Hacia lo Adaptativo

Enfrentemos la crisis de verdad

Patricio Morales — Wed, 22 Apr 2009 10:54:22 -0400

Es habitual escuchar en tiempos de crisis que se abre un espacio para romper paradigmas y generar nuevos espacios que aún no conocemos. Pareciera ser que la angustia es el motor movilizador para echar a correr toda nuestra creatividad para salir adelante del mal paso. Lo que sucede en realidad es que estamos acostumbrados a nuestro estado de equilibrio en donde las cosas nos funcionan más o menos dentro de lo esperado, en nuestros distintos roles, lo que nos produce complacencia pero también puede ser una trampa para quedarnos en status quo contante.

Situaciones como las crisis nos sacan de ese estado de equilibrio y nos mueven a un nuevo escenario, que no conocemos, que no sabemos cómo enfrentar y que muchas veces el éxito depende de nuestra capacidad de movilizar otros individuos. Son esos espacios los que deberíamos aprovechar al máximo para generar los cambios que nos permitan enfrentar de mejor forma los panoramas futuros. Es algo así como generar la empleabilidad necesaria a partir de enfrentar las crisis. Por tanto, en contraste con lo que deben pensar muchos, debemos agradecer el momento que estamos viviendo. Es una oportunidad para el cambiar nosotros y los sistemas con los que interactuamos.

En esa misma línea es que recibí este artículo de Gonzalo Zubieta en el news del Centro de Liderazgo de la UAI. La invitación que nos hace al final con la pregunta debería motivarnos a movernos de nuestro estado de equilibrio... al menos eso es lo que espero me pase a mí.

Suerte con Gonzalo:

Alguien dijo que 1.000 mentiras hacen una verdad y quizás leer noticias todos los días sobre la actual recesión y no sobre estrategias para superarla, limitará la posibilidad de salir de ella lo antes posible.

En los últimos tres meses, en mi rol de consultor, he estado en múltiples organizaciones para hablar sobre liderazgo y su crítico rol en este escenario, pudiendo comprobar que, generalmente, éstas han hecho muy poco trabajo para "enfrentar" la situación de forma explícita, pues carecen de un equipo ejecutivo que declare públicamente su postura tanto al interior de la compañía como hacia afuera, con sus clientes. Por supuesto, que la mayoría sigue las soluciones tradicionales para mitigar la crisis, como detectar señales tempranas, conservar el efectivo, reestructurar la deuda o minimizar riesgos operativos, pero fallan en actuar decisivamente y optan por planes que suelen quedarse archivados con casi nada de seguimiento.

En más de una oportunidad he escuchado, en distintas divisiones, quejas sobre las intervenciones aisladas para cortar "grasa" e incluso "músculo". El sentido común dice que hay que mantener a la gente lo menos angustiada posible, pero finalmente esto termina siendo más contraproducente, puesto que la incertidumbre aumenta, mientras la productividad y el clima se deterioran. Einstein, decía que "la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura, y que en la crisis nacen la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias".

Quizás el secreto de empezar a ejercer liderazgo, dentro de este contexto, está en permitir que la angustia se sienta, pero a un nivel soportable. Esto se puede evaluar de forma muy técnica, a través de encuestas, por ejemplo, pero la clave está en tener cercanía con la gente y para los "key stakeholders" (actores claves), en entender los problemas que enfrentan. Al final, si ellos no tienen soluciones claras, entonces se requiere de un proceso de aprendizaje para co-construir nuevas respuestas que no están en el repertorio, y esto sí termina siendo un verdadero ejercicio de liderazgo.

En tiempos como los actuales, todos miran a la autoridad buscando protección y dirección pero, justamente, este miedo es el que produce la parálisis de dependencia y la transforma en la única responsable de sacar a la organización adelante. Frustrar esta expectativa requiere más bien de un liderazgo distinto. Ésta debería "generar más liderazgo", donde existan espacios de confianza para que las personas puedan contribuir a superar esta situación y no simplemente aguantarla con pasividad, puesto que termina aumentando el rumor de pasillo de lo que "podría ocurrir".

Este liderazgo no termina aquí, más bien comienza con el fin de movilizar a las personas con un propósito. En dos empresas pude ver claras intenciones en medio de la crisis para potenciar a la gente. En una división decidieron tomarla como el momento de reinventarse y de hacer los cambios que hace tanto tiempo deseaban llevar a cabo. En otra, definieron su voluntad de trabajar, por primera vez, de forma integrada con otras divisiones. Esto nació de una profunda toma de conciencia, de que la única manera de superar la crisis es modificando la forma en que operan, dejando atrás la conducta de silo y empezando a mirar lo desconocido con curiosidad y con una disposición a tener conversaciones difíciles, sin esperar que los altos mandos hagan algo.

Los invito a ser parte de este nuevo desafío y no sólo dentro de sus organizaciones, sino a través de otras, para así generar un aprendizaje que nos ayude a superar este conflicto. "Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía" ya lo decía Einstein. Sintamos esta agonía, contenidos e impulsados, por un propósito movilizador. O acaso, ¿queremos simplemente sobrevivir?

�Qu� es el �xito?

Patricio Morales — Tue, 14 Apr 2009 12:54:40 -0400

Muchas veces tendemos a catalogar de exitosas a las personas que han logrado un desarrollo empresarial notable en relación al resto. También sería valido decir que estas personas son seguras de sí mismas o dicho de otra forma, su autoconfianza es altísima. Por otro lado, en otros casos vemos a personas que no tienen tanto "éxito" pero muestran una seguridad personal importante y la trasmiten a los demás. Disfrutan lo que hacen, lo que han logrado y miran con optimismo el futuro.

La pregunta es ¿Qué es el éxito? Quizás esta reflexión de Stephen Covey nos puede ayudar un poco:

Si "Mi Sentido" de la seguridad reside en mi reputación o en las cosas que poseo, correré constantemente el riesgo y sufriré la amenaza de perder esos bienes, de que me los roben o se devalúen.

Ante alguien de mayor patrimonio, fama o "status" mayores o menores, me sentiré inferior o superior. El sentido de mi propia vida fluctúa constantemente. Carezco de todo sentido de la constancia, de la autoconfianza o de la personalidad. Constantemente trato de proteger y asegurar mis bienes y propiedades, que le brindan seguridad a mi posición o mi reputación.

Para mi, por lo menos, está claro.

La oportunidad del desempleo

Patricio Morales — Mon, 13 Apr 2009 13:39:51 -0400

Ayer, como hacía tiempo no lo hacía, me puse a ver el programa de televisión Tolerancia Cero. El tema que se estaba instalando era el incremento del desempleo que visualizaban los expertos y si las políticas públicas del gobierno estaban siendo efectivas o no.

Mientras escuchaba reflexionaba acerca de algunas cuestiones:

El ánimo de crítica que se instala en este tipo de conversaciones y lo arrogante que somos en mantener nuestras posiciones frente a temas que consideramos ajenos y la poca voluntad de intentar ir más allá.
La tendencia a fortalecer que este es un problema cuya resolución es casi de exclusividad de los estados.
El poco o nulo espacio que damos a nuevas formas de resolver los problemas.

Analizare cada uno de los puntos.

La Critica

¿Por qué criticamos? Tiendo a pensar que somos de fácil crítica porque nos cuesta poco lo que, a nuestra interpretación, es una pega mal hecha. Es más, a veces opinamos con muy poca información y con altas probabilidades que nuestros análisis-criticas tengan más de nuestra interpretación que datos concretos. O sea, la critica la elaboramos más bien con lo que nos pasa a nosotros frente a un tema de discusión y peor aún, muchas veces hablamos en base a lo que sentimos más que a la experiencia.

Papá Estado

Pregunto: ¿El desempleo es una cuestión netamente del estado?, ¿El estado es el mayor generador de empleos?, ¿Qué grado de responsabilidad le cabe las empresas y los propios trabajadores?

Respondo según mi interpretación (que no tiene porque ser la de Ustedes):

No. Para mí el desempleo es un problema social que va muchísimo más allá de las políticas públicas que genera el estado. Los empresarios tienen mucho que decir y los trabajadores también. Ya comente en el post anterior algunas ideas al respecto para el caso de los empresarios y me explayaré más adelante en lo que creo corresponde a los trabajadores.
No. Claramente el estado no es el mayor generador de empleos. Tiene facultades para promoverlo, claro está, pero seguramente no es el actor más relevante. Entonces, ¿Por qué siempre le damos por allí al problema?
Creo haber respondido en parte la última pregunta con la respuesta de la primera.

Nuevas Ideas

Mientras escuchaba a los panelistas caer (nuevamente) en la crítica vino la sorpresa. Uno de ellos (creo que da lo mismo cuál, pero no fue Villegas J) dijo "¿porque en lugar de gastar recursos para generar puestos de trabajo que agregaban poco valor (como la limpieza de plazas que se limpian solas... así lo dijo él), se movían esos recursos a capacitar aquellos que no tienen trabajo?". Genial pensé yo. Los cesantes tienen tiempo y ya se ha demostrado en varios estudios de desigualdad y de competitividad que a nuestros trabajadores les falta mayor capacitación para generar mayor productividad.

Luego, otro panelista formulo otro comentario que me asombro más aún: "el peligro del desempleo es una oportunidad para los trabajadores". ¿Qué está diciendo este tipo?, me pregunte. Y luego agregó: "lo que debiéramos hacer cuando nos vemos amenazados por el desempleo es buscar formas de hacer nuestro trabajo más eficiente o, incluso, generar valor en otras áreas que no sean las nuestras"... o sea, de un paraguazo los trabajadores pasamos de ser víctimas a actores relevantes en la resolución. Es bastante evidente, reflexione, ¿pero porque nunca hablamos y proponemos ideas desde ese punto de vista? Para mí la respuesta tiene que ver con que es mucho más fácil poner los problemas sociales en manos de otros, nunca las nuestras... nosotros somos las víctimas y los que deben resolver estos problemas son los victimarios (estado, empresarios, el mercado, etc.)

La conclusión

En fin, fue un buen capítulo el de anoche porque me llevo a preguntarme ¿en mi rol, que puedo hacer yo por el desempleo?... las respuestas no las tengo aún, pero solo moverme a ese espacio lo encuentro notable.

Buenas Noticias: se puede sobrevivir a la crisis sin despidos

Patricio Morales — Tue, 07 Apr 2009 12:03:01 -0400

La crisis que azota por estos meses el orbe esta de moda. Todos hablan de las repercusiones que está teniendo en la economía globalizada. Incluso, los más osados, defininen como enfrentarla y los innovadores hablan hasta de la oportunidad única que tenemos para crear nuevos productos y servicios.

La otra cara de la crisis, la más cruel, tiene que ver con el desempleo y como muchas empresas, como medida inmediata, deciden despedir sin ser lo suficientemente creativos en este aspecto. Esta medida no es casual y tiene que ver con el flujo de caja en donde los salarios son los mayores gastos... despedir es la manera fácil de regular el flujo. ¿Pero no existiran otras formas?, ¿y que pasa si el problema lo enfrentamos desde el punto de vista del flujo y no de los RR.HH? Estas preguntas y otras responde este artículo de materiabiz:

Cuando llega la crisis, el reflejo tradicional consiste en despedir trabajadores. Sin embargo, con un poco de creatividad, es posible encontrar soluciones y acuerdos que preserven puestos de trabajo sin sacrificar el flujo de caja...

Es la historia de siempre. Crisis económica, derrumbe de ventas y sequía de flujo de caja.

Los directivos ceden al pánico y se apresuran a recortar gastos. Y, en la mayoría de los casos, esto significa despedir trabajadores.

Ahora bien, cuando la empresa cree encontrarse frente a una crisis prolongada, la "racionalización" es inevitable.

No obstante, en caso de que la recesión resulte menos severa de lo previsto, la prisa por achicar el personal puede acabar siendo una maniobra táctica de graves consecuencias estratégicas.

Por un lado, la organización perderá gran parte del capital humano que tanto le ha costado conseguir. Por el otro, los despidos impactarán negativamente sobre la motivación de los empleados que se quedan, desencadenando el síndrome conocido como "yo podría ser el próximo".

Así, al menos hasta que los directivos estén relativamente seguros de que la crisis se extenderá en el mediano plazo, es racional pensar dos veces antes de tomar decisiones de desvinculación.

Pero, ¿cómo conciliar las presiones de liquidez con la preservación de la fuerza de trabajo?

Un artículo de la escuela de negocios de Wharton brinda algunas soluciones para sobrevivir a la recesión sin despedir trabajadores.

1) Recorte de salarios consensuado

Una solución frecuente consiste en pactar un recorte de salarios durante un tiempo prudencial, acompañado de una reducción de horas trabajadas.

Una reducción salarial consensuada es más efectiva que los despidos para preservar la liquidez en el corto plazo.

Además, en un mercado laboral deprimido, los empleados suelen mostrarse más predispuestos a aceptar este acuerdo para salvar sus puestos de trabajo.

2) Postergación de pagos

El recorte de salarios no funciona en todos los casos.

Así, otra alternativa consiste en proponer una reducción del salario actual y comprometerse a liquidar el resto cuando la situación mejore.

En casos de puestos gerenciales clave, es posible reemplazar parte del pago en efectivo por instrumentos financieros que representen, para el empleado, un aumento de la riqueza futura. Por ejemplo, una reducción salarial compensada por acciones de la compañía.

3) Otorgar beneficios

En momentos donde la prioridad radica en preservar la liquidez, se vuelve relativamente menos costoso otorgar beneficios que no impliquen gastos de efectivo.

Por ejemplo, compensar una reducción salarial otorgando más días de vacaciones, menor carga de trabajo o más tiempo de "home office".

4) El caso Cisco

En 2001, tras el desplome de la burbuja tecnológica, Cisco Systems enfrentaba una delicada situación financiera.

Para no perder talento masivamente, los directivos ofrecieron el siguiente acuerdo a muchos empleados: "tómense un período sabático. Mientras tanto, la empresa les seguirá pagando un tercio de su salario".

Era evidente que los trabajadores no esperarían por siempre con aquel ingreso. Pero, en el corto plazo, era lo bastante elevado como para evitar que los empleados salieran inmediatamente a buscar otros trabajos.

Así, Cisco logró recomponer su situación financiera sin sufrir una sangría de talento.

En definitiva, cuando los directivos creen que la crisis ha llegado para quedarse, es inevitable reducir el staff.

Sin embargo, es muy frecuente que las empresas sobrerreaccionen ante las malas noticias, deshaciéndose de personas valiosas a las que les ha costado años formar.

En todo momento, hay que recordar que las decisiones de recursos humanos forman parte de una estrategia de negocio de largo plazo.

Por eso, en el corto plazo, hay que evitar ceder al pánico para no tomar decisiones que pudieran afectar seriamente a la estrategia en caso de que la crisis sea más leve de lo esperado.

Desde luego, las propuestas de este artículo no son exhaustivas ni se aplican a todos los casos. Sin embargo, pueden brindar un marco más amplio para juzgar la política de recursos humanos ante los primeros síntomas de dificultades.

Al menos hasta que aclare el horizonte y la empresa pueda decidir qué clase de crisis tiene por delante, con un poco de creatividad y buena voluntad entre directivos y empleados es posible preservar valiosos puestos de trabajo sin comprometer seriamente el futuro de la organización.

�Sab�as que?

Patricio Morales — Sun, 05 Apr 2009 02:18:44 -0400

En china las personas con alto CI superan la población de USA.
Pronto China será el país de mayor habla inglesa... incluso más que USA.
Las carreras que tendrán más demanda en 5 años aún no existen.
Debemos prepararnos para usar tecnologías que aún no existen.
Debemos prepararnos para resolver problemas que aún no sabemos que son problemas.

¿Impresionado?... presiona play.

Gracias Felipe

Patricio Morales — Sun, 05 Apr 2009 01:02:52 -0400

Por alguna razón todos hablamos de Felipe Cruzat como si lo conociéramos. Quizás tiene que ver con que, por el hecho de haber sido un niño, nos conecta a todos los que tenemos hijos. Quizás tiene que ver porque ya nos gustaría tener, aunque sea un poco, la entereza que han tenido y tienen sus padres aún después de su muerte. Quizás tiene que ver porque todos, de una manera u otra, somos responsables de su muerte...quizás tiene que ver con todo eso junto.

Me duele mucho que nuestra sociedad siga hablando de Felipe y de la sociedad misma en tercera persona, como si el problema fuera de otros. ¿Por qué nos cuesta tanto asumir que la culpa es de todos nosotros? Desde los políticos que no fueron capaces de aprobar la ley de donaciones que descansa en el parlamento desde los 90 cuando fue promulgada por el entonces Presidente de la República, Patricio Aylwin. Hasta aquellos que no somos capaces de ser donantes ante la sociedad y lo rechazamos cada vez que se nos propone en algún proceso institucional.

Hoy Felipe ya no está entre nosotros. Para él y sus padres ya no sirve de nada que en dos meses más entre en régimen la ley de donaciones de órganos, no sirve de nada que dicha ley lleve el nombre Felipe Cruzat en su honor, no sirve de nada que aquellos políticos que abusaron de los medios criticando el sistema (incluso sin ser donantes) pidan perdón, no sirve de nada que yo haya decidido ser donante y formalizarlo ante la sociedad, no sirven de nada, incluso, las reflexiones que hagamos en su memoria.

Solo queda la esperanza que su ejemplo, su vida y su muerte produzcan un punto de inflexión para que nosotros, la sociedad toda, seamos menos individualistas, menos egoístas y nos pongamos, de una vez por todas, en el lugar de los otros. ¿Cuántos Felipes más deben aparecer para provocar ese cambio?.. Espero que ni uno más.

Liderazgo pol�tico

Patricio Morales — Wed, 24 Dec 2008 18:25:55 -0300

A propósito de la crisis financiera que nos azota por estos días, en Chile se está generando un debate que me pareció interesante destacar: hoy leía en la prensa unas declaraciones del vocero de gobierno, Francisco Vidal a propósito de dos iniciativas: el seguro de cesantía y un subsidio para los salarios más bajos. El vocero decía: "la decisión de la presidenta es que nadie se va de vacaciones mientras que el proyecto que mejora el seguro de cesantía no sea ley". Cuando dice "nadie se va de vacaciones" se refiere a los parlamentarios del congreso que deben votar por ambos proyectos.

Interesante pensé. La Presidenta esta tomando atribuciones de su autoridad en beneficio de unos (los más afectados con la crisis) y en perjuicio de otros (los congresistas que de seguro no verán con buenos ojos que sus vacaciones sean afectadas). ¿Estamos en frente a un acto de autoridad o de liderazgo?... creo que es una mezcla de ambos.

Estaba tratando de entender esto cuando en otro artículo de prensa reconozco al gestor de iniciativa. El título decía algo más o menos así: "Presidenta acoge idea de Gómez para que se legisle en febrero" y para mi sorpresa (aunque ni tanto), fue el timonel del Partido Radical, José Antonio Gómez, quién propuso la idea a la Presidenta para legislar acerca de las dos materias y la convenció en menos de 24 horas.

Luego, como era de esperarse, surgió la primera reacción: "no me parece trabajar en febrero para que salga el seguro de desempleo". Las declaraciones corresponden a la senadora DC Soledad Alvear perteneciente al grupo de "los perjudicados" en el contexto de este post. Las razones que esboza la senadora es que el proyecto es "insuficiente" y que se requeriría más tiempo para tomar una decisión.

No pude dejar de pensar en la razón que tiene Heifetz cuando habla de liderazgo informal y de las evasiones del trabajo... y comencé a sacar mis conclusiones:

El líder, en este caso, fue José Antonio Gómez, que movilizó a la autoridad formal (La Presidenta) a que tomará la decisión de legislar en período de vacaciones. Es conveniente recordar que Gómez también es senador de la república y por tanto perteneciente al grupo de "los perjudicados". Aún así, el pensó más en los otros más que en él al momento de hacer la propuesta.
La autoridad formal claramente es la Presidenta. Ella es la única que podía tomar esa decisión y llevarla a cabo... de Vidal prefiero no hablar.
La evasión del trabajo hasta ahora está representada por la senadora Alvear. Independiente de su argumento (que puede ser válido o no) ella está pensando en que perderá sus vacaciones más que en la urgencia de ambos proyectos para los chilenos más desposeídos y que están llamados a ser los más afectados por la crisis... como si estos chilenos pudieran esperar a marzo.

En fin... este tipo de cosas pasa en todas partes del mundo y también en las organizaciones. Me gustaría que existieran muchos más "José Antonio Gómez" que piensen en los otros en lugar del beneficio propio y muchas menos "Soledad Alvear" que evadan su trabajo.

Comienza el seminario Liderazgo Inside Out

Patricio Morales — Tue, 23 Dec 2008 11:10:17 -0300

Estoy a punto de comenzar mi tercera experiencia formal en este camino del aprendizaje del liderazgo. Se trata del seminario de Liderazgo Inside Out que dictará la UAI desde el 05 de enero. Debo reconocer que mis expectativas son altas, sobre todo por la fuerte necesididad de aprender a verme en perspectiva y a mejorar mis intervenciones que son aspectos que desde el primer curso de liderazgo estoy tratando de mejorar.

Los dejo con un extracto del curso...

Descripción:

Liderar requiere la capacidad de saber ponerse en la línea de fuego, de romper el statu quo y afrontar dinámicas y asuntos ocultos no siempre claros para uno mismo.

Liderar de una manera estratégica y responsable es difícil, sobre todo en aquellos momentos donde resulta fácil perder perspectiva y el control propio. Éste es el trabajo que empieza desde dentro hacia fuera, el Inside-Out.

Este curso intensivo tiene tres partes:

Entender el origen y las formas en que se manifiestan ciertos peligros al momento de ejercer liderazgo con el entorno y con dinámicas personales.
Intervenir estratégica y tácticamente en el sistema y sobre uno mismo para responder a estos peligros y desafíos.
Sobrevivir y saber proteger no sólo tu carrera profesional sino también tu vida personal.

Dirigido a:

Personas altamente motivadas para lograr cambios profundos dentro de su entorno organizacional.
Personas que han logrado un éxito laboral, pero que sienten que han llegado a una barrera invisible que les impide crecer.
Personas que buscan mayor claridad en cómo superar sus fracasos profesionales y verlos con una nueva perspectiva.
Personas con iniciativa y que están en búsqueda de oportunidades que les permitan crecer, reinventarse y tener un mayor impacto dentro de su entorno profesional.
Personas que buscan aumentar su capacidad de movilizar a otros en medio de dinámicas de grupo complejas.
Personas que buscan dejar un legado profesional que sea sostenible a largo plazo y que puedan inspirar futuras generaciones de personas que ejerzan liderazgo dentro de su organización.

Objetivos:

Entregar herramientas para aumentar la capacidad de diagnosticar sistémicamente a nivel de estrategia, gestión, cultura y equipos.
Aumentar la capacidad de ejercer liderazgo, movilizando a las autoridades, los pares y los equipos.
Mejorar la capacidad de entender las barreras personales y las consecuencias que ellas pueden tener al momento de gestionar un cambio en la organización.
Potenciar la capacidad de intervención, mediante un mayor conocimiento de los motivos y propósitos que nos mueven de manera individual.

Metodología:

El objetivo de este curso es entregar a los participantes una comprensión fundada y práctica de lo que es el liderazgo, recurriendo al modelo conceptual que la Universidad de Harvard viene desarrollando desde hace veinte años. El curso está diseñado para permitir que los participantes aprendan por medio de varios recursos: clases exponenciales y participativas, análisis de casos, trabajos en grupo, lecturas y medios audiovisuales. Una característica muy particular de este curso es el método de usar la clase como un caso. En este sentido, una de sus ventajas es la participación de personas con experiencias diversas, lo que enriquece todo el proceso.

Más información en la página del seminario... esperemos que surjan varios post de esta experiencia.

Generando oc�anos azules

Patricio Morales — Wed, 17 Dec 2008 11:44:27 -0300

En los últimos meses he ligado mucho con el tema de la innovación impulsado por el MBA y por la iniciativa de uno de nuestros socios. De alguna forma, se ha ido confabulando todo: las iniciativas, la literatura, los espacios y las motivaciones personales.

Se denomina "océano azul" al hecho de generar nuevos mercados. Cuando me lo explicaron en clase quede, por decirlo de alguna forma, enganchado... quizás motivado por el "sueño del pibe" de "darle el pago al gato", quizás por el hecho de constatar que innovar y emprender es posible, quizás por que la innovación tiene que ver con provocar cambios y valor agregado a nuestros clientes... quizás, por todo lo anterior.

Si retrocedemos a 100 años atrás, no existían sectores tan básicos como: Automóviles, Grabación de Música, Aviación, Consultoría de Gestión... 30 años atrás: Fondos Mutuos, Telefonía, Biotecnología... 15 años atrás: Telefonía Celular, Internet, Entrega Express de paquetes, Snowboards, Bares de Café, TV Cable, Home Theathers...

En fin. Pareciera ser valido decir que el desarrollo de la humanidad esta explicado en gran parte por el surgimiento de los océanos azules.

Estando entonces en esa búsqueda me encuentro con este artículo que viene a ser una especie de manual (si es que puede existir uno) para generar océanos azules basados en la metodología que usaba Leonardo Da Vinci para pintar... lo encontré simple pero a la vez notable... disfrútenlo:

Materiabiz.com: Para pintar sus famosas caricaturas y caras grotescas, Leonardo Da Vinci seguía una metodología sistemática:

Primero, elaboraba un listado de características faciales constantes. Por ejemplo, toda cara tiene ojos, nariz y boca.
Segundo, consideraba las posibles variaciones de cada característica. Los ojos pueden ser grandes, chicos, achinados, y demás.
Finalmente, pintaba rostros combinando aleatoriamente los valores asignados a cada una de las características.

La Estrategia del Océano Azul

La técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci es un antecesor del método de formulación estratégica propuesto por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su best seller "La Estrategia del Océano Azul" (2005).

En esta obra, los autores analizan las estrategias aplicadas por diversas empresas exitosas para crear nuevos mercados y espacios de consumo.

A estos nuevos mercados, los denominan "océanos azules", en contraposición con los "océanos rojos" de los mercados existentes donde distintas compañías se trenzan en una sangrienta competencia por un número relativamente fijo de clientes.

Pero, ¿cómo crear océanos azules?

Veamos, de manera simplificada, el ejemplo del Hotel Fórmula 1 de la cadena francesa, Accor:

Primer paso: enumerar los distintos aspectos a partir de los cuales, actualmente, la industria elabora una propuesta de valor para el usuario. En la industria hotelera, por ejemplo, se contemplan la arquitectura del hotel, el servicio del lobby, el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el silencio, servicios complementarios (spa, gimnasio, etc.) y, por supuesto, el precio.

Segundo paso: identificar el estado actual de las distintas ofertas en la industria. En el caso hotelero, la categorización puede realizarse según el número de estrellas. Un hotel de cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los aspectos, a un precio elevado. Un hotel de cuatro estrellas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos, incluyendo el precio. A medida que se reduce el número de estrellas, se mantiene una relación proporcional entre la calidad de los servicios y el precio.

Tercer paso: evaluar cómo puede modificarse la propuesta de valor mediante la combinación creativa de los aspectos que la industria utiliza actualmente o agregando nuevos aspectos. Para lograrlo, es fundamental identificar claramente al usuario y conocer sus necesidades. Los hoteles Formula 1, por ejemplo, se ubican en las afueras de París, cerca del aeropuerto y la ruta. Los clientes están de paso y valoran la posibilidad dormir tranquilos, bañarse y seguir su camino.

Cuarto paso: integrar los aspectos en una nueva propuesta de valor para diferenciarse y optimizar costos. Gracias a este enfoque, los directivos de los hoteles Formula 1 disminuyeron notablemente la inversión en aspectos poco valorados por los usuarios (como la arquitectura del hotel), aumentaron notablemente los aspectos más valorados (como la limpieza y el silencio en los cuartos) y rebajaron sus precios. De esta forma, lograron romper la estructura tradicional de categorización por estrellas y crear un negocio enormemente rentable.

La técnica, en síntesis:

En definitiva, la técnica del Océano Azul es una reformulación moderna y aplicada a los negocios de algunos viejos principios de creatividad del gran Leonardo.

La técnica de fondo ha sido llamada de distintas maneras ("revolución", "listado de atributos", "técnica Da Vinci") y consiste esencialmente en lo siguiente:

Definir el objeto (proceso, producto o servicio) a mejorar
Desglosar el objeto en sus aspectos constantes
Identificar las posibles variaciones para cada uno de los aspectos
Definir la estructura de los diferentes aspectos que conforman la oferta de valor actual, empleada por la industria (productos, servicios y procesos)
Identificar a su usuario y conocer sus necesidades
Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados, integrando una nueva oferta de valor a medida del usuario.

El fen�meno de las redes sociales

Patricio Morales — Tue, 16 Dec 2008 13:22:39 -0300

Las redes sociales en Internet son todo un fenómeno en la llamada web 2.0. Ejemplos sobran: Facebook, Bligoo, Orkut, Linkedin, MySpace... por nombrar una pequeña muestra.

Independiente del efecto tecnológico que puede ser todo un tema a discutir, lo impresionante de las redes sociales es que logran coordinar a millones de personas para que, además de ir generando el contenido que la propia red necesita, son capaces de echar por tierra uno de los principales paradigmas sociales: la necesidad de una autoridad para hacer las cosas... Aquel ser omnipotente que hace y deshace, manda y ordena, generando, en apariencia, sensación de avance y tranquilidad.

¿Cuál es el fenómeno social que hay detrás de esto? De alguna forma, las redes empoderan a las personas, relegando el papel de autoridad. Y se produce el fenómeno que tanto ansiamos: todos aportan lo que quieren y cuando quieren sin necesidad de movilizarse cuando la autoridad lo pide. Esto, que podría leerse como algo descoordinado, en la mayoría de las ocasiones no lo es, porque son las mismas redes las que se logran coordinar para generar iniciativas comunes demandadas por el entorno...Estamos presente a una nueva forma de pensar y de hacer las cosas.

Imaginen esto llevado a las organizaciones... aquellos entes en donde muchas veces estamos mal acostumbrados a que las cosas pasen únicamente por instrucción de las autoridades... en empresas más jerarquizadas la cosa se complica más, porque es la propia estructura vertical la que fortalece a la autoridad y desactiva a la mayor parte de los recursos internos.

Pareciera ser adecuado pensar que si generamos redes sociales dentro de las organizaciones, esta se iría adaptando de mejor forma a los cambios del entorno porque la organización podría ser movilizada desde todos sus rincones... es decir, pasaríamos de una estructura vertical a una horizontal... virtual.

En definitiva, las redes están abriendo un espacio para que nos hagamos cargo de nuestros problemas, inquietudes, proyectos, iniciativas, etc. Todos estamos siendo protagonistas y no dependemos únicamente de la autoridad para que las cosas pasen... en la medida que más personas y jefes se den cuenta de este cambio, seguramente la sociedad y las organizaciones (como elemento relevante de estas) podrán adaptarse de mejor manera a los cambios...

No por nada el personaje del año del 2006 de la revista Time fuiste tu..."por hacerte con las riendas de los medios a escala global, por fundar y estructurar la nueva democracia digital, por trabajar a cambio de nada y ganar a los profesionales en su propio juego".