Gestão na T.I

Colaboradores Do Blog

2011-11-17T20:35:00.000-03:00

Colaboradores Do Blog

Aluno: Ivo Rolim - 2008100041

Aluno: Thiago Vasconcelos - 200801526151

FIM DO BLOG!!!!!

Introdução a Gerencia de Projetos

2011-11-17T17:29:00.002-03:00

PMBOK define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

A ISO 10006 define projeto da seguinte forma: " Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. "
Já Bonni Biafore, em sua obra On Time! On Track! On Target! Managing Your Projects Successfully with Microsoft Project (Microsoft Press, 2006) define projeto como “um trabalho único, com objetivos específicos, uma data inicial e final e na maioria dos casos, um orçamento”. Das definições anteriores, fica claro que um projeto tem duas características principais: temporário e único. Temporário significa que possui um fim. Um projeto pode terminar por atingir os seus objetivos ou por ter sido cancelado. Um projeto pode ser cancelado por ficar claro que o seu objetivo não pode mais ser atingido ou porque não há mais razão para o projeto continuar. Único se refere ao caráter exclusivo do projeto. A produção de algo exclusivo diferencia projetos de operações. Projetos produzem produtos ou serviços únicos, operações produzem produtos ou serviços repetitivos.

Trabalhos contínuos e repetitivos são classificados como operações, um serviço de suporte ao usuário, por exemplo, é uma operação, pois não é um serviço exclusivo e único, e não há um término definido. Desenvolver um software é uma atividade temporária e produz um produto único, portanto a produção de um software é um projeto.
O Project Managment Institute
Existem hoje diversas organizações se dedicam a normatizar e aprimorar o gerenciamento de projetos pelo mundo, sendo as principais:

Project Managment Institute (PMI);
Association for Project Management (APM);
British Standard Institute (BSI);
Engineering Advancement Association (ENAA);
International Project Management Association (IPMA).

O Project Managment Institute é hoje a maior organização de Gerenciamento de Projetos no mundo, sendo o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) adotado amplamente por diversas indústrias, inclusive de software. O PMI foi fundando em 9 de outubro de 1969 por cinco visionários que perceberam a importância do gerenciamento de projetos. Após a primeira reunião oficial, o grupo foi oficialmente criado em Newtown Square, estado da Pensilvânia, Estados Unidos. O objetivo do PMI é criar padrões profissionais, desenvolver pesquisa, e prover recursos e informação, promover a carreira profissional, oferecer o processo de certificação, oportunidades de envolvimento da comunidade e networking.

Em 1984 foi realizada a primeira prova de certificação profissional, PMP (o Project Management Professional), com 43 aprovados de um total de 55 candidatos. Hoje o programa de certificação é certificado ISO 9001, com mais de 260 mil profissionais certificados em todo o mundo, fazendo do programa o mais procurado e de maior reconhecimento mundial.

Em 1986 o PMI produziu a primeira versão do PMBOK, para ajudar os interessados no processo de certificação. O documento acabou por tornar-se o guia oficial do gerenciamento de projetos do PMI. Em 1991, o PMBOK se tornou um padrão ANSI, tendo sua primeira edição oficial publicada em 1993 e revisada em 1996. A segunda edição foi publicada em 1999, mas oficialmente denominada PMBOK 2000. A terceira e atual edição foi lançada em 2004. A quarta edição tem previsão de lançamento para novembro de 2008. O PMBOK é estudado com mais detalhes no próximo capitulo. Hoje, o PMI possui mais de 250 mil membros, em mais de 170 países. É a maior associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.

Mais sobre o PMBOK

O PMBOK, ou Project Management Body of Knowledge, atualmente na sua 3º edição, é um conjunto de melhores práticas em gerencia de projetos, criado e mantido pelo PMI. O PMBOK é um guia com um conjunto de conhecimentos em gerencia de projetos, constituindo a base de conhecimento do PMI.

As práticas descritas no PMBOK são descritas como “boas práticas”, cujos resultados são comprovados e amplamente aplicados. Podem também serem práticas inovadoras. Porém as boas práticas não significam que estas devam ser aplicadas de forma uniforme em todos os projetos, cabendo a equipe do projeto definir o que é mais adequado.

O PMBOK é organizado em cinco grupos de processos, também conhecidos como fases, e 44 processos organizados entre os cinco grupos. Existem ainda nove áreas de conhecimento, sendo que cada um dos 44 grupos de processo esta associada a uma área de conhecimento.
Os grupos de Processos do PMBOK são:

Iniciação;
Planejamento;
Execução;
Monitoramento e Controle;
Encerramento.

As nove áreas de conhecimento do PMBOK são:

Gerenciamento de Integração do projeto: Descreve as atividades que integram os diversos elementos do projeto. Os processos desta área de conhecimentos são: desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle integrado de mudanças e encerramento do projeto.
Gerenciamento de escopo do projeto: Descreve os as atividades necessárias para que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para conclusão do projeto. Os processos desta área de conhecimentos são: planejamento do escopo, definição do escopo, criar EAP, verificação do escopo e controle do escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto: Descreve os processos necessários para que o projeto seja executado no tempo necessário. Os processos desta área de conhecimentos são: definição da atividade, seqüenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos necessários para o projeto seja executado no tempo necessário. Os processos desta área de conhecimentos são: estimativa de custos, orçamentação e controle de custos.
Gerenciamento de qualidade do projeto: descreve os processos necessários para que o projeto seja produzido dentro dos requisitos de qualidade definidos. Os processos desta área de conhecimentos são: planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos necessários para gerenciamento e organização dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os processos desta área de conhecimentos são: planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto
Gerenciamento de comunicações do projeto: descreve os processos necessários para o gerenciamento de informações do projeto. Os processos desta área de conhecimentos são: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas.
Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos necessários para o gerenciamento adequado dos riscos do projeto. Os processos desta área de conhecimentos são: planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.
Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos necessários para o compra ou aquisição de produtos ou serviços e o gerenciamento de contratos. Os processos desta área de conhecimentos são: planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato e encerramento do contrato.

Dentre os 44 processos, três produzem os documentos que são considerados fundamentais pelo Guia PMBOK, sendo eles:

Termo de abertura do projeto;
Declaração do escopo do projeto;
Plano de gerenciamento do projeto.

ARTIGO:"Motivando equipes de sucesso "

2011-11-17T17:28:00.002-03:00

Alguns gerentes, supervisores e até diretores ainda vivem na pré-história da comunicação e pensam que motivar uma equipe é fazer barulho e sair dando bordoada para todo lado. Conheci um gerente de vendas que se orgulhava de saber motivar seu pessoal. Sua tática revolucionária consistia em convocar as vítimas às sete da matina para dar pulinhos e gritos de guerra durante meia hora - iiiaaa, iiiaaa. E não era empresa japonesa!

Na hora de passar a régua e fechar a conta no final do mês, o resultado era um espanto. Reunião na mesma bate hora, relatório nas mãos e só o gerente gritava - iiiaaa, iiiaaa, cambada de incompetentes, bando de vagabundos! Amanhã quero todo mundo aqui bem cedinho para fazermos uma revolução nesses números medíocres. E no dia seguinte lá estava ele com o esquema infalível dos pulinhos e gritos para, na melhor das hipóteses, manter os resultados do último mês. Não que uns gritos de guerra não funcionem, quando acompanhados de um programa motivacional bem planejado.

Conheço grandes empresas que adotam o recurso dos gritos de guerra como parte e complemento de um projeto amplo de motivação para o pessoal de linha de frente com excelentes resultados.

Independentemente do método a ser adotado, com ou sem gritos, qualquer programa de motivação para ser implantado com sucesso requer em primeiro lugar um processo de comunicação eficiente.

É preciso saber antes de tudo quais são as necessidades, carências e aspirações do grupo. Erra quem pensa que o dinheiro é a única alavanca que move uma equipe.

Antes que seus olhos brilhem e sua muquiranice venha à tona, imaginando que já pode fechar o cofre e ficar ultrapassando metas só na base da conversa, observe que estou dizendo que não é a única fonte de motivação, mas lembre-se de que sem ela com certeza a máquina vai emperrar.

Descubra quais são as aspirações do grupo. Estão à procura de segurança, de realização profissional, de prestígio social? Um bom exemplo é a seleção brasileira de vôlei: não existe dinheiro no mundo que substitua o sentimento de realização desses jovens atletas.

Alguém está com aquele olhar de Greta Garbo, apaixonado e pensando na namorada, na esposa, na família? Veja o que ocorreu com o Ronaldo Fenômeno. Há pouco tempo parecia uma pipa roliça andando em campo. Foi só aparecer um belo rabo-de-saia que a vida mudou. Agora está mais magro, lépido, sorridente, fazendo um gol atrás do outro e pondo o pulso na testa para comemorar com a namorada. O próprio Parreira já afirmou que a Cicarelli é o melhor preparador físico que o craque poderia encontrar.

Será que o sonho do profissional é a religião, a política, o poder? Se esse for o objetivo de vida, não significa que a pessoa queira abandonar o trabalho para se dedicar a outra carreira. Pode ser que sua vontade seja a de ter representatividade no grupo, ajudar a comandar, participar da elaboração dos projetos. Ora, se ele tiver competência e existir meios de ajudá-lo a realizar essa vontade, por que não aproveitar a oportunidade e fazer com que todos ganhem com a mudança?!

Não existe nada mais sábio do que o velho ditado popular, "pimenta nos olhos dos outros é refresco". De nada adianta só culpar a equipe pelos resultados ruins.

Nem sempre falta vontade e dedicação aos profissionais. Se os coreanos chegaram ao país concorrendo com produtos de melhor qualidade e com preço inferior, não há equipe motivada que salve a empresa da falência se outras atitudes não forem tomadas. Em situações semelhantes vale mais o espírito de cumplicidade, trocando idéias como parceiros interessados em encontrar soluções. Assim, todos ficam comprometidos e se sentem responsáveis pelo resultado. E se conseguirem dar uma virada na mesa, se sentirão orgulhosos de terem participado do projeto vencedor. É dessa forma que se motiva uma equipe, conhecendo as aspirações e necessidades dos profissionais e dando a cada um dos profissionais a chance de contribuir para o resultado da empresa. Assim, os gritos de guerra serão substituídos pelas comemorações, isto é, passarão do iiiaaa para o iiiuuupiii!

ARTIGO:"Gestão do conhecimento "

2011-11-17T17:27:00.003-03:00

No decorrer da história a humanidade passou por várias fases evolutivas: idade do bronze, idade do ferro, revolução comercial, revolução industrial e atualmente nos encontramos na era do conhecimento.

Conhecimento pode ser definido como experiência ou a habilidade de utilizar as informações para gerar valor agregado.

Numa economia em ritmo acelerado as organizações não podem perder tempo ou vantagem competitiva tendo que reinventar a roda ou refazer determinado processo o tempo todo o que pode vir a ser tornar um problema com efeitos financeiros e de mercado prejudiciais.

Com o advento da informática e das novas tecnologias de comunicação a interação humana passou a ser cada vez maior, atingindo um estágio de comunicação instantânea e sem limites geográficos aonde procedimentos regionais se mesclam reescrevendo a maneira de pensar e agir para um nível global e muito mais dinâmico.

Portanto as organizações perceberam que tão importante quanto a pesquisa tecnológica ou de produtos é também a gestão do conhecimento seja ele empresarial, pessoal, local ou global, e portanto existem alguns procedimentos que podem auxiliar na gestão mais efetiva do conhecimento, tais como :

- Mapeamento do conhecimento organizacional: A primeira e uma das mais importantes etapas da gestão do conhecimento é justamente identificar e mapear o mesmo.

- Entender a dinâmica do conhecimento na organização: O conhecimento é gerado e disseminado em diferentes maneiras em diferentes organizações, portanto é crucial o entendimento da dinâmica do mesmo em sua organização.

- Documentar o conhecimento organizacional: Tão importante quanto mapear e entender a dinâmica do conhecimento é criar mecanismos para documentação do mesmo.

- Criando agentes multiplicadores: Mais do que ter o conhecimento e entender o mesmo na organização é necessário disseminar o conhecimento de maneira objetiva e organizada.

- Revendo e atualizando conceitos: O conhecimento evolui com a experiência e o tempo e a organização deve rever e atualizar os conceitos e o conhecimento periodicamente.

ARTIGO:"Problemas mais comuns de comunicação. "

2011-11-17T17:27:00.000-03:00

Vendas perdidas, negociações mal sucedidas, treinamentos ineficientes, discursos sonolentos e mal elaborados, desperdiçando o tempo das pessoas, discussões, boicotes, brigas e desentendimentos entre as pessoas de um modo geral, quer seja em relações profissionais, familiares ou sociais.

O mundo como um todo seria muito melhor se as pessoas conseguissem se comunicar melhor. Sem perceber, muitos dos problemas comuns que ocorrem nas relações interpessoais acontecem justamente por problemas de comunicação.

Antes de falar sobre esses problemas, quero propor uma reflexão sobre uma premissa básica no processo da comunicação: A comunicação não é o que eu falo; é aquilo que chega.

Somos, por excelência, exímios interpretadores de tudo o que acontece. Faz parte da natureza humana, tanto que avaliamos, ponderamos, julgamos, comparamos com a nossa escala de valores tudo o que percebemos, vemos e ouvimos. Gostamos ou não gostamos, achamos simpático ou antipático, consideramos agradável ou desagradável, interessante ou indiferente. Fazemos isso o tempo todo.

Por essa razão, se desejamos, de fato, nos comunicar com outras pessoas, precisamos, constantemente, exercitar a arte da empatia, que é a capacidade de nos colocarmos no lugar da outra pessoa, entendermos o seu estado de espírito, seu momento psicológico, seu nível cultural, suas crenças, seus apelos emocionais.

Além disso, precisamos resolver os nossos problemas de comunicação e, posso afirmar com segurança, que são muitos.

Apresentarei, de maneira resumida os problemas mais comuns que coletamos ao longo de 18 anos ajudando as pessoas a resolverem as suas dificuldades de comunicação e a proposta é gerar um questionamento para que você possa fazer uma auto-análise e ao identificar-se com alguns desses problemas, possa procurar algum tipo de solução, pois se existirem poderão impedir uma melhor desenvoltura no cenário pessoal e profissional.

Para facilitar a auto-análise, apresentaremos esses problemas subdivididos em três blocos distintos, a saber: a) psicológicos; b) físicos; c) técnicos.

a) psicológicos:

Medo – Medo de tudo, de ser mal sucedido, de errar, de não ser compreendido, de falhar, de não conseguir dar o recado, de denegrir a sua própria imagem, de dar a dor de barriga que você teve há 10 anos, enfim muitos medos. O mais curioso, se analisarmos bem, na verdade não vamos encontrar muitas razões para esses medos, pois na maioria são imaginários e não reais. O principal medo, no entanto, que pode ser uma síntese de todos esses é o “Medo de falar em público”.

Excesso de preocupação – Algumas pessoas são preocupadas demais. Existe um lado positivo na preocupação relacionado a preparação, ao planejamento, a organização do que iremos realizar. Só que temos uma voz interior e se não a soubermos controlar, nos perdemos. Essa voz começa a perguntar assim: E se eu falhar? E se perguntarem algo que eu não sei? E se entrar o diretor enquanto eu estiver falando?

O interessante é que as respostas a essas perguntas tendem a ser negativas, gerando um pessimismo e neutralizando as forças de energia positiva e de entusiasmo, minando as resistências da pessoa, gerando uma grande possibilidade de fracasso.

Baixa auto-estima -Há um pensamento muito famoso, atribuído a Henri Ford, que diz: “Se você acha que pode ou se acha que não pode, em ambos os casos você está certo”.

Em outras palavras, se você acredita no sucesso do seu esforço ou se acredita no insucesso, em ambos os casos você também está certo.

Podemos optar em sermos otimistas ou em sermos pessimistas e até essa atitude diante da vida ou das situações pode ser treinada e desenvolvida.

A natureza, na sua complexidade e, ao mesmo tempo simplicidade nos dá uma grande lição quando nos mostra que colhemos aquilo que plantamos, ou seja, um pessimista irá falar mal de si mesmo, denegrindo a sua própria imagem, evidenciando a sua impotência e a sua incapacidade. É óbvio que colherá dó e pena das pessoas. Por outro lado, uma pessoa de bem com a vida e consigo mesma, entusiasta e otimista, irá irradiar uma energia positiva e atrairá para si aquilo que plantou, ou seja, estímulos positivos, energia boa, pessoas que funcionam nessa mesma faixa de freqüência.

b) físicos:

Voz fraca – volume baixo, onde a voz é quase inaudível

Linearidade – a fala mantém um tom monocórdio, gerando sonolência e desatenção das pessoas.

Dicção ruim – dificuldade de pronúncia, onde os sons não são claros e a compreensão fica prejudicada

Velocidade excessiva – onde a pessoa atropela as palavras, além de dificultar o entendimento das idéias

Velocidade lenta – talvez pior ainda do que a velocidade acelerada. Ficamos impacientes, querendo ajudar a pessoa que está falando, também gerando desinteresse.

Ausência de teatralização – ou seja, a pessoa que fala nada expressa além do conteúdo e sabemos que tão ou mais importante do que o conteúdo é a forma de falar. Um bom exemplo disso é a pessoa falando algo alegre com uma voz triste ou melancólica.

Nasalação – onde os sons são excessivamente anasalados, tornando feia a fala.

Ausência de pausas – As pausas servem para facilitar a compreensão do ouvinte, dar beleza estética e também para que o apresentador possa melhor concatenar as suas idéias. A ausência de pausas torna a fala inadequada e distrai a atenção dos ouvintes.

Ausência de gestos – Algumas pessoas colocam as mãos atrás ou na frente do corpo ou ainda na cintura (tipo açucareiro), cruzam os braços ou enfiam as mãos nos bolsos e não fazem gestos. Uma gesticulação adequada reforça o conteúdo da fala.

Postura inadequada – Pensando na posição dos pés, podemos fazer uma analogia com o relógio. Existe a posição “quinze para o meio dia”, “Meio dia e quinze” e “dez para as duas”. São inadequadas, desviam a atenção dos ouvintes e geram certa deselegância.

Olhar perdido – Há aqueles que olham para cima ou para baixo ou apenas para algumas pessoas. O ideal é que se olhe nos olhos das pessoas, envolvendo-as plenamente.

Aparência deselegante – Um toque de classe, de sensibilidade, de bom senso e de bom gosto nunca é demais. Só que algumas pessoas exageram no contrário, ou seja, são relaxadas mesmo, desde uma roupa suja ou um sapato sem graxa e mal cuidado até desleixo em detalhes de asseio e aparência corporal.

c) técnicos:

Desorganização de idéias – Toda apresentação deve ter uma estrutura, ou seja, um objetivo, um começo, um meio e um fim. Há pessoas que começam pelo meio, terminam pelo começo e desenvolvem aquilo que deveriam deixar para o final. É necessário aprender e desenvolver apresentações estruturadas e organizadas.

Vícios de linguagem – Ou seja, excesso de “nés”, “tás”, “certos”, “percebes”, “aaaa..”
“eee...”. A audiência fica contando quantos desses vícios ocorreram e deixam de prestar atenção no conteúdo da fala.

Dificuldade de vocabulário – É até comum a pessoa querer dizer alguma coisa, ela tem a idéia na cabeça, mas não consegue encontrar rapidamente a palavra para externar esse pensamento.

Inadequação no uso de Recursos Audiovisuais – Transparências ou lâminas excessivamente carregadas, muitas informações de uma só vez, cores e contrastes de mau gosto, ilegibilidade, falta de clareza ou adequação em relação ao conteúdo.

Em síntese, essas são as dificuldades mais comuns que temos observado em sala de treinamento. Além dessas, inúmeros outros pequenos problemas, desde prolixidade, excessiva objetividade, postura arrogante ou prepotente ou, ao contrário, humilde demais.

O que julgo importante ao fazer uma análise sobre os problemas de comunicação, é que a parte mais difícil é justamente a descoberta desses problemas, pois a solução é relativamente simples, dependendo apenas de destreza experimental e orientação adequada. Descubra portanto, quais são as suas dificuldades de comunicação, invista na sua solução e esteja certo de que sua vida será bem melhor.

ARTIGO:"Comunicação e marketing pessoal "

2011-11-17T17:26:00.000-03:00

Qual é a imagem que normalmente temos de um Gerente/Profissional eficaz? A de um elemento dinâmico que vive rodeado e admirado por pessoas, objetivo, voltado para resultados. Algumas dessas dimensões poderão ser enquadradas no que chamaríamos de competência gerencial, outras na dimensão denominada imagem profissional.

No contexto gerencial brasileiro o importante não é apenas "ser" um bom Gerente, mas também "parecer ser" um bom Gerente o mesmo se aplica aqueles que não têm uma posição gerencial. Esta afirmativa encontra amplo respaldo dentro de nossa experiência profissional. Fora do Brasil, especialmente nos Estados Unidos, cada vez maior é o número de Gerentes/profissionais que dedicam ao self promotion uma importância significativa, especialmente no que diz respeito à alocação de tempo. "Comunicar" sua competência ao mundo é uma questão de sobrevivência.

No Brasil, vivemos numa sociedade empresarial que avalia as pessoas não apenas em função dos resultados conseguidos por elas, mas também em função da imagem que é projetada, da "embalagem" com que elas se apresentam. A afirmativa vale não só para a imagem projetada/comunicada externamente à empresa, mas também internamente, entre companheiros de trabalho. Infelizmente conhecemos casos de pessoas que acreditam ser a competência técnica ou gerencial o valor maior e único valor; como se um bom produto pudesse ser vendido com uma embalagem/comunicação inadequada. Esses Gerentes/Profissionais sobrevivem com relativa facilidade quando o mercado está em alta; nas situações de crise torna-se fundamental o casamento entre a competência, a visibilidade e/ou imagem existente.

Por essa razão é comum o caso de pessoas extremamente capazes que, desempregados em função da situação econômica de uma sociedade cada vez mais global, encontram muita dificuldade em se recolocar. A razão é simples: elas eram "boas" no universo de sua empresa, mas o mundo exterior os desconhecia. Permitimo-nos mostrar dois indicadores da existência desse problema. Um deles nos parece ser o surgimento de organizações e publicações especializadas na elaboração e divulgação de currículos (vai Internet), isto é, em mostrar aos outros algo do Gerente/Profissional que nem sempre é visualizado por ele; outro indicador é a proliferação de Gerentes/Profissionais que passam a atuar como consultores, já que encontraram dificuldades em continuar sua carreira, apesar de serem considerados muito competentes. Corresponderia à tentativa de comunicação de uma nova imagem a partir de uma especialização ou habilidade bem aceita pelo mercado.

Acreditamos, portanto, que deva se constituir em preocupação permanente do Gerente e do Profissional o desenvolvimento de determinadas atividades que poderemos chamar de marketing pessoal ou self promotion. Não pretendemos, obviamente, dar "pesos" à dimensão competência ou à dimensão imagem, mas apenas abordar um lado menos explorado da questão.

Sem pretender esgotar o assunto, permitimo-nos propor algumas sugestões ao Gerente/profissional competente que busque maior visibilidade perante o mercado (sem qualquer idéia de prioridade):

Buscar regularmente escrever aquilo que possa retratar os resultados de sua vivência profissional, objetivando a publicação desse material em jornais, revistas de natureza (seu campo de atividade), não se esquecendo também das publicações de caráter geral. Para isso é importantíssimo o contato regular com a imprensa, com elementos das áreas de divulgação, manter um fichário com nomes e endereços etc.

Associar-se aos órgãos de classe, freqüentar as reuniões, se possível fazer parte da Diretoria. Adotar um postura atuante em defesa de classes ou interesses; Ter uma "bandeira" mais ou menos permanente.

Pertencer à Câmara do Comércio e Indústria local, Associações Comerciais, Lions, Rotary e entidade similares, buscando manter também permanentes contatos de natureza social como os demais associados, procurando "estar na berlinda", mas de forma discreta. Investir parte de seu tempo em benefício da comunicação.

Freqüentar congressos, seminários, sempre que possível também na qualidade de expositor de determinado tema ou experiência. Dedicar-se ao magistério universitário, dar aulas em projetos voluntários.

Contatar organizações especializadas em colocação de Gerentes e profissionais, atualizando sua visão de mercado, apesar de não demonstrar interesse imediato em trocar de emprego. Procurar caracterizar sempre e muito bem o interesse em conhecer o mercado; quanto menos interesse demonstrar em mudar de posição, mais procurado será para fazê-lo.

Procurar visitar amigos, conhecidos, clientes etc regularmente e não apenas quando "precisa" de alguma ajuda, favor etc.

No ambiente social, procurar manter contato permanente com ex-colegas de colégio, faculdade, etc, sempre através de uma postura ativa, buscando Ter a iniciativa de contato com as pessoas e não aguardando passivamente ser "convidado". É importante que nos lembremos dos outros nos momentos que são importantes (para eles).

Nos contatos sociais, profissionais, procurar enfatizar os aspectos positivos de sua "vida funcional", seus êxitos; mais ainda o que se pretende fazer e não o que já foi conseguido. A ênfase nos fracassos, as queixas permanentes, não ajudam a imagem do gerente/profissional, e acabam levando-o a um processo de discriminação por parte de seus amigos; ninguém gosta de conviver com fracassados ou pessimistas.

Ter um registro dos aniversários, casamentos e acontecimentos importantes relacionados a amigos ou pessoas críticas, enviando carta, telegramas, contatando-as nas épocas próprias.

Procurar assinar revistas internacionais tipo Time, Fortune, Business Week, Harvard; buscar ler as publicações nacionais assim que chegarem às bancas acessar regularmente a Internet, compartilhar as informações descobertas. Estar bem informado é visto como indicador de competência.

Procurar praticar esportes regularmente, especialmente aqueles de caráter coletivo; não raro a imagem de uma pessoa saudável se confunde com a de um gerente/Profissional eficaz.

Durante reuniões e negociações há determinados comportamentos que contribuem para a formação de uma imagem positiva: ouvir mais do que falar, quando falar ser objetivo; mostrar profunda convicção sobre os pontos de vista, embora abrindo a possibilidade de ser convencido por uma boa argumentação; antes de qualquer posição avaliativa procurar Ter uma postura de busca de informações para posterior avaliação; demonstrar sempre também uma preocupação com as necessidades e expectativas da outra parte buscando alternativas interessantes para os dois lados. Todas estas sugestões pouco ou nada valerão se o Gerente/Profissional não possuir o que poderíamos chamar de planejamento de vida e/ou de carreira.

No exercício de suas funções de Gerente/Profissional é importante lembrar-se que vivemos hoje no que se pode chamar de "sistema aberto". Sua empresa não é todo seu mundo. Procure organizar atividades de intercâmbio com o mundo exterior, visitas a sua organização, por exemplo. Esta é uma maneira de você conhecer o que os outros estão fazendo (inclusive organizações competidoras) e de aumentar sua visibilidade em relação a eles.

A existência desse planejamento irá possibilitar o direcionamento das atividades relacionadas anteriormente no sentido da consecução de um determinado objetivo pré-estabelecido.

Encerrando, é importante lembrar que a competência será sempre a longo prazo, o valor maior. Dificilmente o marketing, por melhor que seja, conseguirá vender um "mau produto" (sem conteúdo) durante muito tempo. E, mesmo que a venda seja efetuada, o "comprador" logo se livrará da "mercadoria".

ARTIGO:"Por que os projetos falham? "

2011-11-17T17:25:00.002-03:00

Praticamente um em cada quatro projetos falha (24%, de acordo com pesquisa do Standish Group). Geralmente, o fracasso está relacionado a problemas em executar o projeto dentro do prazo estipulado, dentro do orçamento previsto ou simplesmente por falta de eficiência na gestão para fazer com que os resultados esperados sejam atingidos.

Quase todos os stakeholders, consultores e gestores têm opinião bastante pessoal na hora de justificar a falha de um projeto. Mas suas explicações geralmente estão relacionadas à sua área de atuação, não ao conjunto. “É difícil apontar uma única falha que seja responsável pelo insucesso como um todo.

Até porque as etapas se relacionam umas com as outras. Portanto, é mais recomendável que todos os profissionais envolvidos tenham em mente os fatores-chave para que o projeto seja bem-sucedido”, diz George Paulus, engenheiro da Proage que desenvolveu o sistema GP3 – utilizado na gestão de projetos.

Na opinião do especialista, mais do que empregar tempo tentando identificar pontos falhos, é importante que sejam criadas condições para que os projetos sejam bem-sucedidos. Para George Paulus, aqui estão sete virtudes necessárias:

1. Envolvimento da alta direção. “A alta direção precisa assumir seu papel de patrocinadora dos projetos. O comportamento dos diretores ao apoiar, controlar e escolher os meios de comunicação faz toda diferença na adequação da estrutura organizacional da empresa em relação à nova rotina de trabalho. Sem esse suporte dificilmente os resultados são alcançados sem sofrimento.”

2. Trabalho em equipe. “Tendo uma boa liderança, as pessoas tendem a desenvolver ainda mais as habilidades e atitudes necessárias para que o trabalho esteja sempre direcionado para os objetivos do projeto e da empresa. No trabalho em equipe, os processos de comunicação são fundamentais. Hoje em dia, um bom software de gerenciamento de projetos cumpre esse papel.”

3. Maturidade na escolha das ferramentas de gestão. “Há uma grande oferta de profissionais com conhecimentos teóricos em gerenciamento de projetos. O que os diferencia e, por consequência, aumenta a eficácia de seus projetos é justamente sua capacidade de avaliar e identificar as ferramentas de gestão mais apropriadas para cada projeto.”

4. Aprendizagem organizacional. “Acertos e erros sempre acontecem na gestão. O importante é estruturar a empresa para que o aprendizado seja incorporado na rotina de trabalho. A aprendizagem organizacional é tão mais efetiva quanto mais as pessoas são estimuladas a comunicar os erros. Repetir os acertos e cometer apenas erros diferentes faz parte de uma boa estrutura de gestão de projetos.”

5. Escopo bem definido. “Escopo é aquilo que se pretende gerar com o projeto. Definindo adequadamente o escopo, é possível determinar com mais precisão o investimento e o tempo necessários. Entretanto, não basta uma boa definição do escopo logo no início. As mudanças precisam ser atualizadas no planejamento do projeto.”

6. Uso efetivo de um sistema de informações. “Os software de projetos são utilizados tradicionalmente durante as etapas de iniciação e planejamento. Recentemente, com o rápido avanço da internet, novos software têm sido criados para as atividades de execução e controle. Mas não basta comprar um software. Fazer uma escolha compatível com o grau de maturidade da equipe de trabalho e cuidar para que a ferramenta seja usada em todos os níveis da organização são atitudes fundamentais para atingir um bom resultado.”

7. Controle eficiente das mudanças. “Não adianta engessar um projeto para evitar modificações; elas acontecem o tempo todo. O problema é a falta de registro das mudanças. Um bom sistema de aprovação e documentação das mudanças cumpre esse papel de controle. Quando a equipe não conta com esse tipo de ferramenta, as chances de o projeto fracassar são maiores.”

ARTIGO:"10 Principais Razões para Utilizar MS Project"

2011-11-17T17:24:00.002-03:00

Com o decorrer dos anos, o Microsoft Office Project tornou-se numa das principais ferramentas de gestão de projetos para usuários que desejam fazer a diferença no seu trabalho mediante o planejamento, gestão e comunicação eficazes das informações dos projetos.

O Microsoft Office Project fornece ferramentas de gestão de projetos robustas em conjunto com a combinação ideal de usabilidade, capacidade e flexibilidade, para que possa gerir os projetos diretamente a partir do seu computador. Seguem-se as principais razões para utilizar o Microsoft Project:

1. Estimativa e agendamento realistas.

A definição de expectativas realistas junto das equipes de projeto, gerência e clientes depende, muitas vezes, de uma estimativa hábil de agendas, necessidades de recursos e orçamentos. O Project não só ajuda a gerir o processo de criação de agendas cronológicas e de estimativas dos custos, como ainda ajuda a compreender o impacto que as alterações ou atrasos aplicados a tarefas específicas poderão exercer sobre o projecto como um todo.

2. Planeamento e gestão orientados.

O Guia de Projeto, uma ajuda de planejamento passo-a-passo interactiva, ajuda-o a dominar rapidamente o processo de gestão de projetos. Com o Guia de Projeto, você poderá definir novos projectos, gerir tarefas e recursos, controlar agendas e comunicar informações relacionadas com projetos com facilidade, para que possa tornar-se mais produtivo e efetivo.

3. Criar relatórios e controlar projetos em tempo.

Melhore a exatidão e oportunidade da criação de relatórios escolhendo um dos relatórios personalizados, prontos a utilizar, listados. A criação de relatórios claros e simples permite-lhe informar a sua equipa e a gerência do estado do projeto de forma eficaz, e, ao mesmo tempo, controlar o andamento do projecto através de cálculos do valor estimado, do caminho crítico e de vários cálculos base.

4. Melhor atribuição de recursos.

Com o Project, poderá atribuir recursos a tarefas com facilidade e ajustar o respectivo método de atribuição para resolver conflitos e sobreatribuições. Desta forma, terá um maior controle e flexibilidade sobre a gestão dos recursos, agendas de projetos e custos.

5. Apresentação eficiente de informações do projeto.

Os gestores de projetos poderão apresentar as informações, rápida e facilmente, num vasto leque de formatos. Através de um novo assistente, poderá formatar e imprimir agendas numa única página com facilidade. Também poderá exportar facilmente os dados do projeto para o Microsoft Word, para obter documentos formais, para o Microsoft Excel, para obter gráficos ou folhas de cálculo personalizadas, para o Microsoft PowerPoint®, para obter apresentações inovadoras, ou para o Microsoft Visio®, para obter diagramas.

6. Integração de dados fácil.

O Project pode ser facilmente integrado noutros programas do Microsoft Office System. Com algumas combinações de teclas, poderá converter listas de tarefas existentes em planos de projectos do Microsoft Office Excel e Microsoft Office Outlook®. Também é possível adicionar recursos a projetos a partir do serviço de directório Microsoft Active Directory® ou do livro de endereços do Microsoft Exchange Server.

7. Usabilidade melhorada.

Uma interface melhorada, consistente com as Edições do Microsoft Office, facilita a aprendizagem do Project e o acesso às ferramentas e funcionalidades de que necessita. As barras de ferramentas e menus intuitivos, assim como outras funcionalidades, permitem-lhe dominar rapidamente os conceitos fundamentais da gestão de projetos, mesmo que nunca tenha utilizado o Project antes.

8. Ajuda imediata.

O Project fornece um variado leque de ferramentas de ajuda, tanto para usuários principiantes como para experientes. O Project inclui um mecanismo de busca de ajuda robusto, etiquetas inteligentes e assistentes, integrando ainda o acesso online, caso você tenha uma ligação à Internet, a cursos de formação, modelos, artigos, entre outros.

9. Personalização simples.

Um vasto leque de funcionalidades personalizáveis permitem adaptar o Project de modo a refletir as necessidades específicas do projeto. Escolha um dos campos de apresentação personalizados listados que passam a fazer parte da agenda do projeto. Também pode modificar barras de ferramentas, fórmulas, indicadores gráficos e relatórios. Para ter acesso a uma flexibilidade acrescida, o formato de arquivo XML (Extensible Markup Language), o Microsoft Visual Basic® for Applications (VBA) e os suplementos COM (Component Object Model) facilitam a partilha de dados e a criação de soluções personalizadas.

10. Vasta comunidade de usuários e fornecedores de soluções.

O Microsoft Office Project possui uma vasta comunidade de usuários, assim como centenas de fornecedores altamente qualificados independentes especializados em soluções personalizadas, suplementos, consultoria e sessões de formação nas instalações do cliente. Através dos grupos de usuários e dos fornecedores de soluções, você poderá tirar o máximo proveito do investimento aplicado no Microsoft Project.

ARTIGO:"Ferramentas para acelerar a sua produtividade"

2011-11-17T17:23:00.002-03:00

Dicas para facilitar seu trabalho e melhorara a sua produtividade. Conheça cinco aplicações, plug-ins e serviços web que vão fazer você acelerar o seu trabalho.

Se você é fã do Excel, software de planilhas eletrônicas da Microsoft, vai apreciar ainda mais o DigDB, da Data Instruments Groups.Este programa, que custa 59 dólares, acrescenta novos recursos ao Excel, melhora os já existentes e torna a aplicação ainda mais fácil de usar. Você pode fazer um teste gratuito por apenas 15 dias.

O TrustFax, da Comodo, permite que você envie ou receba um fax. Ele é fácil e você pode fazer tudo por meio de sua interface web. Para usá-lo, basta pagar 30 dólares por ano.O processo para o envio do fax é simples: basta escanear o documento em uma impressora multifuncional ou em um scanner, subir o arquivo para o web site da TrustFax e enviá-lo.

Quando você precisa de recursos sofisticados para suas apresentações, o SmartDraw é uma aplicação de gráficos para negócios que cumpre bem esta função. Ela custa 297 dólares, após o período de teste gratuito. É caro, é verdade, mas se você acha difícil trabalhar com recursos gráficos, vai gostar deste aplicativo.

A palavra banco de dados deixa as pessoas não acostumadas com tecnologia com taquicardia. Mas nem todos os bancos de dados requerem tantas habilidades. O AskSam, da AskSam System, na versão 6.1 (a 7 está em beta), deixa que você armazene todos os tipos de dados, de documentos Word a e-mail e páginas web. Depois, recuperá-los é simples, como usar um mecanismo de busca. A versão padrão custa 150 dólares. O software Pro, muito mais rápido, sai por 395 dólares.

E para finalizar, manter documentos sincronizados entre vários computadores não é tarefa das mais difíceis. Mas o serviço FolderShare, da Microsoft, tornou as coisas ainda mais fáceis. Se você tiver problemas com o seu computador, não vai precisar recuperá-los através de disco rígido (tarefa pouco trivial). Com o FolderShare, que ainda é gratuito, porque está em fase de testes, eles ficam disponíveis na internet.

ARTIGO:"10 dicas para tornar-se invencível "

2011-11-17T17:22:00.002-03:00

Passo 1: Tenha metas definidas e por escrito.
Programe suas metas de longo, médio e curto prazo. Programe-as nos campos: financeiro, profissional, religioso, familiar e saúde (não adianta prosperar sem saúde!).

Escreva em um papel que você sempre tenha a mão (na carteira por exemplo).
Acompanhe-as sempre! Algum ajuste pode ser necessário, mas não esmoreça!

Passo 2: O Cartão de Agradecimento.
Faça uma lista de sete motivos pelos quais você é grato (por exemplo: saúde, escolaridade, sua casa, seus amigos), escreva esta lista em um cartão do tamanho de um cartão de visitas resumidamente da seguinte forma: "Sou grato por:" (enumere os motivos de um a sete);

Passo 3: Sou bom em:...
Faça uma lista de seus pontos fortes (pelo menos três), e escreva "Sou bom em:" (administração, cálculo, vendas, ajudar os outros, etc.) e escreva na mesma face deste cartão enumerando cada ponto forte seu da mesma maneira que no Passo 1. Se você não consegue identificar pelo menos três pontos fortes seus, comece a desenvolvê-los agora mesmo, sempre em alguma atividade que te dê prazer, independente da remuneração (ela virá como consequência).
Você será reconhecido por seus pontos fortes! (e procurado, e contratado, e remunerado, e ...)

Passo 4: Exercite-se!
Uma hora ao dia de exercícios aeróbicos (corrida, caminhada, natação, bicicleta, entre outros), ativa sua circulação corporal e cerebral, liberando endorfinas que trazem sensação de euforia e motivação. Não tem tempo? Acorde uma hora mais cedo!
O exercício além de prevenir diversos males serve como meditação, durante uma hora você fica sozinho consigo mesmo e a mente viaja e cria coisas ótimas para você.

Passo 5: Aproveite seu tempo.
Enumere no dia anterior (não deixe para o próximo dia) todas as atividades realmente importantes que você precisa desenvolver para atingir suas metas, escreva em algum local de fácil acesso e sempre quando terminar uma destas atividades, risque-a sem pena e passe para a próxima. Nunca esqueça de reservar tempo para o lazer, sua família, esportes e aprimoramento pessoal e profissional.

Passo 6: Alimente-se bem.
Assim como os exercícios são importantes os alimentos também são, o que você está colocando dentro do seu corpo, seu maior patrimônio? Cuide do seu colesterol e de sua saúde, os exames além de estarem disponíveis na saúde pública custam menos de R$ 100,00 e é só fazer uma vez ao ano (ou seja custam menos de R$ 10,00 ao mês), quanto você gastou na última vez que foi almoçar ou jantar fora?

Passo 7: Medite, reze, ore.
Não importa sua religião, TODAS as religiões possuem técnicas de meditação, é um momento de esvaziar a mente, de estar consigo próprio sem interrupções ou interferências. É o exercício da mente.

Passo 8: Visualize.
Esta técnica é milenarmente utilizada, crie imagens mentais sobre suas metas, quanto mais você conseguir dramatizar (visualizando em detalhes, sentindo as emoções, cores, cheiros) mais suas metas serão reais para você e mais motivado e preparado você estará para atingí-las e aproveitar as oportunidades que passam a toda hora em nossa frente.

Passo 9: Prepare-se.
Quantas horas você investiu em: leituras, treinamentos, cursos, estudos?
Veja um time campeão, não interessa o esporte! Quantas horas eles gastam em treinamento por mês para algumas horas de jogo!!!
E um velocista então, é uma vida de treinamento para alguns segundos de competição.
E você, acha que não precisa treinar? Meu amigo, tem um MONTE de concorrentes seus treinando e inovando neste exato momento!
Siga a regra das 10.000 horas, todas pessoas de sucesso investiram cerca de 10.000 horas treinando, quantas horas faltam para você chegar lá?

Passo 10: Acompanhe e relembre (follow up).
Toda vez que sentir-se desanimado ou desmotivado, leia este cartão imediatamente mentalizando cada situação, admire e valorize cada consquista sua (pode ser material: um computador, um relógio, um celular, pode ser até mesmo um tênis !!!) Veja todos os seus detalhes, a tecnologia necessária para fabricar este objeto, os materiais, entre outras características que você tem agora em suas mãos, esta técnica serve para colocar coisas positivas em sua mente e acabar com as preocupações e incertezas.

Carregue sempre este cartão em sua carteira de dinheiro, não esqueça de ler com frequência ou em qualquer situação adversa.

Esta técnica predispõem nossa mente primeiro para coisas que já conquistamos e depois para nossos pontos fortes, estes passos aliados a metas pessoais o tornará invencível e o sentimento negativo se dissolve imediatamente.

ARTIGO:"Quem são os inimigos da criatividade ?"

2011-11-17T17:21:00.002-03:00

A melhor ideia está na sua mão, mas não está sendo fácil tirá-la do papel porque algumas etapas do processo impedem a implantação. E as etapas que impedem ocorrem em todas as Empresas e podemos chamá-las de inimigos da criatividade.

Os inimigos da criatividade podem comprometer inclusive a redução de custos na empresa.

Quem são os inimigos da criatividade?

1º. - Burocracia – A inovação (ou ideia) apresentada é comprometida porque vários setores ou departamentos têm que aprová-la. A burocracia interna nas Empresas atrasa o lançamento de produtos ou serviços, além de contribuir no aumento de custos administrativos.

2º. - Disputas – Brigas internas impedem a aprovação ou a liberação de informações. Rixas, rivalidades, brigas internas comprometem a implantação de um projeto, produto ou serviço. Aliás, as disputas internas refletem nos resultados da Empresa e, principalmente, afetam os acionistas. Colaboradores que agem assim não podem permanecer no quadro de funcionários da Empresa.

3º. - Custos – Muitos projetos são descartados quando os custos para a implantação são apresentados. A primeira alegação que surge nas empresas é que a implantação comprometerá elevados recursos financeiros.

4º. - Falta de estímulo interno – As Empresas imutáveis, onde as coisas não mudam, são inimigas da criatividade, porque os colaboradores não são envolvidos ou incentivados a criar e apresentar novas ideias. Afirmamos que a criatividade é inibida quando a Empresa não permite ou não incentiva.

5º. - Medo – Muitas ideias são engavetadas porque os responsáveis pela aprovação têm medo de perder o emprego ou o poder.

Caro leitor, e na sua opinião, qual é o inimigo da criatividade na sua Empresa?

ARTIGO:"Planejamento estratégico, o grande diferencial "

2011-11-17T17:20:00.002-03:00

Tem se falado muito sobre o planejamento no Brasil, são grandes eventos esperados para os próximos anos, Copa do Mundo e Olimpíadas, eventos que colocam o Brasil no centro das atenções e neste caso mostram as nossas fragilidades, e neste momento se fala da falta de planejamento, mas se fala depois do problema já estar ocorrendo, porque não termos isto como regra para todos os nossos projetos? Talvez por falta de profissionais, porém acredito ser um problema cultural, e já é hora de mudar esta cultura em nosso país.

Graças a este debate podemos avançar no conceito de planejamento, o reconhecimento que nos falta infraestrutura adequada mostram que não fizemos o dever de casa, apesar do Plano Plurianual obrigatoriamente utilizado pelos governos, não temos uma cobrança quanto a sua efetividade, assim o planejamento começa a ser debatido e conhecido em suas particularidades, e esta é oportunidade de se mudar a cultura do país em relação a necessidade de um planejamento.

Em um país onde o crescimento é feito sem uma ação programada e sim por adaptações a cada mudança, ou seja, a improvisação é mais valorizada do que a ação programada, temos o reflexo disto nas organizações públicas e privadas brasileiras, sem planejamento não temos recursos, não temos estruturas e tão pouco qualificação profissional.

Apenas para ilustrar isto podemos citar o Pará onde existem dois grandes centros de hemodiálise fechados, com equipamentos encaixotados há anos por falta de profissionais capacitados, isto é um grande exemplo de falta de planejamento, antes da compra deveríamos pensar em quem iria operar estas máquinas, qualquer planejamento veria isto com facilidade, assim como este caso existem uma infinidade de outros exemplos que poderiam aqui ser citados.

As organizações de qualquer natureza tem isto como fato, o planejamento hoje é uma ferramenta vital, e o olhar agora é para a junção entre o planejamento e a estratégia, gerando o planejamento estratégico, que uni as ferramentas adequadas do planejamento com a visão estratégica, assim teremos a eficiência, resultado de um uso correto das ferramentas como análises de SWOT, entre outras e a busca para atingir a eficácia e a efetividade, que estão diretamente ligadas a estratégica adequada, mostrando que desta forma iremos atingir os objetivos e nos colocar as organizações em um ponto de destaque.

A vantagem que temos hoje para a formação do planejamento estratégico é que as informações estão mais disponíveis, podemos construir uma análise de cenários futuros dentro de uma concepção mais adequada e precisa, em compensação as mudanças acontecem com mais velocidade e o planejamento deve ser mais flexível.

O planejamento estratégico é um grande diferencial para as organizações que hoje sabem dele usufruir. O planejamento estratégico, otimiza os recursos, mostra com mais clareza sobre os objetivos e metas, e consequentemente faz com que seja mais fácil chegar a um patamar mais alto.

Saber como construir um Planejamento Estratégico é fundamental para o sucesso das empresas públicas e privadas. Formular um planejamento estratégico é hoje uma questão de sobrevivência das organizações que pretendem se manter em um mercado cada vez mais competitivo, e não é difícil construir um planejamento, é trabalhoso e detalhista, assim o profissional deve ter uma visão holística e ser sobretudo ser bem informado e criativo, além de se ter um domínio de ferramentas de administração, conhecer de marketing estratégico, ferramentas de planejamento, estatísticas, além de noções de informática. Hoje temos mais recursos, porém somos mais exigidos, muito nos é dado, mas muito mais é cobrado, e o erro agora é punido com a morte das organizações e não há tempo de recuperação, o que aumenta e muito a responsabilidade do estrategista.

Sem dúvida o sucesso das organizações, quer sejam públicas ou privadas, passa pelo planejamento estratégico bem elaborado e aplicado.

ARTIGO:"Armadilhas em Negociação "

2011-11-17T17:19:00.005-03:00

Independentemente de você ser um negociador iniciante ou experiente e por mais que você se planeje no dia a dia é preciso ter cuidado com certas armadilhas que poderão comprometer seus resultados no processo de negociação. Vamos a algumas das que mais acontecem:

1- Deixar de verificar
Ir para uma negociação sem antes examinar o ambiente interno e externo e sem verificar se de fato existem sob controle quatro elementos fundamentais presentes ao evento: legitimidade do pleito, informação sob controle, tempo administrado e a amplitude do poder pré-estabelecida;

2- Ver a negociação como uma competição
Não raro a ânsia de resolver e concluir o evento a qualquer custo pode iludir os negociadores sobre seus verdadeiros objetivos fazendo-os atuar em uma ação meramente competitiva e, com isso, impedir uma visão proativa e colaborativa. É importante você adotar uma postura cooperativa tendo em mente que para o efetivo alcance de um bom resultado as partes devem estar conscientes de que na realidade ambos necessitam do acordo e por isto devem buscar somar esforços;

3- Não ver o outro lado
Negociadores que não enxergam o outro lado ou os subestimam ficam muito confiantes no sucesso e podem ter surpresas desagradáveis. É básico ter em mente que o outro lado é também um ser humano com seus defeitos e qualidades e à sua frente está um profissional no mínimo com legitimidade para buscar um entendimento. Quanto melhor você puder avaliar a outra pessoa e a instituição que representa mais fácil ficará trazê-la para um acordo. Para tanto é importante levar em conta a predominância do perfil negociador não só da outra para como também o seu;

4- Não ouvir
Na medida em que você ouve atentamente e sem interrupções, habitua-se a decodificar as mensagens do outro lado e obter informações que poderão ser úteis ao processo. Muitas negociações têm o elemento tempo sob forte pressão: é um contrato que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa - e com isto deixa-se de ouvir o outro negociador . Uma regra que pode ajudá-lo a ser um ouvinte cada vez melhor é a dos 70/30, ou seja: planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%.

5- Ter Pressa
“Coisa feita com pressa é coisa mal feita" já dizia Confúcio. Na armadilha 1 mostrei que em toda negociação visando o alcance de efetivos resultados é necessário o efetivo controle sobre o elemento tempo :
+ tempo para avaliar o ambiente interno e externo;
+ para estudar a informação disponível, analisar o perfil do outro negociador , verificar as variáveis que poderão influir no andamento do processo e tempo para você se preparar com segurança e domínio da situação.

6- Não sequenciar
Uma negociação será eficazmente realizada na medida em que seja convenientemente administrada nas três fases do processo:
a) preparação (planejamento),
b) implementação (execução), e
c) administração do evento (controle).
Nas organizações não é raro você lidar com situações de urgência para alcançar determinado objetivo. Quanto mais dependente de urgências ou emergências a negociação poderá ser comprometida pela dificuldade planejamento e execução para alcance de seus objetivos.

Lembre-se que listei apenas seis das muitas armadilhas que podem surgir em um processo negocial. Por isto sempre será oportuno lembrar que negociação é arte e ciência aliada ao talento e experiência pessoal sendo importante estarmos treinados para a superação de eventualidades.

ARTIGO:''Dicas para uma negociação eficaz ''

2011-11-17T17:19:00.002-03:00

Nesses tempos modernos, as negociações entre profissionais e clientes estão se tornando cada vez mais difíceis, pois elas estão sendo conduzidas por especialistas; ou seja, pessoas astutas que fizeram cursos de negociação e se especializaram nisso.

Mas, quando você negocia com honra, conhecimento e compreensão as pessoas reconhecem que não é apenas o que você diz. Na verdade, como você diz é que faz a diferença. Dessa forma, ao negociar com alguém – seu cliente, sua esposa ou seus filhos – a sua Linguagem gestual é de extrema importância.

Estudos indicam que a linguagem gestual é 97 % da mensagem do emissor – daí sua importância para os profissionais.- e além disso a linguagem corporal também pode comunicar:

PODER: A intensidade de poder que você acredita ter em uma situação.

SIMPATIA: Até que ponto você simpatiza com alguém?

RECEPTIVIDADE: Em que medida você é receptivo a alguém?

Muitas vezes a Linguagem Gestual toma a forma de modulação e entonação da nossa voz e nesse aspecto o profissional que se comunica deve se preocupar com seus gestos, sua proximidade com o interlocutor, suas expressões faciais e o contato visual com a pessoa que está se comunicando. Dessa forma, o profissional de comunicação deve se lembrar das regras básicas da boa comunicação por Linguagem Gestual e, nesse contexto, ele precisa se lembrar do acrônimo "SOFTEN" (Suavisar em inglês):

* Smile (sorriso)
* Open (aberto)
* Forward lean (inclinar-se para frente)
* Touch (toque)
* Eye contact (contato visual)
* Nod (assentir com a cabeça)

Quando o profissional se comunica com eficácia ele se torna um negociador melhor preparado. Dessa forma, seguem abaixo algumas sugestões para uma melhor comunicação, durante a negociação:

Não transmita irritação, insegurança ou agressividade;
Mantenha o controle de seus nervos;
Não seja rude com seu Cliente;
Seja atencioso, mesmo que a opinião de seu Cliente seja diferente da sua;
Seja claro, compreensivo e mantenha-se calmo.

Sendo assim, o profissional deve evitar palavras incitadoras de discórdia, a fim de suavizar as negociações.

Elaborar frases com a palavra "eu", permite-lhe comunicar suas preferências de modo positivo, levando-o a soluções de vitória.

Aperfeiçoando seu método de comunicação verbal e não verbal, você melhorará suas chances de sucesso na negociação.

Lembre-se que uma negociação de sucesso exige uma comunicação de sucesso.

ARTIGO:''Gerência de Riscos e Problemas''

2011-11-17T17:18:00.003-03:00

A missão do gerente de projetos é usar seus recursos para atingir os objetivos do projeto dentro do prazo e orçamento estipulados. Para obter sucesso em sua missão ele tem que demonstrar suas habilidades em prever, tratar e contornar riscos e problemas que podem colocar em risco seu projeto. Neste artigo listamos alguns conceitos fundamentais ligados à Gerência de Riscos e Problemas.

Risco Inerente (ou Risco de Negócio)

O risco inerente é o risco que existe no ambiente em que seu projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa terá seu próprio risco inerente: ele é decorrente da cultura e da política corporativa. Por exemplo, se você estiver em uma empresa com distribuição geográfica ou funcional, ela terá um risco maior de falhas de comunicação. Se a empresa tem uma estrutura logística deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de suprimento.

Risco Específico (ou Risco de Projeto)

O risco de projeto é o risco específico para seu projeto. Algum Risco de Projeto origina-se da natureza do que você está fazendo; há certos riscos que são afetam qualquer projeto (por exemplo a falta de experiência dos usuários com a tecnologia você está implantando). Porém, a maioria dos risco de projeto está sob sua influência direta; por exemplo a qualificação e experiência da equipe do projeto, o nível de eficácia gerencial e assim por diante.

Risco de fase

Finalmente, existe o 'risco de fase ' que é o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependência de um dado recurso humano ou equipamento. Por exemplo, no projeto de construção de um arranha-céus, o guindaste é um recurso crítico: se algo ocorrer com o guindaste a fase inteira ficará comprometida.

Registro de Riscos e Plano de Risco

A fim de manter o controle sobre os riscos para seu projeto, faz sentido manter um registro formal de todos os riscos, e designar alguém envolvido no projeto como responsável por mantê-lo atualizado. Você deve fazer a listagem dos riscos potenciais identificados em seu planejamento e lança-los no seu Registro de Riscos.

Avaliando Riscos

Cada risco, mesmo riscos decorrentes de outros riscos, pode ser avaliado usando uma metodologia simples, a partir da probabilidade do risco se tornar realidade (probabilidade) e o grau do impacto sobre os objetivos do projeto ('severidade').

Você não tem que tratar todos os problemas da mesma forma. Se você conseguir estimar a probabilidade e severidade de um risco, você vai poder concentrar seus esforços para maximizar seus resultados.

O sistema mais simples (baseado no método de administração de projeto PRINCE) é para dar notas de 1 a 9 para probabilidade e severidade (onde 1 é o mais baixo e 9 é o mais alto). A partir dessas pontuações, a importância de cada risco pode ser medido como o produto de probabilidade e severidade.

Por exemplo: na construção de um arranha-céus, a probabilidade de problemas com o guindaste é remota, podemos assim dar nota 2 para esse item. No entanto, um problema com o guindaste tem impacto decisivo sobre o andamento da obra, merecendo uma nota 8. Risco total envolvendo o recurso Guindaste na tarefa de montar a estrutura de concreto: 10.

Lembre-se sempre do Princípio de Paretto: você consegue 80% dos resultados a partir de 20% de esforços. Identifique seus riscos com o placar mais elevado e trate-os primeiro. Em seguida trate os com a segunda nota, e assim por diante. Lembre-se sempre do Princípio de Paretto.

Medidas Contra Risco

A importância de cada risco deve ser atualizada regularmente, à medida do andamento do projeto. A probabilidade e a seriedade de um risco mudam com o passar do tempo.

Para cada risco, você deve ter pelo menos uma medida correspondente. Onde um risco puder ser eliminado, então você terá uma medida contra-medida. Onde isso não for possível você terá ações de mitigação (redução) de riscos.

Considere o caso do guindaste. Você pode tomar uma contra-medida usando dois guindates ou mantendo um equipamento de sobre-aviso, mas isso teria um custo que poderia ser inaceitável devido ao impacto sobre o orçamento. Você poderia adotar medidas de redução de risco incluindo revisões e manutenções preventivas para garantir o melhor funcionamento possível do equipamento. Se você não tem conhecimento a fundo sobre guindastes, considere consultar um especialista para obter informações técnicas e conselhos sobre como tratar desse risco.

Registro de Problemas

Um Risco é algo isto é ainda acontecer, um Problema (ou ocorrência) é algo que já aconteceu. Pode ser conveniente usar o Registro de Riscos para registrar também quaisquer ocorrências no projeto. Ocorrências podem ser classificadas como:
* Mudança no escopo do projeto;
* Um item foi identificado porém estava Fora da Especificação;
* Uma Pergunta foi levantada e precisa ser resolvida;
* Uma Declaração de Preocupação foi levantada por alguém; e
* Outras ocorrências

Avalie os problemas, atribuindo uma pontuação de importância (de entre 1 e 9).

Gestão de Riscos e Problemas

Uma vez que você tenha estabelecido um Plano, você tem que gerenciar o dia-a-dia. É vital que você monitore, acompanhe e registre as medidas aplicadas, se foram bem sucedido, ou não, em reduzir o perfil de risco global do projeto.

Se você agir, administrar e registrar regularmente os riscos e problemas, você terá melhorado significativamente as chances de sucesso de seu projeto!

ARTIGO:''7 pecados capitais da resolução de problemas ''

2011-11-17T17:18:00.000-03:00

Uma das coisas que mais me chama a atenção na vivência no meio empresarial é a extrema dificuldade que as organizações possuem em resolver seus principais problemas. Alguns deles chegam, inclusive, a se estender por gerações, causando inúmeros prejuízos, tanto para a própria organização como para os seus principais clientes.

Resolver um problema nem sempre é algo tão simples. O que torna essa missão ser ainda mais desafiadora são alguns vícios ou deficiências que fazem do processo de resolução de problemas um trabalho extremamente desgastante e ineficaz. Um problema surge, um grupo de trabalho é formado, discutem-se as possíveis ações, estas são implementadas e acompanhadas e, depois de algum tempo, lá está novamente o mesmo problema nos incomodando. O mais interessante é que as justificativas para a falta de consistência desse processo são quase sempre as mesmas, sem que as organizações se dêem conta disso, algo que poderíamos classificar como "Os 7 Pecados Capitais da Resolução de Problemas", os quais apresentamos a seguir para que sua empresa possa refletir a respeito e, quem sabe, encontrar um caminho melhor para resolver seus principais problemas de forma definitiva.

1. O achismo e a preguiça
A pressa de resolver os problemas nos leva frequentemente a tentar achar uma solução com o mínimo de esforço possível. Olhando para o problema, é comum tentamos dizer imediatamente qual seria a sua solução, quando então surgem frases do tipo "Ah, eu acho que já sei o que está acontecendo...". Com isso, só acabamos descobrindo que estávamos enganados a respeito depois de ter dedicado um precioso tempo e investimento em ações ineficazes. Imaginem como seria se a polícia não saísse do seu gabinete para investigar os crimes ocorridos. É possível identificar o que aconteceu sem observar o local onde tudo acontece ou aconteceu? Impossível! A primeira lição que devemos aprender é "não existe solução de problemas sem investigação". Um crime mal solucionado volta a ocorrer em outro local, com outras pessoas. Um motor de carro que funde, volta a quebrar em outra viagem, em outra localidade. Enfim, o tempo despendido na investigação do problema, poupará nosso tempo futuro na resolução de outros problemas.

2. Treinamento não é ação
Este é um vício clássico das pessoas que recebem a atribuição de resolver problemas. Você pergunta o que causou determinado problema e a resposta imediata é "falta de treinamento". E por consequência, a ação proposta acaba sendo sempre "treinar o pessoal". Se formos considerar esta hipótese, podemos dizer que existem duas possibilidades: ou a pessoa não recebeu o treinamento devido antes de executar a atividade, ou recebeu o treinamento, mas este não foi suficiente para capacitá-la para a mesma. Na primeira condição, se propusermos treinamento como solução, resolveremos a situação daquelas pessoas que apresentaram esta carência, naquele momento. E como ficarão as pessoas que serão contratadas futuramente ou que passarão a executar novas atividades? Certamente elas começarão a trabalhar antes de serem treinadas novamente, e aí todos os problemas se repetirão, pois a causa raiz do problema não foi solucionada neste caso. Na segunda condição, que é a da pessoa que foi treinada, mas não aprendeu o trabalho, mais uma vez a simples ação de treinamento não surtirá efeito, pois se a pessoa já foi treinada uma vez e não aprendeu, o que garantirá que ela, sendo treinada uma segunda vez, aprenderá como executar seu trabalho?

Como vocês podem ver, é impossível considerarmos treinamento como uma ação corretiva, pois esta é uma condição pré-condição para qualquer processo. Qualquer irregularidade relacionada a treinamento requer uma revisão da sistemática e não um novo treinamento do pessoal.

3. Uma andorinha só não faz verão
Os estudos de causa normalmente são direcionados para uma pessoa conduzir o processo, e o que acaba acontecendo muitas vezes? Esta pessoa, com a pressa de se livrar daquela pendência, ou até mesmo confiando na sua auto-suficiência, acaba realizando todo o processo de análise do problema sozinha. É impossível saber porque o pãozinho francês está saindo queimado do forno sem envolver o padeiro, que é quem fabrica o pão, ou ainda sem envolver o dono da padaria, que é quem investe em equipamentos e toma as principais decisões no setor. Quando assumimos sozinhos toda a responsabilidade pela resolução de um problema, corremos o risco de não conseguir resolvê-los definitivamente, pois os problemas que requerem estudo são normalmente complexos, e requerem esforço e compromisso coletivo.

Outro problema que surge com a intenção de realizar estudos de causa sem o envolvimento de uma equipe é que as ações normalmente acabam sendo geradas como uma espécie de "presente grego" para quem deve executá-las. O responsável pelo estudo do problema define a ação e, o responsável pela ação acaba sendo surpreendido por uma ação que muitas vezes ele considera impossível de ser executada, ou simplesmente não concorda com a ação, pois com toda sua experiência, acredita que aquela ação não surtirá o efeito esperado. Pior ainda é quando o responsável pela ação é comunicado sobre a necessidade de executá-la apenas quando o prazo para a execução da mesma já está vencido.

4. A carroça não pode andar na frente dos cavalos
Diz um famoso dito popular que "a pressa é inimiga da perfeição". Quando "queimamos" algumas etapas fundamentais de um processo, o resultado acaba normalmente sendo desastroso. Para algumas pessoas, o método de resolução de problemas não passa de uma burocracia desnecessária. Na visão delas, o negócio tem que ser prático, pois isso é o que traz resultado efetivo para a empresa. Façamos uma reflexão...quantos problemas crônicos conseguimos resolver sem investir tempo em reuniões e discussões das causas e soluções?

Nem todo caminho mais curto é o mais eficaz. Você pode pegar uma estrada mais curta para um determinado lugar, porém com tantos buracos e problemas na estrada, pode ser que você acabe ficando pelo caminho e não chegue ao destino desejado. A resolução de problemas funciona da mesma maneira. Se você tentar resolver um problema sem antes identificar suas causas, validá-las, planejar as ações e cumprir todas as etapas consideradas fundamentais para este processo, dificilmente alcançará um resultado positivo.

5. A miopia que economiza trabalho
As semelhanças normalmente não são meras coincidências, principalmente quando falamos de problemas organizacionais. Uma determinada máquina quebrou e parou toda a produção. Depois de estudar o problema, a equipe decidiu aumentar a frequência de realização das manutenções preventivas daquele equipamento. Pronto! O problema foi resolvido. O que a equipe não analisou é que existem pelo menos mais uns 20 equipamentos similares àquele na empresa. Curiosamente, devido a "forças sobrenaturais", se é que podemos dizer assim, o problema voltou a ocorrer em outros equipamentos pouco tempo depois, e as pessoas que trabalharam na resolução daquele problema acabaram sendo surpreendidas pelo fato, sem entender como algo daquela natureza poderia ter ocorrido.

Se a equipe tivesse dirigido esforços em analisar a abrangência do problema de modo adequado, certamente não teria que gastar suas energias analisando novamente o mesmo problema. Uma explicação que se encontra às vezes para a não extensão de uma determinada ação é que isso vai demandar muito trabalho. Então, para minimizar o trabalho, procura-se restringir a ação ao produto, processo ou equipamento específico onde ocorreu o problema. Para aqueles que pensam assim, segue aqui um alerta, se você não vai até o problema, ele irá até você, mais cedo ou mais tarde.

6. Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa
Quem não entende claramente os conceitos que envolvem a resolução de problemas não consegue aplicar a metodologia de forma eficaz. Uma causa mal definida, por exemplo, ou estabelecida de forma incorreta, compromete diretamente a eficácia das ações planejadas, pois como a ação é determinada em função da causa, quando esta última é mal definida, o mesmo acontecerá com a ação. Causa não pode ser tratada como ação, assim como contenção não pode ser confundida com ação corretiva. A clara compreensão destes conceitos é um pré-requisito imprescindível para quem deseja alcançar resultados expressivos com a aplicação da metodologia de solução de problemas. E aqui vai um alerta para as organizações. Algumas pessoas, por falta de conhecimento ou até mesmo em função de algumas limitações de capacidade, encontram muitas dificuldades para compreender claramente os conceitos envolvidos na resolução de problemas e isso somente se resolve com uma preparação adequada.

7. Errar duas vezes não é humano, é teimosia
Uma equipe investiu um tempo considerável até conseguir resolver um determinado problema crônico. Depois de certo tempo, novamente se viu em apuros tentando resolver um problema semelhante. Poderia ter poupado tempo e esforço neste trabalho se tivesse analisado o histórico de resolução do problema similar, anteriormente resolvido. Para tentar resolver um problema estrutural de um determinado produto, a equipe tentou utilizar uma matéria-prima alternativa, e não obteve sucesso. Certo tempo depois, um problema similar ocorreu e lá estava novamente a equipe tentando utilizar aquela mesma matéria-prima alternativa. Alguém advinha qual foi o resultado?

Este tipo de situação poderia ter sido facilmente evitado se as equipes adotassem a prática de consultar históricos de outros processos de soluções de problemas concluídos, fossem eles bem ou mal sucedidos. É preciso organizar um banco de dados reunindo registros das lições aprendidas ou simplesmente adquirir o hábito de consultar registros de resoluções de problemas para economizar tempo na busca de soluções para os problemas atuais. Esta é uma prática que precisa ser seguida, se quisermos tornar nossos processos de resolução de problemas mais eficientes.

Agora é com você! Avalie onde sua organização está pecando neste processo e estabeleça ações consistentes para reverter esta situação, seguindo as recomendações deste artigo, caso contrário a resolução da resolução de problemas será mais um problema.

ARTIGO:''A arte de administrar projetos''

2011-11-17T17:17:00.002-03:00

A administração de um projeto é a arte de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um produto.

Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são competências importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo.

Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.

Os projetos variam muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados.

Apesar das variações, os princípios de administração que devem utilizar são sempre os mesmos:

. A administração de projetos é uma técnica (ou conjunto de técnicas) que se aplica a determinadas situações.

. A aplicação das técnicas da administração de projetos depende tanto da natureza intrínseca da situação quanto de escolha consciente.

. A tarefa básica da administração de projetos é assegurar a orientação do esforço para um resultado. Controlar custos e prazos é condição básica para realizar o resultado.

Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos.

ARTIGO:'' Gestão de Projetos: uma realidade''

2011-11-17T17:16:00.002-03:00

A busca pela perpetuação e progressão das organizações está, a cada dia, fazendo com que os administradores parem e repense a forma de aplicar as técnicas de gestão já conhecidas no ambiente corporativo. Além disso, a busca por novas técnicas, capazes de produzir mais com menos recursos, tem sido constante.

E quando se fala em técnicas de gestão, é impossível não citar a gestão de projetos. Mas, afinal, o que é um projeto?

Segundo o Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), documento responsável pela orientação acerca das boas práticas de gestão de projetos, utilizado pelo PMI® (Project Management Institute), numa definição objetiva, um projeto é “um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Um bom projeto possui um planejamento bem estruturado, com prazos bem definidos, processos de execução bem controlados, assim como objetivos claros a serem atingidos por pessoas com competências técnicas adequadas ao propósito.

A meu ver, para o sucesso de um projeto, a etapa de planejamento é fator preponderante, considerando que, geralmente, trabalha-se com recursos limitados, com prazos apertados.

Em um projeto, todos os riscos devem ser estudados, todas as chances de fracasso devem ser consideradas e tratadas, e é na etapa de planejamento que isso é realizado. Inclusive, na opinião de Ricardo Vargas, sumidade na área de projetos, em projeto o segredo não é fazer as coisas darem certo, mas, sim, minimizar os problemas. Se tivermos um pensamento bem estruturado, recursos bem alocados, análises de risco bem feitas, as chances de se obter sucesso são muito maiores. Afinal, apagar ‘incêndios’, ter retrabalho, custa muito, muito caro.

O mercado está aquecido na área de projetos, projetos estão presentes em todo lugar, e os administradores precisam se adequar a essas demandas.

Segundo pesquisas, organizações consideradas altamente maduras na gestão de projetos, cujas técnicas já estão bem consolidadas, têm quase 100% de chances de sucesso em cada projeto desenvolvido.

Os conceitos estão aí e os resultados têm sido apresentados. É preciso estudar e aplicar as técnicas da gestão de projetos, a fim de gerar crescimento e agregar mais valor ao negócio e, conseqüentemente, ao país.

ARTIGO: ''Gerente: saiba conduzir reuniões produtivas ''

2011-11-17T17:15:00.003-03:00

Temos ouvido muitos Gerentes reclamarem de que não possuem mais tempo para pensar ou mesmo trabalhar, devido às inúmeras e demoradas reuniões em que são obrigados a participar e, muitas vezes, sem ter diretamente interesse nas mesmas. Em compensação outros reclamam que as empresas onde trabalham – para ganharem tempo – aboliram completamente as reuniões e eles não têm com quem discutir assuntos que interessam a várias áreas.

É claro que nem no primeiro caso – com excesso de demoradas reuniões – e nem no segundo vamos ganhar tempo ou não perdê-lo. Dessa forma, podemos afirmar que dentro dos inúmeros fatores que determinam a eficácia e o sucesso de uma organização estão as reuniões, as quais devem ser reduzidas ao essencial e planejadas adequadamente para que atinjam os resultados esperados. Primeiramente o Gerente deve perguntar-se:

* "É realmente necessário fazer a reunião? Ou um simples e-mail ou telefonema resolveria o assunto? Muitas vezes não é necessária uma reunião, mas por falta de planejamento a mesma é marcada.
* Em que momento (dia, hora, local) a reunião pode ser marcada sem prejudicar ninguém? É preciso verificar a disponibilidade de cada um para participar da mesma e se o local a ser determinado é ideal e se estará disponível.
* Com que antecedência a reunião deve ser marcada? (analisa-se a urgência do assunto e somente em casos especialíssimos marca-se para o mesmo dia).

Ao convocar uma reunião o Gerente deve analisar e determinar um local adequado, quem deve participar da reunião, o que os participantes necessitam levar, a que horas deve começar e, se possível, a que horas deve terminar. Além disso, o gestor deverá analisar a conveniência e informar a pauta da reunião ou, se for melhor, ele deve informar apenas o tema. Não esquecer os materiais de apoio - os seus e os dos demais participantes. E principalmente o Gerente deve estar preparado sobre os assuntos a serem debatidos na reunião.

Consequências do Não Planejamento

Gerentes que não planejam suas reuniões cometem eq uívocos como (a) Realizar a reunião em ocasião errada (dia, semana, hora etc.) onde nem todos podem participar; (b) Realizá-la em local inadequado (com excesso de calor, de ruído, fumaça, desconforto etc.) onde não se pode concentrar-se; (c) Não avisar os participantes da reunião sobre a pauta em tempo hábil, para cada um programar-se e se preparar. Os participantes não sabem o que falar e o que discutir.

Se o Gerente comandar uma reunião sem critérios ele permitirá conversas paralelas, divagações, discussões de outros assuntos ou não deixará ninguém se manifestar e vai acabar falando sozinho.

Ao terminar uma reunião não planejada não serão definidos os encargos e responsabilidades de cada um e as datas para a prestação de contas do que foi discutido, dando a impressão de ter sido uma reunião VAZIA.

Para que as reuniões deixem de ser maçantes os Gerentes devem contar com a participação efetiva dos presentes. Portanto, se não forem objetivas, dinâmicas e consistentes as reuniões perderão a credibilidade, resultando em participantes desmotivados e um enorme tempo perdido.

Reuniões Eficazes

Estando com a agenda preparada, o Gerente deve ser claro e objetivo na abordagem dos assuntos a serem debatidos (um de cada vez). Ele deverá ser sempre agradável e jamais deverá levantar sua voz, nem mesmo para interromper uma discussão inútil. Isso pode ser inibidor. Além disso, ele deve evitar o monólogo; ou seja, ele deve deixar e estimular o grupo a dar seu parecer.

Ele não deve interromper e nem se intrometer na discussão dos outros. O Gerente deve aguardar uma oportunidade para retomar a palavra. É claro que esta regra não valerá quando houver exageros dos participantes. Ele deve estimular os mais tímidos a falar e refrear – com diplomacia – o ímpeto dos mais falantes, fazendo com que todos, um de cada vez, participem. Além disso, o Gerente:

* Não deve permitir que assuntos paralelos ou divagações estéreis "roubem o tempo".
* Não deve pular para outro assunto sem que se tenha chegado a uma conclusão do tópico que estava sendo debatido.
* Se julgar que há necessidade de se preparar uma ata sobre os assuntos da reunião, determinar – no início – quem a fará e se o essencial está sendo anotado.
* Deverá encerrar a reunião na hora previamente determinada e agradecer a participação de todos

ARTIGO: ''Quem controla melhor seu tempo tem mais tempo livre ''

2011-11-17T17:15:00.000-03:00

“Preciso de mais tempo” é um dos comentários mais comuns nas empresas de tecnologia hoje em dia. Visto que o tempo, em sua forma absoluta, passa da mesma forma, nem mais devagar nem mais rapidamente, nós é precisamos encontrar meios de aproveitá-lo ao máximo, vivendo todos os instantes intensamente.

Como integrantes de uma sociedade corporativa, repleta de profissionais em busca de crescimento, reconhecimento e sucesso, eis um ponto de extrema relevância: a organização do nosso tempo. Como os profissionais de tecnologia são multitarefas, realizando atividades tão díspares entre si que se tem a impressão de haver vários profissionais em um só, é imprescindível desenvolver consciência sobre a necessidade de planejar bem nossas atividades, de organizar a agenda e, acima de tudo, de cultivar a disciplina. Seguem, então, sete sugestões para que o processo de organização do tempo seja bem-sucedido:

1. Organize todas as tarefas do dia logo cedo. Escolha o meio mais adequado ao seu perfil (papel, notebook, tablet, celular) para elencar todas as tarefas e atividades que devem ser realizadas ao longo do dia. Inclusive atividades particulares, já que também são importantes.
2. Enumere as atividades por ordem de importância. Priorize as atividades mais críticas, aquelas mais importantes. As de rápida solução, ataque em primeiro lugar. As que são mais demoradas, mas igualmente críticas, vêm em seguida – é o caso de pessoas que aguardam a finalização de suas atividades para darem início às delas. Assim, você já movimenta a ação de outras pessoas, mesmo que ainda tenha outras atividades pendentes.
3. Aprenda a executar mais de uma atividade ao mesmo tempo. A simultaneidade de tarefas é o ponto mais crítico e estressante. Mas a questão é simples: em algum momento, a atividade que você iniciou deve contar com a interação de outro agente, seja lá quem for. Enquanto você aguarda tal interação, dê início à próxima atividade priorizada. Dessa forma, você conseguirá ganhar tempo na execução de tudo o que tem de cumprir. Importante: o segredo para a adoção do processo de execução simultânea de atividade é não se esquecer daquela que ficou pendente. Portanto, acostume-se a reavaliar seu plano de atividades e recomece o que ficou pendente de onde parou.
4. Seja disciplinado com sua agenda. Mantenha os compromissos assumidos, sem ceder facilmente à alteração de sua agenda. Trata-se de um ponto é delicado, já que, muitas vezes, alguns compromissos têm mais importância do que outros. Faça o seguinte: antes de ceder tranquilamente à solicitação de alteração de sua agenda, tentar negociar o novo compromisso ou tarefa para um momento em que você tenha tempo disponível, ainda não preenchido. Assim, sua organização não será afetada e, obviamente, você continuará no controle do seu tempo. Contudo, se essa renegociação for inviável, reveja todas as tarefas e compromissos afetados, refazendo toda a agenda.
5. Mantenha sua agenda atualizada e, de preferência, compartilhada. A atualização é fundamental, caso contrário não terá finalidade. Quanto ao compartilhamento, para os seus pares e seus gestores, trata-se de uma maneira de poder informá-los sobre sua carga de atividades para que percebam a impossibilidade de fazerem novas solicitações nos períodos já tomados por outros compromissos.
6. Aprenda a dizer “não” sem temor. Esse é outro ponto interessante: assumir novas atividades, mesmo quando sua agenda já está totalmente comprometida, por receio do que pensarão seus gestores/pares sobre o seu comprometimento com a empresa, com o projeto ou com a equipe, é um equívoco. Tão grave quanto dizer “não” é não entregar o que foi prometido na data combinada. Com certeza, seu gestor gostaria muito de saber da situação antecipadamente, tendo tempo hábil para direcionar as novas tarefas a outros profissionais.
7. Saiba lidar com imprevistos. Imprevisível é tudo aquilo que não se pode prever, saber de antemão. Isso muitas vezes acaba por “desmontar” todo o planejamento realizado, desorganizando suas prioridades e forçando a uma nova ordenação de tarefas. Mesmo a contragosto, temos de saber lidar com esse tipo de situação. Para minimizar os efeitos do imprevisto, vale a pena recorrer à máxima popular de que “não devemos deixar para amanhã o que pode ser feito hoje”. Isso também é válido para atividades que podem ser antecipadas. Assim você sentirá o gostinho de ter mais tempo livre.

Mesmo adotando essas dicas sobre organização do tempo, é certo que em algumas ocasiões você não conseguirá cumprir as tarefas dentro do seu horário de trabalho normal. Para isso, não existe outra solução: você terá que dedicar algum tempo extra, depois do expediente ou no final da semana, para que a sua agenda, já formatada e organizada, não seja prejudicada. Só atente para que isso não se torne uma constante em sua vida. Os workaholics começam assim. Portanto, quanto mais controle sobre o seu tempo tiver, provavelmente terá mais tempo para aproveitá-lo da maneira que quiser.

O gerenciamento de projetos na indústria de TI

2011-11-17T17:13:00.000-03:00

1. Introdução

Este artigo apresenta um tema muito importante não só para a área de TI, mas para todas as organizações que buscam melhorar seus processos, pois somente através das técnicas de gerenciamento de projetos é que as mesmas conseguirão atingir seus objetivos.

2. Gerenciando projetos de TI

A área de Tecnologia da Informação muda rapidamente e as organizações estão constantemente incorporando novos avanços tecnológicos para ganhar eficiência e reduzir custos. Usuários, administradores e gerentes da área de TI têm de garantir que as soluções de tecnologia utilizadas realmente sejam efetivas em incrementar os níveis de serviços entregues e os ganhos de custo e performance planejados. Neste ambiente a Internet veio para revolucionar mercados e a forma como os negócios estão se desenvolvendo. A Web pode facilitar acesso a novos mercados e aos mercados tradicionais, aumentando a concorrência, beneficiando os consumidores e incrementando suas opções. Este incremento da criatividade e de velocidade gera uma vantagem competitiva a quem produz algo novo e diferente dentro de um processo bem definido. A chave para desenvolver projetos para Internet com sucesso passa por fazer uso das possibilidades disponibilizadas por este meio inovador sem, no entanto , deixar de seguir os processos e técnicas tradicionais. Uma maneira de entender o gerenciamento de projetos de Internet é encarar isto como o gerenciamento da inovação. Isto engloba elementos de mudança, criatividade e exploração. A inovação está na tecnologia utilizada e nos modelos empregados, com foco na comunicação e disponibilização dos documentos sempre atualizados, possibilitando o trabalho conjunto de grupos remotos. Os modelos organizacionais nos projetos para Internet tendem a ser menos burocráticos e propiciar a automatização do fluxo de trabalho, buscando executar atividades em paralelo, quando tradicionalmente seriam feitas linearmente.

3. Áreas de conhecimento

Um projeto deve ser desenvolvido seguindo processos distribuídos nas áreas de escopo, tempo/prazo, custo, qualidade, comunicação, risco, recursos humanos, aquisições e integração. Além disso, é importante seguir uma ética rígida e preceitos de responsabilidade profissional.

O gerenciamento de escopo considera a decomposição do escopo de modo a gerar uma definição clara do que se espera ao fim do projeto, ou seja, o produto ou serviço que atenderá as expectativas (explícitas e implícitas) do cliente. Deve-se levar em conta que o cliente espera que se faça o que ele quer, e não o que ele diz que quer. O maior problema é que em projetos dificilmente o cliente tem uma idéia precisa do que quer. O gerente de projetos deve então ser pró-ativo e buscar as necessidades que o cliente não revelou diretamente.

No gerenciamento do prazo são determinadas as atividades que devem ser seqüenciadas e estimadas de modo a se produzir um cronograma realista. É a área onde ocorrem os maiores conflitos, pois sistemas em geral dispõem de prazos reduzidos e são desenvolvidos em organizações que competem por recursos, cuja falta leva a atrasos. A solução passa por dividir o escopo em unidades menores, mais facilmente gerenciáveis, e implantação por fases, incrementando as funcionalidades progressivamente, de modo a incrementar as probabilidades de sucesso do projeto.

O gerenciamento do custo é o acompanhamento dos recursos e custos de forma que o orçamento do projeto seja cumprido conforme o previsto. É importante quantificar o valor agregado à solução e não simplesmente ater-se ao controle de custos. De qualquer modo, em projetos de TI este controle de custos deve ser preciso, pois a constante adição de inovações devido à mudança tecnológica ou necessidade de competição com soluções similares gera incrementos de custo no decorrer do projeto.

A satisfação do cliente e o atendimento de suas necessidades são objetivos do gerenciamento da qualidade. A pressa e a ansiedade dos clientes por colocar seu negócio “no ar”, aliados a uma indefinição sobre quais são os padrões ideais do produto, podem gerar insatisfação com o resultado. Na área de sistemas o conceito de qualidade tende a ser bastante subjetivo. Assim, é importante conversar bastante com o cliente e permitir que este acompanhe o desenvolvimento do sistema, pois de outro modo sua reação ao final do projeto pode ser uma surpresa.

Cerca de 90% do tempo do gerente de projeto é gasto com comunicação, seja em reuniões, aconselhamento, preparando relatórios, etc. O gerenciamento das comunicações engloba determinar quais informações devem ser distribuídas, a quem, em que momento e através de que meio, além de manter as informações do projeto consistentes. O advento da Internet forneceu grande avanço nesta área, uma vez que agora é possível disponibilizar e acessar informações em tempo-real, democratizando o acesso à informação.

Uma atividade em geral relegada a segundo plano, mas fundamental para o sucesso do projeto, é o gerenciamento dos riscos. Em projetos de TI, com prazos em geral muito reduzidos e uso de tecnologias pouco maturadas, o risco de um projeto fracassar é considerável. É importante aplicar técnicas para determinar, qualificar, quantificar e agir sobre os riscos, aproveitando experiências anteriores e o histórico de conhecimento da organização.

O acompanhamento do time, a liderança, a motivação, a capacitação e a resolução de conflitos fazem parte das ações a serem desenvolvidas sob gerenciamento de recursos humanos. É importante conhecer as necessidades dos indivíduos de modo a se poder compreendê-los.

Os projetos de TI são altamente terceirizados e a especialização dessa atividade ganhou muita importância para o sucesso dos projetos de tecnologia. Negociação, conhecimento de contratos e do mercado são importantes. O gerenciamento das aquisições visa fornecer os subsídios para que sejam feitas aquisições de bens e serviços externos que são fundamentais para o projeto.

Finalmente é necessário que haja o gerenciamento da integração de todas as áreas, de maneira consistente e equilibrada.

Tudo isso, porém, deve ser feito com aderência a princípios éticos que devem ser determinados e enfatizados pela organização. A Internet é um meio onde facilmente alguém pode se deixar levar pelas facilidades propiciadas pelo meio e realizar ações que podem atentar contra os padrões de conduta de negócios da organização ou mesmo do país.

Em um projeto é importante o trabalho em equipe e o conhecimento dos processos necessários para se atingir os objetivos a que o mesmo se propõe. O bom planejamento é o principal componente de projetos bem sucedidos.

4. O ciclo de vida de um projeto em TI

Projetos podem ser chamados de “esforços temporários levados a efeito para produzir um produto ou serviço único”. “Temporário” significa que o esforço tem um momento de início e um momento de fim; em outras palavras, ele possui um ciclo de vida. Durante o ciclo de vida nos envolvemos com o gerenciamento do trabalho (prazos, recursos, custos) e com o gerenciamento do produto ou serviço em desenvolvimento.

4.1. As etapas

Um ciclo de vida é caracterizado por etapas ou fases distintas. Na figura 1, mostramos uma seqüência de etapas para projetos de desenvolvimento de aplicativos de informática, ressaltando que esta não é a única opção existente. Uma outra opção, bastante em moda, é o modelo espiral de quatro ciclos e quatro quadrantes, sendo que cada ciclo é constituído das etapas (quadrantes) Identificação, Design, Construção e Avaliação. No primeiro ciclo são definidos a meta, os requisitos, o design conceitual, os planos de teste e a análise de risco. No segundo ciclo é desenvolvida e testada a “primeira construção” do sistema. No terceiro ciclo é desenvolvida e testada a “segunda construção” do sistema. No quarto ciclo é desenvolvida e testada a “construção definitiva” do sistema, e finalizada toda a documentação do sistema. No caso de implantação de “pacotes”, as etapas seriam diferentes. Esta é uma confusão muito forte no Brasil, pois gera um conflito de termos entre o empreendimento como um todo (o projeto) e uma de suas etapas (o design ou projeto lógico). O final de cada etapa é caracterizado pela produção de um ou mais produtos ou serviços (deliverables), tais como o “Manual das Especificações”, o “Manual do Banco de Dados” ou o relatório dos resultados dos testes do software que está sendo desenvolvido. É no final de cada fase, na verificação da qualidade e conteúdo dos “deliverables” que foram produzidos, na análise da performance da execução e no julgamento das possibilidades de se terminar o projeto com sucesso, que se toma a decisão de continuar ou não com o projeto. Quando a decisão é pela continuação do projeto, é feito um melhor detalhamento do plano da próxima fase. Vemos, portanto, que em projetos vivemos um constante aperfeiçoamento dos planos, pois, quanto mais avançamos na execução do projeto, mais entendemos do produto ou serviço que está sendo desenvolvido. Chama-se isto de “ondas de planejamento”.

Figura 1

5. Administrando um departamento de TI

Na administração de um departamento de Tecnologia da Informação, seu diretor se vê diante de quatro grandes áreas: Aplicativos, Serviços, Recursos e Administração propriamente dita (pessoal, finanças, patrimônio, etc.). A área de Aplicativos cuida do desenvolvimento, atualização e implantação de aplicativos ou softwares. A área de Serviços cuida da execução das atividades rotineiras e repetitivas, geralmente referenciadas como Produção. A área de Recursos cuida de sistemas operacionais, rede, planejamento de capacidade, instalação de equipamentos, etc.

6. Fatores críticos de sucesso

Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto.

Durante o ciclo de vida de um projeto o gerente e seus assessores se envolvem com a confecção e execução de planos, com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento da qualidade do produto/serviço em desenvolvimento. É bastante adequado perguntarmos: quais são os principais fatores que podem levar um projeto ao sucesso? Dá-se o nome de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a uma lista de itens que devem ser observados durante o planejamento e execução de um projeto para que o sucesso possa ser alcançado. Não existe uma unanimidade entre os autores na composição desta lista para projetos de TI, mas os itens abaixo aparecem com muita freqüência:

- Gerência competente;
- Equipe competente;
- Planejamento e controle adequados;
- Inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco;
- Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.

O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo projeto. Esta responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competência (aqui competência significa habilidade para “tocar” projetos, experiência, treinamento e tempo disponível) para a empreitada. Geralmente este item é considerado o mais importante, tendo os restantes o mesmo nível de importância, mas em um patamar inferior.

Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponível) dará ao gerente do projeto a segurança de que o produto/serviço será desenvolvido dentro dos parâmetros da qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do produto e, sim, à gerência do trabalho. Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de material e problemas relacionados com pessoal).

Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execução. Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil nunca fizeram um único plano sequer. Além disso, o planejamento deve ser adequado às proporções do projeto. Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilha eletrônica, de duração menor que um mês e envolvendo uma única pessoa executora e um único cliente, certamente um plano ultra-simplificado é suficiente. Já o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientes, necessitará de um planejamento e de um controle bastante sofisticados.

Não se pode continuar um projeto para o qual não existe a possibilidade de se eliminar um item de alto risco (sendo que alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitáveis). Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência de itens de alto risco ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anulá-los e que isso ocorra em prazos que não comprometam o projeto. Portanto, aqueles itens de alto risco (e suas contramedidas) exigem uma atenção muito especial.Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratégias gerenciais diferentes. As estratégias gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia uma consultoria externa é bem-vinda” ou “em projetos nos quais o cliente não sabe explicitar claramente o que deseja, é muito conveniente uma forte interação com o cliente”.

7. Nova tendências

O gerenciamento de projetos, desde meados da década de 1990, tem apresentado um crescimento muito significativo em sua utilização, principalmente a partir do final dessa década. Essa ampliação espetacular tem provocado diversos questionamentos, dentre eles o porquê de tanta velocidade.

Certamente essa velocidade não é da área especifica, e sim de todo um contexto cultural global muito mais amplo. Nesse cenário, o gerenciamento de projetos veio preencher uma lacuna existente na atividade profissional humana, tentando responder aos eventuais desafios e às necessidades contínuas de superação, para que, de modo constante, possamos planejar todo o trabalho para “fazer mais com menos”, rompendo sempre os limites pré-estabelecidos.

Muitas vezes, em suas aulas e palestras, Ricardo Viana Vargas cita a “Seleção Natural”, criada e desenvolvida por Darwin, para justificar a extinção de determinadas espécies. “Somente as espécies fortes e adaptadas ao ambiente irão sobreviver”. E essa adaptação ao ambiente certamente passa, dentre outras coisas, pelo aumento da capacitação profissional das pessoas para trabalharem com o novo. O gerenciamento de projetos é exatamente lidar com o novo, com aquilo que está no limiar entre o possível e o impossível.

Isso se justifica quando analisamos o cenário atual, onde observamos que as decisões que mudam o mundo não são mais tomadas em anos, e sim em segundos, e precisamos estar preparados para lidar com novidades e desafios de modo permanente, como parte do nosso dia-a-dia.

Segundo Kerzner é preciso que mudemos nosso ponto de vista, saindo de uma visão convencional do trabalho e partindo para uma visão temporária ou de projetos, onde todos os esforços são orientados para os objetivos, dentro de um cenário limitado de tempo (início, meio e fim).

Nesse cenário, o novo substitui a rotina, e a capacidade de planejar aquilo que é novo requer habilidades diferentes do profissional: as habilidades de comunicar, de gerenciar pessoas, de lidar com a competitividade crescente de modo otimista e verdadeiro, a capacidade de lidar com obstáculos de forma pró-ativa, a capacidade de se motivar e de motivar a equipe, e a capacidade de trabalhar sob pressão, dentre outras. Essas habilidades hoje superam, em muito, determinados conhecimentos técnicos específicos.

Temos hoje operações cada vez mais complexas, com cada vez menos recursos e com cada vez mais procura por resultados.

Existe ainda um aspecto sobre o qual muitos de nós não falamos, ensinamos, escrevemos ou queremos pensar: a nossa responsabilidade social. Ao desenvolvermos essas habilidades, procuramos o prêmio que os que conseguem ter velocidade suficiente para superar recebem, penalizando, muitas vezes, os menos favorecidos. É tremendamente importante que tenhamos o sentimento de estarmos fazendo algo que significa muito mais do que apenas construir negócios, empresas e projetos, ou até mesmo quais seriam nossas recompensas financeiras. Temos de estar convencidos de que fazemos algo de considerável importância para o mundo, para a sociedade em que vivemos.

8. Conclusão

Neste artigo foram apresentadas questões relativas ao gerenciamento de projetos, enfatizando as áreas de conhecimento, os ciclos de vida de um projeto em TI, bem como as etapas/fases que compõem o ciclo de vida.

Foram apresentados também conceitos de como administrar um departamento de TI e enfatizou-se os fatores críticos de sucesso de um projeto.

Também foram apresentadas, como principal contribuição, as novas tendências em gerenciamento de projetos.

Concluí-se, com este artigo, que é necessário estimular não somente o meio acadêmico praticante, mas todas as pessoas interessadas no tema Gerenciamento de Projetos, a proposição de debates em listas de discussão e novos artigos a fim de obter um maior entendimento do assunto em ambas as partes e propagar o gerenciamento de projetos no Brasil, cada vez mais.

Autores: Helbert Luiz Tschannerl e Jefferson Carlos Martins

Entrevista: O desafio da retenção do conhecimento nas empresas

2011-11-17T17:04:00.002-03:00

Um dos entraves quando se fala em gestão de projetos é manter informações relevantes dentro da companhia. Leia a entrevista da doutora Blaize Horner Reich sobre o tema.

Por Luciana Coen, do COMPUTERWORLD

Uma das mais conceituadas especialistas em PMI (sigla para Project Management Institute, responsável por difundir melhores práticas em gestão de projetos), a professora e doutora Blaize Horner Reich, falou com exclusividade ao COMPUTERWORLD sobre os grandes desafios da área atualmente.

De acordo com ela, o principal problema enfrentado por organizações hoje é a retenção do conhecimento. Antes de obter seu doutorado na área, a Dra. Reich trabalhou na indústria de TI como gerente de projetos e consultoria, com foco em serviços financeiros e empresas de utilities.

Hoje, ela atua como professora da Segal Graduate School of Business da Universidade Simon Fraser, em Vancouver, no Canadá e como professora convidada da Tepleton College, na Universidade de Oxford.

Leia os principais trechos da entrevista concedida pela doutora Blaize, quando esteve no Brasil durante evento anual promovido pelo Chapter São Paulo do PMI.

COMPUTERWORLD – Qual é o seu trabalho atualmente no mundo acadêmico, além de lecionar?
DRA. BLAIZE REICH – Meu projeto atual contempla modelos de risco e de performance de projetos de tecnologia da informação, discute o real papel dos gerentes de projetos especificamente na área de TI e o uso de conceitos de administração do conhecimento em projetos de governança de TI.

CW – Como a senhora veio do mercado de trabalho privado e não atuou somente em carreira acadêmica, como vê as principais dificuldades em gestão de projetos hoje?
BLAIZE – Não tenho dúvida de que a principal dificuldade atualmente é a gestão do conhecimento. É muito comum ver PMOs (Project Management Officers) gerenciando pessoas, mas se esquecendo de trazer – ou organizar – o conhecimento trazido por estas pessoas. A questão das lições aprendidas (item importante na metodologia do PMBOK, livro do PMI) ainda é negligenciada. É preciso trazer know how, expertise, e saber manter na empresa, independentemente das pessoas que lá estão naquele momento.

CW – Como é possível ter uma idéia da perda de informações em projetos que são geridos sem este foco?
BLAIZE – Em uma pesquisa feita na Inglaterra com 100 projetos, observou-se que 17% dos líderes saem no meio do processo. Em nenhum dos casos havia uma metodologia que fizesse com que o conhecimento trazido por este líder ficaria na companhia, para que outro líder pudesse assumir com algum subsídio.

CW – É possível fazer algo para que este turn over diminua?
BLAIZE – Sim, está comprovado que, além de aumento salarial, a promessa de um bom projeto depois do atual ter terminado pode reter um talento. Líderes de projeto querem sair de um e entrar em outro. É o que gostam de fazer. É imperativo que se comece a fazer o gerenciamento de perda de conhecimento. Seria bom pensar inclusive em ter uma pessoa responsável por esta área em todos os projetos.

CW – Há outros problemas enfrentados por gerentes de projetos atualmente?

BLAIZE – Sim. Há muitas coisas que precisam ser melhoradas. A primeira delas é o fato de não fazerem, ao término do projeto, a fase de “lições aprendidas”. Os poucos que fazem, não documentam. Outro grande problema que eu vejo que ocorre no mundo todo é o fato de que o gerente não consegue selecionar as pessoas que ele quer no projeto, quem ele quer no seu time. O terceiro ponto é ter executivos de diversas áreas patrocinando o projeto e fazendo a ponte entre TI e área de negócios. Esta questão, alías, é delicada. Porque estes “patrocinadores” não podem sair no meio do projeto também. É preciso reduzir o turn over neste ponto.

CW – Como especialistas em ITIL – e especialmente a senhora – têm endereçado questões relacionadas a gestão de projetos? De que forma as duas áreas podem interagir em conjunto?
BLAIZE – A metodologia ITIL está tentando entender – ou melhor organizar – a área de TI. Mas acredito que ITIL e PMI ainda precisem se ajustar. Ainda há muito o que integrar nestas questões. E estão neste movimento. É perceptível.

CW – Diante de tantos problemas ainda enfrentados por gestores desta área, por qual questão a senhora começaria?
BLAIZE – Começaria por montar uma espécie de mapa do conhecimento. É preciso ter mapeado quem sabe o quê e onde está a informação ou como procurá-la para resolver um problema. Especialmente, um problema que já ocorreu alguma outra vez e já foi resolvido. E normalmente a equipe de projetos fica procurando outra forma de resolver aquilo pelo qual já passaram, de uma forma ou de outra.

CW – Diante da realidade da terceirização em tecnologia da informação, como ficam os projetos?
BLAIZE – É complicado quando empresas diferentes fazem parte de uma mesma equipe de projetos. Com isto, é muito comum aparecerem conflitos de interesse, que têm muito a ver com emoções – porque não dizer isso mesmo? – e com política, conflitos de interesse.

CW – Qual é o seu histórico e porque você se especializou em gestão de projetos?
BLAIZE – Comecei como profissional em TI. Fui, durante sete anos, administradora de dados, em uma hidroelétrica. Já naquela época começou a estudar a metodologia do PMI, mas ainda era muito pouco. Depois de outros empregos, tornou-se consultora independente, até que entrei para o mundo acadêmico.

CW – A senhora consideraria gerenciar um grande PMO em uma empresa ou prefere o mundo acadêmico?
BLAIZE – Eu consideraria, sim, voltar para iniciativa privada, se a proposta for interessante. É muito bom olhar para trás e perceber o quanto você foi útil em uma organização, o quanto foi capaz de mudar. Fora isso, tenho dois filhos, que já têm mais de 20 anos, e posso trabalhar em ritmo mais pesado.

CW – Como a senhora vê o Brasil em termos de maturidade em gestão de projetos?
BLAIZE – O Brasil está mais maduro e, principalmente, colocando em pauta diversas discussões interessantes. O Chapter Brasil do PMI têm feito um excelente trabalho na disseminação da metodologia.

CW – Quais são seus próximos projetos nesta área?
BLAIZE – Quero lançar um site interativo para gerentes de projetos, com base em minhas pesquisas acadêmicas.

CW - Qual é o futuro do PMI? A metodologia está sempre sendo revisada?
BLAIZE – A mais recente atualização foi feita em 2004. Justamente nesta edição, falaram muito sobre a questão de “lições aprendidas”. A gestão do conhecimento é muito importante.

Entrevista com Alércio Bressano

2011-11-17T17:03:00.000-03:00

Alércio Bressano é Gerente de Projetos, Professor Universitário e Mentor em Produtividade Pessoal (gestão projeto de vida e finanças pessoais – tempo e dinheiro). Possui 12 anos de experiência na área de desenvolvimento de projetos de tecnologia, atuando como desenvolvedor, analista e líder de equipe. Atualmente, é Gerente de Projetos / Scrum Master e lidera o PMO (Escritório de Gerenciamento de Projetos) da área de TI de um grupo empresarial. Possui 5 anos de experiência como professor universitário, lecionando disciplinas relacionadas às áreas de Engenharia de Software, Gestão de Processos (BPM) e Gerenciamento de Projetos (PMI e SCRUM) em cursos de graduação e pós-graduação. Articulista do iMasters e Colunista/Editor do InfoQ Brasil, escreve sobre gerenciamento de projetos e agilidade. Editor do canal @lider360graus da Três Pontos, falando sobre gestão, produtividade e carreira. Sobre a sua formação, é Certified SCRUM Master e Product Owner (CSM e CSPO) pela Scrum Alliance, especialista em Melhoria de Processo de Software pela Universidade Federal de Lavras (UFLA-MG), especialista (MBA Executivo) em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-RJ), graduado em Processamento de Dados pela Universidade Tiradentes (UNIT-SE) e técnico em informática pelo IFS (ex-CEFET-SE). É filiado PMI Chapter Bahia desde 2008 e faz parte do Steering Team do PMI Chapter Sergipe Brazil Project. Tem interesse nas áreas de Gerenciamento de Projetos, Gestão de Processos, Qualidade e Engenharia de Software, Governança de TI e Administração.

Você pode encontrá-lo em @alercio e http://www.linkedin.com/in/alercio.

ENTREVISTA

Blog: Qual sua perspectiva sobre o atual estágio da Gestão de Projetos no estado de Sergipe?

Alércio: Estou bastante confiante no crescimento desse setor no nosso Estado. Tenho visitado empresas de diversos segmentos e tamanhos por aqui e percebo que estão investindo nessa área e percebendo valor e ligação direta desse conhecimento nos resultados dos projetos (iniciativas organizacionais). As organizações estão percebendo que suas estratégias se tornam projetos e é fundamental incorporar técnicas ao seu dia-a-dia para conduzir esses empreendimentos e, principalmente, fortalecer o trabalho em equipe, procurando usar ao máximo o potencial das pessoas em prol do resultado (talento coletivo).

Blog: Pela sua biografia, você trabalhou com desenvolvimento de software. O que te motivou a ingressar na carreira de Gestor de Projetos?

Alércio: Eu fui programador e a minha motivação era ver os clientes utilizando um sistema construído por mim (que passou pelas minhas mãos). Com o tempo fui “tomando gosto” por me envolver cada vez mais com o negócio da organização (enxergando que tecnologia é meio) e acabei virando um analista de sistemas e depois evoluindo para um analista de negócios. Minha motivação passou a ser desenhar, projetar soluções informatizadas para os clientes utilizarem. Após diversos estudos sobre os resultados negativos em projetos de software, li muitas pesquisas e estatísticas, onde muitas delas discutiam que as causas dos problemas apontavam para questões gerenciais, comportamentais. Com isso, passei a me aprofundar nesse assunto, a gostar dessa área (por perceber a importância estratégica nos projetos) e me especializar (foco dos meus estudos). Daí, comecei a perceber que a minha motivação era fazer com que as pessoas alcançassem seus objetivos, suas metas. Eu sinto prazer em ver minha equipe recebendo os elogios do cliente. Isso virou meta pra mim! Essa tem que ser a motivação de um Líder de Projetos. É isso que me motiva, que me desafia todos os dias: formar times e promover o ambiente necessário para que eles entreguem projetos! Não largo mais essa vida.

Blog: O que mudou na sua visão após se certificar como CSM e CSPO?

Alércio: O CSM me passou uma visão de que teria que mudar a minha postura de Gerente de Projetos Tradicional (o único responsável pelo projeto) para um Líder formador de Equipes (papel do Scrum Master). Minha responsabilidade é garantir a execução das práticas, cerimônias (processo de gestão, ciclo PDCA) e remover os empecilhos que surjam e que impeçam a produtividade do time. Passei a aplicar isso e a me colocar definitivamente nos “bastidores”, empoderando (empowerment) o time, delegando e transferindo responsabilidades e desafios. Esse é o verdadeiro papel de um líder: definir objetivo comum e fazer as pessoas encontrarem suas motivações, a partir dos desafios lançados (no nosso caso, pelos clientes na construção dos produtos).

Porém, confesso que o CSPO me surpreendeu muito mais! Sempre achei que o Product Owner (PO) tinha a responsabilidade de manter o product backlog atualizado e priorizado, a partir da negociação com os clientes. Entretanto, o PO é muito mais do que isso! Ele é definitivamente um Estrategista do Produto (palavras do meu amigo Michel Goldenberg). É responsável por reduzir complexidade, gerenciar os stakeholders e garantir que o time seja desafiado através da constante entrega de ROI e do aumento do seu conhecimento (na tecnologia e nos negócios envolvendo o produto). Aprendi diversas técnicas (todas de autoria do Michel) e estou aprofundando os estudos nesse assunto. Com certeza publicarei alguns artigos sobre essa experiência.

Além dos conhecimentos, várias portas se abriram e estou aproveitando todas as oportunidades. Vocês irão ouvir falar ainda muito sobre isso. Além disso, baseado nessa vivência com SCRUM, estou em processo de avaliação para a próxima certificação: CSP – Certified Scrum Professional.

Blog: Você acredita que o sucesso atingido com a implantação do Scrum no grupo Coca-Coca pode ser alcançado em outras empresas do estado de Sergipe? O que é preciso para que isso aconteça?

Alércio: Essa minha experiência mostra que duas palavras são fundamentais para se alcançar objetivos (isso vale para qualquer processo de mudança e de evolução): PERSISTÊNCIA e PACIÊNCIA. Em 2003 eu tinha um sonho: implementar um processo de gestão na empresa que trabalhava. Eu constatava que o time tinha competência técnica e potencial, mas não tinha organização, gestão de expectativas dos clientes, bom alinhamento com o negócio da empresa. Eu acreditava, baseado nos meus estudos, que um processo de gerenciamento (organização das equipes e dos projetos) era a solução dos problemas. Depois de várias tentativas, erros, aprendizados, críticas, encontrei nos métodos ágeis as práticas de gestão que mais se encaixavam no perfil das equipes que eu trabalhava: times pequenos, trabalhando com múltiplos projetos e com interrupções (manutenções corretivas e evolutivas). Em 2009 fiz minha primeira tentativa mas recuei, pois não consegui ter um pré-requisito importante para a implantação (institucionalizar um PO). Em 2010 surgiu uma nova oportunidade (cenário favorável) e iniciei a implementação numa das equipes mais problemáticas em termos de gerenciamento (clientes diversos e insatisfeitos). Quem me acompanha conhece os resultados: atualmente, todas as equipes de desenvolvimento do grupo empresarial estão rodando SCRUM, recebemos visitas de empresas para conhecer nosso case – benchmarking (inclusive uma de fora do Estado – TI da Rede Bahia, afiliada Rede Globo) e a nossa experiência virou artigo científico apresentado em Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos. Depois de 7 anos (2003-2010), realizei esse grande objetivo, esse sonho! Entendeu o motivo da PERSISTÊNCIA e PACIÊNCIA? Atualmente, meu foco de estudos é formação de times de alto desempenho, trabalho em equipe e (pásmem) psicologia (aspectos comportamentais da gestão de pessoas). Estou construindo meu próximo grande desafio/sonho.

Blog: Soube que pretende lançar o curso MBA em Gerenciamento Ágil de Projetos pela Universidade Tiradentes. Quais são seus objetivos? Qual público você pretende atingir?

Alércio: o MBA é mais uma das iniciativas locais que venho realizando para profissionalizar o gerenciamento de projetos no nosso mercado. Projeto diferenciado, foi elaborado com as demandas do mercado (gaps) identificados no GE2PS (Grupo de Estudos em Gestão e Engenharia de Projetos de Software), com o objetivo de fornecer ao mercado uma opção de capacitação nesse assunto. Acredito que a gestão de projetos gera resultados (a minha experiência mostra isso) e precisamos fornecer aos profissionais, consultores, empreendedores, o conhecimento necessário para melhorarmos as estatísticas dos resultados em projetos. Esse é o grande objetivo!

Blog: Para finalizar, gostaria que você deixasse uma mensagem para aqueles que pretendem ingressar na carreira de Gerente de Projetos.

Alércio: Ser Gerente de Projetos é uma profissão nada fácil. Lidamos com pessoas, sejam membros do time do projeto, clientes e outros stakeholders que possuem objetivos e motivações (na maioria das vezes conflitantes), e temos o desafio de administrar todas essas expectativas e consegui convergir o foco, a competência e o potencial das pessoas para o resultado dos projetos. Nosso papel é dar retorno ao acionista, proporcionando produtos que agilizem seus processos para maximizar suas receitas e reduzir seus gastos. Quem quiser seguir essa carreira, deve estar preparado para as críticas negativas, para os desafios, para errar e saber levantar, para dar significado ao que faz e buscar sua motivação interior. Eu encontrei nessa profissão a minha motivação e é ela que me empurra e me impulsiona para continuar vencendo os desafios para cumprir a minha missão de vida: compartilhar conhecimento e mudar a vida das pessoas (para elas mudarem as empresas e suas próprias vidas). Minha dica é: encontre o trabalho que faz você levantar toda segunda pela manhã bem cedo. Depois disso, o trabalho e o lazer se confundem! O céu é o limite. Desejo uma ótima caminhada a todos e encontrem a verdade de vocês! Eu ainda continuo buscando a minha!

O que é Gestão de Projetos?

2011-11-17T17:01:00.000-03:00

Resumo

Nas próximas páginas é apresentado o tema “gestão de projetos”, inicialmente fazendo uma definição de “projeto”, destancando a diferença entre desenvolvimento de um negócio e desenvolvimento de um projeto. Em seguida, é apresentada a conceituação de “gestão de projetos” propriamente dita, algumas
áreas de conhecimento envolvidas são mencionadas e são feitas considerações sobre uso de softwares de apoio dentro do contexto de gerenciamento de projetos.

O que é um Projeto?

Antes de abordarmos o tema “Gestão de Projetos”, vamos discutir um pouco a própria definição de “projeto”. Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que temos idéias para fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o conceito utilizado pelo PMI – Project Management Institute, que é um dos institutos mais conceituados no mundo no assunto. Primeiramente, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa – a produção em série de margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a criação de um móvel sob encomenda é um projeto. Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um
projeto. Vamos nos ater a este segundo ponto um pouco mais. Imagine que você tenha uma idéia para um novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio. Para isso, você provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de Oportunidades e Ameaças, Pontos fortes e pontos fracos, apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio, etc, etc, etc... É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar indefinidamente, não para terem um final em um determinado momento. Dadas estas definições, façamos uma lista de exemplos de projetos: A construção de uma casa é um projeto, o desenvolvimento de um software, a organização de um evento, a construção de um móvel sob encomenda, a implantação de uma nova linha de produção na fábrica, a realização de uma viagem, escrever um livro, criar um documento, executar uma peça de teatro... Repare na lista acima e confirme as duas características mencionadas
anteriormente, comuns a todos os projetos: eles têm um fim bem definido, e são, de alguma forma, sempre únicos. Portanto, vamos evitar a confusão feita por muitos que limitam a definição de projeto como envolvendo um novo negócio, pois projetos podem ser de inúmeros tipos e tamanhos diferentes, e podem envolver áreas de atuação diferentes, eventualmente não tendo nada a ver com a criação de um novo negócio. Agora, com alguns esclarecimentos já feitos, passemos à definição de Gestão de Projetos. Leia esta segunda parte do texto sempre tendo em mente a definição de projeto apresentada agora, eventualmente se remetendo aos exemplos dados, para compreender realmente a característica genérica que envolve a gestão de projetos, ou seja, que faz com que o tema “gestão de projetos” possa ser discutido de forma independente da área de atuação.

O que é Gerenciar um Projeto?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle. Muitos de nós – senão todos – já coordenaram projetos ao menos uma vez. E o que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases. O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização. Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de
projeto. O que se ganha ao aplicar estas técnicas? Aumenta-se significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os objetivos para o qual ele foi criado, dentro do prazo estipulado, e dentro do custo esperado. E isso já é um grande benefício, uma vez que é fato que a maioria dos projetos é concluída em atraso e com custo acima do previsto. Os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove áreas do conhecimento. Por exemplo, a gestão do escopo é uma destas áreas, e trata de todos os processos envolvidos para iniciar o projeto, planejar o escopo do projeto, definir como as alterações de escopo serão tratadas ao longo do projeto, controlar o escopo e assim por diante. De forma análoga, a gestão de custos é outra área de conhecimento, que trata da realização de estimativas de custos, da criação de orçamentos, de técnicas para se controlar os custos do projeto, etc... Outra área de conhecimento lida com o gerenciamento de riscos no projeto, e envolve a identificação, a classificação e priorização de riscos, assim como a definição de estratégias a serem adotadas para cada situação que envolve risco. As demais áreas de conhecimento são: gestão integrada do projeto, gestão de prazo, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, gestão da comunicação, e gestão das aquisições (procurement). Da mesma forma que existem técnicas para executar cada atividade dentro do processo de gerenciamento de projetos, existem ferramentas para auxiliar as atividades de gestão de projetos, e há ferramentas bastante sofisticadas, como alguns softwares bastante conhecidos, como Microsoft Project, os pacotes da empresa Primavera, Timecontrol, ABT, entre outros inúmeros aplicativos de apoio à gestão de projetos existentes no mercado. Cuidado deve ser tomado para não aproveitar a facilidade com que são gerados os primeiros resultados em determinados softwares, e considerar o simples uso do software como sendo uma prática completa de gerenciamento do projeto. Isto significa que, por mais que um software seja sofisticado, se ele não for bem “pilotado”, ou seja, se não houver conhecimento teórico, conceitual, que extrapole os limites do software, existe o risco de cair no que é chamado de GIGO – garbage in, garbage out, ou seja, em uma tradução livre, “se entra lixo, sai lixo”.
Corremos o risco de estar colocando “lixo” no software, e por consequência, extraindo “lixo” dele. Aliás, algumas das técnicas modernas de gestão de projetos nem requerem o uso de ferramentas sofisticadas, por exemplo, na definição da estrutura analítica do projeto – um dos processos da fase de “planejamento”, da área de Gestão INTEGRADA Gestão do ESCOPO Gestão dos CUSTOS Gestão do PRAZO Gestão dos RISCOS Gestão da QUALIDADE Gestão da COMUNICAÇÃO Gestão dos RECURSOS HUMANOS Gestão das AQUISIÇÕES conhecimento “gestão de escopo” – é mais apropriado utilizar folhas de flip chart e adesivos (como post-its), do que ferramentas computacionais.
Lembremos sempre que o gerenciamento de projetos envolve lidar com pessoas a todo momento – a equipe do projeto, o cliente, quem financia o projeto, outras áreas envolvidas, fornecedores, entre outros, e isto requer habilidades que vão além do simples uso de softwares. Estas breves explicações devem ter introduzido o assunto, esclarecido algumas dúvidas e apresentado o grande espaço existente nas organizações para se aplicar as técnicas modernas de gestão de projetos. É importante ter consciência de que muito há para se apresentar sobre o tema ainda, muitas são as técnicas de gerenciamento de projetos existentes e que podem ser utilizadas pelas empresas. E os benefícios de se utilizar os conceitos modernos de gestão de projetos vão da melhor utilização dos recursos da empresa, redução no tempo de colocação de novos produtos no mercado, melhor controle e consequente redução dos custos envolvidos nos projetos, e, culminam, obviamente, na maior satisfação do cliente do projeto e de todas as outras pessoas envolvidas com o projeto.

Gestão de Projetos

2011-11-17T16:51:00.002-03:00

O que é Gestão de Projetos ?
Porque a maioria dos projetos falha ou é cancelada?

Que habilidades deve ter o candidato ideal a Gestor de Projetos?

Quais os documentos recomendados pelas boas práticas de Gestão de Projetos?

Afinal, o que preciso saber para acertar mais nos meus projetos?

Se você veio até este site é provável que tenha uma ou algumas destas dúvidas.

Aqui nós discutimos estes e outros assuntos para que você tenha sucesso nos seus projetos e na sua carreira.
Nesta pequena entrevista, o editor do site fala sobre o começo na carreira e algums dicas para
quem quer entrar na área de projetos.

Se você não conhece bem os termos usados na área, dê uma lida nos Conceitos Importantes.

Se você quer saber o que é preciso para ser um bom Gestor de Projetos dê uma olhada no texto sobre as 6 habilidades.

Se procura dicas de como proceder para melhorar as chances de sucesso, leia este texto sobre os 7 passos.

Se quiser saber quais os documentos críticos para um projeto, veja os 8 documentos.

O conhecimento sobre Gestão de Projetos pode ser organizado em 9 áreas de conhecimento.

Se quer dicas para se aprofundar, dê uma olhada no texto para Saber mais.

Temos um Arquivo de material para download.