FGV Gestão de Conhecimento

O processo de implantação da Gestão do Conhecimento, barreiras e facilidades.

2010-08-06T22:52:00.002-03:00

O processo de implantação da Gestão do Conhecimento, barreiras e facilidades.

A transformação que o processo empresarial ultrapassa torna-se fundamental e indispensável fazerem a Gestão do Conhecimento, visto que este fator é uma chave fundamental para o sucesso.

Alguns autores preferem a expressão gestão dos talentos humanos, por considerá-los mais abrangentes, pois o talento humano inclui motivação, competência, habilidades, criatividade, atitude entre outras qualidades.

A Gestão do Conhecimento abrange um contexto que visa não apenas a tratativa do capital intelectual dentro da organização, mas abrange deixar o ambiente de trabalho mais proficientes em termos de convivência diária e gerar vantagem competitiva para a organização.

O processo de implantação da Gestão do Conhecimento dentro das organizações é uma iniciativa e esforço que deve partir dos gestores estratégicos, disseminando a todos os níveis, pois envolve uma mudança de cultura e princípios básicos da estrutura da organização. Não há duvida que para fazer Gestão do Conhecimento é um desafio para os profissionais da área de recursos humanos.

Implantar a Gestão do Conhecimento dentro da organização é uma questão de coragem e quebra de paradigma, existe ainda muita resistência de algumas organizações, mas pesquisas revelam que a GC cresce de forma exponencial. As organizações do conhecimento são aquelas voltadas para os clientes internos e externos, buscando continuamente a melhoria de seus processos e o desenvolvimento de seus funcionários.

O que há de mais humano na Gestão.

2010-08-06T22:41:00.003-03:00

O que há de mais humano na Gestão.

Nos dias atuais a gestão do conhecimento atrelado a valorização do capital intelectual dentro das organizações é uma realidade, no entanto muitas organizações ainda não deram conta desta importância. Infelizmente muitos não perceberam que os resultados estão totalmente vinculados ao aspecto humano.

É muito comum dentro das organizações as pessoas não se entregarem com total potencialidade, uma vez que não existe foco no desenvolvimento de suas competências e não existe um trabalho focado para desenvolvimento dos talentos, caracterizando um desperdício do capital humano para a organização. Os talentos raramente são percebidos dentro da organização e desenvolvidos com a devida atenção e antecedência.

Um fator importante neste contexto é que quando não há um desenvolvimento adequado no talento humano dentro da organização, além do desperdício de suas potencialidades pode gerar desmotivação do funcionário levando o indivíduo a buscar novos desafios no mercado de trabalho.

Percebe-se que as empresas depositam sua confiança no capital humano, porem não se preparam para uma possível sucessão e quando surge tal necessidade este processo tende a ser traumático.

Não basta as empresas buscarem os resultados tangíveis, valorizando apenas a ação, isso não é suficiente para o sucesso, a atitude precisa estar acompanhada do conhecimento.

Juliana Pires

Os sete obstáculos ao compartilhamento do conhecimento e três maneiras de superá-los

2010-08-06T20:32:00.003-03:00

Os fatores estruturais, logísticos e culturais que os indivíduos e organizações possuem são aspectos impeditivos ao compartilhamento do conhecimento. Veja quais são eles:

1. Desconfiança – para que ocorra compartilhamento de conhecimento é necessário que exista confiança mútua entre a fonte do conhecimento e seu receptor de forma que a mensagem seja emitida de maneira integral e recebida sem distorções.

2. Distância física – é comum que o receptor necessite observar a pessoa que está fornecendo o conhecimento, certificando que ela é confiável aos seus olhos, para que só então ela possa aceitá-lo. Na grande maioria das vezes o conhecimento é sutil e complexo demais para ser explicado em palavras e por isso requerem diálogo e solução interativa de problemas.

3. Status – existe julgamento da validade do conhecimento dependendo de quem o transmite e quem o recebe com a relação à hierarquia da empresa. Essa barreira aparece porque o conhecimento é julgado não por sua qualidade em si, mas pelo status de quem o transmitiu.

4. Estrutura organizacional – as organizações que promovem uma estrutura fechada, com os locais, divisões e funções excessivamente focados em maximizar suas próprias realizações e recompensas, acabam incentivando as pessoas a sonegarem informações importantes sub otimizando o seu desempenho no todo.

5. Desconhecimento da fonte e receptor - frequentemente, as pessoas estão dispostas a compartilhar seus conhecimentos, mas têm a sensação de que ninguém os necessita. Às vezes, quem possui o conhecimento não sabe quem exatamente precisa dele, e quem o necessita não sabe onde encontrar.

6. Motivação dos colaboradores – possui uma relação muito estreita com os os métodos de recompensa e remuneração da organização. Modelos de recompensa (financeira ou sociais) que favorecem os detentores do conhecimento também incentivam um ambiente de sonegação de informações.

7. Conhecimento como poder – pessoas raramente irão compartilhar seus conhecimentos em organizações que possuem uma cultura individualista que favorece pensamentos como “se eu compartilhar meu conhecimento ficarei sem ele”. Isso acontece porque elas acham que isso poderá enfraquecer sua posição na empresa. Com este tipo de clima, as pessoas se sentirão desmotivadas a buscarem conhecimento porque essa atitude poderá ser vista como reconhecimento de fraqueza e incompetência.

Como superá-los:
1. Motivação – as pessoas irão compartilhar seu conhecimento se perceberem que essa atitude lhes trará algum benefício. Por isso, o sistema de recompensas influencia a maneira como o compartlhamento ocorre. É fundamental que as pessoas percebam algum tipo de recompensa e incentivos ligados ao longo prazo para que o compartilhamento seja realmente incorporado como um valor da organização.

2. Layout físico – um ambiente de trabalho estruturado, sem barreiras físicas, permite uma maior comunicação face a face, contribui para a agilidade no compartilhamento e sustenta uma interação constante entre conhecimento tácito e explícito. Conceitos de espaços fechados e símbolos de status relacionados à hierarquia devem ser substituídos por conceitos abertos e não hierárquicos.

3. Redes sociais – aumentar as interações entre as pessoas significa aumentar as relações de confiança entre elas. A formação de redes de relacionamento transcende as barreiras geográficas das organizações, o que acaba dificultando os contatos pessoais e a troca de conhecimento.

4. Cargos e atribuições de apoio – é imprescindível que os líderes e gerentes estejam totalmente convencidos de que o compartilhamento de conhecimento dá resultado e é necessário para a organização. Além de líderes e gerentes podem ser criados outros cargos específicos de dedicação exclusiva para apoiar o processo.

5. Confiança – o primeiro passo positivo da organização deve ser o apoio a um contrato de reciprocidade entre ela e seus colaboradores. Se eles sentirem que a intenção da empresa é drenar seus conhecimentos para depois descarta-los, de maneira nenhuma irão compartilhar seus conhecimentos. Políticas explícitas sobre a utilização dos conhecimentos gerados pelos colaboradores devem ser elaboradas pelas organizações que planejam criar uma cultura de confiança. O reconhecimento e manutenção das contribuições das pessoas favorece que elas continuem a contribuir com o compartilhamento do conhecimento.

É fundamental que as pessoas percebam a cultura de compartilhamento de conhecimento como um valor da organização e que elas se sintam plenamente confortáveis em realizar essa atividade percebendo os seus benefícios diretos para a organização e para seu próprio desenvolvimento profissional.

Fonte: Biblioteca Terraforum - www.terraforum.com.br –
Artigo – Os sete obstáculos ao compartilhamento do conhecimento e três maneiras de superá-los

Curriculum do Empreendedor

2010-08-06T16:28:00.003-03:00

Pessoal,

Vale a pena ver essa matéria, vejam quais os nossos novos desafios!

Zeca

http://portalexame.abril.com.br/rede-de-blogs/empreendedor/2010/08/06/curriculum-de-empreendedor

Stephen R. Covey

2010-08-06T08:24:00.001-03:00

“ O Conhecimento é o paradigma teórico, o Saber, o que fazer e o porquê. A Habilidade é o Saber Fazer, como fazer. A Atitude é a Motivação, a Maturidade para , o querer Fazer. Para tornar algo um hábito em nossas vidas, temos de ter todos os três.” Stephen R. Covey – The seven habits of highly effective people

Contribuição de Malu Daparte

Christopher Meyer

2010-08-06T08:23:00.001-03:00

“ Aprendizagem e velocidade alimentam-se uma da outra e tornam-se um “reator reprodutor”
( Um reator reprodutor é um reator nuclear que produz mais combustível do que consome.)
Christopher Meyer – Fast Cycle Time

Contribuição de Malu Daparte

Robert Redford

2010-08-06T08:22:00.002-03:00

“Problemas podem transformar-se em Oportunidades quando as pessoas certas se encontram.” Robert Redford - Harvard Business Review

Contribuição de Malu Daparte

Calhoun Wick e David Ulrich

2010-08-06T08:22:00.001-03:00

“ O Trabalho passa a depender da capacidade de compreender, responder, gerenciar e criar valores a partir de informações. Assim, operações eficientes em locais de trabalho com grande volume de Informações requerem distribuição mais democrática do conhecimento e da autoridade. A transformação de informações em riqueza significa que mais membros da Empresa tenham Oportunidade de Saber e Fazer Mais. “ Calhoun Wick e David Ulrich

Contribuição de Malu Daparte

aplicação do Conhecimento (Bob Guns)

2010-08-06T08:21:00.001-03:00

“ É a aplicação do Conhecimento ao objetivo fundamental do empreendimento que faz a diferença, e não o conhecimento em si. “ Bob Guns
Contribuição de Malu Daparte

Bob Guns

2010-08-06T08:20:00.001-03:00

“Pense em algo que terá de aprender nas próximas semanas. Planeje fazê-lo na metade do tempo que normalmente gastaria. Após sua aprendizagem, descubra como poderia aplicar o método que utilizou a outras metas de aprendizagem.” Bob Guns
Contribuição de Malu Daparte

Tom Peters

2010-08-06T08:18:00.000-03:00

“ Atualmente, o sucesso no mercado é diretamente proporcional ao conhecimento que uma Organização pode por em prática, à velocidade com que pode fazer isso e à rapidez com que acumula conhecimento.” Tom Peters

Contribuição de Malu Daparte

GC E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

2010-08-05T23:22:00.017-03:00

Ao final deste módulo, fiz algumas reflexões a respeito da gestão do conhecimento. A primeira vista a GC pode parecer ser algo burocrático e que está presente nas organizações apenas para registrar processos e dados. Porém acredito que a gestão do conhecimento é mais ampla que isso quando bem estruturada no ambiente organizacional.

Quando pensamos somente em armazenar informações, logo imaginamos os sistemas necessários para isso. É verdade que as ferramentas tecnológicas e soluções de TI são um suporte importante para os processos de GC, mas não são o que determinam o foco e um trabalho concreto na área do conhecimento.

Acredito que há alguns passos que precisam ser tomados antes de chegar aos sistemas que devem ser utilizados. Primeiramente é preciso pensar na gestão do conhecimento como algo que deve estar alinhado com a estratégia da empresa. É muito importante que ande junto com os objetivos organizacionais, pois somente assim poderá fornecer o suporte necessário para o sucesso da empresa.

Considero que a partir daí, o próximo passo é buscar o envolvimento dos funcionários neste processo. O alinhamento da GC com a estratégia da empresa ajudará a mostrar aos colaboradores a importância da gestão do conhecimento, o que é fundamental. Junto com isso, cada um deles precisa perceber o benefício para si que a GC pode trazer. É preciso também analisar quais fatores dentro da empresa podem atrapalhar o compartilhamento de informações. Como mencionado em alguns artigos que li e em outros posts, algumas barreiras como status, conhecimento como poder, desconfiança, estrutura organizacional, entre outras são barreiras importantes e que precisam ser derrubadas.

Por último, mas não menos importante, está a seleção do conhecimento que deve ser gerenciado. Dentro de uma organização, há múltiplas informações e é fato que não é possível fazer a gestão de todo o conhecimento ali existente. Aqui novamente a visão do que se quer atingir com a GC é fundamental, somente assim os conhecimentos estratégicos e de real importância poderão ser de fato trabalhados.

Especialista mostra como cativar o cliente

2010-08-04T19:11:00.002-03:00

Pessoal, materia muito interessante para vocês analisarem....grande abraço
Zeca Campos - FGV

Harley-Davidson, Starbucks, Virgin Atlantic. Essas empresas não se tornaram marcas cultuadas nos Estados Unidos e em algumas partes do mundo simplesmente devido aos seus produtos, de acordo com Chip Bell, autor de livros que são sucesso de vendas na área de serviço a clientes. Para essas empresas, a devoção do cliente está relacionada com a experiência que elas oferecem.
Ter ótimos produtos é o preço de entrada. "As pessoas não são devotas a produtos, elas são devotas a uma experiência", disse Bell durante sua palestra na North American Conference on Customer Management (NACCM), realizada em novembro de 2006.
Bell explicou que para proporcionar uma ótima experiência não basta conhecer as necessidades e expectativas dos clientes; também é necessário conhecer suas esperanças e aspirações. Ele sugeriu sete passos para que isso aconteça:
1. Engajamento – Escute para entender
As empresas precisam escutar seus clientes de uma maneira que demonstre que eles são valorizados. Isso é especialmente importante porque as expectativas dos clientes estão sempre mudando – a cada momento. "Os clientes julgam você de acordo com o que eles pensam que deveria acontecer e não de acordo com a maneira que você os 'treinou'", disse Bell.
2. Alistamento – Faça com que os clientes se sintam parceiros
É imperativo que as empresas incluam os clientes de uma maneira que eles se sintam parceiros da organização. Um jeito de fazer isso é através de feedback. "As empresas deveriam implorar por feedback e festejar pelo presente que isso é", disse Bell. "Podemos nos tornar 'cegos' para os detalhes da experiência que oferecemos aos clientes, a não ser que escutemos o que eles nos dizem."
3. Aprendizado – Integre serviço e aprendizado
"Os clientes são devotos a empresas que os ajudam a aprender e os tornam mais bem informados", disse Bell. "Isso é algo muito poderoso, pois passa a seguinte mensagem: 'Eu me importo com seu crescimento'". Para acrescentar aprendizado à experiência do cliente, as empresas podem provê-los com informações que eles não tinham, mas valorizariam. Uma empresa de utilitários, por exemplo, atualmente termina as suas ligações, perguntando: "Existe mais alguma coisa que eu possa fazer que vá te ajudar a aprender mais?".
4. Poder – Ajude os clientes a se sentirem confiantes e seguros
A oferta de uma experiência consistente e confortável ajuda os clientes a se sentirem mais no controle. "O imprevisível nos deixa loucos", disse Bell. "Todo associado deve ser claro na assinatura da experiência que a sua empresa deseja criar."
Na Disney, os funcionários e manobristas do estacionamento dizem aos clientes três vezes o nome da área em que estacionaram, para assegurar que eles lembrem onde estacionaram, evitando que terminem o dia com a experiência negativa de perder o carro. "A Disney administra até mesmo a última memória da experiência", disse Bell.
5. Encantamento – Crie uma experiência mágica
Uma ótima experiência também está relacionada com o fato de ser única. "As empresas precisam personalizar a experiência de modo que surpreendam os clientes", disse Bell. Ele compartilhou, como exemplo, sua experiência durante uma estadia recente no Four Seasons, que incluiu ele, sua mulher e seu gato, Taco Bell. A equipe do hotel perguntou o nome do gato e foi extremamente atenciosa, mandando brinquedos e tigelas de água e de comida no serviço de quarto daquela noite. Mas o momento mágico foi na manhã seguinte, quando a funcionária que prestou o serviço de quarto trouxe o café da manhã. Ela entrou no quarto dizendo: "Taco! Bom dia, Taco Bell".
6. Confiança – Afirme que existe confiança no relacionamento
"Toda confiança começa com um passo de fé", disse Bell. "Se você confiar primeiro nos clientes eles responderão de maneira amigável".
De acordo com Bell, alguma coisa no relacionamento muda quando você mostra confiança. "O serviço de recuperação está relacionado com traição", disse ele. "A experiência não é formada apenas pela solução do problema, mas também pelo modo como a empresa demonstra empatia".
7. Afeto – Trabalhe com paixão
As empresas precisam mostrar aos clientes que eles são especiais. "Isso tem a ver com fazer o trabalho com energia e 'festejar' os clientes", disse Bell. "Os clientes gostam de lidar com funcionários comprometidos, mas eles gostam muito mais de negociar com funcionários que demonstram paixão". Bell chama a atenção das empresas para que não direcionem todos os seus esforços para os custos transacionais e percam o valor do relacionamento.

(Extraído do Inside 1to1 - www.1to1.com.br)

Definição para Gestão de Conhecimento

2010-08-03T16:31:00.003-03:00

Pessoal, encontrei essa definição para Gestão de conhecimento e achei muito boa.

“... Uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização - informações registradas e o talento dos seus membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade” (MURRAY, 1996)

Postado por Anderson Ferreira.

Troca de emprego por mais salário bate recorde

2010-08-03T14:23:00.002-03:00

Artigo de grande interesse para todos nós que gerenciamos pessoas, precisamos cada vez mais ficarmos atentos aos sinais que nossos colaboradores nos dão, para não entramos também nesse tipo de estatística.
Zeca Campos-FGV

A contrapartida do aumento das demissões por decisão do trabalhador é a ampliação da taxa de rotatividade no emprego formal
Depois de trabalhar durante três anos em uma única empresa, o economista Glauco Lins Camargo, de 32 anos, já mudou duas vezes de emprego neste ano, com dois aumentos de salário. Ele é um exemplo claro do que ocorre no mercado de trabalho brasileiro. Nos primeiros cinco meses do ano, dois recordes mudaram o padrão desse mercado. De janeiro a maio, 30,5% das pessoas desligadas pediram demissão, percentual bem acima do auge anterior, de 26%, registrado em 2008. A troca de emprego por decisão do trabalhador levou à outra mudança inédita, a redução dos pedidos de seguro-desemprego para o menor nível em dez anos.
A contrapartida do aumento das demissões por decisão do trabalhador é a ampliação da taxa de rotatividade no emprego formal, que nunca foi tão alta em um início de ano. O indicador construído pelo Ministério do Trabalho mostra quantos trabalhadores foram substituídos em uma empresa ou setor no mês em análise. A rotatividade média oscila, desde 2005, em torno de 3,6% ao mês. Em junho, atingiu a marca de 4,10 pontos, a maior para o mês desde 2005.
A rotatividade, em geral, decorre da decisão das empresas de trocar seus funcionários, seja por inadequação ou para reduzir os custos da folha de pagamentos. Os dados de 2010 indicam que, neste ano, a taxa está aumentando também por decisão dos trabalhadores, que encontram empregos com maior remuneração, como no caso do economista Camargo. Por isso, a rotatividade ajuda a reduzir a demanda por seguro-desemprego.
A menor disposição para pedir seguro-desemprego é inédita. No biênio 2007/2008, quando o PIB também teve forte aumento, a proporção de trabalhadores que solicitaram o benefício em relação aos que foram dispensados sem justa causa variou entre 87,2% e 77,3%. Neste ano, essa taxa caiu de 78% em fevereiro para 71% em abril e 57,9% em maio, o menor nível de toda a série histórica.

João Villaverde e Samantha Maia, de São Paulo
02/08/2010
Matéria: Valor Econômico - online

Quadro Síntese

2010-08-01T20:31:00.003-03:00

Vejam que interessante este quadro que encontrei na Web. É uma síntese das aulas que tivemos neste "módulo oriental" (Seiji & Saito). Ele retrata a evolução do modelo de negócios e gestão ao longo dos últimos séculos. Notem que destaca justamente a Gestão do Conhecimento nos modelos que estão surgindo, os emergentes.
Vimos muito o que é gestão de conhecimento e onde ele pode ser aplicado. Agora tenho curiosidade em saber como este modelo irá evoluir. Como será a gestão do conhecimento no futuro? Alguém arrisca?

Fonte do quadro: Blog Filosofia e Vida (http://blogfilosofiaevida.com/index.php/page/5/)

EXCELÊNCIA É UMA JORNADA

2010-08-01T20:13:00.014-03:00

A participação do setor de serviços cresce rapidamente na economia. Este setor vem adquirindo grande importância com o tempo e traz com ele particularidades relevantes. Ao falar em serviço, devemos ressaltar que ele pode ser o produto em si, mas também ser um item agregado importante a produtos tradicionais. Pode ser também considerado um diferencial importante, se executado com excelência, trazendo assim uma vantagem competitiva sustentável para a empresa que consegue não só atingir esse nível, mas mantê-lo. E ai está justamente o grande desafio: atingir um grau de excelência reconhecido por seus clientes e desenvolver maneiras de sustentar este diferencial.

A busca por excelência em serviço passa por diversos aspectos. É comum existir muitas vezes uma distância entre a visão estratégica traçada pelo alto escalão da organização e a realidade da operação e dos funcionários de linha de frente. O alinhamento dessas visões é fundamental. Outro aspecto importante é que atingir excelência está na habilidade de desenvolver uma cultura que seja excelente em cada um de seus aspectos, e não apenas no objetivo final. É preciso também estabelecer um equilíbrio fundamental entre a necessária rigidez nos processos e procedimentos, como forma de garantir a consistência do produto, com a flexibilidade essencial para atender bem seus clientes, lidando com os imprevistos e situações inusitadas.

O desenvolvimento dos colaboradores é mais fácil quando é preciso capacitá-los nos aspectos mais técnicos da função. No entanto quando falamos em excelência em serviço, estamos lidando com um conhecimento tácito e que não é facilmente transferível no modelo mais comum de treinamento, quando informações são passadas em uma relação professor-aluno. Para esta capacitação, as empresas estão tendo que usar sua criatividade para conseguir alinhar com seus colaboradores a visão que os levará a excelência. Em um dos artigos que li alguns exemplos foram citados de maneiras novas de transmitir e desenvolver tal conhecimento:

Uma fábrica americana de eletrodomésticos mandou alguns funcionários do departamento de pesquisa e desenvolvimento passar alguns dias na casa de seus clientes. Com esta ação puderam ver de perto as necessidades de seus clientes e desenvolver produtos que as atendessem.

Uma rede hoteleira desenvolveu um programa no qual alguns de seus funcionários de linha de frente foram hospedados no hotel. Com isto, buscaram que seus colaboradores vivenciassem a experiência como hóspede e conseguissem entender melhor as necessidades deles.

Uma empresa farmacêutica japonesa enviou seus funcionários para passar alguns dias em um hospital. Com isto eles puderam ter uma visão mais ampla das necessidades de seus clientes.

Estas práticas permitiram aos colaboradores absorver um conhecimento que é difícil de ser transmitido, porém essencial quando o objetivo da organização é a excelência no serviço. Com este tipo de experiência conseguem incorporar no seu dia-a-dia ações que vão além das práticas da empresa, através do desenvolvimento de uma percepção mais aguçada e voltada para os detalhes, aspectos fundamentais na jornada pela excelência.

Fonte: Biblioteca Terraforum - www.terraforum.com.br - Artigo "Excelência em Serviços e Transferência de Conhecimento"

O Chefe no Espelho

2010-07-28T20:30:00.003-03:00

Veja quem o chefe ACHA que é e quem ele REALMENTE é!

A NOVA ECONOMIA

2010-07-28T09:06:00.003-03:00

“Cada vez mais o desempenho nesses novos setores baseados em conhecimento dependerá de gerenciar para atrair, manter e motivar os trabalhadores do conhecimento. Isso terá de ser feito de algum modo: satisfazendo seus valores, dando-lhes reconhecimento social e poder. Isso terá de ser feito pela transformação de subordinados em colegas executivos e de empregados, por mais bem pagos que sejam, em sócios.”

(Peter DRUCKER, 2000)

1909 a 2005
filósofo e economista

considerado como o pai da administração moderna

Postado por: Anderson Ferreira

Como estimular o compartilhamento do conhecimento

2010-07-26T16:36:00.006-03:00

Tenho lido os comentários e idéias que foram postadas até aqui e considero todos muito relevantes e inspiradores. Como devemos definir, aplicar, estruturar, organizar, disseminar e como gerenciar o conhecimento nas organizações. Um ponto que tem me chamado muita atenção e que considero de igual importância com relação a tudo que tem sido discutido é como criar um ambiente onde as pessoas se sintam motivadas e confiantes em compartilhar conhecimento. Acho que esse é o primeiro passo.

Compartilhamento de conhecimento tem que ser algo natural e espontâneo. Não pode haver imposição, nem mesmo indiretamente como nas conhecidas ações de “forçar as situações” como estamos acostumados a ver nas nossas organizações. Essa atitude irá enfraquecer a criação de uma cultura de compartilhamento natural, contextualizada em um ambiente de confiança e direcionada para os ouvintes certos.

É importante que as pessoas saibam o destino e o propósito do que está sendo compartilhado e assim elas se sentirão ainda mais motivadas a compartilhar. Haverá ainda mais motivação se souberem que existe um significado em comum entre elas. Se não soubermos quem são os receptores do conhecimento e como ele será utilizado não sentiremos confiança e não compartilharemos como deveríamos, ou pelo menos na amplitude qualitativa desejável. Outro elemento essencial na criação de uma cultura de compartilhamento é que a estrutura da organização seja horizontalizada, para que ocorra uma maior integração entre todos os participantes e haja ainda mais confiança. Restrições de comunicação entre níveis de hierarquia explícita devem ser rigorosamente descartados. Assim, a transparência deverá se incorporar naturalmente, evidenciando cada vez mais um ambiente em que todos confiam e se sintam integrados.

Na minha avaliação, estes são ingredientes chave para formar um ambiente motivacional que possibilite a sustentação necessária à gestão do conhecimento nas organizações.

Adriano Araujo

Como a gestão do conhecimento transforma as empresas

2010-07-26T14:06:00.001-03:00

A Gestão do Conhecimento é um dos assuntos do momento nas grandes empresas do Brasil e do mundo. Não se fala em outra coisa. Ainda mais em tempos de crise. É que os grandes empresários e executivos perceberam que a informação e o conhecimento são hoje as verdadeiras fontes do poder e de riqueza mundial.
Ou seja, o sucesso das empresas não está mais ligado à capacidade de produção das máquinas, mais sim da sua capacidade de produzir idéias e soluções criativas e inovadoras. Ser criativo é ter idéias novas - e ser inovador é tornar úteis estas idéias novas.
Exemplo de empresa na qual o conhecimento vale muito e as máquinas pouco representam: a Microsoft. A empresa de Bill Gates possui um ativo tangível (máquinas, equipamentos, prédios) de US$ 37 bilhões e um ativo intangível (o conhecimento) de aproximadamente US$ 300 bilhões.
"Na prática, isso significa que o conhecimento que os funcionários da Microsoft têm multiplicam em quase 10 vezes o valor da empresa", diz Heitor Pereira, presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, uma Ong que desde maio de 2001 cumpre a missão de disseminar as práticas de Gestão do Conhecimento entre as organizações brasileiras, tanto no setor privado quanto público.
Ainda segundo ele, as empresas perceberam que o conhecimento tornou-se mais um recurso estratégico para competir no mercado. Por causa disso, elas precisam manter dentro da organização todo o conhecimento que cada um de seus empregados tem ? mesmo que esse funcionário venha a mudar de emprego.
É neste sentido que as práticas de gestão do conhecimento são cada vez mais aplicadas pelas empresas. Tais práticas incluem a criação e aplicação do conhecimento, visando a inovação nos produtos, serviços e métodos de gestão; a organização do conhecimento através de sistemas de informação; a disseminação, compartilhamento e retenção do conhecimento entre as pessoas atuantes na organização; e a proteção do conhecimento como parte do capital intelectual da empresa.

Piada sobre a gestão do conhecimento

Um homem entra no banho enquanto a sua mulher acaba de sair dele e se enxuga. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discussão para ver quem iria atender, a mulher desiste, enrola-se na toalha e desce as escadas.
Quando abre a porta, vê o vizinho Bob na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Bob diz:
- Dou-lhe dez mil reais se deixar cair essa toalha.
Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Bob, então, entrega-lhe os dez mil reais prometidos e vai-se embora.
Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher enrola-se novamente na toalha e volta para o quarto. Quando entra no quarto, o marido grita do chuveiro:
- Quem era?
- Era o Bob, o vizinho da casa ao lado, diz ela.
- Ótimo! Ele pagou os dez mil reais que me devia?
Moral da história:
Quem compartilha informações pode evitar exposições desnecessárias.Compartilhar informações dentro da empresa é uma das leis básicas da Gestão do Conhecimento

Conhecimento não aplicado é pior que a desinformação

2010-07-25T19:16:00.005-03:00

"A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento". Platão

Ao refletir sobre gestão do conhecimento nas empresas, concluí que a informação de fato só tem valor quando gera conhecimento e, conhecimento não aplicado, é pior que a desinformação. O domínio de um conhecimento por si só não atribui mérito à pessoa, pois a sabedoria está no uso que se faz dele. E, nas organizações, o mérito está na capacidade de fazer uma composição coletiva de todo o conhecimento dos indivíduos que a constituem e que são, na realidade, os responsáveis pelo conhecimento organizacional.

E, para isso, não basta apenas conectar cada indivíduo, é necessário que estas conexões sejam bem gerenciadas, de modo que o trabalho coletivo seja mais que uma simples soma de conhecimentos.

Na Era do Conhecimento, em que o mundo atua em rede e a velocidade do acesso à informação é fator de alta competitividade, o grande desafio das organizações é administrar seu conhecimento de forma mais eficiente que os seus competidores.

Transformar informação em conhecimento torna-se, portanto, capacidade essencial da Empresa. Informação é tudo o que sabemos, mas que, no entanto, não modifica a nossa vida. Conhecimento é tudo que sabemos e fazemos. E isso modifica totalmente os resultados em nossa vida.

É preciso que o conhecimento criado diariamente na empresa seja organizado, estruturado e colocado à disposição das pessoas que dele necessitam para atuar no âmbito da empresa.

Entretanto, não podemos ver a Gestão do Conhecimento de forma simplista e isolada. Trata-se de um processo que requer participação, construção coletiva, enfim, compromisso e envolvimento de todos que atuam e interagem com a organização.

Ricardo Reis

Comunidades de Prática: o lado direito do cérebro das organizações

2010-07-20T13:09:00.011-03:00

Dentro dos diversos tipos possíveis de comunidades atualmente existentes, as chamadas "Comunidades de Prática - CoP" tem atraído um interesse crescente nas organizações. Elas são vistas como um meio de aprendizado através de pares, colocando a responsabilidade da gestão do conhecimento na mão de quem o usa, durante as práticas de suas tarefas do dia a dia. Hoje as comunidades de prática são associadas mais a grandes agrupamentos profissionais, com alto investimento no seu capital social, convivendo através de conexões fortes, com o objetivo comum de desenvolvimento e aprimoramento de uma prática específica. Como uma metáfora, podemos dizer que as CoP são como o lado direito do cérebro das organizações. Vejam só:
O nosso cérebro é composto de dois hemisféricos que assumem funções diferentes.
O lado esquerdo é o nosso cérebro formal e racional. Já o direito é lado não verbal, é o nosso cérebro intuitivo, das imaginações, tem capacidade de processamento paralelo, detecta padrões nas grandes quantidades de informação que tratamos, trabalha melhor com dados incompletos e imprecisos.
Para sermos criativos e resolver nossos problemas do dia a dia precisamos coordenar e usar os nossos dois cérebros. Cada um de nós tem suas habilidades mais centradas em um dos cérebros, algumas pessoas são mais criativas (usam mais o lado direito), outras são mais racionais (usam mais o lado esquerdo).
A nossa escola tradicional faz questão de nos educar de forma que o lado esquerdo prevaleça. As nossas crianças perdem a sua criatividade e imaginação pouco tempo após se sentarem nas carteiras escolares. Normalmente precisamos de um esforço adicional para tornar a liberar o nosso cérebro direito. O mesmo acontece nas organizações, elas precisam também liberar o seu lado direito do cérebro e saber conviver com o outro lado, da formalidade, da hierarquia, das chefias rígidas, dos processos racionais. Assim as comunidades de prática não são simplesmente desejáveis às organizações e pessoas no mundo de hoje, elas são essenciais.

Se você quiser saber qual dos seus cérebros prevalece, que estilo de pensamento que você mais usa no seu dia a dia, basta observar a figura ao lado. Segundo dizem se você enxergar a dançarina rodando no sentido dos ponteiros do relógio você usa mais o lado direito, é mais criativo. Caso contrário você é mais formal, racional. (clique sobre a figura)
Na verdade essa é uma figura ambígua que engana o nosso cérebro, dependendo do seu ponto de vista você vê coisas diferentes. O seu cérebro escolhe uma delas (dependendo da prevalência do lado esquerdo ou direito) e você tem que fazer um esforço adicional para ter a outra visão. Acredite se quiser!

Fazer Sucesso é.......

2010-07-19T09:51:00.002-03:00

Espaços lúdicos e coloridos criaram um novo padrão de ambiente de trabalho para os jovens brasileiros

A decoração do escritório do Google no Brasil combina móveis de design baseados nos princípios da ergonomia com redes, pufes, tabuleiros de xadrez, bolas de basquete e de futebol e videogames de última geração, disponíveis para uso no horário de trabalho. Imaginados para que os profissionais relaxassem, descarregassem energia e estimulassem a criatividade, os espaços lúdicos e coloridos criaram um novo padrão de ambiente de trabalho para os jovens brasileiros.

Um levantamento realizado, neste ano, com 35 mil brasileiros entre 17 e 28 anos de idade, a maioria deles de classe média ou alta, apontou o Google em primeiro lugar na lista de empresas dos sonhos, superando organizações como a Natura, a Microsoft, a Vale ou a Petrobras.

O imaginário em torno do Google revela a mentalidade da elite jovem do país, com suas esperanças e ilusões. Ao mesmo tempo, mostra o desafio de atrair talentos, preocupação de dez entre dez empresários, todos angustiados com o apagão de trabalhadores qualificados.

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Feito por uma agência especializada em seleção de estagiários e trainees para grandes empresas (Cia. de Talentos), o levantamento tentou descobrir o que significa sucesso.

Sucesso, em primeiro lugar, é fazer aquilo de que se gosta (36%). Em segundo lugar, equilíbrio entre vida profissional e pessoal (20%). Em terceiro, sensação de realização (17%), seguida de reconhecimento.

Ser bem-sucedido financeiramente aparece em quinto lugar, com 5%. Muito dinheiro no bolso não vale o preço do aborrecimento, da rotina e da vida pessoal em frangalhos.

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Essas prioridades confirmam-se em outro trecho da pesquisa, em que os jovens dizem o que os faria deixar uma empresa – e estamos falando sobretudo de jovens das classes mais abastadas, com mais e melhor escolaridade. As três mais importantes razões para ir embora: ambiente de trabalho ruim (27%), pouco desenvolvimento profissional (16%) e baixa qualidade de vida (11%). De novo, questões materiais não estão no topo: estabilidade de emprego ficou com 7%; salários e benefícios, com 5%.

Com suas inovações e ambiente informal, o Google captou o desejo -e a ilusão- de trabalhar em um lugar em que também se pode brincar. Ilusão porque os profissionais daquela empresa, embora se sintam num ambiente estimulante, são submetidos a uma pressão constante, avaliados por metas trimestrais, cercados de competidores. Todos aqueles brinquedos foram colocados ali para que eles sejam mais produtivos. Gente muito estressada, como sabemos, deixa rapidamente de ser produtiva e inventiva.

E o que não falta no mundo das novas mídias é estresse. Lembremos que, no ano passado, o Kindle foi apresentado como a mais fantástica inovação para ler livros. Em poucos meses, foi suplantado pelo iPad. Os mais jovens já estão decretando a morte do e-mail. Com seu culto aos 140 caracteres, o Twitter abateu a supremacia dos blogs. O Facebook desbastou a força do Orkut, e o YouTube passou para trás o MySpace.

É ilusão achar que, nesse ambiente, se produz gente com o equilíbrio emocional de um monge budista.

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Ninguém discorda de que uma grande meta na vida é fazer aquilo de que se gosta. Vale mesmo muito mais do que estar doente e cheio de dinheiro, gasto em ansiolíticos, tranquilizantes e terapeutas.

Mas há um problema: parte dos jovens das classes média e alta vêm revelando baixa capacidade de suportar frustração, resultado do excesso de proteção familiar combinado com a vontade de atender desejos de imediato. O ambiente de mídias sociais abalou as noções de hierarquia e o reforço dos processos colaborativos. Na internet, a interatividade é a regra básica.

Leia a coluna completa no jornal Folha de S.Paulo.matéria publicada Gilberto Dimenstein em 16/07/10

Por que surgiu a Gestão do Conhecimento?

2010-07-16T12:38:00.003-03:00

Como aluna do MBA em Liderança e Gestão de Pessoas da FGV/SP fico observando ao longo das disciplinas a lógica da construção desse Programa feita principalmente pelo coordenador do curso – o nosso Professor Brandão. Por exemplo:
Neste momento , como todos sabem, estamos fazendo duas disciplinas: Uma “ A Dinâmica das Relações” com o prof. Seiji e a outra de “Gestão do Conhecimento” com o Prof. André Saito, estou aqui, inclusive, por causa desta última.
- Interessante entender e resgatar a história/o caminho da dinâmica das relações nas Organizações e constatar o nascimento, mais ou menos recente, da Gestão do Conhecimento. Quando cruzamos as informações faz todo o sentido:
Numa época onde vivenciamos a lógica da Obsolescência Programada que estimula a “descartabilidade”, a substituição e a Inovação, fica muito mais fácil entender o Papel da Gestão do Conhecimento. Esse Papel é o de resguardar Informações (de todos os tipos) importantes da Organização que poderiam facilmente ser descartáveis e de gerar Novas Informações, alimentando o sistema para continuar Inovando...
Malu Daparte