Gerencia Actual

Los Angeles (angel investors) como apoyo a los emprendedores

noreply@blogger.com (Editor) — Mon, 22 Feb 2010 22:04:00 +0000

Un ángel (angel investor) es un individuo que utiliza su propio dinero para invertir en empresas nacientes.

Los fundadores de una compañía tienen varias alternativas de obtener capital, entre las cuales están ahorros personales, tarjetas de crédito, hipotecas, amigos y familiares, etc.

En la etapa inicial de las empresas, con conceptos, productos y compañías incipientes, el empresario debe sopesar cuidadosamente sus alternativas para asegurar la supervivencia a largo plazo y la trayectoria de crecimiento de sus emprendimientos.

Los fundadores pueden buscar alternativas de deuda o patrimonio. La deuda generalmente requiere pagos mensuales que afectan el flujo de caja de una empresa en crecimiento. Algunos emprendedores podrían pedir más patrimonio del que realmente necesitan y terminar cediendo demasiada participación en el accionariado.

Bill Gates, por ejemplo, logró retener una porción sustancial de Microsoft, mientras que la mayoría de los fundadores ven que su porcentaje se diluye a menos del 5% después de varias rondas de financiamiento y ofertas públicas de acciones. Afortunadamente, si la compañía llega al punto en que puede ofertar sus acciones en bolsa, una pequeña porción de un gran pastel permite que los fundadores se vuelvan multimillonarios.

Los Angeles cubren un vacío entre los “amigos y familiares” y los VC. Cuando la empresa requiere más de $25,000 pero menos de $1.5 millones, los Angeles son una fuente viable de capital. Ese nivel de financiamiento está debajo del radar de la mayoría de venture capitalists. Los Angeles usualmente invierten usando acciones preferentes (que ofrecen al tenedor más derechos que al accionista común) y usualmente adquieren 20-30% de una compañía en la primera ronda de financiamiento. Esperan realizar un retorno de 5 a 10 veces su inversión inicial para alcanzar un retorno en su portafolio de entre tres y cinco veces su inversión.

¿Por qué los Angeles no invierten en fondos de capital de riesgo? Porque no se guían únicamente por los resultados. Usualmente apoyan una empresa en su fase inicial, y si el negocio sobrevive, las rondas siguientes son provistas por VCs. A pesar de la falta de liquidez de sus inversiones, los Angeles confían en los beneficios de un potencial ilimitado y que la experiencia de construir un negocio vale más que los costos. Tienen un compromiso emocional con la inversión y disfrutan el orientar a otros y el ritmo de crecimiento acelerado.

¿Su empresa está preparada para el mundo laboral del futuro?

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 19 Feb 2010 17:21:00 +0000

¿Sabe qué consecuencias le generarán las decisiones laborales tomadas en su empresa? Un informe de PricewaterhouseCoopers, en base a escenarios hipotéticos muy probables, busca mostrar cómo la crisis cambiará el futuro del trabajo.

La conclusión de los tres escenarios es que, a medida que las economías del mundo empiezan a estabilizarse, las compañías necesitan evaluar si sus planes de personal, que incluyen la manera en que se recluta a las personas, las compensaciones, cómo se les retiene, incentiva, capacita y jubila encajan para el futuro.

Examinemos los escenarios que según el informe coexistirán a futuro. Ubiquemos a nuestra empresa y veamos qué tipo de empleados debemos tener.

'Mundo verde'

Este tipo de compañías tienen una conciencia social fuerte inherente a la marca y al sentido de responsabilidad 'verde'. El foco se centra en las prácticas empresariales sustentables y éticas y en la firme intención de minimizar y mitigar las prácticas de negocios riesgosas. El gobierno y las autoridades reguladoras velan por el cumplimiento de la filosofía de la responsabilidad, y es más frecuente en ciertas industrias tales como la energética, automotriz y de servicios financieros.

Los empleados del 'mundo verde' se comprometen con la marca de la compañía porque refleja sus propios valores. Son reconocidos por un buen comportamiento empresarial, no solo por los resultados del negocio.

'Mundo azul'

Las compañías del 'mundo azul' encarnan al capitalismo de las grandes compañías y las preferencias individuales están por encima de la creencia en la responsabilidad social colectiva. Las compañías del 'mundo azul' han invertido en su expansión, en tecnología, en su cadena de talentos, en un fuerte liderazgo y en métrica sofisticada.

Poseen una fuerza laboral altamente participativa y comprometida que está bien entrenada, capacitada y opera globalmente. El trabajo puede ser bajo presión y acelerado, pero el personal goza de una amplia gama de beneficios que le ayudan a llevar estilos de vida ajetreados y los retiene en la organización. La retribución puede ser muy alta para quienes demuestren un buen desempeño.

'Mundo naranja'

En el 'mundo naranja' las empresas están fragmentadas, las compañías generalmente son pequeñas, racionalizadas y ágiles, y dependen de una amplia red de proveedores. Poseen múltiples clientes y contratos y tienen acceso a una fuerza laboral globalmente diversa de "trabajadores en equipo" basada en la oferta y la demanda. Las redes de comunicación están respaldadas por el continuo avance e innovación de la tecnología. Las "cloud networks" (redes virtuales) colaborativas van y vienen para cada proyecto específico.

Los empleados del 'mundo naranja' son expertos en tecnología y están conectados en red con comunidades de otros empleados con destrezas similares.

La estrategia

- Las empresas deberán evaluar cuidadosamente la forma como trabajarán con empleados de diferentes generaciones.
- Los temas de sustentabilidad corporativa y cambio climático tomaron impulso, las compañías tendrán que realizar cambios importantes como resultado de nuevas reglamentaciones, pero también para continuar siendo competitivas y sustentables ante los ojos de los clientes, los accionistas y los empleados.
- Serán necesarios controles más estrictos para administrar el riesgo.
- La importancia de la evaluación estricta del personal nunca ha sido tan crucial. RR.HH. ya no puede ser una disciplina "blanda". El recorte de gastos en personal que vemos hoy se compara con realizar una cirugía a la luz de una vela.

Lo importante

- La salud y el bienestar de la fuerza laboral serán un fococlave. Empleados enfermos, poco saludables o descontentos solo significarán productividad reducida y ausentismo laboral.
- Las compañías que recorten los presupuestos de capacitación y desarrollo lo lamentarán.
- Poder hacer uso de la movilidad global de talentos será esencial para administrar las operaciones internacionales, optimizar el éxito en mercados clave y mantener la oferta de talentos en la organización.
- Las compañías deben aceptar las implicancias de las redes sociales y en lugar de evitarlas deben utilizarlas para captar nuevos clientes, atraer talentos y administrar las relaciones con los clientes que ya tengan.Las compañías que innoven en esta área triunfarán.

¿Qué hacer ahora?

- Determine cuán preparada está su empresa y su estrategia de personal para enfrentar los factores globales que impactarán en la próxima década.
- Desarrolle escenarios apropiados para su compañía y vea si está bien preparada para enfrentar los desafíos futuros.
- Estudie los aspectos específicos de la gestión de personal. Por ejemplo, su estrategia de recompensa, planes de retiro, políticas de incorporación de personal.
- Considere qué "opciones reales" podría tomar ahora para mitigar cualquier riesgo y aprovechar las oportunidades.
- Desafíe a la función de RR.HH. a que se centre más externamente en los clientes, mercados y tendencias.
- Reconozca que el futuro no es un lugar al que usted va, sino un lugar que usted crea.

Opciones reales

- Construcción de centros de investigación en diferentes lugares del mundo únicamente para tener acceso a más fuentes de talentos.

- Incorporación de personas con una mezcla inusual de experiencia y conocimientos para ampliar las capacidades de la compañía.

- Aumento de la flexibilidad de la fuerza laboral utilizando una mezcla de diferentes tipos de acuerdos laborales - plazo fijo y contratos permanentes.

- Mantenimiento de redes de contratistas independientes para complementar al personal de tiempo completo.

- Uso de pasantías y becas para crear vínculos con universidades para acceder a los conocimientos y como fuente de candidatos graduados.

- Incorporación de mayor flexibilidad en los acuerdos de recompensa.

Ventajas

Para los empleados el futuro, probablemente, sea un mundo donde existen diferentes formas de trabajar. Habrá oportunidad de experimentar múltiples ciclos de experiencia, ya sea en una o en muchas organizaciones. Los empleados se alinearán con las organizaciones que satisfagan sus prioridades e ideales más que en el mundo actual, ya sea que estén relacionadas con un rédito económico, prácticas responsables a nivel social y ambiental, alineación con creencias personales, la oportunidad de trabajar en el exterior o de ser un trabajador independiente.

Prepararse para el mundo del mañana significa interactuar con diferentes grupos de empleados, hacer cambios para mantenerse estable y competitivo y aceptar que la función de medir al personal nunca había sido más importante. La crisis también presenta una variación en el pago relacionado al desempeño que está cambiando el concepto de los acuerdos de compensaciones y de jubilación por parte de los gobiernos, líderes del negocio y personas naturales.

Aquellas empresas que continúan ofreciendo a sus empleados nuevas oportunidades e invirtiendo en la capacitación de su personal, tienen ahora una ventaja competitiva.

Publication: Diario Gestión
Provider: Diario Gestión
February 19, 2010

Clima organizacional

noreply@blogger.com (Editor) — Tue, 24 Nov 2009 01:19:00 +0000

Si la alta dirección de una empresa se anima a mejorar el clima laboral, ¿qué aspectos debería motivarlo: el incremento del ego empresarial o la sincera búsqueda del bienestar de los trabajadores?

Si bien podemos reemplazar el término trabajadores por el de ‘colaboradores’, pagar puntual, facilitar entrenamiento de nivel, premiar la iniciativa, poner una guardería, organizar concursos de talentos y hasta pintar un colegio, el hecho de que un directivo no sepa cuál es el valor de sus trabaladores no permitirá que se mejore el clima organizacional.

Un trabajador percibe tarde o temprano si la alta dirección le interesa él como persona o si más bien esas acciones solo quieren reemplazar un trato justo y digno en la empresa, el cual luego se refleja en un maltrato a los clientes. Asimismo, estás acciones empujarán a que el trabajador se vaya con la competencia.
Hace ya algunos años, la cadena minorista Sears Roebuck concluía, tras un sesudo análisis, que si en una de sus tiendas se incrementaba el resultado del clima laboral en 5% en un trimestre, en el siguiente su puntaje en satisfacción de clientes ascendería en 2%, mientras que en el próximo trimestre se incrementaría sus ventas en 0,5%. Por tanto, para lograr efectos en la rentabilidad y que sea sostenible en el tiempo, los directivos tienen que preocuparse por los intereses de sus trabajadores.

Por: César Antúnez de Mayolo
Provider: Cámara de Comercio de Lima
Publication: Empresas&Negocios
Date: November 16, 2009

El testamento de Warren Buffett

noreply@blogger.com (Editor) — Sat, 14 Nov 2009 23:43:00 +0000

Berkshire Hathaway, el holding financiero del mítico inversor Warren Buffett, ha anunciado el acuerdo más grande de su vida: adquirirá la parte que aún no posee del operador ferroviario Burlington Northern Santa Fe por $26.6 mil millones y asumirá sus $10 mil millones de deuda. A $100 la acción, Buffett pagará 30 por ciento por encima del valor de la empresa en el mercado. Se trata, en sus propias palabras, de una apuesta total por el futuro económico de Estados Unidos.

Dado el poder icónico de Buffett, la recesión mundial y las conjeturas sobre el futuro del capitalismo estadounidense, la movida ha gatillado un debate fascinante. Habrá perdido Buffett (accionista del Washington Post, la compaía que vende mi columna) finalmente la cabeza, como sentencian por ahí, al ligar su imperio a una empresa sindicalizada, típica de la vieja economía, que transporta toneladas de carbón, materia políticamente incorrecta, justo cuando la gente babea por los teléfonos inteligentes y los ordenadores de bolsillo (PDA)?

No lo creo. Lo cual no implica que la sabiduría de su apuesta sea obvia. Para hacerme una idea del valor real del operador ferroviario, analicé las perspectivas de BNSF y de su industria; basándome en los antecedentes de la empresa, proyecté sus flujos de caja futuros, descontándolos a su valor actual: estoy de acuerdo con quienes creen que $100 dólares por acción es un precio caro. En el mejor de los casos, ese valor estará justificado dentro de muchos aos. Entonces, por qué lo hace?
Buffett proviene de la escuela de la inversión en valor iniciada por Benjamin Graham y practicada con mágicos resultados por inversores como Phil Fisher, Walter Schloss, John Templeton y, más recientemente, Prem Watsa. La idea es concentrarse en el valor intrínseco de una empresa, no en la última moda del mercado, y comprarla si está infravalorada. Aunque el entusiasmo puede ser necesario para obtener grandes logros en otras áreas, escribió Graham, en Wall Street casi siempre conduce al desastre. Por ello los inversores de la escuela del valor compran acciones con la expectativa de no venderlas en palabras de Fisher casi nunca.

En BNSF, Buffett ha valorado la protección de la que goza la empresa por los enormes costos de ingreso en una industria de capital tan intensivo y porque, en la era del medio ambientalismo, los operadores de ferrocarril, tres veces más eficientes en el uso de combustible que los camiones, tienen una larga vida por delante. Es cierto que la Agencia de Protección Ambiental también ha exigido a los operadores ferroviarios el uso de locomotoras de baja contaminación, pero ella misma admite que los motores no serán adoptados por completo antes de 2030.

Como el transporte de mercancías continuará siendo un hecho de la vida diaria en un país grande que seguirá comerciando consigo mismo, con China y con el resto del mundo, Buffett nos está diciendo: no importa cuánto dure la recesión, a las acciones de Burlington les debería ir bien en las próximas décadas.

Esta adquisición es algo así, pues, como el testamento de Buffett. Durante aos, se ha especulado sobre la sucesión en Berkshire Hathaway, cuya capitalización bursátil vale más que el PIB de un tercio de los países del mundo. A los 79 aos, su respuesta ha llegado envuelta en la madre de todas las adquisiciones.

No hay posibilidad a corto plazo de que el acuerdo enriquezca a los accionistas de Berkshire Hathaway. Incluso si la perspectiva fuesen los próximos diez aos, el precio es caro. Pero Buffett no piensa como los mortales. Mirando al menos los próximos veinticinco aos, está poniendo en manos de su eventual sucesor un legado que preservará y expandirá a un ritmo razonable la riqueza que ha construido durante los últimos cuarenta y cuatro.

En una economía mundial dominada por el cambio, Buffett parece decirnos que algunas industrias tradicionales se adaptan lo suficiente como para mantener su foso protector (como le gusta llamar a las ventajas competitivas de largo plazo) y sobrevivir a las numerosas empresas que la destrucción creativa del capitalismo mata para que otras nazcan.
John Gapper no entendió esto cuando escribió, en el Financial Times, que en tanto que juicio sobre la fortaleza y las perspectivas de la economía estadounidense, el acuerdo no promete. Buffett no está diciendo que solo las industrias decimonónicas vayan a prosperar en la economía estadounidense del futuro, sino que en un mundo caracterizado por la incertidumbre, en el que Estados Unidos seguirán produciendo y comerciando y por ende transportando mercancías, ha encontrado la manera de salvaguardar su legado inversor.

En la era de las apuestas aventureras, la arrogancia colosal y los desmanes sin ética de Wall Street, el más grande inversor del planeta ha enviado un mensaje de humildad, firmeza y responsabilidad, con independencia de sus criterios políticos. La mayoría de nosotros no habría pagado $100 por una acción de Burlington Northern Santa Fe. Pero Buffett ha demostrado, durante los últimos 44 aos, que los escépticos con respecto a él se equivocan. Sospecho que lo hará de nuevo

Publication: Peru 21 - Newspaper
Provider: Peru21
November 14, 2009

Cuatro principios de cambio organizacional

noreply@blogger.com (Editor) — Sun, 11 Oct 2009 03:57:00 +0000

El cambio es una parte absolutamente crítica de un negocio. Y sí, su empresa necesita cambiar, preferiblemente ahora y no después, cuando no tenga otra opción.

El problema es que la gente odia cuando sus jefes anuncian una "iniciativa de transformación". Corren a sus cubículos y empiezan a mandarse correos electrónicos frenéticamente, quejándose de que los cambios van a arruinar todo.

La gente ama la familiaridad y los patrones, se aferran a ellos. El fenómeno está tan arraigado, que únicamente puede ser atribuido a la naturaleza humana. Sin embargo, a pesar de que administrar el cambio algunas veces puede sentirse como mover una montaña, también puede ser increíblemente fructífero, particularmente cuando se empiezan a ver resultados.

Finalmente, poner en práctica el cambio se reduce a seguir las siguientes cuatro prácticas:

1. Cada iniciativa debe estar acompañada por un propósito o meta clara. Cambiar por cambiar es estúpido y enervante.

El cambio debería ser un proceso relativamente ordenado, pero para que eso ocurra la gente tiene que entender por qué es necesario y cómo se verán afectados por éste. Es más fácil, por supuesto, cuando los problemas son obvios: los ingresos se están colapsando o un competidor ha reducido el precio 20 por ciento.

Pero algunas veces la necesidad del cambio no es inmediatamente aparente. Las amenazas competitivas parecen estar emergiendo, pero usted no está seguro de ello y, aún así, tiene que responder. En esos casos, la comunicación incesante sobre el racionamiento comercial detrás del cambio, reforzado con mucha información, es la mejor arma que dispone.

Entre más grande sea la empresa, mayor será el reto de comunicar la necesidad de la modificación. En estas empresas, los llamados a favor del cambio a menudo son recibidos evasivamente. Después de todo, si la compañía ya ha experimentado una buena cuota de programas de transformación, los empleados asumirán que usted cesará en sus intentos si simplemente esperan lo suficiente.

Aférrese a sus armas (su sólido y persuasivo argumento comercial). Con el paso del tiempo, la lógica prevalecerá.

2. Contrate y promueva únicamente a personas que estén verdaderamente convencidas y que tengan capacidad de superar las cosas.

Todos en el mundo de los negocios afirman que les agrada el cambio. Decir lo contrario sería un suicidio en la carrera. Pero según mis cálculos, menos de 10 por ciento de todos los empresarios son verdaderos agentes de ésta. Una vez que el otro grupo -entre 70 y 80 por ciento de quienes hacen negocios- está convencido que el cambio es necesario, dirán: "Ya basta. Hagámoslo". El resto, son resistentes.

Para que la modificación suceda, las firmas deben contratar y promocionar activamente sólo a las personas que están verdaderamente convencidas y a las que tengan capacidad de superar las cosas. Pero debido a que todo mundo asevera que le gusta la transformación, ¿cómo puede diferenciar quién dice la verdad?

Afortunadamente, los agentes del cambio normalmente se dan a conocer. Típicamente son impetuosos, tienen mucha energía y se muestran poco más que paranoicos sobre el futuro. A menudo inventan iniciativas de cambio por cuenta propia o piden encabezarlas. Invariablemente, son curiosos y miran hacia adelante.

Esta gente tiene cierto arrojo ante lo desconocido. Si fallan, saben que pueden volver a levantarse, desempolvarse y seguir adelante. Son insensibles al riesgo, lo que les permite tomar decisiones osadas sin mucha información.

3. Indague y remueva a los que oponen resistencia, aun si su desempeño es satisfactorio.

Esta es la práctica más difícil de aplicar de las cuatro. Es difícil cesar a alguien, pero es particularmente difícil despedir a gente que de hecho no está haciendo nada malo y que, tal vez, tiene buen desempeño.

Pero en cualquier organización hay gente que no aceptará el cambio, sin importar qué tan sólido sea su caso. Están tan instalados - emocional, intelectual y políticamente- en el statu quo que no pueden ver una forma de mejorar algo. Esta gente normalmente se tiene que ir.

Lo anterior podría sonar duro, pero no le está haciendo un favor a nadie al conservar a los resistentes en su organización. Fomentan una resistencia subrepticia y bajan la moral de la gente que respalda el cambio. Desperdician su propio tiempo: trabajan en una empresa con cuya misión discrepan o no comparten, y deberían ser alentados a encontrar una con la que coincidan.

4. Busque desastres.

La mayoría de las empresas capitalizan oportunidades obvias. Cuando un competidor falla, se apoderan de sus clientes. Cuando emerge una tecnología, invierten en ésta y crean extensiones de línea de productos.

Pero, para ser una verdadera organización de cambio, también tiene que mirar eventos más intrépidos, atemorizantes e impredecibles, valorar las oportunidades que presentan y sacar el mayor provecho de ellos. Fomentar esta capacidad requiere cierta determinación, pero el premio puede ser enorme.

Tome por ejemplo la crisis financiera asiática de 1997. Las casas de cambio ciertamente capitalizaron este terrible evento; viven de explotar el cambio. Pero no son los únicos que deberían hacerlo. General Electric tuvo gran éxito comprando créditos automotrices tailandeses subvalorados en este periodo. Otros prosperaron comprando bienes raíces a precios de remate.

Las bancarrotas son otro tipo de calamidad que revela todo tipo de oportunidades. Por supuesto, son trágicas para los empleados. Se pierden empleos y las pensiones se esfuman. Pero también se pueden crear empleos y porvenires a partir de las cenizas.

Con todo el ruido que se escucha sobre el cambio, es fácil sentirse abrumado y confuso. Pero estas son las únicas cuatro prácticas que importan.

Los agentes del cambio normalmente se dan a conocer. Típicamente son impetuosos, tienen mucha energía y se muestran poco más que paranoicos sobre el futuro".

Publication: Portafolio - Economics today
Provider: Diario Portafolio (CEET)
October 10, 2009

Resumido.com, una opción económica para estar al día

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 09 Oct 2009 04:00:00 +0000

Constantemente el mundo de los negocios evoluciona y con él las teorías que tratan de explicar los diferentes aspectos de las organizaciones y los retos a los que se enfrentan. Frente a esto, es de extrema utilidad contar con un radar que permita detectar los desarrollos más importantes y que, además, nos brinde la facilidad de contar con un resumen de las ideas más importantes.

Resumido. com cumple esa función. El suscriptor recibe vía e-mail cada semana el resumen ejecutivo de un nuevo libro de gerencia, en español (en formato PDF). En pocas palabras, ellos hacen la lectura por usted, condensando en 3-7 páginas, las ideas y conceptos mas importantes del libro. Luego de leerlo, lo puede guardar para su posterior referencia rápida. Si el libro fue de su agrado, puede entonces comprarlo para su lectura completa.

Si le interesa saber más al respecto, haga click aquí

Haz negocios con tus contactos

noreply@blogger.com (Editor) — Thu, 03 Sep 2009 04:45:00 +0000

El networking puede convertirse en tu principal herramienta de ventas. En México, ya operan algunas empresas que prestan este servicio de manera profesional.

Estrategias para aumentar tus ventas hay varias, desde realizar una campaña de publicidad hasta desarrollar nuevas líneas de productos o servicios. ¿Pero alguna vez has pensado que tus relaciones -ya sea con amigos, familiares o compañeros de trabajo- pueden ser la llave para construir una red de negocios? Aunque de entrada suena algo sencillo de hacer, también requiere de trabajo constante y ciertas reglas.

Para empezar, reflexiona lo siguiente. Imagina que te encuentras en una gran habitación llena de personas y alguien pide a todos que entreguen las llaves de su casa, oficina o automóvil. ¿Seguirías las indicaciones de un perfecto desconocido? Lo más probable es que no. Ahora bien, supón que no se trata de la llave de tu coche, sino de aquella que abre la puerta de la relación con un colega al que otra persona le interesa contactar.

Recordando el ejemplo anterior, ¿le darías la referencia (de una persona importante para ti) a un desconocido? Nuevamente la respuesta sería no. Por otro lado, toma en cuenta que cuando das una referencia también está en juego tu reputación, pues si es un buen contacto, esto hablará bien de ti; mientras que si la persona que recomiendas no cumple con las expectativas, eso finalmente te perjudicará.

Hay gente que piensa que una red de negocios (o networking) consiste en conocer personas y preguntarles, sin rodeos, si quieren hacer negocios. Están en lo cierto, pero la realidad es que tampoco es algo que pueda hacerse en forma espontánea en una reunión social.

Si quieres incrementar tus ventas -y ayudar a otros a lograr este objetivo- a través de una red de negocios, no olvides dos reglas fundamentales.

1) No proporciones referencias a una persona hasta asegurarte de que se trata de alguien en quien puedes confiar.

2) Lo más importante: los demás no deben enterarse de los contactos que tienes hasta que estés convencido de que vale la pena comentarles al respecto.

Luis Ramírez López es un amante de las corbatas; tiene de diferentes estilos, colores y diseños. Pero el gusto por esta prenda de vestir se convirtió en una oportunidad de negocios que supo capitalizar. "Un amigo me ofreció un lote de corbatas y en poco tiempo vendí todas las unidades. Entonces, luego de trabajar durante varios años en el área de presupuestos en el sector público, en 1994 tomé la decisión de iniciar mi propia empresa: Fandango Corbatas y Mascadas?, cuenta.

Así, Luis Corbatas -nombre que adoptó como estrategia para promocionar su negocio en todo momento- apostó por un nicho en particular: clientes institucionales, como universidades, bancos, escuelas y dependencias de gobierno. "Nosotros fabricamos corbatas y mascadas con el logotipo, imagen corporativa o slogan según las necesidades de cada cliente, es decir, hacemos un traje a la medida", explica.

El emprendedor viajó a Nueva York y Hong Kong para surtirse de mercancía y enterarse de las nuevas tendencias de diseño. Cuando tenía todo listo para arrancar, aún quedaba un reto importante por resolver: conquistar a los primeros clientes.

"Una de las estrategias más efectivas para darnos a conocer en el mercado es participando en varias exposiciones de mercadotecnia y publicidad durante el año", afirma Corbatas. En estos eventos aprovecha para conversar con clientes potenciales para identificar sus necesidades y, a partir de ello, elaborar un diseño especial. El resto consiste en dar seguimiento a través de correo electrónico y llamadas telefónicas.

Pero el emprendedor no se conformó y buscó nuevas opciones para encontrar más y mejores clientes. "Unos amigos me invitaron a un desayuno y sólo me dijeron que se trataba de 'ganar dando'. Como me llamó mucho la atención el concepto, acepté la invitación", recuerda. De esta manera, entró en contacto con Business Networking International (BNI), una red de negocios fundada en 1985, en EE.UU., por Ivan Misner -un gurú del tema a nivel mundial-.

Con presencia en 39 países y 100,000 miembros, BNI México (www.bnimexico.com) inició operaciones en 2006 por iniciativa del ex gobernador de Guanajuato y ex senador de la República Carlos Medina Plascencia, quien dejó de lado su carrera en el sector público y apostó por esta franquicia. "Nuestro objetivo es agrupar a profesionales de diferentes giros de negocios", asegura el director nacional de la empresa.

Hasta hace una década, el networking era una actividad más bien informal en el país y una ventaja que ofrecía el hecho de pertenecer a las cámaras de comercio o los clubes de empresarios. La buena noticia es que las alternativas para hacer contactos de manera profesional están creciendo. Algunas de las opciones disponibles son Networking de México (www.networking.com.mx), Enlazadot (www.enlazadot.com) y Red de Negocios (www.reddenegocios.org.mx).

El modelo de BNI opera a través de grupos de entre 30 y 40 personas llamados capítulos. Hoy tienen presencia en varias ciudades del país como Monterrey, Ensenada, Querétaro, Celaya, León, Distrito Federal y Toluca (en proceso de formación). O bien, si hay alguien interesado en iniciar una red en su localidad, sólo tiene que ponerse en contacto con la dirección nacional mediante la página de Internet de la firma.

Cada capítulo se reúne una vez por semana y la sesión comienza a las 7:30 de la mañana, con una duración de una hora y media a dos horas, a fin de no interferir en el resto de las actividades del día. También cuenta con una metodología estructurada, que permite tener un control sobre las asistencias y productividad de los integrantes.

Si bien sólo se permite a cada miembro tener tres faltas al semestre, se puede enviar a un sustituto acreditado. "Pero lo ideal es faltar lo menos posible, ya que hay que participar activamente dando y recibiendo referencias", opina Yadira Luna, directora ejecutiva para BNI México en la región del Distrito Federal.

Otra ventaja del modelo de BNI es que los capítulos se rigen a sí mismos, por lo que el mismo grupo se hace cargo de su funcionamiento. "La dirección nacional da asesoría permanente a toda la red para evitar que se conviertan en simples clubes de café", añade la directiva.

Después de asistir en varias ocasiones a las reuniones del Capítulo Mosqueteros -el cual sesiona al sur de la Ciudad de México-, Corbatas se integró en mayo del año pasado. Actualmente funge como presidente de este grupo y dentro de sus funciones se encuentra encabezar las sesiones cada semana, en coordinación con un vicepresidente, un tesorero y un comité de membresías.

Entre los requisitos de ingreso hay que llenar una solicitud, que incluye un apartado de referencias para verificar que la persona que quiere aplicar sea seria y que los consumidores de sus productos o servicios tengan una buena opinión de ellos. Además, el solicitante debe contar con la recomendación y validación de otro miembro del capítulo.

Finalmente se verifica que la actividad que desempeña el solicitante no compita con algún otro miembro de un capítulo. Si fuera el caso, se le invita a esperar a la formación de un nuevo grupo. La cuota inicial a cubrir es de $800, más una membresía anual de $3,000 (todo más IVA).

Las redes de negocio son un proceso formado por dos partes. En primer lugar, tienes que conocer a nuevas personas y compartirles información sobre ti. También es importante saber escuchar y hacer las preguntas correctas para obtener información valiosa. El objetivo es crear relaciones de largo plazo.

Durante las sesiones de BNI, los participantes disponen de un minuto para presentarse, decir a qué se dedican y cuál es el tipo de clientes que buscan para hacer crecer su negocio. Cada semana uno de los miembros tiene la oportunidad para hacer una presentación de 10 a 15 minutos, a fin de explicar más a fondo en qué consiste su empresa. "Es la manera en que cada uno capacita al resto del equipo para que también salgan a vender en su nombre entre sus redes de contactos", comenta Luna.

La parte medular de las reuniones semanales de BNI es el intercambio de referencias; la tarea de cada uno de los miembros del grupo es detectar oportunidades de negocios para los demás y referir el contacto. Ahora bien, ¿cómo generar referencias para otras personas? Para Misner, la técnica más efectiva es simple: no hay que pensar en cuánto vas a recibir, sino en cuánto vas a dar, ya que su experiencia tejiendo redes de negocios alrededor del mundo le ha demostrado que en la medida en que obtengas referencias para otras personas, en la misma proporción recibirás contactos.

Por otro lado, Corbatas advierte que no es suficiente con sólo referir el producto o servicio de uno de los miembros del capítulo con un conocido. "Mi tarea es asegurarme de que efectivamente haya posibilidades de hacer negocios. Pero una vez que presento a ambas partes, todo depende de la habilidad de mi referido para cerrar el trato. De entrada, cuenta con el respaldo de mi recomendación", dice.

Las estadísticas de BNI señalan que el 34% de todas las referencias de negocios se traducen finalmente en ventas. Aunque se trata de un porcentaje interesante, no llega a ser el 100%. Por lo tanto, contar con habilidades en ventas también es clave. Así que una vez que te encuentres frente a frente con la persona a quien le recomendaron tu negocio, tienes que convencerlo de que, dadas sus necesidades, tu oferta representa la solución que requiere.

Participar en una red de negocios estructurada o actividades realizadas por cámaras de comercio, clubes de industriales o asociaciones empresariales te da una mayor certeza de encontrar el tipo de clientes que buscas. Incluso si recurres a redes sociales en Internet como Facebook, MySpace y Twitter, que si bien fueron creadas como un espacio de convivencia y entretenimiento, hoy también son una herramienta para hacer negocios.

Por último, para asegurarse de que realmente una red de negocios es efectiva, es imprescindible evaluar los resultados obtenidos durante determinado periodo. "Al final de cada mes se lleva a cabo un control llamado 'la lana', donde los participantes del capítulo anotan en una tarjeta todas las referencias que recibieron durante el mes y que ya se tradujeron en negocios", explica la directiva de BNI.

El objetivo es confirmar que todos los miembros están participando activamente y así lo reflejan los números. En 2008 BNI registró US$2,300 millones en ventas originadas a partir de más de cinco millones de referencias de negocios. Y un solo capítulo de México generó más de $900,000 en cinco meses. "Por sentido común, si ayudo a otros a hacer negocios, ellos también me apoyarán. Pero primero tienes que dar, para recibir", asegura Corbatas.

Publication: Entrepreneur
Provider: Grupo Impresiones Aereas S.A. de C.V.
August 31, 2009

Promueve el trabajo en equipo

noreply@blogger.com (Editor) — Wed, 02 Sep 2009 04:42:00 +0000

El valor más grande de un negocio es su gente. Para formar grupos ganadores, necesitas motivar a tu personal y fomentar la comunicación.

Un buen líder es aquel que reconoce que el éxito de su negocio está en manos de sus colaboradores y en cómo desempeñen sus labores. Pero para que los resultados sean positivos dentro de la organización, no basta con cumplir tareas y objetivos. Se necesita utilizar un arma secreta: el trabajo en equipo.

Aceptar que tus empleados son el alma de tu negocio es sólo el primer paso. Como asegura Enrique Pérez Sámano, consultor de Hay Group México, lo siguiente es rodearte de personas que se identifiquen con la filosofía de la compañía, que adopten el espíritu de colaboración y compartan tus objetivos. "Esas son las cualidades de un equipo exitoso", comenta.

Pero no es tarea fácil. Antes de pensar en técnicas de motivación e integración, debes convertirte en el líder que tu empresa requiere para cumplir con sus objetivos y desarrollar estrategias de largo alcance. "Como líder del grupo, tu trabajo es transmitir la visión de la empresa, fomentar la comunicación y darles confianza para que externen sus preocupaciones, además de fijar las reglas dentro del equipo y definir los objetivos en cada proyecto", asegura el consultor.

La sugerencia es tener reuniones antes y después de la ejecución de cada proyecto, con el único fin de conocer lo que funcionará o no, y discutir qué y cómo se puede mejorar, "pero siempre reconociendo la participación de cada integrante" añade.

A continuación conoce cuatro estrategias para fortalecer a tu fuerza de trabajo y conseguir mejores resultados en tu organización.

I. Motívalos

Diego Díaz de Cossío, vicepresidente senior de Shore Consulting Group, afirma que para integrar equipos eficientes, además de los aspectos básicos -como condiciones óptimas en el lugar de trabajo, un ambiente laboral positivo, remuneraciones, prestaciones y programas de desarrollo social- es necesario que tus colaboradores trabajen con convicción y compromiso.

¿Cómo lograrlo? Acércate a ellos y conoce sus inquietudes y necesidades. Esto los motivará a que confíen plenamente en ti y en el negocio. Pero ojo. Recuerda que un equipo ganador no se da de la noche a la mañana. Debes asumir medidas desde que realizas la selección de tu personal y hasta en la manera en que lo motivas para alcanzar las metas en común.

Para ello, es indispensable que conozcas las capacidades de cada uno de los integrantes del grupo. Prueba sus habilidades con diferentes tareas y determina cuál será su posición dentro de la agrupación.

Una vez identificados sus talentos, capacítalos con cursos o talleres de acuerdo a sus áreas laborales, redacta planes de crecimiento y enfréntalos a situaciones demandantes y complejas, ya sea en comités de alto nivel o en proyectos específicos. Y no te olvides de reconocer sus logros y darles su crédito.

II. Evita conflictos

Para prevenir malos resultados, problemas interpersonales, baja productividad y falta de lealtad, la sugerencia es que encamines a tus empleados a trabajar en beneficio del nego-cio y les hagas saber que las medidas que tomas son para alcanzar el bien común.

En tu papel como líder te corresponde estudiar los resultados laborales, investigar lo que se comenta en el "radio pasillo", preguntar a tus empleados sus dificultades y molestias, y desarrollar una retroalimentación (feedback) entre todo el equipo, ya sea de manera individual o grupal.

Para Díaz de Cossío, los principales conflictos dentro de los equipos son:

1) El exceso de "ruido" en la comunicación informal.

2) Las quejas y desacuerdos en los proyectos.

3) La falta de enfoque hacia los objetivos.

4) Una actitud individualista en algunos de sus miembros en donde no existe la cooperación.

Si identificas estas situaciones en tu empresa, Hay Group México recomienda que estructures sesiones periódicas para definir las tareas del equipo de trabajo y reuniones más informales para lograr su integración.

"Darles la periodicidad adecuada beneficiará tanto al crecimiento laboral como personal, dentro y fuera de la empresa", afirma Pérez Sámano. Para fijar tu calendario, el consultor sugiere realizar las juntas formales cada 15 días aproximadamente y programar unas tres reuniones informales al año, con el único fin de crear dinamismo dentro del grupo.

Por último, es importante que tomes en cuenta la actitud de la gente durante estas actividades para identificar posibles focos de atención.

III. Manos a la obra

El esparcimiento es bueno pero debes concentrar la mayor parte de tu esfuerzo en implementar estrategias sólidas y efectivas, más que en los eventos de celebración o aniversarios. Según Shore Consulting Group, estas acciones resultan vacías si se dan en exceso y no se les da prioridad como pieza fundamental para el beneficio de la empresa.

Durante las juntas que realices, además de conocerse e integrarse, debes fijar objetivos a corto y largo plazo, así como trabajar en planes y actividades para el desarrollo de las habilidades de liderazgo entre tu equipo. Es necesario que esas metas sean comunes y se relacionen directamente con los objetivos de la organización, a fin de:

1) Establecer el respeto mutuo como una forma de trabajo en equipo.

2) Conocer hacia qué aspectos estratégicos debe orientarse el desempeño del grupo.

3) Fomentar y lograr que todo esto se haga dentro de un ambiente de comunicación honesta y abierta entre el líder y los integrantes.

IV. Evaluación constante

La valoración periódica del estado de tu negocio es fundamental para conocer el progreso en el desempeño de tu equipo. Utiliza las encuestas de clima laboral y estudios de satisfacción de tu personal y del servicio, con las que podrás detectar cuáles son las áreas en las que deben mejorar su trabajo.

Además, estas herramientas te ayudarán a identificar de manera concreta los resultados y las dimensiones que debes atender con mayor prontitud para generar los cambios y mejoras de mayor impacto en el ambiente y satisfacción de tus empleados.

Recuerda que para facilitar tu labor como líder debes elegir desde un principio a personas con talento que piensen como tú, que aporten nuevas ideas y den resultados concretos. Además, para que el negocio camine de manera más productiva, es importante que delegues el poder de decisión y dividas las funciones entre tu personal.

Toda acción que emprendas debe ser planteada con responsabilidad y respeto a tus em-pleados. Actúa con tolerancia y paciencia pero con determinación. Involucra a tu gente en la aplicación de soluciones e impulsa su participación abierta y transparente para hacerlos parte de tu sueño.

Publication: Entrepreneur
Provider: Grupo Impresiones Aereas S.A. de C.V.
August 31, 2009

¿Aún soy laboralmente útil en la empresa?

noreply@blogger.com (Editor) — Mon, 02 Mar 2009 13:53:00 +0000

Un adecuado ambiente laboral permitirá explotar mejor las habilidades del personal sin importar la edad.

En algunas culturas empresariales, cuando la persona cumple 40 años, ese hecho lo convierte en un potencial candidato a la lista de desempleados. Pero qué tan cierto es que su capacidad no es la misma de hace 365 días atrás, o en todo caso, qué puede hacer este trabajador para demostrar que sigue siendo laboralmente útil.

Para el gerente de marketing de Manpower, Luis Felipe Quirós, en esta edad el individuo llegó a la cima de sus facultades tanto físicas como intelectuales

“Un empleado a los 40 años está en condiciones adecuadas que le permiten rendir en la empresa, pero para los directivos la realidad es otra, porque consideran que se tiene mayor carga familiar y económica, entonces eso los vuelve menos atractivos en términos de costos”, comentó Quirós.

Asimismo, para el especialista en recursos humanos es necesario que las organizaciones revisen la pérdida de productividad (que generaría este individuo) contra la experiencia que dejarían de percibir si se separa al trabajador.

Sin embargo, precisó que por encima de los prejuicios y la percepción general, hay razones por los cuales las personas (mayores) de 40 años son despedidas.
“Los empleados consideran que tienen suficiente cúmulo de conocimientos, y dejan de lado asistir a cursos de actualizaciones”, expresó.

Qué hacer
En ese sentido, Luis Felipe Quirós aconsejó que el empleado esté en permanente capacitación. “La persona debe mantenerse siempre actualizado en conocimientos –especialmente en la era de la globalización– tendencia en el mundo laboral, dominar nuevas tecnologías y lenguas extranjeras”, puntualizó.

En nuestra realidad laboral son pocas las empresas que invierten (tiempo y dinero) en actualizar a su personal; ante esta situación, sólo es cuestión de uno mismo destinar parte de sus ingresos en cursos.

Un profesional de más de 40 años que no genere opinión en su área, tiene pocas posibilidades de mantenerse en el mercado laboral.
Takeshi chacón

En una empresa donde el clima laboral es incierto o abundan los conflictos, el personal, sin importar su edad, no desarrollará sus habilidades, de esta manera no contribuirá a alcanzar los objetivos empresariales. “Indudablemente está en la alta directiva mantener un ambiente laboral que permita el desarrollo, que fomente la creatividad y que aliente la participación de todos los miembros”, recomendó Luis Felipe Quirós.

Publication: Expreso
Provider: Expreso
March 2, 2009

Presidente de Almacenes Exito S.A.: 'Son mejores los idiomas que un MBA'

noreply@blogger.com (Editor) — Wed, 18 Feb 2009 19:52:00 +0000

Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Éxito S.A. desde hace 17 años, dice que los líderes de hoy día tienen que prepararse constantemente.

¿Cómo define su estilo gerencial?
Lo defino como un estilo basado en las relaciones, bastante humano, cercano a la gente, con autoridad, pero sin que se le tenga temor al líder. Es de puertas abiertas y de mucha comunicación.

¿Tiene alguna herramienta o concepto gerencial que prefiera?
Creo que el líder empresarial o CEO de cualquier compañía, no es como antes que podía no estudiar. Hoy día se tiene que preparar constantemente. Me gusta mucho el líder empresarial que sabe lo que hace, que conoce su campo de actividad,que es un técnico, pero con un muy fuerte lado humano. Esa es la combinación ganadora.

¿Cómo hace para analizar el entorno?
Viajo constantemente por el país y pertenezco a algunas juntas directivas externas que me dan un input distinto al de mi propia empresa. Por supuesto, aquí tenemos investigación de mercados que es constante, y tenemos la ventaja de que estamos en contacto con 240 millones de consumidores en un año. Salgo mucho también al exterior, por razones de mi trabajo, y leo constantemente. Creo que el conjunto de amigos que tengo en este negocio, en otros negocios, en el Gobierno, y el pertenecer a distintas fundaciones y estar en juntas por fuera como la de FIM (Food Marketing Institute) en Estados Unidos o el CIS en París, me dan una perspectiva muy grande, porque puedo mirar a Colombia desde adentro, con el contacto mínimo que es un consumidor, pero también me da la perspectiva de mirar el país desde afuera.

¿Qué busca al momento de seleccionar a sus colaboradores?
Busco primero que todo lealtad, creo que lealtad es una palabra muy grande, porque comprende casi todo. Y creo que una compañía, en la medida que crece más, debe tener unidad de mando.Pero para que un grupo tenga cohesión y marche en una línea como equipo exige de un líder fuerte, y por parte de los subalternos, una gran lealtad y que crean en su líder.A parte de eso, busco una preparación académica buena, que tengan un grado de experiencia razonable, no necesariamente en el campo en el que va a trabajar. Pero sobre todo, que sea un ser integral, completo, con buenas relaciones interpersonales, que sepa comunicarse con la gente y expresar sus ideas con fuerza, y que tenga ese lado humano mezclado con la parte técnica.

¿Cuáles lecciones de errores y aciertos?
Soy una persona muy crítica conmigo mismo y mi principal defecto, y me lo dicen los colaboradores, los amigos y hasta a veces mi señora, es que yo no gozo mucho con los éxitos. Y las principales equivocaciones han sido cuando no he confiado en mi propio juicio y me he dejado influenciar en decisiones importantes.

¿Qué le aconseja a un joven que está comenzando su carrera?
Le aconsejo que sea muy universal. A un joven que está comenzando, para un mundo tan interconectado, le recomiendo que se abra mucho a la historia, a la geografía, a los idiomas, que son más importantes que un MBA. Los idiomas son una ventanilla para entrar a otra cultura.

¿Cuál es su definición de liderazgo?
Es una combinación de saber hacer y comunicar; hacerse respetar, pero a la vez hacerse querer. El líder es una persona que hace y ha hecho, que tiene un récord y lo siguen porque sabe. Mientras más alto, debe tener un lenguaje más sencillo y más humilde para que los subalternos no le tengan temor.

HOJA DE VIDA. Gonzalo Restrepo López ingresó como presidente de Almacenes Éxito S.A. luego de haberse desempeñado como presidente de Caribú Internacional S.A., presidente de Caribe Motor S.A., gerente general de Internaciones S.A., y gerente general de Marquillas S.A. Tiene un título en Administración de la Syracuse University en Estados Unidos y luego obtuvo una Maestría en Administración de Negocios en la Universidad de Georgia.
Ha participado en otros programas académicos como Strategic Planning Management in Retailing del Babson College (Estados Unidos) y Storewars Strategies for Consumer Goods Programme del Instituto Insead (Fontainebleau, Francia). En la actualidad, es miembro de Coca-Cola Retailing Research Council Latinoamérica; y hace parte de la Junta Directiva de GS1 Internacional y del Food Marketing Institute.

Source: Portafolio
Date: Feb. 18, 2009

Balance entre costos y satisfacción del cliente

noreply@blogger.com (Editor) — Mon, 12 Jan 2009 14:48:00 +0000

Mejorar la atención al cliente tiene un costo, mientras que darle un impulso a la satisfacción del cliente (y, por ende, su lealtad) es siempre todo un reto. Durante una crisis, mantener este balance se vuelve más difícil y crítico. Muchas compañías ni siquiera lo intentan. Ante una situación económica difícil, reducen los costos de servicio y sacrifican su calidad para alcanzar objetivos financieros de corto plazo. Cuando la economía comienza a recuperarse, refuerzan sus inversiones en atención al cliente para recuperarlos, pero es tarde.

Los gerentes usualmente ven la eficiencia de servicio y la satisfacción del cliente como dos objetivos incompatibles, pero no tienen que serlo. Cuando las compañías que tienen una base sólida de clientes leales conservan el servicio de atención al cliente durante tiempos difíciles, asumen una postura de crecimiento y ganan ventaja competitiva.

Nuestro estudio muestra que las compañías que tienen operaciones de servicio superiores tienen índices más altos de lealtad de clientes, lo que implica un crecimiento sostenido. ¿Cómo lo hacen? Invierten en entender las necesidades de los clientes y traducen sus hallazgos en innovaciones que mejoran continuamente sus servicios.

Estas compañías deciden en qué enfocarse, realizan una medición y crean un proceso de negocios para gestionar esas medidas en el tiempo.

A partir de nuestro trabajo, hemos identificado tres prácticas que ayudarán a las compañías a mantener un balance entre la eficiencia y la calidad en sus operaciones de servicio.

1. Segmentos de niveles de servicio. Cuando Best Buy, minorista de artículos electrónicos, decidió poner énfasis en su servicio y hacer de este parte clave de la propuesta del valor de sus productos, la compañía volvió a entrenar a todos sus trabajadores para que pudieran reconocer y así servir mejor a los diferentes segmentos de clientes. En las tiendas que atendían a un público de clase alta de los suburbios, se contrató y entrenó al personal para atenderlos de una forma ligeramente diferente a la de otras tiendas que atienden a una clientela más joven y urbana. Se incrementó el personal en horas punta para que los clientes pudieran recibir una asistencia más especializada. Esta decisión valió la pena, pues las ventas se incrementaron y se contuvieron los costos.

Debido a que dispone de un conocimiento detallado de los hábitos de compra de los diferentes segmentos de sus clientes, Best Buy puede personalizar los formatos de sus tiendas y la mezcla de productos para incrementar las ventas. Estas acciones han significado un mayor índice de satisfacción del cliente y mayores ventas. La compañía mide frecuentemente el costo de proveer los diferentes niveles de servicio contra el valor proporcionado por el segmento de clientes correspondiente, y con la misma frecuencia busca formas de reducir las ineficiencias.

2. Esfuércese por ser consistente en el largo plazo. Luego de que FedEx terminó una serie de adquisiciones estratégicas a comienzos de los 90, la compañía institucionalizó The Purple Promise ('la promesa púrpura'): siempre anteponer al cliente en todas sus acciones. Este lema promete que todas las compañías de la familia FedEx brindarán el mismo servicio de alta calidad para todos sus clientes.

Para asegurar que los niveles de servicio sean consistentes en todas sus subsidiarias, FedEx estableció FedEx Services para proporcionar a todos sus clientes acceso a toda la gama de transportes, cadena de suministro, comercio electrónico, negocios y servicios de información relacionados de FedEx. La estrategia de centralizar las funciones de atención al cliente ha ayudado a que FedEx obtenga y mantenga un índice de lealtad de clientes que se encuentra entre los más altos de la industria.

FedEx gestiona la atención al cliente sobre una base multianual de plazos de entrega y se pone a sí mismo objetivos continuos de mejoras.

3. Compartir la responsabilidad y buscar continuamente la eficiencia. En Telstra, los técnicos de campo no son los únicos trabajadores cuyos bonos se ven afectados por el historial de atención a tiempo y problemas resueltos en la primera visita que hace la compañía. El desempeño en campo y la calidad en campo están entre los parámetros de medición en el momento de calcular los bonos, hasta los de los ejecutivos que se encuentran por debajo del nivel de la gerencia general.

Cuando una compañía de seguros líder (a la que llamaremos InsureCo) intentó reducir sus costos por llamada usando un programa automatizado para atender más llamadas, se encontró con que sus costos estaban incrementando, no disminuyendo. ¿El culpable? La falta de responsabilidad. La compañía realizó una fuerte inversión en tecnología en sus centros de atención telefónica para reducir el personal en el procesamiento de reclamos. Cuando InsureCo encontró que, a pesar de haber llevado a cabo estas inversiones, sus costos por llamada habían aumentado, contrató a un nuevo vicepresidente de servicios de atención al cliente para enderezar esta situación.

Un análisis del plan existente del centro de atención telefónica encontró que casi el 100% de los objetivos de los costos dependían de actualizaciones y mejoras en la tecnología; sin embargo, nadie en el departamento de tecnologías de la información (TI) ni ningún gerente de atención al cliente era responsable de que estas inversiones dieran resultados. Lo que InsureCo necesitaba era una supervisión gerencial tradicional y revisión del proceso.

Los resultados fueron impresionantes: los costos se redujeron en 15% y se atendía un 15% más de llamadas, con un ahorro anual de US$35 millones.

Publication: El Comercio
Provider: El Comercio
January 10, 2009

¿Qué hacer cuando su empleado es mejor que usted?

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 09 Jan 2009 19:49:00 +0000

Por Jack & Suzy Welch

Pregunta: ¿Cuál es la solución cuando un empleado es superior a su jefe? Uno no puede despoedirse a sí mismo. ¿Hay que controlar el desempeño del empleado para que no sobresalga?

Respuesta: Lo mejor que le puede ocurrir como jefe es contratar a una persona que sea más inteligente, más creativa, o de alguna manera más talentosa que usted. Es como ganarse la lotería. Usted tiene un miembro del equipo cuyo talento seguramente mejorará el desempeño y la reputación del resto. Yeso lo incluye a usted. Sí, es humano temer a un empleado "superior" que lo hace lucir inferior, capaz de frenar los progresos en su carrera. También nos ha pasado.

Pero, en realidad, lo que ocurre generalmente es exactamente lo opuesto. Y la razón es que los líderes no son juzgados generalmente por su producción personal. ¿Cuál sería la razón para hacerlo? En cambio, la mayoría de los lídertes son juzgados en función a lo bien que han contratado, adiestrado y motivado a sus empleados, tanto a nivel individual como colectivo. Todo eso se demuestra en los resultados.

Cuando usted contrata a personas con excelente desempeño y libera sus energías, luce como el ganso que puso el huevo de oro. Por lo tanto, siga con esa tarea. Es muy difícil que una compañía no ame a un jefe que encuentra personas de calidad y crea un medio ambiente donde logra florecer. Y usted no tiene que ser la persona más inteligente del mundo para hacer eso. Por cierto, cuando usted demuestre de manera constante su capacidad como líder, y comience a ser conocido como una persona capaz de obtener los mejores empleados, su carrera despegará. Ahora bien, no estamos diciendo que manejar empleados "superiores" en su equipo es una tarea fácil.

Su pregunta, por cierto, nos hizo recordar una que recibimos en Chicago hace varios años. Un miembro de la audiencia dijo que dos de los siete empleados que estaban bajo su supervisión eran más inteligentes que él, y nos preguntó, "¿Cómo es posible que pueda evaluarlos?" "¿Y qué ocurrió con los otros cinco?" le preguntamos. El nos entendió. ¿Cómo se hace para evaluar personas más talentosas que uno? Pues no se hace.

Esto es, usted no las evalúa por su inteligencia o sus destrezas particulares. Por supuesto, es bueno hablar acerca de lo que están haciendo bien, pero -tanto o más importante- usted debe concentrarse en terrenos donde ellos pueden mejorar.

No es para nadie un secreto que algunas personas muy inteligentes tienen problemas para vincularse con otros colegas o para aceptar abiertamente las ideas de otras personas. Por cierto, algunos luchan por convertirse en líderes. Y es ahí donde su experiencia y su confianza en sí mismo entran en juego. Es allí donde su entrenamiento puede ayudar. De esa manera, lidiar con empleados superiores es como lidiar con cualquier empleado. Usted tiene todo para ganar, al celebrar el desarrollo de la empresa, y nada que temer.

Fuente: Semana Económica.
Diciembre 21, 2008

Ver la crisis como una oportunidad

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 21 Nov 2008 20:21:00 +0000

Juan Pablo Gajate, socio director de Tawa, nos invita a mirar más allá de la crisis económica mundial que estamos viviendo y encontrar las oportunidades que el momento nos ofrece.

El mundo está pasando por una crisis de consecuencias insospechadas. Frente a esta situación la pregunta es ¿Cómo encontrar la oportunidad en un mercado global en donde repentinamente las reglas de juego cambian y en donde nos encontramos con situaciones como las siguientes?:

- Nuestros clientes más fieles comienzan a variar sus hábitos de compra.

- Los clientes empiezan a exigir nuevas condiciones de negociación.

- El dinero comienza a tener un nuevo valor (mayor o menor).

- Todo se reduce a la mínima expresión.

- Aparecen clientes que se quedan sin dinero y no pueden pagar sus servicios.

- Su cliente discretamente le pide trabajo/empleo.

La solución es como siempre más simple de lo que uno cree. Piense "fuera de la caja", pensar lo que haría la mayoría es profundizar en la crisis, es fomentar el statu-quo. ¿Qué pasaría si en medio de todo este ensombrecido panorama usted aparece con un plan de reducción de costos y reposicionamiento de producto para su jefe? ¿Qué pasa si usted comienza a desarrollar un plan de financiamiento para sus clientes más fieles y encuentra la manera de "tenderles la mano" para que puedan seguir consumiendo su producto, lograría quizás su fidelidad para siempre, no?

1. El mundo entero está pasando por una crisis económico-financiera de consecuencias aún insospechadas, pero a medida que la crisis crece más, el tamaño de la oportunidad que ofrece también se convierte en más grande.

2. La pregunta es ¿qué estamos haciendo para ganar un pedazo de esa torta llamada "oportunidad"?

3. En todo momento de crisis los que logran mirar más allá de la turbulencia son los que encuentran las oportunidades.

4. Aquellos que tienen la capacidad de adelantarse, de ser proactivos, de ver el bosque y no solo ver el árbol son los que finalmente aprovechan estos momentos de crisis. ¿Cuán preparado está usted para "aprovechar" la crisis?

Publication: Diario Gestion
Provider: Diario Gestión
November 21, 2008

Emprendimiento Corporativo: El Camino Para Innovar y Crecer de las Empresas Familiares

noreply@blogger.com (Editor) — Tue, 30 Sep 2008 23:35:00 +0000

Las compañías pertenecientes a clanes son las que más beneficiadas se ven al realizar emprendimientos internos o los llamados Spin Off, donde la compañía madre hace las veces de incubadora, pues no solamente incrementarán sus ganancias, sino también retendrán a los profesionales con espíritu activo.

“Dependiendo de la naturaleza de la empresa se presentan los Spin Off. Las empresas tecnológicas son las que más innovaciones hacen”, afirma Marcos Kulka.

El ciclo natural de los negocios provoca que muchas veces las empresas familiares se estanquen. La mayoría de los patriarcas prefiere no diversificar las ramas de su rubro, pues se sienten cómodos tal como están, pero gran parte de los expertos coincide en que esa actitud puede terminar por matar a la firma. Innovación. Esa es el concepto clave para las empresas, especialmente para las familiares, para alargar la duración de sus productos o definitivamente crear otra unidad de negocio.
Es por eso que los expertos en la materia recomiendan que las empresas familiares se inclinen a practicar los denominados Spin Off. ¿Qué son? una forma de emprender, que potencia la creación de nuevos negocios dentro de las empresas, a través de la innovación, que en Chile está ganando terreno.

Estas iniciativas generalmente nacen de los propios funcionarios de las compañías, siendo un proceso que parte de abajo hacia arriba, ya que son estas personas las que conocen el negocio y sus problemas, pudiendo crear soluciones útiles para la empresa. Estas ideas inicialmente se forman como nuevas unidades de negocios –principalmente servicios asociados al rubro de la empresa madre-, y dependiendo de su desempeño, pueden transformarse en empresas independientes, donde el gestor participa de la sociedad y de sus beneficios. Así, las firmas familiares podrían ver incrementados sus ingresos y, además, generarían nuevos líderes empresariales. No por nada este mecanismo es el con que las corporaciones más grandes del mundo operan para hacer más eficiente la innovación dentro de ellas.

Patricio Cortés, director ejecutivo del Centro de Emprendimiento e Innovación de la Universidad del Desarrollo, considera que el beneficio de los Spin Off es más claro para las empresas familiares, que para cualquier otro tipo de compañía, porque “permiten separar el negocio o una línea de negocio de las líneas principales de la empresa”.

Otro aspecto positivo es que “muchas veces existen deseos en algunos parientes o miembros de la familia de emprender otras cosas, y puede ser complejo manejarlo dentro de la misma compañía”, aseguró Cortés, agregando que a través de estos emprendimientos corporativos los miembros familiares que deseen emprender pueden hacerlo a través de la empresa, usándola como incubadora.

Otro punto importante para el docente de la UDD es que las compañías pertenecientes a algún clan se pueden beneficiar de la disponibilidad que tiene esta nueva fuerza de trabajo, que es más creativa y emprendedora, y no exponerse a que los buenos elementos se vayan de la empresa por no tener la oportunidad de implementar su idea de negocios.

En este punto coincide Marcos Kulka, gerente general de Fundación Chile. “Hay muchos ejecutivos en las empresas que lo más probable es que haya cumplido su ciclo profesional y que están buscando nuevos horizontes”, pero resaltó que muchas de las empresas que son más grandes pueden darle estructura y facilidad para transformarlos en emprendedores.

Otro beneficio es el económico, porque el elemento monetario es el que genera que se fomenten los emprendimientos corporativos, tanto para el funcionario que dio la idea como para la empresa que acoge el proyecto.

“Los Spin Off en las compañías más pequeñas son más difíciles, porque no tienen los recursos necesarios para pagarle a buenos asesores”, sostiene Patricio Cortés, aunque destaca que son más beneficiosos.

La innovación en conjunto con los emprendimientos dentro de las empresas que ya están establecidas es algo que “no se ve mucho”, comentan los expertos. La razón: el temor que tienen de fallar y perder recursos. Para Kulka, los Spin Off empresariales están recién partiendo en Chile y se han ido haciendo con “una estructura de menor disciplina” y “de acuerdo a las necesidades que han ido encontrando las empresas en el camino”.

A juicio de Patricio Cortés donde se está dando más esto es precisamente en empresas familiares, donde “cada nuevo negocio surge como una compañía, contrario a lo que pasa en las grandes firmas”. Para el académico de la Universidad del Desarrollo lo anterior se debe a que las sociedades familiares prefieren tener todos sus negocios separados para tener un resguardo si les va mal, “así quedan delimitadas las responsabilidades de los socios y los montos que cada uno aportó”.

Otro punto importante es que la empresa grande tenga la conciencia de incubación, donde de seguro se le tendrían que prestar servicios de materias primas y financieros a la empresa que está naciendo con créditos más largos hasta que el emprendimiento fluya por sí solo. Para Kulka, en Chile aún falta que la industria se vaya haciendo más grande y competitiva donde la estrategia de salida será el Spin Off, “cuando estás en un mundo global el cambio es esencial para ir formando nuevos líderes y formas necesarias para poder competir”.

Como toda innovación y emprendimiento, también tiene riesgos que pueden afectar a la empresa familiar. Para los expertos, el tema de emprender una nueva unidad de negocios dentro de una empresa que ya está establecida puede ser riesgoso si es que no se cortan los vínculos desde un primer momento, pues de fallar el emprendimiento, puede arrastrar a la empresa consolidada con él. Para Kulka, de Fundación Chile, todas las cosas nuevas están asociadas a riesgos, “a medida que seas capaz de valorizar esos riesgos y dimensionarlos, sin duda que vas a poder tomar acciones para evitarlos”, dijo Kulka que en la misa línea agregó que “los riesgos están asociados al cambio y si se tienen las herramientas necesarias éstos van a ser como en cualquier estrategia”.

En 1994, Carlos Chaparro, ejecutivo de la filial Elecda de la distribuidora Emel, vio una oportunidad de negocio, en el uso de los cables. Es así como propuso crear una filiar de televisión por cable pagada en el norte del país -algo no habitual en esa zona en ese entonces-, con una inversión inicial de US$4 millones. El modelo de negocio se basó en que STX Cable vendía e instalaba servicios de televisión por cable y Emel cobraba a STX Cable por el arriendo de uso de postes, un activo estratégico de la compañía. Pero Emel seguía teniendo participación en el negocio. En 1996, la empresa de cable fue comprada por VTR en US$44 millones con un contrato a largo plazo para los apoyos en los postes de Emel. El éxito de este Spin Off se basó en que los gestores tuvieron mucha confianza, apoyo desde dentro del grupo para conseguir los recursos y autorizaciones necesarias para llevar a cabo el negocio, un buen esquema de incentivos en función al cumplimiento de metas.

Publication: Revista Gestión
Provider: Estrategia
Date: September 30, 2008

Empresas apelan al marketing emocional para lograr posicionar a sus marcas

noreply@blogger.com (Editor) — Thu, 18 Sep 2008 18:24:00 +0000

Se dice que una marca es el conjunto de atributos, que definen e identifican a un producto o servicio, diferenciándolo del resto de los productos existentes en el mercado. Pero, ¿cómo lograr la consolidación de esta en un mercado donde el consumidor es cada vez más exigente?

Para Rajeev Batra, profesor de Marketing de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, existen ciertos criterios importantes, que tanto las empresas de consumo masivo, como de servicios, deberían de tener en cuenta: lograr la identidad corporativa y la lealtad en los consumidores.

La primera de estas no es otra cosa que posicionarse con fuerza y permanencia en la conciencia de los consumidores. Para ello -señala el especialista en branding, las empresas están apelando cada vez más al marketing emocional o ‘emotional branding’, a fin de que el público pueda tener una experiencia vivencial con sus marcas, a través de espacios para interactuar y sentir lo que la marca significa, mediante sensaciones (olores, sonidos, entre otros) que logren una conexión más cercana entre marca y consumidor, lo que les ayuda, además, a no depender solo de sus logos.

Indicó que para que el consumidor logre una buena relación con su marca, no basta tener una buena percepción. Es necesario también, otro tipo de elementos, como el liderazgo, que se logra brindando no solo productos innovadores, sino, sobre todo, de calidad.

"Si una marca ya tiene imagen de liderazgo, inmediatamente va a dar al consumidor la sensación de confianza y credibilidad, porque a todos les gusta comprar la mejor marca de la industria", comentó, en el marco del Congreso de Anunciantes, Publicidad y Medios 2008, organizado por Seminarium y la Asociación Nacional de Anunciantes.

Agregó que estableciéndose estos criterios se consigue la fidelidad o la lealtad del consumidor, que es difícil de eliminar y ocasiona que las marcas permanezcan en el tiempo sin que sea necesario realizar muchos cambios a estas.

Un proyecto de marca puede fluctuar entre US$ 10 mil y US$ 100 mil.

Cuando una marca está bien diseñada, las ventas en los productos de consumo masivo pueden aumentar en un 20% y 30%.

Alimentos y bebidas han sido las categorías más dinámicas para crear o rediseñar una marca.

Se estima que las marcas por lo general se rediseñan cuando tienen por lo menos cinco años en el mercado.

Publication: Diario Gestion
Provider: Diario Gestión
Date: September 18, 2008

¿Por qué renuncia mi gente? Por David Fischman

noreply@blogger.com (Editor) — Wed, 03 Sep 2008 22:49:00 +0000

Esta pregunta se la hacen día a día muchos directivos de empresas. Vivimos una guerra por el talento. Las economías latinoamericanas crecen muy rápido y las empresas necesitan contratar talento para seguir creciendo. ¿De dónde lo obtienen? De sus competidores, donde el personal tiene experiencia.

Los indicadores de renuncias voluntarias están en su nivel más alto y las empresas han iniciado programas de retención para evitar este flagelo. Según la Sociedad para el Manejo de Recursos Humanos, cerca del 80% de las personas renuncia a su trabajo porque no se siente apreciado por su jefe. Cuando el mercado laboral está caliente y el empleado no se siente apreciado, rápidamente busca cambiarse a otra organización. No sentirse apreciado por el jefe implica no ser reconocido, valorado, respetado y tomado en cuenta. Más que retener a los empleados, deberíamos reemplazar a aquellos jefes que, a pesar de múltiples oportunidades, no cambian su estilo de liderazgo y no se orientan a las personas.

Cada vez más empresas usan indicadores para cuantificar objetivos y presionan a sus ejecutivos para lograr dichos resultados. Esta orientación a resultados hace que los jefes y gerentes focalicen su atención en las metas, dejando de lado a las personas. Los científicos han estudiado el fenómeno de la orientación a resultados y han demostrado que, cuando ejercemos presión sobre metas, la atención del ser humano se focaliza en ellas para poder alcanzarlas. Ante la amenaza de no hacerlo, nuestra percepción se cierra, dejamos de ver el todo y nos concentramos en el problema. Algo similar a lo que ocurría en la época de las cavernas, cuando las personas se enfrentaban a la amenaza de un depredador. Hoy el peligro en la oficina consiste en no cumplir con los objetivos, y nuestra tendencia natural es a focalizarnos solo en ellos, de-satendiendo a las personas.

Esta situación es similar a una piedra grande que cae por la montaña. La fuerza de la gravedad impulsa la piedra hacia abajo de forma similar a como los jefes son impulsados por las metas. Pretender que los jefes vayan en contra de la gravedad y miren hacia la cima, donde están las personas, e inviertan tiempo en ellas es muy difícil. Algunas empresas han encontrado una solución a este problema: convertir a las personas en metas. Es decir, fijar metas de clima laboral o satisfacción de los empleados, adicionales a las metas de resultados. De esta manera logran que los jefes pongan en su radar a las personas y no solo a los resultados.

Una empresa que estaba en los últimos puestos del ránking de Great Place to Work (GPTW) incorporó en su esquema de bonos alcanzar un puntaje mínimo de clima laboral. Al cabo de dos años, al estar esta meta en el radar de los ejecutivos, lograron estar entre las 15 mejores empresas para trabajar.

Dado que cada año es más difícil ubicarse entre las primeras empresas consideradas como mejor lugar para trabajar, no ate los bonos a un puesto en el ránking de GPTW, sino al puntaje de clima laboral obtenido. En lugar de decir a los ejecutivos que recibirán el bono si logran una ubicación entre las 25 primeras empresas para trabajar, defina que el resultado de clima de su área debe ser superior a 85 puntos (que 85% de las personas califique como bueno o muy bueno el clima). Ayude a sus jefes a orientarse hacia las personas, sin desatender sus otras metas. Use la fuerza de gravedad de las metas para mejorar el clima laboral y estoy seguro de que dejará de hacerse la pregunta de por qué renuncia su gente.

Publication: El Comercio
Provider: El Comercio
Date: September 3, 2008

Cinco cosas acerca del trabajo ideal

noreply@blogger.com (Editor) — Tue, 19 Aug 2008 23:37:00 +0000

Una de las claves para la felicidad, así como la productividad y efectividad en el trabajo, es encontrar el trabajo ideal, aquél que te apasiona. Trabajo que quieres hacer, no que tienes que hacer.

1. Este trabajo no te va a buscar a ti, tú tienes que salir a buscarlo. Hacer lads mismas cosas todos los días no encontrarás el trabajo soñado. A veces puedes ser extremadamente afortunado y este trabajo se aparece frente a ti. Para la mayoría, sin embargo, no existe esa suerte, se requiere tomar acción para encontrarlo.

2. Se debe buscar sin tregua hasta que lo encuentres. Si encuentras algo que es un poco mejor que tu trabajo actual, tómelo... pero no te detengas. Sigue buscando, no te rindas.

3. Tendrás que mirar en lugares imprevistos. Explora. Prueba nuevos hobbies. Habla con personas distintas. Lee artículos variados en blogs diversos, en otras revistas y libros. La inspiración puede venir de donde nunca imaginaste.

4. Puede ocurrir que no te parezca el trabajo soñado hasta que llegues a dominarlo. Una vez que sientas que eres bueno en ello, se`´a algo que no podrás dejar de hacer porque sentirás la alegría de construir algo grande.

5. Una vez que lo encuentras, debes entregarte totalmente. Encontrar el trabajo soñado es una bendición. No significa que olvides los otros aspectos de tu vida, pero al momento de trabajar debes dedicar todas tus fuerzas y sentidos a él.

Mayor presencia femenina en la creación de empresas

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 15 Aug 2008 14:59:00 +0000

Este es uno de los hallazgos del informe que sobre emprendimiento en el país hicieron las universidades Javeriana, Icesi, los Andes y la Universidad del Norte, instituciones que hacen parte del proyecto (Global Entrerpreneurship Monitor) que analiza este tema en 42 países en el mundo.

Según cifras del estudio, 18,7 por ciento de la población femenina estaba involucrada en la creación de empresas en 2007 y en el caso masculino 26,9 por ciento.

Esta tendencia se registra en gran parte del mundo, a excepción de Japón, donde por cada 100 mujeres hay 67 hombres que se encuentran en proceso de crear y consolidar una compañía.

La investigación reveló también que para ellas la principal motivación para conformar una firma es la necesidad, más que la oportunidad del mercado, una opción que prevalece en el sexo contrario.

Es así como de acuerdo con la investigación, 36 por ciento de los hombres decidieron crear su propio negocio por necesidad y en el caso de las mujeres el porcentaje ascendió a 49 por ciento.

La tasa de creación de empresas por oportunidad decreció el año pasado, al ubicarse en 12,57 por ciento, frente a 13,68 por ciento de 2006. Entre tanto, la tasa de creación de empresas de subsistencia creció de 8,74 por ciento en 2006 a 9,28 por ciento el año inmediatamente anterior.

El estudio mostró también que el rango de edad más importante para crear empresa en el país, oscila entre 25 y 44 años. Así mismo, reveló que son los tecnólogos y profesionales los que más toman la iniciativa y que la educación está ligada a la decisión de ser empresario por oportunidad y una visión de negocios.

La tasa de actividad empresarial que mide el estudio ubica a Colombia como el tercer país en emprendimiento entre los analizados, ubicándolo en un lugar privilegiado por encima de Venezuela, Chile, Brasil, entre otros.

El nivel de creación de firmas a nivel mundial sólo fue superada por Tailandia, que ocupó el primer lugar y Perú, que se ubicó en el segundo puesto.

En 2007 22,7 por ciento de la población nacional estaba iniciando un negocio propio y de igual forma el indicador de nuevos empresarios se incrementó en el último año de 12,5 a 15,5 por ciento.

Así mismo, 60 por ciento de las empresas que se están naciendo en el país corresponden al sector de servicios de consumo, es decir, restaurantes, bares, comercio hoteles, salud, educación, recreación. Diferenciándose de los países de ingreso medio, donde 47 por ciento de las nuevas sociedades están enfocadas en este campo.

El segundo sector es el de transformación con una participación de 26,42 por ciento (construcción, manufactura, transporte, ventas al por mayor).

La investigación reveló también que 17 por ciento de las compañías está usando tecnología de punta y el promedio de inversión de éstas fue de 24.3 millones de pesos, un millón más que en 2006.

Se encontró que las fuentes de financiación primordiales son informales, donde no se ofrecen garantías reales y se basan en la confianza, sin embargo, no dejan de ser las más altas del mercado en tasa de interés.

En los 42 países estudiados se evidenció que las nuevas sociedades recibieron 208 millones de inversionistas informales que proporcionaron 600 billones de dólares.

Destaca el informe que 88,6 por ciento de los colombianos considera que ser empresario es una alternativa de carrera deseable.

El informe GEM se creó en 1.999 liderado por el Babson College, con el apoyo de la London Business School. Se inició en 10 países, hasta llegar a 42 en 2007.

Publication: Diario La República - Compañías e Industrias
Provider: Diario La Republica
Date: August 15, 2008

Los 10 mandamientos del Lean Management aplicados a gestión de proyectos

noreply@blogger.com (Editor) — Wed, 06 Aug 2008 15:40:00 +0000

El Lean Management o Lean Thinking es una técnica de gestión que se basa en el sistema de producción de Toyota y que ha ido evolucionando hasta convertirse en un sistema de organización en diferentes áreas de la empresa. Esta técnica provee de una serie de herramientas que deben ser aplicadas con el objetivo principal de eliminar las áreas o actividades que generan desperdicio de recursos.

En el caso de la gestión de proyectos, el Profesor Pablo Lledó, autor de "Administración Lean de Proyectos" (Pearson Prentice Hall), identifica 10 mandamientos "Lean" para mejorar la dirección de los proyectos:

I. No agregarás desperdicios al proyecto
II. Honrarás los entregables al cliente
III. No perderás tiempo en reuniones
IV. No revisarás diseños en vano
V. Levantarás las etapas tradicionales
VI. Codiciarás metodos visuales
VII. No robarás los métodos estándares
VIII. No provocarás largas esperas
IX. No olvidarás la cadena crítica
X. Santificarás los proyectos prioritarios

Estos temas serán tratados por el Profesor Lledó en el Taller Interactivo "Lean Project Management" que se llevará a cabo en el Miraflores Park Hotel (Lima, Perú) el 29 de Agosto. Mayores informes en www.bytmeetings.com/lean

¿Qué cualidades son esenciales para avanzar en una carrera? (según Jack Welch)

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 01 Aug 2008 00:48:00 +0000

Por: Jack & Suzy Welch

La réplica a esta pregunta podría llenar un libro, y se ha formulado millares de veces, si no más. Miríadas de expertos aseguran que el avance en una carrera consiste en contar con una extrema autoconfianza y una extrema humildad (o ambas a la vez). Y otros indican que el éxito de profesionales de fama deriva de conductas más siniestras, tales como una ambición cruel o un narcisismo incontrolable. Luego están aquellos que piensan “de manera positiva”, que aseguran que una persona avanza principalmente porque está convencida de que puede hacerlo.

En resumidas cuentas, existen tantos consejos contradictorios acerca de cuál es la cualidad esencial para tener éxito que uno termina por lanzar un suspiro y dice “lo que sea”. Lo cual está bien, pues sugerimos que usted no puede realmente manipular su éxito con alteraciones pequeñas o grandes de su personalidad. Por cierto, señalamos lo opuesto. La cosa más poderosa que usted puede hacer para avanzar es ser verdadero. Como algo contrario al fingimiento. Usted debe trabajar con ahínco, reírse y preocuparse por los demás.
Ser auténtico.

Sí, sabemos que los escalones superiores del mundo de las corporaciones tienen su cuota de súper campeones que parecen ser al mismo tiempo omnisapientes e incognoscibles.

Son fríos, desenvueltos y en sus afectos parecen seres del mundo digital.

Pero esos ejecutivos con sangre fría, incluso los que cuentan con mayor destreza a nivel técnico, en muy raras ocasiones llegan a la cumbre. Son demasiado remotos para impulsar a los empleados. Pueden administrar, pero no pueden motivar.

Ahora bien, no estamos diciendo que la autenticidad es la única cualidad que usted necesita para avanzar en su carrera profesional. Todo el mundo sabe que en el mercado global de trabajo de la actualidad, tan competitivo, hay que ser inteligente, curioso y mostrar un gran espíritu de colaboración. Usted necesita estar en condiciones de trabajar con diferentes equipos y lograr, como gerente, que todos se unan en una tarea común. Usted requiere toneladas de energía positiva, el coraje para adoptar decisiones de sí y no, y la resistencia para ejecutar, para que la tarea se concrete. Realmente tiene que poseer la autoconfianza y la humildad al mismo tiempo. Esa combinación es llamada madurez. Debemos añadir otras dos cualidades para esa lista de cosas imprescindibles.

Una es la capacidad de recuperación a toda prueba, un requisito indispensable, pues todo aquel que está en el juego en algún momento comete errores. Usted no está actuando con dureza suficiente si no lo hace. Pero cuando llegue su turno, no cometa el error –demasiado humano– de pensar que ir adelante consiste en minimizar lo ocurrido. Las personas más exitosas en cualquier trabajo siempre aceptan sus fallas, aprenden de ellas, se reagrupan y luego reanudan su labor con renovada velocidad, vigor y convencimiento.

La otra cualidad es muy especial pero sumamente rara: la capacidad de anticipar algo totalmente inesperado. Ahora bien, prácticamente nadie inicia su carrera con un sexto sentido para los cambios del mercado. Demora años, incluso décadas, advertir lo que piensan los competidores y qué productos o servicios los clientes desean obtener –una vez que descubren que existen–. Pero cuanto más rápido usted desarrolle esa perspicacia y la ponga a punto, más lejos podrá avanzar. Aunque también necesita ser auténtico.

Piense en la autenticidad como su base, su centro. No permita que ninguna organización intente eliminarla de usted, de manera sutil o de otra forma. Eso ocurre. Las empresas tienen una tendencia a aplastar a los empleados, especialmente al comienzo. No es que eso forme parte de una planificación consciente, por supuesto, pero muchas organizaciones se las arreglan para impulsar a los empleados de manera subrepticia a fin de que se conviertan en tipos genéricos.

Entre tanto, si usted exhibe su personalidad por entero, los jefes pueden quejarse de que actúa de manera muy patética, o que se acerca demasiado a sus compañeros de equipo, o que se excede en sus reclamos durante las reuniones. En los exámenes de su desempeño, podrán aparecer comentarios como “Tom tiene cierto potencial, pero no se ajusta” a la empresa. O “Sally muestra algunas aristas duras, pero con cierto entrenamiento, su intensidad podría menguar”.

Con el transcurso del tiempo, sin embargo, si usted tiene todo lo que se necesita en términos de talento y de destreza, su humanidad se convertirá en su virtud más atractiva para una organización. Su equipo y sus jefes conocerán su alma, qué tipo de personas atrae y qué clase de desempeño espera de todos. Su autenticidad lo hará accesible. Usted podrá conectarse con otros y podrá inspirar. Usted liderará.

Por lo tanto, para volver a su pregunta, sí, el mercado de trabajo moderno exige personas que poseen una amplia gama de destrezas para concretar el éxito. La mayoría de ellas usted debe adquirirlas, desarrollarlas y refinarlas.

Pero una de ellas, la más importante, ya está dentro suyo y preparada para que aflore. No interfiera en su camino

Publication: Semana Económica
Date: May 6, 2007

Mejorar la producción en una pyme con capacidad saturada

noreply@blogger.com (Editor) — Thu, 03 Jul 2008 21:38:00 +0000

Cuando una pyme manufacturera se acerca al límite de su capacidad productiva, comienzan los “problemas del éxito”: demoras en las entregas de los pedidos a los clientes, desorden de inventarios, tanto de materias primas como de semi-elaborados y productos terminados, falta de capacidad de almacenamiento, paradas improductivas de máquinas por diversos motivos (falta de personal entrenado, cambios frecuentes de formato), etcétera.

Sigue aquí un conjunto de acciones tendientes a enfrentar esos problemas.

- Realice mensualmente un Plan de Operación y Ventas, consensuado entre los distintos sectores y “cumplible”. A este plan, realizado a nivel agregado o por familia de productos, la gerencia de Marketing aporta la inteligencia de mercado y la demanda proyectada, Ventas la demanda real, Producción la capacidad disponible, Finanzas los requerimientos financieros, Recursos Humanos... Y, como resultado, cada sector se lleva sus “tareas”: un plan de ventas, uno de producción, uno de inventarios, ...

- Calcule el “Disponible para Prometer”; es decir, cuándo puede entregar la siguiente unidad a vender, de manera de poder cumplir con los plazos de entrega acordados con sus clientes. El divorcio habitual entre Ventas y Producción lleva a los primeros a “vender a 30 días” o “a lo que pida el cliente” pero, al no poder luego cumplir con los plazos de entrega, se va minando la confianza del mercado en sus promesas y eso tiene resultados negativos de largo plazo...

- Disminuya los tiempos de preparación de máquinas: piense en el recambio de neumáticos de un Fórmula 1: cada uno sabe lo que tiene que hacer mientras el auto está parado, todas las herramientas necesarias están en su lugar, las operaciones son sencillas (no hay cuatro bulones sino uno solo) y todo lo que puede hacerse antes de que el auto se detenga, se hace previamente. Esto se conoce como técnica SMED, por Single Minute Exchange of Die, y suele dar importantes resultados.

- Utilice una política de precios que favorezca la producción: esto se logra mirando los márgenes de contribución o beneficio por unidad del recurso escaso de producción. Con la capacidad saturada, no tiene sentido agregar un margen al costo de las materias primas, sino que lo que importa es, por ejemplo, el resultado por hora de la máquina que constituye el cuello de botella. La manera de hacerlo, entonces, es determinar en primer lugar cuál es el cuello de botella, teniendo en cuenta que puede depender del mix de la demanda. Luego, se calcula el margen que deja cada producto por unidad de utilización del cuello de botella y, finalmente, se fija una política de precios que desfavorezca la utilización de ese recurso en aquellos productos que dejan menos margen.

- Haga trabajar a la informática para la empresa y no al revés. Esto es particularmente notable en el scheduling o generación de órdenes de trabajo: suele haber un experto en la empresa que lo hace manualmente, ya que el secuenciamiento sigue reglas complejas y las soluciones informáticas no logran automatizarlo bien. Sin embargo, entre el 80 y el 90% de los casos se resuelve con reglas simples, que la computadora puede sugerir, y quien programa la producción aplicar su inteligencia y experiencia para el 10 o 20% restante.

- Haga un ABC de inventario de materias primas. En épocas de inflación e incertidumbres de entrega por parte de los proveedores, la tendencia natural es a acumular materias primas. Claro que esto se ve limitado por la disponibilidad de capital de trabajo y/o de espacio para almacenarlas. Defina entonces para sus principales insumos, un nivel de inventario objetivo, que surja de la confiabilidad y rapidez del proveedor, la tasa de utilización, el valor y el volumen que ocupa cada material.

Queda claro que no todas las recomendaciones son aplicables a cada caso en particular y, fundamentalmente, los resultados se logran con la aplicación interrelacionada, consistente con el perfil de la empresa y con la participación de todos los involucrados.

A modo de conclusión y siguiendo con la imagen anterior, piense que su cuello de botella es el auto de Fórmula 1: nada debe sacarlo de la pista y, si es indispensable hacerlo, tiene que ser por el mínimo tiempo posible.

En el piso de fábrica, la máquina u otro recurso que es crítico debe tener siempre trabajo en espera, tener los mejores operarios, un óptimo mantenimiento preventivo que evite paradas no programadas, un secuenciamiento de trabajos que minimicen los cambios de herramental y los tiempos de preparación deben reducirse drásticamente.

Publication: El Cronista
Provider: El Cronista
Date: July 3, 2008

Camilo Cruz (La Vaca): "La actitud es la clave de un negocio exitoso"

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 27 Jun 2008 22:33:00 +0000

¿Qué transmite un vendedor cuando saluda y estrecha la mano? ¿Cómo ayudan la actitud y la motivación de los ejecutivos de ventas a mejorar los resultados de una compañía? ¿Cuál es la mejor manera de establecer una relación positiva, emocional, con los clientes?

No se trata de preguntas clásicas, pero sus respuestas constituyen un factor crítico para el éxito empresarial, según la perspectiva de Camilo Cruz, conferencista y escritor especializado en las áreas de desarrollo personal y liderazgo.

“Lo que hace que un negocio triunfe es la actitud de las personas que lo componen y sus expectativas”, asegura Cruz, que acaba de presentar su último libro Secretos del vendedor más rico del mundo, donde entrega las claves para el éxito de las ventas y las empresas.

Con 28 publicaciones en su haber, entre ellas La Vaca, el mejor libro de autoayuda en español en Estados Unidos según el Latino Book Award, en su nuevo libro Cruz se enfoca exclusivamente en las personas, y cómo un vínculo comercial puede transformarse en uno emocional.

En esta entrevista con AméricaEconomía.com, el autor sostiene que un buen vendedor debe ser primero una buena persona y proyectar entusiasmo desde su motivación y actitud.

- ¿Cuál es la idea principal que intenta transmitir con su libro?
Yo me estoy enfocando casi exclusivamente en las personas. Generalmente los libros de ventas se enfocan en los cierres por ejemplo, o en el producto. Lo que yo quiero es mostrar cómo la persona puede ser mejor ofreciendo un producto o servicio. La premisa general del libro es que todos somos vendedores y que todos estamos vendiendo permanentemente. Y de ahí se desprenden otras secundarias como el hecho de que en este momento, con la economía como está, es cuando más las empresas necesitan que el factor diferencial del servicio o producto que ofrecen esté más basado en el servicio al cliente. Y que todos y todo lo que haga una empresa lo deben vender. Porque el propósito principal de una empresa es crear y mantener clientes. Otra premisa es que en épocas fáciles no es muy difícil vender, pero en épocas como estas, donde para muchos la economía no es lo que quisieran, se requiere de factores diferenciales mucho más concretos para poder crear y mantener un mayor número de clientes.

- ¿Qué quiere decir que “todos somos vendedores”?
Como empleado tienes que estar constantemente vendiéndole a tu empleador que eres la persona adecuada para ese puesto. Si eres empresario estás vendiéndole a los consumidores que tu producto es el ideal. Si siempre estamos vendiendo, pero lo importante es preguntarte: ¿Qué estás vendiendo? ¿Qué vendes cuando presentas tu empresa? ¿Qué transmites cuando saludas y estrechas la mano?

- ¿Cuáles son las cualidades que debe tener un buen vendedor?
Antes, la mayoría de los conferencistas hablaban sobre cosas relacionadas con procesos de calidad, de reingeniería, pero últimamente las compañías están invirtiendo más en el desarrollo emocional de las personas. Una persona con una actitud negativa, con una vida emocional hecha trizas, que no está contenta, no puede entregar una mejor atención de servicio. Porque si le ayudas a ser mejor persona, lo demás va a ocurrir por añadidura.

- ¿Cuáles son los consejos para el éxito de una compañía?
Lo que hace que un negocio triunfe es la actitud de las personas que lo componen y sus expectativa. Esta es la idea central. Así que si en una compañía hay una actitud negativa, entonces ésta podría estar en problemas. Sin embargo, lo más curioso, es que en esta misma economía, hay muchas empresas que se las han arreglado para hacer su mejor época. La única diferencia ha sido cambiar su visión acerca de cuál era su propósito. Piensan en qué otros mercados o nichos pueden explotar, y aprovechan la situación para competir de distintas maneras.

- ¿Hay algo que nos distinga a los latinoamericanos del resto?
He tenido la oportunidad de viajar por varios países de América Latina. La buena noticia es que he empezado a ver que muchos han llegado al punto en que están cansados de estar cansados y de esperar que algo cambie o que sea el próximo gobierno el que establezca políticas de mayor apoyo a los empresarios. Y han comenzado a asumir la responsabilidad por su propio éxito, y eso es muy positivo. La gran diferencia entre una persona de éxito y una persona común, es cómo ve sus circunstancias y con qué tanta creatividad puede reposicionarse para ser más competitivo.

- El sexto secreto que menciona en su libro habla acerca de las razones que impiden que las personas compren, ¿cuáles son éstas?
Es una de las dificultades más frecuentes de las empresas. Muchos me dicen: ‘tengo un buen equipo de ventas, tengo un excelente producto, estoy haciendo buen mercadeo, pero ¿qué es lo que hace que las personas no compren?’ Yo creo que hay varias razones, hay muchas personas que no compran por falta de dinero, otras por falta de urgencia o de información. Pero no es que no sepan del producto, el punto es que muchos vendedores no se han tomado el tiempo para conocer su producto. Sin embargo, la razón más importante es la falta de confianza, no porque tú no seas una persona honrada, sino que algunos vendedores no se toman el tiempo para desarrollar una atmósfera de confianza, donde le sea fácil al cliente tomar la decisión de comprar. Se nos olvida que la venta es un acto emocional.

- En este sentido, ¿cuál es su recomendación?
Hace poco estaba dictando un seminario para 4 mil personas, y les pregunté: ¿a cuántos de ustedes les gusta comprar? Todos levantaron la mano. Pese a eso, cuando pregunté: ¿a cuántos les gusta que les vendan? Muy pocos levantaron la mano. Hay una contradicción. Odiamos que nos vendan porque sentimos que a la persona que está del otro lado de esa relación comercial le interesan poco nuestras necesidades y está más interesada en empujar sus productos y servicios, independientemente de si lo queremos o no.

- ¿Entonces lo más importante sería la relación emocional que se establece entre vendedor y comprador?
Según un artículo publicado en una revista de negocios, hace 50 años, el 50% de los vendedores se retiraban al año. Y el 80% se retiraba antes de los tres años por miedo a fracasar. Ahora, después de todas estas nuevas estrategias de administración y gestión, las estadísticas no han cambiado y la razón principal es porque las empresas no se toman el tiempo suficiente con sus empleados para enseñarles cómo vender y desarrollar una relación positiva con los clientes.

Publication: Revista AméricaEconomía - Noticias
Provider: América Economía
Date: June 26, 2008

Financiando una nueva empresa: Los Angeles (Angels)

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 27 Jun 2008 21:38:00 +0000

Un ángel (angel investor) es un individuo que utiliza su propio dinero para invertir en empresas nacientes. Los fundadores de una compañía tienen varias alternativas de obtener capital, como pueden ser ahorros, tarjetas de crédito, hipotecas, amigos y familiares, subsidios gubernamentales, etc.

En la etapa inicial de las empresas, cuando los conceptos, productos y la compañía incipientes, el empresario debe sopesar cuidadosamente sus alternativas para asegurar la supervivencia a largo plazo y la trayectoria de crecimiento de sus emprendimientos.

Los fundadores pueden buscar alternativas de deuda o patrimonio. La deuda generalmente requiere pagos mensuales que afectan el flujo de caja de una empresa en crecimiento. Algunos emprendedores podrían pedir más patrimonio del que realmente necesitan y terminar cediendo demasiada participación en el accionariado.

Los Angeles cubren un vacío entre los “amigos y familiares” y los Venture Capitalists (Capitales de riesgo). Cuando la empresa requiere más de $25,000 pero menos de $1.5 millones, los Angeles son una fuente viable de capital, ya que ese nivel de financiamiento suele estar por debajo del radar de la mayoría de venture capitalists.

Los Angeles usualmente invierten usando acciones preferentes (que ofrecen al tenedor más derechos que al accionista común) y usualmente adquieren 20-30% de una compañía en la primera ronda de financiamiento. Esperan realizar un retorno de 5 a 10 veces su inversión inicial para alcanzar un retorno en su portafolio de entre tres y cinco veces su inversión.

¿Por qué los Angeles no invierten en fondos de capital de riesgo? Porque no se guían únicamente por los resultados. Usualmente apoyan una empresa en su fase inicial, y si el negocio sobrevive, las rondas siguientes son provistas por VCs. A pesar de la falta de liquidez de sus inversiones, los Angeles confían en los beneficios de un potencial ilimitado y que la experiencia de construir un negocio vale más que los costos. Tienen un compromiso emocional con la inversión y disfrutan el orientar a otros y el ritmo de crecimiento acelerado.

Los riesgos ocultos de cortar los sueldos de vendedores

noreply@blogger.com (Editor) — Mon, 02 Jun 2008 15:37:00 +0000

Por: Zeynep Ton*

Gerentes de grandes comercios mayoristas tienen la posibilidad de mejorar sus ganancias manteniendo o aumentando los niveles de personal, inclusive cuando bajan las ventas.

Tal vez esa idea suene extraña para los gerentes de negocios, que tienden a reducir las horas de trabajo de los empleados si hay un descenso en las ventas. Tales cortes parecen muy razonables a los ejecutivos. Aún más, reducir la nómina de sueldos, con frecuencia no tiene efectos inmediatos en otros factores de las evaluaciones de los gerentes. Por ejemplo, en la apariencia del negocio o en la limpieza de los baños. Por lo tanto, los gerentes suponen que si bajan las ventas, también hay que reducir el personal. Pero mi investigación indica que un aumento de los empleados está asociado con una mejor ejecución entre bastidores. Además, negocios con una mejor ejecución en áreas al margen logran ganancias más altas.

He analizado datos de cuatro años de más de 250 negocios de una gran cadena minorista de E.U. y entrevisté a más de 50 de los empleados de la cadena, desde empleados hasta el director general. En negocios al por menor, analicé datos vinculados a dos tareas: el porcentaje de objetos que debían estar en exhibición, pero que quedaron en el cuarto de atrás y el porcentaje de bienes de baja venta u obsoletos que deberían haber sido devueltos al centro de distribución, pero que se quedaron en los negocios.

Así descubrí que niveles más altos de empleados mejoran el desempeño de ambos. Aún más, una pequeña mejora en las tareas estuvo vinculada con un aumento en los márgenes de beneficios, alrededor de un cuatro por ciento en el reaprovisionamiento y alrededor de un tres por ciento en devoluciones a los centros de distribución. En cambio, el aumento del trabajo no tuvo efecto alguno en el mantenimiento del negocio. Los negocios continuaron luciendo bien, y los baños continuaron limpios, sin importar el nivel de empleados. Los resultados indican que los gerentes que reducen el personal en proporción a las ventas corren el riesgo de afectar el desempeño financiero.

¿Cómo puede saber el gerente de un negocio cuantas horas de trabajo se necesitan para que un lugar funcione bien? Hay cierto margen de incertidumbre debido al ausentismo y las llegadas tarde de los empleados, variaciones en la velocidad y destreza de los trabajadores, y los caprichos de los clientes. Pero un enfoque que pueden usar los gerentes es seguir la pista al desempeño de tareas que podrían ser afectadas por la falta de mano de obra. Por ejemplo, en la compañía que investigué, una manera de advertir que escasea el personal es el porcentaje de productos que no son devueltos a los centros de distribución.

Otro enfoque es cotejar el tamaño del personal con el volumen total de trabajo. Algunas cadenas de ventas al por menor están comenzando a usar sistemas de planificación por computadoras, para hacer eso. Tales sistemas ofrecen una alternativa prometedora a pautas corporativas que ponen demasiado énfasis en la plantilla de empleo como fracción de las ventas.

* Zeynep Ton es profesor adjunto de la Escuela de Administración de Empresas de la U. de Harvard.

Publication: Portafolio - Economics Today
Provider: Diario Portafolio
Date: June 1, 2008

Para las pequeñas empresas, las grandes ideas son una obligación

noreply@blogger.com (Editor) — Fri, 30 May 2008 23:19:00 +0000

Por: Jack & Suzy Welch

Las empresas grandes generalmente son muy burocráticas y temen toda clase de riesgos. Y sus operaciones de compra están atadas a monstruosos abastecedores de suministros. Usted no puede ofrecerles ninguna forma de mejora marginal sino una propuesta que esas empresas no puedan rechazar.

Por supuesto, la arraigada competencia también hará ofertas imposibles de rehusar, y podrá demostrar que está en condiciones de concretar lo prometido. Sus equipos de ventas seguramente han trabajado durante años para desarrollar relaciones personales con importantres ejecutivos del departamento de compras. En otras palabras, la competencia se ha convertido en el malo conocido.

Y es por eso que usted tiene que hacer algo muy drástico. No puede ofrecer algo a más bajo precio o prometer una entrega más rápida. No, lo que usted debe hacer es abrirse camino hacia la puerta de la empresa haciendo una propuesta de valor transformadora y que no tenga prácticamente riesgo alguno. Esencialmente, usted debe demostrar que es tonto no hacer negocios con usted; que se trata de una propuesta en la cual nadie va a perder.

Un ejemplo es la empresa india de outsourcing Wipro. Fue creada a finales de la década del ochenta, u prácticamente desde la nada logró convertirse en una de las principales abastecedoras de servicios de tecnología. Su modus operandi era ofrecer algo de gran calidad a un precio muy bajo. Y luego, cumplir con su promesa ofreciendo incluso algo mejor de lo esperado. Eso fue asombroso, y los compradores que aceptaban las ofertas rápidamente lucían como héroes en sus organizaciones. No llama la atención que en un par de décadas Wipro se haya convertido en una operación global de US$ 3,000 millones que cuenta con 80,000 empleados.

De manera similar, a mediados de la década del setenta, la firma de consultoría Bain & Co. dijo a clientes potenciales: "Ustedes no necesitan pagarnos mucho por adelantado. En el curso del tiempo nos conformaremos con que nos paguen un porcentaje de las ganancias adicionales que obtendrán gracias a nuestras recomendaciones". No es de extrañar que Bain lograse hacer pie en una industria que estaba repleta de firmas con mucho prestigio.

Junto con las propuestas, tanto Wipro como Bain poseían otra cualidad muy importante que les hizo ganar clientes: la pasión. Tal vez sus representantes de ventas eran ingenieros con excelente educación, o graduados de escuelas de administración de empresas. pero los mejores de ellos desplegaaban además un cierto fervor religioso al explicar el valor incomparable que su compañía era capaz de proveer. Sus presentaciones creaban conversos. Y éstos no decían "Oh, qué interesante", sino, "Esas personas creen en sí mismas. ¿Vio el fuego en sus ojos? Me hacen creer en lo que dicen".

En consecuencia, la tarea no es fácil. pero si usted desea que las empresas grandes "al menos escuchen su propuesta", la promesa que emane de su oferta debbe ser espectacular. Y una vez que llegue a la puerta, tendrá que volver a ser espectacular mostrando pasión. Ambas cosas son la base para crear empresas ganadoras.

Publicado en "Semana Económica" (Grupo Apoyo), 18/Mayo/2008