CONTROL DE INVENTARIOS

¿Cuál es la fórmula de la confianza?

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Thu, 4 Mar 2021 20:41:00 -0600

Autor: Freddy E. Riera Leal

La confianza es una valoración que hacemos al resultado de las acciones de una persona.

Podemos afirmar que la confianza está asociada con la emoción del miedo. A mayor la sensación o percepción de peligro o amenaza, menor es la confianza. Así que para lograr que terceras personas tengan una elevada sensación de confianza sobre otra, se debe minimizar la proyección de peligro y amenaza.

Para lograr aumentar nuestro nivel de confianza, o, mejor dicho, que terceras personas no tengan miedo de nosotros en cualquier aspecto o campo de acción, es necesario desarrollar y cultivar la “confiabilidad” y la “responsabilidad”.

Primero debemos tener bien claro que la confianza es una percepción o valoración sobre los resultados que producen las variables “Confiabilidad” y “Responsabilidad”. Son variables individuales y complementarias, y la combinación del resultado de ambas variables permite establecer un nivel de confianza más objetivo.

Ambas variables son susceptibles de ser medidas por medios objetivos. De hecho, en la industria se aplican sendas formular para la medición de la confiabilidad; incluso en las estadísticas también existen formas de alcanzar ciertos niveles de confianza en los resultados de una investigación.

Así, podemos establecer que una buena fórmula para medir el nivel de confianza sería algo como esto: CONFIANZA = CONFIABILIDAD + RESPONSABILIDAD

CONFIABILIDAD

Obviamente, estoy tratando el tema en el ámbito de las relacione interpersonales, y no desde la perspectiva de las operaciones industriales.

Cualidad de confiable. Probabilidad de buen funcionamiento de algo (Fiabilidad).

Confiable: Dicho de una persona o cosa en la que se puede confiar.

Confiar: Deposita en alguien, sin mas seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa.

CONDICIONES QUE INCIDEN EN LA CONFIABILIDAD A NIVEL PERSONAL Y ORGANIZACIONAL

Capacidad de aprendizaje (Record académico)
Capacidad de comunicar (Difusión de información)
Capacidad de escuchar (Retroalimentación)
Alta capacidad de cambiar (innovación, corrección de errores, mejora continua)
Buen Nivel de Conocimiento y educación (Nivel educativo)
Implantar Sistemas de Gestión de la Calidad (Normalización, estandarización)
Crear una organización (Misión, Visión, Organigramas, Descripciones de puestos, Flujogramas)
Mantener al día los Manuales de Política, Normas y Procedimientos
Buen ambiente o Clima laboral, familiar, social
Generar resultados consistentemente de alta calidad
Minimizar errores, fallas y accidentes (Indicadores de confiabilidad, rendimiento, incidentes, accidentes)
Establecer objetivos, metas, indicadores de gestión (Gestión estratégica)
Auditorias permanentes de todo el sistema (Revisión y plan de calidad)

CONDICIONES QUE INCIDEN EN LA RESPONSABILIDAD

Honestidad (Decir la verdad, no robar, respeto por la propiedad privada)
Puntualidad
Integridad (Cumplir normas aun cuando estemos solos)
Autovaloración (Autoestima)
Respeto por leyes, normas, procedimientos (Del país, de la empresa, organismos públicos)
Honrar compromisos (Cumplir obligaciones con la familia, sociedad, el país, prójimo, empresa, organizaciones, ambiente)
Empatía, buena conducta, educación.
Evaluaciones de desempeño con base en el logro de objetivos.

La confianza es un elemento clave para el crecimiento, el desarrollo y la prosperidad de una nación. A mayor confianza en las personas, menor el temor, lo cual impulsa enormemente los resultados positivos en todos los sectores. Crea un estado general de seguridad, confianza, optimismo y felicidad.

Las organizaciones más exitosas basan sus logros en personal altamente confiable y responsable. Incluso, invierten recursos para formar, educar y aplicar principios y valores que generen una cultura organizacional en torno a estos factores críticos.

Tuve la gran oportunidad de haber trabajado en una organización de primera clase, en la cual se aplicaron cada uno de los puntos antes mencionados. Viví la gratísima experiencia se formar parte del llamado “Milagro PEQUIVEN”, y posteriormente de BARIVEN, donde alcanzamos un alto nivel de excelencia gracias al legado de PEQUIVEN.

PLANIFICACIÓN DE SATISFACCIÓN DE NECESIDADES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO I

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Wed, 29 Jul 2020 19:12:00 -0500

CONOZCO LAS NECESIDADES, ¿CÚAL ES EL PROXIMO PASO?

Autor: Ing. Álvaro Ramírez

Probablemente a la mayoría nos ha sucedido; salimos a comprar algo que estamos seguros de que es lo que necesitamos, y nos encontramos un vendedor que nos desarma:

- “Hay un nuevo modelo mejor que…” o,

- “Ese ya fue descontinuado y remplazado por…”,

En ese momento revisamos la decisión y probablemente terminamos comprando lo nuevo que nos ofrecen por ser más conveniente para el resultado.

También puede habernos sucedido que, revisando materiales o equipos sobrantes de actividades anteriores, encontramos la solución a nuestros problemas sin necesidad de comprar algo nuevo.

Probablemente también nos ha sucedido que, al conocer la no disponibilidad a tiempo de la solución a nuestras necesidades, o al encontrar que supera la disponibilidad presupuestaria, nos vemos en la necesidad de adaptar, modificar o reparar materiales o equipos diferentes a lo originalmente establecido, o redefinir la forma de llevar a cabo la operación o proyecto.

Partiendo del QUE voy a hacer, he definido Qué, Cuánto y para Cuándo necesito determinados bienes materiales y equipos; sin embargo, al recabar información sobre precios y disponibilidades, es posible que tengamos que redefinir hasta el QUE voy a hacer, con la consecuente redefinición del qué necesito.

Lo que se puede sacar en conclusión de este ligero análisis, es que una vez DEFINIDAS LAS NECESIDADES, y como respuesta a la pregunta formulada en el título, que es mi compromiso de este artículo, el próximo paso es: ESTABLECER COMO LAS VOY A SATISFACER.

Aun teniendo la respuesta general a la pregunta título, es necesario profundizar sobre la misma para que se entienda, como en el primer paso, la magnitud e impacto de esta segunda fase de la PROCURA Y ADMINISTRACION DE MATERIALES.

Este paso pudiera nombrarse como la PLANIFICACION DE SATISFACCION DE REQUERIMIENTOS, y es crítico en el proceso integral de Abastecimiento, y en los resultados de cualquier empresa.

Nuestro esquema mental, con una organización por pasos dentro de una secuencia, nos lleva normalmente a tratar de “compartamentalizar” los procesos. Sin embargo, en las empresas y en muchas actividades de nuestra vida cotidiana, a veces es difícil trazar una pared, un muro, entre las actividades que componen un proceso y las de otro.

Una muestra de nuestra tendencia fallida a hacerlo, son las descripciones de cargo que muchas veces son esgrimidas en momentos de conflicto, normalmente para comprobar. “qué no me toca hacer”.

Al final, las actividades se entrelazan en zonas grises que lo único que tienen de cierto en su relación es que, si no comparten información, esfuerzo y a veces recursos, no logran, ninguna, su objetivo.

La PROCURA Y ADMINISTRACION DE MATERIALES, no es una excepción. Aun cuando en artículo anterior mencionamos el “primer paso” (la DEFINICION DE NECESIDADES), al empezar a hablar del segundo, PLANIFICACION DE SATISFACCION DE REQUERIMIENTOS, nos damos cuenta que debemos regresar al primero y retroalimentarlo con información y propuestas que pueden hacer cambiar el primer “Out Put” que ya estaba definido, y hasta la programación y el objeto generador de las necesidades.

Debemos entonces de ahora en adelante considerar que, aunque hablamos de pasos en el macroproceso de de PROCURA Y ADMINISTRACION DE MATERIALES, estos no son compartimentos independientes y, antes, por el contrario, están perfectamente entrelazados y a veces resulta difícil establecer claramente donde termina uno y empieza el otro.

Nuevamente como ya lo hemos mencionado en el primer paso, aquí se trata de un proceso donde para la búsqueda de la mejor solución se requiere tener en cuenta algunas cosas:

- La CALIDAD de la solución que requiero.

- La OPORTUNIDAD para cuando requiero la solución.

- El COSTO de la solución que voy a adoptar.

Vamos por partes:

CALIDAD: Si partimos de la base que CALIDAD es aptitud para el uso, ¿Cuántas veces esa calidad viene dada por “Vida útil” ?, ¿Qué tal por “Producción total” ?, ¿“Confiabilidad” ?, ¿Mantenibilidad? ¿Capacidad Efectiva?, ¿Imagen? Y, ¿el concepto de calidad es estático? Los relojes, las máquinas de afeitar, los pañales, y hasta las prótesis nos dicen lo contrario. ¿Será que llegamos algún día plenamente a los utensilios de cocina desechables? ¿O se seguirán imponiendo las herramientas de la abuela?

El paso de una necesidad básica (Cruda) como toneladas de vapor de “x” características, a una solución de equipo o material (Marca, tamaño, número y características de calderas) debe ser dado con el conocimiento detallado de lo que ofrece el mercado, y como tal, no es solo una solución del “usuario” o del “diseñador” de ingeniería, o del “comprador” o del “mantenedor” o del representante de seguridad.

Es un análisis, donde se debe involucrar toda la información, incluida lo que existe y ofrece el mercado y si somos exigentes, las soluciones que puede “construir” un proveedor especializado partiendo de la necesidad.

Algunos aspectos para considerar en la solución o respuesta, a como satisfacer el requerimiento, están asociados más que al fin a que va a ser destinado el material o equipo, a circunstancias que rodean esa solución u operación. Dentro de las circunstancias, es muy importante el tipo de industria y empresa en que se hace el análisis.

La calidad debe estar asociada hoy en día a las probabilidades de accidente, o al impacto ambiental, (¿Contaminación visual? Sonora? ¿Se acuerdan del Concorde?, ¿con sus tres horas de Paris a New York?) o a la regularidad en la satisfacción de necesidades básicas (Servicios de agua, comunicaciones) o la supervivencia de la empresa.

El segundo tópico clave para la definición de soluciones a un requerimiento, es el relacionado con la OPORTUNIDAD.

La PLANIFICACION DE SATISFACCION DE REQUERIMIENTOS, está basada en que la solución sea para el momento requerida. No hay mucho que decir sobre esta afirmación anterior, pero si, sobre el proceso de planificación y programación asociado al concepto de OPORTUNIDAD.

La mejor solución no es posible si no es para el momento que se requiere. Cómo se defina el momento para el cual se requiere, forma parte del proceso completo de cualquier proyecto o del manejo de los programas operacionales o de administración de materiales.

La gama de soluciones de que se hablaba en el punto anterior está impactada directamente por el momento para el cual se requiere la solución en campo. En la medida que el tiempo de implantación, sea menor, en esa medida se disminuye el número de posibilidades, y aumenta la probabilidad de tener que adoptar una “solución de compromiso” o incompleta.

En la medida que sea posible asociar un ciclo presupuestario a la elaboración de estimados de consumo de materiales, o necesidades de equipo, o en la medida que la definición de un proyecto incorpore más materiales standard que forman parte del catálogo de la empresa, en esa medida la satisfacción de los requerimientos será sistemática y controlable.

Es importante en este aspecto sincerar las fechas de los requerimientos ya sea en forma de utilizaciones parciales o totales ya que, como se menciona anteriormente, en la medida que los lapsos sean menores, el rango y calidad de las soluciones sufre. En un equipo de trabajo integrado, los usuarios, conscientes de esta situación, en la medida que obtengan información, así sea parcial, de los requerimientos, hacen partícipe de la misma al resto del equipo.

El siguiente aspecto a considerar es el COSTO TOTAL: Si se usa la técnica del Pasa-No pasa, adoptando una secuencia como si fuera en serie, en primer lugar, las soluciones deben cumplir los términos de la CALIDAD (Qué, o Cómo satisfacer el requerimiento), en segundo lugar se debe cumplir con la OPORTUNIDAD (Para Cuándo, se obtiene la solución) y en tercer lugar se debe responder al COSTO TOTAL (Cuánto cuesta la solución).

Por ser la tercera en la secuencia, pudiera pensarse que es la variable de menor importancia, sin embargo, si vamos a los extremos para ilustrar, podemos pensar por un momento que, si la solución no es económicamente viable, es decir que no “se paga”, no puede ser adoptada. En empresas o proyectos con alta rentabilidad y pocos problemas de flujo de caja, este factor, ciertamente es de menos impacto que los dos primeros, aunque siempre debe ser tenido en cuenta ya que es una fuente de oportunidades en términos económicos.

Si tratamos de resumir, y pronunciarnos por una idea concreta del cómo debería funcionar el proceso, se parte de una necesidad de la mano con Ingeniería, quien deben estar en capacidad de ofrecer una gama de propuestas de solución, a partir de una base de datos de lo que ofrece el mercado y experiencias previas (necesidad normalmente definida por el usuario en términos de lo que debe hacer).

Esa gama de soluciones debe ser analizada por los diferentes actores, incorporando los otros factores para tener en cuenta, además de la CALIDAD bien entendida: La OPORTUNIDAD y el COSTO TOTAL.

Si se considera lo visto hasta ahora como segundo paso en la secuencia, después de DEFINICION DE LAS NECESIDADES, LA PLANIFICACION DE LA SATISFACCION DE LOS REQUERIMIENTOS, se puede tratar de concretar algunos peligros asociados a los factores analizados:

- Si hablamos de CALIDAD, puede existir el peligro de una definición no clara de las necesidades en términos de especificaciones, características, o parámetros de medición de lo que constituye el QUE (¿Cuan duradera debe ser la solución?, ¿de que capacidad real? ¿de que complejidad/sofisticación?).

- Si se considera la OPORTUNIDAD, existe el peligro de una no muy clara definición de para cuándo se necesita la solución y, por ende, bloquear posibles opciones o cargarlas innecesariamente en su costo.

- Por último, si consideramos el aspecto COSTO TOTAL, existe el peligro, especialmente en empresas y proyectos de alta rentabilidad donde no se hace necesaria la evaluación económica detallada de las soluciones en términos de su “pay back” individual, de no ser exhaustivo en el análisis y dejar fuera de las opciones consideradas, algunas que pudieran ser fuente de reducción de costos.

Adicionalmente a lo anterior y mirando en su contexto los tres factores, se suma un peligro adicional y muy importante y es el desconocimiento del mercado que nos puede ofrecer las soluciones buscadas.

En este último aspecto, en algunas empresas donde la búsqueda de una solución no está en forma prioritaria relacionada con el presupuesto o flujo de caja, o existe un marco de decisiones que lo promueva, se corre el peligro de no ser exhaustivo en los análisis y obtener la “Solución más Rápida”

Considerando lo hasta ahora expuesto, la “DETECCION DE NECESIDADES” para empezar, y en esta entrega la “PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS”, y reconociendo que no estamos frente a “recetas” para las diferentes etapas del proceso general de abastecimiento, es conveniente mencionar algunos aspectos complementarios que yo llamo “HABILITANTES O INHIBIDORES” para el éxito del proceso y que deberían ser considerados en cada empresa donde se quiera trabajar en el fortalecimiento del proceso de Abastecimiento de Bienes y Contratación de servicios:

Diversidad de Procesos: Asociado al perfil de la empresa y los procesos específicos que satisface el abastecimiento en análisis. Ej: Extractivos, Manufactura, Distribución,

Organización: No solo asociado al esquema organizacional adoptado por la empresa para cumplir su misión, sino también a los principios y valores que se ven representados en esa organización. Ej: Políticas de control, Medición de resultados, Sostenibilidad, Política de Proveedores

Lenguaje común: Tiene que ver con aspectos macro como la visión y comunión de objetivos, pero también con aspectos más operacionales como la Identificación y Catalogación de bienes, Clasificación de proveedores,

Data: Disponibilidad y calidad de la información asociada para la toma de decisiones sobre abastecimiento. Ej: Historial de consumo, Requerimientos, Niveles de inventarios, Oferta, Procesos anteriores, Costos, Especificaciones,

Procesos contables: El tratamiento contable está directamente asociado a las diferentes actividades de abastecimiento. Ej: Tasación de materiales, Valoración de inventarios, Manejo de reservas, obsolescencia y desincorporación, Capitalización,

Estos aspectos aquí enunciados, no son exhaustivos, pero si representativos de la necesidad de adoptar soluciones especificas tanto de la empresa, como del proceso o situación que se quiera soportar. El no considerarlos pudiera ser una apuesta que puede significar pérdida de oportunidades o, más que eso, generación de problemas potenciales que se reflejarán mas temprano que tarde en los resultados de la empresa por la relación que tienen con el proceso de Abastecimiento.

Como conclusión, después de habernos paseado por las etapas de DEFINICION DE NECESIDADES Y PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS, la tarea de análisis del proceso de Abastecimiento requiere de la consideración de múltiples factores asociados directa o indirectamente.

La definición de procedimientos sistemáticos, que garanticen sostenibilidad y consistencia de buenos resultados, requiere la participación oportuna y comprometida de los diferentes actores, la utilización de herramientas de información adecuada a las necesidades, la comunión de objetivos y el análisis permanente, más que la apuesta. El impacto en los resultados es directo.

Espero que después de esta entrega, las personas interesadas en el tema por las oportunidades que representa para sus empresas tengan una mejor visión y algo más de herramientas, que acrecienten su entusiasmo para acometer la tarea.

Bogotá-Colombia

alvaroaramirez@gmail.com

INVENTARIO MRO

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Wed, 16 Jan 2019 14:11:00 -0600

Autor:
Econ. Freddy Riera
Consultor en Logística de Abastecimiento
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I. M.R.O.

Las siglas MRO corresponden a los vocablos Mantenimiento, Reparación y Operación.

Se emplea para establecer una clase de materiales o cuenta administrativa de inventarios donde se registran y controlan los artículos que se emplean en el mantenimiento rutinario de una unidad de producción.

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Explicación:
Las existencias del inventario clase MRO permiten realizar reparaciones sobre la marcha y continuar con el proceso de operaciones de producción.

INVENTARIO MRO
PARA MANTENIMIENTO DE RUTINA

Esta conformado por insumos del tipo terciario, de esos que contribuyen a la creación del producto final pero no forman parte de el.

Aunque estos artículos persiguen un fin crematístico, no son para venta a terceros. Son artículos que adquiere la empresa para su propio consumo.

Contablemente se registran en una sub cuenta de inventario diferenciandola de otras sub cuentas de inventario.

Estos artículos permanecen registrados en esta sub cuenta hasta que son requeridos por alguna unidad operacional o administrativa y es entonces cuando se registra un crédito a inventario y un cargo a la unidad solicitante.

El monto de la transacción está determinado por el método de valoración de inventarios establecido por la empresa, que por lo general es el "método de valoración promedio", comúnmente usado para esta clase.

El inventario MRO tiene el propósito de asegurar la continuidad operacional de una unidad de producción mientras esta se encuentra en operación, hasta el momento de la próxima parada programada de planta.

En tal sentido, la empresa debe estar preparada con inventarios de repuestos y consumibles para enfrentar con éxito cualquier parada no programada, causada por accidentes o fallos en la operación.

Hay ciertas unidades de producción que no pueden parar sus procesos operacionales. Por ejemplo, la producción de electricidad, la refinación de petróleo, las plantas petroquímicas, o la extracción de petróleo, por nombrar algunas.

Este tipo de actividades productivas necesitan departamentos de Mantenimiento con talleres propios, almacenes con repuestos y suministros disponibles las 24 horas, listos para acometer las reparaciones necesarias en el menor tiempo posible, de tal forma que no se interrumpa la producción, ya que de ocurrir, se generarían enormes pérdidas a los accionistas y muchos inconvenientes a los usuarios.

Esta clase de inventarios se crea para diferenciar e identificar claramente los materiales que se emplean para realizar mantenimientos menores y rutinarios de aquellos materiales que se emplean para trabajos de mantenimientos mayores o extraordinarios, donde si es necesario paralizar la producción por el tiempo que tardan las reparaciones.

Existe además una razón de tipo contable que justifica esta diferenciación.

La norma contable permite cargar al presupuesto ordinario del año corriente los gastos derivados del mantenimiento de rutina, ya que suelen ser montos que pueden ser absorbidos por la estructura de costos y de precios establecidos en el presupuesto del año sin que ello impacte significativamente en los precios de los productos. De hecho, los precios fijados para los productos contemplan estos gastos ordinarios.

Ahora bien, los gastos derivados de un mantenimiento mayor o extraordinario suelen ser de tal magnitud que no pueden ser cargados al presupuesto del año corriente, pues afectaría significativamente la formación del precio de los productos, entonces se adopta la práctica contable de amortizar el gasto del mantenimiento mayor en varios periodos, que suelen variar de 3 a 5 años. El mantenimiento extraordinario no es para modificar la capacidad de producción; es para hacer mantenimiento intensivo y general a toda la planta, donde es necesario intervenir equipos, sustituir partes importantes, renovar casi por completo la planta y dejarla lista para otro periodo de operaciones interrumpidas.

Cuando la empresa emprende proyectos de ampliación en la capacidad de producción, se está modificando el capital contable, ya que se están realizando nuevas inversiones en activos fijos y como ya sabemos, estos se deprecian y el lapso de amortización es mucho mayor al plazo de amortización del monto gastado en mantenimiento extraordinario.

Los materiales comprados para realizar ampliaciones o para nuevas plantas se deben registrar en una cuenta diferente a la cuenta del inventario para mantenimiento ordinario y del mantenimiento extraordinario. A este inventario de materiales para proyectos operacionales se les llama inventario MPO.

Tenemos entonces un inventario de suministros para reparaciones menores, de rutina, para Mantenimiento Ordinario llamado MRO , un inventario para reparaciones mayores, o Mantenimiento Extraordinario, al cual se le llama por sus sigla como MXO y un inventario de Materiales para Proyectos Operacionales o de Inversión al cual se les conoce por sus siglas como Inventario MPO.

Cada uno de estos inventarios debe tener su propio número de cuenta y además deben ser ubicados en almacenes diferentes con políticas de inventario claramente diferenciados.

II- Características de los materiales MRO.

1) Reposición ordinaria o continua.

La característica principal de los artículos que forman parte del inventario MRO es que las existencias deben reponerse una vez que alcanzan su nivel mínimo o se agotan.

Es por ello que usualmente también se les llama Materiales de Reposición Ordinaria, confundiendo el significado de las siglas, pero la interpretación correcta es la descrita al inicio del tema.

2) Índice de rotación.

El índice de rotación general del inventario MRO es típicamente bajo.

En industrias como la petrolera y petroquímicas, este índice se ubica alrededor de 1.

Es la rotación ideal. Esto quiere decir que las existencias promedio del año se agotan y se reponen una vez al año.

Este comportamiento es ideal porque el propósito de estas existencias es mantener operativas las instalaciones de la empresa y lo que se compra en un año se aplicó o se utilizó en ese año.

El inventario MRO no se crea con fines especulativos o de lucro, es decir para venderlos a terceros, sino para consumo propio.

Debido a esta característica de reposición continua, no se aplica aquí la condición de "sobrante", condición y concepto que explicaremos en el tema específico.

3) Se usan para el mantenimiento ordinario.

Otra característica de estos artículos es que se deben emplear para el mantenimiento de rutina de las instalaciones y equipos; Es decir, al mantenimiento menor.

El mantenimiento de rutina o menor no implica la paralización de operaciones ni de la producción.

Este mantenimiento de rutina puede obedecer o no a un programa predictivo o preventivo.

Por ejemplo, el reemplazo de las luminarias se realiza después que se han quemado.

En este caso el programa de mantenimiento consiste en hacer revisiones periódicas y sustituir las que están dañadas.

Se puede afirmar que en este caso la demanda de luminarias es aleatoria. La sustitución de ciertas partes de equipos no críticos se pueden realizar obedeciendo a un programa preventivo, lo cual hace que la demanda de esos componentes sea determinística.

Sin embargo, siempre se presentan situaciones de emergencia operacional y la demanda de repuestos también se torna aleatoria.

Los programas de mantenimiento de rutina dan origen a órdenes de trabajo, los cuales se iniciarán una vez que los materiales requeridos están disponibles en el almacén.

Estos materiales deben reservarse, deben ser retirados del almacén o deposito y llevados al taller o al lugar de ejecución de los trabajos.

El propósito del Mantenimiento Ordinario o rutinario es permitir que todo el conjunto industrial se mantenga operativo hasta que se realice el próximo mantenimiento mayor o parada de planta.

III- Clasificación por uso del inventario MRO

Para una mejor administración y planificación de los niveles de inventario MRO se ha establecido la siguiente diferenciación tomando en cuenta su uso :

1) Suministros Generales(SUMI)

Estos artículos tienen la característica que son de uso general. Es decir, tienen muchos usuarios. Ejemplo : rodamientos, correas, lubricantes, tornillería, conectores para tuberías, artículos de electricidad, válvulas, artículos de seguridad, gases, electrodos, artículos de papelería y otros.

La demanda de estos artículos, en general es aleatoria. Es decir, no hay certeza del "Que", "Cuando" y "Cuanto" serán requeridos. Además, el impacto en la producción es muy bajo, son de fácil obtención en el mercado, por tanto, se permite que hayan "stock out" , mejor dicho, "no hay". Las existencias pueden llegar a "cero absoluto", los clientes harán sus "reservas en back order" y cuando se reciban los lotes de re abastecimiento, se hará el despacho y los usuarios podrán reanudar sus tareas, sin que ello cause impacto en la producción.

Para esta clase de artículos, se establecerá una Política de Inventarios o Estrategia de Abastecimiento apropiada al comportamiento de la demanda, cuyos detalles explicaremos en la próxima entrega.

Es necesario que estos artículos se mantengas almacenados en un mismo lugar, separados del resto de la clasificación.

2) Tubulares (TUBU)

Es una clasificación típica de actividades donde el insumo de tipo terciario mas importante desde el punto de vista de los volúmenes empleados y su costo, es el rubro "Tubulares", tal como sucede en la industria petrolera.

Cada empresa puede hacer su propia clasificación de materiales MRO.

Esta clase de artículos tienen un solo cliente o usuario. Además tienen una demanda estrictamente determinística.

Es decir, se conoce con anticipación cuales artículos tendrán movimientos, se conocen las cantidades que serán demandadas por cada artículo y las fechas de consumos, de tal forma que se conoce "que, cuanto, cuando y donde" serán utilizadas. Esta característica permite planificar la compra y mantener existencias ajustadas a un plan.

No se requiere aplicar modelos matemáticos de re abastecimiento, ya que se conoce con certeza el "que, cuanto, cuando y donde".

Por lo general, esta clase de rubros se almacena en áreas abiertas y separados del,resto de los artículos.

3) Químicos (QUIMI)

Estos renglones, como su nombre lo indica, son por lo general algún insumo del tipo secundario o primario. Pueden ser elementos puros, compuestos o formulados.

Si son del tipo secundario, aunque no forman parte del producto final, su intervención en el proceso de producción es necesario. No así los del tipo primario, donde si forman parte del producto final por medio de algún proceso de mezcla o de transformación.

La demanda de estos ítems es determinística, ya que está un función directa del plan de ventas, por lo tanto, la estrategia de abastecimiento para esta clase de ítems es la propia de artículos con demanda determinística: el cliente defines el "Que", el "Cuanto" y el "Cuando".

4) Repuestos (REPU).

Esta clase de artículos no son de uso general. Los repuestos corresponden a un equipo en particular, lo cual hace que tengan siempre al mismo usuario.

Cada fabricante de equipo provee recomendaciones de mantenimiento.

No se admiten reemplazos. Se deben mantener componentes originales.

Debido al carácter estratégico que representa esta clase de materiales, se hace necesario identificar cuales de esos repuestos corresponden a equipos "críticos".

Un equipo es "crítico" porque tiene un alto impacto en el proceso de producción.

En estos casos se utiliza un "indicador de uso" para identificarlos y aplicar la política de inventarios propia para estos artículos. Este indicador de uso para repuestos críticos se le llama "Aseguramiento".

Un artículo del inventario es de "Aseguramiento" cuando presenta alguna de las siguientes condiciones, o todas ellas:

A) Es un equipo o componente de alto impacto en la producción.

B) Alto costo o precio unitario.El costo de no tenerlo es mayor que el costo de tenerlo.

C) De difícil obtención, o largos tiempos de fabricación por parte del proveedor.

D) Se espera que no presenten movimiento mientras el equipo está activo.

Los artículos considerados de "aseguramiento" Son una especie de seguro operacional tangible.

Contablemente, estos artículos se adquieren con la construcción de la planta, formando parte del inventario de repuestos que son suministrados para tres años de operación o mientras dura la garantía operacional del licenciante.

Generalmente, el costo de estos artículos es cargado a cuenta de inventario MRO.

Particularmente estimo que esta clase de artículos no deben ser cargados a una cuenta de inventarios MRO.

Cada planta debería absorber este costo y que al igual que un activo fijo, se le debería aplicar una especie de reserva o depreciación para que no impacte de forma negativa los estados de ganancias y perdidas.

Esto podría hacerse mediante una reserva anual que permita la recuperación de ese costo.

Aunque la norma contable impide que un articulo que no se incorpore a la producción, no puede ser imputado su costo a las operaciones.

Ahí dejo este tema polémico, que será tratado mas ampliamente en otro articulo.

LIBRO "PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS"
Este tema, y todos los relacionados con el Control de Inventarios, son ampliamente tratados con formulas, modelos matemáticos, demostraciones y simuladores en nuestro libro "Planificación de Inventarios-Método para mantener existencias en nivel óptimo", el cual está disponible en su versión para adiestramiento en formato .ppt, con 190 diapositivas totalmente editables.
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DIRECCIÓN DE CONTACTO:
gerenciadelogistica@hotmail.com

inventariomro@gmail.com

Atentamente,

Freddy Riera

Naples, Fl

PROCESO, ACTIVIDADES Y TAREAS

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Sun, 10 Jun 2018 17:06:00 -0500

Autor:

Freddy Riera
Economista

Especialista en Logística de Abastecimiento

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Introducción

PROCESO Y ACTIVIDAD. Es muy común el uso indistinto que se hace de estos dos términos tan básicos y tan distintos en los Sistema de Gestión de la Calidad.

Resulta preocupante encontrar en la WEB gran cantidad de documentos sobre este tema donde los autores, de forma inadvertida, usan los términos PROCESO y ACTIVIDAD como si se tratase de sinónimos, lo cual crea un uso y aplicaciones erróneo. Este error se expande por la web y muy pocos caen en cuenta que se trata de dos aspectos diferentes.

El propósito de este trabajo consiste en proveer un enfoque claro y preciso que permita la comprensión correcta y la aplicación adecuada de estos términos.

Contenido:

1- Definición según la Real Academia de la Lengua Española (RAE).

2- Enfoque de la Norma ISO 9000-2015.

3- Enfoque basado en la Cadena de Valor de Porter.

4- Enfoque O&M

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1. Definiciones según la RAE.

Una vez consultado el Diccionario de la RAE, encontramos que cada término, Proceso y Actividad, tienen varios significados. Cada significado está relacionado con el uso y aplicación que se les da según el contexto de los diversos campos de la actividad humana.

A continuación, transcribo los significados de estos dos términos que más se aproximan al contexto de la actividad industrial, empresarial y organizacional para la producción de bienes y servicios, que es el ámbito que nos interesa:

Proceso:

Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

Actividad:

Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

Análisis:

PROCESO. En el contexto del quehacer humano, queda claro que un proceso es la reunión o conjunto de varias fases o etapas Interrelacionadas, con la característica de ser sucesivas.

La clave de este concepto radica en comprender que el término "conjunto de fases sucesivas" se refieren a la idea de un todo.

Un todo que recibe un elemento de entrada, llámese insumo o materia prima, la cual es transformada, y lanza un producto transformado, modificado para un cliente intermedio o cliente final.

Entonces, lo que hace posible esa transformación y esa agregación de valor dentro de ese todo llamado proceso, es el trabajo, las operaciones y tareas de modificaciones sucesivas realizadas de forma organizada en cada estación de trabajo, y en cada puesto de la organización.

Un proceso debe concebirse como algo envolvente, como un sistema, un modelo que organiza el trabajo en etapas o fases, que a los efectos de nuestro propósito las llamaremos "Actividades".

En cuanto al término ACTIVIDAD, se comprueba que es un subconjunto del conjunto llamado Proceso, y que la Actividad está compuesta por Operaciones y Tareas.

Aquí también aplicamos la idea envolvente de un todo, ya que las operaciones, tareas o trabajo aplicado sobre las materias primas, son los componentes de una Actividad.

Entonces la reunión o conjunto de actividades entrelazadas entre sí en forma de etapas o fases sucesivas conforman el todo llamado Proceso.

El elemento de salida de una actividad es el elemento de entrada de la siguiente actividad.

2. Definición según la Norma ISO-9000-2015 lllllllllllll l

2.3.4 Enfoque a procesos

2.3.4.1 Declaración

Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

2.3.4.2 Base racional

El SGC consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una organización optimizar el sistema y su desempeño.

2.3.4.3 Beneficios clave

Algunos beneficios clave potenciales son:

-Aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejoras.

-Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados.

3.4.1 Proceso

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto".

Nota 1 a la entrada: Que el resultado previsto de un proceso se denomine salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto de la referencia.

Nota 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otro proceso y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.

Nota 3 a la entrada: Dos o más procesos en serie que se interrelacionan e interactúan pueden también considerarse como un proceso.

Nota 4 a la entrada: Los procesos de una organización (3.2.1) generalmente se planifican y se realizan bajo condiciones controladas para agregar valor.

Nota 6 a la entrada: Este término es uno de los más comunes y esenciales para las normas del SGC. La definición original se ha modificado para evitar circularidad entre proceso y salida y las notas 1 al 5 se han añadido.

Análisis:

En la declaración 2.3.4.1 la norma ISO asume que Actividad y Proceso es lo mismo dentro de un contexto de producción continua de bienes y servicios. Se deduce así porque no entra a definir que es una Actividad. Es decir, para la Normas ISO no existen las actividades, sino los procesos en el contexto de producción. Entonces, de acuerdo con esa lógica, los procesos conforman procesos.

La norma ISO solo define y reconoce Actividad para la gestión de Proyectos, y en el punto 3.3.1.1 la define así: Actividad es el menor objeto de trabajo identificado en un proyecto.

Más adelante, la Norma ISO en el punto 3.4.1 hace una definición de proceso que se aparta de su propia declaración en 2.3.4.1, y se aproxima a nuestro punto de vista.

Pero en las notas aclaratorias o explicativas vuelve a eliminar totalmente al elemento ACTIVIDAD y lo sustituye por PROCESO.

En conclusión, para la Norma ISO 9000-2015, el término ACTIVIDAD solo es aplicable en la gestión de proyectos.

Particularmente no estoy de acuerdo con este enfoque ya que crea un simplismo en el tratamiento de los componentes de un sistema organizado de producción que choca y rompe con el enfoque típico utilizado en Organización & Métodos (O&M), echando por tierra la estandarización y la normalización que busca toda norma de calidad, siendo esto una enorme contradicción.

Una Actividad debe ser reconocida de igual forma en cualquier contexto donde se realicen actividades de transformación o ejecución de proyectos.

3. Enfoque basado en la cadena de valor de Porter __

Particularmente me inclino por el enfoque de Michael Porter, alineado con los principios de O&M, quien basa su propuesta en la cadena de valor, para la generación de utilidad y flujo de caja. En su diagrama de cadena de valor establece claramente que un proceso, vale decir, la organización, empresa o unidad de producción, está conformado por actividades; unas que aportan valor y otras que son de apoyo y juntas contribuyen al objetivo estratégico fundamental que es la generación de valor y flujo de caja.

4. Enfoque O&MLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL l

El enfoque O&M (Organización y Métodos) se basa en la concepción clásica de sistematización y organización del trabajo que debe tener toda unidad de producción de bienes, servicios y proyectos.

Se basa en que toda unidad de producción tiene una organización que realiza un proceso, que está dividido en actividades primarias y de apoyo, que están interrelacionadas entre sí, con el propósito de transformar entradas en productos con valor agregado, que proporcionen un margen o flujo de caja.

A continuación entraremos a considerar un enfoque claro y preciso que permita la comprensión correcta y la aplicación adecuada de los componentes clásicos de un proceso de producción en el contexto que sea:

4.1 Características de proceso, actividad y tarea.

4.1.1 Proceso:

1) Los componentes básicos de un proceso son: "Entradas, “Actividades”, "Tareas", "Resultados" y "Salidas".

2) Generalmente contiene más de una “actividad”.

3) Las “actividades”, fases o etapas están mutuamente relacionadas.

4) El elemento de entrada pasa por una transformación en sus diferentes fases, hasta generar una salida o producto que va a un cliente final.

5) El proceso u organización es el encargado de la realización del producto.

6) No hay subproceso ni subproducto ni macroproceso.

7) Todo proceso tienen como salida un producto final. Solo hay transformación y valor añadido.

8) La salida de un proceso se llama “producto” y la salida de una actividad se llama “resultado”.

9) Describe lo que sucede dentro de la organización para construir productos que se ajustan a las normas y políticas de la empresa.

10) El Proceso se refiere al todo, al conjunto. Un proceso es simplemente un grupo de “actividades sucesivas” estructuradas y medibles, diseñadas para producir una salida específica para un cliente final o un mercado.

11) El proceso está regulado por leyes y reglamentos del gobierno.

12) Según el concepto de costo, valor y margen propuesto por Michael Porter (1.985), el Proceso como un todo es el modelo de Cadena de Valor, el cual permite representar de manera sistemática las ACTIVIDADES de cualquier Unidad de Negocios. La Cadena de Valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valor. Las Actividades de la Cadena de Valor se clasifican en primarias (Costos directos) y de apoyo o de soporte (Costos indirectos).

4.1.2 Actividad:

1) Está compuesta por un conjunto de tareas, conocido también como “Paquetes de trabajo” en el cual se realizan operaciones.

2) Dentro de cada "paquete de trabajo" hay "estaciones" o "puestos de trabajo".

3) Las actividades son llamadas también fases o etapas de un proceso de producción y deben realizarse en forma sucesiva.

4) Cada fase desempeña un rol con responsabilidades dentro de la organización. Es panificable y es medible.

5) Los paquetes de trabajo son el medio de implementación y ejecución de la planificación de la producción por fases y contienen estaciones o puestos de trabajo.

6) Cada paquete de trabajo se describe en un procedimiento donde se especifica paso a paso el método a seguir en cada estación o puesto de trabajo conforme a unos requisitos de calidad. Un procedimiento puede incluir varias “tareas” las cuales se describen en su respectivo “Instructivo” (Ver definición de Tarea).

7) La salida o resultado de una actividad constituye directamente el elemento de entrada de la siguiente actividad. Este resultado o salida no es un subproducto, ya que un subproducto va a un cliente final.

8) Una Actividad representa un todo en sí misma, y abarca uno o varios trabajos.

9) La salida de una actividad se llama “resultado” y va siempre a un cliente interno.

10) El resultado o salida de un proceso se llama “producto” y va a un cliente externo.

11)Permite establecer divisiones internas dentro de la empresa (Departamentos).

12)A cada actividad, fase o etapa se le asigna un nombre que permita identificar el conjunto de tareas que ahí se realizan. (Finanzas, Ventas, Planificación, Logística, Compras, Ensamblaje, Empaque, Almacén).

13) La Actividad está asociada a un resultado parcial. Una actividad no es un subproceso. El resultado final o realización del producto se asocia al proceso como un todo, a la sumatoria de los resultados de cada actividad.

14) Las Actividades según la Cadena de Valor de Porter se clasifican en primarias (Costos directos) y de apoyo o de soporte (Costos indirectos)

15) Las actividades deben ser realizadas en secuencia y deben agregar valor.

16) Las personas en las estaciones o puestos de trabajo realizan las tareas.

4.1.3 Tareas:

1) Las tareas constituyen el trabajo en sí mismo, es la acción, es el paso a paso, es la operación.

2) Las tareas son el medio a través del cual se ejecuta un procedimiento. Es decir, todo procedimiento se realiza por medio de la acción de la tarea.

3) Las tareas pueden ser realizadas por personas o por medios mecánicos.

4) Cuando la tarea debe ser realizada por una persona, será necesario especificar el grado de complejidad, nivel de educación y conocimientos necesarios para su realización.

5) Las Tareas requieren voluntad y conocimiento.

4.1.4 Propuesta de definiciones:

Tomando en cuenta que las palabras pueden tener varios significados que dependen de su ámbito de aplicación, propongo agregar a cada uno de los términos aquí estudiados, la extensión "...de producción", lo cual permite ubicarlos dentro del contexto de la producción de bienes y servicios.

Con base en los puntos expuestos anteriormente, a continuación, propongo la siguiente definición de Proceso, Actividad y Tarea:

Proceso de producción:

“Conjunto de actividades repetitivas de agregación de valor relacionadas mutuamente o que interactúan, transformando elementos de entrada en un producto que va al cliente final”

Actividad de un proceso de producción:

“Fases o etapas que agrupan a un conjunto de trabajos y operaciones repetitivos, realizados mediante las tareas sobre su elemento de entrada, con el fin de transformarlo y entregar un resultado con valor añadido a la siguiente fase, o a la siguiente actividad hasta conseguir un producto para un cliente final”

Tareas de un proceso de producción:

“Trabajo predominantemente manual y repetitivo que debe hacerse en un tiempo limitado para completar la operación dentro de una actividad”

Gráfica 1

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Diagrama de un Proceso para la Realización del Producto de la Unidad de Negocios

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Preparado por:

Freddy Riera
Economista

Naples, Fl

gerenciadelogistica@hotmail.com

MATRIZ DE KRALJIC

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Thu, 29 Mar 2018 10:28:00 -0500

MODELO CLAVE PARA ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO.

Por: Gabriel Domingo Irwin

Desde la publicación de su artículo “Purchasing must become Supply Management” en octubre de 1983, en la prestigiosa revista Harvard Business Review, donde describe “La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la posición que ocupa su suministro”. El profesor Peter Kraljic plantea un enfoque metodológico para aplicar su Matriz, originalmente inspirada en el concepto de modelo de cartera, inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.

Las amenazas de agotamiento de los recursos, la escasez de materias primas, la turbulencia política, la intervención de los gobiernos en los mercados, la competencia intensificada y la aceleración del cambio tecnológico han trasformado los patrones de oferta y demanda. El profesor Kraljic argumenta la imperiosa necesidad de una profunda transformación del enfoque clásico de los Departamentos de Compras, hacia una función mucho más estratégica, desde ese momento, se empezó a utilizar el término Supply Chain Management (SCM), Manejo de la cadena de Suministro.

Con base en lo anterior, el profesor Kraljic desarrolla su propia Matriz aplicada para definir la cartera de compras de una empresa y la cual se fundamenta en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:

· Impacto Financiero:

Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima, insumos y suministros en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Incluye: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.

· Complejidad de Suministro:

La dificultad del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos logísticos y las condiciones de monopolio u oligopolio. Incluye: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución potencial, nuevos proveedores, porcentaje de participación del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro.

Tomando en cuenta estas dos dimensiones antes nombradas, El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las cuatro categorías que se detallan a continuación:

1. Productos Apalancados

Aquellos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo.

El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia.

Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes.

2. Productos Estratégicos.

Los que son cruciales para la empresa, siendo los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja. Donde existe un alto nivel de interdependencia con el proveedor.

La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un precio razonable.

3. Productos Rutinarios.

Son productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia. Al tratarse de productos no críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización, reducir el número de proveedores y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar el proceso eficientemente. Lo más importante es reducir costes, pues no son productos críticos.

4. Productos Cuello de Botella o Críticos.

Son productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.

El proveedor domina el mercado por tratarse de productos especializados, nivel moderado de interdependencia.

La estrategia a aplicar es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años y realizar una investigación y desarrollo de nuevos posibles proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo.

Este enfoque aunque parece sencillo, requiere ser complementado con la formulación y ejecución de un plan detallado de acciones estratégicas de abastecimiento, alineado con la Misión, Visión de la empresa, que comprenda un análisis del entorno actual, incluyendo riesgos. Definiendo y asignando objetivos estratégicos a la Organización de Procura o SCM, con cursos de acción bien detallados, la medición mediante indicadores de proceso y de los resultados esperados.

Podrán obtenerse resultados extraordinarios con la aplicación de esta metodología estratégica de abastecimiento, los cuales serán considerablemente determinantes en la reducción de costes para la empresa, el suministro oportuno y por ende mejores resultados operacionales y financieros.

Para el Blog de Gerencia Logística.

Gabriel Domingo Irwin A.

7/3/2018

CONTROL DE INVENTARIOS - CONTROL DE INVENTARIOS-CONTROL DE INVENTARIOS

QUE ES LA LOGÍSTICA

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Fri, 14 Apr 2017 09:55:00 -0500

¿Qué es la Logística? ¿Por qué la Logística?
¿Para qué la Logística? ¿Cuándo la Logística?

Autor:

Ing. Solange Noguera

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Departamento de Gerencia de Procesos
Facultad de Ingeniería de la UCV
Escuela de Ingeniería de Procesos Industriales
Núcleo Armando Mendoza
Cagua-Estado Aragua-Venezuela
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El término logística sugiere planificación, previsión de acciones que tienen como fin un logro esperado. ¿Ir a la playa? ¿Qué acciones deben ser consideradas previamente para disfrutar un día playero de solaz y placentero?

Todo ese mecanismo de pensamiento que se pone en marcha en la mente del planificador para programar acciones hacia un fin determinado, tiene que ver de una forma muy general con el término logístico. Iniciemos con el apoyo de la fuente bibliográfica esencial para darle respuesta al qué de la logística.

Es así que el diccionario de la Real Academia Española, propone como definición: el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.

Está claro que esta definición devela una realidad importante, esos medios y métodos en forma conjunta tienen la razón de ser porque los recursos e insumos necesarios para la realización de alguna actividad no necesariamente están a la mano de aquél que lo requiera, la historia desde tiempos remotos así lo demuestra, tal como lo refiere Ballou (2004) cuando señala que los bienes que las personas pueden requerir en un momento dado o no se producen en la zona o no están disponibles cuando se desean consumir.

La logística es la respuesta a este desafío. Esta descripción igualmente puede aplicar para los servicios que se prestan para satisfacer igualmente una necesidad determinada. Por otro lado y dándole cabida a las posibles alternativas que pueden abarcar el hecho logístico, la definición de Mora (2011) efectivamente orienta a elucidar el complejo campo de acción, cuando enuncia: “ …se puede definir la logística como la dirección de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto servicio es finalmente consumido o utilizado; con tres flujos importantes de materiales (inventarios), información (trazabilidad) y capital de trabajo (costes)”.

Ahora tal como se expuso desde el principio, la logística rodea, involucra y compromete las actividades más cotidianas, la definición expuesta con anterioridad puede ubicarse sin llegar a un análisis que revista complejidad, en escenarios

domésticos, del ejercicio profesional y hasta lúdicos, más allá del espacio natural de la manufactura y el servicio, tomando éste último desde el punto de vista de la distribución del producto o en la prestación de algún ejercicio o actividad que requiera de especialidad en algún oficio.

Para efectos de este escrito el objetivo principal es ubicar al concepto logístico dentro del marco de esa organización que manufactura o presta servicios, aunque y valga la digresión, la definición igualmente puede ser contextualizada a las características del entorno, es por ello que puede encontrarse en la bibliografía existente términos como logística militar, que desde la concepción de la guerra, sugiere todas las estrategias que serán desarrolladas para administrar todos los recursos disponibles que permitan ir al campo de batalla con altas probabilidades de triunfo.

El desafío militar con objetivos de conquista obliga de manera permanente a una revisión cuidadosa de los lineamientos establecidos, partiendo de la premisa que es necesario reducir la incertidumbre al no conocer los planes del adversario, a través de un cuidadoso ejercicio de planificación propia de todos los requerimientos necesarios en una confrontación, incluyendo el componente humano, tomando en cuenta la accesibilidad y disposición.

Lo anteriormente expuesto sin lugar a dudas explica el por qué aplica a las organizaciones empresariales en general, ya que una conveniente apropiación del concepto permitirá navegar de la mejor manera en las aguas turbulentas de los mercados locales o globales, según sea el caso, cuando el objetivo es colocar productos o prestar servicios a clientes potenciales o asiduos, utilizando de manera conveniente las conocidas 3 E, banderas de la productividad: Eficacia, Efectividad y Eficiencia.

La productividad entendida como una proporción entre resultados y recursos utilizados orienta a que el tema logístico esté presente dentro de este tema y es aquí donde cobra importancia. El por qué invita igualmente a reflexionar acerca de una justificación.

Justificar es ofrecer pertinencia y hasta importancia a un hecho determinado. El término logístico determina su presencia dentro de las actividades que cumple una organización porque su esencia es inherente a éstas. Es imposible imaginar un escenario productivo inmóvil, paralizado en el tiempo. Una planta de fabricación es un hervidero de tareas de diferente índole que en una suerte de movimiento continuo desafían a las mentes de quiénes les administran. En ese desafío está la justificación que se menciona al inicio.

La logística ofrece el medio para que los bienes y servicios se encuentren de forma oportuna a disposición de los clientes que los requieren. Nuevamente, vale destacar entonces y ya se anuncia de antemano que ningún bien o servicio posee valor logístico hasta que no está al servicio del cliente que lo demanda.

La logística en una perspectiva actual es un elemento integrador que desde la complejidad que caracteriza al movimiento de mercancías tanto dentro como fuera de la organización, promueve una visión holística que considere no sólo los procesos administrativos y de producción propios de las organizaciones, sino que éstos a su vez se proyecten al concepto de cadena de suministro como un todo.

He aquí entonces donde el para qué orienta a respuestas que se vinculan con un fin, un motivo, una meta. Es indudable que ese motivo está atado a la pertinencia del hecho logístico que no tiene otra finalidad que aumentar la rentabilidad de las organizaciones. Toda iniciativa empresarial dentro de una economía de mercado debe procurar su supervivencia para que de esta manera pueda influenciar positivamente dentro de un contexto social y económico ¿por qué no? y hasta político.

Es por ello que las organizaciones deben procurar para sí mismas un esfuerzo de atención importante a la forma cómo se desenvuelve el entorno que les rodea y cómo los acontecimientos de ese entorno pueden comprometer su sostenibilidad en el tiempo, entonces, ¿de qué forma el desarrollo de una adecuada gestión logística puede apoyar un proceso de integración organizacional? Surge entonces el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Management, término que no es nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino una redefinición de su radio de acción o cobertura, es una visión extendida de la cadena de abastecimiento; integrando las cadenas logísticas de los proveedores y clientes más las organizaciones de servicios logísticos que intervienen en la cadena logística primaria.

Partiendo de lo anterior cabría preguntarse … ¿qué es realmente la cadena de abastecimiento? Podría describirse como el paradigma, el esquema de referencia que establece fronteras al estructurar ciertos lineamientos propios de la organización y que en principio permitirán una movilización exitosa dentro de sus límites. (Inicio en las materias primas y finaliza en el o los productos (s) terminado (s)).

Entonces es vital tener muy claro la importancia del término cliente tanto en su perspectiva interna como externa. Por otro lado, este paradigma permitirá evaluar cómo las acciones dentro de la organización van encaminadas hacia el máximo aprovechamiento de los recursos existentes, aprovechamiento que debe traducirse en niveles óptimos de productividad que se resumen en las 3E mencionadas con anterioridad y por ende de rentabilidad.

Para Mora (2011), la logística se convierte en una ventaja competitiva para las empresas ¿razones?, de un desarrollo adecuado de los medios y métodos necesarios que optimicen efectivamente el resultado final de sus operaciones, esto incidirá de forma determinante en las oportunidades de rentabilidad (optimización de niveles de inventario), de eficiencia (optimización de la red de distribución) y de diferenciación ante el cliente (entregas completas y a tiempo).

Expuesto lo anterior el cuándo de la logística desde una perspectiva integral, puede considerar fundamentos filosóficos que se sustenten en principios básicos de filosofías de mejoramiento continuo como el Kaizen y el JIT (Just in Time).

En el primer caso se sientan las bases para analizar y valorar adecuadamente todas y cada una de las actividades que se cumplen dentro de una organización, de hecho no es casualidad afirmar dentro de esta forma de pensamiento …siempre existe una mejor forma de hacer las cosas, y en el segundo caso el alerta va enfocado a una adecuada administración de las compras y los inventarios, aunque puede destacarse que como filosofía el JIT y su sentido oportuno de la acción puede abarcar otras áreas de la organización.

Cultivar una visión integral, compleja y hasta holística del negocio impedirá sucumbir ante la rutina, ante las peligrosas zonas de confort que tentadoramente orientan a realizar procedimientos de forma automática y sin medir todas aquellas consideraciones que se deriven de éstos.

Es por ello que el concepto de Logística Integral pudiera equipararse en principio como el todo dentro del todo, ya que está claro que la logística en sí misma son un conjunto de actividades que son repetidas muchas veces … he allí el gran desafío de la complejidad del concepto. Un ejemplo demostrativo de todo lo expuesto con anterioridad puede ilustrarse en las situaciones planteadas en la lectura La Meta de Eliyahu Goldratt.

En esta publicación tipo novelada, este autor en los diez primeros capítulos de la historia, demuestra con suficiencia, cómo la falta de planificación y el desconocimiento de lo que significa realmente el cliente externo e interno de una organización producen serios desajustes en el normal desarrollo de las actividades de una unidad fabril y cómo esos desajustes afectan seriamente los resultados esperados en cuanto a productividad y satisfacción laboral, para finalmente incidir negativamente en la rentabilidad del negocio.

Ing. Solange C. Noguera

Bibliografía consultada:

Mora, Luis (2011). Gestión Logística Integral. Las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento. ECOE Ediciones, Bogotá – Colombia.

Ballou Ronald (2004) Logística. Administración de la Cadena de Suministro. Pearson-Prentice Hall.Quinta Edición. México

Goldratt, Eliyahu. La Meta. Un proceso de mejora continua. 1998. Ediciones Castillo. México

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Thu, 11 Feb 2016 19:04:00 -0600

32 Temas publicados:

- Nivel optimo de inventario MRO. (F. Riera)

- Planificación colaborativa. Eficiencia en la cadena de suministros. (D. Irwin)

- El Comité de Selección de Materiales (F. Riera)

- Obsolescencia de inventario MRO (F. Riera)

- Misión de la gestión de compras (F. Riera)

- Cultura de servicio organizacional (A. Romero)

- Introducción al plan de compras (A. Romero)

- Un mensaje a García (F. Riera)

- Mejores prácticas (F. Riera)

- Conteo de existencias (F. Riera)

- La organización de logística (F. Riera)

- Gerencia de la cadena de suministros (F. Riera)

- El almacenamiento, eslabón vital en la cadena de suministros (F. Riera)

- El Costo de tener existencias debe ser menor a no tenerlos (F. Riera)

- El principio de Paretto (F. Riera)

- El principio de Paretto aplicado a los inventarios (F. Riera)

- Las 5 P para entender el concepto de estrategia (F. Riera)

- La estrategia en la empresa (F. Riera)

- Gerencia de procura y administración de materiales (A. Ramirez)

- Método 5S (D. Irwin)

- Concepto de logística (F. Riera)

- Mejores practicas de compras. (D. Irwin)

- Tamaño de Lote Optimo (F. Riera)

- Negociación. Códigos de Conducta (F. Riera)

- La procura y almacenamiento son claves para la supervivencia (A. Ramirez)

- Tipo de mantenimiento y nivel de inventario MRO (F. Riera)

- Inventario para proyectos (F. Riera)

- Inventario para mantenimiento mayor o paradas de planta(F. Riera)

- Inventario MRO (F. Riera)

- Maestro de materiales, visualización y conceptualización (D. Irwin)

- Procura y almacenamiento, factores clave de éxito (A. Ramirez)

- Optimización de almacenes (F. Riera)

NOTA: Para ubicar alguno de los temas descritos aquí, aplique en en el enlace "publicaciones antiguas" al final de esta página.

POLITICA DE INVENTARIOS-POLITICA DE INVENTARIOS-POLITICA DE INVENTARIOS

INVENTARIO MRO, NIVEL ÓPTIMO

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Fri, 7 Aug 2015 18:12:00 -0500

Inventario MRO.
¿Cómo determinar el nivel óptimo?

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Autor:

Econ. Freddy Riera
Especialista en Logística de Abastecimiento

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I. Introducción.

Cuando el monto del inventario MRO (1) comienza a preocupar por su impacto negativo en el estado de resultado de ganancias y pérdidas, lo primero que ordenará la dirección de la empresa es un análisis de causas y activar medidas que conduzcan a optimizarlo.
Entonces es cuando surge la pregunta : ¿Cuál es el nivel óptimo de inventarios MRO?.

(1) MRO : Inventario de materiales para Mantenimiento, Reparación y Operaciones.

II. ¿Por qué tener inventarios para MRO?

Los inventarios de suministros y repuestos MRO se justifican porque la producción no puede parar.

Las existencias a mano de inventario MRO permiten realizar reparaciones menores para que las instalaciones, la infraestructura y los equipos se mantengan operativas de forma óptima todo el tiempo.

Se utilizan para el mantenimiento de rutina, o mantenimiento menor. Conocido también como Mantenimiento Ordinario.

El mantenimiento mayor, que involucra necesariamente una parada de planta, requiere el reemplazo de de partes y /o equipos que contablemente se registran en una cuenta de inventarios de materiales para Mantenimiento Extraordinario (MXO).

III. Inventario óptimo MRO.

1. ¿Cómo se mide el óptimo?

Para cada artículo del inventario MRO se establecerán parámetros de re abastecimiento.

Estos parámetros definen la política de inventarios para cada ítem y deben ser validados por el usuario final. Lo ideal es que sean establecidos por el Comité de Selección de Materiales (Ver artículo relacionado en este blog).

Los parámetros de re abastecimiento son componentes auxiliares del modelo matemático empleado para calcular el tamaño de lote de re abastecimiento.

Estos parámetros son el mínimo, máximo, nivel de pedido, e inventario de seguridad.

El tamaño de lote es la cantidad resultante de aplicar una fórmula o modelo matemático que se activa una vez que el nivel de existencia se ubica por debajo del “mínimo”.

El valor tamaño de lote será ajustado por el valor asignado al “máximo” cuando sea necesario.

Ahora bien, si estos parámetros de re abastecimiento y la política de inventarios fue establecida de conformidad con el cliente final a través del Comité de Selección de Materiales, entonces podríamos afirmar que el monto total del inventario MRO, en términos monetario, se ubica en un punto dentro del rango optimo, que va desde el nivel mínimo hasta el nivel máximo.

En el supuesto, que todos los artículos del inventario se re ordenaran el mismo día, y que todos esos lotes se recibieran en la misma fecha, entonces el monto del inventario resultante sería igual al valor de cada artículos en su punto máximo.

El parámetro “máximo” establece un límite al crecimiento del inventario en términos de unidades, es decir, piezas, litros, kilos, juegos, pero esto no limita el crecimiento en términos monetarios, ya que los precios de los materiales pueden estar experimentando incrementos y en consecuencia el del inventario total.

Aplicando indices de precios a una serie de datos del monto del inventario MRO podremos determinar el impacto que tiene esta variable en el crecimiento del inventario en términos monetarios.

Ahora bien, bajo el supuesto que la Política de Abastecimiento para cada artículo fue validada por el Comité de Selección de Materiales, se puede afirmar que el nivel de inventarios MRO en términos de unidad monetaria se ubica dentro de un rango óptimo.

Dado que el inventario MRO es de reabastecimiento continuo, y dado que la fecha de re ordenamiento, las fechas de entradas y salidas se producen en fechas distintas para cada evento y artículo, se puede entonces comprobar que el volumen de entradas y salidas es muy similar en cada período, en consecuencia, el nivel de inventarios en términos monetarios, se mantendrá siempre en un punto medio entre el monto equivalente del nivel mínimo, y el nivel máximo.

Entonces, para un momento dado:
El Monto mínimo del inventario MRO (Mm) es el resultado de sumar el monto mínimo que corresponde a cada ítem y se calcula así para cada ítem:

Mm i = ( Qmin i * PU i ) ,

El Monto Máximo del inventario MRO (MM) es el resultado de sumar el monto máximo que corresponde a cada ítem y se calcula así:
MM i = ( QMAX i * PU i).

Este procedimiento se puede realizar cada cierre de mes, se compara con el monto del inventario y así observar cuan cerca o lejos esta de los límites.

NIVEL DE SERVICIO Y VALOR DEL INVENTARIO MRO

El Nivel de Servicio (NS) del inventario MRO mide su efectividad. Indica las veces que fueron satisfechas las necesidades completamente. La fórmula es muy simple:

NS = (QNS / QNT ) * 100

Donde:

QNS = Cantidad de necesidades satisfechas completamente del período analizado (Se descartan las necesidades no satisfechas, tanto parcial como total).

QNT = Cantidad de necesidades totales del período analizado.

Prácticamente se hace imposible mantener un 100% de Nivel de Servicio del inventario MRO . La principal razón es el carácter rotativo de las existencias, y la otra razón es de carácter económico ya que se requieren enormes volúmenes de recursos monetarios para mantener semejante nivel de servicio.

Teóricamente, el nivel mínimo de inventario cubre completamente el 50% de las necesidades durante el período de re abastecimiento, y el nivel máximo puede llegar a cubrir completamente hasta un 80% de las necesidades. Este comportamiento se explica porque la Demanda (Necesidades, Salidas) es una variable aleatoria y las Entradas generalmente ocurren de forma parcial o fuera de fecha.

Lo razonable es que, a mayor nivel de existencias, mayor la efectividad del inventario, es decir, el Nivel de Servicio es mayor.

Un “Base Cero” del inventario MRO puede ser equivalente al “mínimo teórico”, cuya fórmula se definió arriba.

En el diagrama siguiente observamos mejor el tema tratado en este punto.

Otros indicadores para relacionar con los datos del diagrama son los siguientes:

Nivel de Stock outs (SO) ;

%SO= (QSO/QAI) * 100

Donde:

QSO : Cantidad de artículos con existencia cero.

QAI : Cantidad de artículos en el inventario MRO.

Nivel de Re abastecimiento (NRA) :

%NRA= (QRA/QAI) * 100

Donde:

NRA : % de artículos cuya existencia está por debajo del Nivel de Re abastecimiento

QRA : Cantidad de artículos por debajo del Nivel de re abastecimiento.

QAI : Cantidad de artículos en el inventario MRO.

Esto ayudará a conocer mejor el comportamiento del inventario MRO, a definir patrones, y a evaluar la política de inventarios.

Es importante destacar aquí, que cada familia de artículos puede presentar comportamientos propios. Unos grupos de artículos son más vitales que otros y esta composición puede tener un peso importante a la hora de evaluar.

V. Causas que incrementan el nivel de inventario MRO en términos de cantidad.

El incremento en la cantidad de artículos y de unidades tiene también su impacto en el monto del inventario.

Es por ello que uno de los objetivos primordiales del Comité de Selección de materiales es evaluar continuamente la razonabilidad en la variedad de artículos y la calidad de los parámetros de re abastecimiento.

Causas:
1. Variedad de artículos por clase (Poca estandarización)

2. Incorporación de nuevos artículos al catálogo maestro de materiales.

3. Cambio de Política de Inventarios.

4. Nuevas plantas.

5. Incremento de la demanda

6. Largos tiempos de entrega

7. Incremento del Nivel de Servicio

8. Incremento de excedentes

9. Inventario de Seguridad

10. Alto nivel de obsolescencia no tratada

Espero que los tópicos aquí tratados despierte en ustedes el interés por profundizar aún más en los métodos para optimizar el inventario MRO.

LIBRO "PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS"
Este tema, y todos los relacionados con el Control de Inventarios, son ampliamente tratados con formulas, modelos matemáticos, demostraciones y simuladores en nuestro libro "Planificación de Inventarios-Método para mantener existencias en nivel óptimo", el cual está disponible en su versión para adiestramiento en formato .ppt, con 190 diapositivas totalmente editables.
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Freddy Riera

Naples, FL

POLÍTICA DE INVENTARIOS-POLÍTICA DE INVENTARIOS-POLÍTICA DE INVENTARIOS

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Wed, 5 Aug 2015 19:29:00 -0500

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Planificación Colaborativa y Eficiencia en la Cadena de Suministro.

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Autor: Gabriel Domingo Irwin A.

Consultor en logística de abastecimiento.

Consultor independiente SAP.

Miembro de Número Comunidad de Expertos en Logística

Según certificado N° 003

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El concepto de planificación colaborativa se enfoca cada vez más apoyar la integración de los clientes con Proveedores. En los últimos años han aparecido nuevos conceptos en diferentes sectores que pretenderemos explicar, por ejemplo:

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -CPFR-,
En el sector de consumo masivo, CPFR es una iniciativa entre todos los participantes en la cadena de suministro que intenta mejorar la relación entre ellos a través de una gestión conjunta del proceso de planificación y de un intercambio de información.

Su objetivo principal es incrementar la precisión en la estimación de las ventas y en los planes de aprovisionamiento para disminuir el nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministro con un alto nivel de servicio.

Esto es posible cuando las empresas colaboran compartiendo información a través de un conjunto de procesos comunes. La comunicación entre los socios sigue un protocolo estándar de comunicación común fijado por todos los entes que la conforman.

Collaborative Development Chain Management -CDCM-
Es concepto sigue las ideas de Ingeniería simultánea, es decir, diseñar productos y simultáneamente los procesos para garantizar su fabricación, conjuntamente con varios socios, a través de sistemas basados en la tecnología web.

Tipos de Colaboración

Una forma de clasificarlos se basa en la situación de las entidades que intervienen dentro de la red.

De esta forma distinguimos principalmente dos posiciones que conducen a dos tipos de colaboración:

La vertical o jerárquica
La horizontal.

La coordinación jerárquica, o vertical, implica la toma de decisiones en un nivel superior generando instrucciones sincronizadas a los niveles inferiores desde una perspectiva centralizada tanto a nivel de clientes como proveedores.

La coordinación horizontal, en cambio, implica participación, consenso, acuerdo de objetivos, indicadores de gestión compartidos, reglas equitativas entre los socios. Esta coordinación se consigue a través de una efectiva comunicación con procesos de negociación claros y transparentes entre cada uno de los entres o los socios dentro de la cadena de suministro.

Para estos procesos de colaboración es recomendable tener presente las ideas desarrolladas por dos reconocidos autores en Teoría de Juegos, John F. Nash (1950) y Lloyd Shapley (1953), quienes afirmaban, “No sólo es importante saber si es posible y estable la colaboración, sino también la forma razonable de compartir equitativamente beneficios”

Formas de Colaboración

Existen diferentes tipos de negocios donde la disponibilidad de materiales y servicios deben sincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos informáticos, deben disponer de inventarios y recursos técnicos necesarios para proveer los equipos al cliente cuando se lo solicitan.

Una falta de sincronización en el proceso puede implicar tener un inventario no deseado a mano o la empresa parcialmente paralizada (capacidad ociosa).

Si las diferentes empresas implicadas en la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando información crítica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones del mercado, evitando así las consecuencias de mantener planes desactualizados o desajustados con la realidad.

Para conseguir que los planes de materiales estén sincronizados entre los diferentes socios de la cadena de suministro se debe realizar una estimación colaborativa de la demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario y trabajar de manera integrada con los planes de compra. Las empresas que además proveen deben trabajar con planes de capacidad consensuados con los clientes.

Inventarios colaborativos

El concepto Vendor Managed Inventory (VMI) implica que el proveedor es el encargado de “vigilar” el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus necesidades de materiales a través de la estimación de las ventas del cliente y el nivel de servicio deseado para el inventario. De esta forma, el cliente delega el proceso de compra al proveedor a cambio de facilitarle la información necesaria.

El proveedor diseña su plan de materiales en sincronía con las necesidades de su cliente.

Capacidad Colaborativa

La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado o disponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su producción a otro productor, deseará saber con que capacidad puede contar, el proveedor deseará saber que plan de producción tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de suministro determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mínimo y máximo de capacidad.

Los tipos de colaboración anteriores, describen el trabajo en conjunto, conectando los clientes con su proveedor inmediato. Si la cadena de suministro se extiende a través de diferentes socios o entres es interesante establecer una relación que los conecte a todos, cada cliente con su proveedor, de forma que puedan acceder al mismo tiempo a información relevante que implique ajustar y adecuar el plan de suministro.

Lamentablemente la realidad es compleja, sobre todo en algunos países mas que otros, además pluridimensional y variable en el tiempo, ya que, pueden intervenir intereses contrapuestos entre los diferentes socios basados en su cultura organizacional y comportamientos de negocios.

Es esencial analizar los beneficios que la colaboración puede aportar, identificando bien al socio y su aceptación al esquema colaborativo de planificación.

El modo tradicional de suministro es historia, las nuevas tendencias apuntan a la premisa de la colaboración entre si, estudiando formas y fijando modelos de negocios para garantizar de manera continuada la eficiencia en la Cadena de Suministro y la competividad de los productos finales en los mercados nacionales e internacionales.

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Gabriel D. Irwin A.
gerenciadelogistica@hotmail.com

Maracaibo-Venezuela

COMITÉ DE SELECCIÓN DE MATERIALES MRO

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Thu, 23 Jul 2015 21:52:00 -0500

EL COMITÉ DE SELECCIÓN DE MATERIALES MRO

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Autor:

Econ. Freddy Riera
Especialista en Logística de Abastecimiento

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1- CONCEPTO.

El Comité de Selección de Materiales MRO (CSM) es un cuerpo multidisciplinario compuesto por especialistas de las unidades de Ingeniería, Mantenimiento, Operaciones y Materiales, que se reúnen periódicamente con el fin de optimizar el Catalogo Maestro de Materiales MRO (CMM) y el nivel de existencias del inventario MRO.

2. PROPÓSITO GENERAL DEL CSM.

El propósito general del CSM es estar seguros que los artículos que forman parte del inventario para mantenimiento ordinario (MRO) son los que realmente se necesitan y que además el nivel de existencias sea el óptimo, sin excedentes, sin obsolescencia.

3. JUSTIFICACIÓN.

El inventario de materiales MRO representa una porción importante del activo circulante de la empresa.

Es capital inmovilizado que no produce rédito mientras permanece en los estantes del almacén. Mientras más rápido se incorpore a la operación y a la producción, más rápido se completa el giro contable y se recupera la inversión.

Las existencias están expuestas a riesgos de pérdidas por causas diversas y además exigen grandes inversiones en activos fijos para su custodia y manejo. Por tanto es imperativo realizar esfuerzos para optimizar el empleo de capital en inventarios. ¿Cuál es la tasa de retorno (TIR) que tiene el monto de las existencias MRO?

Este cálculo debería ser una condición para aprobar, que un artículo determinado, forme parte del Inventario de Materiales Selectos MRO.

Incluso, para cada nuevo artículo que se solicite sea incorporado al inventario rotativo MRO, se debe hacer un cálculo de la demanda anual y el monto que ello representa, más el monto que se quedará en inventarios al cierre de cada año, ya que esto afecta el flujo de caja y el estado de ganancias y pérdidas.

Otro asunto importante es evitar tener un inventario MRO con más renglones que no necesitamos, que aquellos que realmente necesitamos.

Este indicador es muy útil ya que nos permite conocer el nivel de utilización del inventario. Se puede calcular obteniendo del sistema, el dato de cuantos renglones del inventario presentaron “salidas” o “demandas” efectivas, y compararlo con el total de ítems registrados en MRO.

Se debe excluir de este cálculo a los ítems de aseguramiento, sin uso futuro y no re ordenables. El índice obtenido le dará una idea cierta sobre la utilidad de su inventario.

El nivel de aceptación lo fijará usted según el tipo de actividad que se realice y su expectativa sobre el mismo.

En resumen, es un cuerpo de especialistas que velan por identificar y eliminar el desperdicio del inventario y va muy en línea con la filosofía de “Lean Manufacturing”.

4- OBJETIVOS.

Los objetivos del CSM son los siguientes:

a) Seleccionar artículos que formarán parte del CMM.

b) Estandarizar calidad de los suministros generales.

c) Fijar Política de Inventarios de reposición para cada artículo del inventario.

d) Identificar artículos “Sin Uso Futuro” y “No Re ordenables”.

e) Validar especificaciones técnicas del CMM.

f) Evaluar la Tasa Interna de Retorno de cada ítem. (Impacto de no tenerlo vs el costo de tenerlo).

5- ¿CÓMO FUNCIONA ESTE COMITÉ?

5.1. Integrantes.

El Presidente de este Comité es el Gerente General de la Unidad de Negocios.

Está conformado por un representante del departamento técnico o ingeniería, un representante de mantenimiento, uno de operaciones de la planta respectiva y un representante del departamento de materiales o de logística. Es coordinado por el Gerente de la unidad de Materiales.

Se pueden crear también “Sub Comités de Selección” por familias de materiales. Por ejemplo, el Sub Comité de Selección para artículos de Protección Personal, otro para Rodamientos, Correas, Lubricantes, Químicos, Repuestos, etc. etc.

La composición de estos Sub Comités, es un reflejo del Comité Central con integrantes más cercanos a las operaciones.

5.2. El programa de trabajo.

El Comité central elabora un cronograma de revisiones del inventario comenzando por los repuestos y luego según el nivel de criticidad, se revisará el resto de los grupos de artículos.

5.3 ¿Qué cosas verifica este comité?

a) Especificaciones técnicas. Verificar que la calidad no sea ni más ni menos que la necesaria. En todo caso, según requerimientos del fabricante o licenciante.
b) Unidad de medida de compra, almacenaje y despacho.

c) Definición plantilla de catalogación. (Guía de como especificar la descripción)

d) Aplicar criterios para estandarizar, donde existan varias marcas de un mismo producto. Ejemplo: varias marcas para un mismo tipo de rodamiento. Se debe seleccionar una sola marca.

e) Uso futuro de cada ítem. Validar si cada ítem merece estar en el MRO. Puede ser que sea más conveniente comprar un artículo vía cargo directo, que mantener existencias inmovilizadas con demanda aleatoria.

f) Validación parámetros de re ordenamiento. Deben definir si la estrategia de planificación será continua o deterministica. Si es de reposición continua, deben estimar ciertos parámetros como demanda anual, tiempo de entrega, mínimo, máximo, nivel de re abastecimiento, inventario de seguridad, tamaño de lote, modelo de reposición y nivel de reabastecimiento por cada lote y otros datos.

g) Especificar condiciones de empaque, preservación y almacenamiento.

h) Validar condición de los artículos de aseguramiento.

i) TIR, rotación (ABC), monto del inventario, ajustes de cantidad y otros.

5.4. Reportes.

Los informes de resultados producto de las revisiones que realiza cada equipo de trabajo deben estar focalizados en el objetivo primordial, consistente en optimizar los inventarios mediante la identificación y eliminación del desperdicio, Reducir gastos, generar ahorros y aumentar flujo de caja. Velar porque el inventario sea efectivo y eficaz.

Así que estos Comités deben esforzarse por mantener un inventario MRO esbelto, sin renglones innecesario pero que a la vez, no pongan en riesgo las operaciones seguras, ecológicas de la unidad de producción.

6. RESUMEN.

Sobre estos Comités recae una gran responsabilidad, ya que de ellos depende lo abultado o esbelto que sea el inventario MRO.

El CSM viene siendo como un jardinero que ha seleccionado la variedad de flora de un jardín, que constantemente está limpiando la maleza, quitando el monte, las plagas y que vigila su crecimiento podándolo y renovándolo periódicamente para evitar que las plantas crezcan espontáneamente sin control hasta que se forma un bosque impenetrable.

El CSM es considerado un buena práctica y además es la herramienta perfecta para controlar el inventario MRO.

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OBSOLESCENCIA DE INVENTARIOS

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Sun, 19 Jul 2015 17:17:00 -0500

OBSOLESCENCIA DE INVENTARIOS ...

Autor:

Econ. Freddy Riera
Consultor en logística de abastecimiento.

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I. CONCEPTO.

1- Material obsoleto.

Es obsoleto todo artículo catalogado, con existencia en inventario, que no presenta movimientos o, a los que no se les prevé uso futuro.

2- Material Sin movimiento.

Es todo artículo catalogado, con existencia en inventario que no ha presentado entradas por compras, salidas o transferencias durante un periodo establecido por la empresa. (Se excluyen devoluciones y ajustes).

3- Material sin uso futuro.

Se aplica generalmente a repuestos que no tendrán uso futuro debido a que los equipos están fuera de servicio por deterioro o cambio de modelo o tecnología.

II. ANÁLISIS.

¿Cuál es el propósito de ocuparse de estos artículos?

Ocuparse de los artículos sin movimiento y de aquellos que no tienen uso futuro, tiene una importancia muy similar a ocuparse de los artículos que tienen rotación.

Lo ideal es mantener inventarios con artículos de alta rotación, sobre todo cuando el fin es crematístico.

También es importante ocuparse de la obsolescencia en inventarios como el MRO, MXO y MPO, donde por la naturaleza de los mismos, se presenta con mayor proporción.

Recordemos que las existencias son una representación del dinero que se ha convertido en bienes, y el inventario es una representación del banco o entidad que se encarga de su custodia y administración.

El inventario son los registros, los datos, la cuenta, y las existencias son los bienes, los artículos.

De la cuenta de banco ha salido dinero que convertimos en bienes y luego estos ingresan en la cuenta de inventarios. Así que ahora, el banco lo tenemos en nuestro almacén, solo que no tenemos papel moneda, sino que ahora tenemos bienes.

Un inventario sano, es aquel conformado por artículos con la rotación más alta posible.

Entonces es importante establecer políticas que nos permitan administrar esa clase de artículos que caen en baja rotación con el fin de garantizar la supervivencia de la unidad de negocios.

Una buena práctica en la administración de inventarios consiste en mantener vigilancia constante sobre la rotación de las existencias.

Las empresas que prestan servicios contables pueden suministrar Índices de Rotación de Inventarios según el ramo comercial y con esa información se puede hacer una comparación entre el Índice de rotación de su empresa con el Índice del resto de las empresas del mismo sector o ramo.

En tal sentido, todo artículo que no tiene rotación, es dinero inmovilizado, y además es susceptible de deterioro y eventualmente se puede traducir en pérdida, afectando directamente las utilidades del negocio.

En un inventario con fines crematísticos la recuperación de la inversión se obtiene mediante una venta.

En un inventario del tipo MRO, MXO o MPO, la recuperación se consigue mediante las salidas de almacén, hasta la unidad de producción, ya que se incorporan al proceso productivo, formando parte del costo de producción, el cual se recuperará mediante las ventas del producto final.

Entonces, tomado en consideración lo antes expuesto, es crucial prestar atención a las siguientes fuentes de pérdidas de existencias o desmedros:

1-Baja rotación (Sin movimiento)

2-Merma (Disminución de volúmenes)

3-Obsolescencia (Cambios tecnológicos)

4-Faltantes (Robos, Hurtos)

5-Daños (vencimiento, roturas, manipulación)

Fijando políticas adecuadas para la identificación temprana de estas situaciones, y el establecimiento de procedimientos contables y administrativos para un control eficiente, se puede optimizar el empleo de capital en inventarios.

Ahora bien, en esta entrega, nos ocuparemos de la obsolescencia en inventarios para mantenimiento, o sea, del tipo MRO, MXO y MPO, de cómo identificarla, como tratarla y como recuperar el dinero inmovilizado.

¿Cómo recuperar las pérdidas de existencia por obsolescencia desde el punto de vista contable?

III. RECUPERACIÓN DE PÉRDIDAS POR OBSOLESCENCIA MRO.

1. ESTABLECER UNA PREVISIÓN.

En algunos países se utilizan dos clases de “reservas” o apartados de recursos monetarios para enfrentar compromisos a futuro.

Una para compromisos ciertos u obligaciones que se espera satisfacer dentro de un período de tiempo a la cual llaman “provisión”, como por ejemplo las utilidades a repartir a empleados.

En este caso, la reserva o apartado es real, se trata de dinero contante y sonante, y otra clase de reservas para prever perdidas con base en estimaciones, cuya realización no estamos seguros de cuál será el monto definitivo, como por ejemplo la cuentas incobrables o cuando suponemos que algún bien de la empresa va a perder valor, a la cual se le llama “previsión”.

Simplemente es un número, un dato. Esta última se registra como gasto si realmente llega a producirse, pero si por el contrario no llega a producirse, no se registra como gasto.

Entonces para el caso de inventario obsoleto, se aplicara el criterio de “previsión”.

1.1. Previsión:

Cuenta de pasivo donde se registra una cantidad estimada de recursos como un gasto para estar preparados por si realmente se produjese un desmedro o pérdida de existencias.

1.1.1. Análisis.

Los inventarios son activos circulantes, y a diferencia de los activos fijos, no se deprecian.

Cada artículo en inventario tiene un valor monetario el cual puede cambiar por efectos del método de valoración, pero no pierde valor de la misma forma que lo hace un activo fijo, al cual se le establece una “provisión” o depreciación anual por el tiempo de vida útil del activo.

Entonces, el giro de los bienes en inventario se obtiene mediante la venta o salidas.

Esto es para los artículos con movimiento. Ahora, como hacemos con aquellos que no se mueven, con los artículos robados, o que se dañan?

Pues, simplemente se crea una reserva o una previsión.

Incluso, se pueden crear varias cuentas de previsión. Una para los faltantes, merma y hurto y otra para obsolescencia.

Para el caso de la obsolescencia, será aceptado el registro contable de “pérdida”, siempre y cuando se cumpla con la destrucción o desguace, o si se produce una venta, ya que de esta forma, lo que antes fue una estimación registrada como “reserva” o “previsión”, ahora se está realizando una afectación real del activo, según el valor en libros.

La “previsión” permite completar el giro de los activos que no se mueven, ya que este se registra como en gasto incorporado al costo de producción que de hecho forma parte del precio de venta del producto final, y al producirse una venta se completa el giro. Es así como se recupera el costo de la obsolescencia.

2. CÓMO ESTIMAR LA PREVISIÓN POR OBSOLESCENCIA MRO.

2.1. Indicador de uso.

Para el inventario tipo MRO se puede aplicar el siguiente esquema basado en “tiempo sin movimiento” de cada artículo.

Para ello es necesario asignar un campo de un carácter dentro de la data de inventario de mercancías o materiales del sistema administrativo, donde se pueda clasificar a cada ítem con los siguientes indicadores:

(F) Uso frecuente (MRO)

(A) Aseguramiento (MRO)

(E) Uso específico (MXO Y MPO)

(N) No re ordenables (MRO)

(S) Sin uso futuro (MRO)

2.2. Estimación de la “reserva” o “previsión” por tiempo sin movimiento.

Para calcular el monto de la reserva o previsión por obsolescencia para cada clase según el esquema anterior se establece un porcentaje que se aplica al valor de las existencias agrupadas por tiempo sin movimiento tal y como se expone seguidamente:

2.2.1. Uso frecuente.

Materiales MRO (Sumi, Repu, Quim, Tubu)

0 -12 meses sin movimiento: 0% valor en libros

12-24 meses sin movimiento: 10% valor en libros

24-36 meses sin movimiento: 30% valor en libros

36-48 meses sin movimiento: 50% valor en libros

> 48 meses sin movimiento: 100% valor en libros.

Se elabora un query o un programa que realice esos cálculos y así podremos identificar con detalle cuales son los artículos que no se mueven.

Este reporte mostrará cuales artículos no se movieron en un año, en dos, tres, cuatro, cinco y más de cinco años.

Luego se aplica el porcentaje al valor total en libros de cada segmento y así tendremos un valor de referencia para estimar la ”previsión por obsolescencia” correspondiente a los artículos de “Uso frecuente”.

Como verán, todo artículo de “Uso frecuente” con más de cinco años sin movimiento, obviamente debe ser declarado “Sin uso futuro”.

Para ello es necesario llevar esta lista de artículos ante el “Comité de Selección de Materiales” para que los analicen y certifique que en verdad no tienen uso futuro.

Una vez declarados “sin uso futuro”, se procederá a transferirlos desde el depósito lógico y físico MRO al depósito lógico y físico de “Materiales de baja rotación”.

De esta forma se separan los artículos que no rotan, y se prepara el camino hacia la desincorporación de inventarios, aplicando la “reserva” o “previsión” disponible.

2.2.2. Aseguramiento.

Los artículos del inventario MRO con el indicador de uso “A” (Aseguramiento) quedan excluidos de este procedimiento, ya que por su naturaleza, se espera que no roten.

Estos artículos permanecerán en cuentas de inventario hasta que llegue el día de su uso. Pienso que esta clase de artículos, por el alto costo que tienen deberían tener un tratamiento contable similar a los activos llamados “movibles”.

Pero esta es una discusión que corresponde a los especialistas que tienen influencia en las normas NIC y NIF.

2.2.3. Uso específico.

Son los materiales comprados para ser utilizados en Mantenimiento Extraordinario (MXO) o para Proyectos Operacionales (MPO).

Estos artículos no se reponen de forma ordinaria. Aquellos artículos que no fueron empleados en los trabajos de mantenimiento extraordinario o en proyectos de ampliación se consideran “SOBRANTES”, condición que adquieren automáticamente después del cierre contable de cada trabajo.

Todo artículo MXO y MPO es por definición “no re ordenables”. Así que, el método de cálculo para establecer la “previsión por obsolescencia” recae en aquellos declarados como “sobrantes”. Puede que tenga “uso futuro” en algún otro trabajo que estén por realizar, pero es un supuesto con mucha incertidumbre.

Para estos artículos se establece el siguiente esquema de cálculo para la “previsión por obsolescencia”:

0 -12 meses sin movimiento: 0% valor en libros

12-24 meses sin movimiento: 0% valor en libros

24-36 meses sin movimiento: 0% valor en libros

36-48 meses sin movimiento: 100% valor en libros

> 48 meses sin movimiento: 100% valor en libros-

Este esquema se justifica porque el acopio de materiales para paradas y proyectos puede demorar hasta tres años, ya que hay partes que requieren fabricación con largos períodos de entrega.

No se establece porcentaje para los primeros tres años porque se estima que serán utilizados en ese lapso. A partir del cuarto año en existencias sin movimiento y que además sean sobrantes se le aplica el 100% de su valor en libros y se establece una “previsión” para que sean desincorporados en el próximo ejercicio contable.

2.2.4. MRO No re ordenables.

Cualquier artículo del inventario MRO puede ser susceptible de ser clasificado con el atributo de “no re ordenable”.

En un proceso de selección y estandarización de marcas, modelos y de calidad, muchos artículos de MRO pueden ser declarados como “no re ordenables”. En este caso, se hará lo posible por consumir la existencia disponible hasta que se agoten y en su lugar se re ordenará el sustituto.

Pero de no ser posible, lo mejor es desincorporarlos.

Para estos artículos se establece el siguiente esquema de cálculo para la “previsión por obsolescencia”:

0 -12 meses sin movimiento: 100% valor en libros

12-24 meses sin movimiento: 100% valor en libros

24-36 meses sin movimiento: 100% valor en libros

36-48 meses sin movimiento: 100% valor en libros

> 48 meses sin movimiento: 100% valor en libros.

Todo artículo de inventarios que sea aplicado con 100% de su valor en libros para el estimado de la “previsión por obsolescencia”, es candidato firma par ser transferido desde el inventario MRO al inventario de artículos de “baja rotación”.

2.2.5. Sin uso futuro.

Condición que también se aplica a los artículos del inventario MRO y se diferencia de los “no re ordenables” porque esta condición se deriva de cambios tecnológicos y aplica fundamentalmente a repuestos, partes y componentes de equipos.

No a consecuencia de un proceso de selección y estandarización de marcas (Reducir las marcas o fabricantes a uno solo), como podría ocurrir con rodamientos, correas, aceites, sellos, electricidad, instrumentos, etc., si nó mas bien producto de cambios en las tecnologías de producción.

Se tiende a confundir esta categoría con los no re ordenables, pero el origen y la causa son diferentes, por eso se establece la diferenciación para efectos de trazabilidad y control.

Al igual que los “no re ordenables” se necesita que el “Comité de selección de materiales” analice estos artículos y que produzcan una recomendación justificada para su desincorporación.

Para estos artículos se establece el siguiente esquema de cálculo para la “previsión por obsolescencia”:

0 -12 meses sin movimiento: 100% valor en libros

12-24 meses sin movimiento: 100% valor en libros

24-36 meses sin movimiento: 100% valor en libros

36-48 meses sin movimiento: 100% valor en libros

> 48 meses sin movimiento: 100% valor en libros.

La lista detallada de estos artículos, así como su valor en libros formaran parte del monto estimado para crear una reserva o previsión por obsolescencia, y estos artículos son firmes candidatos a ser transferidos al depósito de baja rotación.

3. CREAR DEPÓSITOS LÓGICOS Y FÍSICOS PARA ARTÍCULOS DE BAJA ROTACIÓN.

El siguiente paso, después de haber completado la tarea de identificar los artículos de baja rotación y de haber creado una reserva o previsión para obsolescencia, es hacer una “segregación”.

Es decir, constatar que existen físicamente y luego trasladarlos hasta un recinto o depósito para artículos de “baja rotación”.

¿Cuáles artículos deben ser segregados?

Aquellos que contribuyeron con el 100% de su valor en libros para la formación de la “previsión para obsolescencia”.

Una vez trasladados hasta su nueva ubicación, están listos para el siguiente paso que consiste en su desincorporación de libros.

Las transferencias, o las transacciones en el sistema desde el depósito de origen hasta el depósito de baja rotación se realizarán cumpliendo con los trámites administrativos definidos en los manuales de normas y procedimientos, así como los establecidos por las normas contables.

Todo artículo registrado en este inventario de baja rotación será objeto de una desincorporación de activos y deben estar claramente identificados, segregados o apartados.

4. DESINCORPORACIÓN.

Antes de proceder con la desincorporación se recomienda identificar cuales artículos podrán ser ofrecidos en venta a terceros y cuales son susceptibles de chatarreo o desguace, ya que al solicitar autorización ante las autoridades correspondientes según las leyes y normas vigentes, se debe indicar previamente el destino final que tendrán.

Para los artículos a los cuales se les ha solicitado venta, se establecerá previamente un número de veces que serán ofrecidos a terceros, y aquellos no vendidos se destruirán.

El desguace y la venta de obsolescencia, son actividades que deben asumir los responsables de la unidad de almacenamiento y representan fuentes de ingreso adicionales para la empresa y permite transformar a estas unidades en centros de ganancias.

Una vez obtenida la autorización de desincorporación se procederá a la eliminación de las existencias de los libros contables mediante una transacción especial que dejara evidencias del tipo de movimiento, entonces se dispondrá de un registro de datos con materiales pero con valor simbólico de una unidad monetaria, ya que los sistemas no admiten el cero como valor de existencias.

Mediante este procedimiento, estamos transformando un problema en una oportunidad para que la unidad de almacén contribuya con el flujo de caja de la empresa y deje de ser una unidad de gastos.

Incluso, se han dado casos donde el volumen de ventas de chatarra y material obsoleto es de tal magnitud que permiten cubrir los costos de la gestión logística.

LIBRO "PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS"
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Naples, Fl

PORQUE CRECE EL INVENTARIO MRO

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Sat, 11 Jul 2015 13:24:00 -0500

Autor:

Econ. Freddy Riera

Consultor en Logística de Abastecimiento

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I- Mantenimiento Correctivo.

Las Unidades de Mantenimiento de cualquier industria, necesitan de un inventario MRO a mano que sea suficiente para realizar las reparaciones de cualquier avería que se presente durante las operaciones de producción.

A esta clase de reparaciones se le conoce como “Mantenimiento Correctivo”.

El mantenimiento correctivo es totalmente aleatorio. Esto quiere decir que la gente de esta unidad, al igual que en un departamento de bomberos, debe permanecer prevenido para atender cualquier desperfecto a cualquier hora.

El mantenimiento correctivo se aplica después que la falla o el daño se ha hecho presente.

Ahora bien, en industrias que manejan procesos de producción complejos donde se requiere una extensa variedad de artículos, les resulta sumamente oneroso mantener existencias para Mantenimiento, Reparación y Operación que garanticen 100% de disponibilidad en el momento que surja cualquier necesidad.

Este modelo de mantenimiento es efectivo pero no eficiente. Resulta sumamente costosa, ya que los problemas se resuelven con paños calientes en la mayoría de las situaciones.

Los pequeños problemas se acumulan hasta que se presentan situaciones realmente graves, provocando accidentes, paradas de planta, desembocando en eventos que exigen acciones con carácter de emergencia, lo cual implica más desembolsos y mayores pérdidas, ya que las existencias a mano del inventario MRO no está diseñado para atender reparaciones mayores.

Cuando las necesidades de materiales para hacer reparaciones menores se producen de forma aleatoria, se necesita disponer de un gigantesco arsenal de insumos, ya que no se conoce QUE artículo será requerido, ni CUANDO, ni CUANTO. Este comportamiento aleatorio de la demanda obliga a los responsables de mantener las existencias de materiales, a crear inventarios de reserva o de seguridad para cada ítem, para poder responder adecuadamente a los requerimientos que se pueden presentar durante el periodo de reposición de las existencias.

Estos inventarios de reserva o de seguridad sirven para evitar el agotamiento de las existencias, permiten que los trabajos de reparación no se detengan y la planta re establezca su operación normal lo antes posible.

Este modelo de trabajo (Mantenimiento correctivo) resulta muy costoso, ya que exige inversiones cuantiosas para crear esas reservas o inventarios de seguridad.

Un inventario de seguridad para cada ítem puede incrementar el monto del inventario total hasta en un 70%, inmovilizando cuantiosas sumas de capital de trabajo. Por tanto se hace necesario implementar otros esquemas de trabajo para afrontar el mantenimiento de la planta de forma que resulte más económico.

Otra razón importante para implementar formas de mantenimiento diferentes al “correctivo” es la de evitar “accidentes”. Estos accidentes en muchos casos producen, además de pérdidas materiales, pérdidas humanas, y se ha demostrado en muchos casos, que estos se producen por ausencia total de mantenimiento o fallas en el mismo.

El Mantenimiento Correctivo por sí solo no evita accidentes, ni evita paradas imprevistas de equipos. Puede que los retarde, pero no los evita.

II- Mantenimiento Predictivo y Preventivo.

Por esta razón se creó el “Mantenimiento Predictivo” y el “Mantenimiento Preventivo”.

El Mantenimiento Predictivo se realiza mediante un programa de inspección a los equipos de la unidad de producción por parte de especialistas quienes practican diversas pruebas técnicas y producen un diagnóstico temprano sobre el estado general de la maquinaria, que servirá de base al Departamento de Mantenimiento para intervenir o no, según las recomendaciones

El Mantenimiento Preventivo tiene por objeto asegurar la fiabilidad de los equipos y su infraestructura, así como la continuidad de las operaciones de producción de forma segura.

El Mantenimiento Preventivo se realiza en condiciones de funcionamiento de los equipos, a diferencia del correctivo que se aplica cuando los equipos ya están dañados.

Otro objetivo del preventivo es evitar las consecuencias de fallos del equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran.

Las tareas de mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc.

III- Impacto del tipo de mantenimiento en niveles de inventario.

El Mantenimiento Predictivo y Preventivo permiten realizar programas para los trabajos de reparaciones que son necesarios para evitar paradas no programadas de equipos y plantas.

Los programas de mantenimiento predictivo y preventivo confieren mayor fiabilidad operacional y por tanto permiten que la parada de planta se pueda planificar.

Esto se traduce en que los requerimientos de materiales para mantenimiento ordinario sean planificados. Esto reduce enormemente la condición de aleatoriedad de la demanda de las existencias MRO.

Es recomendable que se conformen equipos o “Comités de Selección de Materiales” multidisciplinarios donde participen especialistas de los departamentos técnicos, ingeniería, mantenimiento y materiales para que hagan revisiones de los materiales catalogados y definan, entre otras cosas, cuales ítems tendrán “Demanda Deterministica”.

Esto es de suma importancia ya que al cambiar el parámetro de demanda aleatoria a deterministica se está modificando la “Política de Inventarios” o de reposición de existencias.

Entonces, todo ítem del inventario que forme parte de las listas de materiales o del “BOM” (Bill of material), a ser requeridos en un programa de mantenimiento preventivo es susceptible de que su demanda sea deterministica, ya que se conocen con antelación las tres variables que caracterizan a los ítems con demanda aleatoria: EL QUE, CUANTO Y CUANDO.

Es muy obvio que a mejores programas de mantenimiento predictivo y preventivo, menores niveles de inventario serán necesarios.

Esto es muy simple, ya que solo se ordenaran las cantidades exactas de unos pocos ítems que serán requeridos en un momento dado.

El efecto que este cambio de “política de re abastecimiento”, tendrá sobre el nivel del inventario en términos monetarios es muy importante.

Cuando hay grandes cantidades de existencias de materiales a mano, se ocultan los problemas que ocurren en el departamento de mantenimiento.

Si de repente se reducen drásticamente los niveles de existencias de materiales, surgirán problemas en las operaciones y lo más seguro es que el departamento de mantenimiento culpara al departamento de materiales.

Esta situación permitirá que afloren los verdaderos problemas. Las miradas deben ser orientadas a mejorar los programas de mantenimiento.

IV- Inventario MRO efectivo y eficiente.

Así que, una tarea que tienen los Gerentes de Materiales y de Mantenimiento con el propósito de impactar positivamente el flujo de Caja de la empresa, es reducir progresivamente la cantidad de ítems en el inventario MRO con demanda aleatoria.

Un índice, al cual podríamos llamar Nivel de Sanidad del Inventario MRO se podría implementar relacionando la porción de Items con demanda aleatoria y deterministica Vs Total de Items.

A mayor cantidad de ítems con demanda deterministica en MRO, mayor la efectividad, mayor la eficiencia y mayor el impacto en el flujo de caja y en los resultados de estados de ganancias y pérdidas.

Espero que los temas aquí presentados deje en ustedes muchas inquietudes e ideas a desarrollar.

LIBRO "PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS"
Este tema, y todos los relacionados con el Control de Inventarios, son ampliamente tratados con formulas, modelos matemáticos, demostraciones y simuladores en nuestro libro "Planificación de Inventarios-Método para mantener existencias en nivel óptimo", el cual está disponible en su versión para adiestramiento en formato .ppt, con 190 diapositivas totalmente editables.
Puedes adquirirlo por tan solo 25,00 US $ con el medio de pago Paypal, usando el siguiente enlace: paypal.me/feriera

DIRECCIÓN DE CONTACTO:
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Atentamente,

Freddy Riera

Naples, Fl

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INVENTARIOS PARA PROYECTOS

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Thu, 9 Jul 2015 18:50:00 -0500

Autor:
Econ. Freddy Riera
Consultor en Logística de Abastecimiento
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I-Introducción.

El inventario para proyectos. Conocidos también como “Inventario MPO”.

MPO significa “Materiales para Proyectos Operacionales”.

Cuando la empresa decide realizar una ampliación en la capacidad de producción existente, o decide construir una nueva planta, necesitará invertir capital para llevar adelante las tareas de construcción.

Eso significa en términos contables que se incrementará el monto de las inversiones en activos fijos.

Todo el dinero que se invierta en esta ampliación, debe ser cargado a una cuenta de proyectos y una vez concluidos los trabajos de construcción y la nueva planta haya entrado en operación, entonces se realizarán las contabilizaciones y el proceso de capitalización.

En cuanto a los equipos, accesorios, repuestos, suministros e insumos que se requieran para la ejecución y puesta en operación de esta nueva instalación, se compraran usando un centro de costo para proyectos y una vez recibidos se registran en una cuenta de inventarios para proyectos, se almacenarán en un depósito aparte y separado de los materiales MRO y MXO.

Es una buena práctica, que antes de salir a solicitar precios a terceros de suministros generales del tipo MRO o materiales del tipo MXO, se haga una revisión previa de los materiales en condición de “Excedentes” en MRO y de “Sobrantes” en MXO y MPO.

De esta forma se estará contribuyendo con la generación de flujo de caja mediante ahorros por desembolsos, al utilizar materiales con bajo valor.

II-Características de los materiales del inventario MPO.

1-Valoración del inventario.

Los materiales comprados para Proyectos Operacionales tienen un tratamiento muy particular, en cuanto al método de valoración en la cuenta de inventarios.

Mientras el proyecto está en ejecución, el valor de los bienes registrados en la cuenta de inventarios es igual al de compra.

Aquí no se aplica el modelo de valoración promedio, que suele aplicarse a los materiales del inventario MRO.

En esta cuenta, los materiales ingresan con el mismo valor de la orden de compra y con ese mismo valor se cargan a la cuenta del proyecto una vez despachados para ser instalados.

Una vez finalizada la etapa de construcción, se realiza un inventario para ubicar, identificar, determinar y cuantificar el “sobrante”.

El monto de ese “sobrante”, será cargado totalmente a la cuenta del proyecto mediante el procedimiento de capitalización y los materiales físicos sobrantes quedaran en custodia del Departamento de Materiales, con valor “cero virtual”. Hay sistemas que no admiten valor cero (0,00), y en su lugar se registran con valor de 1,00 (uno).

En esta operación de capitalización quedan registros de los precios de cada artículo, solo como una referencia para efectos de desincorporación y venta posterior.

2- Demanda deterministica y no reposición.

En esta clase, la demanda es absolutamente deterministica. Los artículos y las cantidades han sido establecidos con mucho tiempo de anticipación y se conoce donde y cuando serán empleados. Por tanto no habrá reposición.

Se han visto situaciones, que al terminar el proyecto, ciertos repuestos sobrantes se transfieren desde los depósitos de proyectos hasta los depósitos de inventario MRO donde si se les aplicará la política de inventarios que corresponda.

El valor de transferencia será “cero virtual” o “uno”.

3- Codificación no selecta.

La codificación que se asigna a estos artículos es por lo general una que no es la misma que se aplica a los materiales del inventario MRO.

Los materiales del Inventario MRO, son considerados como “Materiales Selectos”, ya que son los que se han seleccionado para ser repuestos continuamente.

Además porque todos ellos fueron escogidos por un “Comité de Materiales Selectos”.

Hoy en día, con la llegada del código de barras, lectores ópticos, el sistema RFID y otros métodos más eficaces de etiquetado, registro y control, se facilita enormemente la tarea de codificación e identificación de esta clase de artículos.

4- Los repuestos y la codificación temprana.

Lo ideal es que antes del inicio de los trabajos de construcción, el licenciante de la tecnología provea una lista con las especificaciones técnicas de los equipos, repuestos e insumos.

Estas listas serán la base para que el equipo de Catalogación de Materiales, asigne los códigos a cada parte, con el fin de incluirlos en el Catalogo Maestro de Materiales y en el “Inventario MRO”.

La inclusión en el “Inventario MRO” implica la parametrización de los datos iniciales que permitirán su administración posterior como “artículos reordenables”.

Es usual que el licenciante provea de un lote de repuestos en cantidades suficientes para tres años de operación.

Estos repuestos ingresarán con valor uno a cuentas de inventario, y las siguientes reposiciones si ingresaran con valor de compra y se promediaran, según el método de valoración establecido.

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Naples, Fl

INVENTARIOS PARA PARADAS DE PLANTA

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Sun, 5 Jul 2015 16:40:00 -0500

Autor:
Econ. Freddy Riera
Consultor en Logística de Abastecimiento
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1. Explicación inicial.

El inventario de materiales para el mantenimiento mayor o mantenimiento extraordinario se le conoce también por sus siglas como MXO.

Cuando hablamos del “Inventario MXO” nos referimos a las existencias que se han acopiado para realizar una parada programada de la planta.

Estas existencias de materiales se contabilizan en una cuenta de inventarios diferente a la utilizada para el inventario de materiales para mantenimiento ordinario, de rutina o menor (MRO).

La diferenciación se hace por razones de costos. Tenemos entonces que los costos de las reparaciones son muy altos y la norma contable permite a la empresa amortizar ese enorme gasto en varios periodos económicos sucesivos de hasta 3 años.

De esta forma, ni los costos de producción, ni el precio unitario de los productos se ven afectados de forma significativa.

Esta operación contable es muy útil sobre todo en actividades económicas cuyo margen de ganancia es marginal o es muy pequeño.

2. Características del inventario MXO.

2.1.) Demanda deterministica.
A diferencia de los materiales clasificados como “Suministros Generales” (SUMI) del Inventario MRO, cuya demanda es aleatoria, en este caso la demanda es completamente deterministica.

Esto quiere decir que todos los ítems que se compran con cargo a la cuenta de Inventario MXO, tienen una fecha pre establecida de salida.

Esto es, que se conoce con antelación el QUE Comprar,, CUANTO Comprar, CUANDO Comprar y DONDE serán utilizados.

En empresas muy grandes como las de refinación de petróleo y petroquímicas, el proceso de planificación de los requerimientos de recursos, bienes y servicios comienza hasta con 3 años de antelación, siendo el plazo menor de hasta 1 año de antelación para acopiar todos los materiales y equipos que se requieren.

Este lapso de anticipación es así porque hay muchos equipos que no se consiguen en el mercado, listo para usar. Requieren de largos plazos de fabricación.

2.2.) No son artículos de reposición ordinaria.
Es una consecuencia directa del tipo de demanda. Es decir, ya que tienen demanda deterministica, no importa que el nivel de existencia llegue a cero.

Estos artículos con existencia cero quedan registrados en el catalogo maestro sin política de re abastecimiento.

Así que, para esta clase de inventarios no aplica la condición de “stock out”.

Esta condición solo es aplicable a los artículos que conforman el “Catalogo de Materiales Selectos MRO” por su condición de “re ordenables”.

Hay sistemas administrativos que suprimen el re abastecimiento cuando un artículo es parametrizado con tipo de demanda deterministica.

A esta clase de artículos no se bebe aplicar el indicador de “Rotación de Inventarios” ya que su demanda es deterministica y no se reponen.

Por su misma naturaleza de demanda deterministica, el Índice de Nivel de Servicio debe ser 100%.

2.3.) Clase de materiales.
Generalmente los materiales que conforman las existencias del Inventario MXO, son partes que no se reemplazan de forma ordinaria y que no forman parte del Catálogo de Materiales Selectos (CMS).

Son artículos de uso muy esporádico y que solo se re emplazan en casos de paradas de planta y solo si es necesario.

En la industria petrolera y petroquímica se codifican con una estructura diferente a la utilizada para el inventario MRO.

Además, son artículos que no son de uso general. Tienen una sola aplicación, un solo usuario, se consumen y no se reponen.

En una parada de planta también se utilizan suministros generales, repuestos, tuberías y químicos que están catalogados en el inventario MRO.

En este caso deben ser “reservados” en el Inventario MRO y transferidos a la cuenta de Inventarios MXO. La Transferencia debe realizarse tanto por vía de sistema como físicamente.

2.4.) Alcance de los trabajos de mantenimiento.
Haciendo una analogía con el mantenimiento de un vehículo, no resulta lo mismo el cambio de un neumático que la reparación del motor o de la caja de cambios. De igual forma ocurre en las plantas de producción de bienes.

No es lo mismo cambiar las luminarias, o hacer trabajos de pintura o reparaciones menores a la infraestructura que hacer reparaciones en los equipos críticos de la planta.

Estas reparaciones a equipos críticos y al proceso en general requieren intervenciones profundas y de mayor alcance tecnológico, mecánico, de tiempo y de costos, para lo cual es necesario detener las operaciones.

Es por esta razón que se le llama Mantenimiento Mayor, o Mantenimiento Extraordinario.

2.5.) El cierre contable.
Los responsables por la ejecución de las paradas, además de considerar los aspectos técnicos, también deben involucrarse en los aspectos de tipo administrativo y contable.

Los costes de una parada deben permanecer dentro de los límites presupuestarios aprobados.

Es política en algunas empresas, que los responsables por la ejecución de los trabajos de una parada también sean responsables por “los sobrantes”, y en tal sentido los obligan a que deben “vender” esos sobrantes, bien sea a otras paradas que estén previstas a realizar en el futuro, a otros proyectos o a terceros.

Una vez que la unidad de Contabilidad de la empresa cierra una cuenta de gastos de paradas, los materiales que han quedado en existencia, son declarados de forma automática como “SOBRANTES”, y en tal sentido, los administradores del software administrativo de materiales deben cambiar el indicador de uso de esos materiales a la condición de “sobrantes”.

2.6.) La condición de “sobrantes”.
Esta condición se aplica solo a los materiales del Inventario MXO y del Inventario MPO (Materiales para Proyectos Operacionales).

Dado que la demanda es deterministica, se asume que las cantidades compradas serán empleadas en su totalidad durante la realización de los trabajos de mantenimiento mayor o parada de planta.

No obstante, en algunos casos es inevitable impedir que se produzcan sobrantes dadas las condiciones en las que muchos materiales son fabricados.

Los Ingenieros planificadores, para algunos casos, toman previsiones y ordenan un poco más de lo necesario para evitar retrasos en el caso que ocurra algún consumo adicional no previsto.

También se presentan situaciones donde no es necesario realizar algunos trabajos de reparación y los materiales comprados se quedan en el almacén.

Otra situación que se presenta es cuando han quedado materiales no utilizados en la parada que fueron transferidos desde el Inventario MRO.

Una vez terminados los trabajos de reparaciones mayores, y como requisito indispensable para hacer el cierre contable de la parada, se deben realizar las transferencias de los “sobrantes de MRO” al Inventario MRO.

Estas transferencias, o mejor dicho, estas devoluciones desde MXO a MRO pueden ocasionar otra condición conocida como “Excedentes”, la cual se produce cuando la existencia disponible a mano de un artículo en MRO es mayor al parámetro de reposición “máximo”.

De tal forma que los “Excedentes en MRO” se producen por “sobrantes” provenientes de paradas de planta concluidas y son producto, en algunos casos por previsiones exageradas o por una planificación inadecuada.

De ahí la importancia que tiene para los Gerentes de Logística de Abastecimiento, la correcta definición de los parámetros de reposición de MRO, los indicadores de uso, las clasificaciones adecuadas de los inventarios y la aplicación de políticas de inventario idóneas.

Una vez que la condición de uso de estos materiales pasa a “sobrante”, quedan libres para ser usados por cualquier requirente dentro de la empresa y al mismo tiempo son susceptibles de “desincorporación”, tema del cual desarrollaremos en otra entrega.

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Freddy Riera

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INVENTARIO MRO

gerenciadelogistica@hotmail.com (Freddy Riera) — Fri, 3 Jul 2015 14:21:00 -0500

Autor:
Freddy Riera
Economista
Consultor en Logística de Abastecimiento
Miembro de Número Comunidad de Expertos en Logística.
Según certificado N° 001
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I. Inventario MRO.

Las siglas MRO corresponden a los vocablos Mantenimiento, Reparación y Operación.

El inventario MRO es una clase de existencias de materiales para agrupar los artículos que se emplean en el mantenimiento de rutina de una unidad de producción.

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Explicación:
Las existencias del inventario clase MRO permiten realizar reparaciones sobre la marcha y continuar con el proceso de operaciones de producción.

Esta conformado por insumos del tipo terciario, de esos que contribuyen a la creación del producto final pero no forman parte de el. Aunque estos artículos persiguen un fin crematístico, no son para venta a terceros. Son artículos que adquiere la empresa para su propio consumo. Contablemente se registran en una sub cuenta de inventario diferenciandola de otras sub cuentas de inventario. Estos artículos permanecen registrados en esta sub cuenta hasta que son requeridos por alguna unidad operacional o administrativa y es entonces cuando se registra un crédito a inventario y un cargo a la unidad solicitante. El monto de la transacción está determinado por el método de valoración de inventarios establecido por la empresa, que por lo general es el "método de valoración promedio", comúnmente usado para esta clase.

En tal sentido, la empresa debe estar preparada con inventarios de repuestos y consumibles para enfrentar con éxito cualquier parada no programada, causada por accidentes o fallos en la operación.

Existe además una razón de tipo contable que justifica esta diferenciación.

Ahora bien, los gastos derivados de un mantenimiento mayor o extraordinario suelen ser de tal magnitud que no pueden ser cargados al presupuesto del año corriente, pues afectaría significativamente la formación del precio de los productos, entonces se adopta la práctica contable de amortizar el gasto del mantenimiento mayor en varios periodos, que suelen variar de 3 a 5 años. El mantenimiento extraordinario no es para modificar la capacidad de producción. Es para hacer mantenimiento intensivo y general a toda la planta, donde es necesario intervenir equipos, sustituir partes importantes, renovar casi por completo la planta y dejarla lista para otro periodo de operaciones interrumpidas.

Cuando la empresa emprende proyectos de ampliación en la capacidad de producción, se está modificando el capital contable, ya que se están realizando nuevas inversiones en activos fijos y como ya sabemos, estos se deprecian y el lapso de amortización es mucho mayor al plazo de amortización del monto gastado en mantenimiento extraordinario. Los materiales comprados para realizar ampliaciones o para nuevas plantas se deben registrar en una cuenta diferente a la cuenta del inventario para mantenimiento ordinario y del mantenimiento extraordinario. A este inventario de materiales para proyectos operacionales se les llama inventario MPO.

Cada uno de estos inventarios debe tener su propio número de cuenta y además deben ser ubicados en almacenes diferentes con políticas de inventario claramente diferenciados.

II- Características de los materiales MRO.

1) Reposición ordinaria o continua.

La característica principal de los artículos que forman parte del inventario MRO es que las existencias deben reponerse una vez que alcanzan su nivel mínimo o se agotan.

Es por ello que usualmente también se les llama Materiales de Reposición Ordinaria, confundiendo el significado de las siglas, pero la interpretación correcta es la descrita al inicio del tema.

2) Índice de rotación.

El índice de rotación general del inventario MRO es típicamente bajo.

En industrias como la petrolera y petroquímicas, este índice se ubica alrededor de 1.

Es la rotación ideal. Esto quiere decir que las existencias promedio del año se agotan y se reponen una vez al año. Este comportamiento es ideal porque el propósito de estas existencias es mantener operativas las instalaciones de la empresa y lo que se compra en un año se aplicó o se utilizó en ese año. El inventario MRO no se crea con fines especulativos o de lucro, es decir para venderlos a terceros, sino para consumo propio.

Debido a esta característica de reposición continua, no se aplica aquí la condición de "sobrante", condición y concepto que explicaremos en el tema específico.

3) Se usan para el mantenimiento ordinario.

Otra característica de estos artículos es que se deben emplear para el mantenimiento de rutina de las instalaciones y equipos. Es decir, al mantenimiento menor.

El mantenimiento de rutina o menor no implica la paralización de operaciones ni de la producción.

Este mantenimiento de rutina puede obedecer o no a un programa predictivo o preventivo.

Por ejemplo, el reemplazo de las luminarias se realiza después que se han quemado. En este caso el programa de mantenimiento consiste en hacer revisiones periódicas y sustituir las que están dañadas. Se puede afirmar que en este caso la demanda de luminarias es aleatoria. La sustitución de ciertas partes de equipos no críticos se pueden realizar obedeciendo a un programa preventivo, lo cual hace que la demanda de esos componentes sea determinística. Sin embargo, siempre se presentan situaciones de emergencia operacional y la demanda de repuestos también se torna aleatoria.

Los programas de mantenimiento de rutina dan origen a órdenes de trabajo, los cuales se iniciarán una vez que los materiales requeridos están disponibles en el almacén.

Estos materiales deben reservarse, deben ser retirados del almacén o deposito y llevados al taller o al lugar de ejecución de los trabajos.

El propósito del Mantenimiento Ordinario o rutinario es permitir que todo el conjunto industrial se mantenga operativo hasta que se realice el próximo mantenimiento mayor o parada de planta.

III- Clasificación por uso del inventario MRO

Para una mejor administración y planificación de los niveles de inventario MRO se ha establecido la siguiente diferenciación tomando en cuenta su uso :

1) Suministros Generales(SUMI)

Es necesario que estos artículos se mantengas almacenados en un mismo lugar, separados del resto de la clasificación.

2) Tubulares (TUBU)

Cada empresa puede hacer su propia clasificación de materiales MRO.

Esta clase de artículos tienen un solo cliente o usuario. Además tienen una demanda estrictamente determinística. Es decir, se conoce con anticipación cuales artículos tendrán movimientos, se conocen las cantidades que serán demandadas por cada artículo y las fechas de consumos, de tal forma que se conoce "que, cuanto, cuando y donde" serán utilizadas. Esta característica permite planificar la compra y mantener existencias ajustadas a un plan.

No se requiere aplicar modelos matemáticos de re abastecimiento, ya que se conoce con certeza el "que, cuanto, cuando y donde".

Por lo general, esta clase de rubros se almacena en áreas abiertas y separados del,resto de los artículos.

3) Químicos (QUIMI)

Estos renglones, como su nombre lo indica, son por lo general algún insumo del tipo secundario o primario. Pueden ser elementos puros, compuestos o formulados. Si son del tipo secundario, aunque no forman parte del producto final, su intervención en el proceso de producción es necesario. No así los del tipo primario, donde si forman parte del producto final por medio de algún proceso de mezcla o de transformación.