Assim como não é possível realizar um voo seguro baseando-se apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para garantir que uma empresa esteja caminhando na direção certa. O gestor precisa visualizar o desempenho da organização como um todo, não apenas de uma ou outra área isoladamente. Imagine que a área comercial esteja tendo excelentes resultados, mas que o setor de logística tenha dificuldades em acompanhar esse crescimento e muitos pedidos acabem sendo entregues com atraso aos clientes. Observe que mesmo tendo resultados positivos em vendas, os problemas em logística certamente prejudicarão a empresa em negociações futuras.

Não pretendo defender que esse ou aquele indicador seja melhor ou mais importante para a tomada de decisão, mas sim que os gestores precisam é de um conjunto equilibrado de informações que demonstrem a real situação da organização, pois somente assim será possível entender o impacto sistêmico nos resultados. Pensando desta forma, muitas organizações passaram a utilizar uma metodologia criada em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,denominada Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho).

Esse modelo permite descrever a estratégia de forma muito clara através de objetivos em quatro perspectivas (financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado & inovação), sendo todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. Pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras, deve monitorar também o desempenho de mercado junto aos clientes, as inovações e tecnologias e o desempenho dos processos internos. Isto porque, a somatória das pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados.

Percebam que a utilização dessas perspectivas dá suporte à tomada de decisão, pois reúne os elementos-chave para acompanhar o cumprimento da estratégia e promover o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Dessa forma é possível gerar uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerada como única alternativa para todos os males do planejamento e da administração estratégica.

Essa metodologia não é milagrosa e jamais dará resultados por si só, por isso é preciso que além do método existam pessoas capacitadas e dispostas a utilizá-la da melhor forma, caso contrário, será mais uma tentativa que já nasce morta. Cada organização é única e a gestão deve ser orientada de acordo com a estrutura e estratégia adotada. Pensando dessa forma é preciso assegurar que todos os envolvidos compreendam essas diferenças, pois não basta buscar modelos prontos ou simplesmente copiar o que deu certo ou não no concorrente. Perceba os benefícios de uma visão mais abrangente na sua empresa e usufrua dos resultados. Sucesso a todos!

Autor: Flávio Moura – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Gerenciamento em Vendas e Gestão do Relacionamento com o Cliente, possui especializações em Estratégia Empresarial e Empreendedorismo, bem como em Engenharia da Produção e Logística. Além disto, atua como professor universitário em cursos de graduação e pós-graduação em várias instituições de ensino. flavio@caputconsultoria.com.br

Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

Hoje em dia, a quantidade de mensagens, de diferentes plataformas tecnológicas, chega a um número tão grande que só é comparável com a quantidade de “não respostas” a estas mensagens.

Isto mesmo.

Vivemos em um mundo com alta demanda por comunicação, mas que, no entanto, por mais paradoxal que possa ser, com similar frente que defende sua necessária diminuição.

Para atingir tal intento, muito de nós costuma adotar estratégias de valia e eficiência muito discutíveis.

Uma das mais comumente disseminadas é a ‘não resposta’.

Isto mesmo, as pessoas encaminham questões, opiniões, pontos de vistas, enfim todo tipo e espécie de mensagem e costumam ter como resposta, nada, o completo e mais profundo silêncio.

Realmente há mensagens que não demandam qualquer contrapartida, elas por si só se completam.

No entanto, muitas, talvez a grande maioria, acaba por ser encerrada sem qualquer deliberação ou entendimento devido.

Fantasiado do argumento que a quantidade de mensagens, sobretudo de e-mails, é gigantesca, muitos costumam adotar a ditadura da “não resposta”, como se nos coubessem o poder de definir o fim do processo de comunicação.

Não há culpa nisso, mas é temerário e importante considerar alguns tipos de comportamento.

As pessoas não respondem mensagens por inúmeros motivos, dentre eles:

a) Quando não possuem entendimento ou não sabem o que responder;

O equívoco está no fato que é legitima a possibilidade de não se ter a resposta ou posição sobre alguma questão específica, mas que, no entanto não serve de argumentação ao fato que todos merecemos ter a ciência de saber que ao menos a mensagem chegou ao seu destino (que certamente não é apenas chegar a caixa de entrada).

b) Quando possuem entendimento, mas não querem responder coisa alguma;

Não querer responder, certamente a pior decisão a ser tomado, um claro sinal de fraqueza ou uma questão de querer evitar que alguma discussão inadequada se prolongue? Sendo uma coisa ou outra, é preciso medir claramente como o resultado desta decisão poderá ser entendida pela outra parte envolvida. Ah isso, importa, sim, ainda mais se vivemos em sociedade.

c) Quando possuem entendimento, querem responder, mas deixam para responder posteriormente e acabam esquecendo;

Questão relacionada com a falta de planejamento associada ao real fato que recebemos muitas mensagens mesmo, no entanto, não é este o mundo em que vivemos? Certamente todos possuímos algum colega que é sempre eficiente em responder mensagens. Sendo isto verdade, podemos considerar isso um diferencial, sobretudo, profissional.

d) Quando simplesmente sequer leem as mensagens;

Seja qual for a motivação, o não conhecimento sobre algum fato não exime qualquer pessoa a se tornar responsável por uma postura pautada na omissão, como se a regra válida fosse: “Se não fiquei sabendo, não preciso fazer nada.”

e) Quando não recebem as mensagens;

Por mais que os firewalls das organizações sejam responsabilizados por filtrar muitas mensagens, certamente uma fatia insignificante das pessoas realmente não recebem as mensagens que lhe são enviadas.

Pois bem, não há regra clara e talvez seja tudo uma questão de foro íntimo, mas isso me faz lembrar situação similar a que muitos de nós vivemos no passado ou presente, quando ao nos interessarmos por alguém e explicitarmos isso a contraparte, aguardamos uma resposta e… aguardamos, aguardamos, aguardamos… talvez a pior das esperas, a da resposta que não virá.

Autor: José Renato Santiago
Fonte: http://www.jrsantiago.com.br

A imagem que logo vem à mente quando se lê algo sobre este tema é aquela das empresas do Vale do Silício que atraem gente competentíssima para tocar projetos nos quais os horários de trabalho são flexíveis, há salões de jogos, vários restaurantes e um clima descontraído e agradabilíssimo. Aliás, será que alguém que já assistiu a vídeos na internet sobre os escritórios do Google foi capaz de permanecer indiferente àquele prometido reino mágico?

Todavia, não se constrói uma cultura organizacional baseada na performance sem algumas características. A ideologia das empresas meritocráticas, por exemplo, geralmente é marcada por gestos de devoção, rituais, símbolos, credos e valores particulares próprios daquele lugar que em alguns casos lembram estratégias adotadas por seitas religiosas e cuja frase-símbolo é algo do tipo: “Não existe lugar melhor no mundo para se trabalhar”.

Você também pode esperar muita cobrança por desempenho vindo de todos os lados quando atua numa delas. Bater metas, por exemplo, é uma ordem a ser cumprida e tenha a certeza de que você só ganhará uma estrelinha do gestor quando superar com louvor os números estabelecidos.

E no caso de não alcançar as metas por algum motivo, seja ele qual for? Conserve três certezas: todos na empresa saberão do seu pífio desempenho em tempo real, a conversa com o gestor será muito franca e haverá gente por perto escutando tudo o que ele diz para você. Constrangimento que nem terá tempo de processar, pois é melhor agir rapidamente para não receber uma notícia pior ainda logo adiante.

Mas, então, por que a meritocracia funciona tão bem em algumas empresas? Porque elas aprenderam a criar políticas eficazes de reconhecimento público àqueles que alcançam desempenho excepcional. Ou seja, os 10% melhores são lembrados no discurso do presidente, gozam de reputação junto aos pares e, especialmente, riem à toa com a polpuda remuneração variável que seus contracheques apontam mês a mês.

É por isto que a meritocracia exige avaliações de desempenho periódicas, uma excelente capacidade de comunicação dos indicadores que as pessoas precisam acompanhar e alguns gestores exigentes que impulsionam todos a se superarem dia após dia. Por outro lado, tenha certeza que, trabalhando numa delas, também encontrará uma organização pulsante e com pessoas incrivelmente satisfeitas, pois quem não se adapta ao seu perfil único logo pede pra sair.

A maioria das organizações meritocráticas sobre as quais você já ouviu falar tem grande porte, marcas reconhecidas e suas histórias são narradas por matérias de capa nas principais revistas de negócios, mas não se surpreenda quando encontrar pequenas empresas que aplicaram com sucesso os fundamentos deste modelo de gestão. Em comum, todas carregam em seu DNA a transparência como valor primordial e o sensível interesse de recompensarem as pessoas talentosas que reforçam aquilo que elas querem de cada um dos membros do seu time.

Sou a favor desta cultura, mas tome o cuidado de conhecer de perto algumas experiências positivas antes de implantá-la em sua empresa, a fim de ter ciência do terreno onde está pisando. Para quem valoriza o paternalismo, é condescendente com o desempenho medíocre ou nem pensa em divulgar os números da empresa para todo mundo a meritocracia é uma utopia.

Autor: Wellington Moreira – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresaria. wellington@caputconsultoria.com.br
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

Eles encontraram uma forma de trabalhar na qual cada colaborador é consciente da sua missão e a cumpre. Assim, quando alguém precisa de apoio negocia responsabilidades diretamente com os próprios colegas de trabalho e trata de adquirir ele mesmo os recursos que julga necessários para o desempenho de suas atribuições. E mais ainda: como não há cargos ou promoções, os aumentos salariais são decididos por um comitê formado pelos pares avaliadores.

Mas por que ela investiu fortemente na descentralização do poder? Segundo Chris Rufer, seu proprietário, além do nível gerencial exigir salários muito altos, quanto maior a posição hierárquica maiores também são as chances de decisões desastrosas tomadas por uma única pessoa afetarem o futuro de toda a companhia – afinal poucos têm a coragem de questioná-las. E ele ainda lembra que muitas boas ideias são simplesmente descartadas por quem está no topo quando não atendem seus interesses políticos.

Na prática, quem trabalha na Morning Star sabe que o dinheiro está disponível caso precise comprar algo que julgue imprescindível para fazer bem o seu trabalho, pois inexiste um departamento central que se encarregue disto. Mas não pense que tal liberdade crie uma cultura de desperdício. As pessoas foram capacitadas a utilizar tamanha autonomia com o máximo de responsabilidade e sabem que seus atos serão avaliados e terão consequências. Positivas ou negativas.

Outro traço da cultura organizacional é que as pessoas lutam por contribuir de verdade com o trabalho de seus colegas – já que não precisam rivalizar por melhores cargos – e se interessam por desenvolver novas habilidades a fim de alcançarem uma boa reputação e avaliações positivas de seus pares. A hierarquia, portanto, é de influência e não de posição.

Também cabe destacar que a autogestão funciona na Morning Star porque as metas são muito claras e a total transparência faz com que qualquer exagero nos gastos ou ineficácia em determinada unidade de negócios seja escancarada para a empresa inteira. Ou seja, há controle, mas ele não é exercido por pessoas e sim pelo próprio modelo de gestão implantado.

Você talvez esteja ficando animado ao ler este relato e com uma vontade tremenda de implantar iniciativa semelhante em sua empresa, mas lembre-se de que não se constrói uma cultura de autogestão de uma hora para a outra. Estudo conduzido pela consultora Betania Tanure em 2011 com executivos de treze países revelou que as empresas brasileiras estão no topo do ranking do autoritarismo e por isto ainda precisaremos de algum tempo para assimilar uma ruptura ao modelo vigente.

A maior parte dos colaboradores da sua empresa deve ter construído a carreira em companhias hierarquizadas e não conseguiriam atuar num ambiente com autonomia total, mesmo que este seja um sonho recorrente deles. Quer um exemplo? Na hora de fornecer um feedback duro para o colega que apresentou baixo desempenho, muitos escolheriam a política de boa vizinhança, instituindo o pacto de mediocridade. Na Morning Star isto seria inconcebível.

As práticas bem-sucedidas das empresas que escolheram a autogestão são consequência de uma filosofia de trabalho que perdura mesmo quando os resultados de curto prazo são desanimadores. Não decorrem da empolgação momentânea surgida na reunião de terça-feira pela manhã e sim de uma decisão amadurecida e consciente.

No fundo, enganamo-nos ao pensarmos que empresas assim não têm gerentes. Lá, todos pensam e agem como um deles.

Autor: Wellington Moreira – Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras, também é professor universitário em cursos de pós-graduação. Mestre em Administração de Empresas, possui MBA em Gestão Estratégica de Pessoas e é especialista em Comunicação Empresaria. wellington@caputconsultoria.com.br
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br

O motivo seja a ser bem óbvio.

Entende-se que ao estruturar e definir as atividades a serem executadas durante determinado período, torna-se quase que imediata a necessidade de dimensionar todos os recursos que devem ser considerados.

Quando se fala “recurso”, no entanto, é preciso incluir tudo aquilo que é necessário, direta ou indiretamente, para que a meta planejada seja alcançada.

O investimento financeiro, por exemplo, algo extremamente relevante, por certo, será um dos itens a ser considerado.

Novamente, o motivo parece ser evidente. Muitos outros recursos poderão ser adquiridos e/ou desenvolvidos a partir de seu uso.

Sim, o dinheiro é realmente importante.

No entanto, há uma série de outros insumos e itens que, certamente, demandam outras coisas.

Definir a mão de obra adequada para realização de determinada atividade também é uma questão critica.

Nem sempre, será possível contratar um profissional pronto, com toda a capacitação necessária.

Caberá desenvolver certas aptidões.

Algumas vezes, inadvertidamente muitas empresas falham até mesmo em identificar profissionais, já presentes em seus quadros, como capazes para desenvolver seus projetos.

É o que muitos consideram de “o Santo de Casa não faz Milagre”.

Lamentavelmente, creio que aí a questão não está ligada ao puro preconceito que a força desta frase tende a motivar.

O problema está mais embaixo, na raiz, quase que no coração de muitas organizações.

Nota-se que muitas delas, atoladas que estão na rotina do dia a dia de suas atividades, não priorizam os seus planejamentos.

A verdade é que todo o conhecimento que uma empresa precisa para se perpetuar em seu mercado, já está presente junto aos seus colaboradores, parceiros, concorrentes e clientes.

A empresa que já notou isso passa a entender o planejamento como algo natural.

Não é uma questão de tempo, e sim de inteligência.

No entanto, a realidade é muito mais dura que isso.

Muitas vezes as próprias pessoas têm dificuldade de entender isso quando desenvolvem seus próprios planejamentos.

Pois aqui também vale a mesma afirmação, todo o conhecimento que um colaborador precisa para se perpetuar no mercado de trabalho, já está presente em si próprio ou junto aos seus colegas e parceiros.

Acreditar nisso, não somente é saber usar a inteligência, mas também, uma questão de planejamento.

O mercado atual afirma cada vez o quanto é essencial utilizar todo o arcabouço de conhecimento presente no meio onde estamos inseridos, mesmo que ele não esteja diretamente em nossas cabeças e/ou, eventualmente, não tenhamos expertise para colocá-los em prática.

Ter ciência sobre isso, no entanto, ainda assim, não é o suficiente.

Cabe colocar em prática.

É preciso planejar como faremos isso ocorrer naturalmente, não somente de forma individual, enquanto colaboradores, bem como nas organizações onde desenvolvemos nossos papeis.

Mãos a obra!!!

Autor: José Renato Santiago
Fonte: http://www.jrsantiago.com.br

No mundo da produtividade 10 pessoas podem processar o que antes precisava de 100, mas na realidade podemos também fazer com que 100 pessoas possam substituir os altos custos da tecnologia para que 10 deixem de fazer.

O que importa é que possamos ter coisas boas em quantidade e qualidade, e que independentemente do modelo de gestão, sendo público ou privado, é que os valores finais dos objetivos possam ser traduzidos em ações e benefícios. Nisso é claro entender que a China tem sua vantagem competitiva hoje pelo valor da sua mão de obra e que, por exemplo, os Estados Unidos se sobressaem pela sua capacidade de inovação, em comum nesse caso, prevalece a visão de que modelos podem ser diferentes, desde que produzam resultados.

Na regra do jogo das nossas atividades criamos coisas boas e lutamos para que sejam adequadas para o interesse dos outros, fazendo da produtividade o padrão necessário do como queremos, somados com a própria capacidade do negociar e saber contratar nossos custos.

O mundo gira e a percepção do futuro sempre será a sua estratégia de sobrevivência. As coisas que acontecem hoje sinalizarão as armas que devemos ter amanhã. Se olharmos a vedete do mercado mundial hoje, não é difícil perceber que o sucesso Chinês estará em breve tendo obstáculos pela natural conscientização e reivindicações da sua população produtiva, seu alcance e gosto pelo consumo. E ai, o que isso trará como impacto de mudanças? Resposta: Quem inova sempre pensa na frente do resto e dentro desse conceito são as próprias referências que acabamos por chamar de lideranças.

As coisas variam, e se hoje dormimos tranquilos, amanhã uma dorzinha em uma ponta distante do mundo, propagada ao vivo e em tempo real, pedirá como respostas novas estratégias para que o nosso ganho continue aparecendo, pois a sazonalidade que no passado era meramente típica dos tempos de guerra, hoje é fruto de uma disputa diária por espaços e conquistas, onde o certo já nasce incerto iniciando pelas diferenças que damos entre as horas do pensar e a decisão pelo agir.

Nossa capacidade, enquanto gente produtiva, só pode ser medida diante da provação das fases e em suas diferentes situações. Devemos estar preparados, não só pelo que fazemos, mas pelos fatos que exigirão novas formas do como fazer, pois se o mundo global é uma sequencia contínua de mudanças (de altas temperaturas às instabilidades), é no ritmo de quem entende de termômetro e consequências, que devemos medicar, para que os resultados, frutos da organização dos planos que fizemos ontem, tenham alternativas renovadas diante de ajustes, regras imprevisíveis, vidas sonhadas e vidas vividas.

“Surpreender é ir além da sua capacidade de fazer o dia, procurando visualizar caminhos que ainda faltam para serem trilhados, sempre incluindo você como guia desses novos desafios”.

O sucesso profissional não deve ser medido com conquistas hierárquicas, mas pela amplitude da sua exposição dentro do meio escolhido para o exercício das suas atividades.

Os processos do aprendizado ultrapassam a necessidade de um conhecimento amplo e profundo. As organizações bem sucedidas são dependentes de profissionais altamente capacitados, mas que detenham o poder da alta comunicação e capacidade de troca para o desenvolvimento e processamento diferenciado das suas estratégias.

A garantia deste profissional não é eterna, pois a tecnologia é uma constante ameaça substitutiva de mão de obra, que mesmo quando qualificada, e em muitas vezes por processos e critérios que não entendemos, terminam por romper uma relação de trabalho aparentemente não prevista, principalmente quando a decisão inclui a nossa própria pessoa. Estar preparado para determinada empresa tem validade e tempo determinado. Por definição empresarial, você sempre será um meio alternativo de uso, importante sim, mas eterno somente enquanto durar.

Da mesma forma, espera-se que sua atitude e percepção antecedam ao fim dos relacionamentos, pois você nunca saberá a data correta ou a própria existência da ocorrência. Todo imprevisível requer um planejamento maior, que inclua ações permanentes e voltadas ao desenvolvimento e ampliação de imagem, junto às bases receptivas de interesse relacionadas ao segmento e especialidade.

Muitas vezes, passamos anos superando nossas limitações frente a conquistas de metas estipuladas, esquecendo-se de trabalhar a nossa estratégia pessoal, ou seja, fazemos com perfeição a missão dos outros e até por esgotamento, deixamos de praticá-la para a garantia permanente dos nossos destinos.

Comece a pensar “ampliadamente” com a consciência de quem pertence a um mundo de inconstâncias globais. Vai ser cada vez mais difícil sobreviver, sem o desenvolvimento de uma estratégia pública, sem um sistema que o inclua permanentemente no rol dos acontecimentos, sem um plano expansivo e qualitativo de contatos que o aproximem da “massa” dos seus interesses para que você possa vender o seu peixinho de cada dia de forma ampliada e voltada aos meios que somam em visibilidade.

O êxito para possibilidades de sucesso independe do quanto o mundo é adverso para você. Nós semeamos o que colhemos e a quantidade do que plantamos dependerá das negociações e aproximações a serem praticadas nos terrenos vizinhos. Comunique-se, explore o seu talento na pratica, troque ideias, abra novas portas relacionadas com seu destino, treine e aceite ser treinado, supere suas buscas acima do óbvio, não espere ser o melhor, mas se sinta entre os melhores.

Na frente de qualquer discípulo existe um Deus, na frente de qualquer negócio existe um nome, que pode ser o seu, desde que trabalhado para ser aplaudido por um público permanentemente em processo de conquista.

Antigamente acreditava-se por meio de uma abordagem genética que o indivíduo já poderia nascer dotado de características de liderança. Na moderna administração acredita-se que os valores, ideais e características de um líder são aprendidos através da experiência e do relacionamento com o meio ambiente. Dentro dessa visão torna-se claro que a competição externa depende prioritariamente do comprometimento interno necessário para sermos competitivos, requerendo a formação e construção de uma organização onde as pessoas devam ter prazer no trabalhar para que possam desenvolver uma capacidade contínua de mudança.

Para a liderança atual e moderna, mais do que se criar visões, valores e definição de regras para o bom comportamento devem-se adicionar meios, para que a livre comunicação integre com sistemas e métodos, que apoiem com inteligência a produção com liberdade dentro da organização, fazendo surgir a espontaneidade do uso da criatividade dos liderados.

Se analisarmos os processos que justificam a formação dos líderes, tudo se faz e se forma pela necessidade organizacional de se gerir e decidir para garantir a qualidade e competência das ações. Sendo assim, fatores, tais como: percepção da situação, análises e definições dos problemas, estudos dos objetivos versus alternativas (avaliações, comparações e definições) se somam como critérios ao conjunto necessário para que as implantações possam satisfazer e envolver pelos efeitos esperados.

Para tanto, a liderança é a reunião do reconhecimento da própria capacidade, com o saber se relacionar e usar as potencialidades dos outros. O par perfeito, e tão importante como, desse namoro entre pessoas deve também reunir as condições adequadas para que os processos possam fluir, e assim, ambientes promissores, interessantes e desafiadores, fazem parte integrante junto com as recompensas que valorizem o reconhecimento pelos resultados, propiciando um equilíbrio entre os desafios com a valorização e uso progressista dos colaboradores.

Se num primeiro momento sua mente é receptiva por informações, num segundo ela passa a querer exercitar a capacidade de assimilação, que num somar com a sua própria contribuição, formará um modelo de reciclagem onde o conhecimento se faz objetivo pela lei da oferta e a procura diante das buscas por soluções necessárias. Tudo isso resumido, significa que temos que trabalhar por uma visão compartilhada, que nada mais é do que a produção de fórmulas que consigam estimular o engajamento de um grupo de pessoas em relação ao que se deseja criar e obter.

A lógica do jogo entre as pessoas depende do desenvolvimento de políticas voltadas à expansão da utilidade e evidência de todos. O equilíbrio dos grupos e a sua própria sobrevivência pedem por evolução qualificada de objetivos, de forma a acompanhar as nossas próprias exigências demandadas pelas possibilidades de crescimento.

Sempre gosto de frisar que atividades públicas são evoluídas quando o público absorvendo as habilidades da equipe que a desenvolve e mais do que dos produtos e serviços (qualidade necessária), todo o crescimento, aceitação e aprovação é dependente da percepção do como enxergamos e conseguimos traduzir o que ainda vai acontecer esse fazer necessário amanhã. O resultado começa a surgir na proporção em que a criatividade atinge a massa que impulsiona a atividade, através da evolução de lideranças formadas pela aceitação e avaliação do seu público, e não somente descolamento interno desse ou daquele profissional, mas pela produção do seu próprio nome na frente da organização por onde atua e representa.

Vivemos atrás do descobrimento de fórmulas para decifrar o que exatamente as pessoas gostariam de ter. Também gosto de pensar que um dia poderei ser o Paulo Coelho da gestão empresarial ou mesmo um grande destaque na gestão pública. Para tanto dependo da intimidade com o meu mercado, no intuito de obter o máximo de variáveis necessárias que possam interferir na formatação de propostas que vão de encontro às necessidades e interesses frente às pesquisas que devo retirar do próprio grupo adotado como foco.

O tempo é a grande preciosidade qualitativa da gestão. Sua administração estará dividida para atender o possível entre planos presenciais e virtuais, não deixando perguntas sem respostas, nem criticas sem sugestões, sempre de olho nas pontas receptivas e ativas, permitindo um diálogo de troca constante com os meios fornecedores de resultados para um processamento adequado de novidades.

Quando se constrói qualquer atividade existem três etapas dependentes a serem alvos das nossas atenções para a direção do aprendizado: o fornecimento, o processamento e o modelo de oferta.

É fato que todo inicio profissional releva nossas habilidades técnicas como fator para a medição de avanços. A expansão dos resultados pela técnica é a primeira variável, salvo questões pessoais e políticas, a ser percebida como responsável pelo nosso deslocamento rumo à formação do perfil de um líder.

Mas o que é a liderança se não o avanço da nossa capacidade rumo ao reconhecimento interno e externo da própria competência. O mercado nos traz essa classificação quando conseguimos superar os padrões (metas) impostos ou compartilhados.

Do outro lado, quando bem sucedidos passamos internamente a sermos vistos pelo potencial de poder ofertar parte do que fazemos aos outros. Na verdade, o sucesso faz com que sejamos exemplos a serem seguidos e isso exigirá a qualificação do lado professor de cada um.

Talvez a parte mais complicada para garantir continuidade nas carreiras é quando da inclusão do fator político nas nossas funções. A partir daí temos que manter a supremacia pelo resultado da própria participação somando a gradativa responsabilidade pelas equipes que vamos administrar. Nasce então a inclusão do fator negociação para que os outros aceitem e respeitem nossa posição dando avanços para a consolidação da liderança.

A gestão do tempo passa a ser estratégica para a sobrevivência na medida em que vamos deslocando nosso reconhecimento para cima das pirâmides organizacionais. Manter resultados dentro de um plano de equipe é algo sempre mais desafiador, que faz com que tenhamos que aprender a como ser o artista principal do espetáculo e ao mesmo tempo fazer como que os outros se sintam como principais.

A reflexão da escalada profissional, e sempre dentro do enriquecimento da gestão do seu tempo, deve se atentar a duas frentes:

A primeira é garantir que a operacionalidade da função assumida esteja envolvida de aceitação pela admiração, tanto dos comandados como dos comandantes.

A segunda frente é trabalhar para que o reconhecimento do mercado tenha fluxo para sustentar nossas garantias de crescimento interno e principalmente ampliar nossas possibilidades futuras para a continuidade da própria carreira, independentemente do meio por onde atuarmos.

Desta forma, comprar, transformar e vender dependerá da qualidade organizacional da estrutura e poder de compartilhamento que devemos ter dentro de nós, para que esse entendimento transfira nossa experiência para o enquadramento nas origens e necessidades de qualquer atividade.

“Nós semeamos o que colhemos e a quantidade do que plantamos dependerá das negociações e aproximações a serem praticadas nos terrenos vizinhos”. (Sérgio Dal Sasso)

Autor: Sérgio Dal Sasso – Consultor e Palestrante, Especialista em Gestão de Negócios

Email de contato: falecom@sergiodalsasso.com.br WebSite: http://www.sergiodalsasso.com.br/