonché l'attestazione che il loro valore sia almeno pari a quello da essi attribuito ai fini della costituzione del capitale sociale e dell'eventuale sopraprezzo.

Se il conferimento avviene in una società preesistente anche quest'ultima deve essere valutata.

L'articolo 2441 al sesto comma prevede che in caso di aumento del capitale sociale la cui sottoscrizione delle azioni è offerta a terzi contro conferimenti in natura, si rende obbligatorio il sopraprezzo ( per limitare il danno dei vecchi soci, ai quali in questo caso non è riconosciuto il diritto di opzione) e determina il prezzo di emissione delle azioni in base al valore del patrimonio netto da intendersi, come valore corrente effettivo del patrimonio.

Si tratta di una valutazione dell'azienda destinataria, affidata naturalmente agli amministratori e quindi a soggetti diversi da coloro che stimano l'azienda conferita, da confrontare poi con il valore dell'azienda conferita al fine di decidere quanta parte del valore conferito andrà ad aumento del capitale sociale e quanta a sopraprezzo.

2.4 Il controllo delle valutazioni

La norma generale sui conferimenti in natura nelle s.p.a e s.r.l., prevede inoltre nel termine di 180 giorni la revisione delle valutazioni effettuate nella relazione di stima da parte degli amministratori delle società.

Nel caso in cui i valori dell'apporto è inferiore di più del 20% del valore per cui è stato conferito, la società:

Deve ridurre il capitale sociale ( ma il socio può versare la differenza in denaro)
Oppure può recedere dalla società.

Nel caso in cui la revisione della stima dovesse portare ad evidenziare una perdita non superiore al 20%, si rilevano svalutazioni di attività o incrementi di passività, il cui saldo determina la perdita stessa da iscrivere nel conto economico.

Se quest'ultima, tuttavia, eccede il previsto 20% essa troverà copertura nella riduzione del capitale sociale proporzionalmente alla riserva sopraprezzo, ovvero nel versamento in denaro da parte del socio, se questi esercita la facoltà che gli è concessa dalla norma e non recede.

2.5 Conferimenti di crediti o beni in natura senza relazione di stima

• Nel caso di conferimento di valori mobiliari ovvero di strumenti del mercato monetario non e' richiesta la relazione di cui all'articolo 2343, primo comma, se il valore ad essi attribuito ai fini della determinazione del capitale sociale e dell'eventuale sovrapprezzo e' pari o inferiore al prezzo medio ponderato al quale sono stati negoziati su uno o più mercati regolamentati nei sei mesi

precedenti il conferimento.

Non e' altresì richiesta la relazione di cui all'articolo 2343, primo comma, qualora il valore attribuito, ai fini della determinazione del capitale sociale e dell'eventuale sovrapprezzo, ai beni in natura o crediti conferiti, diversi da quelli di cui al primo comma, corrisponda al valore equo ricavato da un bilancio approvato da non oltre un anno, purche' sottoposto a revisione legale e a condizione che la relazione del revisore non esprima rilievi in ordine alla valutazione dei beni oggetto del conferimento, ovvero al valore equo risultante dalla valutazione, precedente di non oltre sei mesi il conferimento e conforme ai principi e criteri generalmente riconosciuti per la valutazione dei beni oggetto del conferimento, effettuata da un esperto indipendente da chi effettua il conferimento e dalla società e dotato di adeguata e comprovata professionalità.

2.6 Fatti eccezionali o rilevanti che incidono sulla valutazione art 2343 codice civile

• Gli amministratori verificano, nel termine di trenta giorni dalla iscrizione della

società, se, nel periodo successivo a quello di cui all'articolo 2343, primo comma, sono intervenuti fatti eccezionali che hanno inciso sul prezzo dei valori mobiliari o degli strumenti del mercato monetario conferiti in modo tale da modificare sensibilmente il valore di tali beni alla data effettiva del conferimento, comprese le situazioni in cui il mercato dei valori o strumenti non e' più liquido, ovvero se, successivamente al termine dell'esercizio cui si riferisce il bilancio di cui alla lettera D_ del secondo comma dell'articolo2343, o alla data della valutazione di cui alla lettera E_ del medesimo comma si sono verificati fatti nuovi rilevanti tali da modificare sensibilmente il valore equo dei beni o dei crediti conferiti. Gli amministratori verificano altresì nel medesimo termine i requisiti di professionalità ed indipendenza dell'esperto che ha reso la valutazione di cui all'articolo 2343-WHU, secondo comma, lettera E_.

Qualora gli amministratori ritengano che siano intervenuti i fatti di cui al primo comma ovvero ritengano non idonei i requisiti di professionalità e indipendenza dell'esperto che ha reso la valutazione di cui all'articolo 2343- WHU, secondo comma, lettera E_, procedono ad una nuova valutazione. Si applica in tal caso l'articolo 2343.

2.7 Effetti sul soggetto conferente

Sul piano contabile al momento dell'effettivo trasferimento del complesso aziendale bisogna accreditare le attività e addebitare le passività oggetto del conferimento così da chiudere i conti delle scritture. La differenza rappresenta il valore netto contabile ceduto, che confrontato con il valore della partecipazione ricevuta (registrato nel conto dare del tipo azioni o quote società X), che è pari al valore assegnato all'apporto, darà di solito luogo ad una plusvalenza da iscrivere nei proventi straordinari del conto economico.

2.8 Effetti sulla società destinataria

Se la società a cui viene trasferita l'azienda è di nuova costituzione l'apporto e le sue componenti ne vanno a comporre lo stato patrimoniale iniziale.

In società preesistenti, il conferimento determina l'iscrizione di nuove attività e passività, il cui valore netto è rappresentato dall'aumento di capitale appositamente deliberato più la riserva sopraprezzo.

Le azioni o quote da assegnare al conferente non possono che rispecchiare la proporzione esistente tra i valori economici dell'azienda apportata e di quella del soggetto destinatario.

Ad esempio se la conferitaria ha un valore economico del capitale pari a 300 ed ha un capitale sociale di 180, l'azienda conferente ha un valore economico del capitale pari a 100, il valore totale del capitale economico è 400, dunque il 25% apparterrà alla conferente. L'aumento del capitale sociale non potrà che essere pari a 60 portandolo a 240, in modo tale che al conferente spetti il 25% del capitale. La riserva di sopraprezzo è di 40.

Infatti l'articolo 2441 del codice civile stabilisce che glia aumenti di capitale con l'esclusione del diritto di opzione, impone agli amministratori redigano un'apposita relazione che illustri le ragioni dell'operazioni e indichi i criteri adottati per la determinazione del prezzo di emissione (sulla congruità è chiamato ad esprimersi l'organo di controllo). Tale determinazione va fatta in base al valore del patrimonio netto e non di quello risultante dal bilancio, tenendo conto per le azioni quotate anche l'andamento delle quotazioni dell'ultimo semestre. Sembra scontato dunque che si voglia giungere ad una valutazione del capitale economico della società destinataria.

2.9Aspetti fiscali

L'operazione di conferimenti ai fini fiscali è regolata all'articolo 176 del TUIR, considerando anche questa operazione in regime di neutralità.

Neutrale significa che la sua attuazione non causa la realizzazione di plusvalenze e minusvalenze fiscalmente rilevanti.

L'operazione è neutrale, ma non esente. Il conferente seppur può scrivere la sua partecipazione ricevuta al valore effettivo, ai fini tributari deve essere iscritta al costo fiscalmente riconosciuto all'azienda conferita al momento del conferimento.

Il ricevente pur contabilizzando il patrimonio dell'azienda ricevuta al valore emergente dalla stima, ai fini tributari i valori che precedentemente erano fiscalmente riconosciuti presso il conferente, ossia subentra nella medesima posizione del conferente. Di qui l'obbligo di un prospetto di riconciliazione nella propria dichiarazione dei redditi nella quale devono essere esposte le differenze esistenti tra i valori civilistici e quelli fiscali, ad esempio gli ammortamenti, svalutazioni saranno ogni atto oggetto di ripresa, in quanto non deducibili ai fini del reddito imponibile.

La società conferitaria può optare per l'applicazione di un imposta sostitutiva, sui maggiori valori emersi ed attribuiti in bilancio alle immobilizzazioni materiali e immateriali.

Tale imposta è in misura:

12% sui maggiori valori fino a 5 milioni euro
14% sui maggiori valori oltre i 5 milioni, ma fino a 10
16% oltre i 10 milioni

Effetti fiscali per il conferente

In capo al conferente non emergono plusvalenze tassabili. Solo all'atto di una cessione successiva della partecipazione, verrà tassata la differenza tra il valore che si realizza e il costo attribuito alla partecipazione, pari al netto contabile dell'azienda trasferita fiscalmente riconosciuto.

Se si tratta di una società di capitali o ente assoggettato a IRES si precisa che la cessione di una partecipazione è esente per il 95% in presenza di alcune condizioni:

La partecipazione è compresa tra le immobilizzazioni finanziarie e nn nell'attivo circolante
Il periodo minimo di possesso ininterrotto di 12 mesi precedenti
La residenza della partecipata, almeno da tre anni in uno stato diverso da quello della black list.
Esercizio per almeno tre anni da parte della partecipata di un'impresa commerciale.

In assenza di queste condizioni, la plusvalenza è tassabile per l'intero periodo d'esercizio, è però rateizzabile in quote costanti, al massimo di cinque esercizi, se la partecipazione è tra le immobilizzazioni finanziarie negli ultimi esercizi. A tale scopo la partecipazione si considera iscritta nelle immobilizzazioni finanziarie nei bilanci in cui risultavano iscritti i beni dell'azienda conferita.

Se si tratta di altri soggetti conferenti l'esenzione è limitata al 50,28% e sempre in presenza delle condizioni prima richiamate, altrimenti valgono le stesse regole appena ricordate.

Se l'imprenditore ha conferito la propria ed unica azienda, si pensa che questo abbia cessato la sua attività imprenditoriale e pertanto all'atto della cessione della partecipa zio e ricevuta sarà tassato al pari di qualsiasi persona fisica. Ossia la plusvalenza sarà classificata tra i redditi diversi e tassata in ogni caso come se si riferisse ad una partecipazione qualificata e quindi al 49,72% del suo ammontare.

CAPITOLO III

LA TRASFORMAZIONE

3.1 Aspetti definitori

La trasformazione è un operazione straordinaria che non implica un trasferimento di azienda, ma il mutamento della veste giuridica sotto la quale l'impresa opera.

Le motivazioni che possono spingere un'impresa ha trasformarsi sono:

Problematiche di tipo aziendale: legate spesso a strategie dimensionali in seguito alla crescita delle dimensioni aziendali.
Problematiche di tipo organizzativo: nel caso di riassetto organizzativo dell'impresa o della compagine azionaria.
Problematiche di responsabilità civilistica: connesse alla responsabilità limitata dei soci nelle società di capitali, rispetto a quella solidale e illimitata delle società di persone.

Nel nostro ordinamento sono possibili le seguenti tipologie di trasformazione:

Trasformazioni nell'ambito di società di persone
Trasformazioni nell'ambito società di capitali
Trasformazioni di società di persone in società di capitali e viceversa
Trasformazione di società cooperative a responsabilità illimitata in cooperative a responsabilità limitata
Trasformazioni eterogenee di enti in società di capitali e viceversa.

3.2La trasformazione aspetti giuridici.

Il codice civile vigente contiene norme raggruppabili in 4 raggruppamenti distinti:

Una disciplina generale per tutte le tipologie di trasformazione agli articoli 2498 – 2500 bis.
Norme specifiche per la trasformazione progressiva (da società persone a società capitali), agli articolo 2500 ter – 2500 quinquies
Norme specifiche per la trasformazione regressiva di società di capitali in società di persone articolo 2500 sexies
Regole relative alla trasformazione eterogenea agli articoli 2500 septies -2500 novies.

3.3 Articolo 2498 codice civile la continuità

Con la trasformazione l'ente trasformato conserva i diritti e gli obblighi e prosegue in tutti i rapporti anche processuali dell'ente che ha effettuato la trasformazione.

Non c'è insomma l'estinzione di un soggetto e la nascita di uno nuovo, è sempre il medesimo a restare in vita; non vi è un trasferimento del patrimonio, ma solo una modificazione delle regole organizzative.

3.4Articolo 2499 codice civile Limiti alla trasformazione

Può farsi luogo alla trasformazione anche in pendenza di procedura concorsuale, purchè non vi siano incompatibilità con le finalità o lo stato della stessa.

3.5 Articolo 2500, contenuto, pubblicità, ed efficacia dell''atto di trasformazione.

La trasformazione di una società a responsabilità illimitata in una società di capitali deve risultare da atto pubblico, contenenti le indicazioni previste dalla legge per l'atto di costituzione per il tipo di società adottato.

L'atto di trasformazione è soggetto alla disciplina prevista per il tipo adottato ed alle relative forme di pubblicità, nonché a quelle richieste per la cessione dell'ente che ha effettuato la trasformazione. La trasformazione ha effetto da l'ultimo degli adempimenti pubblicitari del comma precedente.

L'articolo 2500 bis sancisce che nel caso siano stati correttamente espletati gli adempimenti pubblicitari dell'articolo precedente l'invalidità della trasformazione non può essere pronunciata.

3.6 Art 2500 ter Trasformazione di società di persone.

Salvo patto contrario previsto dal contratto sociale, per trasformare una società di persone in una società di capitali occorre la maggioranza dei soci, determinata in relazione alla quota di utili di ciascun socio. Il socio che non concorre alla formazione della maggioranza può recedere dalla società.

Il capitale della società risultate deve essere determinato sulla base dei valori attuali degli elementi dell'attivo e del passivo e deve risultare dalla relazione di stima redatta a norma degli articoli 2343 se società a responsabilità illimitata, o 2465 se società a responsabilità limitata.

L'articolo 2500 quinquies sancisce che la trasformazione non libera i soci a responsabilità illimitata dalla responsabilità per le obbligazioni sociali ante trasformazione se non risulta che i creditori hanno dato il bene stare alla trasformazione.

Il consenso si presume ci sia se i creditori a cui la delibera di trasformazione sia stata inviata per raccomandata o altri mezzi che garantiscono la prova dell'avvenuto ricevimento, non lo hanno negato nei termini di 60 giorni dal ricevimento della raccomandata.

3.7 La relazione di stima da parte del perito.

L'articolo 2500 ter sancisce la necessità di una relazione di stima del patrimonio aziendale da parte di un perito indipendente che deve attesti che il capitale sia congruo per l'operazione di trasformazione, questo perché ci si trasforma da una società che non ha particolari vincoli sul capitale come può essere una s.n.c., ad una società di capitali.

Tale stima deve essere fatta sulla base dei valori correnti, il che significa che la perizia deve essere fatta tenendo conto dei valori contabili al momento della trasformazione. In sostanza tale perizia mira a dare un giudizio di congruità del capitale minimo per poter mettere in essere un operazione di trasformazione.

Il metodo di valutazione da utilizzare è il metodo patrimoniale semplice proprio perché non si tratta di un trasferimento di azienda, ma di una ricognizione dell'azienda. La valutazione ha come assunto di base il fatto che l'azienda è in funzionamento, il valore economico del capitale serve solamente ad attestare che in futuro l'azienda non subirà delle perdite.

3.8 Trasformazione di società di capitali art 2500 sexies.

Salvo diversa disposizione dello statuto, la deliberazione di trasformazione di società di capitali in società di persone è adottata con le maggioranze previste per la modifica dello statuto. È necessario il consenso dei soci che con la trasformazione assumono responsabilità illimitata. Questa responsabilità illimitata viene assunta non per le obbligazioni post trasformazione, ma per tutte le obbligazioni anche quelle ante trasformazione.

Gli amministratori devono predisporre una relazione che illustri le motivazioni e gli effetti della trasformazione. Tale relazione deve essere depositata nella sede sociale nei trenta giorni che precedono l'assemblea che delibera sulla trasformazione.

I soci hanno diritto all'assegnazione di una partecipazione proporzionale al valore della quota o delle sue azioni.

3.9 Trasformazione eterogenea in società di capitali. Art 2500 octies

I consorzi, le società consortili, le comunioni d'azienda, le associazioni riconosciute e le fondazioni possono trasformarsi in una società di capitali.

La deliberazione di trasformazione deve essere assunta:

Nei consorzi con il voto favorevole della maggioranza assoluta dei consorzianti
Nelle comunioni di azienda all'unanimità
Nelle società consortili e nelle associazioni con la maggioranza richieste dalla legge o dall'atto costitutivo per lo scioglimento anticipato.

La trasformazione di associazioni in s.p.a. è esclusa nel caso in cui queste associazioni hanno ricevuto denaro pubblico.

Il capitale sociale derivante dalla trasformazione è diviso in parti uguali tra gli associati, salvo patto contrario.

La trasformazione di fondazioni in società di capitali è disposta dall'autorità governativa su proposta dell'organo competente. Le azioni o quote sono assegnate secondo le disposizioni dell'atto di fondazione o in mancanza dall'articolo 31.

3.10 Opposizione dei creditori art 2500 novies.

La trasformazione eterogenea ha effetto dopo sessanta giorni dall'ultimo degli adempimenti pubblicitari previsti dallo stesso articolo, salvo il consenso dei creditori o il pagamento dei creditori che non hanno dato il consenso.

I creditori possono nei sessanta giorni fare opposizione, in questo caso si applica l'ultimo comma dell'articolo 2445 codice civile.

Contenuto dell'atto di trasformazione

L'atto di trasformazione ad esempio se ci si vuole trasformare da una s.n.c. ad una s.r.l. deve rispettare le disposizioni di legge previste dal codice civile per la tipologia societaria assunta.

In particolare l'articoli:

2328 per le società per azioni
2454 per le società in accomandita per azioni
2463 per le società a responsabilità limitata.

Le fasi di attuazione della trasformazione

Per semplicità si veda l'iter di trasformazione relativamente ad un periodo annuale

1/1 25/4

30/4 16/5 31/12

Quattro sono i prospetti necessari per l'operazione di trasformazione:

Due di carattere extracontabile come la situazione contabile (bilancio di verifica), da consegnare al perito indipendente, la quale deve essere riferita ad una data il più vicino possibile alla data di delibera della trasformazione. Il secondo è la relazione di stima degli elementi dell'attivo e del passivo effettuata dal perito. Si tratta di una ricognizione dei valori(analisi critica anche mediante riscontro fisico) dell'attivo e del passivo del capitale effettuate dal perito al fine di attestare l'esistenza di un capitale netto di trasformazione. Il metodo utilizzato per farlo è il metodo patrimoniale semplice proprio perché si tratta di una ricognizione di valori e non di un trasferimento del complesso aziendale. Il perito inoltre deve esprimere un giudizio di solvibilità a breve della società trasformando. Questo perché deve informare i terzi che intrattengono relazioni con la società. Ad esempio se una s.nc. si trasforma in s.r.l, di conseguenza il socio cambia il proprio regime di responsabilità passando da una responsabilità illimitata ad una limitata, a tal proposito il terzo creditore non potendosi più rifare sul patrimonio del socio nel caso in cui per le obbligazioni sociali non risponda la società, prima di dare il proprio assenso alla trasformazione deve essere informato sulla solvibilità della società prima di dare l'assenso alla trasformazione.

Ci sono poi due prospetti di carattere contabile come il bilancio di chiusura alla data di iscrizione della delibera della trasformazione (data in cui comincia a decorrere la trasformazione), il quale ha un importanza anche a livello fiscale. Il secondo è il bilancio d'apertura della società trasformanda, in questo bilancio i conti devono essere riaperti tenendo conto delle osservazioni fatte dal perito nella sua relazione. Ad esempio se i crediti nel bilancio di chiusura risultavano essere iscritti per 100 €, mentre il perito ha corretto il dato stimando che di quel credito possa essere recuperato solo 70€, nel bilancio d'apertura questi crediti devono essere iscritti per un valore di 70€.

Valutazioni in ambito di trasformazione

Le valutazioni poste dal perito devono considerare il fatto che il capitale netto di trasformazione deve essere il meno possibile distante dal capitale di funzionamento correttamente determinato applicando i principi contabili di riferimento. Capitale di funzionamento che si differenzia da quello netto di bilancio per il fatto che quest'ultimo introduce elementi di valutazione soggettiva, come anticipo di costi e rinvio di ricavi.)

Aspetti contabili

Se ci si attiene a tutti o solo ad alcuni dei valori della perizia i vecchi saldi devono essere rettificati utilizzando il conto rettifiche di trasformazione, il quale viene addebitato delle riduzioni di attività o aumenti di passività, accreditato nel caso di aumenti di attività o riduzioni di passività.

Tale conto poi sarà chiuso nel capitale netto di trasformazione insieme agli altri elementi del patrimonio.

L'entità del capitale sociale (anche se si considerano tutte le analisi fatte dal perito) può essere liberamente fissato nell'ambito della valutazione del perito al patrimonio netto, destinando la differenza a riserva). Questo verrà ripartito ai soci nelle stesse proporzioni a cui prima partecipavano i soci.

Se il capitale post trasformazione non corri sponde a quello ant trasformazione affinchè possa essere ripartito tra i soci, occorre che il numero delle nuove azioni da emettere sia multiplo del cosiddetto coefficiente di riparto dato dalla somma dei rapporti di proprietà prima esistenti.

Se il patrimonio netto della società non è sufficiente ad assicurare il capitale sociale minimo per trasformarsi in una società di capitali ad esempio, in concomitanza con la trasformazione bisogna anche aumentare il capitale in contanti.

Profili fiscali della trasformazione.

L'articolo 170 del TUIR afferma la neutralità fiscale di tale operazione. Tale operazione infatti non produce ne utili ne perdite tassabili, e neanche hanno rilevanza fiscale i maggiori valori iscritti in bilancio in occasione della sua attuazione e neanche le eventuali minusvalenze.

Se la trasformazione avviene nel corso dell'esercizio da una società con personalità giuridica a una di persone o viceversa, a livello fiscale si hanno due periodi d'imposta distinti, il reddito di ciascuno di essi sarà tassato con i criteri propri del rispettivo soggetto d'imposta, che saranno i soci nel caso di società di persone e la società nel caso di società di capitali.

Per quanto riguarda le riserve occorre distinguere: nelle società di persone gli utili ogni anno vengono tassati in capo ai soci anche nel caso vengano accantonati a riserva, se in un anno seguente si decide di distribuire questi dividendi non ci sarà a carico dei soci più nessuna imposta. Ciò può avvenire anche dopo la trasformazione a patto che le riserve di utili antecedentemente costituite in bilancio siano ben riconoscibili ossia sia chiaramente indicata la loro origine.

Le riserve nelle società di capitali che si trasformano in società persone costituite prima della trasformazione sono soggette a tassazione solo quando vengono distribuite ai soci o imputate a capitale, sempre che siano ben identificabili in bilancio, in caso contrario vengono tassate nel periodo imposta seguente la trasformazione.

Nel caso si trasformazioni eterogenee non ci sono conseguenze in quanto operazione è neutrale.

Diritto Internazionale

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:16:00 +0000

I Soggetti e gli Attori nel diritto internazionale

La persona giuridica degli Stati nel diritto internazionale.

Nel diritto internazionale sono gli enti o le organizzazioni collettive i soggetti destinatari della disciplina del diritto comune, di tali soggetti i più importanti sono gli Stati.

Il diritto internazionale non disciplina il modo di formazione e gli assetti organizzativi degli Stati: si limita prendendo atto della loro esistenza provvedendo a soddisfare alcune loro esigenze e tutelando alcuni loro elementi costitutivi. Infatti lo Stato si è storicamente affermato come ente indipendente e sovrano tanto che Grozio precisa che solo lo Stato quale "riunione perfetta di uomini liberi associati" consente al tempo stesso "si godere della protezione delle leggi e di realizzare la utilità comune".

Il momento iniziale di questo periodo storico è abitualmente indicato nella conclusione del Trattato di Westfalia del 1648 ( che poso fine alla guerra dei trent'anni) in occasione del quale lo Stato, da un lato, consolida definitivamente la propria indipendenza rispetto al Papa e rispetto all'imperatore, dei quali si disconosce, pertanto qualsiasi supremazia e, dall'altro afferma il proprio dominio esclusivo su un determinato territorio e sulla relativa popolazione, con eliminazione dei vari centri di potere (feudali e comunali) che si erano formati nei secoli precedenti

Indichiamo ora sovranità esterna indipendenza (da qualsiasi altro ente o sistema normativo) e sovranità interna (sul territorio e popolazione) come elementi costitutivi dello Stato quale soggetto di diritto internazionale

Sin dalla Convenzione di Montevideo sui diritti degli Stati i caratteri dello Stato rilevanti ai fini della sua personalità giuridica internazionale e la conseguente tutela giuridica internazionale sono stati definitivamente codificati nella contestuale presenza di a) una popolazione permanete, b) un territorio definito, c) un potere esecutivo esclusivo e d) la capacità di intrattenere rapporti con gli altri Stati.

La sovranità esterna o "indipendenza politica".

Per quanto riguarda l'indipendenza (da qualsiasi altro ente o sistema normativo) dello Stato (già definita come "sovranità esterna" o "capacità di intrattenere rapporti con altri Stati") essa deve essere valutata soprattutto in termini di "indipendenza giuridica" ovvero indipendenza dell'ordinamento giuridico dello Stato rispetto ad altri ordinamenti o sistemi normativi. Infatti un ordinamento deve trovare in se stesso la fonte della propria legittimità e non deve dipendere dall'ordinamento di un altro Stato o dall'ordinamento di qualsiasi gruppo di Stati.

Dipendenza politica e indipendenza giuridica.

Le restrizioni alla libertà dello Stato, imposte dal diritto internazionale, dipendenti da impegni volontariamente assunti non incidono sulla sua "indipendenza" intesa ai fini dell'attribuzione di una personalità giuridica. Solo quando esse si trasformano in vincoli che pongono lo Stato sotto una vera e propria "autorità legale" sotto un altro Stato, con una intensità tale da escludere la sua autonomia decisionale, si potrà ritenere che essere pregiudichino la sua "indipendenza giuridica" rilevante ai fini dell'attribuzione della personalità giuridica.

Il caso del Ciskei.

Nel corso degli anni 70, alcune collettività politiche appartenenti al Sud-Africa sono state costituite in Stati dotati di una formale autonomia ed indipendenza giuridica (il Ciskei), ma totalmente dipendenti in termini di risorse economiche e di politica di bilancio dal Sud-Africa.

Negazione della personalità giuridica agli Stati membri di Stati federali.

Naturalmente, non possono considerarsi dotati di personalità giuridica internazionale, proprio per difetto di indipendenza, gli Stati membri degli Stati federali (come negli USA), i Cantoni (in Svizzera), i Lander (in Germania) ed a maggior ragione le Regioni dello Stato italiano (come tutte le altre regioni degli Stati unitari). Essi infatti sono si dotati di qualche autonomia relativamente alla conclusione di accordi di rilevanza internazionale, ma non sono in grado di instaurare rapporti in qualità di distinto soggetto rispetto allo Stato federale o allo Stato quale appartengono.

La sovranità (interna): la triade popolo-governo-territorio.

Per quanto riguarda la sovranità interna, essa deve caratterizzare lo Stato per consentirgli di acquisire la personalità giuridica internazionale; essa ha come caratteristica necessaria la presenza di una comunità che consiste in un territorio e una popolazione governata da una autorità politica organizzata.

Con riferimento alla popolazione, essa consiste in un insieme di individui che convivono stabilmente nell'ambito di spazi con caratteristiche di "comunità" ditata di una propria coscienza politica. Gli spazi di comune convivenza devono necessariamente identificarsi in una specifico territorio, anche se non è indispensabile che che tale territorio abbia frontiere definite e certe; discorso che vale per esempio con l'esperienza dello stato d'Israele, la cui piena personalità internazionale non è oggetto di nessuna obbiezione, seppur, ancora, in presenza di accese controversie in merito agli esatti confini del suo territorio rispetto gli Stati vicini.

Ciò che denota maggiormente la sovranità interna è la presenza si un'autorità politica organizzata in grado di esercitare le funzioni sovrane verso il territorio e la popolazione, si tratta quindi non di verificare l'origine e la legittimità dell'esercizio dell'autorità politica, ma la sua effettiva potestà di imperio e di governo, che deve essere in grado di creare ed applicare il diritto sul proprio territorio e popolazione.

La progressiva evoluzione del sistema normativo sta spingendo altri potenziali requisiti ai fini di una considerazione positiva della personalità giuridica di uno Stato, l'esercizio di imperio di uno Stato deve quindi rispettare alcuni principi del diritto internazionale particolarmente significativi, quali la tutela dei diritti umani ma soprattutto il diritto dell'autodeterminazione (interna) dei popoli che legittima il potere d'imperio, "tutti i popoli hanno il diritto di stabilire in piena libertà – quando e come desiderano – il loro regime politico senza interferenza esterna e di perseguire come desiderano il loro sviluppo politico, economico, sociale e culturale". L'autodeterminazione assume quindi un connotato di garanzia di rappresentatività dell'intera popolazione di un territorio.

L'evoluzione della dottrina internazionale ha negato, inoltre, la possibilità che il "popolo" possa essere titolare di situazioni giuridiche direttamente da esso tutelabili con il sistema di garanzie proprie dell'ordinamento internazionale, questo perché esso è strutturato in modo da soddisfare le esigenze e preservare i caratteri di enti ed organizzazioni collettive e non direttamente i popoli.

Il riconoscimento di uno Stato.

Il "riconoscimento" di uno Stato ha un valore meramente dichiarativo della sua personalità giuridica internazionale come ha confermato la Commissione durante la Conferenza di Pace in Jugoslavia: "il riconoscimento non è un prerequisito necessario per la costituzione di uno Stato (e quindi per l'attribuzione della personalità giuridica ad uno Stato) ha effetti puramente dichiarativi ed è a discrezione degli altri Stati che possono la loro scelta nel modo che ritengono".

L'esistenza politica di uno Stato non è altro che l'accertamento di una situazione di fatto di cui si agevola la prova nell'attribuzione della personalità giuridica internazionale.

Posizione dello Stato non riconosciuto nella Comunità internazionale.

Uno Stato non riconosciuto non può essere oggetto ad atti aggressione e il suo territorio non può essere considerato terra di nessuno, dal momento che nei suoi confronti operato i principi e regole di diritto internazionale rivolte a garantire la coesistenza tra Stati ed a preservare le caratteristiche di indipendenza e sovranità. Lo Stato non riconosciuto non può pretendere di far valere alcun diritto ad attivare procedimenti di formazione volontaria delle norme di dritto internazionale al fine di instaurare rapporti di collaborazione, cooperazione ed assistenza interstatale.

Oltre ciò il riconoscimento o il mancato riconoscimento, sono sempre stati soprattutto utilizzati come importanti strumenti di politica internazionale, pur nella loro consapevolezza della loro inidoneità ad incidere sull'attribuzione della personalità giuridica internazionale degli Stati. Si è, così, evitato di riconoscere Stati che sicuramente erano dotati di personalità giuridica internazionale al fine di rimarcare il dissenso politico nei confronti del loro regime e la volontà di non collaborare con essi (come accaduto per la Cina comunista), al contrario si è provveduto a riconoscere Stati che ne erano privi, al fine di favorire la politica di collaborazione internazionale con Stati da cui dipendevano o da cui erano controllati (come avvenuto per Bielorussia e Ucraina ammesse all'ONU al fine di favorire la distensione con l'URSS).

Gli effetti del riconoscimento nelle relazioni internazionali.

Il riconoscimento è quindi una specie di "biglietto d'ammissione" ad effettivi ed intensi rapporti internazionali (di tipo difensivo, commerciale, economico-finanziario) e di normali rapporti natura diplomatica e consolare, attraverso i quali è possibile partecipare ad una piena e completa collaborazione internazionale tra gli Stati.

Quindi, il riconoscimento non incide costitutivamente sull'attribuzione della personalità giuridica internazionale degli Stati ma, da un lato, favorisce la prova di presenza delle circostanze al riguardo rilevanti e, dall'altro, è un atto essenziale al fine di permettere una loro effettiva partecipazione alla Comunità internazionale attraverso l'attivazione di rapporti di collaborazione e si assistenza interstatale.

La personalità degli enti diversi dagli Stati: gli Insorti ed i Movimenti di Liberazione Nazionale.

Il diritto internazionale ha progressivamente attribuito la personalità giuridica anche ad alcuni enti o organizzazioni collettive, pur dotati di caratteri diversi da quelli propri degli Stati, che perseguono fini e realizzano valori riconosciuti o loro attribuiti dalla Comunità internazionale o da alcuni loro componenti, nonostante ciò la loro personalità giuridica internazionale ha contenuti, caratteri ed effetti non necessariamente coincidenti con quelli assegnati agli Stati.

Tra le organizzazioni collettive assumono un'importanza sempre più significativa i c.d. Insorti, soprattutto se espressione di Movimenti di Liberazione Nazionale. Si tratta, infatti, di entità organizzate rappresentative delle istanze di autodeterminazioni di popolazioni, ma per avvantaggiarsi della protezione del diritto internazionale tali enti devono quantomeno esercitare un controllo effettivo sulla popolazione delle cui istanze sono portatori, anche se il controllo non è stabile ed organizzato in modalità differenti da una normale organizzazione statale. Si deve però trattare di un controllo effettuato "sotto la guida di un comando responsabile".

Il caso della Palestina.

E' assai complesso identificare il momento in cui i movimenti insurrezionali acquistano la personalità giuridica internazionale proprio a causa dell'accertamento delle condizioni sopra elencate. E' però accaduto nel caso dell'Organizzazione per la Liberazione della Palestina (la c.d. OLP), infatti l'ONU assegnò lo status di "observer" e successivamente, a seguito del riconoscimento della mutata denominazione in Palestina. Infine, a seguito dell'esercizio sempre più stabilizzato della sua sovranità sul territorio palestinese, non si è avuta esitazione nell'estendere gli effetti conseguenti alla personalità della "Palestina".

Diritti attribuiti agli Insorti.

L'acquisto della personalità giuridica internazionale da parte degli insorti comporta l'estensione nei loro confronti l'estensione dei privilegi conseguenti all'applicazione delle principali norme di diritto internazionale di guerra ed in particolare quelle relative ai conflitti armati, inoltre la Comunità internazionale riconosce a tali Movimenti di Liberazione Nazionale il diritto di essere ascoltati nelle varie sedi internazionali in cui si dibattono sui temi relativi alle popolazioni e ai territori in cui è loro attribuito loro lo status di "osservatore".

Il Sovrano Ordine Militare di Malta.

L'insieme dei privilegi conseguiti all'attribuzione della personalità giuridica degli Stati sono estesi, se pur con gli adattamenti e con le limitazioni del caso anche ad enti collettivi diversi da Stati, ma nel passato dotati di caratteri propri di Stati che tutt'ora perseguono valori e fini che la Comunità internazionale riconosce come propri, parliamo: della Santa Sede e del Sovrano Ordine Militare di Malta.

Il Sovrano Ordine Militare di Malta è un'associazione sorta ai fini militari e di assistenza sanitaria, inizialmente dotata di una vera e propria sovranità territoriale su Rodi e Malta, che venne persa, ma proseguì la sua attività nel settore dell'assistenza sanitaria, mantenendo i contatti con molti Stati europei. L'esigenza di conservare a tale ente la personalità giuridica anche dopo la perdita della sovranità territoriale è stata giustificata dall'esigenza di garantire il perseguimento dei suoi fini in quanto considerati essenziali dalla Comunità internazionale se pur nei limiti delle sue esigenze funzionali.

I privilegi relativi alla personalità giuridica internazionale riguardano solamente atti, beni e le persone che ne sono organi se rilevanti al perseguimento di quei valori universali che la tradizione e la pratica del diritto internazionale attribuisce al Sovrano Ordine Militare di Malta.

La Santa Sede.

Lo Stato della Città del Vaticano è un vero e proprio Stato, infatti la Santa Sede gode della sovranità nelle relazioni internazionali, gode dei privilegi della personalità giuridica internazionale garantiti agli Stati. Ciò consente alla Santa Sede di svolgere la propria missione di ordine religioso e morale a portata universale che richiede anche una minima base territoriale a garanzia di una sufficiente autonomia dei suoi organi istituzionali. Essa può inoltre intrattenere regolari rapporti diplomatici, gode delle immunità previste dal diritto internazionale, conclude trattati internazionali, ottiene il riconoscimento dei suoi atti e partecipa ad organizzazioni internazionali (quali ONU).

Le organizzazioni internazionali intergovernative.

Oltre agli enti sopra indicati, l'ordinamento internazionale garantisce un trattamento privilegiato anche alle organizzazioni internazionali create dagli Stati in virtù di accordi internazionali rivolti a perseguire collettivamente ed istituzionalmente fini e valori internazionalmente rilevanti che singolarmente, bilateralmente, senza un adeguato supporto internazionale gli Stati non potrebbero realizzare adeguatamente.

Il fenomeno diventa rilevante dopo la II guerra mondiale con la nascita dell'ONU.

Le organizzazioni internazionali, diversamente dagli Stati, non sono dotati di una competenza generale, sono governate dal "principio di specialità" ovvero si vedono attribuire dagli Stati che le creano poteri i cui limiti sono fissati in funzione del perseguimento degli interessi comuni che gli Stati hanno loro attribuito, quindi sono dotate di una certa autonomia e di finalità proprie.

E' palese, inoltre che, le organizzazioni internazionali non sono dotate di una personalità internazionale con un'ampiezza identica a quella attribuita agli Stati. La loro personalità, infatti, è rigorosamente attribuita entro i limiti strettamente funzionali allo svolgimento della loro missione.

La personalità giuridica degli individui

In diritto internazionale sono enti o organizzazioni collettive (e in particolare gli Stati) i soggetti in funzione delle cui esigenze è prevista la disciplina di diritto comune ed è accordata la relativa personalità giuridica. Detto ciò sembrerebbe evidente la non esistenza di disciplina speciale idonea a far sorgere direttamente in ambito internazionale, nei confronti degli individui, la personalità giuridica, ma è anche vero che molte norme di diritto internazionale prevedono rapporti o situazioni giuridiche soggettive cui sono destinatari gli individui.

Queste possono essere fatte valere da parte degli individui solamente all'interno degli Stati contraenti e solo in caso tali comportamenti siano effettivamente eseguite ed attuale nell'ambito degli ordinamenti statali.

Due recenti fenomeni hanno, parzialmente, modificato situazione:

l'affermarsi di una responsabilità penale personale direttamente prevista e giurisdizionalmente garantita nell'ambito dell'ordinamento internazionale nei confronti degli individui che commettono determinati comportamenti considerati crimina juris gentium (crimini contro l'umanità). In questo caso la responsabilità personale ha una giustiziabilità universale (da parte di tutti gli Stati o da parte di un organi giurisdizionale internazionale) e si esclude inoltre la possibilità di avvalersi di privilegi e delle immunità previsti dal diritto internazionale in funzione della loro qualità di organi di Stato o di altri soggetti dotati di personalità giuridica internazionale.

I crimina juris gentium.

In questi ultimi decenni, si è affermata la diretta rilevanza ed applicazione nei confronti degli individui in ambito internazionale delle norme per sanzionare i c.d. crimina juris gentium. Si è definitivamente affermava la diretta previsione di norme (anche consuetudinarie) non solo dirette a disciplinare, ma anche rivolte a garantire in ambito internazionale la sanzionabilità di individui per comportamenti criminali sia precludendo loro la possibilità di avvalersi in qualsiasi sede degli istituti di diritto internazionale (quali per esempio l'immunità giurisdizionale) e distinguendo una eventuale responsabilità dello Stato rispetto gli individui coinvolti in crimini contro l'umanità.

Infatti, "colui che viola le norme di diritto internazionale bellico non può ottenere l'immunità anche se ha agito nella qualità di organo di uno Stato, qualora tale Stato nell'autorizzare tali comportamenti abbia operato fuori gli ambiti consentiti dal diritto internazionale".

Ancora, "chiunque abbia progettato, istigato, ordinato, commesso o in altra maniera aiutato o incoraggiato la progettazione, preparazione o esecuzione di uno dei crimini internazionali di guerra è individualmente responsabile di tale crimine. La posizione ufficiale dell'imputato, sia come capo di Stato o di governo, sia come funzionario di governo, non lo esonera dalla propria responsabilità penale e non costituisce un motivo di attenuazione della pena".

L'emergere di nuovi attori sulla scena internazionale.

La più recente evoluzione della Comunità internazionale tende a mettere in evidenza non solo la prerogativa estensione dei diritti conseguiti all'attribuzione della personalità giuridica di soggetti diversi dagli Stati, ma soprattutto l'attiva presenza nel suo ambito di ulteriori "attori" ancora privi di una vera e propria personalità giuridica internazionale. Il fenomeno della c.d. globalizzazione ha sicuramente messo in discussione le stesse fondamenta della struttura della Comunità internazionale e gli stessi equilibri macroeconomici alla base dei rapporti internazionali. La dimensione globale di alcuni fenomeni (quali, i mutamenti climatici, i problemi di sottosviluppo, l'immigrazione, il terrorismo, la proliferazione nucleare, la violazione dei diritti umani…) ha evidenziato l'assoluta inadeguatezza ad affrontarli da parte di una Comunità internazionale fondata essenzialmente sull'indipendenza e sulla sovranità degli Stati e caratterizzata da una disciplina determinata in funzione della tutela dei loro requisiti.

La globalizzazione può rappresentare solo un inizio di un vero e proprio cambiamento della Comunità internazionale.

Si percepisce infatti, che la Comunità internazionale è destinata a non essere più esclusivamente stato-centrica e limitata ai soli soggetti a fronte dell'inadeguatezza dei singoli Stati a controllare e garantire individualmente addirittura la propria sicurezza nazionale e lo sviluppo economico e sociale della loro popolazione.

L'evoluzione della cooperazione tra Stati.

La specifica rilevanza assunta dalla parte delle organizzazioni internazionali alle quali cui è attribuito una personalità giuridica sempre più estesa con effetti sempre più significativi sulle relazioni internazionali col passaggio da commerci interstatali a commerci internazionali.

Questo passaggio ha favorito l'emergere di nuovi "attori" non ancora dotati di una vera e propria personalità giuridica internazionale ovvero le c.d. Organizzazioni non governative (ONG) e le imprese multinazionali (IMN). Rappresentano in fatti nel primo caso "interessi pubblicistici" della società universale, mentre nel secondo gli interessi produttivi di un sistema economico-finanziario globale col fine di ottimizzare l'efficienza e l'aumento del valore.

Il ruolo delle imprese multinazionali.

In un sistema sempre più globalizzato, è sempre più significativo il ruolo delle IMN nella determinazione della disciplina internazionale delle garanzie agli investimenti stranieri che gli Stati devono offrire in quanto interessati a promuovere ed attrarre nuovi investimenti nelle aree geografiche sotto la loro sovranità.

E' quindi evidente che pure le imprese multinazionali risultano "attori" e destinatari delle relative regole alle quali il diritto internazionale e la Comunità internazione di fatto non possono non adeguarsi, quindi è necessario che le IMN si assoggettino ad alcuni principi di diritto internazionale relativi alla tutela dei diritti dell'uomo, la salvaguardia dei diritti sociali dei lavoratori e il rispetto dei valori degli Stato in cui operano.

D'altro canto, le stesse IMN sono state sottoposte a sanzioni adottate in ambito internazionale e secondo procedimenti previsti da norme internazionali nella consapevolezza e sul presupposto che esse debbano ritenersi direttamente vincolate da alcuni obblighi di diritto internazionale e dirette destinatarie delle conseguenti sanzioni anche senza la necessaria intermediazione degli Stati a vario titolo interessati alla loro attività.

Risulta quindi che le IMN pur prive di personalità giuridica internazionale, non solo partecipano attivamente alla formazione delle norme internazionali che le riguardano, ma assumono un ruolo di interlocutore diretto degli Stati e delle organizzazioni internazionali nella concreta attuazione di tali norme nell'ambito di veri e propri rapporti internazionali.

Infine le IMN sono anche in grado di essere partecipi a procedimenti giurisdizionali ed arbitrali in cui far valere nei confronti di Stati violazioni di garanzie e diritti previsti direttamente a loro favore da norme internazionali.

Le fonti del diritto internazionale

Diritto internazionale generale e diritto internazionale particolare.

La caratteristica del diritto internazionale, inteso come diritto della Comunità internazionale sta nel carattere "autonomo" del diritto stesso, perché risultante da regole poste in essere per disciplinare relazione che si instaurano fra enti sovrani, esso non può non essere riconducibile in forma più o meno diretta agli atteggiamenti di condotta della volontà degli enti.

A seconda del differente tipo di fatti ai quali la formazione della norma internazionale è riconducibile, può variare la sfera dei destinatari della norma stesa, quindi li suo ambito di efficacia.

Le norme internazionali che vengono poste in essere attraverso uno specifico atto di volontà di due o più Stati inteso alla loro creazione, non possono, in via di principio, che obbligare coloro ai quali tale volontà sia riconducibile: altrimenti, ci si troverebbe di fronte ad un vero e proprio fenomeno di "legislazione internazionale" che lo stato attuale del sistema internazionale esclude. È quindi un fenomeno pattizio.

Caratteri del diritto internazionale generale.

Diverso è ciò che accade a proposito delle norme internazionali appartenenti ai c.d. diritto internazionale generale o comune. Esse non sono il prodotto di atti di volontà di soggetti intesi a porle in essere, ma si formano nell'ambiente sociale di convivenza degli Stati. Quindi la norma generale viene ad esistenza quando esprime una regola di condotta spontaneamente eseguita dalla Comunità internazionale nel suo insieme. Le norme generali trovano perciò il loro fondamento ultimo in un fatto sociale riconosciuto spontaneo come diritto da parte dei soggetti delle regole di condotta che esse enunciano.

Connotato essenziale del diritto internazionale generale è il suo carattere di diritto non scritto. Manca, infatti, un procedimento di creazione e di formazione delle sue norme, che sia contemplato e regolato dal diritto. Si può dire perciò che, in esso, il momento della creazione e tutt'uno con quello della sua attuazione. La traduzione delle norme in forma scritta – ovviamente possibile e desiderabile dal punto di vista della chiarezza e certezza del diritto – è rimessa a chi fa opera di interpretazione.

Le forme nelle quali si manifesta nella realtà contemporanea il diritto internazionale generale sono essenzialmente due: la consuetudine i principi generali di diritto.

La consuetudine internazionale.

La consuetudine internazionale viene considerata dalle opinioni più largamente rappresentate, tanto nella pratica giurisprudenziale quanto nell'elaborazione dottrinale, in modo analogo a quello tenuto comunemente presente nell'ambito degli ordinamenti interni. La consuetudine che è l'ultima fonte del diritto interno (usi e consuetudini) è invece la fonte primaria (una sorta di "Costituzione mondiale") del dir. internazionale. Le norme consuetudinarie internazionali sono così viste come la risultante di due distinti elementi: uno di carattere oggettivo e l'altro di carattere soggettivo. Il primo consiste nella ripetizione costante e conforme di un determinato comportamento considerato – a seconda dei casi come doveroso, permesso o vietato dalla norma. Il secondo consiste invece nell'opinione, o nella convinzione, che il comportamento stesso corrisponda a quanto previsto dalla norma. E' interessante quindi capire che nei rapporti tra gli Stati la principale fonte di diritto non è altro che la consuetudine consolidatasi nel tempo, alla quale gli Stati riconoscono la qualità di norma giuridica (internazionale). Guardando al fenomeno consuetudinario da un punto di vista teorico, si può convenire che l'elemento specifico che ne giustifica, dal punto di vista giuridico, la capacità a creare regole di condotta vincolanti per i soggetti internazionali va rinvenuto nel fattore soggettivo, ossia nel riconoscimento della giuridicità della regola. Da ricordare che nel diritto non scritto il momento della creazione coincide con quello dell'attuazione della regola di condotta. Per capire il fatto delle consuetudini consolidatesi nel possiamo citare quella che è ormai riconosciuta come la più importante norma internazionale consuetudinaria e che, forse, è la più grande eredità lasciataci dal XX secolo. Stiamo parlando della norma che autorizza uno Stato all'uso della forza armata militare esclusivamente in caso di aggressione da parte di terzi e quindi autorizza il ricorso alla guerra solo come legittimo mezzo di difesa, per sé stessi o a favore di altri Paesi invasi.
Il diritto internazionale esclude la possibilità di ricorrere all'uso di mezzi militari in qualsiasi altra circostanza. Solo per motivi di difesa da un'aggressione esterna, verso il proprio Paese o verso i Paesi amici, l'utilizzo della guerra è legittimo. La risposta armata degli USA e dei suoi alleati ai fatti del 11 settembre 2001 è stata considerata legittima dalla comunità internazionale, perché non è stata altro che un atto di difesa contro gli attacchi esterni (gli attentati terroristici) da parte di un nemico.

L'accertamento giudiziale della norma consuetudinaria.

L'articolo 38 dello Statuto della Corte internazionale di giustizia di ceche la Corte, la cui funzione è decidere in base al diritto internazionale le controversie che le sono sottoposte applica:

le convenzioni internazionali che stabiliscono norme espressamente riconosciute dagli Stati in lite;
le consuetudini internazionali, come prova di una pratica generale accettata come diritto;
i principi generali di diritto riconosciuti dalle nazioni civili;
le decisioni giudiziali e la dottrina degli autori più qualificati delle varie nazioni come mezzi sussidiari per la determinazione delle norme giuridiche.

Tali fonti elencate devono essere quindi tenuti in considerazione al fine di decidere le controversie sottoposte alla Corte "in base al diritto internazionale".

L'elemento oggettivo e soggettivo della consuetudine nella pratica giurisprudenziale.

La Corte internazionale di giustizia parla del diritto consuetudinario di un diritto che: "comprende in realtà un insieme ristretto di norme intese ad assicurare la coesistenza e la cooperazione vitale dei membri della Comunità internazionale, insieme al quale si aggiunge una serie di regole consuetudinarie…"

Il ruolo dei due elementi che concorrono nel processo di formazione delle norme internazionali consuetudinarie ed il rapporto che li unisce possono essere descritti in tutte le ipotesi in cui si trovi di fronte a regole oramai consolidate, a proposito delle quali l'opinio juris degli Stati trova adeguata dimostrazione nella pratica da essi seguita ed al tempo stesso si spiega facilmente per la presenza di una regola già operante.

La consapevolezza di tenere un comportamento previsto o richiesto da una norma si traduce in una precisa direzione della volontà e dell'azione di certi soggetti, intese a far si che la regola voluta trovi le condizioni necessarie per la sua affermazione. Quando la norma venga a formarsi in un breve periodo di tempo, deve concorrere l'atteggiamento di tutti gli Stati i cui interessi siano specificatamente posti in gioco.

Fatti rilevanti nella formazione di norme consuetudinarie: la prassi.

Le c.d. prassi diplomatiche degli Stati sono tutte quelle espressioni di punti di vista, intenzioni, richieste, pretese che vengono a trovare posto nella corrispondenza diplomatica dei vari Stati. Si tratta quindi delle varie forme nelle quali gli organi internazionali gestiscono le loro relazioni internazionali e provvedono a manifestare il proprio atteggiamento nelle questioni che sorgono nelle relazioni internazionali.

Particolare significativa ai fini della rilevazione della prassi internazionale è stata negli ultimi decenni la c.d. diplomazia multinazionale, il cui rilievo è venuto ad accrescersi notevolmente con il moltiplicarsi delle Organizzazioni internazionali contemporanee, a cominciare delle Nazioni Unite.

Le sessioni degli organi plenari, delle Organizzazioni, offrono e provocano, infatti, la trasformazione della tradizione diplomatica da bilaterale a multilaterale, permettendo di rilevare contestualmente gli atteggiamenti di una pluralità di soggetti ed i loro punti di vista.

La giurisprudenza internazionale.

Accanto alla prassi dei soggetti, ed specie a quella degli Stati, una posizione di assoluto rilievo va riconosciuta ai fini della rilevazione delle norme consuetudinarie, alla giurisprudenza internazione, così come la stessa dottrina. Non si tratta di riconoscere ad esse la qualità di fonti del diritto, precisando peraltro che si tratta di "mezzi sussidiari per la determinazione delle norme giuridiche". Secondo lo stesso Statuto "la decisione della Corte non ha valore obbligatorio che fra le parti in lite e riguardo alla controversia decisa".

I trattati internazionali.

Possono venire in rilievo ai fini della rilevazione dei diritto consuetudinario anche i trattati internazionali, sotto due diversi profili:

nel primo i trattati rappresentano ovviamente elementi, assai importanti , della prassi degli Stati (e degli altri soggetti), oltre che atti specificamente intesi alla posizione di norme giuridiche. In quanto elementi della prassi, il fatto che determinate regole di condotta si trovino frequentemente, o costantemente ripetute nella prassi convenzionale di più Stati può costruire la prova che tali regole valgono anche come norme consuetudinarie – con efficacia quindi generale - , che i trattati ne rappresentano solamente la riaffermazione.

Occorre che ciò che corrisponda alla convinzione che si tratta di comportamenti obbligatori e che una tale dimostrazione potrà essere ricavata da tutti gli elementi desumibili dall'atteggiamento dei vari Stati.

Quindi, gli accordi internazionali "possono condurre alla creazione di diritto internazionale consuetudinario quando essi sono destinati all'adesione da parte degli Stati in generale e sono di fatto largamente accettati".

Nel secondo profilo, una regola stabilita da trattati – in particolare multilaterali – può essere inizialmente posta in essere a fini di modifica del diritto preesistente, ma viene a generalizzarsi in un momento successivo.Gli atti o accordi tra Stati hanno un grado gerarchico inferiore della consuetudine e quindi non possono mai essere derogatori di essa o comunque prevedere dei comportamenti contrari alla stessa. Con il termine atti o accordi o patti o intese o convenzioni o con qualsiasi altra denominazione vengano chiamati si intendono quei "contratti" stipulati dai rappresentanti (in genere dai ministri) di 2 o più Stati.
Attraverso questi accordi i paesi firmatari disciplinano i rispettivi comportamenti nell'ambito di una determinata materia. Le materie oggetto dei patti possono essere le più svariate, si va dalla semplice regolamentazione del commercio di un prodotto, a materie molto più importanti come i diritti umani. Anche il numero dei Paesi partecipanti all'atto è molto variabile: dal semplice accordo bilaterale tra 2 Paesi, all'accordo che coinvolge quasi tutti i Paesi del mondo (si pensi all'Atto con il quale è stata istituita l'ONU).
Quello che è importante sapere è che questi patti vincolano esclusivamente i Paesi firmatari, a differenza della consuetudine che vincola l'intera comunità internazionale.
Tra i vari tipi di atti, quelli più interessanti sono quelli che istituiscono degli Enti internazionali, come l'atto che ha istituito la Comunità Economica Europea (ora Unione Europea) o l'ONU o la NATO.
Questi ultimi atti sono importantissimi perché danno vita a degli organismi internazionali e, a volte, sovranazionali, dotati spesso anche di rilevanti funzioni legislative.

Il significato attuale del fenomeno consuetudinario.

Le considerazioni del fenomeno consuetudinario internazionale dimostrano come esso presupponga l'adattamento ove necessario nell'evoluzione della società degli Stati, il venir meno di tale omogeneità provoca una crisi delle regole consuetudinarie, che può essere superata soltanto attraverso l'intervento di qualche potere capace di imporre autoritativamente una nuova regolamentazione giuridica che prenda il posto di quella oramai priva del necessario consenso sociale.

Una crisi di questo tipo è stata subita anche dal diritto consuetudinario internazionale nel corso del ventesimo secolo, in conseguenza della frantumazione della precedente omogeneità della base sociale provocata da imponenti fenomeni quale la rivoluzione sovietica, le guerre mondiali, la divisione del mondo postbellico in due blocchi contrapposti e l'accesso all'indipendenza di una molteplicità di soggetti. Tale insieme di fenomeni ha prodotto un movimento di contestazione del di buona parte del diritto consuetudinario esistente, ad opera specialmente di Stati sotto l'influenza del blocco socialista, i c.d. Stati in via di sviluppo di recente indipendenza, che non riconoscendosi nei valori del capitalismo, rifiutavano.

Da qui la tendenza verso la sostituzione di gran parte delle regole consuetudinarie vigenti con regole nuove, alla cui elaborazione potevano prendere parte anche i nuovi Stati, attraverso i meccanismi previsti dalle Nazioni Unite: codificazione delle norme internazionali ed emancipazione con le Dichiarazioni di principi.

Oggi la frattura si è in buona parte ricomposta con la caduta del muro di Berlino, il crollo dell'Unione Sovietica e la scomparsa di un blocco di Stati a regime socialista, ma tutti questi fenomeni hanno contribuito nella loro parte, ad orientare il comportamento dei soggetti della Comunità internazionale ricreando le basi per il consenso sociale. Il diritto consuetudinario internazionale ha potuto così mantenere sostanzialmente invariata la sua tradizionale configurazione come diritto "di autonomia".

Le contestazioni delle norme consuetudinarie.

È negato, contrariamente a posizioni abbastanza diffuse nella dottrina di alcuni paesi, che uno Stato possa sottrarsi all'applicazione di una norma consuetudinaria, quando abbia inequivocabilmente manifestato il proprio atteggiamento contrario sin dall'inizio della sua fase di formazione (si parla del c.d. obbiettore persistente). Una tesi di questo genere non appare giustificata alla luce della giurisprudenza internazionale sulla quale la si vorrebbe fondare: è, infatti, una concezione rigidamente volontaristica del diritto internazionale generale, la cui fondatezza è stata esclusa.

La codificazione delle norme consuetudinarie.

Tenuto conto dei caratteri tipici delle norme consuetudinarie ed in particolare del loro carattere di norme non scritte, si può facilmente comprendere come sia stata a più riprese avvertita la necessità di provvedere alla traduzione del loro contenuto in forma scritta, ciò al fine di contribuire alla chiarezza ed alla certezza delle norme cui si tratta. Si parla, quindi, di codificazione del diritto internazionale consuetudinario.

Il diritto internazionale generale nasce e vive in forma non scritta ad opera degli stessi soggetti che ne sono i destinatari. Una vera e propria opera di codificazione è resa impossibile dalla mancanza di un ente fornito del potere giuridico necessario, ecco perché quando si parla di codificazione del diritto internazionale generale ci si riferisce al ricorso all'unico strumento che lo stesso diritto conosce e regola come idoneo a porre in essere norme giuridiche in forma scritta: il trattato internazionale.

L'opera di codificazione può dunque tradursi soltanto nella conclusione di trattati internazionali che riproducano il contenuto delle norme consuetudinarie, operando soltanto nei confronti dei soggetti che intendano divenire parti.

L'opera delle Nazioni Unite per la codificazione.

Uno dei procedimenti di codificazione più utilizzati è attraverso l'attività dell'Organizzazione delle Nazioni Unite, infatti l'art. 13 dello Statuto delle N.U. prevede una competenza dell'Assemblea generale a intraprendere studi e fare raccomandazioni allo scopo di: " promuovere la cooperazione nel campo politico ed incoraggiare lo sviluppo progressivo del diritto internazionale e la sua codificazione". Esiste infatti un apposito organo, istituito con risoluzione ONU nel 1947 il cui fine è la codificazione e lo sviluppo progressivo del diritto internazionale.

Il significato degli accordi di codificazione.

Quando un accordo alla codificazione del diritto internazionale generale viene stipulato, si tratta di determinare gli effetti ed i rapporti col diritto internazionale preesistente. Dal punto di vista formale, non vi è dubbio che l'accordo è capace a produrre tutti gli effetti che li competono in quanto trattato del diritto internazionale, l'accordo quindi non vincola che i soggetti che ne siano divenuti parte.

Qual è il rapporto tra accordo di codificazione e diritto internazionale generale? La giurisprudenza della Corte di internazionale di giustizia ha distinto tre diverse ipotesi: a) un determinato accordo di codificazione si limita a tradurre in forma scritta il contenuto di una norma generale già esistente; la norma continuerà ad applicarsi nel suo significato originario, ma avrà la certezza in più dell'avvenuta "trascrizione" acquisendo poi un significato dichiarativo. B) l'accordo internazionale completa il processo di formazione di una norma consuetudinaria già in corso, il processo viene quindi consolidato dalla norma generale a conclusione dell'accordo; c) infine l'ultima ipotesi riguarda un accordo di codificazione che contenga una o più norme (nuove) che costituiscono il di partenza di un processo destinato, attraverso atteggiamenti favorivi degli Stati, a tradursi nella creazione di una nuova norma generale, a questo punto vincolante nei conforti di tutti i soggetti.

Le Dichiarazioni di principi dell'Assemblea generale delle Nazioni Unite.

Un altro fenomeno capace di influire sul processo formativo di norme internazionali consuetudinarie, con gli aspetti e conseguenze paragonabili a quelli esaminati a proposito degli accordi di codificazione, è rappresentato dalle c.d. Dichiarazioni dei principi dell'Assemblea generale della Nazioni Unite.

Si tratta di risoluzioni dell'Assemblea generale, adottate da questa secondo le sue ordinarie regole di funzionamento, che hanno valore di semplici raccomandazioni, prive di efficacia obbligatoria per gli Stati membri. Il carattere proprio delle Dichiarazioni sta nella generalità e rilevanza dei principi proclamati e nella particolare solennità della loro enunciazione.

La più famosa di esse è la Dichiarazione Universali dei diritti dell'uomo del 1948.

Dal punto di vista formale le Dichiarazioni sono prive di quale obbligatorio e non hanno carattere vincolante, mancano infatti i presupposti della pratica costante, conforme e il convincimento dell'obbligatorietà di esse da parte degli Stati.

Le moderne trasformazioni nel processo di formazione delle norme consuetudinarie.

Tanto gli accordi di codificazione, quanto le Dichiarazioni di principi dell'Assemblea generale, si inseriscono nel quadro della prassi internazionale degli Stati: i primi, in quanto risultato del negoziato e della stipulazione di accordi; le seconde, in quanto esito di attività poste in essere nel quadro della c.d. diplomazia multinazionale.

Ne consegue che esistono differenze tra la fisionomia di formazione delle norme generali, anche secondo l'ipotesi che l'accordo di codificazione o la Dichiarazione dei principi si limitino a riflettere ed a riprodurre in forma scritta una norma generale già esistente

I principi generali di diritto.

Fanno parte del diritto internazionale generale anche i principi generali di diritto, che comprendono però due fenomeni distinti che assumono diverso rilievo sul piano dell'ordinamento internazionale. Si parla infatti di principi generali del diritto generale per indicare i caratteri fondamentali e le regole generali che si ricavano in via induttiva dalle regole espresse del sistema, dall'altra si utilizza tale espressione per richiamare i "principi generale di diritto riconosciuti dalle Nazioni civili" dello Statuto internazionale di giustizia.

I principi generali dell'ordinamento internazionale.

Esistono nell'ambito del diritto internazionale generale, alcuni principi generali, che esprimono immediatamente certe specifiche caratteristiche della struttura del sistema giuridico nel quale la società internazionale è organizzata. Tali principi possono essere considerati come ricavati in via induttiva da varie regole consuetudinarie, non esiste differenza di posizione gerarchica delle due categorie di regole.

Nell'ambito dei principi generali, si può introdurre una distinzione tra quelli che attengono ala disciplina degli aspetti formali fondamentali dell'ordinamento come quelli che attengono ai soggetti ed alle fonti, e quelli che hanno carattere materiale, in quanto direttamente riguardano la regolamentazione delle relazioni internazionali.

Tra i primi va sottolineato il ruolo del principio che attribuisce all'accordo dei soggetti l'idoneità a porre in essere norme giuridiche internazionale, mentre per i secondi esiste una enunciazione fatta dall'Assemblea generale delle Nazioni Unite dove vengono proclamati sette principi:

principio dell'uguaglianza sovrana degli Stati;
principio dell'autodeterminazione dei popoli;
principio del non-intervento negli affari interni o esterni di un altro Stato;
principio del divieto della minaccia o dell'uso della forza;
principio relativo all'obbligo si soluzione pacifica delle controversie internazionali;
principio relativo all'obbligo degli Stati a cooperare reciprocamente, in conformità con la Carta delle Nazioni Unite;
principio relativo all'obbligo di adempiere in buona fede gli obblighi assunti in conformità con la Carta delle Nazioni Unite, che riguarda tutto l'insieme degli impegni internazionali assunti da uno Stato.

I principi generali degli ordinamenti giuridici interni e il loro rilievo a livello internazionale.

Tutt'altro significato hanno i principi generali sorti ed accettati nell'ambito degli ordinamenti giuridici interni degli Stati dei quali fa menzione lo Statuto della Corte internazionale di giustizia parlando di principi "riconosciuti dalle Nazioni civili".

Non si tratta di principi ricavabili dalle norme dello stesso diritto internazionale, ma di principi validi sul piano del diritto interno degli Stati ed accolti dalla maggioranza di questi nell'ambito dei propri sistemi giuridici. Tenendo presente che i principi generali comuni agli ordinamenti statali esprimono valori riconosciuti ed accolti nell'ambito delle società organizzate a Stato, delle quali tali ordinamenti sono espressione, non può certo stupire che tali principi e valori trovino automaticamente riconoscimento anche nelle relazioni interstatali.

I principi generali degli ordinamenti interni operano dunque anche in ambito internazionale applicandosi alla regolamentazione dei rapporti internazionali, il rilievo dei principi generali assume importanza nella prospettiva di un'interpretazione evolutiva delle norme internazionali.

Perché i principi generali riconosciuti dagli ordinamenti giuridici interni possano essere assunti quali fonti di diritto internazionale generale è necessario che ricorrano alcune condizioni:

a) in primo luogo deve trattarsi effettivamente di un principio generale, ossia una regola generale che esprime caratteri essenziali di un determinato settore normativo o istituto giuridico.

b) In secondo luogo, un principio deve esser generalmente riconosciuto dagli ordinamenti giuridici interni. Laddove un principio non risulti accolto dai sistemi giuridici rappresentativi delle principali forme di civiltà giuridica, esso non può considerarsi riconosciuto dai soggetti dell'ordinamento internazionale, e non viene a far parte del diritto internazionale generale.

c) Non vi è, in via generale, alcuna limitazione quanto alla materia in cui un certo principio può essere richiamato. Tuttavia, un determinato principio generale sviluppato e riconosciuto dai sistemi interni può essere considerato operante nel diritto internazionale soltanto se riguardi settori e materie già oggetto di autonoma regolamentazione sul piano internazionale.

La prassi internazionale mostra ipotesi di utilizzazione dei principi generali di diritto interno di svariati settori: in materia processuale, in materia di obbligazioni, in materia di interpretazioni di atti, in materia penale.

Lo jus cogens internazionale.

Nonostante il carattere "primario" che è proprio del diritto generare dal punto di vista della costruzione logica e giuridica dell'ordinamento, tale carattere non si traduce in un valore gerarchicamente superiore delle norme che ne fanno parte rispetto alle altre, specie quelle pattizie. Al contrario, norme generali sono normalmente considerate di carattere flessibile, nel senso che è possibile ai soggetti derogarvi per mezzo di una regolamentazione pattina divergente. Non vi è dubbio che uno Stato abbia diritto esclusivo, garantitogli da una norma del diritto internazionale generale, di svolgere le proprie funzioni nel proprio territorio ad esclusione di ogni altro Stato. Infatti, secondo la Convenzione di Vienna: "è nullo qualsiasi trattato che, al momento della sua conclusione è in conflitto una norma imperativa del diritto internazionale generale. Ai fini delle Convenzione è norma imperativa del diritto internazionale generale una norma accettata e riconosciuta dalla Comunità internazionale degli Stati nel suo insieme come norma alla quale non è consentita alcuna deroga e che può essere modificata soltanto da una successiva norma del diritto internazionale generale avente lo stesso carattere."

Le obbligazioni erga omnes. (nei confronti di tutti)

Tradizionalmente, le norme del diritto internazionale (generale o particolare) sono fondate sulla reciprocità nel senso che, tutelano interessi propri dei singoli Stati, esse instaurano rapporti giuridici articolati su diritti su diritti ed obblighi spettanti a ciascuno Stato nei confronti di ciascuno degli altri. Negli ultimi decenni è però venuta via via emergendo la diversa nozione di obblighi che si instaurano, non nei confronti di uno solo Stato, ma nei confronti della Comunità internazionale nel suo insieme. "Una distinzione essenziale deve essere fatta, in particolare fra le obbligazioni degli Stati nei confronti della Comunità internazionale nel suo insieme e quelle che nascono nei confronti di un altro Stato nel quadro della protezione diplomatica. Vista l'importanza dei diritti in gioco, tutti gli Stati possono essere considerati come aventi un interesse giuridico a che tali diritti siano protetti; le obbligazioni di cui si tratta sono obbligazioni erga omnes."

Altre fonti di norme internazionali.

Direttamente prevista da regole del diritto generale è l'efficacia obbligatoria della promessa unilaterale, che costituisce una dichiarazione di uno Stati (o di più Stati) di adottare un certo comportamento nei confronti di altri soggetti. La conseguenza, prevista dal diritto internazionale generale, della promessa è l'obbligatorietà del comportamento, dal momento che la promessa è fonte di norme giuridiche vincolanti per lo Stato che la fa.

La Corte internazionale di giustizia ha affermato che "è riconosciuto che dichiarazioni che rivestono la forma di atti unilaterali e concedono situazioni di diritto o di fatto possono avere come effetto la creazione di obbligazioni giuridiche. Un impegno di tale natura, espresso pubblicamente e con l'intenzione di vincolarsi, anche al di fuori del quadro di negoziati internazionali, ha un effetto obbligatorio."

La promessa unilaterale viene spesso menzionata nell'ambito della categoria generale degli atti unilaterali, insieme ad altri atti quali la protesta, il riconoscimento, la rinuncia o la notificazione. Solo la promessa può però esser considerata come fonte di norme (o di obblighi).

Le fonti previste da trattati.

Ancor più indirettamente possono esser ricondotte al diritto internazionale generale le fonti costitutive da certi atti emanati da determinate organizzazioni internazionali in base ai propri statuti. Si tratta qui di atti previsti come obbligatori dalle norme di tali statuti, che trovano perciò il loro fondamento in tali norme, aventi carattere pattizio. Comunemente, si parla in dottrina di fonti " di terzo grado" nella prospettiva della costruzione gerarchica dell'ordinamento, e dunque considerano il primo grado le norme generali e il secondo grado quelle pattizie.

La "soft law" in diritto internazionale.

La categoria della soft law comprende una molteplicità di atti e di manifestazioni della prassi, i quali hanno in comune un elemento di carattere negativo, che consiste nell'assenza di effetti giuridici vincolanti. Non si tratta dunque di fatti inquadrabili in una precisa categoria tecnico-giuridica. Quanto, piuttosto, di proposizioni aventi la stessa struttura logica delle vere e proprie norme giuridiche vincolanti.

Date le caratteristiche della soft law, nulla esclude che, pur non trattandosi per definizione di norme ed atti aventi valore vincolante, le regole di comportamento che ne fanno parte siano dotate di una certa idoneità ad acquisire, direttamente o indirettamente, una vera e propria efficacia normativa. È possibile infatti che determinati aspetti o parti di testi di soft law si evolvano, nel corso del tempo, divenendo elementi di norme consuetudinarie di accordi internazionali, oppure che vengano conclusi accordi aventi per contenuto quello di testi originariamente non vincolanti.

I Trattati Internazionali

I trattati sono fonte di diritto internazionale particolare e sono la fonte più importante. Le norme dei trattati sono molto più numerose rispetto alle norme consuetudinarie che, invece, sono più scarse.

Diventa cruciale l'applicazione di questi trattati all'interno dell'ordinamento internazionale da parte del giudice.

La nozione di ACCORDO corrisponde alla nozione di CONTRATTO del diritto privato interno.

ACCORDO INTERNAZIONALE = INCONTRO TRA DUE O PIU' MANIFESTAZIONI DI VOLONTA' DA PARTE DEI SOGGETTI DEL DIRITTO INTERNAZIONALE, VOLTE A CREARE, MODIFICARE O ESTINGUERE NORME GIURIDICHE INTERNAZIONALI.

Distinguiamo gli ACCORDI in:

BILATERALI = quelli che regolano i rapporti e gli interessi specifici intercorrenti fra due Stati;
MULTILATERALI = quelli che regolano materie di interesse più generale e che intercorrono tra più Stati;
SCRITTI = formati su delle regole in un testo scritto;
TACITI = quando gli Stati si impegnano a rispettare certe regole senza che ci sia un testo scritto.

Il diritto internazionale consuetudinario contiene una serie di norme che riguardano la natura, la formazione, la validità e l'estinzione dei trattati: tutte queste norme sono messe in una Convenzione = E' UN COMPLESSO DI REGOLE CHE FORMA IL DIRITTO DEI TRATTATI = CONVENZIONE DI VIENNA DEL 1969 SUL DIRITTO DEI TRATTATI. Questa Convenzione si occupa solo dei trattati conclusi fra Stati, conclusi in forma scritta, e non ha efficacia retroattiva: le norme contenute nella Convenzione si applicano solo ai trattati stipulati successivamente alla sua entrata in vigore.

Oltre alla Convenzione di Vienna del 1969 che si applica solo ai trattati stipulati fra Stati, abbiamo altre due Convenzioni, sempre stipulate a Vienna, nel 1978 e nel 1986. Quella del 1978 riguarda la successione degli Stati nei trattati ed è entrata in vigore nel 1996; quella del 1986, non ancora entrata in vigore, riguarda i trattati stipulati fra Stati e organizzazioni internazionali o tra organizzazioni internazionali.

Da ora in poi, però, quando parliamo di Convenzione di Vienna, intendiamo quella del 1969.

La prima cosa di cui si occupa il diritto dei trattati del 1969 è: definizione di accordo e formazione dell'accordo internazionale.

PROCEDIMENTO PER LA FORMAZIONE DEL TRATTATO:
- PROCEDIMENTO SOLENNE
- PROCEDIMENTO IN FORMA SEMPLIFICATA
PROCEDIMENTO SOLENNE:
Una delle caratteristiche principali del trattato è la libertà di forma: qualsiasi manifestazione di volontà dello Stato, diretta ad impegnarlo nell'accordo è valida purché ad essa corrisponda, da parte degli altri contraenti, una manifestazione di identico contenuto.
Attraverso il PROCEDIMENTO SOLENNE SI CREA E SI PERFEZIONA IL CONSENSO TRA LE PARTI.
Detto procedimento è articolato in quattro fasi:

NEGOZIAZIONE
FIRMA (ADOZIONE DEL TESTO)
RATIFICA
SCAMBIO DELLE RATIFICHE (O DEPOSITO DELLE RATIFICHE)

NEGOZIAZIONE: Costituisce la fase pregiuridica della trattativa e viene svolta attraverso la semplice attività di ministri e funzionari delegati dagli Stati o, nei casi di negoziazioni più solenni, in sede di Conferenze o Congressi appositamente convocati. Scopo principale di questa fase è quello di dirimere tutte le controversie e giungere alla stesura del testo del trattato. I negoziati sono condotti dai plenipotenziari (=rappresentanti degli Stati forniti di pieni poteri, cioè accreditati per la stipulazione dell'accordo).

ART. 7 = PIENI POTERI DEI PLENIPOTENZIARI = Una persona è considerata rappresentante di uno Stato per l'adozione o l'autenticazione del testo di un trattato o per esprimere il consenso dello Stato a essere obbligato da un trattato: quando provengono dagli organi competenti in base al diritto e alla prassi di ciascun Paese.

Sono considerati rappresentanti dello Stato in virtù delle loro funzioni e senza essere tenuti ad esibire pieni poteri:

i Capi di Stato, i Capi di governo e i Ministri degli affari esteri, per tutti gli atti relativi alla conclusione di un trattato;
i capi di missione diplomatica, per l'adozione del testo di un trattato fra lo Stato accreditante e lo Stato accreditatario;
i rappresentanti degli Stati accreditati a una conferenza internazionale o presso una organizzazione internazionale o uno dei suoi organi, per l'adozione del testo di un trattato in quella conferenza organizzazione o organo.

ADOZIONE DEL TESTO di un trattato avviene con il consenso di tutti gli Stati partecipanti alla sua elaborazione: Nei trattati bilaterali, questa fase termina con la FIRMA, che ha la funzione di AUTENTICAZIONE DEL TESTO E IL TRATATO NON PUO' PIU' ESSERE MODIFICATO. L'adozione del testo avviene sulla base di un voto e, di solito, la firma avviene in un momento successivo all'adozione del testo. Il testo del trattato è solitamente adottato con la maggioranza dei due terzi.

ART. 9 = ADOZIONE DEL TESTO: L'adozione del testo di un trattato avviene attraverso il consenso di tutti gli Stati partecipanti alla sua elaborazione che in genere si ha alla maggioranza dei due terzi degli Stati presenti e votanti, a meno che questi Stati non decidano, con la stessa maggioranza, di applicare una regola diversa.

La moda attuale è quella di adottare il testo di un trattato con la procedura del CONSENSUS, che consiste nell'ADOZIONE DI UNA DECISIONE IN ASSENZA DI UNA QUALSIASI OBIEZIONE PRESENTATA DA UN RAPPRESENTANTE DI UNO STATO MEMBRO. Si evita, in tal modo, di giungere ad una votazione finale della decisione da assumere, favorendo così la formazione di una più larga maggioranza. Laddove è impossibile adottare il testo per consensus, si procede alla votazione per maggioranza, semplice o qualificata.

Nei trattati multilaterali, invece, la fase di adozione del testo non coincide con la firma, che è una fase successiva.

L'AUTENTICAZIONE DEL TRATTATO si ha solo con l'apposizione della FIRMA che ha unicamente lo scopo di AUTENTICARE IL TESTO DEFINITIVO DEL TRATTATO, che non potrà più essere modificato, se non aprendo nuovi negoziati.

Dopo la STIPULAZIONE gli Stati manifestano effettivamente la loro volontà di obbligarsi. Non spetta più ai plenipotenziari che hanno esaurito le loro funzioni con la fase del negoziato.

Distinguiamo poi, in questa fase: RATIFICA e ATTO DI ADESIONE.

RATIFICA: Costituisce la fase della DICHIARAZIONE DELLA VOLONTA' DELLO STATO AD IMPEGNARSI ALL'OSSERVANZA DEL TESTO SOTTOSCRITTO e si concretizza nell'approvazione del testo del trattato fatta dal competente organo costituzionale dello Stato.

ATTO DI ADESIONE di uno Stato terzo: Atto con il quale uno Stato che non ha partecipato ad un negoziato, può divenire parte di un trattato, se gli Stati glielo consentono. Cioè, è la POSSIBILITA' CHE HA UNO STATO TERZO DI ENTRARE A FAR PARTE DI UN ACCORDO PRECEDENTEMENTE STIPULATO DA ALTRI STATI. L'atto di adesione, da parte dello Stato che intende partecipare all'accordo, equivale alla ratifica.

Quindi: RATIFICA E ADESIONE sono ATTI CON I QUALI UNO STATO MANIFESTA LA SUA VOLONTA' DI OBBLIGARSI AL RISPETTO DEL TRATTATO.

Una volta formatasi la volontà dello Stato, attraverso le delibere degli organi competenti, il procedimento di formazione si conclude con lo scambio delle ratifiche o deposito delle ratifiche. Nel caso dello scambio, il trattato si perfeziona immediatamente, nel caso del deposito, invece, che è la procedura adottata per i trattati multilaterali, via via che le ratifiche vengono depositate, l'accordo si forma tra gli Stati depositanti; di solito però nel testo si prevede che il trattato non entri in vigore prima del deposito di un certo numero di ratifiche.
L'art 16 della Convenzione aggiunge allo scambio e al deposito anche la notifica.

La prassi internazionale prevede la REGISTRAZIONE DEI TRATTATI presso il Segretario delle organizzazioni internazionali.

La mancata registrazione dell'accordo provoca una sorta di INVALIDITA' RELATIVA in quanto il trattato non registrato non potrà essere invocato dalle parti davanti all'organizzazione.

ART. 102 – CARTA DELLE NAZIONI UNITE = Ogni trattato ed ogni accordo internazionale stipulato da un membro delle Nazioni Unite dopo l'entrata in vigore del presente Statuto deve essere registrato al più presto possibile presso il Segretariato e pubblicato a cura di quest'ultimo. Nessuno dei contraenti di un trattato o accordo internazionale che non sia stato registrato in conformità, potrà invocare il detto trattato o accordo davanti ad un organo delle Nazioni Unite.

PROCEDIMENTO IN FORMA SEMPLIFICATA:

Si caratterizza per il fatto che l'operato dei plenipotenziari è già definitivo. Manca qui la fase della ratifica e la manifestazione di volontà di obbligarsi da parte dello Stato si ha già quando il trattato viene adottato.

Gli accordi bilaterali a volte sono stipulati in forma semplificata; mentre gli accordi multilaterali vengono praticamente sempre stipulati in forma solenne.

La firma equivale già alla manifestazione di volontà dello Stato di obbligarsi.

La loro caratteristica principale consiste nel fatto che MANCA LA RATIFICA e, dunque, la MANIFESTAZIONE DI VOLONTA' dello Stato si esprime in modo differente; nell'accordo in forma semplificata, pertanto, E' LA FIRMA L'ATTO ATTRAVERSO IL QUALE LO STATO SI IMPEGNA E IL TRATTATO ENTRA IN VIGORE.

La Convenzione di Vienna del 1969 afferma che la sola firma può essere sufficiente ad impegnare lo Stato nell'accordo, qualora il trattato stesso lo stabilisca o ciò sia previsto dalle parti contraenti durante i negoziati.

La possibilità di concludere accordi in forma semplificata, per l'Italia, è implicita nella formulazione dell'ART. 80 della Costituzione, in quanto esso, elencando le ipotesi in cui è tassativamente necessaria l'approvazione delle Camere, lascia supporre che, negli altri casi, tale intervento non è obbligatorio.

L'entrata in vigore può essere differita rispetto allo scambio di note: non sempre coincide nel momento in cui si ha la stipulazione.

La scelta tra i due procedimenti, solenne o semplificato, per il diritto internazionale è totalmente discrezionale: per i vari Stati non ci sono vincoli, ognuno è libero di stipulare trattati nella forma che vuole. Di solito i trattati più importanti vengono stipulati col procedimento solenne, anche se poi ci sono delle eccezioni, perché l'Italia ha stipulato trattati di notevole importanza col procedimento in forma semplificata.

COMPETENZA A STIPULARE ACCORDI INTERNAZIONALI:

Il diritto internazionale non regola direttamente l'organizzazione interna degli Stati, in quanto lo Stato si pone sul piano internazionale già con una propria organizzazione. Quindi, il diritto internazionale si limita solo a prendere atto di questa organizzazione di cui lo Stato è dotato e ad attribuirle efficacia.

Il diritto internazionale attribuisce rilevanza alla situazione effettiva dello Stato.

Il diritto internazionale lascia liberi gli Stati di organizzarsi come vogliono. Nella Costituzione italiana ci sono delle disposizioni relative alla stipulazione dei trattati: ART. 87 = Il Presidente della Repubblica….. accredita e riceve i rappresentanti diplomatici, ratifica i trattati internazionali, previa, quando occorra, l'autorizzazione delle Camere. = La competenza a ratificare trattati internazionali promana dal Capo dello Stato e la stessa cosa vale anche per gli atti di adesione. Il nostro sistema costituzionale non è presidenziale, pertanto questa competenza del Capo dello Stato è solo formale: in realtà questa competenza è del Governo e il Presidente della Repubblica firma solo l'atto. La tendenza negli Stati moderni è quella di non lasciare la scelta solo al Governo, ma che tale scelta sia condivisa anche dal potere legislativo: ART. 80 = Le Camere autorizzano con legge la ratifica dei trattati internazionali che sono di natura politica, o prevedono arbitrati o regolamenti giudiziari, o importano variazioni del territorio o oneri alle finanze o modificazioni di legge. = Se il trattato rientra in una di queste cinque categorie (sono di natura politica, prevedono arbitrati o regolamenti giudiziari, importano variazioni del territorio od oneri alle finanze o modificazioni di leggi), è necessaria l'autorizzazione del Parlamento: viene adottata una legge che si limita a contenere una disposizione che dice che il Presidente della Repubblica è autorizzato a ratificare il trattato. Questa stessa legge contiene un ORDINE DI ESECIZIONE DEL TRATTATO che rende il trattato applicabile all'interno dello Stato, come se si trattasse di una fonte di diritto nazionale. Questo però non significa che il trattato sia applicabile al momento dell'approvazione della legge che contiene l'ordine di esecuzione: può succedere anche molto tempo dopo, quando sarà in vigore sul piano internazionale.

La Costituzione italiana, però, non dice niente dei trattati in forma semplificata. La stipulazione in forma semplificata è assolutamente da escludere quando l'accordo appartiene ad una delle categorie di cui all'ART. 80: in tutti gli altri casi il Potere Esecutivo è libero di decidere, insieme alle altre parti contraenti, se dare all'accordo forma solenne e far quindi intervenire la ratifica da parte del Capo dello Stato, oppure stipulare direttamente.

Sempre per quanto riguarda la competenza a stipulare gli accordi internazionali, vediamo anche la competenza delle Regioni.

Dopo che sono state istituite, le Regioni hanno stipulato accordi fuori delle loro competenze e tutto questo ha sollevato numerose questioni. Le Regioni non sono soggetti di diritto internazionale: se ammettiamo che le Regioni hanno competenze a stipulare accordi internazionali, questi accordi vincolano poi lo Stato italiano. CONFORTI dice che tale problema non deve essere sopravvalutato.

La corte Costituzionale, prese in un primo tempo una posizione drastica anti-regionalista, affermando in linea di principio l'incompetenza degli organi regionali in tema di formulazione di accordi con soggetti propri di altri ordinamenti, compito spettante nel nostro sistema costituzionale, esclusivamente agli organi dello Stato sovrano.

La materia venne poi successivamente regolata facendo divieto alle Regioni di svolgere attività promozionali all'estero senza il preventivo assenso governativo. Dopo tale intervento la Corte Costituzionale è tornata sull'argomento e ha capovolto il suo primitivo orientamento e sostiene, addirittura, che le Regioni, procuratosi il preventivo assenso del Governo centrale, possono stipulare accordi in senso proprio, tali da impegnare la responsabilità dello Stato: simili accordi riguardano le attività promozionali all'estero e, precisamente, ogni comportamento legato da un rigoroso nesso strumentale con le materie di competenza regionale, ossia qualsiasi comportamento diretto, in tali settori, allo sviluppo economico, sociale e culturale nel territorio dell'ente locale.

Infine, vediamo per quanto riguarda la competenza a stipulare delle Comunità Europee. Come tutte le organizzazioni internazionali, le Comunità Europee hanno la capacità di concludere accordi internazionali. Per quello che riguarda la CE, la conclusione di accordi è prevista dalle varie norme del trattato istitutivo. L'ART. 228, oltre ad indicare gli organi della Comunità competenti per i trattati, stabilisce anche che la Corte di Giustizia delle Comunità può essere chiamata a dare in via preventiva un parere circa la compatibilità dell'accordo con le disposizioni del trattato.

La competenza della CE a concludere accordi internazionali nei casi contemplati dal trattato, ha CARATTERE ESCLUSIVO. Ciò significa che gli Stati membri sono obbligati a non concludere per loro conto accordi nelle stesse materie.

N.B.: I trattati stipulati in violazione delle norme sulla competenza a stipulare, sono invalidi.

EFFICACIA DEI TRATTATI INTERNAZIONALI:

La caratteristica principale delle norme convenzionali è quella di vincolare le sole parti contraenti: come l'istituto del contratto nel diritto interno, anche nel diritto internazionale IL TRATTATO FA LEGGE TRA LE PARTI. Le clausole dell'accordo acquistano, dunque, il valore di norme giuridiche per gli Stati e per i loro soggetti di diritto interno, una volta che l'accordo è entrato in vigore.

Tale principio è ribadito dalla Convenzione di Vienna "i patti devono essere rispettati" = Ogni trattato in vigore obbliga le parti e deve essere da esse eseguito in buona fede.

Il trattato è fonte di II° grado, proprio perché l'obbligatorietà dell'accordo riposa su di una norma consuetudinaria . Il trattato vincola solo gli Stati parte e gli Stati parte sono vincolati dal trattato.

DIRITTO INTERNO E RISPETTO DEI TRATTATI = Una parte non può invocare le disposizioni del suo diritto interno per giustificare la mancata esecuzione di un trattato. = Tale norma rafforza l'obbligo di rispettare il trattato.

REGOLA GENERALE RIGUARDO GLI STATI TERZI = Un trattato non crea né obblighi né diritti per uno Stato terzo senza il suo consenso. = Per i terzi vale il principio che "i trattati non sono né a favore né a sfavore dei terzi".

TRATTATI CHE PREVEDONO OBBLIGHI PER STATI TERZI = Un obbligo per uno Stato terzo sorge da una disposizione di un trattato se le parti a questo trattato intendono creare l'obbligo per mezzo della suddetta disposizione e se lo Stato terzo accetta espressamente per iscritto l'obbligo suddetto.= affinché dalle disposizioni di un trattato possano derivare obblighi per uno Stato terzo, è necessario che concorrano due diverse condizioni:

le parti al trattato intendono creare effettivamente tale obbligo;
lo Stato terzo deve accettare espressamente per iscritto l'obbligo suddetto.

TRATTATI CHE PREVEDONO DIRITTI PER STATI TERZI = Un diritto per uno Stato terso sorge da una disposizione di un trattato se le parti a questo trattato intendono, per mezzo di tale disposizione, conferire tale diritto vuoi allo Stato terzo vuoi a un gruppo di Stati di cui esso faccia parte, vuoi a tutti gli Stati, e se lo Stato terzo vi consente. Il consenso è presunto fin tanto che non vi sia un'indicazione contraria, a meno che il trattato non disponga altrimenti. = il consenso dello Stato può anche essere tacito; in ogni caso i diritti accordati dalle parti sono sempre revocabili unilateralmente, a meno che non siano espressamente concepibili come irrevocabili.

Regola secondo la prassi e la dottrina internazionale: non si possono attribuire diritti per i terzi senza una qualche forma di consenso, sia esplicito che implicito.

Le parti di un trattato possono sempre impegnarsi a tenere comportamenti che risultano vantaggiosi per i terzi.

Questi trattati creano degli obblighi solo per gli Stati contraenti: gli Stati terzi sono solo dei beneficiari. Ma se ciò viene violato, lo Stato terzo non ha nessun titolo per avanzare proteste.

La questione che il trattato voglia attribuire un obbligo o un diritto allo Stato terzo è più che altro teorica.

Il trattato detta delle regole uniformi che gli Stati devono poi trasferire al loro diritto interno. Una volta che le norme del trattato sono state trasferite al diritto interno, il trattato è stato eseguito.

EFFICACIA NEL TEMPO DEI TRATTATI INTERNAZIONALI = IRRETTROATTIVITA' DEI TRATTATI = A meno che un'intenzione diversa non si ricavi dal trattato o non risulti per altra via, le disposizioni di un trattato non obbligano una parte per quanto riguarda un atto o un fatto anteriore alla data di entrata in vigore del trattato medesimo rispetto a tale parte, o una situazione che aveva cessato di esistere a quella data.

EFFICACIA NELLO SPAZIO DEI TRATTATI INTERNAZIONALI = APPLICAZIONE TERRITORIALE DEI TRATTATI = A meno che un'intenzione diversa non si ricavi dal trattato o non risulti per altra via, un trattato vincola ciascuna delle parti rispetto all'intero suo territorio..

Secondo il principio dell'IRRETROATTIVITA' DEI TRATTATI, le norme convenzionali non regolano atti o fatti anteriori alla loro entrata in vigore, a meno che l'accordo stesso non disponga diversamente.

Secondo il principio dell'APPLICABILITA' DEI TRATTATI A TUTTO IL TERRITORIO, l'unica eccezione, anche qui, è rappresentata da una clausola del trattato stesso che deroghi a tale principio.

INTERPRETAZIONE DEI TRATTATI:

L'interpretazione consiste nella determinazione del significato da attribuire alle espressioni utilizzate dalle parti nel testo di un trattato, e costituisce un problema che sta alla base della parte maggiore delle controversie internazionali. La Convenzione di Vienna si è occupata dell'interpretazione dei trattati e notiamo qui la tendenza ad applicare il METODO OBIETTIVISTICO: secondo tale metodo bisogna soprattutto RICERCARE LA VOLONTA' DICHIARATA DALLE PARTI, ATTENENDOSI AL TESTO E ALL'OGGETTO DELL'ACCORDO.

ART. 31 = REGOLA GENERALE D'INTERPRETAZIONE = Un trattato deve essere interpretato in buona fede seguendo il senso ordinario da attribuire ai termini del trattato nel loro contesto e alla luce del suo oggetto e del suo fine…… = bisogna dare ai termini impiegati nel trattato il loro proprio significato, guardando al contesto del trattato. Bisogna vedere l'intero contesto del trattato e quali altri atti sono stati eventualmente adottati. Oltre che all'oggetto si deve tenere conto anche dell'oggetto e dello scopo del trattato: quella che viene chiamata "interpretazione teleologica", cioè quella che guarda i termini impiegati nel trattato, alla luce dello scopo del trattato. Lo scopo del trattato è quello di garantire un determinato trattamento agli individui: pertanto, nelle interpretazioni di certe Convenzioni, si tende a procedere ad un'interpretazione nel senso più favorevole per questi individui.

ART. 32 = MEZZI COMPLEMENTARI D'INTERPRETAZIONE = Si può fare ricorso ai mezzi complementari d'interpretazione, ovvero i lavori preparatori come mezzo supplementare di integrazione da usarsi quando l'esame del testo " lascia il senso ambiguo oppure…porta ad un risultato assurdo o irragionevole"

ART. 33 = INTERPRETAZIONE DEI TRATTATI AUTENTIFICATI IN DUE O PIU' LINGUE = Quando un trattato è stato autenticato in due o più lingue, il suo testo fa fede in ciascuna di queste lingue, a meno che il trattato non disponga o che le parti non convengano che in caso di divergenza prevalga un testo determinato…… = si presume che i termini impiegati abbiano lo stesso significato nei vari testi; nel caso di divergenze di significato non superabili con i normali strumenti interpretativi, si dovrà scegliere l'interpretazione che meglio concilia tutti i testi, tenendo conto dell'oggetto e dello scopo del trattato.

Nell'interpretare un trattato, occorre anche tenere conto di altre norme internazionali in vigore tra le parti, e precisamente "ogni altra regola pertinente del diritto internazionale applicabile ai rapporti tra le parti".

STRUTTURA DEI TRATTATI INTERNAZIONALI:

I trattati bilaterali sono stipulati in entrambe le lingue degli Stati parti, e in entrambe le

lingue hanno la stessa efficacia giuridica.

Riguardo alla LINGUA:

I trattati multilaterali, all'inizio della moderna società internazionale, venivano stipulati

in latino, la lingua più comune; col declino della lingua latina, venivano stipulati in

francese. Oggi sono stipulati in una pluralità di lingue, tutte autentiche.

Oltre alla lingua, il trattato si compone:

TITOLO
PREAMBOLO
TESTO VERO E PROPRIO DEL TRATTATO

Il preambolo del trattato può avere un ruolo importante nell'interpretazione del trattato, in quanto chiarisce qual è lo scopo per il quale il trattato è stato adottato.

Parte dispositiva: regole che gli Stati si impegnano a rispettare nei loro reciproci rapporti.

Distinguiamo poi:

Parte protocollare: E' la parte finale. Ad esempio, troviamo qui delle regole che consentono di apporre delle riserve ai trattati, ecc.

INTERPRETAZIONE DEI TRATTATI ISTITUTIVI DELLE ORGANIZZAZIONI INTERNAZIONALI:

I trattati delle organizzazioni internazionali dovrebbero essere assimilati alle Costituzioni degli Stati Federali. Tali trattati creano un ente, e quindi le normali regole d'interpretazione dei trattati sono inadeguate. E' meglio applicare delle regole in via analogica, quelle regole che si applicano nel diritto interno per l'interpretazione delle Costituzioni.

Alcuni autori sostengono anche che i trattati istitutivi devono essere interpretati come delle Costituzioni.

TEORIA DEI POTERI IMPLICITI = Con tale teoria si è avuta un'interpretazione estensiva dei trattati istitutivi di organizzazioni internazionali. Secondo la teoria dei poteri impliciti, può utilizzare tutti i mezzi a sua disposizione per raggiungere gli scopi previsti dal trattato istitutivo dell'organizzazione stessa, anche quando tali mezzi non sono espressamente previsti nel testo del trattato.

INTERPRETAZIONE UNILATERALISTICA: La Convenzione di Vienna non avalla interpretazioni unilateralistiche: alla luce della Convenzione sembra che sia da escludere che una norma contenuta in un accordo internazionale possa assumere significati diversi a seconda dello Stato contraente al quale debba volta a volta applicarsi.

Al riguardo, ricordiamo due regole contenute nella Convenzione:

ART. 33 che, in caso di testi non concordanti redatti in più lingue ufficiali, impone un'interpretazione che concili tutti i testi;
ART. 31/3, dice che, nell'interpretare un trattato occorre anche tenere conto di altre norme internazionali in vigore tra le parti, precisamente non solo di ogni accordo successivo, ma anche di ogni altra regola pertinente del diritto internazionale applicabile nei rapporti tra le parti.

RISERVE NEI TRATTATI:

La riserva indica la volontà dello Stato di non accettare certe clausole del trattato, o di accettarle con alcune modifiche, oppure di accettarle secondo una determinata interpretazione. (c.d. dichiarazione interpretativa)

In tal modo tra lo Stato autore della riserva e gli altri Stati contraenti, l'accordo si forma solo per la parte non investita dalla riserva ; mentre resta integralmente applicabile tra gli altri Stati.

L'istituto della riserva costituisce uno strumento di fondamentale importanza, perché ha lo scopo di facilitare la più larga partecipazione nei trattati multilaterali, anche nel momento in cui alcuni Stati non vogliono accettare il testo dell'accordo nella sua integrità.

Secondo il diritto internazionale classico la possibilità di apporre delle riserve doveva essere tassativamente concordata nella fase di negoziazione, e quindi doveva figurare nel testo del trattato predisposto dai plenipotenziari; in mancanza, lo Stato doveva scegliere se ratificare il trattato, o meno.

La riserva ha senso solo nei trattati multilaterali: nei trattati bilaterali essa non ha senso, in quanto lo Stato che non vuole assumere certi impegni, deve solo proporre alla controparte di escluderli dal testo del trattato. Ma nei trattati multilaterali, non si applicano poi le stesse regole nei confronti di tutti gli Stati.

Le riserve consentono allo Stato di aderire al trattato, anche se nel corso del negoziato non gli andavano bene certe disposizioni: se allo Stato non fosse consentito di apporre questa riserva, esso non diverrebbe parte del trattato. Il primo problema che sorge è quello di accertare se è possibile apporre delle riserve al momento della ratifica o dell'insieme del trattato. Innanzitutto bisogna vedere cosa dice il trattato.

E' possibile che il trattato dica espressamente che non è possibile apporre delle riserve, e in questo caso gli Stati non possono apporre delle riserve.

Ci sono poi dei casi che il trattato prevede che le riserve possono essere apposte solo per determinati articoli del trattato stesso.

Uno Stato, nel momento di sottoscrivere, ratificare, accettare, approvare un trattato o di aderirvi, può formulare una riserva, a meno che: la riserva non sia proibita dal trattato; il trattato non disponga che possono essere fatte solo determinate riserve, fra le quali non figura quella in questione; oppure, la riserva non sia incompatibile con l'oggetto e lo scopo del trattato. = si ribadisce la possibilità di formulare riserve in ogni caso, purché compatibili con gli aspetti fondamentali del trattato.

ART. 20 = Una riserva espressamente autorizzata da un trattato non richiede un ulteriore atto di accettazione da parte degli altri Stati contraenti, a meno che ciò non sia previsto dal trattato…. = si afferma che le riserve devono essere accettate da parte di tutti i contraenti solo in alcuni casi, quando il numero limitato dei partecipanti o la particolare natura dell'accordo lo richiedano.

Quando uno Stato che ha formulato una obiezione ad una riserva non si è opposto all'entrata in vigore del trattato fra se stesso e lo Stato autore della riserva, le disposizioni alle quali la riserva si riferisce non si applicano fra i due Stati nella misura prevista dalla riserva.

Anche dopo la Convenzione di Vienna la disciplina delle riserve ha continuato ad evolversi. La tendenza innovatrice più significativa rispetto al diritto internazionale classico, è quella che si ricava dalla giurisprudenza della Corte Europea dei diritti umani: trattasi della tendenza a ritenere che, se lo Stato formula una riserva inammissibile, tale inammissibilità non comporta l'estraneità dello Stato stesso rispetto al trattato, ma l'invalidità della sola riserva: quest'ultima dovrà pertanto ritenersi come non apposta. La giurisprudenza della Corte europea riguarda però la Convenzione europea dei diritti umani: ogni estensione ad altri tipi di trattati, è da ritenere prematura.

INVALIDITA' DEI TRATTATI:

Nel diritto interno distinguiamo tra nullità e annullabilità dei negozi giuridici, ma nel diritto internazionale questa distinzione non ha molto senso.

Se esaminiamo la Convenzione di Vienna del 1969 vediamo che nella parte in inglese si parla di nullità, mentre in quella francese si parla di invalidità; anche nella traduzione italiana si parla di nullità, ma è meglio usare il termine generico di INVALIDITA'.

L'INVALIDITA' DEL TRATTATO significa che IL TRATTATO NON E' VALIDO ED E' IMPRODUTTIVO DI EFFETTI GIURIDICI FIN DALL'INIZIO. (ART. 69 = E' nullo un trattato la cui nullità è stabilita in virtù della presente Convenzione. Le disposizioni di un trattato nullo non hanno forza giuridica….) = fin dall'inizio il trattato non produce effetti, nei rapporti tra le parti.

L'invalidità del trattato può essere invocata solo se sussiste una delle cause elencate nella Convenzione stessa

CAUSE D'INVALIDITA'

Riguarda la competenza a stipulare i trattati: siamo nella situazione in cui uno Stato ha stipulato un trattato violando norme del suo diritto interno sulla competenza a stipulare i trattati:
DISPOSIZIONI DEL DIRITTO INTERNO RIGUARDANTI LA COMPETENZA A CONCLUDERE TRATTATI = Il fatto che il consenso di uno Stato a vincolarsi a un trattato sia stato espresso in violazione di una disposizione del suo diritto interno riguardante la competenza a concludere trattati non può essere invocato dallo Stato in questione come viziante il suo consenso, a meno che questa violazione non sia stata manifesta e non riguardi una norma del suo diritto interno di importanza fondamentale. Una violazione è manifesta se essa è obiettivamente evidente per qualsiasi Stato che si comporti in materia secondo la pratica abituale e in buona fede. = se c'è violazione di una norma di diritto interno sulla competenza a stipulare, questa è causa di invalidità, ma a due condizioni: deve trattarsi di violazione di una norma di carattere fondamentale; la violazione deve essere MANIFESTA, cioè OBIETTIVAMENTE EVIDENTE PER QUALSIASI STATO CHE SI COMPORTI IN MATERIA SECONDO LA PRATICA ABITUALE E IN BUONA FEDE. Se la violazione non è riconoscibile, non può essere invocata la violazione del diritto interno come causa di invalidità del trattato.
RESTRIZIONE DEL POTERE DI ESPRIMERE IL CONSENSO DI UNO STATO = Se il potere di un rappresentante di esprimere il consenso di uno Stato a vincolarsi a un determinato trattato ha formato oggetto di una specifica restrizione, il fatto che il rappresentante in questione non ne abbia tenuto conto non può essere invocato come viziante il consenso che egli ha espresso, a meno che la restrizione non sia stata notificata, prima che il consenso sia stato espresso, agli altri Stati che hanno partecipato alla negoziazione. = Tale articolo è riferito ai poteri dei plenipotenziari. Tale restrizione non può essere invocata a pena di invalidità se non è stata notificata agli altri funzionari. Ha senso solo per gli accordi conclusi in forma semplificata.

Poi vengono i tipici vizi della volontà:

ERRORE
DOLO

- VIOLENZA

ERRORE ESSENZIALE = Uno Stato può invocare un errore in un trattato come vizio del suo consenso a vincolarsi a quel trattato se l'errore riguarda un fatto o una situazione che quello Stato supponeva esistente al momento in cui il trattato è stato concluso e che costituiva una base essenziale del consenso di quello Stato a vincolarsi al trattato…... = un fatto o una situazione che lo Stato supponeva esistente al momento in cui il trattato è stato concluso e che costituiva una base essenziale del consenso di questo Stato.

DOLO = Se uno Stato è stato indotto a concludere un trattato dal comportamento fraudolento di un altro Stato che ha partecipato alla negoziazione, può invocare il dolo come vizio del suo consenso a vincolarsi al trattato. = Se uno Stato è indotto a concludere un trattato per mezzo della condotta fraudolenta di un altro Stato che ha partecipato al negoziato, esso può invocare il dolo come vizio del consenso ad essere vincolato dal trattato.

Riguardo alla VIOLENZA distinguiamo:

Violenza esercitata sul rappresentante di uno Stato;
Violenza esercitata nei confronti dello Stato in quanto tale.

La questione della violenza sullo Stato non riguarda i trattati di pace: certi sostengono che la violenza sullo Stato costituisca un vizio delle volontà, affermando che i trattati di pace non possono essere comunque considerati invalidi, in quanto la loro stipulazione è contrassegnata dalla logica della guerra, per cui tali accordi non avrebbero in realtà una vera natura contrattuale, ma potrebbero essere configurati come atti unilaterali.

EFFETTI DELLA GUERRA SUI TRATTATI:

Il problema nasce dal fatto che il diritto internazionale tradizionale considerava che, quando scoppiava una guerra, tutti i trattati stipulati in tempo di pace, si estinguessero: lo scoppio di una guerra era considerata causa di estinzione di tutti i trattati bilaterali. La tendenza predominante considera, oggi, che lo scoppio di una guerra non è più da considerare come causa di estinzione, ma se ne sospende soltanto l'applicazione per tutta la durata del conflitto.

Quindi, la tendenza attuale dice: non si estinguono i trattati, se non quelli radicalmente in contrasto con lo scoppio del conflitto, ma si sospende soltanto l'applicazione per tutta la durata del conflitto.

TRATTATI IN CONFLITTO CON UNA NORMA IMPERATIVA DEL DIRITTO INTERNAZIONALE GENERALE (JUS COGENS) = E' nullo qualsiasi trattato che, al momento della sua conclusione, è in conflitto con una norma imperativa del diritto internazionale generale. E' norma imperativa del diritto internazionale generale e riconosciuta dalla comunità internazionale degli Stati nel suo complesso come norma alla quale non è consentita alcuna deroga e che può essere modificata soltanto da un'altra norma del diritto internazionale generale avente lo stesso carattere. = tale articolo stabilisce che è nullo qualsiasi trattato che, al momento della sua conclusione, è in contrasto con una norma imperativa del diritto internazionale generale, dovendosi intendere per norma imperativa del diritto internazionale generale, una norma accettata e riconosciuta dalla comunità internazionale degli Stati nel suo insieme, come norma alla quale non può essere apportata nessuna deroga e che non può essere modificata che da una nuova norma di diritto internazionale generale avente il medesimo carattere.

Tra queste invalidità è possibile fare una distinzione, tra quelle più gravi e quelle meno gravi, cioè tra cause di invalidità assolute e cause di invalidità relative.

CAUSE D'INVALIDITA' ASSOLUTE (le più gravi) = Violenza, in entrambe le forme, e contrarietà alle norme del diritto cogente. Oltre alla conseguenza che il trattato non produce effetti, ci sono due ulteriori conseguenze:

indivisibilità del trattato = una causa d'invalidità può riguardare singole disposizioni del trattato e non l'intero trattato. In questi casi è possibile che la causa d'invalidità sia invocata per rendere invalida la singola disposizione del trattato.
Insanabilità del trattato = in linea generale, l'invalidità può essere sanata.

Si discute in dottrina se le cause d'invalidità agiscono o meno in modo automatico. la Convenzione di Vienna del 1969 stabilisce che una parte può invocare un vizio della volontà come causa invalidante un accordo attraverso una notificazione rivolta agli altri contraenti; dopo tre mesi da tale notificazione, se nessuno Stato ha sollevato obiezioni, la parte interessata può prendere le misure opportune. In caso di obiezione, invece, si apriranno dei negoziati tra le parti, per realizzare una conciliazione tra i rispettivi interessi. Trascorso un anno senza che la conciliazione sia stata realizzata, una parte può rivolgersi alla Corte Internazionale di Giustizia, sottoponendole la questione. Come si può evincere da tali norme, anche il diritto internazionale convenzionale più avanzato contempla, sostanzialmente, la possibilità di un annullamento automatico dell'atto invalido, perché il consenso delle parti contraenti resta rilevante.

ESTINZIONE E SOSPENSIONE DEI TRATTATI:

La differenza tra invalidità ed estinzione è che:

INVALIDITA' = il trattato non produce effetti fin dall'inizio: è improduttivo di effetto giuridici ex tunc (efficacia retroattiva);
ESTINZIONE = il trattato è valido fino ad un certo punto, fino a quando, al verificarsi di certe cause, il trattato si estingue e cessano i suoi effetti giuridici.

ESTINZIONE = CESSAZIONE DEFINITIVA DI QUALUNQUE EFFETTO GIURIDICO IN PRECEDENZA PRODOTTO DALLO STESSO.

CONSEGUENZE DELL'ESTINZIONE DI UN TRATTATO = Salvo diversa disposizione del trattato o diverso accordo delle parti, il fatto che un trattato si sia estinto in virtù delle disposizioni del trattato medesimo o in conformità della presente Convenzione: libera le parti dall'obbligo di continuare ad applicare il trattato; non pregiudica alcun diritto, obbligo o situazione giuridica delle parti, sorti per effetto dell'esecuzione del tratato prima della sua estinzione……..

Le cause di estinzione possono essere distinte:

cause legate alla volontà delle parti
cause non legate alla volontà delle parti, cioè per effetto di eventi successivi di cui le parti non potevano essere a conoscenza

per volontà iniziale

(termine finale, condizione risolutiva, denuncia o recesso,

adempimento di specifici atti o prestazioni)

ESTINZIONE PER VOLONTA' DELLE PARTI =

per volontà successiva

(nuovo accordo, desuetudine)

DENUNCIA O RECESSO = manifestazione unilaterale di volontà di uno Stato che non intende più essere vincolato dall'accordo. Questa causa è generalmente disciplinata dallo stesso trattato che prevede:

identificazione dell'organo al quale deve essere notificata;
decorrenza del termine a partire dal quale è possibile procedere a denuncia o recesso;
determinazione di un periodo di preavviso per portare a conoscenza degli altri Stati contraenti la denuncia o il recesso.

Nei trattati bilaterali si ha l'estinzione di tutti gli effetti tra le parti, mentre nei trattati multilaterali la denuncia o il recesso opera solo per la parte proponente. E' da precisare che molti trattati questa possibilità non la prevedono.

NUOVO ACCORDO = qualora le parti contraenti di un trattato decidono, in un periodo successivo, di procedere alla stesura di un nuovo accordo, quello precedente esaurisce ogni suo effetto. Il trattato può estinguersi anche nel caso in cui le parti stipulano un trattato che risulta incompatibile con quello precedente = abrogazione esplicita.

DESUETUDINE = opera come abrogazione implicita del trattato, quando le parti, pur non prevedendo una sua espressa estinzione, di fatto non si ritengono più vincolate.

Legate alla volontà delle parti

(violazione del trattato, conflitto armato, norma di jus

cogens posteriore confliggente)

ESTINZIONE PER CIRCOSTANZE NON PREVISTE =

non legate alla volontà delle parti

(impossibilità ad adempiere, clausola rebus sic

stantibus = mutamento delle circostanze)

VIOLAZIONE DEL TRATTATO = INADEMPIMENTO da parte di uno Stato contraente. La dottrina e la Convenzione di Vienna ( ART. 60 ) ammettono che la violazione di una parte può essere una valida causa per l'estinzione o la sospensione del trattato, su richiesta di un altro Stato contraente.

L'inadempimento, a certe condizioni, può essere invocato come causa di estinzione del trattato, ma deve trattarsi di una violazione sostanziale del trattato. Per violazione sostanziale deve intendersi:

una denuncia del trattato non prevista nella Convenzione stessa;
una violazione di disposizioni fondamentali per la realizzazione della finalità del trattato;

Le conseguenze di una violazione sostanziale sono:

nei trattati bilaterali la parte non inadempiente può invocare tale causa per la cessazione o la sospensione degli effetti del trattato.
nei trattati multilaterali:

le altre parti per consenso unanime possono decidere per la sospensione o la cessazione delle disposizioni del trattato nei confronti dello Stato che ha commesso la violazione;
lo Stato che si ritiene particolarmente danneggiato può chiedere la sospensione degli effetti del trattato nei confronti di chi l'ha violato;
ogni Stato può invocare la sospensione del trattato nel senso in cui la violazione sia tale da modificare radicalmente i termini dell'accordo e pregiudicare il suo futuro adempimento (è il caso dei trattati di disarmo).

IMPOSSIBILITA' SOPRAVVENUTA = se l'adempimento del trattato richiedeva che fosse fatto qualcosa in relazione ad un certo oggetto e si verifica la scomparsa di questo oggetto, viene meno l'esecuzione del trattato. Ma questa causa si verifica raramente nella prassi.

SOPRAVVENIENZA DI UNA SITUAZIONE CHE RENDE IMPOSSIBILE L'ESECUZIONE = Una parte può invocare l'impossibilità di esecuzione come motivo di estinzione o di recesso se questa impossibilità risulta dalla scomparsa o dalla distruzione definitiva di un oggetto indispensabile alla esecuzione del trattato. Se l'impossibilità è temporanea, può essere invocata soltanto come motivo per sospendere l'applicazione del trattato……

MUTAMENTO DELLE CIRCOSTANZE = deve trattarsi di un mutamento di circostanze che non era prevedibile quando le parti hanno stipulato il trattato.

CAMBIAMENTO FONDAMENTALE DELLE CIRCOSTANZE = un mutamento radicale delle condizioni che hanno originariamente portato alla stipula del trattato può essere invocato dalle parti contraenti come causa di estinzione delle stesso.

ULTIMA CAUSA DI ESTINZIONE: ART. 64 = SOPRAVVENIENZA DI UNA NUOVA NORMA IMPERATIVA DEL DIRITTO INTERNAZIONALE GENERALE (JUS COGENS) = In caso di sopravvenienza di una nuova norma imperativa di diritto internazionale generale, qualsiasi trattato esistente che sia in conflitto con tale norma è nullo e si estingue.

SUCCESSIONE FRA STATI:

Della successione fra Stati si occupa la Convenzione di Vienna del 1978, la Convenzione è entrata in vigore soltanto nel novembre del 1996.

Si parla di SUCCESSIONE in tutti i casi in cui UNO STATO SUBENTRA AD UN ALTRO NEL GOVERNO DI UN TERRITORIO: c'è un mutamento di sovranità.

In tutti questi casi, però, sorge il problema della sorte dei trattati stipulati dallo Stato predecessore, prima del mutamento di sovranità: si tratta di vedere se i trattati stipulati dallo Stato predecessore si trasmettono allo Stato successore. Nel diritto internazionale, quando si parla di successione, si fa riferimento al fatto storico del subentro di uno Stato ad un altro nel Governo di un territorio.

I casi in cui si possono verificare dei mutamenti di sovranità sono: cessione, incorporazione totale o parziale, fusione, smembramento, secessione (.…….) = sono i casi della successione fra Stati in cui si pone il problema dei trattati stipulati dallo Stato predecessore nei confronti dello Stato successore.

Nel caso, invece, di MUTAMENTI RIVOLUZIONARI DELLA STRUTTURA DI GOVERNO: il diritto internazionale generale afferma la continuità tra il vecchio e il nuovo regime, basandosi sul principio che i mutamenti di regime non cambiano lo Stato, in base al quale le rivoluzioni non portano all'estinzione della personalità giuridica internazionale dello Stato.

La dottrina moderna dice che non c'è successione fra Stati, perché lo Stato rimane identico. Sono però due concezioni con nessuna rilevanza pratica: secondo chi ritiene che non c'è estinzione, i trattati rimangono in vigore, salvo invocazione della regola rebus sic stantibus, secondo la quale, un mutamento delle circostanze che hanno originariamente portato alla stipula del trattato può essere invocato dalle parti contraenti come causa di estinzione dello stesso. Però, in linea di principio, lo Stato è identico e rimane vincolato a tutti i trattati stipulati in precedenza.

Vediamo ora cosa succede nel caso in cui ci sia veramente una successione fra Stati.

TRATTATI LOCALIZZABILI

Distinguiamo tra:

TRATTATI NON LOCALIZZABILI

TRATTATI LOCALIZZABILI = sono quei trattati che riguardano l'uso di determinate parti del territorio, conclusi dal predecessore. Per questi trattati è sicura la regola per cui lo Stato successore subentra nei trattati localizzabili: lo Stato che in qualunque modo si sostituisce ad un altro nel Governo di una comunità territoriale è vincolato dai trattati o dalle clausole di un trattato di natura reale o territoriale, cioè dai trattati che riguardano l'uso di determinate parti del territorio conclusi dal predecessore.

Se ammettiamo che lo Stato successore subentra in tutti i rapporti del predecessore, dobbiamo poi anche ammettere che c'è invocazione della regola rebus sic stantibus.

N.B.: C'è un subentro nei trattati localizzabili, salva sempre la facoltà di invocare la regola rebus sic stantibus.

TRATTATI NON LOCALIZZABILI = (la maggior parte). C'è divergenza di opinione tra la dottrina e la Convenzione di Vienna del 1978.

La dottrina prevalente ritiene che per questi trattati non c'è un subentro dello Stato successore nei trattati stipulati dallo Stato predecessore. Se il successore vuole subentrare, è previsto uno specifico procedimento e lo può fare; ma se non vuole subentrare, non c'è un subentro automatico come per i trattati localizzabili.

Regola della mobilità delle frontiere dei trattati = cessano di applicarsi i trattati dello Stato predecessore e iniziano ad applicarsi i trattati dello Stato successore. Detta regola esprime l'assenza di subentro.

Regola della tabula rasa = Lo Stato nuovo non subentra nei rapporti dello Stato predecessore: lo Stato nuovo è libero da vincoli.

La Convenzione di Vienna del 1978 applica il principio della successione, ma nel caso in cui si formano nuovi Stati, applica il principio della tabula rasa.

Per i trattati localizzabili, quindi, c'è un subentro nei trattati stipulati dallo Stato predecessore da parte dello Stato successore.

Per i trattati non localizzabili non c'è un subentro nei trattati stipulati dal predecessore nei confronti dello Stato successore.

La Convenzione del 1978 applica la regola della tabula rasa solo per quegli Stati sorti dal processo di decolonizzazione, cioè gli Stati di nuova formazione.

Bisogna ora vedere COSA SUCCEDE QUANDO IL NUOVO STATO VUOLE SUBENTRARE NEI TRATTATI STIPULATI DALLO STATO PREDECESSORE. Di solito, se il nuovo Stato vuole subentrare, c'è un interesse da parte degli altri Stati per favorire questo. A volte, il nuovo Stato si obbliga a subentrare nei trattati del suo predecessore, mediante degli accordi di devoluzione intercorrenti tra Stato predecessore e nuovo Stato, il quale consente a subentrare nei trattati già conclusi dal primo: l'accordo, però, pone solo l'obbligo per il predecessore di compiere i passi necessari affinché i trattati vengano rinnovati, rinnovo che può anche essere tacito. Ci sono poi dei casi in cui il nuovo Stato decide liberamente di subentrare nel trattato del predecessore: accollo. Ma la volontà del nuovo Stato non basta: bisogna anche tenere conto della volontà degli altri Stati. Se partiamo dalla regola della tabula rasa, ci vuole l'accordo di tutti gli Stati: non è sufficiente la sola volontà del nuovo Stato.

Il diritto consuetudinario prevede che il nuovo Stato possa divenire parte del trattato, anziché con un atto di adesione, con una notificazione di successione, che si distingue dall'atto di adesione, perché ha effetto retroattivo: l'efficacia retroattiva si ha dal momento in cui si ha l'acquisto dell'indipendenza. Tutto questo discorso, però, va fatto solo se accettiamo la regola della tabula rasa, perché se ammettiamo un subentro automatico, non c'è bisogno né di adesione, né di notificazione. Per la Convenzione del 1978 sono solo gli Stati sorti dal processo di decolonizzazione, cioè gli Stati di nuova formazione, possono fare una notificazione: gli altri Stati subentrano automaticamente. Naturalmente uno Stato di nuova formazione presuppone la regola della tabula rasa.

Non si può ammettere che uno Stato nuovo divenga membro di un'organizzazione internazionale, per il solo fatto che lo Stato predecessore era membro di quell'organizzazione. Quasi sempre c'è un procedimento di ammissione che prevede che la domanda di un nuovo Stato sia esaminata da un organo specifico: ad esempio, per l'ONU ci deve essere la maggioranza dei due terzi dell'Assemblea Generale, prima col parere del Consiglio di Sicurezza, dove c'è il diritto di veto dei 5 membri permanenti; per l'UE, invece, ci vuole l'unanimità di tutti gli Stati membri, per ammettere il nuovo Stato. Di solito, anche la prassi è orientata in questo senso.

Unica eccezione che troviamo nella prassi è per il caso della fusione, perché dalla prassi dell'ONU si è visto che, appunto in caso di fusione, dando vita ad un nuovo Stato, non è stato chiesto di fare una domanda di ammissione. Deve però trattarsi di un'unica fusione dello Stato membro: però, nel caso in cui uno Stato non membro si incorpori ad uno Stato membro, gli altri Stati membri gli chiederebbero di fare una domanda di ammissione.

ADATTAMENTO DEL DIRITTO INTERNO

AL DIRITTO INTERNAZIONALE

A livello internazionale, sia consuetudinario sia, soprattutto, pattizio, sulla base, quindi, di convenzioni internazionali, gli Stati concordano delle regole che devono poi essere applicate anche e soprattutto all'interno dello Stato da parte degli operatori giuridici nazionali.

Questo discorso vale anche per certe norme del diritto internazionale tradizionale: ad esempio, le norme sulle immunità degli Stati stranieri dalla giurisdizione civile = è chiaro che una norma consuetudinaria che prevede che gli agenti diplomatici di uno Stato straniero, una volta che sono stati ammessi nel territorio dello Stato devono godere di certi privilegi e di certe immunità (tra cui anche l'immunità dalla giurisdizione civile e penale), questa regola consuetudinaria per potersi applicare all'interno dello Stato richiede che ci siano delle norme all'interno dello Stato, che obbligano poi i giudici nazionali a non esercitare la loro giurisdizione nei confronti degli agenti diplomatici stranieri.

Quindi, sarà necessario che questa norma consuetudinaria, che come norma internazionale impone un obbligo allo Stato nei suoi rapporti internazionali, sia poi integrata da norme che sono immesse all'interno dell'ordinamento nazionale, che rendano possibile, nel nostro caso per lo Stato italiano, di adempiere agli obblighi che ha assunto sul piano internazionale, altrimenti ci sarà un illecito, perché se il giudice nazionale, non essendoci norme speciali nell'ordinamento nazionale, esercita la sua giurisdizione nei confronti dello Stato straniero, l'altro protesterà dicendo che c'è stata una violazione del diritto internazionale.

Anche certe norme tradizionali, di antica origine, richiedono comunque che ci sia un adattamento del diritto interno, in modo da rendere possibile l'adempimento di un obbligo internazionale che lo Stato ha in virtù di una norma consuetudinaria.

Per quanto riguarda il diritto internazionale contemporaneo, questo è ancora più evidente, soprattutto riguardo ai trattati internazionali che molto spesso obbligano lo Stato ad adottare certe regole nel suo diritto interno, regole che poi devono regolare i rapporti o tra i privati e lo Stato (trattati sui diritti dell'uomo) o tra i privati tra di loro (norme di diritto privato internazionale uniforme). Siamo in presenza di norme che, in quanto norme internazionali, vincolano lo Stato nei rapporti con gli altri Stati: tutti gli Stati, se è una norma consuetudinaria, o gli Stati parti del trattato, se è una norma di un trattato. Però si tratta di norme che obbligano lo Stato in quanto gestore del suo ordinamento interno, quindi obbligano lo Stato ad adottare certe norme nel suo ordinamento interno per poter adempiere alla norma internazionale consuetudinaria o pattizia. Questo fa si che sia necessario, in qualche modo, modificare il diritto interno per renderlo conforme agli obblighi che lo Stato ha assunto sul piano internazionale. E' questo il problema dell'adattamento del diritto interno al diritto internazionale: una volta che uno Stato ha assunto certi obblighi nei rapporti con gli altri Stati, sul piano del diritto internazionale, dovrà adattare il suo diritto interno modificando le norme del suo diritto interno per renderle conformi agli obblighi che ha assunto sul piano internazionale.

In base all'impostazione prevalente in Italia (impostazione dualista) il diritto internazionale e il diritto interno sono due distinti ordinamenti giuridici, in quanto sono espressione di due distinte società: il diritto internazionale è espressione della società degli Stati e di quei pochi altri enti che partecipano alla vita di relazione internazionale; il diritto nazionale è espressione di una società di individui cui c'è dentro anche lo Stato. Si tratta di due distinte società che esprimono due ordinamenti giuridici completamente distinti e separati tra di loro: quello che dice il diritto internazionale è irrilevante per il diritto interno, così come è irrilevante quello che dice il diritto interno, per il diritto internazionale.

Da qui il problema dell'adattamento: è un problema di trasformazione delle norme di diritto internazionale in norme di diritto interno. La norma internazionale, in quanto tale, è irrilevante per l'ordinamento nazionale; quindi, il giudice nazionale non può applicare una norma del diritto internazionale perché è una norma che fa parte di un ordinamento giuridico diverso da quello nazionale: lo potrà fare solo nella misura in cui la norma internazionale è stata in qualche modo immessa all'interno dell'ordinamento nazionale, è stata trasformata in una norma nazionale e in questo caso, al pari delle altre norme nazionali, può essere applicata dal giudice nazionale. Questa è chiamata impostazione dualista appunto perché vede il diritto interno e il diritto internazionale come due distinti ordinamenti giuridici ciascuno separato dall'altro le cui norme sono irrilevanti per gli operatori giuridici dell'altro ordinamento, quindi per poter applicare le norme internazionali all'interno dell'ordinamento nazionale queste norme dovranno essere trasformate in norme nazionali, cioè dovranno essere messe nell'ordinamento nazionale, le norme internazionali non potranno in alcun modo applicarsi.

All'impostazione dualista si contrappone un'impostazione monista che vede un grande ordinamento giuridico, dove al vertice ci sono le norme internazionali e poi, alla base, ci sono i vari ordinamenti giuridici nazionali, che sarebbero delle forze di province dell'unico grande ordinamento giuridico mondiale, che vede al vertice le norme internazionali consuetudinarie e pattizie, e alla base le varie norme nazionali.

La concezione monista è stata adottata dalla Corte di Giustizia delle Comunità Europee per quanto riguarda i rapporti tra il diritto comunitario e i diritti nazionali degli Stati membri della Comunità.

PROCEDIMENTI SECONDO CUI LE NORME INTERNAZIONALI POSSONO ESSERE APPLICATE ALL'INTERNO DELLO STATO = I procedimenti sono due:

procedimento ordinario
procedimento speciale (o mediante rinvio)

PROCEDIMENTO ORDINARIO: Quando lo Stato (Italia) una volta che ha assunto un obbligo sul piano internazionale, o in virtù di una norma consuetudinaria o o di un trattato, adotta le norme interne necessarie per dare completa esecuzione a questo obbligo che ha assunto sul piano internazionale, con i normali strumenti di produzione giuridica previsti dall'ordinamento nazionale.

Verrà adottata una legge, costituzionale o ordinaria, a seconda dei casi, o verrà adottato un regolamento se si tratta di una materia non coperta da riserva di legge, o un atto amministrativo, e con questa legge, o regolamento, o atto amministrativo, vengono riformulate le norme internazionali come se fossero delle normali norme nazionali.

Il procedimento ordinario consiste nella riformulazione delle norme internazionali da parte di un normale atto normativo oltre a quelli previsti dall'ordinamento nazionale: in questo modo il giudice nazionale applicherà non la norma internazionale, che è irrilevante, ma applicherà la norma interna che è stata adottata per dare esecuzione a quella norma internazionale.

Le vicende delle norme internazionali e delle norme interne sono distinte: la norma interna sarà in vigore, come qualsiasi altra norma interna, fino a quando non viene abrogata, indipendentemente dalle vicende della norma internazionale nei rapporti internazionali.

PROCEDIMENTO SPECIALE (O MEDIANTE RINVIO): quello più seguito in Italia.

Con il procedimento speciale, di fronte alla norma internazionale, l'Italia, anziché adottare un atto normativo interno con il quale riformula le norme internazionali, si limita a rendere applicabili con un rinvio la norma internazionale in quanto tale. Viene adottata una legge e questa norma interna, anziché riformulare la norma internazionale, rinvia alla norma internazionale e la rende applicabile all'interno dello Stato.

E' il procedimento seguito in Italia, sia per le norme consuetudinarie, in cui c'è una norma della Costituzione specifica, l'ART. 10, secondo cui, L'ordinamento giuridico italiano si conforma alle norme del diritto internazionale generalmente riconosciute…, sia per i trattati per i quali di volta in volta, per ogni singolo trattato, viene adottato un atto interno, di solito una legge, che contiene un ordine di esecuzione che, anziché riformulare le norme del trattato, viene data l'intera esecuzione alle norme del trattato, in modo tale che queste norme vengano rese direttamente applicabili all'interno dello Stato: in questo modo, l'operatore giuridico nazionale potrà applicare direttamente le norme internazionali o consuetudinarie o pattizie.

L'adattamento del diritto interno al diritto internazionale consiste nell'immettere nell'ordinamento interno quelle norme che sono necessarie per poter dare attuazione alle norme internazionali quando le norme internazionali, per poter essere adempiute correttamente, richiedono di essere applicate anche all'interno dello Stato da parte degli operatori giuridici nazionali.

Il procedimento ordinario consiste nella riformulazione delle norme internazionali da parte di norme interne.

Il procedimento speciale (o per ordine di esecuzione, mediante rinvio) consiste nel rendere applicabile, mediante una norma interna, la norma internazionale all'interno dello Stato senza riformarla.

Nel sistema italiano è privilegiato il procedimento speciale, sia per il diritto consuetudinario, sia per i trattati, che è sicuramente quello preferibile dal punto di vista della corretta applicazione delle norme internazionali all'interno dello Stato, perché con il metodo speciale l'operatore giuridico nazionale potrà applicare una norma internazionale; mentre col metodo ordinario non viene applicata la norma internazionale, ma viene applicata la norma interna che riformula, magari in modo impreciso, la norma internazionale.

Soprattutto, il vantaggio sta nel fatto che con il procedimento speciale la norma internazionale viene resa applicabile all'interno dello Stato, nella misura in cui questa norma è vigente nell'ordinamento internazionale: invece, se si adotta il procedimento ordinario, una volta che è stata riformulata la norma internazionale con una norma interna, la norma interna sarà applicabile finché non verrà abrogata con una successiva norma interna anche se, nel frattempo, la norma internazionale nel diritto internazionale non c'è più o è stata modificata nel suo contenuto.

Ci sono però dei casi in cui il procedimento ordinario si rende necessario per poter applicare correttamente la norma internazionale. A volte il procedimento speciale non sufficiente per poter applicare concretamente la norma internazionale: non è sufficiente una noma interna che dica che si fa rinvio alla norma internazionale e la si rende applicabile all'interno dello Stato; bisogna poi adottare delle norme di integrazione col procedimento ordinario. Questo è il caso in cui le norme internazionali sono norme non self-executing, cioè si tratti di norme imperfette o incomplete, che non presentano tutti gli elementi necessari per poter essere applicate ad una fattispecie concreta, (=norme direttamente applicabili). La norma internazionale può essere una norma formulata in modo tale che un giudice interno non può applicarla ad un caso concreto, sino a quando non state adottate, a livello nazionale, delle norme di specificazione, di integrazione, di attuazione della norma internazionale.

COME SI ADATTA L'ORDINAMENTO GIURIDICO ITALIANO ALLE NORME INTERNAZIONALI (iniziando dalle norme consuetudinarie):

A questo proposito la nostra Costituzione contiene una norma di importanza fondamentale, che è l'ART. 10, cioè la norma che adatta il diritto italiano al diritto internazionale consuetudinario: L'ordinamento giuridico italiano si conforma alle norme del diritto internazionale generalmente riconosciute….. = questa norma è una norma che procede all'adattamento mediante rinvio, con il procedimento speciale, o mediante rinvio: quindi, rende applicabili all'interno dello Stato le norme del diritto internazionale consuetudinario e quindi sono tutte parte del nostro sistema giuridico e sono applicabili all'interno dello Stato.

L'ART. 10 è una norma che procede ad un adattamento di carattere permanente del diritto italiano al diritto internazionale consuetudinario, per cui non è necessario di volta in volta, una volta che si sia formata una norma consuetudinaria, adottare un atto che la renda applicabile all'interno dello Stato, come invece accade per i trattati, per i quali non c'è una norma generale di questo tipo, per le norme consuetudinarie non c'è bisogno di un atto ad hoc di ricezione delle singole norme, c'è una norma generale che le rende tutte applicabili, quindi anche quelle di nuova formazione, nel momento in cui si formassero nel diritto internazionale, sarebbero già automaticamente applicabili all'interno dell'ordinamento italiano.

In questo caso è particolarmente evidente come il metodo speciale attenua le differenze che ci sono tra l'impostazione dualista e l'impostazione monista, perché le norme consuetudinarie sono immediatamente applicabili all'interno dello Stato, come se si trattasse di un unico ordinamento giuridico. Ma l'applicabilità all'interno dello Stato delle norme consuetudinarie dipende dall'ART. 10: è perché c'è l'ART. 10 che le norme internazionali consuetudinarie sono applicabili all'interno dello Stato, se non ci fosse l'ART. 10, che le rende applicabili all'interno dello Stato, le norme consuetudinarie, in quanto facenti parte di un diverso ordinamento giuridico, sarebbero del tutto irrilevanti per l'ordinamento italiano. Quindi, dal punto di vista pratico, questo metodo di adattamento mediante rinvio fa si che il giudice nazionale possa applicare le norme internazionali come se fossero norme che appartengono allo stesso ordinamento giuridico delle norme nazionali; però questo lo può fare non perché fanno parte di un unico ordinamento giuridico, perché una norma nazionale, di livello costituzionale, con il procedimento speciale, le rende applicabili all'interno dello Stato.

L'art. 10 della Costituzione afferma che l'ordinamento italiano si conforma alle norme del diritto internazionale generalmente riconosciute. Questo articolo opera una forza di adattamento automatico e permanente del diritto italiano al diritto internazionale generale, nel senso che le norme del diritto internazionale generale vengono automaticamente immesse nel nostro ordinamento grazie all'art. 10 della Costituzione. Si tratta essenzialmente delle norme consuetudinarie, perché abbiamo escluso che ci siano altre fonti di diritto internazionale generale, rispetto alla consuetudine.

L'art. 10 immette nel nostro ordinamento le norme consuetudinarie a livello costituzionale.

La Corte Costituzionale italiana ha ammesso, in linea di principio, che una legge italiana che fosse in contrasto con un norma di diritto internazionale generale, potrebbe essere dichiarata incostituzionale dalla Corte stessa, ex art. 10 della Costituzione: quindi, nei rapporti tra le norme del diritto internazionale generale immesse nell'ordinamento italiano e le norme di legge ordinarie (di rango inferiore rispetto alla Costituzione), le norme internazionali prevalgono.

RAPPORTI TRA LE NORME IMMESSE NEL NOSTRO ORDINAMENTO EX ART. 10 E LE NORME DELLA COSTITUZIONE:

Cosa succede se c'è un contrasto tra una norma costituzionale e una norma internazionale?

Quale delle due prevale?

"In linea di principio, dovrebbe prevalere la norma internazionale", perché a parità di rango, la norma internazionale dovrebbe prevalere in base ad una sorta di principio di specialità, perché l'art. 10 usa una formulazione generica dicendo "l'ordinamento italiano si conforma alle norme del diritto internazionale generalmente riconosciute". L'ordinamento italiano comprende anche le norme costituzionali e, quindi, anche le norme costituzionale dovrebbero considerarsi modificate nella misura in cui ci fosse un contrasto con le norme del diritto internazionale generale.

La prevalenza del diritto internazionale, addirittura rispetto alle norme consuetudinarie, non va spinto fino alle estreme conseguenze, costituzionalisti italiani, ritengono che ci siano dei principi fondamentali nella Costituzione che avrebbero un rango superiore a quello costituzionale: sarebbero dei principi super costituzionali (e i diritti inviolabili della persona umana), delle norme fondamentali della Costituzione, superiori alla Costituzione stessa, tant'è vero che chi ammette questa concezione, poi dice che quando si modifica la Costituzione con i normali procedimenti di modifica costituzionali, non si potrebbero modificare in alcun modo i principi fondamentali, che avrebbero un rango superiore rispetto alla Costituzione. Se è vero che esistono questi principi fondamentali, ne dobbiamo dedurre che essi prevalgono anche rispetto alle norme consuetudinarie, immesse nell'ordinamento a livello costituzionale dall'art. 10, ma siccome detti principi stanno al di sopra delle normali norme costituzionali, non potrebbero nemmeno essere derogati dalle norme di diritto internazionale consuetudinario.

E' difficile che si possa ipotizzare in concreto un contrasto tra una norma di diritto internazionale consuetudinario e una norma della Costituzione, perché di solito il diritto costituzionale si occupa di materie che il diritto internazionale non regola, es. l'organizzazione interna dell'ordinamento; ma per quanto riguarda i diritti fondamentali, alcuni di questi che sono espressione di principi fondamentali della Costituzione, potrebbero porsi in contrasto con alcune norme di diritto internazionale consuetudinario e vengono qui in considerazione tutte quelle norme tradizionali del diritto internazionale, che attribuiscono delle immunità dalla giurisdizione agli Stati stranieri o ad organi degli Stati stranieri: di fronte a queste norme che garantiscono delle immunità dalla giurisdizione civile e penale (per quello che riguarda gli Stati esclusivamente dalla giurisdizione civile) italiana, si può porre un contrasto con l'art. 24 della Costituzione: Tutti possono agire in giudizio per la tutela dei propri diritti e interessi legittimi = se ammettiamo che l'art. 24 della Costituzione enuncia un principio fondamentale, di quelli inderogabili anche con legge costituzionale, allora di dovrebbe dedurre che c'è un contrasto tra alcune norme di diritto internazionale consuetudinario tradizionali e un principio fondamentale della Costituzione italiana.

Conforti dice: la cosa importante è che il principio enunciato nell'art. 24 sia soddisfatto nella sostanza = l'art. 24 può considerarsi non violato se nell'ordinamento interno dello Stato straniero che beneficia dell'immunità dalla giurisdizione, ci sono dei meccanismi giurisdizionali dai quali il cittadino italiano può avvalersi per ottenere il soddisfacimento dei propri diritti: se questo è possibile Conforti dice che l'art. 24 è soddisfatto; se non è possibile perché lo Stato straniero è uno Stato incivile, che non possiede un sistema giurisdizionale che garantisce una tutela adeguata dei diritti dei cittadini stranieri, allora concludiamo, con Conforti, che c'è una violazione dell'art. 24 e quindi la giurisdizione italiana, nei confronti di questi Stati, che non garantiscono al loro interno dei meccanismi giurisdizionali per la tutela dei diritti degli italiani, non godono dell'immunità della giurisdizione, anche a costo di imputare all'Italia un illecito internazionale, in violazione del diritto internazionale consuetudinario.

La Corte Costituzionale è stata chiamata, una volta, a decidere della contrarietà delle norme del diritto internazionale consuetudinario relative all'immunità dalla giurisdizione all'art. 24 della Costituzione, dando una soluzione diversa da quella di Conforti e dalla sentenza della Corte di Cassazione: nella sentenza della Corte Costituzionale ha distinto:

norme consuetudinarie che esistevano già al momento dell'adozione della Costituzione = la dizione dell'art. 10 è talmente onnicomprensiva che garantisce comunque la prevalenza delle norme consuetudinarie anche rispetto ai principi fondamentali della Costituzione;
norme consuetudinarie formatesi successivamente = dovrebbero prevalere rispetto alle normali norme costituzionali, ma dovrebbero soggiacere ai principi fondamentali della Costituzione.

ADATTAMENTO AI TRATTATI:

A differenza di quello che avviene in alcune Costituzioni contemporanee che sono più avanzate della nostra, la Costituzione italiana non contiene nessuna norma relativa all'adattamento del diritto italiano ai trattati internazionali di cui l'Italia è parte, ma si occupa solo della competenza a stipulare i trattati.

I costituenti nell'adottare l'art. 10, avevano chiaramente voluto riferirsi solo alle norme generali, la Corte Costituzionale ha ribadito esplicitamente che l'art. 10 non ha valenza per quanto riguarda il problema dell'adattamento ai trattati, perché si riferisce solo alle norme materiali del diritto internazionale generale, non a norme istitutive di fonti come la norma pacta sunt servanda.

Così, anche nella prassi italiana del dopoguerra si continua a fare quello che si faceva all'epoca dello Statuto Albertino, cioè di volta in volta, in relazione a singoli trattati, si provvede ad adottare le norme interne di adattamento, per ogni singolo trattato ratificato dall'Italia vengono adottate le norme interne di adattamento per consentire l'applicazione del trattato anche all'interno dello Stato. Il procedimento seguito è lo stesso: il procedimento speciale di adattamento = anziché adottare delle norme interne che riformulano le norme del trattato, si adotta l'ordine di esecuzione, cioè una disposizione, di solito contenuta in una legge ordinaria, ma anche in un regolamento del Governo, che dice che piena ed intera esecuzione è data al trattato internazionale di cui si tratta, facendosi rinvio al trattato internazionale che per opera di questo ordine di esecuzione potrà essere direttamente applicato dagli operatori giuridici italiani, senza bisogno di riformulare le norme del trattato stesso.

Nella prassi italiana, l'ordine di esecuzione quasi sempre viene dato, per quanto riguarda i trattati stipulati in forma solenne e, in particolare, quelli per i quali ex art. 80 della Costituzione è necessaria l'autorizzazione del Parlamento alla ratifica (data con legge), con quella stessa legge che, in base all'art. 80 della Costituzione, autorizza il Presidente della Repubblica alla ratifica del trattato. Questo significa che l'ordine di esecuzione viene dato prima che l'Italia abbia ratificato, o abbia aderito, al trattato, cioè prima che il trattato sia entrato in vigore sul piano internazionale. Si tratta di un procedimento speciale di adattamento (mediante rinvio), questo rinvio al trattato operato dall'ordine di esecuzione produrrà i suoi effetti solo a partire dal momento in cui il trattato sarà in vigore sul piano internazionale. Rende applicabile il trattato all'interno dello Stato, ma solo nella misura in cui il trattato esista e sia in vigore per l'Italia sul piano internazionale: a volte questo è detto espressamente nell'ordine di esecuzione, ma se anche non fosse detto espressamente, non potremmo arrivare alla conclusione in base alla quale il trattato dovrebbe applicarsi in Italia a partire dalla data di entrata in vigore della legge che contiene l'ordine di esecuzione, quindi immediatamente dopo la vacatio legis ordinaria che decorre dalla pubblicazione della legge in Gazzetta Ufficiale.

E' delle natura stessa dell'ordine di esecuzione subordinare l'applicazione del trattato all'interno dello Stato alla sua entrata in vigore sul piano internazionale anche se questo non è detto esplicitamente nel testo dell'ordine di esecuzione.

L'applicazione diretta delle norme del trattato non è sempre possibile: ci sono dei casi in cui la norma internazionale non è self-executing, non è auto applicabile. Ci sono delle norme contenute nei trattati internazionali, così come possono esserci delle norme consuetudinarie, che pur essendo state immesse nell'ordinamento italiano non sono applicabili ad una fattispecie concreta, perché non sono perfette, non contengono in sé tutti gli elementi necessari per poter essere applicate ad una fattispecie concreta. In questo caso, l'ordine di esecuzione non è sufficiente a rendere applicabile all'interno dello Stato la norma internazionale. Sarà necessaria una combinazione del metodo speciale di adattamento con il metodo ordinario: bisognerà adottare le norme interne di specificazione che sono indispensabili per poter applicare quelle determinate norme del trattato che non sono self-executing. Perciò, in alcuni casi, si adotta una legge che da l'autorizzazione alla ratifica, da l'ordine di esecuzione, poi ci si accorge che certe norme del trattato non sono self-executing e si adotta una successiva legge che da le norme di specificazione che consentono di applicare concretamente quelle disposizioni del trattato che non sono self-executing.

Dovrebbe avvenire sempre, ma solo talvolta, che nella stessa legge che da l'ordine di esecuzione si adottano anche, con metodo ordinario, le norme di specificazione indispensabili per poter applicare certe norme del trattato.

COSA SUCCEDE SE UN TRATTATO INTERNAZIONALE VIENE STIPULATO DALL'ITALIA MA NON VIENE DATO L'ORDINE DI ESECUZIONE:

In una prospettiva monista si potrebbe sostenere che il trattato, essendo in vigore per l'Italia sul piano internazionale, è comunque applicabile all'interno dello Stato. Ma siccome nel nostro ordinamento Dottrina e Giurisprudenza seguono la prospettiva dualista, che parte dal presupposto che diritto internazionale e diritto interno sono due ordinamenti distinti e separati, la Giurisprudenza italiana ne ha dedotto che, qualora non sia stato dato l'ordine di esecuzione, il trattato è irrilevante per l'ordinamento interno, quindi non è applicabile all'interno dello Stato da parte degli operatori giuridici nazionali.

Questo può verificarsi non tanto per i trattati conclusi in forma solenne, ma vale o per quei trattati di cui il governo non ritiene che rientrino nell'art. 80 della Costituzione e non chiede l'autorizzazione alla ratifica al Parlamento e li ratifica lo stesso senza autorizzazione parlamentare, oppure per i trattati conclusi in forma semplificata, i quali non richiedono l'autorizzazione parlamentare alla ratifica.

Questi trattati non sono applicabili nell'ordinamento interno: Conforti è d'accordo con questa impostazione della Giurisprudenza italiana, ma aggiunge solo che i giudici nazionali, pur non potendo applicare questi trattati, perché sono in vigore nell'ordinamento internazionale, ma non nell'ordinamento interno, però potrebbero ugualmente tenerne conto in sede d'interpretazione delle norme nazionali, dando alle norme nazionali che siano suscettibili di più interpretazioni, quella conforme al trattato internazionale che l'Italia ha ratificato. La legge dispone che in ogni caso i trattati internazionali, anche quelli per i quali la pubblicazione non sia già stata disposta in virtù del fatto che sono allegati a leggi del Parlamento, devono essere comunque pubblicati in Gazzetta, ivi compresi quelli conclusi in forma semplificata.

RAPPORTI FRA IL TRATTATO INTERNAZIONALE E LE NORME DELLA COSTITUZIONE:

Sappiamo che il rango delle norme internazionali immesse nell'ordinamento italiano è lo stesso della norma italiana che provvede all'adattamento. Abbiamo visto che le norme consuetudinarie, siccome sono immesse ex art. 10 della Costituzione, hanno un rango costituzionale, salvo il problema dei principi fondamentali della Costituzione.

Allo stesso modo dobbiamo dire che siccome nella prassi abituale per i trattati internazionali l'ordine di esecuzione viene dato con una legge ordinaria, il rango di questi trattati sarà quello di una legge ordinaria. Questo significa, innanzitutto, che i trattati internazionali stanno al di sotto della Costituzione e quindi in caso di contrasto con una norma del trattato e una norma della Costituzione, non c'è dubbio che prevalga la norma della Costituzione e la Corte Costituzionale potrà dichiarare costituzionalmente illegittima non direttamente la norma del trattato, ma potrà dichiarare l'incostituzionalità della legge che contiene l'ordine di esecuzione, nella parte in cui tale esecuzione sia in contrasto con un una norma della Costituzione.

La Corte Costituzionale non solo ha detto di essere competente in linea di principio a giudicare della legittimità costituzionale delle leggi che danno esecuzione ai trattati internazionali, ma in concreto, in certi casi, è anche intervenuta per dichiarare l'incostituzionalità di certi trattati internazionali di cui l'Italia è parte. Si è trattato di trattati conclusi in materia di estradizione, in entrambe queste sentenze la Corte Costituzionale ha dichiarato l'incostituzionalità delle leggi italiane di esecuzione di questi trattati nella parte in cui davano esecuzione a questi trattati consentendo l'estradizione per reati puniti con la pena di morte nell'ordinamento dello Stato richiedente. Siccome l'Italia non ammette la pena di morte e c'è un principio costituzionale in questo senso (non è ammessa la pena di morte se non nei casi previsti dalle leggi militari di guerra), la Corte Costituzionale ha dedotto l'incostituzionalità delle disposizioni di questi trattati nella misura in cui consentivano l'estradizione per reati puniti con la pena di morte.

Seguirà la reintegrazione del trattato: il trattato dovrà essere abrogato o reintegrato per togliere di mezzo quelle disposizioni che Corte Costituzionale ha considerato contrarie alla Costituzione e, quindi, non applicabili.

Nei rapporti con la Costituzione, i trattati internazionali stanno ad un livello subordinato e le Corte Costituzionale è competente, e in alcuni casi lo ha fatto, a dichiarare l'incostituzionalità dell'ordine di esecuzione di un trattato che contenga disposizioni in contrasto con norme della Costituzione.

Discorso particolare va fatto a proposito dei trattati relativi ai diritti umani, ai trattati sui diritti dell'uomo, , anche i trattati sulla tutela dei diritti umani sono stati immessi nel nostro ordinamento con un ordine di esecuzione dato con una legge ordinaria, e quindi si situano anche loro, in linea di principio, nella gerarchia delle fonti nazionali a livello di legge ordinaria, stanno al di sotto della Costituzione; però c'è una tendenza della Giurisprudenza italiana più recente ad operare una sorta di costituzionalizzazione di questi trattati, non però in senso formale, tendendo ad utilizzare questi trattati internazionali sulla tutela dei diritti umani per interpretare le disposizioni della Costituzione italiana, in particolare quelle che enunciano i diritti fondamentali. Abbiamo una sorta di costituzionalizzazione di questi trattati nella misura in cui possono servire ad interpretare le disposizioni della Costituzione in materia di tutela dei diritti umani e, quindi, possono servire da parametro di costituzionalità delle leggi ordinarie. Però si tratta di costituzionalizzazione in senso non formale, perché l'incostituzionalità della norma di legge viene dichiarata non alla luce del trattato internazionale, ma alla luce di una norma della Costituzione che viene eventualmente interpretata in senso conforme al trattato internazionale: sul piano formale il trattato ha sempre il rango di legge ordinaria, però viene impiegato per dare un'interpretazione delle norme della Costituzione. Tutti gli altri trattati internazionali sono al di sotto della Costituzione, ama anche questi, sul piano formale, sono al di sotto della Costituzione.

RAPPORTO FRA TRATTATI CON LE ALTRE LEGGI:

Dobbiamo vedere se è possibile attribuire all'ordine di esecuzione dei trattati una sorta di resistenza tale per cui i trattati resi esecutivi con legge possono prevalere anche in presenza di norme di legge successive che eventualmente siano in contrasto con i trattati internazionali, per evitare che l'Italia incorra in una responsabilità internazionale per violazione del trattato.

La Giurisprudenza italiana non ha ancora risolto una volta per tutte questa questione: si è partiti da una sentenza della Corte Costituzionale del 1974 riguardante il trattato istitutivo delle Comunità Europee, la quale disse che siccome i trattati istitutivi delle Comunità Europee erano stati immessi nell'ordinamento italiano con una legge ordinaria, in base ai principi generali della successione delle leggi nel tempo, le eventuali leggi successive che fossero state in contrasto con i trattati istitutivi delle Comunità Europee, avrebbero comunque dovuto prevalere, perché trattandosi di norme di pari rango, la norma successiva prevale su quella anteriore.

Per quanto riguarda i trattati istitutivi delle Comunità Europee, l'ordinamento italiano ha finito per adeguarsi alla Corte di Giustizia delle Comunità Europee, per cui oggi possiamo dire sicuramente che i trattati istitutivi delle Comunità Europee prevalgono su tutte le leggi successive che eventualmente contengano delle disposizioni in contrasto. Però il problema è stato risolto solo per i trattati istitutivi delle Comunità Europee, perché il ragionamento della Corte di Giustizia delle Comunità Europee è un ragionamento che vale solo per i trattati istitutivi delle Comunità Europee.

C'è l'art. 11 che impedisce di dire che i trattati istitutivi delle Comunità Europee sono contrari alla Costituzione per cui c'è un fondamento costituzionale di queste limitazioni di sovranità dell'art.11 della Costituzione; dopo di che è stato creato un ordinamento comunitario che ha determinate competenze, che prevale sull'ordinamento nazionale: c'è un principio di prevalenza del diritto comunitario sul diritto nazionale che è tipico degli Stati federali, dove il diritto federale prevale sul diritto locale degli Stati membri della federazione.

Per quanto riguarda gli altri trattati internazionali, non è così, non c'è nessun fondamento costituzionale che ci consente di dire che i trattati internazionali prevalgono sulle leggi italiane successive.

Anche qui la Costituzione qualcosa dice a proposito dei rapporti tra i trattati internazionali e le leggi italiane successive, ma con riferimento ad una particolare categoria di trattati: viene in considerazione, a questo proposito, l'art.10 della Costituzione, comma 2° = la condizione giuridica dello straniero è regolata dalla legge in conformità delle norme e dei trattati internazionali = questo riferimento alle norme e ai trattati internazionali ci consente di dire che se una norma interna, anche successiva, è in contrasto con un trattato internazionale che è relativo alla condizione giuridica dello straniero, questa legge sarebbe incostituzionale ex art. 10/2. Ma si tratta dei trattati relativi alla condizione giuridica dello straniero. Questi trattati, prevalgono rispetto alle leggi italiane, anche successive, perché l'art. 10/2 dice che la condizione giuridica dello straniero è regolata in conformità delle norme dei trattati internazionali: la legge non piò in alcun modo modificare questi trattati internazionali, pena la sua incostituzionalità ex art. 10/2.

Il problema resta per tutti gli altri trattati: l'art. 10/2 assicura la prevalenza, solo ai trattati relativi alla condizione giuridica dello straniero; secondo quella che sembra essere l'interpretazione della Corte Costituzionale, la prevalenza dovrebbe essere assicurata anche ai trattati relativi alla tutela dei diritti dell'uomo, che in quanto tutelano sia il cittadino che lo straniero, sarebbero ricomprese nelle Convenzioni che dovrebbero prevalere ex art. 10/2.Ma tutti gli altri trattati che non riguardano né la tutela dello straniero, né la tutela dei diritti dell'uomo, come fanno a prevalere rispetto alle leggi successive? In base al principio di specialità, molto spesso vengono fatte prevalere le Convenzioni internazionali rispetto alle leggi successive, anche se queste contengono disposizioni abbastanza contrastanti.

Altro criterio spesso utilizzato è quello della presunzione di conformità della norma di legge successiva al trattato stipulato precedentemente: di fronte a più possibili interpretazioni della norma di legge successiva, si tende a far prevalere quella che è conforme agli obblighi internazionalmente assunti dallo Stato con trattati internazionali stipulati anteriormente.

Se il Parlamento dopo aver dato l'ordine di esecuzione di un trattato adotta una legge successiva che contiene delle disposizioni contrastanti con alcune disposizioni del trattato, al quale ha precedentemente dato esecuzione, vuol dire che è venuta meno a normale volontà normativa che il Parlamento manifesta quando adotta una qualsiasi legge che è quella di voler regolare una materia particolare (quella di cui si occupa il trattato) con determinate norme che sono quelle contenute nel trattato, ma non è venuta meno volontà normativa di dare esecuzione ad un obbligo internazionale che l'Italia ha assunto stipulando il trattato, di dare esecuzione agli impegni internazionali, perché nella maggior parte dei casi, quando il Parlamento adotta delle leggi successive, che sono in contrasto, anche parzialmente, con il trattato internazionale a cui si era data esecuzione in precedenza, non c'è la volontà del Parlamento di violare il trattato, e questa legge successiva sarà applicabile, ma prevarrà, in caso di contrasto, il trattato internazionale.

La modifica o l'abrogazione dell'ordine di esecuzione si potrà ammettere solo se siamo di fronte ad una legge successiva che manifesta chiaramente la volontà dl Parlamento di violare il trattato, perché consente, da un lato la prevalenza del trattato al di là degli escamotage che la Giurisprudenza caso per caso riesce ad escogitare per farle effettivamente prevalere nel caso concreto; ma consente anche, nei casi in cui il Parlamento effettivamente voglia violare il trattato internazionale, che possa adottare delle norme che dovranno prevalere anche se questo comporta un illecito dello Stato e a quel punto il trattato non potrà più essere applicato per quella parte che contrasta con la legge.

Sovranità Territoriale, Giurisdizione e Regole di Immunità

La garanzia dell'esclusività del potere di governo dello Stato ad opera del diritto internazionale generale

L'indipendenza (o sovranità esterna) e la sovranità interna rappresentano condizioni, o presupposti, necessari perché ad uno Stato possa venir attribuita piena soggettività internazionale. E' generalmente ammessa la presenza nell'attuale diritto internazionale generale, di alcuni principi fondamentali che affermano valori quali l'eguaglianza sovrana degli Stati e il non intervento negli affari interni di un altro Stato. Il diritto internazionale generale tutela con apposite norme le funzioni di governo degli Stati, attribuendo a ciascuno di essi il potere esclusivo di svolgere le proprie funzioni sovrane nell'ambito del proprio territorio e nei confronti della propria comunità.

In questo modo, sul presupposto che un ente statale abbia affermato in modo stabile ed effettivo la propria autorità entra una determinata cerchia spaziale e personale ed attraverso un proprio sistema giuridico originario (così acquistando la propria soggettività internazionale), esso viene garantito dall'organismo internazionale nello svolgimento indisturbato delle proprie funzioni nei confronti di tutti gli altri soggetti. Allo Stato viene infatti conferito dal diritto internazionale generale il potere di di esercitare le proprie funzioni di governo e la propria attività di gestione di interessi collettivi in modo esclusivo.

Nonostante la sempre crescente interdipendenza degli Stati e la progressiva erosione, sotto molteplici aspetti, della loro sovranità, non si può negare che l'assetto giuridico della coesistenza degli Stati nell'ambito della Comunità internazionale universale sia a tutt'oggi basato sulle pretese di esclusività, riconosciuta dal diritto, nell'esercizio delle prerogative sovrane da parte di ciascun Stato.

L'esclusività garantita dall'ordinamento riguarda l'esercizio di tutte le funzioni sovrane svolte dallo Stato nel proprio territorio attraverso la propria organizzazione pubblica (legislazione, amministrazione, giurisdizione).

La dottrina italiana utilizza l'espressione "sovranità territoriale": che comprende pertanto il diritto, garantito dal diritto internazionale generale, che ciascun Stato ha da svolgere le proprie funzioni e di esercitare i propri poteri nell'ambito del proprio territorio, escludendone qualsiasi altro soggetto internazionale mentre la terminologia più frequentemente usata nei Paesi anglosassoni tende a distinguere tra "territorial sovereignty" riferita solo al diritto sul territorio, ed una situazione giuridica, che si denomina "jurisdiction", riguardante il diritto internazionale riconosciuto a ciascuno Stato nello svolgimento in via esclusiva delle proprie funzioni sovrane nei confronti di soggetti presenti nel territorio, o dei propri cittadini.

Esiste quindi l'obbligo imposto agli Stati di astenersi dal compimento di qualsiasi attività comportante svolgimento di pubbliche funzioni in territorio altrui, senza il consenso dello Stato territoriale. Il consenso dello Stato territoriale d'altra parte rappresenta una causa di esclusione dell'illiceità dello Stato in territorio altrui.

La norma internazionale generale non riserva affatto in via esclusiva allo Stato territoriale l'applicazione della legge o l'esercizio della giurisdizione rispetto ai fatti avvenuti nel suo territorio. Pertanto l'applicazione di norme e l'esercizio di giurisdizione "extragiudiziale" non comportano, di per se, alcuna violazione della norma internazionale. In ipotesi di interferenza particolarmente qualificata, anche in attività normative, amministrative e giurisdizionali compiute da un altro Stato in altrui territorio possono concretamente violare il diritto sovrano dello Stato territoriale, sempre se poste in essere con modalità capaci di portare un concreto pregiudizio alla possibilità di quest'ultimo di attuare il proprio ordinamento in una specifica situazione garantendone i valori essenziali.

L'immunità della giurisdizione degli Stati

Possono identificarsi tre differenti tipologie di immunità statale:

l'immunità statale in senso stretto, che spetta a tutti gli Stati ed ai loro enti pubblici, i quali non possono essere sottoposti a giudizio davanti ai tribunali di un paese straniero in relazione agli atti compiuti nell'esercizio della potestà d'imperio e ai beni destinati all'assolvimento di detta funzione;

L'immunità degli Stati dalla giurisdizione di cognizione rappresenta una regola consuetudinaria unanimemente riconosciuta: gli enti sovrani non possono essere convenuti in giudizio davanti a tribunali di un paese straniero. L'immunità giurisdizionale spetta a tutti gli Stati dotati dei caratteri di soggettività, ossia muniti di sovranità esterna o indipendenza (da qualsiasi ente o sistema normativo) e sovranità interna ( su territorio e popolazione).

In relazione allo Stato, così definito l'immunità spetta non solo all'apparato centrale, identificato negli organi del potere legislativo, esecutivo e giudiziario ma anche a tutte le strutture e gli enti cui è attribuito l'esercizio di funzioni sovrane.

L'evoluzione dell'immunità statale ha condotto al passaggio da una immunità assoluta ad una relativa, secondo la quale lo Stato gode dell'immunità dalla giurisdizione solamente nell'ambito dei propri poteri d'imperio, attraverso i quali si esplica la sovranità e quindi non ne usufruisce in relazione ad atti posti in essere con finalità e strumenti privatistici.

L'immunità dalla giurisdizione esecutiva

Gli Stati non possono essere sottoposti a procedimenti esecutivi all'estero e come la regola inerente all'immunità dalla giurisdizione di cognizione esiste la versione limitata per l'immunità dall'esecuzione forzata che viene accolta in una versione ristretta, dal momento che riguarda esclusivamente i beni destinati all'espletamento di una funzione pubblica, mentre non interessa i beni detenuti da uno Stato a titolo privato.

l'immunità funzionale che spetta a tutti gli individui-organi dello Stato, i quali non possono essere sottoposti alla giurisdizione dei tribunali stranieri in relazione all'attività svolta in esecuzione delle funzioni loro affidate;

Essa infatti individua le norme che garantiscono all'esenzione dalla giurisdizione nello Stato territoriale a favore degli individui-organi che operano nell'esercizio delle mansioni loro affidate da uno Stato estero. Si tratta quindi di verificare quali atti sono compiuti nell'esercizio di un incarico ufficiale e quali invece, appartengono alla sfera privata dell'agente, giacche di immunità funzionale si parla esclusivamente in relazione alla prima categoria di comportamenti.

Appaiono utilizzabili due criteri: il primo tende ad avvalorare un'interpretazione restrittiva della nozione "atto compiuto nell'esercizio delle funzioni"; l'altro, invece, favorevole a riconoscere la qualifica di "atto ufficiale" in un maggior numero di ipotesi, estendendo, così i confini dell'immunità funzionale. Utilizzando solo il primo criterio si ritiene compiuto nell'esercizio delle mansioni ufficiali solamente il comportamento realizzato per finalità pubblicistiche, così l'agente-organo non potrà godere dell'immunità funzionale in caso abbia realizzato un interesse privato, del tutto estraneo al proprio ufficio. Si considera "ufficiale" infatti l'atto posto in essere attraverso l'impiego di strumenti pubblicistici, a disposizione dell'individuo-organo in ragione della qualifica ricoperta.

L'immunità funzionale, garantita agli agenti di Stati stranieri, incontra alcuni limiti in relazione: a) al compimento di determinati illeciti, la cui punibilità ad opera dei tribunali interni è espressamente sancita in apposite convenzioni internazionali, nonché b) alle attività poste in essere dagli individui-organi nell'ambito di missioni non autorizzate, ossia non preventivamente concordate tra lo Stato di appartenenza e lo Stato territoriale, o infine c) in caso alla commissione di crimini internazionali

l'immunità personale che spetta a determinati individui-organi dello Stato, i quali non possono esser sottoposti alla giurisdizione dei tribunali stranieri in relazione all'attività svolta al di fuori di ogni incarico ufficiale.

Chiamata anche ratione personae, la terza immunità statale spetta a taluni individui-organi dello Stato in relazione agli atti compiuti al di fuori dei propri incarichi ufficiali. I soggetti che ne godono possono fruire di un'esenzione pressoché totale dalla giurisdizione degli Stati stranieri, dal momento che quando agiscono nell'ambito del proprio mandato sono garantiti dall'immunità funzionale, mentre quando operano come privati godono, appunto, dall'immunità personale.

Essa rappresenta uno strumento necessario al fine di consentire la piena esplicazione delle funzioni assegnateli dallo Stato di appartenenza. L'immunità personale spetta solo a determinati soggetti quali diplomatici, Capi di Stato e di Governo, nonché Ministri degli esteri. Occorre ricordare che l'immunità personale si distingue da quella funzionale perché copre l'agente che operi al di fuori delle proprie funzioni ufficiali. Detta immunità è assoluta per quando riguarda la giurisdizione penale: il soggetto che ne gode, a fronte di un compimento di qualunque reato, non può essere chiamato in giudizio. L'unica reazione legittima che può porre in esame lo Stato territoriale è intimare al soggetto immune l'allontanamento dal paese.

L'inviolabilità personale

Occorre ricordare che i diplomatici, così come i Capi di Stato e di Governo e i Ministri degli esteri, godono oltre che dell'immunità dalla giurisdizione anche la c.d. inviolabilità personal, per garantire la quale gli Stati ospitanti sono gravati da precisi obblighi di fare e di non fare. L'inviolabilità impedisce agli Stati stranieri di assoggettare i diplomatici a misure repressive e coercitive che, in qualunque modo, limitino la loro libertà personale. Sul fronte degli obblighi di fare, invece, gli Stati ospitanti hanno l'obbligo speciale di protezione delle persone che godono dell'inviolabilità

L'immunità dei soggetti diversi dagli Stati

Il sovrano dell'Ordine Militare di Malta e la Santa Sede, analogamente agli Stati, godono delle immunità giurisdizionali sia con riferimento all'istituzione nel suo complesso, sia con riferimento agli organi e agli enti attraverso si compone la loro struttura.

L'immunità delle organizzazioni internazionali

Se nessun dubbio sorge sui privilegi riconosciuti alla Sante Sede e al Sovrano dell'Ordine Militare di Malta, maggiori problemi suscita l'accertamento delle immunità spettanti alle organizzazioni internazionali, le quali godono della personalità giuridica internazionale purché risultino dotate, da un lato di una struttura organizzativa adeguata a realizzare la missione definita del trattato istitutivo., e dall'altro, di autonomia decisionale rispetto agli Stati membri.

La soggettività internazionale di cui godono le organizzazioni non coprono infatti un'ampiezza identica rispetto a quella attribuita agli Stati, infatti la personalità delle organizzazioni internazionali è riconosciuta entro i limiti adeguati allo svolgimento della loro missione, allo stesso modo l'immunità dalla giurisdizione di cui esse godono è circoscritta a quanto necessario all'espletamento delle funzioni loro assegnate.

Marketing del turismo

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:14:00 +0000

Capitolo 1: Il marketing del turismo

L'orientamento al cliente

Scopo di un'impresa è creare e mantenere clienti soddisfatti e redditizi. I clienti vengono attratti e mantenuti quando i loro bisogni sono soddisfatti. Essi non solo ritornano ma in più parlano ad altri in termini positivi della propria esperienza. I manager capaci comprendono che i profitti vanno correttamente interpretati come il risultato di una buona gestione dell'azienda ma non come il suo unico scopo.

Il marketing nell'industria turistica

L'importanza del marketing

L'industria del turismo e dell'accoglienza è una delle più importanti del mondo. La competenza nel marketing delle grandi imprese ha creato un ambiente di marketing alquanto competitivo. Il marketing rappresenta una filosofia necessaria per tutti i manager.

Il marketing del turismo

Le attività che vengono definite come turismo sono racchiuse in due industrie principali, quelle dell'accoglienza e dei viaggi. Un marketing dell'accoglienza vincente dipende in larga misura dall'industria dei viaggi nel suo complesso. Pochi settori sono tanto interdipendenti quanto quello viaggi-accoglienza. Tale interdipendenza è in continua crescita; l'industria dei viaggi richiederà professionisti di marketing che facciano fronte ai mutevoli bisogni del consumatore grazie a strategie creative basate su solide competenze di marketing. Il marketing è un processo sociale e gestionale mediante il quale gli individui e i gruppi ottengono ciò che desiderano e di cui hanno bisogno attraverso la creazione e lo scambio di prodotti e di valore con altri.

Bisogni, esigenze e richieste

Bisogni. Il concetto più elementare sotteso al marketing è quello dei bisogni umani; un bisogno umano è uno stato di privazione percepita. La definizione include i bisogni fisici essenziali ma anche i bisogni sociali di appartenenza, affetto, divertimento e svago. Quando un bisogno non è soddisfatto si determina un vuoto. Una persona insoddisfatta avrà due alternative: creare un oggetto che soddisfi il bisogno o tentare di ridurlo. Nelle società industrializzate le persone cercano di trovare o ideare oggetti che soddisfino i loro desideri, in quelle meno sviluppate cercano di ridurre i desideri entro i limiti di ciò che è disponibile.

Esigenze. Il secondo concetto concerne le esigenze umane, cioè le forme assunte dai bisogni umani, plasmati dalla cultura. Le esigenze rappresentano il modo attraverso il quale le persone esprimono i loro bisogni e sono descrivibili in termini di oggetti che soddisfano tali bisogni. Quando le persone sono esposte a più oggetti che suscitano il loro interesse e desiderio, i produttori cercano di fornire più prodotti e servizi in grado di coprire tali esigenze.

Richieste. Le persone hanno esigenze quasi illimitate, ma risorse limitate. Scelgono prodotti che generano la massima soddisfazione in rapporto al loro denaro. Quando le esigenze sono supportate dal potere d'acquisto divengono richieste.

Le aziende capaci di distinguersi dedicano grande cura all'apprendimento e alla comprensione dei bisogni, delle esigenze e delle richieste della clientela; conducono ricerche sui consumatori, sulle preferenze e avversioni; osservano i consumatori alle prese con i propri prodotti e con quelli della concorrenza.

Prodotti

Un prodotto è qualsiasi cosa (bene o servizio) che possa essere offerto per soddisfare un bisogno o un'esigenza. Quelli più disponibili e meno costosi sono soggetti a essere acquistati prima e con più frequenza. Il concetto di prodotto non si limita ai soli beni fisici ma incorpora anche concetti diversi come esperienze, persone, luoghi, organizzazioni, idee.

Valore, soddisfazione e qualità

I consumatori effettuano scelte d'acquisto basate sulla loro percezione del valore associato ai vari prodotti e servizi. Il valore per il cliente è la differenza tra i benefici che il cliente consegue dal possesso e uso di un prodotto e i costi per ottenere il prodotto stesso. I costi possono essere di natura monetaria e non monetaria. Nel settore turistico, uno dei costi non monetari per il cliente è costituito dal tempo. Una delle sfide più difficili per il managment è aumentare il valore del loro prodotto agli occhi del cliente target. La soddisfazione del cliente dipende dalla prestazione percepita rispetto alle aspettative di un cliente verso un prodotto in termini di trasferimento di valore. Se la prestazione di un prodotto non raggiunge le aspettative del cliente, il compratore è insoddisfatto. Se la prestazione coincide con le aspettative, il compratore è soddisfatto. Se la prestazione supera le aspettative, il compratore è felice. Le aspettative del cliente si fondano sulle passate esperienze d'acquisto, sull'opinione di amici, sulle informazioni e le promesse di produttori e concorrenti. Lo scopo del marketing è di generare customer value, valore per il cliente, in modo redditizio. La qualità può essere definita come "assenza di difetti", ha inizio con i bisogni del cliente e termina con la soddisfazione del cliente. L'obiettivo principe dell'odierno movimento per la qualità totale è divenuto la customer satisfaction totale. Nelle aziende focalizzate sulla qualità, gli addetti al marketing ricoprono due ruoli centrali: devono partecipare all'ideazione di strategie funzionali al buon andamento degli affari mediante una qualità totale di eccellenza, devono fungere da tutori del cliente, protestando quando il prodotto o servizio non è all'altezza;devono operare perché il marketing e la stessa produzione siano improntati sulla qualità e devono assolvere ogni attività di marketing secondo standard elevati.

Scambio, transazioni e relazioni

Nel marketing lo scambio ha luogo quando le persone decidono di soddisfare bisogni ed esigenze mediante un'interazione. Lo scambio è l'atto di ottenere un oggetto desiderato in cambio di qualcosa. Una transazione prevede almeno due articoli con un valore, nonché delle condizioni, un tempo e un luogo sui quali esiste accordo. La transazione di marketing fa parte del più largo concetto di marketing di relazione. Gli operatori abili lavorano alla costruzione di relazioni con i clienti, i distributori, i commercianti e i fornitori cui viene attribuito valore. Il marketing è particolarmente indicato con quei clienti che possono avere influenza sul futuro dell'azienda. Nell'industria turistica il marketing di relazione è indicato: fra rivenditori di servizi connessi al turismo, fra rivenditori di servizi connessi al turismo e fornitori chiave, fra le imprese che operano nel settore e i loro dipendenti, fra le imprese che operano nel settore e le loro agenzie di marketing.

Mercati

Un mercato è un insieme di compratori reali e potenziali che potrebbero operare una transazione con un venditore. L'ampiezza del mercato dipende dal numero di persone che palesano un bisogno comune, dispongono del denaro o di diverse risorse che interessino altri, e sono disposte a offrire tali risorse in cambio di quel che vogliono. I venditori costituiscono l'industria e i compratori il mercato, le due controparti sono legate attraverso quattro canali. I venditori offrono i prodotti al mercato, al quale forniscono anche le informazioni concernenti questi beni. Il mercato contraccambia con denaro e informazioni.

Marketing

I venditori devono ricercare i compratori, identificarne i bisogni, ideare prodotti desiderabili, promuoverli, consegnarli e stabilirne il prezzo. Queste attività, dallo sviluppo del prodotto alla ricerca, dalla comunicazione alla distribuzione, dal pricing all'erogazione dei servizi, costituiscono le attività essenziali del marketing. I consumatori fanno marketing quando ricercano i beni occorrenti a prezzi compatibili.

Gestione del marketing

Con gestione del marketing si intende il processo di analisi, pianificazione, implementazione e verifica dei programmi volto ad avviare, costruire e mantenere scambi vantaggiosi con il target allo scopo di conseguire gli obiettivi della società. Il più delle volte si pensa al responsabile marketing come a una figura che trova clienti in numero sufficiente ad acquistare l'attuale produzione dell'azienda. Il responsabile marketing è deputato a conformare il livello, il tempo e la composizione della domanda ai prodotti e servizi offerti dall'azienda.

Filosofie di gestione del marketing

Le imprese esplicano le loro attività di marketing alla luce di cinque orientamenti base: produzione, prodotto, vendita, marketing e marketing sociale. L'orientamento alla produzione rappresenta una delle più antiche linee guida alla vendita. Tale filosofia richiede che i consumatori prediligono i prodotti disponibili e convenienti, e che pertanto la gestione dovrebbe focalizzarsi sull'efficienza produttiva e distributiva. Secondo l'orientamento al prodotto i consumatori preferiscono i prodotti e le forme di prodotto esistenti, e dunque il managment deve operare per sviluppare versioni valide di questi prodotti. L'orientamento alla vendita afferma che i consumatori non compreranno mai beni dell'azienda in quantità sufficiente a meno che l'azienda stessa non dispieghi un notevole sforzo di vendita e di promozione. L'orientamento alla vendita non stabilisce una relazione di lungo periodo con il cliente, giacché non si focalizza sull'ideazione di un prodotto che incontri le esigenze del mercato ma sulla cessione della propria merce. L'orientamento al marketing è una filosofia azienda recente. Molte aziende si affidano a questa linea, secondo la quale il conseguimento degli obiettivi aziendali dipende dalla capacità di determinare i bisogni e le esigenze dei mercati target e di trasferire la soddisfazione desiderata in modo efficiente ed efficace rispetto alla concorrenza. L'orientamento al marketing sociale sostiene che l'impresa dovrebbe individuare i bisogni, le esigenze e gli interessi dei mercato obiettivo e trasferire la soddisfazione desiderata con più efficacia ed efficienza della concorrenza, attraverso un'azione che preservi o migliori il benessere della società e del consumatore. L'orientamento al marketing puro ignora i conflitti che potrebbero insorgere tra le esigenze dei consumatori nel breve periodo e i bisogni della società sul lungo periodo.

Capitolo 2: Il servizio nel marketing del turismo

La cultura del servizio

Alcuni manager pensano alla propria attività solo in termini di beni tangibili. Uno dei compiti più importanti di un'impresa dell'accoglienza è quello di potenziare il lato dei servizi. Fulcro della cultura del servizio è servire e soddisfare la clientela. Una cultura del servizio incoraggia i dipendenti a risolvere i problemi della clientela.

Caratteristiche del marketing dei servizi

Gli operatori di marketing dei servizi devono concentrarsi su quattro caratteristiche: intangibilità, inseparabilità, variabilità, deperibilità.

A differenza dei prodotto fisici, i servizi non possono essere visti, assaggiati, uditi, prima dell'acquisto. Nell'industria del turismo molti dei prodotti commercializzati sono esperienze intangibili. Per ridurre l'incertezza causata dall'intangibilità del servizio, i compratori ricercano prove tangibili che forniscano informazioni e sicurezze sul servizio. L'aspetto esterno di un albergo è la prima cosa che un ospite nota al suo arrivo.

Quasi tutti i servizi correlati all'accoglienza prevedono che cliente e fornitore debbano essere contemporaneamente presenti perché la transazione abbia luogo. Il contatto personale-clientela è parte integrante del prodotto. L'inseparabilità del servizio significa anche che i clienti sono parte del prodotto. Il cliente utilizza Internet per ricercare informazioni ed effettuare prenotazioni, divenendo cosi parte del "personale" conseguendo diversi vantaggi: abbassamento di prezzi, incremento di valore, personalizzazione e riduzione dei tempi d'attesa.

I servizi sono estremamente variabili. La loro qualità dipende da chi li fornisce e da quando e dove vengono forniti. Esistono varie ragioni per la variabilità del servizio. I servizi vengono prodotti e consumati contemporaneamente.

I servizi non possono essere immagazzinati; stante la deperibilità del servizio, alcuni alberghi addebitano il servizi anche a quei clienti che mancano di presentarsi dopo aver prenotato. Se i servizi mirano a massimizzare le entrate, i gestori devono armonizzare disponibilità e domanda, giacché non possono sostenere un eccesso di invenduto.

Strategie gestionali per le aziende di servizi

Le imprese di servizi capaci usano il marketing per conseguire un solido posizionamento nei mercati target prescelti. Le merci di un produttore di beni tangibili possono giacere sugli scaffali in attesa della clientela; in un'impresa di servizi, i clienti e il personale a contatto con il pubblico interagiscono per creare il servizio. Le aziende di successo focalizzano la loro attenzione sia sui dipendenti che sui clienti. Esse sono consapevoli della catena servizio-profitto, che correla l'erogatore del servizio alla soddisfazione di dipendenti e clienti. Questa catena conta cinque anelli: redditività delle attività di servizio e crescita, eccellenti performance economiche dell'azienda di servizi; clientela soddisfatta e fedele, clienti soddisfatti che rimangono fedeli; maggior valore del servizio, maggiore efficacia ed efficienza nella creazione di valore e nell'erogazione del servizio al cliente; personale di servizio soddisfatto e produttivo, dipendenti più soddisfatti e fedeli; qualità del servizio interno, selezione e addestramento del personale.

Marketing interno significa che l'azienda deve addestrare e motivare il personale di prima linea e quello di supporto affinché lavori armonicamente per generare la customer satisfaction. Il marketing interno è propedeutico al marketing esterno. L'espressione marketing interattivo indica che la qualità percepita del servizio dipende dalla qualità dell'interazione compratore-venditore durante il realizzarsi del servizio. Nel marketing del prodotto, spesso la qualità del bene dipende dalle modalità di ottenimento del prodotto. Nell'ambito dei servizi la qualità dipende sia dal fornitore del servizio sia dalla qualità del servizio fornito. Attualmente, con l'aumento di costi e l'inasprimento della competizione, con la diminuzione di produttività e di qualità, le aziende di servizi sono chiamate al compito di evolvere in tre aree chiave del marketing: la differenziazione competitiva, la qualità del servizio e la produttività. In questi tempi di intensa competizione sul prezzo, gli addetti la marketing dei servizi lamentano la difficoltà di differenziare i propri servizi da quelli della concorrenza. Finché i clienti non percepiscono differenze tra i servizi delle diverse società, non prestano attenzione al fornitore bensì al prezzo. L'alternativa alla competizione sul prezzo risiede nello sviluppo di un'offerta, di un'erogazione e di un'immagine differenziate. Il tasso di fedeltà della clientela è l'indicatore di qualità più significativo. Sebbene un servizio di qualità superiore generi superiore customer satisfaction può anche comportare costi superiori. Tuttavia, gli investimenti nei servizi sono bilanciati dall'incremento delle vendite e del tasso di fedeltà dei clienti.

La non-proprietà del servizio come vantaggio per il cliente

Fruendo di un servizio, il cliente non ha la proprietà del prodotto. I vantaggi della non-proprietà comprendono l'onere di pagare soltanto le camere effettivamente utilizzate senza dover mantenere degli appartamenti.

La gestione del personale come elemento del prodotto

Nell'industria dell'accoglienza, la forza lavoro costituisce un elemento chiave del mix di prodotto e di marketing. Quindi le funzioni risorse umane e marketing devono lavorare in accordo. Il selezionatore deve assumere dipendenti capaci e cordiali, definendo politiche atte a supportare relazioni positive fra il personale e gli ospiti.

La gestione della coerenza

La coerenza è un fattore determinante del successo di un azienda di servizi. Essa indica che i clienti riceveranno il prodotto atteso senza sorprese sgradite. La discontinuità della domanda può avere un grande impatto sulla coerenza. Sebbene sia impossibile eliminare completamente tale variabile, i manager devono adoperarsi per sviluppare un prodotto quanto più possibile coerente. I clienti moderni sono ben informati e hanno imparato ad aspettarsi un'offerta conforme alle loro richieste.

Una panoramica delle caratteristiche dei servizi: il modello della servuction

Il termine servuction fu creato per descrivere un sistema di produzione dei servizi. In alcuni casi è possibile governare l'interazione fra clienti. L'interazione dei clienti può avere natura positiva. Spesso gli ospiti degli alberghi si scambiano informazioni sulle cose da fare nella zona. La direzione sarà felice di stimolare simili interazioni. Il modello mostra l'inseparabilità del dipendente e del cliente dal sistema di erogazione del servizio. L'ambiente fisico, la clientela e il personale sono visibili al cliente. In sede di pianificazione, il managment di un'azienda di servizi deve decidere che cosa far vedere alla clientela e che cosa tenere riservato. Il modello della servuction mostra che l'esito del servizio è influenzato da una moltitudine di elementi variabili.

Capitolo 3: L'ambiente di marketing

L'ambiente di marketing di un'impresa è composto dagli attori e dalle forze esterne che influenzano la sua capacità di sviluppare e di mantenere con successo nel tempo, transazioni con i propri clienti. L'ambiente di marketing è costituito da un microambiente e da un macroambiente. Il primo consiste nell'insieme di attori e forze vicine all'impresa, che possono influenzare la sua abilità di servire i propri clienti. Il secondo è composto dalle maggiori forze sociali che influenzano l'intero microambiente: forze demografiche, economiche, naturali, tecnologiche, politiche, competitive e culturali.

Il microambiente

Il compito del managment è creare offerte attraenti per i diversi mercati obiettivo. Gli attori principali sono: i fornitori, gli intermediari, i clienti e l'insieme più vasto del pubblico in generale. I manager che si occupano di marketing non lavorano nel vuoto ma a stretto contatto con il top managment e con le altre funzioni aziendali.

I fornitori procurano all'impresa le risorse necessarie per produrre beni e servizi. La ricerca e la relativa verifica dei fornitori di servizi di base (trasporto, pernottamento, ristorazione, divertimento), di cui hanno bisogno i turisti in visita ad una destinazione è anche uno dei compiti degli uffici di promozione turistica delle destinazioni.

Gli intermediari di mercato sono un gruppo di fornitori specializzati nell'offrire all'impresa servizi di promozione e distribuzione dei suoi beni e servizi. Essi aiutano le imprese turistiche a trovare clienti o ad aumentare le vendite, e includono le agenzie di viaggio, i tour operator e i rappresentanti di hotel. Le agenzie di marketing aiutano l'impresa a formulare e implementare le sue strategie e i suoi piani di marketing. Questi fornitori includono le agenzie pubblicitarie, di pubbliche relazioni e quelle che erogano servizi di marketing diretto. Esse lavorano direttamente con l'impresa e si associano alle società che conducono indagini di mercato, alle società di consulenza attive in questo campo.

Gli intermediari finanziari includono banche, istituti di credito, compagnie di assicurazione e altre aziende che aiutano le imprese turistiche a finanziare le proprie attività o ad assicurarsi dai rischi connessi.

Il macroambiente

L'impresa e i suoi concorrenti, gli intermediari, i clienti e tutti i tipi di pubblico operano in un ambiente di marketing più vasto in cui vi sono sia opportunità che minacce. L'impresa deve quindi conoscere e far fronte a tutte queste forze. Il macroambiente è composto da sette principali forze: i concorrenti, l'ambiente socio-demografico, l'ambiente economico, l'ambiente naturale, l'ambiente tecnologico, l'ambiente politico e normativo e l'ambiente culturale.

I concorrenti

Ogni impresa fronteggia una vasta gamma di concorrenti. Il principio basilare del marketing afferma che per avere successo un'azienda deve soddisfare i desideri e i bisogni dei suoi clienti meglio dei suoi concorrenti. Le imprese più grandi possono permettersi strategie più dispendiose mentre quelle più piccole possono permettersi strategie adatte alle loro dimensioni. Un'impresa dovrebbe monitorare tre variabili quando analizza i propri competitor: la quota di mercato dei concorrenti diretti; la quota di notorietà; la quota di preferenze. Ogni impresa si trova di fronte a quattro livelli di concorrenza: la concorrenza diretta delle altre aziende che offrono prodotti e servizi simili agli stessi clienti e a un prezzo simile; la concorrenza di tutte le imprese che forniscono lo stesso prodotto o classe di prodotto; la concorrenza più ampia di tutte le imprese che forniscono lo stesso servizio; la concorrenza di tutte le aziende che cercano di conquistare la quota di consumo dei possibili clienti. Due forze che influenzano la competizione in un mercato sono la capacità delle imprese di entrarvi e di uscirne. Le barriere all'entrata ostacolano ad altre imprese l'entrata nel mercato, e quelle all'uscita ostacolano alle imprese che vi operano l'uscita. Un settore con basse barriere all'entrata è quello delle agenzie di viaggio.

Ambiente socio-demografico

La demografia è lo studio della popolazione in termini di quantità, densità, località, età, ed altri indicatori. Questi fattori demografici sono molto rilevanti per il marketing, perché i mercati sono fatti di persone. Il trend demografico più importante è il cambio della struttura generazionale; all'interno di ogni fascia d'età si possono individuare segmenti-obiettivo più specifici. Oggigiorno si assiste a uno spostamento della popolazione lontano dalle grandi città verso centri urbani di minori dimensioni. Le popolazioni di tutti i paesi occidentali presentano livelli di scolarizzazione sempre crescenti, l'aumento di persone secolarizzate accresce la domanda di prodotti di qualità.

L'ambiente economico

Il mercato richiede non solo la presenza di persone, ma anche che queste abbiano un certo potere d'acquisto. L'ambiente economico consiste nell'insieme di fattori che influenzano il potere d'acquisto dei consumatori e il relativo comportamento di acquisto e di consumo. Negli ultimi anni si è manifestata la necessità di fornire prodotti e servizi di elevato valore. Si tratta di offrire la giusta combinazione di qualità/prezzo a consumatori divenuti sempre più attenti. Nei Paesi industrializzati la distribuzione dei redditi disponibili per l'acquisto di prodotti turistici può essere classificata utilizzando quattro classi di popolazione: la classe più elevata; la classe media; la classe operaia; la classe più povera.

L'ambiente naturale

L'ambiente naturale è composto da tutte le risorse naturali che sono necessarie e influenzate dallo svolgimento dell'attività di marketing. Le comunità locali a elevato interesse turistico si stanno sempre più accorgendo che la conservazione dell'ambiente è considerato anche dal punto di vista economico. Alcuni modi per proteggere l'ambiente sono il riciclaggio dei rifiuti, la riduzione dell'inquinamento e l'utilizzo di acqua depurata.

L'ambiente tecnologico

La tecnologia è una delle forze che più radicalmente modificano la vita, anche in campo turistico la tecnologia apre nuove orizzonti. La tecnologia influenza il settore turistico in molti modi: dai sistemi di automazione delle procedure di pagamento dei conti ai sistemi che aiutano la programmazione delle risorse fino ai sistemi di prenotazione automatizzati. Internet ha avuto un profondo effetto sul settore turistico poiché ha creato un nuovo canale di vendita per viaggi e vacanze, la maggior parte degli operatori del settore hanno creato la propria presenza online.

L'ambiente politico

Le decisioni di marketing sono fortemente influenzate dai mutamenti dell'ambiente politico, composto dalle leggi, dagli organi di governo e dai gruppi di opinione che condizionano e limitano l'attività delle organizzazioni. Gli enti pubblici sono coinvolti nella regolamentazione e nel controllo di tutto, dalle procedure antincendio al trattamento dei cibi. Le leggi e le regole in campo economico sono promulgate per tre motivi: proteggono le imprese da eventuali comportamenti scorretti da parte dei concorrenti; proteggono i consumatori da eventuali pratiche scorrette; proteggono la società nel suo complesso da comportamenti spregiudicati da parte delle imprese. La legislazione economica applicata a livello globale è notevolmente cresciuta di rilevanza negli ultimi anni; gli Stati Uniti possiedono un corpus legislativo molto più ampio su temi come la concorrenza, la correttezza della pratiche commerciali, la protezione dell'ambiente, la sicurezza dei prodotti, i prezzi. Per fare applicare le leggi i governi creano speciali organi ed enti che possono influire notevolmente sulla performance di mercato delle imprese. Il potere dell'esecutivo è tale che può influenzare un'impresa turistica senza neppure promulgare una legge.

L'ambiente culturale

L'ambiente culturale è costituito da istituzioni e da altre forze che influiscono sui valori, le percezioni, le preferenze e i comportamenti fondamentali della società. Le caratteristiche culturali possono influenzare il processo decisionale di marketing. Ogni società presenta al suo interno delle sottoculture, ossia dei gruppi di persone che condividono sistemi di valori basati su situazioni o esperienze comuni. I naturisti e gli ambientalisti, i teenager e le donne che lavorano sono tutti esempi di sottoculture.

Fattori ambientali correlati

Gli elementi ambientali sono in genere legati tra loro. L'incertezza relativa alle condizioni di stabilità internazionale e quindi alle condizioni di sicurezza susseguente agli attacchi terroristici dell'11 settembre e al rischio di guerra tra USA e Iraq hanno ridotto la propensione dei viaggiatori italiani nei confronti delle mete più lontane.

La risposta all'ambiente di marketing

Molte imprese considerano l'ambiente di marketing come un elemento immodificabile. Lo accettano passivamente e non cercano di mutarlo. Altre imprese adottano una prospettiva di managment dell'ambiente di marketing, intraprendono azioni aggressive per influenzare i pubblici e le forze che agiscono nel proprio ambiente di marketing. Esse si servono di persone in grado di esercitare pressioni politiche, organizzano eventi di massa per ottenere un atteggiamento favorevole da parte della stampa, definiscono accordi contrattuali per vigilare i canali di distribuzione. I piani di monitoraggio dell'ambiente si sono dimostrati utili in molte imprese turistiche. Per attuarli è necessario: determinare l'area ambientale da monitorare; decidere le fonti, la frequenza e i responsabili della raccolta informativa; creare un piano di raccolta dei dati; analizzare i dati e utilizzarli nel processo di pianificazione di marketing. Uno dei compiti più importanti è l'assegnazione delle responsabilità in fatto di raccolta dei dati. Raccogliere dati sull'ambiente di marketing non è mai sufficiente, le informazioni devono essere affidabili, puntuali e utilizzate per prendere decisioni.

Capitolo 4: Sistemi informativi di marketing e ricerche di marketing

Per effettuare l'analisi, la pianificazione, l'implementazione e il controllo del marketing, i responsabili di marketing hanno bisogno di informazioni sulla clientela, sui concorrenti, sui fornitori e sulle altre forze presenti nell'arena competitiva. Oggi i manager necessitano di informazioni su mercati più grandi e più distanti; poiché le aziende diventano più selettive, necessitano di informazioni su come i consumatori rispondono a stimoli e prodotti differenti. Poiché utilizzano tecniche di marketing più complesse e affrontano una concorrenza più agguerrita i manager necessitano di informazioni aggiornate per assumere decisioni tempestive.

Il sistema informativo di marketing

Un sistema informativo di marketing (MIS) consiste di persone, attrezzature e procedure per raccogliere, classificare, analizzare, valutare e distribuire in formazioni necessarie, tempestive e precise ai decisori del marketing. Il MIS inizia e finisce con i responsabili marketing. Il MIS interagisce con i manager per valutare le esigenze informative, genera le informazioni necessarie mediante le rilevazioni interne, la marketing intelligence e il processo di ricerca di marketing. Infine, il MIS, distribuisce le informazioni ai manager nella forma corretta e al momento giusto, per aiutare nella pianificazione, nell'implementazione e nel controllo del marketing.

Valutare le esigenze informative

Un MIS efficiente determina un equilibrio fra le informazioni cui i manager ambirebbero e quelle che per loro sono realmente necessarie e ottenibili. Le informazioni necessarie ai marketing manager possono essere ottenute dalle rilevazioni interne, dalla marketing intelligence e dalla ricerca di marketing. Il sistema di analisi delle informazioni le elabora e le presenta in una forma fruibile dai manager. Quasi tutti i marketing manager utilizzano con regolarità le rilevazioni e i rapporti interni dell'azienda per effettuare quotidianamente le operazioni di pianificazione implementazione e decidere le politiche di controllo. Le informazioni provenienti dalle rilevazioni interne sono quelle raccolte da fonti interne all'azienda, designate a valutare le prestazioni e a scoprire i problemi e le opportunità di marketing. Sempre più le aziende vanno allestendo data warehouse (banche dati), per alloggiare i dati della clientela in un'unica e più accessibile sede, grazie a potenti strumenti di data mining, poi ricercano gli schemi ricorrenti nei dati e li comunicano ai manager. Per ottenere le informazioni è necessario avvalersi di un sistema che integri queste tecniche: registro degli ospiti e note di commento manoscritte, sistema in disuso indicato per le imprese di piccole dimensioni; schede di commento della clientela, vengono lasciate sui tavoli o consegnate ai clienti in partenza, forniscono informazioni preziose e possono rivelare un'area critica; ascoltare e parlare con la clientela,molte imprese hanno istituito un protocollo di comunicazione con la clientela; sistemi automatizzati, la diminuzione dei costi e l'aumentata funzionalità dei sistemi automatizzati di gestione dei dati storici della clientela permettono agli albergatori di instaurare salde relazioni con la clientela; "clienti misteriosi", spesso i dirigenti ricorrono ai "clienti misteriosi" cioè a finti acquirenti che agiscono da clienti e riferiscono la loro esperienza; informazioni attraverso i sistemi POS, i dati registrati dai sistemi POS offrono ai ristoratori la possibilità di compilare e distribuire via computer le informazioni.

Marketing intelligence

La marketing intelligence include le normali informazioni sugli sviluppi dell'ambiente di mercato che aiutano i manager ad allestire e adattare i piani di marketing e le tattiche sul breve periodo. Questi sistemi raccolgono le informazioni e le distribuiscono in forma fruibile ai marketing manager. I dati della marketing intelligence possono essere raccolti dai dirigenti dell'azienda, dal personale agli sportelli e addetto al servizio, dagli agenti d'acquisto. Un operatore dell'accoglienza deve sollecitare i fornitori, gli enti che organizzano convegni, gli uffici turistici e le agenzie di viaggio a diffondere le informazioni salienti. Le informazioni di marketing esterne sono di tre tipi: informazioni dal macromercato; informazioni dalla concorrenza; nuove tendenze e innovazioni. Le aziende possono acquistare le informazioni da fornitori esterni perché oggi esistono migliaia di database ondine di servizi informativi.

Ricerche di marketing

La ricerca di marketing è un processo che identifica e definisce le opportunità e i problemi di marketing, monitora e valuta le azioni e le prestazioni di marketing e comunica risultati e implicazioni al managment. Le dieci operazioni più effettuate dai ricercatori sono: misurazione del potenziale di mercato; analisi delle vendite; studi delle tendenze di mercato; previsioni a breve termine; studio dei prodotti della concorrenza; previsioni a lungo termine; studio dei sistemi informativi di marketing; test dei prodotti esistenti. Un'impresa può condurre la ricerca di marketing affidandosi a risorse interne o esterne. Le aziende più grandi possiedono un proprio reparto di ricerca ma anche esse ricorrono a professionisti esterne per indagini sul campo. Tra le priorità dei ricercatori vi sono: segmentazione e dimensionamento del mercato; test del prodotto; valutazione della sensibilità al prezzo; customer satisfaction.

Il processo della ricerca di marketing

Il processo della ricerca di marketing consiste di quattro fasi: stabilire il problema e gli obiettivi della ricerca; preparare il piano di ricerca; implementare il piano di ricerca; interpretare e comunicare i risultati del piano di ricerca.

I manager devono lavorare a stretto contatto con i ricercatori di marketing per stabilire il problema e gli obiettivi della ricerca. I ricercatori di marketing possono aiutare il manager a definire il problema e a usare correttamente i risultati. Un progetto di ricerca può essere di tre tipi: ricerca esplorativa, volta a raccogliere le informazioni preliminari che aiuteranno a determinare il problema e a suggerire ipotesi; ricerca descrittiva, volta a descrivere le dimensioni e la composizione del mercato; ricerca casuale, esamina le ipotesi della relazione causa-effetto.

La seconda fase della ricerca di marketing richiede di stabilire il fabbisogno informativo e di preparare un piano di raccolta dati; i dati primari sono informazioni appositamente raccolte per la finalità attuale, i dati secondari sono informazioni già esistenti in qualche luogo raccolte per un altro scopo. I tre approcci base della ricerca di marketing sono: osservazione, sondaggio, approccio sperimentale. Con la ricerca per osservazione i dati primari vengono raccolti osservando persone, azioni e situazioni rilevanti. Il sondaggio, tecnica più adatta a raccogliere informazioni descrittive, può essere strutturato e non-strutturato. Il sondaggio strutturato utilizza liste formali di domande a cui gli intervistati hanno risposto tutti nello stesso modo; nel sondaggio non-strutturato il ricercatore interroga gli intervistati e conduce il colloquio in funzione delle loro risposte. Il sondaggio può essere diretto o indiretto. La ricerca sperimentale trova la sua migliore collocazione nella raccolta di informazioni casuali, prevede la selezione di gruppi correlati di individui, il loro trattamento differenziato, il controllo delle variabili esterne. Le informazioni possono essere raccolte via posta, via telefono o via interviste personali. In genere i ricercatori di marketing traggono le conclusioni su larghi gruppi di consumatori partendo da un campione. Un campione è un segmento di popolazione selezionato in rappresentanza dell'intera popolazione. La determinazione del campione passa attraverso quattro decisioni: che bisogna analizzare, quante persone bisogna analizzare, come bisogna scegliere il campione, quando bisogna effettuare l'indagine.

Implementare il piano di ricerca

Il ricercatore avvia il piano di ricerca raccogliendo, elaborando e analizzando le informazioni. La raccolta dei dati può essere compiuta dal personale interno o da agenzie esterne. Le agenzie esterne specializzate spesso fanno il lavoro più rapidamente e a costi inferiori. La fase di raccolta dei dati è quella più dispendiosa e soggetta a errori dell'intero processo di ricerca. I dati raccolti devono essere elaborati e analizzati per estrarne informazioni e risultati importanti: occorre verificarne precisione e completezza e codificarli per l'analisi computerizzata.

Interpretare e comunicare i risultati

Il ricercatore dovrà interpretare i risultati, trarre le conclusioni e comunicarle alla dirigenza. L'interpretazione è una fase importante del processo di marketing. Manager e ricercatori dovrebbero lavorare fianco a fianco all'interpretazione dei risultati della ricerca, in quanto condividono la responsabilità del processo di ricerca e delle decisioni che ne convengono.

Distribuire le informazioni

Le informazioni di marketing non possiedono valore finché i manager non le usano per assumere decisioni migliori. Le grandi imprese hanno sistemi informativi di marketing centralizzati che forniscono ai manager relazioni sulle prestazioni, aggiornamenti informativi, risultati degli studi. Tutti i dirigenti hanno bisogno di ricevere questi dati per pianificare, implementare, vigilare. I recenti progressi in fatto di microcomputer, software e comunicazione hanno permesso a molte aziende di decentrare i propri sistemi informativi di marketing. Questo approccio permette ai dirigenti di ottenere le informazioni necessarie e di ritagliarle sulle proprie esigenze.

Ricerca di marketing internazionale

La ricerca di marketing internazionale si snoda attraverso un processo analogo alla ricerca su scala locale: definizione del problema, preparazione del piano di ricerca, interpretazione e comunicazione dei risultati. La ricerca internazionale analizza mercati in molti Paesi differenti che possono variare per sviluppo economico, cultura e tradizioni, schemi ricorrenti nel processo d'acquisto. Anche gli istituti internazionali più grandi operano in un numero circoscritto di Paesi. Data la scarsità di dati secondari attendibili, spesso i ricercatori internazionali devono autonomamente raccogliere propri dati primari. In un certo Paese le persone possono essere ben disposte a rispondere mentre in altri la mancanza di risposte può costituire un grande problema. Molti appartenenti alla classe media dei Paesi in via di sviluppo rilasciano affermazioni false per mettersi in mostra. Nonostante questi problemi, la recente crescita del marketing internazionale ha determinato un rapido incremento della ricerca internazionale.

Capitolo 5: Il comportamento d'acquisto

Il compito fondamentale dei responsabili di marketing dell'impresa è quello di analizzare e comprendere il comportamento dei clienti di riferimento. Per quanto riguarda il settore dei viaggi è necessario distinguere tra: i turisti (consumatori di vacanze) e i viaggiatori d'affari.

Un modello di comportamento di consumo

Nel corso degli ultimi anni, l'industri del turismo ha subito un processo di globalizzazione. Ciò implica un mercato internazionale altamente competitivo con imprese in lotta per la costruzione e la difesa della propria quota di mercato. Per vincere questa battaglia le aziende investono in ricerca al fine di rilevare che cosa i clienti vogliono acquistare, quali destinazioni preferiscono, quali sono gli elementi di servizio importanti per loro, come acquistano e perché. L'impresa che capisce come i consumatori risponderanno alle diverse configurazioni di prodotto, ai prezzi e alle pubblicità ha un notevole vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. I marketing manager devono capire come gli stimoli vengono tramutati in risposte all'interno della scatola nera del consumatore, la scatola nera è composta da: le caratteristiche dell'acquirente che influenzano la percezione degli stimoli e la reazione dell'individuo agli stessi; il processo decisionale in atto può influenzare significativamente il risultato.

Caratteristiche personali che influenzano il comportamento d'acquisto dei consumatori

Le decisioni e le scelte d'acquisto del consumatore sono influenzate da fattori culturali, sociali, personali e psicologici.

I fattori culturali

I fattori culturali esercitano la maggiore influenza sul comportamento del consumatore. La cultura è la principale determinante di base dei bisogni percepiti da un individuo e dei comportamenti che ne conseguono. Comprende i valori fondamentali, le percezioni, i desideri e i comportamenti che una persona impara vivendo in una società. Una cultura è espressa tramite fattori tangibili come il cibo, le costruzioni, l'abbigliamento, l'arte. La cultura è dinamica in quanto si adatta all'ambiente. Il marketing cerca di identificare i cambiamenti culturali al fine di ideare nuovi prodotti e servizi che possano trovare un mercato ricettivo. Comprendere il comportamento del consumatore è difficile, sebbene i consumatori di diverse nazionalità possano avere qualche caratteristica in comune, i loro valori, i loro atteggiamenti e i loro comportamenti spesso variano. Gli operatori internazionali devono comprendere queste differenze e modificare i propri prodotti e le politiche di marketing. I marketing manager devono standardizzare l'offerta al fine di semplificare i processi operativi e trarre vantaggio dalle economie di scala.

La maggior parte delle società umane presentano una strutturazione per classi sociali, sono stabili e costituiscono divisioni nella società tra membri che condividono valori, interessi e comportamenti simili. Le classi sociali nelle nazioni più giovani non sono definite da un singolo fattore come il reddito, ma sono determinate dalla combinazione di occupazione, fonte dei redditi, educazione, patrimonio e altre variabili. I marketing manager prestano interesse alla classe sociale perché le persone all'interno di una data classe tendono ad assumere i medesimi atteggiamenti, compreso il comportamento d'acquisto.

I fattori sociali

Il comportamento del consumatore è altresì influenzato dai fattori sociali quali i gruppi di riferimento, la famiglia, i ruoli sociali e lo status. L'atteggiamento e il comportamento delle persone è influenzato da numerosi gruppi di riferimento. Quelli che hanno un'influenza diretta sugli atteggiamenti dei comportamenti sono detti gruppi di appartenenza, includono la famiglia, gli amici, i vicini di casa, i colleghi di lavoro. Nei gruppi secondari si hanno relazioni più formali e le interazioni sono più discontinue. Gruppi di questo tipo sono le organizzazioni religiose, le associazioni professionali e i sindacati. I gruppi di riferimento sono un punto di confronto diretto o indiretto nel formare gli atteggiamenti dell'individuo e il suo comportamento. Gli individui possono essere influenzati anche dai gruppi di aspirazione, ovvero quelli di riferimento a cui aspirano, dei quali non fanno parte, ma ai quali vorrebbero appartenere. Per gli operatori di marketing è importante identificare i gruppi di riferimento del proprio target di mercato. I gruppi di riferimento influenzano il consumatore in tre modi: attraverso i gruppi di riferimento gli individui si trovano esposti a nuovi comportamenti e stili di vita; influenzano gli atteggiamenti degli individui e l'immagine di sé; creano pressioni alla conformità che possono influenzare direttamente le scelte di prodotto, di marca e di punto vendita. I gruppi hanno dei leader di opinione, persone che esercitano una notevole influenza sugli altri appartenenti al gruppo, si possono trovare in tutti gli strati sociali.

I membri della famiglia dell'acquirente possono esercitare una forte influenza sul comportamento d'acquisto. Il marketing analizza il ruolo e l'influenza della madre, del padre e dei figli sulle decisioni di acquisto di prodotti e servizi.

Un individuo fa parte di molti gruppi nel corso della vita e la sua posizione all'interno di ciascun gruppo può essere definita in termini di ruolo e status. Un ruolo consiste nell'insieme delle attività che le persone che circondano l'individuo si aspettano da lui. Ciascun ruolo è correlato a uno status, concetto che fa riferimento al livello e alle caratteristiche della stima attribuita a un dato ruolo della società. Gli individui spesso scelgono i prodotti che riflettono il loro status all'interno della società.

I fattori personali

Le decisioni degli acquirenti sono influenzate anche dalle caratteristiche personali come l'età, l'attività lavorativa, la situazione economica, lo stile di vita, la personalità, l'auto-considerazione.

Il tipo di beni e servizi che gli individui acquistano cambia durante il corso della vita. Un marketing di successo per i diversi segmenti di età dovrebbe richiedere strategie specifiche e destinate a un determinato target. Il comportamento d'acquisto viene influenzato anche dagli stadi del ciclo di vita familiare.

L'attività lavorativa di una persona influenza l'acquisto di beni e servizi, ad esempio muratori e operai pranzano in trattorie, i dirigenti d'azienda acquistano il loro pasto da ristoranti.

La situazione economica di un individuo influenza la scelta dei prodotti e la decisione di acquistare un particolare bene o servizio. I marketing manager hanno bisogno di osservare i trend dei redditi personali, dei risparmi e i tassi d'interesse. Alcune vote i manager reagiscono troppo lentamente al cambiamento delle condizioni economiche.

Le persone che provengono dalla stessa cultura, classe sociale e occupazione possono avere differenti stili di vita. Lo stile di vita è una caratteristica della vita di una persona che si esprime nella sua attività, interessi e opinioni. Le classificazioni dello stile di vita non sono universali.

La personalità di ogni individuo influenza il proprio comportamento d'acquisto. Per personalità si definiscono le caratteristiche psicologiche distintive che conducono a risposte relativamente coerenti e stabili nell'ambiente. La personalità può essere utile nell'analisi dei comportamenti di consumo per la scelta di qualche prodotto o marca. Molti marketing manager usano un concetto correlato alla personalità: l'auto-considerazione personale. Il ruolo dell'auto-considerazione ha un forte influenza sulla selezione delle attività ricreative, includendo golf, vela, pesca e caccia.

I fattori psicologici

Le scelte di acquisto di un individuo sono influenzate anche da quattro principali fattori psicologici: motivazione, percezione, apprendimento, opinioni e atteggiamenti.

Un individuo ha molti bisogni in ogni momento, alcuni sono fisiologici altri psicologici. Un bisogno diventa un motivo quando emerge a un sufficiente livello di intensità. Gli psicologi hanno sviluppato diverse teorie sulla motivazione umana, due delle più popolari sono le teorie di Abraham Maslow e di Herzberg. La teoria della motivazione di Maslow: secondo Maslow i bisogni umani sono inseriti in una gerarchia in ordine di importanza. Un individuo prova prima di tutto a soddisfare il bisogno più importante quando questo viene realizzato proverà a soddisfare il successivo. La teoria di Herzberg: Herzberg ha sviluppato una teoria a due fattori che distingue gli insoddisfattori (fattori che causano insoddisfazione) e i soddisfattori (fattori che generano soddisfazione); i soddisfattori devono essere sempre presenti per motivare un acquisto.

Una persona motivata è pronta ad agire. Il modo in cui la persona agisce è influenzata dalla propria percezione della situazione. Nella stessa situazione due persone potrebbero agire in modo diverso. La percezione è il processo attraverso il quale un individuo seleziona, organizza e interpreta informazioni per creare e dare significato alle immagini del mondo. Le persone possono avere diverse percezioni dello stesso oggetto a causa di tre processi percettivi: attenzione selettiva, distorsione selettiva, ritenzione selettiva.

Attenzione selettiva: le persone sono esposte a enormi quantità di stimoli, la gran parte degli stimoli sarà esclusa dal processo chiamato attenzione selettiva che implica che i marketing manager devono lavorare per attirare l'attenzione dei consumatori. La vera sfida è spiegare quali stimoli attrarranno i consumatori;

Distorsione selettiva: spesso lo stimolo all'attenzione non è simile alle intenzioni dei venditori. La distorsione selettiva è la tendenza a trasformare le informazioni in un significato personale e a interpretarle in un modo che venga incontro ai nostri preconcetti;

Ritenzione selettiva: le persone dimenticheranno molto di quello hanno appreso e la tendenza è quella di ritenere le informazioni che concordano con i propri atteggiamenti e opinioni.

Quando si agisce si impara. L'apprendimento descrive i cambiamenti nel comportamento dell'individuo che derivano dall'esperienza. Quando i consumatori sperimentano un prodotto apprendono su di esso.

Tramite l'azione e l'apprendimento la gente acquisisce opinioni e atteggiamenti che influenzano il comportamento d'acquisto. Un'opinione è un pensiero che descrive ciò che la persona ha in mente rispetto a qualcosa. Le opinioni rafforzano l'immagine del prodotto. Opinioni infondate potrebbero pesantemente influire sui ricavi e sulla vita stessa dell'azienda. Si hanno atteggiamenti su ogni cosa: religione, politica, abbigliamento, musica; un atteggiamento descrive la valutazione relativamente stabile di un individuo, le sensazioni e le tendenze riguardo a un oggetto o a un'idea. Comprendere gli atteggiamenti e le opinioni è il primo passo verso il loro cambiamento o il loro rafforzamento.

Il processo decisionale d'acquisto dei consumatori

Il processo decisionale d'acquisto è costituito da cinque stadi: la percezione del bisogno; la ricerca di informazioni; la valutazione delle alternative; la decisione d'acquisto e il comportamento del dopo-acquisto. Il modello presuppone che i consumatori passino attraverso le cinque fasi del processo per ogni acquisto effettuato.

La percezione del bisogno

Il processo d'acquisto inizia quando l'acquirente riconosce un bisogno. Il bisogno può essere suscitato da uno stimolo interno o da uno stimolo esterno. I marketing manager devono determinare i fattori e le situazioni che suscitano nel consumatore la percezione del problema. Occorre effettuare ricerche presso i consumatori per scoprire che tipo di problemi o bisogni portano ad acquistare un oggetto, le cause che li hanno originati, e come è possibile spingere il consumatore a scegliere un determinato prodotto.

Ricerca di informazione

Non è detto che un consumatore interessato si metta alla ricerca di informazioni. Se lo stimolo è forte e il prodotto è a portata di mano è probabile che egli lo acquisti immediatamente. In caso contrario il consumatore potrebbe archiviare il bisogno e cercare maggiori informazioni. La quantità delle informazioni ricercate dal consumatore dipende dall'entità dello stimolo, dalla quantità delle informazioni iniziali, dalla semplicità di ottenere altre informazioni. Il consumatore può ottenere informazioni da diverse fonti.

Valutazione delle alternative

Il consumatore utilizza le informazioni per giungere a restringere la propria scelta tra un numero limitato di marche. Ci sono molti processi di valutazione. Ogni consumatore considera il prodotto come un insieme di attributi, i consumatori si differenziano a seconda di quali di questi attributo considerano rilevanti. La maggiore attenzione viene rivolta agli attributi connessi ai loro bisogni. Il consumatore assegna diversi gradi di importanza a ogni attributo in funzione dei propri bisogni e desideri. L'insieme delle idee su una determinata marca definisce l'"immagine di marca".

La decisione d'acquisto

Il consumatore acquisterà la marca preferita in assoluto, ma tra l'intenzione d'acquisto e la decisione d'acquisto possono intervenire due fattori: il primo è dato dall'atteggiamento degli altri; inoltre, l'intenzione d'acquisto viene influenzata da situazioni non previste.

Il comportamento post-acquisto

Il lavoro dei marketing manager non finisce quando il consumatore acquista il prodotto. Successivamente all'acquisto, il consumatore sarà soddisfatto o meno. Se il prodotto soddisfa le aspettative, il consumatore sarà soddisfatto; in caso contrario rimarrà insoddisfatto. Più ampio è il gap tra aspettative e performance, maggiore sarà la disaffezione del consumatore. Ciò suggerisce che sia preferibile che il personale di vendita delle agenzie rappresenti la performance del prodotto affinché gli acquirenti siano soddisfatti. Quasi tutti gli acquisti implicano una qualche forma di dissonanza cognitiva o di insoddisfazione provocata dal conflitto del post-acquisto. I consumatori insoddisfatti possono attuare diversi provvedimenti. Possono restituire il prodotto o protestare con l'azienda e chiedere un rimborso o la sostituzione. La comprensione delle esigenze dei consumatori e del processo d'acquisto crea le basi di un marketing di successo.

Il comportamento d'acquisto delle organizzazioni

La struttura del mercato e la domanda

L'American Marketing Association (AMA) tiene più di 20 conferenze l'anno. Hyatt e Marriot si spartiscono la maggior parte del business legato alle conferenze dell'AMA. Ogni organizzazione cliente può portare affari per decine di migliaia di dollari a hotel, linee aeree e all'economia della destinazione. La domanda delle organizzazioni è una domanda derivata, essa deriva dalla domanda di beni di consumi o servizi. Deriva o è una funzione dei business che approvvigionano il settore dei viaggi e alberghiero con l'organizzazione di meeting, eventi speciali o altri servizi. I Meeting Planner professionali vengono formati per quanto riguarda le capacità negoziali.

Le tipologie di decisioni e il processo decisionale

Rispetto ai consumatori finali gli acquirenti delle organizzazioni di solito affrontano decisioni di acquisto più complesse. I loro acquisti richiedono grandi somme di denaro, considerazioni economiche e interazioni tra molte persone a tutti i livelli dell'organizzazione. Il processo d'acquisto
delle organizzazioni tende a essere più formalizzato del processo d'acquisto del consumatore finale e richiede uno sforzo d'acquisto più professionale. Nel processo di acquisto delle organizzazioni, acquirente e venditore spesso hanno rapporti di interdipendenza.

I partecipanti al processo d'acquisto delle organizzazioni

L'unità decisionale di un'organizzazione di acquisto, a volte chiamata centro acquisti, è definita come "tutti quegli individui e gruppi che partecipano al processo decisionale d'acquisto, che condividono obiettivi comuni e i rischi derivanti dalle decisioni". Il centro acquisti include tutti i membri dell'organizzazione che svolgono uno dei sei ruoli nell'ambito del processo di acquisto:

utilizzatori: sono coloro che utilizzano il prodotto o il servizio;

influenzatori: coloro che influenzano direttamente la decisione d'acquisto senza assumersi la decisione finale, spesso forniscono informazioni per valutare le alternative,

decisori: selezionano le caratteristiche dei prodotti e dei fornitori;

approvatori: autorizzano le azioni proposte dai decisori o dagli acquirenti;

custodi: hanno il potere di impedire ai venditori di avere contatto con il centro acquisti.

I principali fattori che influenzano gli acquirenti delle organizzazioni

Gli acquirenti delle organizzazioni sono soggetti a una molteplicità di influenze nel loro processo d'acquisto. I principali fattori che influenzano gli acquirenti delle organizzazioni sono: fattori ambientali; fattori organizzativi; fattori interpersonali; fattori individuali.

Fattori ambientali

Gli acquirenti delle organizzazioni sono influenzati dall'ambiente economico attuale e prospettico. Fattori come il livello della domanda primaria, le previsioni economiche e il costo del denaro sono importanti.

Fattori organizzativi

Ogni organizzazione ha propri obiettivi, politiche, procedure, strutture organizzative e sistemi relativi agli acquisti.

Fattori interpersonali

Il centro acquisti comprende diversi partecipanti, con differente livello di interesse, autorità e capacità di persuasione.

Fattori individuali

Ogni partecipante al processo decisionale d'acquisto ha motivazioni personali, percezioni e preferenze proprie. L'età, il reddito, l'educazione, le caratteristiche professionali influenzano il partecipante nel processo d'acquisto.

Le decisioni d'acquisto delle organizzazioni

Gli acquirenti delle organizzazioni non acquistano beni e servizi per un consumo personale, ma acquistano un servizio ricettivo per procurarsi programmi di formazione, per premiare i dipendenti e i distributori e per procurarsi un alloggio per i propri dipendenti. Sono state identificate 8 fasi del processo di acquisto delle organizzazioni, questo modello è chiamato sistema d'acquisto a griglia.

Identificazione/riconoscimento del problema: il processo d'acquisto inizia quando qualcuno in azienda identifica un problema o un bisogno che può essere risolto acquistando un bene o un servizio. L'individuazione del problema può originare da stimoli interni o esterni.

Descrizione generale del bisogno: l'acquirente procede a definire i requisiti del prodotto e formula una descrizione generale del bisogno. Per un meeting di formazione, ciò includerebbe la ristorazione, lo spazio in cui svolgere il meeting, le attrezzature audiovisive, i requisiti delle camere.

La definizione del prodotto: una volta che le necessità/requisiti sono state definite, può essere sviluppata la richiesta/esigenza specifica per il meeting. Un venditore deve essere preparato a rispondere alle domande del potenziale cliente circa la capacità del loro di soddisfare le specifiche del prodotto.

La ricerca dei fornitori: l'acquirente conduce una ricerca dei fornitori per individuare l'hotel più appropriato.

Le soluzioni proposte: una volta che il Meeting Planner ha stilato una breve lista dei fornitori, gli hotel qualificati sono chiamati a presentare le loro proposte. Così il managment degli hotel deve essere abile nel ricercare, scrivere e presentare le loro proposte.

La selezione dei fornitori: i membri del centro acquisti analizzano le proposte e procedono alla selezione dei fornitori. Essi conducono un'analisi dell'hotel, considerando le attrezzature fisiche, a capacità dell'hotel di offrire servizi.

La specificazione dell'ordine: l'acquirente prepara l'ordine da emettere con l'albergo prescelto, includendo le specifiche tecniche tipiche dell'ordine per il meeting. A questo punto l'hotel preparerà un contratto formale.

La valutazione dei risultati: l'acquirente effettua una valutazione delle performance ottenute dal prodotto acquistato. L'acquirente valuta se il prodotto acquistato rispetta le specifiche richieste e se rivolgersi anche in futuro alla stessa compagnia.

Il mercato dei gruppi

Uno delle più importanti tipologie di business delle organizzazioni è il gruppo. È importante per i manager do marketing capire le differenza tra il mercato dei gruppi e il mercato dei consumatori finali. Il mercato dei gruppi è più sofisticato e richiede più informazioni tecniche, molti gruppi prenotano con più di un anno di anticipo. Ci sono quattro categorie principali di gruppi: le convention, i meeting di associazioni, i meeting aziendali e i gruppi SMERF (organizzazioni sociali, militari, religiose). Il gruppo è un segmento molto importante per molti hotel.

Le convention

Le convention sono un mercato specifico che richiede ampie strutture. Le organizzazioni di solito selezionano i luoghi dove fare le convention dai 2 ai 5 anni in anticipo. Ottobre è il mese più popolare per le convention, seguito da novembre e settembre. Una convention può essere una significativa fonte di reddito per le organizzazioni che le sponsorizzano. Quando si sceglie la location un'organizzazione ricerca luoghi che siano al contempo accessibili e gradevoli per i suoi membri. I Convention Planner elencano i seguenti fattori come i più importanti nella scelta di una destinazione: disponibilità di hotel e attrezzature; facilità di trasporto; costi di trasporto; clima; attività ricreative; attività turistiche e culturali. I più importanti attributi di un hotel sono: sale riunioni; tariffe; qualità delle ristorazione; camere da letto; servizi accessori.

I meeting delle associazioni

Le associazioni sponsorizzano una molteplicità di tipologie di meeting, meeting regionali, specifici, educativi e riunioni del consiglio di amministrazione. Ogni associazione programma una molteplicità di meeting che si tengono durante l'anno. I più importanti attributi/requisiti di una destinazione per un Meeting Planner di associazione sono la disponibilità dell'hotel e delle strutture, la facilità di trasporto, la distanza dai partecipanti e i costi di trasporto. Il clima, le attività ricreative e culturali non sono importanti in quanto è il meeting stesso la principale attrazione.

I meeting aziendali

Per i dipendenti di un'azienda, un meeting aziendale è un rituale obbligato. Essi sono obbligati a parteciparvi senza possibilità di scelta. La partecipazione obbligatoria implica che il meeting abbia una breve durata. Le aziende programmano i meeting con poche settimane di anticipo. Il principale interesse dell'azienda è che il meeting produca e realizzi gli obiettivi aziendali. Le tipologie di meeting aziendali comprendono formazione professionale, manageriale e programmazione. Un altro tipo di meeting aziendale sono gli "incentive", ovvero quelli inseriti nei programmi di incentivazione. Per un Meeting Planner, gli attributi più importanti nella scelta di una destinazione sono la disponibilità degli hotel, la facilità di trasporto, i costi di trasporto e la distanza dai partecipanti. I fattori più importanti nella scelta di un hotel sono: la qualità della ristorazione, le sale riunione, i prezzi, le camere da letto, i servizi accessori. I Meeting Planner aziendali vogliono essere sicuri che i meeting siano produttivi e che l'azienda abbia un ritorno sull'investimento effettuato.

I piccoli gruppi

Il meeting di piccole aziende sta guadagnando l'attenzione delle catene alberghiere. Sebbene piccoli in termini di partecipanti se ne tengono migliaia ogni mese. Gli hotel hanno sviluppato pacchetti speciali. Smart meeting è un programma creato per offrire ai programmatori di piccoli meeting la tecnologia attualmente necessaria per i meeting.

I viaggi incentive

Il viaggio incentive è un riconoscimento che i dipendenti o gli intermediari ricevono per aver raggiunto o superato un obiettivo. Le compagnie concedono premi per i risultati raggiunti sia in gruppo che individualmente. Nella ricerca di una località adatta le caratteristiche del clima, delle strutture ricettive, dell'ambiente e del paesaggio sono molto importanti e devono essere considerate dall'Incentive Meeting Planner. I Carabi, il Mediterraneo e altre località turistiche in Europa sono le destinazioni classiche dei viaggi incentive, solitamente durano dai 3 ai 7 giorni.

SMERFs

Il termine SMERF si utilizza per individuare le varie organizzazioni sociali, militari, educative, religiose e confraternite. Questa classificazione include organizzazioni accomunate dalla sensibilità ai prezzi. Le attività sono pagate dai singoli partecipanti. Richiedono camere a tariffa economica, cercano di svolgere le proprie riunioni fuori stagione.

Negoziare con i meeting planner

Quando si negozia con i Meeting Planner è importante cercare di sviluppare una relazione "win-win" (vincitore-vincitore). Una tecnica di successo per negoziare con un Meeting Planner è determinare le necessità del gruppo nel dettaglio e formulare un pacchetto basato sui bisogni e sui costi. Molti Meeting Planner conservano la storia del gruppo al fine di programmare i meeting futuri. Quando si tratta con i gruppi, l'hotel deve compiacere sia al Meeting Planner sia i clienti.

Il viaggiatori d'affari e il travel manager

Ai gruppi organizzati di viaggiatori d'affare si affiancano i viaggiatori individuali. Molti hotel offrono una tariffa aziendale, volta a incentivare le aziende a usufruire dei servizi dell'hotel. La tariffa aziendale base è circa il 10-15% inferiore alla tariffa standard dell'hotel. Il viaggiatore d'affari aziendale è un segmento molto ricercato. Sebbene la tariffa aziendale sia una tariffa scontata, essa è più alta di una tariffa di gruppo. Nello sviluppare contratti aziendali con l'hotel, i travel manager fissano tariffe giornaliere, specificando l'ammontare che il viaggiatore d'affari può spendere per la ristorazione.

Capitolo 6: Segmentazione della domanda e posizionamento nel mercato

I mercati

Un mercato è un luogo fisico dove compratori e venditori scambiano beni e servizi. Per un economista, un mercato è l'insieme di tutti i compratori e i venditori che trattano per un bene o un servizio. Le organizzazioni non possono attrarre tutti i compratori. Il loro pensiero è passato attraverso tre stadi:

marketing di massa: l'impresa produce a livello di massa, distribuisce a livello di massa e promuove a livello di massa un prodotto a tutti i consumatori;
marketing differenziato: l'impresa realizza due o più prodotti che hanno diverse caratteristiche, stili, qualità, dimensioni;
marketing di nicchia: l'impresa identifica diversi segmenti di mercato, ne sceglie uno o più e sviluppa prodotti e marketing mix corrispondenti alle caratteristiche di ciascuno di essi.

Molte aziende si stanno muovendo passando da un marketing di massa a un marketing di nicchia. Le imprese possono in questo modo aggiustare i loro processi, i canali distributivi e la pubblicità per raggiungere ogni mercato efficientemente. Il marketing di nicchia sta prendendo sempre più forma del micromarketing, le imprese realizzano i loro programmi di marketing per soddisfare i bisogni e i desideri di segmenti accuratamente definiti a livello geografico, demografico, psicografico. L'ultima forma del marketing di nicchia è il marketing personalizzato. Le tre fasi rilevanti del marketing di nicchia sono: la segmentazione del mercato consiste nel suddividere il mercato in gruppi distinti di acquirenti che richiedono prodotti distinti. L'impresa identifica diversi modi per segmentare il mercato e sviluppa i profili dei segmenti di mercato individuati; la definizione del mercato obiettivo, viene effettuata la selezione di uno o più segmenti di mercato; il posizionamento del prodotto, attraverso la formulazione di una posizione competitiva per il prodotto e di un appropriato marketing mix.

La segmentazione del mercato

I mercati sono composti da consumatori che differiscono fra di loro sotto molti aspetti. Possono differire bisogni, alle risorse di cui dispongono, alla localizzazione geografica, alle attitudini. Il costo per realizzare una segmentazione completa è alto e molti consumatori non possono permettersi prodotti completamente personalizzati. Non esiste un solo modo per segmentare il mercato. Bisogna provare differenti variabili di segmentazione sperando di trovare il miglior modo.

La segmentazione geografica

La segmentazione geografica richiede la divisione del mercato in diverse unità geografiche, nazioni, stati, regioni, province, città. Un'impresa decide di operare in una o in tutte le aree geografiche. La scelta di operare sulla domanda locale può essere anche solo temporanea.

La segmentazione demografica

La segmentazione demografica consiste nella divisione del mercato in gruppi sulla base di variabili demografiche come l'età e il ciclo di vita, il sesso, il reddito, l'occupazione, l'istruzione, la religione, rappresentano la base più utilizzata per segmentare i gruppi di consumatori. Alcuni fattori demografici sono stati usati nella segmentazione del mercato.

Età e stadio del ciclo di vita

Alcune imprese offrono prodotti differenti o adottano diverse strategie di marketing per penetrare segmenti caratterizzati da età e cicli di vita diversi.

Sesso

La segmentazione in base al sesso è da lungo tempo utilizzata nell'abbigliamento, nel settore delle acconciature, nella cosmetica. Solo ora si è iniziato a utilizzarla nell'industria del turismo. Le catene di hotel stanno prendendo in considerazione questo nuovo segmento per progettare le loro.

Reddito

La segmentazione in base al reddito è stata utilizzata dai marketing manager di prodotti e servizi come automobili, imbarcazioni, abbigliamento, cosmetici e viaggi. Il reddito è comunemente consideratola variabile principale che influisce sulle strategie di prezzo.

La segmentazione psicografica

La segmentazione psicografica permette differenti gruppi in base alla classe sociale di appartenenza, allo stile di vita e alle caratteristiche della personalità.

Classe sociale

Questa variabile può avere un'influenza rilevante sulle preferenze che un individuo esprime.

Stile di vita

L'interesse nei confronti di determinati beni e servizi è influenzato dallo stile di vita personale. I villaggi vacanze stanno sempre più assumendo connotazioni differenti in relazione allo stile di vita dei clienti cui si rivolgono.

Personalità

Gli operatori di marketing adottano le variabili relative alla personalità per definire i segmenti di mercato, dotando i loro prodotti di personalità che corrisponda a quella dei consumatori.

La segmentazione comportamentale

Secondo la segmentazione comportamentale gli acquirenti sono divisi in gruppi sulla base della conoscenza che mostrano del prodotto, del loro atteggiamento verso di esso, dell'uso che ne fanno o di come rispondono al prodotto.

Occasione

Gli acquirenti di un certo prodotto possono essere distinti sulla base dell'occasione in cui ne manifestano il bisogno, ne decidono l'acquisto o lo utilizzano. La segmentazione in base alla occasione può aiutare le imprese a promuovere l'uso del prodotto.

Benefici ricercati

Gli acquirenti possono essere raggruppati in base al beneficio che si aspettano di ottenere da un certo prodotto. Conoscere i benefici desiderati è utile per due motivi. Primo, i manager possono sviluppare prodotti con caratteristiche che forniscono i benefici ricercati dai loro consumatori. Secondo, i manager comunicano con i loro consumatori se conoscono i benefici che vanno ricercando. Le caratteristiche di un prodotto che creano risultati positivi per gli ospiti creano valore.

Condizione di utilizzo del prodotto

In molti mercati è possibile individuare il segmento dei non-utilizzatori, degli ex utilizzatori, degli utilizzatori potenziali, dei nuovi utilizzatori e degli utilizzatori abituali di un prodotto. Le imprese che hanno le maggiori quote di mercato sono interessate a mantenere i clienti abituali e attrarre quelli potenziali.

Intensità d'uso

I mercati possono anche essere segmentati in gruppi in funzione della limitata, media o forte intensità di utilizzo.

Fedeltà alla marca

Un mercato può essere anche segmentato in base al livello di fedeltà manifestato da parte del consumatore. Altri vogliono varietà o comprare la marca più economica o più conveniente. Una rivista di strategie di marketing suggerisce che la più importante strategia è "tenere ed espandere la base del mercato attuale".

Stadio di disponibilità all'acquisto

In ogni momento è possibile individuare nei consumatori potenziali diversi livelli di disponibilità verso l'acquisto di un prodotto. Alcuni non sono a conoscenza del prodotto, altri lo sono, alcuni sono informati, altri vogliono acquistare il prodotto. La distribuzione dei potenziali acquirenti nei vari stadi di disponibilità determina differenze rilevanti nella definizione di un programma di marketing.

Requisiti per un'efficace segmentazione

Sebbene ci siano molti modi per segmentare un mercato, non tutti sono efficaci. I segmenti di mercato devono avere le seguenti caratteristiche: misurabilità, deve essere possibile misurare la dimensione e il potere d'acquisto del segmento; accessibilità, i diversi segmenti devono poter essere raggiunti e serviti; importanza, i segmenti devono avere un'ampiezza o dei livelli di assorbimento tali da essere profittevoli; praticabilità, deve essere possibile impostare efficaci programmi di marketing per attrarre e servire i segmenti scelti.

La definizione dei mercati obiettivo

La segmentazione del mercato permette alle imprese di individuare le opportunità offerte dai segmenti di mercato.

La valutazione dei segmenti di mercato

Nel valutare i differenti segmenti di mercato un'impresa deve considerare tre fattori fondamentali: dimensione e crescita del segmento, attrattività del segmento, obiettivi e risorse dell'impresa stessa.

L'impresa deve raccogliere e analizzar i dati per quanto riguarda le attuali vendite del segmento, i tassi di sviluppo e la profittabilità attesa per i vari segmenti. Sarà interessata ai segmenti che hanno dimensione e tasso di sviluppo ottimale.

Un segmento potrebbe avere le caratteristiche desiderate in termini di dimensione e tasso di sviluppo ma non in termini di profittabilità. L'impresa deve esaminare i diversi fattori di maggiore importanza che possono influenzare l'attrattività del segmento nel lungo termine. Anche il potere relativo degli acquirenti può influire sull'attrattività del segmento.

Se un segmento ha la giusta dimensione e un tasso di sviluppo interessante ed è strutturalmente attrattivo, l'impresa deve considerare i propri obiettivi in relazione al segmento. Se l'impresa non ha le risorse necessarie per competere con successo e non può ottenere gli obiettivi prefissati non dovrebbe considerare il segmento in questione. Per avere successo all'interno del segmento di mercato l'impresa ha bisogno di disporre di capacità o risorse superiori a quelle possedute dai concorrenti.

La selezione dei segmenti di mercato

Dopo aver valutato i differenti segmenti, l'impresa deve decidere quanti e quali segmenti servire, questo è il problema della selezione del mercato obiettivo. Il mercato obiettivo è costituito da un insieme di compratori che condividono bisogni e caratteristiche che l'impresa decide di servire.

Marketing indifferenziato

Usando una strategia di marketing indifferenziato, l'impresa ignora le differenze rilevanti fra i vari segmenti del mercato e presenta al mercato una sola offerta. Progetta un piano di marketing che raggiungerà il maggior numero possibile di acquirenti. I canali di distribuzione di massa e la pubblicità generalizzata sono gli strumenti di base per creare un'immagine elevata nella mente di tutti i consumatori. Il marketing indifferenziato genera delle economie di costo. Il programma di pubblicità indifferenziata contribuisce a mantenere bassi i costi legati alla pubblicità. Quando diverse aziende raggiungono i segmenti più ampi il risultato inevitabile è una forte competizione. Le aziende più piccole trovano impossibile il poter competere con i colossi e sono obbligate ad adottare strategie di nicchia.

Marketing differenziato

Usando una strategia di marketing differenziato, l'azienda sceglie diversi segmenti di mercato e definisce offerte separate per ognuno di essi. Il marketing differenziato produce un volume di vendite totali maggiori rispetto a una strategia di marketing indifferenziato. Deve sostenere i costi legati ai piani di marketing, alla ricerca di mercato, alle previsioni di vendita, all'analisi delle vendite, alla pianificazione delle promozioni, alla pubblicità per ogni marchio.

Marketing concentrato

Una terza strategia di copertura del mercato, il marketing concentrato, è adottata da imprese che hanno risorse limitate. L'impresa mira a ottenere una quota ampia di uno o più mercati piccoli. Attraverso il marketing concentrato le imprese raggiungono una posizione rilevante nei segmenti che servono, grazie alla maggiore conoscenza che hanno dei bisogni dei segmenti in questione. Il marketing concentrato implica rischi più elevati rispetto a quello normale.

Scegliere una strategia di copertura del mercato

Le imprese hanno bisogno di considerare diversi fattori nello scegliere una strategia di copertura del mercato. Un fattore è rappresentato dalle risorse dell'impresa. Un altro fattore è il grado di omogeneità del prodotto. Il marketing indifferenziato è più adatto per i prodotti omogenei. Quando un'azienda introduce nel mercato un nuovo prodotto trova più pratico lanciare una sola versione, e una strategia di marketing indifferenziato e concentrato sembra più adatta. Un altro fattore è l'omogeneità del mercato. Se gli acquirenti hanno gli stessi gusti, acquistano le stesse quantità di bene e reagiscono in modo simile alle iniziative di marketing, una strategia di marketing indifferenziato è appropriata.

Il posizionamento

Una volta che l'impresa ha scelto i suoi segmenti di mercato deve decidere quale posizione occupare in questi segmenti. Per semplificare le decisioni d'acquisto, i consumatori dividono i prodotti in categorie e posizionano così prodotti e imprese all'interno della loro mente. Le imprese e i marketing manager definiscono gli obiettivi di posizionamento che daranno ai loro prodotti il maggior vantaggio nei mercati selezionati e poi definiscono il marketing mix per creare il posizionamento stabilito.

Le strategie di posizionamento

È possibile optare tra diverse strategie di posizionamento. Si possono posizionare i prodotti basandosi sugli attributi di base del prodotto. I prodotti possono anche essere posizionati in base ai bisogni che soddisfano o ai benefici che offrono. Quando due o più imprese perseguono lo stesso posizionamento ognuna deve cercare un'ulteriore differenziazione. Ogni impresa deve creare un insieme distintivo di vantaggi competitivi che sia in grado di attrarre un gruppo sostanziale all'interno del segmento. Questo ulteriore posizionamento è chiamato marketing di nicchia.

Scegliere e realizzare una strategia di posizionamento

Il posizionamento consiste in tre fasi: identificare un insieme di possibile vantaggi competitivi, selezionare il giusto vantaggio competitivo, comunicare la posizione scelta al mercato di riferimento di riferimento attentamente selezionato. Un'impresa ottiene un vantaggio competitivo offrendo ai consumatori prezzi più bassi rispetto ai competitor che offrono prodotti simili.

Differenziazione del prodotto

Un impresa può differenziare il suo prodotto o offrire prodotti simili a quelli dei concorrenti. Può differenziarsi agendo sui prodotti, sui servizi, sul personale, sulla localizzazione o sull'immagine.

Gli hotel classici che sono stati rinnovati si differiscono grazie alla loro immagine costruita nel tempo. Alcune aziende si differenziano sulla base dei servizi offerti, prevedere servizi che diano benefici al mercato di riferimento può facilitare un'impresa a realizzare la differenziazione.

Un'impresa può conseguire un forte vantaggio competitivo selezionando e formando le risorse umane meglio di quanto non facciano i concorrenti. I dipendenti devono essere competenti e devono possedere le capacità e le conoscenze richieste.

La localizzazione può creare un forte vantaggio competitivo. Le imprese turistiche dovrebbero considerare i benefici creati dalla loro localizzazione e utilizzarli e valorizzarli per differenziarsi all'interno del mercato.

Selezionare i giusti vantaggi competitivi

Molti marketing manager ritengono che le imprese dovrebbero promuovere solo un beneficio al mercato di riferimento. Altri manager sostengono invece che le aziende dovrebbero posizionarsi in base a più di un attributo di differenziazione. Appena un'impresa aumenta i claim per le sue marche rischia di perdere fiducia e un chiaro posizionamento. Il primo è l'underpositioning, cioè fallire del tutto il posizionamento della marca. Il secondo errore è l'overpositioning, cioè dare agli acquirenti un'immagine troppo ristretta della marca. Va evitato il posizionamento confuso cioè lasciare l'acquirente con un'idea confusa della marca.

Una volta scelti gli attributi di posizionamento e una strategia, bisogna comunicare il posizionamento al segmento obiettivo. Tutti gli elementi del marketing mix dell'azienda devono supportare la sua posizione. Le decisioni di posizionamento di un'azienda determinano anche chi saranno i competitor. Quando definisce la sua strategia di posizionamento, l'impresa dovrebbe rivedere i propri punti di forza e di debolezza e scegliere una posizione che le garantisca una condizione migliore rispetto a quella dei suoi concorrenti.

Misurare il posizionamento: la mappa delle percezioni

La mappa delle percezioni è uno strumento di analisi speso usato per misurare il posizionamento di una marca. Quando il prezzo sale, anche il livello di servizio aumenta. Le mappe percettive con due variabili permettono di avere una visione di facile comprensione, possono essere create anche usando le percezioni dei consumatori riguardo a diversi attributi. Questa tecnica è utile per identificare il quadro competitivo e individuare spazi che possono rappresentare un'opportunità per riposizionarsi rispetto alla concorrenza. Le mappe percettive possono essere utili per guidare le scelte e le strategie di riposizionamento delle marche e dei prodotti.

Capitolo 7: La progettazione e la gestione del prodotto

Che cos'è un prodotto

Un prodotto è qualsiasi cosa che può essere offerta a un mercato in vista di un'attenzione, un acquisto, uso o consumo al fine di soddisfare un desiderio o un bisogno. Questo concetto comprende oggetti fisici (beni), servizi, luoghi, organizzazioni e idee. Oltre alle componenti pianificate, il prodotto include delle componenti non pianificate.

I diversi livelli di prodotto

Il prodotto turistico è un prodotto composto di diversi prodotti che possono essere articolati in quattro livelli: il prodotto base, i prodotti di agevolazione o di facilitazione, i prodotti di supporto e il prodotto allargato.

Il prodotto base "core"

Il prodotto di base o il nucleo centrale del prodotto è costituito da un pacchetto di servizi che risolvono un problema. Chi si occupa di marketing deve svelare al consumatore il beneficio principale di ogni prodotto e vendere questo beneficio piuttosto che le semplici caratteristiche del prodotto.

I prodotti di agevolazione

I prodotti di agevolazione sono quei beni o servizi che devono essere necessariamente offerti affinché il cliente possa usufruire del prodotto "core". Un aspetto importante dei prodotti di agevolazione è l'accessibilità. La progettazione del prodotto richiede la comprensione dei comportamenti e delle attese del segmento o mercato obiettivo e quindi dei servizi di agevolazione che i clienti richiedono per accedere al prodotto base.

I prodotti di supporto

Il prodotto "core" necessita dei prodotti di agevolazione ma non di quelli di supporto. I prodotti di supporto sono prodotti supplementari offerti per aggiungere valore al prodotto "core" e per differenziarlo dai prodotti concorrenti. La differenza tra prodotti di agevolazione e di supporto non è sempre chiara; prodotti di agevolazione per un segmento di mercato potrebbero essere prodotti di supporto per un altro segmento. Le aziende dovrebbero sviluppare prodotti di supporto difficili da imitare da parte della concorrenza e rendere disponibili questi prodotti in maniera professionale. Offrire prodotto di supporto in modo scarsamente professionale può essere più dannoso che redditizio. Un prodotto di supporto offerto in alcuni hotel è il "technology butler" ("maggiordomo" della tecnologia), questa posizione è definita come una figura che provvede a supportare i clienti dell'albergo nell'utilizzo degli strumenti d'ufficio "mobile". L'accessibilità è importante anche nei servizi di supporto.

Il prodotto allargato

Il prodotto allargato include accessibilità, atmosfera, interazione tra il cliente e l'impresa di servizi, la partecipazione del cliente e l'interazione fra i clienti. Questi elementi insieme con i livelli di prodotto formano il prodotto allargato. I prodotti "core", di agevolazione e di supporto, determinano "che cosa" il cliente riceve ma non "come" lo riceve. Il prodotto allargato combina il servizio offerto con la modalità di erogazione. L'importanza del concetto di prodotto ampliato deriva dal fatto che i prodotti turistici richiedono la partecipazione del cliente al processo di produzione del servizio. Per molti prodotti il cliente deve interagire con i servizi di erogazione.

Atmosfera: l'ambiente fisico

L'atmosfera è un elemento critico per le imprese di servizi; potrebbe essere la ragione in base alla quale un cliente decide di scegliere di acquistare un determinato prodotto turistico o un fornitore piuttosto che un altro. Gli elementi principali che agiscono sui sensi al fine di costruire la percezione dell'atmosfera sono: dimensioni visive; uditive; olfattive; tattili. L'atmosfera può influire sul comportamento d'acquisto in quattro modi: l'atmosfera può servire come mezzo per attirare l'attenzione dei clienti; può servire come mezzo per veicolare un messaggio ai clienti potenziali; può essere un mezzo per favorire determinati effetti e reazioni nei clienti, come stimolare il desiderio di acquisto e di consumo; può essere un mezzo per creare degli stati d'animo. Uno psicologo ambientale ha descritto l'ambiente come ad alto carico e a basso carico emotivo. Un ambiente ad alto carico crea uno stato d'animo giocoso ed avventuroso, gli ambienti a basso carico creano uno stato d'animo rilassato.

L'interazione del cliente con il sistema di erogazione del servizio

Vi sono tre fasi nel coinvolgimento del cliente nel processo di erogazione dei servizi: incontro, fruizione, distacco. Nella fase di incontro, il cliente sperimenta il suo primo contatto durante il quale cerca di ottenere il maggior numero di informazioni possibile. L'incontro tra il cliente e il servizio può essere facilitato attraverso la tecnica della prova. La fase di consumo ha luogo quando il cliente usufruisce del servizio. Impiegati, strutture e clienti sono tutti parte del prodotto. La fase di distacco si ha quando il cliente che ha usufruito o sta usufruendo del prodotto turistico se ne distacca. Considerare queste tre fasi aiuta il managment a comprendere momenti e modalità d'interazione con il cliente nell'erogazione del servizio.

Strategie e politiche di marca

Il "branding" ovvero l'insieme di attività strategiche e operative relative alla costruzione e alla gestione della marca è stato uno dei temi dominanti nel marketing dei beni di consumo. Una marca può essere costruita da un nome, un termine, un simbolo, un disegno, o una combinazione di questi elementi intesa a identificare i beni o i servizi offerti da un venditore e a differenziarli da quelli della concorrenza. Il nome di una marca è la parte che può essere pronunciata. Il marchio è la parte che può essere riconosciuta ma non pronunciata. Il trademark è la marca o una parte della marca a cui viene data tutela legale, ciò garantisce il diritto esclusivo del venditore di tutelare il nome e il luogo della marca. Scott Davis afferma che: "la marca è tra i più fondamentali valori di un'impresa e oggi le aziende intelligenti comprendono l'importanza di capitalizzare il valore dei propri marchi. Queste aziende sanno che questi marchi sono quello che l'azienda fa e quello che l'azienda è. Essa implica fiducia, sostanza e un'insieme definito di aspettative". La strategia e la gestione della marca riguardano la comunicazione dei valori, della missione e della visione di un'impresa ai dipendenti e ai clienti.

Le condizioni che favoriscono lo sviluppo della marca

Le cinque condizioni che contribuiscono allo sviluppo della marca sono: la riconoscibilità che permette di identificare facilmente il prodotto; il prodotto è percepito come il migliore per rapporto tra valore offerto e prezzo; qualità e standard facili da mantenere; elevate dimensioni della domanda per la categoria di prodotto; economie di scala.

Riconoscibilità della marca e identificazione del prodotto

Lo sviluppo del nome della marca è un elemento chiave nello sviluppo dell'identità della marca stessa. Le caratteristiche desiderabili di un nome per la marca sono: il nome della marca dovrebbe suggerire qualche cosa circa i benefici offerti e la qualità del prodotto; il nome della marca dovrebbe essere facile da pronunciare, riconoscere e ricordare; dovrebbe essere distintivo; deve essere possibile registrare il nome della marca e proteggerli legalmente da forme di imitazione.

Il prodotto è percepito come il migliore per rapporto valore offerto-prezzo

L'immagine di una marca dipende dalle percezioni dei clienti. L'immagine di marca è correlata al posizionamento del prodotto. Chi si occupa di promuovere e sviluppare una destinazione turistica deve assumersi la responsabilità di migliorare e consolidare un'immagine di marca favorevole. Precise regole costruttive, coordinamento delle iniziative promozionali, valorizzazione di siti storici e protezione contro il degrado ambientale sono elementi essenziali per il successo di una località turistica.

Economie di scala

Lo sviluppo e la gestione della marca costano. Per giustificare le spese di amministrazione e di promozione della marca è necessario poter contare sulla presenza di economie di scala. Economie di scala tipiche includono la riduzione dei costi medi per le attività promozionali e di marketing in genere derivanti dal fatto che tutte le business unit presenti nell'area di influenza della pubblicità beneficiano dell'attività promozionale. Economie di scala possono essere riscontrate in tutti gli stadi della filiera turistica: nelle attività alberghiere, nelle imprese che svolgono attività di tour operating, nelle agenzie di viaggio.

Lo sviluppo di nuovi prodotti

Per un'impresa lo sviluppo di nuovi prodotti è una missione fondamentale. Le capacità di sviluppare innovazione e di gestire i prodotti sono condizioni necessarie a garantire sopravvivenza e successo di mercato a fronte dei cambiamenti dei gusti e delle preferenze dei clienti, della tecnologia e delle altre variabili ambientali e della concorrenza. Ogni prodotto passa attraverso un ciclo vitale: nasce, attraversa diverse fasi di sviluppo e infine declina e si estingue. L'esigenza di un ciclo di vita del prodotto comporta due grandi sfide per le imprese. Poiché tutti i prodotti prima o poi affrontano una fase di declino un'impresa deve sapere ideare nuovi prodotti per sostituire quelli destinati all'uscita dal mercato. Le imprese devono comprendere qual è lo stadio di vita in cui si trovano i loro prodotti e a mano a mano che questi passano da uno stadio all'altro modificare le rispettive strategie di marketing. Le imprese turistiche devono continuamente seguire le evoluzioni del mercato ed essere pronte a progettare nuovi prodotti. Molteplici sono le cause di fallimento dei nuovi prodotti. Al fine di ridurre i rischi di fallimento le imprese devono impegnarsi nella pianificazione di nuovi prodotti forti e nella realizzazione di un sistematico processo di sviluppo dei nuovi prodotti per trovare e "allevare" i nuovi prodotti. Le fasi principali di questo processo sono: generazione delle idee, selezione delle idee, sviluppo del concetto e test del concetto, sviluppo di una strategia di marketing, analisi di fattibilità e convenienza economica, sviluppo del prodotto, test di mercato, lancio e commercializzazione.

La generazione dell'idea

Lo sviluppo di nuovi prodotti prende avvio con la generazione dell'idea che scaturisce da un'attività di ricerca sistematica di nuove idee. L'azienda deve definire una strategia di sviluppo dei nuovi prodotti, questa strategia deve definire quali sono i prodotti e i mercati su cui intervenire. Inoltre vanno definiti gli obiettivi aziendali dei nuovi prodotti. Per ottenere un certo quantitativo di idee per lo sviluppo di nuovi prodotti l'impresa deve sondare diverse fonti.

Le fonti interne

Il 55% delle nuove idee provengono dall'interno dell'azienda. Le aziende possono trovare nuove idee attraverso un formale processo di ricerca e sviluppo o attraverso un processo di brainstorming. All'interno dell'industria alberghiera, le decisioni che riguardano lo sviluppo di nuovi prodotti vengono prese sia a livello corporate sia a livello di singola proprietà.

I clienti

Circa il 28% delle nuove idee proviene dall'osservazione e dall'ascolto dei clienti. Le necessità e i desideri dei clienti devono essere esaminati attraverso indagini.

I concorrenti

Circa il 27% delle idee rediva dall'analisi dei prodotti della concorrenza. Molte compagnie acquistano i prodotti dei concorrenti, studiano come sono fatti, ne analizzano le vendite e decidono se creare dei prodotti nuovi più o meno simili.

Distributori e fornitori

I distributori sono a contatto col mercato finale e possono raccogliere e comunicare informazioni sui problemi dei clienti e sulle possibilità che un nuovo prodotto ha sul mercato. Fiere di settore, manifestazioni settoriali di altro genere, meeting, seminari e conferenze rappresentano ottime occasioni per incontrare fornitori e intermediari distributivi anche al fine di raccogliere notizie sulle tendenze di mercato e sulle strategie concorrenziali.

La selezione delle idee

Lo scopo della fase di generazione delle idee è quello di creare un alto numero di idee, lo scopo delle fasi successive è di ridurre il numero di queste idee cioè scartare le meno probabili e tenere quelle che sembrano buone. La fase di selezione delle idee è la fase appropriata per rivedere la questione della compatibilità con la linea di prodotti, un errore nello sviluppo di nuovi prodotti consiste nell'introdurre prodotti che sono incompatibili con l'azienda.

Lo sviluppo del concetto e il "concept test"

Le idee sopravvissute alla precedente fase di selezione devono essere trasformate in concetti di prodotto. È importante distinguere tra idea, concetto e immagine di prodotto. L'idea di prodotto rappresenta un possibile prodotto che l'azienda offre al mercato; il concetto di prodotto è una versione dettagliata dell'idea, espressa in termini comprensibili dai clienti; l'immagine di prodotto è il modo in cui il target si immagina il prodotto attuale o potenziale.

Il concept test

Il test del concetto di prodotto avviene all'interno di un gruppo di clienti facenti parte del target. Il concetto del nuovo prodotto può essere illustrato tramite testi e immagini descrittive. Marriot ha testato il concetto usando una tecnica statistica chiamata conjoint analysis, consiste nel mostrare a un campione del target di clienti potenziali alcune differenti configurazioni di prodotto e di fargliele classificare dal più desiderabile a quello meno desiderabile e nell'analizzare statisticamente i punteggi assegnati alle varie configurazioni in modo da scegliere quella ottimale.

La strategia di marketing per il lancio

Il passo successivo consiste nella progettazione e nello sviluppo delle strategie di marketing per l'introduzione di prodotto sul mercato. Il progetto delle strategie di marketing è formato da tre parti. La prima descrive il mercato obiettivo, il posizionamento pianificato per il prodotto, il livello delle vendite, la quota di mercato e i profitti. La seconda parte evidenzia il posizionamento di prezzo, ovvero il prezzo pianificato per la vendita del prodotto, le scelte relative ai canali distributivi e il budget per le attività di marketing. La terza consiste nella pianificazione a lungo termine relativamente alle vendite, agli obiettivi di profitto e alla strategia di marketing mix.

L'analisi economica di fattibilità e attrattività

Una volta definiti il concetto di prodotto e le strategie di marketing, l'impresa deve valutare l'attrattività economica della nuova proposta. Se le proiezioni sono considerate soddisfacenti allora il prodotto può passare alla fase di sviluppo. Per fare una stima delle vendite l'impresa deve analizzare la storia delle vendite di prodotti simili e svolgere un'indagine circa il potenziale di accettazione del prodotto da parte del mercato. L'azienda sulla base di quanto emerso dalla stima delle vendite e dei costi può valutare l'attrattività in termini finanziari del nuovo prodotto.

Lo sviluppo del prodotto

In questa fase il concetto di prodotto si sviluppa fino a diventare un vero e proprio prototipo. L'azienda svilupperà una o più versioni fisiche del concetto di prodotto, sperando di trovare un prototipo che soddisfi i seguenti criteri: il target percepisce il prototipo come avente le caratteristiche espresse dalle definizioni del concetto di prodotto; il prototipo funziona in modo sicuro se sottoposto all'uso normale; il prodotto può essere costruito ai costi previsti.

I test di mercato

Questa è la fase in cui il prodotto, dopo aver superato i test di funzionalità e quelli di accettazione da parte di un campione di clienti, viene inserito in mercati di prova al fine di verificarne la competitività in un contesto più realistico. I test di mercato permettono di fare esperienza nel gestire il prodotto sul mercato, di trovare e correggere eventuali problemi. Il prodotto, il suo posizionamento, le strategie, la pubblicità, le politiche distributive, il prezzo, le strategie di marca e la dimensione dei budget dedicabili alla campagna di lancio vengono valutati durante il test di mercato. I risultati consentono di formulare più accurate previsioni di vendita.

Lancio e commercializzazione

I test di mercato danno ai manager le indicazioni necessarie a decidere se proseguire o meno nel lancio del nuovo prodotto. Se l'azienda decide di proseguire con la fase di commercializzazione, essa fronteggerà alti costi di pubblicità e per la promozione delle vendite. Nel lanciare i nuovi prodotti l'azienda deve affrontare quattro decisioni: quando, dove, a chi rivolgersi e come. La prima decisione è se è il momento adatto per lanciare il nuovo prodotto. L'azienda deve decidere se il prodotto deve essere lanciato su un mercato locale, regionale, nazionale, internazionale. L'azienda deve mirare la distribuzione e l'attività promozionale verso i gruppi di consumatori che potenzialmente possono rappresentare il target del prodotto. Questi gruppi dovrebbero essere stati individuati durante le prime fasi dei test di mercato. L'azienda deve sviluppare un piano d'azione per l'introduzione e il lancio del nuovo prodotto nei mercati selezionati e utilizzare il budget destinato alle attività di marketing per stabilire il marketing mix.

Le strategie per la gestione del ciclo di vita del prodotto

La strategia di marketing relativa a un prodotto deve essere riformulata più volte nel corso della vita del prodotto stesso. Il ciclo di vita del prodotto (PLC) è diviso in cinque stadi: sviluppo del prodotto, quando l'azienda ricerca e sviluppa una nuova idea di prodotto, in questa fase le vendite sono pari a zero e i costi continuano a crescere; introduzione, dal momento del lancio e dell'introduzione sul mercato del prodotto le vendite mostrano un lento incremento; crescita, il prodotto riscontra una rapida accettazione da parte del mercato e aumenta il profitto; maturità, periodo di rallentamento nella crescita delle vendite in quanto il prodotto è stato acquistato dalla maggior parte dei suoi consumatori potenziali; declino, le vendite calano e i profitti tendono a scomparire. Il PLC è un'utile strumento per descrivere come il prodotto e il mercato funzionano.

Introduzione

Nella fase di introduzione vi sono solo pochi concorrenti che realizzano il prodotto in versione base. L'impresa si concentra sulle vendite a chi è pronto a comprare, di solito il gruppo di consumatori che è disposto a spendere maggiormente. I prezzi tendono a essere elevati a causa dei ridotti volumi di produzione.

La fase di crescita

Se il nuovo prodotto soddisfa il mercato entrerà nella fase di crescita e le vendite aumenteranno rapidamente. L'incremento della concorrenza porta a un incremento del mercato e a un aumento delle vendite. I prezzi rimangono al livello a cui erano o scenderanno debolmente. Esistono diverse strategie da usare per sostenere una rapida crescita di mercato: incrementare la qualità del prodotto e aggiungere nuove caratteristiche; entrare in nuovi segmenti di mercato; entrare in nuovi canali distributivi; modificare la comunicazione e i suoi obiettivi; ridurre i prezzi.

La fase di maturità

In questa fase le vendite iniziano a rallentare. Il rallentamento nella crescita delle vendite porta a una situazione in cui l'offerta supera la domanda. I concorrenti iniziano ad abbassare i prezzi e a incrementare la promozione. Durante il periodo di maturità non è opportuno limitarsi a difendere il prodotto ma devono essere considerate strategie mirate a modificare i segmenti target, il prodotto, il marketing mix.

La fase di declino

Le vendite possono declinare per molti motivi: lo sviluppo di nuove tecnologie, il cambiamento nelle preferenze dei consumatori, l'incremento della concorrenza. Al diminuire di vendite e profitti alcune imprese si ritirano dal mercato. Gestire un prodotto debole può essere molto costoso. Mantenere un prodotto debole può ritardare la ricerca di un nuovo prodotto che sostituisca il precedente. Per ogni prodotto in fase di declino, l'impresa può prendere tre decisioni: mantenere il prodotto, eliminarlo o mieterlo.

L'eliminazione di un prodotto

Comprendere il processo di eliminazione di un prodotto è importante quanto comprenderne il processo di sviluppo. Se il prodotto non sembra essere più profittevole, l'analisi guarda a possibili ipotesi per modificarlo e riportarlo a profitto; se invece l'analisi indica che il prodotto deve essere eliminato allora vi sono tre soluzioni: il "phase-out", il "run-out", o "l'immediate drop". Phase-out, è il metodo ideale, permette al prodotto di essere ritirato in modo ordinato; run-out, viene utilizzato quando le vendite di un prodotto sono basse e i costi superano i ricavi; immediate drop, questa opzione viene di solito usata quando il prodotto può causare pericolo o insoddisfazione del cliente.

La cancellazione può anche essere vista come un fallimento. L'eliminazione di un prodotto è particolarmente complessa nel caso delle proprietà delle catene alberghiere.

Capitolo 8: il Pricing: considerazioni, approcci e strategie

Il prezzo

Il prezzo è l'unico elemento del marketing mix che produce ricavi. Gli altri fattori comportano dei costi. Spesso i prezzi vengono fissati senza opportune analisi; gli errori più comuni sono: una determinazione del prezzo troppo orientata ai costi, una non aggiornata revisione dei prezzi, una determinazione del prezzo che non tenga conto degli altri elementi del marketing mix. Il prezzo è la quantità di moneta scambiata per avere un bene o un servizio; il prezzo è la somma dei valori che i consumatori scambiano per i benefici che traggono dal possesso o dall'utilizzo di un bene e un servizio.

I fattori che influenzano le decisioni di prezzo

Le decisioni relative ai prezzi sono influenzate da fattori interni ed esterni all'impresa. Tra i fattori interni rientrano gli obiettivi di marketing, le strategie di marketing-mix, i costi e considerazioni di tipo organizzativo. Natura della domanda e del mercato, concorrenza ed altri fattori ambientali rappresentano i fattori esterni.

I fattori che influenzano le decisioni di pricing

Gli obiettivi di marketing

Prima di determinare i prezzi, l'impresa deve stabilire quali risultati intende raggiungere tramite il prodotto cui il prezzo si riferisce. Se l'impresa ha già definito il proprio mercato obiettivo la formulazione di una strategia di marketing mix, compreso il prezzo, sarà abbastanza semplice. La strategia di prezzo è fortemente condizionata dalle decisioni relative al posizionamento del prodotto sul mercato. Tra i principali obiettivi che l'azienda può perseguire ci sono: la sopravvivenza, la massimizzazione dei profitti correnti, la massimizzazione della quota di mercato, la leadership nella qualità dei prodotti.

Sopravvivenza: le imprese tendono ad avere come obiettivo primario quello della sopravvivenza quando sono afflitte da un eccesso di capacità produttiva. Nel breve periodo diventa più importante del profitto.

Massimizzazione dei profitti correnti: molte aziende cercano di determinare il prezzo in modo da massimizzare i profitti correnti. Esse stimano la domanda di prodotto in funzione dei diversi prezzi e quindi scelgono quello che massimizza il profitto, il flusso di cassa o la redditività degli investimenti. Questa strategia è usata nei casi di recupero di strutture in perdita o bisognose di ristrutturazione.

Massimizzazione della quota di mercato: molte imprese ritengono che l'impresa che detiene la maggior quota di mercato possa godere dei costi di gestione più bassa e dei profitti più elevati sul lungo periodo.

Massimizzazione della qualità del prodotto: il mantenimento della leadership di qualità impone continui e ingenti rivestimenti dei prodotti.

Le politiche di marketing mix

Il prezzo è solo uno degli elementi del marketing mix che un'azienda usa per raggiungere i propri obiettivi di marketing. Il prezzo deve essere coordinato con le decisioni relative allo sviluppo, alla distribuzione e alla promozione del prodotto. Anche le spese promozionali possono condizionare le politiche di prezzo. Le aziende dovrebbero considerare tutte le decisioni relative alle strategie di marketing mix mentre sviluppano un piano di marketing.

I costi

I costi definiscono la base per il prezzo a cui l'azienda può vendere i propri prodotti. Un'impresa deve definire il prezzo in grado di coprire i costi per la produzione, distribuzione e promozione del prodotto stesso. Due sono le tipologie di costo: costo fisso e costo variabile. I costi fissi sono costi che non variano con i livelli di produzione e di vendita. I costi variabili variano in modo direttamente proporzionale ai livelli di produzione e di vendita. Questi costi tendono rimanere invariati per ogni unità prodotta, ma il loro ammontare complessivo varia a seconda del numero di unità prodotte. I costi totali sono la somma dei costi fissi e dei costi variabili per ogni livello di produzione o di vendita.

Considerazioni organizzative

È necessario decidere chi all'interno dell'organizzazione dell'impresa deve stabilire i prezzi. Le imprese gestiscono i prezzi in una varietà di modi diversi; nelle piccole aziende spesso è il top managment; nelle grandi aziende, le politiche di pricing sono gestite da una divisione o da un manager.

I fattori esterni che influenzano le decisioni di prezzo

Il mercato e la domanda

Mentre i costi stabiliscono il livello minimo del prezzo, il mercato e la domanda ne determinano il livello massimo. Sia i consumatori sia i canali distributivi valutano il prodotto facendo un bilancio tra prezzo e benefici forniti. Prima di stabilire il prezzo bisogna comprendere la relazione esistente tra il prezzo e la domanda: un aumento del prezzo potrebbe portare a una pericolosa diminuzione della domanda.

Cross selling e upselling

Il cross selling consiste nella capacità di aumentare il fatturato vendendo prodotti correlati al prodotto base. L'industria turistica offre numerose opportunità di cross selling. L'upselling è parte integrante dello yield managment (gestione dei ricavi). Si può realizzare tramite l'addestramento del personale addetto alle vendite e alle prenotazioni. Le decisioni di pricing richiedono una buona comprensione del cliente, del mercato, dell'ambiente economico e della concorrenza.

Il prezzo nei differenti mercati

La libertà di stabilire i prezzi da parte del venditore varia a seconda dei vari tipi di mercato. Gli economisti riconoscono quattro tipi di mercato: concorrenza perfetta, concorrenza monopolistica, concorrenza oligopolistica, puro monopolio. In una situazione di concorrenza perfetta, il mercato è costituito da un numero elevato di acquirenti e altrettanti venditori che commercializzano prodotti identici o molto simili. Un mercato di puro monopolio è formato da un unico venditore e diversi acquirenti. Il monopolio può essere di stato, regolato, non regolato. Molte imprese turistiche operano in un regime di concorrenza monopolistica o oligopolistica. Un mercato di concorrenza monopolistica è formato da molti compratori e da numerosi venditori che operano attraverso una gamma di prezzi variabili piuttosto che a un unico prezzo fisso. Esistono diversi prezzi in quanto i venditori possono differenziare il loro prodotto. Le imprese differenziano la propria offerta rivolgendosi a diversi segmenti di mercato e utilizzano a tal fine oltre ai prezzi anche il branding il valore della marca, la promozione e la vendita personale. Nel mercato di concorrenza oligopolistica vi sono poche imprese molto sensibili ai prezzi e alle strategie di marketing dei concorrenti. Una delle ragioni che spiegano il formarsi di mercati oligopolistici è la presenza di barriere all'entrata nel mercato.

La percezione del prezzo e del valore da parte del consumatore

Quando si stabilisce il prezzo, le imprese devono prendere in considerazione come i consumatori percepiscono il prezzo e il modo in cui questa percezione influisce sulle decisioni d'acquisto. Anche le scelte relative al prezzo devono essere prese con un orientamento al cliente. La determinazione dei prezzi richiede molto più che competenze ed esperienza di tipo tecnico: sono necessari il giudizio creativo e la consapevolezza delle motivazioni dell'acquirente, la conoscenza del mercato obiettivo e delle modalità con cui vengono prese le decisioni d'acquisto. Quando un consumatore acquista un prodotto, egli scambia valore (il prezzo) contro valore (uso del prodotto). Se il consumatore percepisce che il prezzo è troppo alto rispetto al valore del prodotto, egli non lo acquisterà. Il valore percepito è in funzione dell'immagine di marca, degli attributi di prodotto e del prezzo.

Analisi della relazione prezzo-domanda

Ogni prezzo fissato da un azienda porterà a un diverso livello di domanda. La curva di domanda illustra la relazione esistente tra il prezzo e la risultante quantità domandata del prodotto, cioè mostra il numero di unità che saranno assorbite dal mercato a differenti livelli di prezzo. Domanda e prezzo sono legati da una relazione inversamente proporzionale, più alto è il prezzo minore sarà la domanda. La curva di domanda dipende dal tipo di mercato in cui si opera: in regime di monopolio mostra la domanda totale del mercato in relazione a differenti livelli di prezzo. In un mercato competitivo il livello di domanda ai differenti livelli di prezzo dipende dalla stabilità o dalla variazione dei prezzi della concorrenza al variare dei prezzi dell'impresa.

L'elasticità della domanda al prezzo

Le imprese devono inoltre conoscere l'elasticità della domanda al prezzo, cioè quanto la domanda è sensibile e reattiva ai cambiamenti di prezzo. Se la domanda cambia poco essa viene definita anelastica, mentre se la variazione è grande viene definita elastica.

Variazione % della domanda / Variazione % del prezzo = Elasticità della domanda al prezzo

Variazione % della domanda / Elasticità della domanda al prezzo = Variazione % del prezzo

Più la domanda è anelastica maggiore è l'aumento nei ricavi a fronte di un aumento di prezzo. L'elasticità della domanda al prezzo è determinata da diversi fattori. I clienti sono meno sensibili al prezzo quando: il prodotto è unico, quando è difficile trovare prodotti sostitutivi.

I fattori che determinano e influenzano la sensibilità al prezzo

Alcuni fattori influiscono sulla sensibilità al prezzo: l'unicità del valore offerto (creare la percezione che la propria offerta è differente da quella dei concorrenti evita le competizioni di prezzo); la conoscenza
delle alternative (l'esistenza di prodotti sostitutivi di cui l'acquirente non è a conoscenza non può influenzare il suo comportamento d'acquisto); il rimborso delle spese di viaggio (quando qualcun altro paga il conto il cliente è meno sensibile al prezzo. È importante conoscere quello che i clienti sono disposti a pagare); l'incidenza del costo del singolo prodotto sul costo totale del beneficio ricercato dal cliente (i consumatori sono più sensibili al prezzo quando il prodotto rappresenta una parte importante del costo totale per ottenere i benefici attesi); la spesa complessiva del cliente (più una persona spende, più questa persona è sensibile al prezzo); i costi condivisi (gli acquirenti sono meno sensibili al prezzo quando dividono i costi di acquisto di un prodotto con qualcun altro); i costi affondati (gli acquirenti che hanno fatto un considerevole investimento nel prodotto/servizio che stanno utilizzando sono meno soggetti a cambiarlo solo per motivi legati al prezzo); la qualità percepita dal prezzo (i consumatori tendono a collegare in modo diretto il prezzo con la qualità di un prodotto, specialmente quando non hanno avuto un'esperienza precedente con il prodotto stesso).

I prezzi e le offerte dei concorrenti

I prezzi dei concorrenti e le loro possibili reazioni alle variazioni di pricing delle aziende sono altri fattori esterni che influenzano le decisioni relative ai prezzi. Chi si occupa di gestire la politica di prezzo di un hotel deve conoscere le tariffe, la qualità e le caratteristiche dell'offerta dei concorrenti. Una volta che un'azienda viene a conoscenza dei prezzi e dell'offerta dei competitor, può utilizzare queste informazioni come punto di partenza per definire i propri prezzi.

Altri fattori esterni

L'azienda, quando stabilisce i prezzi, deve considerare anche altri fattori esterni. Fattori economici come l'inflazione, periodi di espansione economica o di recessione e tassi di interesse influiscono sulle decisioni di prezzo. Quando un'azienda reagisce alle pressioni ambientali create dal macroambiente deve anche considerare l'impatto che la sua politica di pricing avrà sul suo microambiente. Tutto l'ambiente esterno può influire sulla politica di prezzo. L'adozione di nuove regolamentazioni governative può causare sia un incremento sia una riduzione dei costi.

Approcci generali al prezzo

Il prezzo che un'azienda stabilisce deve essere compreso tra uno troppo basso per generare profitti e uno troppo alto per attrarre la domanda. L'azienda non opera da sola sul mercato e per determinare il miglior prezzo del proprio prodotto deve considerare sia quanto fatto della concorrenza sia altri fattori esterni e interni.

I metodi basati sui costi

Il metodo più semplice per determinare i prezzi è il metodo del costo totale che si caratterizza per l'aggiunta di un ricarico (markup) al costo del prodotto. Il costo come percentuale del prezzo di vendita è un altro modo per stabilire il prezzo di un prodotto.

L'analisi del punto di pareggio (BEP) e il metodo del profitto obiettivo

Un altro approccio è il metodo basato sul punto di pareggio, nel quale il primo tentativo di stabilire il prezzo è quello di stabilire il livello di prezzo in cui si verifica il punto di pareggio. Il metodo del target pricing utilizza il concetto di break-even. La differenza tra il prezzo di vendita e i costi variabili rappresenta il gross profit o margine di contribuzione che le vendite hanno nella copertura dei costi fissi. La formula per calcolare il punto di pareggio (BEP) è:

BEP = Costi fissi / Margine di contribuzione (Prezzo – Costi variabili)

I metodi basati sul valore per l'acquirente

Un numero sempre maggiore di imprese basa le proprie decisioni di prezzo sulla percezione del valore del prodotto da parte del cliente. Questo metodo si fonda sulla percezione che l'acquirente ha del prodotto. Le aziende che usano il metodo basato sul valore percepito devono conoscere il valore che gli acquirenti assegnano alle diverse offerte. Un metodo per identificare quanto gli acquirenti sarebbero disposti a pagare si basa su una tecnica chiamata trade-off analysis.

I metodi basati sulla concorrenza

Una strategia di prezzo basata sulla concorrenza (going rate pricing) consiste nella determinazione del prezzo dei propri prodotti/servizi in rapporto a quello dei concorrenti, senza tenere in considerazione i costi e la domanda. Quando l'elasticità è difficile da misurare le aziende si allineano con il prezzo usato dai concorrenti evitando guerre di prezzo.

Le strategie di prezzo

Le strategie di prezzo per i nuovi prodotti

Le strategie di prezzo vengono modificate nelle diverse fasi del ciclo di vita del prodotto. La fase di introduzione di un nuovo prodotto, in cui l'impresa deve fissare il prezzo per la prima volta, rappresenta un momento problematico. Essa ha la possibilità di scegliere tra diverse strategie di prezzo: la strategia del prezzo di prestigio, la scrematura del mercato e la penetrazione del mercato.

Prestigi price

Tale strategia viene seguita da hotel e ristoranti che desiderano posizionarsi sul mercato come strutture di lusso ed eleganti. Questo tipo di strategia è adottata anche da alcuni night club per attirare un certo tipo di clientela.

La scrematura del mercato

La politica di scrematura del mercato consiste nell'adozione di un prezzo elevato in presenza di un mercato scarsamente sensibile a questa variabile. La scrematura può essere una strategia efficace nel breve periodo, tipiche di quelle industrie caratterizzate da alti costi di ricerca e sviluppo. Al contrario è raramente applicabile nel settore dell'ospitalità poiché caratterizzato da basse barriere all'ingresso.

I prezzi di penetrazione del mercato

Piuttosto che stabilire prezzi elevati per scremare piccoli ma profittevoli segmenti di mercato, le aziende possono decidere di adottare una strategia opposta: stabilire prezzi bassi per penetrare rapidamente larga parte del mercato. La condizione principale per l'applicazione di una strategia di prezzo basso è rappresentata dalla presenza di un mercato altamente sensibile al prezzo. Un prezzo ridotto può aiutare a mantenere la concorrenza fuori dal mercato.

Le strategie di prezzo per i prodotti esistenti

Le precedenti strategie sono utilizzate durante la fase di introduzione di un nuovo prodotto. Tuttavia possono essere applicate anche a prodotti già esistenti sul mercato.

Il raggruppamento dei prodotti

La strategia di raggruppamento consiste nella vendita congiunta di un insieme di prodotti a un prezzo complessivo più basso rispetto alla somma dei prezzi dei prodotti acquistati singolarmente. Sono due i principali benefici che questa strategia di prezzo può presentare nel settore turistico. In primo luogo, i consumatori sono caratterizzati da differenti livelli massimi di prezzo (o prezzi di riserva) che sono disposti a pagare per un prodotto. In un secondo luogo, la strategia di raggruppamento dei prodotti consente di nascondere il reale prezzo del principale prodotto offerto in modo da evitare, nel caso di prezzo basso, possibili guerre di prezzo con i concorrenti.

Le strategie di adattamento del prezzo

Le imprese normalmente modificano il prezzo di base in funzione delle caratteristiche dei diversi segmenti di domanda servita nonché al mutamento della situazione di mercato. Gli sconti di volume d'acquisto: molti alberghi in alcuni periodi applicano tariffe speciali per attrarre quei clienti che desiderano prenotare un numero elevato di stanze. Gli sconti basati sul momento d'acquisto: uno sconto stagionale è una riduzione del prezzo concessa a quegli acquirenti che comprano in periodi di bassa stagione. Il beneficio principale degli sconti stagionali è quello di mantenere la domanda stabile durante tutto l'anno. La discriminazione dei prezzi: si riferisce alla segmentazione del mercato e alla conseguente differenziazione del prezzo in base a variabili sensibili al prezzo, consiste nell'applicazione di prezzi diversi a diversi segmenti di domanda. Perché la discriminazione del prezzo abbia successo devono essere rispettati questi criteri: devono esistere diversi gruppi di consumatori caratterizzati da differenti sensibilità al prezzo; il segmento deve essere abbastanza ampio perché valga la pena esercitare la discriminazione; il costo per avviare e gestire la discriminazione non deve eccedere l'incremento dei ricavi generato da tale strategia.

Un'applicazione della discriminazione dei prezzi è rappresentata dalla gestione dei ricavi (yield managment), viene usato all'interno degli alberghi allo scopo di massimizzare i propri ricavi o il margine di contribuzione. È basato sulle tariffe che un hotel desidera applicare e sul numero di stanze che renderà disponibili per ogni tariffa. Lo yield managment implica lo sviluppo e l'utilizzo di differenti classi di tariffe basate sulle proiezioni della domanda. Le classi di tariffe utilizzate per massimizzare i ricavi vengono calcolate tramite la formula:

Camere vendute per notte x Tariffa media attuale per camera = Yield

Camere disponibili per notte Tariffa potenziale per camera

Un sistema di yield managment può essere utile per gestire la disponibilità di stanze per la domanda occasionale. Se usati in modo appropriato possono consentire il conseguimento di profitti extra per l'impresa e apportare contemporaneamente benefici alla propria clientela. Per essere efficace deve essere basato su dati particolarmente precisi. Un sistema di yield managment efficace dipende da molte variabili: la capacità di segmentare il mercato; la presenza di prodotti deperibili; la capacità di vendere prodotti in anticipo; la presenza di una domanda variabile; bassi costi marginali di vendita; alti costi marginali di produzione.

Last-minute pricing

Il mercato dei last-minute è legato al timore degli operatori turistici di rimanere con prodotti invenduti. L'adozione di un sistema di yield managment aiuta ridurre il problema delle scorte invendute. Lo sviluppo di internet ha favorito la nascita di diverse imprese di intermediazione specializzate in viaggi last minute.

I prezzi psicologici

A differenza delle altre strategie di prezzo, la pratica dei prezzi psicologici si fonda anche sui principi di psicologia dell'acquirente. Il legame tra prezzo e qualità evidenzia il prestigio di un prodotto o un servizio. Un altro aspetto è rappresentato dal prezzo di riferimento, ossia quel prezzo che l'acquirente ha in mente e a cui fa riferimento per uno specifico prodotto.

I prezzi promozionali

Questa strategia di pricing consiste nell'applicazione temporanea di prezzi al di sotto dei prezzi di listino e persino al di sotto dei costi. Durante i periodi di bassa stagione gli alberghi propongono tariffe speciali per incrementare gli affari. Queste promozioni sono utili per incentivare gli acquisti.

Altre considerazioni sulle politiche di prezzo

Ampiezza della gamma dei prezzi

Il settore della ristorazione ha adottato una regola non scritta secondo la quale il piatto con il prezzo più alto non deve mai avere un prezzo più di due volte e mezza rispetto al piatto meno caro. Il motivo è che se la differenza di prezzo è troppo levata i clienti si indirizzano quasi sempre verso il prezzo più basso.

Le variazioni di prezzo

L'avvio delle variazioni di prezzo

Dopo aver stabilito la propria struttura di prezzi e le strategie a essa collegate un'azienda può trovarsi ad affrontare delle situazioni in cui sia necessario ridurre o incrementare i propri prezzi.

Le riduzioni di prezzo

Sono numerose le situazioni che possono portare un'impresa a voler ridurre il prezzo. Una di queste è l'eccesso di capacità produttiva. Alla fine degli anni 70 molte imprese hanno ridotto il prezzo per incrementare le vendite. Nel settore turistico caratterizzato da un eccesso di capacità produttiva, una strategia di questo tipo porterebbe a una guerra di prezzi.

Gli incrementi di prezzo

Un incremento di prezzi può far aumentare in modo considerevole i profitti. Una delle principali cause dell'incremento di prezzo è l'inflazione dei costi: l'incremento dei costi riduce il margine di profitto e induce le aziende ad aumentare i prezzi. Un altro fattore che induce all'aumento dei prezzi è l'eccesso di domanda. Quando un'azienda non è in grado di servire tutti i clienti essa può incrementare i prezzi, razionare i prodotti distribuiti o entrambe le cose. Quando una città ospita un grande evento gli alberghi possono raddoppiare i prezzi delle stanze sapendo che la domanda sarà sicuramente elevata e che potranno trarre vantaggio da questa situazione.

Le reazioni degli acquirenti alle variazioni di prezzo

Sia che il prezzo venga alzato o abbassato, il suo andamento influirà sui consumatori, sui concorrenti, sui distributori e sui fornitori. I clienti spesso non hanno un'interpretazione semplice e diretta dei cambiamenti di prezzo, possono percepire un taglio di prezzo in modi differenti. Nel settore turistico il consumatore senza esperienza d'acquisto diretta considera il prezzo come un sinonimo della qualità.

Le reazioni dei concorrenti alle variazioni di prezzo

Un'impresa che sta valutando l'opportunità di modificare il proprio prezzo deve tenere in considerazione la possibile reazione della concorrenza. Uno dei problemi che si incontrano nell'utilizzo del prezzo come vantaggio competitivo è che i concorrenti possono neutralizzare tale vantaggio abbassando a loro volta i prezzi. In un mercato di concorrenza in cui l'offerta supera la domanda, una modica delle tariffe è spesso causa di una guerra di prezzi, dalla quale nessuna impresa è in grado di uscire vincitrice. I concorrenti possono anche scegliere di reagire in mercati differenti.

Alleanze commerciali come risposta a cambiamenti di prezzo

Il settore turistico rappresenta un insieme interconnesso e interdipendente di aziende; per questo le politiche adottate dai maggiori operatori come i vettori aerei, le compagnie di crociera e le località sciistiche hanno un effetto "domino" sulle altre. Le località turistiche o le città sedi di convention sono particolarmente coinvolte dalle politiche di prezzo praticate dalle compagnie aeree e dagli altri principali attori del settore, per questo spesso esercitano grandi pressioni sui manager delle imprese turistiche a riguardo delle loro strategie di pricing.

La risposta alle variazioni di prezzo

Il problema va invertito e occorre chiedersi in che modo l'impresa dovrebbe reagire a un cambiamento di prezzo attuato da un concorrente. Essa dovrebbe porsi alcuni interrogativi. Deve svolgere un'analisi più ampia. Deve prendere in considerazione lo stadio del ciclo di vita in cui si trova il prodotto, l'importanza di quest'ultimo nel proprio mix d'offerta, le intenzioni e le risorse impiegate dal concorrente e le possibili reazioni dei consumatori al cambiamento del prezzo.

Capitolo 9: I canali distributivi

Natura e importanza dei canali distributivi

Un canale distributivo ben amministrato può determinare la differenza fra un'impresa leader del mercato e un'impresa che lotta per sopravvivere. La competizione, la globalizzazione del mercato, lo sviluppo dell'e-commerce e la deperibilità del prodotto hanno accresciuto l'importanza della distribuzione: si rendono necessarie modalità innovative per approcciare i mercati nuovi e quelli esistenti. L'importanza dei sistemi distributivi nel turismo è accresciuto dalla deperibilità del prodotto turistico.

Natura dei canali distributivi

Un canale distributivo è un insieme di istituzioni indipendenti coinvolte nel processo che rende un prodotto o un servizio per essere utilizzato da un consumatore o da un'impresa. I canali distributivi nel settore turistico sono costituiti da accordi contrattuali e da alleanze meno vincolanti fra istituzioni indipendenti. I sistemi di marketing e i canali distributivi sono comunemente utilizzati per portare i beni dal produttore al consumatore, nel settore dell'ospitalità e dei viaggi, i canali distributivi servono a portare il consumatore verso il prodotto.

Le ragioni che inducono all'utilizzo di intermediari

Il ricorso a intermediari è motivato dalla loro maggiore efficienza nel rendere i prodotti disponibili per i mercati obiettivo: attraverso i contatti, l'esperienza, la specializzazione e l'assortimento di cui dispongono, gli intermediari offrono al produttore più di quanto possa realizzare da solo.

Le funzioni del canale distributivo

La funzione principale del canale distributivo è quella di trasferire i beni dal produttore al consumatore. Le istituzioni che compongono il canale distributivo svolgono alcune funzioni fondamentali: informazione: raccolta e distribuzione di informazioni relative al mercato e ai concorrenti; promozione: realizzazione e diffusione di messaggi persuasivi circa l'offerta; contatto: individuazione e comunicazione con gli acquirenti potenziali; adattamento: organizzazione e adattamento dell'offerta ai bisogni della domanda; negoziazione: ricerca di un accordo finale sul prezzo e sulle altre condizioni dell'offerta; distribuzione fisica: data l'intangibilità del prodotto, nel settore turistico, riguarda la consegna dei documenti di viaggio; finanziamento: acquisizione e impiego delle risorse finanziarie necessarie per assicurare la copertura dei costi; gestione del rischio: assunzione dei rischi finanziari connessi alle attività svolte lungo il canale. Le prime cinque funzioni rendono possibile lo svolgimento delle transazioni, le ultime tre consentono di perfezionare la transazione.

Numero di stadi del canale

I canali distributivi possono essere descritti sulla base della lunghezza, vale a dire dal numero di stadi del canale; ciascun intermediario che svolge la funzione di trasferire il prodotto e la sua proprietà all'acquirente finale rappresenta un livello del canale.

- Canale 1, denominato canale diretto di marketing, non ha stadi intermedi e comporta la vendita diretta dal produttore ai consumatori;

- Canale 2, comprende un livello intermedio con la presenza del dettagliante;

- Canale 3, include due livelli rappresentai da un grossista e da un dettagliante;

- Canale 4, costituito da tre livelli; il jobber acquista dal grossista e vende ai dettaglianti più piccoli.

Le imprese del settore turistico dispongono di molte tipologie di canale specializzato: le agenzie di viaggio; i tour operator; gli intermediari specializzati; i rappresentanti di vendita e i promotori; gli enti del turismo nazionali, statali, locali; consorzi e sistemi di prenotazione; i global distribution system (GDS); Internet. Il managment deve decidere quali intermediari costituiranno il proprio canale distributivo.

Canali e intermediari

Agenzie di viaggio

Un modo per raggiungere un mercato geograficamente esteso è quello di distribuire i propri prodotti attraverso le agenzie di viaggio. Oltre a vendere biglietti aerei, le agenzie di viaggio effettuano prenotazioni di hotel. L'effetto congiunto della riduzione delle commissioni e la crescita delle vendite dirette da parte degli hotel e delle compagnie aeree hanno condotto a una costante diminuzione del numero di A.d.v. Essendo un intermediario la sua remunerazione avviene tramite commissioni stabilite in percentuale sul prezzo dei servizi offerti al pubblico. La vendita di biglietteria (aerea, marittima, ferroviaria) è stata fino a oggi una delle principali fonti di reddito dell'agenzia (soprattutto se dotata di nomina IATA), le relative percentuali variano dal 5 al 9%. La commercializzazione dei pacchetti proposti dai tour operator comporta per il dettagliante una provvigione minima del 6-8%. Sebbene il canale alberghiero preferisca raggiungere direttamente il consumatore, l'intermediazione è remunerata con provvigioni che variano dall'8 al 20%. Per quanto riguarda gli altri servizi, la vendita di servizi di noleggio pullman e rent-a-car le provvigioni sono alte raggiungono il 20%. Gli agenti di viaggio sono invitati a visitare le strutture dell'hotel in occasione di tour di presentazione; le compagnie aeree possono contribuire a queste iniziative fornendo voli aerei gratuiti. Gli hotel devono cercare di servire al meglio i clienti che hanno prenotato tramite un'agenzia allo scopo di assicurarsi di fare affari con quell'agenzia anche in futuro. I sistemi computerizzati delle A.d.v. per anni sono stati chiamati computer reservation system (CRS) ora sono chiamati global distribution system (GDS) per via della loro copertura "globale".

Tour operator

I tour operator assemblano pacchetto di viaggio perlopiù destinati al mercato leisure, ovvero dei viaggi per vacanze; tali pacchetti comprendono il trasporto, l'alloggio, il vitto, le attività ricreative e il trasporto in loco. Allo scopo di realizzare un pacchetto turistico, il tour operator stipula contratti con le compagnie aeree e con gli hotel per un determinato numero di posti e di stanze, ottenendo un certo ammontare di sconti. I pacchetti di viaggio vengono venduti attraverso le A.d.v. che sono remunerate attraverso una commissione. Il raggiungimento del break even point richiede la vendita di almeno l'85% dei pacchetti disponibili. In Italia esiste l'ASTOI nata dalla fusione di ASSOTOUR e ATOI, due associazioni di categorie del tour operating italiano. La nuova associazione prosegue le attività, l'impegno e gli obiettivi per lo sviluppo del turismo italiano incoming e outgoing. L'associazione raggruppa oltre 60 tra i principali Tour Operator italiani. Gli scopi istituzionali di ASTOI sono: offrire ai consumatori concrete garanzie di poter contare su un gruppo di aziende affidabili; dare una corretta informazione sulle loro responsabilità e sulle modalità di assicurazione; favorire i rapporti di collaborazione con le A.d.v. intermediarie e con i fornitori dei servizi primari. Anche le compagnie aeree possono operare come tour operator, quasi tutte le principali compagnie aeree promuovono pacchetti vacanza attraverso brochure e i propri siti web.

Intermediari specializzati: tour organizer, event e incentive organizer e junket reps

Gli intermediari specializzati nell'organizzazione di viaggi vendono tour in pullman quali pellegrinaggi, viaggi per eventi sportivi, per carnevale. Alcuni di questi tour sono stagionali, altri sono legati a un evento particolare, alcuni hanno luogo tutto l'anno. Gli event e incentive organizer organizzano i viaggi di incentivazione per la forza di vendita o i viaggi premio per i clienti delle imprese. I viaggi incentive si svolgno in destinazioni turistiche e prevedono volo in prima classe e alloggio in strutture alberghiere di lusso.

Agenti e promotori

Gli agenti e i promotori di vendita degli hotel e dei tour operator vendono posti letto e servizi alberghieri in un mercato geografico definito. I rappresentanti sono tenuti per contratto a rappresentare hotel che non sono in competizione fra di loro, ricevono una semplice commissione, una commissione più un salario fisso o una combinazione delle due cose.

Enti del turismo nazionali, regionali e locali

Gli enti del turismo nazionali, regionali e locali rappresentano uno strumento eccellente per il turista che desidera raccogliere informazioni su una determinata area. Gli enti nazionali promuovono il turismo nel proprio Paese a livello internazionale. Gli enti regionali si occupano della promozione delle località e delle attrazioni regionali a livello internazionale, nazionale e regionale. Anche le associazioni regionali possono essere d'aiuto per gli operatori indipendenti per le catene alberghiere.

Consorzi e sistemi di prenotazione

I sistemi di prenotazione stanno progressivamente espandendo i loro servizi. I sistemi di prenotazione offrono una struttura centrale di prenotazione rivolta alle piccole catene alberghiere o svolgono un servizio di prenotazione internazionale, consentendo ai clienti di chiamare un numero locale per prenotare un hotel. I consorzi sono dei gruppi di imprese appartenenti al settore turistico che si alleano per trarre beneficio dallo svolgimento in comune delle attività di marketing; consente al gestore di una struttura ricettiva di essere indipendente nel controllo e nella gestione della stessa ottenendo i vantaggi derivanti dalla condivisione delle attività di marketing. I quattro maggiori consorzi in termini di posti letto rappresentati sono Supranational, Logis de France, Leading Hotels of the World, Golden Tulip e Utell. La differenza fra un consorzio e una società che fornisce servizi di prenotazione consiste nel fatto che il consorzio offre una gamma più ampia di servizi di marketing ai propri membri che per essi pagano una quota di affiliazione iniziale e dei canoni annuali.

Global distribution systems (GDSs)

I Global Distribution Systems sono sistemi di prenotazione computerizzati che funzionano come un catalogo dei prodotti per gli agenti di viaggio. I principali GDS esistenti sono Amadeus, Galileo, sabre e Worldspan. Tramite il sito di Worldspan chiamato Go! gli agenti lets Go! possono prenotare voli aerei, hotel, auto a noleggio e ristoranti tutto attraverso un unico sito. Questo ampliamento dei servizi offerti dai GDSs determina un nuovo modo di operare per gli agenti di viaggio data la riduzione delle commissioni.

Internet

Internet sta diventando rapidamente un efficace canale distributivo. Le vendite totali degli hotel effettuate tramite Internet raggiungono attualmente più di 5 miliardi di dollari. Il sistema di prenotazione tramite Internet raccoglie più di 10.000 prenotazioni. Alcuni vantaggi di Internet sono che non chiude mai, è aperta 24 h su 24, 7 giorni su 7, ha una copertura mondiale e può trasmettere immagini a colori; permette anche alle imprese più piccole di entrare in contatto con i viaggiatori di tutto il mondo. Un numero crescente di viaggiatori utilizza Internet per fare le proprie prenotazioni, tuttavia sono in molti coloro i quali si limitano a utilizzare Internet soltanto come fonte di informazione, mentre preferiscono parlare con una persona per fare le loro prenotazioni. Uno dei principali vantaggi di Internet è che consente di risparmiare lavoro; è un eccellente esempio di come le imprese di servizi possono far in modo che il cliente lavori per loro, quando prenota o acquista on line il cliente agisce come il personale addetto alle prenotazioni. Internet sta diventando rapidamente un importante canale distributivo anche perché consente anche agli operatori indipendenti di accedere al mercato mondiale a costi relativamente contenuti.

Funzionamento e organizzazione del canale

I canali distributivi sono molto più della semplice somma di imprese collegate fra di loro da una serie di flussi, essi sono dei complessi sistemi di funzioni nell'ambito dei quali le persone e le imprese interagiscono per raggiungere un obiettivo specifico. I sistemi di canale sono in continua evoluzione: emergono nuovi tipi di intermediari e si trasformano le funzioni e i ruoli degli operatori esistenti.

Le dinamiche competitive del canale

Un canale distributivo è formato da un insieme di imprese diverse che cooperano per raggiungere un obiettivo comune, ciascun membro ha un ruolo preciso nel canale. Dal momento che il successo di ciascun membro del canale dipende dal successo del canale nella sua interezza, tutte le imprese dovrebbero coordinare i propri obiettivi e le proprie attività allo scopo di raggiungere gli obiettivi complessivi dell'intero canale. Cooperare per raggiungere gli obiettivi collettivi del canale in alcuni casi significa mettere da parte gli obiettivi dell'impresa. Sebbene i membri del canale dipendano l'uno dall'altro, spesso operano da soli allo scopo di soddisfare i propri interessi, questi disaccordi sugli obiettivi e sui ruoli generano i conflitti di canale. Il conflitto orizzontale è un conflitto fra aziende allo stesso livello del canale; il conflitto verticale, è il più comune, fa riferimento ai conflitti fra livelli differenti dello stesso canale. Alcune tipologie di conflitto all'interno del canale prendono la forma di sana competizione. La cooperazione, l'assegnazione dei ruoli e la gestione del conflitto possono essere conseguite attraverso una forte leadership di canale, funziona meglio se all'interno esiste un'azienda che ha il potere di assegnare i ruoli e gestire il conflitto.

Organizzazione del canale

Per molti anni i canali distributivi sono stati un insieme poco coeso di imprese indipendenti. I canali distributivi tradizionali privi di una leadership forte e afflitti da conflitti dannosi hanno realizzato performance piuttosto modeste.

Crescita dei Sistemi Verticali di Marketing

Uno dei più grandi sviluppi recenti dei canali distributivi sono i sistemi verticali di marketing che sono emersi per sostenere la sfida dei sistemi di marketing convenzionali. Il canale distributivo tradizionale è costituito da uno o più produttori indipendenti, grossisti e dettaglianti. Nessun membro del canale è in grado di controllare gli altri e non esiste nessuno strumento per assegnare i ruoli e risolvere i conflitti. Un sistema verticale di marketing (SVM) è costituito da produttori, grossisti e dettaglianti che agiscono come un unico sistema. Gli SVM sono stati sviluppati allo scopo di controllare il comportamento del canale e per gestire il conflitto all'interno dello stesso; altri obiettivi importanti sono le economie di scala conseguibili, il potere contrattuale e l'eliminazione della duplicazione di servizi. Gli SVM sono diventati dominanti nei mercati servendo fino al 64% dell'intero mercato. In un SVM aziendale la gestione del coordinamento e del conflitto sono ottenute attraverso la proprietà comune ai differenti livelli del canale in un SVM
amministrato, la leadership è assunta da uno o pochi membri del canale dominante; nel SVM contrattuale sono ottenute con accordi contrattuali fra i membri del canale. Un importante forma si SVM contrattuale è il franchising.

Franchising

"Il franchising è un accordo contrattuale in base al quale al franchisee è riconosciuto il diritto di impegnarsi a offrire, vendere e distribuire beni o servizi sulla base di un format di marketing progettato dai franchisor. Il franchisor permette al franchisee di utilizzare i propri segni distintivi, il proprio nome e trarre vantaggio dalla pubblicità da esso effettuata". Una delle ragioni della diffusione del franchising deriva dal fatto che è il modo più sicuro per avviare un nuovo business; le stime relative al tasso di successo di differenti modalità per intraprendere un nuovo business evidenziano la seguente situazione: creare una nuova impresa; acquistare un'impresa esistente; acquistare un franchisee. I franchising sono forme di distribuzione di successo sia per gli hotel che per le A.d.v. I vantaggi derivanti dal franchising sono: riconoscibilità del marchio; maggiori probabilità che l'azienda sopravviva; campagne pubblicitarie a livello nazionale; crescita più rapida; sviluppo del prodotto. Gli svantaggi sono: pagamento di fee e royalties; limite ai prodotti che possono essere venduti; obbligo di rispetto di determinati standard di servizio.

Alleanze

Le alleanze sono un'altra forma di accordo contrattuale che viene stipulato per consentire a due organizzazioni di beneficiare ciascuna dei punti di forza dell'altra. Le alleanze fra due o più imprese non dirette concorrenti sono un modo diffuso ed efficace per espandere i mercati.

Crescita dei sistemi di marketing orizzontali

Un'altra modalità di sviluppo dei tanti canali sono i sistemi di marketing orizzontali, nei quali due o più imprese situate allo stesso livello del canale si uniscono per sfruttare una nuova opportunità di mercato.

Crescita dei sistemi di marketing multicanale

In passato, molte imprese utilizzavano un singolo canale per vendere a un singolo mercato o a un singolo segmento di mercato; oggi, con la proliferazione dei segmenti di consumatori e delle possibilità di canale, un numero crescente di imprese sta adottando sistemi di marketing multicanale. Si parla di sistemi di marketing multicanale quando una singola impresa si avvale di due o più canali di marketing.

Selezione dei membri del canale

La selezione dei membri del canale è influenzata da: i bisogni dei consumatori, la capacità dell'impresa di attrarre i membri del canale, la sostenibilità economica dei membri del canale e il livello di controllo.

Bisogni dei consumatori

La selezione dei membri del canale inizia con l'individuazione dei servizi che i consumatori appartenenti ai diversi segmenti target desiderano. Per progettare il canale in maniera efficiente l'impresa deve comprendere quali siano i servizi richiesti dai propri clienti e quindi bilanciare il soddisfacimento dei loro bisogni con valutazioni in merito a fattibilità e costi che è necessario sostenere.

Attrarre i membri del canale

Le imprese hanno una diversa capacità di attrarre intermediari qualificati. Le catene alberghiere famose non avranno problemi a ottenere il supporto delle agenzie di viaggio; al contrario, una nuova catena alberghiera incontrerà qualche difficoltà a farsi vendere dalle agenzie di viaggio.

Valutazione delle principali alternative di canale

Ciascun canale produrrà differenti livelli di vendite e di costi, il volume d'affari generato dai diversi livelli del canale deve compensare i costi generati dagli stessi. I costi sono misurati in maniera diretta e in termini di costo opportunità. Un altro costo diretto generato dal fatto di lavorare con degli intermediari è il supporto che deve essere fornito loro dalla società: gli intermediari devono essere forniti di brochure, cataloghi e altro materiale informativo, devono partecipare a corsi di addestramento, viaggi educational e ricevere comunicazioni. Un'impresa deve valutare regolarmente la performance dei propri intermediari, coloro che realizzano risultati inferiori rispetto agli obiettivi hanno bisogno di consulenza, possono necessitare di più addestramento o di maggiore motivazione, se non migliorano potrebbe essere consigliabile abbandonarli.

Criteri di controllo

Il grado di controllo è un importante elemento da prendere in considerazione anche nel caso della creazione di un sistema di franchising e nella scelta dei membri di sistemi multicanale. Quando un'impresa introduce il ricorso a nuovi canali distributivi, deve considerare le istanze dei membri dei canali di cui gia si avvale; spesso accade che i membri dei canali già utilizzati si astengano dall'operare con i membri dei nuovi canali.

Responsabilità dei membri del canale e dei fornitori

L'impresa e i suoi intermediari devono essere d'accordo sulle condizioni e sulle responsabilità di ciascun membro del canale. Allo scopo di evitare dispute, è importante che l'impresa abbia un accordo esplicito e scritto con i membri del canale. Dopo la selezione del canale, l'impresa deve motivare i propri intermediari, deve costantemente fornire informazioni e supporto.

Localizzazione dell'impresa

Uno dei più importanti aspetti della distribuzione nel caso delle imprese del settore turistico è la localizzazione. La scelta del luogo in cui aprire un hotel o un villaggio è influenzata dall'attrattività della localizzazione per le persone che giungono in una specifica destinazione. I generatori di domanda variano in relazione ai mercati obiettivo dell'impresa, pertanto è fondamentale che le imprese conoscano il profilo del proprio target quando vanno alla ricerca di generatori di domanda all'interno di una determinata area. Oltre ai generatori di domanda, l'impresa deve prendere in considerazione anche i concorrenti. La localizzazione è un attributo chiave per un hotel, un'agenzia di viaggio o per un ristorante.

Capitolo 10: La promozione dei prodotti: comunicazione, promozione delle vendite e pubblicità

Il processo di comunicazione

Le imprese devono comunicare continuamente con i loro clienti attuali e potenziali. Per comunicare le imprese si affidano ad agenzie di pubblicità al fine di produrre comunicati efficaci, a specialisti delle promozioni per definire programmi promozionale e ad agenzie di relazioni pubbliche per lo sviluppo della "corporate image", ovvero dell'immagine aziendale. Oggi la comunicazione è interpretata in modo nuovo come un dialogo tra l'impresa e i suoi clienti durante tutte le fasi della relazione: prevendita, vendita, consumo, post vendita. Grazie allo sviluppo delle tecnologie di comunicazione si può comunicare attraverso mezzi tradizionali e attraverso mezzi di più recente diffusione. Riducendo i costi di comunicazione, le nuove tecnologie hanno incoraggiato la maggior parte delle imprese a spostarsi da politiche di comunicazione di massa a modalità di comunicazione più mirate a specifici target. Tutto il marketing mix deve essere integrato per comunicare un forte messaggio di posizionamento strategico dei marchi e dell'impresa. Un piano promozionale completo è costituito dall'insieme di tutte le leve promozionali, promotion mix, ovvero da una miscela di pubblicità, promozione delle vendite al consumo, relazioni pubbliche e vendita diretta. I quattro principali strumenti promozionali sono: pubblicità: ogni forma di presentazione o promozione a pagamento di idee, beni o servizi; promozioni: incentivazioni all'acquisto o alla vendita di beni o servizi di durata limitata; relazioni pubbliche: costruzione di un sistema di buone relazioni tra l'impresa e tutti i soggetti al fine di ottenere una pubblicità favorevole; vendite dirette: presentazioni verbali personali a uno o più potenziali clienti finalizzate alla vendita di beni o servizi. Un efficace processo di comunicazione si suddivide in sei fasi: identificazione del "target audience"; determinazione degli obiettivi; definizione del contenuto del messaggio; selezione dei canali e dei mezzi di comunicazione; selezione della fonte del messaggio.

Identificazione del pubblico obiettivo

I destinatari dell'attività di comunicazione possono essere clienti potenziali o attuali utilizzatori dei beni o servizi dell'impresa, i decisori o gli influenzatori delle scelte d'acquisto. L'identificazione del pubblico obiettivo influenza le scelte relative al processo di comunicazione.

Determinazione degli obiettivi della comunicazione

Definito il target, il piano e il manager che lo redige devono individuare quali risultati deve ottenere l'attività di comunicazione, il risultato atteso è l'acquisto. Ma l'acquisto è solo l'ultimo stadio. Il pubblico obiettivo della comunicazione può essere in uno qualsiasi dei sei stadi di disponibilità all'acquisto: consapevolezza, conoscenza, gradimento, preferenza, convinzione, acquisto.

Consapevolezza

La comunicazione deve essere in grado di rendere il proprio target consapevole dell'esistenza del prodotto e dell'impresa. Se la maggior parte del target risulta inconsapevole rispetto all'offerta, il primo obiettivo sarà la costruzione di tale consapevolezza.

Conoscenza

Il secondo obiettivo dell'attività di comunicazione è quello di far passare il pubblico dallo stadio della consapevolezza a quello della conoscenza dei prodotti. Una destinazione turistica potrebbe essere nota come semplice notazione geografica ma non come possibile meta di vacanze.

Gradimento

La conoscenza di un prodotto non comporta il suo gradimento. È possibile classificare il livello di gradimento di un bene o servizio utilizzando una scala di Likert a cinque valori: molto sgradito, sgradito, indifferente, gradito, molto gradito.

Preferenza

Un prodotto potrebbe risultare gradito a un determinato target di clienti ma non per questo preferito rispetto ai concorrenti. La comunicazione può promuovere presso i clienti potenziali la qualità del prodotto, il suo valore, le sue caratteristiche peculiari e le prestazioni.

Convinzione

Un prodotto potrebbe poi essere preferito rispetto ai concorrenti, ma ciò ancora non significa che il target sia convinto dell'opportunità di acquistarlo. Compito del marketing è cercare di trasformare gli atteggiamenti positivi nei confronti di un prodotto in convinzione.

Acquisto

Alcuni componenti del gruppo di clienti potenziali potrebbero essere convinti ma non ancora a sufficienza per portare a termine l'acquisto.

Definizione del contenuto del messaggio

Definito l'obiettivo dell'azione promozionale, il responsabile della comunicazione deve ideare e sviluppare un messaggio efficace. Il messaggio dovrebbe attirare l'interesse dei destinatari, catturarne l'attenzione, farne crescere il desiderio e stimolarne l'acquisto. Questa dinamica è conosciuta come il modello "AIDA" (attrazione, interesse, desiderio, acquisto). Tre sono i problemi da risolvere: che cosa comunicare (il contenuto), come comunicarlo logicamente (la struttura del messaggio), e come dirlo simbolicamente (la forma della comunicazione).

Il contenuto del messaggio

Ci sono tre tipi di elementi di richiamo: razionale, emozionale o morale. I richiami razionali fanno leva sugli interessi personali del pubblico; i richiami emozionali cercano di provocare emozioni tali da spingere all'acquisto; i richiami morali fanno appello al senso di correttezza e di giustizia del pubblico. Sono utilizzati per promuovere campagne sociali. È sempre più diffuso in Italia il concetto di "turismo consapevole" che comprende: il rispetto per i luoghi; le culture e le popolazioni delle località in cui viene realizzato il servizio turistico.

La struttura del messaggio

La struttura del messaggio deve essere definita rispetto a tre questioni. La prima riguarda le conclusioni del messaggio, ovvero la scelta tra comunicarle in modo esplicito oppure lasciarle al pubblico. La seconda riguarda la scelta tra presentare il contenuto da un solo punto di vista oppure proporre prospettive diverse. La terza riguarda l'opportunità di presentare gli argomenti più forti all'inizio o alla fine del messaggio.

La forma della comunicazione

La comunicazione richiede un'appropriata e convincente forma. In una campagna con messaggi pubblicitari sulla stampe, devono essere decisi il titolo, il testo, le illustrazioni e i colori. Per attirare l'attenzione i pubblicitari usano le tecniche della novità e del contrasto, immagini capaci di richiamare lo sguardo, formati e caratteri distintivi. Per i messaggi radio è fondamentale la scelta delle parole, dei suoni e delle voci. Nel caso dei messaggi video o delle presentazioni personali, a tutti questi elementi si aggiunge il linguaggio del corpo: mimica, espressione del viso, gestualità, postura, abbigliamento.

Selezione dei canali e dei mezzi di comunicazione

I canali di comunicazione si suddividono in due ampie categorie: i canali personali e quelli non personali.

I canali personali di comunicazione

Nei canali di comunicazione personale due o più persone comunicano direttamente da un singolo a un pubblico, telefonicamente o attraverso la posta. I canali personali sono molto efficaci in quanto consentono una forte personalizzazione della comunicazione e assicurano una comunicazione di ritorno (feedback).

I canali non personali di comunicazione

I canali non personali sono mezzi di comunicazione che trasferiscono messaggi senza il bisogno di un contatto diretto, personale e interattivo con i destinatari. Le tre categorie principali di canali non personali sono: i mezzi di comunicazione propriamente detti, l'atmosfera e l'ambiente, gli eventi. I media principali sono. I mezzi a stampa, i mezzi radiotelevisivi e le esposizioni. L'atmosfera come mezzo di comunicazione consiste in ambientazioni realizzate al fine di creare o di rinforzare la propensione all'acquisto di determinati prodotti. Gli eventi sono manifestazioni organizzate al fine di comunicare messaggi al pubblico obiettivo. Conferenze stampa, inaugurazioni, tour, presentazioni, sono tra le tipologie di evento che le imprese possono programmare per i propri obiettivi di comunicazione. La comunicazione non personale e la comunicazione di massa influenza il pubblico in modo diretto e indiretto.

Selezione della fonte del messaggio

La capacità di persuasione di un messaggio dipende dalla credibilità della sua fonte. Ci sono tre fattori che rendono credibile una fonte: autorevolezza, affidabilità ed empatia. L'autorevolezza dipende dal grado di competenza ed esperienza del testimonial rispetto al prodotto o al tema trattato nel messaggio. L'affidabilità dipende da quanto oggettiva e onesta appare la fonte ai destinatari della comunicazione. L'empatia è funzione del grado di attrazione che il testimonial esercita sul pubblico.

Misurazione dei risultati del processo di comunicazione

A conclusione del processo di comunicazione è importante misurare gli effetti dell'attività svolta. L'analisi di questi risultati indica come la campagna di comunicazione sia stata efficace nel creare attenzione, interesse e desiderio. Le scarse performance di soddisfazione devono portare la compagnia a intervenire in due possibili direzioni: rivedere le caratteristiche del prodotto o la qualità dello stesso; rivedere i contenuti della comunicazione.

La definizione del budget promozionale totale

Una delle decisioni più difficili per le imprese di tutti i settori è quella relativa alla dimensione degli investimenti promozionali e pubblicitari. Vi sono molte modalità di determinazione del budget promozionale, le più adottate dalle imprese sono: il metodo delle risorse disponibili; il metodo della percentuale sulle vendite, il metodo della parità competitiva; il metodo dell'obiettivo perseguito.

Il metodo delle risorse disponibili

Consiste nell'assegnare agli investimenti promozionali il budget che l'impresa può permettersi il funzione dell'andamento economico dell'esercizio in corso.

Il metodo della percentuale sulle vendite

Consiste nell'assegnare agli investimenti promo-pubblicitàri un budget pari a una percentuale delle vendite attuali o previste. Il suo limite principale sta nell'invertire la logica relazione di causa-effetto che esiste tra l'attività promozionale e le vendite. Non esiste alcun criterio universale per la definizione di una determinata percentuale di investimento.

Il metodo della parità competitiva

Consiste nello stanziare investimenti promozionali in linea con quelli dei concorrenti di riferimento o con quelli medi del settore rilevati da pubblicazioni specialistiche settoriali.

Il metodo dell'obiettivo perseguito

Il metodo si articola in tre fasi: individuazione degli obiettivi dell'attività promozionale; definizione delle attività promozionali da implementare al fine di raggiungere i suddetti obiettivi; stima dei costi di ciascun attività. Il budget promozionale sarà pari alla somma dei costi necessari all'implementazione delle singole attività.

La gestione della comunicazione integrata: il mix promozionale

L'azienda deve ripartire il budget promozionale totale fra gli strumenti di promozione più importanti: pubblicità, vendita personale, promozione delle vendite e pubbliche relazioni. Imprese attive nello stesso settore possono approntare mix promozionali diversi. Le imprese operano costantemente per migliorare la promozione sostituendo uno strumento con un altro. Altre hanno potenziato la promozione delle vendite a discapito della pubblicità. La scelta degli strumenti promozionali da parte del responsabile di marketing è influenzata da molti fattori.

La natura del singolo strumento promozionale

Ciascuna attività promozionale ha caratteriste e costi propri. Gli operatori di marketing devono capire queste caratteristiche.

Advertising

La natura pubblica della pubblicità vale a suggerire che il prodotto stesso è conforme e legale. La pubblicità permette al venditore di ripetere più volte il messaggio. La pubblicità può essere utilizzata per costruire un'immagine duratura di un prodotto o per indurre l'acquisto di nuovi prodotti. La pubblicità presenta anche delle controindicazioni; sebbene raggiunga molte persone la sua natura impersonale la rende meno persuasiva di un venditore dell'azienda. La pubblicità radiofonica e su carta stampata può avere costi bassi ma quella televisiva richiede budget ingenti.

Vendita personale

In certi stadi del processo d'acquisto, costruzione delle preferenze del compratore, generazione della convinzione, acquisto effettivo, la vendita personale è lo strumento più efficace. La forza di vendita necessita di un impegno aziendale a più lungo termine rispetto alla pubblicità. La vendita personale è lo strumento promozionale più costoso per l'azienda.

Promozione delle vendite

La promozione delle vendite ricorre a una varietà di strumenti quali buoni omaggio, concorsi, sconti, incentivi, che possiedono qualità specifiche e attirano l'attenzione del consumatore. La promozione delle vendite offre notevoli incentivi all'acquisto. Le aziende si avvalgono di questo elemento del mix promozionale per generare una risposta più celere e più forte; la promozione delle vendite può servire a enfatizzare l'offerta su un prodotto e ad annunciare massicce svendite.

Relazioni pubbliche

Le pubbliche relazioni offrono diversi vantaggi. Al pubblico, i servizi giornalistici, gli articoli, i fatti, appaiono più reali e credibili della pubblicità. Le pubbliche relazioni possono raggiungere molti clienti potenziali. Una componente relativamente nuova del mix promozionale è il lungometraggio pubblicitario informativo; si tratta di un incrocio fra la pubblicità e le relazioni pubbliche. Una campagna di relazioni pubbliche ben calibrata che integri le altre tecniche di promozione può dimostrarsi molto produttiva ed economica.

I fattori di definizione del mix promozionale

Nella definizione del proprio mix promozionale, le aziende considerano diversi fattori. I principali sono: il tipo di prodotto, la scelta della strategia di spinta o di attrazione, lo stato di disponibilità dell'acquirente e la fase del ciclo di vita del prodotto.

Il tipo di prodotto e di mercato

L'importanza dei diversi strumenti promozionali varia fra i mercati del consumatore e i mercati industriali. Rivolgendosi al consumatore privato un'azienda del turismo spende più nella pubblicità e nella promozione e meno nella vendita personale.

Strategia push (di spinta) o strategia pull (di attrazione)

Che l'azienda opti per una strategia push o per una strategia pull gioca un ruolo fondamentale nella composizione del mix promozionale. Una strategia push implica che il prodotto venga "spinto" fino al consumatore finale attraverso i canali di distribuzione. Il produttore dirige le sue attività di marketing verso i componenti del canale per indurli a ordinare il prodotto e a commercializzarlo presso il consumatore finale. Mediante una strategia pull l'azienda indirizza le proprie attività di marketing sui clienti finali per indurli ad acquistare il prodotto. In una strategia pull la domanda del consumatore "attrae" il prodotto attraverso il canale.

Lo stato di disponibilità dell'acquirente

L'effetto degli strumenti promozionali varia secondo i differenti stadi di disponibilità dell'acquirente. La pubblicità gioca un ruolo di rilievo durante le fasi di consapevolezza e di conoscenza, più importante di quello svolto dalle "visite a freddo" dei venditori. Il gradimento e le preferenze sono influenzati dalla vendita personale seguita dalla pubblicità.

La fase del ciclo di vita del prodotto

Gli effetti dei diversi elementi promozionali variano anche in funzione della fase del ciclo di vita del prodotto. Nella fase di introduzione, la pubblicità e le pubbliche relazioni valgono a generare un alto livello di consapevolezza, ma è la promozione delle vendite che apporta il maggior contributo al lancio del prodotto. Nella fase di crescita va utilizzata la vendita diretta. Nella fase di maturità, la promozione delle vendite assume maggior rilievo della pubblicità. Nella fase di declino la pubblicità agisce da promemoria, le pubbliche relazioni vengono interrotte e la forza di vendita dedica al prodotto un'attenzione minima.

La pubblicità

La pubblicità è qualsiasi forma di presentazione e di promozione non personale di idee, beni e servizi proveniente da un soggetto ben definito, effettuata a titolo oneroso. La pubblicità è un buon sistema per informare e persuadere. Le aziende gestiscono la loro pubblicità in modi diversi. In alcune società la pubblicità spetta alla funzione di marketing.

Le decisioni più importanti in ambito pubblicitario

Nello sviluppo del piano pubblicitario, i dirigenti del marketing devono assumere cinque decisioni fondamentali: stabilire gli obiettivi, decidere il budget, decidere il messaggio, decidere i media e valutare la campagna pubblicitaria.

Stabilire gli obiettivi

Il primo passo prevede di stabilire gli obiettivi che dovrebbero basarsi sulle informazioni circa il mercato obiettivo, il posizionamento e il mix di marketing. Gli obiettivi sono classificabili in funzione del loro scopo: informare, persuadere, ricordare. La pubblicità informativa trova ampia applicazione quando si introduce una nuova categoria di prodotto e quando l'obiettivo è la creazione della domanda primaria. La pubblicità persuasiva si rende utili allorché la concorrenza si intensifica e l'obiettivo dell'azienda è la creazione della domanda selettiva, sfocia nella pubblicità comparativa che pone a confronto diretto due o più marchi. La pubblicità di ricordo si addice al prodotto maturo in quanto mantiene vivo nel cliente il ricordo del prodotto.

Stabilire il budget della pubblicità

Dopo aver deciso gli obiettivi della pubblicità, un'azienda può pianificare un budget pubblicitario per ciascun prodotto. L'azienda è pronta a investire la somma necessaria a conseguire gli obiettivi di vendita. Il budget pubblicitario presenta alcune specificità: fase del ciclo di vita del prodotto, i nuovi prodotti necessitano di budget pubblicitari elevati per produrre consapevolezza e indurre il consumatore a provare il prodotto; concorrenza e rumore, in un mercato con molti competitor e forte ricorso alla pubblicità, un marchio deve essere pubblicizzato con più frequenza per sovrastare il rumore di fondo del mercato; quota di mercato, i marchi detentori di forti quote di mercato generalmente richiedono maggiori investimenti sotto forma di percentuale delle vendite; frequenza della pubblicità, budget pubblicitari più ingenti si rendono indispensabili quando sono necessarie parecchie ripetizioni per veicolare il messaggio del brand; differenziazione del prodotto, un marchio che ricorda altri marchi appartenenti alla stessa classe di prodotto necessita di una consistente attività pubblicitaria per distinguersi. Il budget pubblicitario è un sottoinsieme del budget di marketing. Dipende dagli obiettivi del piano di marketing e del piano promozionale. Bisogna trovare un equilibrio fra gli obiettivi del piano pubblicitario e le risorse monetarie dell'azienda. Nella realtà spesso il budget è deciso dalla direzione generale in questo caso il responsabile del marketing dovrà sostenere la propria causa per ottenere un budget più elevato.

Decidere il messaggio

La decisione del messaggio rappresenta la terza area di intervento nel processo gestionale della pubblicità. Un budget ingente non garantisce il successo di una campagna pubblicitaria. Un ruolo rilevante nel successo della pubblicità sarà ricoperto dalla strategia creativa attraverso la generazione, la valutazione, la selezione e l'esecuzione.

Generazione del messaggio

Per comunicare con la clientela, gli hotel, i villaggi, i B&B, devono combattere con l'intangibilità del prodotto. Il prodotto alberghiero viene sperimentato contemporaneamente o successivamente all'acquisto. I responsabili di marketing di un'azienda del turismo devono conoscere i propri prodotti, clienti e dipendenti meglio di qualsiasi agenzia pubblicitaria.

Valutazione e selezione dl messaggio

L'inserzionista deve valutare il potenziale di attrazione sulla base di tre elementi: i messaggi devono essere significativi, puntualizzare i benefici che rendono il prodotto interessante; devono essere funzionali a distinguere il prodotto, spiegare come e perché il prodotto sia superiore; devono essere credibili.

Esecuzione del messaggio

L'impatto del messaggio dipende dall'esecuzione. I creativi dell'agenzia devono trovare lo stile, il tono, le parole e il format dell'esecuzione. Gli elementi del formato avranno notevoli ripercussioni sull'incidenza e i costi dell'inserzione. Una lieve modifica nel progetto può segnare una grande differenza negli effetti dell'annuncio. L'immagine è la prima cosa che il lettore nota.

Decidere i media

La quarta fase è la scelta del mezzo di diffusione del messaggio. I quattro passi fondamentali nella scelta dei media sono: decidere la copertura, la frequenza e l'impatto, scegliere fra i vari tipi di media, selezionare i canali specifici, decidere la scansione temporale.

Decidere copertura, frequenza e impatto

Nella selezione dei media, l'inserzionista deve stabilire che livello di copertura e di frequenza siano necessari per conseguire gli obiettivi della pubblicità. L'azienda potrebbe tentare di raggiungere il 70% del mercato target durante il primo anno. I prodotti che necessitano di una dimostrazione trovano giovamento dall'uso di messaggi televisivi, comprendenti immagini e suoni. Il medesimo messaggio collocato su una rivista può essere più credibile che su un'altra. Il GRP (gross rating points) è un indice che segnala la copertura lorda o la copertura raddoppiata di una campagna pubblicitaria. Il GRP si calcola moltiplicando la copertura per la frequenza.

Scegliere fra i tipi di media

Chi effettua la pianificazione dei media deve conoscere copertura, frequenza e impatto di ciascuno dei principali tipi di media. Per quanto attiene al volume della pubblicità, i più importanti risultano essere quotidiani, televisione, radio, riviste e pubblicità all'aperto. Ogni mezzo presenta vantaggi e svantaggi. Nell'operare le scelte i media planner considerano vari fattori, comprese le abitudini dei consumatori target rispetto ai media. Differenti tipi di messaggio possono esigere differenti media. Anche il costo è una variabile essenziale nella scelta dei media. La televisione è estremamente cara mentre i quotidiani sono molto più accessibili.

Selezionare gli specifici canali di comunicazione

Il media planner deve scegliere gli specifici canali di comunicazione all'interno della categoria generale. È opportuno che l'inserzionista conosco i canali prediletti dal proprio mercato obiettivo. Il media planner deciderà quali canali garantiscono la miglior copertura, frequenza e incidenza dell'investimento.

La scansione temporale della pubblicità

L'azienda deve decidere la programmazione della pubblicità nel corso di una anno. Un albergo o un villaggio turistico dovrebbero conoscere la provenienza dei propri clienti e con quanto anticipo essi effettuino le prenotazioni. La maggior parte delle imprese opera una qualche forma di scansione stagionale.

Valutazione della campagna pubblicitaria

I responsabili della programmazione pubblicitaria dovrebbero valutare gli effetti della pubblicità in termini di comunicazione e di vendite. Oltre che dalla pubblicità, le vendite sono influenzate da molti fattori, come le caratteristiche, il prezzo e la disponibilità del prodotto. Un metodo di misurazione prevede di confrontare le vendite passate con i passati investimenti pubblicitari.

Le relazioni pubbliche

Per relazioni pubbliche si intende il processo attraverso cui si crea un'immagine positiva e si raggiunge la preferenza del consumatore attraverso l'intervento di una terza parte. Le RP sono un importante strumento di marketing, ora si stanno spostando verso un positiva fase di crescita.

Le attività principali della funzione relazioni pubbliche

Le relazioni con la stampa

Lo scopo delle relazioni con la stampa è quello di inserire l'informazione più aggiornata all'interno dei media per attirare l'attenzione riguardo a una persona, un prodotto o un servizio. La maggior parte delle diverse forme di comunicazione veicolata dalla stampa e dai media viene considerata imparziale dai consumatori in quanto emessa da una terza parte rispetto all'impresa.

La propaganda di prodotto

La propaganda di prodotto comprende tutti i tentativi per promuovere specifici prodotti. Nuovi prodotti, eventi speciali, prodotti con un nuovo design, prodotti di moda, sono tutti potenziali candidati per l'attività di propaganda.

La comunicazione a livello aziendale

La comunicazione aziendale comprende attività di comunicazione sia interne sia esterne. Tali attività sono finalizzate a promuovere la conoscenza e la comprensione dell'azienda e della sua organizzazione. Un'importante dimensione di marketing di questa attività è quella rappresentata dalla comunicazione diretta ai dipendenti e ai collaboratori interni.

Lobbying (gruppi di pressione)

Le attività di lobbying mirano a coinvolgere il legislatore, gli organi di governo e di pubblica amministrazione, per promuovere iniziative di legge favorevoli o per contrastare regolamentazioni eccessivamente restrittive. Il termine lobby ha assunto in Italia un significato esclusivamente negativo.

Sensibilizzazione

L'attività di sensibilizzazione prevede la promozione e l'aggiornamento del managment sulle tematiche di interesse pubblico, sulle posizioni pubbliche assunte dell'impresa a sostegno della sua immagine.

La propaganda

La propaganda è una funzione diretta e uno strumento molto diffuso delle relazioni pubbliche. Permette di ottenere lo spazio editoriale necessario per promuovere un prodotto o un servizio. Uno degli scopi della propaganda è quello di sostenere il lancio di nuovi prodotti.

Influenza su specifici target

Le aziende possono usare la propaganda per costruire un'immagine positiva nei confronti di gruppi specifici. Sponsorizzare e pubblicizzare degli eventi rafforza l'immagine positiva dell'azienda.

Difesa dei prodotti che hanno provocato problemi con il pubblico

Le località turistiche sono particolarmente influenzate dalla pubblicità negativa. Quando un disastro colpisce una regione, i turisti apprendono all'istante il problema e trovano velocemente destinazioni sostitutive. La velocità di recupero dipende da: estensione del danno causato dal disastro; efficacia con cui i partner turistici riportano in funzione le proprie strutture; un efficace messaggio di marketing che affermi in modo chiaro che la destinazione è nuovamente pronta all'attività.

Il processo di relazioni pubbliche

Le relazioni pubbliche sono il risultato di un processo. Questo processo deve essere integrato con la strategia di marketing dell'azienda. Il processo di relazioni pubbliche è composto da alcune fasi: analisi interna; individuazione degli obiettivi; definizione del pubblico target; scelta del messaggio e dei relativi mezzi; attuazione del piano e valutazione dei risultati.

Analisi interna

Prima che l'impresa sviluppi il proprio programma di RP deve comprendere la propria missione, gli obiettivi, le strategie e la cultura aziendale. La maggior parte delle informazioni necessarie a un manager di RP è contenuta in un piano di marketing ben redatto. L'analisi dello scenario ambientale è un'altra importante fonte d'informazione per il manager di RP.

Individuazione degli obiettivi di marketing

Le relazioni pubbliche possono contribuire al perseguimento di alcuni obiettivi quali: creare notorietà, migliorare la credibilità, stimolare la forza vendita e i canali, contenere i costi di comunicazione.

Definizione del pubblico target

Un messaggio importante recapitato al pubblico target attraverso il mezzo appropriato è cruciale per il successo di qualsiasi campagna di RP.

Scelta dei messaggi e dei veicoli di pubbliche relazioni

È importante individuare i temi e i contenuti dei messaggi. Se non si dispone di casi aziendali o di una storia aziendale interessante, si possono individuare eventi da sponsorizzare. Tra le tecniche di RP più diffuse vi sono l'organizzazione di convegni di natura accademica ai quali invitare celebrità e autorità e lo sviluppo di nuove iniziative e di conferenze.

Realizzazione del piano di RP

Le attività di RP dovrebbero essere pianificate. Il sovraffollamento di comunicazione fa si che gli editori e i capi redazione delle testate giornalistiche siano estremamente selettivi. L'azione di RP è delicata quando si tratta dell'organizzazione di eventi, attività non routinarie e nei casi di crisi.

Valutazione dei risultati

Il contributo delle RP è difficile da misurare perché le sue azioni vengono messe in opera insieme ad altri mezzi promozionali. Se l'azione di RP avviene prima dell'impiego di altre leve promozionali, diventa più facile misurarne l'efficacia.

La gestione della crisi

Un'area importante delle pubbliche relazioni è la gestione delle crisi. Non tutta la propaganda è infatti positiva. I manager devono prevedere quali elementi possono causare danni. Un programma di gestione della crisi può aiutare a ridurre gli effetti negativi derivanti da questi avvenimenti. La crisi improvvisa deve essere in qualche modo anticipata. Le aziende e le relative amministrazioni hanno bisogno di determinare quelle crisi che è possibile che si manifestino. Le crisi prevedibili possono facilmente essere eliminate grazie a una buona gestione. Gli hotel che formano i propri impiegati in modo che adottino atteggiamenti circospetti e diffidenti, riducono il rischio di crimini contro i propri ospiti. Una struttura con una buone gestione è la migliore formula per superare la crisi. Per gestire bene la crisi l'azienda potrebbe anche reclutare un portavoce ufficiale.

La promozione delle vendite

La promozione delle vendite consiste in incentivi a breve termine per incoraggiare la vendita di un prodotto o di un servizio. Include diversi strumenti promozionali ideati per stimolare una più forte risposta del mercato. Comprende la promozione al consumatore (campioni, coupon, saldi), la promozione al trade (prodotti gratuiti, premi) e la promozione della forza vendita. Spesso una promozione delle vendite ben pianificata può diventare propaganda. Nell'usare la promozione delle vendite, un'azienda deve stabilire gli obiettivi, selezionare gli strumenti più adatti, sviluppare il miglior programma, testarlo e valutarne i risultati.

Gli obiettivi della promozione delle vendite

Gli obiettivi delle attività di promozione delle vendite possono essere svariati. Le promozioni verso il consumatore possono incrementare le vendite a breve termine o aumentare le quote di mercato a lungo termine. Dal punto di vista della forza di vendita, gli obiettivi includono i tentativi di creare delle relazioni più solide con il cliente o attirare nuovi clienti.

La scelta degli strumenti promozionali

Nella fase di pianificazione è importante tenere presente, oltre agli obiettivi, le caratteristiche del mercato, la situazione competitiva, il costo e l'efficacia di ogni possibile alternativa.

Promozioni al consumatore

Gli strumenti e le tecniche promozionali rivolti al consumatore comprendono i campioni, i buoni sconto, le confezioni speciali, premi e gli omaggi. I campioni offrono all'acquirente la possibilità di provare il prodotto. Utilizzare dipendenti e collaboratori per distribuire campioni e possibilità di prova di un prodotto nell'industria dell'ospitalità può essere un mezzo promozionale molto utile ed educativo. Molti sono gli approcci di successo utilizzati per aumentare la conoscenza del prodotto: fornire programmi di formazione professionale continui; offrire vendite e programmi di incentivi; condividere le informazioni sul prodotto con gli impiegati attraverso newsletter e brochure. I buoni sconto danno diritto a uno sconto sul prezzo di vendita di un certo prodotto a chi li consegna al momento dell'acquisto. Gli omaggi sono beni offerti gratuitamente o a un basso costo come incentivo per comprare un prodotto. I premi fedeltà sono sconti o altre ricompense per premiare il cliente fedele all'azienda. Le promozioni sul punto vendita includono esposizioni privilegiate e dimostrazioni che si svolgono sul luogo della vendita. Gare, giochi, concorsi danno al consumatore la possibilità di vincere gadget, premi o viaggi.

Lo sviluppo del piano di promozione delle vendite

Il terzo passo per la realizzazione dell'attività promozionale è quello di definire l'intero piano di promozione delle vendite. Questa fase richiede ai marketing manager di prendere una serie di decisioni. Prima di tutto determinare l'entità dei premi. Il marketing manager deve decidere come promuovere e come distribuire il programma di promozione. Ogni strategia di distribuzione ha differenti livelli di target e diversi costi. Il marketing manager deve stabilire il budget di promozione delle vendite, può essere pianificato in due modi: si possono selezionare le iniziative promozionali e stimarne il costo totale; ma il metodo più comune consiste nel riservare una prestabilita percentuale del budget alle promozioni.

Verifica e attuazione del piano

Tutti gli strumenti di promozione delle vendite vanno testati per controllare che siano appropriati alle dimensioni dell'incentivo. Il pre-test della promozione delle vendite ai consumatori è veloce ed economico. Le aziende dovrebbero predisporre i piani di attuazione per ciascuna delle promozioni, i tempi di durata del ciclo e i tempi di vendita. Il tempo di vendita inizia con il lancio della promozione e termina con la conclusione della promozione stessa.

Valutazione dei risultati

Sebbene la valutazione dei risultati rappresenti un momento essenziale per la crescita aziendale, molte imprese commettono numerosi errori in questa fase. Molti sono i metodi di valutazione il più comune è la comparazione delle vendite prima, durante e dopo la promozione. I risultati di una ricerca di mercato evidenzieranno le tipologie di persone che rispondono a una promozione. Il marketing manager deve definire gli obiettivi di promozione delle vendite, scegliere gli strumenti più idonei, realizzare il programma, testarlo, attuarlo e valutare i risultati.

Il marketing localizzato

Il local store marketing o marketing localizzato, è definito come un tentativo concreto e a basso costo per trarre vantaggio da tutte le opportunità della più vicina area commerciale. Il marketing dell'area locale è utilizzato sia dalle grandi che dalle piccole aziende. Il marketing locale è un elemento fondamentale della relazione tra franchisor e franchisee. Si tratta di operazioni promozionali spesso realizzate congiuntamente ovvero con il contributo economico e di altre risorse di entrambi le parti.

Capitolo 11: Il marketing elettronico: Internet, database marketing e marketing diretto

Il marketing elettronico sta trasformando la gestione del settore turistico, è identificato con quello su internet. Il marketing su Internet raccoglie dati che, inseriti nei database dell'impresa, sono utilizzati per creare database clienti che vengono "profilati", il che consente di creare efficaci campagne di marketing diretto. Due dei mezzi di marketing diretto derivano da Internet: la posta elettronica e i CD-Rom contenenti link a siti Web.

Internet marketing

Due fenomeni stanno alla base del business elettronico: la digitalizzazione e la connettività. La prima consiste nella possibilità di convertire testo, dati, suoni ed immagini in flussi di bit, che si possono inviare in ogni parte del mondo a velocità elevatissima. La seconda si basa sulle reti, e fa si che la maggior parte degli affari sia gestita attraverso reti di comunicazione che collegano imprese e persone. Queste ultime sono definite Intranet quando collegano persone all'interno della stessa azienda, Extranet quando collegano un'impresa con i suoi clienti e fornitori e Internet quando collegano gli utenti tra loro.

Secondo una ricerca gli acquisti ondine dipendono da tre fattori: comodità, possono essere fatti da qualsiasi luogo in ogni momento; informazioni, possono facilmente ottenere informazioni su viaggi e destinazioni; prezzi, i consumatori hanno la sensazione di riuscire a spuntare prezzi più bassi. Alcuni degli obiettivi assegnabili al sito sono: vendita diretta, promozione del prodotto, promozione di tutti i marchi dell'impresa e della sua immagine, contatto diretto con i consumatori. Charles Hofacker raggruppa queste attività in tre aree: vendita, comunicazione e contenuto.

Vendita

Tutti gli operatori utilizzano Internet per vendere prodotti turistici. Uno dei vantaggi nell'utilizzo del canale distributivo ondine è che si lascia al consumatore gran parte del lavoro. Internet diventa un mezzo efficace ed efficiente di gestione delle prenotazioni che arricchisce anche la soddisfazione dei consumatori, perché consente loro di accedere ai servizi dove e quando vogliono, senza le complicazioni del rapporto interpersonale. Uno degli aspetti importanti di un sito Web è la possibilità di mettere l'utente in contatto con l'impresa e i suoi impiegati.

Comunicazione

Uno degli utilizzi più importanti di Internet è la comunicazione. Il Web può fornire foro delle destinazioni e descrizioni dei servizi offerti. L'informazione è presentata in modo da attirare il potenziale consumatore. Per questo il sito deve essere ben posizionato all'interno di motori di ricerca in modo da apparire nei primi posti quando si effettua una ricerca. L'attività di posizionamento del sito sui motori di ricerca diventa sempre più difficile man mano che cresce il numero di motori: o si paga o non si risulta ai primi posti nelle ricerche degli utenti. Fornire informazioni a video su Internet è sicuramente meno costoso che stampare e inviare via posta le tradizionali brochure. Molti hotel e tour operator offrono ondine visite virtuali alle loro strutture. Internet permette alle imprese di raggiungere mercati globali.

Contenuto

È importante fornire ai clienti un motivo per tornare nel proprio sito. Tra i contenuti in grado di fare queste ci sono offerte speciali, sconti, promozioni, coupon, concorsi, regali. Un sito può creare anche una newsletter elettronica in cui siano presenti informazioni e promozioni. Quando gli utenti si inscrivono l'azienda ottiene informazioni demografiche di valore, nonché il permesso di comunicare con loro.

Lo sviluppo del sito Web

Un sito Web deve proiettare ondine l'immagine dell'impresa. Il sito dovrebbe mostrare cosa è l'impresa e cosa ha da offrire. Dovrebbe essere facile da navigare e leggero da scaricare. Il sito deve poi essere organizzato in modo da render facilmente reperibili le informazioni.

E-commerce business to business

Il commercio elettronico business to business rappresenta la quota principale di commercio online. Nel settore alberghiero Internet è utilizzato per creare marketplace (mercati) dove le imprese che cercano fornitori possono trovarle presso altre che le offrono. I marketplace producono contatto tra molti venditori e molti acquirenti. Il compratore ha il beneficio di poter scegliere tra molti venditori, e il venditore può accrescere il proprio portafoglio clienti. Internet facilita le relazioni dirette tra acquirente e venditore.

Sviluppare un sistema di database marketing

Un database di marketing è una raccolta organizzata di dati a proposito di singoli clienti, potenziali o effettivi, accessibile e utilizzabile per generare o perfezionare contatti, vendere prodotti o servizi o mantenere relazioni di marketing. Creare una base di dati significa investire in apparecchiature hardware, in software per l'elaborazione dei dati, in programmi di arricchimento dell'informazione, in comunicazione, in formazione e addestramento. Realizzare un data base richiede tempo e denaro. Quando i dati sono stati raccolti in un database, possono essere effettuate delle estrazioni. Le estrazioni di dati (data mining) consistono in esplorazioni e analisi, automatiche o semiautomatiche, dei dati contenuti in un database, con l'obiettivo di scoprire nuove regole o modalità di comportamento dei consumatori: si tratta di automatizzare il processo di scoperta delle informazioni.

Il marketing diretto

Il termine marketing diretto ha assunto nuovi significati nel corso del tempo. Inizialmente, era solo una forma di comunicazione in cui i prodotti o i servizi andavano dal produttore al consumatore, in questo senso le aziende che vendono tramite agenti fanno marketing diretto. Con l'avvento del telefono e di altri mezzi di comunicazione e di promozione, il marketing diretto è stato definito dalla Direct Marketing Assoiation (DAM): "il marketing diretto è un sistema di marketing interattivo che utilizza uno o più mezzi di promozione per sviluppare una risposta misurabile e/o una transazione a qualsiasi livello". Molti utilizzatori del marketing diretto assegnano un ruolo più ampio che può essere definito marketing di relazione diretta. Queste persone usano mezzi per sviluppare una vendita ma anche raccogliere informazioni sul cliente, i cui dati sono inseriti in un customer database (database dei clienti) utilizzato per costruire e arricchire la relazione.

I motivi della diffusione del marketing diretto

Ci sono molti motivi per cui il marketing diretto si è diffuso. Consente di raggiungere obiettivi più precisi: con un programma di marketing diretto è possibile ottenere tassi di risposta del 10-20%. Il tempismo consente di personalizzare l'offerta in base a eventi come compleanni, anniversari di matrimonio, meeting. Il marketing diretto consente anche una maggiore privacy perché le offerte dell'impresa non sono visibili ai concorrenti.

Il telemarketing

Il telemarketing è una delle forme di marketing diretto che combinano aspetti di pubblicità, ricerca di mercato e vendite personali. Sfrutta il telefono per raggiungere i clienti e prevede l'utilizzo di un'attenta pianificazione dei tempi e sistemi che tengano traccia delle chiamate che richiedono tentativi ulteriori.

La posta elettronica

Due forme elettroniche di marketing diretto sono la posta elettronica e i CD-Rom. Uno dei problemi della posta elettronica è che gli utenti ricevono elevate quantità di posta indesiderata, il risultato è che sempre più e-mail non vengano neppure aperte e diventa sempre più importante ottenere il permesso del ricevente prima di effettuare l'invio. Le e-mail possono contenere link a siti Web, per consentire all'utente di visitare i siti direttamente. Il marketing tramite e-mail può essere sia poco costoso che efficace.

I CD-Rom

I CD-Rom stanno sostituendo le brochure come mezzo di marketing. Uno dei vantaggi di utilizzo dei CD-Rom è che sono piccoli, economici da inviare per posta e comodi per il cliente. Un CD-Rom normale può anche contenere musica da aggiungere al messaggio promozionale. Nelle pagine el CD-Rom possono essere contenuti testi informativi su come inviare il proprio curriculum oppure link alle pagine del sito relative a questo argomento o allo stesso indirizzo di posta elettronica.

Il marketing diretto come strumento di costruzione di relazioni

Il marketing diretto è un importante strumento nei programmi di gestione della relazione con i clienti. CRM (customer relationship managment) è il nome dato ai programmi di sviluppo della fedeltà o di gestione delle relazioni basati sulla tecnologia. Oggi le compagnie aeree, le catene alberghiere, i tour operator, le agenzie di viaggio, i ristoranti operano in mercati altamente competitivi. Il modo migliore per accrescere la propria quota di mercato è sottrarre clienti ai concorrenti.

Lo sviluppo del marketing diretto integrato

La maggior parte di coloro che si occupano di marketing diretto si affida a un solo strumento e a uno sforzo singolo per raggiungere il cliente e vendere il proprio prodotto. Un approccio più potente si basa su una campagna a più stadi e con più mezzi di comunicazione. Questa tecnica è nota come marketing diretto integrato: Integrated Direct Marketing. Il messaggio pubblicitario rende l'offerta nota e stimola la richiesta di informazioni.

Capitolo 12: Marketing della destinazione

La globalizzazione dell'industria turistica

Il mondo è diventato una comunità globale. Il turismo si è trasformato in un business globale il cui mercato in espansione non lascia ora nessun luogo incontaminato. Il turismo incide per l'8% sul totale delle esportazioni mondiali, per più del 31% sul commercio internazionale di servizi e offre più di 100 milioni di posti di lavoro in tutto il mondo. Il turismo ha effetti su ogni continente, nazione e città. L'economia è influenzata sai dalla gente che viaggia dappertutto, sia dall'esportazione di servizi turistici. Le mete dei viaggi devono decidere quanto business turistico vogliono catturare, perché il turismo è oggi il business con la crescita più veloce e ci si aspetta che diventi la più grande industria a livello mondiale. Le mete turistiche non hanno bisogno di attrazioni spettacolari per partecipare oggi al turismo.

L'importanza del turismo per l'economia di una destinazione

Le mete turistiche

I turisti viaggiano verso delle mete. Le mete sono luoghi con qualche forma di confine effettivo o percepito. Altre sono escluse per ragioni di instabilità politica o per mancanza di infrastrutture. Il desiderio di diventare una meta riconosciuta presenta una difficile sfida di marketing soprattutto quando non esistono particolari bellezze naturali o opere dell'uomo che possano essere considerate patrimonio artistico e culturale. Le macromete come gli Stati Uniti contengono migliaia di microdestinazioni, che includono regioni, stati, città.

I benefici del turismo

Il più visibile beneficio portato a una comunità dal turismo è l'occupazione che si crea nelle strutture ricettive, in quelle di ristorazione, nelle attività commerciali e di trasporto. Un secondo vantaggio riguarda le industrie e le professioni di supporto. Il terzo beneficio del turismo è l'effetto moltiplicatore, come la spesa dei turisti che è riciclata attraverso l'economia locale. Il quarto vantaggio è l'entrata statale e locale derivata dalle tasse sul turismo. Il turismo porta anche un ulteriore beneficio: stimola le esportazioni di prodotti locali. La stima della spesa dei visitatori in regali, vestiti e souvenir va dal 15 al 20% del totale.

Gestione delle destinazioni turistiche

Le mete che non riescono a mantenere intatto il patrimonio naturale o che costruiscono infrastrutture inappropriate corrono rischi notevoli. L'attrattiva delle mete può diminuire a causa della violenza, dell'instabilità politica, di catastrofi naturali, di fattori ambientali avversi. "Il marketing delle mete turistiche è una parte integrante dello sviluppo e conservazione della popolarità di una particolare meta. Gli organizzatori di tour si focalizzano solo sullo sviluppo della meta senza prestare attenzione alla conservazione degli attributi che attraggono i viaggiatori". I manager del turismo devono gestire i loro prodotti ed essere sicuri che durante la fase di crescita tutto venga predisposto per una infrastruttura che supporterà la domanda turistica futura.

Turismo sostenibile

"I tour operator hanno bisogno di tenere in considerazione la capacità di un ambiente di reggere l'impatto di tutti i residenti, non solo dei turisti. Senza tale pianificazione una meta può essere danneggiata al punto che i turisti se ne andranno via". Il turismo sostenibile può significare saper rinunciare a delle entrate che limitano la capacità di assicurare che ci sarà domanda per il turismo in futuro. Il turismo sostenibile è un concetto di managment del turismo che anticipa e previene problemi che si verificano quando viene superata la capacità di sopportazione. La valutazione dell'impatto ambientale avviene attraverso: l'inventario dell'ambiente sociale, politico, fisico ed economico; il trend dei progetti; la definizione degli obiettivi; la selezione delle alternative; l'implementazione; la valutazione dei risultati.

Strategie e investimenti

La competizione è feroce nel mercato turistico in crescita e in costante cambiamento. In aggiunte alle mete forti, i luoghi in declino si aggiornano, fanno nuovi investimenti e appaiono nuove località. Esistono infiniti esempi di luoghi che hanno ricoperto il loro passato capitalizzando sul luogo di nascita di un personaggio famoso, un evento, una battaglia.

Gli investimenti in attrazioni turistiche

Per attrarre i turisti, le località devono rispondere ai requisiti fondamentali di costo, utilità, comodità e di opportunità. I turisti confrontano costi e benefici di ogni luogo di villeggiatura e gli investimenti di tempo e di risorse contro un ragionevole ritorno in termini di cultura, esperienza, divertimento, relax e ricordi. Nelle economie gestite centralmente il governo controlla, pianifica e dirige lo sviluppo turistico. L'espansione turistica è dipendente dagli investimenti pubblici, che hanno dimostrato di essere inadeguati senza gli investimenti privati e senza i meccanismi di mercato pronti a rispondere ai cambiamenti dei gusti e dei bisogni dei consumatori. Le località turistiche devono andare oltre ai semplici investimenti finanziari in strutture per l'ospitalità per attrarre i turisti, devono aumentare i servizi pubblici, la sicurezza pubblica, governare il traffico e la gestione della folla, le emergenze sanitari e la pulizia delle strade, sono chiamate a promuovere il turismo nei confronti dei loro stessi cittadini e negozianti, agenzie turistiche, ristoranti, polizia.

La segmentazione e il monitoraggio del mercato turistico

La decisione di spendere i propri guadagni in viaggi piuttosto che in beni durevoli coinvolge importanti determinanti psicologiche come il prestigio, il desiderio di distacco, il desiderio di socializzazione e di relazione interpersonale, acculturamento personale, relax. Queste determinanti possono essere usate come variabili di segmentazione. Le vacanze più lunghe sono andate diminuendo negli anni, mentre soggiorni più brevi sono diventate sempre più popolari. Gli hotel e le compagnie aeree si sono adattati a questi trend con pacchetti a basso costo per il weekend.

Identificare il target di mercato

Una località turistica può identificare il suo target naturale, raccogliendo le informazioni sui clienti attuali, o analizzando le attrazioni della meta e selezionando i segmenti che logicamente dovrebbero essere interessati a esse. I diversi segmenti sono attratti da differenti caratteristiche. Gli investimenti nell'industria turistica consistono nel miglioramento delle infrastrutture e delle attrazioni che potrebbero potenzialmente attirare nuovi tipi di turisti. Il ritorno di questi investimenti può venire solo negli anni seguenti.

La classificazione dei segmenti di visitatori

Numerose sono le classificazioni utilizzate per descrivere i diversi segmenti di domanda per le località turistiche. Le classificazioni più utilizzate sono basate sulla discriminazione tra chi viaggia indipendentemente rispetto a che effettua vacanze di gruppo. I termini più comuni sono: group inclusive tour (GIT) e indipendent traveller (IT).

Il monitoraggio dei mercati turistici

I mercati turistici e il sistema di informazione di marketing è parte di ogni organizzazione turistica ben avviata. Il sistema informativo di marketing aiuta a identificare e a predite le evoluzioni ambientali responsabili di tali cambiamenti. L'informazione dovrebbe essere dedotta dai mutamenti dei mercati emergenti, esistenti e potenziali. Uno dei compiti delle organizzazioni del turismo è quello di aumentare l'accessibilità della destinazione.

Comunicare con il mercato turistico

La competizione per i turisti coinvolge la creazione di immagine

L'immagine delle località turistiche è influenzata dalle rappresentazioni fatte dai film o in tv, da celebrità o da intrattenitori. Anche la televisione ha effetti sull'attrattiva delle mete turistiche. Cambiare un'immagine è molto difficile. L'investimento statale sui media per l'attrazione dei turisti è rapidamente cresciuto negli ultimi anni. Le diverse località hanno costituito partnership con aziende del settore turistico, di intrattenimento e con società di comunicazione per dare vita a un comune sforzo di marketing. L'immagine reale di una destinazione richiede congruenza tra la pubblicità e il luogo.

Lo sviluppo di pacchetti di attrazioni

Un modo efficace per comunicare con i potenziali viaggiatori è l'offerta di pacchetti. Gli organizzatori i tour, le città e gli stati devono sviluppare un pacchetto di attrazioni nella speranza di essere scelti. I turisti fanno paragoni tra i vantaggi e gli svantaggi di diverse mete. Devono distribuire brochure, videocassette e audio-cassette alle A.d.v. e ai potenziali clienti. Le destinazioni scoprono costantemente patrimoni nascosti che hanno un vasto potenziale turistico. Le attrazioni da sole non richiamano i turisti, l'appeal è espressa nella storia, nella cultura e nelle persone. La competizione tra le diverse destinazioni riguarda anche i ristoranti, gli impianti sportivi, gli eventi culturali e i divertimenti.

L'organizzazione e la gestione del marketing turistico

Rendere appetibile una destinazione è il compito centrale di un'agenzia turistica, che può essere pubblica, quasi pubblica, non-profit o privata. Queste agenzie sono conosciute come Organizzazioni Turistiche Nazionali (NTO). Alcune città si dividono i compiti e le responsabilità della promozione turistica e del business dell'ospitalità; la promozione turistica è largamente sostenuta dallo stato, il business dell'ospitalità è supportato dallo stesso business del viaggio turistico.

Capitolo 13: Costruire la fedeltà del cliente attraverso la qualità

Per avere successo o per sopravvivere bisogna essere centrati sul cliente; bisogna offrire un valore superiore ai propri clienti di riferimento. Le imprese devono diventare esperte nello sviluppo della clientela e non solo dei prodotti.

Definizione di valore al cliente e soddisfazione del cliente

Oggi i clienti hanno davanti a loro un'ampia schiera di prodotti e marchi, prezzi e fornitori. I clienti scelgono l'offerta che fornisce loro il maggior valore. Confrontano il valore effettivo che ottengono dal consumo del prodotto con il valore atteso e questo influenza il loro grado di soddisfazione e il loro comportamento di riacquisto.

Valore offerto al cliente

La valutazione dei consumatori sulla capacità complessiva del prodotto di soddisfare i loro bisogni determina il valore al cliente. La differenza fra valore totale al cliente e costo totale al cliente di un'offerta rappresenta l'" utile" rispetto al valore (offerto) al cliente. Il valore totale al cliente è il valore complessivo dato dalla somma di prodotto, servizi, personale e immagine che un acquirente riceve da un'offerta. Il costo totale al cliente è il costo complessivo dato dalla somma del costo economico, energetico e psicologico associato con un'offerta. Se un venditore ritiene che i concorrenti offrano un valore più elevato ha due alternative: può provare a incrementare il valore totale al cliente rafforzando o aumentando i benefici del prodotto, dei servizi, del personale e dell'immagine dell'offerta; oppure diminuire il costo totale al cliente riducendo il suo prezzo e semplificando il processo di prenotazione e fruizione dei servizi.

Soddisfazione del cliente

I consumatori si formano dei giudizi sul valore delle offerte di vendita e prendono le loro decisioni di acquisto sulla base di essi. La soddisfazione del cliente in relazione a un acquisto dipende dalle prestazioni del prodotto in relazione alle aspettative di un acquirente. Se la performance del prodotto è inferiore alle aspettative il cliente rimane insoddisfatto, se invece è superiore il cliente resta molto soddisfatto. Clienti a parte, l'azienda si racconta con molti altri soggetti, tra cui dipendenti, commercianti, fornitori e azionisti. Un incremento della spesa finalizzato all'aumento della soddisfazione del cliente potrebbe distogliere fondi destinati a soddisfare questi altri "partner"; lo scopo del marketing è quello di produrre una redditività del valore del cliente. L'azienda deve fornire un livello elevato di soddisfazione al cliente e livelli di soddisfazione accettabili agli altri soggetti legati all'impresa.

Soddisfazione del cliente e fedeltà del cliente

La soddisfazione del cliente misura il soddisfacimento delle sue aspettative: se i clienti hanno ottenuto ciò che si aspettavano sono soddisfatti. La fedeltà del cliente misura quante probabilità vi sono che i clienti ritornino e la loro disponibilità a svolgere attività di collaborazione con l'organizzazione. La soddisfazione del cliente è un requisito della fedeltà, tuttavia i clienti soddisfatti potrebbero non diventare clienti fedeli.

Marketing relazionale

Il marketing relazionale prevede la creazione, la gestione e il rafforzamento di solidi rapporti con i clienti. Il marketing sposta sempre più la sua attenzione dalle singole transazioni alla costruzione di relazioni cariche di valore e alle reti di marketing. Il marketing relazionale è orientato verso il lungo periodo. L'obiettivo è l'offerta di valore di lungo termine. Possiamo distinguere lo sviluppo di cinque diversi livelli di relazione con i clienti che hanno acquistato un prodotto dell'azienda: basilare, vendere il prodotto; reattivo, vende il prodotto e incoraggia il cliente a contattare l'azienda per qualsiasi chiarimento o necessità; responsabile, il rappresentante dell'azienda telefona al cliente dopo un breve periodo dall'effettuazione della prenotazione; dinamico, il venditore un altro rappresentante aziendale telefona al cliente per informare dei miglioramenti apportati al servizio; collaborativo, l'azienda collabora costantemente con il cliente e con altri clienti. Il secondo approccio prevede l'offerta di vantaggi sia di tipo sociale sia di tipo economico. In questo caso il personale si adopera per aumentare i vincoli sociali con i clienti, imparando a conoscere bisogni e desideri individuali per poi caratterizzare e personalizzare i loro prodotti e servizi. Il terzo approccio per lo sviluppo di solide relazioni con il cliente consiste nell'apporto di legami strutturali, oltre che di vantaggi economici e sociali.

Mantenimento dei clienti

I vantaggi del marketing relazionale derivano da una protezione costante dei clienti fedeli, dal contenimento dei costi di marketing, dalla diminuzione della sensibilità ai prezzi dei clienti fedeli e dalle loro attività di collaborazione. Il contenimento dei costi di marketing è determinato dal minor fabbisogno di spesa necessario a mantenere un cliente rispetto alla spesa per acquisirlo. Le attività di collaborazione dei clienti degli alberghi comprendono passaparola, indicazioni sull'attività, fornitura di nominativi, pubblicità e partecipazione a comitati. La combinazione di queste caratteristiche dei clienti fedeli fa sì che un piccolo incremento del loro numero possa produrre un grosso incremento della redditività.

Costo dei clienti persi

Le aziende devono prestare molta attenzione al tasso di abbandono dei propri clienti e intraprendere iniziative atte a ridurlo. L'azienda deve definire e misurare il suo tasso di abbandono, identificare le cause e stabilire quali è possibile ridurre o eliminare. L'azienda ha bisogno di calcolare il costo di una diminuzione del tasso di abbandono se il costo è inferiore all'ammontare dei profitti mancati è giusto impiegare tale somma per ridurre il tasso di abbandono. Il marketing offensivo costa di più rispetto al marketing difensivo poiché richiede un grande impegno e una grande spesa per strappare clienti soddisfatti alla concorrenza.

Risoluzione dei reclami dei clienti

La risoluzione dei reclami dei clienti è una componente fondamentale della customer retention. Nella risoluzione dei reclami vi sono due fattori importanti: la risoluzione deve essere rapida e occorre scoprire le lamentele dei clienti. Un aspetto critico nella risoluzione dei reclami è che la maggior parte dei clienti non si lamenta, non danno la possibilità di risolvere i problemi, si limitano ad andarsene senza tornare più. I manager devono formare il personale a prestare attenzione ai clienti che non sembrano soddisfatti e a tentare di comprendere i loro problemi. Un altro modo di raccogliere i reclami è attraverso una garanzia di servizio. I manager dovrebbero andare alla ricerca dei reclami e risolverli rapidamente.

Il legame tra marketing e qualità

Uno studio ha stabilito che la qualità e l'assistenza ai clienti rappresentavano le priorità massime per le aziende. Il servizio di qualità è emerso come aspetto importante nella gestione dell'accoglienza. Il settore dell'accoglienza implica un grado elevato di contatti e coordinamento tra dipendenti e clienti; è impossibile raggiungere la qualità totale; indipendenti sbaglieranno e i sistemi falliranno. Attraverso programmi di qualità totale, i manager si sforzano di eliminare gli insuccessi e aumentare la percezione della qualità dei prodotti nei clienti.

Che cos'è la qualità?

È possibile distinguere due tipi di qualità: le caratteristiche del prodotto, che accrescono la soddisfazione del cliente, e l'assenza di difetti che aumenta la soddisfazione del cliente. Le caratteristiche del prodotto sono legate alle aspettative del cliente. Si può distinguere fra qualità tecnica, funzionale e sociale. La qualità tecnica si riferisce a ciò che resta al cliente in seguito alla conclusione dell'interazione cliente- dipendente. La qualità funzionale è il processo di fornitura del servizio o del prodotto. La qualità sociale (etica) è una qualità basata sulla fiducia, non può essere valutata dal consumatore prima dell'acquisto ed è spesso impossibile valutarla dopo l'acquisto. Le imprese devono prendere in considerazione le responsabilità etiche nello sviluppo di prodotti e servizi, escludendo le caratteristiche dei prodotti che possono causare danni e inserendo quelle che eliminano rischi potenziali. La qualità sociale mette in relazione il design e l'offerta di prodotti sicuri per il cliente e la società. Un'impresa ha la responsabilità di fornire qualità sociale al suo pubblico.

Vantaggi del servizio di qualità

Customer retention

L'alta qualità crea clienti fedeli e produce un passaparola posi il tivo; è un fattore importante nella decisione d'acquisto. Se un cliente potenziale è soddisfatto è difficile convincerlo a rivolgersi altrove. Una riduzione sostanziale del prezzo da parte di un competitor non basterà a spingere un cliente cambiare. Le strutture ricettive che puntano a una qualità eccellente fissano un numero massimo di errori pari a zero.

Mantenimento dei dipendenti capaci

I dipendenti apprezzano il fatto di lavorare in organizzazioni che sono ben gestite e che sfornano prodotti di alta qualità. Quando un'attività presenta una qualità elevata, riesce a mantenere i dipendenti migliori. L'assunzione è più semplice e costi di formazione sono inferiori.

Riduzione dei costi

I costi associati alla qualità comprendono costi interni ed esterni e costi legati al sistema di qualità. I costi interni sono connessi alla risoluzione di problemi individuati dall'azienda prima che il prodotto arrivi nelle mani del cliente. I costi esterni sono legati agli errori sperimentati dal cliente. Un sistema di alta qualità non è privo di costi che sono generalmente inferiori a quelli prodotti da un servizio di qualità scadente. Alcuni esempi dei costi di un sistema di qualità sono i controlli sul customer service, la formazione, gli incontri direzionali con dipendenti e clienti e l'introduzione di nuove tecnologie. Questi costi possono essere considerati investimenti sul futuro dell'azienda; essi aiutano a garantire il ritorno del cliente.

Gestione della capacità produttiva e della domanda

La qualità nel settore alberghiero richiede un'attenzione diversa da quella prestata nelle imprese industriali. I suoi prodotti sono realizzati e consumati contemporaneamente, mentre la produzione e il consumo delle imprese industriali sono separati dal tempo e dalla distanza. Nel settore alberghiero, durante i periodi di massima domanda, l'esecuzione dei controlli sulla qualità diventa difficoltosa.

Gestione della capacità produttiva

I direttori hanno due opzioni principali per far incontrare la capacità produttiva e la domanda: cambiare l'una o cambiare l'altra. La direzione aziendale ha la responsabilità di far incontrare capacità produttiva e domanda nel lungo periodo. I direttori possono intraprendere le seguenti iniziative per adeguare la capacità produttiva: coinvolgimento del cliente nel sistema di fornitura di servizi; formazione incrociata del personale; utilizzo di personale part-time; noleggio o condivisione di strutture e attrezzature supplementari; pianificazione dei tempi morti durante i periodi di produzione scarsa; prolungamento dell'orario di apertura; l'utilizzo della tecnologia.

Coinvolgimento del cliente nel sistema di fornitura di servizi

Il coinvolgimento del cliente nella fornitura dei servizi fa aumentare il numero di persone che un dipendente è in grado di servire, incrementando la capacità di gestione. Per quanto riguarda le stanze, gli hotel hanno sfruttato la tecnologia che consente al cliente di effettuare il chek-in al computer. I clienti che scelgono di utilizzare il computer evitano di fare la fila in piedi alla reception, riducendo così la coda di attesa. Oltre ai sistemi permanente di fornitura di servizi, alberghi e ristoranti sono in grado di sviluppare sistemi temporanei per periodi di domanda elevata.

Formazione incrociata del personale

Un servizio può attraversare un periodo di improvviso aumento della domanda mentre altre aree si mantengono su livelli normali. Quando i direttori forniscono una formazione incrociata al proprio personale, possono spostare i dipendenti per incrementare la capacità produttiva.

Utilizzo di personale part-time

I direttori possono utilizzare personale part-time per aumentare la capacità produttiva in giornate o in ore affollate o durante l'alta stagione. I centri di villeggiatura estiva assumono personale part-time durante l'estate e lo riducono nella bassa stagione. Il personale part-time fornisce all'organizzazione la flessibilità necessaria per adeguare il numero dei dipendenti alle richieste della domanda.

Pianificazione dei tempi morti durante i periodi di produzione scarsa

Il livello di domanda delle attività dei centri di villeggiatura stagionali va incontro a forti oscillazioni. Vi sono anche casi nei quali un'impresa ha bisogno di gestire periodi di bassa domanda nel modo più efficiente possibile riducendo la propria capacità. Uno dei modi per riuscirci consiste nel pianificare le riparazioni e la manutenzione durante la bassa stagione. Il personale può chiedere le ferie durante i periodi di bassa richiesta o venire utilizzato in altre attività. Il personale progetta e sviluppa kit di marketing da utilizzare nella stagione successiva.

Prolungamento dell'orario di apertura

I ristoranti e le infrastrutture per l'intrattenimento possono incrementare la capacità produttiva prolungando l'orario di apertura.

Utilizzo della tecnologia

La tecnologia diventerà sempre più importante con i processi della robotica e aiutano a coinvolgere il cliente nei sistemi di fornitura dei servizi.

La gestione della domanda

I responsabili aziendali si limitano a incrementare la capacità produttiva per soddisfare la domanda. Durante un convegno che coinvolge l'intera città, è possibile che un hotel riceva richieste superiori alle sue possibilità. Tutte le attività di accoglienza vengono limitate dalla capacità produttiva esistente; attraverso una gestione valida è possibile incrementare tale capacità ma non prevenire situazioni nelle quali la domanda è superiore alle possibilità. Oltre alla capacità, i direttori sono tenuti a gestire la domanda attraverso: la gestione del prezzo; la gestione delle prenotazioni; l'overbooking; la gestione delle code; lo spostamento della domanda; la creazione di eventi promozionali.

Gestione del prezzo per creare o ridurre la domanda

Le strategie di pricing sono uno dei metodi utilizzati per gestire la domanda. Il prezzo è inversamente proporzionale alla domanda; i responsabili aziendali possono aumentare la domanda di un prodotto diminuendone il prezzo. Quando la domanda supera la capacità produttiva i gestori aumentano i prezzi per abbassare la domanda.

Gestione delle prenotazioni

Hotel e ristoranti utilizzano spesso le prenotazioni per tenere sotto controllo la domanda. Quando pensano che la domanda supererà la capacità produttiva i gestori possono destinare risorse aziendali ai segmenti più redditizi. Nei casi in cui la domanda supera la capacità produttiva è possibile chiedere ai clienti di pagare anticipatamente o di lasciare un acconto.

Overbooking

L'overbooking è un metodo utilizzato da alberghi, ristoranti e compagnie aeree per avvicinare domanda e capacità produttiva. I direttori d'albergo che limitano le prenotazioni al numero di stanze disponibili si trovano spesso con camere libere. L'overbooking deve essere gestito con attenzione. Quando un albergo non riesce a rispettare le prenotazioni effettuate, rischia nel futuro di perdere il business dei clienti insoddisfatti per la cancellazione delle prenotazioni e magari anche il business delle loro aziende e dei loro agenti di viaggio. Alcuni hotel non offrono alcun rimedio al viaggiatore che si vede negata la stanza prenotata; tuttavia molti hotel trovano una sistemazione alternativa. I direttori d'albergo più accorti tentano di riconquistare il cliente respinto offrendogli un pernottamento in omaggio il giorno dopo.

Appendice: Il modello dei cinque gap della qualità dei servizi

Un modello molto diffuso della qualità del servizio è quello basato su cinque gap o discrepanze che definisce la qualità del servizio come il soddisfacimento delle aspettative del cliente.

Gap del I tipo: aspettative del consumatore e percezione del management aziendale

È possibile che gli operatori del settore alberghiero non riescano a comprendere le aspettative dei consumatori su un servizio e le caratteristiche necessarie a fornire una qualità elevata. Quando i responsabili aziendali non capiscono ciò che i clienti vogliono si verifica una discrepanza del I tipo. Molte imprese compiono studi iniziali per scoprire le aspettative dei loro mercati, ma in seguito si concentrano sugli aspetti interni e dimenticano che i bisogni dei clienti sono cambiati. Se le esigenze dei clienti cambiano ma il prodotto rimane identico aumenta la discrepanza del I tipo.

Gap del II tipo: percezione del managment aziendale e caratteristiche qualitative del servizio

Si verifica una discrepanza del II tipo quando i dirigenti conoscono le aspettative dei propri clienti ma non sono capaci o non sono disposti a sviluppare sistemi atti a soddisfarli. Sono state fornite molte ragioni diverse per questo tipo di gap: impegno inadeguato nella qualità del servizio; scarso intuito sulla fattibilità; armonizzazione insufficiente delle procedure; mancata definizione di obiettivi. Alcune aziende puntano agli utili di breve periodo e non sono disposte a investire nel personale o nelle attrezzature; questo comporta problemi nella qualità del servizio.

Gap del II tipo: caratteristiche qualitative del servizio e servizio offerto

La discrepanza fra servizio e prestazione si verifica quando la direzione sa che servizio deve offrire ed è in possesso delle caratteristiche adeguate ma il personale non sa o non vuole fare la sua parte. Gli errori di discrepanza del III tipo accadono quando il dipendente e il cliente interagiscono. Gli errori di discrepanza del III tipo possono essere minimizzati attraverso programmi di marketing interno.

Gap del IV tipo: servizio offerto e comunicazioni esterne

Sono le discrepanze che si verificano quando nelle comunicazioni esterne l'impresa promette più di quanto non sia in grado di mantenere. Un'altra causa di problemi di discrepanza del IV tipo sono le incongruenze.

Gap del V tipo: servizio atteso e servizio percepito

Le discrepanze del V tipo sono una funzione delle altre. All'aumentare della dimensione delle altre discrepanze, crescono anche quelle del V tipo. Il gap del V tipo è determinato dalla differenza tra la qualità attesa e quella percepita. La qualità attesa è ciò che il cliente si aspetta di ricevere dall'azienda, mentre il servizio percepito è ciò che il cliente avverte di ricevere dall'azienda. Se il cliente riceve meno di quanto si aspetta rimane insoddisfatto.

Il modello dei servizi basato su questi cinque gap consente di sviluppare la comprensione delle aree potenzialmente problematiche legate alla qualità dei servizi.

Nuove Tecnologie e Comunicazione d’Impresa

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:11:00 +0000

Indice

1.1 Introduzione 4

1.1.1 Il "paradosso della comunicazione" 4

1.1.2 La teoria matematica della comunicazione 5

1.1.3 I paradigmi della comunicazione 6

1.1.4 Comunicare è soprattutto ascoltare 7

1.2 Parlare in pubblico 8

1.2.1 Le condizioni per una comunicazione efficace 9

1.2.2 La finestra di Johary 10

1.2.3 Alcuni suggerimenti pratici 12

1.3 La comunicazione d'impresa 14

1.3.1 Le origini della comunicazione d'impresa 14

1.3.2 L'immagine dell'impresa 16

1.3.3 La cultura dell'impresa 17

1.3.4 La comunicazione come fattore strategico 18

1.4 La funzione comunicazione nell'impresa 19

1.4.1 La comunicazione interna 20

1.4.2 La comunicazione esterna 22

1.4.2.1 La comunicazione istituzionale 23

1.4.2.2 Gli strumenti della comunicazione istituzionale: la lobby 25

1.4.2.2.1 Gli strumenti della comunicazione istituzionale: il bilancio aziendale 26

1.4.2.3 Gli strumenti della comunicazione istituzionale: i programmi sociali e culturali 27

1.4.3 Le relazioni con la stampa 28

1.4.4 La comunicazione verbale: le presentazioni 30

1.4.5 La comunicazione in caso di crisi 31

1.5 La comunicazione di marketing 33

1.6 Il piano di comunicazione 39

1.7 Un esempio di piano integrato di comunicazione 39

1.7.1 Sommario 39

1.7.2 Lancio della società e rapporti con la stampa 40

1.7.3 Un sito Internet di facile accesso 41

1.7.4 Convegni, eventi ed incontri 41

1.7.5 I progetti editoriali 42

1.7.6 Iniziative pubblicitarie 42

1.7.7 Le comunicazioni interne 43

1.8 L'evoluzione delle teorie organizzative e comunicazione 43

1.9 L'impatto delle nuove tecnologie 45

1.10 Piano di impresa 51

1.11 51

1.11.1 Scenario 51

1.11.2 Analisi della Domanda 51

1.11.3 Analisi dell'Offerta 52

1.11.4 Posizionamento strategico 52

1.11.5 Prodotto 54

1.11.6 Comunicazione 55

1.11.7 Prezzo 56

1.11.8 Investimenti 56

Introduzione
1. Il "paradosso della comunicazione"

"Non si può non comunicare"

Questa affermazione, enunciata nel 1967 e nota come "paradosso di Watzlawick, Beevin e Jackson", ha costituito per lungo tempo il punto di riferimento degli studi sulla pragmatica della comunicazione. Anche la persona che rifiuta ogni rapporto, ogni relazione, ogni contatto con altre persone "comunica che non vuole comunicare".

La comunicazione, quindi, è un nodo essenziale dell'esistenza, che permette l'interazione dell'individuo con l'ambiente che lo circonda e lo rende "essere sociale".

La comunicazione non è prerogativa della specie umana.

Tutti gli animali comunicano tra loro e con l'ambiente, in forme e modi diversi, talora molto sofisticati. Anche il mondo vegetale ha proprie forme di comunicazione (i colori, i profumi), sviluppate soprattutto per consentire la sopravvivenza delle specie.

La comunicazione tra persone è fenomeno complesso, che coinvolge, in modo totale, capacità sensorie (l'udito, la vista, il tatto) e capacità intellettive ed emotive.

La teoria matematica della comunicazione

Nel 1949 Shannon e Weaver, pubblicarono il lavoro che ha costituito la base della teoria matematica della comunicazione e che ha avuto grande parte nello sviluppo delle tecnologie della comunicazione.

In questo fondamentale testo, gli autori affermavano che la comunicazione è, in sostanza, un processo attraverso il quale l'informazione viene trasmessa da un punto all'altro.

Ciò che viaggia dall'emittente al ricevente, e viceversa, è il segnale, che trasporta un contenuto che deve essere codificato in emissione e decodificato in ricezione; se l'emittente vuole essere certo della ricezione del messaggio, dovrà essere innescato un meccanismo di trasmissione in senso inverso del messaggio (feedback), anch'esso opportunamente codificato e decodificato. Il problema è che i meccanismi stessi di codifica e decodifica possono inserire distorsioni e rumori nel messaggio, che quindi può arrivare al ricevente diverso dall'originale.

Questo modello della comunicazione è stato certamente fondamentale per lo sviluppo delle telecomunicazioni, che abbiamo conosciuto negli ultimi cinquanta anni, ma non è sufficiente ad inquadrare un fenomeno molto più complesso quale la comunicazione umana.

I paradigmi della comunicazione

Comunicare significa rendere comune, partecipare, condividere; significa agire nella vita sociale, in un fenomeno dinamico in continua trasformazione, soggetto ad una molteplicità di variabili che possono modificare comportamenti, valori, modalità organizzative.

Internet, ad esempio, sta modificando i paradigmi fondamentali della comunicazione.

Comunicare significa trasmettere simboli, significati; ma simboli e significati sono mutevoli nel tempo e nello spazio, dipendono dalle esperienze individuali passate e presenti, dall'ambiente, dal rumore semantico, ma anche dal rumore fisico.

Comunicare significa costruire nella mente di chi riceve le immagini e le idee che sono nella mente di chi vuole comunicare; ma questo non avviene sempre in maniera precisa e dettagliata: anche in fase di codifica si introduce rumore, o si introducono distorsioni, o si trasmette in maniera incompleta.

Provate a disegnare o far disegnare "un cane bianco e nero"; nessuno farà lo stesso disegno; il cane sarà grande o piccolo, maculato, a chiazze; il cane potrà essere nero con qualche chiazza bianca o viceversa.

Il messaggio parte incompleto e viene interpretato in mille modi; è necessario fare in modo che il ricevente possa essere messo in condizione di decodificare in maniera corretta il messaggio.

Si comunica con le parole, con le immagini, ma anche con i gesti, con gli atteggiamenti, con il corpo.

Comunicare è soprattutto ascoltare

La comunicazione deve essere a due vie; bisogna saper parlare, saper leggere, saper interessare l'interlocutore; ma bisogna anche saper ascoltare.

La comunicazione efficace è quelle nella quale soggetto emittente e soggetto ricevente interagiscono continuamente a livello cognitivo ed emotivo; si integrano a vicenda, non si perdono.

La comunicazione ad una via, salvo che non sia imposta dal mezzo (esempio radio, televisione), è difficilmente accettata. Anche le trasmissioni televisive o radiofoniche cercano di coinvolgere l'ascoltatore, con richieste di telefonate, di intervento, con la partecipazione di un pubblico in sala o nello studio. Questi spettatori, che la regia sapientemente riprende, trasmettono il messaggio: anche voi siete qua, sto parlando a voi e vi guardo negli occhi, e leggo le vostre reazioni, ascolto le vostre risate od i vostri commenti.

Comunicare significa anche essere ascoltatori attivi; concentrarsi sui messaggi, dare riscontri positivi, evitare i conflitti verbali, non riportarsi ad esperienze passate, ma ragionare sul presente.

Comunicare significa trasmettere informazione; e l'informazione, come disse in una sua famosa metafora Marshall Mc Luhan è il sistema nervoso dell'umanità.

E l'informazione, e quindi la comunicazione, rappresentano anche il sistema nervoso delle imprese.

Parlare in pubblico

I principi della comunicazione sopra di naturale generale e si applicano sia agli aspetti della vita quotidiana delle persone, che agli aspetti più formali.

In ambito aziendale, la esigenza di parlare in pubblico è continua ed importante; si presentano progetti, strategie, si organizzano riunioni per vendere prodotti, per comunicare nuove strategie, nuove politiche o semplicemente per celebrare occasioni.

A tutti in azienda e nella vita privata, capita di dover parlare in pubblico.

Le condizioni per una comunicazione efficace

Una regola non scritta recita che si dovrebbe parlare in pubblico solo quando si ha qualcosa da dire.

Ciò significa che deve esistere una forte motivazione al parlare, un obiettivo da raggiungere da parte di chi parla, un obiettivo da raggiungere da parete di chi ascolta.

Quando esiste la motivazione di base, l'efficacia della comunicazione deriva solo in parte dalla abilità del relatore. Una parte non secondaria è rappresentata dalla capacità di ascolto e di apprendimento dell'uditorio; se questa manca, viene a mancare il punto terminale della comunicazione.

Due sono i fattori collaterali, che, come illustrato in figura, determinano l'efficacia: le condizioni culturali, l'ambiente, la situazione emotiva e le condizioni organizzative, che non vanno mai trascurate.

Non si può tenere una conferenza su un tema altamente specialistico a persone che non sanno nulla della materia.

Non è pensabile svolgere una conferenza e pretendere attenzione, se la sala è rumorosa, se fa troppo caldo, se c'è troppa confusione.

E' importante tener presente che una comunicazione efficace richiede un continuo scambio di informazioni tra sorgente e ricevente; questo feedback continuo si svolge su un terreno di scambio che è funzione della comune percezione e conoscenza del tema di cui si parla.

Johary ha teorizzato in maniera efficace questo concetto, descrivendo in un diagramma le interazioni di feedback.

Se pensiamo ad uno spazio, che ha per assi la sorgente (cioè IO in figura) e il ricevente, esso può essere diviso in quattro quadranti, a seconda del livello di conoscenza del tema trattato nel messaggio da ciascuno dei partecipanti all'evento di comunicazione.

Ora una comunicazione nell'area in cui il livello di conoscenza tra sorgente e ricevente è lo stesso per quel dato argomento, (area dell'arena) può essere semplice, ma anche inutile.

Ciò che è opportuno fare è organizzare la comunicazione in modo che sia possibile spostare il livello di conoscenza dell'uditorio verso l'alto, essendo però pronti a recepire i messaggi che provengono dall'uditorio quando ci si avventura nell'area cieca o peggio ancora nella area sconosciuta.

In sostanza, Johary dà una interpetazione teorica della regola sopra enunciata che dice: "non parlare, se non hai qualcosa da dire".

Alcuni suggerimenti pratici

La tecnica del parlare in pubblico è tutto sommato semplice, purché si rispettino alcuni principi fondamentali.

Un primo suggerimento è relativo ai contenuti.

Bisogna innanzitutto evitare l'astrattezza e l'uso di termini gergali.

Si tende ad usare parole difficili, per impressionare l'uditorio; ma questo è un gioco pericoloso, perché dopo qualche minuto l'oratore avrà perso il suo uditorio e sarà molto difficile recuperarlo.

Soprattutto nel mondo tecnico, si tende ad usare sigle, acronimi, frasi, che possono avere un grosso significato per gli addetti ai lavori, ma causano incomprensione e fatica da parte dell'uditorio.

Un secondo suggerimento è relativo alla strutturazione dei contenuti.

La conversazione deve prevedere una introduzione, in cui si espone il tema, si sintetizza il ragionamento che sarà esposto e si dichiarano gli obiettivi; poi si espongono i singoli temi, si spiegano i passaggi dall'un tema all'altro, e ci si avvia alla conclusione, riepilogando i contenuti della conversazione e ribadendo gli obiettivi dell'intervento, che a questo punto dovrebbe essere stati raggiunti.

Quanto ai singoli temi, è importante che essi siano tali da fornire informazioni concrete.

Un terzo suggerimento riguarda le modalità del porgere; due sono i nemici da combattere: l'emozione, (il "panico da palcoscenico") e la monotonia.

L'emozione si vince con una accurata preparazione e con il rispetto di alcune semplici regole.

La prima regola è, quando viene data la parola, non iniziare immediatamente a parlare; qualche attimo di attesa permette di scaricare la tensione interna e crea attenzione.

La seconda regola è inspirare profondamente, prima di iniziare a parlare; il controllo della respirazione permette di iniziare a parlare dando un giusto tono e volume alla voce.

La terza regola è quella di guardare gli spettatori, che debbo avere chiara la sensazione del contatto visivo con l'oratore.

Se la sala è molto grande, lo sguardo si fermerà di più sugli spettatori delle prime file.

La quarta regola,in fine, attiene alla comunicazione corporea: i gesti, l'atteggiamento, l'espressione del viso debbo essere naturali, non forzati né esagerati.

L'insieme di regole e suggerimenti sono riassunti nello schema seguente.

La comunicazione d'impresa
1. Le origini della comunicazione d'impresa

Si è visto che la comunicazione è una componente essenziale della socialità delle persone.

Ma per quale motivo un'organizzazione, o nel caso che a noi più interessa, un'impresa, ha bisogno di comunicare?

Si comunica, innanzi tutto, "per esistere", cioè per far sapere di esserci.

Se una foglia cade in una foresta, è un fatto che nessuno conosce e che non desta alcun interesse, tra i milioni di fatti simili che possono accadere. Ad esempio, in una foresta.

Ma se questo fatto lo comunico, lo faccio sapere, lo evidenzio, allora anche la semplice caduta di una foglia in una foresta può essere una notizia.

L'impresa ha necessità di farsi conoscere, perché la finalità stessa dell'impresa è quella di produrre un bene o un servizio per altri, in concorrenza con altri.

L'impresa è nel mercato e deve differenziarsi nel mercato, per questo terrà a far conoscere una serie di proprie peculiarità o caratteristiche distintive, quali quelle evidenziate di seguito.

Tutto è diventato più complesso dall'epoca della rivoluzione industriale quando la fabbrica, naturale evoluzione dell'impresa artigiana, si distaccò progressivamente dall'acquirente, per così dire, di vicinato per conquistare mercati lontani nel tempo e nello spazio.

Decidendo di standardizzare la sua produzione e vendere ad un mercato composto da consumatori non identificati, l'impresa abbandonò il contatto immediato e diretto con gli acquirenti, proprio dell'attività artigianale.

Per recuperare le conseguenze di questo distacco, l'impresa ha avuto bisogno di intraprendere delle azioni correttive che si sono estrinsecate essenzialmente in due gruppi di attività: quelle rivolte alla raccolta di informazioni sul mercato e quelle rivolte a trasmettere informazioni al mercato.

Nella società complessa, gli interlocutori dell'impresa sono numerosi.

Essi sono innanzi tutto i consumatori attuali e potenziali dei prodotti/servizi offerti dalla stessa sul mercato; vi sono poi gli intermediari, i finanziatori (sia di capitale di rischio che di capitale di credito), le organizzazioni sindacali, i mass-media, la comunità industriale e scientifica, i numerosi interlocutori istituzionali (Governo, Regioni, Province, Comuni, Magistratura, ecc.).

A questa vasta platea di interlocutori, si rivolge la comunicazione di impresa.

A questa vasta platea di interlocutori, l'impresa si rivolge con una varietà di mezzi e strumenti, che vanno dalle pubblicazioni istituzionali, alle sponsorizzazioni, alla pubblicità, secondo un piano che deve essere organico, strutturato, coerente e credibile.

L'immagine dell'impresa

Come si è visto, la comunicazione rappresenta il modo attraverso cui le imprese interagiscono con i propri interlocutori.

E' facile fornire una definizione di impresa come sistema socio-economico organizzato per raggiungere gli obiettivi che si è liberamente dato.

Il primo obiettivo della comunicazione dell'impresa è dare di sé una buona "immagine", ovvero "raggiungere una buona reputazione".

Non facile dare una definizione dell'immagine dell'impresa, anche perché non esiste forse una identità assoluta dell'impresa, ma esiste la identità che si trasmette, quella che viene percepita dall'interlocutore, quella che viene riflessa dagli interlocutori e percepita o misurata dall'impresa stessa.

Secondo una recentissima indagine della Hill & Knowlton (Il Sole 24 Ore di lunedì 2 apriile 2001), per il 54% dei manager intervistati la "corporate reputation" è attribuibile alla immagine del suo amministratore delegato. Il 94% del campione considera la corporate reputation fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi strategici di business. La misura della corporate reputation avviene tramite rapporti informali nel 67% dei casi, tramite ricerche di mercato nel 66% dei casi, il 51% dalla performance finanziaria, il 31% dalle classifiche pubblicate e nel 30% dei casi dalla copertura che la società riceve dai media.

Quali sono le cose più importanti da fare per migliorare la corporate reputation?

Gli amministratori delegati intervistati, hanno messo al primo posto (20% delle risposte) migliorare la customer satisfaction e la comunicazione verso il cliente, al secondo posto (18%) la cultura aziendale, al terzo (13%) la comunicazione interna. La qualità dei prodotti e servizi ottiene solo il settimo posto (6%), dopo mantenere la reputazione dell'amministratore delegato (12%), la partecipazione ad eventi (6%), il coinvolgimento della comunità (6%).

Di particolare interesse le risposte relative alla comunicazione via Internet; solo il 57% degli intervistati ha adottato una strategia di comunicazione su Internet. Solo il 15% delle aziende effettua un monitoraggio constante dei risultati comunicativi ottenuti con Internet. Viene vissuta con preoccupazione la possibilità di ricevere critiche di clienti scontenti (58%) o di dipendenti o ex dipendenti(28% e 26%), di analisti o di investitori (23% circa).

L'analisi di questo studio si presta a molte interpretazioni.

Non v'è dubbio che un piano di comunicazione integrata, costruito intorno all'Amministratore delegato, costante nel tempo, tende a favorire la personificazione dell'azienda.

L'impresa è una entità astratta, l'A.D. è una persona fisica, un esempio da seguire e, perché no, da invidiare. Però, alla base dell'immagine, ci deve essere sempre una realtà solida. Alla lunga, il mercato non si può ingannare con l'immagine.

La cultura dell'impresa

L'identità dell'impresa si crea sviluppando nei fatti una cultura di impresa avanzata, leale, nella quale è piacevole lavorare, che stimola e fa crescere intellettualmente ed economicamente il dipendente.

Questi obiettivi aziendali diventano la "carta dei valori aziendali", il punto di riferimento della comunicazione interna.

Questo sembra essere un altro paradosso della comunicazione: comunicare bene all'interno per comunicare meglio all'esterno.

tegico

Le finalità che un'organizzazione cerca di conseguire attraverso un piano di comunicazione sono molteplici; esse possono consistere nell'affermazione di una propria identità, nell'aumento della notorietà, nello sviluppo di una percezione positiva di attore sociale consolidato ed autorevole, nello sviluppo e fidelizzazione della clientela, nel miglioramento della qualità percepita, , nella diffusione di informazioni o, ancora, nella correzione di opinioni erronee.

Sono tutte finalità di carattere strategico, se per strategia si intendono:

- la fissazione degli obiettivi di fondo a lungo e medio termine;

- la scelta dei modi di azione;

- l'allocazione delle risorse necessarie per conseguire gli obiettivi fissati.

Ma la comunicazione è anche il principale supporto alla struttura organizzativa dell'impresa, dove per struttura si intende:

- lo schema dell'organizzazione attraverso il quale l'impresa viene diretta;

- le linee di autorità intercorrenti tra le diverse unità organizzative ed i loro responsabili;

- le informazioni ed i dati (flussi comunicativi) che fluiscono attraverso le linee di comunicazione e di autorità.

In sostanza la comunicazione organizzativa d'impresa è quella che supporta le scelte strategiche aziendali e le modalità organizzative con le quali l'impresa decide di raggiungere tali obiettivi.

Questa funzione della comunicazione a supporto della organizzazione della impresa è diventata sempre più evidente negli ultimi anni, nei quali abbiamo assistito ad un progressivo spostamento dell'attenzione primaria dell'impresa. Dalla produzione, alla finanza, all'informatica ed infine alla comunicazione.

Le nuove tecnologie, oggi, prefigurano una azienda sempre più a rete, sempre più virtuale, nella quale la funzione della comunicazione per il supporto del governo dell'impresa (comunicazione organizzativa) diventa sempre importante.

La funzione comunicazione nell'impresa

Nelle grandi imprese, la comunicazione assume un ruolo organizzativo di rilievo; in generale, essa è una funzione di staff di diretta collaborazione del vertice aziendale, del quale condivide strategie ed al quale fornisce orientamenti e programmi.

All'interno della funzione comunicazione, possono essere individuate diverse linee di attività, specializzate per aree di intervento.

Negli anni più recenti, la funzione comunicazione, anche sotto la spinta di nuove tecniche di marketing, legate anche alla introduzione delle nuove tecnologie, ha visto spostare molte delle proprie funzioni verso i livelli più operativi, in particolare il marketing..

Questa evoluzione, mentre da un lato rende più efficaci le azioni dirette sui diversi pubblici di riferimento, può comportare problemi in ordine ad assicurare la coerenza e la continuità dei messaggi.

La comunicazione interna

Tutte le persone che lavorano od interagiscono in una impresa, sono coinvolte nel processo di comunicazione. Si tratti di dare un ordine, di prendere decisioni, di stabilire alleanze o far circolare informazioni, tutti prendono parte la processo di comunicazione interna.

Questa può avere carattere formale od informale, può essere scritta od orale, ma deve avere un carattere di reciprocità; il "parliamone insieme" ,come elemento di feedback, è una delle esigenze prioncipalii del management.

All'inizio dell'era di internet, non sono stati pochi gli Amministratori delegati che hanno messo a disposizione dei dipendenti il proprio indirizzo di posta elettronica per commenti, suggerimenti e reclami. Il flusso ininterrotto di messaggi ha mostrato come sia necessaria in azienda una costante attenzione al problema dei flussi comunicativi dal basso verso l'alto.

In termini più formali, si può dire che la comunicazione interna può essere divisa in tre linee, la comunicazione manageriale, la comunicazione di incentivazione, la comunicazione organizzativa.

Ciascuna di queste linee di attività utilizza strumenti ben definiti, un esempio dei quali è riportato nella tabella seguente.

Un punto di fondamentale importanza va sottolineato; la comunicazione interna ha un effetto moltiplicatore sulle relazioni esterne.

I primi ambasciatori dell'immagine dell'azienda sono i dipendenti stesso.

E' permanete difficile impostare una strategia di comunicazione d'immagine quando i dipendenti sono disinformati, demotivati se non ostili.

Nell'impresa moderna, il paradigma della comunicazione interna sta cambiando radicalmente.

Accanto ai flussi comunicativi verticali, prendono forma sempre di più le comunicazioni orizzontali, di gruppo, proprie dell'impresa a rete.

Nel Quartier Generale della Procter & Gamble a Ginevra lavorano1400 dipendenti. La sede. Completamente nuova, è stata studiata apposta per facilitare il lavoro di gruppo e la comunicazione organizzativa.

La pianta dell'edifico è di tipo "open space", con basse pareti solo per i manager; sono previste però "stanze nascoste", nella quali i dipendenti possono stare sia per affrontare temi che richiedono una certa riservatezza, sia per riposare o rilassarsi. Tutte le postazioni di lavoro sono informatizzate e raggruppate per funzioni; ciascuno può operare su quella disponibile. Non esistono telefoni fissi; ognuno possiede un telefono in tecnologia DECT (cordless), dotato di auricolare e cuffia.

Gli status symbol sono azzerati, gli arredi sono ovunque spartani; esistono solo cinque segretarie in

tutta la sede.

La comunicazione esterna

Per una impresa, rapportarsi con l'esterno significa certamente mettere a punto efficaci strategie di vendita, ma anche avere rapporti con gli investitori, con il mondo finanziario, con le istituzioni.

L'ambiente esterno condiziona profondamente l'attività dell'azienda e le istituzioni giocano un ruolo determinante.

Non a caso, una lamentela ricorrente del mondo imprenditoriale è la quantità di legge e regolamenti che circondano l'impresa e che vengono visti come limiti alla libertà d'intrapresa.

La comunicazione istituzionale

Le imprese reagiscono a questa situazione con una pluralità di azioni; innanzi tutto, le imprese si riuniscono in Associazioni imprenditoriali (Confindustria, Confcommercio sono un esempio), in grado di rappresentare gli interessi dell'impresa nei confronti delle istituzioni.

Ma anche esse stesse elaborano una strategia di presenza e rappresentanza, attraverso le attività della comunicazione istituzionale..

La metodologia per la comunicazione istituzionale prevede innanzi tutto una segmentazione dell'ambiente esterno, per individuare quali sono le istituzioni verso le quali indirizzare principalmente le attività di relazione. Questa fase porta ad una analisi di scenario ed alla definizione della strategia più opportuna per il raggiungimento degli obiettivi. In questa fase, vengono individuati anche i cosiddetti "stakeholders", cioè le persone o le istituzioni che sono portatori di interessi simili e di quelli opposti, noncé quelli che hanno o possono avere un atteggiamento neutrale.

Le azioni vengono quindi studiate in funzione degli stakeholders individuati.

Gli strumenti della comunicazione istituzionale: la lobby

Una delle principali attività della comunicazione istituzionale è quella che, con termini anglosassoni, viene definita lobby, cioè la rappresentazione al mondo politico delle posizioni dell'impresa in ordine alla legislazione vigente od in corso di elaborazione o che sarebbe necessari elaborare. Vista con grande sospetto in Italia, per le note vicende legate alla vicenda "Mani pulite", la lobby è da considerare invece un modo corretto con cui l'impresa, che è un organismo sociale con finalità anche sociali, esprime le proprie opinioni e contribuisce alla presa di decisioni politiche consapevoli.

Gli strumenti della comunicazione istituzionale: il bilancio aziendale

La pubblicazione del bilancio è atto dovuto nei confronti degli azionisti e degli investitori, ma diventa anche una ottima occasione di promozione dell'immagine.

Accanto al bilancio economico, molte aziende preparano e distribuiscono un bilancio "ambientale" od in alcuni casi il "bilancio sociale".

Gli strumenti della comunicazione istituzionale: i programmi sociali e culturali

L'impresa deve accreditarsi come un organismo sociale che vive nella realtà del territori in cui opera e che si fa carico dei problemi di interesse della collettività; per questo elabora e sviluppa attività che hanno l'obiettivo di migliorare la reputazione complessiva dell'azienda.

Le relazioni con la stampa

Le relazioni con la stampa costituiscono una parte molto importante della comunicazione di impresa. E' importante comprendere che la stampa vuole informazioni e notizie in grado di interessare lettori e spettatori e che l'azienda ha tutto l'interesse a far sì che la propria posizione trovi eco sulla carta stampata o su video.

Come si forniscono informazioni alla stampa? Gli strumenti sono molteplici, ma possiamo citarne tre principali: la conferenza stampa, il comunicato stampa, l'intervista.

La conferenza stampa va chiamata solo quando il fatto che si intende presentare sarà sicuramente di interesse per i giornalisti e per la pubblica opinione; in molti altri casi può essere sufficiente un comunicato stampa.

La possibilità che una notizia di interesse aziendale trovi una opportunità di rilancio da parte della stampa dipende in buona misura anche dal fatto che il comunicato stampa sia scritto in maniera adeguata ed efficace.

ne verbale: le presentazioni

Molte persone d'azienda, in particolare i manager, le persone del marketing, i venditori, le persone di staff, si trovano, prima o poi a dover affrontare il problema di presentare efficacemente un proprio progetto, una propria posizione o semplicemente effettuare una relazione su un argomento d'ufficio. Qui di seguito vengono illustrati alcuni suggerimenti su come rendere efficace una presentazione.

La comunicazione in caso di crisi

In questo secondo gruppo sono annoverabili le varie forme della comunicazione indiretta (la pubblicità, la promozione e le pubbliche relazioni) e quelle della comunicazione diretta (la vendita personale e il direct marketing). Queste cinque forme di comunicazione costituiscono il cosiddetto "mix comunicazionale" dell'impresa (detto anche promotion mix).

Il promotion mix rappresenta una delle leve del marketing tattico: le altre leve sono il prezzo e la distribuzione. Il prodotto che, come abbiamo già visto, è secondo la letteratura tradizionale considerato la quarta leva del marketing tattico, in questo lavoro è stato considerato come parte integrante del marketing strategico.

Demandando alla trattazione successiva il compito di specificare le caratteristiche delle cinque leve del promotion mix, è opportuno analizzare a questo punto come, nei vari stadi del ciclo di vita di un prodotto, la comunicazione giochi ruoli di volta in volta diversi.

Il primo impegno nella gestione dei fattori della comunicazione è quello di definire il dosaggio più opportuno fra i cinque mezzi tendendo conto, ovviamente, che i pesi relativi possono e debbono variare nel tempo, in funzione delle strategie di marketing e quindi dell'evolversi dell'ambiente/mercato da un lato e degli obiettivi aziendali dall'altro.

L'obiettivo comunicativo nella fase introduttiva di un nuovo prodotto è prevalentemente volto a creare nel pubblico la conoscenza del prodotto stesso e delle sue prestazioni, in modo da indurre il consumatore, abituato ad usare un altro tipo di prodotto, ad accettare e conseguentemente adottare il nuovo.

Nella fase della crescita si tende, invece, a sottolineare soprattutto gli aspetti distintivi della marca rispetto ai concorrenti diretti, anche perché ormai il consumatore ha accettato il concetto di prodotto e l'incertezza riguarda soprattutto quale scegliere tra le diverse alternative; la comunicazione è, pertanto, prevalentemente selettiva.

Quando ormai il prodotto è maturo, la comunicazione mira ad evidenziare le peculiarità della propria proposta rispetto alle altre, in modo da farne apprezzare gli aspetti caratteristici.

Infine, nella fase del declino, l'obiettivo è soprattutto quello di sostenere il più possibile il prodotto, mettendone in risalto gli aspetti ancora attraenti e cercando, così, di rallentarne la parabola discendente.

Per quanto riguarda l'entità dello stanziamento in comunicazione, in una fase iniziale i costi sono particolarmente elevati, soprattutto se rapportati allo scarso fatturato generalmente conseguito in tale periodo; essi, infatti, rappresentano un vero e proprio investimento teso a far accettare l'innovazione.

Nello stadio della crescita, peraltro, lo stanziamento in valore assoluto è anche più rilevante, ma è ripartibile su un numero più elevato di unità di prodotto e quindi unitariamente tende a calare fino a raggiungere una certa stabilità nella fase di maturità ed una progressiva riduzione nella fase di declino.

I metodi che le organizzazioni possono utilizzare al fine di decidere lo stanziamento promozionale totale sono essenzialmente quattro:

Metodo del "disponibile o residuale" Con questo metodo, le imprese fissano l'ammontare dello stanziamento promozionale in funzione delle condizioni economiche e finanziarie. Si stanzia quanto l'impresa può permettersi di spendere, per cui il budget cambierà di anno in anno.

Metodo della "percentuale sulle vendite" Questo metodo stima le vendite per l'anno successivo e poi destina una percentuale di questo ammontare alla comunicazione. Tale metodo può rivelarsi pericoloso in quanto rischia di innescare un circolo vizioso: se, infatti, si prevede una flessione delle vendite, si ridurrà conseguentemente il budget comunicazionale; tale riduzione aumenterà il rischio di flessione delle vendite perché non supportate da una adeguata campagna promozionale.

Metodo della "parità competitiva" L'impresa imita i suoi concorrenti, stanziando lo stesso ammontare di budget che questi hanno messo a disposizione. In tal modo essa presume, erroneamente, che questi abbiano maggiori conoscenze nel determinare quanto vada investito in comunicazione. Inoltre, è altrettanto erroneo pensare che il budget promozionale stanziato da un'impresa possa essere preso a modello da un'altra, considerato che un'impresa non potrà mai avere risorse e obiettivi uguali a quelli di un'altra, tanto da giustificarne un uguale investimento comunicazionale.

Metodo dell'"obiettivo da conseguire" Lo stanziamento promozionale è dato dalla somma dei costi di tre attività diverse:

specificazione degli obiettivi della comunicazione;
individuazione delle operazioni che devono essere svolte per raggiungere tali obiettivi;
stima dei costi di queste operazioni.

Per quanto attiene invece alle variabili che bisogna considerare nella definizione del promotion mix, quelle più importanti sono:

Numero di clienti da raggiungere:
se i consumatori sono una gran massa, sarà opportuno raggiungerli con uno strumento altrettanto di massa quale la pubblicità. La rete di vendita diventa invece più essenziale se i destinatari della comunicazione non sono molti e quindi è possibile raggiungerli direttamente.
Dislocazione geografica della clientela:
la diffusione territoriale è piuttosto critica perché influenza chiaramente i costi di spostamento della forza vendita e quindi la sua efficienza comparata.
Complessità della comunicazione:
il venditore può "argomentare" in modo più articolato della pubblicità per la quale sussistono esigenze di sintesi collegate alla recepibilità del messaggio.
Tipo di messaggio:
i messaggi verso il mercato si possono distinguere, di massima, in persuasivi ed informativi. Ciascun messaggio può essere poi impostato in chiave prevalentemente emotiva o razionale. Sinteticamente, si può dire che la forza vendita è più orientata al razionale, la promozione al persuasivo e la pubblicità all'emotivo.

Tali argomenti, comunque, saranno affrontati in modo più specificonei prossimi capitoli.

Tempo disponibile:
con la pubblicità è possibile informare una grande massa di persone nel giro di pochi giorni, mentre la rete di vendita dovrebbe essere enorme per raggiungere risultati analoghi.
Tipo di mercato:
le imprese di beni di consumo investono soprattutto in pubblicità e, in percentuale via via minore, in promozione vendite, vendita personale e, da ultimo, in pubbliche relazioni. Nel mercato dei beni industriali, al contrario, i maggiori investimenti si hanno nella vendita personale, seguita dalla promozione, dalla pubblicità e dalle pubbliche relazioni.
Strategie d'impulso e di attrazione:
una strategia d'impulso (push) prevede che siano la forza vendita e la promozione commerciale a "spingere" il prodotto attraverso i diversi canali (impresa-grossista-dettagliante), fino al consumatore. Questa strategia è applicata per esempio dalla Unilever.
Una strategia di attrazione (pull) prevede investimenti massicci in pubblicità e in promozione verso i consumatori, onde sollecitarne la domanda. Se la strategia funziona, sono i consumatori stessi che richiedono il prodotto nel punto vendita, i dettaglianti che
lo ordinano ai grossisti e questi che si riforniscono presso l'impresa produttrice. Questa strategia è applicata dalla Procter & Gamble, dalla Coca Cola, dalla Toyota.

Il piano di comunicazione

Un esempio di piano integrato di comunicazione
1. Sommario

La costituzione di una moderna società pubblica di informatica è un evento rilevante sul piano economico, politico e sociale, uno snodo importante che collega fra loro riforma della Pubblica Amministrazione e ammodernamento dello Stato, decentramento amministrativo ed esigenze dei cittadini. Il suo lancio, la conoscenza dei suoi obiettivi e delle sue realizzazioni, la visibilità dei suoi dirigenti, il coinvolgimento di tutte le audience interessate, richiedono quindi la definizione e attuazione di un preciso piano integrato di comunicazione per un alto profilo di immagine.

Articolato su azioni diverse e sinergiche, il piano deve creare e diffondere un'immagine forte e vincente di Newco, che le consenta di essere conosciuta e percepita come un modello nuovo di società informatica pubblica e considerata come un punto di riferimento chiave sulle tematiche oggi centrali dell'efficienza della Pubblica Amministrazione e del suo rinnovamento tecnologico, dell'integrazione fra enti pubblici centrali e periferici, del moderno servizio ai cittadini, alle imprese e alle realtà locali.

I connotati dell'immagine da costruire per Newco sono quelli di una società nuova e dinamica, che agisce in modo trasparente ed aperto ed è impegnata ad informare con continuità i suoi interlocutori ed utenti, che ha idee chiare e precise sulle strategie di sviluppo, che possiede un know-how avanzato nei settori dell'informatica e di Internet, oggi determinanti per la crescita sociale ed economica del Paese.

Punto importante da sottolineare è la volontà di far conoscere un modo diverso di operare su base pubblica, più efficiente e meno burocratico, più agile e moderno, che si richiama ad una serie di proposte politiche ed economiche innovative rispetto ad altre regioni o ad altre realtà politiche e che può dimostrare nei fatti la sua validità, la capacità di incidere sul rinnovamento della PA e quindi sullo sviluppo del Paese.

Questa strategia generale di immagine si deve rivolgere a tutti i pubblici primari che interessano la società, informando e coinvolgendo cioè gli opinion maker, i cittadini, gli operatori economici e le loro associazioni, gli enti pubblici locali e la PA in genere. Il linguaggio ed i messaggi proposti dovrebbero essere sempre chiari e comprensibili, evitando i tecnicismi informatici e privilegiando invece il valore concreto delle iniziative promosse, gli aspetti applicativi delle tecnologie adottate, i vantaggi per i cittadini e le imprese, le ricadute sull'economia e la società.

Su queste basi viene suggerito un piano di comunicazione integrato, articolato cioè su una serie di azioni ed iniziative diverse e concomitanti che aumentano sinergicamente l'effetto complessivo di visibilità. La costruzione ed il consolidamento dell'immagine richiedono realisticamente un impegno che si deve prolungare lungo un arco di almeno tre anni.

In una prima valutazione vengono individuate alcune categorie di pubblico di riferimento per l'azione di comunicazione sia interno sia esterno:

pubblica opinione generale;
Associazioni dei consumatori;
Entità di riferimento correlate al progetto;
Associazioni/circuiti/network/centri dell'ICT e/o altrimenti pertinenti al campo di interesse;
opinione economica e circuiti correlati;
Università, Istituzioni/Istituti di marketing e di comunicazione d'impresa;
informatori professionali (stampa, radio, televisioni, nuovi circuiti multimediali, ecc.) sia di pertinenza alle tematiche proposte sia di area tecnico-settoriale specifica così come di opinione più allargata;
Associazioni di giornalisti (ad esempio UGIS - Unione Giornalisti Italiani Scientifici);
azionisti iniziali e potenziali;
partner iniziali e potenziali;
altre Regioni;
fruitori iniziali e potenziali;
pubblico interno (dipendenti, fornitori...).

Lancio della società e rapporti con la stampa

Newco, società per l'informatica e la telematica pubblica, propone una iniziativa che ha un forte valore simbolico in quanto intende realizzare l'integrazione progressiva dei vari Sistemi Informativi regionali con l'obiettivo di rendere di facile accesso i servizi ai cittadini, migliorando l'efficienza ed il governo delle strutture regionali. In particolare, l'azione di lancio sui pubblici esterni deve essere rafforzata con una serie di attività di informazione specifiche, inserite in un modo sinergico all'interno di un progetto di comunicazione almeno triennale.

L'immagine della nuova società e la conoscenza del suo ruolo e delle sue attività vanno innanzitutto lanciate mediante un evento iniziale di grande rilievo. Va organizzata a Roma, in una sede prestigiosa, una conferenza stampa, alla quale invitare le testate giornalistiche nazionali, le agenzie di stampa, le televisioni, oltre naturalmente alla stampa della Capitale. L'evento, che deve essere gestito in prima persona dal Presidente dell'ente pubblico, oltre che dal top-management di Newco, deve chiaramente spiegare scopi della nuova società, piano d'azione, importanza per cittadini, imprese e PA.

L'azione di spinta va poi proseguita e rafforzata mediante un piano di interviste con i principali quotidiani, settimanali e riviste economiche, in cui viene approfondito il tema ed ampliate le prospettive di interesse generale. Oltre alle interviste, si può anche pensare ad alcuni articoli firmati dal top-management di Newco, concordati ad esempio con il Sole-24Ore, il Messaggero o Il Tempo, così come con le redazioni locali del Corriere della Sera, La Repubblica e Il Giornale.

Il rapporto con la stampa deve poi proseguire in modo sistematico per tener vivo l'interesse e comunicare novità ed iniziative, attraverso comunicati stampa, promozione di interviste e articoli, organizzazione di altre conferenze stampa in caso di fatti e progetti significativi. E' sempre importante parlare in modo aperto, franco e disponibile.

Un ufficio stampa e relazioni esterne permanente riveste un ruolo centrale nell'azione perché deve istituire un dialogo costante, senza censure, con gli informatori professionali, sollecitando l'interesse verso i materiali informativi disponibili (materiale da confezionare ad hoc).

Infatti bisogna costruire una cartella informativa con vari argomenti e tagli diversi a testimonianza della importanza e originalità della iniziativa.

Gli interlocutori privilegiati sono la stampa e la TV su base nazionale e pubblica, ma non va trascurata la stampa specializzata, non solo quella economica ma anche quella informatica e quella che segue gli enti locali ed i problemi della PA.

La struttura essenziale per tale servizio dovrebbe prevedere l'impiego di un responsabile globale della comunicazione, con l'ausilio di un addetto stampa ed una assistente per la segreteria.

Un sito Internet di facile accesso

Viste la sua collocazione e le specifiche caratteristiche informatiche, la nuova società deve dotarsi di un proprio sito informativo, che presenti novità, iniziative e studi, e spieghi le modalità di erogazione e di accesso dei servizi offerti. Aggiornato frequentemente, con una grafica semplice e accattivante, unita ad un linguaggio chiaro, il sito deve essere facile da usare e da interrogare. In questo spirito di rispetto verso il cittadino e gli utenti e di servizio alle loro esigenze, è importante chiedere input e suggerimenti e lasciare sempre la possibilità di inviare facilmente online commenti sull'attività di Newco e su argomenti legati al suo campo d'azione.

Il sito, che ha un suo accesso diretto, dovrebbe consentire inoltre l'ingresso anche dal sito della Ente pubblico e a sua volta permettere il link ad altri siti utili della Pubblica Amministrazione.

Convegni, eventi ed incontri

Per accrescere la propria notorietà, la società può organizzare un convegno su di un tema che sia collegato alla propria attività: ad esempio tecnologia e PA, informatica e regioni, il futuro della Sanità o del Turismo. E' consigliabile l'abbinamento organizzativo con un partner di elevato prestigio, quale un ente universitario, un organismo pubblico, l'AIPA, un'associazione imprenditoriale, che consente di aumentare l'eco complessiva e di interessare maggiormente la stampa ed il pubblico. Il convegno è anche l'occasione per distribuire documentazione e organizzare interviste con i giornalisti.

Oltre all'organizzazione diretta di eventi, va prevista la partecipazione a importanti convegni ed incontri esterni che trattino le tematiche di interesse diretto. Fra gli altri, si suggerisce la partecipazione a Forum PA (importante evento romano primaverile sul rinnovamento della PA) e a SMAU (il salone milanese dell'IT che, in ottobre, dedica in particolare ampi spazi espositivi e dibattiti di alto livello all'informatica pubblica).

Nel caso delle due mostre citate, sarebbe auspicabile una partecipazione diretta di Newco con un proprio stand. Il costo per lo spazio e la realizzazione di uno stand di 80/100 mq. si aggira dai 70 ai 100 milioni di Lire. Il costo per l'organizzazione di un convegno che preveda la partecipazione di 200 persone, compreso l'affitto della sala ed una significativa ospitalità per i relatori, si aggira dagli 90 ai 150 milioni, inclusi il coffee-break ed il pranzo. In entrambi i casi sono incluse le spese relative agli inviti e loro spedizione, oltre ad una "mini" campagna di informazione.

I progetti editoriali

Indispensabile, come biglietto da visita generale di Newco, è una pubblicazione che ne descriva gli obiettivi, il know-how e le direttrici di azione. Questa brochure, da distribuire negli ambienti interessati e durante gli eventi ai quali partecipa la società, può prevedere delle schede allegate, dedicate ai vari progetti sul tappeto, in modo da consentire un più facile aggiornamento dei contenuti. Per stabilire e mantenere un contatto diretto e continuativo con i pubblici esterni lo strumento più semplice ed efficace è una newsletter periodica di tipo informativo. Spedita alle forze politiche, agli enti locali, alle associazioni imprenditoriali ed economiche, agli esperti informatici, ai giornalisti (come utile fonte aggiuntiva di input e di notizie), pubblicata anche sul sito Internet, la newsletter informa in modo semplice e chiaro sulle attività ed i servizi della società.

Molto valida, (anche se di complessa realizzazione) come strumento di immagine e comunicazione verso gli interlocutori di più alto livello, è una rivista di prestigio – ad esempio trimestrale– che dibatta in forma più approfondita e "culturale" le tematiche che stanno alla base della presenza di Newco: la riforma della PA, l'informatica per il cittadino (dalla Sanità al Turismo), i nuovi servizi per le imprese, il ruolo di una società informatica pubblica. Alla redazione degli articoli possono contribuire dall'esterno (e questo costituisce un interessante strumento di contatti e di relazioni) giornalisti e politici, "guru" dell'informatica, amministratori pubblici ed economisti.

Iniziative pubblicitarie

Per favorire la rapida conoscenza della nuova società e creare un forte impatto iniziale sul pubblico, è opportuno definire e realizzare una campagna pubblicitaria da far uscire in concomitanza con la presentazione di lancio di Newco. La campagna può prevedere delle pagine sulla stampa nazionale e romana, una presenza sulle TV locali e anche sulle principali riviste specializzate. Come sottoprodotto derivato dalla campagna va considerata anche la realizzazione di un poster che può essere efficacemente affisso negli uffici regionali, sia in quelli degli impiegati sia in quelli aperti al pubblico.

Campagne e poster possono essere previsti anche successivamente, in caso di progetti particolarmente importanti per i loro riflessi sui cittadini e le imprese. Anche la brochure societaria si presta a diverse iniziative informative e promozionali e può essere ad esempio inserita come supplemento nelle riviste e pubblicazioni che raggiungono le audience considerate prioritarie.

Le comunicazioni interne

Assieme alle azioni di comunicazioni verso l'esterno, soprattutto per una società che inizia l'attività - altrettanto importante è informare, coinvolgere e motivare i propri dipendenti, in modo che le persone siano in sintonia con gli obiettivi strategici della società e della Ente pubblico, lavorino con maggiore efficienza e siano sensibilizzate alla cultura del servizio.

Alla nascita di Newco si suggerisce perciò di organizzare un primo incontro con tutti i dipendenti, in cui l'amministratore delegato spiega il ruolo della nuova società, la sua strategia di crescita, i progetti lanciati, e risponde alle domande di chiarimento. Ai partecipanti va inoltre consegnato un package informativo che sintetizzi i temi trattati nell'incontro.

La comunicazione ai dipendenti va naturalmente continuata mediante riunioni periodiche, informazioni regolari, newsletter specifiche. Fra i vari strumenti di comunicazione interna disponibili, soprattutto in una società di informatica, molto efficace è l'uso dei mezzi informatici, i PC utilizzati in tutti gli uffici, che consentono di raggiungere i dipendenti in modo diretto e tempestivo. Il canale elettronico può convogliare un notiziario online con fatti, novità e commenti in forma agile e sintetica, può portare quando necessario un messaggio dell'A.D. ed altri ad hoc di membri del Cda, su risultati, strategie, cambiamenti organizzativi, in modo da chiarire obiettivi e politiche.

Oltre ad informare e sensibilizzare le persone, la comunicazione interna sostiene così direttamente anche la visibilità e la leadership interne dell'amministratore delegato, rafforzando la coesione e la fiducia della base nella capacità del management di pianificare e guidare lo sviluppo della società.

L'evoluzione delle teorie organizzative e comunicazione

L'impatto delle nuove tecnologie

Bibliografia

Comunicazione d'impresa: testo consigliato

Autori	Titolo	Editore	Anno	Costo (lire)
M. Della Volpe	Gestione della Comunicazione aziendale	Edizioni scientifiche italiane	1999	15.000
P. Kotler-W Scott	Marketing Management	ISEDI	1999	95.000

Comunicazione d'impresa: testi di approfondimento

Autori	Titolo	Editore	Anno	Costo (lire)
E. Invernizzi	La comunicazione organizzativa nel governo dell'impresa	Giuffrè Editore	1996	46.000
M. Morelli	La comunicazione d'Impresa e la promozione dell'immagine	Franco Angeli	1997	32.500
S.M. Cutlip – A.H. Center	Nuovo Manuale di Relazioni Pubbliche	Franco Angeli	1997	55.000
Maria Vascon	L'arte di scrivere	Demetra	2000	10.000
C. A. Brentano	Parlare in pubblico	De Vecchi editore	2000	14.000
J. Dugger	Le tecniche d'ascolto	Franco Angeli	1999	20.000
G. Iasevoli – C.A. Pratesi	Sviluppare la fedeltà ascoltando il cliente	Sperling & Kupfer Editori	1997	32.000

Comunicazione e nuove tecnologie: testo consigliato

Autori	Titolo	Editore	Anno	Costo (lire)
M. Maiocchi – S. Quintarelli	Internet per l'Azienda	Il Sole 24 ore	1998	34.000

Comunicazione e nuove tecnologie: testi di approfondimento

Autori	Titolo	Editore	Anno	Costo (lire)
A. Mandelli	Internet Marketing	Mc Graw Hill	1998	39.000
D. Peppers – M. Roberts – B. Dorf	Marketing one-to-one	Il Sole 24 ore	2000	59.000
W. Scott- M. Murtula – M. Stecco	Il Commercio Elettronico	ISEDI	1999	65.000
A. Carignani - A. Mandelli	Fare business in rete e-commerce	Mc Graw Hill	1999	49.000
P. F. Camussone e F. Ciuccarelli (a cura di)	Crescere in rete Il commercio elettronico nelle PMI italiane	edipi	2000	40.000
E. R. Lehmann	Spot & Bit	Il Sole 24 ore	1996	19.000
A. Cattani	Internet e la comunicazione pubblica	Presidenza del Consiglio dei Ministri SSPA	1998	Edizione fuori commercio

1. Scenario

Attività

Fattori da considerare

Fare una presentazione della storia dell'impresa.

Fare una presentazione dei suoi finanziamenti.

Qual è lo scopo delle attività intraprese dall'impresa?

Quali sono gli obiettivi dell'impresa a medio termine?

Quali quelli a lungo termine?

Quali sono le attività correnti dell'impresa?

Quali sono i progetti futuri dell'impresa?

Qual è l'organizzazione strutturale del personale?

Specificare gli assetti materiali dell'impresa.

Specificare la loro collocazione geografica.

Individuare i fattori esterni che possono influenzare l'organizzazione dell'impresa.

Individuare i fattori interni che possono influenzare l'organizzazione dell'impresa

Anni di attività

Mentalità management

Reputazione impresa

Relazioni con i consumatori

Assetto finanziario

Assetto del personale

Analisi della Domanda

Attività

Fattori da considerare

Chi sono i potenziali acquirenti del prodotto e quali sono le loro caratteristiche?

Specificare il proprio target - market.

Qual è la distribuzione geografica del segmento - obiettivo?

Perché il segmento dovrebbe scegliere il nostro prodotto?

Quale uso intende farne?

Fare una descrizione delle dimensioni che il segmento ha avuto nel passato.

Quali sono quelle attuali?

Quali sono le dimensioni del segmento in termini economici?

Quali sono i fattori esterni che possono influenzare il segmento?

Quali sono le motivazioni di acquisto del segmento?

Quali sono le modalità di acquisto del segmento?

Qual è il livello di profittabilità dell'impresa?

Quali sono le sue possibilità di sviluppo?

Quali sono le prospettive di ampliamento del mercato servito in grado di influenzare le scelte degli investitori

Localizzazione geografica

Potenzialità mercato

Potere d'acquisto del segmento

Accessibilità del segmento

Segmenti che richiedono strategie di Marketing differenti

Numerosità del segmento

Consumatori acquisiti e consumatori interessati all'acquisto

Innovazioni tecnologiche

Cambiamento valori

Risorse limitate

Tasse

Moda

Stile di vita

Controllo dei prezzi

Sussidi

Gruppo tutela dei consumatori

Analisi dell'Offerta

Attività

Fattori da considerare

Individuare i nomi dei maggiori competitori che si incontrano sul mercato.

Se non ci sono, ci saranno?

Ci si aspetta che avranno influenza futura?

E' presente un gruppo di concorrenti?

Descrivere come si è posizionati rispetto ad ognuno di essi.

Se la concorrenza è individuale, qual è la sua offerta?

Sottolineare perché vi è forte concorrenza

Quali sono i prodotti della concorrenza?

Quali sono le caratteristiche?

Quali i prezzi?

Quali sono le differenze rispetto al proprio prodotto?

Quali sono le strategie della concorrenza?

Benefici consumatore

Fattori competitivi

Attrattività emozionale e visiva

Influenze ambientali

Facilità d'uso

Innovazioni tecnologiche

Prezzo

Posizionamento strategico

Attività

Fattori da considerare

Qual è il posizionamento dell'impresa oggi sul mercato?

Quale sarà quello futuro?

Se si vuole cambiare immagine, dire il perché.

Come ottenere questo obiettivo?

Individuare eventuali cambiamenti operativi.

Individuare le conseguenze possibili dell'andamento

aziendale.

Quali sono gli elementi di customer relationship?

Prodotto

Attività

Fattori da considerare

Quali sono le funzioni del prodotto?

Come viene oggi percepito il prodotto sul mercato?

Come si vuole venga percepito nel futuro?

Cosa spinge il potenziale cliente a scegliere il nostro

prodotto tra le varie alternative del mercato?

Quali sono i costi di realizzazione del prodotto?

Si tratta di un prodotto già pronto per il mercato o è in fase di sviluppo?

Quali sono i servizi relativi al prodotto che fornisce l'impresa?

Quali sono gli elementi di innovazione che conferiscono vantaggio competitivo?

Quali sono gli elementi di differenziazione che conferiscono vantaggio competitivo?

Consegna

Installazione

Addestramento

Consulenza

Riparazione

Riparabilità

Stile

Design

Funzioni

Qualità

Usi possibili

Durata nel tempo

Funzioni speciali o uniche

Prodotto status-symbol

Modalità d'uso

Beneficio consumatore

Risultati misurabili

Tempo necessario per il godimento del prodotto

Risparmio ottenuto

Facilità nell'acquisto

Servizio clienti

Assistenza tecnica

Manutenzione

Forma

Colore

Peso

Deperibilità

Prestazione

Conformità agli standard industriali

Affidabilità

Comunicazione

Attività

Fattori da considerare

Individuare le strategie promozionali che verranno utilizzate nel luogo d'acquisto

Individuare l'obiettivo della pubblicità in relazione allo stadio del ciclo di vita del prodotto

Descrivere ciascuna forma pubblicitaria.

Quali sono i costi?

Quali media utilizzare?

Qual è il ritorno atteso?

Fare una pianificazione delle attività di pubbliche relazioni.

Quando si ritengono necessarie?

Come si vuole generare interesse?

Promozione

Prezzo offerto

Qualità offerta

Relazioni con i canali distributivi

Relazioni dei concorrenti con i canali distributivi

Requisiti minimi dei canali distributivi

Pubbliche Relazioni

Comunicati precedenti

Nuovi comunicati

Comunicati legati ad articoli di giornale

Conferenze stampa

Redazionali

Eventi

Talk show -

Tv/Radio

Spettacoli

Inserzioni a pagamento su giornali

Riviste

Quotidiani

Brochure

Televisione

Radio

Mostre

Conferenze

Prezzo

Attività

Fattori da considerare

Fare una descrizione della propria strategia di prezzo.

Fare una descrizione della propria strategia di prezzo rispetto alle imprese concorrenti.

Individuare la struttura del sistema integrato di vendita

Individuare il personale addetto alla forza vendita.

Verificare l'esperienza della forza vendita.

Come si relaziona la forza vendita con il mercato obiettivo?

Quali sono le modalità di retribuzione?

Quali sono i canali di distribuzione che verranno utilizzati?

Analizzare la loro reputazione.

Analizzare la loro stabilità finanziaria.

Analizzare la loro abilità nel raggiungere il target-market.

Stimare il volume di vendita atteso attraverso questi canali.

Da cosa dipende il proprio successo, in relazione a ciascun canale

Guadagni attesi

Obiettivi di penetrazione del mercato

Prezzo competitivo

Obiettivi competitori

Forza dei competitori

Rapporto prezzo/qualità percepita

Impatto del prezzo sulla forza vendita

Forza vendita interna

Forza vendita esterna

Ordinazione per posta

Esperienza personale

Assetto personale

Modifica personale

Requisiti tecnologici

Supporti tecnici alla vendita

Dimostrazioni di vendita

Creazione di una lista di contatti

Abilità nel contattare i prospect

Distribuzione

Uso dei canali distributivi dei competitori

Localizzazione dei canali

Reputazione dei canali

Stabilità finanziaria dei canali

Accesso dei canali al target-market

Esperienza dei canali

Investimenti

Attività

Fattori da considerare

Elencare quali saranno gli investimenti necessari.

Predisporre il conto economico di previsione per i primi tre anni di attività.

Redigere il prospetto riepilogativo dei flussi di denaro (cash flow) per i primi tre anni di attività.

Descrivere come si conta di finanziare l'intero investimento.

Economia Aziendale

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:06:00 +0000

CAP 1: LE PERSONE, L'ATTIVITA' ECONOMICA, L'ECONOMIA AZIENDALE

L'attività economica consiste nella produzione e nel consumo di beni economici. Essa viene attuata anche nell'ambito degli istituti,quali sono le famiglie,le imprese gli istituti non profit e lo Stato. L'attività economica viene svolta dalle persone per il soddisfacimento dei propri bisogni
(possono essere naturali e sociali e si distinguono in essenziali (1°ari) e voluttuari (2°ari),attraverso beni classificabili in:

-Beni economici: merci o servizi utili x il soddisfacimento dei bisogni delle persone e sono scarsi rispetto alle loro esigenze.

-Beni non economici: beni non scarsi,liberamente disponibili in quantità e qualità sufficienti per tutti. (I beni si distinguono in: primari/voluttuari, complementari/fungibili, differenziabili/non differenziali, di consumo/strumentali, uso singolo/durevole, pubblici/privati).

L'attività economica viene svolta mediante operazioni di trasformazione tecnica (intesa come trasformazione fisica, spaziale, logica di un bene),e di negoziazioni classificabili secondo l'oggetto scambiato,forme contrattuali e condizioni di scambio. L'attività economica si svolge anche mediante operazioni di configurazione e di governo degli istituti:configurazione dell'assetto istituzionale (chi comanda e guadagna nell'azienda), organizzazione (chi fa che cosa), rilevazione e informazione (capire se guadagna o perde).

Tutte le imprese svolgono attività di produzione economica
intesa non necessariamente come fabbricazione,e non rappresenta il fine dell'impresa;ma la funzione caratteristica che essa svolge nelle economie di mercato.

Il fine delle imprese è la produzione di remunerazioni (del lavoro e capitale di rischio) e la produzione economica è il mezzo. L'attività economica si attua con l'impiego di fattori di produttivi,intesi come elementi che rendono possibile o ostacolare la produzione economica. Tipici fattori produttivi sono:

-materie prime,

-immobili;

-lavoro;

-terra;

-beni pubblici;

-beni liberi.

I fattori più importanti sono:

-il lavoro,inteso come lavoro di ogni specie svolto al meglio dai componenti dell'impresa e che dedicano la propria attività lavorativa all'interno dell'impresa stessa;

-il capitale risparmio inteso come capitale a titolo di "rischio",destinato ad essere investito per originare una produzione. Tali fattori determinano il soggetto economico,inteso come insieme di persone che hanno interessi economici primari e che hanno il diritto-dovere di governare l'impresa.

Le persone svolgono l'attività economica non come fine ma come mezzo x realizzare i propri fini,tali persone sono considerate membri di società umane (gruppi, istituti…) che compiono scelte economiche secondo razionalità limitata.

Le scelte delle persone sono dettate dalle preferenze che sono a loro volta influenzate (dai bisogni fondamentali, caratteristiche dei beni, capitale personale e sociale).

Secondo il concetto di razionalità limitata, le decisioni scaturiscono da processi ripetitivi e sequenziali: il decisore parte da un insieme di attese iniziali; da una 1° ricerca individua qualche possibile soluzione; la valuta e in base alla prima analisi modifica le proprie attese; in seguito esamina in sequenza altre soluzioni,valuta le alternative e infine il soggetto sceglie.{Secondo Herbert Simon gli individui più che fare scelte ottimali,fanno scelte soddisfacenti,per i vincoli svolti dalle organizzazioni e per i limiti imposti al sistema cognitivo umano}.Il gruppo sociale è composto da un piccolo n° di componenti che condividono i valori di fondo, si forma spontaneamente, ha una propria struttura sociale interna,è coeso e permane nel tempo se si ha un sostanziale equilibrio tra ciò che ciascun membro fornisce al gruppo e ciò che ciascun membro ottiene dal gruppo stesso. Il comportamento di una persona è fortemente influenzato dall'appartenenza al gruppo. La cooperazione fa ottenere risultati non ottenibili singolarmente, produce quindi una rendita che dovrà essere distribuita tra tutti i membri del gruppo. Importante è costruire un rapporto di fiducia attraverso comportamenti leali e altruistici che possono migliorare la massimizzazione del benessere personale.

Le scienze economiche si articolano in: economia aziendale e politica. Entrambe hanno in comune l'attività di produzione e il consumo dei beni atti a soddisfare i bisogni delle persone. L'economia politica osserva i fenomeni economici propri dei grandi aggregati regionali,nazionali e internazionali;mentre l'economia aziendale analizza aggregati minori, studia i fenomeni aziendali e le teorie economiche utili per tutti i tipi d'istituti. Le scienze economiche sono orientate al cambiamento, all'innovazione e alla ricerca di migliori modalità per lo svolgimento dell'attività economica. Il principale obiettivo dell'economia è massimizzare la disponibilità delle risorse scarse, ossia dei beni economici e l'innovazione economica, fonte di progresso economico come strumento di progresso civile.

CAP 2: GLI ISTITUTI, LE AZIENDE, LA SPECIALIZZAZZIONE ECONOMICA

La vita delle persone nella società è caratterizzata dalla nascita e dallo sviluppo di istituzioni, ossia da regole e strutture di comportamento stabili per i singoli e per i gruppi;tali istituzioni sono dette istituti (complesso di elementi duraturo, ordinato e autonomo rivolto ad un fine comune).
Gli istituti nei quali l'attività economica si svolge prevalentemente sono: famiglie, imprese, istituti pubblici e non-profit a cui corrispondono 4 classi di azienda (ordine strettamente economico di un istituto,cioè l'insieme di accadimenti economici (operazioni economiche): l'azienda familiare di consumo e gestione patrimoniale, l'azienda di produzione, l'azienda composta pubblica e non-profit. Tutti accomunate dal fine generale del soddisfacimento dei bisogni mediante l'attività economica.

	Famiglie	Imprese	Stato- Istituti pubblici	Istituti non profit
Aziende	Familiari di consumo e di gestione patrimoniale	Di produzione	Composte (di produzione e consumo) pubbliche	Non profit
Finalità dominanti	sociali, etiche, religiose	Economiche	sociali e morali	sociali, morali e culturali
Fine economico immediato	appagamento dei bisogni dei membri della famiglia	produzione di remunerazioni monetarie e altra natura	produzione e consumo di beni pubblici (e remunerazione lavoro)	appagamento dei bisogni di associati fruitori, collettività
Portatori di interessi economici istituzionali	Tutti i componenti della famiglia	prestatori di lavoro e conferenti di capitale di rischio	Tutti i componenti dell'entità politica (e prestatori di lavoro)	associati, donatori, stato, prestatori di lavoro
Portatori di interessi economici non istituzionali	famiglie legate da parentela, collaboratori dom	fornitori, clienti, conferenti di capitale di prestito	fornitori, conferenti di capitale di prestito, altri istituti pubblici	fornitori, conferenti di capitale di prestito, stato, "clienti"
Processi economici caratteristici	consumi, gestione patrimoniale, lavoro, studio	negoziazioni di beni, di credito, di rischi, trasformazioni tecniche	produzione e consumo di beni pubblici, raccolta di tributi	produzione (o produzione e consumo) di beni

CAP 3: LE COMBINAZIONI ECONOMICHE D'ISTITUTO

Le combinazioni economiche generali sono l'insieme complessivo delle operazioni economiche svolte dalle persone in un istituto. Esse sono parte del sistema degli accadimenti,insieme di azioni e fenomeni che si manifestano nell'azienda e nel suo ambiente). Si articolano in:

- CORDINAZIONI ECONOMICHE PARZIALI: insieme di processi caratterizzati da una funzione e da un insieme di competenze specialistiche applicate al loro svolgimento (processo riferito a tutti gli oggetti); sono chiamate anche "funzioni".Sono riconducibili a: configurazione dell'assetto istituzionale, gestione, organizzazione e rilevazione.

1) Configurazione dell'assetto istituzionale: tutte le operazioni che determinano la nascita, il disegno di base, la trasformazione e la cessazione dell'istituto.

2) Gestione: insieme di operazioni attraverso le quali l'impresa attua direttamente la produzione economica.

Caratteristica: insieme delle operazioni di gestione che identificano la funzione economico-tecnica tipica dell'azienda e suscitano gran parte dei costi e dei ricavi dell'impresa. Nelle imprese manifatturiere,in particolare,la gestione caratteristica si articola nei seguenti insiemi di operazioni:

- di ricerca e sviluppo;

-di acquisto di beni e /servizi destinati alla produzione;

- di fabbricazione;

-di commercializzazione;

-di logistica.

È una gestione "attiva";quando ben condotta produce un risultato reddituale positivo: il reddito operativo della gestione caratteristica

Finanziaria: insieme di operazioni rivolte a coprire il fabbisogno finanziario,attraverso i raccoglimento di mezzi monetari necessari x avviare l'impresa e sostenerne lo sviluppo. Esso si copre ricorrendo al capitale proprio o di rischio e a quello di prestito. È una gestione passiva.

comporta interessi passivi sul capitale di terzi e

remunerazioni del capitale proprio

Patrimoniale: rappresenta l'insieme degli investimenti di mezzi monetari eventualmente in eccesso rispetto alle esigenze della gestione caratteristica. Si attua attraverso la negoziazione di: capitale di prestito,capitale di rischio e beni privati. La gestione patrimoniale è in linea di principio una gestione "attiva", ma talvolta può provocare perdite.

Assicurativa: insieme di operazioni rivolte alla copertura dei rischi dell'impresa mediante la sottoscrizione di contratti di assicurazione. E' una gestione tipicamente "passiva" che comporta il costo dei premi assicurativi e di indennizzi solo a fronte di equivalenti danni.

Tributaria: Pagamento di tasse e imposte allo Stato e agli altri enti pubblici come contropartita dei beni pubblici ottenuti. La gestione tributaria è tipicamente una gestione "passiva",comportando solo oneri tributari.

Profilo reddituale delle gestioni e Profilo monetario:

Tutte le gestioni, con i loro "costi" e "ricavi", concorrono

a determinare il risultato dell'impresa. Le due gestioni

"attive" (caratteristica e patrimoniale) e le tre gestioni

"passive" (finanziaria, assicurativa, tributaria) possono

pesare variamente nel determinare l'utile o la perdita.

• Analogamente, tutte le gestioni, con i loro pagamenti e

riscossioni, concorrono a determinare i flussi monetari

complessivi dell'impresa e la sua solvibilità.

• Il profilo reddituale e il profilo monetario sono

strettamente connessi, ma non coincidono.

3) Organizzazione: suddivisione del lavoro tra le persone,definire chi è capo di chi,gestire le persone. Essa si compone di 2classi di attività:

Progettazione dell'assetto organizzativo: consiste nella progettazione della struttura organizzativa (si definiscono e si assegnano i compiti) e dei sistemi operativi (formulazione dei piani aziendali).

Gestione dei prestatori di lavoro: ricerca, selezione, inserimento personale, mansioni …

4) Rilevazione: raccolta, elaborazione e diffusione dei dati e delle informazioni necessarie x prendere decisioni e x informare tutti i soggetti che portano interessi nei confronti dell'impresa.

-COMBINAZIONI ECONOMICHE PARZIALI dette anche"aree di affari"sono definite da una certa gamma di prodotti destinata a un certo mercato (una combinazione prodotto-mercato). Suscitano costi e ricavi spesso specifici x i quali è possibile e utile calcolare un risultato economico parziale. Le imprese che attuano più combinazioni economiche parziali sono dette diversificate. Le combinazioni sono tra loro complementari e comuni quindi si possono apprezzare se osservate nel loro insieme. Le combinazioni economiche riconducibili a tutti gli istituti sono: operazioni che servono x acquisire gli input x la produzione,x trasformare gli input in output, x cedere ai clienti i beni offerti ecc.

LE NEGOZIAZIONI

Tutte le classi di attività (progettazione degli assetti istituzionali, gestione, organizzazione, rilevazione) comportano lo svolgimento di attività interne e di attività "esterne", ossia di relazioni con altri istituti.

Tra le attività "esterne" sono di primaria importanza le negoziazioni che servono per acquisire da terzi le condizioni di produzione e per cedere i prodotti e le condizioni di produzione.

Le grandi classi di negoziazioni svolte dalle imprese sono:

– negoziazioni di beni privati

– negoziazioni di beni pubblici

– negoziazioni di lavoro

– negoziazioni di capitale di rischio

– negoziazioni di capitale di prestito

– negoziazioni di rischi particolari

Quando si svolge una negoziazione si hanno:

– i costi di transazione

– l'asimmetria informativa

– gli investimenti specifici

– la forza contrattuale

LO SCAMBIO

Mediante lo scambio si attuano i trasferimenti di beni privati a titolo oneroso(non gratuito) e si originano relazioni di credito di prestito e di assicurazione. Lo scambio caratterizza le economie di mercato fondate sulla specializzazione economica e sulla proprietà privata e pubblica:in tali contesti lo scambio attua in forma di scambio monetario,ossia quando un corrispettivo dello scambio è moneta o credito monetario;in caso contrario,ovvero quando il corrispettivo è rappresentato da merci o servizi,si ha uno scambio non monetario,detto <<baratto>>. Nello scambio monetario l'azienda venditrice cede all'azienda compratrice merci,servizi e disponibilità monetarie e , nel caso dell'assicurazione,assume rischi particolari;l'azienda compratrice cede moneta o credito monetario. La qualità di moneta o credito monetario è definita dal prezzo,ossia dal valore monetario attribuito alle condizioni di produzione e di consumo acquisite. Il prezzo si distingue in:

-prezzo unitario,riferito all'unità di misura delle condizioni di produzione e di consumo cedute ed acquistate;si tratta di prezzo-costo per l'azienda compratrice e di prezzo-ricavo per l'azienda venditrice.

-prezzo complessivo è la quantità di moneta o di credito monetario.

Le operazioni di scambio originano varie forme di credito:

-credito di regolamento,quando nello scambio le prestazioni fondamentali dell'azienda compratrice e dell'azienda venditrice non sono eseguite contemporaneamente;

-credito di prestito,sorge come corrispettivo(equivalente) della disponibilità di una data quantità di moneta per un determinato periodo di tempo.

Oggetto della scambio è la disponibilità di mezzi monetari. Nelle negoziazioni di credito di prestitoCAP 4: GLI ASSETTI ISTITUZIONALI

L'istituto è visto come un insieme di soggetti che offrono contributi e ricevono ricompense o traggono benefici (portatori di interessi). L'assetto istituzionale è definito come la configurazione dei portatori di interessi nei confronti dell'istituto, dei contributi che essi forniscono e dei benefici che ne ottengono. È la struttura dei poteri, diritti, doveri e funzioni che si svolgono nell'azienda,cioè il modo in cui gli interessi istituzionali vengono resi operativi (configurazione di chi governa, paga e guadagna)

Le principali classi di soggetti che offrono contributi alle imprese e che ne ottengono ricompense sono:

- prestatori di lavoro: conferiscono il loro lavoro in cambio di una remunerazione, condizioni di lavoro positive e stabilità del rapporto lavorativo,mentre l'azienda attende da essi lealtà, obbedienza, impegno, disponibilità al cambiamento e socializzazioni tra i prestatori di lavoro;

- conferenti di capitale di rischio: conferiscono il proprio capitale senza nessuna garanzia in cambio di una ricompensa,inoltre sino soggetti al rischio d'impresa e si aspettano una remunerazione composta dalla liquidazione degli utili e da un guadagno in conto capitale. L'attesa dell'impresa è quella di poter contare su soggetti disposti ad investire capitale di rischio soprattutto nei momenti di crescita,cambiamento e anche di crisi. Essi hanno anche il diritto-dovere di esercitare il governo economico dell'impresa.

- fornitori: apportano all'impresa varie condizioni di produzione,le loro attese sono standard di qualità chiari ,rapporto stabile, condizioni economiche remunerative, idee e proposte utili x lo sviluppo delle competenze tecniche e commerciali;mentre le attese dell'impresa sono qualità costante,prezzi contenuti,tempi di pagamento adeguati,consegne tempestive e garanzie;

- conferenti di capitale di prestito: apportano mezzi monetari messi a disposizione dell'impresa x un dato periodo a fronte di un rimborso del capitale prestato e il pagamento degli interessi. Le attese dell'impresa sono condizioni generali favorevoli,supporto tecnico per la scelta delle forme di finanziamento ed una relazione duratura;

- imprese di assicurazione: coprono rischi particolari delle imprese clienti a fronte di premi.

- clienti: acquistano prodotti e gestiscono il loro rapporto secondo le varie condizioni di scambio; e richiedono all'impresa standard di qualità chiari,prezzi adeguati,garanzie ed innovazioni;

- concorrenti
stimolano la competizione. Ogni impresa dovrebbe gestre attentamente le relazioni con le altre imprese,adottando una competizione leale e alleandosi per l'approvazione di una normativa;

-Stato
è produttore ed erogatore di beni pubblici ed è legato alle imprese da rapporti che danno origine a contributi,ricompense ed attese,

- alleati istituzionali sono le imprese partner(es.consorzi,joint ventures e reti franchising). Essi hanno il compito di tutelare il marchio e l'immagine di un'impresa;

- collettività locali instaurano particolari relazioni con le imprese che si impegnano a fornire lavoro agli abitanti di una certa area geografica.

Per la vita e per la durabilità di un istituto è necessario un governo unitario: i contributi di tutti i soggetti devono essere combinati secondo un disegno unitario, ad uno ed un solo organo deve essere attribuita la responsabilità delle decisioni ultime,ovvero al soggetto d'istituto. Al soggetto d'istituto fanno capo due insiemi di diritti-doveri:

- il diritto-dovere di governare (guidare l'istituto e prender le decisioni ultime);

-il diritto di godere dei risultati residuali economici positivi e di farsi carico delle eventuali perdite. [Famiglia = membri, Stato = cittadini, Imprese = conferenti di capitale di rischio e di lavoro, Istituto non profit = soggetti associati x soddisfare bisogni comuni e chi fornisce contributi.]

L'insieme di persone che portano gli interessi istituzionali economici costituisce il Soggetto economico: il quale esercita le prerogative di governo economico,fissa gli obiettivi, strategie e politiche di istituto, sceglie i soggetti che faranno parte dell'istituto, progetta e attua le strutture di governo e di controllo e sorveglia il funzionamento dell'istituto.

Istituto	Soggetto Economico	Caratteristiche
Famiglia	membri della famiglia	il soggetto è unico e unitario. Deve prendere decisioni in merito alla distribuzione degli impegni di studio e lavoro, consumo e risparmio …
Impresa	conferenti del capitale di rischio (e prestatori di lavoro)	il soggetto è unico e unitario, ha potere direttivo e assume il rischio. Deve garantire il contemperamento dell'impresa (fare l'interesse dell'impresa) e garantire l'economicità duratura.
Stato	tutti membri della collettività e chi presta lavoro	esercitano il governo economico in via indiretta per mezzo di organi collegiali con membri eletti.
Non profit	associati, donatori e prestatori di lavoro	hanno potere direttivo ma non assumono il rischio; non agiscono nell'interesse proprio ma del beneficiario.

CAP 5: L'ECONOMICITA'

L'equilibrio istituzionale si ha quando tutti i membri del soggetto d'istituto condividono gli stessi valori e obiettivi, e quando ricevono ricompense eque rispetto ai contributi forniti.

L'equilibrio istituzionale è caratterizzato dalla continuità, o durabilità, degli istituti ma è dall'autonomia (libertà di scelta dei fini e modalità di governo).Si ha equilibrio istituzionale o economicità,quando l'istituto è in grado di
attrarre risorse sufficienti per remunerare tutte le condizioni di produzione e di consumo utilizzate per svolgere le combinazioni economiche. Essa è la capacità dell'istituto di operare senza accumulare perdite;è una condizione necessaria per la vita duratura di un istituto,poiché è un principio ed un obiettivo fondamentale per un buon governo d'istituto. Essa è condizione di durabilità e autonomia:

-durabilità: l'azienda deve essere duratura, deve cioè svolgersi secondo condizioni di vita e di funzionamento tali da consentire di durare nel tempo in un ambiente mutevole;

-autonomia: quando l'azienda non ricorre sistematicamente a interventi di sostegno o coperture di perdite da parte di altri istituti. Il principio di economicità è la regola di funzionamento dell'azienda nell'istituto e si declina in 2 forme complementari:

1) come perseguimento dei fini economici istituzionali; [x le Imprese = produzione e remunerazione x i prestatori di lavoro e x i conferenti di capitale di rischio, Famiglia = appagamento dei bisogni dei membri, Stato = appagamento dei bisogni dei beni pubblici dei cittadini e remunerazione dei prestatori di lavoro, Istituti non profit = appagamento dei bisogni di associati e fruitori.]

2) come rispetto delle condizioni di svolgimento dell'attività economica nelle imprese; tale principio si suddivide in alcune condizioni da rispettare:

-Equilibrio reddituale: è l'equilibrio tra le componenti positive e negative di reddito, esprime l'attitudine della gestione di remunerare tutti i fattori produttivi compresi il capitale di prestito e quello di rischio. Esso deve essere valutato in base al tempo e all'oggetto preso in considerazione.

-Efficienza (rapporto fra output prodotti e input utilizzati): rendimento fisico-tecnico dei processi produttivi, è la relazione che intercorre tra i risultati conseguiti e mezzi impiegati(meno sprechi e tempo e più innovazioni).

-Flessibilità: predisposizione di strutture e combinazioni produttive in grado di adeguarsi prontamente all'ambiente. (cambiare senza rimetterci; più flessibilità meno rischi e viceversa).

-Congruità delle remunerazioni: congruità fra i prezzi-costi sostenuti e i prezzi-ricavi conseguiti e in particolare la congruità delle remunerazioni del capitale-risparmio e del lavoro.

-Equilibrio monetario: l'azienda deve operare secondo equilibrio finanziario ma deve sempre essere in grado in ogni momento di far fronte agli impegni di pagamento.

Il principio di economicità non s'identifica con il criterio della massimizzazione del profitto,limitato e rivolto solo ai conferenti di capitale proprio. Esso si traduce nel rispetto delle condizioni favorevoli al mantenimento e allo sviluppo dell'azienda.

-Nelle Famiglie si ha l'economicità se la produzione di redditi da lavoro e da gestione patrimoniale consente di coprire i consumi in misura adeguata alla posizione sociale e al tenore di vita della famiglia; questa produzione dovrebbe generare un risparmio in grado di alimentare un "conveniente" patrimonio.

-Nello Stato si ha economicità
se si realizzano i fini e se la produzione e il consumo di beni pubblici siano soddisfacenti x il funzionamento e lo sviluppo sociale, se si remunera adeguatamente i collaboratori e se ripartisce equamente il carico tributario.

-Gli 6 Istituti non profit: hanno come obiettivo la massimizzazione della qualità del bene prodotto o del numero di beneficiari. Il problema nasce nella valutazione dei servizi che non sono soggetti a vendita.

CAP 6: I MODELLI DI RAPPRESENTAZ DELL'ECONOMICITA' DELLE IMPRESE

I soggetti coinvolti nella vita dell'azienda hanno il diritto-dovere di conoscere le condizioni del suo svolgimento,e i risultati e le prospettive in termini di economicità. Questa esigenza è condivisa da tutti i soggetti che forniscono contributi e che si aspettano ricompense come:i prestatori di lavoro, i conferenti di capitale di rischio,fornitori,clienti e Stato. Inoltre esigenze di conoscenza fanno capo a chi esercita il governo economico dell'impresa e a tutte quelle persone che devono prendere decisioni costantemente per assicurare lo svolgimento dell'azienda secondo economicità,ovvero gli amministratori ,direttori generali,commerciali,di produzione ed amministrativi. Per tali esigenze, le imprese creano e gestiscono i sistemi informativi, cioè strutture e procedure che raccolgono,elaborano,conservano e distribuiscono i dati e le informazioni aziendali. Essi forniscono dati e informazioni utili per valutare l'economicità dell'impresa attraverso i modelli:di equilibro reddituale, monetario, istituzionale,della competitività ,delle competenze e delle risorse, del valore del patrimonio e soprattutto il modello del bilancio di esercizio,che coglie gli elementi essenziali dell'economia di un'impresa.

Il modello di bilancio di esercizio fornisce risposta a due esigenze

conoscitive fondamentali:

- l'attività economica svolta dall'impresa produce utili?  domanda riguardante il reddito di esercizio dell'impresa(sistema di valori rappresentato dalla tavola del reddito d'esercizio o conto economico che ci presenta i valori degli input inseriti e output ottenuti).

- di quali beni e diritti dispone l'impresa?  domanda riguardante il capitale(o patrimonio) di funzionamento dell'impresa(sistema di valori rappresentato dalla tavola del capitale di funzionamento o stato patrimoniale che mostra le attività[beni e diritti - ciò che possiede], passività[obbligazioni - ciò che l'azienda deve]. La differenza,denominata capitale netto esprime quanto appartiene ai conferenti di capitale di rischio).

La costruzione del bilancio d'esercizio si fonda su:

- Esercizio generale dell'impresa: è l'insieme delle operazioni

messe in atto dall'impresa lungo tutta la sua vita, viene scomposto

a fini conoscitivi in esercizi parziali riferiti a determinati intervalli

temporali, i "periodi amministrativi" (tipicamente della durata di un

anno);

- Competenza: richiede che nella tavola del reddito di un certo esercizio siano rappresentati i valori degli output prodotti nell'esercizio e gli input utilizzati x produrre tali risultati. La tavola del reddito è la tavola dei componenti positivi e negativi di reddito, e non dei costi e dei ricavi. Ma solo alcuni componenti positivi sono ricavi e solo alcuni componenti negativi sono costi.

- Reddito d'esercizio: l'insieme di tutti i valori della tavola del reddito.

- Risultato reddituale: è la differenza tra componenti positivi e

componenti negativi di reddito. E' un valore residuale e rappresenta

la remunerazione di una condizione di produzione (il capitale di

rischio).

- Capitale di funzionamento: è l'insieme dei valori delle attività,

delle passività e del capitale netto determinato al termine di

ciascun periodo in ipotesi di continuità del funzionamento

dell'impresa. Si distingue dal "Capitale di liquidazione" e dal "Capitale

economico".

-Unitarietà del sist dei valori di bilancio: il bilancio è un sistema unitario di valori. Il reddito d'esercizio e il capitale di funzionamento sono due sottosistemi di valori tra loro complementari e strettamente correlati.

Per ottenere un efficiente bilancio occorre selezionare gli accadimenti rilevanti e registrare periodicamente a fine periodo i relativi valori applicando opportune logiche e tecniche.
• Il sistema degli accadimenti è l'insieme di azioni e di fenomeni che si manifestano nell'azienda e nel suo ambiente.

• Il sistema delle operazioni (combinazioni economiche) è formato dalle attività di produzione economica svolte dalle persone che compongono l'organismo personale dell'azienda.

• Il sistema delle quantità economiche è l'espressione quantitativa del sistema delle operazioni, ed è costituito da grandezze certe (es. prezzi-costo, prezzi-ricavo, retribuzioni debiti di regolamento)

• Le stime di quantità economiche sono determinazioni approssimate di quantità economiche che non si conoscono ancora in modo definito (es. stima delle giacenze in magazzino).

• Le congetture fondate su quantità economiche sono valori "immaginati", frutto di calcoli fondati su "ipotesi-finzione" (es. quote di ammortamento), utili a scopi di investigazione economica (es. quote di ammortamento).

Il sistema dei valori di azienda è un sotto insieme del sistema delle

quantità economiche e delle connesse quantità stimate e congetturate,

che offre le basi per impostare modelli di valutazione e di

rappresentazione dell'economicità. Il sistema dei valori di azienda accoglie la moneta come espressione del valore e trova la sua origine nelle interrelate operazioni di scambio che l'impresa intrattiene con i terzi.

Il divenire economico dell'impresa si manifesta con:

- valori riferiti ad un istante (quantità-fondo);

2005;

- valori riferiti a un lasso di tempo (quantità-flusso).

• La tavola del reddito di esercizio si compone di quantità-flusso.

• La tavola del capitale di funzionamento si compone di quantità-fondo.

Quantità - flusso e quantità - fondo sono due aspetti dello stesso fenomeno

e sono tra loro strettamente collegate: le operazioni che via via vengono

svolte risentono delle condizioni preesistenti e a loro volta condizionano

quelle successive. Tutti i valori che esprimono strumenti di regolamento degli scambi sono detti valori numerari (mezzi monetari liquidi disponibili,crediti e debiti di regolamento);tutti gli altri valori sono detto valori non numerari. Le operazioni di gestione esterna aziendale producono: variazioni numerarie e non numerarie. I valori si rilevano nel momento in cui si manifesta la variazione numeraria, in modo da:

- ottenere valori caratterizzati da un certo grado di certezza;

- poter effettuare riscontri in tempi brevi.

I valori si rilevano attraverso il metodo della partita doppia, in base al quale ogni valore sorto per effetto delle operazioni di azienda si rileva due volte,con segno opposto, in appositi conti. Sotto la voce Attivo, si collocano tutti i valori numerari e non numerari attivi e che non hanno immediato significato di componenti di reddito, mentre sotto la voce Passivo si collocano i valori numerari e non, che assumono significato di componenti di reddito. Sotto la voce Costi si pongono i valori che hanno significato di incremento di condizioni di produzione e di componenti negativi di reddito, nei Ricavi s'inseriscono le condizioni di produzione ed i componenti positivi di reddito. Il capitale di funzionamento è uno schema costituito per ordinare l'insieme delle condizioni di produzione di proprietà dell'impresa in un certo momento, ossia le attività, l'insieme delle obbligazioni e degli impianti nei confronti dei vari soggetti che hanno fornito i contributi, ossia le passività. Gli obblighi nei confronti dei conferimenti di capitale di rischio si denomina Capitale Netto. Infine, i valori totali delle attività è sempre pari al totale delle passività e del capitale netto.

CAP 7: L'ANALISI DELL'ECONOMICITA' E IL CAPITALE ECONOMICO

Le sintesi di bilancio(del reddito e del capitale di funzionamento) permettono di esprimere giudizi sulla capacità dell'azienda di rispettare il principio di economicità e le condizioni che potranno favorire l'economicità futura. Inoltre, formano il cosiddetto bilancio d'esercizio che, oltre ad essere uno strumento conoscitivo a disposizione degli organi direttivi e di governo economico, viene considerato dalla legge ordinaria come un supporto informativo periodico obbligatorio per tutelare gli interessi di coloro che entrano in contatto con l'azienda. Per rendere più efficace la lettura e l'analisi delle sintesi di bilancio si utilizzano: la riclassificazione e la costruzione di indici. La riclassificazione delle sintesi del bilancio consiste nel mostrare le voci ed i valori in esse contenute, ma in un ordine diverso, con l'obiettivo di ottenere ulteriori informazioni rispetto a quelle offerte dagli schemi originari. Il Conto Economico è il documento di bilancio che, contrapponendo i costi ed i ricavi di competenza del periodo amministrativo, illustra il risultato economico della gestione del periodo considerato( utile o perdita);esso evidenzia, in sintesi,la capacità o l'incapacità dell'impresa di vendere, acquistare o produrre in modo vantaggioso. La riclassificazione del conto economico secondo il criterio a ricavi e costo del venduto,mette in luce il contributo delle singole gestioni alla formazione del risultato reddituale complessivo e consente di determinare i fenomeni che lo hanno suscitato; da questa struttura si possono cogliere:

1)il risultato operativo della gestione caratteristica;

2)il reddito operativo(gestione caratteristica + guadagni della gestione patrimoniale);

3)il risultato lordo(contenente gli oneri della gestione finanziaria[interessi passivi]);

4) il reddito prima delle imposte;

5) il reddito netto(risultato reddituale).

Lo Stato Patrimoniale è la fonte primaria d'informazioni per l'analisi finanziaria, per accertare la solvibilità dell'impresa, ma non sempre i valori contenuti in esso sono classificati per favorire quest'analisi. Per ciò si utilizza il criterio di riclassificazione finanziario, con il quale si cerca di capire come gli investimenti dell'attivo, sono stati finanziati dalle varie forme di finanziamento(del passivo e del netto). Gli elementi dell'attivo esprimono investimenti dai quali si attendono flussi di entrate, mentre gli elementi del passivo e del netto rappresentano le forme o le fonti di finanziamento utilizzate per coprire gli investimenti. Per classificare gli elementi dell'attivo si adotta il criterio della liquidità, cioè della loro attitudine di trasformarsi in mezzi monetari senza danneggiare la gestione operativa, mentre per gli elementi del passivo e del netto si adotta il criterio della scadenza, cioè il termine entro il quale occorre far fronte agli impegni. L'attivo corrente si classifica in: liquidità immediate, rappresentate da fondi liquidi disponibili e da titoli; liquidità differite, ossia crediti di regolamento; e disponibilità, costituito dalle rimanenze. L'attivo fisso si suddivide in: immobilizzazioni finanziarie, che comprendono crediti esigibili oltre l'anno, partecipazioni e crediti di finanziamento; immobilizzazioni materiali ed immateriali nette, espresse al netto delle quote di ammortamento(investimenti di lunga durata, vale a dire i fabbricati, i terreni, le attrezzature (immobilizzazioni materiali), ma anche i brevetti, i costi notarili per l'avviamento dell'iniziativa (immobilizzazioni immateriali.Si tratta quindi di investimenti che durano negli anni, il cui costo partecipa alla formazione del reddito per quote di ammortamento per tutti gli anni di durata dei beni). Il passivo e netto comprende: il passivo corrente, rappresentato dai debiti di regolamento; il passivo consolidato, che comprende debiti con scadenza entro l'anno e fondo Tfr(fondo trattamento di fine rapporto);
il capitale netto, composto da capitale sociale, riserve ed utili dell'esercizio. La differenza tra attivo e passivo corrente evidenzia il capitale circolante netto che è un indicatore di equilibrio monetario in quanto mette in relazione investimenti e fonti che esercitano un influsso sulla dinamica monetaria dell'anno successivo.

Da uno stato patrimoniale riclassificato è possibile trarre 3 tipi di giudizi riguardo: la composizione e la struttura degli impieghi, delle fonti di finanziamento e l'equilibrio strutturale tra natura e variabilità delle fonti e degli investimenti. Il bilancio non esplicita i movimenti monetari manifestatisi nell'esercizio, ma vi è un apposito documento detto Rendiconto delle variazioni dei mezzi monetari che evidenzia le dinamiche monetari. La costruzione di questo documento si effettua partendo dal reddito netto e procedendo a ritroso, cioè sommando al reddito netto d'esercizio: i valori che non hanno determinato movimenti monetari, le variazioni di capitale circolante netto, gli investimenti, le variazioni di capitale proprio e di passività consolidate. Gli indici di bilancio permettono di formulare giudizi sull'economicità della gestione dell'azienda, poiché sono quozienti che hanno la capacità di sintetizzare e quantificare fenomeni complessi. Gli indici analizzano:

-la redditività, ossia il rapporto tra una configurazione di reddito ed un'altra grandezza a questa connessa;

-la solidità, espressione della solvibilità, cioè della capacità di far fronte agli impegni;

-la liquidità, come indicatore della solvibilità a breve, cioè della capacità di far fronte ai pagamenti. Gli indici di redditività misurano la capacità dell'azienda di produrre reddito, e quindi di remunerare adeguatamente tutte le condizioni di produzione. L'indice che esprime i risultati del'impresa è la redditività del capitale proprio detto ROE che rappresenta
il rapporto tra il reddito netto conseguito nel corso dell'esercizio e il valore del capitale proprio impiegato in media nel corso dello stesso esercizio. Esso misura il rendimento del capitale netto, cioè l'incremento potenziale del capitale netto prima della distribuzione del reddito sottoforma di dividendi. Questo indice va confrontato con il costo figurativo del capitale proprio, ossia il sacrificio sopportato dai portatori di capitale-risparmio per aver investito mezzi finanziari nell'azienda. Se il ROE risulta maggiore di questo, si può affermare che vi è equilibrio reddituale. Fattori determinati del Roe sono:

- il ROA(reddito operativo/attivo netto) che esprime la redditività della gestione operativa,

- il Rapporto d'Indebitamento(RI) serve ad apprezzare la solidità patrimoniale dell'impresa, cioè la capacità di far fronte agli impegni verso terzi; tale quoziente sarebbe nullo se uguale ad 1, ed ha un effetto moltiplicativo se maggiore di 1;

-il Tasso d'incidenza(TI) esprime il peso dei componenti di reddito estranei alla gestione operativa, cioè gli oneri finanziari, le imposte, le sopravvenienze e le infondazioni attive e passive; di solito quest'indicatore ha un valore inferiore ad 1 perché i componenti di reddito negativi estranei alla gestione operativa risultano superiori a quelli positivi. La redditività del capitale proprio dipende da: la redditività operativa, l'indebitamento finanziario e l'incidenza del reddito netto sul reddito operativo. La redditività operativa può essere suddivisa in redditività delle vendite Ros e in Tasso di rotazione dell'attivo circolante. Il Ros misura il grado di convenienza economica delle vendite effettuate nell'esercizio. Il Tasso di rotazione dell'attivo circolante esprime la relazione tra una dimensione operativa dell'azienda ed una strutturale, ed indica il numero di volte che l'attivo netto gira in un anno per effetto dei ricavi di vendita, per questo è un indicatore di efficienza della gestione. I principali indici di solidità sono il Rapporto d'Indebitamento che esprime la relazione che intercorre tra l'attivo netto ed il capitale netto, e quindi indica il peso del capitale di terzi. Il grado di copertura delle immobilizzazioni che esprime il rapporto tra il capitale netto e le immobilizzazioni tecniche nette. L'indebitamento è pericoloso quanto maggiori sono gli oneri finanziari che esso genera, così un basso grado di copertura delle immobilizzazioni determina una situazione grave quanto più le immobilizzazioni tecniche risultano inutilizzate e difficilmente realizzabili. Gli indicatori utilizzati per la liquidità sono il Quoziente di disponibilità, che si ottiene rapportando l'attivo corrente al passivo corrente; il Quoziente di liquidità espresso come rapporto tra le liquidità, immediate e differite ed il passivo corrente. Nel passaggio dal Roa al Roe ha un ruolo fondamentale l'effetto leva finanziaria che si produce dalla differenza tra il Roa ed il costo medio del capitale di terzi. Se il Roa rende più di quanto costa il capitale di terzi, l'impresa aumenta la propria redditività del capitale proprio. L'effetto leva finanziario è tanto più potente quanto maggiore è la differenza tra Roa e capitale di terzi e quanto maggiore è la quota di Roa finanziata da mezzi di terzi anziché dal capitale netto. Esistono tre principali nozioni di capitale: il Capitale di Funzionamento che è l'insieme dei valori delle attività, delle passività e del capitale netto determinato al termine di ciascun periodo costruito in ipotesi di continuità di funzionamento dell'impresa; il Capitale di Liquidazione, ossia il valore delle attività, delle passività e del capitale netto determinato in ipotesi di liquidazione; ed il Capitale Economico, ossia il valore complessivo dell'azienda in ipotesi di cessione. Determinare il capitale economico significa esprimere un apprezzamento sull'attitudine del patrimonio di un impresa a produrre redditi futuri. La sua determinazione si realizza mediante l'attuazione dei flussi di redditi attesi futuri, ad un adeguato tasso per un periodo di tempo illimitato, ed è necessario formulare alcune ipotesi sui flussi di reddito futuri e sul tasso di attualizzazione, che tenga conto del tempo e del rischio connesso allo svolgimento della gestione futura.

CAP 11:LE SCELTE DI STANDARDIZZAZIONE E DI DIMENSIONE

I caratteri dell'impresa moderna sono: la meccanizzazione e standardizzazione dei processi, dei componenti e dei prodotti, parcellizzazione del lavoro e la produzione in grandi volumi. La standardizzazione è uno dei pilastri dell'efficienza delle economie moderne, che rende possibili e convenienti le produzioni di massa ed è la base per la realizzazione delle economie di scala, di saturazione della capacità produttiva e di apprendimento. La standardizzazione riguarda: -prodotti,attraverso i quali si producono molti beni con caratteristiche identiche per lunghi periodi;

-processi,che permettono di ottenere riduzioni dei costi unitari di produzione;

-componenti,che consentono la riduzione dei costi di fabbricazione e di uniformazione dei componenti.

-uniformazione di beni complementari (ad es. tutti i

motori funzionano con lo stesso tipo di carburante);

-standard di fatto(prodotti che diventano dominanti x effetto delle forze di mercato e che costringono tutti i produttori di beni complementari ad adattarsi agli stessi ad es. Windows).

[Le scelte di standardizzazione sono scelte di politica industriale che mirano a l'espansione dei mercati in quanto chi non è in posizione dominante nei mercati è certamente interessato all'apertura dei mercati perché la standardizzazione serve ad aumentare il rapporto fra le aziende.]

Quando i componenti di un bene assumono un elevato livello di complessità si definiscono Moduli. Modularizzare significa articolare un bene complesso in più sottosistemi che possono essere prodotti e progettati indipendentemente, ma che devono poter funzionare insieme, formando un bene complesso. Ciò consente di produrre un ampia gamma di prodotti differenziati tra loro ma contenenti uno o più moduli in comune. In molti casi i fenomeni di standardizzazione sono rilevanti non solo per la singola azienda che riduce i propri costi, ma anche per la generalità degli utenti che traggono vantaggio dal fatto che sul mercato siano presenti prodotti standardizzati e tra loro compatibili. Esistono molti prodotti la cui utilità è legata al n° di altri utenti che utilizzano lo stesso bene o beni compatibili. Si parla,in questi casi,di esternalità di rete
che possono essere generate:

-dall'effetto diretto del n° di utenti;

-dalla presenza di prodotti complementari che, per essere compatibili devono condividere gli stessi standard;

-quando per un bene è importante la rete di assistenza sul territorio. Anche in questi casi gli utenti tendono a preferire i prodotti più diffusi ,al fine di poter godere di una migliore assistenza post-vendita.

In presenza di forti esternalità di rete, le imprese competono fra loro per l'affermazione del proprio standard, che quando diventa dominante impone a tutti gli utenti di adeguarsi. Alcuni settori son caratterizzati dalla presenza d'imprese di grandi dimensioni, mentre in altri sono presenti grandi e piccole imprese. Diventa importante capire quando e perché le grandi dimensioni sono necessarie per essere efficienti e competitivi. Quando si parla di scelte di dimensionamento delle attività aziendali, si fa riferimento alla Capacità Produttiva, che è il numero

massimo di output producibili in un certo intervallo di tempo e date certe

condizioni operative. La Cp si applica a tutte le attività che si svolgono nelle aziende. La Cp nominale è il valore massimo atteso dall'output, senza interruzioni o soste, mentre quella teorica è il valore massimo dell'output ottenibile. Le economie di scala sono le riduzioni dei costi unitari che si ottengono installando ed utilizzando capacità produttive maggiori. Spesso più le dimensioni delle imprese sono maggiori, più sono in grado di realizzare le produzioni con costi più bassi rispetto alle imprese più piccole. Le Economie di Scala si misurano confrontando i costi medi unitari di due diverse capacità produttive e si calcola dividendo i costi totali di produzione per la produzione effettiva, ipotizzando per entrambe uno stesso grado di utilizzo. Le condizioni che rendono possibile le Economie di scala sono:

1. Presenza di componenti indivisibili: anche se si riduce la produzione, essi non possono essere ridotti;

2. Input più produttivi grazie alla specializzazione;

3. Proprietà geometriche dei "contenitori" (nel senso di uffici, magazzini, container,capannoni, celle di raffreddamento, ecc): si

incide sui luoghi e sulle loro dimensioni.

4. Maggiore efficienza negli impianti di maggiori dimensioni;

5. Minori costi d'acquisto, poiché l'impresa compra di più e ha più potere contrattuale.

I costi delle aziende si suddividono in costi fissi(tutti i costi che non risultano direttamente correlati al volume di produzione e vendita), restano invariati qualunque sia il livello di produzione, e variabili( costi direttamente e strettamente correlati al volume di produzione e vendita), poiché variano al variare dei volumi della produzione. I
costi variabili sono i costi sostenuti per l'acquisto di materie prime, delle provvigioni e dei diritti d'autore; mentre i costi fissi sono i costi di campagne pubblicitarie, di affitto, delle polizze assicurative, di manodopera, delle manutenzioni, delle consulenze legali ed amministrative e le quote di ammortamento. Tipici di questa categoria sono i costi di ricerca e sviluppo, di formazione del personale e una buona parte dei costi di marketing. Sommando i costi fissi ed i costi variabili si ottengono i costi totali di gestione caratteristica. Dividendo i costi totali per il volume dei beni prodotti e venduti, si ha il costo totale unitario. Analizzando i costi totali complessivi ed unitari si verifica che:

-all'aumentare dei volumi i costi variabili totali aumentano,mentre i costi fissi restano invariati;

-all'aumentare dei volumi i costi variabili unitari restano invariati,mentre diminuisce la quota dei costi fissi unitari. Quindi,diminuisce il costo totale unitario.

Un altro importante fenomeno è quello delle economie di apprendimento, che sono delle riduzioni di costo unitario dovuto ad un accumulo di esperienza, che si realizzano ogni volta che si producono quantità addizionali di beni. Esse dipendono da:

1. Aumento dell'abilità di chi lavora;

2. Migliore selezione delle risorse(selezione di materie che migliorano la qualità);

3. Coordinamento più efficiente(le persone devono interagire tra loro);

4. Migliore programmazione dell'attività(attribuire alle singole operazioni tempi e risorse necessarie);

5. Semplificazione prodotti e processi,suggerita proprio da chi, lavorando, li conosce meglio(x ottenere costi + bassi e prodotti migliori.

Il risultato economico dipende da:

-La struttura (la capacità produttiva, la possibilità di

sfruttare economie di scala, ecc);

-Il livello dei prezzi (prezzi -costo e prezzi -ricavo);

-I volumi prodotti.

Con
L'analisi costi-volumi–risultati:

1. si analizzano le variazioni del risultato economico in base alle variazioni dei volumi venduti e si identifica il punto di pareggio;

2. si confrontano diversi livelli di prezzi-costo e prezzi-ricavo per trovare quelli che consentono il miglior risultato atteso;

3. si valuta la possibilità di internalizzare / esternalizzare la produzione.

Il punto di pareggio(break even point), può essere inteso come l'ammontare delle vendite che consente di coprire tutti i costi aziendali oppure come il numero dei pezzi da produrre e vendere per andare a pareggio o come fatturato da conseguire per andare a pareggio.

I passaggi matematici che consentono di determinare i volumi da produrre e vendere per coprire tutti i costi di gestione caratteristica sono:

-Il punto di pareggio operativo espresso in quantità(QP) è rappresentato dal volume di produzione per il quale i ricavi totali(R)sono pari ai costi totali (CT)di gestione caratteristica.

R_{ricavi totali} = CT_{costi totali}

R = CV_{costi variabili} + CF_{costi fissi}

Sia i ricavi che i costi variabili totali dipendono dalle quantità prodotte:

(Ru_{ricavo unitario} * QP_{quantità di pareggio}) = (CVu_{costi variabili unitari} * QP) + CF

(Ru * QP) – (CVu * QP) = CF

QP * (Ru-CVu) = CF

QP = CF/(Ru-CVu)

La differenza tra ricavi unitaria e costi variabili unitaria viene chiamata margine di contribuzione unitario(MDCu)(Ru-CVu)

Esso può essere definito come il contributo che la vendita di ogni bene porta alla copertura di costi fissi di gestione caratteristica e alla formazione del reddito operativo. Il Rischio Operativo di un'azienda è espresso dalla probabilità più o meno elevata di realizzare risultati reddituali negativi o positivi in relazione al variare dei volumi di produzione e vendita. Il rischio operativo è essenzialmente legato a due elementi della struttura economica delle imprese:

-il livello del punto di pareggio;

-il grado di elasticità operativa.

L'elasticità operativa è legata all'incidenza dei costi variabili sui ricavi. All'aumentare di volumi aumenteranno rapidamente i costi variabili e ridotto sarà il margine lasciato per la copertura dei costi fissi. La formula del punto di pareggio è adatta per ottenere il volume delle vendite che consente di coprire i costi di gestione caratteristica, finanziari e fiscali, in modo da ottenere un risultato residuale netto pari a 0.

CAP12: LE SCELTE DI ESTENSIONE VERTICALE ED ORIZZONTALE

Le dimensioni di un'impresa non sono solo determinate dalle dimensioni delle singole produzioni,ma più in generale dalle scelte di estensione delle combinazioni economiche,quali sono:

-scelte di estensione interfunzionale, ossia decidere quante e quali funzioni svolgere;

- di estensione verticale, ossia il numero e la disomogeneità delle fasi della produzione svolte ;

-di estensione orizzontale, ossia il numero e la disomogeneità delle aree strategiche d'affari nelle quali si decide di operare.

Ogni impresa deve decidere quante risorse investire in ciascuna funzione oltre i livelli minimi imposti dai vincoli tecnici e giuridici;e deve decidere quali funzioni svolgere all'interno dell'impresa(internalizzare) e quali funzioni far svolgere ad altre imprese(esternalizzare). Le scelte di estensione interfunzionale si basano su:

-efficienza ed economicità,ovvero esternalizzando una certa attività,è possibile che il fornitore della stessa sia in grado di realizzare economie di scala non possibili per la nostra azienda o di godere di maggiori economie di apprendimento;il prezzo chiesto dal fornitore può essere notevolmente inferiore rispetto al costo da sostenere all'interno;

-costi di transazione,ovvero le imprese tendono a mantenere al proprio interno le attività difficilmente controllabili o strettamente

interdipendenti con altre;in sostanza,internalizzano le attività che,se esternalizzate,comporterebbero alti costi di transazione;

-criticità strategica,ovvero le imprese internalizzano le attività che costituiscono competenze distintive di rilevanza strategica e che,quindi,devono essere protette dall'imitazione interna.

L'estensione orizzontale è definita dalla numerosità e dalla disomogeneità delle combinazioni economiche parziali per "prodotto"e per "mercato"attivate dall'azienda.

Un'azienda con forte estensione orizzontale si definisce "diversificata".

Ogni impresa deve decidere in merito alla numerosità e alla disomogeneità delle ASA (le Aree Strategiche di Affari, ossia le combinazioni economiche parziali) nelle quali vuole operare. In altri termini, deve scegliere il proprio grado di estensione orizzontale o di diversificazione.

Queste scelte dipendono da numerose valutazioni (i flussi di cassa generati e assorbiti, i cicli di vita delle ASA, il know-how strategico prodotto, ecc.).

Particolarmente importanti per decidere sono le economie di raggio d'azione(economie di scopo) realizzabili con la diversificazione.

Esse sono le economie ottenibili grazie all'ampliamento della varietà dei beni prodotti, ossia sono i vantaggi economici che conseguono alla gestione congiunta di due o più aree strategiche d'affari. Le strategie di ampliamento della gamma dei prodotti e servizi offerti si dicono strategie di diversificazione, che indicano le combinazioni economiche che comprendono la realizzazione di prodotti diversi. Per ottenere tali vantaggi occorre che le diverse attività produttive utilizzino risorse materiali o immateriali, condividendole ed utilizzandole unitariamente. Le risorse materiali presentano il vincolo della capacità produttiva, affinché si realizzino dei vantaggi economici è necessario che esse abbiano sufficiente capacità produttiva. Le risorse immateriali, come l'immagine dell'azienda, la creatività, le competenze del personale, il know-how tecnologico e la conoscenza dei clienti, non presentano limiti di capacità produttiva, poiché possono essere utilizzati all'infinito. Le ragioni per cui può risultare più conveniente realizzare prodotti diversi piuttosto che realizzarli in due combinazioni autonome risiede nella possibilità di un migliore sfruttamento delle risorse. Le economie di scopo
sono dovute a: condivisione di elementi materiali della struttura produttiva e di vendita e alla condivisione delle risorse immateriali. Le economie di scopo possono essere raggiunte anche attraverso accordi ed alleanze fra imprese differenti, ossia nell'ambito di aggregati interaziendali.

Un'importante decisione economica è la scelta dell'integrazione verticale(estensione verticale) dell'azienda, ovvero quali attività svolgere e quali far svolgere alle altre aziende. La fase d'internalizzazione è caratterizzata da vantaggi come:

-la riduzione dei costi di transazione nei confronti dei clienti e di fornitori;

-interiorizzare competenze o risorse strategiche;

-ridurre l'accesso di concorrenti a risorse strategiche.

Ed è limitata da:

-investimenti finanziari richiesti per aggiungere le nuove combinazioni economiche:

- probabili diseconomie di scala o di saturazione della capacità produttiva:

-rigidità strategica e la concentrazione del rischio.

Per tali scelte è cruciale l'analisi dei costi di transazione che si sommano ai costi d'acquisto e ai costi di produzione interna nel determinare i costi totali. La transazione si manifesta quando un bene o un servizio viene trasferito attraverso un'interfaccia tecnologicamente separata. Per decidere cosa internalizzare ed esternalizzare occorre valutare i costi di realizzazione, di acquisto, i prezzi di vendita ed i costi di coordinamento interno o esterno. I costi di coordinamento interno sono rappresentati dal costo della funzione direttiva e ciò richiede l'impiego di consistenti risorse per tenere sotto controllo costi ed efficienza. Invece esternalizzando le attività, diminuiscono i costi di coordinamento, ma occorre sostenere costi delle transazioni esterne. Le esternalizzazioni comportano costi, poiché: occorre raccogliere informazioni necessarie sui fornitori, sugli acquirenti, negoziare e predisporre un contratto per ogni transazione e premunirsi per prevenire comportamenti indesiderati da parte dei contraenti. Gli elementi che incidono sui costi di transazione esterna sono:

-la complessità informativa, che quando aumenta fa sì che il mercato diventi meno trasparente ed aumenta anche il grado d'incertezza sull'esito della transazione;

-la specificità delle risorse, che si ha quando uno o più contraenti in una transazione devono sostenere dei costi rilevanti per cambiare interlocutore; -la possibilità di comportamenti opportunistici o inadeguati, molti dei costi verrebbero meno se le persone non tendessero a comportarsi in modo opportunistico, ovvero non tendessero a conseguire i propri interessi a scapito di altri con astuzia ed inganno. Se non esistessero i comportamenti opportunistici, non sarebbe necessario premunirsi con clausole contrattuali e non vi sarebbero rischi.

Capitolo 15

Le scelte di organizzazione

L'assetto organizzativo di un'impresa è l'insieme delle variabili che configurano l'organismo personale e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che lo compongono. Ciò significa che quando si progetta l'assetto organizzativo si decide quante persone, i compiti, con quali attrezzature svolgerli ecc… Tutto ciò deve essere configurato in modo che tutti i compiti siano svolti secondo efficienza ed efficacia.

In organizzazione alla base vi è il comportamento delle persone e le scelte di organizzazione sono volte a guidare il comportamento delle persone quindi a disegnare l'assetto organizzativo. Le variabili che si devono progettare per realizzare l'assetto organizzativo sono:

-La struttura organizzativa di base

-La struttura organizzativa delle singole unità aziendali -La distribuzione dell'autorità -I sistemi operativi,che si dividono a loro volta in: 1)sistemi di pianificazione;

2)sistemi di programmazione;

3)Sistemi di gestione del personale;

4)sistemi informativi.

Progettare la struttura organizzativa di base significa decidere quali unità organizzative attivare(direzione produzione, commerciale),quali compiti attribuire,come collegare le varie unità in una struttura gerarchica(far dipendere le direzioni ad un'altra direzione).

Dopo si progetta la struttura organizzativa delle singole unità definendo le mansioni e le responsabilità delle singole persone. Le scelte di distribuzione d'autorità sono scelte che concernano il decentramento(a quali unità dell'alto verso il basso fanno capo le decisioni) e la delega(il grado di libertà di color che devono decidere).

I sistemi di pianificazione strategica prefissano obbiettivi a lungo termine mentre i sistemi di programmazione definiscono gli obbiettivi di breve periodo di ciascuna unità e assegna le risorse necessarie a svolgerla. I sistemi di gestione de personale riguardano il numero delle persone e quante persone assegnare a ciascuna unità organizzativa. I sistemi informativi raccolgono, producono ed elaborano i dati che alimentano i processi decisionali.

L'organismo personale è l'insieme unitario delle persone che con il loro lavoro partecipano allo svolgimento dell'attività aziendale. È un complesso dinamico, di fatti al variare delle combinazioni economiche e degli assetti organizzativi varia e necessariamente deve essere flessibile, cioè capace di adattarsi ai cambiamenti.

L'organismo personale si analizza sotto 2 aspetti

 variabile individuale (caratteristiche delle singole persone)

 valibili sociali (caratteristiche dei gruppi)

Le varabili individuali con le quali si analizza l'analisi economiche-aziendali sono:

-le competenze professionali che si suddividono in: conoscenze tecniche e conoscenze relazionali;

-i valori:ossia le convinzioni e le credenze relative all'attività economica;

-i bisogni che si soddisfano (anche) mediante il lavoro.

Le variabili sociali utili per analizzar l'organismo personale sono:

-le relazioni positive (cooperazione, coesione, …) e negative (conflitto) che si instaurano tra le persone;

-la cooperazione e la coesione sono essenziali per il buon funzionamento delle organizzazioni;

-la coesione e la cooperazione dipendono dalla condivisione di valori comuni anche di tipo culturale.

Tre sono le condizioni particolarmente importanti per attivare coesione e collaborazione tra i membri di un gruppo:

1.far sì che le persone abbiano valori condivisi o almeno compatibili

2.assicurarsi che in ogni gruppo ci sia un leader forte (e uno solo)

3.adottare "incentivi" che premino anche i risultati del gruppo.

Nel progettare il sistema organizzativo è importante rispettare 2 principi:

-il principio di coerenza dinamica afferma che ciascuna impresa deve progettare il proprio sistema organizzativo in funzione delle sue caratteristiche specifiche, di fatti non esistono assetti organizzativi "ottimi" ed "eterni" (visione contingency) per tutte le imprese e le teorie aziendali ci guidano nella scelta di modelli diversi di organizzazioni secondo regole ben precise

-il principio dell'orientamento alle persone e ai gruppi afferma che l'assetto organizzativo deve motivare le persone al lavoro e alla collaborazione; la motivazione e l'efficienza sono complementari, non alternative.

La struttura organizzativa può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insieme di compiti e di responsabilità assegnate a ciascun organo. Con questa definizione bisogna tener conto di tre importanti aspetti ossia la progettazione, gli output formali e il sistema di ruoli.

Il processo di progettazione della struttura organizzativa concerne: analizzare le combinazioni economiche aziendali(insieme di compiti), si sceglie un criterio di divisione del lavoro, le varie unità organizzative vengono aggregate a + livelli in una gerarchia(in linee di autorità formale che hanno sia il compito di comando che di coordinamento) e l'insieme di compiti viene diviso per posizioni.

Gli output formali sono: un elenco di unità organizzative, un elenco di compiti e un insieme di relazioni che collega le vaie unità organizzative. Questi output costituiscono la struttura organizzativa formale dove le unità e le relazioni vengono rappresentate in organigrammi mentre i compiti in mansionari.

La struttura organizzativa si configura anche come insieme di ruoli dove per ruolo si intende l'insieme delle attese di comportamento nutrite per una persona.

Per le imprese la progettazione della struttura organizzativa consiste essenzialmente nella scelta di una delle quattro forme di base(più due varianti) che sono denominate:

• Struttura elementare • Struttura funzionale pura / mista • Struttura divisionale pura / mista • Struttura a matrice

La struttura funzionale pura è adatta per le aziende di media grandezza e facendo l'esempio di un'impresa manifatturiera che si affaccia su una sola aria di mercato il lavoro risulterà divisibile solo per coordinazioni economiche parziali e non per combinazioni (non è divisibile per prodotti e mercati). Tale struttura si dice funzionale dato che è divisa per funzioni(coordinazioni economiche parziali). L'organo di governo economico è la direzione generale da cui dipendono le direzioni di funzione e da esse dipendono gli organi operativi.

La struttura elementare è adatta per aziende piccole, essa è analoga a quella funzionale pura ma manca l'organo direzione di funzione infatti dalla direzione generale dipendono direttamente gli organi operativi.

La struttura divisionale pura è adatta per imprese grandi che svolgono diverse combinazioni economiche parziali disomogenee. In questa struttura il lavoro può essere diviso per prodotto-mercato oppure per funzione. Nel caso della divisione prodotto mercato la direzione generale fa dipendere da se una direzione divisionale per ciascun tipo di prodotto e da quest'organi dipendono le direzioni di funzioni. Nel caso della divisione del lavoro per funzione si adotta un modello funzionale che però alla direzione generale fa dipendere le direzioni di funzione che svolgono funzioni comuni a tutte le divisioni prodotto-mercato. La struttura funzionale nel caso di + combinazioni economiche parziali è consigliata se i vari prodotti sono omogenei tra loro.

Le strutture matriciali e miste In realtà quasi mai capita di avere prodotti completamente omogenei o disomogenei e per questo si prendono di riferimento la struttura funzionale e quella divisionale per poter scegliere una struttura congeniale a qualunque tipo di prodotti.

Per fare ciò bisogna tener conto di 5 variabili le prime 3 appoggiano la struttura funzionale e le altre 2 quella divisionale.

Variabili che fanno propendere per la struttura funzionale sono 1. Le economie di scala ottenibili con funzioni centralizzate(è + conveniente una produzione centralizzata), 2. Il grado di specializzazione richiesto nell'ambito delle singole funzioni (Quanto maggiore è la specializzazione richiesta tanto + è conveniente una struttura centralizzata) e 3. Le economie di raggio di azione realizzabili con la gestione centralizzata di competenze "core"(competenze distintive comuni a tutte le combinazioni economiche parziali)

Variabili che fanno propendere per la struttura divisionale sono: 4. L'interdipendenza tra le funzioni relative a ciascuna funzione e 5. Il fabbisogno di differenziazione tra le linee di prodotto:

-differenti orientamenti manageriali

-prodotti nuovi.

Il modello a matrice fa dipendere dall'organo di governo sia le direzioni divisionale che le direzioni funzionali.

SCHEMA

Come abbiamo visto la scelta della struttura organizzativa è correlata alle strategie d'impresa.

Fin qui abbiamo diviso il lavoro sempre per funzioni o per prodotto ma in realtà non è sempre così infatti vi è un altro tipo di divisione chiamato multidimensionalità comune in quelle aziende aventi strategie molto complicate ad esempio operano anche all'estero ed hanno una clientela diversificata. In questo caso i criteri di divisione del lavoro alternativi saranno: per funzione, per linee di prodotto, per area geografica, per tecnologia, per categoria di clienti.

Data la struttura organizzativa di base, occorre decidere come organizzare il lavoro entro ciascuna delle unità organizzative. Qui diventano cruciali le teorie dei bisogni e della motivazione al lavoro. Le tre modalità base di organizzazione del lavoro nelle singole unità organizzative sono: 1.Organizzazione sequenziale parcellizzata, ossia un modello logico che assegna a ogni posizione dell'unità una fase di un processo che la persona deve svolgere in maniera ripetitiva conseguendo un risultato per fase svolta. 2.Organizzazione per attività semi-autonome individuali che prevede l'assegnazione di una mansione per ogni posizione che consegue un risultato autonomo. 3.Organizzazione per gruppi semi-autonomi ossia una variante della 2 ma di gruppo.

La motivazione al lavoro è la motivazione a prestare il proprio lavoro con impegno e con spirito cooperativo e costruttivo. Una persona è motivata al lavoro solo se prevede che tale prestazione le consentirà di soddisfare i propri bisogni.

ML = P x B(I)

La motivazione al lavoro sarà maggiore quanto più potente è la probabilità percepita P di soddisfare i propri bisogni B e quanto maggiore è l'intensità I del bisogno.

In caso in cui la persona non percepisce la possibilità di soddisfare i propri bisogni, potrà decidere di non svolgere l'attività lavorativa o di svolgerla con il minimo livello di impegno necessario per non perdere il lavoro.

La scala dei bisogni proposta da Maslow prevede

–Bisogni elementari (fame, sete, sonno, …)

–Bisogni di sicurezza (fisica, di stabilità, di regole rispettate)

–Bisogni di socialità (amicizia, appartenenza, protezione)

–Bisogni di stima (di sé, altrui)

–Bisogni di autorealizzazione

Nel mondo d'oggi, i bisogni da soddisfare per motivare le persone al lavoro sono prevalentemente i bisogni di socialità, di stima e di realizzazione. Di conseguenza, la forma di organizzazione del lavoro da privilegiare è quella per gruppi semi-autonomi. Tale forma di organizzazione, infatti: consente interazioni intense e positive tra le persone (socialità); dà luogo a risultati osservabili e attribuibili alle persone e al gruppo (stima); consente l'esercizio di una gamma ampia di competenze (autorealizzazione).SCHEMA

I sistemi operativi sono strettamente complementari alla struttura organizzativa (macro e delle singole unità) nella funzione di indirizzo dei comportamenti delle persone ed essi possono essere divisi in 2 gruppi: Sistemi di pianificazione, programmazione, informazione ed i Sistemi di gestione del personale.

Sistema di pianificazione strategica: esplicita i fini, le politiche e le strategie alle quali tutti devono ispirarsi ("mission", "vision")

Sistema di programmazione e controllo(budgeting, controllo di gestione): indica per ciascuna unità quali obiettivi di breve realizzare e con quali risorse; le relative performance influenzano la distribuzione dei premi e delle sanzioni; ripartendo con cura gli obiettivi e le risorse si realizza coordinamento

Sistema informativo: produce e distribuisce le informazioni; le persone agiscono anche in base alle informazioni disponibili / non disponibili; l'informazione è potere; un buon sistema informativo è uno strumento potente di coordinamento

I sistemi di gestione del personale sono: Sistema di dimensionamento degli organici: determina il numero / tipo di persone di ciascuna unità aziendale e i relativi carichi di lavoro. Deve tener conto di molti fattori: orari di lavoro, tecnologie, integrazione verticale, esperienza, ecc…

Sistema di ricerca e selezione del personale. Individua e vaglia le persone da inserire. Varie politiche, tra cui:

–solo ingressi dal basso (persone senza precedenti esperienze di lavoro) o anche laterali

–persone specializzate o con base ampia

Sistema retributivo: definisce le politiche retributive e le retribuzioni di ciascuna persona. Tre basi fondamentali:

–il valore della posizione occupata dalla persona

–la prestazione realizzata rispetto agli obiettivi

–i livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro

Sistema di carriera: definisce i percorsi professionali (sentieri di carriera) e i relativi criteri. Base fondamentale: la valutazione del potenziale. Varie politiche tra cui:

–carriere in linea (sempre nella stessa funzione) / carriere con rotazione (passaggi tra funzioni).

Sistema di addestramento e di formazione: stimolano lo sviluppo delle competenze individuali. Si possono effettuare in svariate modalità come: studio, corsi in aula, affiancamento, assegnazioni, ecc.

Molte scelte di organizzazione sono utilmente osservabili come scelte volte a fronteggiare la complessità dell'impresa

La complessità è definita dal "volume di informazioni da raccogliere e dal elaborare, ossia dal volume di decisioni da prendere, durante lo svolgimento di un'attività".

Schematicamente, si va da un livello di complessità "zero" (tutto è noto e prevedibile) a un livello di complessità altissima (si devono governare molti elementi dinamici, interconnessi e mal conosciuti).

I fattori che determinano la complessità di un'impresa sono:

1.La numerosità degli elementi da governare (le linee di prodotto, i mercati, le tecnologie, le aree, ecc.)

2.La disomogeneità degli elementi

3.La variabilità degli elementi

4.L'interdipendenza che lega gli elementi

5.La pressione sui risultati (il livello dei risultati che si devono / vogliono raggiungere)

• Pressione esterna (derivante dalla concorrenza, dalla capogruppo, dalle leggi, …)

• Pressione interna (derivante dalle scelte del top management)

CAP 16 :LE SCELTE DI AGGREGAZIONE INTERAZIENDALE

Molti istituti includono combinazioni economiche che potrebbero essere svolte in altri istituti. Le relazioni tra gli istituti non sono solo relazioni di scambio condotte secondo regole di mercato, ma anche delle relazioni nelle quali si condividono scelte di governo e risultati economici. Le scelte di aggregazione interaziendale, influenzano la configurazione degli istituti coinvolti. Il fenomeno degli aggregati caratterizza tutti i sistemi economici evoluti e nei tempi recenti si è manifestato con particolare intensità coinvolgendo tutti i settori. Lo sviluppo dei grandi aggregati d'imprese private ha prodotto molti vantaggi per il processo tecnico, economico e civile, e reso possibile e conveniente le forme di organizzazione economica differenti rispetto ai concorrenti. Il fenomeno degli aggregati aziendali è condizionato dal progresso tecnologico, dallo sviluppo dei mercati finanziari, dai contesti culturali, giuridici e dalla sperimentazione di nuovi modelli organizzativi in grado di ridurre i costi di transazione. Gli aggregati aziendali sono forze che spingono le azienda ad aggregarsi;che ostacolano l'aggregazione o spingono gli aggregati a disgregarsi;e sono di contesto che possono fungere da facilitatori o da ostacoli all'aggregazione. Le circostanze che spingono l'aggregazione sono:

a) le economie di scala;

b) di raggio d'azione;

c) di transazione;

d) l'integrazione delle competenze distintive;

e) la condivisione dei rischi;

f) le rendite monopolistiche.

Le economie di scala contribuiscono a determinare le aggregazioni di combinazioni economiche e di aziende simili alla ricerca di dimensioni economicamente convenienti. Molte alleanze tra imprese si realizzano per conquistare nuovi mercati; l'impresa che dispone di validi prodotti e che vuole aumentare i volumi di vendita si allea con le imprese che hanno clienti e canali commerciali ai quali i prodotti potrebbero essere destinati. Molte si aggregano in reti franchising per realizzare grandi dimensioni e sfruttare le economie di scala e di replicazione.

Le economie di raggio d'azione spingono l'aggregazione di attività disomogenee. Infatti si danno economie di raggio d'azione quando sono disponibili condizioni di produzione utili per combinazioni economie differenti e l'aggregazione di tali condizioni economiche produce costi totali inferiori a quelli che si sosterebbero in caso di combinazioni attuate separatamente;si verificano fenomeni detti anche di " sinergia ".

Per realizzare una combinazione economica, occorre combinare le competenze distintive di diverse imprese, ciò può avvenire con forme di aggregazione molto differenti che vanno dalla fusione delle imprese che posseggono le varie competenze,alla formazione di una joint ventures nella quale convergono solo le competenze che devono essere combinate.

La condivisione dei rischi tra più imprese può diventare un fattore di aggregazione quando si avviano progetti innovativi, ed un eventuale esito negativo può avere gravi ripercussioni sull'economia dei soggetti coinvolti.

Le economie di transazione, si manifestano quando si aggregano combinazioni economiche o aziende interdipendenti ed i costi di gestione siano minori rispetto a quelli che si sosterrebbero nel caso contrario.

Le rendite monopolistiche, ossia accordi, contratti a lungo termine, acquisizioni e fusioni.

Altre forze aggreganti sono:

g) le reti di relazioni sociali;

h) l'orientamento al dominio;

i) le relazioni di solidarietà e di affinità politica.

Nei sistemi economici agiscono anche forze contrarie all'aggregazione come:

a) l'ultracomplessità organizzativa;

b) il fabbisogno di differenziazione degli orientamenti manageriali;

c) il rischio di erosione delle conoscenze e delle competenze distintive;

d) la separazione dei rischi.

Formando aggregati aziendali s'internalizzano le transazioni con vari strumenti di coordinamento e comportano un elevato livello di complessità organizzativa dell'aggregato. Il fabbisogno di differenziazione degli ordinamenti manageriali consiste nell'esigenza di gestire combinazioni economiche il cui successo è basato su leve competitive e differenti. Inoltre, gli aggregati producono relazioni di congiunzione tra i rischi relativi alle differenti combinazioni. Altre forze disaggreganti sono:

e) l'orientamento all'indipendenza e alla competizione,

d)le divergenze di valori e d'interessi.

Esistono anche dei fattori ambientali che possono giocare a favore o a sfavore degli aggregati aziendali, come:

-i sistemi di comunicazione e di trasporto;

-il mercato dei capitali;

-la normativa economica;

-la cultura economica e politica prevalente.

Il formarsi di ampi aggregati aziendali è agevolato da estesi ed efficienti sistemi di comunicazione e di trasporto, poiché spesso gli aggregati operano su aree geografiche molto estese in termini di mercato di acquisto e di vendita e di localizzazione delle unità operative di trasformazione tecnica e di commercializzazione. Il livello di efficienza del mercato dei capitali può essere il fattore dominante in senso positivo o negativo, la trasparenza del mercato dei capitali agevolano od ostacolano alcune forme di operazioni di aggregazione o disaggregazione. La normativa che regola i sistemi economici è la variabile determinante in questo contesto, poiché talvolta certi aggregati sono costruiti esclusivamente per fruire dei vantaggi offerti e concessi dalla normativa civile e fiscale. Gli aggregati che si configurano possono essere:

-gruppi economici;

-associazioni formali ed informali di aziende;

-aggregati intraziendali.

I gruppi economici sono:

-gruppi privati e pubblici di aziende di produzione;

-joint ventures;

-gruppi di gestioni patrimoniali familiari.

Si ha un gruppo economico quando più combinazioni di produzione sono istituite e rette da un unico soggetto economico che ha la potestà di governo economico. Possono venirsi a creare gruppi con strutture molto varie: con o senza società capogruppo detta holding, e con funzioni differenti. Una forma particolare di gruppo economico si ha quando due o più aziende danno vita ad una combinazione economica congiunta mantenendo, in maniera autonoma, anche le altre combinazioni economiche, ossia la joint ventures. Anche attorno al nucleo di una famiglia possono generarsi gruppi economici, e ciò accade soprattutto nelle famiglie con gestioni patrimoniali vaste ed articolate. Le associazioni formali di aziende sono composte da:

a)consorzi;

b)cartelli;

c)associazioni in franchising,licenze,concessioni;

d)associazioni in accordi quadro;

e)associazioni di categoria;

f)associazioni di aziende di consumo.

Un
consorzio è un aggregato costituito da più aziende che si aggregano per svolgere in comune una coordinazione parziale.

Un cartello è un insieme di aziende che si associano per l'elaborazione e l'attuazione di politiche e programmi comuni atti a ridurre la competizione. Sono composti da aziende concorrenti o potenziali concorrenti con prodotti scarsamente differenziati.

Gli aggregati di franchising sono composti da un'azienda centrale detta franchisor e da aziende ad essa collegate dette franchisee. L'azienda centrale trasferisce alle associate il diritto d'uso di un marchio comune ed un insieme di conoscenze tecniche, organizzative e gestionali, mentre le aziende associate s'impegnano a rispettare le modalità di svolgimento delle combinazioni economiche stabilite dall'azienda centrale in modo che i beni prodotti e venduti da ciascun'associata presentino caratteri uniformi e costanti di elevata qualità.

Tra le aziende in rapporti di fornitura si possono costruire aggregati formali mediante la stipulazione di accordi quadro, dove si definiscono le modalità di svolgimento delle operazioni interne delle aziende in relazione di scambio.

Le aziende di produzione si aggregano in associazioni di categoria configurata per settore, dimensioni, per natura del soggetto economico e per localizzazione, che manifestano i propri interessi e linee comuni in vari contesti. Le associazioni di famiglie sono volte a tutelare gli interessi in merito alla qualità dei beni di consumo acquistati, alle loro modalità di distribuzione commerciale, alle forme e ai contenuti delle campagne promozionali e pubblicitarie.

Fra le associazioni informali di aziende distinguiamo:

a)le reti di subfornitura;

b)le costellazioni di aziende;

c)i distretti;

d)le intense informali.

Le reti di subfornitura sono composte da un'azienda principale con combinazioni economiche esternalizzalizzate e da aziende fornitrici dove gran parte della loro attività economica trova sbocco nel rapporto di fornitura che si svolge secondo le modalità determinate dall'azienda principale.

Le costellazioni di aziende si concretizzano quando l'aggregato è composto da un numero ridotto di aziende di dimensioni omogenee e con combinazioni economiche complementari che risultano relativamente autonome ed integrate fra di loro.

Il distretto è utilizzato per identificare vasti insiemi di imprese strettamente connesse da relazioni di mercato e di settore e localizzate in una stessa area geografica.

Le intense informali si attuano in varie relazioni interaziendali.

Gli aggregati intraziendali sono pluralità di combinazioni economiche aggregate in una stessa entità giuridica. Le forme ricorrenti sono:

-aziende multiunità, con più stabilimenti, filiali ed uffici;

-aziende integrate verticalmente e diversificate.

Gli aggregati aziendali sono realtà dinamiche che attraversano fasi di preparazione, formazione, evoluzione, trasformazione ed eventuale cessazione, ciò può accadere per ragioni economiche, tecniche e sociali.

Gestione Ambientale

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 11:03:00 +0000

Durante il corso della storia il rapporto tra l'uomo e l'ambiente è cambiato al variare delle sue esigenze.

L''uomo è un animale che in origine viveva come tutti gli altri animali, delle risorse fornite dal proprio ambiente affidando la propria sussistenza alle attività della raccolta di vegetali, della caccia e della pesca. Con la scoperta del fuoco e dell'agricoltura l'uomo passò dalla raccolta alla produzione artificiale di cibo, acquisendo, nello stesso tempo, la capacità di modificare il territorio in cui viveva, molto di più degli altri animali.

Pur avendo esercitato enormi ripercussioni sullo sviluppo della civiltà, le trasformazioni compiute nelle economie agricole del passato (ad es. lo sfruttamento dell'energia animale, l'invenzione rivoluzionaria della ruota, l'invenzione dell'aratro ecc.) avvenivano in maniera assai lenta e graduale, lasciando alla natura il tempo di adattarsi alle nuove condizioni ambientali imposte dall'uomo (aumento dello sfruttamento dei suoli, aumento della popolazione ecc.). Le economie agricole, inoltre, riuscivano a mantenere una sorta di equilibrio naturale tra i materiali estratti dal suolo (sotto forma di prodotti commestibili, legname, materie prime) e gli "scarti" delle attività dell'uomo (rifiuti solidi, prodotti del metabolismo umano ed animale). I rifiuti solidi, essendo prevalentemente costituiti da materiale organico biodegradabile (legno, pelle, fibre tessili animali e vegetali), potevano essere interrati o semplicemente sparsi sul terreno e venivano rapidamente degradati. Anche il problema delle acque reflue urbane, sorto con la nascita delle prime grandi città, poteva essere risolto in passato abbastanza efficacemente convogliando i liquami nei corsi d'acqua e nei mari, dove essi venivano diluiti e trasformati in prodotti innocui.

Con la prima rivoluzione industriale e le prime scoperte tecnologiche l'uomo inizia a cambiare il suo modo di lavorare e di vivere,sorgono le prime fabbriche e le prime città industriali ma è solo con l'inizio del Novecento,che parallelamente ad un incremento consistente della popolazione,si assiste alla seconda rivoluzione industriale che invece trasforma radicalmente la vita quotidiana dell'uomo:è l'inizio del consumismo,dell'utilizzo di massa di beni (automobili),dell'utilizzo del petrolio e dei suoi derivati come fonte di energia, dei primi grandi magazzini per la distribuzione di massa,delle grandi industrie automobilistiche, meccaniche e chimiche;le conquiste tecnologiche vengono adoperate per sviluppare proprio quei settori dell'industria che producono beni di consumo capaci di dare maggiori profitti, trascurando invece quelli socialmente più utili e con meno impatto ambientale.

Ora il problema dell'accumulo nell'ambiente dei prodotti del "metabolismo" delle attività dell'uomo è diventato molto grave: il vecchio sistema della diluizione non è più sufficiente a smaltire le grandi quantità di liquami prodotti giornalmente nelle grandi città ed anche i rifiuti solidi stentano a trovare una collocazione opportuna, dato che sono costituiti in misura sempre crescente da materiali difficilmente degradabili, come i metalli, la plastica ecc. Oltre a questi problemi l'aria delle zone industriali ed urbane densamente popolate incomincia ad essere contaminata da quantità crescenti di varie sostanze potenzialmente dannose, come i gas liberati dalla combustione dei derivati del petrolio, i vapori di solventi, le particelle di fuliggine contenenti metalli pesanti, pesticidi ecc..

Le attività produttive di massa introducono nell'ambiente agenti inquinanti di natura assai varia che contaminano l'atmosfera, le acque ed il suolo, persistendovi in taluni casi molto a lungo. Ne sono esempi: gli scarichi di liquami industriali nelle acque dei fiumi, le sostanze petrolifere riversate in mare(disastri ecologici), i rifiuti sia domestici che chimici, i gas ed i fumi prodotti dalle combustioni, i pesticidi ed i fertilizzanti utilizzati in agricoltura, le scorie di materiale radioattivo delle centrali termonucleari.

A partire dalla seconda rivoluzione industriale il problema ambientale è dunque divenuto sempre più grave fino ad arrivare al XX secolo in cui il problema è divenuto emergenza. Molte sono le emergenze planetarie che oggi devono essere affrontate(acqua,inquinamento,cambiamenti climatici ecc) e altrettante sono le iniziative che vengono intraprese per rispondere a tali emergenze.

Attualmente infatti la tutela ambientale e divenuto un problema globale molto sentito(soprattutto nei paesi industrializzati);tuttavia in passato,e per lungo tempo il rispetto dell'ambiente ha rappresentato, un vincolo, se non addirittura un ostacolo, alla crescita economica.

Sviluppo sostenibile

Nel tempo si sono sviluppate due differenti teorie sull'economia ed in particolare:

la teoria neoclassica, che dipinge l'economia come un sistema isolato in cui vi è circolazione di beni e di forza lavoro tra industrie e privati;
la teoria della sostenibilità, in cui l'economia è solo una componente di un più vasto ecosistema, nel quale la materia prima viene trasformata e l'energia viene convertita in calore.

Sulla scorta della teoria della sostenibilità è nato il concetto di sviluppo sostenibile. Per sviluppo sostenibile si intende la realizzazione di un equilibrio tra esigenza di tutela ambientale e sviluppo
economico e pertanto sorge la necessità di concepire e gestire la variabile ambientale in un ottica del tutto nuova. Attualmente c'è uno sbilanciamento tra tutela ambientale e sviluppo economico in quanto l'ecosistema Terra non è in grado di sopportare un'equa distribuzione delle risorse. La soluzione potrebbe essere quella di adottare modelli di sviluppo sostenibili e condividere il mondo nel proprio spazio sostenibile.

Lo Sviluppo Sostenibile riguarda, non solo il piano ambientale, ma anche la crescita, l'efficienza e la stabilità del piano economico ed il potere ed il controllo del piano sociale.

Problema principale dell'Economia sostenibile è quello di porre rimedio alla sempre maggiore scarsità di risorse rinnovabili(implica in primis il problema energetico). Le cause di tale scarsità sono riconducibili alla diminuzione ed all'ineguale accesso alle risorse ed anche alla crescita demografica degli ultimi anni. Tali conseguenze provocano l'indebolimento dello Stato e la possibilità del verificarsi di colpi di Stato. Poiché le risorse sono un capitale in grado di generare reddito cercare di porre rimedio alla scarsità delle risorse significa cercare di lasciare intatto il "capitale" e permettere alle generazioni future di godere di redditi immutati. Per quanto riguarda l'Europa lo sviluppo sostenibile è stato inserito in tutti i trattati, da quello di Maastricht a quello di Amsterdam ed in particolare in tutti i trattati lo sviluppo sostenibile è visto come una forma di sviluppo che soddisfa le esigenze attuali senza compromettere per le generazioni future la possibilità di soddisfare le proprie esigenze.

Per quanto riguarda le imprese,contribuire allo sviluppo sostenibile significherebbe conseguire un vantaggio competitivo infatti dal punto di vista imprenditoriale sviluppo sostenibile significa condurre l'attività in modo da conciliare i bisogni dell'azienda con quelli degli stakeholder,proteggendo,sostenendo e aumentando la disponibilità di risorse naturali per il domani. Attualmente sono riconosciute due forme di sostenibilità:

sostenibilità debole:è associata all'idea che la comunità può consumare le risorse naturali e degradare l'ambiente fintanto che è in grado di bilanciare le perdite con il capitale prodotto dall'uomo(conoscenze scientifiche e tecnologia)
sostenibilità forte:è associata alla conservazione delle risorse naturali non rinnovabili sulla base della loro insostituibilità,irreversibilità e diversità. Incertezza quindi a livello tecnico riguardo alla sostituzione del capitale naturale con quello umano.

N.B. principio economico della tragedia dei beni comuni:gli individui sfruttano e abusano dei beni che appartengono ad un gruppo di cui non hanno la responsabilità.

Lo sviluppo sostenibile pur essendo universalmente riconosciuto ed accettato,non sta trovando facile traduzione in modelli comportamentali reali a causa:

della trasnazionalità:le questioni ambientali vanno oltre i confini nazionali
incertezza:in merito alle cause dei danni ambientali,dei responsabili,degli effetti e dei tempi
dell'intergenerazionalità:le generazioni presenti devono assumersi responsabilità per quelle future con costi elevati senza,spesso,benefici
della conflittualità:tra le parti sociali sia a livello nazionale che sopranazionale quando vengono coinvolti interessi propri

Altri problemi riguardanti l'applicazione dei modelli per lo sviluppo sostenibile derivano dal fatto che sì, il concetto è riconosciuto a livello nazionale ed è quindi ampiamente diffuso ma a livello aziendale è ancora un'idea che però col tempo andrà a concretizzarsi. Un primo passo è stato fatto verso l'eco-efficienza:

Eco-efficienza =output di beni e servizi/ somma degli impatti ambientali

Oppure attraverso misure di efficienza incrociate:

Eco-efficienza =valore aggiunto/ somma degli impatti ambientali

N.B. Problema energetico: il problema della scarsità delle risorse va ad incidere soprattutto sulla produzione energia e quindi di riflesso sulle attività produttive che vanno avanti appunto grazie all'energia e quindi va ad incidere sull'economia di un paese in generale e può mettere in rischio le generazioni future.

In particolare lo sfruttamento frenetico delle risorse per produrre energia inizia con la prima fase del processo di industrializzazione,agli inizi della rivoluzione industriale (primo '700). E' in questa fase che si inizia ad estrarre il carbone,a fondere e lavorare il ferro e si iniziano a trasportare le merci tramite ferrovia e per mare grazie alla creazione delle macchine a vapore.

Nella seconda fase della rivoluzione industriale (fine '800) ci si sposta sull'uso dell'energia elettrica, c'è l'avvento dei motori a combustione interna, le automobili, gli aeroplani e lo sviluppo di industrie chimiche e metallurgiche; il petrolio diviene, in questa fase, sia una materia prima industriale, sia un combustibile. Nella terza fase (fine XX secolo) si ha uno sviluppo rilevante della tecnologia ed in particolare l'uso dei calcolatori e dell'informatica, sviluppo di materiali avanzati, passaggio all'optoelettronica, sviluppo delle biotecnologie.

Attualmente in Europa circa la produzione di energia un ruolo marginale è svolto dall'energia nucleare;il nucleare infatti non serve a produrre energia, ma energia elettrica ed il contributo dato in Europa è circa del 35% sul tot della produzione elettrica, tant'è vero che è la prima fonte di produzione elettrica davanti al carbone.

Per quanto riguarda tutte le altre forme di energia in Europa i combustibili fossili rappresentano l'80% del consumo energetico e in assenza di interventi le importazioni di tali combustibili raggiungeranno tra 20-30 anni il 70% del fabbisogno globale. Questa dipendenza dell'U.E. dai combustibili fossili implica rischi:

fisici:le riserve petrolifere del mare del nord saranno esaurite verso il 2030-2050. incidenti alle infrastrutture o un avvenimento politico /militare possono spezzare la catena di approvvigionamento;forte impatto ambientale di tali infrastrutture e dei residui del consumo di tali combustibili
economici:volatilità dei prezzi del petrolio greggio e dei prezzi del gas indicizzati su quelli del petrolio causata da una percezione generalizzata di una rottura fisica dell'approvvigionamento.

Il sistema energetico italiano quindi non è esente da tali rischi. Nell'ottica di uno sviluppo sostenibile sono quindi necessarie alcuni azioni prioritarie:

aumentare il rendimento energetico del sistema elettrico nazionale
diversificare le fonti energetiche
ridimensionare le emissioni ambientali

Inquinamento ambientale

Parliamo di inquinamento ambientale quando varia la composizione naturale di aria, acqua e suolo provocata dalla immissione nell'ambiente di agenti inquinanti(sostanze pericolose), provenienti da attività umane. Tali agenti interferiscono con l'ambiente mettendo in pericolo:

la crescita delle specie viventi
la salute umana
il territorio

Tali agenti sono contenuti nei prodotti di largo consumo che troviamo tranquillamente sul mercato quali le materie plastiche,i pesticidi,i medicinali, le vernici, batterie, benzine, metalli, ecc..

L'inquinamento ambientale quindi si può definire come il frutto di rapporti causa-effetto,la causa è rappresentata dall'aspetto ambientale,elemento dell'attività dei prodotti o dei servizi di un organizzazione che può interagire con l'ambiente(una aspetto ambientale significativo:è aspetto che ha o può avere un impatto ambientale importante),mentre l'effetto è rappresentato da qualunque cambiamento dell'ambiente che deriva dalle attività suddette.

Riguardo all'inquinamento ambientale ha un ruolo importante la c.d. prevenzione dell'inquinamento che consiste nell'impiego di processi, pratiche, materiali o prodotti che evitano, riducono o controllano l'inquinamento; tra questi processi troviamo il riciclaggio, il trattamento, meccanismi di controllo, uso efficiente delle risorse e sostituzione dei materiali

I principali cambiamenti operati dall'attività dell'uomo e che hanno dunque provocato l'inquinamento ambientale, sono riconducibili a:

produzione di emissioni in atmosfera:che provoca inquinamento dell'aria,modifiche al microclima,piogge acide e effetto serra
produzione di scarichi liquidi:causa l'inquinamento delle acque,e la perdita di habitat
perdita e versamenti da cisterne:causano la contaminazione del sottosuolo e del suolo
produzione di rifiuti:inquinamento del suolo,delle acque e dell'aria
utilizzo sfrenato di fonti di energia:causano lo spreco delle risorse naturali e di materie prime
modifiche urbanistiche:deforestazione,danni al paesaggio
l'alterazione degli ecosistemi con l'estinzione di specie viventi (biodiveristà)

Esistono tre forme principali di inquinamento ambientale:

atmosferico
idrico
del suolo

L'inquinamento dell'atmosfera :si ha quando uno o più prodotti inquinanti o miscele di essi si ritrovano nell'atmosfera,in quantità tali o per tempi tali da divenire nocivi per gli uomini,gli animali e le piante e mettere questi ultimi in pericolo o disturbare le attività ed il benessere di questi.

Tra gli effetti dell'inquinamento atmosferico troviamo:

effetti sulla salute dell'uomo,degli animali e insetti
effetti sulla vegetazione
effetti sui beni prodotti dall'uomo(monumenti,tessuti ecc..)
effetti sul clima e sulle condizioni meteorologiche(smog,aumento radiazioni solari e della temperatura terrestre piogge acide, effetto serra,ecc..)

Partendo da una dimensione spazio-temporale, l'inquinamento atmosferico ha raggiunto oggi un carattere globale a causa dell'impoverimento dello strato di ozono stratosferico (protettivo nei riguardi delle radiazioni UV) e dei drastici cambiamenti climatici, ed ha effetti, oltre che sulla salute dell'uomo e delle piante, anche sui beni prodotti e sulle condizioni meteorologiche.

La normale composizione dell'atmosfera è la seguente:azoto(N₂)al78%,ossigeno(O₂) al 21%,argon(Ar) 0,09%, anidride carbonica(CO₂) allo 0,03% ed altri elementi presenti in tracce

Solamente due di questi elementi (CO₂, O₂),entrano nell'atmosfera attraverso processi biologici.

Nel momento in cui questa composizione è alterata si ha inquinamento atmosferico. Questa composizione è alterata dalle emissioni di:

sostanze di origine:
- antropica:tra cui la CO₂derivante dalla combustione dei combustibilifossili (metano,legno,carbone,petrolio); che altera il ciclo naturale del carbonio
- naturale: tra cui la CO₂derivante dallarespirazione,processi di degradazione macrobiotica,fenomeni vulcanici,alterazioni chimiche delle rocce,trasformazioni interne alla terra di minerali
sostanze che alterano gli equilibri dell'atmosfera modificandone la composizione naturale dello:

ozono troposferico:inquinante secondario
ozono stratosferico: è un potente assorbitore di raggi UV dannosi per i sistemi biologici (soprattutto per l'uomo, dato che interagiscono con il DNA e provocano malattie tumorali della pelle). Studi scientifici hanno dimostrato che per ogni diminuzione dell'1% dello stato di ozono la penetrazione delle radiazioni UV sulla terra aumenta del 2%( recenti studi dell'EPA concludono che tra il 2000 ed il 2075 la crescente esposizione ai raggi UV provocherà 200 milioni di casi aggiuntivi di malattie tumorali fra gli Americani). Il potenziale rischio di esposizione alla radiazione UV-B è misurato dall'indice ultravioletto(UVI) che può variare tra 0 e 10. la diminuzione dell'ozono stratosferico è causato principalmente dai CFC.

N.B. Dal 1985 si è acquisita la certezza che il ciclo stagionale del contenuto di ozono nel polo sud presenta un brusco assottigliamento che dura un paio di mesi, il c.d. buco dell'ozono. Il periodo in cui si studia il fenomeno va dal 7 settembre al 13 ottobre.

Seguenti osservazioni, effettuate nel 2000, hanno riportato valori eccezionalmente bassi dello strato di ozono rispetto alla norma, il che significa che siamo di fronte ad una "perdita" dell'ozono stratosferico. L'effetto dell'ozono, nell'atmosfera, è decisamente negativo in quanto ha ripercussioni sulla stratosfera, nella troposfera ed infine a livelli del suolo provocando evidenti pericoli per l'uomo e la sua salute. In materia di "protezione dello strato dell'ozono" ci sono stati degli Accordi Internazionali, tra i quali assume particolare rilevanza la Convenzione di Vienna del 1985. Nel 1987, 29 Paesi (rappresentanti il 75% della produzione mondiale di CFC) firmano il Protocollo di Montreal contenente le "misure per ridurre le quantità di sostanze nocive per l'ozono"; Trattato che divenne operativo nel 1989 e che è stato integrato da vari emendamenti a seguito delle osservazioni sull'ulteriore diminuzione dello strato di ozono. A seguito del Protocollo, nel 1990 si è verificato il congelamento della produzione di CFC ai livelli del 1986, per arrivare ad una riduzione del 50% della loro produzione entro la fine del XX secolo.

Nei Paesi industrializzati c'è stato il blocco della produzione dal 1 gennaio 1996, mentre nei Paesi VS c'è stato il congelamento produttivo ai livelli del 1995-97 ed è previsto il divieto definitivo per il 2010. Nonostante l'Accordo, però, milioni di tonnellate di CFC già rilasciate nell'atmosfera continuano a salire verso la stratosfera e già dal 1993 la NOAA aveva annunciato un miglioramento delle condizioni della fascia dell'ozono, anche se rimane il problema dei Paesi VS che fino al 2010 continueranno a produrre ed utilizzare CFC. Analizzando il contesto generale, si è ipotizzata la ricostruzione dello strato di ozono entro i prossimi 50 anni, sempre se non intervengono altre cause.

sostanze inquinanti tra cui:
- ossidi di zolfo (SO_X),
- ossidi di azoto (NO_X),
- polveri (PM10 e PM2,5), e gas inquinanti
- monossido di carbonio (Co)
- piombo (Pb).
- composti organici volatili(VOC)

Per quanto riguarda le emissioni di inquinanti, la legge fissa i limiti per ogni inquinante sulla base di valutazioni igenico-sanitarie con l'obiettivo di garantire il benessere degli individui e tenendo presenti le fasce più sensibili della popolazione. Gli inquinanti rappresentano il fattori di pressione, mentre l'entità delle emissioni dipende da fattori trainanti, quali la congiuntura economica, la composizione del tessuto industriale, la suddivisione modale del trasporto e lo stile di vita degli abitanti.

Piogge acide: le emissioni di sostanze inquinati(NO_Xe SO_X)da parte delle
centrali elettriche, industrie, mezzi di trasporto ed usi domestici,salgono nell'aria e si fondono con l'acqua originando piogge acide, ricche di acido cloridrico, nitrico e solforico.

Effetto serra: l'aumento,verificatesi in particolare a fine XXI secolo,di 2°C della temperatura media terrestre rispetto al valore medio del 1990, è noto come effetto serra; in assenza di effetto serra la temperatura terrestre scenderebbe a 0°F, contro quella attuale media di 15°C.

L'effetto serra si distingue a sua volta in:

effetto serra naturale:determinato dalla capacità dell'atmosfera di trattenere sotto forma di calore parte dell'energia che proviene dal sole infatti nell'atmosfera si trovano i c.d. gas serra che catturano le frequenze infrarosse delle radiazioni solari riflesse sulla superficie terrestre e poi le rilasciano facendo aumentare la temperatura; L'effetto serra naturale è positivo in quanto permette un riscaldamento dell'atmosfera terrestre fino ad una temperatura adatta alla vita.
effetto serra antropogenico:causato dalle emissioni in atmosfera di gas serra di origine antropogenica,legate all'attività dell'uomo,che comporta una alterazione di tutti gli equilibri del sistema climatico. Questi "ulteriori gas serra" derivano dall'aumento incontrollato della combustione dei combustibili fossili per produzione industriale,agricoltura allevamento e gestione rifiuti;e dalla diminuzione degli assorbitori di gas serra legata alla riduzione per distruzione o per cambiamenti o d'uso delle foreste.

Il gas serra di origine naturale per eccellenza è l'anidride carbonica(CO₂),mentre quelli derivati dall'attività dell'uomo sono il metano,gli ossidi di azoto,CFC(clorurofluorocarburi),esafluoro solfuro,idro-fluoro-carburi e per fluoro carburi.

Per quanto riguarda i gas serra non naturali il metano è il più potente;ha origine dalle coltivazioni di riso, dalle attività microbiche e metaboliche del mondo animale, dall'emissione durante i processi estrattivi e produttivi di gas naturale e carbone e da altre attività. Ha un tasso di crescita annuale dello 0.6%.

I CFC sono considerati i malvagi distruttori della fascia di ozono stratosferico e sono potenti gas ad effetto serra ed in particolare ciascuna molecola di CFC ha un potere riscaldante pari a 12000-20000 volte quello della CO_2.Dal 1996 è stata definitivamenta vietato ai paesi industrializzati la produzione di questi gas.

Le conseguenze dell'effetto serra non si manifestano direttamente sugli esseri umani, ma come effetti climatici

L'Intergovernmental Panel on Climate Change (comitato intergovernativo sul mutamento climatico, IPCC) è un comitato formato nel 1988 da due organismi delle Nazioni Unite, la World Meteorological Organization (WMO) e l'United Nations Environment Programme (UNEP) allo scopo proprio di studiare i cambiamenti climatici e il riscaldamento globale. I modelli elaborati dall'IPCC, anche se sottoposti a numerose critiche, sono alla base di accordi mondiali in materia. In particolare la terza relazione dell'IPCC ha evidenziato le conseguenze disastrose che l'effetto serra provocherà al clima e che di riflesso,colpiranno tutto l'ecosistema mondiale. Da tale relazione emerge infatti che tra il 1990 e 2100 la temperatura media mondiale alla superficie aumenterà tra 1.4 e 5.8 gradi(se la situazione rimane invariata)causando:

l'aumento delle precipitazioni
l'aumento nella frequenza e nell'intensità di eventi climatici estremi
l'aumento del rischio di desertificazione
perdita di biodiversità
diminuzione dei ghiacciai con aumento del livello del mare tra i 9 e gli 88 cm
impatti sui sistemi naturali,sull'agricoltura,sulla salute umana,sull'acqua e sulle zone costiere

Nella sola area mediterranea per esempio le conseguenze dell'effetto serra riguarderanno in particolare la disponibilità,l'uso e la gestione delle risorse idriche, il deterioramento della qualità dei suoli(siccità),il cambiamento degli equilibri degli ecosistemi(cambia il paesaggio, la vegetazione, ecc)l'aumento degli incendi boschivi,l'aumento della produttività agricola nel nord-europa a discapito del sud dove la temperatura salirà di più,l'aumento di danni economici e sociali alle infrastrutture per via degli eventi meteorologici più intensi,aumento del livello dei mari,erosione per le spiagge e spostamento del turismo verso il nord-europa.

Da questa relazione quindi emerge l'urgenza di diminuire le emissioni di gas serra. Una prima risposta della comunità internazionale si ebbe con la Conferenza sull'Ambiente e sullo Sviluppo delle Nazioni Unite (UNCED, United Nations Conference on Environment and Development), informalmente conosciuta come Summit della Terra, tenutasi a Rio de Janeiro nel 1992. Il risultato di tale conferenza è la Convenzione quadro delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici (in inglese United Nations Framework Convention on Climate Change da cui l'acronimo UNFCCC o FCCC). Tale convenzione è un trattato ambientale che è entrato in vigore nel marzo del 1994. L'obbietto dichiarato del trattato è "raggiungere la stabilizzazione delle concentrazioni dei gas serra in atmosfera a un livello abbastanza basso per prevenire interferenze antropogeniche dannose per il sistema climatico".

Gli stati firmatari dell'UNFCCC sono suddivisi in due gruppi:

Paesi dell'Annesso I (Paesi industrializzati)
Paesi in via di sviluppo.

La ratifica da parte di questi stati obbligava i governi a perseguire un "obiettivo non vincolante" per ridurre le concentrazioni atmosferiche dei gas serra. Queste azioni erano dirette principalmente ai paesi industrializzati, con l'intenzione di stabilizzare le loro emissioni di gas serra ai livelli del 1990 entro il 2000; altre responsabilità ricadevano invece su tutte le parti della convenzione. Le nazioni firmatarie concordarono di riconoscere "responsabilità comuni ma differenziate", con maggiori responsabilità per la riduzione delle emissioni di gas serra nel breve periodo per i Paesi sviluppati

Dall'entrata in vigore del trattato gli stati firmatari si sono poi incontrati annualmente nella Conferenza delle Parti(COP) per analizzare i progressi nell'affrontare il cambiamento climatico.

Il trattato, come stipulato originariamente, quindi non poneva limiti obbligatori per le emissioni di gas serra alle nazioni individuali;esso includeva previsioni di aggiornamenti (denominati "protocolli") che avrebbero posto i limiti obbligatori di emissioni. Il principale di questi è il protocollo di Kyoto, che è diventato molto più noto che la stessa UNFCCC.

Il Protocollo di Kyoto è un trattato
internazionale in materia di ambiente sottoscritto nella città
giapponese l'11 dicembre
1997 da più di 160 paesi in occasione della Conferenza COP3.

Il trattato prevede l'obbligo in capo ai paesi industrializzati di operare una drastica riduzione delle emissioni di gas serra in una misura non inferiore al 5,2% rispetto alle emissioni rispettivamente registrate nel 1990 (considerato come anno base), nel periodo 2008-2012. Il trattato definisce gli obbiettivi specifici per ogni stato aderente.

Il Protocollo di Kyoto prevede altresì che la riduzione dell'effetto serra avvenga oltre che con la riduzione di gas serra anche attraverso la c.d. afforestazione. È anche previsto lo scambio (acquisto e vendita) di quote di emissione di questi gas. Non vengono previste nel protocollo limitazioni per i paesi in via di sviluppo.

I gas serra che vengono considerati nel protocollo sono:
biossido di carbonio e altri cinque gas serra, precisamente metano, ossido di azoto, idrofluorocarburi, perfluorocarburi ed esafluoro di zolfo. Gli atri gas serra rientrano per altri aspetti in un altro protocollo,il protocollo di Montreal 1995.

Gli strumenti attuativi del protocollo sono di due tipi:

Politiche e misure:interventi previsti dagli stati mediante programmi attuativi specifici realizzati all'interno dei territori nazionali quali la promozione dell'efficienza energetica,sviluppo delle fonti rinnovabili di energia e tecnologie innovative;protezione ed estensione delle foreste,promozione dell'agricoltura sostenibile;limitazione emissione dei gas serra
Meccanismi flessibili:strumenti di cooperazione tra paesi in modo da ottenere il massimo risultato di riduzione dei gas serra con il minimo costo. Tali meccanismi si basano sul principio che ogni riduzione di gas serra è efficace indipendentemente dal luogo del pianeta nel quale viene realizzato. I principali meccanismi flessibili sono:
- Joint Implemantation(JI):permette l'ottenimento di crediti alle emissioni per mezzo di investimenti in progetti in tecnologie a bassa emissione realizzati in altri paesi industrializzati
- Clean Development (CDM): permette l'ottenimento di crediti alle emissioni per mezzo di investimenti in progetti in tecnologie a bassa emissione realizzati in paesi in via di sviluppo
- Emission Trading(ET):ottenimento di crediti alle emissioni per mezzo di compravendite tra paesi industrializzati. In particolare permette ad ogni paese,nell'esecuzione dei propri obblighi di trasferire i propri diritti di emissione o acquisirli da altri. I permessi di emissione vengono definiti Assigned Amount Units(AAUs)

Perché il trattato potesse entrare nella pienezza di vigore si richiedeva che fosse ratificato da non meno di 55 nazioni firmatarie,e che le nazioni che lo avessero ratificato producessero almeno il 55% delle emissioni inquinanti; quest'ultima condizione è stata raggiunta solo nel novembre del 2004, quando anche la Russia ha perfezionato la sua adesione. Tra i paesi non aderenti figurano gli Stati Uniti, responsabili del 36,1% del totale delle emissioni (annuncio fatto nel marzo
2001). Anche l'Australia ha annunciato che non intende aderire all'accordo, per non danneggiare il proprio sistema industriale. Tra i paesi in via di sviluppo che non aderiscono troviamo la Cina,l'India e il Sud Africa. Per quanto riguarda l'Europa il Programma Europeo per il cambiamento climatico nel marzo del 2000 è lo strumento principale per l'attuazione del protocollo;la ratifica del protocollo però si è avuta solo l'anno seguente a Goteborg ed è formalmente stata annunciata il 4/03/2004 da parte del Consiglio dei Ministri dell'Ambiente. Con tale decisione gli stati membri si sono impegnati a completare il processo di ratifica in sede nazionale entro il giugno 2002. Per quanto riguardo gli obbiettivi che l'Unione Europea intende raggiungere con la ratifica il principale è la riduzioni delle emissioni all'8% e tra le iniziative adottate per raggiungere l'obbiettivo troviamo lo scambio delle quote,impiego di fonti rinnovabili e biocarburanti,efficienza energetica. Nello specifico l'Italia si è impegnata a ridurre le emissioni del 6.5% rispetto ai livelli del 1990 entro il 2010. L'Italia ha provveduto con una la legge 120/202 alla ratifica del protocollo.

L'impresa e l'ambiente

Negli ultimi anni l'atteggiamento del mondo imprenditoriale riguardo alle problematiche ambientali è finalmente cambiato grazie soprattutto agli accorgimenti normativi e fiscali varati in primo luogo dalla Comunità Europea tra cui l'obbligo di integrare aspetti ambientali con le politiche aziendali (redazione del bilancio ambientale).

L'attività principale dell'impresa è rappresentata dalla trasformazione di materie prime in prodotti o servizi che prevede l'utilizzo di risorse, quali l'energia e l'acqua, e l'assoggettamento a vincoli, quali leggi, regolamenti e norme.

L'impresa non opera tuttavia in un contesto isolato ma interagisce con l'ambiente in cui è inserita ed in particolare, nello svolgimento della propria attività provoca danni ambientali come l'inquinamento acustico, del suolo(rifiuti prodotti),dell'atmosfera, il degrado del paesaggio, il consumo di combustibili fossili, ecc. ed impatta in modo negativo sulla qualità dell'acqua, del suolo e dell'aria.

Dunque le imprese, durante le loro attività, apportano modifiche qualitative e quantitative sull'ambiente quali il deprezzamento quantitativo dello stesso dovuto all'approvvigionamento delle materie prime nella fase precedente ai processi produttivi, l'immissione di scarti e prodotti inquinanti durante i processi ed infine, nel processo di immissione dei prodotti sul mercato, causano danni durante la loro vita utile e residua come rifiuti (es. i veicoli,che inquinano durante la loro vita utile e lo fanno come rifiuto una volta dismessi).

Per la gestione della situazione ambientale e quindi l'internalizzazione dei costi esterni ad un impresa esistono tre categorie di strumenti

sistemi o strumenti tradizionali i quali comprendono:
- strumenti i regolamentazione diretta: Command & Control (anni '70)
- strumenti di regolamentazione indiretta:di tipo economico-finanziario quali le tasse,le tariffe,gli incentivi,i depositi cauzionali e fiscali diritti di emissione(anni 80)

In entrambi i casi si realizza il principio del "chi inquina paga" ed in particolare nella regolamentazione diretta ci si rende conformi al C&C, mentre nell'altro caso si potrà scegliere se pagare per continuare a tenere quel comportamento sbagliato.

sistema volontario o pro-attivo (anni '90) i quali comprendono :

Sistemi di Gestione Ambientale (regolamento EMAS I e II, ISO 14000, Bilancio Ambientale, LCA o analisi del ciclo di vita dei prodotti);
Etichettatura ecologica (Ecolabel e DAP-dichiarazioni ambientali di prodotto);
Comunicazione Ambientale.

In Italia abbiamo strumenti di regolamentazione diretta secondo un modello C&C in quanto abbiamo un numero elevato di leggi, decreti e leggi regionali,e c'è la distribuzione di settori non facilmente accorpabili;e strumenti di regolamentazione indiretta infatti troviamo numerose tasse ambientali, incentivi finanziari e fiscali ecc…

Il modello Command & Control è l'unico utilizzabile in caso di emissioni e immissioni di prodotti che causano danni irreversibili in quanto la decisione non può essere lasciata al soggetto inquinatore, è poco incitativo ed infatti l'inquinatore si conforma allo standard senza cercare prodotti o tecnologie meno inquinanti ed è fortemente dipendente dall'efficienza dell'amministrazione pubblica che deve esercitare i controlli con tempestività e competenza. In questo tipo di approccio legislatore fissa un limite al comportamento del soggetto individuato come inquinatore,gli enti preposti ai controlli verificano il rispetto da parte dell'inquinatore dei limiti imposti dalla legislazione ed in caso di accertamento del mancato rispetto dei limiti imposti, entra in azione un sistema di sanzioni. Questo sistema presenta dei limiti riguardanti l'efficacia delle politiche(degrado generalizzato delle condizioni dell'ambiente),la crisi strutturale dello stato e la sua incapacità di tutelare l'ambiente(costi amministrativi), e l'assenza di incentivi per il miglioramento.

Tale approccio è ormai superato,ma i provvedimenti amministrativi continueranno ad essere adottati per fissare i livelli minimi di tutela dell'ambiente, per adempiere agli accordi internazionali (Protocollo di Kyoto) e per fissare norme per l'integrità del mercato interno.

Col tempo infatti i problemi di deterioramento ed inquinamento delle risorse naturali si sono aggravati causando una maggiore attenzione sociale alla salvaguardia dell'ambiente. Anche le imprese cominciano a rendersi conto di ciò e ad assumere una posizione nei riguardi dell'ambiente. La salvaguardia dell'ambiente che con l'approccio C&C era vista come un costo/vincolo ora è vista come un opportunità.

La variabile ambientale è però considerata un opportunità solo per le imprese innovative in quanto il progresso tecnologico consente di ridurre i coefficienti di sfruttamento dell'ambiente, l'introduzione di tecnologie pulite, l'introduzione di sistemi di abbattimento dell'inquinamento, la riduzione del consumo di risorse ed energia e l'attività di recupero rifiuti.

Il posizionamento di un impresa nei confronti dell'ambiente dipende anche dalla sua criticità ambientale dell'impresa stessa, criticità che a sua volta dipende da più fattori quali il settore industriale, il tipo di lavorazione, il prodotto che va visto nel suo intero ciclo di vita, le pressioni concorrenziali, ecc.

Nel caso in cui ci troviamo di fronte ad un errato rapporto tra impresa ed ambiente, osserviamo conseguenze negative per quanto riguarda la bassa qualità delle risorse usate, l'inquinamento dei suoli, rischi di incidenti rilevanti, consumatori cittadini ecc

In questi anni quindi,stiamo sempre più osservando un evoluzione del rapporto impresa/ambiente. Il XIX secolo ha lasciato in eredità al XX un ambiente impoverito di risorse e degradato; il XXI secolo dovrebbe limitare questo degrado e cercare di ripristinare le funzioni di elementi del patrimonio naturale danneggiati dalle attività umane. Tra gli anni'80 e '90 sono stati indotti non pochi cambiamenti ed in particolare fini agli anni'80 le imprese operavano attraverso tecnologie ed interventi per il controllo e l'abbattimento dell'inquinamento a valle delle attività umane (si praticava il monitoraggio dei comparti ambientai, lo smaltimento rifiuti, la depurazione delle acque e l'abbattimenti delle emissioni in atmosfera = prevenzione primaria, secondaria e terziaria); dalla metà degli anni'90 c'è una sempre maggiore considerazione dell'ambiente e della sua salvaguardia, ci si concentra sulla prevenzione dei fenomeni e dei rischi di inquinamento, c'è la promozione del risparmio ed il recupero di risorse ed energia, la sensibilizzazione verso comportamenti ecologicamente corretti e maggiore attenzione alla qualità ecologica dei prodotti; ci troviamo di fronte uno scenario nuovo in cui si evidenzia il passaggio da politiche C&C a forme di concentrazione ed accordo volontario, con maggiore attenzione alle conseguenze ambientali della distribuzione e del consumo (ambito della prevenzione primaria).

Oggi, c'è una maggiore attenzione sociale alla salvaguardia dell'ambiente, lo sviluppo di una normativa ambientale più restrittiva e vincolante, ed in particolare le imprese divengono soggetti responsabilizzati e sensibili a cicli produttivi meno inquinanti, politiche di recupero e risanamento dei siti inquinati e politiche di riciclaggio dei materiali residui alle produzioni.

I controlli istituzionali perdono la loro caratteristica ispettiva ed assumono un ruolo di supporto agli attori economici. (Un esempio pratico è rappresentato dall'industria chimica, fino agli anni'70 era ritenuta fortemente inquinante e da qui la nascita dei primi movimenti ambientalisti; negli anni'80,in seguito a grandi incidenti c'è una maggiore attenzione anche dai mass media ed una diffusione delle tematiche ambientali, ed infine negli anni'90 sono le imprese stesse a prendere l'iniziativa al fine di raggiungere un vantaggio competitivo) (altro es. industrie automobile: auto euro4).

L'evoluzione di tale rapporto è influenzata da alcuni mutamenti quali l'accellerazione del processo di abbattimento delle barriere nazionali, l'armonizzazione delle politiche economiche nell'UE e nei paesi industrializzati, la riduzione delle nicchie monopolistiche che limitavano l'evoluzione dei mercati, l'accellerazione dei processi di internazionalizzazione e globalizzazione delle imprese ed infine lo sviluppo di alleanze,acquisizioni e fusioni.

Questi, però, non sono gli unici elementi che hanno portato i cambiamenti a cui assistiamo infatti un grande impulso viene anche dal mutamento dei valori di consumo dagli anni'40 ad oggi. Oggi si fa più attenzione al controllo dei prodotti, alla loro qualità ed al loro ciclo di vita, all'impatto sulla salute, ai fattori socio-politici e ci si basa sul lungo termine; prima era tutto l'opposto, cioè ci si concentrava sull'acquisizione e alle quantità, si guardava al breve termine e soprattutto ci si basava su un economia personale.

In concreto, si passa da un modello aziendale stile shareholder ad un modello stakeholder, il management aziendale non risponde più esclusivamente ai soci o finanziatori ma anche ai proprietari di idee, competenze e capacità lavorative, ai clienti ed alla collettività vicina al sistema produttivo. Si passa dal rispetto di logiche stile Command & Control a politiche ambietali basate sulla contabilità, audit ambientale, bilanci sociali ed ambientali ed utilizzo di strumenti di gestione volontari (atteggiamento pro-attivo).

Le aziende pro-attive cercano di minimizzare o eliminare il loro impatto sull'ambiente investendo in R&S e perseguendo strategie di prodotto, di processo, di immagine e comunicazione, di alleanza e benchmark (fare riferimento al primo della classe).

Nell'evoluzione tra il mondo produttivo e l'ambiente si possono identificare cinque fasi fondamentali:

fase agnostica, tipica degli anni della ricostruzione e del boom economico dove c'è scarsa attenzione al patrimonio ambientale, le risorse sono considerate inesauribili ed il sistema normativo non considera le problematiche ambientali;
fase regolamentativa (normativa), si iniziano a comprendere gli impatti dei processi industriali sull'ambiente e per le imprese vengono introdotte norme che si rivelano frammentarie e dirette solo ad alcuni settori;
fase di risanamento (anni'70), il legislatore interviene con provvedimenti di tipo punitivo e vincolistico a causa dell'inquinamento incontrollato che danneggia l'ecosistema e le imprese considerano l'ambiente come un vincolo ed una variabile di costo;
fase di prevenzione (anni'80), l'obiettivo del legislatore non è più quello di risanare l'inquinamento ma di prevenirlo, viene introdotto il principio di precauzione e di responsabilità cosicchè i costi dell'inquinamento ricadono su chi persegue comportamenti non eco-compatibili (chi inquina paga), da questo momento le imprese avvertono la necessità di politiche ambientali in quanto la variabile ambiente rientra nelle strategie aziendali.
fase di gestione, in cui la crescita economica viene coniugata con la protezione dell'ambiente, si hanno politiche ambientali definite a livello sovranazionale (estinzione C&C) con l'istituzione di ecoincentivi ed ecocontributi. Le imprese adottano un atteggiamento pro-attivo in cui la norma da limite massimo diviene il punto di partenza

Tra gli strumenti di gestione economico- ambientale a disposizione di una impresa troviamo:

Green Marketing: consiste in un'azione da parte delle imprese, le quali focalizzano l'attività di marketing sulle capacità eco-efficienti dei processi, del prodotto o di entrambi, al fine di realizzare l'incontro tra marketing ed ambiente. Esempi:

- creare accordi con nuovi fornitori che adottano processi e mettono a disposizione prodotti maggiormente eco-compatibili;

- dare enfasi all'utilizzo di particolari materiali ecologici.

Logistica: consiste nel far pervenire il bene giusto, nel posto giusto, al momento giusto e con il minor impatto ambientale. Per fare ciò è necessario rivalutare e riorganizzare gli elementi in cui può essere scomposta la logistica, ossia i mezzi coinvolti nel trasporto, la localizzazione dei centri di smistamento, la loro movimentazione e le direttrici su cui far viaggiare le merci.

Benchmarking: in senso letterale significa "sul banco di prova". Esistono diverse definizioni di benchmarking, tra queste:

"la ricerca delle migliori prassi aziendali che portano e prestazioni superiori";
"il processo continuo di misurazione dei nostri prodotti, servizi, e modalità operative nei confronti di quelle aziende riconosciute come leader";
"l'apprendimento organizzativo per imitazione".

Il principio fondamentale di questo strumento è che "se qualcuno sta facendo meglio di noi, noi possiamo almeno fare altrettanto". Si può affermare che lo scopo del benchmarking è di verificare se tra i nostri concorrenti, altre imprese (che operano nel nostro stesso mercato o in altri confrontabili) o addirittura all'interno della nostra società, ci siano soggetti in grado di fare qualcosa di meglio dello standard della nostra organizzazione. Esistono vari tipi di benchmarking:

interno
esterno
competitivo
non competitivo
della miglior pratica

L'analisi di benchmarking pone a confronto uno o più processi aziendali che possono essere intesi come una serie di operazioni che portano allo sviluppo di un prodotto/servizio. Tale analisi richiede quattro decisioni strategiche iniziali:

quale processo voglio migliorare per primo;
come misuro oggettivamente la prestazione da migliorare;
quale benchmark (ossia punto di riferimento) scelgo come modello;
quale azione di miglioramento avvierò.

Molteplici sono le aree di applicazione del benchmarking:

prodotti e/o servizi (caratteristiche del prodotto)
singoli processi di lavoro (come il prodotto/servizio è supportato)
funzioni di supporto (finanza, risorse umane)
prestazioni dell'organizzazione (costi, ricavi, indicatori di qualità)
strategia (piani di breve e lungo termine)

Una fondamentale distinzione tra le tipologie di benchmarking è quella tra:

benchmarking interno: consente di valutare le performance delle diverse funzioni o aree aziendali e di individuare lacune nell'organizzazione di un settore economico e di stabilite priorità di intervento;
benchmarking esterno: consente di valutare le performance di un settore economico rispetto ad altri competitors o altri punti di riferimento; inoltre orienta alla competitività.

Il benchmarking ambientale si sviluppa con l'intento di posizionare al meglio un'impresa, rispetto alle concorrenti, tenendo in considerazione l'uso di tecnologie pulite e le sue prestazioni ambientali:

consumi energetici
produzione di rifiuti
emissione inquinanti
rumori
odori

E' finalizzato a:

migliorare le prestazioni ambientali di un'impresa/settore e le relazioni con gli stakeholder;
fissare obietttivi di nuove prestazioni;
contribuire ad accelerare e gestire il cambiamento dei fattori ambientali;
migliorare i processi produttivi gestionali e delle risorse umane;
favorire la competitività tra imprese nelle aree dell'ambiente, dell'energia, della sicurezza, della qualità del sistema e del prodotto;
fornire alle imprese un supporto per le decisioni di investimento nelle varie aree.

Design for Environment (D.F.E.): con la sua introduzione una società intende ridurre gli interventi a valle del processo produttivo e anticipare, in fase di progettazione, tutti i possibili vincoli ambientali che possono insorgere. Vantaggi:

riduzione considerevole dei costi delle fasi successive;
ridisegno dei processi, che consente un'ulteriore ottimizzazione dell'organizzazione aziendale;
ricadute positive in termini di immagine;
possibile acquisizione di un vantaggio competitivo.

Eco-efficienza:"si raggiunge l'eco efficienza quando si consegnano beni e di prezzo competitivo e servizi che soddisfino le esigenze umane e aumentino la qualità della vita,mentre al contempo si riducono gli impatti ambientali e l'intensità delle risorse lungo tutto il ciclo di vita,ad un livello al massimo in linea con le capacità che si stimano sopportabili dalla terra". Tale concetto è stato sviluppato da WBC.

L'efficienza in termini più generali è legata alle unità di misura che la esprimono:per input ed output di tipo finanziario si ha efficienza finanziaria quando si ha profittabilità per quelli tecnologici quando si ha produttività.. in termini ambientali si ha efficienza quando si ottiene il massimo con il minimo dispendio di materiali e/o energia e la minima emissione di output ad impatto ambientale.

La contabilità ambientale

La contabilità ambientale,insieme alla certificazione ambientale,costituisce il principale strumento di gestione della variabile ambientale, fornisce una valutazione del costo del nostro sviluppo sull'ecosistema ed esprime la pressione esercitata dalle imprese sull'ambiente naturale.

In particolare gli stakeholder ambientali di un'impresa sono interessati alle informazioni ambientali relative a:

impatti finanziari indotti da eventi ambientali ;
impatti fisici ambientali.

Per rispondere alle esigenze di tali stakeholder, un'azienda può utilizzare il sistema contabile tradizionale oppure adottare un sistema contabile ecologico. I due strumenti insieme costituiscono appunto il sistema della contabilità ambientale. La contabilità ambientale è quindi composta da i seguenti sottosistemi:

la contabilità ecologica (in unità fisiche), che può essere sia interna che esterna;
la contabilità convenzionale (in unità monetarie), che può essere ambientale e non; in quella ambientale convenzionale si distingue un'area gestionale ed un'area finanziaria

Nello specifico la contabilità ambientale è definita come l'insieme delle risorse, strutture e procedure atte all'identificazione, analisi e misurazione di informazioni e dati per pianificare,valutare e controllare le problematiche ambientali di un'azienda monitorandone l'efficienza della gestione.

Gli obiettivi principali della contabilità ambientale sono tre:

rilevare i flussi fisici di materia presenti, all'interno di un'azienda, associati a costi interni (costi privati) ambientali → abbastanza semplice;
rilevare i flussi fisici di materia ai fini del calcolo delle esternalità prodotte (costi sociali) originate dagli impatti ambientali delle attività aziendali → più complicato in quanto non si riesce a calcolare il valore effettivo del danno,rappresenta un grosso limite;
integrare costi privati e costi sociali → si prevede in futuro.

La CA trae origine dal fatto che gli strumenti contabili tradizionali, quali il Bilancio d'esercizio, non favoriscono l'identificazione dei costi ambientali(l'impatto che il processo produttivo di un'impresa ha sull'ambiente) portando ad una sottostima del potenziale che una gestione ambientale può avere nell'economia generale dell'impresa, c'è dunque insufficienza degli strumenti contabili tradizionali nel gestire situazioni problematiche dal punto di vista ambientale e l'incapacità di questi di leggere il livello e le variazioni di benessere di un determinato territorio. Tutto questo ha fatto emergere la necessità di affiancare al classico bilancio d'esercizio un bilancio dedicato all'ambiente o Bilancio Ambientale.

Nei confronti de management ambientale, la contabilità permette di ridurre i costi ambientali interni identificati, portare alla luce quelli potenziali, identificare con più accuratezza quelli di produzione e diminuirli, identificare prodotto preferibili da un punto di vista ambientale ed infine, attuare e mantenere efficiente il sistema di gestione ambientale aziendale. Essa offre anche altre possibilità in quanto consente di allocare efficientemente i costi interni e di prendere corrette decisioni in merito a :

localizzazione impianti,
controllo dei costi di produzione;
progettazione del processo produttivo;
gestione delle emissioni e dei rifiuti inquinanti;
gestione delle problematiche di conciliazione alla normativa ambientale;
corretta gestione operativa degli impianti;
gestione ambientale dei fornitori:
gestione e comunicazione del rischio ambientale.

Bilancio ambientale d'impresa:è un prospetto del bilancio d'impresa, fatto per il ramo ambientale. Esso registra le diverse materie prime, risorse, energia e rifiuti che entrano, rimangono ed escono da un'impresa in un determinato periodo di tempo. In altre parole fornisce indicazioni sull'input fisico, sullo stock e sull'output aziendali. È un potente strumento che permette alle imprese di gestire le proprie questioni ambientali identificando gli aspetti ambientali significativi. Le imprese sono quindi in grado di ridurre tali impatti negativi in modo da beneficiare a livello di business migliorando sia le prestazioni economiche che quelle ambientali. Il Bilancio ambientale si occupa di una parte determinata dell'attività aziendale, analizzandola con dei parametri specifici e seguendo linee guida definite da diverse organizzazioni internazionali(per es: CEFIC, PERI, FEEM).

In conclusione è un "documento normativo nel quale sono descritte le principali reazioni tra impresa e ambiente, pubblicato volontariamente allo scopo di comunicare direttamente con il pubblico interessato".

Dopo il Bilancio ambientale, le imprese fanno un reporting più esteso,il c.d. Bilancio Sociale,che insieme all'altro danno vita al Bilancio della Sostenibilità.

Il bilancio Sociale è indicato per dare visibilità alle domande ed alla necessità di informazione e trasparenza del proprio pubblico di riferimento cioè, l'utilizzo di un modello di rendicontazione sulle quantità e sulle qualità di relazione tra l'impresa ed i gruppi di riferimento, mirante a delineare un quadro omogeneo e completo dell'interdipendenza tra i fattori economici e quelli socio-politici legati alle scelte fatte.

I bilanci ambientali possono essere distinti in due categorie legate alla dimensione aziendale alla quale fanno riferimento:

di sito, quando i dati e le informazioni si riferiscono a singoli impianti;
di corporate, quando invece riguardano nel complesso un'impresa multisito.

Inoltre i Bilanci ambientali possono essere divisi in due ulteriori categorie, in base alla loro destinazione:

di prodotto:è un inventario che tiene conto sia dei materiali e dell'energia impiegati per produrre un determinato prodotto, sia dei rifiuti derivanti dalla produzione nel periodo di tempo considerato;
di processo,è un inventario che tiene conto sia degli input di materiali e di energia di un particolare processo, sia degli output, in termini di prodotti e rifiuti, ottenuti nel periodo di tempo considerato;

Per quanto riguarda le principali voci del Bilancio ambientale troviamo tra gli:

Input: materie prime, semilavorati, , acqua e altre risorse naturali, consumo energia (elettricità, combustibili vari, altre fonti).
Output: prodotti finiti, scarti, rifiuti solidi e liquidi,acque reflue, emissioni atmosferiche gassose.
- per le emissioni atmosferiche, si deve indicare in bilancio non solo l'aspetto ambientale ma anche i flussi quantitativi di singoli inquinanti :Kg/anno di CO₂, SOx, NOx ecc...
- per le acque reflue, si deve indicare la produzione,la quantità dei fattori di impatto contenuti (COD, BOD che indicano il livello di contaminazione chimica e biologica delle acque), flusso fisico dei singoli fattori dopo trattamenti, percentuale di riciclo interno dei reflui, percentuale di acque reflue trattate internamente rispetto a quelle conferite ad impianti esterni, costi di gestione relativi alle acque reflue.
- per i rifiuti solidi, si devono evidenziare i singoli flussi fisici di produzione dei rifiuti divisi tra rifiuti pericolosi e non pericolosi, i flussi fisici e percentuali di smaltimento esterno e relativi costi di gestione, flussi fisici e percentuali di smaltimento interno e costi di gestione dello smaltimento interno ed esterno.
Stock: terreni,edifici,impianti ed apparecchiature,materiali relativi al prodotto

Tecnicamente la costruzione( Flow Chart) di un bilancio ambientale prevede la raccolta dei dati, l'analisi di dettaglio del processo ed infine la relazione del bilancio ambientale. Per quanto concerne la struttura del bilancio ambientale si compone dei seguenti schemi contabili:

Le risorse impiegate
I rifiuti prodotti
Le emissioni atmosferiche
L'inquinamento dei corpi idrici superficiali e sotterranei
Inquinamento del suolo del sottosuolo e da rumore
Le spese ambientali
La sintesi dei dati nel quadro contabile completo.

Il bilancio ambientale, come già detto, è un prodotto della contabilità ambientale ed è una rappresentazione dei dati quantitativi e qualitativi relazionati con l'impatto ambientale delle attività aziendali e allo stesso tempo degli sforzi economici finanziari sostenuti da un'impresa per la protezione dell'ambiente. La realizzazione di un bilancio ambientale efficace richiede:

quantificazione dei flussi fisici in valori assoluti
correlazione tra flussi fisici e processi
correlazione tra flussi fisici e monetari.

Nel Bilancio ambientale sono contenuti degli indicatori . Le funzioni principale degli indicatori sono:

ridurre il numero di misurazioni e di parametri che normalmente sono richiesti per fornire un quadro esatto della situazione indagata
favorire processi di banchemarking sia gestionale che tecnologico tra aziende dello stesso distretto produttivo
semplificare il processo di comunicazione attraverso il quale i risultati delle indagini vengono forniti all'utilizzatore.

A differenza del dato assoluto un indicatore deve fornire una indicazione pesata ossia riferita ad un preciso denominatore; il riferimento ad denominatore permette infatti di valutare se il miglioramento della prestazione sia dovuto ad un effettivo miglioramento del modo in cui l'impresa ha gestito i propri problemi ambientali o solo ad una semplice riduzione del livello delle attività gli indicatori più utilizzati collegano i dati fisici di consumi e impatti ambientali a grandezze quali la quantità di prodotto annuo,il VA e il fatturati.

Facendo riferimento all'unità di prodotto caratteristico è possibile confrontare le prestazioni di più imprese dello stesso settore.

Il fatto di poter disporre di un sistema di indicatori consente di fornire un quadro sintetico,seppure parziale,della situazione complessiva,confrontabile nel tempo con realtà simili.

I principali indicatori sono quelli:

gestione ambientale:valutano l'impegno profuso nel controllo degli aspetti ambientale
ambientali assoluti:misurano in assoluto l'entità dei fattori d'impatto generati dall'impresa
prestazione ambientale: che danno indicazioni sull'efficacia ed efficienza delle attività di un'impresa.
effetto potenziale:danno una valutazione dell'effetto che potrebbe produrre l'attività dell0impresa sull'ambiente
di impatto ambientale:indicatori fisici e monetari che valutano l'impatto delle attività dell'impresa sull'ambiente naturale;

Particolare importanza hanno i seguenti indicatori:

1)indicatore spese ambientali totali e per comparto:sono le spese sostenute dall'azienda per la realizzazione di attività il cui fine principale è la gestione e protezione dell'ambiente,riferite all'unità di prodotto. L'unità di misura di tale indicatore è l'euro. L'indicatore è espresso come valore assoluto di spese ambientali,sia totali che per comparto(aria,acque superficiali rifiuti..) tale indicatore può essere usato per testimoniare l'impegno ambientale ma anche economico da parte dell'azienda.

2)indicatore produzione specifica di rifiuti totali:indica la produzione di rifiuti,misurata in kg all'unità di prodotto. Sono prese in considerazione le quantità complessivamente prodotte. L'unità di misura è kg/m² di pelle lavorata.

L'indicatore è calcolato dividendo il valore assoluto dei rifiuti per le quantità complessivamente prodotte. C'è da dire però che la base di dati utilizzata per queste elaborazioni è costituita dalla tipologia e dalle quantità di rifiuti registrati in uscita dall'azienda senza considerare gli altri aspetti a valle che necessiterebbero di un ulteriore approfondimento.

3)indicatore scarico specifico di COD:indica la quantità di COD,scaricata nelle acque reflue per unità di produzione. L'unità di misura è la seguente: grammi/unità di produzione. L'indicatore è calcolato dividendo il flusso di massa dell'inquinamento considerato(ricavato dai bollettini di analisi disponibili,moltiplicando la concentrazione per il volume delle acque scaricate)per unità di produzione

4)indicatore scarichi specifici:indica la quantità di acqua scaricata dall'azienda,riferita all'unità di produzione. L'unità di misura è la seguente: m³ di acqua/unità di produzione. L'indicatore è calcolato dividendo la quantità totale degli scarichi idrici per la quantità di prodotti ottenuti/lavorati. È un indicatore specifico per i processi produttivi che spesso scaricano ingenti quantità di acqua. Una sua diminuzione può essere raggiunta potenziando il riciclo dell'acqua utilizzata.

5)indicatore prelievi idrici semplici:indica la quantità di acqua prelevata necessaria alla lavorazione,riferita all'unità di produzione. L'unità di misura è la seguente m³ /unità di produzione. L'indicatore è calcolato dividendo la quantità totale di prelievi idrici per la quantità di prodotti ottenuti/lavorati. È un indicatore specifico per processi produttivi che spesso necessitano di ingenti quantità di acqua. Una sua diminuzione può essere raggiunta potenziando il riciclo dell'acqua utilizzata.

6)indicatore emissione specifica di CO:indica l'emissione di CO convogliata per unità di produzione. L'unità di misura è la seguente:microgrammi/m² di produzione. L'indicatore è calcolato dividendo il flusso di massa di CO per la quantità di prodotti ottenuti/lavorati. Esso rappresenta uno di macro-inquinanati caratteristici della combustione,effettuata da molte aziende per produrre il calore necessario alle proprie lavorazioni.

7)indicatore consumo specifico di combustibile:rappresenta il consumo di combustibili per la produzione del calore che serve per la produzione. Si misura in m³ di metano o kg di gasolio o olio combustibile per unità di produzione. L'indicatore si ottiene dividendo la quantità di combustibile utilizzata per la quantità di prodotto ottenuti/lavorati. L'indicatore è strettamente correlato con il consumo di energia termica e con il tipo di lavorazione.

8)indicatore consumo specifico di energia termica: indica il consumo di calore riferito all'unità di prodotto e si misura in kj consumati per migliaio di unità di produzione(i kj utilizzati corrispondono al calore sviluppato dai combustibili utilizzati). L'indicatore si ottiene dividendo i kj di energia termica prodotti per la quantità di prodotto ottenuti/lavorati.. I consumi di energia termica sono ricavati dalla somma delle quantità autoprodotte bruciando combustibile e delle quantità eventualmente acquistate da reti di distribuzione. L'indicatore è strettamente correlato con il tipo di lavorazione effettuata.

9)indicatore consumo specifico di energia elettrica:indica il consumo di energia elettrica riferito all'unità di prodotto;si misura in KWh consumati per quantità unitaria di prodotto ottenuti/lavorato. L'indicatore si calcola dividendo i consumi energetici annuali per la quantità di prodotto ottenuti/lavorati.. I consumi di energia elettrica sono ricavati dalla somma delle quantità acquistate dai produttori di energia e da quelle prodotte.

Ma i più importanti tra gli indicatori ambientali sono quelli di performance ambientale.

L'utilizzo di tali indicatori può rivelarsi utile sotto diversi aspetti:

per valutare le prestazioni ambientali,ossia i consumi e gli impatti specifici sull'ambiente che derivano dall'attività produttiva
per individuare le priorità di intervento
per verificare nel tempo l'andamento dei miglioramenti ottenuti
per effettuare controlli di processo evidenziando l'efficienza ambientale delle tecnologie utilizzate per la produzione e l'abbattimento degli impatti
per comunicare all'esterno la performance dell'azienda.

A prescindere dalla loro tipologia gli indicatori di performance ambientale devono rispondere ad alcuni requisiti :

devono essere facilmente determinabili e non comportare costi eccessivi per l'impresa stessa
devono essere di facile interpretazione e di immediata comprensione anche per i non addetti ai lavori
devono essere riproducibili e confrontabili nel tempo e nello spazio ad una scala più o meno estesa
devono rispondere alla domanda della normativa ossia essere conformi alla normativa ambientale in materia.
devono basarsi su dati:o disponibili o affidabili
devono essere rappresentativi dell'aspetto ambientale a cui si riferiscono
devono essere sensibili alle variazioni delle prestazioni ambientali dell'impresa

Tali indicatori possono essere classificati secondo le seguenti tipologie:

1)indicatori indiretti di relazione con il territorio:sono connessi con il numero di controversie,reclami,incidenti o solo non conformità legislative che un impresa ha subito nel periodo di riferimento. Il vantaggio di questi indicatori oltre alla semplicità di rilevazione consiste nella capacità di fornire un quadro sintetico dei comportamenti critici dell'azienda in quanto si evidenzia la frequenza con cui le prestazioni ambientali di una impresa superano la soglia di tolleranza. Tuttavia è possibile che l'andamento dei reclami non sia parallelo all'effettivo miglioramento delle prestazioni ,ed inoltre non incentivano il miglioramento una volta che siano stati raggiunti gli obbiettivi minimi richiesti della normativa.

2)indicatori basati sulla misura dello sforzo:sono espressi in termini quantitativi,ed esempio l'entità degli investimenti per il miglioramento ambientale,o qualitativi,ad esempio la descrizione degli interventi fatti sulla formazione,sulla struttura organizzativa ecc… il principale vantaggio di questi indicatori è costituito dalla semplicità di rilevazione e proprio per questo tali indicatori costituiscono la prima forma di indicatori che trova spazio nei rapporti ambientali delle imprese.

3)indicatori diretti di tipo fisico:rappresentano il valore specifico di consumi ed emissioni;hanno il vantaggio della semplicità di rilevazione e di calcolo,poiché necessitano di aggregazioni elementari e dell'immediatezza della comunicazione. Sono tra i più utilizzati per comprendere l'evoluzione nel tempo delle prestazioni di una singola azienda o settore produttivo.

4)indicatori di tipo economico: consistono nell'evidenziare i costi, espliciti o nascosti,legati direttamente o in modo indiretto agli impatti ambientali d'azienda. L'utilizzo di dati economici come indicatori di prestazione ambientale si scontra però con alcuni problemi,soprattutto la definizione e la conseguente misura dei dati di partenza.

Energia rinnovabile ed i nuovi mercati per l'energia e l'ambiente

I principali problemi del nostro pianeta sono riconducibili a quattro elementi fondamentali: popolazione mondiale, risorse, fabbisogno energetico, temperatura media (CO₂). Circa il fabbisogno energetico, vi è un enorme divario tra la media mondiale, la Cina e gli Stati Uniti: basti pensare che il consumo energetico della Cina è pari a circa 1/10 di quello degli USA e che questo, a sua volta, è estremamente elevato rispetto al resto del mondo(a riguardo è molto importante ricordare che gli Stati Uniti non hanno ratificato il Protocollo di Kyoto).

Per quanto concerne i problemi legati alla produzione energetica italiana sono molteplici:

dipendenza estera da importazioni di idrocarburi;
centrali esistenti dotate e di scarsa efficienza;
insufficiente e inadeguato utilizzo dell'energia rinnovabile;
difficoltà di importazione estera di energia elettrica, dovuta alla saturazione degli elettrodotti esistenti;
nessuna valida alternativa ai combustibili fossili tradizionali.

Da questa situazione scaturisce una problematica ambientale: la forte dipendenza dai combustibili ad alto impatto ambientale, impone al paese un grande obiettivo Kyoto da raggiungere. Infatti, per quanto riguarda il contributo percentuale delle varie fonti di energia primaria, in Italia più dell'80 % del consumo interno deriva da combustibili fossili: petrolio, gas e solidi e solo una minima percentuale è rappresentata da rinnovabili e altri combustibili. Si prevede che questa situazione rimarrà inalterata almeno per i prossimi 30 anni: l'utilizzo di combustibili fossili resterà dominante rispetto alle rinnovabili. In particolare, circa la produzione di energia elettrica, l'Italia si trova in una piena transizione energetica, dal petrolio al gas naturale.

Le ragioni dell'anomalo andamento dell'Italia rispetto ai principali paesi dell'Unione Europea sono principalmente due: la natura dello sviluppo industriale e l'inadeguato impegno in termini di innovazioni e di risorse, in particolare per il risparmio energetico.

Le informazioni circa la produzione energetica sono ottenibili dal BEN (Bilancio Energetico Nazionale), pubblicato ogni anno dal Ministero dello Sviluppo Economico. Il bilancio fornisce informazioni circa la variazione delle scorte, i consumi per territorio e per utente finale, le esportazioni per paese di destinazione e importazioni per paese di provenienza. L'Italia ha un'elevata dipendenza e vulnerabilità nell'approvvigionamento energetico. La dipendenza del nostro paese dalle fonti estere è passata dall'84,1 % del 2002 al 90,3 % del 2004 e in particolare è cresciuta nel seguente modo:

approvvigionamento di prodotti petroliferi (2003): 70 % dal Medio Oriente e dal Nord Africa, 30 % dalla Federazione Russa e agli altri paesi europei;
importazioni di gas naturali (2003): Algeria (38,2 %), Federazione Russa (32,1 %), seguite dai Paesi Bassi (14 %), dalla Norvegia (8 %) e dalla Nigeria (7 %).

N.B. Dipendenza energetica(D.E.) = [Importazioni nette/ (Produzione + Importazioni nette)] × 100

Questa dipendenza è in continua crescita e ciò è dimostrato dalla bolletta energetica (cioè l'esborso per l'acquisto delle fonti dall'estero) relativa all'anno solare 2006, che è stata di circa 48 miliardi di euro, 10 miliardi in più rispetto al 2005, pari al 24,4 % di aumento. Si tratta della fattura più salata di tutti i tempi, pari al 3,3 % del PIL. Il maggior peso è dovuto alle fiammate del greggio, che hanno portato la sola bolletta petrolifera a 27,4 mld, e al forte apprezzamento del gas in in questi ultimi periodi; la spesa per l'acquisto del metano è salita da 12,1 mld a 17 mld di euro.

Osservando la situazione globale, è possibile notare che nella ripartizione delle fonti energetiche primarie, il petrolio rappresenta la fonte principale (35 %) seguito dal carbone (23,4 %), dal gas naturale (21,2 %), dalle rinnovabili (13,5 %) e dal nucleare (6,9 %). Invece, per quanto riguarda il contributo delle singole fonti alla produzione di energia elettrica, l'ordine è il seguente: carbone(38,7 %),gas naturale (18,4 %), rinnovabili(18,2 %), nucleare (17,2 %) e petrolio (7,5 %).

Fonti di energia rinnovabili: tecnicamente vengono dette fonti di energia rinnovabile quelle fonti di energia che per loro caratteristica intrinseca si rigenerano o non sono "esauribili" nella scala dei tempi "umani" o comunque così sono percepite dall'uomo o dalla società

Ai sensi dell'art. 2 comma 1 del Decreto legislativo n. 387 del 29 dicembre 2003, per fonti rinnovabili si intendono "le fonti energetiche rinnovabili non fossili (eolica, solare, geotermica, del moto ondoso, mareomotrice, idraulica, biomasse, gas di discarica, gas residuati dai processi di depurazione e biogas).

N.B. In particolare per biomasse si intende la parte biodegradabile dei prodotti, rifiuti e residui provenienti dall'agricoltura (comprendente sostanze vegetali e animali) e dalla silvicoltura e dalle industrie connesse, nonché la parte biodegradabile dei rifiuti industriali e urbani".

L'utilizzo delle fonti di energia rinnovabile (FER) rappresenta un'esigenza sia per i paesi industrializzati che per quelli in via di sviluppo. I paesi industrializzati fanno ricorso alle FER per:

un uso più sostenibile delle risorse;
la riduzione delle emissioni di gas serra e dell'inquinamento atmosferico (sono considerate benign technologies);
la possibilità di produrre quantità discrete di energia localmente e con impianti di piccola taglia (microgenerazione);
la diversificazione del mercato energetico e la sicurezza di approvvigionamento energetico;

I paesi in via di sviluppo fanno ricorso alle FER come concreta opportunità di sviluppo sostenibile e di accesso all'energia in aree remote.

Tra le energie rinnovabile possiamo distinguere:

le c.d. fonti rinnovabili
classiche:
energia geotermica
energia idroelettrica, che include l'energia del moto ondoso e l'energia mareomotrice.
quelle considerate nuove o NFER:
energia solare (termica e fotovoltaica);
energia eolica;
energia da biomasse, che comprende biogas, biodiesel e bioetanolo.
il clippato (legno ridotto in scaglie con dimensioni di alcuni millimetri)
la termovalorizzazione di CDR (in genere da rifiuti urbani).

Agroenergia:termine che indica la potenzialità energetica ricavabile dai processi agricoli, come produzione di biodiesel, bioetanolo, biocarburanti, ma anche delle biomasse come per esempio il legno.

L'unione europea (EU) importa oltre il 50 % dell'energia che utilizza (prevalentemente di tipo fossile). La dipendenza potrà diventare pari al 70 % nel 2030 in mancanza di interventi significativi.

Energia nucleare: non viene considerata rinnovabile, sebbene non sia "fossile", in quanto il suo utilizzo dipende comunque da riserve limitate di materiali che non si rigenerano alla stessa velocità con cui vengono consumate. La materia prima è infatti rappresentata dall'uranio (non rinnovabile); in natura esistono due specie (isotopi) di uranio:

uranio-238 (99,3 %), non fissile ( cioè, non in grado di realizzare una fissione nucleare);
uranio-235 (0,7 %), fissile.

Energia idroelettrica: è considerata una fonte rinnovabile classica. Si sfrutta l'energia cinetica dovuta alla caduta di acqua che viene convogliata sulle pale di una turbina (l'energia prodotta è funzione del salto e della portata in m³ al secondo); la turbina è collegata ad un alternatore in grado di trasformare il movimento di rotazione in energia elettrica. In alcune centrali l'acqua viene ripompata dal bacino di valle al bacino di monte durante la notte, utilizzando l'energia elettrica in eccesso ( e a basso costo) non diversamente accumulabile. Le masse d'acqua giacenti a monte saranno poi riutilizzate nelle ore di maggiore richiesta energetica (in genere a metà mettina o a metà pomeriggio). Il problema ambientale è costituito dal fatto che gli sbarramenti (dighe) creano il blocco del trasporto solido dei fiumi (sabbie e ghiaie) creando un certo squilibrio nel coso d'acqua a valle (erosione nel letto del fiume) fino al mare (erosione delle coste). Inoltre, la creazione di grandi dighe può portare allo spostamento di intere popolazioni che magari si trovano ad occupare villaggi (come è accaduto in Cina).

VANTAGGI: l'energia idroelettrica è inesauribile, non inquinante, diffusa, ma soprattutto è un'energia pulita.;

SVANTAGGI: l'utilizzo di questa energia può produrre un impatto ambientale in termini di modifica del microclima e alterazione del paesaggio. Inoltre, per gli impianti di grandi dimensioni vi è anche un pericolo di disastri (Vajont).

Energia geotermica:il termine geotermia deriva dal greco e significa "calore della terra" quindi l'energia geotermica si ottiene sfruttando tale calore. Il nucleo della terra, a circa 6.400 km di profondità, ha una temperatura intorno ai 5000 °C. Il calore sale verso la superficie e viene condotto dallo strato che circonda il nucleo (mantello). Nelle centrali, il vapore o l'acqua calda, forniscono la forza necessaria per far muovere le turbine che producono elettricità; l'acqua di scarico viene poi rimessa in profondità nel serbatoio attraverso gli appositi pozzi, evitando l'inquinamento di falde e corsi d'acqua in superficie. Normalmente la temperatura aumenta, scendendo nel sottosuolo, di circa 1 grado ogni 30 metri, ma nei campi geotermici si raggiungono alte temperature a profondità relativamente basse; zone geotermiche si trovano in Islanda, Nuova Zelanda (geyser), in Italia a Larderello (Toscana), ai Campi Flegrei e a Vulcano (Eolie). La caratteristica che rende questa fonte rinnovabile preferibile alle altre è la sua disponibilità costante. L'energia geotermica consente, infatti, di disporre di energia elettrica 24 ore su 24, 365 giorni all'anno.

VANTAGGI: l'energia geotermica è permanente e non inquinante;

SVANTAGGI: è un'energia locale, che presenta difficoltà di sfruttamento e che genera un impatto ambientale determinato dall'uso di acqua, dall'emissione di gas sulfurei e dai potenziali danni ai siti geologici.

Energia eolica:è stata la prima fonte energetica rinnovabile usata dall'uomo. È il prodotto della conversione dell'energia cinetica del vento in energia elettrica. La conversione viene effettuata tramite una centrale eolica. L'aspetto negativo di questa fonte è che il 70 % dell'energia del vento che incide sui rotori va perduta, infatti un 41 % viene portata via dal vento in uscita e il restante 29 % viene dissipata in turbolenze e attriti. Lo sfruttamento dell'energia eolica è tipico di alcune zone ventose come Olanda, Portogallo e Danimarca.

Limiti e vantaggi di tale energia sono:

VANTAGGI: è un'energia pulita e permanente;
SVANTAGGI: non avendo flussi costanti, spesso si hanno centrali eoliche affiancate da centrali termiche. Inoltre i costi sono consistenti e l'impatto ambientale è elevato e determinato da rumori, rischi per l'avifauna e dal forte impatto paesaggistico. Tuttavia in alcuni casi l'impatto visivo viene ridotto realizzando impianti off-shore ossia in mare aperto.

Energia solare: si intende l'energia, termica o elettrica, prodotta sfruttando direttamente l'energia irraggiata dal Sole verso la Terra.

Tre sono le tecnologie principali usate dalle centrai solari per trasformare in energia sfruttabile l'energia del sole:

il pannello solare i raggi solari vengono immagazzinati attraverso dei collettori(pannelli solari) che convogliano la luce solare in apposite tubazioni dove scorre un liquido; questo assorbendo energia solare si riscalda fino a giungere ad ebollizione; una volta diventato gas viene convogliato in una turbina collegata ad una dinamo (la dinamo utilizza energia meccanica per produrre corrente sfrutta i raggi solari per scaldare un liquido con speciali caratteristiche ,contenuto nel suo interno, che cede calore, tramite uno scambiatore di calore, all'acqua contenuta in un serbatoio di accumulo.
il pannello solare a concentrazione sfrutta una serie di specchi parabolici che vengono puntati verso un serbatoio posto alla sommità di una torre; la luce concentrata dagli specchi fa evaporare il liquido contenuto nel serbatoio che, inviato alla turbina e alla dinamo, fa generare energia elettrica
il pannello fotovoltaico(tali impianti si realizzano su edifici pubblici e privati) è costituito da gallio e silicio e sfrutta le proprietà di particolari elementi per produrre energia elettrica quando sollecitati dalla luce solare.

L'energia solare può essere impiegata per:

produzione di calore a bassa temperatura ( 80- 100°C) per il riscaldamento di acqua (uso domestico) grazie ai pannelli solari;
produzione di calore a media e alta temperatura (usi industriali);
produzione diretta di energia elettrica (effetto fotovoltaico);
produzioni di biomasse.

Per quanto riguarda limiti e vantaggi dell'energia solare essi possono essere così distinti:

VANTAGGI: l'energia solare è permanente, diffusa su tutto il pianeta e poco inquinante;
SVANTAGGI: è discontinua, richiede costi elevati e l'uso è localizzato. Inoltre l'utilizzo di energia solare determina un notevole impatto ambientale dovuto allo smaltimento dei pannelli a fine vita, all'impiego di sostanze chimiche tossiche durante la trasformazione delle materie prime e la realizzazione dei componenti per i pannelli, all'intensità d'uso del territorio con conseguente perdita dell'habitat.

N.B. Centrali solari termiche:l' Italia ha brevettato, grazie al premio Nobel Carlo Rubbia, centrali termodinamiche di ultima generazione, utilizzando dei sali fusi come liquido convettore. Oggi si riescono a raggiungere temperature di 550 °C permettendo lo utilizzo delle stesse tecnologie delle centrali tradizionali. La prima centrale al mondo che utilizza questa tecnologia, insieme ad un ciclo a gas naturale, è stata pensata a Priolo, in Sicilia (Progetto Archimede) .

Costi di produzione dell'energia rinnovabile (dal più costoso al meno): fotovoltaico, rifiuti, biomasse, eolico, geotermico, mini idro, olio combustibile, gas (CCGT), carbone, idro ( >10 MW), nucleare.

L'UE e le fonti di energia rinnovabile:con la Direttiva 2001/77/CE "Promozione dell'energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili", l'Unione Europea (UE) vuole aumentare l'uso delle risorse rinnovabili al fine di limitare la dipendenza dalle fonti fossili convenzionali e far fronte ai pressanti problemi di carattere ambientale derivanti dal loro utilizzo.

La Direttiva fissa un importante traguardo: entro il 2010, il 12 % del consumo interno lordo di energia e il 22 % del consumo di energia elettrica, dovrà essere soddisfatto attraverso l'utilizzo di fonti rinnovabili:

gli obiettivi da raggiungere sono differenziati per ogni singolo Stato membro;
l'Italia si è prefissata di raggiungere, entro il 2010, una quota pari al 22 % della produzione elettrica nazionale.

Il Decreto Legislativo del 29 dicembre 2003 n. 387 recepisce la direttiva 2001/77/CE e introduce una serie di misure volte a superare i problemi connessi al mercato delle diverse fonti di energia rinnovabile.

L'Unione Europea si pone come obiettivi futuri:

sicurezza dell'approvvigionamento (diversificazione dei fornitori, energie rinnovabili...)
competitività delle fonti di energia ( liberalizzazione dei mercati...)
sviluppo sostenibile (la tutela ed il rispetto ambientale, efficienza energetica, energie rinnovabili).

In Italia nel 2003, la produzione di energia elettrica da fonti rinnovabili ha raggiunto il valore di 47.971 GWh (1GWh = 10⁶ KWh), di cui:

36.674 GWh di produzione idroelettrica;
5.340 GWh di produzione geotermica;
GWh con biomasse (compresi i rifiuti);
1.458 GWh di produzione eolica.

La quota percentuale di energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili raggiungeva così il 16,3 %.

In Italia l'uso di energia rinnovabile è stato inizialmente incentivato con il provvedimento noto come CIP6 (incentivazione tariffaria); l'energia CIP6 è prodotta da impianti di generazione a fonti rinnovabili e assimilate (p.e. cogenerazione = produzione combinata di energia termica ed elettrica) e gode del sistema di remunerazione incentivata stabilito dal provvedimento del Comitato Interministeriale Prezzi del 29 aprile 1992. Il provvedimento CIP6/92 rientra tra i meccanismi "tradizionali" di incentivazione dell'energia, ovvero promuove la realizzazione di impianti alimentati a fonti rinnovabili e assimilate attraverso la remunerazione dell'energia ad un prezzo garantito. Il GSE è il soggetto che, ai sensi dell'art. 3, comma 12 del D.Lgs. 79/99, ritira e remunera l'energia prodotta da tali impianti; l'energia ritirata dal GSE viene rivenduta al mercato elettrico nazionale.

Con il CIP6, lo Stato ha obbligato l'ENEL ad acquistare dai produttori prescelti, l'energia ad un prezzo triplo rispetto a quello corrente, con una logica del tutto estranea a quella di mercato, con il risultato che una buona percentuale degli impianti finanziati dal CIP6 chiuderà quando il provvedimento esaurirà i suoi effetti.

Il decreto legislativo 79/99 (decreto Bersani) ha riformato il precedente sistema (CIP6) introducendo dal 2002 un meccanismo di mercato basato sui Certificati Verdi(un certificato verde è una forma di incentivazione di energia elettrica da fonti rinnovabili.), legato all'obbligo, per le imprese che producono o importano energia elettrica da fonti fossili, di immettere in rete una quota prodotta da fonti di energia rinnovabile. Il Decreto Bersani, aggiornato dalla Legge 239/04 e dal D.Lgs. 387/03, ha imposto agli operatori che immettono in rete più di 100 GWh/anno, che almeno il 2 % dell'elettricità, provenga da fonti rinnovabili. Con il decreto n. 387/03, si è stabilito di incrementare tale tetto dello 0,35 %, ogni anno, dal 2004 al 2006.

N.B. Col termine cogenerazione si indica la produzione contemporanea di energia elettrica ed energia termica partendo da un'unica fonte (sia fossile che rinnovabile) attuata in un unico sistema integrato. Attraverso questo tipo di produzione di energia si mira ad avere efficienza energetica infatti essa permette di :

consumare meno combustibile per produrre la stessa quantità di energia
permette di immettere nell'atmosfera quantità minori di anidride carbonica

Un esempio classico di cogenerazione è dato dal funzionamento di un'automobile, la potenza prelevata dall'albero motore è usata per la trazione e la produzione di elettricità, il calore per il riscaldamento dell'abitacolo e la pressione dei gas di scarico per muovere la turbina... Lo sfruttamento di calore e pressione non comporta un aumento dei consumi poiché sono "scarti" del processo di conversione da energia chimica ad energia cinetica attuato dal motore. Il loro sfruttamento consente a parità di energia immessa (il combustibile) una maggiore quantità di energia sfruttata (calore, movimento).

Ecolabel

Tra gli strumenti a disposizione delle aziende per l'informazione ambientale vi sono:

l'etichettatura ecologica e le guide ai consumatori (libri verdi) sui prodotti immessi sul mercato→ecolabel
certificazione dei processi produttivi e dei prodotti industriali ("ecoaudit", bilancio ambientale);
uso di contabilità "ambientali" nelle decisioni, a sostegno di aspetti economici integrati con l'ambiente (contabilità delle risorse naturali, ovvero una contabilità "satellitare"a quella nazionale, in grado di internalizzare il consumo di risorse, l'inquinamento, interventi di protezione ambientale, ecc,).

L'ecolabel è stato istituito con Regolamento CEE 880/92, e rivisitato con il Regolamento CEE 1980/2000 che ha ad oggetto un sistema comunitario di assegnazione di un marchio di qualità ecologica.

Un marchio ecologico, detto anche etichetta ecologica è un sistema di etichettatura volontario per prodotti al consumo che garantisce che il prodotto che lo espone sia progettato per limitare al minimo il proprio impatto ambientale in tutto il suo ciclo di vita: dalla produzione allo smaltimento in un'ottica di sostenibilità(richiede dunque studi dell'LCA = life cycle assessment).

L'obiettivo principale dell'ecolabel è proprio quello di evidenziare l'eccellenza ambientale dei prodotti che presentano parametri del ciclo di vita migliori di altri prodotti della stessa categoria; deve fornire ai consumatori informazioni ed indicazioni precise e scientificamente accertate sui prodotti.

Qindi si può dire che l'ecolabel rappresenta uno strumento di politica ambientale di carattere economico e volontario;volontario in quanto il marchio impone degli standard ambientali che sono superiori a quelli di legge, i produttori sono liberi di scegliere di certificare i propri prodotti nell'ambito della propra strategia di mercato;è un marchio di qualità informativa la cui funzione principale è quella di mettere a conoscenza il potenziale consumatore, circa le qualità ecologiche del prodotto;è uno strumento di gestione ambientale e di marketing ecologico, poiché per le imprese produttrici rappresenta una rilevante opportunità per migliorare la gestione dei prodotti / processi e per comunicare al mercato la propria eccellenza ambientale.

Il marchio di qualità ecologica viene assegnato ai prodotti disponibili nella Comunità che rispettano:

determinati requisiti ambientali, che sono definiti in funzione della matrice di valutazione dell'allegato I del Regolamento e che soddisfano i requisiti metodologici dell'allegato II;
criteri del marchio di qualità ecologica, sono basati sulle prospettive di penetrazione del prodotto sul mercato, sulla fattibilità degli adattamenti tecnici ed economici necessari e sul potenziale di miglioramento dell'ambiente. Tali criteri,definiti nell'allegato alla Decisione,mirano in particolare a: ridurre i danni o i rischi ambientali dovuti all'uso di energia (riscaldamento globale, acidificazione, esaurimento di risorse non rinnovabili), ridurre i danni e i rischi ambientali connessi all'uso di risorse naturali, incrementando la sostituibilità delle componenti, promuovendo il riciclaggio e le possibilità di manutenzione del prodotto e diminuendo l'uso di sostanze pericolose.

Il marchio di qualità ecologica non è mai riferito ad un singolo prodotto bensì a gruppi di prodotti; per "gruppo di prodotti" si intendono tutti i beni o servizi destinati a scopi analoghi, equivalenti nell'uso e nella percezione da parte del consumatore. La definizione di un gruppo si basa in generale su tre parametri:

scopo;
percezione da parte dei consumatori;
uso.

Esistono, inoltre, diversi criteri per selezionare i gruppi di prodotti idonei a ricevere il marchio:

volumi significativi di vendite e di scambi nell'ambito del mercato interno;
impatti ambientali significativi in una o più fasi della vita del prodotto, su scala globale o regionale, o a carattere generale;
capacità potenziale di indurre miglioramenti ambientali attraverso le scelte del consumatore;
incentivare i produttori o i fornitori di servizi a ricercare vantaggi concorrenziali con prodotti aventi titolo per il marchio di qualità ecologica;
la vendita ai fini del consumo o uso finale deve rappresentare una quota significativa del volume di vendita.

L'uso dell'ecolabel è concesso ad ogni Stato Membro da un organismo competente. La Commissione europea ha individuato 15 gruppi di prodotti per i quali ha fissato e pubblicato i criteri ecologici: lavatrici, lavastoviglie, detersivi per lavatrici, detersivi per lavastoviglie, frigoriferi e congelatori, tessuto carta, carta per fotocopie, vernici per uso interno, ammendanti, tessili, materassi, pc da tavolo, pc portatili, calzature, lampadine ad attacco singolo e doppio.

Non possono, invece, ottenere il marchio ecolabel le seguenti categorie di prodotti: prodotti alimentari, bevande, dispositivi farmaceutici, dispositivi medici definiti nella direttiva 93/42/CEE, sostanze o preparati classificati come pericolosi ai sensi delle direttive 67/548/CEE e 1999/45/CEE, prodotti fabbricati con processi suscettibili di nuocere in modo significativo alle persone e/o all'ambiente.

In Italia, sono molteplici i prodotti che hanno ottenuto il marchio ecolabel, tra questi ricordiamo: la carta igienica Ecolucart, Coop Eco e Esselunga, le pastiglie per lavastoviglie Esselunga, Almacabio e Winni's, le calzature Ecogreen, gli asciugatutto, la carta igienica e i fazzoletti Cartiera Tronchetti, detersivi per lavatrici Essaelunga…

Per ottenere il marchio di qualità ecologica, il fabbricante, importatore, prestatore di servizi, dettagliante o commerciante (richiedente) presenta una documentazione e una domanda di assegnazione all'organismo competente (in Italia Comitato Ecolabel/ Ecoaudit) designato dallo Stato membro nel quale il prodotto è fabbricato, immesso sul mercato per la prima volta, o importato da un paese terzo. L'APAT (prima chiamato ANPA) controlla se il prodotto è conforme ai criteri del marchio di qualità ecologica e decide l'assegnazione del marchio. Il tutto viene notificato alla Commissione Europea e infine viene concluso un contratto tipico con il richiedente, relativo alle condizioni di uso del marchio.

Le domande di assegnazione del marchio sono soggette al pagamento di un importo e l'uso del marchio stesso è subordinato al pagamento di un diritto annuo da parte dell'utilizzatore.

CASO STUDIO DEI PC PORTATILI

Il 28 agosto 2001 la Commissione stabilisce i criteri ecologici per l'assegnazione del marchio comunitario di qualità ecologica ai computer portatili [notificata con il numero C (2001) 2596]. Viene definito il gruppo di prodotti "computer portatili": computer che possono essere utilizzati in posti diversi e che consistono in un'unità di sistema, un monitor e una tastiera che formano un tutt'uno per essere facilmente trasportati da un posto ad un altro e che possono essere alimentati da una batteria interna. I criteri in base ai quali si valuta l'idoneità o meno dei pc a ricevere il marchio sono: il risparmio energetico, il prolungamento della durata di vita, il contenuto di mercurio del monitor, la rumorosità, le emissioni elettromagnetiche, il ritiro e riciclaggio, le istruzioni per l'uso, la dichiarazione ambientale e le informazioni da indicare sul marchio di qualità ecologica.

In particolare:

per quanto riguarda il risparmio energetico, il computer portatile deve supportare la modalità sleep per ridurre al minimo il consumo energetico (inferiore a 5 watt); la modalità sleep deve poter essere interrotta con un semplice comando inviato dal modem, dalla connessione alla rete o dalla tastiera o mouse. Inoltre il computer deve essere impostato in modo tale da passare automaticamente dalla modalità di operatività normale alla modalità sleep dopo un tempo inferiore a 15 minuti di inattività. Questa impostazione deve essere attivata dal costruttore. Il consumo energetico massimo del computer portatile nella modalità off (funzione lanciata con il comando di spegnimento del computer) deve essere inferiore a 2 watt quando la batteria è completamente carica e l'alimentatore è connesso alla rete di distribuzione dell'energia elettrica. Infine, l'alimentatore del computer portatile deve avere un consumo energetico inferiore di 1 watt quando è connesso alla rete di distribuzione dell'energia elettrica, ma non al computer.
circa il prolungamento della durata di vita, il fabbricante deve fornire un certificato di garanzia di funzionamento del computer portatile per almeno tre anni. La validità della garanzia decorre dalla data di consegna del prodotto all'acquirente. La disponibilità di batterie e alimentatori compatibili, così come di tastiere e relative componenti, deve essere garantita per almeno tre anni dalla cessazione della produzione di questi articoli. Il computer portatile deve inoltre soddisfare i seguenti requisiti: deve essere costruito in modo tale da consentire la sostituzione della memoria, del disco rigido e, se presente, anche del drive per cd o dvd. Infine, il computer deve avere almeno una presa che consenta una connessione diretta ad altre periferiche, quali scanner e dispositivi di back-up.
riguardo il contenuto di mercurio nel monitor, la retro-illuminazione del monitor a schermo piatto non deve contenere (in media) più di tre milligrammi di mercurio per lampada.
circa il livello di rumorosità, questo non deve superare quanto previsto nella norma ISO 9296.

NB: le EMAS e le ISO 14000 rientrano nella gestione della qualità ambientale a livello di processo o di organizzazione, quindi riguardano il B TO B = business to business. L'ECOLABEL invece, attiene alla gestione a livello di prodotto e quindi a livello di consumatore: B TO C = business to consumer; il consumatore, mediante il logo apposto sui prodotti, riceve un'informazione circa la gestione della qualità ambientale.

Nessuna legge obbliga i produttori a conformarsi agli EMAS, alle ISO o all'ECOLABEL.

Management ambientale

Il management ambientale è la gestione di quelle attività di un'impresa che possono avere un impatto (in genere negativo) sull'ambiente. Quest'ultime sono molteplici:

la produzione di prodotti (l'estrazione di materie prime dall'ambiente, la loro lavorazione) porta alla formazione di rifiuti solidi/liquidi/gassosi;
le attività che circondano i sistemi produttivi (manutenzione, imballaggio e trasporto dei prodotti finiti);
i prodotti a fine ciclo di vita entrano nell'ambiente con relativi impatti;
l'attività dei servizi (p.e. trasporto energia elettrica) generano impatti sull'ambiente.

Le aziende di medie e grandi dimensioni, che operano sui mercati internazionali, sviluppano un management ambientale pro-attivo, consistente nella progettazione e sviluppo di prodotti eco-compatibili, nel riciclaggio di acque reflue e industriali, nell'utilizzo di tecnologie pulite. Inoltre tali aziende si preoccupano di recuperare gli scarti/sfridi di lavorazione, di riutilizzare gli imballaggi dei prodotti, di selezionare fornitori, trasportatori…di ridurre i consumi di energia e dove possibile, auto-produrla e di ricercare sui mercati nuovi collocazioni per materie prime, seconde, vendita di scarti, di prodotti usati. Infine predispongono dei report ambientali per comunicare all'esterno gli interventi ambientali sostenuti.

Una corretta gestione ambientale comporta per le aziende numerosi vantaggi: riduzione del consumo di risorse ed energia con una riduzione dei costi, modernizzazione della gestione, miglior coinvolgimento dei dipendenti che sono stimolati a partecipare e valorizzati, migliore comunicazione interna, miglior rapporto con i clienti, catene di fornitura più rispettose dell'ambiente, migliore immagine pubblica attraverso un atteggiamento aperto di trasparenza e comunicazione, migliore comunicazione con le pubbliche amministrazioni, alleggerimento del peso amministrativo, accelerazione delle richieste di sussidi e aiuti, conformità con la legislazione, vantaggi nell'ottenere futuri contratti pubblici, riduzione dei rischi ambientali con un maggiore apprezzamento da parte di banche e di compagnie di assicurazione. Tutto ciò contribuisce ad accrescere il valore dell'azienda.

In particolare, la riduzione dei costi è rinvenibile in:

una migliore efficienza di processo;
un migliore design di prodotto;
una differente gestione di rifiuti;
un migliore utilizzo di risorse;
una migliore efficienza infrastrutturale
un migliore packaging del prodotto finito.

Tuttavia, per le imprese di piccole e medie dimensioni la gestione ambientale rappresenta un costo elevato e richiede tempo per essere implementata e mantenuta.

Sistema di gestione ambientale (SGA)

Il Sistema di Gestione Ambientale (SGA) è parte del sistema complessivo di gestione comprendente la struttura organizzativa, le attività di pianificazione, le responsabilità, le pratiche, le procedure, i processi e le risorse per sviluppare,mettere in atto,realizzare, riesaminare e mantenere la politica ambientale.

Per un'organizzazione adottare un sistema di gestione ambientale vuol dire dotarsi di una "politica ambientale" per stabilire i propri obiettivi di sviluppo salvaguardando l'ambiente, in una logica di miglioramento continuo. L'obiettivo di un SGA è identificare i principali aspetti ambientali, tenerli sotto controllo, coordinare tutte le attività con impatto ambientale e distribuire responsabilità specifiche per la loro realizzazione, in quanto la piena conformità ambientale deriva dal comportamento appropriato di tutto, o quasi, il personale dell'azienda o dell'ente.

L'SGA quindi è uno strumento per la gestione ed il controllo sistematico degli impatti legati alle proprie attività sul territorio e persegue l'obiettivo fondamentale di migliorare le prestazioni ambientali complessive.

Applicando e certificando un sistema di gestione ambientale si attesta che gli aspetti ambientali legati alle attività dell'organizzazione sono noti e che gli impatti da essi derivanti sono tenuti sotto controllo, che l'organizzazione ha attuato un programma per ridurre i propri impatti e ne dissemina l'impegno ed i risultati ottenuti in modo trasparente.

Bisogna sempre tenere presente però che i sistemi di gestione ambientale sono degli strumenti volontari, ossia non vi sono ad oggi disposizioni normative che li impongano, sebbene esistano norme che stabiliscano quali requisiti questi sistemi debbano avere. Il rispetto di tali norme diventa un'esigenza imprescindibile nel momento in cui l'impresa decida di ottenere un riconoscimento esterno, cioè una certificazione.

Tra i principali obbiettivi di un SGA vi sono:

- la capacità dell'impresa di svolgere responsabilmente la propria attività secondo modalità che garantiscano il rispetto dell'ambiente;

- la facoltà di identificare, analizzare, prevedere, prevenire e controllare gli effetti ambientali;

- la possibilità di modificare e aggiornare continuamente l'organizzazione e migliorare le prestazioni ambientali in relazione ai cambiamenti dei fattori interni ed esterni;

- la capacità di attivare, motivare e valorizzare l'iniziativa di tutti gli attori all'interno dell'organizzazione;

- la facoltà di comunicare e interagire con i soggetti esterni interessati o coinvolti nelle prestazioni ambientali dell'impresa

Il Sistema di gestione ambientale, che naturalmente si inserisce all'interno del sistema di gestione generale dell'impresa, si articola in sei fasi che si susseguono e si ripetono in ogni periodo di riferimento e complessivamente finalizzate al miglioramento continuo delle prestazioni ambientali.

Tali fasi sono:

1. ri/esame ambientale iniziale:un'organizzazione che non possiede alcun SGA deve effettuare una esame ambientale iniziale per stabilire la situazione di partenza e successivamente decidere le azioni di miglioramento. Tuttavia tale analisi è opportuna anche per un'organizzazione che ha già implementato un SGA, in questo caso si parlerà di riesame preliminare.

L'esame deve coprire quattro aree principali:

- le prescrizioni di legge e di regolamento;

- la valutazione dell'esperienza derivante dall'analisi di incidenti già capitati;

- l'identificazione degli aspetti ambientali significativi;

- l'analisi di tutte le procedure e le prassi esistenti in campo ambientale

2. politica ambientale: rappresenta la prima fase per raggiungere un'effettiva gestione ambientale;è una dichiarazione di principio che sancisce l'impegno dell'azienda a favore della tutela ambientale, del rispetto della legislazione vigente in materia, del miglioramento continuo ed enuncia i principi generali cui tale impegno si ispira e le conseguenti decisioni strategiche. Essa stabilisce il risultato al quale tendere, in termini di livelli di responsabilità e di prestazioni richieste all'organizzazione, in confronto ai quali sarà giudicata ogni azione conseguente. Deve essere:

firmata dal responsabile;
pubblica;
parte integrante delle strategie di business;
compatibile con le altre politiche aziendali (qualità, sicurezza ecc…).

Non deve essere troppo specifica né troppo generica. Da questa si deve evincere che:

l'impresa cerca il miglioramento continuo delle proprie performance ambientali;
l'impresa incoraggia l'impegno di tutto lo staff aziendale per migliorare le prestazioni ambientali del business;
adotta politiche "Dalla culla alla tomba" per tutti i suoi prodotti e servizi;
si orienta al risparmio di tutte le risorse e dell'energia;
si orienta sui processi "Pollution free" minimizzando l'impatto ambientale dei processi;
adotta una strategia nel trasporto dei prodotti "Environmentally sound";
assiste i propri clienti affinché facciano un uso ambientalmente compatibile dei prodotti.

3. pianificazione:nella fase di pianificazione si individuano gli obiettivi e i risultati ambientali desiderati tenendo conto della situazione iniziale, della politica ambientale, delle prescrizioni legislative, delle risorse disponibili, delle alternative tecnologiche, dei punti di vista delle parti interessate, e dell'impegno al miglioramento continuo.

4. realizzazione e operatività:infine si formula il programma di gestione ambientale ossia il programma operativo che definisce i compiti, le responsabilità, i tempi ed i mezzi per il raggiungimento degli obiettivi, nonché le modalità di controllo dell'avanzamento nell'attuazione del programma stesso.

5. controlli e azioni correttive:nella fase dei controlli ed azioni correttive possono essere individuati quattro punti principali:

- monitoraggio e misurazioni;

- non conformità, azioni preventive e correttive;

- registrazioni ambientali;

- audit del SGA.

Vengono effettuati i controlli, per verificare la validità e l'efficacia del sistema di gestione ambientale e la congruenza tra risultati attesi e traguardi raggiunti al fine di adottare le necessarie azioni correttive. Infine nella fase di controllo troviamo gli audit del SGA ossia le verifiche ispettive, effettuate con risorse interne all'impresa, per valutare la validità e l'efficacia del SGA e la conformità dello stesso alla norma ISO 14001.

6. riesame della direzione:l'ultima fase che chiude il ciclo è il riesame dell'alta Direzione la quale deve appunto periodicamente riesaminare il SGA per garantire la sua continua adeguatezza, efficacia e validità e valutare l'eventualità di modificare la politica ambientale, gli obiettivi ambientali o altri elementi del sistema

Naturalmente l'azienda deve predisporre (in forma cartacea o informatica) la documentazione per descrivere le parti essenziali del sistema e le relative interazioni e correlazioni.

Esistono tre tipologie principali di documenti:

- il manuale di gestione ambientale (M.A.) che enuncia la politica ambientale e descrive il SGA e la relativa organizzazione;

- le procedure gestionali ambientali (P.G.) che descrivono come si articolano i processi e quanto attiene a ciascun requisito precisando chi fa e cosa fa tra le unità, le funzioni ed i reparti coinvolti;

- le istruzioni operative ambientali (I.O.) che descrivono come devono essere svolte le singole attività.

Attraverso l'implementazione di un SGA si può certamente realizzare un perfetto monitoraggio della normativa in materia ambientale, avere una maggiore sicurezza giuridica e dare prova dell'attenzione e della conformità alle leggi ed ai regolamenti.

I più importanti benefici potenziali associabili ad un sistema di gestione ambientale sono:

- la dimostrazione alla clientela di una adeguata cura, diligenza e responsabilizzazione nella gestione dei problemi ambientali;

- la possibilità di intrattenere delle buone relazioni col pubblico e con le istituzioni locali;

- la facilitazione nell'ottenimento di permessi e di autorizzazioni;

- il risparmio di materie prime e di energia;

- la soddisfazione delle esigenze degli investitori, facilitando l'accesso ai capitali;

- la possibilità di ottenere assicurazioni ad un prezzo moderato;

- il miglioramento dell'immagine e della quota di mercato;

- il miglioramento del controllo dei costi;

- la riduzione degli incidenti che implicano responsabilità;

L'implementazione di un SGA può creare dei notevoli vantaggi competitivi, soprattutto nei confronti dei concorrenti meno dinamici, migliorando da una lato l'efficienza dell'organizzazione e dall'altro l'immagine aziendale ed i rapporti con gli stakeholders quali clienti, società di assicurazione, enti creditizi, pubbliche istituzioni, ecc..

I principali strumenti utilizzati per l'attuazione dell'SGA sono rintracciabili in:

1. ISO 14000:strumenti internazionali: in particolare, fra le norme della famiglia 14000, la ISO 14001 fornisce i requisiti guida per l'implementazione di un Sistema di Gestione Ambientale (SGA) in modo tale da permettere ad un'organizzazione di formulare una politica ambientale e stabilire degli obiettivi, tenendo conto delle prescrizioni legislative e delle informazioni riguardanti gli impatti ambientali significativi

2. BS 7750 :strumenti nazionali

3. Regolamento CEE/1836/93 su ecomanagement e ecoaudit (EMAS):strumento europeo

Norme ISO::agli inizi degli anni 90 l'ISO (International Organization for Standardisation) apprese la necessità di organizzare sistemi standardizzati nel campo della gestione ambientale.

Le norme internazionali ISO 14000 rappresentano uno strumento nuovo, volontario per migliorare la gestione della variabile ambientale all'interno dell'impresa o di qualsiasi altra organizzazione.

Tali norme hanno lo scopo di fornire una guida pratica per:

la creazione e/o il miglioramento di un Sistema di gestione ambientale (SGA), attraverso il quale migliorare le prestazioni ambientali;
fornire i mezzi con cui sia chi sta all'esterno, sia chi opera internamente all'organizzazione, può valutare gli aspetti specifici di un SGA e verificarne la validità, ossia realizzare l'audit (verifica) del SGA;
fornire mezzi consistenti ed attendibili per dare informazioni sugli aspetti ambientali dei prodotti.

Le norme ISO possono essere così sintetizzate:

Sistemi di gestione ambientale (EMS); [ISO 14001]
Auditing ambientale; [ISO 14010]
Etichettatura ecologica (eco-labelling); [ISO 14020]
Analisi del ciclo di vita dei prodotti (LCA); [ISO 14040]
Indicatori ambientali. [ISO 14030]

A questi cinque strumenti si sono aggiunti nel tempo:

il Bilancio ambientale;
il Reporting ambientale;
gli Accordi in campo ambientale.

Con l'introduzione delle ISO si è passati ad un nuovo modo di pensare che si allontana completamente dal sistema di "Command and Control"; quest'ultimo prevedeva soluzioni ex post (filtri e depuratori…) e un atteggiamento passivo degli operatori. Infatti, le problematiche ambientali erano considerate vincoli esterni alle imprese, costi aggiuntivi non produttivi; per questo la Politica Ambientale rimaneva estranea alle strategie aziendali. Oggi, si ha invece un atteggiamento pro-attivo (anticipazione piuttosto che reazione) e l'utilizzo di strumenti economici di mercato che creino gli stimoli attraverso i quali l'ambiente possa essere percepito dalle imprese anche come un'opportunità e non solo come un vincolo esterno.

La norma ISO 14001 "Sistemi di gestione ambientale - Requisiti guida per l'utilizzo" è l'unica norma prescrittiva mentre le altre sono delle semplici guide.

Essa fornisce i requisiti di un SGA in modo tale da permettere ad un'organizzazione di formulare una politica e stabilire degli obiettivi, tenendo conto delle prescrizioni legislative e delle informazioni riguardanti gli impatti ambientali significativi. È stata redatta in modo da essere appropriata per organizzazioni di ogni tipo e dimensione e si adatta alle differenti situazioni geografiche, culturali e sociali.

Il modello descritto dalla norma ISO 14001 è costruito sul ciclo PDCA (plan-do-check-act) del miglioramento continuo, sviluppato da Walter A. Shewart e da Edwards Deming. Tale ciclo rappresenta il processo di accrescimento del SGA per ottenere miglioramenti nella prestazione ambientale complessiva, in accordo con la politica ambientale dell'organizzazione. Esso si basa sulla sequenza:

Pianificare

PLAN

Agire
Fare

ACT DO

Verificare

CHECK

La norma ISO 14001 sviluppa queste 4 fasi in 17 punti.

requisiti generali
politica ambientale

FASE 1 – Pianificazione:

aspetti ambientali
requisiti normativi
obiettivi e traguardi
programma di gestione ambientale

FASE 2 – Attuazione e funzionamento:

struttura e responsabilità
formazione sensibilizzazione e competenze
comunicazione
documentazione del SGA
controllo documentazione
controllo operativo
gestione emergenze

FASE 3 – Controlli ed azioni correttive:

sorveglianza e misurazioni
non conformità, azioni correttive e preventive
registrazioni
audit del SGA

FASE 4 – Riesame della direzione.

N.B. Anche se la norma ISO 14001 non fornisce indicazioni specifiche su come le aziende devono quantificare i propri Aspetti Ambientali Significativi (AAS), alcuni approcci sono possibili:

1)sulla base di scale di valore:

SCALA	DESCRIZIONE	CRITERI
1	Trascurabile	Impatto ambientale minimo Bassa probabilità che si verifichi
2	Minimo	In alcune condizioni (anormali) si possono violare i limiti di legge. La responsabilità che si verifica e l'impatto ambientale restano bassi
3	Significativo	La particolare attività produce un impatto ambientale in condizioni di normale esercizio con violazione dei limiti fissati da leggi se si raggiungono condizioni anormali. La probabilità che si verifica e l'impatto ambientale sono moderati
4	Rilevante	L'attività produce un impatto ambientale in condizioni di normale esercizio con violazione dei limiti fissati da leggi. La responsabilità che si verifica e l'impatto ambientale sono elevati

2)sulla base della tecnica dell'analisi del rischio: per ogni aspetto ambientale viene stabilita una scala (valori da 1 a 5) tenendo in considerazione il prodotto;

C = F × L × S

Dove:

F = frequenza dell'evento;

L = probabilità che l'evento si verifichi;

S = gravità delle conseguenze;

C = fattore di criticità globale.

Esempi:

F: da valore 1 (evento raro) a valore 5 (evento continuo p.e. scarico di effluenti trattati);

L: da valore 1 (improbabile p.e. completo cedimento di un robusto elemento di controllo di un processo) a valore 5 (molto probabile p.e. una piccola perdita di solvente di largo uso);

S: da valore 1 (conseguenze molto limitate e/o localizzate p.e. problemi locali di polvere) a valore 5 (conseguenze estese con danni seri p.e. immissione di sostanze tossiche in corsi d'acqua).

N.B. Il sistema produttivo italiano e i suoi problemi:la crescente pressione delle normative europee in materia di qualità del prodotto, sicurezza sul lavoro e impatto ambientale, ha richiesto alle aziende la ricerca di nuovi vantaggi competitivi ed una "gestione integrata" (ossia adattare alle necessità dell'azienda specifiche norme di tipo volontario e/o di tipo cogente) di questi aspetti critici della produzione.

- NORME ISO 9000 (qualità del prodotto);

NORME ISO14000 (qualità dell'ambiente);
REGOLAMENTO COMUNITARIO EMAS;
D.LGS. 626/94 (sicurezza sui luoghi di lavoro);
D.LGS. 334/99 (prevenzione incidenti rilevanti).

Norme EMAS:qualsiasi tipologia di attività ha "impatto ambientale": dall'utilizzo di acqua, alle risorse energetiche, alla fabbricazione di prodotti, agli imballaggi, ai trasporti, alle forniture e prestazioni di servizi, ai rifiuti.

Gestire l'ambiente significa organizzare le proprie attività aziendali in modo da contenere i rischi ambientali, gli impatti nocivi, garantendo la sicurezza del lavoro e preservando le risorse naturali.

Il primo regolamento EMAS è stato lanciato a livello europeo nel 1993 (Regolamento EMAS 1863/93) e non ha rappresentato un' azione isolata bensì integrata con altre iniziative:

di eco-compatibilità dei prodotti (ECOLABEL);
di prevenzione per la salute e la sicurezza sul lavoro (D.lgs. 626/94);
di prevenzione dei rischi industriali rilevanti (direttiva Seveso 62/98/CEE);
di controllo integrato degli inquinamenti (direttiva 61/96/CEE – IPPC).

Il regolamento viene sottoposto a revisione nell'aprile 2001 ed è sostituito ed abrogato dal nuovo regolamento EMAS 761/2001.

L'obiettivo del nuovo sistema comunitario di ecogestione e audit (EMAS II) consiste nel promuovere miglioramenti continui delle prestazioni ambientali delle organizzazioni di tutti i settori, mediante:

l'introduzione e l'attuazione da parte delle organizzazioni di sistemi di gestione ambientale come indicato nell'allegato I del regolamento;
la valutazione obiettiva e periodica di tali sistemi;
la formazione e la partecipazione attiva dei dipendenti delle organizzazioni;
l'informazione del pubblico e delle altre parti interessate.

Il regolamento EMAS II contiene 18 articoli e 8 Allegati che riguardano: le condizioni da soddisfare per l'adesione, gli obiettivi che un'organizzazione intende raggiungere implementando gli EMAS, la terminologia, i compiti, ruoli e responsabilità degli Organismi coinvolti, l'utilizzo di un logo, i rapporti tra gli EMAS e gli altri standard europei, la promozione della partecipazione delle Organizzazioni e gli aspetti generali di funzionamento.

Gli Allegati sono i seguenti:

1. SGA (in conformità alla norma EN ISO 14001)

2. Requisiti per l'audit ambientale interno

3. Dichiarazione ambientale:

4. Logo

5. Accreditamento ed attività dei verificatori

6. Aspetti ambientali

7. Analisi ambientale

8. Informazioni per la registrazione

Ciascuna organizzazione che vuole partecipare all'EMAS deve:

effettuare un'analisi ambientale delle proprie attività, dei prodotti e servizi (conformemente agli allegati VII e VI), a meno che si tratti di organizzazioni che hanno già un sistema di gestione ambientale certificato e riconosciuto;
istituire un sistema di gestione ambientale (a norma dell'allegato I);
elaborare un programma ambientale che definisca gli obiettivi e i principi di azione dell'organizzazione rispetto all'ambiente (politica e strategia ambientale);
effettuare regolarmente un audit ambientale (a norma dell'allegato I);
predisporre una dichiarazione
ambientale contenente:
• descrizione dell'organizzazione
• descrizione delle sue attività, prodotti e servizi
• descrizione della politica ambientale e del sistema di ecogestione dell'organizzazione
• descrizione degli impatti ambientali
• descrizione degli obiettivi in relazione agli impatti

• prestazioni ambientali dell'organizzazione

• data della dichiarazione.

Le fasi di un'analisi ambientale iniziale sono le seguenti:

inquadramento territoriale;
descrizione del sito e dell'impianto;
descrizione dei processi e delle attività;
analisi dei flussi di materia ed energia;
identificazione degli aspetti ambientali legati a attività/processi;
valutazione della significatività degli aspetti ambientali;
definizione di indicatori legati agli aspetti ambientali;
identificazione delle priorità di intervento e definizione degli obiettivi di miglioramento delle prestazioni ambientali.

L'Organizzazione stabilisce la sua posizione iniziale rispetto all'ambiente (connesso con le attività dell'organizzazione stessa), sulla base di:

prescrizioni legislative o regolamentari a cui l'Organizzazione si conforma;
identificazione degli aspetti ambientali significativi e ritenuti "importanti";
criteri di importanza per "valutare" tali aspetti;
esame di tutte le pratiche e procedure gestionali in materia di ambiente;
esperienze pregresse in tema di incidenti ambientali.

Il programma ambientale consiste nell'insieme degli obiettivi e dei principi di azione che l'Organizzazione si dà riguardo all'ambiente, esso racchiude la politica e la strategia ambientale dell'Organizzazione. Ogni azione ambientale prevede:

la responsabilità di esecuzione (chi);
le modalità di esecuzione dell'azione (come), individuando procedure e/o istruzioni operative;
i mezzi (risorse) necessari per svolgere l'azione (tecnici, economici, ecc.);
i tempi di esecuzione (in quanto tempo), in termini di periodo ragionevole per l'esecuzione dell'azione stessa.

Il Regolamento richiede che per ogni attività, prodotto e servizio rilevante dal punto di vista ambientale, si debbano stabilire e mantenere obiettivi e traguardi documentati.

L'obiettivo ambientale
indica il fine ultimo ambientale complessivo, è di carattere generale e deriva dalla politica ambientale dell'organizzazione stessa.

Il traguardo ambientale è invece un impegno più dettagliato, deve essere possibilmente quantificato e deriva direttamente da un obiettivo ambientale.

L'audit ambientale è uno strumento di gestione ambientale comprendente una valutazione sistematica, documentata, periodica e obiettiva delle prestazioni dell'organizzazione del sistema di gestione e dei processi destinati alla protezione dell'ambiente. Va completato nell'arco di tre anni e negli anni intermedi occorre verificare annualmente le emissioni inquinanti, i rifiuti, il consumo di materie prime ed energia.

La dichiarazione ambientale deve essere convalidata da un verificatore ambientale (accreditato dall'apposito organismo di accreditamento) il cui nome e numero di accreditamento devono essere indicati nella dichiarazione stessa. Successivamente verrà trasmessa, assieme alla documentazione tecnica, all'organismo competente che provvederà alla registrazione.

In Italia l'organismo designato è il Comitato per l'Ecolabel e l'Ecoaudit – Sezione EMAS Italia. Per l'ottenimento della registrazione l'organizzazione deve inviare apposita domanda all'Organismo che deve includere:

La DA (dichiarazione ambientale) convalidata da un Verificatore ambientale accreditato;
Il versamento della quota di registrazione;
La descrizione del programma di verifica ispettiva interno;
Una dichiarazione del legale rappresentante da cui risulti:
l'impiego al rispetto delle condizioni imposte dalla suddetta procedura
la correttezza e completezza delle informazioni trasmesse
la conformità alle pertinenti disposizioni regolamentari in materia ambientale per il sito oggetto della richiesta di registrazione.

Il nuovo regolamento EMAS ha introdotto alcune novità:

la possibilità che aderiscano allo schema le organizzazioni di tutti i settori;
la valutazione non solo degli aspetti ambientali diretti ma anche di quelli indiretti;
l'adozione di un nuovo logo EMAS;
la partecipazione dei dipendenti;
l'integrazione con la norma EN/ISO 14001 come riferimento per il sistema di gestione ambientale di EMAS.

Le strutture organizzative a cui è destinato il nuovo Regolamento EMAS:

Organizzazioni che operano in un solo sito (coincide con EMAS I)
Organizzazioni che operano in più siti (es. banche, agenzie di viaggi)
Organizzazioni per le quali non è definibile un solo sito (es. aziende distribuzione servizi pubblici)
Organizzazioni che controllano siti temporanei(es. società costruzioni edili)
Organizzazioni indipendenti che operano in un'area limitata e che chiedono di registrarsi come unica Organizzazione (aree industriali)
Piccole imprese che operano in un vasto territorio e producono lo stesso o simili prodotti o offrono lo stesso o simile servizio (poli turistici)
Autorità locali e istituzioni governative

EMAS III:è in previsione un ulteriore Regolamento Comunitario su EMAS (EMAS III) che dovrebbe interessare la compatibilità tra gli strumenti di certificazione ambientale e quelli previsti per il "sociale", e potrebbe portare alla convergenza tra EMAS e Ecolabel. Nell'apposita Commissione prevista dall'art.14 del regolamento 761/2001 si sta discutendo anche una specifica proposta italiana sul tema della così detta "certificazione di distretto" (certificazione EMAS negli ambiti produttivi omogenei).

CONFRONTO TRA COMMAND AND CONTROL E SGA

		COMMAND AND CONTOL	SGA
Mentalità		Obbedire alle regole	Gestire un sistema e delle variabili
Obiettivi		Ridurre i rischi formali Puntare a evitare sanzioni Minimizzare	Ridurre i rischi sostanziali Puntare al miglioramento del controllo e dell'efficienza Individuare risparmi, opportunità
Professionalità		Orientate al tecnicismo	Orientate alla progettualità
Organizzazione		Accentra, specialistica	Decentrata, orientata ai processi, teamwork
Strumenti		Misurare le grandezze fisiche	Misurare l'efficienza
Rapporti con PA	Autorizzazioni		Semplificazione iter Accordi volontari

Confronto ISO 14001- EMAS

ISO 14001		EMAS
Ambito	Internazionale	Unione Europea
Natura	Sistema volontario	Sistema volontario
Obbiettivi	Autocontrollo e miglioramento continuo delle performance ambientali	Autocontrollo e miglioramento continuo delle performance ambientali
Oggetto	Organizzazione	Sito
Fasi	Sviluppo del SGA Ri/esame ambientale iniziale Politica ambientale Pianificazione Realizzazione ed operatività Controlli ed azioni correttive Riesame della direzione Domanda di certificazione	Sviluppo del SGA Ri/esame ambientale iniziale Politica ambientale Pianificazione Realizzazione ed operatività Controlli ed azioni correttive Riesame della direzione Dichiarazione ambientale Convalida della dichiarazione Domanda di certificazione
Risultato	Certificazione di sistema di gestione ambientale	Registrazione del sito nell'Albo Europeo

Lo sviluppo sostenibile

Nel 1987, la Commissione Mondiale dell'Ambiente e dello Sviluppo, conosciuta anche come Commissione Brundtland, dal nome della sua presidente, ha elaborato una definizione del concetto di sviluppo sostenibile che è ormai generalmente riconosciuta. Essa afferma che "lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo in grado di garantire il soddisfacimento dei bisogni attuali senza compromettere la possibilità delle generazioni future di far fronte ai loro bisogni."

Il concetto di sviluppo sostenibile è però più ampio di quello di protezione dell'ambiente. Il benessere economico è una condizione indispensabile per il soddisfacimento delle nostre esigenze materiali e non, tanto quanto lo è la salvaguardia delle risorse vitali naturali. Lo sviluppo sostenibile concerne in eguale misura i tre settori dell'economia dell'ambiente e della società.

1972: Conferenza Delle Nazioni Unite sull'Ambiente Umano, Stoccolma

Alla Conferenza di Stoccolma, si è richiamata l'attenzione per la prima volta sul fatto che, per migliorare in modo duraturo le condizioni di vita, occorre salvaguardare le risorse naturali a beneficio di tutti e per raggiungere questo obiettivo è necessaria una collaborazione internazionale. La dichiarazione, adottata a Stoccolma ed elaborata in comune accordo tra i paesi in via di sviluppo, contiene una serie di principi per la protezione dell'ambiente e per lo sviluppo nonché un centinaio di relative raccomandazioni e attuazioni.

La Dichiarazione di Stoccolma può essere considerata come una tappa fondamentale della politica internazionale che più tardi troverà la sua caratterizzazione nello "Sviluppo sostenibile".

Nello stesso anno il Club di Roma ha pubblicato il rapporto "limite della crescita", un rapporto che sullo sfondo dello scenario della Conferenza di Stoccolma e della crisi petrolifera manifestatasi negli anni 70, ha riscontrato un' enorme risonanza.

1987: Rapporto Brundtland

Nel 1987, Gro Harem Brundtland, presidente della Commissione mondiale su Ambiente e Sviluppo (World Commission on Environment and Development, WCED), istituita nel 1983, presenta il rapporto "Our common future" (Il futuro di tutti noi), formulando una linea guida per lo sviluppo sostenibile ancora oggi valida.

Il rapporto Brundtland constatava che i punti critici e i problemi globali dell'ambiente sono dovuti essenzialmente alla grande povertà del sud e ai modelli di produzione e di consumo non sostenibili del nord. Il rapporto evidenziava quindi la necessità di attuare una strategia in grado di integrare le esigenze dello sviluppo e dell'ambiente. Questa strategia è stata definita in inglese con il termine "sustainable development", attualmente di largo uso, e tradotto successivamente con "sviluppo sostenibile".

La definizione data a questo concetto è stata: "Lo sviluppo sostenibile è quello sviluppo che consente alla generazione presente di soddisfare i propri bisogni senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri".

I tre cerchi dello Sviluppo sostenibile

Lo sviluppo sostenibile comprende tre dimensioni: l'economia, l'ambiente e la società. Il riguardo verso le generazioni future e la solidarietà con i Paesi sfavoriti sono gli altri elementi centrali di questo concetto.

1992: Conferenza delle
Nazioni Unite su ambiente e sviluppo, Vertice
della Terra di Rio de Janeiro

Nel 1992, i rappresentanti di 178 paesi si sono incontrati nell'ambito della "United Nations Conference on Environment and Development, UNCED" di Rio de Janeiro, per risolvere i problemi quali la povertà, la crescente disparità tra Paesi industrializzati e Paesi in via di sviluppo nonché le difficoltà sempre maggiori negli ambiti sociali, economici ed ambientali, gettando le basi per lo sviluppo sostenibile a livello mondiale. La Conferenza ha attribuito la stessa importanza alla protezione dell'ambiente, allo sviluppo economico e a quello sociale. I paesi partecipanti hanno sottoscritto i seguenti accordi non vincolanti a livello internazionale:

L'Agenda 21, è un programma d'azione globale in tutti i settori dello sviluppo sostenibile;

La Dichiarazione dei principi per la gestione sostenibile delle foreste,
che
sancisce i principi per la gestione, la conservazione e l'utilizzazione sostenibile delle foreste.

La Dichiarazione di Rio su ambiente e sviluppo definisce in 27 principi diritti e obblighi delle nazioni, riconosce come fondamentali i principi di causalità e di prevenzione e definisce, quali presupposti per uno sviluppo sostenibile, la lotta alla povertà, una politica demografica adeguata, la riduzione dei modi di produzione e consumo non sostenibili, nonché un'ampia informazione e partecipazione della popolazione nei processi decisionali.

La Dichiarazione dei principi per la gestione sostenibile delle foreste sancisce i principi per la gestione, la conservazione e l'utilizzazione sostenibile delle foreste.

Vi sono inoltre due Convenzioni giuridicamente vincolanti:

la Convenzione quadro delle Nazioni Unite sui cambiamenti climatici con l'obbiettivo di stabilizzare le emissioni di gas a effetto serra ad un livello che non metta in pericolo il clima mondiale;
La Convenzione sulla biodiversità con l'obbiettivo che quest'ultima non venga a lungo termine messa ulteriormente in pericolo.

2002: Vertice mondiale delle Nazioni Unite sullo sviluppo sostenibile, Johannesburg

Il World Summit on Sustainable Development (WSSD) rappresentava l'occasione per stilare un bilancio sull'attuazione delle decisioni prese a Rio ed in particolare quelle concernenti l'Agenda 21. Alcune problematiche, quali la giustizia sociale, il dialogo tra le culture, la salute e lo sviluppo, sono state analizzate più approfonditamente rispetto ai Vertici precedenti di Stoccolma (1972) e Rio de Janeiro (1992), ed il nesso tra povertà e stato dell'ambiente è stato evidenziato in modo più chiaro. Nel Vertice di Johannesburg sono state cinque le aree di intervento prese in considerazione: aria, acqua, energia, salute, biodiversità.

I paesi partecipanti hanno riaffermato la volontà di raggiungere gli obbiettivi di sviluppo del millennio e di rispettare gli accordi presi in occasione della Conferenza internazionale per il finanziamento dello sviluppo (Monterrey) e del Vertice ministeriale dell'organizzazione mondiale del commercio a Doha (WTO- Agenda per lo sviluppo di Doha).

Indicatori per misurare lo sviluppo sostenibile

In senso stretto la produzione dipende dai beni strumentali disponibili, in particolare dal capitale prodotto (risultato delle attività umane), dal capitale umano e dalle materie prime. In senso largo la produzione dipende anche dalle tecnologie, dall'armonia sociale e dal governo politico, oltre che dal funzionamento delle istituzioni e dalla regolamentazione.

Sebbene la produzione (o il reddito) per abitante non costituisca un indicatore totalmente soddisfacente del benessere umano, la nozione che i beni strumentali determinino la capacità di produzione può essere applicata al problema del soddisfacimento dei bisogni, per cui , porre come

condizione che le generazioni future siano in grado di soddisfare i loro bisogni vuol dire porre come condizione che dispongano di un livello di ricchezza sufficiente.

Anche se è difficile definire con precisione, e a maggior ragione valutare in termini monetari, caratteristiche come l'armonia sociale o il buon funzionamento delle istituzioni, l'obbiettivo principale della riflessione sullo sviluppo sostenibile è proprio quello di comprendere queste caratteristiche nel quadro della ricchezza nazionale.

Dal punto di vista statistico ciò vuol dire fare dei bilanci che evidenziano gli apporti e le detrazioni al patrimonio oltre che le entrate ed uscite attuali, per mettere insieme sviluppo odierno e sviluppo a lungo termine.

Anche se è facile compilare una lista dei bisogni umani accettata da tutti o quasi, è difficile individuare per ciascuno di essi l'importanza relativa e il grado di soddisfacimento compatibile con la sostenibilità, che dipendono dal tipo di società e di individuo. Quello che in pratica è possibile fare nelle statistiche, e che potrà cmq aiutare a prendere le decisioni del caso, è dare una valutazione di massima delle tendenze e dei progressi. Per riuscire a render conto del progresso dello sviluppo sostenibile in termini statistici bisognerà:

fare bilanci sulla base di una nozione estesa di ricchezza nazionale, includendo non solo il capitale generato dalle attività umane, ma anche il capitale naturale, umano e sociale;
seguire l'evoluzione di questi bilanci in modo da assicurarsi che il valore nazionale netto non diminuisca;
Monitorare il soddisfacimento dei bisogni attuali o, più in generale, i fattori che contribuiscono ad aumentare o diminuire la ricchezza nazionale o il valore dei suoi elementi costitutivi.

L'ONU propone un quadro di indicatori particolari consigliati per analizzare il livello di sviluppo sostenibile raggiunto dai vari Paesi.

Servono anche indicatori per valutare in modo sintetico e complessivo se davvero ci si sta muovendo verso un progresso sostenibile. Fra quelli ambientali si possono citare:

l'indice "Impronta ecologica"(EF, Ecological Footprint) del WWF, ottenuto dalla superficie boschiva necessaria per assorbire le emissioni di CO₂ pro-capite, più la superficie necessaria per nutrire una persona, più quella edificata;
gli indici "Sostenibilità ambientale" (ESI) e "Prestazioni ambientali"(EPI, Environmental Performance Index) sviluppati da World Economic Forum, Columbia and Yale Universities, sono indici del progresso verso la sostenibilità ambientale; il primo, molto vasto, è basato su 20 indicatori che si riferiscono a 68 variabili per monitorare i componenti della sostenibilità ambientale a lunga scadenza, il secondo limitato a considerare le caratteristiche dell' aria, acqua, terra e clima per valutazioni a breve scadenza delle azioni intraprese in campo ambientale;
l'indice "Richiesta totale di materiali" (TMR) del World Resource Institute, un indicatore altamente aggregato che esprime la massa totale di materie prime naturali consumate a causa delle attività umane.

NB tutti gli impatti ambientali hanno in comune tre caratteristiche: incertezza, irreversibilità e incommensurabilità.

Marketing

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Wed, 23 Mar 2011 08:16:00 +0000

Definizione di marketing: l'impresa fa marketing quando è orientata al mercato (cliente).Racchiude più fasi:

-analisi,pianificazione,realizzazione e controllo delle azioni dell'azienda sul mercato allo scopo di proporre un'offerta che:

sia idonea per le esigenze dei consumatori
sia competitiva,migliore rispetto a quella dei concorrenti

c. consenta di raggiungere gli obiettivi dell'azienda

Il marketing non è più solo gestione degli aspetti "hard" quali prodotto,confezione,pubblicità,venditori,canali,ma richiede anche una visione più ampia (filosofia di marketing) e la capacità di gestire il lato "soft" (marketing strategico) che si concretizza nella creazione di valore per il cliente e per tutti gli attori interessati dell'attività aziendali (consumatori potenziali e reali,acquirenti,intermediari,fornitori,dipendenti,investitori ed altri operatori economici e aziendali nel senso più ampio del termine).

Il processo di marketing va inteso come l'insieme delle attività che,opportunamente combinate,consentono di soddisfare le aspettative e necessità di un destinatario o gruppi di destinatari di tali attività aziendali.

Il sistema di marketing va inteso come l'insieme dei processi svolti dall'azienda per soddisfare i singoli partner dell'impresa:consumatori finali,acquirenti,fornitori,dipendenti,dirigenti,intermediari commerciali,ecc.

L'obiettivo ultime dei processi è la soddisfazione delle aspettative dei singoli partner aziendali,ognuno dei quali mette a confronto la percezione di quanto ottiene rispetto a quanto ha speso in termini monetari,di tempo e di sforzo fisico e psichico per ottenere quella prestazione output del processo aziendale.

Valore è quindi il confronto fra i benefici ottenuti (get components) e tutti i sacrifici sopportati (give components) e rappresenta il vero fattore di scelta del cliente fra più alternative di offerta.,a anche più adeguata chiave di lettura per formulare la strategia delle moderne aziende orientate al cliente.

L'abilità aziendale è data quindi dalla capacità di conoscere e comprendere cosa è veramente importante per il cliente (e così per ogni altro partner) ascoltandone la voce (desideri,esigenze,bisogni espliciti e taciti,caratteristiche,esperienze) e calcolando per ognuno il rapporto fra la percezione dell'offerta e gli sforzi sostenuti per ottenerla.

Occorre valutare attentamente le proprie risorse per raggiungere elevati livelli di soddisfazione dei partner,ma anche per produrre valore economico,e cioè reddito,al fine di non indebolirsi rispetto agli operatori concorrenti.

COS'E IL MARKETING

Il marketing va definito rispetto a tre diversi aspetti:

l'approccio
il livello strategico
il livello operativo

a.Il marketing non è la vendita.Diametralmente opposte sono infatti la logica di marketing e quella di vendita.Con la vendita l'impresa concentra tutta la propria attenzione sul prodotto e la funzione commerciale diventa allora solo lo strumento per "spingere" il consumatore ad acquistare un volume maggiore di beni. Viceversa,nel marketing tutta l'attenzione dell'azienda-e non solo della funzione commerciale -è rivolta ai bisogni e desideri del consumatore,il prodotto e tutele variabili del marketing sono soltanto lo strumento per soddisfare tali esigenze.

b.Il marketing strategico è la definizione degli obiettivi dell'impresa e della pianificazione delle attività per raggiungerli.E' l'insieme delle attività di pianificazione realizzate da un'impresa per ottenere la fedeltà e la collaborazione di tutti i diversi attori del mercato,in particolar modo del cliente,attraverso la creazione congiunta di valore.

c.Il marketing però è anche qualcosa di estremamente operativo.una volta definiti gli obiettivi dell'impresa,in particolare quelli attinenti all'ambiente esterno (marcato,fornitori,intermediari ed altri attori economico-sociali) e una volta definita la direzione per raggiungerli,bisogna materialmente decidere in che modo impostare non solo la propria organizzazione,ma anche la propria attività commerciale.Bisogna quindi decidere in che modo gestire le leve del marketing:le cosiddette 4P,cioè prodotto,prezzo,distribuzione e comunicazione.

Il marketing diventa così un processo che,partendo dai bisogni e desideri del consumatore,elabora un bene o un servizio capace di soddisfarli,verifica l'idoneità di questo a soddisfare tali bisogni e ne definisce la modalità di distribuzione,il prezzo di vendita e il processo di comunicazione.

Le attività di marketing possono essere raffigurate come un iceberg in cui la parte visibile è costituita dai risultati raggiunti dall'impresa (fatturato,quote di mercato,numero di clienti,distribuzione ponderata,ecc.),dal marketing operativo e dal marketing strategico (posizionamento,differenziazione,immagine,coerenza nell'uso delle leve del marketing,ecc.);la parte immersa è invece costituita dalle risorse e competenze,dall'organizzazione di marketing e dall'approccio di marketing.Figurativamente l'iceberg è circondato dal "mare",di fatto l'ambiente al quale l'azienda si relaziona e dal quale emergono vincoli e opportunità.In altre parole la domanda finale,la concorrenza,l'insieme degli intermediari commerciali e del sistema dei fornitori,nonché tutto il microambiente economico,sociale,culturale e tecnologico che influenza le azioni di ogni attore commerciale e no.La parte sommersa,anche se non visibile agli interlocutori esterni,svolge un ruolo fondamentale che molto spesso determina il successo di un'impresa rispetto ad un'altra.

A1) risultati

A2)marketing operativo

A3)marketing strategico

B1)risorse e competenze

B2)organizzazione di marketing

B3)approccio di marketing

C)micro-ambiente

D)macro-ambiente

PERCHE' L'UTILIZZO DEL MARKETING

Definizione del concetto di orientamento aziendale:esso si identifica nella scelta tra i diversi modi con cui ogni impresa intende trovare un punto di equilibrio tra i vincoli e le opportunità dell'ambiente esterno e i limiti e le capacità dell'ambiente interno.

- l'orientamento al prodotto (ambiente statico) è tipico di quelle imprese che partono dal presupposto della preferenza del mercato unicamente per i prodotti con prestazioni più elevate e qualità maggiore.tali imprese concentrano tutti i propri sforzi sulla attività di ricerca e sviluppo per poter offrire,tramite le nuove tecnologie,prodotti sempre più all'avanguardia.

- l'orientamento alla vendita (ambiente dinamico) è tipico di quelle imprese che partono dalla convinzione che il mercato,lasciato libero di agire,non acquisterebbe mai volumi sufficienti di beni o servizi.Tali imprese concentrano tutti i loro sforzi sulle attività di vendita utilizzata come strumento per "convincere" il mercato ad acquistare volumi significativi di merce al fine di garantire il profitto necessario all'attività d'impresa.

- l'orientamento al marketing (ambiente turbolento) si sviluppa su una prospettiva completamente diversa.Non si parte più dai bisogni dell'impresa ma,nella convinzione che il successo dipenda dai clienti,dai desideri e bisogni dei consumatori.Il cliente non può essere forzato ad acquistare i prodotti dell'impresa poiché è disposto ad acquistare soltanto ciò che soddisfa maggiormente i propri bisogni.Il marketing,con il suo processo,permette di individuare le esigenze dei consumatori e il miglior modo per soddisfarle.

- l'orientamento al cliente.Con tale orientamento l'impresa pone al centro di ogni attività il cliente che diviene guida e parametro di valutazione di ogni scelta aziendale.Se tutto ruota intorno al cliente,per l'impresa diventa strategicamente rilevante il processo di miglioramento continuo,realizzabile attraverso l'affermazione della qualità totale,e il processo di fidelizzazione che diviene il nuovo fronte in cui impegnarsi nella guerra alla concorrenza.Diviene cruciale quindi la capacità dell'impresa di personalizzare la sua offerta,di soddisfare una notevole quantità di clienti,ma rispondendo a ciascuno in maniera diversa (mass-customization).

- l'orientamento alla relazione.Rappresenta l'ultima frontiera del marketing,il campo su cui si giocherà il successo o il fallimento di molte imprese.L'impresa di successo sarà allora quella capace di gestire strategicamente le relazioni necessarie a creare un network o rete di organizzazioni.In tal modo si porrà al centro di una costellazione diventando il perno centrale dell'intero processo di creazione del valore.

MARKETING

a1)analisi

a2)scelte (target,posizionamento strategico,marketing mix,pianificazione e piano di marketing)

a3)implementazione

a4)controllo (margine di contribuzione,scostamenti delle vendite,quota di mercato,indici)

a5)organizzazione (coordinamento,posizioni,struttura)

a1)

-macroambiente (concetto di analisi,macroambiente,microambiente,ambiente interno,macroambiente demografico,macroambiente politico-istituzionale,macroambiente tecnologico,macroambiente economico,macroambiente socio-culturale).

-concorrenza (concorrenza,concorrenza diretta,concorrenza allargata).

-mercato (mercato,domanda di mercato,mercato del consumatore e mercato delle organizzazioni,processo e ruoli d'acquisto del consumatore,processo e ruoli d'acquisto delle organizzazioni,segmentazione del mercato).

a3)

-prodotto (classificazione,assortimento,marca,confezione,servizi,ciclo di vita,nuovi prodotti).

-prezzo (prezzo,prezzo di un nuovo prodotto,analisi dei costi,metodi di determinazione del prezzo base,definizione del prezzo di vendita).

-comunicazione (processo di comunicazione,target-obiettivi della comunicazione,communication mix,pubblicità,promozione e vendite,relazioni esterne,personale di vendita,scelta dei mezzi).

-distribuzione (attività distributive,struttura dei canali,processi,alternative distributive,formule commerciali).

MACROAMBIENTE

-concetto di analisi

le fasi salienti di un generico processo di analisi sono:

definizione del problema
identificazione delle variabili rilevanti
analisi della situazione passata
verifica della situazione attuale
definizione della situazione futura
individuazione delle alternative

Ogni processo di analisi inizia con la definizione del problema,si passa quindi ad identificare le variabili rilevanti rispetto al problema stesso,si analizza poi l'andamento delle variabili nel passato (normalmente più anni),si verifica la persistenza nel presente delle tendenze manifestatesi nel passato,si delinea l'andamento futuro delle variabili rilevanti tenendo conto di eventuali discontinuità nelle tendenze passate e presenti e si giunge ad individuare varie opzioni alternative rispetto al problema.

L'azienda in quanto sistema aperto necessita per la sua sopravvivenza,nonché per il suo sviluppo,di acquisire conoscenze su se stessa e sull'ambiente in cui opera.Di ogni variabile rilevante è necessario conoscere l'andamento passato;se esistono trend e regolarità,correlazioni con altre variabili,rapporti di causa-effetto,dinamiche significative. L'andamento passato deve poi essere valutato rispetto alla situazione attuale.

-macroambiente,microambiente,ambiente interno

Per distinguere le tre tipologie i variabili bisogna tener conto che quelle relative all'ambiente interno sono determinate dalla volontà dell'azienda,quelle del microambiente incidono tanto sul microambiente quanto sull'ambiente interno dell'azienda senza essere in alcun modo influenzabili da essa;le variabili caratterizzanti il microambiente possono essere condizionate dall'operare dell'azienda,e nello stesso tempo,possono avere un impatto sulle decisioni aziendali.

non influenzabili dall'azienda

tasso di crescita della popolazione

tasso di inflazione

struttura sociale

disponibilità di risorse naturali

normativa

tendenze culturali

prodotto interno lordo

interazione reciproca azienda-ambiente

funzioni d'uso dei prodotti

comportamento d'acquisto dei consumatori

strategie competitive dei concorrenti

innovazioni nei sistemi distributivi

condizionate dall'azienda

prezzo del prodotto

numero di dettaglianti serviti

durata degli spot pubblicitari

ampiezza della gamma

formazione dei dirigenti

L'ambiente rappresenta nel contempo un insieme di minacce e di opportunità per la sopravvivenza e lo sviluppo dell'impresa.L'azienda modifica se stessa per perseguire in maniera continuativa una situazione di equilibrio nei rapporti con i vari soggetti che con essa interagiscono.Il microambiente è formato,oltre che dall'impresa medesima,dai soggetti che influenzano la sua capacità di servire il mercato e che da essa ne sono influenzati,ossia i fornitori,gli intermediari commerciali,i clienti,i concorrenti.

I fornitori sono le imprese e gli individui che forniscono all'impresa le risorse necessarie allo svolgimento della sua attività;sono legati ad essa da contratti di fornitura o da accordi di collaborazione più stretta.Elevata può essere l'influenza del fornitore sull'attività dell'azienda in termini sia di performance a livello di costi,sia relativamente alla qualità dei suoi prodotti.

Gli intermediari commerciali coadiuvano l'impresa nel far giungere i suoi prodotti ai clienti.Si possono distinguere in agenti intermediari e rivenditori.

I clienti sono coloro che acquistano i prodotti offerti dall'azienda.

I concorrenti sono le aziende che propongono ai clienti offerte alternative per la soddisfazione dei propri bisogni.

-macroambiente demografico

Estremamente importante ai fini dell'assunzione di corrette scelte di marketing è la conoscenza in termini statici e dinamici della struttura demografica della popolazione.La situazione in termini di composizione per sesso,età.struttura dei nuclei familiari, densità,

ecc.rappresenta un elemento di riferimento prezioso considerati i legami che esistono tra queste variabili ed i comportamenti individuali e sociali di soddisfazione dei bisogni.

Le dinamiche temporali e quindi la conoscenza di tassi di mortalità,natalità,flussi migratori,ecc.consente di leggere in chiave prospettica fenomeni di mutamento quali-quantitativo della domanda.

-macroambiente politico-istituzionale

Il funzionamento del mercato è temperato da una serie di norme di indirizzo,poste a tutela sia della collettività sia del singolo consumatore.

In particolare,privatizzazione delle aziende pubbliche e norme di disciplina della concorrenza sono fenomeni che interessano moltissimi settori.

-macroambiente tecnologico

L'innovazione tecnologica spesso ha un impatto sia indiretto sia diretto su più settori.Se si valuta l'impatto diretto si deve comprendere se l'innovazione tecnologica si è tradotta in via immediata in nuovi prodotti/servizi di quel settore o in modificazioni di quelli già esistenti.

La ricerca applicata e l'innovazione tecnologica rappresentano probabilmente la più importante chiave per il successo dell'azienda in una economia che si avvia alla maturità.La possibilità di offrire al cliente soluzioni innovative ai suoi problemi è un fattore spesso essenziale nel conquistare la preferenza e la fiducia.

-macroambiente economico

Le condizioni generali dell'economia rappresentano il naturale scenario di riferimento per l'azienda.

-macroambiente socio-culturale

Fenomeni sociali e culturali sono probabilmente gli aspetti più analizzati nel marketing dei beni di consumo.mode e tendenze possono determinare il successo o l'insuccesso di un prodotto piuttosto che di un altro.Cambiamenti nello stile di vita sono causa del declino di interi settori.

CONCORRENZA

Il criterio che consente di formare coppie di prodotti in concorrenza è riconducibile alla soddisfazione dei bisogni propri di gruppi omogenei di clienti.

Il criterio che consente di individuare il o i gruppi di clienti rispetto a cui più prodotti sono in concorrenza tra loro è il bisogno.Soggetti appartenenti ad un gruppo con caratteristiche omogenee avranno alcuni bisogni uguali,che possono essere soddisfatti da una pluralità di prodotti/servizi.

La concorrenza tra bisogni nasce dalla discrezionalità con cui il consumatore può ripartire il proprio reddito disponibile tra bisogni alternativi.

La concorrenza tra categorie di prodotto si collega alla scelta del consumatore di soddisfare un determinato bisogno attraverso offerte caratterizzate da differenti tecnologie di base.

La concorrenza tra prodotti è caratterizzata dall'esistenza,nell'ambito di una stessa tecnologia di base,di differenti prodotti che soddisfano il medesimo bisogno.

La concorrenza tra marche è legata alle differenti versioni di uno stesso prodotto offerte da varie aziende e rese identificabili attraverso l'apposizione di un marchio.

La concorrenza tra le aziende nasce dalla discrezionalità con la quale il consumatore può spendere il proprio reddito in un'economia di scambio.Nel soddisfare i propri bisogni si offrono al consumatore una pluralità di offerte alternative differenti relativamente alla modalità con cui il bisogno è soddisfatto.

Ogni azienda compete perciò con molte altre per ottenere la preferenza del singolo consumatore,ed effettua le sue scelte nel tentativo di acquisire in tale confronto una posizione di vantaggio.

La concorrenza può essere analizzata a vari livelli:

a livello di bisogno

il consumatore può decidere di spendere il proprio reddito disponibile per soddisfare un bisogno piuttosto che un altro.

In tal modo tutte le aziende che orientano la propria offerta alla soddisfazione dei bisogni presenti nel ventaglio di alternative del consumatore vengono a trovarsi in concorrenza.

a livello di categorie di prodotto

Nell'ambito della soddisfazione di un bisogno esistono per il singolo consumatore differenti modalità di soddisfazione dello stesso.Prodotti tecnologicamente molto differenti tra loro vengono in tal modo a trovarsi in concorrenza.

La sostituibilità tra beni e servizi nel soddisfare un certo bisogno comporta quindi l'esistenza di concorrenza tra aziende che producono categorie di prodotti differenti.In questo caso la concorrenza è di tipo indiretto,in quanto i prodotti non sono strettamente confrontabili rispetto alla tecnologia adottata e quindi alla modalità con cui il bisogno è soddisfatto.

c. a livello di prodotto

Nell'ambito della stessa categoria di prodotto è possibile riscontrare una serie di differenti prodotti.In tal caso la tecnologia di base è la stessa,analoga quindi è la modalità di soddisfazione del bisogno per il consumatore.

La concorrenza tra le aziende che producono i vari prodotti è in questo caso diretta,in quanto,oltre ad una piena sostituibilità rispetto alla soddisfazione del bisogno,esiste una piena confrontabilità circa la tecnologia e la modalità di soddisfazione del bisogno.

Un'azienda che produca più prodotti appartenenti alla stessa categoria rischia tra l'altro di mettere in concorrenza due suoi prodotti. (es. biscotti all'uovo e biscotti al latte)

d. a livello di marca

la maggior parte dei prodotti offerti dalle aziende è identificabile con la marca.

Salvo rarissime situazioni di monopolio (presenza di un solo produttore),esistono offerte simili provenienti da diverse aziende.

In questo caso il consumatore si trova a dover confrontare prodotti simili sulla base della marca che contraddistingue il produttore.

-CONCORRENZA DIRETTA

Due aziende sono quindi in concorrenza diretta quando si rivolgono agli stessi clienti per soddisfare gli stessi bisogni attraverso una medesima tecnologia ovvero modalità di soddisfazione del bisogno.Al fine di effettuare scelte che consentano di conseguire un vantaggio su di essi è necessario individuare i concorrenti diretti dell'azienda,distinguere quelli che sono più temibili e significativi,identificarne le strategie,valutarne la forza.

Particolarmente pericolosi per l'azienda sono quei concorrenti che orientano la propria offerta ai suoi stessi clienti.

Vi sono settori in cui le aziende puntano alla soddisfazione di clienti molto diversi tra loro generando una competizione non particolarmente alta. (es. volvo e autobianchi)

Sono concorrenti scarsamente significativi l'uno rispetto all'altro perché si rivolgono a tipologie di clienti molto diversi.

Nell'ambito di ogni settore esistono poi uno o più fattori indispensabili per competere e che consentono all'azienda di ottenere la preferenza del consumatore rispetto ai concorrenti.

Tali fattori,detti fattori critici di successo,difficilmente sono perseguibili tutti contemporaneamente da una stessa azienda.Ogni concorrente deve perciò scegliere quelli su cui puntare o scoprirne di nuovi.

L'insieme delle scelte effettuate nel confrontarsi con i concorrenti di ciascuna azienda,ossia il mix di fattori critici di successo scelti,delinea la strategia competitiva.

Il passaggio da un raggruppamento ad un altro comporta un grosso cambiamento a livello aziendale con sostenimento di conseguenti investimenti.

Esiste una vera barriera da superare per passare da un raggruppamento strategico ad un altro.Discorso analogo può essere fatto per le aziende che non operano nel settore ma che potrebbero entrarvi.

Queste,finchè non entrano nel settore sono concorrenti potenziali.

La facilità con cui un'azienda esterna può entrare in un altro settore dipende dalla misura in cui dispone di competenze e capacità nei fattori critici di successo del settore stesso.

Quanto minore è l'ammontare degli investimenti aggiuntivi da effettuare per superare le barriere all'entrata,tanto più l'azienda è un concorrente potenziale temibile.

-CONCORRENZA ALLARGATA

Aziende che propongono modalità differenti di soddisfazione di un bisogno si vengono a trovare in concorrenza tra loro.

Concorrenti significativi sono tutte quelle aziende in grado di offrire beni o servizi ritenuti attrattivi dal consumatore come risposta ad un certo bisogno.

La valutazione della forza di questi concorrenti deve invece avvenire misurando la capacità delle varie offerte di soddisfare le attese dei consumatori.

Le attese carieranno ovviamente da consumatore a consumatore.

Un concorrente indiretto è perciò tanto più una minaccia quanto più è in grado di soddisfare le attese del consumatore a prezzi bassi (in altri termini,quanto più è alto il rapporto qualità-prezzo della sua offerta).

L'ORIENTAMENTO AL MERCATO

Il vero patrimonio dell'azienda sono i clienti soddisfatti e fedeli nel tempo,questo è indice di qualità.

Senza orientamento al cliente non esiste orientamento al mercato,orientamento al mercato ed orientamento al cliente sono legati tra loro,un cliente soddisfatto diventerà un cliente fedele. Un'impresa orientata al mercato si deve occupare dell'esistenza del singolo cliente.

L'ORIENTAMENTO AL CLIENTE

Comprende i desideri e bisogni del consumatore.

Che cosa acquista il consumatore?In che periodo dell'anno?Quanto acquista e con che frequenza?Quali fattori influiscono sul processo decisionale?

Scelte di marketing di successo sono sempre legate alla soluzione di un problema o al soddisfacimento di un bisogno.

MARKETING STRATEGICO:analisi,pianificazione,mette nelle condizioni di fare marketing operativo.

MARKETING OPERATIVO:detto marketing mix perché è un mix di 4 variabili.

Le 4 P:

prodotto

prezzo

distribuzione

per arrivare alla segmentazione occorre fare analisi dell'ambiente interno ed esterno (ambiente del mercato).

Dalla combinazione dell'analisi dell'ambiente esterno ed interno nasce l'analisi SWOT da cui deriva punti di forza e di debolezza e la valutazione su opportunità e minacce.

Dall'analisi del microambiente deriva l'analisi del mercato da cui deriva la segmentazione,una volta individuati i segmenti bisogna posizionarsi sulla base di alcuni criteri:esigenze di mercato;del cliente;al comportamento della concorrenza (marketing strategico).

Fare marketing significa fare orientamento al cliente.

Nel piano di marketing troviamo 4 fasi:

-analisi

-pianificazione

-realizzazione

-controllo

Orientamento al mercato significa anticipare i bisogni del consumatore.

MERCATO

Il mercato di un certo prodotto è l'insieme di tutti i soggetti che contemporaneamente sono interessati all'acquisto di quel prodotto e dispongono del reddito necessario.Il mercato include sia gli acquirenti attuali che quelli potenziali.

All'interno del mercato potenziale si deve individuare quella parte di esso che oltre ad avere interesse e reddito abbia anche l'accesso all'offerta del bene o servizio considerato.E' possibile infatti che un certo gruppo di consumatori possa,a causa di barriere di vario tipo,ad esempio l'assenza di strutture distributive n una certa area,vedere precluso l'accesso ad una certa tipologia di offerta;quella parte del mercato potenziale è cioè non disponibile per l'azienda.

-DOMANDA DI MERCATO

Ciascun mercato esprime una certa domanda dei beni e servizi offerti.Gli acquisti che verrebbero effettuati in una certa area geografica,in un certo arco di tempo ed a certe condizioni di marketing,rappresentano la domanda totale di mercato.

L'ammontare domandato in termini di quantità e o di valore può perciò essere calcolato soltanto ad un certo tempo t ed a certe condizioni del mercato.La domanda massima che un certo mercato può esprimere è detta domanda potenziale di mercato.

-MERCATO DEL CONSUMATORE E MERCATO DELLE ORGANIZZAZIONI D'ACQUISTO

All'interno del mercato si possono distinguere due tipi di acquirenti:il consumatore finale e le organizzazioni.I primi puntano a soddisfare attraverso l'atto di compravendita e il successivo utilizzo del bene/servizio un proprio bisogno,le seconde impiegano i beni e i servizi nei processi produttivi,con il fine di produrre altri beni o servizi.

-PROCESSO E RUOLI D'ACQUISTO DEL CONSUMATORE

Il processo di acquisto prende avvio con la consapevolezza del consumatore dell'esistenza di un bisogno/problema fino a quel momento rimasto latente.Per soddisfare tale bisogno il consumatore ricerca le possibili soluzioni disponibili;la fase può tecnicamente essere descritta come ricerca di informazioni.Le fonti cui il consumatore può attingere sono di natura interna ed esterna.

Le prime consistono nelle esperienze pregresse che possono guidare le scelte di soddisfazione del bisogno;le seconde sono sinteticamente schematizzabili in:

-passaparola

-pareri di esperti

-pubblicità e altre forme di comunicazione istituzionale

-sperimentazione diretta del bene/servizio

Il consumatore utilizza il prodotto adottando un comportamento del dopo acquisto che è strettamente dipendente dal livello di soddisfazione ottenuto;quanto più la prestazione ottenuta è in linea con le attese precedenti all'acquisto tanto maggiore sarà la soddisfazione del cliente.Il livello di soddisfazione è funzione del confronto tra prestazioni e aspettative.Chiaramente uno stato di insoddisfazione produrrà un comportamento del dopo acquisto di non riacquisto o addirittura reclamo nei confronti dell'azienda.

L'esistenza di più soggetti partecipanti al processo di acquisto spesso rende necessario all'azienda orientare la sua azione di marketing non solo al consumatore finale.

Sulla scelta finale del consumatore incidono molteplici fattori di varia natura:culturali,sociali,personali,psicologici.I primi sono rappresentati dalle credenze,le convinzioni,le conoscenze sedimentate nel tessuto sociale che permeano tutti i comportamenti dell'individuo.

I fattori personali incidono in maniera diretta sulle scelte del consumatore;età,occupazione,sesso,situazione economica,concetto di sé,stile di vita si riflettono sulla tipologia di consumi e sui criteri di scelta tra prodotti alternativi.

A seconda del coinvolgimento del consumatore nell'acquisto e alla percezione della differenza tra marche si possono distinguere 4 comportamenti tipici:

-comportamento d'acquisto complesso,tipico di acquisti rari,molto costosi e per il quale il consumatore è esposto ad un elevato rischio di risposta errata;la differenza tra le marche è

fortemente percepita,per cui grande attenzione è posta nell'acquisire informazioni sulle varie alternative possibili.

-comportamento d'acquisto abituale,tipico di acquisti frequenti di prodotti a basso costo e con marca poco differenziata;il consumatore opera secondo meccanismi automatici consolidati ponendo scarsa attenzione all'acquisto.

-comportamento d'acquisto volto a ridurre la dissonanza,riguarda acquisti poco frequenti,costosi e con alto rischio di errore nella scelta;le marche non sono percepite come fortemente differenziate,per cui il consumatore dopo aver effettuato l'acquisto cerca rassicurazioni sulla bontà di esso.

-comportamento di acquisto volto alla varietà,tipico di acquisti abituali in cui però è percepita una forte differenziazione tra marche.Il consumatore pur essendo scarsamente coinvolto bell'acquisto,può essere attirato dalle novità e perciò variare le sue scelte.

-SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

E'possibile individuare al di là delle differenze una serie di tratti omogenei a più consumatori che ne determinano risposte simili agli stimoli di marketing.L'azienda può suddividere il proprio mercato in più gruppi di consumatori al fine di rendere la propria offerta più aderente alle esigenze di questi ultimi.

Essenziale per segmentare il mercato è individuare i criteri di segmentazione,ossia le variabili rispetto alle quali i consumatori possono essere ripartiti;spesso l'individuazione di variabili di segmentazioni nuove mette l'azienda in condizione di soddisfare la clientela in maniera assolutamente unica rispetto alle concorrenti;l'azienda considera infatti aspetti del comportamento del consumatore significativi che i concorrenti hanno tralasciato.

I criteri più diffusi per segmentare il mercato dei consumatori sono:criterio demografico,geografico,comportamento e per stili di vita.

Il criterio demografico è sicuramente tra i più diffusi nella pratica aziendale;da fattori quali età,sesso.composizione della famiglia dipendono scelte e comportamenti dell'acquisto fortemente differenziati che l'azienda è in grado di identificare e soddisfare in maniera ottimale.

Il criterio geografico,anch'esso largamente diffuso,consente di ripartire il mercato in aree omogenee al loro interno;la segmentazione può avvenire a livello di aggregati di più nazioni,singole nazioni o aree più ristrette.

Il criterio comportamentale e per stili di vita,infine ha come obiettivo l'individuazione di gruppi di consumatori accomunati da determinati elementi nel comportamento d'acquisto/consumo del prodotto.Ad esempio si distinguono i consumatori fedeli ad una certa marca da quelli volubili,oppure coloro che fanno uso intenso di un certo prodotto da quelli che sono acquirenti saltuari.

SCELTE STRATEGICHE DI MARKETING

-TARGETING:DEFINIZIONE E SCELTA DEL MERCATO OBIETTIVO

Le aziende,dopo aver svolto un'accurata analisi dell'ambiente in cui operano,sia dal lato della domanda sia da quello dell'offerta,entrano nella fase più delicata:quella del processo decisionale.

Riguardo alle scelte di marketing,la prima i esse è rappresentata dal "targeting" un processo che consente di individuare il proprio mercato obiettivo,attraverso l'analisi delle opportunità di marketing riscontrate nei diversi segmenti del mercato.

Dalle segmentazioni di mercato si ottengono informazioni di tipo qualitativo e quantitativo che permettono di individuare a quali e a quanti segmenti è possibile indirizzare la propria offerta con azioni di marketing mirate.

Un'azione di marketing efficace è quella che raggiunge l'obiettivo ma per essere anche efficiente,occorre che i costi sostenuti per raggiungerla siano adeguati ad esso.

Il target può essere costituito dall'intero mercato,da uno o più segmenti di questo,da una piccola parte di un segmento,fino al caso estremo rappresentato da un gruppo composto da pochissimi acquirenti.

Le tipologie di target variano secondo la diversa composizione e ampiezza;ai fini della presente trattazione si riportano le tre principali:target indifferenziato,target differenziato,target concentrato.

Nel primo caso l'azienda assume un atteggiamento nei confronti del mercato che prescinde dalle differenze riscontate nella segmentazione,trattandolo come se fosse omogeneo.Ciò le consente di ridurrei costi e,di conseguenza,il prezzo,ma costituisce anche un rischio per l'azienda che non considera la differenze esistenti nel mercato,lasciando ampi spazi di manovra alla concorrenza.

Nel secondo caso l'azienda si rivolge a target diversi,con prodotti e programmi specifici per ognuno d'essi.Anche in questo caso l'obiettivo è quello di conquistare larghe fette di mercato,da raggiungere però attraverso più alternative di marketing,ognuna progettata per uno specifico segmento.

L'azienda che sceglie un target differenziato sostiene costi elevati a causa della molteplicità dell'offerta e delle relative azioni di marketing.Questa scelta presuppone una corretta segmentazione ed un continuo monitoraggio dell'evoluzione dei consumi per interpretare al meglio i bisogni emergenti.

Nel target concentrato,infine,l'azienda sceglie,come obiettivo,un solo segmento,parte di esso o i singoli acquirenti all'interno di esso,per i quali predispone un unico programma di marketing.In tal caso la scelta del segmento ed il suo continuo monitoraggio sono fondamentali,in quanto l'azienda dipende unicamente da esso.

In tal senso il rischio è molto elevato perché il segmento può dissolversi improvvisamente o i consumatori che lo costituiscono possono modificare le proprie preferenze.Un mercato di riferimento così specifico consente una riduzione dei costi legata alla specializzazione,una migliore conoscenza del segmento servito e,generalmente,una forte e ben distinta immagine dell'azienda.

Le forme più recenti di orientamento sono rappresentate dal micro-marketing,rivolto a piccoli gruppi di clienti individuati in funzione della loro localizzazione (ad esempio per singolo quartiere o per punto vendita) e del marketing personalizzato,che mira a soddisfare bisogni e desideri del singolo acquirente.

SCHEMA LOGICO DEL PIANO DI MARKETING

Marketing strategico:inerente alla gestione strategica,è tutto ciò che ci consente di realizzare la gestione operativa (analisi e pianificazione)

Marketing operativo:per farla utilizzo la catena del valore ma non è l'unico strumento.

Le due analisi portano all'analisi SWOT che è l'analisi dei punti di forza e di debolezza e la valutazione delle opportunità e delle minacce.La finalità è di individuare gli obiettivi qualitativi e quantitativi dell'azienda.

Il posizionamento è un collegamento tra l'analisi interna e quella esterna nel posizionamento si basa su quella della concorrenza.

Marketing mix è gestione operativa,marketing operativo,formulate le decisioni in base alle 4 P che sono le variabili base:

-prodotto

-prezzo

-promotion

-place (distribuzione)

La prima fase è l'analisi esterna che implica un collegamento con la segmentazione.

L'analisi interna significa individuare le risorse che sono:

-umane

-finanziarie

tecnologiche

Lo strumento è la catena del valore che scompone l'azienda in attività primarie e di supporto che si ritrovano all'interno delle funzioni e verifichiamo se l'azienda ha realizzato gli obiettivi.

Reddito operativo = ROI (gestione caratteristica)

Capitale investito

Reddito netto = ROE (gestione complessiva)

Capitale netto

Vantaggio competitivo:è il differenziale che l'azienda ha rispetto ai concorrenti che consente quindi di avere una leadership di costo o una differenziazione.

Attività primarie:indispensabili per realizzare l'output e di collocarlo sul mercato,differenziarlo e fidelizzare il cliente.

Attività di supporto:

-approvigionamento (rapporti specifici con i fornitori)

-sviluppo delle tecnologie

-gestione risorse umane (esempio:organizzando dei corsi di formazione per far sì che ci sia un aggiornamento continuo quindi attenta considerazione del personale)

-attività infrastrutturali (trasporti,collegamenti delle attività all'esterno)

Le attività infrastrutturali sono quelle attività che collegano l'impresa con l'esterno.

Attraverso la segmentazione l'azienda riesce a vedere a quale parte del mercato è interessata. All'interno di ciascun segmento i consumatori sono interessati a determinate cose e bisogni.Su questi segmenti l'azienda concentrerà la sua attenzione.

La fase di maturità è critica perché l'azienda deve vedere se apportare modifiche oppure abbandonare il segmento.

Per scegliere il mercato obiettivo,tale mercato deve rispondere a certe domande:

DOMANDE SULLA MISURABILITA'

-quali sono le corrette basi sulle quali segmentare questo mercato?Tali basi sono facilmente misurabili?

-Esistono fonti secondarie rispetto a tali basi,così da identificare e misurare il segmento senza sostenere troppi costi?

-Se occorrono dati primari,il ritorno dell'investimento è sufficiente a giustificare la ricerca?

-In questo segmento di mercato sono necessari precisi indirizzi delle persone o una conoscenza generica della loro vita,del loro numero e della loro residenza è sufficiente?

-in questo segmento è possibile misurare e individuare facilmente gli acquisti delle persone?

DOMANDE SULLA SIGNIFICATIVITA'

-quante persone sono presenti in questo segmento?con quale frequenza effettuano i loro acquisti?

-quale quota di mercato possiamo attenderci in questo segmento?

-qual è il grado di soddisfazione della clientela rispetto ai prodotti offerti attualmente in questo segmento di mercato?

-quant'è forte la competizione in questo segmento di mercato e com'è possibile che evolva in futuro?

DOMANDE SULLA RAGGIUNGIBILITA'

-questo segmento di marcato può essere raggiunto con i nostri attuali canali di distribuzione?

-se occorrono nuovi canali possiamo attivarli con efficienza?

-quali specifici media pubblicitari leggono,ascoltano e guardano le persone di questo segmento?

-possiamo permetterci di fare pubblicità presso queste persone sui media addetti a raggiungerli?

-le persone che compongono questo segmento saranno disposte a pagare un prezzo che sia redditizio per l'azienda?

-sono in grado di produrre un bene per questo segmento di mercato e di farlo con profitto?

STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO

il posizionamento dei prodotti può essere incentrato sulla loro superiorità rispetto alla concorrenza in merito a uno o più attributi.

Per esempio,un auto:

-posizionata come meno costosa (Hunday)

-posizionata come più sicura (volvo)

-posizionata come qualità superiore (BMW)

-posizionata per il maggior prestigio (Mercedes)

2)A decidere il posizionamento del prodotto possono essere il suo utilizzo e la sua funzione.

Esempio:il posizionamento dell'aceto balsamico PONTI fa leva sul fatto che,oltre ad essere un condimento tradizionale,può essere usato anche per la preparazione di ricette o in altri alimenti.

3)il prodotto può essere posizionato in funzione di una particolare categoria di utilizzatori.

Esempio:la vendita dello shampoo JOHNSON'S BABY ha registrato un'impennata quando la casa produttrice ha stabilito di non posizionarlo solo per i bimbi,estendendolo anche a quegli adulti sportivi che hanno bisogno di lavarsi i capelli di frequente.

4)i prodotti possono essere direttamente posizionati contro uno specifico concorrente.

Esempio:PEPSI contro COCA-COLA

BURGER KING contro Mc DONALD'S

Oppure sulla base di criteri quali il gusto o il prezzo,l'esempio classico è fornito dalla SEVEN UP,posizionatasi come un'alternativa alle bibite dominanti a base di cola.

IL POSIZIONAMENTO

-è un'operazione con cui viene rappresentata la localizzazione del prodotto nella mente del consumatore.

-è uno strumento allo stesso tempo conoscitivo e decisionale

-è uno strumento di "differenziazione" perché rivela all'analista i fattori che con maggior efficacia potranno essere impiegati per esaltare i caratteri distintivi del prodotto agli occhi del consumatore,con ciò rende più efficace l'impiego della leva di marketing in chiave competitiva.

-POSIZIONAMENTO STRATEGICO

La scelta del target consente di individuare,in prima approssimazione,il destinatario della propria offerta ma,per poi sviluppare le azioni concrete da svolgere,è necessario un passaggio intermedio:la scelta del posizionamento.

Tale scelta definisce la "posizione" che si intende assumere non solo nei confronti dei clienti ma anche dei concorrenti.

Bisogna innanzitutto considerare la posizione delle altre aziende che soddisfano i bisogni del mercato obiettivo,occorre incrociare i risultati di tale analisi con gi elementi che i consumatori ritengono più rilevanti ai fini dell'acquisto.In questo modo si perviene alla costruzione di nuove mappe di posizionamento nelle quali si collocano le varie offerte delle aziende,in funzione di questi elementi.

La conoscenza più approfondita del mercato di riferimento consente di scegliere meglio "come " soddisfare i bisogni del proprio target e,contemporaneamente,di "come"porsi nei confronti degli altri concorrenti.

L'azienda può decidere di competere contenendo il più possibile i costi o,progettare un'azione di marketing specifica che la differenzia nettamente dalla concorrenza.Queste due strategie di base sono definite rispettivamente: "leadership di costo" o "differenziazione".

Nel primo caso l'azienda si impegna a conseguire il minimo livello di costi di produzione e di distribuzione,così da poter praticare prezzi più bassi dei concorrenti che soddisfano lo stesso bisogno.L'elevata sensibilità dei clienti al prezzo è utilizzata dall'azienda come fattore critico di successo,per conquistare il maggior numero di consumatori all'interno del mercato di riferimento.

Nel secondo caso,invece,l'azienda decide di differenziare la propria offerta rispetto a quella della concorrenza in quanto individua dei bisogni insoddisfatti,oppure è in grado di soddisfarli in modo diverso e più consono alle esigenze del consumatore.

La scelta di un posizionamento dipende anche dalle caratteristiche di un'azienda;una grande impresa ha risorse e capacità a sua disposizione,sicuramente diverse rispetto ad una di piccole dimensioni;così come una nuova impresa ha esigenze di posizionamento diverse rispetto ad una già presente nel mercato.In questo ultimo caso si parla di ri-posizionamento.

Il riposizionamento si rende necessario quando cambiano le condizioni di mercato in cui opera l'azienda.Può essere eseguito o per contrastare nuovi concorrenti o perché i cambiamenti delle preferenze nei consumatori rendono inadeguato il vecchio posizionamento.

-MARKETING MIX

L'insieme delle scelte riguardanti il prodotto,il tipo di confezione,il prezzo,la distribuzione,la comunicazione,è definito con il termine di marketing mix e rappresenta la combinazione delle variabili di marketing controllabili dall'impresa,sinteticamente identificate con l'espressione 4P.

-la variabile principale è costituita dal PRODOTTO,che rappresenta la proposta dell'azienda per soddisfare i bisogni dei consumatori cui si indirizza;il prodotto può essere un bene tangibile,un servizio,o un'idea,e comprende sia gli attributi base (ingredienti,componenti materiali,forma,ed altri legati al bene tangibile;struttura di erogazione,attrezzature,atmosfera,personale,ed altri attributi legati ai servizi), sia quelli secondari come la confezione,la marca,gli accessori.

-il PREZZO è l'ammontare pagato dai clienti per acquistare il prodotto.

-le scelte attinenti alla DISTRIBUZIONE comprendono tutti gli elementi su cui l'impresa deve agire per rendere il prodotto accessibile e disponibile ai propri clienti.Tali decisioni riguardano il tipo di canale distributivo da adottare,la tipologia degli intermediari,la copertura del mercato,ecc.

-la PROMOZIONE comprende tutte le attività intraprese dall'azienda per "comunicare" con i propri clienti,attraverso la costruzione dell' immagine e l'utilizzo di vari strumenti:pubbliche relazioni,pubblicità,propaganda,sponsorizzazione,offerte promozionali sul punto vendita,personale di vendita,ecc.Le leve della comunicazione si pongono,principalmente,gli obiettivi di rafforzare l'immagine dell'azienda e dei suoi prodotti e di influenzare direttamente,in particolare attraverso le promozioni ed il personale di vendita,il processo di acquisto,

non tutte le azioni di marketing possono essere modificate nel breve termine.Ad esempio,per spingere maggiormente un prodotto che ha carattere stagionale,è possibile modificare i prezzi,accrescere il numero dei venditori o intraprendere azioni promozionali,nel breve periodo.

Esempio:

abbiamo scelto il segmento sul quale porre la nostra attenzione,dobbiamo valutare gli aspetti,posizionamento e dobbiamo fare delle scelte,a tal punto possiamo aver bisogno di tornare indietro e rivedere la scelte.

Rivalutare non vuol dire cambiare le scelte fatte ma può anche servire a confermarle e a consolidarle.

SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING

E' uno strumento attraverso il quale l'azienda ottiene tutte le informazioni necessarie connesse al processo di marketing.

Fissare il prezzo significa partire dai costi e rendersi conto della realtà competitiva.

ESERCIZIO

Il direttore di un hard discount è preoccupato per la minaccia di un nuovo operatore commerciale che,nella stessa zona,consegna a domicilio prodotti alimentari scelti su un catalogo ed ordinati per telefono.Individuare i principali elementi che contraddistinguono le due formule commerciali.In particolare,definire le 4 scelte strategiche di base effettuate dai 2 concorrenti,tra quelle indicate nel seguito.

-localizzazione del punto vendita su strada ad alto traffico.

-soddisfazione del cliente basata sul servizio.

-selezione e scelta dei fornitori sulla base di un buon rapporto qualità/prezzo.

-prodotti di marca.

-gestione informatizzata degli ordini telefonici.

-ruolo ristretto del personale.

-approfondita analisi quali-quantitativa della zona da servire.

-esposizione ed accessibilità dei prodotti sugli scaffali ridotti al minimo.

Definizione degli obiettivi:serve per individuare le strategie di base e arrivare al posizionamento.

-CLASSIFICAZIONE

Per prodotto si intende tutto ciò che può essere offerto ai consumatori per soddisfare un loro desiderio o bisogno:

-il prodotto generico,ovvero l'oggetto fisico che si acquista nei suoi requisiti essenziali.

-il prodotto atteso,cioè quell'insieme di elementi che i consumatori si aspettano normalmente di trovare in un certo prodotto.

-il prodotto ampliato,ossia attributi peculiari o elementi addizionali che caratterizzano un certo prodotto e lo rendono diverso da quelli dei concorrenti.

-il prodotto potenziale che include la possibilità di nuovi e futuri impieghi del prodotto.

-il vantaggio essenziale,in pratica la soluzione di un problema o la soddisfazione di un bisogno per il consumatore.

Una diversa classificazione può basarsi,piuttosto che sulle caratteristiche intrinseche del prodotto,su quelle dei consumatori e,in particolare,sulle loro abitudini di acquisto.A tal proposito tradizionalmente si individuano tre tipologie di prodotti che si differenziano per:frequenza di acquisto,comportamento di acquisto,sforzo fisico e psicologico di acquisto e di ricerca,ammontare unitario di spesa,tempo impiegato nella scelta,disponibilità di informazioni necessarie per la scelta,comportamento di consumo.I prodotti da confronto sono invece quelli il cui processo di scelta è più complesso poiché comporta un confronto di prezzi,condizioni,modelle e marche,che implica uno sforzo ed un tempo maggiore impiegati nella ricerca ed anche un ammontare di spesa alquanto sostenuto.Infine per prodotti ad acquisto speciale si intendono quelli che soddisfano bisogni molto specifici e poco frequenti per i quali si è disposti ad un sacrificio maggiore in termini di tempo,costo,sforzo fisico e ricerca di informazioni;ad esempio automobili di grossa cilindrata,gioielli,ristoranti di lusso.

L'appartenenza di un prodotto ad una categoria oppure ad un'altra implica un diverso uso delle leve di marketing ed assegna a queste una diversa rilevanza.

-ASSORTIMENTO

L'attività di gestione del prodotto si articola generalmente con riferimento a differenti livelli di aggregazione che,nel loro insieme,costituiscono l'assortimento offerto dall'azienda.

L'assortimento viene misurato in base a tre dimensioni:

1.l'ampiezza,cioè il numero delle linee di prodotto offerte

2.la profondità,cioè il numero di varianti o di versioni di ogni prodotto per ciascuna linea

3.l'estensione,data dal prodotto tra l'ampiezza e la profondità

Le decisioni riferite all'insieme di prodotti vanno sempre precedute da analisi interne-relative tanto al ruolo dei singoli prodotti all'interno della linea,quanto a quelle della linea nell'ambito dell'assortimento-e da analisi esterne-riguardanti la posizione dei prodotti e dell'intera linea rispetto ai concorrenti ed al mercato-.Queste scelte,cosiddette di revisione del portafoglio prodotti,possono riguardare:

-allungamento,inteso come estensione della linea in fasce di prezzo/qualità superiori e/o inferiori

-completamento,diretto ad integrare la linea con prodotti in grado di soddisfare in maniera più completa le esigenze di clienti e distributori;in questo caso il rischio sempre presente è quello della cannibalizzazione,cioè della sottrazione di clienti ad un prodotto della linea da parte di un altro.

-modernizzazione,che può essere graduale-in modo tale da verificare le reazioni dei clienti-,o rapida-così da impedire ai concorrenti di prendere le adeguate contromisure.

-caratterizzazione,realizzata attraverso uno o più prodotti per la linea che,per il loro prezzo o le loro caratteristiche,sono in grado di attirare l'attenzione dei consumatori.

-semplificazione,diretta ad eliminare prodotti poco redditizi o non coerenti con l'immagine e le caratteristiche della linea o con le strategie aziendali.

-MARCA

Al di là dell'identificazione del prodotto,la marca può svolgere diverse funzioni a seconda delle sue caratteristiche e del modo in cui queste sono evidenziate,in particolare:

-identificazione del produttore e trasmissione al prodotto dell'immagine di affidabilità e competenza di questi.

-differenziazione rispetto ad altri prodotti della stessa azienda caratterizzati da un diverso marketing mix e diretti a target diversi.

-protezione legale dalle imitazione.

-possibilità per il cliente di effettuare confronti con altri prodotti.

-opportunità di fidelizzare la clientela.

-CONFEZIONE

Un'altra dimensione del prodotto è rappresentata dalla confezione-intesa come combinazione di materiali,forme,colori,dimensioni-che,per effetto di trasformazioni di mercato,soprattutto dei beni di largo consumo,assume una rilevanza sempre crescente.I cambiamenti nell'ambito dei canali distributivi,con la crescente diffusione del self-service,richiedono sempre più che i prodotti siano in grado di vendersi da soli;

i cambiamenti negli stili di consumo vedono i consumatori interessati anche alla modalità di presentazione del prodotto;i cambiamenti nella tecnologia offrono sempre maggiori possibilità in termini di conservazione e protezione dei prodotti.

Il package può servire per contenere il prodotto,facilitare la trasportabilità,proteggere,conservare,garantire l'igiene,favorire la riconoscibilità,fornire informazioni.

La confezione può essere infatti impiegata anche per:

-differenziare il prodotto

-attirare il consumatore

-selezionare il segmento-obiettivo ed escluderne altri

--promuovere un prodotto

-aumentare i volumi medi di acquisto

-fornire ulteriori utilizzi

-rivitalizzare il prodotto

-SERVIZI

Un insieme particolare di prodotti è quello dei servizi.Le caratteristiche distintive dei servizi tradizionalmente sono:

-l'intangibilità

-l'inseparabilità tra produzione e consumo

-l'eterogeneità

-la deperibilità

L'impresa finisce per essere identificata con il personale di contatto.La gestione del cliente sul punto di erogazione (tramite segnaletica,percorsi guidati) è anch'essa molto importante.

Il prodotto finale di un'impresa di servizi,che va sotto il nome di servizio globale,è la risultante della combinazione di servizi base e di servizi periferici;i primi rappresentano il motivo per cui il cliente si rivolge all'impresa –ad esempio l'assortimento offerto da un supermercato- ,mentre i secondi possono essere divisi in due sottogruppi,quelli che sono necessari al cliente per poter fruire del servizio (ad esempio il parcheggio,che è fondamentale per i clienti di un supermercato) e quelli che servono a migliorare la percezione del servizio da parte dei clienti (ad esempio la possibilità di pagare con bancomat o con carta di credito).

Le azioni dirette a differenziarsi dai concorrenti potranno riguardare:l'offerta (mediante un continuo lancio di nuovi servizi o attraverso lo sviluppo di servizi complementari a quello di base),il sistema di erogazione (in particolare l'ambiente fisico ed il personale di contatto) e l'immagine (costruita tramite il "passaparola",la comunicazione istituzionale,l'utilizzo di marchi,simboli,ecc.).

-CICLO DI VITA

Le vendite di un bene o di un sevizio lanciati sul mercato seguono,nel corso del tempo,un andamento che viene definito ciclo di vita del prodotto.Per la rappresentazione grafica del ciclo di vita,i volumi di vendita vengono rappresentati sull'asse delle ordinate,mentre su quello delle ascisse viene riportata la variabile tempo,così da ottenere una curva.

L'andamento può essere scomposto in quattro fasi distinte:

introduzione (crescita lenta delle vendite e profitti negativi):in questa fase diviene critica la capacità dell'azienda di comprendere le esigenze del mercato così da apportare al prodotto le necessarie modifiche.
sviluppo (crescita rapida delle vendite e miglioramento dei risultati economici):da questa fase le aziende devono concentrare i loro sforzi per cercare di impedire che nuovi concorrenti entrino nel mercato e si rivolgano a consumatori non ancora soddisfatti.
maturità (stabilizzazione delle vendite e dei profitti):l'impresa deve adeguarsi alla riduzione del numero di nuovi consumatori e cercare di crescere sottraendo clienti alla concorrenza mediante miglioramento del prodotto,manovre di prezzo,ecc.
declino (calo delle vendite e dei profitti):in questa fase la competizione basata sulla qualità dei prodotti è estremamente ridotta,e con essa gli investimenti in ricerca e sviluppo,mentre frequentemente si assiste ad un inasprimento della concorrenza sui prezzi.

Si può aggiungere una quinta fase:

la rivitalizzazione (eventuale nuovo sviluppo nelle vendite):questa fase può derivare da variazioni intervenute tanto nell'offerta (nuovi utilizzi del prodotto,miglioramenti qualitativi,espansione della gamma,introduzione di accessori,ecc.),quanto alla domanda (nuovi bisogni soddisfatti con il prodotto,nuovi segmenti del mercato,nuovi canali,nuove abitudini di consumo,cambiamenti di mode,ecc.)

-NUOVI PRODOTTI

E'fondamentale per qualunque impresa,sviluppare nuovi prodotti,quanto meno per sostituire quelli destinati a scomparire.Possono essere:

-beni e servizi che,per l'elevato contenuto di unicità e di innovazione,siano in grado di rispondere adeguatamente a bisogni altrimenti insoddisfatti.

-beni e servizi sostitutivi di altri già esistenti,ma tali da differenziarsi significativamente da questi ultimi.

-beni e servizi che siano innovativi solo per l'azienda produttrice,ma non per il mercato,dove già esistono prodotti simili.

Nell'ambito del processo di pianificazione e sviluppo le cause del fallimento di nuovi prodotti possono essere diverse e legate a molteplici fattori:la ricerca (erronea comprensione dei bisogni del mercato),la produzione (problemi in fase di lavorazione che inficiano la qualità del prodotto o le su prestazioni),il marketing (utilizzo sbagliato delle leve di marketing mix o errata scelta del momento in cui introdurre il prodotto),il management (mancanza di una strategia chiara o di un adeguato supporto organizzativo).

PREZZO

Il può essere considerato come la parte principale dell'onere sopportato dal consumatore per il soddisfacimento di un determinato bisogno.

Il prezzo si differenzia dalle altre variabili del marketing mix per l'influenza che hanno i fattori esterni nella sua determinazione.Infatti,la singola impresa,soprattutto se non è leader del mercato,non può essere considerata completamente libera nella sua fissazione,bensì deve tener conto della struttura competitiva del settore e delle aziende presenti.

Si possono identificare tre diversi orientamenti che rappresentano il modo in cui le strategie globali si traducono in obiettivi delle politiche di prezzo:

-obiettivi orientati al profitto

-obiettivi orientati alle vendite

-obiettivi orientati alla riduzione del rischio

Nel primo caso,il prezzo diviene uno strumento per ampliare al massimo possibile il margine operativo,in genere tale obiettivo è riservato ai prodotti che siano già nella fase di maturità,abbiano cioè vissuto un consolidamento alle spalle e siano collocati in un contesto competitivo non particolarmente turbolento.

Gli obiettivi orientati alle vendite,invece,provocano azioni per ampliare la quota di mercato;tale tipo di scelta non si traduce automaticamente nel fissare il prezzo più basso possibile,ma invece può implicare una particolare attenzione alle esigenze dei potenziali acquirenti,attraverso azioni concernenti le altre leve di marketing.Queste azioni sono tipiche della fase di sviluppo del ciclo di vita.

Il terzo tipo di obiettivo viene di solito perseguito dalle aziende che abbiano un portafoglio prodotti sbilanciato o debbano equilibrare i flussi di domanda.

Definiti gli obiettivi aziendali,il prezzo si forma attraverso un processo articolato in sei fasi:

-fissazione degli obiettivi

-determinazione della domanda

-stima dei costi

-analisi dei prezzi e della offerta dei concorrenti

-scelta del metodo perla determinazione del prezzo

-determinazione del prezzo finale di vendita

-PREZZO DI UN NUOVO PRODOTTO

La maggiore capacità di differenziare l'offerta aziendale aumenta la discrezionalità ridefinire il prezzo di vendita che si manifesta soprattutto in un momento del ciclo di vita del prodotto:l'introduzione sul mercato.

Ci sono due alternative:entrare sul mercato con un prezzo o più alto o più basso rispetto ai concorrenti di riferimento.

La politica di scrematura consiste nel fissare un prezzo abbastanza elevato,rispetto alle "attese" del mercato;in questo modo si ottiene un margine unitario molto elevato anche se si riduce notevolmente il numero dei consumatori iniziali.

Generalmente tale politica di prezzi elevati può avere due possibili sbocchi:l'azienda continua a praticare prezzi più alti rispetto alla media del mercato o può decidere di abbassare il prezzo,quando i segmenti di mercato più attrattivi abbiano esaurito il loro potenziale di consumo,accontentandosi così di un margine più ridotto,ma rivolgendosi ad una fascia di mercato più ampia di quella precedente.

Questa scelta strategica prende il nome di scrematura proprio per il fenomeno di passaggio dai segmenti di mercato migliori verso quelli meno attrattivi.

Tale tipo di politica si adatta bene a prodotti particolarmente innovativi,sia dal punto di vista tecnico sia dal punto di vista di rispondenza a particolari esigenze dei consumatori.Le particolari caratteristiche,infatti,rendono i potenziali acquirenti "meno attenti! Al livello del prezzo,anche perché non esistono valori di confronto precisi.

In questo modo l'azienda può inoltre raggiungere altri due obiettivi di fondamentale importanza:contenere la domanda nei primi periodi di vita del nuovo prodotto/servizio e ridurre gli effetti in caso di un erronea valutazione del prezzo di ingresso sul mercato.

La seconda scelta alternativa è la cosiddetta politica di penetrazione che consiste nello scegliere di entrare "a fondo" nel mercato,cercando di conquistare immediatamente il maggior numero di clienti possibile,portando la quota di mercato a livelli elevati.

Per raggiungere questi scopi si fissa un prezzo iniziale contenuto,facendo crescere immediatamente i volumi di vendita con margini ridottissimi.In seguito,pur mantenendo invariato il prezzo di vendita,i margini tendono a crescere in quanto gli elevati volumi consentono di raggiungere notevoli economie di scala che abbassano il costo unitario e quindi comportano un profitto unitario maggiore.

-ANALISI DEI COSTI

L'analisi della struttura dei costi di un'azienda fissa la soglia al di sotto della quale il prodotto non contribuisce,in maniera positiva,alla creazione del profitto complessivo.

Volendo ripartire i costi secondo la natura di questi si distinguono in:costi fissi e costi variabili;i primi sono quei costi che vengono sostenuti dall'azienda comunque,a prescindere dall'esistenza o meno di una produzione;pertanto la loro denominazione è dovuta al fatto che tali costi sono difficilmente variabili nel breve periodo.

La staticità di tali valori provoca un irrigidimento complessivo della struttura aziendale,rendendola meno dinamica e più difficilmente adeguabile alle variazioni della realtà ambientale circostante:un'azienda con molti costi fissi è poco elastica e con forti problemi di adattamento.

I costi variabili sono quelli che si legano direttamente alla quantità prodotta,pertanto un'eventuale variazione dei volumi produttivi,determina una variazione dei costi.

Le aziende che hanno una struttura di costi nelle quali maggiori sono quelli variabili sono più dinamiche,meno rischiose e conseguentemente più flessibili,tale struttura è in genere tipica delle aziende di piccole dimensioni.

-METODI DI DETERMINAZIONE DEL PREZZO BASE

Il problema principale risulta quello di raggiungere un equilibrio accettabile tra il prezzo e le quantità vendute,un'alternativa definita in economia come elasticità della domanda.

Il più delle volte però le aziende non guardano all'esterno per misurare il valore che i consumatori attribuiscono ai prodotti ma fissano il prezzo principale sulla base di analisi dei costi.

I metodi di determinazione del prezzo più diffusi sono:

metodi di determinazione del prezzo sulla base dei costi (mark up),determinare il costo unitario aggiungendovi un carico (mark up) che rappresenta il profitto ricercato dall'imprenditore.

Il problema con questo tipo di metodologia è la determinazione del costo medio unitario:il modo più semplice è dividere il totale dei costi per il volume i vendita previsto.

2.metodo del punto di equilibrio (break even point);rappresenta un'evoluzione del metodo dei costi poiché risolve definitivamente il problema della stima delle quantità vendute,attraverso la determinazione grafica del budget revisionale.La metodologia consiste nel costruire una curva dei costi totali e una curva dei ricavi totali,valutando così per ogni livello di prezzo il fatturato che permette il pareggio tra i ricavi e i costi,rappresentato dall'incontro delle due curve.

Il limite dei metodi analizzati in precedenza risiede soprattutto nel fatto che essi considerano esclusivamente la situazione interna aziendale trascurando la dinamica concorrenziale.

3.metodo di determinazione del prezzo sulla base dei prezzi di concorrenza;con esso si tiene sotto osservazione la concorrenza per adeguare il proprio prezzo di vendita,in particolare a quello dei concorrenti maggiormente rappresentativi.

4.analisi del valore;tali metodologie di determinazione dei prezzi di vendita consistono nell'utilizzazione del prezzo come variabile di confronto della qualità complessiva offerta dall'impresa.

-DEFINIZIONE DEL PREZZO DI VENDITA

Il processo di definizione del prezzo di vendita non si esaurisce con la determinazione del prezzo base,in quanto,una volta individuato il valore di riferimento,ad esso si ispira l'intero listino prezzi dell'azienda;ciò consente all'azienda di porsi in maniera differente al variare delle situazioni ambientali.

In genere ci sono due tipologie di manovre che l'azienda applica per variare il prezzo di vendita ed adeguarlo ai differenti contesti:sconti e buoni e le discriminazioni sul prezzo.

Il confine tra le due tipologie di manovre è in molti casi labile:gli sconti e buoni rappresentano una riduzione del prezzo che comunque è definito e tende a ridursi in presenza di determinate condizioni.

Le politiche di discriminazione dei prezzi invece portano l'azienda a determinare dei veri e propri listini di prezzi differenziati.

Gli sconti più comuni sono:

a)gli sconti quantità,concessi dal fornitore,all'aumentare della quantità acquistata da un singolo acquirente.

b)gli sconti funzionali sono invece concessi "forzatamente" agli eventuali intermediari commerciali che svolgono al posto dell'azienda l'attività di commercializzazione del prodotto.

c)gli sconti di cassa sono concessi a coloro che pagano a pronti;tali tipi di sconti sono molto importanti in situazioni in cui il costo del denaro è molto elevato ed in cui il sacrificio sopportato per dilazionare i pagamenti può porre l'azienda in gravi difficoltà.

Le discriminazioni di prezzo possono essere classificate in cinque grandi categorie:

1)discriminazione in funzione della versione del prodotto:differenti modalità di proporre lo stesso prodotto,senza differenze tecniche sostanziali tra le versioni,possono provocare differenze talvolta anche sensibili nel prezzo di commercializzazione.

2)discriminazione in funzione del luogo di erogazione o consumo del prodotto;in questo caso a parità del servizio offerto la differenza è fatta dal luogo in cui il servizio è erogato o il prodotto viene consumato.

3)discriminazione in funzione del momento di erogazione o consumo;può essere conveniente per l'azienda differire i prezzi,rendendoli particolarmente convenienti in determinati momenti,per regolare il flusso della domanda.

4)discriminazione in funzione delle categorie di clienti;alcune tipologie di clienti segmentate per età,condizione sociale,status,possono essere considerate meritevoli di uno speciale trattamento in termini di prezzo,usufruendo quindi di un listino apposito.

5)discriminazione in funzione dei volumi di acquisto;in questo caso possono essere previsti prezzi particolari per l'acquisto di pacchetti predeterminati che sono così offerti a condizioni maggiormente vantaggiose.

DISTRIBUZIONE

-ATTIVITA' DISTRIBUTIVE

Il canale di distribuzione può essere definito come un insieme di istituzioni che svolgono il complesso di attività (funzioni) necessarie per trasferire un prodotto,con il relativo titolo di proprietà,dal produttore al consumatore o per erogare un servizio.

Mediante i canali si svolgono tutte quelle attività che consentono all'azienda di entrare in contatto con il proprio mercato.

-STRUTTURA DEI CANALI

Nel caso in cui tutte le attività sono gestite senza il coinvolgimento di soggetti esterni,e quindi il produttore raggiunge direttamente il cliente,il canale si definisce diretto.

La scelta da parte dell'azienda di affidare ad altri soggetti tutte o parte delle attività distributive consente all'azienda stessa di raggiungere i seguenti risultati:

1)maggiore efficienza,determinata dalla possibilità di utilizzare soggetti specializzati nello svolgimento di determinate attività e pertanto capaci di contenere i costi.

2)minore utilizzo di capitali,dovuto principalmente al fatto di non possedere strutture logistiche e distributive e di frazionare gli immobili in scorte.

3)miglioramento del servizio per il consumatore,derivante dall'attività che gli intermediari svolgono a favore del cliente.

-PROCESSI

Attraverso la gestione delle attività distributive,mediante cui l'azienda entra in contatto con il mercato,vengono attivati degli specifici processi che coinvolgono ed interessano tutti i soggetti responsabili della distribuzione e che sono rappresentati da:

-processo fisico,costituito dal movimento fisico di beni tangibili dall'azienda al cliente e viceversa.

-processo cartaceo,relativo al titolo rappresentativo della proprietà della merce o dell'avvenuta erogazione del servizio.

-processo finanziario,riguardante il passaggio di risorse finanziarie da un soggetto ad un altro,attraverso l'utilizzo di diversi mezzi e modalità di pagamento.

-processo informativo,caratterizzato da flussi bi-direzionali -dall'azienda al cliente e dal cliente all'azienda-di informazioni volte a rendere la relazione azienda-cliente dinamica ed in continuo e reciproco adattamento.

-TIPOLOGIE

Le attività distributive possono ricomprendersi in due diverse categorie:

-le attività a valle

-le attività a monte

le prime sono quelle che maggiormente risentono delle caratteristiche del mercato finale,in particolare le scelte da parte dell'azienda,riguardanti le modalità di realizzazione di tali attività ed i soggetti cui eventualmente delegarle,dipendono da:

-caratteristiche (demografiche,pirografiche,comportamentali ecc.)dei clienti

-localizzazione dei clienti

-volume della domanda complessiva

-frequenza e volume degli acquisti individuali

-altri fattori specifici

le attività a valle,anche definite di distribuzione e di vendita al dettaglio,comprendono tutte quelle connesse alla vendita di un prodotto o servizio direttamente al consumatore finale per un uso personale.Le modalità con cui tali attività sono svolte assumono connotazioni assai differenti tra loro e si concretizzano in formule distributive che possono essere classificate in base ad alcuni fattori rappresentati da:

-caratteristiche dell'assortimento in termini di ampiezza e profondità

-livello di servizio offerto

-ubicazione e dimensione del punto di vendita

-margine commerciale e tasso di rotazione delle scorte

-ruolo del prezzo

-tipologie merceologiche

tra le principali formule distributive si possono individuare:

-il negozio specializzato per merceologia o per stile di vita del consumatore

-il grande magazzino

-il negozio tradizionale

-il supermercato

-l'ipermercato

-l'hard-discount

-la distribuzione senza punto-vendita (realizzata attraverso forme innovative di televendita,vendita sul catalogo,vendita per corrispondenza,ecc.)

per attività distributive a monte si intendono invece quelle che,pur contribuendo a mettere in contatto l'azienda produttrice o erogatrice del mercato finale,non si svolgono a diretto contatto con il consumatore.Tali attività vengono svolte da soggetti che normalmente sono definiti come intermediari all'ingrosso (cash&carry,rappresentanti,concessionari,ecc.)il cui ruolo assume veste diversa,sovrapponendosi,a seconda dei casi,a quello dell'azienda o a quello dei dettaglianti.

Gli intermediari all'ingrosso si possono suddividere in due categorie,a seconda del fatto che acquisiscano o meno la proprietà della merce:

-i grossisti di beni di largo consumo

-i grossisti di beni industriali

-i distributori all'ingrosso con libero servizio (cash&carry)

-i distributori all'ingrosso con consegna al punto vendita

-i distributori di ordini

-i distributori all'ingrosso senza deposito

-i concessionari che acquistano per proprio conto prodotti di una o più imprese per rivenderli ai dettaglianti

-le cooperative di produzione

Costituiscono esempi di intermediari della seconda categoria invece:

-gli agenti di commercio,che agiscono in base ad un rapporto continuativo e spesso esclusivo per conto di un produttore.

-gli agenti di distribuzione,che operano in modo indipendente in modo esclusivo per un produttore ed offrendo un insieme di servizi alla clientela.

-i commissionari,che sono invece intermediari grossisti che,per conto di un committente e in nome proprio,svolgono un mandato avente ad oggetto la vendita di beni.

Nella scelta di come svolgere ed eventualmente a chi fare svolgere le attività distributive a monte e a valle,l'impresa cerca di realizzare un equilibrio tra due ordini di obiettivi:

-obiettivo di efficacia:rappresentato dalla capacità dei soggetti interni o esterni (intermediari all'ingrosso o dettaglianti)all'impresa,responsabili delle attività distributive,di assicurare il rispetto delle strategie e la realizzazione degli obiettivi aziendali.

-obiettivo di efficienza:rappresentato dall'ottimizzazione delle risorse utilizzate in relazione agli obiettivi economici e finanziari fissati ed a un prefissato livello di rischio commerciale e finanziario.

-ALTERNATIVE DISTRIBUTIVE

La decisione da parte dell'impresa di utilizzare o meno canali distributivi esterni si concretizza successivamente nella scelta di quali e quanti canali servirsi.

In tale ultimo caso le scelte da parte dell'impresa si articolano in tre possibili strategie:

intensiva. Tale strategia riguarda normalmente i beni di largo consumo e persegue l'obiettivo di favorire l'accessibilità e disponibilità al prodotto/servizio.Per tali ragioni privilegia la diffusione territoriale del prodotto attraverso una distribuzione capillare.
Selettiva. Tale strategia è invece orientata a limitare la distribuzione a specifiche tipologie di punti vendita su cui concentrare i propri sforzi per assicurare un livello di servizio medio coerente con la tipologia di beni offerti.
Esclusiva. Tale scelta strategica rappresenta l'opposto della strategia di distribuzione intensiva;privilegia infatti la distribuzione presso un numero ristretto di punti vendita che tuttavia garantiscano un livello di servizio,immagine e prestigio esclusivi.

COMUNICAZIONE

-PROCESSO DI COMUNICAZIONE

In ambito aziendale la comunicazione con gli attori del mercato è fortemente legata alle altre tre leve del marketing mix.La leva di prodotto mostra i benefici e le caratteristiche del bene o servizio,il prezzo ne determina il valore di mercato,la distribuzione lo rende disponibile:la comunicazione "presenta" l'offerta globale del marketing mix al potenziale cliente.La comunicazione può essere definita come l'attività attraverso cui un'organizzazione informa i potenziali "clienti" dell'esistenza di un determinato prodotto o cerca di persuaderli a compiere una determinata azione o,ancora,ad adottare un determinato comportamento.

Il processo di comunicazione nel marketing ha come fonte un'impresa o un'organizzazione,dotata di una sua offerta (un prodotto,un servizio,un'idea da offrire).La fonte sviluppa un messaggio codificato (ad esempio una campagna pubblicitaria) e lo invia attraverso un determinato mezzo di trasmissione (televisione,giornali,personale di vendita,e così via) al mercato-obiettivo ovvero ai destinatari del messaggio.

-TARGET E OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE

I processi di comunicazione aziendali possono avere diversi destinatari;in particolare nell'insieme dei destinatari si possono distinguere quelli appartenenti al "mercato" dagli altri.In relazione alla tipologia di destinatari cui ci si riferisca,l'azienda porrà alla sua strategia di comunicazione diversi obiettivi ed impiegherà mezzi e messaggi diversi per raggiungerli.

La definizione di una strategia di comunicazione può articolarsi in diverse fasi:

identificazione degli obiettivi,in coerenza con le altre scelte di marketing mix
sviluppo della strategia di comunicazione
scelta e gestione delle leve del communication-mix
allocazione del budget promozionale
sviluppo del messaggio
selezione del mezzo
programmazione di tempi e modalità delle azioni
definizione di standard per il controllo della performance promozionale
valutazione dell'efficacia delle azioni

Tra i principali obiettivi della comunicazione si ricordano:stimolare la domanda primaria,informare il mercato (consapevolezza),convincere il potenziale cliente ad acquistare (muovere all'azione),rafforzare il cliente nel convincimento di aver scelto bene (ricordare),creare o rafforzare l'immagine di marca del prodotto,rafforzare l'immagine istituzionale dell'impresa.

La determinazione del budget sia in termini di dimensione sia di allocazione è importante.Per quanto riguarda la dimensione,i principali fattori ad influenzarla sono:gli obiettivi del piano di marketing,la categoria del prodotto,i canali di distribuzione,l'esperienza storica ed il comportamento dei concorrenti.

Per quanto concerne invece i criteri in base ai quali formulare le decisioni relative agli investimenti promozionali,questi possono essere definiti in maniera arbitraria,come percentuale delle vendite,in corrispondenza degli investimenti fissati dai concorrenti,in relazione a obiettivi e attività predefiniti.

-COMMUNICATION-MIX

Le attività di comunicazione realizzabili da un'azienda vengono raggruppate in quattro principali categorie:la pubblicità,la promozione delle vendite,il personale di vendita e le relazioni esterne.

La scelta del miglior communication-mix dovrà essere realizzata in considerazione di quattro fattori principali:la natura del prodotto,l'analisi del mercato obiettivo,la fase del ciclo di vita del prodotto,la strategia di canale adottata.

Ad esempio,la vendita attraverso il personale gioca un ruolo decisivo nella promozione di prodotti industriali,che di solito,a differenza dei beni di largo consumo,hanno un costo elevato e una bassa frequenza d'acquisto e potrebbero incorporare tecnologie complesse e richiedere una dimostrazione.L'analisi del mercato per conoscerne dimensione e distribuzione geografica è fondamentale per le scelte promozionali.Il mix di comunicazione dovrà chiaramente modificarsi in relazione alla fase di vita attraversata dal prodotto così come alla strategia distributiva prescelta dall'impresa per far crescere il suo volume d'affari:focalizzare le risorse per spingere il prodotto nei canali di distribuzione,ad esempio attraverso la pressione del personale di vendita o la promozione verso la distribuzione,oppure concentrarsi sulla pubblicità e sulla promozione verso il consumatore così da spingere il cliente finale a domandare quel determinato prodotto.

-PUBBLICITA'

La pubblicità permette di raggiungere un gran numero di clienti potenziali,a un costo normalmente inferiore della vendita attraverso il personale;questa leva si mostra importante tanto per introdurre un nuovo prodotto,quanto per ridurre le fluttuazioni della domanda o per rafforzare l'immagine dell'azienda.

Esistono due tipologie principali di pubblicità;la pubblicità di prodotto,definita per promuovere un prodotto o una linea di prodotti,e la pubblicità istituzionale,disegnata per promuovere o rafforzare l'immagine di un'impresa come anche di un settore industriale,di un'organizzazione,di un governo.

AIDA sta per Attenzione,Interesse,Desiderio e Azione,ricorda che un messaggio pubblicitario per avere successo deve ben realizzare quattro compiti:attirare l'attenzione,creare e mantenere l'interesse per l'audience,stimolare il desiderio dei potenziali clienti,spingere all'azione,ovvero ala prova,all'acquisto,alla richiesta di informazione e così via.

Successivamente nel piano dei mezzi dovranno essere selezionati e combinati i "canali" da utilizzare per comunicare il messaggio pubblicitario.I mezzi scelti dovrebbero garantire il raggiungimento del principale obiettivo di un investimento pubblicitario,cioè fornire nel modo più efficace,il numero desiderato di esposizioni del messaggio al pubblico.Il numero desiderato di esposizioni è il risultato della combinazione di tre fattori:il numero di persone esposte al messaggio almeno una volta durante un determinato arco di tempo (è il numero di contatti ovvero il numero potenziale dei lettori o ascoltatori o telespettatori),il numero di volte,in quell'intervallo temporale,a cui in media una persona è "esposta" al messaggio (frequenza) ed il valore qualitativo dell'esposizione al messaggio attraverso il canale prescelto (impatto).Il numero totale di esposizioni è il risultato del prodotto dei contatti per la frequenza ed è definito come Gross Rating Point.bisogna però determinare anche il costo-contatto.

Il piano dovrà poi definire il numero di pubblicità,la distribuzione per mezzo,la dimensione o la lunghezza del messaggio,le tecniche di esecuzione (un testimone che garantisca della qualità del prodotto o un'immagine che richiami un particolare stile di vita), e i tempi di apparizione.

-PROMOZIONE DELLE VENDITE

La promozione delle vendite comprende le attività realizzate per stimolare l'acquisto sia del cliente finale sia dei canali di distribuzione,attraverso l'offerta di un maggiore valore aggiunto (riduzioni di prezzo,premi,offerte speciali).Non soltanto i consumatori finali,ma anche il personale di vendita e gli intermediari commerciali possono diventare il target di una promozione vendita.Verso il canale commerciale,le tecniche promozionali comprendono gli sconti di prodotto,le dimostrazioni del prodotto,le dimostrazioni nel punto vendita,la pubblicità cooperativa,l'assistenza al merchandising,i premi e concorsi per i migliori dettaglianti.I consumatori vengono stimolati,alla prova come all'acquisto,da campioni di prodotto (consegnati direttamente al cliente,distribuiti nel punto vendita o abbinati a un altro prodotto),offerte speciali (sconti di prodotto oppure combinazioni tipo 3x2),coupon (buoni sconto per l'acquisto di un prodotto),merchandising e display (ovvero le tecniche di presentazione del prodotto nel punto vendita),packaging,concorsi a punti e concorsi premio,dimostrazioni (ad esempio le prove di assaggio per i prodotti alimentari),presentazioni,prove nel luogo di acquisto e partecipazioni a fiere e mostre.

-RELAZIONI ESTERNE

Le relazioni esterne sono forme di comunicazione orientate a far conoscere l'impresa e i suoi prodotti,a rafforzare la sua immagine,a migliorare le relazioni con l'ambiente esterno.Nell'ambito delle relazioni esterne rientrano anche le pubbliche relazioni che sono attività pianificate dall'azienda e finalizzate a stabilire e mantenere buoni rapporti tra l'organizzazione e i suoi "pubblici".

-PERSONALE DI VENDITA

Il personale di vendita è una leva diretta della comunicazione,poiché è rappresentata da persone dell'organizzazione (venditori che impiegano mezzi di comunicazione interpersonale e verbali per informare potenziali clienti e convincerli all'acquisto.Il venditore dovrà essere in grado di comunicare al cliente le caratteristiche e i benefici del prodotto,ma il suo ruolo dovrebbe andare al di là della conclusione di una vendita;dovrebbe infatti essere per il cliente quasi un consulente che lo assista e gli suggerisca la scelta migliore.

Al personale di vendita sono affidati alcuni compiti fondamentali:dalla raccolta di informazioni di mercato alla risoluzione di problemi specifici del cliente,dallo sviluppo e dal mantenimento di relazioni con i clienti all'offerta di servizi aggiuntivi di supporto.

Un processo-tipo di vendita attraverso il personale può essere suddiviso in sette fasi:

la ricerca di clienti potenziali
l'analisi e la valutazione di potenziale del cliente
l'approccio al cliente
la presentazione del prodotto
la risposta a probabili domande e obiezioni del cliente
la chiusura della vendita
il mantenimento di buone relazioni post-vendita

La principale decisione strategica nella gestione del personale di vendita è l'assegnazione a ogni venditore di una quota di territorio,in riferimento alla quale periodicamente bisognerà controllare che la copertura sia efficace e che non si siano verificate sovrapposizioni.

Agli strumenti di comunicazione sopra descritti se ne aggiungono altri,più difficilmente riconducibili aduna delle quattro categorie principali;è il caso della marca e della confezione del prodotto,della sua presentazione e del suo posizionamento all'interno del punto vendita,dell'ambiente fisico e del personale nel caso delle imprese di servizi,della partecipazione a eventi e del mailing.

-SCELTA DEI MEZZI

Una volta individuate le leve comunicazionali da impiegare,vanno selezionati i mezzi attraverso i quali trasmettere i messaggi destinati al target selezionato.Questa scelta è articolabile su diversi livelli.

C'è inoltre bisogno di una maggiore specificazione della scelta,se cioè avendo scelto un quotidiano ci si voglia orientare verso uno a larga diffusione oppure uno specialistico,per esempio sportivo o economico.Infine va individuato il quotidiano (o i quotidiani) su cui pubblicare l'inserzione pubblicitaria.

E' inoltre importante che l'aria di copertura coincida il più possibile con l'area dove viene distribuito il prodotto e dove si trova il target della comunicazione.

Sarà auspicabile raggiungere il cliente quando questo è prossimo a fare i suoi acquisti e nel luogo dove maturerà la decisione di acquisto.Il costo di un mezzo è dato dal rapporto tra costo di questo e i potenziali destinatari raggiunti.

ORGANIZZAZIONE DI MARKETING

-POSIZIONI

Ad ogni posizione si assegna una figura professionale responsabile per lo svolgimento di determinate attività che definiscono un compito.

La progettazione delle posizioni all'interno della funzione marketing procede attraverso 4 fasi:

la delimitazione dell'area di competenza
la collocazione organizzativa
la determinazione del grado di specializzazione orizzontale
la determinazione del grado di specializzazione verticale

Il secondo modello presuppone la possibilità che alcune attività siano svolte all'interno dei confini giuridici dell'azienda e comporta la distinzione tra posizioni interne ed esterne all'azienda,in quanto non tutte le attività di marketing devono necessariamente essere svolte da persone che operano all'interno dell'azienda.

L'ampiezza del numero di compiti che sono assegnati ad una posizione definisce il suo grado di specializzazione orizzontale.Un'elevata specializzazione orizzontale,nel marketing,è caratteristica di quelle posizioni che,ad esempio,hanno un ambito di intervento limitato solo alle attività promozionali,come nel caso del responsabile della promozione sul punto vendita,o nel caso delle ricerche di mercato,assegnate ad un'analista di mercato.

Una bassa specializzazione orizzontale è attribuibile,invece,alle posizioni che,per il corretto adempimento dei loro compiti,eseguono attività diverse e riferite ad ambiti differenti:è il caso del Product manager,la cui responsabilità riguarda scelte non solo in funzione del prodotto,ma anche del prezzo,promozione e distribuzione,o,in misura maggiore,nel caso del Brand manager,il cui ambito di intervento si definisce in riferimento ad un gruppo di prodotti caratterizzati dalla medesima marca.

Maggiore è la specializzazione orizzontale,maggiore è la possibilità di gestire il coordinamento tra le diverse attività attraverso una standardizzazione,e minori sono i tempi di apprendimento di conoscenze che,appunto,sono limitate nei contenuti.

La specializzazione verticale delle posizioni emerge dalla separazione tra l'esecuzione e la direzione del lavoro.

Nel marketing,le posizioni molto specializzate in senso verticale,come quelle dei commessi o dei venditori,sono caratterizzate da un basso grado di controllo decisionale sulla definizione degli obiettivi e sulle modalità di svolgimento del loro lavoro e,pertanto,sono più facilmente standardizzabili attraverso sia la pianificazione dei risultati da raggiungere,sia anche la predeterminazione delle tecniche e abilità necessarie all'esecuzione.

Le specificità ambientali si ripercuotono in modo più rilevante sulle piccole e medie imprese anziché sulle grandi perché queste sono meno "radicate" delle prime in uno specifico ambiente locale.La diffusione delle tecnologie Web determinano un nuovo scenario nel quale si aprono opportunità.Sotto questo profilo nessuna organizzazione è troppo piccola per non poter trarre vantaggio datale scenario,così come nessuna organizzazione è sufficientemente grande da non venire coinvolta in qualche modo dallo stesso.Il consolidamento di un sistema infrastrutturale di tipo reticolare crea le basi per un allargamento e un approfondimento della competizione internazionale,la quale consente,con sempre meno precisione e tempestività,la possibilità di individuare i propri concorrenti.Per questo anche le piccole imprese hanno la possibilità di competere sui mercati internazionali con i grandi gruppi,proprio perché i costi connessi con tali opportunità sono accessibili a tutti.

COINCIDENZA TRA PROPRIETA' E CONTROLLO

Unitamente all'integrazione tra proprietà e direzione,ciò che caratterizza la minore impresa e la differenzia dall'istituzione manageriale è il contatto immediato,continuo del proprietario con la realtà aziendale.

Lo stretto rapporto tra la famiglia e i suoi stadi evolutivi.

L'orizzonte di sviluppo limitato dalla capacità di controllo dei membri della famiglia impegnati in attività di vertice.

Per Greinet,le piccole e medie imprese altro non sarebbero che entità che si trovano nello stato iniziale di un processo di crescita che le deve portare dalla piccola alla grande dimensione e dal marcato locale a quello internazionale,ciò costituirebbe un processo obbligato per raggiungere i massimi livelli di competitività.

Per Penrose,le imprese di minori dimensioni sarebbero entità che vanno ad occupare spazi lasciati liberi dalle grandi imprese,vuoi perché considerati non remunerativi o perché irraggiungibili dalle stesse.

Per Williamson,le piccole e medie imprese sarebbero strutture locali che offrono una risposta alla crisi della grande impresa in connessione con la possibilità di sfruttare fattori quali la flessibilità e l'elasticità produttiva,unitamente alla familiarizzazione dei rapporti di lavoro e ad una specializzazione delle funzioni,all'interno di un processo di deverticalizzazione produttiva fondato sul contenimento dei costi di transazione e al conseguente sviluppo di un ampio assortimento di prodotti e servizi specializzati e complementari.

Il merito principale delle piccole e medie imprese consiste nell'aver posto con decisione la rilevanza delle relazioni informali su quelle formali,nonché la centralità dei soggetti umani quali artefici principali del successo o dell'insuccesso delle imprese nelle quali si trovano ad operare.Il tratto che emerge in una considerevole parte delle imprese minori è la difficoltà di conoscere le caratteristiche dei mercati e la loro ampiezza.Tale difficoltà si sostanzia nell'incapacità di valutare la vocazione ei mercati in cui operano,ovvero nel non saper precisare su quali aspetti i concorrenti potrebbero svolgere attacchi alle posizioni acquisite,o ancora dal fatto che esse non fanno mai ricorso a ricerche e analisi di mercato e di marketing.A tali debolezze una parte delle PMI fa fronte attraverso accordi con imprese concorrenti finalizzati a coprire il rischio di mercato.Un ulteriore limite consiste nel non evidenziare le influenze che svolge l'ambiente nei confronti dell'impresa.E' il caso di sottolineare che non è sufficiente fare riferimento al numero delle imprese presenti in un area,ma anche alla qualità delle stesse in ordine ai settori di attività economica nei quali operano,alle forme di integrazione verticale presenti e alle forme di cooperazione poste on essere.Per l'impresa minore il primo problema che si pone è quello di capire che le sue possibilità di esistenza e sopravvivenza dipendono dalla quantità e dalla qualità delle relazioni che saprà instaurare con il contesto in cui opera.

L'offerta dell'impresa è parte integrante dell'identità della medesima;tanto più l'offerta è capace di risolvere i problemi del cliente,tanto più è facile costruirsi un identità forte,capace di far riconoscere ed apprezzare l'impresa.L'esigenza di identificazione esiste anche nei confronti di altri attori operanti nei canali distributivi nei riguardi dei quali è possibile ipotizzare una forma di identità di canale che poi diventa riconoscibile dal cliente-consumatore finale.In tal senso la possibilità di rendere forte l'offerta passa prima di tutto attraverso un'idonea strategia di marketing e una ridefinizione della propria struttura organizzativa,a partire dall'esigenza di fare un sapiente uso delle moderne tecnologie.

L'azione di marketing di molte imprese si è basata nel passato su offerte di massa comunicate attraverso i media che se da un lato hanno consentito di far arrivare un messaggio a soggetti che altrimenti non li avrebbero conosciuti,dall'altro lato hanno fatto perdere di vista utilizzati per compensare questa lacuna visiva.Tali ricerche richiedono tempi di approvazione,di preparazione,di realizzazione con il lavoro sul campo,di analisi e predisposizioni di report finali.Oggi tali vincoli sono eliminabili grazie all'uso di tecnologie dell'informazione che consentono un rapporto diretto con ogni singolo cliente-consumatore,permettono di effettuare indagini di mercato in tempo reale.Ciò consente di osservare,ascoltare e apprendere tutto ciò che serve per concepire un'offerta sempre in linea con le aspettative del cliente.

E' importante:

-l'analisi continua e sistematica delle informazioni provenienti dalla clientela.

-predisposizione di un'offerta che tenga conto di tali informazioni.

-approntare un sistema di controllo istantaneo della qualità e della tempestività delle relazioni dell'impresa di fronte agli stimoli suggeriti dalla clientela.

Occorre creare un tessuto connettivo tra soggetti che scambi e che condivida informazioni tese ad accrescere il sapere utilizzabile per il raggiungimento degli obiettivi e della missione dell'organizzazione.

I SENTIERI DI CRESCITA DELLE IMPRESE

crescita interna:indipendenza,modifica configurazione capacità produttiva organizzativa.

crescita esterna

cooperazione

integrazione

COOPERAZIONE

-relazioni cooperative:

alleanze,reti forte integrazione e stabilità.

-relazioni collaborative

accordi,autonomia delle imprese.

INTEGRAZIONE

-acquisizioni,assorbimento entità preesistente.

-fusioni,nascita nuovo organismo.

Ai fini dell'identificazione della tassonomia delle piccole e medie imprese si prospettano,come di seguito,due linee di indagine:

- giuridico-statistico,per quanto riguarda rispettivamente il

a)settore industriale

b)settore dei servizi

-economico-aziendale

Più in generale,la classificazione dell'impresa non si fonda sempre su una differente dimensione aziendale,ma piuttosto:

-in base alla natura del soggetto imprenditoriale,come:

a)il modello del piccolo imprenditore (persona fisica)

b)il modello dell'imprenditore familiare (gruppo parentale)

c)il modello dell'imprenditore delegato (gruppo professionale).

d)il modello dell'imprenditore di gruppo (gruppo societario)

-in base al grado di concentrazione della proprietà come:

a)il modello a proprietà concentrata (soggetto di maggioranza)

b)il modello a proprietà presente (pacchetto di comando)

c)il modello a proprietà assente (public company)

Per quanto concerne,il grado di concentrazione della proprietà,sia nei casi di imprenditore singolo o plurifamiliare,risulta quasi sempre fortemente concentrata (è raro trovare soci estranei al gruppo familiare),mentre può essere più o meno frazionata nel modello di proprietà a pacchetto di comando o della public company.

I parametri economici si riferiscono ai seguenti indicatori:

il fatturato è l'indice più diffuso nelle classificazioni dimensionali,in quanto è quello di più facile comparazione,essendo espresso per tutte le imprese nella stessa unità di misura.

Il valore aggiunto creato nell'impresa,riferendosi alla differenza tra valore finale della produzione e il costo delle materie prime e servizi utilizzate per ottenerla.Un maggiore valore aggiunto dovrebbe derivare da un più ampio sviluppo verticale dell'organizzazione,da un più elevato impiego di capitali e del lavoro impiegato,sostanzialmente da una maggiore dimensione.

I parametri tecnici si riferiscono al processo di produzione e alla misurazione della potenzialità produttiva di beni o servizi.

I parametri patrimoniali riguardano le differenti figure di capitale a disposizione dell'azienda (capitale di funzionamento,capitale proprio,capitale fisso,ecc.).I valori più spesso prescelti sono il totale dell'attivo patrimoniale,che misura l'entità dei mezzi impiegati nell'attività aziendale,e il totale delle immobilizzazioni,che-soprattutto in settori produttivi ad alta intensità di capitali-appare rappresentativo della dimensione dell'impresa.

I parametri organizzativi sono rappresentativi del numero di addetti occupati nell'impresa,i quali spesso sono considerati fra i più usati indici dimensionali.

1.separazione tra capitale e controllo

2.direzione

3.potere all'interno dell'impresa

4.organizzazione

5.obiettivi

6.caratteristiche del processo decisionale:

-conoscenza delle alternative possibili

-coordinamento

-decentramento

-orizzonte temporale

-orizzonte spaziale

7.capacità innovativa

8.rapporti con l'ambiente

-forza contrattuale

-capacità di adattamento ai cambiamenti

-influenza sul mercato

-influenza sul progresso del sistema economico

-influenza sul sistema economico

-ruolo della dialettica tra le componenti del sistema economico

-finalità

9.comportamento

PUNTO DI PARTENZA E EVOLUZIONE

-interazione tra la matrice familiare e la matrice aziendale

-identificazione tra famiglia e soggetto economico

-interazioni con il sistema locale

STADI DELLO SVILUPPO DELL'IMPRESA

-combinazioni prodotto/mercato,da elementari a complesse

-numero livelli professionalità risorse umane. Unità con più qualifiche e competenze.

-disegno della macro struttura organizzativa

-meccanismi operativi

-scelte strategiche

.modalità svolgimento transazioni interne ed esterne

LA DOPPIA RETE INTERNA ED ESTERNA

-confini non rigidi

-appiattimento struttura gerarchica

-scomposizione in unità indipendenti

-processi coordinamento flessibili

-sfruttamento economie raggio di azione

-connettività elementi della rete

-gestione strategica integrata

PRESUPPOSTO SVILUPPO ESTERNO

-esistenza specializzazione del lavoro e delle competenze tra imprese

-definire flusso e capacità e conoscenze accessibili a tutte le imprese della rete

SOVRAPPOSIZIONI TRA NORME AZIENDALI E NORME FAMILIARI

NORME FAMILIARI NORME AZIENDALI

-selezione:gruppo familiare -selezione:persone professionalmente valide

-retribuzione:compensi in funzione dei -retribuzione:compensi in funzione del mercato

bisogni individuali del lavoro,esperienze e risultati

-valutazione:non differenziare tra i familiari -valutazione:differenziare tra i collaboratori

-formazione:opportunità di apprendimento -formazione:opportunità di apprendimento

per bisogni di sviluppo individuali per soddisfare bisogni organizzativi

FATTORI INFLUENZA DINAMICHE EVOLUTIVE

-FATTORI FAMILIARI -FATTORI AZIENDALI

-impegno membri della famiglia nel -estensioni combinazioni produttive

governo e nella gestione

-modifiche nella composizione e -profilo delle risorse umane

articolazione compagine controllante -capacità innovative

-condizioni mercato del lavoro

-situazione competitiva

-contesto sociale e territoriale

FASI DEL CICLO DI VITA E CARATTERISTICHE DEL RUOLO IMPRENDITORIALE

avvio sviluppo espansione maturità declino

fondatore/ pianificatore/ stimolatore amministratore/ riorganizzatore

inventore organizzatore dello sviluppo operatore

realizzatore

BISOGNI DELL'IMPRENDITORE

-fase di coalizione:

alleanze con finanziatori,dipendenti ad alta qualificazione,fornitori,clienti.

-fasi di ascesa:

aiuto dai consiglieri di amministrazione a sostegno della personale visione dell'impresa.

-fase istituzionale

chiara esplicitazione degli obiettivi e delle prospettive future dell'impresa e della famiglia.

ISTANZE DELLA FAMIGLIA

-fase di coalizione:

moderati bisogni economici.

azione interna ed esterna all'impresa a supporto del fondatore.

-fase di ascesa:

bisogni economici elevati.

diversità di priorità economiche tra i membri.

-fase istituzionale:

bisogni variabili:alcuni familiari cercano lo sviluppo,altri la sicurezza economica.

conflitto tra diversi bisogni:ogni membro promuove i suoi obiettivi.

NECESSITA'DELL'IMPRESA

-fase di coalizione:

medesime alleanze del fondatore

-fase di ascesa:

alto grado di competenze funzionali.

forte impulso del fondatore nella definizione di obiettivi e strategie.

-fase istituzionale:

definizione delle politiche di sviluppo.

legami importanti con la comunità sociale e con il mondo delle imprese.

capacità di funzionare senza il quotidiano coinvolgimento del fondatore.

IMPRESE E MODERNI CANALI DELLA DISTRIBUZIONE

attualità del rapporto

strategie di equilibrio

adeguamenti gestionali

TERMINI DEL RAPPORTO IMPRESA MODERNA

CANALI DISTRIBUTIVI

-nella grande distribuzione e distribuzione organizzata la cooperazione tra le imprese è fondamentale,specie in assenza di marchi leader.

-nelle altre forme (televendite,vendite on-line,per corrispondenza) importanza ricerca modalità operative per rispettare impegni assunti con la clientela.

I rapporti tra imprese e canali distributivi possono essere di tre tipi:

1.rapporti contrattuali

2.rapporti competitivi

3.rapporti strategici

Con riferimento alla prima categoria di rapporti si nota come l'interesse delle parti è concentrato esclusivamente sullo scambio di un prodotto e/o servizio e la corresponsione di un prezzo. L'interesse delle parti si esaurisce di volta in volta nella singola transazione. L'implicazione derivante è che ogni prestazione è un atto in sé slegato dalle altre prestazioni che i due contraenti potranno realizzare dopo,proprio perché ciascuno di essi mantiene la totale indipendenza delle decisioni di acquisto.Per quanto riguarda la massimizzazione del risultato di ogni singola parte coinvolta nella prestazione esso risulta fortemente influenzato dalle capacità negoziali e dalla forza contrattuale di ciascuno dei due contraenti. Relativamente ai rapporti di tipo competitivo,essi nascono con l'evolversi dei rapporti fra imprese di produzione e di distribuzione.Oggi tali rapporti vedono le imprese della distribuzione commerciale e quelle della grande distribuzione e della distribuzione organizzata svolgere un ruolo di predominio nella gestione del canale di distribuzione.Tale forza deriva sia dalle dimensione sia dall'autonomia di manovrare i processi di formazione e di evoluzione delle preferenze dei consumatori finali che non di rado sono in contrasto con gli obiettivi e gli interessi delle imprese di produzione.

La terza tipologia di relazioni,quella di natura strategica,emerge in tutte le situazioni in cui le due parti riconoscono l'opportunità e la convenienza di una gestione delle rispettive attività proiettata nel medio e lungo termine ed imperniata sulla considerazione e sul riconoscimento dei vantaggi ottenibili tramite un'interazione tra le specifiche competenze e risorse nell'approciare il mercato e nell'affrontare la concorrenza.

LA COOPERAZIONE ORIZZONTALE

-aumento delle dimensioni integrando produzioni realizzate da più unità producendo stesso bene.

-aumento capacità controllo su produzione prezzi mercati.

-prevalente nei settori maturi.

-consorzi.

MOTIVAZIONI STRATEGIA CRESCITA ORIZZONTALE

-aumento quota di mercato

-acquisizione know-how

-miglioramento efficienza

-difesa posizione mercato

acquisto potere monopolistico

COOPERAZIONE VERTICALE

-accordi di tipo collaborativo con imprese a monte/valle filiera produttiva

-quasi integrazione subfornitura

-importanza sistemi informativi all'interno della stessa rete

EFFETTI INTERNET SULLE IMPRESE

-forte disintermediazione con riduzione costi di transazione

-forte riduzione time to market

-possibilità di cooperazione nel mark

COMUNICAZIONE AZIENDALE VIRTUALE

-sfruttamento della rete come vetrina

-mark interattivo,presenza elementi nel sito che incoraggiano a ripetere la visita

-comunità virtuali,elemento centrale sviluppo e-commerce

si cerca di rafforzare le relazioni con i clienti,apprendere in tempo reale opportunità e condividere conoscenze,aumentare la fedeltà,apprendere le opportunità e contattare nicchie di mercato

COMUNITA'VERTCALI DI SETTORE

-aggregazione imprese stesso settore di attività

-contenuto,area principale aggregazione attorno a cui proporre offerti aggiuntivi

-commercio,gestione in modo diretto condizioni di compravendita

-comunità,ciò che la distingue dai semplici mercati di scambio elettronico,sfruttate potenzialità comunicative offerte dalla rete

REQUISITI ORIENTAMENTO AL MARKETING DELL'IMPRESA

-analisi continua informazioni provenienti dalla clientela

-offerta coerente con il sistema delle informazioni

-sistema controllo istantaneo della qualità

CARATTERI SISTEMA INFORMATIVO

sfere della comunicazione

-intranet,impresa,collega risorse interne

-extranet,infrastruttura elettronica,collega con fornitori,distributori,partner.

-internet,accesso informazioni di mercato,spazio sconfinato

LEVE MARK ADEGUAMENTO

STRATEGICO IMPRESA MODERNA

DISTRIBUZIONE

-la marca

-politiche di prezzo

-politiche qualità

LA FUNZIONE DELLA MARCA

-elemento di differenziazione

-elemento di garanzia

-diffusione comunicazione di massa

-funzione semantica

-espressione modelli comportamentali marca comune/territorio

INDUSTRIAL BRANDS/PRIVATE BRANDS

-affermare propria marca

-produrre per conto imprese distribuzione

affidamento proprie produzioni a imprese di distribuzione commerciale,accettando il loro marchio (auchan,conad,sma...)

L'utilizzazione della marca associata,la reale qualità del prodotto e sostenuta da politiche di marketing adeguate può consentire le imprese ad operare in mercati finora poco sfruttati

MOTIVAZIONI IMPORTANZA DEL PREZZO

-affermarsi discount

-sviluppo tecnologico

CRITERI DEFINIZIONE PREZZI

-orientamento della domanda,obiettivo massimo profitto.

-orientamento struttura di costo,obiettivo livello redditività soddisfacente.

-orientamento al marcato,valore che il mercato riconosce al prodotto.

-orientamento alla concorrenza.

DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI UNA GAMMA DI PRODOTTI

Tra i prodotti esistono legami di interdipendenza che occorre valutare con attenzione al fine di ottimizzare i ritorni delle diverse attività aziendali.

IMPORTANZA DELLA QUALITA' DELL'IMPRESA

-limitazioni strutturali impediscono economie di scala

-capacità competitiva dipende dalla capacità di differenziare l'offerta in termini qualitativi

-importanza delle reti

QUALITA' TOTALE

-relazione impresa cliente non si basa solo sul prodotto ma sull'offerta complessiva

-coinvolti aspetti relazionali:azione personale di vendita,assistenza pre e post vendita,personalizzazione servizi di pagamento

-certificazione come elemento di marketing

ADEGUAMENTI ORGANIZZATIVI NEL RAPPORTO CON LA GRANDE DISTRIBUZIONE

-ruolo fondamentale delle reti

-produzione sapere relazionale grazie azione locale dei singoli

instaurare solidi rapporti di fiducia a partire dal rispetto obblighi contrattuali crea presupposti per stabilizzare la relazione.

-vantaggio risiede in aspetti contrattuali e fiducia

-difficoltà di applicazione in aree di ritardo nello sviluppo

-ruolo distretti

L'Economia e le rivoluzioni tecnologiche nel 2009

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Thu, 22 Oct 2009 12:32:00 +0000

Considerazioni finali del Governatore della BI, maggio 2009

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Thu, 25 Jun 2009 11:59:00 +0000

Matematica finanziaria

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Thu, 25 Jun 2009 11:55:00 +0000

CONCETTI DI BASE DALLA PRATICA FINANZIARIA
-Interesse
Se A (persona fisica, ente, etc.) cede a B un proprio capitale monetario (in seguito semplicemente: capitale)
pattuisce per il suo utilizzo un compenso che si chiama interesse. L'interesse pattuito per ogni unità di
capitale iniziale impiegato e per ogni unità di tempo prende il nome di tasso di interesse relativo a quella
unità di tempo. Nella pratica, a seconda che si fissi come unità di tempo l'anno, il semestre, il trimestre, il
mese, etc, si avrà un tasso rispettivamente annuale, semestrale, trimestrale, mensile, etc.
Situazione solo apparentemente diversa: A deve dare a B un capitale non ora, ma in uno stabilito tempo t
successivo. A può in questo caso pattuire con B la cessione immediata del capitale, purchè decurtato di un
opportuno importo: uno sconto. Lo sconto per ogni unità di capitale dovuto al tempo t e per ogni unità di
tempo è il tasso di sconto relativo a quella unità di tempo. Anche in questo caso si potranno quindi avere
tassi di sconto annuali, semestrali, trimestrale, mensili, etc.
Che le due situazioni siano due facce di una stessa medaglia si capisce subito: nella prima (che chiameremo
di "impiego" o "capitalizzazione") si cede al momento iniziale un capitale C 0 con il patto di riottenere in t
il capitale Ct = C0+I aumentato di un interesse I concordato; nella seconda (che nella pratica è nota come
"anticipazione" o "attualizzazione") si anticipa al momento iniziale la cesssione di un capitale C 0 al posto
di un capitale Ct dovuto in realtà in un momento successivo t pattuendo in questo caso uno sconto S, per
cui C 0 = Ct - S . Entità dello sconto: è naturale per A richiedere a B uno sconto S pari all'interesse I che
richiederebbe se invece di anticipare C0 lo capitalizzasse per lo stesso tempo, in modo che:
C0 = Ct - S = Ct - I cioè
Ct = C0 + I
Quindi in parole povere, accettato questo punto di vista, le stesse formule che si utilizzeranno per la capitalizzazione
saranno reinterpretabili in termini di anticipazione. Occorre però fare attenzione ad una asimmetria
posta tra le due situazioni: i tassi di interesse e di sconto sono entrambi riferiti all'unità di tempo e
all'unità di capitale, però il capitale di riferimento è quello iniziale C0 per il tasso di interesse ed è invece Ct
(quello dovuto al tempo t) per il tasso di sconto.

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Analisi delle serie storiche

noreply@blogger.com (TuttoFacoltà_Economia) — Thu, 25 Jun 2009 11:50:00 +0000

Che cos’è una serie storica?
Una serie storica è una collezione ordinata di osservazioni su una variabile
d’interesse:
Xt, t = 0, 1, ….,N,
dove l’ordine è tipicamente costituito dal tempo.
Rilevanza di un’analisi statistica delle serie storiche
La maggior parte dei fenomeni reali si realizza nel corso del tempo e lo
studio della loro dinamica diventa fondamentale per la comprensione dei
fenomeni stessi.
Per contro, l’analisi statistica fornisce gli strumenti operativi per
formalizzare e trattare tutti i fenomeni soggetti ad incertezza e per prendere
decisioni in condizioni di incertezza (interpretazione, previsione, controllo,
simulazione, ecc.).
L’assunto da cui parte l’analisi delle serie storistoriche è che ciò che si
realizzerà nel futuro, in qualche modo dipenda da quanto si è realizzato nel
passato, secondo un principio generale di inerzia e stabilità.
Se pertanto si arriva a individuare la legge che lega il futuro al presente e al
passato, diventano possibili sia la previsione sia il controllo.
In questo senso, diventa fondamentale l’ordinamento temporale delle
osservazioni
® principio della non scambiabilità delle osservazioni.
Al contrario, l’analisi statistica classica si basa su campioni casuali di
osservazioni indipendenti, ciascuna delle quali contiene informazioni sulla
variabile casuale da cui è stata generata, ma non fornisce alcuna
informazione sulle possibili determinazioni di un’osservazione successiva.
Al fine di tener conto del legame esistente tra le osservazioni di una
successione temporale di dati, le varie tecniche di analisi delle serie
storiche fanno riferimento alla teoria dei processi stocastici. In tal modo
risultano possibili affermazioni probabilistiche sulle realizzazioni future
delle variabili casuali esaminate, condizionatamente alla conoscenza delle
informazioni disponibili sino al presente.Possibili obiettivi dell’analisi delle serie storiche
La determinazione degli obiettivi di un’analisi statistica specifica il tipo di
metodi da utilizzare (nonché le modalità di raccolta dei dati).
I principali obiettivi sono:
- previsione;
- analisi strutturale;
- ricerca di dati anomali;
- simulazione;
- controllo;
- ecc.
Quale che sia l’obiettivo prioritario dell’analisi, risulta di estrema utilità
una preliminare analisi esplorativa della serie temporale oggetto di
interesse.
Analisi esplorativa delle serie storiche
Un ruolo predominante nell’analisi esplorativa è svolto dalle
RAPPRESENTAZIONI GRAFICHE che, mettendo in evidenza gli aspetti
più rilevanti dei fenomeni esaminati, permettono di trarre immediate
conclusioni ed effettuare eventuali confronti.
E’ possibile elaborare rappresentazioni diverse a seconda delle
caratteristiche particolari che si vogliono mettere in evidenza ® una stessa
serie può essere rappresentata in modi differenti.
Poiché una serie non è altro che una funzione del tempo t osservata in
istanti discreti, la rappresentazione grafica più tipica è quella cartesiana,
che pone sulle ascisse il tempo e sulle ordinate il fenomeno.
Essa permette di evidenziare l’evoluzione della serie, mettendo in rilievo
caratteristiche quali:
- trend: andamento di fondo, tendenza nel lungo periodo (crescente,
decrescente; esponenziale, lineare, quadratico, ecc.);
- ciclo: fluttuazioni periodiche di medio periodo di ampiezza
rilevante;
- stagionalità: fluttuazioni periodiche più o meno regolari con
cadenza infrannuale (trimestrale, mensile, settimanale, ecc.),
attribuibile fondamentalmente all’alternarsi delle stagioni climatiche
sul nostro pianeta;
- accidentale: fluttuazioni di breve/brevissimo periodo, dovute
all’insieme di cause non esplicitabili (come le precedenti),
assolutamente non prevedibili sulla base della storia passata e
presente del fenomeno, anche se a volte spiegabili attraverso la
conoscenza dell’azione di fenomeni esterni (catastrofi ambientali,
guerre, amnistie, tassazioni ‘una-tantum’, ecc.).
N.B.:
Molto spesso le due componenti di trend e ciclo sono accorpate in
un’unica componente di ciclo-trend, alla quale imputare l’andamento di
medio-lungo periodo.
Se i dati derivano da una misurazione aggregata entro un intervallo
(sono cioè dati di “accumulo” o di stock), o vengono rilevati con una
frequenza infrannuale abbastanza elevata (dati orari, giornalieri,
settimanali), diventa fondamentale tener conto anche di una
componente calendario, che spieghi gli effetti del diverso numero di
giornate lavorative (e quindi dei week-end, delle festività
infrasettimanali, ecc.) sui dati osservati.

Continua...

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Nuove Tecnologie e Comunicazione d’Impresa

Introduzione

Il "paradosso della comunicazione"

La teoria matematica della comunicazione

I paradigmi della comunicazione

Comunicare è soprattutto ascoltare

Parlare in pubblico

Le condizioni per una comunicazione efficace

Alcuni suggerimenti pratici

La comunicazione d'impresa

Le origini della comunicazione d'impresa

L'immagine dell'impresa

La cultura dell'impresa

tegico

La funzione comunicazione nell'impresa

La comunicazione interna

La comunicazione esterna

La comunicazione istituzionale

Gli strumenti della comunicazione istituzionale: la lobby

Gli strumenti della comunicazione istituzionale: il bilancio aziendale

Gli strumenti della comunicazione istituzionale: i programmi sociali e culturali

Le relazioni con la stampa

ne verbale: le presentazioni

La comunicazione in caso di crisi

Il piano di comunicazione

Un esempio di piano integrato di comunicazione

Sommario

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Le comunicazioni interne

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L'impatto delle nuove tecnologie

Scenario

Analisi della Domanda

Analisi dell'Offerta

Posizionamento strategico

Prodotto

Comunicazione

Prezzo

Investimenti

Economia Aziendale

CAP 2: GLI ISTITUTI, LE AZIENDE, LA SPECIALIZZAZZIONE ECONOMICA

CAP 3: LE COMBINAZIONI ECONOMICHE D'ISTITUTO

CAP 6: I MODELLI DI RAPPRESENTAZ DELL'ECONOMICITA' DELLE IMPRESE

Gestione Ambientale

Marketing

L'Economia e le rivoluzioni tecnologiche nel 2009

Considerazioni finali del Governatore della BI, maggio 2009

Matematica finanziaria

Analisi delle serie storiche