Gestão da Qualidade Sala A111

12ª Pesquisa: Discussão da Aplicação da Ferramenta 5'S Amostragem

2012-05-22T14:20:00.002-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Discussão da Aplicação da Ferramenta 5'S Amostragem

A sustentação da motivação tem sido e continua a ser uma das questões capitais na gestão de recursos humanos

na empresa. O especialista que descobrisse a fórmula geral da motivação teria encontrado a pedra de toque da

Administração.

Nos programas de qualidade e produtividade, na implantação de novos procedimentos operacionais e de

manufatura, na mudanças estruturais e nos projetos de reengenharia, a permanência da motivação é sempre

buscada mas nem sempre conseguida.

A continuidade da motivação depende da criação de um conjunto de condições ambientais propícias para que

cada um tenha vontade própria de fazer, isto é, há necessidade de um movimento espontâneo, de dentro para

fora do indivíduo, para continuar a atuar com a mesma intensidade e com o mesmo esforço e empenho.

Apesar de ter escrito o capítulo considerado o mais importante do livro Os Novos 5S, claramente relacionado com

motivação, o Eng. Kenji Nakata, consultor master do JPC – Japan Productivity Center, só passou a tratar

diretamente desse assunto depois de conhecer a realidade das empresas brasileiras.

Esse livro, editado no Japão em 1986, resultou de uma profunda revisão conceitual no 5S, ampliando sua

abrangência. No capítulo sob sua responsabilidade, o Eng. Nakata discorreu sobre o quinto S, o shitsuke, aquele

que trata da educação, formação ética e moral, sobre o respeito, promovendo mudança de paradigmas no

relacionamento entre as pessoas na empresa, na família e na sociedade.

Os comportamentos dos trabalhadores japoneses, brasileiros e de outros países, que ele conheceu em sua

atividade de consultor internacional, são evidentemente diversos em relação à motivação e ocorrem em contextos

distintos, com ambientes e condições sociais, culturais e econômicas diversas.

Condições ambientais favoráveis ao processo de motivação parecem pré-existir no ambiente empresarial japonês,

possivelmente devido aos antecedentes históricos e culturais.

Aliás, foi a própria Técnica dos 5S que ajudou a criar essas condições ambientais favoráveis nas empresas

japonesas após a guerra, e com essa técnica houve melhor possibilidade de gerar clima motivacional positivo na

empresa.

Em meio ao trabalho de consultoria de implantação da Técnica dos Novos 5S, nas firmas participantes do

Programa das Empresas-Modelo e em suas viagens de pesquisa de Qualidade e Produtividade nas escolas de

samba do Rio de Janeiro, o Eng. Nakata percebeu a necessidade de tratar mais profundamente do tema

motivação, com vistas às empresas brasileiras.

No Brasil, dele se defrontou, dentre outros, com seguinte fenômeno: sambistas e simpatizantes dedicados,

produzindo produtos e serviços de qualidade indiscutível, dentro do prazo definido, conforme ou mesmo abaixo do

custo orçado.

Observou ainda que houve otimização do projeto com os meios produtivos disponíveis, minimizando-se a

utilização de equipamentos e de instalações duradouras. Uma vez que o desfile ocorre apenas durante poucas

horas no carnaval, não há interesse em produzir produtos duráveis, nem montar uma estrutura produtiva pesada,

vinculada ao tema de um ano específico.

E tudo isso praticamente sem receber nenhuma remuneração e, às vezes, cotizando-se para comprar materiais

necessários para o trabalho. Exemplos diversos, veiculados na imprensa, dão conta de esforços concentrados

para superar incidentes, mostram o clima motivacional, contagiante e o ambiente harmônico da comunidade.

Os resultados da escola de samba devem ser, em grande parte, efeitos do clima motivacional que permeia o

ambiente físico em que são produzidos os carros alegóricos, as fantasias, e nas quadras onde são ensaiados os

passos, as alegorias e o samba-enredo.

Muito impressionado com soluções produtivas encontradas na escola de samba e, por outro lado, com a

motivação e criatividade dentro de algumas empresas particulares, o Eng. Nakata concluiu que o país tem amplas

condições de desenvolver sua gestão empresarial. As escolas de samba já possuem esse know how de gestão de

recursos humanos . Para utilizá-lo nas empresas há o que dominar.

Para o Eng. Nakata, o comportamento educado das crianças no grupo escolar próximo à favela é exatamente o

mesmo que o resultante da aplicação dos 5S. No refeitório, as crianças lavam as bandejas e talheres que

utilizaram em sua refeição, limpam e mantêm limpo o local e jogam o lixo nos cestos próprios.

A dificuldades fundamental a ser superada é a transposição da motivação do ambiente carnavalesco para o

empresarial, das quadras das escolas de samba para o chão de fábrica, dos barracos nos morros para o ar

condicionado dos escritórios, no asfalto.

O entendimento do processo para fazer essa transposição foi buscado durante o decorrer do Programa das

Empresas-Modelo, porém, em geral, a motivação observada não foi nem de longe parecida com aquela da escola

de samba. Mais freqüentemente, o clima observado nas empresas, na etapa de visitas para o diagnóstico, foi de

desmotivação.

Na reunião de avaliação ao final dos dezoito meses do Programa das Empresa-Modelos, vários representantes das

participantes fizeram depoimentos elogiosos aos benefícios conseguidos com a implantação. Pouco se detiveram

no aspecto motivacional. A maioria estava focada e mais interessada nos indicadores de qualidade e

produtividade e nos benchmarks.

Das empresas que obtiveram sucesso, algumas já tinham condições financeiras do controle, outras são líderes de

mercado e já possuíam uma gestão moderna e eficiente.

As constatações de melhorias significativas no clima motivacional foram mais difíceis de ser feitas nessas

empresas, principalmente quando o ambiente físico anterior já era satisfatório e as necessidades básicas e

higiênicas estavam sendo atendidas antes.

Uma das experiências de implantação de 5S feita com sucesso ocorreu em uma tradicional empresa paulista, com

clima motivacional anterior bastante comprometido e em condições muito próximas daquelas do ambiente

carnavalesco, no que se refere a adversidade e falta de recursos.

A sua imagem estava deteriorada, seus equipamentos e instalações operacionais envelhecidos e obsoletos, seu

quadro de pessoal antigo, salários baixos e bastante defasados em relação ao mercado, muitos empregados

acomodados e a maioria bastante desmotivada.

Esta e outras experiências de implantação mostram, com vigor, a possibilidade de sucesso na manutenção da

motivação, com essa técnica simples apoiada em cinco palavras.

O caminho a percorrer para atingir a motivação é, entretanto, longo e trabalhoso. A sustentação do processo é

decorrente da própria prática. Como diz o Eng. Nakata: a Técnica dos Novos 5S é um poderoso remédio para

muitos dos males na empresa, sem nenhuma contra-indicação; entretanto, uma vez iniciado o tratamento, nunca

mais pode ser interrompido.

Talvez as ilustrações e exemplos possam dar a impressão de que os 5S são mais adequados para indústrias,

enfatiza-se porém que eles podem contribuir significativamente para a melhoria da produtividade nos escritórios

em geral, nas lojas, nas construções, nos depósitos, nos hospitais, nas clínicas e em todos os outros tipos de

empresas.

A procura do motivation-do, isto é, do caminho da motivação, analisando a experiência vivida com a implantação

da técnica dos Novos 5S nas Empresas-Modelos, sob a orientação do Prof. Nakata, é a proposta deste texto.

Introdução

Em 1989, o Instituto de engenharia assumiu a missão de promover a melhoria da qualidade e da produtividade

nas empresas brasileiras. Foi então criado o Movimento Nacional pela Melhoria da Qualidade e da Produtividade.

No I Encontro Nacional pela Melhoria da Qualidade e Produtividade, evento que reuniu vários especialistas do

mundo em 1990, um representante do JPC – Japan Productivity Center apresentou técnicas japonesas de gestão

e mostrou os 5S.

Interessado pelo assunto, o então presidente do I.E., Eng. Maçahico Tisaka, solicitou ao JPC o envio de um

especialista que pudesse ajudar a orientar e conduzir o Movimento Nacional pela Melhoria da Q&P.

Em dezembro de 1993, sob o patrocínio da JICA – Japan International Cooperation Agency, o JPC enviou o Eng.

Kenji Nakata para essa missão. Promovido pelo I.E., foi então celebrado um convênio entre o IPT e a JICA.

O Eng. Nakata, consultor master do JPC, trabalhou no país entre janeiro de 1994 e dezembro de 1995. Nesse

período ele treinou uma equipe de consultores e deu início ao Programa das Empresas-Modelos em Qualidade e

Produtividade.

Logo o Eng. Nakata percebeu as dificuldades para sustentar a aplicação da Técnica dos Novos 5S no ambiente

Os pontos de maior destaque eram as grandes diferenças, como de remuneração. Enquanto os empresários e

executivos têm remuneração em níveis internacionais, os trabalhadores têm salários que chegam a 1/70 dos mais

elevados. No Japão, essa proporção chega a 1/5.

Enquanto no Japão os empregos são quase vitalícios, no Brasil, em qualquer crise em que a demanda caia, o

empresário corta custos, demitindo empregados, inclusive os produtivos. No auge da recente crise econômica no

Japão, o nível de desemprego, em geral o mais baixo do mundo, situou-se na faixa dos 3% da população

economicamente ativa.

Emergiu então o tema da motivação do empregado na empresa brasileira, que sempre trabalha com o rico de

desemprego e com demais condições precárias de trabalho. Por outro lado, no caso dos raros trabalhadores

estáveis, isto é, dos funcionários públicos estatutários, as condições salariais são reconhecidamente escorchantes.

Não há uma palavra em japonês mais adequada para expressar a motivação, então foi adotado no Japão o termo

em inglês motivation. Também não há letra correspondente à ´v´ em japonês, que foi substituída por ´b´. A

rigor, a palavra em japonês seria motibation e foneticamente seria algo como motibêshion.

O grande desafio para os consultores treinados pelo Eng. Nakata foi encontrar o Motivation-do. O sufixo do tem o

significado de caminho. Quando escrito com o ideograma apropriado, após motivation, tem o significado

inconfundível de modo(caminho) para atingir a motivação.

É o mesmo sufixo do Bushi-do, Aiki-do e Karate-do. Por coincidência, esses exemplos estão relacionadas às artes

marciais que, assim como os 5S, são simples de ser entendidas e muito difíceis de ser praticadas.

Certamente, a Técnica dos 5S é um motivation-do, isto é, um caminho que leva a motivação. Outra constatação

muito clara é que o motivation-do precisa ser encontrado e trilhado pelos próprios empregados da empresa.

Mesmo com sua experiência, os consultores não podem seguir o motivation-do dos empregados se uma empresa.

Eles apenas podem orientar os empregados a encontrar o caminho. Este só pode ser seguido pelas próprias

pessoas da empresa.

Surpreendentemente, num levantamento rápido, o Eng. Nakata não conseguiu encontrar nenhum bom livro

japonês sobre o assunto.

Os ensaios que ele escreveu sobre o assunto, quando traduzidos para o português, parecem perder os

significados específicos que ele expressou por meio dos ideogramas. Passam a ser óbvios demais ou ingênuos,

não expressando nenhum conceito relevante ou inovador.

Ao longo de dois anos de convivência profissional, o Eng. Nakata não transmitiu as suas melhores lições nas

aulas. O aprendizado mais importante veio da prática, nas observações feitas durante o acompanhamento da

aplicação dos 5S na empresa.

Para os consultores, talvez a mais importante das lições foi transmitidas numa conversa informal, logo após a sua

consultor precisa, com suas perguntas, ajudar o empresário a identificá-las.

Haverá interesse do empregado, habitualmente na condição de vítima, em revelar espontaneamente tais soluções

para o empresário, que não o respeita e se coloca na postura de algoz?

Há motivação para colaborar?

Histórico dos 5S

1. Kaoru Ishikawa

No Japão pós-guerra faltava tudo: alimentos, roupas, moradia, trabalhadores, máquinas, equipamentos,

materiais, dinheiro e métodos de gestão. Não podia haver nenhum tipo de desperdício. Uma foto da época mostra

uma plantação de batatas feita no antigo jardim em frente ao prédio parcialmente destruído do Ministério do

Exterior.

Em 1950, Kaoru Ishikawa criou a Técnica dos 5S, no Japão, ao regressar de uma viagem de estudos aos Estados

Unidos. Devido as suas características de gestão quase doméstica, ela passou a ser conhecida como técnica

housekeeping.

2. JPC –

Japan Productivity Center

Em 1955, foi fundado o JPC – Japan Productivity Center, após longa e original negociação envolvendo

representantes de empresários, de empregados, da sociedade civil, na qualidade de consumidores, tendo como

testemunhas os representantes do governo.

Desde sua criação, o JPC se apóia em três pilares (princípios) resultantes dessa negociação que, até hoje,

norteiam sua atuação como núcleo de desenvolvimento de instrumentos de melhoria de produtividade. Também

nesse caso não é mencionada a qualidade, que é assumida como uma premissa básica, sempre implícita, com

vistas à competitividade.

Os três pilares, que em seu conjunto visam o aumento do nível de emprego, melhor distribuição de renda e

elevação do padrão de vida, são os seguintes:

1. Segurança no emprego

O empregado não pode ser demitido por motivo alheio à sua competência ou desempenho como por exemplo,

queda da demanda. O conhecido emprego vitalício no Japão não é uma estabilidade institucionalizada, nem legal.

É do interesse tanto do empresário como do empregado.

2. Entendimento entre empresários e empregados

As comunicações horizontais, verticais e transversais devem tornar a empresa transparente, gerando um clima de

e mesmo nos debates de assuntos de interesses conflitantes. Ressalte-se que o diálogo não significa sempre sim.

Pode haver não, porém com direito a explicações.

3)Distribuição justa dos resultados da produtividade e da qualidade

A distribuição de resultados precisa ser feita entre os empresários, empregados, consumidores e governo. A

divisão não deve ser restrita ao empresário e empregado.

Os benefícios da tecnologia e dos métodos de trabalho atualizados deve ser estendido ao consumidor, tornando

mais acessível o produto.

Uma parte do resultado precisa ainda ser revertida ao governo na forma de impostos, que propicia a infraestrutura

para o funcionamento da empresa. Este, por sua vez, devolve para a comunidade mais serviços públicos

e obras. A proporção da distribuição deve ser estabelecida usando o bom senso, de modo que qualquer pessoa

considere aceitável.

Num ambiente empresarial em que o cliente interno é valorizado para bem atender o cliente externo, esses

pilares exercem e continuam a desempenhar um papel fundamental. Empresas que não os respeitam não têm

atratividade. Os seus produtos não são tão prestigiados e elas têm dificuldades de encontrar empregados de

primeira classe. Atualmente, o recrutamento de trainees nas melhores faculdades inicia-se pelas listas de alunos

matriculados no primeiro ano. A simples identificação e indicação de um bom aluno não comprometido com

nenhuma empresa pode valer até US$ 200,00.

1. Técnicas Japonesas de Gestão: TQC e TPM.

Sem exagero, a Técnica dos 5S é uma das responsáveis pelo sucesso da empresa japonesa pós-guerra e pelo

´reerguimento´ do Japão. Todos os conhecidos instrumentos de gestão japoneses se apóiam direta ou

indiretamente no 5S.

Uma ilustração gráfica da importância dessa técnica pode ser feita com uma árvore cujo tronco representa os 5S

e os ramos correspondem aos demais instrumentos japoneses de gestão da qualidade e da produtividade. Os

instrumentos mais conhecidos são: TQC, CCQ, TPM, JIT, Kan-ban, LCA, FMS, POP E POS.

Dois desses instrumentos merecem menção por sua importância no ambiente empresarial de serviços e de

indústria: TQC (Total Quality control) e TPM (Total Productive Maintenance).

Para a empresa de serviços, recomenda-se a combinação dos 5S com o TQC, que contribui para manter um nível

estável e homogêneo de procedimentos operacionais e de atendimento ao cliente.

Em geral, para a empresa industrial , que depende das instalações, máquinas e equipamentos para a manufatura

de produtos com qualidade e produtividade, recomenda-se 5S combinado com o TPM.

Uma ilustre exceção que confirma a regra: uma grande empresa administradora de cartões de crédito necessita

da combinação dos 5S com TPM pela importância dos seus computadores e das máquinas de produção de

A combinação dos 5S com TPM provoca um comportamento mais participativo, trazendo como um dos efeitos

principais a melhoria na segurança. Isso foi constatado nas empresas japonesas e confirmado numa empresa

modelo brasileira em que foi implantada a técnica dos 5S combinada com o TPM.

Bases

Finalidades

O principal objetivo da Técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, diminuindo os

desperdícios, reduzindo os custos e melhorando a produtividade da empresa.

A premissa implícita ao falar em 5S é a aceitação dos três pilares do JPC anteriormente expostos. Caso os três

pilares sejam seguidos, os produtos passa a ser mais acessíveis e podem ser adquiridos por mais pessoas.

O conseqüente aumento da demanda exige maior produção, o que requer mais empregos e portanto o

pagamento de mais salários. A maior escala de produção permite ganhos de produtividade, reduzindo custos e

portanto baixando preços.

Só assim é possível conseguir a competitividade , isto é, produzir produtos mais vendáveis que o concorrente,

com custos reduzidos, porém com qualidade.

Para o Brasil, país campeão mundial de desperdícios, com produtos não atualizados e caros quando comparados a

padrões internacionais, certamente a Técnica dos 5S, instrumento de melhoria da qualidade e produtividade, será

bem útil.

1. As fontes de desperdícios.

Há dois tipos de perdas: as inevitáveis e as evitáveis. São perdas inevitáveis aquelas conseqüentes do desgaste e

do envelhecimento naturais, com o uso adequado. Lâmpadas queimam, buchas se desgastam, folgas aparecem

nos eixos e nas juntas.

As perdas que podem ser evitadas, entretanto, são os desperdícios.

As fontes de desperdícios podem ser concentradas em três grupos: tempo, instalações/máquinas/equipamentos e

materiais.

O desperdício de tempo ocorre na espera, em movimentações inúteis, como procura, enganos, transportes de

objetos para locais impróprios, ´retrabalho´ e outros.

Uma grande fonte de desperdício de tempo de movimentação das pessoas é a localização e busca de outras

pessoas, documentos, materiais, setores, máquinas, equipamentos etc. na empresa.

Das 24 horas disponíveis das instalações, máquinas e equipamentos da empresa, uma parte é desperdiçada na

ferramentas, na preparação das máquinas, na limpeza e na manutenção preventiva.

O equipamento só é produtivo quando está agregando valor ao produto. Todo tempo não usado para esse fim

corresponde a perdas que deveriam ser evitadas.

O tempo dedicado à manutenção rotineira e preventiva das máquinas é inevitável para que não ocorram as

quebras previstas pelos próprios fabricantes, que, supõe-se, conhecem melhor os produtos que fazem.

Finalmente, os materiais são desperdiçados quando produtos são danificados, fabricados fora das especificações

ou precisam ser manufaturados novamente. Desperdícios podem ocorrer com pontas, sobras e falta de

planejamento no trabalho.

2. Significado dos 5S

A Técnica dos 5S leva esse nome devido às letras iniciais das cinco palavras em japonês de seus conceitos

chaves. São elas:

Seiri = separar o necessário do desnecessário;

Seiton = arrumar, organizar;

Seisso = limpar;

Seiketsu = manter limpo e higiênico, praticando os 3S iniciais;

Shitsuke = disciplina.

A seqüência dos 5S foi estabelecida visando a maior praticidade. No primeiro passo, seiri, separa-se o que é

necessário para as atividades mais imediatas, deixando próximo, à mão. Os objetos que forem desnecessários

devem ser removidos para serem guardados , consertados ou descartados.

Esse primeiro passo contribui para desocupar espaços anteriormente ocupados por coisas desnecessárias as quais

poluíam visualmente o ambiente, contribuindo para esconder objetos necessários e dispersa a atenção das

pessoas. Uma conseqüência do seiri é tornar o ambiente mais claro. Ao remover objetos desnecessários, objetos

perdidos podem ser encontrados e os espaços abertos precisam ser limpos.

O passo seguinte, seiton, é a arrumação do que restou da triagem inicial. O que permaneceu no local precisa ser

organizado em seus devidos lugares. Contribuem para essa organização: placas, sinalizadores, identificadores que

podem conter símbolos, códigos, números, letras, formas e cores.

Uma vez localizados e identificados, os objetos precisam ser limpos. É o seisso. A limpeza precisa chegar à

minúcia, ao detalhe. Se possível, deve virar mania.

O quarto S, o seiketsu, consiste em manter tudo limpo e higiênico, praticando os três S anteriores. A prática dos

3S iniciais deve ser repetida a intervalos regulares, até que seja hábito.

O quinto S, shitsuke, é a disciplina para que os demais quatro sejam praticados.

3. Significado dos Novos 5S

Em 1986, quando se imaginava que os 5S estivessem totalmente esgotados em suas aplicações, um grupo de

consultores especializados em Qualidade e Produtividade escreveu um livro melhorando ainda mais essa técnica:

´Os Novos 5S´. O Eng. Nakata foi designado para escrever sobre o quinto S, o shitsuke. Atualmente o livro está

em sua 24ª edição.

A diferença de abordagem, responsável pela melhoria dos Novos 5S, está concentrada nos terceiro e quinto S:

seisso e shitsuke. Essa abordagem deu nova dimensão aos 5S, afastando-os bastante da antiga visão, agora

tornada restrita, do housekeeping.

O seisso, terceiro passo dos 5S, antes entendido como necessário apenas para tornar o ambiente mais bonito,

passa a focar mais um aspecto funcional: limpeza com inspeção para verificar a funcionalidade.

A evolução do seisso tem início na simples limpeza. O sistema limpo começa a revelar pequenas falhas. Essas

pequenas falhas, quando acumuladas, podem causar grandes danos e prolongadas paradas do sistema.

Cada uma das falhas é sinalizada com um cartão, que pode ser amarelo ou azul, chamado nifudá. A falha

marcada por cartão amarelo pode ser consertada pelo próprio operador. Pode ser um pequeno vazamento, um

parafuso solto, um pequeno ajuste. O cartão azul indica uma falha que só pode ser consertada pelo mecânico de

manutenção.

A importância do nifudá está na facilidade de visualização e na simplificação da descrição do problema na ordem

de serviço de reparo e no relatório do serviço feito. Basta anexar o cartão à ordem de serviço.

Do ponto de vista da estatística de falhas, o ritmo de fixação de nifudás deve ser menor o que o ritmo de

remoção de nifudás, para que, dentro de um prazo razoável, todas as falhas desse sistema estejam sanadas.

Quando não se consegue retirar todos os cartões que foram colocados, num ritmo de trabalho normal, precisa

haver uma concentração de esforços em alguns sistemas, para que sirvam de referência para os demais. São as

ilhas de excelência que servem de demonstração da competência da equipe operacional e de manutenção.

Uma variante desse nifudás foi recentemente desenvolvido para um ambiente comercial de auto-serviço. Quando

alguma falha é detectada nas gôndolas ou prateleiras, qualquer empregado da loja anexa um nifudá com um

código. As ocorrências escolhidas para serem codificadas até momento foram: falta de mercadoria, exposição

falha, mercadoria danificada, embalagem violada.

O quinto S, antes de traduzido como disciplina, isto é, um constrangimento externo para a manutenção do

procedimento, passa a ter uma interpretação diferente, mais autônoma e livre: educação e formação ética e

moral.

A disciplina, necessária no início, como no processo de ensino, progressivamente cede espaço para o aprendizado,

um estado de maior consciência, chegando ao amadurecimento pela experiência, isto é, á educação.

próximo o que gostaria que fizessem a você, ou amar ao próximo como a si mesmo. Também segundo ele,

poucos tiveram ou praticaram o shitsuke pleno: Buda, Cristo e os santos.

Os cinco S, que eram nivelados em sua importância, passaram a ter o quinto S, o shitsuke, no centro, e os

demais em volta. Caso o quinto funcione, os demais tornam-se efeitos ou conseqüências, sendo praticados

naturalmente.

Implantação

1. O ritual e a simbologia

Como em muitos processos que tratam de comportamento organizacional e coletivo, a Técnica dos Novos 5S

utiliza-se de rituais e símbolos.

Para muitas pessoas práticas, principalmente aquelas acostumadas a ver para acreditar, torna-se necessário um

ato formal para caracterizar um evento. Assim como no início dos jogos, a cada passo há um ritual a ser seguido

formalmente. Dessa forma foi organizada a implantação dos 5S.

Símbolos são associados a cada passo, identificando cada S. A vinculação de cada S é feita a um símbolo, em

geral com elemento visual. Essa vinculação poderia ser feita por meio de uma combinação de elementos visual,

auditivo ou outro sentido, como o tato. A própria manutenção dos nomes originais em japonês tem essa

finalidade.

2. Os passos e os ciclos

Os três S iniciais são operacionais e os dois demais são de sustentação. Cada um dos três iniciais corresponde a

um passo na implantação dos Novos 5S.

Ao aplicar os três S operacionais, os praticantes estão sendo sensibilizados ao mesmo tempo para o quarto e o

quinto S. É a prática dos três S iniciais que provoca a conscientização de cada praticante para os S de

sustentação, seiketsu e shitsuke. Portanto, ao aplicar o terceiro S, completa-se um ciclo de 5S.

Como todo aprendizado, no primeiro ciclo a prática é quase mecânica. No segundo ciclo, a prática melhora e

aprende-se mais. O primeiro ciclo exige muita orientação. Dúvidas surgem a cada momento, durante a aplicação.

A atuação solo, isto é, sem assistência externa, pode ocorrer no segundo ou no terceiro ciclo. Em geral, no

terceiro ciclo pode começar o ajuste fino no processo. No quarto ciclo a prática dos 5S pode estar sendo um

hábito sadio. A estabilidade dos procedimentos e a melhoria contínua do processo pode estar praticamente

assegurada.

Kickoff

O primeiro dos rituais ocorre numa cerimônia de início do programa, o Kickoff, onde se formaliza a participação e

busca-se o comprometimento de todos. Ressalta-se que não basta em envolvimento, busca-se o

O empresário, o presidente ou a pessoa de maior hierarquia na área deve estar presente e fazer uma declaração

formal e solene de seu comprometimento com o programa. Todos os ouvintes da audiência são testemunhas.

Entende-se que este ato solene seja tão forte quanto qualquer compromisso escrito.

1º S: Seiri

A separação de objetos necessários dos desnecessários é feita por meio do akafudá, um cartão vermelho. Aka

significa vermelho e fudá significa cartão. Todas as coisas a serem removidas levam um cartão vermelho.

A fixação dos akafudas é feita por todos num setor determinado ou na empresa todas, num dia combinado. Nesse

dia, além de fixar os cartões , podem ser removidas as coisas de seus lugares, exigindo em seguida uma limpeza

do local.

Em geral, a quantidade de coisas desnecessárias na empresa, nas salas, nos armários, nas gavetas é bastante

significativa. Os ambientes costumam ficar bastante pontilhados de vermelho ao terminar a fixação de cartões.

A preparação para o Dia do Akafudá requer a negociação de normas para a remoção e descarte, definição de local

para triagem, depósito provisório de material para descarte e aquisição de materiais necessários: akafudás, sacos

de lixo, material de limpeza, vassouras, carrinhos, caminhões, etc.

Em alguns casos, as informações necessárias para os akafudás, seu formato e tamanho, precisam ser definidas

previamente, antes de sua confecção.

2º S: Seiton

A base de arrumação e organização é um sistema de comunicação visual que identifique e localize tudo na

empresa: um CEP – código de endereçamento posta interno. Para servir de suporte do seiton, em tese deve

haver um CEP para cada local, área, seção, mesa, estante, prateleira, gaveta, máquina, equipamento etc.

Qualquer pessoa da empresa, ou mesmo de fora, deveria estar apta a movimentar-se nela sem precisar de ajuda

de ninguém.

Note-se que ao pedir informações a alguém, a pessoa está interrompendo o trabalho de outra, fazendo-a perder

precioso tempo que deveria dedicar a seu trabalho. Este comum e freqüente desperdício de tempo pode ser

evitado com uma simples sinalização.

Guias e indicações para facilitar a movimentação e deslocamento de pessoas, materiais e veículos na empresa

devem ser elaborados. Em geral, para desenvolver esse sistema de comunicações visuais, torna-se necessário

uma primeira análise do processo de trabalho da empresa.

3º S: Seisso

A limpeza propriamente dita, com inspeção, é melhor feita, no ambiente industrial, pelo próprio operador, que

conhece o equipamento ou a máquina que opera.

As pessoas habitualmente encarregadas da limpeza deveriam ater-se a áreas destinadas aos clientes ou de uso

comum, como por exemplo, corredores.

Aqui, surge a necessidade de redefinição de funções do operador, do mecânico de manutenção e do pessoal da

faxina. Um instrumento útil na implantação das novas funções de cada um é o check list, onde atividades

rotineiras mais importantes são resumidas para fins de verificação.

Essa redefinição pode exigir uma revisão dos processos de funcionamento e dos procedimentos adotados.

Redefinições periódicas nos processos de funcionamento permitem uma constante atualização de procedimento e

melhorias contínuas na produtividade.

4º S: Seiketsu

O quarto S apresenta uma abordagem diferente para gerar um hábito: iniciar por um procedimento, quase sem

nenhuma explicação teórica.

A única informação dada ao praticante ocorre durante a explicação dos 5S que costuma durar aproximadamente

uma hora, em média. Portanto a aplicação dos três esses operacionais começa, na prática, quase por um ato de

disciplina.

Cada um vai praticando cada passo e vai percebendo por si mesmo o benefício e a importância da continuidade

do procedimento, tornando isso um hábito.

5º S: Shitsuke

O processo de implantação dos 5 S implica a repetição de alguns ciclos de três S operacionais.

O quinto S, o shitsuke, é o estágio mais avançado do quarto S. O entendimento dos quatro anteriores pode

provocar uma reflexão sobre o processo dos 5S e fazer com que cada um tome consciência da necessidade de

manutenção de procedimentos que melhorem o ambiente de trabalho e gerem melhor relacionamento entre

pessoas na empresa.

Esse clima motivacional traz melhorias no comportamento das pessoas, trazendo com resultado mais segurança

no trabalho, mais Qualidade e Produtividade.

O processo de mudança

1. Física e aparente

As pessoas costumam vestir-se apropriadamente para cada ambiente social e profissional, adequando-se a sua

aparência. Assim, o mecânico de uma oficina de automóveis suja entra no trabalho com roupa que pode sujar.

Entretanto, o médico, mesmo que tenha risco de sujar-se, veste roupa branca.

A técnica dos Novos 5S preconiza a eliminação dos problemas na origem, não nos efeitos. O que se busca não é

atenuar o efeito, porém eliminar a causa. Não se trata de limpar sempre, mas evitar que se suje.

Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a sujá-lo mais ainda. Por exemplo um banheiro sujo, com lixo e papel

higiênico jogados no chão. Não há como evitar que fique cada vez mais sujo. Por outro lado um ambiente limpo

não necessita de nenhum aviso para evitar, por exemplo, que se jogue papel no chão.

De nada adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno abandonado, sujo, cheio de mato e

lixo. O aviso não é compatível com o local e já está desacreditado.

Do mesmo modo, uma ordem de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme especificações

rigorosas, não é compatível com um ambiente hostil e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos.

Em resumo, o ambiente fala, ás vezes, mais forte que a sinalização, os comunicados e ordens escritas.

2. Mudança comportamental

O ambiente criado dentro de um templo convida os seus fiéis à oração, reflexão e meditação. Um dia chuvoso e

escuro não contribui favoravelmente para o humor das pessoas, enquanto um dia ensolarado pode melhorar a

disposição delas.

O ambiente físico pode induzir determinadas atitudes nas pessoas. As cores seguramente podem exercer uma

influência significativa. Os odores, os ruídos, o ar idem.

3. Modelo habitual e convencional

A seqüência normalmente adotada na empresa ao proceder uma mudança no ambiente é adquirir conhecimentos

necessários e então aplicá-los. Parece haver sempre a necessidade de entendimento de conceitos, teorias,

explicações para tudo.

Entende-se a necessidade de algum planejamento e preparação, entretanto o modelo científico parece exigir o

completo conhecimento e controle de detalhes não relevantes que podem retardar a ação.

4. Modelo japonês

A cultura oriental e em particular a japonesa parece não exigir explicações tão profundas para tudo.

Por exemplo, na prática das artes marciais, poucas explicações são dadas e muitas exercícios exigidos. O único

conceito de conhecimento comum é o kihon, cujo significado é base. Sobre essa base de movimentos elementares

se apóiam todas as seqüências do aprendizado de defesa e de ataque.

Igualmente, no caso dos 5S, os conceitos fundamentais, representados por cinco palavras, apóiam todos os

procedimentos e muitos outros instrumentos de gestão.

Conforme esse modelo, a aplicação do primeiro esse, o seiri, ocorre sem muitos conhecimentos prévios, que vão

sendo desenvolvidos e enriquecidos pela prática. O segundo S fortalece esse conhecimento, o terceiro ajuda a

consolidá-lo e assim por diante, chegando aos S de sustentação, seiketsu e shitsuke quase naturalmente.

Portanto, de acordo com o modelo japonês, o ambiente muda sem que o conhecimento esteja totalmente

dominado, e a própria mudança ambiental fornece meios para a criação do conhecimento. A fixação do

conhecimento passa por um amadurecimento interior, consequência de uma conscientização do que está sendo

feito. Para os ocidentais, quase tudo parece ser um processo de tentativa e erro, portanto bastante empírico.

A recomendação da aplicação de pelo menos três ciclos para assegurar a permanência e sustentação do processo

dos 5S parece justificar-se pela fixação de um hábito, tornando os procedimentos elementares automáticos, como

se fossem reflexos.

MOTIVATION-DO

1. O ambiente

Uma vez obtida a aprovação da alta administração e tendo sido dada a partida para implantação, o processo

passa para os empregados da empresa.

Não há uma estrutura exclusiva para fazer 5S. A estrutura existente na empresa deve ser usada, e todos os

canais de comunicação devem ser utilizados para facilitar o fluxo de informações horizontais, verticais e

transversais.

A definição de coordenadores, multiplicadores e facilitadores é uma adição de responsabilidades para as pessoas

envolvidas na implantação. Em pouco tempo elas tendem a assumir mais esse encargo e logo ficam

comprometidas.

Na própria preparação para os seiri já começam as consultas a quem sabe do que ocorre na empresa, isto é,

quem produz, quem atende e faz. O Eng. Nakata afirma que no iceberg de conhecimentos da empresa, a parte

aparente são os procedimentos executados. A maior parte do conhecimento da empresa é oculto e se encontra

nas pessoas que trabalham: é o know how.

No modelo brasileiro convencional, onde os empregados costumam apenas obedecer e, em geral, não são

consultados, é uma interessante inovação.

Percebe-se que aqueles que agregam valor ao produto, isto é, que fazem acontecer, que estão no chamado chão

de fábrica, com a barriga no balcão, ou no escritório, estão sempre dispostos a colaborar, porém raramente são

chamados a ajudar com seu conhecimento.

Essas simples consultas eliminam completamente os obstáculos nos canais de comunicação, melhorando as

comunicações na empresa.

Mesmo no primeiro ciclo de aplicação dos 5S, após cada passo da implantação dos S operacionais, há mudanças

físicas sensíveis no ambiente da empresa, com impacto na aparência: aumento de espaço livre, sinalização e

limpeza.

2. O clima motivacional

Algumas empresas que passaram por processos de mudança que não deram certo, foram interrompidos ou

fracassaram, têm empregados desconfiados que não se dispõem a colaborar.

Mesmo nesses casos, após a cerimônia do kickoff alguns mudam suas posições e diminuem as resistências. As

primeiras consultas feitas e a utilização de suas propostas começam a mudar as posturas mesmo dos mais

renitentes.

Algumas idéias propostas são imediatamente aproveitadas, outras não. Nesse momento, o que interessa é a

abertura ou desobstrução de canais de comunicação.

A possibilidade concreta de poder remover uma coisa evidentemente inútil de seu próprio ambiente de trabalho é

uma primeira delegação de autoridade. A efetiva remoção pode dar uma consciência de força para aqueles que só

obedeciam, sem serem ouvidos.

Após a limpeza dos espaços abertos, conquistados pelo esforço de cada um, o sentimento de poder se confirma.

Todos aqueles que participaram do dia do akafudá tornam-se mais parceiros, tornam-se cúmplices de um

trabalho só deles. É o início de uma integração e da formação de uma equipe na empresa.

Enquanto um grupo de participantes começa a perceber a sua força na mudança do ambiente, outras pessoas

sentem a instabilidade de seu suposto poder. São pessoas das camadas intermediárias na hierarquia, que

conservavam algum poder filtrando as informações. Para elas, a melhoria nas comunicações internas significa

uma ameaça.

Quando esse equilíbrio de poder começa a ser conhecido, os grupos se definem e se posicionam: aqueles que

fazem e os outros.

Como processo de registro da situação, recomenda-se que tudo seja devidamente fotografado antes, durante e

depois. Não há relatório mais eloqüente que essas fotos: um espaço atravancado, o ambiente enfeitado com

muitos cartões vermelhos e o espaço aumentado com a remoção de coisas desnecessárias.

Antes: mesas com montanhas de papéis, gavetas com muito material inútil, ocupando espaço, escondendo

coisas, acumulando sujeira. Depois: mesas limpas. Com poucos documentos necessários, gavetas vazias e

limpas.

Algumas variações ajudam a acelerar a integração da equipe. Em vez de cada um cuidar de seu espaço de

trabalho, todos ajudam em todos os lugares, num verdadeiro mutirão de seiri, em geral seguido de uma limpeza

de espaços abertos pela remoção de coisas desnecessárias.

Ao se deparar com a montanha de objetos desnecessários removidos e descartados, todos se surpreendem, em

geral por dois motivos: como conviviam com tanto entulho e por que não fizeram antes, o que era possível.

Poucos se manifestam assim, entretanto, a maioria sente-se gratificada pelo trabalho realizado. Nesse dia, muitos

propõe a repetir o dia do akafudá com periodicidade mensal, semestral ou outra.

pode mudar. Qualquer pessoa prefere ir trabalhar num ambiente claro limpo e agradável ao invés de um lugar

carregado, escuro e sujo.

O início do seiton, com a definição dos locais apropriados para cada coisa na empresa, e a arrumação de tudo

com vistas à facilidade de localização, de manuseio, movimentação e uso, começam a tornar o trabalho mais fácil,

diminuindo principalmente os desperdícios de tempo.

A participação de cada um nesse passo consiste em sugerir a sinalização, os melhores locais para colocar cada

coisa, o melhor percurso para movimentar algo e mostrar sua habilidade. Todos têm oportunidade de contribuir,

mesmo que nem todas as idéias sejam implantadas.

É o primeiro passo para a formação de grupos CCQ, Círculos de Controle de Qualidade, que formalizam propostas

e projetos em benefício da empresa.

No seisso, é feita a limpeza rotineira com inspeção, para verificar continuamente o funcionamento do sistema que

cada um opera propõe um permanente desafio de desenvolvimento pessoal e profissional.

Cabe a cada um conhecer profundamente o sistema que opera, antecipar-se aos problemas, evitar quebras e

paradas. Se, além dessa satisfação pessoal, a empresa tiver um sistema de reconhecimento de seu desempenho,

ela pode conseguir melhorias contínuas

Conclusão

A evolução da consciência pode ser medida pelo grau com que o estímulo externo à ação tende ao estímulo

espontâneo. A consciência inferior é estimulada à ação por influências exteriores à ação por um movimento

iniciado em seu próprio interior.

Annie Besant (Dharma)

Os três S operacionais criam uma base para o seiktsu e o shitsuke. Alguns procedimentos dos três S operacionais

têm uma relação mais forte com a sustentação da prática dos 5S.

O dia a dia do seisso com inspeção ajuda a consolidar mais um comportamento rotineiro, transformando-o num

hábito. Trata-se de fortalecimento do seiktsu. Esse é um exercício permanente que mantém cada um alerta para

a melhoria contínua pessoal.

Cada revisão do processo de trabalho, na aplicação do seisso, nos sucessivos ciclos de 5S, exige maior

competência do operador , estimulando a sua capacidade criativa e a aplicação de toda sua experiência. Esse

processo de melhoria contínua é um desafio interno permanente e motivador.

Finalmente chega o momento do mais importante esse, o shitsuke. De acordo com os preceitos apresentados pelo

Eng. Nakata, o shitsuke exige respeito ao próximo e a humanidade. O respeito ao próximo é precedido pelo

respeito próprio. Este por sua vez pode ser identificado com a auto-estima.

necessidades psicossociais satisfeitas. Aparentemente, quando o trabalhador recupera o respeito da empresa, ao

mesmo tempo recupera sua auto-estima , mesmo quando a maioria das suas necessidades esteja satisfeita de

modo precário e insuficiente.

Quando as ações são conduzidas, estando em jogo a auto-estima, elas têm um estímulo interno que dispensa o

impulso ou o controle esterno. A ação é espontânea, não requer ordens, comandos, cobranças, nem fiscais e

inspetores.

O que no início era praticado quase mecanicamente e sem muita consciência, vai amadurecendo, sedimentando,

tomando mais consistência. Isso parece ocorrer mais rápido com a prática do que com reflexões.

É uma transmutação, de uma condição em que havia necessidade de um constrangimento externo para agir para

uma ação espontânea, autêntica e correta no sentido da melhoria da qualidade de vida na empresa.

(*).

Fonte: Artigo Sugerido por Enfato Comunicação Empresarial - Acessado em 26/9/2001

Qualidade é

2012-05-08T11:49:00.003-07:00

A gestão da qualidade total (TQM pelas siglas inglês) é uma estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. O TQM é composta de estágios tais como: planejamento, Organização controle, liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi primeira a empregar o TQM. No fordismo, ao contrário do TQM, esta responsabilidade é limitada à gerência. No TQM os funcionarios possuem uma maior gama de qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-se uma peça chave da estrutura da empresa.Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma

10ª Pesquisa - Controle estatístico do processo

2012-05-06T18:06:00.001-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Controle estatístico do processo

Introdução

Para entendermos a importância do CEP- controle estatístico do processo, uma das ferramentas da qualidade, sua eficiência e eficácia, é importante entendermos primeiramente a abrangência do conceito de qualidade e sua aplicação nas organizações e na vida das pessoas.

A qualidade não deve ser mais concebida como um ato isolado ou “departamento específico”, mas deve ser uma concepção de pensamento e atitude a ser praticada em todos os processos organizacionais.

Não podemos atuar com qualidade sem falar da renovação dos valores pessoais e da organização, do alinhamento com a estratégia, do desenvolvimento da liderança, do alinhamento com modelos organizacionais, da geração de resultados em curto, médio e longo prazo, da adequação à realidade emergente, da participação de todos os níveis organizacionais, da política ganha- ganha, da realização pessoal e busca incansável de propósito em todas as ações, da contribuição com a sociedade, da quebra de paradigmas, do enfoque técnico para o enfoque holístico, das medições de desempenho, do estabelecimento de objetivos e metas, da sua relação com a cultura corporativa e de tantas outras relações. A qualidade não é mais somente uma questão de técnica, é uma questão de princípios que renovam o pensamento organizacional por meio dos indivíduos.

Portanto, as ferramentas da qualidade podem ser úteis ou não, tudo vai depender, resumidamente, de quem, como, em que contexto e com qual propósito será utilizada.

História e evolução

A noção de administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum, em 1957. Mas recentemente tem sido desenvolvida por meio de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários estudiosos da qualidade como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.

A evolução dos conceitos e da própria abrangência da qualidade pode ser observada conforme a Figura 1. A seguir algumas das características de cada fase de evolução:

• Inspeção: o objetivo desta fase era a constatação e a retificação de erros. O funcionário inspecionava o produto um a um;

• Controle de Qualidade: métodos estatísticos, desempenho do processo e padrões de Qualidade são estabelecidos. Inspeção em determinadas peças ou lotes;

• Garantia da qualidade: sistemas de qualidade, custo da qualidade, solução de problemas e planejamento da qualidade;

• Gestão da qualidade total: envolve a organização, estratégia da qualidade, trabalho em equipe, empowerment dos funcionários, clientes e fornecedores.

Observando os aspectos de cada fase da evolução da qualidade podemos concluir que o aparecimento do controle estatístico do processo ocorreu na fase do controle de qualidade e as ferramentas da qualidade na fase da garantia da qualidade.

O controle estatístico do processo e as ferramentas da qualidade

O controle estatístico do processo e as ferramentas da qualidade têm um papel importantíssimo no gerenciamento da rotina do dia-a-dia das organizações. Ela possibilita uma ação eficaz contra problemas e dificuldades que as organizações apresentam durante todo o processo de concepção de um produto ou serviço.

Para conciliar as diferentes visões de qualidade podemos admitir que a qualidade seja a adequação do produto ou serviço ao uso pretendido e às expectativas dos clientes. Assim, o uso da expressão “adequação ao uso e às expectativas dos clientes” indica que há um processo com entradas e saídas em que estão envolvidas as necessidades dos clientes, regulatórias e de produto/operação.

O propósito de descrever a qualidade percebida pela adequação ao uso e às expectativas dos clientes é podermos identificar lacunas para diagnosticar problemas de qualidade e, assim, aplicar as ferramentas de qualidade para seu monitoramento, melhoria e análise para solução de problemas.

Portanto, pode-se definir quatro lacunas de qualidade sendo:

• Lacuna 1: a lacuna entre as especificações do consumidor e as especificações das operações: A qualidade percebida pode ser pobre pelo desalinhamento entre as especificações de qualidade internas do produto e as especificações que são esperadas pelos consumidores. Para o fechamento desta lacuna é necessário maior consistência entre especificação do produto com especificações esperadas do consumidor por meio de uma ação, principalmente, das competências de marketing, operações e desenvolvimento de produtos/serviços;

• Lacuna 2: a lacuna conceito-especificação pode ser percebida porque há um desalinhamento entre o conceito do produto ou serviço e a forma como a organização especificou a qualidade do produto ou do serviço internamente. Por exemplo, um produto alimentício barato e eficiente em sua ação nutricional, mas a inclusão de um tipo específico de processo ou matéria-prima pode ter agregado custos e ter tornado o produto menos eficiente em termos do próprio conceito de alimento barato. Para o fechamento desta lacuna é necessário um alinhamento entre conceito/projeto e especificação internas por meio de uma ação, principalmente, das competências de marketing, operações e desenvolvimento de produtos/serviços;

• Lacuna 3: a lacuna especificação de qualidade – qualidade real consiste em uma diferença perceptível entre a qualidade real do produto ou serviço prestado e suas especificações. Para o fechamento desta lacuna é necessário garantir que o produto real seja igual ao especificado internamente por meio de uma ação, principalmente, da competência de operações;

• Lacuna 4: a lacuna qualidade real - imagem comunicada é uma distorção entre a comunicação externa da organização ou entre a imagem de mercado e a qualidade real dos serviços ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser o resultado de a função de marketing estabelecer expectativas inatingíveis nas mentes dos consumidores ou de as operações não proporcionarem o nível de qualidade esperado pelos consumidores.

Para o fechamento desta lacuna é necessário que as promessas feitas aos clientes possam ser cumpridas pelo pessoal da operação por meio de uma ação, principalmente, da competência de marketing. A existência de qualquer dessas lacunas é provável que resulte em uma qualidade percebida pobre, portanto é importante que os executivos, gestores e líderes das organizações utilizem técnicas e ferramentas da qualidade para auxiliá-los nesta incansável busca da excelência.

O controle estatístico do processo

O controle estatístico do processo tem como idéia base que um processo, para ser “excelente”, deve respeitar uma variação controlada e dentro de padrões, possibilitando a garantia da qualidade do produto por meio do controle de seu processo produtivo, possibilitando que a inspeção por atributos tenha maior eficácia e que a qualidade possa ser monitorada, principalmente, durante a produção. Estaremos abordando a importância e alguns conceitos fundamentais deste método de controle de processo.

Cada vez mais se torna importante o controle estatístico do processo, devido ao fato de processos como inspeção não serem 100% eficazes como parece, uma vez que estaríamos inspecionando 100% do que foi produzido. O problema é que um trabalho alienante de efetuar inspeções repetitivamente em um mesmo tipo de produto leva o executor desta inspeção a distração e a não mais observar os pontos importantes, deixando passar produtos com problemas e, assim, comprometendo a qualidade no cliente final.

Uma segunda razão pela qual podemos dar importância ao CEP é que ele ajuda a reduzir o número de produtos com defeito ou erro, devido às melhorias que serão realizadas na linha de produção. Essas melhorias ou correções são desenvolvidas por meio da utilização das ferramentas da qualidade.

A implantação do CEP

Para a eficácia de implementação do CEP, podemos recomendar as seguintes ações:

• O estabelecimento de uma equipe de implementação multidisciplinar com profissionais de projetos, processos, qualidade, operação e manutenção, possibilitando maior energia e uma visão mais abrangente do processo e seus fatores de influência;

• Implementar inicialmente uma inspeção por atributos, possibilitando a atividade de inspeção final. Pode-se utilizar como referência a norma NBR 5426. Nem sempre é por meio de mensuração por atributo que se pode avaliar a qualidade de um produto. Sua aplicação é inicialmente recomendada e sua facilidade devido ao baixo custo e sua facilidade de implementação;

• Determinar os limites de controle, pontos de medição e capabilidade do processo produtivo. A capabilidade do processo é a medida da aceitabilidade da variação do processo. A medida mais simples de capabilidade (Cp) é dada pela razão entre a faixa de especificação e a variação “natural” do processo (isto é, cerca de três desvios-padrão);

• Implementar os gráficos de controle para variáveis, sendo o mais comum o gráfico para controlar a média da amostra (X) e outro utilizado para controlar a variação dentro da amostra pela medida da faixa (R). A faixa é utilizada porque é mais simples de ser calculada do que o desvio-padrão da amostra. O estabelecimento dos limites de controle superior e inferior varia conforme a variação da amostra, assim estabelecendo então os pontos de controle do gráfico;

• Finalizando, a interpretação dos gráficos de controle é muito importante, sendo a interpretação mais óbvia quando os pontos de controle ultrapassam os limites superiores ou inferiores, porém, além disso, outros pontos devem ser levados em consideração para efetuar investigação como comportamento alternante do gráfico de um ponto acima e outro abaixo da média de forma alternada, comportamento estranhamente muito próximo ou sempre na média, dois pontos seguidos e próximos do limite de controle, cinco pontos em seqüência acima ou abaixo da média, tendência aparente em um sentido de subida ou descida e súbita mudança de nível com grande variação.

Portando, o controle estatístico do processo é uma ferramenta extremante eficaz para o desenvolvimento da garantia da qualidade.

Texto extraído de http://www.racine.com.br/portal-racine/alimentacao-e-nutricao/qualidade-de-alimentos/o-controle-estatistico-de-processo-e-as-ferramentas-da-qualidade.

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizou para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook "batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa.

É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para urna melhor análise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

Componentes

1- Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).
2- Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de uma causa.

O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.

Razões e benefícios

Razões

Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade.
Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade.
Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais.

Benefícios

Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
Provê urna estrutura para o brainstorming.
Envolve todos.

Etapas de análise

Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial".

Gerar idéias: "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em um curto espaço de tempo.

Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras. Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.

Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação. A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.

Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informações para validar a causa real.

Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado. A seta principal aponta para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos ramos representam vários meios necessários para alcançar o resultado.

Texto extraído de http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-diagrama_causa_efeito.htm

6ª Pesquisa: Melhoria Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA

2012-04-24T11:04:00.000-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Melhoria Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA

"Melhoria Continua de Processos (Kaizen) e Ciclo PDCA".

Qualidade é um meio para se chegar a algum lugar e é um processo que não acaba nunca, pelo contrário se aprimora a cada dia.

Para falar de gestão de qualidade, não podemos deixar de fora dois países importantes que contribuiram muito para chegar onde estamos hoje que é a Alemanha e o Japão.

A Alemanha usava o critério ortodoxo, e o Japão foi mais agressivo. Na década de 60 começaram a produzir com certa qualidade e percebiam que o mercado já queria uma determinada qualidade.

Mas foi somente nas décadas de 60 e 70 que começaram a produzir com quantidade e qualidade, onde o mercado começou a oferecer produtos diferenciados. Foi na década de 80 que no Japão surgiu Just-In-Time, Kanban e Kaisen.

A técnica da qualidade total é produzir todo com qualidade para satisfazer nossos clientes. Tendo como uma de suas ferramentas o Ciclo PDCA.

Os conceitos de gerenciamento da qualidade apresenta uma série de fatores e práticas que vem se desenvolvendo ao longo do tempo e é importante conhecer essa história para entendermos o futuro. A evolução pode se considerada da seguinte forma: era da transformação, dos grandes momentos históricos da evolução humana relacionando os aspectos políticos, sociais, econômicos, tecnológicos e organizacionais, período da revolução industrial e revolução da informação.

Era da produção considerada entre 1920 a 1950, onde as empresas desenvolveram os processos de produção, sendo o principal as linhas de montagem.

Era da eficiência considerada entre 1950 a 1970, onde surgiram as primeiras técnicas de controle de produção e controle de administração.

Era da qualidade considerada entre 1970 a 1980, onde os sistemas produtivos visualizaram a era da satisfação do cliente.

Era da competitividade considerada a partir de 1990, quando as empresas buscavam e procuravam a excelência empresarial, atendendo os interesses dos cliente, colaboradores, acionistas e da comunidade, hoje todas as empresas precisam se preocupar com essas responsabilidades.

Era dos empreendimentos a partir do ano 2000, desenvolvendo novos formatos da empresa, novas relações capital trabalho, que melhoraram nesses últimos anos.

Qualiade total representa os processos e procedimentos produtivos, gerando produtos sempre com a mesma qualiade o princípio de economia de escala.

Círculos de controle de qualidade são formados por trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para resolver problemas que ocorrem na empresa.

Um grande salto na qualidade acontece quando se inicia o chamado ciclo PDCA.

Todo o gerenciamento do processo consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões montados na organização, que servem como referências para o seu gerenciamaneto. Introduzir o gerenciamento repetitivo via ciclo PDCA.

O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950 , por ter sido amplamente difundido por este. É uma técnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização.

O ciclo PCDA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis na atividade de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo, padroniza as informações do controle de qualidade, evita erros lógicos nas análises e torna as informações mais fáceis de entender, facilita a transição da administração direcionada para a melhoria contínua.

O ciclo PCDA esta composto em quatro fases básicas o planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.

Para sua implementação é necessário seguir algumas etapas, segundo o site da Daimler Benz.

Traçar um plano ( PLAN)

Este passo é estabelecido com base nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:

a) estabelecer os objetivos;

b) estabelecer o caminho para atingí-lo;

c) decidir quais os métodos a serem usados para conseguí-los.

Depois de definidas estas metas e objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.

Executar o plano (DO)

Este passo pode ser abordado em três pontos importantes:

a) treinar no trabalho o método a ser empregado;

b) executar o método ;

c) coletar os dados para verificação do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas no plano.

Verificar os resultados ( CHECK)

É verificado o processo e avaliamos os resultados obtidos, onde verifica-se:

a) verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;

b) verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;

c) verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Fazer as ações corretivas (ACT)

Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3,

a) se o trabalho desviar do padrão , tomar ações para corrigir estes;

b) se um resultado estiver fora dos padrões, investigar as causas e tomar ações para corrigir e previni-lo;

c) melhorar o método e o sistema de trabalho.

Um ponto importante é que não da para usar bem o ciclo PDCA (melhoria da operação) sem o SDA (boa operação).

O SDCA significa:

“S”: Standard que é definir meta padrão através da implantação de um “POP” (procedimento operacional padrão = trabalho repetitivo a ser executado).

“D” execução ou cumprimento dos procediemntos operacionais padrão (POP’S).

“C” verificação se a meta foi alcancada ou não, a verificação é feita no fim e não no meio do processo.

“A” Caso a meta padrão nao tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio detectado ou não-conformidade.

Melhorar o que é aleatório é dificil, precisamos de consistência, um outro ponto muito importante é que atingir metas é um processo de aprendizagem e crescimento humano, muito motivados desde que as pessoas estejam envolvidas com seus corações e mentes é preciso união para conseguir resultados cada vez melhores e eficazes.

O primeiro passo é garantir disciplina operacional diária e constante para execução do trabalho padronizado. A garantia somente é conseguida pela boa padronização de processos e tarefas, treinamento exaustivo, participação voluntária e alegre do operador. É necessário monitorar os resulatados para verificar a estabilidade dos resultados, a própria equipe deve corrigir seus desvios.

Conseguir isto é o auge do SDCA, pois as pessoas já estão acostumadas com execução desciplina de padrões, então troca-se o padrão por um melhor, treina-se e a disciplina é conseguida rapidamente.

O ciclo PDCA, quando utilizado sobre um bom SDCA, tem a função de alterar a maneira de trabalhar (padrões) para conseguir melhores resultados.

Em algumas empresas existe o PDCA avançado com a utilização de estatística para analizar as informações, traz melhores resultados.

A utilização do ciclo PDCA com o SDCA, aliada a um clima organizacional, em que as pessoas sintam que fazem parte do time, é a verdadeira máquina de execução . Quando este conjunto é bem estabelicido, os resultados são inesperados.

Uma empresa com bom SDCA é uma empresa que aprende, e estabelece uma operação centrada num bom SDCA, podemos usar todos os recursos de aprendizado, juntamente com bons profissionais.

O ciclo PDCA e o SDCA são ferramentas que trazem grande interação entre pessoas, da a empresa o sentido de unidade, onde todos trabalham em direção única, que é solucionar e evitar não-conformidades.

Passaremos a comentar a partir de agora sobre KAIZEN, palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, desenvolvido no Japão a partir dos anos 50 pelo professor Masaaki Imai, conhecido como o pai do KAZEN.

O KAZEN é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produção e da rentabilidade e que não implica em relativo aumento de custos. As atividades da metodologia envolvem não apenas o processo produtivo, mas também outras áreas da empresa como o markting, vendas, administrativo, desenvolvimento e financeiras. Os benefícios para as empresas são o aumento de produtividade sem investimentos significativos, redução nos custos de produção, capacidade de realização as mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

A filosofia KAIZEN tem como lema “hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que tenha como motivação a criatividade dos colaboradores.

O KAIZEN pode se dividir em duas partes, uma técnica e outra humana.

A parte técnica ela descobre e elimina as atividades que não agregam valor ao produto, ou a eliminação total dos desperdícios.

A parte humana traz o total envolvimento de todos na empresa com a pré-disposição para mudanças e novos rumos em processos.

Um KAIZEN bem planejado ainda pode ser dividido em três grupos ou segmentos, dependendo da complexidade e do nível do KAIZEN.

Primeiro segmento orientado para a administração, ele é o crucial, já que o KAIZEN orientado para adminidtração se concentra nas mais importantes questões logistícas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o processo e o moral.

KAIZEN é tarefa de todos, o gerente deve se envolver no melhoramento do seu próprio trabalho. Acredita-se que um gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Ostipos de KAIZEN, estudados pela administração, exige experiência em resolução de problemas, conhecimento de engenharia profissional, embora algumas ferramentas estatísticas possam ser suficientes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com frequência envolvem pessoas de diferentes departamentos , que irão trabalhar juntas nos problemas multifuncionais como equipes em um projeto.

Segundo segmento orientado para o grupo é o enfoque permanente, é representado pelos círculos de controle de qualidade e por outras atividades em grupos pequenos, que usam ferramentas estatísticas para resolver problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causa, analise, implantem e testem novas contrapartidas e criem novos e/ou procedimentos.

No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomadas de decisão. As atividades dos grupos estão confindas aos problemas que surgem em suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de KAIZEN, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo tem um enfoque temporário , as sugestões são oferecidas por grupos de empregados, formados para receber tarefas específicas. Embora os membros dos grupos sejam frequentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o objetivo é alcançado.

Tanto no Kaizen orientado para a administração quanto no KAIZEN orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos colaboradores no KAIZEN e que se use todas as oportunidades para apoiá-los.

Terceiro segmento voltado para a pessoa que se manifesta na forma de sugestão.

O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas, atraves de sugestões de melhoramento, como por exemplo um colaborador sugere que todos os aparelhos do escritório sejam da mesma cor.

KAIZEN orientado para as pessoas é frequentemente visto como incentivado e so moral e a aadministração nem sempre exige o retorno econômico imediato. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários pensantes”, procurando maneiras melhores de realizar o seu trabalho.

Dentro de um evento KAIZEN podemos utilizar algumas ferramentas e conceitos de qualidade e manufatura enxuta, que será exposta a equipe para aplicação durante e após o evento.

Temos o zero defeito e PPM (Parte por milhao) que quer dizer produzir diversos itens com a mesma qualidade, não aceitando peças defeituosas de outro setor, não produzindo e não enviando peças com defeito. O PPM é um índice de não-qualidade, negociado com o cliente, pode-se dizer que é o quanto de peças ruins podemos enviar ao cliente, tempo em mente que este índice tem influência negativa, junto ao cliente.

Temos o POKAYOKE, projetado para previnir erros no processo de produção, mas nem todo despositivo a prova de erro pode ser chamado de POKAYOKE, para se um POKAYOKE o dispositivo deve previnir erros 100% do tempo, detecta defeito junto a fonte, não depende do operador e deve ser barato, soluções criativas. Tem como objetivo melhorar a qualidade do produto, alicerçado na segurança, montagem na ordem correta e montagem de todas as peças.

Outra ferramenta bastante usada em eventos de KAIZEN é o “5S”, que tem como objetivo estimular a mudança de comportamento em um processo educacional, visando um ambiente de trabalho saudável e seguro. O programa leva esse nome em decorrência das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa, com o significado:

1ª SEIRI – senso de utilização

2ª SEITON – senso de ordenação

3ª SEISO – senso de limpeza

4ª SEIKETSU – senso de padronização e saúde

5ª SHITSUKE – senso de disciplina.

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é hoje o principal método da Administração pela Qualidade Total, tendo sido criado na década de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefônica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia).
Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas do Método Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética que o restringe aos ambientes acadêmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatístico da Qualidade (Estatística para Qualidade), também incorporado à administração moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japão no pós guerra, através da atuação de Deming e Juran.
Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais.
Empresas de referência mundial em administração (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatístico da Qualidade está se consolidando como tecnologia crítica na administração com os programas "6 " (seis sigma ou six sigma) que são programas sistêmicos que buscam reduzir os erros de processos para aproximadamente 3,2 por milhão. Os programas 6 foram sacramentados na Empresa Motorola na última década e vêm sendo incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais através dos black belts, os faixas preta da qualidade. Descreveremos as etapas do Ciclo PDCA e citaremos algumas técnicas de Controle Estatístico da Qualidade apropriadas para algumas etapas.

Ciclo PDCA

Primeira etapa: P (Plan) - Planejamento
Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação.
Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1H, etc.
A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).
As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi.
O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.

Segunda etapa: D (Do) - Execução
O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem
A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).

Quarta etapa: A (Action) - Agir
Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.

Gestão da Rotina e Gestão da Melhoria
Na Gestão pela Qualidade Total (GQT), a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidos confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (kaizen ) na empresa. Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas da GQT que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com atuação em diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.

Referencia: WWW.engenhariaubc.br.tripod.com/ciclopdca.htm

Melhoria contínua e o ciclo PDCA

O PDCA é o modelo de referencia para planos de melhoramento continuo adotados em muitas organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).

O PDCA, também conhecido como roda de Deming (em homenagem ao estatístico e “guru” da qualidade William Edward Deming) é uma metodologia de análise e solução de problemas.

A melhoria contínua é embasada em um modelo japonês denominado KAIZEN, filosofia principal da qualidade total, isto é, a ideia de busca contínua de melhorias em tudo o que é feito em uma organização. Significa melhoria gradual e contínua de todos os serviços e produtos tornando-os eficientes, mais econômicos e mais confiáveis.

O PDCA é o modelo de referencia para planos de melhoramento continuo adotados em muitas organizações. O PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente).

As quatro partes do PDCA são descritas a seguir:

PLANEJAR: “Não existe nada (nenhum processo) que não possa ser melhorado”. Na fase de planejamento do ciclo escolhe-se um processo ou problema a ser sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, linha de montagem, um método etc. Desenhamos o projeto e o estudamos por meio de técnicas de administração da produção. Estabelecemos padrões de medidas e metas quantitativas e qualitativas a serem alcançadas. Desenvolvemos um plano de ação com parâmetros quantificáveis de acompanhamento.

FAZER: Depois do plano de ação definido, cabe fazer com que ele aconteça na prática. É importante colher dados e medidas (“quem não mede não gerencia” ) continuamente, e documentar as mudanças no processo. Uma boa estratégia é escolher, na fase anterior de planejamento, processos e problemas fáceis de resolver. O sucesso das primeiras ações serve de treino e incentivo a equipe responsável.

VERIFICAR: Nessa fase são verificados os resultados práticos da implementação do plano. Se existirem grandes distorções para alcançar os resultados, pode ser necessário retorno a primeira fase e alterar ou refazer o plano inicial. Caso os resultados obtidos sejam satisfatórios, em relação às metas estabelecidas, o programa deve prosseguir para a próxima fase.

AGIR (CORRETIVAMENTE): comprovada a eficácia do plano implantado e adotado, é necessário torná-lo padrão na empresa. O novo procedimento é documentado para garantir que sempre seja utilizado, a partir de então e até que uma nova melhoria o modifique. Esta fase garante que as mudanças que resultaram em melhorias sejam internalizadas nos processos produtivos adotados pela empresa. Caso as mudanças não alcancem os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno à situação anterior.

O PDCA pode ser aplicado em todas as áreas funcionais da organização ( produção, recursos humanos, marketing, finanças, entre outras), nas quais podem ser identificadas as funções da administração: planejamento, organização, controle e direção.

Referências
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AMAZONAS, Breno de Andrade Costa et al. Gestão da qualidade total. Universidade Federal de Sergipe,2008

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COELHO, Ana Flavia de Castro e João Batista Turrioni. Validação de Instrumentos para a Medição de práticas de gestão da qualidade em empresas certificadas ISO 9001. REVISTA P e D em Engenharia de Produção. N°8. (2008)p. 78-96.

COLTRO, Alex. Gestão da Qualidade Total e suas influências na competitividade empresarial. Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, V.1, N°2, 1°semestre / 1996.

COSTA,Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. Ed. Saraiva 2002

GRAEMI, Alexandre Reis e Jurandir Peinado. Administração da Produção — Operações industriais e de serviços. UNICENP, 2007, Curitiba.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing – Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 4° edição, 1996, Ed. Atlas.

LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e Aplicação na Educação. IPEA. Brasília, Jan. 1996.

MAYER, Miriam G., Princípios da qualidade com base na NBR ISO 9000. UNIUV.

MCT, FINEP,PADCT. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Competitividade no setor de bens eletrônicos de consumo.1993.

SEBRAE .Manual de ferramentas para a qualidade. Agosto,2005.

STADLER, Humberto. Estratégias para a Qualidade: O momento humano e o momento tecnológico. Curitiba Ed. Juruá, 2006.

WALTON, Mary. O método Deming de Administração. Ed. Marques – Saraiva 1989

7ª Pesquisa: Elaboração de Planejamento e Controle, MASP e 8D.

2012-04-18T05:06:00.002-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Elaboração de Planejamento e Controle, MASP. 8D

Método de análise e solução de problemas

O método de análise e solução de problemas, também conhecido como MASP, é a denominação que o QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuída no Brasil.

O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como “estruturados”, cujas causas comuns e soluções sejam desconhecidas, que envolvam reparação ou melhoria ou performance e que aconteçam de forma crônica. Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido à esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de engenharia ou de concepção.

A introdução do QC-Story na literatura, o método é apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O método apresentado pelo autor é denominado de MSP – Método de Solução de Problemas, que se popularizou como MASP - Método de Análise e Solução de Problemas. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou sub-passos das abordagens, afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’”. Talvez devido aos fatores históricos e influências culturais e gerenciais, o MASP é o método de solução de problemas mais difundido e utilizado no Brasil. Em Minas Gerais por exemplo, ele é empregado e discutido em grupos de empresas e profissionais há mais de 20 anos.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima.

A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.

Etapas do MASP: Objetivos das etapas

Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com a visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo é a mais conhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Círculos de Controle da Qualidade - CCQs:

Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise: Descobrir as causas fundamentais.
Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ação: Bloquear as causas fundamentais.
Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

As oito etapas acima são subdivididas em passos. A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir.

Etapa 1: Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.

A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.

Passos da Etapa 1 - Identificação do problema

Identificação dos problemas mais comuns

Levantamento do histórico dos problemas

Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis

Escolha do problema

Formar a equipe e definir responsabilidades

Definir o problema e a meta

Etapa 2: Observação

A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.

Passos da Etapa 2 - Observação

Observação das características do problema através de dados existentes

Observação do problema no local

Cronograma de trabalho

Etapa 3: Análise

A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.

Passos da Etapa 3 - Análise

Levantamento das variáveis que influenciam no problema

Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)

Coleta de dados nos processos

Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses

Teste de consistência da causa fundamental

Foi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de Ação

Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.

Passos da Etapa 4 - Plano de Ação

Elaboração da estratégia de ação

Elaboração do plano de ação

Negociação do plano de ação

Etapa 5: Ação

Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado.

Passos da Etapa 5 - Ação

Divulgação e alinhamento

Execução das ações

Acompanhamento das ações

Etapa 6: Verificação

A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.

Passos da Etapa 6 - Verificação

Comparação dos resultados com a meta estabelecida

Identificação dos efeitos secundários

A ação foi efetiva?

Etapa 7: Padronização

Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.

Passos da Etapa 7 - Padronização

Elaboração ou alteração de documentos

Treinamento

Registro e comunicação

Acompanhamento dos resultados do padrão

Etapa 8: Conclusão

A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.

Passos da Etapa 8 - Conclusão

Identificação dos problemas remanescentes

Planejamento das ações anti-reincidência

Balanço do aprendizado

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

Elaboração de Planejamento e Controle MASP – 8D

Planejamento e Controle

A importância de Planejar

“Planejar é antecipar-se aos eventos futuros não para prevê-los e sim para lidar com eles. Planejar não é adivinhação e sim usar as informações disponíveis e escrever sobre elas. Planejar é cuidar do que possui e dos desejos e necessidades futuros. Planejar é descobri-se capaz de olhar amanhã sem medo, apesar de toda a imprevisibilidade.” Fabiano Calil

MASP - Método de Análise de Solução de Problema

O MASP prescreve (Ordena, estabelece) como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido

A construção do MASP como método é destinado a solucionar problemas dentro das organizações e que passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA

PDCA

O MASP formado por 8 etapas

1 - Identificação do problema

Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

2 - Observação

Investigar as características do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

3 - Análise

Ú Descobrir as causas fundamentais

4 - Plano de Ação

Ú Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

5 - Ação

Bloquear as causas fundamentais

6 - Verificação

Verificar se o bloqueio foi efetivo

7 - Padronização

Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

8 - Conclusão

Ú Identificação dos problemas remanescentes

Ú Planejamento das ações anti-reincidência

Ú Balanço do aprendizado

11ª Pesquisa: Discussão da Aplicação da Ferramenta Six Sigma

2012-04-16T07:08:00.002-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Discussão da Aplicação da Ferramenta Six Sigma

SEIS SIGMA

Desenvolvimento histórico

O precursor do Seis Sigma foram na década de 1970 na construção naval japonesa, introduzido mais tarde no japonesa de eletrônicos e indústrias de bens de consumo. Six Sigma se originou nos Estados Unidos em 1987 e foi contratado pela Motorola na primeira vez este ano.
A maior popularidade do Seis Sigma adquirida pelos sucessos da General Electric (GE). Esses sucessos estão fortemente associados com o nome de Jack Welch, que introduziu Six Sigma na GE em 1996 e foi em 2002 concedido pela Sociedade Internacional de Seis Sigma Professionals (ISSSP) durante a segunda Conferência de Liderança ISSSP com o ISSSP Líder Premier Award .
Six Sigma é usado hoje por muitas grandes empresas - não só na produção, mas agora também em serviços - aplicado. Muitas dessas empresas esperam que seus fornecedores a evidência de qualidade Seis Sigma em processos de produção.
Em produtos e processos da área de desenvolvimento ou gerenciamento de processos modificados DMAIC utilizando processos que são referidos coletivamente como Design for Six Sigma (DFSS, DMADV). Também no campo de desenvolvimento de software há uma versão do Six Sigma.
Em torno desde 2000, Seis Sigma é usado em muitas implementações, combinado com os métodos de Lean Management e Lean Sigma e Lean Six Sigma ou Lean Six Sigma + denota.
Desde cerca de 2005, surge na sequência da discussão da sustentabilidade das mudanças no processo o tema da gestão de processos (em termos de gestão de processos de negócios nas operações diárias, mas não principalmente em termos de GPM-IT-ferramenta de edição) mais como um complemento às metodologias de projeto DMAIC e DFSS em vista.
Papéis e Responsabilidades
Seis projetos de melhoria Sigma são conduzidos por funcionários especialmente treinados. O conceito psicológico de Six Sigma execução é baseada em definições de função que são voltadas para a bandeira rank (cinto cor) das artes marciais japonesas:
• O Campeão A implantação é um membro da gestão, ele é a força motriz e defender Six Sigma na empresa.
• O Master Black Belt é um especialista em melhoramento de tempo integral, e ele atua como instrutor, treinador e instrutor.
• O campeão do projeto (e patrocinador do projeto) é geralmente um membro da gerência média e para clientes individuais projetos Seis Sigma em empresas. Esses gerentes também são muitas vezes os proprietários processo (Proprietário Process) para o processo a ser melhorado.
• A faixa preta também é trabalho em tempo integral como especialista de melhoria, e ele assume as responsabilidades de gerenciamento de projetos e tem um profundo conhecimento na aplicação de várias metodologias Six Sigma. A descrição do papel de Black Belts prever a implementação de quatro projetos de melhoria por ano com uma redução de custos resultante de 200.000 euros cada (dependendo do tamanho da empresa), bem como a empresa-mãe de cerca de quatro outros projetos.
• O Cinturão Verde está localizado na gestão do meio - estas são engenheiros, técnicos certificados, compradores, planejadores e mestres que participam como membros da equipe em projetos, ou mesmo se, guiada por um relatório de um Black Belt, projetos menores.
Há também, dependendo da empresa como "não oficiais" cinturão-cores (por exemplo, as faixas brancas, cintos Amarelo). Estes estão localizados no Cinturão Verde e não as tarefas de gerenciamento de projeto.
De acordo com uma política geral - citado em muitos livros - deve estar ativo nos negócios por 100 pessoas por Black Belt (BB-1%-regra). A Master Black Belt é cerca de 20 cuidado Belts (experientes) Negro. Em cada Black Belt, então, virar 20 Green Belts.
O Six Sigma Toolbox
Como parte das fases DMAIC vai usar uma variedade de técnicas de qualidade, que assumiu a partir do Six Sigma práticas existentes de gestão da qualidade. A tabela a seguir representa um resumo:
Ferramentas nenhum cliente Projeto Ferramentas de emagrecimento ferramentas ferramentas de gestão
1 Modelo Kano
Planejamento de rede
Árvore de decisão padronização

2 estruturação das necessidades dos clientes, requisitos exigidos estruturação descrição da equipe do projeto eo valor da escassez de energia elétrica, ou a análise de fluxo de material
Diagrama de afinidade

3 Casa da Qualidade
Análise CTQ (Critical a qualidade) de valor agregado ou análise de resíduos
Diagrama de relacionamento
4 A função perda de Taguchi para Gen'ichi
Diagrama de árvore
Fluxograma
Diagrama de árvore

5 cliente entrevista processo de análise de capacidade
Matriz de cadeia de fornecimento
Diagrama de matriz

6 cliente questionários análise custo-benefício Rüstzeitanalyse
Matriz de análise de dados
7 análise conjunta
Gráficos de Controle
Red Tag Análise
Planejamento de rede

Nenhum projeto ferramentas gráficas ferramentas ferramentas estatísticas
Um design robusto, design parâmetro
Documentos de controle (incluindo o plano de medição) Design de Estatística de Experimentos (DoE)
2 Quality Function Deployment (QFD)
Histograma
Estudo da Capabilidade do Processo

3 TRIZ
Pareto
Análise de regressão

4 A análise após a Seleção Concept Pugh
Diagrama de causa-efeito, também Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe chamada de análise multivariada

5 FMEA / VMEA
Comparação gráfica de testes estatísticos (F-test, ANOVA)

6 Análise da Árvore de Falhas
Diagrama de rede relativa probabilidade

7 Análise e Tolerância Tolerância de Design
Gráficos de Controle
Análise de Sistemas de Medição (Gage R & R)
O Six Sigma processo central: DMAIC
O mais comumente usado metodologia Seis Sigma da chamada "DMAIC" é ciclo (Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controle = Definir - Medir - Analisar - Melhorar - Controle). Este é um projeto e de loop fechado abordagem. O processo DMAIC núcleo é usado para tornar os processos já existentes mensuráveis e melhoria sustentável.
Define (D) [Edit]
Nesta fase do processo a ser melhorado são identificados, documentados e descreveu o problema com este processo. Isso acontece principalmente sob a forma de uma carta do projeto. Isto também inclui:
• o estado objetivo desejado,
• as causas suspeitas para o desvio atual do estado de destino,
• Definição do projeto (integrantes, recursos, cronograma)

Ciclo DMAIC para os processos existentes
Além da abertura do projeto muitas vezes usado de outras ferramentas, tais como:
• Definição do problema usando a análise Kepner Tregoe.
• SIPOC (Entrada Fornecedor, Process, Output, Customer) - aqui é como o fluxograma mostra também o processo para obter uma melhor compreensão do que acontece dentro do processo. Esta parte também os requisitos do cliente (requisitos dos clientes) formulado na saída do processo e suas demandas sobre os insumos (Requisitos Process).
• CTQ Tree (Critical para a Qualidade) - uma descrição dos parâmetros mensuráveis são fundamentais qualidade determinante.
• VOC (Voice of the Customer) - Método, uma ordem verbal de problema do cliente: para chegar (por exemplo, "O dispositivo é difícil de operar") em metas específicas para a eliminação do problema (por exemplo: "O dispositivo precisa Cada botão em uma etiqueta significativa no tamanho da fonte 12, os botões devem ser dispostas em uma ordem lógica. ").
Medida (M)
Nesta fase, o objectivo de determinar o quão bem o processo realmente atende aos requisitos de clientes existente. Este exame inclui uma capacidade para cada característica de qualidade relevante.
Ferramentas utilizadas nesta fase:
• visualização do processo com Mapeamento de Processos,
• A coleta de dados estatísticos e design experimental.
Para garantir a capacidade de usar aparelhos de medição no Six Sigma chamado Análise de Sistemas de Medição (Measurement Systems Analysis), curto-MSA.
Analisar (A)
O objetivo da fase de análise é descobrir as causas pelas quais o processo às necessidades dos clientes hoje não são cumpridas na medida desejada. Esta análise do processo como valor acrescentado são - manuseio de materiais, ou a análise do fluxo de valor e análise de dados (espalhamento) realizada. Na análise dos dados, os dados coletados no processo ou fase anterior são analisados dados experimentais utilizando métodos estatísticos para identificar as fontes principais de espalhamento e identificar as causas do problema.
Ferramentas utilizadas nesta fase:
• Diagrama de Ishikawa - para a determinação do primeiras hipóteses sobre relações causa-efeito,
• C & A matriz (Causas e Efeitos) - outra ferramenta para o estabelecimento de hipóteses de causa-efeito,
• gráfico de Pareto,
• gráfico de dispersão (Scatter Plot),
• A análise de regressão
• Os testes de hipóteses
• Análise de Valor
• Análise do tempo de ciclo.
Melhorar (I) (ou Engenheiro (E) para novos processos)
Depois que foi entendido como o processo funciona, agora a melhoria é planejada, testada e, finalmente, implementado. Aqui ferramentas são usadas, que são também amplamente utilizadas fora do Seis Sigma, por exemplo:
• O procedimento Espaço dígitos
• whacked Análise
• matriz de critérios baseados
• Análise custo-benefício
• Representação processo de destino
• Poka Yoke
• Brainstorming e outras técnicas criativas para gerar idéias para soluções
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) - Método para determinar os riscos de implementação de ideias para a melhoria
Controle (C)
O novo processo é monitorado através de métodos estatísticos. Isso acontece principalmente com diagramas de controle. Além disso, a lista dos selecionados literatura outros métodos, que são importantes para a manutenção sustentável de melhorias, tais como:
• Processo de documentação
• Gerenciamento de processos - e plano de resposta
• pré-controle
• Cálculo de sucesso do projeto.
O Six Sigma roteiro mostra um guia cronológico para o uso das ferramentas mais importantes.
O esforço na implementação de um DMAIC é alta, de modo que vale a pena realizar somente se os ganhos esperados são de maior valor do processo de melhoria de 50.000 euros. Esforça-se para uma duração do projecto de quatro a cinco meses.
Seis Sigma como um objectivo de qualidade estatística
Normalmente ele vem com todos os recursos de qualidade para dispersão indesejados no processo de resultados. O valor médio ou média muitas vezes não é exatamente no alvo.
Como parte de um assim chamado processo de desvios capacidade de tal estudo do estado ideal em relação à faixa de tolerância de que o traço a ser definido. Reproduz o desvio padrão da característica (símbolo: σ; falado: Sigma) um papel essencial. Ele mede a propagação do recurso, isto é, quão forte é a característica valores diferem uns dos outros.
Quanto maior o desvio padrão, maior a probabilidade de exceder os limites de tolerância. Da mesma forma, quanto maior a distância média do centro da faixa de tolerância (isto é, quanto mais próximo ele se aproxima de um dos limites de tolerância), maior a proporção excedido. Portanto, é útil para medir a distância entre a média eo limite mais próximo tolerância em desvios-padrão.

Diagrama da distribuição normal, com base nos pressupostos básicos de estatística do modelo de Seis Sigma. A letra grega σ pequena (sigma) é a distância horizontal entre a média aritmética μ (ponto superior da curva de distribuição normal) eo ponto de inflexão da curva. Quanto maior essa distância, maior será o valor do recurso medidos são dispersos. Na figura mostrada aqui são os limites de especificação (USL, LSL) 6σ longe da média. Valores além dos limites de especificação são extremamente improvável, mesmo se a curva de distribuição deve mover-se mais tarde por 1,5 σ para a esquerda ou direita.
O nome "Six Sigma" é agora para que, quando Seis Sigma, a reivindicação é feita de que o limite mais próximo tolerância de pelo menos seis desvios-padrão (6σ, pronunciado em Inglês "Six Sigma") é a partir da média são removidos ("Six Sigma-nível") [7]. Somente quando esta exigência for atendida, pode-se presumir que, virtualmente, uma "produção de erro zero" é alcançado, os limites de tolerância são excedidos de forma boa como sempre.
Componente de erro esperado em Six Sigma Nível
Ao calcular a componente de erro esperado é também contemplado que os processos na prática, visto por períodos mais longos de observação, com média de elemento inevitável de risco. Seria muito otimista supor que a distância entre o nível de tolerância média e crítica é sempre constante 6 desvios-padrão seria. Com base em observações práticas, tornou-se aceitos como parte de Six Sigma para planejar a longo prazo mudança média de 1,5 desvios-padrão. Se essa mudança significa realmente deve ocorrer, então ao invés de 6, a média de apenas 4,5 σ a partir do limite de tolerância mais próximo seria removido.
Portanto, a parte superior do "nível 6-σ" de 3,4 DPMO (defeitos por milhão de oportunidades, ou seja, defeitos por milhão de oportunidades) é especificado. Isto corresponde ao tipo mais comum de distribuição, a distribuição gaussiana normal, a probabilidade de que um valor ocorre na página com o limite mais próximo de tolerância de pelo menos 4,5 desvios padrão da média é diferente e, portanto, exceder o limite de tolerância. A tabela a seguir lista os valores para diferentes níveis DPMO sigma, todos estes valores para calcular uma mudança significa mencionado por 1,5 σ. O valor especificado para 3 σ DPMO valor corresponde a, por exemplo, a proporção excedeu unilateral para 1,5 σ, correspondente a 4 σ para a fração excedente de 2,5 σ unilateral, etc
Sigma DPMO
% Livre de erros
1 691.462 30,85375
2 308.538 69,14625
3 066.807 93,31928
4 006.210 99,37903
5 000233 99,97673
6 000003,4 99,99966
7 000000,019 99,9999981
Fatores de sucesso para o uso da metodologia Seis Sigma
A literatura se concentra em alguns fatores críticos de sucesso, que estão listados abaixo:
• Sucesso de Integração de Gestão Fator - Desde a introdução do Six Sigma é uma decisão estratégica é um apoio à gestão que, para os fatores de sucesso mais importante. Mesmo após a introdução do sucesso a longo prazo depende muito do empenho da gestão.
• Sucesso Factor Six Sigma conhecimento metodologia - O método Seis Sigma combina o conhecido métodos de garantia de qualidade e aplica-los em uma abordagem sistemática. Para usar este procedimento para uma formação adequada do pessoal é necessária.
• fator de sucesso conectando a estratégia de negócios - The Six Sigma metodologia tem como principal objectivo melhorar os resultados de negócios, aumentando o valor do cliente. Na estratégia de negócio, as necessidades dos consumidores e as empresas estão conectadas.
• Ligação para o sucesso do cliente - A metodologia Seis Sigma visa além da melhoria dos resultados da empresa para melhorar a satisfação do cliente. Isto requer que o cliente exige ser conhecido. Cada projeto Seis Sigma, portanto, começa com uma análise das necessidades dos clientes externos e internos.
• O sucesso de selecção de projectos fator - a seleção de projetos promissores, tendo em vista o cumprimento sustentável dos requisitos do cliente a um custo reduzido é de importância particular. Também importante é a mensurabilidade de melhorias de qualidade, bem como a rastreabilidade do sucesso financeiro. Além disso, como parte da seleção do projeto é prestar atenção ao Projektrealisierbarkeit dentro de um período de projeto definido.
• Infra-estrutura como Fator de Sucesso organizacional - A organização de apoio que irá incluir um número suficiente de faixas é, para o sucesso Seis Sigma empresas obrigatório.
• fator de sucesso da mudança cultural - de vários anos de Six Sigma aplicação significa que o foco de redução de custos através de pura para aumentar a mudanças de valor do cliente.
• fator de sucesso capacidades de gerenciamento de projetos do Belts - Como a metodologia Seis Sigma é em parte devido ao gerenciamento de projetos bem sucedidos são assegurar as competências adequadas projeto de gestão necessárias várias etapas e prazos.
• O sucesso de ligação a fornecedores - A razão para a colaboração com os principais fornecedores é que, para transferir a melhorias em produtos e processos dos fornecedores no Six Sigma empresas.
• Formação de Belts sucesso na metodologia Seis Sigma - para uma bem sucedida implementação de Seis Sigma, é importante que uma "massa crítica" é alcançado em pessoal suficientemente treinado.
• fator de sucesso para a conexão de pessoal - Há requisitos para tanto o pensamento analítico e estatístico, bem como habilidades sociais tais como habilidades de comunicação, trabalho em equipe e habilidades de execução para assumir a Belts.
Escopo do Projeto de Six-Sigma Projetos
A aplicação ocorre exclusivamente na forma de projetos Seis Sigma. Os resultados de um programa Seis Sigma estão dependentes dos resultados dos projectos individuais. Portanto, a seleção de trabalhos de projecto específico e uma atenção especial. Responsabilidade directa pelos resultados do projeto recai sobre os proprietários processo. Por causa de uma cuidadosa seleção de projetos é crucial.
As seguintes regras para o sucesso / fatores de risco para os projetos podem ser mencionadas:
• Duração do projecto: 3 a 6 meses
• Tamanho do projeto: as grandes empresas, em média, 250.000 €, com médias empresas, em média, 100.000 €
• Projeto quadro: tematicamente e organizacionalmente identificáveis
De uma pesquisa irá produzir os seguintes critérios de classificação para a seleção de projetos Seis Sigma:
• Economia anual de custos: 68%
• Processo de taxa de erro: 66%
• A satisfação do cliente: 44%
• A seqüência Repetindo: 34%
• O escopo limitado: 28%
Uma das razões mais comuns para o fracasso de projetos Seis Sigma está selecionando os projetos errados. Especialmente com os primeiros projetos para a introdução do Six Sigma o sucesso do projeto determina o sucesso da introdução do Seis Sigma.
Seis Sigma no setor financeiro
Nos últimos anos, cada vez mais comum projetos Seis Sigma realizado no setor financeiro. No setor financeiro, há uma variedade de processos (por exemplo, os preços dos instrumentos financeiros) para os quais é essencial que eles ocorrem de forma rápida e sem erros. Se esta exatidão não é garantida, rápido conseqüências desagradáveis surgem com custos elevados (por exemplo, recuperações de imposto elevado). Apenas erros nos dados mestre e dados de mercado (por exemplo, um alimenta preço incorreto), pode rapidamente causar indesejáveis custos diretos e indiretos. Possíveis impactos seria, por exemplo relacionado ordens no sistema, erro o preço errado ou cálculo no relatório. Como parte de um projeto Six Sigma para identificar as causas de tais problemas e fez mensuráveis. Ela pode ser desenvolvida soluções customizadas que levam a um processo de otimização.

Dr.Markus Hofrichter - Perfil do Autor:

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Uma Aplicação da Metodologia Seis Sigma em um Processo Industrial

Segundo Rotondaro (2002), o conceito técnico do Seis Sigma é medir o desempenho

atual e calcular quantos Sigmas existem até que ocorra a insatisfação do cliente, momento em

que se estabelece a existência de um defeito. Dessa forma, um defeito é qualquer evento que

não atenda aos requisitos do cliente. De acordo com o padrão Seis Sigma, um processo será

classificado como Seis Sigma quando não gerar mais que 3,4 dpmo (defeitos por milhão de

oportunidades). A Figura 1 apresenta uma tabela comparativa, mostrando a forma exponencial

em que é requerida a redução de defeitos, na medida em que se aumenta (melhora) o processo

sigma ().

Pyzdek (2000) comenta que a implementação do Seis Sigma pode ser feita por meio de

diversas ferramentas, que de um modo geral são aplicadas dentro de um mesmo modelo,

conhecido como DMAIC (do inglês, Define Measure Analyse Improve Control).

A ferramenta DMAIC é uma metodologia reconhecida em todo o mundo como meio

de se estruturar os projetos de melhoria na busca do padrão Seis Sigma. As empresas têm

utilizado esta ferramenta como principal estrutura para que o CEP (Controle Estatístico do

Processo) determine os pontos de oportunidade de melhoria nos processos estudados e

possibilitem a aplicação da estratégia com a finalidade de elevar o nível Sigma. O DMAIC

baseia-se no ciclo original PDCA (do inglês, Plan Do Check Action), sendo amplamente usado

tanto nos esforços de melhoria do processo, quanto nos de projeto/reprojeto de produtos ou

processos. (Pande 2002)

Figura 1 - Nível Sigma em função DPMO

Na fase “definir” do DMAIC, utilizou-se o modelo SIPOC (do inglês, Supply Inputs Process Output Customer), para melhor descrever o processo e suas interfaces com os fornecedores e clientes. As principais características desta ferramenta são: foco voltado às tarefas principais; identificação das variáveis que afetam os resultados; relacionar tarefas com insumos, resultados e CTQ’s (do inglês, Critical To Quality Tree). (GE América Latina, 2000).

2. METODOLOGIA

A agulha cirúrgica é projetada para levar o fio cirúrgico, penetrando-a por tecidos. Cada tipo de agulha cirúrgica deve ter o perfil e ponta adequados para cada tipo de tecido e cirurgia, de modo que ao penetrar no tecido não provoque trauma significativo; são apresentadas as partes de uma agulha. As agulhas cirúrgicas são fabricadas com aço inoxidável de alta qualidade, a fim de conduzir a sutura através dos tecidos com um mínimo trauma, o que requer um excelente poder de penetração nos tecidos.

Os diversos fatores que interferem no desempenho de uma agulha são: tipo da liga de aço que será utilizada; tratamento térmico (têmpera e revenimento); forma do corpo da agulha (interfere na estabilidade e rigidez); tipo da curvatura (depende da aplicação e da preferência do cirurgião) e também do perfil da ponta e sua performance de penetração.

O problema em questão é que algumas agulhas apresentam em sua superfície partículas de metal solto que são provenientes do processo de fabricação e acabam não sendo retiradas corretamente durante o processo de produção. Estas partículas podem ocasionar traumas e infecções no processo cirúrgico, sendo esse o motivo da criticidade desta falha.

são apresentadas fotos de algumas agulhas que foram retiradas do processo de fabricação e na inspeção final e apresentavam metal solto (ampliação de 60 vezes). Na fase “definir” do DMAIC, foi feito o mapa do processo utilizando-se o SIPOC.

Para uma melhor visualização da seqüência de produção das agulhas, por todos os membros do projeto, foram levantados os seguintes dados do processo: as entradas, as saídas, as especificações de cada etapa e também o fluxo de cada processo.

Na fase “medir” foram analisados os índices de ocorrências de metal solto, no período de Janeiro a Setembro de 2006, e conforme demonstrado na Figura 4, verificou-se que em média 0,73% das agulhas produzidas apresentavam problemas de metal solto.

Havia uma suspeita sobre a fonte geradora e foram realizados alguns testes que pudessem confirmar a relevância de tal desconfiança. A maior suspeita concentrava-se nas duas máquinas responsáveis pelo corte e eletropolimento das agulhas, portanto foram analisados 10 de seus lotes, conforme ilustrado na Figura 5; sendo cinco de cada máquina. As agulhas foram inspecionadas antes e depois de serem processadas, o que permitiu constatar qual a influência das máquinas na geração de metal solto.

Ficou muito claro que estas máquinas eram as principais responsáveis pela geração da falha, motivo pelo qual o trabalho de investigação para redução de ocorrências concentrou-se principalmente nelas.

Dentro das melhorias propostas pelo grupo do projeto, foram realizados testes

trocando as ferramentas de corte ISO–C–9 pela Kerps K10B, que promoveu uma redução de 40,3% no índice de metal solto. Outro teste realizado foi passar as agulhas por um processo de pré-destêmpera antes de entrarem nas máquinas de corte e eletropolimento; uma normalização de sua estrutura para

reduzir a dureza na região de corte e desta forma melhorar a qualidade do corte e aumentar a vida útil da ferramenta, o que possibilita realizar um corte de melhor qualidade e proporcionar redução na geração de metal solto. Conforme demonstrado na Figura 7, tal procedimento reduziu em 68,27% o índice de metal solto nas agulhas, e ainda apresentou redução de corte danificado. Na análise dos resultados deste teste foram desprezados os picos de defeitos para

eliminar as possíveis discrepâncias.

Após esta etapa, foi realizado um questionário, através do qual operadores puderam sujerir ações que ajudassem a reduzir o índice de metal solto (Braistorming). Com este levantamento, realizou-se uma reunião, onde os itens foram analisados pelo grupo do projeto, foi então estabelecido um plano de ação para a implementar as melhorias propostas, discutiu-se, as conclusões obtidas nos experimentos, com seus respectivos responsáveis, e definida uma

data para a conclusão das atividades.

3. DISCUSSÃO

Na fase “implementar“, a equipe do projeto se orientou pelo plano de ação e pelos testes realizados na fase “analisar“, seguindos os prazos e liberações efetuadas pelos responsáveis por cada ação.

As ações foram tomadas buscando reduzir ao máximo o alto índice de metal solto. Conforme dados recolhidos dos estudos, anteriormente realizados, o maior índice ocorria na área de acabamento de agulhas. Então todos os esforços se concentraram em melhorar o processo de eletropolimento e corte de agulhas, que são realizados nas máquinas SAE OFT 01 e 02, onde as seguintes ações foram tomadas:

1) Instalação de uma tomada próxima das máquinas para utilização do aspirador de pó, visando a retirada de impurezas e limalhas que possam ter sido geradas pelo processo de fabricação. Este procedimento foi colocado em norma e tornou-se obrigatório no início de cada turno.

2) Troca do material do ferramental de corte para Kerps k10B. Com esta medida, houve uma melhora na qualidade do corte das agulhas e também reduziu o número de metal solto (conforme testes realizados).

3) Cobertura da parte superior das máquinas, o que evitou a entrada de impurezas que possam estar suspensas no ar.

4) Treinamento dos operadores no processo de desmagnetização das agulhas, que melhorou e padronizou a tarefa (reduzindo a magnetização de particulas nas agulhas).

5) Testes de um sistema de vácuo para aspirar as partículas de metal que possam ter sido geradas durante o processo de corte das agulhas, evitando que as mesmas possam se fixar ao corpo das agulhas. Este sistema se mostrou bastante eficiente e pode ser uma alternativa de retirada de metal gerado no processo de corte.

6) Procedimento para tampar as caixas com as agulhas que saem da máquina para evitar a entrada de partículas suspensas no ar durante o tempo de transferência para próxima etapa do processo.

7) Realização de corte das agulhas com pré-destêmpera, em função dos ótimos resultados alcançados nos testes.

Na fase “controlar“ foram fabricados novos lotes de agulhas oftálmicas, e após inspecionadas foi possível constatar que, depois da realização do plano de ações propostas, ocorreu uma redução de 57,4% no índice de metal solto.

CONCLUSÕES

Quando a metodologia Seis Sigma é implantada em um processo industrial, tem-se por objetivo alcançar o índice 6σ que, na tabela da Figura 1, corresponde a 3,4 dpmo. No processo aqui apresentado, infelizmente não foi possível ainda atingir este nível Sigma, que no início era de 3,51 e passou para 4,25, conforme ilustra a Figura 9. Por este motivo o trabalho de investigação em como melhorar este processo industrial continua, visto que em todo o processo a melhoria deve ser sempre continua.

Entretanto ao analisarmos a Figura 8, verificamos que as ações tomadas trouxeram uma redução de 57,4% do índice de metal solto presente nas agulhas após o processo de fabricação. Este resultado é muito expressivo, pois apresenta uma grande evolução em termos de qualidade do produto produzido.

A ferramenta DMAIC apresentou-se muito eficiente na implantação da metodologia Seis Sigma no processo. Através desta ferramenta foi possível obter a participação de todos os envolvidos no processo de fabricação, desde os engenheiros aos operadores, todos foram ouvidos e participaram ativamente como equipe na implantação do plano de ações.

A ferramenta SIPOC também se mostrou muito útil para fornecer uma visão clara de todo o fluxo do processo de fabricação, e com certeza este mapa será muito utilizado para continuação dos trabalhos de melhoria deste processo, de modo que através de futuras ações seja obtido um nível Sigma ainda melhor.

6. REFERÊNCIAS

GREEN BELT GE, GE América Latina - 6 Sigma College, 2000, - Manual do Participante,

Definição.

PANDE, PETER S., 2002. “Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes

empresas estão aguçando seu desempenho”. Ed. Qualitymark.

PEREZ, M. W., 1998. “Seis Sigma: compreen-dendo o conceito, as implicações e os

desafios”. Ed. Qualitymark.

ROTANDARO, R. G., 2002. “Seis Sigma: estra-tégia gerencial para a melhoria de processos,

produtos e serviços”. Ed. Atlas.

8ª Pesquisa: Estudo de Caso

2012-04-16T07:00:00.001-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Estudo de Caso

Qualidade no atendimento bancário : estudo de caso

Pretende-se nesse estudo avaliar a qualidade no atendimento bancário e verificar até que ponto o treinamento de pessoal é importante para a satisfação do cliente quanto aos serviços prestados.
Qualidade não corresponde somente ao produto ou serviço, as organizações também devem se preocupar com qualidade no atendimento ao cliente. A livre concorrência leva as empresas a buscar novas estratégias que possam identificar mecanismos para a redução de custos, aumento da produtividade, adequação à tecnologia, com o intuito de obter resultados positivos. As realizações destas estratégias têm por finalidade atender ao cliente, e este contexto não é diferente no setor de serviços bancários. Observa-se que a organização bancária tem como foco fidelizar seus clientes, através da excelência da qualidade dos serviços prestados, onde a concorrência é a verdadeira razão da preocupação em colocar o cliente em destaque para o desenvolvimento da empresa.
Têm-se como finalidade averiguar a satisfação do cliente decorrente do atendimento bancário e para tal foram consultados materiais científicos que possibilitaram ampliar a clareza e compreensão do objeto de estudo ou seja, o atendimento bancário.
Em específico objetivo de estudo deste trabalho o Banco Itaú S.A. não é diferente, pois ele adota um posicionamento frente ao mercado como um banco líder, transparente, prático e sólido.
Tendo em mãos informações embasadas na qualidade no atendimento bancário onde sua abrangência é imensa devido a inúmeros segmentos dentro desse onde ele se estende desde a área comercial a área operacional nesse sentido, considera-se que o treinamento pessoal influência o atendimento bancário.

Problema da Pesquisa

A realização de programas de treinamento favorece as expectativas estratégicas do setor bancário quanto à obtenção da qualidade total na prestação de serviços?
O treinamento é elementar para que haja um bom atendimento, pois caso contrário pode causar um estrago muito grande diante de dúvidas, divergências e até reclamações vindas parar nos canais do Banco Central. Entretanto, o treinamento de pessoas pode influenciar de maneira insatisfatória quando as ações adotadas pelo treinamento não atendem aos objetivos organizacionais e no caso específico – o setor bancário.

Objetivos

Este estudo de caso pretende demonstrar a necessidade da participação da organização como um todo, enfatizando que no ambiente da empresa, o contexto da grande maioria das pessoas é permeado por um fator que consome a maior parte do seu tempo, ou seja, a busca pela qualidade na prestação de serviços ofertados a um público diversificado; tendo para isso que trabalhar nas mais diversas funções operacionais; pressupõe o repensar no padrão de qualidade de vida pessoal e profissional.

Objetivos Gerais
Identificar a qualidade no atendimento bancário.

Específicos

Verificar o nível de motivação dos funcionários decorrente do atendimento bancário.
Verificar junto aos clientes e usuários, o nível de satisfação frente aos serviços bancários.

Referencial Teórico

Serão pesquisados os temas qualidade, treinamento e desenvolvimento pessoal recorrendo-se as seguintes fontes. (Circulares e encartes internos do banco).

Metodologia

Adota-se a pesquisa de campo através do método Estudo de Caso por caracterizar-se pela capacidade de lidar com uma variedade de evidências: documentos e pesquisa.
Para Vergara (2003, p. 47) estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão publico, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ser ou não ser realizado no campo.
Concomitantemente, foi realizada pesquisa bibliográfica a partir do conhecimento disseminado por autores como Marras, Chiavenato, Vergara, Kanaane, entre outros com o objetivo insipiente de corroborar as percepções que conduziram as considerações desse estudo.
Este Estudo de Caso foi realizado a partir do Programa de Qualidade desenvolvido no Banco Itaú para promover melhorias na qualidade dos serviços prestados pelos operadores de caixa. As percepções encontradas que motivaram a construção deste estudo denotam em primeira instância os pareceres daqueles que realizam a tarefa e o grau de satisfação após o programa de treinamento.

CAPÍTULO 1 QUALIDADE E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

1.1. Histórico da qualidade.

Identifica-se o histórico da qualidade a partir de três grandes fases: era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total. OLIVEIRA (2004).
A era da inspeção, relaciona-se a verificação física (inspeção) realizada pelo produtor e pelo cliente, teve início um pouco antes da Revolução Industrial, período no qual atingiu seu ápice. De acordo com OLIVEIRA (2004), os responsáveis pela inspeção eram os próprios “artesãos”. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la.
A segunda era identificada foi denominada controle estatístico, nesse período foram evidenciadas melhorias no que diz respeito ao controle da inspeção por meio da utilização de técnicas estatísticas.
O crescimento da demanda mundial fomentada pelo oferecimento de produtos manufaturados em grande escala inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, tal como era praticado no período antecedente, por essa razão a técnica da amostragem passou a ser utilizada. Através desse novo sistema que regido por cálculos estatísticos, certo numero de produtos era selecionado de forma aleatória para ser inspecionado, sendo este o representante amostral do grupo ao qual pertencia e a partir deles, verificava-se a qualidade de todo o lote. Os estudos desse período, confirmados pelo entendimento de OLIVEIRA (2004), demonstram estar no produto, o enfoque de toda operação, entretanto o controle com o passar do tempo, o enfoque atribuído ao produto deslocou-se para o controle do processo de produção, possibilitando o surgimento das condições necessárias para o inicio da era da qualidade total.
A era da qualidade total equipara-se ao momento atual, por dar ênfase ao cliente, e o torna das atenções das organizações que dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas. A principal característica dessa era é que “toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços” – todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa.

Atendimento ao cliente no Banco Santander

Este relatório tem como objetivo apresentar as principais características do processo de vendas, levantar a importância da ação pró-ativa nas vendas consultivas e apresentar contribuições para potencializar as atividades desenvolvidas na área.
Tradicionalmente muitos especialistas têm se concentrado na qualidade de produtos e na qualidade da produção de uma empresa. O que pode ser percebido é que as empresas prestam muito pouca atenção às pessoas, cujos esforços são essenciais tanto para a qualidade de produtos como de serviços. As pessoas, presentes tanto na produção quanto na prestação de serviços fazem parte do processo de qualidade, quer seja na organização, quer seja no atendimento ou ainda na eficiência em resolver problemas, porém, poucos percebem isso. Os esforços e as atuações individuais determinam a percepção que o cliente tem do serviço, o que lhe converte em quase um sinônimo de qualidade pessoal. O melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade de uma empresa ou organização é a atuação e a atitude dos indivíduos com respeito à meta proposta.
Nesse sentido, questiona-se: qual a importância da ação pró-ativa nas vendas consultivas para o segmento bancário no sentido de assegurar a satisfação plena do cliente?

5ª Pesquisa: Conceitos Gerais, Planejamento e Controle

2012-03-31T18:51:00.001-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Conceitos Gerais, Planejamento e Controle.

Introdução
Planejar sempre foi uma necessidade do homem. Desde tempos imemoriais o ser humano procura precaver-se das surpresas desagradáveis tomando medidas preventivas contra toda sorte de danos que possam prejudicar o resultado de seu intento. O homem pré-histórico era nômade e deslocava-se sempre que os recursos (caça e frutos) se esgotavam na região onde vivia. Depois, ele domesticou animais entrando na era pastoril, porém continuou nômade porque necessitava de pastagens para seus rebanhos e ainda hoje, temos tribos no norte da África e estepes asiáticas que mantém esta tradição.
Na era agrícola o homem deixou de ser errante e fixou-se, começou a plantar, sendo a cultura de alimentos a primeira atividade planejada do ser humano. Então, o agricultor precisou estocar sementes, respeitar a data de plantio, preparar do solo, prover a irrigação, colher e armazenar.
A agricultura foi a primeira atividade produtiva do homem onde ele, pelo seqüenciamento racional de atividades, obteve resultados almejados.

Conceito
“Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim”. (Aurélio),
“Planejar é a determinação de um conjunto de procedimentos, de ações (por uma empresa, um órgão do governo etc.), visando à realização de determinado projeto; planificação”. (Houaiss)
“O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados”. (FRIEDMAN, 1960)
Quando o planejamento consiste em medidas de resultados a longo prazo visando implementar estratégias e almejando a vantagem competitiva das organizações e aumentando seu poderio em relação à concorrência, denomina-se o Planejamento Estratégico.
Se constituído de ações que impetrem medidas que redundam em retornos de médio prazo objetivando melhorias no produto ou serviço através de adoção de novas metodologias e tecnologias restritos a um departamento ou mais, denomina-se Planejamento Tático.
Medidas imediatistas (curto prazo) visando correções de desvios ou o acompanhamento de processos restritas à setores ou seções, denomina-se Planejamento Operacional.
O Planejamento viabiliza a visão antecipada das ações desencadeadas ao longo de um processo, utilizando-se de todos os meios disponíveis para se atingir os fins que se pretende:
•Prevenir surpresas, obstáculos ... previsibilidade
• Antecipar-se aos problemas ... pró-atividade
• Noção das demandas ... eficiência
• Fazer o que é certo ... eficácia
• Fazer o que tem que ser feito ... efetividade.
No planejamento, deve-se ter em conta a:
• Viabilidade Econômica: diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, às condições de financiamento, à capacidade de pagamento, etc.
• Viabilidade Técnica: o planejamento deve ser compatível com a disponibilidade de matéria-prima, equipamentos, know-how e de pessoal especializado etc.
• Viabilidade Política e Institucional: considerar a situação legal, a aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão atingidos pelo processo.
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". PETER DRUCKER

A necessidade de planejar
Toda atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo é uma atividade aleatória que conduz em geral, o indivíduo e as organizações a destinos inesperados, decepcionantes e via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes.
Inúmeros são os prejuízos resultantes da falta de planejamento:
• aumento dos custos (prejuízos)
• aumentos do prazo de conclusão (atrasos)
• descumprimento do contrato (multas)
• perda de credibilidade (imagem)
• e por fim . . . perda do cliente !!!
O planejamento surge da necessidade de gerenciarmos um projeto ou processo e seu produto é um plano onde relacionamos:
• escopo: objetivos a serem alcançados, abrangência;
• ordenação: seqüenciamento e precedência de execução das atividades,
• visão: fatores críticos de sucesso - condições essências,
• previsibilidade: riscos e incertezas no desenvolvimento,
• variabilidade: prazos e folgas de cada atividade,
• quantificação: recursos necessários e disponíveis,
• aquisições: obtenção de bens e serviços externos,
• qualidade: garantia no atendimento das necessidades,
• programação: datas de início, término e datas-limite de cada atividade,
• atribuições: responsáveis pela condução e execução,
• integração: comunicação aos envolvidos.

Controle
“Monitoração, fiscalização ou exame minucioso, que obedece à determinadas expectativas, normas, convenções, etc”. (Houaiss)
Conjunto de etapas de:
• acompanhamento: medição, coleta e registro de informações resultantes da execução de uma tarefa,
• avaliação dos dados coletados (desvios, erros, perdas...),
• análise e divulgação das informações resultantes da avaliação (feedback).
O controle previne que os erros se propaguem pelas várias etapas e se corrijam falhas do planejamento a tempo de se recuperar prazos para atingir os objetivos inicialmente definidos, devendo ser:
• contínuo: ocorrer ao longo de todo o processo,
• interativo: concomitante com as ações planejadas (tempo real)
• iterativo: ser repetitivo,
• permanente: não deve ser interrompido,
• eficaz: apontar que o andamento das ações está em concordância com o planejado (ou corrigir os problemas).
A detecção dos problemas (falhas / atrasos) é facilitada pela adoção de indicadores de desempenho e / ou resultados que provêem referenciais de acompanhamento e aferição das ações, nas perspectivas:
• temporais (prazos)
• dimensionais (qualidade)
• ambientais (riscos)
• quantitativas (produtividade, capacidade...)

Conclusões:
O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações devem acontecer. . .
O controle investiga e avalia os resultados das ações procurando corrigir as falhas em tempo hábil e registrando as lições aprendidas.
Não adianta planejar o que não vai ser controlado nem controlar o que não sabemos como vai acontecer.
O planejamento não é uma iniciativa onde pretende-se acertar tudo e sempre mas sim, minimizar decepções e prejuízos visando maior eficiência e eficácia nos projetos e processos.

QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIÇÃO

1 – Conceito:

O termo qualidade é utilizado numa infinidade de situações. Fala-se, por exemplo, de qualidade de vida, da qualidade do ensino, da qualidade de um atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em qualquer situação, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados, podem modificar a nossa percepção da qualidade. Podemos citar exemplos prosaicos. Se vamos a um supermercado, um veículo de qualidade pode ser um carro comum que tenha um bom porta-malas. Embora, de uma maneira geral, um carro super esportivo, de marca conceituada seja, quase sempre, considerado de maior valor, de maior qualidade, como um veículo em si, em situações particulares, onde se considere como importante, o fator de capacidade de carga, ele, com certeza, será preterido em favor do veículo comum. Por outro lado, dependendo do indivíduo, a noção de qualidade pode ser diferente daquela de uma outra pessoa. Se, por exemplo, o preço de um produto é um fator limitante, a sua exigência, pelo desempenho de um produto, não será a mesma de uma outra pessoa, que tenha limites financeiros maiores.

Tendo-se em vista essa variabilidade, a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:

“ Qualidade – Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados:

1 – As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e;

2 – Um produto ou serviço livre de deficiências.”

Como se vê, a definição pode variar de acordo com o âmbito no qual o termo é empregado. Talvez a melhor das definições, por ser a mais ampla e aplicável a uma variedade de situações é a de Juran: Qualidade é a adequação ao uso. Pode-se aplicá-la, seja a situações do cotidiano, quanto a situações mais específicas, como, por exemplo, num processo de fabricação. Nesse caso, a definição de Crosby, conformidade com os requisitos, é uma variação mais restritivas da definição de Juran.

Considerando-se, contudo, o Sistema de Gestão da Qualidade, hoje amplamente aplicável, sob os requisitos da ISO 9000, a definição normativa é: qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes, satisfaz a requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2005), sendo que características, segundo a mesma norma são propriedades diferenciadoras, podendo as características serem de diferentes tipos, como físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas ou funcionais.

2 – Breve Histórico da Evolução da Qualidade.

A qualidade, inicialmente, tinha uma conotação artesanal, ou seja, dependia daquele que executasse determinada atividade ou produzisse algo. Assim, por exemplo, tínhamos os violinos Stradivarius.

Com a revolução industrial na Inglaterra, com a utilização de fábricas, iniciou-se a ênfase na inspeção do produto e, no início do século 20, os fabricantes começaram a introduzir a qualidade dos processos entre as suas práticas da qualidade. Com a sofisticação dos processos produtivos, onde componentes de um mesmo equipamento final, eram fabricados em localidades diversas, tomou força o uso de normas aplicáveis aos diversos tipos de fornecimentos, como as “military standards” americanas. Um outro exemplo foram os "Dezoito Critérios de Garantia da Qualidade”, aplicáveis á construção de usinas nucleares, atividade em pleno desenvolvimento nos Estados Unidos, no final dos anos sessenta e início dos anos 70.

Hoje em dia, com a percepção clara de que uma qualidade consistente deve estar presente nos produtos e serviços que utilizamos, tem-se a adoção universal das Normas ISO, série 9000. E se considerarmos que mais e mais, tem-se noção da importância da conservação e melhoria do ambiente do nosso planeta, observa-se a extensão dos conceitos de gestão da qualidade para a gestão ambiental (além, naturalmente das diversas leis relativas ao meio ambiente).

Deve-se observar, enfim, que alguns requisitos da qualidade da ISO, para atividades que envolvem segurança para o público, tal como a indústria nuclear, não são considerados suficientemente restritivos e devem ser complementados com requisitos adicionais. A Agência Internacional de Energia Atômica (IAEA) e a Comissão Regulatória Nuclear (NRC) nos Estados Unidos, já publicaram estudos comparativos entre a ISO e seus documentos e fazem algumas recomendações. Também nos Estados Unidos, busca-se requisitos adicionais para a indústria aeronáutica.

3 - Custos da Qualidade

O termo "custos da qualidade", não se aplica, únicamente, ao estabelecimento de um sistema, através do qual, consiga-se obter a qualidade desejada, ou especificada. Na verdade, custos da qualidade, referem-se à diferença dos custos relativos à implantação e manutenção de tal sistema e os custos decorrentes da "não qualidade", que resultam em produtos rejeitados pela produção, produtos devolvidos pelos consumidores, custos de reparo, custos de retrabalhos, custos de garantia, receitas perdidas devido à perda de credibilidade do fonecedor e outros. Assim sendo, fazendo-se uma análise criteriosa, pode-se verificar que, sempre, é vantajoso o estabelecimento e implementação de um sistema que proporcione um grau de qualidade compatível com o produto (ou serviço), sendo oferecido.

4 - Termos Relativos à Qualidade

Existem alguns termos relacionados com a qualidade. Entre ele podemos citar o controle da qualidade, o sistema de garantia da qualidade e o sistema de gestão da qualidade. O controle da qualidade, consiste em ações de garantia da qualidade que proporcionam meios para controlar e medir as características de um item, processo ou instalação de acordo com requisitos estabelecidos, incluindo-se aqueles de qualificação do pessoal que executam essas atividades. Isso significa que o controle da qualidade tem mais a ver com o produto em si. Já um sistema de garantia da qualidade, é um conjuntode medidas desenvolvidas por uma organização, no sentido de promover a integração dos elementos relacionados com: o planejamento estratégico, a estruturação organizacional, a definição de responsabilidades e atribuições de indivíduos ou grupos, a adoção de procedimentos administrativos e executivos requeridos, a utilização de métodos e processos apropriados e a alocação dos recursos materiais e humanos, necessários para permitir uma implementação efetiva das ações de garantia da qualidade aplicáveis ao produto, ou serviço. Considerando-se que garantia da qualidade é o conjunto das ações sistemáticas e planejadas, necessárias para proporcionar confiança adequada de que uma estrutura, sistema, componente ou instalação, ou serviço, funcionarão adequadamente, verifica-se que a definição de sistema de garantia da qualidade é um detalhamento da definição da ISO 9000, que define sistemas de gestão da qualidade, como a parte do sistema de gestão de uma organização, utilizada para desenvolver e implementar a sua política da qualidade e para dirigir e controlar a organização no que diz respeito à qualidade.

4ª Pesquisa: Gestão da Qualidade.

2012-03-25T18:36:00.001-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Gestão da Qualidade.

Gestão da Qualidade

A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas para as mais diversas empresas de setores distintos, estando intimamente ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucros através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação.

O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado. Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência organizacional.

O que é gestão de qualidade?

Por Dra. Célia Wada para a revista Rede Industrial

Toda gestão é uma “atitude” de administração voltada ao estudo do risco, qualquer que seja o procedimento estudado.

Falamos, por exemplo, em Gestão Ambiental, que é um termo muito usado ultimamente, essa gestão, é uma administração voltada ao risco que o Meio Ambiente pode sofrer mediante um dado procedimento.

Com relação à “qualidade”, nesse caso a análise do risco está baseada no procedimento ou no resultado do procedimento esperado. Quando nos referimos à gestão da qualidade, temos que determinar, ainda, qualidade com relação “a que?” qualidade de atendimento, qualidade de produto, qualidade de procedimento, enfim, qualidade relativa ao processo.

Por essas nuances variadas hoje já falamos em Gestão de Qualidade Total. A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa gestão tem sido amplamente utilizada em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Toda Gestão é um mecanismo de Prevenção.

Como toda gestão, a Gestão de Qualidade é composta de estágios tais como: análise geral do processo, planejamento, organização, controle, implementação, análise de indicadores e educação continuada.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços.
A conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.

A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados.

Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000.
Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão.

As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais.

A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade que chamamos de “consciência da qualidade” com vistas em posturas de mudanças positivas e não impositivas.

Quando a implantação da Gestão da Qualidade ou de qualquer gestão é feita por razão e não por imposição, todo o mecanismo de implementação se torna fácil e acima de tudo, rentável.

Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda.
Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada.

Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade" por razão, ou seja, por consciência deverá entender que sua trajetória deve ser reavaliada sempre com vistas não apenas no cumprimento formal legal de procedimentos, e conformidades, mas sim, na real avaliação de {conteúdo x procedimento x resultado} o que torna o procedimento {consciente x sustentável}.

Na avaliação total da qualidade temos que estabelecer e manter, além de tudo, um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.

Resumindo, a qualidade total retrata e conduz ao real significado da palavra: “SUSTENTABILIDADE”.

Princípios da Gestão da Qualidade

Por Caroline Faria

A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.

Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organização. A saber:

Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas deste;

Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos da organização;

Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso de sãs habilidades para o benefício da organização;

Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados;

Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;

Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;

Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que implica na implementação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;

Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.

Gestão da qualidade total

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

O objectivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou accionistas é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.

Os princípios básicos da qualidade total são:

Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da qualidade;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;
O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;

A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct).

Manual de orientação para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso

2012-03-24T10:38:00.005-07:00

Caros alunos,

As presentes orientações têm por objetivo nortear sua produção acadêmica no que diz respeito às normas a serem seguidas. Tais normas devem ser utilizadas na formulação de seu artigo científico, a ser entregue à Faculdade Anhanguera de Santo André.

Buscando auxiliá-lo na elaboração de seu projeto de pesquisa e na seqüência do seu trabalho, vamos mostrar como você deve trabalhar, seguindo determinados passos.

Assim, esperamos contribuir para facilitar essa importante tarefa – que é uma das exigências para a conclusão do seu curso.

Os Alunos dos Grupos precisam elaborar um projeto de pesquisa que irá culminar na produção do artigo científico. Após ter elaborado seu projeto conforme orientações, os alunos dos Grupos irão escrever o seu artigo.

Etapas da construção do projeto de pesquisa

Primeiro passo: Escolha do tema Consiste na descrição do objeto de estudo, evidenciando qual a pesquisa pretendida.

Os pesquisadores devem levar em conta sua formação e/ou experiência profissional,

sua disponibilidade de tempo, bem como as suas concepções e tendências pessoais.

Se seu tema é muito amplo, você deve restringi-lo ou delimitá-lo, isto é, definir o que de fato deseja pesquisar, indagar, estudar, questionar, identificar, utilizar, esclarecer, aprofundar, aplicar etc.

Segundo passo: Problematização (ou situação-problema)

Feita a escolha do tema, em seguida se efetuará a definição do problema (questão não resolvida que é o objetivo de discussão em qualquer área do conhecimento). A formulação do problema deve ser interrogativa, usando uma linguagem clara e objetiva.

Terceiro passo: Justificativa

Após definir o problema da pesquisa, cabe aos alunos justificar as razões de sua escolha, ou seja, porque faz tal pesquisa, quais serão as contribuições de sua pesquisa para a área do conhecimento em que se insere, sua relevância sob o ponto de vista social e cientifico.

Quarto passo: Definição dos objetivos

Os objetivos de estudo definem aonde se quer chegar com a pesquisa: para que fazer esse trabalho? Seu objetivo deve se referir ao saber – investigar, inquirir, indagar, estudar, pesquisar, questionar, identificar, utilizar, esclarecer, aprofundar, aplicar etc.

Objetivo geral

O objetivo geral deve explicitar o que você pretende no seu trabalho.

Objetivos específicos

Para o cumprimento do objetivo geral, os objetivos específicos devem manifestar as etapas previstas para completar a finalidade da proposta.

Quinto passo: questões a investigar ou hipóteses

Quando o trabalho é uma pesquisa experimental, as questões se relacionam com o problema a ser defendido ou explicado. Qual a minha resposta provisória para o problema? As respostas são provisórias porque ainda não foram pesquisadas nem demonstradas. Assim, a investigação e a continuidade do processo de pesquisa irão explicar a hipótese, sua necessidade, sua verificação, sua comprovação ou falsidade.

No trabalho científico, as hipóteses ou questões a serem investigadas devem funcionar como explicação criativa e provisória de um fenômeno, até que os fatos, os dados evidenciados pela pesquisa venham a contradizê-la ou confirmá-la. Assim, as questões a investigar têm a função de orientar o pesquisador na direção daquilo que pretende explicitar ou demonstrar com a pesquisa.

Quando o trabalho for de natureza qualitativa, você deverá discorrer sobre o tema escolhido, aprofundando esse tema com as leituras realizadas.

Sexto Passo: Revisão de literatura ou fundamentação teórica

Para direcionar o seu estudo, você deve fazer uma pesquisa bibliográfica sobre o problema a ser pesquisado, o que envolverá uma revisão da literatura sobre o tema escolhido.

Escolhido o tema e, por meio da Problematização (definição do problema ou questão a ser investigada), esse tema tendo se tornado passível de ser pesquisado, deve-se agora desenvolver a fundamentação teórica. Devem ser investigadas as teorias, as teses, os pontos de vista existentes sobre o tema a ser pesquisado, os quais servirão de base ao seu estudo.

Sétimo passo: A metodologia é utilizada para facilitar o cumprimento dos objetivos. Pergunta-se: para realizar a pesquisa em torno de meu tema – problema/objetivo/

hipótese –, que procedimentos devo adotar? Como fazer para realizar a investigação?

Que passos devem ser dados? Nesse momento, é interessante consultar um livro de metodologia da pesquisa (vários deles são indicados nas Referências) para conhecer os métodos (os procedimentos mais amplos de raciocínio) e as técnicas (os procedimentos mais restritos, que se concretizam por meio de instrumentos adequados). Então, você

descobrirá qual a melhor metodologia a ser utilizada na sua investigação.

Oitavo passo: Cronograma de execução

É o controle do tempo necessário para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa: como vou distribuir esse tempo? Em quanto tempo farei o trabalho? Que etapas serão agendadas durante a pesquisa?

O cronograma de execução deve ser elaborado com base nos prazos de orientação/

elaboração estabelecidos no calendário do curso.

Nono passo: Referência

Consulta a todas as referências que possam esclarecer o problema a ser pesquisado: livros, revistas técnicas, periódicos, sites, fichário de biblioteca etc.

FeedBack

2012-03-23T19:40:00.004-07:00

Caros Alunos,

Gostariamos que "Todos" comentassem sobre o que acham do Professor, sua metodologia de ensino e o que esperam da materia.

É muito importante saber quais são suas expectativas sobre a didatica e o que esperam.

Paulo Cesar - Representante da Sala

ATPS - Implantação de Sistemas da Qualidade

2012-03-23T19:28:00.001-07:00

ATIVIDADES PRÁTICAS

SUPERVISIONADAS

CST em Gestão da Qualidade

4ª Série

Implantação de Sistemas da Qualidade

A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensinoaprendizagem

desenvolvido por meio de um conjunto de atividades

programadas e supervisionadas e que tem por objetivos:

Favorecer a aprendizagem.

Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eficiente e

eficaz.

Promover o estudo, a convivência e o trabalho em grupo.

Desenvolver os estudos independentes, sistemáticos e o autoaprendizado.

Oferecer diferenciados ambientes de aprendizagem.

Auxiliar no desenvolvimento das competências requeridas pelas Diretrizes

Curriculares Nacionais dos Cursos de Graduação.

Promover a aplicação da teoria e conceitos para a solução de problemas

relativos à profissão.

Direcionar o estudante para a emancipação intelectual.

Para atingir estes objetivos, as atividades foram organizadas na forma de

um desafio, que será solucionado por etapas ao longo do semestre letivo.

Participar ativamente deste desafio é essencial para o desenvolvimento das

competências e habilidades requeridas na sua atuação no mercado de trabalho.

Aproveite esta oportunidade de estudar e aprender com desafios da vida

profissional.

AUTOR:

Bernardo De Filippis –

Faculdade Anhanguera de Santa Bárbara

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES

Ao concluir as etapas propostas neste desafio, você terá desenvolvido as competências

e habilidades descritas a seguir.

Compreender a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade para as

Organizações.

Conhecer as principais ferramentas facilitadoras dos processos de gestão.

Conhecer os requisitos da Norma NBR ISO 9001:2008.

Desenvolver capacidade de gerenciar uma implantação de um Sistema de Gestão da

Qualidade.

DESAFIO

A equipe deverá desenvolver um projeto de implantação de um Sistema de Gestão da

Qualidade para as Organizações com base nas Normas de Gestão da Qualidade. O projeto

deverá contemplar de forma detalhada as etapas de implantação de um Sistema de Gestão da

Qualidade, (concepção, planejamento, execução, controle e encerramento) até a implantação

em uma empresa.

O projeto deve contemplar etapas como: capacitação dos funcionários da organização,

definição dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade, definição do alguns processos

da organização, bem como os seus objetivos da qualidade, auditorias internas da qualidade,

auditoria do Organismo Certificador, dentre outros que o grupo definir como importantes.

ETAPA 1

Aula-tema: Importância da Gestão da Qualidade e contextualização frente à

globalização, Competitividade e inovação, Evolução da Gestão da Qualidade,

Histórico revolução da qualidade e seus princípios

Esta atividade é importante para que você fixar conceitos de qualidade e os seus

benefícios para as Organizações e Sociedade.

Para realizá-la, é importante seguir os passos descritos.

PASSOS

Passo 1

- Escolha a sua equipe de trabalho, a equipe deve ter no mínimo 5 e no máximo 8

alunos. Entregue ao seu professor os nomes e RAs dos alunos desse grupo. A equipe deverá

trabalhar junto até o final do desafio proposto.

Passo 2

– Com sua equipe, pesquise textos sobre a importância da qualidade de produto e

serviços para as Organizações e a sociedade; escolha dois autores que abordam a temática e

faça uma comparação entre suas definições de Qualidade. Indique sua fonte de consulta.

A equipe pode recorrer em literatura disponível na biblioteca da faculdade ou pesquisar nos

links abaixo:

•

A importância da Qualidade nas Organizações, disponível no link

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-daqualidade-

nas-organizacoes/28891/

>, acesso em 04 de Junho de 2010.

•

A importância da qualidade dos produtos para manter a competitividade das

organizações, disponível no link

http://www.revista.inf.br/adm11/pages/resenhas/ADM-edic10-anovinota01.

pdf

>, acesso em 04 de Junho de 2010.

•

A importância da qualidade para as empresas pernambucanas participantes do

Prêmio da Qualidade e Gestão Pernambuco – PQGP, disponível no link

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8384.pdf>, acesso

em 04 de Junho de 2010.

•

A qualidade na relação cliente-fornecedor interno (back room versus front office)

determinando a satisfação do cliente externo, disponível no link

http://www.sober.org.br/palestra/9/932.pdf>, acesso em 04 de Junho de 2010.

•

A importância da certificação de produtos e serviços, disponível no link

http://www.ncc.org.br/noticias_consulta.asp?action=consultar&codigo=21>, acesso

em 04 de Junho de 2010.

•

Proposição de um Plano para a Implementação da Gestão da Qualidade em uma

Empresa do Setor Metalúrgico Gaúcho, disponível no link

http://administradores.com.br/informe-se/producao-academica/proposicao-deum-

plano-para-a-implementacao-da-gestao-da-qualidade-em-uma-empresa-do-setormetalurgico-

gaucho/2772/

>, acesso em 04 de Junho de 2010.

Passo 3 –

Elabore um texto autoral baseados nas pesquisas realizadas no passo 2 com no

mínimo 15 linhas, sobre “A importância da Qualidade de Produtos e Serviços para as

Organizações e a Sociedade”.

Passo 4

- Com base no texto elaborado no passo 3, entreviste no mínimo 5 pessoas buscando

informações e suas opiniões sobre “A importância da Qualidade de Produtos e Serviços para

as Organizações e a Sociedade” e descreva estas opiniões. Entregue para seu professor o

texto elaborado e as informações coletas com a pesquisa.

ETAPA 2

Aula-tema: Ciclo PDCA.

Esta atividade é importante para que você compreenda o conceito de melhoria

contínua segundo metodologia do PDCA

Para realizá-la, é importante seguir os passos descritos.

PASSOS

Passo 1

- Identifique uma organização, pode ser de um integrante do grupo que utilize a

sistemática do ciclo PDCA. Descreva detalhadamente a empresa identificada (nome;

localização; segmento em que atua; porte/tamanho; missão e valores; justificativa da escolha

da empresa; nome e cargo do contato da equipe na empresa).

Passo 2

– Reúna-se com seu grupo e relate uma atividade que a Organização escolhida

aplicou o ciclo PDCA e quais foram os resultados alcançados

Passo 3

- Elabore junto com grupo um texto de no mínimo 10 linhas, abordando os benefícios

da aplicação do ciclo PDCA nas organizações.

Passo 4

- A equipe deve condensar os textos produzidos nos passos 3 e 4 da Etapa 1 e nos

passos 1, 2 e 3 produzidos nesta Etapa 2. O objetivo é a fixação dos conceitos e ferramentas

do Sistema de Gestão da Qualidade, preparação de um projeto de implantação de um

Sistema de Gestão da Qualidade em Organizações e execução do desenvolvimento da

proposta de trabalho apresentada no desafio.

Entregue o desafio ao seu professor com todos os passos resolvidos.

Fique atento às seguintes observações:

Esse relatório deverá ser entregue ao seu professor, seguindo a padronização das

normas da ABNT, que está disponível no site:

http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas

/ index.html

>, acesso em 08 de junho de 2010.

II.

Certifique-se que todas as questões foram respondidas para a produção do relatório.

III.

O texto do seu relatório deve estar digitado. Faça uma última leitura para verificar se:

a) O relatório está completo;

b) A correção ortográfica foi feita;

c) Todos os nomes e RAs dos integrantes da equipe estão descritos.

ETAPA 3

Aula-tema: Instrumentos facilitadores dos processos de gestão da qualidade.

Esta atividade é importante para que você se familiarize com algumas ferramentas

facilitadoras dos processos da Gestão da Qualidade, como MASP, 8D, FMEA, Diagrama de

Causa x Efeito,CEP e 5S.

Para realizá-la, é importante seguir os passos descritos.

PASSOS

Passo 1 –

Pesquise em grupo sobre os objetivos dos instrumentos facilitadores dos processos

de gestão da qualidade. Para isso, utilize material disponível na biblioteca sobre os assuntos

MASP, 8D, FMEA, Diagrama de Causa x Efeito, CEP e 5S ou acesse os sites indicados ou

outras fontes.

•

Contribuição da Metodologia de Análise e Solução de Problemas para a

Aprendizagem Organizacional, disponível no link

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_1729.pdf>, acesso em 08 de

junho de 2010.

•

Toque de Qualidade, disponível no link <http://toquedequalidade.sercanconsultoria.

com.br/tudomasp.htm

>, acesso em 08 de junho de 2010.

•

Qualidade on line, disponível no link

http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/01/05/metodologia-8-d-ou-solucaode-

problemas-em-8-disciplinas/

>, acesso em 08 de junho de 2010.

•

FMEA - Análise do Tipo e Efeito de Falha, disponível no link

http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/FMEA

v2.html

>, acesso em 08 de junho de 2010.

•

Como Tirar o Máximo Proveito do FMEA, disponível no link

http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=15&canallocal=47&canal

sub2=151&id=831

>, acesso em 08 de junho de 2010.

Passo 2

– Em grupos, identifique uma organização que tenha implantado os programas 5S, e

a metodologia, descrevendo a empresa (nome; localização; segmento em que atua;

porte/tamanho; missão e valores; justificativa da escolha da empresa; nome e cargo do

contato da equipe na empresa).

Passo 3

– Descreva junto com seu grupo quais foram os benefícios que a empresa escolhida

pelo grupo teve com a implantação do programa 5S, quais foram as dificuldades

encontradas.

Passo 4

– Analisando a figura do link abaixo, identifique as possíveis causas que provocaram o

problema; para isso utilize a metodologia MASP ou 8D.

Fonte:

http://www.osvigaristas.com.br/imagens/trabalho-em-equipe-3493.jpg, acesso em 13 de

junho de 2010.

Elabore um relatório inicial com as informações acumuladas nesta etapa, que contribua com

a tarefa principal. Entregue o mesmo ao seu professor.

ETAPA 4

Aula-tema: Implantação da ISO 9001:2008.

Esta atividade é importante para que você conhecer o Sistema de Gestão da Qualidade

NBR ISO 9001:2008 e suas particularidades.

Para realizá-la, é importante seguir os passos descritos.

PASSOS

Passo 1

– Elabore em grupo um texto de no mínimo 20 linhas sobre os itens da Norma NBR

ISO 9001:2008 e a sua aplicação nas empresas

Para esta atividade o grupo pode utilizar como fonte de pesquisa

•

Livro: CARVALHO, Marly. C. Gestão da Qualidade – Teorias e Casos. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2005) pág. 160 Capítulo 5 “Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão”,

ou outras pesquisas realizadas.

•

O texto “Sistema de gestão da qualidade”, disponível no link

http://www.isotec-quality.com.br/normas/nbr_iso_9001_2008.pdf>, acesso em 06

de junho de 2010.

Passo 2

- Com base na figura 1 de Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em

processo, na Norma ABNT ISO 9001, página vii ou no livro CARVALHO, Marly. C. Gestão

da Qualidade – Teorias e Casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, pág.

162, Capítulo 5 “Modelos

Normalizados de Sistemas de Gestão”, o

grupo deverá reconhecer um processo (pode ser de

uma empresa de um dos participantes) identificando as entradas e suas saídas.

Passo 3

– Defina com base no processo do passo 2, dois indicadores para medir o

desempenho deste processo.

Passo 4

– Reúna-se com sua equipe para condensar os textos produzidos nos passos 2, 3 e 4

da Etapa 3 e dos passos 1, 2 e 3 das alcançadas nesta Etapa 4.

A equipe deverá apresentar um projeto de implantação de um Sistema de Gestão da

Qualidade para as Organizações com base nas Normas de Gestão da Qualidade, com todas

as etapas informadas no desafio.

O projeto deverá contemplar, de forma detalhada, as etapas de implantação de um Sistema

de Gestão da Qualidade, (concepção, planejamento, execução, controle e encerramento) até a

implantação em uma empresa.

Utilize como modelo e fonte de pesquisa:

•

“Projeto Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade ISSO 9001:2000 – Tiger

Computer & Tecnologia Ltda”, disponível para acesso através do link

http://tigerhost.com.br/registro/GrupoTiger_ISO.htm

> acesso em 06 de junho de

2010.

•

Implantação e certificação ISO 9001 em uma empresa de serviços de alimentação, no

link <

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1019.pdf>, acesso

em 06 de junho de 2010.

•

Modelo Padrão simplificado do processo de implantação do SGQ com base na NBR

ISO 9001, disponível no link <

http://www.gescam.com.br/projeto_iso_gescam.pdf>,

acesso em 06 de junho de 2010.

•

Livro: MARANHÃO, Mauriti – ISO Série 9000: Manual de Implementação. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2001, ou outras pesquisas realizadas.

O projeto deve contemplar etapas como: capacitação dos funcionários da organização,

definição dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade, definição do alguns processos

da organização, bem como os seus objetivos da qualidade, auditorias internas da qualidade,

auditoria do Organismo Certificador, dentre outros que o grupo definir como importantes.

Entregue o desafio ao seu professor, com todos os passos resolvidos.

Fique atento às seguintes observações:

Esse relatório deverá ser entregue ao seu professor, seguindo a padronização das

normas da ABNT, que está disponível no site:

http://www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/normas_bibliograficas/

index.html -

acesso em 06 de junho de 2010.

II.

Certifique-se que todas as questões foram respondidas para a produção do relatório.

III.

A equipe pode recorrer à literatura disponível na biblioteca da faculdade e pesquisa

sempre mencionando a sua fonte.

IV.

O texto do seu relatório deve estar digitado.

Faça uma última leitura para verificar:

d) Se o relatório está completo;

e) Se a correção ortográfica foi feita;

f) Se todos os nomes e RAs dos integrantes da equipe estão descritos.

3ª Pesquisa: Sistema de Gestão da Qualidade.

2012-03-21T17:06:00.000-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Sistema de Gestão da Qualidade.

Introdução

"Aquele, pois, que ouve estas minhas palavras e as põe em prática é semelhante a um homem prudente, que edificou sua casa sobre a rocha. Caiu a chuva, vieram as enchentes, sopraram os ventos e investiram contra aquela casa; ela, porém, não caiu, porque estava edificada na rocha. Mas aquele que ouve as minhas palavras e não as põe em prática é semelhante a um homem insensato, que construiu sua casa na areia. Caiu a chuva, vieram as enchentes, sopraram os ventos e investiram contra aquela casa; ela caiu e grande foi a sua ruína”.

O pequeno texto acima foi extraído de um livro escrito há muito tempo atrás conhecido como Evangelho de São Mateus. Mas o que este trecho, que serve para reflexão para o espírito, tem a ver com gestão de nossas empresas e principalmente com os nossos sistemas de gestão?

Podemos dizer que tudo, pois é possível classificar as empresas que decidem adotar um sistema de gestão da qualidade em dois grupos: no primeiro podemos colocar aquelas que necessitam de uma certificação baseada na ISO somente para a legitimação externa, ou seja, para atender um órgão de momento ou a um cliente específico. No segundo aquelas que implantam um sistema de gestão especialmente para a legitimação interna, ou seja, para a melhoria de seus processos e de suas operações.

Neste primeiro grupo estão as organizações que constroem seu sistema de gestão sobre a areia, no momento da primeira tempestade, representada pela perda do cliente que demandava a certificação, ou pela saída de algum herói, que carregava o sistema em suas costas, o sistema desmorona, causando frustrações, perdas monetárias e, principalmente, o abalo na auto-estima e na motivação de seus colaboradores.

No segundo grupo por sua vez, estão as organizações que resistem às tempestades, onde seu sistema de gestão é continuamente aprimorado e traz resultados para a mesma. São as organizações que construíram seu sistema de gestão sobre a rocha.

Em nosso caso a rocha pode ser representada pelos princípios da gestão da qualidade, que são preconizados por meio da Norma ISO 9004:2000, o conhecimento e a aplicação destes quando da construção do sistema de gestão é que leva esse sistema a adicionar valor aos clientes e ao sucesso do negócio de forma sustentável.

Vamos então dar uma olhada nestes princípios:

Foco no cliente – As organizações dependem de seus clientes e devem ser as mais interessadas em atender às suas necessidades e em exceder suas expectativas. Para isso devem procurar conhecer quais as demandas dos clientes, comunicar suas expectativas para toda a organização, medir sua satisfação e atuar para o aumento da mesma.

Liderança - Os líderes estabelecem o propósito da organização, de tal forma que todos os colaboradores se sintam envolvidos nos objetivos desta. Os líderes são os responsáveis em atender às necessidades de todas as partes interessadas no desempenho da organização e por criar o clima favorável a busca da excelência em todos os níveis.

Envolvimento das pessoas – O conceito de organização é abstrato, são as pessoas que constituem uma organização. Elas são o elemento principal e, portanto devem perceber sua importância e serem reconhecidas pela sua contribuição à organização. Devem ser incentivadas, comprometidas e levadas a alcançar o seu pleno desempenho pessoal e profissional.

Abordagem por processos – As organizações, apesar de terem seus organogramas definidos por departamentos, chefias ou setores, atuam na verdade por meio de processos. Nenhum setor age isoladamente, sendo ao mesmo tempo cliente e fornecedor de outros departamentos durante a execução de um dado processo. Estes processos devem ser conhecidos, ter seus objetivos estabelecidos, seu desempenho acompanhado e definidas as responsabilidades e competências para a execução dos mesmos.

Abordagem sistêmica da gestão – A organização deve compreender a inter-relação existente entre seus processos internos e também suas relações de troca com o ambiente externo. Deve estruturar um sistema que possibilite a concretização de seus objetivos por meio da compreensão dos papéis e responsabilidades de cada um de seus membros.

Melhoria contínua – É a “inquietação” que deve estar presente em cada membro da organização. Não podemos nos sentir confortáveis e achar que as coisas já estão boas, mas sim procurar melhorar sempre, definindo ações preventivas, munindo o colaborador de ferramentas e capacitações para melhorar a cada dia seu desempenho e, por conseqüência, o desempenho organizacional.

Abordagem factual à tomada de decisões – Não se pode gerenciar uma organização por meio de sentimento e do “achismo”. Pelo contrário, o que se deve buscar é assegurar que as informações sejam suficientemente exatas para apoiar a tomada de decisão. A organização deve assegurar que os dados e informações estão disponíveis a quem necessita com confiabilidade e precisão.

Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores – A organização deve compreender que seu sucesso muitas vezes está na mão de seus fornecedores, portanto, deve estabelecer relações que proporcionem ganhos mútuos. Isso possibilita o estabelecimento de compromissos de longo prazo e o crescimento em conjunto.

Estes oito princípios são o que devem nortear a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Não existe uma relação de prioridades entre eles, ou seja, todos são igualmente importantes e devem estar presentes na organização. Eles são a base sobre a qual o sistema deve ser edificado, e então podem vir as tempestades, as enchentes e os ventos que a organização se manterá firme.

Empresa BKBG

Durante seu primeiro ano de existência, visando a aperfeiçoar cada vez mais a execução dos serviços ofertados aos nossos clientes, BKBG desenvolveu sua Política de Qualidade e criou um detalhado Manual de Gestão, nos termos da NORMA ISO 9001:2008, tendo sido certificada pela Fundação Vanzolini, entidade credenciada pelo INMETRO e membro da IQNet (The International Certification Network), em todas as suas áreas de atuação, incluindo seu setor administrativo.

Com um sistema de gestão da qualidade implementado, os controles internos das atividades do escritório são exercidos de maneira mais rígida, de modo a que todos os integrantes de BKBG estejam sempre comprometidos com a Política de Qualidade estabelecida no âmbito da Norma ISO.

Tendo como viga mestra de sua atividade o Estatuto da Advocacia e o Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil, BKBG escolheu implementar o sistema de gestão da qualidade como um plus no seu controle de atividades internas, criando assim mais um caminho de satisfação para o cliente.

Escopo da certificação da BKBG de acordo com a ISO 9001:2008

A certificação obtida por BKBG compreende a organização da gestão administrativa do escritório, da atividade institucional, do processo de contratação e da prestação de serviços jurídicos nas diversas áreas de atuação (incluindo consultoria e contencioso).

Política da Qualidade de BKBG

Como política da qualidade nos serviços prestados aos clientes, BKBG definiu as seguintes:

• Oferecer soluções satisfatórias aos clientes com excelência no exercício da advocacia.
• Manter equipe constantemente qualificada, treinada, acessível pelos clientes e comprometida com os objetivos de BKBG.
• Assegurar uma política de investimento e contínuo aperfeiçoamento em relação a recursos humanos, infra-estrutura, ambiente de trabalho e gestão do conhecimento

*******************************************************************************

MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO

DA QUALIDADE BASEADO NA ISO 9000: 2000 :

UMA APLICAÇÃO PRÁTICA

1-Introdução

As novas tecnologias de gestão, produção, transporte e principalmente de

comunicação e informação transformaram o comércio internacional. Esta globalização de

mercados inseriu novos e clientes e novos concorrentes para todas as organizações

brasileiras.

A qualidade torna-se fator primordial para conquistar participação nesta troca sem

precedentes de produtos e serviços.

Se para Conti (1999), a padronização tem papel importante no desenvolvimento

desta “aldeia global”, Fergunson (1996), lembra que o comércio internacional sempre foi

problemático por duas razões:

1. barreiras naturais como distancia, idioma, e cultura;

2. barreiras artificiais como padrões nacionais de produtos e serviços.

Segundo Conti (1999), países que introduziram políticas para a padronização de

suas empresas têm obtido vantagens em relação à países que têm iniciativas mais lentas.

Neste cenário é que surge o padrão internacional, para dirimir questões comerciais

e abrir mercados antes restritos.

Este padrão instituído pela ISO (

International Organization for Standardization)

em 1987, confere às organizações certificadas condições de participar deste comércio,

como um pré-requisito, que em alguns casos é indispensável,(Burgess,1999), (Marash e

Marquadt, 1994), (Withers e Ebrahimpour, 2000), chega á sua terceira revisão.

Esta nova versão incorpora aspectos apontados em abordagens diferentes da

qualidade como o TQM (

Total Quality Management) e os prêmios de qualidade.

Estatísticas publicadas pela própria ISO (ISO, 2000) atestam que mais de 300.000

empresas adotaram a norma ISO 9000, como modelo de gestão; e que o Brasil é um dos 12

países com maior obtenção de certificados - mais de 5000.

XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção

Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ENEGEP 2002 ABEPRO 54

Torna-se importante analisar á luz dos principais conceitos de qualidade as

mudanças ocorridas no padrão. Estas novas abordagens para o processo e o aprimoramento

exigido por ela, são características novas não para os praticantes da qualidade, mas com

certeza para os que apenas praticavam a garantia da qualidade.

Desta forma o trabalho foi desenvolvido em três etapas, estudo e análise da teoria

existente, a proposição de um modelo de implementação e em seguida a aplicação em

campo deste modelo para estabelecer um caráter prático ao trabalho.

2 - Motivos para a criação de um novo modelo de implementação

Muitos modelos de implementação já foram desenvolvidos (Turrioni, 1992), (Ho,

1999), porém alguns aspectos não foram observados.

O fato da recente mudança da norma ISO 9000:2000, incluir itens antes não

contemplados deixa dúvidas se a forma de implementação anterior é válida agora.

Mesquita (2001), adverte que a versão anterior da norma não explicitava o item

melhoria contínua e que estava subentendido nos itens de ações corretivas e preventivas,

porém por não haver uma metodologia adequada não supria os resultados necessários.

Os aspectos de melhoria estudados por Mesquita (2001) estão relacionados com a

norma QS 9000 – normas do Sistema de Qualidade para Indústrias Automobilísticas.

Outro item não contemplado anteriormente é o da satisfação do cliente. Este item

resgata a mais dura crítica em relação à ISO 9000, a de que o a certificação não garantia

produtos de qualidade (Seddon,1997).

Agora não basta apenas ter um processo garantido é necessário que os produtos que

saiam deste processo satisfaçam o cliente. Evidências objetivas deverão ser coletadas para

garantir a conformidade deste item.

Para West et. al. (2000), para estabelecer um sistema de gestão da qualidade

baseado na ISO 9000: 2000 a organização deve seguir determinadas fases:

•

Identificar os processos necessários;

•

Determinar suas seqüências e interações;

•

Determinar métodos para operar e controlar estes processos;

•

Assegurar a disponibilidade de informações para operá-los e monitorá-los;

•

Operar, medir, monitorar e controlar os processos;

•

Analisar os dados pertinentes;

•

Tomar ações para alcançar os resultados planejados e promover melhorias.

3. A proposta de um modelo para implementação para a ISO 9000:2000

A formulação desta proposta de modelo deve estar embasada no cumprimento

básico dos requisitos da norma, independente do tamanho da organização e da

complexidade do processo. Isto porque utilizaremos em toda a etapa do processo de

implementação o ciclo de melhoria.

Desta forma quanto mais complexo o sistema de qualidade for exigido as próprias

auditorias internas impulsionará para que o sistema evolua.

Correia e De Medeiros (2001), argumentam que cada empresa tem um nível de

adequação anterior ao processo ímpar, desta forma seria necessária uma avaliação da

aderência às novas normas antes de implantar o padrão.Com isso propuseram um sistema

de diagnóstico para priorização de esforços em determinados itens e de relaxamento em

outros já implementados.

Este trabalho, contudo considera que os graus de entendimento dos requisitos (de

documentação) são similares a todas as organizações, e que o treinamento é necessário em

todos os níveis organizacionais.

O modelo de modo simplificado está definido em 4 etapas:

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ENEGEP 2002 ABEPRO 55

1ª Etapa -

Conscientização, Planejamento e Dimensionamento do Sistema de Gestão da

Qualidade;

2ª Etapa -

Documentação, Treinamento e Registro;

3ª Etapa -

Itens obrigatórios e itens de monitoramento;

4ª Etapa -

Verificação, ações de ajuste e de aprimoramento para habilitação à certificação.

A Primeira etapa do modelo está praticamente toda voltada para a Responsabilidade

da Administração, desta forma uma série de atividades deve ser tomadas (simultaneamente

ou não) para garantir o inicio do processo.

Figura 3.1

Nesta etapa os seguintes requisitos serão contemplados:

1.2 - Aplicação;

5.1 – Comprometimento da administração;

5.2 – Foco no cliente;

5.3 – Política da qualidade;

5.4.1 – Objetivos da qualidade;

5.4.2 – Planejamento do sistema da qualidade; e

5.5.1 – Responsabilidade e autoridade;

5.5.2 – Representante da direção;

6.1 – Provisão de recursos;

6.3 – Infra-estrutura;

6.4 – Ambiente de trabalho.

FORMULAÇÃO

DE UM PLANO DE

IMPLEMENTAÇÃO

FORMAL

ESTABELECIMENTO

DA POLÍTICA DA

QUALIDADE

CONSCIENTIZAÇÃO

DA ALTA ADM.

ESTABELECIMENTO

DOS OBJETIVOS E

METAS DO SISTEMA

DA QUALIDADE

DEFINIÇÃO DO

ORGANOGRAMA

DEFINIÇÃO DA

RESPONSABILIDADE

E AUTORIDADE

DESIGNAÇÃO DO

REPRESENTANTE DA

ADMINISTRAÇÃO

ESTABELECIMENTO

DA EQUIPE DE

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DOS

PROCESSOS

CHAVES

DEFINIÇÃO DA

ESTRUTURA DO

MANUAL DA

QUALIDADE

DEFINIÇÃO DAS

EXCLUSÕES

Figura 3.1 -

Primeira etapa:Atividades de Responsabilidade da Administração

A etapa seguinte do processo de implementação está voltada para a padronização

do processo, com isso o mapeamento e a documentação e o treinamento dos padrões ficam

inseridos nesta etapa.

Figura 3.2

Figura 3.2 -

Segunda etapa: Padronização e treinamento

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ENEGEP 2002 ABEPRO 56

Nesta etapa os requisitos de padronização, treinamento e execução da operação são

atendidos:

4.2.2 – Manual da qualidade;

4.2.3 – Controle de documentos;

4.2.4 - Controle de registros;

5.6 – Análise crítica pela direção;

6.2.2 – Competência, conscientização e treinamento;

7.1 – Planejamento da realização do produto;

7.2 – Processos relacionados a clientes;

7.3 – Projeto e desenvolvimento;

7.4 - Aquisição

7.5 – Produção e fornecimento de serviço;

7.6 – Controle de dispositivos e de medição e monitoramento;

8.2.3 - Medição e monitoramento de processos;

8.2.4 - Medição e monitoramento de produtos;

8.4 – Análise de dados;

A etapa posterior está voltada para a inclusão dos procedimentos obrigatórios e

aqueles que definirão os critérios para medição e monitoramento do processo de

implementação.

Figura 3.3

Figura 3.3 –

Terceira etapa: Implantação dos procedimentos obrigatórios e relativos à medição e

monitoramento

Finalizando os requisitos da norma este estágio de implementação contempla os

requisitos:

8.2.1 – Satisfação dos clientes;.

8.2.2 – Auditoria interna;

8.3 – Controle de produto não conforme;

8.5.1 – Melhoria contínua;

8.5.2 – Ação corretiva;

8.5.3 – Ação preventiva.

A última etapa da implementação e a verificação e dos objetivos do plano de ações,

bem como a verificação da eficácia do sistema através da utilização das auditorias internas

do sistema, a simples ausência de não conformidades não habilitaria a empresa a buscar a

certificação, isso apenas ocorria quando um plano de ações preventivas ou de melhoria

estiver elaborado.

Figura 3.4

Nesta etapa o sistema de gestão é avaliado e corrigido, verificando se todos os

requisitos da norma estão contemplados.

Vale lembrar que os requisitos não são estanques em determinada etapa, isto é,

aspectos de determinado item podem fazer parte de um outro item. Por exemplo, análise de

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ENEGEP 2002 ABEPRO 57

dados, análise crítica e responsabilidade da administração, apesar de estarem em etapas

diferentes de implementação são interdependentes.

O modelo apresentando contempla todas as etapas propostas por autores quanto à

implementação da norma ISO 9000 versão1994 e incorpora os itens para melhoria e

satisfação do cliente, presentes na ISO 9000:2000.

Figura 3.4 –

Verificação da conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade

Nesta etapa o sistema de gestão é avaliado e corrigido, verificando se todos os

requisitos da norma estão contemplados.

Vale lembrar que os requisitos não são estanques em determinada etapa, isto é,

aspectos de determinado item podem fazer parte de um outro item. Por exemplo, análise de

dados, análise crítica e responsabilidade da administração, apesar de estarem em etapas

diferentes de implementação são interdependentes.

O modelo apresentando contempla todas as etapas propostas por autores quanto à

implementação da norma ISO 9000 versão1994 e incorpora os itens para melhoria e

satisfação do cliente, presentes na ISO 9000:2000.

4. - Pesquisa de Campo e Observações

Para verificar a aplicabilidade do modelo foi realizada uma pesquisa-ação, uma

variante do estudo de caso, com a diferença que no estudo de caso o observador é

independente não interfere nos eventos ou dados observados, já na pesquisa –ação, o

observador é participante da implementação de um sistema, (Westbrook,1994)

4.1– Estabelecimento das variáveis

As variáveis que serão estudadas neste trabalho, de acordo com a revisão

bibliográfica são:

Participação da alta administração – o grau de envolvimento da alta administração

no desenvolvimento do sistema de gestão, na disponibilidade de recursos, na

motivação das pessoas, na cobrança dos prazos e objetivos.

Treinamento – o entendimento dos requisitos, no tempo dispensado na execução de

das atividades de conscientização, na existência de palestras e informativos.

Estrutura da equipe – quais as áreas da organização estão representadas no grupo

das pessoas que irão implementar o sistema de gestão da qualidade.

Tempo dedicado ao projeto – dedicação efetiva da equipe na realização do projeto

de implantação.

Com base nestas variáveis estabelece-se a premissa que o modelo de

implementação do Sistema de Gestão de Qualidade baseado na norma ISO 9000:2000

apresentado é factível de implantação em qualquer empresa, se a alta administração prover

os recursos, as pessoas forem adequadamente conscientizadas, que a disponibilidade de

tempo seja respeitada e todos da organização tenham o propósito comum da

implementação.

O monitoramento está relacionado com o modelo proposto, não tendo interesse para

a organização verificava se a seqüência do modelo estava sendo respeitada e estava

escalonada de acordo com a

Tabela 4.1.

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ENEGEP 2002 ABEPRO 58

Item

Pontuação

Seqüência Dificuldade

Participação da

alta

Administração

Treinamento Estrutura da

equipe

Tempo

dedicado

0 Fora do

planejado

1 Inexistente Nenhuma Nenhum Sem estrutura Nenhum

2 Pequena Pequena Insuficiente Inadequada Insuficiente

3 Média Média Regular

4 Média - alta Regular Regular

5 Como

planejado Alta Alta Adequado Adequada Adequado

NO Não Observado

Tabela 4.1 –

Sistema de monitoramento da seqüência da implantação

2.4 - Comparação entre o modelo proposto e o aplicado

Basicamente o modelo aplicado aproximou-se em muito do modelo proposto, sendo

que a única diferença significante está relacionada ao item de satisfação do cliente que era

uma preocupação inicial e que, no entanto por existir um histórico da empresa foi

normalizado antes do previsto. Apenas para efeito de visualização monitoramos também a

dificuldade em cada etapa.

Tabela 4.2

ETAPAS DO MODELO PROPOSTO

Seqüência

Dificuldade

Participação da

AA

Treinamento

Estrutura da

Equipe

Tempo

disponibilizado

Conscientização da alta administração. 5 2 4 NO NO 4

Estabelecimento da política da qualidade 5 2 4 NO NO 4

Estabelecimento dos objetivos e metas do sistema da qualidade 5 2 4 NO NO 4

Definição do organograma 5 2 4 NO NO 5

Designação do representante da administração 5 2 4 NO 5 4

Definição da responsabilidade e autoridade 5 2 4 NO 5 4

Definição dos processos chaves 5 2 3 NO NO 4

Definição das exclusões 5 3 4 NO NO 4

Definição da estrutura do manual da qualidade 5 4 3 NO NO 2

Estabelecimento da equipe de implementação 5 3 4 NO 5 3

1ªEtapa

Formulação de um plano de implementação formal 5 3 3 NO 5 3

Mapeamento dos processos a serem padronizados 5 3 3 3 NO 3

Elaboração do procedimento de documentação 5 3 3 3 NO 3

Elaboração do procedimento de controle de registros 5 3 3 3 NO 3

Elaboração e aprovação dos procedimentos 5 3 3 3 NO 2

Elaboração do procedimento de treinamento 5 3 3 3 NO 3

Distribuição e controle dos procedimentos 5 3 3 3 NO 3

2ªEtapa

Treinamento de acordo com os procedimentos 5 4 2 3 5 2

Registrar os treinamentos 5 3 2 3 NO 2

Elaboração e implantação do procedimento de ações corretivas 5 4 2 3 NO 2

Elaboração e implantação do procedimento de ações preventivas 5 5 2 3 NO 1

Elaboração e implantação do procedimento de auditoria interna 5 4 2 3 NO 2

Elaboração e implantação de proc.de controle de prod. não conf. 5 4 2 3 NO 2

3ªEtapa

Elaboração e implantação de proc. de medição da satisf.cliente 0 1 3 3 NO 5

Realização de auditorias internas 5 4 2 3 NO 2

Elaboração de plano de ações corretivas 5 4 2 3 NO 2

ª

Etapa

Elaboração de plano de ações preventivas ou de melhoria 5 5 2 3 NO 1

Tabela 4.2 –

Comparação entre o modelo proposto e o aplicado

XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção

Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ENEGEP 2002 ABEPRO 59

5. Conclusão

Com a atualização da norma ISO 9000:2000, aspectos, antes não considerados,

tornam-se obrigatórios e a própria forma de enxergar a organização muda, pois o modelo

por processo obriga a todos a trabalharem integrados, e não apenas desempenhando as

funções delimitadas no organograma.

O modelo proposto tem por base o próprio modelo de gestão da ISO 9000:2000,

isto é um modelo de processo.

O modelo apresentado aparenta poder ser utilizado em qualquer tipo de

organização, uma vez que não interfere no processo de produção da empresa apenas

orienta os passos mínimos necessários e estabelece uma seqüência de implementação que

independe da familiaridade da empresa com aspectos da qualidade.

O modelo apresentou-se de na pesquisa-ação realizada na empresa A, factível de

ser implementado, porém alguns aspectos devem ser salientados

No entanto aspectos vitais como comprometimento da direção e dos funcionários, não se

concretizaram como o esperado em uma organização que busca a implementação de um

sistema de gestão.

Não houve falha no entendimento da norma nem tampouco do modelo de implementação,

o que ocorreu foi um desvio do objetivo com responsabilidade e omissão da direção o que

ocasionou atraso no processo de certificação. O que comprova mais uma vez o que todos

os autores afirmam:

“...não existe gestão da qualidade sem comprometimento da direção.”

Cabe salientar no entanto que o processo encontra-se em estágio avançado e

que os detalhes para a finalização estão sendo executados.

Referências Bibliográficas

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2ª Pesquisa: Evolução da Gestão da Qualidade e a Revolução da Qualidade e seus Principios.

2012-03-21T17:00:00.001-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema: Evolução da Gestão da Qualidade e a Revolução da Qualidade e seus Principios.

A evolução do programa de qualidade nas empresas

INTRODUÇÃO

O cenário que se desenha no início do século XXI aponta para uma completa revolução organizacional, no sentido de que as organizações estão operando cada vez mais sob a forma de gestão de qualidade dinâmicas e abertas. A qualidade dos serviços e produtos viabilizados pela complementaridade de múltiplas atividades e pela comunhão de valores e princípios, no seu conjunto constitui verdadeiros ecossistemas, onde seus integrantes, conscientes de sua interdependência, investem também significativamente na qualidade de suas relações. Esse processo, aliado às possibilidades que o desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação proporciona, permite que se vislumbre uma nova era para as organizações. Estas se tornam agentes de desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade em bases verdadeiramente sustentáveis, contemplando simultaneamente os aspectos econômicos, sociais, tecnológicos e ambientais. A Qualidade total é uma abordagem de gestão da onde procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambientes, em toda a organização. Este trabalho pretende apresentar e identificar práticas que demonstrem as diferentes fases evolutivas dos programas de qualidade nas organizações da Gestão da Qualidade como uma ferramenta para a melhoria dos resultados empresariais. Para atingir o objetivo proposto, faz-se um breve histórico da Administração da Qualidade, desde seu início nos Estados Unidos até a sua propagação pelo mundo oriunda do Japão. Pretende-se definir a essência apresentando-a da forma mais ampla possível, como uma filosofia de gestão qualidade. A partir deste ponto, relatar todos os parâmetros sobre a Administração da Qualidade desde seus aspectos históricos, conceitos fundamentais e princípios. Por fim, são identificadas e desenvolvidas relações existentes entre algumas das principais ferramentas de gestão da atualidade e sua administração nas organizações.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE AO LONGO DO TEMPO

O homem desde seu passado mais remoto, ainda nas cavernas, aprendeu a buscar a qualidade como forma de garantir sua sobrevivência por mais tempo com segurança e conforto, apesar da vida primitiva. Paladini (1995:32) afirma que a "preocupação com a qualidade remonta às épocas antigas, embora não houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade". A qualidade estava consagrada na arquitetura, na literatura, nas artes, na Matemática. Armand V. Feigenbaum foi o primeiro a propor em 1956, o conceito de Controle Total da Qualidade. Ele afirma que a qualidade é um trabalho de todos da organização. Propõe a criação do sistema da qualidade, onde a alta gerência é a responsável. A afirmação de que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um consenso entre os estudiosos do tema. Juran (1990:2), por exemplo, expõe que "as necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da história". Entretanto, os meios para obter essas necessidades - os processos de gerenciamento para a qualidade - sofreram imensas e contínuas mudanças. Garvin (1992) entende que a qualidade é conhecida, como conceito, há milênios. A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) foi uma prática de gestão bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Os conceitos dessa prática, desenvolvidos inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran e Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, encontraram no Japão o ambiente perfeito para o seu desenvolvimento durante os anos que se seguiram. No início da década de 1980, o mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaça para as suas economias. Garvin define quatro diferentes “eras da qualidade”: da inspeção; do controle estatístico da qualidade; da garantia da qualidade; e da administração estratégica da qualidade. Embora o autor tome por base a indústria norte-americana, os conceitos podem ser transpostos para outros países com alguma mudança nas datas de ocorrência. A era da inspeção tem início simultaneamente à de produção em massa. Antes disso, nos séculos XVIII e XIX, predominava a produção artesanal, em que as peças de um determinado produto eram ajustadas manualmente umas às outras por artesãos qualificados, sendo a inspeção final de qualidade uma atividade informal e, na prática, descartável. Nesta época, a qualidade percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc. Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu à visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os processos de serviço e também da excelência organizacional da empresa.

VANTAGENS ESPECÍFICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

O século XX foi conhecido como o século da produtividade. Devido ao desenvolvimento tecnológico, houve aumento significativo da produtividade em todos os setores das economias modernas. A preocupação com a qualidade se acentuou no último quarto do século XX e será ainda mais importante no século XXI. Muitas programas de qualidade foram implementados e é crescente o número de pessoas que reconhecem a importância de implementar sistemas de gestão baseados em programas de qualidade. A importância dado ao gerenciamento da qualidade poder ser visto pelo crescente número de empresas certificadas no padrão ISO 9000, uma das principais filosofias de gestão da qualidade. O princípio de administração da qualidade é uma regra ou crença abrangente e fundamental, para a liderança e operação de uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho em longo prazo, focalizando os clientes e ao mesmo tempo atendendo às necessidades das demais partes interessadas. Os princípios da Administração da Qualidade são:

Princípio 1 – Organização Focada no Cliente

As organizações dependem de seus clientes e, portanto, deveriam entender as necessidades atuais e futuras, atender os requisitos e se esforçarem para exceder as expectativas dos seus clientes. Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional – melhorando o desempenho da organização a fim de atender as necessidades dos clientes.

Princípio 2 – Liderança

Líderes estabelecem a unidade de propósitos e a direção da organização. Eles deveriam criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar plenamente envolvidas no alcance dos objetivos da organização. Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional, dando poder e envolvendo as pessoas para alcançar os objetivos da organização;

Princípio 3 – Envolvimento de Pessoas

Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização e o pleno envolvimento delas permite que suas capacidades sejam usadas para o benefício da organização. Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional, pessoas sendo envolvidas em decisões apropriadas e em processos de melhorias;

Princípio 4 – Enfoque de Processo

Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e recursos relacionados são gerenciados como um processo. Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional; a adoção do enfoque de processos para todas as operações resulta em custos mais baixos, prevenção de erros, controle da variabilidade, tempos de ciclo mais curta e saídas mais previsíveis;

Princípio 5 – Enfoque Sistêmico para a Gestão

Identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter- relacionados para um dado objetivo melhora a eficácia e a eficiência da organização. Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional – uma visão mais ampla da eficácia de processos a qual conduz ao entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias.

Princípio 6 – Melhoria Contínua

A melhoria contínua deveria ser um objetivo permanente na organização.

Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional envolvendo as pessoas da organização na melhoria contínua de processos;

Princípio 7 – Enfoque Factual para a Tomada de Decisão

Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações.

Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional informações e dados são a base para a compreensão do desempenho de sistemas e processos para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros.

Princípio 8 – Relacionamento Mutuamente Benéfico com o Fornecedor

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos criarem valor. Benefícios da aplicação desse Princípio para: A gestão operacional criando e gerenciando relacionamentos com fornecedores para garantir fornecimentos sem defeito, dentro dos prazos, e confiáveis.

VANTAGENS OBTIDAS PELAS EMPRESAS QUE ADOTAM ESSAS PRÁTICAS EM SEUS PROCESSOS

O melhor reconhecimento que uma empresa pode ter é, sem dúvida, aquele que parte do cliente, especialmente quando ele volta satisfeito para consumir novamente seus produtos ou serviços. É o cliente quem ajuda o prestador de serviços a aprimorar-se toda vez que o elogia sugere ou critica o serviço que experimenta.

A adoção do sistema de gestão da qualidade gera confiança na capacidade de seus processos e cria uma base para a Melhoria Continua. A empresa que opta pela gestão da qualidade estará em melhoria constante, o que aumenta a satisfação e confiabilidade dos clientes (internos e externos), conseqüentemente fortalece a imagem da empresa, pois você terá um produto ou serviço profundamente melhorado. Este é um dos fatores que garante que seus produtos ou serviços são seguros em termos de saúde do consumidor.

Com a utilização dessa ferramenta ocorre um acentuado decréscimo de recursos desperdiçados, pois quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da produção, a prevenção é mais barata que a detecção. Com isso há uma oportunidade de aumentar o lucro da empresa.

A gestão da qualidade também traz benefícios para os clientes internos (funcionários), pois com sua implantação há um aumento da capacidade de comunicação, melhor trabalho em equipe, proporciona melhoria no conforto e bem estar dos trabalhadores, menor risco de acidentes de trabalho, conseqüentemente os funcionários irão trabalhar mais motivados.

No competitivo mercado que as empresas estão inseridas a utilização da gestão da qualidade é uma grande vantagem concorrencial, pois segundo COLTRO (1996) “Uma empresa diferencia-se de seus competidores quando prova algo único que é valorizado pelo cliente, além de oferecer este algo a um preço aceitável”.

A empresa que utiliza a ferramenta Gestão da Qualidade se destaca das demais no mercado, além de ter uma oportunidade de expansão dentro do contexto onde está inserida.

CONCLUSÃO

Uma administração real de qualidade total numa organização passa não circunstancialmente, mas fundamentalmente, por uma mudança da cultura organizacional e de gestão dos recursos humanos que gerem coerência e confiabilidade. A valorização do ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição, precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento. Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do autocontrole e o aprimoramento dos processos. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle, não se faz uma mudança organizacional desse porte para se obter melhorias na qualidade somente. Só se faz algo desse porte se de fato a empresa e sua alta administração acreditam ser essa a forma mais adequada de gestão para se obter um grupo coeso em torno de objetivos, sem métodos coercitivos e com perspectivas de sustentabilidade durante e no decorrer do tempo. Uma empresa, quanto mais descentralizada for, mais precisará de um estilo gerencial que possibilite, crie as condições materiais e, principalmente morais, para que o conhecimento de cada um possa ser colocado à disposição da empresa em todas as circunstâncias do dia-a-dia na busca da melhoria constante da qualidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FERREIRA, Valdivina A. As principais vantagens da utilização da Gestão da Qualidade pelas empresas como diferencial competitivo. 2009. Disponível em: . Acesso em: 8 março 2010.

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A revolução japonesa no gerenciamento da qualidade

Thiago Fernandes Oliveira de Lima, 0401031-1

1.A História do Controle da Qualidade

O controle da qualidade moderno teve seu inicio na década de 1930, nos EstadosUnidos, com a aplicação industrial do consagrado gráfico de controle criado por Walter A.Shewhart na empresa de telefonia “Bell Telephone Laboratories”. Em memorando datado de16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart propôs o seu gráfico de controle para análise de dadosresultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção,um procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos, começasse a ser substituída por umaênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir queos produtos defeituosos fossem produzidos. A partir da revolução industrial, com odesenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medida, tanto naInglaterra Dole B.G e Plunkett, J.J.1990(apud, Barçante, 1998) o controle de qualidadetambém foi adotado relativamente cedo na Inglaterra.Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatístico E. S. Person foramutilizados como base para elaboração dos Padrões Normativos Britânicos (“British StandardBS 600”). Os Estados Unidos naquela época os procedimentos para o controle da qualidadeforam publicados sob a forma de normas, conhecidas como “American War Standarts Z1.1 – Z1.3”. Garvin, D. A. (1992) comenta que a qualidade evoluiu até nossos dias principalmenteatravés de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas:

1.1 As Eras da Qualidade Segundo Garvin

1.1.1 A 1ª Era: da Inspeção No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançadade uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final.O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase centrou na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitosanos, não havia uma análise critica das causas do problema ou dos defeitos.1.1.2 A 2ª Era: do Controle Estatístico da Qualidade Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Fayol eentrando na Escola das Relações Humanas de Elton Mayo, algunsdesenvolvimentos significativos começaram a acontecer, entre eles o trabalho

pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes ã qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro daqualidade era composto por: Walter A.Shewhart criador da Carta de Controleque foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática doConhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente,Joseph Juran que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram aosurgimento do Controle Estatístico de Processos.1.1.3 A 3ª Era: da Garantia da QualidadeEntre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e comtrabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana,vários trabalhos foram publicados no campo da qualidade. Mais umaferramenta foi criada a prevenção e as técnicas foram além das ferramentasestatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenciais.Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A quantificação doscustos da qualidade; controle total da qualidade; As técnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.

1.1.4 A 4ª Era: da Gestão da Qualidade Total: Gestão Estratégica da Qualidade(Total Quality Management -TQM)Esta Era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão daQualidade Total ou Gestão é a soma e conseqüência das três que a precederame está em curso até hoje, onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica daQualidade, onde se posiciona dentro dos enfoques da moderna GestãoEstratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.A Figura 1apresenta a evolução das quatro Eras da Qualidade segundo Garvin e o Quadro1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relaçõescom outras áreas do conhecimento.

2.A Evolução da Qualidade no Japão

O Japão é o maior exemplo de sucesso e de melhoria de qualidade e produtividade.Uma história de competência, de poder de realização e de sucesso.Durante longos anos o Japão se enclausurou completamente, fechando suas portas parao mundo. Foi a chamada Era Tokugawa que cobriu o período de 1603 a 1868. Nesse períodotem origem os grandes valores da sociedade japonesa. Em 1853, os americanos invadiram a baía de Uraga e forçaram o Japão a abrir o seu comércio com outras nações. Esse foi oestopim inicial de um longo período de turbulência que culminou com uma guerra civilinterna e diversos confrontos com outros povos em expansão. Os conflitos internos e externossó terminaram com a chamada Revolução Meiji, restaurando o império, unificando einaugurando o processo de modernização do país.Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos tendo o cuidado de preservar todos os valores da sociedade. A filosofia instituída no Japão foi: espírito japonês, tecnologiaocidental .A revolução industrial japonesa durou cerca de quarenta anos. Teve como objetivo adefesa da nação contra o avanço dos colonizadores europeus. A indústria bélica teve um papelfundamental neste processo de modernização, uma vez que contava com amplo subsídio dogoverno, favorecendo a formação dos chamados Zaibatsu, inspiração para Willian Ouchiintitular seu livro Teoria Z, z de zaibatsu, onde as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos. Cada grupo era composto por mais ou menos vinte a trinta grandesempresas, todas aglomeradas em torno de um banco poderoso.Essas grandes empresas representavam cada um dos importantes setores industriais daeconomia, como empresas de navegação, siderurgia, companhia de seguros, comércio, etc.Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes empresas, existia uma série de empresassatélites que fabricavam submontagens ou prestavam serviços que eram vendidosexclusivamente a um único cliente maior. É importante observar que essas pequenas empresasnão eram consideradas membros do grupo e por esta razão não desfrutavam da proteçãofinanceira ou outros tipos de proteção oferecidos às grandes empresas. Esse modelo constituíaum monopólio bilateral, onde as empresas satélites tinham somente um cliente e a grandesempresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso a importância da preservação de valores como confiança, sensibilidade e sutileza, e outros.O desenvolvimento industrial é apenas o aspecto visível que repousa sobre essesvalores que permaneceram. Um outro aspecto importante a ser ressaltado, é que, apesar da

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●

a contribuição dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran;

●

a criação e ação da japanese union of scientist and engineers (juse);

●

a padronização ampla dos produtos;

●

a ampla comunicação e educação pública;

●

além dos fatores acima outros contribuíram:

●

a liderança e direção centralizadas;

●

envolvimento e comprometimento da alta administração empresarial;

●

o desejo de elevar a qualidade à condição de tópico de importância nacional;O Japão agregou valor ao conhecimento recebido do ocidente e desenvolveu asseguintes abordagens:

●

a participação dos funcionários de todos os níveis da empresa.

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foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de qualidade.

●

aprimoramento continuo(kaizen) como parte do trabalho diário de todos osfuncionários.Pode-se sintetizar que o aconteceu no Japão foi um grande e envolvente movimentoorganizado, através de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujascaracterísticas fundamentais são as mesmas apresentadas na Era da Gestão da Qualidade Total(TQM- Total Quality Management). Inicialmente conhecido no Japão como CWQC – Company Wide Quality Control e atualmente é conhecido como TQC (Total Quality Control).

2.1 Controle de qualidade por toda a empresa – CWQC – O enfoque japonês

A partir do esforço de reconstrução do pós-guerra, a indústria japonesa surpreende oocidente, ganhando liderança em diversos setores, fortemente ligados a qualidade, que setorna estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. Enquanto que antes da II -Guerra predominava a visão de que os produtos japoneses eram baratos e ruins, a partir dadécada de 60 o Japão passa a ser modelo em gerenciamento da qualidade. Surge no Japãoalguns autores de impotência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc.), que propõemdistinções do enfoque ocidental, e batizam-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa(CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil por CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Observa-se que no Japão utiliza-secomo sinônimos as siglas CWQC e TQC.Pode-se citar como importantes marcos deste desenvolvimento:

●

criação em 1946 da JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), entidade quese torna o centro de difusão das atividades de controle da qualidade no Japão.

●

as visitas ao Japão de Deming, em 1950 e Juran, em 1954, a convite da JUSE, que proferiram palestras à alta administração das empresas sobre controle estatístico daqualidade e gerenciamento da qualidade, tendo grande impacto;

●

a difusão em massa dos conceitos da qualidade, através de séries de rádio (1956 e1962), televisão (1959) e textos vendidos em bancas de jornais;

●

a criação dos CCQs (Círculo de Controle da Qualidade), que são conceituados como:

"Um pequeno grupo de trabalhadores, de uma mesma área, formado paradesempenhar atividades de controle da qualidade. Este grupo procura continuamenteo desenvolver suas habilidades e resolver os problemas relativos a qualidade no seu

(function() { var pageParams = {"origHeight": 1276, "origWidth": 902, "fonts": [0, 3, 4, 2], "pageNum": 7}; // page.uuid : 6emft2mr5s55pwi // page.page_request.cdn_path('html') : http://127.0.0.1:3128 // page.page_name : 7-ca402d5d3c // 'request_host': pt.scribd.com pageParams.containerElem = document.getElementById("outer_page_7"); pageParams.contentUrl = "http://html2.scribdassets.com/6emft2mr5s55pwi/pages/7-ca402d5d3c.jsonp"; var page = docManager.addPage(pageParams); })(); Scribd.Ads.addBetweenPageUnit(7); local de trabalho, através do uso de técnicas de CQ (controle da qualidade) e da participação de todos os membros."

teve como importante instrumento de divulgação,a revista Gemba-to-QC (Controle da Qualidade para encarregados), lançada em 1962.A partir da década de 60 tem grande difusão entre as empresas japonesas o CWQC,cujas principais características podem ser resumidas em seis itens:

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TQC na empresa inteira com participação dos empregados;

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ênfase no ensino e no treinamento;

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atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ);

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auditorias de TQC, exemplificada pela auditoria do Prêmio Deming e pela auditoria doPresidente;

●

aplicação de métodos estatísticos;

●

promoção do TQC para a nação inteira.JURAN enfatiza quatro estratégias como fundamentais na revolução japonesa daqualidade: duas já citadas (o treinamento em todos os níveis e a participação dostrabalhadores através do CCQ), sendo as demais:

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participação dos gerentes de alto nível, liderando pessoalmente a revolução;

●

empreendimento do aperfeiçoamento da qualidade como um processo continuo("Kaizen").O entendimento do CWQC se completa com mais alguns elementos, destacando-se:

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o envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total;

●

a adoção de sistemas de produção Just-in-time, filosofia de gerenciamento integradada produção, de altissíma produtividade e flexibilidade, cujo princípio básico é aalocação de recursos financeiros, materiais, equipamentos e de mão-de-obra somentena quantidade necessária e no tempo requerido para o trabalho em combinação com oTQC;

●

garantia da qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos.Segundo PICCHI (1993), observa-se que: O conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, estando centrado no cliente, e não nademonstração. A norma JIS Z 8101, da JAPANESE STANDAR ASSOCIATION (1981)define como: "as atividades sistemáticas cumpridas por um produto para garantir que aqualidade requerida pelo consumidor é completamente satisfeita". ISHIKAWA (1986) define

(function() { var pageParams = {"origHeight": 1276, "origWidth": 902, "fonts": [2, 3, 0], "pageNum": 8}; // page.uuid : 6emft2mr5s55pwi // page.page_request.cdn_path('html') : http://127.0.0.1:3128 // page.page_name : 8-ec156cee2e // 'request_host': pt.scribd.com pageParams.containerElem = document.getElementById("outer_page_8"); pageParams.contentUrl = "http://html4.scribdassets.com/6emft2mr5s55pwi/pages/8-ec156cee2e.jsonp"; var page = docManager.addPage(pageParams); })(); Scribd.Ads.addBetweenPageUnit(8); garantia da qualidade como: "oferecimento da garantia de modo que o consumidor possatranqüilamente adquirir, utilizar e manter a satisfação de uso por um longo período". Segundoeste autor, a garantia da qualidade no Japão passou por três estágios: a) garantia da qualidade; b) garantia da qualidade centrada no controle do processo; c) garantia da qualidade centradano desenvolvimento de novos produtos (incorporação da qualidade no projeto e no processo).CWQC – Controle da Qualidade por toda a Empresa

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Gerentes de alto nível liderando pessoalmente a revolução da Qualidade

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Controle da Qualidade Total na empresa inteira com participação dos empregados

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Ênfase na educação e treinamento

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Círculo de Controle da Qualidade - CCQ

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Métodos Estatísticos

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Aperfeiçoamento contínuo da Qualidade - "Kaizen"-

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Envolvimento dos fornecedores no processo de Qualidade Total

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Sistema de produção Just-in-time

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Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos produtos

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Incentivo através de prémios e auditorias da Qualidade (ex. prêmio Deming e aAuditoria do Presidente)

(function() { var pageParams = {"origHeight": 1276, "origWidth": 902, "fonts": [3, 0], "pageNum": 9}; // page.uuid : 6emft2mr5s55pwi // page.page_request.cdn_path('html') : http://127.0.0.1:3128 // page.page_name : 9-476cca555c // 'request_host': pt.scribd.com pageParams.containerElem = document.getElementById("outer_page_9"); pageParams.contentUrl = "http://html2.scribdassets.com/6emft2mr5s55pwi/pages/9-476cca555c.jsonp"; var page = docManager.addPage(pageParams); })(); Scribd.Ads.addBetweenPageUnit(9); 3.Gurus da Qualidade que ajudaram o Japão a se estabelecer como referência emQualidade3.1 O Método Ishikawa-Kaoru IshikawaO Nobre da Qualidade Japonesa

Kaoru Ishikawa foi o nobre japonês da Qualidade. Desde 1946 já estudava e pesquisava a Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentosfundamentais de auxílio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos decontrole da qualidade -CCQ.Ishikawa é a figura mais importante no Japão na defesa do controle da qualidade,Kaoru recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a Segunda Ordemdo Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo japonês.As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa eEfeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas deControle.Assim como a indústria se desenvolve e o nível acompanhando o processo deevolução da sociedade.Alguns benefícios básicos da filosofia de Ishikawa:1.A qualidade começa e termina com a educação.2.O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.3.O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.4.Remova a causa principal e não os sintomas.5.Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas asdivisões.6.Não confunda os meios com os objetivos.7.Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo.8.O marketing é a entrada e saída da qualidade.9.A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos foremapresentados pelos subordinados.10.Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas seteferramentas do Controle de Qualidade.11.Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer

(function() { var pageParams = {"origHeight": 1276, "origWidth": 902, "fonts": [4, 3], "pageNum": 10}; // page.uuid : 6emft2mr5s55pwi // page.page_request.cdn_path('html') : http://127.0.0.1:3128 // page.page_name : 10-aa6008ec5e // 'request_host': pt.scribd.com pageParams.containerElem = document.getElementById("outer_page_10"); pageParams.contentUrl = "http://html2.scribdassets.com/6emft2mr5s55pwi/pages/10-aa6008ec5e.jsonp"; var page = docManager.addPage(pageParams); })(); Scribd.Ads.addBetweenPageUnit(10); a média sem fornecer o desvio padrão.

3.2 W. Edwards Deming

Nascido em 14 de outubro de 1900, falecido em 1993, foi engenheiro, estatístico,mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatístico deQualidade do novo Japão. É autor de centenas de trabalhos técnicos e oito livros sendo quetodos ligados ao C.E.Q.. No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras e cursos, omesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento.O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem do TesouroSagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em homenagem aisso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de perpetuar a colaboração e a amizadedo Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão.14 Tópicos Gerenciais de Deming:1.Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para tornar-se emanter-se competitivo.2.Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos inadequados,máquinas ruins e mão de obra inadequada.3.Cessar dependência da inspeção.4.Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços.5.Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no sistema.6.Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho.7.Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção.8.Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a companhia.9.Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado.10.Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar por novosníveis de produtividade sem criar métodos.11.Eliminar operações de trabalho por cota.12.Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem.13.Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global.14.Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicos acima.

4.Referências Bibliográficas

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FABRICIO, M.M. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA QUALIDADE.Disponível em < http://www.eesc.usp.br/sap/grad/disciplinas/SAP506/hist.doc>.Acesso em 09/06/2008.

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FAVA, R. Produtividade - O exemplo japonês. Disponível em <http://www.mmrbrasil.com.br/artigos/03.pdf >. Acesso em 09/06/2008.

1ª Pesquisa: Importância da Gestão da Qualidade e contextualização frente à Globalização Competitividade e Inovação.

2012-03-21T16:55:00.000-07:00

Implantação do Sistema de Gestão da Qualidade

Tema:

Importância da Gestão da Qualidade e contextualização frente à Globalização Competitividade e Inovação.

I – INTRODUÇÃO

Segundo Yuri Campos graduado em Administração pela Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia (UESB).

A Qualidade é uma arma estratégica e deve ser uma ação orientada ao que apresenta o mercado, os concorrentes sempre mantendo o foco nos desejos e necessidades dos Clientes. As empresas devem se qualificar e manter um padrão de qualidade alto, de forma que esses padrões sejam perceptíveis ao publico alvo. “O verdadeiro critério de boa qualidade é a preferência do consumidor.”(CAMPOS, 1992).

Os mercados atuais impõem novos e grandes desafios a organizações e profissionais: margens de lucro em queda, inovações com velocidade crescente e posições continuamente ameaçadas. Nesse novo ambiente econômico, o conhecimento é um elemento fundamental dentro do jogo competitivo, uma vez que ele viabiliza a realização de dois movimentos fundamentais para a sobrevivência da organização. O primeiro movimento requerido pelo momento atual é a mudança ininterrupta da organização para níveis de desempenho cada vez mais altos, de modo a fazer frente às forças competitivas que estão em contínua evolução. O segundo movimento é o reposicionamento contínuo da organização dentro do seu mercado, de modo a implementar as adaptações requeridas pelos demais agentes como organismos legisladores, organismos de normalização/acreditação, forças macro-econômicas, entre outros.

Portanto, um dos desafios mais importantes impostos às organizações atuais é desenvolver práticas sistemáticas para administrar a autotransformação. Isso porque, nesse contexto, mais que em outros, o desenvolvimento econômico se efetiva a partir de inovações ou, novas combinações de materiais e forças empregadas de forma diversas, como preconizado por Schumpeter, economista que apresentou o enfoque da inovação como destruição criadora.

As mudanças sempre estiveram presentes ao longo da história da humanidade, mas nunca aconteceram tão rapidamente e com tanta intensidade como na época atual. Novas tecnologias encurtaram significativamente as distâncias. Novos recursos, como a internet, aproximaram as pessoas. Os meios de comunicação de massa estão fazendo com que as diferenças culturais fiquem cada vez menores e experimentamos uma integração econômica entre os países jamais

vista. É a globalização.

Mais do que simplesmente um fenômeno surgido nos nossos dias, a globalização, como a vemos hoje, é o resultado de um longo processo que, talvez, tenha se iniciado com o próprio advento das primeiras sociedades humanas.

Sempre houve interações entre as pessoas e o comércio é praticado há muito tempo, mas nunca nas dimensões atuais. Hoje é extremamente comum produtos de empresas sediadas em determinado país serem fabricados em outro, com matérias-primas de um terceiro para serem vendidos praticamente no mundo inteiro. As organizações têm uma necessidade crescente de pensar suas estratégias a nível global. As barreiras econômicas, uma a uma, vão caindo e expondo mercados locais à concorrência de gigantes transnacionais. Os hábitos de consumo de povos

muito diferentes estão ficando mais parecidos.

Neste contexto CHELOTTI (2008), cita que as organizações precisam estar em constante processo de transformação, sob pena de perderem, muito mais que oportunidades, seu lugar no mercado. Os modelos tradicionais de gestão, baseados em estruturas hierárquicas rígidas, continuam presentes, mas a agilidade e a flexibilidade vêm ganhando cada vez mais importância. As organizações estão buscando novas maneiras de desenvolver seus negócios e, para permanecerem vivas, não hesitam em promover mudanças radicais que afetam profundamente suas estruturas internas e, não raro, mudam até suas relações com a sociedade. O próprio perfil das pessoas que as empresas desejam ter em seus quadros está mudando. Hoje, os gestores são praticamente unânimes quando afirmam que o sucesso no alcance dos objetivos organizacionais depende de criatividade, capacidade de aprender continuamente e se reinventar ainda mais rápido, estar sempre em sintonia com as necessidades do consumidor, que mudam constantemente, e atentos às novidades apresentadas pela concorrência. O ciclo de vida dos produtos é cada vez menor, os clientes são cada vez mais exigentes e é cada vez mais difícil achar um diferencial legítimo que possa levar ao sucesso.

Na busca por novas formas de gerir seus negócios, muitas vezes as organizações descobrem que não existe uma solução pronta, perfeita para elas. O que existe são modelos teóricos de gestão e ferramentas variadas que, combinados, podem efetivamente produzir uma resposta adequada aos problemas que se quer solucionar. Naturalmente, muitos recursos precisam ser investidos em horas de consultoria, diagnóstico interno, treinamento, novos processos, etc. Uma escolha errada pode pôr a perder todo o trabalho realizado, comprometendo a obtenção dos resultados esperados.

O cenário empresarial brasileiro nas últimas décadas tem sido caracterizado como palco de profundas transformações, reflexo dos cenários mundiais de economia globalizada, tecnologias arrojadas, exigindo cada vez mais a busca da qualidade, produtividade e satisfação do cliente. Com isso, o relacionamento entre empresas e seus colaboradores mudou. Antes, os funcionários eram vistos como recursos, hoje como talentos. Desde a década de 90, a Gestão de Pessoas vem ganhando importância e passando por um processo de transformação. Hoje, não significa controle, padronização e rotina, mas sim estímulo, desenvolvimento e comprometimento. Palavras como capacitação e valorização da equipe fazem parte da estratégia das organizações que querem ser competitivas. Para Chelotti (2007), presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), “o sistema focado em cargos e remuneração é cada vez mais ineficiente. Hoje, as empresas valorizam seu capital intelectual. O executivo acredita que o principal desafio é ter lideres competentes, que gostem das pessoas e conheçam os fatores que motivam o comprometimento com a organização.”

II - GLOBALIZAÇÃO

De todas as mudanças que vêm ocorrendo desde o final do século passado, talvez a globalização seja a que tem causado mais impacto, com reflexos tanto nas organizações como na vida de praticamente cada indivíduo, em qualquer lugar do mundo. Conforme aponta Delfim Netto, “A Globalização é a revolução do fim do século. Com ela a conjuntura social e política das ações passam a ser desimportante na definição dos investimentos. O indivíduo torna-se uma peça na engrenagem da corporação. Os países precisam se ajustar para permanecer competitivos em uma economia global e aí não pode ter mais impostos, mais encargos ou mais inflação que os outros.”

(Delfim Neto, 1996).

“Globalização é um processo social que atua no sentido de uma mudança na estrutura política e econômica das sociedades, ocorrendo em ondas, com avanços e retrocessos separados por intervalos de tempo que podem durar séculos. A expressão globalização também é conhecida como um processo de integração protegido pelo neoliberalismo. “Podemos caracterizar a globalização pelo predomínio dos interesses financeiros, pela desregulamentação dos mercados, pelas privatizações das empresas estatais e pelo abandono do estado de bem-estar social”.

“Globalização é um termo que se refere aos fenômenos do âmbito da produção e da comercialização de produtos, entendidos, hoje, de forma cada vez menos diferenciada daquilo que

costumávamos chamar de serviços. É um processo que compreende mudanças significativas no sistema produtivo, com base na utilização crescente de métodos, meios, recursos de produção que ultrapassam fronteiras nacionais. A globalização relaciona-se com fenômenos de terceirização, de quarteirização, de utilização de fontes externas para a produção.

Este fenômeno compreende, também, um novo modelo de interação entre corporações. Ou seja, certo tipo de sinergia entre as corporações, concretizadas por diversos tipos de alianças estratégicas que podem preservar a identidade das corporações ou utilizar parte delas para criar uma terceira. “Este Processo tem a ver, também, com os processos de fusão, absorção e incorporação entre as empresas.”

“Rodada Milênio”. Esse é o nome sugerido por Sir Leon BRITTAN, citado por CAMPO (1996), uma espécie de Ministro Europeu de Comercio, durante a Conferencia de Singapura para uma possível rodada de negociação Comercial que prepararia um “MUNDO SEM BARREIRAS”.

A importância dada a essa tendência pode ser observada através do numero de participantes da sessão que estabeleceu um acordo Geral.

“Segundo CAMPOS (1996), A Globalização é a realidade concreta independente dos gostos ideológicos”.

III - DEPOIS DA ERA INDUSTRIAL

Passada a industrialização veio a era da informação. A disponibilidade à tecnologia e a globalização permite agilidade na transmissão, mas também provoca a segregação daqueles (indivíduos, entidades ou nações) que têm ou não acesso à informação, a "exclusão digital" ou digital divide. Mais ainda, o simples acesso à tecnologia não é suficiente para a garantir a competitividade. Embora disponível, sua aquisição é cara, o que provoca esforços para que a informação passe a ser gerada internamente, agregada aos produtos com custos reduzidos e se tornem assim mais competitivos no mercado. Passamos então para a era do conhecimento. O primeiro ponto a destacar é que a informação absorvida tem que ser armazenada e disseminada, transformando o conhecimento tácito (não codificada) em explícito (disponível para todos). Outro ponto a destacar é a dinâmica da evolução tecnológica. Hoje [...] o tempo necessário para se lançar e comercializar novos produtos tem se reduzido e [...] os ciclos de vida dos produtos são também ainda menores que no passado. Tal percepção tem levado alguns autores a qualificar a nova economia como 'economia da inovação perpétua' (LASTRES 2000.).

IV - MELHORIA CONTÍNUA E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Os documentos citam exaustivamente a exigencia de melhoria contínua. A versão de 1994 já contemplava esta orientação, mas não se encontravam explicitados como nessa revisão, quando estão distintitamente tratados e inseridos no item 8.5 Melhoria. Essa preocupação com a melhor estruturação comprova a preocupação com a clareza das normas, também demonstradas na própria evolução dos documentos provisórios da norma. No primero projeto de normas (First Comittee Draft - CD1) o requisito de Controle de não conformidade (ISO,1998) se encontrava inserido na cláusula 7 -Realização do Produto. Ao evoluir para o segundo projeto de Normas (Second Comittee Draft - CD2 ) a o comitê da ISO transferiu o mesmo requisito para a cláusula 8 - Medição, Análise e Melhoria, (ISO, 1999), indicando claramente que a exigência de controle de não - conformidade deve induzir à melhoria contínua da organização, e não simplesmente demonstrar uma postura reativa da organização à resultados indesejados.

A figura do modelo de processo da nova ISO 9000 do ano 2000 por si só já indica a indução à pró-atividade do sistema: a cláusula "8-Medição, análise e melhoria" aponta tanto para a reatividade do ciclo na cláusula de "5- Responsabilidade da Administração" como também endereça à "melhoria contínua" do desempenho da organização como um todo (ABNT, 2000)

Aumentando o escopo da norma a ISO busca atender às necessidades não só dos clientes mas de todas as partes interessadas no sucesso da organização. Na figura apresentada como o Modelo de Processo na norma ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário, a entidade Cliente é substituída por Partes Interessadas, referenciando o par ISO 9001-ISO 9004.

A ISO argumenta que a a satisfação do cliente é uma estratégia comprovada no mundo dos negócios, sendo que a necessidade do seu acompanhamento a exigência mais claramente introduzida nas normas revistas. Na tabela de correlção dos requisitos com os da versão anterior que a medição da satisfação do cliente é o único requisito claramente introduzido na norma. Neste sentido a norma revista está mais orientada ao negócio da organização, e que o resultado das medições exigidas relativas à satisfação do cliente deverá se constituir uma medida de desempenho do sistema (ISO,1999a).

V – COMPETITIVIDADE

Existe um variado numero de definições de competitividade que está diretamente relacionado a diversos aspectos do fenômeno, a saber: à unidade de observação (firmas; setores econômicos ou nações), aos produtos em questão, ao intuito da analise, dentre outros.

Exemplificando:

“Competitividade é a base do sucesso e do fracasso de um negocio onde há livre concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento...Competitividade é a correta adequação das atividades do negocio no seu micro-ambiente.” (Degen, 1989: 106-107).

VI – GESTÃO DA QUALIDADE

As preocupações com a qualidade segundo FLEURY (1994, p. 20-31) tornam-se um tópico extremamente importante após o forte estimulo advindo dos competidores japoneses, em escala internacional, e no caso brasileiro devido a queda das barreiras alfandegárias protecionistas e a serie ISSO-9000. Isto tem resultado em uma proliferação de programas e técnicas, bem como em uma infinidade de companhias, de todos os portes, que citam a preocupação com a qualidade como fundamental para o sucesso competitivo da mesma.

A Gestão pela Qualidade, enquanto meio de atuação dos gestores organizacionais, busca desenvolver nos sistemas de operações das empresas condições que possibilitem responder as demandas atuais, criando vantagens competitivas duradouras, nos segmentos de mercado que atuam. Para tanto, as estratégias de competitividade que sofrem a influencia deste modelo de gestão, permitem alcançar diretamente a obtenção de produtos sem erros; entregas rápidas aos consumidores; introdução de novos produtos em prazos adequados; operação em uma família de produtos, grande o suficiente para satisfazer os desejos dos clientes; habilidade em mudar quantidades ou datas de entrega conforme solicitado pelos clientes; habilidades de produzir a custos competitivos; dentre outros aspectos.

VII – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como visto, segundo a teoria microeconômica e de estratégia de negócios, generalizações sobre o que é suficiente para garantir a competitividade das empresas são bastante enganadoras, daí eventuais explanações exageradas e complexas surgem, em casos específicos de sucesso ou falhas. Entretanto, já tem se tornado lugar comum, na literatura especializada, o papel fundamental das atividades operacionais e manufatureiras como armas competitivas de peso.

Destarte, a administração da produção/operações, dentre as diversas áreas de estudo que compõe a administração de empresas, tem sido provavelmente a que mais vem sofrendo acentuadas transformações nos últimos anos, e que tem gerado inúmeras novidades no ambiente organizacional e até mesmo um novo paradigma administrativo: a Gestão pela Qualidade.

Com a Gestão pela Qualidade, as possibilidades de sincronização das estratégias de competição e as estratégias de manufatura são facilitadas, particularmente em termos dos atuais objetivos estratégicos de desempenho dos ambientes operacionais. As influencias se fazem marcantes em praticamente todas as dimensões operacionais da empresa, notadamente tecnologia de processos, no sistema da qualidade, na política de recursos humanos, na organização para o desenvolvimento de produtos e processos, e nos sistemas de avaliação. Desta forma , o modelo de Gestão pela Qualidade procura atender as novas balizas da competição: o atendimento de novos produtos e serviços diferenciados e de maior qualidade; ao ciclo de vida cada vez mais curto e volátil destes mesmos produtos e serviços; as necessidades de estarem combinados a alta qualidade e baixos custos relativos e competitivos; as necessidades mutáveis dos consumidores; a capacidade de inovação requerida pelos diversos segmentos de mercado; dentre outras.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- Degen, RJ, e Mello, A.A.A O Empreendedor – Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo, McGrawHill, 1989: 106-107).

- FLEURY, A. Qualidade, Produtividade e Competitividade: Abordagem Comparativa entre França e Brasil. In. Revista de Administração, v.29, n2, São Paulo, 1994, p. 20-31.

- CAMPOS, Roberto. A Conferencia de CINGAPURA. Gazeta do Povo, Curitiba, 8 Dez. 1996.

- CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade (no estilo Japonês). ED. Rio de Janeiro: Bloch, 1992.

- DELFIM NETTO, Antônio. Revista Veja, Abril, 1996.

- CHELOTTI, Ralph – FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) em revista, disponível em < http://www.fnq.org.br>. Acesso em 08 de janeiro de 2008.