GESTORES DE RH FAA

PROGRAMAÇÃO DA FORMATURA RH/TURISMO 2011

2011-03-10T05:03:00.000-08:00

Colação

Dia: 14 de Abril

Horário: 20:00 hs (da noite)

Local: Centro de Convenções Gustavo Leite

Não precisa mais ir para a colação da FAA – ata será assinada neste dia.

Aula da Saudade - só participam os formandos.

Dia: 16 de Abril

Horário: 10:00 hs (da manhã)

Nome do Local: Data Marcada na Via Expressa

Vestimentas: BRANCO (camisa, camiseta, blusa, short, bermuda, calça, calcinha, sutian, sungão, cueca...enfim, TUDO BRANCOOOOOO)

Culto

Dia: 18 de Abril

Horário: 20:00 hs (da noite)

Local: Assembléia de Deus – stella maris - principal

Vestimentas: Terninho preto e camisa branca.

Missa

Dia: 20 de Abril

Horário: 20:00 hs (da noite)

Local: Igreja Nossa Senhora da Assunção, principal do Santo Eduardo, também não tem errada.

Vestimentas: Terninho preto e camisa branca.

Baile - O MAIS ESPERADOOOOO!!!!

Dia: 23 de Abril

Horário: 22:00 hs (da noite) até 06:00 da manhã.

Local: Ginásio do SESI

Vestimentas: As mais lindas possíveis

OBS. Para o CULTO, MISSA, COLAÇÃO E BAILE, PRESICA IR COM PARANINFOOOOO, MENOS PARA A AULA DA SAUDADE.

Recordações de 2010 (Unidade São Luiz)

2011-02-26T15:51:00.000-08:00

Lembranças do quarto período de Recursos Humanos da sala 10, Unidade São Luiz 2010

SEMINÁRIOS DA SALA 10

2010-12-21T07:31:00.000-08:00

Saúde e Segurança do trabalho é uma das ações fundamentais que, fazem parte do universo dos profissionais de Recursos Humanos. Assim, no Terceiro Período, foi realizado um Seminário que visava um maior aprofundamento nas chamadas NRS. Os alunos se mostraram bastante animados com esta forma dinâmica de aprendizado, o que facilitou o bom desempenho de todos.

DESPEDIDA DA SALA 10

2010-12-21T07:12:00.000-08:00

No último dia 07 de Dezembro de 2010, os alunos e professores da sala 10 do curso de Recursos Humanos da Unidade São Luiz, reuniram-se no pátio desta para o que provavelmente, viria a ser o último encontro entre ambos.

Todos os quatro professores comparecem para a festinha: Cristovam (Segurança do trabalho), Juliana (Treinamento), Robério (Técnicas de negociação) e Kleber (Gestão da Qualidade).

Na oportunidade, foi realizada a entrega dos presentes do amigo secreto, além, é claro, de uma reflexão sobre os mais importantes momentos acontecidos em sala de aula. E para finalizar, uma boa bebemoração e a sessão de fotos.

PROJETO "AQUI VOCÊ PODE SER SOLIDÁRIO": ENTREGA DOS PRESENTES E INAUGURAÇÃO DA BRINQUEDOTECA

2010-12-18T08:33:00.000-08:00

No último dia 10 de Outubro de 2010, os alunos da sala 10 do curso de "GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS" da unidade São Luiz, sob a liderança do professor "KLEBER PEREIRA" (Gestão da Qualidade), concluíram a segunda e última parte do projeto "AQUI VOCÊ PODE SER SOLIDÁRIO", fazendo a entrega dos presentes e mantimentos as crianças da creche contemplada, realizando ainda uma série de atividades de laser com as crianças, e, principalmente, a inauguração da "BRINQUEDOTECA", que, poderá servir as crianças por um longo período.

ATIVIDADES DOS ALUNOS DA SALA 10-UNIDADE SÃO LUIZ-RH

2010-12-17T06:55:00.000-08:00

Entre as seis disciplinas que compõem o quarto período do curso de Gestão de Recursos Humanos, está "TREINAMENTO". Na sala 10 da unidade São Luiz, a disciplina está sob a responsabilidade da jovem, porém, talentosa e competente "Juliana", que é Psicóloga e atua em Recursos Humanos nas empresas em que está inserida.

Para o quarto período, a faculdade, junto com seus professores, dicidiram que, seria interessante para os alunos poderem colocar em prática todo seu aprendizado, levantando necessidades de treinamento e depois elaborando e posteriormente aplicando em sala de aula. Assim foi feito. A equipe corpo fatal elaborou o treinamento "POSTURA PROFISSIONAL", que foi dividido em várias sessões, onde todos os componentes da equipe apresentaram sub temas, tais como ética, entre outros.

A professora Juliana elogiou o desempenho dos alunos, que, na prática, demonstraram muita segurança e profissionalismo.

SELEÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS NA RECORD RIO - CASE 1 (ARTIGO)

2010-12-06T11:16:00.000-08:00

Seleção e Retenção de Talentos na Record Rio - Case 1

O papel do RH na retenção de Talentos na Emissora Carioca

Case:

Por Marcia Teixeira | 10ago2010.

recursoshumanos.gp@r7.com

Até 2008, a emissora carioca, então com 16 anos de atuação no RJ e sob nova Direção de acionistas, desde

que deixou de se chamar TV Rio, tinha como prioridade o investimento em tecnologia de ponta, expansão da

rede e grandes contratações. Os recursos materiais e a otimização dos mesmos parecia essencial. A

rotatividade tinha um alto índice e a falta de motivação e sentimento de equipe era algo preocupante, foi

quando a direção decidiu criar o Recursos Humanos. Sob os moldes da matriz em SP. Existia no RJ um "depezão" um

departamento muito bem dividido em que cada um fazia sua parte. Um admitia, outro demitia, um comprava e

entregava benefícios como alimentação e transporte, o outro inseria e retirava do plano de saúde, seguro de

vida e odontológico, e ainda um outro cuidava do apontamento das horas, já a supervisão e consultor cuidavam dos

recolhimentos e da folha de pagamento. Faltava tempo para ouvir as necessidades, dirimir questionamentos,

receber sugestões dos colaboradores, muito menos, treinar, informar, gerenciar os recursos. Cada Gestor de

área, pré-selecionava e contratava os colaboradores, cabendo ao DP somente a posição final do processo. O

turnover era considerável, contratava-se mal. Afinal esta não é a atividade fim dos gestores de área, com isso, os

talentos não eram retidos, pois apesar dos benefícios diferenciados, não havia incentivo, treinamento, plano

de carreira. Além da rádio corredor, a famosa rádio peão, funcionar sempre de forma prejudicial à

organização; pois, somente a alta esfera da empresa detinha a informação, o que causava uma sensação de

grande insegurança. Todas as tentativas de mudanças ou reestruturação eram como sinônimo de que

o "barco" iria passar.

Com a criação do RH, algumas medidas básicas e primordiais trouxerem um diferencial:

•

Criação de um processo de seleção, contratação e integração com auxílio de uma psicóloga recém

contratada (vale ressaltar que o novo colaborador assiste vídeo institucional, recebe informações sobre os procedimentos internos e recebe um kit boas vindas, além do painel da foto

o parabenizar por fazer parte desta empresa com as seguintes frases: "Parabéns, você faz parte da

família Record, onde sorrir é contagiante". Logo após participa de um "Tour" para conhecer toda a emissora e todos os colaboradores, que é finalizada no setor onde irá trabalhar;

•

Criação de um canal interno eficaz de comunicação, através do e-mail corporativo e quadros de

avisos. Com informes diários sobre audiência, processo seletivo interno, destaques do mês, utilidade

pública, entre outras informações destinadas ao público interno, além da caixa de sugestões, onde se

pode manter o anonimato;

•

Criação de procedimento de avaliação do colaborador, que auxilia no acompanhamento das novas contratações e possíveis promoções;

•

Criação de programa de treinamento e desenvolvimento interno, visando aproveitamento e criação de

oportunidades para a mão-de-obra interna;

•

Criação de programa de reconhecimento e recompensa - processo mensal de avaliação da equipe

pela Chefia. Com premiação e avaliação de critérios tangíveis e intangíveis;

•

Promoção de convênios e parcerias de descontos para o colaborador e dependentes;

•

Programa de incentivo aos estudos. Bolsas de 50% para faculdade, cursos ligados às áreas de atuação e conclusão do ensino médio;

•

Ações e promoções de eventos em datas comemorativas, a exemplo de festa para as Crianças e festa

e brindes de final de ano, aniversariantes do mês (mensal) e em campanhas que falam de saúde,

com ênfase na qualidade de vida e segurança do trabalho. Este último aliado à comissão CIPA. A

exemplo a nossa SEQVIDA (semana de qualidade de vida) e SIPAT (semana interna de prevenção e

acidentes de trabalho).

Além das ações e políticas de RH, foram estabelecidos procedimentos internos no departamento

para redução das inconsistências, proporcionando ao setor maior credibilidade. Adotou-se uma nova

nomenclatura para o funcionário que agora é Colaborador; pois sugere, e tem liberdade para participar

e trazer sugestões. O atendimento ao Colaborador, agora é prioridade no departamento de Recursos

Humanos, antes DP. Pára-se tudo, para atendê-los. Temos horários pré-determinado ao atendimento, e

nesses horários o colaborador é o nosso maior Cliente. Foi estabelecido o conceito de cliente-fornecedor

interno, onde a satisfação do cliente e o feedback é o maior combustível e fonte de inspiração para o trabalho

do departamento.

Todas as ações acima resultaram em uma mudança considerável do clima organizacional. Antes ações

setorizadas, hoje, todos estão envolvidos e participativos, e a exemplo do nosso departamento, a cordialidade

e o sorriso são contagiantes.

Autora: Marcia Fernandes Teixeira

Há 2 anos - Gerente de RH - Rede Record Rio

recursoshumanos.gp@r7.com

www.rh.recordrio.com.br

COMO AUMENTAR RESULTADOS IDENTIFICANDO O PERFIL DOS COLABORADORES DA EMPRESA (ARTIGO)

2010-12-06T11:12:00.001-08:00

Como Aumentar Resultados Identificando o Perfil dos Colaboradores da Empresa

Conhecer o perfil comportamental dos colaboradores de uma empresa é um grande diferencial em uma gestão eficiente de pessoas.

Conhecer o perfil comportamental dos colaboradores de uma empresa é um grande diferencial em uma gestão eficiente de pessoas. Mapear as competências das pessoas com quem se trabalha é um primeiro de muitos passos para se obter bons resultados em qualquer organização. Atualmente são muito valorizados profissionais certificados, mas pouco se visualiza que as pessoas têm características intrínsecas muito mais complexas do que o que pode ser visto em um currículo. Existem traços da personalidade que influenciam diretamente nos resultados de tudo que o profissional produz ou como se relaciona com as pessoas de sua equipe.

Digamos que a empresa encontrou um profissional de notáveis experiência e currículo. O desenho do cargo se encaixa bem ao que pode desempenhar o profissional. O momento econômico da empresa é bom e ela oferece as ferramentas de trabalho certas para ter um bom desempenho de seus funcionários. Aliados a todos esses fatores a empresa tem como prática garantir benefícios que darão ao funcionário a tranqüilidade para melhor desempenhar aquilo que seu currículo diz que ele está apto a desenvolver. O processo seletivo interno e externo foi árduo e após conseguintes comparações de currículos, dinâmicas de grupo e entrevistas, pode-se estar seguro que as chances de acerto na contratação ou alocação de seus funcionários são grandes, correto?

Não necessariamente. Na descrição de suas experiências profissionais, o candidato pode ser adequado, mas mesmo assim pode ocorrer de ele não produzir os resultados esperados. Para entender melhor as possíveis causas para tal situação, imagine um jogador de golfe. Ele tem uma tacada atrás da outra na busca de chegar com a bola até o próximo buraco. Para atingir seus objetivos, leva consigo um bag com vários tipos de tacos. Cada taco guarda características específicas a um tipo de jogada: um para longas tacadas, outros servem para tacadas curtas, alguns para retirar a bola de um banco de areia, outros para permitir jogar a bola por cima das árvores.

Muitas vezes os jogadores sabem que existem tacos feitos para determinados tipos de jogada, mas não conseguem reconhecer quais são. Da mesma forma, empresas sabem que necessitam de profissionais com características específicas de personalidade, mas tem dificuldade em encontrá-los. Existem tarefas do dia-a-dia que demandam determinadas tendências de comportamento e atitudes dos funcionários que são difíceis de serem reconhecidas. São traços que moldam o comportamento da pessoa e interferem em diversos fatores no trabalho como: tomada de decisão, adaptabilidade com o meio em que se insere, estilo de liderança, reação sob situações de pressões externas, velocidade na tomada de decisão, entre outros.

Reconhecer quais são os talentos dentro de uma empresa e saber como e onde melhor utilizar o potencial deles é tão fundamental quanto o jogador de golfe conhecer e saber quais os melhores tacos para cada situação de jogo. Hoje em dia a tecnologia trabalha a favor dos gestores de pessoas nesse sentido.

Existem no mercado diversos softwares que auxiliam desde a seleção até a adoção de medidas para melhor posicionar o funcionário para conseguir que este incremente sua produtividade, motivação e satisfação profissional. Essas ferramentas são de grande valia como instrumento gerador de informações úteis para serem levadas em conta para se saber como lidar com determinados tipos de pessoa, além de reconhecer melhor quais as qualidades bem desenvolvidas na pessoa e identificar os gaps - qualidades a serem adquiridas - a serem trabalhados.

Alessandro Garcia é desenvolvedor do RH Profiler, software para reconhecimento e gerenciamento de perfil profissional/comportamental. Ele afirma que lidar e avaliar pessoas envolve uma subjetividade muito grande. Segundo Alessandro, “ter ferramentas cientificamente validadas para executar essa avaliação permite reduzir a margem de erro tanto no recrutamento e seleção quanto na gestão das pessoas no dia a dia da empresa”. “Controlar, gerenciar, motivar, fazer as pessoas produzirem mais e ao mesmo tempo se realizarem profissionalmente é um enorme desafio. Ferramentas como o RH Profiler são indispensáveis para alinhar a empresa a essa estratégia” conclui ele.

Conhecimento sempre foi e continua sendo um diferencial que coloca empresas em uma condição de maior destaque em relação a seus concorrentes. Em uma gestão moderna e eficiente de pessoas isso não é diferente. Em se tratando de pessoas, existem inúmeras dificuldades em se mapear características que podem gerar melhores resultados para as operações de uma empresa, ou ser o motivo pelo qual a empresa está estagnada. Em um mercado extremamente competitivo ficam para trás todas as organizações que ainda não usam nenhum método para melhor conhecer o comportamento de seus profissionais. É uma tarefa complexa, mas hoje em dia é facilitado em muito por meio do uso de novas tecnologias.

*Bruno Vilela é Jornalista formado pela Universidade Federal de Viçosa e Assessor de Comunicação do Grupo Solides ltda, empresa desenvolvedora de tecnologia em Gestão de Pessoas. bruno@solides.com.br - 31 -2526-5652

O CICLO DA QUALIDADE (ARTIGO)

2010-12-06T11:09:00.001-08:00

O CICLO DA QUALIDADE

A qualidade elucidada de maneira simples e objetiva proporciona conhecer a correlação entre ela e a produtividade, a competitividade e a lucratividade da empresa.

A qualidade ao longo do tempo tem sido definida de várias maneiras, mas não de modo claro sob o ponto de vista prático para grande parte de empresários e executivos chefes entenderem. O resultado é a má interpretação por aqueles que são os mais importantes protagonistas da qualidade nas empresas, o que causa desinteresse e estimula a percepção que a qualidade é algo complexo e de difícil aplicação em sua totalidade.

A definição da qualidade quando não está bem embasada, causa uma profunda confusão e dificulta a implantação de sua gestão. A conseqüência é o desgaste da iniciativa de implantar uma nova linha de ação para gerir, produzir, servir ou solucionar problemas. O efeito final é a perda de credibilidade de todo o processo, gerando uma imagem negativa de que a gestão da qualidade é algo burocrático, repleto de documentos, e demorado para ser alcançado e também de poucos resultados positivos factíveis.

A qualidade elucidada de maneira simples e objetiva proporciona conhecer a correlação entre ela e a produtividade, a competitividade e a lucratividade da empresa.

A qualidade é bem assimilada quando leva em conta a linguagem universal financeira de sócios gerentes das empresas, ou de seus executivos chefes. Desta forma, a qualidade quando relacionada à receita de venda, custo e lucro, fica mais fácil ser compreendida e proporciona iniciativas para as mudanças operacionais necessárias.

Assim, a definição de qualidade fica — satisfazer a necessidade e, ou, desejo do cliente, ao menor custo da qualidade. Esta definição combina duas visões distintas, uma externa a empresa e outra interna. A externa considera a qualidade sob a ótica do cliente, ou seja, satisfazer a necessidade e, ou, desejo do cliente. Significa dizer que a empresa é orientada pelo mercado, pelos clientes e para os clientes. A visão interna sob a ótica do negócio segue — ao menor custo da qualidade. Esse custo é definido como o custo que ultrapassa o custo para o produto ser entregue, ou o serviço prestado certo logo na primeira vez. Isto revela que todo e qualquer negócio tem custo da qualidade. Além do mais, o custo da qualidade está presente em todas as áreas, divisões ou departamentos da empresa.

Link da figura Custo da Qualidade

http://www.orkut.com.br/Main#AlbumZoom?uid=4054316142082741395&pid=1282917274064&aid=1$pid=1282917274064

Através da demonstração do crescimento dos custos da qualidade na figura que pode ser vista no link acima, é possível visualizar com mais clareza porque qualquer empresa deve pensar mais sobre melhorar seus produtos, planejar suas ações, treinar seus funcionários, usar indicadores, medir, analisar e, a partir daí, agir para resolver as questões definitivamente.

Por exemplo, quando ocorre o maior custo da qualidade? Quando o produto já foi entregue ao cliente e, por qualquer razão, ele precisa ser trocado, corrigido, enfim, alguma ação tem que ser refeita porque algo saiu errado. Ele será maior, à medida que a insatisfação do cliente crescer e exigir judicialmente indenizações pelo fato ocorrido, e ainda, pode criar uma rede de aconselhamento negativa para o produto e a empresa. Imagine a imagem mercadológica da empresa arranhada por ações que poderiam ter sido pensadas e evitadas. Conclusão, quanto mais próximo do cliente à empresa resolver o seu problema, mais caro ele será.

Por outro lado, o menor custo da qualidade ocorre quando nos antecipamos aos acontecimentos. Quanto mais pensarmos sobre o que pode ser evitado em termos de problemas (retrabalho do produto ou serviço, desperdícios, consumo de material, mão de obra e tempo perdido ou gasto) menor será o custo da qualidade e maior a qualidade.

Desta forma, ficou fácil ver que as duas visões são essenciais para a sobrevivência do empreendimento. A esta altura já podemos concluir, que a qualidade e o custo da qualidade estão correlacionados inversamente, ou seja, quanto menor o custo da qualidade, maior a qualidade e vice-versa.

O quadro denominado Ciclo da Qualidade que podes ser visto no link abaixo, ajuda a esclarecer de modo simplificado a correlação positiva entre a qualidade e a produtividade, competitividade e a lucratividade.

Link da figura O Ciclo da Qualidade

http://www.orkut.com.br/Main#AlbumZoom?uid=4054316142082741395&pid=1282917972584&aid=1$pid=1282917972584

Portanto, uma empresa focada na qualidade busca continuamente o menor custo da qualidade, o que a leva a operar com máxima produtividade, menor custo, maior competitividade, e a maior lucro, seja pelo ganho de mercado, seja pela economia de custos. Duas rotas para a fonte mais saudável de recursos financeiros para financiar o negócio da empresa.

A definição da qualidade acima cumpre o papel simples e objetivo de explicar a qualidade e proporcionar através dela a aplicação dentro da empresa de uma linguagem única operacional para a gestão do negócio. Basta um esforço coordenado e sistemático para disseminar esse conhecimento a todos da empresa. Quando há um entendimento maior por parte das pessoas sobre a qualidade nas atividades desempenhadas, está criado o ambiente favorável para os ganhos de produtividade, pela redução do custo da qualidade. Desta forma, a comunicação é facilitada e a aplicação do ciclo da qualidade acima é factível.

Paulo Renato Araujo

Trabalhou em empresas internacionais, onde ocupou cargos técnicos e gerenciais, com atividades internacionais, até responder como Gerente Geral por toda operação de uma divisão de negócios no Brasil. Professor Universitário de Gestão da Qualidade e Serviços.

Dúvidas e perguntas enviar para o email: pr2a@hotmail.com

O DISCURSO E A PRÁTICA EM RH (ARTIGO)

2010-12-06T11:08:00.000-08:00

O Discurso e a Prática em RH.

Ainda esta difícil identificar o que faz cada função dentro do RH, pois a cada dia surge um novo título para uma função e a tendência é isso continuar, pois o mercado esta sempre em mudanças e as funções em transformação inserindo novas tarefas e conceito

Ainda hoje existe um grande questionamento sobre a efetividade da área de recursos humanos quanto à sua contribuição nos resultados da organização devido à dificuldade de mensuração de seus impactos.

Alguns dos conceitos dados para a Gestão de Recursos Humanos é de selecionar, gerir, reter colaboradores em prol de um bem comum e em direção de metas e objetivos da empresa. O objetivo básico da função é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, porém não sei exatamente se é isso o que acontece, pois até mesmo o título da área está cada vez mais diversificado. Temos a Administração de Recursos Humanos (ARH) ou Gestão de Pessoas que é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Esta voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.

A Administração de Pessoal executa algumas funções básicas para o andamento das atividades da empresa, como: admissão de funcionários, controle de presença, treinamento e orientação, compensação e desligamento.

A expressão Administração Estratégica de Recursos Humanos surgiu na literatura internacional no início da década de 1980, sob diferentes alegações, seja com base nas críticas ao papel funcional/burocrático e nas fraquezas percebidas da área, seja por pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão.

O Planejamento Estratégico para Recursos Humanos (PERH) consiste basicamente em desenvolver estrategicamente quatro funções: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. Para Jamrog e Overholt (2004), os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar, primeiramente, como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos, o que eu não concordo, pois o pessoal de RH tem de se preocupar primeiro com pessoas e depois com negócios. No entanto, os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio, apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito.

Na minha opinião ainda esta difícil identificar o que faz cada função dentro do RH, pois a cada dia surge um novo título para uma função e a tendência é isso continuar, pois o mercado esta sempre em mudanças e as funções em transformação inserindo novas tarefas e conceitos. Até mesmo alguns autores apontam e identificam alguns novos conceitos e opiniões que foram surgindo durante os anos.

Acredito no foco em que as pessoas de RH sejam envolvidas e capazes de resolver problemas de pessoas e compreender as diversas dinâmicas que cada área da empresa envolve.

Conforme uma pesquisa realizada em 1999 que ao estudar profissionais de RH, que foram classificadas em três grupos, segue uma análise:

Empresas que ainda mantém uma abordagem mais operacional: De modo geral as empresas trabalham de modo operacional, o dia-a-dia é tão corrido que não sobra tempo pra pensar, analisar e vivenciar de perto as situações que vem a ocorrer com os colegas de trabalho e com os funcionários, pois o tempo sendo escasso só nos resta fazer o operacional e o que esta na programação do dia.

Empresas que já adotam uma abordagem estratégica: Para essas empresas a pesquisa aponta que já existe uma tendência de aceitação do planejamento estratégico para recursos humanos, o que eu acho interessante e de importância, porém me preocupo em relação ao foco da área ser perdido com o passar do tempo e partir mais para o lado operacional do que pro lado humano do negócio.

Empresas que se aproximam mais de uma vantagem competitiva: Nos últimos anos as empresas não tiveram escolha, pois o mercado esta cada vez mais competitivo. O surgimento de novas organizações, de novos negócios estão em nosso dia-a-dia e não tem pra onde fugir, se quiser permanecer no mercado terá que competir. A partir da década de 90 a área da ARH começa a criar conceitos de vantagem competitiva e amplia ainda mais o leque das atividades necessárias a um gerenciamento de pessoas. As empresas começaram a perceber a importância do cliente diante de um ambiente competitivo e com isso mudam o foco e passam a repensar os processos de pessoas.

É interessante ter conhecimento e ciência de que há empresas que ainda estão descobrindo o verdadeiro significado da área de RH e estão dispostas a trabalhar o conceito, implantar projetos e mudar se for preciso a fim de evoluir.

Claro que existem grupos de empresas que tem mais dificuldades para lidar com mudanças e deixam esse contexto pouco definido. Porém o mais importante é dar o primeiro passo reconhecendo a necessidade de mudar.

Apresentação:

Marina Generoso de Oliveira

Formação: Gestão de Recursos Humanos

Pós-Graduação: Gestão Estrategica de Pessoas

Cargo: Assistente de departamento pessoal na agência de empregos Solução situada em São José dos Campos/SP

PENTÁGONO DE AUTO DESEMPENHO (ARTIGO)

2010-12-06T11:05:00.001-08:00

Pentágono De Auto Desempenho

Muito se fala em equipes de alto desempenho, pessoas motivadas, mas na realidade pouco as empresa realizam para realmente verificar...

Muito se fala em equipes de alto desempenho, pessoas motivadas, mas na realidade pouco as empresa realizam para realmente verificar o que esta acontecendo com seus funcionários, ou colaboradores como são chamados hoje em dia.

Muitas empresas investem grandes somas de dinheiro em treinamentos motivacionais acreditando que o resultado após a realização deste será além das expectativas, mas acabam esquecendo do fator conhecimento.

Outras investem incessantemente em treinamentos técnicos para gerar conhecimento sobre o fator de serviço desempenhado e esperam que tudo seja resolvido, mas deixam de lado o fator velocidade de desempenho dos colaboradores.

Algumas realizam grandes baterias de teste na hora da seleção de novos funcionários para ter o melhor quadro de trabalho possível, equipes de auto desempenho, mas falham no tempo que dão aos colaboradores para desempenhar suas

funções, nem sempre planejam, executam de forma aleatória sem processos estabelecidos, dificilmente controlam os resultados obtidos e poucas vezes tomam ações corretivas e preventivas para que os percalços do desempenho das tarefas

não aconteçam mais.

Existem também aquelas que realizam todas as funções bem definidas, planejamento, organização, execução, controle das ações realizadas, mas pecam na hora da remuneração dos colaboradores o que da mesma forma dos erros

das anteriores impacta no desempenho dos colaboradores no desempenho das suas tarefas. Muitos lideres não dão atenção aos seus liderados, acabam desistindo de investir neles e buscam contratar outros que acabam por custar

mais tempo, dinheiro e treinamento para que o novo colaborador fique pronto para desempenhar as funções do cargo da melhor maneira, mas ao longo de algum tempo acabam como o colaborador antigo.

Qual o problema então?

O clima da organização? A influência da equipe? Ou algo incontrolável? O problema estabelecido nas organizações hoje é uma questão do Pentágono de Desempenho, ou seja, os cinco fatores que a maioria dos lideres não direciona

a devida atenção, pois cada um tem impacto sobre os demais. Para um colaborador desempenhar suas atividades com o máximo proveito ele tem que ter os melhores índices possíveis nos quesitos de Salário; Motivação; Conhecimento

sobre as atividades desempenhadas; Velocidade de desempenho destas; e Tempo para realizar as atividades com todos os procedimentos bem pensados.

Aos lideres é necessário que atentemos mais a estes fatores, pois muitas vezes

deixamos um excelente colaborador sair para um concorrente por não ter lhe provido estes recursos, e para ter um novo colaborador do mesmo nível sai duas a três vezes mais caro do que investir naquele que saiu. Adm.Marcelo Schuster

GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA (ARTIGO)

2010-12-06T11:03:00.000-08:00

GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA

GESTÃO DE PESSOAS: ARTE OU CIÊNCIA

Outubro 2010

Paula Cristina Costa

RESUMO

A gestão de pessoas constitui-se, numa poderosa ferramenta no ambiente organizacional e de grande importância estratégica, em busca da qualidade e da produtividade. Este artigo pretende reflectir sobre o desafio da arte ou da ciência de saber gerir o capital humano. Através de uma pesquisa bibliográfica foram recolhidas contribuições de diversos autores, sobre a gestão de pessoas com o intuito de proporcionar uma melhor elucidação do papel basilar dos recursos humanos nas organizações. De modo a um melhor entendimento relativamente à evolução da gestão de pessoas, foi realizada uma abordagem histórica a esta temática, bem como à gestão de pessoas no mundo contemporâneo.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Organizações, Recursos Humanos, Capital Humano, Capital Intelectual, Gestores, Líderes.

ABSTRACT

People management is constituted, a powerful tool in the organizational environment and of great strategic importance in pursuit of quality and productivity. This article aims to reflect on the challenge of art or science of knowing how to manage human capital. Through a literature search were collected contributions from several authors on the management of people with the aim of gaining a better understanding of the fundamental role of human resources in organizations. So a better understanding regarding the development of people management was performed a historical approach to this issue, as well as management of people in the contemporary world.

Keywords: Managing People, Organizations, Human Resources, Human Capital, Intellectual Capital, Managers, Lead.

1 INTRODUÇÃO

A Gestão de Pessoas vem sofrendo profundas transformações ao longo dos tempos, quer em termos de terminologia quer em termos de conteúdos e processos de gestão.

Este artigo referencia às várias abordagens desenvolvidas por diversos autores nas últimas décadas, desde as relações industriais até aos nossos dias, ou seja, até à era da informação.

A área de Gestão de Pessoas deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar uma actividade de importância estratégica dentro das organizações. Há décadas atrás, o Departamento de Recursos Humanos actuava de forma mecanicista, no qual o empregado se limitava à execução das tarefas, à obediência ao chefe e ao controlo centralizado. Hoje em dia o cenário alterou-se profundamente, os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um factor com uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinónimo de controlo, tarefa e obediência.

A gestão actual de pessoas visa a valorização dos profissionais e do ser humano, privilegiando o desenvolvimento pessoal e a criatividade. É de salientar a importância dos líderes em todo o processo de mudança e adaptação à nova realidade da Gestão de Pessoas.

2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS AO LONGO DOS TEMPOS

O mundo está a mudar a uma velocidade incrível, nunca antes vista e com uma intensidade cada vez maior. Vários foram os factores que contribuíram para esta mudança, nomeadamente de ordem económica, tecnológica, social, política, demográfica, etc. Dentro deste contexto, uma das áreas organizacionais que mais sofreu com estas mudanças, foi a Área de Recursos Humanos. As mudanças são tantas que até o nome têm mudado ao longo dos tempos. A denominação de Recursos Humanos tem sido substituída por termos como Gestão de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão de parceiros ou Colaboradores e até por Gestão de Pessoas.

A história da Gestão de Pessoas é relativamente recente, tudo começou com a Revolução Industrial e veio reflectir-se com grande impacto nos nossos dias, num ambiente competitivo e dinâmico que caracteriza a Era da Informação.

A Gestão de Pessoas tem evoluído ao longo do tempo, sendo que nos últimos anos esta evolução tem sido marcada por uma série de progressos nas mais diversas áreas, numa escala sem precedentes na história da humanidade, contribuindo de forma decisiva para o desenvolvimento das organizações e das pessoas que nelas trabalham.

2.1 DIVERSAS ABORDAGENS RELATIVAMENTE À GESTÃO DE PESSOAS

Era da Industrialização Clássica

É o período após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados da década de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. A principal característica que caracteriza esta era, foi a intensificação da industrialização a nível mundial o a aparecimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Neste período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adoptar a estrutura organizacional burocrática e centralizada. (CHIAVENATO, 2002)

Durante o período de 1900 até meados da década de 30, começaram a evoluir as primeiras teorias gerais da administração. O factor humano era pouco valorizado nesse período, assim como as práticas de recursos humanos. Os trabalhadores eram encarados como instrumento no processo produtivo, eram vistos como “peças de máquinas.” (WOOD, 1992)

O primeiro marco da estrutura e formalização dos sistemas da gestão de pessoas deve-se à introdução do Taylorismo. Surge então o primeiro livro de Taylor, “Princípios da Gestão Científica” publicado em 1911, que aborda os princípios e práticas de gestão, que visam fornecer uma base de análise dos problemas de gestão procurando alcançar uma maior eficiência industrial.

Este modelo tem como ideias-chave a definição do cargo, ou seja, o conjunto das tarefas associadas ao desempenho do posto de trabalho. A aplicação do método, pretende encontrar “a pessoa certa para o lugar certo”, de forma a obter uma maior eficiência na realização das tarefas. Daí a importância de apostar no desenvolvimento dos trabalhadores, de modo a melhorar o seu desempenho, bem como o das tarefas, aumentando assim a produtividade.

Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos, a fim de assegurar os seus objectivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da selecção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em equipa, da supervisão e ênfase na eficiência. As ideias de Taylor deram um forte contributo para alicerçar a profissionalização da gestão.

Paralelamente aos estudos de Taylor, surgiu o célebre livro “Teoria Geral da Administração” (1916), de Henry Fayol, fundador da escola científica da gestão e o chamado “pai da Moderna Teoria da Gestão”.

O contributo de Fayol no avanço da gestão está bem presente nas organizações, pois as funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar), são ainda hoje, tidas em linha de conta pelos nossos gestores.

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, preocupava-se com as funções organizacionais, Fayol privilegiava as tarefas da organização e preocupava-se com o seu todo. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adopção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal da empresa e a adopção de princípios administrativos.

Posteriormente, surge a Teoria da Burocracia defendida por Max Weber, que visava um tratamento equitativo de todos os trabalhadores. A cada um eram atribuídas responsabilidades de acordo com as suas capacidades e competências. Os gestores assentavam a sua actuação em regras consistentes, completas e escritas passíveis de serem ensinadas, contribuindo desta forma, para uma melhor organização do trabalho e das relações laborais.

A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelas teorias da gestão não trouxe apenas progresso para esta área científica, mas também contribuiu para a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças. Procurando respostas para estes problemas, investigadores focaram a sua atenção numa perspectiva mais humanista, tentando compreender o comportamento das pessoas, nomeadamente nas suas relações humanas e laborais.

Na história da evolução da Administração devemos ter em conta a valiosa contribuição de Elton Mayo, “pai” da Teoria das Relações Humanas. Esta teoria foi desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Recentemente, com novas ideias, criou a Teoria do Comportamento Organizacional. Esta surgiu como um movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas Pessoas. Teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administração. Neste contexto, desenvolveram-se as chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e ainda as conclusões das “experiências de Hawthorne”, já bastante estudadas e discutidas nas escolas de administração.

Em 1932, quando a experiência de Hawthorn foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, tais como: o nível de produção directamente relacionada com a integração social, o comportamento social do empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

Era da Industrialização Neoclássica

É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve o seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mudo começou a mudar mais rápida e intensamente.

Nesta época a Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria dos Sistemas, e no final do mesmo surge a Teoria da Contingência. (CHIAVENATO, 2002)

As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e ajustamento às mutáveis condições externas.

A partir da década de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias. Esta teve início com a Teoria da Burocracia defendida por Max Weber. Esta teoria baseava-se na racionalidade e na adequação dos meios para se obter o máximo de eficiência.

A Teoria de Sistemas proposta por Katz e Robert Kahn, desenvolvida a partir de 1970 passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interacção com o meio ambiente. Os defensores do conceito sistema aberto aplicado às organizações, referem que para que as organizações possam sobreviver têm de se adaptar às situações, respondendo às alterações do meio ambiente de forma ajustada.

A Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970, destaca a ideia de que o que os gestores fazem na prática, depende de um conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação, ou seja, a empresa e a sua administração vão mudando à medida que o meio ambiente também muda. Existe uma relação directa entre a empresa, a administração e o meio envolvente.

Assim sendo, os princípios fundamentais das teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Max Weber, são os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da administração que têm motivado e impulsionado os estudos dos seus seguidores até os nossos dias.

Era da Informação

É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que nos encontramos actualmente. A principal característica desta nova era, são as mudanças rápidas, velozes, imprevistas, turbulentas e inesperadas. (CHIAVENATO, 2002)

A Área de Gestão de Pessoas era percebida como uma área dedicada basicamente às actividades administrativas e tarefas rotineiras. Na década de 90 viu-se diante do desafio de participar do esforço de mudança organizacional, novas reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações que culminaram em novos modelos de gestão de pessoas.

Actualmente, as mudanças advindas do progresso científico e tecnológico vêm alterando fortemente a conjuntura económica, concorrencial e organizacional, afectando a estabilidade das pessoas e das organizações, sendo necessário procurar novas formas de gestão adaptadas e ajustadas a esta nova realidade.

As novas concepções das relações entre as empresas e os seus trabalhadores sugerem a necessidade de se desenvolver estruturas organizacionais que encorajem as pessoas a uma melhor utilização das suas competências, capacidades e da sua própria criatividade.

As organizações devem actuar em consonância com as mudanças, ou mesmo antecipá-las, posicionando-se favoravelmente em relação aos seus concorrentes, adequando-se a padrões mundiais de qualidade e produtividade.

O cenário actual cada vez mais globalizado e competitivo, aponta para a necessidade de se repensar a função da gestão de pessoas, tendo em vista o desenvolvimento de novos comportamentos e de uma nova cultura.

As grandes mudanças e transformações ocorridas, tanto nas relações de trabalho, como no processo tecnológico, tornaram os recursos humanos factor determinante em qualquer organização, pois fazem parte dos activos da empresa. O maior desafio relativo à gestão de pessoas é envolver, comprometer e atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da organização.

As pessoas passaram a ser consideradas parceiras da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. O processo produtivo somente se realizam com a participação conjunta dos diversos parceiros (colaboradores, fornecedores, accionistas, investidores, etc.), cada um contribuindo com algum recurso e nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. (CHIAVENATO, 2002)

No processo de gestão de pessoas torna-se necessário ter em conta as novas relações que se estabelecem entre as organizações e as pessoas. Esse processo abre caminho para o aparecimento de um novo modelo de gestão, baseado nas competências. Neste contexto, a aprendizagem tornou-se fundamental e imprescindível para a sobrevivência das pessoas e das organizações onde trabalham. Sendo assim, as organizações devem apostar fortemente no desenvolvimento e formação do seu capital intelectual.

A gestão de pessoas tem de antever o amanhã, para acompanhar as profundas mudanças e transformações estruturais que venham a atingir os fornecedores, clientes, a competição no mercado e o próprio ambiente como um todo.

Este novo cenário, exigirá uma gestão de pessoas que tenha em conta o Know how dos trabalhadores, adquirido pela acumulação de uma vasta experiências e saberes. Desta forma, a organização poderá ser fortemente competitiva, num mundo globalizado e marcado pela economia digital.

3 A GESTÃO DE PESSOAS NO MUNDO COMPETEMPORÂNEO

Ao longo do século XX ocorreram mudanças e transformações na função de Recursos Humanos. As três eras deste século, Industrialização Clássica, Industrialização Neoclássica e a Era da Informação, trouxeram abordagens diferentes sobre a temática de gerir pessoas dentro das organizações. Ao longo destas três eras a área de recursos humanos passou por etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem encontra-se ajustada aos padrões e mentalidades predominantes na época, bem como às necessidades da organização. (CHIAVENATO, 2002)

Os antigos Departamentos de Pessoal (Era Industrial Clássica) e posteriormente os Departamentos de Recursos Humanos (Era Industrial Neoclássica) deram lugar a uma nova abordagem, a Gestão de Pessoas (Era da Informação). Nesta abordagem as pessoas deixam de ser simples recursos humanos, para passarem a ser capital intelectual, dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades e competências.

As profundas mudanças organizacionais e a globalização trouxeram a urgência de procurar novos paradigmas de gestão, rompendo com os velhos e tradicionais paradigmas, para entender um novo conceito de Gestão de Pessoas. As mudanças tornaram-se rápidas e velozes, sem continuidade com o passado, trazendo novas abordagens, focando o ambiente competitivo, orientação para os resultados, partilha de informações e conhecimentos, privilegiando a criatividade, inovação e a pro-actividade.

Actualmente vivemos na Era do Capital Intelectual e na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e as suas capacidades são vistos como vantagens competitivas no mercado de trabalho globalizado. É neste contexto que as organizações devem ter uma visão abrangente relativamente ao seu Capital Humano, pois este será o seu grande factor diferenciador.

As profundas mudanças e transformações ocorridas nos últimos anos, têm levado as organizações a procurarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o seu desempenho, alcançar elevada performance, atingindo assim, os objectivos a que se propôs, atendendo às necessidades dos seus clientes, bem como ao aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo.

As pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações, pois elas são fornecedoras de habilidades, competências, conhecimentos, inteligência, etc. Neste sentido, constituem parte integrante do capital intelectual da organização.

A Gestão de Pessoas, tem hoje em dia, a grande responsabilidade de proporcionar a formação aos seus colaboradores, objectivando o desenvolvimento e crescimento da organização, bem como o do próprio colaborador para adquirir os resultados esperados.

Os actuais gestores devem preocupar-se em construir e manter um ambiente de trabalho saudável e propício ao bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores. Isto implica preocupação em educar, formar, motivar e liderar todas as pessoas que trabalham na organização, incutindo-lhes um espírito empreendedor e oferecendo-lhes oportunidades de desenvolvimento e realização pessoal.

4 A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NO SUCESSO ORGANIZACIONAL

As organizações bem sucedidas estão continuamente à procura de estratégias inovadoras que as coloquem numa posição de destaque nos seus segmentos de mercado e garantam a sua competitividade e sustentabilidade.

Os líderes e gestores dessas organizações esforçam-se por conhecer novas técnicas e tecnologias de gestão, mas o conhecimento e envolvimento apenas dos líderes não são suficientes para que estas tenham êxito. É fundamental que todas as pessoas envolvidas e ligadas directamente à organização abracem a causa e se comprometam com o alcance dos desafios propostos.

No processo de liderança, o líder tem como desafio demonstrar entusiasmo naquilo que ele faz e nas conquistas da sua equipa. O líder que não reconhece o progresso da equipa, que não inspira os outros e nem comemora os resultados, não será um bom exemplo para os seus seguidores.

Segundo Teixeira (1998, p.139), “Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar o grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.”

Importa referir que liderar não é mandar as pessoas realizarem determinadas tarefas ou agirem de determinada maneira, mas antes dar o exemplo à sua equipa, fazendo, estando sempre na linha da frente. Liderar envolve múltiplas funções, tais como: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, etc., liderar é essencialmente orientar o grupo na direcção de determinados objectivos e metas.

De acordo com Chiavenato, (1999, p.404), “Uma das mais importantes estratégias para a Gestão de Pessoas reside na intensa comunicação e retroacção com os funcionários. O sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para que gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente a metas e objectivos mutáveis e complexos”.

O líder tem como objectivo principal motivar os seus colaboradores, estimular o seu comprometimento, para que estes alcancem os resultados desejados e obtenham o sucesso profissional e pessoal que anseiam.

Um líder não possui apenas seguidores, mas exibe também uma série de características que as pessoas admiram e procuram imitar. Das inúmeras características são de salientar: a energia, persistência, confiança nas suas habilidades, criatividade, inovação, conhecimento do negócio, facilidade em identificar comportamentos, flexibilidade, bom comunicador, saber ouvir e principalmente ter ética, integridade e honestidade.

A liderança é um factor fundamental na organização, seja qual for o cargo que o indivíduo ocupe. O líder que valoriza as potencialidades dos seus colaboradores leva a empresa a um grau de eficiência maior, direccionando e comprometendo os liderados na execução das tarefas, alcançando desta forma as metas e objectivos traçados.

DRUCKER (1997, p.225) discorre sobre o trabalho em equipa:

Embora alguns funcionários brilhantes prefiram trabalhar sozinhos, acreditamos que os ‘’cavaleiros solitários’’ terão oportunidades limitadas na organização do futuro [...]. Oferecer aos funcionários a oportunidade de trabalhar em equipa aumenta em muito o poder de recrutamento de uma organização quanto à oferta de um trabalho agradável e um desenvolvimento acelerado.

O talento humano passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, pois é o elemento essencial para a preservação, consolidação e sucesso organizacional. As organizações procuram incentivar um melhor e mais saudável relacionamento entre as pessoas, incentivando o trabalho em equipa, a harmonia no grupo e enfatizando a importância dos líderes para o desenvolvimento destes talentos.

Cada pessoa é um ser único, sistémico, com personalidade, características, habilidades e conhecimentos diferentes uns dos outros. O líder tem de conhecer bem as pessoas, as suas necessidades, aspirações e anseios, conciliando os interesses da organização com os interesses individuais de cada colaborador, proporcionando um ambiente favorável ao seu desenvolvimento.

Os líderes têm de estar conscientes do seu desafio, pois o desempenho das actividades laborais depende do seu grau de envolvimento com a sua equipa de trabalho, impulsionando os esforços e criando sinergias na mesma direcção, fazendo com que todos possam atingir os objectivos definidos.

5 GERIR PESSOAS É UMA ARTE OU UMA CIÊNCIA

A Gestão de Pessoas como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, procurando a perfeita integração entre pessoas, estrutura e recursos.

Gerir Pessoas para além de ser uma ciência é uma arte, é a arte de envolver as pessoas na persecução de atingir um determinado objectivo. É uma arte, porque exige dos gestores e líderes conhecimento, habilidades e competências, quase que inatas, no sentido de lidar com as diferenças pessoais e com as individualidades de cada um, uma vez que não há pessoas iguais.

A actual Era da Informação e da Tecnologia coloca os gestores numa situação difícil quanto à Gestão de Pessoas, pois gerir e aproximar as pessoas numa época onde os indivíduos estão cada vez mais individualistas e focados no ganho individual, não será certamente tarefa fácil para os profissionais ligados à Área da Gestão de Pessoas.

Hoje sabemos que mais do que simplesmente cobrar resultados é preciso criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e melhor. Esta função passa directamente pela capacidade que o gestor deve possuir de estabelecer relações positivas com os seus colaboradores, estimulando o espírito de equipa, o desenvolvimento individual e a criatividade. Esta capacidade que o gestor possui, chama-se “a arte de gerir pessoas”.

6 CONCLUSÃO

A Gestão de Pessoas vem sofrendo ao longo dos tempos, um amplo processo de transformação, na medida em que a gestão tradicional tem sido posta em causa.

No contexto de mudança a organização precisa de estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa ter em conta que há um fluxo de conhecimentos que afecta a organização como um todo.

Este artigo pretendeu apresentar uma breve análise e reflexão da evolução da Gestão de Pessoas, desde os primórdios ao mundo contemporâneo. Espero de alguma forma, ter contribuído para uma melhor elucidação acerca do tema proposto. Considero este artigo como um ensaio, como uma breve introdução ao tema e não como uma postura determinista, ou seja, fechada e acabada.

Os líderes e gestores actuais das organizações têm presente a importância dos seus recursos humanos. Existe a consciência de que a riqueza de uma organização está intrinsecamente relacionada com os seus colaboradores. O conhecimento, dedicação e empenho que estes demonstram, reflecte-se, no sucesso das empresas ou instituições a que estes estejam ligados.

Em suma, gerir pessoas cada vez mais se tem tornando uma arte, executada por gestores visionários que valorizam as pessoas, tendo em conta as suas diferenças, personalidades, ambições, aspirações e especificidades.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Editora Campos, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Editora Campos, 2ª edição, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. Editora Campos, 2ª edição, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Editora Campus, 2005.

CUNHA, Pina Manuel e; REGO, Arménio; CUNHA Rita Campos e; CARDOSO, Carlos Cabral. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Editora RH, 6ª edição, 2007.

CUNHA, Pina Manuel e; REGO, Arménio; CUNHA Rita Campos e; CARDOSO, Carlos Cabral. Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Editora RH, 1ª edição, 2008.

DUTRA, J. Gestão de pessoas. Editora Atlas, 2006.

DRUCKER, Peter F. Organização do futuro: Como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo, Futura, 1997.

TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das Organizações. Editora Mc-Graw-Hill, 1998.

WOOD, S. Administração Estratégica e Administração de Recursos Humanos. Revista de Administração, São Paulo, v.27, n.4, p.30-38, out.dez, 1992.

NETGRAFIA

http://www.webartigos.com

http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/a-arte-de-gerir-pessoas-428661.html

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-arte-de-gerir-pessoas/20472/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

DEMISSÃO: O GRANDE DILEMA (ARTIGO)

2010-12-06T11:00:00.001-08:00

Demissão: o grande dilema

Demitir alguém é sempre uma tarefa difícil e que exige muito equilíbrio, e acima de tudo respeito. É uma ação que soa ruim e até mesmo desumana, bem como, torna-se motivo para o sentimento de tristeza, raiva e desilusão que alguém possa sentir.....

Demissão: o grande dilema

O fato é que ninguém possui a garantia de emprego por toda vida, mas cabe ao gestor que executará a difícil tarefa de demitir alguém de manter uma postura ética e extremamente profissional.

Tanto quem demite quanto quem pede demissão devem manter um clima de harmonia, mesmo diante de uma situação tensa e às vezes constrangedora.

Não é diferente para quem pede demissão, pois muitas vezes é difícil sair bem da empresa, mas é necessário, principalmente diante da grande competitividade que o mercado está sujeito, por isso torna-se necessário manter a imagem profissional que foi construída durante algum tempo.

Surge aí o velho dilema: quem deve demitir? O líder direto ou o RH? Para está questão podemos afirmar que tal ação depende muito da política adotada pela empresa e do vínculo estabelecido entre o empregado e o líder direto.

Em qualquer caso o RH deve ser envolvido, pois nem sempre o líder direto sabe dar a notícia da demissão ao empregado, causando uma situação constrangedora na maioria das vezes.

Mesmo trazendo uma conotação negativa, muitas vezes a demissão acaba agindo como um estimulante e empurrando para frente o demitido, mesmo que no momento cause dor e deixe o empregado numa posição de fragilidade. Mas posteriormente serve como alavanca para motivar o demitido a buscar novos desafios.

O ato da demissão é um momento de extrema sensibilidade emocional para o demitido e o líder precisa entender que está desempenhando um papel circunstancial e que é necessária toda cordialidade e educação neste momento.

Nesse sentido é necessário trabalhar com uma política de relacionamento costurada, utilizando critérios de seleção e recrutamento bem definidos e sérios, visando assim, minimizar possíveis traumas no momento da demissão.

Simoni Casagrande Dal´Col

Contadora, Gestora de RH e Professora Universitária

OS BURROS ESPERTOS - METÁFORA (ARTIGO)

2010-12-06T10:57:00.001-08:00

Os Burros Espertos - Metáfora

por Fernando Viel

Essa metáfora antiga lhe ajudará a refletir.

Dizem que os burros são tolos. Mas não devemos acreditar totalmente nisso. Essa história nos mostra que nem sempre é assim.

Um lavrador tinha dois burros. Para que não fugissem, resolveu amarrá-los em uma só corda, cada um em uma extremidade. Depois de algum tempo, os dois começaram a sentir fome. A comida estava perto. Grandes montes de feno estavam ao alcance de sua visão. Os dois tentaram chegar até eles. A corda era muito curta e, puxando cada qual para o seu lado, nenhum dos dois conseguia alcançar o seu monte de feno. Então compreenderam que o melhor era sentar e dialogar. Talvez juntos conseguissem encontrar uma solução.

Assim o fizeram. Durante um bom tempo, estiveram a dar voltas ao assunto, sem conseguir encontrar um jeito de chegar ao feno. Por fim, disse um deles:

- Vamos ver! Nós dois estamos com fome. A corda que nos une é muito curta e não podemos ir cada um para o seu lado. Por que não vamos juntos para o primeiro monte de feno? Assim, ambos poderíamos comer dele e depois provar o segundo. Dessa forma, comeríamos a quantidade habitual.

- Boa idéia! admitiu seu companheiro.

Pondo em prática a sugestão, banquetearam-se ambos, apesar da corda com que haviam sido amarrados. Mostraram, dessa forma, que os burros não são tão burros quanto parecem.

Dizem que os burros são tolos. Mas não devemos acreditar totalmente nisso. Essa história nos mostra que nem sempre é assim.

Assim o fizeram. Durante um bom tempo, estiveram a dar voltas ao assunto, sem conseguir encontrar um jeito de chegar ao feno. Por fim, disse um deles:

- Boa idéia! admitiu seu companheiro.

Pondo em prática a sugestão, banquetearam-se ambos, apesar da corda com que haviam sido amarrados. Mostraram, dessa forma, que os burros não são tão burros quanto parecem.

Fernando Viel - Coach Executivo e Palestrante.

www.viel-treinamentos.com.br

COACHING E RH (ARTIGO)

2010-12-06T10:55:00.000-08:00

coaching e rh

por Fernando Viel

Quando e onde surgir o coaching?

O primeiro uso do termo para se treinar, instrutor ou treinador surgiu por volta de 1830 na Universidade de Oxford gíria para um tutor que "carrega" um estudante por meio de um exame. O primeiro uso do termo em relação ao esporte aconteceu em 1830.

Historicamente, a evolução do treinamento tem sido influenciada por e reforçada através de muitos outros campos de estudo, incluindo os de desenvolvimento pessoal, educação de adultos, a psicologia (esportes, clínicas, desenvolvimento, teorias organizacionais, sociais e industriais) e outro de organização ou liderança e práticas. Desde meados da década de 1990, o coaching desenvolveu-se uma disciplina mais independentes e as associações profissionais como a International Coach Federation ajudaram a desenvolver um conjunto de normas de formação (Davidson & Gasiorowski, 2006).

Tipos de Coaching:

◦Life coaching

◦Business coaching

◦Executive coaching

◦Personal coaching

◦Health coaching

◦Sports coaching

◦Dating coaching

◦Conflict coaching

◦Transformational coaching

◦ ADHD coaching

◦Victimisation coaching

◦ Career coaching

O Coaching é uma atividade em rápida expansão, na qual profissionais habilitados ajudam pessoas a atingirem seus objetivos mais rapidamente, desenvolvendo suas habilidades e alinhando-se aos seus valores e crenças.

"Todo mundo precisa de um coach" Eric Schmidt CEO do Google

"O golfista Tiger Woods têm três coaches"

É IMPORTANTE a pessoa(coachee) se conhecer COM A AJUDA DO COACH(PROFISSIONAL), ou seja, o autoconhecimento atráves de perguntas inteligentes

O autoconhecimento ou conhecimento de si é ou um objeto de investigação epistemológica ou é a finalidade de uma busca de natureza ética. Quando visto como objeto da investigação epistemológica, o que se busca é a explicação de como e o que é conhecido. O que se busca é a realização de algo que leve o sujeito a ser mestre de si mesmo e, consequentemente, um ser humano melhor. O autoconhecimento algumas vezes é obtido através da meditação, que é uma prática oriunda da ioga, e da psicoterapia entre outras.

Como funciona o Coaching

O trabalho inicia-se normalmente pela definição dos objetivos visados pelo cliente, que podem abranger áreas tão diversas como a gestão do tempo, o relacionamento interpessoal, o trabalho em equipe, a motivação de equipes e outras. As questões ou temas podem ser de origem pessoal ou profissional, carreira, esportes, equipe, enfim, que contribuam para o desenvolvimento de um ou mais clientes.

Definida a meta, antes do Plano de Ações é feita uma análise do que contribui ou impede o alcance da meta, seja por parte do cliente e/ou do cenário em que está inserido. Nesta fase valores e crenças são confrontados com a meta e se há congruência entre eles. O "coach" avalia as forças e fraquezas do seu cliente face aos objectivos visados e ao meio em que este actua, e define um plano que permita alcançar os resultados desejados. Com estas informações, se facilita a definição das fases do Plano de ações, com evidências claras de atingimento, prazo determinado, recursos necessários e o comprometimento do próprio cliente, frente ao desafio factível.

A duração do processo é em geral de 3 a 4 meses, dependendo do caso e da resposta de cada indivíduo, podem atingir resultados significativos através de sessões de uma hora, que podem ser presenciais ou não, depende da disponibilidade do cliente e a técnica utilizada pelo coach. Há co-responsabilidade no processo de coaching, enquanto o resultado é de responsabilidade do cliente. Os resultados são percebidos pelo próprio cliente, como também por pessoas que fazem parte do círculo de convivência.

É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como objetivo auxiliar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.

Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach atua como um "olho externo" para seu cliente. Apoiando-o em seu autoconhecimento através de um ângulo novo de visão.

O coaching pode funcionar como uma forma de estímulo e acompanhamento a longo prazo adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal. Acompanhamento profissional de pessoas em diferente profissões e contextos. Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução.

Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional. Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente.

Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa.

Os tipos de coaching (esplicado)

Coaching Executivo

Visa a capacitar executivos na sua performance e excelência pessoal e nos negócios. Assiste o executivo na identificação de metas, valores, missão e propósito da empresa no mercado. Também trabalha a clareza da sua missão pessoal e empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, de suas necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na família e na sociedade.

Coaching Pessoal ou Coaching de Vida (Life Coaching)

Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos, espiritualidade, finanças, carreira, administração do tempo, família, etc. O coach vai apoiar o coachee (cliente) na definição da meta, na estratégia para alcançar os resultados almejados e também na superação dos desafios que aparecerem ao longo do caminho. Durante o processo de coaching, o foco é no presente e no futuro, e o coach trabalhará para manter o coachee em ação para que, ao final, ele realize o que se propôs. Atualmente existem vários nichos de coaching pessoal, entre eles: Coaching de Casamento (ou de noivas), Coaching para Emagrecimento, Coaching para Jovens, Coaching Financeiro, e afins.

Coaching de Performance

O Coaching de Performance - ou Coaching do Desempenho - tem o objetivo de destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo em que uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir objetivos e metas pelo auto-conhecimento e conscientização sobre a própria responsabilidade no crescimento profissional.

O Coaching de Performance atinge seus objetivos ao identificar os bloqueios internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir a perspectiva e as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em que ELES identifiquem e removam obstáculos de desempenho

O Coaching de Performance é a atitude mais importante do gestor para aumentar a produtividade e atingir metas pois é implementar a estratégia: missão, visão, valores, metas, produtos e pessoas.

O Coaching de Performance é uma metodologia com resultados tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto desses reflete no desempenho no curto prazo, normalmente em 3 ou 6 meses.

Coaching NÃO é Counseling, Mentoring, Terapia.

Os papéis do Coach(Profissional) e do Coachee(Cliente)

O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. Devido as distorções que os próprios técnicos fazem do real significado deste papel, usarei o termo em inglês para evitar contaminações. E para enfatizar as diferenças, chamarei de "cliente" a pessoa a quem o coach atende. É o coach que dá suporte ao "cliente", serve ao cliente e não o contrário. Mesmo que seja um líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o inverso. Esta é uma das distorções a que me referi acima.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho - resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.

Por que o coaching está ficando tão popular?

O Coaching está ganhando popularidade nos negócios porque é uma das formas com uma relação custo-benefício mais gratificantes de tornar pessoas, e empresas mais eficientes. O coaching também demonstra o compromisso da empresa com o pessoal e evita os custos do recrutamento e retreinamento.

Está ficando cada vez mais popular porque de maneira geral, hoje em dia as pessoas esperam ser capazes de fazer mais e melhores coisas e satisfazer os seus sonhos e objetivos, mentais, emocionais, financeiros e espirituais. Um coach é capaz de ajudar tudo isso. Um coach é uma pessoa comprometida com o progresso e bem-estar do cliente.

Conteúdo de um curso de Coaching

* Histórico sobre Coach

* O que é Coach?

* Como fazer Coaching?

* Tipos de Coach

* Self Coach

* Coaching com Equipes

* Coaching com Colaboradores

* Coaching de Vida

* Coaching Empresarial

* Coaching Executivo

* Coaching de Negócios

* Coaching de Carreira

* Coaching para Esportes

* Importância do Coach

* A Arte de fazer Coach

* Métodos de Medição do Processo

* Estrutura do atendimento de coach

* Perguntas Poderosas

* Responsabilidades do Cliente

* Responsabilidades do Coach

* A importância das Tarefas

* Metas de Longo Prazo

* Metas de Curto Prazo

* Regras para Definições das Tarefas

* Regras para Definições das Questões

* Competência Técnica x Competência Comportamental

* Feed-Backs de Aprendizagem (como lidar com eles)

* Coaching x (mentoring, consultoria, ensino, aconselhamento, terapia, treinamento)

* Estabelecimento de Metas

* Metas de Processo

* Metas de Objetivo

* Metas de Longo Prazos

* Valores

Pela Revista Fortune, entre as empresas que aplicam a metodologia do Coaching, 77% desenvolvem melhor relacionamento de trabalho com subordinados, 71% obtêm melhor relacionamento com chefe, 63% aumentam o nível de satisfação com o trabalho, 44% adquirem um aumento de comprometimento dos colaboradores.

Fernando Viel - Coach Executivo

www.viel-treinamentos.com.

QUAL A IMPORTÂNCIA DE UM DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (ARTIGO)

2010-12-06T10:52:00.000-08:00

Qual a importância de um departamento de Recursos Humanos?

As Políticas de Recursos Humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização lida com seus funcionários. As políticas de RH variam conforme a empresa. Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes procedimentos:

Processo de Agregar Pessoas: refere-se aos processos de recrutamento e seleção, tanto interno como externo. Neste ponto é interessante que a empresa realize um mapa das competências esperadas nos candidatos, para medir este nível de competência num processo seletivo, com o intuito de contratar ou promover a pessoa que melhor se enquadre às necessidades do cargo. Cabe também a responsabilidade da empresa em socializar e integrar o novo colaborador, dentro das diretrizes e princípios organizacionais.

Processo de Aplicação de pessoas: neste momento o departamento de RH, junto com gestores, analisa e acompanha o desempenho de suas equipes de trabalho, através de uma metodologia de avaliação própria. O Feedback torna-se uma ferramenta necessária, que certamente ajudará numa melhor orientação do colaborador em busca de seu amadurecimento profissional e perfeição técnica.

Processo de Manutenção de Pessoas: Consiste nas políticas salariais, de benefício, pesquisas de clima e satisfação interna, higiene e segurança do trabalhador. Muitas empresas, neste ponto, realizam pesquisas de satisfação e estudo de mercado, para implantação de programas e políticas, como a de Cargos e Salários e Participação nos Lucros e Resultados, por exemplo. É também de responsabilidade das empresas a implantação de programas que visam à preservação da saúde e integridade física dos trabalhadores.

Processo de Desenvolvimento de Pessoas: Refere-se aos programas de comunicação interna e de qualificação técnica e comportamental do empregado, com o objetivo de adaptá-lo a cultura organizacional e ao exercício de sua função. Trata-se de uma ação sistemática, para fornecer elementos essenciais para a superação das dificuldades, o bom andamento do trabalho, bem como a melhoria da interação e das relações de trabalho.

Contudo, cabe ressaltar que as políticas de RH abrangem muito mais procedimentos além daqueles executados pelo Departamento de Pessoal. Certamente este é fundamental e necessário, porém administrar pessoas, não consiste apenas em pagar salários, supervisionar o ponto, gerenciar leis trabalhistas, comprar uniformes, contratar e desligar empregados, mas consiste também na construção de melhores condições e relações de trabalho. Assim, as empresas, independente do seu porte e nível de faturamento, devem se atentar a respeito da importância dos processos que envolvem as políticas de Recursos Humanos. Nota-se que um ambiente de trabalho que proporcione a integridade física e psicológica do colaborador, resultará também numa maior produtividade e eficiência organizacional.

Artigo criado por Roberta Torres, responsável pelo Departamento de RH da Meta Tecnologia. (www.metaposto.com.br)

CONFIE NESTES 5 E SERÁ POTENTE (ARTIGO)

2010-12-06T10:49:00.001-08:00

Confie nestes 5 e será potente

por Fernando Viel

Fé (do Latim fides, fidelidade e do Grego pistia) é a firme convicção de que algo é verdade, sem qualquer tipo de prova ou critério objetivo de verificação, pela absoluta confiança que depositamos nesta idéia ou fonte de transmissão.

A fé como qualquer manifestação de convicção acompanha absoluta abstinência à dúvida pelo antagonismo inerente à natureza destes fenômenos psicológicos e lógica conceitual. Ou seja, sendo a fé uma forma de convicção, é impossível duvidar e ter fé ao mesmo tempo. A expressão se relaciona semanticamente com os verbos crer, acreditar, confiar e apostar, embora estes três últimos não necessariamente exprimam o sentimento de fé, posto que podem embutir dúvida parcial como reconhecimento de um possível engano, porém, de relevância pouco conveniente numa certa situação, por exemplo: Um apostador numa casa de jogos tem conciência de que pode perder, mas realiza a aposta mesmo assim pois considera o risco pouco crítico, seja pelo possível prejuízo pouco significativo, pela possível recompensa altamente justificável ou uma junção ponderada dos dois fatores... Em outras palavras "Porque vale a pena arriscar". Da mesma foram é possível confiar, ou acreditar, em alguém sem ter certeza absoluta do retorno por falta de opção, como num pagamento de resgate mediante o sequestro de um familiar.

Certeza é uma condição psicológica ou estado mental relativo à convicção de que as coisas são tais quais o indivíduo as concebe, ou ainda de estar na posse da verdade. Em outras palavras, carcteriza-se pela absoluta adesão a uma idéia, opinião ou fato, desconsiderando qualquer possibilidade de erro ou equívoco, sendo logo, um antagonismo à dúvida.

Esta é a história de um alpinista que sempre buscava superar mais e mais desafios.

Ele resolveu depois de muitos anos de preparação escalar o Aconcágua. Mas ele queria a glória somente para ele, e resolveu escalar sozinho sem nenhum companheiro, o que seria natural no caso de uma escalada dessa dificuldade.

Ele começou a subir e foi ficando cada vez mais tarde, porém ele não havia se preparado para acampar e resolveu seguir a escalada decidido a atingir o topo. Escureceu, e a noite caiu como um breu nas alturas da montanha, e não era possível mais enxergar um palmo à frente do nariz, não se via absolutamente nada. Tudo era escuridão, zero de visibilidade, não havia lua e as estrelas estavam cobertas pelas nuvens.

Subindo por uma "parede" a apenas 100m do topo ele escorregou e caiu..... caía a uma velocidade vertiginosa, somente conseguia ver as manchas que passavam cada vez mais rápidas na mesma escuridão, e sentia a terrível sensação de ser sugado pela força da gravidade. Ele continuava caindo... e nesses angustiantes momentos, passaram por sua mente todos os momentos felizes e tristes que ele já havia vivido em sua vida... De repente ele sentiu um puxão forte que quase o partiu pela metade... Shack! Como todo alpinista experimentado, havia cravado estacas de segurança com grampos a uma corda comprida que fixou em sua cintura.

Nesses momentos de silêncio, suspenso pelos ares na completa escuridão, não sobrou para ele nada além do que gritar:

- Ó MEU DEUS ME AJUDE !!

De repente uma voz grave e profunda vinda do céu respondeu:

- QUE VOCÊ QUER DE MIM MEU FILHO?

- Me salve meu Deus por favor!!

- VOCÊ REALMENTE ACREDITA QUE EU POSSA TE SALVAR?

- Eu tenho certeza meu Deus.

- ENTÃO CORTE A CORDA QUE TE MANTÉM PENDURADO...

Houve um momento de silêncio e reflexão. O homem se agarrou mais ainda a corda e refletiu que se fizesse isso morreria...

Conta o pessoal de resgate que no outro dia encontraram um alpinista congelado, morto, agarrado com força com as suas duas mãos a uma corda A TÃO SOMENTE DOIS METROS DO CHÃO... Você teria tamanha fé???? Ou se juntaria ao alpinista????

Confie em:

1. Deus

2. Você

3. Sua família

4. Sua empresa

5. Seu país

Você vai confiar ainda mais? E por que?

Fernando Viel – Coach Executivo

www.viel-treinamentos.com.

PARE DE CONTRATAR ERRADO (ARTIGO)

2010-12-06T10:47:00.001-08:00

Pare De Contratar Errado

“Como me certificar de que não estou contratando a pessoa errada?”, Gerentes me perguntam.

È uma questão crítica. Companhias perdem milhões de dólares em más contratações todos os anos, utilizando processos de seleção e de aquisição de talentos altamente subjetivos e centralizados, na maioria dos casos, naquilo que o funcionário diz sobre si mesmo.

Recentemente, um vice-presidente para um grande hospital do Midwest notou que o custo de perder uma única enfermeira superava os US$ 40. No entanto, é muito comum que companhias percam mais de US$ 150 por funcionário que passa a uma posição superior ou a um nível técnico mais avançado.

Todos relatamos o quanto perdemos quando se vai um funcionário que levamos meses para treinar, que foi extremamente custoso para contratar, que nunca foi realmente bem-sucedido e que, no final das contas, foi o finalista da seleção. Muitos gerentes de recursos humanos alegram-se depois da contratação de um engenheiro ultra técnico com, aparentemente, todas as ilusórias habilidades humanas, somente para descobrir que o indivíduo evita conversas face-a-face.

Existem algumas medidas críticas que as empresas devem adotar para estancarem as más contratações – a mais importante é jogar fora a idéia de que contratar é algo basicamente instintivo. Os passos a seguir representam mudanças necessárias nas práticas de contratação tradicionais e requerem nada mais do que coragem e vontade e assim alterar o assunto mais impopular na mente dos gerentes: como parar de fazer más contratações.

Calcule o Custo da Modificação na sua Empresa

Assim como revisar seu atual orçamento versus as despesas, isso pode ser dolorido. Mas faça-o. Antes de encontrar onde gastar para sanar o problema do retorno dos investimentos, você deve saber o quanto ele está custando. Afinal de contas, o dinheiro fala. O interesse de um gerente sênior cresce exponencialmente quando ele percebe o quê más contratações estão custando à empresa. Aqui está o que deve ser calculado:

- Separando custos por incidente: A ineficiência dos que trabalham próximos ao sujeito afastado e daqueles que ajudam e realizam o trabalho dele.

- Custos dos processos na área de Recursos Humanos: O custo do pessoal, pagamento, benefícios associados com a inclusão e exclusão de um funcionário.

- Ineficiência enquanto a vaga não é preenchida: Pode apostar que isso acontece. Se sua empresa lucra muito, toda sua estrutura pode ser desestabilizada com a desorganização que geralmente acompanha o processo de substituição de um funcionário. Essa ineficiência pode estar lhe custando muito tempo. Isso inclui ineficiência causada por uma vaga aberta ou por outros tentando realizar a tarefa, o que reduz a eficiência em outras áreas. Calcule a média salarial mensal dos afetados e multiplique pelo número de funcionários afetados. O resultado poderá chocá-lo.

- Substituição tem custo por incidente: Preparar e publicar anúncios e selecionar e entrevistar candidatos multiplicado pelo número de participantes das entrevistas, segundas entrevistas, reuniões de seleção e notificação dos aceitos e dos negados. Veja a média salarial por hora dos envolvidos.

- Pagamento de agência de emprego, se utilizada.

- Taxas estaduais e federais.

- Treinamentos externos.

- Bônus de contratação: se aplicável.

- Ineficiência de um funcionário novo: calcule o tempo perdido em uma curva de aprendizado.

Some tudo e terá o custo médio da demissão ou de uma má contratação.

Pare de fazer atividades de auto-avalização durante o processo seletivo

Considere como funcionam, geralmente, os processos de seleção: Requerem que os candidatos digam o melhor de si e somente as coisas certas. Aos candidatos, geralmente, se pede que digam como se vêem e como se comportam. Como obter respostas embasadas? Considere isso: Um gerente quer saber certos fatos de cada candidato. Algumas dessas informações podem incluir atitude para com os outros, sensibilidade aos outros, habilidade de obter resultados orientados e resistência e vontade de fazer as coisas certas, para citar pelo menos algumas. Considere também que os candidatos querem o emprego para o qual estão se inscrevendo. Se fosse você, como iria se classificar nessas áreas?

È necessário usar critérios científicos, objetivos e não auto-centrados na seleção, que não questionem o candidato e não os façam se auto-descreverem para não obter resultados dúbios. O contratante também precisa certificar-se de que está selecionando as pessoas corretas. Quem liga se alguém gosta de estar com outros em uma festa ou diz gostar de pessoas? Você já conheceu alguém que admitisse não gostar de pessoas? Ao invés disso, use um critério não-auto-centrado para julgar a competência dos candidatos e como eles tomam decisões – é isso que impacta seu negócio.

Meça talento

A realização de medições para posições críticas está se tornando prática comum. Contratantes querem saber três coisas quando contratam alguém: Podem realizar o trabalho? Realizará o trabalho? Realizará o trabalho dentro da nossa cultura? Um modelo estatístico global para mensurar potenciais não existe. Nós também sabemos que o sucesso em um ambiente de trabalho não significa sucesso nos outros. Cada organização tem uma combinação dinâmica única de elementos que requerem obtenção de dados específicos e métodos de mensuração para uma aferição de sucessos e fracassos.

Um levantamento bem-sucedido do processo define e alinha funções, responsabilidades e requisitos para a realização de determinada posição em determinada organização, combinado com uma habilidade individual específica para cada ambiente. Não são aferições simples, mas quando realizadas cientificamente, o resultado pode ser usado para acabar com más contratações e poupar às organizações milhões de dólares.

Alguns passos essenciais em medições incluem:

- Estabelecimento de um padrão de mensuração. É importante escolher um padrão de mensuração confiável, matemático e objetivo.

- Identificar os fatores relevantes do desempenho que expõe a diferença entre indivíduos que têm demonstrado capacidade para exercer o cargo e os incapazes. Muitos contratantes querem clonar seus melhores empregados. Ao invés disso, é essencial identificar as características que diferenciam os dois grupos.

- Traduzir fatores importantes para o desempenho em um sistema que pode ser confiável e usado rapidamente para encontrar potencial. Fazer isso permite à organização peneirar as pessoas que podem obter sucesso naquele ambiente em especial.

Já que não há como evitar que alguém se aposente ou aceite uma oportunidade em outro lugar, você pode evitar a contratação de pessoas erradas. Para fazer isso, precisará investir em melhores sistemas para avaliar a competência dos indivíduos sem que precise perguntar-lhes. Assim como utilizamos modelos computadorizados para verificar o risco de empréstimos, as melhores práticas de contratação são aquelas que utilizam tecnologia para prever riscos cientificamente e objetivamente. Daqui alguns anos, vamos nos perguntar como fazíamos antes,

O MELHOR PROFISSIONAL PARA SE CONTRATAR (ARTIGO)

2010-12-06T10:33:00.000-08:00

O Melhor Profissional Para Se Contratar

Todos querem trabalhar numa excelente corporação. Todos querem estar nas “Melhores Empresas Para Se Trabalhar”.

O que nem todos captam, é que quem faz esta ou aquela empresa ser uma organização bem quista por todos, são as pessoas.

São os funcionários, os capitais humanos que faz com que uma empresa cresça e se multiplique em seu nicho mercadológico. Logo, o que faz uma empresa ser melhor para se trabalhar é a própria pessoa que nela atua.

Várias pessoas têm conversado comigo, seja após minhas palestras, seja quando me contratam para ministrá-las, e me perguntam quais habilidades esses profissionais devem ter para fazer de qualquer organização, uma empresa melhor. Como estou sempre observando o ambiente onde me encontro, para identificar tendências e analisar como é o comportamento das pessoas, pude perceber quais são as necessidades das organizações, e quais são os profissionais que estão um passo a frente dos demais.

Procurei sintetizar o que observei para poder compartilhar com você um pouco dessas habilidades, que, creio, são imprescindíveis. Noto que essas habilidades fazem parte das pessoas que possuem um perfil empreendedor. Nas minhas palestras, costumo dizer que, se eu fizesse parte dos Recursos Humanos de uma empresa, somente contrataria uma pessoa que tivesse brilho nos olhos, uma “cara de orgasmo”, ou seja, que fosse cheia de vitalidade, de energia, que não vê a hora de arregaçar as mangas e começar a fazer aquilo que ela tem de melhor, porque ela tem consciência do que pode agregar e o que pode fazer de diferente em seu ambiente profissional.

Além desse brilho único no olhar e da consciência da relevância que ela tem no que faz, eu destaco ainda outras habilidades:

- Integridade e Coerência em conseguir que as pessoas se comprometam com ela e que gostem de cooperar.

- Flexibilidade para lidar com imprevistos e conseguir contorná-los.

- Autoconfiança e Autoconhecimento são importantes para sua segurança em tomar decisões e assumir riscos.

- Intuição para ajudar a desenvolver ainda mais a capacidade criativa e a agir quando o tempo é escasso.

- Capacidade crítica para analisar dados, informações, circunstâncias e ações, ajudando na tomada de decisões.

- Iniciativa para tornar reais as boas idéias e para agir com velocidade e inovação.

- Compreensão da cultura da companhia e de todos que fazem parte dela.

- Bom relacionamento com a hierarquia, colegas de trabalho, clientes e fornecedores.

- Liderança e empatia para trabalhar em equipe, para interpretar o comportamento das pessoas que estão próximas e encorajá-las a expressar suas idéias, sentimentos e opiniões.

- Visão de negócio, para não desperdiçar oportunidades.

- Capacidade de comunicação e de negociação, fundamentais para conseguir realizar acordos em qualquer área de atuação.

- Capacidade de aprendizagem e de desenvolvimento pessoal para estar sempre disposto a iniciar novas tarefas e buscar novos enfoques para as ações realizadas no trabalho.

- Autocontrole e gestão das emoções para controlar as situações difíceis que surgem diante de pressões, cobranças, estresse e hostilidade.

Um profissional deve analisar quais destas características estão presentes em suas ações, e verificar os momentos em que elas se sobressaem. Deve observar e avaliar seu comportamento, para investir, desenvolver e potencializar as habilidades que não estão muito presente no seu dia-a-dia.

Assim tanto profissional como empresa, terão uma atuação máxima, e a empresa melhor para se trabalhar terá essa classificação, pois possuirá os melhores profissionais para se contratar.

Fonte: www.leilanavarro.com.br

OS 10 PASSOS PARA CONTRATAR BONS VENDEDORES (ARTIGO)

2010-12-06T10:29:00.000-08:00

Os 10 Passos Para Contratar Bons Vendedores

O lucro em uma empresa começa com a boa contratação de vendedores. E quem contrata vendedores de maneira errada e amadora paga duas vezes mais caro!

Uma porque esse vendedor não irá funcionar e após dois ou três meses terá de ser substituído, e a outra porque a empresa terá de contratar de novo, perdendo assim tempo e dinheiro.

O dinheiro a empresa pode até recuperar no próximo mês, mas o tempo perdido para a concorrência nunca mais será recuperado.

Para solucionar o problema de contratação de vendedores, siga os 10 passos a seguir. Não se trata de uma “receita” pronta e milagrosa, mas de ações praticadas por mim ao longo de anos. Assim como deram muito certo comigo, poderão fazer o mesmo por você e sua empresa.

1. Identificar qual o perfil do vendedor ideal para sua empresa – Olhe para o seu melhor vendedor e analise quais as características que ele tem que fazem dele o melhor e faça o mesmo com seu pior vendedor. Feito isso, você terá um mapa das características que um vendedor deve ter para vencer no seu negócio.

2. Agir sem preconceitos – Deixe de lado preconceitos tolos sobre raça, cor, religião e principalmente sobre a idade. A melhor vendedora que eu tive era uma jovem de 63 anos de idade, que dava um show de vendas e entusiasmo.

3. Encontrar bons vendedores em:

a. Sites de recolocação (inclusive os gratuitos)

b. Agências de emprego e recolocação

c. Campanhas de indicação

d. Mercado informal

e. Concorrência

f. Universidades e escolas

g. Antiga placa “precisa-se de vendedores” na porta da empresa

h. Bolsões de empregos sociais

i. Anúncios de jornal

Procure e divulgue a vaga constantemente. Neste exato momento, tenho certeza de que há algum ótimo vendedor pensando em trocar de trabalho. Será que ele sabe que você está contratando?

4. Investir na publicidade – No caso de anúncios em classificados, se esforce e invista em um anúncio grande e de qualidade, como se fosse vender um produto. Ele sai mais caro, mas o número de currículos será muito maior. Além do que, bons vendedores não respondem a anúncios pequenos.

5. Selecionar os currículos – Se você seguiu as orientações até aqui, deverá ter agora um número considerável de currículos em mãos. Para não perder tempo e fazer a triagem adequada, siga as etapas:

a. uma leitura detalhada eliminando os pára-quedistas, como pessoas que moram em outras cidades, etc.

b. uma ligação telefônica, seguida de um rápido bate-papo, para ter noção do nível do candidato;

c. aplicação de algum teste psicológico simples para dar mais detalhes sobre a personalidade do candidato.

6. Entrevistar coletivamente – Para ganhar tempo, organize em uma sala cerca de 10 vendedores e, após apresentar a empresa, o trabalho e as condições de ganhos, faça perguntas abertas para conhecer um pouco os candidatos e eliminar os que estão claramente fora do perfil descrito no 1° passo.

7. Entrevistar individualmente – Nada substituiu ainda o antigo olho no olho. Converse fracamente e em um ambiente o mais informal possível com o candidato para descobrir suas reais pretensões e habilidades. As cinco perguntas a seguir devem sempre ser feitas em uma entrevista:

a. O que mais aprecia em sua profissão?

b. O que gostaria de estar fazendo daqui cinco anos?

c. Qual o seu ponto forte e seu ponto fraco?

d. Por que devo contratar você? O que só você fará pela empresa que os outros não farão?

e. Como tem se atualizado ultimamente?

8. Últimas precauções – Alguns vendedores são especialistas em se sair bem nas entrevistas de emprego. Por isso, antes de contratar:

a. busque referências em empregos anteriores e pergunte: por que ele saiu da empresa? Alguma recomendação ou conselho para eu lidar com ele? O senhor o contrataria novamente?

b. Verifique diplomas e certificados.

c. Solicite comprovação de ganhos anteriores.

9. Explique os não-negociáveis – Esse é um termo que faz parte da cultura Disney, é uma espécie de cartilha que contém aquilo que é de mais importante para a empresa e ela não abre mão em hipótese nenhuma.

Coloque em uma folha de papel tudo aquilo que você não abre mão, como: pontualidade, boa aparência, honestidade, trabalho aos sábados, etc. Pergunte se o candidato concorda com todos esses valores e peça para ele assinar uma via. É como diz o ditado: “O que é combinado não é caro”.

10. Procure só os melhores – Maria Silvia Bastos, ex-presidente da CSN, disse: “Eu contrato pessoas melhores do que eu naquilo que elas fazem, assim posso ficar de fora gerenciando as pessoas e não as tarefas.” Essa frase é de grande sabedoria. Vejo por aí vários gerentes medíocres que, quando encontram um bom candidato pela frente, não contratam com medo de perderem a vaga!

Outra coisa importante a fazer é pagar bem – os bons vendedores não são baratos, não trabalham por pouco dinheiro, mas, se forem bons mesmo, se pagam. Um vendedor bom vende em média quatro vezes mais que um ruim, mas não custa quatro vezes mais para empresa.

Em recrutamento e seleção de vendedores não existe mágica. Tudo não passa de uma relação de causa e efeito.

OS 10 PASSOS PARA SE CONDICIONAR PARA A EXCELÊNCIA (ARTIGO)

2010-12-06T10:26:00.000-08:00

Os 10 passos para se condicionar para a excelência

por Fernando Viel

Vou descrever um assunto procurado por muitos e assimilado por poucos e vou falar também o como se condicionar.

Excelência (do latim excellentia) é o estado ou qualidade de excelente. É a superioridade ou o estado de ser bom no mais alto grau. A excelência é considerada como um valor por muitos.

O condicionamento clássico (ou condicionamento pavloviano ou condicionamento respondente) é um processo que descreve a gênese e a modificação de alguns comportamentos com base nos efeitos do binômio estímulo-resposta sobre o sistema nervoso central dos seres vivos. O termo condicionamento clássico encontra-se historicamente vinculado à "psicologia da aprendizagem" ou ao "comportamentalismo" (Behaviorismo) de John B. Watson, Ivan Pavlov e Burrhus Frederic Skinner.

Primeiro: Deixe bem claro para o seu cérebro em que você quer e será excelente.

Segundo: Responda o Por quê você quer ser excelente?

Terceiro: Entenda que normalmente as pessoas não são boas no mais alto grau porque querem fazer coisas demais e secundárias, ou seja, não se especializam. Seja um especialista. Se você me perguntar digo com absoluta segurança e convicção sou especialista em Psicologia da Mudança porque entendo muito bem de sistema nervoso e estou em melhoria constante e incessante neste assunto nobre para nós seres humanos.

Quarto: Lembre-se que além de estudar frequentemente o assunto em livros, profissionais, revistas, palestras...Temos que ter 7 convicções e quais são:

1. A TRANSFORMAÇÃO HUMANA É POSSIVEL SEMPRE

2. ALGO TEM QUE MELHORAR

3. EU TENHO QUE MELHORAR

4. EU POSSO MELHORAR

5. EU SOU O RESPONSÁVEL PELA MELHORIA

6. TUDO QUE ME ACONTECE É POSITIVO

7. TUDO QUE EU PRECISO ESTÁ EM MIM

Quinto: Associe uma dor intensa em não ser especialista, responda: Quais são os 10 maiores prejuizos pessoais e profissionais que você realmente irá ter se não for excelente?

Sexto: Visualize dez minutos por dia, ouça, veja e sinta tendo atitudes e comportamentos de excelência durante 31 dias, depois faça uma pausa de uma semana e volte por mais 31 dias.

Sétimo: Tome uma das melhores decisões da sua vida, em ser excelente em algo importante para você como profissional e essa decisão você pode tomar em qualquer momento. Quando tomará essa decisão e por quê?

Oitavo: A cada dia que melhorar em 1% comemore. Você pode melhorar 1% por ano? Claro que sim. 1% por mês? Sim. 1% por semana? Sim. 1% por dia? Sim. Então comemore todos os dias, com um autoelogio, com uma afirmação, com uma anotação na agenda dizendo melhorarei 1% hoje¨também me sinto feliz e grato.

Nono: Depois de ter feito os outros exercícios anteriores responda com consciência a essas perguntas agora:

E SE ISSO TROUXER VANTAGENS E BENEFÍCIOS PARA minha família?

E SE AS PESSOAS GOSTAREM AINDA MAIS DE MIM DEPOIS De me tornar excelente? E SE DEUS TAMBÉM QUISER ISTO, COMO AGIREI AGORA?

E agora o que vou fazer?

Décimo: O único limite que podemos ter em nossa vida está na mente, e o nível de comprometimento que nós aplicamos para que tudo se torne realidade. Se queremos viver a vida dos nossos sonhos, devemos nos comprometer com algo valioso e nada melhor do que ser especialista em algo. Faça um pacto com alguém especial, para te lembrar em se comprometer nos próximos meses neste foco de excelência e diga para essa pessoa que você também ajudará de alguma maneira.

"Progresso sem mudança é impossível; aqueles que não

conseguem mudar sua mente não são capazes de mudar nada."

Agora vou deixar 100 motivos para você fazer esse exercício e não só ler igual a grande maioria.

1.Porque você merece

3.Para vencer na vida

4.Para ser mais FELIZ

5.Para ficar eufórico

6.Para conquistar tudo

7.Para ser mais você

8.Para ser um sucesso

9.Para decidir com facilidade

10.Porque chegou a hora

11.Para superar seus limites

12.Para desenvolver seu poder pessoal

13.Para expandir sua mente

14.Para brilhar

15.Para encantar

16.Para surpreender

17.Para ser um modelo de excelência

18.Para ser aceito

19.Para aumentar sua empregabilidade

20.Para melhorar constante e incessantemente

21.Para mudar atitudes medíocres

22.Para mudar comportamentos ruins

23.Para potencializar sua auto-estima

24.Para fazer a diferença

25.Para prosperar

26.Porque você realmente quer

27.Porque assim se sentirá melhor

28.Porque se sentirá leve

29.Porque se sentirá forte

30.Porque se sentirá poderoso

31.Para fazer mais e melhor

32.Para se relacionar perfeitamente

33.Para despertar o gigante adormecido

34.Para se tornar um gênio

35.Para ganhar tempo

36.Para economizar energia

37.Para ficar blindado contra o fracasso

38.Para o mundo conspirar a seu favor

39.Para fazer mais com menos

40.Para usar o que você tem de melhor

41.Para ficar melhor do que você já é

42.Para suportar pressões financeiras

43.Para estar preparado para crises

44.Para se conhecer

45.Para ir na causa e resolver realmente

46.Para se condicionar para o triunfo

47.Porque você saberá o que poucos sabem

48.Porque fará o que poucos tem coragem

49.Porque usará a melhor estratégia

50.Porque saberá pra onde estará indo

51.Porque você é único

52.Porque o mundo vai saber de você

53.Para fazer de sua vida uma festa

54.Para fazer sua vida valer realmente

55.Para viver intensamente no lucro

56.Para absorver o melhor de cada momento

57.Porque você pode

58.Porque você terá certeza

59.Porque você tem possibilidades infinitas

60.Porque você tem poder

61.Para ter mais saúde

62.Para revolucionar sua carreira

63.Para inspirar todos familiares

64.Para melhorar altamente a qualidade de vida

65.Porque você sempre quis

66.Porque você tomou a decisão de estar no comando

67.Para atrair o melhor

68.Para fazer de sua vida um espetáculo

69.Para ser um SHOW MAN

70.Porque você é inteligente

71.Porque você encontrou o que tanto esperava

72.Para garantir seu futuro

73.Para se destacar

74.Para ser livre

75.Para ser uma referência

76.Para ajudar as pessoas que gosta

77.Para surpreender seus pais ?

78.Para subir de nível

79.Para bater um recorde

80.Para ser a mais importante decisão

81.Para incomodar seus inimigos

82.Para eliminar tudo aquilo que te impede de vencer

83.Para ser o LÍDER de sua vida

84.Para ser o Mestre dos Mestres

85.Para ser LEMBRADO

86.Para ser um especialista

87.Para ser procurado como Top dos Top

88.Para sua vida ser EXTRAODINÁRIA

89.Para viajar pra onde quiser

90.Para conhecer tudo

91.Porque você filho do CRIADOR

92.Por sua empresa

93.Pelo seu filho

94.Por Deus

95.Pelo seu coração

96.Para viver seu sonho

97.Porque viver triste é ser vivido

98.Pelos 10 mandamentos

99.Por sua educação, evolução e totalidade

100. POR TUDO QUE É MAIS SAGRADO

Nada e ninguém te deterá, e quando chegar lá, irão te perguntar: Como chegou lá?

Que Deus te abençoe.

Fernando Viel - Coach Executivo, Trainer e Palestrante.

www.viel-treinamentos.com.br

APARÊNCIA NO LOCAL DE TRABALHO (ARTIGO)

2010-12-06T10:22:00.001-08:00

Aparência no local de trabalho

Como se apresentar no seu local de trabalho.

Como gestor de call center a um certo tempo, venho acompanhando a evolução das pessoas dentro das organizações no que diz respeito a forma de se vestir dentro do ambiente de trabalho. Sempre fui muito exigente com isso, pois a apresentação pessoal é algo marcante e muitas vezes, ainda como desconhecido, a forma como você se veste vira a referência. Hoje estou como coordenador de operações de Call Center, porém quando fui atendente sempre priorizei a forma de me vestir e me apresentar. O primeiro ponto que fazia me vestir bem, era estar motivado em ir ao trabalho. Geralmente você se arruma quando vai para uma festa, para um encontro... E com o trabalho não pode ser diferente. Estando bem com o trabalho, estará bem com você mesmo. Os rapazes irão colocar uma boa calça, uma boa camisa um bom sapato. As moças irão caprichar na maquiagem e chegarão ao local de trabalho como um destaque em apresentação pessoal. Ainda como desconhecido, uma das suas referências pode ser a forma que você se veste. O coordenador pode falar: " esse atendente com o melhor resultado em monitoria é aquele que sempre vem bem vestido, com a barba sempre bem feita e o cabelo cortado?" Essa é uma boa referência, pois além de estar com bons resultados se destaca pela sua aparência. Seria chato o coordenador falar: " Esse atendente que está com alto índice de absenteísmo é aquele que sempre vem com aquela calça rasgada, com uma camista branca básica e uma sandália?". Não é uma boa referência. Nas minhas equipes sempre observei a aparência desde o momento da seleção. Não se trata de preconceito, mas falamos em um mercado de trabalho competitivo e qualquer fator faz a diferença. Imaginem vocês em uma grande empresa e o supervisor propõe uma reunião com um cliente contratante. Chama a sua equipe e percebe a nídida diferença entre você e os demais integrantes da equipe, no que diz respeito a forma de se vestir. A qualquer momento do dia pode acontecer uma reunião, que você precisa estar preparado, tanto em conhecimento, como também na forma que se veste e se expressa. Cargos de chefia, jamais podem falhar nesse item. É fundamental que supervisores, coordenadores, gerentes e diretores estejam sempre bem vestidos. Não falo em artigos de luxo, roupas caras; falo de boa aparência. Uma boa calça jeans, uma camisa bem passada, um sapato fechado e um blazer, deixam a pessoa elegante. Dentro de uma operação de call center, por exemplo, o primeiro impacto é o visual. os cargos de chefia precisam se destacar também visualmente. Fica a dica, para os rapazes atendentes: uma calça jeans, uma camisa bem passada, um sapato fechado, barba feita, cabelo cortado e um sorriso no rosto são fundamentais para o seu ambiente de trabalho. Para as moças atendentes: uma boa calça (evite saias), uma blusa sem decotes, uma sandália ou sapato fechado, uma maquiagem discreta e um lindo sorriso no rosto, fazem a diferença no seu dia a dia. Para os gestores, elegância é fundamental, precisamos realmente caprichar para que nossos subordinados possam se espelhar em alguém. Gestores não devem esquecer que diariamente nos deparamos com os nossos clientes, fornecedores e os nossos chefes, que são exigentes desde o primeiro momento que nos recebem.

Walter Chianca

Gestor em Recursos Humanos pela Universidade Paulista e

Coordenador de Operações de Contact Center.

BLOG: http://rhparavoce.blogspot.com/

O PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES (ARTIGO)

2010-12-06T10:21:00.000-08:00

O Papel Da Liderança Nas Organizações

Através do levantamento bibliográfico e da análise dos dados pode-se constatar que há influência dos estilos de liderança na gestão organizacional...

Através do levantamento bibliográfico e da análise dos dados pode-se constatar que há influência dos estilos de liderança na gestão organizacional, pois se constatou que os líderes que não consultam sua equipe e que apresentam dificuldades em se comunicar possuem como característica predominante o estilo autoritário coercitivo, enquanto os líderes com bom relacionamento interpessoal tendem a serem participativos na tomada de decisões. Neste contexto, pode-se inferir que, conforme o estilo de liderança predominante existe uma variação na forma com que se administra a organização. Palavras Chave: Liderança; Tipos de liderança: Gestão Organizacional Abstract: Through the bibliographical survey and the analysis of the data it can be evidenced that it has influence on the styles of leadership in the organizational management, therefore it was evidenced that the leaders that do not consult its team and present difficulties in communicating posses as predominant character the coercitive authoritarian style, while the leaders with good interpersonal relationship tend to be interactive on making decisions. In this context, it can be inferred that, because of the style of predominant leadership it can be noted a variation in the form that the organization is managed. Words Key: Leadership; Types of leadership: Organizational management. INTRODUÇÃO Liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituição. É a capacidade de levar alguém a cooperar espontaneamente. Quando o gerente não tem liderança, o funcionário adota a estratégia de fingir que faz ou que obedece e faz o mínimo necessário para não perder o emprego. A liderança traz o poder sólido e sustentável. Para falar de liderança é necessário que se faça uma explanação sobre o que vem a ser organização. Para Maximiano (2000) objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. Uma organização é uma combinação de recursos que deliberadamente realiza algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Em outras palavras pode-se dizer que é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos, além de pessoas as organizações utilizam outros recursos, como máquinas e equipamentos, dinheiro, tempo, espaço e conhecimento. Um sistema é um todo complexo e organizado, formado de partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo explícito. A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas a respeito da natureza das pessoas (Chiavenato, 1999). A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. Há mais de quatro décadas, McGregor (1961) identificou dois conjuntos de pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X (abordagem tradicional), envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos gerentes, moldando-os em características autocráticas e impositivas. Ao contrário, a Teoria Y (abordagem moderna), envolve convicções positivas que levam os gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. De acordo com estas teorias pode-se notar claramente a influência dos liderados na formação do caráter do líder. Pode-se dizer que o líder hoje é aquele que se enquadra na Teoria Y, na qual o mesmo tem respeito às pessoas e às suas diferenças individuais; assim como as pessoas que o cercam, pois estas influenciam suas decisões positivamente. O PAPEL DO LÍDER Falar de liderança e de competências gerenciais é hoje em dia algo tão trivial como dizer que as empresas possuem uma responsabilidade social perante a sociedade. Sem dúvida alguma tais assuntos são extremamente debatidos e estudados no âmbito organizacional, mas as explicações às quais se encontram nos diversos artigos, livros e obras sobre tais assuntos nem sempre vêm de encontro às necessidades das empresas. Na maioria das vezes, discute-se a respeito do que um líder deve fazer, e se esquece de refletir sobre aquilo que ele deve ser. Tal distinção não é de modo algum irrelevante, ou seja, é importante levar-se em consideração sua personalidade, seu caráter e suas características intrínsecas não somente as ações e atitudes nas tomadas de decisões. Sabe-se que a busca de resultados tangíveis sempre foi um dos grandes motores da vida das organizações. Foi com este objetivo que Taylor com a administração científica, Ford com a linha de montagem, Fayol com o processo de administração e Max Weber com a teoria da burocracia desenvolveram a Escola Clássica. Depois, através de Elton Mayo e seu famoso estudo de Hawthorne incorporam-se novas variáveis ao processo de Management, ou seja, gerência ou administração, como por exemplo, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência, conforme discutido no capitulo anterior. A descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Como conseqüência, mudou-se também os parâmetros que definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de liderança. É verdade que houve uma mudança de enfoque, mas não se alterou significativamente o modo de tratar com as pessoas dentro da organização, justamente porque continuaram sendo vistas como um instrumento para conseguir aquilo que se deseja. Liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando atingir objetivos de acordo com os valores da organização. Tal nível de comprometimento leva consigo uma dupla exigência: 1) que a liderança seja digna da confiança dos seus liderados e 2) que os liderados sejam por sua vez, dignos da confiança do líder. A confiança, ao mesmo tempo em que é recíproca pode ser também uma conseqüência das atividades do líder (BULLARA, 2003). O líder não é aquele que consegue resultados através das pessoas, mas com as pessoas. Enquanto no primeiro caso, o resultado é o fim em si mesmo, e as pessoas, o instrumento, ou seja, usa as pessoas para se alcançar algo mesmo que para isso seja necessário manipular; no segundo caso, o resultado é a conseqüência natural do processo de liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. Chega-se a um ponto onde a confiança mútua é manifestada. Líderes e liderados realmente trabalham em conjunto visando a um objetivo comum. DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA E DOMINAÇÃO Muitos autores fazem uma diferenciação entre chefe e líder, outros compram gerente e líder, há ainda os que chamam de patrão e líder. Para Gibb (apud Penteado 1981) há uma distinção muito clara entre liderança e dominação. 1 - A Dominação é mantida através de um sistema organizado e não por um reconhecimento espontâneo. 2 - O objetivo do grupo é escolhido pelo chefe, de acordo com os interesses dele, chefe, sem ser determinado pelo próprio grupo. 3 - Na Dominação há pouco ou nenhum sentimento de participação na consecução dos objetivos. 4 - Nas relações de Dominação há um abismo entre chefe e subordinados e o chefe procura manter essa distância como uma ajuda à coação que exerce sobre o grupo. 5 - Basicamente, essas duas formas de influência diferem quanto à fonte da autoridade exercida: a Dominação não leva em conta o consentimento. Ainda seguindo essa linha de raciocínio Charles W. Johnson (apud Penteado 1981) faz algumas comparações entre o patrão e o líder, vistas no Quadro 1. Quadro 1 - Diferenças entre Patrão e Líder PATRÃO LÍDER Manda Orienta Amedronta Entusiasma DIZ: Vá! Diz: Vamos! Baseia-se na autoridade Baseia-se na cooperação Diz: eu Diz: nós Atrapalha Ajuda Procura “culpados” Assume responsabilidades Faz mistério Comunica Fiscaliza Acompanha Desmoraliza Confia Promete e não cumpre Nunca promete o que não possa cumprir Fonte: PENTEADO, Whitaker J. R. Técnica de Chefia e Liderança. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1981.p. 108. Este paralelo mostra os diferentes pontos de vista de quem chefia e de quem lidera. É absolutamente indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de gerenciamento, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja concretizado. Segundo pesquisa da Harvard Business School, uma cultura forte e flexível, baseada em valores compartilhados levou algumas empresas americanas a, num período de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem sete vezes mais emprego, terem suas ações aumentadas 12 vezes mais rápido e obterem lucratividade 750% superior às com cultura rígida e autoritária. Outro estudo mostrou que cada valor limitante de uma empresa centralizadora pode aumentar os custos em até 7%. Neste sentido, para sustentar as mudanças necessárias, é necessário uma transformação pessoal dos níveis superiores das organizações, que capacite os profissionais a responder, e não a reagir aos desafios. Reagir é o fundamento da impulsividade ou da acomodação, de acordo com padrões limitadores do passado – é “dirigir olhando pelo retrovisor”. Responder é a base da responsabilidade, agindo de forma consciente, com referência no presente (abertura) e no futuro (visão). Líderes responsáveis discernem as ameaças imaginárias (modelos mentais pessoais) das reais (questões objetivas) e assim enxergam oportunidades e criam uma visão motivadora. Valorizam o trabalho em equipe e apóiam o aprendizado e a iniciativa. Não abrem mão da ética por objetivos de curto prazo, pois sabem que a missão da empresa vai além dos resultados financeiros. No primeiro estágio da mudança – transformação pessoal – os novos líderes têm de encarar seus medos e se tornar mais autênticos, aprendendo a questionar verdades estabelecidas e práticas que limitam a evolução da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para crescerem e estarem “bem na foto” e precisam ser viciados em trabalho. Eles se tornam líderes facilitadores. Entre os desafios estão: ter clareza e apoiar os valores no trabalho, estabelecer uma missão e uma visão pessoal e alinhá-las com as da empresa, saber gerenciar a transição – isso é, libertar-se das atitudes de gerente e apoiar as de líder – e ter as competências para lidar com o estresse. No segundo estágio – competência emocional – eles aprendem a se conectar com os seus colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão interna. Tornam-se líderes colaboradores. Para isso, aprendem as habilidades do líder-coach, como a capacidade de escutar de forma ativa e de fazer perguntas desafiadoras (sem oferecer respostas prontas). Parece muito trabalhoso? O fato é que enquanto muitos dirigentes estão paralisados pelas possíveis conseqüências das mudanças listadas acima, principalmente sobre o seu estilo de gestão, seus competidores podem ter reconhecido serem elas o elemento chave para criar organizações eficientes e de sucesso financeiro. Lembre-se: não são as organizações que se transformam, mas as pessoas (ZIEMER 2005). CONCLUSÃO O resultado final disto é o crescimento da organização como um todo. O verdadeiro líder é aquele que percebe esta realidade. Tem plena consciência de que não basta apenas conseguir resultados - ser eficaz. Torna-se necessário pensar sobre o modo pelo qual se obtém tais resultados. Segundo Hersey (2005), a liderança ideal é feita por quem sabe influenciar sem manipular, é flexível na medida exata para se adaptar rapidamente a situações diversas, não se deslumbra facilmente com o poder que o cargo lhe confere e, acima de tudo, vibra quando os que estão à sua volta são bem sucedidos. Somente o verdadeiro líder tem essa intenção de ajudar ao seu grupo a ponto de vibrar com uma vitória conjunta. BIBLIOGRAFIA BULLARA, César F. C. As Exigências de uma Política de Responsabilidade Social. VI Congresso Latino-Americano de Ética, Negócios e Economia, São Paulo, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. HERSEY, Paul. Os mandamentos da boa liderança na empresa moderna. Disponível em: http://www.universia.com.br/html/noticia. MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. ________. Introdução Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. PENTEADO, Whitaker J. R. Técnica de Chefia e Liderança. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1981. PRENTICE, W. H. C. Understanding Leadership. Harvard Business Review Article. 2004. ZIEMER, Roberto. Pessoas: De gerente a líder. Disponível em: http://www.clubepmp.com.br/portal/article162.html.

A FORÇA DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES BEM SUCEDIDAS (ARTIGO)

2010-12-06T10:16:00.000-08:00

A Força Da Liderança Nas Organizações Bem Sucedidas

Antigamente, as empresas eram estruturadas como pirâmides: trabalhadores na base, de baixo para cima, linhas sucessivas de chefes e gerentes....

Antigamente, as empresas eram estruturadas como pirâmides: trabalhadores na base, de baixo para cima, linhas sucessivas de chefes e gerentes. Cada linha tinha mais autoridade do que a que lhe ficava abaixo. Quase ninguém se incomodava com essa organização e a velha pirâmide era sólida, impressionante e sem expectativa de mudança.

Atualmente essa pirâmide vem sendo quebrada e a solução encontrada é a formação de equipes, capazes de se tornarem flexíveis, de começar a aproveitar às oportunidades e estar sempre aberto às novas idéias. Assim o desenvolvimento de uma equipe produtiva exige uma visão em comum para concordar com as decisões pessoais. Cada equipe é formada por um motivo. Todos os membros precisam conhecer e entender o propósito e os objetivos em comum.

Segundo Roosevelt, uma equipe pode com freqüência, sair-se melhor do que um indivíduo, quando a equipe trabalha bem, os resultados podem ser poderosos.

O papel do líder é ajudar pessoas a realizar o que são capazes de fazer, formular uma visão para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e manter relacionamentos bem sucedidos. Para liderar deve-se ter uma boa comunicação, habilidade nos contatos interpessoais, capacidade de treinar e formar equipes afinadas. As pessoas que trabalham juntas podem realizar façanhas incríveis. As idéias, a criatividade e o trabalho em grupo terão que ser comandados por um líder forte que focalize a sinergia de seus liderados.

O líder tem que dá inspiração, influenciar as pessoas a juntar-se a ele em um propósito, em uma visão e em valores. O propósito estabelece o destino, a visão é para ver onde está indo e os valores é para guiar em direção a um futuro de sucesso sustentável em longo prazo.

Segundo BERGAMINI a formação de um vínculo social entre o líder e os liderados consiste em uma condição crucial para o ajustamento dos mesmos nas diferentes circunstâncias de trabalho; entretanto, a formação deste vínculo poderá ocasionar sentimentos positivos ou negativos, ou seja, “o vínculo da liderança só ocorrerá de maneira”, produtiva quando as ações do líder forem ao encontro das expectativas do subordinado e vice-versa.

As organizações bem-sucedidas para sobreviverem terão de passar por uma mudança cultural profunda e para isso os líderes terão que conceber visão, senso de valores, comunicação, motivação e manter suas capacidades de ação em constante mutação. Para isso a liderança deve ser bem focada e confiante e assim o que transforma a visão em realidade é o sucesso em identificar seus próprios pontos fortes.

Toda força de trabalho das organizações é motivada pela participação de seus funcionários em todo o processo de trabalho, dessa forma os líderes criam equipes e sabem compreender que os funcionários fazem parte concreta nas tomadas de decisões da organização. Mas, para conseguir resultados positivos têm que desenvolver interesse pelos funcionários e deixar que eles saibam disso, tratar as pessoas como pessoas e saber investir no máximo lucro dos recursos humanos.

O importante é deixar que as pessoas saibam que a organização as respeita que lhes tem consideração e que elas são importantes e jamais a liderança pode ser forçada. Portanto, o líder do futuro terá de crescer na função que desempenha, esse crescimento terá que ser contínuo e positivo e para isso o primeiro passo é exercer uma visão sobre cada membro da equipe como ser único, dotado de capacidades e dificuldades. Conhecer as necessidades e expectativas pessoais e profissionais de cada membro para a eficiência e a eficácia do processo de liderar.

Assim, liderança significa ajudar as pessoas a realizar o que são capazes de fazer, formular uma visão para o futuro, encorajar e manter relacionamentos bem-sucedidos.

Referência:

BERGAMINI, C.W. Liderança: administração do sentido. São Paulo, Atlas, 1994.

CARNEGIE, Dale. O Líder em você. 5ª ed. Rio de Janeiro: Record, 1996.

DESENVOLVENDO LÍDERES (ARTIGO)

2010-12-06T10:12:00.000-08:00

Desenvolvendo Líderes

No início de cada ano o pessoal do Desenvolvimento e Treinamento (D&T) das Organizações, inicia a jornada na busca de eventos, consultores e “estrelas”, capazes de desencadear o Programa de Desenvolvimento Gerencial ou de Lideranças. ...

Durante muitos anos fui Analista de Treinamento e tive algumas dificuldades para conseguir desenvolver programas de liderança. Era comum não serem realizados metade dos eventos programados. A razão mais apresentada é que os líderes estavam com excesso de trabalho e não tinham tempo disponível para participar de eventos onde os resultados pareciam ser duvidosos ou de longo prazo.

Não raras vezes, os lideres avaliavam, com nota máxima, todos os itens dos eventos realizados. Entretanto, argumentavam que não era possível aplicar os conhecimentos no dia a dia de trabalho. Outros, manifestavam a sua incompreensão pelo fato de não terem participado de evento tão importante, os seus superiores ou colaboradores.

Conversando com colegas que atuavam na área de D&T, verifiquei que muitas daquelas dificuldades eram comuns. Tempos depois, já como consultor independente, elaborei um evento - DESENVOLVENDO LÍDERES - que permite criar soluções para as questões que envolvem o delicado equilíbrio entre as mudanças necessárias e os resultados esperados.

A experiência e as observações de outros analistas ouvidos durante estes anos, mostraram que, diversas explicações para os resultados inadequados podem ser dadas, mas um fato é comum a todas – o sucesso de um programa de desenvolvimento está intimamente vinculado ao, maior ou menor, comprometimento dos líderes na sua elaboração.

Os líderes são avaliados pelos resultados que obtém em seu trabalho, pela qualidade do seu relacionamento interpessoal e pela capacidade de estarem sempre aprendendo. O exercício da liderança exige, também, uma constante busca de auto-conhecimento e de auto-desenvolvimento.

Dois são os desafios na elaboração dos programas de desenvolvimento gerencial: iniciar um processo de reconhecimento das necessidades e obter um maior comprometimento dos líderes. São esses desafios os objetivos do programa DESENVOLVENDO LÍDERES.

DESENVOLVENDO LÍDERES está todo fundamentado em modernos, eficazes e consagrados instrumentos de pesquisa, fornecendo entre outras informações: os perfis de liderança; os poderes mais utilizados; o grau de flexibilidade dos líderes; e as habilidades gerenciais. É um programa inovador.

DESENVOLVENDO LÍDERES vem sendo realizado com sucesso em diversas empresas. A metodologia utilizada permite que os líderes descubram novos conhecimentos, habilidades e atitudes, proporcionando-lhes maior capacidade na elaboração dos programas de desenvolvimento para as organizações voltadas para o futuro.