Flávio Fausto

Case de Sucesso Nivea - Controle do Turnover

2011-10-23T15:09:00.000-02:00

VIRANDO O JOGO - Graças a um plano que aumentou o envolvimento dos funcionários, a Nivea reduziu pela metade seu índice de Rotatividade.

O DESAFIO – Em 2005, a Nivea alcançou um recorde negativo. A empresa encerrou o ano com um índice de evasão de 30%, o dobro da média do mercado. Era uma situação inviável para uma companhia que havia planejado dobrar o faturamento até 2010. Se permanecesse nesse ritmo, em três anos praticamente todos os funcionários teriam sido trocados. O curioso é que, ao sair, as pessoas diziam que gostavam da companhia. “Elas iam embora porque não viam possibilidade de desenvolvimento”, diz Mônica Longo, diretora de recursos humanos. Era fundamental não só aumentar a satisfação dos funcionários, mas também oferecer a cada um a chance real de crescer.

A SOLUÇÃO – Para virar o jogo no curto prazo, a Nivea lançou, no começo de 2006, um plano organizacional que procurava valorizar e estimular os funcionários. A organização optou por atacar em seis frentes, todas elaboradas pelo RH. Para começar decidiu trabalhar o desenvolvimento profissional. Foi criado um plano de carreira e o processo de avaliação de desempenho foi revisado. Chefes passaram a analisar a performance de seus subordinados – e vice-versa. Os empregados receberam uma lista de objetivos a cumprir e seriam valorizados de acordo com o que haviam realizado. O segundo ponto foi a criação de um organograma para os 350 funcionários, do presidente ao contínuo. Para ficar sempre atualizado, a cada seis meses o organograma seria refeito. “Com isso, as pessoas reconheceram melhor o seu papel dentro da Nivea”, diz Mônica.

A terceira ação revelou-se fundamental no aumento do grau de envolvimento. Duas vezes por mês, o presidente, Nicolas Fischer, passou a reservar sua agenda para tomar café da manhã com um grupo de 12 funcionários. Selecionadas por área de atuação e sem distinção de nível hierárquico, as equipes têm total liberdade para falar sobre o que bem entendem, dos negócios da empresa a questões pessoais. O acesso ao presidente mexeu com o brio do grupo. “Você percebe neles o orgulho, a vontade de fazer parte”, afirma Mônica Longo Diretora de RH. Para reforçar o nível de comprometimento, o RH introduziu a disseminação da missão, visão e valores da companhia. E não parou por aí.

Os subsídios à educação, que antes eram restritos aos gestores, passaram a ser oferecidos a todos – desde que seja comprovada a importância do curso para o desenvolvimento profissional. Para estimular a mobilidade, a Nivea também organizou o recrutamento interno. Hoje, antes de contratar alguém de fora, a companhia olha para dentro. Até o ambiente físico sofreu modificações. Localizada na capital paulista, a Nivea ocupa dois andares muito charmosos, com direito a orquídeas espalhadas por toda a área. Esse capricho também entra como plano de ação para segurar seus talentos.

O RESULTADO – Em 2008, pouco mais de dois anos da implantação do plano, a rotatividade caiu praticamente pela metade – para 17%. Em 2007, houve 146 movimentações internas (mudanças de um departamento para outro, para promover o aprimoramento profissional) e 43 promoções – o dobro de dois anos antes. Em termos financeiros, os resultados também vieram. A meta definida pela matriz alemã, de crescer 15% no faturamento em 2007, foi cumprida pela subsidiária brasileira. A resposta dos funcionários também chegou. Em 2008, pela primeira vez, a Nivea figurou no Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

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Fonte:

COLEÇÃO VOCÊ RH. MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS; EDITORA ABRIL, 2010. EDIÇÃO 1. VOLUME 1. p. 27-30.

Outras Ferramentas para Controle do Turnover

2011-10-16T17:29:00.001-02:00

Ferramentas de Controle do Turnover - Parte 3

By Flávio Fausto

São várias as ferramentas para Gerenciar o Turnover. Ricardo Luz cita mais algumas:

Reunião do supervisor imediato com subordinados

Ouvidoria
Programa de sugestões
Linha direta com o presidente
Café da manhã com o presidente / diretor / gerente

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Fonte:

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Pesquisa de Clima Organizacional

2011-10-08T10:22:00.023-03:00

Ferramentas de Controle do Turnover - Parte 2

By Flávio Fausto

A Pesquisa de Clima é uma excelente ferramenta para Controlar a Rotatividade de Pessoal, pois possibilita que a organização se antecipe e identifique fatores que podem causar desligamentos.

Para Ricardo Luz:

“De todas as estratégias para avaliação do clima, essa é a mais completa. É a que permite à empresa identificar seus pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da organização.

A pesquisa de clima, também conhecida como Pesquisa de Clima Humano, Pesquisa de Atitudes, é um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeições existentes na relação empresa x empregado, com o objetivo de corrigi-las”.

Através dela há possibilidade de:

Identificar o grau de satisfação dos empregados num determinado momento.

Saber a opinião dos colaboradores sobre questões de interesse da organização, por exemplo, um projeto implantado ou os salários pagos.

Descobrir problemas reais ou potenciais.

Permitir que os funcionários expressem suas sugestões, opiniões, pensamentos e sentimentos em relação à diversos fatores ligados a empresa.

Pode ser realizada pelo RH da empresa ou por uma Consultoria Externa. Algumas vantagens de contratar uma Consultoria são: isenção que elimina qualquer suspeita de manipulação; o conhecimento especializado do tema; evita que o RH da empresa fique sobrecarregado com mais uma tarefa.

As Técnicas utilizadas para aplicação da Pesquisa de Clima são:

1. Questionário – de baixo custo pois possibilita a aplicação para um grande número de pessoas, ainda que em lugares diferentes.

2. Entrevista – tem um alto custo por necessitar de entrevistadores profissionais e quebra o sigilo do entrevistado, mas permite coletar respostas verbais e não-verbais detalhadas.

3. Painel de Debates – é uma modalidade de entrevista onde o entrevistador obtém respostas de diversos funcionários em grupo. Requer local propício para realização e o custo é menor que a entrevista individual.

Há perguntas que são fundamentais numa Pesquisa de Clima, como sugere algumas Ricardo Luz:

De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa?

Como se imagina daqui a dois anos? (opções de resposta: trabalhando na empresa, no mesmo cargo; trabalhando na empresa, num cargo melhor; trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo; trabalhando em outra empresa, num cargo melhor; trabalhando por conta própria).

Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?

Você indica parentes ou amigos para trabalhar na empresa?

De modo geral, como você classifica a empresa em relação ao que era quando você começou a trabalhar aqui? (opções de resposta: melhor que antes; igual; pior que antes).

Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?

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Fontes:

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Entrevista de Desligamento

2011-10-01T15:10:00.003-03:00

Ferramentas de Controle do Turnover - Parte 1

By Flávio Fausto

Existem ferramentas para identificar as Causas da Rotatividade de Pessoal, o que facilita a análise, mensuração e definição de ações para Controlar o Turnover. Glenio Silva explica que:

“O administrador de recursos humanos deve ser capaz de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua organização; estimar as prováveis consequências organizacionais positivas e negativas dos vários tipos de turnover; desenhar e implementar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e antecipar futuras mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover”.

Segundo Idalberto Chiavenato, a Entrevista de Desligamento tem sido a principal ferramenta no gerenciamento da Rotatividade de Pessoal. Há companhias que as usam apenas nos desligamentos por iniciativa do colaborador e outras em todas as saídas de empregados. É importante que essa entrevista seja realizada em todas as ocasiões, a fim de que os dados obtidos reflitam por completo os motivos do Turnover.

A Entrevista de Desligamento visa obter informações como:

Iniciativa do desligamento (empresa ou empregado)

Percepção do empregado sobre a organização

Opinião sobre o cargo que ocupava e a respeito das condições físicas de trabalho

Opinião sobre salário e benefícios da companhia

Percepção dele sobre oportunidade de crescimento profissional

Parecer sobre as oportunidades de emprego oferecidas no mercado de trabalho

Visão do colaborador a respeito da qualidade das relações interpessoais

Essas informações e outras de interesse da empresa são organizadas num formulário de entrevista de desligamento e as perguntas feitas são referentes à aspectos que os funcionários têm condições de opinar.

Em seguida os dados são tabulados por área, departamento, cargo, nível salarial ou outros, com o objetivo de localizar os problemas. O nível de aprofundamento dos relatórios e resultados depende das intenções da empresa.

As informações levantadas possibilitam a identificação dos motivos da Rotatividade de Pessoal, a avaliação das políticas de RH e a estruturação de ações.

Abaixo, um sistema que utiliza a Entrevista de Desligamento como base de novas estratégias de RH:

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

É vantajoso Controlar o Turnover?

2011-09-24T14:18:00.001-03:00

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 2

Por Flávio Fausto

Controlar o Turnover tem profunda relação com tornar a organização num lugar melhor para trabalhar, ou seja, em que as pessoas se sintam realizadas e dispostas a realizar o seu trabalho, como relata Idalberto Chiavenato:

“...parece haver elevada correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de rotatividade”.

O Controle da Rotatividade de Pessoal, de acordo com Glenio Silva, beneficia a empresa de várias maneiras:

Aumento da produtividade, pois reduz a insegurança e aumenta a satisfação dos empregados.
Preservação da imagem da empresa.
Diminuição dos custos e consequências negativas do turnover.
Possibilita a troca de colaboradores por outros melhores.
Redução de processos trabalhistas gerados por desligamentos mal conduzidos ou por ex-funcionários insatisfeitos.

O aumento da Rentabilidade é outra excelente vantagem de melhorar o Clima Organizacional e ter o Controle do Turnover, como explica Ricardo Luz:

“Os estudos publicados pela Revista Exame sobre as 100 Melhores Empresas para se trabalhar têm demonstrado que investir nas pessoas também faz bem para os negócios. Esses estudos demonstram que nessas empresas a rentabilidade do patrimônio é muito superior ao das 500 Maiores Empresas, também divulgadas pelo anuário da mesma revista”.

A edição da Revista Você S/A / Exame do ano de 2010, confirmou que as Melhores Organizações para trabalhar possuem baixos Índices de Turnover e são mais Rentáveis que as 500 Maiores:

“... pelo quarto ano seguido, que a média da rentabilidade sobre o patrimônio líquido das 150 Melhores Empresas para Trabalhar é 4 pontos percentuais superior à média das 500 companhias listadas no anuário Melhores & Maiores, publicado pela revista EXAME. Quando consideradas as 10 melhores para trabalhar deste guia, essa diferença é ainda maior, passa de 7 pontos percentuais. Portanto, ter um bom ambiente de trabalho dá dinheiro”.

Confira os dados:

Ou seja, são inegáveis os resultados positivos nas organizações que estabelecem uma relação de qualidade com seus empregados e adotam como Estratégia de RH a manutenção dos seus funcionários, como foi citado na Revista Você S/A / Exame do ano de 2010:

E quem adota uma boa relação com seus colaboradores sabe que isso reverte em bons resultados. Nada é por acaso. Em resumo, um trabalhador que é tratado bem e que tem condições de crescimento pessoal e profissional em um ambiente corporativo produz mais e melhor do aquele que não tem o mesmo tratamento. “Eles também são os que faltam menos ao trabalho, são os com menor probabilidade de largar o emprego e estão envolvidos em menos acidentes de trabalho. É o que dizem nossas observações científicas ao longo do tempo”, garante Jim.

Fidelizar é, portanto, a palavra-chave. O segredo do negócio está na boa retenção desses funcionários. Assim como um cliente que não é fiel à empresa tem um custo para ela, que precisa gastar para conquistar outro cliente, o mesmo acontece no ambiente de trabalho, acredita Jean Claude Ramirez, sócio da Bain Company. “A empresa vai estar sempre gastando tempo e recursos para treinar novatos, enquanto poderia estar tendo retorno com funcionários bem dedicados” diz.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

O que significa Controlar a Rotatividade de Pessoal?

2011-09-17T11:29:00.000-03:00

Controle da Rotatividade de Pessoal - Parte 1

Por Flávio Fausto

Ter o Controle da Rotatividade de Pessoal significa evitar que alcance uma proporção que se torne prejudicial à organização, como explica Glenio Silva:

“Controle, aqui, quer dizer gerenciar efetivamente o turnover: encorajá-lo, quanto tiver consequências positivas; e procurar minimizá-lo, quando suas consequências forem negativas”.

Para Controlar o Turnover é necessário monitorar o Clima Organizacional, ou seja, identificar quais os fatores externos ou internos à empresa que possam causar insatisfação e desmotivação, que na maioria dos casos são o ponto de partida para a saída dos colaboradores.

Acompanhar o nível de contentamento deles requer participação da direção da empresa, como enfatiza Ricardo Luz:

“É preciso que os administradores tenham ouvidos interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados, da importância dos recursos humanos e do clima de suas organizações, e de que só é excelente a empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários.

Nesse sentido, é imperativa a Gestão do Clima Organizacional. É indispensável conhecer o que os funcionários pensam sobre a empresa e qual a sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma organização. Só assim é possível melhorar a qualidade do ambiente de trabalho, a qualidade de vida das pessoas no trabalho e, consequentemente, a qualidade dos serviços prestados pela empresa”.

Gerenciar a Rotatividade de Pessoal exige investigação criteriosa e contínua, como relata Glenio Silva:

“Uma análise completa exige muito mais do que a computação das taxas de turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a abordagem básica da maioria das organizações que analisam este fenômeno.

Além das causas e consequências do turnover, as organizações devem realizar análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das taxas de turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e potencial, além de mensuração das percepções, atitudes e expectativas do empregado e das entrevistas de desligamento”.

E explica que necessita de aperfeiçoamento das práticas de RH:

“... o turnover não é nada mais nada menos do que um sintoma, uma consequência. Seu controle requer uma revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na empresa e recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho”.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

2011-09-10T09:50:00.001-03:00

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 3

Por Flávio Fausto

A Teoria de Vroom limita-se à análise da motivação para produzir, ignora que haja elementos predefinidos para estimular as pessoas e respeita as diferenças pessoais, pois evidências mostram que indivíduos se comportam de modo diferente de acordo com o momento e a situação.

Segundo Vroom, existem três fatores que determinam a motivação para produzir das pessoas:

1. Objetivos Pessoais do Indivíduo: é a força ou desejo da pessoa de conquistar, por exemplo: dinheiro, reconhecimento, crescimento profissional, status, segurança no cargo e aceitação social.

2. Relação Percebida entre Satisfação dos Objetivos e Alta Produtividade: se o colaborador deseja um salário maior e percebe que ao aumentar sua produtividade conseguirá alcançar o seu objetivo, então a tendência é que produza mais e mais. Mas se o seu objetivo é ser aceito pelo grupo e nota que ao produzir mais, será recriminado pelos colegas, então trabalhará menos para não ultrapassar o padrão de produção informal.

3. Percepção de sua Capacidade de Influenciar sua Produtividade: quando o funcionário percebe que obterá pouco resultado de sua tarefa, ainda que multiplique seu esforço, tenderá a manter sua produtividade. Isso acontece, se o empregado não tem condições adequadas de trabalho, não teve o treinamento necessário e se lida numa linha de montagem de velocidade fixa, por exemplo.

Para Vroom, o indivíduo analisa se a consequência de produzir mais contribuirá para alcançar seus anseios. Caso, a alta produtividade coopere para o seu objetivo, a tendência é que produza mais, porém se o aumento da produtividade em nada influir, a consequência será mantê-la.

Enfim, as empresas que almejam obter ou manter o controle da rotatividade de pessoal, precisam identificar os objetivos dos seus colaboradores e traçar políticas de RH que estejam alinhadas com as expectativas dos empregados. Exemplo, se almejam crescimento profissional e a política de RH premia os colaboradores apenas com viagens, então a tendência é que fiquem desmotivados e busquem outra organização que possibilite a ascensão na carreira.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow

2011-09-03T16:33:00.002-03:00

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 2

Por Flávio Fausto

Segundo Maslow, as razões que influenciam o comportamento humano estão relacionadas as suas próprias necessidades, ou seja, os motivos que levam as pessoas a agirem estão dentro delas mesmas.

A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma hierarquia numa pirâmide. A base da pirâmide contêm as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundárias (sociais, estima e auto-realização).

1. Necessidades Fisiológicas: é o nível mais básico das necessidades humanas e são aquelas que nasceram com o indivíduo, como a necessidade de alimentação (fome e sede), repouso (sono e cansaço), abrigo (proteção contra o frio e o calor) e sexual (reprodução e prazer). São as necessidades biológicas que supridas garantem a sobrevivência. Essas necessidades, durante todos os momentos irão predominar sobre os demais tipos de necessidades e enquanto não forem atendidas determinarão o comportamento da pessoa.

2. Necessidade de Segurança: é o segundo nível das necessidades e são as que conduzem as pessoas a se protegerem de algum perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. Elas se manifestam no ser humano através da procura de eliminar ameaças ou privações, da busca por um mundo organizado, ordenado e previsível. A necessidade de segurança também está relacionada à sobrevivência e se sobressai quando a necessidade anterior foi consideravelmente suprida.

3. Necessidades Sociais: estão relacionadas ao convívio da pessoa com os demais indivíduos. São as necessidades de associação, aceitação dos colegas, participação, amizade, afeto e amor. Elas se manifestam quando as anteriores foram relativamente atendidas.

4. Necessidades de Estima: são as necessidades ligadas ao modo como o indivíduo se vê e se avalia em sua vida. Apresentam-se através da auto-consideração, auto-estima, auto-avaliação, necessidade de reconhecimento, status, reputação e prestígio. E após as necessidades anteriores serem supridas surgem as necessidades de estima.

5. Necessidades de Auto-realização: estas estão no nível mais elevado das necessidades e se referem à procura do indivíduo de alcançar o seu potencial máximo, de se desenvolver continuamente na trajetória de sua vida e de obter o sentimento de auto-realização. Estão ligadas a necessidade de autonomia, independência, competência, autocontrole e plena realização. As necessidades anteriores são satisfeitas por fatores externos e as necessidades de auto-realização são supridas através de sentimentos e percepções internas do próprio indivíduo. As demais necessidades não são motivadoras e são limitadas, enquanto as de auto-realização podem ser insaciáveis, motivando a pessoa a busca-las mais e mais.

Para Maslow, uma necessidade atendida não é motivadora de comportamento, somente as necessidades não supridas podem estimular o indivíduo ao alcance de seus objetivos pessoais. E os níveis superiores da pirâmide surgem quando os níveis inferiores estão relativamente atendidos, ou seja, os níveis inferiores insatisfeitos predominam no comportamento do indivíduo em relação aos níveis superiores de necessidades.

Enfim, a organização que deseja evitar a rotatividade de pessoal precisa estabelecer uma política de RH que possibilite ao colaborador alcançar o topo da pirâmide. Ou seja, quando as empresas atendem às necessidades de um determinado nível da pirâmide, automaticamente no colaborador surgirão as necessidades do nível superior seguinte, e caso a contratante não tenha políticas de RH para supri-las, então isso poderá provocar o turnover.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

2011-08-27T12:02:00.006-03:00

Teorias que explicam a Origem do Turnover - Parte 1

Por Flávio Fausto

Para Herzberg a insatisfação para trabalhar provém do ambiente externo e a motivação é resultado das tarefas exercidas no cargo. Ele fundamenta sua teoria em dois fatores: higiênicos e motivacionais.

1. Fatores Higiênicos:

• Relacionados ao ambiente externo, às condições que envolvem o indivíduo no trabalho, como: salário, benefícios, políticas da empresa, estilo de supervisão recebida, tipo de relação com os colegas, clima organizacional, oportunidades existentes, segurança na função, local de trabalho, conforto, etc.

• As organizações, tradicionalmente, utilizam esses fatores para buscar a motivação dos seus colaboradores. Contudo, para Herzberg, os fatores higiênicos são muito limitados, responsáveis por simplesmente evitar a insatisfação, mas não são capazes de influenciar duradouramente o comportamento dos funcionários e de elevar por muito tempo a satisfação deles. Por isso, são chamados de higiênicos, pelo seu caráter preventivo e para demonstrar que não são motivadores.

2. Fatores Motivacionais:

• Ligados às tarefas, aos compromissos e responsabilidades do conteúdo da função exercida pelo empregado. Esses fatores motivacionais são: liberdade para decidir e executar o trabalho, delegação de responsabilidade, utilização plena das competências pessoais, estabelecimento e acompanhamento de objetivos, simplificação das tarefas por ele mesmo, ampliação e enriquecimento pessoal do cargo, etc.

• Os fatores motivacionais tem capacidade de gerar e manter duradouramente a satisfação dos funcionários, elevar a produtividade e a excelência do trabalho.

• São considerados motivacionais por proporcionarem ao colaborador o sentimento de realização, identidade, significado, desafio, reconhecimento e orgulho. Isso é observável através do modo como o trabalho é realizado e a falta destes fatores gera a ausência de satisfação e motivação.

Ou seja, as organizações precisam atentar para a qualidade do ambiente externo e ao conteúdo do cargo, pois caso contrário, os funcionários ficarão insatisfeitos, desmotivados e isso poderá causar a saída deles da empresa.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

2011-08-20T12:47:00.005-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 7

Por Flávio Fausto

Nos dias atuais, os funcionários tem exigido Qualidade de Vida onde trabalham e proporcionando-a as empresas os manterão por um período maior. Segundo Idalberto Chiavenato, as consequências da falta dela são:

“Se a qualidade (QVT) for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc). Se a qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos de controle social”.

A QVT também está ligada aos itens que foram citados nas postagens anteriores (Remuneração, Tarefas do Cargo, Possibilidades de Carreira, Tipo de Supervisão, Clima Organizacional, etc), mas há outros 5 Fatores que são Fundamentais:

1 - Horário de Trabalho: os que trabalham em turnos rotativos (sem dia ou horário fixo) e em dias ou jornadas excepcionais (domingo, feriados, de madrugada, etc) estarão propensos a procurar outro trabalho por dificultar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.

2 - Segurança: se o empregado sente-se inseguro por temer um desligamento repentino e imprevisível, então isso interferirá no seu bem-estar mental.

3 - Condições de Trabalho: são os recursos físicos (equipamentos, ergonomia, materiais, ambiente, instalações, etc), as condições psicológicas (estresse, respeito, relações interpessoais e outras) concedidas pela organização e que a cada dia são mais importantes para a manutenção da motivação dos funcionários.

4 - Centralização: falta de autonomia e envolvimento nas questões organizacionais gera insatisfação, descompromisso e pouco tempo de permanência dos colaboradores na empresa.

5 - Comunicação: a falta de informação sobre a própria empresa e as tarefas que realiza, dificulta um relacionamento de qualidade e transparente com os empregados.

As organizações que atentarem-se para os fatores citados verão seus índices de rotatividade de pessoal reduzirem, como demonstra a Caterpillar, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a terceira melhor empresa para se trabalhar:

O próprio presidente da Caterpillar, Luís Carlos Calil, começou há mais de 40 anos como office-boy, estimulado por seu pai, empregado na época. “Quem entra aqui não sai mais”, diz um funcionário. Prova disso é o tempo médio de casa, que é de 9,5 anos. Se for descontado o grande número de contratações feitas em 2007 e 2008, a média passa a 18 anos.

Uma das causas do grande poder de retenção da empresa é o clima interno. Como boa parte dos gestores foi formada dentro de casa, o relacionamento entre chefe e subordinado é bem próximo. Isso ocorre em todos os níveis hierárquicos, mesmo no operacional.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

Política de Remuneração Adequada

2011-08-13T15:15:00.005-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 6

Por Flávio Fausto

A recompensa concedida aos funcionários pelo trabalho realizado na organização é a remuneração: salário, benefícios, bolsa de estudos, gratificações, bônus, décimo terceiro salário, participação nos resultados e outros.

Idalberto Chiavenato, afirma: “Ela é importante do ponto de vista de cada pessoa, como uma necessidade vital. Pagamento é o meio pelo qual uma pessoa proporciona satisfação de suas necessidades e das de sua família”.

Por isso, se a remuneração não for muito bem administrada pela direção da organização poderá causar a saída dos seus empregados. E para definir uma recompensa adequada, a empresa precisa levar em consideração 4 pontos importantíssimos:

1 - A qualidade da remuneração concedida de acordo a situação do mercado de trabalho: se a oferta de emprego é grande e a procura é pequena, há necessidade de garantir uma recompensa melhor, todavia se a procura por emprego é alta e a oferta é baixa, então as organizações poderão definir uma remuneração menos dispendiosa.

2 - A competitividade da remuneração: caso o colaborador note que há empresas oferecendo uma recompensa equiparada num trabalho mais satisfatório ou pagando mais por emprego equivalente é provável que deixem a organização.

3 - A equidade ou justiça na remuneração dos cargos internos: o funcionário que percebe que há injustiça no valor de sua remuneração (Ex.: colaborador recebe um salário pequeno e realiza uma tarefa complexa, enquanto outro que desempenha tarefa mais simples recebe uma remuneração melhor) estará propenso a trocar de empregadora.

4 - O merecimento do funcionário que recebe melhorias na remuneração: há empresas que optam por aumentar igualmente a remuneração de todos os colaboradores, o que pode causar a perda de bons funcionários por não notarem diferenciação do seu salário para aqueles que não apresentam o mesmo desempenho.

A remuneração é um fator crucial para que as organizações mantenham seus funcionários motivados e evitem a rotatividade de pessoal, por isso os Executivos de RH necessitam fazer análises constantes da recompensa oferecida e dos seus impactos na empresa, como explica Chiavenato:

“Um dos problemas com que o executivo de RH se defronta em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos humanos e manter uma política salarial relativamente conservadora e “econômica”. Muitas vezes, na manutenção de uma política salarial restritiva, o fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma rotatividade de pessoal elevada, pode sair mais caro. Trata-se, então, de avaliar a alternativa mais econômica. Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar, sem maiores danos, é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios cálculos e bases de interesses”.

Uma companhia que serve de Benchmarking de Remuneração é a Volvo, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a segunda melhor empresa para se trabalhar:

Os funcionários da Volvo já estão acostumados com a expressão de espanto quando contam aos parentes, amigos e vizinhos tudo o que a empresa oferece. “Quase sempre terminam perguntando o que é preciso fazer para mandar o currículo”, brinca um deles. E não é exagero, já que o conjunto da obra é mesmo acima da média.

No pacote de benefícios, destacam-se os relacionados à saúde. O plano cobre 80% do valor das consultas, 90% do valor dos exames e 100% das internações, enquanto o atendimento odontológico cobre 80% das consultas e tratamentos, incluindo aparelhos ortodônticos, próteses e implantes. Há ainda reembolso de 70% na compra de medicamentos, o mesmo percentual para óculos e lentes de contato, cobertura para cirurgia de miopia e atendimento emergencial em domicílio. Tudo isso não apenas para o funcionário, mas também para os dependentes, o que resulta em aproximadamente 7.500 pessoas beneficiadas.

Mas a Volvo não deixa a desejar no que diz respeito a dinheiro no bolso. No ano passado (refere-se à 2009), mesmo em um período delicado para a economia em geral, a subsidiária brasileira distribuiu 21,3 milhões de reais como participação nos resultados, pagando quase dois salários adicionais por empregado, em média. O valor total distribuído ao longo dos últimos quatro anos é de 72,7 milhões de reais. Outro benefício muito valorizado é a associação de funcionários, localizada a apenas 500 metros da fábrica, com 80% dos custos mantidos pela companhia e os demais 20% pelos associados. Na área de 134.000 metros quadrados há campos de futebol para todos os gostos – de grama, de salão, suíço e da areia -, academia com orientação de profissionais especializados, um amplo ginásio de esportes, quadras de vôlei, basquete e tênis, salão de festa, churrasqueiras e uma grande área verde, com lagos e trilhas.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

REVISTA VOCÊ S/A / EXAME. AS MELHORES EMPRESAS PARA VOCÊ TRABALHAR; EDITORA ABRIL, 2010. Mensal. Edição Especial de Setembro/2010.

Conteúdo do Cargo

2011-08-06T15:25:00.005-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 5

Por Flávio Fausto

A permanência na organização está relacionada ao valor atribuído pelo funcionário às tarefas que desempenha no cargo: se as valoriza, se sente orgulho, caso veja nelas identidade, significado e relevância então estará motivado a ficar na empresa.

Ao desempenhar tarefas desvalorizadas, com rotinização ou com metas pouco claras, ficará insatisfeito, entediado, frustrado e estimulado a abandonar a organização.

Enfim, ao fazer o que valoriza, o colaborador se identifica com a organização, como demonstram os funcionários da Sama, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a quinta melhor empresa para se trabalhar:

Os números da pesquisa mostram isso. A nota que os funcionários dão para o quesito Identidade foi de 96,7, um dos mais altos do Guia. “Tenho orgulho da empresa. Nossos pais se aposentam aqui e nossos filhos são formados aqui”, diz um dos trabalhadores de nível operacional. “Se Deus quiser, meu filho vai trabalhar aqui também”, afirma um gerente. E de fato há famílias em que três gerações estão passando por lá. Frases como essas são muito comuns na Sama, além de histórias de filhos que crescem na companhia, saem da cidade para estudar e voltam porque sempre sonharam em trabalhar lá.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

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Planejamento e Desenvolvimento de Carreira

2011-07-30T19:39:00.003-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 4

Por Flávio Fausto

O turnover também está relacionado com as expectativas futuras do funcionário, as possibilidades de crescimento proporcionadas pela organização e a qualidade dos cargos existentes na empresa.

Segundo Glenio Silva:

“... a organização precisa prover aos indivíduos: informações acuradas sobre os possíveis níveis de carreira; um acurado feedback sobre seu potencial avaliado, em vários níveis da carreira; oportunidades de uma auto-avaliação válida; recompensações pelo auto-desenvolvimento; e oportunidades e programas de desenvolvimento”.

A organização precisa conhecer as expectativas e percepções dos colaboradores, para desenhar cargos de carreira que os estimulem a ocupá-los. Senão, mesmo satisfeitos no cargo atual, poderão sair por não considerarem atrativas as oportunidades de carreira ou preverem um desempenho insatisfatório no futuro.

O planejamento e desenvolvimento da carreira dos funcionários é uma excelente ferramenta para reter os empregados, como na Eurofarma, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a oitava melhor empresa para se trabalhar:

Para crescer de forma estruturada, a Eurofarma investe – e muito – no desenvolvimento de seus profissionais. “Temos todo suporte para trabalhar e crescer aqui”, assegura um colaborador. Há, por exemplo, o subsídio para cursos técnicos, graduação, pós-graduação e MBA com bolsas de 40% a 80% para aqueles com, no mínimo, um ano de casa. Em 2010, foram utilizadas 167 bolsas. E a empresa privilegia o pessoal que mais precisa da ajuda de custo – quanto menor o salário, maior o subsídio.

Para líderes, há ações como a Academia de Liderança, que todo ano lança um treinamento com tema diferente. Em 2009, as atividades foram baseadas em jogos de negócios para trabalhar a visão e o planejamento estratégico. A atividade contabilizou um total de 1424 horas e envolveu a participação de 123 gestores. A novidade nessa área é a implantação do plano de sucessão. Em 2009, foi realizado um mapeamento dos potenciais talentos para ocupar postos-chave na Eurofarma e, agora, 50 profissionais estão agrupados no banco de dados e passam por um trabalho de Assessmt. Com isso, a farmacêutica pretende desenvolver mais pessoas capazes de ocupar cargos estratégicos.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

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Liderança e Supervisão

2011-07-24T17:39:00.006-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 3

Por Flávio Fausto

O supervisor imediato ocupa um papel importantíssimo no controle do turnover, como afirma Glenio Silva:

“Na medida em que o supervisor estabelece uma relação positiva com os empregados; demonstra considerações por eles; e cria um ambiente de apoio, o empregado pode tornar-se menos propenso a se desligar, devido à união pessoal com o supervisor”.

O Chefe pode provocar a saída do funcionário da organização, caso não se atente para alguns pontos:

1 - Elogiar o colaborador quando o mesmo apresenta um desempenho satisfatório ou diferenciado. Há supervisores que só se dirigem aos colaboradores para criticar, provocando insatisfação e o pensamento que ele somente é visto quando comete algum erro.

2- Criar condições para cumprimento das metas e tarefas, está relacionado à proporcionar os recursos necessários para que realizem o seu trabalho, eliminar barreiras para o seu desempenho, criar um ambiente de trabalho agradável fornecendo feedback, reconhecimento e recompensação. Se isso não ocorre, pode fortalecer a atitude incorreta de um mau funcionário e desestimular o bom funcionário por não ter condições adequadas para realizar seu trabalho.

3 - Auxiliar novos empregados na execução de suas tarefas fornecendo suporte e informações ligadas ao seu papel. Sem apoio, o novo colaborador pode apresentar grandes dificuldades de adaptação e deixar a empresa.

4 - Facilitar o desenvolvimento profissional do trabalhador, através de conversas francas sobre os pontos fortes e a melhorar, gerar oportunidades de desenvolvimento através de treinamentos, orientação sobre as perspectivas profissionais e de carreira, visando estabelecer uma ligação maior entre o colaborador e a empresa.

Os que exercem liderança necessitam fazer uma gestão de qualidade em suas equipes, essa é a base das conquistas da Whirlpool, avaliada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, a melhor empresa para se trabalhar:

Na campeã do ano, a Whirlpool, que no Brasil emprega mais de 15.000 funcionários, a liderança é o alicerce do sucesso. “O máximo do perfil de um líder é trabalhar todo dia para desenvolver gente melhor do que ele”, diz José Drummond Jr., presidente da companhia. O esforço consiste para atrair, formar e reter gente que tenha valores compatíveis com os da empresa. Essa obsessão em preparar a liderança, tanto quanto em buscar o primeiro lugar no segmento em que atua, explica o fato de a Whirlpool estar presente em todas as edições do anuário, desde sua criação pela Editora Abril, em 1997.

... o que conta não são apenas os resultados em si, mas os caminhos trilhados para cumpri-los. A maneira de trabalhar deve estar atrelada aos valores da companhia. Para alcançar os objetivos, é preciso saber se relacionar com a equipe, respeitar o time e agir com ética. E quem deve disseminar essa mensagem é a liderança. “O objetivo é que os líderes sejam multiplicadores dos nossos valores em cada uma das áreas”, explica Nathalie Tessier, diretora de serviços de recursos humanos.

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Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

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Socialização Inicial

2011-07-17T00:06:00.003-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 2

Por Flávio Fausto

Algumas organizações possuem o período de experiência por causa de sua política ou contrato de trabalho, mas não utilizam este tempo para modelar o novo funcionário de acordo com suas necessidades e interesses.

Isso pode levar o colaborador a desenvolver atitudes inadequadas no ambiente corporativo e num momento futuro, essa postura inapropriada, poderá ser difícil de corrigir e causar o desligamento por iniciativa da empresa ou do próprio colaborador.

Ou seja, o momento inicial do funcionário na organização é fundamental para compatibilizar o seu perfil ao da empresa, pois caso contrário, isso poderá contribuir para o turnover. Daí a importância do acompanhamento da supervisão na adaptação e investimento da empresa em desenvolvimento dos empregados, como é feito na BV Financeira, tida pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a quarta melhor empresa para se trabalhar:

"A aposta no desenvolvimento do pessoal também é forte – de janeiro a julho deste ano investiu-se mais de 1,2 milhão de reais. O modelo de educação corporativa da empresa está dividido em quatro escolas, com cursos à distância, presenciais de curta duração e MBAs in company, e abordam temas de liderança, desenvolvimento de negócios e conteúdos mais técnicos relacionados ao negócio da companhia".

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Fontes:

Eficiência no Recrutamento e Seleção

2011-07-10T18:32:00.003-03:00

Como Evitar a Rotatividade de Funcionários - Parte 1

Por Flávio Fausto

O processo de entrada das pessoas nas organizações representa um momento importante no aumento da satisfação dos colaboradores e na redução do turnover.

Quando o recrutamento e a seleção são feitos de modo realista, deixando claros para as pessoas os valores, a cultura, as normas, políticas, práticas, condições de trabalho e compensações da organização, então se aumenta a possibilidade de encontrar colaboradores compatíveis com as necessidades da empresa.

O problema ocorre quando as informações passadas para os novos funcionários foram imprecisas ou incorretas e quando o processo de recrutamento e seleção não se atentou para os requisitos do cargo e da organização. Por isso, é indispensável aprimorar o processo de entrada das pessoas na empresa para diminuir a rotatividade de pessoal e aumentar a satisfação dos colaboradores.

Esse aprimoramento requer a participação e conscientização da direção, gerência, coordenação e supervisão em geral para garantir a qualidade dos contratados como acontece na Coelce, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a nona melhor empresa para se trabalhar:

Já faz parte da rotina de muitos executivos serem avaliados pelo presidente da empresa antes de sua contratação. Mas na Companhia Energética do Ceará (Coelce) não precisa ser executivo para isso. “Minha tarefa é ver o brilho nos olhos dessa turma que quer fazer parte do nosso time e checar se o RH fez gol ou acertou na trave”, diz o presidente, Abel Alvez Rochinha. “Felizmente, o número de gols é muito maior.” É com essa política de buscar gente que se comprometa com seus valores que a Coelce conseguiu emplacar neste ano algumas conquistas, como o melhor índice de satisfação dos clientes do Brasil, medido pela Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica, e o prêmio de melhor distribuidora de energia do país pelo segundo ano consecutivo.

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Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

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Influência do Mercado de Trabalho no Turnover

2011-07-03T13:21:00.003-03:00

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 4

Por Flávio Fausto

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de emprego oferecidas pelas empresas em uma determinada localidade num determinado momento. Quanto maior o número de organizações, maior será o mercado de trabalho e consequentemente, maior o número de oportunidades de trabalho existentes.

O mercado de trabalho pode estar segmentado de acordo com a atividade (metalúrgicas, bancos, serviços, seguradoras e outras.), o tamanho (empresas grandes, médias, pequenas e microempresas), a região (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, etc) e de outras maneiras. E cada segmento apresentará características particulares.

A situação de um determinado segmento do mercado de trabalho será definida pela oferta de empregos e pela procura. Existem três situações possíveis: oferta menor do que a procura, equilíbrio entre a oferta e a procura e oferta maior que a procura.

Quando a oferta de empregos é maior que a procura, os trabalhadores:

• Tornam-se mais exigentes e escolhem as empresas que oferecem as melhores oportunidades, salários, benefícios, cargos, clima organizacional e vantagens em geral.

• Tem a sensação de controle da situação e reivindicam aumento salarial, maiores benefícios podendo surgir reclamações, insatisfações, indisciplinas, atrasos, faltas e queda na produtividade.

• Ficam predispostos a buscarem melhores oportunidades no mercado, aumentando a rotatividade de pessoal.

Ocorrendo oferta de empregos maior que a procura de trabalho então as organizações são obrigadas a:

• Realizarem altos investimentos em recrutamento porque os candidatos disponíveis são em pequeno número ou de baixa qualidade.

• Definirem critérios de seleção menos rigorosos e mais flexíveis nas contratações.

• Ampliarem o investimento com treinamento, para adequarem os candidatos despreparados ao nível necessário para o exercício de suas novas funções.

• Aumentarem salários e benefícios para atrair candidatos e reter funcionários.

• Reforçarem o recrutamento interno e agilizar planos de carreira.

• Adotarem estratégias para manutenção do quadro funcional visando combater a forte concorrência pela disputa dos recursos humanos causada pela escassez.

Enfim, quando a oferta é maior que a procura, a tendência natural é que o turnover aumente se a organização não adotar medidas visando controlá-lo. Exemplo de estratégia para retenção dos colaboradores é a Electrolux, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010, uma das cento e cinquenta melhores empresas para se trabalhar:

“Temos turnover de menos de 1%, não temos perdido profissionais de alto potencial, mas nesses casos também podemos lançar mão de um retention package, com um bônus para manter determinado colaborador”, afirma Valmir Buscarioli, diretor de recursos humanos da Electrolux para a América Latina.

Outra Estratégia para reter seus talentos é acenar com a possibilidade de carreira no exterior. Presente em mais de 120 países, a Electrolux tem, hoje, mais de 60 brasileiros expatriados, trabalhando em outras subsidiárias ou mesmo na matriz, em Estocolmo, na Suécia. Gente como Leandro Jasiocha, de 33 anos, que foi de especialista a gerente de compras de elétricos no Brasil e, em agosto deste ano, seguiu para a Bélgica, para assumir o cargo de diretor global de eletrônicos da empresa. Leandro não esconde que teve vários convites para deixar a Electrolux. Todos recusados. “O plano de carreira traçado para mim sempre foi muito claro e me deu muita segurança, meus gestores ouviam, entendiam meus anseios e jogavam aberto, apresentando as oportunidades que existiam”, afirma. “Ficamos quase dois anos conversando sobre a minha expatriação, qual seria o melhor momento e que função seria desafiadora para mim.”

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

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Cultura corporativa, Clima Organizacional e Turnover

2011-06-26T16:30:00.008-03:00

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 3

Por Flávio Fausto

A cultura corporativa é a maneira como as empresas pensam, fazem negócios, administram, tratam clientes, fornecedores e empregados e ela influencia as corporações em suas decisões, propagandas, estratégias, formas de recompensas, punições, tipo de vestuário, etc.

A cultura demonstra como a empresa se posiciona no mercado, é o que explica Idalberto Chiavenato:

“A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização funcionar e trabalhar”.

A maneira como as pessoas se relacionam nas organizações, suas atitudes, linguagem, comportamentos, hábitos e expectativas são norteados pela cultura corporativa. Ela também interfere em aspectos como o tipo de edifício, cores utilizadas, tipo de mesas e salas, procedimentos de trabalho, tecnologias utilizadas, valores, regras, políticas de gestão, títulos e descrições dos cargos.

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional se manifesta de seis formas: regularidade nos comportamentos observados, normas, valores dominantes, filosofia, regras e clima organizacional.

De acordo com Ricardo Luz, uma das principais interferências da cultura corporativa é no clima organizacional:

“Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das suas principais causas. Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Podemos afirmar que cultura é causa e clima é consequência”.

A definição de motivação está relacionada ao nível individual e o conceito de clima organizacional refere-se ao nível organizacional, sendo um aspecto importante na relação entre as pessoas e as organizações.

Segundo Idalberto Chiavenato:

“O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustação ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar. O clima organizacional baixo é caracterizado por estados de inconformidade, agressividade, tumulto, típicos de situações em que os membros se defrontam aberta e ostensivamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes e outros). Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação existente”.

Deste modo, fica claro que quando o clima organizacional é ruim podem ocorrer diversos fatores negativos para a organização, inclusive o turnover como confirma Ricardo Luz:

“O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.

O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa são bons indicadores desse tipo de clima.

O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas trabalham.

Nas empresas onde o clima é predominante ruim, o turnover costuma ser alto, e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem profissional por elas, não as citando em seus currículos, com receio de ficarem “queimados” no mercado de trabalho. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação dos funcionários por uma empresa”.

“... a rotatividade de pessoal (turnover) pode ser apenas um indicador do clima, uma forma de sua manifestação. Por seu intermédio, podemos deduzir se o clima vai bem ou não”.

No Laboratório Sabin, que foi considerado pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a sexta melhor empresa para se trabalhar, a cultura corporativa incentivada pelas fundadoras gera uma administração participativa que contribui para um excelente clima organizacional. Isso eleva a felicidade dos colaboradores dentro da empresa evitando a rotatividade de pessoal:

O que coloca o Laboratório Sabin entre as empresas com práticas de gestão de pessoas de vanguarda no Brasil é o nível de felicidade de seus funcionários. Em geral, eles são unânimes em dizer que estão satisfeitos com as políticas e práticas do laboratório. “Não temos nada do que reclamar, somos tratados como parte da família”, diz um dos colaboradores de nível operacional. Não é para menos. As fundadoras, Sandra Costa e Janete Vaz, que começaram em 1984 com uma pequena empresa em Brasília e hoje já contam com 56 unidades no Distrito Federal, cinco em Goiás e uma na Bahia, exigem a participação dos colaboradores até no momento de fomentar a missão e os valores do laboratório. “Fomos convidados a mandar a nossa opinião no momento da reformulação, e o resultado ficou com a nossa cara” diz outra funcionária.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Luz, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4ª Reimpr. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

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Equilíbrio Organizacional e a Rotatividade de Pessoal

2011-06-19T20:05:00.007-03:00

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 2

Por Flávio Fausto

A relação entre as pessoas e as organizações se dá pela troca de contribuições e incentivos. Os colaboradores dão contribuições (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade e outras) que contribuirão para o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para os colaboradores incentivos (salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.

Se os incentivos recebidos são diretamente proporcionais às contribuições há o equilíbrio organizacional, que contribui para que os colaboradores permaneçam na organização.

E as organizações só existirão se os incentivos proporcionados aos seus colaboradores forem suficientes para estimulá-los a dar mais e mais contribuições para a empresa. E estas contribuições precisam ser em quantidade bastante para que as organizações se mantenham e possam proporcionar novos incentivos.

Ou seja, há entre os colaboradores e as organizações uma relação de reciprocidade, cada um avalia o que oferece e o que recebe em troca. Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização, como relata Idalberto Chiavenato:

"Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser observado como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização, se possível”.

Colaboradores recompensados pelo esforço ficam satisfeitos e inclinados a não deixar a empresa. Um exemplo é a Gazin, considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 a sétima melhor empresa para se trabalhar:

Não há dúvida de que um dos segredos do alto índice de satisfação verificado entre seus funcionários é a sensação de que a empresa sabe recompensar o esforço pessoal. Os vendedores ganham comissões polpudas e os gerentes de loja são constantemente surpreendidos por desafios que podem fazê-los levar uma bolada pra casa. “Certa vez, a companhia anunciou que daria 10% do faturamento da loja aos gerentes que conseguissem levar a equipe a atingir uma determinada meta de crescimento nas vendas. Só nessa ocasião ganhei 20.000 reais”, diz um dos felizes contemplados. Outro prêmio pelo cumprimento de metas são as viagens de fim de ano, algumas vezes até para destinos internacionais.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

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Objetivos dos Colaboradores X Objetivos das Organizações

2011-06-12T22:17:00.006-03:00

Causas da Rotatividade de Pessoal - Parte 1

Por Flávio Fausto

Não é recente a existência de conflitos entre os objetivos dos colaboradores e os objetivos das organizações, pois muitas vezes o alcance do objetivo de um, causa o distanciamento do outro do seu alvo. Posso citar alguns exemplos: a diminuição dos custos barra o aumento dos salários e a liberdade e autonomia desejada pelo quadro funcional interferem na ordem e coordenação exigidas pelas companhias.

As organizações em busca de resultados podem causar uma profunda insatisfação em seus colaboradores que os leve a permanecer por pouco tempo na organização.

Isto ocorre quando as empresas levam as pessoas a tarefas isoladas, repetitivas e que não implicam em independência, responsabilidade e autoconfiança. Causando nas pessoas apatia, frustação, desinteresse em relação ao trabalho e desmotivação para continuar nele.

A responsabilidade maior em integrar os objetivos dos assalariados com os das companhias cabe à alta administração que deve adotar políticas, meios e critérios para que o alcance dos resultados organizacionais contribuam para o alcance dos objetivos das pessoas. Porque os objetivos e a vida dos indivíduos e das organizações estão entrelaçados e as pessoas são recursos organizacionais indispensáveis e inestimáveis.

Um excelente exemplo de busca de alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos das pessoas é da Volvo, que foi considerada pela Revista Você/SA / Exame no ano de 2010 como a segunda melhor empresa para se trabalhar:

Uma das novidades na companhia em 2010 é a ampliação do Personal Business Plan (PBP), um plano de desenvolvimento individual, revisado todos os anos, voltado também para o pessoal das áreas fabris. A base desse sistema de avaliação, que já havia sido implantado nos setores administrativos, é o comum acordo entre chefe e subordinado sobre o que é preciso fazer para alinhar os objetivos individuais às metas do negócio. O ciclo é composto por quatro etapas: a compreensão dos objetivos corporativos; o estabelecimento dos objetivos individuais no início do ano; uma verificação do progresso na metade do ano, com possibilidade de ajustes; e a avaliação de desempenho no final do ano. “Isso demonstra que a empresa não trata todo mundo da mesma forma, como se a gente fosse robô. Quem trabalha no chão de fábrica também quer ser reconhecido por um bom desempenho e precisa saber como pode chegar lá”, diz um dos operários.

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Consequências da Rotatividade de Pessoal

2011-06-06T10:20:00.007-03:00

Por Flávio Fausto

A Rotatividade de Pessoal tem consequências positivas e negativas e deste modo, pode ser favorável ou prejudicial para as organizações. De acordo com o objetivo deste blog, abordarei com maior profundidade as consequências prejudiciais nas organizações.

1 – Consequências positivas:

Substituição de um funcionário com baixo desempenho, possibilidade de admitir colaboradores que tragam para a empresa conhecimentos (ideias, tecnologias, estilos, inovação etc), redução na organização de comportamentos indesejáveis (desmotivação, apatia, absenteísmo, sabotagem, falta de qualidade no trabalho, etc), diminuição de conflitos e outras.

2 – Consequências negativas:

• Os próprios custos citados em postagens anteriores representam um aspecto muito prejudicial provocado pela rotatividade de pessoal.

• Quando a empresa substitui um colaborador por outro com desempenho inferior, impacta negativamente a produção e nos processos da organização.

• Perdas de funcionários com qualidades e habilidades especiais ou que ocupam cargos-chave podem ter efeitos desastrosos por longo período, até o substituto estar totalmente ambientado.

• “Entrega” para a concorrência de funcionários qualificados.

• Dificuldade nas comunicações e nas relações interpessoais, na medida em que o colaborador que sai é importante nos processos de comunicação e fundamental para a coesão da equipe.

• Pode afetar negativamente o clima organizacional, interferir na atitude dos funcionários que permanecem na empresa e estimular uma rotatividade de pessoal adicional, pois alguns que não estavam à procura de outro emprego, podem começar a fazê-lo.

• Algumas organizações, em decorrência do turnover, poderão adotar estratégias e políticas inapropriadas, ineficientes, ineficazes, improdutivas e inviáveis (por exemplo: aumentos generalizados de salários, excesso de treinamentos, metas “X” por cento de turnover para toda a empresa, etc) que comprometam o negócio da empresa.

• Adiamento ou impossibilidade de realização de projetos.

• Surgimento de concorrente como cita em seu livro Glenio Silva:

Às vezes, a demissão de um profissional pode custar caro à empresa. Esse foi o caso da Tigre que, ao demitir um executivo, ganhou um forte concorrente (na verdade, o único) – a Akros. Segundo relato do executivo em questão, “no fundo, a demissão da Tigre foi uma das melhores coisas que me aconteceram”.

Portanto, o turnover pode ter consequências bem desfavoráveis à organização e ao seu negócio, como confirma Idalberto Chiavenato:

“A rotatividade de pessoal – pelos seus inúmeros e complexos aspectos negativos – quando elevada torna-se um fator de perturbação. Principalmente quando forçada pelas empresas no sentido de obtenção de falsas vantagens a curto prazo, o certo é que a médio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuízos à organização, ao mercado e à economia – principalmente ao empregado tomado individual ou socialmente em relação à sua família”.

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Custos do Turnover - Parte 3

2011-05-30T01:05:00.004-03:00

Por Idalberto Chiavenato

Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado: perde talento, perde conhecimento, perde cérebro. Perde também tudo o que foi investido no funcionário desde o processo de provisão, manutenção e desenvolvimento. Essa perda é dobrada quando se precisa formar outras pessoas para substituir aquelas que saíram.

Segundo estimativas da Hay Consultoria, essa perda pode situar-se entre R$ 300.000 e R$ 600.000, no caso de um funcionário médio. Com um executivo de primeira linha, a conta alcança 1 milhão de reais ou mais. Os cálculos são simples. Para a contratação do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar um novo profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem ativos intangíveis que o executivo leva quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos de parcerias, projetos etc.

Entretanto, o último e o pior dos prejuízos é o fato de que, ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E é quase sempre para ali que ele se dirige. Por essas razões, as empresas inteligentes não estão dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negócios.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Custos do Turnover - Parte 2

2011-05-30T00:16:00.007-03:00

Por Flávio Fausto

1. Os Custos Primários são quantitativos e mensuráveis. Eles são:

• Custo de desligamento: inclui gastos com manutenção da área de registro (salários dos empregados da área, horas extras, encargos sociais, material de escritório etc), documentações e processos decorrentes do desligamento (anotações, comparecimento para homologações na Justiça do Trabalho, no sindicato etc), entrevistas de desligamento (salário do entrevistador, horas extras, encargos sociais, formulário, relatórios etc), antecipação de férias e 13º salário proporcionais, aviso prévio, multa do FGTS etc.

• Custo de recrutamento e seleção: incluem despesas com solicitação de contratação de funcionário, manutenção da área de recrutamento e seleção (salários dos empregados da área, horas extras, encargos sociais, material de escritório, ligações etc), anúncios em jornais, remuneração das consultorias de recrutamento, testes e avaliações de seleção e manutenção da área de serviços médicos (salários dos empregados da área, horas extras, encargos sociais, exames médicos de seleção etc).

• Custo de registro e documentação: são os gastos com manutenção do órgão de registro e documentação de pessoal (salários dos empregados da área, horas extras, encargos sociais, material de escritório etc), formulários, registros etc.

• Custo de integração: inclui despesas com treinamento (caso tenha área de treinamento a empresa gastará com manutenção da área, salário de instrutores e demais funcionários, horas extras, encargos sociais, materiais de treinamento, infraestrutura etc. e se não tiver a área, o tempo dispendido pelo supervisor imediato ou outra pessoa na qualificação do funcionário), tempo perdido do supervisor na ambientação do novo colaborador, etc.

2. Os Custos Secundários são qualitativos, difíceis de mensurar numericamente e são consequências imediatas da rotatividade. Os custos secundários são:

• Reflexos na produção: perda de produção gerada pela ausência do empregado desligado até que seja substituído, redução da produção até que o novo funcionário se adapte ao cargo, insegurança e interferência do novo colaborador na produção dos colegas de trabalho.

• Reflexos na atitude do pessoal: influência do funcionário desligado na percepção e comportamento dos colaboradores que permanecem na empresa, a influência do novo colaborador na percepção e comportamento dos empregados que permanecem na empresa e os impactos causados pelos fatos acima citados no comportamento e percepção do supervisor ou chefe e nos clientes e fornecedores.

• Custo extralaboral: vem por contratação de pessoal extra, horas extras dos que suprem a falta do dispensado ou a deficiência inicial do recém-admitido, tempo adicional de produção para suprir a deficiência inicial do novo funcionário, aumento do custo da produção pela perda de eficiência causada pela deficiência inicial do novo colaborador etc.

• Custo extra-operacional: acontece pelo maior gasto com energia elétrica, manutenção dos equipamentos, planejamento, controle, acidentes de trabalho, erros, qualidade etc., advindos da inexperiência do novato em fase de ambientação.

3. Os Custos Terciários são sentidos no médio e longo prazo. Enquanto os custos primários são quantitativos, os secundários são qualitativos, os custos terciários são estimáveis. Os custos terciários são:

• Custo extra-investimento: proveniente da depreciação e custo de manutenção dos equipamentos, ocasionado por erros de novos colaboradores, aumento do salário dos recém-admitidos, quando o mercado de trabalho tem pouca oferta de recursos humanos e consequentemente, equiparação salarial para os demais funcionários.

• Perdas nos negócios: identificadas por reflexos na imagem e nos negócios da organização, causadas pela falta de qualidade nos produtos ou serviços realizados pelos novos colaboradores sem experiência e em processo de adaptação.

Os custos do turnover poderão ter um desdobramento maior ou menor dependendo da análise desejada pela organização. Os custos da rotatividade de pessoal são altos e profundos, e para identificá-los se faz necessária uma investigação minuciosa e abrangente.

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Fontes:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Custos do Turnover - Parte 1

2011-05-22T23:35:00.005-03:00

Por Flávio Fausto

O custo do turnover é bem expressivo e de acordo com Glenio Silva: “O custo financeiro é talvez a consequência organizacional mais representativa”.

Para George Bohlander: “Esses custos são estimados conservadoramente como de duas a três vezes o salário mensal do funcionário que está saindo, e eles não incluem custos indiretos como a baixa produtividade antes de sua saída e o baixo moral e horas extras de outros funcionários em função do cargo vago”.

Idalberto Chiavenato, estabelece os custos da rotatividade de pessoal como primários, secundários e terciários, conforme abaixo:

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Fontes:

Silva, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Bohlander, George W. Administração de Recursos Humanos. 1. reimpr. da 1. ed. de 2003. Título original: Managing human resources. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. 4. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Qual o Turnover Ideal?

2011-05-14T11:23:00.007-03:00

Por Idalberto Chiavenato

Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.

O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exequível e econômico.

Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. A rigor, não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas uma situação específica para cada organização em função de seus problemas e da própria situação externa de mercado. O que vale é a situação estável do sistema, atingida através de auto-regulações e correções constantes das distorções apresentadas.

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Fonte:

Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 edReimpr. São Paulo: Atlas, 2008.

Flávio Fausto

Case de Sucesso Nivea - Controle do Turnover

Outras Ferramentas para Controle do Turnover

Pesquisa de Clima Organizacional

Entrevista de Desligamento

É vantajoso Controlar o Turnover?

O que significa Controlar a Rotatividade de Pessoal?

O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom

A Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

Política de Remuneração Adequada

Conteúdo do Cargo

Planejamento e Desenvolvimento de Carreira

﻿Liderança e Supervisão

Socialização Inicial

Eficiência no Recrutamento e Seleção

Influência do Mercado de Trabalho no Turnover

Cultura corporativa, Clima Organizacional e Turnover

Equilíbrio Organizacional e a Rotatividade de Pessoal

Objetivos dos Colaboradores X Objetivos das Organizações

Consequências da Rotatividade de Pessoal

Custos do Turnover - Parte 3

Custos do Turnover - Parte 2

Custos do Turnover - Parte 1

Qual o Turnover Ideal?

Liderança e Supervisão