Blog do Professor Ari - Controladoria, Gestão, Ética e Liderança

Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade - Boas Práticas no P&L

2026-11-05T15:17:29.410-03:00

Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade

- Boas Práticas no P&L
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Pré venda do Livro de Ouro do Lider - 12 Qualidades do Líder e 142 Dicas Práticas

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Em primeiro lugar vamos esclarecer o termo P&L, bem listar os termos em inglês usados nesta postagem. Eles são muito comuns em empresas internacionais e até em empresas nacionais internacionalizadas.

P&L é o termo em Inglês para DRE ( demonstrativo de resultado do exercício, ele significa em inglês Profit & Loss ou Lucros e Perdas.

Outros termos usados nesta postagem:

PY - Prior year ( Ano Anterior )
Plan - Plano é a mesma coisa que Budget ( Orçamento )
Actual - Real ou dados reais para o mês ou para o período acumulado
SAP - Sistema integrado de muita complexidade considerado o melhor do mundo
Forecast ( Previsão ) - Normalmente usado revisões do Orçamento ou Budget

Comentando o que ocorre nas empresas

Muitas empresas no meio do mês seguinte ainda estão "brigando" com os números do mês anterior e tentando fechar o resultado.

Também é muito comum que as informações registradas nos sistemas sejam retrabalhadas fora do sistema.

Um bom sistema de reporte de resultados mensais é essencial nas empresas, e para isso os resultados devem ser fechados nos primeiros dias úteis após os meses terem sido encerrados.

Isso significa que o ideal é ter o resultado fechado e os principais relatórios processados no máximo até o terceiro, ou quarto dia útil após os meses terem sido encerrados.

Em algumas empresas os resultados são obtidos logo no primeiro dia útil após o mês ser encerrado. Existem até sistemas, como o SAP, onde os resultados parciais são obtidos praticamente "on line", ficando apenas algumas informações para processamento mensal.

A distribuição das informações dos meses fechados com as principais análises prontas deve ser efetuada nos primeiros dias do mês seguinte ao mês fechado. Para isso um bom sistema de informações gerenciais deve ser competentemente operacionalizado por profissionais qualificados e devidamente treinados.

Em pequenas empresas é lógico que não dará para ter uma equipe cuidando disso, mas igualmente deve ser disponibilizada informação para posicionamento, análise e gestão do negócio.

Um bom sistema de informações gerenciais deve divulgar um demonstrativo de resultados ( DRE ou P&L em Inglês) contendo dentre outros os seguintes tópicos:

1- Informações detalhadas com demonstrativos de resultados da empresa como um todo e por unidades de negócio ou segmento, caso assim a empresa seja estruturada. O conceito de unidade de negócio implica em tratar determinados segmentos como se fossem empresas distintas, onde são mostradas receitas, custos, despesas, lucro ou prejuízos, ativos e passivos.

2- As informações devem ser demonstradas comparativamente com ano anterior e com orçamento (budget) . Algumas empresas além do Budget incluem uma linha para o Forecast ( Previsão ), que é uma espécie de Budget revisado. As variações devem ser demonstradas em porcentagem e / ou valor e devem ser justificadas no caso de serem significativas. Costumo colocar nos demonstrativos de resultados ou P&L uma coluna contendo comentários e análises sobre cada linha dos demonstrativos.

3- O Demonstrativo de Resultado ( P&L) deve ser bem detalhado possibilitando a identificação de custos e despesas variáveis e fixos. Uma linha para margem de contribuição deve ser incluída. Essa linha será representada pelas Receitas Liquidas deduzidas de todos os custos e despesas variáveis, e deve ser demonstrada em valores absolutos e em porcentagem.

4- Os custos devem ser demonstrados, além de fixos e variáveis, por categorias o que devem propiciar a identificação de materiais primas, embalagens, custos diretos de fabricação, custos indiretos de fabricação e outros custos relevantes. Os gastos com depreciações e amortizações devem ser demonstrados separadamente.

5- Incorporar diversos indicadores não financeiros como volumes, produção, giro dos estoques, das contas a receber , etc. Já vi sistemas contábeis onde algumas informações não financeiras eram reportadas gerencialmente, o que se constituía em importante informação gerencial.

6- Mostrar dados unitários como preço de venda e custos unitários. Esse valores podem ser calculados tomando-se os valores totais divididos pelos volumes. Se num demonstrativo de resultado
informamos a receita total e o volume total de toneladas vendidas, por exemplo. Podemos no caso dividindo a receita total pelo volume calcular o preço de venda unitário por tonelada. No caso, é importante que as receitas totais e os volumes possam ser demonstrados por produtos e por cliente, pois assim poderão ser efetuadas analises detalhadas do preços praticados. Da mesma forma pode-se proceder para os custos.

7- Demonstrar despesas em grupos, como administrativas e comerciais. Mostrar dados consolidados que possam ser abertos e detalhados por natureza de gastos. Normalmente nos demonstrativos de resultados as despesas são demonstradas em grandes grupos, como despesas administrativas, comerciais, etc. É importante que as despesas demonstradas por grupos possam ser abertas de diferentes formas, como por conta contábil, por centro de custos, etc.

Qualidade das informações

Muitos funcionários da área de Controladoria ou outros departamentos da área financeira são verdadeiros garimpeiros de erros, que outras áreas cometem comprometendo a qualidade e acurácia dos reportes de resultado. Alguns funcionários parecem que tem autorização para errar a vontade provocando grandes inadequações nos relatórios financeiros. Normalmente em muitas empresas as áreas contábil e financeira não cobram ou não saber cobrar a devida e necessária qualidade das informações. Por outro lado, diretores e gerentes parecem não se preocupar com os diversos problemas causados por funcionários relapsos operando sistemas ineficientes.

Resolução dos problemas e aumento da qualidade dos Demonstrativos Financeiros

Empresas devem adotar programas de melhoria contínua e cobrarem fortemente a resolução de problemas recorrentes que atrasam e acarretam informações deficientes. Para isso é essencial o apoio de diretores e gerentes. e muitas vezes pode até ser requerida a demissão de funcionários reativos e geradores de problemas.

Revisão Mensal

Um sistema de revisão mensal de resultados que pode ser através de uma reunião com os principais envolvidos pode ser de grande valia. Se a empresa efetuar esses tipo de reunião deve sempre preparar atas e gerar planos de ação com follow up´s periódicos.

Mais informações nos nossos cursos e treinamentos. Informações: arilopes@alphapremiumconsultoria.com.br

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Radar da Reforma Tributária — Alpha Premium

2026-11-05T06:57:27.000-03:00

Reforma Tributária: informação atualizada para apoiar suas decisões
A Alpha Premium, por meio do Blog do Professor Ari, apresenta o Radar da Reforma Tributária, um espaço com consulta diária a fontes oficiais para reunir notícias relevantes para as empresas brasileiras.
Aqui você encontrará informações sobre CBS, IBS, Imposto Seletivo, prazos e orientações, com resumos para facilitar a leitura e links para as publicações originais. As novidades serão acrescentadas conforme forem identificadas, mantendo as notícias anteriores disponíveis para consulta.
Nosso objetivo é ajudar empresários, CEOs, profissionais de Finanças, Controllers e gestores a acompanhar as mudanças e preparar suas empresas para os possíveis impactos nos custos, preços, margens e fluxo de caixa.
Acompanhe este Radar e compartilhe com sua equipe. Para conhecer o apoio da Alpha Premium em finanças, custos e gestão, entre em contato com o Professor Ari pelo e-mail arilopessilva@gmail.com.
Professor Ari | Alpha Premium — Finanças, Gestão e Liderança

Notícias e histórico de atualizações

Atenção às datas: cada resumo apresenta informações divulgadas na data da notícia original. Prazos mencionados podem já ter terminado, e propostas em discussão podem ter recebido atualizações posteriores. Os resumos não reproduzem todos os detalhes; consulte a publicação original para conhecer o conteúdo completo.
Coleta deste conjunto de notícias: 05/11/2026, às 07h23, no horário de Brasília.

Mais de 1 milhão de contribuintes já optaram pelo regime regular do IBS e da CBS

Publicação na fonte: 29/10/2026, às 16h12 — horário de Brasília.
A Receita Federal informou que 1.000.142 contribuintes haviam realizado a opção pelo regime regular do IBS e da CBS.
Naquela publicação, o órgão indicou 30 de outubro de 2026 como prazo final para efetuar a opção e informou que o prazo não seria prorrogado.
A notícia também informou que os contribuintes que realizassem a opção e desejassem reconsiderar sua decisão poderiam cancelá-la até 20 de dezembro de 2026.
Resumo da notícia original. O prazo de adesão mencionado pertence ao histórico desta publicação.
Fonte: Receita Federal
Consultar a notícia original na Receita Federal

Receita Federal e CGIBS discutem ampliação do prazo de opção pelo regime específico da CBS e do IBS para cooperativas

Publicação na fonte: 29/10/2026, às 09h53 — horário de Brasília.
A Receita Federal e o Comitê Gestor do Imposto sobre Bens e Serviços informaram que estava em discussão a ampliação, para 30 de novembro de 2026, do prazo de opção pelo regime específico da CBS e do IBS aplicável às sociedades cooperativas.
Segundo a notícia, a proposta buscava assegurar tempo adicional para os procedimentos necessários à opção, proporcionando maior previsibilidade durante a implementação da Reforma Tributária do Consumo.
Na data da publicação, a ampliação ainda dependia das instâncias internas de governança do CGIBS. Portanto, a notícia registrava uma proposta em discussão, sem confirmar sua aprovação.
Consulte a fonte para conferir o procedimento completo e eventuais atualizações.
Fonte: Receita Federal
Consultar a notícia original na Receita Federal

Receita Federal divulga números das solicitações de opção pelo Simples Nacional e pelo regime regular do IBS e da CBS

Publicação na fonte: 16/10/2026, às 15h34 — horário de Brasília.
A Receita Federal informou que o prazo de opção pelo Simples Nacional havia terminado em 15 de outubro de 2026. Naquela publicação, os contribuintes com solicitações indeferidas poderiam regularizar as pendências impeditivas até 30 de outubro de 2026.
Até a data da notícia, haviam sido registradas 657.753 solicitações de opção pelo Simples Nacional e 917.331 solicitações de opção pelo regime regular do IBS e da CBS.
O comunicado também indicava 30 de outubro de 2026 como prazo final para a opção pelo regime regular do IBS e da CBS.
Esses números representam a posição divulgada em 16/10/2026. Os prazos mencionados pertencem ao histórico da notícia.
Fonte: Receita Federal
Consultar a notícia original na Receita Federal
Informação para acompanhar. Gestão para agir.
Sua empresa está avaliando os possíveis impactos da Reforma Tributária nos custos, na formação de preços, nas margens e no capital de giro?
Converse com o Professor Ari sobre o apoio da Alpha Premium em finanças, custos e gestão.
Contato: ari@alphapremium.net
Este Radar tem caráter informativo. Decisões tributárias devem considerar as normas vigentes e a orientação dos profissionais responsáveis pela empresa.

A MELHOR MENTORIA EXECUTIVA ALPHA PREMIUM

2026-11-03T23:06:55.908-03:00

MENTORIA EXECUTIVA ALPHA PREMIUM

Finanças, Gestão Industrial, Produtividade e Liderança

A Mentoria Executiva Alpha Premium é voltada a empresários, CEOs, CFOs, Controllers, gestores industriais e profissionais que precisam melhorar resultados, estruturar a gestão e tomar decisões com maior segurança.

O trabalho é desenvolvido de forma prática, com análise dos problemas reais da empresa, definição de prioridades e acompanhamento das ações.

Áreas em que podemos apoiar

FINANÇAS E RESULTADOS

M&A sell side e Buy SIDE

Business Integration

Análise e melhoria do P&L

EBITDA e geração de caixa

Fluxo de caixa e capital de giro

Margens e rentabilidade

Formação de preços

Budget, Forecast e Rolling Forecast

Análise Real x Orçado

Indicadores financeiros e gerenciais

Redução de custos e despesas

CUSTOS E RENTABILIDADE

Custos industriais

Custo padrão x custo real

Margem de contribuição

Ponto de equilíbrio

Rentabilidade por produto, cliente ou mercado

ABC Costing, Target Costing e Kaizen Costing

Make or Buy

Identificação de perdas e oportunidades de redução de custos

GESTÃO INDUSTRIAL E PRODUTIVIDADE

Produtividade industrial

OEE e eficiência operacional

Capacidade produtiva e capacidade ociosa

Identificação de gargalos

Yield, refugos e perdas

Tempos e métodos

PCP e programação da produção

S&OP

Estoques e acurácia de inventário

TPM, 5S e melhoria contínua

Indicadores do chão de fábrica

CONTROLADORIA E GESTÃO

Estruturação e fortalecimento da Controladoria

Fechamento gerencial

Dashboards e indicadores

Planejamento estratégico

Balanced Scorecard

Gestão por processos

Padronização e procedimentos

Controles internos

Gestão de riscos

Compliance

MELHORIA DE RESULTADOS E TURNAROUND

Diagnóstico empresarial

Identificação das principais causas de perda de resultado

Recuperação de margens

Redução de custos

Melhoria do caixa

Redução de estoques

Aumento de produtividade

Planos de ação de 30, 60 e 90 dias

Desenvolvimento da visão de negócio

Transformação de dados em decisões

Análise crítica de resultados

Preparação de apresentações para Diretoria

Condução de reuniões de performance

Identificação e explicação de desvios

Definição de prioridades

Integração entre Finanças e Operações

M&A, VALUATION E BUSINESS PLAN

Valuation de empresas

Preparação de empresas para venda

Apoio em processos de compra e venda

Due Diligence

Business Plan

Normalização do EBITDA

Análise de capital de giro

Preparação de informações para investidores e compradores

LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Desenvolvimento de líderes

Liderança pelo exemplo

Delegação

Feedback

Gestão de conflitos

Formação de equipes

Disciplina de execução

Comunicação

Desenvolvimento de gestores e sucessores

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL APLICADA À GESTÃO

IA aplicada à Controladoria

Análise de P&L com apoio de IA

Análise de custos e margens

Explicação de variações

Forecast e planejamento

Automação de relatórios

Análise de contratos

Ganhos de produtividade administrativa

O foco não é teoria. É resultado.

A mentoria pode ser utilizada para discutir um problema específico, acompanhar um projeto, desenvolver um executivo ou apoiar a empresa continuamente na melhoria de seus resultados.

Alguns dos desafios que podemos trabalhar juntos:

Como aumentar a margem?

Onde estamos perdendo dinheiro?

Como melhorar o caixa?

Como reduzir estoques?

Como aumentar a produtividade?

Como melhorar a qualidade das informações gerenciais?

Como estruturar uma Controladoria mais estratégica?

Como transformar indicadores em ações?

Como desenvolver gestores e líderes?

Alpha Premium

Ari @alphapremium.com

Finanças | Custos | Gestão Industrial | Produtividade | Liderança

Experiência executiva aplicada aos desafios reais da empresa.

Os 12 P’s da Gestão de Excelência

2026-11-02T09:39:08.142-03:00

ALPHA PREMIUM · GESTÃO, FINANÇAS E RESULTADOS

Da concepção aos resultados: como integrar estratégia, pessoas e operação

Professor Ari — Ariovaldo Lopes da Silva, M.Sc. | Alpha Premium

Os 12 P’s da Gestão de Excelência

Uma empresa pode ter máquinas modernas, profissionais experientes e um mercado promissor e, ainda assim, conviver com atrasos, desperdícios, retrabalho e resultados abaixo do potencial.

Frequentemente, o problema está na conexão entre os elementos da gestão. O Comercial assume um prazo sem consultar a capacidade. A Produção recebe uma programação sem todos os materiais disponíveis. Um procedimento é revisado, mas ninguém treina a equipe. Um indicador melhora enquanto o estoque cresce e o caixa diminui.

Ao longo da minha atuação em Controladoria, Finanças e gestão industrial, aprendi a observar essas relações. Uma decisão aparentemente boa em uma área pode transferir o problema para outra. Uma economia imediata pode gerar um custo maior adiante.

Proponho organizar essa visão em 12 P’s da Gestão de Excelência: Projeto, Propósito, Produto, Planejamento, Pessoas, Processos, Padrões, Procedimentos, Prevenção, Produção, Produtividade e Performance.

Os 12 P’s da Gestão de Excelência

Essa estrutura reúne dimensões que precisam funcionar de forma integrada. A numeração organiza a leitura; na prática, os P’s se influenciam continuamente. O propósito orienta o projeto desde o início, as pessoas participam de todas as etapas e a avaliação dos resultados realimenta o planejamento.

Neste artigo, empresas de classe mundial são uma referência de gestão: organizações capazes de entregar valor com consistência, aprender com os problemas e sustentar melhorias. O tamanho da empresa, por si só, não determina essa capacidade.

O quadro dos 12 P’s: ausência, presença e excelência

P	Quando falta	Quando existe	Melhores práticas
1. Projeto	Iniciativas dispersas e investimentos sem direção.	Objetivo, escopo e responsáveis definidos.	Validar viabilidade, gerenciar riscos e comprovar benefícios.
2. Propósito	Decisões sem orientação comum.	Clareza sobre o valor que se pretende entregar.	Traduzir o propósito em prioridades e critérios de decisão.
3. Produto	Oferta desconectada do cliente ou sem rentabilidade.	Requisitos e proposta de valor definidos.	Integrar necessidade do cliente, qualidade, custo e ciclo de vida.
4. Planejamento	Improvisação, urgências e promessas inviáveis.	Prioridades, prazos e recursos organizados.	Conciliar demanda, capacidade, materiais e caixa; revisar cenários.
5. Pessoas	Falhas, conflitos e dependência de poucos profissionais.	Papéis e competências conhecidos.	Desenvolver capacidade, liderança, segurança e autonomia responsável.
6. Processos	Esperas, retrabalho e conflitos entre áreas.	Fluxos e responsabilidades definidos.	Gerenciar de ponta a ponta e melhorar o fluxo global.
7. Padrões	Variação sem referência e aceitação subjetiva.	Critérios de execução e resultado conhecidos.	Estabelecer referências mensuráveis e atualizá-las com o aprendizado.
8. Procedimentos	Execução dependente da memória individual.	Método documentado e conhecido.	Simplificar instruções, treinar e verificar sua aplicação.
9. Prevenção	Problemas recorrentes e perdas evitáveis.	Riscos identificados e ações antecipadas.	Tratar causas, prevenir falhas e testar contingências.
10. Produção	Entregas instáveis e recursos mal utilizados.	Operação organizada para atender à demanda.	Assegurar qualidade na origem, fluxo e confiabilidade.
11. Produtividade	Consumo de recursos sem retorno proporcional.	Relação entre entregas e recursos acompanhada.	Elevar entregas conformes e eliminar desperdícios.
12. Performance	Esforço sem comprovação dos resultados.	Metas e indicadores acompanhados.	Conectar desempenho operacional, cliente e resultado econômico.

01Projeto: transformar uma necessidade em uma entrega

Um projeto pode criar um produto, ampliar uma fábrica, implantar um sistema ou corrigir uma deficiência relevante. Seu ponto de partida deve ser uma necessidade compreendida e uma entrega definida.

Antes de autorizar recursos, a direção precisa conhecer o problema, as alternativas, o investimento, os riscos e os benefícios esperados. Também precisa definir quem responde pela execução e quem validará o resultado.

Uma máquina instalada não encerra necessariamente o compromisso do projeto: é preciso verificar se a capacidade, a qualidade ou a economia que justificaram sua compra foram alcançadas. Projetos também devem poder ser revistos ou interrompidos quando suas premissas deixam de fazer sentido.

Pergunta de diagnóstico: estamos acompanhando somente a conclusão das atividades ou também os benefícios entregues?

Para aprofundar: Metodologia 5W2H: planejamento e execução eficaz.

02Propósito: dar direção às escolhas

O propósito esclarece para quem a organização cria valor e qual contribuição pretende oferecer. Ele precisa ajudar a decidir quais projetos priorizar, quais compromissos assumir e quais oportunidades recusar.

Uma empresa que se apresenta como fornecedora de soluções confiáveis precisa refletir isso em engenharia, testes, atendimento e assistência. Uma decisão que reduz custos imediatos e compromete a confiabilidade merece ser examinada à luz desse compromisso.

Deming colocou a constância de propósito para melhorar produtos e serviços entre seus princípios de gestão. Essa perspectiva ajuda a avaliar decisões considerando a continuidade e a competitividade da organização, além da pressão do resultado imediato. Referência: Deming Institute.

Pergunta de diagnóstico: nosso propósito influencia decisões concretas ou aparece apenas na apresentação institucional?

03Produto: entregar valor com viabilidade econômica

Produto compreende tanto um bem industrial quanto um serviço. Seu desenvolvimento precisa traduzir necessidades do cliente em requisitos que a organização consiga atender com qualidade e resultado econômico.

Comercial, Engenharia, Operações, Qualidade e Finanças devem participar dessa construção. Funcionalidade, confiabilidade, facilidade de fabricação, manutenção, preço e custo precisam conversar desde o início.

Vale analisar o ciclo de vida: aquisição de materiais, produção, utilização, assistência e destinação final, conforme o caso. Um produto pode vender bem e consumir recursos excessivos em retrabalho, garantia ou suporte. A margem inicialmente prevista precisa sobreviver à realidade da operação.

Pergunta de diagnóstico: conhecemos o valor percebido pelo cliente e a rentabilidade efetiva de cada família de produtos ou serviços?

Para aprofundar: Como montar um Plano de Negócios.

04Planejamento: assumir compromissos executáveis

Planejar exige compatibilizar objetivos com recursos. A previsão de vendas precisa encontrar capacidade, materiais, pessoas, fornecedores e disponibilidade financeira.

Na indústria, programar a montagem sem verificar componentes críticos pode apenas deslocar o problema para o chão de fábrica. No financeiro, projetar crescimento sem considerar estoques e prazos de recebimento pode comprometer o caixa.

A gestão madura trabalha com premissas explícitas, cenários e revisões periódicas. Desdobra o plano em ações com responsáveis e prazos, acompanha desvios e decide enquanto ainda há tempo para agir. Orçamento, planejamento operacional e programação diária precisam manter coerência entre si.

Pergunta de diagnóstico: os compromissos assumidos estão apoiados em recursos disponíveis e premissas verificáveis?

Para aprofundar: 5W2H para transformar intenções em ações.

05Pessoas: desenvolver competência e responsabilidade

Ter um quadro preenchido não assegura capacidade de execução. É necessário conhecer as competências exigidas, preparar as pessoas e oferecer condições adequadas de trabalho.

Isso envolve seleção, integração, treinamento, liderança, comunicação, reconhecimento e preparação de substitutos. Também exige um ambiente em que seja possível informar um erro ou risco sem esconder o problema por medo.

Entre os princípios de Deming estão: “Institua treinamento no trabalho” e “Elimine o medo” — traduções livres de trechos apresentados pelo Deming Institute. A cobrança por resultados precisa vir acompanhada de método, recursos e apoio da liderança. Fonte.

Pergunta de diagnóstico: nossa operação é sustentada por competências desenvolvidas ou pelo esforço extraordinário de algumas pessoas?

Para aprofundar: Guia Prático do Líder — 142 Dicas.

06Processos: administrar o fluxo completo

Processo é um conjunto de atividades que transforma entradas em entregas. O fluxo do pedido ao recebimento, por exemplo, atravessa Comercial, Crédito, Planejamento, Produção, Logística e Financeiro.

O cliente percebe a entrega final. Por isso, cada área precisa compreender como suas decisões afetam as demais. Uma aprovação rápida pode gerar retrabalho se os dados estiverem incompletos; uma produção antecipada pode ocupar espaço e consumir caixa sem melhorar o atendimento.

Gerenciar processos exige responsáveis, informações confiáveis, análise das restrições e acompanhamento do tempo total. A melhoria deve considerar o efeito sobre o fluxo completo, incluindo atividades administrativas.

Pergunta de diagnóstico: quem responde pelo resultado do processo de ponta a ponta?

Para aprofundar: Excelência em Operações: Pessoas, Processos e Procedimentos.

07Padrões: estabelecer referências confiáveis

Padrões definem a referência esperada: dimensão, tolerância, consumo, tempo, qualidade, segurança ou nível de serviço. Sem uma referência válida, a avaliação fica dependente de opiniões.

Os padrões devem ser tecnicamente fundamentados, compreendidos e compatíveis com as condições de execução. Um tempo arbitrário imposto à equipe oferece pouca ajuda para melhorar o trabalho.

John Shook, no Lean Enterprise Institute, retoma a observação de Taiichi Ohno: “Não há kaizen sem padrões” — tradução livre. O padrão permite comparar e aprender; uma melhoria comprovada deve levar à sua atualização. Fonte.

Pergunta de diagnóstico: nossos padrões refletem o método atual, são aplicáveis e evoluem quando aprendemos uma forma melhor de trabalhar?

08Procedimentos: tornar o método reproduzível

Procedimentos orientam como executar uma atividade, em qual sequência, por quem e com quais controles. Podem assumir a forma de instrução visual, roteiro, checklist ou orientação em sistema.

Sua utilidade depende da aplicação. Um documento extenso, desatualizado ou distante do posto de trabalho dificilmente orientará uma execução consistente. É preciso controlar versões, treinar e observar o trabalho real.

Um exemplo ilustra as diferenças: o processo vai do recebimento do pedido à entrega; o padrão estabelece os critérios de aceitação da inspeção; o procedimento descreve como realizar e registrar essa inspeção. Os três elementos se complementam.

Pergunta de diagnóstico: uma pessoa treinada consegue executar corretamente a atividade com a orientação disponível?

Referência complementar: Trabalho padronizado — Lean Enterprise Institute.

09Prevenção: agir antes da perda

Uma empresa que resolve repetidamente os mesmos problemas precisa avaliar sua capacidade de prevenção. Corrigir a ocorrência restaura a operação; tratar sua causa reduz a possibilidade de repetição.

A prevenção abrange manutenção, qualidade, segurança, abastecimento, controles financeiros, continuidade dos sistemas e riscos dos projetos. As ações precisam ser proporcionais à probabilidade e ao impacto de cada risco.

Na prática, isso pode envolver manutenção preventiva e preditiva, análise de modos de falha, dispositivos à prova de erro, fornecedores alternativos e planos de contingência testados. Também é necessário distinguir prevenção de detecção: identificar um defeito cedo limita o dano, mas ainda precisamos investigar sua origem.

Pergunta de diagnóstico: quais perdas recorrentes já deveriam ter sido evitadas por uma ação sobre suas causas?

10Produção: assegurar entregas confiáveis

Produção é a realização da entrega planejada. Na indústria, envolve transformar materiais; nos serviços, executar o atendimento ou a solução contratada.

A disciplina operacional combina materiais disponíveis, equipamentos confiáveis, pessoas preparadas, qualidade e gestão das restrições. O ritmo precisa considerar a necessidade do cliente e a capacidade do fluxo.

O Sistema Toyota de Produção oferece duas referências: Just-in-Time, para sincronizar o que é produzido com a necessidade, e jidoka, para identificar anormalidades e interromper o processo quando necessário, evitando o avanço de defeitos. Sua aplicação exige condições de abastecimento e estabilidade; reduzir estoques sem essas condições pode aumentar o risco de interrupção. Fonte: Toyota.

Pergunta de diagnóstico: estamos entregando o que o cliente necessita, com qualidade e no prazo acordado?

11Produtividade: transformar recursos em entregas úteis

Produtividade relaciona entregas e recursos consumidos. A medida deve ser adequada ao trabalho: unidades conformes por hora, serviços concluídos por equipe ou rendimento do material, por exemplo.

Exemplo ilustrativo: uma operação entrega 1.000 peças conformes em 100 horas: 10 peças por hora. Depois, produz 1.200 peças nas mesmas 100 horas, mas rejeita 180. A produtividade de peças conformes sobe para 10,2 por hora: ganho de 2%, embora a produção bruta tenha aumentado 20%. A avaliação econômica ainda precisa considerar os custos das perdas.

OEE, rendimento de materiais, tempos de preparação e análise de gargalos ajudam a localizar oportunidades. A seleção depende do processo e da qualidade dos dados.

Pergunta de diagnóstico: estamos melhorando entregas úteis ou apenas o volume de atividade?

Para aprofundar: OEE: o caminho para a excelência operacional e Custos e produtividade: é preciso ir além dos números.

12Performance: comprovar o resultado da gestão

Performance é o desempenho global em relação aos objetivos. Inclui resultados financeiros e operacionais, atendimento ao cliente, segurança, qualidade e desenvolvimento das capacidades necessárias ao futuro.

Kaplan e Norton defendem que os objetivos e indicadores do Balanced Scorecard devem derivar da estratégia e conectar resultados aos fatores que os impulsionam. Isso ajuda a evitar um painel formado apenas por números disponíveis, sem relação clara com as prioridades do negócio. Referência dos autores.

A direção precisa selecionar indicadores, compreender suas relações e definir ações. Crescimento de vendas, margem, geração de caixa e retorno sobre o capital devem ser examinados em conjunto com os fatores operacionais que os explicam.

Pergunta de diagnóstico: as melhorias chegam ao cliente e ao resultado econômico ou permanecem restritas ao relatório de uma área?

Para aprofundar: BSC — Entendendo o Mapa Estratégico e Controladoria 4.0 e a gestão por KPIs.

Um caso prático: os P’s trabalhando juntos

No Estudo de Caso Alpha Premium sobre custos, qualidade e eficácia operacional, apresento uma experiência profissional com identificação preservada. A intervenção reuniu desenvolvimento técnico da equipe, apontamento da produção, organização de ferramentas, gestão à vista e acompanhamento das perdas.

O caso relata evolução do OEE consolidado de aproximadamente 64% para 87%, além de redução superior a 50% nos gastos com ferramentas. São resultados daquela experiência, sem representar promessa de desempenho para outras empresas.

O aprendizado gerencial está na combinação das ações: pessoas mais preparadas, informações confiáveis e disciplina operacional contribuíram para melhorar produtividade, qualidade e custos. Uma ferramenta isolada não explica toda a transformação.

Como aplicar os 12 P’s na sua empresa

O primeiro passo é reunir as áreas envolvidas e examinar evidências. Documentos, registros, observação do trabalho e indicadores ajudam a distinguir intenção de prática consolidada.

Para cada P, registre a situação atual, a evidência, a lacuna e a ação necessária. Depois:

Priorize pelo impacto e pelo risco. Uma falha crítica de segurança ou conformidade exige tratamento mesmo que outros aspectos estejam bem avaliados.
Escolha poucas ações executáveis. Defina responsável, recursos, prazo e resultado esperado.
Acompanhe a execução e o efeito. Concluir uma ação e obter o benefício são verificações diferentes.
Atualize o método. Incorpore o aprendizado aos padrões, procedimentos e treinamentos.

Uma média geral pode esconder fragilidades críticas. O diagnóstico deve revelar onde agir e como verificar a melhoria. Também não é necessário iniciar com um sistema complexo: a primeira avaliação pode ser organizada em uma reunião com informações confiáveis e responsáveis definidos.

Qual dos 12 P’s representa hoje a maior limitação aos resultados da sua empresa?

Converse com a Alpha Premium

A Alpha Premium apoia empresas na integração entre Finanças, Custos, Controladoria e Gestão Industrial, conectando diagnóstico, planos de ação e acompanhamento de resultados.

Quer avaliar os pontos fortes e as principais lacunas da sua gestão? Envie uma mensagem com a expressão “12 P’s”, informando seu setor, sua função e o principal desafio da empresa, para conversarmos sobre um diagnóstico adequado à sua realidade.

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Sobre o autor: Ariovaldo Lopes da Silva, Professor Ari, é mestre em Contabilidade e Finanças pela PUC-SP, professor e consultor da Alpha Premium, com cerca de 40 anos de experiência profissional em Finanças, Controladoria, Custos e Gestão Industrial.

Referências e leituras complementares

Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Síntese dos 14 princípios de gestão no Deming Institute.
Shook, John. Standardized Work or Kaizen? Yes. Lean Enterprise Institute, 2018.
Lean Enterprise Institute. Standardized Work.
Toyota Motor Corporation. Toyota Production System.
Kaplan, Robert; Norton, David. Linking the Balanced Scorecard to Strategy. California Management Review, 1996.

Vendas em alta, caixa em queda: o que os números estão tentando dizer?

2026-10-31T10:18:52.577-03:00

Vendas em alta, caixa em queda: o que os números estão tentando dizer?

Como a inteligência artificial pode ajudar CEOs e Controllers a conectar faturamento, rentabilidade e geração de caixa

Por Professor Ari | Alpha Premium

A reunião começa com uma boa notícia: as vendas cresceram e a empresa superou a meta de faturamento.

Pouco depois, o financeiro apresenta outra realidade: o caixa está apertado, a utilização das linhas bancárias aumentou e alguns pagamentos precisarão ser renegociados.

Como explicar essa aparente contradição?

Uma empresa pode vender mais, apresentar resultado positivo e, ainda assim, enfrentar dificuldades financeiras.

O problema aparece quando a gestão acompanha o faturamento sem compreender o caminho entre a venda, o resultado e o dinheiro efetivamente disponível.

É nesse caminho que a Controladoria, o planejamento e análise financeira — FP&A — e a inteligência artificial podem trabalhar em conjunto.

Comece pela pergunta: para onde foi o dinheiro?

Antes de comemorar o crescimento ou procurar novos empréstimos, é necessário identificar o que aconteceu com os recursos.

O dinheiro pode ter sido absorvido pelo aumento dos estoques, por recebimentos mais demorados, por investimentos em máquinas ou pela amortização de dívidas. Também pode ter ocorrido uma combinação desses movimentos.

Cada causa exige uma resposta diferente.

Comprar um equipamento que ampliará a capacidade produtiva é uma decisão distinta de acumular produtos sem perspectiva de venda. Da mesma forma, financiar uma expansão planejada é diferente de depender continuamente de crédito para cobrir perdas operacionais.

A demonstração dos fluxos de caixa ajuda nessa leitura ao distinguir atividades operacionais, de investimento e de financiamento. Essa separação permite compreender a origem e a utilização dos recursos. (ifrs.org⁠)

A redução do caixa precisa ser explicada antes de ser julgada.

O crescimento também precisa de financiamento

Quando a empresa vende mais, frequentemente precisa comprar mais materiais, produzir mais e sustentar um volume maior de contas a receber.

Se os pagamentos ocorrerem antes dos recebimentos, alguém terá de financiar esse intervalo.

Considere uma indústria que mantém materiais e produtos em estoque por 60 dias, recebe dos clientes em 45 dias e paga seus fornecedores em 30 dias.

De maneira simplificada:

Ciclo de conversão de caixa = prazo de estoques + prazo de recebimento − prazo de pagamento

Nesse exemplo:

60 + 45 − 30 = 75 dias.

A operação permanece, portanto, com recursos comprometidos durante um período significativo. Se as vendas crescerem e esses prazos forem mantidos, a necessidade de capital de giro tende a aumentar.

Isso explica por que uma campanha comercial bem-sucedida pode pressionar o financeiro.

A meta de vendas deveria vir acompanhada de outra pergunta:

Quanto dinheiro será necessário para sustentar esse crescimento?

Um exemplo: EBITDA positivo e redução do caixa

Imagine uma empresa que aumentou seu faturamento, mas concedeu mais prazo aos clientes e elevou os estoques para atender à expansão.

A ponte gerencial abaixo mostra um possível efeito no período:

Movimento	Efeito no caixa
EBITDA do período	R$ 1.500.000
Aumento das contas a receber	− R$ 1.100.000
Aumento dos estoques	− R$ 700.000
Aumento das contas a pagar a fornecedores	+ R$ 300.000
Tributos sobre o lucro pagos	− R$ 250.000
Caixa operacional no exemplo	− R$ 250.000
Aquisição de máquinas paga no período	− R$ 400.000
Amortização do principal de empréstimos	− R$ 200.000
Variação total do caixa	− R$ 850.000

Exemplo hipotético e simplificado. Pressupõe ausência de juros, distribuições aos sócios, novos financiamentos e outros ajustes ou movimentos. Uma conciliação real exige considerar todas as rubricas aplicáveis.

A empresa apresentou EBITDA positivo de R$ 1,5 milhão, mas consumiu R$ 850 mil de caixa.

Não existe contradição: parte dos recursos ficou comprometida na operação, enquanto outra parte foi utilizada em investimentos e pagamento de dívidas.

EBITDA, lucro e geração de caixa são medidas diferentes. A gestão precisa compreender as três.

Vender mais também pode esconder uma margem menor

Depois de entender o caixa, é necessário avaliar a qualidade econômica do crescimento.

O faturamento pode aumentar por maior volume, reajustes de preços ou mudança na composição das vendas. Entretanto, esses movimentos não produzem necessariamente o mesmo resultado.

Uma empresa pode crescer concentrando suas vendas em produtos de menor margem. Pode conceder descontos excessivos, absorver fretes ou atender pedidos que exigem horas extras, retrabalho e entregas emergenciais.

Por isso, a análise precisa avançar além da receita total:

Quais produtos e clientes contribuíram para o crescimento?
Qual foi a margem de contribuição dessas vendas?
Quais condições comerciais foram concedidas?
Quanto capital de giro cada operação exigiu?
Quais custos adicionais surgiram para atender aos pedidos?

Um cliente com grande faturamento pode exigir condições que reduzam sua contribuição econômica e pressionem o caixa.

O valor da venda precisa ser analisado junto com a margem, o prazo e o esforço necessário para atendê-la.

O chão de fábrica também explica o caixa

Nas empresas industriais, parte das respostas está dentro da operação.

Lotes excessivos, produção sem demanda, estoques em processo elevados, refugos e retrabalhos comprometem recursos. Uma máquina pode apresentar alta utilização enquanto fabrica itens que permanecerão meses no almoxarifado.

Produzir mais do que será vendido pode elevar o estoque sem gerar recebimento.

A busca por eficiência precisa considerar o fluxo completo: compra, produção, entrega e recebimento.

Também é necessário observar um possível incentivo inadequado: dependendo do sistema de custeio e da composição dos estoques, produzir além da demanda pode adiar o reconhecimento de parte dos custos no resultado. Isso exige atenção para que uma melhora aparente do desempenho não esconda acúmulo de produtos e consumo de caixa.

Produtividade deve contribuir para atender ao mercado com qualidade, margem e menor comprometimento de recursos.

Onde a inteligência artificial pode ajudar

A contribuição da IA começa quando ela ajuda a cruzar informações que normalmente são analisadas separadamente.

Dados de vendas, custos, estoques, produção, recebimentos e pagamentos podem ser organizados para identificar padrões e levantar hipóteses.

Uma análise pode, por exemplo, apontar que:

O crescimento se concentrou em clientes com prazos maiores.
Produtos de menor margem ganharam participação nas vendas.
Determinadas famílias acumularam estoques sem aumento correspondente da demanda.
O orçamento não considerou o capital de giro necessário à expansão.

A IA pode apoiar a classificação de desvios, a elaboração de comentários gerenciais e a construção de cenários. Os cálculos, porém, precisam ser reproduzíveis e conciliados com as bases oficiais.

Uma orientação útil para a análise seria:

Compare vendas, margem de contribuição, contas a receber e estoques por produto e cliente. Identifique as maiores mudanças em relação ao orçamento e ao período anterior. Separe fatos comprovados, hipóteses e informações que ainda precisam ser verificadas.

Essa última exigência faz diferença. Uma associação entre dois movimentos não comprova, por si só, uma relação de causa e efeito.

Além disso, dados incompletos ou incorretos comprometem a análise. A utilização da IA exige critérios definidos, ambiente autorizado para os dados e revisão profissional.

Transforme o diagnóstico em decisões

Uma boa análise deve terminar com ações que possam ser executadas e acompanhadas.

Diagnóstico confirmado	Possível ação	Indicador de acompanhamento
Atrasos concentrados em determinados clientes	Revisar cobrança e critérios de crédito	Valor vencido e prazo de recebimento
Estoques acima da necessidade	Ajustar compras e programação da produção	Dias de estoque e itens sem movimentação
Crescimento com perda de margem	Rever preços, descontos e composição das vendas	Margem de contribuição
Expansão consumindo capital de giro	Compatibilizar ritmo de crescimento e financiamento	Necessidade de capital de giro
Pressão de caixa nas próximas semanas	Atualizar projeção semanal de 13 semanas	Menor saldo projetado e desvios da previsão

A IA também pode apoiar simulações: o que acontece se o recebimento atrasar dez dias? E se o estoque cair quinze dias? Qual será o efeito de um reajuste de preços sobre margem, volume e caixa?

As premissas precisam ser explícitas. Reduzir estoques, por exemplo, depende de condições operacionais e não representa uma entrada imediata de dinheiro em qualquer situação.

Cada ação deve ter responsável, prazo e efeito esperado.

O que o CEO deve exigir da análise financeira

Um relatório útil precisa responder a cinco perguntas:

O que mudou?
Quais evidências explicam a mudança?
Qual foi o impacto sobre margem e caixa?
O que poderá acontecer nas próximas semanas?
Qual decisão precisa ser tomada agora?

Esse é um papel central da Controladoria: conectar os números à realidade comercial, industrial e financeira.

A inteligência artificial pode ampliar a capacidade de investigação e acelerar análises. O julgamento sobre prioridades, riscos e decisões continua exigindo conhecimento do negócio.

Crescer com qualidade significa transformar vendas em resultado e sustentar a operação até que esse resultado se converta em dinheiro.

Na próxima reunião de resultados, além de perguntar quanto a empresa vendeu, pergunte:

Quanto desse crescimento gerou margem, quanto consumiu capital de giro e quando se transformará em caixa?

Sua empresa vende mais, mas continua com o caixa pressionado?

A Alpha Premium apoia empresas na análise integrada de custos, margens, estoques, capital de giro e desempenho industrial.

Entre em contato com o Professor Ari para conversar sobre os pontos que podem estar limitando a geração de caixa da sua empresa.

Princípios da Liderança Eficaz: 15 Práticas que Fazem Diferença na Gestão de Pessoas

2026-10-29T08:54:17.615-03:00

Liderar não é apenas ocupar um cargo. É conseguir resultados por meio das pessoas, criando um ambiente de responsabilidade, confiança, desenvolvimento e respeito.

Ao longo da minha carreira profissional e também dos anos dedicados ao ensino de gestão, tive oportunidade de conviver com diferentes estilos de liderança. Alguns líderes conseguem formar excelentes equipes e deixar sucessores preparados. Outros conseguem resultados no curto prazo, mas deixam pelo caminho conflitos, desmotivação e perda de bons profissionais.

Essa experiência reforçou em mim uma convicção: liderança eficaz não depende apenas de personalidade ou carisma. Ela se manifesta principalmente em comportamentos, decisões e práticas que podem — e devem — ser desenvolvidos.

A seguir, apresento alguns princípios que considero fundamentais para quem exerce responsabilidade sobre pessoas e resultados.

Princípios da Liderança Eficaz: 15 Práticas que Fazem Diferença na Gestão de Pessoas

01Reconheça em público e corrija em particular

O reconhecimento sincero fortalece comportamentos positivos e demonstra que o trabalho bem executado é percebido. Sempre que apropriado, um bom desempenho pode e deve ser reconhecido diante da equipe.

A correção exige abordagem diferente. Expor alguém desnecessariamente diante dos colegas raramente contribui para o aprendizado. Quando houver um problema individual, converse diretamente com a pessoa, apresente os fatos, explique o impacto e estabeleça claramente o que precisa mudar.

Corrigir não significa humilhar. Exigir não significa desrespeitar.

02Trate todos com respeito, independentemente do nível hierárquico

Observe como uma pessoa trata aqueles que não possuem poder para favorecê-la. Muitas vezes isso revela mais sobre sua capacidade de liderança do que a forma como se comporta diante dos superiores.

Respeito não significa tratar todos exatamente da mesma maneira. Pessoas possuem responsabilidades, experiências e necessidades diferentes. Significa reconhecer a dignidade de todos e estabelecer critérios coerentes para decisões, cobranças e oportunidades.

UMA EXPERIÊNCIA DO MEU PRIMEIRO EMPREGO

Doutor Custódio: o respeito que faz alguém se sentir especial

No meu primeiro emprego, eu trabalhava como office boy. O principal executivo da empresa era o doutor Custódio, diretor-presidente, um senhor extremamente fino no trato com as pessoas.

De vez em quando, ele me encontrava no trajeto para o trabalho e me oferecia uma carona. A cena ficou na minha memória: o carro de alto padrão parava, o motorista ao volante, e ele, no banco de trás, abria a porta para que eu entrasse.

Eu entrava todo encabulado. Durante o percurso, ele perguntava como eu estava, como estava sendo minha experiência na empresa e se eu estava gostando do trabalho.

Para um jovem que estava começando como office boy, receber aquela atenção do presidente da empresa tinha um significado enorme. Eu me sentia uma pessoa muito especial pela maneira como ele me tratava.

Esse exemplo ficou comigo. Um gesto simples de atenção pode ter uma importância muito maior para quem o recebe do que imaginamos. O respeito se revela na maneira como tratamos as pessoas, qualquer que seja a posição que ocupem.

03Dê feedback — e saiba também recebê-lo

Feedback não deveria acontecer apenas na avaliação anual de desempenho. Quanto maior a distância entre o comportamento e o feedback, menor tende a ser sua utilidade.

Um feedback eficaz deve ser específico: o que aconteceu, qual foi o impacto e o que se espera daqui para frente.

Mas existe outro aspecto frequentemente esquecido: líderes também precisam estar preparados para receber feedback. Quem deseja ouvir apenas concordâncias dificilmente perceberá seus próprios erros a tempo.

04Faça reuniões com propósito

Reunião não é sinônimo de gestão. Uma organização pode passar horas reunida e continuar tomando poucas decisões.

Sempre que possível, uma reunião deveria começar com objetivo e pauta definidos e terminar com três respostas claras: o que foi decidido, quem ficou responsável e qual é o prazo.

Reuniões curtas e frequentes podem ser extremamente eficientes quando utilizadas para acompanhar indicadores, eliminar obstáculos e decidir rapidamente.

A inteligência artificial como apoio ao líder

Hoje, o líder conta com ferramentas de inteligência artificial que podem ajudar a transformar reuniões em registros úteis. Quando a ferramenta permite gravar e transcrever a conversa, é possível gerar, com poucos comandos, um resumo ou uma minuta de ata, destacando decisões, responsáveis, prazos e pendências.

Isso reduz o trabalho de elaboração do registro e facilita o acompanhamento. Mas o líder precisa revisar o resultado, confirmar se as decisões foram compreendidas corretamente e validar os responsáveis e os prazos antes de compartilhar a ata. A gravação deve ser informada aos participantes e respeitar as regras da organização e a confidencialidade dos assuntos.

O apoio da IA também pode se estender à preparação de pautas, à organização de informações, à análise inicial de indicadores e à elaboração de planos de ação e materiais de treinamento. A boa utilização da IA amplia a capacidade do gestor, mas não substitui seu julgamento, sua presença nem sua responsabilidade.

05Delegue responsabilidade, não apenas tarefas

Delegar não significa simplesmente transferir trabalho. A verdadeira delegação envolve estabelecer o resultado esperado, disponibilizar os recursos necessários e conceder autonomia compatível com a competência da pessoa.

Um dos sinais de maturidade de um líder é perceber que não precisa participar pessoalmente de todas as decisões.

Ao mesmo tempo, delegação sem acompanhamento pode transformar-se em abandono. Autonomia e responsabilidade precisam caminhar juntas.

06Comunique expectativas com clareza

Muitos problemas atribuídos à execução começam, na realidade, na comunicação.

O líder acredita ter explicado. O colaborador acredita ter entendido. Dias depois, descobre-se que cada um imaginava um resultado diferente.

Objetivos, prioridades, responsabilidades, prazos e critérios de sucesso precisam estar claros. Comunicação eficaz não é aquilo que foi dito; é aquilo que foi compreendido.

07Seja exigente com resultados e justo com as pessoas

Existe uma falsa oposição entre liderança humana e cobrança por resultados. Uma coisa não elimina a outra.

Equipes maduras precisam saber que existem metas, padrões de qualidade, compromissos e consequências. O problema surge quando a cobrança é arbitrária, muda conforme a pessoa ou procura culpados em vez de soluções.

Um bom líder pode estabelecer padrões elevados e, ao mesmo tempo, preservar respeito e justiça.

08Utilize indicadores, mas não administre apenas números

Indicadores são indispensáveis. Eles permitem identificar tendências, desvios, gargalos e oportunidades de melhoria.

Entretanto, nenhum painel substitui completamente a presença do gestor no local onde o trabalho acontece.

O número mostra que existe um problema. A proximidade com o processo e com as pessoas frequentemente ajuda a explicar por que ele existe.

09Desenvolva pessoas e prepare sucessores

Uma das maiores contribuições de um líder é deixar a organização mais forte do que a encontrou.

Isso envolve compartilhar conhecimento, criar oportunidades, estimular novas responsabilidades e preparar pessoas capazes de assumir posições maiores.

O gestor que concentra todo o conhecimento e todas as decisões pode parecer indispensável. Na realidade, muitas vezes está criando uma fragilidade para a organização.

Formar sucessores não diminui um líder. É uma das maiores demonstrações de sua competência.

10Esteja presente e seja acessível

A liderança excessivamente distante perde contato com a realidade operacional.

Ser acessível não significa permitir interrupções permanentes ou eliminar a hierarquia. Significa criar canais pelos quais problemas relevantes, ideias e informações possam chegar ao líder antes de se transformarem em crises.

A presença também permite reconhecer talentos e dificuldades que dificilmente aparecem nos relatórios.

UMA EXPERIÊNCIA DA MINHA TRAJETÓRIA

O líder que começava o dia junto da equipe

Trabalhei durante vários anos com um engenheiro irlandês que veio para o Brasil como estagiário. Muito competente tecnicamente, ele teve uma evolução rápida: em cerca de dois anos assumiu a gerência da área e, posteriormente, tornou-se diretor.

Mas o que mais me chamava a atenção era sua postura. Já como gerente de produção, quando chegava para trabalhar, ele ia diretamente à produção, antes de se dirigir à sua mesa. Cumprimentava os funcionários um por um e perguntava como cada um estava se sentindo.

Era uma prática diária. Ele mantinha um relacionamento próximo, direto e amigável com os colaboradores. Na minha percepção, essa presença tinha um impacto muito favorável no ânimo e no desempenho da equipe.

Além de um excelente líder, era um amigo. Sua competência técnica se somava à capacidade de estar perto das pessoas e demonstrar interesse por elas.

A proximidade que fortalece a liderança é construída nas atitudes de todos os dias.

11Antecipe problemas

Resolver crises faz parte da gestão. Entretanto, viver permanentemente apagando incêndios não deveria ser confundido com competência gerencial.

Liderança também significa observar tendências, acompanhar riscos, analisar indicadores e perguntar antecipadamente:

O que pode impedir que alcancemos nosso objetivo?
Quais sinais apareceriam antes do problema?
O que podemos fazer agora para reduzir esse risco?

A capacidade de antecipação costuma ser menos visível do que a solução heroica de uma crise, mas frequentemente é muito mais valiosa.

12Incentive inovação sem punir todo erro

É contraditório pedir inovação e, simultaneamente, criar um ambiente em que qualquer tentativa que não funcione seja tratada como incompetência.

Inovar envolve experimentar, aprender e eventualmente errar. Isso não significa aceitar negligência ou riscos irresponsáveis. Significa distinguir erro decorrente de aprendizado controlado de erro provocado por descuido, falta de preparação ou desrespeito aos procedimentos.

13Administre conflitos antes que se tornem pessoais

Conflitos fazem parte das organizações. Áreas possuem prioridades diferentes, recursos são limitados e profissionais podem discordar sobre a melhor solução.

O papel do líder não é eliminar toda divergência. É impedir que divergências profissionais se transformem em conflitos pessoais.

Problemas devem ser discutidos com base em fatos, processos, responsabilidades e objetivos comuns — não em ataques às pessoas.

14Mantenha coerência entre discurso e comportamento

Poucas coisas destroem mais rapidamente a credibilidade de um líder do que exigir comportamentos que ele próprio não pratica.

Se pontualidade é importante, o líder precisa respeitar horários. Se redução de custos é prioridade, seus próprios gastos precisam demonstrar responsabilidade. Se respeito é um valor, ele precisa aparecer principalmente nos momentos de pressão.

As pessoas observam muito mais aquilo que o líder faz do que aquilo que está escrito nos valores corporativos.

15Assuma responsabilidade

Quando os resultados são bons, líderes maduros reconhecem a contribuição da equipe. Quando existem problemas, não procuram imediatamente alguém para responsabilizar.

Isso não elimina a responsabilidade individual. Significa reconhecer que quem lidera também responde pela qualidade dos processos, pelas prioridades estabelecidas, pelos recursos disponibilizados, pela comunicação e pelo acompanhamento realizado.

Autoridade e responsabilidade são inseparáveis.

Liderança não é popularidade

Um bom líder não precisa ser permanentemente agradável, nem buscar aprovação em todas as decisões.

Em determinados momentos será necessário cobrar, dizer não, estabelecer prioridades, mudar processos ou tomar decisões difíceis.

A questão fundamental é como essas decisões são tomadas e comunicadas.

Respeito, coerência, competência e justiça produzem uma autoridade muito mais sólida do que aquela baseada simplesmente no cargo.

Uma pergunta para quem lidera

Se você deixasse hoje sua posição, sua equipe conseguiria continuar trabalhando bem sem você?

Se a resposta for sim, provavelmente você construiu processos, desenvolveu pessoas e distribuiu conhecimento.

Se a resposta for não, talvez sua aparente indispensabilidade revele justamente um dos principais pontos que ainda precisam ser trabalhados em sua liderança.

Conclusão

Liderança eficaz não é resultado de uma fórmula única. Diferentes equipes, situações e organizações exigem abordagens diferentes.

Entretanto, alguns fundamentos permanecem: respeito, clareza, responsabilidade, competência, coerência, desenvolvimento de pessoas e orientação para resultados.

O verdadeiro teste da liderança não está apenas nos resultados obtidos hoje. Está também na capacidade que o líder desenvolveu na equipe para produzir resultados melhores amanhã.

Da reflexão à prática

Releia os 15 princípios e escolha três que você precisa desenvolver. Para cada um, defina uma mudança de comportamento, uma ação concreta e uma data para avaliar o progresso.

Comece com uma pergunta: o que minha equipe perceberá de diferente na minha liderança a partir desta semana?

Cartão de crédito corporativo: praticidade no pagamento exige rigor na contabilização

2026-10-28T13:05:16.502-03:00

Cartão de crédito corporativo: praticidade no pagamento exige rigor na contabilização

Professor Ari | Alpha Premium

Ao longo da minha atuação em Controladoria e Finanças, encontrei diversas falhas no controle dos cartões de crédito corporativos. Duas delas merecem atenção especial: gastos contabilizados meses depois da competência e compras de naturezas diferentes registradas em uma única conta chamada “Despesas com cartão de crédito”.

Essas práticas prejudicam a qualidade da informação contábil e gerencial.

Cartão de crédito não é uma categoria de despesa. É um meio de pagamento.

Uma compra de combustível continua sendo combustível. Uma hospedagem continua sendo hospedagem. Um equipamento pode representar um ativo imobilizado. O uso do cartão não altera a natureza econômica da operação.

1. A competência não pode depender da prestação de contas

Imagine uma viagem realizada em setembro. O funcionário entrega os comprovantes em novembro, e somente nesse momento a empresa reconhece as despesas.

Se os serviços foram consumidos em setembro, o atraso na entrega dos documentos não transfere a competência para novembro. O regime de competência exige reconhecer os efeitos das operações nos períodos em que ocorrem, independentemente do pagamento. Essa orientação está na Estrutura Conceitual contábil, conforme esclarecimento do Conselho Federal de Contabilidade. (cfc.org.br⁠)

Nesse exemplo, deixar o gasto fora de setembro superestima o resultado daquele mês. Reconhecê-lo indevidamente em novembro reduz o resultado de outro período, comprometendo comparações e avaliações de desempenho.

A demora do portador em prestar contas é uma pendência de controle. Não deve determinar o mês da despesa.

Por isso, a Contabilidade precisa ter acesso às movimentações dos cartões, sem depender exclusivamente da entrega da prestação de contas. No fechamento, as transações ainda pendentes devem ser investigadas e tratadas com base nas informações disponíveis, com suporte e revisão adequados.

2. Nem toda compra no cartão é despesa imediata

A classificação deve considerar o objeto da aquisição e sua utilização:

Combustível consumido: custo ou despesa, conforme sua finalidade.
Hospedagem de viagem já realizada: despesa correspondente à atividade.
Mercadoria para revenda: estoque, com reconhecimento do custo quando cabível.
Equipamento: imobilizado, quando atender aos critérios de reconhecimento.
Serviço pago antecipadamente: ativo, com apropriação conforme a prestação do serviço.

A data da compra, a competência, o fechamento da fatura e o vencimento são informações diferentes.

Uma passagem comprada em setembro para uma viagem em dezembro, por exemplo, não deve ser tratada automaticamente como despesa de setembro apenas porque apareceu na fatura daquele mês.

3. Como funciona um lançamento simplificado

Considere uma hospedagem de R$ 1.500, utilizada em setembro e paga com cartão corporativo cuja fatura vence em outubro.

No reconhecimento da hospedagem:

Débito: Despesas com viagens — hospedagem: R$ 1.500
Crédito: Obrigações com cartão corporativo: R$ 1.500

No pagamento da fatura:

Débito: Obrigações com cartão corporativo: R$ 1.500
Crédito: Bancos: R$ 1.500

O pagamento liquida uma obrigação já reconhecida. Não gera uma segunda despesa.

O exemplo desconsidera tributos e particularidades da operação. Quando a nota já tiver sido contabilizada em fornecedores, o fluxo deve prever a transferência da obrigação para o cartão, evitando duplicidade.

4. Conciliar é mais do que conferir o total da fatura

Uma conciliação completa deve relacionar cada transação com:

Documento comprobatório e finalidade empresarial.
Portador responsável pela utilização.
Conta contábil, centro de custo e projeto, quando aplicável.
Competência e eventual período de apropriação.
Aprovação conforme as regras da empresa.
Registro contábil e liquidação financeira.

Também é necessário acompanhar compras parceladas, estornos, cancelamentos, cobranças duplicadas e transações contestadas.

O parcelamento organiza o pagamento. Ele não determina, por si só, o reconhecimento mensal da despesa.

Além da conferência por transação, o saldo contábil precisa ser conciliado: saldo inicial, novas obrigações, encargos, estornos e pagamentos devem explicar o saldo final. Compras já realizadas que ainda não entraram na fatura também exigem atenção no fechamento.

5. A fatura não explica tudo

A fatura identifica cobranças, mas, isoladamente, pode não esclarecer o que foi comprado, quem foi beneficiado ou qual foi a finalidade empresarial.

Um comprovante da máquina de cartão também pode demonstrar apenas o pagamento, sem detalhar a aquisição.

A empresa deve exigir documentação compatível com a operação, justificativa e aprovação. Eventuais efeitos fiscais dependem da documentação e das regras aplicáveis; o pagamento pelo cartão não comprova automaticamente a dedutibilidade nem o direito a créditos tributários.

6. O controle começa antes da compra

Uma política de cartões corporativos deve definir quem pode utilizar o cartão, limites, gastos permitidos, prazos de prestação de contas e responsáveis pela aprovação.

Sempre que possível, quem realiza a compra deve ser diferente de quem a aprova e de quem faz a conciliação.

As pendências precisam ter responsável, prazo e acompanhamento. Uma conta transitória pode apoiar o tratamento de exceções, mas não deve se transformar em depósito permanente de gastos sem identificação.

7. O que a gestão deveria acompanhar

Alguns indicadores ajudam a tornar o problema visível:

Valor e quantidade de transações sem comprovantes.
Pendências por portador e tempo de atraso.
Percentual de transações conciliadas.
Gastos identificados após o fechamento de sua competência.
Valores em contas transitórias.
Cobranças indevidas e estornos ainda não recebidos.
Juros e multas por atraso no pagamento.

8. Normas e compliance: cartão corporativo não é autorização para gastar livremente

Entregar um cartão corporativo a um funcionário significa delegar uma responsabilidade sobre os recursos da empresa. O limite disponibilizado pela operadora não substitui a autorização interna para realizar gastos.

A utilização deve estar amparada por uma política formal, detalhada, aprovada pela administração e integrada ao sistema de compliance e aos controles internos da organização.

Essa política deve estabelecer, no mínimo:

Responsáveis e finalidade: quem pode receber um cartão, em quais atividades poderá utilizá-lo e quais são suas responsabilidades.
Limites de gastos: valores máximos por transação, período e categoria, compatíveis com a função e o orçamento aprovado.
Despesas permitidas e proibidas: regras para viagens, refeições, combustíveis, compras pela internet, assinaturas, saques e gastos pessoais.
Alçadas de aprovação: quem autoriza cada tipo e valor de gasto, quais operações exigem aprovação prévia e como serão tratadas as exceções. O portador não deve aprovar os próprios gastos.
Prazos de prestação de contas: prazo objetivo para apresentar documentos e justificativas, com calendário compatível com o fechamento contábil.
Documentação obrigatória: comprovantes adequados, finalidade empresarial, identificação dos beneficiários quando pertinente, centro de custo e demais informações necessárias à contabilização.
Conciliação e segregação de funções: definição de quem compra, aprova, confere, contabiliza e acompanha o pagamento, evitando a concentração de etapas incompatíveis na mesma pessoa.
Tratamento de irregularidades: procedimentos para documentos ausentes, cobranças indevidas, atrasos, uso pessoal e descumprimentos, incluindo bloqueio ou suspensão do cartão e apuração de responsabilidades.
Segurança e desligamento: proteção dos dados, comunicação imediata de perda ou fraude e cancelamento do cartão quando houver desligamento ou mudança de função.
Rastreabilidade e fiscalização: manutenção do histórico de transações, documentos, aprovações e alterações, com revisões periódicas e acesso para auditoria.

Não basta ter uma norma escrita: é necessário demonstrar que ela é cumprida. Os portadores devem receber orientação e formalizar ciência das regras. Os gestores precisam acompanhar pendências e aplicar as medidas previstas, inclusive quando o usuário do cartão ocupa cargo de direção.

Como a SOX se relaciona com esses controles?

A Lei Sarbanes-Oxley — SOX, especialmente sua seção 404 e a regulamentação correspondente da SEC, trata da responsabilidade da administração pelos controles internos sobre os relatórios financeiros. Esses controles devem proporcionar segurança razoável de que as operações sejam registradas adequadamente, os gastos ocorram conforme as autorizações da administração e o uso não autorizado de ativos seja prevenido ou detectado tempestivamente quando puder afetar materialmente as demonstrações financeiras. Os pagamentos por cartão corporativo integram esse ambiente de controle. (sec.gov⁠)

É importante delimitar: a SOX não se aplica indistintamente a todas as empresas brasileiras e não fixa um prazo universal de prestação de contas nem um limite específico para cartões. Nas organizações sujeitas às suas exigências, os controles devem ser definidos conforme os riscos e o escopo aplicável, documentados e avaliados quanto à sua eficácia. Os procedimentos apresentados neste item são recomendações práticas para estruturar esse controle.

Mesmo nas empresas não sujeitas à SOX, essas práticas ajudam a proteger recursos e sustentar informações contábeis confiáveis.

O cartão facilita o pagamento. A política interna define a autorização, os limites e a responsabilidade de quem o utiliza.

Essas informações permitem agir antes que pequenas pendências se acumulem e prejudiquem o fechamento contábil.

Uma pergunta para o gestor

Sua empresa consegue explicar cada valor da fatura, identificar sua finalidade e demonstrar que ele foi contabilizado na conta e no período corretos?

Se essa resposta exige procurar comprovantes em mensagens, cobrar funcionários repetidamente ou reconstruir planilhas, o processo merece revisão.

A Alpha Premium pode ajudar sua empresa a avaliar os controles dos cartões corporativos e estruturar uma rotina de prestação de contas, conciliação.

Professor Ari — Controladoria, Finanças, Custos e Gestão.

Industrial Management Mentoring 4.0: Inventory, Productivity and KPIs That Drive Results

2026-10-27T10:16:19.910-03:00

ALPHA PREMIUM

Industrial management mentoring • Industry 4.0

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Turn inventory and shop floor data into action to improve your manufacturing results.

Inventory managementManufacturing productivityKPIs and performance

From insight to action

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01 / INVENTORY

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Inventory accuracy and cycle counting
ABC analysis, inventory turnover and days of supply
Excess stock, obsolescence and stockouts
Integration of inventory, production planning and finance

02 / PRODUCTIVITY

Improve shop floor performance

Identify where capacity is lost and prioritize improvements that make a difference to your operation.

Bottlenecks and production capacity
OEE: availability, performance and quality
Processing times, downtime and rework
Waste reduction and continuous improvement

03 / PERFORMANCE METRICS

KPIs that drive action

Build a management routine with clear metrics, targets and accountability.

Selecting the essential KPIs
Targets and measurement criteria
Dashboards and variance analysis
Action plans and follow-up

Industry 4.0 starts with reliable management.
Digital production records, data integration and dashboards need consistent processes and people equipped to turn information into improvement.

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Experience to support your management

Professor Ari | Ariovaldo

Master’s degree in Accounting and Finance from PUC-SP, Brazil. Around 40 years of experience in finance, financial control, cost management and industrial management as an executive, consultant and educator.

Let’s talk about your operation.

What is holding back
your manufacturing results?

Send a private message with the word MENTORING, your name, company and main challenge. Let’s discuss how Alpha Premium can support your management.

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Mentoria em Gestão Industrial 4.0: Estoques, Produtividade e KPIs que Geram Resultados

2026-10-27T09:48:59.096-03:00

ALPHA PREMIUM

Mentoria em gestão industrial • Indústria 4.0

Menos perdas.
Mais produtividade.
Decisões com indicadores.

Transforme dados do estoque e do chão de fábrica em ações para melhorar os resultados da sua indústria.

Gestão de estoquesProdutividade industrialKPIs e desempenho

Da informação à ação

Sua operação gera dados.
Eles estão ajudando você a decidir?

Estoque elevado, divergências de inventário, paradas recorrentes e indicadores sem plano de ação comprometem o caixa e o desempenho. A mentoria da Alpha Premium conecta gestão, pessoas e tecnologia à realidade da sua fábrica.

01 / ESTOQUES

Capital de giro sob controle

Mais confiabilidade nos saldos e melhor equilíbrio entre disponibilidade e capital investido.

Acurácia e inventário cíclico
Curva ABC, giro e cobertura
Excessos, obsolescência e rupturas
Integração entre estoque, PCP e finanças

02 / PRODUTIVIDADE

Resultados no chão de fábrica

Identifique onde a capacidade se perde e priorize melhorias com impacto na operação.

Gargalos e capacidade produtiva
OEE: disponibilidade, desempenho e qualidade
Tempos, paradas e retrabalho
Perdas e melhoria contínua

03 / INDICADORES

KPIs que orientam ações

Construa uma rotina de gestão com indicadores claros, metas e responsáveis.

Seleção dos KPIs essenciais
Metas e critérios de medição
Painéis e análise de desvios
Planos de ação e acompanhamento

Indústria 4.0 começa com gestão confiável.
Apontamentos digitais, integração de dados e painéis precisam de processos consistentes e pessoas preparadas para transformar informação em melhoria.

Uma mentoria aplicada à sua realidade

Partimos dos desafios da operação para definir prioridades, orientar ações e acompanhar indicadores. A evolução tecnológica deve acompanhar a maturidade e as necessidades do negócio.

Para quem quer elevar o desempenho

Empresários, gestores industriais, profissionais de PCP, estoques, produção, custos e controladoria que desejam conectar a rotina da fábrica aos resultados da empresa.

Experiência a serviço da sua gestão

Professor Ari | Ariovaldo

Mestre em Contabilidade e Finanças pela PUC-SP. Cerca de 40 anos de experiência em finanças, controladoria, custos e gestão industrial, com atuação como executivo, consultor e professor.

Vamos conversar sobre sua operação?

Qual desafio mais limita
o resultado da sua indústria?

Envie uma mensagem privada com a palavra MENTORIA, seu nome, empresa e principal desafio. Vamos conversar sobre como a Alpha PreQuero saber mais sobre a MENTORIA ALPHA PREMIUM.mium pode apoiar sua gestão ou use os contatos abaixo:

ari@alphapremium.net

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o que o CEO precisa saber sobre o P&L

2026-10-25T10:41:23.559-03:00

Preparei um reteiro com mais de 100 folhas sobre

o que o CEO precisa saber sobre o P&L

Trata-se de material único destinado a poucos

O que o CEO precisa saber sobre o P&L para melhorar os resultados da empresa

Sua empresa vende, produz e trabalha intensamente. Mas o resultado está à altura desse esforço?

Essa pergunta está no centro da gestão. O crescimento do faturamento pode esconder margens menores, desperdícios, custos crescentes e uma operação que exige cada vez mais recursos sem entregar o retorno esperado.

O P&L — Profit and Loss, ou Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) — ajuda a compreender como receitas, custos e despesas formam o lucro ou o prejuízo. Seu valor para o CEO, porém, vai além da leitura de um relatório: ele deve apoiar decisões sobre preços, produtos, clientes, produtividade, estrutura e prioridades.

Não basta saber quanto a empresa lucrou. É preciso entender por que chegou àquele resultado e o que pode fazer para melhorá-lo.

Ao longo da minha trajetória como executivo, professor e consultor, já ajudei muitas empresas a otimizar seu P&L. Essa experiência me ensinou que cada negócio exige um caminho próprio. Em uma empresa, a oportunidade está na formação de preços; em outra, no mix de vendas, nos rendimentos de produção, nos desperdícios ou nas despesas. Identificar essas oportunidades exige conectar os números à realidade da operação.

Foi com essa visão que preparei este guia com mais de 100 páginas, destinado a CEOs, empresários, CFOs, controllers e gestores que desejam transformar informações em decisões e ações.

O conteúdo reúne conceitos, exemplos, análises e ferramentas sobre custos, margens, orçamento, indicadores, produtividade e gestão de resultados. Também amplia o olhar para o balanço, o capital de giro e o fluxo de caixa, porque apresentar lucro e ter dinheiro disponível são situações diferentes, que precisam ser compreendidas em conjunto.

Você pode seguir o roteiro completo ou começar pelo tema mais relevante para sua empresa. A cada leitura, procure responder: o que esta análise revela sobre o meu negócio, qual decisão ela exige e quem será responsável pela ação?

O CEO não precisa executar todas as análises, mas precisa saber quais perguntas fazer, quais explicações cobrar e quais resultados acompanhar.

Confira a seguir os temas do guia e identifique quais deles podem contribuir para os desafios da sua empresa.Roteiro de leitura

1. P&L na prática

2. Aprofundamento do Estudo do P&L

3. Gestão através do DRE / Management through P&L

4. Estrutura do DRE e DRE Gerencial

5. Otimize os Custos - com Cálculos e Melhorias nos Rendimentos de Produção (Yield Production )

6. O que é CPV - ( COGS ) - Definição de COGS

7. Efeitos DRILL DOWN e DRILL THROUGH. Ferramentas preciosas para Controllers e CFO´s

8. Gestão de Resultados - Divulgação do DRE do mês encerrado

9. Business Review - Como executar uma reunião mensal de revisão de Resultados

10. Gerenciamento do Capital de Giro – Working Capital Management

11. P & L Based Analysis / Análise Baseada no Demonstrativo de Resultados

12. Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade - Boas Práticas no P&L

13. Demonstrativos Contábeis Estratégicos - parte 2. Construindo uma DRE Estratégica

14. Gestão Estratégica do DRE / P&L Strategic Management

15. O que é a Margem de Contribuição? Modelo de Relatório de Margem de Contribuição

16. DRE em português em Inglês P&L

17. O DRE ( P&L ) é um Demonstrativo Econômico ou Financeiro?

18. Como calcular o CPV ( Custo do Produto Vendido )

19. Demonstrativos Contábeis Estratégicos – Parte 1: KPIs, Semáforos e Tendências no Balanço Patrimonial

20. Análises horizontal e vertical de Demonstrativos Financeiros

21. Gestão Financeira do Capital de Giro / Working Capital Financial Management

22. Como elaborar um Fluxo de Caixa Projetado

23. Como calcular variações de preços e de volumes nas vendas.

24. CPC 51 e a nova apresentação do resultado
25. Ferramentas para aplicar na empresa
26. Continue seu desenvolvimento com a Alpha Premium
27. Catálogo de links e referências

Introdução — orientação para a leitura e aplicação

28. Bibliografia comentada e bases conceituais

29. O que se espera de um CEO eficaz na gestão do resultado e do caixa

Maiores informações

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2026-10-25T10:24:11.297-03:00

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Diagnóstico grátis: sua empresa poderia estar lucrando mais?

2026-10-25T09:27:54.410-03:00

Diagnóstico grátis: sua empresa poderia estar lucrando mais?

Sua empresa vende, trabalha, movimenta recursos… mas o lucro fica abaixo do esperado?

O P&L — a demonstração de resultados — ajuda a entender onde a margem está sendo consumida e quais oportunidades merecem atenção.

Ao longo da minha trajetória, já ajudei muitas empresas a otimizar seu P&L, conectando finanças, custos e operação. Essa experiência me ensinou que cada empresa exige um caminho próprio.

Preços, mix de produtos, desperdícios, produtividade e despesas precisam ser analisados conforme a realidade de cada negócio. Na Alpha Premium, temos experiência para ajudar nessa análise e orientar as prioridades.

📖 Leia “P&L na Prática”
Na postagem completa, compartilho orientações práticas para compreender seus resultados e identificar oportunidades de melhoria.
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Finanças • Custos • Margens • Produtividade • Resultados

#GestãoFinanceira #Lucratividade #Custos #Margens #DiagnósticoEmpresarial #AlphaPremium

P&L na prática

2026-10-24T07:18:13.385-03:00

CONTROLADORIA • CUSTOS • PRODUTIVIDADE

ATENÇÃO PRÉ VENDA - CLIQUE ABAIXO PARA SABER

Pré venda do Livro de Ouro do Lider - 12 Qualidades do Líder e 142 Dicas Práticas

P&L na prática

Sua empresa está administrando o resultado ou apenas explicando o passado?

Professor Ari

Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

O faturamento cresceu. A fábrica trabalhou mais. Houve horas extras, compras urgentes e uma verdadeira corrida para entregar os pedidos. Na reunião de resultados, porém, veio a surpresa: o lucro diminuiu.

Como isso aconteceu?

A resposta exige olhar para a formação do resultado. É aí que o P&L — Profit and Loss, ou Demonstração do Resultado — precisa entrar na rotina de gestão da empresa.

O demonstrativo reúne receitas, custos e despesas de um período. Seu valor gerencial aparece quando conseguimos explicar os números, identificar suas causas e agir sobre elas.

No blog, desenvolvo essa abordagem em Gestão através do DRE / Management through P&L.

O lucro começa a ser construído muito antes do fechamento contábil.

Ele é influenciado no orçamento enviado ao cliente, no desconto concedido, na especificação do material, no rendimento da produção, na qualidade das peças e na organização das entregas.

Uma venda com preço insuficiente compromete a margem. Uma compra aparentemente vantajosa pode gerar perdas de material. Uma programação desorganizada pode provocar horas extras, fretes emergenciais e atrasos.

Esses acontecimentos chegam ao resultado em contas diferentes. O trabalho de gestão é reconstruir essa relação entre a operação e os valores apresentados.

A contabilidade apura o resultado. A responsabilidade por produzi-lo é compartilhada pelos gestores da empresa.

Vender mais pode trazer menos lucro. Veja um exemplo.

Considere uma empresa industrial com os seguintes números hipotéticos. Os valores estão em R$ mil; as despesas operacionais apresentadas excluem o resultado financeiro e os tributos sobre o lucro.

Mais vendas, menos resultado

Indicador	Mês anterior	Mês atual	Variação
Receita líquida	1.000	1.100	+10,0%
Custo dos produtos vendidos — CPV	650	770	+18,5%
Lucro bruto	350	330	−5,7%
Despesas operacionais	200	220	+10,0%
Resultado operacional antes do financeiro e dos tributos	150	110	−26,7%
Margem bruta	35,0%	30,0%	−5 pontos percentuais
Margem operacional	15,0%	10,0%	−5 pontos percentuais

Exemplo hipotético • Valores monetários em R$ mil • Percentuais arredondados.

RECEITA LÍQUIDA

+10%

crescimento nas vendas

MARGEM BRUTA

−5 p.p.

de 35% para 30%

RESULTADO OPERACIONAL

−26,7%

de R$ 150 mil para R$ 110 mil

A empresa vendeu R$ 100 mil a mais e obteve R$ 40 mil a menos de resultado operacional.

O CPV consumia 65% da receita líquida e passou a consumir 70%. Se a margem bruta anterior tivesse sido mantida sobre a receita atual, o lucro bruto seria de R$ 385 mil. Foi de R$ 330 mil: uma diferença de R$ 55 mil a investigar.

Esse cálculo localiza o problema, mas não identifica sozinho sua causa. É preciso separar efeitos de preço, volume, mix de produtos, consumo de materiais, produtividade e demais componentes do custo.

Comparar apenas valores absolutos deixa parte da história escondida. Por isso, o P&L gerencial deve combinar valores, percentuais e indicadores operacionais, como explico em Estrutura do DRE e DRE Gerencial.

Uma linha chamada “custos” pode esconder problemas muito diferentes.

Na indústria, a análise precisa alcançar matérias-primas, componentes, mão de obra, serviços de terceiros e custos de fabricação.

Também exige atenção ao que foi vendido: gasto de produção e custo dos produtos vendidos não são necessariamente iguais no mês, pois parte da produção pode permanecer em estoque.

Antes de discutir produtividade, precisamos ter segurança sobre apontamentos, movimentações, inventários e critérios de custeio. Dados inconsistentes podem conduzir a decisões equivocadas.

Na produção, o aproveitamento da matéria-prima merece atenção especial. Um preço de compra menor pode perder sua vantagem quando o material gera mais refugo ou exige processamento adicional. Discuto essa relação em Otimize os custos: cálculos e melhorias nos rendimentos de produção.

Para aprofundar esse fundamento, veja O que é CPV — COGS: definição e aplicação.

O gestor precisa enxergar o conjunto e conseguir abrir os detalhes.

Um P&L com centenas de linhas pode dificultar a leitura. Um relatório excessivamente resumido também prejudica a análise.

O recurso de drill down permite começar pelos grandes grupos e aprofundar a investigação: do total de despesas para o centro de custos, depois para a conta e, quando necessário, para o lançamento.

Nas receitas, o detalhamento por cliente, produto e canal ajuda a localizar onde a margem está sendo construída ou perdida. Uma margem média razoável pode esconder negócios muito bons convivendo com operações deficitárias.

Esse assunto está em Efeitos Drill Down e Drill Through: ferramentas preciosas para Controllers e CFOs.

Cada gestor deve conhecer as linhas do resultado sobre as quais consegue atuar.

O Comercial precisa acompanhar preço, descontos e mix. A Produção precisa entender consumo, perdas, horas e produtividade. A Logística deve conhecer o impacto dos fretes e das entregas emergenciais. As áreas administrativas precisam responder pela evolução de suas despesas.

Há responsabilidades compartilhadas. Uma perda de margem pode envolver uma promessa comercial, uma especificação inadequada e uma falha de fabricação. A análise deve buscar evidências antes de atribuir responsabilidades.

O Controller coordena essa leitura, conecta as informações e ajuda a quantificar as alternativas. Para isso, precisa conhecer os processos que existem por trás das contas.

O P&L precisa chegar a tempo de orientar decisões.

Uma empresa que recebe o resultado tarde perde parte da oportunidade de corrigir o mês em andamento.

Defendo uma rotina com prévia próxima ao fim do mês, fechamento nos primeiros dias úteis e análise seguida de ações. A velocidade depende de processos organizados durante o mês: registros corretos, critérios consistentes e pendências tratadas na origem.

A prévia deve ser identificada como estimativa. O fechamento precisa preservar a confiabilidade.

Abordo essa disciplina em Gestão de Resultados: divulgação do DRE do mês encerrado.

A reunião de resultados precisa terminar com decisões verificáveis.

Apresentar uma variação e ouvir “vamos melhorar” é insuficiente. Cada desvio relevante deve resultar em causa apurada, ação definida, responsável, prazo e efeito esperado.

“Reduzir perdas” é uma intenção. Identificar as três operações com maior refugo, corrigir suas causas e acompanhar semanalmente o resultado constitui um trabalho gerenciável.

No encontro seguinte, é preciso conferir a execução e o efeito obtido. Uma economia estimada só se confirma quando aparece nos indicadores e, respeitados os efeitos sobre estoques e competência, no resultado.

Veja também Business Review: como executar uma reunião mensal de revisão de resultados.

Lucro e caixa precisam ser analisados em conjunto.

Uma empresa pode apresentar lucro e enfrentar falta de dinheiro. Vendas a prazo, aumento dos estoques, investimentos e pagamentos de dívidas ajudam a explicar essa situação.

O P&L mostra o desempenho econômico do período. O balanço e o fluxo de caixa completam a análise sobre recursos aplicados, obrigações e disponibilidade financeira.

Por isso, acompanhar resultado sem acompanhar clientes, estoques e fornecedores deixa uma parte essencial da gestão descoberta. Desenvolvo esse tema em Gerenciamento do Capital de Giro — Working Capital Management.

Um P&L bem utilizado muda a qualidade das perguntas e das decisões.

A direção passa a discutir quais negócios geram margem, quais perdas precisam ser eliminadas, quais despesas sustentam o crescimento e quais ações realmente melhoram o desempenho.

O relatório cumpre sua função quando os gestores compreendem sua participação no resultado e acompanham os efeitos de suas decisões.

Na sua empresa, o P&L chega a tempo, permite investigar as causas e gera ações com responsáveis definidos?

Transforme seu P&L em decisões.

Na Alpha Premium Consultoria e Treinamentos, trabalhamos com controladoria, custos e produtividade, conectando informação financeira à realidade da operação.

Se sua empresa precisa tornar o P&L mais útil para decidir e melhorar resultados, entre em contato e conte qual é o principal desafio.

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arilopessilva@gmail.com

Quero um DIAGNÓSTICO GRATIS

da minha empresa

Mentoria em M&A — Compra, Venda, Valuation e Due Diligence

2026-10-21T22:36:58.743-03:00

Mentoria em M&A — Compra, Venda, Valuation e Due Diligence

VEJAM TAMBÉM Quero um DIAGNÓSTICO GRATIS da minha empresa

Para empresários, sócios, CEOs, CFOs, Controllers e executivos que estejam avaliando comprar uma empresa, vender um negócio, receber investidores, preparar uma organização para uma transação ou participar de um processo de M&A.

Comprar uma empresa, vender um negócio, trazer um investidor ou avaliar uma oportunidade de aquisição estão entre as decisões mais importantes — e potencialmente mais arriscadas — da vida empresarial.

A Mentoria em M&A da Alpha Premium foi estruturada para apoiar executivos e empresários nessas decisões, combinando experiência prática em Finanças, Controladoria, Custos, Operações, Valuation, Estratégia e Gestão Empresarial.

Não se trata de um curso tradicional sobre M&A.

É uma mentoria aplicada a situações reais de compra, venda, avaliação, preparação e negociação de empresas.

Uma conversa pode começar por perguntas como:

Quanto vale minha empresa?
Estou preparado para vender?
Vale a pena comprar essa empresa?
O EBITDA apresentado é confiável?
Que riscos existem nessa operação?
Como preparar uma Due Diligence?
Como organizar um Data Room?
Como avaliar capital de giro, estoques e passivos?
Quais sinergias realmente existem?
Como me preparar melhor para uma negociação?

O ponto de partida é sempre a situação concreta que o empresário ou executivo está enfrentando.

ÉTICA E LIDERANÇA: QUE MARCA VOCÊ DEIXA NAS PESSOAS?

2026-10-20T10:46:23.354-03:00

ÉTICA E LIDERANÇA: QUE MARCA VOCÊ DEIXA NAS PESSOAS?

Uma palestra repleta de experiências de vida e relatos reais que vão fazer você refletir sobre suas atitudes, reconhecer o impacto das suas decisões e repensar a maneira de liderar.

Respeito, exemplo, conversas difíceis e reconhecimento de méritos: lições de quem viveu os desafios da liderança por mais de 40 anos em empresas nacionais e multinacionais.

Com Professor Ari — Ariovaldo Lopes da Silva, consultor, professor e autor de “O Livro de Ouro da Liderança Eficaz”, com 12 competências e 142 lições práticas.

Para eventos empresariais e encontros de líderes.
Informações e contratação: WhatsApp (11) 97227-7471⁠

#Liderança #Ética #Palestras #GestãoDePessoas

Não consegui recuperar a imagem da capa. Anexe a capa final aqui para eu preparar a arte da palestra.

Estoques: seu dinheiro está sob controle? Diagnóstico grátis para as 5 primeiras empresas

2026-10-20T10:18:30.501-03:00

Seu estoque está sob controle ou está consumindo o dinheiro da empresa?

Quase toda empresa tem oportunidades de melhoria na gestão de estoques. Em muitas, porém, os problemas já comprometem a produção, as entregas, os custos e o capital de giro.

Estoque é dinheiro da empresa sob a forma de materiais. Precisa ser protegido, identificado, conservado e movimentado com rigor.

O almoxarifado precisa funcionar como o caixa de um banco

Você consegue imaginar um caixa de banco entregando dinheiro e deixando o registro da retirada para depois, porque está muito ocupado?

No almoxarifado, situações semelhantes são frequentemente toleradas: o material sai porque a produção tem urgência; a requisição será enviada depois; a baixa fica para quando houver tempo.

A movimentação física e o registro precisam ocorrer simultaneamente. Quando o “depois” vira rotina, os saldos deixam de representar a realidade. A empresa passa a comprar, produzir e prometer entregas com informações pouco confiáveis.

Problemas frequentes na gestão dos estoques

Quantidades divergentes: o sistema informa um saldo, mas a contagem física mostra outro.
Localização incorreta: materiais existem, mas não são encontrados, provocando compras desnecessárias e atrasos.
Saídas sem registro: entregas à produção com requisição ou baixa posterior.
Recebimentos incompletos: materiais utilizados antes da conferência e da entrada no sistema.
Sobras sem devolução formal: materiais retornam fisicamente, mas continuam apropriados às ordens de produção, distorcendo estoques e custos dos produtos.
Identificação deficiente: itens semelhantes misturados, etiquetas ilegíveis, códigos duplicados ou unidades de medida inconsistentes.
Armazenamento inadequado: umidade, corrosão, contaminação, empilhamento incorreto e danos por manuseio.
Falta de rastreabilidade: ausência de controle de lotes, números de série, validade e destino dos materiais.
Excessos e obsolescência: compras sem considerar consumo, prazo de reposição, estoques existentes e mudanças de demanda.
Alterações de projeto sem planejamento: novos componentes são adotados sem avaliar o aproveitamento, a adaptação ou a destinação dos materiais anteriores.
Perdas e refugos sem controle: diferenças são absorvidas por ajustes, sem investigação das causas.
Responsabilidades conflitantes: quando produção e estoques respondem à mesma autoridade, a urgência produtiva pode se sobrepor aos controles, se não houver regras e responsabilidades claras.

O resultado pode combinar duas situações aparentemente contraditórias: estoque elevado e falta de material para produzir.

O que uma boa gestão de estoques precisa assegurar

Registro no momento da movimentação, com documentação, identificação do responsável e vínculo com a operação.
Regras claras de acesso e autorização, com separação entre movimentar, registrar, aprovar ajustes e conferir.
Conferência dos recebimentos, incluindo quantidade, especificação, qualidade e documentação.
Endereçamento e identificação confiáveis, permitindo localizar cada material com rapidez.
Armazenamento adequado às características dos itens, com proteção e condições de segurança.
Controle de lotes e validade, aplicando FIFO ou FEFO conforme o material e a necessidade da operação.
Devolução formal de sobras, vinculada à ordem de produção e com os correspondentes ajustes de quantidade e custo.
Inventários cíclicos e análise das divergências, buscando eliminar causas, além de corrigir saldos.
Planejamento integrado entre compras, engenharia, produção e estoques, especialmente nas alterações de projeto.
Indicadores acompanhados regularmente, como acurácia, giro, cobertura, rupturas, perdas e materiais sem movimentação.

Exceções precisam ser autorizadas, registradas e tratadas. Quando acontecem todos os dias, revelam uma falha no processo.

Diagnóstico Alpha 360° — Estoques

A Alpha Premium Consultoria e Treinamentos identifica fragilidades nos processos, avalia riscos e oportunidades e estrutura recomendações e um plano de trabalho com prioridades, responsáveis, prazos e indicadores.

O objetivo é elevar os controles a padrões compatíveis com empresas de classe mundial, respeitando as características e o porte de cada operação.

As cinco primeiras empresas que entrarem em contato poderão receber gratuitamente um diagnóstico inicial, com avaliação dos principais controles e indicação das prioridades de melhoria. O escopo será alinhado previamente, conforme as informações disponibilizadas.

Para solicitar, envie nome, empresa, contato e principal dificuldade com os estoques pelo WhatsApp: (11) 97227-7471⁠.

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Pré venda do Livro de Ouro do Lider - 12 Qualidades do Líder e 142 Dicas Práticas

2026-10-11T07:20:18.485-03:00

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O Livro de Ouro da Liderança Eficaz
12 Qualidades do Líder e 142 Dicas Práticas

Um guia para quem aspira à liderança ou está começando a liderar — e uma fonte preciosa de reflexão e aperfeiçoamento para líderes experientes.

Orientações práticas para liderar pessoas, tomar decisões e transformar conhecimento em ação, construídas a partir da minha experiência empresarial e docente.

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O livro está na fase final de impressão, com envio previsto para os próximos dias.

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Aprofundamento ao Estudo do Balanço Patrimonial — Balance Sheet

2026-10-09T07:25:11.212-03:00

Aprofundamento ao Estudo do Balanço Patrimonial — Balance Sheet

Qualidade dos ativos, obrigações, valor e interpretação dos indicadores

Professor Ari | Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

Uma empresa pode apresentar lucro e enfrentar dificuldades para pagar seus compromissos. Pode aumentar o faturamento enquanto acumula estoques sem giro e recebíveis de recuperação duvidosa. Pode, ainda, mostrar patrimônio líquido positivo sustentado por ativos cuja realização depende de projeções excessivamente otimistas.

Por isso, analisar o balanço patrimonial exige investigar a qualidade dos valores apresentados, os critérios de reconhecimento e mensuração e sua relação com a operação e o caixa.

Na análise do P&L — demonstração do resultado — examinamos a formação do lucro. No balanço patrimonial, aprofundamos outra questão: quais recursos sustentam esse resultado, como foram financiados e quais riscos permanecem na estrutura patrimonial?

1. A base conceitual: o que os números representam?

Hendriksen e Van Breda, em Teoria da Contabilidade, constituem uma referência fundamental para estudar os conceitos e os problemas de mensuração que sustentam as demonstrações financeiras. A obra oferece uma base para examinar criticamente o significado dos saldos, além de sua classificação contábil.

Essa perspectiva orienta três perguntas:

O elemento deveria ser reconhecido?
Qual base de mensuração representa adequadamente sua natureza?
A informação permite ao usuário compreender a posição patrimonial e tomar decisões?

Sérgio de Iudícibus e Ricardo Pereira Rios também oferecem uma referência relevante para aproximar a teoria contábil dos desafios atuais. Stephen Penman acrescenta a conexão entre análise das demonstrações, projeções e avaliação empresarial. Essas obras compõem a base bibliográfica do estudo; os requisitos normativos apresentados adiante são fundamentados nas normas do IASB.

Na Estrutura Conceitual das IFRS, ativo é um recurso econômico presente controlado pela entidade como resultado de eventos passados. Passivo é uma obrigação presente de transferir um recurso econômico, também decorrente de eventos passados. Patrimônio líquido corresponde à participação residual nos ativos após a dedução dos passivos.

A definição de ativo, entretanto, não assegura automaticamente seu reconhecimento: é necessário avaliar a informação produzida e os requisitos da norma aplicável. Prudência significa cautela em situações de incerteza, preservando a neutralidade; não autoriza aumentar passivos ou reduzir ativos arbitrariamente.

Na prática gerencial, isso conduz a uma distinção essencial:

Ter um saldo registrado não significa ter dinheiro disponível, recuperação assegurada ou capacidade produtiva efetiva.

2. O balanço deve ser analisado em movimento

O balanço apresenta a posição patrimonial em uma data. Uma análise aprofundada precisa explicar como essa posição foi formada.

Recomendo acompanhar, mensalmente:

Comparação	O que permite investigar
Mês atual × mês anterior	Movimentações recentes e desvios operacionais
Mês atual × mesmo mês do ano anterior	Sazonalidade e mudanças estruturais
Realizado × balanço orçado	Efeitos das decisões sobre capital de giro, investimentos e financiamento
Evolução dos últimos 12 meses	Tendências que um fechamento isolado pode esconder
Consolidado × unidades e empresas	Concentração de riscos e diferenças de desempenho

A análise vertical identifica o peso de cada conta dentro de uma base: estoques sobre ativo total, por exemplo.

A análise horizontal acompanha sua evolução. Para uma base inicial positiva:

Variação percentual = (saldo atual ÷ saldo anterior − 1) × 100

Quando o saldo inicial é zero, negativo ou muito pequeno, a variação percentual pode ser pouco informativa. Nesses casos, a movimentação em reais e sua explicação são mais úteis.

Uma conta que cresce merece uma justificativa econômica. Se as vendas aumentaram 8% e os recebíveis cresceram 35%, devemos investigar prazos, inadimplência, concentração, disputas comerciais e alterações no reconhecimento da receita.

3. Caixa e aplicações: quanto está efetivamente disponível?

A IAS 7 caracteriza equivalentes de caixa como aplicações de curto prazo, altamente líquidas, conversíveis em montantes conhecidos e sujeitas a risco insignificante de mudança de valor. Em geral, possuem vencimento de até três meses a partir da aquisição.

A análise gerencial deve separar:

Grupo	Questão central
Caixa e bancos disponíveis	Quanto pode ser utilizado imediatamente?
Aplicações financeiras	Qual o prazo, o risco e a possibilidade de resgate?
Recursos vinculados ou restritos	Podem financiar a operação corrente?
Caixa em outras empresas do grupo	Há limitações para sua transferência?
Saldos em moeda estrangeira	Qual a exposição cambial e sua finalidade?

Caixa elevado deve ser interpretado junto com dívida, vencimentos e restrições.

Uma empresa com R$ 10 milhões em disponibilidades e R$ 12 milhões de dívida vencendo em 30 dias apresenta uma situação diferente daquela com o mesmo caixa e amortizações distribuídas por cinco anos.

Também precisamos verificar se o saldo do fechamento representa a rotina. Recebimentos antecipados, postergação de pagamentos ou contratação de empréstimos próximos à data do balanço podem alterar temporariamente os indicadores.

4. Contas a receber: qualidade da receita convertida em direitos

Contas a receber merecem abertura por cliente, unidade de negócios, mercado interno, exportação, moeda, vencimento e situação de cobrança.

A IFRS 9 utiliza o modelo de perdas de crédito esperadas para os instrumentos abrangidos. A avaliação considera informações históricas, condições atuais e perspectivas econômicas razoáveis e sustentáveis. Para recebíveis comerciais sem componente significativo de financiamento, a abordagem simplificada exige perdas esperadas ao longo da vida do recebível. Não é necessário esperar a inadimplência ocorrer para reconhecer a perda.

Um relatório gerencial deve mostrar:

Dimensão	Análise necessária
Aging	Valores a vencer e vencidos por faixa
Concentração	Dependência dos maiores clientes
Recuperação	Recebimentos posteriores e acordos cumpridos
Disputas	Devoluções, qualidade, preços e documentação
Garantias	Validade, cobertura e possibilidade de execução
Perdas esperadas	Premissas, segmentação e evolução
Cessões de recebíveis	Condições contratuais, riscos e obrigações remanescentes

Não basta afirmar que “o cliente sempre pagou”. É necessário avaliar se sua capacidade financeira, seu comportamento e o ambiente econômico continuam compatíveis com essa conclusão.

Receita reconhecida precisa ser acompanhada até sua conversão em caixa.

5. Estoques: investimento operacional ou capital imobilizado?

A IAS 2 determina, como regra geral, a mensuração dos estoques pelo menor entre custo e valor realizável líquido. Este último corresponde ao preço estimado de venda no curso normal dos negócios, deduzido dos custos estimados de conclusão e dos gastos necessários à venda.

A alocação dos custos fixos de produção considera a capacidade normal. Custos de ociosidade não alocados e desperdícios anormais não devem elevar artificialmente os estoques. Reduções ao valor realizável líquido são reconhecidas como despesa; sua reversão é limitada à redução anteriormente reconhecida.

Na indústria, a análise precisa chegar ao item:

Matérias-primas sem previsão de utilização.
Componentes vinculados a produtos descontinuados.
Produtos em elaboração parados entre operações.
Produtos acabados sem pedidos ou com demanda reduzida.
Materiais rejeitados, bloqueados ou sujeitos a retrabalho.
Diferenças entre saldo físico e saldo contábil.
Custos incompatíveis com rendimento, perdas e processo real.

Inventário físico confirma existência; não confirma recuperabilidade.

Uma peça pode estar corretamente contada e não possuir utilização econômica. Da mesma forma, um produto pode ter mercado, mas exigir desconto, retrabalho ou gastos adicionais que reduzam sua recuperação.

O controle deve conectar estoque, engenharia, planejamento, produção, qualidade, vendas e controladoria.

6. Imobilizado: existência, utilização e retorno

A IAS 16 estabelece critérios para reconhecimento e mensuração do imobilizado. O custo inclui gastos diretamente atribuíveis à colocação do ativo no local e nas condições necessárias ao funcionamento pretendido. Componentes significativos com diferentes padrões de consumo podem exigir depreciação separada. Vida útil, valor residual e método precisam ser revisados conforme os requisitos da norma.

Na análise gerencial, o cadastro patrimonial deve conversar com o chão de fábrica:

Aspecto	Pergunta gerencial
Existência e localização	O equipamento está identificado e disponível?
Utilização	Está operando, ocioso ou desativado?
Produtividade	Entrega capacidade, qualidade e rendimento esperados?
Manutenção	Seu custo compromete a viabilidade econômica?
Investimento em andamento	Qual o prazo para entrar em operação?
Retorno	O benefício realizado corresponde ao projeto aprovado?

Uma máquina totalmente depreciada pode continuar produtiva. Uma máquina recente pode ter perdido utilidade econômica. Portanto, valor contábil, condição técnica e capacidade de geração de resultados devem ser examinados conjuntamente.

Projetos em andamento também merecem atenção: investimentos paralisados podem consumir recursos durante meses sem produzir o retorno previsto.

7. Impairment: o ativo ainda é recuperável?

A IAS 36 exige reconhecer perda quando o valor contábil excede o valor recuperável.

Valor recuperável = maior entre valor em uso e valor justo menos custos de alienação.

O valor em uso considera fluxos de caixa futuros descontados. Quando o ativo não gera entradas suficientemente independentes, avalia-se a unidade geradora de caixa — UGC.

Goodwill, intangíveis de vida útil indefinida e intangíveis ainda indisponíveis para uso exigem teste anual, além da avaliação diante de indícios. Outros ativos abrangidos são testados quando existem indícios. Perdas de goodwill não podem ser revertidas; outras reversões estão sujeitas a limites. Recebíveis e estoques seguem seus próprios modelos.

Exemplo hipotético: uma UGC possui valor contábil de R$ 8 milhões, valor em uso de R$ 6,5 milhões e valor justo menos custos de alienação de R$ 6 milhões. O valor recuperável é R$ 6,5 milhões; a perda é R$ 1,5 milhão.

Gerencialmente, o teste deve confrontar premissas com evidências: demanda, margens, capacidade, investimentos necessários e desempenho anterior.

Uma projeção otimista não corrige uma operação que perdeu capacidade de gerar caixa.

8. Fair value: valor justo e julgamento na mensuração

A IFRS 13 define valor justo como o preço de saída em uma transação ordenada entre participantes do mercado na data de mensuração. A norma orienta como mensurar; outras normas determinam quando utilizar essa base.

Sua hierarquia prioriza os dados utilizados:

Nível	Característica
1	Preços cotados, sem ajuste, para itens idênticos em mercados ativos
2	Outros dados observáveis, direta ou indiretamente
3	Dados não observáveis relevantes para a mensuração

A classificação depende do dado de menor nível que seja significativo para a mensuração como um todo.

Para avaliar um saldo mensurado a valor justo, devemos perguntar:

Qual mercado e qual técnica foram utilizados?
Quais premissas explicam o resultado?
Quanto depende de dados observáveis?
Qual a sensibilidade a preços, taxas e cenários?
O ganho representa caixa realizado ou mudança de mensuração?

Valor justo, valor em uso, valor realizável líquido e preço de venda forçada são conceitos diferentes.

Sua utilização exige compreender a finalidade da mensuração e os riscos que permanecem no ativo.

9. Intangíveis e goodwill: valor econômico e reconhecimento contábil

A IAS 38 exige identificar o intangível e atender aos critérios de reconhecimento. Gastos de pesquisa são despesas. Na fase de desenvolvimento, a capitalização depende da demonstração conjunta de:

Viabilidade técnica.
Intenção de concluir.
Capacidade de usar ou vender.
Benefícios econômicos futuros prováveis.
Recursos adequados para concluir.
Mensuração confiável dos gastos atribuíveis.

Marcas e goodwill gerados internamente não são reconhecidos como ativos. Intangíveis de vida finita são amortizados; os de vida indefinida não são amortizados, mas exigem avaliação de recuperabilidade.

Essa distinção é especialmente relevante em projetos de software, automação e inteligência artificial.

A aprovação de um projeto não basta para reconhecer um ativo. É necessário documentar a fase, os critérios atendidos, os gastos elegíveis e a capacidade de utilização.

Uma empresa pode possuir valor econômico importante que não aparece integralmente no patrimônio líquido contábil. Por isso, balanço patrimonial e valuation cumprem funções distintas.

10. Provisões: reconhecer obrigações com critérios

Pela IAS 37, provisão é um passivo de prazo ou valor incerto. Seu reconhecimento exige, conjuntamente:

Obrigação presente, legal ou não formalizada, decorrente de evento passado.
Saída provável de recursos.
Estimativa confiável.

A mensuração utiliza a melhor estimativa; quando o efeito temporal é material, considera-se desconto. Provisões devem ser revisadas.

Situação	Tratamento básico
Obrigação presente, saída provável e estimativa confiável	Reconhecer provisão
Obrigação possível, ou presente sem saída provável	Divulgar passivo contingente, salvo possibilidade remota
Saída remota	Em regra, não reconhecer nem divulgar

Perdas operacionais futuras não justificam provisão. Contratos onerosos podem exigir reconhecimento. Reestruturações dependem de critérios específicos, incluindo obrigação não formalizada; intenção gerencial isolada não basta. Ativos contingentes não são reconhecidos até a entrada tornar-se praticamente certa.

O controle gerencial deve registrar processo, fundamento, exposição, estimativa, responsável e movimentação.

Exemplo hipotético: reclamações recorrentes de garantia devem ser analisadas com histórico de falhas, custos e condições dos produtos vendidos.

Provisões não podem funcionar como mecanismo para deslocar resultados entre períodos. Também é necessário distinguir provisões da IAS 37, perdas de crédito e ajustes de estoques.

11. Tributos diferidos: benefício contábil e possibilidade de utilização

A IAS 12 trata de tributos sobre o lucro, incluindo diferenças temporárias entre bases fiscais e valores contábeis. Ativos fiscais diferidos dependem da probabilidade de existência de lucro tributável que permita sua utilização, observadas as condições da norma. Histórico recente de prejuízos exige evidências convincentes para sustentar o reconhecimento.

A análise deve examinar:

Questão	Evidência necessária
Origem	Diferenças temporárias, prejuízos fiscais ou créditos
Utilização	Projeções de lucro tributável e reversões pertinentes
Prazo	Cronograma compatível com as condições aplicáveis
Histórico	Aderência entre previsões anteriores e resultados
Sensibilidade	Consequências de margens e volumes menores

Ativo fiscal diferido não equivale a caixa disponível.

Uma projeção deve explicar como a empresa alcançará os resultados necessários: volume, preços, margens, despesas e capacidade operacional.

12. Dívidas, arrendamentos e obrigações operacionais

A dívida precisa ser aberta por credor, vencimento, moeda, indexador, taxa, garantias e cláusulas contratuais.

Na classificação entre circulante e não circulante, é relevante o direito existente na data do balanço de postergar a liquidação por pelo menos 12 meses. Covenants exigíveis nessa data podem afetar a classificação; condições exigíveis apenas posteriormente demandam análise e divulgações específicas.

A IFRS 16 exige, para arrendatários, em geral, o reconhecimento de ativo de direito de uso e passivo de arrendamento, com exceções para contratos de curto prazo e ativos de baixo valor. Esse tratamento afeta ativos, passivos e indicadores.

Além dos empréstimos, devemos investigar fornecedores vencidos, obrigações trabalhistas, tributos, adiantamentos de clientes e compromissos de investimento.

Prazo maior com fornecedores pode representar negociação eficiente ou dificuldade de pagamento. A interpretação depende da situação contratual e operacional.

13. Patrimônio líquido: composição e qualidade

O patrimônio líquido deve ser analisado por capital, reservas, resultados acumulados, ajustes de avaliação e demais componentes pertinentes.

As perguntas gerenciais incluem:

O crescimento decorreu de lucros, aportes ou ajustes de mensuração?
Os dividendos foram compatíveis com o caixa e os investimentos necessários?
Os ativos que sustentam o patrimônio são recuperáveis?
Há dependência de suporte dos acionistas?
As transações com partes relacionadas estão claramente identificadas?
O retorno decorre da operação ou de elevada alavancagem?

Patrimônio líquido positivo não assegura liquidez. Seu valor depende também da qualidade dos ativos e da integralidade das obrigações reconhecidas.

14. Índices financeiros: como calcular e interpretar

Os índices organizam a análise, mas não substituem o exame das contas.

Nas fórmulas:

AC: ativo circulante; PC: passivo circulante; PNC: passivo não circulante; PL: patrimônio líquido; RLP: realizável a longo prazo.

14.1 Liquidez e estrutura de capital

Indicador	Fórmula	Como interpretar
Liquidez corrente	AC ÷ PC	Cobertura contábil das obrigações de curto prazo
Liquidez seca	(AC − estoques) ÷ PC	Cobertura sem depender dos estoques
Liquidez imediata	Caixa e equivalentes disponíveis ÷ PC	Parcela coberta por recursos imediatamente disponíveis
Liquidez geral	(AC + RLP) ÷ (PC + PNC)	Relação ampla entre direitos realizáveis e obrigações
Capital de giro líquido	AC − PC	Folga ou déficit entre saldos circulantes
Endividamento geral	(PC + PNC) ÷ ativo total	Parcela dos ativos financiada por obrigações
Capital de terceiros sobre PL	(PC + PNC) ÷ PL	Relação entre financiamento de terceiros e capital próprio
Composição do endividamento	PC ÷ (PC + PNC)	Concentração das obrigações no curto prazo

A liquidez seca possui variantes. Algumas análises também excluem despesas antecipadas e outros itens de baixa liquidez. A fórmula adotada deve ser informada e aplicada consistentemente.

Liquidez corrente superior a 1 não garante pagamento pontual. Estoques sem giro, clientes em atraso e desencontro de vencimentos podem coexistir com um índice aparentemente confortável.

Com PL negativo ou próximo de zero, índices que o utilizam como denominador podem perder utilidade econômica.

14.2 Capital de giro e ciclo financeiro

Indicador	Fórmula básica	Interpretação
Prazo médio de recebimento	Recebíveis comerciais médios ÷ vendas a prazo × dias	Tempo médio para receber
Prazo médio de estocagem	Estoques médios ÷ custo das vendas × dias	Tempo de permanência dos estoques
Prazo médio de pagamento	Fornecedores médios ÷ compras a prazo × dias	Tempo médio para pagar fornecedores
Ciclo operacional	Prazo de estocagem + prazo de recebimento	Tempo entre estoque e recebimento
Ciclo financeiro	Ciclo operacional − prazo de pagamento	Período de financiamento da operação

Os saldos e fluxos precisam ter bases comparáveis, inclusive quanto aos tributos. Utilizar vendas totais quando há vendas à vista relevantes distorce o prazo de recebimento. Utilizar custo das vendas no lugar de compras pode distorcer o prazo de pagamento.

Exemplo hipotético: 75 dias de estoque + 50 dias de recebimento − 35 dias de pagamento = 90 dias de ciclo financeiro.

Reduzir esse ciclo exige ações sobre compras, produção, estoques, cobrança e condições comerciais.

Uma análise complementar utiliza:

NCG = ativos circulantes operacionais − passivos circulantes operacionais

Saldo de tesouraria = capital de giro líquido − NCG

Essa abordagem exige reclassificar contas operacionais e financeiras de forma consistente. NCG crescente pode indicar que o crescimento da operação está absorvendo mais recursos do que a empresa consegue financiar.

14.3 Rentabilidade, eficiência e dívida

Indicador	Fórmula básica	Interpretação e cuidado
ROA	Lucro líquido ÷ ativo total médio	Retorno contábil sobre os ativos; explicitar a convenção utilizada
ROE	Lucro líquido ÷ PL médio	Retorno ao acionista; pode aumentar com alavancagem
Giro do ativo	Receita líquida ÷ ativo total médio	Receita gerada por unidade de ativo
ROIC	Resultado operacional após tributos ÷ capital investido médio	Retorno sobre o capital empregado na operação
Dívida líquida/EBITDA	Dívida financeira líquida ÷ EBITDA	Relação entre dívida e geração operacional aproximada
Cobertura de juros	EBIT ÷ despesa de juros	Capacidade do resultado operacional de cobrir juros

Dívida líquida, EBITDA e capital investido precisam de definições explícitas, inclusive quanto a arrendamentos, caixa restrito e ajustes.

EBITDA não é fluxo de caixa. Não contempla integralmente capital de giro, investimentos, tributos e amortização da dívida.

Com EBITDA negativo ou muito baixo, dívida líquida/EBITDA pode deixar de oferecer uma interpretação útil.

A decomposição tradicional do ROE ajuda a investigar sua origem:

ROE = margem líquida × giro do ativo × multiplicador do patrimônio

Um retorno maior pode decorrer de margem, eficiência no uso dos ativos ou maior alavancagem. Esses caminhos possuem riscos diferentes.

Penman é uma referência importante para estudar a conexão entre indicadores, desempenho e avaliação empresarial.

15. Exemplo integrado: a qualidade dos saldos muda o diagnóstico

Considere uma empresa hipotética, com valores em milhões de reais:

Conta	Antes dos ajustes	Após os ajustes
Caixa	2,0	2,0
Contas a receber	8,0	6,5
Estoques	10,0	8,0
Ativo circulante	20,0	16,5
Ativo não circulante	15,0	14,0
Ativo total	35,0	30,5
Passivo circulante	12,0	13,0
Passivo não circulante	8,0	8,0
Patrimônio líquido	15,0	9,5

Os ajustes representam perdas em recebíveis de R$ 1,5 milhão, redução de estoques de R$ 2 milhões, impairment de R$ 1 milhão e provisão circulante de R$ 1 milhão. Para fins didáticos, desconsideram-se efeitos tributários.

Indicador	Antes	Depois
Liquidez corrente	1,67	1,27
Liquidez seca	0,83	0,65
Capital de giro líquido	R$ 8,0 milhões	R$ 3,5 milhões
Endividamento geral	57,1%	68,9%

Os ajustes não exigem necessariamente desembolso imediato, mas revelam menor recuperação esperada de ativos e maior exposição a obrigações.

A situação econômica não começou a piorar no momento do lançamento contábil. O lançamento tornou essa situação mais visível.

16. Balanço, P&L e fluxo de caixa precisam conversar

Uma análise completa conecta as três demonstrações:

Movimento observado	Investigação necessária
Lucro cresce e caixa operacional cai	Recebíveis, estoques, pagamentos e efeitos sem caixa
Estoques crescem mais que vendas	Demanda, programação, obsolescência e custos
Recebíveis crescem mais que receita	Prazos, cobrança, disputas e qualidade das vendas
Dívida cresce com EBITDA estável	Capital de giro, investimentos e distribuições
Imobilizado cresce sem avanço operacional	Prazo de implantação e retorno dos projetos
PL cresce sem geração de caixa equivalente	Composição do resultado e demais movimentações

A recomendação é elaborar uma ponte mensal entre lucro e caixa, identificando onde os recursos foram gerados e onde foram consumidos.

Essa integração será também a base do aprofundamento sobre Budget e Forecast: o orçamento precisa projetar resultado, posição patrimonial e caixa de maneira coerente.

17. Notas explicativas, estimativas e próximos requisitos

As notas devem ser examinadas para compreender políticas contábeis, julgamentos, estimativas, garantias, vencimentos, contingências e exposições.

É útil estabelecer uma revisão mensal das contas relevantes com:

Saldo inicial + movimentações − baixas = saldo final

Cada saldo material precisa de composição, documentação, responsável e explicação das mudanças.

No horizonte normativo, a IFRS 18 substitui a IAS 1 para períodos anuais iniciados em ou após 1º de janeiro de 2027, com aplicação antecipada permitida. A transição exige atenção à apresentação e às divulgações; não significa mensurar todos os ativos a valor justo.

Conclusão: interpretar o patrimônio para decidir melhor

O aprofundamento do balanço patrimonial deve esclarecer quanto dos ativos é recuperável, quando se transformará em caixa, quais obrigações precisam ser liquidadas e quanto capital a operação exige.

Para isso, o analista precisa combinar teoria contábil, normas, conhecimento da operação e julgamento gerencial.

Um índice bem calculado sobre saldos de baixa qualidade produz uma conclusão de baixa qualidade.

A contribuição da controladoria está em transformar essas informações em decisões: recuperar recebíveis, reduzir estoques, revisar investimentos, reconhecer riscos, ajustar financiamentos e preservar a capacidade de geração de resultados.

Referências bibliográficas e normativas

Base conceitual e leitura complementar

HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1999.
IUDÍCIBUS, Sérgio de; RIOS, Ricardo Pereira. Teoria da contabilidade. 13. ed. Atlas.
PENMAN, Stephen H. Financial Statement Analysis and Security Valuation. 5. ed. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2013.
PENMAN, Stephen H. Financial Forecasting, Risk and Valuation: Accounting for the Future. Abacus, 2010. Publicação acadêmica⁠.

Fontes normativas principais — IFRS Foundation / IASB

Norma	Tema
Conceptual Framework	Conceitos, reconhecimento e mensuração
IAS 2	Estoques
IAS 7	Demonstração dos fluxos de caixa
IAS 12	Tributos sobre o lucro
IAS 16	Imobilizado
IAS 36	Redução ao valor recuperável
IAS 37	Provisões e contingências
IAS 38	Intangíveis
IFRS 9	Instrumentos financeiros e perdas de crédito esperadas
IFRS 13	Mensuração do valor justo
IFRS 16	Arrendamentos
IFRS 18	Apresentação e divulgação das demonstrações financeiras

Consulta oficial: IFRS Accounting Standards⁠. No Brasil, a aplicação deve observar os pronunciamentos convergentes e os atos dos reguladores pertinentes.

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Aprofundamento do Estudo do P&L

2026-10-03T15:24:16.624-03:00

Aprofundamento do Estudo do P&L

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Como analisar receitas, custos, margens e despesas para melhorar os resultados da empresa

Por Professor Ari | Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

Uma boa análise do P&L começa quando conseguimos explicar onde o resultado foi gerado, onde ele foi perdido e o que precisa mudar no próximo mês.

O P&L, ou Demonstração do Resultado, ganha força como instrumento de gestão quando suas linhas são desdobradas por negócio, relacionadas aos processos e atribuídas aos gestores que podem influenciá-las.

Defendo que cada gestor conheça as contas sob sua responsabilidade, acompanhe seus indicadores e apresente ações concretas para os desvios relevantes. A Controladoria coordena esse trabalho; a responsabilidade pelo resultado pertence à empresa inteira.

1. Receita bruta e líquida devem revelar a qualidade das vendas

Acompanhar o faturamento total é apenas o começo. A receita deve permitir abertura por cliente, unidade de negócios, produto ou família, região, vendedor e canal. Separe mercado interno e exportação, produtos de fabricação própria e mercadorias para revenda, além de vendas diretas e por distribuidores.

Na passagem da receita bruta para a líquida, evidencie tributos sobre vendas, devoluções, cancelamentos, abatimentos e descontos comerciais, conforme o tratamento aplicável. Investigue as causas: qualidade, atraso, erro comercial, entrega incorreta ou condições negociadas sem avaliação econômica.

Explique o crescimento ou a queda por volume, preço, mix de produtos e clientes e efeito cambial. Nas exportações, acompanhe também a moeda original: a receita em reais pode crescer mesmo com queda das quantidades vendidas.

O cliente de maior faturamento pode exigir descontos elevados, entregas fracionadas, assistência excessiva e prazos longos. Por isso, analise receita junto com margem e custo de atendimento. No consolidado, elimine operações entre empresas do próprio grupo.

2. Custos e despesas variáveis precisam acompanhar as vendas por competência

Abra os gastos variáveis em categorias que permitam investigação: matérias-primas, componentes, embalagens, serviços de industrialização, fretes de venda, comissões, taxas de canais e verbas comerciais efetivamente relacionadas ao volume vendido.

Classifique pelo comportamento econômico. Nem todo frete ou gasto de marketing é proporcional às vendas; contratos mínimos, campanhas e estruturas permanentes podem ter parcelas fixas.

Cada categoria deve ser analisada em valor e como percentual da receita líquida, complementada por indicadores como custo por unidade, frete por entrega ou consumo por produto. Separe variações de preço de compra, consumo, rendimento, perdas e produtividade.

Respeite o regime de competência. Uma comissão vinculada à venda do mês não deve simplesmente aparecer no resultado quando for paga. Os custos de aquisição e produção seguem o fluxo dos estoques até seu reconhecimento no resultado: comprar matéria-prima não equivale a reconhecer todo o valor como custo das vendas. [1]

Verbas pagas ao cliente merecem atenção: conforme sua natureza, podem reduzir a receita, em vez de constituir despesa de marketing. O CPC 47 trata dessa distinção. O mesmo valor não pode reduzir a receita e ser descontado novamente como despesa. [2]

3. A margem de contribuição precisa ter meta e responsável

Margem de contribuição = receita líquida − custos variáveis das vendas − despesas variáveis das vendas.

Ela mostra quanto as vendas contribuem para cobrir os gastos fixos e formar o resultado. Acompanhe seu valor absoluto e seu percentual por produto, cliente, canal e unidade de negócios.

Cada empresa deve estabelecer uma meta mínima de margem de contribuição, fundamentada na estrutura de gastos, no mix, na capacidade e no resultado pretendido. As metas podem variar entre negócios; exceções comerciais precisam de justificativa, aprovação e prazo para revisão.

Com receita líquida mensal de R$ 10 milhões, uma queda de 40% para 38% na margem de contribuição representa R$ 200 mil a menos de contribuição no mês. Mantidos receita, gastos fixos e demais fatores, o resultado operacional também cai R$ 200 mil.

Uma margem percentual menor pode ser compensada por volume adicional, mas isso precisa ser calculado. Avalie a contribuição total, a capacidade consumida e o capital de giro exigido. Quando há gargalo, acompanhe também a contribuição por hora do recurso restritivo.

4. Custos fixos exigem controle por natureza e centro de custos

Monitore salários e encargos, depreciações, manutenção contratada, aluguéis, seguros e demais gastos fixos por conta, grupo de contas, centro de custos e gestor responsável.

Custos fixos permanecem relativamente estáveis dentro de determinada faixa de atividade. Novos turnos, ampliações e contratações podem alterar essa estrutura. A decisão deve considerar capacidade necessária, nível de serviço e retorno esperado.

Na indústria, acompanhe a ocupação dos recursos e a absorção dos custos. O CPC 16 determina que a alocação dos custos fixos indiretos de fabricação considere a capacidade normal; parcelas não alocadas por baixa produção ou ociosidade são reconhecidas no resultado. [1]

Produção, estoque e vendas precisam ser analisados em conjunto. Fabricar para aumentar estoque pode melhorar temporariamente o resultado por absorção de custos e, ao mesmo tempo, consumir caixa.

5. Lucro bruto e margem de contribuição respondem a perguntas diferentes

Lucro bruto = receita líquida − custo dos produtos, mercadorias ou serviços vendidos.

No custeio por absorção, o custo dos produtos vendidos incorpora custos de produção variáveis e fixos atribuíveis aos produtos vendidos. Fretes de venda, comissões e despesas administrativas ficam em suas respectivas funções. [1]

Por isso, subtrair os custos fixos da margem de contribuição não produz, automaticamente, o lucro bruto. A margem de contribuição já desconta despesas variáveis comerciais que não integram o CPV.

Use duas leituras conciliadas: a demonstração por função, com lucro bruto, e a análise gerencial por comportamento dos gastos, com margem de contribuição. Explique diferenças decorrentes de estoques e critérios de alocação.

Apresente sempre lucro bruto em reais e margem bruta como percentual da receita líquida. Investigue preço, mix, custo de compra, perdas, retrabalho, produtividade e ociosidade.

6. G&A e todos os centros de custos precisam de indicadores próprios

As despesas gerais e administrativas, ou G&A, devem ser abertas por natureza, conta, centro de custos e responsável. Mantenha as despesas comerciais identificáveis; quando a empresa usar SG&A, deixe clara a composição de vendas, gerais e administrativas.

Em todos os centros com pessoal alocado, controle headcount aprovado e realizado, custo total de pessoal e horas extras, tanto em horas como em reais. Inclua encargos, benefícios, férias, 13º salário, bônus e terceirizados que possam esconder aumento da estrutura.

Horas extras recorrentes exigem investigação: falta de capacidade, absenteísmo, retrabalho, planejamento inadequado ou desequilíbrio entre equipes? Uma redução de despesas só é sustentável se preservar os resultados e o nível de serviço necessário.

Cada centro deve ter poucos KPIs próprios e acionáveis. Exemplos: custo por pedido e entrega no prazo na logística; produtividade, refugo e OEE na produção, quando aplicável; prazo de fechamento e ajustes posteriores na Contabilidade; prazo médio de recebimento e inadimplência na cobrança.

O indicador financeiro mostra o efeito; o indicador do processo ajuda a localizar a causa.

7. Resultado financeiro precisa mostrar o custo da dívida

Abra receitas e despesas financeiras, sem deixar que um saldo líquido esconda movimentos relevantes. Evidencie juros, tarifas, encargos, descontos financeiros, antecipações de recebíveis e variações cambiais e monetárias.

Destaque os custos da dívida por contrato, instituição, moeda e indexador, conciliando o saldo financiado com os encargos reconhecidos. Acompanhe taxas efetivas, vencimentos e condições contratuais em relatório complementar.

Separe, na análise, variações cambiais realizadas e ainda não liquidadas, identificando a exposição que as originou. Avalie os efeitos de proteção cambial quando houver.

O pagamento do principal da dívida reduz caixa e passivo, sem ser despesa do P&L. Essa distinção é indispensável para entender por que uma empresa com lucro pode enfrentar dificuldade financeira.

8. Outras receitas e despesas devem ser explicadas individualmente

Desdobre valores relevantes de indenizações, multas, venda de ativos, perdas por obsolescência, contingências, impairment, recuperações e reversões, conforme a classificação aplicável a cada item.

Identifique natureza, origem, recorrência, competência e responsável. Ganhos pontuais podem melhorar o resultado do mês sem representar melhora da operação. Despesas chamadas de excepcionais repetidamente precisam ser tratadas como sinal de problema persistente.

9. Demonstrativo do P&L e conciliação do EBITDA

O exemplo abaixo é didático, com valores em R$ mil. Todos os percentuais usam a receita líquida como base. Os tributos sobre o lucro são ilustrativos.

Linha do demonstrativo	R$ mil	% da receita líquida
Receita bruta	12.000	120,0%
(−) Deduções da receita	(2.000)	(20,0%)
Receita líquida	10.000	100,0%
(−) Parcela variável do CPV	(5.500)	(55,0%)
(−) Parcela fixa do CPV	(1.500)	(15,0%)
Lucro bruto	3.000	30,0%
(−) Despesas variáveis de vendas	(500)	(5,0%)
(−) Despesas fixas comerciais e administrativas	(1.100)	(11,0%)
(+) Outras receitas operacionais	100	1,0%
(−) Outras despesas operacionais	(200)	(2,0%)
Resultado antes do financeiro e dos tributos sobre o lucro — EBIT	1.300	13,0%
(+) Receitas financeiras	100	1,0%
(−) Despesas financeiras	(400)	(4,0%)
Resultado antes dos tributos sobre o lucro	1.000	10,0%
(−) IRPJ e CSLL	(300)	(3,0%)
Lucro líquido	700	7,0%

A margem de contribuição, calculada em análise complementar, é 10.000 − 5.500 − 500 = R$ 4.000 mil, ou 40%. O lucro bruto é R$ 3.000 mil, ou 30%. Os dois indicadores são úteis e têm composições distintas.

Considere agora R$ 500 mil de depreciação e amortização já reconhecidas nos custos e despesas desse resultado. A conciliação do EBITDA é:

Conciliação do EBITDA	R$ mil
Lucro líquido	700
(+) Tributos sobre o lucro	300
(+) Despesas financeiras líquidas das receitas financeiras	300
(+) Depreciação e amortização reconhecidas no resultado	500
EBITDA	1.800
Margem EBITDA sobre a receita líquida	18,0%

A mesma conta pode ser conferida por EBIT de 1.300 + depreciação e amortização de 500 = EBITDA de 1.800.

A Resolução CVM 156 orienta esse cálculo para a divulgação pelas companhias abertas e inclui também a exaustão, quando aplicável. Se houver EBITDA ajustado, apresente o indicador sem ajustes e a conciliação, com a natureza e a justificativa de cada ajuste. [3]

EBITDA não equivale ao caixa disponível. Capital de giro, investimentos, pagamentos de dívida e diferenças entre competência e recebimentos ou pagamentos precisam ser analisados em conjunto com o balanço e o fluxo de caixa. [4]

10. Compare o mês e o acumulado em bases consistentes

Para cada linha relevante, apresente o realizado do mês contra o Budget, o mesmo mês do ano anterior e, como leitura complementar, o mês imediatamente anterior, considerando a sazonalidade.

Repita as comparações para o YTD, o acumulado desde o início do exercício até o mês analisado, usando exatamente os mesmos meses no orçamento e nos anos anteriores. Acrescente o forecast mais recente para avaliar a tendência de fechamento do ano, preservando o Budget original como referência de compromisso.

Mostre desvios em reais e percentuais; para margens, use pontos percentuais. Se a base for zero ou mudar de sinal, priorize o desvio absoluto e a explicação, pois a variação percentual pode perder utilidade.

Na análise vertical, avalie o peso de cada conta sobre a receita líquida. Na horizontal, acompanhe sua evolução entre períodos. Quando relevante, considere inflação, câmbio, dias úteis, mudanças de estrutura e eventos pontuais.

Para os principais desvios, construa uma ponte de resultado: quanto veio de preço, volume, mix, custos, produtividade, gastos fixos e financeiro? Os efeitos devem fechar com a variação total, sem dupla contagem.

11. O resultado deve chegar nos primeiros dias do mês seguinte

O P&L do mês encerrado deve estar disponível nos primeiros dias úteis do mês seguinte. Como meta de gestão, recomendo uma prévia no primeiro ou segundo dia útil, com estimativas e pendências identificadas, e fechamento validado ainda nos primeiros dias, conforme a maturidade dos controles.

Isso exige calendário de fechamento, conciliações durante o mês, disciplina nos estoques e apontamentos, reconhecimento por competência e responsáveis por cada entrega. Rapidez precisa vir acompanhada de acurácia.

A reunião de resultados deve terminar com causa, ação, responsável, prazo e impacto esperado para cada desvio relevante. No mês seguinte, verifique o efeito realizado e revise o forecast.

Automação e IA podem apoiar conciliações, identificação de desvios e preparação dos comentários. A validação dos dados e a decisão continuam sob responsabilidade dos gestores.

Matriz de análise e gestão do P&L

A matriz reúne a sequência da demonstração e as análises complementares. Margem de contribuição, EBITDA e pessoal não são linhas adicionais a somar ou subtrair novamente.

Linha ou visão de análise	Principais aberturas e indicadores	Foco de gestão
Receita bruta	Cliente, negócio, produto, canal, mercado interno e exportação; volume, preço e mix	Crescer com rentabilidade e avaliar concentração
Deduções e devoluções	Natureza, cliente, produto, motivo e % sobre vendas	Corrigir falhas e disciplinar concessões comerciais
Receita líquida	Valor, crescimento e composição por segmento	Avaliar a base econômica efetiva das vendas
Custos variáveis das vendas	Materiais, componentes, serviços, perdas; R$/unidade e % da receita líquida	Melhorar compras, rendimento e produtividade
Custos fixos de produção e CPV	Natureza, conta, centro, capacidade e absorção	Dimensionar a estrutura e tratar a ociosidade
Lucro bruto e margem bruta	R$ e % por produto e negócio	Explicar os efeitos de preço, mix e custo das vendas
Despesas variáveis comerciais	Fretes, comissões, taxas e verbas; % da receita líquida	Controlar custo de servir e rentabilidade dos canais
Margem de contribuição	R$, %, cliente, produto e recurso restritivo	Cumprir metas e avaliar exceções de preço e mix
Despesas comerciais fixas e G&A	Conta, grupo, centro, responsável e KPI do processo	Controlar estrutura, contratos e nível de serviço
Pessoal em todos os centros	Headcount, custo total, terceiros e horas extras	Ajustar capacidade e eliminar causas de sobrecarga
Outras receitas e despesas	Natureza, origem, recorrência e competência	Explicar eventos e avaliar a qualidade do resultado
EBIT	Valor, margem e ponte dos principais desvios	Avaliar o resultado antes do financeiro e dos tributos
Receitas financeiras	Origem, aplicações, saldos e rendimentos	Gerir liquidez e retorno conforme a política financeira
Despesas financeiras e dívida	Contrato, taxa efetiva, indexador e encargos	Reduzir custo financeiro e planejar vencimentos
Variações cambiais e monetárias	Moeda, exposição, indexador e liquidação	Controlar riscos e explicar oscilações
Resultado antes dos tributos e IRPJ/CSLL	Base do resultado, tributos correntes e diferidos, taxa efetiva	Explicar a carga tributária e seus efeitos
Lucro líquido	R$, margem e componentes recorrentes	Avaliar a rentabilidade final
EBITDA e margem EBITDA	Conciliação com o lucro, D&A e ajustes identificados	Comparar desempenho e confrontar com geração de caixa

Em todas essas análises, mantenha as comparações de mês e YTD contra Budget e ano anterior, com responsáveis e planos de ação para os desvios materiais.

O P&L deve orientar a gestão cotidiana da empresa

Uma boa análise conecta o resultado ao que acontece nas vendas, nas compras, no chão de fábrica, na logística e nas áreas de apoio. O gestor precisa reconhecer suas decisões nas contas que acompanha.

Boas práticas na análise gerencial são meio caminho andado para o sucesso das empresas. A outra metade depende de agir sobre as conclusões e acompanhar os resultados.

No próximo artigo, faremos uma abordagem semelhante do balanço patrimonial, aprofundando contas a receber, estoques, fornecedores, endividamento e capital de giro. A leitura conjunta permite compreender como o lucro se relaciona com o caixa e com os recursos investidos no negócio.

Sua empresa precisa aprofundar a análise do P&L e transformar desvios em ações? A Alpha Premium apoia empresas na estruturação de relatórios gerenciais, custos, indicadores e rotinas de acompanhamento. Para conversar sobre sua necessidade, envie “P&L” pelo WhatsApp: (11) 97227-7471.

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Referências técnicas

[1] COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. CPC 16 (R1) — Estoques. Itens 10–16 e 34. Disponível em: https://s3.sa-east-1.amazonaws.com/static.cpc.aatb.com.br/Documentos/243_CPC_16_R1_rev%2013_ComAVISO.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

[2] COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. CPC 47 — Receita de Contrato com Cliente. Itens 70–72. Texto consolidado no Anexo A da Resolução CVM 116/2022. Disponível em: https://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/resolucoes/anexos/100/resol116.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

[3] COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Resolução CVM 156, de 23 de junho de 2022. Disponível em: https://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/resolucoes/anexos/100/resol156.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

[4] COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Nota Explicativa à Resolução CVM 156/2022. Disponível em: https://conteudo.cvm.gov.br/export/sites/cvm/legislacao/notas-explicativas/anexos/nota_resol156.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

Professor Ari |

De Analista a Gestor: Mentoria para Quem Quer Assumir um Cargo de Liderança

2026-10-03T07:32:36.089-03:00

Você domina a parte técnica. Está preparado para assumir a gestão?

Você conhece os números, entrega análises, resolve problemas e é uma referência na sua área. Mas começa a pensar no próximo passo: assumir uma posição de liderança.

Essa passagem exige ampliar a forma de trabalhar. Além de executar bem, o gestor precisa definir prioridades, desenvolver pessoas, enfrentar conflitos e transformar informações em decisões.

Uma boa análise explica o que aconteceu. Uma contribuição gerencial também propõe o que fazer, por quê e com quais consequências.

Da análise à decisão

Em finanças, custos e controladoria, essa mudança aparece em situações muito concretas:

Apresentar um desvio de custos e recomendar ações.
Explicar como uma decisão operacional afeta a margem e o caixa.
Defender uma proposta diante da diretoria.
Delegar, acompanhar e cobrar sem centralizar tudo.
Dialogar com produção, vendas e outras áreas para construir soluções.

Essas competências podem começar a ser desenvolvidas antes de assumir o cargo.

Mentoria para preparar seu próximo passo

Ofereço mentoria individual para analistas seniores e coordenadores de finanças, custos e controladoria que desejam se preparar para responsabilidades gerenciais.

São quatro encontros online de uma hora, com discussões direcionadas ao seu momento profissional. Partimos dos seus desafios para identificar prioridades de desenvolvimento, trabalhar situações práticas e organizar os próximos passos.

Trago para essas conversas mais de 40 anos de experiência profissional, incluindo atuação como Controller, Diretor Financeiro, consultor e professor.

O foco é aproximar o conhecimento técnico da realidade de quem precisa liderar pessoas, tomar decisões e responder por resultados.

A gestão está nos seus planos?

Vamos conversar sobre seu momento profissional e avaliar como a mentoria pode contribuir.

Clique aqui e fale comigo pelo WhatsApp⁠

Para começar, envie: “Ari, quero me preparar para uma posição gerencial.”

Professor Ari
Alpha Premium Consultoria e Treinamentos
alphapremium.net⁠

Mentoria Executiva e Industrial: experiência prática para decisões melhores

2026-10-02T15:59:37.817-03:00

Mentoria Executiva e Industrial: experiência prática para decisões melhores

Ao longo da carreira, chega um momento em que o profissional não precisa apenas de mais informação.

Precisa de experiência aplicada ao problema real que está enfrentando.

Foi com essa proposta que estruturei minha Mentoria Executiva e Industrial: um trabalho individual, prático e personalizado para executivos, empresários, gerentes, Controllers, profissionais de Finanças e gestores industriais.

Sou Economista, Mestre em Contabilidade e Finanças, fui Controller e Diretor Financeiro, atuo como Consultor Empresarial e fui Professor Universitário em cursos de Graduação e MBA.

São mais de 40 anos de experiência profissional, grande parte deles em empresas nacionais e internacionais, trabalhando diretamente com gestão, resultados, Controladoria, custos, operações, produtividade e projetos empresariais.

Da Diretoria ao chão de fábrica

Um dos principais diferenciais da minha experiência é justamente a combinação entre visão financeira e conhecimento operacional.

Ao longo da carreira, trabalhei com temas como:

P&L e Gestão de Resultados
Análise de desempenho, margens, custos, EBITDA, Budget, Forecast e planos de melhoria.

Controladoria e Finanças
Fechamento, Balance Sheet, Working Capital, indicadores, controles, informações gerenciais e suporte à tomada de decisão.

Custos e Margens
Custos industriais, formação de preços, rentabilidade, Yield, perdas, eficiência e análise de produtos e clientes.

Chão de Fábrica e Produtividade
OEE, gargalos, setup, produtividade, estoques, processos, capacidade, perdas, retrabalho e melhoria contínua.

Liderança e Desenvolvimento Executivo
Preparação para novas responsabilidades, relacionamento com Diretoria, desenvolvimento profissional e tomada de decisões difíceis.

Reestruturação de Empresas
Redução de custos, reorganização de processos, melhoria de resultados e gestão em situações de mudança.

Valuation e M&A
Avaliação de empresas, análise de oportunidades e suporte a processos de compra, venda e integração de empresas.

Inteligência Artificial aplicada à Gestão
Uso de IA, automação, APIs e novas tecnologias para melhorar processos, controles, produtividade e tomada de decisão.

Experiência construída em situações reais

Minha trajetória profissional passou por diferentes setores industriais, incluindo:

indústria química e de especialidades;
adesivos;
bens de consumo;
alimentos;
metalurgia;
forjaria;
usinagem;
máquinas e equipamentos;
válvulas e equipamentos industriais;
consultoria empresarial.

Também tive a oportunidade de trabalhar em ambientes ligados a marcas conhecidas como Knorr, Hellmann's, Maizena, Mazola, Super Bonder, Pritt, Tenaz, Durepoxi, SBP, Cremogema, Cascola e Cascorez, entre outras.

Essa diversidade de experiências me ensinou algo importante:

problemas empresariais não aparecem separados por departamento.

Uma decisão de preço afeta margem.

Uma decisão de estoque afeta Working Capital.

Um problema de produtividade afeta custo.

Um investimento afeta caixa, ativo e resultado.

Por isso, uma boa gestão exige uma visão integrada.

Como funciona a Mentoria

A proposta é simples.

Você traz seus desafios, dúvidas, decisões ou objetivos.

Nós discutimos o problema de forma prática, avaliamos alternativas, riscos, prioridades e caminhos possíveis.

Não se trata de um curso padronizado.

Cada encontro é direcionado à realidade do participante.

O programa inclui:

4 encontros individuais online de 60 minutos

Os encontros podem ser realizados em:

Português, Inglês ou Espanhol.

Para quem esta mentoria pode fazer sentido

A mentoria pode ser particularmente útil para:

Executivos e Diretores;
Controllers e CFOs;
Gerentes;
Gestores Industriais;
Empresários;
Profissionais de Finanças e Custos;
Profissionais em preparação para posições de maior responsabilidade;
Profissionais que precisam estruturar ou melhorar uma área;
Pessoas enfrentando uma decisão importante de carreira ou de gestão.

O objetivo

Meu objetivo não é simplesmente transmitir conhecimento.

É ajudar o participante a:

enxergar melhor o problema, fazer as perguntas certas, avaliar alternativas e tomar decisões com mais segurança.

Depois de décadas trabalhando com empresas, pessoas, fábricas, números, sistemas, aquisições, crises e projetos de melhoria, acredito que uma boa conversa, quando baseada em experiência e método, pode evitar muitos erros e acelerar decisões importantes.

Programa de Mentoria Executiva e Industrial

4 encontros individuais online de 60 minutos

Para mais informações:

CONHEÇA A MENTORIA NA HOTMART <<< Clique e acesse

Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista
Mestre em Contabilidade e Finanças
Ex-Controller e Diretor Financeiro
Consultor Empresarial
Professor Universitário de Graduação e MBA

VEJAM TAMBÉM Quero um DIAGNÓSTICO GRATIS da minha empresa

Clique abaixo para acessar:

Tópicos de Controladoria / parte 1

A Contabilidade e a Controladoria. Uma introdução

TÓPICOS DE CONTROLADORIA - PARTE 2

Responsabilidades do Controller, CAMPO COBERTO PELA CONTROLADORIA, OBRIGAÇÕES DO CONTROLLER e outros tópicos para entender a CONTROLADORIA

Tópicos de Controladoria / parte 3 A equipe do Controller e outros tópicos relativos aos grupo da CONTROLADORIA

TÓPICOS DE CONTROLADORIA PARTE 4

DEFINIÇÃO DE CONTROLADORIA,

Tópicos de Controladoria / parte 5

Estudando as funções do Controller e sua equipe

Tópicos de Controladoria / parte 6 ( final)

Elementos de controle, segregação de funções

A pressão das grandes redes sobre verbas de marketing

2026-10-02T15:30:51.288-03:00

FMCG • GRANDES REDES • RENTABILIDADE

A pressão das grandes redes sobre verbas de marketing

Quando vender mais deixa cada vez menos.

Professor AriAlpha Premium Consultoria e Treinamentos

DA NEGOCIAÇÃO AO RESULTADO

ClientesMARGEMContrapartidaCONTROLEVERBASProdutosCompetênciaRESULTADOAprovaçãoMetas

Conquistar espaço em uma grande rede pode representar uma oportunidade importante para uma empresa de bens de consumo. Manter esse espaço, porém, exige atenção ao custo completo da relação comercial.

As solicitações podem se acumular: campanhas, exposição de produtos, ações especiais, bônus por volume e novas concessões para fechar pedidos. Cada verba tem uma justificativa. O fornecedor precisa saber quanto sobra depois de todas elas.

Nas empresas de FMCG — bens de consumo de giro rápido —, a pressão para crescer pode levar à aceitação de condições que comprometem a rentabilidade. O faturamento aparece imediatamente. Parte da conta chega depois.

A pressão externa encontra a meta interna

A rede negocia suas condições. Do outro lado, vendedores e gerentes precisam alcançar suas metas. Quando a remuneração variável depende exclusivamente de vendas, fica criado um incentivo perigoso: conceder mais para conseguir faturar mais.

Uma verba adicional destrava o pedido. Outra ajuda a fechar o mês. Se a negociação não considerar tudo o que já foi prometido, o resultado pode desaparecer entre sucessivas concessões.

A direção precisa cobrar e reconhecer a qualidade da venda: margem, recebimento e respeito às condições aprovadas.

Desenvolvo essa questão em Gestão de Vendas — Revisões Mensais.

A margem que o relatório não mostra

A situação se agrava quando as verbas ficam concentradas em uma conta genérica de marketing, sem identificação dos clientes e produtos beneficiados.

O relatório comercial mostra uma boa margem. A despesa aparece em outro lugar. O cliente continua sendo tratado como excelente, embora o resultado completo da operação possa contar outra história.

Verbas diretamente identificáveis precisam acompanhar a análise daquele cliente e daqueles produtos. Gastos compartilhados exigem critérios coerentes e documentados. A empresa precisa enxergar o efeito completo, sem omitir valores nem descontá-los duas vezes.

O maior cliente em faturamento pode não ser o que mais contribui para o resultado.

Também merecem atenção as concessões apresentadas depois da venda. Um bônus previamente contratado, apurado ao final do período, tem fundamento conhecido. Já uma nova verba, surgida para acomodar uma promessa informal, revela uma falha de aprovação e de acompanhamento.

A falta de identificação desses gastos na rentabilidade por cliente e produto é um dos problemas abordados em DesControladoria Estratégica.

Depois da minha saída, recebi um telefonema

Durante os anos em que trabalhei em uma grande multinacional, implantei diversos controles sobre essas verbas.

Depois de minha saída, meu ex-diretor me ligou. Contou que havia sido demitido e atribuiu sua demissão ao descontrole das verbas de marketing ocorrido naquele período.

Segundo seu relato, muitos dos controles que eu havia implantado tinham sido descontinuados. O descontrole se instalara e as margens haviam desaparecido.

Esse telefonema reforçou uma lição: os controles precisam continuar funcionando quando as pessoas mudam.

Antes de eliminar um procedimento, a direção precisa entender qual risco ele controla. Uma aprovação pode parecer incômoda na hora de fechar um pedido e estar protegendo uma parcela importante do resultado.

Três disciplinas que precisam permanecer

Da negociação à rentabilidade
Disciplina	O que precisa acontecer
Aprovar antes de prometer	Conhecer a finalidade, o limite, a contrapartida e o efeito acumulado das verbas antes de assumir novos compromissos.
Enxergar o resultado completo	Atribuir os valores aos clientes e produtos pertinentes e acompanhar também os compromissos ainda não cobrados.
Sustentar os controles	Documentar responsabilidades, revisar exceções e preservar o acompanhamento nas mudanças de equipe e liderança.

Para os aspectos operacionais, veja Sistemas de Controle de Custos em Empresas de Consumo, com orientações sobre gastos promocionais e marketing.

Boas ações comerciais e promocionais podem fortalecer marcas e gerar negócios rentáveis. Sua aprovação precisa levar em conta o retorno esperado e a capacidade financeira do fornecedor.

A força da rede na negociação torna ainda mais necessária a disciplina do fornecedor.A empresa precisa conhecer seus limites, negociar com informação e acompanhar o que efetivamente recebe em troca.

Vender mais deve contribuir para fortalecer o negócio. Quando cada pedido exige uma nova concessão, é hora de conferir se a margem ainda está acompanhando o faturamento.

12 Qualidades do Líder - Versão Digital e Livro Impresso

2026-10-02T10:54:52.488-03:00

A versão digital já está disponível na Hotmart, pelo link:

https://lnkd.in/djjW6esx

VERSÃO DIGITAL - NÃO VALE PARA LIVRO IMPRESSO

A edição física está em fase de pré-lançamento e será disponibilizada durante o mês de outubro.

Se você preferir o livro físico autografado, posso incluir seu nome na nossa lista de espera. Avisaremos com antecedência para confirmar a compra e combinar o envio assim que os exemplares estiverem disponíveis.

Gostaria que eu incluísse seu nome na lista?

E-mail para ari@alphapremium.net

Liderança firme não é autoritarismo: como exigir resultados sem perder a humanidade

2026-10-01T11:09:33.918-03:00

Liderança firme não é autoritarismo: como exigir resultados sem perder a humanidade

Há uma confusão muito comum nas empresas: alguns líderes acreditam que precisam ser “duros” para serem respeitados. Outros, receosos de parecerem autoritários, evitam cobrar, dar retorno claro ou enfrentar desempenhos insuficientes.

Nos dois casos, a equipe perde.

A ausência de cobrança cria tolerância com atrasos, erros repetitivos, baixa qualidade e falta de responsabilidade. Já a cobrança agressiva produz medo, silêncio, rotatividade e uma equipe que faz apenas o mínimo para se proteger.

A liderança eficaz está em outro lugar: respeito pelas pessoas e clareza absoluta sobre os resultados esperados.

Um bom líder deixa claro:

o que deve ser entregue;
qual é o padrão de qualidade;
quais são os prazos e prioridades;
como o resultado será acompanhado;
quais apoios e recursos estarão disponíveis;
o que precisa ser corrigido quando há desvio.

Cobrar não é humilhar. Dar um feedback firme não é atacar alguém. Corrigir uma falha não é procurar culpados antes de entender os fatos.

O líder maduro trata cada pessoa com dignidade, mas não relativiza continuamente o que foi combinado. Ele reconhece o esforço, orienta o desenvolvimento e também toma decisões quando percebe que a situação exige mudança.

A autoridade verdadeira não depende de gritos, ameaças ou exposição pública. Ela nasce da competência, da consistência, da capacidade de decidir e, especialmente, da justiça com que o líder trata as situações — inclusive as mais difíceis.

Liderar pessoas é exigir resultados sem perder a humanidade.

Essa é uma das reflexões presentes em O Livro de Ouro da Liderança Eficaz — 12 competências e 142 lições práticas para liderar pessoas e gerar resultados sustentáveis, de Professor Ari.

A obra reúne experiências, situações reais e lições práticas para gestores, empresários e profissionais que desejam construir resultados duradouros com pessoas mais comprometidas, ambientes mais saudáveis e decisões mais responsáveis.

Para informações sobre o livro, palestras e treinamentos para lideranças:

Alpha Premium Consultoria e Treinamentos
WhatsApp: (11) 97227-7471
https://alphapremium.net/

#liderança, #gestão de pessoas, #ética, #resultados, #Professor #Ari, #livro de liderança.

PRÉ LANÇAMENTO

2026-09-30T15:49:11.116-03:00

ari@alphapremium.net

Blog do Professor Ari - Controladoria, Gestão, Ética e Liderança

Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade - Boas Práticas no P&L

Fechamento de Resultado Mensal com Rapidez e Qualidade

- Boas Práticas no P&L ATENÇÃO PRÉ VENDA - CLIQUE ABAIXO PARA SABER

Radar da Reforma Tributária — Alpha Premium

Notícias e histórico de atualizações

Mais de 1 milhão de contribuintes já optaram pelo regime regular do IBS e da CBS

Receita Federal e CGIBS discutem ampliação do prazo de opção pelo regime específico da CBS e do IBS para cooperativas

Receita Federal divulga números das solicitações de opção pelo Simples Nacional e pelo regime regular do IBS e da CBS

A MELHOR MENTORIA EXECUTIVA ALPHA PREMIUM

Os 12 P’s da Gestão de Excelência

Da concepção aos resultados: como integrar estratégia, pessoas e operação

Os 12 P’s da Gestão de Excelência

Os 12 P’s da Gestão de Excelência

O quadro dos 12 P’s: ausência, presença e excelência

01Projeto: transformar uma necessidade em uma entrega

02Propósito: dar direção às escolhas

03Produto: entregar valor com viabilidade econômica

04Planejamento: assumir compromissos executáveis

05Pessoas: desenvolver competência e responsabilidade

06Processos: administrar o fluxo completo

07Padrões: estabelecer referências confiáveis

08Procedimentos: tornar o método reproduzível

09Prevenção: agir antes da perda

10Produção: assegurar entregas confiáveis

11Produtividade: transformar recursos em entregas úteis

12Performance: comprovar o resultado da gestão

Um caso prático: os P’s trabalhando juntos

Como aplicar os 12 P’s na sua empresa

Converse com a Alpha Premium

Referências e leituras complementares

Vendas em alta, caixa em queda: o que os números estão tentando dizer?

Princípios da Liderança Eficaz: 15 Práticas que Fazem Diferença na Gestão de Pessoas

Princípios da Liderança Eficaz: 15 Práticas que Fazem Diferença na Gestão de Pessoas

Princípios da Liderança Eficaz: 15 Práticas que Fazem Diferença na Gestão de Pessoas

01Reconheça em público e corrija em particular

02Trate todos com respeito, independentemente do nível hierárquico

03Dê feedback — e saiba também recebê-lo

04Faça reuniões com propósito

05Delegue responsabilidade, não apenas tarefas

06Comunique expectativas com clareza

07Seja exigente com resultados e justo com as pessoas

08Utilize indicadores, mas não administre apenas números

09Desenvolva pessoas e prepare sucessores

10Esteja presente e seja acessível

11Antecipe problemas

12Incentive inovação sem punir todo erro

13Administre conflitos antes que se tornem pessoais

14Mantenha coerência entre discurso e comportamento

15Assuma responsabilidade

Liderança não é popularidade

Uma pergunta para quem lidera

Conclusão

Da reflexão à prática

Cartão de crédito corporativo: praticidade no pagamento exige rigor na contabilização

Industrial Management Mentoring 4.0: Inventory, Productivity and KPIs That Drive Results

Your operation generates data.Is it helping you make better decisions?

Take control of working capital

Improve shop floor performance

KPIs that drive action

Mentoring tailored to your operation

For professionals seeking better results

Professor Ari | Ariovaldo

What is holding backyour manufacturing results?

Mentoria em Gestão Industrial 4.0: Estoques, Produtividade e KPIs que Geram Resultados

Sua operação gera dados.Eles estão ajudando você a decidir?

Capital de giro sob controle

Resultados no chão de fábrica

KPIs que orientam ações

Uma mentoria aplicada à sua realidade

Para quem quer elevar o desempenho

Professor Ari | Ariovaldo

Qual desafio mais limitao resultado da sua indústria?

o que o CEO precisa saber sobre o P&L

Quero um DIAGNÓSTICO GRATIS da minha empresa

Diagnóstico grátis: sua empresa poderia estar lucrando mais?

P&L na prática

Mentoria em M&A — Compra, Venda, Valuation e Due Diligence

Mentoria em M&A — Compra, Venda, Valuation e Due Diligence

ÉTICA E LIDERANÇA: QUE MARCA VOCÊ DEIXA NAS PESSOAS?

- Boas Práticas no P&L
ATENÇÃO PRÉ VENDA - CLIQUE ABAIXO PARA SABER

Your operation generates data.
Is it helping you make better decisions?

What is holding back
your manufacturing results?

Sua operação gera dados.
Eles estão ajudando você a decidir?

Qual desafio mais limita
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