Ce qui est tout à fait intéressant depuis quelques mois, c’est que les nouvelles idées générées trouvent leur application presque immédiatement dans les projets dans lesquels j’interviens. Ma pratique devient donc un lieu d’expérimentation en temps réel.

Bon. Ceci n’est pas tout à fait une bonne raison pour justifier le fait que j’écris peu..  Je promets donc de faire passer au jour plus régulièrement quelques un des multiples textes en attente.  ;-)

En attendant, je vous oblige à lire un billet de Chris Corrigan qui résume les 12 principes énoncés par Meg Weathley afin de maintenir une communauté en santé. Ceux-ci résument bien le fond de la philosophie d’intervention de Grivert et permettent de cerner les socio-dynamiques fondamentales sur lesquelles repose toute communauté (en fait, tout groupe ayant une vision et une mission communes les amenant à co-agir et co-évoluer). Je me suis permis de traduire les 12 titres afin de faciliter la lecture à ceux qui maîtrisent moins bien l’anglais et pour faciliter les recherches futures :

1. Les personnes soutiennent ce qu’elles créent. Where are you NOT co-creating?  Even the most participatory process always have an edge of focused control or design.  Sometimes that is wise, but more often than not we design, host and harvest without consciousness.  Are we engaging with everyone who has a stake in this issue?

2. Les personnes agissent de façon responsable lorsqu’elles sont engagées. Passion and responsibility is how work gets done.  We know this from Open Space – as Peggy Holman is fond of saying, invite people to take responsibility for what they love.  What is it you can’t NOT do?  Sometime during this week I have heard someone describe an exercise where you strip away everything you are doing and you discover what it is you would ALWAYS do under any circumstances.  Are we working on the issues that people really care about?

3. Les conversations sont le mode qu’ont toujours utilisé les êtres humains pour réfléchis ensemble. C’est à travers les conversations qu’on peut fait émerger du sens et de la vision partagés. It is the primal human organizing tool.  Even in the corridors of power, very little real action happens in debate, but rather in the side rooms, the hallways, the lunches, the times away from the ritual spaces of authority and in the the relaxed spaces of being human. In all of our design of meetings, engagement, planning or whatever, if you aren’t building conversation into the process, you will not benefit from the collective power and wisdom of humans thinking together.  These are not “soft” processes.  This is how wars get started and how wars end.  It’s how money is made, lives started, freedom realized. It is the core human organizing competency.

4. Pour changer les conversations, changez les personnes qui y prennent part. It is a really hard to see our own blind spots.  Even with a good intention to shift the conversation, without bringing in new perspectives, new lived experiences and new voices, our shift can become abstract.  If you are talking ABOUT youth with youth in the process, you are in the wrong conversation.  If you are talking about ending a war and you can’t contemplate sitting down with the enemy, you will not end the war, no matter how much your policy has shifted.  Once you shift the composition of the group, you can shift the status and power as well.  What if your became the mentors to adults?  What if clients directed our services?

5. Attendez-vous à voir le leadership émerger de n’importe où. If you expect leadership to come from the same places that it has always come from, you will likely get the same results you have always been getting.  That is fine to stabilize what is working, but in communities, leadership can come from anywhere.  Who is surprising you with their leadership?

6. Focaliser sur ce qui fonctionne, demandez ce qui est possible… pas ce qui ne va pas. Energy for change in communities comes from working with what is working. When we accelerate and amplify what is working, we can apply those things to the issues in community that drain life and energy.  Not everything we have in immediately useful for every issue in a community, but hardly anything truly has to be invented.  Instead, find people who are doing things that are close to what you want to do and work with them and others to refine it and bring it to places that are needed.  Who is already changing the way services are provided?  Which youth organize naturally in community and how can we invite them to organize what is needed?  What gives us energy in our work?

7. La sagesse réside en nous. I often start Open Space meetings by saying that “no angels will parachute in here to save us.  Rather, the angel is all of us together.”  Experts can’t do it, folks.  They can be helpful but the wisdom for implementation and acting is within us.  It has to be.

8. Les échecs sont une réalité du processus de réalisation; le changement se produit en cycles. We’re doing new things, and as we try them, many things will “fail.”  How do we act when that happens?  Are we tyrannized by the belief that everything we do has to move us forward?

9. Apprendre est la seule façon de devenir plus intelligent dans ce que l’on fait. Duh.  But how many of us work in environments where we have to guard against failure?  Are you allowed to have a project or a meeting go sideways, or is the demand for accountability and effectiveness so overwhelming that we have to scale back expectations or lie about what we are doing.

10.  Le sens qui est accordé au travail à réaliser est un motivateur puissant. What is the deepest purpose that calls us to our work and how often do we remember this?

11. Les humains peuvent tout affronter, du moment qu’ils demeurent unis. That doesn’t mean we can stop tsunamis, but it means that when we have tended to relationships, we can make it through what comes next.  Without relationships our communities die, individuals give up, and possibility evaporates.  The time for apologizing for relationship building is over.  We need each other, and we need to be with each other well.

12. La générosité, le pardon et l’amour. Ceux-ci sont les éléments les plus importants d’une communauté. We need all of our energy to be devoted to our work.  If we use our energy to blame, resent or hate, then we deplete our capacity, we give away our power and our effectiveness.  This is NOT soft and cuddly work.  Adam Kahane has recently written about the complimentarity of love and power, and this principle, more than any other is the one that should draw our attention to that fact.  Love and power are connected.  One is not possible without the other.  Paying attention to this quality of being together is hard, and for many people it is frightening.  Many people won’t even have this conversation because the work of the heart makes us vulnerable.  But what do we really get for being guarded with one another, for hoarding, blaming and despising?

Merci Chris pour ce résumé.

A+

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3. Thanks all (et merci Jean-Sébastien)…

Billet bilan. Je cherche aujourd’hui à voir clair dans une partie importante de ma pratique : la réflexion stratégique (ou plus communément la planification stratégique. J’aime peu le terme car il focalise sur le plan qui, à mon avis, est accessoire).

Je cherche surtout à faire le tri dans le lot d’idées préconçues, ampoulées, suffisantes et limitantes trop souvent véhiculées sur cette pratique.

J’interviens dans des contextes de réflexion stratégique depuis près de 15 et facilite directement la conduite de processus de réflexion stratégique depuis une dizaine d’années. J’ai par ailleurs toujours aimé porter un regard critique sur cette pratique afin d’en identifier son sens profond et surtout son utilité réelle (disons que c’est le sociologue en moi qui a besoin de voir d’un peu plus haut ce que le MBA fait…).

Le (les?) problème de la planification stratégique:

J’ai pris plusieurs années à trouver la raison pour laquelle le concept de planification stratégique était si peu compris, accepté et, ultimement si peu mis en pratique. Bon, je n’ai probablement pas LA réponse ou LA vérité. J’ai toutefois développé quelques opinions sur le sujet. Les voici en rafale:

• Une partie du problème réside dans le terme lui-même : planification stratégique.  Lorsqu’on parle de planification stratégique, la plupart des gens se concentrent sur le plan….  Et le plan doit être le plus certain possible et le plus précis possible (idéalement avec des objectifs et pour chacun des objectifs des actions).  À mon avis, le focus n’est pas le bon. Le plan devrait être la résultante, ou le livrable représentant la vision commune qu’ont développée les membres de l’organisation sur ce qui doit mener l’organisation dans sa suite. Autrement dit, l’état d’éveil commun et d’alignement des visions doit précéder le plan. Voici pourquoi j’aime mieux parler de réflexion stratégique.(Moment d’émotion : je ne suis plus capable de voire de plans qui donnent l’illusion à des groupes de savoir où ils vont alors qu’il n’y a pas de cohésion et de compréhension commune des enjeux internes et externes.  À cet effet, je constate encore trop souvent qu’on court après LE PLAN. Eh bien, je dois vous dire que 90% des réflexions centrées sur le plan donnent un résultat qui sert 3 semaines après l’exercice de planification stratégie et qu’on ressort 3 semaines avant le prochain exercice… ). Constat numéro un : le plan, c’est la résultante, la pointe de l’iceberg. La partie la plus importante du processus est celui du dialogue et de l’exploration commune des BONNES QUESTIONS. La première de ces questions est pour moi sans contredits : « quelle est notre prochaine étape comme organisation? »
• La poutre dans l’oeil du voisin….  beaucoup d’organisations comprennent peu que leur pire ennemi réside à l’interne plutôt qu’à l’externe. Je vois trop d’incohérence, de projets échoués, de concurrence interne, de manque de compréhension de l’autre (personne ou secteur ou silos!) pour penser le contraire. Le VRAI défi de la réflexion stratégique est en conséquence à mon avis de créer de la clarté au sein du groupe : voir la même chose, comprendre assez ce qui se passe autour de l’organisation, comprendre assez ce qui est requis aux silos voisins pour réussir, partager les priorités, être capable d’évoluer au même rythme à travers les changements, etc. Ça, je suis désolé de vous l’apprendre, ça prend plus qu’une rencontre… ça prend une conversation en continu (plusieurs moments où on s’arrête et où on se pose les bonnes questions. Plusieurs moments où on va sur le terrain (à l’interne dans d’autres silos ou à l’externe). Ça prend du dialogue et de l’humilité…  Ça demande aussi de se prendre en main. Bien qu’un consultant puisse agir à titre d’accompagnateur (c’est ce que je fais!), il ne fera jamais les choses à la place des membres de l’organisation. Il ne peut pas non plus être là 230 jours ouvrables par année. Pourtant, l’éveil « stratégique », lui, doit demeurer vivant tout au long de l’année… constat numéro deux : la plupart des organisations minimisent le travail qu’elles ont à faire sur elles-mêmes. Et ce travail en est un d’équipe et de capacité à travailler ensemble.
• Travail-t-on sur « une idée qu’on a de ce qui se passe à l’externe » où sur ce qui s’y passe vraiment? Autre découverte confirmée au cours des années : au fil de temps, chacun se développe un cadre mental avec lequel il regarde « son monde ». Chacun développe ses certitudes et SA vision du marché. Ça, c’est utile pour prendre des décisions rapidement et se concentrer sur ses « VRAIs problèmes ». C’est aussi le meilleur moyen de ne pas voir ce qui change autour de l’organisation (et ça change de plus en plus vite, voilà ce qui diffère du passé!). J’ai peine à comprendre comment on peut se projeter dans l’avenir sans décoder ce qui change autour de nous… Je suis en fait surpris de voir que ce qu’on découvre relativement aisément en posant quelques questions à des acteurs externes constitue souvent une révélation pour mes clients. Constat numéro trois donc: ne jamais négliger d’aller sur le terrain avec l’esprit ouvert et de poser de bonnes questions… et ça ne se fait pas un vendredi pm sans préparation…
• Y a-t’il vraiment UNE méthode? Après un centième de seconde de réflexion et 15 ans d’expérience, ma réponse est invariablement NON!  Non seulement n’y a-t-il pas UNE méthode, mais l’idée même de méthode générique est, à mon sens, une fumisterie.  Je n’ai jamais vu deux organisations pouvant mettre en oeuvre le même processus avec les mêmes étapes et les mêmes outils. En fait, il y a trop de variables et le processus est trop complexe pour se limiter à UNE méthode. Attention, je ne dis pas qu’il n’y a pas de règles, de bonnes pratiques, de trucs, de mises en garde ou encore d’outils! Je dis seulement que la mise au point d’une démarche de réflexion stratégique doit se construire en fonction de l’organisation, de ses enjeux, de ses priorités et de ses personnes. À ce titre, mon rôle est celui de « mixeur » d’approches, d’outils et d’étapes afin de permettre au groupe de développer la vivacité et l’alignement souhaité. J’ai bien essayé, mais, en toute conscience, je n’ai jamais pu me résoudre à pousser un processus générique chez mes clients… À ce titre, et soit dit en passant, ici réside l’un des problèmes fondamentaux des appels d’offres pour des projets de développement de plan d’affaires et de stratégies : ceux-ci nous arrivent avec un processus « préfait » presque toujours tiré de livres ou de « guides » génériques. On nous impose ces démarches qui contiennent les graines mêmes de l’échec du projet souhaité…. constat numéro quatre : il n’existe pas de méthodes génériques de « planification stratégique » mais seulement un assemblage d’étapes adaptées au contexte précis de l’organisation souhaitant faire avancer sa réflexion. Désolé, mais c’est ça. Toute autre proposition , si séduisante soit-elle, aura ses faiblesses et ses insuffisances… à court ou moyen terme (souvent de la clarté à court terme issue de la satisfaction d’avoir réalisé toutes les étapes et d’avoir un résultat palpable. À terme toutefois, je constate souvent un processus trop mécanique et pas assez collé sur les vrais enjeux du moment pour l’organisation. Des méthodes qui endorment les organisations?)  ;-)
• L’exercice de réflexion stratégique doit être un parcours de réflexion et d’éveil collectif au sein du groupe plutôt qu’un sprint pour fixer des objectifs.

Une vision positive de la pratique!

Bon, assez de problème et d’exploration par la négative! Qu’est-ce qu’on cherche à faire au fond quand on fait une « planification stratégique »? Ma réponse en mode télégraphique (il est tard!). Une réflexion stratégique devrait :

• Être un processus continu marqué par des rencontres périodiques permettant de faire le point et d’aligner la vision collective (attention, je ne parle pas ici de la vision dans le sens de « vision-mission-etc. »)
• Créer de la clarté et de l’énergie au sein du groupe. Elle devrait être un moteur de la vivacité organisationnelle.
• Permettre à une équipe de s’entendre sur ce que devrait être le « prochain pas de l’organisation » ou « sa prochaine étape ».
• Produire une compréhension commune des priorités et des conditions de succès à mettre en place collectivement
• Faire émerger une vision claire et vive de la place de l’organisation dans son environnement : qui fait partie de notre environnement? Quelle position devons nous établir? Comment l’assurer?  Qui doit faire partie du réseau à partir duquel nous créons de la valeur? Qu’est-ce qui se passe vraiment autour de nous???
• Fournir un plan « guide » permettant à chacun de coordonner ses activités et ses projets. Celui-ci devrait par ailleurs permettre de faire émerger ou encore de trier les projets corporatifs (les projets ayant un impact organisationnel et requérant des ressources de plusieurs secteurs internes). Un plan simple ayant la profondeur nécessaire afin d’éviter de tomber dans le simplisme…
• Être un point de référence collectif guidant l’action de chacun tout en évoluant avec son contexte. En somme, la stratégie et son plan doivent être une cible mouvante, à la vitesse du monde dans lequel évolue l’organisation. Un plan qui bouge moins vite est un poids pour l’organisation et un leurre.
• Respecter le niveau de maturité de l’organisation et se limiter à ce qui est vraiment important. On ne peut pas demander à une organisation qui n’a jamais développé «sa pratique» de réflexion stratégique de tout maîtriser du premier coup. Il est donc à mon sens risqué de trop en mettre et de noyer le poisson. Croyez-moi, j’en ai été victime.  J’essaie aujourd’hui d’en mettre un peu moins qu’un peu plus dans les processus de réflexion que je développe et propose à mes clients. En faire un peu moins afin de laisser l’espace mental aux équipes afin de se concentrer sur les questions fondamentales; pas sur le processus et les outils.
• Appartenir à l’équipe de direction et aux membres de l’organisation. Je dis souvent aux membres de mon équipe (et à moi-même!) : si vous êtes les seuls à comprendre, dites-vous qu’il y a un problème….

Sous une autre forme, une série de questions fondamentales qui selon moi, sont à la base de toute réflexion stratégique :

• Quelle est notre prochaine étape?
• Qu’est-ce qui change autour de nous?
• Qu’est-ce qui change dans les problèmes de nos clients?
• Qu’est-ce que nous ne sommes pas (ou pas assez) et que nous allons nécessaire devoir développer pour avancer?
• Qu’est-ce qui pourrait exister et qui changerait tout?
• Quelle est LA chose sur laquelle nous devons collectivement porter notre attention?
• Qu’est-ce que nous devons faire de moins pour avancer?
• Que ferions-nous à la place de nos concurrents?
• LA question à 1M$ du moment. Et là, intervient l’art de trouver les bonnes questions!

Voilà!  Pas de réponses définitives, pas de méthodes, pas de kit, pas de modèles. Des constats et des leçons qui fonctionnent pour moi et qui ont permis, je pense, à plusieurs organisations de voir plus clair et de mieux avancer vers leur prochaine étape.

A+ et bon dodo.

p.

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E.F. Schumacher écrit dans  Small Is Beautiful: Economics As If People Mattered (1973) :

When comparing Buddhist economics with modern economics, Schumacher writes “The former, in short, tries to maximize human satisfactions by the optimal pattern of consumption, while the latter tries to maximize consumption by the optimal pattern of productive effort.”

Pour moi, ces écrits prennent de plus en plus de sens. Lorsque je les ai découverts en 1994, ils me paraissaient actuels.  Je les relis en 2010 est c’est encore plus vrai…  ;-)

Quelques autres citations (tirée de sa page sur Wikipedia) pour vous livrer l’essence de sa pensée :

• Man is small, and, therefore, small is beautiful.

• A Buddhist economist would consider this approach excessively irrational: since consumption is merely a means to human well-being, the aim should be to obtain the maximum of well-being with the minimum of consumption…. The less toil there is, the more time and strength is left for artistic creativity. Modern economics, on the other hand, considers consumption to be the sole end and purpose of all economic activity.

• It is clear, therefore, that Buddhist economics must be very different from the economics of modern materialism, since the Buddhist sees the essence of civilisation not in a multiplication of wants but in the purification of human character. Character, at the same time, is formed primarily by a man’s work. And work, properly conducted in conditions of human dignity and freedom, blesses those who do it and equally their products.

• The most striking about modern industry is that it requires so much and accomplishes so little. Modern industry seems to be inefficient to a degree that surpasses one’s ordinary powers of imagination. Its inefficiency therefore remains unnoticed.

• Wisdom demands a new orientation of science and technology towards the organic, the gentle, the non-violent, the elegant and beautiful.

• The way in which we experience and interpret the world obviously depends very much indeed on the kind of ideas that fill our minds. If they are mainly small, weak, superficial, and incoherent, life will appear insipid, uninteresting, petty, and chaotic.

À mettre sur votre liste de lecture pour 2010!

Voilà.  Bon début d’année!

p.

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Une fable de 3 minutes qui met bien en perspective les trois modes….

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Je suis frappé, à chaque occasion où le sujet se présente (conférences, échanges individuels, forums, etc.), de voir à quel point la question du contrôle (et de la vision du management qui l’accompagne) comme élément essentiel au bon fonctionnement des organisations ne fait pas dans les demi-teintes. Ou on est pour, ou on est contre…

Sans me lancer dans ce débat (ma vision sur le sujet transpire passablement à travers mon blogue…), j’aimerais faire ici 2 réflexions:

1-Si on exclue les dimensions légales liées au contrôle dans certains contextes, la notion de contrôle en gestion est essentiellement, à mon sens, une question de confiance. Confiance en la capacité et la responsabilité des personnes à qui la latitude est donnée afin de réaliser une activité. Il ne faut en outre pas confondre contrôle managérial et outils de coordinations (processus de gestion de projets, système qualité,etc.) qui sont des moyens d’assurer une certaine cohérence dans les façons de faire et qui, pour des raisons pratiques, finissent par être nécessaires. Je parle donc ici de cette tendance à vouloir laisser le moins de latitude possible et d’intégrer le plus d’indicateurs mesurant non pas les résultats mais bien l’activité même des personnes ou équipe en cause.

Première réflexion donc :  la gestion par le contrôle de l’action et non des résultats est une pathologie ou une attitude qui se ramène invariablement au manque de confiance ou….. à ma deuxième réflexion….

2-Je suis de plus en plus convaincu que, pour certaines organisations qui souffrent d’un tel désengagement de leur personnel, le contrôle est l’unique façon d’assurer leur fonctionnement… Dans ce cas, le contrôle est une forme d’emplâtre (ou de plaster) qui permet de tenir l’organisation ensemble afin de la maintenir viable. Cette réflexion m’est venue à l’esprit cette semaine lors d’une discussion avec Jean-Sébastien (mon associé chez Grisvert) et, depuis, je tente de réfléchir aux organisations que je reconnais comme les plus contrôlantes (certains organismes publics, grandes organisations, petites entreprises gérées par des dirigeants ayant des formations techniques, etc.). Invariablement, je me surprends à reconnaître que l’élimination subite de tout contrôle mènerait certaines de ces organisations à leur perte.  Pourquoi donc? Ma réponse n’est évidemment pas définitive (et ne le sera probablement jamais!). Je pense que le passage d’une condition de contrôle à une condition d’autonomie et d’initiative est un chemin long et périlleux :

• Le contrôle est simple : une seule vision à maintenir, un endroit pour décider, des systèmes pour mesurer et des règles à respecter. Un système centralisé quoi. Tout a l’avantage d’être clair et de « paraître » organisé.
• L’antithèse du paradigme du contrôle, celui de la confiance et de l’autonomie, exige la présence de plusieurs conditions dans l’organisation : une vision commune et évolutive, de la CONFIANCE, de l’ouverture, de l’altruisme, de l’engagement de la part de parties prenantes, une forte connexion entre la direction et la base, etc.

L’inertie générée par la culture du contrôle est, en ce sens, énorme!  Presque vertigineuse !

Pourquoi donc se donner tout ce mal? à mon sens, pour 3 raisons :

1. Parce que le contrôle comme mode de gestion génère de piètres résultats dans des contextes complexes… Et que les contextes deviennent de plus en plus complexes…
2. Parce que de moins en moins de gens acceptent de travailler dans de telles organisations. En fait, celles-ci deviennent très bonnes pour évacuer les personnes autonomes, engagées et inspirantes!
3. Parce que, selon mon expérience, les organisations construites autour du paradigme du contrôle sont non seulement peu flexibles mais ont tendance à surveiller les mauvaises choses (la conformité interne plutôt que l’évolution de l’environnement plus large).

La chose est-elle donc sans issues? Les organisations construites sur le contrôle sont en soi lentes et peu adaptées pour faire face à la complexification grandissante de leur environnement. De plus, elles favorisent l’assèchement des qualités mêmes nécessaires au succès des organisations construites sur la confiance et l’exploitation de l’initiative des gens…

Oui, j’imagine quelques organisations où je ne vois pas par où commencer….

Toutefois, celles qui ne sont pas dans les extrêmes ont, je pense, plusieurs avenues possibles (quoique rien ne soit magique et immédiat):

1. La multiplication des centres d’initiatives et la distribution des responsabilités sont des actions qui exigent une forme de leadership qui se rapproche plus du leadership génératif (ou participatif) que du leadership centré autour d’un « héros ». À ce titre, sans transformation du style de leadership, il y a peu de chance de voir apparaître les autres caractéristiques attendues (engagement, initiative, responsabilisation,etc.)
2. La confiance, l’engagement et l’initiative sont des choses qui s’apprennent et qui ne peuvent se faire seules… À ce titre, je pense que le meilleur moyen est l’expérimentation rapide sur le terrain.  Tester plusieurs choses rapidement, dans le feu de l’action, avec les gens. Créer un contexte où l’échec est facile et accepté (et non évité à tout prix). Diffuser et institutionnaliser rapidement les succès. C’est la façon la plus concrète, authentique et réaliste que j’ai pu expérimenter jusqu’à maintenant (bien qu’elle soit de longue halène). La réalisation de rencontres d’exploration de groupe et l’utilisation de la démarche appréciative (appreciative inquiry) sont, à mon sens, des approches qui complètent et permettent d’accélérer le processus.
3. À force de faire ce qu’on a toujours fait, on augmente nos chances d’avoir les résultats qu’on a toujours eus….  Pour que ce qui se passe dans l’organisation commence à changer, il faut que les gestionnaires changent leur façon d’être au quotidien.  Je n’ai jamais vu de changement concret se réaliser sans que des façons de faire et des habitudes bien installées dans les hautes et moyennes directions ne soient elles-mêmes changées. La question est donc : qu’est-ce qui doit être changé?  J’ai pour seule réponse mes expériences et opinions : la façon d’écouter, les indicateurs suivis, la structure de réunions (contenu des comités, façon de prendre des décisions,etc.), l’organisation du temps (passer plus de temps sur le terrain), prendre le temps d’identifier les questions du moment pour l’organisation, etc. La deuxième question : est-ce possible de transformer ces façons de faire sans changer certain des gestionnaires en place…

Voilà. Réflexion sans fin…

Donc, retour au point de départ : et si certaines organisations n’avaient tout simplement pas les moyens de s’éloigner du paradigme du contrôle?

• Par manque de compétence… par manque de nécessité… ou les deux…
• Parce que la culture du contrôle imprègne l’organisation d’une façon irrécupérable et que celle-ci s’est vidée des compétences requises pour faire émerger toute autre chose.
• (troisème raison ajoutée hier soir par mon ami François Trudel) Parce que ceux qui détiennent le pouvoir souhaitent le conserver et le consolider (donc se servir eux mêmes plus que servir l’organisation)?

Dans ces deux (trois) cas, la mort à petit feu guette…

Qui d’entre vous se voit travailler dans de telles organisations?    

a+

p.

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Photo : Jean-Sébastien Bouchard

Quelques lignes pour traduire, quasi intégralement, un texte de Toke Moller posté sur la liste du « art of hosting » (AoH).  Celui-ci présente en peu de mots et avec toutes les couleurs nécessaires les caractéristiques fondamentales du leadership génératif. Je me suis permis, ça et là d’ajouter quelques mots afin de rendre les énoncés plus clairs pour moi. Il me semble pertinent de poster ce texte ici non seulement pour des raisons de gestion personnelle des connaissances (l’original n’étant pas disponible directement sur le web mais plutôt sur la liste courriel) mais aussi pour le rendre disponible en français.

Plusieurs phrases pour expliquer le leadership participatif… en une phrase :

• Imaginez… une réunion de 60 personnes où, en une heure, vous auriez entendu tout le monde et auriez, à la fin, identifié précisément les 5 points les plus importants pour lesquels les personnes présentes sont prêtes à s’engager ensemble.
• Lorsque requis, un engagement profond de tous au service de l’idéal commun.
• La hiérarchie est bonne pour maintenir les structures et les processus, le leadership participatif est bon pour l’innovation et l’adaptation au changement
• Regardez ce que la DG XYZ a réussi – nous pourrions aussi être ceux qui sont regardés par tous!
• Utiliser toute la connaissance, l’expertise, les conflits, etc. disponibles afin de réaliser le bien commun, quel que soit l’enjeu.
• Le leadership participatif permet de traiter les enjeux complexes en utilisant l’intelligence collective de toutes les personnes touchées et d’obtenir, ce faisant, leur engagement.
• Ce sont les méthodes, techniques, trucs, outils pour évoluer, pour diriger, pour créer de la synergie, pour partager les expériences, pour diriger les équipes, pour créer des réseaux horizontaux, pour gérer des projets, pour faire émerger, pour gérer le changement, pour créer de la vision stratégique.
• Consultez avant, écrivez la règle ou la législation après…

L’apport du leadership participatif à l’organisation traditionnelle du travail dans nos organisations.

A+! p.

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Merci à Claude Desjardins de m’avoir pointé, dans un commentaire récent sur ce blogue, vers les écrits de Peter Koestenbaum.  À la lecture de quelques textes (dont un interview publié dans FastCompany il y a quelques années), plusieurs thèmes ont retenu mon attention.

Premièrement, celui de la réconciliation de l’être travaillant et de l’être social :

His agenda: to apply the power of philosophy to the big question of the day — how to reconcile the often-brutal realities of business with basic human values — and to create a new language of effective leadership. « Unless the distant goals of meaning, greatness, and destiny are addressed, » Koestenbaum insists, « we can’t make an intelligent decision about what to do tomorrow morning — much less set strategy for a company or for a human life. Nothing is more practical than for people to deepen themselves. The more you understand the human condition, the more effective you are as a businessperson. Human depth makes business sense. »

Deuxièment, celui de l’incapacité chronique de nos organisations à provoquer des conversations et des questionnements profonds et authentiques :

There’s a terrible defect at the core of how we think about people and organizations today. There is little or no tolerance for the kinds of character-building conversations that pave the way for meaningful change. The average person is stuck, lost, riveted by the objective domain. That’s where our metrics are; that’s where we look for solutions. It’s the come-on of the consulting industry and the domain of all the books, magazines, and training programs out there. And that’s why books and magazines that have numbers in their titles sell so well. We’ll do anything to avoid facing the basic, underlying questions: How do we make truly difficult choices? How do we act when the risks seem overwhelming? How can we muster the guts to burn our bridges and to create a condition of no return?

There’s nothing wrong with all of those technical solutions. They’re excellent; they’re creative; they’re even necessary. But they shield us from the real issues: What kind of life do I want to lead? What is my destiny? How much evil am I willing to tolerate?

Finalement, un dernier thème qui me touche, soit celui de la capacité des individus à vivre en présence de paradoxes, donc dans l’adversité:

Managing polarity teaches us that there are no solutions — there are only changes of attitude. When you grapple with polarities in your life, you lose your arrogant, self-indulgent illusions, and you realize that the joke is on you. To get that message makes you a more credible human being — instantly.

et

Polarities are in the nature of things. How we act, how we respond to those polarities — that is where we separate greatness from mediocrity.

Des thèmes intéressants qui m’incitent à approfondir la lecture. Le fait qu’il soit publié chez Berrett Koehler est par ailleurs un indice très positif pour moi (un éditeur qui a construit son entreprise sur des principes d’authenticité et d’humanisme).

Seul agacement : Je comprends l’utilité des modèles simples mais j’ai toujours quelques démangeaisons quand je vois toute une pensée concentrée en un modèle (ici autour du leadership) et que celui-ci est ensuite « packagé » en séminaires et produits…

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La thèse présentée (à laquelle je souscris) suggère que la notion de structure organisationnelle et de définition de poste est un piètre moyen de gérer la complexité organisationnelle. En fait, en tentant de tout décomposer et de tout contrôler, cette approche produit des organisations sclérosées et profondément inadéquates.  Les deux variables principales au coeur du problème :

• la segmentation des rôles et des compétences sont des approches simplificatrices qui n’ont rien à voir avec la réalité de ce que l’environnement interne et externe de l’organisation requiert vraiment
• la définition d’une structure et de rôles mutuellement exclusifs a plein de sens pour une organisation dont l’environnement ne change pas….  en connaissez-vous?

Un extrait de l’introduction :

Org charts began appearing in the 50’s, as organizations began growing in size and complexity to the point where making the work of large numbers of people (in the form of division of labor) began to be strategically important. In order to have the way the work was ordered make sense, the discipline of job evaluation was invented.

Job evaluation – the rank ordering of jobs according to certain factors – grew like wildfire from the mid-50’s through to the early ’90’s. Since then it has begun to become less effective, and less important, as reengineering has taken over the design of work  (although forces like the legislation for Equal Pay For Work Of Equal Value and the absence of any replacement universal methodology for networked work) has kept it going through the ’90’s.

If  ”language creates reality” …

et la conclusion:

So….it’s my fervent belief that 50 years of applying these rules to the defining of jobs has helped to create organizational structures that are rigid, difficult to make adaptable and responsive, and slow to change. The factors are encoded into peoples’ mindsets about their jobs, their bosses’ jobs and their peers’ jobs. They do not encourage or facilitate creativity or innovation.

The factors were designed for the ways organizations were built 50 years ago. They are not particularly relevant to much of the work that is required or emerging in the modern workplace. But nothing substantial has replaced it – other “designs” like teamwork and project management, were layered on top of this fundamental structure.

On a ici un constat intéressant.  Toutefois, pas beaucoup de moyens pour faire évoluer les choses.  Pas d’alternatives.

Ma réponse sera pour le moment général et revient fondamentalement à l’idée de vivacité organisationnelle présentée ici il y a quelques mois (ici et ici) :

• Je pense qu’on perd notre temps en cherchant des réponse dans les systèmes et dans le contrôle. Les sources de l’action coordonnées et constructives se trouvent à mon avis dans le sens de la tâche accomplie, la conscience du rôle de l’organisation (et de son rôle) et, finalement dans l’engagement mutuel vers des buts communs. Rien qui s’écrive dans un bureau de coin donc…  Plutôt un processus constant de vision, de co-ajustement, de « traduction » des réalités entre les silos et les étages de l’organisation.
• Tout ceci n’a aucune chance de trouver une oreille auprès des leaders traditionnels. Leur leadership est trop construit sur le mise en oeuvre de leurs idées et sur le contrôle des moyens requis pour les mettre en oeuvre…
• Quelques moyens pour engendrer les socio-dynamiques entrevues plus haut:
  • Faire émerger à travers l’organisation les principaux principes sur lesquels l’action de chacun devrait se construire. Je ne parle pas ici de valeurs, mais bien de façon de voir les choses et de clés de décisions qui pourraient permettre à chacun, à la limite, de prendre ses décisions « au local » tout en étant en résonance avec le « global » de l’organisation
  • Repérer des enjeux organisationnels globaux et utiliser la base de l’organisation pour y réfléchir. Pas pour consulter ou pour livrer des orientations… pour réfléchir. À ce titre, les approches d’open-space et de world café sont tout à fait sous-utilisées pour générer ces dynamiques. Les bénéfices :
    • donne accès à toute la complexité du terrain en impliquant plusieurs acteurs de la base,
    • sort la haute direction de son cadre limité et éloigné de la réalité mouvante du terrain,
    • permet l’émergence rapide d’idées et de constat qui prennent normalement des mois (si ce n’est des années) à faire le chemin dans la hiérarchie et la gestion interne traditionnelle.
    • développe la conscience et la vision de tous
    • fait émerger des idées qui ont du sens pour la base et qui seront acceptées beaucoup plus rapidement que la même idée « vendue » par la direction.
    • décompose les frontières entre les silos et les étages de l’organisation.  C’est le règne des idées, de la vision, de l’engagement…
• Promouvoir une culture de l’exploration et de l’émergence de nouvelles façons de voir les choses.  Combattre le système immunitaire de l’organisation qui tend à ne pas voir ce qui est à l’extérieur de son paradigme et à renforcer ce qui s’y trouve.
• Récupérer le temps perdu à tenter de maintenir les systèmes inadéquats ou à mettre en oeuvre des solutions qui n’ont pas de sens pour les gens. Récupérer ce temps pour organiser les conversations qui doivent avoir lieue et développer de la vision commune sur les grandes questions de l’organisation ou d’une direction.

Bon, je m’emporte… 

c’est tout pour aujourd’hui

P.

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1. Optimism

Je débute cette deuxième partie de mes réflexions sur le nord en reprenant une forte heureuse idée de Jean-Sébastien, soit celle de livrer à travers la nature impressionniste de la poésie les impressions que m’ont laissées mes moments à Wedge point. Tout au long de mon séjour, l’homme rapaillé de Miron m’a suivi dans mes marches solitaires. Il est naturel donc que le prochain extrait en soit tiré :

Nature vivante

Le vent rend l’âme dans un amas d’ombre
les étoiles bourdonnent dans leurs feux d’abeilles
et l’air est doux d’un passage d’écureuil
tu déjoue le monde qui assiège nos lieux secrets
tu es belle et belle comme des ruses de renard

Par le vieux silence animal de la plaine
lorsque fraîche et buvant les rosées d’envol
comme un ciel défaillant tu viens t’allonger
mes paumes te portent comme la mer
en un tourbillon du coeur dans le corps entier

L’autre qui se révèle à travers des noms et des visages

Les 7 journées passées à discuter de questions que, bien humblement, je maîtrisais beaucoup moins bien que mes comparses m’ont permis de faire évoluer ma compréhension de la question autochtone et de l’enjeu du territoire dans notre futur commun.

Bien que tout ceci soit intéressant, je prends un instant pour mettre à l’avant une dimension qui a fait toute la différence dans la façon dont j’ai développé mes impressions : celle de l’autre qui se révèle à travers des noms et des visages.  Voyez-vous, j’ai eu l’incroyable occasion de développer ma conscience de ces questions non seulement par l’intégration de nouveaux faits et connaissances, mais aussi en apprenant à connaître des personnes qui portent en elles ces questions.

J’ai ri, eu des conversations sérieuses, taquinées, échangé des niaiseries, porté du bois, essuyé la vaisselle avec des personnes qui sont aujourd’hui importantes pour moi.

Bon, c’est bien, j’ai de nouveaux amis vous me direz (et vous avez raison!).

L’idée que je veux transmettre ici est la suivante : mes opinions sur les questions discutées ont pris leurs racines et leurs couleurs à travers des visages et à travers le sens que ceux-ci ont pour moi. Au-delà des faits, de la logique, le l’analyse intellectuelle, de ce que j’appelle l’expertise du domaine, je me rends compte que le fait de connaître « l’autre » et de me sentir connu par lui est l’un des facteurs ayant eu le plus d’effet sur le développement de mes opinions et de mes positions sur les sujets discutés.

À partir de ceci, je pose la question suivante : comment réfléchir et développer des opinions sur des sujets qui impliquent des gens qu’on ne connaît pas?  Des opinions sur des « contextes sans visages »?  Comment oser poser des jugements définitifs?

Évidemment, l’expérience décrite ici n’est qu’une représentation personnelle et à grands traits d’un phénomène qui se retrouve partout!  Un dirigeant qui prend des décisions qui ont des impacts sur ses employés, un ministère qui développe des mesures pour « la population », une personne de l’usine qui porte un jugement sur les ressources du département des finances. Un adéquiste qui porte un jugement sur les assistés sociaux qui « se font vivre »…

En fait, le phénomène est tellement commun qu’on vit en général très bien avec celui-ci (peut-être est-il même nécessaire!).

Il me semble toutefois qu’une clé permettant d’ouvrir les possibilités ou de mieux résoudre les problèmes se trouve dans l’exploration de cette partie des questions qui impliquent des groupes, des personnes, des lieux sans visages.  Prendre le temps d’aller sur le terrain, de connaître des individus (assez pour qu’ils aient des noms et des aspirations), de sentir la place me semble être un moyen fabuleux pour faire émerger de nouvelles façons de voir les choses.

• Comment créer des occasions où les personnes impliquées dans le développement de solutions communes peuvent développer une connaissance personnelle de l’autre?
• Comment amener ceux qui décident pour d’autres à développer une connaissance personnelle de ceux-ci?
• Comment donner aux personnes d’un autre silo organisationnel un visage connu? Comment comprendre à travers eux?
• Comment, pour un employé d’un ministère, donner au citoyen un visage ?

Les moyens pour y arriver existent:

• Provoquer des moments mettant en présence les « deux partis »
• Créer des situations hors des configurations courantes d’échanges
• Organiser des « learning journeys » (parcours d’immersions)
• Intégrer à l’organisation ou aux projets des démarches de dialogues (un article intéressant de William Isaacs sur ce sujet)
• Mettre les personnes en présence de la vision intime de l’autre (les films produits par la Wapikoni mobile sont un bel exemple)
• etc.

Bien que ces façons de faire ne soient pas nécessairement simples ou parfaitement efficaces, le vrai problème demeure celui de la conscience de l’importance de donner à l’autre un visage; de l’importance de reconnaître que le jugement de l’autre sans le connaître minimalement, n’est qu’un moyen approximatif afin d’avancer dans un processus de réflexion. On méprend trop souvent ces approximations de l’autre pour des réalités…

En somme, pour ouvrir de nouvelles avenues, faire émerger de nouvelles solutions, débloquer des débats stériles et réchauffés, il me semble nécessaire de prendre le temps de s’imbiber de la réalité de l’autre. D’aller voir « pour vrai ».  Vous remarquerez que ceci se fait plus avec le coeur et les yeux qu’avec la tête…  ;-)

Cette façon de voir est, il me semble, un chemin trop peu fréquenté. Peut être un raccourci oublié vers des nouvelles pistes communes, ou encore une voie de sorti à explorer dans des débats sans issus?

Voilà pour aujourd’hui.

La suite des mes idées du nord :

• Le lien avec la terre
• L’appel sanguin du débat et la nécessité de co-créer un futur idéal
• Impressions laissées par la visite de Louis-Edmond Hamelin
• La nécessité du NOUS
• Ramener le nord au sud

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1. La conscience du nord… essais et idées vives.

Je reviens d’un périple de 9 jours au bout de notre monde Québecois, au nord du 56e parallèle sur les bords de la rivière George. J’y suis allé à l’occasion du 5e séminaire nordique coprésidé par Ghislain Picard et Manon Barbeau et organisé par Avanture Ashini (Serge Ashini et Jean-Philippe Messier). Je me suis donc retrouvé, après 23 heures de déplacements (aller vers Sept-Îles, train vers Schefferville et hydravion jusqu’à Wedge-Point), au milieu du pays de la terre sans arbres (ou, si l’on traduit littéralement le mot Mushuau nipi: le payse de l’eau sans arbres). C’est en fait le lieu même du tournage du documentaire de Perreault.

7 jours donc, en compagnie de personnes aussi intéressantes qu’éclectiques : aînés innus, personnes politiques (PQ, PLQ, Bloque, attachés politiques), personnes impliquées dans la protection du territoire, représentants des pourvoyeurs, cinéastes, amants de la nature et bien d’autres. Une joyeuse troupe au bout du monde, les deux pieds sur le sol et les yeux grand ouverts, ensemble pour discuter d’un thème riche et tout à fait impliquant : la protection du territoire et les revendications autochtones.

Bon. Je suis encore prendre conscience de tout ce qui s’est passé et de tout ce que j’ai vécu.

Je prends le temps de partager les idées qui émergent de cette expérience, car elles témoignent de phénomènes qui me semblent être à la source de la co-création et, surtout, d’une certaine forme de co-évolution. Celles-ci sont encore embryonnaires et fractionnées. Elles tournent toutefois toutes autour du même pot.

La conscience du lieu qu’on occupe et de la réalité qui nous baigne.

J’ai pris plusieurs jours à sentir et comprendre que je n’étais pas en randonnée au Cap Tourmente… Notre cerveau moulé à la nature organisée et aux lieux foulés sans compter rend difficile à comprendre le fait que j’ai pu marché là où VRAIMENT PERSONNE N’A ÉTÉ (bon, évidement, la formule est un peu forte, mais tout de même : disons une poignée de personnes par année….). Ce décalage de ma pensée et de la réalité de la situation m’a fait vivre clairement ce phénomène de rationalisation inconsciente qui tente constamment de ramener au connu afin d’assurer sa sécurité ou de fournir une référence réconfortante.

J’y ai ressenti le même phénomène que j’observe dans des contextes de développement où les personnes impliquées construisent leurs idées à partir de l’image qu’elles cultivent de leur environnement plutôt qu’à partir d’une réelle imprégnation du contexte et du milieu où elles se trouvent.  J’y ai senti ce manque de réelle connexion au contexte et à ce qui appelle à exister.  J’étais enfermé dans MON IMAGE de ce que je voyais.

Je m’en suis « sorti », je pense…  à partir du moment où j’ai décidé de plonger dans le moment et de m’ouvrir à tout ce qui en faisait parti : saisir les occasions de contribuer, de parler aux gens, de participer aux marches, aux corvées. Participer à fond pour mieux me remplir, me laisser modeler par le moment, m’ouvrir à l’inconnu sans attentes, sans intentions.

Cette ouverture à l’inconnu sans craintes, attentes ou intentions (malgré les peurs, les souhaits ou les désirs qui nous accompagnent) est l’une des conditions de l’émergence de ce qui appelle à exister. Laisser venir sans intention, sans intérêt. Voir ce qui s’en vient et le saisir pour en faire quelque chose de nouveau. C’est vrai au Mushuau quant on cherche à comprendre ce « qui est en train de se passer en nous », c’est aussi vrai pour la plupart des contextes ou des changements se trament ou qui appellent à innover.

Nos réflexes de protection, notre besoin de référence, notre ego sont autant de filtres entre nous et la réalité nouvelle qui s’ouvre devant.

La diversité animée par une expérience commune

Les thèmes abordés n’étaient pas a priori des sujets simples : les revendications autochtones, la protection du territoire, son développement, etc. La diversité des participants était impressionnante, mais disparate. Tous n’avaient pas le même bagage, la même expérience des sujets traités.  Comment se fait-il que les discussions aient été si riches? Pourquoi personne ne s’est senti laissé sur le côté? Tout aurait dû aboutir à un discourt des « savants » et à l’écoute des « apprentis » (comme c’est souvent le cas dans de telles situations).

La réponse se trouve, à mon sens, dans la création du contexte. Chacun des membres du groupe a vécu une expérience relativement similaire : expérience du lieu, expérience de la vie du camp, connexion à la nature, etc. Cette « communauté d’expérience » a permis de créer un « NOUS’, un contexte partagé par tous. C’est ce contexte qui a formé la table à laquelle nous avons partagé nos points de vu. C’est ce lien fort qui a ouvert à la discussion, au respect des opinions, à l’explication et au partage des idées.

À bien y penser, il me semble que ce phénomène se retrouve dans tous les contextes de co-création ou de partage réunissant des participants de provenance différente. Je le remarque aussi dans les organisations « sur-structurées » ou des personnes de « silos » différents ou de niveaux différents sont réunies et appelées à collaborer. Le manque de « NOUS », l’absence d’une expérience commune qui appelle à l’ouverture vers l’autre ont des impacts bien plus grands qu’on ne le croit sur la capacité d’un groupe à créer et à innover.

L’accueil et l’ouverture : ou comment mettre tout le monde au même rythme

Tout au long du début de la semaine, de nouveaux participants se sont joints aux personnes arrivées quelques jours plus tôt. Ceci a eu un effet particulier. Il m’a semblé voir, à chaque nouvelle vague d’arrivants, se tracer une ligne entre la « tribu » présente et les nouvelles personnes : eux et nous.   J’ai aussi senti s’estomper cette différence en connaissant mieux ces nouveaux arrivants et, surtout, en les sentant s’imbiber du lieu et du contexte. J’ai senti que les moments forts vécus ensemble ont eu un effet soudant.

Plusieurs épisodes ont donc été vécus où le groupe a eu à « se reformer » : changer le groupe (l’agrandir ou le diminuer) appelle à recréer un nouvel équilibre. Un équilibre composé de personnes qui sont « à la même vitesse », qui partagent un fond.

Sur ce point, je dois dire que malgré ce phénomène de reformation du groupe à répétition, j’ai préféré voir la troupe s’élargir tout au long de la semaine (37 personnes le jeudi soir!) plutôt que de l’avoir vue limitée à un groupe restreint et stable pour toute une semaine. J’en tire toutefois l’impression que les activités de discussion ont avantage à tenir compte de cette socio-dynamique.

Bon, une pause (qui en fait, me permet de ne pas rendre ce billet trop long).

Les thèmes qui émergent de mes réflexions post-Mushuau et qui animeront la deuxième partie de ce billet:

• L’autre qui se révèle à travers des noms et des visages
• Le lien avec la terre
• L’appel sanguin du débat et la nécessité de co-créer un futur idéal
• Impressions laissées par la visite de Louis-Edmond Hamelin
• La nécessité du NOUS
• Ramener le nord au sud

En attendant le suite, voici quelques photos :

et encore d’autres…

• Photos : vol au dessus du canyon Fraser jusqu’à l’Atlantique
• Photos : la vie au Mushuau

A+

P.

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