Blog do Professor Ari - Controladoria, Gestão, Ética e Liderança

Mentoria Executiva e Industrial: experiência prática para decisões melhores

2026-10-02T15:59:37.817-03:00

Mentoria Executiva e Industrial: experiência prática para decisões melhores

Ao longo da carreira, chega um momento em que o profissional não precisa apenas de mais informação.

Precisa de experiência aplicada ao problema real que está enfrentando.

Foi com essa proposta que estruturei minha Mentoria Executiva e Industrial: um trabalho individual, prático e personalizado para executivos, empresários, gerentes, Controllers, profissionais de Finanças e gestores industriais.

Sou Economista, Mestre em Contabilidade e Finanças, fui Controller e Diretor Financeiro, atuo como Consultor Empresarial e fui Professor Universitário em cursos de Graduação e MBA.

São mais de 40 anos de experiência profissional, grande parte deles em empresas nacionais e internacionais, trabalhando diretamente com gestão, resultados, Controladoria, custos, operações, produtividade e projetos empresariais.

Da Diretoria ao chão de fábrica

Um dos principais diferenciais da minha experiência é justamente a combinação entre visão financeira e conhecimento operacional.

Ao longo da carreira, trabalhei com temas como:

P&L e Gestão de Resultados
Análise de desempenho, margens, custos, EBITDA, Budget, Forecast e planos de melhoria.

Controladoria e Finanças
Fechamento, Balance Sheet, Working Capital, indicadores, controles, informações gerenciais e suporte à tomada de decisão.

Custos e Margens
Custos industriais, formação de preços, rentabilidade, Yield, perdas, eficiência e análise de produtos e clientes.

Chão de Fábrica e Produtividade
OEE, gargalos, setup, produtividade, estoques, processos, capacidade, perdas, retrabalho e melhoria contínua.

Liderança e Desenvolvimento Executivo
Preparação para novas responsabilidades, relacionamento com Diretoria, desenvolvimento profissional e tomada de decisões difíceis.

Reestruturação de Empresas
Redução de custos, reorganização de processos, melhoria de resultados e gestão em situações de mudança.

Valuation e M&A
Avaliação de empresas, análise de oportunidades e suporte a processos de compra, venda e integração de empresas.

Inteligência Artificial aplicada à Gestão
Uso de IA, automação, APIs e novas tecnologias para melhorar processos, controles, produtividade e tomada de decisão.

Experiência construída em situações reais

Minha trajetória profissional passou por diferentes setores industriais, incluindo:

indústria química e de especialidades;
adesivos;
bens de consumo;
alimentos;
metalurgia;
forjaria;
usinagem;
máquinas e equipamentos;
válvulas e equipamentos industriais;
consultoria empresarial.

Também tive a oportunidade de trabalhar em ambientes ligados a marcas conhecidas como Knorr, Hellmann's, Maizena, Mazola, Super Bonder, Pritt, Tenaz, Durepoxi, SBP, Cremogema, Cascola e Cascorez, entre outras.

Essa diversidade de experiências me ensinou algo importante:

problemas empresariais não aparecem separados por departamento.

Uma decisão de preço afeta margem.

Uma decisão de estoque afeta Working Capital.

Um problema de produtividade afeta custo.

Um investimento afeta caixa, ativo e resultado.

Por isso, uma boa gestão exige uma visão integrada.

Como funciona a Mentoria

A proposta é simples.

Você traz seus desafios, dúvidas, decisões ou objetivos.

Nós discutimos o problema de forma prática, avaliamos alternativas, riscos, prioridades e caminhos possíveis.

Não se trata de um curso padronizado.

Cada encontro é direcionado à realidade do participante.

O programa inclui:

4 encontros individuais online de 60 minutos

Os encontros podem ser realizados em:

Português, Inglês ou Espanhol.

Para quem esta mentoria pode fazer sentido

A mentoria pode ser particularmente útil para:

Executivos e Diretores;
Controllers e CFOs;
Gerentes;
Gestores Industriais;
Empresários;
Profissionais de Finanças e Custos;
Profissionais em preparação para posições de maior responsabilidade;
Profissionais que precisam estruturar ou melhorar uma área;
Pessoas enfrentando uma decisão importante de carreira ou de gestão.

O objetivo

Meu objetivo não é simplesmente transmitir conhecimento.

É ajudar o participante a:

enxergar melhor o problema, fazer as perguntas certas, avaliar alternativas e tomar decisões com mais segurança.

Depois de décadas trabalhando com empresas, pessoas, fábricas, números, sistemas, aquisições, crises e projetos de melhoria, acredito que uma boa conversa, quando baseada em experiência e método, pode evitar muitos erros e acelerar decisões importantes.

Programa de Mentoria Executiva e Industrial

4 encontros individuais online de 60 minutos

Para mais informações:

CONHEÇA A MENTORIA NA HOTMART <<< Clique e acesse

Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista
Mestre em Contabilidade e Finanças
Ex-Controller e Diretor Financeiro
Consultor Empresarial
Professor Universitário de Graduação e MBA

A pressão das grandes redes sobre verbas de marketing

2026-10-02T15:30:51.288-03:00

FMCG • GRANDES REDES • RENTABILIDADE

A pressão das grandes redes sobre verbas de marketing

Quando vender mais deixa cada vez menos.

Professor AriAlpha Premium Consultoria e Treinamentos

DA NEGOCIAÇÃO AO RESULTADO

ClientesMARGEMContrapartidaCONTROLEVERBASProdutosCompetênciaRESULTADOAprovaçãoMetas

Conquistar espaço em uma grande rede pode representar uma oportunidade importante para uma empresa de bens de consumo. Manter esse espaço, porém, exige atenção ao custo completo da relação comercial.

As solicitações podem se acumular: campanhas, exposição de produtos, ações especiais, bônus por volume e novas concessões para fechar pedidos. Cada verba tem uma justificativa. O fornecedor precisa saber quanto sobra depois de todas elas.

Nas empresas de FMCG — bens de consumo de giro rápido —, a pressão para crescer pode levar à aceitação de condições que comprometem a rentabilidade. O faturamento aparece imediatamente. Parte da conta chega depois.

A pressão externa encontra a meta interna

A rede negocia suas condições. Do outro lado, vendedores e gerentes precisam alcançar suas metas. Quando a remuneração variável depende exclusivamente de vendas, fica criado um incentivo perigoso: conceder mais para conseguir faturar mais.

Uma verba adicional destrava o pedido. Outra ajuda a fechar o mês. Se a negociação não considerar tudo o que já foi prometido, o resultado pode desaparecer entre sucessivas concessões.

A direção precisa cobrar e reconhecer a qualidade da venda: margem, recebimento e respeito às condições aprovadas.

Desenvolvo essa questão em Gestão de Vendas — Revisões Mensais.

A margem que o relatório não mostra

A situação se agrava quando as verbas ficam concentradas em uma conta genérica de marketing, sem identificação dos clientes e produtos beneficiados.

O relatório comercial mostra uma boa margem. A despesa aparece em outro lugar. O cliente continua sendo tratado como excelente, embora o resultado completo da operação possa contar outra história.

Verbas diretamente identificáveis precisam acompanhar a análise daquele cliente e daqueles produtos. Gastos compartilhados exigem critérios coerentes e documentados. A empresa precisa enxergar o efeito completo, sem omitir valores nem descontá-los duas vezes.

O maior cliente em faturamento pode não ser o que mais contribui para o resultado.

Também merecem atenção as concessões apresentadas depois da venda. Um bônus previamente contratado, apurado ao final do período, tem fundamento conhecido. Já uma nova verba, surgida para acomodar uma promessa informal, revela uma falha de aprovação e de acompanhamento.

A falta de identificação desses gastos na rentabilidade por cliente e produto é um dos problemas abordados em DesControladoria Estratégica.

Depois da minha saída, recebi um telefonema

Durante os anos em que trabalhei em uma grande multinacional, implantei diversos controles sobre essas verbas.

Depois de minha saída, meu ex-diretor me ligou. Contou que havia sido demitido e atribuiu sua demissão ao descontrole das verbas de marketing ocorrido naquele período.

Segundo seu relato, muitos dos controles que eu havia implantado tinham sido descontinuados. O descontrole se instalara e as margens haviam desaparecido.

Esse telefonema reforçou uma lição: os controles precisam continuar funcionando quando as pessoas mudam.

Antes de eliminar um procedimento, a direção precisa entender qual risco ele controla. Uma aprovação pode parecer incômoda na hora de fechar um pedido e estar protegendo uma parcela importante do resultado.

Três disciplinas que precisam permanecer

Da negociação à rentabilidade
Disciplina	O que precisa acontecer
Aprovar antes de prometer	Conhecer a finalidade, o limite, a contrapartida e o efeito acumulado das verbas antes de assumir novos compromissos.
Enxergar o resultado completo	Atribuir os valores aos clientes e produtos pertinentes e acompanhar também os compromissos ainda não cobrados.
Sustentar os controles	Documentar responsabilidades, revisar exceções e preservar o acompanhamento nas mudanças de equipe e liderança.

Para os aspectos operacionais, veja Sistemas de Controle de Custos em Empresas de Consumo, com orientações sobre gastos promocionais e marketing.

Boas ações comerciais e promocionais podem fortalecer marcas e gerar negócios rentáveis. Sua aprovação precisa levar em conta o retorno esperado e a capacidade financeira do fornecedor.

A força da rede na negociação torna ainda mais necessária a disciplina do fornecedor.A empresa precisa conhecer seus limites, negociar com informação e acompanhar o que efetivamente recebe em troca.

Vender mais deve contribuir para fortalecer o negócio. Quando cada pedido exige uma nova concessão, é hora de conferir se a margem ainda está acompanhando o faturamento.

P&L na prática

2026-10-02T14:08:44.359-03:00

CONTROLADORIA • CUSTOS • PRODUTIVIDADE

P&L na prática

Sua empresa está administrando o resultado ou apenas explicando o passado?

Professor Ari

Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

CONCEITOS QUE CONECTAM A OPERAÇÃO AO RESULTADO

Preço

MARGEM

Produtividade

Mix

RESULTADO

CUSTOS

Qualidade

CAIXA

DECISÕES

Estoque

Pessoas

Responsabilidade

O faturamento cresceu. A fábrica trabalhou mais. Houve horas extras, compras urgentes e uma verdadeira corrida para entregar os pedidos. Na reunião de resultados, porém, veio a surpresa: o lucro diminuiu.

Como isso aconteceu?

A resposta exige olhar para a formação do resultado. É aí que o P&L — Profit and Loss, ou Demonstração do Resultado — precisa entrar na rotina de gestão da empresa.

O demonstrativo reúne receitas, custos e despesas de um período. Seu valor gerencial aparece quando conseguimos explicar os números, identificar suas causas e agir sobre elas.

No blog, desenvolvo essa abordagem em Gestão através do DRE / Management through P&L.

O lucro começa a ser construído muito antes do fechamento contábil.

Ele é influenciado no orçamento enviado ao cliente, no desconto concedido, na especificação do material, no rendimento da produção, na qualidade das peças e na organização das entregas.

Uma venda com preço insuficiente compromete a margem. Uma compra aparentemente vantajosa pode gerar perdas de material. Uma programação desorganizada pode provocar horas extras, fretes emergenciais e atrasos.

Esses acontecimentos chegam ao resultado em contas diferentes. O trabalho de gestão é reconstruir essa relação entre a operação e os valores apresentados.

A contabilidade apura o resultado. A responsabilidade por produzi-lo é compartilhada pelos gestores da empresa.

Vender mais pode trazer menos lucro. Veja um exemplo.

Considere uma empresa industrial com os seguintes números hipotéticos. Os valores estão em R$ mil; as despesas operacionais apresentadas excluem o resultado financeiro e os tributos sobre o lucro.

Mais vendas, menos resultado

Indicador	Mês anterior	Mês atual	Variação
Receita líquida	1.000	1.100	+10,0%
Custo dos produtos vendidos — CPV	650	770	+18,5%
Lucro bruto	350	330	−5,7%
Despesas operacionais	200	220	+10,0%
Resultado operacional antes do financeiro e dos tributos	150	110	−26,7%
Margem bruta	35,0%	30,0%	−5 pontos percentuais
Margem operacional	15,0%	10,0%	−5 pontos percentuais

Exemplo hipotético • Valores monetários em R$ mil • Percentuais arredondados.

RECEITA LÍQUIDA

+10%

crescimento nas vendas

MARGEM BRUTA

−5 p.p.

de 35% para 30%

RESULTADO OPERACIONAL

−26,7%

de R$ 150 mil para R$ 110 mil

A empresa vendeu R$ 100 mil a mais e obteve R$ 40 mil a menos de resultado operacional.

O CPV consumia 65% da receita líquida e passou a consumir 70%. Se a margem bruta anterior tivesse sido mantida sobre a receita atual, o lucro bruto seria de R$ 385 mil. Foi de R$ 330 mil: uma diferença de R$ 55 mil a investigar.

Esse cálculo localiza o problema, mas não identifica sozinho sua causa. É preciso separar efeitos de preço, volume, mix de produtos, consumo de materiais, produtividade e demais componentes do custo.

Comparar apenas valores absolutos deixa parte da história escondida. Por isso, o P&L gerencial deve combinar valores, percentuais e indicadores operacionais, como explico em Estrutura do DRE e DRE Gerencial.

Uma linha chamada “custos” pode esconder problemas muito diferentes.

Na indústria, a análise precisa alcançar matérias-primas, componentes, mão de obra, serviços de terceiros e custos de fabricação.

Também exige atenção ao que foi vendido: gasto de produção e custo dos produtos vendidos não são necessariamente iguais no mês, pois parte da produção pode permanecer em estoque.

Antes de discutir produtividade, precisamos ter segurança sobre apontamentos, movimentações, inventários e critérios de custeio. Dados inconsistentes podem conduzir a decisões equivocadas.

Na produção, o aproveitamento da matéria-prima merece atenção especial. Um preço de compra menor pode perder sua vantagem quando o material gera mais refugo ou exige processamento adicional. Discuto essa relação em Otimize os custos: cálculos e melhorias nos rendimentos de produção.

Para aprofundar esse fundamento, veja O que é CPV — COGS: definição e aplicação.

O gestor precisa enxergar o conjunto e conseguir abrir os detalhes.

Um P&L com centenas de linhas pode dificultar a leitura. Um relatório excessivamente resumido também prejudica a análise.

O recurso de drill down permite começar pelos grandes grupos e aprofundar a investigação: do total de despesas para o centro de custos, depois para a conta e, quando necessário, para o lançamento.

Nas receitas, o detalhamento por cliente, produto e canal ajuda a localizar onde a margem está sendo construída ou perdida. Uma margem média razoável pode esconder negócios muito bons convivendo com operações deficitárias.

Esse assunto está em Efeitos Drill Down e Drill Through: ferramentas preciosas para Controllers e CFOs.

Cada gestor deve conhecer as linhas do resultado sobre as quais consegue atuar.

O Comercial precisa acompanhar preço, descontos e mix. A Produção precisa entender consumo, perdas, horas e produtividade. A Logística deve conhecer o impacto dos fretes e das entregas emergenciais. As áreas administrativas precisam responder pela evolução de suas despesas.

Há responsabilidades compartilhadas. Uma perda de margem pode envolver uma promessa comercial, uma especificação inadequada e uma falha de fabricação. A análise deve buscar evidências antes de atribuir responsabilidades.

O Controller coordena essa leitura, conecta as informações e ajuda a quantificar as alternativas. Para isso, precisa conhecer os processos que existem por trás das contas.

O P&L precisa chegar a tempo de orientar decisões.

Uma empresa que recebe o resultado tarde perde parte da oportunidade de corrigir o mês em andamento.

Defendo uma rotina com prévia próxima ao fim do mês, fechamento nos primeiros dias úteis e análise seguida de ações. A velocidade depende de processos organizados durante o mês: registros corretos, critérios consistentes e pendências tratadas na origem.

A prévia deve ser identificada como estimativa. O fechamento precisa preservar a confiabilidade.

Abordo essa disciplina em Gestão de Resultados: divulgação do DRE do mês encerrado.

A reunião de resultados precisa terminar com decisões verificáveis.

Apresentar uma variação e ouvir “vamos melhorar” é insuficiente. Cada desvio relevante deve resultar em causa apurada, ação definida, responsável, prazo e efeito esperado.

“Reduzir perdas” é uma intenção. Identificar as três operações com maior refugo, corrigir suas causas e acompanhar semanalmente o resultado constitui um trabalho gerenciável.

No encontro seguinte, é preciso conferir a execução e o efeito obtido. Uma economia estimada só se confirma quando aparece nos indicadores e, respeitados os efeitos sobre estoques e competência, no resultado.

Veja também Business Review: como executar uma reunião mensal de revisão de resultados.

Lucro e caixa precisam ser analisados em conjunto.

Uma empresa pode apresentar lucro e enfrentar falta de dinheiro. Vendas a prazo, aumento dos estoques, investimentos e pagamentos de dívidas ajudam a explicar essa situação.

O P&L mostra o desempenho econômico do período. O balanço e o fluxo de caixa completam a análise sobre recursos aplicados, obrigações e disponibilidade financeira.

Por isso, acompanhar resultado sem acompanhar clientes, estoques e fornecedores deixa uma parte essencial da gestão descoberta. Desenvolvo esse tema em Gerenciamento do Capital de Giro — Working Capital Management.

Um P&L bem utilizado muda a qualidade das perguntas e das decisões.

A direção passa a discutir quais negócios geram margem, quais perdas precisam ser eliminadas, quais despesas sustentam o crescimento e quais ações realmente melhoram o desempenho.

O relatório cumpre sua função quando os gestores compreendem sua participação no resultado e acompanham os efeitos de suas decisões.

Na sua empresa, o P&L chega a tempo, permite investigar as causas e gera ações com responsáveis definidos?

Transforme seu P&L em decisões.

Na Alpha Premium Consultoria e Treinamentos, trabalhamos com controladoria, custos e produtividade, conectando informação financeira à realidade da operação.

Se sua empresa precisa tornar o P&L mais útil para decidir e melhorar resultados, entre em contato e conte qual é o principal desafio.

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12 Qualidades do Líder - Versão Digital e Livro Impresso

2026-10-02T10:54:52.488-03:00

A versão digital já está disponível na Hotmart, pelo link:

https://lnkd.in/djjW6esx

A edição física está em fase de pré-lançamento e será disponibilizada durante o mês de outubro.

Se você preferir o livro físico autografado, posso incluir seu nome na nossa lista de espera. Avisaremos com antecedência para confirmar a compra e combinar o envio assim que os exemplares estiverem disponíveis.

Gostaria que eu incluísse seu nome na lista?

E-mail para ari@alphapremium.net

Liderança firme não é autoritarismo: como exigir resultados sem perder a humanidade

2026-10-01T11:09:33.918-03:00

Liderança firme não é autoritarismo: como exigir resultados sem perder a humanidade

Há uma confusão muito comum nas empresas: alguns líderes acreditam que precisam ser “duros” para serem respeitados. Outros, receosos de parecerem autoritários, evitam cobrar, dar retorno claro ou enfrentar desempenhos insuficientes.

Nos dois casos, a equipe perde.

A ausência de cobrança cria tolerância com atrasos, erros repetitivos, baixa qualidade e falta de responsabilidade. Já a cobrança agressiva produz medo, silêncio, rotatividade e uma equipe que faz apenas o mínimo para se proteger.

A liderança eficaz está em outro lugar: respeito pelas pessoas e clareza absoluta sobre os resultados esperados.

Um bom líder deixa claro:

o que deve ser entregue;
qual é o padrão de qualidade;
quais são os prazos e prioridades;
como o resultado será acompanhado;
quais apoios e recursos estarão disponíveis;
o que precisa ser corrigido quando há desvio.

Cobrar não é humilhar. Dar um feedback firme não é atacar alguém. Corrigir uma falha não é procurar culpados antes de entender os fatos.

O líder maduro trata cada pessoa com dignidade, mas não relativiza continuamente o que foi combinado. Ele reconhece o esforço, orienta o desenvolvimento e também toma decisões quando percebe que a situação exige mudança.

A autoridade verdadeira não depende de gritos, ameaças ou exposição pública. Ela nasce da competência, da consistência, da capacidade de decidir e, especialmente, da justiça com que o líder trata as situações — inclusive as mais difíceis.

Liderar pessoas é exigir resultados sem perder a humanidade.

Essa é uma das reflexões presentes em O Livro de Ouro da Liderança Eficaz — 12 competências e 142 lições práticas para liderar pessoas e gerar resultados sustentáveis, de Professor Ari.

A obra reúne experiências, situações reais e lições práticas para gestores, empresários e profissionais que desejam construir resultados duradouros com pessoas mais comprometidas, ambientes mais saudáveis e decisões mais responsáveis.

Para informações sobre o livro, palestras e treinamentos para lideranças:

Alpha Premium Consultoria e Treinamentos
WhatsApp: (11) 97227-7471
https://alphapremium.net/

#liderança, #gestão de pessoas, #ética, #resultados, #Professor #Ari, #livro de liderança.

PRÉ LANÇAMENTO

2026-09-30T15:49:11.116-03:00

ari@alphapremium.net

O Livro de Ouro da Liderança Eficaz

2026-09-28T21:52:41.125-03:00

O Livro de Ouro da Liderança Eficaz

12 Competências e 142 Lições Práticas para Liderar Pessoas e Gerar Resultados

A proposta do livro é simples:

transformar experiência prática em orientações objetivas para quem lidera ou deseja liderar melhor.

Não é um livro baseado apenas em conceitos teóricos.

Ele reúne situações vividas, reflexões, recomendações e princípios que podem ser aplicados no dia a dia de gestores, empresários, executivos, supervisores e profissionais em desenvolvimento.

As 12 competências abordadas

Entre os principais temas trabalhados no livro estão:

cooperação e confiança mútua;
tomada de decisão;
foco em resultados;
avaliação contínua de performance;
feedback;
comunicação franca e objetiva;
compartilhamento de informações;
gestão de conflitos;
uso de diferentes opiniões e perspectivas;
abertura a novas ideias;
reconhecimento de méritos;
desenvolvimento de parcerias e compromisso com a liderança.

A obra também aborda temas muito atuais, como liderança na era da Inteligência Artificial, produtividade, gestão orientada por indicadores e novos desafios da liderança moderna.

Liderança não é discurso

Uma das ideias centrais do livro é que liderança não se constrói apenas com discursos.

A liderança é percebida pelas decisões, pelo comportamento, pelo exemplo e pelos resultados.

Um líder precisa saber cobrar, mas também precisa saber ouvir.

Precisa buscar resultados, mas sem destruir confiança.

Precisa tomar decisões difíceis, mas com ética e respeito.

Precisa desenvolver pessoas, reconhecer méritos e construir um ambiente em que a equipe consiga entregar o melhor resultado possível.

Experiência prática faz diferença

Muitos profissionais chegam a cargos de liderança sem preparação adequada.

Foi algo que observei inúmeras vezes ao longo da carreira.

Um excelente técnico pode ser promovido a gerente e descobrir, de repente, que agora precisa lidar com pessoas, conflitos, reuniões, indicadores, pressões, prioridades e decisões muito diferentes daquelas que enfrentava anteriormente.

É justamente nesse momento que orientação prática pode fazer enorme diferença.

Para quem é este eBook?

Este livro foi preparado para:

Executivos, Diretores, Gerentes, Supervisores, Empresários, profissionais de Recursos Humanos e profissionais de alto potencial que estão se preparando para assumir posições de liderança.

Também pode ser útil para quem já lidera equipes e deseja refletir sobre sua própria forma de gestão.

Um livro para consultar mais de uma vez

A proposta não é necessariamente ler as 142 lições de uma única vez.

O livro pode ser utilizado como um verdadeiro manual de consulta para líderes.

Diante de uma situação de conflito, uma decisão difícil, um problema de comunicação ou uma dificuldade de desempenho, o gestor pode voltar às competências e refletir sobre qual abordagem adotar.

Liderança é aprendizado contínuo.

E quanto maior a responsabilidade de um profissional, maior a necessidade de desenvolver capacidade de julgamento, visão ampla e maturidade para lidar com pessoas e resultados.

Conheça o eBook

Se você atua em posição de liderança, está se preparando para assumir maiores responsabilidades ou simplesmente deseja desenvolver uma gestão mais eficaz, convido você a conhecer:

O Livro de Ouro da Liderança Eficaz DA HOTMART <<<< Clique

Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista | Mestre em Contabilidade e Finanças
Ex-Controller e Diretor Financeiro | Consultor Empresarial
Professor Universitário de Graduação e MBA
Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

GROWING SALES, SHRINKING CASH: A CEO’S WARNING SIGN

2026-09-27T21:48:15.565-03:00

GROWING SALES, SHRINKING CASH: A CEO’S WARNING SIGN

Sales are growing. The P&L shows a profit. Yet paying suppliers is becoming increasingly difficult.

Where is the money?

Often, it is tied up in inventory, overdue receivables and the gap between customer collections and supplier payments.

Working capital deserves a place on the CEO’s agenda. Decisions across the business shape it:

• Sales negotiates payment terms and helps resolve customer disputes.
• Purchasing commits cash through order quantities and supplier terms.
• Operations influences production lead times, work in progress and inventory.
• Finance coordinates the forecast and makes the consequences visible.

A purchasing discount can lose its appeal when it creates months of excess stock. A large order can put pressure on liquidity when materials must be paid for long before the customer pays.

My recommendation: combine a rolling 13-week cash forecast with clear targets for inventory, receivables and payables. Compare successive forecasts, investigate significant changes and assign responsibility for corrective action.

Release cash while protecting customer service and supplier reliability.

What is currently putting the most pressure on your company’s cash: inventory, collections or payment terms?

At Alpha Premium, I help businesses connect financial analysis with operational improvements.

Message me with your company’s main challenge to discuss how we could help.

Ariovaldo Lopes da Silva | Professor Ari
40+ years in finance, controllership and industrial management

Alpha Premium · Contact me on WhatsApp

Original article on my blog — in Portuguese

#WorkingCapital #CashFlow #CEO #CFO #OperationalExcellence

A Gestão de Preços e os Sistemas de Custos: Uma Perspectiva Avançada

2026-09-27T07:47:47.213-03:00

A Gestão de Preços e os Sistemas de Custos: Uma Perspectiva Avançada

Gestão de Preços Contemporânea além dos Modelos Clássicos

1. Panorama Estratégico da Gestão de Preços

A gestão de preços representa um dos elementos essenciais para o posicionamento competitivo e a geração de valor sustentável dentro das organizações. Michael Porter destaca que a estratégia de preços deve estar alinhada à dinâmica da cadeia de valor e à estrutura de custos para permitir vantagem competitiva duradoura.

2. Integração entre Estratégia de Preços e Sistemas de Custos

A relação íntima entre precificação e sistemas de custos vem sendo amplamente explorada por estudiosos como Robert S. Kaplan e Robin Cooper, notadamente nos estudos da Harvard Business School. Quando decisões baseadas em custos são imprecisas, há riscos de erosão das margens e de perda de vantagem competitiva, sobretudo em ambientes com alta complexidade operacional.

3. Evolução dos Sistemas de Custos: Limites, Potenciais e Tendências

3.1. Limitações do Modelo Clássico

Abordagens convencionais, centradas em custos diretos de mão de obra e overhead, não refletem a complexidade dos custos modernos. Charles Horngren salientava que em muitos segmentos, custos com materiais, logística e unidades de suporte compõem a maior parte das despesas relevantes.

3.2. Novas Fronteiras: ABC/ABM, Target Costing e Kaizen

Activity-Based Costing (ABC) e Activity-Based Management (ABM): Estes métodos proporcionam detalhamento granular, conectando recursos, processos e produtos com precisão, fato enfatizado nos estudos de Kaplan e Cooper.
Target Costing: Adotado por mercados dinâmicos, especialmente no Japão e seguido por empresas globais, objetiva definir custos-alvo em estágios iniciais do ciclo de vida do produto, assegurando viabilidade financeira e percepção de valor.
Kaizen Costing: Fundamenta-se em melhorias contínuas pós-lançamento, estimulando eficiência operacional progressiva e redução sistemática de custos.

4. Desafios Multissetoriais: Da Indústria ao Setor de Serviços

Os textos clássicos focam em setores industriais, mas autores como Shank e Govindarajan, bem como análises recentes da Harvard Business Review, demonstram que bancos, seguradoras, hospitais e empresas logísticas exigem abordagens diferenciadas. A mensuração de custos em UTI hospitalar, rotas de transporte, produtos bancários ou consultorias evidenciam a necessidade de criar sistemas adaptados para diferentes realidades.

Exemplo: Kaplan e Norton desenvolveram o método TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) para mensurar custos reais em saúde, elevando substancialmente a precisão e utilidade para gestores clínicos.

5. Critérios Avançados para Formação de Preços

5.1. Custos de Materiais e Reposição

Robert Simons destaca a importância estratégica de incorporar custos de reposição ao processo decisório, protegendo margens frente às oscilações do mercado global de insumos.

5.2. Alocação Matemática de Custos Variáveis e Fixos

A alocação dos custos deve ser fundamentada em drivers estatísticos robustos, utilizando ferramentas como análise de regressão e modelagem preditiva, métodos frequentemente recomendados pelas escolas anglo-saxônicas de contabilidade gerencial.

5.3. Incorporação de Custos Comerciais e Operacionais Indiretos

A estratégia de Porter salienta que vantagem competitiva deriva da gestão integral dos custos, remetendo à inclusão detalhada de despesas provenientes da cadeia de valor, como bonificações, fretes, comissões e custos promocionais.

6. Exemplos Práticos de Aplicação

7. Representações Gráficas Sugeridas

Gráfico: Evolução das margens brutas versus custos de reposição.

Fluxograma: Aplicação do método TDABC

Detalhamento de cada grupo

Matérias-primas a custo de reposição (35%)

Inclui:
Compra de insumos e componentes básicos do produto, considerando o valor atualizado de reposição (preços atuais do mercado, inflação, reajustes de fornecedores).
Custos de embalagem e materiais auxiliares.
Custos com transporte de matérias-primas até a fábrica (se diretamente imputáveis).
Exemplo prático:
Em uma fábrica de alimentos, farinha, açúcar, óleos e embalagens com o preço que seria pago hoje para repor estoque.

Mão de obra direta e gastos gerais de fabricação (25%)

Inclui:
Salários, encargos sociais e benefícios da equipe que atua diretamente na produção/serviço.
Gastos gerais de fabricação (energia elétrica, manutenção de máquinas, ferramentas, EPI's, água e outros custos compartilhados da operação).
Custos de inspeção e controle de qualidade dentro da linha de produção.
Exemplo prático:
Para produção industrial: salário dos operadores, supervisores de produção, manutenção das máquinas, limpeza da área fabril.

Serviços específicos utilizados no produto (20%)

Inclui:
Serviços técnicos ou especializados contratados para agregar valor ao produto (ex.: consultoria técnica, certificações, laboratórios de análise, design industrial, transporte especial do produto).
Terceirização de partes do processo produtivo (ex.: impressão, pintura, usinagem especializada, embalagem terceirizada).
Licenças e royalties diretamente ligados ao produto.
Exemplo prático:
Em uma indústria de cosméticos: contratação de laboratório para testar formulações, design de embalagem feito por empresa externa, frete especial para produtos sensíveis.

Custos comerciais (15%)

Inclui:
Comissões de vendedores e representantes.
Despesas com publicidade, promoções, bonificações, eventos e marketing voltados ao produto.
Custos logísticos de distribuição (fretes, seguros, armazenagem não atribuída ao produto).
Despesas administrativas de vendas (suporte ao cliente, processos comerciais, pós-venda).
Exemplo prático:
Pagamento de comissão aos vendedores, campanhas de lançamento, custos de envio para diversos pontos de venda.

Análise preditiva (5%)

Inclui:
Investimento em softwares, ferramentas de business intelligence, big data e projeção de cenários.
Contratação de consultorias para análise setorial, previsão de demanda e benchmarking.
Recursos dedicados à coleta e análise de dados históricos e tendências de mercado.
Exemplo prático:
Empresa adquire software que prevê oscilações do valor de insumos, contrata estudos sobre comportamento de mercado ou desenvolve modelos matemáticos de simulação de custos futuros.

Diagrama comparativo: Formação de preços tradicional x com inclusão de custos comerciais indiretos.

8. Conclusão

A gestão de preços contemporânea deve ir além dos modelos clássicos, adotando sistemas integrados, adaptáveis e suportados por metodologias robustas como ABC/ABM, Target Costing e Kaizen. Referências como Porter, Kaplan e Horngren destacam que as novas dinâmicas empresariais, sobretudo em serviços, desafiam gestores a construir modelos dinâmicos, orientados por dados reais e focados na geração de valor. A interdisciplinaridade entre contabilidade, engenharia de produção e analytics desponta como o novo paradigma para pesquisa e prática em custos e precificação. Promover acurácia, adaptabilidade e visão sistêmica é, atualmente, o caminho para a competitividade e longevidade organizacional.

9. Bibliografia Detalhada

Kaplan, R. S.; Cooper, R. (1998). Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S.; Anderson, S.R. (2007). Time-Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits. Harvard Business School Press.
Horngren, C. T.; Datar, S.M.; Rajan, M.V. (2012). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Pearson.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
Shank, J. K.; Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Free Press.
Simons, R. (2000). Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy – Text & Cases. Prentice Hall.
Norton, D.P.; Kaplan, R.S. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
Harvard Business Review. Diversos artigos sobre precificação, custos estratégicos e criação de valor publicados entre 2000 e 2025.
Sloan Management Review. Artigos sobre inovação e tendências em sistemas de custos.

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A Fábrica em Modo “Apaga-Incêndio”: onde o CEP é um endereço e o OEE, burocracia

2026-09-25T18:50:42.933-03:00

A Fábrica em Modo “Apaga-Incêndio”: onde o CEP é um endereço e o OEE, burocracia

Uma crônica quase fictícia — porque, infelizmente, muitas fábricas reais ainda se reconhecem nela.

Há fábricas em que a sirene deveria tocar não para marcar o início do turno, mas sempre que alguém pergunta: “Qual é o plano de produção de hoje?”

A resposta raramente está no PCP. Está no corredor, em um grupo de WhatsApp, na memória de quem trabalha há vinte anos ou, na pior hipótese, no grito de quem descobriu que o cliente está cobrando a entrega para ontem.

Nessa empresa, a produção não segue um plano: ela participa de uma caça ao tesouro. A cada hora, a equipe procura uma OP, uma matéria-prima, um componente que “deveria estar aqui”, um desenho atualizado ou alguém autorizado a decidir o que fazer. Quando finalmente encontra tudo, descobre que a máquina parou.

E assim começa mais um dia de alta performance — em improviso.

O PCP como central de notícias do que já deu errado

Em uma operação organizada, o PCP transforma demanda em um plano viável: considera capacidade, materiais, tempos, restrições, estoques e prioridades. Na fábrica em modo apaga-incêndio, ele recebe a missão mais nobre de todas: explicar por que o plano de ontem não aconteceu.

A reunião diária começa com uma pergunta inocente:

— Como estamos com a programação?

Depois de alguns segundos de silêncio, surgem as respostas clássicas:

— A OP não foi impressa.

— Foi impressa, mas era a revisão antiga.

— A matéria-prima chegou, mas está aguardando inspeção.

— A inspeção não liberou porque falta certificado.

— O certificado chegou, mas a qualidade liberou sob exceção.

— A peça foi liberada, mas a máquina está em manutenção.

— A manutenção está esperando a peça de reposição.

Nesse momento, alguém pergunta se não seria melhor alterar a programação. A resposta é imediata: “Não, porque o comercial já prometeu.” Afinal, se a realidade não cabe no plano, muda-se a realidade. Ou tenta-se.

Qualidade: o pronto-socorro da produção

Na fábrica caótica, a Qualidade não é uma função preventiva; é uma equipe de emergência. Passa o dia correndo com um extintor numa mão e um formulário de desvio na outra.

Em vez de atuar na causa, recebe peças com uma observação tranquilizadora:

— Libera aí; está quase bom.

“Quase bom” é um conceito fascinante. A peça não atende ao desenho, mas talvez monte. Não atende à especificação, mas o cliente pode não perceber. Não passou no ensaio, mas nunca deu problema antes — pelo menos não sabemos de nenhum.

A exceção, que deveria ser excepcional, vira rotina. E a rotina passa a ser administrada por concessões, retrabalhos, seleção de peças e reuniões para decidir se o defeito é “aceitável comercialmente”.

Enquanto isso, o verdadeiro custo fica escondido em horas de inspeção adicional, perdas de produtividade, retrabalho, sucata, fretes urgentes, atrasos e desgaste com o cliente. No demonstrativo de resultados, ninguém encontra uma linha chamada “custo de fingir que está tudo sob controle”. Mas ela existe.

Manutenção corretiva: uma carreira cheia de emoções

Na manutenção, a estratégia é simples: aguardar a máquina parar e agir com rapidez, coragem e café forte.

A preventiva até aparece no quadro. Tem data, responsável e uma bonita cor verde na planilha. Só não é realizada porque a produção não pode parar. Curiosamente, algumas semanas depois, a máquina para sozinha — e então pode ficar parada por dois dias.

Já a manutenção preditiva costuma causar estranhamento:

— Preditiva? É aquela que prevê o futuro?

De certo modo, sim. Ela usa dados e sinais técnicos — vibração, temperatura, ultrassom, análise de óleo, termografia e tendências de falha — para identificar uma degradação antes que ela se transforme em quebra. Não é bola de cristal. É disciplina técnica aplicada ao ativo.

Mas, na fábrica em modo apaga-incêndio, é mais confortável acreditar que os rolamentos quebram por surpresa, como se tivessem personalidade própria.

CEP: não, não é o código postal da fábrica

Em algum momento alguém sugere implantar CEP — Controle Estatístico do Processo.

O silêncio se instala.

— CEP? O nosso é 13… alguma coisa.

Não. Este CEP não entrega correspondências. Ele ajuda a entender se o processo está estável, se uma variação é natural ou se há uma causa especial exigindo intervenção. Em outras palavras: evita descobrir o problema apenas depois que centenas ou milhares de peças já foram produzidas.

É um conceito incômodo para quem está acostumado a medir qualidade no final da linha. Porque o CEP faz uma pergunta perigosa: por que esperamos o defeito ficar pronto para começar a pensar?

OEE: “mais uma burocracia para preencher”

Quando alguém menciona OEE — Eficiência Global dos Equipamentos — surge uma reação defensiva:

— Para que medir? A máquina está trabalhando o dia todo!

É verdade. Ela trabalha o dia todo. Trabalha parada aguardando material. Trabalha em setup. Trabalha lentamente. Trabalha produzindo peças que serão retrabalhadas. Trabalha sem apontamento confiável. Trabalha, inclusive, quando ninguém sabe exatamente o que está acontecendo.

OEE não é burocracia; é um modo objetivo de enxergar três perdas fundamentais:

Disponibilidade: quanto tempo o equipamento realmente esteve apto a produzir?
Performance: ele rodou na velocidade tecnicamente possível?
Qualidade: do que foi produzido, quanto saiu bom de primeira?

Quando a fábrica não mede, ela pode até ter atividade intensa. Só não sabe se tem produtividade. E confundir movimento com resultado é uma das formas mais caras de gestão industrial.

A fábrica heroica que não deveria precisar de heróis

O aspecto mais curioso é que fábricas desorganizadas frequentemente têm pessoas extraordinárias. O operador que resolve o problema sem documentação. O líder que sabe onde encontrar a matéria-prima. A inspetora que percebe um desvio “no olho”. O manutentor que faz a máquina voltar com criatividade admirável.

São profissionais valiosos. Mas uma empresa madura não pode depender de heroísmo diário para cumprir o básico.

Quando o sistema é fraco, os bons profissionais viram bombeiros. Trabalham muito, recebem urgências o tempo todo e têm pouca oportunidade de atacar as causas. Quando o sistema melhora, esses mesmos profissionais passam a gerar valor: reduzem perdas, estabilizam processos, desenvolvem pessoas e entregam resultado repetível.

Sair do caos não exige uma revolução teatral

A boa notícia é que a fábrica não precisa comprar um software caro, pendurar telas por todo o chão de fábrica ou chamar o projeto de “Indústria 5.0” para começar.

O primeiro passo é mais sóbrio: enxergar os fatos e criar rotina de gestão.

Uma agenda inicial costuma incluir:

Organizar e congelar as prioridades reais das OPs.
Identificar as principais restrições de capacidade e materiais.
Registrar paradas e perdas com critérios simples e consistentes.
Recuperar uma preventiva praticável e priorizar ativos críticos.
Tratar desvios de qualidade pela causa, não apenas pela concessão.
Acompanhar diariamente poucos indicadores que levem a ação.

Depois disso, OEE, CEP, análise de causa, manutenção preditiva, melhor programação e automação deixam de ser siglas ameaçadoras. Passam a ser instrumentos para algo muito mais importante: produzir bem, no prazo, com qualidade e margem.

Afinal, incêndio é assunto para brigada. Fábrica precisa de processo.

Sua operação vive reagindo às urgências ou consegue antecipar as perdas? A Alpha Premium apoia diagnósticos e projetos de produtividade, custos, qualidade e gestão industrial, conectando chão de fábrica, indicadores e resultado econômico.

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The P&L and the Balance Sheet: Two Sides of Business Performance

2026-09-25T13:47:11.026-03:00

The P&L and the Balance Sheet: Two Sides of Business Performance

A company may report a profit and still face serious financial pressure. It may also have cash in the bank while margins, inventory discipline or customer collections are deteriorating.

This is why managers should never analyse the P&L (Profit & Loss Statement) and the Balance Sheet separately. Together, they provide a far more complete view of business performance.

The P&L shows whether the company is creating value through its operations. For management purposes, it should go beyond a few broad accounting lines. A useful P&L includes sales volumes, net revenue, average selling price, variable and fixed costs, contribution margin, operating expenses, EBITDA and operating profit.

Most importantly, actual results should be compared with the Budget, Forecast and Prior Year. Significant variances must be explained—not simply reported.

But profit is only one part of the story.

The Balance Sheet reveals how those results affect the company’s financial health. It helps management understand whether sales are being collected, whether inventories are growing beyond reasonable levels, whether suppliers are being paid under pressure and whether debt is increasing to finance day-to-day operations.

P&L Indicator	Balance Sheet Question
Revenue growth	Are receivables growing at the same pace?
Higher gross margin	Is inventory correctly valued and well controlled?
Better EBITDA	Is the company generating operating cash flow?
Rising costs	Are inventory, payables or debt creating additional pressure?
Lower profit	Is the cause price, volume, mix, inefficiency or financial cost?

The best management reviews connect financial and operational information. A decline in margin, for example, may be linked to lower production yield, excess scrap, freight costs, product mix, discounts or inefficient use of capacity. These causes will rarely be understood by looking at a single accounting line.

Fast and reliable monthly closing is also essential. If results are available only weeks after month-end, management loses the opportunity to act while the problem can still be corrected.

A good P&L explains what happened.
A well-managed Balance Sheet helps explain what may happen next.

This is the role of effective controllership: transforming accounting information into timely decisions that protect profitability, cash flow and business value.

Professor Ariovaldo Lopes da Silva is an Economist, MSc in Accounting Sciences, former Latin America Controller and Finance Director, with more than 40 years of experience in controllership, finance, industrial productivity and business management.

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Da Forjaria à Controladoria Industrial: o que a Metalurgia me ensinou sobre Custos, Processos e Gestão

2026-09-25T11:27:22.771-03:00

Da Forjaria à Controladoria Industrial: o que a Metalurgia me ensinou sobre Custos, Processos e Gestão

Minha trajetória profissional começou de uma forma bastante diferente daquela que muitos talvez imaginem quando olham hoje para meu trabalho em Controladoria, Gestão e Consultoria.

Meu primeiro emprego foi em uma forjaria. E comecei como office boy.

A empresa chamava-se Forjaço e, posteriormente, foi adquirida por um grupo francês.

Foi ali que comecei uma longa caminhada profissional. Passei por diferentes funções até chegar a Analista Sênior de Custos.

Olhando retrospectivamente, percebo quanto essa primeira experiência influenciou minha maneira de compreender empresas industriais.

Não aprendi custos apenas através de livros, planilhas ou demonstrativos.

Aprendi custos dentro de uma fábrica.

E essa diferença me acompanharia durante toda a carreira.

Custos começam muito antes da Contabilidade

Uma das grandes lições que a indústria metalúrgica me ensinou é que o custo registrado pela Contabilidade representa apenas a consequência financeira de inúmeros acontecimentos anteriores.

Antes de existir um número na demonstração de resultados, existiram:

matéria-prima;
projeto;
desenho;
especificação;
máquina;
ferramenta;
operador;
setup;
tempo de fabricação;
rendimento;
refugo;
retrabalho;
manutenção;
inspeção;
movimentação;
estoque.

Portanto, quando alguém pergunta por que determinado produto custa determinado valor, raramente encontrará toda a resposta apenas dentro da Contabilidade.

Para entender profundamente um custo industrial, é preciso entender como o produto é fabricado.

Eu demoraria alguns anos para formular esse princípio dessa maneira.

Mas comecei a aprendê-lo justamente naquela primeira forjaria.

Um novo desafio em uma grande multinacional

Depois dessa experiência, ingressei na Alfa Laval, uma grande companhia internacional.

Minha evolução também foi rápida e, depois de aproximadamente um ano, recebi a responsabilidade pela chefia da área de Custos.

Entretanto, havia uma situação que considero interessante quando analisada sob a perspectiva de carreira.

A responsabilidade havia chegado.

O correspondente reconhecimento formal e financeiro, não.

Decidi então buscar um novo desafio profissional.

Essa experiência também deixou um aprendizado que posteriormente utilizei muitas vezes na gestão de pessoas:

Responsabilidade, autoridade e reconhecimento precisam guardar alguma coerência entre si.

Um profissional pode aceitar desafios maiores durante determinado período para crescer e aprender. Isso faz parte da carreira.

Mas transformar permanentemente alguém em responsável por uma função sem reconhecer adequadamente essa responsabilidade pode gerar perda de motivação e, eventualmente, perda do próprio profissional.

Foi o que aconteceu comigo.

Mais de 40 mil itens: quando descobri que precisava entender muito mais do que custos

Minha etapa seguinte ocorreu em uma grande empresa alemã fabricante de máquinas injetoras para plástico e metal.

Foi uma experiência extraordinária.

A empresa trabalhava com mais de 40 mil itens de estoque.

Para quem atua com custos industriais, é possível imaginar a complexidade.

Estruturas de produtos.

Componentes.

Materiais.

Peças fabricadas internamente.

Peças compradas.

Tempos.

Operações.

Estoques.

Ordens de fabricação.

Custos diretos e indiretos.

Máquinas extremamente complexas.

Era um enorme laboratório de Controladoria Industrial.

Mas talvez o maior aprendizado dessa experiência não tenha vindo de uma planilha.

Veio da cultura técnica da empresa.

Os alemães me ensinaram uma importante lição profissional

Percebi naquela organização que os profissionais da matriz alemã valorizavam enormemente quem conhecia tecnicamente os produtos e os processos.

Não bastava dizer:

“O custo aumentou 8%.”

Era necessário compreender por quê.

E para compreender o porquê, muitas vezes era necessário conhecer aquilo que estava sendo fabricado.

Passei então a estudar profundamente questões técnicas relacionadas à indústria metalúrgica.

Procurei entender melhor materiais, processos de fabricação, componentes, máquinas e, particularmente, usinagem.

Não pretendia me transformar em engenheiro.

Pretendia ser um profissional de custos capaz de conversar com Engenharia, Produção, Qualidade, Compras e demais áreas utilizando uma linguagem que permitisse compreender efetivamente o negócio.

Isso mudou minha formação profissional.

Foi na indústria metalúrgica que consolidei uma das maiores convicções da minha carreira: para analisar profundamente custos industriais, não basta conhecer Contabilidade de Custos. É preciso conhecer o produto e o processo.

O desenho técnico também pode explicar o P&L

Em uma indústria metalúrgica, pequenas decisões técnicas podem provocar consequências econômicas relevantes.

Uma tolerância muito restritiva pode aumentar tempo de usinagem.

Uma especificação pode exigir determinado material.

Uma alteração no projeto pode eliminar uma operação.

Uma ferramenta inadequada pode reduzir produtividade.

Um setup demorado pode comprometer a utilização da máquina.

Um problema de qualidade pode gerar refugo ou retrabalho.

Uma decisão de fabricar internamente ou comprar de terceiros pode alterar custos, capacidade e capital investido.

É por isso que sempre considerei perigoso separar excessivamente Engenharia, Produção e Controladoria.

Os departamentos possuem responsabilidades diferentes.

Mas o resultado econômico é um só.

Podemos representar essa relação de maneira bastante simples:

Projeto → Processo → Recursos → Produtividade → Custo → Margem → P&L

O profissional de Controladoria que compreende essa cadeia passa a enxergar os números de maneira diferente.

A crise mexicana e outra mudança de trajetória

Permaneci aproximadamente quatro anos naquela empresa.

Minha saída ocorreu em circunstâncias completamente diferentes da anterior.

A companhia começou a enfrentar sérias dificuldades financeiras no contexto das turbulências econômicas relacionadas à crise mexicana daquele período.

Era hora de seguir outro caminho.

Mas eu levava comigo algo muito mais importante do que simplesmente quatro anos adicionais no currículo.

Levava conhecimento técnico.

E descobriria pouco depois quanto ele seria importante.

Válvulas, usinagem e montagem: o conhecimento começou a se acumular

Minha etapa seguinte ocorreu no segmento de válvulas.

Passei por duas empresas do grupo, Crosby e Hitter.

Nesse ambiente, usinagem e montagem de válvulas estavam entre as atividades industriais fundamentais.

E foi interessante perceber como o conhecimento adquirido na empresa anterior passou imediatamente a ser útil.

Esse é um fenômeno que considero importante na formação de qualquer executivo.

Conhecimento acumulado começa a criar conexões.

Você deixa de analisar cada empresa como uma realidade completamente nova e passa a identificar princípios, problemas e oportunidades que se repetem de maneiras diferentes.

Custos, estoques, usinagem e informática

Nessas empresas, fiquei aproximadamente seis anos.

Minha responsabilidade principal estava ligada ao Departamento de Custos, mas meu envolvimento foi muito além.

Comecei a me interessar intensamente por informática.

Naquela época, os recursos tecnológicos eram incomparavelmente mais limitados do que os disponíveis hoje.

Mesmo assim, percebi que poderíamos utilizar programação para resolver problemas concretos da empresa.

Cheguei a desenvolver um software para controle de estoques.

Também desenvolvi um programa para cálculo de molas.

Hoje isso talvez pareça relativamente simples diante dos recursos disponíveis.

Naquele momento, entretanto, significava combinar três mundos que normalmente estavam bastante separados:

conhecimento de negócio + conhecimento técnico + informática.

Curiosamente, décadas depois, esse mesmo princípio voltou a ocupar uma parte importante do meu trabalho com Inteligência Artificial.

As ferramentas mudaram radicalmente.

O raciocínio permaneceu.

Antes da Inteligência Artificial, o problema já vinha primeiro

Hoje falamos em Inteligência Artificial, agentes, APIs, automação e desenvolvimento acelerado de aplicações.

São ferramentas extraordinárias.

Mas existe uma pergunta que considero anterior a todas elas:

Qual problema queremos resolver?

Quando desenvolvi um sistema para controle de estoques, não comecei pensando em tecnologia.

Havia uma necessidade de gestão.

Quando desenvolvi uma aplicação para cálculo de molas, havia novamente um problema concreto.

A tecnologia entrou como meio.

Esse princípio continua sendo válido.

É por isso que, quando conversamos atualmente sobre IA aplicada à indústria, prefiro uma sequência bastante simples:

Processo → Problema → Causa → Solução → Tecnologia

Começar pela tecnologia pode simplesmente produzir uma maneira mais sofisticada de continuar fazendo algo errado.

Por que a indústria metalúrgica continua me encantando

Depois dessa etapa da carreira, ingressei em um grande grupo na área de FMCG — Fast-Moving Consumer Goods.

Passei então a trabalhar com outras marcas, outros produtos e diferentes processos industriais.

Posteriormente, minha carreira ainda me proporcionaria contato com muitos outros ambientes empresariais.

Cada setor possui características próprias.

Todos ensinam.

Mas confesso que a indústria metalúrgica sempre continuou me encantando.

Existe uma razão.

Ela oferece uma quantidade extraordinária de oportunidades de melhoria.

Na metalurgia, quase tudo pode virar produtividade

Considere alguns exemplos:

Tempo de setup.

Tempo de usinagem.

Velocidade de corte.

Ferramental.

Programação de máquinas.

Sequenciamento da produção.

Disponibilidade de equipamentos.

Manutenção.

Movimentação.

Refugo.

Retrabalho.

Qualidade da matéria-prima.

Inspeção.

Layout.

Gargalos.

Capacidade.

Estoques intermediários.

Treinamento do operador.

Planejamento da produção.

Cada um desses elementos pode representar dinheiro.

E pequenas melhorias, quando multiplicadas por milhares de horas ou milhares de peças, podem produzir resultados significativos.

Uma hora de máquina não é simplesmente uma hora de máquina

Esse é outro aprendizado importante.

Imagine duas empresas com equipamentos semelhantes.

Ambas possuem teoricamente oito horas disponíveis por turno.

Na primeira, entretanto, temos:

setup excessivo, espera de material, ferramenta inadequada, manutenção corretiva, retrabalho e falta de programação.

Na segunda:

processo padronizado, materiais disponíveis, ferramental adequado, manutenção estruturada, programação consistente e acompanhamento dos principais indicadores.

No patrimônio das duas empresas pode aparecer praticamente a mesma máquina.

A capacidade econômica produzida por elas será completamente diferente.

É por isso que produtividade industrial não pode ser tratada apenas como uma discussão operacional.

Ela é também uma discussão financeira.

O Controller precisa sair da sala

Essas experiências ajudaram a formar uma convicção que continuo defendendo.

O Controller Industrial precisa conhecer o chão de fábrica.

Precisa conversar com Produção.

Precisa entender Engenharia.

Precisa conhecer os estoques.

Precisa compreender o que Qualidade está encontrando.

Precisa conhecer os principais gargalos.

Precisa entender por que determinada máquina produz menos.

Precisa saber por que existe retrabalho.

Precisa perguntar por que determinado componente custa tanto.

Não significa interferir nas responsabilidades técnicas dos especialistas.

Significa compreender suficientemente o processo para transformar informações operacionais em informações econômicas e financeiras úteis à gestão.

O custo não nasce no Departamento de Custos

Essa talvez seja uma das frases que melhor resume minha experiência industrial:

O Departamento de Custos calcula e analisa custos. Mas o custo é criado na operação.

Ele começa no projeto.

Passa por Compras.

Passa pela Engenharia.

Passa pelo PCP.

Passa pela fábrica.

Passa pela Qualidade.

Passa pela Manutenção.

Passa pelos estoques.

E finalmente aparece na Contabilidade.

Quando compreendemos isso, a própria função da Controladoria muda.

Deixamos de ser simplesmente registradores e explicadores do passado.

Passamos a contribuir para a melhoria do futuro.

Décadas depois, chegou a Inteligência Artificial

Hoje observo a indústria metalúrgica diante de uma nova transformação.

Temos sistemas capazes de analisar enormes volumes de dados, identificar padrões, detectar anomalias e automatizar atividades que anteriormente exigiam grande esforço manual.

Podemos utilizar IA e automação em áreas como:

análise de produtividade;
identificação de perdas;
planejamento e programação;
manutenção;
qualidade;
análise de refugos e retrabalhos;
custos;
formação de preços;
estoques;
compras;
acompanhamento de indicadores;
documentação técnica;
integração de informações;
geração automática de análises gerenciais.

As possibilidades são enormes.

Mas continuo acreditando que a tecnologia produzirá os melhores resultados quando estiver apoiada em conhecimento profundo do processo.

IA não substitui conhecimento industrial. Ela pode potencializá-lo extraordinariamente.

O que eu diria hoje para um jovem profissional de Custos ou Controladoria

Depois de tantos anos, minha recomendação seria bastante objetiva.

Não fique apenas na sua área.

Se trabalha em uma metalúrgica, procure entender o produto.

Leia um desenho.

Conheça os principais materiais.

Entenda o processo de fabricação.

Visite a usinagem.

Pergunte sobre ferramentas.

Entenda o setup.

Conheça os principais problemas de qualidade.

Converse com Engenharia.

Acompanhe os estoques.

Observe uma montagem.

Pergunte ao operador onde ele perde tempo.

Entenda o que acontece quando uma máquina para.

Depois volte para sua planilha.

Os números provavelmente terão adquirido outro significado.

De office boy a uma carreira construída dentro das empresas

Quando comecei como office boy naquela forjaria, evidentemente não poderia imaginar todos os caminhos que minha carreira percorreria.

Na própria empresa, cheguei a Analista Sênior de Custos.

Depois vieram multinacionais, máquinas, dezenas de milhares de itens, metalurgia, usinagem, válvulas, sistemas, Controladoria, FMCG, gestão, consultoria, ensino e, muitas décadas depois, Inteligência Artificial.

Mas existe um fio condutor nessa história.

Curiosidade para entender como as coisas realmente funcionam.

Talvez tenha sido essa curiosidade que me levou dos números para a fábrica.

Da fábrica para a tecnologia.

E da tecnologia novamente para a gestão.

Experiência só ganha valor quando é compartilhada

Depois de décadas de carreira executiva, consultoria e ensino, percebo também que muitas situações que parecem absolutamente novas para um profissional já foram enfrentadas, de alguma maneira, por outras pessoas.

Naturalmente, os contextos mudam.

A tecnologia muda.

As empresas mudam.

Mas muitos problemas de gestão permanecem surpreendentemente semelhantes.

Como assumir uma nova responsabilidade?

Como conversar com a Diretoria?

Como estruturar uma área de Custos?

Como ganhar credibilidade junto à Produção e à Engenharia?

Como sair de uma função excessivamente operacional?

Como transformar informação em decisão?

Como lidar com sistemas inadequados?

Como desenvolver uma visão mais ampla do negócio?

Como preparar-se para uma posição de Controller ou Diretor?

Experiência não fornece respostas prontas para tudo. Mas pode evitar muitos caminhos desnecessários.

É também por isso que tenho dedicado parte do meu trabalho à mentoria de profissionais e executivos, especialmente nas áreas de Controladoria, Finanças, Custos, Gestão e desenvolvimento profissional.

Não se trata de ensinar uma fórmula de carreira.

Trata-se de discutir problemas reais com alguém que já esteve muitas vezes do outro lado da mesa.

E para as empresas?

A mesma trajetória que hoje posso compartilhar em uma mentoria também orienta meu trabalho de consultoria.

Quando entro em uma indústria, não começo perguntando qual tecnologia podemos vender.

Começo procurando entender:

Onde estão as perdas?

Onde estão os gargalos?

Onde o custo está sendo criado?

Onde existe capacidade que não está sendo utilizada?

Onde os controles não estão funcionando?

Onde existe trabalho manual que poderia ser automatizado?

Onde os dados já existem, mas não estão sendo transformados em decisão?

Depois podemos discutir processos, indicadores, sistemas, automação e Inteligência Artificial.

Porque, apesar de toda a evolução tecnológica, continuo acreditando na mesma lógica que comecei a aprender naquela forjaria:

Primeiro precisamos compreender profundamente o produto, o processo e o problema. Depois escolhemos as melhores ferramentas para melhorar o resultado.

E talvez seja exatamente por isso que, depois de tantos anos, a indústria metalúrgica continue me encantando.

Professor Ariovaldo Lopes da Silva
Economista | Mestre em Contabilidade e Controladoria
Executivo, Professor e Consultor em Controladoria, Custos, Gestão, Produtividade e Inteligência Artificial Aplicada aos Negócios
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Para empresas que buscam melhorias em custos, produtividade, Controladoria e aplicação de IA à gestão — e para profissionais que desejam discutir desafios de carreira, Controladoria, Finanças e Gestão a partir de experiências práticas.

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Melhores práticas na seleção e contratação de executivos: o currículo não é suficiente

2026-09-24T21:01:46.701-03:00

Melhores práticas na seleção e contratação de executivos: o currículo não é suficiente

A contratação de um executivo é uma das decisões mais relevantes — e potencialmente mais caras — de uma empresa.

Um profissional inadequado em uma posição de diretoria, gerência industrial, controladoria, comercial ou operações pode comprometer resultados, clima organizacional, decisões de investimento e até a permanência de bons colaboradores. Por outro lado, a escolha correta acelera a execução da estratégia e deixa uma competência instalada na organização.

Por isso, selecionar executivo não pode ser apenas “encontrar alguém com boa experiência no currículo”.

É preciso responder, antes de tudo: qual problema de negócio essa pessoa precisa resolver?

1. Comece pelo desafio, não pelo cargo

“Precisamos de um Diretor Financeiro” ou “precisamos de um Gerente de Produção” ainda é uma definição insuficiente.

Antes de iniciar a busca, a empresa deveria registrar, com clareza:

Quais resultados são esperados nos primeiros 6, 12 e 24 meses;
Quais indicadores precisam melhorar;
Quais problemas estão impedindo o crescimento ou a rentabilidade;
Que decisões o executivo terá autonomia para tomar;
Qual estrutura, orçamento e equipe estarão disponíveis;
Quais competências técnicas, de liderança e de relacionamento são indispensáveis.

Uma empresa que sofre com margem baixa, estoques altos e atrasos no fechamento não precisa apenas de um “CFO experiente”. Precisa de alguém capaz de implantar disciplina de gestão, controles, análises de rentabilidade, previsões confiáveis e um processo decisório mais rápido.

Da mesma forma, uma fábrica com baixa produtividade não precisa somente de um “Gerente Industrial”. Precisa de alguém que conheça processo, pessoas, indicadores, custos, qualidade, manutenção e chão de fábrica.

O cargo é o rótulo. O desafio é o verdadeiro critério de seleção.

2. Defina um perfil de sucesso mensurável

Uma boa prática é criar uma pequena matriz de seleção antes das entrevistas.

Dimensão	Pergunta essencial
Entrega	Que resultado concreto essa pessoa precisa gerar?
Experiência	Já enfrentou desafio semelhante, em escala comparável?
Técnica	Domina os processos, indicadores e ferramentas necessários?
Liderança	Consegue formar equipe, cobrar e desenvolver pessoas?
Cultura	Trabalha de modo compatível com os valores e momento da empresa?
Influência	Consegue dialogar com sócios, pares, clientes e equipes?
Integridade	Demonstra coerência, responsabilidade e respeito aos controles?

Essa matriz evita um erro muito comum: escolher o profissional mais carismático ou mais conhecido, sem verificar se ele tem aderência real ao desafio.

3. Avalie realizações, não somente responsabilidades

Currículos normalmente descrevem cargos e empresas: “responsável por finanças”, “gestor de operações”, “diretor comercial”.

Mas o que importa é perguntar:

Qual era a situação quando você chegou?
Que diagnóstico você fez?
Quais ações implantou?
Quais resistências enfrentou?
Que indicadores melhoraram?
Qual foi o resultado financeiro ou operacional?
O resultado se sustentou após sua saída?

Um bom executivo consegue explicar sua trajetória com clareza, números e contexto. Ele sabe diferenciar aquilo que foi resultado de seu trabalho daquilo que decorreu de condições externas, decisões do grupo ou esforço da equipe.

Desconfie de respostas vagas, sempre heroicas ou sem evidências.

4. Faça entrevistas por evidência

Entrevistas tradicionais tendem a produzir respostas bem preparadas, mas pouco reveladoras. A alternativa é explorar situações reais, pedindo detalhes.

Por exemplo:

“Conte-me sobre uma situação em que a margem caiu significativamente. Como identificou as causas? Que decisões foram tomadas? Qual foi o impacto?”

Ou:

“Descreva um conflito importante com uma área-chave da empresa. Como conduziu a situação e o que aprendeu?”

As respostas ajudam a observar capacidade analítica, maturidade, ética, habilidade de comunicação e disposição para assumir responsabilidade.

Quem realmente viveu uma experiência consegue explicar o contexto, o processo, os números e os aprendizados.

5. Não ignore a aderência cultural — mas não use “cultura” como desculpa

A compatibilidade cultural é importante. Um executivo pode ter excelente currículo e, ainda assim, não funcionar em determinada empresa.

Uma organização familiar em fase de profissionalização, por exemplo, exige capacidade de construir confiança e introduzir métodos sem arrogância. Já uma empresa multinacional, com processos maduros, pode demandar experiência em governança, compliance, reporte e coordenação matricial.

Entretanto, “não tem o nosso jeito” não pode servir para rejeitar profissionais que trazem questionamentos saudáveis ou maior disciplina de gestão.

A empresa precisa diferenciar duas coisas:

Falta de respeito, ética ou capacidade de relacionamento;
Disposição legítima para desafiar práticas que já não funcionam.

Em muitos casos, o executivo certo é justamente aquele que respeita a história da empresa, mas não se conforma com processos improdutivos.

6. Faça referências de forma profunda

Referências não devem ser mera formalidade.

Em vez de perguntar apenas “você o contrataria novamente?”, vale aprofundar:

Em que tipo de contexto ele entregava seu melhor?
Qual era sua principal contribuição?
Que dificuldade de gestão apresentava?
Como lidava com pressão e conflito?
Como tratava a equipe?
Seus resultados eram consistentes?
O que seria importante oferecer ou monitorar nos primeiros meses?

Sempre que possível, obtenha referências de antigos superiores, pares e subordinados. Cada grupo enxerga uma dimensão diferente do executivo.

7. Envolva os decisores certos

A decisão não deve ficar concentrada exclusivamente em RH, no sócio ou em uma consultoria externa.

RH tem papel fundamental no processo, mas a liderança contratante precisa avaliar a profundidade técnica e o potencial de entrega. Sócios e conselheiros, por sua vez, precisam analisar alinhamento estratégico, valores e capacidade de confiar responsabilidades relevantes.

O processo ganha qualidade quando as avaliações são consolidadas por critérios previamente definidos — e não apenas por impressões pessoais.

8. Trate a proposta e a integração como parte da contratação

A contratação não termina com a assinatura da proposta.

É essencial alinhar, desde o início:

Metas e prioridades;
Limites de autonomia;
Relação com sócios e demais diretores;
Estrutura disponível;
Principais riscos do negócio;
Critérios de avaliação do período inicial.

Um plano de 90 dias bem construído reduz a ansiedade, acelera o diagnóstico e cria uma base objetiva para a relação.

Executivos de qualidade não buscam apenas remuneração. Eles querem saber se haverá clareza, espaço para executar, respaldo para decisões difíceis e coerência entre o discurso da empresa e sua prática.

Conclusão

Contratar bem não significa encontrar o profissional “perfeito”. Significa escolher alguém com competência comprovada, valores compatíveis e capacidade real para enfrentar o desafio específico da empresa.

O melhor processo de seleção combina rigor técnico, análise de resultados, entrevistas por evidência, referências profundas e clareza sobre o que se espera da posição.

A contratação de um executivo deve ser tratada como uma decisão estratégica de investimento — porque é exatamente isso que ela é.

Na Alpha Premium, entendemos que bons resultados dependem de pessoas competentes, processos bem definidos e indicadores que permitam acompanhar a execução. Em posições de finanças, controladoria, operações e produtividade, a escolha certa pode transformar a velocidade e a qualidade das decisões empresariais.

Melhores Práticas na Gestão do P&L e Balance Sheet: fechar rápido, analisar profundamente e agir sobre os resultados

2026-09-24T14:38:05.811-03:00

Melhores Práticas na Gestão do P&L e Balance Sheet: fechar rápido, analisar profundamente e agir sobre os resultados

Em muitas empresas, o fechamento mensal ainda é tratado como uma obrigação essencialmente contábil: fecham-se os livros, emite-se o P&L — ou DRE — e prepara-se o Balanço Patrimonial.

Isso é pouco.

Uma Controladoria de alto nível não existe apenas para informar quanto a empresa ganhou ou perdeu. Ela precisa explicar por que o resultado ocorreu, onde estão os desvios, quais riscos estão escondidos no Balanço e, principalmente, quais ações devem ser tomadas para melhorar os resultados futuros.

P&L e Balance Sheet precisam ser tratados conjuntamente. O primeiro mostra o desempenho econômico do período. O segundo mostra, entre outras coisas, onde estão aplicados os recursos da empresa, suas obrigações e a qualidade financeira acumulada de muitas decisões tomadas ao longo do tempo.

E ambos precisam estar corretos, reconciliados, disponíveis rapidamente e transformados em instrumentos efetivos de gestão.

Fechar no começo do mês — e não quando o mês seguinte já está terminando

Uma empresa não deveria esperar 15, 20 ou 30 dias para conhecer o resultado do mês anterior.

O fechamento precisa ocorrer nos primeiros dias úteis do mês.

Em empresas com processos maduros, boa parametrização dos sistemas, responsabilidades claramente definidas e disciplina operacional, é perfeitamente possível trabalhar para disponibilizar os principais demonstrativos nos primeiros dias úteis.

Isso exige muito mais do que pressionar a Contabilidade no final do mês.

O fechamento rápido começa durante o próprio mês.

Conciliações devem ocorrer continuamente. Interfaces precisam ser monitoradas. Problemas de cadastro devem ser corrigidos. Provisões recorrentes precisam ter metodologia definida. Estoques, faturamento, recebimentos, contas a pagar, folha, custos, produção e demais processos precisam ter calendários e responsáveis.

Não existe fechamento rápido quando a empresa passa os primeiros dez dias do mês corrigindo problemas que poderiam ter sido tratados durante o mês anterior.

Já tratei desse assunto especificamente no artigo sobre fechamento até o terceiro dia útil disponível no meu Blog.

Soft Closing x Hard Closing

Uma prática que conheci em empresas internacionais e considero extremamente útil é a utilização adequada dos conceitos de Soft Closing e Hard Closing.

No Soft Closing, normalmente utilizado nos fechamentos mensais gerenciais, algumas informações que ainda não estejam definitivamente disponíveis podem ser tratadas por meio de provisões, estimativas e critérios previamente estabelecidos, desde que tecnicamente sustentáveis, consistentes e posteriormente reconciliados.

Não significa fechar de qualquer maneira. Muito menos manipular números para cumprir prazo.

Significa não deixar todo o fechamento parado porque uma informação de menor relevância ainda não chegou, quando existe uma metodologia confiável para estimá-la.

No Hard Closing, utilizado especialmente quando a situação exige maior formalidade e precisão definitiva — por exemplo, em determinados fechamentos anuais e reportes estatutários —, os procedimentos são mais completos e as pendências precisam ser efetivamente resolvidas.

O princípio contábil de competência continua sendo fundamental. As demonstrações, exceto informações de fluxo de caixa, são preparadas pelo regime de competência segundo as IFRS.

Desenvolvi separadamente o tema no artigo Soft Closing x Hard Closing – Qual a diferença?.

Fechar rápido é apenas o começo

Não adianta fechar no terceiro dia útil e simplesmente distribuir um relatório.

Fechamento sem análise é contabilidade histórica. Fechamento acompanhado de análise, explicação e plano de ação transforma-se em gestão.

O P&L deveria permitir, no mínimo, visualizar:

Dimensão	Análise necessária
Mês	Real × Budget/Forecast × mês/período anterior
YTD	Real acumulado × Budget/Forecast × ano anterior
Análise vertical	Cada linha relevante como % das vendas
Análise horizontal	Evolução e variação entre períodos
Vendas	Volume, preço, mix, clientes, produtos e mercados
Margem	Margem bruta, contribuição e rentabilidade
Custos	Fixos, variáveis, standard/real, perdas e produtividade
Despesas	Por natureza, departamento e responsável
EBITDA/EBIT	Evolução, causas das variações e sustentabilidade
Resultado	Explicação das principais variações e ações

Não basta informar que a margem caiu de 32% para 29%.

A Controladoria precisa perguntar:

Por quê?

Foi preço? Volume? Mix? Matéria-prima? Câmbio? Yield? Scrap? Retrabalho? Frete? Comissão? Horas extras? Produtividade? Capacidade ociosa? Setup? Manutenção? Energia? Ineficiência operacional?

É aqui que entra aquilo que sempre defendo: Drill Down.

Margem precisa ser gerenciada — não simplesmente calculada

Uma das funções mais importantes da Controladoria é a gestão das margens.

A margem deve ser analisada por produto, família, cliente, canal, mercado, vendedor, unidade de negócio e demais dimensões relevantes.

Uma empresa pode aumentar vendas e simultaneamente destruir rentabilidade.

Por isso, faturamento isoladamente significa muito pouco.

Preço, descontos, bonificações, impostos, fretes, comissões, custos variáveis, matéria-prima, embalagem, produtividade, mix e condições comerciais precisam ser considerados conjuntamente.

A empresa precisa conhecer não somente sua margem contábil, mas também quais produtos e clientes efetivamente contribuem para a geração de resultado e caixa.

Tenho vários conteúdos sobre P&L, margens e Controladoria organizados no meu Guia de Controladoria e Gestão.

Custos fixos e variáveis: cada linha precisa ter um responsável

Outro erro frequente é tratar despesas como algo inevitável.

Não são.

Uma boa Controladoria deve estabelecer responsáveis pelas principais linhas do P&L.

Custos variáveis precisam ser relacionados aos seus drivers: produção, vendas, toneladas, horas-máquina, quilômetros, número de pedidos ou outra unidade apropriada.

Custos fixos também precisam ser permanentemente questionados.

O fato de um custo ser classificado como fixo não significa que ele seja imutável.

Estrutura administrativa, contratos, aluguel, manutenção, serviços terceirizados, energia, telecomunicações, seguros, viagens, consultorias, licenças de software e inúmeras outras despesas podem e devem passar periodicamente por análise crítica.

Melhoria contínua aplicada ao P&L

Eu gosto de pensar no P&L não somente como relatório, mas como um mapa de oportunidades.

Cada linha relevante deveria provocar três perguntas:

O que aconteceu? Por que aconteceu? O que podemos fazer melhor?

A partir daí, a empresa pode estabelecer planos de melhoria com responsável, prazo, benefício esperado e acompanhamento.

Uma redução de 1% no custo de matéria-prima, uma melhoria de Yield, uma redução de scrap, melhor negociação de fretes, diminuição de horas extras ou melhoria de preço podem parecer pequenas individualmente.

Quando aplicadas sistematicamente ao P&L, tornam-se relevantes.

Melhoria contínua também precisa acontecer dentro do demonstrativo de resultados.

E o Balance Sheet?

Existe uma tendência natural de os gestores concentrarem sua atenção no P&L.

É um erro.

Um excelente resultado acompanhado de um Balanço deteriorado pode esconder sérios problemas.

Lucro não significa necessariamente caixa. Crescimento pode consumir enormes quantidades de Working Capital. Estoques podem aumentar. Clientes podem atrasar pagamentos. Obras em andamento podem permanecer abertas durante anos. Ativos inexistentes podem continuar contabilizados. Passivos podem estar subavaliados.

Por isso, considero uma regra básica:

Todas as contas relevantes do Balance Sheet devem estar reconciliadas.

E não somente no final do ano.

Reconciliação deve ser uma disciplina mensal

Cada conta relevante deveria possuir responsável, composição, documentação de suporte, reconciliação e tratamento das pendências.

Bancos devem conciliar com extratos.

Contas a receber precisam conciliar com os auxiliares de clientes.

Contas a pagar com fornecedores.

Estoques contábeis precisam ser confrontados com os registros físicos e sistemas auxiliares.

Tributos, folha, empréstimos, provisões, intercompany, ativos fixos e demais contas relevantes precisam seguir a mesma disciplina.

Contas antigas sem explicação são sinais de alerta.

Uma diferença de reconciliação não desaparece porque foi carregada para o mês seguinte. Ela apenas envelhece.

Working Capital: dinheiro escondido dentro do Balanço

Capital de Giro precisa ser tratado como indicador estratégico.

Os três grandes componentes operacionais — Accounts Receivable, Inventory e Accounts Payable — precisam ser acompanhados sistematicamente.

Indicadores como DSO, DIO e DPO ajudam a transformar o Balance Sheet em instrumento de gestão.

Uma empresa pode apresentar crescimento e lucro enquanto consome caixa porque vende com prazos maiores, acumula estoques ou paga fornecedores rapidamente.

É por isso que P&L, Balance Sheet e Cash Flow precisam conversar.

A IAS 7, por exemplo, determina a apresentação dos fluxos de caixa segregando atividades operacionais, de investimento e financiamento e exige reconciliação dos componentes de caixa e equivalentes com os valores correspondentes apresentados no Balanço.

Sobre esse assunto, recomendo também meu artigo Gerenciamento do Capital de Giro – Working Capital Management.

Estoques merecem atenção especial

Inventário é frequentemente uma das maiores aplicações de capital de uma empresa industrial ou comercial.

Não basta reconciliar o valor contábil.

É preciso controlar quantidades físicas, giro, cobertura, excessos, obsolescência, slow moving, materiais sem movimentação, diferenças de inventário, perdas, scrap e qualidade dos custos.

Do ponto de vista contábil, a IAS 2 estabelece que os estoques sejam mensurados pelo menor entre custo e valor realizável líquido e define os elementos que compõem seu custo.

Portanto, estoque precisa ser administrado simultaneamente como ativo contábil, investimento de capital e recurso operacional.

Ativos fixos: comprar é apenas o começo do controle

O imobilizado exige disciplina durante todo o ciclo de vida do ativo:

CAPEX aprovado → aquisição → recebimento → instalação → entrada em operação → identificação física → depreciação → inventário → manutenção → transferência → impairment quando aplicável → baixa.

A IAS 16 estabelece critérios para reconhecimento, mensuração e depreciação do imobilizado. Entre outros pontos, a depreciação começa quando o ativo está disponível para uso, e vida útil e valor residual devem ser revisados pelo menos ao final de cada exercício.

Tenho também artigos específicos sobre Excelência na Gestão de Ativos Fixos e Imobilizações em Andamento.

Obras em andamento: um ponto que merece controle rigoroso

Esse é um assunto frequentemente negligenciado.

Projetos e obras em andamento precisam possuir orçamento aprovado, responsável, cronograma, gastos realizados, compromissos assumidos, previsão de conclusão e justificativa para eventuais atrasos.

Uma revisão mensal deve perguntar:

A obra realmente continua em andamento? Já entrou em operação? Existe gasto indevidamente capitalizado? O projeto foi abandonado? Existem saldos antigos? O ativo já deveria estar sendo depreciado?

Não é aceitável transformar “Obras em Andamento” em estacionamento permanente de valores difíceis de explicar.

Compliance contábil não é tarefa exclusiva da auditoria

P&L e Balance Sheet precisam estar em conformidade com as normas contábeis aplicáveis à empresa.

Isso envolve reconhecimento de receitas e despesas, competência, estoques, provisões, contingências, ativos fixos, impairment, leases, instrumentos financeiros, tributos e demais matérias relevantes.

A própria IAS 1 estabelece requisitos gerais de apresentação, estrutura e conteúdo mínimo das demonstrações e exige comparativos.

Mas existe uma distinção importante:

Compliance é o piso. Gestão é algo maior.

Uma demonstração pode estar contabilmente correta e ainda ser insuficiente para administrar a empresa.

O fechamento ideal termina com ações, não com a emissão do relatório

Para mim, um processo de excelência deveria funcionar assim:

Fechamento rápido → Reconciliação → P&L + Balance Sheet + Cash Flow → Análises vertical e horizontal → Real × Budget/Forecast × Ano Anterior → Drill Down → Identificação das causas → Plano de ação → Responsáveis → Prazos → Acompanhamento → Melhoria contínua.

Esse é o verdadeiro ciclo da Controladoria.

O Controller não deveria passar vinte dias tentando descobrir por que uma conta não fecha. Os controles precisam existir antes para que o fechamento seja rápido e o restante do mês possa ser dedicado à análise, ao suporte à gestão e à melhoria dos resultados.

Tenho defendido há muitos anos que a Controladoria deve contribuir para eficiência e eficácia da organização por meio da implantação, acompanhamento e permanente melhoria das melhores práticas de gestão e controle.

Por isso, P&L e Balance Sheet não deveriam ser vistos simplesmente como dois demonstrativos contábeis.

São dois dos mais poderosos instrumentos de gestão de uma empresa.

Quando estão corretos, fechados rapidamente, reconciliados, analisados em profundidade e associados a ações concretas, deixam de mostrar apenas o que aconteceu e passam a ajudar a administração a decidir o que fazer a partir de agora.

Soft Closing e Hard Closing: fechar contabilidade rápido sem perder a qualidade da informação

2026-09-23T12:00:28.734-03:00

Soft Closing e Hard Closing: fechar contabilidade rápido sem perder a qualidade da informação

Em muitas empresas, o mês termina, mas o resultado parece não terminar nunca. A contabilidade continua recebendo documentos, conciliando pendências, discutindo diferenças e tentando corrigir fatos que deveriam ter sido tratados durante o próprio mês.

Quando os demonstrativos ficam prontos vinte, trinta ou quarenta dias depois, a informação já perdeu parte importante de seu valor gerencial. A reunião de resultado atrasa, as decisões são tomadas com percepção e não com evidência, os desvios deixam de ser enfrentados no momento adequado e a Controladoria passa a explicar o passado em vez de ajudar a conduzir o futuro.

Uma empresa bem gerida precisa perseguir um princípio simples:

O mês deve ser fechado nos primeiros dias úteis, com qualidade suficiente para permitir gestão, análise e ação.

Isso não significa sacrificar rigor contábil. Significa distinguir o que realmente precisa ser concluído no fechamento mensal daquilo que exige revisão integral e aprofundada em ciclos definidos de controle.

É nesse contexto que os conceitos de soft closing e hard closing se tornam especialmente úteis.

O problema do fechamento que nunca termina

Em empresas médias, sobretudo aquelas que cresceram sem uma disciplina robusta de Controladoria, é comum uma pequena pendência impedir a emissão dos demonstrativos.

Pode ser uma conta de energia ainda não recebida, uma comissão pendente de cálculo, uma nota fiscal em trânsito, uma diferença pequena de estoque, uma provisão que aguarda confirmação ou uma conciliação que poderia ter sido iniciada semanas antes.

O problema não está em buscar exatidão. O problema está em tratar como impeditivo absoluto do fechamento algo que pode ser estimado de maneira técnica, documentada e materialmente adequada.

A consequência é grave:

A DRE chega tarde à diretoria.
O fluxo de caixa é analisado quando as decisões já foram tomadas.
A rentabilidade por produto, cliente ou unidade fica defasada.
A reunião mensal de resultados perde força.
O orçamento e o forecast deixam de ser instrumentos de gestão.
A equipe financeira entra em um ciclo contínuo de apagar incêndios.

Não existe boa gestão sem informação tempestiva.

Soft closing: a disciplina de fechar mensalmente com inteligência

O soft closing pode ser entendido como um fechamento mensal realizado com rapidez e com um nível de precisão previamente definido para fins gerenciais.

Não é um “fechamento frouxo”. Muito menos uma licença para manipular resultados. É um processo estruturado que reconhece que determinados valores, embora ainda não estejam documentados pela fatura ou pelo evento definitivo, já são conhecidos, estimáveis ou previsíveis com razoável segurança.

Uma empresa pode, por exemplo, saber que consumiu energia, incorreu em comissões, recebeu serviços, produziu e utilizou determinados recursos no mês. O fato econômico aconteceu, mesmo que a documentação final ainda não esteja disponível no primeiro ou segundo dia útil.

Nessas situações, a contabilidade por competência exige análise. O custo ou a despesa deve pertencer ao período em que ocorreu, e não necessariamente ao período em que a nota fiscal chegou.

A prática adequada é constituir uma provisão ou accrual tecnicamente fundamentado. Quando o documento real for recebido, o lançamento estimado é estornado ou ajustado pela diferença.

Um exemplo simples:

Evento	Tratamento no fechamento mensal	Tratamento posterior
Energia consumida no mês, fatura ainda não recebida	Provisionar com base em histórico, contrato, leitura ou consumo estimado	Estornar ou ajustar quando a fatura chegar
Comissão de vendas já gerada	Provisionar pelo percentual contratual e vendas do período	Ajustar por devoluções, cancelamentos ou cálculo final
Serviço recebido sem nota fiscal	Apropriar a despesa e registrar obrigação estimada	Baixar a provisão no recebimento da nota
Frete de compra ou venda em trânsito	Estimar conforme documentação logística e contratação	Ajustar com o documento definitivo

Em uma empresa organizada, esses lançamentos não são improvisados. Eles seguem uma política clara:

Critérios de cálculo definidos.
Memória de cálculo arquivada.
Responsável pela informação identificado.
Aprovação conforme alçada.
Conta contábil apropriada.
Registro de reversão ou ajuste subsequente.
Monitoramento das diferenças entre estimado e realizado.

A estimativa deve ser uma ferramenta de qualidade do fechamento, e não uma forma de esconder erros ou adiar problemas.

Materialidade: o critério que separa gestão de burocracia

O conceito central é a materialidade.

Nem toda diferença justifica atrasar uma DRE, um balanço gerencial ou uma reunião de resultado. Mas não basta estabelecer um limite numérico arbitrário. A materialidade também é qualitativa.

Uma diferença pequena pode ser relevante se:

Alterar o sinal do resultado, de lucro para prejuízo.
Afetar covenants bancários.
Distorcer margem de um produto ou unidade estratégica.
Influenciar bônus ou remuneração variável.
Esconder um desvio recorrente.
Indicar falha de controle, fraude ou risco tributário.

As normas internacionais reforçam que a materialidade depende de julgamento e deve considerar as demonstrações como um todo, não apenas um percentual mecânico aplicado a uma conta.

Por isso, a empresa deve estabelecer faixas e critérios. Por exemplo:

Situação	Tratamento recomendado
Valor baixo, recorrente e estimável	Provisionar e fechar
Valor relevante, mas mensurável com base confiável	Provisionar com aprovação específica
Valor relevante e sem base confiável	Escalar à diretoria e avaliar impacto
Diferença pequena, mas indício de falha ou irregularidade	Investigar, independentemente do valor
Diferença sem impacto material no resultado	Registrar em controle de pendências e regularizar no ciclo seguinte

A maturidade da Controladoria aparece justamente na capacidade de separar o que é relevante do que é apenas ruído operacional.

Hard closing: o momento de limpar, confirmar e fortalecer controles

O hard closing é a etapa de fechamento integral. Nele, não basta ter uma posição gerencial suficientemente confiável: é necessário aprofundar reconciliações, confirmar saldos, validar documentos, revisar critérios e eliminar pendências acumuladas.

Uma prática bastante eficiente é realizar:

Soft closing mensal, para entrega rápida da informação gerencial;
Hard closing trimestral, com revisão ampliada;
Hard closing anual, completo, com preparação para auditoria, obrigações societárias e fiscais.

Não existe uma regra universal que obrigue toda empresa a usar exatamente essa frequência. É uma decisão de governança, porte, risco, exigências de auditoria e maturidade dos controles. Mas o modelo mensal/trimestral costuma funcionar muito bem para organizações que precisam recuperar velocidade sem abrir mão de confiabilidade.

No hard closing, devem entrar, entre outros procedimentos:

Conciliações bancárias completas.
Conciliação entre submódulos e razão contábil.
Revisão de contas patrimoniais relevantes.
Confirmação de contas a receber e provisões para perdas.
Revisão de estoques, inventários, obsolescência e custo.
Validação de cut-off de compras, vendas, fretes e serviços.
Revisão de ativos imobilizados, depreciação e projetos em andamento.
Análise de provisões, contingências e estimativas.
Avaliação dos lançamentos manuais relevantes.
Tratamento das pendências acumuladas do fechamento mensal.

A literatura de fechamento financeiro diferencia o soft close, voltado à informação gerencial tempestiva, do fechamento completo, que exige revisão integral de reconciliações, cut-off e documentação.

Um calendário de fechamento que funciona

O fechamento rápido não começa no último dia do mês. Ele é construído durante todo o ciclo operacional.

Momento	Atividade essencial
Durante o mês	Conciliações contínuas, controles de estoque, acompanhamento de provisões e pendências
Última semana	Cobrança de documentos, prévia de comissões, fretes, serviços e despesas relevantes
Dia útil 1	Fechamento de faturamento, compras, estoque, folha e lançamentos recorrentes
Dia útil 2	Provisões, reconciliações críticas, análises de variação e primeiras versões da DRE
Dia útil 3	Revisão gerencial, aprovação e emissão dos demonstrativos
Até a segunda semana	Reunião de resultados e planos de ação
Fechamento trimestral	Hard closing e saneamento integral das contas

O objetivo não é simplesmente “fechar em três dias”. O objetivo é que, na segunda semana do mês, a diretoria já esteja discutindo causas, decisões e planos de ação — não perguntando quando a DRE ficará pronta.

O fechamento contábil é também um indicador de produtividade

Uma área contábil que demora quarenta dias para fechar não necessariamente tem profissionais pouco competentes. Em geral, existe uma combinação de causas:

Falta de definição clara de responsabilidades.
Documentos chegando fora do prazo.
Processos operacionais sem disciplina de cut-off.
Cadastros e integrações deficientes no ERP.
Ausência de provisões recorrentes.
Conciliações deixadas para o último momento.
Controles frágeis de estoque, recebimento e faturamento.
Excessiva dependência de planilhas manuais.
Falta de política de materialidade e alçadas.
Falta de liderança do processo de fechamento.

Portanto, reduzir o prazo de fechamento não é apenas uma tarefa da Contabilidade. É um projeto transversal que envolve Compras, Fiscal, Estoques, Produção, RH, Comercial, TI e diretoria.

O COSO ressalta que controles internos confiáveis têm valor que vai além de conformidade e relatórios externos: eles aumentam a confiança em dados e informações usados pela gestão.

Conclusão: velocidade com controle é uma vantagem competitiva

Empresas competitivas não esperam o mês seguinte terminar para entender o que aconteceu no mês anterior.

Elas fecham com disciplina, usam estimativas responsáveis quando necessário, analisam rapidamente os desvios e aprofundam as verificações críticas em ciclos de hard closing. Assim, preservam simultaneamente duas qualidades que deveriam caminhar juntas: tempestividade e confiabilidade.

Um bom fechamento mensal não é aquele que leva mais tempo para encontrar a última pequena pendência. É aquele que entrega, em poucos dias, uma visão confiável do negócio e mantém um processo rigoroso para confirmar e aperfeiçoar os números.

Para a Controladoria, essa é uma missão essencial: transformar registros contábeis em informação gerencial no momento em que ela ainda pode mudar decisões, margens e resultados.

Referências técnicas

IFRS Foundation. IFRS Practice Statement 2: Making Materiality Judgements.
Australian Government, Department of Finance. Financial Statements Better Practice Guide — Deciding on a hard or soft close process.
AICPA. Best Practices in the Closing and Reporting Cycle.
Journal of Accountancy. Building Blocks of a Successful Financial Close Process.
COSO. Internal Control—Integrated Framework.

Por Trás das Grandes Marcas: o que aprendi gerenciando P&L, Custos, Margens e Operações em FMCG

2026-09-22T21:18:57.174-03:00

Por Trás das Grandes Marcas: o que aprendi gerenciando P&L, Custos, Margens e Operações em FMCG

Ao longo da minha carreira profissional, tive a oportunidade de trabalhar com marcas extremamente conhecidas do mercado, em diferentes segmentos de bens de consumo.

Entre elas estiveram Maizena, Knorr, Mazola, Cremogema, SBP, Super Bonder, Super Lub, Pritt, Tenaz, Durepoxi, Cascola e Cascorez, além de diversos outros produtos e marcas.

Para quem observa essas marcas como consumidor, aparecem primeiro o produto, a embalagem, a propaganda, a presença nos supermercados, lojas e demais canais de distribuição.

Para quem participa da gestão desses negócios, entretanto, existe um universo muito maior por trás de cada produto.

P&L, margens, custos, preços, volumes, produtividade, rendimento das matérias-primas, verbas de marketing, estoques, Budget, Forecast, investimentos e capital de giro fazem parte de uma enorme engrenagem que precisa funcionar de maneira integrada.

Foi uma escola extraordinária de gestão.

E talvez uma das principais lições que tenha levado dessa experiência seja bastante simples:

Não se administra uma marca olhando apenas para vendas. É preciso compreender profundamente seu P&L e tudo aquilo que está por trás dele.

FMCG: quando pequenos números se transformam em grandes valores

FMCG — Fast-Moving Consumer Goods — envolve produtos de consumo com elevada movimentação, normalmente caracterizados por grandes volumes, forte presença no mercado e intensa competição.

Nesse ambiente, pequenas variações podem assumir dimensões enormes.

Uma diferença aparentemente pequena no custo unitário, quando multiplicada por milhões de unidades, pode representar um valor significativo.

O mesmo ocorre com:

rendimento de matérias-primas;
perdas de processo;
produtividade;
consumo de embalagens;
fretes;
descontos comerciais;
preços;
mix de produtos;
verbas promocionais;
estoques;
eficiência das fábricas.

Por isso, trabalhar com grandes marcas me ensinou muito cedo que não basta conhecer o resultado final. É necessário conhecer os fatores que construíram esse resultado.

É justamente aí que a Controladoria precisa agregar valor.

P&L: muito mais do que acompanhar a última linha

Uma das minhas responsabilidades foi o acompanhamento do P&L — Profit & Loss Statement, ou Demonstração de Resultados.

Mas administrar um P&L não significa simplesmente receber uma demonstração no final do mês e verificar se o lucro aumentou ou diminuiu.

É necessário compreender os seus drivers.

Por exemplo:

Vendas → Volume × Preço × Mix

Mas a partir daí começam inúmeras outras perguntas.

O crescimento das vendas veio de aumento real de volume ou de preço?

Houve alteração no mix?

As vendas cresceram nos produtos de maior ou menor margem?

Quanto concedemos em descontos?

Quanto investimos em promoções?

O custo industrial aumentou?

Houve perda de rendimento?

A produtividade caiu?

Os estoques cresceram?

As despesas aumentaram proporcionalmente às vendas?

O número final do P&L é consequência. O trabalho de gestão consiste em compreender suas causas.

Margem é onde muitas histórias começam a mudar

Uma empresa pode aumentar vendas e, simultaneamente, destruir rentabilidade.

Isso parece contraditório, mas acontece.

Imagine uma promoção comercial que provoque crescimento significativo do volume. Inicialmente, o resultado pode parecer excelente.

Entretanto, precisamos analisar:

Volume adicional – descontos – verbas promocionais – custos incrementais – despesas logísticas – efeitos no mix = resultado econômico real da promoção.

Essa análise precisa ocorrer também por:

produto;
linha;
cliente;
canal;
região;
período.

Por isso, sempre considerei a gestão de margens uma das atividades mais importantes da Controladoria.

E aqui existe outra lição:

Faturamento é importante. Volume é importante. Market share é importante. Mas nenhum deles, isoladamente, garante um bom negócio.

Verbas de marketing também precisam conversar com o P&L

Trabalhar com grandes marcas significa conviver com investimentos importantes em marketing, promoções e desenvolvimento do mercado.

Essas verbas precisam ser administradas.

Marketing não deve ser analisado apenas como uma despesa contábil. Dependendo de sua natureza, é um investimento necessário para construir marca, sustentar participação de mercado, lançar produtos e desenvolver canais.

Mas isso não elimina a necessidade de controle.

A Controladoria precisa conhecer:

orçamento aprovado;
gastos realizados;
compromissos assumidos;
promoções em andamento;
desvios em relação ao Budget;
impacto sobre margens;
reflexos no Forecast.

O objetivo não é simplesmente reduzir marketing.

É contribuir para que os recursos sejam utilizados de maneira coerente com a estratégia e com os resultados esperados.

Plant Control: o Controller precisa conhecer a fábrica

Minha experiência em FMCG também envolveu fortemente Plant Control, ou Controladoria Industrial.

E esse é um ponto ao qual sempre atribuí enorme importância.

Não acredito em uma boa Controladoria Industrial feita exclusivamente atrás de uma mesa.

O Controller precisa conhecer a fábrica.

Precisa compreender máquinas, processos, pessoas, materiais, tempos, capacidade, perdas, estoques, manutenção, qualidade e produtividade.

Uma variação de custo registrada contabilmente pode ter começado dias antes no chão de fábrica.

Por exemplo:

Maior consumo de matéria-prima → menor rendimento → aumento do custo unitário → redução da margem → impacto no P&L.

A contabilidade mostrará o efeito.

Uma boa Controladoria precisa ajudar a encontrar a causa.

Yield: rendimento industrial também é dinheiro

Um dos indicadores que acompanhei com muita atenção foi o Yield — rendimento.

Em processos industriais de grandes volumes, diferenças aparentemente pequenas de rendimento podem representar muito dinheiro.

Por isso, em uma das empresas onde trabalhei havia inclusive uma pessoa com forte dedicação ao cálculo e acompanhamento do rendimento das principais matérias-primas.

Não era burocracia.

Era gestão.

Se uma matéria-prima deveria apresentar determinado rendimento e o realizado estivesse abaixo do padrão, alguma coisa precisava ser investigada.

Poderia haver:

perda no processo;
diferença de umidade;
variação da matéria-prima;
problema de equipamento;
desperdício;
diferença de medição;
problema de qualidade;
erro de apontamento;
inadequação do padrão utilizado.

O indicador financeiro, sozinho, não responderia à pergunta.

Era necessário conhecer o processo.

O caso do milho: quando a contabilidade precisa compreender a engenharia do processo

Uma experiência interessante ocorreu com o controle de milho armazenado em grandes silos.

Em determinadas situações, auditorias encontravam diferenças que, à primeira vista, pareciam muito elevadas.

Entretanto, havia uma questão técnica fundamental.

O milho apresenta variações de umidade.

Consequentemente, comparar simplesmente quantidades físicas sem considerar adequadamente essa variável poderia produzir conclusões equivocadas.

Os controles de rendimento precisavam considerar uma base seca, eliminando o efeito da água contida no produto.

Esse exemplo aparentemente simples contém uma lição importante para a Controladoria:

Nem toda diferença contábil pode ser compreendida apenas pela contabilidade.

É necessário entender o produto, o processo industrial e os critérios técnicos utilizados para sua medição.

É por isso que sempre defendi que profissionais de Controladoria precisam circular pela empresa, conhecer estoques, visitar fábricas e conversar com as pessoas que efetivamente executam os processos.

Custos: conhecer a ficha não é suficiente

O mesmo princípio vale para custos.

Em muitas empresas, a discussão sobre custos fica excessivamente concentrada no sistema contábil.

Mas o custo de um produto nasce muito antes do lançamento contábil.

Ele é consequência de uma série de fatores:

Matéria-prima + embalagem + rendimento + mão de obra + tempo de processo + produtividade + perdas + qualidade + manutenção + capacidade utilizada + custos indiretos.

Por isso, um Controller que pretende analisar custos industriais precisa conhecer o processo que gera esses custos.

Não basta saber quanto custou.

É necessário perguntar:

Por que custou isso?

E, principalmente:

O que podemos fazer para custar menos sem prejudicar qualidade, capacidade de entrega ou posicionamento do produto?

Essa segunda pergunta aproxima a Controladoria da gestão.

Estoques: o número contábil precisa existir fisicamente

Em empresas de grandes volumes, estoques assumem importância enorme.

Matérias-primas, embalagens, produtos em processo e produtos acabados representam capital investido.

Uma prática que utilizei nesse ambiente foi a realização de devoluções simbólicas de matérias-primas no fechamento mensal.

As matérias-primas eram disponibilizadas para a fábrica e, ao final do período, o material não efetivamente consumido precisava ser corretamente considerado para que os consumos e os estoques refletissem a realidade econômica.

O princípio continua absolutamente atual:

estoque contábil, estoque sistêmico e estoque físico precisam conversar entre si.

Diferenças recorrentes não devem ser tratadas simplesmente com ajustes.

Precisam ter suas causas identificadas.

Budget e Forecast: administrar olhando para frente

Outra parte importante da minha experiência foi o trabalho com Budget e Forecast.

O Budget transforma estratégia e objetivos empresariais em números.

Mas orçamento não deveria ser uma peça produzida uma vez por ano e posteriormente esquecida.

Durante o exercício, a realidade muda.

Volumes mudam.

Preços mudam.

Custos mudam.

Câmbio muda.

Mix muda.

Mercados mudam.

É aí que entra o Forecast.

Enquanto o Budget estabelece uma referência de planejamento, o Forecast deve responder continuamente:

Diante do que sabemos hoje, onde provavelmente chegaremos?

E a boa gestão precisa ir além:

O que precisamos fazer agora para melhorar esse resultado?

Essa diferença é fundamental.

Forecast não deveria ser apenas previsão. Deve ser instrumento para decisão.

Aquisições: comprar uma empresa ou marca é apenas o começo

Minha experiência também incluiu participação em aquisições e integração de marcas e negócios adquiridos.

Esse é outro ambiente extremamente rico para a Controladoria.

Antes da aquisição, existem questões relacionadas a avaliação, resultados, ativos, passivos, estoques, margens, riscos, projeções e geração futura de caixa.

Mas depois que o negócio é adquirido começa outro desafio:

integrá-lo.

É necessário integrar, conforme cada situação:

pessoas;
processos;
sistemas;
contabilidade;
custos;
produtos;
clientes;
fornecedores;
políticas comerciais;
estoques;
fábricas;
planejamento;
indicadores;
cultura de gestão.

Uma aquisição pode parecer excelente em uma planilha e posteriormente encontrar dificuldades enormes de integração.

Por isso, considero que M&A não termina na assinatura do contrato.

Parte importante da criação de valor ocorre depois.

O que grandes marcas me ensinaram sobre gestão

Depois de trabalhar com produtos tão diferentes, alguns princípios permaneceram.

Área	Pergunta essencial
P&L	Onde estamos efetivamente ganhando ou perdendo dinheiro?
Margens	Quais produtos, clientes e canais realmente criam valor?
Custos	Por que estamos gastando esse valor?
Plant Control	Onde a operação está ganhando ou perdendo eficiência?
Yield	Estamos obtendo o rendimento que deveríamos?
Marketing	Os recursos estão sendo aplicados de acordo com a estratégia e os resultados esperados?
Budget	Onde pretendemos chegar?
Forecast	Diante da realidade atual, onde chegaremos?
Estoques	O capital investido está adequado e corretamente controlado?
M&A	A aquisição está efetivamente criando o valor esperado?

O ponto mais importante é que essas áreas não funcionam isoladamente.

Uma decisão comercial pode alterar produção.

Produção altera estoques.

Estoques afetam capital de giro.

Rendimento altera custos.

Custos afetam margens.

Margens afetam o P&L.

Marketing pode alterar volume e mix.

Aquisições modificam praticamente tudo.

Gestão é integração.

E hoje temos a Inteligência Artificial

Muita coisa mudou desde o período em que comecei a trabalhar com essas ferramentas de gestão.

Hoje temos ERPs muito mais poderosos, Business Intelligence, bancos de dados, automação, APIs e, mais recentemente, Inteligência Artificial e Agentes de IA.

Podemos analisar milhares de transações em segundos, detectar anomalias, comparar padrões, automatizar relatórios, projetar cenários e encontrar relações que antes exigiriam muitas horas de trabalho.

Isso representa uma transformação extraordinária.

Mas existe um ponto que considero fundamental:

A Inteligência Artificial aumenta enormemente nossa capacidade de encontrar respostas. A experiência de gestão continua sendo essencial para sabermos quais perguntas devemos fazer.

IA não substitui conhecimento do negócio.

Ao contrário.

Quanto maior o conhecimento do negócio, maior tende a ser a capacidade de utilizar a IA para gerar resultados concretos.

A principal lição

Quando olho para minha experiência com Maizena, Knorr, Mazola, Cremogema, SBP, Super Bonder, Super Lub, Pritt, Tenaz, Durepoxi, Cascola, Cascorez e tantas outras marcas, não penso apenas nos produtos.

Penso na enorme estrutura empresarial existente por trás deles.

Fábricas.

Pessoas.

Matérias-primas.

Fornecedores.

Clientes.

Distribuição.

Marketing.

Tecnologia.

Custos.

Estoques.

Capital.

E, naturalmente, resultados.

Foi trabalhando nesse ambiente que consolidei uma convicção que continuo levando para meus trabalhos em Controladoria e Gestão:

O Controller não pode limitar sua visão aos demonstrativos financeiros. Precisa entender profundamente como a empresa transforma recursos, processos, pessoas e decisões em resultados.

Os números contam a história.

Mas, para interpretar corretamente essa história, é preciso conhecer o negócio que existe por trás dos números.

Mentoria Executiva e de Gestão: Experiência para Decisões Melhores

2026-09-22T12:51:50.288-03:00

Desenvolvimento Executivo • Finanças • Gestão • Estratégia

Mentoria Executiva e de Gestão

Para executivos, gestores e profissionais que desejam fortalecer sua capacidade de decisão, liderança, visão financeira e desempenho nos negócios.

A experiência pode acelerar uma carreira — principalmente quando é compartilhada.

Ao longo da vida profissional, executivos e gestores enfrentam decisões que dificilmente são encontradas nos livros: assumir uma nova posição, recuperar resultados, administrar conflitos, melhorar margens, enfrentar uma reestruturação, implantar mudanças, negociar investimentos ou decidir os próximos passos da própria carreira.

A Mentoria Executiva proporciona a oportunidade de discutir desafios reais de negócios com alguém que vivenciou diferentes ciclos econômicos, ambientes corporativos, transformações, crises, períodos de crescimento e situações de liderança.

Minha abordagem combina desenvolvimento de carreira, finanças, controladoria, gestão, operações industriais e estratégia, sempre com forte orientação para aplicação prática.

Não é um curso tradicional.

É uma troca personalizada de experiência, focada nos desafios, decisões, problemas de gestão e desenvolvimento profissional de cada executivo.

Que tipo de problema podemos discutir?

Uma mentoria pode começar por questões bastante concretas:

Assumi uma nova posição de gestão. Como estruturar minhas prioridades?
Preciso melhorar o resultado e não sei onde estão as maiores oportunidades.
Meu Budget não está funcionando como instrumento efetivo de gestão.
Precisamos melhorar caixa, capital de giro, margem ou EBITDA.
Tenho problemas de custos ou produtividade industrial.
Preciso estruturar melhor minha Controladoria.
Estou diante de uma decisão profissional importante.
A empresa está passando por transformação ou reestruturação.
Estamos avaliando uma aquisição, venda ou processo de M&A.
Quero entender como aplicar Inteligência Artificial à gestão de maneira prática.

O ponto de partida não é uma grade fechada de matérias. É o problema real que precisa ser analisado.

Para quem é esta mentoria?

O programa é destinado a profissionais que já possuem responsabilidades de gestão — ou que estão se preparando para assumir responsabilidades maiores.

Gestores Controllers Profissionais de Finanças Executivos Industriais Empresários Executivos C-Level

A mentoria também pode apoiar profissionais diante de uma nova posição, transformação organizacional, reestruturação, crescimento do negócio ou decisão importante de carreira.

Carreira & Liderança

O crescimento executivo não depende apenas de conhecimento técnico. Envolve também julgamento, posicionamento, comunicação, credibilidade e capacidade de tomar boas decisões sob pressão.

Estratégia de carreira e posicionamento profissional
Transição para posições gerenciais e executivas
Liderança e tomada de decisão
Gestão de situações corporativas difíceis
Gestão de mudanças
Desenvolvimento de negócios
Planejamento estratégico
Comunicação executiva
Ética, Governança & Compliance
Construção de credibilidade e reputação profissional

Finanças & Controladoria

Para profissionais que atuam em Finanças, Controladoria ou Gestão Geral, a mentoria pode explorar práticas que conectam análise financeira, operação e desempenho do negócio.

Melhores práticas de CFO e Controladoria
Budget, Forecast e Rolling Forecast
Melhoria do Free Cash Flow
Gestão do Capital de Giro
Melhoria de EBITDA e rentabilidade
Gestão Estratégica de Custos
Activity-Based Costing — ABC
Modelagem Financeira
Planejamento de Capital
Business Plans e Profit Plans
Contabilidade de Projetos
Operações Intercompany
Gestão de Riscos

Performance & Gestão Empresarial

Finanças não podem estar separadas da operação. Executivos preparados compreendem como custos, processos, produtividade, qualidade, capacidade, estoques e capital de giro interagem.

Gestão de KPIs
Selecionar indicadores que realmente apoiem decisões.

Balanced Scorecard
Conectar estratégia, objetivos, indicadores e desempenho.

Melhoria de Produtividade
Identificar perdas, gargalos e oportunidades de melhoria.

Programas de Redução de Custos
Reduzir custos sem destruir valor.

Business Turnaround
Recuperar controle, geração de caixa e desempenho.

Execução de Projetos
Transformar planos em resultados mensuráveis.

M&A e Valor do Negócio

Para executivos e empresários envolvidos em aquisições, venda de empresas ou desenvolvimento corporativo, a mentoria também pode abordar:

Fundamentos de M&A
Preparação de uma empresa para venda
Conceitos de Valuation
Normalização de EBITDA
Preparação para Due Diligence
Organização de Data Room
Análise financeira
Identificação de sinergias
Apoio à negociação
Questões relacionadas ao período pós-aquisição

Inteligência Artificial e o Novo Ambiente Executivo

A gestão está mudando rapidamente.

Executivos precisam compreender cada vez mais como a Inteligência Artificial pode apoiar decisões, análises e desempenho empresarial.

O objetivo não é transformar executivos em especialistas em Inteligência Artificial.

É ajudá-los a compreender como utilizar as novas tecnologias para se tornarem gestores melhores e mais produtivos.

Apoio à tomada de decisão
Análise financeira
Produtividade
Melhoria de processos
Monitoramento de KPIs
Relatórios e dashboards
Forecasting
Business Intelligence
Automação de processos administrativos

Uma abordagem prática de Mentoria Executiva

Minha abordagem é baseada em décadas de experiência em Finanças, Controladoria, Gestão, Operações Industriais, Consultoria e Educação Executiva.

A mentoria é, portanto, centrada em situações reais e não apenas em exercícios teóricos.

A experiência acumulada em diferentes empresas, segmentos, ambientes econômicos e situações empresariais permite discutir o problema não apenas sob uma perspectiva financeira, mas considerando suas implicações operacionais, estratégicas e humanas.

Uma conversa de mentoria pode começar com uma pergunta muito simples:

“Qual é o desafio de gestão, negócio ou carreira mais importante que você está enfrentando neste momento?”

A partir daí, analisamos alternativas, riscos, prioridades e possíveis caminhos de ação.

Experiência Compartilhada. Decisões Melhores. Carreiras Fortalecidas.

Uma boa mentoria não toma decisões pelo executivo.

Ela ajuda o profissional a enxergar alternativas com maior clareza, questionar premissas, antecipar riscos, evitar erros desnecessários e tomar decisões melhores.

Tem um desafio de gestão, negócio ou carreira para discutir?

Vamos fazer uma conversa inicial sobre a situação que você está enfrentando.

Explique brevemente o seu desafio e vamos avaliar como minha experiência pode contribuir.

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CONTROLADORIA NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS

2026-09-22T12:28:21.808-03:00

CONTROLADORIA NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS: DO QUILO AO P&L

Validade, rendimento, perdas e consumo real — por que o Controller precisa entender como o alimento é produzido

Por Ariovaldo Lopes da Silva, M.Sc.

Trabalhar com Controladoria em uma indústria de alimentos exige muito mais do que analisar balancetes, custos contábeis, relatórios de margem e demonstrativos financeiros.

Tive a oportunidade de atuar profissionalmente nesse segmento, convivendo com marcas de grande consumo como Knorr, Hellmann's, Maizena e Mazola, entre outras. Posteriormente, também trabalhei em ambientes de FMCG com marcas como Super Bonder, Pritt e Tenaz.

Essas experiências reforçaram uma convicção que mantenho até hoje:

Para entender verdadeiramente o custo de um produto, é preciso entender como ele é produzido.

Na indústria de alimentos, isso se torna particularmente evidente.

Estamos falando de matérias-primas que podem possuir validade, diferentes teores de umidade, características específicas de armazenamento, lotes, variações de rendimento e condições rigorosas de qualidade. Estamos falando também de grandes volumes, nos quais uma diferença aparentemente insignificante de décimos de ponto percentual pode representar valores expressivos no final do mês ou do ano.

Por isso, o Controller não pode conhecer apenas o valor da matéria-prima. Precisa compreender seu comportamento físico dentro do processo.

1. O ESTOQUE CONTÁBIL PRECISA REPRESENTAR O ESTOQUE FÍSICO

Parece óbvio, mas nem sempre é simples.

O ERP informa determinado saldo. O almoxarifado apresenta outro. Parte da matéria-prima já foi enviada à fábrica. Existem embalagens abertas, materiais em processo, quantidades separadas para produção e saldos que ainda não foram consumidos.

A pergunta fundamental é:

Quanto realmente temos?

Um bom controle precisa conseguir responder pelo menos:

quanto recebemos;
quanto enviamos à produção;
quanto efetivamente consumimos;
quanto deveríamos ter consumido;
quanto ainda existe fisicamente;
onde está esse material;
a qual lote pertence;
qual sua condição de validade e qualidade.

Quando o estoque físico não fecha com o sistema, simplesmente efetuar um ajuste contábil resolve o saldo, mas não necessariamente resolve o problema.

A diferença pode ter sido causada por erro de apontamento, perda de processo, rendimento inadequado, unidade de medida incorreta, falha de cadastro, descarte não registrado, movimentação incorreta ou até por características físicas da própria matéria-prima.

A diferença de estoque é um sintoma. O trabalho gerencial começa quando procuramos sua causa.

2. VALIDADE MUDA A LÓGICA DA GESTÃO DOS ESTOQUES

Na indústria de alimentos existe um componente adicional: shelf life.

Não basta conhecer quantidade e valor. Precisamos conhecer também lote, data de fabricação, validade, condições de armazenamento e velocidade de consumo.

Em determinados ambientes, o conhecido FIFO — First In, First Out — pode não ser suficiente.

É preciso trabalhar com o conceito de FEFO — First Expired, First Out: o lote cuja validade termina primeiro deve ter prioridade de consumo.

Essa diferença é importante.

O material mais antigo não é necessariamente aquele que deve sair primeiro. Dependendo das datas de validade dos lotes, outro material recebido posteriormente pode exigir consumo prioritário.

Isso significa que uma empresa pode possuir um estoque contabilmente correto e, simultaneamente, carregar um risco econômico de perda por vencimento.

Por isso, gosto de pensar que o Controller deveria enxergar:

Valor + Quantidade + Lote + Validade + Giro + Risco de perda.

Uma análise puramente financeira pode não mostrar o problema até que a perda efetivamente aconteça.

Uma boa Controladoria procura identificá-lo antes.

3. UMA EXPERIÊNCIA PRÁTICA: A “DEVOLUÇÃO SIMBÓLICA” DAS MATÉRIAS-PRIMAS

Em uma das operações em que trabalhei, desenvolvemos uma sistemática bastante interessante para controlar o consumo das matérias-primas utilizadas pela fábrica.

Os materiais necessários eram enviados para a produção e permaneciam fisicamente na área fabril para atender às necessidades operacionais.

Ao final de cada mês, fazíamos uma devolução simbólica dos saldos físicos remanescentes.

Não significava necessariamente movimentar fisicamente todo o material de volta ao almoxarifado para depois reenviá-lo à produção. O objetivo era fazer com que o sistema reconhecesse corretamente aquilo que efetivamente havia sido consumido.

A lógica era bastante simples:

Matéria-prima disponibilizada à produção
(–) saldo físico remanescente
= consumo real do período

Um exemplo simplificado:

Movimentação	Quantidade
Matéria-prima disponibilizada à fábrica	10.000 kg
Saldo físico remanescente no fechamento	1.450 kg
Consumo real do período	8.550 kg

Com isso, conseguíamos chegar a uma informação extremamente importante:

quanto a fábrica realmente consumiu.

Mas ainda faltava uma segunda pergunta:

Quanto deveria ter consumido?

É justamente a comparação entre essas duas informações que transforma controle de estoque em ferramenta de gestão.

4. CONSUMO REAL VERSUS CONSUMO TEÓRICO

Suponhamos que, para determinado volume produzido, a formulação e os padrões técnicos indicassem que deveriam ter sido consumidos 8.300 kg daquela matéria-prima.

Entretanto, pela apuração física, foram consumidos 8.550 kg.

Teríamos:

Indicador	Quantidade
Consumo-padrão	8.300 kg
Consumo real	8.550 kg
Variação desfavorável	250 kg
Variação percentual	3,01%

Agora temos uma informação gerencial.

Mas é importante entender:

O número não encerra a análise. O número inicia a investigação.

Por que consumimos 250 kg a mais?

Pode ter ocorrido perda de processo.

Pode existir erro na formulação cadastrada.

Pode haver problema de pesagem ou dosagem.

O padrão pode estar desatualizado.

Pode ter ocorrido descarte por problema de qualidade.

Pode existir uma perda que não esteja sendo corretamente apontada.

Ou podemos estar diante de um problema de rendimento da matéria-prima.

É nesse momento que o Controller precisa sair da planilha.

5. BACKFLUSHING: UMA ALTERNATIVA EFICIENTE, MAS QUE EXIGE DISCIPLINA

Outra metodologia que pode ser bastante eficiente em determinados processos industriais é o backflushing.

Em vez de registrar manualmente cada consumo de componente, o sistema calcula o consumo com base na produção efetivamente apontada e na estrutura, receita ou formulação cadastrada do produto.

Suponhamos que o padrão para produzir uma unidade seja:

Componente	Consumo-padrão por unidade
Matéria-prima A	0,800 kg
Matéria-prima B	0,150 kg
Matéria-prima C	0,050 kg

Se forem confirmadas 10.000 unidades produzidas, o sistema poderá calcular automaticamente:

Componente	Consumo calculado
Matéria-prima A	8.000 kg
Matéria-prima B	1.500 kg
Matéria-prima C	500 kg

Isso pode reduzir significativamente apontamentos manuais e aumentar a velocidade do processo.

Entretanto, existe uma condição fundamental:

Backflushing não corrige processos ruins. Ele automatiza aquilo que foi parametrizado.

Se a estrutura do produto estiver errada, se a receita estiver desatualizada, se as unidades de medida forem inconsistentes ou se as perdas previstas estiverem incorretas, teremos um problema perigoso:

um estoque aparentemente perfeito no ERP e errado na realidade.

Por isso, backflushing deve caminhar junto com inventários físicos, inventários cíclicos, análise das diferenças e atualização permanente dos padrões.

A automação reduz o trabalho administrativo.

Não elimina o controle.

6. RENDIMENTO: PEQUENAS DIFERENÇAS, GRANDES IMPACTOS

Na indústria de alimentos, rendimento é uma palavra que precisa estar muito próxima da Controladoria.

Se compramos 1.000 kg de determinada matéria-prima, quanto efetivamente conseguimos transformar em produto aproveitável e vendável?

Nem sempre serão 1.000 kg.

Podemos ter:

perdas durante preparação;
evaporação;
variação de umidade;
resíduos;
perdas em transferência;
material retido em equipamentos;
problemas de dosagem;
rejeições por qualidade;
retrabalho;
descarte;
diferenças inerentes ao próprio processo.

Por isso, analisar somente o preço de compra por quilo pode levar a decisões erradas.

Uma matéria-prima aparentemente mais barata pode apresentar rendimento inferior e, consequentemente, gerar um custo efetivo maior por unidade produzida.

O inverso também é verdadeiro.

Uma matéria-prima aparentemente mais cara pode apresentar qualidade e rendimento superiores, resultando em menor custo efetivo do produto acabado.

Um exemplo financeiro

Imagine uma matéria-prima com consumo anual de R$ 20 milhões.

Uma melhoria de apenas 1% no aproveitamento econômico, mantidas as demais condições, equivale potencialmente a:

R$ 200.000 por ano.

Agora multiplique essa análise pelas principais matérias-primas de uma grande indústria.

Fica fácil entender por que:

Produtividade industrial também aparece no P&L.

7. UM CASO REAL: MILHO, UMIDADE E AS GRANDES “DIFERENÇAS” DE ESTOQUE

Lembro-me particularmente de uma situação envolvendo o milho, matéria-prima utilizada em grandes volumes.

O produto era armazenado em enormes silos.

Durante os trabalhos de auditoria, algumas vezes surgiam diferenças que, à primeira vista, pareciam muito grandes.

Era necessário então explicar aos auditores uma característica fundamental daquele estoque:

não se podia analisar o milho simplesmente pelo seu peso bruto sem considerar o teor de umidade.

Milho contém água.

E a quantidade de água presente varia conforme o teor de umidade do produto.

Por essa razão, nossos controles consideravam a base seca, neutralizando o efeito da água para permitir uma análise adequada da quantidade efetiva de matéria seca.

De forma simplificada:

Matéria seca = Peso úmido × (1 – percentual de umidade)

Considere dois lotes hipotéticos, ambos pesando fisicamente 1.000 toneladas:

Situação	Peso físico	Umidade	Matéria seca
Lote A	1.000 t	12%	880 t
Lote B	1.000 t	16%	840 t
Diferença de matéria seca	—	—	40 t

Os dois lotes apresentam exatamente o mesmo peso bruto: 1.000 toneladas.

Mas não representam a mesma quantidade de matéria seca.

Existe uma diferença de 40 toneladas.

Isso ajuda a compreender por que uma aparente diferença de estoque poderia ser enorme quando alguém comparava números sem considerar corretamente a influência da umidade.

Água pesa. Mas água não pode ser confundida com matéria-prima útil.

Para avaliar corretamente estoques, consumo e rendimento, era necessário colocar as medições em uma base tecnicamente comparável.

Essa experiência deixou uma lição que considero extremamente importante para qualquer Controller:

Antes de concluir que existe uma diferença contábil, precisamos compreender o fenômeno físico que está por trás do número.

A contabilidade poderia mostrar uma diferença.

O silo mostrava uma realidade física.

O laboratório fornecia a informação de umidade.

A produção conhecia o processo.

A Controladoria precisava conectar essas informações.

8. TÍNHAMOS UMA PESSOA DEDICADA AO CÁLCULO DOS RENDIMENTOS

Talvez isso demonstre melhor do que qualquer conceito teórico a importância que atribuíamos ao assunto.

Tínhamos uma pessoa cuja função era acompanhar especificamente o rendimento das principais matérias-primas.

Não se tratava de uma informação calculada eventualmente quando aparecia algum problema.

Era um indicador-chave de desempenho, acompanhado permanentemente.

Por quê?

Porque pequenas alterações de rendimento, quando aplicadas a grandes volumes, podiam representar impactos muito significativos.

O acompanhamento precisava responder continuamente:

quanto entrou no processo;
quanto deveria ter sido consumido;
quanto efetivamente foi consumido;
qual foi o rendimento obtido;
qual era o rendimento esperado;
quais perdas ocorreram;
quais diferenças eram tecnicamente justificáveis;
quais exigiam investigação;
quanto essas diferenças representavam financeiramente.

Esse último ponto é fundamental.

Rendimento não é apenas indicador da fábrica. É indicador de resultado.

Se o rendimento cai, precisamos de mais matéria-prima para produzir a mesma quantidade de produto.

Se precisamos de mais matéria-prima, o custo aumenta.

Se o custo aumenta e não conseguimos compensá-lo em preço, mix, produtividade ou outras variáveis, a margem diminui.

Finalmente, o efeito aparece no resultado.

É o caminho:

Rendimento → Consumo → Custo → Margem → P&L.

9. O CONTROLLER PRECISA ENTENDER O QUE ACONTECE NO CHÃO DE FÁBRICA

Quando uma variação relevante aparecia, a pergunta não deveria ser apenas:

“Por que o custo aumentou?”

Uma pergunta melhor seria:

“O que aconteceu fisicamente no processo para produzir essa variação financeira?”

Essa mudança de perspectiva é importante.

É preciso visitar o estoque.

Conversar com quem recebe as matérias-primas.

Entender como são armazenadas.

Verificar como são separadas e enviadas para produção.

Conhecer formulações.

Entender pesagem e dosagem.

Conversar com Qualidade.

Conhecer as perdas normais do processo.

Analisar rendimento.

Comparar consumo real com padrão.

E somente então voltar para o relatório financeiro.

O P&L é o final de uma história que começou muito antes.

Muitas vezes ela começou no recebimento de uma matéria-prima.

10. PREÇO DE COMPRA NÃO É SINÔNIMO DE MELHOR CUSTO

Essa visão também muda a forma como avaliamos Compras.

Imagine dois fornecedores:

Indicador	Fornecedor A	Fornecedor B
Preço/kg	R$ 10,00	R$ 10,30
Rendimento efetivo	92%	97%
Custo por kg útil	R$ 10,87	R$ 10,62

O fornecedor B parece inicialmente mais caro.

Seu preço nominal é 3% superior.

Entretanto, quando consideramos o rendimento, ele passa a apresentar um custo por quilo útil inferior.

Esse é um exemplo simplificado, mas demonstra algo importante:

Comprar mais barato não significa necessariamente comprar melhor.

A Controladoria pode contribuir enormemente quando conecta preço, qualidade, rendimento, produtividade e custo total.

É uma discussão muito mais rica do que simplesmente comparar três cotações.

11. RASTREABILIDADE E QUALIDADE TAMBÉM TÊM DIMENSÃO FINANCEIRA

Na indústria de alimentos, saber qual lote entrou em qual produto não é apenas uma exigência operacional.

É também proteção econômica.

Quando existe um problema de qualidade, quanto melhor a rastreabilidade, maior a possibilidade de identificar precisamente os lotes afetados.

Uma rastreabilidade deficiente pode ampliar enormemente o universo de produtos que precisam ser bloqueados, analisados ou eventualmente descartados.

Portanto:

qualidade, rastreabilidade e controle financeiro não vivem em mundos separados.

Um problema de qualidade pode gerar:

perda de matéria-prima;
descarte de produto acabado;
retrabalho;
devoluções;
custos logísticos;
ruptura de abastecimento;
perda de vendas;
impacto sobre clientes;
comprometimento da margem.

O Controller precisa enxergar essas conexões.

12. E ONDE ENTRA A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL?

Hoje temos recursos que não estavam disponíveis quando muitos desses controles foram originalmente desenvolvidos.

Com bases confiáveis provenientes do ERP, produção, laboratório, qualidade e estoques, ferramentas analíticas e Inteligência Artificial podem identificar padrões e desvios em volumes de dados que seriam extremamente trabalhosos para analisar manualmente.

Podemos imaginar análises relacionando:

Matéria-prima → Fornecedor → Lote → Umidade → Validade → Produto → Linha → Consumo → Rendimento → Perda → Custo → Margem.

A IA pode auxiliar na identificação de:

deterioração gradual do rendimento;
comportamento anormal de determinado lote;
diferenças recorrentes por fornecedor;
aumento de consumo acima do padrão;
materiais com risco de vencimento;
tendências de perdas;
padrões incomuns de qualidade;
relações entre parâmetros operacionais e custos.

Mas existe uma condição que considero indispensável:

IA sobre dados ruins pode produzir análises sofisticadas sobre uma realidade que não existe.

Antes da Inteligência Artificial vêm processo, disciplina, cadastro, padrões confiáveis e controle.

A IA potencializa um bom sistema de gestão.

Ela não substitui seus fundamentos.

13. ALGUMAS BOAS PRÁTICAS QUE CONSIDERO FUNDAMENTAIS

A experiência nesse setor me ensinou que alguns controles merecem atenção permanente:

manter receitas, formulações e estruturas de produto atualizadas;
controlar adequadamente lotes e validade;
utilizar FEFO quando aplicável;
comparar sistematicamente consumo real e consumo-padrão;
monitorar o rendimento das matérias-primas críticas;
converter diferenças físicas em impacto financeiro;
realizar inventários físicos e cíclicos;
analisar diferenças, em vez de simplesmente ajustá-las;
integrar Produção, Qualidade, Compras, PCP, Logística e Controladoria;
avaliar fornecedores também pelo rendimento e pela qualidade, não apenas pelo preço;
garantir rastreabilidade;
revisar periodicamente perdas-padrão;
utilizar automação e backflushing somente com parâmetros confiáveis;
transformar exceções relevantes em planos de ação.

E acrescentaria uma última prática:

o Controller deve visitar regularmente a operação.

Não existe relatório capaz de substituir completamente o conhecimento adquirido vendo o processo acontecer.

14. DO QUILO AO P&L

Essa talvez seja a melhor forma de resumir tudo.

Na indústria de alimentos, um quilo não é apenas um quilo.

Precisamos saber sua qualidade.

Seu teor de umidade.

Seu lote.

Sua validade.

Seu preço.

Seu rendimento.

Quanto deveria ter sido consumido.

Quanto realmente foi consumido.

Quanto foi perdido.

E quanto daquela matéria-prima efetivamente se transformou em produto vendável.

Somente então conseguimos compreender adequadamente seu impacto econômico.

A boa Controladoria estabelece exatamente essa conexão:

Quilos → Rendimento → Produção → Custo → Margem → P&L.

O quilo perdido na fábrica precisa aparecer no custo.

O rendimento abaixo do esperado precisa chegar à margem.

O lote próximo do vencimento precisa aparecer como risco antes de virar perda.

A melhoria do processo precisa ser quantificada financeiramente.

E a redução consistente das perdas precisa aparecer no resultado.

CONCLUSÃO

Depois de décadas trabalhando com Finanças, Controladoria, Custos e operações industriais, continuo defendendo uma Controladoria muito próxima da realidade do negócio.

Não basta informar quanto gastamos. Precisamos explicar por que gastamos.

Não basta informar que o estoque apresentou diferença.

Precisamos descobrir sua origem.

Não basta informar que o custo da matéria-prima aumentou.

Precisamos separar preço, consumo, rendimento, mix, perdas e eficiência.

Não basta olhar o P&L.

Precisamos entender como o processo operacional construiu aquele P&L.

O exemplo do milho armazenado nos grandes silos continua sendo, para mim, uma excelente ilustração.

Um auditor poderia enxergar uma grande diferença.

Quem conhecia o processo sabia que era necessário perguntar:

Qual era o teor de umidade? Qual era a quantidade em base seca?

Essa pergunta muda completamente a análise.

É justamente aí que a Controladoria agrega valor: quando consegue unir conhecimento financeiro, entendimento operacional e capacidade de análise para transformar números em decisões.

Por isso, costumo dizer:

Os melhores números são aqueles que conseguimos explicar operacionalmente.

E, na indústria de alimentos, muitas vezes metade da verdade está na contabilidade — e a outra metade está na matéria-prima, no estoque e no chão de fábrica.

Ariovaldo Lopes da Silva, M.Sc.
Economista, consultor, professor e fundador da Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

Alpha Premium — Transformando conhecimento em melhores resultados.

Alpha Premium Time - Sistema Inteligente de Apontamentos de Produção

2026-09-22T12:26:38.637-03:00

Alpha Premium Time - Sistema Inteligente de Apontamentos de Produção

Sua empresa sabe quanto tempo realmente está disponível no chão de fábrica?

Alpha Premium Time: transformando apontamentos de produção em produtividade, custos e resultado.

Em muitas indústrias, a resposta para a pergunta do título parece simples: “Sim. Temos ERP, ordens de produção, apontamentos e relatórios.”

Mas existe uma diferença enorme entre registrar a produção e conhecer, de fato, como o tempo produtivo está sendo utilizado.

Quantas horas estavam disponíveis? Quantas foram efetivamente utilizadas? Quanto tempo foi perdido com setup, espera, falta de material, manutenção, retrabalho, problemas de qualidade, ausência de operador ou outras ocorrências? Qual máquina está sobrecarregada? Qual possui capacidade disponível? Onde está o verdadeiro gargalo?

E, principalmente:

Quanto essas perdas de tempo estão custando para a empresa e qual é o impacto sobre produtividade, custos, margem e EBITDA?

O ERP registra. Mas isso significa que estamos gerenciando o tempo?

Os ERPs são fundamentais para a gestão industrial. Controlam ordens, materiais, estoques, compras, custos, movimentações e inúmeras outras informações.

Entretanto, entre aquilo que está registrado no sistema e o que realmente acontece no chão de fábrica, pode existir uma importante lacuna de gestão.

Uma máquina pode ter oito horas teoricamente disponíveis em determinado período. Mas quantas dessas horas foram realmente produtivas?

É justamente nessa diferença que podem estar escondidas algumas das maiores oportunidades de produtividade de uma indústria.

DA INFORMAÇÃO DO CHÃO DE FÁBRICA AO RESULTADO

APONTAMENTO

→

DISPONIBILIDADE

→

PERDAS

→

PRODUTIVIDADE

→

CUSTOS

→

MARGEM

→

RESULTADO

O objetivo não é simplesmente coletar dados. É transformar tempo em informação gerencial e informação em resultado.

É nesse ponto que entra o Alpha Premium Time

O Alpha Premium Time nasce de uma visão muito simples: para melhorar a produtividade é preciso conhecer com precisão como o recurso produtivo está utilizando seu tempo disponível.

Mas existe uma diferença importante na forma como enxergamos esse trabalho.

NÃO VENDEMOS SOFTWARE.
ENTREGAMOS SOLUÇÃO, CONTROLE E MELHORIA DE PROCESSOS.

A tecnologia é parte da solução — e uma parte importante. Mas instalar um sistema sobre processos inadequados pode significar apenas informatizar problemas que já existiam.

Por isso, nossa abordagem começa no processo.

Antes de pensar em dashboards sofisticados, precisamos responder perguntas básicas:

Como o apontamento é realizado?
Quem registra as ocorrências?
Quando a informação é registrada?
As horas apontadas fecham com as horas disponíveis?
As paradas possuem motivos claramente definidos?
Máquina e operador são tratados adequadamente?
Setup, retrabalho e espera estão aparecendo?
Os gestores analisam essas informações diariamente?
Existe ação quando um desvio é identificado?

Sem essa disciplina, um dashboard pode ser visualmente excelente e, ainda assim, mostrar uma realidade incompleta.

O problema dos “tempos invisíveis”

Imagine uma operação industrial com diversos equipamentos e operadores.

No final do mês, a produção realizada é conhecida. Os custos também são apurados. A contabilidade fecha os números.

Mas entre o início e o final do mês aconteceram centenas de pequenas ocorrências:

máquinas aguardando material;
setup acima do esperado;
espera por ferramenta;
manutenção corretiva;
falta de operador;
problemas de qualidade;
retrabalho;
movimentações desnecessárias;
ordens aguardando liberação;
capacidade disponível que simplesmente não foi utilizada.

Separadamente, algumas dessas ocorrências podem parecer pequenas.

Quando acumuladas durante semanas, meses e anos, entretanto, podem representar milhares de horas e valores relevantes de capacidade produtiva perdida.

O que não aparece claramente dificilmente é gerenciado.
O que não é gerenciado dificilmente é melhorado.

Do chão de fábrica para o P&L

Esse é um ponto que considero fundamental.

Produtividade não deveria ser analisada isoladamente como um indicador da produção. Produtividade tem consequência econômica.

Quando utilizamos melhor uma máquina, reduzimos tempos improdutivos, diminuímos retrabalho ou aumentamos a produção utilizando a mesma estrutura, estamos atuando sobre custos e sobre a capacidade da empresa de gerar resultado.

Informação operacional	Pergunta gerencial	Possível efeito econômico
Horas disponíveis	Estamos utilizando nossa capacidade?	Diluição de custos fixos
Paradas	Por que o recurso ficou improdutivo?	Capacidade e margem perdidas
Setup	Podemos reduzir o tempo de preparação?	Maior tempo produtivo
Retrabalho	Onde estamos produzindo duas vezes?	Redução do custo da não qualidade
Produção por hora	Qual é a produtividade real?	Custo unitário e margem

É por isso que a Alpha Premium procura fazer a ligação entre chão de fábrica, custos, controladoria e resultado.

Gestão à vista: informação para agir, não apenas para observar

Outro elemento importante é disponibilizar a informação de forma simples e rápida.

Gestores não deveriam precisar esperar o fechamento do mês para descobrir que houve perda relevante de produtividade.

Indicadores operacionais precisam permitir acompanhamento frequente, identificação de desvios e ação sobre suas causas.

A lógica é simples:

IDENTIFICAR → ENTENDER → AGIR → MEDIR NOVAMENTE → MELHORAR

Quando esse ciclo passa a fazer parte da rotina industrial, a informação deixa de ser apenas histórica e passa a ser uma ferramenta efetiva de gestão.

E onde entra a Inteligência Artificial?

A Inteligência Artificial abre uma nova fronteira para esse tipo de gestão.

Com dados estruturados e confiáveis, torna-se possível avançar gradativamente para análises de padrões, identificação de anomalias, investigação de causas, comparação entre períodos, recursos e produtos, geração de alertas e apoio à decisão.

Mas existe uma regra que não pode ser esquecida:

IA aplicada sobre informação ruim não transforma informação ruim em boa gestão.

Primeiro vêm processo, disciplina, qualidade da informação e conhecimento do negócio. Depois entram automação, analytics e Inteligência Artificial para ampliar a capacidade de análise.

A tecnologia precisa chegar ao resultado

Depois de décadas trabalhando com finanças, controladoria, custos e operações industriais, uma convicção se torna cada vez mais forte:

Não existe verdadeira gestão de custos industriais sem conhecer profundamente o que acontece no chão de fábrica.

É ali que o custo nasce.

É ali que material é consumido, horas são utilizadas, máquinas ficam disponíveis ou paradas, setups são realizados, problemas de qualidade aparecem, retrabalhos são gerados e capacidade é utilizada — ou desperdiçada.

O Alpha Premium Time está sendo desenvolvido dentro dessa filosofia.

Não como mais um sistema para produzir telas e relatórios, mas como parte de uma metodologia para medir melhor, enxergar perdas, aperfeiçoar processos e transformar produtividade em resultado econômico.

Quanto da capacidade da sua fábrica está realmente sendo utilizada?

Se sua empresa possui ERP e apontamentos de produção, mas ainda encontra dificuldade para enxergar com clareza disponibilidade, perdas de tempo, produtividade e seus impactos sobre custos e resultados, talvez o primeiro passo não seja comprar outro software.

Pode ser o momento de analisar o processo de forma diferente.

Alpha Premium Consultoria e Treinamentos
Controladoria • Custos • Produtividade • Chão de Fábrica • Inteligência Artificial aplicada à Gestão

WhatsApp: +55 (11) 97227-7471
Site: alphapremium.net

Converse conosco. Podemos começar analisando onde estão as informações, como os tempos são atualmente apontados e quais oportunidades podem estar escondidas no processo produtivo.

QUANTO MAIOR O CARGO, MAIOR A SIMPLICIDADE?

2026-09-21T16:40:00.188-03:00

QUANTO MAIOR O CARGO, MAIOR A SIMPLICIDADE?

Uma observação curiosa sobre liderança, poder e a forma como tratamos as pessoas

Tenho ampliado bastante minha rede profissional nos últimos tempos e, como é natural, enviado mensagens de apresentação para profissionais dos mais diferentes níveis hierárquicos.

Nada sofisticado. Uma apresentação, algumas palavras sobre minha trajetória profissional e a intenção de trocar experiências.

Depois de muitas mensagens, comecei a perceber algo curioso.

Algumas das respostas mais gentis e atenciosas que recebi vieram justamente de pessoas das quais eu imaginava que seria mais difícil obter qualquer retorno: CEOs, presidentes e altos executivos de importantes organizações.

Pessoas que certamente possuem agendas extremamente carregadas, enormes responsabilidades e centenas de assuntos disputando sua atenção.

Do outro lado, muitas mensagens dirigidas a profissionais em posições gerenciais muito menos elevadas simplesmente ficaram sem resposta.

Evidentemente, isso é apenas uma experiência pessoal.

Não seria correto concluir que CEOs respondem mensagens e gerentes não.

Existem dezenas de razões pelas quais alguém pode não responder: falta de tempo, excesso de mensagens, prioridades diferentes, políticas corporativas ou simplesmente uma mensagem que passou despercebida.

Mas a experiência me levou a uma reflexão sobre algo que venho observando há muitos anos no mundo empresarial.

Quanto mais importante, menos necessidade de parecer importante

Ao longo de minha carreira, convivi com profissionais dos mais diferentes níveis hierárquicos.

Alguns ocupavam posições extraordinariamente importantes e eram pessoas acessíveis, educadas e absolutamente naturais no relacionamento com os demais.

Outros, em posições muito menos relevantes, pareciam permanentemente preocupados em demonstrar sua importância.

É uma diferença interessante.

Há quem use o cargo para parecer importante. E há quem seja tão importante que já não precise usar o cargo para demonstrar importância.

O primeiro precisa constantemente dos símbolos do poder.

O segundo normalmente não.

Isso aparece em pequenas coisas.

Na maneira de cumprimentar uma pessoa.

Na atenção dispensada a alguém que ocupa uma posição inferior.

Na forma de responder uma pergunta.

Na capacidade de ouvir.

No respeito pelo tempo dos outros.

E até em uma breve resposta a uma mensagem.

Liderança aparece quando não há nada a ganhar

Existe uma situação que, para mim, revela muito sobre uma pessoa.

Observe como ela trata alguém de quem aparentemente não precisa.

É relativamente fácil ser gentil com o presidente da empresa, com um grande cliente, com um investidor ou com alguém que pode influenciar nossa carreira.

A verdadeira qualidade do relacionamento humano aparece muitas vezes na direção oposta.

Como esse executivo trata a recepcionista?

Como conversa com um operador da fábrica?

Como recebe um jovem profissional?

Como responde a alguém que simplesmente lhe dirige algumas palavras de maneira respeitosa?

Como se comporta diante de uma pessoa que não tem poder algum sobre sua carreira?

Esses pequenos acontecimentos podem dizer mais sobre liderança do que muitos discursos.

Autoridade não é distância

Alguns gestores ainda confundem autoridade com inacessibilidade.

Criam barreiras.

Dificultam o contato.

Centralizam informações.

Fazem pessoas esperar desnecessariamente.

Utilizam a hierarquia para reforçar continuamente quem manda e quem obedece.

Em determinados ambientes, até a agenda vira instrumento de demonstração de poder.

“Não tenho tempo” passa a significar “meu tempo é mais importante que o seu”.

Isso não fortalece autoridade.

Muitas vezes revela justamente o contrário.

O líder seguro não precisa reafirmar sua posição a todo momento.

Sua autoridade decorre de competência, coerência, conhecimento, capacidade de decisão, resultados e respeito conquistado.

O organograma informa quem ocupa determinado cargo.

O comportamento mostra quem realmente é líder.

Simplicidade não significa fraqueza

Também é importante não confundir acessibilidade com ausência de autoridade.

Um grande líder pode ser extremamente exigente.

Pode cobrar resultados.

Pode estabelecer metas difíceis.

Pode tomar decisões desagradáveis.

Pode dizer não.

Pode demitir quando necessário.

Pode discorda

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL GRATUITO

2026-09-21T16:38:37.593-03:00

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL GRATUITO

Por tem po limitado e apenas para os 10 primeiros solicitantes.

O que os números da sua empresa estão dizendo sobre o negócio?

Muitas vezes, as demonstrações contábeis contêm sinais importantes sobre a evolução da empresa que acabam não sendo explorados sob uma perspectiva gerencial.

A Alpha Premium Consultoria está oferecendo um Diagnóstico Executivo Preliminar sem custo, destinado a empresários e gestores que desejam uma primeira visão externa e independente sobre a situação econômico-financeira de seus negócios.

O que analisamos

A partir das demonstrações contábeis dos últimos exercícios, realizamos uma análise econômico-financeira preliminar, buscando identificar:

Evolução dos principais números e indicadores
Tendências relevantes ao longo dos períodos analisados
Pontos que merecem atenção da administração
Possíveis oportunidades de melhoria ou aprofundamento
Questões gerenciais sugeridas pelos números, quando as informações disponíveis permitirem

O que você recebe

1. Diagnóstico Executivo Preliminar — até 2 páginas

Uma análise objetiva dos principais aspectos identificados nas informações disponibilizadas, com destaque para tendências, pontos de atenção e questões que possam merecer investigação mais aprofundada.

2. Recomendações iniciais

Indicação dos temas que, a partir dessa análise preliminar, podem merecer maior atenção da administração.

3. Guia de Boas Práticas

Um breve material com boas práticas de gestão aplicáveis ao perfil e ao segmento da empresa, preparado como complemento ao diagnóstico.

Qual é o escopo do diagnóstico gratuito?

O trabalho tem caráter executivo, preliminar e limitado a até duas páginas de diagnóstico, além do Guia de Boas Práticas.

Não se trata de auditoria, revisão contábil ou fiscal, due diligence, valuation ou projeto completo de consultoria.

A análise será realizada exclusivamente com base nas informações fornecidas pela empresa, sem procedimentos de validação ou certificação dos dados.

O objetivo é oferecer à administração uma primeira leitura independente dos números e identificar temas que possam justificar uma análise mais aprofundada.

Confidencialidade

Antes do envio das informações, podemos formalizar um Termo de Confidencialidade (NDA).

As informações recebidas serão utilizadas exclusivamente para elaboração do diagnóstico e tratadas de forma confidencial.

Quanto custa?

Nada. O Diagnóstico Executivo Preliminar e o Guia de Boas Práticas são gratuitos.

A proposta é simples:

Permitir que o empresário conheça a qualidade do nosso trabalho antes de decidir pela contratação de qualquer serviço.

Quer receber o diagnóstico da sua empresa?

Entre em contato com a Alpha Premium Consultoria e Treinamentos.

WhatsApp: (11) 97227-7471

Alpha Premium — Finanças, Controladoria, Custos, Produtividade e Inteligência Artificial aplicada à Gestão.

ÉTICA E INTEGRIDADE - Estudo de Caso Alpha Premium – Quando a Controladoria Precisa Dizer Não

2026-09-20T21:11:44.153-03:00

ATENÇÃO:

CONSULTORIA AVANÇADA DE CUSTOS <<<< Clique para saber mais

Há situações em que o verdadeiro papel da Controladoria não aparece no fechamento contábil, no orçamento ou na análise da DRE.

Ele aparece quando alguém precisa tomar uma decisão.

E, principalmente, quando a decisão tecnicamente correta contraria interesses ou orientações vindas dos níveis mais altos da organização.

Este estudo de caso relata uma situação real vivenciada por mim como Controller de uma unidade de negócio e Plant Controller de uma multinacional, pouco tempo depois de a companhia em que eu trabalhava ter sido adquirida por outro grupo multinacional.

Por razões de confidencialidade, empresas e profissionais envolvidos não são identificados.

1. O contexto

Cerca de dois meses depois da integração das empresas, o gerente responsável pelas áreas de Meio Ambiente e Engenharia me procurou com uma dúvida aparentemente simples:

Deveríamos dispensar o processo normal de cotação quando determinado fornecedor fosse indicado diretamente pelo Diretor-Presidente?

A pergunta já revelava um problema maior.

A empresa possuía como procedimento a obtenção de pelo menos três cotações para determinadas contratações. Além disso, a unidade já utilizava um prestador de serviços conhecido, que apresentava preços considerados razoáveis e possuía histórico satisfatório de atendimento.

Naquele momento, porém, seria necessário contratar um profissional especializado para auxiliar na regularização de documentação da unidade junto à prefeitura.

Foi então que surgiu uma situação excepcional.

Um prestador procurou o gerente afirmando que realizaria o trabalho porque já atendia a matriz e havia sido indicado pela Presidência.

2. O primeiro sinal de alerta

Perguntei imediatamente:

Qual é o preço do serviço?

A resposta foi surpreendente.

Segundo o gerente, aquele profissional normalmente não apresentava orçamento antecipadamente. Executava o trabalho e posteriormente encaminhava a cobrança.

Essa prática contrariava princípios elementares de controle.

Uma empresa não deveria assumir um compromisso sem conhecer previamente, salvo situações excepcionais devidamente justificadas:

o escopo do serviço;
o preço;
as condições comerciais;
as responsabilidades das partes;
e os critérios utilizados para selecionar o fornecedor.

A indicação de um executivo, independentemente de sua posição hierárquica, não deveria substituir os controles internos da organização.

Minha orientação foi objetiva:

Sem orçamento, não haveria contratação.

3. A resistência

Houve resistência do fornecedor indicado, mas insistimos na necessidade de formalização da proposta.

Finalmente, o orçamento foi apresentado.

E então apareceu o verdadeiro problema.

O fornecedor que já atendia satisfatoriamente a unidade apresentou proposta próxima de:

R$ 2.500

O fornecedor indicado apresentou proposta de aproximadamente:

R$ 7.500

Ou seja, aproximadamente três vezes o valor da alternativa disponível.

Alternativa	Valor aproximado	Referência
Prestador já conhecido pela unidade	R$ 2.500	100%
Prestador indicado	R$ 7.500	300%
Diferença	R$ 5.000	+200%

O gerente então me perguntou:

“Qual deles devemos contratar?”

Minha resposta foi igualmente simples:

Se estamos seguros da capacidade técnica e da qualidade do fornecedor de menor preço, não existe justificativa econômica para pagar três vezes mais pelo mesmo serviço.

4. A decisão do Controller

Autorizei a contratação da proposta economicamente mais vantajosa.

Mas tomei uma providência adicional que considero fundamental.

Documentei a decisão.

Solicitei as propostas, identifiquei a alternativa escolhida, assinei, datei e registrei formalmente a aprovação e as condições apresentadas pelos demais fornecedores.

Isso não era burocracia.

Era controle interno, rastreabilidade e proteção da organização e de seus gestores.

Um Controller não deve apenas participar de decisões importantes.

Precisa assegurar que decisões relevantes possam posteriormente responder a perguntas como:

Quem decidiu?
Com base em quais informações?
Quais alternativas existiam?
Qual era a diferença econômica?
O procedimento interno foi respeitado?
Existia justificativa técnica para a escolha?

Aquilo que não está adequadamente documentado torna-se muito mais difícil de defender, auditar e explicar posteriormente.

5. O resultado

O fornecedor de menor preço foi contratado.

O serviço foi executado adequadamente e, portanto, a decisão mostrou-se correta também sob o ponto de vista operacional.

A empresa economizou aproximadamente R$ 5.000 naquela contratação, cerca de 67% em relação ao valor que seria pago ao fornecedor indicado.

Mas esse não foi o principal resultado do episódio.

O mais importante foi preservar um princípio:

A autoridade hierárquica não deveria eliminar os mecanismos de controle da empresa.

6. Quando a governança é realmente testada

Alguns dias depois, o Diretor-Presidente tomou conhecimento de que o fornecedor por ele indicado não havia sido contratado.

Sua reação foi bastante negativa.

Ele entrou em contato com o Diretor de Operações querendo saber por que sua indicação não havia sido seguida.

Havia uma resposta técnica simples:

o fornecedor contratado apresentou preço equivalente a aproximadamente um terço da proposta concorrente e possuía capacidade comprovada para executar o serviço.

Entretanto, a questão acabou sendo atribuída diretamente à minha decisão como Controller.

Naturalmente, isso produziu desgaste profissional e resistência posterior.

Esse é justamente um dos aspectos mais importantes deste caso.

É relativamente fácil defender ética, compliance e governança quando esses princípios não contrariam interesses.

O verdadeiro teste ocorre quando respeitar os controles tem algum custo pessoal ou político para quem toma a decisão.

7. O Controller não pode ser apenas o “guardião dos números”

A função do Controller vai muito além de preparar relatórios.

Ele deve contribuir para que os recursos da organização sejam utilizados de maneira econômica, transparente, rastreável e coerente com as políticas estabelecidas.

Isso exige independência profissional.

Não significa que o Controller tenha autoridade absoluta sobre todas as decisões. Evidentemente, não tem.

Significa que deve possuir independência suficiente para:

apresentar os fatos;
quantificar impactos;
questionar exceções;
exigir documentação;
preservar evidências;
apontar riscos;
e registrar adequadamente decisões que se afastem dos procedimentos estabelecidos.

Existe uma diferença enorme entre obedecer à estrutura hierárquica e abandonar a responsabilidade profissional.

8. Uma questão de controles internos

O caso também permite uma leitura bastante objetiva sob a perspectiva dos controles internos.

Situação encontrada

Indicação hierárquica → tentativa de contratação direta → ausência de orçamento prévio → risco de pagamento sem comparação de mercado

Processo adotado

Indicação → exigência de proposta formal → comparação → avaliação técnica → decisão → aprovação documentada → execução → evidência

A segunda sequência é claramente mais robusta.

O objetivo do controle não é impedir a administração de tomar decisões.

É permitir que as decisões sejam tomadas com informação, transparência e responsabilidade.

9. E se houvesse uma justificativa para pagar três vezes mais?

Essa é uma pergunta importante.

Nem sempre o menor preço representa a melhor contratação.

Um fornecedor mais caro poderia ser escolhido se existissem razões objetivas, como:

tecnologia diferenciada;
menor prazo;
experiência específica;
menor risco operacional;
garantia superior;
propriedade intelectual;
exclusividade;
qualidade comprovadamente superior;
ou outra vantagem econômica ou estratégica relevante.

Nesse caso, porém, a exceção deveria ser justificada e documentada.

O problema não está necessariamente em contratar o fornecedor mais caro.

O problema está em contratar o fornecedor mais caro sem saber quanto ele cobrará, sem comparação e sem justificativa objetiva para a exceção.

10. Antes e depois do controle

Sem um controle adequado	Com um controle adequado
Indicação pessoal	Critério objetivo
Serviço sem preço previamente definido	Orçamento formal
Ausência de comparação	Comparação de propostas
Decisão baseada em hierarquia	Decisão baseada em fatos
Baixa rastreabilidade	Evidências documentadas
Maior risco de conflito de interesses	Maior transparência
Dificuldade de auditoria posterior	Processo auditável
Exposição dos gestores	Responsabilidades documentadas

11. A principal lição deste caso

Durante minha carreira em Controladoria, aprendi que ética não pode existir apenas no Código de Conduta colocado na parede ou publicado na intranet.

Ela precisa aparecer nos processos.

E aparece principalmente nas decisões pequenas e aparentemente rotineiras.

Uma contratação de R$ 7.500 provavelmente não alteraria o resultado de uma multinacional.

Mas o princípio envolvido poderia alterar muita coisa.

Se uma exceção é aceita simplesmente porque alguém hierarquicamente poderoso determinou, cria-se um precedente.

Depois vem outra exceção.

E outra.

Até que aquilo que deveria ser excepcional passe a fazer parte da cultura da organização.

Por isso, uma das responsabilidades mais importantes da Controladoria é ajudar a construir um ambiente em que boas práticas não dependam de quem está solicitando a despesa.

Conclusão

Integridade não é aquilo que uma organização declara. É aquilo que ela aceita — ou não aceita — quando ninguém gostaria de contrariar quem está no poder.

O Controller precisa ter competência técnica para compreender os números, mas também independência profissional para apresentá-los quando eles incomodam.

Nesse episódio, a questão não era simplesmente economizar R$ 5.000.

Era assegurar que uma indicação hierárquica não substituísse um processo de controle.

Essa talvez seja uma das melhores definições práticas do papel da Controladoria:

proteger o resultado, os processos e a própria organização por meio de informação confiável, controles adequados, documentação e independência profissional.

Alpha Premium Consultoria e Treinamentos

Muitas perdas empresariais não aparecem inicialmente na DRE. Elas estão escondidas em processos de compras, critérios de aprovação, formação de preços, estoques, produtividade, contratos e decisões que se tornaram rotina.

A Alpha Premium atua na identificação dessas oportunidades, combinando experiência em Controladoria, custos, P&L, produtividade, processos e gestão industrial.

Diagnosticar antes de simplesmente cortar custos pode fazer uma enorme diferença.

Contate agora: ari@alphapremium.net

A Importância do Uso de Padrões nas Empresas para a Eficiência e Eficácia / The Importance of Using Standards in Companies for Efficiency and Effectiveness

2026-09-20T20:58:42.776-03:00

A Importância do Uso de Padrões nas Empresas para a Eficiência e Eficácia

Introdução: No atual cenário empresarial altamente competitivo, as organizações estão constantemente em busca de maneiras de melhorar sua eficiência e eficácia. Uma das abordagens eficazes para atingir esse objetivo é o uso de padrões em diferentes áreas e processos. Os padrões fornecem referências claras e definidas para monitorar, controlar e otimizar os recursos, produtos e serviços de uma empresa. Neste artigo, exploraremos a importância do uso de padrões nas empresas e como eles contribuem para a obtenção de melhorias contínuas e reduções de custos.

Monitoramento e Controle de Eficiência e Eficácia: Conforme defendido por Peter Drucker, renomado especialista em administração, "O que não pode ser medido não pode ser melhorado". O uso de padrões permite medir e controlar a eficiência e a eficácia dos processos empresariais, fornecendo parâmetros mensuráveis para monitoramento e ajustes necessários.
Padrões de Uso de Materiais para Produtos: "Uma empresa deve estabelecer padrões claros para o uso eficiente de materiais, a fim de minimizar desperdícios e controlar custos", como destacado por Michael E. Gerber, autor de "O Mito do Empreendedor". Ao definir padrões para o uso de materiais, as empresas podem monitorar e controlar seus gastos e garantir a qualidade consistente dos produtos finais.
Padrões de Gastos: "Os padrões de gastos são cruciais para garantir que a empresa esteja usando seus recursos de forma eficiente e eficaz", como mencionado por Tom Peters, especialista em gestão e autor de "In Search of Excellence". Definir padrões de gastos estabelece diretrizes claras e limites para as despesas em diferentes áreas, contribuindo para o controle de custos.
Padrões de Níveis de Qualidade: "Os padrões de qualidade são essenciais para atender às expectativas dos clientes e manter sua lealdade", conforme enfatizado por Joseph Juran, um dos principais especialistas em gestão da qualidade. Estabelecer padrões para os níveis de qualidade dos produtos e serviços permite que as empresas garantam a consistência e a satisfação do cliente.
Padrões de Tempo de Entrega: "O cumprimento dos prazos de entrega é crucial para a satisfação do cliente e a vantagem competitiva", como mencionado por Jim Collins, autor de "Empresas Feitas para Vencer". Estabelecer padrões para o tempo de entrega permite que as empresas monitorem e controlem a pontualidade, garantindo a satisfação do cliente.
Padrões de Atendimento ao Cliente: "O atendimento ao cliente excepcional é uma fonte valiosa de diferenciação e vantagem competitiva", conforme destacado por Tony Hsieh, ex-CEO da Zappos. Definir padrões para o atendimento ao cliente ajuda a garantir que todas as interações sejam consistentes e atendam aos níveis de qualidade esperados.
Padrões de Segurança no Trabalho: "Padrões de segurança são fundamentais para garantir a proteção dos funcionários e um ambiente de trabalho seguro", como defendido pela Occupational Safety and Health Administration (OSHA). Estabelecer padrões de segurança no trabalho inclui diretrizes para o uso de equipamentos de proteção individual, procedimentos de emergência e prevenção de acidentes.
Padrões de Desenvolvimento de Produtos: "Padrões no desenvolvimento de produtos ajudam a garantir consistência, qualidade e inovação", conforme mencionado por Clayton Christensen, autor de "O Dilema do Inovador". Definir padrões para o desenvolvimento de produtos envolve processos padronizados para pesquisa, prototipagem, testes e lançamento de novos produtos.
Padrões de Embalagem e Rotulagem: "Os padrões de embalagem e rotulagem garantem informações claras e precisas para os clientes", como defendido pela Food and Drug Administration (FDA). Definir padrões para a embalagem e rotulagem de produtos é importante para cumprir requisitos regulatórios e comunicar informações relevantes aos clientes.
Padrões de Manutenção de Equipamentos: "Estabelecer padrões de manutenção garante a eficiência operacional e reduz os tempos de inatividade", conforme enfatizado por John Kotter, autor de "Liderando Mudança". Definir padrões de manutenção ajuda as empresas a monitorar e controlar o estado dos equipamentos, minimizando interrupções e otimizando a produção.
Padrões de Treinamento e Desenvolvimento de Funcionários: "Padrões de treinamento capacitam os funcionários para desempenharem suas funções com eficácia", conforme destacado por Ken Blanchard, autor de "O Gerente Minuto". Definir padrões de treinamento e desenvolvimento inclui programas padronizados, avaliações de desempenho e oportunidades de aprendizagem contínua.
Padrões de Ética e Responsabilidade Social: "Os padrões éticos e de responsabilidade social são fundamentais para a construção de uma reputação sólida", conforme mencionado por Anita Roddick, fundadora da The Body Shop. Estabelecer padrões éticos inclui diretrizes para a conduta dos funcionários, práticas sustentáveis e responsabilidade comunitária.
Padrões de Comunicação Interna: "Padrões de comunicação interna promovem a transparência e a colaboração", como mencionado por Edgar H. Schein, especialista em cultura organizacional. Definir padrões para a comunicação interna inclui diretrizes para reuniões, comunicação por e-mail, uso de ferramentas de colaboração e compartilhamento de informações.
Padrões de Gestão do Desempenho: "Padrões de gestão do desempenho permitem avaliar e monitorar o desempenho dos funcionários", conforme enfatizado por Marcus Buckingham, autor de "Descubra seus Pontos Fortes". Definir padrões de gestão do desempenho envolve o estabelecimento de metas mensuráveis, feedback regular e avaliações de desempenho.
Padrões de Gestão de Projetos: "Padrões de gestão de projetos garantem a conclusão bem-sucedida dos projetos", conforme mencionado por Harold Kerzner, especialista em gerenciamento de projetos. Definir padrões de gestão de projetos inclui diretrizes para o planejamento, execução e monitoramento de projetos.
Padrões de Contabilidade e Relatórios Financeiros: "Os padrões contábeis garantem a consistência e a precisão das informações financeiras", como defendido pelo Financial Accounting Standards Board (FASB). Estabelecer padrões contábeis e de relatórios financeiros é essencial para tomar decisões informadas e cumprir os requisitos regulatórios.
Padrões de Análise de Dados e Métricas: "Padrões de análise de dados e métricas fornecem insights valiosos para a tomada de decisões", como mencionado por W. Edwards Deming, especialista em gestão da qualidade. Definir padrões para a análise de dados envolve métodos padronizados de coleta, análise e interpretação de dados.
Padrões de Gestão de Riscos: "Padrões de gestão de riscos identificam, avaliam e mitigam riscos potenciais", conforme enfatizado pelo Project Management Institute (PMI). Estabelecer padrões de gestão de riscos inclui a implementação de práticas padronizadas e a criação de um ambiente de trabalho seguro.
Melhoria Contínua dos Padrões: "A melhoria contínua é essencial para otimizar os padrões e aprimorar a eficiência", conforme mencionado por Kaoru Ishikawa, especialista em gestão da qualidade. As empresas devem buscar constantemente oportunidades de melhoria e ajustar seus padrões para maximizar o desempenho.
Formas de Medição e Controle dos Padrões: "A medição e o controle são fundamentais para garantir a conformidade com os padrões estabelecidos", como destacado por Robert Kaplan e David Norton, os criadores do Balanced Scorecard (BSC). O BSC é uma metodologia excepcional para a gestão de indicadores-chave de desempenho (KPIs), permitindo medir, monitorar e controlar os padrões em diferentes áreas da empresa.

Conclusão: O uso de padrões nas empresas desempenha um papel vital na busca pela eficiência e eficácia. Os padrões estabelecem referências claras e definidas que permitem monitorar, controlar e otimizar diversos aspectos das operações empresariais. É essencial buscar a melhoria contínua dos processos, contribuindo para a otimização dos padrões e a redução de custos. Como mencionado por renomados especialistas, como Peter Drucker, o uso efetivo de padrões é essencial para o sucesso organizacional, permitindo a maximização do desempenho e a conquista de vantagens competitivas no mercado.

Drucker, Peter F. (1954). "The Practice of Management". Nova York: Harper & Row.
Gerber, Michael E. (1995). "The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It". HarperCollins.
Peters, Tom (1982). "In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies". HarperCollins.
Juran, Joseph M. (1988). "Juran on Planning for Quality". Free Press.
Collins, Jim (2001). "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't". HarperBusiness.
Hsieh, Tony (2010). "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose". Business Plus.
Occupational Safety and Health Administration (OSHA) - www.osha.gov
Christensen, Clayton M. (1997). "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail". Harvard Business Review Press.
Food and Drug Administration (FDA) - www.fda.gov
Kotter, John P. (1996). "Leading Change". Harvard Business Review Press.
Blanchard, Ken (1982). "The One Minute Manager". William Morrow.
Roddick, Anita (1991). "Body and Soul: Profits With Principles - The Amazing Success Story of Anita Roddick & The Body Shop". Random House.
Schein, Edgar H. (2010). "Organizational Culture and Leadership". Jossey-Bass.
Buckingham, Marcus (2001). "Now, Discover Your Strengths". Free Press.
Kerzner, Harold (2013). "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling". Wiley.
Financial Accounting Standards Board (FASB) - www.fasb.org
Deming, W. Edwards (1986). "Out of the Crisis". MIT Press.
Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org
Ishikawa, Kaoru (1985). "What is Total Quality Control? The Japanese Way". Prentice-Hall.
Kaplan, Robert S., & Norton, David P. (1996). "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action". Harvard Business Review Press.

The Importance of Using Standards in Companies for Efficiency and Effectiveness

Introduction: In today's highly competitive business landscape, organizations are constantly seeking ways to improve their efficiency and effectiveness. One effective approach to achieving this goal is the use of standards in various areas and processes. Standards provide clear and defined references for monitoring, controlling, and optimizing the resources, products, and services of a company. In this article, we will explore the importance of using standards in companies and how they contribute to continuous improvements and cost reductions.

1. Monitoring and Control of Efficiency and Effectiveness: As advocated by Peter Drucker, a renowned management expert, "What gets measured gets managed." The use of standards allows for the measurement and control of the efficiency and effectiveness of business processes, providing measurable parameters for monitoring and necessary adjustments.

2. Standards for Material Usage in Products: "A company should establish clear standards for efficient material usage to minimize waste and control costs," as highlighted by Michael E. Gerber, the author of "The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It." By defining standards for material usage, companies can monitor and control their expenses while ensuring consistent product quality.

3. Expense Standards: "Expense standards are crucial to ensure that a company is using its resources efficiently and effectively," as mentioned by Tom Peters, a management expert and author of "In Search of Excellence." Setting expense standards establishes clear guidelines and limits for expenditures in different areas, contributing to cost control.

4. Quality Level Standards: "Quality standards are essential for meeting customer expectations and maintaining their loyalty," as emphasized by Joseph Juran, a leading expert in quality management. Establishing standards for product and service quality levels allows companies to ensure consistency and customer satisfaction.

5. Delivery Time Standards: "Meeting delivery deadlines is crucial for customer satisfaction and competitive advantage," as mentioned by Jim Collins, the author of "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't." Setting standards for delivery time allows companies to monitor and control punctuality, ensuring customer satisfaction.

6. Customer Service Standards: "Exceptional customer service is a valuable source of differentiation and competitive advantage," as highlighted by Tony Hsieh, the former CEO of Zappos. Defining standards for customer service helps ensure consistent interactions that meet expected quality levels.

7. Workplace Safety Standards: "Safety standards are essential to ensure employee protection and a safe working environment," as advocated by the Occupational Safety and Health Administration (OSHA). Establishing workplace safety standards includes guidelines for the use of personal protective equipment, emergency procedures, and accident prevention.

8. Product Development Standards: "Standards in product development help ensure consistency, quality, and innovation," as mentioned by Clayton Christensen, the author of "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail." Defining standards for product development involves standardized processes for research, prototyping, testing, and launching new products.

9. Packaging and Labeling Standards: "Packaging and labeling standards ensure clear and accurate information for customers," as advocated by the Food and Drug Administration (FDA). Establishing standards for product packaging and labeling is important to comply with regulatory requirements and communicate relevant information to customers.

10. Equipment Maintenance Standards: "Establishing maintenance standards ensures operational efficiency and reduces downtime," as emphasized by John Kotter, the author of "Leading Change." Setting maintenance standards helps companies monitor and control equipment status, minimizing disruptions and optimizing production.

11. Employee Training and Development Standards: "Training standards empower employees to perform their roles effectively," as highlighted by Ken Blanchard, the author of "The One Minute Manager." Defining training and development standards includes standardized programs, performance evaluations, and continuous learning opportunities.

12. Ethics and Corporate Social Responsibility Standards: "Ethical and social responsibility standards are crucial for building a solid reputation," as mentioned by Anita Roddick, the founder of The Body Shop. Establishing ethical standards includes guidelines for employee conduct, sustainable practices, and community responsibility.

13. Internal Communication Standards: "Internal communication standards promote transparency and collaboration," as mentioned by Edgar H. Schein, an expert in organizational culture. Defining standards for internal communication includes guidelines for meetings, email communication, use of collaboration tools, and information sharing.

14. Performance Management Standards: "Performance management standards allow for evaluating and monitoring employee performance," as emphasized by Marcus Buckingham, the author of "Now, Discover Your Strengths." Defining performance management standards involves setting measurable goals, providing regular feedback, and conducting performance evaluations.

15. Project Management Standards: "Project management standards ensure successful project completion," as mentioned by Harold Kerzner, an expert in project management. Defining project management standards includes guidelines for planning, execution, and monitoring of projects.

16. Accounting and Financial Reporting Standards: "Accounting standards ensure consistency and accuracy of financial information," as advocated by the Financial Accounting Standards Board (FASB). Establishing accounting and financial reporting standards is essential for making informed decisions and complying with regulatory requirements.

17. Data Analysis and Metrics Standards: "Data analysis and metrics standards provide valuable insights for decision-making," as mentioned by W. Edwards Deming, an expert in quality management. Defining standards for data analysis involves standardized methods of data collection, analysis, and interpretation.

18. Risk Management Standards: "Risk management standards identify, assess, and mitigate potential risks," as emphasized by the Project Management Institute (PMI). Establishing risk management standards includes implementing standardized practices and creating a safe working environment.

19. Continuous Improvement of Standards: "Continuous improvement is essential to optimize standards and enhance efficiency," as mentioned by Kaoru Ishikawa, an expert in quality management. Companies should constantly seek improvement opportunities and adjust their standards to maximize performance.

20. Measurement and Control Methods for Standards: "Measurement and control are fundamental to ensuring compliance with established standards," as highlighted by Robert Kaplan and David Norton, the creators of the Balanced Scorecard (BSC). The BSC is an exceptional methodology for managing key performance indicators (KPIs), allowing for measurement, monitoring, and control of standards in different areas of the company.

Conclusion: The use of standards in companies plays a vital role in pursuing efficiency and effectiveness. Standards establish clear and defined references that allow for monitoring, control, and optimization of various aspects of business operations. It is essential to seek continuous improvement in processes, contributing to the optimization of standards and cost reduction. As mentioned by renowned experts such as Peter Drucker, the effective use of standards is essential for organizational success, enabling the maximization of performance and the achievement of competitive advantages in the market.

Drucker, Peter F. (1954). "The Practice of Management". Nova York: Harper & Row.
Gerber, Michael E. (1995). "The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It". HarperCollins.
Peters, Tom (1982). "In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies". HarperCollins.
Juran, Joseph M. (1988). "Juran on Planning for Quality". Free Press.
Collins, Jim (2001). "Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't". HarperBusiness.
Hsieh, Tony (2010). "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose". Business Plus.
Occupational Safety and Health Administration (OSHA) - www.osha.gov
Christensen, Clayton M. (1997). "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail". Harvard Business Review Press.
Food and Drug Administration (FDA) - www.fda.gov
Kotter, John P. (1996). "Leading Change". Harvard Business Review Press.
Blanchard, Ken (1982). "The One Minute Manager". William Morrow.
Roddick, Anita (1991). "Body and Soul: Profits With Principles - The Amazing Success Story of Anita Roddick & The Body Shop". Random House.
Schein, Edgar H. (2010). "Organizational Culture and Leadership". Jossey-Bass.
Buckingham, Marcus (2001). "Now, Discover Your Strengths". Free Press.
Kerzner, Harold (2013). "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling". Wiley.
Financial Accounting Standards Board (FASB) - www.fasb.org
Deming, W. Edwards (1986). "Out of the Crisis". MIT Press.
Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org
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Gestão à vista: quando a informação sai da planilha e começa a produzir resultados

2026-09-19T22:14:02.927-03:00

Gestão à vista: quando a informação sai da planilha e começa a produzir resultados

Em muitas empresas, fala-se bastante em indicadores, produtividade, redução de custos e melhoria contínua. Os sistemas acumulam uma quantidade enorme de dados, as áreas elaboram planilhas detalhadas e os gestores recebem relatórios cada vez mais sofisticados.

Mesmo assim, os problemas continuam ocorrendo no chão de fábrica.

A produção fica abaixo da meta, uma máquina permanece parada por tempo excessivo, a qualidade identifica reincidências, materiais faltam no momento errado e as decisões chegam tarde. Frequentemente, a informação existe, mas não está disponível para quem precisa agir — ou somente aparece quando o prejuízo já aconteceu.

É justamente nesse ponto que a gestão à vista demonstra sua importância.

Gestão à vista não é colocar alguns gráficos coloridos na parede. Também não é preencher quadros apenas para atender uma auditoria ou mostrar que a empresa utiliza ferramentas modernas de gestão. Gestão à vista é tornar a situação real da operação compreensível, no momento adequado, para que as pessoas possam decidir e agir.

O que é gestão à vista?

Gestão à vista é uma forma estruturada de apresentar, de maneira simples e acessível, as informações essenciais para o acompanhamento de uma atividade, processo, área ou negócio.

Seu objetivo é permitir que todos compreendam rapidamente:

● O que estava planejado;

● O que foi efetivamente realizado;

● Qual é o desvio;

● Por que o desvio ocorreu;

● Quem é o responsável pela ação;

● Qual é o prazo para corrigir o problema.

Um bom painel deve responder a essas questões sem exigir que o usuário abra várias planilhas, procure informações em diferentes sistemas ou espere o fechamento do mês.

A informação precisa chegar antes que o problema se transforme em custo, atraso, retrabalho ou perda de cliente.

Gestão à vista não é decoração

Durante minha trajetória profissional, vi muitos quadros de gestão à vista muito bonitos, com cores, gráficos e indicadores cuidadosamente formatados. Entretanto, ao conversar com as pessoas da área, percebia que ninguém utilizava aquelas informações para tomar decisões.

Em alguns casos, os números estavam desatualizados. Em outros, os funcionários não sabiam explicar o significado dos indicadores. Também encontrei painéis que apresentavam dez, vinte ou até trinta medidas, mas não mostravam claramente qual era o problema prioritário daquele dia.

Isso não é gestão à vista. É apenas exposição de dados.

Para gerar resultados, o painel precisa estar conectado à rotina operacional. Deve fazer parte das reuniões rápidas da equipe, das decisões do líder e do acompanhamento das ações corretivas.

Um indicador que fica vermelho durante vários dias, sem responsável e sem plano de reação, perde completamente sua função. O vermelho não pode ser incorporado à paisagem. Ele precisa provocar uma ação.

O quadro deve mostrar o processo como ele realmente acontece

Um erro comum é desenvolver a gestão à vista exclusivamente dentro do escritório. Alguém cria um modelo sofisticado, escolhe os indicadores e depois leva o quadro pronto para a fábrica.

O caminho deveria ser o inverso.

Antes de definir o painel, é necessário conhecer o processo, conversar com os operadores, acompanhar os tempos, observar as perdas e entender quais decisões precisam ser tomadas ao longo do turno.

Quem nunca acompanhou uma troca de ferramenta, uma parada de máquina, uma inspeção, uma movimentação de material ou um retrabalho pode escolher indicadores tecnicamente corretos, porém pouco úteis para a gestão diária.

A boa gestão à vista nasce no processo e não na sala de reuniões.

Por isso, o Controller, o gerente industrial e os demais gestores não podem limitar sua atuação às planilhas e aos relatórios. Precisam visitar os estoques, a produção, a manutenção, a qualidade, a expedição e, quando possível, clientes e fornecedores. Os números tornam-se muito mais claros quando conhecemos a realidade que os produziu.

O que deve aparecer em um painel de gestão à vista?

Não existe um painel único que sirva para todas as empresas. Os indicadores devem refletir os objetivos e os riscos de cada operação. Entretanto, em uma área industrial, alguns elementos costumam ser fundamentais:

● Meta de produção por turno, dia e período;

● Produção realizada e saldo a produzir;

● Disponibilidade das máquinas e dos recursos críticos;

● Paradas, com duração e motivo;

● Refugos, retrabalhos e perdas de materiais;

● Qualidade e índice de aprovação;

● Cumprimento do plano de manutenção;

● Segurança;

● Entregas no prazo;

● Problemas críticos de materiais, ferramentas e mão de obra;

● Ações pendentes, responsáveis e prazos.

O painel, contudo, não deve se transformar em um depósito de indicadores. É preferível acompanhar poucos indicadores relevantes e agir sobre eles do que exibir dezenas de números que ninguém administra.

Planejado, realizado e desvio: a base do controle

Todo controle começa pela comparação entre o que deveria acontecer e o que realmente aconteceu.

Se a meta diária de uma linha é produzir 100 unidades e foram produzidas 82, o painel precisa mostrar o desvio de 18 unidades. Mas apenas mostrar a diferença não é suficiente. É necessário identificar suas causas.

Suponha que o resultado tenha sido afetado por:

● 50 minutos de máquina parada por falta de ferramenta;

● 30 minutos de espera por material;

● 12 unidades retrabalhadas;

● 6 unidades refugadas.

Agora temos informação para administrar. A empresa pode avaliar se existe falha no planejamento de materiais, deficiência na manutenção das ferramentas, problema de qualidade, treinamento insuficiente ou inadequação do processo.

Sem essa análise, a reunião termina com uma justificativa genérica: “não atingimos a produção porque tivemos alguns problemas”. Isso não permite controlar nada.

A gestão à vista precisa chegar ao resultado financeiro

Um dos maiores problemas da administração industrial é a separação entre os indicadores operacionais e os resultados financeiros.

A fábrica acompanha unidades, horas, refugos, eficiência e paradas. A Controladoria acompanha custos, margens, despesas e EBITDA. Muitas vezes, essas duas visões não se encontram.

Mas toda perda operacional produz algum efeito econômico.

Uma hora de máquina parada pode representar:

● Capacidade produtiva não utilizada;

● Horas de mão de obra improdutivas;

● Atraso na entrega;

● Horas extras para recuperar a produção;

● Maior custo por unidade;

● Redução da margem;

● Possível perda de faturamento.

Da mesma forma, o retrabalho consome novamente máquina, mão de obra, energia, ferramentas, materiais auxiliares e capacidade. O refugo, além de eliminar o valor do material, pode comprometer o prazo e exigir nova produção.

Por isso, considero importante que a gestão à vista evolua gradualmente da quantidade física para o impacto financeiro. Não significa colocar informações confidenciais em qualquer local, mas permitir que os gestores compreendam que tempo perdido, material perdido e capacidade perdida também significam dinheiro perdido.

Quando a operação entende essa relação, a discussão sobre custos deixa de ser responsabilidade exclusiva da Controladoria.

Sem apontamento confiável, não existe boa gestão à vista

O painel será tão confiável quanto os dados que o alimentam.

Se os apontamentos de produção forem incompletos, tardios ou imprecisos, a gestão à vista poderá induzir a decisões erradas. O mesmo ocorre quando os motivos de parada são preenchidos de maneira genérica, quando tempos produtivos e improdutivos não são separados ou quando os registros são realizados vários dias depois.

O apontamento precisa ser simples, disciplinado e próximo do momento em que o fato ocorre. Sistemas e tecnologias podem facilitar muito esse trabalho, mas não corrigem, sozinhos, processos mal definidos.

Antes de automatizar o painel, é necessário organizar o processo que gera a informação.

Isso exige:

● Definições claras para cada indicador;

● Critérios padronizados de apontamento;

● Responsáveis pelo registro e pela validação;

● Horários definidos para atualização;

● Tratamento das inconsistências;

● Integração, sempre que possível, com ERP e sistemas de produção.

Gestão à vista e OEE

O OEE — Eficiência Global dos Equipamentos — pode ser um excelente instrumento de gestão à vista quando utilizado corretamente. Ele combina três dimensões fundamentais:

● Disponibilidade;

● Performance;

● Qualidade.

Contudo, apresentar somente o percentual do OEE pode esconder a causa real da perda. Um OEE abaixo da meta precisa ser desdobrado.

O problema está nas paradas? Na velocidade inferior ao padrão? Nos refugos e retrabalhos? Em pequenas interrupções que não aparecem adequadamente? Em tempos de setup excessivos?

O indicador deve orientar a investigação. O OEE não pode ser tratado como uma nota para premiar ou punir a equipe. Deve ser utilizado como instrumento para localizar perdas e melhorar o processo.

Também é importante evitar comparações superficiais entre máquinas, linhas ou empresas diferentes. O contexto produtivo, o mix, os tempos de ciclo, os equipamentos e as condições operacionais precisam ser considerados.

O papel da liderança

Nenhum sistema de gestão à vista funciona por muito tempo sem a participação efetiva da liderança.

Se o gestor não consulta o painel, não questiona os desvios, não apoia a solução dos problemas e não cobra as ações combinadas, a equipe rapidamente percebe que o quadro não tem importância.

A reunião diária ou de início de turno não precisa ser longa. Em muitos casos, dez ou quinze minutos são suficientes para avaliar:

● Resultado do período anterior;

● Principais desvios;

● Riscos do período atual;

● Ações emergenciais;

● Responsáveis e prazos.

O objetivo não é procurar culpados. É identificar as causas, remover obstáculos e evitar a repetição do problema.

Isso não significa ausência de responsabilidade. Pelo contrário: problemas precisam ter responsáveis por sua solução. Mas uma cultura baseada apenas em culpa tende a produzir ocultação de informações. E um painel que mostra apenas boas notícias não é um instrumento de gestão; é um instrumento de propaganda interna.

Do quadro físico ao painel digital

A gestão à vista pode utilizar quadros físicos, televisores, monitores, sistemas web, aplicativos ou uma combinação desses recursos.

O meio deve ser escolhido de acordo com a realidade da empresa. Um quadro simples e atualizado pode produzir mais resultado do que um painel digital caro e desatualizado. Por outro lado, quando os processos estão estruturados, a digitalização permite integrar dados, acelerar análises e ampliar o acompanhamento gerencial.

A Inteligência Artificial também pode contribuir, por exemplo, para:

● Identificar padrões de perdas e reincidências;

● Resumir os principais desvios do período;

● Sugerir relações entre paradas, qualidade e produtividade;

● Gerar alertas sobre riscos operacionais;

● Apoiar análises de causa;

● Simular impactos financeiros de diferentes cenários.

Entretanto, a IA não deve validar automaticamente informações ruins. Se o dado de origem estiver incorreto, a análise poderá ser rápida, sofisticada e errada.

Tecnologia amplia a capacidade de gestão, mas não substitui disciplina operacional, conhecimento do processo e liderança.

Um exemplo prático

Considere uma empresa que enfrenta atrasos frequentes nas entregas. A percepção inicial é de que faltam máquinas e pessoas. A solução sugerida é comprar um novo equipamento e contratar mais operadores.

Ao implantar uma gestão à vista mais consistente, a empresa começa a registrar:

● Horas disponíveis por máquina;

● Horas efetivamente produtivas;

● Tempos de setup;

● Esperas por material;

● Falta de ferramentas;

● Retrabalhos;

● Produção por turno;

● Causas das paradas.

Depois de algumas semanas, descobre-se que o principal problema não é a capacidade instalada. Parte significativa do tempo disponível é perdida por falhas de programação, materiais que não chegam à máquina, ferramentas indisponíveis e retrabalhos.

Antes de investir em um novo equipamento, a empresa passa a atuar sobre essas perdas. A produção aumenta, os atrasos diminuem e o investimento pode ser postergado ou até evitado.

Esse exemplo mostra por que a gestão à vista não deve apenas informar “quanto produzimos”. Ela deve explicar como utilizamos a capacidade que já possuímos.

Como implantar uma gestão à vista que realmente funcione

A implantação pode começar de maneira simples:

1. Defina o objetivo

O que a empresa pretende melhorar? Produtividade, qualidade, entregas, disponibilidade, custos, segurança ou uma combinação desses fatores?

2. Conheça o processo

Acompanhe a operação onde ela ocorre. Converse com as pessoas e identifique as decisões que precisam ser tomadas durante o trabalho.

3. Escolha poucos indicadores relevantes

Cada indicador deve ter utilidade clara. Se ninguém toma decisão com base nele, sua presença no painel deve ser questionada.

4. Padronize os conceitos

Todos precisam compreender da mesma forma termos como parada, setup, retrabalho, refugo, disponibilidade, produção aprovada e tempo improdutivo.

5. Defina metas realistas e desafiadoras

Metas sem base técnica prejudicam a credibilidade. Metas muito fáceis também não estimulam a melhoria.

6. Estabeleça uma rotina de atualização

O painel precisa ser atualizado no momento em que ainda seja possível agir. Informação atrasada serve para explicar a história, mas nem sempre para mudar o resultado.

7. Crie um plano de reação

Para cada desvio relevante, devem existir ação, responsável e prazo. Problemas recorrentes precisam de análise de causa e solução definitiva.

8. Relacione operação e finanças

Sempre que viável, traduza as principais perdas em impacto sobre custos, margem, faturamento e capital de giro.

9. Revise o painel periodicamente

Indicadores que foram importantes em uma fase podem perder relevância. O painel deve acompanhar a evolução do negócio.

Erros que precisam ser evitados

Entre os erros mais frequentes, destacam-se:

● Excesso de indicadores;

● Dados desatualizados;

● Metas sem fundamento técnico;

● Informações que ninguém compreende;

● Foco em culpados, em vez de causas;

● Desvios sem ação, responsável ou prazo;

● Painel desconectado das reuniões de gestão;

● Automação de processos que ainda não estão organizados;

● Falta de ligação entre perdas operacionais e resultados financeiros;

● Quadros criados apenas para auditorias ou visitas.

Conclusão

A gestão à vista é uma ferramenta simples em sua concepção, mas muito poderosa quando integrada à rotina da empresa.

Ela aproxima o planejamento da execução, torna os problemas visíveis, acelera as decisões e aumenta o comprometimento das equipes. Também ajuda a romper a distância entre o escritório e o chão de fábrica, entre os indicadores operacionais e os resultados financeiros.

Mas o painel, sozinho, não melhora a produtividade.

O resultado surge quando a informação é confiável, compreendida e utilizada; quando os desvios geram ações; quando os responsáveis são definidos; e quando a liderança acompanha a execução até que o problema seja efetivamente resolvido.

Gestão à vista não é mostrar números. É tornar a realidade visível para que a empresa possa agir antes de perder tempo, dinheiro e clientes.

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