Parmi ces « couches », celle liée aux dimensions physiques des méthodes est sans doute la plus évidente.

Dans le cas d’un world café par exemple, la partie visible de l’iceberg sont les nappes, les verres, les crayons, le fait qu’il y ait des tours et des questions. Je parle bien ici d’une seule des couches à l’oeuvre!  Celle qui est apparente, colorée, palpable à l’utilisation. En fait, pour la plupart des participants, ces éléments sont ce qu’est un world-café et la seule chose qu’ils en décodent.

Et voilà où est mon inconfort (encore les gros mots!).  Bien que ces éléments soient essentiels à la réalisation d’un café de

conversation, ils ne sont que la pointe de l’iceberg! S’ajoutent à ces éléments les questions et leur forme (un art en soit!). Se pose aussi la question de la construction des tours (va et vient, changement à tout vents sur trois tours, thèmes par tables, etc). Vient rapidement la question de la répartition tu temps entre les tours (quelle est l’utilité d’avoir un premier tour plus long et deux autres un peu plus courts?  Ou l’inverse serait-il mieux adapté à la circonstance et à la dynamique des questions?).

Et, au-delà tout ça, à quelle étape du processus global le café vient-il s’intégrer?  À l’éta

pe d’exploration, d’émergence, de convergence?  Qu’est-ce qui a été fait pour

nourrir le groupe et l’amener au thème du café de conversation?

Finalement, que veut ont produire à l’issue du café?  Quel extrant deviendra l’intrant d‘une prochaine étape du processus de collaboration?  Veut-on une plénière impressionniste?  Établir des priorités?  Amorcer l’approfondissement de plusieurs thèmes qui sont en relation les uns avec les autres?

Ah ah! Vous commencez à mieux voir la partie immergée de l’iceberg!!

Vous comprenez aussi pourquoi il est un peu bizarre lorsqu’on est appelé « pour faire un world café »!

Que répond-on? Oui ou… pourquoi?

C’est donc à ce moment qu’on offre au demandeur de tenir une première rencontre de deux heures où on peut commencer à explorer la problématique abordée par l’organisation ou le groupe souhaitant tenir une rencontre. C’est aussi à ce moment que nous approfondissons l’utilité recherchée, le système impliqué et l’intérêt que pourront avoir ses membres à prendre part à la conversion. À ce moment seulement pouvons-nous faire un design préliminaire où seront intégrées les différentes méthodes ou outils de collaboration pouvant permettre au groupe d’avancer efficacement dans l’exploration de ses défis, questions, projets. Et OUI, il y aura certainement un world-café. Il sera toutefois intégré dans un tout et totalement pertinent!

Pour terminer sur ce sujet (est-ce possible?), cette situation suscite certaines questions au sein de l’équipe de Grisvert. En voici quelques une qui sont sur notre table et dans nos esprits :

• Est-ce que nos clients et les participants à nos processus de collaboration voient ce qui se trouve sous les aspects physiques de nos processus? Voient-ils au-delà des post-its, des dessins, des mind-maps, des techniques de dialogue, etc?  Si ce n’est pas le cas, nous courrons le risque important de provoquer de simples feux d’artifice chez nos clients… Nos clients risquent, eux, de se lasser de ces approches pensant qu’ils refont toujours la même chose (alors que les questions, l’ordre des activités, les méthodes changent!).
• Que devons-nous penser des personnes ou groupes qui animent publiquement des world café ou rencontres de collaboration en utilisant seulement la pointe de l’iceberg? Sans comprendre qu’aucun levain n’a été ajouté à la recette de pain?  Est-ce que certaines de nos méthodes vont perdre de leur attrait ou de leur reconnaissance si elles sont employées mal ou à tout vent?  (Précisons toutefois ici que notre plus grand bonheur est de voir nos clients intégrer ces méthodes dans leurs organisations!  La question est plutôt ici d’utiliser dans leur fond autant de dans leur forme ces approches qui sont puissantes et incroyablement efficaces pour transformer les organisations et changer le monde! Nous sommes d’ailleurs, à ce sujet, en train de développer une démarche d’accompagnement de nos clients afin de leur permettre d’intégrer ces méthodes de collaboration à leur travail)
• Que devons-nous faire pour que nos clients développent leur perception des socio-dynamiques plus fines à l’œuvre dans les processus de collaboration que nous créons avec eux?
• Plus important encore, comment faire comprendre que les rencontres souhaitées s’inscrivent TOUJOURS dans un processus de collaboration plus large? Qu’il y a toujours un avant ET un après?  Que plusieurs rencontres sont peut-être requises (que nous y contribuions ou non!)? Que tout changement doit se provoquer comme on allume et qu’on nourrie un feu : qu’il faut préparer le terrain, mettre les ingrédients en place, qu’il faut créer un moment d’ignition ou tout s’allume, qu’il faut constamment par la suite nourrir ce feu afin qu’il maintienne sa chaleur? (Qu’il faut éviter à tout prix d’allumer le processus avec de l’essence au risque de provoquer un feu d’artifice sans réel lendemain!)

Nos questionnements sont permanents. Ce sont eux qui nous tirent par en avant. Ce sont eux qui nous rendent meilleurs et permettent aux organisations avec qui nous travaillons d’augmenter leur chance de réussite et de débuter leur projet sur le bon pied! Je me souviens à tout les jours de cette phrase de Tim Merry prononcée en juin 2009 : le monde change beaucoup trop vite pour trouver des réponses à toutes nos questions… il faut plutôt suivre l’évolution de nos questions les plus importantes tout au long de notre parcours!  Présentement, vous savez où je suis!

p.

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3. Le design de processus de collaboration ou l’art de mixer…

Je prends un moment pour pointer vers mes réflexions hebodomadaires publiées sur le site de Grisvert.

Il semble que notre trop plein de travail des derniers mois nous ait poussé à trouver un moyent de survie de nos réflexions!  Toutes les semaines, chacun des membre de l’équipe poste un court (des fois long!) résumé de sa semaine.

C’est le moment où certaines des réfelxions que nous avions l’habitude d’étendre sur notre blogue se retrouvent.  Passez nous y voir!

En attendant, ma réflexion de la semaine me semble mériter un billet, question de pouvoir y référer dans le futur.

De la nécessité de voir ensemble:

Début de semaine consacré à concevoir le détail d’un processus de collaboration vécu mercredi auprès d’une équipe de direction. Ce processus avait pour objectif de permettre à ce groupe de réfléchir à ce qu’est la gestion et à leur capacité à accroître leur collaboration. Une très belle journée avec une équipe de personnes toutes plus compétentes les unes que les autres. Cette force individuelle m’a permis de voir à quelle point l’efficience et l’efficacité d’une équipe n’a pas de lien avec la somme des compétences de ses composantes. Non pas que celles-cies ne soient pas nécessaires (en fait, elle sont probablement une condition de départ) mais plutôt qu’elle ne révéleront pas tout leur potentiel (ou, comme j’aime le dire, qu’elle vont faire du 25L/100km plutôt que du 4L/100km!) si les membre de l’équipe ne développent pas leur connaissance de « l’autre » et une « vision collective de ce qui est important ».

Cette capacité à « voir ensemble » m’a paru incroyablement importante lors de cette rencontre. L’exploration collective des enjeux et l’émergence de priorités perçues par le groupe a permis de cristalliser les aspirations et les passions de chacun des membres de l’équipe. Quelle impression de force, de libération et d’alignement des énergies individuelles on a pu sentir en fin de journée!  C’est comme si chacun voyait enfin ce que le groupe tentait d’atteindre et de devenir!

Ceci me ramène à certains thèmes explorés sur mon blogue au cours des dernières années (notions de dialogue, de capacités à poser les bonnes questions (et ici!) , de vivacité organisationnelle, etc.) et surtout au besoin fondamentale de tout groupe à se créer des espaces pour penser et voir ensemble. Pas des réunions de coordinations!!!  De réels moments où un groupe peut se poser des questions et prendre le temps d’utiliser la vision de chacun pour faire émerger de nouvelles idées et de nouveaux chemins possibles. Ces occasions permettent à chacun de contribuer avec son point de vue (littéralement sont angle de vision sur la question!) et d’intégrer celui de ses collègues pour ultimement voir émerger de « nouveaux possibles », de nouvelles évidences, de nouvelles directions.  Ces moments constituent des points de synthèses périodiques qui permettent à un groupe de régénérer leur vision collective et de concentrer leurs énergies sur les bonnes choses.

Ceci me mène à un autre moment de ma semaine où j’ai effectué des rencontres individuelles de suivi chez un client avec qui j’effectue une réflexion stratégique. Celui-ci me confiait à quel point il était « facile de prendre des décisions difficiles  » (!) quand on sait clairement où on s’en va! C’est toute la force d’un processus de visionnement, d’exploration et de questionnement collectif.

Je termine sur ce sujet (qui fut en fait le thème émergent de ma semaine !) en constatant que la plupart des organisations accordent trop peu de temps à ces moments d’explorations en groupe. On se limite à de rares lacs à l’épaule lorsqu’on sent qu’il est trop difficile d’avancer sans prendre le moment de se parler….  Peu d’organisions pensent à créer de tels moments à l’intérieur des opérations quotidiennes. Ceux qui réussissent le mieux sur ce point comprennent que certains sujets ou certaines questions fondamentales doivent être approfondis afin de permettre au groupe d’avancer efficacement. Ils comprennent aussi qu’il est improductif d’attendre 6 voir 12 mois avant de leur dédier quelques heures. À ce titre, j’explore depuis quelques années les diverses formules qui permettent à une équipe de créer de tels moments périodiquement à travers la vie courante de l’organisation. Plusieurs formules fonctionnent et sont faciles à mettre en place (par exemple, je travaille avec des équipes de direction qui ont décidé de consacrer un comité de direction par mois (1 sur 4) à approfondir 1 ou 2 sujets clés pour leur organisation). Toutes exigent cependant de comprendre la nécessité d’identifier les questions les plus importantes pour le groupe et d’y consacrer un temps commun nécessaire.

Voilà pour ma pensée de la semaine!

Je vous laisse en vous recommandant cet article de l’Agora sur le dernier livre d’Edgar Morin intitulé « la voie ». Pour vous donner l’eau à la bouche, voici quelques citations que cet article tire du livre :

Pour agir il faut espérer. « La Voie » est d’abord destiné aux jeunes dont plusieurs sont désespérés au point de ne pas vouloir mettre d’enfant au monde. Il se termine sur ces pensées: «L’espérance est ressuscitée au cœur même de la désespérance. L’espérance n’est pas synonyme d’illusion. L’espérance vraie sait qu’elle n’est pas certitude, mais elle sait que l’on peut frayer un chemin en marchant (« caminante no hay camino, se hace el camino al andar »). L’espérance sait que le salut par la métamorphose, bien qu’improbable, n’est pas impossible. Mais l’espérance n’est qu’illusion si elle ignore que tout ce qui ne se régénère pas dégénère. Comme tout ce qui vit, comme tout ce qui est humain, les voies nouvelles sont sujettes à dégradations, avilissements, scléroses. »

«Quand un système est incapable de traiter ses problèmes vitaux, il se dégrade, se désintègre, ou bien se révèle capable de susciter un méta-système à même de traiter ses problèmes : il se métamorphose.» Cette idée de métamorphose est plus proche de celle de résilience que de celle de révolution: « La notion de métamorphose est plus riche que celle de révolution. Elle en garde la radicalité novatrice, mais la lie à la conservation (de la vie, des cultures, du legs de pensées et de sagesses de l’humanité).

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Quelques mots sur une chose qui m’a particulièrement étonnée au cours de derniers mois.

Je ne sais pas si c’est parce que j’y porte attention, mais j’entends presque systématiquement ce commentaire à la fin des animations :

« ce que j’ai aimé le plus, ce sont les activités de dialogue à deux où on a pris le temps de parler et d’écouter.  »

Bon, un commentaire comme ça c’est normal, mais de l’obtenir systématiquement ça me surprend!  D’autant plus que Jean-Sébastien et moi intégrons presque toujours des étapes de dialogue court à nos rencontres en utilisant la méthode 1-2-4 et que nous commençons à avoir peur que ça paraisse redondant!

Force est de constater que dans la plupart des réunions, chacun se retrouve dans une arène où ceux qui parlent sont ceux qui ont le dessus et qui savent prendre la place. Chacun parle rapidement afin d’utiliser « son temps » le plus efficacement et afin d’éviter de se faire couper par celui-ci qui trouve une porte d’entrée pour son commentaire. Évidemment, ce dernier s’empresse d’intervenir de peur qu’une autre personne le batte de vitesse.  Dans un tel contexte, on tente évidemment de faire passer son message. Pas surprenant que peu d’idées fondamentalement nouvelles y naissent. Prenez le temps d’observer votre prochaine réunion. Dites-moi si ce que vous y voyez est bien différent

L’essence du dialogue consiste à déconstruire ces conditions peu productives afin de recréer un terreau fertile aux idées et non aux « pensées ». Bohm définit la notion de pensée comme des idées préconçues, forgées par les expériences passées et déjà programmées dans l’esprit de chacun. Rien de bien grave (!), mais surtout, rient de bien nouveau (donc pas une idée, mais seulement quelque chose d’emmagasiné, resservi dans un échange). C’est ce qu’on retrouve lorsque chacun des participants « sort sa cassette », quand ont sait déjà ce que chacun va dire…

Une idée est plutôt ce qui se trouve « entre les pensées ». Ce qu’il y a de nouveau, qui naît des échanges et qui n’existait pas avant que la réalité de chacun ait été mise « sur la table ».  Le but du dialogue est fondamentalement de provoquer ce phénomène de création d’idées.

La première condition à créer afin de favoriser le dialogue est celle du rythme. La vitesse des échanges a un impact important sur la capacité des interlocuteurs à écouter et à réfléchir. Lorsqu’un échange se déroule trop vite, le réflexe premier de celui qui « écoute » est de préparer mentalement sa réponse afin de pouvoir ajouter rapidement son argument. Ceci laisse peu de temps pour réellement écouter l’autre ou encore pour digérer le discours et imaginer une réponse contenant des idées nouvelles.

Nous utilisons deux techniques pour ralentir les échanges:

• La première consiste à donner un temps de parole de quelques minutes où celui qui parle sait qu’il ne sera pas interrompu et où celui qui écoute sait qu’il n’a pas à trouver de réponses.
• La deuxième approche met en jeu un bâton de parole (un crayon, un aki, une pierre…). Celui qui parle doit tenir l’objet de « parole » et le remettre au centre lorsqu’il a terminé. Celui qui veut prendre la parole saisit l’objet au centre (ou le demande au dernier interlocuteur ) et s’exprime. Ceci peut paraître un peu simplet, mais l’effet est tout à fait spectaculaire. Plus grande écoute, plus d’air pour réfléchir et, au bout du compte, plus d’idées réellement intéressantes.

La deuxième condition à créer est celle de l’écoute active et de l’empathie. L’étymologie même du mot dialogue contient cette idée (le mot vient du grec dia et logos qui signifie « à travers l’autre »). Les idées recherchées à travers un dialogue se trouvent normalement à la rencontre des réalités présentées par chacun des intervenants. Il importe donc, pour favoriser le phénomène d’émergence recherché, d’augmenter le niveau d’attention à l’autre. Bohm parle d’empathie, de se mettre à la place de l’autre. Ceci est plus facile à dire qu’à faire dans la mesure où chacun d’entre nous, en position d’écoute, peut difficilement s’empêcher de porter un jugement et d’interpréter les propos entendus. Afin de créer une réelle condition d’empathie, il est nécessaire dans une telle situation d’écoute de suspendre activement son jugement. En d’autres termes, de travailler à laisser ouverte une porte que notre jugement tente de fermer. C’est à travers cette écoute consciente que peut se développer une réelle compréhension de la vision de l’autre et que de nouvelles possibilités peuvent émerger.

Bon, c’est beau et un peu théorique tout ça. Personnellement, je n’ai pas très bien compris lorsqu’on m’a expliqué le machin la première fois.  En fait, je devrais plutôt dire que j’ai vraiment compris lorsque j’ai essayé!  Vivre ce ralentissement des échanges, écouter l’autre et forcer ma voix intérieure à ne pas juger et trancher. Prendre le temps de parler en sachant que l’autre personne prend la même attention à m’écouter. Tout ça produit un effet bien réel. Je n’en suis jamais sorti tout à fait intact, sans que de nouvelles idées aient émergé et que mes « pensées » aient évolué.

Intégrer une part de dialogue aux rencontres de groupe:

Les processus de collaboration que nous développons dans nos interventions donnent une grande place au dialogue. Sans être à proprement parler des groupes de dialogue comme le présente Bohm dans ses bouquins, nous tentons de créer des moments d’échanges intégrant leurs principes fondamentaux.

L’activité la plus simple que nous tenons est sans contredit le dialogue « 1-2-4″.

1. Une question est posée en début d’activité. Par exemple, « quel a été le moment où vous sentez que vous avez le plus contribué cette année? Pourquoi? ».
2. Chacun réfléchit seul et prend des notes pendant 5 minutes
3. À deux, chacun présente sa réponse à l’autre pendant 5-7 minutes (ça peut être plus). L’autre écoute activement et suspend son jugement. Il peut poser des questions pour mieux comprendre. Lorsque la première personne a terminé, on échange.
4. On fusionne les équipes pour former des groupes de 4. Pendant 3-5 minutes, chaque personne présente la réponse qu’il a reçue de l’autre, soit celle qu’il a activement écoutée. Donc, 4 personnes présentent 4 réponses à la même question écoutées de façon empathique.
5. Une question est posée à chacun des groupes de 4: qu’est-ce qu’il y a de commun dans vos réponses? Ou encore : qu’est-ce qui vous surprend?
6. On fait une plénière sur cette dernière question : présentation des réponses au mur par chacun des quatuors.

C’est une activité relativement simple qui peut se dérouler en 30-40 minutes et qui fournit souvent les idées de bases qui vont faire leur chemin tout au long d’une journée. On peut aussi utiliser cette technique de façon récurrente dans un projet afin de ramener le groupe aux fondements sur lesquels se construit le projet (dans ce cas, la question peut être : qu’est-ce qui émerge autour du projet dont on doit tenir compte afin de générer le maximum de valeur?)

Voilà!

si tout ça vous intéresse, il y a quelques bouquins tout à fait intéressants sur le sujet :

-Tous les livres de David Bohm. Le grand-père du dialogue.  Cherchez chez votre e-libraire préféré.

- »The art of Thinking Together » de William Isaacs – référence très intéressante avec des exemples, des exercices et des techniques.

-Plusieurs sites webs :

• Site dédié à David Bohm
• Traduction française d’un texte fondamental de Bohm : « Le Dialogue selon Bohm« 
• Différents textes et références au « Bohmian dialogue »
• google est votre ami ici!

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A+!

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1. Vous n’avez pas le droit…

Ce qui est tout à fait intéressant depuis quelques mois, c’est que les nouvelles idées générées trouvent leur application presque immédiatement dans les projets dans lesquels j’interviens. Ma pratique devient donc un lieu d’expérimentation en temps réel.

Bon. Ceci n’est pas tout à fait une bonne raison pour justifier le fait que j’écris peu..  Je promets donc de faire passer au jour plus régulièrement quelques un des multiples textes en attente.  ;-)

En attendant, je vous oblige à lire un billet de Chris Corrigan qui résume les 12 principes énoncés par Meg Weathley afin de maintenir une communauté en santé. Ceux-ci résument bien le fond de la philosophie d’intervention de Grivert et permettent de cerner les socio-dynamiques fondamentales sur lesquelles repose toute communauté (en fait, tout groupe ayant une vision et une mission communes les amenant à co-agir et co-évoluer). Je me suis permis de traduire les 12 titres afin de faciliter la lecture à ceux qui maîtrisent moins bien l’anglais et pour faciliter les recherches futures :

1. Les personnes soutiennent ce qu’elles créent. Where are you NOT co-creating?  Even the most participatory process always have an edge of focused control or design.  Sometimes that is wise, but more often than not we design, host and harvest without consciousness.  Are we engaging with everyone who has a stake in this issue?

2. Les personnes agissent de façon responsable lorsqu’elles sont engagées. Passion and responsibility is how work gets done.  We know this from Open Space – as Peggy Holman is fond of saying, invite people to take responsibility for what they love.  What is it you can’t NOT do?  Sometime during this week I have heard someone describe an exercise where you strip away everything you are doing and you discover what it is you would ALWAYS do under any circumstances.  Are we working on the issues that people really care about?

3. Les conversations sont le mode qu’ont toujours utilisé les êtres humains pour réfléchis ensemble. C’est à travers les conversations qu’on peut fait émerger du sens et de la vision partagés. It is the primal human organizing tool.  Even in the corridors of power, very little real action happens in debate, but rather in the side rooms, the hallways, the lunches, the times away from the ritual spaces of authority and in the the relaxed spaces of being human. In all of our design of meetings, engagement, planning or whatever, if you aren’t building conversation into the process, you will not benefit from the collective power and wisdom of humans thinking together.  These are not “soft” processes.  This is how wars get started and how wars end.  It’s how money is made, lives started, freedom realized. It is the core human organizing competency.

4. Pour changer les conversations, changez les personnes qui y prennent part. It is a really hard to see our own blind spots.  Even with a good intention to shift the conversation, without bringing in new perspectives, new lived experiences and new voices, our shift can become abstract.  If you are talking ABOUT youth with youth in the process, you are in the wrong conversation.  If you are talking about ending a war and you can’t contemplate sitting down with the enemy, you will not end the war, no matter how much your policy has shifted.  Once you shift the composition of the group, you can shift the status and power as well.  What if your became the mentors to adults?  What if clients directed our services?

5. Attendez-vous à voir le leadership émerger de n’importe où. If you expect leadership to come from the same places that it has always come from, you will likely get the same results you have always been getting.  That is fine to stabilize what is working, but in communities, leadership can come from anywhere.  Who is surprising you with their leadership?

6. Focaliser sur ce qui fonctionne, demandez ce qui est possible… pas ce qui ne va pas. Energy for change in communities comes from working with what is working. When we accelerate and amplify what is working, we can apply those things to the issues in community that drain life and energy.  Not everything we have in immediately useful for every issue in a community, but hardly anything truly has to be invented.  Instead, find people who are doing things that are close to what you want to do and work with them and others to refine it and bring it to places that are needed.  Who is already changing the way services are provided?  Which youth organize naturally in community and how can we invite them to organize what is needed?  What gives us energy in our work?

7. La sagesse réside en nous. I often start Open Space meetings by saying that “no angels will parachute in here to save us.  Rather, the angel is all of us together.”  Experts can’t do it, folks.  They can be helpful but the wisdom for implementation and acting is within us.  It has to be.

8. Les échecs sont une réalité du processus de réalisation; le changement se produit en cycles. We’re doing new things, and as we try them, many things will “fail.”  How do we act when that happens?  Are we tyrannized by the belief that everything we do has to move us forward?

9. Apprendre est la seule façon de devenir plus intelligent dans ce que l’on fait. Duh.  But how many of us work in environments where we have to guard against failure?  Are you allowed to have a project or a meeting go sideways, or is the demand for accountability and effectiveness so overwhelming that we have to scale back expectations or lie about what we are doing.

10.  Le sens qui est accordé au travail à réaliser est un motivateur puissant. What is the deepest purpose that calls us to our work and how often do we remember this?

11. Les humains peuvent tout affronter, du moment qu’ils demeurent unis. That doesn’t mean we can stop tsunamis, but it means that when we have tended to relationships, we can make it through what comes next.  Without relationships our communities die, individuals give up, and possibility evaporates.  The time for apologizing for relationship building is over.  We need each other, and we need to be with each other well.

12. La générosité, le pardon et l’amour. Ceux-ci sont les éléments les plus importants d’une communauté. We need all of our energy to be devoted to our work.  If we use our energy to blame, resent or hate, then we deplete our capacity, we give away our power and our effectiveness.  This is NOT soft and cuddly work.  Adam Kahane has recently written about the complimentarity of love and power, and this principle, more than any other is the one that should draw our attention to that fact.  Love and power are connected.  One is not possible without the other.  Paying attention to this quality of being together is hard, and for many people it is frightening.  Many people won’t even have this conversation because the work of the heart makes us vulnerable.  But what do we really get for being guarded with one another, for hoarding, blaming and despising?

Merci Chris pour ce résumé.

A+

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Billet bilan. Je cherche aujourd’hui à voir clair dans une partie importante de ma pratique : la réflexion stratégique (ou plus communément la planification stratégique. J’aime peu le terme car il focalise sur le plan qui, à mon avis, est accessoire).

Je cherche surtout à faire le tri dans le lot d’idées préconçues, ampoulées, suffisantes et limitantes trop souvent véhiculées sur cette pratique.

J’interviens dans des contextes de réflexion stratégique depuis près de 15 ans et facilite directement la conduite de processus de réflexion stratégique depuis une dizaine d’années. J’ai par ailleurs toujours aimé porter un regard critique sur cette pratique afin d’en identifier son sens profond et surtout son utilité réelle (disons que c’est le sociologue en moi qui a besoin de voir d’un peu plus haut ce que le MBA fait…).

Le (les?) problème de la planification stratégique:

J’ai pris plusieurs années à trouver la raison pour laquelle le concept de planification stratégique était si peu compris, accepté et, ultimement si peu mis en pratique. Bon, je n’ai probablement pas LA réponse ou LA vérité. J’ai toutefois développé quelques opinions sur le sujet. Les voici en rafale:

• Une partie du problème réside dans le terme lui-même : planification stratégique.  Lorsqu’on parle de planification stratégique, la plupart des gens se concentrent sur le plan….  Et le plan doit être le plus certain possible et le plus précis possible (idéalement avec des objectifs et pour chacun des objectifs des actions).  À mon avis, le focus n’est pas le bon. Le plan devrait être la résultante, ou le livrable représentant la vision commune qu’ont développée les membres de l’organisation sur ce qui doit mener l’organisation dans sa suite. Autrement dit, l’état d’éveil commun et d’alignement des visions doit précéder le plan. Voici pourquoi j’aime mieux parler de réflexion stratégique.(Moment d’émotion : je ne suis plus capable de voire de plans qui donnent l’illusion à des groupes de savoir où ils vont alors qu’il n’y a pas de cohésion et de compréhension commune des enjeux internes et externes.  À cet effet, je constate encore trop souvent qu’on court après LE PLAN. Eh bien, je dois vous dire que 90% des réflexions centrées sur le plan donnent un résultat qui sert 3 semaines après l’exercice de planification stratégie et qu’on ressort 3 semaines avant le prochain exercice… ). Constat numéro un : le plan, c’est la résultante, la pointe de l’iceberg. La partie la plus importante du processus est celui du dialogue et de l’exploration commune des BONNES QUESTIONS. La première de ces questions est pour moi sans contredits : « quelle est notre prochaine étape comme organisation? »
• La poutre dans l’oeil du voisin….  beaucoup d’organisations comprennent peu que leur pire ennemi réside à l’interne plutôt qu’à l’externe. Je vois trop d’incohérence, de projets échoués, de concurrence interne, de manque de compréhension de l’autre (personne ou secteur ou silos!) pour penser le contraire. Le VRAI défi de la réflexion stratégique est en conséquence à mon avis de créer de la clarté au sein du groupe : voir la même chose, comprendre assez ce qui se passe autour de l’organisation, comprendre assez ce qui est requis aux silos voisins pour réussir, partager les priorités, être capable d’évoluer au même rythme à travers les changements, etc. Ça, je suis désolé de vous l’apprendre, ça prend plus qu’une rencontre… ça prend une conversation en continu (plusieurs moments où on s’arrête et où on se pose les bonnes questions. Plusieurs moments où on va sur le terrain (à l’interne dans d’autres silos ou à l’externe). Ça prend du dialogue et de l’humilité…  Ça demande aussi de se prendre en main. Bien qu’un consultant puisse agir à titre d’accompagnateur (c’est ce que je fais!), il ne fera jamais les choses à la place des membres de l’organisation. Il ne peut pas non plus être là 230 jours ouvrables par année. Pourtant, l’éveil « stratégique », lui, doit demeurer vivant tout au long de l’année… constat numéro deux : la plupart des organisations minimisent le travail qu’elles ont à faire sur elles-mêmes. Et ce travail en est un d’équipe et de capacité à travailler ensemble.
• Travail-t-on sur « une idée qu’on a de ce qui se passe à l’externe » où sur ce qui s’y passe vraiment? Autre découverte confirmée au cours des années : au fil de temps, chacun se développe un cadre mental avec lequel il regarde « son monde ». Chacun développe ses certitudes et SA vision du marché. Ça, c’est utile pour prendre des décisions rapidement et se concentrer sur ses « VRAIs problèmes ». C’est aussi le meilleur moyen de ne pas voir ce qui change autour de l’organisation (et ça change de plus en plus vite, voilà ce qui diffère du passé!). J’ai peine à comprendre comment on peut se projeter dans l’avenir sans décoder ce qui change autour de nous… Je suis en fait surpris de voir que ce qu’on découvre relativement aisément en posant quelques questions à des acteurs externes constitue souvent une révélation pour mes clients. Constat numéro trois donc: ne jamais négliger d’aller sur le terrain avec l’esprit ouvert et de poser de bonnes questions… et ça ne se fait pas un vendredi pm sans préparation…
• Y a-t’il vraiment UNE méthode? Après un centième de seconde de réflexion et 15 ans d’expérience, ma réponse est invariablement NON!  Non seulement n’y a-t-il pas UNE méthode, mais l’idée même de méthode générique est, à mon sens, une fumisterie.  Je n’ai jamais vu deux organisations pouvant mettre en oeuvre le même processus avec les mêmes étapes et les mêmes outils. En fait, il y a trop de variables et le processus est trop complexe pour se limiter à UNE méthode. Attention, je ne dis pas qu’il n’y a pas de règles, de bonnes pratiques, de trucs, de mises en garde ou encore d’outils! Je dis seulement que la mise au point d’une démarche de réflexion stratégique doit se construire en fonction de l’organisation, de ses enjeux, de ses priorités et de ses personnes. À ce titre, mon rôle est celui de « mixeur » d’approches, d’outils et d’étapes afin de permettre au groupe de développer la vivacité et l’alignement souhaité. J’ai bien essayé, mais, en toute conscience, je n’ai jamais pu me résoudre à pousser un processus générique chez mes clients… À ce titre, et soit dit en passant, ici réside l’un des problèmes fondamentaux des appels d’offres pour des projets de développement de plan d’affaires et de stratégies : ceux-ci nous arrivent avec un processus « préfait » presque toujours tiré de livres ou de « guides » génériques. On nous impose ces démarches qui contiennent les graines mêmes de l’échec du projet souhaité…. constat numéro quatre : il n’existe pas de méthodes génériques de « planification stratégique » mais seulement un assemblage d’étapes adaptées au contexte précis de l’organisation souhaitant faire avancer sa réflexion. Désolé, mais c’est ça. Toute autre proposition , si séduisante soit-elle, aura ses faiblesses et ses insuffisances… à court ou moyen terme (souvent de la clarté à court terme issue de la satisfaction d’avoir réalisé toutes les étapes et d’avoir un résultat palpable. À terme toutefois, je constate souvent un processus trop mécanique et pas assez collé sur les vrais enjeux du moment pour l’organisation. Des méthodes qui endorment les organisations?)  ;-)
• L’exercice de réflexion stratégique doit être un parcours de réflexion et d’éveil collectif au sein du groupe plutôt qu’un sprint pour fixer des objectifs.

Une vision positive de la pratique!

Bon, assez de problème et d’exploration par la négative! Qu’est-ce qu’on cherche à faire au fond quand on fait une « planification stratégique »? Ma réponse en mode télégraphique (il est tard!). Une réflexion stratégique devrait :

• Être un processus continu marqué par des rencontres périodiques permettant de faire le point et d’aligner la vision collective (attention, je ne parle pas ici de la vision dans le sens de « vision-mission-etc. »)
• Créer de la clarté et de l’énergie au sein du groupe. Elle devrait être un moteur de la vivacité organisationnelle.
• Permettre à une équipe de s’entendre sur ce que devrait être le « prochain pas de l’organisation » ou « sa prochaine étape ».
• Produire une compréhension commune des priorités et des conditions de succès à mettre en place collectivement
• Faire émerger une vision claire et vive de la place de l’organisation dans son environnement : qui fait partie de notre environnement? Quelle position devons nous établir? Comment l’assurer?  Qui doit faire partie du réseau à partir duquel nous créons de la valeur? Qu’est-ce qui se passe vraiment autour de nous???
• Fournir un plan « guide » permettant à chacun de coordonner ses activités et ses projets. Celui-ci devrait par ailleurs permettre de faire émerger ou encore de trier les projets corporatifs (les projets ayant un impact organisationnel et requérant des ressources de plusieurs secteurs internes). Un plan simple ayant la profondeur nécessaire afin d’éviter de tomber dans le simplisme…
• Être un point de référence collectif guidant l’action de chacun tout en évoluant avec son contexte. En somme, la stratégie et son plan doivent être une cible mouvante, à la vitesse du monde dans lequel évolue l’organisation. Un plan qui bouge moins vite est un poids pour l’organisation et un leurre.
• Respecter le niveau de maturité de l’organisation et se limiter à ce qui est vraiment important. On ne peut pas demander à une organisation qui n’a jamais développé «sa pratique» de réflexion stratégique de tout maîtriser du premier coup. Il est donc à mon sens risqué de trop en mettre et de noyer le poisson. Croyez-moi, j’en ai été victime.  J’essaie aujourd’hui d’en mettre un peu moins qu’un peu plus dans les processus de réflexion que je développe et propose à mes clients. En faire un peu moins afin de laisser l’espace mental aux équipes afin de se concentrer sur les questions fondamentales; pas sur le processus et les outils.
• Appartenir à l’équipe de direction et aux membres de l’organisation. Je dis souvent aux membres de mon équipe (et à moi-même!) : si vous êtes les seuls à comprendre, dites-vous qu’il y a un problème….

Sous une autre forme, une série de questions fondamentales qui selon moi, sont à la base de toute réflexion stratégique :

• Quelle est notre prochaine étape?
• Qu’est-ce qui change autour de nous?
• Qu’est-ce qui change dans les problèmes de nos clients?
• Qu’est-ce que nous ne sommes pas (ou pas assez) et que nous allons nécessaire devoir développer pour avancer?
• Qu’est-ce qui pourrait exister et qui changerait tout?
• Quelle est LA chose sur laquelle nous devons collectivement porter notre attention?
• Qu’est-ce que nous devons faire de moins pour avancer?
• Que ferions-nous à la place de nos concurrents?
• LA question à 1M$ du moment. Et là, intervient l’art de trouver les bonnes questions!

Voilà!  Pas de réponses définitives, pas de méthodes, pas de kit, pas de modèles. Des constats et des leçons qui fonctionnent pour moi et qui ont permis, je pense, à plusieurs organisations de voir plus clair et de mieux avancer vers leur prochaine étape.

A+ et bon dodo.

p.

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E.F. Schumacher écrit dans  Small Is Beautiful: Economics As If People Mattered (1973) :

When comparing Buddhist economics with modern economics, Schumacher writes “The former, in short, tries to maximize human satisfactions by the optimal pattern of consumption, while the latter tries to maximize consumption by the optimal pattern of productive effort.”

Pour moi, ces écrits prennent de plus en plus de sens. Lorsque je les ai découverts en 1994, ils me paraissaient actuels.  Je les relis en 2010 est c’est encore plus vrai…  ;-)

Quelques autres citations (tirée de sa page sur Wikipedia) pour vous livrer l’essence de sa pensée :

• Man is small, and, therefore, small is beautiful.

• A Buddhist economist would consider this approach excessively irrational: since consumption is merely a means to human well-being, the aim should be to obtain the maximum of well-being with the minimum of consumption…. The less toil there is, the more time and strength is left for artistic creativity. Modern economics, on the other hand, considers consumption to be the sole end and purpose of all economic activity.

• It is clear, therefore, that Buddhist economics must be very different from the economics of modern materialism, since the Buddhist sees the essence of civilisation not in a multiplication of wants but in the purification of human character. Character, at the same time, is formed primarily by a man’s work. And work, properly conducted in conditions of human dignity and freedom, blesses those who do it and equally their products.

• The most striking about modern industry is that it requires so much and accomplishes so little. Modern industry seems to be inefficient to a degree that surpasses one’s ordinary powers of imagination. Its inefficiency therefore remains unnoticed.

• Wisdom demands a new orientation of science and technology towards the organic, the gentle, the non-violent, the elegant and beautiful.

• The way in which we experience and interpret the world obviously depends very much indeed on the kind of ideas that fill our minds. If they are mainly small, weak, superficial, and incoherent, life will appear insipid, uninteresting, petty, and chaotic.

À mettre sur votre liste de lecture pour 2010!

Voilà.  Bon début d’année!

p.

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• Le système de l’ordre (ou du contrôle pour certain)
• Le système complexe

Une fable de 3 minutes qui met bien en perspective les trois modes….

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Je suis frappé, à chaque occasion où le sujet se présente (conférences, échanges individuels, forums, etc.), de voir à quel point la question du contrôle (et de la vision du management qui l’accompagne) comme élément essentiel au bon fonctionnement des organisations ne fait pas dans les demi-teintes. Ou on est pour, ou on est contre…

Sans me lancer dans ce débat (ma vision sur le sujet transpire passablement à travers mon blogue…), j’aimerais faire ici 2 réflexions:

1-Si on exclue les dimensions légales liées au contrôle dans certains contextes, la notion de contrôle en gestion est essentiellement, à mon sens, une question de confiance. Confiance en la capacité et la responsabilité des personnes à qui la latitude est donnée afin de réaliser une activité. Il ne faut en outre pas confondre contrôle managérial et outils de coordinations (processus de gestion de projets, système qualité,etc.) qui sont des moyens d’assurer une certaine cohérence dans les façons de faire et qui, pour des raisons pratiques, finissent par être nécessaires. Je parle donc ici de cette tendance à vouloir laisser le moins de latitude possible et d’intégrer le plus d’indicateurs mesurant non pas les résultats mais bien l’activité même des personnes ou équipe en cause.

Première réflexion donc :  la gestion par le contrôle de l’action et non des résultats est une pathologie ou une attitude qui se ramène invariablement au manque de confiance ou….. à ma deuxième réflexion….

2-Je suis de plus en plus convaincu que, pour certaines organisations qui souffrent d’un tel désengagement de leur personnel, le contrôle est l’unique façon d’assurer leur fonctionnement… Dans ce cas, le contrôle est une forme d’emplâtre (ou de plaster) qui permet de tenir l’organisation ensemble afin de la maintenir viable. Cette réflexion m’est venue à l’esprit cette semaine lors d’une discussion avec Jean-Sébastien (mon associé chez Grisvert) et, depuis, je tente de réfléchir aux organisations que je reconnais comme les plus contrôlantes (certains organismes publics, grandes organisations, petites entreprises gérées par des dirigeants ayant des formations techniques, etc.). Invariablement, je me surprends à reconnaître que l’élimination subite de tout contrôle mènerait certaines de ces organisations à leur perte.  Pourquoi donc? Ma réponse n’est évidemment pas définitive (et ne le sera probablement jamais!). Je pense que le passage d’une condition de contrôle à une condition d’autonomie et d’initiative est un chemin long et périlleux :

• Le contrôle est simple : une seule vision à maintenir, un endroit pour décider, des systèmes pour mesurer et des règles à respecter. Un système centralisé quoi. Tout a l’avantage d’être clair et de « paraître » organisé.
• L’antithèse du paradigme du contrôle, celui de la confiance et de l’autonomie, exige la présence de plusieurs conditions dans l’organisation : une vision commune et évolutive, de la CONFIANCE, de l’ouverture, de l’altruisme, de l’engagement de la part de parties prenantes, une forte connexion entre la direction et la base, etc.

L’inertie générée par la culture du contrôle est, en ce sens, énorme!  Presque vertigineuse !

Pourquoi donc se donner tout ce mal? à mon sens, pour 3 raisons :

1. Parce que le contrôle comme mode de gestion génère de piètres résultats dans des contextes complexes… Et que les contextes deviennent de plus en plus complexes…
2. Parce que de moins en moins de gens acceptent de travailler dans de telles organisations. En fait, celles-ci deviennent très bonnes pour évacuer les personnes autonomes, engagées et inspirantes!
3. Parce que, selon mon expérience, les organisations construites autour du paradigme du contrôle sont non seulement peu flexibles mais ont tendance à surveiller les mauvaises choses (la conformité interne plutôt que l’évolution de l’environnement plus large).

La chose est-elle donc sans issues? Les organisations construites sur le contrôle sont en soi lentes et peu adaptées pour faire face à la complexification grandissante de leur environnement. De plus, elles favorisent l’assèchement des qualités mêmes nécessaires au succès des organisations construites sur la confiance et l’exploitation de l’initiative des gens…

Oui, j’imagine quelques organisations où je ne vois pas par où commencer….

Toutefois, celles qui ne sont pas dans les extrêmes ont, je pense, plusieurs avenues possibles (quoique rien ne soit magique et immédiat):

1. La multiplication des centres d’initiatives et la distribution des responsabilités sont des actions qui exigent une forme de leadership qui se rapproche plus du leadership génératif (ou participatif) que du leadership centré autour d’un « héros ». À ce titre, sans transformation du style de leadership, il y a peu de chance de voir apparaître les autres caractéristiques attendues (engagement, initiative, responsabilisation,etc.)
2. La confiance, l’engagement et l’initiative sont des choses qui s’apprennent et qui ne peuvent se faire seules… À ce titre, je pense que le meilleur moyen est l’expérimentation rapide sur le terrain.  Tester plusieurs choses rapidement, dans le feu de l’action, avec les gens. Créer un contexte où l’échec est facile et accepté (et non évité à tout prix). Diffuser et institutionnaliser rapidement les succès. C’est la façon la plus concrète, authentique et réaliste que j’ai pu expérimenter jusqu’à maintenant (bien qu’elle soit de longue halène). La réalisation de rencontres d’exploration de groupe et l’utilisation de la démarche appréciative (appreciative inquiry) sont, à mon sens, des approches qui complètent et permettent d’accélérer le processus.
3. À force de faire ce qu’on a toujours fait, on augmente nos chances d’avoir les résultats qu’on a toujours eus….  Pour que ce qui se passe dans l’organisation commence à changer, il faut que les gestionnaires changent leur façon d’être au quotidien.  Je n’ai jamais vu de changement concret se réaliser sans que des façons de faire et des habitudes bien installées dans les hautes et moyennes directions ne soient elles-mêmes changées. La question est donc : qu’est-ce qui doit être changé?  J’ai pour seule réponse mes expériences et opinions : la façon d’écouter, les indicateurs suivis, la structure de réunions (contenu des comités, façon de prendre des décisions,etc.), l’organisation du temps (passer plus de temps sur le terrain), prendre le temps d’identifier les questions du moment pour l’organisation, etc. La deuxième question : est-ce possible de transformer ces façons de faire sans changer certain des gestionnaires en place…

Voilà. Réflexion sans fin…

Donc, retour au point de départ : et si certaines organisations n’avaient tout simplement pas les moyens de s’éloigner du paradigme du contrôle?

• Par manque de compétence… par manque de nécessité… ou les deux…
• Parce que la culture du contrôle imprègne l’organisation d’une façon irrécupérable et que celle-ci s’est vidée des compétences requises pour faire émerger toute autre chose.
• (troisème raison ajoutée hier soir par mon ami François Trudel) Parce que ceux qui détiennent le pouvoir souhaitent le conserver et le consolider (donc se servir eux mêmes plus que servir l’organisation)?

Dans ces deux (trois) cas, la mort à petit feu guette…

Qui d’entre vous se voit travailler dans de telles organisations?    

a+

p.

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Photo : Jean-Sébastien Bouchard

Quelques lignes pour traduire, quasi intégralement, un texte de Toke Moller posté sur la liste du « art of hosting » (AoH).  Celui-ci présente en peu de mots et avec toutes les couleurs nécessaires les caractéristiques fondamentales du leadership génératif. Je me suis permis, ça et là d’ajouter quelques mots afin de rendre les énoncés plus clairs pour moi. Il me semble pertinent de poster ce texte ici non seulement pour des raisons de gestion personnelle des connaissances (l’original n’étant pas disponible directement sur le web mais plutôt sur la liste courriel) mais aussi pour le rendre disponible en français.

Plusieurs phrases pour expliquer le leadership participatif… en une phrase :

• Imaginez… une réunion de 60 personnes où, en une heure, vous auriez entendu tout le monde et auriez, à la fin, identifié précisément les 5 points les plus importants pour lesquels les personnes présentes sont prêtes à s’engager ensemble.
• Lorsque requis, un engagement profond de tous au service de l’idéal commun.
• La hiérarchie est bonne pour maintenir les structures et les processus, le leadership participatif est bon pour l’innovation et l’adaptation au changement
• Regardez ce que la DG XYZ a réussi – nous pourrions aussi être ceux qui sont regardés par tous!
• Utiliser toute la connaissance, l’expertise, les conflits, etc. disponibles afin de réaliser le bien commun, quel que soit l’enjeu.
• Le leadership participatif permet de traiter les enjeux complexes en utilisant l’intelligence collective de toutes les personnes touchées et d’obtenir, ce faisant, leur engagement.
• Ce sont les méthodes, techniques, trucs, outils pour évoluer, pour diriger, pour créer de la synergie, pour partager les expériences, pour diriger les équipes, pour créer des réseaux horizontaux, pour gérer des projets, pour faire émerger, pour gérer le changement, pour créer de la vision stratégique.
• Consultez avant, écrivez la règle ou la législation après…

L’apport du leadership participatif à l’organisation traditionnelle du travail dans nos organisations.

A+! p.

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Merci à Claude Desjardins de m’avoir pointé, dans un commentaire récent sur ce blogue, vers les écrits de Peter Koestenbaum.  À la lecture de quelques textes (dont un interview publié dans FastCompany il y a quelques années), plusieurs thèmes ont retenu mon attention.

Premièrement, celui de la réconciliation de l’être travaillant et de l’être social :

His agenda: to apply the power of philosophy to the big question of the day — how to reconcile the often-brutal realities of business with basic human values — and to create a new language of effective leadership. « Unless the distant goals of meaning, greatness, and destiny are addressed, » Koestenbaum insists, « we can’t make an intelligent decision about what to do tomorrow morning — much less set strategy for a company or for a human life. Nothing is more practical than for people to deepen themselves. The more you understand the human condition, the more effective you are as a businessperson. Human depth makes business sense. »

Deuxièment, celui de l’incapacité chronique de nos organisations à provoquer des conversations et des questionnements profonds et authentiques :

There’s a terrible defect at the core of how we think about people and organizations today. There is little or no tolerance for the kinds of character-building conversations that pave the way for meaningful change. The average person is stuck, lost, riveted by the objective domain. That’s where our metrics are; that’s where we look for solutions. It’s the come-on of the consulting industry and the domain of all the books, magazines, and training programs out there. And that’s why books and magazines that have numbers in their titles sell so well. We’ll do anything to avoid facing the basic, underlying questions: How do we make truly difficult choices? How do we act when the risks seem overwhelming? How can we muster the guts to burn our bridges and to create a condition of no return?

There’s nothing wrong with all of those technical solutions. They’re excellent; they’re creative; they’re even necessary. But they shield us from the real issues: What kind of life do I want to lead? What is my destiny? How much evil am I willing to tolerate?

Finalement, un dernier thème qui me touche, soit celui de la capacité des individus à vivre en présence de paradoxes, donc dans l’adversité:

Managing polarity teaches us that there are no solutions — there are only changes of attitude. When you grapple with polarities in your life, you lose your arrogant, self-indulgent illusions, and you realize that the joke is on you. To get that message makes you a more credible human being — instantly.

et

Polarities are in the nature of things. How we act, how we respond to those polarities — that is where we separate greatness from mediocrity.

Des thèmes intéressants qui m’incitent à approfondir la lecture. Le fait qu’il soit publié chez Berrett Koehler est par ailleurs un indice très positif pour moi (un éditeur qui a construit son entreprise sur des principes d’authenticité et d’humanisme).

Seul agacement : Je comprends l’utilité des modèles simples mais j’ai toujours quelques démangeaisons quand je vois toute une pensée concentrée en un modèle (ici autour du leadership) et que celui-ci est ensuite « packagé » en séminaires et produits…

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