Gestión del Cambio en la Administración Pública

EL ENFOQUE DEL CAMBIO

2012-10-05T22:22:00.000+02:00

Dinámicas de Cambio

Los procesos de cambio en las Administraciones Públicas pueden responder a dinámicas muy diferentes, dependiendo de las circunstancias y los objetivos de cambio.

En la década pasada, hubo Ayuntamientos que se vieron abocados a un crecimiento urgente para afrontar la prestación de servicios a una población que crecía de manera exponencial, en paralelo con el desarrollo urbanístico del territorio.

En la actualidad, la práctica totalidad de las Administraciones se encuentra sumida en procesos de ajuste (en el presupuesto, la plantilla, prestaciones de servicios, etc.), con el fin de alcanzar niveles de eficiencia impensables hace a penas unos años.

Enfoque "Hard"

Del mismo modo que se dan estas dos formas de cambiar, también hay dos enfoques predominantes en la dirección de estos procesos. Los gobernantes y directivos que se identifican con el cambio “Duro” – ya sea en una dinámica expansiva o en una depresiva – centran toda su atención en modelar los componentes “Hard” de la organización: la estrategia, la estructura y los sistemas para conseguir resultados inmediatos. Con frecuencia, quienes manejan el timón en estos casos son líderes afines con la gestión del cambio desde arriba hacia abajo.

Enfoque “Soft”

Por su parte, quienes se sienten impulsados por una filosofía más próxima al cambio “Suave”, se focalizan en el desarrollo de la institución. Lo urgente pasa a un segundo plano, frente al objetivo de instaurar una cultura sólida y un conjunto de valores profundamente sentidos. Es muy posible que esta clase de líderes orientados a los elementos “Soft”, adopte un estilo igualitario que impulse la participación de todos desde abajo hacia arriba.

Enfoque “Coordinado”

La experiencia como consultor me demuestra que ninguno de estos dos enfoques, en su estilo más puro, se libra de las críticas por los resultados o las consecuencias de sus decisiones.

Los líderes impulsados por un enfoque “Hard”, imbuidos de un excesivo pragmatismo que les impedía ver los “costes” de su ambición. Por su parte, los orientados hacia un enfoque “Soft”, ocupados en la búsqueda de elevados ideales, no prestaron atención a los aspectos prácticos de la gestión del cambio en sus organizaciones.

Cada uno de estos tipos de líderes tiene que buscar la forma de aprovechar las cualidades positivas de ambos enfoques, si quieren contar con un ingrediente esencial para el éxito en el proceso de cambio. Se trata de un enfoque “Coordinado” que tenga en cuenta tanto el desarrollo de la cultura de la organización como la creación de más valor para los ciudadanos.

EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

2012-08-30T14:57:00.000+02:00

El liderazgo en el Cambio Duro

Los partidarios del estilo “Duro” gestionan el cambio haciendo uso de la práctica más antigua: desde arriba hacia abajo. El método consiste en que la dirección política establece los objetivos de cambio, con una discreta intervención de los equipos directivos y sin participación alguna por parte del resto de empleados, ni de sus representantes sindicales.

A partir de este planteamiento los miembros de la organización que quieran sobrevivir a las acciones planeadas, tienen que admitir la nueva filosofía asociada a dichos objetivos si no quieren ser considerados obstáculos susceptibles de eliminar.

El liderazgo en el Cambio Suave

Por su parte, los equipos de cambio alineados con el estilo “Suave” optan por estimular la participación desde abajo hacia arriba. El liderazgo se esfuerza en buscar el compromiso emocional de todos los empleados para mejorar los indicadores de rendimiento organizacional.

Para ello se estimula a las personas a identificar problemas y a aportar soluciones a los mismos. Se conforman equipos para elaborar propuestas de declaración de nuevos valores y hasta se convoca a las secciones sindicales a tomar parte en el diálogo.

El liderazgo en el Cambio Combinado

Sin embargo, existe un estilo para liderar los procesos de cambio que resulta de combinar los dos anteriores. Desde esta dimensión clave de la gestión del cambio que constituye el liderazgo, la combinación de estilos requiere establecer la orientación desde arriba, pero estimular al personal desde abajo.

En realidad se trata de fijar con carácter unilateral la nueva estrategia desde el equipo de cambio, a partir de la cual se desarrollan programas de participación de los grupos de interés, como pueden ser los círculos de diálogo y discusión de clientes – internos y externos – y de empleados, foros abiertos para la aportación de ideas y la expresión de preocupaciones por parte del personal, etc. En definitiva, buscar el consejo y el desacuerdo para captar la adhesión y el compromiso con el cambio de la mayor parte de la plantilla.

LOS OBJETIVOS EN EL CAMBIO COMBINADO

2012-07-11T19:12:00.000+02:00

Los tipos de cambio

En los inicios de este blog escribí sobre los tipos de cambio:

1.- El “Cambio Duro”.
2.- El “Cambio Suave”.
3.- El “Cambio Combinado”.

Los dos primeros - inspirados en teorías distintas - orientados a parámetros económicos de gestión y al desarrollo de la cultura organizacional, respectivamente. El “Cambio Combinado” como una respuesta práctica a las limitaciones que acarrea la aplicación de sólo uno de esos modelos.

Los riesgos de una combinación arbitraria

Cuando el objetivo del cambio consiste en desarrollar una organización capaz de adaptarse y sobrevivir, es necesario combinar de alguna manera las estrategias del modelo “Duro” y del “Suave”. No obstante, si esta fusión no se gestiona con cuidado, se corre el riesgo de recoger lo peor de ambos y ninguna de sus ventajas. Una aplicación fortuita de las técnicas puede resultar más desestabilizadora que aplicar un modelo u otro en su forma más pura.

Frente a una aplicación secuencial, que sólo ha demostrado funcionar cuando se inicia con un cambio “Duro” que vaya dejando paso a las medidas propias de un cambio “Suave” – a la inversa la sensación de traición podría paralizar cualquier proceso de cambio –, es factible una aplicación simultánea de ambas estrategias.

Enfrentar la paradoja entre los objetivos

Desde la dimensión de los objetivos del cambio, los gobernantes y directivos públicos en su faceta de líderes del cambio precisan reconocer de manera explícita su intención de aplicar las dos estrategias; aceptar las contradicciones que pueda haber entre desarrollar una organización o crear una cultura de objetivos e ideas comunes propias de un enfoque “Suave”, y ajustar plantillas, aplanar estructuras, eliminar empresas públicas deficitarias… medidas asociadas a un enfoque “Duro”. Y a continuación, obrar en consecuencia.

EL ANCLAJE DE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

2012-05-24T20:47:00.000+02:00

La nueva cultura

Hasta que el cambio no se define como la manera habitual de hacer las cosas en la organización, no podemos estar seguros de su continuidad. En un sentido metafórico, se disuelve en el torrente sanguíneo de la organización y se materializa mediante nuevas conductas que arraigan en los valores y normas compartidos, sin alternativa de retorno.

Identificamos dos factores fundamentales para institucionalizar el cambio en la cultura organizacional:

El vínculo entre los nuevos métodos y las mejoras de rendimiento

Cuando se deja que sean los propios empleados quienes identifiquen este nexo mediante sus propias observaciones, se corre el riesgo de que establezcan unas relaciones erradas. Para evitarlo, el equipo de cambio ejerce una acción consciente que muestra a la plantilla la forma en que las nuevas conductas, actitudes y métodos han contribuido al éxito de la iniciativa.

Una vez más, la comunicación adquiere aquí una dimensión crítica: en las reuniones de dirección y en los comunicados internos mediante correo electrónico, boletines o portales, se debaten las razones del mayor rendimiento y se significa la manera en que los cambios han servido para conseguir mejoras.

El desarrollo del liderazgo y su sucesión

Se trata de asegurar que los directivos que sucedan a quienes han promovido y apoyado el cambio, asumirán los nuevos enfoques y métodos. Cambiar los requisitos de promoción se convierte así en una tarea ineludible, si se busca una transformación duradera. Tomar decisiones equivocadas en materia de sucesión puede frustrar años de tenaz esfuerzo. En este sentido, la implicación de la máxima autoridad política en las acciones de renovación, son un antídoto contra las decisiones erróneas en esta materia.

Visión del cambio y visión del proceso de cambio

En definitiva, las acciones de cambio – incluso las de más éxito – son muy complejas y están plagadas de situaciones imprevistas. De la misma manera que se necesita una visión del cambio sencilla, que sea comprensible e interesante para los empleados, se necesita una visión clara del proceso de cambio para evitar los errores que pueden determinar los límites entre el éxito y el fracaso.

LA VICTORIA EFECTIVA DEL CAMBIO

2012-04-26T20:23:00.000+02:00

El riesgo de la regresión

Cuando los procesos de cambio llevan algunos años en marcha y se consiguen mejoras evidentes de rendimiento, los directivos pueden sentirse inclinados a cantar victoria. Sin embargo, existe un riesgo grave de regresión a los viejos métodos, si los cambios no han arraigado con profundidad en la cultura de la organización. Este proceso puede requerir más de cinco años.

Mi experiencia como consultor en intervenciones de reingeniería me ha mostrado que, tras los buenos resultados de los primeros proyectos al cabo de un par de años, se “brinda al sol” y se prescinde del apoyo externo de consultoría. Sin embargo, pasado un tiempo los útiles cambios introducidos han desaparecido sin dejar rastro.

Factores críticos de riesgo

A lo largo de los últimos quince años he tenido la oportunidad de comprobar esta misma dinámica en proyectos de mejora de la calidad y de desarrollo organizativo. Es probable que las dificultades se dieran en las primeras fases del proceso de cambio: visión poco clara del cambio, insuficiente sentido de urgencia o escaso poder del equipo de cambio.

No obstante, el factor que acostumbra a dispersar el esfuerzo de cambio es la celebración prematura de la victoria. Cuando este hecho se da, las fuerzas de resistencia al cambio inician un sigiloso camino de influencia y regresión.

Una combinación fatal

Aunque resulte socarrón decirlo, una causa frecuente de proclamación precoz de la victoria es la combinación de promotores y detractores del cambio. Suele pasar que con los primeros buenos resultados, los activistas del cambio se desbocan y a los festejos se unen los miembros de la resistencia, quienes ávidos de poner freno al cambio, declaran que la victoria es señal de que se ha ganado la guerra, y que es tiempo de “volver a casa”. Convencidos de haber ganado, los promotores se relajan y el cambio queda paralizado para dejar que la tradición vuelva a imperar en la organización.

La victoria como elemento amplificador del cambio

Frente a la alternativa de cantar victoria, los directivos al frente de iniciativas de éxito utilizan la credibilidad que les otorgan sus logros para amplificar el alcance del cambio, consolidando las mejoras e iniciando transformaciones frente a problemas más grandes todavía:

Cambiar sistemas, estructuras y políticas que no encajan con la nueva visión.
Contratar, promocionar y formar a empleados capaces de hacer realidad la visión.
Fortalecer el proceso de cambio con nuevos proyectos, temas y agentes.

LOS PEQUEÑOS TRIUNFOS HACIA EL CAMBIO

2012-03-20T19:14:00.029+01:00

El efecto buscado

Gestionar una transformación en la práctica requiere mucho tiempo, y existe el peligro de perder potencia en el esfuerzo si no se identifican objetivos intermedios a conseguir y proclamar. Es previsible que una parte importante de la plantilla no participe en la celebración del cambio, si durante los primeros meses no aprecian signos claros de que el esfuerzo ofrece los resultados esperados. Sin pequeños triunfos avanzados, muchos empleados pasarán a engrosar las filas de los que renuncian al cambio, o se integrarán en las de los detractores del mismo.

Al cabo de diez o veinte meses de iniciada una acción efectiva de cambio, es posible observar progresos en diferentes factores de rendimiento de la organización:

Una tasa de satisfacción del cliente muy superior
Unos índices de calidad que mejoran
Un aumento espectacular de la productividad
Etc.

En cualquier caso, el resultado no puede ser una simple opinión susceptible de ser objetada por los que se resisten al cambio. Debe tratarse de una mejora clara e incuestionable.

Planificar las metas intermedias

Para conseguir pequeños triunfos hay que hacer algo más que confiar en obtenerlos. Un proceso de cambio efectivo incluye a directivos que buscan de manera activa formas de alcanzar incrementos claros del rendimiento, de incluir dichos objetivos en el plan anual, de obtenerlos y recompensar a quienes participaron con dinero, reconocimientos o ascensos.

Se requiere por tanto un proceso de planificación completo que incluya la identificación del objetivo, la determinación de plazo, la designación de un equipo y la dotación de recursos y condiciones que aseguren su consecución.

Mantener la presión

Con frecuencia los directivos involucrados en un proceso de transformación lamentan verse forzados a conseguir pequeñas victorias, sin embargo esta presión puede ser un factor muy ventajoso en una acción de cambio. El compromiso por lograr mejoras en etapas iniciales, permite mantener vivo el sentido de urgencia y exige una gestión analítica que permite esclarecer o reconsiderar la Visión.

LOS OBSTÁCULOS EN EL CAMINO DEL CAMBIO

2012-02-14T20:10:00.002+01:00

Una condición en el proceso de cambio

Cuanto más éxito tiene un proceso de cambio, mayor es el número de empleados que se implica en el mismo. Liderazgo, innovación en los métodos y desarrollo de nuevas ideas constituyen en su conjunto un revulsivo para la adhesión de la plantilla a la iniciativa de cambio. Tan sólo hay una condición: que todas esas actividades se ajusten a las directrices aportadas por la visión.

Obstáculos virtuales

Comunicar de forma adecuada la nueva orientación constituye una manera efectiva de facultar a los empleados para pasar a la acción. Pero no basta sólo con la comunicación. La transformación necesita que los obstáculos sean erradicados. A menudo ocurre que un empleado comprende la visión y la abraza para ayudar a materializarla; sin embargo, percibe un muro infranqueable en el camino. En ocasiones, ese muro sólo está en su mente y resulta complicado persuadirle de que no hay dificultades externas; pero en otras, los obstáculos son reales.

Obstáculos reales

Una estructura organizativa muy jerarquizada o con unas categorías de puestos de trabajo de corto alcance, pueden amenazar cualquier intento por incrementar la productividad o mantener el foco de atención en el cliente (externo o interno). Un sistema de retribución o de evaluación del desempeño, puede llevar al empleado a la encrucijada de tener que elegir entre la visión o su interés personal. Especial atención requieren los jefes que rechazan el cambio e imponen obligaciones discordantes con la visión.

Despejar el camino del cambio

En las etapas iniciales del proceso de cambio, es difícil que la organización cuente con el tiempo, la energía o el poder necesarios para salvar todos los obstáculos. No obstante, es preciso enfrentar los obstáculos más grandes y despejar así el camino del cambio. Si hablamos de personas, habrá que proceder con justicia y en consonancia con la nueva visión. En última instancia se trata de actuar para habilitar a los empleados por una parte, y asegurar la credibilidad del proceso de cambio, por otra.

LA COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN DE CAMBIO

2012-01-25T13:53:00.006+01:00

Comunicación Verosímil

Los procesos de transformación organizacional pueden resultar una misión imposible a menos que decenas - o cientos, o miles - de empleados se dispongan a colaborar, incluso hasta el extremo de aceptar sacrificios en el corto plazo. Sin embargo, es difícil que esto suceda a menos que se convenzan de la posibilidad de implantar un cambio válido. Si se carece de una comunicación creíble y generosa, resulta complicado persuadir tanto a las mentes como a los corazones de la plantilla.

Un caso especial que ilustra esta dificultad lo encontramos cuando el sacrificio a corto plazo exige una reducción de plantillas. Si la visión contempla la pérdida de puestos de trabajo, será penoso hallar entendimiento y adhesión. La gestión – o mejor la previsión – de este conflicto requiere de una visión que refiera a nuevas oportunidades de desarrollo y el compromiso de un trato conveniente a los empleados que vayan a ser despedidos.

Difundir la Visión de Cambio

Los gobernantes y directivos que comunican bien, aprovechan sus actividades diarias para introducir mensajes de cambio. Así, en el desarrollo de discusiones cotidianas sobre asuntos de gestión, expresan en qué medida las soluciones se ajustan o no al marco general de transformación; y en un proceso habitual de evaluación de desempeño, exponen de qué forma la actuación del empleado favorece o perjudica a la visión.

En cualquier caso, se trata de difundir la visión utilizando cuantos canales de comunicación existen en la organización, en particular los más eficaces que se malgastan con información excusable: Escribiendo artículos enérgicos y persuasivos en los boletines o portales electrónicos; dinamizando aburridas reuniones de dirección para generar entusiastas conversaciones sobre el cambio; o reorientado los programas de formación de directivos hacia los problemas de la entidad y la nueva visión.

Comunicación Coherente

En la comunicación, tanta fuerza como las palabras tienen los hechos; y a menudo, éstos últimos se erigen como el instrumento más poderoso de comunicación. Los empleados importantes que se comportan de manera diferente a lo que predican con palabras, son los mayores enemigos del cambio.

LA VISIÓN: HACIA DÓNDE SE ORIENTA EL CAMBIO

2011-12-16T10:56:00.003+01:00

Una buena parte del éxito en los proyectos de cambio depende de que el equipo rector conciba un cuadro del futuro, que resulte atractivo y se comunique con facilidad a los grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.). Ese cuadro, esa visión trasciende las cifras con las que suele justificarse un plan estratégico y esclarece la dirección hacia la que debe avanzar la organización. Con frecuencia, el primer borrador es un trabajo individual y algo impreciso, pero el análisis y la ilusión que aporta el equipo de cambio sobre éste durante los meses siguientes, aseguran algo mucho mejor que incluye una estrategia para realizar esa visión.

Si se carece de una visión atractiva, la iniciativa de cambio corre el riesgo de descomponerse en una relación de programas y proyectos incongruentes y difusos que, en el mejor de los casos, pueden no llevar a la organización a ningún sitio, y en el peor, arrastrarla en una dirección equivocada. La visión asegura que los programas de calidad, reingeniería, evaluación del rendimiento, etc., añaden valor de forma apropiada.

En los procesos de cambio malogrados es fácil hallar una amplia variedad de directivas, proyectos y programas bien documentados y encuadernados incluyendo objetivos, procedimientos, metodologías y plazos. Sin embargo, carentes de una definición comprensible y atrayente sobre la dirección a la que conducen todas esas acciones.

Por el contrario, y con el fin de evitar que el enunciado de visión adolezca de la complejidad o la ambigüedad que le doten de la utilidad necesaria, puede ser práctico recordar que si no somos capaces de transmitir a otro nuestra visión en cinco minutos o menos, consiguiendo su comprensión y su interés, nuestro enunciado de visión debe ser revisado.

EL PODER DEL EQUIPO DE CAMBIO

2011-11-17T19:40:00.019+01:00

En los procesos de cambio en los que se logran resultados excelentes, los equipos de Cambio que los inician apenas están formados por dos o tres personas; pero su tamaño va creciendo con el paso del tiempo. Sin embargo, cuando en los primeros momentos no se obtiene una masa mínima adherida a la iniciativa de cambio, no suele conseguirse nada que valga la pena.

Las transformaciones de éxito se caracterizan por la presencia de la máxima autoridad política, más otros directivos y empleados clave - en distinto número según el tamaño de la organización - para conseguir rendimientos óptimos mediante el proceso de cambio. No es preciso que estén todos los directivos de la entidad porque es frecuente que algunos no estén convencidos, al menos en un principio.

Un aspecto de elevada trascendencia es constituir un equipo exento de protocolos formalistas y jerarquías. La presencia de miembros que no forman parte de la alta dirección – política o profesional – exige el cumplimiento de esta premisa, toda vez que se percibe como una necesidad clara: si el desempeño de la actual estructura jerárquica fuese satisfactorio, no sería preciso un esfuerzo de cambio importante.

Además de crear un sentido de urgencia que unifique al Equipo de Cambio, se requiere de la presencia de alguien que apoye a esas personas para realizar un análisis compartido de los problemas y oportunidades en la organización, y adquirir cierto nivel de confianza y comunicación entre ellas. La consultoría experta en Gestión del Cambio, y las reuniones de un par de días en un lugar alejado de la sede corporativa, son dos buenos medios para este objetivo.

Las iniciativas de cambio que fracasan en esta fase, se caracterizan porque sus promotores minimizan los obstáculos del cambio y el valor de contar con una alianza poderosa. La falta de experiencia en el desarrollo de trabajo en equipo por parte de la alta dirección; o la expectativa de que bastará con designar a un jefe de proyecto elegido entre los técnicos de recursos humanos, y no por un directivo clave de la estructura, enmascaran el factor crítico: si no existe un liderazgo jerárquico, el Equipo de Cambio no conquistará el poder que necesita.

LA URGENCIA DEL CAMBIO

2011-10-11T19:09:00.002+02:00

Con frecuencia, las acciones de transformación que obtienen buenos resultados se generan cuando un colectivo se cuestiona con dureza la situación presente de la organización. Los diferentes indicadores de gestión (efectividad o impacto, eficacia y eficiencia) aportan el argumento principal para articular el discurso que, de modo amplio y dramático, se comunica a los grupos de interés en el seno de la misma. La importancia de este primer paso radica en la motivación que se necesita generar para movilizar a muchas personas, sin cuya colaboración la acción de cambio no llevará a ninguna parte.

Son varias las razones que conducen al fracaso en esta fase inicial. A veces, los gobernantes y directivos minimizan la complejidad de separar a los empleados de su zona de confort. O bien, sobrevaloran el saldo conseguido en la operación de “elevar el sentido de urgencia”. En otras ocasiones es sólo una cuestión de impaciencia que empuja hacia la acción sin más preliminares. Y con frecuencia, incurren en un estado de parálisis ante la probabilidad de que las condiciones se agraven y se les incrimine por haber originado la crisis.

Sin embargo, una de las razones estructurales de más relevancia para comprender por qué se estanca la dirección en los inicios de un proceso de cambio, hay que buscarla en la escasa proporcionalidad entre directores y líderes, en favor de los primeros. Si los directivos se encargan de neutralizar los riesgos para que el sistema continúe operativo, el cambio – por el contrario – requiere la creación de un sistema nuevo, y éste siempre exige liderazgo. La renovación de la dirección, alterando de manera intencionada las posiciones de liderazgo en el equipo directivo, se convierte así en una operación crítica de esta fase.

Por último, la presencia de una persona o un grupo que promueve la discusión abierta sobre los acontecimientos que amenazan el éxito de la organización, sea ésta una institución, o una parte de la misma, se constituye como uno de los factores principales para avanzar en el proceso. No obstante, el temor a ser la víctima de un modelo mental inspirado en “matar al mensajero”, induce a muchos líderes y directivos a buscar la ayuda de personas externas - como los consultores - quienes brindarán “la desagradable información”. En definitiva, se trata de conseguir que la situación actual se perciba más amenazadora que dirigirse hacia lo desconocido.

EL CAMBIO “COMBINADO”

2011-09-22T13:54:00.003+02:00

En la práctica, pocas organizaciones asumen el cambio “duro” y el “suave” de manera excluyente. Resulta más frecuente la aplicación de un enfoque combinado de los dos modelos. No obstante, abundan los intentos de recurrir a una práctica simultánea de éstos, sin haber solventado las tensiones que existen entre ellos.

Es necesario reconocer que se trata de un enfoque correcto en su orientación, pero el cambio “duro” y el “suave” son tan distintos que su aplicación simultánea deriva en una tarea de alta dificultad. Por ejemplo, puede entenderse que la plantilla de empleados recele de un equipo de dirección que sustituya y alterne una cultura de desarrollo de la organización y de las personas, por una cultura basada en el principio “ganar – perder”.

Sin embargo, todo parece indicar que existe un modo de zanjar esa tensión para que las organizaciones consigan satisfacer a los diferentes grupos de interés (ciudadanos, políticos, empleados, etc.) creando de este modo unas instituciones viables. Las organizaciones que cambian combinando de manera eficaz el cambio “duro” y el “suave”, pueden conseguir importantes mejoras en productividad, efectividad y eficiencia, optando además a minorar la incertidumbre que, ante medidas drásticas, acostumbra a oprimir a colectivos enteros.

EL CAMBIO “SUAVE”

2011-09-13T13:13:00.002+02:00

El cambio “suave” es otro de los arquetipos que se identifican en las iniciativas de transformación organizacional. También conocido como “Teoría O”, se centra en desarrollar la cultura de la organización y la capacidad humana, inspirando en los empleados confianza y compromiso emocional hacia la organización, a través de la comunicación interna y el trabajo en equipo.

Los gobernantes y directivos partidarios del cambio “suave” están convencidos de que, si se centran sólo en indicadores económicos, pueden perjudicar a la institución en conjunto. Alcanzar el objetivo de crear la cultura - conductas, actitudes, capacidades y compromiso de los empleados - requiere del aprendizaje individual y organizacional, mediante el proceso de cambio, retroalimentando, reflexionando e introduciendo nuevos cambios. En definitiva, la manera más adecuada de medir el éxito de la institución, es su capacidad para aprender de sus experiencias anteriores.

La dirección enfocada en el cambio “suave” suele mantener con los empleados un fuerte contrato psicológico - cimentado en el compromiso y en el largo plazo - y perciben con nitidez los riesgos asociados a la ruptura de ese contrato. No obstante, en algún momento descubre que su fidelidad y compromiso con los empleados puede dificultarle tomar decisiones drásticas, picando el anzuelo de postergar la aplicación de las dolorosas medidas, mientras espera que un incremento de la productividad mejore la situación. Sin embargo, cuando lo que se requiere es un cambio esencial de estructura, los incrementos de productividad no bastan.

EL CAMBIO “DURO”

2011-09-08T18:56:00.006+02:00

Al hablar de la naturaleza del cambio, reconozco que toda iniciativa de transformación organizacional es distinta a las demás. Sin embargo, es posible identificar arquetipos basados en supuestos de partida que adoptan los responsables políticos y altos directivos – así como los asesores de los que se rodean – sobre porqué y cómo realizar los cambios.

El enfoque de cambio “duro” – conocido también como “Teoría E” – constituye uno de dichos arquetipos y se centra en parámetros económicos de gestión: Reducir el déficit presupuestario, minorar los costes operativos de consumos y de inversiones, en definitiva, los indicadores que aportan información directa de los recursos – y su coste – así como de la eficiencia de las actividades clave de la organización.

Las estrategias de cambio “duro” son las que aparecen a menudo en los titulares de las noticias y suelen ir asociadas a movilizaciones sociales de respuesta. Con frecuencia, este cambio requiere de un extenso manejo de incentivos económicos, reestructuraciones, despidos drásticos, reducciones de plantilla, etc.

Los gobernantes y directivos que afrontan las espinosas alternativas del cambio “duro” precisan alejarse de los empleados para atenuar su pesar y su sentido de culpabilidad. Cuando esta fase se ha completado y la dirección ha tomado la distancia suficiente de los empleados, comienza a percibirlos como parte del problema. Conforme pasa el tiempo, la dirección enfocada en el cambio “duro” se siente menos inclinada a emprender programas de desarrollo de los recursos humanos, generando así un vacío en la organización y restringiendo sus capacidades de mejora en términos de efectividad y eficacia.