Las celdas de una matriz de planificación tienen una lógica interna que las relaciona. Debemos conocerla y tenerla presente cuando intentamos comprender un proyecto. No es mi intención explicar cómo hacer una matriz sino destacar los aspectos más importantes que nos ayuden a entenderla y que no debemos desatender al elaborarlas.

El  objetivo general:

Es el fin último, el derecho humano, el ideal que nos guía y al que queremos contribuir. Es genérico, de algún modo ambiguo y está fuera del alcance del proyecto.

El objetivo específico:

Establece el propósito operativo, es decir la situación que se espera alcanzar como consecuencia de realizar el proyecto.

Debe formularse como alcanzado e incluir a los beneficiarios.

Los Resultados:

Los resultados son lo que el proyecto puede garantizar como consecuencia de realizar sus actividades. A su vez son los medios necesarios para lograr el objetivo específico.

Sólo deben incluirse los resultados esenciales necesarios para lograr el objetivo específico, que puedan ser garantizados por el proyecto. Deben ser definidos de manera concreta y verificable.

Los indicadores:

Deben definir: El grupo beneficiario (para quién), la cantidad (cuánto), la calidad (cómo), el tiempo (cuándo) y la ubicación (dónde).

Las fuentes de verificación:

Es el material que utilizaremos para conocer los valores de los indicadores y otras pruebas de la realización de las actividades. Suelen ser fotografías, entrevistas, encuestas, actas, listados de asistencia o directamente los productos de las actividades, una guía didáctica, por ejemplo. El técnico tiene que coordinar con la contraparte esta parte del seguimiento como eje fundamental del monitoreo.

Las hipótesis:

Son suposiciones para garantizar los logros a largo plazo. Creo que no se repara mucho en ellas. Algunas matrices incluso eliminan la columna.

Las funciones principales del departamento son:

• Formular los proyectos a presentar a instituciones públicas/privadas.
• Realizar el seguimiento de las propuestas presentadas con objeto de cumplir los requerimientos por los financiadores públicos.
• Establecer relaciones institucionales con administraciones públicas, organizaciones y coordinadoras de ONG.
• Participar en las tareas de difusión y sensibilización.
• Gestionar la documentación: archivo físico y digital relativo al ciclo de vida de los proyectos.
• Coordinar con el resto de áreas para dar respuesta a las necesidades surgidas en materia de proyectos.

• Elaboración de informes justificativos, técnicos y económicos.

El departamento de proyectos exige la coordinación permanente con las áreas de Administración, Comunicación, Dirección y Equipo técnico ( quien ejecuta el proyecto) para una adecuada gestión. Sus miembros deben tener una visión global de todas las actividades que la entidad está llevando a cabo.

La estrategia:
Se establece en los planes operativos anuales y toma como referencia el plan de actuación económico y las necesidades de proyectos. Es recomendable que recoga también las necesidades propias del departamento.
Si bien la política general de la organización es definida por la dirección, debe haber alguien en el departamento de proyectos (el coordinador habitualmente) que coordine con dirección y posea una visión general de todas las actividades de la organización y se responsabilice del desarrollo de los documentos que recojan las líneas de actuación anuales.
En conclusión, si no sabemos hacia donde vamos, y lo compartimos, dificilmente trabajaremos en equipo y menos aún sacaremos partido a nuestros recursos.

A veces es necesario tirar de manual y recordar que un proyecto es: “ un conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas y medidas institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un período determinado, en una región geográfica delimitada y para un grupo definido de beneficiarios, que continúa produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución. (Fuente: MAE-SECIPI: Metodología de evaluación de la Cooperación Española. Madrid, 1998). Siendo rigurosos a más de la mitad de los que llamamos “proyecto” tendríamos que buscarle otro apelativo.

¿Qué proyectos quieren los financiadores de la cooperación internacional?

Los financiadores son múltiples y variados. A veces llaman ellos a nuestra puerta en busca de proyectos. Debemos conocerlos y saber qué tipo de proyectos quieren y qué condiciones nos exigen. El abanico va desde el donante particular anónimo, que ni si quiera acepta el certificado para desgravarse la donación del IRPF, a la administración que exige que además de la subvención aportes tu dinero y le justifiques que lo has hecho.

Hay donantes particulares con fe ciega que te dirán que emplees el dinero en lo que mejor consideres, el financiador público en cambio quiere saber todo, incluso a quien le entregaste los pantalones usados que te donaron hace tres años. Las empresas sin una línea de actuación de responsabilidad social clara están más interesadas en la publicidad de su buena acción que en la justa aplicación de los fondos. Quieren proyectos mediáticos. En conclusión, cada financiador requiere una atención y trato distinto y tenemos que saber atenderlos a todos para no perder apoyos. Cuanto mejor los conozcamos mejor sabremos que proyecto tiene mayor posibilidades de adecuarse a sus intereses.

En lo que respecta a la administracón, La AECID publica el Plan General de cooperación al desarrollo. Las comunidades autónomas tienen sus planes expecíficos aunque coinciden en muchos aspectos con el estatal. Todos están disponibles en sus páginas Web y conviene tenerlos a mano cuando diseñamos los proyectos.

Visto desde el sur,  cuando buscamos apoyos en el norte tenemos que ganarnos la confianza de la organización. Necesitan saber si  hemos realizado otros proyectos; la capacidad que tenemos de gestionar fondos; qué sistemas de seguimiento y control realizamos, etc. Por eso, a la hora de buscar apoyos es necesario contar con un dossier en formato digital con información que acredite la personalidad jurídica de la organización, memorias anuales, cuenta de resultados, etc.

Partimos de que hay confluencia de intereses en cuanto al tipo de actividades a emprender, claro está.  Luego será necesario firmar un convenio de colaboración donde se recojan los derechos y las obligaciones de cada parte antes de emprender un proyecto. (Es conveniente que adquiera rango legal mediante la firma ante notario).

Una vez que se disponga de los fondos es recomendable transferir los fondos a una cuenta corriente mancomunada de manera que sean necesarias dos firmas para la retirada de fondos, una persona de cada institución. También se aconseja transferir los fondos gradualmente en función de las necesidades del proyecto y en base a la presentación de informes de avance y económico-financieros.

La última medida es la de hacer visitas a terreno, e incluso mandar un expatriado de larga duración que realice el seguimiento. Las instituciones financiadoras contemplan estos gastos en los proyectos así como los de evaluación, que servirán para orientar acciones futuras.

Esta sería una lista básica de documentación a exigir/presentar antes de formalizar una colaboración mediante convenio.

- Estatutos registrados

- Certificado documental  poderes de representación de la entidad.

- Certificado de inscripción de la entidad en el registro correspondiente en base a su personalidad jurídica y ámbito de actuación.

- Declaración jurada de que no están procesados por ningún organismo oficial.

- Cartas de las organizaciones con quienes han gestionado proyectos, de que estos se han llevado a buen término.
- Certificado bancario del estado financiero y contable de su actividad.

- Por último el convenio de cooperación entre la entidad española y la entidad local.

Es recomendable que posea o desarrolle destrezas en el manejo de fuentes estadísticas, que conozca los principales indicadores de desarrollo, indicadores poblacionales, que conozca las fuentes estadísticas y sepa caracterizar a los colectivos beneficiarios, sepa argumentar los criterios de selección en base a criterios objetivos. Debe conocer las técnicas básicas de recolección de la información que se utilizarán en el seguimiento y evaluación de los proyectos. En definitiva son necesarias unas nociones básicas de investigación social.

Buena parte de la tarea del técnico es la de comunicar por escrito una problemática y una resolútica, la buena redacción es fundamental. En un proceso de selección yo apostaría por pedir una carta de motivación manuscrita en el momento de la entrevista.

Los beneficiarios son un aspecto fundamental de los proyectos y éstas las principales cuestiones que debemos responder sobre ellos.

Veamos una a una:

¿Cuánto cuesta prestar los servicios a cada beneficiario? Un cálculo básico que hacen los financiadores. Si el proyecto cuesta X y tiene Y beneficiarios, entonces X/Y es razonable, o no. La valoración es inversamente proporcional: “si con menos dinero llega a más gente es más eficiente”.

¿Cuántos son? A priori puede parecer fácil responder esta pregunta pero dependiendo del proyecto se puede complicar. Es habitual y razonable calcular la capacidad operativa de prestar servicios en función del personal y los recursos para determinar los beneficiarios directos. Por beneficiarios indirectos es corriente considerar a los familiares, de modo que conociendo el promedio de miembros por familia de la zona es una simple multiplicación.

¿A cuantas mujeres y a cuantos hombres servirá el proyecto? La proporción hombre/mujer suele estar en 48% hombres por 52%. Aunque en verdad varía según la cohorte de edad en que nos fijemos (nacemos en igual proporción pero van muriendo más hombres y a edades avanzadas hay muchas más viudas que viudos), pero si no disponemos de datos podemos usar estos porcentajes para responder las proporciones de género. Los financiadores no suelen objetar.

¿Cómo se les ha escogido?

La preocupación en este aspecto suele ser que hagamos proyectos para ayudar a “los nuestros”, es decir, que la organización obtenga réditos políticos, religiosos o de cualquier tipo de los beneficiarios. Al fin y al cabo las organizaciones no son asépticas, las componen personas con algún objetivo en común y habitualmente tienen otra gran institución detrás.  Hablamos de dinero público: los servicios deben ser accesibles para cualquier persona que cumpla los criterios de selección sea cual sea su religión, raza, sexo o postura política.

A priori podemos pensar que la organización no pone trabas de acceso a los servicios. Sin embargo ninguna decisión es gratuita. La primera selección que hacemos es geográfica: seleccionamos una zona donde trabajar. Luego generalmente se produce una autoselección: son los propios beneficiarios los que se implican en función de sus preferencias y necesidades. Por último, por justicia, debemos utilizar el criterio socioeconómico: necesitarlo realmente. Ahora bien ¿cómo comprobamos eso? Con estadísticas.

¿Están interesados en el proyecto? ¿Han participado en su diseño? ¿Están dispuestos a financiar parte de los servicios?

“Si han participado en la identificación del proyecto responderá a sus necesidades y les interesará, es más, si están dispuestos a sufragar parte del servicio es indiscutible que participarán” piensan ingenuamente los financiadores. Ingenuo porque ningún beneficiario se comprometería a pagar un servicio que todavía tiene vida sobre el papel únicamente. Por la vida vamos a crédito, primero consumimos y luego pagamos. Los pobres no tienen acceso al crédito ni al ahorro.

Ingenuo porque en la práctica los proyectos los escogen y diseñan los gerentes de las ONG y los técnicos los formulan. Incluso, cuando hay confianza, los financiadores te dicen que proyectos quieren que les presentes.

La experiencia de trabajo con los beneficiarios hace que las organizaciones conozcan perfectamente sus necesidades. Si para diseñar cada proyecto hubiera que seguir las metodologías de identificación de los manuales, los beneficiarios no harían otra cosa más que asistir a talleres. Además las convocatorias deberían estar abiertas durante tres meses. ¿Cómo preguntarle a los escolares si necesitan un nuevo proyecto curricular en su centro? ¿Con qué cara reunir a damnificados de un terremoto y preguntarles qué necesitan? Estúpido sí, pero aun así te llamará un responsable de la convocatoria y te pedirá los listados de asistencia a los talleres de identificación.

La matriz es un resumen de la lógica del proyecto. Es el mejor resumen que podemos tener y lo primero que vamos a consultar. Por eso no puede ser sólo una tabla con información. Debe tener una estructura lógica interna que es lo que le confiere el apelativo de matriz. Lo que decimos con una matriz es: “haciendo estas actividades conseguiremos los resultados, con los cuales logramos el objetivo específico del proyecto. Nos proporciona información , por tanto, sobre: las actividades que queremos realizar, los resultados que esperamos obtener al realizarlas, el objetivo específico que lograremos si conseguimos esos resultados y el objetivo general, o fin último que guía el proyecto y al que contribuiremos con el proyecto.

Completan la matriz los indicadores y las fuentes de verificación. Para valorar la realización del proyecto se establecen variables medibles y se informa de donde obtendremos los datos (fuentes de verificación). Por último las hipótesis o riesgos, que son factores externos al proyecto que pueden influir en el devenir del mismo.

Ya sabemos qué queremos hacer y para qué. Ahora bien, ¿cuanto tiempo va a llevar hacerlo? Esta información la presentaremos a través del cronograma. En él se desglosan las actividades y el tiempo que toma hacerlas. Así de simple y a la vez así de complejo luego cumplir con los plazos prescritos.

¿Qué falta por saber? Algo muy importante: ¿Quién va a hacerlo y cómo?, es decir, ¿Qué necesitamos para llevar a cabo las activades?: personas, espacios y cosas: “recursos humanos y materiales”. ¿Cuánto cuesta todo esto? ¿Cuántas personas trabajarán para el proyecto? ¿Cuánto cobran? ¿se gastará dinero en evaluar el proyecto?. Es la información que nos aporta el presupuesto.

En conclusión, la matriz, el cronograma y el presupuesto son el núcleo de los proyectos. Si están bien elaborados nos ganaremos la confianza de quien los evalúe. Si aprendemos a interpretarlos bien, de un vistazo podemos saber en qué consiste y valorar su viabilidad.
Este es el esquema básico con el que tenemos que acercarnos a los proyectos. También si los vamos a diseñar desde el principio estas son las cuestiones principales que tenemos que abordar.

Si alguien te comenta que tiene un proyecto y estás con prisa preguntale: “¿en qué gastaréis el dinero?”