세균무기, 지구별에 기록을 남기다!

2025년 11월 서비스 기획 강의 안내

세균무기 — Mon, 8 Sep 2025 22:25:29 +0900

서비스 기획자 또는 PM, PO가 되기를 희망하는 학생이나 주니어 기획자들이 서비스 기획을 공부하고 싶은데 대학 내 커리큘럼도 없는 데다 서점에 제대로 된 책 한 권 없다 보니 어떻게 공부를 해야 할지 막막해합니다. :(
IT 대기업이나 중견기업에선 다수의 기획자들이 근무하고 있기 때문에 좋든 싫든 선배들을 통해 도제식으로 배울 기회라도 있지만, 작은 스타트업에선 기획자 홀로 사수 한 명 없이 맨땅에 헤딩하듯 기획을 하며 잡부 취급을 당하고 있거나 기획자 없이 디자이너와 개발자와 머리를 맞대고 기획을 해가며 개발을 하고 있다고 하니 안타까울 따름입니다.
그러다 보니 도대체 서비스 기획을 어떻게 공부해야 할지, 어떻게 기획을 해야 잘하는 것인지 알 길이 없어 서비스 기획자들이 작성해 놓은 블로그 글 등을 읽거나 다급한 경우에는 비싼 사설 교육기관을 찾고 있지만 여전히 서비스 기획과 관련된 정보를 찾거나 체계적으로 공부를 하며 지식을 쌓기엔 너무 열악하고 부족한 상황입니다. 그렇게 연차만 쌓여 가죠;;;

저도 사수 한번 없이 맨땅에 헤딩하며 19년 동안 서비스 기획을 해왔기 때문에 그 고민과 어려움을 이해 못하는 바는 아니지만, 서비스 기획의 특성상 정규 교육을 할 수 있을 정도로 학문적 발전을 하는 것은 앞으로도 요원해 보입니다.
서비스 기획이 단말기 제조사나 OS, 플랫폼에서 제공하는 (매년 바뀌다시피 하는) 디자인 및 개발 가이드라인에 영향을 받는 데다 비즈니스 환경과 사용자 타깃 등의 비즈니스 요소까지 고려하면 서적으로 출판을 해봐야 고작 1년이 지나면 폐기를 해야 하니 정작 기획자들이 필요한 건 각론 수준의 내용인데 수박 겉 핥기식의 개론 서적만 몇 권 있을 뿐이죠. 게다가 컴퓨터 공학, 디자인 공학, 경제학, 경영학, 법학, 인지심리학, 사회학, 통계학, 마케팅학, 광고학 등 너무 많은 기초 응용 학문의 이론을 끌어다 써야 하기 때문에 학문으로 발전하거나 이론적으로 교육을 하기엔 너무 힘들고 어렵습니다.
그래서 서비스 기획을 통섭의 영역이라고 이야기하는 것이죠.
어느 한 분야를 통달한 스페셜리스트도, 모든 분야를 조금씩 이해하는 제너럴리스트도 어려운 게 서비스 기획이기 때문입니다.

게다가 서비스 기획이란 것이 왕도가 없다 보니 교육에도 한계가 있습니다.
물론 왕도, 정답이 없다 하여 좋은 기획이 없는 것은 아니지만 결국 제조사나 OS, 플랫폼 종속적인 기획을 할 수밖에 없다 보니 디자인/개발 가이드라인을 크게 벗어나지 못하고 규칙과 패턴을 준수할 수밖에 없기 때문입니다. 물론 나쁜 기획은 명확합니다.

그럼에도 불구하고 오래전부터 부족한 능력이지만 서비스 기획을 공부하고 싶은 학생이나 현업 기획자, 창업가들에게 조금이나마 도움을 주기 위해 커뮤니티나 블로그 등을 운영하며 서비스 기획과 관련된 지식과 정보, 노하우를 공유했는데 막상 큰 도움은 못 됐던 것 같습니다. 기획 실무와 관련된 정보와 지식을 커뮤니티나 블로그라는 그릇에 담기엔 많이 역부족이었던 것 같습니다.

그래서 기획자를 희망하는 학생이나 주니어 기획자를 대상으로 강의를 진행합니다. 강의는 이전에 강의를 한 패스트캠퍼스에서 할까 잠깐 고민을 했는데 이미 패스트캠퍼스에 다수의 기획 관련 강의가 진행되고 있고 강의 방식이 제가 지향하는 방식과 거리가 멀어 직접 준비하게 되었습니다.

그렇다고 하여 패스트캠퍼스의 강의가 좋지 않다는 것이 아니라 편하게 둘러앉아 소규모 토론식으로 강의를 진행하고 싶은데 강의장 여건이나 소규모 진행이 어렵기 때문이니 오해는 마시기 바랍니다.

강의 소개를 하려고 글을 쓰기 시작한 건데 서론이 너무 길었네요.

세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기! 강의
: 8주 4시간씩 총 32시간 진행

세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기 : DOOIT.SPACE

IT서비스 기획자는 누구이고, 어떤 업무와 역할을 담당하며, 어떤 역량이 필요한지 살펴보고, 한 IT서비스 기획자로 아이템을 선정하고, 화면 기획을 하고, 프로젝트 매니지먼트하여 서비스를 런

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강의 소개

'세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기' 강의는 IT서비스 기획자는 누구이고, 어떤 업무와 역할을 담당하며, 어떤 역량이 필요한지 살펴보고, 한 IT서비스 기획자로 아이템을 선정하고, 화면 기획을 하고, 프로젝트 매니지먼트하여 서비스를 런칭한 다음 서비스를 분석하며 고도화하는 서비스 기획과 관련된 일련의 과정을 압축적으로 학습하면서 한 회사에서 한 기획자로서의 몫을 감당할 수 있을 정도의 실무 능력을 습득하고 역량을 강화하는 강의입니다. 일반적인 개론 수준의 강의가 아닌 각론 수준의 강의이기 때문에 소수 정예로 매우 집중도 있게 강의가 진행됩니다.

강의 정보

장소: 2호선 서울대입구역 4번 출구 1분 거리에 위치한 두잇스페이스

두잇스페이스 - 스페이스클라우드

#서울대입구 #소모임 #스터디룸 #독립룸 #단독룸 - 열심히 사는 사람들의 꿈을 이루는 공간

www.spacecloud.kr

일시: 2025년 11월 1/8/15/22/29일, 12월 6/13/20일, 매주 토요일 14:00~18:00 (8주 4시간씩 총 32시간 진행)

금액: 64만원 * 2개월 = 1,280,000원
- 8주 4시간씩 총 32시간 진행
- 스터디룸 비용 포함

인원: 최대 8명 이내
- 수강 신청이 2명 이하인 경우에는 강의가 취소되고 환불 처리됩니다.

수강 시 혜택
1. 수강생들을 위한 디스코드를 운영하고 있습니다. 디스코드를 통해 편하게 질문하실 수 있어요.
2. 수강을 하시면, 강의안을 비롯하여 여러 기획서 및 자료를 디스코드를 통해 제공해드리고 있습니다.

수업 대상

5년 차 이내의 주니어 서비스 기획자에게 적절한 강의입니다.
- 서비스 기획자 또는 PM로 전직을 희망하는 타 직군 종사자
- 사수 한번 없이 기획을 하고 있거나 개발자, 디자이너 등과 커뮤니케이션이 힘든 주니어 기획자

- 현재 하고 있는 기획 업무를 잘하고 있는지 확인하고 체계를 잡고 싶은 기획자

커리큘럼

1, 2회 차

서비스 기획자란?
서비스 기획자 vs. 프로덕트 매니저 vs. 프로덕트 오너
서비스 기획자는 누구이고, 그 역할 및 필요한 역량에 대해 살펴봅니다.

1.1 서비스 기획자란?
1.2 서비스 기획자의 역할
1.3 서비스 기획자에게 필요한 자질과 역량
1.4 서비스 기획자의 위기와 영향력

상위 기획
데스크 리서치, 유저 리서치 등의 시장조사 및 벤치마킹 등을 통해 아이디어를 사업화하고, 이를 통해 목표 고객 선정 및 페르소나를 도출하여 고객 여정 지도(유저 저니 맵)을 작성하는 방법을 알아봅니다. 이를 통해 시장 및 경쟁사, 사용자를 분석하고 자사 서비스의 목표 및 방향성을 설정합니다.

2.1 서비스 기획자의 상위 기획 - 디자인 씽킹
2.2 페르소나 설정과 고객 여정 지도 작성
2.3 MVP 개발과 PMF 찾기

정책 기획
서비스 정책이 왜 중요한지 이해하고 서비스 정책 작성을 위해 필요한 지식을 살펴보며 서비스 정책 작성법을 학습합니다.

3.1 서비스 기획 시 필요한 지식과 정보
3.2 기획자를 위한 법령 지식
3.3 서비스 정책서 작성하기

3, 4회 차

화면(상세) 기획
스토리보드 작성법 및 작성 시 주의사항에 대해서 살펴보고 서비스 구현 시 최소 단위인 컴포넌트 및 기타 서비스 구현에 필요한 요소들을 학습합니다.

4.1 스토리보드 작성하기
4.2 UI 컴포넌트 학습
1) 버튼
2) 인풋박스
3) 링크
4) 마이크로카피
5) 동적 생성
4.3 기타 서비스 구현에 필요한 요소
1) 모션
2) 팝업
3) 쿠키, 세션, 캐시
4.4 IA 작성 및 Flow 설계

5, 6회 차

프로세스 설계
회원가입/로그인, 인증, 배너, 상품, 결제, 취소/환불, 포인트/쿠폰 등 서비스의 주요 화면이나 기능, 프로세스 등을 학습합니다.

5.1 회원가입/로그인
5.2 배너
5.3 상품
5.4 결제/포인트/쿠폰
5.5 취소 및 환불

관리자 기획
백오피스 또는 어드민 사이트라 불리는 관리자 사이트 기획에 대해서 학습합니다.

6.1 관리자 사이트 기획 시 고려사항
6.2 기간과 상태값
6.3 고유 아이디 생성
6.4 서버와 DB 테이블

테스트
테스트 진행 시 기획자가 챙겨야 할 디지털 접근성 및 SEO 등에 대해서 학습합니다. 그리고 글로벌 서비스 기획 시 고려해야 할 사항에 대해서도 살펴봅니다.

7.1 디지털 접근성
7.2 다크패턴과 윤리적 기획
7.3 SEO/SMO/ASO
7.4 글로벌 서비스 기획 시 고려사항
7.5 테스트 시나리오 작성

7, 8회 차

프로덕트 매니지먼트
워터폴과 애자일에 대해서 살펴보고 애자일 스크럼 개발 방법론에 따른 프로덕트 매니지먼트 방법에 대해서 알아봅니다.
칸반 보드 운영과 카드(이슈) 생성, 그리고 우선순위를 결정하기 위한 방법 등에 대해서 학습합니다.

8.1 애자일 스크럼 개발 방법론
8.2 애자일 관련 툴 및 프레임워크:
1) 칸반 보드
2) 데일리 스크럼 미팅
3) 플래닝 미팅 - 플래닝 포커, ICE 프레임워크
4) OKR
5) 스프린트 회고
8.3 애자일 문화 정착시키기

서비스 분석
서비스 분석 환경 설계 방법과 함께 서비스 지표 및 A/B 테스트, 퍼널 분석 등의 서비스 분석 방법론에 대해 학습합니다.

9.1 기획자의 서비스 분석
9.2 데이터 분석 환경 설계
9.3 해적 지표(AARRR Metrics)

강의 안

서비스 기획 뽀개기! 강의는 아래 링크에서 신청해주세요!

세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기 : DOOIT.SPACE

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그리고 두 권의 책을 집필하였습니다. :)

세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것 (위키북스, 2024. 01)

세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것 | 세균무기 - 교보문고

세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것 | 세균무기와 함께하는 서비스 기획의 모든 것!이 책은 저자인 세균무기가 약 20년 동안 서비스 기획자이자 프로덕트 오너로 일하며 블로그, 커뮤니

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세균무기의 스타트업 바운스백 (제이펍, 2025. 07)

세균무기의 스타트업 바운스백 | 세균무기 - 교보문고

세균무기의 스타트업 바운스백 | 성공은 잠깐, 실패는 매일, 그럼에도 우리는 오늘도 만든다스타트업 바닥에서, 대기업 조직에서, 그리고 한국을 넘어 필리핀과 중국까지. 기획자 ‘세균무기’

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저서 '세균무기의 스타트업 바운스백' 출간 (제이펍, 2025. 07)

세균무기 — Thu, 3 Jul 2025 21:30:38 +0900

지난 19년 동안의 직장생활을 통해 얻은 배움과 교훈을 바탕으로, 스타트업의 창업자나 구성원들이 실패나 실수를 줄이고, 보다 즐겁고 행복하게 일하며, 함께 성장하고 성공을 경험할 수 있었으면 하는 바람으로 이 책을 집필하게 되었습니다.

이 책은 국내외 15개의 IT 회사에서 서비스 기획자이자 프로덕트 매니저, 프로덕트 오너로 재직한 경험과 실패를 통해 살펴보는 스타트업 플레이북이자, 청년세대와 그들과 함께 일해야 하는 기성세대 관리자들을 위한 직장생활 노하우가 담겨 있습니다.

또한 전통적인 기업들이 IT를 도입하지 않으면 경쟁력이 떨어질 수밖에 없기 때문에 최근 디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 진행하며 많은 IT 인력을 채용하고 있습니다. 그런데 많은 프로젝트들이 실패를 경험하고 있습니다. 이 책을 통해 IT 프로젝트와 구성원들을 이해하고 성공적인 DT 프로젝트를 진행할 수 있기를 기대해 봅니다.

그리고 스타트업에서 최고의 인재가 되고 싶거나 성공하는 팀, 위대한 제품, 일하고 싶은 기업을 만들고 싶은 분들께 조금이나마 도움이 되는 가이드북이 되었으면 합니다.

마지막으로 이 책은 지난 직장생활에 대한 저의 회고록이자 반성문으로, 이 지면을 빌려 지난 19년 동안 저와 함께 일했던 모든 동료분들께 진심으로 감사와 누군가에겐 사죄의 인사를 드립니다.

출판사 서평

좋은 팀, 좋은 제품, 좋은 일터를 꿈꾸며
스타트업 생태계는 늘 ‘성공’을 말합니다. 유니콘이 된 기업, 억대 투자를 유치한 창업자, 글로벌 시장에 진출한 스타트업 등 화려한 사례들이 주목받고, 모두가 ‘성공의 법칙’을 찾는 데 몰두합니다. 그러나 우리가 배워야 할 ‘진짜 이야기’는 종종 그 반대편에 있습니다. 실패를 겪은 사람들의 이야기, 무너지고 다시 일어선 이들의 기록 속에서야말로 진짜 배움이 숨어 있습니다.

이 책은 19년간 국내외 15개 IT 기업을 거치며 수많은 제품과 서비스를 기획하고, 숱한 실패를 경험한 기획자 ‘세균무기’의 치열한 생존기입니다. 실패를 회피하거나 미화하지 않고, 그 안에 담긴 구조적 문제와 실무의 교훈을 생생하게 기록했습니다. 스타트업에서 대기업, 나아가 필리핀과 중국까지 이어진 저자의 커리어는 단순한 개인의 여정을 넘어 한국 IT 업계가 안고 있는 현실을 정면으로 마주하게 합니다.

이 책은 인재 채용과 조직 문화, 제품 기획과 팀워크, 그리고 한국 IT 산업 전반의 구조적 모순을 냉철하게 짚습니다. 현장의 언어로 쓰였기에 그 어떤 이론서보다 생생하고 구체적이며, 실제 실패의 현장에서 얻은 통찰이기에 더욱 설득력을 가집니다. 하지만 단지 현실을 비판하는 데 그치지 않습니다. 스타트업과 IT 조직이 실질적으로 변화하기 위해 지금 무엇을 해야 하는지, 어떻게 일해야 하는지를 구체적으로 제안합니다. OKR(objectives and key results) 도입, 신규 입사자 온보딩 방식, 실무 역량 강화 제도, 디자인 싱킹과 유저 저니 맵 운영법, 그리고 게임처럼 일하는 레이드 방법론까지 실무자가 당장 활용할 수 있는 팁과 전략이 가득합니다.

이 책은 단순한 회고록이 아닙니다. 스타트업 생태계를 바로 세우기 위한 통찰과 실천의 매뉴얼이며, 우리가 외면해온 실패의 기록을 바탕으로 다시 시작할 용기를 건네는 책입니다. 지금, 스타트업에서 일하고 있다면 반드시 읽어야 할 책입니다. 실패를 직시하고 싶은 리더, 방향을 잃은 실무자, 구조를 바꾸고 싶은 모두에게 이 책은 강한 자극과 분명한 실마리를 줄 것입니다.

인구 규모와 디지털 혁신

세균무기 — Fri, 28 Mar 2025 13:00:02 +0900

중국의 디지털 서비스 환경은 14억 인구가 만들어내는 수많은 요구와 사용 행태로 인해 한마디로 복잡하다. 하지만 그 혼돈은 동시에 실험의 장이기도 하다.
중국의 서비스는 기능이 겹치고, 정보 구조는 뒤엉켜 있으며, 사용자 흐름은 명확한 논리보다는 반복적 경험을 기반으로 설계된 듯 보인다. 서구식 UI/UX에 익숙해진 한국인들에게는 비효율과 불편의 결정체처럼 느껴질 수도 있다. 그러나 그 안을 조금만 더 깊이 들여다보면, 이 혼돈은 결코 우연이나 무지의 결과가 아니다. 오히려 수많은 사용자 요구를 만족시키면서도 시장에서 살아남기 위해 진화한 결과이며, 중국이라는 거대한 인구 대국이 만들어낸 특수한 형태의 혁신이라고 할 수 있다.

중국의 서비스(커머스 중심) 기획

나는 중국 2/3선 도시에 있는 오프라인 마트 체인들에 O4O 및 옴니채널을 도입하여 스마트매장을 구축하는 한국인 중심의 중국 IT기업인 콰이홍에서 나홀로 기획자이자 프로덕트 매니저로 2년째(

germweapon.tistory.com

중국의 IT 서비스, 복잡함 속에서 피어난 혁신

중국의 인구는 14억 명을 넘는다. 이 숫자는 단순히 시장 규모를 의미하는 데 그치지 않는다. 이 안에는 도심의 MZ 세대부터, 중서부 농촌에 사는 고령층까지, 소비력·문화 수준·디지털 리터러시·라이프스타일이 극단적으로 다른 수억 명의 다른 세계의 사용자들이 공존한다. 따라서 이들의 요구는 서비스의 기능적 분화를 야기하고, 그 결과 앱은 복잡하고 덩치가 커진다. 그런데 이 과잉 다양성이야말로 혁신의 토양이 된다.

가장 대표적인 사례는 위챗(WeChat)이다. 텐센트가 개발한 이 앱은 처음에는 단순한 메신저였다. 하지만 곧 사용자의 요구에 따라 송금, 결제, 뉴스, 게임, 택시 호출, 병원 예약, 공공서비스 신청까지 수십 가지 기능을 흡수하며 슈퍼앱으로 진화했다. 중국의 슈퍼앱이 등장하기 전 서구 디지털 생태계에서는 '앱은 한 가지 기능에 집중해야 한다’는 원칙이 지배적이었다.
위챗의 슈퍼앱 전략은 단순한 기능 통합이 아니다. 위챗은 미니프로그램이라는 형태로 수많은 서드파티 서비스를 자기 안에 품었다. 한 달에 10억 명 이상의 사용자가 위챗 안에서 수십 개의 앱을 사용하며 중국인들의 일상에서 필수적인 서비스로 자리잡았다.

핀둬둬(Pinduoduo)는 또 다른 예다. 알리바바의 오픈마켓 타오바오(Taobao)가 온라인 쇼핑 시장을 장악하고 있을 때, 핀둬둬는 3~4선 도시와 농촌 사용자들을 겨냥해 소셜 커머스라는 새로운 전장을 열었다. 사용자는 친구를 초대해 공동으로 구매할수록 할인폭이 커지며, 이는 디지털 소외계층의 진입장벽을 낮추는 동시에, 그들만의 구매 문화를 만들어냈다. 핀둬둬의 UX는 종종 '너무 화려하고 정신없다'는 평가를 받지만, 그만큼 시각적 자극과 이벤트 요소가 많은 것이 이 타겟층에 적합하다는 분석도 나온다.

중국의 디지털 서비스는 기존 질서의 복제자가 아니라, 그 자체로 거대한 실험실이다. 특히 14억 인구가 가져오는 다양성과 밀도는 새로운 시도와 전략을 실험해 볼 수 있는 기회를 제공한다. 수백만 명이 실패한 기능을 써보더라도, 거기서 얻는 피드백은 수십 개의 스타트업에게 인사이트가 되어 돌아간다. 실패의 비용은 사용자 규모가 크기에 오히려 흡수되고, 성공의 파급력은 우리의 상상을 초월한다.

중국은 여전히 지역 간 디지털 격차가 크고, 문화적 배경이나 교육 수준의 편차도 크다. 그래서 모든 것을 고려해야만 전체 시장을 커버리지 하며 크게 성공할 수 있는 시장이다. 단순히 몇몇 고객의 니즈를 수렴하는 수준이 아니라, 사용자의 행동 자체를 관찰하고, 그 데이터를 기반으로 기능과 구조를 유기적으로 조정하는 방식이 일상화돼 있다. 여기서 나오는 빠른 실험과 반복, 서비스 구조의 적응성은 곧 서비스 기획과 제품 전략의 가장 강력한 무기가 되었다.

게다가 중국의 테크 기업들은 대부분 자체 생태계를 구축하고 있다는 점도 눈여겨볼 만하다. 텐센트, 알리바바, 바이트댄스 등은 앱 하나의 성공이 아니라, 그 안에 존재하는 마이크로 서비스와 사용자 여정 전반을 통제하고 있다. 마치 자신들만의 통제된 인터넷 안에서 규칙과 설계를 실험하고 확산시킨다. 이 과정에서 수많은 사용자 시나리오가 축적되고, 특정 기능이 예기치 않게 메가트렌드로 떠오르기도 한다. 틱톡의 알고리즘 기반 숏폼 추천 모델도, 사실은 바이트댄스가 중국 시장에서 확보한 사용자 반응 데이터를 토대로 정교화된 것이다.

우리는 여기서 중요한 질문을 던져야 한다. “왜 중국에서는 이렇게 다양한 혁신이 가능했는가?” 단지 중국 정부의 지원이나 자본의 힘만으로는 설명되지 않는다. 핵심은 인구 규모에서 비롯된 다양성과 그로부터 파생되는 복잡성이다. 그리고 그 복잡성을 수용하고, 기술과 데이터로 조율하며, 빠르게 실험하고 피드백을 반영하는 체계적인 대응이 있었기에 가능했다.

따라서 인구야말로 혁신의 토양일 수 있다. 다양한 요구가 존재한다는 것은 곧 다양한 문제의식이 존재한다는 뜻이며, 이는 서비스 기획자에게 수많은 실험의 기회를 제공한다. 그리고 인구에 의한 시장의 크기가 중요하다. 충분히 큰 시장은 실패를 용인하고, 새로운 기능이 자리 잡을 수 있는 여지를 제공한다. 그리고 이러한 실험은 특정 조건이 갖춰졌을 때, 놀라운 혁신으로 이어진다.

인구 감소로 인해 IT 산업과 혁신에 위기를 맞고 있다.

중국을 통해 우리는 ‘사용자 수가 많으면 요구도 다양해서 앱이 복잡해진다’는 단순한 명제를 넘어, 바로 그 다양성과 복잡함 속에서 창발하는 혁신을 이해할 수 있다. 이는 인구 구조가 급격히 변화하고 있는 한국 사회, 더 나아가 초고령화, 지방 소멸 등 복합적인 인구 변화의 흐름 속에 있는 한국의 서비스 기획자들이 혁신성을 잃어가는 위기를 맞이하고 있다는 경고이기도 하다.

세균무기의 스타트업 바운스백 | 세균무기 - 교보문고

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AI 시대, 우리의 미래?

세균무기 — Fri, 21 Mar 2025 17:00:24 +0900

최근 LLM 기반의 대화형 AI, 이미지와 영상에 활용되는 생성형 AI, 자율주행 AI 등의 발전을 보고 있으면, 가까운 미래에는 AI가 인간보다 잘하는 것이 무엇인지를 찾기보다는 인간이 AI보다 잘할 수 있는 것이 무엇인지를 찾는 것이 더 빠를지도 모르겠다.

불과 몇 년 전만 하더라도 AI가 발전하면 단순 반복 업무가 먼저 사라질 것이라고 이야기했다. 그리고 인간은 단순 반복 업무에서 해방되어 보다 창의적인 일에 집중할 수 있을 것이라고 했다. 나도 언론과 전문가들의 말을 곧이곧대로 믿고 자라며, AI가 등장해 단순 반복 업무가 하루빨리 사라지길 바랐다. 그리고 영화 ‘터미네이터’나 ‘매트릭스’를 재미있게 보면서 인간과 기계가 전쟁을 하거나, 기계가 인간을 지배하는 시나리오는 인간의 상상력이 만들어낸 기우라고 생각했다.

하지만 막상 AI가 글을 쓰고, 음악을 작곡하고, 그림을 그리고, 영상을 제작하며 창작을 하는 데다 몇 분 만에 대량 생산하는 것을 보고 있으면 이제는 가볍게 웃고 넘길 수가 없게 되었다. 창작을 어떻게 정의하냐에 따라 논란이 있을 수 있겠지만, 예술이 아닌 상업적인 수준의 창작이라면 이미 AI가 인간을 대체하기 시작했다. 예전의 조사에 따르면, AI 시대에 가장 먼저 사라질 직업으로 의사, 약사, 변호사, 회계사 등의 고소득 전문직군을 이야기했다. 하지만 AI의 발전과 성장 속도를 봤을 때 우리가 예상했던 것보다 훨씬 광범위한 대체가 진행될 것으로 보인다. 게다가 아직은 소프트웨어의 발전 속도에 비해 하드웨어의 발전 속도가 더디기 때문에 체감을 하기 어렵겠지만, 하드웨어가 더 발전한다면 AI와 로봇의 결합으로 인해 현실 세계의 단순 반복 업무뿐만 아니라 복잡한 노동도 로봇으로 대체할 날이 그리 멀지 않았다.

테슬라가 공개한 테슬라 봇, 옵티머스

그러나 여전히 몇몇 전문가들은 AI가 아무리 발전을 하더라도 인간과 기계가 협력을 하면 했지 일자리를 빼앗거나 인류의 생존을 위협하지는 않을 것이라고 이야기한다. 그들은 인간과 사회를 너무 긍정적이고 이상적으로만 바라보는 것이 아닌가 싶다. 물론, 사람에 따라 누군가는 일자리를 빼앗기며 생존에 위협을 받을 것이고, 또 다른 누군가는 그렇지 않을 수도 있을 것이다. 소수의 사람들은 AI를 활용해 막대한 부를 쌓을 것이고, 대다수는 일자리를 잃고 가난에서 벗어나지 못할 가능성이 높기 때문이다.

예컨대 테슬라의 자율주행 소프트웨어인 FSD가 대중화에 성공한다면 운수 및 물류, 배송에 근무하고 있던 수많은 노동자들이 일자리를 잃게 될 것이다. 또한 테슬라가 개발하고 있는 AI 로봇인 테슬라 봇이 상업화에 성공한다면 공장에서 일하고 있던 수많은 노동자들이 짐을 싸서 집으로 돌아가야 할 것이다. 그리고 테슬라의 경영진과 소수의 직원들만이 이를 통해 막대한 부를 쌓고 그 혜택을 누릴 가능성이 높다.

때문에 일자리를 잃고 생존에 위협을 받는 사람들이 더 많을 수밖에 없는데 일자리를 빼앗기지 않을 것이고, 설령 일자리를 빼앗기더라도 생산 혁신을 통해 더 많은 부가가치를 생산하며 풍요로운 시대를 맞이할 것이라고 이야기한다. 그리고 역사는 반복된다며 과거 산업혁명을 근거로 이야기한다.

그러나 현대 자본주의 사회에서 갈수록 심해지는 부의 불평등과 양극화 문제는 부의 재분배 기능이 사실상 제구실을 못하고 있음을 여실히 보여주고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 여러 국가에서 기본소득의 도입을 논의하고 테스트하고 있지만, 여전히 그 실효성에 대한 논란이 계속되고 있다.

AI 시대에 한국 사회는 위기를 직면하고 있다.

한국은 합계출산율 0.6명을 기록하며 인류가 겪어보지 못한 인구소멸과 함께 초고령화 사회를 맞이하고 있는 데다, 고급 인력을 육성할 수 없는 교육 시스템과 함께 기업이 교육훈련 기능을 상실하며 노동 생산성은 낮아지고 경쟁력은 잃어가고 있기 때문이다. 이러한 상황에서 우리가 AI 시대에 그 혜택을 누릴 국가나 사람일 것이라고 어떻게 호언장담을 할 수 있을까?
인구 소멸과 초고령화 사회를 맞이하며 내수는 붕괴되고 국가 경쟁력을 잃어가고 있는 한국 사회가 이에 대응하기 위해서는 외국인 숙련 노동자를 적극적으로 받아들이며 내수 시장의 급속한 붕괴를 막으면서, 동시에 고급 인재를 육성하여 인공지능과 로봇을 통한 생산 혁신을 일으키며 글로벌 경쟁력을 갖추어야 한다. 그러나 뉴스만 보더라도 과연 한국 사회가 변화에 성공할 수 있을지 의문이다. 여전히 다문화 가정과 외국인 노동자에 대한 편견과 거부감이 존재하여 외국인 노동자들이 일하고 싶은 나라에서 계속 순위가 낮아지고 있고, 고급 인재를 육성할 수 있는 교육 시스템조차 갖추지 못했기 때문이다.

게다가 코로나 이후 보호무역주의가 부활하고 기술 경쟁이 심화되면서 글로벌 시대와 다자간 지역주의가 끝나고 국가 간에도 약육강식의 시대가 도래했다. 그래서 전 세계가 전쟁과 분쟁의 시대를 경험하고 있다. 그리고 국제 협력을 증진하고 세계 평화를 유지하기 위한 목적으로 설립된 국제기구인 UN은 더 이상 제기능을 못하고 유명무실한 기구가 된 지 오래다.

그런데 국경 없는 인터넷상에서 발생하는 AI로 인한 위험과 문제는 다자간 협력과 논의와 함께 규제와 통제가 필요한데, 전 세계가 AI 기술 경쟁을 넘어 전쟁을 치르고 있는 상황에서 이를 효과적으로 규제하고 통제할 수 있을지 의문이다. 과거 냉전시대에 핵무기와 우주 패권을 놓고 미국과 소련이 치열한 군비 경쟁을 했던 시대를 떠올려봐도 회의적일 수밖에 없다.

게다가 최근 OpenAI에서 발생한 샘 올트먼 대표의 해임과 복귀 사건만 보더라도 인류를 위해 안전한 AI를 만들고자 했던 회사의 미션이나 이사회의 노력보다는 투자자와 임직원들의 자본주의 논리가 우선시되고 결국 자본의 힘이 승리했다. AI의 미래를 너무 긍정적이고 희망적으로만 바라보는 사람들은 인간의 탐욕을 너무 간과하고 있는 것이 아닌가 싶다.

AI는 전 세계가 링과 룰도 없이 앞만 보고 전력 질주하며 치열한 경쟁을 하고 있다.

그럼에도 불구하고 미래가 걱정된다며 잠시 멈춰 서 뒤를 바라볼 여유는 없다. 한번 뒤처지는 순간 다시는 따라잡을 기회가 없을 것이기 때문이다. 따라서 우리도 이 경쟁에서 뒤처지지 않기 위해 사활을 걸고 전력을 다해야 한다. 이를 위해 국가의 미래 성장 동력으로서 AI 인프라와 산업을 집중적으로 육성해야 한다.

그리고 한편으로는 AI 시대에 발생할 사회적 문제를 연구하고 그 충격에 대비해야 한다. AI 시대에는 일자리 감소, 부의 양극화, 윤리적 문제 등 다양한 사회적 문제가 발생할 것이기 때문이다. 이에 대한 대비책을 준비하고 마련하지 않는다면, AI 기술을 통해 인류의 불편을 해결하고 편의를 증진시키기보다는 인류가 경험해보지 못한 큰 혼란과 문제가 발생할 것이다.

그러나 우리 사회는 AI 산업의 육성은 물론 AI로 발생할 사회적 문제에 대한 연구나 준비가 너무 부족해 보인다. 그리고 국가의 미래가 달려있는 이 중차대한 시기에 정치가 정쟁과 갈등만 조장하고 나라를 망치고만 있으니 안타까울 따름이다.

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기업 교육의 실종과 사교육 열풍

세균무기 — Wed, 19 Mar 2025 09:00:08 +0900

불과 십여 년 전만 하더라도, 인재를 육성하고 배출한다는 ‘인재사관학교’라는 표현을 주변에서 흔히 보고 들을 수 있었다. 그리고 인재사관학교의 역할을 담당하며 많은 인재를 육성하고 배출하는 회사들은 인재 유출에 대한 고충을 토로하면서도, 가끔은 이를 광고나 마케팅의 소재로 활용하기도 했다. 또한, 인재사관학교 역할을 하는 회사에 재직했거나 재직하고 있는 사람들은 그 경력을 뿌듯하게 생각하며 자랑하곤 했다. 하긴, 이러한 회사들이 삼성, IBM, 네이버, 옥션 등 해당 도메인에서 1, 2위를 차지하는 누구나 알 만한 회사들이었으니 자랑할 만도 했다.

2009년 11월에 KT를 통해 국내에 아이폰이 최초 출시되면서 스마트폰이 빠르게 보급되기 시작했다. 그리고 규모가 작고 리소스도 부족한 스타트업들이 우후죽순 등장했다. 이들은 간단한 계산기, 카메라, 게임 앱 등을 앱스토어에 출시하면서 큰 성공을 거두었고, 이를 지켜본 수많은 개발자들이 회사를 떠나 창업을 하기 시작했다.

바야흐로 스타트업 전성시대가 시작된 것이다.

앱스토어가 등장하기 전까지는 웹사이트를 통해 서비스를 제공해야 했다. 그런데 이미 웹에는 여러 경쟁사들과 서비스들이 존재했고, 넓은 화면에서 경쟁력 있는 서비스를 제공하기 위해서는 많은 리소스가 필요했다. 그러나 앱스토어는 출시한 지 얼마 되지 않아 경쟁이 치열하지 않았다. 그리고 한국어라는 언어적 장벽 때문에 웹사이트에서 제공하던 익숙한 서비스조차 없었다. 게다가 스마트폰이라는 이동형 단말기에 특화된 새로운 서비스들도 등장할 수 있었다. 때문에 앱스토어는 스타트업에게 기회의 땅이었다.

이는 마치 19세기말, 미국의 골드러시를 떠올리게 한다. 유럽에서 신대륙으로 이주한 이주민들은 동부 해안을 중심으로 터를 잡았다. 미국인들은 영국으로부터 독립하기 위해서는 넓은 땅과 많은 인구가 필요하다고 생각했다. 그래서 이민자들에게 저렴하게 서부의 땅을 나눠주며 유럽 일대에 아메리칸드림을 퍼뜨리기 시작했다. 마침 서부에서 많은 금광이 발견되면서 수많은 이주민들이 금을 찾아 동부에서 서부로 이주하는 골드러시 시대가 개막되었고 서부개척시대는 그 전성기를 맞이하였다. 미 정부주도 하에 일확천금을 꿈꾸는 수많은 이주민들이 금을 찾아 마차에 몸을 싣고 약탈과 살인이 난무하는 약육강식의 무법천지, 서부로 골드러시를 하게 된 것이다.

2010년대 초에 스타트업들이 앱스토어에 뛰어드는 모습은 마치 정부 주도 하에 서부로 골드러시를 떠나는 개척자들의 모습을 떠올리게 했다. 박근혜 정부의 스타트업을 육성하여 경제를 활성화하겠다는 '창조경제'라는 경제정책에 힘입어 많은 정부지원금과 투자금이 스타트업에 몰렸다. 그리고 “돈이 있는 곳에 사람이 모인다.”라는 말처럼 수많은 사람들이 창업 전선에 뛰어들었다. 그러나 서부개척시대에 마차에 몸을 싣고 대륙을 횡단하던 개척자들처럼 스타트업 또한 현실은 열악했고 참담했다. 대다수 스타트업들이 규모도 작고 리소스도 부족했기 때문에 죽음의 계곡을 넘지 못하고 실패를 경험할 수밖에 없었다.

그래서 스타트업 생태계에서 ‘인재사관학교’라는 단어는 금기시되는 표현이 되었다. 지난 10년 동안 스타트업에서 ‘인재사관학교’라는 표현을 단 한 번도 들어본 적이 없다. 그렇게 스타트업은 과거에는 상식처럼 여겼던 기업의 사회적 역할과 책임인 교육훈련의 기능을 상실했다. ‘교육훈련’이 ‘종신고용’이란 단어처럼 과거의 유물이 되어 버린 것이다.
물론 나도 스타트업을 창업했었고 다수의 스타트업에 재직했기 때문에 스타트업의 상황을 이해 못 하는 것은 아니다. 매일 살얼음판을 걸으며 생존을 걱정해야 하는 스타트업이 직원의 교육훈련에 투자할 만큼 풍부한 리소스를 가지고 있지 못하기 때문이다. 그렇다고 사내 리소스를 활용해 교육을 하자니 직원을 교육할 장소나 시간도 부족하고, 교육할 수 있는 역량을 가진 사람도 드물다. 그래서 기업의 사회적 역할과 책임인 교육훈련을 위해 도서 구입비나 외부 교육 등을 지원해 줄 수밖에 없다는 현실도 충분히 이해된다.

그렇다면 기업의 사회적 역할과 책임인 교육훈련을 비교적 저렴한 비용으로 쉽게 대체하고 있으면서, 이를 사내 복지라고 포장하며 생색내지는 않았으면 한다. 그런데 이조차도 복지라며 이런저런 제한을 걸어 제대로 이용하지 못하게 한다. 그렇게 직원들은 좋은 시설과 교육훈련 프로그램을 갖춘 기업들에서 성장하고 있을 경쟁자들에 비해 시간이 지날수록 실력과 경쟁력이 떨어지게 된다.

대다수 스타트업은 실패하고 망한다.

때문에 평생직장이나 종신고용이라는 개념이 사라진 스타트업에서 직원의 교육훈련에 많은 비용을 투자하기보다는 다른 회사에서 경험과 역량을 쌓은 경력직을 채용하는 것이 보다 효율적인 선택이 되었다. 기업의 경력직 선호 현상이 갈수록 높아지는 이유다. 그렇게 스타트업은 교육훈련의 기능을 사실상 상실하고 채용에만 공을 들이고 있다.

그러나 제아무리 동일한 IT 산업이라지만, 회사의 문화나 일하는 방식, 도구, 프레임워크 등이 다를 수밖에 없다. 때문에 신규 채용한 인력이 이에 익숙해지며 제 실력을 발휘하려면 상당한 시간이 필요하다. 그래서 스타트업에서 신규 채용한 인력에 대한 온보딩 과정이 중요해지고 있다. 하지만 IT 종사자들의 이직이 잦고 온보딩에도 리소스를 투입해야 하다 보니 전반적인 업무 생산성이 높을지는 의문이다.

게다가 리소스가 부족한 스타트업이 실력 있는 경력자를 채용하자니 요구하는 급여나 조건이 부담스러워 채용을 망설이거나 포기할 수밖에 없다. 따라서 차선책으로 경력은 있는데 급여는 신입 수준인 중고 신입이나 실무 경험을 가진 신입을 채용하려고 한다. 그런데 중고 신입이야 그렇다 치더라도 신입이 회사에서 요구하는 수준의 실무 경험을 어떻게 가지고 있을 수 있을까?

때문에 청년들이 실무 경험을 쌓기 위해 휴학을 하거나 방학 기간 동안 인턴십에 지원하며 회사의 온갖 잡무를 도맡아 하고 있다. 여러 회사에서 인턴을 채용하기 위해 이력서를 받아보거나 면접을 보다 보면 깜짝 놀라게 된다. 대다수가 서울 상위권 대학에 재학 중이고 휴학을 하거나 졸업을 유예하면서까지 수개의 인턴십을 했다. 인턴들로부터 최소 3개 이상의 인턴십 경험을 가지고 있어야 한다는 이야기를 듣는데, 이력서에 인턴십 몇 줄을 쓰기 위해 얼마나 많은 시간과 노력을 들였을까?

그런데 인턴들에게 지난 인턴십에서 어떤 업무를 했는지 물어보면, 실무 경험을 쌓기는커녕 문서 작성이나 수발 등의 단순 업무만 경험했다고 한다. 기업 입장에서는 저렴한 비용으로 잡무를 도맡아 할 수 있는 똑똑한 청년들을 구한 데다 정부에서 청년인턴 채용 시 세금으로 인건비를 지원해 주는 등 각종 혜택까지 제공하니 인턴을 채용하지 않을 이유가 없다.

그러나 청년들은 취업을 위해 기업이 요구하는 실무 경험을 쌓는다고 여러 인턴십을 경험하며 졸업과 취업을 늦추고 있다. 그래서 신입사원들의 평균 연령이 갈수록 높아지고 있다. 따라서 청년들이 결혼 적령기에 모은 돈이 없어 결국 결혼을 늦추거나 포기하고 있다. 그리고 이는 집값과 함께 인구 소멸을 앞당기는데 한몫을 하고 있다. 청년들이 사회 진출을 빨리 할 수 있는 사회적 분위기와 환경이 만들어져야 하는데 오히려 갈수록 늦어지고 있으니 큰 문제다.

중고등 교육에서 불던 사교육 열풍이 직무 교육에까지 확산되었다.

과거 사내 교육이나 외부 위탁교육을 통해 직원을 교육훈련하며 인재를 육성하던 문화는 대기업의 전유물로 전락했다. 그리고 리소스가 부족한 스타트업에서는 교육훈련 기능을 상실했기 때문에 이 역할을 사교육 시장이 대신하게 되었다. 그렇게 패스트캠퍼스, 스파르타코딩클럽, 인프런, 코드잇, 탈잉, 클래스101 등 다양한 형태의 직무 교육 기관들이 등장했다. 그리고 코로나 19로 인해 비대면 IT 산업이 빠르게 성장하면서 IT 직군의 높은 수요와 맞물려 사교육 시장이 폭발적으로 성장할 수 있었다.

그런데 직무 교육 기관이 기업의 사회적 역할과 책임인 교육훈련의 목적으로 신규 채용된 인력이나 임직원들의 부족한 직무 역량을 높이는데 활용되기보다는 구직자들이 취업 전에 실무 역량을 쌓는데 주로 활용되고 있다. 따라서 취업준비생들이 이미 비싼 학비를 지불하고 대학 졸업장을 손에 쥐었음에도 불구하고 부트캠프 등의 커리큘럼에 적게는 수십만 원에서 많게는 천만 원이 넘는 비용을 또 지불하고 있다. 빨리 취업을 해서 학자금 대출을 갚아야 하는데 실무 경험과 역량을 쌓기 위해 시간과 노력을 들여 이력서에 인턴십 몇 줄을 추가한 것도 모자라 이젠 비용과 시간까지 들여 직무 교육까지 받고 있는 것이다. 지방대를 나와 직무 교육 한번 받지 않고 고작 2번의 인턴십 경험을 가지고 졸업 전에 취업을 한 나로서는 이들의 취업을 위한 노력과 고군분투를 듣고 있으면 동시대에 태어나지 않은 것에 안도의 한숨을 쉬며 숙연해질 따름이다.

그런데 최근 직무 교육 기관이나 부트캠프 등과 관련하여 여러 문제와 논란이 발생하고 있다. 코로나 시대가 끝나고 양적 긴축으로 인해 경기 침체를 겪고 있는 데다 인공지능의 발전으로 인해 업무 효율성이 증가하며 신규 채용은 줄고 현직자들도 구조조정으로 권고사직을 당하고 있다. 이런 상황에서 직무 교육 기관들이 무분별한 경쟁과 마케팅으로 수료자를 대량으로 배출했으니 이들의 취업률이 좋을 수가 없다.
게다가 검증되지 않은 미자격 강사진, 직무 역량을 쌓기 어려운 부실한 커리큘럼, 운영 상의 관리 부실 등으로 인해 기업이나 현직자들 사이에서도 교육 기관들이 발급한 수료증으로는 직무 역량을 인정하기 어렵다고 이야기한다. 그리고 ‘학원 출신’이라는 수식어까지 붙여가며 이들을 낮춰 부른다. 취업을 꿈꾸고 희망하며 시간을 쏟아붓고 비싼 수강료까지 지불했는데, 수료증은 인정을 못 받는다고 하고 취업은 안 되니 억울하고 화가 날 만도 하다. 그렇게 사회적 약자인 청년들이 기업 교육의 실종과 사교육 열풍의 최대 피해자가 되었다.

물론, 이러한 청년들의 문제에 관심을 가지고 해결하기 위해 몇몇 IT 기업들이 노력을 하기도 했다. 2013년 초에 네이버가 설립한 비인가 소프트웨어 아카데미인 ‘NHN NEXT’는 당시 한해 영업이익만 약 2천억 원을 벌어들이는 국내에서 가장 성공한 IT 기업이 사회 환원을 위한 노력의 일환으로 좋은 시도였다고 생각한다. 그러나 사회의 큰 관심과 기대에도 불구하고 고작 2년밖에 운영되지 않고 졸속으로 해체되면서 IT 기업이 설립한 교육기관에 대해 좋지 않은 선례를 남겼다는 점에서 최악의 결과였다고 생각한다. NHN NEXT에 입학하기 위해 대학 입학을 포기하거나 회사를 퇴사하면서까지 지원한다는 이야기가 인터넷과 언론에서 나올 정도로 사회적으로 많은 관심과 기대를 받았는데, 졸속으로 해체하며 사회적 기대와 신뢰를 저버렸기 때문이다.
최근에는 우아한형제들이 운영하는 개발자 교육 프로그램인 ‘우아한테크코스’가 NHN NEXT의 명맥을 이어받아 좋은 결실을 맺어가고 있다. 그러나 2년 간의 교육과정을 이수해야 했던 NHN NEXT와 비교해 10개월이라는 비교적 짧은 교육 기간으로 인해 사설 교육 기관에서 운영하는 부트캠프 수준을 크게 벗어나지 못하고 있다.

이미 여러 대학교와 사설 교육 기관들을 통해 기초 역량을 갖춘 많은 인력들을 배출하고 있다. 따라서 우아한테크코스가 대학교와 산학협력을 통해 실무·실습 중심의 커리큘럼을 공동 개발하고 이를 통해 실무 역량을 끌어올리는 편이 낫지 않았을까 싶다. 그래야 청년들이 4년이라는 대학생활을 알차게 보내면서 동시에 사회진출을 앞당길 수 있기 때문이다. 또한, 개발자 교육 프로그램만 운영하고 있는데 기획과 디자인, 데이터 직군 등의 교육 과정도 개설하여 함께 프로젝트 중심의 실무·실습 교육을 했으면 좋았을 텐데 여러모로 아쉬움이 남는다.
이 외에도 애플과 포스텍이 제휴하여 운영 중인 ‘애플 디벨로퍼 아카데미 @포스텍’은 만 19세 이상이라면 전공이나 학력, 경력에 관계없이 누구나 지원이 가능하며, 9개월 간 전액 무료로 진행되는 것은 물론 매달 100만 원의 장학금까지 제공되고 있어 높은 지원율을 기록하고 있다. 다만, 포항에 위치한 포스텍 기숙사에서 생활해야 한다는 지리적 제약이 있다.

바늘구멍 뚫기보다 어렵다는 대기업 취업은 안 되고, 스타트업은 실무 역량을 요구하며 경력직을 선호하다 보니 취업을 포기하고 그냥 쉬는 청년만 41만 명에 달하는 희망 없는 사회가 되었다. 어디 하나 기댈 곳 없는 청년들이 유튜버를 꿈꾸고, 인터넷에 올라오는 무자본 창업이라는 비정규직 단기 알바에 가까운 부수입 콘텐츠를 기웃거리거나, 코인이나 주식 등으로 일확천금을 노리는 행태를 그들만의 잘못이나 노력이 부족한 결과라고 비난하기에는 사회와 기성세대들의 잘못이 너무 큰 것 같다.
그런데 모두가 생존을 걱정하는 약육강식 각자도생의 시대에 스타트업뿐만 아니라 그 누구도 사회적 약자인 청년들의 실업문제나 교육훈련에 관심을 가지거나 신경을 쓰지 않는다. 단지 정부의 포퓰리즘을 위한 대상이며, 언론과 미디어의 기사거리에 지나지 않는다. 초고령화 사회에서 청년들의 투표수가 고령자들보다 갈수록 적어지다 보니 정치와 정책이 고령자 중심으로 움직인다. 부동산 정책이나 국민연금 개정안만 놓고 봐도 사회와 기성세대가 청년들과 후세를 어떻게 바라보는지 알 수 있다. 오직 자신의 부를 위한 착취의 대상일 뿐이다. 때문에 청년들은 하루빨리 해외로 탈출을 하거나 그나마 청년들이 주 소비자 집단으로서 영향력을 행사하거나 압박할 수 있는 IT 기업에 청년층을 위한 노력을 할 수 있도록 소비자 주권을 행사해야 한다. 그런데 청년들도 게임이나 연예에만 관심을 가지고 이들 기업에만 목소리를 낼 뿐이지 정작 중요한 사안에는 소극적이다.

사람의 중요성을 잃은 나라에 미래가 없듯, 인재의 중요성을 잃은 기업에도 미래는 없다.

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직원의 성장에 무관심한 스타트업

세균무기 — Tue, 18 Mar 2025 09:00:32 +0900

좋은 인재는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이다.
- 미국의 철학자이자 교육자, 존 듀이

스타트업은 직원의 교육훈련이나 성장에 관심이 없는 경우가 많다. 이는 인사평가 방식이나 항목만을 봐도 알 수 있다. 업무 성과뿐만 아니라 역량 개발 및 성장을 위한 개인의 노력이나 사내 교육, 지식 공유 등과 같이 동료들의 성장을 위한 기여에도 적절한 평가와 보상이 이루어져야 하는데, 평가 방식이나 항목에서 그런 고려는 찾아볼 수 없다.

여러 스타트업이 적용하고 있는 OKR 평가 방식을 보더라도 가입자수나 매출, 영업이익 등 회사와 제품의 성장과 성공에만 초점을 맞추고 있지 직원의 성장에 대한 고려는 없다. 때문에 스타트업에서 개인의 발전과 성장은 업무를 통해 부딪히며 배우거나 개인의 노력에 의존할 수밖에 없다. 그 결과, 개인에 따라 누군가는 성장이 빠른데 반해 누구는 느리면서 편차가 발생하게 된다. 이는 장기적으로 조직에 여러 문제들을 만들며 기업 경쟁력을 떨어뜨리게 된다.

그래서 스타트업들은 도서 구입비나 외부 교육, 컨퍼런스 참가 비용 등을 지원하며 직원 교육에 힘쓰고 있다고 이야기한다. 하지만 이는 교육훈련으로서 실제 효과가 크지 않다. 직원들은 한 달에 책 한 권 읽지 않으며, 외부 교육이나 컨퍼런스 참가는 자리를 비울 수밖에 없기 때문에 회사와 동료들의 눈치를 보며 사용하지 않는다. 때로는 너무 눈치 없이 자주 사용하거나, 이를 악용하는 소수의 사람들 때문에 그 횟수를 제한하며 적극적으로 활용하지 못하는 경우도 있다.

내가 재직했던 모든 회사에서 도서 구입비 지원을 사내 복지로 제공했다. 그러나 많은 회사에서 업무상 필요한 책으로만 구매를 제한했고, 책을 구매하기 위해서는 기안을 올리고 비용을 청구하는 등 그 과정과 절차가 매우 귀찮고 번거로웠다. 따라서 별도의 기안이나 비용 청구 없이도 책을 쉽게 구매해서 읽을 수 있도록 전자책 단말기를 구비하고 담당자를 정해 매달 일정 금액을 충전해 줬으면 좋겠다고 수차례 제안했으나 이를 받아들여준 회사는 단 한 곳도 없었다. 그래서 나는 회사의 지원을 받지 않고 항상 자비로 전자책을 구매해 읽었다.
이런 회사에서는 전체 임직원의 월평균 독서량이 한 권도 채 안 될 것이다. 우리나라 19세 이상 성인들의 월평균 독서량이 한 권도 안 되기 때문에 아무런 제약 없이 독서를 권장해도 고작 한 권이나 읽을까 싶다. 그런데 그 과정이 불편하고 귀찮다면, 누가 책을 읽으려고 할까? 독서를 많이 한 임직원에게 상품권을 지급한다는 이벤트를 진행해도 전체 임직원의 월평균 독서량이 두 권이 안 되는 것이 현실이다.

외부 교육이나 컨퍼런스, 세미나 참가 지원도 마찬가지다. 이를 위한 기안이나 비용 청구도 귀찮고 번거로운 데다 참가 횟수나 비용 등의 제한도 까다롭다. 게다가 몇몇 회사에서는 참여 시 내용을 정리해서 사내 발표나 공유를 해야 한다고 하니 그냥 이용을 포기한다.
물론 사내 발표나 공유를 요구하는 이유를 이해 못 하는 것은 아니다. 시간과 비용을 들여 교육이나 컨퍼런스에 참여했으니 열심히 듣고, 또 배운 것이 있다면 동료들에게 공유하며 구성원이 함께 성장하기를 기대했을 것이다. 그러나 사내 발표나 공유는 필수가 아닌 개인의 선택이어야 한다. 기업의 사회적 역할과 책임인 교육훈련의 목적과 이를 통한 동료들의 성장을 위한 개인의 노력은 구분해서 생각할 필요가 있다. 그래서 애써 자료를 만들어 발표나 공유를 했다면, 동료들의 성장에 기여한 것이므로 평가나 보상에 반영해줘야 한다. 그리고 회사 비용으로 참여한 교육 이외에도 구성원들의 지식이나 배움을 적극적으로 발표하고 공유할 수 있도록 제도와 문화를 만들어 유도해야 한다. 이를 통해 개인은 공부를 하며 역량을 강화하고, 회사는 지식과 배움이 자유롭게 공유되고 흐르며 구성원이 함께 성장할 수 있는 조직을 만들 수 있다.

그리고 사내에서 직원의 성장이 어렵다면, 외부 활동을 통해서라도 배우고 성장할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 그러나 여전히 외부 활동을 부정적으로 생각하거나 금지하는 회사나 매니저가 많다. 물론 회사나 매니저 입장에서는 직원의 외부 활동의 목적을 파악할 필요가 있다. 직원들이 회사 업무가 따분하고 재미가 없거나 동기부여가 되지 않아 그 불만을 해소하기 위해 외부 활동을 하는 것인지, 아니면 회사에서 성장이 어려워 성장과 발전을 위해 외부 활동을 하는 것인지는 파악해야 한다. 전자의 경우라면, 회사나 매니저가 직원들의 불만을 해결해 주기 위해 고민하고 노력해야 한다. 반면, 후자의 경우라면, 성장을 위해 외부 활동을 적극적으로 지원하고 권장해야 한다. 그러나 전자든 후자든 외부 활동이나 사이드 프로젝트를 하는 것은 겸업이나 이직을 위한 사전 활동으로 간주하며, 회사 업무에 집중하지 않는다는 이유로 금지를 하거나 퇴사를 권고받는다. 공중파에서 ‘부캐’라는 게임 용어가 일상적으로 사용되고, 회사에서 일하는 모습을 Vlog라며 찍어 유튜브에 올리는 시대다. 게다가 모두가 ‘N잡러’를 꿈꾸고 희망하는 시대에 시대의 변화를 역행하며 무조건 금지하고 제한한다고 이를 원천적으로 막을 수는 없다. 오히려 능력과 열정 있는 직원은 퇴사나 이직을 할 것이고, 누군가는 몰래 숨어서 하다가 문제가 발생해 조직에까지 불똥이 튈 수도 있다. 때문에 이를 허용하면서 개인과 조직에 모두 도움이 되는 방향으로 움직일 수 있도록 내규나 가이드를 갖추는 것이 나은 선택이다.

변변한 자원도 없이 전쟁으로 국토가 초토화된 나라가 한강의 기적을 만들며 역동적으로 경제 성장과 발전을 이룰 수 있었던 이유는 한국인의 역량과 근면성실 때문이었다. 기업이라면, 뛰어난 인재들의 역량과 열정 때문이었다. 그러나 모두가 이 사실을 까맣게 잊은 것 같다.

사람의 중요성을 잃은 나라에 미래가 없듯, 인재의 중요성을 잃은 기업에도 미래는 없다.

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UXUI의 10가지 심리학 법칙

세균무기 — Wed, 19 Feb 2025 18:00:07 +0900

존 야블론스키의 저서 'UX/UI의 10가지 심리학 법칙'(2020. 09)에서 소개된 심리학 법칙들을 간단하게 정리해 봤다.

개인적으로 상위 기획을 위해 디자인 싱킹 프로세스, 즉 시장 조사, 경쟁사 조사, 고객 분석을 위한 데스크 리서치나 유저 리서치(설문조사, FGI, IDI 등)를 진행하며 페르소나 생성 및 유저 저니 맵을 작성하고, 이미 배포된 서비스의 경우에는 VOC 분석, 지표 분석, A/B 테스트 등을 통해 문제를 정의하고 기획하는 방식을 선호한다. 그리고 기획을 하다 보면 인지심리학, 행동심리학, 뇌과학 등을 공부하지 않거나 HCI를 전공하지 않았더라도 자연스럽게 이러한 심리학 법칙을 이해하고 체화하게 된다. 따라서 굳이 아래의 법칙을 외울 필요는 없다.

그럼에도 불구하고 놓치거나 미처 생각지 못했던 내용이 있을 수 있으니, 한 번쯤 가볍게 읽어보면 기획하는데 도움이 될 것이다.

1. 제이콥의 법칙; 멘탈 모델

사용자는 여러 웹사이트나 앱을 사용하면서 축적된 경험을 바탕으로 디자인에 대한 기대치, 즉 멘탈 모델을 형성한다. 그리고 특정 디자인이 이 멘탈 모델과 일치하지 않으면, 사용자는 제품이나 서비스를 이해하는 데 어려움을 겪거나 인지 속도가 느려질 수 있다. 따라서 익숙한 제품이 갑자기 변하면 멘탈 모델 부조화라고 불리는 현상이 발생한다.

• 사용자는 자신에게 익숙한 제품을 통해 형성된 기대치를 다른 제품에도 적용하려는 경향이 있다.

• 기존의 멘탈 모델을 활용하면 추가적인 학습 없이 자연스럽게 사용할 수 있어 불편함을 줄일 수 있다.

• 변화와 혁신을 도입할 때는 사용자 경험을 고려하여 온보딩 과정이나 점진적인 안내를 제공함으로써 적응의 부담을 완화해야 한다.

2. 피츠의 법칙

대상에 도달하는 데 걸리는 시간은 대상까지의 거리와 대상의 크기에 따라 결정된다.

• 터치 대상의 크기는 사용자가 쉽게 인식하고 정확하게 선택할 수 있도록 충분히 커야 한다.

• 터치 대상 간의 거리는 충분한 거리를 확보해야 한다.

• 터치 대상은 사용자가 인터페이스 상에서 쉽게 접근 및 도달할 수 있는 위치에 배치해야 한다.

iOS의 경우에는 44x44pt 권장, 구글의 경우에는 48x48dp 권장

3. 힉의 법칙; 인지 부하

의사 결정에 걸리는 시간은 선택지의 개수와 복잡성에 비례하여 증가한다.

• 인터페이스를 단순화하면 의사 결정 시간을 줄이고 인지 부하를 줄이는데 도움이 된다.

• 인지 부하를 줄이기 위해 온보딩 과정을 제공하는 것이 좋다.

• 단, 지나치게 단순화하여 사용자가 추상적으로 느끼지 않도록 주의해야 한다.

4. 밀러의 법칙

인간의 뇌는 정보를 처리하고 기억할 때 일정한 한계를 가지므로, 콘텐츠를 적절한 크기의 덩어리로 구성해야 한다.

• 사용자가 정보를 쉽게 이해하고, 처리하며, 기억할 수 있도록 콘텐츠를 작은 단위로 나누어 정리해야 한다.

5. 포스텔의 법칙

자신이 수행하는 작업에는 엄격한 기준을 적용하되, 외부에서 입력받는 것은 유연하게 처리해야 한다. 시스템과 인터페이스는 안정성을 유지하면서도 접근성을 보장하고, 누구나 쉽게 사용할 수 있도록 설계해야 한다.

• 서비스의 안정성과 호환성, 그리고 디지털 접근성을 제공해야 한다.

좋은 의도로 만든 기술이 의도치 않은 결과를 낳기도 한다.

6. 피크엔드 법칙; 인지 편향

사람은 전체 경험의 평균이나 합계가 아니라, 가장 강렬한 순간(절정)과 마지막 순간에 느낀 감정을 바탕으로 경험을 판단하는 경향이 있다.

• 사람들은 긍정적인 순간보다 부정적인 순간을 더 생생하게 기억하는 경향이 있다.

• 사용자 여정에서 가장 강렬한 순간과 마지막 순간을 세심하게 설계해야 한다.

• 제품이 사용자에게 가장 큰 도움을 주는 순간, 가장 중요하게 여겨지는 순간, 가장 큰 즐거움을 주는 순간(Aha moment)을 파악하라.

7. 심미적 사용성 효과

사용자는 아름다운 디자인을 더 뛰어난 사용성을 가진 것으로 인식하는 경향이 있다.

• 아름다운 디자인은 사용성이 뛰어나다는 인상을 주며, 작은 결함에 대해 관대한 반응을 유도할 수 있다.

8. 폰 레스토프 효과; 선택적 주의력

여러 개의 유사한 요소가 있을 때, 가장 눈에 띄는 하나만 기억될 가능성이 높다.

9. 테슬러의 법칙

복잡성 보존의 법칙이라고도 불리는 테슬러의 법칙에 따르면, 모든 시스템에는 더 이상 줄일 수 없는 일정 수준의 복잡성이 존재한다.

• 제품에서 불가피하게 발생하는 복잡성을 최소화하기 위한 노력이 필요하다.

10. 도허티 임계

사용자가 컴퓨터의 응답을 기다리지 않을 만큼 빠르게(0.4초 이하) 인터랙션이 이루어지면, 생산성이 급격히 향상된다.

• 사용자의 주의가 분산되지 않도록 하면서 생산성을 높이기 위해, 시스템 피드백(로딩 인디케이터, 프로그레스 바, 404 페이지 등)을 제공해야 한다.

• 로딩은 사용자의 집중력을 유지하고, 대기 시간에 대한 인내도를 높이는데 도움을 준다.

• 성능 최적화는 개발자만 신경 써야 하는 기술적 문제가 아니라, 사용자 경험을 결정하는 중요한 요소다.

기획자들을 위한 커뮤니티

세균무기 — Thu, 6 Feb 2025 13:00:57 +0900

기획자들을 위한 커뮤니티, DOOIT.CLASS에 초대합니다!

여러 기획자, PM, PO분들과 정보 및 자료 등을 공개 및 공유하고, 다양한 문제나 궁금증 등을 함께 고민하고 해결하기 위해 디스코드 기획자 커뮤니티를 개설했습니다.

서비스 기획자, PM, PO로 일하면서 이런 고민해 본 적 있으신가요?

• 새로운 기획을 할 때 참고할만한 사례를 찾기 어렵다.
• 동료들과 아이디어를 나누고 싶은데, 업무 외적으로 깊이 있는 논의를 할 기회가 없다.
• 최신 트렌드, 업계 동향, 실무 노하우를 주고받을 수 있는 공간이 부족하다.
• 기획자로서의 커리어를 더 발전시키고 싶지만, 현실적인 조언을 얻을 곳이 없다.

이제 혼자 고민하지 마세요!
기획자들을 위한 커뮤니티, DOOIT.CLASS에서 여러 기획자들과 이야기를 나눠보세요.

누구를 위한 커뮤니티인가요?

• 서비스 기획자, PO, PM: 실무 정보를 얻거나 최신 트렌드를 빠르게 캐치하고 싶은 분
• 기획 직무로 전환을 고려하는 분: 기획자의 일과 업무방식을 미리 경험해보고 싶은 분
• 스타트업 창업자 & 프리랜서: 기획에 대한 피드백을 받고 싶은 분
• UX/UI 디자이너, 개발자 등 기획에 관심 있는 직군: 기획과의 협업을 더 깊이 이해하고 싶은 분

이 커뮤니티에서 무엇을 얻을 수 있을까요?

# 티타임-라운지: 다양한 업계의 기획자들과 교류하며 함께 성장할 수 있습니다.

# 인사이트-허브: IT 서비스 기획, UX/UI, PM/PO 실무와 관련된 정보와 기사, 자료, 인사이트를 실시간으로 주고받을 수 있습니다.

# 문제와-질문의-방: 다양한 문제나 궁금증을 함께 고민하고, 피드백을 주고받을 수 있습니다.
# 커리어-개발센터: 기획 관련 컨퍼런스, 세미나, 웨비나, 밋업, 행사 등의 정보를 공유하거나 얻을 수 있습니다.
# 프로젝트-챌린지-모집: 사이드 프로젝트나 챌린지 등의 모집과 참여 정보 등을 공유하거나 얻을 수 있습니다.
# 채용-공고: 채용 정보를 공유하고 어려운 시기에 이직 성공률을 높일 수 있습니다.

DOOIT.CLASS는 함께 만들어가는 커뮤니티입니다.

기획자들을 위한 커뮤니티, DOOIT.CLASS는 단순한 정보 공유를 넘어, 기획자들이 서로 배우고 성장하는 공간이 될 것입니다.
지식과 경험을 나누고, 함께 고민하며 더 나은 기획을 만들어가는 과정에 참여해주세요.

기획자들이 함께 만들어가는 최고의 커뮤니티에서 여러분과 함께 성장하길 기대합니다!

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쿠키와 세션, 그리고 캐시

세균무기 — Tue, 7 Jan 2025 21:00:05 +0900

서비스 기획자가 기획을 잘하기 위해서는 어느 정도 기술에 대한 이해가 필요하다. 그러나 직접 코딩이나 디자인을 하지 않기 때문에 인터넷에서 찾아보거나 해당 직군의 설명을 들어도 이해가 어렵거나 안 되는 경우가 많다. 그래서 어려운 기술 용어를 기획자가 알아야 할 정보 중심으로 풀어서 설명해보고자 한다.

HTTP 인터넷 통신은 사용자의 인풋에 의해 클라이언트가 서버에 요청(Request)을 보내면 서버는 클라이언트 요청에 맞는 응답(Response)을 보내고 연결을 끊는 비연결 지향(Connectionless)이라는 특성과 연결을 끊는 순간 클라이언트와 서버의 통신이 끝나며 서버에서 변경되는 상태 정보를 실시간 반영하지 않는다(Stateless)는 특성을 가지고 있다.

비연결 지향이라는 특성으로 인해 실시간 통신을 하지 않기 때문에 사용자 입장에서는 데이터 및 배터리 사용량을 줄이고, 서비스를 제공하는 기업 입장에서는 불필요한 트래픽을 줄임으로써 사용자와 기업 모두 리소스를 낭비하지 않는다는 장점이 있다. 하지만 이런 특성으로 인해 한 페이지에서 로그인한 후 다른 페이지로 이동을 하게 되면 해당 사용자가 이전 페이지에서 로그인한 동일 사용자인지를 알 수가 없다. 웹페이지는 개별 URL을 가진 독립된 페이지이기 때문에 사실 한 페이지에서 로그인을 했다고 하더라도 다른 페이지로 이동을 하면 로그인 여부는 물론이거니와 어떤 계정이 로그인을 했는지 알 수가 없다. 때문에 해당 계정의 로그인 상태를 유지하기 위해 쿠키(Cookie)와 세션(Session)이라는 기술을 사용한다.

또한 실시간 상태 정보를 유지하지 않기 때문에 기획자가 클라이언트를 기획할 때 많은 고민을 하게 되는데 예컨대, 전자상거래를 기획할 때 관리자를 통해 변경된 가격이나 사용자들의 구매를 통한 재고 수량의 변화를 실시간 반영할 수 없기 때문에 화면의 이동이나 자동 리프레시(Auto Refresh) 등을 통해 이를 반영하게 되고 이때 발생하는 여러 엣지 케이스를 정의하고 처리해줘야 한다. 이러한 인터넷 통신의 특성으로 인해 주가창과 같이 실시간 정보의 제공이 중요한 기능을 개발하는 경우에는 HTTP 인터넷 통신을 사용하지 않고 웹소켓(WebSocket) 통신을 사용하여 데이터를 주고받는다. 웹소켓 통신은 실시간으로 데이터를 주고받기 때문에 데이터 소모가 많아 보통 매우 작은 데이터를 주고받으며 배터리 소모가 커 단말기가 빠르게 뜨거워지는 것을 확인할 수 있다. 따라서 쇼핑 앱에서 변경된 가격이나 재고 수량을 실시간 반영하기 위해 웹소켓 통신을 사용하지는 않는다.

이러한 인터넷 통신의 특성이자 약점을 보완하기 위해 쿠키와 세션, 캐시 등의 기술을 사용하는데 이 기술에 대해 기획자가 자세히 알 필요는 없으나 이 기술을 이해하거나 활용해야만 기획이 가능한 기능이 있기 때문에 이해가 필요하다.

쿠키(Cookie)란?

보통 기획자나 개발자들이 쿠키(Cookie)와 쿠키 스토리지(Cookie Storage)를 모두 쿠키라고 표현하는데, 쿠키 스토리지는 브라우저 설치 시에 컴퓨터의 하드디스크에 쿠키를 저장하기 위해 할당된 저장 공간으로 이 스토리지에 웹사이트 방문 시 전송된 쿠키를 저장하게 된다. 쿠키는 웹사이트 방문 시 해당 서비스를 제공하는 서버에서 생성해 사용자 단말기의 쿠키 스토리지에 저장되는 이름(Name)과 값(Value), 도메인(Domain), 만료 날짜(Expires/Max-Age) 등의 정보를 담고 있는 키와 값으로 구성된 작은 데이터 파일이다. 따라서 서비스를 제공하는 기업의 서버에 저장을 하게 되면 해당 기업이 그 보안을 책임져야 하지만 사용자의 단말기에 저장되기 때문에 보안이 취약해 민감한 데이터를 저장하지는 않는다. 다만, 쿠키 스토리지는 해당 쿠키를 생성한 서버만이 열람이 가능하고 사용자에 의해 브라우저 설정 화면이나 개발자 도구에서 삭제할 수 있다. 기획자는 이 쿠키와 쿠키 스토리지를 활용하여 자동 로그인 기능이나 팝업에서 ‘오늘 하루 열지 않기’, 사용자가 원하는 스타일의 레이아웃 설정값을 유지하는 기능 등을 제공할 수 있다. 이러한 데이터는 보안이 중요한 데이터가 아닌 데다 서버에 저장해서 매번 조회하는 것이 비효율적이기 때문이다.

세션(Session)이란?

세션(Session)은 세션이라는 표현보다는 세션아이디(SessionId)라는 표현으로 더 자주 듣게 된다. 쿠키와 동일하게 쿠키 스토리지에 저장되는데, 이 세션은 사용자가 웹사이트에 회원가입이나 로그인을 했을 때 서버에서 정한 암호화 알고리즘에 의해 생성되어 쿠키 스토리지에 저장되고 암호를 풀 수 있는 키를 통해서만 열람이 가능하다는 점에서 쿠키와는 차이가 있다. 회원가입 또는 로그인 시 서버에서 생성한 SessionId를 쿠키 스토리지에 저장하고 페이지를 이동할 때마다 서버가 쿠키 스토리지에 저장된 이 SessionId를 해시하며 로그인 상태를 유지할 수 있는 것이다. 그래서 자동 로그인을 지원하는 웹 서비스의 경우에는 PC방 등의 공공장소에서 자동 로그인 기능을 사용하지 말라고 경고하는데 체크했을 때 SessionId가 해당 컴퓨터에 저장되고 해커가 이 SessionId를 해킹해 다른 PC에서 로그인이 가능하기 때문이다. 그래서 자동 로그인을 지원하는 경우에는 SessionId를 해킹한 제 3자가 비밀번호까지 수정해 계정 전체를 탈취하지 못하도록 비밀번호 수정 페이지 진입 전이나 비밀번호 수정 시 현재 비밀번호를 재차 확인하는 인풋 박스를 제공해야 한다. 본인을 확인할 방법이 없는 서비스의 경우에는 해당 계정의 소유권을 되찾기가 쉽지 않기 때문이다. 물론 쿠키와 같이 만료 날짜가 존재하여 기간이 만료되면 자동 로그아웃이 되고, 다시 로그인을 통해 SessionId를 생성해야 한다. 따라서 기획자는 이 세션 유지 기간을 정해야 하는데, 보안이 중요한 금융 서비스의 경우에는 10분 정도로 매우 짧게 가져가는 반면 보안이 중요하지 않은 SNS의 경우에는 3개월씩 유지하기도 한다.
참고로 토큰(JWT, Jason Web Token)은 로그인을 유지하기 위한 세션이 웹 기술인 데다 네이버, 카카오와 같이 다수의 도메인 서비스를 가지고 있는 기업에서 사용자의 통합 ID를 지원하거나 타사에 [네이버 아이디로 로그인하기]나 [카카오 계정으로 로그인하기]와 같이 싱글 로그인(SSO, Single Sign-On) 기능을 제공하기 위해 등장한 대체 기술이다. 그래서 최근엔 세션보다는 토큰을 많이 사용하는 추세다.

캐시(Cache)란?

마지막으로 캐시(Cache) 스토리지는 쿠키 스토리지와 같이 브라우저 설치 시 컴퓨터의 하드디스크에 이미지나 CSS, JS 파일 등을 저장하기 위해 할당된 저장 공간으로 보통 캐시라고 부른다. 웹사이트 방문 시 서버를 통해 보안이 중요하진 않지만 용량이 큰 이미지나 CSS, JS 파일(웹 페이지에서 화면 전환이나 애니메이션 효과와 같은 동적 기능을 구현하기 위한 파일) 등의 사본을 캐시 스토리지에 저장하여 재방문 시 해당 파일을 서버에서 다시 다운로드하지 않고 캐시 스토리지에 저장된 사본 파일을 사용하여 사용자 입장에서는 데이터 소모량을 줄이고 페이지 로딩 속도를 빠르게 하며, 기업 입장에서는 트래픽을 줄일 수 있는 기술이다. 이 캐시 스토리지에는 파일이 파일명(Name)과 파일 경로(Domain) 형태로 저장되는데 페이지 새로고침이나 이동 시 저장된 파일과 일치하지 않는 파일명이나 파일 경로가 존재하면 서버에서 해당 파일을 다운로드하여 새로운 정보로 갱신한다. 이 캐시 때문에 가끔 변경한 배너나 콘텐츠를 확인하지 못해 개발자에게 변경 유무를 물어봤을 때 “캐시를 지우세요!”라는 답변을 듣게 되는 것이다.

혹여나 잘못 설명된 내용이 있다면, 댓글을 통해서 알려주시면 감사하겠습니다.

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제품 요구사항 정의서(PRD) 작성법

세균무기 — Tue, 19 Nov 2024 13:00:13 +0900

제품 요구사항 정의서(PRD, Product Requirements Document)는 특정 제품 또는 기능에 대한 요구사항을 명확히 정리한 문서로 서비스 기획에서 중요한 산출물 중 하나이다. PRD는 단순히 기획자의 아이디어를 문서화하는 것을 넘어, 팀 내 모든 구성원이 동일한 목표를 이해하고 이를 기반으로 협업할 수 있는 근거 자료로 활용된다. 따라서 PRD의 작성은 프로젝트의 성공 여부를 좌우할 만큼 중요한 작업이라고 할 수 있다.

그러나 많은 기획자들이 PRD 작성을 어려워한다. 기능 정의가 모호하거나, 지나치게 기술적 내용에 치우치거나, 혹은 사용자 관점에서의 고려가 부족한 경우가 많아 그 본래 목적을 상실하곤 한다. 따라서 개발팀은 방향성을 잃고 디자인팀은 정확한 사용자 경험을 구현하지 못하며, 이로 인해 전체 프로젝트가 지연되거나 품질이 저하되는 결과를 초래한다.

그래서 PRD를 보다 체계적이고 효과적으로 작성할 수 있도록 구체적인 예시를 들어 작성 방법을 안내하고자 한다. 특히, PRD 작성 시 반드시 포함해야 할 핵심 요소와 이를 실무에 적용하는 방법을 설명하며, 이를 통해 기획자들이 명확하고 실행 가능한 문서를 작성하는 데 도움이 되었으면 한다.

PRD 작성 시 주의할 점은 다음과 같다.

1. 명확한 목표 설정: 제품의 비전과 목표를 명확하게 정의하여 팀 전체가 동일한 방향을 이해하도록 한다.
2. 사용자 중심의 요구사항: 사용자의 니즈와 문제점을 철저히 분석하여 제품 기능에 반영한다.
3. 구체적인 기능 설명: 각 기능에 대한 상세한 설명과 우선순위를 명시하여 개발팀이 효율적으로 작업할 수 있도록 지원한다.
4. 성공 지표 정의: 제품의 성공을 평가할 수 있는 명확한 지표(KPI)를 설정하여 목표 달성 여부를 측정한다.
• 핵심 지표(가치 중심): 해당 기능이 실제 가치를 창출했는지 측정하는 지표
• 보조 지표(활용 중심): 해당 기능이 얼마나 자주 사용되는지 측정하는 지표
• 가드레일 지표: 해당 기능이 제품의 다른 부분을 망가뜨리고 있지는 않은지 확인하는 지표
5. 협업과 피드백 강조: 다양한 팀(디자인, 개발, 마케팅 등)과의 협업을 통해 지속적인 피드백을 수렴하고 문서에 반영한다.
6. 유연성 유지: 시장의 변화나 새로운 정보에 따라 요구사항을 조정할 수 있는 유연성을 확보한다.
7. 명확하고 간결한 문서화: 불필요한 복잡성을 피하고, 누구나 이해할 수 있도록 명확하고 간결하게 작성한다.

배달 주문 앱의 매장 중심 정보 제공 방식을 메뉴 중심 정보 제공 방식으로 전환하는 예시를 통해 제품 요구사항 정의서를 작성해보도록 하겠다.

지라 칸반에서 이슈 템플릿을 활용한 PRD 작성 예시

1. 관련 문서 - 첨부 또는 링크 연결

· 정책서:

· 기획서:

· 디자인:

정책서, 기획서, 디자인 리소스 등이 링크 또는 파일 첨부 형식으로 최상단에 추가된다.

2. 미션 설명 (문제 정의) - 유저 스토리 또는 시나리오 작성

1) 신규 프로젝트로 관련 데이터나 지표가 없는 경우

현재 배달 주문 앱이나 지도 관련 서비스들은 매장 중심으로 정보를 제공하고 있기 때문에 사실상 음식점이 아닌 메뉴 중심으로 음식점을 선택하는 일반적인 직장인들의 의사 선택 과정과 모순이 있어 배달이나 픽업이 아닌 매장 방문 시에는 배달 주문 앱을 잘 사용하지 않습니다. 사용자 조사 결과, 많은 사용자가 메뉴를 우선적으로 검색하고 선택하고자 하는 요구가 높아, 정보 제공 방식을 매장 중심에서 메뉴 중심으로 제공하여 해당 불편을 해결하고자 합니다.

직장인 김 차장은 점심때마다 동료들과 무엇을 먹어야 할지 매번 고민입니다. 가끔은 업무의 의사 결정보다 점심 메뉴를 선택하는 것이 인생의 큰 과제이자 숙제라고 생각합니다. 그러나 배민이나 쿠팡이츠와 같은 주문 중개 앱들은 배달이나 포장(픽업)에 최적화되어 있는 데다 매장 정보를 중심으로 제공하다 보니 이미 10년째 근무하며 주변의 음식점을 꿰고 있는 김 차장에게는 아무런 도움이 되지 않습니다. 그렇다고 네이버 지도나 카카오맵도 처음 방문하는 매장을 찾아가거나 매장 정보를 확인할 때는 도움이 되지만, 주변의 매장에서 어떠한 메뉴를 선택할지 결정해야 하는 김 차장과 그 동료들에게는 도움이 되지 않습니다.

2) 운영 중인 서비스로 관련 데이터나 지표가 있는 경우

데이터 분석 결과, 사용자는 주문 과정에서 특정 메뉴를 찾기 위해 여러 매장을 탐색하는 데 시간이 오래 걸리는 것으로 나타났습니다.

메뉴 탐색 시 사용자 행동 패턴
사용자의 평균 탐색 시간은 5분 이상이며, 메뉴 탐색 시 2개 이상의 매장 페이지를 열람한 후에 주문을 완료하는 경우가 많습니다.
메뉴 검색어 사용 빈도가 35%로, 사용자가 매장보다 메뉴를 우선으로 검색하고 있음을 보여줍니다.

주문 전환율
메뉴 페이지에 도달한 사용자의 주문 전환율은 현재 약 10%입니다.
반면, 매장 중심으로 검색할 경우 전환율은 상대적으로 7%로, 메뉴에 대한 관심이 더 높은 상황입니다.

사용자 피드백
앱 사용자 중 55%가 메뉴 중심의 검색 방식을 더 선호한다고 답변했으며, 30%는 매장을 방문하기 전 메뉴를 먼저 보고 싶다고 응답했습니다.

이러한 결과를 종합하면, 메뉴 중심의 정보 제공 방식으로 변경 시 사용자가 더 빠르고 직관적으로 메뉴를 탐색할 수 있을 것으로 기대됩니다.

▶ 문제 정의 및 우선순위 결정, 가설수립, 목표 설정 방법 중 하나인 고객 여정 지도 작성하기

[상위 기획] 페르소나 설정과 고객 여정 지도 작성하기

사업계획은 왜 해야 할까?스타트업에서 작성되는 사업계획 문서를 살펴보면, 기업의 미션과 비전을 설명하고 내부 현황이나 외부 환경을 분석한 자료가 첨부되며 핵심 사업 전략과 이를 실행하

germweapon.tistory.com

3. 미션 목표 (퀘스트 임무)

1) 신규 프로젝트로 관련 데이터나 지표가 없는 경우

사용자 목표
사용자가 원하는 메뉴를 더 빠르고 직관적으로 찾을 수 있도록 메뉴 중심의 검색 및 탐색 방식을 제공

비즈니스 목표
메뉴 중심의 정보 제공 방식을 통해 사용자 만족도와 주문 전환율을 높이고, 앱 사용성을 개선하여 재방문율 상승을 유도

2) 운영 중인 서비스로 관련 데이터나 지표가 있는 경우

[목표 지표 예상 개선]

주문 전환율
메뉴 중심 탐색 기능으로의 전환 후 15% 이상의 주문 전환율을 목표로 하며, 현재 대비 50% 증가를 기대

평균 탐색 시간
메뉴 중심 탐색 기능으로 탐색 시간을 15% 단축하여, 사용자의 평균 탐색 시간을 4분 이내로 줄이는 것을 목표로 함

재방문율
메뉴 중심의 탐색 경험이 사용자 만족도를 높일 것으로 예상되며, 재방문율이 30% 이상 유지되도록 개선

4. 주요 기능 및 요구사항 (화면 플로우 및 상세 기획)

나의 경우에는 PPT나 피그마 등 어떠한 포맷으로 기획서를 작성하든 모든 스토리보드는 캡처의 형태로 첨부된다.

메뉴 중심 검색 기능
- 메뉴 중심의 정보를 지도 기반으로도 제공
- 사용자에게 인기 메뉴 및 추천 메뉴를 먼저 표시
- 사용자가 메뉴 이름, 유형, 요리 스타일 등으로 직접 검색할 수 있도록 함

메뉴 필터 및 정렬 기능
- 가격, 평점, 카테고리별 필터 적용 가능
- 거리, 리뷰 순으로 메뉴를 정렬하여 사용자의 선택을 돕기

메뉴 세부 정보 제공
- 메뉴 클릭 시, 해당 메뉴를 제공하는 매장 리스트를 표시
- 매장별 가격 차이, 재고 여부, 준비 시간 정보를 제공

개인화 추천 기능
- 사용자의 선호도를 반영하여 자주 주문한 메뉴, 취향에 맞는 메뉴 추천
- 최근 검색 및 주문 기록 기반으로 맞춤 메뉴 제안

새로운 UI 및 UX 디자인
- 메뉴 중심의 탐색 경험을 위해 홈 화면을 재구성
- 간단한 UI로 메뉴 정보와 매장 정보를 효율적으로 연결

5. 향후 기능 개선 및 고려사항

· AI 추천 알고리즘 고도화: 사용자 취향을 반영한 더 정교한 메뉴 추천 제공

· 실시간 인기 메뉴 분석 및 반영: 실시간 주문량이 많은 메뉴 순위를 제공
· 실시간 주문 대기 업데이트: 매장별로 주문 대기 상태를 실시간으로 업데이트하여 제공

6. 지표 추출 및 미션 성공 지표

지표 추출

· 전환율: 메뉴 검색 후 주문 전환율 증가

· 사용자 참여도: 메뉴 중심 탐색으로 인한 사용자당 평균 탐색 시간 단축

· 재방문율: 메뉴 중심 정보 제공 후 사용자 재방문율 증가

· 사용자 만족도: 메뉴 탐색 과정에 대한 사용자 설문조사 만족도

성공 지표

· 메뉴 검색 후 주문 전환율 20% 증가

· 사용자당 평균 탐색 시간 15% 단축

· 재방문율 30% 이상 유지

7. 미션 성공 시 보상(퀘스트 보상)

대부분의 경우에 디자인 싱킹이나 유저 리서치, 데이터 분석 등을 통해 문제 인식 및 가설을 수립하며 기획 및 기능의 제공에 집중할 뿐 배포 이후에 지표 측정을 하며 성공적인 기획이었는지를 분석하지 않는다. PRD에 작성한 성공 지표는 형식적인 기록에 그치는 경우가 많다.

모두가 데이터가 중요하다는 이야기를 하지만, 성공지표를 제대로 측정하거나 관리하지 않는다. 해당 기능이 성공했는지와 관련하여 데이터를 신경 쓰는 사람은 없고, 또 다른 기능의 추가에만 관심이 있을 뿐이다.

성공 지표의 3가지 유형을 살펴보자.

· 핵심 지표(가치 중심)

핵심 지표는 해당 기능이 실제로 해결하고자 한 본질적이고 가치적인 문제를 해결했는지를 측정할 수 있는 지표다. 온보딩을 제공한다면, 온보딩 완료율이 아니라, 온보딩을 통해 얼마나 이해도나 활용도를 높였는지를 측정하는 것이다.

· 보조 지표(활용 중심)
보조 지표는 기능이 얼마나 도입되었는지 사용량을 측정하는 것과 같이 보다 직접적인 지표다.

· 가드레일 지표
가드레일 지표는 문제가 발생했을 때 가장 먼저 신호를 보내주는 지표로 해당 기능의 제공을 통해 사이드 이펙트가 발생하여 다른 문제가 발생하고 있는지를 확인할 수 있는 역할을 하는 지표다. 그러나 많은 팀이 가드레일 지표를 설정하지 않는다.

성공 지표를 어떻게 측정 및 관리할 것인가?

· PRD에 성공 지표를 정의하고, 이를 측정할 수 있도록 데이터 추출 및 대시보드의 개발 등을 요청한다. 이를 위해 추출할 수 있는 환경을 사전에 구축하고 측정 가능 여부를 확인해야 한다.

· 정기적으로 보고 및 확인하는 시간을 갖는다. 나의 경우에는 매주 경영진 또는 리더 미팅에서 고객 여정 지도를 통해 관련 지표를 공개 및 보고하는 시간을 갖는다.

· 지표를 책임지고 추적 및 기록할 담당자를 지정한다. 그리고 매주 해당 미팅 전에 관련 지표를 일별 또는 주별로 최근 3일/3주 치를 기록하여 그 변화(성장률 등)를 쉽게 추적할 수 있도록 한다.

성공 지표 측정 및 관리 시 주의사항은 다음과 같다.

· 성공의 기준을 측정할 수 있도록 명확하게 설정해야 한다.

· 성공 지표는 OKR을 추종해야 한다.

· 실패 상황에 대한 대비책을 준비해야 한다.

· 데이터 수집 및 시각화, 알림 등을 자동화해야 한다.

보상은 어떻게 지급해야 할까?

나의 경우에는 개별 작업을 게임의 퀘스트처럼 작성하려고 노력한다. 작업을 게임의 퀘스트처럼 변경하기 위해서는, 작업마다 스토리의 제공과 함께 임무나 목표를 명확히 제시하고 목표 달성 시에 지급되는 보상이 명시되어야 한다. 임무 완료나 목표 달성 여부를 판단할 수 있는 지표 등을 기록하여 퀘스트의 목표를 명확하게 제시한다. 그래서 측정이 필요한 지표와 목표 수치 등을 기재해 해당 임무 완료나 목표 달성 시에 보상을 지급한다.

퀘스트의 임무 완료나 목표 달성 시에 지급되는 보상은 특별한 경우를 제외하고는 애자일 방법론에서 사용하는 ‘스토리 포인트’를 ‘포인트’로 지급한다. 포인트가 게임에서 골드나 경험치의 역할을 한다고 보면 된다. 특별한 경우라면, 퀘스트보다는 미션 수준의 임무가 퀘스트로 주어졌을 때 그 보상으로 상품권이나 회식비 지원, 휴가 등을 회사나 경영진으로부터 지원받아 명시하기도 한다. 퀘스트를 수행할 때마다 스토리를 읽고 퀘스트를 수행한 다음, 임무를 완료하거나 목표를 달성하면 이에 대한 보상으로 포인트를 얻는 것이다.

또한 퀘스트에서 포인트는 골드의 역할이면서 동시에 경험치(XP, Experience Point)를 의미한다. 즉, 퀘스트를 수행할수록 그 보상으로 골드와 함께 경험치가 쌓이는 것이다. 그래서 누적된 포인트는 휘장으로 교환하여 휘장의 개수에 따라 성과급이나 연봉 인상 등을 결정하는 금전적인 보상의 목적으로 활용하고, 경험치를 통해 휘장과 함께 직책이나 직급(레벨) 등의 상향을 위한 기준으로 활용하기도 한다. 굳이 포인트를 골드와 경험치로 구분할 필요가 있을까 싶지만, 목표의 수행과 달성을 구분하기 위해서 필요하다. 즉 퀘스트를 수행하면, 포인트만큼 경험치를 쌓을 수 있다. 하지만 퀘스트를 수행했다고 해서 퀘스트에서 제시한 임무나 목표를 달성하지 못했을 수도 있기 때문에 달성을 하지 못하면 골드를 의미하는 포인트는 지급받지 못한다. 예컨대, 특정 기능의 개발을 통해 사용자 전환율을 5% 이상 올려야 하는 퀘스트일 경우, 기능은 개발을 해서 배포했으나 전환율을 5% 이상 올리지 못했다면 퀘스트는 수행했으나 퀘스트의 목표를 달성하지 못한 것이다. 따라서 경험치는 쌓이지만 골드는 받지 못한다. 그래서 이를 구분하고 지급한다. 그리고 이를 통해서 개인별 목표 달성율을 측정할 수 있다. 레이드 주기별로 개인이 쌓은 골드를 경험치로 나누면 개인별 목표 달성율을 측정할 수 있는데, 이를 통해 구성원들의 퀘스트 수행에 따른 목표 달성율을 확인하고 코치할 수 있다.

또한 포인트를 통한 경험치는 퀘스트를 많이 수행했다는 의미이기 때문에 체력(HP, Health Point)의 용도로 활용하기도 한다. 레벨이나 연차별로 최대 HP를 차등 적용하고 경험치 수치로 차감하는 식으로 운영한다. 그래서 HP가 모두 차감되면, 휴가 등의 보상을 통해 이를 다시 채운다. 예컨대 레벨이나 연차가 높은 사람은 더 많은 퀘스트를 수행할 수 있을 것이다. 그러면 주니어보다는 시니어가 HP가 클 수밖에 없다. 그리고 퀘스트를 수행하면, 포인트로 쌓이는 경험치만큼 HP에서 차감하는 것이다. 그래서 HP가 모두 차감되어 0이 되면, 휴식을 취하며 체력을 보충할 수 있도록 휴가 등을 제공한다. 그러면 다시 HP가 최대치로 채워지며 퀘스트를 수행할 수 있는 것이다.

포인트와는 별개로 컨디션(SP, Spirit Point)이라는 수치를 측정하기도 하는데, 이는 오늘의 기분 상태를 100점 만점으로 표시하는 것이다. 리더는 구성원들의 SP 변화를 추적하며 평균값을 유지한다. SP 변화의 추이가 비슷한 동료들끼리 다음 스프린트에서 점심 식사를 같이 하는 등의 게이미피케이션 장치를 협의해서 추가하기도 한다. 이렇게 XP 또는 HP와 SP를 운영하는 것은 애자일의 번다운 차트와 유사하다. 결국 조직의 운영 방식을 게임처럼 변경하려면, 게임의 온보딩 시스템과 같이 조직이 정한 레이드 방법론과 규칙을 잘 정리해서 가이드북으로 제공해야 한다. 그리고 수습 기간 3개월 동안에는 레이드 방식에 익숙해질 수 있도록 평가 및 보상에서 제외하며 적응할 수 있는 충분한 시간을 제공해야 한다.

PRD는 기획자가 서비스 방향성을 구체화하고, 개발팀과 원활히 소통하기 위한 핵심 도구다.

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기획자의 협업을 위한 문서 작성

세균무기 — Fri, 15 Nov 2024 17:00:28 +0900

동료끼리는 업무와 관련된 이야기를 대화나 메시지를 통해서 1:1로 나눠선 안 된다. 그러나 자신의 무지나 실수, 잘못, 문제, 사고 등이 드러나는 것이 부끄럽고 두려워서인지, 아니면 조직에 대한 신뢰나 심리적 안정감이 없어서인지, 일과 관련된 내용을 사적인 채널로 나눈다. 특히 업무의 협의나 진행, 의사결정, 주요 정보 등은 모든 구성원이 알아야 하는데 이를 자신의 능력이나 권력, 무기로 착각을 하는지 애써 숨긴다. 이런 동료는 공개나 공유할 내용인지 아닌지 헷갈린다고 변명한다.

특히 애자일 조직에서는 수평적이고 자율적인 조직 문화를 추구하기 때문에 모든 정보가 투명하게 공개되고 공유되어야 한다. 그래야 최대한 많은 정보를 바탕으로 자율적으로 판단하고 결정하여, 빠르고 효과적으로 일을 진행할 수 있기 때문이다. 게다가 애자일 문화에서는 성공뿐 아니라 실수와 실패를 통해 경험을 축적하며 모든 구성원이 함께 배우고 학습하며 성장하는 것을 전제로 하기 때문에, 모든 정보와 지식을 투명하게 공개하고 공유해야 한다.
따라서 애자일 조직에서는 업무와 관련된 모든 내용이 효율적으로 작성 및 관리되고 투명하게 공개되며 쉽고 편하게 찾고 공유할 수 있도록, 업무용 메신저와 함께 칸반이나 위키 등의 애자일 도구를 사용한다. 이를 통해 모든 대화와 정보가 오가야 하며, 구성원 모두가 필요한 경우에 편하게 검색하고 열람할 수 있어야 한다. 모든 업무는 문서의 형태로 작성되어야 하므로 글쓰기는 직장인에게 중요한 역량이다. 그러나 글의 형식으로 작성하는 것을 귀찮고 힘들어하는 사람이 많다. 업무의 효율적인 진행을 위해 문서 작성을 최소화해야 한다며 글을 작성하지 않으려는 사람도 있다. 물론 대기업이나 공공기관 등과 같이 회사의 정해진 양식과 형식에 맞춰 글을 작성하고 공들여 꾸며야 한다면, 나도 똑같이 생각했을 것이다.

칸반이나 위키와 같은 협업 툴은 꾸미기에 시간을 들이지 않고 내용에 집중하며 문서를 작성하고 쉽게 공유할 수 있게 한다. 문서의 유형에 따라 일정한 양식을 제공할 수 있도록 템플릿 기능을 지원하고 있어서 모든 구성원이 문서를 쉽고 빠르게 작성하고 이해할 수 있다. 그래서 나는 반복적으로 작성되는 문서 유형은 아래와 같이 작성 양식을 만들어 제공한다.

지라 칸반에서 제공하는 양식 기능

지라 칸반에서 제공하는 템플릿 기능

그리고 최초 템플릿을 만들어 제공하더라도 반복해서 작성하다 보면 불필요한 항목이나 추가하는 항목이 있다. 따라서 항목을 추가 및 수정, 삭제하며 필요 최소한의 항목으로 유지하고 관리하는 것이 중요하다.
작성된 문서를 수정하는 경우에는 문서의 형식에 따라 변경 내역을 제공한다. 이전 파일을 삭제하지 않고 수정된 파일을 새로 작성해서 파일명에 변경된 버전 정보를 담고 버전에 따른 수정 내용을 제공해야 한다. 그런데 파워포인트나 워드가 아닌 협업 툴의 경우에는 변경 내역을 남기지 않고 바로 수정하는 경우가 많다. 협업 툴의 경우에도 많은 내용을 동시에 변경하는 경우에는 버전을 관리하며 작성해야 한다. 일부 수정이라면, 수정된 내용을 삭제하기보다는 취소선으로 처리하거나 정보 박스 등을 추가해서 이전 내용을 그대로 둔다. 또한 갑작스러운 변경에 따른 오해의 소지를 줄이고 관련 문의에 대응하기 위해 수정한 이유 및 수정자를 함께 표기한다.

취소선으로 처리한 경우

확대 박스를 추가한 경우

업무와 관련된 모든 커뮤니케이션은 검색과 열람이 어려운 환경에서 이루어지면 안 된다. 담당자가 부재하거나 퇴사했을 때 빠르게 대응하거나 조치할 수 없기 때문이다. 다만, 지나친 문서 작성으로 인해 업무 효율성이 떨어질 수 있기 때문에 작성 양식을 제공하는 등 효율적으로 문서를 작성하고 관리하며 공유하는 방법을 고민해야 한다.

문서 작성 시 Tip

1. 양식이나 꾸미기에 시간을 낭비하지 않고, 쉽고 빠르게 작성 및 이해할 수 있도록 템플릿을 활용한다.
2. 내용의 변경 시에는 버전 정보, 수정 날짜, 수정 이유, 수정자 등의 변경 내역을 확인할 수 있도록 제공해야 한다.
3. 문서를 PPT로 작성하는 경우에는 PDF 형식으로 공유될 수 있기 때문에 내용이 장표를 벗어나지 않도록 작성해야 한다. 또한 장표가 추가 및 삭제될 수 있기 때문에 페이지 번호 대신 별도의 페이지 코드를 생성해서 작성해야 한다.
4. 모든 동료들이 이해할 수 있도록 작성하되 서술형으로 작성하지 않고 최대한 짧게 작성해야 한다.
5. 반복해서 활용되거나 다수의 동료들이 이해해야 하는 정책이나 용어 등은 위키에 별도로 정리하여 작성해야 한다.

[정책 기획] 서비스 정책서 작성하기

서비스 정책서 작성 시 고려사항 강의를 통해 만나는 실무 기획자들에게 서비스 정책서를 작성하는지, 사내에 정리된 서비스 정책 문서가 있는지 묻곤 한다. 놀랍게도 대다수 회

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공정위, 대규모유통업법 개정 방안 (요약)

세균무기 — Mon, 4 Nov 2024 13:09:07 +0900

공정위가 티몬 · 위메프 판매대금 미정산 사태의 재발을 방지하기 위해 대규모유통업법(대규모유통업에서의 거래 공정화에 관한 법률)의 개정을 추진하고 있습니다. 발표된 개정 방안을 정리해 봤습니다.

대규모유통업법 개정 방안

적용 대상

국내 중개거래수익(매출액, 전년도 중개수수료 및 광고비 등을 포함) 100억 원 이상 또는 중개거래규모(판매금액) 1천억 원 이상인 온라인 중개거래 사업자

오픈마켓, 숙박앱, 배달앱, 앱마켓, 모빌리티 등 포함

대금 정산 기한

제8조(상품판매대금 등의 지급)
① 대규모유통업자는 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 경우에는 해당 상품의 판매대금을 월 판매마감일부터 40일 이내에 납품업자등에게 지급하여야 한다.

온라인 중개거래 플랫폼이 직접 판매대금을 받아 관리하거나 자신과 계약한 PG사가 판매대금을 받아 관리하는 경우 구매확정일로부터 20일 이내에 판매대금 정산

단, 숙박, 여행, 공연 등 장래 특정일에 공급이 개시되는 용역의 경우에는 소비자가 실제 이용하는 날을 기준으로 10일 이내에 정산
단, 온라인 중개거래 플랫폼(PG사 포함)이 정산 기한 3영업일 전까지 판매 대금을 수령하지 못한 경우(예, 모바일 소액결제 등) 대금수령일로부터 3영업일 이내에 정산

판매 대금 관리

온라인 중개거래 플랫폼이 직접 판매대금을 받아 관리하는 경우 그 판매대금의 50% 이상을 금융기관에 별도로 예치하거나 지급보증보험에 가입하는 형태로 관리

예치한 판매 대금은 상계, 압류, 양도, 담보 제공 행위 금지
파산 시, 입점사업자 우선 변제권 도입

기타 규정

거래관계의 투명성 · 공정성 확보를 위해 계약서 작성 · 교부(제6조), 표준거래계약서(제6조의2), 협약 체결(제19조), 분쟁조정(제20조~제28조), 실태조사(제30조) 등 준용

제6조(서면의 교부 및 서류의 보존 등)
① 대규모유통업자는 납품업자등과 계약을 체결한 즉시 납품업자등에게 거래형태 등 대통령령으로 정하는 계약사항이 명시된 서면(「전자거래기본법」 제2조제1호에 따른 전자문서를 포함한다. 이하 이 법에서 같다)을 주어야 한다.

제6조의2(표준거래계약서)
① 공정거래위원회는 대규모유통업에 있어서 공정한 거래질서를 확립하고 불공정한 내용의 계약이 통용되는 것을 방지하기 위하여 일정한 거래분야에서 표준이 되는 거래계약서(이하 “표준거래계약서”라 한다)를 마련하고, 이 법의 적용 대상이 되는 대규모유통업자나 대규모유통업자를 구성원으로 하는 사업자단체 및 납품업자등에 이를 사용하도록 권장할 수 있다.

제19조(대규모유통업자와 납품업자등 사이의 협약 체결)
① 공정거래위원회는 대규모유통업자와 납품업자등이 대규모유통업 관련 법령의 준수 및 상호 지원ㆍ협력을 약속하는 협약을 체결하도록 권장할 수 있다.

경과 규정

법 시행 이후에도 단계적으로 적용

대금 정산 기한: (시행 시~1년) 구매확정일로부터 40일 → (1년~2년) 30일 → (2년 이후) 20일
대금 관리 비율: (시행 시~1년) 30% → (1년 이후) 50%

적용 시점

공포 후에도 1년 유예 후 시행

애자일의 실패

세균무기 — Thu, 31 Oct 2024 13:00:57 +0900

애자일 방법론의 도입을 시도했던 여러 기업들의 이야기를 들어보면, 경영진의 지시에 의해 야심 차게 도입을 시도했으나 결국 도입에 실패하고 업무용 메신저인 슬랙이나 칸반, 위키 등의 애자일 도구만 남았다고 한다. 그러면서 회사는 대내외적으로 조직이 애자일로 운영되고 있다고 이야기한다는 것이다. 그리고 경영진이나 매니저들은 애자일 방법론을 적용했으니 칸반을 활용해 프로젝트 단위의 큰 개발 범위를 짧은 스프린트 주기로 빠르게 개발하고, 이를 계속 반복하기를 기대한다고 한다. 결국 프로덕트 조직은 3개월이나 6개월, 1년 단위로 일정에 쫓기던 경험을 2~4주 기간의 짧은 스프린트 주기로 쫓기게 된 것이다.

정말 ‘한국’스러운 현지화와 적용이라고 할 수 있겠다.

이러한 경험을 가진 디자이너, 개발자들이 많다 보니 애자일 방법론과 함께 칸반을 도입하자고 하면 부정적인 반응을 보이거나 반대부터 한다. 애자일 방법론이 제품의 개발을 효율적으로 할 수 있도록 개발된 프레임워크이기 때문에 디자이너와 개발자가 도입을 찬성하고, 프로젝트 관리 및 운영에 많은 시간과 노력을 쏟아부어야 하는 기획자가 반대를 해야 정상인데 대다수 기업에서 잘못 도입 및 운영을 한 나머지 디자이너와 개발자들이 가장 싫어하는 방법론이 되어버렸다.

2011년, 내가 기획자로서 해외에서 애자일 조직을 처음 경험했을 때 느꼈던 무력감과 상실감을 생각해 보면 이해할 수 없는 반응이다. 한국의 수직적인 워터폴 조직에서 일을 했을 때는 기획자에게 여러 역할을 요구하면서 동시에 많은 권한과 책임이 주어졌었다. 그래서 기획서를 작성하고, 의사결정을 하며, 팀과 제품에 많은 영향력을 행사할 수 있었다. 그런데 내가 외노자이자 이방인으로서 처음 겪은 애자일 조직에서 프로덕트 매니저는 이러한 역할과 권한, 영향력이 없었다. 디자이너는 기획서를 작성하기보다는 요구사항을 정리해 주면 목업을 바로 만들겠다고 이야기하고, 팀의 리더였음에도 불구하고 대다수 의사결정은 스프린트 플래닝 미팅 등을 통해 구성원이 함께 결정해야 한다고 하니 도대체 나는 리더이자 프로덕트 매니저로서 무엇을 해야 하는지 갈피를 잡지 못하고 방황할 수밖에 없었다. 그리고 애자일 조직에서 리더와 프로덕트 매니저의 역할을 이해하고 이를 수행하는데 까지 3개월이라는 시간이 걸렸다.

애자일 방법론은 ‘수평’적이고 ‘효율’적이며 ‘성장’을 추구하는 문화라고 할 수 있다.

애초 수평적이고 효율적인 조직문화를 가지고 있던 영미권 기업에서는 프로덕트 조직을 보다 효율적으로 관리하고 운영할 수 있도록 프레임워크나 이를 지원하는 도구를 도입하는 행위에 가까웠을 것이다. 때문에 방법론이라고 이야기할 수 있다. 하지만 수직적이고 보수적이며 연공서열이나 정에 기반한 조직문화를 가진 국내 기업에서는 이는 방법론이라고 하기보다는 문화에 가깝다. 따라서 애자일 방법론을 도입한다는 것은 방법론을 도입하는 행위라기보다는 조직문화를 바꾸는 과정이라고 할 수 있다.

그러나 방법론이라고 하니 이를 도구처럼 받아들이며 쉽게 적용하려고 든다. 문화를 바꾼다는 것은 관습이나 습관, 가치관, 행동 양식 등을 바꾸는 행위다. “사람은 고쳐 쓰는 게 아니다.”며 개인의 습관이나 태도를 바꾸는 것도 어렵다고 생각하면서, 구성원 모두가 사고나 행동 양식을 함께 바꿔야 하는 선택과 결정인 애자일 방법론의 도입은 왜 그리 쉽게 생각하는지 모르겠다.

애자일 방법론을 도입한 많은 기업들이 과거 조직문화의 병폐였던 연공서열과 직급 체계를 없애고 ‘님’이나 ‘프로’ 등으로 호칭을 통일하거나 영어 이름을 사용하며 수평적인 조직문화를 정착시키려고 노력한다. 그러나 스타트업처럼 소수의 지인 중심 동아리 문화로 시작해 처음부터 직급이 존재하지 않았다면, 이후 입사자들도 자연스럽게 호칭 문화에 쉽게 적응할 수 있을 것이다. 하지만 이미 직책과 직급, 호봉이 존재하던 조직이 갑자기 영어 이름이나 ‘님’으로 부른다고 수평적이고 자율적인 조직이 될 수 있을까? 게다가 여전히 연공서열식 인사평가 제도가 존재하고, 상사가 부하 직원을 관리하고 지시하며 업무평가를 하고 있는데 과연 수평적이고 자율적인 조직이라고 말할 수 있는지 의문이다. 수평적인 조직이라면, 직책이나 직급을 떠나 구성원 모두가 동등한 관계에서 상호 평가를 할 수 있어야 하고, 보상은 호봉이나 연차가 아닌 업무 성과에 기반하여 공정하게 지급되어야 한다. 그러나 현실은 인사평가나 보상 지급 방식을 변경하는 것은 고사하고 칸반이나 위키 등의 애자일 도구를 도입하고 임직원들이 이에 적응하는 것조차 어렵고 힘들다.

고작 영어 이름을 사용하거나 호칭을 바꾼다고 수직적인 조직문화가 수평적으로 바뀔 리가 없지 않은가?

결국 많은 기업들이 애자일 방법론의 도입을 시도했으나 대다수가 실패했다. 그렇게 실패의 경험을 한 사람들이 많다 보니 애자일 방법론이나 칸반 등을 도입하자고 하면 무조건 반대하거나 부정적인 반응부터 보인다. 그리고 그들 중에 몇 명은 과거 자신이 프로젝트 관리자나 매니저로 일하며 칸반을 운영해 본 경험이 있다고 스스로를 애자일 전문가나 스크럼 마스터(Scrum Master)라고 이야기하며 자신의 반대 주장에 힘을 실으려고 한다. 그런데 평소 그 사람의 언행과 태도를 생각해 봤을 때, 이렇게 말해주고 싶다.

방법론이나 도구가 문제가 아니라
당신 때문에 그 조직이 애자일 방법론을 도입하는데 실패한 거예요.

나 또한 14년 전 해외에서 애자일 조직을 처음 경험한 이후, 국내외 6개 기업에 애자일 방법론을 도입하려고 시도했으나 2개 기업에서만 정착시킬 수 있었고, 나머지 4개 기업에서는 사실상 실패하고 도구만 남았다. 도입에 실패했던 회사의 동료들에게는 미안하지만, 이미 애자일 문화가 정착된 해외에서 한 경험을 가지고 한국의 조직문화에서 충분한 권한도 없이 처음 도입을 시도했으니 당연히 실패할 수밖에 없었다. 그렇게 여러 기업에서 실패를 경험하면서 이런저런 노하우가 쌓이고, 충분한 권한이 주어진 상황에서 조직의 특성에 맞게 수정 및 보완을 거듭하며 어렵고 힘들게 애자일 방법론을 정착시킬 수 있었다.

국내의 여러 조직에서 애자일 방법론을 정착시키는데 실패했던 가장 큰 이유는 시니어 기획자 또는 프로덕트 오너로서 업무 도구뿐만 아니라 조직의 구성과 목표 설정 방식, 인사평가 시스템, 보상 지급 방식 등을 모두 변경할 수 있는 충분한 권한이 주어지지 않았기 때문이다. 따라서 단순히 호칭을 영어 이름이나 ‘님’으로 바꾸고 칸반이나 위키 등의 애자일 도구를 도입한다고 해서 애자일 방법론을 정착시킬 수 있는 것이 아니다. 역설적이지만, 수평적이고 자율적인 조직 문화를 도입하고 정착시키기 위해서는 도입하려는 주체가 애자일에 대한 높은 이해와 함께 조직의 여러 시스템과 제도를 바꿀 수 있는 강력한 권한과 리더십이 필요하다. 그래서 경영진이 애자일에 대한 높은 이해가 없거나 조직의 구성이나 목표 설정 및 인사평가 방식 등의 시스템과 제도를 바꿀 수 있는 권한이 없는 직원이 애자일 방법론의 도입을 주도하게 되면 도입에 실패할 수밖에 없다.

나의 경우에는 애자일 방법론을 도입하고 정착시키기 위해 주어진 권력이나 권한(수직적인 조직 문화를 가진 금융권 대기업의 자회사에서 경영진을 제외하고는 가장 많은 나이와 연차를 가진 직원이었으니 어떠한 권한을 가졌을지는 짐작할 수 있을 것이다.)을 모두 포기하고 한 달 동안 경영진을 비롯하여 모든 팀을 돌아다니며 애자일 방법론에 대해 수차례 발표하고 설명하며 설득하는 과정을 거쳤다. 그럼에도 불구하고 도구나 프레임워크를 하나둘 도입할 때마다 끊임없이 반대와 불평, 불만을 들어야 했다. 그래서 가끔은 너무 지치고 짜증 난 나머지 도입을 포기하고 워터폴로 돌아가고 싶을 때가 한두 번이 아니었다. 그러나 이 모든 과정을 극복하고 도입한 다음, 조직의 상황에 맞게 수정 및 보완을 하며 최소 3개월 정도가 지나 구성원이 도구나 프레임워크에 익숙해졌을 때에 비로소 애자일 방법론이 조직에 정착했다고 이야기할 수 있다. 그러니 그 과정이 얼마나 어렵고 힘들었을지 상상을 해보라. 때문에 많은 기업들이 애자일 도구를 도입하는 수준에 그치고 있는지도 모르겠다. 그래서 한국의 조직문화와 한국인의 사고방식 때문에 대다수 기업이 도입에 실패할 수밖에 없어 초기 스타트업을 제외하고는 애자일 방법론의 도입을 그다지 추천하지 않는다. 오히려 구성원에 혼란과 분란만 가져오고 실패로 끝날 가능성이 크기 때문이다.
그리고 조직에 애자일 방법론이 정착했다고 해서 애자일 조직이 된 것도 아니다. 수평적이고 효율적이며 성장하는 애자일 조직이 되기 위해서는 앞서 이야기한 바와 같이 업무 운영 방식인 애자일 방법론의 도입과 함께 애자일 문화를 받쳐줄 수 있는 조직의 구성과 목표 설정 방식, 인사평가 시스템 등 회사의 전반적인 운영 시스템이나 제도가 함께 바뀌어야 한다.

애자일은 방법론이라고 하기보다는
애자일 문화라고 하는 것이 더 적절한 표현이다.

P.S. 혹시나 하는 마음에 오해를 살까 싶어 부연 설명을 하자면, 스타트업 전성시대가 시작되고 수평적이고 자율적인 조직 문화를 추구하는 애자일 방법론이 빠르게 확산되면서 워터폴은 실패한 방법론이고 애자일은 정답이나 성공한 방법론인 것 마냥 이야기하는 경우가 있다. 그러나 정작 국내에서 애자일 문화를 잘 받아들이고 정착시킨 회사는 찾아보기 어렵다.
나는 특정 방법론이 나쁘거나 비효율적이라고 생각하지 않는다. 워터폴이든 애자일이든 모든 방법론에는 장단점이 있기 마련이고, 이는 회사의 도메인이나 조직의 구조, 구성원의 성향이나 가치관, 프로젝트의 특성, 프로덕트의 유형 등에 따라 다를 수밖에 없다. 따라서 구성원이 함께 적합한 방법론을 채택하고, 실제 운영하면서 수정하고 보완하며 최적화하는 과정이 중요하다. 그러나 현실은 특정 방법론을 옹호하거나 비난하며 논쟁만 벌이거나, 도입을 시도조차 하지 못하도록 반대하는 경우가 많다.

사실 방법론이 문제가 아니라 조직에 맞는 방법론을 구성원들이 함께 고민하고 만들어갈 수 있는 환경과 분위기, 그리고 변화를 시도하려는 노력이 중요하다. 그런데 구성원이 그런 논의나 시도조차 할 수 없는 조직이 너무 많다는 것이 가장 큰 문제다.

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애자일 조직에서 리더의 역할

세균무기 — Wed, 17 Apr 2024 17:00:33 +0900

애자일 조직에서 좋은 리더는 누구일까?

개인의 실력과 역량이 뛰어나 보고 배울 수 있는 게 많은 사람일까?

아니면 조직의 높은 성과를 이끌고 만들어낼 수 있는 사람일까?

그것도 아니라면 인격과 인성이 훌륭해서 모두가 존경할 수 있는 사람일까?

설마 이 모든 것을 다 잘해야 한다고 이야기할 것인가?

리더의 신격화

인터넷에서 ‘리더’를 검색해 보면, 수많은 글과 영상에서 리더는 이런 사람이어야 하고, 이러저러한 자격이나 조건을 갖추고 있어야 한다고 이야기한다. 그리고 그 내용을 읽다 보면, 이 세상에 과연 리더가 존재할 수 있는 사람인가 싶을 때가 많다.

각자의 바람과 희망을 담아 리더는 이래야 한다고 정의하고 있으니 이것이야 말로 리더의 신격화가 아닌가 싶다.

14개의 회사를 다니면서 수많은 관리자를 만났다. 그런데 관리자마다 서로 다른 장단점이 있었고, 내가 리더의 역할을 잘한다고 생각하며 보고 배운 사람들조차 매니징 스타일이나 성향이 제각각이었다. 게다가 구성원들도 각자의 가치관이나 성향에 따라 생각하는 이상적인 리더의 상이 달랐기 때문에 좋은 리더인지를 판단하는 기준 또한 다를 수밖에 없었다. 그래서 내가 리더의 이런 점은 좋은 것 같다고 이야기를 해도 수긍하지 못하는 동료도 있었다. 때문에 인터넷에서 이야기하는 리더의 자격이나 조건을 모두 갖춘 리더는 세상에 있을 수 없을뿐더러, 설령 있다고 하더라도 구성원에 따라 누군가는 최악의 리더로 평가하고 있을지도 모른다.

그러나 한국 사회는 수평적이고 자율적인 문화 속에서 구성원의, 구성원에 의한, 구성원을 위한 시스템이나 프로세스를 함께 고민하며 만들어 본 경험이 부족해서 인지 리더 개인의 역량과 노력에 의존해 조직이 잘 관리되고 운영되어야 한다고 생각하는 경향이 강하다. 또한, 조직 내 문제가 발생하더라도 리더가 앞장서서 문제를 해결해야지 다 함께 해결해야 한다고 생각하지 않는다. 그리고 관리자들 또한 수십 년에 걸쳐 이러한 문화와 인식이 이어져 내려왔기 때문에 이를 지극히 당연하게 받아들인다. 그러니 구성원들은 문제를 해결하지 못하는 리더를 욕할 뿐이고, 리더는 문제를 어떻게든 해결하려다 잘못된 선택과 결정을 하며 악수를 두게 된다. 그러면서 조직은 더욱 수직적이고 보수적인 문화로 변해간다.

게다가 일부 구성원들은 수평적이고 자율적인 조직 문화에 따른 책임이나 의무에는 관심이 없고, 그저 자신의 권리만 주장하고 혜택만 누리려고 든다. 어렵고 힘든 상황이나 문제에 직면했을 때, 책임과 의무를 요구하면 자신이 원하고 요구한 자유와 평등이 아니었다며 권리를 쉽게 포기해 버린다. 때로는 책임과 의무를 다하지 않아 누리던 자유와 평등을 빼앗기기라도 하면 불만이나 짜증을 낼 뿐이다. 그리고 다시 빼앗긴 자유와 평등을 쟁취하려 노력하기보다는 그냥 퇴사를 선택하며 쉽게 포기한다.

결국 회사는 비즈니스 리스크를 줄이고 기업 경쟁력을 높이기 위해 애자일 문화를 받아들이며 애자일 조직으로 변화를 시도하지만, 정작 회사나 구성원 모두가 애자일 조직을 만들기 위한 이해나 노력, 준비가 부족하다. 그래서 변화에 실패를 하게 되면, 회사는 구성원 탓을 하고 구성원들은 회사 탓을 하고 있다. 결국 회사뿐만 아니라 구성원조차 조직문화나 리더에 대한 이해나 인식이 과거에 멈춰 있으니 리더가 제 역할을 잘하면서 좋은 리더가 되는 것이 어렵고 힘들 수밖에 없다.

그럼에도 불구하고 조직에서 누군가는 리더의 역할을 수행해야 한다. 모두에게 완벽한 리더는 있을 수 없기 때문에 리더의 자격이나 조건을 열거하기보다는, 수평적이고 자율적인 애자일 조직에서 리더는 어떠한 역할을 수행해야 하는지 이야기하며 리더에게 필요한 역량이나 노력에 대해 살펴보자.

리더의 역할

1. 인재 채용

애자일 조직에서 리더의 가장 중요한 역할 중 하나는 회사의 미션이나 제품의 가치에 공감하고, 이를 반드시 실현하고 싶어 하는 목적의식이나 소명의식을 가진 사람들을 채용하는 것이다. 그래야만 동료들끼리 서로 경쟁이나 시기, 질투, 모함을 하기보다는 공통의 미션과 목표를 달성하기 위해 협력하고 노력할 수 있다. 그리고 부족한 것이 있다면, 서로 알려주고 배우며 함께 성장할 수 있다. 이것이 바로 리더가 채용이라는 행위를 통해 구성원들끼리 시너지를 낼 수 있는 방법이다.

그러나 리더로서 이 역할을 제대로 수행하지 못하는 경우가 많다. 리더로서 역량과 실력이 없으니 세력을 키우며 정치질을 하려고 든다. 자신의 권력이나 권위에 도전하는 구성원을 채용하며 몇 차례 후회를 한 경험이 있다 보니, 그 해결책으로 예전에 데리고 있던 말 잘 듣고 시키는 것 잘하는 후배나 관리가 편할 것 같은 성향의 사람들만 골라 채용하며 조직을 채워 나간다. 그리고는 사내에서든 술자리에서든 공과 사를 구분하지 못하고 호형호제하고 있으며, 음담패설이나 험담을 하며 우리는 한 배를 탔다고 이야기한다. 게다가 담배를 피우거나 술을 마시러 가서 정보를 주고받으며 중요한 의사결정을 하고 있다. 이렇게 채용되고 일하고 있는 동료들이 회사의 미션이나 제품의 가치에 공감 할리 없고, 따라서 소명의식이나 사명감을 찾아보기도 어렵다. 그리고 그들에게 보고 배울 건 줄 서기와 갈라 치기, 상사 모시기, 부하직원 갈구기, 접대 요령 같은 것뿐이다.

매니저의 중요한 역할은 조직의 질서와 안정을 유지하는 것이기 때문에 구성원이 퇴사나 이직을 하지 않도록 잘 관리하고 운영하는 것이 중요하다. 따라서 가끔은 술도 한잔 마셔가며 좋은 형님과 동생의 관계를 유지하는 것이 조직에 도움이 될지도 모르겠다. 그러나 리더는 끊임없이 조직과 제품의 발전과 성장, 나아가 혁신을 추구해야 하기 때문에 조직의 미션이나 제품의 가치에 공감하지 않고 조직의 성장이나 혁신에 도움이 되지 않는 동료는 채용을 하지 않아야 한다.

매니저 vs. 리더

워터폴 조직에서 애자일 문화를 도입할 때 가장 큰 장애물이라면, 수직적인 조직 문화와 권한에 익숙한 매니저들이 수평적인 애자일 문화에서 리더 역할을 제대로 수행하지 못한다는 것이다.

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2. 비전 제시 및 동기 부여

구성원들에게 미션과 목표를 강조하며 한 방향으로 나아갈 수 있도록 비전을 제시하고 동기 부여해야 한다. 이를 위해서 리더는 구성원들에게 일과 관련해서는 개인적인 탐욕이나 이해관계 등을 드러내지 않고, 순수하게 제품의 미션과 가치를 믿고 따르며 목표에만 집중하는 모습을 보여줘야 한다. 즉, 구성원들이 리더의 언행과 태도에서 미션에 대한 순수한 열정과 진정성을 느낄 수 있어야 한다.

그런데 리더가 출근하자마자 구성원들과 주식이나 코인 이야기나 하고 있고, 구성원들의 불평불만에 “나도 가족 먹여 살리려고 하기 싫은데 어쩔 수 없이 하고 있거든, 나는 좋아서 하고 있는 줄 아냐?”라는 식의 이야기를 한다. 이런 이야기가 일시적으로 업무를 진행시키거나 불만을 누그러뜨리는데 도움이 될지는 모르겠지만, 장기적으로는 구성원들의 열정이나 동기부여에 도움이 되지 않을뿐더러 리더의 말을 믿고 따르지 않게 된다.

리더는 설령 속마음이 그렇지 않더라도 겉으로 내색하지 않고 연기를 할 수 있어야 한다. 그리고 리더는 회사의 미션과 제품의 가치, 조직의 목표를 열성적으로 반복해서 이야기해야 한다. 그런데 놀라운 사실은 그렇게 반복해서 이야기를 하다 보면, 어느 순간 본인도 믿게 되며 겉과 속이 일치하는 경험을 하게 된다는 것이다.

백종원 씨가 한 방송에서 “처음에는 별생각 없이 선행을 했는데 주변에서 이를 칭찬하고 격려하니 선행을 더 하게 되고, 그렇게 선행을 반복하다 보니 이제는 원래 그런 사람이었던 것처럼 선행을 하는 게 자연스럽고 멈출 수가 없게 되었다.”라고 이야기한 것처럼, 그런 생각과 행동을 반복하다 보면 자신도 원래 그런 사람이었던 것처럼 스스로를 속이게 된다. 그래서 리더가 반복해서 이야기를 하다 보면, 자신을 포함하여 구성원들도 회사의 미션과 제품의 가치를 진심으로 믿고 따르며 소명의식이나 사명감을 갖게 될 것이다.

3. 장애물 및 병목 제거

리더는 구성원들이 수평적이고 자율적인 조직문화 속에서 서로 협력하여 목표를 달성할 수 있도록, 각자의 역할과 책임을 명확히 하고 업무를 조율하며 업무 진행 시에 발생하는 장애물이나 병목을 빠르게 제거해 주어야 한다.

이를 위해서 애자일 조직에서는 ‘일일 스크럼 미팅(또는 일일 스탠드업 미팅)’이라고 불리는 미팅을 매일 오전마다 진행한다. 매일 일정 시간을 정해 미팅을 진행하며 서로의 작업이 어떻게 진행되고 있는지 공유하고 확인하는 시간을 갖는 것이다. 이 미팅의 가장 중요한 목적은 스프린트 목표를 달성하는 데 영향을 줄 수 있는 모든 방해 요소를 파악하고 해결하는 데 있다. 따라서 업무 진행 상황과 함께 일을 하면서 겪거나 예상되는 장애물을 공유하게 된다. 그리고 리더는 공유된 장애물을 빨리 해결하여 업무를 효율적으로 진행할 수 있도록 해야 한다.

나의 경우에는 자리에 서서 진행하는 스탠드업 미팅의 형식이 내용의 기록과 공유가 불편하고 번거로운 데다, 코로나 이후 탄력 근무제나 재택근무가 확산되면서 대면이 어렵다 보니 업무용 메신저인 슬랙을 통해 구성원 모두가 글로 작성하여 공유하는 것을 선호한다.

메신저를 통해서 일일 스크럼을 진행할 때는 스크럼 작성이 형식에 그친 일일 업무 보고로 전락하지 않도록 하는 것이 중요하다. 이를 위해 모든 구성원이 정해진 시간까지 스크럼을 작성 및 공유하고, 모두가 이를 확인할 수 있도록 해야 한다. 그래서 업무를 오전 10시에 시작한다면, 10시 10분까지 구성원 모두가 스크럼을 작성해 스크럼을 읽고 업무를 시작할 수 있도록 하고 있다. 그리고 리더는 공유된 장애물을 확인하고, 이모지나 댓글을 남겨 확인 여부를 알린 다음 이를 해결해 주기 위해 노력해야 한다. 그럼 스프린트 리뷰 시에 스프린트 기간 동안 공유된 장애물이 하나도 없었음에도 불구하고 계획했던 작업이 왜 마무리되지 않았는지 그 이유와 책임을 작업자들에게 물을 수 있다. 반면에 작업자들이 공유한 장애물이 있었음에도 불구하고 리더가 장애물을 제거해 주거나 이를 위해 노력하지 않았다면, 오히려 작업자들이 리더에게 책임을 물을 수 있어야 한다. 이러한 문화와 분위기를 가지고 있어야 수평적인 조직이라고 이야기할 수 있다.

4. 시스템과 프로세스 구축 및 유지

애자일 조직에서 리더의 중요한 역할은 수평적이고 자율적인 조직 문화에서 조직이 효율적으로 관리 및 운영되고 구성원이 함께 성장할 수 있도록 모두가 동의하고 공유할 수 있는 일관된 원칙과 기준, 문화, 규범 등을 담은 시스템과 프로세스를 만들고 관리하는 것이다. 이를 위해 리더는 구성원들이 자유롭게 이야기하고 논의하며 시스템과 프로세스를 만들거나 제거할 수 있는 분위기와 환경을 조성해야 한다. 그리고 구성원들의 협의 하에 만들어진 시스템과 프로세스를 잘 유지하고, 반대로 불필요하고 효율성을 떨어뜨리는 시스템과 프로세스는 제거하며 이를 잘 관리해야 한다.

그러나 조직 내외에서 발생하는 모든 사안과 문제를 이 시스템과 프로세스로 처리하고 해결해 나가는 것이 생각보다 쉽지 않다. 리더 입장에서 예외가 필요한 상황이 발생할 수 있는데 원칙과 기준을 지키기 위해서 어쩔 수 없이 시스템과 프로세스 내에서 처리하며 어렵고 힘든 선택과 결정을 해야 하는 경우가 발생하기 때문이다. 그렇다고 리더가 사안마다 일방적으로 예외적인 선택과 결정을 하게 되면, 시스템과 프로세스에 대한 구성원의 믿음과 신뢰가 사라지며 정상적으로 동작하지 않게 된다. 따라서 불가피하게 예외적인 선택과 결정이 필요하다면, 구성원들에게 공감하고 동의할 수 있는 합리적인 이유를 설명하고 이해와 양해를 구할 필요가 있다.

게다가 리더는 끊임없이 권력과 권한을 행사하라는 자신의 내면과 주변의 유혹에 시달리게 된다. 수많은 유혹을 뿌리치고 소신과 원칙을 지켜 나가는 것이 어렵고 힘든 세상이다. 그래서 한두 번 예외를 두거나 원칙을 깨기 시작하면, 조직은 권위적이고 수직적인 조직으로 변해 간다.

또한 조직에 리더는 소수이고 구성원은 다수이며, 리더의 시간당 임금은 개별 구성원의 임금보다 비싸다. 때문에 조직의 관리 및 운영을 온전히 리더 개인의 역량 및 노력에 의존하며 발생하는 모든 사안을 1:1로 처리하거나 해결하는 것은 효율적이지 못하다. 조직이 제대로 관리 및 운영되지도 않을뿐더러 이 모든 것을 짊어진 리더가 번아웃이 올 가능성이 높다. 물론, 구성원이 개별적으로 찾아오거나 특별히 중대한 사안이라고 판단되는 경우에는 구성원 한 명의 이야기를 집중해서 들어주거나 사안을 개별적으로 처리하기 위해 노력할 수도 있다. 하지만 모든 일을 매번 이렇게 1:1로 처리하려고 해서는 안 된다. 게다가 반복되는 이슈와 문제라면, 반드시 시스템과 프로세스를 만들어서 처리하고 해결해야 한다.

리더는 개별적으로 문제를 해결하려고 노력하기보다는 시스템과 프로세스가 필요한 상황이나 문제인지를 파악하고, 필요한 경우에 이를 구성원들에게 명확하게 공유한 다음, 구성원들과 함께 공감 및 동의할 수 있는 시스템과 프로세스를 만들 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 상황을 정확하게 파악하고 분위기를 주도할 수 있는 역량과 리더십이 필요하다.

5. 악역(Devil's Advocate)

리더는 한 사람을 위한 리더가 아니라, 다수의 구성원이 소속되어 있는 조직을 위한 리더이다. 따라서 리더는 구성원 한 명의 편의나 안정, 성장보다는 조직 전체의 발전과 성장, 혁신을 우선해야 한다. 때문에 모두에게 좋은 리더가 될 수 없고, 이를 위해 노력해서도 안 된다. 때에 따라서는 조직의 발전이나 구성원들의 성장을 위해 냉정하고 냉혹한 판단과 결정을 해야 할 수도 있다.

리더도 사람이기 때문에 완벽할 수 없고, 실수나 실패를 할 수 있다. 따라서 어렵사리 채용을 했는데 채용한 사람이 조직에 혼란이나 갈등을 불러일으키고, 다른 동료들에게 피해를 주며 조직의 목표 달성이나 성장에 도움이 되지 않는다면, 채용의 실패를 인정하고 해고를 통보할 수 있어야 한다. 그럼 그 동료에게는 씻을 수 없는 상처를 주게 되고, 누군가에겐 비난과 욕을 먹을 수도 있을 것이다. 그러나 이러한 역할이 잔인하지만 리더의 역할 중 하나이다.

다수를 위해 소수를 희생시키는 판단과 결정도 할 수 있어야 한다. 때문에 모든 구성원에게 좋은 리더가 되려고 노력해서는 안 되는 이유이다. 그러나 여전히 리더나 구성원들 사이에서도 착한 사람 증후군에 걸린 리더가 좋은 리더라는 고정관념이 존재하는 듯하다.

그럼에도 불구하고 구성원들이 리더의 판단과 결정에 대해 자유롭게 의견을 이야기하고, 때로는 비판을 할 수 있어야 한다. 사석이나 뒤에서 리더를 험담하고 욕하는 조직보다는 앞에서 편하게 의견을 제시하고 비판할 수 있는 분위기와 심리적 안정감을 가진 조직이 더 건강하고 바람직한 조직이라고 할 수 있다.

따라서 앞에서 이야기한 해고도 리더의 일방적이고 독단적인 판단과 결정으로 해고를 해서는 안 된다. 그 해고와 관련하여 사전에 구성원들의 동의나 공감이 필요하고, 해고의 이유 또한 구성원들이 공유하고 있는 원칙이나 규범 등에서 나와 정당성을 확보해야 한다. 그렇지 않으면, 리더의 일방적이고 독단적인 판단과 결정에 불만이 있는 구성원들이 면전에 비판을 쏟아낼 것이기 때문이다. 그러나 구성원 모두가 모인 자리에서 리더의 판단이나 결정에 토를 달거나 비판을 하는 것은 리더의 권위에 도전하는 것으로 인식하고 인상을 쓰거나 얼굴을 붉히는 경우가 많다. 권위와 권력에 기반한 매니징은 수평적이고 자율적인 조직문화를 망친다.

6. 신뢰 구축과 심리적 안정 유지

리더는 리더로서 권위나 힘이 구성원들의 신뢰와 지지로부터 나온다는 사실을 잊어서는 안 된다. 구성원들이 리더를 믿고 신뢰하며, 좋은 성과를 만들고 조직의 목표를 달성했을 때 회사에서 리더의 영향력이 커지고, 이러한 영향력을 통해 외부나 경영진, 타 조직을 설득할 수 있는 힘이 생긴다. 따라서 리더는 구성원들로부터 신뢰와 지지를 잃어서는 안 된다.

이를 위해, 리더는 구성원들이 업무에 집중하며 효율적으로 일할 수 있는 시스템이나 프로세스를 포함한 환경을 조성하고, 장애물이나 문제가 발생했을 때 빠르게 해결해 주며, 함께 성장하고 성공하는 경험을 하나 둘 만들어가면서 신뢰 자산을 쌓아가는 것이 중요하다. 그리고 냉정하고 냉혹한 판단과 결정을 하더라도 고객이나 제품, 조직을 위한 것이어야지 사적 이익 추구나 이해관계에 따른 것이어서는 안 된다. 또한 모든 판단과 결정은 리더의 감정이나 기분에 따라 처리되지 않고 구성원들이 공유하고 있는 시스템이나 프로세스, 즉 일관된 원칙이나 기준에 따라 처리되어야 한다. 그래야 조직이 심리적 안정감을 유지할 수 있다.

모두가 함께 만든 시스템과 프로세스를 리더가 마음대로 없애거나 예외를 두기 시작한다면, 리더에 대한 신뢰나 안정감에 금이 가기 시작한다. 그렇게 리더가 구성원들로부터 신뢰와 지지를 잃기 시작한다면, IT 프로젝트의 특성상 리더가 모든 업무를 손수 처리하고 해결할 수 없다 보니 결국 퍼포먼스가 떨어지고 제품의 엉망이 되며 조직을 떠나거나 쫓겨날 수밖에 없다.

그러나 여전히 리더의 역할을 이해하지 못하는 역량 없는 매니저들이 회사에서 부여한 권력과 권한으로 구성원들에 명령과 지시를 하며 권위를 세우려고 한다. 그리고 실패를 하면, 청년세대가 문제라며 책임을 회피하고 무능함을 덮는 데만 급급하다. 자신의 잘못이나 실수, 실패에도 반성을 하지 않는데 무슨 성장을 할 수 있을까? 그리고 이런 사람이 무슨 조직의 발전과 성장, 혁신을 이끌 수 있을까?

결국 리더는 구성원들 위에 군림하며 명령과 지시, 감독을 하는 사람이 아니다. 구성원들 앞에 서는 이끌고, 뒤에서는 헌신하며 이들을 서포트하는 사람이다. 그래서 구성원들에게 존중을 받고, 누군가에겐 존경을 받는 사람이 되어야 한다. 이 차이를 이해하지 못하는 많은 매니저들 때문에 수평적이고 자율적인 조직문화를 정착하는 것이 그렇게 어렵고 힘든 것이다.

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매니저 vs. 리더

세균무기 — Fri, 12 Apr 2024 17:00:38 +0900

많은 매니저들이 자유분방한 청년세대와 함께 일을 해야 하는데, 인사 평가 권한도 없고, 성과급 지급이나 휴가 등에 영향을 미칠 수도 없다고 하니 팀원들을 관리하고 이끌어 가는 것이 어렵고 힘들다고 하소연한다. 그래서 팀원들이 자신의 명령과 지시를 따르지 않아 좋은 성과를 낼 수 없다고 한다.

이는 워터폴 조직에서의 매니저들이 애자일 문화에 대한 이해나 경험이 부족하여 애자일 조직에서의 리더의 역할을 매니저의 역할과 동일하게 생각하기 때문이다. 따라서 워터폴 조직에서 애자일 문화를 성공적으로 도입하기 위해서는 우선 매니저들이 매니저와 리더의 차이를 이해하고, 리더로서 새로운 역할을 받아들여야 한다.

애자일 조직에서는 수평적이고 자율적인 문화를 유지하기 위해 서로를 영어 이름으로 부르거나 ‘님’으로 호칭하며, 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 등의 연공서열에 기반한 수직적인 직급 체계를 가지고 있지 않다.

다만, 경력이나 역량에 따라 누군가는 스킬이나 지식을 가르쳐 주거나 조언을 해줘야 하고, 누군가는 이를 듣고 배워야 하기 때문에 주로 공유해 주는 역할을 하게 되는 동료에게 존중이나 감사의 의미를 담아 ‘시니어’라는 수식어를 붙여 준다.

그러나 워터폴 조직에서의 과장과 사원의 관계와는 달리 시니어라고 해서 특별히 권한이나 책임을 가지고 있지도 않고, 주니어에게 일방적으로 명령하고 지시를 하지도 못한다. 따라서 워터폴 조직에서의 사수와 부사수의 관계하고는 다르다고 할 수 있다.

그렇다 보니 시니어의 경우에는 수직적인 워터폴 조직에서의 사수의 역할과 비교해 상대적으로 책임감이나 부담감이 적어 애써 자신의 시간을 할애하면서 까지 신입이나 주니어 동료들을 교육하려 들지 않는다. 게다가 대기업처럼 잘 짜인 임직원 교육 프로그램도 없고, 각자의 업무도 과중한 데다, 워라밸을 중시하는 사회적 풍조와 재택근무 등의 확산으로 인해 시간을 내기가 더욱 어려워 신입이나 주니어를 그냥 방치하는 경우가 많다.

그래서 주니어는 개인의 역량과 노력에 의존하여 성장할 수밖에 없다 보니 배움과 성장에 목마른 열정 많은 주니어일수록 사교육 시장을 찾게 된다. 사교육 시장이 갈수록 커지는 이유다. 그런데 실무가 아닌 사교육을 통해서 이론 중심으로 배우고 학습하다 보니 정작 실무에서는 실력이 형편없는데 말은 청산유수인 주니어들이 많다. 따라서 주니어들이 이렇게 된 데에는 회사와 시니어들의 잘못이 크다고 할 수 있다. 빈 수레가 요란한 이유는 앞에서 수레를 끄는 사람이 짐을 싫지 않고 수레를 끌었기 때문이다.

애자일 조직에서도 워터폴 조직에서의 매니저와 같이 조직의 운영과 관리의 역할을 수행하는 리더나 팀장 등의 직책이 존재한다. 하지만 리더는 매니저와 달리 하향 평가를 통해 구성원의 인사고과나 보상 등에 일방적인 영향을 미치지 못한다. 인사평가는 아래 글과 같이 OKR과 KPI를 기반으로 한 성과 평가나 동료 평가로 진행되며, 이 평가에 따라 급여나 성과급이 결정되기 때문이다.

[매니지먼트] 애자일 조직에서 조직 목표 설정 및 평가 방법

모두가 협력하여 공통의 목표를 향해 달려가야 하는 IT 프로젝트의 특성상 기획자, 개발자, 디자이너 등이 포함된 프로덕트 팀을 전통적인 KPI(Key Performance Indicator)나 MBO(Management by Objectives)등의

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따라서 리더라 할지라도 채용 시 이력서의 희망 연봉을 보고 대략의 급여 수준을 짐작할 수는 있어도 실 계약 연봉과 이후 성과에 따른 급여 인상률이나 성과급을 알 수 없기 때문에 팀원들의 정확한 급여를 알 수 없다. 연공서열에 따른 호봉제로 직급과 직책에 따라 서로의 연봉을 알 수 있는 워터폴 조직과는 다른 점이라고 할 수 있다.
실제 내가 해외의 애자일 조직에서 팀의 리더이자 프로덕트 매니저로 1년을 일했음에도 불구하고 한국으로 돌아오는 그날까지 팀원들의 정확한 나이나 연봉 등을 알지 못했다. 내가 업무 외에 알고 있었던 개인정보는 이력서를 통해서 알게 된 학력과 경력 정도였다.

또한, 리더는 팀원들의 업무를 일일이 명령하거나 지시하지 않고, 근태를 감독하거나 관리하지도 않는다.

여러 스타트업들이 자율 출퇴근제나 탄력 근무제를 도입하고 있고, 코로나 이후 재택근무나 워케이션을 지원하는 회사도 있다 보니 사실상 리더 1인에 의한 근태 관리가 쉽지 않다. 그리고 성과 중심과 동료 평가를 통해 평가 및 관리가 이루어지다 보니 근태 관리의 필요성도 낮아졌다. 게다가 리더의 중요한 역할이 조직의 목표와 방향을 설정하고, 구성원들이 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 지원하며, 조직과 제품의 성장과 혁신을 추구하는 것이기 때문에 이에 집중하고 잘하려다 보면 시간이 턱없이 부족해 구성원들을 마이크로 매니징 할 여유조차 없다.

워터폴 조직에서의 매니저의 중요한 역할이 질서와 안정을 추구하는 것이었다면, 애자일 조직에서의 리더의 중요한 역할은 성장과 혁신을 추구하는 것이다. 이 차이를 이해하고 역할을 수행해야 매니저가 아닌 리더가 될 수 있다.

글이 너무 길어진 관계로 다음 글에서는 애자일 조직에서의 리더의 역할에 대해서 자세히 살펴보도록 하겠다. :)

애자일 조직에서 리더의 역할

애자일 조직에서 좋은 리더는 누구일까? 개인의 실력과 역량이 뛰어나 보고 배울 수 있는 게 많은 사람일까? 아니면 조직의 높은 성과를 이끌고 만들어낼 수 있는 사람일까? 그것도 아니라면 인

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[매니지먼트] 애자일 조직에서 조직 목표 설정 및 평가 방법

세균무기 — Fri, 5 Apr 2024 17:00:19 +0900

모두가 협력하여 공통의 목표를 향해 달려가야 하는 IT 프로젝트의 특성상 기획자, 개발자, 디자이너 등이 포함된 프로덕트 팀을 전통적인 KPI(Key Performance Indicator)나 MBO(Management by Objectives)등의 경쟁을 유도하는 상대 평가 방식으로 평가하는 것은 바람직하지 않다. 따라서 IT기업은 물론이거니와 많은 기업에서 프로덕트 조직을 어떻게 평가하고 동기부여하며, 서로 다른 직군들의 이해충돌 및 상반되는 목표들을 한 방향으로 일치시킬지 많이 고민한다.

다행히 구글에서 1999년부터 사용하고 있는 목표 설정 방법인 OKR이 공개되며 많은 스타트업들이 이 프레임워크를 도입하고 있다.

OKR은 Objectives and Key Results의 약자로, Objective는 달성하고자 하는 목표를 뜻하고, Key Results는 목표를 달성했는지 알 수 있는 척도인 핵심 결과지표를 의미한다.

OKR은 기업, 조직, 팀, 개인이 목표를 설정하고 달성하기 위해 사용되는 목표 관리 프레임워크다. 기업의 비전과 전략을 달성하기 위해 팀과 개인이 달성해야 할 목표를 분기별로 설정하고, 그 목표를 달성하기 위한 핵심 결과를 도출하는 방식으로 작동한다. 이를 통해, 기업의 비전과 전략을 달성하기 위해 팀과 개인이 동일한 목표를 가지고 일할 수 있도록 돕는다. 또한, OKR을 통해 팀과 개인의 성과를 측정하고 관리할 수 있다.

OKR 작성 양식

인터넷에서 OKR 작성 방법을 찾아보면, 위와 같은 양식으로 설명한다.

그런데 위 양식으로는 프로덕트의 성장이나 성과를 정확하게 어떻게 측정하고 평가할 수 있는지 알 수 없다. 따라서 OKR을 어떻게 작성하고 평가에 활용할 수 있는지 막연하게 생각하는 경우가 많다.

나는 OKR을 작성할 때, 분기별 회사의 OKR과 직군의 OKR로 구분하여 작성한다. PO인 기획자는 회사의 OKR을 그대로 따르거나 여러 서비스와 팀이 존재하여 별도로 OKR을 작성할 필요가 있는 경우에는 회사의 OKR을 추종하여 작성한다. 각 직군의 OKR은 PO의 OKR을 추종하여 작성한다. 따라서 아래와 같은 절차에 의해 OKR이 작성된다.

애자일 조직에서의 OKR 설정 과정 예시

PO인 기획자는 OKR을 설정하고, 직군들과의 협의를 통해 개별 목표와 지표를 설정하기 위해 각 직군의 업무와 함께 지표에 대한 높은 이해가 필요하다.

전사 OKR이 확정되면, 전사 OKR을 기반으로 직군별 OKR을 작성하게 된다. 기획자는 직군별 KR이 전사 OKR을 달성하는데 기여할 수 있는 KR인지 확인한다. 직군별 KR이 해당 직군이 노력해서 성장시킬 수 있는 KR이고, 100% 도달이 아닌 스프린트별 또는 월별 등의 일정 주기로 성장률을 측정할 수 있는 지표인지 확인해야 한다. 즉, 100% 이상을 초과할 수 있는 지표여야 한다.

또한 직군별로 정한 KR이 타 직군의 KR과 충돌 또는 경합하는 지표인지를 확인하고 경쟁하지 않고 함께 성장할 수 있는 지표로 조정해 공통의 목표를 향해서 나아갈 수 있게 해야 한다.

나는 동료들에게 작성 및 설명의 편의를 위해 아래와 같이 행에는 전사와 함께 각 직군을 두고, 열에는 일명 해적지표인 AARRR을 둔 다음 전사 및 직군별 KR을 배치해서 어떤 직군이 어떤 지표를 통해 전사 KR 달성에 기여할 수 있고, 어떤 직군과 공통의 KR 달성을 위해 함께 노력해야 하는지 한눈에 확인할 수 있게 작성한다.

AARRR은 500 Startups의 공동 설립자인 데이브 맥클루어(Dave McClure)가 개발한 스타트업의 성장을 측정하고 성장 전략을 수립하기 위한 프레임워크로, 획득(Acquisition), 활성화(Activation), 유지(Retention), 추천(Referral), 수익(Revenue)의 다섯 단계로 나눠 측정한다.

AARRR에 따른 지표 유형 정리

서비스 지표 정리

최근 서비스 기획자 또는 PM에게 요구되는 능력 중 서비스 지표를 통한 서비스 분석 및 A/B 테스트 등을 통한 그로스해킹 능력이 매우 중요해지고 있다. 그런데 회사마다 요구되는 역량이나 도메

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데이터 조직 구축을 위한 OKR에 기반한 지표 모델 생성 예시

전사 및 직군별 OKR 작성이 완료되면, 그 KR에 따른 KPI 지표를 측정하기 위해 수치를 기록할 수 있는 아래와 같은 양식을 만들어 공유한다. 그리고 해당 양식에 맞춰 수치 및 그 성장률을 기록한다. 나는 매주 진행되는 경영진 또는 리더 미팅에서 해당 지표를 공유해야 하므로 그전에 각 직군이나 작성에 의무가 있는 담당자가 해당 수치를 입력하도록 한다.

OKR 지표 관리 양식 예시

애자일 조직에서의 개인 평가는 전사 OKR과 직군별 OKR의 달성률 또는 평균 성장률을 반영하여 진행한다.

나는 스프린트가 종료되면 스프린트 회고 마지막에 이번 스프린트에서 가장 기여도가 높은 동료를 선정하는 스프린트 MVP 또는 스프린트 히어로 선정을 진행하는데, 이 선정 결과를 개인 평가 결과에 반영한다.

직군별 평가로는 직군 내에서 열심히 노력해 성과를 만들어낸 사람과 그렇지 않은 사람에 대한 변별력이 없어 무임승차 효과가 발생하여 모두가 열심히 일할 동기가 사라지기 때문이다. 팀 내에서 서로 견제하고, 긴장감을 부여하면서, 동기부여를 위해서는 MVP나 히어로 선정을 통한 상호 평가 방식이 꼭 필요하다고 생각한다. 모든 프로젝트 멤버는 3개의 휘장을 갖고 있으며, 자신을 제외한 이번 스프린트에서 가장 기여도가 높은 3명의 동료에게 휘장을 주는 이유를 모두 앞에서 구체적으로 설명하며 휘장을 준다. 그리고 3개월마다 보유한 휘장을 합산해 해당 분기의 평가 결과에 반영한다.

물론, 나는 최근에 조직의 관리 및 운영 방법에 이보다 진화된 게이미피케이션을 적용한 레이드 방법론을 개발하여 적용하고 있다. 레이드 방법론과 관련해서는 추후 자세하게 이야기할 기회가 있을 것 같아 그때가 되면 정리하여 공개하도록 하겠다.

애자일 조직에서의 개인 평가 방식 예시

워터폴 조직에서 처음 애자일 스크럼 방법론과 함께 OKR 설정 및 OKR에 따른 인사 평가 방식을 도입하려고 하면, 큰 논란과 불만이 발생하기 마련이고, 이에 대해 동료들에게 동의를 구하고 협의하는데 꽤 오랜 시간이 걸린다. 그런데 이 동의를 구하는 과정이 없다면, 대다수 형식에 그치거나 실패하게 된다. 따라서 좋은 애자일 문화를 정착시키려면, 앞서 설명한 방법론도 중요하지만 동료들에게 충분히 설명하고 동의를 구하는 과정을 거친 다음 협의를 통해 조직에 맞는 애자일 문화를 동료들과 함께 만들어가는 것이 중요하다.

나는 애자일 도입과 관련하여 많은 시행착오를 경험했고, 충분한 권한이 있었으며, 수차례에 걸쳐 설명하고 설득했음에도 불구하고 6개 회사 중에서 2개만 도입을 성공했고 나머지 4개 회사에서는 결국 칸반 보드와 위키 등의 도구만 남았다. 애자일을 방법론이라고 이야기하지만, 애초 그런 문화를 가졌던 영미권에서나 방법론이지 사실상 국내에서는 애자일 문화다. 문화를 바꾸는 것은 그만큼 힘들고 어려울 수밖에 없다.

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[매니지먼트] 디자인 싱킹과 애자일 방법론의 관계

세균무기 — Wed, 3 Apr 2024 17:00:00 +0900

서비스 기획자가 제품에 대한 사업 계획을 할 때 상위 기획이라는 과정을 거친다.

그리고 이 상위 기획 과정에서 디자인 싱킹(Design Thinking) 방법론을 활용한다. 디자인 싱킹은 스탠퍼드 대학교의 디자인 스쿨에서 학문적 토대를 다지고, 세계적인 디자인 기업인 아이디오(IDEO)에서 사용되며 확산된 사용자 중심의 문제 해결 방법론이다.

이 방법론은 고객의 문제나 불편을 해결하기 위해 ‘공감 > 문제 정의 > 아이디어 도출 > 프로토타입 제작 > 테스트’라는 5단계를 반복적으로 수행한다. 이 방법론을 통해 고객의 문제나 불편을 이해하고 공감하며, 문제를 명확히 정의하고, 이를 해결하기 위한 창의적이고 혁신적인 아이디어를 모색한다. 그리고 간단한 프로토타입을 제작하여 테스트를 진행하며 효과적으로 문제를 해결하게 된다. 그리고 이 과정을 반복하며 구성원의 학습과 성장을 도모할 수 있는 솔루션을 제공한다. 이런 점에서 제품을 개발하는 프로덕트 조직을 보다 효율적으로 운영하고 구성원이 함께 성장하기 위해 도입된 애자일 방법론과 그 궤를 같이 한다.

디자인 싱킹 방법론

디자인 싱킹 방법론을 활용한 기획자의 상위 기획 과정은 다양한 활동으로 이루어진다.

데스크 리서치, 설문 조사, 인터뷰, 사용자 관찰 등을 포함하여 경쟁사 조사 및 경쟁 제품의 벤치마킹 등의 시장조사를 통해 고객의 문제와 불편을 이해하고 공감하며 문제를 명확히 정의한다. 이를 통해 아이디어를 사업화하고, 페르소나(Persona)를 도출하며 목표 고객을 선정한다. 그리고 고객 여정 지도(User Journey Map 또는 Customer Journey Map)를 작성하며 창의적이고 혁신적인 아이디어를 모색한다. 이러한 활동을 통해 시장과 고객, 경쟁사를 조사하고 분석하며 제품의 목표와 방향을 설정하게 된다.

그러나 이렇게 설정된 목표와 방향은 고객으로부터 검증되지 않은 가설에 지나지 않기 때문에 고객을 통해 가설을 직접 검증하기 위해 최소한의 기능을 구현한 제품인 최소 기능 제품(Minimum Viable Product, MVP)을 개발한다. 그리고 이 MVP를 가지고 유저 테스트(User Test, UT)를 진행하며 시장 적합성을 찾기 위해 노력하게 된다. 즉 제품의 목표 및 방향성을 설정하고, 가설을 검증하며, 시장 적합성을 찾아가는 이 모든 과정이 기획자의 상위 기획 과정이라고 할 수 있다.

[상위 기획] 페르소나 설정과 고객 여정 지도 작성

사업계획은 왜 해야 할까? 스타트업에서 작성되는 사업계획 문서를 살펴보면, 기업의 미션과 비전을 설명하고 내부 현황이나 외부 환경을 분석한 자료가 첨부되며 핵심 사업 전략과 이를 실행

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디자인 싱킹 방법론은 애자일 방법론과 구분하고 떼어서 생각해야 하는 독립적이고 개별적인 방법론이 아니다.

애자일 방법론이 스프린트 주기에 따라 개발이 진행되기 때문에 보통 디자인 싱킹도 스프린트 주기에 따라 진행된다. 애자일 방법론은 스프린트라는 주기의 개념을 가지고 있지만, 디자인 싱킹 방법론은 별도의 정해진 일정이나 주기를 가지고 있지 않기 때문이다. 따라서 1 스프린트 동안 디자인 싱킹 과정을 통해서 어떠한 기능이나 화면을 개발하거나 개선할지 결정하고, 화면 기획(상세 기획)과 함께 디자인 작업까지 진행한다.

그런데 많은 프로덕트 조직에서 이렇게 기획 및 디자인된 작업물이 동일 스프린트 내에서 개발까지 진행된다고 한다. 그럼 2주를 1 스프린트로 운영하고 있는 애자일 조직에서는 기획과 디자인, 개발이 10일 동안 모두 진행되어야 한다는 것인데, 그럼 기획과 디자인, 개발이 모두 시간이 부족하여 프로젝트는 물론 제품까지 엉망이 될 수밖에 없다. 그러니 디자인 싱킹 방법론도, 애자일 방법론도 제대로 운영이 되지 않는 것이다.

스프린트 주기에 따른 디자인 싱킹 방법론과 애자일 방법론의 운영 예시

따라서 위와 같이 디자인 싱킹 방법론과 애자일 방법론을 모두 적용하고 있는 프로덕트 조직에서는 상위 기획 과정(디자인 싱킹의 ‘공감 > 문제 정의 > 아이디어 도출’의 과정이 고객 여정 지도를 업데이트하며 진행된다)과 디자인이 이를 위한 개발 과정보다 한 스프린트 앞서 진행되어야 한다. 즉 이번 스프린트에서 진행된 디자인 싱킹의 결과는 다음 스프린트에서 개발하는 것이다.

그래서 칸반 보드의 현재 진행 중인 스프린트에는 이번 스프린트에서 진행해야 하는 개발 작업과 함께 디자인 싱킹을 통해 다음 스프린트에서 개발하게 될 내용의 기획과 디자인 작업이 동시에 표시된다. 이를 통해 이번 스프린트에서 할당된 모든 작업을 완료한 개발자들의 경우에는 다음 스프린트에서 진행하게 될 내용을 확인하고 선행 작업을 하고 있는다.

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저서 '세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것' 출간 (위키북스, 2024. 01)

세균무기 — Fri, 5 Jan 2024 14:58:30 +0900

서비스 기획자나 프로덕트 매니저가 되고 싶은 취업준비생이나 주니어 기획자들이 서비스 기획을 공부하고 싶어도 대학 내 관련 학과나 커리큘럼도 없는 데다, 서점에 공부할 수 있는 책도 몇 권 없다 보니 어떻게 서비스 기획을 공부해야 할지 막막해하는 경우가 많다. 대기업이나 중견기업에선 다수의 기획자가 근무하고 있기 때문에 좋든 싫든 선배들을 통해 도제식으로 배울 수 있는 기회라도 있지만, 작은 스타트업에서는 기획자 홀로 사수 한 명 없이 맨땅에 헤딩하듯 기획하며 잡부 취급을 당하거나 기획자 없이 디자이너와 개발자가 머리를 맞대고 기획해 가며 개발하고 있다고 하니 시니어 기획자로서 안타까울 따름이다. 그러다 보니 도대체 서비스 기획을 어떻게 공부해야 할지, 어떻게 기획해야 잘하는 것인지 알 길이 없어 기획자들 이 작성해 놓은 글을 읽거나 다급한 경우에는 비싼 사설 교육기관을 찾지만, 여전히 서비스 기획과 관련된 지식과 정보를 찾거나 체계적으로 학습하는 것은 어렵고 힘들기만 하다.

나도 지난 18년 동안 크고 작은 십여 개가 넘는 회사에서 사수 한번 없이 맨 땅에 헤딩하며 서비스 기획을 해왔기 때문에 그 어려움을 이해 못 하는 것은 아니지만, 서비스 기획이라는 업무 특성상 정규 커리큘럼을 만들 수 있을 정도로 학문적 발전을 하는 것은 앞으로도 어려워 보인다. 서비스 기획이 단말기 제조사나 운영체제, 플랫폼 등에서 제공하는 매년 바뀌다시피 하는 디자인 및 개발 가이드라인에 영향을 받는 데다 도메인 및 비즈니스 환경, 사용자의 변화까지 고려하면 출판해 봐야 고작 1년이 지나면 폐기해야 할지도 모르니 정작 기획자들이 필요한 것은 실무 지식인데 수박 겉핥기식의 서적만 출판할 수밖에 없다. 게다가 컴퓨터공학, 디자인, 경제학, 경영학, 법학, 인지심리학, 사회학, 통계학, 마케팅학, 광고학 등 너무 많은 기초 및 응용 학문의 이론을 끌어다 설명해야 하기 때문에 이론적으로 설명하거나 교육하기도 어렵고 힘들다. 그리고 서비스 기획에 정답이 없다 보니 교육에도 한계가 있다. 물론 정답이 없다고 해서 좋은 기획이 없는 것은 아니다. 게다가 관련 법이나 규제, 인프라, 제조사, 운영체제, 플랫폼 등에 종속적인 기획을 할 수밖에 없기 때문에 나쁜 기획은 명확하다.

또한 기획자는 프로덕트 매니저로서 커뮤니케이션, 매니지먼트 등의 다양한 소프트 스킬을 요구하는데, 이 소프트 스킬이라는 것이 조직의 특성이나 상황, 동료들의 성향에도 영향을 받기 때문에 특정 방법론이 맞는다며 정형화된 방법론으로 교육하기도 어렵다.
그럼에도 불구하고 오래전부터 부족한 능력이지만 서비스 기획을 공부하고 싶은 학생이나 현업 기획자, 창업자들에게 조금이나마 도움을 주기 위해 블로그나 커뮤니티 등을 운영하며 서비스 기획과 관련된 지식과 정보, 자료 등을 공유했는데 막상 큰 도움이 되지는 못했던 것 같다. 기획 실무와 관련된 정보와 지식을 체계적으로 블로그나 커뮤니티라는 그릇에 담기가 어려웠기 때문이다. 그리고 지난 3년간 서비스 기획 강의를 통해 취업준비생이나 기획자들을 대상으로 강의를 진행했으나 소수반을 고집하다 보니 비싼 강의비에 많은 분을 만날 수 없었다.
그래서 그동안 블로그와 커뮤니티, 강의 등을 통해 공개하고 이야기했던 내용을 정리하여 서비스 기획에 대한 전반적인 이해 및 실무에 도움이 될 수 있도록 한 권의 책으로 엮었다.

이 책에서 다루는 내용은 다음과 같습니다.

1장. 서비스 기획자란?
서비스 기획자는 누구이며, 그들의 역할과 필요한 역량은 무엇인지 살펴봅니다.

2장. 상위 기획
디자인 싱킹을 통해 아이디어를 사업화하고, 목표 고객 선정 및 페르소나를 도출하며 고객 여정 지도를 작성하는 상위 기획에 대해서 살펴봅니다.

3장. 정책 기획
서비스 정책의 중요성을 이해하고, 서비스 정책 기획에 필요한 지식과 서비스 정책서를 작성하는 방법을 학습합니다.

4장. 화면(상세) 기획
스토리보드를 작성하는 방법과 스토리보드를 작성할 때 주의해야 할 사항에 대해서 알아봅니다. 그리고 서비스 구현에 필요한 요소들을 학습합니다.

5장. 프로세스 기획
회원가입과 로그인 프로세스를 통해 서비스 구현을 위한 프로세스를 학습합니다.

6장. 관리자 기획
관리자 사이트를 기획하는 방법을 학습합니다.

7장. 테스트
테스트 진행 시 기획자가 챙겨야 하는 디지털 접근성과 SEO 등에 대해서 알아보고, 글로벌 서비스 기획 시 고려할 사항도 함께 살펴봅니다.

8장. 프로덕트 매니지먼트
애자일 스크럼 개발 방법론에 따른 프로덕트 매니지먼트 방법에 대해서 알아봅니다. 그리고 칸반 보드 운영과 우선순위를 결정하기 위한 방법 등을 학습합니다.

9장. 서비스 분석
마지막으로 서비스 분석에 대해서 학습합니다.

이 책은 기획의 기본 개념과 방법론, 기획자로서 갖추어야 할 역량, 기획 실무 등을 모두 다루고 있다. 이 책을 통해 서비스 기획에 대한 전반적인 이해를 넓히고, 기획자로서의 역량을 키우는 데 조금 이나마 도움이 되었으면 한다. 블로그나 강의에 비해 내용도 요약되고 현장 감도 부족한 데다 개인적으로도 많이 부족하여 경험에 기대어 잘못된 내용을 전달할 수도 있겠지만 넓은 마음으로 양해를 부탁드린다.
마지막으로 오늘도 텍스트 하나, 버튼 하나, 기능 하나의 생사를 쥐락펴락 하며 머리를 쥐어짜고, 동료들에 이리저리 치이며 자존감에 상처받고 있을 수많은 서비스 기획자에게 응원의 메시지를 보낸다. 힘내세요!

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데이터 유감; 고객 집착과 서비스 분석

세균무기 — Fri, 27 Oct 2023 21:00:05 +0900

카드 UI를 30번씩이나 A/B 테스트할 정도로 리소스가 풍부한 부분은 부럽고 UX 리서처 입장에서는 유의미한 결과의 도출과 실반영에 뿌듯하겠으나 경영진과 PO 입장에서는 리소스 배분과 우선순위 판단의 실패라고 볼 수 있는 사례가 아닐까 싶네요.
— 세균무기 (@germweapon) October 27, 2023

아토믹 수준의 A/B 테스트에 많은 리소스를 투입하는 최근의 추세가 바람직해 보이지 않는다. 초기 스타트업의 경우에 대다수 타깃 고객은 서비스 밖에 있으며, 장기적으로 사용성 개선에 얼마나 효과가 있을지 의문이고, 서비스의 본질적 가치의 개선이나 증대에 리소스를 집중해야 하기 때문
— 세균무기 (@germweapon) October 27, 2023

X에서 내 생각을 140자 내의 짧은 단문으로 작성해 올리다 보니 오해를 사는 경우가 있다. 하긴 대면으로 대화를 나눠도 의도를 충분히 전달하기 어렵고 때로는 오해를 사기도 하는데 140자로 어떻게 충분히 설명이 가능할까?
그래서 위 내용을 자세히 풀어서 작성해 봤다.

대다수 IT 서비스가 실패하는 이유는 기획자와 디자이너가 UI/UX를 잘못 설계했거나, 개발자가 개발을 잘못해 오류나 장애가 자주 발생해서도 아니다. 지금은 수억 명 이상이 쓰는 구글과 페이스북, X도 초기 제품을 찾아보면 예쁘지도 않았고 오류와 장애도 많았다. 인터넷에서 이들의 초기 제품 사진을 검색해 보면 형편없는 디자인에 깜짝 놀랄 것이다. 그리고 트위터 초기 시절에는 장애 발생 시에 나오는 고래 사진 때문에 "오늘도 고래가 떴다."는 글과 캡처가 인터넷에 가득했다. 그렇게 형편없었음에도 불구하고 어떤 서비스는 크게 성공을 하고, 대다수 서비스는 실패한다.

그렇게 고래를 자주 봤지만, 2009년 6월부터 가입해서 여태까지 이용하고 있다.

IT서비스가 실패하는 가장 큰 이유는 고객의 요구사항(Needs)을 만족시키지 못했거나, 고객이 겪고 있는 문제(Pain Point)를 해결해주지 못했기 때문이다. 즉 시장적합성(PMF, Product-Market Fit)을 찾지 못한 것이다.
따라서 PMF를 찾아야 하는데 많은 기업들이 인력과 시간, 자금 등이 부족하다며 적은 리소스를 핑계 삼아 시장조사를 제대로 수행하지 않는다. 또한 수직적인 위계질서를 가진 기업에서는 고객의 요구보다는 경영진이나 상사가 요구한 아이디어가 진행될 수 있도록 데이터를 왜곡하여 사업 계획서를 작성하거나 프로젝트를 진행시킨다. 애초 첫 단추가 잘못 끼워졌는데 과연 제품이 성공할 수 있을까? 그러면서 실패를 하게 되면 담당자나 실무자에게 책임을 묻는다.

제품에 대한 성공의 열쇠는 고객이 쥐고 있다. 때문에 프로덕트 팀의 고객에 대한 이해와 집착이 제품의 성공 가능성을 높일 수 있다.

고객을 이해하기 위해서 초기 제품 기획 시에는 시장조사를 한다. 시장조사를 통해 타깃 고객을 이해하고, 시장의 규모와 비즈니스 생태계, 경쟁사 등을 파악하며 시장성 및 서비스 경쟁력을 검토한다. 시장조사는 데스크 리서치, 유저 리서치, 경쟁사 분석 등의 다양한 방법을 통해 진행하게 된다. 데스크 리서치는 인터넷 검색, 기사, 통계, 논문 등을 활용하여 시장 정보를 수집하는 방법이다. 유저 리서치는 설문조사, 인터뷰, FGI(Focus Group Interview) 등을 통해 고객의 요구사항을 수집하고 문제를 파악하며 고객을 이해하기 위한 방법이다. 그리고 경쟁사 분석을 위해 경쟁사의 제품, 서비스, 마케팅 전략 등을 조사한다.

시장조사를 통해 고객의 요구사항이나 문제를 이해했다면, 이를 어떻게 만족시키거나 해결할 것인지 솔루션을 고민하게 된다. 그러나 이 솔루션은 고객을 통해 검증되지 않은 가설에 지나지 않기 때문에 빠르게 테스트를 진행하며 가설을 검증한다. 이를 위해 최소한의 기능을 구현한 제품인 최소 기능 제품(MVP, Minimum Viable Product)을 개발하고 유저 테스트(UT, User Test)를 진행하며 뇌피셜이 아닌 데이터를 통해 PMF를 찾기 위해 고군분투한다.

그리고 제품의 개발이 완료되어 고객에게 제공을 시작하게 되면, 기능을 개선하고 고도화하기 위해 VOC(Voice of Customer)를 수집하거나 서버에 쌓이는 데이터를 분석하며 다시 가설을 세우고 이를 검증하기 위해 지표 분석과 퍼널 분석, A/B 테스트 등을 하게 된다. 가설을 세우고 실험을 통해 검증하며 데이터를 통해 고객을 정확하게 이해하기 위한 노력이다.

때문에 최근에는 '데이터 주도적(Data-Driven)'이라는 단어를 어디서든 쉽게 찾아보거나 들을 수 있다. 그리고 이와 관련된 글에 대한 반응도 뜨겁다. 그만큼 국내에서도 데이터 분석을 통한 고객의 이해와 문제 해결에 관심이 높아지고 있다는 반증일 것이다. 소수의 의견이나 뇌피셜로 의사 결정을 하고 제품을 개발하고 개선하는 것보다는 바람직한 방향이라고 생각한다.

그러나 다수의 스타트업 종사자들에게 사내에서 데이터 분석을 하며 의사 결정이나 문제를 해결하고 있냐고 물어보면 안 하거나 못하고 있다고 답하는 경우가 많다. 실제 데이터 분석이나 퍼널 분석, A/B 테스트 등을 하고 이를 실 서비스에 반영하는 회사가 생각보다 많지 않다.
2014년까지 주민번호의 수집으로 쉽게 타깃팅이 가능했기 때문에 해외와 비교해 데이터 분석에 대한 관심과 발전이 늦을 수밖에 없었다. 그리고 당장 돈이 되지 않는 데이터에 관심 없는 올드한 경영진과 분석 결과에 대한 동료들의 무관심, 그리고 열악한 환경과 부족한 리소스로 인해 데이터 분석에 대한 성장이 더뎠다. 또한 여러 지표를 살펴보고 퍼널 분석과 A/B 테스트를 하며 이 결과를 서비스에 반영하는 일이 회사와 동료들의 관심과 지지, 지원이 필요한 무척 힘들고 지루하며 인내심이 필요한 작업이다 보니 실제 데이터 주도적 의사 결정을 하거나 이를 실 서비스에 반영할 수 있는 회사는 안타깝게도 소수에 불과하다.

그럼에도 불구하고 AI와 빅데이터 시대라고 이야기할 만큼 그 어느 때보다 데이터에 대한 중요성이 매우 강조되는 시대다. 그래서 최근 이직을 하기 위해 면접을 보게 되면 많은 면접관들이 Deep-Dive한 경험이 있냐고 묻는다. 데이터 분석을 통해서 어떤 액션 플랜을 세우고, 그 액션을 통해 지표를 개선해 본 경험이 있는지 묻는 것이다. 그리고 경험이 있다고 답을 하면 그 과정과 성과에 대해서 자세히 설명을 해달라고 한다. 그럴 때마다 매우 당혹스럽다. 기획자가 매일 보는 게 지표라지만 여러 데이터와 지표를 포함하여 수많은 자료와 이야기를 들으며 의사 결정을 하고 기획을 한다. 때문에 매우 복합적인 의사 결정 과정이라고 할 수 있다. 그 결과 또한 마찬가지다. 그런데 어떤 지표를 보고 그런 판단을 했고, 그래서 어떤 액션을 취했으며, 그 결과로 리텐션이나 전환율 등의 지표가 몇 퍼센트 개선되었는지 듣고 싶어 한다.

왜 그런 질문을 하는지 이해를 못 하는 바는 아니지만, 여러 데이터와 지표를 살펴보고 수많은 기획과 개선을 하는데 어떻게 일일이 기억을 하고 있단 말인가? 특히 나 같이 현재에 집중하고 미래만 생각하며 살다 보니 기억력이 나빠져 그 나빠진 기억력을 보완하기 위해 기록에 집착하는 사람이 그것을 다 기억하고 있을 리가 없다. 대신 잃는 게 있으면 얻는 것도 있다고 글쓰기 실력은 늘었다.

게다가 시니어 기획자가 1년에 기획하고 릴리즈하는 수준이 몇몇 기능에 그치는 줄 아는 것 같다. 보통 17년 차 정도의 시니어 기획자를 채용했다면, 회사가 기대하는 것은 단순히 몇 개의 기능을 개선하거나 릴리즈하는 것이 아니다. 거대한 플랫폼이나 수 개의 서비스를 기획하고 오픈하기를 바라고, 그 와중에도 수많은 개선이 이루어지기를 기대한다. 그런데 이 과정에서 얼마나 많은 데이터와 지표, 자료를 살펴보고, 수많은 미팅을 하며 이야기를 듣고, 셀 수 없이 고민하며 수많은 의사결정을 할지 상상이나 할 수 있을까? 그 결과물로 내가 1년에 만들어내는 페이퍼 양만 봐도 놀랄 것이다.

그리고 인터넷에서 버튼이나 카드 등의 UI/UX를 A/B 테스트하며 지표를 개선해 서비스가 성공했다는 글들을 너무 읽은 탓인지 기획자가 버튼의 위치나 색상 등을 바꿔가며 A/B 테스트를 하고 그 전환율(CVR, Conversion Rate)을 개선하는 직군이라고 생각하고 있는 것 같다. 이런 테스트 설계나 진행이 엄청나게 업무량이 많아 매일 야근하는 기획자나 PO가 해야 할 일인지 묻고 싶다. 이건 리소스가 넘쳐나는 회사에서 UX 디자이너나 UX 리서처, 그로스 해커가 해야 할 일이지 리소스도 부족하고 해당 직군도 없는 회사에서 기획자가 할 수 있는 일의 범위가 아니다.

또한 리텐션을 높이기 위해 최근 유행하고 있는 매일 참여할 수 있는 게이미피케이션 기능을 추가했다고 해보자. 그 기능에는 추천 코드를 통한 친구 초대 기능과 함께 랭킹 기능도 포함되어 있다. 그리고 이를 홍보하기 위해 문자와 푸시 알림을 보내고, 랭킹 기능 등을 활용한 작은 이벤트도 진행하며 다양한 마케팅을 진행했다. 그런데 포트폴리오와 면접 시에 기획자인 내가 특정 기능의 기획과 런칭을 통해 한 달 만에 리텐션을 30%나 증가시켰다고 이야기할 수 있는 것일까? 모든 게 기획자인 나의 뛰어난 기획 역량 때문에 달성한 목표라고 말이다. 나는 여러 직군의 동료들과 함께 만들어낸 결과를 가지고 내 기획으로 리텐션을 30%나 증가시켰다고 답변하지는 못할 것 같다. 게다가 리텐션을 30% 증가시켰다는 것이 맞는 이야기일까?

그리고 너무 데이터를 강조하다 보니 데이터 만능주의로 치닫고 있는 것이 아닌가 싶다. 오죽하면 데이터 분석가들도 데이터 신봉주의를 경계하며 경고의 목소리를 내고 있을까?

초기 스타트업의 경우에는 대다수 고객이 서비스 밖에 있다. 그런데 고객의 요구사항을 파악하고 데이터 중심의 의사 결정을 하겠다며 데이터를 분석하기 위해 분석 환경을 구축하고 지표를 생성하며 대시보드를 만든다. 아직 버그와 오류 투성에 VOC가 쏟아지고 있는데 말이다. 데이터가 중요하다지만 'Data-Driven'과 'Customer-Driven'은 다른데 지인이나 얼리어답터 등의 소수의 데이터를 추출하고 지표를 만들면서 고객 중심적인 의사 결정과 운영을 하고 있다며 자화자찬을 한다. 초기 얼리어답터를 통해 추출한 데이터와 지표가 다수의 일반 유저를 대변하지 못할 수도 있다. 절대다수의 일반적인 타깃 유저는 데이터가 아니라 서비스 밖에 있기 때문에 사용자수가 적은 초기 스타트업의 경우에는 데이터가 아닌 데이터 밖에서 고객의 요구사항이나 문제를 찾는 편이 나을 것이다. PMF를 찾으며 기본적인 비즈니스 요구사항조차 구현하지 못한 초기 스타트업에서는 데이터 분석보다는 시장조사가 더 적합하다.

애자일 스크럼 조직에서 진행하는 A/B 테스트는 스프린트 주기에 따른 단기간의 테스트에 그쳐 긴 호흡의 효과나 인과관계를 추적하기 어렵다. 그러나 데이터는 객관적으로 신뢰할 수 있다며 실 서비스에 바로 반영된다. 사내에서 데이터 신봉자, 근거 없이 설득하기 어려운 실무자, 책임 회피를 위해 데이터 뒤에 숨는 관리자 등이 이를 열렬히 지지한다.
2022년 12월 20일, 메타의 페이스북 알림 데이터 사이언스 팀이 블로그 플랫폼인 미디엄에 장기적인 실험 결과가 단기적인 실험 결과와 다른 결과를 보여줄 수 있다며 한 실험을 통한 인사이트를 공개하였다. 해당 팀은 알림 빈도수가 사용자의 방문과 사용자 만족도에 미치는 영향을 테스트했다. 그 실험의 결과는 단기적으로 알림이 잦을수록 방문이 많았으나 1년 동안 테스트를 지속해 보니 장기적으로 꼭 필요한 알림만 보냈을 때에 사용량이 조금씩 회복되며 사용자 만족도와 사용량이 단기적으로 잦은 알림을 보냈을 때보다 증가했다는 것이다. 많은 사람들이 어렴풋하게 예상하고는 있었으나 지표를 통해 검증하기 어려웠는데 이를 데이터로 입증한 것이다. 해당 팀은 "지속 불가능한 단기 방식으로 제품을 최적화하고 싶지 않았고, 사람들에게 가치 있는 경험을 통해 장기적인 성장을 추구하고 싶었다."라고 실험의 소회를 밝혔다. 한편으로는 멋지고, 한편으로는 이런 장기적인 시각으로 실험을 진행할 수 있는 리소스와 환경이 부럽다. 보통의 회사였다면 KPI를 달성하기 위해 알림을 더 자주 발송하려고 노력했을 것이다. 그리고 데이터만 놓고 보면 단기적으로 알림을 통해 방문수가 늘었으니 성공했다고 자축을 했을 것이다. 사용자는 자주 수신되는 알림 때문에 짜증을 느끼며 알림을 끄거나 탈퇴를 하기 위해 방문을 했는데도 불구하고 말이다.
스프린트를 채택하고 있는 스타트업에서 A/B 테스트의 단점은 실험 기간이 일반적으로 짧기 때문에 결과가 신규 기능의 제공에 따른 반짝 효과인지, 아니면 제품에 대한 사용자 만족도가 실제 높아졌는지를 판단하기 어렵다는 것이다.

https://medium.com/@AnalyticsAtMeta/notifications-why-less-is-more-how-facebook-has-been-increasing-both-user-satisfaction-and-app-9463f7325e7d

그리고 전환율을 높이기 위해 버튼이나 카드의 모양, 색상, 위치 또는 마이크로카피 등의 아토믹 단위의 A/B 테스트를 하는 것이 과연 방문수와 사용성에 얼마나 많은 영향을 미치는지, 그리고 투입된 리소스를 고려해 효과적인 자원의 투입과 배분이었는지 의문이다. 물론 리소스가 풍부해 많은 A/B 테스트를 진행할 수 있는 회사에서 아토믹 단위의 A/B 테스트를 하겠다면 굳이 말리지 않는다. 풍부한 리소스를 이렇게 활용하는 것은 좋을 테니까 말이다. 하지만 PMF를 찾으며 기본적인 비즈니스 요구사항조차 제공하지 못하고 있는 스타트업에서 A/B 테스트 등에 많은 리소스를 투입하고 있다면 과연 효과적인 리소스의 투입과 배분인지, 우선순위가 잘 결정되고 있는지 한 번쯤 고민해 볼 필요가 있다.

토스의 체크 박스와 라디오 버튼 글은 의도는 존중하나 테스트할 이유 없는 가설을 공들여 테스트한 것으로 대다수 리소스가 부족한 프로젝트에서 굳이 화면 기획 시에 고민하거나 논란을 일으킬 가치조차 없기에 묻지 않기를 바랍니다. 굳어진 패턴을 깨려면 그 목적과 효과가 설득력이 있어야 합니다
— 세균무기 (@germweapon) January 28, 2025

한 서비스 기획자이자 PO로서 보다 중요한 건 제품이 사용자에게 제공하고자 하는 본질적인 가치의 제공 여부와 개선, 확대이고, 이는 작은 기능이나 피처 단위의 A/B 테스트와 그 결과가 큰 영향을 미치지 못하기 때문이다. 게다가 최근 크게 성장한 스타트업에 일하고 있는 후배들이 기획이나 디자인, 개발은 안 하고 매일 미팅이나 페이퍼 작업, 커뮤니케이션에 너무 많은 시간을 투입하여 일이 재미도 없고 보람을 느끼지 못한다며 사이드 프로젝트에 집중하는 것을 보면 이들도 단순 기능이나 작은 단위를 테스트하고 개선하기보다는 힘들고 어렵더라도 서비스 단위의 기획과 디자인, 개발을 하고 싶어 하는 것 같다.

또한 혁신적인 서비스나 솔루션을 기획하고 있다면, 데이터를 통한 요구사항이나 문제를 분석하는 행위가 큰 도움이 되지 않을 수도 있다. 애플의 CEO였던 고 스티브잡스가 1998년 5월에 비즈니스위크와의 인터뷰에서 '우리는 많은 고객을 보유하고 있으며, 설치 기반에 대한 많은 연구를 수행하고 있다. 또한 업계 통향을 매우 주의 싶게 살펴본다. 하지만 결국 이렇게 복잡한 제품의 경우에 포커스 그룹을 통해 제품을 디자인하는 것은 정말 어렵다. 많은 경우에 사람들은 그것을 보여줄 때까지 무엇을 원하는지 조차 모른다. 때문에 애플의 많은 사람들이 많은 돈을 받는 이유는 그들이 이러한 것들을 주도해야 하기 때문이다."라고 이야기하며 FGI 등의 시장조사를 하지만, 결국은 능력 있는 사람들의 직관과 창의력, 인사이트가 중요하다고 이야기했다. 시장조사나 데이터 분석 등은 고객의 과거 경험을 바탕으로 피드백을 제공하기 때문에 혁신적인 아이디어를 발견하거나 상식과 기대를 뛰어넘는 수준의 경험을 제공하는데 한계가 있을 수 있다. 때문에 나도 스티브 잡스의 의견에는 일부 동의하지만 과연 고객에 집착하며 집단 지성을 뛰어넘을 정도의 직관이나 창의력, 인사이트를 가진 사람이 나를 포함해 주변에 몇 명이나 있을지는 의문이다.

애플의 스티브 잡스니까 할 수 있는 이야기지 내가 이 이야기를 했다면, 상상하지 말자!

그럼에도 불구하고 기획자로 일하다 보면 고객의 의견이 상충할 수도 있고, 모든 의견을 수용하다 보면 제품의 복잡도가 높아지며 신규 고객은 어렵거나 온보딩에 많은 시간과 노력이 필요할 수도 있다. 또한 데이터를 통한 의사 결정이 소수의 의견을 무시하고 다수의 의견을 반영하는 행위이기 때문에 소수에게는 불편하거나 원치 않는 변화일 수도 있다. 때문에 고객의 의견이나 데이터를 곧이곧대로 받아들이기보다는 제품을 만들어가는 프로덕트 팀의 직관이나 인사이트도 매우 중요하다는 것 또한 부정할 수 없다.

그리고 많은 사람들이 데이터와 지표가 중요하다는 것은 잘 알고 있지만, 막상 데이터와 지표에 대한 이해가 부족하거나 오해가 있는 것 같다. PO로서 전사와 직군별 OKR이나 KPI를 설계 및 협의하다 보면, 대다수 동료들이 직군에 따라 중요하게 생각해야 할 지표나 지표 간의 관계를 잘 이해하지 못하는 경우가 많다.

▶ OKR에 기반한 지표 모델 생성

PO는 직군이나 챕터끼리 목표가 충돌하지 않으면서 한 방향으로 나아갈 수 있도록 OKR을 협의하고 설정해야 한다. 이를 위해서는 도메인이나 직군, 그리고 지표에 대한 높은 이해가 필요하다.

기획자 관련 지표를 예로 들자면, 나는 OKR 설정을 통해 서비스 기획자인지 PO인지를 명확히 구분한다. 서비스 기획자에게는 매출 관련 지표를 목표로 할당하지 않는다. 많은 사람들이 사용성 지표와 매출 지표가 인과관계가 있고, 이는 항상 비례한다고 생각한다. 즉 사용성 지표가 개선되면 매출 지표도 개선된다고 생각하는 것이다. 그러나 전자상거래와 같이 전사가 매출과 영업이익에 집중하는 회사라면, 사용성과 매출 지표가 비례하기보다는 반비례하는 경우도 있다. 때문에 사용자의 대변인이자 사용성을 가장 중요하게 생각해야 할 서비스 기획자에게는 매출 관련 목표를 할당하기보다는 서비스 주요 경로(Critical Path)에 대한 평균 전환율(Avg. CVR)이나 재방문율(Retention Rate) 등을 주요 목표로 설정한다. 반면, PO라면 전환율이나 재방문율 대신 매출 관련 지표를 주요 목표로 설정한다. 결국, 도메인이나 직군 등에 따라 데이터와 지표에 대한 해석과 중요도가 달라질 수 있는데 인터넷이나 주변에서 들은 이야기를 곧이곧대로 받아들이고 적용하려 든다.

데이터 만능주의를 경계하는 내용으로 작성하려다 보니 데이터 분석을 부정적으로 바라보는 시각으로 작성했지만, 사용자를 이해하는데 데이터 분석은 매우 중요하다. 여전히 데이터 분석을 안 하거나 못하는 회사도 많다 보니 데이터 분석의 중요성이 강조되는 것은 바람직하다. 하지만 회사의 시기와 리소스를 고려해야 하며, 데이터는 의사결정을 위한 수단 중 하나라는 사실을 잊어서는 안 된다. 'Data-Driven'과 'Customer-Driven'이 일치하지도 않으며, 데이터는 미래의 잠재 고객을 대변하지도 않는다. 그리고 버튼이나 인풋 박스, 마이크로카피 등의 UI/UX 상의 A/B 테스트도 중요하지만 제품의 본질적인 가치를 개선하는 노력이 더 중요하고 의사결정에 있어 이 가치가 데이터에 우선해야 한다는 점을 잊지 않았으면 한다.

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기획자의 힘은 어디서 나올까?

세균무기 — Fri, 20 Oct 2023 19:00:00 +0900

서비스 기획자(PM, PO를 포함)의 존재의 목적이자 이유는 사용자를 대변하는 것이다.
따라서 사용자들로부터 그 힘이 기획자에게 바로 전달된다면 좋겠지만, 안타깝게도 사용자는 내 옆에서 나에게 힘을 주기는커녕 VOC를 통해 불평과 불만을 전달한다.

기획자들은 "모든 사용자들아~ 나에게 파워를 나눠줘!"를 외치며 강력한 파워를 꿈꾸지만 현실은...

사내에서 기획자의 힘은 옆에서 프로덕트를 함께 만들고 있는 동료들, 즉 디자이너와 개발자에게서 나온다. 이들이 기획자를 믿고 신뢰하며 좋은 퍼포먼스로 성공적인 프로덕트를 만들었을 때 사내에서 기획자의 영향력이 커지고, 이런 영향력을 통해 경영진과 여러 부서를 설득할 수 있는 힘이 생긴다. 때문에 기획자는 프로덕트 팀으로부터 절대 신뢰를 잃어서는 안 되고 신뢰자산을 쌓아가야 한다.

신뢰자산을 쌓기 위해서는 프로덕트 팀이 효율적으로 업무에 집중할 수 있도록 지원하고 장애물을 만났을 때 그 장애물을 제거해 주며, 이를 통해 함께 성장하고 성공하는 경험을 하나둘 만들어가는 것이 중요하다. 그래서 프로덕트 팀과 비즈니스 팀 사이에서 정치질을 하고 이런 정치질이 들통이 나 신뢰를 잃기 시작하면 기획자는 문서 작성 이외에는 더 이상 할 수 있는 일이 없어져 결국 잡부로 전락하거나 퇴사를 할 수 밖에 없다.
그래서 실리콘밸리에서도 프로덕트 매니저를 프로덕트 팀을 위해 기꺼이 똥 우산(Shit Umbrella)을 받쳐 드는 사람이라고 표현하지 않는가!

동료들을 위해 기꺼이 똥 우산을 받쳐 들어야 한다.

기획자는 Product Manager 또는 Product Owner라고 불리지만 이는 역할에 대한 중요성이나 책임감을 강조하는 표현일 뿐 적절치 못한 표현이라고 생각한다. 기획자는 프로덕트 팀을 관리하는 역할이 아니라 이들을 서포트하는 사람이고, 이를 통해 프로덕트 팀과의 신뢰 자산을 쌓아가는 것이 중요하다.

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[정책 기획] 서비스 정책서 작성하기

세균무기 — Thu, 5 Oct 2023 18:00:26 +0900

서비스 정책서 작성 시 고려사항

강의를 통해 만나는 실무 기획자들에게 서비스 정책서를 작성하는지, 사내에 정리된 서비스 정책 문서가 있는지 묻곤 한다. 놀랍게도 대다수 회사가 정리된 정책서를 가지고 있지 않다.

기획자가 다수인 규모가 큰 회사조차 정리된 정책서가 없다 보니 서비스를 기획하면서 필요한 정책을 그때그때 작성하고 이 정책들이 파편화된 상태로 존재 및 관리되고 있다고 한다. 그러다 보니 하나의 플랫폼을 다수의 기획자들이 함께 기획을 하고 있는데 서로 다른 정책을 반영하여 기획자는 물론이거니와 사용자와 운영자, CS 담당자들조차도 혼동을 하고 파편화된 상태로 존재하다 보니 중복으로 작성하게 되며 신규 기획자가 입사했는데 정책 문서의 부재로 인수인계나 서비스를 파악하는데 시간이 오래 걸린다.

기획자에게 있어 서비스 정책서는 법과 같다.

회사에서 CPO나 시니어 기획자의 중요한 역할 중 하나는 사내의 모든 기획자가 기획 시 준수하거나 구성원들이 참고할 수 있는 서비스 정책 문서를 작성하고 이를 지속적으로 관리 및 업데이트하는 것이다.

기획자가 서비스 정책서를 작성해야 한다고 하면 작성해 본 경험이 없다 보니 무엇을 어떻게 작성해야 하는지 묻곤 한다.

서비스 정책 작성 시 고려사항 및 그 순서

서비스 정책서는 불가항력적인 요소를 우선 고려하며 정책을 결정하고 문서로 작성해야 한다.

따라서 서비스를 기획하기 위해 참고해야 할 관련 법령을 먼저 검토한다.

한 스타트업이 혁신적인 서비스를 개발하기 위해 관련 법을 개정하거나 제정하는 건 사실상 불가능에 가깝다. 암호화폐로 인해 수많은 사람들이 피해를 봤지만 기존 금융 관련 법으로 규제할 수 없었고 이를 규제하기 위해 특금법이 개정되기까지는 수년이 걸렸으며 해당 법의 개정과 함께 수많은 거래소가 시장에서 사라졌다.

그리고 관련 산업의 생태계나 인프라 등의 외부 환경을 고려해야 한다.

한 스타트업이 상품을 팔기 위해 전자상거래를 기획하는데 CJ대한통운이나 우체국 등의 배송 요금이나 정책이 마음에 들지 않거나, SKT나 KT 등의 통신망이 느리고 장애가 많다며 기존 물류나 통신 인프라를 이용하지 않을 수는 없기 때문이다. 물론 쿠팡과 같이 물류 배송 인프라의 비효율성을 혁신하는 것이 관련 산업에서 소비자들이 느끼는 중요한 페인 포인트(Pain Point)라고 인식하고 이를 개선하고자 노력할 수도 있겠지만 대다수 스타트업이 생태계나 인프라를 혁신하는 것은 어렵기 때문에 기존 생태계와 인프라를 활용할 수밖에 없고 때문에 외부 환경을 고려하며 정책을 만들어야 한다.

또한 벤치마킹 과정에서 경쟁사를 고려해야 한다.

관련 법령이나 인프라와 같이 경쟁사도 외부 요소이기 때문에 영향을 미치기 어렵기 때문이다. 벤치마킹 과정에서 모든 경쟁사들이 비효율적이지만 그렇게 개발을 한 데에는 보통 그럴 만한 이유가 있다. 물론 외부 환경을 고려할 때와 같이 이 부분이 고객의 페인 포인트라고 인식해 이를 혁신하여 차별성이나 경쟁력의 요소로 가져갈 수도 있겠지만 대다수 경쟁사에서 일하는 동종 업계의 사람들이 바보가 아닌 이상 그럴만한 타당한 이유가 있을 가능성이 크다.

마지막으로 내부 환경 및 리소스를 고려해야 한다.

내가 주니어 기획자일 때 개발자는 10명도 채 되지 않는 소수인데 나의 기획 실력을 자랑하고 뽐내고 싶었는지 수백 장의 기획서를 작성한 적이 있다. 경영진에서는 내 기획의 방향이나 내용이 마음에 든다며 이렇게 개발을 진행하자고 결정을 했으나 방대한 기획량과 짧은 일정 탓에 몇몇 개발자들은 퇴사를 했고 인력이 오고 나가기를 반복하며 어렵사리 서비스는 오픈했지만 결국 실패했다. 기획자인 내가 내부 환경 및 리소스를 고려하지 않고 기획을 한 잘못이 컸다.

서비스 정책서 작성하기

서비스 정책서는 고객의 회원 가입에서부터 회원 탈퇴까지 서비스를 기획하는데 필요한 정책을 정리한 문서이다. 때문에 해당 도메인에서 서비스 정책을 수차례 작성해 본 경험이 없다면 시니어 기획자라 하더라도 서비스에 필요한 모든 서비스 정책을 정리하고 작성하는 것은 매우 힘들고 어려운 일이다.

서비스 정책서는 회원 가입에서부터 탈퇴까지 기획에 필요한 정책을 정리한 문서이다.

서비스 정책을 작성하기 위해서는 모두가 관련 도메인 및 법령 전문가가 아니기 때문에 시장조사 및 벤치마킹 과정에서 경쟁사의 이용약관 및 개인정보 처리방침, 서비스 정책 등을 읽으며 관련 법령을 모두 뽑아내고 해당 법령을 살펴봐야 한다.

나의 경우에도 이직을 하면서 새로운 도메인이나 서비스를 기획하게 되면 경쟁사를 벤치마킹하며 위 과정을 똑같이 거친다. 경쟁사 서비스를 벤치마킹하기 위해 회원가입을 하는 과정에서 가장 먼저 보게 되는 것이 이용약관이나 개인정보 처리방침 등의 서비스 약관인데, 특히 개인정보 처리방침을 읽게 되면 해당 서비스를 운영하기 위해서 수집하는 개인정보나 제휴사, 솔루션 등을 확인할 수 있다. 그리고 경쟁사 서비스를 이용하면서 접하게 되는 모든 법 조문 등은 직접 해당 조문을 찾아봐야 한다.

또한 IT 관련 법이 개정되었다는 기사나 소식을 들으면 해당 내용을 반드시 찾아봐야 한다.

전 세계가 AI 주도권을 놓고 치열한 경쟁을 하고 있는 상황에서 AI 발전을 위해서는 빅데이터의 활용이 중요하다. 하지만 개인정보 보호를 위해 제정된 기존 법령으로는 데이터의 활용이 어려워 빅데이터의 이용을 활성화하기 위해 2020년 1월에 통칭 데이터 3법이라는 개인정보 보호법, 정보통신망법, 신용정보법 개정안이 국회를 통과하였고 이 법령 개정으로 인해 수많은 금융기관과 IT기업들이 마이데이터 사업을 추진할 수 있었다. 금융 서비스 기획자가 해당 법령이 개정되었다는 사실조차 모르거나 이해하지 못했다면 경쟁사에 비해 마이데이터 사업 준비나 진출이 늦을 수밖에 없을 것이다.
구독 결제 서비스가 늘어나며 구독 경제를 통한 소비자 피해 사례가 늘어나자 2021년 8월, 여신전문금융업법 시행령이 개정되며 무료 이용 제공 후 유료 전환 시 7일 전 사전 통지를 하고, 해지 시 사용 일 수에 따라 환불을 해야 한다는 등 소비자를 보호하기 위한 여러 규제가 시행되었다. 당시 구독 결제 서비스를 기획하던 나의 경우에도 시행일자 전에 이를 반영하기 위해 개정 내용을 살펴보고 서비스에 반영했는데, 기획자가 해당 개정 사실을 모르고 있었다면 어떻게 될까?

때문에 기획자는 새로운 서비스 아이템을 찾거나 관련 법령을 준수하기 위해서라도 IT 관련 법의 제정 및 개정 소식에 관심을 가져야 한다.
나의 경우, 브라우저 즐겨찾기에 ‘찾기쉬운 생활법령정보, 국세법령정보시스템, 개인정보 포털’등이 최상단에 고정되어 있을 정도로 빈번하게 관련 법령 정보를 찾아본다.

기획 시 관련 법령을 찾기 위해 가장 자주 방문하는 찾기쉬운 생활법령정보 사이트

처음 정책서를 작성한다면, 회원가입에서부터 회원탈퇴까지 필요한 모든 정책을 한 번에 작성하는 것은 어렵고 오랜 시간이 걸릴 수밖에 없다. 그렇다고 프로젝트를 진행하는데 갑작스레 정책서가 필요하다며 이를 작성하기 위해 많은 시간을 소비한다면 회사와 동료들에게 그 피해가 고스란히 돌아갈 수 있다.

때문에 경험이 많거나 관련 템플릿을 가지고 있을 시니어 기획자가 빠르게 작성하는 것이고, 주니어 기획자라면 한 번에 작성할 수 없기 때문에 프로젝트를 진행하며 필요한 정책을 기획서 작성 전후에 틈틈이 작성하고 다수의 프로젝트를 진행하며 그 문서를 지속적으로 관리하고 업데이트해 나가야 한다. 이런 과정을 반복하다 보면 어느 순간 완성된 정책서 템플릿을 소유하게 될 것이고 대다수 서비스들이 동일한 정책을 적용하는 경우가 많아 조금씩 수정해서 사용하면 된다. 그렇게 반복해서 정책서를 작성하는 연습을 하게 되면 신규 서비스를 기획하더라도 템플릿을 활용해 정책서를 작성하는데 며칠 걸리지 않을 것이다.

반면, 정책서를 작성하는 데는 며칠이면 충분하겠지만 이 정책서를 가지고 유관 부서나 담당자와 협의하고 확정하는 데에는 꽤 오랜 시간이 필요할 수 있다.

서비스 정책을 확정하지 않고 기획서를 그려 디자인 및 개발 중에 기획서를 수차례 수정하는 실수는 하지 않기를 바란다.

서비스 정책 확정 및 공유하기

서비스 정책서에 포함된 내용 중 일부는 경영진이나 비즈니스팀과 협의가 필요하거나 그들의 요구사항일 것이다.

때문에 최초 정책서를 작성하거나 해당 정책이 새롭게 추가되는 내용이라면 그 초안을 가지고 유관 부서나 담당자, 필요한 경우 경영진에게 공유하고 합의에 이를 때까지 피드백 및 수정을 반복하게 된다.

정책서를 수차례 작성하다 보면 정책서를 작성하는 데는 며칠 걸리지 않는데 이 협의를 하는 과정이 꽤 오래 걸린다.

한 번은 정책서 초안을 작성하는데 일주일 밖에 걸리지 않았는데 유관 부서들이 많다 보니 협의하고 확정하는데 까지 한 달이 걸렸다. 그렇게 한 달이 걸렸음에도 불구하고 몇몇 사안은 끝까지 합의가 이루어지지 않아 결국 경영진이 최종 결정을 했다. 프로젝트가 너무 지연되는 것을 막고 그 정책으로 인해 발생할지 모를 문제에 대한 책임을 경영진에게 전가하기 위해서다. 보통 이렇게 끝까지 협의가 이루어지지 않는 경우는 프로젝트의 일정이나 비용에 큰 영향이 가는 의사결정이거나 불법적인 결정일 가능성이 크기 때문이다.

그리고 이렇게 확정된 정책서를 유관 부서 및 담당자, 프로덕트팀에 공유하게 된다.

이렇게 힘든 과정을 거치며 정책서를 작성하고 협의하는 이유는 기획서나 목업을 작성하거나 디자인 및 개발을 하는 과정에서 정책의 변경이나 수정을 최소화하기 위해서다. 정책 수준의 변경이 아니더라도 기획과 디자인, 개발 과정에서 이런저런 이유로 수많은 변경과 수정을 하게 된다. 그런데 단순한 기능이나 디자인의 변경은 그리 많은 시간이 소요되지 않을 수도 있지만 보통 정책의 변경은 프로세스와 같이 여러 페이지나 기능에 영향을 미치는 큰 변경일 가능성이 크다.

프로덕트팀에서 업무에 따라 소요되는 시간을 단순 비교하기는 어렵지만 하나의 기능을 구현하기 위해 기획자가 1시간을 소요하였다면 디자이너는 2시간이 소요되고 개발자는 4시간이 소요된다. 그런데 기획자나 디자이너는 보통 1~2명인데 반해 개발자는 다수이기 때문에 4시간 x N명이라고 가정하면 기획자가 정책서를 작성하고 이를 협의하여 확정하는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 때문에 한번 작성되어 확정된 정책서는 제품 개발이 완료되기 전까지 최대한 변경되지 않도록 하는 것이 기획자에게 중요한 역할이고 프로덕트 매니저로서 프로덕트팀으로부터 신뢰를 쌓을 수 있는 중요한 역량이다.

너무 중요하기 때문에 다시 한번 강조하자면, 서비스 정책서는 기획자에게 법과 같은 문서다.

특히 다수의 기획자가 한 플랫폼을 기획하고 있다면, CPO나 시니어 기획자는 서비스 기획자 모두가 참고하고 준수하며 기획을 할 수 있도록 서비스 정책서를 만들고 이를 공유 및 관리해야 한다. 신규 서비스나 기능 기획 시 기존 정책서에 필요한 정책이 없는 경우에는 담당 기획자가 정책 초안을 작성하고 유관 부서의 협의를 거쳐 CPO나 시니어 기획자 또는 전체 기획자 그룹에 검토를 받아 서비스 정책서에 추가하는 과정을 거치며 전사 정책서를 업데이트 및 관리해 나가야 한다. 그리고 개발자와 디자이너가 소스코드 및 디자인 결과물을 공개 및 공유하며 함께 성장하듯이 이런 문서들이 외부로 공개 및 공유되어 기획자들도 함께 성장할 수 있는 문화가 확산되었으면 하는 바람이다.

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[상위 기획] 페르소나 설정과 고객 여정 지도 작성하기

세균무기 — Tue, 16 Aug 2022 19:00:54 +0900

사업계획은 왜 해야 할까?

스타트업에서 작성되는 사업계획 문서를 살펴보면, 기업의 미션과 비전을 설명하고 내부 현황이나 외부 환경을 분석한 자료가 첨부되며 핵심 사업 전략과 이를 실행하기 위한 세부 추진 및 재무 계획 등이 포함된다.

내가 주니어 기획자일 때는 언제나 계획대로 되지도 않는데 오랜 시간 공들여 사업계획서를 왜 작성해야 하는지 이해하지 못했다. 단지 스타트업이 엔젤투자자나 VC 등으로부터 투자를 받거나 사업 제휴 등의 목적으로 작성하는 눈속임이나 자기기만을 위한 문서라고 생각했다.
그런데 시니어 기획자가 되고 창업을 하게 되면서 왜 사업계획서를 공들여 작성을 해야 하는지 이해하게 되었다.

언제나 사업계획은 계획대로 되지 않는다. 그럼에도 불구하고 사업계획을 하는 이유는 사업계획이 사업 활동의 기준이 되고, 계획대로 되지 않았을 때 되지 않는 이유를 찾기 위함이다. 기획자가 A/B 테스트를 하는 것과 같이 비교할 수 있는 데이터가 있어야만 비교 분석이 가능하기 때문이다.

기획자가 사업계획서를 작성하기 위해서는 상위 기획이라는 과정을 거치게 된다.

기획자의 상위 기획은 데스크 리서치, 유저 리서치 등의 시장조사 및 벤치마킹 등을 통해 아이디어를 사업화하고 목표 고객 선정 및 페르소나(Persona)를 도출하여 고객 여정 지도(User Journey Map or Customer Journey Map)를 작성하는 등 시장 및 경쟁사, 사용자를 조사 및 분석하여 서비스의 목표 및 방향성을 설정하는데 그 목적이 있다.

물론 이렇게 설정된 목표와 방향성은 고객을 통해 검증되지 않은 가설이기 때문에 고객을 통해 가설을 검증하기 위해 최소한의 기능을 구현한 제품인 최소 기능 제품(MVP, Minimum Viable Product)을 개발하여 유저 테스트(UT, User Test)를 진행하며 시장 적합성(PMF, Product-Maket Fit)을 찾기 위해 고군분투하게 된다.

대다수 서비스가 실패하는 가장 큰 이유는 UIUX를 잘못 설계했기 때문이 아니라 시장조사를 제대로 하지 않았거나 왜곡된 데이터를 기반으로 결과를 도출하여 PMF을 찾지 못했기 때문이다. 시간과 자본이 부족한 스타트업의 경우에는 부족한 리소스를 핑계 삼아 시장조사를 제대로 하지 않고, 수직적인 위계질서를 가진 대기업에서는 고객의 요구보다는 경영진이나 상사가 요구한 아이템이 진행될 수 있도록 데이터를 왜곡하여 사업계획서를 작성한다.

첫 단추가 잘못 끼워졌는데 과연 제품이 성공할 수 있을까?

기획자의 상위 기획 과정

페르소나(Persona) 설정

페르소나란 어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 목표 인구 집단 안에 있는 다양한 사용자 유형들을 대표하는 구체화된 가상의 인물을 이야기한다.

강의를 통해서 만나는 기획자들에게 페르소나를 어떻게 생성했냐고 물으면 대다수 기획자들이 페르소나를 제대로 생성해 본 경험이 없다.

페르소나가 타깃 유저들을 대표하는 가상의 인물을 생성하는 것이라고 하니 가상의 인물에 집중한 나머지 내부 구성원들이 생각하거나 목표하는 타깃 유저층을 대표하는 유저를 정말 가상으로 생성하는 것에 그친다. 그렇게 서비스를 개발하고 막상 데이터를 살펴봤더니 실제 서비스를 사용하는 고객과 페르소나가 크게 차이가 나고 잘못된 페르소나 설정으로 서비스를 사용하는 고객을 만족시키지 못해 부랴부랴 전략과 서비스를 수정하거나 실패를 경험하게 된다.

페르소나를 제대로 설정하기 위해서는 우선 제공하고자 하는 제품에서 사용자의 특성을 판단할 수 있는 주요 사용자 특질(Critical Characteristics)을 추출하고 이를 정량적으로 측정 및 평가할 수 있도록 점수화(매우 나쁨에서 매우 좋음 또는 매우 낮거나 매우 높음 등의 기준으로 1-5점 또는 1-10점으로 점수로 측정한다.)해야 한다. 그리고 설문조사, FGI 등을 통한 유저 리서치나 유저 테스트를 진행하며 설문지를 작성하는 과정에서 사용자로부터 점수를 받거나 관찰하며 점수를 기록한다.

다수의 타깃 유저들로부터 점수를 받다 보면 사용자 특질에 일정 행동 패턴(Behavior Pattern Mapping)이 생기는데 이 패턴을 통해 생성된 가상화된 한 명 또는 N명의 유저가 바로 페르소나이다.

맨 좌측의 등급에서부터 디지털 기기 친숙도 항목이 에듀테크 서비스에서 페르소나를 생성하기 위해 추출된 사용자 특질이고 가운데 색상 카드는 사용자를, 동일 색상의 카드 그룹은 한 명의 사용자가 각 특질에 대해 응답한 결과값을 의미한다.

위와 같이 에듀테크 서비스의 경우에는 학업 상위권과 하위권 두 개의 패턴 맵핑이 생성될 수 있는데 서비스 전략에 따라 두 페르소나를 모두 공략할지, 아니면 한 페르소나에 집중할지 선택을 해야 한다. 한 페르소나에 집중을 하더라도 상위권 타깃은 소수이기 때문에 마켓 사이즈를 고려해 하위권 타깃에 집중할 것인지, 마케팅이나 리소스를 고려해 상위권 타깃을 공략한 다음 하위권 타깃으로 확대해 나갈 것인지 등 전략적인 판단이 필요하다.
때문에 주요 사용자 특질을 추출하고 이를 측정할 수 있는 설문지 등을 작성하거나 페르소나를 통해 인사이트를 얻고 전략 등을 결정하기 위해서는 결국 기획자의 높은 서비스 이해도가 필요하다.

트립스토어에서 공개한 페르소나

고객 여정 지도(User Journey Map) 작성

고객 여정 지도란 고객이 서비스를 경험하게 되는 과정이나 단계, 즉 고객이 처음 정보를 탐색하는 단계에서부터 서비스 제공이 완료되는 순간까지를 그림이나 사진, 도표 등으로 시각화한 것이다.

고객 여정 지도를 작성하는 과정을 통해서 고객이 서비스를 어떻게 받아들이고 사용하는지를 고객관점에서 파악할 수 있으며 새로운 기회나 문제점을 발견할 수 있다.

마이리얼트립에서 공개한 고객 여정 지도

고객 여정 지도의 작성은 기획자가 시장 및 경쟁사, 사용자를 조사하는 상위 기획 과정에서 작성하기 시작해 서비스를 오픈하고 서비스 분석을 하면서 계속 고도화 및 업데이트가 되기 때문에 서비스 생애 주기와 함께하는 중요한 작업이라고 할 수 있다.
보통 고객 여정 지도는 가로를 기준으로 3단으로 구분하여 상단에는 시장과 경쟁사와 관련된 정보를 작성하고, 중단에는 사용자가 시장이나 경쟁사를 통해서 느끼는 감정을 곡선으로 표현하며, 하단에는 자사 서비스와 관련된 내용을 작성하게 된다.

그리고 세로를 기준으로는 사용자가 서비스를 경험하게 되는 과정이나 단계를 표시한다.

나의 경우, 고객 여정 지도를 위와 같은 형식으로 작성한다.

가로를 기준으로 상단에는 시장과 관련된 영역으로 직접적인 경쟁사 중 상위 1-3위와 직접적인 경쟁사는 아니더라도 대체 시장의 경쟁자를 다룬다. 대체 시장이라 함은 예컨대 중고등학생 대상의 에듀테크 스타트업이라면 학원이나 시중 교재는 직접적인 경쟁사는 아니지만 방과 후 제한된 학습 시간을 놓고 경쟁해야 하는 경쟁자이기 때문에 조사에 포함한다.

그리고 중단에는 경쟁사를 통해 사용자가 느끼는 감정 곡선을 그리게 되는데 이는 타깃 유저들의 대표인 페르소나(조사한 타깃 유저의 평균치)가 고객 여정(Critical Path)에 따라 경쟁사별로 느끼는 감정을 1점(나쁨)에서 5점 또는 10점(좋음)으로 점수화하고 이를 곡선으로 표시한다.

하단에는 상단의 시장 조사 결과와 감정 곡선을 통해 자사 서비스에 어떠한 기회(Opportunity, 즉 시장의 실패를 이야기한다.)가 있을 수 있고 이를 어떻게 해결할 것인지(To do 또는 Solution)와 관련된 내용을 작성하게 된다. 보통은 상단의 경쟁사에 대한 사용자의 감정 곡선이 가장 낮은 단계가 시장의 페인 포인트이기 때문에 이 단계를 해결했을 때 자사 서비스가 시장에서 강점이나 차별성을 가질 수 있다. 다만 여러 기회 영역 중에서도 모든 것을 동시에 해결할 수 없기 때문에 이 기회 영역 중에서도 그 중요도에 따라 우선순위를 두어 별점(5점)으로 표시하게 된다. 그리고 그 아래에 이 기회 영역에서 우리는 무엇을 해야 할지, 즉 시장의 페인 포인트에 대한 솔루션을 작성하게 된다.

세로 기준인 사용자가 서비스를 경험하게 되는 과정이나 단계는 도메인이나 서비스마다 상이하겠으나 작성해야 하는 주요 고객 여정(Critical Path)은 인입 전과 인입 후로 나누어 서비스 인입 전은 보통 마케터가 작성하게 되고, 서비스 인입 후는 기획자와 디자이너가 작성하게 된다.

나의 경우에는 기획자가 작성하게 되는 고객 여정은 보통 터치 포인트(Touch Point)가 서비스 화면이기 때문에 경쟁사 서비스를 벤치마킹하는 과정에서 캡처한 화면을 출력해 붙여 놓고 그 옆에 화면별 SWOT 분석이나 관련 지표 등을 병기해놓는 방법으로 작성한 다음 함께 작성하는 동료들과 협의하여 정한 주기별로 정보를 업데이트한다.

SWOT 분석이란 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)의 머리글자를 모아 만든 단어로 내부 환경과 외부 환경 각각의 요소를 바탕으로 현황을 분석하는 분석 방법이다.

그런데 인터넷을 통해서 보게 되는 고객 여정 지도에는 경쟁사나 자사의 지표들이 누락되어 있어 이런 자료들만 접하다 보니 고객 여정 지도를 작성하라고 하면 보통 서술형으로 작성하는 등 정성적인 내용으로 작성하게 된다. 그런데 정성적인 내용으로는 경쟁사들과 비교 분석하거나 성장하고 있는지를 측정하기가 쉽지 않아 수치를 통해 정략적으로 작성하는 것이 중요하다.

때문에 기사나 앱스토어 정보 등을 통해서 경쟁사의 사용자 지표를 최대한 획득하여 병기하고 고객 여정은 그 과정이나 단계마다 사용자가 지불하는 비용 즉 돈이나 시간, 노력 등을 정략적으로 측정하여 표시하고 비교 분석해야 한다. 예컨대, 특정 서비스 화면이라면 다음 페이지로 이동하는 데까지 걸리는 평균 체류시간(Avg. Duration Time)이나 평균 클릭 수, 웹페이지라면 로딩 시간(Loading Time) 등 해당 페이지에서 사용자가 지불하는 비용이나 중요한 지표가 무엇인지 판단하고 이를 측정하며 경쟁사와 자사 서비스를 비교 분석해야 하는 것이다.
또한 자사 서비스가 런칭하여 데이터가 쌓이기 시작하면, 하단의 솔루션 영역에 재방문율(Retention Rate), 전환율(Conversion Rate, CVR), 체류시간(Duration Time), 클릭수 등의 여러 서비스 지표들도 함께 기록하고 경쟁사와 비교 분석을 하며 다시 문제를 정의하고 가설을 설정하며 실험을 통해 지표를 개선해야 한다.
때문에 고객 여정 지도의 작성은 상위 기획 시에만 작성하고 폐기하는 것이 아니라 서비스 생애 주기와 함께 하며 주기별로 업데이트해야 하는 중요한 과정이다.

고객 여정 지도를 잘 작성하고 업데이트했다면, 앞으로 우선순위 결정 및 가설 수립, 목표 설정에 큰 도움이 될 것이다. :)

지금까지 고객 여정 지도를 작성하지 않았다면, 이제 회의실 한쪽 벽면을 가득 채워보자!

기획자라면 인터넷을 통해 한쪽 벽면을 가득 채운 영상이나 이미지를 본 경험이 분명 한 번쯤은 있을 것이다. 저 벽면을 채우고 또 업데이트하는 과정이 얼마나 고되고 힘든지 나만 겪을 수는 없다!!!

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기획자가 개발을 공부해야 할까?

세균무기 — Wed, 10 Aug 2022 19:00:58 +0900

후배 기획자들에게 서비스 기획을 공부하라고 하면, 대다수 무엇을 공부해야 할지 몰라 프로토타이핑 툴이나 SQL, 개발을 공부한다. 게다가 주변에서도 개발을 공부해야 한다는 이야기를 심심치 않게 듣다 보니 기획을 공부한답시고 개발을 공부한다.

기획자가 개발을 알아야 한다는 논란은 기획자가 출현했을 때부터 시작하여 개발자와 디자이너 사이에서는 물론이거니와 기획자들 사이에서도 끊임없는 논란이다. 이는 기획자들이 개발자나 디자이너와 달리 중세 길드처럼 도제식으로 배우는 경우가 많았고, 그렇다 보니 학문적 발전이 전무하여 기획자들조차 어떻게 기획을 공부해야 하는지 모르는 상황에서 타 직군이 봤을 때 체계적이고 집중적으로 학습을 못하기 때문에 발생하는 문제라고 생각한다. 서점에서 기획 관련 서적을 찾아보면 이해가 될 것이다.

반면, 개발자들은 컨퍼런스도 참여하고 개발 서적도 읽으며 공부를 하거나 하는 척할 수 있지만 기획자들은 컨퍼런스도 책도 턱없이 부족해 결국 컴퓨터를 통해 기사를 읽거나 서핑을 하고 여러 서비스를 이용해 보고 있으니 놀고 있다고 생각하는 사람들이 많은 것 같다.

만약 그럴 일은 없겠지만, 기획 관련 컨퍼런스가 자주 열리고 서점에 기획 관련 서적들이 즐비하며 기획 관련 강의들이 넘쳐난다면 과연 개발자와 디자이너들이 개발을 공부하라, 디자인을 공부하라는 이야기를 할 수 있을까?

물론 개발을 공부하면 기획에 도움이 된다는 걸 부정하는 것은 아니다. 기획자가 개발을 할 줄 알면 개발자, 디자이너와 소통하기 수월하고 이로 인해 오해를 줄이며 업무 속도도 빨라질 수 있다. 때문에 나를 비롯하여 많은 기획자들이 개발을 공부하면 좋다고 이야기한다. 그런데 한편에선 개발을 공부한 기획자에 대한 개발자들의 불평과 불만도 쉽게 찾아볼 수 있다. 서당개가 풍월을 읊었을 때 발생하는 문제는 직군을 떠나 어디서든 심심치 않게 듣거나 볼 수 있지 않은가!
때문에 기획자가 개발을 알고 모르고의 문제가 아니라 개발을 이해하려고 하는 노력과 자세, 사람과 사람과의 관계, 즉 본질은 사람에 대한 문제라는 것이다.

그럼 디자인과 개발을 공부하지 않고도 어떻게 디자이너, 개발자와 원활하게 협의하고 설득하며 협업할 수 있을까?

내가 주니어 기획자일 때 경영진과 프로젝트 동료들 사이에서, 개발자와 디자이너를 비롯한 여러 직군들 사이에서 종종 정치질을 했다. 그게 프로젝트를 원활히 진행시키기 위해서였든, 내가 기획자로서 일을 편하게 하려고 했건 이유가 어찌 됐든 정치질을 하곤 했다. 그런데 시니어 기획자가 되어서는 정치질이 줄었고 필요 없어지면서 내가 왜 정치질을 했는지 정확히 이해할 수 있었다.

여러 동료들에게 합리적이고 논리적으로 설득할 역량이 부족해서였다는 사실을 뒤늦게 인정한다. 기획자는 경영진과 비즈니스를 이야기하고, 개발자와 개발을, 디자이너와 디자인을, 마케터와 마케팅을 주제로 놓고 협의하고 때론 설득을 해야 한다. 각 분야의 전문가들과 그들의 전문분야를 놓고 협의를 하고 설득을 해야 한다는 것이다. 개발을 할 줄 모르는데 개발자와 개발을 이야기하고, 디자인을 할 줄 모르는데 디자이너와 디자인을 이야기하며 그들을 설득해야 한다니 웃기지 않은가?

그런데 그게 가능하다.

빈도수를 놓고 봐도 기획자가 개발자와 디자이너를 설득하는 비율이 높다.

어떻게 이게 가능하냐고?

서비스 기획자가 모든 정보의 흐름 중간에 위치해 정보를 수집 및 정리, 공유하고 있기 때문이다. 그래서 무능한 기획자라 하더라도 사내 영향력이 뛰어난 것이고 이로 인해 정치질을 할 수 있는 것이다. 기획자는 개발자와 개발을 놓고 이야기하지만 그 기능은 사용자가 사용해야 하니 사용자의 요구나 의견이 반영되어야 하고 경영진이 생각하는 전략과 일정, 비용을 고려해야 하며 UI와 UX, 디자인을 고민해야 하고 관련 법령이나 규제를 검토해야 하며 비즈니스 모델과 협력사를 고려해야 하고 운영자를 배려해야 하다 보니 개발자가 미처 생각하지 못한 또는 생각할 수 없었던 다차원적인 시각과 이유로 직접 개발은 못하지만 기술에 대한 이해를 바탕으로 충분히 설득할 수 있다. 이 또한 서비스 기획자가 정보의 흐름 중간에서 정보를 수집 및 정리, 공유하고 있기 때문에 가능한 것이다.

인성 문제를 제외하고 설득이 안 된다면 이유는 딱 3가지다.

당신이 정말 바보 같은 이야기를 했거나, 합리적이고 논리적인 이유를 근거로 설득할 능력과 지식이 부족했거나, 상대방이 합리적이고 논리적인 근거를 이해할 능력과 지식이 부족한 경우다. 때문에 기획자는 각 직군과 대화하며 협의하고 설득하기 위해서라도 그들의 언어에 익숙해져야 하고 서비스 기획은 물론이거니와 비즈니스, 도메인, 개발, 디자인, 마케팅, 광고, 데이터 분석, 관련 법규, 시장, 사용자 등 다양한 분야에 관심을 가지고 있어야 한다.

기획자는 한 방향, 한 사건, 한 시각만으로 사물과 현상을 바라보고 판단해선 안 된다. 그래서 기획을 통섭의 예술이라고 할 수 있다. 과학과 인문학, 기획과 디자인 및 개발, 비즈니스와 기술을 잇는 통섭의 영역이 기획인 것이다.

그래서 결론이 뭐냐고?

요즘엔 3줄로 요약해야 오해 없이 이해할 수 있는 것 같아 3줄로 요약을 해주자면,

1. 개발을 공부할 시간적 여유가 있고 기회가 된다면 배우면 좋다.
2. 개발을 할 줄 알아도 도메인 지식이 부족하면 기획을 잘한다고 할 수 없다.
3. 여러 직군과 협업하고 설득하기 위해선 개발보다는 도메인 공부가 보다 중요하다.

P.S.: 기획자가 개발을 공부해야 하냐는 논란을 17년째 들어왔으면 이제 좀 그만 들어도 되지 않냐?

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모바일의 고유식별번호 정리

세균무기 — Thu, 1 Jul 2021 10:09:49 +0900

모바일 앱을 기획하다 보면 UUID 및 UDID, IMEI, ADID/IDFA, CI/DI 등 여러 고유식별번호를 접하게 된다. 각 고유 식별정보가 무엇이고 어떠한 용도로 사용되는지 매번 헷갈리는 경우가 많아 정리 차원에서 오랜만에 블로깅을 해본다. :(

UUID(범용 고유식별번호, Universally Unique Identifier)

UUID란?

네트워크 상에서 서로 모르는 수많은 기기들을 식별하고 구분하기 위해서는 각각의 고유한 이름, 즉 ID가 필요하다. 같은 ID를 갖는 기기가 존재한다면 구별이 불가능해지기 때문이다. ID의 고유성을 완벽하게 보장하기 위해 중앙관리시스템이 있어서 유니크한 일련번호를 부여해준다면 쉽고 간단하게 해결할 수 있는 일이겠지만 동시다발적이고 독립적으로 개발되고 있는 개발 환경 하에서 중앙관리시스템을 통한 통제는 사실상 불가능하다. 때문에 개발 주체가 스스로 ID를 짓도록 하되 고유성을 충족할 수 있는 방법이 필요하다. 이를 위해 탄생한 것이 UUID이다. UUID 표준 규약에 따라 ID를 부여하면 고유성을 완벽하게 보장할 수는 없지만 실제 사용 상에서 중복될 가능성이 매우 낮기 때문에 많이 사용되고 있다.

UUID의 형식

128비트의 숫자이며, 32자리의 16진수로 표현된다.
총 36개 문자(32개 문자와 4개의 하이픈)로 아래와 같은 형식으로 작성된다.

UUID 레코드 레이아웃
이름	길이 (바이트)	길이 (16진수)	내용
time_low	4	8	시간의 low 32비트를 부여하는 정수
time_mid	2	4	시간의 middle 16비트를 부여하는 정수
time_hi_and_version	2	4	최상위 비트에서 4비트 "version", 그리고 시간의 high 12비트
clock_seq_hi_and_res clock_seq_low	2	4	최상위 비트에서 1-3비트, 그리고 13-15비트 클럭 시퀀스
node	6	12	48비트 노드 id
UUID 예시) 550e8400-e29b-41d4-a716–446655440000

UUID의 종류

UUID는 국제 인터넷 표준화 기구인 ietf에서 정식 표준으로 채택된 표준 프로토콜로 RFC 4122 문서를 기반으로 생성한다.
UUID 버전은 1, 3, 4, 5가 있으며 이중 많이 쓰이는 것은 버전 1과 4이다. 버전 1은 타임스탬프를 기준으로 생성되며, 버전 4는 랜덤으로 생성된다. 버전 3은 MD5, 버전 5는 SHA-1 해시를 이용해 생성하는 방식이다. 참고로 애플은 버전 4 방식을 통해 UUID를 생성하고 있다.

UUID 버전 _ RFC 4122 문서

개인정보보호법 적용 여부

UUID는 정보통신망 이용촉진 및 정보보호 등에 관한 법률 제 22조 2항을 근거로 개인정보보호법의 대상으로 회원가입 시, 개인정보처리방침 또는 고유식별정보처리방침 등의 약관에 그 수집을 명시하고 사용자의 동의를 받아야 한다.

제22조의2(접근권한에 대한 동의)
① 정보통신서비스 제공자는 해당 서비스를 제공하기 위하여 이용자의 이동통신단말장치 내에 저장되어 있는 정보 및 이동통신단말장치에 설치된 기능에 대하여 접근할 수 있는 권한(이하 “접근권한”이라 한다)이 필요한 경우 다음 각 호의 사항을 이용자가 명확하게 인지할 수 있도록 알리고 이용자의 동의를 받아야 한다.

UDID(고유 기기 식별번호, Unique Device Identifier)

애플에서 제조한 기기(iPhone, iPad, iPod 등)에 부여된 고유한 숫자와 문자로 구성된 40자 길이의 변경이 불가능한 고유식별번호이다.

UDID 예시)

db72cb76a00cb81675f1

9907d4ac2b298628d83c

2013년, iOS 5부터 개인정보보호 강화 목적으로 UDID를 수집 및 사용한 앱은 앱스토어 등록 심사를 거부하며 사실상 UDID의 활용을 금지하였다. 즉 이제는 수집이 불가하다.

안드로이드 ID

안드로이드 디바이스가 최초 Boot 될 때 생성되는 64Bit값으로 고유성을 가지나 디바이스가 리셋되면 변경이 가능하다.

IMEI(국제 모바일 단말기 식별번호, Internatinal Mobile Equipment Identity)

GSM, WCDMA 및 iDEN 휴대폰과 일부 위성 전화를 식별하는 고유번호이다. 때문에 Wi-Fi 전용기기에는 IMEI값을 가지고 있지 않다. 제조사가 휴대폰을 출고할 때 부여되며 형식 승인코드 8자리, 모델 일련번호 6자리, 검증용 숫자 1자리 등 총 15자리로 구성된다. IMEI는 장치를 식별하는 데 사용되며, 휴대폰 분실 혹은 도난 시 통화 차단 목적 등으로 활용되고 있다.

개인정보보호법 적용 여부

국내에서는 IMEI를 민감한 개인정보로 분류하여 사용자의 동의 없이 수집 시 불법에 해당한다는 판례가 있으며, 안드로이드Q 버전부터는 IMEI 수집을 지원하지 않고 있다.

“USIM 일련번호도 개인정보에 해당… 동의없이 수집하면 불법”

휴대전화마다 하나씩 부여된 USIM 일련번호(개인식별정보)와 IMEI(국제모바일 단말기 인증번호)도 ...

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IDFA(Apple ID for Advertisers)와 ADID(Google Advertising ID)

광고 표시 및 광고 최적화, 데이터 기반 타겟팅, 성과 분석 등에 활용 가능한 기기별 고유한 키값으로 Apple은 2012년에 IDFA를, Google은 2014년부터 ADID를 지원하기 시작하였다. 이름만 다를 뿐 용도는 동일하다. 광고 식별자를 통해 개인정보를 노출하지 않고도 사용자를 추적하고 식별할 수 있어 광고주는 이를 사용해 맞춤형 광고를 제공할 수 있다.

애플, 사용자 동의에 의한 IDFA 수집 정책

애플은 WWDC 2020에서 iOS 14를 공개하며 이전보다 강화된 사용자 데이터 보호정책의 실행으로 iOS 14.5버전부터 AppTrackingTransparency(ATT)를 강제하였다. 이는 사용자의 명시적인 동의 없이는 IDFA를 수집할 수 없으며, 수집을 위해서는 사용자에게 ATT 팝업을 통해 동의를 획득해야 한다.

사용자 개인정보 보호 및 데이터 사용 - App Store - Apple Developer

App Store는 사용자가 전 세계의 재능 있는 개발자들이 만든 앱을 발견할 수 있는 안전하고 신뢰할 수 있는 공간으로 설계되었습니다.

developer.apple.com

CI(개인식별정보, Connecting Information)와
DI(중복가입확인정보, Duplication Information)

개인정보인 주민번호 수집이 불법이 되면서 주민번호를 수집할 수 있는 통신사 등의 본인확인기관을 통해 본인 인증 후 개인을 식별할 수 있는 연계정보인 CI/DI 정보를 본인인증을 요청한 기업에 전송하게 된다. 해당 정보를 서버에 저장하여 가입 유무를 판단하며 중복 가입을 방지하게 된다.

구분	형식	용도
CI (Connecting Information, 개인식별정보)	88 byte	연계정보, 서비스 연계를 위해 본인확인기관에서 부여하는 개인식별정보 서로 다른 인터넷 서비스 간에도 동일 사용자인지 구분 가능한 정보
DI (Duplication Information, 중복가입확인정보)	64 byte	서비스 별로 각각 관리하는 동일 사용자 구분 수단 한 사람의 명의로 여러 개의 계정을 만들고 악용하는데 막을 수 있는 정보 즉, 한 서비스에 단 하나의 DI만이 존재

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MBTI ; 동료들이 바라보는 나

세균무기 — Fri, 21 May 2021 10:00:01 +0900

MBTI를 하면 매번 ENTJ(대담한 통솔자 유형으로 대표적인 예가 '스티브 잡스'라고 한다.)가 나오곤 했는데 동료가 보내준 링크로 재미삼아 해본 MBTI 결과가 ENTJ는 아니었지만 나도 그렇고 동료들조차 놀라울 정도로 맞다고 하여 오랜만에 블로그에 심폐소생술 삼아 올려본다.

효율성을 중시하는 이상주의 괴짜예요.

단체 활동은 싫어하지만 하게 되면 주도적인 역할 담당이에요.

친해지는데 시간이 걸리고 관계 정리는 칼 같아서 친구가 많지는 않아요. 확실한 내 사람한테만 잘해줘요.

겉으로는 차갑지만 엄청 츤데레예요.

선의의 거짓말보단 진심 어린 팩트 폭행이 더 마음 편해요.

남들 눈치 안 보고 한번 꽂히면 깊게 빠져들어요.

감정에 휘둘리는 건 싫어요.

내 고집을 꺾기 위해선 타당한 이유가 있어야 해요.

원리원칙을 중요시하고 다양한 시야로 일을 해석, 해결하려 노력해요.

기발한 아이디어와 뛰어난 논리력은 내 최고 무기예요.

내성적이라 티는 잘 안 나지만 은근히 관종이에요.

수다 떠는 걸 좋아해요.

의외로 허당끼가 있어 내 주위 사람들과 낯선 사람들 평가가 많이 달라요.

뭔가 상극과 같은 성격이 공존하는 사이코 같지만
동료들이 바라보는 내 모습이 저렇다고 하니...

알면 알수록 어려운 서비스 기획 뽀개기!

세균무기 — Sun, 3 Jan 2021 21:00:44 +0900

2023년, '알면 알수록 어려운 서비스 기획 뽀개기!' 강의안을 업데이트했습니다.
장표가 가면 갈수록 늘어나네요;;;
여하튼 IT서비스 기획을 공부하시는 분들에게 조금이나마 도움이 되기를 바라며 잘못된 부분이 있다면 말씀 부탁드립니다.

알면 알수록 어려운 서비스 기획 뽀개기! 목차

IT서비스 기획자

IT서비스 기획자는 잡부인가?
IT서비스 기획자란?

한국형 IT서비스 기획자
서비스 기획자의 위기
서비스 기획이란?
IT서비스 기획자의 역할

R&R마저 기획해야 하는 기획자
IT서비스 기획자에게 필요한 자질과 역량
익숙함을 경계해야 하는 기획자
무능한 IT서비스 기획자라 할지라도
기획자의 파워는 어디서 나올까?

상위기획

사업계획 또는 전략기획
디자인 씽킹(Design Thinking)
디자인 씽킹 vs. 린스타트업 vs. 애자일
스타트업에서의 상위 기획 과정
비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas) 작성
페르소나(Persona) 찾기
고객 여정 지도(Customer Journey Map) 작성
MVP(Minimum Viable Product)와 PMF(Product Market Fit)

과제 1. 비즈니스 모델 캔버스 및 고객 여정 지도 작성하기

정책

서비스 기획 시 필요한 지식과 정보
왜 역사와 문화, 생태계를 고려해야 하는가?
서비스 정책 작성
법령 및 직업윤리 교육의 필요성

스토리보드(Wireframe)

기획서 작성 시간과 프로젝트 기간과의 상관관계
UI는 연습장에, UX는 프로토타이핑툴에
변동성과 확장성에 대한 고려
독자를 위한 배려
공통 기능(컴포넌트) 가이드 작성
정책과 프로세스, 플로우, 용어에 대한 정의

UI Component

서비스 구현(Design System)
버튼(Button)
버튼 내 텍스트(Label) 처리
버튼(Button)의 종류
버튼 Disable 처리
버튼의 활용
링크(Link)의 종류
인풋 박스(Input Box)
입력값의 유효성 체크
입력값의 형식 유효성
입력 키보드 유형
UX Writing & Microcopy
글자 길이(Length)의 처리
수동 줄바꿈 시 주의사항
최소값과 최대값, 그리고 동적 생성

과제 3. UI 컴포넌트 가이드 작성하기

ETC

UX in Motion
프로그래스 인디케이터(Progress Indicator)의 종류
팝업(Pop-up)의 종류
쿠키 vs. 세션 vs. 캐시

Information Architecture

Sample
모바일 이동경로 처리

과제4. IA 작성하기

회원가입/로그인

회원의 종류, 회원가입 절차
회원인증 시 고려사항, 회원인증 방법
법정대리인의 동의
약관의 종류
개인정보 제 3자 제공 및 취급 위탁의 구분, CI와 DI
로그인 및 비밀번호 찾기 종류
모바일 앱 로그인 시 체크 사항
추가 고려사항
JWT
캡챠(CAPTCHA)의 종류

Case_1
Case_2
Case_3
Example

과제 5. 회원가입 및 로그인 스토리보드 작성하기

배너

웹사이트 배너
모바일 앱 배너
배너 등록 정보

상품

상품 등록 정보
상품정보제공 고시

결제

결제 관련 용어
결제 상태 설명
일반 상품 구매 및 결제 플로우
일반 상품 배송 플로우
온라인 강의 구매 및 결제 플로우
공연 상품 구매 및 결제 플로우

멤버십(포인트)

포인트 정책 예시

쿠폰

쿠폰 발행 및 종류

취소/환불

일반 상품 취소/환불 정책
온라인 강의 취소/환불 정책
공연/세미나/컨퍼런스 취소/환불 정책

과제 6. 구매 및 결제 페이지 스토리보드 작성하기

관리자

어드민 기획시 고려사항
시간과 상태값
고유 ID 생성
서버
Monolithic Vs. MSA
Sample_Admin

과제 7. 어드민 Grid 가이드 작성하기

QA

디지털 접근성
다크패턴(Dark Pattens)과 윤리적 디자인

SEO/SMO/ASO

SEO(Search Engine Optimization)
SMO(Social Media Optimization)

ASO(Appstore Optimization)

글로벌 서비스

글로벌 서비스 기획 시 고려사항
중국의 서비스 기획

그리고 강의 내용과 강의 안, 블로그 글의 내용을 모아
'세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것'이라는 책을 집필하였습니다. :)

세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것 | 세균무기 - 교보문고

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2020년 회고

세균무기 — Sun, 27 Dec 2020 21:00:09 +0900

남들도 다 하는 2020년 회고를 한 블로거로서 그냥 지나치기 그래서 원노트를 켰다 껐다를 수차례 반복했다. 9월 8일 이후로 발행한 글이 없으니 무려 4개월 만에 글을 쓰는 것이라서 그런지 글쓰기가 너무 힘들었다. 글쓰기는 역시나 습관이다!

2020년의 시작은 1월에 좋은 조건으로 한 회사에 스카웃이 되어 기대되는 2020년을 보내는가 싶었는데 코로나19의 발생과 6월 말 갑작스러운 팀 해체 소식과 함께 전원 해고 통보가 되며 꽤나 힘들고 무기력한 2, 3분기를 보냈다. 그렇게 낮아지는 자존감과 무기력함을 극복하기 위해 4분기는 발버둥을 쳤다.

전화위복이라고 결국 웃으면서 2020년을 마무리할 수 있게 되었지만 여러모로 다시는 경험하지 않고 싶은 한 해였다.

직장

2020년 1월, 오프라인 출판 교재 회사의 DT프로젝트를 담당하는 신규사업부서에 스카웃되어 DT프로젝트를 기획하게 됐다. 13개 회사를 다니며 기획한 서비스를 오픈하지 못한 경험은 한 번도 없었는데 오픈을 코 앞에 두고 프로젝트가 접히는 경험을 하게 되며 코로나가 한참이던 6월 말 신규사업부서 전원이 사실상 해고됐다.
기획한 서비스가 오픈도 하지 못하는 경험도, 갑작스런 해고도 처음 경험했는데 생각보단 무덤덤했다.
물론 기분은...

그리고 왜 DT프로젝트가 어려운지 경험하며 아래 글을 작성했다.

디지털 트랜스포메이션 프로젝트가 실패하는 이유

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 기업 경영의 디지털화를 뜻한다. 최신 IT기술을 적극 활용해 회사가 진행하던 기존 사업과 업무 절차를 혁신하고 이를 바탕으로 새로운 고객 가치

germweapon.tistory.com

수십 번의 이력서 제출과 면접(그렇다! 주변의 대다수 사람들이 내가 이직을 쉽게 한다고 생각하지만 사실은 면접만도 두 자리 수로 봤을 정도로 노력하고 고생한다.) 끝에 11월 중순에 한 에듀테크 스타트업에 입사를 했고 여전히 적응과 함께 기획자 부재로 발생했던 수많은 문제와 프로세스를 개선하기 위해 고군분투 중이다.
팀 내 상황이 이제까지 경험한 회사 중에서도 가장 어렵고 힘든 상황인데 어떻게든 효율화 및 안정화, 체계화시키며 사용자에게 가치 있는 서비스를 제공할 수 있도록 노력하고 있다. 정말 험난한 과정이 예상되지만 묵묵히 진심을 다해 한 발짝씩 나아가다 보면 동료들도 진심을 알아주고 협조 및 따라와 줄 것이라 믿어 의심치 않으며 묵묵히 그렇지만 심적으로는 엄청 쫓기며 큰 부담을 가지고 업무를 진행하고 있다.
그리고 내년에는 사내에 몇 명 없는 시니어로서, 서비스 기획에 관심 있는 동료들이 많은 것 같아 조금이나마 동료들의 성장과 발전에 도움을 주기 위해 사내 서비스 기획 스쿨을 오픈할 계획이다.

강의

회사에서 해고되며 코로나19로 인해 구인구직 시장이 꽁꽁 얼어붙었을 것이라는 생각과 한편으로는 마스크를 쓰고 땀을 뻘뻘 흘려가며 면접을 보러 다니고 싶지는 않아 3개월 정도 쉬다 날씨가 선선해지면 구직활동을 시작해야겠다고 생각하고 평소 틈틈이 해오던 서비스 기획 강의와 레슨을 본격적으로 시작했다.
4분기 동안 7명을 강의하고 13명을 1:1 레슨했다. 부족한 강의와 레슨을 들어주신 분들께 다시 한번 감사드린다.

세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기 : DOOIT.SPACE

smartstore.naver.com

강의와 레슨을 진행하며 예약이 수월하지 않아 여러 곳의 스터디룸을 전전했는데 옮겨 다니다 보니 수강생분들도 불편해하고 나도 최적화된 강의 환경에서 진행하지 못해 강의 효율이나 만족도가 떨어져 결국 10월 초에 오피스텔을 임대해 스터디룸을 오픈했다.
내 강의에 최적화된 세팅을 하고 강의를 진행하다 보니 여러모로 강의 효율이나 만족도가 높아진 데다 평일에는 강의실을 빌려주며 큰 돈은 아니지만 추가 수익도 발생하고 있다.

출판

두 군데 출판사와 출판 이야기가 오고 갔는데 모두 진행이 멈췄다. 출판사들은 서비스 기획과 관련된 실무 중심의 서적을 출판하기를 원했는데 나는 서비스 기획 실무가 정답이 없는 데다 도메인에 따라 필요한 지식과 정보가 상이하며 기획이란 것이 응용 학문에 가까워 수많은 기초 학문의 이론을 끌어다 설명해야 하기 때문에 실무 지식 중심의 도서를 쓸 정도의 역량이 안 돼 블로그 내용을 중심으로 책이라는 포맷에 맞게 정렬 및 편집해서 출판을 하고 싶었으나 결국 그 간극을 좁히지 못했다.
그렇다고 오프라인 강의 내용을 책으로 옮기자니 그 수많은 장표와 이미지, 그래프를 책으로 옮겨야 하는데 엄두가 나지 않았다.
그래서 올해는 못 했지만 내년에는 다시금 출판에 도전을 해볼 생각이다.

투자

올해는 유동성이 넘쳐 무엇을 해도 수익률이 좋은 한해였기 때문에 매년 목표수익률인 20%를 훌쩍 상회하는 40% 정도의 투자수익률로 마무리할 수 있을 것 같다.

해외 여행

부모님을 모시고 1회, 여동생과 함께 1회를 포함하여 매년 3회 이상 해외여행을 다녀왔는데 올해는 한 번도 해외를 나가지 못해 무기력하고 우울한 한 해였다.

쇼핑도 잘하지 않고 차도 없어 드라이브도 즐기지 않는 데다 마땅한 취미생활이나 스트레스를 푸는 방법도 없어 쌓인 스트레스를 해외여행으로 풀곤 했는데 코로나19로 인해 한 번도 나가지 못했다. 때문에 아쉬운 마음을 달래며 제주도와 남해, 강원도 등으로 국내여행을 다녀오긴 했는데 딱히 도움이 되진 못했던 것 같다.
내년에는 코로나 백신과 치료제가 풀려 해외여행을 갈 수 있기를 바래본다.

운동, 독서

운동이나 독서 등은 매년 목표치를 정해놓고는 있으나 운동은 숨쉬기 운동밖에 하지 못 했고 독서는 책 한 권 제대로 읽지 못했다.
그나마 체중은 먹는 것에 큰 관심이나 행복감을 느끼지 못하다 보니 자주 끼니를 걸러 평균을 유지할 수 있었고 내 계정으로 산 리디북스 책 2권은 한권도 마무리를 하지 못했으며 친구와 공유하고 있는 리디셀렉트 계정으론 책 한 권 읽지 않았다. 계정비가 아까울 정도다.
반면 넷플릭스와 유튜브 프리미엄은 계정비가 너무 저렴할 정도로 많은 콘텐츠를 소비했다.
내년 코로나 확산이 잡히면 피트니스 클럽을 끊어 운동을 시작하고 매달 2권의 책을 읽는 것을 목표로 하였다.
생각해보면 운동이나 독서와 같이 쉽고 평범한 목표가 중요도나 우선순위가 낮다고 생각해서 인지 달성하기 어려운 것 같다. 아무래도 적절한 보상 또는 페널티 정책을 추가해야 할 것 같다.

개인적인 회고이자 바람, 다짐인데 읽어주셔서 고맙습니다.
남은 2020년 한 해 마무리 잘하시고 내년에는 즐겁고 행복한 일만 가득하시길 빕니다.
올 한 해도 도움 주셨던 많은 분들께 다시 한번 진심으로 감사드립니다. :)

단순함 vs. 트레이드오프 vs. 우선순위

세균무기 — Tue, 8 Sep 2020 21:00:18 +0900

기획자로 일을 하며 프로젝트를 진행하다 보면 단순함(Simplicity)과 트레이드오프(상충; Trade-off), 그리고 우선순위(Prioritization)를 혼동하거나 착각하는 경우가 있다.
트레이드오프를 하며 단순해졌다고 좋아하지 않나, 우선순위를 조정하며 백로그로 상태값이 바뀌었을 뿐인데 트레이드오프가 되었다고 이야기한다.
누군가에겐 상황에 따라서 그 표현이 모두 맞을 수도 있겠지만 기획자에겐 단순함과 트레이드오프, 우선순위는 모두 서로 다른 의사결정이다.

기획자에게 단순함과 트레이드오프, 우선순위 중에서 가장 중요한 의사결정을 뽑으라고 한다면 단연코 단순함이다.

이 의사결정이 프로젝트 진행 과정 상에서도 가장 먼저 고민해야 할 의사결정인 데다 단순함을 추구하면 이후 트레이드오프 및 우선순위라는 의사결정의 빈도가 줄기 때문이다.
기획자에게 단순함은 다수 사용자의 복잡한 니즈나 문제, 페인 포인트를 단순하게 정리하는 것일 수도 있고, 이 정리된 내용을 프로젝트 구성원들에게 전달하기 위한 단순함일 수도 있으며, 사용자에게 제공하려는 서비스의 UI/UX의 단순함일 수도 있고, 의사결정에 있어서의 단순함일 수도 있을 것이다. 어찌 됐든 트레이드오프와 우선순위는 타 부서와 동료들과의 협의에 따른 의사결정일 수도 있지만 이 단순함은 기획자의 몫이기 때문에 더 중요하다.

힉의 법칙; 인지 부하: 의사 결정에 걸리는 시간은 선택지의 개수와 복잡성과 비례해 늘어난다.

트레이드오프는 다른 측면에서 이익을 얻는 대신 다른 하나를 포기하거나 감소해야 하는 절충이나 상충을 하는 의사결정이다. 예컨대, 개발 기간을 늘리면 제품의 완성도는 높아지지만, 개발 기간이 늘어날수록 비용이 증가하기 때문에 시간과 비용 사이에서 최고 또는 최선의 결과를 만들어낼 수 있는 의사 결정을 하는 것이다.

어쩔 수 없이 트레이드오프를 할 수밖에 없는 여러 상황을 맞닥뜨리고 트레이드오프를 결정하곤 하지만, 개인적으로 트레이드오프라는 의사결정을 좋아하진 않는다. 특히 프로젝트 진행 중에 발생하는 트레이드오프라면 이해를 하겠는데 데스크 상에서의 트레이드오프라면 짜증이 나곤 한다.
이런 경우 단순함은 치열한 고민의 결과물이라고 생각하는데 반해 트레이드오프는 동료들 사이에서, 스스로에게도 적당한 타협으로 마무리할 수 있는 정당성을 부여하거나 그런 의사결정을 유도하기 때문이다. 어떻게든 고민하고 노력해서 최고의 결과와 결과물을 만들 생각을 하는 것이 아니라 트레이드오프하자며 적당한 수준의 타협이나 포기를 조장한다.
프로젝트 진행 중에 트레이드오프를 언급하며 몇 번 이런 의사 결정을 하게 되면 짜증도 나고 이후 그 동료가 하는 이야기의 의도를 고민하게 된다. 정말 트레이드오프를 해야 할 사안인지 아니면 핑계인지 말이다. 그러니 트레이드오프를 주장할 때는 주장이나 의견을 신중하고 자세하게 이야기해줘야 한다.

우선순위는 정해진 일들 중 그 작업의 순서를 정하는 것이다. 때문에 업무가 단순해지면 단순해질수록 우선순위라는 의사결정은 줄어들게 되고 우선순위를 결정하며 업무가 트레이드오프 될 수도 있다. 때문에 이 의사결정들은 모두 다른 의사결정이지만 따로 떼어서 생각할 수도 없다.

단순함 > 우선순위 > 트레이드오프

기획자는 단순함을 추구하며 기획을 하고 리소스를 고려하며 업무의 우선순위를 정하되 부서나 담당자 또는 업무 간에 충돌이 발생할 시 트레이드오프를 하며 프로젝트를 진행해야 한다.

때문에 우선 의사결정의 우선순위를 굳이 따지자면, '단순함 > 우선순위 > 트레이드오프'라고 할 수 있다.

P.S.: 오늘 하루도 수많은 의사결정을 했을 기획자들이 최선의 결정을 했기를 빈다.

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[QA] 기획자가 챙겨야 할 웹 접근성 가이드

세균무기 — Fri, 4 Sep 2020 20:00:31 +0900

최근 기획자들을 자주 만나고 있는데 갈수록 웹 접근성에 대한 규제는 늘고 그 필요성에 대한 요구도 늘고 있는데 반해 워낙 Mobile First를 추구하다 보니 웹 접근성에 대한 관심이나 이해는 부족하거나 갈수록 낮아지고 있는 것 같다. 그리고 허구한 날 UI/UX 타령이다. 누구를 위한 UI/UX인가?
그래서 웹 접근성은 무엇이고, 기획이나 QA 시에 웹 접근성을 준수하기 위해 무엇을 고려하고 검토해야 하는지에 대해서 정리해봤다.

웹 접근성(Web Accessibility)은 장애인이나 고령자분들이 웹 사이트에서 제공하는 정보를 비장애인과 동등하게 접근하고 이용할 수 있도록 보장하는 것으로 웹 접근성 준수는 법적 의무사항입니다.

[ 관련 법규 ]
장애인 차별 금지 및 권리 구제 등에 관한 법률 [시행일 2008년 4월 11일]

제20조(정보접근에서의 차별금지)
① 개인·법인·공공기관(이하 이 조에서 "개인 등"이라 한다)은 장애인이 전자정보와 비전자정보를 이용하고 그에 접근함에 있어서 장애를 이유로 제4조제1항제1호 및 제2호에서 금지한 차별행위를 하여서는 아니 된다.

제38조(진정)
이 법에서 금지하는 차별행위로 인하여 피해를 입은 사람(이하 "피해자"라 한다) 또는 그 사실을 알고 있는 사람이나 단체는 국가인권위원회(이하 "위원회"라 한다)에 그 내용을 진정할 수 있다.

제50조(과태료)
① 제44조에 따라 확정된 시정명령을 정당한 사유 없이 이행하지 아니한 자는 3천만 원 이하의 과태료에 처한다.

이 글은 미 정부 공식 웹 접근성 가이드인 '18F Accessibility Guide'와 국내에서 가장 웹 접근성에 신경 쓰는 네이버의 '웹 접근성 가이드'를 참고하여 작성하였다.

키보드 액세스

웹사이트에서 키보드 액세스는 접근성을 위한 핵심입니다.
마우스 사용이 어려운 사용자를 위해 웹사이트에서 마우스로 액세스 할 수 있는 모든 인터랙션 및 정보에 키보드만으로도 액세스(컨트롤) 할 수 있게 지원해야 합니다.

테스트

Tab 이동 및 입력, 스페이스 바를 사용하여 페이지를 탐색하고 인터랙션 할 수 있는지 확인합니다.
- 롤 오버(이미지, 버튼 등에 마우스 오버 시 작동되는 전환 효과) 및 호버 액션도 실행이 가능한지 확인합니다.
- 사용자가 어떤 요소와 인터랙션을 할 수 없거나 정보를 얻을 수 없다면 이는 실패입니다.

페이지 내 Tab 이동 순서가 논리적이고 페이지 요소의 시각적 순서(좌에서 우, 위에서 아래로)를 따르는지 확인합니다.
- Tab 이동 순서가 논리적이지 못하고 혼란스러우면 이는 실패입니다.

페이지 내 Tab 키로 이동할 때 초점이 항상 보이는지 확인합니다.
- 페이지를 Tab할 때 숨겨진 링크나 다른 요소에 초점을 잃으면 실패입니다.

페이지를 Tab하여 [주소표시줄]로 돌아갈 수 있는지 확인합니다.
- [주소표시줄]로 돌아가기 위해 마우스가 필요하다면 이는 실패입니다.

키보드 사용자가 다이얼로그 팝업, 라이트 박스 모달 팝업 등 팝업을 쉽게 사용하고 닫을 수 있어야 합니다.
- 키보드 이동으로 팝업을 인지하고 활성화할 수 있어야 합니다. 팝업이 활성화되면 키보드 포커스가 팝업의 첫 번째 실행 가능한 요소로 즉시 이동해야 합니다.
- 키보드 사용은 팝업이 해제될 때까지 팝업 내 이동으로 제한되어야 합니다. 사용자가 팝업의 마지막 요소를 지나 키보드 포커스를 이동하면 팝업의 시작 부분으로 이동하며 팝업 내 이동을 반복해야 합니다.

- 키보드 사용자는 팝업의 모든 컨트롤, 특히 팝업을 닫는 컨트롤(예를 들어 X 버튼)에 액세스 할 수 있어야 합니다. 또한 Esc 키를 사용하여 팝업을 닫을 수 있어야 합니다.

의도적으로 인터랙션을 숨긴 콘텐츠가 드러나는 경우
- Tab 이동 시 건너뛰는지 확인해야 합니다.
- 건너뛰지 않는 경우, 이를 위해 별도의 프로그래밍 처리를 해야 합니다.

화면에 보이지 않는 정보를 제공하는 타이틀 속성이 있는지 확인합니다.

마우스를 사용하는 사람이 사용할 수 없는 요소에 포커스가 이동하지 않는지 확인합니다.

구글과 다음에서 마우스를 사용하지 않고 키보드만으로 인터랙션을 해보시면 위 내용이 충분히 이해가 가실 겁니다. 그럼 구글은 얼마나 웹접근성에 신경을 썼는지, 그리고 다음은 얼마나 소홀한 지 알 수 있습니다. :(

텍스트

고령자와 약시자를 위해 서비스 내에서 텍스트 사이즈 변경을 지원하거나 브라우저에서 글꼴 크기 변경 시 깨지지 않고 인식할 수 있도록 지원해야 합니다.

테스트

브라우저 설정에서 글꼴 크기를 변경합니다.

- 고정 텍스트 및 가변 텍스트가 적절히 사용되었는지 확인합니다.

- 가변 텍스트의 경우, 글꼴 크기의 변경에 따라 인식할 수 있는지 확인하고 인식할 수 없는 정보가 있다면 실패한 것입니다.

그렇게 웹접근성에 신경을 많이 쓴 구글이지만 글꼴 크기 변경 시 카드 내 스크롤 처리가 되어있지 않아 일부 콘텐츠를 확인할 수 없다. 그래도 대부분 고정 폰트를 사용해 글꼴 크기 변경을 지원하지 않는 대다수 국내 사이트보다는 상황이 나은 편이다.

이미지

페이지에서 이미지를 사용할 때 해당 콘텐츠에 대한 대체 방법을 제공해야 합니다. 이것은 Alt 속성 또는 Title 속성, Aria-label 속성 등의 방법으로 제공할 수 있습니다.

이미지는 Img 태그를 사용하고 Alt 속성(대체 텍스트)을 지원합니다.
시각을 통해 화면 이미지 정보를 인식하기 어려운 전맹 사용자들이 스크린 리더(시각장애인이 컴퓨터를 사용할 때 화면에 나타나는 정보들을 음성으로 출력해주는 화면낭독 프로그램)를 통해 이 Alt 속성을 음성으로 듣게 됨에 따라 이미지 콘텐츠 정보를 인식할 수 있게 됩니다.
이미지에 텍스트가 있는 경우에도 이미지의 모든 텍스트가 대체 콘텐츠로 제공되어야 합니다.
이를 위해서 Front 개발 시 기획자가 정의한 Alt 속성 값을 개발자가 꼼꼼하게 입력하고 백오피스에 이미지 등록 시 Alt 속성 값을 입력할 수 있도록 입력 박스를 추가해야 합니다.

<img src="image.png" alt="대체 텍스트 입력">

단, 기능과 관련되지 않은 디자인적 요소로서의 이미지에는 Alt 속성을 넣지 않아 스크린 리더에서 읽히지 않게 해야 합니다.

QR코드나 바코드와 같은 이미지 정보는 Alt 속성에 QR코드의 연결 정보 또는 바코드의 정보를 제공해야 합니다.

<img src="qrcode.png" alt="QR코드 세균무기에게 바로가기 https://germweapon.tistory.com/">

이미지 버튼의 경우에는 해당 버튼의 기능을 명확히 이해할 수 있도록 대체 텍스트를 제공해야 합니다.

<input type="image" src="next.gif" alt="다음 메뉴">

테스트

개발자 도구를 사용하여 이미지를 선택합니다.

다음 사항에 대해 검사합니다.
- 이미지에 대한 설명이 제공되어야 합니다.
- 컨트롤, 상태 표시 또는 기타 프로그래밍 요소에 사용되는 반복된 이미지에는 통일된 Alt 텍스트가 있어야 합니다.
- 이미지가 단순히 디자인적인 요소인 경우에는 Alt 속성이 비어있어야 합니다.

<img src="/images/sign.jpg" alt="Warning do not read this sign">

색상

색맹 및 색약자를 위해 전경색(텍스트)과 배경색의 비율인 색상 대비 및 색상 의존성을 고려해야 합니다.
색상 대비(Color Contrast)는 전경색과 배경색의 비율을 의미합니다. 텍스트는 배경과의 대비가 4.5:1 이상이어야 합니다.
색상 의존성은 색상에만 의존해 특정 정보를 전달할 때 색상을 인지하지 못해 발생하는 문제입니다. 예를 들어, 텍스트 중간에 링크가 연결된 텍스트가 있는데 이를 색상으로만 구분했을 때 색상을 인지하지 못하는 사용자는 이것이 링크인지 아닌지 구분할 수 없습니다. 때문에 링크는 색상 이외에 밑줄, 기호 등의 다른 방법으로도 구분이 되어야 합니다.

테스트

● 색상 대비

개발자 도구를 통해 색상 대비값을 확인하여 4.5 이상인지 확인합니다.

이 테스트는 텍스트 이미지에서도 수행을 해야 합니다. 다만, 로고 및 비활성화된 양식 필드, 비활성화된 버튼은 이 테스트를 할 필요가 없습니다.

● 색상 의존성

정보를 전달하기 위해 색상을 사용하는 요소를 식별합니다.

정보가 색상 이외의 밑줄, 기호 등의 다른 방법으로도 구분이 가능한지 확인합니다.

링크가 일반 텍스트로 둘러싸여 색상으로만 구별되는 경우 링크 대비 주변 텍스트와는 3:1, 주변 색상과는 4.5:1 이상인지 확인합니다.

개발자 도구에서 Inspector를 통해 페이지의 요소를 찍어보면 다음과 같이 접근성(Accessibility) 처리가 제대로 되어 있는지 확인이 가능하며, 접근성 항목에서 명도 대비(Contrast Ratio)의 확인이 가능합니다. 5.14면 4.5 이상이기 때문에 접근성 가이드를 잘 준수하고 있습니다.

깜박임

깜박임은 발작이나 멀미 등을 유발하기 때문에 좋지 않은 UI입니다. 그럼에도 불구하고 깜박임 요소가 꼭 필요한 경우에는 다음의 요소를 고려해야 합니다.

테스트

깜박임이 포함된 요소를 찾습니다.

깜박임의 빈도를 확인할 수 있는 경우 그 빈도를 확인합니다.

깜박임 속도가 3Hz(초당 3회) 미만이거나 스크롤 지연이 >=400으로 설정되어 있는지 확인합니다.

페이지 제목

페이지 제목은 사용자가 사이트를 탐색하는데 매우 중요한 정보입니다. 대부분의 사용자는 한 번에 여러 탭을 엽니다. 때문에 페이지마다 고유한 제목을 가지고 있어야 페이지를 이해하고 페이지 사이를 이동하는데 도움이 됩니다.

테스트

페이지 탭에 표시된 제목이 고유하고 페이지를 정확하게 설명하는지 확인합니다.
- 제목은 웹사이트와 사이트에서 표시하는 특정 페이지를 설명해야 합니다.

<title>Page title - Site name</title>

예를 들어 이 페이지의 제목은 '기획자가 챙겨야 할 웹 접근성 가이드 - 세균무기'입니다. 앞은 페이지의 이름이고, 뒤는 사이트의 이름을 표시합니다.

헤딩(Headings)

헤딩은 페이지를 레이아웃 할 때, 콘텐츠의 섹션을 정의하기 위한 방법으로 소개하고자 하는 섹션의 주제를 간략하게 설명합니다. 헤딩 요소는 페이지의 구조를 이해하고 빠르게 페이지를 탐색할 수 있도록 도와줍니다.

헤딩 요소를 사용할 때, <h1> 요소는 일반적으로 홈페이지에서는 사이트의 제목으로, 다른 페이지에서는 페이지의 제목에 사용하며 가급적 페이지당 1회만 사용하는 것이 바람직합니다. 일부 접근성 툴에서 한 페이지에 <h1>을 여러 번 사용한 경우 올바르게 인식하지 못하는 경우가 있습니다.
하위 섹션의 경우, 문서 개요 순서에는 <h2>에서 <h6>까지를 사용합니다. 헤딩을 생략하지 마시고 문서 개요 순서(낮은 수에서 높은 수로)를 지켜줘야 합니다.

텍스트 기반 로고의 경우에는 <em> 요소를 사용합니다.
로고가 이미지이고 해당 페이지의 메인 헤딩으로 사용한다면, <h1> 요소를 추가하고 sr-only 규칙을 사용하여 시각적으로 보이지는 않지만 스크린 리더 사용자는 액세스 할 수 있도록 지원합니다.

테스트

시각적 제목 요소를 식별합니다.

모든 시각적 헤딩 요소에 <h> 태그를 사용했는지 확인합니다.

모든 상위 헤딩 요소의 헤딩 숫자가 하위 헤딩의 헤딩 숫자보다 높은지 확인합니다.

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   </p>
  <h4>Sub Category 1</h4>
  <p>
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   </p>
  <h4>Sub Category 2</h4>
  <p>
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  </p>
</div>

숨겨진 콘텐츠

숨겨진 콘텐츠는 접근성을 위해 매우 유용합니다. 시각적으로 숨기면서 스크린 리더 사용자에게만 표시하거나 반대로 스크린 리더 사용자에게는 숨기면서 시각적으로 표시할 수 있습니다.

● Aria Hidden

aria-hidden은 아래와 같은 기능들과 함께 사용해야 합니다. 스크린 리더에서 무언가를 숨기기를 원한다면, aria-hidden='true'를 사용합니다.
- Collapsing Menu
- 반복적인 정보
- Off screen content

● CSS

CSS를 사용하여 콘텐츠를 숨기고 스크린 리더에서만 인식할 수 있게 허용할 수 있습니다.

.sr-only {
  border: 0;
  clip: rect(0 0 0 0);
  height: 1px;
  margin: -1px;
  overflow: hidden;
  padding: 0;
  position: absolute;
  width: 1px;
}

이를 사용하여 다음을 수행할 수 있습니다.
- Form 요소에 추가적인 세부 정보 제공

- 숨겨진 라벨의 제공
- 상세한 에러 정보 제공
- 페이지 요소에 Context 제공
- 탐색을 위한 추가적인 안내 제공

또한 시각적으로도 숨기면서 동시에 스크린 리더에서도 숨길 수 있습니다.

{
  display: none;
}

멀티미디어

오디오와 비디오 등의 멀티미디어를 사용할 때 모든 사용자들이 해당 콘텐츠를 이용할 수 있는 수단을 제공해야 합니다.

● 캡션

오디오가 있는 비디오에는 동기화된 캡션이 필요합니다. 비디오에서 말한 모든 내용은 캡션에 포함되어야 하며 캡션에 작성된 모든 내용은 비디오에서 말해야 합니다. 여기에는 이름 및 소리, 설명이 포함됩니다.

● 오디오 디스크립션

오디오 설명은 시각적으로 표시되는 모든 정보가 오디오를 통해 전달되어야 합니다. 비디오를 위한 스크립트는 내레이터가 모든 시각 정보를 설명하는 방식으로 작성할 수 있습니다.

● 키보드 액세스

모든 비디오 컨트롤 요소를 키보드를 통해 액세스 할 수 있어야 합니다.

타임아웃

타임아웃을 사용하는 경우 최소 20초 이상을 사용자에게 제공해야 합니다.

테스트

페이지에서 타임아웃 요소를 식별합니다.

타임아웃을 확인하고 더 많은 시간을 추가적으로 요청할 수 없거나 20초 미만이면 실패입니다.

표(Table)

표를 사용하여 데이터를 표시하는 경우, 헤더 셀과 데이터 셀을 프로그래밍 방식으로 연결하여 스크린 리더를 위한 테이블 내비게이션을 만들 수 있습니다.

테이블에는 한 행의 헤더와 한 열의 헤더로 두 가지의 헤더를 가지고 있을 수 있습니다. 한 행과 열에 두 가지 이상의 헤더를 가지고 있는 복잡한 테이블도 있을 수 있습니다. 각 테이블의 헤더 셀은 <th scope='col'> 또는 <th scope='row'>를 가지고 있어야 합니다.
두 레벨 이상의 헤더를 가지고 있는 복잡한 테이블의 경우에는 각 헤더는 유니크한 id를 가지고 있어야 하며 각 데이터 셀은 관련된 헤더 셀의 id 속성을 가지고 있어야 합니다.

테이블에 연결된 텍스트가 있는 경우, 텍스트가 프로그래밍 방식으로 테이블에 연결되어 있는지 확인합니다. 이를 위해 <caption> 속성을 사용합니다. 이 속성은 <table> 속성 아래에 첫 번째 속성으로 사용되어야 합니다. 캡션은 필수는 아니지만 페이지를 탐색하려는 스크린 리더 사용자에게는 매우 유용할 수 있습니다. 캡션 속성은 데이터에 Context를 제공하므로 데이터 테이블에서 권장하고 있습니다.

테스트

데이터 테이블을 식별합니다. (레이아웃 테이블은 제외)

테이블의 소스 코드를 봅니다.

테이블 헤더를 식별합니다.

Name	Height	Age
Walter	6'4	34
Steve	5'4	30

<table>
  <caption>User's Height and Weight</caption>
  <tr>
    <th scope='col'>
      Name
    </th>
    <th scope='col'>
      Height
    </th>
    <th scope='col'>
      Age
    </th>
  </tr>
  <tr>
    <th scope='row'>
      Walter
    </th>
    <td>6'4</td>
    <td>34</td>
  </tr>
  <tr>
    <th scope='row'>
      Steve
    </th>
    <td>5'4</td>
    <td>30</td>
  </tr>
</table>

Name	Height		Age
Name	Feet	Inches	Age
Walter	6	4	34
Steve	5	4	30

<table>
  <caption>User's Height and Weight</caption>
  <tr>
    <th rowspan='2' id='name'>
      Name
    </th>
    <th colspan='2' id='height'>
      Height
    </th>
    <th rowspan='2' id='age'>
      Age
    </th>
  </tr>
  <tr>
    <th id='feet' headers='height'>
      Feet
    </th>
    <th id='inches' headers='height'>
      Inches
    </th>
  </tr>
  <tr>
    <th headers='name' id='walter'>
      Walter
    </th>
    <td headers='height feet walter'>6</td>
    <td headers='height inches walter'>4</td>
    <td headers='age walter'>34</td>
  </tr>
  <tr>
    <th headers='name' id='steve'>
      Steve
    </th>
    <td headers='height feet steve'>5</td>
    <td headers='height inches steve'>4</td>
    <td headers='age steve'>30</td>
  </tr>
</table>

직군별 체크리스트

웹 접근성과 관련해서 기획자가 이리도 체크할 것이 많은데...

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데이터의 역설 ; 타이밍과 PO의 등장

세균무기 — Fri, 28 Aug 2020 21:00:27 +0900

경쟁사가 대대적인 할인을 시작하니 판매율이 떨어지며 매출이 급감을 한다.
경쟁사가 판매율과 함께 매출이 늘었다는 소식이 이런저런 경로를 통해서 들려온다.
어떻게 해야 할까?

그런데 우리 회사는 최근 대표나 경영진 중심의 의사결정이나 경영(워터폴)보다는 데이터 중심의 수평적이고 투명한 의사결정 및 경영(애자일)을 강조하며 성장해 주변 기업들로부터 부러움을 받는 기업이다.
때문에 경쟁사의 할인 정책에 어떠한 대응을 할지 수많은 가설을 세우고 A/B 테스트를 진행하기 위해 준비를 한다.

2,000원을 할인할지, 10%를 할인할지, 쿠폰을 지급할지, 포인트를 지급할지, 할인 기간 및 쿠폰의 사용기간은 어떻게 할지, 전체 상품에 할인을 할지, 몇몇 카테고리 중심으로 할인을 할지, 테스트 표본은 어떻게 할지, 어느 지면에 어떤 배너 시안으로 노출할지 등 여러 관련 부서와 담당자들의 의견을 반영하여 수많은 가설을 실험하고 이제 최적의 할인 방법을 찾아 모든 상품에 적용하려고 이벤트 페이지 및 배너 등을 제작하고 있는데 아뿔싸! 경쟁사가 기존의 할인 정책을 중단하고 새로운 마일리지 정책을 공개한다는 소식이 들려온다.

데이터가 만능처럼 받들 여지는 시대, 데이터를 기준으로 수평적인 의사결정을 하면 해당 책임자는 심리적인 안정을 확보할 수 있고, 설득이 용이하며, 일부 책임을 회피할 수 있기 때문에 데이터를 통한 의사결정을 선호할 수 있다.
하지만 빠르게 변화하고 하루에도 수많은 이슈가 쏟아지는 현대 사회에서 모든 것을 데이터 기준으로 결정하는 순간 시간은 늦어지고 비용은 많이 들 수밖에 없다. 그렇게 비즈니스에서 중요하다고 강조하는 타이밍을 놓치게 된다.

때문에 지나치게 데이터에 의존하거나 중시하는 기업 문화로는 빠르고 빈번하게 변화하는 비즈니스 전장에서 효율적인 전투가 불가능하다. 게다가 요즘 같이 전대미문의 시기에 데이터에 의존해서는 빠른 대응을 할 수가 없다.
그래서 나는 데이터는 빠른 의사 결정 후 벌어진 전투에서 그 효율을 판단하고 사후 보정이나 개선하는 기준이나 근거로 사용하는 것이 바람직하다고 생각하는 편이다. 물론 충분한 인력과 시간, 비용이 있어 일일이 실험을 통해 검증할 수 있다면 굳이 이를 막거나 반대할 생각은 추호도 없다. 그러나 내가 십여 개가 넘는 기업을 다녀봤지만 그렇게 자원에 여유가 있거나 넘쳐나는 기업을 본 적이 없다. 대다수 프로젝트는 인력은 없고 시간은 짧으며 예산은 부족하기 때문이다.

수평적인 문화를 강조하는 스타트업에서 프로덕트 매니저 역할을 하는 기획자들은 워터폴 문화에서 막강한 책임과 권한을 가진 서비스 기획자에 비해 책임과 권한은 줄고 협의와 데이터 중심의 의사 결정을 통해 업무를 진행하다 보니 매니징 및 의사결정을 위해 갈수록 데이터에 의존하는 경향이 강해지고 있는 것 같다. 이런 환경과 문화가 시장의 검증이 필요한 단순하고 기능이 적은 초기 제품을 만드는 데는 크게 도움이 될 수도 있겠지만 거대해지고 복잡해진 제품에서는 경쟁력과 대응력을 높이기에는 어려울 수 있다.
게다가 조직은 커지고 부서 및 구성원은 늘었으며 업무 외 프로세스는 갈수록 복잡해지고 있는 데다 이로 인해 수많은 잡일들도 같이 늘어났으며 부서 간의 이해관계 때문에 공통의 합의를 빠르게 도출하지 못하는 상황에서는 속도가 계속 느려지며 경쟁력을 잃을 수밖에 없다. 그래서 빠른 의사 결정 및 목표 설정을 위해 성장한 스타트업들을 중심으로 의사결정의 책임과 권한을 부여한 Mini CEO라는 Product Owner가 등장하고 있는 것이다.

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퇴직 예행연습

세균무기 — Tue, 25 Aug 2020 21:00:50 +0900

최근 회사의 디지털 트랜스포메이션 프로젝트가 폭파되며 (사실상 해고라고 말하고) 권고사직됐다.

십여 개가 넘는 회사를 다니며 자의에 의한 퇴사만 해봤지 이렇게 권고사직을 당해본 경험도, 프로젝트 진행 중에 서비스 오픈도 해보지 못하고 팀이 폭파된 경험도 모두 처음이라서 화도 나고 당황도 했지만 그나마 평소 이런저런 활동들을 하고 있었고 온갖 산전수전 공수전을 겪어온 탓에 다른 동료들에 비해 그나마 담담하고 침착하게 현실을 받아들였다. 다른 동료들은... 생략하는 게 낫겠다. :(

디지털 트랜스포메이션 프로젝트가 실패하는 이유

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 기업 경영의 디지털화를 뜻한다. 최신 IT기술을 적극 활용해 회사가 진행하던 기존 사업과 업무 절차를 혁신하고 이를 바탕으로 새로운 고객 가치�

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코로나 바이러스로 인해 수많은 사람들이 직장을 잃고 힘들고 어려운 시기를 보내고 있다는 뉴스를 보고 들을 때마다 (부끄럽고 미안하게도) 남 이야기인 줄로만 생각하고 마스크 쓰고 출퇴근하는 불편한 일상에 짜증을 내고 있었는데 하루아침에 덜컥 직장을 잃고 나니 뉴스의 이야기가 나의 이야기가 되어 버린 것이다.

볼을 꼬집어 봤는데 아주 많이 아팠다!!!

그렇게 퇴사를 하면서 코로나 바이러스로 인해 구인구직 시장이 꽁꽁 얼어붙었을 것이라는 생각과 한편으로는 코로나 바이러스로 외출을 자제해야 하는 데다 마스크를 쓰고 땀을 뻘뻘 흘려가며 면접을 보러 다니고 싶진 않아 3개월 동안은 구직 활동을 하지 않겠다고 계획했다.
물론 기획자로 일하면서 몸에 베인 '어떻게든 리스크를 만들지 않고 어쩔 수 없이 발생하는 리스크라면 이를 헷지해야 한다.'는 본능 탓에 내 시간과 노력을 들이는 대신 서치펌을 통해 조건에 맞는 회사를 찾아달라는 부탁을 해놓았다. 그런데 역시나 나이와 경력, 조건 탓에 적절한 회사를 찾는 데 애를 먹고 있는 듯싶다.
혹시 16년 차 시니어 기획자를 채용할 의사가 있는 회사가 있다면, 소개 또는 채용을 제안해주세요. 열정 있는 동료들과 함께 재미있게 일하며 가치 있는 서비스를 만들 수 있는 가슴 뛰게 하는 회사가 있다면 조건을 낮춰서도 입사할 수 있습니다.

그리고 우두커니 놀고 있을 성격이 아니기 때문에 평소 해보고 싶었지만 이런저런 핑계로 하지 못했던 몇 가지 도전 혹은 실험을 시도하고 있다. 언제든지 직장을 잃을 수 있다는 불안감과 두려움, 공포가 직장 생활을 힘들고 어렵게 만들기 때문에 이런 심리적인 불안감과 두려움으로부터 해방되어 직장 생활을 보다 즐겁고 행복하게 할 수 있도록 일정 고정 수익, 즉 파이프라인을 만드는 실험이다. 고용 불안정은 시대적인 트렌드이고 때문에 찍어낸 듯한 부업 관련 강의들이 넘쳐나는 시대에 어쩌면 의식적으로 등 떠밀린 선택일 수도 있을 것 같다.

그래서 10년 이상 운영해오던 블로그의 수익화를 시도하고 있고, 후배들과 함께 스마트 스토어를 오픈했으며, 코로나 바이러스로 인해 폭락한 주식을 매수하며 틈틈이 해오던 주식을 본격적으로 공부하기 시작했고, 살짝 발만 담갔던 소규모 그룹 강의와 1:1 멘토링을 다시 시작했으며, 초기 스타트업에 자문을 해드리고 있고, 서비스 기획과 관련된 출판을 준비하고 있다. 몇 가지 더 있지만 가시적인 성과가 눈에 보이지 않아 생략했다.
실업급여를 수령하며 계획한 실험들이 잘 진행된다면 취업을 하더라도 직장생활에 목을 메지 않아도 돼 그만큼 스트레스를 줄이며 행복한 직장 생활이 가능할 것이라는 희망 회로를 돌리며 나의 실험은 시작됐다. 그래서 초기 세팅하는 과정이기 때문에 소득은 제로에 가깝지만 어째 출근했을 때보다 더 바쁜 하루를 보내고 있다.

현실적으로 혼자서 할 수 없는, 여러 도움이 필요한 일들이기 때문에 조금이나마 도움을 주셨으면 하는 마음에 현재 진행 중인 실험들의 내용과 진행 상황을 다음과 같이 공개해본다.

많은 응원과 도움 부탁드립니다.

실업급여 수령

16년 직장생활 동안 실업급여를 받아본 경험이 없기 때문에 스마트 스토어 오픈으로 개인사업자를 내더라도 당장의 수익이 없다면 당연히 실업급여 수령이 가능할 것이라고 생각했다. 그리고 '실업급여를 수령하면 소고기 사 먹어야지!'라는 즐거운 마음으로 고용센터를 방문했는데 개인사업자이기 때문에 실업급여를 수령할 수 없다는 청천벽력 같은 이야기를 듣고 식은땀이 다 났다.
'사업자를 낸 지 며칠 되지도 않아 잉크도 마르지 않은 데다 매출도 없는데요?'라고 재차 물었지만 돌아오는 답변은 '폐업하고 오시면 됩니다.'였다.
매달 약 200만 원씩 800만 원을 수령할 수 있었는데 800만 원이 순식간에 사라져 버린 것이다.
그렇게 계획표가 수정됐다. 이건 악몽이야~ 악몽!!!

블로그 수익화

10년 이상 운영해오던 이 블로그에 수익 최적화 작업을 진행하고 있다.
구글 애드센스 및 애널리틱스 학습을 위해 우측 사이드 영역 맨 상단과 본문 글 하단 추천글 리스트 두 곳에 광고를 노출하고 있었고 이를 통해 매달 10~20불 정도의 수익이 발생하여 반년 정도에 한 번씩 애드센스 수익이 입금되고 있었는데 수익형 블로그의 경우 일평균 500~1,000명 정도의 방문자가 방문하면 최적화만 잘해도 한 달에 100불 정도의 수익이 발생한다는 이야기를 듣고 목표를 월 100불로 정하고 본문과 사이드 바 하단에 배너 지면을 추가하고 배너 필터링을 통해 방문자에게 적합한 비교적 단가 높은 광고 위주로 게시하며 수익 최적화를 진행하고 있다.

그런데 내가 간과한 것이 IT블로그를 방문하는 방문자들, 특히나 내 블로그의 경우에는 IT종사자들이 대다수다 보니 광고를 절대 클릭하지 않는다는 것이다. 테크 제품 리뷰 블로그가 아닌 이상 나 같은 IT블로그는 방문자가 의도적으로 클릭해주지 않는 이상 클릭이 발생하지 않는다. :(

스마트 스토어 운영

직장을 다니고 있는 2명의 후배와 함께 하다 보니 빠르게 좋은 결과를 기대하기는 어려울 듯싶다.
둘 다 주니어다 보니 한참 열심히 회사 일을 해야 할 때이고 퇴근 이후에는 피곤할 테니 빠른 대응이나 많은 시간을 투자하지 못하고 있어 내 기대와 속도감을 못 맞춰 항상 아쉬움이 남지만 수많은 관련 강의가 찍어내듯 쏟아져 경쟁이 치열해진 데다 아무런 자본금 투입 없이 하고 있기 때문에 그냥 학습 차원 및 장기적인 시각으로 바라보고 묵묵히 운영해나가고 있다.
상품은 드문드문 팔리고 있지만 이런저런 수수료를 제하고 시간 투입 및 기회비용 등을 생각하면 완전히 마이너스인 상황이다. 학습 차원이나 장기적인 시각으로 바라보지 않았다면 실업급여 수령을 위해 폐업을 선택했을 텐데... 오늘도 '멀리 보자!'를 되뇌고 있다.

주식 투자

큰돈을 번 적도 없지만 운이 좋아 손해를 본 경험도 없다 보니 지하철 출근길이나 점심때 소액으로 짬짬이 해왔는데 코로나 바이러스로 인해 주가가 폭락하자 목돈을 투자했고 목돈을 투자하다 보니 이젠 남는 시간에 주식을 공부하고 있다. 그래도 도박을 하지 않는 성격 탓에 배당주와 ETF에 50%, 성장주와 가치주에 50%를 적절히 배분하며 안정적인 포트폴리오로 투자를 하고 있다. 물론 그래서 큰돈도 벌지 못하고 있지만.

소규모 그룹 강의 및 1:1 레슨 진행

작년에 패스트캠퍼스를 통해 한 차례 강의를 진행했는데 강의장이 다수의 수강생을 상대로 일방적인 전달식 강의에 적합한 환경이어서 강의의 효과나 질이 만족스럽지 못했다. 때문에 소규모로 둘러앉아 토론 형식으로 강의를 진행하고 싶다는 생각을 항상 가지고 있었는데 이번 기회에 생각했던 방식으로 진행하기 위해 직접 강의를 준비했다. 그런데 최근 코로나 바이러스가 재 확산되면서 사회적 거리두기 2단계가 시행되어 진행 자체를 해야 할지 말아야 할지 고민 중이다. 물론 1:1 레슨은 꾸준히 진행 중이다.
어쨌든 16년 동안 국내외의 십여 개가 넘는 회사를 거치며 쌓은 경험과 노하우, 블로그를 통해 공개했던 내용들, 그리고 기존에 강의를 위해 작성했던 강의안 등을 잘 정리해서 기획자가 되고 싶은 학생이나 주니어 기획자들에게 공유하려고 한다. 주변에서 강의 좀 해줬으면 좋겠다는 이야기를 자주 들었는데 이런 위기를 기회 삼아 진행하게 됐다. 때론 위기가 좋은 동력원이 되기도 한다.

세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기 : DOOIT.SPACE

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서비스 기획 1:1 원포인트 레슨 - 1회 4시간 진행 : DOOIT.SPACE

1:1 원포인트 레슨은 IT서비스 기획과 관련하여 1:1로 필요한 강의 또는 컨설팅을 해드립니다.

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스타트업 자문

채용글로 밝힌 적이 있지만 P2P 배송 플랫폼을 개발하고 있는 한 스타트업에 자문을 해드리고 있다. 대표님이 부산에 거주하시면서 한 회사의 대표로도 재직 중이시기 때문에 이주에 한 차례씩 서울에 방문하실 때마다 2~3시간씩 자문을 해드리고 있는데 입바른 소리만 하고 있지 실질적인 도움은 못 되드리고 있다.

출판

10년 동안 주로 서비스 기획과 관련된 주제로 블로그를 운영하다 보니 관련 글들이 제법 쌓였다. 이것을 '서비스 기획자를 위한 가이드'라는 제목으로 묶어 공개하고 있었는데 이를 다듬어 출판을 하려고 평소 눈여겨보았던 몇 군데 출판사에 문의를 해놓은 상황이다. 올해는 힘들 수도 있겠지만 내년 초에는 내 이름이 적힌 책이 출판되어 서점에서 볼 수 있었으면 좋겠다.

관심 있는 출판사 관계자 분은 연락 주세요. :)

서비스 기획자를 위한 가이드

서비스 기획자는 누구인가? 한국의 기획자들 미국에는 기획자가 없다? 서비스 기획자 vs. PM vs. PO 실리콘밸리의 프로덕트 매니저 VS. 한국의 서비스 기획자 기획자는 있다! 기획자는 없다! 사라질

germweapon.tistory.com

그렇게 급여 및 약간의 기타 소득을 포함해 월 소득이 600만 원 정도 되던 나는 한 달 소득이 일단 0원이 되었고 그 제로 베이스에서 새로운 도전들을 해나가고 있다.
사실 계획한 석 달에서 고작 한 달도 채 지나지 않았기 때문에 아직 섣불리 판단하기에는 이르지만 코로나 바이러스로 인해 그 어느 때보다 어렵고 힘든 시기인 데다 계획한 결과를 매일 달성하지 못하고 있고 하루 종일 집 안에 처박혀 모니터만 바라보고 있다 보니 매 순간 불안감과 두려움, 공포가 엄습해온다. 게다가 아무리 내가 멘탈이 강하다고 하더라도 600만 원 정도의 고정 소득이 하루아침에 0원이 되는 건 심리적으로 타격이 클 수밖에.
여러 실험이 실패하더라도 눈높이만 조금 낮추면 구직이 충분히 가능하다는 생각과 자신감이 있음에도 불구하고 이럴진대 막상 50대에 명퇴를 하게 되면 그 불안감과 두려움, 공포가 얼마나 클지 생각조차 하기 싫다.
때문에 지금의 이 실험과 시도들이 다 뼈가 되고 살이 되리라 생각하며 하루하루 묵묵히 실험을 수행하고 있다.
언젠가는 반드시 퇴직을 하게 될 텐데 퇴직 예행연습을 제대로 하며 많은 것을 느끼고 배우고 있는 중이다.

실행하고 행동하는 자에게 위기는 곧 기회라고 했다.
이 위기가 기회가 될 수 있도록 오늘 하루도 노력해본다.
그리고 코로나 바이러스로 인해 어렵고 힘든 시기를 보내는 모든 분들이 하루빨리 예전의 일상으로 돌아갈 수 있기를 간절히 기도해본다.

윤리적 기획과 책임

세균무기 — Tue, 18 Aug 2020 12:00:48 +0900

연휴 기간 동안 고향집에 다녀왔다.
IT업종에 종사하는 자식은 고향집에 내려가면 직군에 불문하고 자신도 모르는 사이 IT전문가가 되어 IT업계가 쌓아놓은 업보를 CS 처리해야 한다. 이번 연휴 또한 여러 CS 처리를 하고 왔는데 CS 처리를 하면서 나쁜 UX는 무엇인지, 노인분들의 디지털 소외가 얼마나 심각한지 다시 한번 몸소 느끼고 왔다. :(

금요일 저녁 고향집에 도착하니 10시가 넘었는데 부모님께서 얼마나 마음에 걸리셨던지 늦은 시간에도 불구하고 이번 달 통신비가 평소보다 많이 나왔다며 확인해달라고 하셨다. 휴대폰을 넘겨받아 상태바를 보니 집 안에 있는데도 불구하고 Wi-Fi 대신 LTE가 연결되어 있더라. 이상하다 싶어 내 휴대폰을 꺼내 확인해보니 역시나 Wi-Fi가 연결되지 않는다. 공유기의 녹색불은 빠르게 깜박거리고 있는데. 이럴 때 IT전문가의 일반적인 조치는 전원 스위치를 껐다 켜거나 전원선을 뽑았다 다시 꽂는 것이다. 그래서 나도 전원선을 뽑았다 꽂았다. 그러니 Wi-Fi가 연결된다. 어깨가 으쓱해지는 순간이다. :)
한 달 정도 공유기에 장애가 있어 Wi-Fi가 연결되지 않아 LTE로 인터넷을 사용하신 것이다. 게다가 누나네 가족이 중국에 살다 보니 손녀들 얼굴을 보기 위해 자주 화상채팅을 하시는데 LTE로 화상채팅을 하셨으니 평소보다 요금이 많이 나올 수밖에.

그리고 청구서를 살펴보니 데이터가 부족한 것 같아 요금제를 변경하려 SKT 통신사 앱에 들어갔는데 더 많은 데이터를 제공하면서도 가격은 저렴한 실버요금제가 있어 해당 요금제로 변경해드렸다. 어차피 통신사에 연령 정보가 있으니 가입 가능한 연령이 되면 연세를 생각해 유선상으로 안내를 해주고 동의 시 자동으로 변경해주면 좋을 것 같은데 아쉬운 부분이다. 그나마 부모님이야 자식이라도 있으니 쉽게 확인하고 변경을 할 수 있었겠지만 그렇지 않다면 저렴한 요금제가 있는지조차 모르고 계속 비싼 요금제를 사용할 것이 불 보듯 뻔하기 때문이다.
게다가 부모님 모두 장기 사용 고객이다 보니 쿠폰함에 유효기간 만료만을 기다리고 있는 데이터 쿠폰이 수 장이 있었는데 쿠폰이 있는지 조차 모르시다 보니 데이터 초과 사용에 따른 비용을 고스란히 지불하고 계셨다. 누구를 위한 쿠폰인가?

토요일에는 휴대폰 OS 및 앱 업데이트를 진행하고 불필요한 앱을 정리해드렸다.
앱을 정리하면서 아버지께서 자동차 보험료 할인을 위해 휴대폰으로 사진을 촬영해서 업로드를 해야 하는데 도대체 업로드하는 방법을 모르겠다고 하신다. 해당 앱을 실행해서 살펴보니 IT서비스 기획자인 나도 도대체 어떻게 사진을 업로드해야 하는지를 모르겠더라. 이리저리 한참을 살펴보다 이상하다 싶어 내 휴대폰에 깔려있는 동일 앱을 실행해보았다. 맙소사!
아버지가 노안 때문에 단말기의 글자 크기를 '매우 크게'로 놓고 사용하신다. 그러다 보니 해당 폰트 사이즈를 대응하지 못한 앱들의 경우, 조금씩 UI가 깨지곤 하는데 해당 보험사 앱의 경우, 폰트 사이즈가 보통인 경우에 [업로드] 버튼이 스크롤 없이도 표시돼 문제가 되지 않는데 폰트 사이즈를 키운 경우에는 상단 안내 메시지가 커지면서 [업로드] 버튼이 화면 밖으로 밀리는데 스크롤 처리가 되지 않아 발생한 문제였다. 결국 단말기 폰트 사이즈를 줄여서 사진을 업로드했다.

일요일에는 외할머니를 뵙기 위해 외할머니를 모시고 있는 이모부 댁을 방문했다.
내가 IT업종에 일하고 있는 것을 아시는 두분도 내가 앉자마자 이런저런 문제들이 있다며 휴대폰을 들이미신다. 일단 휴대폰을 받으면 OS 및 앱을 모두 업데이트하고 문제 해결을 시작하는데 이모 휴대폰의 경우에는 업데이트를 하려고 하니 저장 공간 부족 알럿이 떴다. 저장 공간을 확보하기 위해 살펴보니 사진이 너무 많은 공간을 차지하고 있어 구글 포토를 깔고 동기화를 시켜드렸다. 사용법과 관련해서 한참을 설명해드리고 동기화가 완료되면 폰에서 사진을 모두 삭제하라고 알려드렸는데 과연 잘하셨을는지 모르겠다. 아마도 잊으셨으리라!

그리고 이모부의 경우에는 통신비가 너무 많이 나온다고 한다. 생활 형편이 좋지도 않은데 통신비가 많이 나온다고 이모가 하도 구박을 해 지난달엔 전화를 받는 것 말고는 아무것도 안 했는데 그럼에도 불구하고 7만 원이 나왔다는 것이다. 그래서 Wi-Fi가 잘 연결되어 있는지 살펴봤는데 속도가 복장이 터질 정도로 느린 것 말고는 문제가 없어 통신사 앱에 들어가 봤는데 고작 300MB 정도밖에 사용하지 않았더라. 이상하다 싶어 상세 명세서를 살펴봤는데 요금제는 4만 원 대 요금제에 단말기 할부금으로 1만 원 정도 나가고 있는데 부가서비스로 2만 원 정도가 나가고 있는 것이 아닌가. 뭐지?
그래서 부가서비스 내역을 살펴봤는데 Wavve와 FLO 구독료로 1만 4천 원 정도가 나가고 있었다. 이모부에게 물어봤는데 이모부는 그것이 무슨 서비스 인지도 모르고 휴대폰에 해당 앱조차 설치되어 있지 않았다. 좌초 지종을 들어보니 아무래도 휴대폰 개통 시에 대리점에서 멋모르는 노인이 개통을 하니 부가 서비스를 마구 가입시켜놓은 것 같다. 그렇게 1년 동안 이모부는 보지도 듣지도 않는 Wavve와 FLO 구독료로 매달 1만 4천 원 씩을 지불하고 계셨고 통신비를 아껴보시겠다고 데이터도 거의 쓰지 않으셨는데 비싼 요금제에 가입되어 쓸모없이 고정비를 지출하고 계셨던 것이다. 그래서 두 부가서비스를 해지하고 요금제를 실버 요금제로 변경해드렸다. 그렇게 매달 2만 5천 원 이상을 절약해 드렸다.

국내 No.1 통신사인데 서비스는...

좋은 UI와 UX를 제공하기 위해 항상 고민하기 마련인 기획자 입장에서 요 며칠 사이 겪은 일들을 생각해보면 국내 최대 통신사인 SKT가 보여준 UX는 정말 최악이었다. 사용자에게 좋은 사용자 경험을 제공하긴 커녕 오히려 호구가 된 경험을 제공했으니 말이다.
최근 넷플릭스는 1년 이상 스트리밍이 발생하지 않은 계정을 대상으로 자동 결제를 취소하는 조치를 취할 것이라는 발표를 했는데 왜 국내에서 넷플릭스는 갈수록 성장하는데 반해 Wavve는 사용자가 점차 감소하는지 이해가 된다.
SKT도 충분히 사용자 정보를 바탕으로 사용량에 따라 합리적인 요금제를 추천하고 사용하지 않는 부가서비스에 대해서는 자동 결제 취소가 가능할 텐데 좋은 사용자 경험을 제공하고 이를 통해 충성도 높은 고객을 확보하며 경쟁력을 높이고 부가 가치를 높여나갔으면 좋겠다. 어떻게든 수익률만 높이려는 마인드와 자세로는 독과점인 통신 서비스 시장에서는 어떻게든 성장할 수 있었을지 모르겠지만 사용자 선택지도 많고 글로벌 경쟁을 해야 하는 IT서비스 시장에서는 경쟁력이 없을 것이 뻔하기 때문이다.

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내가 동료를 추천하지 않는 이유

세균무기 — Thu, 13 Aug 2020 21:00:01 +0900

IT기업은 물론 오프라인 기업들마저 IT기술이 미래의 생존이나 성장과 직결되다 보니 디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 진행하며 개발자, 디자이너, 기획자 등의 IT인력을 채용해 모든 기업들이 구인난을 겪고 있다. 반면 IT인력들의 눈높이는 높아져 인건비는 수직 상승하고 복지는 좋아지고 있다. 그러다 보니 스타트업들은 환경적으로는 그 어느 때보다 창업하기 좋은 환경이라고 이야기하고 있지만 막상 눈높이가 높아진 IT인력을 채용하기 어려워 그 어느 때보다 스타트업하기 어려운 시기라고들 이야기한다. 스타트업 육성 공간들이 접근성 및 인프라가 좋은 강남과 판교를 벗어나 강북이나 강서로 왜 이동하는지 십분 이해가 된다.
때문에 이곳저곳에서 사람을 소개해달라는 이야기를 자주 듣는데 수개의 회사를 다녔기에 많은 동료들을 알고 있음에도 불구하고 적극적으로 연결이나 소개를 해주지 않고 있다. 그래서 가끔은 이런저런 핑계를 둘러 데다 욕을 먹는데 내가 왜 사람을 소개해주는 것을 꺼려하는지 그 이유를 이야기해보려고 한다.

첫째, 아쉬운 소리 하는 것을 싫어한다.

나는 누구에게 아쉬운 소리를 하는 것을 정말 싫어한다. 그래서 돈을 빌리거나 먼저 부탁을 잘 하지 않는다. 하물며 내 문제의 경우에도 이럴진대 제 3자의 문제로 아쉬운 소리를 해야 한다고...;;;

둘째, 소개를 한다는 건 남녀를 연결시키는 중매와 같다.

스타트업과 사람을 잇는 일은 남성과 여성을 잇는 중매와 비슷해 잘해봐야 본전, 못하면 손해다. 어렵게 설득해 소개를 시켜줬는데 어찌 됐든 면접에서 떨어지면 미안함을 감출 수 없고, 또 채용이 됐는데 막상 회사나 동료들의 기대치에 못 미치면 욕을 먹기 십상이기 때문이다. 가끔은 잘못된 추천으로 인해 내 평판마저 떨어지는 것을 보면 본전을 떠나 리스크가 더 큰 것 같다.

셋째, 나도 회사와 동료에 확신이 없다.

이전 직장들에서 내가 창업을 하더라도 함께 하고 싶은 능력자나 즐겁게 일해서 다시 함께 일하고 싶은 동료들이 있더라도 그런 좋은 동료들을 추천하고 싶을 정도로 회사와 동료 또는 구성원에 대한 믿음과 확신이 없거나 부족하기 때문이다. 나조차도 믿음과 확신이 부족한데 어떻게 연결이나 소개를 시켜줄 수 있을까?

넷째, 나의 퇴보한 모습을 보여주고 싶지 않다.

회사의 조직문화나 환경 또는 내 개인적인 문제 등으로 인해 식은 열정이나 떨어진 실력을 예전 동료들에게 보여주고 싶지 않기 때문이다. 특히 회사에 대한 소속감이나 로열티가 낮은 대신 기획자로서 고객에게 가치 있고 퀄리티 높은 서비스를 제공하고 싶은 욕망과 장인정신, 그리고 동료들에게 인정받고 싶은 프로정신으로 일하는 나 같은 사람에겐 동료들에게 퇴보한 모습을 보여줘 실망시키는 것이 퇴사보다도 싫기 때문이다. 그러니 추천 입사 시 500만원을 준다고 해도 추천을 하지 않는다.

그럼에도 불구하고 인생은 혼자 살아갈 수 없다 보니,

서비스 지표 정리

세균무기 — Tue, 11 Aug 2020 13:00:55 +0900

최근 서비스 기획자 또는 PM에게 요구되는 능력 중 서비스 지표를 통한 서비스 분석 및 A/B 테스트 등을 통한 그로스해킹 능력이 매우 중요해지고 있다. 그런데 회사마다 요구되는 역량이나 도메인마다 중요하게 생각하는 서비스 지표가 차이가 있다 보니 어느 순간 지표 및 그 산출 방법을 일일이 기억하는 것도 힘들어졌다. 나이 탓이라고 하기엔 서비스 관련 지표를 정리해 보니 그럴 만도 한 것 같다. (정리하면서 생각보다 많아 후회했다.)
나도 기억을 다 못해 이직 시마다 찾아보고 있어 정리해 놓을 필요가 있어 IT기업에서 주로 사용하는 서비스 지표 및 그 정의를 간단하게 정리해봤다. 물론 회사마다, 도메인마다 조금씩 다르게 사용하는 경우가 있으니 이 점은 고려해서 보시기 바란다.

AARRR Metrics(일명 해적지표)에 따라 각 지표를 분류하고 선후 관계를 표시했다.

광고 관련 지표

Impression(Imp.) ; 노출수
사이트 방문자에게 배너 등이 보이는 횟수
페이지 새로고침 시마다 노출 수도 함께 증가

UV(Unique Visit or Visitor) ; 순 방문자수
한 방문자가 일으킨 중복 방문수를 제거한 수

CTR(%, Click Through Rate) ; 클릭률
노출수 대비 클릭수
CTR이 0.2%이면 한 배너가 1,000회 노출되었을 때 2번 클릭되었다는 의미
CTR = 클릭수/노출수 * 100%

CPM(Cost Per Mile)

광고 과금 방식 중 하나
배너 노출 당 광고비를 지불하는 광고에서 1,000회 노출 당 비용

eCPM(Effective Cost Per Mile)
광고 과금 방식이라기보다는 광고 효율성을 측정하기 위한 지표
CPM이 광고 노출 수를 기준으로 광고비를 책정하는 방식이라면 eCPM은 실제 CPC, CPI, CPE, CPA 등의 과금 방식을 통해 광고를 집행한 후 1,000회 노출 당 얼마의 비용이 사용됐는지 역 계산한 지표로서, 유효 배너 1,000회 노출 당 비용을 뜻함

광고 과금 방식 vs. 광고 집행 후 과금 방식에 관계없이 노출당 비용으로 역 계산해 광고 효율성을 비교 측정하기 위한 지표

CPC(Cost Per Click)
광고 과금 방식 중 하나
배너나 링크를 클릭했을 때 광고비를 지불하는 광고에서 클릭 당 비용

CPI(Cost Per Install)
광고 과금 방식 중 하나

애플리케이션 설치수에 따라 광고비를 지불하는 광고에서 설치 당 비용

CPE(Cost Per Engagement)
광고 과금 방식 중 하나
애플리케이션 실행수에 따라 광고비를 지불하는 광고에서 실행 당 비용

CPA(Cost Per Action)
광고 과금 방식 중 하나
광고주가 원하는 행동(회원가입, 개인정보제공 등)을 취할 때마다 광고비를 지불하는 광고에서 액션 당 비용

CPS(Cost Per Sale)
광고 과금 방식 중 하나
상품이나 서비스 등의 판매수에 따라 광고비를 지불하는 광고에서 판매 당 비용
보통은 상품 판매가에 몇 %로 정함

CPS(Cost Per Period)
광고 과금 방식 중 하나
계약한 기간에 따라 광고비를 지불하는 광고에서 계약 기간에 따른 비용

구좌제
광고 과금 방식 중 하나
하나의 광고 지면에 여러 개의 광고(슬롯)가 동시 진행되는 광고에서 한 슬롯 당 비용
하루 4개의 구좌가 라이브 되는 지면에서 한 구좌에 광고를 진행하기 위한 비용

CPV(Cost Per View)
광고 과금 방식 중 하나
동영상 광고가 재생될 때마다 광고비를 지불하는 광고에서 1회 재생 당 비용
CPV가 2원인 경우, 동영상 광고가 1회 재생될 때마다 2원씩이라는 의미

ROAS(%, Return or Ad Spending) ; 광고 대비 매출액, 광고 수익률
광고를 통해 얼마나 많은 매출을 올렸는지에 대한 지표
ROAS = 광고를 통해 발생한 매출액/광고비 * 100%
100만 원의 광고 비용으로 200만 원의 매출액이 발생했다면, (200만 원/100만 원)*100%=200%

ROI(%, Return of Investment) ; 투자 이익률
투자한 비용 대비 이익금
ROI = 이익금액/투자금액 * 100%
200만 원의 투자 비용으로 200만 원의 이익이 발생했다면, (200만 원/100만 원)*100%=200%

이미지 출처 : 온마코코님 브런치 (https://brunch.co.kr/@hillstar78/2)

서비스 관련 지표

CAC or UAC(Customer Acquisition Cost, User Acquisition Cost) ; 고객 획득 비용
한 명의 고객을 획득 또는 유치하는데 든 비용
CAC = 신규 고객 획득과 관련된 전체 비용/신규 획득한 고객 수

한 지표를 보더라도 데이터를 쪼갤 수 있을 때까지 쪼개서 보면 취해야 할 행동이 달라질 수 있다. 당신이 마케터라면 어떤 행동을 취할 것인가?

DAU · WAU · MAU(Daily/Weekly/Monthly Active User)
하루/한 주/한 달 동안 접속한 실사용자수

Stickiness ; 서비스 의존율, 고착성
서비스의 재방문율을 측정하기 위한 지표
Stickiness = DAU/MAU * 100%
보통 20% 이상이면 좋은 편이고, 10% 이하로 떨어지거나 Stickiness 곡선이 하향곡선을 그리면 유저가 점점 감소하는 상태다.

Bounce Rate ; 이탈률
하나의 페이지만 보고 사이트를 이탈한 비율
즉 유입 페이지와 이탈 페이지가 동일한 경우

Exit Rate ; 종료율
페이지를 종료한 비율
사이트를 이탈하지 않아도 다른 페이지로 이동하면 이탈률에 잡히기 때문에 Bounce Rate와 비교해 무조건 나쁜 수치라고 볼 수 없다.
예컨대 신청서 페이지 같이 해당 페이지를 이탈해야만 신청이 완료하기 때문에 Exit Rate가 높으면 좋은 경우도 있다.

구글 애널리틱스의 행동 보고서에서 볼 수 있는 지표로 이탈률은 낮을수록, 이탈률보다 종료율이 높을수록 좋다.

Retention Rate ; 재방문율, 잔존율
앱에 대한 전체 다운로드 수에서 실제 앱을 여전히 설치하고 사용하고 있는 사용자의 비율 또는 서비스 가입 이후 D+N일에 대한 재방문율
이 지표를 분석할 때는 D+N일에 대한 재방문율을 측정하는 방식으로 보통 D+7, D+30, D+60, D+90일의 재방문율을 살펴본다.

Viral Coefficient ; 바이럴 계수
기존 고객 한 명이 데려온 신규 고객의 수
Viral Coefficient = 초대율[전체 발송된 초대수/전체 사용자수] * 수락률[(초대를 받고 가입한 사용자수/전체 발송된 초대수) * 100%]
바이럴 계수가 지속적으로 1 이상을 유지한다면, 가입하는 사람마다 한 명 이상의 유저를 계속 초대하게 되고 따로 홍보하지 않아도 사용자가 지속적으로 늘어나는 이상적인 상태가 된다.

Viral Cycle Time ; 바이럴 주기
바이럴 계수가 1이더라도 새로 가입한 사용자가 바이럴을 일으키는데 걸리는 시간이 한 달이라면 성장은 하지만 그 속도는 매우 더딜 것이다. 때문에 바이럴 주기는 짧으면 짧을수록 좋고 바이럴 계수와 함께 바이럴 주기도 고려해야 한다.

NPS(Net Promoter Score) ; 순수 고객 추천 지수
0 ~ 10점 중 선택
NPS = 추천 고객 비율(%, 9/10점 선택 비율) - 비추천 고객 비율(%, 0~6점 선택 비율)

전체 200명 중 80명이 추천, 50명이 비추천 점수를 선택했다면, 80/200-50/200 = 40%-25%=15로 NPS는 15이다.

서비스 이용 후 자주 보게 되는 사용자 만족도 조사 방식이다.

CVR(Conversion Rate) ; 전환율
방문자 중 목표 행위를 수행한 비율
쇼핑몰이라면 주문 페이지에 들어온 방문자가 실제 구매 버튼을 클릭한 비율
CVR = 전환수/클릭수 * 100%

Critical Path에 따른 Funnel을 구성하고 이에 따른 CVR을 측정한 다음 가설을 세우고 각 Funnel 구간의 CVR을 높이기 위한 A/B Test 등의 실험을 진행한다.

구매 관련 지표

PU(Paying User)
돈을 쓰는 사용자수, 보통 일/주/월 단위로 측정

Paying User Rate ; 결제 유저 비율

전체 사용자 중 돈을 쓰는 사용자의 비율

ARPU(Average Revenue Per User) ; 유저당 평균 매출
주로 한 달 단위의 매출액을 사용자수로 나누는 방식으로 측정

ARPDAU(Average Revenue Per DAU)
ARPDAU = 일일 매출/일일 사용자수

ARPPU(Average Revenue Per Paying User)
돈을 쓰는 사용자당 평균 매출, 주로 한 달 단위의 매출액을 결제자 수로 나누어서 구함.

APF(Average Purchase Frequency) ; 평균 구매 빈도

ASP(Average Selling Price) ; 평균 결제 금액

LTV or CLV or CLTV (LifeTime Value, Customer Lifetime Value) ; 고객 생애 가치
고객 한 명을 획득 또는 유치한 시점에서 자사의 서비스나 제품의 사용을 중단 또는 탈퇴하는 시점까지 얼마만큼의 이익을 가져다주는지에 대한 지표
이 계산 공식은 너무 복잡하니 이를 설명한 다른 글을 찾아보도록 하자!

LTV는 이해하기는 쉬운데 막상 계산 및 추출을 하려고 들면 그 난이도가... @.,@;;

P.S. : 잘못된 정보가 있거나 그 외 추가되었으면 하는 지표가 있다면 댓글로 말씀해주시면 감사하겠습니다. 같이 공부해요. :)

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디지털 트랜스포메이션 프로젝트가 실패하는 이유

세균무기 — Wed, 5 Aug 2020 22:00:22 +0900

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 기업 경영의 디지털화를 뜻한다. 최신 IT기술을 적극 활용해 회사가 진행하던 기존 사업과 업무 절차를 혁신하고 이를 바탕으로 새로운 고객 가치를 창출해 회사의 이익을 극대화하는 일련의 과정을 말한다.

최근 고루한 출판 교재 회사의 디지털 트랜스포메이션(DT, Digital Transpomation) 프로젝트를 담당하는 신규사업부서에서 기획자로 일했다. (그렇다! 과거체다.) 입사 전 이미 두 차례에 걸쳐 DT 프로젝트가 실패했다는 이야기를 들었기 때문에 걱정을 많이 했는데 역시나 새로운 멤버들로 구성된 세 번째 도전마저도 실패했다. 그래서 짧은 시간이지만 실패를 경험하며 왜 DT 프로젝트가 실패하는지에 대한 이야기를 해보려고 한다.
DT 프로젝트의 70%가 실패한다고 하는데 DT 프로젝트를 진행하고자 계획하는 회사의 경영진이나 DT프로젝트에 참여하고자 하는 IT 종사자들에게 조금이나마 도움이 되었으면 한다.

한 회의였다.
경영진과 그들(비 IT조직)은 시장에 이미 여러 경쟁사들이 존재하는데 도대체 차별성이 보이지 않는다며 차별성을 찾으라고 주문했다. 한편으론 기존 플레이어와 비교해 왜 이런 기능들이 존재하지 않느냐며 해당 기능을 제공해야 한다고 주장했다. 이런 질문과 답변이 몇 시간째 반복되고 있으면 머릿속에 이런 생각이 든다.

'도대체 어쩌라는 거야?'

그런데 불리한 상황이나 이해를 못 시키는 상황에선 설명이나 설득보단 차라리 질문을 많이 하는 편이 낫다. 난 면접 때도 적절한 답변이 떠오르지 않으면 답변보단 오히려 반문을 한다.

IT분야에 대해서는 우리(IT조직)가 전문가라며 강하게 주장하면 주장할수록 공격의 빌미를 제공했다. 때문에 항상 경청하는 자세로 다가가되 그들의 정치질에만 단호하게 대처하면 되는데 그런 태세 전환이 제대로 되지 않았다.

우린 반복적으로 당신들이 쌓아놓은 콘텐츠가 핵심이지 IT서비스나 기술은 차별성이나 경쟁력이 아니라고 이야기했다. 아마도 속마음은 아닐지언정 회사를 여기까지 성장시킨 그들을 존중한다는 의미에서, 그리고 온라인 서비스를 위한 콘텐츠 생산 및 가공에도 신경을 써달라는 의미로 그렇게 이야기했으리라.
하지만 이런 발언들이 계속 차별성을 찾아내라는 공격의 빌미를 제공했고 그들은 IT프로젝트나 기술 등을 모르기 때문에 대다수 디자인과 기능에서 그 차별성을 찾으려고만 들었다. 그럼 우린 어찌 되었든 디자인과 기술을 중심으로 한 차별성을 설명하고 강조했어야 했는데 매번 차별성이 없다고 했으니 그들에겐 경쟁사와 똑같은 서비스로 보일 수밖에.

어쨌든 문제를 잘 푸는 방법은 출제자의 의도를 잘 파악하는 것이다.

결국 디지털 트랜스포메이션 프로젝트는 실패했다.
왜 실패했냐고?

제 3자 또는 투자자의 시각

회사의 매출을 만들고 있는 기존 조직들은 당장은 돈만 먹는 하마인 DT부서를 제 3자 또는 투자자의 시각으로만 바라본다. 그들도 콘텐츠를 생산 및 가공해야 하기 때문에 50%를 담당해야 하는 공동의 프로젝트인데 투자자의 자세와 마인드로 프로젝트에 임하고 있는 것이다.

이해 부족

IT에 대한 전반적인 이해가 부족하면 관심과 호기심을 가지고 바라보고 공부를 하면 좋겠지만 역시나 피는 못 속이는지 조선말 쇄국정책을 펼쳤던 흥선대원군이 떠오른다.

'두렵고 무섭다 보니 모든 것이 싫었다.'

의심과 반대

우린 정렴군이 아니라고 주장하지만 역시나 자동화와 그로 인한 업무 재배치는 필연적이다 보니 점령군으로 의심하며 일단 모든 행동에 반대를 하고 본다.

확신 없는 경영진

위와 같은 비 IT조직원들의 인식 때문에 경영진이 명확한 목표를 가지고 과감한 결단력과 리더십을 발휘하며 끊기 있게 추진을 해야 하는데 그렇지 못했다.
다수인 그들은 기득권을 잃지 않기 위해, 새로운 환경에 적응하는 것이 두려워서, 새롭게 부여된 업무에 짜증이 나서 인지 경영진에게 끊임없이 DT 프로젝트에 부정적인 정보를 전달했고 경영진은 흔들렸다.

왜 그렇게 선배들이 비 IT기업에 가지 말라고 뜯어말렸는지 이해가 된다. 여전히 비 IT종사자들이 바라보는 IT기술은 오프라인을 보조하거나 떠받치는 완벽한 패키지 소프트웨어이고, 이 수준과 인식에서 못 벗어나고 있기 때문이다. 그러니 실행과 검증을 빠르게 반복하는 애자일 스크럼 개발 방법론 따윈 실패와 보완을 반복하는 모양새일 수밖에. 결국 디지털 트랜스포메이션 프로젝트는 대부분 실패로 끝날 수 밖에 없다.

한 비IT직군 동료가 물었다.
"왜 남들하고 똑같은 서비스를 만들고 있어요?"
"도대체 차별성이 뭐예요?"
"그렇게 만들어서 어떻게 성공할 수 있어요?"

그런데 그들이 그렇게 비교하는 경쟁사들은 이미 서비스를 오픈한지 수년이 지난 서비스들이다.
그들이 그렇게 잘 쓰고 있는 카카오톡의 처음은 기억이나 하고 있는지 모르겠다.
그리고 카카오톡 이전에도 수많은 메신저 서비스들이 있었다는 사실은 생각조차 안 한다.

그런데 웃프게도 '그들의 투표'로 '오픈을 고작 한 달 여 남겨놓고' 한참 바쁘게 개발하고 있는 와중에 '하루 만에' IT프로젝트가 접히고 IT부서가 폭파되어 버렸다.

1%의 차이 ; 경험의 중요성

세균무기 — Tue, 28 Jul 2020 22:00:18 +0900

16년 차 IT서비스 기획자로서 그런저런 서비스를 만드는 건 그다지 어렵지 않다.

그런데 속칭 디테일이 쩌는 완성도 높은 서비스를 만드는 것은 정말이지 너무 힘들고 어렵다.

특히 70%에서 90%, 20%를 채우는 건 그다지 어렵지 않은데 97%에서 98%, 98%에서 99%, 그 1%를 채우는 건 뼈를 깎는 노력이 필요하다.

그런데 그 1%의 디테일, 완성도를 높이는 데 가장 어려운 점을 꼽으라고 한다면 제대로 된 걸 만들어 본 경험이 없는 동료들(신입은 제외하자.)과 함께 일할 때이다. 그들은 디테일과 완성도 높은 서비스를 만들고 그 서비스를 사용자에게 제공했을 때 느끼는 감동이나 희열, 보람을 경험해보지 못해서 인지 그런 서비스를 만드는 과정에서 오는 고통부터 생각한다. 정상에 올라본 적이 없는 사람에게 정상에 오르면 이런 점이 좋다고 설득하지만 저 높은 산을 올라가는 과정에서 오는 고통만 생각하는 것과 같다. 그러니 제대로 된 서비스를 만들어 본 경험이 없는 동료들을 설득하고 끌고 가는 것이 너무 힘들고 어려울 수밖에. 오죽하면 이런저런 디테일과 완성도를 챙기는 행위를 고객에게 완성도 높은 서비스를 제공하기 위해 노력한다고 생각하지 않고 자신을 고생시키거나 마음에 들지 않는다고 엿 먹이려고 이러는 거냐는 이야기를 들으면 그들이 도대체 어떠한 자세와 생각으로 자신의 일과 프로젝트에 임하고 있는지 알 수 있다.
그리고 이들은 어떻게 하면 더 좋은 서비스를 만들지를 고민하기보다는 매번 비용과 시간을 핑계로 어떻게 하면 자신이 해놓은 것을 수정하지 않고 그대로 유지할지를 고민한다. 변경이나 수정을 요청하면 항상 비용과 시간을 들먹인다. 그런데 내가 다수의 프로젝트를 경험한 바에 따르면 몇몇 업무는 일정이나 인력 등의 리소스에 크게 영향을 받을 수도 있지만 대다수 업무는 시간과 비용이 아니라 작업자의 자세나 의지, 열정 등에 더 큰 영향을 받는다는 것이다.

그런데 이런 자세와 생각을 바꾸는 건 정말 어렵다. 제대로 만들어 본 경험이 없으니 왜 이렇게 까지 해야 하는지에 대해서 반복적으로 설명하고 설득을 하지만 이미 습관화되고 굳어진 자세와 생각을 바꾸는 건 서비스의 완성도를 몇 퍼센트 높이는 것보다 더 어렵다. 때문에 구인 시 이런 경험을 가진 동료들을 채용해야 하는데 이런 경험이나 자세, 생각보다는 학벌과 커리어만 보고 채용을 한다.

그래서 완성도 높은 서비스를 만드는 것이 얼마나 힘들고 어려운 지 너무 잘 이해하고 있기 때문에 완성도 높은 서비스를 보면 그 회사와 팀, 멤버에 관심이 생기며 찾아보고 또 부러워한다.

UX Writing 가이드

세균무기 — Fri, 24 Jul 2020 10:00:01 +0900

지난 글에서는 UX Writing과 마이크로카피(Microcopy)가 무엇인지 알아보고 왜 UX Writing이 중요한지, 그리고 이를 작성하는 전문 직군인 UX Writer의 채용이 늘고 있다는 이야기를 했다.
그리고 좋은 UX Writing을 위한 조건과 몇 가지 Tip에 대한 이야기를 했는데 너무 개론적인 이야기만 한 것 같아 이번 글에서는 실무에 조금이라도 도움이 될 수 있는 좋은 UX Writing을 위한 글쓰기 조건과 그 예를 이야기하고자 한다.
만약 반응이 좋다면 실제 예제를 통한 UX Writing 사례를 한두 차례 글로 이어가 볼까 싶다.

UX Writing과 마이크로카피

한 IT서비스 기획자로서 서비스 기획을 하다 보면 서비스 내에 표시되는 수많은 단어와 문구를 작성하며 씨름하게 된다. 나는 기획서를 작성할 때 입력 폼 힌트 메시지(이하 Placeholder Message), 유��

germweapon.tistory.com

올바르게 쓰기

맞춤법은 글쓰기의 기본이다. 더 이상 무슨 설명이 필요할까?
마이크로카피를 작성했다면, 맞춤법 검사기는 꼭 돌리자!

올바른 맞춤법과 높임말을 사용합니다.

올바른 띄어쓰기를 사용합니다.

삭제시, 완료시 → 삭제 시, 완료 시
인기 순, 최신 순 → 인기순, 최신순
지난 주 → 지난주
가격 별, 카테고리 별 → 가격별, 카테고리별

극존칭의 사용을 자제합니다.

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컨텐츠, 컨텐트, 콘텐트 → 콘텐츠
메세지 → 메시지

※ 의도된 틀린 맞춤법의 사용

일반 카피라이팅이나 테크니컬 라이팅과 UX Writing이 다른 이유는 단말기나 해상도, UI 등의 환경이나 제약 때문에 의도적으로 맞춤법에 맞지 않게 붙여 쓰거나 텍스트 대신 아이콘을 사용한다는 점이다. 모바일 단말기의 좁은 Width값으로 인해 단어나 문장을 표현하기 어렵거나 또는 다국어 지원 시 번역에 따른 이슈 등으로 선택하는 UX Writing만의 특징이라고 할 수 있다.
사용자에게 익숙한 표현이지만 맞춤법에 맞지 않는 경우, 맞춤법의 옳고 그른 걸 고민하지 않는 사용자들이 해당 단어나 문장을 의식하는 순간 사용자의 사용 흐름이 끊기기 때문에 의도적으로 맞춤법을 틀리게 사용하는 것이다. 예컨대, '최댓값, 최솟값, 섬네일, 더 보기' 등이 올바른 표현이지만 '최대값, 최소값, 썸네일, 더보기' 등으로 표현하는 것이다. 이는 '자장면'이 표준어였지만 '짜장면'으로 표시하는 것이 더 자연스러운 나머지 '자장면'으로 표시해놓으면 사람의 시선이 찰나 그 단어에 멈춰 사용 흐름이 끊기기 때문에 의도적으로 틀린 맞춤법을 사용하는 것이다.

명확하고 이해하기 쉽게 쓰기

사용자가 명확하고 쉽게 이해할 수 있어야 한다.
모바일 앱과 키오스크의 UI/UX 때문에 노인들의 디지털 소외가 사회적 문제로 대두되고 있는 시대에 모두가 이해하기 쉬운 글은 사회적 배려의 시작이다.

고객의 행동을 구체적이고 직관적으로 표현합니다.

- 페이지나 메뉴 이름, 버튼, 팝업 창 등을 표현할 때에는 대괄호([ ])를 사용합니다.

- '클릭하세요, 터치하세요' 등의 표현은 '눌러주세요, 선택하세요' 등으로 표현합니다.

계속하시려면 '다음' 버튼을 클릭하세요. → 계속하시려면 [다음]을 눌러주세요.

쉬운 용어로 표현합니다.

사흘간 → 3일간

법률, 의료, 행정, 회계 등 이해하기 어려운 전문용어의 사용을 자제합니다.

익일, 익월, 당월 → 다음날, 다음달, 이번달

건강 건진 결과 → 건강 검진 결과

어려운 한자어나 한자식 표현을 자제합니다.

우선적으로 → 우선으로, 먼저

이해하기 어려운 외래어 사용을 자제합니다.

드래그 앤 드랍, Drag & Drop → 끌어다 놓기
싱크, Sync → 동기화
체크 → 선택
More → 더보기
Go to Top → 맨 위로
FAQ → 자주 묻는 질문
Help → 도움말

간결하고 가독성이 좋게 쓰기

모바일 화면과 유투브, 카드 뉴스 등에 익숙해진 세대에 긴 문장은 지루하고 따분함만 느껴진다.

그런데 콘텐츠도 아닌 관심도 없는 서비스 메시지나 설명 문구가 길다고 생각해보라. 긴 기사도 읽지 않아 맨 상단에 세줄 요약을 제공하는 시대다. 최대한 간결하고 직관적인 글을 쓰도록 하자.

문장을 짧고 간결하게 표현합니다.

- 안내 및 오류 메시지 등에 내용 이해에 필요하지 않은 표현은 사용하지 않습니다.

- '정말, 참, 매우, 성공적으로' 등의 부사어나 '처리, 적용, 완료' 등 서술어에 덧붙이는 표현은 가급적 사용하지 않습니다.

정말 삭제하시겠습니까? → 삭제하시겠습니까?
메일이 성공적으로 발송되었습니다. → 메일이 발송되었습니다.

두괄식으로 표현합니다.

일정한 형식을 갖춰 일관되게 쓰기

앱의 UI/UX만 살짝 바뀌어도 사용자들은 불편해졌다고 불만을 호소하곤 한다. 그만큼 사용자는 익숙함과 일관성에서 편안함과 안정감을 느낀다. 때문에 동일한 표현과 형식, 톤앤매너를 유지하는 것은 중요하다.

톤앤매너를 유지합니다.

표현 및 형식, 용어를 통일합니다.

- 제목이나 버튼 내 텍스트에는 마침표를 찍지 않습니다.

[예, 삭제합니다.] → [예, 삭제합니다]

- 입력 상자 안의 Placeholder Msg 및 Validation Msg의 문구도 일관된 형식에 맞춰 씁니다.

정확한 이메일을 입력해주시기 바랍니다. → 이메일을 입력해주세요.
올바른 비밀번호를 입력해주세요. → 비밀번호를 입력해주세요.

- 용어는 하나로 통일해서 사용합니다.

성명, 성함 → 이름

핸드폰 번호, 휴대전화번호, 연락처 → 휴대폰 번호

- 숫자, 단위 등의 표현 방식을 통일합니다.

숫자 범위 뒤에 단위를 쓸 때 각 숫자의 단위가 같으면 마지막에 오는 숫자 뒤에만 단위를 씁니다.
10MB ~ 20MB → 10 ~ 20MB
1개 ~ 100개 → 1 ~ 100MB

- 시간 표기를 통일해서 씁니다.

단, 국가별로 날짜와 시간을 다르게 사용하므로 이 점을 고려해야 합니다.
한국/중국/일본 : 2020년 7월 10일, 오후 9시 30분
미국 : July 20, 2020, 9:30pm
유럽/남미 : 20 july, 2020, 21:10

- 사람 이름이나 닉네임 뒤에 '님'을 쓸 때는 '세균무기 님'처럼 띄어쓰지만

'회원님, 고객님'처럼 명사 뒤 접미사로 사용된 경우에는 붙여 씁니다.

- 쌍점(:)을 사용할 경우, 앞은 붙여 쓰고 뒤는 한 칸 띄어씁니다.
단, 시간을 표시할 때는 쌍점을 붙여서 씁니다.

고객 센터: 네이버 톡톡으로 문의해주세요.
오전 12:00

- 기호 앞뒤에 빈칸을 두지 않습니다.

기본 / 일반 / 프리미엄 → 기본/일반/프리미엄
축구 & 야구 베스트 10 → 축구&야구 베스트 10

- 사칙 연산을 나타내는 수학 기호를 쓸 때에는 숫자와 기호 사이에 빈칸을 넣습니다.

단, 나누기 기호 대신 빗금(/)을 사용할 때는 기호 앞뒤에 빈칸을 두지 않습니다.

곱하기 기호는 소문자 x로 표기하며 별표(*)를 사용하지 않습니다.

공감력과 감수성이 높은 글쓰기

역사와 문화, 종교, 언어 등의 지역적 특수성이나 정치, 젠더 이슈 등 우리는 공감력이 결핍된 글로 인해 논란을 불러일으켰던 사건들을 하나쯤은 기억하고 있을 것이다. 그 논란과 사건을 내가 겪을 수도 있다.

긍정적인 표현을 사용합니다.

- '안 된다, 불가하다, 제한된다' 등의 부정적 표현은 권유나 긍정적인 표현으로 바꿉니다.

비밀번호가 틀렸습니다. → 비밀번호가 일치하지 않습니다.
필수약관 미동의시 사용이 불가합니다. → 필수약관은 반드시 동의해야 합니다.

혐오나 차별이 느껴지거나 존중하지 않는 표현은 쓰지 않습니다.

집안에서 밥만먹고 운동도 안 했더니 일주일 후 확찐자로 판명났어요
(한 푸시 메시지의 원본을 그대로 옮겨 쓴 것이다. 맞춤법도 그렇고 끙...)

역사와 문화, 종교, 언어 등 지역적 특수성을 고려합니다.

- 언어별로 Length가 다르기 때문에 UI 설계 시 이점을 고려해야 합니다.

정치, 젠더 이슈 등 논란이 발생할 표현은 삼가합니다.

가끔은 IT서비스 기획자로 일하는 것이 너무 피곤하고 지칠 때가 있다. 요구되거나 해야 하는 역량과 역할이 너무 많기 때문이다. 동료들조차 내가 기획자로 일을 하며 어디서부터 어디까지 신경을 쓰는지 알아주지 않지만 그 수많은 기획자의 업무 중 기획만으로도 나는 단어 하나, 문장 하나, 버튼 하나, 1px 등 서비스를 구성하는 수많은 요소 하나하나에 신경을 쓴다.
그리고 그 요소들이 사용자에게 소개되고 이용될 때 나는 기획자로서 희열과 보람, 가치를 느낀다.

P.S. : 자신만의 마이크로카피 작성 팁이나 노하우가 있다면 댓글로 공유해주세요. 같이 공부해요. :)

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서비스 기획자 vs. PM vs. PO

세균무기 — Mon, 20 Jul 2020 09:30:57 +0900

요즘 기업이나 채용 공고에서 IT서비스를 기획하는 기획자를 지칭하는 표현이 너무 제각각이다.
어디서는 '서비스 기획자'라고 부르는데, 또 어디서는 '프로덕트 매니저(PM, Product Manager)'라 부르고, UX에 대한 중요성이 강조되다 보니 'UX기획자'나 'UX디자이너'로 부르는 곳도 있으며, 최근엔 '프로덕트 오너(PO, Product Owner)'라는 표현도 눈에 자주 띈다.
채용 공고를 읽어보면 하는 일이 다 비슷비슷한 것 같은데 왜 이렇게 표현이 다를까?

재미있는 사실은 정작 해당 직군에 종사하는 기획자들도 그렇고, 기획자를 채용하는 회사들도 정확히 구분해서 사용하고 있지 않다는 것이다. 그러니 보고 듣고 쓰는 모든 사람들이 헷갈릴 수밖에.
물론 회사 입장에서는 부르고 싶은 데로 불러도 회사가 요구하는 업무만 하면 되니까 표현이 중요하지 않을 수도 있겠지만 그래도 회사(의 조직 문화나 개발 방법론)에 적합한 기획자를 채용하기 위해서는 적절한 표현을 사용해주는 것이 좋은데 그렇지 못하다.
여하튼 한 기획자로서 이 상황을 보고 있자면 웃프지 않을 수가 없다. :(

서비스 기획자와 프로덕트 매니저, 프로덕트 오너는 분명 다르다!

그런데 서비스 기획자와 프로덕트 매니저, 프로덕트 오너의 역할과 그 차이점을 여러 사람들이 설명하려 들지만 그 설명에 '대한민국이라는 지역적 특수성'과 '시간의 흐름에 따른 개발 환경과 개발 방법론의 변화'에 대한 이야기가 전제로 깔려있지 않다면 제대로 이해하거나 설명하지 못하고 있는 것이 분명하다.
시간의 흐름에 따른 개발 환경과 개발 방법론의 변화에 약간의 지역적 특수성이 결합되어 기획자에게 요구되는 역량과 역할이 변화하였고 이에 따라 기획자 직군을 표현하는 용어도 변했기 때문이다.

라스트 제다이와 같이 사라진 웹마스터,

그리고 포털 서비스와 함께 성장한 서비스 기획자

서비스 기획자는 간단한 랜딩 페이지나 게시판 등의 웹서비스를 개발하던 웹 1~2세대, 즉 1990년 대 이전까지 프로젝트의 관리 및 개발, 디자인까지 모두 담당 또는 총괄하던 (네이밍마저도 신화 속의 존재 같았던) '웹마스터(Webmaster)'라는 직군에서 서비스가 대규모 포털 서비스로 성장하고 발전하며 분업화된 직군 중 하나이다. 서비스의 규모가 커지고 구성원들이 늘어나며 업무가 세분화되고 관리 업무가 많아지면서 등장한 직군인 것이다.

영미권에선 웹마스터에서 애자일 스크럼 개발 방법론의 등장과 함께 프로덕트 매니저로 분업화되었지만 국내에선 애자일 스크럼 개발 방법론을 받아들이기엔 상명하복의 경직된 의사소통, 복잡한 보고 체계, 부서 간의 이기주의, 연공서열식 평가제도 등 매우 수직적이고 폐쇄적인 기업문화로 인해 프로덕트 매니저가 아닌 중간 관리자가 필요했으며, 개발자보다는 경영진이나 여러 구성원들과 의사소통이 수월하고 비즈니스를 빨리 이해할 수 있는 경상대 출신 등의 문과대 출신이 중간 관리자로서 등용되었다. 이렇게 등용된 관리자들이 IT업종에서 경영진과 개발자, 퍼블리셔, 디자이너, 운영자, 마케터, AE, CS 등 여러 구성원들과 커뮤니케이션을 하면서 서비스 기획자로 자리를 잡게 된 것이다. 그렇게 한국의 문과대 출신 기획자들이 등용되고 포털의 성장과 함께 성장하며 1990년 대를 거쳐 2000년 중반까지 한국형 서비스 기획자 전성시대를 누리게 된다.
그리고 이들은 개발 및 퍼블리싱, 디자인 업무를 제외한 데스크 리서치, 유저 인터뷰, 벤치마킹 등을 통한 서비스 전략 수립부터 서비스 정책 은 물론이거니와 와이어프레임을 포함한 스토리보드 작성, 프로덕트 매니징, QA 진행, 운영, 고도화 등 웹서비스의 A부터 Z까지 모든 영역에 깊숙이 참여하며 웹서비스의 핵심 직군으로 자리를 잡을 수 있었다.

모바일이 쏘아 올린 스타트업 전성시대,

린스타트업 문화와 애자일 스크럼 개발 방법론의 확산으로 등판한 프로덕트 매니저

2009년 아이폰의 등장과 함께 스마트폰이 빠르게 보급되며 규모도 작고 리소스가 부족한 스타트업들이 우후죽순 등장하였다. 스타트업 전성시대가 시작된 것이다. 스타트업에서는 포털의 서비스 기획자를 중심으로 하는 워터폴 방식으로는 비용 대비 효율성도 떨어지고 리스크 관리도 어려운 데다 부족한 리소스로 인해 포털이나 큰 IT기업에서 일하는 좋은 서비스 기획자를 채용하기도 쉽지 않았다.
때문에 린스타트업, MVP 등이 지지를 얻으며 작고 빠르게 프로젝트를 실행하고 검증하는 애자일 스크럼 개발 방법론이 확산되기 시작했으며 A부터 Z까지 모두 참여하고 책임지는 워터폴 문화에서의 서비스 기획자보다는 최대한 수평적이고 자율적인 조직 문화를 장점으로 내세우며 칸반 보드를 통해 백로그와 이슈 기반의 프로덕트 매니징, 즉 실행에만 집중하는 프로덕트 매니저의 역할이 강조되기 시작했다.
또한 서비스 기획 및 개발의 복잡도도 높아지고 대응해야 할 OS도 늘어나다 보니 한 서비스 기획자가 감당하기 버거울 정도로 업무 범위도 넓어져 이를 모두 처리하기 어려워진 상황에서 웹과 모바일 둘 다 경험 있는 서비스 기획자를 스타트업이 채용하기도 쉽지 않다 보니 결국 경험이 부족한 주니어 기획자를 채용하여 기획 및 프로덕트 매니징을 맡겼고 포털의 서비스 기획자 역량을 기대하기엔 역부족이었으니 프로덕트 매니징 역할 정도를 기대할 수밖에 없었다. (그래 놓고 한편에서는 서비스 기획자의 역량을 기대하며 잊을 만하면 무용론을 언급하고 있다.)

그리고 이렇게 성장한 스타트업에서 한 서비스 기획자가 처리하던 업무를 상위 기획자 또는 전략 기획자라고 일컫는 사람들에게 일부를, 와이어프레임과 목업 등을 만드는데 집중하는 UX기획자 또는 UX 디자이너에게 일부를, 애자일 스크럼 개발 방법론을 도입하며 프로덕트 매니징에 집중하는 프로덕트 매니저에게 일부를 분할하며 더 세분화하기 시작한 것이다.

애자일의 실패를 경험하며 성장한 스타트업에서 등장하고 있는 프로덕트 오너

그런데 최근 스타트업들도 성장을 하며 사업 규모가 커지고 구성원들이 많아지는 데다 애자일 스크럼으로 대표되는 개발 중심 문화로는 빠른 비즈니스 환경의 변화나 회사의 전략에 빠르게 대응하지 못하고 의사 결정이 비효율적이며 빠른 업무 진행이 어렵다 보니 개발 방법론에는 애자일 스크럼을 적용하더라도 의사 결정과 매니징 등은 워터폴로 회귀하는 경향을 보이며 빠른 의사결정에 대한 권한과 그 의사결정에 책임을 지는 프로덕트 오너라는 표현이 등장하기 시작했다.
그래서 프로덕트 오너의 등장은 개발자 중심의 스타트업 문화가 규모가 커지면서 실패를 경험하고 축적하며 이를 해결하기 위한 방법론으로 워터폴로 회귀하는 과정인 것이다.

이는 어떠한 방법론이 확산되어 일반화되면 문제들이 반복, 재상산 되면서 무용론이나 이를 개선하려는 노력들이 등장하며 정반합을 따르기 마련인데 프로덕트 매니저의 등장이 스타트업 환경에서 워터폴의 실패에 기인했다면, 프로덕트 오너의 등장은 성장한 스타트업이 경험한 애자일의 실패에 기인했다고 볼 수 있다.

그래서 프로덕트 오너라는 표현을 쓰는 쿠팡이나 토스와 같은 조직은 애자일 스크럼 개발 문화를 가지고 있다지만 비즈니스 프로세스나 의사 결정은 워터폴에 가깝다고 할 수 있다.

때문에 회사는 자신의 회사가 어떠한 조직 문화와 개발 방법론을 채택하고 있는지에 따라 어떠한 업무를 담당하는 포지션이 필요한지 명확히 제시해야 할 필요가 있고 기획자들도 자신이 어떠한 역량에 강점을 가지고 있는 기획자인지 정확히 인지해 서로 Fit이 맞는 구인과 구직을 할 필요가 있는 것이다.

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서비스 기획자를 위한 툴

세균무기 — Sun, 26 Apr 2020 20:00:32 +0900

IT서비스 기획자로 일하며 사용하는 툴들이 너무 많다.
그리고 언젠가부터 툴을 사용할 줄 아는 것이 경쟁력이 되어버렸다.
채용 조건에 이런저런 툴들을 올라오는 것을 보면 말이다.
어쨌든 필요하다면 익혀야겠지.
그래서 그 셀 수 없이 많은 툴들을 한번 정리해보았다.

트렌드 및 시장조사, 전략 기획

찾기쉬운 생활법령정보
기획자는 현행법을 준수하며 서비스 정책을 만들어야 하는 사람으로 관련 법을 잘 알고 있어야 함

공공데이터포털
대한민국 정부와 공공기관이 생성 또는 취득하여 관리하고 있는 공공데이터 제공

Google Trends
구글 글로벌 검색 트렌드 제공

Naver DataLab
네이버 검색 트렌드 및 쇼핑, 지역, 댓글 통계 제공

Google Dataset Search
구글의 데이터세트 검색기로 웹상에 저장된 데이터세트를 검색할 수 있음

Device Data
DeviceAtlas에서 제공하는 디바이스와 관련된 다양한 데이터 제공

CNVS
비즈니스 모델 캔버스 온라인 작성 툴

xtensio
유저 페르소나 온라인 작성 툴

FlowMapp
플로우차트, 사이트맵, 페르소나, 유저 저니 맵, 유저 플로우 작성 툴

서비스 기획

스포카 디자인 툴킷
스포카에서 제작한 사용자 인터뷰, 고객 여정 지도, 사용자 스토리 맵 등 디자인 씽킹 템플릿 모음

Google developers
구글 안드로이드 개발 및 디자인 정보, 머티리얼 디자인 가이드라인 제공

Google Design
구글 디자인 정보 및 소식, 각종 리소스, 툴 제공

Material
구글 머티리얼 디자인 및 접근성 가이드, 각종 리소스(컴포넌트, 아이콘 등) 제공

Material Mixer
머티리얼 컬러, 폰트 조합 미리보기

Apple Human Interface Guidelines
iOS 등의 애플 디자인 가이드라인 제공

Noun Project

무료 아이콘 제공

Isoflow.io
다이어그램 작성 툴

FlowMapp
온라인 사이트맵 & 플로우 & 유저 저니 맵 작성 툴

화면 설계 & 디자인 & 프로토타이핑

PowerMockup
파워포인트에 플러그인 형태로 설치해서 사용할 수 있는 와이어프레임 툴

Sketch

디자이너에게 포토샵을 대체한 UI 디자인 툴 (macOS 전용)

Figma

최근 가장 Hot한 UI 디자인 툴

Adobe XD

이미지 편집에 최적화된 포토샵이 Sketch에 밀리자 Adobe가 만든 UI 디자인 툴

Axure

UI 또는 화면 설계에 최적화된 타 툴들에 비해 정책이나 디스크립션 등 작성 지원

invision Studio

인비전에서 만든 UI 디자인 툴

Framer X

코드 기반으로 인터랙션을 구현하고 확인하는데 좋은 프로토타이핑 툴

Balsamiq

손으로 스케치한 느낌으로 빠르게 와이어프레임 작성 가능

Oven

카카오에서 개발한 온라인 프로토타이핑 툴

Zeplin
디자인 리소스 및 가이드 생성 툴

마이크로카피 작성

다음 맞춤법 검사기

한글 맞춤법 검사기

Google Translate
구글 번역기

grammarly
영문 맞춤법 검사기

프로젝트 관리

Jira
가장 많이 사용하는 프로젝트 관리 툴이 아닐까.

asana

최근 가장 Hot한 프로젝트 관리 툴

GitHub
개발자들을 위한 소스 관리 툴이지만 깃허브의 프로젝트와 이슈로 프로젝트 관리 가능

Trello
Jira와 Confluence를 서비스하는 아틀라시안에 2017년 인수된 프로젝트 관리 툴

Redmine
SVN을 통해 소스를 관리하던 시절부터 사용되던 오래된 프로젝트 관리 툴

Dooray!
NHN에서 개발한 프로젝트 관리 툴

개발 테스트

Visual Inspector
웹사이트의 CSS 및 디자인 속성, 에셋 등을 확인하고 변경해볼 수 있는 디자인 도구 (크롬 확장 프로그램)

Sketch2Code
MS에서 제공하는 손으로 그린 와이어프레임을 HTML 코드로 변환하는 툴

Troy
카카오에서 제공하는 디바이스 해상도에 따른 웹(URL) 반응형 테스터

PageSpeed Insights
구글에서 제공하는 웹페이지 성능 및 속도 체크 툴

Lighthouse
구글에서 제공하는 웹의 성능 및 웹 접근성, SEO 체크 툴 (크롬 확장 프로그램)

GHOSTERY

웹사이트에 설치되어 있는 각종 광고, 데이터 추적 등을 위한 트래커 추적/차단기 (크롬 확장 프로그램)

Form Filler
웹사이트 테스트 시 더미 데이터 자동 입력기 (크롬 확장 프로그램)

웹 접근성

Naver 접근성
네이버에서 제공하는 접근성 가이드 및 접근성 지원 도구(스크린 리더, 명도 대비, 자동 진단 도구 등) 제공

Accessibility Insights
MS에서 제공하는 웹 접근성 검사 툴

18F Accessibility Guide
미 정부 공식 웹 접근성 가이드 및 각종 분석 도구 링크 제공

마케팅 및 서비스 분석

Google 알리미
구글 검색에 사용자가 지정한 키워드가 신규 인덱싱 되면 메일을 통해 알림 제공

notify
각종 SNS나 채널에서 사용자가 지정한 키워드가 언급될 때마다 슬랙 또는 이메일로 알림 제공

bitly
단축 URL 생성 및 분석 툴

Buffer
SNS 콘텐츠 배포 및 분석 툴

서비스 분석 및 테스트

Google Analytics

구글 웹 로그 분석 서비스

구글 URL 작성 도구
구글 애널리틱스 분석을 위한 맞춤 캠페인 URL 작성 도구

Firebase

구글에서 제공하는 모바일 앱 및 웹 애플리케이션의 개발 및 성능 모니터, 테스트 지원 도구

Mixpanel

Firebase와 비슷한 테스트 및 분석 도구

Amplitude

구글 애널리틱스와 비슷한 분석 툴

Optimizely
분석 및 A/B 테스트 도구

Facebook Pixel

페이스북의 웹 광고 캠페인 측정 및 최적화 도구

Tableau

데이터 분석 및 시각화 솔루션

기타

키자드
네이버 블로그 글을 구글 검색에 등록할 수 있게 지원해주는 사이트

Favicon.io

브라우저 주소 표시줄에 로고를 표시하기 위한 Favicon 변환 툴

Data GIF Maker

구글에서 제공하는 간단한 Ani GIF 그래프 생성 툴

Lottiefiles

애니메이션 이미지 리소스 모음 사이트

removebg
자동으로 이미지 배경을 제거해주는 툴

Kap
macOS 용 스크린 동영상 캡쳐 툴

P.S.: 혼자 알고 있기엔 너무 아까운 기타 좋은 툴이나 솔루션이 있다면 댓글로 공유해주세요. :)

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배달의 민족은 과연 패배했을까?

세균무기 — Tue, 14 Apr 2020 09:00:30 +0900

준비가 될 때마다 광고 매출에 더 유리한 광고 상품을 잘 만들어 내는 배민이다.

지난 4월 10일, '배달의 민족'을 개발 및 운영하는 (주)우아한형제들(이하 배민)이 요금제 변경을 철회 함에 따라 백기 투항, 패배를 했다며 언론이 연신 보도를 하고 있다. 그러나 나는 결과론적으로 배민이 백기투항이나 패배를 했다고 생각지 않으며 다만, 배민의 이번 과금 모델의 변경과 사과, 철회를 하는 과정을 보면서 한 IT서비스 기획자로서 이상하다는 생각, 의구심을 지울 수가 없었다.

그래서 왜 의구심이 드는지, 그리고 왜 백기투항이나 패배한 것이 아닌지 그 이야기를 재미있는 상상과 함께 해보려고 한다. 개인적인 상상은 상상일 뿐 오해하지 말자! :)

배민이 깃발꽂기 문제로 월 한 구좌당 8만8천 원을 과금하던 울트라콜(구좌제 광고 상품으로 정액제 과금 모델이다.)에서 주문 시 판매금액의 5.8%의 수수료를 받는 오픈서비스(CPS 광고 상품으로 정률제 과금 모델이다.)로 요금 체계를 변경하면서 52.8%의 자영업자가 이득을 볼 것이라고 주장을 했다. 하지만 온라인 광고 시장과 광고 상품을 조금이나마 이해하는 사람들이라면 모바일 지면이나 영역의 한계로 광고 매출 성장의 한계가 자명한 구좌제 상품보단 사실상 광고 매출에 한계가 없는 판매에 따른 수수료 모델이 플랫폼 기업에 유리한 과금 방식이라는 것을 누구나 알고 있을 것이다. 게다가 그 기업의 시장 점유율이 98.7%(요기요 포함)에 달하는 시장 지배적 기업, 즉 독과점 기업이라면 구좌제보단 CPS가 더 유리할 수밖에.
게다가 실제 광고 금액은 파레토의 법칙(상위 20%의 자영업자가 80%의 매출을 발생시킨다.)을 따르는데 52.8%가 이득을 보는 금액과 47.2%가 추가 지불해야 하는 금액 중 어떤 금액이 더 클까? 정답은 당연히 후자다.
그런데 계속 깃발꽂기 문제를 언급하며 다수의 자영업자를 위한 선택과 변경이었다고 주장을 하면 누가 공감할 수 있을까?

배민의 생각처럼 B구간의 가게들이 과연 오픈서비스를 좋아할까?

대다수 자영업자들이 매출이 감소할 것이라고 생각하며 장사를 할까? 그들 모두 매출이 상승할 것을 꿈꾸고 목표하며 장사를 하는 것인데 앞으로도 자신들이 52.8%의 그룹에 속할 것이라고 생각하며 오픈서비스를 환영할 것이라고 생각했다면 배민이 인간의 본성과 심리를 무시한 것이다. 강남에서 월세와 전세로 사는 세입자들이 종부세 폭탄을 걱정한다는 기사를 보라!
현재 그렇지 않더라도 자신은 분명 47.2%에 속할 것이라 생각할 것이고 때문에 오픈서비스의 도입을 반대할 가능성이 크다.

또한 온라인 광고 시장은 수십 년에 걸쳐 수많은 광고 상품을 실험하고 도입해왔다. CPM, CPC, CPA, CPS, CPE, CPV, CPI, 구좌제, RTB, 슬라이딩 요금제뿐만 아니라 요금제 변경에 따른 충격과 시장의 불만을 감소시키기 위한 여러 방법과 기법을 연구했는데 그 경험을 가진 네이버 출신들이 다수인 배민이 왜 이런 결정을 했는지 의문이다. 자영업자들에게 선택과 적응을 할 수 있는 시간과 기회를 주지 않고 너무 갑작스럽게 정책을 변경했기 때문에 더욱 반발이 크지 않았나 싶다.

그리고 모두가 의아해하는 그 변경의 시점, 타이밍 문제이다.
왜 하필 코로나19로 인해 자영업자들이 곡소리를 내고 있는 이 시점에 변경을 무리하게 추진했냐 하는 점이다. 설령 이 시국에 구좌제에서 CPS 형태로 광고 과금 모델이 변경되어 혜택을 보는 자영업자가 80%였다고 치더라도 나머지 20%의 자영업자들이 볼멘소리를 쏟아냈을 텐데 설마 이 상황을 예상하지 못했다는 건가? 그래서 더욱 그 결정의 과정이 궁금해지는 지점이다.

보통 피인수 전에는 몸집을 키우기 위해 과감히 투자를 늘려 영업이익이 줄고, 피인수 후에는 인수사로부터 영업이익 극대화 압박을 받아 영업이익이 늘기 마련이다. 2020년의 영업이익이 기대된다.

때문에 재미있는 상상을 해보자면, 이 개편안은 무려 4조7천억에 달하는 돈을 투자한 딜리버리히어로(이하 DH)에 피인수 후 높은 실적을 요구하는 딜리버리히어로나, 먼저 피인수되어 수수료 모델을 적용하고 있는 요기요와의 협의나 통합 과정 등에서의 불화나 의견 차이로 배민이 경고의 메시지를 보내기 위해 의도적으로 벌인 자작극이 아닐까 싶은 생각마저 든다.
배민이 딜리버리히어로나 요기요에 경고장을 보낸 것이 아닌가 하고 말이다.
그렇지 않고 이미 코로나19로 인해 매출이 급상하고 있는 시기에 정말 매출 극대화를 목적으로 변경을 진행했다면 '배달의 민족이 독일의 민족으로, 독일의 민족이 배신의 민족이 되었다.'는 항간의 농담 섞인 평가를 그냥 농담으로만 치부하긴 어려울 듯싶다.

그럼에도 불구하고 이번 철회는 배민에게 백기투항이나 패배라고는 생각지 않는다.
그만큼 사회적인 파급력과 영향력이 높은 시장 지배적 기업이 됐다는 사실을 전 국민이 인정했기 때문이다. 그러니 패배했다는 생각보다는 더 많은 책임감을 느끼고 행동할 수 있는 계기로 생각했으면 좋겠다. 한 국가의 인프라, 시장 지배적 기업이 되었다는 사실만으로도 얼마나 자랑스럽고 뿌듯한가!
또한 모회사인 DH에 좋은 협상 카드가 한 장 생겼다고 생각했으면 좋겠다. DH입장에서는 투자한 4조7천억을 회수하기 위해서라도 수익률을 높이기 위해 여러 요구를 해올 텐데 이를 내부의 목소리만으로 거절하기 어려울 때 설득할 수 있는 좋은 케이스, 협상 카드가 한 장 생긴 것이 아닌가.

조금 더 넓은 시각으로 이 상황을 바라봤으면 좋겠다. 전화위복의 기회로 말이다.

P.S. : 워낙 잘하는 회사인데 내 걱정해야 할 판에 남 걱정이나 하고 있다.

기획자의 데이터 분석

세균무기 — Sun, 5 Apr 2020 22:00:39 +0900

작년 서비스 기획 강의를 했다.
강의의 내용은 '서비스 기획과 데이터 분석'이었다.
'알면 알수록 어려운 서비스 기획 뽀개기'라는 제목으로 서비스 기획 강의 자료는 공개를 했는데 데이터 분석 자료는 공개를 하지 않았다.

알면 알수록 어려운 서비스기획 뽀개기

강의가 끝났다! 길다면 길고 짧다면 짧을 수 있는 12시간, 3시간씩 4회에 걸친 서비스 기획 강의가 끝난 것이다. 덜컥 수락했을 때는 잘할 수 있을까 왜 수락했을까 걱정과 후회를 했고, 강의가 시작했을 때는 의..

germweapon.tistory.com

데이터 분석은 HOT한 분야이고 데이터 분석을 본업으로 하는 데이터 분석가나 그로스 해커, 개발자분들이 좋은 자료를 많이 올려놓았기 때문에 굳이 공개할 필요성을 느끼지 못했고 스스로도 전문성이 떨어진다고 생각했기 때문이다. 그렇지만, 글을 쓰고 올리는 건 정보 공유의 목적도 있겠지만 나 스스로를 위한 공부이자 배움이며 점검의 목적도 있기 때문에 슬쩍 올려본다.

데이터 분석

1. 왜?
2. 누가?
3. 어떻게?
4. 무엇을?

데이터 분석 프로세스

1. 데이터 분석 환경 설계

1) 좋은 로그와 기획자의 역할
2) 로그 추가 및 변경 프로세스
3) 데이터 분석 환경 설계
4) 이름에 대한 합의와 규약
2. 데이터를 지표로 가공
1) 좋은 놈 vs. 나쁜 놈
2) 선행 vs. 후행
3) AARRR Metrics(일명 해적지표)
4) 지표 [지표 용어 정리]
① 사용자 획득/유치
- UTM 코드
- MAU(Monthly Active User)
- CAC(Customer Acquisition Cost)
② 사용자 활동
- Aha Moment
- Friction
③ 사용자 유지
- Cohort Retention
④ 추천
- Viral Coefficient
⑤ 매출
- LTV(Lifetime Value, CLV)
3. 목표 설정
OMTM(One Metric That Matters) vs. KPI(Key Performance Indicator)
4. 데이터 분석

그로스 해킹

1. 문제 정의
2. 전략 및 가설 수립
3. 실험
4. 인사이트 도출

실험

1. Critical Path
2. Funnel 분석
3. A/B Test
4. Cohort 분석
그리고 데이터 시각화

결국 기획자에게 필요한 데이터 관련 역량은 데이터를 올바르게 분석하고 활용할 수 있는 시각과 철학이다.

잘못된 부분이나 의견, 질문이 있으시면 댓글로 말씀해주세요.
최대한 수정 및 답변드리도록 하겠습니다.

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잊혀 가는 표현들

세균무기 — Mon, 30 Mar 2020 23:30:01 +0900

나이를 한 살 한 살 먹어가면서 잊혀 가는 표현들이 있다.
어렸을 때는 자주 생각하고 말로 뱉던 표현들인데 나이를 먹어가며 그런 생각을 하는 횟수도 줄고 덩달아 말로 뱉지 않다 보니 언제 그런 표현들을 사용했었나 싶은 그런 표현들 말이다.
사람이 나이를 먹어가면서 안타깝거나 서글픈 감정이 드는 건 이렇게 하나 둘 무엇인가를 잃어가거나 잊기 때문이 아닐까.

친구들과 대학가를 이렇게 거닐던 때가 그립다.

하루는 TV드라마 '이태원 클라쓰'에서 주인공 박새로이가 "세상을 다 씹어 먹어버리겠다."고 말하는데 이 말이 익숙한 것 같으면서 생소하게 느껴지더라. 문득 내가 이 말을 잊고 살았구나를 깨달았다. 어렸을 때는 개뿔 가진 것 하나 없어도 세상 무서운 줄 모르고 세상을 다 씹어먹겠다며 씹어먹을 것처럼 행동하고 다녔다. 그래서 남들이 무모하고 위험하다고 해도 도전하고 깨지는 걸 수차례 반복할 수 있었다. 필리핀으로 일하러 갔고, 스타트업을 창업했고, 중국에 일하러 갔고, 회사와 도메인을 수차례 바꾸며 도전과 실패를 반복했다. 수도 없이 눈물을 훔쳤지만 그래도 세상을 다 씹어먹을 것처럼 말하고 행동했다. 그런데 한 살 한 살 나이를 먹어가다 보니 어느새 마흔을 넘겼고 나도 주변의 친구들도 모두 안정된 생활들을 하다 보니 자연스레 그런 생각도 줄고 입 밖으로도 꺼내지 않으며 스스로 의식조차 못한 사이 머릿속에서 흔적도 없이 사라져 버린 것이다. 나도 어렸을 때는 친구들과 소주 한 잔 걸치고 세상을 다 씹어먹자며 고래고래 외치고 다녔던 적이 있었는데 이젠 이런 표현이 생소하게만 느껴진다니 서글퍼진다.
씹어먹긴 커녕 씹어 먹히고 있었으니 말이다.

대학 시절 4년 내내, 내 책상 머리맡에 항상 붙어있는 문구가 있었는데 그 문구가 생각나지 않아 검색을 해봤다. 쿠바의 혁명가, 체 게바라가 한 말이었는데 떠오르지가 않더라.

"우리 모두 리얼리스트가 되자. 그러나 가슴속에 불가능한 꿈을 가지자."

이 문구를 보며 대학 시절 내내 가슴 뜨거운 꿈을 꾸며 살았는데 이젠 문구도 기억이 나지 않는 데다 더 안타까운 건 가슴속에 꿈조차 사라졌다는 사실이다. 가슴 뜨거운 꿈은 사라졌고 지극히 현실적인 목표들만이 머릿속을 가득 채울 뿐이다.
나도 가슴이 뜨겁다 못해 끓어오른 때가 있었는데 왜 이렇게 되었을까?

드라마나 영화를 보고, 책을 읽다가 문득 잊고 살았던 표현을 보고 들으면 가슴속에서 뭔가가 잠시나마 꿈틀거리는 느낌이, 꺼져가던 불씨가 잠시나마 타오르는 느낌이 들곤 한다.
그래서 나이 든 어르신들이 하루 종일 그렇게 드라마에 빠져 사시는 것이 아닐까 싶다.

오늘도 잠시나마 잊고 지냈던 표현을 떠올리며 그 표현에 어울렸던 시절을 잠시 회상해본다. 그리고 머리로만 떠올리지 않으려고 포스트잇에 대학 시절 내내 책상 머리맡에 붙여놓았던 문구를 꾹꾹 눌러 적어 붙여보았다.

"네가 헛되이 보낸 오늘은 어제 죽은 이가 그토록 그리던 내일이다."

P.S.:
당신이 잊고 살았던 표현이 있나요? 있다면 어떤 표현인가요?

이렇게 기획하면 안 돼요! 다크패턴

세균무기 — Mon, 30 Mar 2020 09:00:26 +0900

IT서비스 기획자들은 습관처럼 이야기한다. 기획자는 사용자의 대변인이고, 이것이 기획자의 존재의 이유라고 말이다. 그런데 여러 서비스를 사용하다 보면 과연 기획자가 회사의 대변인인지, 사용자의 대변인인지 헷갈리는 경우가 있다. 사용자들을 속이기 위해 교묘하게 설계된 인터페이스 때문이다.
물론 그렇게 기획 및 개발된 수많은 이유가 있을 것이다. 최근 프로젝트들은 그 복잡도도 높고 소규모 인원으로는 제대로 된 서비스 하나 런칭하기 힘들어 기획자 대다수가 큰 조직과 팀에 소속되어 있을 가능성이 크기 때문이다. 그러니 기획자가 의도한 데로 서비스가 개발될 리가 없지 않겠는가. 최근 나도 나의 의사나 의지와는 달리 대표의 요청(?)에 의해 사용자들의 실수를 유도하는 UI를 기획한 경험이 있다. 부끄럽지만 어쩌겠는가? 파리 목숨인 직장인 신세인 걸.
여하튼 우리는 의도를 했든 의도를 하지 않든 수많은 다크패턴을 기획하고 구현하고 있다. 부디 아래의 다크패턴의 예를 살펴보며, 한 기획자로서 부끄럽지 않은 기획을 했으면 좋겠다. 이 글은 나 스스로에 대한 다짐이자 사용자와의 약속이다.

다크패턴(Dark Pattens)이란?

다크패턴(Dark Pattens, 눈속임 설계)이란, 웹사이트나 모바일앱 등의 디지털 인터페이스 환경에서 상품의 구매나 서비스 이용, 배너 클릭, 개인정보 수집 등 사용자가 의도하지 않거나 원하지 않은 행동들을 유도하거나 속이기 위해 교묘하게 설계된 인터페이스를 말하며, 이는 영국의 해리 브링널(Harry Brignull) UX 디자이너에 의해 정리된 개념이다.

다크패턴의 종류

착오나 실수를 유발하는 메시지 또는 인터페이스

고의적으로 사용자의 착각이나 실수를 유발하는 메시지나 인터페이스를 사용하여 특정 행동을 유도한다.

천하제일 다크패턴 대회를 개최한다면, 약관 부문 1위를 차지하지 않을까 싶은 SK pay의 이용약관

개별 약관의 체크 버튼은 타 체크 버튼과 달리 버튼 UI로 되어 있지 않은 데다, 필수 약관과 선택 약관이 뒤섞여 있으며, (개별 동의)라고 표시해두고 어마 무시한 개인정보 제 3자 제공 동의 약관을 넣어놨다. 약관의 개수도 많다 보니 보통 전체 동의를 누를 듯싶은데 누르면 당신의 개인정보가 SK의 계열사와 자회사에 함께 전달된다. 그 이후는 말 안 해도 알겠지! :(

쉬운 가입, 그러나 불편한 탈퇴

가입은 쉽지만 탈퇴는 어려운 경우다. 종종 아무리 찾아도 회원탈퇴 버튼이 보이지 않는 서비스들이 있다. 도대체 회원탈퇴를 어떻게 해야 하는지 고객센터(라고 쓰고 이메일이라고 읽자.)에 문의를 하면 한참이 지나서야 탈퇴하고 싶은 계정 정보와 계정이 본인의 것임을 증명할 수 있는 자료를 고객센터로 보내면 계정을 삭제해준다고 한다. 이런 경우, 불 보듯 뻔하다. 회원탈퇴 관련 기능은 고사하고 개인정보 보호 처리, 탈퇴에 따른 회원정보 삭제 및 분리 보관 처리 등이 개발되어 있지 않을 가능성이 크다. 전달된 자료도 고스란히 담당자 책상 위에 있다 어디로 갔는지도 모르게 사라지고 말 것이다.

개인정보의 손쉬운 제공 및 공개 유도

서비스 이용 시 필수 약관은 물론이거니와 마케팅 수신 동의 등 서비스 이용에 필수적이지 않은 선택 약관마저 '동의'에 기본으로 체크가 되어 있거나 회원가입 시 동의한 것으로 간주한다고 한다. 그럴 거면 약관 동의는 왜 받는 걸까?

권한 요청을 통한 스팸 발송

친구찾기 등 긍정적인 목적으로 사용한다며 이메일이나 소셜미디어 접근 권한을 요청한 다음 수집된 주소록 정보로 회원이 발송한 것처럼 스팸 메시지를 뿌려댄다.

어려운 결제 연장 취소

요새 구독 결제 모델이 트렌드다 보니 가입 고객을 늘리기 위해 신용카드 등의 결제 정보를 입력하면 한 달간 무료 이용 기간을 제공하는 경우가 많다. 그리고 조그맣게 써놓는다. 본인이 직접 해지 신청을 하지 않으면 자동 연장 결제가 된다고. 게다가 해지 안내 알림도 없고 해지 신청 버튼을 찾기도 어렵다.
제품에 자신이 있다면 무료 평가 기간을 제공하되 신용카드를 입력받지도, 설령 입력을 받더라도 자동 연장 결제가 되지도, 그리고 해지 버튼도 숨겨놓지 않을 것이다.

부가적인 비용 추가

분명 광고나 상품 설명에서는 언급되지 않은 비용들이 결제 페이지에서 배송료, 세금, 예약 수수료, 봉사료 등과 같은 예상치 못한 비용으로 부과되어 있는 경우다. 특히 호텔 예약 사이트의 경우, 홍보 시에는 저렴하게 홍보해놓고 실제 결제 페이지에 가면 세금과 봉사료 등의 명목으로 비용이 추가되어 홍보된 가격보다 훨씬 비싼 경우가 많다. 그런데 결제 페이지까지 오기까지 들인 시간과 노력, 고생 탓인지 그냥 결제를 하게 된다.

2018년 서울시 조사 결과였는데 과연 시정이 되었을까?

가짜 정보 제공

가짜 정보를 제공하여 사용자를 현혹한다. 호텔 예약 사이트들을 방문해보면 상품에 잔여 수량이나 품절 임박 등을 표시하거나 나에게만 제공하는 특별한 혜택이라며 빠른 결제를 유도한다. 그런데 이 정보가 가짜 정보라면? 실제 호텔 예약 사이트들이 허위 정보를 제공하는 등 불공정 거래를 했다는 이유로 시정 조치를 수차례 받았다.

한 인풋에 여러 아웃풋

사용자는 분명 페이지를 이동하기 위해 버튼을 클릭했을 뿐인데 페이지 이동과 함께 예상치 못한 사이트나 광고 팝업이 동시에 뜬다.

닫기 어렵거나 닫을 수 없는 광고

다들 기사를 제대로 읽을 수 없을 정도로 광고 배너가 덮여 있어 짜증 난 경험이 한 번쯤은 있을 것이다. 기사를 읽기 위해 닫기 버튼을 찾는데 버튼이 보이지 않거나 클릭을 해도 닫히지 않는다. 결국 나는 광고를 닫으려고 했는데 광고를 클릭하고 있다.

나는 기사를 보러 왔을 뿐인데 광고에 광고에 또 광고면...

캡처를 찍기 위해 방문했지만 방문한 사실만으로도 기분이 더럽다. 기사 하나 읽으러 왔을 뿐인데 이쯤 되면 기사라고 하기보단 그냥 광고 전단지라고 부르자.

위장 광고

분명 서비스 내에서 제공하는 콘텐츠 같이 보이는데 클릭하면 광고다. 의도적으로 교묘하게 콘텐츠처럼 꾸민 것이다.

11번가 장바구니 하단을 보면 할인쿠폰을 제공하는 듯한 착각을 불러일으키는 UI가 있는데...

실제로 보면 한 이미지로 된 보험광고 배너다.

이렇게 해서 돈은 많이 벌고 있을테니 그나마 다행이네요.

이상 여러 다크패턴의 유형을 살펴보았다.
자! 이제 내가 기획한 서비스에 다크패턴이 있는지 살펴보고 있다면 다크패턴을 하나둘 제거해보자!

P.S. : 위에서 언급되지는 않았지만 알고 계신 다크패턴이 있다면 댓글로 제보 부탁드립니다. 다크패턴이 없는 인터넷 세상을 만들어보아요! :)

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UX Writing과 마이크로카피

세균무기 — Sun, 22 Mar 2020 21:00:08 +0900

한 IT서비스 기획자로서 서비스 기획을 하다 보면 서비스 내에 표시되는 수많은 단어와 문구를 작성하며 씨름하게 된다. 나는 기획서를 작성할 때 입력 폼 힌트 메시지(이하 Placeholder Message), 유효성 검사 메시지(이하 Validation Message) 등은 물론이거니와 서비스 내에 표시되는 모든 문구와 메시지를 별도 지면을 할애하면서까지 정리해놓는데 이렇게 메시지를 정리해놓는 기획자를 처음 만났다는 이야기를 듣고 당황했던 적이 있다.

서비스에 필요한 모든 메시지를 기획서에 정의해놓는다.

서비스 내에 표시되는 단어와 문구(마이크로카피, 이하 Microcopy)가 미국에서는 UX의 중요한 요소라고 인식되며, 이를 작성하는 행위를 UX Writing이라 부르고, 이를 전문적으로 작성하는 UX Writer라는 직군까지 등장했는데 국내에선 기획자가 작성하던 것에서도 후퇴해 개발자들이 그때그때 필요한 알림이나 에러 메시지 등을 작성한다는 이야기를 들었을 때 정말 황당했다.
기획자들보다 개발자들이 활발하게 글을 쓰고 공유하는 시대에 개발자들의 글쓰기 실력을 무시하는 것은 아니다. 다만, 한 개발자가 모든 서비스를 개발할 수 없는 데다 멀티 디바이스까지 지원해야 하는 시대에 다수의 개발자가 서비스 메시지를 작성했을 때 동일한 형식과 표현, 톤앤매너(Tone & Manner)를 유지할 수 없기 때문이다. 게다가 수개의 회사를 경험했지만 마이크로카피 작성을 위한 UX Writing 가이드 문서를 가지고 있는 회사도 없었다. 다행히 최근 리소스가 풍부한 대기업들을 중심으로 해당 직군을 채용하고 가이드 문서를 작성하기 시작한 것을 보면 국내에서도 이제 UX writing에 대한 관심이 높아지고 있는 것으로 보인다.
허구헌 날 글만 썼던 문과대를 졸업하고, 맞춤법을 지키기 위해 항상 맞춤법 검사기와 사전을 모니터 한편에 띄워놓고, 쓴 글을 반복하여 읽어보며 문맥과 표현을 수차례 수정하는데도 불구하고 여전히 스스로 부족하다고 생각돼 글쓰기 연습을 게을리하지 않고 있는데 서비스 메시지를 그렇게 작성했다니 서비스가 엉망이거나 논란이 발생할 수밖에.
UX Writing은 상품의 판매 및 홍보, 마케팅 등을 위한 카피라이팅이나 개발자 또는 사용자들이 필요로 하는 기술 문서를 작성하는 테크니컬 라이팅과는 달리 사용자 경험을 증진시키기 위한 글쓰기로 카피라이팅 능력과 함께 서비스 도메인 지식, 단말기와 OS에 대한 지식, 개발 및 UIUX에 대한 이해 등이 요구되는 전문적인 영역이다.

마이크로카피(Microcopy)란?

디지털 디바이스에서 제공되는 웹과 모바일 서비스의 UI에 포함되어 사용자의 행동을 유도하거나 긍정적인 사용자 경험을 제공할 수 있는 단어 또는 문구 등의 메시지를 일컬으며, 전문적으로 Microcopy를 작성하는 직군을 UX Writer, 이를 작성하는 행위를 UX Writing이라 부른다.

마이크로카피의 목적

1) 사용자의 행동을 유도(동기 부여 및 클릭률 증대)하거나 가이드 제공
2) 사용성의 향상
3) 브랜딩이나 차별성 강화
4) 긍정적이고 유쾌한 경험의 제공

좋은 마이크로카피의 조건

1) 명확하고 이해하기 쉬운 글
사용자가 명확하고 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 최대한 전문용어의 사용을 지양하고 누구나 쉽게 이해할 수 있는 용어를 사용하자. 모바일 앱과 키오스크의 UIUX 때문에 노인들의 디지털 소외가 사회적 문제로 대두되고 있는 시대에 모두가 이해하기 쉬운 글은 사회적 배려의 시작이다.

드래그 앤 드랍(Drag & Drop) → 끌어다 놓기
싱크(Sync) → 동기화
Help → 도움말
FAQ → 자주 묻는 질문
Go to Top → 맨 위로

2) 간결하고 가독성이 좋은 글
모바일 화면과 유튜브, 카드 뉴스에 익숙해진 세대에 긴 문장은 지루하고 따분함만 느껴진다. 그런데 콘텐츠도 아닌 관심도 없는 서비스 메시지나 설명 문구가 길다고 생각해보라. 긴 기사도 읽지 않아 맨 상단에 세줄 요약을 제공해야 하는 시대인데 최대한 간결하고 직관적인 글을 쓰도록 하자.

3) 일정한 형식과 일관성 있는 글
앱의 UIUX가 살짝 바뀌어도 사용자들은 불편해졌다고 불만을 호소하곤 한다. 그만큼 사용자는 익숙함과 일관성에서 편한함과 안정감을 느낀다. 때문에 동일한 표현과 형식, 톤앤매너를 유지하는 것은 중요하다.

4) 공감력과 감수성이 높은 글
역사와 문화, 종교, 언어 등의 로컬라이제이션이나 성별 이슈 등 우리는 공감력이 결핍된 글로 인해 큰 논란을 불러일으켰던 사건들을 하나쯤은 알고 있을 것이다. 그 논란과 사건을 내가 겪을 수도 있다.

마이크로카피의 종류

Placeholder Message, Validation Message, Confirm Message, Toast Message, Alarm Message, Dialog Message, Notification, Tooltip, Pop-up, Button Text, Empty Message, Info Message, Welcome Message, Newsletter, FAQ, 404 Page 등 사용자가 확인 가능한 모든 서비스 내 메시지를 포함한다.

나만의 마이크로카피 작성 Tip

1) 버튼 내 텍스트에는 마침표를 찍지 않는다.
버튼 내 텍스트에는 마침표(.)를 사용하지 않는다. 마침표를 찍으면 단어가 좌측에 쏠려 보이다 보니 안정적인 느낌이 사라져 의도적으로 마침표를 찍지 않는다.

2) 의도된 틀린 맞춤법

일반 카피라이팅이나 테크니컬 라이팅과 UX Writing이 다른 이유는 단말기나 해상도, UI 등의 환경이나 제약 사항 때문에 의도적으로 맞춤법에 맞지 않게 붙여 쓰거나 텍스트 대신 아이콘을 사용한다는 점이다. 모바일 단말기의 좁은 Width값으로 인해 단어나 문장을 표현하기 어렵거나 또는 다국어 지원 시 번역에 따른 이슈 등으로 선택하는 UX Writing만의 특징이라고 할 수 있겠다.

또한 사용자에게 익숙한 표현이지만 맞춤법에 맞지 않는 경우, 맞춤법의 옳고 그른 걸 고민하지 않는 사용자들이 해당 단어나 문장을 의식하는 순간 사용자의 사용 흐름이 끊기기 때문에 의도적으로 맞춤법을 틀리게 사용하기도 한다. 예컨대, 나는 '최댓값, 최솟값, 섬네일, 더 보기' 등이 맞는 표현이지만 '최대값, 최소값, 썸네일, 더보기' 등을 사용한다.

3) 테이블 텍스트 정렬 규칙
MS Word나 한글 등의 대다수 워드 프로세서에서 사용하고 있는 테이블 정렬 규칙을 준용한다. 컬럼의 모든 타이틀은 우측에 소팅이나 필터링 아이콘이 표시되다 보니 모두 좌측 정렬하고 필드 레코드의 경우에는 리스트 번호와 아이콘 버튼은 가운데 정렬, 문자는 좌측 정렬, 숫자는 우측 정렬로 정렬한다.

4) 영문 대소문자 사용
영어로 마이크로카피 작성 시, 문장의 경우에는 문장의 첫 알파벳만 대문자를 사용하고 단어나 단어의 조합인 구의 경우에는 모든 단어의 첫 알파벳을 대문자로 사용한다. 그리고 페이지의 제목이나 강조가 필요한 경우에는 모두 대문자를 사용한다.

5) 그러나 절대적인 규칙은 없다.
단말기나 해상도, UI, 언어, 문화, 환경 등의 이유로 절대적인 규칙은 있을 수 없다. 있다고 한다면 분명 경험이 부족한 사람이다. 자신의 서비스에 맞는 좋은 마이크로카피가 무엇인지 고민하고 또 고민한 다음 이를 일관성 있게 사용하자.

오래전 개발자와 서비스 내 한 표현 때문에 1시간 이상 논쟁을 한 적이 있다.
나는 기획서에 [펼치기], [접기]로 정의를 했는데 개발자가 이를 [열기], [닫기]로 코딩을 한 것이다. 왜 그렇게 되었나 전후 사정을 살펴보니 난 슬라이딩 효과를 넣어 밀리는 UI로 기획을 해놓았기 때문에 펼치고 접기가 더 적합한 표현이라고 판단한 것인데 개발자는 슬라이딩 효과 없이 즉시 열리는 것으로 개발을 해놓았기 때문에 열고 닫기로 표현한 것이다. 이런저런 이유로 당장 슬라이딩 효과를 적용하지 않아 결국 열고 닫기로 릴리즈가 되었다. 그때는 짜증이 많이 났는데 지금 생각해보면 참 고마웠던 개발자였다. 그렇게 단어 하나, 문구 하나에도 신경을 쓰는 개발자를 다시 만나지 못했으니 말이다.

마이크로카피, 이렇게 작성하면 안 돼요!

이렇게 공감력과 감수성이 떨어지는 마이크로카피를 작성하게 되면 어떻게 된다? 세계적으로 1만 명 이상, 국내에서만 수십 명이 사망할 정도로 지구적, 국가적, 사회적 재난이자 비극 앞에서 이런 장난스러운 메시지를 작성할 수 있다니 놀라울 따름이다.

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[화면(상세) 기획] 이렇게 기획하면 안 돼요! #회원가입

세균무기 — Wed, 18 Mar 2020 09:00:17 +0900

나도 한 IT서비스 기획자로서 완벽한(?) 서비스를 기획하고 싶지만 항상 마음대로 되지 않는다. 이유가 어찌 됐든 간에 자랑스럽기보단 부족하다는 생각에 부끄러울 때가 더 많다. 그만큼 완벽한 서비스를 기획하고 개발하는 것이 어렵다는 것을 잘 알고 있기에 타 서비스의 잘못된 부분을 언급하는 것은 항상 조심스럽다.
남 이야기할 것도 없이 나부터 잘해야 하니까! :(
그럼에도 불구하고 불편을 겪을 사용자와 이로 인해 회원 가입률이 떨어지고 있을 것이 염려되어 한 서비스의 회원가입 페이지에 잘못 기획된 부분을 이야기하고자 한다. 이 글은 비난의 목적이 아니라 개선을 통해 사용자에게 보다 좋은 사용자 경험을 제공했으면 하는 바램으로 작성하는 글임을 밝힌다.

'참 쉬운 회원가입'을 클릭하면, 아래와 같이 회원가입 페이지로 이동을 하게 된다.

평범해 보이는 회원가입 페이지인데...

자! 이제 이 서비스가 안내한 것처럼 '참 쉬운 회원가입'인지 한번 살펴보도록 하자.

아이디 및 비밀번호 입력 조건

아이디 및 비밀번호의 입력 조건이 언급되지 않은 상황에서 입력 후 포커스 아웃을 하면 다음과 같이 유효성 검사 메시지(Validation Message)를 통해 생성 조건을 확인할 수 있다. 그런데 생성 조건을 보면 대다수 사용자들이 입력 후 수정을 할 수밖에 없는 조건이다. 즉, 모든 사용자는 아이디와 비밀번호를 2번 이상 입력할 수밖에 없다. :(

입력을 하고 나서야 그 생성 조건을 보여주면 어떻게 해요?

게다가 비밀번호는 문자 조합과 자릿수 기준을 서로 다른 Validation Message로 알려주다 보니 자칫 잘못하면 3번 이상 입력하는 상황이 발생한다.

그런데 아이디와 비밀번호 생성 조건을 살펴보면, 아이디는 6-12자의 영문, 숫자, 기호( - _ )만 사용이 가능하고 비밀번호는 반드시 8-20자 이내 숫자, 특수문자, 영문자 중 2가지 이상을 조합해야 한다고 한다. (굳이 이렇게 까지 복잡하게 만들어야 하는 이유는 뭘까 싶지만 사실 이유가 있긴 있었다. 물론 과거체다.)

아이디의 경우 기호를 제외하고 6-12자 이내 영문, 숫자 사용 가능으로 입력 박스(인풋 박스, Input Box) 하단에 설명 문구(Description Message)나 요새 구글 등이 사용하는 방식으로 입력 박스 내 설명 문구(Placeholder Message)와 라벨(Label)로 표시하고 자동 대문자 또는 소문자 입력 처리 및 12자 초과 입력을 막으면 혼동을 줄이며 쉽게 입력할 수 있다.

비밀번호는 8자 이상 문자, 숫자, 기호 사용 가능으로 안내하고 8자 이하 입력 시에만 입력 박스 하단에 Validation Message를 표시하면 좋을 것 같다.

(위) 입력 전  (아래) 입력 후

비밀번호의 Validation Message는 비밀번호 안전성 표시 위치에 다음과 같이 표시한다.

이렇게 이야기를 하면, 한국인터넷진흥원 KISA에서 제시하는 비밀번호 가이드라인을 언급하는 기획자들이 있을 것이다. (굳이 비밀번호 생성 조건을 복잡하게 만드는 이유이다.)

최소 길이
- 최소 10자리 이상 : 영어 대문자, 소문자, 숫자, 특수문자 중 2종류 문자 조합으로 구성
- 최소 8자리 이상 : 영어 대문자, 소문자, 숫자, 특수문자 중 3종류 문자 조합으로 구성

추측하기 어려운 비밀번호 사용
- 일련 번호, 전화번호 등 쉬운 문자열이 포함되지 않도록 함
- 잘 알려진 단어, 키보드 상에서 나란히 있는 문자열이 포함되지 않도록 함

주기적 변경
- 비밀번호에 유효기간을 설정하고 최소 6개월마다 변경

이 기준은 미 국립표준기술연구소(NIST, National Institute of Standards and Technology)에 근무하던 빌 버(Bill Burr)가 2003년에 해커로부터의 비밀번호 해킹을 어렵게 하기 위해 만든 규칙으로 동 기관에서 발간한 '전자인증 가이드라인(Electronic Authentication Guideline) 문서에 담겨있던 규칙을 KISA에서도 인용한 것이다.

그런데 2017년 NIST에서 새로 발간한 디지털 아이덴티티 가이드라인(Digital Identity Guidelines)에서 복잡한 조건들로 인해 사용자들이 비밀번호를 제대로 관리하지 않아 오히려 보안성이 떨어져 이용자 보호 측면에서 실익이 없다고 인정하고 비밀번호를 여러 문자로 조합하고 일정 기간마다 바꾸도록 한 내용을 삭제하였으며 최근 빌 버 또한 이 규칙을 만든 것에 대해 후회한다고 밝혔다.

따라서 KISA도 이 새로운 디지털 아이덴티티 가이드라인 정책을 준용하여 아래와 같이 비밀번호 가이드라인을 수정하였는데 대다수 기획자들이 이 정책의 변화를 인지하거나 반영하지 못하고 있는 것 같다. (그리고 가이드라인은 가이드라인일 뿐이다.)

최소 길이
- 최소 10자리 이상 : 문자 조합 필요 없음
- 최소 8자리 이상 : 문자, 숫자, 기호 중 2종류 조합 구성

주기적 변경 조건은 삭제되었다.

여기서 잠깐! 구글의 비밀번호 생성 조건을 살펴보면 다음과 같다.

비밀번호 필수 조건
비밀번호는 8자 이상이어야 하며 문자, 숫자, 기호(ASCII 표준 문자만 해당)를 조합하여 만들 수 있습니다. 악센트 및 발음 기호는 지원되지 않습니다.

다음과 같은 비밀번호는 사용할 수 없습니다.
- 매우 취약한 비밀번호 (예:password123)
- 내 계정에서 이전에 사용한 적 있는 비밀번호
- 공백으로 시작하거나 끝나는 비밀번호

참고로 KISA는 허위정보로도 가입이 가능한 해외 서비스와 달리 대다수 국내 서비스가 중요 개인정보를 수집 및 관리하는 경우가 많다 보니 여전히 이용자 환경에서 엄격한 패스워드의 조합 규칙이 실질적인 보안 효과가 있다는 입장이다.

그래서 나는 어떻게 기획하냐고? 나는 구글의 비밀번호 생성 조건과 동일한 조건(8자 이상 문자, 숫자, 기호 사용 가능)으로 기획을 하고 있다.

라벨 처리

Placeholder Message로 Label을 처리하다 보니 입력 시 Label이 보이지 않는다. 회원가입의 경우 입력값이 많지 않아 Label이 없어도 혼동할 가능성이 적지만, 입력 박스가 많은 페이지에서 수정이 필요한 경우 Label이 보이지 않으면 해당 입력 박스의 입력 항목이 무엇인지 혼동할 가능성이 있기 때문에 입력 박스 좌측 상단에 Label을 표시하는 것이 좋다.

입력 박스 초과 입력 제한

대다수 입력 박스에는 입력 글자수 제한이 있다. 해당 서비스의 경우에도 아이디는 12자, 비밀번호는 20자, 이름은 10자, 휴대폰 번호는 11자, 이메일은 넣어보니 없는 것 같군. 그런데 입력 박스에서 제한 글자수 이상 입력을 막지 않으면 어떻게 된다? 아래와 같이 된다. :(

라벨이 문제가 아니였군! :(

입력 글자수 제한이 있는 경우, 반드시 입력 박스에서 초과 입력을 막아야 한다. 그래야 사용자가 초과 입력을 빠르게 인지하고 불필요한 입력이나 수정을 막을 수 있다.
그리고 이메일은 형식 조건만 있지 글자수 제한은 없는 것 같지만 사실 주소 앞자리 64자 + @ + 도메인 255자로 최대 320자를 넘을 수 없다.

조금 더 센스 있는 기획자라면, 휴대폰 번호나 카드번호, 연월일시 등과 같이 일정 형식이 있는 인풋 박스의 경우 Input Masking 처리를 통해 사용자가 형식에 맞게 입력하고 그 입력값을 삭제 버튼을 통해 초기화할 수 있도록 지원해주면 좋다. (난 기획자니까 정규식까진 언급하지 않는 걸로... 욕먹을 느낌 아니까... )

이런 건 센스이자 디테일이다.

인증하지 않은 이메일

사용자 고유 식별 아이디가 있음에도 불구하고 핸드폰 번호는 인증을 하는데 이메일은 인증을 하지 않고 그냥 입력만 받는다. 그런데 Placeholder Message에 이메일이 아이디 찾기에 사용된다고 하여 살펴보니 아이디 찾기 및 비밀번호 찾기는 물론 서비스 메일도 발송한다. 실수나 고의로 잘못된 이메일 주소 또는 타인의 이메일 주소를 입력하면 어떻게 될까 싶어 테스트를 해보니 타인의 이메일 주소로 엄청난 스팸 폭탄을 보낼 수 있다. :(
가끔 핸드폰이나 이메일 인증 절차가 번거롭고 불편하다 보니 회원 가입률이 떨어질 수 있다며 이를 꼼수로 처리하려는 모습들이 보인다. 그런데 이렇게 꼼수로 처리했을 때 발생하는 사용자의 불편함이나 운영 상의 문제들이 눈덩이처럼 더 큰 문제를 불러일으킬 수 있다는 점은 인지를 못하는 것 같다. 회원 가입률이 떨어질 것 같다면 가장 필수적인 정보 인증을 회원 가입 시 받고 서비스 제공을 위해 필요한 상황에서 추가적인 정보 수집 및 인증을 받을 수 있도록 설계하자. 사용자는 바보가 아니다.

인증 버튼 중복 클릭 제한

이메일이나 SMS 등으로 인증 메지시를 발송하는 버튼 등은 타인의 이메일이나 핸드폰 번호를 입력해 중복 발송하여 타인에게 불편을 초래하거나 회사 입장에서 비용을 낭비할 수 있기 때문에 발송 후 5분 대기 또는 발송 횟수 제한 등의 중복 발송 제한을 반드시 걸어야 한다. SMS 발송 비용을 무시하지 말라! 그런데 해당 서비스, 중복 클릭 제한이 없다! @.,@;;

순식간에 SMS를 연달아 수신했다.

인증 메일이건 SMS를 발송할 때에는 반드시 발송 후 대기 시간이나 발송 횟수 등의 제한을 두어야 한다.

데이터 유효성 체크

이미 회원가입을 했지만, 이 글을 작성하기 위해 다시 회원가입을 시도하며 이메일 인증을 하지 않았으니 혹시나 하는 생각에 동일한 이메일 주소를 넣어봤는데 형식 유효성만 체크하는지 통과가 된다. 그렇다! 서로 다른 계정임에도 불구하고 동일한 이메일을 등록해서 사용할 수 있다는 이야기다. 이메일 형식은 체크하지만 이메일 중복 여부는 체크를 하지 않는다니 다시 한번 놀랍다. 이메일도 데이터 유효성을 체크해서 중복 시 중복 여부 안내를 통해 다른 이메일 주소를 입력받았어야 했다.

데이터 유효성 체크를 이야기하고 있으니 여기서 잠깐 입력값의 유효성 체크에 대해서 살펴보자.

나는 회원가입 페이지는 사용자들이 또는 한 사용자가 빈번하게 접근하는 페이지가 아니기 때문에 서버 트래픽이 엄청나게 발생하지 않아 가입하기(Submit) 버튼 클릭 시, 팝업이나 Validation Message로 데이터 유효성을 안내하기보다는 이메일 입력 박스에서 포커스 아웃을 트리거 삼아 즉시 데이터 유효성 여부를 체크 및 안내하는 방식으로 기획을 한다.
서버 트래픽이나 개발 편의를 생각하면 아이디나 이메일, 핸드폰 주소를 모두 입력한 다음 Submit 버튼 클릭을 통해 API를 한 번만 호출하면 좋긴 하지만 사용자 입장에서는 입력 시 바로 사용 가능 여부를 확인하는 것이 편하기 때문이다.

약관 및 그 동의 처리

해당 서비스는 선택 약관만 표시하고 필수 약관은 가입 시 동의한 것으로 간주하고 있다.
약관 동의 절차가 사용자 가입 시 불편하다며 이를 간소화하거나 무시하는 경향이 있는데 이는 사용자를 기만하는 행위라고 생각한다. 사용자들이 서비스 정책의 내용을 명확하고 쉽게 확인하고 이해할 수 있도록 UI와 약관 내용을 제공해야 한다.
금융 서비스는 금융법과 약관규제법 등 관련 법의 강력한 제재를 받는데 IT서비스는 제재가 미비하다 보니 약관 작성 및 동의 절차 등에 소홀한 경향이 있다. 소프트웨어가 세상을 집어삼키는 시대에 사용자 보호를 위해서라도 보다 엄격한 관리 및 제재가 필요해 보인다. 다른 회사의 약관을 수정해서 사용하다 보니 미쳐 회사명을 다 수정 못 해 타사의 사명이 버젓이 표시된 것을 보고 있자면 그냥 실소밖에 나오지 않는다. 그나마 이 정도면 애교라지.

버튼 활성화 처리

필수 입력값을 입력하지 않고 [동의하고 가입하기] 버튼 클릭 시, 모든 필수 입력 박스의 Validation Message가 동시에 표시된다.
필수 입력값을 모두 입력한 경우에 한해 [동의하고 가입하기] 버튼을 활성화 하자!

나는 버튼 활성화 전에는 버튼 메시지에 활성화 조건을 안내하고 모든 필수 입력값을 입력한 경우에 버튼을 활성화한다.

필수 입력값 표시

모든 입력값이 필수 입력값인 경우에 굳이 모든 입력 박스마다 필수 입력값이라는 표시를 할 필요가 있을까?
위와 같이 필수 입력값을 모두 입력한 경우에 [가입하기] 버튼을 활성화하는 것만으로도 사용자는 충분히 인지할 수 있으니 (필수)라는 메시지는 모두 제거해도 된다.
설령 필수 및 선택 입력값이 혼재되어 있다면 상단에 '● 필수 입력 항목'을 안내하고 필수 입력 항목에만 ●을 표시하거나 입력 박스가 많아 한 페이지에서 확인이 불가능한 경우에는 선택 입력값에만 (선택 입력) 또는 (옵션) 등으로 표시하는 것이 좋다.

페이지 이동 버튼 제공

잘못 클릭하거나 착오로 이미 회원가입을 했음에도 불구하고 회원가입 페이지로 온 경우 로그인 페이지로 이동할 수 있는 경로를 제공해야 하는데 그런 버튼이 없다. 그래서 다시 홈 메인으로 이동했다가 로그인 버튼을 클릭해서 로그인 페이지로 이동을 해야 한다. 이런 기본적인 버튼도 제공하지 않는다니 놀라울 따름이다.

얼핏 보면 인풋 박스도, 버튼도, 기능도 적다 보니 로그인 및 회원가입 페이지를 기획하는 것이 쉽다고 생각하는 사람들이 있다. 그런데 그 단순해 보이는 로그인 및 회원가입 페이지도 사용자에게 더 좋은 UIUX를 제공하기 위해서는 고민해야 할 것들이 엄청 많다.

자! 이제 자신이 기획한, 또는 기획하고 있는 서비스의 로그인 및 회원가입 페이지를 다시 한번 살펴보도록 하자!
그래서 나는 어떻게 회원가입을 기획하냐고?

P.S. :
제가 잘못 이해 또는 오해하고 있는 부분이 있거나 관련해서 더 좋은 기획이 있다면 댓글로 말씀 부탁드립니다.
역시 내 것 기획하는 것은 너무 어려운데 남의 것 이야기하는 것은 참 쉽네요. :(
다음에는 로그인이나 한번 살펴 볼까!?!?

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사라질 유망직업, 서비스 기획자

세균무기 — Mon, 2 Mar 2020 09:00:59 +0900

글로벌 기업평가 사이트인 글래스도어에서 선정한 2020년 미국 내 유망 직업 4위이자 평균 연봉 3위 직업, 제품 매니저(Product Manager).
그렇다! 한국에선 서비스 기획자를 말한다.
회사에 따라선 프로덕트 매니저(Product Manager, PM), 프로덕트 오너(Product Owner, PO)라고도 부르겠지만...

1-7위까지가 전부 IT 관련 직업이다.

미국 내 리서치이기 때문에 한국 현실과는 차이가 날 수도 있겠지만 국내 현실을 고려해도 한 기획자로서 느끼는 만족도나 급여 수준은 좋은 편이라고 생각한다.
디지털 트랜스포메이션이 트렌드가 될 정도로 모든 산업에서 IT기술을 도입해 디지털화를 진행하고 있다 보니 기획자의 수요는 갈수록 늘고 있는데 그 수요에 비해 공급이 턱없이 부족해 기획자의 인기와 연봉이 갈수록 높아지고 있기 때문이다.

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이란 기업 경영의 디지털화를 뜻한다. 최신 IT기술을 적극 활용해 회사가 진행하던 기존 사업과 업무 절차를 혁신하고 이를 바탕으로 새로운 고객 가치를 창출해 회사의 이익을 극대화하는 일련의 과정을 말한다.

그런데 10년 이내 이 유망 직업인 기획자가 사라질지도 모르겠다.
현재와 같은 상황이 지속된다면 말이다.

내가 기획자로서 첫 발을 내디뎠을 때에는 스마트폰도 없어 웹브라우저 환경만 신경 썼음 됐고, 웹서비스 회사들의 규모도 커 다수의 기획자들이 길드처럼 사수-부사수의 관계를 맺고 가르치고 배우며 지식과 전문성을 쌓고 스킬업을 했는데 모바일 시대가 되면서 기획자들이 처한 상황과 환경이 나빠지기 시작했다.
스마트폰의 등장과 함께 영세한 스타트업들이 우후죽순 등장하며 웹서비스 회사에서 경력을 쌓은 시니어 기획자들의 몸값은 더욱 치솟아 초기 스타트업에서 채용하기 어려워졌고, 웹뿐만 아니라 모바일 환경도 신경을 써야 하는 등 기획의 복잡도와 난이도도 높아졌으며, 평등 문화의 확산과 주 52시간제의 도입으로 사수-부사수 관계도, 애써 나의 시간을 할애하여 후배를 양성할 이유도 사라졌다.
때문에 경험과 전문성이 없는 사람들이 변변한 사수도 없이 기획을 하다 보니 어느 순간 잡무나 처리하는 잡부로 전락해버렸다. 게다가 전문성도 없는 기획자와 함께 일하는 디자이너와 개발자는 또 얼마나 짜증이 날까? 서로에게 비극도 이런 비극이 없을 것이다.
그러니 기획자가 잡부로 전락했다는 이야기와 기획자 무용론이 끊이질 않고 흘러나오는 것 아니겠는가!

안타깝게도 관련 학과나 커리큘럼도 없는 데다 기획자들의 지식과 정보, 노하우가 공유되거나 축적되지 않는 현 상황이 계속 지속된다면 IT서비스 기획자라는 직종은 사라질 것이고 이들의 역할을 실력 있는 디자이너와 개발자가 대체할 것이다.
모바일 시대의 등장과 함께 이런 악순환이 반복되다 보니 이를 해결하기 위해 수많은 툴과 솔루션이 등장하였고 디자이너와 개발자들이 기획자의 부족한 역량을 메꾸며 기획 역량을 키워왔기 때문이다.

갈수록 기획자들의 입지는 줄어들고 지금과는 다른 스킬들이 요구될지도 모르겠다. 아니 이미 데이터 분석을 통한 의사결정과 커뮤니케이션 매니저의 역할이 중요해지는 등 서비스 기획자라는 표현이 점차 줄어들고 매니징에 중심을 둔 프로덕트 매니저나 프로덕트 오너라는 표현이 늘어나는 것을 봐도 웹마스터처럼 IT서비스 기획자도 이미 사라지고 있는지도 모르겠다.

과격한 제목 탓에 오해가 있는 것 같아 이 글은 디자인, 개발과 같이 기획자들도 정보를 공유하고 지식을 축적할 수 있는 오픈소스 정신이 필요하다는 이야기를 하고 싶어 작성한 글임을 이렇게나마 밝힙니다. :(

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서비스 기획이란?

세균무기 — Sun, 1 Mar 2020 22:00:01 +0900

IT서비스 기획이란 예쁘고 사용하기 편한 웹사이트나 모바일 앱 등의 IT서비스를 디자인하고 개발하기 위해 와이어프레임을 포함한 스토리보드(일명 기획서)를 작성하는 것이 아니라,

사람들이 겪는 특정 문제나 불편을 IT기술을 통해 해결(문제 인식 및 목표 정의)하기 위해 현행법과 정책을 준수하고 환경과 인프라, 경쟁사 등을 고려(시장조사 및 벤치마킹)하며 인력이나 일정, 예산 등의 가용한 리소스 내에서 서비스 정책을 만들고(정책 결정 및 요구사항 정의) 이를 서비스로 구현하는 일련의 과정(스토리보드 작성 등)이며, 서비스 정책의 반영이나 서비스를 제공하는 단말기와 OS 등의 서비스 환경에서 사용자들이 겪을 수 있는 불편함을 최소화하기 위해 이해하기 쉽고 사용하기 편한 플로우와 UIUX 등을 고민하는 것이다.
그러다 보니 단말기나 OS, 브라우저 등 IT기술에 대한 이해와 함께 IT환경 하에서 서비스를 구현 및 제공하다 보니 디자인과 개발에 대한 지식까지 필요하다.

때문에 서비스 정책 및 기획서 등을 작성한 기획자가 디자이너, 개발자 등을 포함한 동료들에게 기획의 의도를 설명하고 공감대를 형성하며 공통의 목표를 설정하기 위해 커뮤니케이션을 많이 할 수밖에 없다.

서비스 기획은 디자인과 개발은 물론이거니와 역사와 문화, 철학, 법, 정책, 환경, 인프라, 생태계, 뇌과학, 심리학 등의 융합의 결과물이자 나아가 리소스와 일정, 동료들의 역량과 수준, 고도화 및 확장성, 데이터의 수집과 처리 및 분석, 사회와 업계에 미치는 영향까지 고려해야 하는 통섭의 영역인 것이다.

서비스 기획자의 인사이드아웃

기획자가 너무 많은 역할과 업무, 고민을 담당하고 있다고 생각할 수도 있겠지만 어쩌겠는가? 이것이 기획자의 존재의 이유이자 숙명인 것을.

다행히도 스마트폰의 등장과 함께 영세한 스타트업들이 우후죽순 등장하고 모든 산업에서 디지털화를 진행하다 보니 수요에 비해 공급이 부족하고 20년이 넘는 IT서비스 역사 속에서 관련 학과나 커리큘럼도, 기획자들의 지식과 정보, 노하우가 공유되거나 축적될 수 있는 커뮤니티나 컨퍼런스, 세미나 등도 제대로 구축되지 않은 상황에서 평등 문화의 확산과 주 52시간제의 도입 등으로 예전처럼 후배들을 제대로 교육하거나 양성할 이유도 사라져 경험과 역량이 부족한 기획자들이 늘어나 그 역할과 입지가 줄고 파편화되어 가고 있으니... (좋아해야 할지 울어야 할지 모르겠다.)

그런데 여기서 끝이 아니다. ;)

서비스 오픈 이후에도 서비스 기획의 연장선 상에서 서비스를 고도화하겠지만 서비스를 운영하면서 쌓이는 사용자 목소리나 데이터 등을 분석하며 서비스를 개선 및 성장시켜나가는 역량이 요구된다.
그러다 보니 다시금 서비스의 문제를 정의하고 전략과 가설을 세워 A/B 테스트나 Funnel 분석 등의 실험을 진행하며 데이터를 분석하고 이를 통해 도출한 인사이트를 서비스에 반영하며 서비스의 성장을 이끄는 그로스해킹 역량이 강조된다. 이것이 바로 데이터-드리븐(Data-Driven Planning, DDP) 기획이다.
데이터 분석이야 데이터 분석가나 데이터 사이언티스트들이 해줄 수도 있겠지만 필요한 문제를 정의하고 가설을 세우고 도출된 인사이트를 서비스에 반영하기 위한 정책과 기획서를 만드는 일련의 작업은 결국 또 기획자가 해야 하기 때문이다.

결국 기획자는 사람에 대한 관심과 호기심, 공감능력으로 사용자를 대변하고 합리성과 올바른 가치관, 직업윤리를 바탕으로 판단과 선택을 하며 프로덕트를 만들고 성장시키기 위해 동료들과 협의하고 설득하는 커뮤니케이션 역량이 중요한 것이다.
때문에 꼭 컴퓨터 공학이나 디자인 등 IT 관련 학과를 졸업하지 않더라도 역사와 문화, 철학, 법, 정책, 사회, 생태계 등에 관심이 많고 이해도가 높은 법/사회/인문계열 전공자들에게도 많은 기회가 열려있는 직군이다.
(갑자기? 여기서? 뜬금없이? 호객 행위를...?!?!
마무리를 제대로 못할 바엔 이렇게 끝내는 것도 나쁘지 않은 것 같다.)

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MVP, Lean 등의 용어가 짜증나는 이유

세균무기 — Wed, 26 Feb 2020 22:00:24 +0900

최소 기능 제품(MVP, Minimum Viable Product)이란 고객에게 제품의 가치를 검증하기 위해 최소한의 기능을 구현한 제품을 말한다.

내가 MVP, 린(Lean) 등의 용어에 짜증 나는 이유는 동료나 회사, 나아가 업계에서 낮은 서비스 완성도나 퀄리티에 대한 변명으로 해당 용어를 사용하기 때문이다.

"MVP잖아요! 어떻게 MVP 때 완벽해요?"
"MVP니까 오픈하고 사용자 반응이나 데이터 보면서 수정해요!"
"MVP 몰라요? MVP! MVP잖아요~"

MVP = 최소한의 기능을 구현한 제품 ≠ 낮은 완성도와 퀄리티의 제품

모바일 시대의 등장과 함께 영세 스타트업들이 우후죽순 생겨나면서 사업에 대한 리스크와 비용을 줄이기 위해 비즈니스 모델을 빨리 검증하는 것이 무엇보다 중요해졌다. 때문에 MVP와 린(Lean) 등의 이론과 기법들이 왜 등장하고 중요해졌는지 모르는 바는 아니지만 최소한의 기능을 구현하라고 했지 그 최소한의 기능이 완성도가 낮아도 괜찮다는 이야기를 하지는 않았는데 왜 MVP라며 구현한 기능의 완성도가 낮아도 된다고 생각하는지 모르겠다.

MVP를 설명하는 너무나 유명해서 굳이 설명이 필요없는 이미지 되시겠다.

백번 양보하더라도 적어도 만들어진, 제공하려는 기능은 완성도가 높아야지 않나?

낮은 완성도와 퀄리티의 스케이트보드를 누가 타고 싶을까?
게다가 시장엔 이미 완성도 높은 스케이트보드뿐만 아니라 퀵보드, 자전거, 오토바이, 자동차마저도 있는데 말이다.

도대체 언제까지 MVP를 제공할 것인가?

일반 사용자들이 아무런 제약 없이 서비스에 접근이 가능한 시점부터는 더 이상 MVP가 아니다.
즉 길게 잡아도 클로즈 베타까지만 MVP라고 이야기할 수 있는데 처음 오픈해서 사용자가 별로 없을 때까지는 MVP 기간이라며 낮은 서비스 완성도와 퀄리티가 당연하다는 식으로 이야기한다.
그럼 3개월, 6개월, 1년이 지나도 사용자가 없으면 그때도 MVP인가?

나도 동료들에게 부족한 인력과 일정 안에서 무리한 요구를 하고 싶진 않다.
그러나 사용자에게 제공하는 페이지나 기능의 완성도는 트레이드-오프(Trade-off)의 대상이 될 수 없다.
협의를 통해 우선순위를 정하고 중요도가 낮은 페이지나 기능을 개발하지 않을 수는 있지만 MVP라는 이유로, 또 빠르게 기능을 구현하고 개선해나가자며 서비스를 대충 만들어 사용자에게 선을 보이자고 하면 기획자가 어떻게 수용할 수 있을까?

그런데 내가 수없이 서비스를 런칭해본 결과 한번 떠나간 고객은 다시 돌아오지 않는다. 게다가 다수의 프로젝트를 경험한 바에 따르면 서비스나 페이지 단위라면 일정이나 인력 등의 리소스에 크게 영향을 받지만 개별 기능의 구현이나 완성도, 퀄리티 등은 리소스보단 프로젝트 팀원들의 자세나 의지 등에 더 영향을 받는다는 것이다.
정말 일정이 짧고 인력이 부족하다는 이유로 그렇게 낮은 완성도와 퀄리티를 사용자에게 제공할 거라면 차라리 그냥 완성도와 퀄리티를 높이기 위해 중요도가 낮은 페이지와 기능을 떼자고 하는 편이 오히려 설득력 있지 않을까?

(용어가 무슨 잘못이 있겠냐? 다 사람이 잘못이지!)

P.S. : 나는 쩌는 디테일과 완성도를 통해 사용자에게 놀랄만한 사용자 경험을 제공하고 싶다!

1+1=2가 될 수 없는 프로젝트

세균무기 — Mon, 17 Feb 2020 19:00:31 +0900

프로젝트는 1+1=2가 될 수 없다.

기존 멤버들과 시니어들은 신규 입사자와 주니어를 교육해야 하다 보니 1명의 역할을 다 할 수 없고,
멤버가 늘어나면 늘어날수록 커뮤니케이션과 관리에 드는 비용과 시간이 늘어나며,
동료 간 능력과 열정의 차이는 평균에 수렴하기보단 하향 평준화되기 쉬운 데다,

협업을 통한 시너지보단 시기와 질투, 반목과 갈등이 발생하기 쉬우며,
손발이 맞기까지 시행착오를 겪어야 하기 때문이다.

그러나 회사는 신규 채용을 했다면 시너지를 통해 1+1은 2 이상의 결과가 나오기를 기대한다.

그런데 정말 1+1이 2 또는 그 이상이 될 수 없는 것일까?

한 목표를 향해 함께 나아갈 수 있는 동료들이 있다면...

프로젝트에서 1+1이 2 이상이 될 수도 있다.
함께 성장할 수 있는 열정 넘치는 동료들이 있고 그 성장을 위한 충분한 시간이 주어진다면 말이다.

과연 나의 프로젝트는 1+1이 몇이 될 수 있을까?

UIUX가 서비스 기획을 망쳤다!

세균무기 — Mon, 3 Feb 2020 09:30:00 +0900

내가 한 IT서비스 기획자이자 프로덕트 매니저로서 UIUX가 진짜 서비스 기획을 망쳤다고 생각하는 이유는 서비스 기획은 디자인과 개발은 물론이거니와 역사와 문화, 철학, 법, 정책, 환경, 인프라, 생태계, 뇌과학, 심리학 등의 융합의 결과물이자 나아가 리소스와 일정, 동료들의 역량과 수준, 고도화 및 확장성, 데이터의 수집과 처리 및 분석, 사회와 업계에 미치는 영향까지 고려해야 하는 통섭의 영역인데 너무 UIUX에 포커싱된 나머지 예쁘고 쉽고 편한 UIUX를 가진 서비스가 좋은 서비스이고 때문에 이런 UIUX를 기획하고 디자인하는 것이 서비스 기획과 디자인의 목적이자 목표라는 인식이 업계에 팽배하여 잘못된 UIUX를 가진 서비스를 양산해 내고 있기 때문이다.
그나마 서비스만 양산했으면 다행이련만 그런 생각을 가진 사람들마저도 양산해 내가 그들과 협업을 해야 한다는 사실이 더 짜증이 난다. :(

어떻게 UIUX가 서비스 기획을 망쳤고 또 엉망인 서비스를 양산해냈을까?

UIUX를 쉽고 편하게 만들어야 한다며 법과 정책을 무시한다.

한 기업이 있다. 이 기업은 매출 증대를 위해 고객에게 이메일과 SMS 등을 통해 마케팅 메시지를 발송하고 싶은데 법에 따라 인증과 함께 수신 동의를 받는 것이 UIUX 측면에서 사용자에겐 불편을, 회사 입장에서는 가입률과 수신율을 떨어뜨릴 수 있다며 인증이나 동의 없이 정보만 입력받아 처리하기로 한다.
그렇게 인증되지 않은 개인정보가 서버에 쌓이게 되고 수신 동의 여부와 관계없이 메시지를 보내는데...

아뿔싸~ 동의하지 않은 사용자는 물론이거니와 사용자가 정보를 잘못 입력하거나 정보 업데이트를 해주지 않다 보니 타 사용자나 가입하지 않은 비회원에게 마저도 마케팅 메시지를 발송하는 등 개인정보 관리 및 운영에 혼파망이 발생한다.
그런데 이런 회사가 얼마나 있을까 싶지만 생각보다 너~무 많다. :(

UIUX 트렌드라며 지역적, 문화적 특수성을 무시하고 정답인 양 이야기한다.

중국에서 QR코드를 활용한 모바일 페이먼트가 성공하자 훨씬 사용하기 편한 신용/체크카드가 전 국민에게 보급된 한국 사회에서 전문가라고 일컫는 사람들이 QR코드의 편리한 UX를 강조하며 연신 중국을 공부해야 한다고 이야기하던 때가 있었다. 정작 중국을 공부해야 할 사람들은 그 사람들이 아닌가 싶은데...
중국어가 어려워 문맹률이 높고 타이핑이 힘들다 보니 텍스트 검색보다는 QR코드 검색이 편했을 뿐이고, 이건 다른 나라에 비해 텍스트 문자 대신 보이스톡과 보이스챗, 보이스 검색 등이 대중화되고 QR코드뿐만 아니라 이미지와 음성을 활용한 기능들이 함께 발전한 것만 봐도 언어적인 영향이 컸다고 보는 게 정확한 분석일 것이다. 게다가 저신용 사회로 신용카드가 널리 보급되지 않은 데다 위폐 문제가 심각한 상황에서 모바일의 성장과 함께 모바일 페이먼트가 빠르게 확산될 수 있었다.
이렇게 발전한 기술과 공산당 일당 정치체제, 개인정보 보호 및 관리에 민감하지 않은 문화와 환경 탓에 중국이 AI강국이 될 수 있었던 것이다.
반면, 매년 크고 작은 지진과 홍수 등의 자연재해를 겪는 일본에서는 통신망이 끊겼을 때 발생하는 아비규환을 자주 겪다 보니 핀테크 육성을 통한 현금 없는 사회를 지향하는 것이 조심스러울 수밖에 없다. 때문에 모바일 페이먼트는 빠르게 성장하지 못했지만 블록체인은 상대적으로 빠르게 성장을 했는데 암호화폐의 특성상 블록체인을 기반으로 한 분산원장을 통해서 자연재해로 인해 소실될 위험이 적은 데다 전 세계에서 통용될 수 있는 글로벌 안전자산이라는 기대가 있었기 때문이다. 물론 블록체인 업계가 그 기대마저 쓰레기통에 버린 게 작금의 상황이지만.

미국의 영향을 크게 받는 한국이지만 미국에서 성공한 UIUX가 한국의 환경과 문화, 언어를 고려할 때 좋은 UIUX가 아닐 수도 있다. 오랜 시간에 걸쳐 형성된 역사와 문화, 관습, 습관 등의 지역적 특수성을 글로벌 UIUX 트렌드라며 무시하거나 간과해서는 안 된다.

UIUX에 집착한 나머지 나무만 보고 숲은 보지 않는다.

한 UI 디자이너가 있다. 이 디자이너는 예쁘고 쉽고 편한 UIUX가 디자인의 핵심이고 그런 디자인을 하고 싶다며 예쁜 디자인 목업들이 잔뜩 올라가 있는 핀터레스트나 드리블 등을 매일 방문하며 UIUX를 공부한다.
그런데 어찌 된 영문인지 이 디자이너가 만든 디자인 결과물을 본 기획자나 개발자들은 매번 좌절을 한다.
기획서는 깡그리 무시를 한 나머지 디자인 결과물에 필요한 기능이나 프로세스, 예외 처리 등이 구현되지 않은 데다 사용자의 입력이나 액션 등을 통한 아웃풋으로 데이터 수집 및 분석도 진행을 해야 하는데 이런 고려가 모두 사라져 버렸기 때문이다.
게다가 UIUX 디자인은 단말기 환경에서 사용자 중심의 기획과 디자인, 개발과의 협업의 결과물이고, 협업은 커뮤니케이션과 설득의 과정인데 실력도 없는데 이를 예술로 착각한 나머지 고집만 피우는 디자이너 때문에 프로덕트만 엉망이 된 게 아니라 프로젝트마저도 엉망이 되어 버렸다. 모두가 협업을 포기했기 때문이다.

UIUX도 사회적 가치와 선한 영향력을 고려해야 한다.

무한 스크롤(Infinite Scroll)은 더 많은 콘텐츠를 보고 싶어 하는 사용자에게 페이지 버튼보다 매우 쉽고 편한 UIUX를 제공했다. 그러나 이 기능은 인류가 수억 시간을 낭비하는데도 기여했다.
무한 스크롤이 개발되기 전에는 페이지 버튼으로 여러 페이지를 보는 것이 상당히 불편했기 때문에 보통 한두 페이지를 보고 창을 껐을 텐데 무한 스크롤이 개발된 이후에는 끝없이 연결되는 콘텐츠를 넋 놓고 보게 된다. 그렇게 인류가 낭비한 시간을 합산해보면 이 기능을 개발한 개발자는 반성을 해야 할지도 모르겠다.
재미없는 글에 우스갯소리로 해본 이야기지만 꼭 좋은 UIUX가 사용자나 업계, 나아가 인류에 꼭 긍정적이고 좋은 결과만을 가져오지 않을 수도 있다는 것이다.

좋은 의도로 만든 기술이 의도치 않은 결과를 낳기도 한다.

UIUX가 중요치 않다는 이야기를 하려는 것은 아니다.

다만, 서비스 기획은 UIUX만 고려하거나 챙겨서는 안 된다는 이야기를 하고 싶다.
서비스 기획은 디자인과 개발은 물론이거니와 역사와 문화, 철학, 법, 정책, 환경, 인프라, 생태계, 뇌과학, 심리학 등의 융합의 결과물이자 나아가 리소스와 일정, 동료들의 역량과 수준, 고도화 및 확장성, 데이터의 수집과 처리 및 분석, 사회와 업계에 미치는 영향까지 고려해야 하는 통섭의 영역이기 때문이다.

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강의 안

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그리고 두 권의 책을 집필하였습니다. :)

저서 '세균무기의 스타트업 바운스백' 출간 (제이펍, 2025. 07)

출판사 서평

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기획자들을 위한 커뮤니티

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[매니지먼트] 애자일 조직에서 조직 목표 설정 및 평가 방법

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저서 '세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것' 출간 (위키북스, 2024. 01)

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세균무기와 함께하는 서비스 기획 뽀개기! 강의
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CI(개인식별정보, Connecting Information)와
DI(중복가입확인정보, Duplication Information)

그리고 강의 내용과 강의 안, 블로그 글의 내용을 모아
'세균무기가 알려주는 서비스 기획의 모든 것'이라는 책을 집필하였습니다. :)