GESTÃO DE CONHECIMENTOS - ANDREIA FERRÃO

Os desafios de redesenhar processos centrados no cliente

2013-07-30T13:25:00.001-07:00

Por Fátima Viola – Consultora do Peppers & Rogers Group Brasil

Em busca da excelência empresarial, e muitas vezes pressionadas pela concorrência, companhias procuram sempre aprimorar sua gestão revendo a estratégia corporativa, construindo balanced scorecards, contratando consultorias renomadas para ajudá-las, etc. E da mesma forma procuram evoluir na estratégia de clientes buscando melhorar o relacionamento com seus clientes e alavancar a lucratividade da empresa. Mas, como garantir que estas diretrizes sejam implementadas de forma rápida e adequada? Além de um forte trabalho de Gestão de Mudanças, uma das respostas certamente passa pelo redesenho dos processos, para alinhá-los na direção desejada. De nada adianta a alta direção da empresa definir novos desafios e mudanças de rumo, se o dia-a-dia da empresa não estiver estruturado na mesma direção.

Um dos desafios no redesenho dos processos de marketing, vendas e atendimento aos clientes é garantir que as atenções não estejam somente na racionalização de trabalho, mas que haja um permanente foco no cliente, adotando a perspectiva dele para entrega da melhor experiência no seu relacionamento com os diferentes pontos de contato da empresa. Tendo sempre em mente que as interações e as ofertas de produtos e serviços sejam desenhadas e implementadas de forma personalizada para os diferentes segmentos de clientes, de acordo com seu valor, necessidades e comportamento.

Por onde começar?

Uma pergunta que sempre nos fazem é por onde começar: pela revisão da segmentação de clientes ou pelo redesenho dos processos? O que deve vir primeiro? Bem, se houver tempo, comece pela revisão da segmentação e a proposta de valor com a personalização para cada segmento. Entretanto, se a matriz ou a alta direção da empresa já decidiu pela implementação de um software “pra ontem”, então o melhor caminho é redesenhar os processos pensando em todos os clientes, mas garantindo que sejam definidos alguns pontos no fluxo de atividades em que deverá haver personalização para os clientes de maior valor. Comece pelo menos pela determinação de níveis de serviço (SLAs) específicos para os melhores clientes. Por exemplo, um menor tempo para entrega de produtos ou respostas a reclamações, a escalação hierárquica para um Supervisor se o prazo prometido não estiver sendo cumprido, ou até uma análise de crédito mais rápida para estes clientes (e não apenas que ele tenha que “entrar na fila” de cadastros a aprovar).

E a implementação de tecnologia, pode ser feita sem o redesenho dos processos que serão suportados pelo novo sistema?

Na prática isto tem acontecido, normalmente pressionada pelos prazos de implantação definidos pela alta direção ou pelas áreas impactadas por problemas no parque tecnológico existente. Mas o resultado é apenas a aparente e fugaz melhoria na interface com os usuários e clientes, não há incremento na satisfação do cliente nem na identificação de oportunidades de geração de vendas e aumento de receita. A implantação de um novo sistema que envolva o cliente, direta ou indiretamente, é uma excelente oportunidade para a empresa realinhar seus processos à estratégia da empresa e à gestão de seus clientes. E aí então aproveitar os benefícios que uma tecnologia pode trazer para a empresa alavancando a velocidade de implementação da estratégia definida, como citou Fernando Pierry no post Preparar, Apontar, Implementar.

Outro desafio do desenho de processos como parte de um roadmap de implantação de tecnologia é resistir à tentação e à pressão do implementador de “aproveitar” a forma como estes processos foram definidos na ferramenta. É necessário exercitar constantemente a tomada de decisão no equilíbrio entre poucas customizações no sistema (que evitarão problemas, necessidade de mão de obra especializada, custos e demora na atualização da ferramenta em novas versões) com a imprescindível adequação à estrutura, estratégias, regras de negócio e necessidades da empresa e de seus clientes.

Quer saber mais? Então venha conhecer detalhes de nossa metodologia de desenho de processos orientados ao cliente, no dia 28 de agosto em São Paulo, no terceiro encontro do nosso 1to1 Seminar Series.

Falaremos também em como aproveitar o esforço e os aprendizados no desenho de processos e implementação da tecnologia de uma Unidade de Negócios para implantá-los em menor tempo e custo em outros países, alavancando a produtividade de vendas global, como será demonstrado através de um estudo de caso apresentado por nosso cliente Pernod Ricard.

Mapeamento de Processos

2013-07-29T11:40:00.000-07:00

Na medida em que as funções e atribuições dentro de uma empresa ou corporação crescem e a busca por padrões de excelência se torna imprescindível, a utilização de processos de amplo conhecimento é um elemento que permite a otimização do desempenho profissional e do sucesso organizacional.

Mapear processos é um instrumento que auxilia a organização a reconhecer as atividades que agregam valor, a estabelecer e disseminar boas práticas, a localizar informação e trocar conhecimento de forma mais eficiente, a identificar oportunidades de melhorias e a apoiar sinergia entre as áreas. O mapeamento de processos ajuda também a dimensionar as áreas a solicitar ou adequar recursos, a prestar contas do que está sendo realizado, além de gerar indicadores estratégicos e de desempenho.

A TerraForum desenvolve metodologias para elaboração, descrição e revisão de processos, com propostas que reflitam a ideologia e a estrutura organizacional da empresa. A descrição de um processo contempla uma forte interação com os usuários e áreas relacionadas, uma vez que a adequação do modelo a seus públicos é fundamental para o sucesso da implementação.

A metodologia utilizada inclui a definição de propósito, o detalhamento do escopo, a descrição de atividades com seus objetivos, inputs, recursos, produtos finais e clientes; a descrição das tarefas, riscos, premissas e critérios de operação, a inter-relação entre os processos, a definição de indicadores, os desenhos dos fluxos narrativos, e a comunicação para as equipes envolvidas.

Além disso, a TerraForum oferece treinamento para disseminação e implantação de processos.

Fonte: TerraForum

Mapeamento de Competências

2011-06-25T10:05:00.000-07:00

Competências podem ser definidas como a capacidade “de entrega” de organizações ou indivíduos. Para indivíduos, isto se refere ao conjunto de ações e decisões que eles conseguem colocar em prática com base nos conhecimentos, habilidades e experiências individuais. Para as organizações, tratam-se das competências essenciais para a operação eficiente de seus processos e negócios.

Muitas empresas já adotaram a definição de Competências Necessárias para as funções operacionais. No entanto, poucas vezes a definição destas competências está claramente ligada à visão estratégica da organização. Menos vezes ainda está claramente definido o que são Competências Estratégicas e como elas podem ser localizadas. Em um mundo cada vez mais competitivo e veloz, é extremamente importante saber quais pessoas vão fazer a diferença na sua empresa e quais competências estão faltando ou precisam de proteção para garantir a execução da estratégia de negócios. Uma maneira de levantar estas informações é por meio do mapeamento de competências e redes sociais.

Usando metodologias comprovadas internacionalmente, a TerraForum trabalha na definição e mapeamento das Competências Estratégicas. Os resultados deste trabalho são planos de ação que visam melhorar, dar visibilidade e proteger as competências da empresa. Amplia-se, ademais, o funcionamento das redes sociais e a troca de conhecimento.

Para apoiar a implementação de Mapas de Competência, a TerraForum disponibiliza ferramentas do tipo “páginas amarelas” (TerraForum Kmaps©). A estrutura e funcionamento de tais ferramentas variam de acordo com a empresa e dependem intrinsecamente da cultura, processos, estrutura organizacional e arquitetura de TI.

Como facilitadora, a TerraForum fornece consultoria para definir junto aos stakeholders a melhor estratégia de governança, processos e passos para a implementação.

Fonte: TerraForum:

Classes C e D: Um mercado de R$ 834 bilhões | Consumidor Moderno

2011-03-01T10:05:00.000-08:00

Classes C e D: Um mercado de R$ 834 bilhões | Consumidor Moderno

Melhores Práticas

Escrito por Marcelo Brandão

Buscando fornecer informações para quem quer inovar em seu modelo de negócio e passar a vender mais e melhor para a base da pirâmide consumidora do País - com resultados efetivos e sustentáveis – o 1º Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes 2010 busca revelar um “Brasil de verdade”.

Realizado e organizado pelo Data Popular e pelo SIQ MKT, com apoio da Consumidor Moderno, entre outros, o evento reforça uma realidade de mercado: as classes C e D passaram de nicho à maioria em pouco menos de uma década. Um mercado que movimenta hoje R$ 834 bilhões.

“A conquista da casa própria, a compra do carro e a universidade, não são mais sonhos distantes. São metas. Objetivos planejados e perseguidos com afinco por um brasileiro que sabe com clareza que agora ele pode muito mais do que antes”, destacou Renato Meirelles, sócio diretor do Data Popular, na abertura do Congresso, no dia 9 de novembro, no Hotel Renaissance, em São Paulo.

Meirelles pontuou o poder de compra da classe C e D; a valorização das marcas por esse consumidor; sua divulgação “boca a boca” - que garante mais fidelidade do que qualquer propaganda apelativa; e seu caráter empreendedor.

O “Brasil de verdade”, segundo Meirelles, está na periferia. É de lá e para lá é que convergem hoje grandes investidores do varejo. Mas não basta chegar e se instalar ali. Um estudo minucioso deste território e de seus consumidores é fundamental para o sucesso do negócio.

“Esse consumidor é singular devido a todo o contexto em que ele vive. A propaganda deve ser diferente, os códigos são outros. Há mais fidelidade quanto o produto é de qualidade e ele não se importa de pagar um pouco mais por isso. Na verdade, o que esse consumidor quer é preço justo e qualidade. Consumir para ele é investimento”, destacou Meirelles.

A receita para o sucesso de quem quer vender e dialogar com esse “novo consumidor”, está na inovação tecnológica e na propaganda. Para Meirelles inovar é criar valor.

“Hoje as empresas devem entender que só se ganha quando todo mundo ganha. Esse consumidor das classes C e D não querem mais produto baratinho, querem qualidade e pra isso as empresas têm que investir em tecnologia também. A propaganda para ele, acima de tudo, deve conter identificação e valorização de sua classe social”.

Diante de um consumidor com características tão particulares, realmente a propaganda tem que saber vender muito bem para esse público.

Num passe de mágica

Foi com uma análise apurada do consumidor e uma pesquisa de campo aprofundada, que a marca líder em fraldas descartáveis para a classe A, a americana Kimberly-Clark, iniciou sua estratégia de negócios para se inserir na classe D.

Eduardo Aron, diretor de marketing da empresa, trouxe para sua palestra dentro do 1º Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes 2010 o case da Fralda Mágica da Turma da Mônica, um produto inovador e sustentável.

Para ilustrar sua apresentação e explicar como uma empresa de sucesso pode errar quando desconhece seu público alvo, Aron exibiu dois vídeos que foram utilizados na propaganda da Fralda Mágica e que deixaram muito claro, como a empresa teve que rever sua estratégia e sua maneira de dialogar com esse público.

“Num primeiro momento nosso vídeo parecia perfeito, mas tivemos uma reação contrária. Faltava aprofundar e sermos mais didáticos. No segundo, além de contar com uma atriz profissional, que conduziu com maestria todo o texto, tivemos mais atenção com os benefícios e vantagens que o produto traria para aquele consumidor. Além, de aproximá-lo ainda mais com o seu cotidiano”, detalhou Aron.

Os pontos de vendas (PDV) também foram citados como um grande diferencial para fidelizar esse consumidor. Segundo Aron, o treinamento foi fundamental. “Nessa classe o vendedor é quase que um Jesus. Sua palavra realmente tem poder. Se ele diz que o produto é ruim, esqueça, este produto não irá vender. Daí a importância de um treinamento que envolva, vendedor, expositor e seu representante”.

Seguindo este raciocínio ficou claro para o público presente que, pré-disposição para mudar, envolvimento das agências de propaganda na pesquisa deste público e muita atenção na didática das informações - entre outros códigos-, são fundamentais para uma propaganda e um produto alcançar o consumidor da classe D.

O 1º Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes 2010 segue assim, com a lógica do novo modelo de mercado brasileiro: dialogar com credibilidade e atenção para um público que está transformando as relações de consumo.

Gestão do Conhecimento no Brasil: Cenário Atual e Perspectivas Futuras

2010-07-18T10:33:00.000-07:00

Dr. José Cláudio C. Terra,

Presidente da TerraForum Consultores

(www.terraforum.com.br)

Se Conhecimento e Ativos Intangíveis são tão importantes por que poucas empresas têm processos sistemáticos e estratégicos para gerenciá-los? Por que a Gestão do Conhecimento (GC) ainda parece ser uma coisa nebulosa e pouco entendida nos escalões mais altos das empresas brasileiras? Temos várias hipóteses para explicar o fato desta disciplina de pensar, atuar e implementar processos ainda está tão distante das empresas nacionais. Dividimos nossas hipóteses em dois grandes grupos:

Grupo I: Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento:

GC envolve necessariamente transdisciplinariedade: é preciso pensar em estratégia, gente, cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.

É preciso de capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se institucionalizem nas organizações.

GC é algo estratégico, mas se manifesta por meio de ações que se enraízam no modo de trabalhar das pessoas.

Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente de atitudes altruísticas.

Assim como na estória do “ovo e da galinha” é difícil dizer como começar: as pessoas participam se a Gestão do Conhecimento lhes for benéfica, mas a Gestão do Conhecimento só lhes será benéfica se as mesmas participarem de forma entusiástica e sistemática.

Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as organizações demandam resultados no curto-prazo (e cálculos do tipo ROI).

Grupo II: Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras:

As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P&D (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito alto);

A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos 2 – 3 anos) ao contrário do exterior (6 – 8 anos atrás): este fato inibe investimentos sem retorno previsível;

Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Office e email) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados;

Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura nacional e organizacional;

Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.

Apesar das hipóteses pouco otimistas acima, vemos que pouco a pouco a GC começa a ganhar destaque, corpo e recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de dirigentes nacionais começa a ler livros, artigos e freqüentar vários seminários (inclusive promovidos por nossa empresa) sobre o tema e descobrir que fora do Brasil já há um grande número de organizações que estão reportando resultados significativos e quantitativos em iniciativas de GC .

Várias das subsidiárias e filiais das empresas multinacionais que têm processos de GC estruturado estão adotando naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área (em alguns casos por imposição da matriz). Algumas das melhores empresas nacionais também começam a reportar ações e em alguns casos resultados (nada quantitativo ainda)1. Gestão do Conhecimento é, por outro lado, algo sem um escopo bem definido.

Dependendo da situação, podem envolver iniciativas de grau estratégicas bastante distintas, como as listadas abaixo:

Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos;

Descentralização de estruturas organizacionais e diminuindo o número de níveis da estrutura organizacional;

Investimento em P&D;

Melhoria do processo de comunicação interno e com parceiros externos;

Uso intensivo de novas tecnologias de informação, comunicação e colaboração;

Melhoria de processos de recrutamento;

Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e fornecedores;

Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos;

Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada;

Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial;

Etc, etc

A única coisa que ninguém pode fazer é comprar um software de GC (embora muitos tentem vendê-los). Nós definimos GC de uma maneira bastante abrangente e que engloba várias das iniciativas listadas acima:

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa E benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders)”

Esta definição está longe de excluir o uso de softwares, principalmente porque eles são essenciais para a manipulação de informações (input importantíssimo para a geração de conhecimento) e facilitar a comunicação entre pessoas que podem trocar informações, experiências e conhecimentos.

Muitos se perguntam (principalmente aqueles trabalhando no lado da oferta) se existe um mercado de Gestão do Conhecimento. Este mercado, dada as definições acima, é claramente, uma abstração bem grande. É útil, porém, pensarmos em um mercado onde o lado da oferta é composto por aqueles fornecedores de soluções e software úteis para a gestão da informação e conhecimento e o lado da demanda é representado pelas empresas que querem implementar soluções de GC. Segundo esta concepção, cremos que o lado da oferta (conforme figura abaixo) está relativamente bem estruturado (em alguns casos sem dever nada aos melhores padrões internacionais).

A maior dificuldade parece residir no lado da demanda. Os clientes (as empresas que querem implementar GC) precisam trazer a gestão da dimensão e do recurso conhecimento para o nível realmente estratégico e saber o que comprar a partir de objetivos estratégicos e de gestão de conhecimentos estratégicos bem definidos.

Figura: Oferta de Soluções e Tecnologias Úteis para a Gestão do Conhecimento

Esperamos ver mudada esta situação, pois quem está “comprando” a GC é gerência média “convertida” para a Gestão do Conhecimento, que consegue levar adiante apenas ações pontuais ou departamentais, sem necessariamente um vínculo estratégico. GC, ademais, não dever comprada, mas sim liderada (assunto extenso para uma outra oportunidade). Quando a GC passar a ser assunto da alta administração temos convicção que as soluções listadas acima poderão de fato trazer resultados tangíveis e até mesmo quantitativos como no caso das empresas dos países desenvolvidos.

Quando isto acontecer, nossas organizações passarão a discutir de maneira explícita quais os conhecimentos que precisam ser alavancados, dinamizados, codificados, preservados, disseminados (e para quem?) e protegidos para gerar vantagem competitiva (e isto estará inserido nos principais documentos de planejamento estratégico das organizações).

As soluções e tecnologias específicas listadas acima continuarão a ser as mesmas que já são oferecidas pelo mercado. No entanto, passarão a ser aplicadas e desenvolvidas de maneira muito mais integrada e coerente com uma lógica estratégica e apoiadas por processos bem estruturados de change management capitaneados pelos níveis mais altos das organizações

Indicadores e Métricas de Gestão do Conhecimento: Não tão simples, não tão complexo.

2010-07-14T09:45:00.000-07:00

A definição de indicadores e métricas relacionadas aos ativos intangíveis das organizações tem representado um desafio significativo para suas lideranças. O conhecimento – ainda que muitas vezes referido como “o ativo mais importante da organização” – e os processos diretamente relacionados a ele muito frequentemente são tratados com indicadores genéricos, que pouco ou nada contribuem para sua efetiva gestão.

Mas por que as empresas têm tanta dificuldade em definir indicadores que efetivamente ajudem a direcionar os esforços e a avaliar os resultados de iniciativas de gestão do conhecimento (GC)? Será pela natureza do “produto” conhecimento, de difícil tangibilização? Pela simples falta de familiaridade com o tema? Ou ainda, como comentei no início da semana neste blog, porque os gestores demandam por indicadores de GC pelos motivos errados – para provar SE, e não COMO, vale a pena fazer gestão do conhecimento? (Qual a sua opinião? Fique à vontade para registrar seu comentário neste post.)

Os motivos podem ser muitos, mas as discussões com empresas de vários setores nos mostram que, apesar do tema não ser trivial, também é menos complexo do que pode parecer. Além de um enfoque mais diretamente integrado ao negócio, fundamental neste assunto, a adoção de uma abordagem mais estruturada, que contemple algumas dimensões específicas, pode ser um bom começo para estabelecer indicadores que permitam tanto avaliar os resultados operacionais de GC quanto direcionar e aferir a contribuição estratégica do conhecimento organizacional.

1. Dimensão do negócio: é importante adotar alguns poucos macroindicadores relacionando GC às vantagens competitivas e aos diferenciais da organização. Exemplo: grau de maturidade ou domínio em uma tecnologia-chave.

2. Dimensão organizacional: se produção, comercialização e logística, por exemplo, são as atividades centrais que definem a competitividade de uma organização, devemos avaliar também como o conhecimento necessário para garantir a excelêncica nesses processos está sendo adminstrado (capturado, organizado, disseminado, renovado). Na sua organização, quais as atividades centrais? Qual o estágio de maturidade na gestão dos conhecimentos relacionados a essas atividades?

3. Dimensão processual: a importância de medir a eficiência dos processos e a eficácia de seus resultados no dia a dia da organização não é novidade. Tratando de conhecimento, isso significa medir (e gerenciar) inputs, processos e outputs das atividades de GC. Exemplos: quantidade de interações sobre o tema X, quantidade de documentos produzidos sobre o tema X, grau de contribuição do tema X aos indicadores do negócio.

4. Dimensão cronológica: é importante evitar a “miopia em gestão”, definindo tanto indicadores de curto e quanto de longo prazos. As lideranças devem avaliar a contribuição de GC para os direcionadores estratégicos da organização e acompanhar a evolução das diretrizes e resultados específicos de GC ao longo do tempo e seus ciclos de evolução.

Ao observar a gestão do conhecimento a partir destas variáveis, tratadas aqui de forma simplificada, é possível definir com maior objetividade um conjunto de indicadores relevantes para GC. A pergunta subjacente em todos eles é: como medir este tipo de indicador? Aqui não há soluções predefinidas: é preciso investir algum esforço em identificar os sinais tangíveis do impacto da gestão do conhecimento considerando cada dimensão, e a partir daí selecionar os possíveis indicadores. Voltarei ao tema nos próximos posts.

O importante é que a verdadeira contribuição de uma abordagem mais estruturada em relação a indicadores de GC a do capital intelectual não está na medição em si, mas nos processos de gestão orientados por esses indicadores. A geração de valor está na qualidade e continuidade do processo de avaliar, tomar decisões e realimentar a evolução da gestão do conhecimento, em todas as suas dimensões, efetivamente tratando o conhecimento como um dos ativos geradores de valor da organização, e não como algo periférico ao negócio. Simples assim.

Fonte: Terra Forum

Jesus e o Empreendedorismo.

2010-05-16T06:41:00.000-07:00

Por Ricardo Jordão Magalhães

Você quer um Trabalho ou uma Missão? Siga-me! Deixe os mortos queimarem os mortos.

Jesus tinha um belo emprego. Ele parecia que tinha nascido para construir coisas de muito bom gosto e feitas para durar. Com muito trabalho duro e dedicação, ele criava mobílias sofisticadas para centenas de clientes da pequena empresa que herdara do pai. Ele estava indo muito bem. O marketing boca-a-boca gerado pelos clientes satisfeitos funcionava perfeitamente bem na pequena cidade de Nazaré, novos clientes batiam na porta da sua marcenaria diariamente com novos pedidos.

Jesus nasceu empreendedor, e queria fazer muito mais pelos outros do que aquilo que estava fazendo. Então, um dia, ele virou para a sua mãe e disse que ia embora, que abandonaria a empresa do pai para criar o seu próprio empreendimento.

Se não bastasse a loucura que fez em abandonar um salário sólido, uma empresa bem sucedida, uma profissão que amava e clientes satisfeitos, ele saiu pelo mundo estimulando outros funcionários bem remunerados e bem colocados a fazer o mesmo, "Sigam-me!" falou Jesus para seus futuros apóstolos, "Existe um trabalho a ser feito que dará a vocês uma alegria muito maior que vocês jamais tiveram. Você acordará todas as manhãs faminto por um novo dia. Você irá aprender a vencer os seus medos. E ao invés das moedas de César enchendo os seus bolsos, você terá um coração cheio de alegrias. Eu prometo isso a vocês com a minha vida".

Jesus, a entidade mais admirada do Ocidente, não foi um cara medíocre. Jesus não era serviçal de ninguém, muito menos obediente às tradições da época em que viveu. Ele era um QUEBRA TUDO! Ele era um empreendedor, falava a verdade nada além da verdade, assertivamente e filosoficamente sem qualquer discurso "motivacional". Ele não acariciava a cabeça das pessoas que não faziam por merecer, ele não ajudava quem tinha pressa e era mal educado, ele ajudava quem realmente pedia as coisas com o coração. Jesus não foi um líder paizão, Jesus não andava cabisbaixo. Ele pregou a ruptura de costumes que considerava errados, e não teve medo algum de arcar com as consequências dos seus atos. Jesus disse, "Eu não vim trazer a paz, mas a espada".

Poucas alegrias dessa vida se compararam a alegria de abrir o seu próprio negócio. Ver o telefone da sua empresa tocar, ver as notas fiscais serem faturadas, a entrega do produto ou serviço acontecer, e acima de tudo, perceber que o seu negócio realmente ajuda e influência de alguma maneira o mundo em que vivemos a progredir para o caminho do bem.

Os negócios são a força máxima da nossa sociedade, e todo empreendedor é, de alguma maneira, a grande esperança de tempos melhores para aqueles que o cercam.

Jesus era totalmente a favor dos negócios, do lucro do bem, da empresa do bem e do trabalho do bem feitos para dignificar o homem e seus semelhantes.

Jesus falou sobre negócios e empreendedorismo em uma das suas mais famosas párabolas : "Tendo um homem a necessidade de viajar, reuniu seus servos e lhes confiou seus bens. A um deu cinco talentos; a outro, dois; e a outro, um, segundo a capacidade de cada um. Depois partiu. Logo em seguida, o que recebeu cinco talentos negociou com eles; fê-los produzir, e ganhou outros cinco. Do mesmo modo, o que recebeu dois, ganhou outros dois. Mas, o que recebeu apenas um, foi cavar a terra e escondeu o dinheiro de seu senhor. Muito tempo depois, o senhor daqueles servos voltou e pediu-lhes as contas. O que recebeu cinco talentos, aproximou-se e apresentou outros cinco: "Senhor, disse-lhe, confiaste -me cinco talentos; eis aqui outros cinco que ganhei." Disse-lhe seu senhor: "Muito bem, servo bom e fiel; já que foste fiel no pouco, eu te confiarei muito. Vem regozijar-te com teu senhor." O que recebeu dois talentos, adiantou-se também e disse: "Senhor, confiaste-me dois talentos; eis aqui os dois outros que lucrei". Disse-lhe seu senhor: "Muito bem, servo bom e fiel; já que foste fiel no pouco, eu te confiarei muito. Vem regozijar-te com teu senhor". Veio, por fim, o que recebeu só um talento: "Senhor, disse-lhe, sabia que és um homem duro, que colhes onde não semeaste e recolhes onde não espalhaste. Por isso, tive medo e fui esconder teu talento na terra. Eis aqui, toma o que te pertence." Respondeu-lhe seu senhor: "Servo mau e preguiçoso! Sabias que colho onde não semeei e que recolho onde não espalhei. Devias, pois, levar meu dinheiro ao banco e, à minha volta, eu receberia com os juros o que é meu. Tirai-lhe este talento e dai-o ao que tem dez. Dar-se-á ao que tem e terá em abundância. Mas ao que não tem, tirar-se-á mesmo aquilo que julga ter. E a esse servo inútil, jogai-o nas trevas exteriores; ali haverá choro e ranger de dentes."

Entretanto, o mesmo Jesus disse, "É mais fácil um camelo passar pelo buraco da agulha do que um rico entrar no reino dos céus", e o mesmo Jesus quebrou tudo no Templo de Jerusalém quando viu as mesas de negócios serem colocadas como a principal fonte motivação da vida das pessoas.

Jesus acreditava nos negócios quando os negócios eram moralmente dignos; quando os negócios funcionavam de maneira sustentável, quando os negócios faziam parte da vida, e não a vida dos negócios.

Deus não tem nada contra a riqueza, ele transformou Salomão no cara mais rico do planeta; Deus não tem nada contra a fama, transformou o Rei Davi no monarca mais famoso por muitas gerações.

Empreendedores como Jesus vivem esse tipo de tensão todos os dias. A empresa, o dinheiro, as pessoas, os recursos de informática, a educação, são apenas ferramentas disponíveis para o homem usar para o bem ou para o mal; cabe ao empreendedor trabalhar diariamente o seu discenirmento para lidar com responsabilidade com as ferramentas que podem mudar o futuro.

Essa é a beleza do empreendedorismo: lidar com as coisas que podem ser usadas para o bem e para o mal, e você, por livre e espontânea vontade e consciência, tem a chance de escolher, e crescer como espírito, e contribuir para a vida dos outros.

Eu imagino que muitos aqui sonham em empreender, mas não tem coragem de largar tudo para experimentar seus próprios sonhos. Se você é um deles, ouça Jesus: "Você precisa nascer de novo para entrar no Reino dos Céus". Você precisa aprender a desaprender, deixar a bagagem que carrega para trás, e bola prá frente, para uma nova fase da vida, para uma fase empreendedora.

Ainda assim, Jesus levou um certo tempo para aparecer. Durante os trinta primeiros anos da sua vida ele viveu um trabalho que não era exatamente a sua missão. Ele foi ao Egito, conheceu sua cultura, e quando sabia que estava preparado, chutou o pau da barraca.

A era que vivemos é a melhor era para empreender. Nunca foi tão barato ter um negócio ou tão fácil começar a sua empresa. O tempo é esse! Segundo as estatísticas de Harvard e companhia ilimitada, mais de 70% das pessoas estão trabalhando em posições erradas e lugares errados. Como seria a seleção brasileira de futebol com o Ronaldinho de beque central, ou o Kaka de goleiro? Pois é assim que trabalham a maioria das empresas, com a maioria das pessoas se enganando sobre o que são e o que fazem.

Se você quer seguir Jesus, leve a sério seu grito de guerra, "Sigam-me aqueles que querem fazer alguma coisa por alguém, e não simplesmente colocar alguns reais no seu bolso"

A escravidão está viva e muito bem de saúde em todo o Brasil, as correntes são invisíveis, os pelourinhos são digitais, a fração da comida dos senhores de escravos você recebe todos os dias no seu ticket refeição, as migalhas do vale transporte te levam todos os dias de volta para a senzala.

O que você vai fazer sobre isso? Você está procurando por um trabalho ou uma missão?

Jesus era um insider. Deus colocou o cara no meio do povo judeu, no meio do império romano, no meio da cultura e dos costumes predominantes da época, no meio de um vilarejo conhecido, para Jesus quebrar tudo de dentro para fora. Hoje, nós conhecemos Jesus e achamos que o cara era um ser iluminado que se destacava na multidão. Mas a prática não foi bem assim. Jesus era mais um na multidão. Ele usava as mesmas roupas que todos usavam, e falava o idioma que todos falavam. Ainda assim, Jesus começou uma revolução.

A caminhada de Jesus não foi fácil, ele foi desacreditado, xingado, massacrado pelos intelectuais da sua época. Se a internet existisse, os web sites estampariam manchetes do tipo, "Judeu maluco e seus seguidores entram em

Jerusalém para acabar com a cidade", "Judeu metido a besta se acha o filho de Deus", "Todo o Vaticano concorda: Jesus é filho do diabo", e mesmo com tantas resenhas negativas, Jesus seguiu em frente, confrontando todos com suas perguntas inquietantes.

Quando perguntado, "Você é o Rei dos Judeus?", Jesus respondeu, "Quem você pensa que eu sou?"; "É proibido curar as pessoas no sábado", Jesus respondeu, "Se a ovelha de um vizinho querido caisse em uma vala em um sábado, você o ajudaria a salvar a ovelha?". Jesus estava a frente do tempo das mídias sociais, ele ouvia as críticas abertamente, e fazia as pessoas pensarem sobre as pedras que haviam jogado sobre ele.

Deus, como todos já perceberam, gosta de criar um certo "caos" em tudo que faz. Jesus não conseguiu mudar o Império Romano ou os Judeus, mas conseguiu criar um mundo paralelo que eventualmente devorou as big corporations da sua época.

Você gosta de Jesus? Você o considera o seu ídolo máximo? Então siga o seu exemplo! Caso contrário, saiba que dez ave marias e vinte pai nossos não vão te salvar do inferno, ou conseguir uma sala vip com janela para a Avenida de Todos os Santos na Wall Street do Reino de Deus.

Ninguém sabe ao certo como Jesus arrumava dinheiro para viajar com seus seguidores que cresciam todos os dias; ninguém sabe dizer onde ele arrumava dinheiro para alimentar aqueles que haviam abandonado seus empregos sólidos para encher seus corações de alegria. Ninguém sabe, ninguém viu. O que se sabe é que em todos os lugares que Jesus pisava, ele conseguia abrigo; pessoas dispostas a ajudá-lo e alimentar seus amigos; o networking de Jesus - por conta do marketing boca-a-boca baseado em suas histórias de sucesso - faziam a reputação da sua marca chegar antes que o homem, e o ajudava a encontrar ajuda.

"Sigam-me! Larguem seus empregos medíocres, venham experimentar uma vida de aprendizado, de ajudar os outros, vamos espalhar a verdade!". Assim viveu Jesus, desafiou tudo e todos, e no final, ele também se rendeu. Jesus se rendeu ao seu traidor, Jesus se rendeu aos guardas que o vieram prender, Jesus se rendeu a Deus quando morria na cruz; Jesus reconheceu que não é possível controlar tudo, ninguém pode controlar o incontrolável, controle é uma ilusão, as pessoas falam uma coisa e fazem outra, o controle torna as pessoas miseráveis, e tornará você miserável e doente, dane-se o controle das coisas! Deixe o controle de lado, deixe Deus e as leis do universo cuidarem do controle para você.

A Intel, maior fabricante de chips do mundo, constroi fábricas de 2 bilhões de dólares para fabricar produtos que ainda não foram desenhados para mercados que ainda não existem. É difícil para o empreendedor movido a dinheiro fazer coisas desse tipo, mas a Vida é sobre isso, render-se aos controles do universo, desencanar sobre muitas coisas, investir no risco e no desconhecido, concentrar nas coisas que você tem controle direto, e abraçar o que você não sabe.

Jesus não viveu a sua vida baseado em um plano de negócios. A sua visão de vida norteou todas as decisões que precisou tomar ao longo do caminho. Todo grande empreendimento tem um começo humilde, e sem qualquer plano de negócios. Um plano de negócios não pode substituir a visão do empreendedor. Somente pessoas apaixonadas, seguindo seus sonhos, fazem as coisas serem bem sucedidas.

Por outro lado, Jesus disse: "Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver se tem com que a acabar? Para que não aconteça que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a rir de você".

A paixão que move o empreendedor, é a mesma que o cega sobre o que pode ser feito ou não. Não assuma todos os compromissos só porque chegam até você. Não comece algo que você não pode acabar!

Jesus realizou seus milagres mais conhecidos nos vilarejos ao redor do Mar da Galiléia, uma pequena região de 50 quilômetros de extensão. Apple, Google, Microsoft, Casas Bahia, Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Nike, todas as grandes empresas que você admira tiveram começos muito humildes em garagens, carretos, lojas alugadas e muito pior. Não pense que o fato de ser pequeno em uma pequena cidade do interior do Brasil vai te fazer obscuro, as histórias do bem percorrem os caminhos do marketing boca-a-boca!

Jesus sabia desde sempre que iria morrer sozinho, ele sabia que até Pedro o abandonaria, que um amigo o trairia, que todos os outros sairiam de perto quando fosse capturado. Ainda assim ele amava a todos, com suas imperfeições, ignorância e medos.

As vezes nós esquecemos que Deus está na indústria da transformação. Nós esquecemos que fomos chamados até aqui para sermos muito mais do que somos. Nós esquecemos que Jesus foi um QUEBRA TUDO; não um servo assalariado medroso. Nós esquecemos que ganhar dinheiro não é pecado, baixar a cabeça para as regras que você discorda é irresponsabilidade, e seguir sem praticar é hipocrisia.

De graça nós recebemos, de graça temos que dar!

NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!

QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?

Ricardo Jordão Magalhães

Apóstolo do Empreendedorismo

E-Mail e Messenger: ricardom@bizrevolution.com.br

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BIZREVOLUTION

Novas regras da nota fiscal eletrônica podem prejudicar faturamento das pequenas e médias empresas

2010-05-13T06:50:00.000-07:00

Mercado

Escrito por Redação

Pouca gente tem comentado sobre as repercussões em cadeia que as novas determinações da Receita Federal para o SPED e a Nota Fiscal Eletrônica podem causar, principalmente para as pequenas e médias empresas que não fizeram investimentos necessários para corrigir seus cadastros de clientes e fornecedores.

Isso porque as novas regras para emissão de nota fiscal exigem que tais dados estejam impecavelmente atualizados. Caso contrário, não será mais possível a emissão da nota fiscal, já que ela será obrigatoriamente eletrônica e os dados preenchidos para a sua emissão serão checados logos após serem recepcionados pela Sefaz responsável.

Se por qualquer motivo, por exemplo, a empresa não tenha regularizado seu cadastro junto aos órgãos públicos e fizer um pedido a um fornecedor para a compra de matérias primas ou insumos, este fornecedor não conseguirá emitir sua nota fiscal e, consequentemente, ficará impossibilitado de entregar a mercadoria. Com isso, nem a empresa consegue atender seus clientes, nem o fornecedor consegue receber. ”Os efeitos decorrentes desta situação vão causar muitos transtornos e uma empresa em situação irregular pode afetar a produção de uma série de outras”, explica o especialista Luis Claudio Palese, da CCA Consultores – consultoria especializada na análise e adequação de empresas à nova legislação.

Numa situação inversa, onde o fornecedor esteja com cadastro irregular, pode haver, ainda, a necessidade de uma empresa ter que trocar de fornecedor de uma hora para a outra. “Imagine que uma empresa tenha negociações especiais de preço e condições de pagamento com um fornecedor que está em situação irregular junto à Receita Federal.

Como esse empresário vai manter sua política de preços junto a seus consumidores, se tiver que recorrer a um fornecedor desconhecido de uma hora para a outra e não conseguir os mesmos acordos? Com certeza deixará de ser competitivo no mercado em que atua e fatalmente sofrerá prejuízo se não repassar suas perdas na venda final”, diz o especialista.

A recomendação de Palese é que as empresas corram atrás do tempo perdido e implantem as soluções fiscais necessárias. “Mas não se deve focar apenas no campo de investimentos financeiros e tecnológicos. A mudança de postura do empresário também deve englobar seus colaboradores. É a oportunidade ideal para agregar o valor ético aos negócios desenvolvidos no Brasil.

Ultimas Informações sobre NF eletronica...

Garanta transparência na sua comunicação

2010-04-22T09:18:00.000-07:00

As pessoas querem saber. Sejam funcionários ou líderes, há uma necessidade de saber o que acontece em uma empresa. Muitas vezes, esse é o principal motivo para que se percam alguns dos grandes talentos. Afinal, você só pode dizer às pessoas que elas irão para um determinado ponto se souber qual é esse ponto.

Existem casos de empresas que evitam revelar a meta de venda para sua equipe. E os vendedores, então, vendem por meio de um sistema cabra-cega, sem saber o que devem fazer para atingir o sucesso. Não é de se admirar que os resultados fiquem muito longe dos melhores.

Segundo pesquisas, a falta de transparência nas informações é apontada como o aspecto que mais causa insatisfação nas empresas em que alguns executivos trabalham ou trabalhavam. Mais do que ambiente de trabalho e mais do que remuneração! As pessoas não permanecem por muito tempo em organizações que não mostrem para onde vão. Entretanto, muitos líderes parecem não se dar conta disso. Falta de informação não significa apenas não falar para seu pessoal o que está acontecendo na empresa, pode significar também:

Muita galinha para pouco ovo – Se você quiser que uma empresa ou equipe pare de trabalhar, coloque muitas pessoas em cargos de chefia nela. Quanto mais gente dando palpite, pedindo coisas e mandando, menos os projetos avançam e mais informação errada é disseminada.

Burocracia – Na sua empresa, certamente existem documentos ou procedimentos que surgiram um dia e que hoje perderam a razão de ser, mas que continuam a ser repetidos, sempre. Isso significa comunicação inútil, que só fica ocupando o tempo e o cérebro de seus colaboradores. Questione os processos atuais e tente facilitar e simplificar a maneira de trabalhar.

Puxa-saquismo – Nada pior que ter funcionários que não pensam no que é melhor para a organização ou para os clientes, mas se preocupam apenas em agradar aos poderosos. Essas pessoas são uma das principais fontes de desinformação de uma empresa.

Duas opiniões – Como gerente, é sua função dar o exemplo e pedir que as pessoas sejam honestas e não tenham receio de falar. Tente fazer com que o ambiente seja relaxado o suficiente para que todos possam vir até você e dizer claramente qual é o problema, o que eles não gostam, etc.

Reclamações de corredor – Aquelas que ficam só entre os colaboradores e não chegam até você para que possa encontrar uma solução. Ficar reclamando um para o outro não resolve nada e pode levar a um aumento das fofocas – um dos maiores sinais da falta de transparência na comunicação de uma empresa.

Jogo de culpas – Caso você escute com frequência: “Isso não é conosco, é responsabilidade de tal departamento”, significa que os funcionários de sua empresa trabalham em “panelinhas” e não seguem uma visão comum. É difícil ser um profissional correto e com credibilidade quando não se assume a responsabilidade dentro da própria equipe.

Preguiça – Alguns colaboradores desenvolvem uma mentalidade de cumprir o horário e ir para casa, mais ou menos como fazíamos na escola, durante o verão. Isso faz com que o pessoal fale de tudo e de todos – menos do que é função do gerente: fazer com que o trabalho seja o mais interessante possível, para combater a preguiça, Andreia.

Um grande abraço,

Cleverson Uliana

Editor da revista Liderança

http://www.twitter.com/cleversonuliana

Administração de Arquivos

2010-04-19T09:05:00.000-07:00

Solução ideal para empresas que precisam garantir a eficiência e qualidade da Gestão de Documentos e/ou Processos implantados, através de estrutura e recursos internos!

Muitas empresas não possuem profissionais qualificados e ferramentas adequadas para a eficiente administração dos seus arquivos, gerando várias perdas operacionais e financeiras. Nessa solução, a ARQUIVAR fornece as ferramentas e treina os funcionários do cliente para correta manutenção dos acervos, garantindo, assim, a eficiência e qualidade de tudo. Realiza, também, auditorias periódicas e gera relatórios de não-conformidades para a empresa atuar nas melhorias necessárias.

A Metodologia GEDIC da ARQUIVAR proporciona a possibilidade da estruturação de arquivos empresariais de acordo com as necessidades do cliente, utilizando-se das mais modernas técnicas, Softwares e serviços disponíveis.

Geralmente, o objetivo principal é a criação de um Centro de Gestão de Documentos dentro da estrutura do cliente, responsável pela execução de todas as rotinas inerentes ao arquivo, tais como: atendimento aos usuários, pesquisas, localização e disponibilização dos documentos, organização, estruturação e disseminação da informação, aplicação de tabelas de temporalidade e taxonomias, digitalização de documentos e demais atividades que propiciem racionalidade e eficiência às informações geradas externa e internamente.

Dentro do contexto de eficiência e redução de custos, elaboramos manuais contendo a metodologia de criação, tratamento, disseminação da informação, arquivamento e destinação final da documentação a ser gerada regularmente, além de ministrar o treinamento dos usuários e responsáveis pelos arquivos, para correta gestão dos documentos, manutenção e operação dos acervos e dos Sistemas e Softwares implantados.

A ARQUIVAR mantém o relacionamento com o cliente através de visitas regulares, com objetivo de avaliar e auditar o desempenho dos usuários e dos responsáveis pelos arquivos, identificar oportunidades de melhoria e análise de problemas, investigando causas, analisando históricos, buscando soluções cada vez mais inovadoras e adequadas à dinâmica dos processos do cliente.

Metodologia

A ARQUIVAR possui metodologia própria, fundamentada nos conceitos e teorias difundidos pela Arquivologia, Biblioteconomia e Ciência da Informação, em conjunto com as facilidades da Tecnologia da Informação e da experiência adquirida para concepção e execução de projetos em Gestão Estratégica de Documentos, Informação e Conhecimento Corporativo – GEDIC ®.

Elaborar o diagnóstico inicial e atual do arquivo; avaliar os tipos documentais, sua criação, fluxos internos e externos, ciclo de vida e a melhor forma de disponibilizá-los e disseminá-los; desenvolver aplicações específicas. Desta maneira, a ARQUIVAR pretende mostrar aos clientes soluções integradas, que agregam valor às operações internas, conferindo padrões internacionais de qualidade aos serviços prestados.

Através da análise dos processos, identificação de riscos, levantamento dos recursos informacionais, documentais e tecnológicos, baseados nos conceitos de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) e tecnologias correlatas, elabora-se uma estratégia organizacional para construção do modelo de gestão de documentos, conteúdo, informação e conhecimento voltado para potencialização dos negócios das organizações, tornando a informação, um poderoso instrumento para os negócios.

Etapas:

Diagnóstico Inicial - Executa-se uma avaliação da posição inicial e desenvolve-se um projeto de acordo com as necessidades do cliente.

Avaliação dos tipos documentais – Utiliza-se técnicas, materiais e uma equipe de funcionários especializados para pesquisar e criar os Planos de Classificação de Documentos.

Levantamentos dos ciclos de vida e os fluxos dos documentos – Identifica-se a melhor forma de reter, disponibilizar e disseminar, bem como, determinar os períodos de retenção dos arquivos e elaborar o Plano de Retenção de Documentos, dando suporte legal para relatórios de pesquisas.

Elaboração do Projeto GEDIC - Será o embasamento para implantação e manutenção da Gestão Estratégica de Documentos e Informação.

Implantação – O compromisso não se encerra com a entrega do Projeto GEDIC. A ARQUIVAR trabalha com a empresa para dar continuidade ao projeto e à implantação do mesmo, assim como, treinar e dar suporte aos funcionários no uso e manutenção do projeto, além de auditá-lo periodicamente para verificar a aplicação correta do mesmo.

Benefícios:

Metodologias e tecnologias comprovadas.

Profundo conhecimento e experiência em Gestão de Documentos.

Redução de riscos através de programa próprio de retenção de arquivos.

Conformidade legal e redução de exposição a litígios.

Controle de custos através da redução de volumes em arquivo.

Melhoria significativa no gerenciamento dos arquivos.

O cliente irá obter uma surpreendente eficiência na gestão de documentos e informações vitais da empresa e ainda, maior redução nos volumes de armazenamento:

1.entre 20% e 50% de seus arquivos – através deste processo, quando optarem por pacotes de Administração ou Racionalização de Arquivos.

2.e de até 100% – quando optarem por pacotes de Terceirização de Arquivos.

Benefícios agregados à agilidade e eficiência na recuperação da informação necessária no tempo certo, mais as economias no armazenamento de arquivos, pagam os custos de desenvolvimento, implantação e manutenção deste projeto. O cliente, necessariamente, não precisa investir de uma única vez. Pode optar por um contrato mensal mínimo de um ano, onde o investimento será diluído ao longo deste período.

Pode-se ainda, imediatamente, obter a economia de custos e as vantagens da redução de riscos através da implantação deste projeto.

Resultados:

Ocupação mínima e racionalizada do espaço físico para armazenagem de documentos tanto em papel quanto eletrônico.

Política e plano de contingência para gestão dos registros vitais.

Melhoria da integridade do acervo de documentos.

Sistematização e disseminação de melhores práticas.

Acesso múltiplo e simultâneo a documentos, informações e conhecimento.

Possibilidade de reutilização do conhecimento.

Proteção do conhecimento organizacional.

Padronização, otimização e automatização dos processos organizacionais.

Rastreabilidade e acesso automático aos registros documentais associados aos processos organizacionais favorecendo a identificação de "conformidade".

Identificação de Falhas Potenciais ou Reais e Controle de Riscos.

Qualificação do processo decisório em decorrência do acesso à informação selecionada e útil, com precisão.

Melhoria do clima organizacional em razão da cultura de aprendizagem compartilhada, gerando inovação.

Conversão de um suporte físico de dados (papel, microfilme) para um suporte em formato digital.

Digitalização

A Digitalização pode ser definida como sendo a conversão de um suporte físico de dados e/ou informação para um suporte em formato digital informatizado. Basicamente, substituem os documentos em papel ou microfilme, permitindo um acesso mais rápido e armazenamento mais eficiente.

Como todos os sistemas de arquivo, o processo de digitalização assenta nos seguintes princípios:

Preparação de Documentos

Captura de imagem

Indexação

Acesso à informação

Arquivo

Preparação de Documentos

Tarefa que consiste em remover objetos (grampos, clips, etc) que possam obstruir o fluxo da documentação no "scanner" ou dados da própria imagem do documento, desfazer dobras, restaurar documentos danificados, identificar os documentos com legibilidade comprometida e a colocação de um separador entre os diferentes tipos de documentos.

Captura de Imagem

A captura de imagem é o processo pelo qual se transforma o documento em papel num formato digital, através da criação de uma pasta utilizando um software específico. As imagens digitais podem assumir várias formas; bmp, gif, jpeg, pdf, tiff, etc. A realização da conversão é executada em "scanners".

Após a digitalização, as imagens obtidas são sempre submetidas ao Controle de Qualidade para garantir a eficiência do processo ou a necessidade de ajustes.

Indexação

Trata-se de identificar a pasta criada com atributos de pesquisa, campos de indexação, combinados com o cliente, que permitem o acesso posterior à imagem.

Esta pode ser realizada com recurso de reconhecimento automático de caracteres (OCR, ICR) ou, caso os documentos não o permitam, manualmente.

Acesso à Informação

O armazenamento do formato digital é feito em formato CDR/DVD.

Alternativamente, existem os serviços de storage nos seus próprios servidores, ou de terceiros, permitindo uma área segura de acesso fácil através da internet ou intranet e controlado em Virtual Private Network. O que permitirá a Pesquisa Digital de Imagens - O armazenamento digital permite que múltiplos usuários acessem documentos digitalizados em tempo real através da WEB, podendo resgatá-los instantaneamente a qualquer hora e lugar do planeta.

Arquivo

Para finalizar todo o processo, a documentação é de novo reorganizada.

Gestão de Documentos - Soluções Inteligentes

Como Motivar Sua Equipe?

2010-04-08T10:29:00.000-07:00

Por James L. Catellano, diretor de operações da Top 15 Tank Trcuk company

É bastante comum termos a motivação como tema. Seja em esportes ou negócios, falamos em motivar os outros para um melhor desempenho, para trabalhar melhor ou para ajudar a alcançar nossas metas. Mas a melhor maneira de motivar pode ser um tanto quanto enigmático. Tentamos todos os tipos de programas diferentes e filosofias para motivar as pessoas, mas no final, não saímos do lugar. Há uma razão muito simples por que isso acontece. A realidade da motivação é a seguinte: nós não podemos positivamente motivar ninguém, mas sim, motivar a nós mesmos.

Podemos gerar uma motivação negativa nos outros, o que pode ser considerada uma intimidação. Mas isso dura por pouco tempo até o momento em que tivermos que fazer novamente. Auto-motivação positiva deve vir de dentro de cada um e só pode ser aplicada em nós por nós mesmos. Para ser claro, a motivação verdadeira e eficaz deve vir de dentro e não forçada por alguém.

Então, a pergunta seguinte é: "Como então eu posso construir uma equipe de pessoas auto-motivadas?" Antes de obter a resposta, vamos analisar por que o problema existe.

Muitos de nós somos motivados pelo medo de perder do que a alegria de ganhar. De acordo com estudos publicados, 80% das pessoas normalmente reagem muito mais rápidas para evitar a perda de algo importante, como o nosso trabalho, do que se esforçar um pouco mais para ganhar um possível bônus.

Eu não sei o motivo exato que está por trás disso, mas para mim esse comportamento se refere a quando eu era mais novo e ficava de castigo se fizesse algo que não podia fazer. Meus pais nunca disseram o seguinte: "Se você agir corretamente, você receberá uma recompensa". E sempre foi: "Não faça isso ou você ficará de castigo". E funcionou, pelo menos por algum tempo até o momento em que eles tiveram que fazer isso novamente.

No ambiente de trabalho as coisas não são muito diferentes. Se você contar a sua equipe que quando eles atingirem determinadas metas eles serão recompensados com um aumento de salário, bônus ou promoções, cerca de 20% irão reagir positivamente. Outros 80% não, isso porque são motivados pelo medo da perda. Eles irão fazer apenas o suficiente para não serem demitidos e depois se queixarão da falta de aumentos salariais, bônus e etc. Em seguida, nós começamos a nos perguntar por que não estamos conseguindo atingir nossos objetivos.

Então, como vamos construir uma equipe de pessoas auto-motivadas? Tudo começa com o processo seletivo de contratação. Se não fizermos as escolhas certas em quem convidamos para nossa equipe, estaremos enfrentando uma dura batalha que não podemos vencer. Sendo assim, tome seu tempo e conheça os potenciais companheiros bem antes de levá-los a bordo. Isso pode resultar em várias entrevistas e outras etapas do processo seletivo, mas o esforço e o tempo gastos serão recompensados.

Uma vez que a escolha é feita, é necessário gastar o tempo necessário com eles para desenvolver e estabelecer um bom relacionamento. Você irá precisar saber algumas coisas sobre eles como: o que eles querem da vida, bem como o que eles não querem, quais são os seus hobbies e interesses fora do trabalho, o que os fazem vir trabalhar todos os dias, o que eles esperam de seus empregos e do seu empregador e muitas outras perguntas nessa mesma linha de raciocínio que deverão ser respondidas.

O que isso tem a ver com motivação? A resposta é simples. Você tem que saber o que pessoa deseja alcançar e depois ajudá-la a encontrar uma maneira de atingir esse objetivo. Por exemplo, se o empregado pretende atingir certo patamar na hierarquia de sua empresa, mostre a ele como pode fazer isso. Quando isso se torna a sua meta e ele traça um plano para alcançá-la, podemos considerar que isso se tornou a auto-motivação positiva. Você só o ajudou a descobrir o caminho.

A mesma filosofia se aplica aos companheiros de equipe. Como líder deles, você os conhece bem o suficiente para responder às perguntas acima? Se não, por quê? Se sim, você está aplicando esse conhecimento e essas informações em um plano de jogo para ajudá-los a alcançar os objetivos?

Você deve entender que aqueles funcionários realmente auto-motivados executam suas atividades em um nível muito mais elevado do que aqueles que são negativamente motivados. Funcionários de alto desempenho transformam boas empresas em ótimas empresas.

Lembre-se que a verdadeira auto-motivação vem de dentro, não pode ser forçado por alguém. Aproveite o tempo para conhecer a sua equipe e saber o que os deixam motivados. Ajude-os a desenvolver um plano para atingir seus objetivos e metas. Feito dessa forma, você vai fazer parte de uma equipe de alto desempenho e uma empresa altamente rentável em um período muito curto de tempo.

Inovação na escola, um avanço coletivo

2010-04-06T06:20:00.000-07:00

INOVAR É VOLTAR AO ESSENCIAL

Precisamos explorar as contradições existentes, propor projetos inovadores para podermos avançar efetivamente. Analisemos, por exemplo, o que está implícito quando a escola traça objetivos como “despertar a criatividade dos alunos”. Quem convive com crianças, não necessariamente em ambientes escolares, sabe que são naturalmente criativas genuínas. Basta sucatas para inventarem naturalmente milhões de idéias. Na verdade, trata-se mais de não bloquear do que “despertar” a criatividade dos alunos. Além de não bloquear, precisamos propor situações de aprendizagem propulsoras e desafiadoras que permitam aos alunos: criação, interação e construção do conhecimento.

Percebemos na riqueza da diversidade e das peculiaridades singulares de cada ser humano o potencial dos alunos na geração de soluções inovadoras para os desafios propostos. É para aproveitar e, ao mesmo tempo, alavancar este potencial que são necessários “serviços de educação mais abertos”, conforme menciona Carneiro. Serviços organizados de forma aderente ao novo cenário mundial, um contexto que se apresenta velozmente mutável, transformador e desafiador de competências de alta complexidade comportamental, cognitiva, cultural, inventiva e colaborativa.

A PRAÇA QUE APRENDE

Falar é fácil, fazer também pode ser! Como exemplo prático destas possibilidades, evidenciamos o Movimento Boa Praça1, desenvolvido em São Paulo por moradores dos bairros Alto de Pinheiros, Lapa, Sumarezinho, Vila Romana e Vila Anglo, que busca ocupar as praças transformando-as novamente em locais de encontro, diversão, debate e inclusão. Para isso o projeto envolve, além dos moradores, empresários, representantes do governo e também as escolas.

Neste projeto dois aspectos interessantes podem ser destacados. O primeiro deles é a participação ativa da escola em um projeto que envolve a comunidade. Esta participação permite que os alunos, por meio de atividades em sala de aula, possam dar opiniões e sugestões de melhoria para a praça. Uma das participantes deste projeto é aluna da 2º série da escola pública Mauro de Oliveira, que explorando o tema “praça dos meus sonhos” deu o depoimento, transcrito abaixo, após uma discussão com a turma, mediada pelo professor:

"Uma praça ideal deve conter uma coleta de lixo reciclável, espaço amplo com equipamentos especializados em recreação e um espaço para animais de estimação."

De forma espontânea, em um breve parágrafo, a aluna no início de sua formação participou e expôs uma demanda coletiva. É a escola e alunos se envolvendo na resolução de questões da própria comunidade. Acreditamos que esta pequena atividade pode ser apenas o começo. Quem sabe a escola não cria um programa de reciclagem para ser implementado pelas crianças nas praças? Colaborando não apenas com o entorno, mas também com o desenvolvimento dos alunos de forma mais aberta, ampliando oportunidades de aprendizagem, conforme referência do Professor Roberto Carneiro.

Intervenções como essa dão sentido novo à educação, que ao invés de se dirigir a assuntos e conteúdos abstratos e distanciados da realidade dos alunos, voltam-se para a resolução de desafios práticos e próximos. Desafios desta natureza podem (e devem) orientar atividades relacionadas ao desenvolvimento de conhecimentos desde a linguagem, a geografia ou a matemática, entre tantos outros. Só assim a educação se tornará relevante para os alunos alcançando resultados que serão visíveis muito além das fronteiras das escolas, aumentando assim a motivação e gerando efetivamente aprendizagem.

E não para por aí. O segundo aspecto a ser destacada do projeto Boa Praça é o uso das TIC. Como a experiência está publicada em uma comunidade virtual, que registra todo o projeto, é possível integrar diversos atores da comunidade e mesmo de outras localidades que tenham interesse. Este tipo de abordagem pode e deve ser implementada nas atividades das escolas, assim é possível para os alunos relacionarem-se diretamente com diferentes atores, por meio do compartilhamento de opiniões, impressões e informações. Deste modo, além de aprender os alunos tem a oportunidade de ter mais autonomia sobre seu desenvolvimento e se engajarem na construção de algo coletivo.

OUSANDO COLETIVAMENTE

É o poder das redes sociais. São referências que contagiam e servem de inspiração para novos projetos protagonistas. Bernardo González, Diretor Mundial de Marketing do Google, também presente no Congresso, brincou com a metáfora “você é o que você faz”, modificando-a para “você é o que você compartilha.” Ousamos uní-las, pois acreditamos que cada vez mais o mundo será “você é o que você faz e compartilha.” E nós estamos nos adaptando a esta realidade, já os jovens estudantes são esta realidade.

Inovar requer libertar-se para experimentações. A instituição escola precisa de ressignificação social, e de ocupar um espaço com seu novo papel de formar pessoas que aprendem não apenas para dentro da sala de aula e individualmente, mas para atuarem como protagonistas nos seus contextos sociais.

“Inovação na escola não é apenas imprescindível, é emergente”, conforme salientou Castells no encerramento do evento. Ousar inovar, promover situações de aprendizagens desafiadoras, envolvimento da comunidade e compartilhar com o mundo as construções. Assim, avançamos coletivamente.

Inovação na Escola - Terra Forum

TerraForum e PINFO anunciam fusão estratégica

2010-03-20T17:47:00.000-07:00

Temos a satisfação de anunciar que a TerraForum e a empresa PINFO acabam de realizar uma fusão estratégica de suas atividades. Esta aliança reforça ainda mais a atuação da TerraForum na implementação de soluções baseadas nas plataformas Microsoft. A competência comprovada das duas empresas – ambas Certified Gold Partners da Microsoft – amplia o conjunto de habilidades da TerraForum no planejamento e implementação de Portais, nas áreas de mídias sociais e SEO (Search Engine Optimization) de EPM (Enterprise Project Management) e BI (Business Intelligence).

Sobre a PINFO

Com sede no Rio de Janeiro e experiência comprovada na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações, a PINFO é uma empresa de amplo destaque no cenário nacional. Atuando junto a organizações nacionais de médio e grande porte, a companhia é especializada na implementação de soluções de toda plataforma Microsoft Office Enterprise Project Management, incluindo os produtos Microsoft Office Project Server, Microsoft Office Portfolio Server, Windows SharePoint Services e Office SharePoint Server, entre outros itens da competência Information Worker da Microsoft.

A PINFO também tem tido forte atuação em treinamentos, levantamento, análise e desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de projetos, levantamento de requisitos da especificação funcional e de base de dados. Na sua carteira de clientes, a PINFO vem realizando projetos junto a grandes empresas, como Petrobras, Globo, White Martins, Oi, Furnas, TecBan e Santander, entre outros

Fortalecimento das Competências Microsoft

A TerraForum conta agora com as seguintes certificações da Microsoft:

• Information Worker Solutions;

• Data Management Solutions;

• Custom Development Solutions.

• Business Intelligence;

• SOA and Business Process.

Expectativas dos sócios

“Esta fusão das empresas, além de ampliar a presença da TerraForum no mercado carioca, aumenta em muito o nosso capital intelectual, pois embora haja alguma sobreposição de competências, a vinda dos profissionais da PINFO amplia fortemente a capacidade da TerraForum em áreas como gestão de portfólio, gestão de projetos e projetos de redes sociais e Search Engine Optimization (SEO)”, comenta José Cláudio Terra, presidente da TerraForum Consultores.

Já André Paumgartten, fundador da PINFO, acrescenta: “a oportunidade de união de forças com a TerraForum irá com certeza ampliar nossa capacidade de investimento e expansão de mercado, em particular no Rio de Janeiro. A TerraForum é uma empresa líder nacional em várias de suas áreas de atuação, como Gestão do Conhecimento e Portais Corporativos.”

Estamos à disposição para apresentar mais detalhadamente como esta fusão poderá ajudar as empresas interessadas em alavancar seus negócios com a utilização de ferramentas e plataformas tecnológicas.

Terra Forum - Institucional

Modelos De Gestão

2010-03-16T09:30:00.000-07:00

Com o desejo de melhorar os resultados e acreditando que as dificuldades estavam no modelo de gestão adotado algumas empresas mudaram da gestão autoritária para gestão participativa e tiveram sérios problemas; outras saíram da participativa para a autoritária e se arrependeram e outras ainda, tentaram um pouco de cada e o resultado foi ainda pior. Então onde está o grande desafio? Além da escolha do modelo está na forma de implantação e ambos dependem da cultura, do mercado, tipo de profissionais e resultados almejados.

Imaginem funcionários educados para exercerem suas funções num tipo de gestão e de repente muda. Por melhor que sejam as intenções não é fácil fazer com que um grupo inteiro assimile imediatamente as mudanças e respondam de forma positiva. Também é comum vermos líderes olhando somente para o seu umbigo, preocupado com seus resultados e fazendo ‘a sua parte’ e esse isolamento faz com que os outros líderes criem uma espécie de bloco de oposição inviabilizando as mudanças. Mas, para minimizar as resistências internas e o aborto da mudança, orientamos nossos clientes para criarem um programa de gestão integrada, ou seja, setores, processos e lideranças integradas. As lideranças devem se ocupar de projetos bem definidos, chamados de gestão por projetos - gestão por projetos & gestão integrada. O modelo é simples e elimina a concorrência interna entre os líderes. Todo projeto de gestão transcende os limites de um setor e se o líder desse projeto achar que não depende de outros líderes e não se abrir para a integração ficará fora de ação.

Na gestão por projetos / integrada, a vaidade se acaba, pois um depende do outro e não existe mais o líder e os liderados do setor X, mas respeito e colaboração mútua na execução do projeto que é maior que o setor, ou seja, hoje, neste projeto sou o líder e preciso de todos, amanhã, no outro projeto haverá outro líder que precisará dos meus conhecimentos. Na chamada gestão horizontal elimina-se a necessidade de um chefe acima e todos estão no mesmo nível, afinal são líderes. A empresa que precisa de CHEFE com certeza tem um modelo de gestão problemática.

Para identificar qual o modelo de gestão da sua empresa avalie:

• Quem são os líderes da empresa?

• Estão no lugar certo?

• Que conhecimentos adquiriram nos últimos anos?

• Como reagem àqueles que são contra sua gestão?

• Gostam de pessoas?

• São pacientes?

• São focados em resultados com planejamento?

• Envolvem todos os membros da equipe?

• Estão prontos para trabalhar sobre pressão?

• Estão abertos às críticas e elogios?

• Buscam ajuda de outros setores ou líderes?

• Vivem reclamando?

• Na hora do sucesso, quem foi mais importante?

São algumas questões que podem auxiliar a identificar o modelo atual, porém antes de aplicar e avaliar os seus colaboradores responda você cada questão e defina qual o seu tipo de gestão. Seus colaboradores podem estar refletindo sua própria maneira de agir.

Pensem nisso!!!

RH Portal de Recursos Humanos

Comprometimento dos funcionários está em crise

2010-03-14T09:46:00.000-07:00

Pesquisa mundial aponta que 50% dos funcionários das empresas se declaram completamente sem comprometimento

Da redação

Estar satisfeito com o trabalho é diferente de se comprometer. E nem todos aqueles sortudos que têm satisfação no trabalho se declaram comprometidos com a empresa. Isso é o que afirma a pesquisa da Right Management, consultoria organizacional especializada em gestão de talentos e carreira. O estudo avaliou aproximadamente 30.000 funcionários de empresas com mais de 50 empregados, em 15 países diferentes, e encontrou preocupantes 50% declarando-se como completamente sem comprometimento.

A diferenciação entre satisfação e comprometimento é feita por Elaine Saad, country manager da Right Management para América Latina. “Trata-se de um comprometimento ativo, para fazer o trabalho da melhor maneira e ajudar a organização a alcançar seus objetivos e estratégias”, afirma.

Além da metade que não se vê comprometida, o estudo dividiu os pesquisados em outras três categorias. Há os que se dizem totalmente comprometidos, 34%. Um outro grupo é formado por aqueles que possuem comprometimento com suas organizações, mas não com seus trabalhos, que chega a 9%. Este tipo de funcionário “se sente confortável a distância, mas reluta em assumir uma função resoluta para obter o sucesso coletivo”, afirma a pesquisa. O último tipo de empregado é o que está comprometido com o trabalho, mas não com a organização. Esses 7% “sentem-se confortáveis em contribuir [com a empresa] de forma significativa, mas não possuem fidelidade com a sua organização e podem desligar-se a qualquer momento”, diz o estudo.

Saad enumera os benefícios de funcionários comprometidos com a empresa: eles têm orgulho das organizações em que trabalham; se apropriam dos projetos; falam de forma positiva sobre si mesmos, empregadores, produtos e serviços que ajudam a fornecer; veem o trabalho pela organização como uma carreira, e não somente um trabalho; e, acima de tudo, têm um desempenho melhor.

Eles querem mostrar serviço

A pesquisa também mostrou a importância do reconhecimento do trabalho do empregado por parte dos líderes. A valorização das ações dos funcionários foi eleita a prática mais eficiente dos líderes para estimular comprometimento. A pesquisa afirma que a liderança pode ter um impacto positivo no comprometimento do funcionário se tiver boas políticas, porque havia correlação entre avaliações positivas de lideranças e fortes demonstrações de comprometimento.

Para gerar comprometimento, além do reconhecimento das ações, os funcionários disseram que trabalhar em uma organização bem-sucedida é um fato importante. Em terceiro lugar de importância vem o desejo de trabalhar para líderes com capacidade para implementar estratégias e obter sucesso. Em último lugar, os funcionários afirmam que poder exercer uma função significativa e ajudar no sucesso da organização também tem importância na hora de se comprometer.

“A conclusão mais importante do estudo é que a liderança que assegurar essas condições será recompensada com níveis altos de comprometimento e desempenho”, afirma Saad.

Globo : G1 - Comprometimentos em Crise

Dimensões Competitivas da Estratégia de RH

2010-03-13T11:25:00.000-08:00

or Rosilene Ribeiro, Executiva da UNISUAM e Professora do IDCE

O Papel de RH nas Organizações deve centrar-se em posicionar-se como um centro de excelência e gerador de resultados, através do contínuo desenvolvimento das competências dos colaboradores e de suas lideranças, propondo soluções estratégicas, que suportem o posicionamento competitivo e sustentável do negócio. Esta é basicamente a razão da existência de uma estrutura de RH. Todos os seus objetivos estratégicos e plano de ação devem responder as demandas do negócio.

A partir desta concepção, os programas que têm por objetivo identificar talentos para a organização, entre eles os mais praticados, os de Trainees e Estagiários, devem estar alinhados as demandas do negócio.

Antes de mais nada, contudo, algumas perguntas devem ser respondidas antes de ser iniciado qualquer programa desta natureza. As duas primeiras são: qual o estilo estratégico da minha organização e por que implantar um programa de talentos? As respostas definem a qualidade e quantidade do investimento a ser feito. Todas as demais questões são consequência, isto é, a definição do que se busca e oferece, bem como o processo de seleção, o programa de desenvolvimento e avaliação, sem deixar de incluir as ações de retenção e a identificação e observância dos fatores críticos de sucesso á implantação.

http://idce-empregabilidade.blogspot.com/

Se Precisar de Serviços Advocatício é somente ligar ou enviar e-mail...

2010-03-12T11:36:00.000-08:00

Quer ser um futuro líder? Saiba quais são os desafios.

2010-03-12T10:49:00.001-08:00

“Saber servir é indispensável para quem quer liderar”, afirma Marcelo Prauchner. Confira entrevista exclusiva com o especialista.

Por Simão Vieira, www.administradores.com.br

Alcançar um cargo de liderança, provavelmente, está dentro dos planos de todo profissional que procura fazer carreira. Para chegar lá - além de muito trabalho, é claro - senso de equipe e humildade para servir quando necessário são fatores fundamentais, sem os quais o bom exercício da função pode ser comprometido.

"Não podemos desenvolver as habilidades de líder se não estivermos dispostos a servir ao próximo com humildade, determinação e perseverança". Isso é o que diz Marcelo Prauchner Duarte, gerente de infraestrutura do Carrefour e autor do artigo "O papel do líder na condução de sua equipe". Atuar como um parceiro, auxiliando e reconhecendo a boa atuação dos liderados se faz tão importante quanto identificar e corrigir falhas na equipe. "Eu não acredito em um grande líder que não esteja envolvido com uma equipe brilhante", afirma Duarte.

Estar em constante evolução é outro fator importante para quem quer ser um líder. "Creio que isso (ser um bom líder) pode ser desenvolvido, como qualquer coisa em nossa vida, desde que estejamos dispostos a percorrer um longo caminho com muita dedicação, treino e constância", diz Duarte.

http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/quer-ser-um-futuro-lider-saiba-quais-sao-os-desafios/31031/

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

2010-03-11T15:32:00.000-08:00

A seleção pode ser considerada uma das principais, e mais antigas, atividades realizadas pelos Recursos Humanos, podendo ser usada para a admissão, transferência e/ou promoção de um colaborador. Para que tenhamos um processo seletivo eficiente, faz-se necessário uma boa elaboração de perfis e o estabelecimento de critérios técnicos para a seleção de novos talentos.

Desta forma, buscando atender essa demanda, a seleção por competência surge como uma técnica objetiva e focada em questões que outras metodologias não oferecem. Rogério Leme (2005) define essa prática como um processo que “permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais”. Devemos considerar competências como o conjunto dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes, que interagindo entre si condizem à realização de tarefas direcionadas aos resultados almejados (Rabaglio, 2001).

Assim, o processo de seleção por competência tem como objetivo trabalhar o processo seletivo com foco nas competências, elaborar perfis de competências compatíveis com cada cargo e estabelecer uma parceria consciente e profissional com os requisitantes da vaga. Ao final, teremos como resultado uma entrevista única, específica e personalizada para cada processo.

Para tanto, recomenda-se o uso de perguntas abertas, específicas e com verbos de ação no passado, pois permitem conhecer mais profundamente os comportamentos do candidato, ao mesmo tempo em muda a dinâmica da entrevista, visto que hoje grande parte das pessoas já vai para a seleção com respostas prontas.

Dentre as principais vantagens desta técnica está o foco mais objetivo e um processo mais sistemático; maior facilidade para prever o desempenho futuro do candidato; maior garantia de uma contratação de sucesso; boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; turnover mais baixo e melhora na produtividade; evita prejuízos com a reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; dinimui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; o candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu; fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o mesmo e fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção dando mais credibilidade ao trabalho.

Lucia Petrucci de Melo

ABRH-RS

Gestão do Conhecimento

2010-03-07T10:02:00.001-08:00

A Gestão do Conhecimento é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizações que reconhecem a sua crescente importância. A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada à várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.(Georg van Krogh, 2002)

A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extracção, partilha e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.

De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia directa e indirectamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organização.

Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de conhecimento, reconhecem-se as seguintes:

Vantagem competitiva em relação à concorrência
Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos
Rápida comercialização de novos produtos
Aumento do valor das acções
Maximização do capital intelectual/activos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações
Processos de tomada de decisões mais eficientes e melhores resultados
Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios
Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente

Vários autores (Drucker, 1993; Davenport et al., 1996; Staples et al., 2001; Holsapple, 2008, etc.) afirmam que boas iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizações que as empreendem.

A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

gestão do conhecimento tem como objetivos:

Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis.

O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito.

Segundo Larry Prusak, a unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização, nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestão_do_conhecimento

Gestão de Processos e Gestão de Conhecimentos

2010-03-06T11:12:00.000-08:00

A partir da idéia de que o conhecimento encontra-se nas próprias pessoas das organizações e fora delas, entende que é por meio dos processos organizacionais nos quais as pessoas estão envolvidas que os conhecimentos se tornam relevantes. Assim sugere a visão por base em processos como relevante para organizações engajadas em melhorar a gestão do conhecimento organizacional.

Dr José Cláudio Terra, Devanildo Silva.

Fonte: www.terraforum.com.br

Citações e Pensadores.

2010-03-04T15:50:00.000-08:00

Citações e Pensadores.

Senhores,

Entendamos ou aprendamos que , os pensamentos filosóficos , as citações ou ainda a falta de opinião própria (crítica feita comumente por neófitos) , nos economizam tempo para provar a verdade de uma idéia ou de um pensamento , pois são normalmente expressas por gênios e já sofreram todas as críticas possíveis dos que discordaram delas.

Podemos constatar que a Filosofia e a História estão cheias de ensinamentos e orientações , basta lermos e estudarmos para aprendermos com os sábios e formarmos as nossas próprias idéias , quando julgarmos que nos é conveniente. Sempre há algo a descobrir no Homem e na Natureza , principalmente pela vivência do conhecimento proveniente dos grandes gênios da humanidade.

"O homem instruído , acostumado a percorrer e a comparar rapidamente um grande número de idéias e de sentimentos opostos , tira do contraste um resultado que constitui a base de sua conduta , desde então menos incerta e menos perigosa."

(Cesare Beccaria)

Assim sendo, o objeto das citações não é formação ou constituição de indivíduos(homens e mulheres) de finas estirpes , de fidalgos ; mas o de fornecer elementos de juízo para referenciar alunos aplicados , estudiosos , pesquisadores, profissionais , intelectuais ou outros sábios , que necessitem fazer a elaboração de um pensamento próprio ou certificar-se da retidão do seu raciocínio.

O nada ou o vácuo ainda são desconhecidos , mesmo para os sábios, porém , não serão os analfabetos , leigos ou ignorantes que irão tirar alguma verdade do vazio.

Carlos Cezar

O Auto Conhecimento como diferencial competitivo:

2010-03-04T14:57:00.000-08:00

“Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino.
Nenhuma escolha será boa, porém, se não soubermos quem somos”.

Peter Drucker

O grande diferencial competitivo atualmente no mercado de trabalho é o perfil comportamental das pessoas. Cerca de 70% das variáveis que diferenciam um profissional muito bem sucedido dos demais estão relacionadas com o perfil de comportamento que ele demonstra.