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NOVO BLOG !

2012-04-16T23:29:00.001-03:00

Olá amigos

Lancei um novo blog buscando melhorar a qualidade das informações e a interatividade com você.

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www.usinadelideres.com

APRENDENDO A TRABALHAR EM TIME

2012-04-14T15:14:00.000-03:00

Autor:

Marcelo Karam Guerra

Estaremos enganados se pensarmos que todo grupo, seja em escola ou ambiente de trabalho, ao receber uma tarefa, encontrará, natural e rapidamente uma forma de trabalhar em cooperação, em um clima de satisfação e de resultado.

Trabalhar em grupo e com grupo é um processo de aprendizagem. Requer adquirir conhecimento e desenvolver habilidades pessoais e interpessoais.

ENTENDENDO GRUPOS

Pode-se analisar um grupo através de sua composição, estrutura e ambiente. Neste caso, estudam-se as pessoas que compõem o grupo, as posições relativas que elas ocupam no grupo, suas relações entre si e o espaço físico e psicológico do grupo.

Pode-se também, estudar um grupo considerando sua dinâmica, os componentes que constituem forças em ação e que determinam os processos de grupo.

Visualizando-se o grupo como um campo de forças em que umas concorrem para movimentos de progresso do grupo e outras para dificuldades ou retrocesso do grupo, algumas delas ressaltam no funcionamento grupal. São elas: Objetivos; Motivação; Comunicação; Processo Decisório; Relacionamento; Liderança; Inovação.

Estes elementos influem na definição de normas, funcionamento e estabelecimento do ânimo do grupo.

COMPONENTES PRINCIPAIS DO FUNCIONAMENTO DO GRUPO

Para compreender o momento do grupo, várias indagações podem ser feitas a respeito dos componentes principais:

Objetivos

Há um objetivo comum a todos os membros do grupo?

Até que ponto este objetivo é suficientemente claro, compreendido e aceito por todos?

Motivação

Qual o nível de interesse e entusiasmo pelas atividades do grupo?

Quanta energia individual é canalizada para o grupo? Para a busca do resultado? No foco da solução de problemas?

Comunicação

Todos falam livremente ou há bloqueios no grupo?

Há espontaneidade nas colocações ou cautela deliberada? Há troca de feedback, aberto e direto? A comunicação é eficiente, assertiva e significativa? Há entendimento quando as pessoas se comunicam ou existem muitos ruídos na comunicação?

Processo Decisório

Como são tomadas as decisões no grupo?

Com que frequência as decisões são unilaterais, por imposição de quem detém o poder? Ou elas são discutidas com a participação dos membros do grupo, buscando o consenso.

Relacionamento

As relações entre os membros são harmoniosas, propícias à cooperação e ao diálogo?

As relações mostram-se conflitivas e indicam competição (ganha – perde) clara ou velada, entre os membros?

Liderança

Como é exercida a liderança? Quem a exerce? Em que circunstâncias?

Quais os estilos de liderança mais usuais no grupo? Como se distribui o poder no grupo?

Inovação

Como são recebidas ideias novas, sugestões de mudanças nos procedimentos?

Até que ponto exercita-se a criatividade no grupo? Como o grupo lida com o erro (busca pelos culpados ou oportuniza aprendizagem e melhoria)?

As pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua filosofia e orientações de vida. A interação permite conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração de normas coletivas.

MODALIDADE DE INTERAÇÃO GRUPAL

A interação humana é multidimensional. O processo de interação humana supõe necessariamente comunicação, mesmo que exista intenção contrária. Estamos sempre comunicando algo, seja por meio de palavras ou outros meios não-verbais, tais como gestos, postura corporal, posição e distância em relação aos outros.

O simples fato de estar em presença do outro modifica o contexto perceptivo de cada um, promovendo interação – que afinal é comunicação – com mensagens emitidas e recebidas de cada participante da situação conjunta. Quando alguém, em presença de outros, fica silencioso, afasta-se, vira-se de costas, etc., na verdade está interagindo e comunicando algo aos demais, como por exemplo, disposição para não dialogar, constrangimento, ressentimento, agressão ou qualquer outro sentimento negativo.

O problema é que existem interesses e necessidades ocultas que afastam os membros do grupo de suas tarefas óbvias

Assim, em uma sala de aula, um aluno desatento (por estar preso à algum problema familiar), outro agressivo(porque é a forma como se defende da interação com outras pessoas e é competitivo), unem-se a outro bastante disperso e brincalhão(porque seu real

interesse é o esporte) e divide as forças do grupo, que teria todas as condições intelectuais de aprender determinado conteúdo em menos tempo.

Quando cada aluno cruza a porta da sala de aula, todo o grupo se transforma em um caldeirão de emoções conflitantes algumas positivas outras não, mas que interferem favoravelmente ou não na realização da tarefa.

Para fazer com que o grupo aperfeiçoe seus recursos e aprenda melhor as situações é fundamental considerar as modalidades de interação.

Modalidade Tarefa

Este modo de agir é pensar sobre a situação conscientemente, procurar e aplicar princípios, buscar dados necessários e relevantes, elaborar soluções para as dificuldades. Envolve tentativas de compreender e lidar com as realidades da situação e de análise de fatores importantes como base para qualquer ação que possa ser efetuada.

Modalidades Emocionais

É um segundo modo de reagir que consiste em responder emocionalmente à situação. As respostas emocionais podem tomar várias formas.

Dependência

As pessoas ficam passivas esperando o que fazer e esperam o professor ou líder definir o que devem fazer. Se isto não ocorre, podem ficar irritados e o culpam por isto. Se o líder atende a esta expectativa constantemente, reforça a atitude imatura e dependente, impedindo o grupo de crescer.

Luta

Pode-se atacar o que ou quem se perceba como responsável pelo estresse, responder com agressão, ao invés de adaptar-se, lidar ou aprender com a situação problema.

Fuga

Pode-se sair ou deixar o grupo física ou psicologicamente e não lidar com o estresse nem fazer esforços para removê-lo. Desligamento, pouco envolvimento.

União

Pode-se, através de relações pessoais mais íntimas, expressar livremente sua ansiedade, descobrir como os outros se sentem, compartilhar sentimentos. Sentimento de co-responsabilidade, de comprometimento.

Orientação para resolução de problemas, de aprendizagem, de apoio aos outros. Indicativo de maturidade.

Homeostase - o equilíbrio do desequilíbrio

2012-04-12T00:09:00.000-03:00

Por Raúl Candeloro

Edição 04/2012 - Revista Liderança

Homeostase, segundo a Wikipedia, é a capacidade de um sistema aberto de autorregular-se, buscando o equilíbrio. O melhor exemplo que conheço para isso é o termostato: você coloca uma temperatura que quer manter padrão – por exemplo, 21º. Se estiver mais frio do que isso, o termostato liga o aquecedor e esquenta o ambiente até chegar aos 21º, e se desliga automaticamente. Se estiver mais quente, esfria o ambiente até chegar aos 21º e também se desliga após alcançar a temperatura desejada. O termostato está sempre lá, controlando e tomando as decisões necessárias para colocar o sistema no equilíbrio decidido.

Em ambientes corporativos acontece uma coisa muito parecida. O que é chamado de “cultura da empresa” é, na verdade, uma homeostase. Todas as pessoas têm personalidades diferentes, mas, ao chegar ao ambiente corporativo, começam a se “moldar”, buscando entrar em equilíbrio com o meio. Isso é reforçado pelo sistema de recompensas e castigos que todo grupo tem. Quando algo sai muito da média, seja para cima, seja para baixo, o sistema entra em ação e imediatamente coloca as coisas em ordem, ou por um superior hierárquico, ou por um departamento de controle, ou pelo próprio grupo.

A homeostase é essencial para a vida e para as empresas, mas ela tem um problema: sua função é manter o equilíbrio, mesmo que o resultado seja ruim, e para ela não há como controlar a qualidade. O exemplo típico é uma pessoa obesa e sedentária, que decide entrar em forma. Ela vai para a academia, sobe na esteira e, em cinco minutos, seu coração dispara, ela não consegue respirar, a cabeça e o corpo doem... “Pare, você está me matando!”, diz a voz interior. Se a pessoa não tiver força de vontade e persistência agindo como uma força externa, com certeza vai desistir e dizer: “Não adianta, não nasci para isso”.

Nesses casos, quando muda a temperatura, a pressão e o batimento cardíaco, o cérebro imediatamente entra em alerta e começa a dar ordens alucinadas: “Pare imediatamente com isso e volte à normalidade!”, e a normalidade é a acomodação e a preguiça de antes.

Note que a nossa casa é um microssistema e ali também existe um “equilíbrio”, o mesmo que se criou com a pessoa obesa no sistema, ou seja, todo mundo tem uma imagem dessa pessoa já formada. E quando ela decide mudar, provoca um desequilíbrio no sistema (e não só nela). Por isso é tão comum alguém que está querendo mudar reclamar das críticas e da falta de apoio das pessoas mais próximas. É que TODO o sistema precisa se reequilibrar – as pessoas à volta também precisam se redefinir, redefinir o outro, redefinir seu relacionamento, etc. Ao sair da SUA zona de conforto, ele acaba tirando TODOS da zona de conforto – e isso incomoda!

Pegue como exemplo uma família em que os pais brigam e a casa fica em polvorosa. Por alguns dias fica um clima pesado e negativo dentro da casa, e então a coisa vai acalmando, todo mundo esquece (ou finge esquecer) o ocorrido e a vida volta ao normal. Um mês depois... a confusão acontece de novo.

Para quem vive nessa casa, isso é normal. Um equilíbrio acaba sendo criado naquilo que de fora parece um desequilíbrio. Ali dentro todo mundo aprende a reconhecer essas tempestades e a conviver com elas.

O mesmo acontece nas empresas, todos os dias. Troque “pai/mãe” por “chefe” e “filhos” por “subordinados” e veja quão interessante fica a história. Por isso é tão difícil mudar. Aliás, entender esse processo de “tendência da volta à média” é justamente o primeiro passo para que a mudança realmente ocorra.

Uma pessoa que procura se desenvolver e crescer está saindo da sua zona de conforto. Tudo muito louvável. Então, seria de se esperar que encontrasse grande apoio entre os colegas, certo? Pois é, mas, às vezes, o grupo “isola” essa pessoa porque ela está provocando marolas. E quem ganha com tudo isso? Os acomodados, que querem que o sistema volte à média.

Empresas que querem realmente crescer precisam aprender a lidar de maneira positiva e aberta com isso. Não adianta lutar contra – a homeostase sempre existirá. É preciso ter uma força externa firme, contínua, persistente e alinhada que ajude o sistema a se reequilibrar, mas em um patamar mais alto, e assim sucessivamente, sempre buscando a melhoria. Esse é o verdadeiro espírito e a verdadeira função de um líder Small Giant.

Abraços com força externa firme, contínua, persistente e alinhada

Quanto maior a observação, mais profunda será a experiência.

2012-04-11T14:03:00.000-03:00

A habilidade subjetiva de avaliar as pessoas pode ser tão objetiva quanto a de interpretar números.

Boa parte do trabalho de um líder mais experiente é investir o seu tempo em observar, escutar e desenvolver as pessoas da empresa. Se você já ocupa uma função de liderança faça a seguinte reflexão: na minha última semana, quanto do meu tempo gastei em “coisas” e quanto gastei em “pessoas” da minha equipe. Você estará no caminho certo para ser um bom líder se, ao menos, gastou uns 30% do tempo semanal em pessoas.

Uma forma interessante de olhar para uma equipe é proposta por Ram Charan, consultor e autor do livro ‘Líder Criador de Líderes’, da Editora Elsevier. Segundo o autor, ao observar as pessoas da sua equipe tenha sempre em mente dois talentos importantes: o talento social e o talento nos negócios. A seguir, veja alguns dos comportamentos correspondentes a cada um.

Talento Social: é a habilidade de selecionar pessoas certas e motivá-las a trabalhar bem em equipe. Os líderes com talento social obtêm o melhor do seu pessoal, estabelecendo metas claras, oferecendo feedback e orientação frequente. Sabem usar a sua rede de relacionamento.

Talento nos Negócios: é a habilidade de saber como a empresa ganha dinheiro, ou seja, o que ela oferece aos clientes e como ela se compara à concorrência. Os líderes com talento nos negócios fazem o processamento das informações de forma rápida e tomam as decisões que geram resultados claros e mensuráveis.

A intimidade e a convivência é que tornam a habilidade subjetiva de avaliar as pessoas tão objetiva quanto a de interpretar números. Agora é com você. Invista os próximos momentos observando com atenção a sua equipe!

E aqui vai uma Dicaduka: o aprendizado contínuo é crítico para o sucesso. Equilibre paixão com compaixão e desenvolva sempre as pessoas. No campo da observação, o acaso favorece apenas as mentes preparadas.

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem(Ensinar, Aprender e Liderar). Desde 2000 já realizou mais de 1.200 palestras para 65 mil pessoas nos temas relacionados ao comportamento humano nas áreas de Liderança, aprendizado de adultos e gestão de pessoas. Siga no twitter e seja fã no facebook.

HORA DE MUDAR: AGORA... E SEMPRE!

2012-04-10T11:21:00.002-03:00

ABRAHAM SHAPIRO

Era uma vez, um homem que vivia num lugar frio e acordava bem cedo para o trabalho. Ele usava um par de luvas fortes que protegiam suas mãos e, por ser tão úteis, ele cuidava delas com esmero, pois, pobre como era, seria difícil conseguir outras, se precisasse.

Anos passaram, e ele mantinha suas luvas asseadas e engraxadas. Pareciam novas e lustrosas por fora. Mas no interior, o tempo junto do uso intenso e constante deixaram-na lasseadas. O revestimento interno de lã afrouxou. Os dedos ficavam folgados e não aqueciam mais como antes. Muito tempo passou até que o homem percebesse que o cuidado externo não garantia o aquecimento interno das luvas.

Na vida tudo muda. E muitas das mudanças acontecem sem que nos demos conta.

Quando o mecânico regula a embreagem do carro, então é que você percebe que estava baixa e exigia força a mais dos seus pés.

Nossos cabelos e barbas embranquecem sem que saibamos dizer exatamente como e quando isto aconteceu.

As coisas perdem a elasticidade ou o vigor, desbotam, emperram, ressecam ou enrijecem, enlarguecem ou afrouxam sem que vejamos como o processo ocorreu. Constatamos quando a coisa já foi longe. Neste ponto, muitas pessoas se decepcionam ou se frustram. Mas será que assim resolvem? Se existe alguma possibilidade de reversão, não será no estado avançado que ela se aplica. Mas a tragédia está no fato de que só no estado avançado tomamos consciência. Isto explica as plásticas que parecem ridículas máscaras, as tinturas falsas de cabelos e outras medidas de desespero que as pessoas tomam. Só consolam a vítima. Todo mundo sabe ser somente um paliativo, e não uma solução.

Mas a questão é “Por que agimos assim”? A rotina nos ilude pelo hábito e não percebemos que desde o primeiro instante de qualquer processo sua eficiência começou a diminuir, a cor a desbotar, o aperto a afrouxar, o perfeito a desgastar etc.

Se as coisas mudam, devemos aprender a mudar com elas. Não é quando deterioram que temos de agir, mas desde o princípio.

Para o bem isso também funciona. Muda-se devagar. Muda-se lentamente. Ninguém muda de um momento para outro. Muda-se sempre.

SUPERE AS EXPECTATIVAS NATURAIS SERVINDO!

2012-04-05T14:59:00.000-03:00

ABRAHAM SHAPIRO

Tenho almoçado em um pequeno restaurante num lugar sem grandes atrativos da cidade. Esse restaurante é simples, mas eu o escolho porque servem saladas cruas e um excelente suco de laranja, o que está dentro do sistema alimentar a que tenho me submetido ultimamente.

Mas você acha mesmo que é pela salada e pelo suco de laranja que minha preferência se despertou na escolha este lugar? Há muitos bons restaurantes na cidade que servem saladas e suco de laranja. Neste pequeno restaurante, no entanto, as folhas da salada são picadas com cuidado, e são limpas. O copo de suco é um pouco maior do que nos outros lugares. As laranjas são sempre frescas. E a mais... quando me dirijo ao caixa e pago a minha conta, invariavelmente ganho duas balinhas de menta junto com o troco. Dificilmente como estas balas. Mas quando as recebo tenho a oportunidade de dá-las a alguém. Eu dou, assim, continuidade à onda de “dedicação delicada” que começou naquele restaurante.

Nenhuma função é tão pequena ou modesta que não permita proporcionar algo a mais a quem ela se dedica a atender. Nenhum trabalho tem menos dignidade do que outro quando se trata de servir.

Você deseja algo prático daqui? Pense nesse “algo a mais” como uma maneira de compartilhar o seu modo de ser com os outros! Se você faz questão de ter valor na vida, por exemplo, divulgue isso. Porém, não o faça através de propaganda ou de meras palavras, mas por atitudes que demonstrem a sua convicção de modo efetivo e visível.

Quando você dá mais de si mesmo aos outros, você dispara uma lei da natureza: a “Lei do Desenvolvimento Real”. E ambos se desenvolvem: você e a aquela pessoa que recebeu o seu ato.

Caso você deseje que o seu negócio se desenvolva, que as suas ideias sejam vistas e valorizadas, aprenda e pratique a atitude de superar a sua capacidade pessoal de doação através do serviço. Seja qual for a sua profissão, faça sempre mais do que se espera de você. Sirva! Você se elevará muito acima das possibilidades que estão disponiveis pelos meios triviais e óbvios.

NA PÁSCOA, RENASÇA PARA A VIDA

2012-04-04T08:37:00.005-03:00

Hoje eu quero deixar para você uma mensagem de Páscoa.

Normalmente a gente não tem a dimensão do que a Páscoa significa. A gente fica muito na festa e esquece do significado verdadeiro dessa data.

Para mim a Páscoa é o início de um novo ciclo.

“Numa igreja do interior, o padre chegou para os fiéis e perguntou:

– Quem de vocês quer ir pro céu!

Todo mundo levantou a mão, menos um bêbado, o Sr. Antônio.

O padre olhou para ele e perguntou de novo:

– Quem quer ir pro céu?...

Todo mundo levantou a mão de novo, menos o bêbado.

Aí o padre começou a falar de todas as belezas que existem no céu. Depois, insistiu:

– Vou perguntar pela última vez: Quem de vocês quer ir pro céu? Levante a mão...

Todo mundo levantou a mão, menos o bêbado.

Então o padre olhou para ele e perguntou:

– E o senhor, Seu Antonio, quando morrer o senhor não quer ir pro céu?

Aí o bêbado se remexeu na cadeira, se ajeitou, estufou o peito e respondeu:

– Ah bom, Seu Padre... Quando eu morrer eu quero ir pro céu sim... Quando o senhor perguntou, eu pensei que era pra ir agora!...”

Quando eu vejo as pessoas de uma maneira geral, percebo que elas querem ir pro céu, mas não querem morrer.

Mas o caso é que precisa morrer pra ir pro céu!...

Precisa morrer, precisa deixar os velhos hábitos, as velhas manias, para renascer para a vida, para viver uma vida nova.

Um dia você vai ter que olhar no espelho e dizer para si mesmo: “Acabou!... Eu não posso deixar que esse meu jeito errado de fazer as coisas continue me impedindo de ser feliz.”

É esse o simbolismo da Páscoa. Jesus Cristo aceitou a morte para depois poder renascer.

E isso eu tenho visto muito pouco. Vejo muita gente querendo melhorar, querendo mudanças, mas pouca gente aceitando a morte do que já não lhe serve mais.

Então, aproveite essa Páscoa para se preparar para a renovação. Organize cinco coisas que você quer fazer diferente na sua vida e jogue fora o seu jeito antigo de fazer. Comece a fazer de modo diferente. Coloque mais vida na sua vida!

Nesta Páscoa, permita-se renascer!

Gravei um vídeo para você, falando sobre isso:

http://www.youtube.com/watch?v=TFJ6DibkUVY&feature=player_embedded

Um grande abraço,
Feliz Páscoa!

Roberto Shinyashiki
O seu sucesso é o meu sucesso!

O Poder da SIMPLICIDADE

2012-04-03T13:46:00.000-03:00

O segredo que todo líder deveria saber para conduzir um processo de mudança eficaz

A história mostra que resistir à mudança é quase sempre uma estratégia perdedora. A estratégia vencedora é você se adaptar e se tornar proativo, tentando influenciar o curso da mudança a fim de obter vantagens sobre ela. Foi o que fez a norte-americana Procter & Gamble, que reúne um enorme conglomerado de subempresas, produzindo alimentos, produtos de higiene e limpeza, dentre outros.
Em 2000, ao verificar que o lucro caíra de US$ 3,8 bilhões para US$ 3,5 bilhões, descobriu que era preciso se reinventar. A mudança foi comandada pelo executivo norte-americano Alan Lafley. E o que ele fez? Começou descomplicando a administração, que era tida como burocrática. Buscou, também, novos mercados, como o de baixa renda, reduziu o número de categoria de produtos e se concentrou em mercados rentáveis, além de pesquisar a preferência dos consumidores.

A estratégia foi a concentração nos negócios centrais, nos quais são líderes mundiais, entendem a tecnologia e possuem marcas líderes. Quatro negócios (cuidado com tecidos, cuidado com bebês, cuidado com cabelos e cuidados femininos) representavam 50% das vendas e mais de 75% dos lucros. Eles se concentraram também nos países centrais, especialmente nos 16 que contribuíam com mais de 80% das vendas, e nos consumidores centrais, ou seja, nos dez maiores que compunham um terço das vendas.
A aproximação com o consumidor foi feita através de técnicas próprias que permitissem que se criasse uma linha direta com o usuário final. Quando esteve no Brasil, por exemplo, o presidente visitou lojas e casas de consumidores, e fez o que chama de “pesquisa da sogra”. Uma vez por ano, organizam uma reunião para os líderes de todos os países e todas as categorias de negócios da companhia, cerca de 200 pessoas. Em uma dessas ocasiões, foram às compras por um dia, cada um com uma seleção de famílias.

Ao ser questionado, em uma entrevista concedida para a revista Focus Online, sobre como fazer com que as novas mudanças de direção não produzam um forte sentido de insegurança entre os funcionários, Alan Lafley, presidente da Procter & Gamble, reconheceu que precisou garantir, a todos, que o propósito de melhorar a vida cotidiana dos consumidores que atendiam, com produtos de marca, com qualidade e valor superiores, não mudaria, assim como os valores: integridade e confiança, propriedade e liderança e paixão pela vitória. Todos sabiam que o propósito, os valores, os princípios, o coração e a alma da companhia permaneceriam intactos. Mas também sabiam que deveriam estar preparados para mudar todo o resto, se a mudança fosse fazê-los mais bem-sucedidos.

Ele contou que alguns líderes não conseguiam mudar. Então foram mudados de lugar. Em alguns casos, eles pediram demissão ou se aposentaram mais cedo, enquanto outros saíram para trabalhar em outras empresas. De modo silencioso, mudaram mais da metade da equipe de liderança. “Quando se trata de qualidades e experiência pessoal, sou um grande defensor de uma mistura de QI e inteligência emocional. A inteligência emocional é extremamente importante em negócios que dependem muito das pessoas”.

Lafley enfatizou, ainda, que na Procter & Gamble trabalham principalmente a partir de equipes no processo de inovação, embora os membros do grupo possam estar em qualquer lugar do planeta. Ele garante que tornar tudo mais simples é o melhor caminho para enfrentar a crescente complexidade do mundo dos negócios. “Ao simplificar tudo dentro da empresa, nós podemos gastar muito mais tempo lá fora, ou seja, com os consumidores, clientes, fornecedores e outros participantes do processo.”

Em 2004, o lucro da empresa saltou para US$ 6,4 bilhões. Em 2007, a companhia registrou lucro líquido de US$ 10,34 bilhões, 19% a mais que em 2006, e receitas de US$ 76,47 bilhões, 12% maiores que as do ano fiscal anterior. No início de 2005, a empresa comprou a Gilette, uma das maiores fabricantes mundiais de aparelhos de barbear, também dona das marcas Oral-B e das pilhas Duracell, por US$ 54 bilhões. A operação é tida como o passo mais ousado em todos os 170 anos de história da organização. A companhia emprega, atualmente, pouco mais de cem mil funcionários ao redor do mundo.
E o que tiramos de positivo da influência do líder no processo de mudança? Se você quiser ter muito sucesso, ame as pessoas e pense nelas. Mas faça com o coração, porque elas perceberão a sinceridade quando estiverem em sintonia com os seus sentimentos. Lembre-se de que sem envolvimento não existe comprometimento. E o que isso representa? Representa deixar o ego do lado de fora, ter consciência de que a vaidade só atrapalha, saber que um líder não pode se esconder quando as coisas vão mal. Você deve ser transparente, acessível, lembrar que as pessoas gostam de carinho, que também têm egos, mas que você não precisa passar a mão na cabeça delas. Apenas falar a verdade e deixá-las a par dos riscos pode ser uma boa.

Conhecer seus limites, poderes e atribuições, e fazer com que a equipe os conheça melhor que você mesmo, para poder servi-los, sem dúvidas é um excelente ponto de partida para que tenhamos ordens claras com execuções precisas. Afinal, como enfatiza sempre o grande Bernardinho, “Líder é aquele que tem princípios e valores que inspiram as pessoas”. E a comunicação ajuda a criar um ambiente com clima positivo no trabalho. Às vezes, é melhor trabalhar de forma inteligente do que trabalhar mais.

Alessandra Assad

Pessoas que “SE ACHAM”

2012-04-02T11:25:00.000-03:00

Pessoas que “se acham” são aquelas que não cabem em si de tanta arrogância. Ouvi dizer de uma dessas pessoas que disse: “Eu não só me acho. Eu me tenho certeza!” São pessoas que perderam a noção do ridículo e vivem exigindo que outras as sirvam como súditos de um tempo que não existe mais.

Pessoas que “se acham” são aquelas que se desprenderam da realidade; perderam qualquer noção de humildade. E é bom lembrar que a palavra humildade tem sua origem em “húmus” (terra) e que, portanto, uma pessoa humilde é aquela que tem os pés no chão e sabe que ninguém chega ao pódio sozinho. Pessoas arrogantes e que “se acham” parecem acreditar poder vencer por si mesmas, sem a ajuda de ninguém. Daí o fato de que as pessoas arrogantes são sempre ingratas ou seja, não são capazes de agradecer.

A verdade é que essas pessoas quase sempre acabam solitárias, abandonadas. Não há quem suporte viver ao lado de quem não diz sequer um “muito obrigado”! Não há quem suporte viver ao lado de pessoas que vivem olhando para um espelho e se admirando o tempo todo. Não há quem suporte viver ao lado de pessoas que só falam de si e que exigem que seus desejos sejam atendidos sem qualquer consideração às dificuldades alheias.

Pessoas arrogantes são malcriadas, sem educação, sem polidez. Não possuem nenhum grau de empatia. São incapazes de se colocar no lugar de outras pessoas e sentir o que elas sentem. Para elas, todo mundo é ignorante, preguiçoso, dotados de má vontade. Dirigem palavras duras e rudes principalmente às pessoas simples a quem não demonstram o menor respeito e consideração.

Olhe no espelho e se pergunte: será que eu também não estou “me achando”? Será que não serei eu aquela pessoa que disse “não só me acho, como me tenho certeza”? Será que não estou com problemas de relacionamento na vida pessoal e profissional, em casa, no emprego exatamente por causa de meus arroubos de arrogância? Procuro nutrir um genuíno sentimento de gratidão às pessoas, desde as mais simples?

Pense nisso. Sucesso!

Prof. Marins

Soft skills – As competências que abrem portas

2012-03-30T23:21:00.002-03:00

Por Waleska Farias para o RH.com.br '

A expressão soft skills tem dado o que falar nas esferas corporativas. Na verdade, trata-se de um termo sociológico em referência às pessoas que possuem um bom nível de inteligência emocional (QE = Quociente de Inteligência Emocional), sustentado por habilidades que têm impacto direto na qualidade das relações interpessoais e que configuram a excelência na interface com o outro. São atrativos do perfil profissional que respondem pelo sucesso ou fracasso do processo de socialização e interação entre os grupos nas células de trabalho.

Resiliência, jogo de cintura, comunicação acessível, empatia e otimismo são traços que sinalizam a capacidade que o profissional tem de contornar situações e conquistar a simpatia e o apoio das pessoas pela maestria com que lida com elas.

Não é raro, após reuniões mais acaloradas nas empresas, ouvir comentários a respeito daquele profissional que consegue fugir de posturas ostensivas, posicionando-se com maturidade e oferecendo colocações razoáveis e oportunas. Pensam com isenção, sem melindres, pois não tomam como pessoais as posições contrárias às suas. Esse padrão comportamental converge à estrutura das competências sociais e é muito significativo quando avaliado pelo valor agregado que proporciona às organizações.

O quociente emocional é um componente de fundamental importância enquanto contribuição do profissional para o sucesso das relações de trabalho nas empresas. Lidar com pessoas que validam os recursos advindos dos processos de autoconhecimento e autogestão é um beneficio direto, pois em vez de trabalharem no "self" e agirem de modo reativo ao que não os favorece, conseguem manter um bom entendimento com as pessoas pela disposição que têm em lidar com o outro, conquistando assim sua credibilidade.

Em um universo onde a maioria dos problemas nas empresas advém do entrave nas relações interpessoais, ser mestre na arte de se relacionar com o outro pode configurar o "abre portas" para uma carreira de sucesso. Por este motivo, as habilidades comportamentais corroboram cada vez mais o perfil do profissional ambicionado pelas empresas. Em posições de liderança, aqueles que conseguem incluir a percepção do outro na sua realidade, geralmente, tornam-se referência para suas equipes e contribuem para construção de um diferencial de conduta.

Você consegue imaginar um gestor que, no desafio de liderar pessoas, afirme que "o resultado prático de um grupo independe da quantidade de sorriso, de por favor, de obrigado e de cuidados dispensados aos seus colaboradores?". Ou mesmo que "gentilezas põem a mesa, mas não garantem o jantar"? Como construir alianças em prol de resultados comuns sem privilegiar o engajamento? Se o ser humano por condição natural é carente de insumo emocional e as relações para serem justas devem oferecer troca, que ganho existe numa relação onde um não legitima o "ser" do outro?

A despeito daqueles que ainda resistem ao autodesenvolvimento por estarem reféns do jeito robótico de ser, percebe-se um movimento crescente das instituições de ensino e empresas de diversos segmentos investindo cada vez mais no conceito sutil da condição humana como garantia da sustentabilidade das relações de trabalho e preservação dos resultados.

Sentimentos e emoções ignorados afetam comportamentos, dificultam relacionamentos e anulam os resultados das iniciativas inclusivas e participativas, comprometendo a sustentabilidade das relações de trabalho. Tratar bem as pessoas, decididamente, é e sempre será um excelente recurso em garantia à longevidade dos negócios pessoais e profissionais.

E sobre você? Quais dos seus traços de personalidade ilustram o conceito de soft skills?

Estilos de liderança: como desenvolver um líder competente

2012-03-28T17:18:00.000-03:00

Por Veronica Ahrens*

A liderança tem sido um dos tópicos mais importantes e discutidos em todo o mundo, pois ela está presente e influencia diversos aspectos de nossas vidas. Se pensarmos na liderança de um país, ela irá determinar o tipo de política que será adotada, as decisões de guerra ou paz, definirá a economia, além de sistemas como saúde e educação, ou seja, influenciará a forma como as pessoas irão viver.

Se pensarmos na liderança organizacional, vemos o impacto que esta pode causar na cultura da empresa, no desenvolvimento de seus colaboradores, na entrega dos resultados e, consequentemente, na sustentabilidade do negócio.

No entanto, estudos levantados no livro “Leadership: Enhancing the Lessons of Experience” mostram que:

· 50% a 75% das lideranças apresentam uma incompetência na execução de suas atividades;

· 50% dos CEOs da FORTUNE 500 são demitidos por baixa performance em 3 anos;

· Nas pesquisas de avaliação de desempenho, mais de 75% das pessoas disseram que a parte mais estressante de seu trabalho é a relação com o chefe direto;

· Um estudo publicado pela Harvard Business Review mostrou que apenas 30% dos negócios apresentavam um clima de trabalho saudável e respeitoso.

Essas estatísticas podem parecer absurdas, mas se você fizer um levantamento de todos os líderes que já passaram por sua vida e imaginar com quantos você voltaria a trabalhar, em qual porcentagem você chegaria? Na média encontramos um resultado de 25% a 40%. Se os resultados apresentados são tão baixos, como saber se nós, como líderes, estamos caminhando na direção correta, ou seja, se estamos dentro do grupo de 25% a 40% dos nossos liderados?

O termo liderança é definido por diversos autores como a capacidade de influenciar pessoas para alcançarem um objetivo comum. Tendo como base essa definição, é possível avaliar a qualidade de um líder através da análise de dois fatores primordiais, sendo eles: a habilidade de unir pessoas, ou seja, de montar equipes, e a capacidade de alcançar uma meta, ou seja, de entregar resultados. Juntando esses dois fatores, conseguimos encontrar quatro estilos de liderança, conforme veremos abaixo:

Líderes focados em resultado: são excelentes para o alcance das metas e para a entrega de resultados, no entanto apresentam grande dificuldade para construir equipes. Um dos indicadores desse tipo de liderança é o grande turn-over nas equipes de trabalho.

Líderes torcedores: são centrados em pessoas, criam excelentes relacionamentos. O ambiente de trabalho é harmonioso e divertido. No entanto, a entrega de resultado pode ser abaixo do esperado, pois esse estilo de liderança apresenta dificuldade em lidar com conflitos e com problemas de performance.

Líderes por nome: apresentam dificuldade em entregar resultado e em gerar bons relacionamentos. Buscam manter a sua posição de liderança, evitando chamar a atenção para si, ficando longe de conflitos e problemas.

Líderes Competentes: conseguem entregar excelentes resultados através de uma equipe de alta performance. Têm a habilidade de fazer com que os integrantes da equipe cresçam e se desenvolvam enquanto alcançam as metas organizacionais.

A chave para o sucesso nas organizações é conseguir desenvolver seus lideres para se tornarem competentes e entregar as posições estratégicas para esse grupo. Para isso, devem desenvolver um Sistema de Gestão de Liderança focado em processos organizacionais que permitam a contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensa e retenção de líderes talentosos.

Enquanto que a chave para o sucesso da nossa liderança está baseada na nossa capacidade de nos tornarmos líderes competentes, ao contrário do que muitos dizem, a liderança não se desenvolve através do tempo. O que realmente desenvolve um líder é a sua capacidade de observação e reflexão sobre as suas ações. O tempo e a experiência permitem que o líder tenha mais possibilidades de ação. No entanto, se ele tiver uma ação, mas não observar as consequências e não refletir sobre os motivos e significados da mesma, dificilmente ele conseguirá aprender com essa experiência.

Podemos também desenvolver as nossas habilidades de liderança observando as ações de outros líderes, para isso, é preciso exercitar a capacidade de refletirmos sobre as consequências e os motivos dessas ações.

Além disso, hoje o mercado oferece diversos programas e cursos de desenvolvimento de liderança. A qualidade desses cursos baseia-se na possibilidade de simular situações de liderança, para que o participante possa vivenciar e, em seguida, observar e refletir sobre a experiência vivida.

Então, se você deseja se tornar um líder melhor, experimente situações desafiadoras de liderança e em seguida reflita sobre essas experiências. Você pode começar agora mesmo, listando os momentos difíceis que tenha vivenciado nessa última semana. Pense sobre as suas ações nessas situações e as consequências que elas geraram. Por último, reflita sobre os motivos de ter agido da forma que agiu e no como gostaria que fosse quando essa situação se repetir. Com certeza, nesse momento, você já deve ter aprendido algo importante sobre a sua liderança.

*Veronica Ahrens é sócia da Crescimentum, pós-Graduada em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas pela FGV. Certificada pela Universidade de Toronto nas áreas de Gestão de Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento. Trainer pela Sociedade Brasileira de PNL. Tem Certificado Internacional em Coaching pelo ICI. Professora convidada pela Universidade Gama Filho nas áreas de Gestão e Liderança. Formada em Educação Física pela US

APRENDA A DIZER NÃO (DEFINITIVAMENTE!)

2012-03-27T11:40:00.000-03:00

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 26/03/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos.

ABRAHAM SHAPIRO

O Flavio é um importante gerente e me procurou quando eu saia da empresa após uma manhã inteira de consultoria junto aos diretores. Ele revelou-me estar estressado. Não consegue dar conta de todo seu trabalho.

Fomos almoçar juntos e ele comentou sobre o que sentia. Tornou-se claro para mim que ele não tem objetivos, planos ou compromissos. Não me surpreendeu, portanto, o fato das pessoas se sentirem livres para desperdiçar o tempo dele. O diagnóstico da “doença” do Flavio? Ele não sabe dizer “não”.

Qual é a vantagem maior de qualquer planejamento? Ele nos põe na direção. Só com objetivos claros conseguimos nos concentrar mais e melhor nas coisas que são importantes.

Quais são os objetivos mais importantes pra você? Quanto tempo se dedica a eles? Ter resposta para estas perguntas fará tanta diferença no trabalho quanto para a vida você se perguntar: “Quem são as pessoas mais importantes para mim? E quanto eu me dedico a elas?”

Ouço queixas de profissionais em empresas por suas vidas estarem dispersas e sem rumo. Eu sei exatamente o que acontece com todos eles. Sentem-se drenados pelas solicitações de pessoas que aparecem à sua porta dizendo: “Tem um minuto?” Deste modo, eles veem um dia inteiro ir embora sem nenhum fruto.

O Rei Salomão disse que a diferença entre o homem e o animal é nula. Quando fui pesquisar o texto original em hebraico, descobri algo maravilhoso. Ao pé da letra, ele disse: “Pois a diferença entre o homem e o animal é ‘não’”. Só o homem tem a seu dispor a faculdade de dizer “não”. Um cachorro diabético não recusa comer doces. Um homem, se quiser, sim. Observe uma turma de estudantes. Aqueles que dizem “não” ao comportamento de manada do grupo tornam-se os líderes no futuro.

Bata o pé! Aprenda a dizer “não”. E quando você aprender, ensine aos demais.

Concentrar-se no trabalho depende de dizer não a muitas coisas não importantes. Quem usa esta vantagem está sempre pronto para as situações precárias que vão e vêm.

Na vida é preciso saber o que se quer. Nada se consegue sem isso – nem mesmo os frutos de um só dia de trabalho!

O efeito babaca

2012-03-24T13:36:00.002-03:00

por Oliver Blanchard

Quer aumentar a quantidade de pedidos de seus clientes, conseguir toneladas de indicações grátis, rechear sua carteira de novos clientes e obter muita propaganda boca a boca positiva? Existe uma maneira fácil de fazer isso e que não precisa custar muito para a sua empresa. Você pode adivinhar qual é? Simples: livre a sua empresa dos babacas.

Na verdade, permita que eu divida com você o primeiro item da minha Doutrina dos Melhores Negócios: a empresa com o menor número de babacas vence. É isso.

O que foi falado até aqui faz sentido? Claro que faz. E ainda assim somos, rotineiramente, forçados a lidar com imbecis passivo-agressivos ou que apenas gostam de discutir e exercer sua “autoridade” em vez de prover para o cliente – mesmo para os clientes estressados – uma boa experiência. Por que isso acontece? Deixe-me responder de cara: porque empresas ainda contratam babacas.

Veja dois exemplos que deixam claro esse conceito:

1. Em um voo da Continental Airlines, a comissária de bordo diz para um passageiro que está desligando seu iPad:

– Senhor! Preciso que desligue isso agora mesmo! – e permanece olhando com raiva para o passageiro até que o aparelho é desligado e ela se afasta, visivelmente aborrecida.

Isso é algo que acontece umas 20 vezes por dia com tripulações de aviões. Cada vez que um avião se prepara para decolar, os passageiros estão no meio de uma música, ou de um parágrafo, ou tentando terminar aquela bendita fase do Angry Birds e precisam de uns 30 segundos para terminar essas “tarefas” antes de desligar o aparelho. Entendo que pode ser chato para a equipe de bordo ficar repetindo ordens, mas adivinha só: eles são comissários de bordo. Pedir que as pessoas desliguem seus aparelhos eletrônicos faz parte desse trabalho, mas não é preciso fazê-lo como um babaca.

2. Um dia depois de ter presenciado a babaquice acima, peguei o voo de volta, por outra companhia, a Delta. Um passageiro estava muito entretido com o e-book que estava lendo e não percebeu o anúncio pedindo para que os aparelhos fossem desligados. A comissária disse, em tom brincalhão:

– Está bom o livro?
– Desculpe...?
– O senhor está gostando da leitura?
– Ah, sim, bastante – de repente, o passageiro se toca e, rindo, desliga o aparelho.
– O senhor poderá ligar de novo assim que aterrissarmos e pararmos de taxiar.
A comissária se afasta, para e, então, se volta para o passageiro:
– E o livro, sobre o que é?
O passageiro responde, a atendente repete o nome do livro e do autor, para mostrar interesse, e retorna para seus afazeres.

A diferença entre as duas comissárias não é treinamento ou pagamento. Não é política corporativa ou procedimento. Não é nem mesmo a cultura da empresa. A diferença entre elas é que uma das comissárias de bordo, em algum ponto do dia, da semana, do mês, do ano ou da carreira decidiu que seria uma babaca. A outra, não.

Basta um só babaca

O impacto do comportamento de um só babaca que tenha contato direto com o consumidor não para na pessoa que foi mal-atendida. Dez filas de passageiros testemunharam o comportamento das comissárias em cada voo, e eu garanto que essas dez filas, 30 passageiros da Continental, não gostaram do que escutaram. Os da Delta, ao contrário, ficaram bem impressionados. As ramificações são simples: a Continental jogou pela janela qualquer chance que tinha de influenciar essas 30 pessoas a desenvolverem uma preferência por seus serviços, de voltarem a voar por ela se a opção. E perdeu esses passageiros não por causa de preço, ou de atrasos, ou porque o avião estava sujo. Não, a Continental fez tudo certo, menos uma coisa: alguém permitiu que uma babaca (provavelmente mais que uma) assumisse um posto privilegiado no contato com o cliente.

Para ser justo, em minhas viagens também encontrei babacas trabalhando na Delta. Poucas linhas aéreas dos Estados Unidos estão livres desse fenômeno. Exceção feita, talvez, à Alaska Air, cujo serviço e práticas de contratação são impecáveis.

Mas o que importa é: antes de ouvirmos o marketing da empresa, nossos parentes e amigos, são as nossas experiências que definem a imagem que temos de determinada empresa.

Toda experiência positiva cria associações positivas com a marca, assim como experiências negativas criam associações negativas. Mesmo inconscientemente, criamos imagens toda vez que a marca é mencionada. E aí está o problema. Não importa o que você fez de certo nos últimos seis meses ou quinze anos, importa o que você fez de errado ontem. Essa é a primeira parte de como a matemática mental das experiências de marca funcionam.

A parte dois é a seguinte: as pessoas se esquecem rapidamente de acidentes e incidentes. Problemas mecânicos, uma fila mais longa que a habitual, nenhum assento disponível, etc. Essas coisas estão além do controle da empresa e, uma vez que a raiva passar, os clientes vão entender o ocorrido e as más impressões vão evaporar. Mas tem uma coisa que os clientes não esquecerão em qualquer empresa: o péssimo atendimento de um babaca.

A escolha é sua – se é uma escolha ser um babaca, então contratar um babaca e mantê-lo na empresa também é uma escolha. A empresa, como um todo, é culpada pela contratação e pela promoção desses babacas. Seus clientes instintivamente sabem disso, e é por isso que, quando são maltratados por um babaca, eles não culpam o babaca; culpam você, a sua empresa e a sua marca. E eles esquecerão o nome e o rosto do babaca em uma semana, mas, da sua empresa, irão se lembrar para o resto da vida.

Dessa maneira, no fim do dia, o babaca bate o cartão, feliz por ter um emprego que o deixa pisar nos clientes. E você, líder da empresa, deve entender que o babaca na sua folha de pagamento não está perdendo clientes, mas você está. Você gasta fortunas para convencer pessoas a fazerem negócios com você e cada babaca na sua equipe se esforça para que aquela pessoa nunca mais volte.

Se você tiver de tirar uma lição deste artigo, que seja essa: você só precisa de um babaca para perder seu melhor cliente. Quanto mais babacas houver na sua equipe, maiores as chances disso acontecer.

E não é só aquele cliente específico que será afetado, mas todos os que ouvirem o caso. Estamos na época, senhoras e senhores, em que centenas ou milhares de pessoas saberão do ocorrido via Twitter ou Facebook.

Permita-me mostrar alguns números: durante um ano, um babaca na sua equipe – apenas um – pode anular tudo o que foi gasto em publicidade, marketing e relações públicas. Em empresas grandes, isso significa que um babaca pode custar dezenas de milhões de reais. E não estou contando com as centenas de indicações que a sua empresa deixará de receber, porque, graças ao babaca, o cliente não indicará sua empresa nem ao pior inimigo. Com isso, quanto mais babacas houver na empresa, mais se deverá investir em marketing, causando uma enorme queda na lucratividade.

Não acredita em mim? Pergunte para o pessoal da Zappos. Para quem nunca ouviu falar da Zappos, trata-se da campeã de vendas de sapatos pela internet. Vendem tanto, que a Amazon comprou a empresa por um bom dinheiro. Porém, a Amazon decidiu não mexer na liderança e na cultura da Zappos, afinal, a experiência do consumidor com essa empresa era fantástica. A política da Zappos pode muito bem ser resumida a “Aqui não entra babaca” – eles sabem que um cliente feliz é um cliente fiel.

É essa fidelidade que você quer em seus negócios. É isso que faz seu negócio ser extremamente bem-sucedido. Você não precisa inventar um iPad para ser um sucesso. A Zappos vende sapatos na internet. A Virgin Airlines leva pessoas de um aeroporto a outro. Cada hotel da rede Intercontinental é basicamente... um hotel. Não estamos falando sobre nada revolucionário nem sobre produtos mirabolantes. São negócios que descobriram que um cliente feliz é um cliente leal. São empresas que tem a confiança, o respeito e a lealdade de quem compra seus produtos ou serviços. E você sabe por que elas conseguiram isso? Porque, acima de tudo, elas respeitam o cliente, confiam nele e são leais a ele.

Como você já deve ter adivinhado, não é assim que um babaca pensa. Um babaca não se importa com a felicidade dos clientes. Um babaca só se preocupa com ele mesmo. Não importa o quanto você pague, ele não muda. E isso é péssimo para os negócios.

Escolha a felicidade. Quer saber a única maneira de manter seus clientes felizes? Só contrate pessoas que desejam que seus clientes estejam felizes. Pessoas que queiram ver a companhia crescer. Pessoas que sintam orgulho do que fazem, não importando a posição hierárquica de seu trabalho.

Quer garantir que seus clientes fiquem infelizes? Contrate um babaca.

Para ajudar nesse entendimento, apresento aqui algumas maneiras de montar uma empresa à prova de babacas:

Não contrate babacas. Eles são péssimos para a empresa e se espalham como erva-daninha.
Não promova babacas. A única coisa pior que um babaca é um babaca com autoridade, incluindo a autoridade de contratar e promover outros babacas enquanto ninguém está olhando.
Dê a seus babacas a oportunidade de trabalhar para seus concorrentes. Faça isso imediatamente. Peça para eles irem com Deus porque o Diabo está em férias.
Uma vez removidos, substitua seus babacas por pessoas inteligentes e amigáveis. Talvez alguns desses já tenham tentado trabalhar para você, mas os babacas bloquearam a contratação.

Recompense todos os empregados por, sempre que a situação pedir, escolherem ser pessoas boas em vez de babacas.

A MULHER, A CASA E O MODO DE VER O MUNDO

2012-03-22T09:11:00.000-03:00

ABRAHAM SHAPIRO

Uma mulher viveu durante toda sua vida no interior de uma casa sem jamais ter saído. A casa era grande, confortável e havia de tudo: um lindo pomar, jardins, cães que brincavam, gatos sonolentos, aves, livros, boa música e ambientes bem decorados. Muitos empregados mantinham a ordem do lugar e proviam a mulher de alimentos e outras necessidades.

Certo dia alguém disse a ela:

- “Como são belas as paredes verdes da fachada de sua casa”.

A mulher, que nunca tinha visto sua casa desde o lado de fora, mostrou-se surpresa com a declaração, e respondeu:

- “Você está enganado. Há muito tempo alguém me disse que aquelas parades são azuis e por toda a minha vida eu as imaginei assim”.

- “Não” – devolveu-lhe a pessoa. “Elas são verdes!”.

A mulher sentiu-se frustrada. Naquele instante, ela notou ter chegado a hora de sair afora. E assim o fez. Deixou a casa onde vivera por toda a vida e, já no mundo externo, fitou sua belíssima fachada, constatando ser toda verde. Ela vivera equivocada até então.

Agora, eu pergunto: quem é a mulher desta história? Somos todos nós quando construímos um mundo de convicções pessoais fundadas em dados que jamais julgamos ou verificamos; apenas cremos. E o que devíamos fazer? Deixar de lado o que pensamos por um momento e buscar perceber por nós próprios cada fato e situação. Como? Um meio é verbalizar com detalhes o que pensamos, mostrando a alguém de nossa confiança o que pensamos e porque pensamos. Só de falar do que guardamos a sete chaves, tudo começa a mudar: nossos julgamentos tornam-se mais justos, nossos medos desaparecem e passamos a ser mais corajosos.

Investir boa fé na imaginação, em dados de terceiros, e transformá-los em alicerce de valor sem nos preocuparmos em averiguar se realmente merecem nossa crença incondicional é a raiz mais funda de muitos dos nossos grandes bloqueios e limitações.

Quanto vale continuar trancafiado em crenças e vícios?

Que tal sair de dentro de si e passar a ver a vida desde outros ângulos? Traia-se, e assim, veja que as paredes que você sempre pensou serem azuis são, de fato, verdes.

Guia de Sobrevivência Num Novo Trabalho

2012-03-20T23:17:00.000-03:00

Por: Sílvio Celestino é Sócio-Fundador da Alliance Coaching

Hoje é o aniversário do meu primeiro dia de trabalho no mundo corporativo real. Faz tanto tempo que praticamente perdi a conta dos anos…Mas nunca vou me esquecer de como me senti naquela ocasião. Queria poder falar que me senti nervoso e inseguro, mas estaria apenas floreando aquele momento.

A verdade é que, lá no fundo, estava mesmo era assustado. Diria até um pouco apavorado. E se fracassasse? E se aqueles anos todos de colégio e universidade acabassem não dando em nada além de um baita fracasso? Afinal, havia sido contratado como coordenador de vendas numa grande multinacional, a centenas de quilômetros de minha cidade natal. E, cá entre nós, o diploma de Administração de Empresas obtido numa das melhores universidades do País não havia me ensinado absolutamente nada sobre aquilo para o qual havia sido contratado.

É isso mesmo, estava justificadamente assustado. Mas quer saber de uma coisa? Cada vez que mudei desde então – seja galgando posições, alternando funções, mudando de cidade ou mesmo de companhia –, era a mesma ladainha: altas expectativas e medo.

Enquanto não havia nada de errado em ter um pouco de medo, a questão-chave era o fato de não ser tão óbvio como lidar com tal situação. Mesmo porque é possível estabelecer expectativas demasiadamente altas e cair do cavalo. Por outro lado, se você é honesto quanto ao que não sabe, pode acabar com todo mundo se perguntando: “Por que foi mesmo que o contratamos?” É uma questão de bom senso, certamente, mas poderia ser enfrentada com mais conhecimento e habilidade.

Ah, se naquela época eu contasse com um Guia para Sobreviver num Novo Trabalho possivelmente a história teria sido outra. Se hoje fosse elaborar um colocaria nele 4 passos básicos para quem se lança nesta aventura :

Passo 1: Aprenda a arte de ser uma esponja

Existe uma arte de ser genuíno sobre o que não se sabe sem parecer um incompetente que, em primeiro lugar, nunca deveria ter sido contratado. Como se faz isso? Agindo como os mais sabidos CEOs e outros executivos quando aparecem para trabalhar no primeiro dia, isto é, anunciando com firmeza que “ser uma esponja” é a prioridade número 1.

Ter uma clara compreensão do funcionamento das coisas e o que os vários stakeholders esperam de você DEVEM ser, sem dúvida, a prioridade de qualquer um que comece num novo emprego. E isso é uma desculpa perfeita para não ter a mínima ideia do que está rolando, ou mesmo como vai fazer para desempenhar o trabalho. Acredite ou não, isso funciona. E funciona porque faz sentido.

Apenas para que fique claro, não force a barra agindo dessa forma. Não estamos aqui falando de fazer uma grande encenação e sair fazendo perguntas sobre cada detalhe. Naturalmente, espera-se que você tenha certo nível de competência e compreensão sobre a sua função. Portanto, em vez de ficar indiscriminadamente concordando com a cabeça quando não tem a mínima ideia do que estão falando, seja uma esponja. Apenas se assegure de escutar e aprender, pois somente a partir daí é que você efetivamente vai agir como uma esponja.

Passo 2: Planeje como impactar

Enquanto for uma esponja, a coisa mais importante que precisa determinar – além das questões básicas sobre o seu trabalho, o que esperam de você e como desempenhar a sua função – é como causar um impacto real. Você tem algum tempo para isso, portanto, não atropele as coisas. Mas, antes que seja tarde, é bom relembrar às pessoas que você não é apenas uma esponja, e que as razões originais pelas quais foi contratado continuam válidas. Afinal, você é capaz de produzir resultados. Assim, a melhor forma de fazer isso é estabelecer uma meta e planejar alcançar algo razoavelmente visível e impactante.

Por exemplo, na minha primeira iniciativa em vendas, estabeleci uma meta de fora de estoque 0% nos pontos de venda. Bem, verdade seja dita, acabei fracassando. Alcançamos 2,5%, mas, veja só, a chefia gostou da maneira com que agressivamente defini a meta para o time. E isso acabou ajudando a manter meu chefe imunizado em relação ao que se denomina remorso de comprador.

Planejar como impactar também é ótimo por outra razão. Como você sabe, o medo adora um vácuo, do tipo quando está se sentindo sem foco, confuso e geralmente sem saber o que fazer. Isso, portanto, vai lhe oferecer algo em que se agarrar e, ao mesmo tempo, “fazer acontecer”. Só contabilizo benefícios.

Passo 3: Desça do seu pedestal

Essas altas expectativas sobre as quais falei anteriormente geralmente não vêm do seu chefe ou de outras pessoas da companhia. Elas costumam vir de você mesmo. Maníacos por resultados, profissionais ou apenas pessoas simplesmente competentes têm o péssimo hábito de se colocar em maus lençóis ao se içar em pedestais.

O problema com isso é que você coloca uma pressão desnecessária sobre si mesmo, o que lhe dá maiores chances de se dar mal, cometer erros de julgamento e coisas do gênero. Além disso, a maioria dos trabalhos já é desafiadora o suficiente sem essa carga adicional de pressão irracional que vem de dentro de sua cabeça.

E tem mais. Quando você estabelece expectativas irracionais para si mesmo, isso não fica apenas na sua mente. Por ser uma forma de grandiosidade, acaba transparecendo nos seus compromissos com os demais. Compromissos que, francamente, não fazem sentido estabelecer. É o seu ego passando cheques que sua capacidade não tem como cobrir.

Portanto, saia do pedestal. A realidade já é suficientemente desafiadora.

Passo 4: Encare o seu medo, não a sua ansiedade

A maior parte das pessoas acha que medo e ansiedade são a mesma coisa, mas não são, não. Eles são completamente diferentes, e você necessita compreender a diferença. Medo é uma resposta emocional em relação a uma ameaça real ou percebida. Ansiedade é uma apreensão sobre algo que você está antecipando ou mesmo sobre algo desconhecido.

O que isso significa? Deixe-me explicar no seguinte contexto. Se você está com medo ou preocupado porque não conta com as habilidades ou a capacidade para fazer o trabalho, isso é real e é algo com o qual você precisa lidar. Encare o fato, confronte-o, determine se é real ou não, e aí bole um plano para resolver a questão.

Mas, se você está ficando estressado antes do tempo, antecipando todo tipo de “e se…” que ainda não aconteceu e que pode nunca acontecer, você está apenas construindo uma realidade paralela em sua cabeça e fazendo as coisas ficarem piores para si mesmo. Não faça isso. Não se estresse com o desconhecido.

Em vez disso, reconheça e se dê conta daquilo do que realmente você tem medo. Dessa forma, você pode confrontá-lo e determinar se é justificado ou não. Além disso, se você encarar seu medo, não vai ficar divulgando-o para todo mundo. Algumas pessoas fazem isso, achando que vai aliviar a tensão e talvez até conquistar a simpatia dos demais. Não vai. A única coisa que isso vai fazer é com que você pareça uma pessoa insegura e sem autoconfiança. E isso provavelmente não era o que a empresa pensou que estava contratando quando selecionou você.

Em suma: se você é uma dessas pessoas que procuram soluções rápidas para tudo, esqueça. Esse é um caminho certeiro em direção ao desastre. Como tudo na vida, a resposta não está num livro ou numa pílula. Certamente meus longos anos de experiência no universo corporativo podem apoiá-lo, mas você também vai ter de dar duro por conta própria. É assim que o processo de coaching funciona. E com ótimos resultados.

Para essa e diversas outras situações, conte comigo.

Dica de Livro: Quebre todas as regras

2012-03-19T15:15:00.000-03:00

Quebre todas as regras

Marcus Buckingham e Curt Coffman

Este livro é o resultado de dois estudos realizados pela Gallup ao longo de 25 anos. O primeiro procurou responder: “Do que os funcionários mais talentosos precisam em seu local de trabalho?” Foram entrevistados mais de 1 milhão de trabalhadores de uma ampla gama de empresas e países.

A principal conclusão foi: funcionários talentosos precisam de grandes gerentes. Eles podem entrar para uma empresa pelos benefícios generosos e programas de treinamento, mas o tempo que permanecerão na companhia e o grau de produtividade que terão enquanto estiverem lá serão determinados pelo relacionamento com seu supervisor imediato.

Essa revelação levou os pesquisadores a uma segunda questão: “Como os principais gerentes do mundo encontram, motivam e mantêm funcionários de talento?” Para respondê-la, ouviram 80 mil profissionais que ocupavam cargos de chefia em grandes e pequenas empresas, públicas e privadas.

Marcus Buckingham e Curt Coffman trazem descobertas impressionantes e o levam para dentro da mente dos melhores gerentes para entender de que forma eles revolucionam a administração de pessoas e como convertem o talento de seus funcionários em desempenho de alto nível.

Veja o que esses profissionais fazem de diferente:

• Contratam um funcionário mais pelo talento do que pela experiência

• Fixam metas tendo em vista os resultados, não os passos para chegar até lá

• Motivam as pessoas investindo nos seus pontos fortes, e não nas deficiências

• Desenvolvem o potencial de seus subordinados buscando a função mais adequada para cada um deles, e não os promovendo automaticamente

Quebre todas as regras reúne lições valiosas dos gerentes mais bem-sucedidos de centenas de empresas ao redor do mundo e explica como colocar sua sabedoria em prática, descrevendo situações reais e sugerindo a atitude correta a tomar em cada uma delas.

****

No mercado competitivo de hoje, as empresas fazem de tudo para encontrar e manter os funcionários mais competentes, recorrendo a incentivos como gratificações, promoções e treinamento. Mas enquanto elas não reconhecerem que os maiores responsáveis por atrair pessoas talentosas são os grandes gerentes, seus esforços continuarão errando o alvo.

Os melhores gerentes do mundo são revolucionários. Eles discordam do que diz o senso comum sobre a gestão de pessoas. Não acreditam que basta dar treinamento a um funcionário para que ele consiga alcançar a excelência. Não procuram ajudar os subordinados a superar seus pontos fracos. E desprezam o princípio de que devemos tratar os outros como gostaríamos de ser tratados. Neste livro, você vai entender por quê.

Os pesquisadores Marcus Buckingham e Curt Coffman analisaram estudos feitos pela Gallup ao longo de 25 anos com mais de 1 milhão de pessoas e descobriram que, apesar das diferenças de estilo, o denominador comum aos grandes gerentes é quebrar todas as regras para transformar os pontos fortes de seu pessoal em ótimo desempenho.

Em Quebre todas as regras, os autores oferecem a percepção desses profissionais sobre a natureza do talento e suas lições para cultivar relacionamentos saudáveis com seus subordinados. Eles não apresentam uma fórmula pronta nem querem forçar ninguém a mudar de estilo. “O verdadeiro desafio consiste no modo como você poderá incorporar esses insights a seu estilo, um funcionário por vez, todos os dias”, dizem eles.

Como anda o seu repertório?

2012-03-15T18:55:00.000-03:00

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura específica da empresa.

No livro “Primal Leadership”, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de ”Inteligência Emocional”, descreve 6 diferentes estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder:

Visionário. Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção à um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach. Este estilo “um-a-um” foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles e ajudando-os a conectar as suas metas às metas da organização. O Coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a auto-confianaça deles.

Afiliativo. Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que esta abordagem é particularmente importante “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”. Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que sua ênfase no elogio pode permitir um mau desempenho seguir sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada”.

Democrático. Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que esta abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momento de crise quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de Velocidade. Nesse estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que este estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que muitas vezes o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante. Este é o clássico modelo militar – provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Mesmo o exército atualmente reconhece sua utilização limitada.

Além desses estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os seus imperativos estratégicos. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro “Walking The Talk”, aponta que existem 6 arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor. Numa cultura Empreendedora se espera que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenha esta mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas claras, as pessoas responsabilizadas pelos seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no Cliente. Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um Único Time. Numa cultura Um Único Time, o lider precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador. Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes ao invés de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em Primeiro Lugar. Nas culturas onde as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado pois estão numa relação onde o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem Maior. Empresas com o arquétipo Bem Maior aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e além da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade junto a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, a mudança climática e as futuras gerações.

Em suma

Quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte:http://alliancecoaching.wordpress.com/

Pablo Aversa

Elogio x remuneração – Qual a melhor maneira de valorizar seu funcionário?

2012-03-13T23:56:00.000-03:00

Enquanto alguns são defensores da pregação livre do elogio e feedback, outros acham que o excesso de bons retornos pode fazer o funcionário se acomodar. Ao mesmo tempo, enquanto alguns colaboradores precisam de um retorno incessante dos superiores sobre seu desempenho para manter a produtividade, outros acham que a melhor forma de reconhecimento é engordar a conta ao fim do mês. Afinal de contas, qual a melhor maneira de valorizar o bom trabalho de seu funcionário ou equipe: com um bom afago na cabeça, ou ganhando um aumento?

Essa é mais uma daquelas situações em que todos os fatores são muito relativos: o estilo de liderança e gestão, o ramo de atuação da empresa, a maneira de mensurar resultados, vendas e desempenho, as políticas de premiação da empresa, assim como seus valores, objetivos e cultura. Tudo influencia no resultado final “da obra”, mas procuremos simplificar a situação e nos ater a somente três fatores: o elogio ou feedback, o bônus na remuneração, e o papel do líder nesse contexto.

É importante lembrar que essas maneiras de valorizar o funcionário estão diretamente ligadas à moral dos funcionários. Sem moral, não há motivação. Sem motivação, não há superação ou, sequer, trabalho. Há uma maneira de estabelecer um comparativo que acredito cair como uma luva. Você já deve ter visto aqueles filmes de guerra, em que o grupo de soldados (colaboradores) e seu capitão (líder) estão no campo de batalha (empresa) prestes a enfrentar seus inimigos (vendas, objetivos da empresa).

Uma vez no campo de batalha, dois fatores podem fazer com que os soldados não desempenhem seu trabalho de maneira apropriada: a primeira é um soldo (salário) ruim, que causará corpo-mole, rebeldia e até deserção no grupo; da mesma maneira, um capitão que não sabe liderar ou ganhar a confiança, respeito e amor de seus soldados será tratado com desprezo, desrespeito e, nos casos de guerra, eles eram inclusive assassinados pelo próprio grupo (como aconteceu na Guerra do Vietnam) sob altas recompensas em dinheiro – ou seja, autossabotagem.

O mesmo ocorre nas empresas. O discurso de motivação, além da valorizar as capacidades e forças de seus guerreiros os tornará muito motivados para o desempenho de suas atividades. Mas, da mesma maneira, a valorização deve ir além das palavras e ser palpável, ou seja, dar salário e benefícios dignos de acordo com a função desempenhada. São duas maneiras semelhantes, porém muito distintas de não só valorizar, mas também respeitar o trabalho do grupo. É uma troca.

Dosando os incentivos

Como quase tudo na vida, é preciso ter equilíbrio. Nesse caso, saber equilibrar as responsabilidades com as recompensas.

O excesso de elogios pode tanto acomodar o funcionário quanto fazer com que a expressão de incentivo perca o efeito positivo e passe a ser vista como um mero vício de linguagem. Exemplo: um chefe que diz “É isso aí. Você é ótimo!” a cada tarefa finalizada, certamente não é um elogio, mas um vício de linguagem.

Para elogiar alguém é preciso ter um motivo: atingir “X” em vendas, ter uma ideia inovadora, economizar gastos, melhorar o desempenho. Além disso, pontue esse motivo para que o colaborador saiba por que está sendo agraciado. Mas tenha cuidado, o elogio em excesso pode inflar o ego de maneira incalculável.

O contrário também pode acontecer, e o reconhecimento vir somente por meio de cifras ou uma promoção. Tudo isso sem mais, nem menos. Receber uma gratificação sem motivos aparentes, ou feedbacks, é como ganhar um presente fora de época: é bom, mas os motivos aparentes para isso não se autojustificam e não direcionam o profissional para que perceba uma linha de desenvolvimento próprio e nem o faz perceber as novas responsabilidades e afazeres.

Considere a personalidade de cada um ao dar feedbacks. Os humildes, ou tímidos, precisam de uma atenção maior, pela necessidade de criar autoconfiança e se autoafirmar como profissionais competentes e capazes de fazer a diferença. Os arrogantes não podem ser deixados de lado pelo simples fato de terem um nariz empinado. Com esses, as exigências porem e devem ser maiores. Pelo fato de não aceitarem uma baixa avaliação em qualquer coisa, manterão seu desempenho em altos padrões. Os invejosos semearão a discórdia sempre, sendo valorizados ou não. Ao dizerem “faria melhor que fulano”, tire a prova dos nove, e o recompense caso o consiga. E, por último, os colaboradores comuns, porém com potencial.

A ausência de feedbacks é um problema também, mas muito simples de resolver: peça – de maneira pontual. Enumere suas atividades e pergunte, item a item (um verdadeiro checklist) como está seu desempenho. Descobrirá, dessa maneira, suas fraquezas e fortalezas.

Excesso de salário

Há um risco também quando a faixa salarial sobe demais, sem que o cargo seja alterado: o profissional fica fora do padrão de mercado. Para evitar esse tipo de problema, muitas empresas dão bonificações únicas para cada feito ou conquista. É uma maneira pontual de incentivar o colaborador por feitos extraordinários quando seu salário já está no “teto” da atual posição.

Por outro lado, promover pelo simples ato de reconhecer pode ser arriscado, por mais que um colaborador desempenhe muito bem sua atual função. Dois fatores devem ser considerados na promoção: a relação “desempenho (na função atual) x potencial (de exercer e absorver cargos de maior responsabilidade e importância)” e o relacionamento (ser autêntico e respeitado pelos pares, superiores, subordinados e clientes). Isso explica o fato de muitos gestores de baixo desempenho ocuparem cargos maiores que sua capacidade. Porém, não saem de lá, pois estão “presos” pela sua influência com os superiores ou pares, ego e/ou personalidade.

Por Bernt Entschev O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

O GESTOR MODERNO

2012-03-12T09:52:00.002-03:00

ABRAHAM SHAPIRO

O presidente da república, o prefeito, o primeiro-ministro, o administrador, o servidor público, o coordenador, o supervisor, o patrão, o chefe, o diretor, o encarregado – e eu ficaria aqui dias inteiros enunciando funções – são gestores.

Muitas são as figuras utilizadas para explicar o papel do gestor nas organizações. Uma unânime entre os pensadores e gurus foi enunciada por Peter Drucker. Ele disse: “O gestor é como o maestro de uma orquestra. Mas um maestro tem à sua frente a partitura do compositor, pois ele é um intérprete, apenas. Já o gestor é tanto maestro quanto compositor”.

Esta não deixa de ser uma visão prática.

Mas na minha humilde experiência de anos como coach de líderes empresariais, prefiro outro autor que traduz com maior precisão e atualidade o papel dos gestores. Trata-se de Leonard Sayles, no livro: “Administração em Organizações Complexas”. Leia o que ele diz:

“O gestor é como um regente de orquestra empenhado em manter a execução melodiosa dos vários instrumentos, de forma coordenada, sequencial e compassada. Mas enquanto isso, os músicos enfrentam dificuldades pessoais; os auxiliares de palco substituem repentinamente as partituras; o ar condicionado da audiência ora deixa o clima muito frio, ora muito quente; e o patrocinador do concerto insiste em mudanças irracionais e repentinas no programa”.

Como se vê, os gestores da organização moderna lidam com situações assimétricas, imprevisíveis e de alto risco a cada instante. Sayles ilustra o caos. Problemas pessoais dos músicos – funcionários da empresa – influenciam sua produtividade. Enquanto eles tocam, alguém muda suas partituras – isto são as instabilidades do mercado. O calor e o frio tornam o ambiente insuportável para os espectadores – uma metáfora das condições econômicas dos consumidores dos produtos da empresa. O patrocinador do concerto – isto é, os investidores – fazem mudanças repentinas no programa – quer dizer: impõem novas regras de rendimentos para prosseguirem no negócio.

E quem é o centro de toda esta tragédia descontrolada? O gestor.

Você tem um cargo de liderança? Ao voltar para casa, no final do dia, tem a sensação de ter passado horas dentro de um liquidificador? Você não está louco. Isto é ser gestor hoje!
______________________

Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473

2012-03-09T21:06:00.000-03:00

As 12 armadilhas da liderança

2012-03-06T11:27:00.000-03:00

Não aceite todos os comandos, mas escolha suas batalhas!

Um líder diariamente é obrigado a fazer escolhas. Sua capacidade de decisão é colocada em xeque a todo o momento. Sua melhor alternativa é focar no desenvolvimento dos seus diretos, dando feedback regularmente e delegando as tarefas mais operacionais. Com a pressão por resultados a principal tentação é se voltar para o dia a dia e perder a perspectiva do médio e longo prazo dos negócios.

Vamos fazer uma reflexão? No seu ultimo livro A arte de cultivar líderes, Ram Charan em parceira com Bill Conaty (ex-vice presidente de RH da GE) identificaram as 12 armadilhas mais comuns para um líder, verifique quais delas estão presentes no seus dia a dia:

1. Deixar de atingir metas de desempenho ou valores; prometer demais e não cumprir;

2. Ser internamente orientado demais;

3. Resistir à mudança, não aceitar novas ideias;

4. Ser um identificador de problemas, e não um solucionador;

5. Conquistar o CEO ou diretor geral, mas não os colegas/pares no negócio;

6. Focar no próximo cargo, em vez de concentrar no presente;

7. Fazer campanha eleitoral – todo mundo percebe que você esta fazendo isso;

8. Ser arrogante e rígido, sem senso de humor;

9. Não ter coragem de contestar o sistema;

10. Não desenvolver o próprio plano de sucessão;

11. Não crescer, ser complacente;

12. Não acompanhar a velocidade e o caráter das mudanças externas.

Aqui vai a Dicaduka: após identificar as suas principais armadilhas compartilhe com alguns colegas e liderados. Peça feedback sobre o seu papel de líder e depois trace um plano de ação para evitar cair novamente nos mesmos erros. A verdadeira dificuldade não está em aceitar ideias novas, mas em escapar das ideias antigas.

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem(Ensinar, Aprender e Liderar).

Desde 2000 já realizou mais de 1.200 palestras para 65 mil pessoas nos temas relacionados ao comportamento humano nas áreas de Liderança, aprendizado de adultos e gestão de pessoas.Siga no twitter e seja fã no facebook

Saiba como se destacar diante do seu chefe

2012-03-05T11:56:00.000-03:00

Você já pensou quais atitudes conquistariam o seu chefe? Engana-se quem pensa que, para isso, é necessário ser puxa-saco de carteirinha. Para ganhar pontos, basta arregaçar as mangas e trabalhar.

Para a gerente de Recursos Humanos da Personal Service, Alexandra Morgado, o caminho para se destacar aos olhos do líder é ser proativo.

“Hoje, a demanda de trabalho é muito grande, não tem espaço para pessoas que esperam que o chefe passe o trabalho. Aquele tipo que só faz o que o chefe passa”.

De acordo com a especialista, os profissionais têm de saber trabalhar com planejamento, levantar questões e tentar encontrar uma solução. O colaborador tem de se antecipar aos fatos. Um exemplo: se você sabe que uma planilha ajudará no trabalho, por que esperar o chefe pedir? Faça, antes que ele peça.

O sócio da Ascend RH, Eduardo de Paula Santos, complementa dizendo que o profissional deve fazer muito mais do que aquilo é esperado. “Fazer o que foi acordado é obrigação do profissional. Superar a expectativa da empresa aumenta a visibilidade do profissional”.

Disponibilidade e transparência

Também é importante se mostrar disponível em relação ao trabalho. O gestor deve enxergar no funcionário alguém com quem ele possa contar para poder realizar o seu trabalho. “O profissional deve dar suporte ao seu gestor. Ele tem que saber que pode contar com a pessoa”, explica Alexandra.

Tudo isso indica comprometimento com o trabalho. Isso não quer dizer que o colaborador tenha de esquecer a vida pessoal e pensar 24 horas no trabalho, mas, sim, que, durante seu horário de trabalho, ele esteja 100% focado na produtividade e no resultado.

A disponibilidade, acrescenta Santos, deve estar relacionada também ao trabalho em equipe e com a vontade de se envolver em novos projetos. “A pessoa tem de mostrar disponível para o chefe, equipe e trabalho”.

Outra dica é ser transparente com o líder. A transparência na relação entre chefe e subordinado revela cumplicidade. De acordo com Alexandra, se o profissional estiver passando por momentos difíceis, como separação do cônjuge e problemas de saúde, é fundamental que o gestor saiba, pois só assim ele relevará a queda na performance de trabalho.

A transparência também é importante, quando o profissional cometeu algum deslize em relação ao trabalho ou não sabe mais o que fazer para dar andamento às atividades. “Se você tem dúvidas, pergunte”.

Por fim, Santos explica que, trabalhando desta maneira, o profissional não somente conquistará o chefe, o que aumenta a possibilidade de promoção e de novas atividades, mas também manterá a sua empregabilidade em alta, ou seja, será um colaborador disputado pelas empresas no mercado de trabalho.

A benção e a maldição de ser inovador

2012-03-02T14:17:00.004-03:00

Buscar a inovação requer muitas vezes nadar contra a maré, enxergar o que a grande maioria não consegue enxergar, ir além do que a verdade do momento nos diz e, no final, caso você supere esses obstáculos, colher os resultados do seu empreendimento.

Dentro de uma empresa, isso significa enfrentar a resistência a mudança de pessoas que se preocupam mais em preservar seu domínio devido à ameaça de perder poder ou influência. Toda essa resistência gera frustração, desperdício de recursos, perda de oportunidades e a repressão do espírito humano.

Tem um trecho do livro “Intraempreendedorismo na prática”(Pincht, Gifford) que gosto muito que diz: “Aprender a inovar de forma mais eficaz é como aprender a perder peso. As regras básicas são simples e funcionam, mas é difícil segui-las. Nos dois casos, é essencial ter disciplina, compromisso e coragem.”

O objetivo desse post é abordar algumas características que devemos desenvolver se quisermos sermos mais inovadores e quais reações isso pode causar nas pessoas que não compreendem perfeitamente um processo inovador.

Sem criatividade não se tem inovação, sem curiosidade não se tem criatividade. Pessoas inovadoras são muito criativas e de muita imaginação. São especialmente abertas a novas ideias e novas maneiras de pensar sobre antigos problemas. Adoram abordar uma ideia convencional ou uma maneira tradicional de fazer as coisas virando-a para o outro lado e explorando-a de uma nova perspectiva. Concentram a imaginação em visualizar ideias, eventos ou problemas de formas completamente originais. Aprendem com as experiências pessoais e interpessoais, além de aprender nas salas de aula e nos livros. Sentem necessidade de novas informações e as vira a revira com vívida imaginação.

O problema é que nem todos vão ficar felizes com sua mente aventureira. Muitas pessoas estão satisfeitas com as ideias que servem bem a elas e à sua cultura, e com a visão a que se acostumaram sobre o que é ou não verdade. Elas não se animam com a perspectiva de sair de sua zona de conforto. Outras têm medo de novas maneiras de pensar e de formas criativas de resolver problemas porque são um pouco frágeis, porque têm problemas em manter a serenidade em seu mundo atual e não querem que alguém, como você, por exemplo, expanda as fronteiras de seu cosmo intelectual e cultural. Assim, não se surpreenda se as suas ideias pouco convencionais, às vezes, forem causa de críticas a você, ou mesmo se as pessoas fugirem da exploração de novos territórios da mente que você acha tão estimulantes.

O lado bom de tudo isso é que muitas pessoas acham os seus pensamentos progressistas e a sua vívida imaginação muito atraentes. Outras almas criativas encontrarão em você uma companhia na jornada para o desconhecido e ficarão felizes com o companheirismo. As conversas com elas serão animadas e inovadoras e acenderão a imaginação, tanto a sua quanto a delas. Mesmo as pessoas menos curiosas que você ficarão impressionadas com a sua coragem de pensar e acreditar no que para elas é inimaginável e com a sua disposição de embarcar em aventuras da mente que elas achariam perigosas ou amedrontadoras. Para essas pessoas, você pode se tornar um mentor sobre o lado mais louco do pensamento e da crença, empurrando-as em direção às ideias criativasque você acha tão
interessantes.

Lidar com inovação requer saber lidar com a incerteza, mas, mesmo lidando com a incerteza, precisamos de um planejamento. Você deve estar afirmando: “Claro, afinal de contas, planejamos para diminuir a incerteza”. Sua afirmação está correta, mas, no caso de inovação, eu diria que planejamos para saber lidar com a incerteza. É preciso ter em mente que os melhores empreendedores são como jogadores do meio-campo: eles mudam o plano rapidamente quando surgem novas informações.

Grandes empreendedores não são escravos de seus planos e isso é importante. São comprometidos com seus planos, mas não ficam acorrentados a eles. A conexão é mais casual e informal. Sabem que algumas vezes “o melhor plano” foge do trilho e, quando isso acontece, você limpa o descarrilhamento e começa novamente, sem impedimentos.

Embora não aconteça frequentemente, quando os planos mudam, os grandes empreendedores ficam confortáveis. Algumas vezes, eles mudam os planos. É como se você tivesse planejado organizar seu escritório de casa no sábado e quando chega esse sábado, está um clima muito bonito lá fora para terminar de organizar o seu escritório, então vamos ao clube. No próximo sábado chuvoso, você provavelmente estará de volta ao escritório, mas dessa vez o trabalho pode esperar.

A idéia é ser organizado, mas casual; sólido, mas condescendente; confiável, mas informal. É ter um pouco de espírito livre e quando esse espírito o move, você sai, seguindo o impulso do momento.

O problema é que algumas pessoas vivem como militares, orientados ao dever, disciplinados e motivados. Para essas pessoas, você pode parecer descomprometido.

Para muitas dessas pessoas, os momentos de observação e reflexão não são momentos dedicados ao trabalho. Elas são lineares demais para compreender que um momento de respiração mais profunda pode levar a vários momentos de inspiração no futuro.

Ocorre que a inovação nunca ocorre conforme o planejado. Ao investir em inovação, procure apostar em equipes formadas por pessoas que possam fazer correções diante de imprevistos.

Resumindo, persistência e coragem são fundamentais como atitudes de uma pessoa inovadora. Uma pessoa inovadora deve ter em mente que muitas vezes ela e seus métodos serão questionados a todo instante, pois são atitudes e métodos que fogem do convencional. Como diz a canção, é preciso saber viver, ou, no caso, é preciso saber conviver. É preciso compreender que ter pessoas com mentalidade inovadora faz muito bem para as empresas, mas, geralmente, não faz bem para a própria pessoa, tão grande é a quantidade e o volume de obstáculos a serem vencidos.

Fonte? http://www.hsm.com.br/blog/2012/03/a-bencao-e-a-maldicao-de-ser-inovador/

10 erros dos líderes novatos

2012-02-29T13:28:00.000-03:00

Os jovens profissionais estão se tornando gestores cada vez mais cedo. Conheça as falhas mais comuns entre os novos chefes e saiba como corrigi-las

Camila Mendonça (redacao.vocesa@abril.com.br) | Edição: Murilo Ohl / 10/12/2011

Nos últimos anos, o mercado de trabalho no Brasil vive a seguinte situação: com a economia em crescimento, abriram-se vagas e faltou gente qualificada para preenchê-las. A maneira que a maioria das empresas encontrou para resolver essa questão foi promover seus jovens mais bem avaliados internamente para ocupar as novas posições.

Essa solução tem dois efeitos positivos para a companhia que a adota: ela consegue preencher o posto vazio e, ao mesmo tempo, dá um aumento ao funcionário promovido, o que ajuda a retê-lo num momento em que o mercado está atrás de gente. O problema desse processo começa a ser sentido de forma nítida agora: há muita gente imatura em posição de liderança. "Vivemos a fase do profissional em sua primeira vez: primeira vez gerente, primeira vez diretor, primeira vez presidente", diz Marcelo Cuellar, headhunter da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos.

A sucessão dos cargos de gestão sempre aconteceu nas organizações. A diferença é que agora esse movimento se dá numa escala e numa velocidade sem precedentes no país. O resultado da inexperiência dos líderes é uma gestão mais exposta a erros, que são inerentes ao aprendizado, mas se tornaram mais corriqueiros.

"Líder você não pega na prateleira", diz Marcelo Cuellar. "Se as empresas estão colocando inexperientes em postos de comando, têm de estar dispostas a pagar um preço e a conviver com falhas."

Obviamente, não é dado aos líderes tempo de maturação na posição, o que faz com que aprender na prática seja a única alternativa para os funcionários recém-promovidos. "As companhias não se prepararam adequadamente para esse crescimento", diz Janaína Ferreira Alves, coordenadora de pós-graduação do Ibmec, escola de negócios do Rio de Janeiro.

"Os profissionais que hoje estão ocupando pela primeira vez cargos de liderança normalmente tiveram uma ascensão acelerada, o tempo natural da carreira não foi respeitado, e isso tem consequências." Mesmo com pouca experiência na cadeira de gestor, é possível corrigir as falhas.

A VOCÊ S/A ouviu chefes que assumiram cargos de liderança há pouco tempo e já aprenderam algumas lições. Também foram consultados especialistas em gestão de pessoas, liderança e recursos humanos. Esses profissionais apontaram os dez principais erros (e suas soluções) cometidos por gestores novatos. Confira.

1 O problema

Baixo foco em pessoas
Um dos principais problemas de líderes jovens é a dificuldade de gerenciar pessoas, segundo todos os especialistas consultados. "É um erro acreditar que ser gestor é ser o técnico dos técnicos", diz o coach Silvio Celestino, de São Paulo. "Eles se esquecem das pessoas e lideram pela pressão, colocando em risco a questão da qualidade de vida deles e da equipe", diz Vera Martins, professora do curso Liderança Assertiva da Fundação Vanzolini, de São Paulo.

A solução
Olhe para o lado Para gerir pessoas, dizem os especialistas, a solução é olhar para o lado e prestar atenção no que dizem e querem os subordinados. Tratar todos com respeito e educação é fundamental. Cursos de liderança, livres ou oferecidos por instituições de ensino, abordam o tema gestão de pessoas e até podem ajudar. "Eles amenizam as falhas, mas não resolvem o problema", diz Marcelo Cuellar, da Michael Page.

2 O problema
Não ter propósito de carreira
Erram os líderes que assumem o posto por status e salário. "Esse, com certeza, é o pior erro que o gestor pode cometer", diz Silvio Celestino. Para ele, quem lidera de olho na conta bancária não consegue

A solução
Defina o que você quer Ter uma meta é importante em qualquer momento da carreira. Se a ideia é ser gestor, veja como alcançar o objetivo da melhor maneira possível para a sua trajetória profissional, avaliando o que ainda é preciso desenvolver para conseguir o que quer.

3 O problema
Descuidar-se da comunicação
Comunicar-se bem é uma obrigação do gestor. Ele é o responsável por traduzir para a equipe a estratégia da empresa. Quem falha nesse quesito terá problemas de desempenho. "Eu falhei ao tentar fazer mudanças de gestão sem alinhar com meus sócios", diz Gustavo Gomes, de 33 anos, diretor executivo do Grupo Núcleos, de clínicas médicas. "Teria gastado menos energia se tivesse identificado algumas pessoas-chave para me ajudar nesse processo."

A solução
Seja transparente "Ouvir e dar abertura para as pessoas exporem ideias é imprescindível", diz Taís Amaral, professora de pós-graduação da Trevisan Escola de Negócios, em São Paulo. Comunicar claramente aos subordinados os passos que a organização dá faz do líder uma referência. "Se as coisas não estiverem bem, diga que não estão bem", diz Janaína Alves, coordenadora de pós-graduação do Ibmec.

4 O problema

Comprometer-se demais
Por insegurança ou ambição, o jovem líder pode assumir prazos e outros tipos de compromisso sem saber se pode cumpri-los. No passado, o economista Sacha Dowek, de 32 anos, gerente comercial da Adina, importadora e produtora da indústria têxtil, prometeu a clientes prazos que dificilmente conseguiria arcar. "Foi ingenuidade", diz. Hoje, com três anos na gerência da área comercial da empresa, Sacha aprendeu o valor de pensar a longo prazo. "Sou menos impulsivo", afirma.

A solução
Visualize o futuro "Comprometer-se além da conta é um erro quase inevitável e faz parte do perfil do jovem", diz George Stein, gerente de programas abertos do Insper, escola de educação executiva. Por mais tentador que seja, diga "não" quando não tiver certeza. "Planejando, o risco de errar é menor", avalia George.

Compromisso demais

[ SACHA DOWEK, 32 ANOS, GERENTE DA ADINA ]
Em seus primeiros passos como gestor, o economista Sacha Dowek, gerente comercial da Adina, importadora e produtora têxtil, do Rio de Janeiro, assumiu com clientes compromissos que no fundo ele sabia que não poderia cumprir. "Hoje, tenho mais consciência", diz ele.

5 O problema
Comportar-se como um colega
Dois sentimentos distintos podem surgir quando se alcança um posto de liderança: arrogância ou condescendência. O medo de perder a amizade daqueles que, até então, eram seus pares é o que mais acomete líderes jovens, acredita Taís, da Trevisan.

O receio faz com que eles deixem de fazer cobranças mais pontuais para tentar ser vistos como colegas. "Via mais o lado do colaborador do que o da empresa e cheguei a me exceder com um superior por isso", diz Renata Honorato, de 29 anos, gerente de vendas e marketing há dois anos do E.Group, rede de pousadas e hotéis de luxo.

"Fui solidária demais." Quando teve de demitir duas pessoas a pedido da empresa, sob a justificativa de corte de pessoal, Renata sofreu. "Fiquei até doente."

A solução
Equilibre os dois pratos da balança Quando um colega assume um cargo de chefia, ocorre uma mudança na relação de poder, o que pode gerar atrito. O líder deve mostrar que tem seus valores e que eles estão alinhados aos da organização.

Como fazer? Preservando a coerência entra a fala e a ação no dia a dia. Manter o equilíbrio entre as crenças pessoais e considerar as necessidades da companhia e dos subordinados são os principais passos para evitar o estresse pessoal e na relação com a equipe.

Amizade com a equipe

[ RENATA HONORATO, 29 ANOS, GERENTE DO E.GROUP ]
Há sete anos ocupa cargo de gestão. Há dois, assumiu a gerência de vendas e marketing do E.Group, rede de pousadas e hotéis de luxo. No começo, tomava partido dos funcionários. "Fui solidária demais."

6 O problema
Focar apenas em resultados
Um líder que fica de olho apenas no fim do processo, que na maioria dos casos são metas financeiras, tende a criar atalhos para alcançá- lo mais rápido.

"Muitas vezes, esses atalhos trazem resultado imediato, mas comprometem a empresa no longo prazo", diz Stella Angerami, especialista em counselling, de São Paulo. Apresentar resultado de cara é a grande preocupação de uma pessoa nova no cargo. Mas forçar a equipe a apresentar números não dá em nada. "Isso pode levar a equipe a tomar atitudes ilegais ou antiéticas", diz Silvio Celestino.

A solução
De olho no caminho A conquista de resultados é um processo. Administrar a pressão desde o primeiro dia evita que ela cresça muito no final. Além disso, diz George Stein, gerente de programas abertos do Insper, esse cuidado auxilia o gestor a planejar e distribuir tarefas de uma maneira organizada

7 O problema

Dificuldade em dar feedback
O líder é responsável por explicar a seus subordinados se o trabalho deles está de acordo com o que a empresa espera, se eles estão indo na direção certa. Ao cumprir mal essa tarefa, ele prejudica o desempenho de sua equipe e o seu próprio. "Sem retorno, o funcionário não sabe o valor de seu trabalho", diz Fábio Saad, consultor da Robert Half.

A solução
Avalie constantemente Sentar com cada membro da equipe, ao menos uma vez por mês, deve ser rotina de todos os líderes. Se a equipe for grande, o líder deve acompanhar o trabalho, orientar e dar o retorno enquanto as coisas acontecem. A avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para auxiliar líderes a entender a equipe. Mas o líder deve ajudar a colocar em prática o que foi combinado na avaliação.

8 O problema
Falta de controle sobre a ansiedade
"A ansiedade leva a erros, e todas as outras habilidades ficam fragilizadas em momentos de tensão", diz Janaína, do Ibmec. Allan Sato Horita, de 29 anos, diretor de marketing, negócios e operações da Transit Telecom, empresa de telecomunicações de São Paulo, entrou na empresa como estagiário de direito em 2006 e após um ano já era supervisor. "Eu estava aprendendo a gerenciar pessoas e, por um momento, esqueci um pouco de ser gestor. Na ansiedade, atropelava funcionários para atingir resultados", diz. "Essa atitude gera desmotivação. É um dos maiores erros que um líder pode cometer", diz Fábio Saad, gerente da consultoria Robert Half.

A solução
Planejamento ajuda A ansiedade deriva da insegurança ou da necessidade de controle. Uma alternativa para dosá-la é ouvir a equipe também. "Comecei a conversar com pessoas mais experientes e com minha equipe", diz Allan. "Estou mais informado e menos ansioso."

9 O problema

Generalizar a gestão
Tratar a equipe de forma homogênea é uma maneira de facilitar a gestão — para o líder. Para quem está embaixo, isso pode gerar frustração. "Você tem que levar diferenças em conta para garantir a igualdade e a justiça", diz Marcelo Cuellar, da Michael Page. É um erro dar condições iguais para profissionais que têm experiências e realidades diferentes. "Não dá para uniformizar a gestão", diz Gianfrancesco Ghiurghi, de 31 anos, gerente de vendas da Sadive, concessionária de caminhões de São Paulo, que se tornou gestor há menos de dois anos. "Uma das principais dificuldades que tive foi aprender a trabalhar a individualidade", diz Gianfrancesco.

A solução
Estude sua equipe Um bom gestor, acredita Germano Glufke Reis, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGVEaesp), sabe identificar e ressaltar os pontos fortes e amenizar as falhas de seus subordinados. "É obrigação do gestor estudar a equipe e saber com quem está trabalhando", avalia Germano. Para evitar injustiças, conheça o que cada membro de seu time tem a oferecer e monitore a evolução de cada um deles.

10 O problema

Não saber delegar
"Eu queria abraçar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada", conta a administradora Crisleine Pereira, de 30 anos, diretora da Comunika, empresa de negócios por celular, de Porto Alegre, que passou de analista de marketing a diretora em três anos. Os primeiros meses como líder, lembra ela, foram difíceis. "Os meus maiores desafios eram priorizar e aprender a delegar." A dificuldade de distribuir tarefas é erro comum entre os mais inexperientes, que acabam centralizando e realizando as tarefas dos subordinados com medo de perder o poder. "A pessoa acaba fazendo sozinha, com receio de que os outros não façam direito", afirma o coach Silvio Celestino.

A solução
Confie na sua equipe A consequência de não delegar é entregar um trabalho atrasado e com erros. Por isso, a solução é ir experimentando aos poucos até adquirir confiança nos profissionais. "Estabelecer relação de confiança e comprometimento com a equipe exige equilíbrio emocional", afirma Janaína, do Ibmec. "E isso leva tempo."

Delegar tarefas

[ Crisleine Pereira, 30 anos, diretora da Comunika ]
Subiu de cargo em três anos. No início de sua experiência, ela não soube delegar, acumulou tarefas e ficou sobrecarregada. "Eu queria abraçar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada."

O que eu venho observando e aprendendo: Ambição versus Ganância

2012-02-27T23:11:00.000-03:00

by RODRIGO FUKUNARU http://www.ideiademarketing.com.br

Quem teve a necessidade de contratar novos colaboradores, sabe exatamente como tem sido difícil encontrar talentos dentro do mercado. É entediante observar as dinâmicas de grupo e ver a carência de líderes corroer nosso mercado de trabalho. A falta de preparo e de postura é um dos grandes problemas enfrentados. Podem alegar que é culpa da globalização, da inflação, da corrupção, mas a verdade é que o mercado sofre falta de ambição!

É importante pontuarmos que existe uma diferença enorme entre ambição e ganância. A ganância é a busca inescrupulosa de um objetivo e quando possuído por ela, tudo e todos serão menores que este objetivo. Embora possa haver uma falsa ilusão de sucesso a curto prazo, ao longo prazo se descobre que sua conquista na verdade, era uma grande e vazia bolha, que ao menor tremor se explodirá como fogos de artifício, saudando a revanche dos que foram prejudicados.

Já a pessoa dominada pela ambição, não aceita o comodismo e quando percebe que se aconchegou na letárgica zona de conforto, tende a se mexer e dissipar o torpor para continuar buscando o crescimento e desenvolvimento. Fora via (raríssimas) de regra, o objetivo de uma pessoa movida pela ambição não diz respeito somente ao dinheiro e sim, a executar um ótimo trabalho, a ser reconhecido como referência, a ter seu nome respeitado no segmento em que atua e etc. Essas pessoas sabem que a remuneração é uma consequência do nível de realização que conquistou.

Não acredite na ideia que insistem em te vender de que existem maneiras fáceis de ser um profissional bem sucedido, de se ter uma vida confortável com muito dinheiro no bolso e tal! Construir uma carreira de sucesso está mais ligado a dizer verdades espinhosas, trilhar os caminhos mais difíceis e se doar em quantidade superior ao que a maioria das pessoas podem entender.

Mas, é importante frisar que quando faço um paralelo entre o sucesso e o trabalho, não me refiro ao trabalho repetitivo e robótico executado cotidianamente! Quando me refiro ao ato de trabalhar, quero dizer: realizar determinada tarefa com senso crítico e inteligência para que se encontrem melhores processos para executar aquela tarefa, seja para proporcionar mais economia, qualidade ou percepção de valor.

Acredito na minha geração e sei que os talentos vão pipocar e se destacar. Sei que existe uma moçada que não sonha mais em mudar o mundo, mas que está submersa no objetivo de que cada um deve fazer o melhor para mudar a sua vida e com isso, teremos pessoas mais completas e plenas e a consequência disso, você pode imaginar!