Todos querem priorizar aquilo que é relevante em seu trabalho para chegar ao final da semana com a sensação de terem cumprido o seu dever, mas esta é uma tarefa praticamente impossível se você tem por rotina participar de inúmeras reuniões desnecessárias ou, ao menos, improdutivas. Segundo estudos recentes, os gerentes das empresas investem metade do seu tempo em reuniões que muitas vezes consideram enfadonhas. Você acha muito tempo? Pois em cargos de alta direção o quadro é pior ainda, já que os presidentes chegam a permanecer 66% do seu tempo aglomerados em salas.

O problema é muito sério e não apenas no Brasil. No início do ano passado Michael Bloomberg, prefeito de Nova Iorque, implantou cronômetros em algumas salas de trabalho visando diminuir o tempo que seus assessores permanecem instalados em conversas sem-fim. “Não estamos aqui para ficar sentados reunidos uns com os outros. Estamos aqui para resolver as coisas”, disse ao Wall Street Journal.

Um ano após implantar esta medida drástica as famosas deliberações de quatro horas desapareceram e é claro que nem todo mundo ficou feliz, já que agora as pessoas perderam uma das melhores desculpas para sair do escritório. “Estou em reunião!”

Tenha a certeza de que uma reunião é produtiva quando você chega ao final dela registrando no papel as respostas a três questionamentos: “O que será feito?”, “Quem irá fazer?” e “Até quando?”. Muitas vezes as pessoas se encontram com o propósito maior de tomar decisões, só que ao final todas permanecem confusas porque a única coisa certa é a data da próxima reunião.

Também é importante que haja clareza quanto aos responsáveis por realizarem as tarefas definidas. Em algumas atas se registra que “todo mundo” terá de tocar determinado projeto, esquecendo-se do fenômeno da Ociosidade Social, isto é, se a responsabilidade fica diluída no grupo é comum ninguém assumir a incumbência de fazer o que é necessário. Assim, estabeleça apenas uma ou duas pessoas como responsáveis por cada meta.

Também tenha em mente que o tempo máximo para a implementação das atividades precisa ficar contratado. Quando se tem um deadline coerente e as pessoas sabem que atrasos não serão tolerados, esforçam-se para estabelecer pontos de verificação a fim de que aquilo que está sob sua custódia seja cumprido a tempo.

E o “Como?” Já que a execução da tarefa está a cargo de alguém, este deve avaliar os caminhos alternativos e, se considerar oportuno, compartilhar pós-reunião suas angústias com quem poderá orientá-lo. Portanto, evite investir o tempo precioso de todos os presentes naquilo que deve ser discutido num outro momento.

E o mais importante: lembre-se de que o sucesso de uma reunião presencial começa muito antes das pessoas se sentarem à mesa. Quando a pauta é distribuída pelo condutor aos participantes com antecedência pode ter a certeza de que estes chegarão mais preparados para discutir com profundidade os assuntos previstos, discussões estéreis não prosperarão e ainda será mais fácil criar coesão junto ao grupo decisor.

Fazendo uma conta rápida, oito pessoas reunidas improdutivamente durante uma hora representam um dia inteiro de trabalho perdido para a empresa e é fácil saber quando as pessoas estão conscientes disto. Elas saem com a sensação de que um e-mail ou telefonema teria sido suficiente.

Autor: Wellington Moreira – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresarial.
wellington@caputconsultoria.com.br
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

Para o mesmo grupo, perguntamos também sobre a importância desta ferramenta de gestão e a opinião em geral é: fundamental para o bom andamento.

Esse é o problema: reuniões são fundamentais, mas por serem muitas veze mal utilizadas, são odiadas.

Uma reunião só é boa quando é produtiva. Aliás, é exatamente isso que incomoda a quem realiza ou participa, a sensação de inutilidade.

Podemos olhar uma reunião por dois lados: de quem realiza e de quem participa. Nos nossos seminários, falamos sobre o lado de quem realiza, e nesse texto quero abordar o lado do participante, suas responsabilidades e contribuições.

Para começar, a palavra de ordem é disciplina. Disciplina no horário de início (não chegar atrasado). Disciplina durante o andamento da reunião (colaborar e não atrapalhar). Disciplina no pós-reunião (executar o combinado).

Preparação também é uma ótima premissa. Procure saber qual será o tema central da reunião e leve suas dúvidas, colocações, colaborações e, nos momentos devidos, manifeste-se.

Como a própria palavra diz: RE-UNIÃO é unir novamente. Portanto, posturas que só podem atrapalhar seu andamento, tais como intervenções descabidas (piadas, assuntos fora do contexto, reclamações infundadas, críticas sem soluções alternativas, ataques pessoais aos membros do grupo etc.), só contrariam o propósito básico de uma reunião.

Mesmo reuniões para tratar de assuntos desagradáveis, podem, ao final, deixar a sensação de que se evoluiu no assunto e/ou se chegou a uma solução (a melhor possível).

União é a palavra-chave. Mesmo quando reclamamos, podemos rodear nossas reclamações e/ou críticas com nossa clara intenção de agregar, colaborar e fazer com que seja possível a melhora.

Reuniões não foram criadas para discutir sobre o futuro das empresas e de suas equipes. Ficar falando de passado só consome seu tempo útil. É como ficar “enxugando gelo”. Perde-se muito tempo falando do problema e pouco se investe na solução.

Não se trata de um encontro de amigos, porém, o bom senso deve sempre reger a sua atitude. Nada melhor, então, do que se integrar no clima.

Participar com ideias e em debates é muito bem-vindo, porém, não há mal nenhum em ser um (bom) espectador. Se não tiver algo relevante para ser dito, o melhor é escutar e não ficar querendo “marcar presença” com colocações que não procedem.

Para se argumentar em uma reunião, é necessário ter fatos e dados em mãos. As pessoas não querem sua opinião e sim seu depoimento em como corrigir ou melhorar o que se está tratando.

Outro detalhe é que o mais importante é o assunto/objetivo e não determinados participantes. Portanto, fique ligado nos pecados pessoais que podem ser cometidos durante uma reunião: querer chamar a atenção para si, monopolizar a atenção para seus argumentos pessoais, fazer pouco caso da opinião alheia, não ter boa vontade em aceitar posições contrárias a sua etc.

Ser um bom conciliador em debates, muitas vezes, é melhor do que querer ter a razão sempre.

Não perca a paciência dando um show à parte, com irritação e comentários picantes. Este tipo de comportamento não “fala bem sobre você” e não agrega em nada ao grupo.

Muita atenção ao danadinho do celular. Ficar olhando o celular (consultando sabe-se lá o que) é uma demonstração de pouco interesse pelo o que se está tratando. No mínimo, você mostra que a sua prioridade não é a reunião ou aquele assunto em particular.

Uma reunião pode ser mais divertida. Este divertimento pode representar desde bolinho e café para os participantes, até um trecho de um filme que se relacione ao tema da reunião. É uma forma de torná-la “diferente”, mais agradável e produtiva. Quem sabe você pode dar esta colaboração?

Quem sabe através de você, com suas colaborações pessoais, as reuniões não se tornam melhores?

Pode ser? Então se reúna com seu gestor e dê algumas ideias.

Muita paz e boas vendas!

Autor: Fernando Lucena é consultor e presidente do Grupo Friedman, empresa de consultoria e treinamento em Varejo.
Fonte: http://www.friedman.com.br

Com o aumento considerável da competitividade, os gestores foram forçados a buscar novos modelos gerenciais, ou mesmo adaptá-los a essa nova realidade. Isso permitiu e continuará permitindo um avanço cada vez maior na busca por soluções para os problemas corporativos, que hoje são cada vez mais complexos.

Diante desse cenário, algumas empresas não conseguiram perceber os obstáculos que surgiram em seu caminho, muito menos souberam como lidar e superar essas adversidades, enquanto outras sentiram a necessidade de se prepararem melhor. Para algumas organizações a solução encontrada foi planejar melhor suas ações, pensando não somente no hoje, mas também no futuro, levando em consideração fatores internos e externos à organização.

Pela primeira vez, algumas organizações passaram a construir e efetivamente executar o seu planejamento estratégico, possibilitando um melhor direcionamento das ações organizacionais e uma alocação mais eficiente de seus recursos. Mesmo assim, muitas empresas sentiram e sentem dificuldades em fazer as coisas acontecerem, pois na busca por resultados rápidos se depararam com grandes distorções entre o planejado e o executado, reforçando o fato de que converter ideias em realidade é um grande desafio.

Para obter os resultados desejados é preciso compreender que as fases de planejamento e implementação não são independentes, pelo contrário, são complementares e, por este motivo, devem estar sempre alinhadas, eliminando a distância entre o agir e o pensar, respectivamente evidenciados nas fases de planejar e implementar a estratégia.

Em recente entrevista à HSM Management, Harold Kerzner, diretor do International Institute for Learning, conhecido como o “pai” da gestão de projetos, afirmou que é comum a implantação do planejamento estratégico ser fragmentada, onde várias áreas têm responsabilidades, sendo cada uma responsável por uma parte do plano. O problema é que como não há ninguém coordenando o processo como um todo, os gestores precisam encontrar um modo de extrair informações chaves de várias pessoas da companhia, depois integrar essas peças e assim achar as melhores respostas para suas perguntas.

Essa situação tem ocorrido em várias organizações, pois os gestores não conseguem juntar as peças de forma organizada e a tempo para a tomada de decisão. Não dá para gerir de forma parcial, é necessário uma visão global, onde as decisões operacionais sejam claramente influenciadas pelos objetivos estratégicos da empresa e respondam de forma positiva, promovendo assim um alinhamento entre estratégico, tático e operacional.

Se os resultados da sua empresa não estão sendo os esperados, avalie os desvios entre o planejado e o realizado, depois analise se o plano estratégico é realmente implementável.

Autor: Flávio Moura – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Gerenciamento em Vendas e Gestão do Relacionamento com o Cliente, possui especializações em Estratégia Empresarial e Empreendedorismo, bem como em Engenharia da Produção e Logística. Além disto, atua como professor universitário em cursos de graduação e pós-graduação em várias instituições de ensino.
flavio@caputconsultoria.com.br
Fonte:  http://www.caputconsultoria.com.br

1. Poder da indiferença – Com muita sutileza, você deve mostrar que essa negociação não é a última da sua vida e que outros negócios estão em andamento. O cliente precisa sentir que você é um especialista e que outros clientes procuram você constantemente na hora de comprar os seus produtos;

2. Poder da escassez – Quando sentir que a venda está amadurecendo, use a técnica da escassez e diga para o cliente que o seu produto está com poucas unidades em estoque, essa sensação de perda vai despertar um interesse ainda maior nele para fechar negócio com você. As pessoas não gostam de perder, valorize o que você vende e a sua imagem ficará em alta;

3. Poder da coragem – Argumente com convicção, demonstre coragem na hora de assumir riscos, passe comprometimento nas suas afirmações, transmita confiança, com essas atitudes, você irá construir coragem na percepção do cliente e criará uma imagem de poder na negociação;

4. Poder do empenho – Demonstre empenho em levar a negociação ao sucesso, procure remover qualquer obstáculo que impeça você de chegar a um acordo favorável com o cliente, a energia que você coloca para otimizar uma negociação ganha-ganha poderá ser decisiva na hora de fechar a venda;

5. Poder da necessidade do cliente – Antes de começar a negociar, procure saber tudo a respeito daquela pessoa. Quanto mais tempo dedicar para descobrir a situação exata dela, mais poder terá na negociação.

Abraço e boas vendas!

Autor: André Silva
Fonte: http://www.comunidadevendamais.com.br/

ANTES DA NEGOCIAÇÃO:

• 1- Estabeleça a melhor alternativa para a negociação, e os limites dessa negociação. Você está indo negociar com a outra parte. Se deixar para pensar no que vai pedir ou ceder na hora da reunião terá que negociar com você primeiro.

DURANTE:

• 1- Crie rapport: entre em sintonia com a outra parte. Pergunte-lhe algo que importe a outra pessoa. Faça-a falar de algo que ela gosta e mostre bastante atenção. Sem imitar, procure se espelhar nos movimentos e gestos que a outra parte faz;
• 2- Deixe claro seus objetivos e de que provas precisa para se convencer, bem como saiba claramente qual é o objetivo da outra parte, e da provas que você precisa para se convencer;
• 3- Estruture a negociação como uma busca conjunta de uma solução;
• 4- Esclareça questões importantes e certifique-se de que os presentes estão compreendendo e concordando. Busque a concordância e o convencimento sempre;
• 5- Segmente para cima e para baixo, para ir do específico para o geral e do geral para o específico. Exemplo: “todos os produtos dessa marca têm problemas”. Questione: “Quais são os pontos em comum que o levou a concluir desta forma? Temos mais de 200 itens em nossa linha. Onde podemos encontrar falhas em todos eles?” ou diante de uma colocação como: “mas o preto atrai muito calor”, você pode argumentar: “sim, é verdade, mas como gosta de cores intensas, um grafite, ou uma pintura com proteção maior contra o calor pode lhe servir, não acha?”
• 6- Solucione conflitos: “não concordo com isso e não penso em comprar”, você pode responder: “sim, entendo, mas, o que precisaria acontecer para que isso não fosse um problema e que pudéssemos realizar um negócio que atinja nossos objetivos?”
• 7- Tente fechar o negócio algumas vezes, percebendo qual é o estilo de negociação da outra parte (em breve falaremos sobre estilos de negociadores);

FINALMENTE:

• 1- Recapitule os pontos acordados;
• 2- Agradeça pela disposição;
• 3- Comemorem, de alguma forma, o final da negociação.

Técnicas de negociação devem servir para influenciar, e não manipular a situação e as pessoas. Quando há manipulação, sempre surgem outros problemas, como o remorso, o arrependimento e até a vingança.

Faça negócios com seus clientes, fornecedores, colaboradores, sempre imaginando que, provavelmente, terá que manter contato com eles por longa data, ou seja, ambas as partes precisam atingir seus objetivos. Se você forçar a aquisição de alguma coisa, e se isso não se mostrar muito vantajoso ao cliente, alguns dos três “monstros” apresentados vai surgir e manchar a sua imagem.

No caso dos colaboradores, às vezes um pedido de aumento de salário é só uma forma de ele mostrar que quer mais qualidade de vida (objetivo maior). Talvez na conversa você descubra que se der alguns dias de folga ele até esquece-se do aumento…

Isso vale desde uma negociação onde um cliente está comprando um mero par de chinelos, mas que o vendedor precisa descobrir se é exatamente aquele modelo, cor, tamanho que o cliente quer, até em negócios milionários, como na compra de uma empresa, de imóveis, carros, etc.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

(Adaptado de Joseph O’Connor, do livro INTRODUÇÃO À PNL)

Provavelmente não, afinal, nem os loucos jogam dinheiro.

Mas, possivelmente, estas manchetes você já viu, vê e conhece, e que, no final, são a mesma coisa da manchete acima:

• Empresa perde clientes por não atendê-los bem;
• Empresa demite funcionário excelente por ego do dono, gerente, chefe e perde muito dinheiro;
• Empresa desperdiça matéria-prima;
• Colaboradores fazem fofocas maldosas;
• Empresa que não valorizava colaboradores perde-os para a concorrência e quebra;
• Empresa perde dinheiro por ter grandes talentos desempenhando funções medíocres, só porque são jovens;
• Empresa perde dinheiro por ter grandes talentos desempenhando funções medíocres, só porque são idosos;
• Empresa quebra resolvendo conflitos desnecessários para massagear o ego dos donos, gerentes e chefes;
• Empresa que tinha altíssimo saldo em Caixa quebra pelo alto grau de Arrogância da liderança;
• Empresa quebra porque achou que nunca iria quebrar;
• Empresa vai à falência porque não se tornou aliada da tecnologia;
• Empresa que gastava milhões em propaganda quebra porque não treinava seus colaboradores para atenderem ao nível do anúncio;
• Empresa vai à ruína porque adquiriu carros importados para os diretores;
• Empresa tem problemas financeiros porque investiu milhares de reais em salas e móveis arquitetônicos para a diretoria;
• Colaboradores com salário atrasado há mais de dois meses abandonam a produção e quebram empresa, cujo dono estava na praia gastando sem cessar;
• Empresa vive com problemas porque não demite colaboradores incompetentes;
• Empresa vive com problemas porque contratou pessoas incompetentes;
• Empresa vai à ruína porque paga salário de sindicato a todos, sem considerar o alto nível de desempenho,   comprometimento e dedicação…  

Fique atento. As “manchetes” quase sempre vêm disfarçadas!!!

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre!

Não era preciso ser um especialista para saber que, cedo ou tarde, a péssima situação financeira pela qual a empresa vem passando provocaria um estrago maior. Nestes últimos anos, ela se mostrou incapaz de atuar no competitivo mercado fotográfico digital e desde 2007 não consegue ser lucrativa. Para piorar, sua dívida hoje passa de US$ 7 bilhões e as ações da companhia se desvalorizaram 92% nos últimos 12 meses.

Todavia, o seu maior problema talvez tenha sido deixar de promover inovações que a mantivessem no topo da mente de seus clientes. Há alguns anos saíamos à compra de filmes Kodak e não de filmes fotográficos, tamanha a relevância que a marca ocupava em sua indústria. Situação muito diferente daquilo que acontece hoje em dia, quando poucos pensam nela ao adquirirem uma câmera com recursos digitais.

O surreal disto tudo é que foram justamente os engenheiros da própria Kodak que desenvolveram o primeiro protótipo da máquina fotográfica digital no longínquo ano de 1976. Contudo, para não canibalizar o rentável mercado de filmes fotográficos no qual possuía 90% do faturamento global, a empresa não levou o invento à frente. Resultado: ficou sem os dois negócios.

Alguns justificam a resistência da Kodak a este novo mercado lembrando que as imagens dos primeiros modelos digitais testados eram muito ruins, o que a levou a acreditar que os amantes da fotografia jamais adeririam ao produto. Raciocínio bem diferente da Sony, que viu ali uma oportunidade ímpar e anos depois se consagrou ao atender clientes ávidos por inovações tecnológicas no setor.

É claro que a companhia não poderia prever que no futuro as câmeras fotográficas digitais atenderiam com louvor os interesses de seus milhões de clientes, já que não há uma lógica mercadológica que assegure o que dará certo ou não. Contudo, provavelmente o excesso de confiança oriundo do sucesso alcançado até então cegou a empresa nas décadas seguintes, algo muito comum entre grandes corporações, como explica o guru americano Jim Collins em seu livro “Como as Gigantes Caem” (Ed. Campus).

Outro erro estratégico da Kodak foi investir nestes últimos anos especialmente em mercados maduros que proporcionaram pouco retorno à companhia – como o americano e o europeu –, relegando os países emergentes. Quando percebeu o equívoco de tal estratégia os estragos já estavam feitos.

É claro que chegou um momento em que a empresa procurou se mexer. Depois que percebeu ter perdido seu principal mercado-alvo para concorrentes mais preparadas tomou a decisão de diversificar o mix de produtos ingressando em áreas como a fabricação de impressoras e passou a oferecer serviços de hospedagens de imagens, mas nenhum destes novos negócios foi suficiente para corrigir os estragos cometidos anteriormente.

Quando George Eastman fundou a Kodak 131 anos atrás possuía um olhar inovador e o propósito de popularizar a câmera fotográfica a tal ponto que pudesse ser utilizada por pessoas comuns em suas casas ou em qualquer lugar que quisessem. Uma visão que se concretizou e explica porque a companhia conseguiu registrar a incrível marca de mais de mil patentes na indústria fotográfica durante as décadas seguintes.

Empresas abrem e fecham as portas todos os dias no mundo, mas é muito triste ver uma companhia tão conhecida e com 19 mil colaboradores agonizar desta forma justamente por causa de sua incapacidade de inovar. Os últimos gestores bem que poderiam ter aprendido com as histórias do seu fundador.

Autor: Wellington Moreira – wellington@caputconsultoria.com.br
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

Na carona desta ideia, escrevo este artigo com os tópicos apresentados no artigo e ideias minhas sobre o tema.

Para ler na íntegra o artigo, clique aqui.

O autor coloca 4 fatores que fariam de um pirata um bem sucedido gestor. Vamos analisá-los!

1. “Nós contra o mundo”

Imagine um bando de piratas em alto-mar, sem nenhuma terra à vista e com os víveres contados. Em certa medida, é o mesmo que gestores enfrentam todo o dia, quando iniciam um projeto: recursos contados e uma meta distante. Para Devore, a lição é clara: evite que a equipe se sinta confortável. Nada une mais as pessoas do que a sensação de que estão por sua própria conta, e de que os resultados não são bons o bastante para ninguém relaxar.

Uma grande verdade este resultado. Os gestores tem recursos limitados, ideias mil pela cabeça e querem cada vez mais resultados, sendo que uma equipe que apenas se sente segura, parecendo funcionários públicos, não poderá ser produtiva para estes ideais de crescimento e sucesso.

2. Mantenha todos de olho no tesouro

É claro que os piratas só aceitavam isso porque tinham uma meta clara: enriquecer saqueando e descobrindo tesouros. A ordem no navio era mantida, em parte, porque ninguém queria ser jogado aos tubarões e deixar que os outros seguissem rumo ao ouro. A lição: para mobilizar as pessoas, é preciso acenar com metas claras que, se atingidas, vão beneficiar a todos.

Qual é o tesouro do seu negócio? Apenas o seu lucro? O que os funcionários conquistam se as metas forem cumpridas? Trabalhar é uma troca, onde um entra com o trabalho (funcionário) e ganha uma recompensa (financeira, estudo, etc). Se não for assim, não vale a pena. Cadê o tesouro?

3. Não permita que a ambição se volte para dentro do navio

Alguns piratas preferiam roubar seus companheiros de viagem a se contentar com o seu quinhão no butim. O paralelo disso nas empresas, segundo Devore, ocorre em duas situações: quando as metas foram cumpridas e não há nada de desafiador no horizonte, ou quando simplesmente a empresa as perde de vista. Nestes momentos, alguns preferem cobiçar o cargo e os bônus dos colegas a fazer o seu trabalho. Um desperdício de energia para toda a equipe.

Mantenha a cenoura longe que o burro vem atrás, já diz o brocardo. Ou temos metas, plano de carreira, futuro dentro da empresa para que as pessoas possam evoluir, ou elas simplesmente criarão ilusões com seus pares e nada se frutificará.

4. Mantenha o espírito de aventura

Pirata que é pirata não se contenta com um único baú de moedas de ouro. Pirata por vocação busca não só o tesouro, mas também a aventura. E é assim que as empresas devem se comportar, segundo Devore. Uma vez batida uma meta ou entregue um projeto, é preciso distribuir os ganhos e… partir para o próximo desafio. Só assim a equipe não vai se desmobilizar e começar a se embriagar de rum no tombadilho, enquanto o navio corre sem rumo.

Cadê a ambição? Sem ela não temos como crescer, quer como pessoa, quer como empresa. As pessoas devem ser motivadas a vender a empresa, sua marca, seu produto/serviço, enfim, as pessoas/funcionários devem ser o marketing mais forte da empresa.

Enfim,

Coloque o Jack Sparrow na sua empresa e faça a diferença em 2012!

” Tudo acontece por uma razão. Caso contrário, tudo o que acontece conosco não tem sentido! “ 
Gilclér Regina

Todas as grandes empresas e organizações e mesmo grandes carreiras tiveram início com pelo menos uma ideia brilhante, necessariamente nova, única e irresistível, capaz de atender a uma necessidade real como nunca foi possível antes.

Essa ideia é, em geral, um novo produto, um novo serviço, que muda o estilo de vida das pessoas, muda formas de trabalho ou mesmo de entretenimento das pessoas.

A boa administração de uma empresa, de uma agência governamental ou de uma entidade que não tenha fins lucrativos está intimamente relacionada ao sólido propósito de servir bem os clientes e cidadãos fornecendo-lhes o produto, o serviço, a solução e o conhecimento que de fato atenda a suas necessidades.

Algumas montadoras asiáticas não inventaram o conceito de garantia – apenas se comprometeram a fazer mais e melhor que qualquer concorrente. Não inventaram o conceito de qualidade – simplesmente se comprometeram a exigir mais do desempenho de um veículo de baixo custo.

Chamo isso de gênios anônimos que assumem os riscos e tomam o partido do cliente, assumem sua defesa. Chamo isso de força de propósitos.

Leon Leonwood Bean foi um empresário americano que sempre trabalhou o conceito de satisfação incondicional de clientes.

Certa vez ele escreveu sobre propósitos: “Descobrimos que uma das melhores maneiras de imaginar como ser ótimo em uma atividade é começar imaginando como ser péssimo na mesma atividade”.

Esse fato me lembrou de uma palestra que eu havia feito e um padre veio me falar no final que eu havia falado no mínimo o dobro à palavra “não” em relação à palavra “sim”.

Lembro-me de ter dito ao padre perguntando a ele como eu poderia falar do céu sem falar do inferno?

Estamos cercados de ideias brilhantes à espera de aproveitamento – com algumas modificações para ajustá-las ao nosso caso e às necessidades de nossos clientes. Não é preciso ter a melhor ideia… É preciso ter a ideia certa.

Na história bíblica os exemplos são muitos de pessoas que venceram com propósito. Cito alguns exemplos: Noé, Davi, Moisés e Elias.

Deus tinha um propósito especial para cada um deles. Tudo acontece por uma razão. Caso contrário, tudo o que acontece conosco não tem sentido.

Pense nisso, um forte abraço e esteja com Deus!

Por mais que existam alguns segmentos que tendem a não permitir certo tempo pré determinado para tal ação, a verdade é que o final do ano possibilita uma maior atenção para que se olhe para o futuro e que sejam pensadas e definidas ações que tenham em vista não apenas o crescimento mas principalmente a perpetuação da empresa e de cada uma de nós, tanto do ponto de vista pessoal como profissional.

Ao pensarmos desta maneira, devemos considerar a grande importância do planejamento, que assume o poder de ser um grande guia, um verdadeiro, “mapa ao tesouro”.

Paradoxalmente, no entanto, não se deve se limitar a ele, sob real pena de sermos responsáveis por verdadeiros auto boicotes, ao falharmos na efetiva colocação em prática de ações.

Sendo assim, este mês de janeiro, que já está no meio, precisar ser utilizado para que comecemos a agir ou, para alguns recomecemos, e até mesmo para outros poucos continuemos.

Em nossa organização que possamos definir efetivamente os projetos e atividades que serão desenvolvidas ao longo do ano. Que haja a identificação dos recursos necessários para cada uma delas. Enfim que seja colocado no papel tudo aquilo que foi planejado anteriormente e que possamos reiniciar a caminhada em busca dos objetivos e metas traçadas.

Dentro desta linha porque não considerar ao menos a relevância de se gerir de forma mais efetiva o conjunto de competências e conhecimentos já existentes na organização como uma maneira de se potencializar o atendimento dos melhores resultados, com menor investimento e crescimento sustentável.

Aliás, talvez seja também esta a grande tarefa a ser considerada sob o ponto de vista pessoal.

Que cada um de nós possa definir de maneira efetiva, os meios que serão utilizados para que possamos gerar este tal de crescimento sustentável, ainda mais pelo fato que não dependemos do nosso emprego para manter e sustentar a nossa vida e familiares, e sim do trabalho e atividades que desenvolvemos para nos manter empregáveis, neste louco mundo novo que cada vez se caracteriza pela redução das relações formais existentes tradicionalmente entre padrões e empregados.

Sendo assim, apenas como uma mera lição de casa, quais as cinco próximas atividades que você ou sua empresa desenvolverá em busca do atendimento das metas deste ano?

Autor: José Renato Santiago
Fonte: http://www.jrsantiago.com.br