FrankLangeFocus - Focus!

Getting Things Done (GTD)

2013-10-03T17:25:00.000+02:00

Zeit ist immer kostbar, der Tag hat scheinbar nie genügend Stunden für die Erledigung aller anstehenden Aufgaben. Aufgaben sammeln sich gewöhnlich im Laufe des Tages an und die Aufgaben, die man heute nicht geschafft hat und die nun bis morgen warten müssen, können schnell überfordern. Das Erfolgsgeheimnis für die Erledigung aller anstehenden Aufgaben ist effektive Planung und Priorisierung.

Getting Things Done (GTD)

David Allen ist sehr bekannt für sein "Getting Things Done" Prinzip. Der GTD Fokus ist alle Aufgaben in relevante Gruppen einzuteilen, um diese dann zur selben Zeit zu erledigen. Auf der Webseite http://www.davidco.com/ präsentiert David Allen die Grundlagen des GTD Konzeptes und sagt, dass der menschliche Verstand nicht dazu konzipiert ist, uns an Aufgaben und deren Fälligkeitstermine zu erinnern, stattdessen ist es ideal für die Erledigung von Aufgaben geeignet. Herr Allen ist überzeugt, dass GTD den Anwendern die Möglichkeit gibt, die Erledigung von Aufgaben im Voraus zu planen, ähnliche Aufgaben zu gruppieren und diese erforderlichen Aufgaben dann zur selben Zeit zu erledigen. Die logische Kopplung von Aufgaben hilft dem Verstand sich auf Speicherung, Verfolgung und Abrufen der Informationen, die zur Ausführung der Aufgaben bis zur Fertigstellung nötig sind, zu konzentrieren, anstatt Ressourcen zu verschwenden, indem man versucht sich zu erinnern, was gemacht werden muss. Außerdem werden die Kosten, die durch Aufgabenwechsel entstehen auf ein Minimum reduziert.

Meine persönliche Erfahrung

David Allen präsentiert die GTD Methode als eine von vielen verschiedenen Herangehensweisen, die man zur Erledigung von Aufgaben verwenden kann. Alle bekannten Methoden haben Ihre eigenen Stärken und Schwächen. Letztendlich ist die beste Methode zur Erledigung von Aufgaben, sich einfach auf die Erledigung zu konzentrieren und dann die Disziplin zu haben sie auch bis zum Ende durchzuführen.

Original: http://www.agilefokus.de/getting-things-done.html

Bad Multitasking

2013-09-26T17:24:00.000+02:00

Eines der Hauptziele von Methoden zur fortlaufenden Prozessverbesserung ist es, die Erledigung von Aufgaben effizienter zu machen. Durch die Vereinfachung der Schwerpunktsetzung des Prozesses und durch die Aufgliederung in die Grundbestandteile können Unternehmen Zeit und Ressourcen, die zur Herstellung von Produkten oder Implementierung von Diensten nötig sind, reduzieren. In der heutigen Geschäftswelt wird die Tugend des Multitasking meistens schon als Voraussetzung angesehen. Außerdem wird die Fähigkeit des Multitasking von vielen Unternehmen gefordert. Das Problem beim Multitasking ist jedoch, dass man die Vorbereitungszeit für jeden Aufgabenwechsel berücksichtigen muss, dieses führt zum sog. schlechten Multitasking, da die Leistung der Aufgabenausführung reduziert ist.

Was macht Multitasking so schlecht?

Die Engpasstheorie besagt, dass die Produktivität an einem bestimmten Punkt während eines Prozesses eingeschränkt sein wird. Die Einschränkung muss dann gleich erkannt und ausgeräumt werden, damit die Auswirkung auf die Effizienz Ihres Geschäftsablaufs minimiert werden kann. Schlechtes Multitasking dient als ideale Basis für die Erklärung der Engpasstheorie. Die meisten Personen arbeiten am besten und am wirtschaftlichsten, wenn sie sich jeweils auf nur eine Aufgabe konzentrieren müssen. Der Grund dafür ist, dass man alle geistigen Fähigkeiten für die derzeitige Herausforderung einsetzen kann. Wenn Multitasking stattfindet, wird die mögliche Aufmerksamkeit, die eine Person zur Bearbeitung eines Falls aufbringen kann, für Lösung der einzelnen Probleme mit jeweils nur einem Teil der intellektuellen Fähigkeiten, erfolgen. Wenn mehr als zwei Aufgaben ins Spiel kommen, wird die Konzentration der Person noch weiter beeinträchtigt.

Wie man Multitasking vermeidet

Wenn Sie also eine Initiative zur kontinuierlichen Prozessverbesserung durchführen möchten, sollten sich die Mitglieder Ihres Teams immer nur jeweils auf eine Aufgabe konzentrieren. Beachten Sie, dass es am effizientesten ist, erst eine Aufgabe zu beenden, bevor die nächsten begonnen werden. Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit sich auf eine einzige Aufgabe zu konzentrieren und vergeben Sie keine weiteren Arbeiten während laufender Projekte. Viele Methoden bieten starke Werkzeuge zur Begrenzung von Multitasking: Kanban zeigt das Prinzip der Begrenzung der laufenden Arbeiten, im agilen Verfahren Scrum hat man die sog. "Definition of Done", die eine genaue Definition verwendet, die entscheidet, ob eine Aufgabe wirklich abgeschlossen ist und die Engpasstheorie verwendet Reserven besonders zur Verhinderung von Engpässen durch Multitasking.

Meine persönlichen Erfahrungen

Jeder Aufgabenwechsel kostet Sie in umfangreichen Bereichen wie z. B. Entwicklung oder technischer Planung ca. 15 Minuten Vorbereitungszeit. Wenn Sie an 2-3 Projekten gleichzeitig arbeiten, verringert sich Ihr Effizienzfaktor auf weniger als 50%. Lassen Sie das nicht zu! Konzentrieren Sie sich auf weniger Dinge und bearbeiten Sie diese mit voller Konzentration. Beginnen Sie erst das nächste Projekt, wenn das vorherige komplett abgeschlossen ist. Sie werden am Ende des Tages eine sehr viel höhere Leistungsfähigkeit feststellen.

Original: http://www.agilefokus.de/bad-multitasking.html

Das Parkinsonsche Gesetzt und das Studentensyndrom

2013-09-19T17:23:00.000+02:00

Eins der Erfolgsgeheimnisse zur effektiven Bearbeitung eines jeden Projekts, egal ob es eine Schulaufgabe oder ein Multi-Millionen-Dollar-Projekt ist, liegt in der Planung. Geschäftsführer sind stark gefragt, da ihre Qualifikationen bescheinigen, dass sie Projektplanung und Management beherrschen. Diese Fähigkeit der Steuerung von Aufgaben bedeutet Geld für Geschäftsinhaber. Manchmal stehen Geschäftsführer sowie Angestellte schwierigen Entscheidungen gegenüber. Nicht alle Aufgaben erfordern die dafür eingeplante Zeit zur Fertigstellung. Projektmanager sind hier keine Ausnahme. Nicht selten schätzt man eine Aufgabe ab und legt eine bestimmte Stundenzahl für die konzentrierte Bearbeitung und Fertigstellung fest. Allerdings stellt man im Nachhinein häufig fest, dass die Aufgabe weniger kompliziert ist als erwartet und nur zwei Drittel der geplanten Zeit erforderlich ist. Man mag dann versucht sein, die Arbeiten in die Länge zu ziehen, um den ursprünglichen Voranschlag zu rechtfertigen, jedoch ist dies eine höchst ineffiziente Reaktion. Hier greift dann das Parkinson'sche Gesetz.

Parkinson's Gesetz

Gemäß der Engpasstheorie haben wir immer einschränkende Faktoren. In diesem Fall ist es einfach nicht die Zeit, die zur Erledigung der Aufgabe benötigt wird. Das Parkinson'sche Gesetz besagt, dass man nicht mehr an einer Aufgabe arbeiten soll, wenn sie abgeschlossen ist. Also ziehen Sie nichts in die Länge, sodass Sie mehr Zeit dafür benötigen. Benutzen Sie diese zusätzliche Zeit für die nächste Aufgabe. Wenn dieses häufig vorkommt, sollten Sie vielleicht die Methode, die Sie zur Einschätzung des Zeitaufwandes verwenden, überprüfen.

Das Studentensyndrom

Die meisten von uns mussten das Studentensyndrom bereits erleiden. Dieses Syndrom repräsentiert lediglich den Hang von Personen, sich nicht auf auszuführende Dinge zu konzentrieren bis, kurz bevor sie fällig sind. Dieses Syndrom hat seinen Namen von Studenten, da dieses Syndrom sehr häufig in den Schulen unseres Landes zu sehen ist. Die meisten Studenten konzentrieren sich erst im letztmöglichen Moment auf Studienarbeiten und geben daher häufig mangelhafte Arbeiten ab. Die Realität dieser Situation ist, dass die Gewohnheiten die wir als Jugendliche lernen, uns ins Erwachsenenalter folgen. Gemäß der Engpasstheorie führt die Unfähigkeit der eigenen effektiven Aufgabenplanung eines Großteils des Personals zu Engpässen im Bezug auf die Arbeitsleistung dieser Angestellten zur Erledigung der Arbeit. Wenn wir also die bewährten Methoden des Project Management Institutes befolgen wollen, müssen wir das Studentensyndrom mithilfe der Engpasstheorie identifizieren und somit die potenzielle Auswirkung für das Unternehmen erkennen und Abhilfe schaffen.

Meine persönliche Erfahrung

Sobald das Parkinson'sche Gesetz und das Studentensyndrom in einem Unternehmen festgestellt wurden, müssen sie behandelt werden und können nur ausgeräumt werden, wenn die Person bzw. das Unternehmen speziell umgeschult wird. Geben Sie Ihrem Team die Erlaubnis eine Aufgabe abzuschließen, wenn sie "gut genug" ist, denn das wird Vergoldung bzw. Verschwendung und die negativen Einflüsse des Parkinson'schen Gesetzes vermindern. Beginnen Sie immer gleich, nachdem all Ihre Vorgänger ihre Aufgaben beendet haben mit Ihrer Arbeit, um das Studentensyndrom zu vermeiden.

In einem der nächsten Posts werde ich aufzeigen, wie das Parkinson'sche Gesetz und das Studentensyndrom in Projekten mithilfe des Projektmanagements der kritischen Kette, vermieden werden können.

Original: http://www.agilefokus.de/parkinsons-law.html

Six Sigma - Eine Übersicht

2013-09-12T17:22:00.000+02:00

Der Wert von Six Sigma

Six Sigma und das Gegenstück Lean Six Sigma, gelten schon länger als Schlagwörter. Jedoch können die meisten Geschäftsleute nicht genau angeben, was sich genau darunter versteht. Bevor Personen Prozesse implementieren können, müssen sie lernen, was man genau unter Six Sigma versteht. Leider handelt es sich hierbei nicht, wie anderweitig angepriesen, um eine Art Wunderpille, mithilfe derer alle Probleme in Ihrem Unternehmen über Nacht ausgeräumt werden. Six Sigma ist vielmehr eine Kultur als ein System. Die primären Lehren des Programms konzentrieren sich darauf, die Kultur eines Unternehmens und die Art der Problemlösung zu beeinflussen. Es ist kein System mathematischer Lösungen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen.

Was Six Sigma ist

Der Six Sigma Prozess legt einen Schwerpunkt darauf, wie Aufgaben erledigt werden. Meistens empfehle ich die Einschätzung eines Prozesses mithilfe eines Ishikawa Diagramms oder durch die Ausführung einer Ursachenanalyse, zu beginnen. Diese Techniken sind insoweit hilfreich, da sie mir die grundlegenden Prozesse eines Unternehmens zeigen, mithilfe derer ich dann die Prozesse beurteilen kann, die während eines Arbeitsablaufs entstehen. Ohne Rücksicht auf die Art des Arbeitsablaufs, er muss einen Anfang, eine Mitte und ein Ende haben. Mithilfe des Fischgräten-Diagramms kann ich die vielen Teile eines Arbeitsablaufs, die ich untersuche, beurteilen und mich dann auf Engpässe innerhalb des Prozesses, die den Ablauf ineffizient machen, konzentrieren. Durch die frühe Beurteilung eines Prozesses kann ich Schritte im Arbeitsablauf identifizieren, die eine höhere Wahrscheinlichkeit der Variabilität in den Ablauf bringen können. Durch die Abgrenzung und Minimierung dieser Vorgänge mit Prozessvariabilität kann ich dann empfehlen, wie die gesamte Effizienz des Prozesses verbessert und Variabilität reduziert werden kann.

Was Six Sigma nicht ist

Six Sigma ist kein Allheilmittel. Nachdem alle Analysen durchgeführt wurden und die Arbeitsschritte, die höhere Variabilität in den Prozess bringen, erkannt wurden, ist es weiterhin die Aufgabe der Geschäftsführung diese Erkenntnisse umzusetzen. Ohne verbindliches Engagement für die Umsetzung der empfohlenen Methoden zur Verringerung der Variabilität ist der gesamte Prozess Zeit- und Ressourcenverschwendung.

Original: http://www.agilefokus.de/six-sigma.html

Lean Management

2013-09-05T17:21:00.000+02:00

Kontinuierliche Verbesserungen für eine schlanke Organisation

Jeder nutzt täglich Prozesse, doch wir konzentrieren uns meistens nicht darauf. Wir haben morgendliche Routinen, abendliche Routinen, wenn Sie ins Bett gehen, einen Ablauf für die Fahrt zur Arbeit und einen Ablauf für den Weg nach Hause nach dem Feierabend. Ich denke man erkennt, was ich sagen möchte: Unser Leben ist voller Prozesse bzw. Abläufe. Firmen und Organisationen sind hier kein Unterschied. Sie sind voller Prozesse, einige klar definiert und schlank, andere nicht.

Der Weg zum Erfolg ist es, schlank zu werden

Meiner Meinung nach besteht der größte Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen darin, dass die erfolgreichen Unternehmen ihre Geschäftsabläufe kennen und verstehen und sich auf die Verbesserung dieser Abläufe konzentrieren. Das Verstehen dieser Geschäftsabläufe ist deshalb so effektiv, weil wenn ein Unternehmen versteht, wie Aufgaben erledigt werden, man sich außerdem darauf konzentrieren kann, wie man die Effizienz des Ablaufes erhöht, Kosten minimiert und Profit gesteigert werden kann. Das ist ein kraftvolles Werkzeug. Es ist leicht zu erkennen, dass ein genaues Verständnis Ihrer Arbeitsabläufe Ihnen helfen kann, die Effizienz Ihres Geschäftsmodells zu steigern, wodurch die nötigen Tätigkeiten zur Ausführung der Prozesse automatisch schlank werden.

Effizienzstudien und was sie heute bedeuten

Durch die um die Jahrhundertwende durchgeführten umfassenden Studien im Bezug auf die Effizienz von Arbeitern und der Arbeitsabläufe in den Betrieben, in denen sie arbeiteten, konnten Geschäftsführer verstehen, dass nur geringe Änderungen kleinerer Produktionsschritte, erhebliche Verbesserungen der Produktivität erzielen könnten. Der Fokus der schlanken Prozessverbesserung ist diesen früheren Studien sehr ähnlich, da sie versuchen die möglichen Engpässe und Einschränkungen innerhalb eingespielter Prozesse zu erkennen und sie zu minimieren oder wenn möglich auszuräumen. Stellen Sie sich die Auswirkung vor, die ein Eimer mit Schrauben, der sich nicht mehr in Reichweite des Mechanikers befindet, auf eine Fertigungslinie hat, wenn der Mechaniker eine ganze Sekunde braucht, um in den Eimer zu reichen, eine Schraube herauszunehmen und um sie im jeweiligen Produkt zu verarbeiten. Stellen Sie sich jetzt vor, welche Auswirkung die Erkenntnis dieser Einschränkung auf die Produktionszeit dieses Produkts hat, wenn der Eimer mit Schrauben als Resultat in die Reichweite des Mechanikers umgestellt wird. Diese Umstellung halbiert die Zeit, die er für das Herausnehmen der Schraube benötigt. Für eine Schraube mag es nicht als wichtig erscheinen, aber bei 100.000 Schrauben spart das Unternehmen fast 14 Stunden. Wenn alle Prozesse schlank gemacht werden, werden Produktionszeiten stark verkürzt, mehr Produkte produziert und somit mehr Profit erzielt.

Original: http://www.agilefokus.de/lean.html

Theory of Constraints - Die Denkprozesse (2)

2013-08-29T17:20:00.000+02:00

Ich habe bereits im ersten Teil dieses Posts über den Denkprozess erwähnt, dass man sich zuerst die Frage "Was soll geändert werden?" stellen sollte. Die Engpasstheorie gibt uns "5 Fokussierungsschritte", die uns helfen zu erkennen, was geändert werden muss:

Fünf Fokussierungsschritte

1. Erkennen Sie den Engpass, der die Erreichung der Zielsetzung verhindert.
2. Erkennen Sie, wie der Engpass voll ausgelastet werden kann.
3. Ordnen Sie alle anderen Aufgaben und Abläufe zur Unterstützung dem Engpass unter.
4. Verdeutlichen Sie den Engpass, um sie zu beseitigen.
5. Sobald sich ein Engpass verschoben hat, beginnen Sie wieder bei Schritt 1 und nehmen Sie weitere nötige Änderungen vor.

Die zweite Frage des Denkprozesses

"Wohin soll die Veränderung führen?" ist die zweite wichtige Frage des Denkprozesses der Engpasstheorie. Organisationen müssen Wege finden, mithilfe derer sie sich weiterentwickeln und ständig verändern können, um das volle Potenzial zu erzielen. Unter Anwendung der Engpasstheorie können Unternehmen sich auf die Identifikation der Engpässe konzentrieren, sich entscheiden, wie das System am effektivsten angewandt wird, den Rest des Systems zur Unterstützung der Änderungen anpassen, weitere Änderung zur Eliminierung des Engpasses vornehmen und dann den Prozess erneut beginnen. Durch die erneute Durchführung können Organisationen erkennen, was sich verändert hat und was noch zur Erreichung der Zielsetzung geändert werden muss.

Die dritte Frage des Denkprozesses

Die dritte und letzte Frage ist "Wie soll die Veränderung verursacht werden?” Der Prozess der Engpasstheorie versteht sich so , das Organisationen schwankenden Durchsätzen (Gelder oder Anteile durch Verkäufe), Investitionen (investiertes Geld für den Verkauf von Waren und Dienstleistungen) und betrieblichen Aufwendungen (sämtliche Gelder, die für die Umwandlung von Investitionen in Durchsätze benötigt wird), unterliegen und davon gesteuert werden. Wenn verstanden wird, wie ein Unternehmen arbeitet, können Manager erkennen wo und wie Produktion und Gewinne verbessert werden können.

Bewältigung des Widerstands gegen Veränderungen

Mit dem Verständnis der Ursache eines Engpasses können Manager Engpässe erkennen und mit der Lösung beginnen. Dr. Goldratt merkt an, dass Änderungen keine angenehmen Vorgänge sind, wenn nicht alle als Gewinner aus einer Situation gehen, daher müssen Unternehmen alle Betroffenen berücksichtigen, wenn sie entscheiden was geändert werden soll. Es können auch begrenzte Fähigkeiten oder Denkweisen, die durch Gewohnheiten innerhalb des Unternehmens entstanden sind, die Produktion verringern. Manager müssen lernen mit und um die Begrenzungen herum zuarbeiten, indem sie Lösungen finden, die für alle akzeptabel sind und die die Angst vor Veränderung reduzieren.

Meine persönliche Erfahrung

Die Beantwortung der beiden ersten Fragen ist manchmal nicht einfach, aber dieser Teil ist meistens die leichtere Aufgabe, da Sie Ihr Unternehmen mehr oder weniger "von außen" betrachten können. Der letzte Schritt ist häufig der Schwerste, weil Sie hier wirklich anpacken und Ihre alten Gewohnheiten ablegen müssen. Lassen Sie sich in dieser Phase nicht von Angst leiten: Behalten Sie immer Ihr Ziel vor Augen!

Vorschlag

Die originalen Videovorlesungen von Dr. Goldratt bezüglich der zweiten und dritten Frage.

Original: http://www.agilefokus.de/toc-2.html

Kanban - Eine Einführung

2013-08-22T17:19:00.000+02:00

Der Begriff "Kanban" (auf Deutsch ‚Karte‘) ist im 17. Jahrhundert im Zusammenhang mit japanischen Geschäftspraktiken entstanden, indem japanische Händler durch bestimmte eingravierte Symbole ihren Handelsinhalt oder ihr Wissen kundtaten. Heute ist dieser Begriff meistens mit der Verschlankung von Geschäftsprozessen verbunden.

Toyota und Kanban

Anfangs, als Herr Toyoda von der Toyota Motor Company das Konzept des Kanban entwickelt hat, lag sein Schwerpunkt darin zu erfahren, wie er sich gewisse Prinzipien bei den japanischen Händlern zunutze machen konnte. Er machte die Beobachtung, dass der Anstoß der Lieferkette beim Wiederauffüllen der Regale durch die Kundennachfrage bestimmt wurde und nicht wieder erwarten durch die eigenen Aktivitäten. Waren die Regale voll, so passierte nichts, stattdessen wurde das Regal immer nur dann aufgefüllt, wenn der Kunde eine Bestellung tätigte und im Regal ein Platz leer war. Toyoda erkannte, dass diese Art der Lieferkette auch seine Montageprozesse im Werk voranbringen würde und dadurch am Ende auch das Arbeitsvolumen reduziert werden konnte. So minimierte er seine Lagerbestände, was wiederum zu Einsparungen im gesamten operativen Geschäft führte.

Kanban heute

Eine wichtige Komponente der Veränderung ist das Verständnis, dass zuerst einmal vorhandene Prozesse angepasst werden sollten, bevor man neue Prozesse entwickelt. Prominente Vertreter der kontinuierlichen Verbesserungsbewegung spürten schnell, dass es deutlich zielführender für ein Unternehmen ist, einen vorhandenen Prozess anzupassen und zu verbessern, als einen komplett neuen Prozess zu implementieren. Die Veränderung eines bestehenden Prozesses reduziert den Organisationsumbruch auf ein Minimum und die generelle Arbeitsfähigkeit des Systems wird kaum in Mitleidenschaft gezogen.

Implementieren sie Veränderungsprozesse mit viel Sorgfalt

Kanban hat viele praktische Anwendungsmöglichkeiten. Kanban kann ein effizienter Weg sein um das Arbeitsvolumen im Unternehmen zu begrenzen. Periphere Kosten, die nicht unmittelbar mit dem Produkt an sich zu tun haben, sinken dadurch drastisch und das Unternehmen steigert seine Rentabilität deutlich. Allerdings muss, wie bei jeder neuen Verbesserungsinitiative die Prozessverbesserung durch das Management vorgenommen und sichergestellt werden. Für die Beteiligten muss möglichst große Transparenz herrschen und alle Teilnehmer müssen ihr Bestes geben. Jeder und damit sind alle Stakeholder gemeint, müssen in die neue Prozesslandschaft eingebunden und zu einem Beteiligten gemacht werden. Andernfalls können neue Prozesse, die nicht vollständig verstanden oder gebilligt wurden, die Produktivität des Systems negativer beeinflussen, als es die alten Prozesse getan hätten.

Kanbantafeln

Kanbantafeln werden eingesetzt um den Fortschritt einzelner operativer Schritte in den unterschiedlichen Phasen z.B. der Produktentstehung zu visualisieren. Eine Kanbantafel ist in mehrere Spalten aufgeteilt, wobei jede der Spalten einen gewissen Status repräsentiert. Wenn eine neue Aufgabe durchgeführt werden soll, kann diese nur dann in den Prozess integriert werden, wenn das Kanbansystem und damit das Arbeitsvolumen im Unternehmen dies zulässt. Lassen sie uns ein Beispiel machen: Wenn Sie Fehler in einem Software-Produkt beheben möchten, können Sie z.B. die folgenden groben Schritte durchführen: Analyse - Umsetzung - Test – Veröffentlichung. Das Team, das die Fehler analysiert, kann allerdings nur eine kleine Menge an Fehlern gleichzeitig abarbeiten. Sollte das Team mehr als, sagen wir 2 oder 3 Fehler auf einmal bearbeiten, dann tritt das sog. schlechte Multitasking auf. Das Team ist überlastet und verliert deutlich an Effizienz. Deshalb wird in diesem Beispiel das maximale Arbeitsvolumen auf die gleichzeitige Bearbeitung von 3 Fehlern begrenzt und auf der Kanbantafel entsprechend visualisiert. Käme ein weiterer Fehler hinzu, wird dieser neue Fehler zunächst nicht berücksichtigt. Erst wenn sich die Gesamtzahl der Fehler von drei auf zwei reduziert hat, wird der wartende Fehler ins System zur Abarbeitung aufgenommen.

Meine persönlichen Erfahrungen

Verwenden sie Kanban und Kanbantafeln, wenn sie sicherstellen wollen, dass schlechtes Multitasking nicht auftritt. Das Multitasking wird durch die strikte Begrenzung des Arbeitsvolumens auf ein Minimum reduziert. Kanban ist dann besonders erfolgreich, wenn es in einem Umfeld genutzt wird, das von äußeren Einflüssen stark tangiert wird. Normale Planungssysteme kommen hier schnell an ihre Grenzen.

Original: http://www.agilefokus.de/kanban.html

Theory of Constraints - Die Denkprozesse (1)

2013-08-15T17:00:00.000+02:00

Die Theory of Constraints (TOC) wurde 1985 durch das Buch "Das Ziel" von Eliyahu M. Goldratt bekannt. Grundlage der Theory of Constraints ist eine Philosophie, nach der das Versständnis für die Denkprozesse von Menschen dafür sorgt, dass wir die Welt um uns herum verstehen können. Und da wir die Welt um uns herum verstehen können, lernen wir auch wie wir sie verbessern können. Die Theory of Constraints liefert Antworten zu drei einfachen Fragen: Was soll geändert werden? Was ist das Ziel der Änderung? Wie soll die Veränderung erreicht werden?

Die erste Frage der Denkprozesse

Eine der wichtigsten Fragen der Theory of Constraints ist die Frage "Was soll geändert werden?" Die Theory of Constraints bietet eine praktische Methode für Organisationen, um sich auf auf Maßnahmen zu fokussieren um diese Organisation noch effizienter werden zu lassen, um Produktivität und Profite wachsen zu lassen, indem man den Engpass dieser Organisation herausfindet und Möglichkeiten erarbeitet, das Unternehmen optimal an diesem Engpass auszurichten.

Was sind Engpässe?

Unter dem Begriff Engpass verstehen wir all das, was ein Unternehmen daran hindert, sein eigentliches Ziel zu erreichen. Der Engpass kann sich dabei sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens befinden. Interne Engpässe bilden sich zum Beispiel dann aus, wenn die Produktionskapazitäten für Güter oder Dienstlesitungen limitiert sind, aber auch wenn geschriebene oder ungeschriebene Gesetze im Unternehmen die optimale Entfaltung der Mitarbeiter oder der Prozesse behindert. Einer der größten Engpässe ist laut Dr. Goldratt der Widerstand gegen Veränderungen, wenn die Veränderung keine echte Win-Win-Situation für alle Beteiligten ist. Daher müssen bei Veränderungsprozessen Lösungen geschaffen werden, die die berechtigten Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden; beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Andernfalls ist es sehr wahrscheinlich, dass sich Widerstände oder sogar offene Kämpfe gegen die Veränderung ergeben werden. Von einem externen Engpass sprechen wir dann, wenn ein Unternehmen mehr Produkte oder Dienstleistungen erbringen kann, als der Markt aufnehmen kann. Um Engpässe zu handhaben, dietet die Theory of Constraints die "5 Fokussierungsschritte" an, die wir in einem der nächsten Posts besprechen werden.

Empfehlung: Schauen Sie sich das original video von Dr. Goldratt an.

Lesen Sie auch den zweiten Teil dieses Artikels.

Original: http://www.agilefokus.de/toc-1.html

Fokus!

2013-08-08T17:00:00.000+02:00

Eine kurze Geschichte...

Es gibt eine berühmte Geschichte über einen Nichtjuden der sich den beiden größten Rabbis seiner Zeit näherte und sie beide fragte "Könnt ihr mir alles über das Judentum erklären in der kurzen Zeit in der ich auf einem Bein stehen kann?"

Der erste Rabbi jagte ihn aus dem Haus, der zweite Rabbi hingegen antwortete: "Was Du nicht willst, das andere Dir antun, das tue Du auch Ihnen nicht an. Das ist ales Wiissenswerte über das Judentum, der Rest leitet sich daraus ab. Gehe und lerne."

Können wir das gleiche tun? Können wir den Inhalt der Theory of Constraints in einem einzigen Satz zusammenfassen? Ich glaube sogar, dass es möglich ist, sie in einem einzigen Wort zusammenzufassen: Fokus.

Eliyahu M. Goldratt in Theory of Constraints Handbook

Über diesen Blog

Fokussierung ist die Basis einer Menge von Theorien und Methoden, sei es die Theory of Constraints, Lean Management die "Engpasskonzentrierte Strategie (EKS), das Pareto Prinzip und viele andere. Selbst agile Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum würden ohne das fokussierte Auflösen von Impediments nicht funktionieren.

Dieser Blog konzentriert sich auf Theorien und Methoden die Fokus in Ihre Arbeit und in Ihr Leben bringen werden. Ich werde dabei auch über meine persönlichen Erfahrungen mit diesen Methoden berichten - sowohl über Vorteile als auch über Probleme und Stolpersteine.

Wie fokussiert man sich?

All diese Theorien folgen den gleichn einfachen Schritten:

Bringe die Hauptprobleme ans Tageslicht. Priorisiere diese und bilde aus ihnen eine eine eindeutig priorisierte Liste. Plane Deine Aktionen.
Sage "Nein" zu unnützen Dingen. Selbst wenn es manchmal schwerfällt: Denke daran, dass Du niemals alles tun kannst. Priorisieren heißt zu entscheiden, was Du weglassen kannst!
Fokussiere Dich auf die Hauptaufgaben. Vielleicht sind es nur zwei oder drei. Wenn Du jedoch genau diese wenigen wichtigen Aufgaben bearbeitest erreichst Du deutlich mehr, als wenn Du Dich den ganzen Tag lang zwar mit vielen dafür aber unnützen Dingen beschäftigst.
Sei wachsam! Halte Ausschau nach dem nächsten anstehenden Problem und löse es proaktiv.

Original: http://www.agilefokus.de/fokus.html

Critical Chain Project Management - An introduction

2010-11-26T08:30:00.001+01:00

Project management is full of good ideas and solid management methodologies that can be used to effectively manage projects from start to end. The project management style and process that works best will typically vary based on the focus of the situation and the skills of the individual running the project. Critical Chain Project Management ( CCPM ) is a mighty project management principle derived from the Theory of Constraints used to focus on getting your projects done in time and speed up the velocity by far.

What is CCPM?
CCPM is a management methodology in the vein of Critical Path Management, and is derived from the algorithms present in the Theory of Constraints. CCPM differs from other management techniques in that it attempts to focus on facilitating the preceding resources and terminal elements that are associated with a project. The belief is that the proactive management of these resources at the front end of the project will aid in minimizing the potential for exceeding both budgetary and financial constraints. Given the guiding principles stated in the Theory of Constraints we know that there are limiting factors associated with tasks and projects. The manager implementing a CCPM style will give consideration to those limiting factors and apply their knowledge of the Theory of Constraints to mitigate the potential impact of those known outer boundaries.

How does CCPM seek to mitigate risk?CCPM uses a multi-stepped process to provide assurance that delivery schedules and project budgets are not blown out of the water while pressing onward toward completion and focus on minimizing the impact of limits described in the Theory of Constraints.

By analyzing resource dependencies the manager is able to understand the potential cause and effect relationship of their supply chain. This allows them to anticipate the impact of potential resource delays.
Sometimes good enough is ok. The manager implementing this strategy does not spend an inordinate amount of time searching for the perfect solution, 80% is good enough (Pareto principle). This allows for an offset of the limiting factors defined by using the Theory of Constraints.
The manager identifies where they can plan the insertion of buffers into the multiple processes to ensure there is plenty of time built into the schedule to absorb any delays.
Management evaluates the progress of the project by looking at the rate that the buffers are being consumed; the less buffer time that is used, the healthier the project is.

Parkinson's law and the student syndrome

2010-11-19T16:14:00.000+01:00

One of the secrets to working effectively on any project, regardless of whether it is a school paper or a multi-million dollar project, is planning. Business managers are in high demand because their certification attests to the fact that they understand project planning and management. This ability to manage tasks represents money to business owners. Sometimes business managers and workers alike are faced with difficult choices. Not all tasks take the allotted amount of time to complete. Project managers are no different in this regard. It is not uncommon to gauge a task initially and determine that it will take x number of hours to focus on it and complete the work surrounding it; only to find that the task was less complicated than expected and it only required two-thirds of the time initially estimated. Our first inclination is to stretch the work out to make our estimate look more legitimate; however this is a highly inefficient response. This is where Parkinson's Law comes in.

Parkinson's Law
According to the Theory of Constraints we always have some limiting factor. In this case, it simply is not time required to accomplish the task. Parkinson's Law states that when a task is accomplished, stop working on it. Don’t stretch it out and attempt to make it last longer. Use that extra time to apply to the next task. If this occurs frequently, maybe it is time to reevaluate the method you are using to gauge time estimates.

The Student Syndrome
Most of us have suffered from Student Syndrome at some point in our life. This syndrome merely represents the propensity for people to not focus on deliverable items until right before they are due. This syndrome derives its name from students because this is very commonly seen in schools across our nation. Most students will wait until the last possible moment to focus on assignments, thereby turning in sub-standard products most of the time. The reality of the situation is that most times, the habits we develop when we are young follow us into our adult lives. From a Theory of Constraints perspective, the inability of large portions of the workforce to effectively manage their assignments will create a bottleneck with a focus on impacting the efficiency of those individuals to accomplish their work. So, if we are following the Project Management Institute’s best practices, we would identify Student Syndrome using the Theory of Constraints to evaluate the potential impact on the organization and identify a solution.

My personal experiences
Once Parkinson's law and the Student Syndrome have been identified in an organization, they needs to be dealt with and can only be overcome by deliberate retraining on the part of the individual and the organization. Empower your team to stop working when things are "good enough"; this will minimize gold plating and the negative influences of Parkinson's law. Start your work always directly after all of your predecessors have finished their jobs to avoid the Student Syndrome.

In one of the upcoming posts I will tell you how Parkinson's law and the Student Syndrome can be avoided in projecty using the so called Critical Chain Project Management.

2010-11-19T09:18:00.001+01:00

Sometimes business managers and workers alike are faced with difficult choices. Not all tasks take the allotted amount of time to complete. Project managers are no different in this regard. It is not uncommon to gauge a task initially and determine that it will take x number of hours to focus on it and complete the work surrounding it; only to find that the task was less complicated than expected and it only required two-thirds of the time initially estimated. Our first inclination is to stretch the work out to make our estimate look more legitimate; however this is a highly inefficient response. This is where Parkinson's Law comes in.

Parkinson's law
According to the Theory of Constraints we always have some limiting factor. In this case, it simply is not time required to accomplish the task. Parkinson's Law states that when a task is accomplished, stop working on it. Don’t stretch it out and attempt to make it last longer. Use that extra time to apply to the next task. If this occurs frequently, maybe it is time to reevaluate the method you are using to gauge time estimates, and also the Theory of Constraints may need to be revisited to see how they may be better applied to focus on the task at hand.

Getting things done

2010-11-18T15:04:00.001+01:00

Time is always at a premium, there never seem to be enough hours in the day to accomplish all of the tasks that are at hand. Tasks have a way of accumulating throughout the day, and it is very easy to become overwhelmed with the items you were unable to accomplish today, and now must put off until tomorrow. The secret to being able to accomplish all of the tasks at hand is effective planning and prioritization.

Getting Things Done (GTD)
David Allen is well known for his “Getting Things Done” principal. The GTD focus is on grouping tasks into relevant bundles to accomplish all of them at the same time. On his website http://www.davidco.com/ David Allen presents the basis for the GTD concept stating that the human mind is not designed for reminding us of tasks and their due dates, instead it is ideally suited for executing tasks. Mr. Allen believes that GTD allows users to plan for task execution up front, group similar tasks together, and then fulfill the required tasks all at the same time. This logical pairing of tasks helps the mind to focus on the storage, tracking, and retrieval of all of the information that is required to see these tasks through to completion, instead of wasting resources trying to remember what needs to be done. Additionally, the costs for task switches are reduced to a minimum.

My personal experiences
David Allen presents the GTD method as one of many different approaches you can use to complete tasks. The various methods that are out there each have their own strengths and weaknesses. At the end of the day, the best method of getting things done is simply to focus on doing them and posses the discipline to keep at those tasks until they are completed.

Bad Multitasking

2010-11-16T10:04:00.000+01:00

One of the primary aims of continuous process improvement methodologies is to realize additional efficiencies in the way tasks are accomplished. By simplifying the focus of the process and breaking it down into its most basic components businesses can reduce the time and resources required to produce products or implement services. Oftentimes in business today, the virtues of multitasking are espoused as a necessity. Furthermore, the ability to multitask is required in many organizations. The problem with multitasking is that you have to handle a setup time for every task switch, leading to so called bad multitasking which meens a reduction in proficiency when attempting to accomplish tasks.

What's so bad about multitasking?
The Theory of Constraints simply states that at some point within a process you will encounter a limiting factor to your productivity. At that time, the constraint will have to be identified and dealt with to minimize its impact on the efficiency of your business processes. Bad multitasking provides an excellent backdrop to examine the Theory of Constraints. Most individuals function best, and most profitably, when they are able to focus on a single task at a time. The reason for this is that they are able to bring all of their mental faculties to bear on the challenge at hand. When multitasking occurs, the singular attention an individual is able to give to handling a situation is now divided with only a portion of their intellectual capabilities being used on each problem. When more than two tasks are introduced, the focus of the individual is further diluted.

How to prevent multitasking

So when you are looking to implement a continuous process improvement initiative: Let your team members always concentrate on a single task at once. Consider that you will get the best efficiency when you claim the complete the resolution of one task before moving to the next one. On the other side, give your team the ability to concentrate on a single task and do not put new work into ongoing jobs. Severall methodologies have mighty tools to confine multitasking: Kanban has the principle of limitting the work in progress, in the agile method Scrum you have the so called "Definition of Done" which uses an exact definition to decide when a task is really completed, and the Theory of Constraints uses buffers to prevent specially the constraint from multitasking.

My personal experiences

Every task change will cost yourself about 15 minutes of setup time in complex environments like development or engineering. If you are working on 2-3 projects simultaneously, your efficieny factor will shrink down to less than 50%. Don't allow this! Focus on less things and work on them really concentrated. Start a new job only if the last one is completely done. You will have a much higher efficiency at the end of the day.

Kanban: An introduction

2010-11-14T17:40:00.003+01:00

The term “kanban” is derived from a 17th century Japanese business practice wherein Japanese merchants used embossed or engraved signs to display one’s trade or expertise. In modern times, this term has come to be related to the streamlining of business processes.

Toyota and Kanban
Initially when Mr. Toyota, of Toyota Motor Company, developed the concept of kanban his focus was on how he could use some of the principles that were present in the Japanese mercantile stores in his factory. He made the observation that the focus of the supply chain business process in the mercantiles was triggered more by the action of the customer than by an action of the store. While the store had fully stocked shelves, that mere fact did not cause the supply chain to move. Instead, it was when the customer made a purchase and removed the item from the shelves that a trigger was activated that signaled to the store owners that it was time to restock the shelf. Mr. Toyota realized that this supply chain process could benefit the assembly processes at his motor plant by helping to limit work in progress that was initiated until orders were placed by customers. This in turn allowed him to stock fewer items in inventory and created real savings for his operation.

Kanban in modern environments
One key component that is a primary focus of this process today is the premise of modifying existing processes rather than creating new ones. Prominent members of the continuous process improvement community feel there is huge value to reengineering a process that is already in place as opposed to creating a new one. The modification of the existing process minimizes upheaval within an organization and will not limit work in progress at the time of the change.

Implement process improvement with care
Kanban has many practical applications in today’s business marketplace. From creating an effective way to limit work in progress and minimize the associated costs of production that are not necessarily associated with product sales, businesses can use this process to help increase profitability. However, as with any new process improvement initiative that is undertaken management must ensure they have provided full disclosure to all stakeholders and done their best to get buy in from all parties affected by the newly implemented processes. Otherwise, new processes may be implemented that are not fully understood or endorsed by those having to execute them and may end up becoming more of a detriment to productivity than the old processes they replaced.

Kanban boards

To visualize the work in progress in severall states of the operational procedure in a company so called Kanban boards are used. A Kanban board is a table separated in several columns, where each of the columns represent one state. If a new job or task shall be performed, it can just enter the process if there is the ability to do this. Let's take an example: If you want to fix bugs in a software product you may have the following steps for every bug: analyze - implement/fix - test - release. The team who analyzes the bugs can only handle a small amount of bugs simultaneous; if they handle more than let's say 2 or 3 bugs than they will get stuck in bad multitasking and therefore will lose efficiency. So the maximum work in progress will be set to 3 in this example and will be marked on the Kanban board. If the team already handles 3 bugs and a new one arives, then this new bug will NOT be handled; the team even will not look at it. The same will be done for the columns implement/fix, test and release.

My personal experiences

Use Kanban and Kanban boards whenever you want to ensure that bad multitasking shall be prevented; this will be done efficiently by the strict limitation of the work in progress. Kanban performs especially good when applied in an external-event triggered environment where normal planning systems may come to their limits.

Theory of Constraints: The Thinking Process (2)

2010-11-13T11:12:00.004+01:00

As I mentioned in the first part of this post about the thinking process, the first question to ask yourself is "What to change?". The Theory of constraints provides us with the "5 focusing steps" which help you to get clear what to change:

Five focusing steps

1. Identify the constraint that prevents the goal from happening.
2. Check how to exploit the constraint.
3. Subordinate all other tasks and processes to support the constraint.
4. Elevate the constraint to break through it.
5. Once the constraint has moved, return to Step 1 and continue making adjustments where needed.

The second Question of the thinking process
"To what to change to?" is the second important question of the thinking process of the Theory of Constraints. Organizations must look at ways to constantly evolve and continue changing to achieve full potential of their goals. By using the Theory of Constraints companies can focus on identifying these constraints, decide how to work the system to get the most out of it, adjust the rest of the system to support the solutions, make some more changes to break the constraint, and then start the process over. Starting over allows the organization to examine what changed and see what else needs to change to continue working towards its goals.

The third question of the thinking process
The third and last question is "How to cause the change?" The process of TOC understands that organizations are measured and controlled by variations of throughput (money or units made through sales), investment (money invested to sell goods and services), and operating expenses (all money spent to make investment into throughput). By understanding how the company operates, enables managers to understand where and how to improve production and profits.

Managing People's Resistance to Changes
Understanding what causes constraints helps managers to identify and initiate solutions for the constraints. Dr. Goldratt notes that change is not a happy process if not everyone does win in a situation, so companies have to consider all parties when deciding what to change. In some cases it could also be limited skills and mentality levels caused by practices within the company that can reduce production. Managers have to learn to work with and around these limitations by finding solutions that work for everyone and reducing the fear of changes.

My personal experience

Answering the first two questions may sometimes be hard, but often this section is the easier job because you can overlook your company more or less from "outside". The last step is mostly the hardest one because there you really have to take action and change your old habits. Don´t let yourself be controlled by fear in this phase: Aalways keep your goal in mind!

Suggestion: The original video lectures from Dr. Goldratt to the second and third question.

Lean Management: Why shall we optimize processes?

2010-11-11T13:17:00.000+01:00

Use continuous process improvements to make your organization lean

Everybody use processes on a daily basis, most of us joust don’t focus on it. We have a process for getting ready in the morning, a process for going to bed at night, a process for driving to work, a process for driving home when we are done. I think you get the point: Our lives are full of processes. Businesses and organizations are no different. They are full of processes, some well defined and lean, others not.

The secret to success is to get lean

I believe that one of the biggest factors between businesses that are successful and those that aren’t is that the successful ones know and understand what their business processes are and focus on the improvements of those processes. The reason that the understanding of these business processes is so powerful is that the organization that understands how it gets things done can also focus on how to improve the efficiency surrounding that process, minimize costs, and increase profits. That is a powerful tool. It is easy to see how a firm grasp of your processes can help you to increase the efficiency of your business model, thereby making the actions required to execute the processes lean in nature.

Efficiency studies and what they mean today

Around the turn of the last century massive studies whose focus where the efficiency of workers and the processes in the plants they worked in began to help business owners understand that slight modifications of even the smallest step in a production process could net significant increases in productivity. The focus of lean process improvement is similar to these early studies in that it seeks to identify possible bottlenecks and constraints within established processes and minimize or eliminate them where possible. Consider the impact on a production line where a bucket of bolts is placed just out of arms reach where the mechanic may require a full second to reach the bucket, retrieve a bolt, and place it in the designated product. Now consider identifying that as a constraint on the production time of that particular product and as a result moving the bucket of bolts closer to the mechanic. This move cuts the time it takes him to get the bolt in half. For one bolt this may not seem significant, but over the course of 100,000 bolts the company saves nearly 14 hours. By making all processes lean, production time is greatly reduced, more products are made, and more profits are generated.

Six Sigma: An overwiew

2010-11-08T15:40:00.000+01:00

The Value of Six Sigma

Six Sigma, and its counterpart Lean Six Sigma, have been buzz words for quite some time. Still, when most business people are asked they can’t quite pinpoint what it represents. First and foremost individuals that are seeking to implement the process must focus on learning what Six Sigma is. Contrary to what many folks have been led to believe, it is not a magic pill that will eliminate the problems your organization may have overnight. Six Sigma is as much of a culture as it is a system. The primary tenets of the program focus on impacting the culture of an organization and how they focus on problems, as opposed to using some system of mathematical equations to fix your process flows.

What Six Sigma Is
The Six Sigma process places a sharp focus on how things get done. Typically I recommend beginning the evaluation of a process by implementing either an Ishikawa Diagram or by performing a root cause analysis. These techniques are beneficial in that they allow me to look at the very basic processes that organizations have and then begin to evaluate the processes that evolve as an event unfolds. Regardless of what the event is, it must have a beginning, middle, and an end. By using the Fishbone Diagram I am able to evaluate the many pieces of the process I am examining and begin to focus on bottlenecks or constraints within the process that introduce inefficiencies into the workflow. By evaluating these processes early on, I can begin to identify steps in the workflow process that have a higher likelihood of introducing variability into the process. By isolating and then minimizing these instances of process variability I can then make recommendations regarding ways to increase the overall efficiency of the process and reduce variability.

What Six Sigma Is Not
Six Sigma is no silver bullet. Once all of the analysis has been performed, and the steps within the process that introduce heightened variability have been identified it is still the responsibility of management to put these findings to use. Without the commitment to implement the recommended methods to minimize variability, the evaluation of the entire process is merely a waste of time and resources.

Theory of Constraints - The Thinking Process (1)

2010-11-04T22:24:00.003+01:00

The Theory of Constraints (TOC) was introduced to the world in 1985 in a book entitled "The Goal" by renown Dr. Eliyahu M. Goldratt. The TOC is a model of verifiable philosophy: by understanding how people think, leads us to understand the world around us, and because we understand it we can improve. The theory of constraints provides answers to three simple questions: What to change, to what to change to and how to cause the change.

1) First question of the thinking process
One of the most important questions of the Theory of Constraints is: "What to Change?" TOC is a method of practice for organizations to focus on ways of making the company run more efficiently thus increasing productivity and profits by figuring out where the constraints are in the system and finding ways to dissolve them..

What are constraints?
Constraints are anything that stops an organization from achieving the highest potential of its goals. Constraints may be inside of an company (internal) or outside of it (external). Internal constraints can come from the equipment being limited to not producing enough saleable goods and services. The written or unwritten policies of the organization can also prevent all the systems within from producing enough product. One of the biggest constraints that Dr. Goldratt talks about is people's resistance to change when the solution is not a win-win situation. Solutions around this constraint must create a situation in the organization that everyone can win with and increase job security, otherwise people will resist and fight the change. Other types of internal constraints are the policies of the company and the equipment, both of which can limit a system from producing more goods or services. We talk about an external constraint when the organization is producing more goods or services than the market can handle. To handle constraints, TOC provides the "5 focusing steps" which I will talk about in one of the next posts.

Suggestion: Watch the original video lectures of Dr. Goldratt.

Continue reading with the second part of this article.

Focus!

2010-10-31T19:45:00.000+01:00

A small story...

There is a famous story about a gentile who approached the two great Rabbis of the time and asked each, "Can you teach me all of Judaism in the time I can stand on one leg?"

The first Rabbi chased him out of the house, however, the second Rabbi answered: "Don't do unto others what you don't want done to you. That is all of Judaism, the rest is just derivatives. Go and learn."

Can we do the same; can we condense all of TOC into one sentence? I think that it is possible to condense it to a single word - focus.

Eliyahu M. Goldratt in Theory of Constraints Handbook

About this blog

Focus is the base of a lot of theories and methods, may it be the theory of constraints, lean management, the "Engpasskonzentrierte Strategie" (EKS), the pareto principle and many more. Even agile software development methods like scrum would not work at all if there would be no focus on the removal of impediments.

This blog will concentrate on theories and methods which will bring focus to your work and to your life. I will also report about my personal experiences with all this stuff here; about benefits and advantages as well as about pitfalls and problems.

How to focus?

All of the theories follow the same simple steps:

Bring to light the main problems. Prioritise them and build up an explicitly ranked list. Plan your actions.
Say "no!" to insignificant things. Even if it sometimes feels hard - remember that you cannot do everything.
Focus on the main things. This may be just 2 or 3. But work hard on them and bring them to an successful ending.
Never sleep. Always look out for the next problem to enhance.