Behavioral Economics Ansatz - bessere Entscheidungen mit BEA™

Relative Leistungsvergütung: Interview mit Gerhard Fehr, CEO von FehrAdvice & Partners, in der Personal Schweiz

2013-09-30T21:54:00.001+02:00

Ist eine Regulierung von Boni sinnvoll? Warum brauchen wir überhaupt variable Vergütungssysteme? Im Interview bei der Personal Schweiz spricht Gerhard Fehr, CEO und Managing Partner von FehrAdvice & Partners, über Sinn und Gefahren von verschiedenen Vergütungssystemen und erklärt die unverzichtbaren Bausteine eines optimalen Entlohnungsmodells.

Mehr lesen Sie unter: http://www.leistung-ist-relativ.com/relative-leistungsverguetung-interview-mit-gerhard-fehr-in-der-personal-schweiz/

Herausforderungen bei der Anwendung eines relativen Leistungsindikators / Streitfall relative Leistunsvergütung

2013-09-20T21:47:00.001+02:00

Für die Ausgestaltung eines nachhaltigen Vergütungssystems müssen die richtigen Indikatoren erarbeitet werden, um die effektive Managementleistung schlüssig zu messen. Dieser Prozess birgt viele Herausforderungen.

Mehr dazu erfahren Sie unter:

http://www.leistung-ist-relativ.com/die-groessten-herausforderungen-relativer-leistungsindikator/

Streitfall Relative Leistungsvergütung im Spannungsfeld zwischen der Verhaltensökonomie und der klassischen Ökonomie

2013-09-12T22:48:00.001+02:00

von

Gerhard Fehr, CEO von Fehradvice & Partners AG

Vergütungsmodelle für das Top-Management werden regelmässig zum Streitfall in der Öffentlichkeit.

Aus diesem Grund haben wir von FehrAdvice & Partners ein eigene Webseite zu diesem Thema eingerichtet.

Sie kann unter der http://www.leistung-ist-relativ.com/ angesteuert werden.

Ich wünsche allen viel Vergnügen bei der Lektüre!

2012-10-30T01:50:00.000+01:00

Liebe Leser meines Blogs,

Ihr könnt meine Blog-Einträge in folgenden Blogs lesen.

1. blog.fehradvice.com - hier blogge ich zum Thema Behavioral Economics

2. http://blog.tagesanzeiger.ch/publiblog/ - hier blogge ich zu Finanz- und Wirtschaftsthemen

Die Seite von FehrAdvice & Partners könnt ihr unter www.fehradvice.com finden - wir suchen engagierte und talentierte Mitarbeiter für faire und effiziente Lösungen bei unseren Kunden.

Danke und bis bald!

Gerhard Fehr

Die Kulturfalle in Verhandlungen

2010-10-06T15:39:00.003+02:00

Kulturelle Unterschiede spielen in Verhandlungen eine Rolle. Dies beeinflusst den Verhandlungsausgang oft negativ.

Die Anekdoten von schwierigen Verhandlungen mit Managern fremder Kulturen werden von Führungsgeneration zu Führungsgeneration während des Business-Lunches gepflegt. Der Fokus auf Kultur hat jedoch einen anderen Grund – meist ist es einfach nur die einzig verfügbare Information über die Aufgabenstellung. Ob es um Verhandlungen mit Japanern, mit Chinesen, mit Deutschen, mit Amerikanern, mit Managern aus Osteuropa oder Russen geht, durch die Globalisierung hat die Anzahl der Verhandlungen zwischen Verhandlungspartnern mit unterschiedlicher kultureller Herkunft stark zugenommen. Kultur spielt eine Rolle, und Verständnis und Fein gefühlt für die kulturellen Differenzen ist sehr wahrscheinlich ein Faktor in Verhandlungen. Für jeden Kulturkreis gibt es anscheinend einen Verhandlungsknigge. Wer die „ungeschriebenen „kulturellen Verhaltensregeln nicht respektiert, ist sehr schnell mit seinem Verhandlungslatein am Ende. So sagt es unsere Intuition, möglicherweise unsere Erfahrung und beschreiben es unsere Kollegen am Mittagstisch. Dies ist neben gutgemeinten Büchern, darauf aufbauenden Verhandlungsseminaren, Fernseh- und Kinofilmen die Basis für „Interkulturelle Verhandlungsmuster“, die sich in den Köpfen der Menschen etablieren. Diese Muster bieten einen schnellen und einfachen Weg, fremde Kulturen zu lesen, verhindern grobe Schnitzer und helfen, unbekanntes Verhalten einzuschätzen. Das Problem ist jedoch, dass sich die Anstrengungen von Managern, die sich dem Verhandlungsstil der anderen Kultur anzupassen, sich selten in der goldenen Mitte treffe.

"Das Problem ist jedoch, dass sich die Anstrengungen von Managern, die sich dem Verhandlungsstil der anderen Kultur anzupassen, sich selten in der goldenen Mitte treffen."

Es werden hauptsächlich Stereotypen (wie Verhalten sich Japaner, wie Deutsche, wie Chinesen, etc.) als Vorbild verwendet. Dies verhindert, dass die Verhandlungspartner als Menschen wie Du und ich betrachtet werden, sondern eher schon als kulturelle Botschafter. Wenn dies jedoch von beiden Verhandlungs-Seiten auf dieselbe Art und Weise angewendet wird, ist das Resultat meistens verheerend. Zusätzlich kommt hinzu, dass die enge Fokussierung auf kulturelle Unterschiede dazu führt, dass wichtige, dealentscheidende Informationen zu wenig stark gewichtet oder gar vergessen werden. E s entstehen ernste Missverständnisse in der direkten (wie teilen wir Informationen) und indirekten Kommunikation (Informationsaustausch über Angebote).

Wie kann die Kulturfalle verhindert werden:

1. Betrachten Sie ihren Verhandlungspartner als Individuum, und nicht als Botschafter einer fremden Kultur. Sich mit der Kultur des Verhandlungspartners vertraut zu machen ist sicherlich hilfreich. Sie oder Ihn als Menschen kennen zu lernen, ist jedoch viel entscheidender für einen guten Verhandlungsverlauf. Dabei geht es um den persönlichen Hintergrund, wie etwa die Ausbildung, Arbeitserfahrung, berufliche Entwicklung, Kompetenzfelder, Persönlichkeit, Verhandlungserfahrung.

2. Legen Sie in interkulturellen Verhandlungssituationen noch mehr Wert auf eine detaillierte Vorbereitung. Suchen Sie Rat bei Menschen, die bereits in diesen Kulturkreisen in Verhandlungen involviert waren. Lernen sie insbesondere, wie und wann substantielle Diskussionen eingeleitet werden, wie Vertrauen und Beziehungen aufgebaut werden (Vertrauens-Sensitivität) und wie und ob aggressiv Anker gesetzt werden können.

3. Versuchen Sie in der Verhandlungsvorbereitung, die Themen zu Beginn so breit wie möglich abzustecken. Jede Verhandlung kann auch in einen größeren Zusammenhang betrachtet werden. Dies ermöglicht die bewusste Auseinandersetzung mit Themen und Inhalten, die nicht unmittelbar mit der Verhandlung in Beziehung stehen, jedoch beiden Seiten wertvolle Informationen über mögliche Verhandlungslösungen geben können.

4. Reduzieren Sie das individuelle Stressniveau auf ein Minimum. Je stressintensiver Situationen wahrgenommen werden, je wahrscheinlicher ist es, dass die interkulturellen Verhandlungsmuster überhand nehmen (dies gilt natürlich auch für alle anderen gängigen Verhaltensmuster). Emotionaler Stress, enge Deadlines und Ergebnisdruck führen dazu, dass Menschen nach den erwarteten kulturellen Stereotypen handeln, anstatt die Verhandlungssituation sorgfältig zu analysieren. Gestatten Sie sich regelmäßige Pausen, essen Sie während der Verhandlungen, verschieben sie nicht unbedingt notwendige Deadlines oder bitte Sie eine unabhängige dritte Partei um Hilfe.

Mehr erfahren sie auf unsere Webseite unter www.fehradvice.com.

Prof. Ernst Fehr - The lure of Authority

2010-08-06T22:42:00.006+02:00

Interessanter Vortrag von Prof. Ernst Fehr über die Versuchung von Authorität

Behavioral Economics & Fairness: Fairness zahlt sich aus

2010-07-26T13:28:00.009+02:00

Armin Falk, Ökonomieprofessor an der Universiät Bonn über Fairness - cooles Video zum hineinschauen.

Link: http://www.uni-bonn.tv/podcasts/FalkVertrauen.mp4/view

Behavioral Economics & Choice Architecture IV: Standardvorgaben oder der Weg des geringsten Widerstands

2010-05-27T23:26:00.008+02:00

Behavioral Economics macht als Annäherung für die Funktionsweise des Gehirns die Unterscheidung zwischen dem "automatischen System" und dem "reflektierenden System". Manchmal werden diese auch System 1 (Intuition) und System 2 (Nachdenken) genannt.

Das automatische System funktioniert schnell und instinktiv - diese Aktivitäten werden im ältesten Teil unseres Gehirns verarbeitet. Das reflektierende System arbeitet hingegen eher bedacht und bewusst.

Den Großteil der Zeit verwenden Menschen ihr "automatisches System"; es ist viel zu aufwendig und zeitraubend, die meisten Entscheidungen zu reflektieren und bewusst anzugehen.

Aus diesem Grund werden Faustregeln (Heuristiken) erlernt, die regelmäßig abgespult werden, Situationen werden zu optimistisch eingeschätzt, die eigenen Fähigkeiten werden mit übermäßigen Selbstvertrauen bewertet und Verluste werden negativer bewertet als vergleichbare Gewinne (Verlustaversion). Daher wird es für viele Menschen schwierig, sich vom Status-Quo zu lösen, obwohl es "vernünftig" wäre, diesen aufzugeben. Diverse Framing-Effekte (unterschiedliche Darstellungen identischer Entscheidungssituationen) führen dazu, dass unterschiedliche Darstellungen identischer Entscheidungssituationen zu sehr unterschiedlichen Entscheidungen führt.

Standardvorgaben (defaults) sind daher für viele Menschen eine willkommene "Pause" im täglichen intuitivem Entscheidungskampf - der Weg des geringsten Widerstands. Keine Entscheidung treffen zu müssen bedeutet, die Standardvorgabe zu akzeptieren. Je "normaler" die Standardvorgabe "geframt" ist (z.B. als empfohlene Handlungsweise oder als Handlungsweise, die eine überwiegende Mehrheit gewählt hat), desto stärker ist die Tendenz zur Akzeptanz von "defaults".

Standardvorgaben, in der Entscheidungsarchitektur eingesetzt, passen das Design von Produkten und Dienstleistungen den Präferenzen der Kunden an. Dies führt meist zu besseren und nachhaltigeren Entscheidungen; Standardvorgaben können jedoch nie die gesamte Bandbreite an Bedürfnissen abdecken und sind demnach nur in den seltensten Fällen endgültig.

Die relevanten Faktoren für die Festlegung von "defaults" sind die Auswirkungen auf den Gewinn des Unternehmens, Haftungsfragen, die Kundenzufriedenheit und das soziale Wohl.

Behavioral Economics & Anreize: Herausforderungen und Zukunft des Schweizer Finanzplatzes

2010-05-26T11:44:00.011+02:00

Am 17. Mai referierte Philipp M. Hildebrand, Präsident des Direktoriums Schweizerische Nationalbank, vor der Zürcher Volkswirtschaftlichen Gesellschaft über das Thema:

" Weichenstellungen für die Schweizer Wirtschaft - Herausforderungen und Zukunft des Schweizerischen Finanzplatzes".

Das Referat ist eine bestechende Analyse der derzeitigen Situation des Finanzplatzes Schweiz mit einer klaren strategischen Empfehlung des Präsidenten für die Grossbanken.

1. Die Arbeitsproduktivität im Finanzsektor in der Schweiz ist beträchtlich und ist doppelt so hoch wie im Handel oder in der Industrie.

2. Das Banking spielt für die Schweiz und die Stadt Zürich eine sehr wichtige Rolle für die Wertschöpfung, als Arbeitgeber und als Steuerzahler.

Von 2000 - 2007 waren durchschnittlich ca. 190'000 Personen in der Schweiz im Finanzbereich tätig
6% der Erwerbstätigen in der Schweiz erwirtschaften dabei rund 12% der inländischen Wertschöpfung (ca. 53 Mrd. Schweizer Franken)
Die direkten Steuern der Banken machen rund 25% der Steuereinnahmen der juristischen Personen bei Bund, Kantonen und Gemeinden aus. Rund 12.5% stammen dabei von den beiden Grossbanken
In den Jahren 2005 - 2007 trugen Banken und Versicherungen jährlich rund 66% zum Aufkommen an direkten Steuern der juristischen Personen in der Stadt Zürich bei.
Jeder sechste (rund 17%) Erwerbstätige in der Stadt Zürich arbeitet im Finanzsektor

3. Das Investment-Banking hatte die letzten 10 Jahre im Verhältnis zur Vermögensverwaltung eine schlechtere Rendite und ein höheres Risiko für die beiden Grossbanken.

4. Das Risiko im Investmentbanking (speziell im Eigenhandel, nicht in der Beratung) kann zu solch grossen Verlusten führen, dass es eine gesamte Volkswirtschaft langfristig sehr negativ beeinflussen kann

bisherige Aktionäre sind rechtlich nicht verpflichtet, möglicherweise nicht in der Lage oder nicht gewillt, diese Verluste zu tragen;
neue Aktionäre müssen erst gefunden werden, die einer verlustbringende Bank durch Kapitalerhöhungen das zur operativen Weiterführung notwendige Eigenkapital zu einer für alle Beteiligten akzeptablen Bewertung zur Verfügung stellen;
die Gewinne aus den Risikopositionen stehen jedoch den Aktionären zu;
diese asymmetrische Verteilung zwischen Gewinnen und Verlusten ist eine gefährliche Anreizstruktur für das globale Risikomanagement der Banken;
Das Problem ist, dass es aus Sicht der Eigenkapitalgeber wirtschaftlich sinnvoll ist, Eigenhandel zu betreiben und das Risiko dort möglicherweise noch zu steigern;
Aus Sicht vieler "Stakeholder" und volkswirtschaftlich ist es jedoch zumindest zweifelhaft, diesen Zweig des Investmentbankings zu betreiben;
Daher scheint es, dass diese Risikoausprägung des Investmentbanking, insbesondere des Eigenhandels von Banken, negative Auswirkungen für die Schweiz als Volkswirtschaft hat;

5. Es bestehen Zweifel, dass es grosse Synergien zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft gibt (bisher noch keine empirischen Evidenzen).

6. Die Kernkompetenz der Schweizer Grossbanken liegt in der Vermögensverwaltung.

7. Damit sich der Finanzplatz Schweiz auf die Kernkompetenz Vermögensverwaltung konzentrieren kann, braucht es für die Banken klare Rahmenbedingungen. Daher sollte möglichst rasch mit den Nachbarn der Schweiz eine akzeptable Lösung der Besteuerung ausländischer Guthaben erzielt werden.

Wer dieses Referat im Ganzen lesen möchte, kann es hier auf der Seite der Schweizerischen Nationalbank (SNB) herunterladen.

Behavioral Economics & Fairness: Der IWF ist ein willkommener Sündenbock

2010-05-01T16:18:00.008+02:00

Menschen bestrafen die Überbringer schlechter Nachrichten. Für Manger kann es lohnend sein, unpopuläre Entscheidungen zu delegieren. Die griechische Regierung zeigt vor, wie das geht.

Wer trifft schon gerne Entscheidungen, die von den Betroffenen als nicht fair, sozial unverantwortlich, notwendig aber einschneidend und im Endeffekt als nicht populär wahrgenommen werden? Dass bereits der Überbringer der Nachricht, obschon in manchen Fällen weder verantwortlich für die Misere noch in den Entscheidungsprozess über die möglicherweise bereits getroffenen Massnahmen für eine Lösung involviert, mit dem Inhalt der Nachricht gleichgesetzt wird, haben uns schon in der Vergangenheit die Könige des Mittelalters gezeigt, die den Kurier bei schlechten Nachrichten einfach töten liessen. Auch Machiavelli riet, im Sinne des Machterhalts, harte Entscheidungen doch zu delegieren und sich auf die positiven Entscheidungen zu konzentrieren. Die Sanktionen sind heutzutage, Gott sei Dank, weniger blutig. Für Entscheidungsträger, die sich jedoch an dieser ungeschriebenen Regel nicht halten wollen, kann dies den beruflichen oder politischen „Tod“ bedeuten.

Als sich gegen Ende des vergangenen Jahres herausstellte, dass die finanzpolitische Lage von Griechenland viel dramatischer war, als von vielen Analysten, Beamten in Brüssel und den einzelnen EU-Staaten allgemein angenommen, begann auf politischer Ebene ein strategisches Spiel, das in weiten Teilen nur einen Zwecke hatte: Delegation von Entscheidung und Verantwortung für die harten Eingriffe, die Griechenland umsetzen wird.

Die Kernfrage war dabei, wie die desaströse finanzielle Lage des griechischen Staates schnell und mit den richtigen Maßnahmen gelöst werden konnte, damit einerseits ein Überschwappen auf die restlichen europäischen Länder verhindert werden konnte und andererseits kein Präzedenzfall geschaffen wurde, der „undisziplinierten“ Staaten aufzeigt, wie Konsequenzen in Zukunft zu umgehen sind, wenn sie sich nicht an die gemeinsamen europäischen finanzpolitischen Ziele halten.

Das Problem an der Sache war jedoch nur, dass niemand bereit war, die Entscheidung über das gesamte Maßnahmenpaket zu treffen. Die griechische Regierung, erst kürzlich gewählt, konnte mit Maßnahmen, welche von der Bevölkerung als „überhart“ wahrgenommen werden, nur verlieren. Falls die Europäische Union solche Maßnahmen diktiert hätte, wäre dies auf die griechische Regierung und die EU zurückgefallen. Der Vorwurf, nicht genügend hart mit der EU verhandelt zu haben, ist ein beliebtes und viel gebrauchtes Mittel der Opposition, um sich auf Kosten der Europäischen Union innenpolitisch zu profilieren. Zusätzlich erschwerend kommt noch hinzu, dass es sich hier nicht um einen klassischen politischen Meinungsbildungsprozess auf europäischem Niveau handelt, sondern um einen Sanierungsfall, der ökonomisch für Griechenland und die EU schnellstens gelöst werden musste. Für diesen Fall besitzt die EU derzeit aus verschiedensten Gründen (noch) keinen institutionellen Rahmen, der als Überbringer der Nachricht und „Masseverwalter“ die Reorganisation und die Verantwortung übernehmen kann.

Zwei Ökonomen der Universität Zürich, Urs Fischbacher und Björn Bartling, haben sich diesem Thema angenommen und in einer experimentellen Studie gezeigt („Delegation of Blame: On Delegation and Responsability“), dass unser laues Bauchgefühl und die machiavellischen Ratschläge stimmen, wenn wir Entscheidungen treffen und implementieren wollen, die auf anderen Menschen einen negativen Einfluss haben. Menschen bestrafen nachhaltig jene Personen oder Institutionen, die die schlechte Nachricht im Rahmen einer Entscheidung und Umsetzung implementieren. Sie interessieren sich jedoch weniger, wer diese Entscheidungen ursprünglich getroffen beziehungsweise delegiert hat. Bartling und Fischbacher stellten ein Experiment auf, in welchem Entscheidungsträger die Möglichkeit hatten, eine faire und eine unfaire Entscheidung entweder selber zu treffen oder diese an andere zu delegieren. Zusätzlich konnten die unfair behandelten Personen im Experiment den Entscheidungsträger bestrafen. Die Ergebnisse sind intuitiv einleuchtend und zeigen ein realistisches Bild der politischen und wirtschaftlichen Praxis: Verantwortung kann erfolgreich delegiert werden und bildet daher eine starkes Motiv, Entscheidungen, welche negativen Impact haben können, zu delegieren.

Und genau dies passierte während der vergangenen Monate in der Griechenlandkrise. Der IWF als „unabhängige“ und bewährte Institution für internationale Feuerwehrübungen wurde auch als geübter Überbringer der schlechten Nachrichten und damit als mögliche verantwortliche Institution identifiziert. Jetzt musste nur noch eine geeignete Dramaturgie gefunden werden, um den IWF in dieser Rolle zu positionieren, damit dieser seine Arbeit tun konnte.

Die griechische Regierung, bewusst oder unbewusst, war erleichtert, der eigenen Bevölkerung einen Sündenbock liefern zu können und gegenüber der EU konnte Griechenland zumindest einigermaßen sein Gesicht wahren; dies hilft eine drohende einseitige griechische Blockade für zukünftige Entscheidungen zu vermeiden, die einstimmig von allen Mitgliedsländern der EU verabschiedet werden müssen.

Ob der IWF diese Rolle auch in Zukunft für Europa ausführen wird, hängt davon ab, wie schnell im europäischen Währungsverbund eine „nichtpolitische“ Institution geschaffen werden kann, die IWF-ähnliche Rollen übernimmt und nicht vom europäischen Meinungsbildungsprozess in Brüssel abhängig ist. Die Rolle des politischen Sündenbocks spielt der IWF bereits heute bestens und überaus professionell.

Behavioral Economics & Unternehmenskultur: «Ehrlichkeit ist eine Eigenschaft der Schweizer Kultur»

2010-04-15T10:14:00.003+02:00

Soziale Normen und das soziale Umfeld haben einen grossen Einfluss auf die Identität jedes Menschen, sei es im Rahmen einer Gesellschaft oder auch eines Unternehmens.

Arbeitsproduktivität, Ehrlichkeit, Integrität und Nachhaltigkeit hängen von der Kultur eines Unternehmens ab und bedingen in den meisten Fällen den Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Firmen.

Was würde sich im täglichen beruflichen Alltag eines CEOs verändern, wenn Unternehmenskultur messbar wäre und für die strategische Unternehmensführung eine Zielgrösse in der Performancemessung darstellen würde?

Vielleicht sind wir gar nicht mehr so weit davon entfernt!

Behavioral Economics & Choice Architecture III: Stupsen wir uns zu besseren Lösungen

2010-04-13T22:03:00.013+02:00

Entscheidungsträger machen Ihre Entscheidungen nicht im Vacuum. Ihre Entscheidungen werden in Situationen von vielen bewusst und auch unbewusst wahrgenommen Details beinflusst.

Personen, welche einen massgeblichen Einfluss auf die Ausgestaltung der Situationen haben, werden von Robert Thaler (siehe Bild nebenan) und Cass Sunstein in ihrem Buche "Nudge" (ins Deutsche übersetzt kommt wohl "stupsen" oder "anstossen" der englischen Bedeutung von nudge am nächsten) als "Choice Architekten" (Entscheidungsarchitektur) bezeichnet.

In ihrem neuesten Paper analysieren die Behavioral Economics Professoren aus Chicago und Harvard einige Instrumente, die "Choice Architekten" zur Verfügung stehen, um die Situationen so zu strukturieren, damit von Entscheidungsträgern bessere Entscheidungen getroffen werden können:

defaults (Standardvorgaben),
expecting errors (Fehler einkalkulieren),
understanding mapping (Von der Entscheidung zur Nutzung)
giving feedback (Feedback geben)
structuring complex choices (Komplexe Entscheidungen strukturieren) ,
creating incentives (Anreize strukturieren)
.

In meinen nächsten Bog-Artikeln werde ich auch näher auf diese Instrumente eingehen.

Behavioral Economics & Choice Architecture II: Ein Versuch, die niedrige Organspenderrate in der Schweiz zu erklären

2010-04-06T23:07:00.015+02:00

Wie im letzten Blog beschrieben, ist mit sehr wenig bis fast keinem Aufwand eine Optimierung des Schweizer Organspendegesetztes möglich. Die Auswirkungen auf Menschen auf der Warteliste wären sehr positiv. Es könnte sehr wahrscheinlich vielen Menschen geholfen werden, welche durch die heutige Gesetzesgrundlage nicht in den Genuss eines Spenderorgans kommen und deren Tod durch eine Opt-In Architektur gesellschaftlich in Kauf genommen werden muss.

Die Frage die sich stellt, und die auch schon öfters in der Schweizer Öffentlichkeit (Rundschau, Berner Zeitung, etc.) ausgiebig debattiert wurde, ist , welche Gründe dazu geführt haben, dass der Gesetzgeber sich schlussendlich gegen eine "Optimale Choice Architecture" im Spendengesetz entschieden hat.

Interessanterweise wird die Diskussion über diese Thematik noch durch die Tatsache erschwert, dass sich sehr wenige Gegner der Opt-out Architektur in der Öffentlichkeit explizit zu erkennen geben, aber auch in nicht in anonymen Befragungen und es eigentlich keine öffentliche bekennenden Gegener des Organspendens gibt.

Was sicherlich Nahe liegt ist, dass es um eine ethische Fragestellung handelt, die, wie alle Fragen dieser Art, mit sehr viel Fingerspitzengefühl und Sensibilität angegangen werden muss. Ob jemand seine Organe spenden will oder nicht, ist eine sehr persönlich Sache, die für manche sehr schwer zu beantworten ist.

Wann tritt wirklich der Tod eines Menschen ein? Wie lange muss ein "gestorbener" oder sterbender Mensch nach seinem Hirntod noch künstlich am Leben erhalten werden, damit seine Organe entnommen werden können? Wie "menschenwürdig" ist solch ein Sterben? Wer profitiert von der Organspende, sprich, ist die Zuteilung der Spendenorgane "fair" oder wird vermutet, dass spezielle Gruppen einen Vorteil erhalten? Welche Art des Entscheidungsdrucks kann den nächsten Angehörigen in einer Extremsituation, wie dem Tod eines nahen geliebten Menschen, zugemutet werden? Welche Verantwortung hat der Organspendenempfänger für seine eigene Krankheit? etc.etc.

Rundschau vom 06.05.2009

Diese breite Palette an wichtigen offenen ethischen Fragen sind nicht einfach zu lösen und muss jeder Mensch für sich selber beantworten. Ob sich die meisten Menschen diesem sicherlich sehr schmerzvollen Bewusstseinsprozess des Sterbens beschäftigen wollen, kann bezweifelt werden. Es ist für viele Menschen, die mit voller Kraft im täglichen Leben stehen, schwierig zu akzeptieren, dass sie einmal sterben müssen - wie schwierig ist es dann, sich über das Spenden seiner eigenen Organe Gedanken zu machen.

Und genau hier setzt die "choice architecture" des Organspendegesetztes an. Heute entscheiden sich jene, die sich keine expliziten Gedanken über die sicherlich vorhandenen ethischen Fragen machen, jene, für die das Thema eigentlich keine Relevanz hat, gegen das aktive Spenden von Organen, da sie sich selber dafür einschreiben müssten. Jene Minderheit, die sich mit dieser Thematik beschäftig, entscheidet sich bewusst für oder gegen die Lösung - und dies ist, wie bei uns in der Schweiz, leider verschwindend kleine Zahl von Menschen wovon ein noch kleinerer Teil von Organspendern über bleibt.

Bei einer Opt-out Lösung geschieht genau das Gegenteil - wer sich bewusst dagegen entscheidet, kann sich aus der Spenderliste austragen lassen - mit dem Ergebniss, dass ein Grossteil der Schweizer von einem Tag auf den anderen zu potentiellen Organspendern werden - ohne dass dies ihre Rechte einschränken würde, ohne Verlust von Lebensqualität und Wohlstand.

Es kann möglich sein, dass es für manche Menschen schwieriger ist, "Nein" zu sagen, obwohl sie ihre Organe nicht spenden wollen; Dies sind die gesellschaftlichen Kosten dieser neuen Regelung - Kosten, die diese unsere Gesellschaft sicherlich tragen kann - der Dank der überlebenden Organempfänger ist ihnen sicher.

Rundschau vom 06.05.2009

Behavioral Economics & Choice Architecture I: Warum ist die Organspenderrate in der Schweiz so extrem niedrig?

2010-03-22T11:19:00.029+01:00

Der aktue Mangel an Organspendern hat in den meisten Ländern zu langen Wartelisten, Frustrationen und grossen Ängsten bei Menschen geführt, deren Gesundheit und oft Leben an einer erfolgreichen Organtransplantation hängt. Weil die Nachfrage das Angebot in einem solchen Masse übersteigt wurden verschiedenste Lösungsvorschläge angedacht, um dieses Problem anzugehen: 1. Organempfänger sollen für den Erhalt von Organen bezahlen 2. Organe sollen nach dem Tod in den den Besitz des Staates übergehen 3. Kampagnen zur Information und Aufklärung der Öffentlichkeit über die Wichtigkeit des Organspendens werden regelmässig gefordert und auch lanciert. Prinzipiell kann die derzeitige gesetzliche Praxis in den verschiedensten Ländern mit folgenden Modellen beschrieben werden:

Widerspruchsregelung
Erweiterte Widerspruchsregelung
Zustimmungslösung
Erweiterte Zustimmungslösung

Die Widerspruchsregelung (auch Widerspruchslösung) ist dabei die am Weitesten gefasste Regelung. Sie bestimmt, dass ein Verstorbener jederzeit als Spender in Frage kommt, es sei denn, er hat zu Lebzeiten ausdrücklich einer Spende widersprochen.

Die erweiterte Widerspruchsregelung umfasst zusätzlich noch das Recht, die Angehörigen nach dem Tod des potentiellen Spenders als Boten des Willens des Verstorbenen zu Lebzeiten zu akzeptieren.

Die Zustimmungslösung ist hingegen eine Regelung, bei welcher der Spender zu Lebzeiten erklärt haben muss, dass er Organspender werden will. Sie ist somit sehr eng gefasst, da eine ausdrückliche Willenserklärung vorliegen muss.

Bei der erweiterten Zustimmungslösung können nach dem Tod des Organspenders auch noch die Angehörigen zustimmen. Diese Regelung erweitert somit die Zustimmungslösung.

In einem sehr interessanten Aufsatz haben sich Eric J. Johnson and Daniel G. Goldstein mit dieser Problematik auseinandergesetzt und zusätzlich die bereits existierenden empirischen Befunde mit eigenen experimentellen Resultaten unterlegt.

Alle Länder mit einer sehr hohen Niveau an Organspendern (von Österreich bis Schweden) wenden die Widerspruchsregelung an (opt-out), alle Länder mit einem geringen Organspendenniveau die Zustimmungsregelung (opt-in).

Die Gründe für diesen grossen Unterschied sind nicht darin zu finden, dass sich Menschen diese Entscheidung leicht machen oder unverantwortlich mit dem Thema Organspenden umgehen. Interessanterweise ist genau das Gegenteil der Fall. Wenn Menschen zu diesem Thema gefragt werden, überlegen sich sehr viel, sorgen sich darum, die richtige Entscheidung zu treffen. Sich proaktiv mit einem ja für etwas entscheiden zu müssen ist schwieriger als keine Entscheidung treffen - auch wenn die Entscheidung möglicherweise nicht vollständig Ihren Befürfnissen und Präferenzen entspricht. Menschliche Bedürfnisse sind nicht stabil, weder zeitlich noch im Kontext. Vorgaben von Standards ("default options") sind daher nicht nur eine wichtige Entscheidungshilfe, sondern sparen Zeit und Kopfzerbrechen, die richtige Entscheidung treffen zu wollen. Dan Ariely illusrtiert dies auf seinem youtube-clip sehr spannend und unterhaltsam.

In der Schweiz war bis 2005 die Spenderrate im Vergleich zum anderen europäischen Ländern relativ tief (bei ca.1.2% in 2004). Auch das 2004 in der Schweiz erlassene Transplantationsgesetz , welches am 1. Juli 2007 in Kraft getreten ist, hat diese Rate nicht stark ansteigen lassen, da das Gesetz die erweiterte Zustimmungslösung vorsieht (eine gute Zusammenfassung ist hier erhältlich: Bundesamt für Gesundheit - Transplantationsmedizin)

Die Dramatik der Situation zeigt sich hauptsächlich für Patienen auf der Warteliste und deren Angehörige und Freunde. In der Schweiz sind Ende 2009 insgesamt 1'578 Personen auf der Warteliste, 67 oder 4.2% davon sind 2009 verstorben, da keine Transplantation durchgeführt werden konnte (ersichtlich auch im jährlichen Bericht der swisstransplant in: Organspende und Transplantation in der Schweiz Vorläufige Statistiken 2009.)

Warum sich die Schweiz für eine Regelung ausgesprochen hat, die willentlich und nachvollziehbar zu einer geringen Organspenderrate führt, wird in einem weiterem Blog behandelt werden. Darüber hinaus werde ich die 2008 durchgeführte Gesetzesnovellierung in Israel analysieren, die versucht, zwischen verschiedenen Positionen einen Mittelweg und religiösen Kompromis zu finden.

Behavioral Economics & Kooperation: Bestrafung von Trittbrettfahrern, Kooperation und Erfolgschancen

2010-03-19T09:39:00.023+01:00

Die Erfolgschancen eines Unternehmens, eines Start-Ups, eines Vereins, von politischen Initiativen, das Funktionieren einer Wohngemeinschaft aber auch einer gesamten Volkswirtschaft hängen stark davon ab, wie nachhaltig ein hohes Kooperationsverhalten der Menschen angestrebt werden kann, die gemeinsam ihre täglichen Aufgabenstellungen angehen und lösen müssen.

Das gemeinsame Arbeiten an verschiedensten Aufgabenstellungen öffnet für alle involvierten Personen die Möglichkeit, als Trittbrettfahrer einerseits an den Erfolgen der Gemeinschaft zu profitieren, ohne jedoch selber adequat seinen Input, seinen Preis, seine Energie oder seine Arbeitsleistung zu erbringen.

Ca. 30% der Menschen wählen auch von Beginn an diese "nicht-kooperative" Strategie; dies jedoch nur, wenn sie aufgrund ihres Verhaltens keine negativen Auswirkungen der anderen beteiligten Personen oder der Allgemeinsheit zu befürchten haben; anders gesagt sind sie a priori nicht bereit, sich am gemeinschaftlichen Wohl zu beteiligen, sondern versuchen, ihre eigene Situation (jedoch natürlich auf Kosten der Anderen) ständig zu verbessern.

Diese Trittbrettfahrermentalität kann unter anderem bei Steuerehrlichkeit, Missbrauch des Wohlfahrtsstaats, Nichtkauf von Tickets im öffentlichen Verkehr, Kriegsführung, Jagdgenossenschaften, Wahlbeteilung, Korruptionsbekämpfung, Teamarbeit, moralisches Arbeiten, Sicherheitskontrollen in der Nachbarschaft, Management von gemeinsamen Poolressourcen, Recycling, Klimawandel, etc. etc. beobachtet werden. In diesen Situationen sprechen die Ökonomen von "öffentlichen Gütern", die "konsumiert" werden können; sie müssen jedoch zuvor durch Kooperation "produziert" werden.

Das Ende der Geschichte ist natürlich mehr als offensichtlich. Wenn 30% der Menschen prinzipiell keine Schwierigkeiten haben, sich ohne zu erwartende "Bestrafung" einen Teil des "öffentlichen" Gutes abscheiden zu könnnen, werden langsam aber mit hoher Sicherheit die restlichen Beteiligten keine Lust mehr haben, ihren Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten. Es sind nur wenige nach wiederholten negativen Erfahrungen bereit, unkooperatives Verhalten von anderen zu tollerieren, auch wenn von sich aus eine positive Kooperationsbereitschaft besteht - es ist nur zu menschlich, dass diese Menschen beginnen, auch nichtkooperativ zu handeln, da sie nicht mehr an die gemeinsame Sache glauben.

Keine Kooperation bedeutet jedoch, dass für alle am Ende viel weniger gesamthaft zur Verteilung zur Verfügung steht - einige wenige haben zwar Mehr von dem Wenigen erhalten - im gesamten sind aber alle Verlierer.

In der Praxis gibt es aber viele Beispiele, in den "öffentliche Güter" erfolgreich von und damit auch für die Allgemeinheit geschaffen wurden und in Zukunft geschaffen werden (als die für die Zivilisation wohl bedeutendsten Beispiel sind sicherlich die Einführung der Demokratie und des Rechtsstaat zu nennen).

Wie ist dies jedoch möglich, wenn wir aus dem obigen Beispiel lernen mussten, dass bereits wenige Egoisten in der Lage sind, ein "Schreckensgleichgewicht" an "Nichtkooperation" zu schaffen?

Eine Möglichkeit ist sicherlich, dass nur kooperative Menschen selektiert werden - die Instrumente für Unternehmen sind dafür sicherlich das tägliche Leben und die regelmässige Kommunikation einer kooperativen Unternehmenskultur, die natürlich für "kooperative MitarbeiterInnen" attraktiv ist. Zudem kann ein auf "Kooperation" kalibrierter Selektionsprozess von neuen Mitarbeitern helfen.

Für viele andere Situationen ist es jedoch nur begrenz möglich, "nichtkooperative" Menschen von "Public Good Games" auszuschliessen; und auch Unternehmen können und wollen aus den verschiedensten Gründen (Fachkompetenz, Vernetzung, Erfahrung, etc.) nicht verhindern, dass "nicht-kooperative" MitarbeiterInnen eingestellt werden.

Der Schlüssel zu erhöhter Kooperation und damit auch zu höheren Erfolgschancen liegt daher in der Fähigkeit, für nichtkooperatives Verhalten "frames" und "Anreisstrukturen zu finden, die von den Egoisten als Bestrafung wahrgenommen werden.

Genau dieses Ergebnis wird durch unzählige, bereits in vielen verschiedenen Kulturkreisen durchgeführte "Public Goods Games" mit und ohne Bestrafung bestätigt (Fehr, Gächter, Nature 415, 137 (2002), Gächer, Hermann, Thöni, Science 219, 1362 (2008)).

Die Frage die sich nun stellt ist, welche "Anreizmechanismen" und "Frames" für diese verschiedenste Situationen "designed" werden müssen, damit die "Bestrafungen" auch wirkungsvoll sind und die "Produktion" des "öffentlichen Gutes" fördern.

Mehr dazu gibt es in einer meiner nächsten Blogs.

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : McKinsey erklärt die Grundpfeiler begrenzter Rationalität für strategische Entscheidungen

2010-03-17T23:17:00.005+01:00

Die Strategic Management Society veranstaltete im Sommer 2009 in San Francisco eine Konferenz über Behavioral Strategy. Don Lovallo als einer der Initiatoren der Konferenz arbeit auch regelmässig als Berater für McKinsey und schreibt sehr interessante Artikel für das McKinseyQuarterly. Darüber hinaus ist er Universitätsprofessor an der Universität in Sidney.

Die sehr illustre Toolbox erklärt auf einfache und verständliche Weise die Grundlagen "begrenzter Rationaliät" und wie sie im Rahmen des "Strategieprozesses" auftreten können.

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : Boni und Motivation, ein Widerspruch?

2010-03-16T21:13:00.016+01:00

Adäquate Anreizmechanismen haben im unternehmerischen Umfeld den Zweck, leistungsorientiertes Handel von Mitarbeitern zu belohnen, wenn dieses Handeln am Ende dem Unternehmen nachhaltigen Erfolg bringt. Ein "fairer, marktgerechter Lohn" als Zielgehalt (zum Beispiel als Basislohn plus Bonus geframed) ermöglicht es Firmen, die passend qualifizierten Mitarbeiter im Arbeitsmarkt anzusprechen und die Anreizstrukturen den Zielen des Unternehmens bestmöglich anzupassen.

Als zusätzliches Argument für die absolute Höhe der Bonuszahlungen wird immer wieder der "motivierende Effekte" von variablen Gehaltsbestandteilen ins Feld geführt. Je höher die zu erwartenden Boni-Zahlungen, je höher der positive Effekt auf die Motivation und die Leistung der höchstqualifizierten Mitarbeiter.

In einer vielbeachteten Studie haben Nina Mazar (Assistant professor of marketing, Toronto University), Uri Gneezy (professor of economics and strategy, University of California, San Diego), George Loewenstein (professor of economics, Carnegie Mellon, Pennsylvania) and Dan Ariely (James B Duke professor of behavioural economics at Duke University, North Carolina) versucht, den Zusammenhang zwischen zu erwartenden Bonuszahlungen und den individuellen Leistungsstrukturen genauer unter die Lupe zu nehmen.

Die Ergebnisse, welche in Laborexperimenten zustande kamen, zeigen, dass die Höhe der zu erwartenden Bonuszahlungen in den meisten Fällen keinen positiven Effekt auf die Leistungsbereitschaft der Bonusempfänger hatte - interessanterweise konnten sogar bei den "Höchstboni-Empfängern" negative Performance-Effekte gemessen werden - zwar wurde auch hier eine positive Abhängigkeit zwischen der Höhe der Bonuszahlung und der allgemeinen Aktivitätsrate verzeichnet - schlussendlich litten jedoch bei Aufgaben, die, wenn auch nur begrenzte, kognitive und kreative Fähigkeiten abverlangten, die Qualität und im Endeffekt der gesamte Output überproportional stark.

Wenn sich in weiteren Studien diese Forschungsergebnisse erhärten, sind dies starke Argumente für ein Redesign von Anreiz-Systemen, die hauptsächlich aus hohen Bonizahlungen bestehen.

Die Ergebnisse von Ariely et. al. stellen natürlich nicht in Frage, dass ein Unternehmen ihren Mitarbeitern und Bewerbern kompetitive Entlohnungs-Pakete offerieren muss, damit es um die besten "Köpfe" konkurrieren kann. Unternehmen sollten sich jedoch bei der Zusammensetzung der "Packages" und der Art und Weise, wie sie ihre Mitarbeiter zu leistungsorientiertem Handeln motivieren, nicht zu stark auf die Höhe der variablen monetären Anreize verlassen.

Hier kann der Orginalkommentar von Dan Ariely im "wired" gelesen werden.

Hier ein Artikel des Tages-Anzeigers über die Forschungsarbeit von Dan und seinen Kollegen.

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : Neid, Status und Märkte

2010-03-15T23:48:00.005+01:00

Neid- und Statusgefühle sind geng miteinander verwandt. Und wo es ein Bedürnfis nach Status gibt, gibt es auch eine Zahlungsbereitschaft für den Erwerb von Status. Interessante Gedanken zu den beiden Gefühlsregungen und deren Auswirkungen auf Märkte.

http://www.progressfoundation.ch/referate.asp

Behavioral Economics Ansatz BEA™: Fairness im Wirtschaftsleben

2010-03-14T17:49:00.008+01:00

Ist Fairness ein ständiger Begleiter bei täglichen Entscheidungen? Soziale Präferenzen haben einen grossen Einfluss, wie Menschen geschäftliche und private Beziehungen leben und wie langfristige Gleichgewichte dieser Beziehungen aussehen können. Kooperation ist in den meisten Situation sowohl für den Einzelnen, als auch für die Allgemeinheit die dominante Strategie, um Mehrwert zu schaffen. Trotzdem können wenige "nicht-kooperative" Egoisten den kooperationswilligen Menschen sehr wohl einen Strich durch die Rechnnung machen, oder anders gesagt: Nach einiger Zeit vergeht kooperationswilligen Menschen die Lust ihren Kopf hinzuhalten, da sie sich durch die Egoisten regelmässig vor den Kopf gestossen fühlen. Das Ergebnis ist ein sehr geringes Niveau an Zusammenarbeit - dies ist für kein Unternehmen, keine organisatorische Einheit und auch keine Gesellschaft erstrebenswert. Aus experimentellen Ergebnissen kann davon ausgegangen werden, dass ca. 30% der Menschen "nicht kooperative" soziale Präferenzen (Egoismus) besitzen. Dies bedeutet jedoch, dass die Wahrscheinlichkeit in der Tat sehr gross ist, einem Egoisten zu begegnen.
Die interessante Frage ist jedoch, wie man in diesen Situationen für sich und auch für die Allgemeinheit Lösungen finden kann, die eher Win-Win Situationen entsprechen und langfristig Mehwert für alle ermglichen.
wie solch ein niedriges Niveau an Koopertion verhindert werden kann.

Behavioral Economics Ansatz BEA™ : Can Behavioral Economics Help Agency Creative?

2010-03-14T12:02:00.001+01:00

Can Behavioral Economics Help Agency Creative? - PSFK

Verhaltensökonomie: Die Revolution hat begonnen | Wirtschaft | ZEIT ONLINE

2010-03-14T00:37:00.000+01:00

Verhaltensökonomie: Die Revolution hat begonnen | Wirtschaft | ZEIT ONLINE

Behavioral Economics Ansatz BEA™: Sunk Cost Fallacy... oder warum Menschen überhaupt bei Swoopo mitbieten wollen

2010-03-14T00:04:00.002+01:00

FT.com / Weekend columnists / Tim Harford - The auction site that’s pure temptation

Marketing und Behavioral Economics Ansatz BEA™

2010-02-25T13:45:00.007+01:00

Marketing Professionals haben immer schon intuitiv "Ansätze aus dem Behavioral Economics" in Ihrem täglichen Berufsalltag verwendet. Dass Menschliches Verhalten in verschiedensten Situationen irrational ist wird niemanden verwundern. Dass Irrationalität von Menschen jedoch konsistent und nachhaltig und aus diesem Grund "vorhersehbar" ist, verdanken wir den Forschungsergebnissen aus der Psychologie und Ökonomie der letzten 20 Jahre.

Mit einer Kombination aus Spieltheorie, experimenteller Ökonomie und der Verwendung der neuesten Erkenntnisse der psychologischen Entscheidungsforschung kann erstmals eine systematische Anwendung im Marketing garantiert werden.

McKinsey Quarterly hat dazu einen interessanten Artikel veröffentlicht, der sich auf die eingeschränkte Willenskraft (Konsum heute vs. Zahlen morgen) und eingeschränkte Rationalität (psychologische Anker, Framing von Angeboten) fokussiert. Die generellen Anwendungsmöglichkeiten geben einen ersten Einblick, wie verschiedenste Problemstellungen im Marketing bearbeitet werden sollen.

Der Artikel verrät jedoch nicht, mit welchen Methoden Marketing Professionals systematische Lösungsansatze mit Hilfe der Erkenntnisse aus Behavioral Economics erarbeiten können.

Das Beratungsunternehmen FehrAdvice und Parnters (www.fehradvice.com) hat dazu den Beratungsansatz BEA^TM(Behavioral Economics Approach) entwickelt. Dieser Ansatz stellt Marketing Professionals in strategischen und operativen Fragestellungen eine Toolbox zur Verfügung, die es ermöglicht, irrationales menschliches Verhalten vorhersehbar, nachvollziehbar und verständlich in den täglichen Berufsallag einzubinden und damit zusätzliche Wertschöpfung für Kunden und das eigenene Unternehmen zu schaffen.

What is Behavioral Economics? | Dan Ariely | Big Think

2010-02-20T01:52:00.000+01:00

What is Behavioral Economics? | Dan Ariely | Big Think

Predicting Customer Lifetime Value

2010-02-18T22:49:00.000+01:00

Predicting Customer Lifetime Value