Gestión Pública y Gobernanza

Eficiencia sin humanidad: el límite de la automatización en el servicio al cliente

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sun, 10 May 2026 17:01:06 -0700

En el actual proceso de transformación digital, la automatización de la atención al cliente mediante sistemas de inteligencia artificial, particularmente chatbots y asistentes virtuales, se ha consolidado como una estrategia dominante en organizaciones públicas y privadas. Este fenómeno responde a una lógica aparentemente incuestionable: reducción de costos operativos, aumento de la eficiencia y escalabilidad del servicio. Sin embargo, esta narrativa, centrada en indicadores cuantitativos, omite una dimensión fundamental: la naturaleza profundamente humana de la interacción en contextos de servicio.

La pregunta, por tanto, no es si la automatización es conveniente, porque lo es en múltiples dimensiones, sino si su implementación está erosionando elementos críticos como la empatía, la confianza y la percepción de justicia en la atención. Esta reflexión sostiene que el problema no radica en la inteligencia artificial como herramienta, sino en su uso como sustituto indiscriminado de la interacción humana, lo que puede derivar en una degradación estructural de la calidad del servicio.

Eficiencia no es calidad

Desde una perspectiva operativa, la automatización permite resolver grandes volúmenes de interacciones rutinarias en tiempos mínimos. Estudios recientes indican que los sistemas de IA son altamente eficaces en la gestión de tareas estandarizadas, como consultas frecuentes o procesos transaccionales simples (Huang & Rust, 2021). No obstante, esta eficiencia no necesariamente se traduce en una mejor experiencia del usuario.

El problema emerge cuando las organizaciones equiparan eficiencia con calidad. En términos de economía conductual, la satisfacción del cliente no depende exclusivamente del resultado objetivo de la interacción, sino de factores como la percepción de trato justo, la empatía y la capacidad de ser escuchado (Kahneman, 2011). Así, una respuesta técnicamente correcta, pero emocionalmente indiferente, puede ser percibida como deficiente.

Más aún, investigaciones recientes han demostrado que los usuarios desarrollan niveles de confianza diferenciados hacia sistemas automatizados dependiendo de su capacidad percibida de comprensión emocional y transparencia (Glikson & Woolley, 2020). En este sentido, la automatización sin una arquitectura de empatía no solo es insuficiente, sino potencialmente contraproducente.

Automatizar no es sustituir

Un punto crítico identificado en la literatura es el uso de la inteligencia artificial como mecanismo de contención, en lugar de apoyo. El Consumer Financial Protection Bureau advirtió que algunos sistemas de atención automatizada generan lo que denomina “doom loops”: ciclos repetitivos donde el usuario no logra resolver su problema ni acceder a asistencia humana efectiva (Consumer Financial Protection Bureau, 2023).

Este fenómeno no es menor. Implica una ruptura en la promesa básica del servicio: resolver necesidades. Cuando un sistema automatizado bloquea el acceso a un agente humano, se transforma de herramienta facilitadora en barrera estructural.

En el ámbito empresarial, McKinsey & Company (2025) ha señalado que la integración óptima de inteligencia artificial en centros de atención no debe orientarse exclusivamente a la reducción de costos, sino a la mejora de la experiencia del cliente. En particular, enfatiza que los casos complejos, emocionalmente sensibles o ambiguos requieren intervención humana, dado que implican juicio contextual y capacidad empática.

La dimensión relacional

La evidencia converge en un punto central: la interacción humana no es un residuo del pasado analógico, sino un componente estructural del servicio de calidad. En contextos donde el cliente enfrenta incertidumbre, frustración o afectación directa, como errores de facturación, trámites críticos o vulnerabilidad social, la necesidad de empatía y reconocimiento adquiere un peso determinante.

Este argumento adquiere aún mayor relevancia en el sector público, ya que según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, los servicios digitales deben diseñarse con un enfoque centrado en el usuario, incorporando mecanismos que permitan identificar cuándo es necesario escalar hacia interacción humana (OECD, 2025). De lo contrario, la digitalización puede generar exclusión, especialmente en poblaciones con menor alfabetización digital o en situaciones de alta complejidad administrativa.

Así, la automatización indiscriminada en el sector público no solo afecta la calidad del servicio, sino que puede comprometer principios fundamentales como el acceso equitativo, la transparencia y la legitimidad institucional.

La intervención humana requiere formación

Reconocer el valor de la intervención humana no implica idealizarla. Históricamente, la atención brindada por personas tampoco ha sido siempre sinónimo de empatía, escucha o solución efectiva. En muchos contextos, el cliente ha enfrentado indiferencia, trato mecánico, respuestas evasivas o incluso formas de maltrato institucional. Por ello, la defensa del factor humano no debe entenderse como una nostalgia por el servicio tradicional, sino como una exigencia de profesionalización del trato.

La literatura sobre calidad del servicio ha mostrado que la experiencia del usuario depende no solo del resultado recibido, sino también del proceso de interacción, la confianza generada, la capacidad de respuesta y la percepción de justicia en el trato (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988). Desde esta perspectiva, una persona no agrega valor simplemente por estar presente. Agrega valor cuando cuenta con formación, criterio, habilidades comunicativas, capacidad de contención emocional y autonomía razonable para resolver problemas.

También debe reconocerse que existen clientes difíciles. Algunos usuarios pueden actuar con impaciencia, agresividad, desconfianza o expectativas desproporcionadas. Sin embargo, precisamente por ello, la respuesta organizacional no puede limitarse a sustituir personas por sistemas automatizados. La gestión de interacciones complejas requiere capacitación en comunicación empática, manejo de conflictos, regulación emocional, escucha activa y técnicas de desescalamiento.

En este punto, la teoría del trabajo emocional resulta especialmente pertinente. Hochschild (1983) mostró que muchas ocupaciones de servicio exigen gestionar emociones propias y ajenas como parte del desempeño laboral. Posteriormente, Grandey (2000) desarrolló esta idea al explicar que la regulación emocional en el trabajo puede afectar tanto la calidad del servicio como el bienestar del trabajador. Esto significa que pedir empatía al personal sin capacitación, apoyo institucional y condiciones laborales adecuadas puede convertirse en una carga injusta y contraproducente.

Por tanto, el modelo híbrido no debe consistir únicamente en combinar chatbots con agentes humanos. Debe incluir protocolos claros de escalamiento, formación continua del personal, márgenes reales de decisión, supervisión ética de los sistemas automatizados y mecanismos de protección frente a interacciones abusivas. La empatía no puede depender solamente de la buena voluntad individual; debe ser diseñada, entrenada y sostenida institucionalmente.

Así, la cuestión central no es afirmar que “lo humano siempre es mejor”. La afirmación más precisa es otra: la atención humana bien formada, respaldada por tecnología adecuada y sostenida por una cultura organizacional orientada al servicio, sigue siendo insustituible en los casos donde la persona necesita ser comprendida, no solo procesada.

Cuando el sistema no escucha

En el sector financiero, los sistemas automatizados son altamente eficaces para consultas básicas, como saldos o movimientos. Sin embargo, en casos de fraude, disputas o afectaciones crediticias, la ausencia de atención humana puede agravar la percepción de injusticia.

En el comercio electrónico, un chatbot puede informar el estado de un envío. Pero si el producto llega dañado o incumple expectativas en un contexto significativo, por ejemplo, una fecha especial, la respuesta automatizada puede intensificar la insatisfacción.

En el sector público, las plataformas digitales pueden optimizar el acceso a información. No obstante, cuando los ciudadanos enfrentan barreras cognitivas, lingüísticas o situacionales, la falta de acompañamiento humano puede traducirse en exclusión administrativa.

Hacia un modelo híbrido

La automatización no debe ser concebida como un sustituto del servicio humano, sino como un mecanismo de apoyo que libere capacidades para la atención de mayor valor. El desafío no es únicamente tecnológico, sino estratégico y ético.

Las organizaciones que logren articular modelos híbridos, donde la inteligencia artificial gestione lo rutinario y el capital humano intervenga en lo complejo, desarrollarán una ventaja competitiva basada en la calidad relacional. En contraste, aquellas que prioricen la eficiencia operativa en detrimento del trato humano enfrentarán una erosión progresiva de la confianza.

En última instancia, el servicio al cliente no es un problema técnico, sino un fenómeno profundamente humano. Ignorar esta dimensión no solo es un error estratégico, sino una forma silenciosa de deterioro institucional.

Fuentes:

Blackader, B., Buesing, E., Amar, J., Raabe, J., Mehndiratta, M., & Gupta, V. (2025, March 19). The contact center crossroads: Finding the right mix of humans and AI. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/the-contact-center-crossroads-finding-the-right-mix-of-humans-and-ai

Consumer Financial Protection Bureau. (2023, June 6). Chatbots in consumer finance. https://www.consumerfinance.gov/data-research/research-reports/chatbots-in-consumer-finance/chatbots-in-consumer-finance/

Glikson, E., & Woolley, A. W. (2020). Human trust in artificial intelligence: Review of empirical research. Academy of Management Annals, 14(2), 627–660. https://doi.org/10.5465/annals.2018.0057

Grandey, A. A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 95–110. https://doi.org/10.1037/1076-8998.5.1.95

Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.

Huang, M.-H., & Rust, R. T. (2021). A strategic framework for artificial intelligence in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 49, 30–50. https://doi.org/10.1007/s11747-020-00749-9

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2025). Governing with artificial intelligence: The state of play and way forward in core government functions. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/795de142-en

Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64(1), 12–40.

La Cumbre del Futuro 2024: Un Momento Crucial para la Gobernanza Global y el Imperativo de Integrar la Inteligencia Artificial

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sun, 8 Sep 2024 10:12:00 -0700

"Líder tras líder me han dicho que nuestras instituciones multilaterales actuales no están cumpliendo - y pidieron reformas. Hubo fuertes críticos al desajuste entre las instituciones de la gobernanza mundial y las realidades económicas y políticas de nuestro mundo".

Secretario general de la ONU António Guterres, 4 de octubre, 2023 "La Cumbre del Futuro (CdF) se considera una "oportunidad única en una generación" para abordar desigualdades en la gobernanza mundial y restablecer la cooperación internacional. El presidente de la Asamblea General subrayó que "La Cumbre del Futuro constituye un importante paso hacia un sistema multilateral revigorizado que dé prioridad a los resultados tangibles".

La Cumbre del Futuro, programada para septiembre de 2024 constituye una oportunidad histórica para reformular las estructuras de la gobernanza global, desigualdades, desafíos de sostenibilidad, y la urgente necesidad de una cooperación internacional más efectiva, capaz de marcar un hito en la historia del multilateralismo.

Con el anuncio del "Pacto para el Futuro", se busca estructurar un compromiso global en torno a áreas clave como el desarrollo sostenible, la paz y seguridad internacionales, la ciencia, tecnología e innovación, y la transformación de la gobernanza mundial. Este pacto representa no solo una promesa a los ciudadanos del mundo, sino también un reconocimiento de la necesidad de soluciones universales frente a problemas globales.

Sin embargo, hay un elemento crítico que parece haber quedado relegado en las prioridades de esta cumbre: la Inteligencia Artificial (IA). La omisión de la IA como factor transversal en la discusión de los desafíos futuros es una oportunidad perdida de reconocer y aprovechar una de las herramientas más potentes de nuestro tiempo para el desarrollo sostenible y la gobernanza global.

La inteligencia artificial tiene el potencial de transformar radicalmente todos los aspectos de nuestra vida, desde la economía y el empleo hasta la educación y la salud, ya que su capacidad para procesar grandes volúmenes de datos, aprender de ellos y tomar decisiones complejas la convierte en un recurso indispensable para abordar los desafíos más acuciantes de nuestro tiempo, como el cambio climático, las pandemias, y la inseguridad alimentaria y energética. Sin embargo, la gobernanza ética y responsable de la inteligencia artificial es crucial para asegurar que sus beneficios se maximicen mientras se minimizan sus riesgos y se protegen los derechos humanos.

Uno de los mayores desafíos en la gobernanza de la inteligencia artificial es el desarrollo de un marco ético y regulatorio global, de cara al abordaje de cuestiones como la privacidad de datos, la seguridad cibernética, la equidad en el acceso y uso de la inteligencia artificial, y la prevención de sesgos algorítmicos. En este contexto, la Cumbre del Futuro es un espacio ideal para que los líderes mundiales, incluido Panamá, debatan y formulen iniciativas estratégicas para el abordaje de estos desafíos.

Panamá, puede ser un actor clave para impulsar la formulación de políticas globales de IA, tanto para la promoción de estándares internacionales para la privacidad de datos y la seguridad cibernética, así como la colaboración en el desarrollo de directrices éticas para el uso de la IA. Además, Panamá puede liderar en la promoción de la IA para el desarrollo sostenible, alineando la tecnología con los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

La IA, al avanzar mucho más rápido de lo que los Estados y las organizaciones internacionales pueden regular, plantea desafíos significativos para la democracia y la política internacional. La posibilidad de manipular emociones y comportamientos a través de la tecnología plantea el riesgo de una "dictadura informacional", amenazando el funcionamiento de la democracia representativa (Girardi, 2018).

En el marco de la Cumbre del Futuro 2024, este análisis resalta la urgencia de abordar la gobernanza global de la IA. La cumbre ofrece una plataforma única para discutir y desarrollar estrategias que no solo aborden los aspectos técnicos y económicos de la IA, sino también sus implicaciones éticas, sociales y políticas. Dada la influencia transversal de la IA en múltiples sectores, es crucial que la Cumbre del Futuro dedique atención específica a este tema, incorporando en sus discusiones perspectivas que abarquen desde el desarrollo tecnológico hasta las implicaciones geopolíticas y éticas.

La Cumbre del Futuro 2024 debe reconocer y abordar la IA no solo como una herramienta tecnológica, sino como un fenómeno geopolítico con profundas implicaciones para la democracia, la economía y la sociedad global. La inclusión de un enfoque integral sobre la IA en la agenda de la cumbre es vital para asegurar que las políticas y estrategias desarrolladas sean equitativas, éticas y sostenibles, y que contribuyan a un futuro más justo y democrático.

Una dimensión crítica que la Cumbre del Futuro debe considerar es la ética en el desarrollo y uso de la IA. Los desafíos éticos incluyen la protección de la privacidad, la equidad en el acceso a la tecnología, la transparencia en los algoritmos y la prevención de sesgos discriminatorios. Estos aspectos éticos son fundamentales para garantizar que la IA beneficie a toda la humanidad y no solo a unos pocos privilegiados.

El multilateralismo, como pilar de la gobernanza global, es esencial para abordar estos desafíos éticos de la IA. La cooperación internacional y el diálogo entre naciones, organizaciones y comunidades diversas son clave para desarrollar normas y estándares globales que rijan el uso ético de la IA. Solo a través de un enfoque multilateral podremos asegurar que la IA se desarrolle de manera que respete los derechos humanos universales y fomente la inclusión y la equidad.

El multilateralismo en la era de la IA también implica una colaboración transfronteriza en investigación y desarrollo, compartiendo conocimientos y recursos para avanzar en la innovación tecnológica de manera responsable. Además, es crucial para la implementación de estrategias globales que mitiguen los riesgos de la IA, como la automatización descontrolada y el uso indebido en vigilancia y control social.

Es fundamental que la Cumbre del Futuro reconozca este hecho y se comprometa a integrar la IA en su agenda, incluyendo sus desafíos éticos y la importancia del multilateralismo en su gobernanza. Esto implica no solo fomentar su desarrollo y adopción a nivel global, sino también establecer marcos éticos y regulatorios que aseguren su uso responsable y equitativo. La IA no es solo una herramienta tecnológica, sino un facilitador de desarrollo humano y un posible catal

El jefe de gabinete y su rol en la gestión ministerial

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Fri, 13 Oct 2023 19:08:00 -0700

Johanna Lastra

Mgter. Gestión Pública – Universidad Complutense de Madrid

I. Introducción

La figura del Jefe de Gabinete en la administración pública ha adquirido particular relevancia en las últimas décadas, debido a las profundas transformaciones estructurales y funcionales de los sistemas gubernamentales. Esta posición, que se sitúa en el nexo entre la visión política y la operatividad administrativa, tiene la responsabilidad de garantizar la coherencia y efectividad en la implementación de políticas públicas.

Desde una perspectiva teórica, el rol del Jefe de Gabinete puede ser analizado a través de diversas lentes: como un mecanismo de coordinación interinstitucional, como un facilitador en la toma de decisiones estratégicas, y como un mediador entre diferentes niveles de la administración y actores externos. Estas funciones, aunque interrelacionadas, presentan desafíos y demandas específicas que requieren un conjunto particular de habilidades y competencias.

La literatura académica ha destacado la importancia de la figura del Jefe de Gabinete en la optimización de procesos administrativos. Su capacidad para actuar como un puente entre la visión estratégica del ministerio y las realidades operativas del día a día es esencial para garantizar que las políticas públicas se implementen de manera efectiva y eficiente.

Adicionalmente, en un contexto de creciente interdependencia entre diferentes niveles de gobierno y actores no gubernamentales, el Jefe de Gabinete juega un papel crucial en la articulación de políticas y estrategias que trascienden los límites institucionales. Esta función de enlace y mediación es esencial para garantizar una respuesta coherente y coordinada a los desafíos multifacéticos que enfrentan los gobiernos contemporáneos.

El estudio del Jefe de Gabinete y su rol en la gestión ministerial ofrece una oportunidad única para comprender las dinámicas internas de la administración pública y los desafíos inherentes a la coordinación y implementación de políticas en entornos complejos y cambiantes., enriqueciendo la perspectiva sobre la gestión pública en América Latina y el Caribe.

II. Definición y Origen del Cargo

Con la evolución del Estado moderno y el incremento en la envergadura y diversidad de las tareas administrativas, se reconoció la necesidad de una figura que sirviera como enlace entre las distintas ramas del ejecutivo y que asegurara que las políticas y decisiones fueran implementadas de manera coherente (Pfiffner, 1999).

En muchos sistemas de gobierno, especialmente aquellos con un ejecutivo fuerte como es el caso del sistema presidencialista, la figura del Jefe de Gabinete comenzó a tomar forma a medida que los líderes electos buscaban maneras de mejorar la eficiencia, eficacia y productividad de su administración. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la oficina del Jefe de Gabinete de la Casa Blanca fue formalizada durante la presidencia de Dwight D. Eisenhower, reflejando una adaptación a los desafíos modernos de gobernanza (Kumar, 2003).

La conceptualización del Jefe de Gabinete no es meramente un producto de la evolución administrativa, sino también una respuesta a las dinámicas cambiantes del entorno político y social. Según Oszlak (2008), la reconfiguración de las estructuras estatales en las últimas décadas ha requerido de roles que puedan interpretar y traducir las demandas políticas en acciones administrativas concretas. El Jefe de Gabinete, en este sentido, se convierte en un puente entre la visión política y la maquinaria burocrática, garantizando que ambas esferas se complementen y no se contrapongan.

Además, en un mundo globalizado donde las decisiones políticas tienen repercusiones inmediatas en diversos ámbitos, la figura del Jefe de Gabinete adquiere relevancia en la gestión de la información y en la toma de decisiones estratégicas. Como señala Castells (2011), en la era de la información, la capacidad de procesar y actuar sobre datos relevantes en tiempo real es crucial. El Jefe de Gabinete, por lo tanto, no solo coordina y supervisa, sino que también actúa como un filtro, asegurando que la información que llega al ejecutivo sea relevante, oportuna y precisa.

Por otro lado, la creciente interdependencia entre los niveles de gobierno, desde lo local hasta lo internacional, ha hecho que la coordinación intergubernamental sea esencial. En este contexto, el Jefe de Gabinete juega un papel crucial en la articulación de políticas y estrategias que trascienden los límites jurisdiccionales, garantizando una coherencia en la acción gubernamental (Rodríguez-Arana, 2015). Esta capacidad de actuar transversalmente, considerando las particularidades y necesidades de diferentes niveles y actores, refuerza la importancia de este cargo en la administración moderna.

Finalmente, es esencial reconocer que el Jefe de Gabinete no es una figura estática. Su rol y responsabilidades pueden variar según el contexto político, social y administrativo en el que se encuentre. Sin embargo, lo que permanece constante es su esencia como articulador y facilitador, garantizando que la visión del ejecutivo y en el caso que abordaremos, la visión del ministro se traduzca en acciones concretas que beneficien a la sociedad en su conjunto (Majone, 2010).

Rol como canalizador de información

La era actual, caracterizada por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (entorno VUCA), exige una administración pública ágil y adaptativa. En este escenario, la comunicación se erige como un pilar fundamental para la gestión eficiente (Kettl, 2005). El Jefe de Gabinete, en este contexto, se posiciona como un actor crucial para garantizar la fluidez informativa entre el Ministro, el Despacho Superior y las distintas direcciones, departamentos y/o unidades administrativas de la institución.

La capacidad del jefe de gabinete de identificar, procesar y transmitir con fluidez, precisión y mesura la información obtenida de su interacción con el ministro a los distintos actores que intervienen en la comunicación política y administrativa es esencial para que las decisiones del Ministro se basen en datos fidedignos, de cara a la efectividad de las políticas internas y externas a implementar.

En la compleja maraña de información que acompaña a cada una de las decisiones públicas que debe tomar un ministro en un momento dado, la eficiente gestión de la información emerge como una competencia crítica, especialmente en un entorno saturado de datos y comunicaciones constantes, principalmente si se considera que el jefe de gabinete desempeña un doble papel para el buen desempeño de la gestión ministerial, ya que por un lado, debe actuar como un canalizador de información, a través de la correcta interpretación y transmisión de ideas, necesidades y directrices que el ministro desea que sean socializadas con el resto de su equipo de confianza (despacho superior), así como hacia el resto de la organización ministerial (viceministros, directores de departamento), que suelen ser funcionarios de carrera. Por otro lado, tiene la responsabilidad de depurar y filtrar la información que se presentará al ministro, garantizando la calidad de la misma, en términos de que los datos suministrados, sean los más relevantes y críticos. Esta función bidireccional no solo optimiza la toma de decisiones al más alto nivel, sino que también garantiza una alineación estratégica en todos los niveles del ministerio, fortaleciendo las capacidades institucionales y reforzando la legitimidad de los actores institucionales.

La experta en temas de comunicación política, María José Canel, en su manual ‘Comunicación de las Instituciones Públicas’ describe que un Jefe de Gabinete “es pieza clave en la marcha de la institución política. Es el álter ego del alto cargo […] Como ‘alter ego’ que es, su función es ser los ojos y las manos: por él pasa todo lo que accede al alto cargo y todo lo que sale de éste […] Y hay ciertas cosas que sólo las puede hacer el Jefe de Gabinete (o más bien, mejor que sea éste quien las haga, pues es ‘tarea sucia’: adelantar llamadas, sintetizar información, comunicar las malas noticias dejando para el líder las buenas, procesar las peticiones de agenda, requerir lo que se necesita para apoyo del líder, suavizar presiones…)”.

Aunque lo anterior, no significa, que el Jefe de Gabinete, deba asumir o usurpar funciones del Jefe de Comunicaciones de la institución, se espera del primero, que participe de forma activa y articulada con el segundo, en las estrategias de comunicación del ministerio

En virtud de lo anterior, debe entenderse que “comunicación eficaz”, no solo se refiere a la transmisión de información, sino también a la capacidad de escuchar activamente, ya que el jefe de gabinete debe ser receptivo a las preocupaciones y recomendaciones de los asesores del despacho superior, jefe de despacho, departamentos y/o unidades administrativas y operativas, facilitando un ambiente donde se valoren las contribuciones de tanto de designados políticos, como de funcionarios de carrera de la institución.

Rol de enlace, mediación e intermediación

Las instituciones públicas, como cualquier otra organización, no están exentas de conflictos, los cuales pueden surgir por diversas razones, desde discrepancias en las decisiones hasta choques de personalidad entre actores institucionales y de estos con actores externos a la institución. Behn (1995) señala que la efectividad en la administración pública se potencia al resolver problemas operativos de manera oportuna. En tal sentido, el jefe de gabinete, dada su posición estratégica por su cercanía con el ministro, actúa como primer punto de contacto en la resolución de conflictos, liberando al ministro de asuntos que, aunque relevantes, pueden no requerir su intervención directa, razón por la cual, se espera que el jefe de gabinete, posea características personales, conocimientos técnicos y habilidades diversas que contribuyan a tales fines, siendo una de las más importantes; habilidades y conocimientos en materia de mediación, negociación y resolución de conflictos.

Sin embargo, además de habilidades duras y blandas, se espera de un jefe de gabinete, un profundo conocimiento del ministerio y de las personas que lo integran, razón por la cual, debe poseer una actitud investigativa y proactiva, que le permita identificar potenciales focos de tensión, así como vías de solución antes de que estas escalen, entendiendo que más allá de los conflictos internos, su figura tiene la responsabilidad de gestionar desacuerdos o tensiones internas, externas o con el público en general, ya que ciertas carteras institucionales, demandan una actuación de enlace entre el ministerio y otros ministerios, asociaciones, gremios, grupos de interés, entre otros actores posibles.

Rol de puente y equilibrio entre las distintas esferas de actuación

La relación entre la esfera política, administrativa y de carrera, que compone a todos los ministerios, ha sido tradicionalmente intrincada y sumamente frágil, sin embargo, siendo todas estas esferas, esenciales para el correcto funcionamiento de cualquier entidad gubernamental, es necesario, en la línea señalada por Peters (2010), equilibrar las visiones y actuaciones políticas y administrativas en los gobiernos, frente a lo cual, el jefe de gabinete se convierte en un actor central, ya que mientras el ministro busca responder a una agenda de gobierno, el jefe de gabinete debe garantizar que las decisiones en muchos casos “políticas” se traduzcan en acciones, actuaciones y comportamientos, administrativamente coherentes, efectivos y enfocados no solo a la agenda del gobierno de turno, sino también en la misión, visión, objetivos, líneas estratégicas, base legal y necesidades de la institución.

El jefe de gabinete debe actuar como puente entre el personal administrativo o de carrera y los funcionarios designados políticamente, asegurando que las preocupaciones y recomendaciones del equipo de despacho superior, personal de carrera y actores externos, sean consideradas en el proceso de toma de decisiones, ya que cada uno de ellos representa un área de conocimiento, que lejos de limitar la acción institucional, la fortalece y complementa. Esta transdireccionalidad garantiza una sinergia entre las distintas esferas, optimizando el buen funcionamiento y relaciones dentro del ministerio.

En tal sentido, el jefe de gabinete no solo debe ser un gestor público competente, sino también un agudo analista de escenarios internos y externos, frente a los cuales debe anticipar desafíos políticos, aconsejar a la autoridad principal sobre las implicaciones administrativas de las decisiones políticas y asegurar que el ministerio permanezca adaptable y resiliente ante los cambios en el panorama político, sin menoscabar la gobernanza e institucionalidad de la entidad pública.

En síntesis, la función político institucional y administrativa del jefe de gabinete es esencial para una adecuada gestión del ministerio, ya que, al equilibrar habilidades de liderazgo administrativo con astucia política, el jefe de gabinete garantiza que el ministerio no solo se mantenga alineado con las metas y visiones políticas de la administración de turno, a menudo abocada a planes de gobierno, sino que también cumpla con la visión, misión, objetivos y funciones legales de índole institucional que definen la propia esencia del ministerio y su función social de cumplir con la prestación de servicios públicos de calidad a la ciudadanía.

Rol de liderazgo, confianza y credibilidad

La confianza es esencial para que el jefe de gabinete pueda desempeñar su función de manera eficaz, razón por la cual resulta vital que este cuente con la confianza del ministro. Además, necesita la confianza del personal del despacho superior, sin menoscabar el valor del personal de carrera, para liderar, mediar en conflictos y garantizar que el ministerio funcione como una entidad cohesionada.

El jefe de gabinete, en su rol de líder, debe contar con la credibilidad necesaria como para realizar unir al equipo de despacho superior y actores institucionales, hacia objetivos comunes, anticipándose a desafíos, identificación de oportunidades de mejora y guía de acciones operativas, mediante un liderazgo efectivo, que además lo coloque como modelo a seguir, no solo en términos de competencia profesional, sino también en valores y principios éticos necesarios para inspirar con transparencia al equipo, promover la innovación y garantizar que tantos los actores de la administración de turno, como los actores institucionales, se sientan escuchados y valorados.

Rol de Coordinación y supervisión

El proceso de planificación, análisis y organización de la agenda de un ministro debe darse de manera estratégica y planificada, con una visión amplia y detallada de las responsabilidades y prioridades del ministerio, para lo cual el jefe de gabinete, siendo el principal responsable de esta función, debe considerar diversos elementos y criterios para asegurar una gestión eficaz de la agenda ministerial, siendo algunos criterios los siguientes:

1. Organización, planificación y acompañamiento para la ejecución de la agenda del ministro

Dentro de las múltiples responsabilidades del Jefe de Gabinete del Despacho Superior de un ministerio, se encuentra la coordinación y supervisión de las actividades en las que el Ministro debe participar. Esta responsabilidad emerge como un desafío central, en el cual no solo es esencial identificar las tareas a realizar, sino también discernir su orden de prioridad, de tal manera que se contemplen dos criterios clave, que suelen ser especialmente problemáticos en el día a día de la gestión ministerial; es decir la identificación y respuesta a solicitudes urgentes en contraposición a necesidad de respuesta que motivan solicitudes importantes, que a menudo son vitales para el cumplimiento de los objetivos estratégicos del plan de gobierno y los fines del ministerio.

El Jefe de Gabinete, debe contar con el juicio y la experiencia necesaria para discernir correctamente entre las demandas urgentes y aquellas que sin ser urgentes, requieren su participación indelegable a otra figura como viceministros, jefes de departamentos u otros.

Evaluación de Urgencia: Se deben atender primero aquellos asuntos que requieren una acción o decisión inmediata.
Evaluación de Importancia: No siempre lo urgente es lo más importante. Es esencial equilibrar tareas urgentes con actividades que, aunque no requieran atención inmediata, son fundamentales para los objetivos a largo plazo del ministerio.
Espacios en libres: Es crucial dejar espacios sin programar para atender imprevistos, descansos y tareas no anticipadas.
Revisión constante: La agenda debe ser revisada regularmente para adaptarse a cambios o emergencias.
Equilibrio: Es fundamental balancear entre actividades internas (reuniones de equipo, gestión administrativa) y externas (encuentros con otros ministerios, apariciones públicas).
Relaciones interinstitucionales: Garantizar que se dedique tiempo suficiente para interactuar con otras entidades, tanto gubernamentales como privadas o civiles.
Tiempo de Preparación y Análisis -Anticipación: Para reuniones importantes o decisiones complejas, asegurarse de que el ministro tenga tiempo suficiente previo al compromiso para prepararse adecuadamente.
Descompresión: Tras eventos o reuniones críticas, es útil dejar un espacio para el análisis y la reflexión.
Comunicación y Retroalimentación: Tras cada compromiso importante, debe existir un mecanismo para que el ministro ofrezca retroalimentación, sobre cómo fue, qué se podría mejorar y cómo se sintió con la preparación previa.
Interacción con otros departamentos: Asegurar una comunicación fluida con otros departamentos para recibir y brindar actualizaciones relevantes para la agenda.
Consideraciones Personales - Bienestar del ministro: Tener en cuenta las necesidades personales del ministro, como descansos, tiempos familiares y compromisos privados.
Salud y equilibrio: Garantizar que la agenda no sea demasiado agotadora y permita tiempos de descanso y recuperación.
Alineación estratégica: Cada actividad o compromiso en la agenda debe alinearse con la misión, visión y objetivos estratégicos del ministerio,
Impacto: Considerar el impacto potencial de cada actividad, favoreciendo aquellas que puedan tener un efecto significativo en la consecución de objetivos clave.

La tarea de planificar y organizar la agenda de un ministro es una responsabilidad considerable que tiene un impacto directo en la efectividad y bienestar del ministro y, por extensión, en el éxito del ministerio. Es por ello que el jefe de gabinete debe ser meticuloso, proactivo y adaptable.

2. Análisis del impacto de consistencia de las acciones ministeriales

La consistencia de las acciones y decisiones ministeriales son esenciales para lograr un funcionamiento eficaz y la realización de objetivos a largo plazo. Sin embargo, para garantizar esta coherencia, es imprescindible que todas las actividades y compromisos emprendidos consideren la misión, visión, objetivos y líneas estratégicas del ministerio, razón por la cual, debe existir una gestión activa, no pasiva, ni reactiva, que asegure que las acciones estén en sintonía con los criterios institucionales que rigen y deben regir la gestión de una cartera ministerial determinada.

3. Logística

En el contexto de la Logística un Jefe de Gabinete desempeña funciones cruciales que garantizan la eficiencia y eficacia operativa, de común acuerdo y coordinación con el jefe de despacho, unidad financiera y recursos humanos de la institución.

Ubicación: Un Jefe de Gabinete competente tiene la responsabilidad de evaluar y seleccionar las ubicaciones más estratégicas para las actividades gubernamentales, con el objetivo de optimizar desplazamientos y evitar retrasos en las actividades donde participara el ministro y sus acompañantes. Esto implica un estudio meticuloso de la logística para optimizar los desplazamientos de personal y recursos. Esta evaluación asegura que se minimicen los tiempos de traslado, se reduzcan costos y se eviten retrasos que puedan afectar el flujo de trabajo o el cumplimiento de agendas.
Recursos Humanos: El Jefe de Gabinete en conjunto con el Departamento de Recursos Humanos de la institución, debe garantizar que cada actividad o proyecto cuente con el personal adecuado en términos de habilidades y experiencia, lo cual podría implicar la designación de equipos específicos, la contratación temporal de expertos o la redistribución del personal existente para satisfacer las necesidades de la actividad.
Recursos Financieros: En el ámbito financiero, el Jefe de Gabinete debe trabajar en estrecha colaboración con el departamento financiero para asegurar que se disponga de los fondos necesarios para cada actividad. Esto incluye la elaboración de presupuestos, la asignación y reasignación de fondos y la supervisión de gastos para garantizar la eficiencia financiera, de forma transparente, viable y en concordancia con la normativa vigente sobre transparencia y rendición de cuentas.
Recursos Materiales: En relación con los recursos materiales, el Jefe de Gabinete debe asegurar que todos los insumos y herramientas necesarios estén disponibles y en buen estado. Esto implica coordinar con el Jefe de Despacho y/o Jefe de Administración y Finanzas, la adquisición de proveedores, inventarios, así como disponibilidad y entrega oportuna de recursos materiales para cada actividad.

En esencia, en el ámbito de la logística y factibilidad, un buen Jefe de Gabinete actúa como el guardián de la eficiencia, garantizando que todas las actividades se realicen sin contratiempos y que todos los recursos estén adecuadamente asignados y utilizados de manera mesurada, escuchando en todo momento las opiniones de los encargados de las distintas unidades o direcciones institucionales, que son los que finalmente manejan cada tema con pericia y conocimiento.

4. Relaciones Públicas y Comunicación:

Las Relaciones Públicas y Comunicación en el ámbito gubernamental son vitales para establecer un puente entre el liderazgo y el público. Es crucial asegurar una representación positiva y coherente del Ministro, así como estar preparados para abordar de manera eficiente cualquier adversidad o polémica que surja. Estos esfuerzos, combinados, contribuyen a mantener la confianza pública y la integridad del liderazgo en diversos escenarios.

Imagen del Ministro: Garantizar que la imagen pública del ministro sea coherente y favorable, trabajando estrechamente con el equipo de comunicación.
Gestión de Crisis: Preparar y coordinar respuestas en situaciones de crisis o controversia, asegurando una comunicación clara y efectiva.

Coordinación Interna:

La Coordinación Interna dentro de la estructura gubernamental es la columna vertebral que asegura el funcionamiento armonioso y eficaz del ministerio, la cual se enfoca en una supervisión adecuada del equipo de despacho superior, impulsando un entorno colaborativo que aproveche al máximo las capacidades del personal. Aunado al correcto intercambio de información, que permita la alineación entre el despacho superior y el resto de las direcciones, departamentos y/o unidades del ministerio, lo cual permitirá al ministro estar al tanto de las cuestiones primordiales. Esta dinámica interna es esencial para la toma de decisiones informadas y la ejecución efectiva de políticas.

Gestión del Equipo: Supervisar y coordinar el trabajo del personal interno, fomentando un ambiente de trabajo colaborativo y eficiente.
Flujo de Información: Garantizar que la información se comparta adecuadamente entre los diferentes departamentos y que el ministro esté informado de los asuntos clave.

Asesoramiento:

Aunque es usual que cada ministro, cuente con un número determinado de asesores, por área específica e interés, lo cierto es que el Jefe de Gabinete, debe estar en capacidad de asumir un rol de asesoramiento al más alto nivel. Dicho rol, se sitúa en el núcleo de la toma de decisiones informadas dentro del ministerio, el cual se centra en proporcionar recomendaciones estratégicas al ministro, basadas en análisis rigurosos, con el objetivo de procurar que las decisiones se fundamenten en información actualizada y relevante, a la vez que, se mantiene un monitoreo constante del panorama legislativo y normativo, informando al ministro sobre cualquier cambio o actualización que pueda tener repercusiones en su gestión. Este papel de consejero es esencial para guiar y orientar la dirección del despacho con perspicacia y previsión.

Consejo Estratégico: Ofrecer recomendaciones y opiniones al ministro basadas en análisis y datos, asistiendo en la toma de decisiones.
Actualizaciones Legales y Normativas: Asegurarse de que el ministro esté al tanto de cambios legislativos o normativos que puedan afectar su función o decisiones.

Relaciones Interinstitucionales:

En el contexto de la agenda del ministro, la capacidad del Jefe de Gabinete de forjar y sostener relaciones robustas con otras entidades gubernamentales se torna esencial. Su competencia en la comunicación y cooperación interinstitucional se erige como un pilar fundamental, garantizando cohesión operativa y alineación estratégica entre distintas facetas de la administración pública.

Enlace con Otras Entidades: Facilitar la comunicación y cooperación con otros ministerios, agencias gubernamentales y organizaciones externas.
Representación: En ocasiones, el jefe de gabinete puede necesitar representar al ministro en reuniones o eventos a los que el ministro no pueda asistir.

Monitoreo y Evaluación:

El proceso de monitoreo y evaluación es esencial para garantizar que un ministerio cumpla con sus objetivos y metas establecidas. Esta función implica una revisión constante de las acciones y políticas implementadas, asegurando que se alineen con la visión y misión del ministerio. Además, permite identificar áreas de mejora y adaptar estrategias en función de los resultados obtenidos y del feedback recibido, garantizando una gestión dinámica y receptiva a las necesidades cambiantes del entorno.

Rendimiento del Ministerio: Supervisar y evaluar la efectividad de las políticas y programas del ministerio.
Retroalimentación: Establecer mecanismos para recibir retroalimentación, tanto interna como externa, y adaptar las estrategias del ministerio en consecuencia.

Formación y Desarrollo:

La formación y el desarrollo profesional son pilares fundamentales para asegurar la excelencia en la gestión ministerial. Un equipo bien capacitado y actualizado en las últimas tendencias y conocimientos es esencial para enfrentar los desafíos contemporáneos. Además, al fomentar el desarrollo profesional, se potencia la motivación y el compromiso del personal, lo que se traduce en una mayor eficiencia y eficacia en la ejecución de tareas y proyectos.

Capacitación: Asegurarse de que el equipo del ministerio y, en ocasiones, el propio ministro, reciba la formación y actualización necesarias para desempeñar sus funciones de manera efectiva.
Desarrollo Profesional: Fomentar oportunidades para el crecimiento y desarrollo profesional del personal.

Gestión de Recursos:

La gestión eficiente de los recursos, tanto financieros como materiales, es crucial para el buen funcionamiento de cualquier ministerio. Esta función implica una planificación detallada, supervisión y coordinación de la asignación y uso de los recursos disponibles. Una gestión adecuada garantiza que se maximice el impacto de cada inversión, evitando desperdicios y asegurando que el ministerio cuente con las herramientas y tecnologías necesarias para cumplir con sus objetivos.

Presupuesto: Supervisar y coordinar la asignación y uso de los recursos financieros del ministerio, garantizando su uso eficiente.
Recursos Materiales: Coordinar la adquisición y gestión de recursos materiales y tecnológicos necesarios para el ministerio.

Consideraciones Éticas:

La ética y la integridad son valores fundamentales en la administración pública. Garantizar que todas las decisiones y acciones se realicen bajo principios éticos fortalece la confianza del público en el ministerio y refuerza su legitimidad. La transparencia, por su parte, es esencial para asegurar la rendición de cuentas y para que la ciudadanía pueda evaluar y comprender las acciones del ministerio, promoviendo así una relación de confianza y colaboración entre el gobierno y la sociedad.

Integridad: Asegurarse de que todas las acciones y decisiones del ministerio se realicen siguiendo principios éticos y valores.
Transparencia: Promover prácticas transparentes y garantizar que se aborden adecuadamente cualquier conflicto de intereses o problemas éticos.

El jefe de gabinete, en esencia, actúa como un facilitador, consejero, coordinador y, en ocasiones, como representante del ministro, garantizando que todos los aspectos del ministerio funcionen de manera cohesiva y efectiva. Su rol, lejos de ser meramente administrativo, se posiciona en la intersección entre la política y la burocracia, actuando como un puente que garantiza la coherencia y efectividad de las acciones gubernamentales. En un mundo donde la rapidez y precisión en la toma de decisiones es crucial, este cargo se convierte en el garante de que las visiones políticas se traduzcan en políticas públicas efectivas y alineadas con las necesidades y expectativas de la ciudadanía.

La evolución del Estado y las demandas crecientes de una sociedad en constante cambio han llevado a la redefinición y fortalecimiento del papel del Jefe de Gabinete. Su capacidad para coordinar, mediar y liderar, así como su habilidad para anticiparse a desafíos y adaptarse a diferentes contextos, lo posicionan como una pieza clave en el éxito y eficiencia de cualquier ministerio.

En última instancia, el Jefe de Gabinete no solo refleja la complejidad y dinamismo de la administración pública moderna, sino que también representa la aspiración de un gobierno que busca ser más inclusivo, transparente y orientado a resultados. Su presencia y actuación son testimonio de un Estado que reconoce la importancia de la gestión estratégica y que se esfuerza por responder de manera efectiva y coherente a los desafíos del siglo XXI.

Bibliografía

Castells, M. (2011). La era de la información: Economía, sociedad y cultura. Alianza Editorial.

Kumar, M. J. (2003). The presidential office of chief of staff: The Dwight D. Eisenhower and Richard Nixon years. En H. G. Frederickson & K. B. Smith (Eds.), The Public Administration Theory Primer. Westview Press.

Majone, G. (2010). Foundations of public administration: An essay in its paradigms. Edward Elgar Publishing.

Oszlak, O. (2008). La formación del Estado argentino: Orden, progreso y organización. Ediciones de la Flor.

Pfiffner, J. P. (1999). The strategic presidency: Hitting the ground running. Lawrence Erlbaum Associates.

Rodríguez-Arana, J. (2015). Principios de derecho administrativo general. Iustel.

Moe, T. M., & Wilson, S. A. (1994). Presidents and the politics of structure. Law, Society, and Policy, 7, 1-44.

Warshaw, S. A. (1996). Powersharing: White House-Cabinet relations in the modern presidency. SUNY Press.

Habermas y Luhmann: Intersección para la comprensión del aprendizaje social

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Tue, 19 Sep 2023 13:23:00 -0700

Por: Johanna Lastra

En un mundo cada vez más complejo, la teoría social se convierte en una herramienta vital para entender las estructuras que moldean nuestra sociedad. Jurgen Habermas y Niklas Luhmann, dos de las mentes más brillantes en materia de teoría social, ofrecen vías distintas, pero complementarias para la exploración del aprendizaje social.

Mientras Habermas aborda la dicotomía del aprendizaje social desde la perspectiva de la comunicación y la acción comunicativa, en base a una teoría centrada en la idea de que la comunicación es la fuerza conductora detrás de la evolución social, a través de la interacción dialógica, en la que los individuos pueden llegar a un entendimiento mutuo, así como la coordinación de acciones basadas en normas consensuales, mediante "racionalidad comunicativa", que se constituye en medio para fomentar la solidaridad y la comprensión mutua en la sociedad, facilitando así el aprendizaje social

Por su parte, Luhmann, con su enfoque de sistemas sociales, ofrece una perspectiva más estructural y descentralizada del aprendizaje social, en el cual su concepto de autopoiesis sugiere que los sistemas sociales son entidades autoorganizadas y autorreferenciales, que se adaptan y evolucionan a través de procesos internos de comunicación. Para Luhmann, el aprendizaje social ocurre cuando los sistemas sociales absorben información y ajustan sus estructuras y operaciones de manera que mejoran su capacidad para mantener su orden y coherencia.

Intersección de teorías: diálogo fructífero para el aprendizaje social

Aunque parecen divergentes en su enfoque, las teorías de Habermas y Luhmann pueden entablar un diálogo fructífero en el contexto del aprendizaje social, ya que mientras Habermas se enfoca en el potencial de la comunicación humana para facilitar el aprendizaje social, Luhmann ofrece una visión de cómo las estructuras sociales, como entidades autorreguladas, pueden aprender y adaptarse a través de procesos sistémicos.

Podemos imaginar este diálogo en el contexto de un sistema complejo entre agentes individuales y sistemas, donde los procesos de aprendizaje social se entrecruzan y se influyen mutuamente, formando un tapiz intrincado y dinámico de interacción y adaptación social.

En el epicentro del diálogo teórico profundo del aprendizaje social, las filosofías de Habermas y Luhmann, con sus diferencias y similitudes, ofrecen una oportunidad única para construir una teoría más comprensiva del aprendizaje social. Es fundamental destacar que, a pesar de sus diferencias metodológicas y epistemológicas, estas teorías no son excluyentes sino, más bien, complementarias, permitiendo una fructífera intersección en la que pueden enriquecerse mutuamente.

Habermas, con su enfoque en la acción comunicativa, nos presenta una visión de una sociedad que se forja y refina a través del diálogo constante, donde la comprensión mutua y el consenso son los ladrillos fundamentales que construyen la arquitectura social. En este entorno, cada individuo es visto como un actor crucial en el proceso de aprendizaje social, contribuyendo con su perspectiva única y negociando significados dentro de una estructura más amplia.

Al explorar la dicotomía del aprendizaje social a través de la lente de Habermas y Luhmann, nos encontramos frente a una riqueza de ideas y perspectivas que ofrecen una visión más completa y matizada de los procesos de aprendizaje social. A través de una integración crítica y reflexiva de estas dos teorías, podemos comenzar a construir una comprensión más profunda de cómo las sociedades aprenden, evolucionan, y se adaptan en un mundo en constante cambio.

A medida que nos adentramos más profundamente en la encrucijada de las teorías de Habermas y Luhmann, nos encontramos con un marco que no solo explica cómo funcionan las sociedades actuales, sino que también ofrece una hoja de ruta para una evolución social más inclusiva y adaptativa.

La fusión de estas dos perspectivas puede conducir a un nuevo paradigma en la teoría social, uno que armoniza la importancia de las interacciones individuales con una comprensión profunda de los procesos sistémicos. A través de este diálogo incesante entre las micro y macro perspectivas, emerge una visión de una sociedad que está en constante aprendizaje, una que se adapta y evoluciona no solo a través de la comunicación y la comprensión mutua, sino también a través de la interconexión y adaptabilidad de los sistemas sociales.

Este análisis nos desafía a mirar más allá de las diferencias superficiales entre ambas teorías, instándonos a buscar formas de integrar estas perspectivas en una teoría del aprendizaje social más rica y compleja. Una que no solo describe, sino que también prescribe, una ruta hacia una sociedad que es más consciente, más adaptativa, y, en última instancia, más preparada para navegar los desafíos complejos de nuestro tiempo.

Así, nos encontramos en el umbral de una nueva frontera en la teoría social, una que promete una comprensión más profunda y matizada de la dinámica del aprendizaje social, iluminando el camino hacia un futuro más colaborativo y cohesivo.

En la sociedad contemporánea, las teorías de Habermas y Luhmann se presentan como herramientas cruciales para navegar y dar forma a las complejidades de la política, la educación, la organización empresarial y las relaciones interpersonales. Al entrelazar estas teorías, podemos concebir una sociedad que se nutre tanto de la comunicación dialógica como de una comprensión sistémica profunda de las dinámicas sociales.

En el ámbito político, la influencia de Habermas puede ser palpable en la promoción de una democracia deliberativa, donde el diálogo abierto y la búsqueda del consenso se convierten en piedras angulares. Este enfoque puede ser complementado por la perspectiva de Luhmann, que promueve un análisis sistemático y estructurado de las políticas, permitiendo una adaptabilidad institucional que responde dinámicamente a los cambios sociales y ambientales. En este sentido, la participación ciudadana activa, fomentada por Habermas, se convierte en un elemento central, permitiendo a las personas desempeñar un papel más significativo en la toma de decisiones políticas, mientras que se construyen instituciones políticas más resilientes y adaptativas, como sugiere Luhmann.

Esta amalgama de ideas se traslada también al sector educativo, donde la promoción de una educación dialógica, inspirada por Habermas, fomenta el intercambio de ideas y la comprensión mutua. Esto se complementa con un enfoque sistémico para la educación, tal como propone Luhmann, que reconoce las interconexiones complejas entre diferentes elementos del sistema educativo. De esta manera, se fomenta el desarrollo del pensamiento crítico entre los estudiantes, mientras que se crea un currículo más adaptativo que puede evolucionar en respuesta a los cambios en el entorno social y tecnológico.

En el mundo empresarial, la teoría de Habermas puede guiar la formación de una cultura organizacional colaborativa, que valora el diálogo y la cooperación, y fomenta una responsabilidad social empresarial ética. Esto se puede complementar con la perspectiva de Luhmann, que facilita la adopción de enfoques de gestión sistémica, reconociendo las interdependencias complejas dentro y fuera de la organización, y promoviendo la innovación y la adaptabilidad en un entorno cambiante.

Finalmente, en el ámbito de las relaciones interpersonales, las ideas de Habermas pueden fomentar un diálogo abierto y comprensivo, donde las personas buscan entender las perspectivas de los demás, facilitando enfoques más constructivos para la resolución de conflictos basados en la comunicación y el consenso. Esto se puede enriquecer con la perspectiva de Luhmann, que ofrece una comprensión más profunda de las dinámicas sociales complejas y cómo influyen en las relaciones interpersonales, además de informar el análisis y la comprensión de las redes sociales y su influencia en las interacciones individuales.

En conjunto, la integración de las teorías de Habermas y Luhmann puede ofrecer una guía valiosa para abordar una amplia gama de cuestiones sociales prácticas, desde la formulación de políticas hasta la organización empresarial y la construcción de relaciones interpersonales saludables, creando una sociedad más cohesiva y adaptativa, capaz de responder a los desafíos del mundo contemporáneo con una visión más integrada y holística.

Reflexiones sobre Inteligencia Artificial y Salud Mental en Centroamérica: intersección entre innovación y ética

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Fri, 15 Sep 2023 15:23:00 -0700

Por: Johanna Lastra

La región centroamericana, caracterizada por su rica historia y diversidad cultural, enfrenta una serie de desafíos únicos en el ámbito de la salud mental. Los conflictos históricos, las desigualdades sociales, económicas, los problemas persistentes de violencia, pobreza y recientemente el coronavirus, han dejado huellas profundas en la salud mental de la población de la región (Rodríguez, J., García, A., 2018).

A pesar de esfuerzos ingentes por desarrollar una estrategia regional, las políticas y normativas de salud mental en Centroamérica aún son objeto de crítica por parte de profesionales y activistas. Los servicios de salud mental suelen estar centralizados en instituciones psiquiátricas de gran escala, muchas de las cuales han sido criticadas por violaciones a los derechos humanos y condiciones inadecuadas (OMS, 2016). Además, existe una falta crónica de recursos y personal capacitado en el sector de salud mental, lo que limita el acceso a la atención y la calidad de los servicios disponibles.

La integración de los servicios de salud mental en la atención primaria sigue siendo un desafío considerable. La falta de formación especializada en salud mental entre los profesionales de la salud, junto con la estigmatización persistente de los trastornos mentales, ha creado barreras significativas para la integración efectiva de estos servicios en la atención sanitaria general (Alarcón, R. D., 2019).

No obstante, la región también ofrece oportunidades significativas para la reforma y la innovación en el ámbito de la salud mental. Las iniciativas comunitarias y las organizaciones no gubernamentales han comenzado a desempeñar un papel vital en la promoción de la salud mental y la prevención de enfermedades mentales, a menudo utilizando enfoques creativos y centrados en la comunidad para abordar estas cuestiones de manera efectiva (Kohrt, B. A., Mendenhall, E., 2019).

Inteligencia Artificial y Salud Mental: Una Perspectiva Crítica

En este contexto, la inteligencia artificial (IA) emerge como una herramienta revolucionaria en diversos sectores, incluyendo la salud mental. Su implementación puede generar diagnósticos más precisos, así como intervenciones tempranas y personalizadas, sin mencionar una mejor distribución de recursos (Davenport, T., Kalakota, R., 2019).

En Centroamérica, la incorporación de la inteligencia artificial en la salud mental es incipiente pero prometedora, ya que tiene el potencial de ayudar a superar las barreras históricas relacionadas con la accesibilidad y la calidad de la atención, proporcionando herramientas para monitorear y gestionar enfermedades mentales de manera más eficiente.

Sin embargo, pese a su enorme potencial, es crucial adoptar una postura crítica hacia la incorporación de la inteligencia artificial en el campo de la salud mental, especialmente en una región donde las políticas y las normativas pueden no estar completamente preparadas para afrontar los desafíos éticos que esto implica. Uno de los mayores desafíos es la protección de la privacidad y la confidencialidad de los pacientes (Martínez-Martin, N., Kreitmair, K., 2018), principalmente si se considera que la recolección y análisis de datos de salud mental mediante tecnologías de inteligencia artificial pueden exacerbar los riesgos de violaciones de privacidad si no se gestionan adecuadamente.

Además, la integración de la inteligencia artificial en el ámbito de la salud mental, puede preservar y en algunos casos maximizar las desigualdades existentes en la región. En tal sentido, es vital garantizar que la incorporación de estas tecnologías no excluya a los grupos socioeconómicamente desfavorecidos, quienes pueden no tener acceso a estas innovaciones debido a barreras económicas y tecnológicas (Vayena, E., Blasimme, A., Cohen, I.G., 2018).

Por último, existe la preocupación de que la implementación de la inteligencia artificial pueda desplazar la experiencia y el juicio clínico de los profesionales de la salud mental, frente a lo cual, la formación y la competencia de los profesionales en el manejo y la interpretación de las intervenciones basadas en inteligencia artificial será crucial para garantizar que estas tecnologías se utilicen de manera ética y efectiva (Luxton, D. D., 2014).

Psicoterapias Contemporáneas e Inteligencia Artificial: Una viable intersección

Las psicoterapias contemporáneas, que se caracterizan por ser variadas y en constante evolución, se están convirtiendo en una parte crucial del arsenal de intervenciones disponibles para los profesionales de la salud mental en Centroamérica. Estas terapias, que incluyen enfoques cognitivo-conductuales, psicodinámicos y humanísticos, tienen como objetivo abordar una gama amplia de trastornos y problemas de salud mental (Hofmann, S.G., Asnaani, A., Vonk, I.J.J., Sawyer, A.T., Fang, A., 2012).

No obstante, es esencial examinar críticamente las normativas de salud mental en la región, que a menudo están marcadas por insuficiencias en términos de acceso, calidad y protección de los derechos de los pacientes (Saraceno et al., 2007). Una revisión rigurosa y una eventual revisión de estas normativas son vitales para asegurar que las psicoterapias contemporáneas puedan desplegarse de manera efectiva y ética.

Inteligencia Artificial: Un Agente de Cambio

La Inteligencia Artificial (IA) puede funcionar como un poderoso agente de cambio, ya que puede permitir el abordaje de algunas de las brechas existentes en el sistema de salud mental en Centroamérica, facilitando, por ejemplo, intervenciones remotas y personalizadas, así como monitoreo más expedito de los pacientes (Luxton, D.D., 2014).

Sin embargo, su potencial como agente de cambio trae consigo desafíos significativos, ya que la inteligencia artificial, con su capacidad para recolectar y analizar grandes cantidades de datos, plantea preguntas éticas serias, especialmente en términos de consentimiento informado, privacidad y seguridad de datos. Además, existe el riesgo de dependencia excesiva de la tecnología, lo que podría potencialmente erosionar la relación terapéutica entre el paciente y el terapeuta, un pilar central de muchas formas de psicoterapia (Martínez-Martin, N., Kreitmair, K., 2018).

Análisis y Reflexiones Críticas sobre Estrategias y Directrices Regionales para la Promoción de la Salud Mental en Centroamérica

La necesidad de desarrollar y ejecutar una estrategia regional consolidada para abordar los desafíos que presenta la salud mental en Centroamérica motiva necesarias reflexiones en cuanto a:

Desarrollo e Implementación de Instrumentos Regionales

La creación de políticas, planes y programas adaptados a la realidad de cada país es una iniciativa que promueve la autonomía y considera las especificidades culturales y sociales de cada nación. Sin embargo, esta estrategia también podría fomentar la disparidad en los estándares de atención y prevención de la salud mental a lo largo de la región. Sería prudente implementar mecanismos de colaboración y aprendizaje mutuo entre los países, para evitar la creación de "silos" aislados de iniciativas de salud mental.

El diseño de planes de salud mental para emergencias y desastres es sumamente oportuno, especialmente en el contexto de la pandemia de COVID-19. A su vez, estas estrategias deben ser flexibles y adaptativas, permitiendo una respuesta rápida ante emergencias inesperadas.

Estrategias Intersectoriales y Participativas para la Promoción de la Salud Mental

El enfoque intersectorial y comunitario puede ser una estrategia potentemente inclusiva. A pesar de esto, implementar una colaboración efectiva entre sectores diversos y la comunidad puede ser un reto significativo, al requerir de la creación de plataformas y canales de comunicación efectivos.

La promoción de la participación comunitaria es vital, pero debe ser acompañada de educación y capacitación en salud mental para asegurar intervenciones efectivas y sensibles en la comunidad.

Actualización de Instrumentos Basados en Evidencias

La actualización de instrumentos basada en evidencia es una estrategia sólida para asegurar que las políticas y programas sean efectivos y adaptados a las necesidades actuales de la población. No obstante, esto requiere un compromiso con la investigación y la recolección de datos a nivel regional, lo que podría ser una empresa costosa y logísticamente compleja.

Fortalecimiento de Sistemas de Información y Construcción de Evidencia Científica

El fortalecimiento de los sistemas de información y la regionalización de indicadores comunes es una estrategia clave para promover la colaboración y el aprendizaje mutuo entre países. Asegurar registros precisos y eficientes de intentos de suicidio y mortalidad por suicidio es también crucial para entender y abordar esta problemática a profundidad.

Recomendaciones sobre integración de inteligencia artificial a líneas estratégicas en materia de salud mental

La integración de la inteligencia artificial (IA) puede ser una poderosa herramienta para ampliar y mejorar los esfuerzos en salud mental en la región centroamericana. A continuación, se presentan algunas recomendaciones sobre cómo podría incorporarse la inteligencia artificial en función de una Estrategia Regional de Salud Mental para Centroamérica, tomando en consideración el advenimiento de la inteligencia artificial.

Colaboración Regional Activa: Fomentar la colaboración activa entre los países de la región, estableciendo canales de comunicación efectivos y promoviendo el intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas.

Inteligencia artificial para el análisis de datos transfronterizos

Implica el uso de sistemas avanzados basados en inteligencia artificial (IA) para analizar, interpretar y utilizar grandes cantidades de datos provenientes de múltiples fronteras o regiones. Aquí, profundizo en las varias dimensiones y aplicaciones potenciales de esta iniciativa:

•Plataformas de Colaboración IA-Facilitadas: Desarrollar plataformas colaborativas que utilicen inteligencia artificial para agilizar el intercambio de datos y conocimientos entre países, fomentando estrategias basadas en datos para enfrentar desafíos comunes en salud mental.

•Sistemas de Traducción Automatizados: Utilizar la inteligencia artificial para crear sistemas de traducción y adaptación lingüística que faciliten la comunicación y colaboración entre países con diversidad lingüística.

Capacitación y Educación Comunitaria:

Implementar programas de educación y capacitación en salud mental a nivel comunitario, para promover una participación comunitaria informada y efectiva.

•Programas de Educación Virtual: Implementar programas educativos virtuales, respaldados por inteligencia artificial, que personalicen la educación en salud mental para diferentes demografías y comunidades.

•Sistemas de Monitoreo y Evaluación: Utilizar la inteligencia artificial para desarrollar sistemas de monitoreo y evaluación que proporcionen insights sobre la efectividad de los programas educativos y permitan ajustes mucho más flexibles y dinámicos.

Inversión en Investigación y Desarrollo:

Incrementar la inversión en investigación y desarrollo, para permitir la creación y actualización continua de instrumentos basados en evidencia.

•Análisis Predictivo: Emplear técnicas de inteligencia artificial para análisis predictivo, lo que permite identificar patrones y tendencias emergentes en datos de salud mental, facilitando la toma de decisiones proactiva.

•Automatización de la Investigación: Utilizar inteligencia artificial para automatizar procesos de investigación, como la recopilación y análisis de datos, liberando tiempo y recursos para centrarse en intervenciones directas.

Desarrollo de Infraestructura Tecnológica:

Desarrollar una infraestructura tecnológica que permita una recopilación y análisis de datos eficiente y armonizado a nivel regional.

•Sistemas de Alerta Temprana: Implementar sistemas de alerta temprana basados en inteligencia artificial para identificar y responder a brotes de problemas de salud mental en tiempo real.

•Telemedicina y Servicios de Salud Digital: Desarrollar servicios de telemedicina y salud digital que utilicen inteligencia artificial para ofrecer consultas y terapias a distancia, especialmente en áreas rurales y remotas.

Enfoque Preventivo en Políticas de Salud Mental:

Fomentar un enfoque preventivo en las políticas de salud mental, promoviendo iniciativas que aborden los determinantes sociales de la salud mental.

•Aplicaciones Móviles para Bienestar Mental: Crear aplicaciones móviles basadas en inteligencia artificial que ofrezcan herramientas de bienestar mental, incluyendo terapias de autoayuda y rastreo del estado de ánimo.

•Análisis de Redes Sociales: Utilizar la inteligencia artificial para analizar las redes sociales y otros datos en línea para identificar signos tempranos de crisis de salud mental, permitiendo intervenciones preventivas.

Las políticas públicas y la normativa legal tienen un papel crucial en facilitar una intersección segura y productiva entre la inteligencia artificial y la salud mental en Centroamérica. La adopción de un marco regulatorio sólido y adaptable puede ser un paso significativo hacia la realización del potencial de la inteligencia artificial para transformar positivamente el campo de la salud mental en la región.

En síntesis, la integración de la inteligencia artificial en el ámbito de la salud mental en Centroamérica presenta oportunidades significativas para mejorar el acceso y la calidad de la atención. Sin embargo, debe abordarse con cautela, asegurando que se preserven las normas éticas y que se fortalezcan, en lugar de debilitar, las relaciones terapéuticas centradas en el ser humano. A medida que avanzamos, será crucial fomentar un diálogo continuo entre los stakeholders para navegar estos desafíos complejos y en constante evolución.

Referencias

Alarcón, R. D. (2019). Retos en la Salud Mental de Latinoamérica. Revista Latinoamericana de Psiquiatría, 9(1), 1-10.

Davenport, T., Kalakota, R. (2019). The Potential for Artificial Intelligence in Healthcare. Future Healthcare Journal, 6(2), 94–98.

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Kohrt, B. A., Mendenhall, E. (2019). Global Mental Health: Anthropological Perspectives. Routledge.

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Panamá en el Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial: Desafíos y Oportunidades

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Mon, 14 Aug 2023 23:32:00 -0700

El lanzamiento del primer Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial ha generado expectativas en toda la región. En este contexto, la posición de Panamá en este índice es una cuestión relevante que refleja tanto los desafíos como las oportunidades que enfrenta el país en el panorama de la IA. En este artículo, exploraremos cómo Panamá se sitúa en este índice y las implicaciones que esto puede tener para su desarrollo tecnológico y social.

La inclusión de Panamá en el Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial es un recordatorio de que la IA no conoce fronteras y está presente en todo el continente. La posición de Panamá en este índice puede servir como un termómetro para medir su avance en la adopción y desarrollo de tecnologías de IA. El índice considera factores habilitantes, investigación y desarrollo, y gobernanza, lo que proporciona una visión holística de la situación de la IA en el país.

La posición de Panamá en el índice puede revelar desafíos y oportunidades únicas. En términos de desafíos, el acceso equitativo a la tecnología y la brecha digital pueden ser obstáculos que afecten la adopción y el aprovechamiento completo de la IA en Panamá. Además, cuestiones éticas y de privacidad deben ser abordadas para garantizar que la IA se implemente de manera responsable y segura.

Sin embargo, también hay oportunidades que Panamá puede capitalizar. La posición geográfica estratégica del país, su economía en crecimiento y su interés en la innovación tecnológica brindan una base sólida para la exploración y adopción de la IA. Además, la IA podría ser un motor para la diversificación económica y la mejora de los servicios públicos en áreas como la salud y la educación.

La posición de Panamá, #9 en el Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial debe ser considerada en un contexto más amplio. Más allá de los números y las estadísticas, es crucial que el país aborde la IA desde una perspectiva integral que abarque aspectos tecnológicos, éticos, sociales y económicos. Esto implica colaboración entre el gobierno, la academia, el sector privado y la sociedad civil para establecer una visión compartida y construir un ecosistema de IA que beneficie a todos los ciudadanos.

Análisis de los Resultados del Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial

El Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial (ILIA) presenta una serie de hallazgos y resultados que arrojan luz sobre la situación y el panorama de la inteligencia artificial en la región. A través de diversos indicadores y subdimensiones, se evidencian tanto los avances como las carencias que enfrentan los países de América Latina en este campo. A continuación, se presenta un análisis de los principales hallazgos y su relevancia en el contexto regional.

1. Puntuación Regional y Desafíos

Los resultados revelan que la puntuación regional promedio es 34,38, muy por debajo del puntaje máximo global de 120. Aunque Chile y Panamá lideran en la región con 42,5 puntos, estos puntajes apenas representan un tercio del puntaje máximo a nivel mundial. Esto indica que a pesar de ser líderes regionales, existe una distancia significativa con respecto a las naciones más avanzadas en inteligencia artificial. Además, la homogeneidad en las carencias y brechas entre los países de la región refleja desafíos compartidos que requieren una atención colectiva.

2. Percepción y Colaboración Internacional

La percepción pública sobre la inteligencia artificial varía en la región. Brasil destaca por tener un porcentaje significativo de percepción negativa, mientras que Ecuador y Colombia (Andina 2) presentan una mayor proporción de percepción positiva en comparación con otras regiones. Es interesante notar que la percepción en redes sociales y medios digitales difiere en algunos países, lo que sugiere que la discusión pública sobre la IA varía según la plataforma. La colaboración internacional en la investigación y desarrollo de IA también muestra cambios a lo largo de los períodos, con una red de colaboración más densa en los últimos años.

3. Desarrollo y Habilidades Tecnológicas

La penetración de habilidades tecnológicas y disruptivas varía entre países y sectores productivos. Países como Uruguay, Panamá y Costa Rica lideran en cantidad de data centers per cápita, lo que indica un entorno favorable para la infraestructura tecnológica. Brasil sobresale en habilidades tecnológicas y disruptivas, seguido por Argentina. Sin embargo, otros países como Chile, Colombia, Costa Rica y Uruguay muestran puntajes bajos en estos indicadores, destacando la necesidad de fortalecer las capacidades tecnológicas en toda la región.

4. Gobernanza y Regulación

La gobernanza y regulación de la IA presentan desafíos importantes. Algunos países como Argentina y Chile muestran un mayor nivel de promoción gubernamental en este campo, mientras que otros, como Bolivia, Costa Rica, Ecuador, Panamá y Paraguay, enfrentan un déficit marcado en regulación y estrategia en IA. La ausencia de una regulación sólida puede afectar la adopción segura y ética de la tecnología, lo que resalta la necesidad de desarrollar marcos regulatorios adecuados.

5. Transferencia Tecnológica y Colaboración

La transferencia tecnológica es un aspecto crítico para el desarrollo de la IA en la región. Los datos indican que Uruguay y Costa Rica muestran una alta productividad en plataformas de colaboración como GitHub, lo que sugiere una participación activa en proyectos de código abierto. Sin embargo, Brasil y México concentran la mayoría de las patentes asociadas a la IA en la región, lo que señala un desafío en la generación y protección de propiedad intelectual.

6. Reflexión sobre los Hallazgos

Los resultados del ILIA subrayan la necesidad de abordar diversos aspectos para impulsar el desarrollo sostenible de la inteligencia artificial en América Latina, el cual demuestra que, aunque hay avances en algunos países, la región en su conjunto enfrenta desafíos significativos en términos de infraestructura, habilidades tecnológicas, regulación y colaboración internacional. La heterogeneidad entre países y sectores también es evidente, lo que requiere enfoques adaptados a las necesidades específicas de cada lugar.

El Índice Latinoamericano de Inteligencia Artificial brinda una visión integral de la situación de la IA en la región. Los hallazgos presentados muestran tanto los avances logrados como los desafíos pendientes en términos de desarrollo tecnológico, colaboración internacional, percepción pública y regulación. Estos resultados no solo deben servir como un diagnóstico, sino también como un llamado a la acción para que los países de América Latina trabajen juntos para superar las brechas identificadas y aprovechar al máximo las oportunidades que la IA ofrece en términos de innovación, crecimiento económico y desarrollo sostenible.

Acceso al documento: Indice de Inteligencia Artificial

Übermensch tecnológico y existencia humana: reflexiones en un mundo caórdico

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sat, 12 Aug 2023 21:43:00 -0700

1998, Le poids des ans

Por: Johanna Lastra

La noción del "Übermensch", o superhombre, que Friedrich Nietzsche nos presentó, no es simplemente la propuesta de un ser superior, sino una invitación a reevaluar y transgredir los valores establecidos en pro de una existencia más auténtica. Desde esta perspectiva, la contemporaneidad tecnológica nos confronta con una dialéctica intensamente nietzscheniana: ¿es la tecnología el vehículo que nos permitirá encarnar la figura del Übermensch o, por el contrario, nos sumirá en una nueva forma de nihilismo?

Nietzsche veía en la humanidad una tensión constante entre el Apolíneo y el Dionisíaco; el primero simbolizando el orden, la estructura y la razón, y el segundo la intuición, el caos y el éxtasis. La tecnología, con sus promesas de eficiencia, precisión y expansión de capacidades, parece ser una manifestación extremadamente apolínea. Sin embargo, ¿no reside también en sus profundidades un impulso dionisíaco? La capacidad de la tecnología de destruir y reconstruir, de sumirnos en realidades virtuales y alterar nuestras percepciones, ¿no es acaso una expresión de ese caos y éxtasis dionisíaco?

El verdadero desafío, desde una perspectiva nietzscheniana, no es tanto si la tecnología puede potenciar o limitar nuestras capacidades, sino cómo puede reconfigurar nuestra relación con el mundo, con los demás y con nosotros mismos. Si la voluntad de poder, como sostenía Nietzsche, es la fuerza motriz fundamental del ser humano, entonces la tecnología se presenta como una herramienta ambivalente. Por un lado, amplifica nuestra capacidad de dominar el mundo exterior, de alterar nuestro entorno a nuestra imagen y semejanza. Pero, por otro lado, corre el riesgo de convertirnos en esclavos de nuestros propios artefactos, de alienarnos de nuestra esencia en una paradoja donde nuestra herramienta de dominación nos domina.

Nietzsche, en su crítica a la moral judeocristiana, sostenía que el hombre había matado a Dios para erigirse en su lugar. En el contexto tecnológico, uno podría preguntarse si no estamos en un proceso similar: al buscar crear inteligencias y entidades que nos superen, ¿no estamos intentando crear un nuevo dios, uno hecho a nuestra imagen, pero libre de nuestras limitaciones?

El camino hacia el Übermensch tecnológico es incierto. Si bien la tecnología tiene el potencial de liberarnos, también puede encadenarnos a un nuevo tipo de sometimiento. La invitación de Nietzsche, entonces, es a ejercer una voluntad de poder auténtica, no solo sobre el mundo, sino sobre nosotros mismos, para que en la era digital no perdamos de vista nuestra aspiración más profunda: la superación constante y la reafirmación de la vida en todas sus manifestaciones.

El desafío de la existencia humana en la era digital: una reflexión desde Heidegger y Nietzsche

Nos encontramos en un punto de inflexión histórico donde la tecnología, con su alcance omnipresente, no solo modifica nuestras prácticas diarias, sino que interpela la estructura misma de nuestra existencia. Martin Heidegger, en su meditación sobre el "ser en el mundo", concebía al ser humano en una relación intrínseca con su entorno, un ser que encuentra significado en su interacción con el mundo. Pero, ¿cómo se transforma esta interacción, y con ella nuestra esencia, cuando el mundo se ve cada vez más mediado por lo digital?

La tecnología, en su imbricación con lo cotidiano, no solo afecta nuestras acciones, sino también nuestra capacidad para encontrarnos auténticamente y comprender nuestra existencia. Se extiende más allá de ser una simple herramienta y se convierte en un espejo que refleja, distorsiona y a veces redefine nuestra percepción del "ser". Este fenómeno lleva a un cuestionamiento crucial: a medida que nos adentramos en la simbiosis digital, ¿logramos una expresión más completa de nuestro ser o nos alienamos de nuestra autenticidad?

Nuestra posición cósmica también se ve redefinida en este nuevo milenio tecnológico. Frente a un panorama en el que las máquinas y algoritmos toman decisiones, aprenden y hasta crean, el ser humano se enfrenta al dilema de su propio lugar en el orden del universo. ¿Somos arquitectos de este nuevo cosmos digital o simples habitantes en la vastedad de un espacio dominado por la inteligencia artificial?

Aunque visiones optimistas de la tecnología nos pintan un futuro en el que humanos y máquinas coexisten en armonía, el espectro de una "obsolescencia humana" es una posibilidad que no puede ser ignorada. En este escenario, no solo se pone en juego nuestra relevancia, sino nuestra propia identidad. ¿Quiénes somos si las máquinas pueden emular, o incluso superar, nuestras capacidades cognitivas y emocionales?

Este escenario nos exige repensar conceptos que han sido pilares de la reflexión filosófica: identidad, autonomía, valor y ética ya no son temas de especulación, sino dilemas concretos que enfrentamos en nuestra convivencia diaria con la tecnología. Es un llamado a la reflexión profunda y al entendimiento de que, en esta era digital, la filosofía no es un lujo, sino una necesidad vital, que se manifiesta en múltiples dimensiones, a saber:

· Identidad: A medida que la biotecnología nos permite reemplazar o mejorar partes de nuestro cuerpo y cerebro con implantes cerebrales, surgen preguntas inquietantes. ¿En qué momento de este continuo tecno biológico dejamos de ser "humanos"? ¿Existe un límite intrínseco a nuestra esencia humana, o estamos en un proceso de redefinición perpetua?

Autonomía: La era digital, marcada por la neurociencia y la nanotecnología, ha dado lugar a dispositivos capaces de influir en nuestros pensamientos y emociones. Ante esta realidad, cabe preguntarse si en la escalada de avances científicos, mantendremos un libre albedrío en su sentido más puro o bien, ¿estaremos a merced de algoritmos que guiaran nuestras decisiones y sentimientos, o seguiremos siendo los arquitectos de nuestro destino?

· Valor Humano: En un mundo donde la inteligencia artificial tiene el potencial de emular o incluso superar nuestras habilidades, surge una reflexión profunda sobre el valor intrínseco del ser humano. Si las máquinas pueden realizar todas nuestras funciones, ¿qué nos distingue? ¿Qué significa el "valor" de lo humano y del ser humano, en un mundo dominado por máquinas?

· Ética y Moral: La relación entre humanos y máquinas trasciende la dimensión tecnológica para adentrarse en un debate ético-filosófico. Es imperativo considerar criterios éticos y morales en el desarrollo, implementación y uso de la inteligencia artificial. No obstante, el panorama se complica cuando imaginamos una máquina desarrollando su propio sentido de moralidad, que podría divergir o incluso contradecir nuestro sistema de valores.

· Lejos de circunscribir los avances tecnológicos al binomio economía-tecnología, la relación entre humanos y máquinas implica un cuestionamiento sobre nuestra identidad, propósito y posición en el cosmos. Esta reflexión se profundiza al considerar fenómenos emergentes como socialización en el metaverso o discriminación algorítmica. Dominios que aunque diferentes, convergen en implicaciones éticas y filosóficas sobre nuestra esencia y misión en esta nueva era.

Desafíos derivados de la convergencia humano-tecnología

Desde implantes que mejoran nuestras habilidades sensoriales hasta interfaces cerebro-máquina que nos permiten controlar dispositivos con el pensamiento, estamos presenciando una convergencia sin precedentes entre humanos y tecnología, en una simbiosis que propone una evolución, un paso hacia el "Übermensch tecnológico", atestado de interrogantes sobre si en el proceso de innovación y desarrollo tecnológico, ¿estamos, a su vez, renunciando a parte de nuestra humanidad?

· Biotecnología

La biotecnología, que abarca desde la edición genética hasta órganos creados en laboratorios, promete revolucionar la salud y la concepción de la longevidad, al mismo tiempo que presenta dilemas sobre ¿hasta qué punto debemos modificar la genética humana? ¿Qué significa "mejorar" al ser humano, y quién decide qué mejoras son deseables o éticas?, mientras las líneas entre lo natural y lo artificial se hacen cada vez más difusas, planteando el riesgo de crear nuevas desigualdades, como las desigualdades biológicas, a partir de desigualdades existente, fundadas en el acceso a "mejoras genéticas", por criterios de riqueza o estatus social.

· Metaverso

El metaverso, un universo virtual con todas las amenidades del universo real, plantea preguntas sobre la dualidad de nuestra existencia. ¿Qué ocurre si pasamos más tiempo inmersos en realidades virtuales, que en la realidad física-material? ¿dónde reside nuestra verdadera estabilidad e identidad como seres humanos? Considerando que, estas realidades digitales, al ser construidas por humanos, no están exentas de sesgos, ¿podrían estas inmersiones virtuales llevar a la creación de espacios que perpetúen estereotipos o desigualdades existentes en el mundo real? De ser así, quién regulará y/o mitigara los efectos de lo virtual sobre el mundo real?

· Supremacía algorítmica

Los algoritmos, aunque matemáticamente neutros, se alimentan de datos que pueden estar imbuidos de prejuicios humanos, lo cual puede llevar a decisiones sesgadas que afectan negativamente a grupos de por si vulnerables, como adultos mayores, mujeres, etc.

· Neurociencia

La neurociencia busca desentrañar los misterios más profundos de nuestra mente y conciencia, a través de herramientas que pueden mapear, y potencialmente manipular, nuestros procesos cerebrales, frente a lo cual surgen preguntas sobre la privacidad, la autonomía y la esencia del libre albedrío. ¿Qué sucede cuando nuestras más íntimas reflexiones ya no son privadas? ¿O cuando nuestras decisiones pueden ser influenciadas sin nuestro conocimiento?, ¿estamos preparados como sociedad para hacer frente a estos desafíos, sin una adecuada reflexión ética y filosófica sobre el ser y el deber ser?

· Nanotecnología

La nanotecnología, con su capacidad de manipular materiales a nivel molecular o atómico, ofrece posibilidades casi ilimitadas en medicina, energía y otras áreas. Sin embargo, también trae consigo preocupaciones sobre la seguridad, la manipulación no ética del cuerpo humano y el medio ambiente, así como el potencial uso indebido de esta tecnología por gobiernos y empresas privadas, en áreas tan sensibles como desarrollo de armamento o políticas de vigilancia estatal.

Estas y otras reflexiones, más que necesarias, son imprescindibles, ya que a medida que avanzamos en el siglo XXI, la relación entre humanos y tecnología va más allá de la mera convergencia física. Es una intrincada danza entre esencia humana, ética, e infinitas posibilidades de desarrollo, en el cual, a cada paso, debemos preguntarnos no solo "¿qué podemos hacer?", sino también "¿qué debemos hacer?" para asegurar la existencia humana.

Mientras navegamos en aguas desconocidas, es esencial abordar estos temas con un profundo sentido de responsabilidad y respeto por la dignidad humana, independientemente de cuán entrelazada esté con la tecnología, a la vez que se va definiendo el camino hacia ese "Übermensch Tecnológico”, en un mundo cada vez más caórdico.

Créanme, el cliente nunca volverá!

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Mon, 7 Aug 2023 16:22:00 -0700

Hace años, Sam Walton, fundador de la mayor red minorista del mundo, Wal-Mart, abrió un programa de entrenamiento para sus empleados, con mucha sabiduría. Cuando todos esperaban una charla sobre ventas y servicio, comenzó con las siguientes palabras:

" Soy el hombre que va a un restaurante, se sienta a la mesa y espera pacientemente, mientras el camarero hace todo menos anotar mi pedido.

Soy el hombre que va a una tienda y espera en silencio mientras los vendedores terminan sus conversaciones privadas.

Soy el hombre que entra en una gasolinera y nunca usa la bocina, pero espera pacientemente que el empleado termine la lectura de su periódico.

Soy el hombre que explica su desesperada urgencia por una pieza, pero no reclama que la reciba solamente después de tres semanas de espera.

Soy el hombre que, cuando entra en un establecimiento comercial, parece estar pidiendo un favor, rogando por una sonrisa o esperando sólo ser notado.

Debes estar pensando que soy una persona callada, paciente, del tipo que nunca crea problemas... se equivoca.

Sabes quién soy? Soy el cliente que nunca volverá!

Me divierto viendo millones gastados cada año en anuncios de todo orden, para llevarme de nuevo a su empresa. Cuando fui allí por primera vez, todo lo que deberían haber hecho era sólo un pequeño gesto de AMABILIDAD, simple y barata: tratar con un poco más de cortesía.

Sólo hay un jefe: el cliente. Y puede despedir a toda la gente de la empresa, del presidente al conserje, simplemente llevando su dinero para gastar en otro lugar."

Aproximaciones sobre la Gobernanza Global de la Inteligencia Artificial: Retos y Desafíos

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Fri, 7 Jul 2023 13:14:00 -0700

Por: Johanna Lastra

La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una tecnología disruptiva que está cambiando rápidamente la dinámica de distintos sectores de la sociedad. Sin embargo, a la par de las innegables bondades de dicha tecnología, a medida que evoluciona, se plantean inquietudes significativas relacionadas con su gobernanza, la cual proyecta retos y desafíos importantes, que deben ser gestionados, tanto desde una perspectiva nacional, a través de las instituciones encargadas de liderar las estrategias tecnológicas de los distintos países, como también, desde la política exterior y plataformas internacionales, con el objetivo de abordar los desafíos y dilemas éticos, sociales y de distinta naturaleza, en el contexto de su uso, diseño e implementación a nivel global. A continuación algunas aproximaciones:

Marco regulatorio y estandarización:

El establecimiento de un marco regulatorio adecuado para la IA es esencial para la gobernanza global de la Inteligencia Artificial, ya que existen diferencias significativas en las leyes y regulaciones relacionadas con la Inteligencia Artificial, lo cual genera y/o profundiza asimetrías y vacíos legales, que limitan la transparencia, responsabilidad y equidad en el desarrollo y uso de la Inteligencia Artificial.

Ética y responsabilidad:

La Inteligencia Artificial plantea dilemas éticos complejos, como la toma de decisiones autónomas, la privacidad de los datos y el impacto en el empleo. La gobernanza global debe abordar estos desafíos y asegurar que la Inteligencia Artificial se utilice de manera ética y responsable. La implementación de principios éticos sólidos que coloquen al ser humano en el centro del asunto, así como la promoción de la transparencia y la rendición de cuentas, con la participación de múltiples actores interesados, son elementos clave para superar este reto.

Desigualdades y asimetrías

La adopción de la Inteligencia Artificial a nivel global no es uniforme y existe enormes asimetrías entre países y comunidades dentro de dichos países. La gobernanza global de la Inteligencia Artificial debe abordar estas desigualdades y garantizar que todos los países tengan acceso y oportunidades equitativas para beneficiarse de una tecnología, que de manera subyacente, tendrá el potencial de distorsionar el ejercicio de derechos humanos fundamententales. En este sentido, la colaboración internacional, la promoción de la transferencia de conocimientos y capacidades, y el fomento al desarrollo inclusivo de la inteligencia artificial, son fundamentales para mitigar los efectos generados por el uso de la inteligencia artificial.

Seguridad y privacidad

El creciente uso de la Inteligencia Artificial también plantea preocupaciones sobre la seguridad y la privacidad de los datos. La gobernanza global debe abordar estos desafíos estableciendo estándares sólidos de seguridad cibernética y protección de datos. Además, es necesario promover modelos educativos que incorporen y prioricen temas de este este tipo.

Colaboración y cooperación internacional

La gobernanza global de la Inteligencia Artificial requiere de instrumentos que posibiliten la colaboración y cooperación internacional planificada estrategicamente y sustentados en políticas públicas sólidas, participación colectiva, así como el establecimiento de plataformas y mecanismos internacionales de diálogo y cooperación que permitan compartir buenas prácticas, intercambiar conocimientos y abordar de manera conjunta los desequilibrios globales que genere o pueda generar la inteligencia artificial.

La gobernanza global de la inteligencia artificial es un reto crucial que enfrentamos en la era digital, razón por la cual urge un abordaje integral, desde lo nacional, a través de las instituciones encargadas de dirigir las estrategias científicas y tecnológicas, así como desde la política exterior de los distintos países.

Fuentes:

OCDE. (2020). Principios de la OCDE sobre Inteligencia Artificial. https://www.oecd.org/going-digital/ai/principios-ia-ocde.htm

G20. (2021). G20 AI Principles. https://g20.org/en/what-is-the-g20/about/g20-ai-principles/

Unión Europea. (2020). Ethical Guidelines for Trustworthy AI. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/ethics-guidelines-trustworthy-ai

Foro Económico Mundial. (2021). Shaping the Future of Technology Governance: Artificial Intelligence. https://www.weforum.org/whitepapers/shaping-the-future-of-technology-governance-artificial-intelligence

Comisión Europea. (2021). White Paper on Artificial Intelligence – A European Approach to Excellence and Trust. https://ec.europa.eu/info/publications/white-paper-artificial-intelligence-european-approach-excellence-and-trust_en

Gestión Pública en el siglo XXI: Nuevos Escenarios e Inteligencia Artificial a debate

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sat, 25 Feb 2023 19:15:00 -0800

Por: Johanna Lastra

El debate actual sobre modernización de las administraciones públicas y los posibles escenarios emergentes de cara a la gestión pública del siglo XXI pone de manifiesto el efecto transformador que supone el uso de nuevas tecnologías en el sector público, sin embargo, poco se ha dicho sobre el impacto específico de la inteligencia artificial como agente catalizador de dichos cambios y los posibles efectos sistémicos que su uso ocasionará en las administraciones públicas.

La reflexión anterior es importante y nos impulsa a emprender un debate relevante sobre la capacidad que posee la inteligencia artificial diseñada a través de algoritmos, para producir y contribuir a distintas formas de injusticia, prejuicios, colonialismo de datos y nuevas desigualdades y exclusiones sociales, tal como afirman especialistas en la materia.

El debate sobre este nuevo escenario debe priorizarse en las agendas de Estado y de gobierno ya que, aunque la inteligencia artificial aplicada a la gestión pública es un fenómeno revolucionario que promete invaluables beneficios y oportunidades, plantea a su vez enormes retos y desafíos que tendrán efecto en la legitimidad, confianza, calidad, cultura, recursos humanos e infraestructura pública.

Fuente: CAF (2021) Informe de Datos e Inteligencia Artificial en el Sector Público.

Por un momento imaginemos, un país sin una adecuada estrategia para abordar la implementación de la IA en el sector público; donde no se plantee siquiera la elaboración de guías éticas o normas regulatorias claras para gestionar situaciones como la ocurrida cuando se implementó el sistema de IA para jueces en Estados Unidos, en el que se implementó un sistema de IA, diseñado bajo un conjunto de reglas o instrucciones (algoritmos), que afectaba la libertad de los ciudadanos negros con más frecuencia que a los ciudadanos blancos, producto de una desproporción o favoritismo racial (sesgo) que propiciaba la discriminación.

Pensemos en el caso Boulamnwini, cuya historia se hizo popular en un documental denominado ‘Sesgo codificado’, de la conocida plataforma Netflix, donde se relata la historia de una investigadora afroamericana del MIT, que se vio discriminada por un sistema de reconocimiento facial, que no reconocía su rostro, simplemente porque sus diseñadores habían tomado en consideración, rostros blancos a la hora de desarrollar el algoritmo ¿Se imaginan las implicaciones de sesgos similares en el marco de la ejecución de programas públicos?

¿Estos casos son aislados y puntuales? La respuesta es no. Hoy por hoy, se registran una gran cantidad de casos en los que además de las ventajas de la IA, se evidencia el diseño y/o uso inadecuado de la misma no sólo en el ámbito privado, sino también en el público, en momentos en que se intenta restablecer la confianza de los ciudadanos en las administraciones públicas.

No sé ustedes, pero pensar que estamos a merced de intereses privados, frente a algo tan determinante como el diseño e implementación de una tecnología que debe servir al ser humano; ciudadano, mientras ocurre un progresivo debilitamiento del Estado y se vulneran derechos humanos fundamentales, debe motivarnos a dirigir la atención a dar respuesta a preguntas esenciales como:

¿Qué papel jugarán las administraciones públicas en la supervisión y debida diligencia de sistemas de inteligencia artificial para evitar sesgos discriminatorios? ¿Están preparadas para afrontar una nueva filosofía de gobernanza algorítmica, frente a una gobernanza democrática en franco deterioro? ¿Podrán las administraciones públicas, a partir de las prometedoras bondades de la inteligencia artificial, llegar a resolver los problemas más acuciantes de grupos sociales que por años han sido excluidos del desarrollo? ¿Es posible que la poca explicabilidad de la IA, genere más exclusión de la que tenemos?

En Informe de CAF denominado Experiencia sobre la implementación de la IA en el sector público, elaborado en el 2020, recomienda establecer mecanismos de supervisión, contemplar a los usuarios afectados, abrir los algoritmos al escrutinio público, evaluar los posibles sesgos, riesgos e impactos que tendrá el uso de la IA en el sector público sobre las personas, empresas y comunidades, emprender estrategias para gestionar sus consecuencias e impactos negativos y estructurar modelos de gobernanza de datos e IA en un ecosistema de confianza, basado en un marco regulatorio adecuado.

La IA llego para quedarse, por ende es necesario impulsar agendas de Estado que contengan estrategias de gobernanza pública de la inteligencia artificial, que permitan aprovechar las ventajas de la tecnología, a la vez que se prepara a las administraciones públicas, para actuar sin rezagos, en la identificación y mitigación de riesgos que puedan afectar a los ciudadanos e instituciones.

I Congreso Internacional en Gestión Sanitaria Inteligente

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Mon, 10 Aug 2015 19:16:00 -0700

Tengo el agrado de compartir con mis apreciados seguidores y lectores, información relacionada con el I Congreso Internacional en Gestión Sanitaria Inteligente a realizarse en Panamá durante los días 26, 27 y 28 de agosto en el Hotel Tryp Wyndham localizado en Albrook Mall Panamá.

Este evento organizado por el Instituto de Educación Superior TQM, el Ministerio de Salud, la Caja del Seguro Social y la Universidad de Panamá, será un importante escenario de intercambio en dónde se abordarán diversos temas relacionados con la eficiencia, equidad y humanización en la gestión de servicios de salud.

El I Congreso Internacional en Gestión Sanitaria Inteligente esta dirigido a: Directores, Gerentes y profesionales en general de los sistemas sanitarios públicos y privados, así como a estudiantes que deseen ampliar conocimientos en el área.

Los invito a participar realizando su incripción a través de: inscripcionescigsi@iestqm.org o acudiendo personalmente a Calle 67 con 50, Plaza Calle 50 Mall, Local 8, San Francisco, Ciudad de Panamá.

A continuación les comparto el Programa del Congreso:

DÍA 1: Miércoles 26 de Agosto de 2015

De 09:00 a 14:00 horas.

Registro y acreditación de participantes.

De 15:30 a 17:30 horas.

INAUGURACIÓN

Dr. Gustavo García de Paredes (Rector de la Universidad de Panamá).

Representante del Ministerio de Salud de la República de Panamá.

Representante de la Caja del Seguro Social de la República de Panamá.

Representante de la Organización Panamerica de la Salud. Dr. Rafael Bañón i Martínez (Presidencia del Congreso).

CONFERENCIA INAUGURAL MAGISTRAL Dr. Miguel Antonio Mayo di Bello (Viceministro de Salud de Panamá).

COCTEL DE BIENVENIDA

DÍA 2: Jueves 27 de Agosto de 2015 De 08:30 a 11:00 horas.

MESA 1. LA HUMANIZACIÓN DE LA SALUD

I MODERADORA: MSc. Sandra Martín García (Directora General IESTQM).

1.1 Desafíos de la gestión sanitaria de los Programa VIH/SIDA de la República Dominicana para garantizar la calidad de los servicios y el respeto de los derechos humanos de las poblaciones clave. Dr. Víctor Terrero (Presidente Consejo de Prevención del SIDA de la República Dominicana CONAVIHSIDA).

1.2 Nuevas tecnologías para la gestión de personas. Arturo Nevado (IESTQM).

1.3 La gestión del cambio en los procesos de modernización sanitaria. MSc. Sandra Martín García (Directora General IESTQM).

1.4 Entre la eficiencia y la equidad en la humanización de los servicios de salud. Dra. Martha Edith Oyuela Mancera (Health Advisor. Colombia).

De 11:00 a 11:30 horas. /Coffee Break De 11:30 a 14:00 horas.

MESA 2. LA HUMANIZACIÓN DE LA SALUD

II MODERADORA: Ing. Lourdes Musso Mendoza (Directora LATAM IESTQM).

2.1 La gerencia de la muerte, servicio con sentido humano. Dra. Ana María Romano Sosa (Venezuela). 2.2 Construyendo capacidad organizativa en el entorno hospitalario. Lina Guerrero Karger (IESTQM). 2.3 Capacitación del personal en organizaciones sanitarias. Conrado Domínguez (Gerente ULPGC, Responsable Selección de personas del Servicio Canario de Salud).

2.4 La humanización de los servicios sanitarios a través de la tecnología. Pedro Cobos (IESTQM). De 14:00 a 15:30 horas. /Comida De 15:30 a 17:30 horas.

MESA 3. LA MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA SANITARIO

MODERADORA III: Dra. Giselle Madeline Rodríguez Méndez (Directora Nacional del Sistema de Información de Salud. Caja Seguro Social. Panamá).

3.1 Nuevos sistemas de información sanitaria: posibilidades y limitaciones para la gestión de la calidad y la eficiencia. Dr. Salvador Peiró (Fundación para el fomento de la investigación sanitaria y biomédica de la Comunitat Valenciana).

3.2 Tecnologías sanitarias: ¿Parte del problema o parte de la solución de los sistemas de salud? Dr. Francisco de Paula Rodríguez Perera (Director de estrategia de Medtronic).

3.3 Gamificación de la salud. Virginio Muñoz Gutiérrez (Telefónica – E-Health). 3.4 Impacto de las plataformas informáticas en la Gestión de Salud. Dra. Giselle Madeline Rodríguez Méndez (CSS. Panamá).

DÍA 3: Viernes 28 de agosto de 2015 De 08:30 a 10:30 horas.

MESA 4. CALIDAD EN LA SANIDAD

MODERADOR IV: Dr. Andrés Muñoz Machado (IESTQM).

4.1 Gestión de la excelencia en los sistemas de salud. Dr. Andrés Muñoz Machado (Profesor Titular Emérito de la Universidad Politécnica de Madrid).

4.2 La toma de decisiones en el sector sanitario. Dr. César Morant (Oficina de calidad del Hospital del Niño de Panamá).

4.3 Escenarios a favor de la calidad y la seguridad de los pacientes en los sistemas de salud. Maestro Antonio Heras Gómez (México). 4.4 Gestionando adecuadamente los procesos clínicos “adecuados”. ¿Qué hacer?, ¿qué no hacer? Y ¿cómo hacerlo? Dra. Paz Rodríguez Pérez (Jefe del Servicio de Medicina Preventiva. Hospital Universitario Salamanca. España). De 10:30 a 11:00 horas. /Coffee Break De 11:00 a 13:00 horas. MESA

5.BUENAS PRÁCTICAS, INNOVACIÓN Y DESAFÍOS EN GESTIÓN SANITARIA

MODERADOR: Dr. Rafael Bañón i Martínez (Presidente del Congreso).

5.1 Gestión radiológica en red: experiencia de la Caja del Seguro Social de Panamá. Dr. Israel Augusto Lara Flores (Caja del Seguro Social. Panamá).

5.2 Bases políticas en la gestión sanitaria. Dr. Marcelo E. Cruz (Ecuador).

5.3 Utilidad de la Telemedicina como soporte clínico en hospitales de primer nivel: La conexión interhospitalaria a través de Telemedicina. Dr. Manuel Grandal Martín (Director Médico y de Innovación Hospital Virgen de la Poveda. España).

5.4 El reto del envejecimiento, la cronicidad y la complejidad de cuidados sanitarios. Dr. Francisco Hernansanz Iglesias (Subdirector Cátedra UPF-SEMG de Medicina de Familia y Economía de la Salud. Universidad Pompeu Fabra. España). De 13:00 a 14:00 horas.

CLAUSURA DEL CONGRESO CONFERENCIA: Educación y Salud: binomio de la alfabetización y humanización sanitaria. Dr. Miguel Angel Cañizales (Universidad de Panamá). De 14:00

Si desean ingresar a la página del congreso pueden hacerlo en: http://cigsi.iestqm.org

Seminario Internacional de Buenas Prácticas de Gestión Pública

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sat, 20 Jun 2015 19:43:00 -0700

En días pasados culmino exitosamente el Seminario Internacional de Buenas Prácticas de Gestión Pública y Servicios Inteligentes, organizado por la Alcaldía de Panamá y el Centro Latinoamericano de Estudios Locales.

Este importante evento congrego a destacadas figuras de la escena municipalista Iberoamericana y a connotados especialistas en Gestión Pública, los cuales de manera didáctica compartieron sus conocimientos y experiencias en materia de Gestión Local y Cooperación para el Desarrollo Local.

Los temas abordados en las distintas mesas de diálogo se distribuyeron en los siguientes ejes:

• Descentralización y Gobernanza local: perspectivas para América Latina y el Caribe
• Territorios y servicios inteligentes: la gestión de la calidad y de las nuevas tecnologías
• Recursos y herramientas para la fortalecer la gestión local del desarrollo

Entre las excelentes y variadas intervenciones que tuve la oportunidad de escuchar en este enriquecedor evento, deseo destacar a titulo personal, las que estuvieron a cargo de Alfonso Yerga Cobos, Ruben Ricaño Escobar, José Luis Furlán y Esther Ponce Adame, ya que por la precisión del mensaje, relevancia del contenido y pasión con que moderaron lograron calar en la mente de los asistentes.

Al finalizar las mesas de dialogo se efectuó la entrega del Premio a las tres Mejores Practicas en Gestión Pública Municipal, siendo el primer lugar para la Intendencia Departamental de Rivera, Uruguay; segundo lugar, Servicio de Administración Tributaria de la Municipalidad de Lima, Perú y tercer lugar al Municipio de San Carlos, Uruguay.

Agradecemos la oportunidad que nos brindo la Alcaldia de Panamá y CELADEL de participar y esperamos que este tipo de asociaciones perduren en beneficio de todos.

La Jaula de los Gobernantes: Daniel Eskibel

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Thu, 25 Oct 2012 14:53:00 -0700

Como parte de nuestro interés por resaltar distintos enfoques de opinión relacionados con temas sociales y políticos a nivel nacional e internacional, hemos reservado un espacio para compartir con el selecto grupo de seguidores y lectores de Gestión Pública, Política y Gobernanza un interesante artículo denominado "La Jaula de los gobernantes".

La Jaula de los gobernantes es solo uno de los tantos artículos que el Licdo Daniel Eskibel, respetado profesional de la Psicología graduado de la Universidad de la República Oriental del Uruguay ha escrito hasta el momento.

La trayectoria y profesionalismo de nuestro invitado especial, es tan amplia que comprende una Maestría en Asesoría de Imagen y Consultoría Política y una especialidad en Psicología Política. Así como la publicación de varios libros, entre los que podemos destacar: “Maquiavelo & Freud: psicología política para ganar elecciones”, “Secretos del cerebro político: descubriendo los mecanismos mentales del voto”, “Cómo defenderse de un ataque político y sobrevivir, “Tabaré Vázquez seductor de multitudes y Sanguinetti, sexo, sombreros y silencio”, entre otros.

Actualmente el Mgter Eskibel, dirige el sitio web www.psicociudad.com, cuyo newsletter gratuito es recibido por miles de lectores en todo el mundo. También ha publicado artículos de psicología política en revistas como Campaigns & Elections, Newsweek Argentina y Cahiers de Psychologie Politique (donde expone su propio modelo sobre la toma de decisiones políticas por parte del votante).

Trabaja como consultor político desde el año 1994, ayudando a las campañas electorales a optimizar su estrategia y su comunicación a partir de una mayor comprensión de la psicología del elector.

Este sugerente artículo nos invita con singular audacia a reflexionar sobre las engañosas situaciones que envuelven y aprisionan al político, gobernante o gestor público involucrado en la Gestión Social y/o política, hasta el punto de obnubilar su sano juicio con respecto a temas altamente sensitivos para las mayorías.

A continuación este breve pero interesante artículo denominado:

La jaula de los gobernantes

El problema número 1 del gobernante no es su principal enemigo político. Tampoco la prensa, claro. Ni siquiera la magnitud de las dificultades que atraviesan su sociedad y su gobierno.

Nada de eso.

Su principal problema es la jaula donde está encerrado.

Mejor aún (o peor): su principal problema es que no sabe que está encerrado en una jaula.

La jaula está construida por barrotes muy sólidos:

1. La propia naturaleza del cargo. Cuando alguien es Alcalde, Gobernador o Presidente...resulta que el mero hecho de serlo ya levanta un muro y pone una distancia con el común de los mortales. Me refiero a lo que siente la gente, más allá de la actitud real del gobernante. Pero la gente tiende a ver al gobernante más lejos y más difícil de alcanzar.

2. La arquitectura. Observa los lugares de poder. Verás que suelen estar alejados, cerrados, ubicados en lugares altos o más allá de algunos tramos de escaleras o en corredores de acceso restringido o de circulación escasa.

3. La agenda. El tiempo del gobernante es su capital más preciado. Sin embargo es generalmente muy mal administrado. Y el tiempo es escaso. Siempre es escaso, por definición. Pero termina cubierto de asuntos urgentes, uno detrás del otro, sin pausa y sin respiro. Sin espacio para las cosas importantes, que en realidad son pocas.

4. Las trampas del cerebro. No importa lo inteligentes, buenos y bien intencionados que seamos. Cuando estamos en situaciones de poder, en nuestros cerebros se activan algunas zonas muy primitivas. Zonas que pueden hacer que el poder se vuelva adictivo. O que creamos que es para siempre. O que tengamos una peligrosa sensación de omnipotencia.

5. El entorno humano. Familiares, amigos, ministros, directores, jefes, secretarias, porteros, chóferes asistentes, colaboradores...Personas bien intencionadas que rodean al gobernante, buscan protegerlo, lo aíslan, y casi sin quererlo le van construyendo alrededor una espesa capa de lenguaje y de silencios.

La combinación de estos 5 elementos va construyendo una jaula que al principio es invisible hasta para el propio gobernante.

Un encierro. Como el de Pamplona. Solo que quien gobierna no ve venir los toros.

Y cuando los ve venir...pues cree que va a poder lidiar con ellos. Que no, que no es para tanto, que esas cosas no le pasan a él. Que justo a él, ¡vamos! Que está preparado. Que ninguna jaula. Que nada.

¿Has visto el encierro de Pamplona, aunque sea en televisión?

Bien.

Allá está el gobernante. Cercado. Encerrado. Más solo de lo que imagina. Vestido de blanco y con su pañuelito rojo atado al cuello. Confiado y feliz. Y allá vienen los toros. Bravos. Negros. Dispuestos a embestir.

Puedes imaginar el final.

Porque tarde o temprano hay un final.

¿Es inevitable que el gobernante viva en una jaula?

Sí.

Sí pero...

Pero lo único que puede salvarlo es tener conciencia de la existencia de esa jaula.

Verla. Palparla. Olfatearla. Entenderla. Y abrir la puerta.

Se dice fácil. Abrir la puerta. ¡Ja! Como si fuera tan fácil.

¿Dónde está la puerta de la jaula? ¿Cómo se puede abrir? ¿Cual es la llave? ¿Cual es la clave, el código, el 'abracadabra'?

La respuesta a todas esas preguntas es idéntica: comunicación. Vale decir que comunicar no es solo emitir mensajes, sino también escuchar. Lo cual es todo un tema, por cierto.

Pero debes saberlo. Si estás gobernando, pues las apariencias engañan. Estás más solo de lo que crees. Tienes menos poder del que crees. Te distingues, claro. A lo lejos. Te distingues. Tal vez todavía no veas venir los toros.

Pero ellos sí te ven. Y vienen por ti.

Twitter: @danieleskibel

Sitio web: http://www.psicociudad.com

Panamá Sin Papel

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Fri, 21 Sep 2012 14:21:00 -0700

El proyecto Panamá Sin Papel, se plantea como una iniciativa gubernamental que permitirá incrementar la productividad, mejorar la calidad del servicio a los ciudadanos, brindar transparencia en la gestión pública y reducir los gastos de funcionamiento del gobierno.Con esta ambiciosa propuesta se pretende entre otras cosas eliminar las filas, trabajar mediante formularios electrónicos y fomentar la interoperabilidad entre las diversas instituciones estatales.Entendiendo por interoperabilidad, la capacidad de dos o más sistemas tecnológicos para intercambiar información y utilizarla para beneficiar a la gestión pública, convirtiendo proyectos tecnológicos aislados en activos flexibles y reutilizables que proporcionen componentes para atender al ciudadano como lo merece.

La entidad encargada de la ejecución del proyecto será La Autoridad Nacional para la Innovación Gubernamental, quién ha identificado que se necesita implementar un mecanismo obligatorio para la entrada de las obligaciones, lo cual implicará identificar e impulsar las modificaciones que deban efectuarse a las normativas vigentes, para el logro de los objetivos perseguidos, a través de propuestas de nuevas legislaciones que permitan reemplazar el papel por registros digitales.Con el lema de "Hacemos Fila por tí", el Proyecto Panamá Sin Papel, priorizará en trámites como: certificado de Registro Público de sociedad, obtención de pasaporte ordinario, Inscripción Natural de Empresas o Personas Naturales, subsidio por maternidad, subsidio por enfermedad, registro sanitario de medicamentos para la importación, registro sanitario de medicamentos, suplementos alimenticios, pago de multa de tránsito, placa vehicular y certificados.Con la estrategia además de disminuir el papel, se busca prescindir de informaciones repetitivas e insistentes, ya que toda esta documentación permanecerá alojada en una Plataforma de Interoperabilidad de Base de Datos Gubernamentales.

Un aproximado de 25 instituciones de Gobierno forman parte de este plan, entre las que podemos mencionar a el Servicio Nacional de Migración, el Registro Público, la Caja de Seguro Social (CSS), el Ministerio de Salud (MINSA) y la Contraloría General de la República. Una vez inicie su operación, se habilitarán áreas de atención a los interesados dentro de las Instituciones y puntos de acceso público, para responder y atender cualquier tipo de duda que se genere al respecto.

Diplomado Internacional de Gobernabilidad y Gerencia Política

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Thu, 6 Sep 2012 13:56:00 -0700

Transcurridos 3 meses desde el inicio de la Primera Edición del Diplomado Internacional de Gobernabilidad y Gerencia Política, no puedo menos que elogiar la excelente planificación y coordinación del equipo organizador del mismo.

Y es que, con un programa dirigido a: autoridades, funcionarios directivos y equipo técnico con responsabilidad en la gestión pública central/municipal, líderes políticos, empresariales y comunitarios miembros de partidos políticos y organizaciones gremiales/ sociales, ONGs, académicos e investigadores de las ciencias sociales en Panamá y un grupo de participantes sumamente versados en las realidades administrativas de nuestro país, se ha logrado generar un intercambio de ideas particularmente novedoso en el mundo de las ciencias sociales panameñas.

Esta enriquecedora iniciativa que cuenta con el apoyo de The George Washington University (GWU), la Universidad Tecnologica de Panamá, el Centro de Transparencia para la Gestión Pública y el financiamiento de la Corporación Andina de Fomento, tiene entre sus objetivos, Fortalecer a las instancias de gobierno y de la sociedad civil, en su capacidad de avanzar proyectos de cambio dentro de un entorno democrático, tomando en cuenta las condiciones de gobernabilidad.

La intención de las instituciones que respaldan este diplomado es fortalecer el desarrollo institucional de la gestión gubernamental, formar una masa crítica a nivel institucional en materia de gestión pública y dinámica política y promover entre los actores sociales la gobernabilidad mediante procesos de participación, dentro de un marco de negociación, manejo de la comunicación y construcción de viabilidad política, económica y social.

Una importante carga horaria de 300 horas académicas, sumado a la orientación de profesores de primer nivel y una programación modular distribuida en 3 grandes módulos con materias indispensables en el perfil de gestor público que demanda el Siglo XXI, constituye solo una cuarta parte del valor agregado real de este diplomado.

Entre los módulos y temas a tratar tenemos:

MÓDULO I: GOBERNABILIDAD Y GERENCIA POLÍTICA:

1.            Gerencia política y gobernabilidad

2.            Entorno político de las políticas públicas

3.            Planificación estratégica y decisiones bajo presión

4.            Eficacia comunicacional y liderazgo para la transformación

5.            Ética y acción política

6.            Tutoría de proyectos

MÓDULO II: GERENCIA TÉCNICA - FINANCIERA:

1.            Marco lógico y proyectos de acción

2.            Tecnología informática de comunicación e interactividad social I y II

3.            Planes de acción: Mandato político y presupuesto I y II

MÓDULO III: GERENCIA SOCIAL:

1.            Gerencia social: Erradicación de la pobreza y mejora de la calidad de vida

2.            Movilización de bases

3.            Marketing político para gobiernos I y II

4.            Comunicación desde el gobierno

5.            Resolución de conflictos y construcción de consensos I y II

6.            Descentralización y desarrollo sustentable

7.            Gerencia de servicios y calidad de gestión (ISO 9000)

Como pueden apreciar distinguidos lectores y seguidores del Blog, cada uno de los temas responde a una necesidad puntual dentro de la Gestión Pública, así como para el equilibrio social y político al que todos aspiramos.

Presentación Diplomado Gobernabilidad y Gerencia Política

VIII FERIA INTERNACIONAL DEL LIBRO (PANAMÁ)

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Thu, 21 Jun 2012 06:10:00 -0700

Para todos aquellos amantes de la lectura y la buena oferta intelectual en Panamá, les comento que se aproxima uno de los eventos culturales por excelencia. Me refiero por supuesto nada más y nada menos que a la Feria del Libro, que en su octava versión promete increíbles sorpresas al contar como país invitado a Francia, tierra generadora de iconos de la literatura como: Julio Verne, Victor Hugo, Albert Camus, Voltaire, Jean Paul Sartre, Moliére, Alexandre Dumas, Gustave Flaubert, Honoré Balzac, Simone de Beauvoir, Montesquieu, Marcel Proust, Marques de Sad e, Jean Jacques Rousseau y por último más no menos importante, uno de los autores cuyo libro ha sido traducido a mas de 180 lenguas y dialectos, por ser considerado un libro para niños por la manera en que esta escrito y a la vez albergar en sus paginas inquietudes existenciales sumamente profundas como el amor, el materialismo, la amistad, la entrega y el sentido de la vida; me refiero con esto a Antoine de Saint-Exupéry y su mágica obra "El Principito".

Les recomiendo hacer un alto en sus agendas y aceptar la cita que desde el 22 al 26 de agosto tienen con la literatura. Ya sea que asistan con sus novi@s, espos@s, hij@s, padres, compañeros de trabajo o incluso en soledad; no dejen de apoyar este evento que desde la elaboración de su afiche ha demostrado ser especialmente diferente y atractivo.

A los jóvenes y no tan jóvenes, pero que aún sueñan y vibran con la magia de un buen libro, no pierdan la oportunidad de apreciar la recreación de "El Principito", llevada a teatro en funciones diarias en las mañanas del 22 al 24 de agosto en el Pabellón Infantil y Juvenil.

Si por las razones que sea te perdiste la Feria Internacional del Libro en años anteriores, no permitas que este año vuelva a ocurrir, ya que la literatura a través de la Cámara Panameña del Libro, espera tu apoyo y el mío con la misma vehemencia que demostramos en otro tipo de eventos.

No faltes!!

“Todas las personas mayores fueron al principio niños. (Aunque pocas de ellas lo recuerdan.)”

Nuevos Paradigmas de Gestión Pública

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Wed, 22 Feb 2012 18:52:00 -0800

Por: Johanna Lastra

Mucho se ha dicho y escrito en torno al ocaso del modelo legal-racional burocrático frente al ascenso del modelo de gestión pública post burocrática.

Se ha indicado hasta la saciedad que la adopción de este último, y alguna de sus vertientes, ha traído consigo un cambio de paradigma en los modelos organizativos, así como en la nueva forma de concebir al directivo público.

Sabemos que dicho cambio de paradigma fue el producto del proceso de transición del Siglo XX al Siglo XXI, el cual generó una serie de transformaciones en los modelos organizativos públicos y en los propios modelos de gestión, pero ¿comprendemos con exactitud en qué han consistido los mismos?

Para ilustrar un poco mejor la respuesta a esta interrogante, me permito hacer uso de parte del apoyo iconográfico que con motivo de mi formación en la Maestría en Gestión Pública de la Universidad Complutense de Madrid, recibiera de manos del Profesor José Manuel Canales, profesional al que respeto por su dedicación y preparación en temas relacionados con la administración pública y las ciencias políticas.

A continuación apreciados lectores, les presento el Cuadro No.1 en el cual se enumeran las principales características distintivas en los modelos organizativos predominantes en cada período.

Siglo XX Siglo XXI

Caracterizado por: Caracterizado Por:

Estabilidad Cambio Permanente
Tamaño y escala Velocidad y Capacidad
Rigidez Flexibilidad
Papel Motriz del Proceso Papel Motriz de los Resultados
Integración Vertical Integración de los Resultados
Consenso Confrontación constructiva
Jerarquía Dirección Ejercida desde el Interior

Luego de compartido el cuadro anterior podemos establecer una breve comparación entre el paradigma burocrático de administración pública que caracterizó gran parte del Siglo XX y el paradigma post-burocrático de gestión pública, cuya filosofía ha invadido la mayoría de los espacios públicos alrededor del mundo, para lo cual les presentaré el cuadro No 2 Comparación entre Paradigma Burocrático y Paradigma Post-burocrático de la Gestión Pública.

Paradigma Burocrático

Se centra en:

· Interés Público
· Eficiencia
· Administración
· Adhesión a las normas
· Especificación de funciones, autoridad y estructura
· Justificar costes
· Reforzar la responsabilidad personal
· Impulsar sistemas administrativos

Paradigma Post-burocrático

Se centra en:

· Valor resultante para los ciudadanos
· Calidad y valor de las prestaciones
· Producción
· Adhesión a las normas
· Identificación de misión, servicios, clientes y resultados
· Crear valor
· Reforzar los mecanismos de control
· de resultados. Identificar y resolver problemas
· Mejora continua de los procesos
· Separación entre el servicio y el control
· Incrementar la capacidad de elección del cliente.
· Fomentar la acción colectiva
· Incentivar, medir y analizar resultados
· Favorecer la retroalimentación.

Reconocer que el modelo de gestión pública ha cambiado y diferenciar sus características con respecto al anterior modelo de administrar la cosa pública, nos permitirá reconocer las nuevas complejidades y exigencias que se ciernen sobre el directivo público en su labor diaria al frente de instituciones, direcciones, departamentos y diversos sectores de las administraciones públicas en general.

En un país como el nuestro, plagado de “tropicalidades” en la administración pública; hablar de fomentar la acción colectiva por encima de criterios políticos, de medición y evaluación de resultados en las acciones y políticas públicas, de transparencia y rendición de cuentas, entre otros requerimientos que plantea el cambio de modelo en la gestión pública, adquiere valor hoy más que nunca, aunque por momentos parezca el producto de una novela de ciencia ficción, más que el conjunto de objetivos alcanzables.

Sin lugar a dudas, la tarea de otorgarle un nivel gerencial, profesional y científico a la función directiva en las organizaciones públicas puede parecer una utopía académica irrealizable, sin embargo, soy del criterio de que para un país que se ha posicionado en los primeros lugares en los índices de competitividad mundial, esta tarea pasa de ser una simple opción a convertirse en una inminente exigencia frente a la cual políticos, académicos, profesionales, ciudadanos, etc, debemos cerrar filas y procurar cada cual desde su ámbito de acción, contribuir a elevar el nivel del de las decisiones y acciones públicas en todas sus manifestaciones.

Ahora bien, que acciones deben iniciarse y reforzarse para elevar el nivel de la administración pública en nuestro país? En esta línea de ideas, considero indispensable adoptar un modelo de gestión pública moderno y de alta gerencia que contemple:

La profesionalización y no la politización del talento humano en nuestras organizaciones públicas, entendiendo que si bien es sumamente difícil hablar de una despolitización total de las administraciones públicas, debemos apostar por un modelo de administración pública profesionalizado que privilegie la preparación, las habilidades, capacidades y buenas actitudes por encima de criterios de índole político partidista.

La incorporación del elemento cuantitativo en la toma de decisiones públicas, entendiendo que tan importante como los factores cualitativos, percepciones, intuición, actitudes en la toma de decisiones públicas, lo es el elemento cuantitativo, numérico, representado a través de indicadores y elementos de medición que nos permita cumplir con la máxima “ lo que es medible puede ser mejorado”.

Formar y capacitar permanentemente al talento humano existente en nuestras organizaciones públicas y seleccionar a expertos en los temas requeridos, entendiendo que así como nos parecería una locura contratar en una empresa privada a un especialista en botánica para labores financieras (a menos que además de botánico tuviese conocimientos y experiencia en finanzas), no debería ser viable contratar a una persona sin preparación para labores específicas en el ámbito público.

Garantizar la continuidad, frente a los vaivenes políticos y fallas del sistema, entendiendo que se resta competitividad a un país, repleto de instituciones públicas con personal removible y desechable, que justo en el momento en que logran ganar manejo y experiencia en su puesto, deben prepararse para ser despedidos por criterios políticos y no de desempeño.

Apostar no solo al cumplimiento estricto de la ley en la prestación del servicio público y la toma de decisiones públicas por parte del directivo, sino también al cumplimiento de la visión, misión, objetivos de la institución en el mapa productivo nacional” y el cumplimiento de resultados en el contexto económico del país, entendiendo para el caso particular de Panamá que el mercado al que sirve y atiende, no es solo un mercado interno, sino externo, caracterizado por clientes internacionales de alto perfil acostumbrados a recibir elevados estándares de servicio y rendimiento (abanderamiento de buques, sociedades anónimas, fundaciones de interés privado, bienes raíces, etc.)

Incorporar el elemento ético a las decisiones directivas públicas, entendiendo que tan importante como un buen manejo de la gestión operativa, estratégica y política para un gestor público, lo es la transparencia y credibilidad en su gestión.

Potenciar y premiar la innovación a nivel de instituciones, funcionarios y directivos públicos a fin de contar con ministros, jefes, directores y altos decisores públicos preparados para gestionar, generar iniciativas de acción y no solo administrar los recursos existentes, entendiendo que existen una gran cantidad de herramientas para crear sinergias y motivar acciones para el logro de determinados objetivos.

Un elevado perfil en los cuadros políticos y la incorporación de especialistas-no políticos en el sector público, así como la adopción de un modelo de gestión pública cónsono con las realidades del país, conferirá un importante valor agregado a la gestión de cualquier gobierno y hará comprender a los políticos, la importancia de incorporar este elemento en sus planes de gobierno, con la capacidad de inclinar la balanza en la intención y materialización del voto.

Principalmente si se tiene en cuenta que al ciudadano de a pie muy poco le importan las teorías administrativas, las ideologías políticas o los sentimentalismos partidistas, ya que lo que le interesa principalmente es la resolución de sus problemas cotidianos y la satisfacción de sus necesidades prioritarias de fondo/forma correcta y a nuestros clientes internacionales les interesa invertir sus capitales en países con instituciones sólidas, transparentes, eficientes, eficaces y comprometidas con el servicio que prestan.

Calidad en la Administración Pública en Panamá: Un tema de competitividad

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sun, 10 Jul 2011 18:29:00 -0700

Tradicionalmente en Panamá ha existido una escisión entre competitividad y administración pública como elementos generadores y catalizadores del desarrollo productivo del país.

Dicha escisión tiene su génesis en diversos factores: que van desde la inherente naturaleza caótica de la administración pública como sistema complejo, pasando por su necesario, pero limitante componente normativo que a la vez que le da sustento y legitimidad, le resta flexibilidad y capacidad de adaptación para actuar con agilidad frente a las exigencias del mercado, desembocando por último en el desconocimiento técnico sobre la utilización de herramientas de gestión que permitan crear las condiciones para la integración de ambos elementos (competitividad-administración pública).

La competitividad de un país se encuentra íntimamente relacionada entre otras cosas, a la capacidad que posea cada una de sus instituciones y todas ellas en conjunto de ser lo suficientemente amigables, flexibles y transparentes como para gestionar los negocios de nacionales y extranjeros bajo los máximos estándares de calidad.

Una administración pública amigable para la inversión extranjera, en la línea de ideas de mi especialidad, es aquella que posibilita la inversión y la competitividad en el marco de reglas claras y transparentes, sumado a procesos y procedimientos administrativos sencillos, seguros y confiables capaces de ofrecer respuestas que satisfagan el cúmulo de necesidades y expectativas de diversos stakeholders con morfologías e intereses distintos, por su condición de nacionales unos y extranjeros otros.

La posibilidad de llegar a un nivel de calidad en la gestión pública como el que hemos apuntado, requiere de una serie de condiciones previas, entre las que mencionaremos solo algunas:

• Adopción de normas legales y procedimentales claras.

• Selección de funcionarios en base a habilidades y competencias y/o profesionalización de los funcionarios ya incorporados al sistema.

• Gestión de remuneraciones, reconocimientos, compensaciones y estímulos que no necesariamente tienen que ser de carácter económico.

• Incorporación de tecnologías de la información que acerquen la administración al usuario y posibiliten la tramitación de la mayor cantidad de trámites posibles vía telemática.

• Implementación de procedimientos modernos estructurados en base a las necesidades de la organización y del destinatario final del servicio público.

En este sentido, poder comprender que la adaptación de la administración pública a las realidades del entorno no se perfecciona únicamente a través de memorándums, decretos y soluciones meramente normativas y que dicho proceso requiere de la generación de una serie de condiciones como las anteriormente mencionadas, es un punto de partida importante en el contexto de un sinnúmero de iniciativas modernizadoras e innovadoras como las que se quieren adelantar en materia de calidad en la gestión pública en nuestro país.

Las especificidades de Panamá en el contexto internacional, sumado a nuestra vitoreada posición geográfica, nos ubica en un plano muy particular y diferenciable con respecto al resto de nuestros hermanos latinoamericanos, centroamericanos y caribeños; razón por la cual las fórmulas de gestión pública que han dado buenos resultados en otros países deben ser consideradas como “buenas prácticas” o “guías”, mas no así como recetas infalibles a ser copiadas e implementadas sin un análisis concienzudo de su viabilidad.

La realidad es que ya no contamos con el tiempo necesario para improvisar, ensayar y hacernos de la vista gorda con los desfases de la administración pública panameña, tanto a nivel político como a nivel técnico - administrativo.

El lesseferismo con que en ciertos momentos se ha omitido la implementación de medidas modernizadoras que afectan la administración pública por llevar aparejado un costo político y la improvisación con la que se ha manejado el tema administrativo público es un claro indicio del limitado entendimiento de quiénes en diferentes momentos de la historia patria han tenido el poder y la capacidad para cambiar la forma en que se administra lo cosa pública.

Las circunstancias económicas a nivel mundial y la visibilidad que ha tenido el país al ser bien evaluado por distintas entidades de calificación de riesgo, el auge inmobiliario y la debacle de otrora inquebrantables economías a nivel mundial, nos han colocado en el visor del globo como “país de enorme atractivo para las inversiones”, situación ésta que nos obliga a tomar las riendas de la administración pública, de manera estratégica y planificada, haciendo uso de conocimientos y herramientas de gestión que posibiliten la mejora continua de nuestras organizaciones públicas, dejando de lado en lo posible criterios clientelistas que no necesariamente posicionan a los mejores frente a cargos de dirección pública.

La administración Pública panameña, requiere de individuos capacitados no solo para resolver los problemas puntuales del día a día (el expediente extraviado, el papel traspapelado, el sistema caído, etc.), sino de individuos capaces de comprender el rol que le corresponde dentro del sector en el que se encuentra su institución en el mapa productivo nacional, así como de sistemas diseñados para reducir y evitar en lo posible los llamados "errores del día a día" que sumados todos representan la ineficiencia manifiesta de un modelo de gestión pública arcaico y desfasado que da como resultado una administración pública ralentizada, tortuguista e insuficientemente competitiva.

La asimilación de roles y el compromiso de los individuos que conforman la administración pública, requiere cambios de paradigma a nivel general, tanto a nivel político, directivo y funcionarial. Sin embargo, aunado a la importancia de considerar el factor “talento humano” en la administración pública, el cambio de paradigma destinado al mejoramiento de la gestión pública en Panamá, debe considerar además la consecución de ciertos objetivos:

• Potenciar la adaptación de la administración pública a las necesidades del entorno.

• Dotar a las organizaciones públicas de ventajas competitivas.

• Minimizar los tiempos y errores en la prestación de los servicios públicos.

• Implementar modelos de calidad en la gestión que permitan el mejoramiento continuo de la organización.

• Cumplir con los objetivos institucionales propuestos en base al posicionamiento de la institución en el mapa productivo nacional previamente establecido en el Plan Estratégico Nacional.(Eficacia)

• Aprovechar los recursos existentes. (Eficiencia)

• Verificar las expectativas de los clientes/usuarios/contribuyentes mediante sistema de sugerencias y quejas.

• Despolitizar la parte operativa y ejecutiva de la administración pública, entendiendo que aunque ciertos puestos de “confianza” serán decididos bajo criterios políticos, se debe conservar en lo posible a otros niveles (carácter operativo) el criterio de profesionalismo y excelencia en la selección del talento humano.

Este último punto adquiere especial relevancia, si se tiene en cuenta que tal como no se nos ocurriría destinar a un abogado la construcción de un edificio, a un físico cuántico la redacción de leyes o a un economista la realización de una cirugía a corazón abierto, a menos que estuviese preparado y capacitado para ambos roles, no debemos seguir delegando la administración de nuestras instituciones públicas a personas que no poseen las aptitudes, actitudes, habilidades y competencias para gestionar la administración pública con calidad y entender su importancia en el engranaje productivo nacional e internacional.

En la actualidad aunque Panamá ha avanzado notablemente en materia de modernización de la gestión pública, queda un camino importante por recorrer, si se quiere elevar nuestras administraciones a un nivel mucho más competitivo que les permita dar la talla en las grandes ligas de los servicios y negocios internacionales.

Si se tiene en consideración en todo momento de la planificación estratégica de las acciones públicas el elemento competitividad y logramos entender finalmente que este se perfecciona en gran medida por la capacidad que tenga la administración pública en armónica colaboración con el sector privado de calibrar las expectativas ciudadanas con las necesidades de clientes internacionales en busca de administraciones públicas amigables, eficientes y transparentes en quiénes depositar su confianza e intereses, podremos realizar las acciones necesarias como para elevar el nivel de calidad de nuestro servicio público.

Ahora bien, no debemos desalentarnos, ya que como manifesté en una invitación que la “Revista de Expertos Iberoamericanos de la Gestión Pública”, me hiciera para elaborar un artículo sobre los Retos de Panamá en materia de Gestión Pública, no se trata solo de exponer lo negativo, sin reconocer lo aspectos positivos de algunas instituciones públicas que han iniciado su camino hacia la excelencia y la calidad; como por ejemplo, la Autoridad Marítima de Panamá y la Autoridad del Canal, por citar solo dos de ellas, sino de propiciar un análisis sobre nuestras tareas pendientes en esta materia.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en calidad en la Administración Pública/La Gestión Pública en Panamá: realidades y retos

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Mon, 11 Apr 2011 12:57:00 -0700

Deseo compartir con nuestros selectos visitantes y seguidores un artículo de mi autoría publicado en la Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en calidad en la Administración Pública, titulado La Gestión Pública en Panamá: realidades y retos.

Aprovecho la oportunidad para agradecer al Cómite de Redacción de la Revista y a la Fundación Ceddet, especialmente a los distinguidos Maria Beatriz Casermeiro de Goytia (Redactora Jefa), Prof Eloy Cuellar (Cordinador Institucional de la REI y evaluador principal de la AEVAL), así como a Ana María Risi (Coordinadora Latinoamericana de la REI ) por su confianza y apoyo.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en calidad en la Administración Pública

Entrevista de iKNOW Politics a Gloria Young, presidenta de la Asociación de Parlamentarias y ex Paralamentarias de la República de Panamá

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Tue, 22 Mar 2011 09:40:00 -0700

Gestión Pública, Política y Gobernanza ofrece a ustedes una interesante entrevista que la Red Internacional de Información sobre Mujeres y Política (iKNOW Politics), espacio de trabajo en internet diseñado para satisfacer las necesidades de funcionarios(as) electos(as), candidatos y candidatas, dirigentes y miembros de partidos políticos, investigadores(as), alumnos(as) y otros(as) profesionales interesados(as) en promover la participación de la mujer en política, realizara a la Dra. Gloria Young, ex parlamentaria de la República de Panamá.

“No hay valor agregado más grande en política que la formación, la capacitación permanente, sobre todo para las mujeres. Los hombres están más dispuestos a lanzarse a los retos políticos, sin capacitación ni formación. A las mujeres les cuesta muchísimo tomar esa decisión, atreverse; entonces hay que impulsarlas, no basta decirles “atrévete, atrévete”, hay que explicar, hay que dar fundamentos”.

iKNOW Politics: ¿Cómo empezó su trayectoria política, qué le inspiró para iniciarla? ¿Qué obstáculos has encontrado por el hecho de ser mujer?

Gloria Young: Empecé a militar políticamente en México, mientras estudiaba en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). En una década como la de los 70 no había como eludirlo. Y claro, si estudias Ciencias Políticas y Administración Pública, pues militas en la izquierda. Así que mi primera experiencia de vida partidaria fue en grupos vinculados con la Cuarta Internacional en México.

Posteriormente regresé a Panamá donde se gestaba una experiencia política inédita, sumamente interesante, por iniciativa de un grupo de personas alrededor de Rubén Blades, nuestro cantante de salsa social. El grupo recogía en el nombre el concepto de lo que queríamos ser: Papa Egoró (1991), queen lengua aborigen significa madre tierra. Así pusimos lo ecológico en primer lugar.

Al interior de Papa Egoró creamos una secretaría nacional de la mujer, que en la práctica se transformó en otro partido dentro del partido. Tenía un nivel de organización muy grande y mucha vitalidad, porque incluía a las feministas más reconocidas del momento. Yo ingresé porque no creía en la política tradicional. Rubén Blades me dijo “has en este partido lo que tú harías en tu casa”. Esa frase quedó en mi mente y me pregunté ¿qué es lo que haría en mi casa? Todo lo necesario para sacar adelante una lucha igualitaria, así creamos la secretaría nacional de la mujer de madre tierra.

Llegó nuestra primera elección nacional, y por mi mente jamás pasó la idea de participar como candidata. Yo quería trabajar directamente con las mujeres, a nivel nacional, fortalecer la secretaría nacional de la mujer. Pero me encuentro con que las demás mujeres de esa secretaría se pusieron de acuerdo, se reunieron conmigo y me dijeron “queremos que tú seas candidata a legisladora”. Yo les respondí que no creía en esas cosas, que la política formal, electoral, está llena de mentiras; que se necesita mucho dinero para salir elegida. Al final me convencieron con el argumento de que el movimiento de mujeres alguien tenía que participar. Participamos y ganamos en uno de los distritos electorales más importantes y poblados del país (1994).

En Panamá existen tres vías para ser elegida: por mayoría de votos, por medio cociente o por residuo. En esa ocasión fuimos elegidos 69 legisladores, siete ganamos por cociente. Entré al parlamento con una agenda bien definida: la ley de violencia doméstica; la ley de igualdad de oportunidades; la ley sobre el acoso sexual; la ley de eliminación y erradicación de lenguaje sexista de los libros y textos escolares a nivel nacional, así como de la redacción de las agendas de la asamblea legislativa.

Esa agenda era vista como un atrevimiento extremo. A pesar de todo, logramos en 1999 la Ley n°4 de Igualdad de Oportunidades para las Mujeres. Con esta agenda logramos articularnos con algunos sectores del movimiento de mujeres. Contra lo que podría pensarse a partir de otras experiencias, en las que los movimientos van por delante de las parlamentarias, en Panamá fuimos las parlamentarias las que tomamos la iniciativa, incorporando incluso a las que no tenían una perspectiva de género. También los parlamentarios comenzaron a sensibilizarse, al punto que las sesiones comenzaban con un saludo: “muy buenas tardes, legisladoras”. Algún día tendremos que escribir esa experiencia. Fui reelegida para un segundo período, en total he estado diez años en el parlamento (1994-2004).

Recuerdo mucho la entrega del premio Rogelio Sinán -uno de nuestros máximos escritores vanguardistas- a una mujer: Elsie Alvarado de Ricord, una poeta maravillosa que en su momento fue presidenta de la Academia Panameña de la Lengua. El premio, así como otros relacionados con la cultura, fue resultado de nuestro trabajo parlamentario. Creamos en la asamblea una dinámica totalmente distinta. Por primera vez la asamblea en Panamá editaba una revista, Ventanas del Parlamento, impulsada desde la comisión de asuntos de la mujer. En ella se recogía los avances del movimiento de mujeres en el país, el movimiento académico con sus sistematizaciones, ensayos, artículos de fondo, etc.

En la comisión creamos la práctica –lamentablemente abandonada- de consultar cualquier iniciativa con todos los sectores de las mujeres organizadas del país. Esa dinámica era inédita, porque a pesar de que las comisiones de trabajo permanentes de la asamblea tienen por obligación consultar los proyectos de leyes con los sectores interesados, la mayor parte de las discusiones se hacía a puertas cerradas. La comisión de asuntos de la mujer marcó la pauta de lo que había que hacer. Más aún, logramos que la participación llegase a la asamblea misma, y así la voz de las mujeres se hizo sentir a nivel nacional, porque las sesiones de la asamblea se difunden por radio y TV. Sobre todo la radio tuvo impacto. Usted se subía a un taxi y al taxista usted le hablaba de esas mujeres que andan hablando tal cosa y tal otra, porque nos escuchaban por la radio. Usted caminaba por las calles de la ciudad y la paraban para decirle: ¡Oiga legisladora, escuché que llevaron a fulanita y menganita y mire que cosa tan interesante dijeron! Recuerdo muchísimo que por primera vez en la asamblea nacional se debatió acerca del orgasmo, el país entero escuchaba y opinaba, los temas de nuestra agenda de género eran temas de opinión pública nacional.

iKNOW Politics: ¿Podría comentarnos acerca de los obstáculos que ha tenido en su trayectoria política, en particular en relación a tus colegas hombres?

Gloria Young: Sin duda muchos. Comenzando por la vida interna del partido. Estar dentro de un partido es una lucha permanente por hacer escuchar tu voz en un medio donde solo las voces masculinas son las que se escuchan. Hemos tenido varias mujeres presidentas de partidos políticos. La primera fue Bertha Torrijos de Arosemena, presidenta honoraria del Partido Revolucionario Democrático (PRD), fundado por su hermano, el general Omar Torrijos. Ella se lo tomó en serio y comenzó a hacer cambios significativos en el PRD, hasta que la cambiaron a ella. La segunda presidenta, elegida por votos, fue Mireya Moscoso del partido Arnulfista, quien llegó a ser elegida presidenta del país. Yo he sido presidenta del partido Papa Egoró, ganando en la interna al candidato de Rubén Blades. Tuve que transitar por la reconstrucción y ampliación a nivel nacional del partido político, desde la presidencia del mismo, contra viento y marea, sin el apoyo del fundador principal. Me di cuenta de todo lo que conllevaba ser presidenta de un partido dentro del cual se reproduce el sistema patriarcal, a pesar de haber tenido una secretaría de la mujer tan fuerte como la que habíamos tenido. Sin embargo logramos incorporar un representante indígena en la junta directiva, en un país que tiene cinco comarcas indígenas, con territorios y gobiernos propios.

Al final, hubo un movimiento, fomentado por Rubén Blades, para expulsarme del partido y quitarme mi curul. No lograron esto pero sí me expulsaron del partido. A mucha honra.

iKNOW Politics: ¿Podría contarnos un poco de su experiencia en procesos de capacitación y empoderamiento de mujeres? ¿Qué lecciones ha sacado, qué dificultades ha encontrado?

Gloria Young: No hay valor agregado más grande en política que la formación, la capacitación permanente, sobre todo para las mujeres. Los hombres están más dispuestos a lanzarse a los retos políticos, sin capacitación ni formación. A las mujeres les cuesta muchísimo tomar esa decisión, atreverse; entonces hay que impulsarlas, no basta decirles “atrévete, atrévete”, hay que explicar, hay que dar fundamentos. Hay que adquirir herramientas y saber utilizarlas, aunque seamos derrotadas una y otra vez. En la secretaría de asuntos de la mujer de Papa Egoró teníamos una unidad especializada en capacitación, no se imagina todas las cosas que hicimos desde ahí. Luego, con el partido de Mireya Moscoso –más antiguo y más tradicional-, también logramos apoyo para la capacitación de las mujeres y para la conformación de una secretaría nacional de la mujer.

Sin embargo, eso no era suficiente. Hicimos una alianza estratégica entre mujeres de distintos partidos políticos: el Foro de mujeres de partidos políticos. Se ha creado un cierto espíritu de cuerpo entre las mujeres políticas, sin importar ideologías ni origen partidario. Logramos modificar la ley electoral, de manera que del 30% del subsidio electoral que reciben los partidos, un 10% se destine exclusivamente a la capacitación de mujeres.

iKNOW Politics: En Panamá no sólo tienen el Foro, sino también APARLEXPA (Asociación de Parlamentarias y ex Parlamentarias de Panamá), usted ha sido secretaria ejecutiva de ambas en diversos momentos. ¿A qué de se deben estos avances en Panamá? ¿Cómo podríamos hacer para promover iniciativas similares en la región?

Gloria Young: Efectivamente, he sido fundadora de ambos espacios. El Foro tiene a la fecha 16 años de existencia y la Asociación para 6 años. Son espacios de concertación de las mujeres políticas panameñas que han servido mucho para elevar la autoestima personal y política de las mujeres de partidos. El Foro tiene un componente de capacitación muy fuerte, tan fuerte que ha sido reconocido por los organismos internacionales que han financiado proyectos amplios de capacitación para las mujeres candidatas. Hemos llevado la experiencia a otros países de Centroamérica y el Caribe. Hemos ido cinco mujeres de diferentes partidos y esto ha creado mucha motivación en el Salvador, en Honduras, en Guatemala, en República Dominicana.

Por su parte, la Asociación es una experiencia que se inició en El Salvador, bajo la iniciativa de una colega fantástica, con la que me identifico muchísimo, Gloria Salguero. Ella ha sido ministra sin cartera en el gobierno de Elías Antonio Saca (2004-2009), y previamente fue la primera mujer presidenta del parlamento. Sin duda con una carrera parlamentaria muy exitosa. A diferencia del Foro, en la Asociación participan mujeres que han llegado al parlamento y son por tanto buenos ejemplos de lo que significa ganar poder en la política de cada país. La Asociación está para dar capacitación a las mujeres que aspiran a participar en procesos electorales, sean nacionales o locales. Hemos ido sistematizando una metodología, con un componente académico básico y con el manejo de herramientas prácticas. Hemos contribuido a que muchas mujeres superen la timidez, encuentren recursos, se atrevan a enfrentar a los hombres en sus respectivos partidos. Esas mujeres han comenzado a ganar elecciones, y para eso ha sido clave el apoyo de mujeres que ya pasaron por procesos electorales, por el ejercicio parlamentario. Se trata de rescatar sus experiencias para que la devuelvan a las mujeres que recién comienzan, que socialicen el capital político acumulado a las que ahora lo necesitan.

iKNOW Politics: ¿Cómo ha funcionado el trabajo en red en su trayectoria política? ¿Qué beneficios le ha traído?

Gloria Young: Yo creo firmemente en el trabajo en redes, uno de los componentes de nuestras capacitaciones es el tema del dominio de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs). Las mujeres, aún del interior de la república, tienen que aprender a manejarlas si quieren comunicar sus propuestas.

iKNOW Politics ha sido una herramienta fundamental para las mujeres de APARLEXPA y del Foro, para todas las mujeres que tienen aspiraciones y quieren educarse un poco más. Sobre todo nos han servido muchísimo los espacios de debate virtual. No sé si ustedes están concientes de lo mucho que iKNOW Politics nos sirve a las mujeres políticas. Hay que ampliar la experiencia de las redes a muchas mas mujeres, porque es ínfima la cantidad de mujeres hoy acceden a éstas.

iKNOW Politics: ¿Cuál es su agenda a futuro, dando continuidad al valioso trabajo que ha hecho?

Gloria Young: Pienso promover un relevo en la directiva de APARLEXPA. Esto es muy importante ahora, luego de las elecciones (2009) en las que tuvimos un bajón grande en la asamblea nacional en cuanto a la cantidad de diputadas. La idea es que la presidencia de la Asociación la asuma una de las dos mujeres que lograron la reelección en estas elecciones. La mujer que obtuvo la mayor cantidad de votos en el país va a estar al frente acompañada de diputadas y ex diputadas sumamente valiosas. Yo voy a pasar a ser asesora de esa junta directiva.

Mi principal aspiración en este momento es ser la primera directora nacional del Instituto de la Mujer en Panamá, creado por ley en diciembre del 2008. Este instituto tiene una estructura totalmente distinta a los otros institutos nacionales descentralizados en la medida que la designación de la dirección no la hace el ejecutivo por sí solo, sino que tiene que hacerlo a partir de una terna que resulta de un concurso abierto, amplio, democrático, entre mujeres que deben reunir, de acuerdo a la ley, un determinado perfil. Y el perfil incluye experiencia en temas de desarrollo humano de las mujeres y de equidad de género, calificación profesional demostrada, y si se suma amplia participación en movimientos sociales y políticos del país, mejor. La terna la elige un mecanismo que fue creado en 1994, el Consejo Nacional de la Mujer, un espacio paritario entre organizaciones del gobierno y organizaciones de la sociedad civil, presidido por la ministra o el ministro de desarrollo social en el país. Son siete organizaciones de la sociedad civil las que están postulando candidatas, cinco de ellas me han respaldado, me siento sumamente orgullosa de eso.

Conmemoración del Día Internacional de la Mujer

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Wed, 9 Mar 2011 11:55:00 -0800

"Los derechos humanos de la mujer y de la niña son parte inalienable, integrante e indivisible de los derechos humanos universales. La plena participación, en condiciones de igualdad, de la mujer en la vida política, civil, económica, social y cultural en los planos nacional, regional e internacional y la erradicación de todas las formas de discriminación basadas en el sexo son objetivos prioritarios de la comunidad internacional."

(Declaración y Programa de Acción de Viena, parte I, párrafo 18)

En el marco de la conmemoración del Día Internacional de la Mujer, inicialmente llamado Día Internacional de la Mujer Trabajadora, la comunidad internacional reivindica y reconoce los derechos de las mujeres a 100 años de lucha por el reconocimiento a la equidad e igualdad en el acceso a oportunidades. Así como a los espacios de participación por los que aún se continua trabajando desde distintos niveles y esferas de la sociedad.

Es un hecho innegable que mucho ha acontecido en materia de reivindicación de los derechos de las mujeres, desde que la activista alemana Clara Zetkin propusiera en la II Conferencia Internacional de Mujeres Socialistas, llevada a cabo en Copenhague, la designación del 8 de marzo como "día internacional de la mujer". Sin embargo, aún queda mucho por hacer.

Este día nos recuerda ciertos hitos históricos que no deben pasar inadvertidos para ningún ser humano (sin importar su genero).

• La participación femenina durante la Revolución Francesa en 1789.

• La lucha de trabajadoras estadounidenses de la industria textil en contra de sus pésimas condiciones de trabajo en 1857.

• La protesta de mujeres obreras en la industria textil de los EE.UU. que ocuparon una fábrica en Nueva York en 1908, quienes pidieron que la jornada de trabajo diaria fuera de 10 horas, en lugar de 16 horas diarias y como respuesta los dueños de la fábrica incendiaron el edificio quemándolas vivas. Murieron 129 mujeres.

Este año el lema del Día Internacional de la Mujer ha sido “La igualdad de acceso a la educación, a la capacitación y a la ciencia y la tecnología: la vía hacia el trabajo digno para la mujer”, frente a lo cual ha quedado de manifiesto debido a una serie de estudios internacionales que aún quedan muchos escollos que salvar en esta materia.

Sin embargo, frente al camino ya transitado y el que queda por recorrer, respaldamos los esfuerzos de organismos y organizaciones nacionales e internacionales, instituciones públicas, empresa privada, particulares y sociedad civil en general, quiénes vienen realizando un trabajo importante frente al tema del acceso igualitario a la educación, la capacitación y la investigación científica-tecnológica para la mujer.

Aprovechamos además la oportunidad en nuestro espacio para felicitar a compañeras, colegas y amigas que con su labor infatigable son la voz de miles de mujeres que aguardan anónimas el acceso a oportunidades de toda índole.

Especial saludo en este día para las compañeras del Centro de Competencias y Género dirigido por la figura incansable de la Dra. Gloria Young, así como a las colegas del Colegio Nacional de Abogados y la Unión Nacional de Abogadas, entre quiénes destaco a la abogada y escritora Mariblanca Staff Wilson, un icono de lo que representa el trabajo arduo por la mujer en Panamá.

Felicidades en este día a la mujer profesional y a la trabajadora del hogar. A la mujer panameña y a la extranjera, a la mujer refugiada y desplazada por conflictos políticos, representadas en mi madre, quién con dedicación y lucha constante formo a una hija galardonada con el Premio Jovenes Sobresalientes en Liderazgo y Logros Académicos, pero que luego de 30 años aún continua luchando por el respeto a sus derechos como mujer en nuestro país.

A mi madre y a todas las mujeres en este día. Felicidades!!

La Barbarie de un Sistema: Centro de Cumplimiento de Menores de Tocumen

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sun, 23 Jan 2011 08:29:00 -0800

El 9 de enero de 2011, mientras escribía sobre liderazgo y juventud, teniendo como inspiración la gesta histórica de los mártires del nueve de enero que lucharon por la soberanía de nuestro país, soberanía que irónicamente ha servido para alimentar aún a aquellos que vociferaban que de soberanía e ideales no se vivía (pero bueno eso es harina de otro costal), justamente en ese momento ocurría uno de los hechos más vergonzosos y repugnantes para el Estado panameño y para cualquier estado que se precie de caminar hacia la modernidad.

Sin ánimo de exagerar y por el contrario, faltándome palabras para describir lo nefasto de los acontecimientos acaecidos en el Centro de Cumplimiento de Menores de Tocúmen, sólo puedo decir con espanto, que fuimos testigos por televisión nacional, de como un grupo de jóvenes infractores se “quemaban vivos”,al más impresionante y desgarrador estilo de un reality show de las mil caras de la muerte. Todo esto a ciencia y paciencia de las autoridades, los bomberos y camarógrafos que cubrían la noticia.

Dicha cobertura, nos permitiría más tarde a quiénes pensábamos que lo habíamos visto todo, permanecer inicialmente estupefactos y luego embargados de rabia y dolor, frente a imágenes dantescas que repetidas una y otra vez, proyectaban el dolor, los gritos desesperados, las pieles desgarradas, el tizne asfixiante y el encierro abrumador de quiénes pedían a gritos ayuda, mientras las autoridades encargadas de custodiarlos les gritaban frases como: “Quieren Agua? Ustedes no son hombrecitos, muéranse!; mira, mira, ahh…ahhh. Por que lloran? Si antes eran feliz, querían cacao?

Luego de ver dichas imágenes y escuchar las grabaciones de lo ocurrido en el Centro de Cumplimiento, para cualquiera que albergue una pizca de humanidad en su ser y viva aunque sea parte de eso que llaman realidad sensible, más allá del carro de moda, la discoteca del momento y la goleada favorita del partido, lo que vimos representó no sólo una evidente afrenta a la dignidad humana y un atentado a la credibilidad en nuestras instituciones, sino también una cachetada intelectual a quiénes por profesión y/o convicción, creemos en la ley y el respeto de los derechos humanos, pues deja al descubierto un sadismo, temeridad y comportamiento enfermizo, que nada tiene que ver con derechos, ley y cumplimiento del deber.

Ahora bien, así pienso yo y seguramente hay quiénes no compartan mi opinión, ya que argumentarán entre otras cosas que “esos jóvenes”, eran “infractores”, “delincuentes”, “nada bueno para la sociedad” (como si el serlo fuese una condición sine qua non para ser catalogado como basura”), otros simplemente callarán y pasarán del tema al considerar que si no era un hijo, un esposo, un padre, un hermano o simplemente un amigo, no es asunto suyo. Pues bien, en cualquiera de los dos casos, a mi modo de ver, esto va más allá de lo que representaban dichos jóvenes para la sociedad o la poco o ninguna relación que cualquiera de ellos tenía con nosotros. Esto se trata más bien, de la barbarie de un sistema, de la institucionalización del terrorismo, se trata además de la poca o ninguna capacidad emocional de algunas personas con investidura y autoridad para resolver situaciones complejas que verán a diario en sus funciones públicas.

Y es que me pregunto, si después de lo ocurrido ustedes no se cuestionarán que otras arbitrariedades podrían ser cometidas so pretexto de llevar una investidura de autoridad y salvaguardar el orden público? Y si no se lo han preguntado, pues es hora de que lo hagan.

Es cierto que al Estado se le reconoce el monopolio del uso de la fuerza o violencia legítima, en defensa de la ley, de la seguridad y la libertad de los asociados, ejercida mediante las autoridades designadas para este cometido. Sin embargo, la legalidad en ningún caso puede eclipsar la legitimidad de las acciones de las autoridades.

Sin duda alguna, este es un tema sumamente sensitivo para la sociedad en su conjunto, ya que conlleva la necesidad de lograr un acuerdo en cuanto a las políticas de Estado que regulan la materia, con sus consecuentes planes, protocolos y manuales de actuación. Acompañado claro está, de un trabajo permanente y continuo de formación y capacitación para la policía, que implique no solamente el manejo de los últimos equipos de ataque y represión, sino también el componente psicológico de las posibles situaciones a las que se verán enfrentados en el ejercicio del deber y “la mejor manera para hacerle frente”.

De igual forma, además de un tema de políticas públicas, es un tema de presupuesto e inversión pública, si se tiene en consideración que el Centro de Cumplimiento al momento de ocurrida la barbarie, contaba con espacio para 48 menores y habían 180 al momento de ocurridos los hechos, lo cual sumado a la escasez de custodios, los obligaba a mantenerse por días en celdas, hacinadas, con poca respiración. Sin mencionar las 24 horas de no ingesta de alimentos y los 15 días sin consumo de agua potable.

Es esto humano, me pregunto? Porque muchos, con el pueril pretexto tartufiano de que la verdad siempre tiene dos caras, se han alzado muy airados reclamando el por qué de tanto escándalo si angelitos no eran e indicando duramente que si ellos iniciaron el motín obtuvieron justamente lo que merecían.

Pues bien, recibiré críticas y las asumo, pero si llegamos al punto de institucionalizar la indolencia, la barbarie y la irreverencia a la dignidad humana, más allá de proteger nuestros bienes más preciados, vida, honra, integridad, etc. estaremos dando paso a la desintegración del tejido social y al desmoronamiento del estado de derecho.

Es por tal motivo que dejo en el tapete ciertas reflexiones:

• Nadie esta exento de relacionarse de alguna manera u otra con las autoridades (a diario ocurre, en un retén, en un acto masivo, en una discoteca, etc.), respeto a la autoridad y leseferismo frente al autoritarismo son dos asuntos distintos. Callar frente a una violación de derechos humanos de esta magnitud y enviar un mensaje de impunidad a las autoridades encargadas de salvaguardar la vida y honra ciudadana, supone un delicado y peligroso paso a la aceptación de una omnipotencia que ha sido la génesis de excesos y abuso de poder en otros momentos de la historia patria.

• La dignidad de la persona humana viene dada por elementos superiores a nosotros mismos y ningún ser humano tiene el poder como para mancillar dicha dignidad, (esto aún para quién crea o no en Dios) ya que hay un elemento de principios superiores (derechos humanos) que nos “debe” hacer respetar la dignidad de cada individuo, en un estado democrático y de derecho. Y quién no lo asuma y no lo viva, simplemente es una bestia, animal con ropa o un bárbaro de la modernidad, más no un ser humano capaz de vivir en sociedad.

• Lo ocurrido en el Centro de Cumplimiento es la punta del iceberg, en la crisis de gestión pública del Estado panameño, una crisis para la cual el ciudadano de a pie parece haberse curtido y tornado permisivo, sobretodo frente a la recalcitrante mediocridad por parte de quiénes tienen las riendas de nuestras instituciones públicas.

• No se trata de glorificar y elevar a delincuentes por encima de autoridades, ni de defender los derechos de estos por encima de las victimas olvidadas, se trata de detener los extremismos, entendiendo que impartir orden y administrar justicia son dos de los pilares sobre los que descansa el equilibrio y pervivencia de todo sistema social y político, razón por la cual las tensiones en las relaciones entre victimas y victimarios, deben ser neutralizadas por los agentes del Estado que con la sanidad mental que “debe” caracterizar a todo individuo con investidura de autoridad, debe sopesar y colocar en equilibrio.

• Panamá, país de impresionantes índices de inversión y foco constante de atractivo extranjero se ve empañado por modelos de gestión pública con visos de modernidad y anclaje medieval, que subsisten gracias a los mercaderes y sanguijuelas de la política mal entendida, que con dialéctica sustentan, los puestos y espacios que con influencias y sin conocimientos, capacidades y meritos adquieren y luego no saben como llenar.

Hasta cuándo esta situación? no es problema de un gobierno, es problema de un sistema y concepciones clientelistas y mediocres, que apuestan a dar lo poco y salir del paso, privilegiando a improvisadores poco preparados a gestionar lo público, como si de jugar PlayStation se tratará.

Me disculpo con mis lectores por someterlos a tan largo artículo, es quizás una forma de desahogo al peso de tanta improvisación e irrespeto para quiénes habitamos en este país privilegiado, pero plagado de inverosímiles e insólitas situaciones como personas muriendo por un jarabe envenenado (dietilenglicol), quemados por un bus de transporte público, helicópteros que por error humano o falla técnica se estrellan y dónde si no es por insistencia de un Estado extranjero aquí no ha pasado nada.

Reconocimiento al Licdo Carlos Herrera Moran por el trabajo que esta realizando en este caso http://www.youtube.com/watch?v=yZ7ViKayuKY

Liderazgo y Juventud (II Parte)

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sun, 9 Jan 2011 17:02:00 -0800

Por: Johanna Lastra

El liderazgo es una filosofía de vida, que va mucho más allá de lograr ser un reconocido político, un connotado académico, un afamado icono de los medios o el principal galardonado en una premiación importante.

Ser líder va mucho mas allá de abanderar una lucha “momentánea” en algún ámbito de nuestras vidas o detentar un cargo jerárquico que nos permita hacer valer nuestro poder en el ámbito social o laboral. Aunque claro esta, liderazgo y poder mucho tienen que ver.

En este sentido debemos recordar que en el vínculo liderazgo-poder, la fuerza, el dinero, la belleza, el conocimiento y la reputación, guardan una relación género-especie con respecto al poder.

Es importante tenerlo claro, ya que nos ayudará a comprender el fenómeno actual, proyectado por la creciente importancia que se le concede a estos criterios (fuerza, dinero, belleza, conocimiento y reputación) como formas de descollar socialmente y catapultar a un individuo al sitial de líder, dejando en muchas ocasiones, de lado los valores y convicciones como esa especie de poder duradera que antaño marcaba una reputación y distinguía a un individuo, convirtiéndolo en modelo o líder a seguir.

En la actualidad, lo realmente constitutivo del “ser” o dicho de otro modo, lo que constituye lo que “somos” ha dado paso a lo ficticio , a lo fabricado, a lo virtual, al “parecer por encima del ser”, confundiendo todo y arrastrándonos a todos a la masiva confusión que nos impulsa a creer que somos lo que parecemos.

La confusión entre “ser y parecer”, nos obnubila y lleva a creer que la mejor reputación es aquella respaldada por la mayor cantidad de cifras medias que posea el titular de una cuenta, los mejores rasgos y facciones de un rostro, la diversidad de títulos en una pared, los cargos importantes que abultan una hoja de vida, así como la calidad o la fuerza de las influencias que nos respaldan en un momento dado.

Lo antes expuesto es una realidad social que las masas han aceptado y validado a través de los tiempos, sin embargo, el poder del líder deriva según mi humilde juicio y entender, de una fuente mucho más pura que la que otorga el sobresalir por el simple hecho de ser inteligente, bien parecido o influyente, por el contrario su poder deriva de la veracidad, la honestidad, la laboriosidad, entereza, fortaleza, convicciones firmemente establecidas, así como valores y principios capaces de transformar, innovar y enfrentar el futuro con adaptabilidad, mas no con conformismo.

Ahora bien, ser líder va mucho más allá de aparentar hacer siempre lo correcto o pretender vivir una vida perfecta (si es que esto es posible). Intentar vivir conforme a la filosofía del liderazgo, no es condición sine qua non para ser perfecto y estar exento de fallas y defectos propios del género humano, ya que si algo debemos tener claro es que los demonios internos que acosan a cada individuo a lo largo de la vida (avaricia, excesos, ambición, envidia, corrupción, etc) no dejan de invadir a aquel que es etiquetado como líder, sólo por el hecho de serlo, sino muy por el contrario, las luchas de éste con sus deficiencias personales pueden ser aún mayores, por el solo hecho de “intentar” hacer lo correcto.

La posición del líder como ejemplo y modelo a seguir en cualquier ámbito de su vida, es una posición ganada a base de luchas permanentes consigo mismo y con su entorno, es además un estilo de vida, una trayectoria y leyenda personal sustentada al calor de lo que hace (hacemos) con nuestras debilidades emocionales y espirituales. Mantener coherencia entre lo que se piensa, lo que se siente y lo que se hace es quizás la lucha más importante a la que nos enfrentamos como líderes. Y es precisamente esta parte, la que vamos mejorando paulatinamente en base a nuestras experiencias cotidianas, ya que no existe un manual o recetario de los 10 pasos para ser el líder perfecto, las 24 horas del día.

Sin embargo, decidir transitar por el camino permanente del liderazgo y la excelencia, implica comprender la responsabilidad que descansa sobre nuestros hombros, ya no sólo con nosotros, sino con quiénes nos acompañan y siguen en el difícil camino de guiar y transformar el mundo en que vivimos.

La frase “transformar el mundo en que vivimos” parece un extracto tomado de alguna película fresa o de algún concurso de belleza en el que todo se resume a “hacer de este un mundo mejor” y “luchar por la paz mundial”. Sin embargo, para quiénes “tratamos” de forjarnos un futuro limpiamente, no arrastrándonos, pisoteando a terceros o valiéndonos de corruptelas y maleanterías, y que hemos renunciando al criterio de moda del quítate tu para ponerme yo, cada una de esas palabras adquieren especial significado.

Transformar el mundo en que vivimos…qué sencillo se lee y qué difícil resulta al momento de llevar a la práctica. Y es que…muchos pensarán, esta ilusa idealista, de que nos habla? Transformar un mundo dónde la cortesía es anormalidad? El respeto es debilidad y la humildad tontedad?. Transformar un mundo dónde es mejor jugar vivo por delante, porque el que parpadea pierde y el que come callado come dos veces? Transformar un mundo en el que nuestros destinos se manejan por criterios más económicos que de supervivencia y bien común? Transformar un mundo que para muchos es como es y ser mártir de una causa es simple estupidez. Eso es imposible, me dirán.

Pues, puede que tengan razón, lo cierto es que para el líder, trabajar por un mundo mejor no sólo es posible, sino que se vincula a diario con esta causa.

El líder al que hago referencia, no es necesariamente ese líder de masas, reconocido política y socialmente, sino aquel que se mueve en esferas privadas, en su hogar, en su barrio, en su modesto trabajo, ese líder que se conoce a sí mismo, que sabe lo que puede dar y aquello que aún le queda por mejorar, aquél que sabe que tiene más que una razón individual por la cual existir y trabajar, que sabe que tiene una razón social, una razón humana, un imperativo común que lo mueve e impulsa a luchar desde sus posibilidades no sólo por aquello que lo conmueve (el anciano desvalido o el niño de la calle sin recursos), sino incluso por defender el supremo derecho hasta de quién lo demerita, le hace daño y descalifica. Ése, ese líder posiblemente anónimo, que ha decidido pasar del pensamiento a la acción, y contribuir anónimamente, desde su esquina, desde sus círculos, a transformar este mundo en un lugar un poco más placentero y menos vergonzoso dónde habitar. Aquel líder con un espíritu solidario y continuamente responsable que hace un trabajo incansable por su entorno, diferenciándolo de una simple figura pública, icono de moda o personaje famoso. A ese líder me refiero.

La definición correcta de líder y liderazgo, la dejo para los teóricos, mis vivencias como líder juvenil me han demostrado, que el liderazgo tiene que ver más con acción e ideales (que no es lo mismo que idealismo, aunque estén relacionados), que con pasos, teorías y etiquetas sociales.

Mi experiencia en proyectos de juventud y procesos de participación social, me ha demostrado también que hay una maquinaria imparable en movimiento, líderes en acción, esforzándose no sólo por prestigio y dinero ( aunque ambos son necesarios en la sociedad en la que vivimos), sino por seguir creyendo y hacer creer a otros que hay necesidades que nos son comunes y por las que muchos ya no ven, porque perdieron la fe y frente a lo cual quiénes quedamos, considerándonos líderes o no, estamos llamados a trabajar.

Esta entrega, como continuación del artículo Liderazgo y Juventud, publicado con anterioridad en este blog, espera ser un llamado para todos aquellos que en algún lugar de su espíritu y conciencia albergan aún un criterio de solidaridad y justicia social que les permita desde sus esferas y ámbitos de acción y seguramente de manera anónima contribuir a algo más que trabajar 8 horas diarias por su bienestar personal y el de sus familias.

A esas personas, les invito a experimentar el liderazgo anónimo, aquel que sin importar si se es reconocido o no, transforma nuestro entorno y deja huellas en muchas vidas.

Múltiples Aristas de una Realidad Insoslayable: La Violencia contra la Mujer

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Mon, 27 Dec 2010 19:46:00 -0800

En esta ocasión queridos lectores me distanciaré un poco de los esquemas a los que he ajustado mis anteriores artículos, para abordar una temática distinta a la usualmente tratada en este blog.

El tema que deseo compartir con ustedes en esta entrega, poco tiene que ver con la parte técnica de la gestión pública, pero si con las duras realidades que enfrentan un sinnúmero de mujeres en el mundo y a las cuales se trata de atender a diario en nuestras instituciones. Me refiero con esto a la violencia y maltrato contra la mujer, realidad que año tras año cobra la vida de muchas mujeres en Panamá y el mundo.

El abordaje del la violencia contra la mujer nos obliga a tratar de comprender un innegable aspecto subyacente en cada caso de maltrato físico y psicológico. Esto es, claro está, el componente de control y poder que ejerce o desea ejercer una persona sobre otra, es decir un hombre hacia una mujer e incluso una mujer hacia un hombre.

La confrontación de posiciones, posturas y filosofía de vida distintas que a menudo pretenden hacer converger las personas que unen sus vidas en matrimonio e incluso en el noviazgo, hace de las relaciones un caldo de cultivo para situaciones altamente estresantes que de no ser correctamente manejadas seguramente dará como resultado la utilización de métodos mucho más violentos que la simple imposición verbal de una postura.

Lo antes mencionado sumado al criterio imperante en una sociedad que ha idealizado el concepto de amor y de relaciones de pareja hasta un punto casi ridículo, ha orillado a la mujer a seguir patrones conductuales que refuerzan la permanencia dentro de una relación (so pretexto de cumplir con el deber hacia los hijos, los padres y la institución del matrimonio hasta las ultimas consecuencias), lo cual a su vez ha generado una actitud de desmedida complacencia por parte de la misma, que relegándose a segundo plano, ha decidido asumir las secuelas psicológicas y en muchos casos las marcas físicas de su necesidad de embonar en el concepto de familia perfecta y pareja feliz, tolerando en muchos casos, indignidad tras indignidad, irrespeto tras irrespeto, hasta desembocar en un ciclo de maltrato físico y psicológico reiterado.

Ahora bien, el análisis de las causas del maltrato hacia la mujer nos lleva a encontrar múltiples aristas y poca posibilidad para conclusiones univocas. Esto es así si se considera que ahí dónde existe un maltratador por derivación existe una persona maltratada a la cual no le es posible desvincularse del ciclo de maltrato mencionado anteriormente y en el que intervienen fenómenos psicológicos, sociales, económicos y afectivos que arraigan, perpetúan y agudizan su condición.

La Declaración de Las Naciones Unidas sobre la Eliminación de la Violencia contra la Mujer establece tres contextos en los cuales se manifiesta la violencia contra la mujer (sin que estos sean los únicos casos existentes). Estos son: La violencia en el seno de la familia, la violencia dentro de la comunidad y la violencia cometida o tolerada por el Estado.

Haciendo referencia al primer contexto, es decir la violencia que se lleva a cabo en el seno de la familia o también conocida como “violencia domestica”, hemos querido resaltar el estudio publicado por la UNICEF, denominado “La Violencia Doméstica contra Mujeres y Niñas” que resalta los tipos de violencia infringidas por personas con quien las mujeres tienen una relación intima o por otros miembros de la familia y las cuales son:

Malos tratos Físicos: Bofetones, golpes, torsión de brazos, puñaladas, estrangulación, quemaduras, sofocación, patadas, amenazas con armas u otros objetos, etc.

El Abuso Sexual: Relaciones sexuales forzadas, impuesta mediante amenazas e intimidaciones.

La violencia psicológica: Que consiste en comportamientos con miras a intimidar y atormentar la victima, y que asume diferentes formas.

Este último tipo de violencia no por imperceptible deja de ser importante, ya que por el contrario, es quizás el más nefasto por su continuidad y permanencia en el tiempo, dado que la mayor parte de las cicatrices físicas sanan con el paso de los días, meses y años, más no así las psicológicas, que terminan minando capacidades imprescindibles en el individuo (voluntad, decisión y entereza) y, fundamentales para su salud mental y espiritual.

La sanidad de una relación esta dada por la capacidad para resolver situaciones, sin necesidad de acudir a los insultos, golpes y menosprecio por el criterio de cualquiera de las partes. Cuando esto ocurre sin duda alguna estamos frente a una relación viciada y altamente dañina, que seguramente terminará introduciendo a quienes la conforman en un tiovivo de desgastes y frustraciones que nada tiene que ver con el amor, sino probablemente con el hábito, la costumbre, el temor a la soledad, la obsesión de alguna de las partes o el compromiso ante la sociedad, pero nunca con el amor.

El maltrato en las relaciones no solo genera profundas heridas y cicatrices difíciles de borrar para quienes la padecen o han padecido, sino también para su entorno, en el que normalmente están de por medio menores de edad que ven en las acciones de sus “pseudomodelos” a seguir, el patrón o carta de navegación que les dará las coordenadas para conducir el barco de sus relaciones con otras personas y continuar reproduciendo dichos modelos esta vez con sus propias familias.

Es menester entender que la persona que asume el papel de abusador en una relación, lo será aún cuando la otra parte intente satisfacer los desmedidos requerimientos de aquel, ya que es muy probable que dichos requerimientos a satisfacer vayan aumentando paulatinamente conforme el abusador sienta que va ganando terreno y poder dentro de la dinámica afectiva.

La manipulación a que da lugar la conducta megalómana de ciertos abusadores, que ven en sus victimas una extensión de sus propiedades, es quizás, una de las más duras pruebas a las que se ven enfrentadas un sinnúmero de mujeres que en estos momentos, son psíquica, física y sexualmente maltratadas. Dicha manipulación se verifica a todos los niveles, desde el característico “Si me amas, te quedarás a mi lado para siempre (pase lo que pase )”, hasta “lo siento, no fue mi intención hacerte daño” o bien “si te vas de mi lado, no te quedará nada”.

Las tácticas psicológicas caracterizada por este tipo de frases o mensajes, son la punta del iceberg de una base mucho más dañina como lo son las restricciones materiales o bien el adoctrinamiento constante del que hacen gala la mayoría de los maltratadores/as y que son capaces de incidir en el comportamiento, pensamiento, emociones o decisiones de manera mucho mas certera de lo que los golpes pueden lograr, ya que el objetivo no es la piel, sino el alma misma de quién recibe dichas lesiones.

La domesticación (si es correcto pensar que un método de adiestramiento animal o de cultivo de plantas es aplicable a un ser humano ) a la que ciertas mentes perjudiciales someten a sus compañeras/os sentimentales en ocasiones puede llegar a ser tan sutil y solapada que al principio van mellando poco a poco las capacidades de discernimiento de la otra parte, aislándola de amistades y familia y lo que es peor, generando en la persona abusada un sentimiento infundado de inseguridad con respecto al futuro, que nada tiene que ver con el confort que debe generar un buen amor, ya que a la postre termina generando una dependencia dañina para cualquier ser humano.

Es importante señalar para quiénes estén en una situación de maltrato, que la mejor relación no es aquella que lo absorbe todo, tiempo, espacio, energía y tampoco es una prueba de resistencia, ya que no hay nada que relacione capacidad para soportar irrespetos, deslealtades, infidelidades, con el amor.

En fin, creo que esta realidad da para mucha tela que cortar y seguramente existirán personas mucho mas idóneas que yo para hablar del amor y sus demonios, en mi caso solamente deseo ofrecer a mis fieles lectores y a quienes por casualidad se han topado con este blog, un poco de claridad en cuanto a lo que es posible tolerar so pretexto de luchar por la “felicidad” vs la salud mental y espiritual a la que toda persona debe aspirar en la vida.

Lo que si es un hecho es que la violencia hacia la mujer no es un “asunto privado” como se llegó a considerar en el pasado, ya que lejos de serlo, es un cáncer que termina invadiendo y afectando diversos aspectos de lo público, la ley, economía, derechos humanos y en general todo aquellos ámbitos en donde la mujer se desenvuelve. En síntesis es un asunto más público que nunca y nos afecta a todos.

Me propuse en esta primera entrega de mis reflexiones sobre la violencia contra la mujer simplemente elucubrar sobre todo lo relacionado con esta realidad. Me comprometo más adelante abordar el tema con mayor rigor académico, presentando enfoques institucionales, cifras, algunos estudios, propuestas de intervención y sugerencia de políticas públicas preventivas.

Planificación y Gestión Inteligente: Un instrumento para las políticas sociales

noreply@blogger.com (@GestionPublica) — Sat, 11 Dec 2010 09:25:00 -0800

Una vez más Gestión Pública, Política y Gobernanza, recibe con agrado la colaboración del Profesor Eloy Cuellar, quién con la preclaridad que lo caracteriza ha desarrollado junto al Profesor Antonio Díaz Méndez, un interesante trabajo sobre la Gestión y Planificación Inteligente de las ciudades, como instrumento indispensable de las políticas sociales.

En este estudio monográfico, los autores realizan planteamientos sumamente interesantes, que van desde precisar que se entiende por una ciudad sostenible, pasando por precisar cuál es el mínimo de recursos públicos y naturales que se puede consumir para asegurar la calidad de vida en una ciudad, hasta que debemos entender por calidad de vida y que criterios utilizan los organismos internacionales para medir la misma.

Este aporte nos invita a pensar y repensar "el diseño de nuestras ciudades y los nuevos desarrollos, las medidas estructurales a aplicar en sectores como el de la construcción, teniendo en consideración las recomendaciones y legislaciones surgidas como consecuencia del fenómeno del cambio climático". Así como las acciones a tomar para propiciar la integración social y una mejor relación entre individualismo y vida comunitaria.

La Ciudad Inteligente, según José Antonio Marina, es aquella capaz de potenciar las posibilidades vitales y culturales de sus ciudadanos y es a lo que debemos aspirar mediante una gestión estratégica urbana ampliamente pensada.

Sin más preámbulo coloco a disposición de nuestros lectores "Planificación y Gestión Inteligente: Un instrumento para las políticas sociales".