Hector Geager

XI Congreso de Periodistas Ecuatorianos- El Periodista Lider Transformacional

2015-01-28T09:21:00.001-08:00

X Congreso Hispanoamericano de Prensa

2015-01-26T17:05:00.002-08:00

Periodismo e Integridad

2015-01-19T10:46:00.004-08:00

"La gente necesita creer en la solidez de tu carácter e integridad"

J. Kouzes and B. Posner

Como líder social, el carácter y los valores constituyen la rúbrica que define la práctica profesional del periodista. La selección debe ser basada en el carácter y valores, jamás en los triunfos. El carácter y valores de un periodista no se comprometen.

El elemento fundamental en la práctica del periodismo es la Integridad. Son los ejemplos y modelos de integridad en el periodista que impactan y mejoran la sociedad. La integridad en el carácter del periodista se refleja en lo que comunica, la razón por la cual lo hace, sobre quien/quienes, y que resultado espera obtener.

El periodista que esclaviza sus criterios profesionales a intereses que no son del bien social, no avanza el proceso democrático. Ya que carece de integridad suficiente como modelo para ser líder social y mucho menos, líder transformacional. Es un sujeto social desmoralizado y desmoralizador.

Hector Geager

Noviembre 30, 2014

11avo Congreso de Periodistas Ecuatorianos

2014-03-12T09:06:00.001-07:00

"El Periodista: Líder Transformacional"

2013-09-02T14:17:00.000-07:00

Dos Tipos de Liderazgo Político

En el liderazgo político, los líderes transformacionales se destacan y sus gobiernos causan un mayor impacto histórico, al enfocarse en la implementación y desarrollo de cambios institucionales; en tanto introducen medidas políticas y económicas para favorecer y empoderar a sectores sociales más amplios.

Los líderes transformacionales respetan las normas y el estado de derecho. No se consideran por encima de las leyes. También mantienen un alto nivel de acountability y generan grandes expectativas entre sus allegados y ministros. No toleran la corrupción administrativa y actúan rápidamente, con valentía y coraje, cuando hay indicios de corrupción. Abren el proceso político y económico haciendo que todo el mundo obedezca las reglas del juego. Ello facilita el empoderamiento de los ciudadanos. Por ejemplo, promulgan leyes de patentes que faciliten la entrada de todos los sectores sociales en las actividades económicas de la nación, y hacen que todos respeten las leyes de la propiedad privada.

Además, defienden y promueven el pluralismo político como también refuerzan la institucionalidad de las instituciones estatales. Lula es un modelo de líder transformacional, por representar y apoderar al segmento social de la clase trabajadora brasileña. A pesar de que algunos de los ministros que sirvieron durante su administración gubernamental han sido implicados en actos de corrupción. Como sostiene la Doctora María Elena Martin, “En rigor el gobierno de Lula tuvo altísimos niveles de corrupción, que recién Dilma está bajando. Ella echó a de siete a ocho ministros de la gestión anterior con fuertes sospechas de corrupción.”

Aquellos líderes políticos que se orientan a mantener el statu-quo a través de la construcción de obras de infraestructura y la compra-venta de favores políticos, son líderes transaccionales. Como tales, a corto plazo tienen un impacto inmediato, pero a largo plazo su impacto en la sociedad es de menor cuantía política y económica. Ello se debe a que usualmente son líderes que no exhiben rectitud ni integridad en sus acciones. Al final, cuando se examina cuidadosamente cómo han administrado el estado, surgen evidencias que indican el empeoramiento de las condiciones políticas y económicas de sus pueblos. Por ejemplo, el indicador más concreto es la amplitud de las diferencias de ingresos entre las elites del país y los demás segmentos sociales. Otra variable que se puede estudiar son los déficits que crean al recurrir a préstamos internacionales. En consecuencia, tanto la educación como la salud son áreas que particularmente sufren las embestidas de este tipo de líderes, que embrutecen y malogran a sus pueblos.

Finalmente, sus excesos políticos comprometen y corroen la integridad de las instituciones, creando así una gran falta de confianza de parte de los ciudadanos en las mismas. Para muestra basta con preguntar al ciudadano común si tiene confianza y respeto al sistema judicial, y si los jueces van a reconocer sus derechos legales de la misma manera que lo harían con miembros de las elites. Este simple ejercicio dejaría ver el grado de des-institucionalidad imperante. La anemia institucional que crean es un elemento primordial en el estudio y comprensión del proceso de desarrollo de sus naciones.

Por último, muchas veces aparecen algunos líderes híbridos que combinan elementos transformacionales con transaccionales. Estos generalmente fracasan porque no tienen una posición definida. Terminan siendo ineficaces porque aíslan tanto a las elites como al resto de la sociedad. Nada más hay que analizar los resultados y consecuencias de sus gobiernos para medir los grados de su ineficiencia e inefectividad administrativas.

______________

Nota: Gracias a la Doctora María Elena Martin, politóloga en la Universidad del Salvador, Argentina, por su observación sobre la administración de Lula y las correcciones textuales. Como también agradezco las sugerencias y correcciones editoriales de Roberto Benitez.

2012-11-18T13:25:00.001-08:00

Tribunales Populares Como Práctica Democrática

“Ningún hombre esta por encima de la ley y ningún hombre esta por debajo de la ley”

Theodore Roosevelt

Es interesante la idea de los tribunales populares como un simbólico medio de juzgar a aquellos lideres políticos que cometan actos de corrupción, o que la hayan permitido bajo su amparo, sino también por las decisiones que hayan tomado en detrimento de sus pueblos. En países adonde las instituciones del estado están históricamente desprestigiadas, como por ejemplo el sistema judicial, por la ausencia de credibilidad y confianza, es casi un derecho democrático de los ciudadanos constituirse en jueces de aquellos líderes que los condenan a la pobreza y al subdesarrollo.

Para enfocar mejor el asunto de los tribunales populares dentro del marco político, hay que aceptar la primicia del orden político sobre el económico, ya que son las instituciones políticas que dan origen al orden económico, y no viceversa. En sociedades adonde las organizaciones e instituciones estatales son ineficientes e inefectivas, prevalece el desorden económico. Los gobernantes electos son responsables de estas instituciones y como tal es su deber hacerlas mas eficientes, siendo sus metas el crear prosperidad, y por consiguiente, el desarrollo del país. Es de ahí, que las decisiones que toman los líderes políticos crean la prosperidad o la pobreza de sus compatriotas. Acemoglu y Robinson sostienen que, los “. . . países son pobres porque aquellos que tienen el poder toman decisiones que crean la pobreza.”

Aunque es inquietante, debemos entender y aceptar que aquellos líderes a los cuales sus pueblos, a través del voto, les otorgan el poder de decisión, hacen malas decisiones y cometen errores a propósito. Deciden aceptar o cometer actos de corrupción a sabiendas de que las instituciones son ineficaces e inefectivas en el ejercicio de sus funciones, y que por lo tanto, están al margen de las leyes. Se consideran intocables. Consistentemente socaban la legitimidad y credibilidad de las instituciones del estado hasta que los pueblos desarrollan desconfianza, cinismo, animadversión y apatía hacia estas instituciones. Hay que reiterar y enfatizar que es a propósito que actúan corruptamente y no por ignorancia, o por error. Crean una cleptocracia, donde se revuelcan como lideres cleptómanos políticos.

Para comprender mejor el asunto de la corrupción, y consecuentemente la pobreza de los países, debemos estudiar como realmente se toman las decisiones en los círculos del poder político; como se toman decisiones en La Presidencia, El Congreso y La Justicia. Además de identificar quienes son los que realmente toman las decisiones. También hay que entender las razones que los líderes políticos dan para justificar sus decisiones. Pero más importante aún es excavar dentro del palabrerío las verdaderas razones detrás de sus decisiones. Hay que preguntarse cuales son los intereses personales que dirigen a los que tienen el poder de decisiones. ¿Quiénes se benefician de las decisiones que ellos toman? ¿Cuáles son las implicaciones futuras para el país y las instituciones del estado?

Es basándome en este sucinto y breve análisis de como las instituciones y gobernantes contribuyen a la prosperidad o pobreza de sus naciones, que considero la creación de tribunales populares un derecho democrático como simbolismo de la falta de confianza de los pueblos en las instituciones del estado. Los pueblos tienen el derecho de juzgar a los corruptos y habilidosos que se enriquecen a través del estado imparcialmente, sin tomar en cuenta afiliación política, posición económica o social. Es un crimen de lesa patria el condenar países a la pobreza. Donde la educación, la salud, el carácter y el futuro de las naciones están siendo comprometidos por prácticas políticas corruptas, y las instituciones del estado son inefectivas, los tribunales populares serian una buena práctica democrática de juzgar a líderes políticos corruptos.

Héctor Geager

Noviembre 11, 2012

New York

Liderazgo e Integridad

2012-01-22T14:55:00.000-08:00

“La gente necesita creer en la solidez de tu carácter e integridad”

J. Kouzes and B. Posner

Si estas en una posición de liderazgo, has el siguiente ejercicio. Escribe tus respuestas a estas preguntas:

1. ¿Por qué quisiste ser líder?

2. ¿Cuales son tus valores?

Genera una lista con por lo menos 15 valores.
3. Reduce la lista a los 5 valores más importante para ti, comenzando con el más importante como número 1.

4. ¿Las decisiones que toma, reflejan estos valores?

Ya sea un líder empresarial, político, militar o en cualquier sector, el carácter y los valores son las rubricas para escogerlo. La selección debe ser basada en su carácter y valores, nunca, nunca en sus triunfos. El carácter y valores de un líder no se comprometen.

El elemento fundamental en la práctica del liderazgo es la Integridad. Son los ejemplos y modelos de integridad en el líder que se imitan y se siguen. La integridad en el carácter del líder se conoce por sus acciones y por lo que tolera en los demás.

El líder que permite la corrupción de sus subordinados, es mucho más corrupto que ellos porque carece de integridad suficiente como modelo para imitar.

Por consiguiente, es un líder desmoralizado y desmoralizador. Este tipo de líder, quiméricamente cree que tiene seguidores. ¡Que equivocado/a esta! Aquellos que le siguen son acreedores de favores que cambian de dirección cuando llegan las crisis.

Hector Geager
Bermuda
December 2012

"La visión es el regalo de ver lo que otros pueden solamente soñar"

2011-07-17T23:28:00.000-07:00

El liderazgo es como un viaje que comienza al escoger el sendero de servir a los demás; la misión del líder es servir. Caminando el sendero de servir y ser útil a los demás, el líder se deja guiar y guía los cambios. Lo importante no es tanto el camino, con su geografía accidentada, sino la meta y la visión de donde se quiere finalizar.

Sin embargo, se necesita un compromiso fuerte para permanecer apegado, y no comprometer, la visión con la cual se comienza. La carencia o anemia de compromiso causa dolor cuando se confrontan los desniveles pedregosos del cambio y comienzan las caídas. El dolor causado hace abandonar a muchos el camino correcto por los atajos.

Comienzan las excusas y manipulaciones, el echar culpas. El miedo vence y se desarrolla un apego maníaco al título, a la posición dentro de la jerarquía. Por consiguiente se comienza a buscar seguridad y afirmación con el propósito de mantener la posición y poco a poco comienza a surgir una depresión geológica entre la práctica del líder y los valores centrales organizacionales. Como también se empieza a evitan los riegos y la innovación. Es de ahí que se petrifica la imaginación y por consiguiente la visión. El líder se entorpece y entorpece el desarrollo de la organización.

La cuestión casi siempre es la misma: ¿Cuál es realmente nuestro compromiso? ¿El por qué se es líder? ¿Cuál es el motivo? ¿Qué se pretende lograr? ¿A quién se sirve? ¿A quién se beneficia? ¿Cómo se quiere ser recordado? ¿Se es una persona íntegra y moral? Estas preguntas facilitan la reflexión, y las respuestas anclan al líder y fundamentan el trabajo que hace.

Es cuando se alcanza este estado soporífero que el líder debe renovar su compromiso a través de la exploración profunda del desprendimiento. Es como pelar la cebolla del alma parte por parte. Es descuartizarse de lo rutinario y la seguridad y el refugio que provee. Es parar de refugiarse en acciones pequeñas y auto-satisfactorias, discursos huecos, arrogantes despliegues de autoridad, y manipulaciones quijotescas o maquiavélicas.

Desprenderse de los miedos requiere volver a ser el guerrero, o guerrillero organizacional, que uno fue en el pasado. Es correr para saltar de nuevo, aun con miedo y los ojos cerrados, al precipicio que bordea la zona de seguridad que se ha creado. Al fondo del precipicio se encuentran los ideales y el compromiso que dieron iniciación al viaje por el camino del liderazgo. Ellos crean y recrean la fuerza de la liberación y la renovación.

Como líder, hay que aprender a dragar los sedimentos calcáreos del confort. Hay que apegarse a los valores mesiánicos organizativos. Continuamente hay que reflexionar y revisar los valores que motivan a hacer el trabajo. Es aquí a donde se fundamenta la misión de servir, de sostener, del líder.
La parte más difícil de ser líder es mantenerse fundamentado, centrado, enfocado en servir al bien común ya sea de una empresa pública o privada.

Héctor Geager
New York 2011

Sobre la gestión del conocimiento

2011-07-17T23:25:00.000-07:00

Las organizaciones modernas han llegado a comprender que la distribución del conocimiento organizacional es el capital más importante que poseen. Es partiendo de ahí que han creado estructuras y protocolos para facilitar la Gestión del Conocimiento o GC (En Inglés “Cross-Learning”). General Electric, IBM y Toyota han creado estructuras de GC y las han integrado como parte del trabajo de sus empleados.

Las Fuerzas Armadas de Los Estados Unidos también hacen uso de la Gestión del Conocimiento. Por ejemplo, las fuerzas especiales emplean protocolos para evaluar sus acciones militares y aprender de sus errores y triunfos. Numerosas empresas públicas y privadas hacen uso de los protocolos desarrollados por las Fuerzas Armadas de los EU. Yo particularmente los uso, específicamente para evaluar los objetivos y metas de los equipos de trabajo al finalizar un proyecto o acción. Además, en las reuniones semanales de los equipos de trabajo, usamos protocolos para examinar las prioridades, calibrar el trabajo, identificar obstáculos, explorar soluciones, y mejorar nuestro rendimiento.

Nuestra experiencia nos demuestra que la parte más difícil ha sido la aplicación de la Gestión del Conocimiento. Las siguientes preguntas, a nuestro entender, facilitan el proceso de implementación. ¿Cuáles son las estrategias más efectivas en la diseminación del conocimiento? ¿Se presta la cultura organizacional a la diseminación del conocimiento? ¿Qué tipos de estructuras organizacionales hay que crear? ¿Qué cambios organizacionales hay que implementar y cómo introducirlos? ¿Cómo se va a balancear la inestabilidad y ansiedad generada por el proceso de cambio? ¿Qué tipo de capacitación o desarrollo profesional se necesita? ¿Quién o quienes lo van a facilitar?

En mi experiencia tanto personal como académica, estas preguntas son importantísimas para crear una cultura organizacional receptiva a la diseminación del conocimiento. Peter Drucker sostiene que la acumulación y diseminación del conocimiento es lo que crea la ventaja competitiva más poderosa en las organizaciones modernas. Es de ahí que la enseñanza y el aprendizaje son absolutamente necesarios para el éxito organizacional. La creación y diseminación de ideas, asegura la continuación, estabilidad y firmeza de la organización.

Fomentar la enseñanza y el aprendizaje no es algo costoso o complicado. Toda organización posee una base rica y profunda en conocimientos. La mejor manera de crear coherencia organizativa es a través de compartir nuestros problemas, frustraciones y retos. Por lo tanto, tenemos que buscar maneras rápidas de compartir nuestros conocimientos.

La siguiente estrategia es altamente efectiva en crear una cultura organizacional receptiva a la difusión del conocimiento colectivo en cualquier tipo de organización

Resumen de Estrategias Efectivas y Eficientes:

Generar una lista de los problemas principales que su equipo/departamento confronta en la actualidad

Escriba cada problema como título en hojas de presentación

Darle 5 minutos a los miembros del equipo/departamento para que escriban soluciones a cada problema

Revise cada lista y pregúntele a cada persona que elabore sobre cada estrategia

Hector Geager
New York, NY
Diciembre 6, 2011
hgeager@gmail.com

El Poder del Líder: Como mejorar nuestras habilidades gerenciales

2011-07-17T23:19:00.000-07:00

1. Capacidad Reflexiva

Siempre actuar correctamente. Parece simple, sin embargo actuar correctamente es complicado ya que muchas personas en posiciones de liderazgo no saben cómo definir el actuar correctamente. No consideran el impacto de sus decisiones y actuaciones sobre los demás miembros de sus equipos de trabajo y mucho más allá, dentro y fuera de sus organizaciones. Probablemente más dañino, es cuando un líder interpreta o justifica una acción de su parte como correcta basándose, ya sea consciente o inconscientemente, en perspectivas egocéntricas o socio céntricas, y entonces trata de racionalizarla con el fin de adaptarla a situaciones concretas.

Este tipo de liderazgo es por consiguiente narcisista. El líder se caracteriza por un desmesurado grado de confianza en sí mismo–egotista– y una sagaz tendencia, casi patológica, en la búsqueda de reconocimientos. Se siente más feliz que un chancho en marisma cuando se le otorgan reconocimientos y menciones honorificas. Esta condición patológica se la transmite a la organización que lidera causando una epidemia, la cual contagia y compromete el ADN operacional.

Como ejemplos podemos citar a Tyco, WorldCom, Enron, y más recientemente, Lehman Brothers. La intemperancia financiera (mejor llamarla glotonería financiera) oscureció la visión de los ejecutivos de Tyco, WorldCom y Lehman Brothers. En su constante búsqueda de ganancias monetarias a corto plazo terminaron sacrificando sus organizaciones afectando negativamente a millones de inversionistas, empleados y sus familiares. Las pérdidas de capital de estas tres empresas se calculan en miles de millones de dólares.

Sus ejecutivos practicaban una avaricia narcisista, ya que su competencia y efectividad se basaba en la obtención de ganancias monetaria rápida sin tomar seriamente en consideración los riesgos y la salud financiera a largo plazo de sus empresas. Al final Tyco, WorldCom and Lehman Brothers desaparecieron del mapa financiero mundial.

Actuar correctamente es hacer lo que beneficia al bien común, es hacer de manera consistente aquellas cosas para la cual se creó la organización, es avanzar conjuntamente la visión y la misión organizacional, sin comprometer nuestra moral e integridad. Peter F. Drucker, el creador de la ciencia administrativa gerencial, al establecer la diferencia entre la administración y el liderazgo sostiene que, “La administración consiste en hacer las cosas correctas, el liderazgo es hacer las cosas correctamente.”

Hacer lo correcto es actuar, y hacer que los demás actúen, en acuerdo con los procesos administrativos establecidos para garantizar el funcionamiento eficiente y efectivo de la organización. Hacer las cosas correctamente es actuar, y demandar que los demás actúen, de acuerdo con la visión y los valores de la misión de su organización.

El líder comienza a actuar correctamente al desarrollar una capacidad de reflexión tal que le permita alcanzar lo que Robert F. Quinn llama, el Estado Fundamental de Liderazgo (Quinn, 2006). Este Estado Fundamental no es nada esotérico, mucho menos contemplativo. Es transformativo. Son aquellos momentos en que nos distinguimos, de manera original, como líderes. Actuamos cimentados en nuestras creencias y habilidades. Es la manera de pensar que usamos en momentos de grandes dificultades.

Por ejemplo, cuando perdemos un contrato o empleo, cuando la competencia nos gana terreno y amenaza avasallarnos, cuando estamos a punto de perder un juego, cuando el doctor nos dice que tenemos cáncer, cuando perdemos un hijo o la esposa o esposo, o muchas veces cuando arriesgamos nuestras carreras profesionales. En pocas palabras, son aquellos momentos de aprietos en que gambeteamos las vicisitudes de la vida con bacana presencia.

No hay necesidad, sin embargo, de un retiro espiritual o peregrinación para alcanzar el Estado Fundamental de Liderazgo. Quinn propone sencillamente la aplicación de las siguientes preguntas y respuestas sinceras:

1. ¿Estoy enfocado en los resultados? (¿Estoy dispuesto a salir de mi zona de confortabilidad para efectuar cambios?)

2. ¿Estoy dirigido internamente? (¿Estoy actuando de acuerdo a mis valores o de acuerdo a presiones sociales y/o políticas?)

3. ¿Estoy enfocado en los demás? (¿Estoy poniendo el bien común por encima de mis necesidades?)

4. ¿Estoy extrínsecamente abierto? (¿Estoy siendo receptivo a estímulos, o señales, que puedan indicar una necesidad de cambio?)

Es un ejercicio reflexivo excepcional cuando se confronta una crisis el responder estas preguntas. Sentarse en un lugar tranquilo y escribir las respuestas nos ayuda a retornar al camino del liderazgo fundamental; a retomar el control de nuestras vidas y actuar correctamente. Las respuestas afirmativas a estas preguntas, indican que hemos reencontrado el camino y que estamos listos para liderar de nuevo.

Hector Geager

Diciembre 2009

Waterbury, Vermont

Quinn, R. F. (2006). Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership (Vol. Harvard Business Review on the High Performance Organization). (T. H. Review, Ed.) Boston, Massachussets, United States of America: Harvard Business School Publishing Corporation.