Investigador incansable, ensanchó nuestro campo del saber hasta límites insospechados y nos enseñó la capacidad para gestionar, de manera rigurosa y con garantías de éxito, conceptos tan complejos como la reputación y la marca, que supo anclar perfectamente a la dirección de las organizaciones como sus principales activos y vectores de desarrollo. Todo ello está perfectamente explicado en La gestión profesional de la imagen corporativa (1999), la biblia de nuestro oficio, y en sus dos últimas obras: La buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas (2003) y Quiero trabajar aquí. Las seis claves de la reputación interna (2006). Una bibliografía sintética e imprescindible para cualquier director o directora de Comunicación y que, con el paso del tiempo, no solo mantiene su vigencia, sino que la acrecienta. Son libros que siempre te enseñan algo nuevo en cada relectura.

La contribución de Justo Villafañe al desarrollo de la comunicación corporativa es inmensa, pues no se limitó a la Academia, sino que participó activamente en multitud de foros y asociaciones profesionales, y experimentó, en primera persona, como consultor estratégico, sus propias teorías, que confrontó con la actividad práctica en infinidad de organizaciones, desde grandes multinacionales a administraciones de diferentes tamaños. Y no solo en España, sino en múltiples países de América Latina, hasta donde supo llevar las últimas teorías de la gestión estratégica para que sus empresas e instituciones pudiesen superar décadas de retraso respecto a otros territorios. Esa dualidad de empresario y académico, de profesional e investigador, fue una de sus características más destacadas y, en mi opinión, un ejercicio buscado de coherencia, una exigencia de su profundo espíritu universitario: no podía enseñar aquello que no había experimentado y comprobado por sí mismo. Era una extraña y potente mezcla de hombre del Renacimiento, capaz de desarrollar a la perfección varios oficios, como empresario, consultor, profesor e investigador, y de científico ilustrado, obsesionado por lograr una sistemática y un método para un trabajo tan variable y escurridizo, tan apasionante y pasional, como el de la comunicación en las organizaciones.

Persona de unos profundos principios éticos, y de un alto compromiso social, demostró a lo largo de su larga trayectoria una gran generosidad, sobre todo con la Universidad, en mayúsculas. Abrió su conocimiento y el de su empresa, Villafañe y Asociados, a toda la profesión y a cuantos académicos e investigadores nos acercamos a él, y siempre estuvo dispuesto a dar su ayuda, sobre todo a lo más jóvenes, fueran personas o universidades, a quienes supo acompañar en sus primeros pasos con un magisterio capaz de transformarlos en sus mejores versiones. Con la Universitat Jaume I derrochó durante más de dos décadas ese espíritu de entrega, tanto como consultor estratégico en el campo de la comunicación como profesor invitado en numerosos másteres, cursos y conferencias, a los que nunca nos dijo que no por muchos viajes o reuniones que llenasen su apretada agenda. Para la UJI siempre tuvo un hueco, y para saber degustar un buen arrocito de Castellón, también, pues, en otro alarde maravilloso de dualidad, sabía disfrutar de los placeres de la buena vida con la misma intensidad con la que se dedicaba a su trabajo.

Podría escribir múltiples páginas sobre la bonhomía de Justo, pero el pesar me impide ahora extenderme más. Tampoco sé si es necesario. El hombre se ha ido, pero ahí queda su labor. En este caso, inmensa en su profundidad, clarividente en su inteligencia y precisa en su metodología. La Comunicación ha perdido hoy a un hombre sabio y generoso, pero su obra nos permitirá seguir creciendo y elevarnos sobre sus hombros de gigante.

Que la tierra te sea leve, amigo Justo.

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¿De qué depende, pues, la capacidad de adaptación a los cambios y, por tanto, la supervivencia de una organización? Sin lugar a dudas, de su conocimiento. Un conocimiento que está también en constante transformación, en un proceso continuo de expansión y desarrollo. Un profesional ya no puede ejercer con lo aprendido en sus cuatro o cinco años de universidad. Necesita de un aprendizaje a lo largo de toda su vida. Y lo mismo ocurre con las organizaciones, si bien su caso resulta especialmente interesante de analizar por el mayor número de derivadas que implica.

Hace ya tiempo que Peter Senge nos habló, en su libro La quinta disciplina (1990), de las posibilidades de las organizaciones en aprendizaje permanente, que son aquellas que entienden que el factor humano es el elemento más importante de su capital y que, por tanto, fomentan su desarrollo a través de su capacidad para aprender. Por encima de cualquier otra consideración, el ser humano es curioso por naturaleza y busca siempre respuestas y nuevos horizontes. Solo hemos de facilitar ese ejercicio natural y evitar las barreras que normalmente impiden ese aprendizaje. Es como si tuviéramos una cantidad de dinero que puede reproducirse por sí mismo y ser cada vez mayor si no le ponemos freno. Así es el conocimiento, que cuando se comparte no se gasta, sino que crece y se multiplica. Pero hay que saber cómo hacerlo.

Senge nos habla de formar al personal, de capacitarlo, pero también de promover una cultura del aprendizaje, en la que podamos obtener respuestas de nuestro entorno, que nos enseñen nuestros clientes o nuestros proveedores, y también el propio equipo, naturalmente. Y todo ello ligado con una visión compartida y con un propósito, conceptos de los que ya hemos hablado en este blog. Pero ello no es suficiente, máxime en un contexto como el actual, en el que el conocimiento crece de manera exponencial y tiene una fuerza tan abrumadora que puede convertirlo en incontrolable. Lo podemos perder como arena entre los dedos. No basta con promover la formación, ni con crear una cultura del aprendizaje, sino que además hemos de sistematizar ese proceso como uno de los más críticos de nuestra organización. Quizás el único que nos puede dar una ventaja competitiva real.

Para ello, hemos de entender dónde puede generarse ese conocimiento. Tener identificadas las fuentes de información, tanto externas como internas. Trabajar esos datos y darles sentido. Hacer que nos generen valor. Y luego compartirlo, cruzarlo, administrarlo para que llegue a todas los miembros de la organización, y que cada uno de ellos lo recircule a su vez y genere una nueva perspectiva, un nuevo saber. El conocimiento ha de estar accesible para todos y en movimiento perpetuo, consolidándolo o descartándolo, según convenga. Aunque a veces sea de forma provisional, porque lo que en un momento no es válido puede serlo en el futuro, y viceversa. Y cuando tengamos todo ese sistema organizado, estructurado, con un repositorio común de aprendizaje, con fuentes de nuevo conocimiento identificadas y revisadas periódicamente, con sesiones regulares en las que compartir lo aprendido y generar nuevas respuestas y nuevas preguntas, busquémosle también una fractura a ese diseño. ¿Qué? Sí, el aprendizaje se ha regularizar y gestionar, pero si lo encorsetamos demasiado, si lo estructuramos con límites perfectamente delimitados, corremos el riesgo de ahogar la curiosidad, la inquietud, las dudas y las ansias que nos instigan a saber más, a buscar más, a preguntarnos más. A imaginar más. No hay conocimiento nuevo sin creatividad, y ésta, aunque también se puede sistematizar, como veremos, requiere siempre tener algún punto de fuga. Algún elemento sin control. Puede parecer un contrasentido, pero vivimos en un mundo lleno de paradojas. Y éstas nos enriquecen. No lo veamos como un problema, sino como una oportunidad. Como la que brinda el aprendizaje permanente a las organizaciones: la posibilidad de sobrevivir.

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Más allá de las causas, en la actual década de los años 20, el propósito emerge como uno de los principales focos que van a guiar la actividad de las empresas. ¿Por qué? Porque así lo exigen los consumidores, que reclaman un nuevo contrato social a las corporaciones para validar su actividad y que implica, necesariamente, un mayor compromiso social. No basta con generar beneficios, ni con desarrollar buenos productos o servicios. Además, hay que contribuir a crear un mundo mejor. Ese es el requisito que se necesita no tanto para operar en el mercado, pero sí para hacerlo con garantías de éxito, con el favor del público.

Esta concepción de la empresa no es nueva. Se encuentra ya en textos clásicos para cualquier estratega, como el de Hamal y Prahalad (1989). Desde nuestro punto de vista, tal y como la plantea Karl Albrecht en su clásico The Northbound Train (1994), ese mismo espíritu debe estar presente en cualquier formulación de la visión de una empresa para que sea realmente inspiradora. De esta forma, de los tres pilares básicos en los que se ha de apoyar la estrategia corporativa (visión, misión y valores), el primero debe incluir una promesa de un futuro mejor no solo para la organización, sino también para su entorno, una ambición que motive a sus miembros a pelear cada día por alcanzarla. Si nos planteamos la visión como ese ideal al que aspira la empresa, como ese qué quiere ser en el futuro, debemos entender que en su respuesta no solo hay que incluir aspectos relacionados directamente con el negocio, sino también con otros beneficios, de carácter social, que puedan derivarse de su actividad. De esta forma, la respuesta al qué quiere ser la empresa (visión) debe contener también el para qué, y hacerlo desde una perspectiva de dar respuesta a la sociedad (propósito). Por tanto, lo novedoso no sería tanto el concepto del propósito corporativo , sino su protagonismo como núcleo de la estrategia, como principal vector para la toma de decisiones en la empresa. Y no solo desde la perspectiva de la dirección, para alinear a los equipos, sino también desde la reivindicación del público, para dar respuesta a los consumidores. Como asegura Carme Miró, “los ciudadanos creen que tanto ellos como las empresas deben trascender más allá de la consecución de los resultados materiales”.

Bienvenida sea, pues, esa coincidencia en el enfoque estratégico. Sobre todo, porque obliga a los directivos a asumir un modelo de empresa a largo plazo, que debe ir más allá de sus metas más inmediatas, y que obliga a los CEOs a convertirse en activistas comprometidos con un mundo mejor, en lo que se ha definido como liderazgo con propósito. Si es así, celebramos que éste sea el nuevo vector de la estrategia.

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The management of corporate communication is always a complex job for the Director of Communication. Joan Costa, one of the best Spanish theorists, qualifies this professional as “a strategist of complexity”, and I think the definition is very accurate, because what we have to manage is very complex: there are many publics with whom an organization It has to relate, many objectives to achieve with them and, above all, many media and instruments with which we have to relate to these audiences. Therefore, the planning of communication, the strategy, is fundamental. As the philosopher Seneca taught us almost two thousand years ago, “there is no favorable wind for the ship that does not know where it is going”.

This complexity has been multiplied almost to infinity with the appearance of digital technologies and, above all, of new social media. The digital revolution has brought about very rapid changes in the communicative ecosystem, with a tendency towards the fragmentation of audiences, and with a multiplicity of open channels for dialogue with the public. The media has multiplied, but not the capacity of the directors of Communication to take advantage of these new windows, sometimes due to lack of time to study and get to know the new media, sometimes due to lack of human and temporary resources to attend all the new spaces of relationship.

How can the Communication Director of a company or institution face this new situation? How to manage this complexity derived from the digital revolution? How to deal with it when we have an anguished lack of time?

Without a doubt, the answer lies in planning, in strategic management, so that we develop a planned, proactive, and not merely reactive communication. For this, it is essential to have a deep and clear knowledge of new media derived from digital technology. Only if we know their real possibilities, we can take advantage of them for our communication objectives and design an optimal strategy. For me, the Digital Marketing Nanodegree (DMND), developed by Udacity, has been an opportunity to update quickly and easily. In this way, I have been able to incorporate the knowledge of new media into the strategy of my organization and develop a planned communication, also in the online environment.

Image source Pixabay, Kalhh

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Junto a la movilidad, la otra gran tendencia que se está consolidando es la de la extensión de las redes sociales: el 64,1% de los usuarios de Internet participa o ha participado en alguna de las plataformas sociales más habituales (Facebook, Twitter o Tuenti). Entre los jóvenes de 16 a 24 años este porcentaje crece hasta el 94,5%.

Junto a una fotografía de los datos más significativos de la actualidad digital, el informe avanza lo que entiende que van a ser las tendencias de futuro. Entre ellas destaca, sin duda, el ‘Internet de las Cosas’, la expansión de las comunicaciones en Red a todo tipo de objetos  (desde las Google Glass hasta muchos otros casos de tecnología wereable) y que muchas veces serán para nosotros objetos inteligentes pero que no necesariamente vincularemos mentalmente a Internet. Este hecho es similar al que el directivo de IBM Salvador Martínez me avanzó hace ya más de 15 años, cuando comparó la expansión de Internet con la de la motorización. Desde que se crearon los primeros motores, e incluso ahora, cada vez que pensamos en esa tecnología la asociamos a coches o vehículos, y sin embargo gracias a los motores se han podido desarrollar infinidad de electrodomésticos, como la nevera o el lavavajillas, que llevan sus propios motores para funcionar y en los que nunca pensamos cuando hablamos de motorización. Lo mismo va a acontecer con el Internet de las cosas, ya que éstas se van a conectar a la Red para mejorar sus funcionalidades pero para nosotros ese proceso apenas va a ser visible y seguiremos pensando en Internet vinculado a los dispositivos de acceso a la información, como el ordenador antes y ahora los teléfonos inteligentes. Tiempo al tiempo.

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1. ¿Sabemos para qué sirve la comunicación interna? Puede parecer una obviedad, pero si no conocemos para qué sirve la comunicación interna, difícilmente podremos decidir qué esperamos de ella. Tenemos que tener claras cuáles son las verdaderas funciones de la comunicación interna, tanto para no pedirle resultados imposibles, como para poder aprovechar al máximo su potencial. Sobre este asunto hay una abundante literatura, pero, como apuntaba en mi libro Comunicación interna 2.0, podemos definir básicamente tres funciones, que están estrechamente interrelacionadas, como se muestra en el dibujo:

1. La comunicación interna como herramienta de administración y dirección. La primera función de la comunicación interna es servir para que la información y el conocimiento circulen por toda la organización y permita que todos los miembros de la empresa o institución sepan qué deben hacer y cómo.
2. La comunicación interna al servicio de la cultura corporativa. La segunda gran función es ser un vehículo de la cultura corporativa. El pensamiento de la organización, la forma en que sus miembros analizan los problemas y los resuelven, se transmite y modifica fundamentalmente a través de la comunicación interna.
3. La comunicación interna como apoyo a la externa. En un entorno en el que la frontera entre comunicación interna y externa es cada vez más difusa, los miembros de una organización son los principales difusores de su comunicación e imagen en el exterior. Ambas comunicaciones han de estar coordinadas, la interna ha de preceder siempre a la externa, a la que debe servir.

2) ¿Sabemos cuáles son nuestros objetivos? Una vez tenemos claros para qué sirve la comunicación interna, tenemos qué decidir qué esperamos de la misma en nuestra organización; es decir, cuáles son nuestros objetivos concretos en cada uno de los ámbitos en los que desarrolla sus funciones:

1. Administración y dirección. ¿Qué procedimientos, órdenes, instrucciones esperamos que circulen por la empresa o institución? ¿Cada cuánto?, ¿a quién?, ¿cómo?
2. Cultura. ¿Qué tipo de cultura corporativa queremos para nuestra organización? ¿Qué valores queremos que prevalezcan entre los miembros de nuestra organización?
3. Comunicación externa. ¿Qué imagen externa queremos y cómo vamos a aprovechar la comunicación interna para alcanzarla?

3) ¿Sabemos a quiénes nos queremos dirigir? Una las leyes infalibles de la comunicación es que la eficacia de la misma es directamente proporcional al nivel de segmentación de los públicos a los que nos dirigimos. Por tanto, tenemos que tener identificados nuestros públicos internos, pero además debemos saber cuáles son más importantes para nosotros y los debemos tener definidos cuantitativa y cualitativamente.

4. ¿Sabemos qué debemos contarles? El paso siguiente es establecer los programas y acciones de comunicación concretos,que se han de establecer en función de los objetivos y los públicos que hemos definido en las preguntas 2 y 3. Tenemos que determinar cómo alcanzar cada uno de los objetivos marcados para aquellos públicos internos y fijar las acciones que llevaremos a cabo para ello.

5. ¿Sabemos con qué medios lo haremos? Por último, tenemos que saber de qué medios disponemos para poder ejecutar esas acciones, lo cual incluye tanto medios materiales como humanos. En relación a los recursos que vamos a emplear, es muy importante que conozcamos las características de los diferentes medios de comunicación y que empleemos aquellos que mejor nos pueden servir para cumplir nuestros objetivos. La relación de herramientas de comunicación interna es muy amplia, e incluye medios de comunicación no digital (actos institucionales, reuniones, presentaciones…) y, por supuesto, otros basados en las TIC. Entre estos últimos destaca sobre todo el portal corporativo, pero sin olvidar otros medios como las listas de correo electrónico, los mensajes a móviles, el circuito interno de pantallas de televisión o de megafonía, el periódico interno y las redes sociales. Respecto a estas últimas, te recomiendo que consultes el apunte que publicaré el miércoles en Social Media Blog sobre las “5 claves para integrar las redes sociales en la comunicación interna”.

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Para empezar su disertación, García Marzá ha definido la democracia como el sistema político en el que quienes toman las decisiones son las personas afectadas por las mismas, o al menos elegidas por ellas. Una situación que, desgraciadamente, no se da en la actualidad, en la que, como ha apuntado el conferenciante “las personas a las que elegimos, los políticos, tienen cada vez menos poder, y los que lo tienen de verdad, como las empresas o los mercados, no han sido elegidos por nadie”. A partir de ahí, ha iniciado una reflexión sobre las relaciones entre el Estado, los diferentes actores que operan sobre la escena de lo público y la sociedad civil, para concluir que ésta, a través de la opinión pública, tiene un poder que no hemos de desmerecer y que ha permitido cambiar leyes y también la actuación de muchas empresas. Por tanto, ha animado a seguir armando una sociedad civil fuerte capaz de actuar como contrapeso o balance ante los posibles abusos del Estado, o de los políticos, pero también de otros actores que operan en la escena de los intereses generales.

Si bien coincido con gran parte del planteamiento expuesto por el profesor García Marzá, creo que para hacerse efectivo ese contrapeso de la opinión pública, esta se debe construir en relación a un sujeto o sujetos claramente identificados, ya que es la única forma de que estos adviertan su presión y modifiquen su comportamiento. Así, por ejemplo, frente a la situación de multinacionales como Nike o Reebook, que se han visto obligadas a cambiar sus políticas de producción con mano de obra infantil por la presión de la opinión pública internacional, la especulación y la quiebra de la autonomía de muchos Gobiernos europeos que llevan a cabo los mercados financieros continúa porque nadie sabe identificar quiénes son y, por tanto, es imposible canalizar hacia ellos la presión de la opinión pública. Por ello, ahora más que nunca es necesaria la transparencia como elemento clave para la democracia. Esa transparencia puede ser promovida, a través de la legislación, por los Estados, pero deberá ser -como lo ha hecho siempre, por otra parte- el periodismo quien la supla en estos momentos de escasez y quien la exija a los poderes públicos. Frente a las reiterativas y hasta aburridas informaciones cotidianas sobre el más ligero movimiento de la prima de riesgo, sería muy de agradecer alguna información periodística que permitiera una identificación clara y concisa de quién o quiénes son los sujetos que se están lucrando comprando deuda española a unos tipos hasta cinco puntos más caros que los que paga Alemania. Si supiéramos quiénes son los que se están lucrando con nuestra desgracia, quiénes los que están provocando el desmantelamiento de la sanidad y la educación públicas para hacerse con los miles de euros que se recortan, seguramente sería mucho más fácil presionarlos para cambiar determinadas prácticas especulativas y lograr así un comportamiento más responsable por parte de esos mercados financieros ahora anónimos. Sin duda, eso sería una gran contribución del periodismo a la sociedad civil, que se vería así fortalecida, y sobre todo a la democracia. Esperemos, pues, que haya quien siga ese camino.

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Uno de los principales interrogantes que planea en este momento sobre nuestro sector es el del futuro del editor como figura profesional, en tanto que las tecnologías de la información están facilitando la eliminación de intermediarios entre el autor y el público final. Una de las afirmaciones más fáciles y recurrentes a las que asistimos es la que asegura que, gracias a las tecnologías de la información, sobran los intermediarios, o al menos la gran mayoría de ellos: se cuestiona el papel del distribuidor, especialmente en el libro electrónico, y se pone en entredicho también la necesidad del editor, sobre todo alentados por plataformas tecnológicas que, tras devorar a otros mediadores, han puesto ahora su punto de mira en las editoriales para acortar los pasos que separan a los creadores de los consumidores. Bajo la premisa exclusiva de la maximización del beneficio económico, y cegados por una supuesta omnipotencia de la tecnología, son numerosos los agoreros que anuncian el fin de un oficio tan antiguo como el de la propia imprenta, y que en sus orígenes ejercieron los propios impresores, en una mezcla de trabajo técnico e intelectual.

Quienes sustentan estos argumentos olvidan que la misma tecnología que parece cuestionar la utilidad del editor ha favorecido la multiplicación exponencial de los contenidos hasta hacer más necesaria que nunca su labor fundamental de criba, de selección y, sobre todo, de mejora de los textos originales de todo tipo. Y si esa múltiple función del editor es cada vez más precisa en términos generales, en el caso de la edición universitaria lo es todavía más dada la complejidad y alto nivel de especialización de los contenidos académicos. El editor universitario ha de hacer frente a una enorme cantidad de originales que ha de saber seleccionar acertadamente para ofrecer a la comunidad científica de cada área lo más selecto e interesante de la producción científica. Y tras esa selección, basada en criterios profesionales y objetivos, ha de saber manipular el contenido para ponerlo a disposición del público de la mejor manera posible. Todo ello hará –lo está haciendo ya- que el sello editorial se convierta en una referencia, en un faro que ilumine y guíe acertadamente al público hacia contenidos interesantes en medio de ese océano cada vez más abrumador de propuestas de todo tipo, en el que los textos de calidad a veces pasan desapercibidos entre cientos y miles de originales carentes de valor y originalidad. Esa es la ingente tarea que tenemos por delante, una misión complicada pero de la que saldremos airosos si, como hasta ahora, seguimos basando nuestra labor en los valores de la profesionalidad, la calidad y el trabajo colaborativo a través de nuestra asociación. Así garantizaremos el valor añadido que aporta la edición a todo libro, que siempre consigue hacerlo mejor de lo que lo que es originalmente, sacando a relucir todo su potencial.

(Artículo originalmente publicado como editorial en el número 24 de la revista Unelibros, que publica La Unión de Editoriales Universitarias Españolas, UNE, y que puede consultarse en la plataforma ISSUU o en formato pdf)

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La celebración del Día Internacional de la Libertad de Prensa, este miércoles 3 de mayo, se ha caracterizado por una salida generalizada de los periodistas de toda España a la calle para recordar a la ciudadanía que “sin periodistas no hay periodismo” y que “sin periodismo no hay democracia”. Por motivos de trabajo me ha sido imposible asistir a la concentración que se ha celebrado en Castellón en la plaza Santa Clara -que se recoge en la foto de Francisco Poyato que ilustra este apunte y que he obtenido de la página en Facebook de la Asociación de la Prensa de Castellón-, por lo que me gustaría que esta entrada en el blog sea una muestra de solidaridad con esos compañeros y compañeras y, sobre todo, un sentido homenaje a todos los y las periodistas que cada día trabajan en unas condiciones laborales y profesionales muy difíciles para hacer más comprensible el mundo y más fácil nuestras vidas.

En estos tiempos en los que la información se encuentra en abundancia y en los que el espejismo de la tecnología hace creer a muchos que este oficio está al alcance de cualquiera, es más necesario que nunca vindicar el valor de una profesión que, a mi entender, ejerce una función de servicio público de importancia trascendental en nuestras sociedades modernas. Para ello, es fundamental que seamos capaces de distinguir el periodismo de la simple generación de contenidos o informaciones en la Red. Lo último primero requiere técnica, conocimientos y oficio; lo segundo, apenas algo de tecnología. Por eso hemos vivido y vivimos instalados en la sobreabundancia de contenidos, de información, pero la mayoría de la misma es redundante, en ocasiones falsa y, casi siempre, carente de valor. Frente a ello, el periodismo nos ofrece una visión de la realidad que nos permite discernir lo importante de aquello que no lo es, que nos aporta valor y, sobre todo, que nos ilumina sobre lo que es cierto y lo que no, ayudando a nuestro pensamiento y a nuestras acciones.

En mi opinión, el periodismo se diferencia de otras manifestaciones comunicativas porque sobre todo exige el cotejo, la verificación y el contraste de datos, opiniones y hechos, y, por tanto, es un faro que nos ayuda a movernos en este mundo tan complejo. Como siempre, aunque quizás ahora más que nunca, el periodismo es también selección y jerarquización de contenidos y temas, un ejercicio constante de síntesis y de valoración de la realidad. Antes a una velocidad diaria y hoy casi inmediata, instantánea. El periodista es el historiador del presente. Y por encima de todo ello, el periodismo es pensamiento crítico, capacidad de no aceptar una sola visión de la realidad, de no acatar solo lo aparente, sino de ir más allá, de interrogarse, de indagar, de ser capaz de mostrar la vida desde múltiples ángulos. El periodista ejerce como intelectual del instante. Puede parecer el trabajo de un coloso, y lo es muchas veces. Y además en unas condiciones laborales verdaderamente precarias, con jornadas eternas y salarios miserables.

Por más posibilidades que brinden las redes sociales o el próximo invento tecnológico, el periodismo seguirá siendo insustituible para acceder a una información real y veraz. Y los periodistas, piezas imprescindibles para su desarrollo. Por ello, desde aquí,mi mayor respeto y reconocimiento a esos hombres y mujeres comprometidos con una profesión, el periodismo, que no sé si es “el mejor oficio del mundo”, como lo definió Gabriel García Márquez, pero sí el más importante para construir sociedades mejor informadas y con más futuro. Y por ello se merecen con todo el apoyo posible.

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