O meu objetivo aqui é fornecer um lado, simples e imparcial por comparação lado das operações jQuery comuns e como eles são atingidos em Dojo.

Carregando o script do Google CDN

Ambos podem ser carregados a partir do CDN do Google. Se você usar os componentes do Dojo, que não fazem parte do Dojo Base (o arquivo que está sendo carregado pelo tag script abaixo), eles serão dinamicamente retirado do CDN também.

 // JQuery
 <script src="http://ajax.googleapis.com/ajax/libs/jquery/1/jquery.min.js"> </script>

 // Dojo
 <script src="http://ajax.googleapis.com/ajax/libs/dojo/1/dojo/dojo.js" type="text/javascript">

</script>

Esperando o evento DOM Pronto

O dojo e jQuery métodos disponíveis são idênticos. Com Dojo você não precisa especificar o documento, como o documento atual está implícita.

 // JQuery
  $(document).ready(function (){
    // Seu código aqui
  });

  / / Dojo
 dojo.ready(function (){
     // Seu código aqui
 })

Consultando o DOM

Ambos Dojo e jQuery apoiam os seletores CSS3. Assim, não há diferença real no uso aqui além do dojo sendo detalhado mais.

Ao consultar o DOM, cada método retorna sua coleção próprio tipo matriz de nós que foram correspondidas. jQuery retorna uma coleção jQuery e Dojo retorna um NodeList Dojo. Ambos podem ser acessados apenas como uma matriz, mas eles permitem que o encadeamento de métodos  adicionem / removam classes rapidamente, propriedades de mudança, etc..

 // JQuery
 $("Alguns seletor CSS3");

// retorna uma coleção jQuery (como uma espécie de matriz)

 // Dojo
 dojo.query("alguns seletor CSS3");

// Retorna uma lista de nós Dojo (como uma espécie de matriz)

Adição e remoção

Ambos os métodos são idênticos e podem ser encadeadas infinitamente para adicionar e remover classes em uma única chamada.

Adicionando

 // JQuery
 $("p: last-of-type").addClass("ultimo");

 // Dojo
 dojo.query("p: last-of-type").addClass("ultimo");

Remoção

 / JQuery /
 $("P: last-of-type").removeClass("ultimo");

 // Dojo
 dojo.query("p: last-of-type").removeClass("ultimo");

Obtendo e Manipulando atributos HTML

Mais uma vez os métodos setter e getter são idênticos, o que torna muito fácil de lembrar! Tal como acontece com a manipulação de classe, ambos irão permitir que estes sejam encadeados por conveniência.

Obtendo atributos

 // JQuery
 $("a.external_link").attr("alvo");

 // Dojo
 dojo.query("a.external_link").attr("alvo");

Definição de atributos

 // JQuery
 $("a.external_link").attr("alvo", "_blank");

 // Dojo
 dojo.query("a.external_link").attr("alvo", "_blank");

Looping sobre vários nós consultados no DOM

Uma vez que o objeto retornado de uma consulta no DOM é matriz  como na natureza, você pode percorrer os itens. Ambas as coleções jQuery e NodeLists Dojo contêm construído em métodos que permitem que você convenientemente Lopp pelos itens.

Tome nota que a técnica para acessar o item corrente no circuito é diferente:

 // JQuery
 $(".someClass").each(function (){
     $(this).addClass("ativo");

// Nó corrente no circuito está disponível como "presente"
 });

 // Dojo
 dojo.query(".someClass").forEach(function (node) {
     dojo.addClass(node, "ativo");

// Nó corrente no circuito está disponível como "nó" função argumento
 });

Criando nós HTML

jQuery introduziu uma nova maneira de criar elementos HTML que estava analisando uma série de seqüência de texto HTML em seu Objeto HTML correto. Devido à sua conveniência, Dojo tem um método que permite obter a mesma coisa.

 // JQuery - HTML Parsing
 var newNode = $("<h1> Este é um novo título </h1>");

 // JQuery - Suplente
 var newNode = $("<h1/>"). prop({
     "innerHTML": "Este é um novo título"
 });

 // Dojo - análise de HTML
 var newNode = dojo.toDom ("<h1> Este é um novo título</h1>");            

 // Dojo - Suplente
 var newNode = dojo.create ("h1", {
     "innerHTML": "Este é um novo título"                             
 })

Inserindo nós HTML no DOM

Em vez de usar vários métodos para ditar a posição para inserir um novo elemento, Dojo opta por um único método com um argumento de seqüência que determina a posição do novo nó deve ser inserido (por exemplo: primeiro, por último, depois etc.)

Anexar

 // JQuery
 $("#header").append(newNode).;

// Dojo
 dojo.place(newNode, "header", "last")

Preceder

 // JQuery
 $("#header").prepend(newNode).;

 // Dojo
 dojo.place(newNode, "header", "first");

Antes

 // JQuery
 $("#header").before(newNode).;

 // Dojo
 dojo.place(newNode, "header", "before");

Depois

 // JQuery
 $("#header").after(newNode);

 // Dojo
 dojo.place(newNode, "header", "after");

Criar e inserir HTML em nós uma só vez

Ambos fornecem métodos convenientes para criar e inserir em uma única chamada. Método de criação do Dojo de espera que o nome de um ID de elemento (no exemplo abaixo, “#artigo”), mas que também irá aceitar um nó HTML encontrada usando o métododojo.query.

// JQuery
$("Olá <p>Hemerson</p>!").prependTo("#artigo");

// Dojo
 dojo.create ("p", {
     "innerHTML": "Olá, Hemerson!"
 }, "Artigo", "first");

// para esta função aceita um ID de CSS ou um nó de HTML.

Removendo nós HTML da página

Nem ativamente destruir o objeto, mas simplesmente retirá-la da DOM. Se o nó removido não é referenciado em qualquer parte do script atualmente em execução, coleta de lixo do navegador irá destruir o objeto para você. Dojo tem um método dojo.destroy adicional que irá destruir um objeto para você.

 // JQuery
 $("#header li").remove();

// Remove todos os itens da coleção a partir da página

 / / Dojo
 dojo.query("#header li").orphan();

// Loops sobre cada item encontrado e entrega-o para o método destroy nó

Atravessando

Dojo não carrega os métodos que atravessam por padrão. Portanto, se você quiser usar os métodos abaixo, você vai precisar carregar as extensões NodeList-atravessar antes de usá-los.

Próximo elemento

 // JQuery
 $("Li: first-of-type").next();

// nós seguinte depois de nós encontrados, se disponível

 $("Li: first-of-type").next(".ativo");

// Próxima nós, mas somente se eles corresponderem ao seletor CSS.

 // Dojo
 dojo.require("dojo.NodeList-traverse");

// Isso carrega as extensões traversion para NodeLists Dojo. Só precisa ser chamado uma vez

 . dojo.query ("li: first-de-tipo").next();
 dojo.query ("li: first-de-tipo").next(".ativo");

Elemento anterior

 // JQuery
 $("Li: first-of-type").prev();

// nós anterior, depois de nós encontrados, se disponível.

 $("Li: first-of-type").prev(".ativo");

// nós anteriores, mas apenas se eles corresponderem ao seletor CSS

// Dojo
dojo.require ("dojo.NodeList-transversal");            

dojo.query ("li: last-of-type").prev ();
dojo.query ("li: last-of-type"). prev(".ativo");

Elementos filho

// JQuery
$("ul.nav").children();

// Todos nós filhos dos nós encontrados

$("ul.nav").children("ativo");

 // Todos nós filhos, mas apenas se eles corresponderem ao seletor CSS

 // Dojo
 dojo.require("dojo.NodeList-traverse");             

 dojo.query("ul.nav").children();
 dojo.query("ul.nav").children("ativo");

Elemento pai

 // JQuery
 $("li.active").parent();  

 // Dojo
 dojo.require("dojo.NodeList-traverse");            
 dojo.query("ul.nav").parent();

E isso foi uma pequena comparação entre Dojo e jQuery..

Fonte: Moresoda

Dojo toolkit: dojo

 div # page> div.logo + ul # navegação> li * 5> a

… Pode ser expandida em:

  <div id="page">
         <div class="logo"></div>
         <ul id="navigation">
              <li><a href=""></a></li>
              <li><a href=""></a></li>
              <li><a href=""></a></li>
              <li><a href=""></a></li>
              <li><a href=""></a></li>
         </ul>
 </div>

Leia mais sobre a sintaxe Zen atual Codificação

Abreviatura motor tem uma estrutura modular que permite expandir as abreviações em diferentes línguas. Zen Coding atualmente suporta CSS, HTML, XML / XSL e línguas HAML via filtros .

Características atuais do motor abreviatura

• ID e CLASS atributos: div # page.section.main.
• Atributos personalizados: div [título], a [title = "Olá, mundo" rel], td [colspan = 2].
• Multiplicação Elemento: li * 5 irá imprimir tag <li> cinco vezes.
• Numeração com caractere $: li.item $ * 3 irá imprimir tag <li> três vezes, substituindo $ personagem com número do item.
• Caracteres ‘$’ múltiplos em uma fila são usados como zeros, ou seja: li.item $ $ $ → li.item001
• Abreviatura grupos com aninhamento ilimitada: Página div #> (div # header> ul # nav> li * 4> a) + (página div #> (h1 span>) + p * 2) + div # footer. Você pode literalmente escrever uma marcação documento completo com apenas uma única linha.
• Filtros apoiar
• nome da tag div pode ser omitido quando escrever elemento a partir de ID ou CLASS:. # content> seção é o mesmo que div # content div.section>.
• (V0.7) Suporte de Texto: p> {Click} + a {aqui} + {} para continuar.

Para entender melhor como Zen Codificação obras, assistir vídeo de demonstração e ler tutorial Smashing Magazine .

Zen Codificação não é apenas uma abreviação do motor decente, que também oferece algumas acções muito úteis para HTML coder é necessidades diárias, como: Wrap com Abreviatura Balancing Tag, Comentário Toggle, etc Remover Tag Leia mais sobre ações disponíveis .

Editores oficialmente suportados

Esses plugins são desenvolvidos pela equipe de codificação Zen e garantia de ter o apoio de todos os recursos Codificação últimas zen.

• Aptana / Zend Studio / Eclipse (multiplataforma) https://github.com/sergeche/eclipse-zencoding~~V
• TextMate (Mac). Disponível em dois sabores:. Trechos básicos (Zen Zen HTML e CSS) e full-featured plugin (ZenCoding para TextMate) _{Bundles> item de menu Zen Codificação}
• Coda (Mac) – download externo , através de TEA para Coda _{Plug-ins> Chá para Coda> item de menu Zen Codificação.}
• Espresso (Mac) – download externo , através de TEA para Espresso . Zen Coding é empacotado com Espresso por padrão, mas você deve atualizar ZC a versão mais recente. _{Ações> item de menu HTML}
• Komodo Edit / IDE (multiplataforma) – download externo . _{Ferramentas> item de menu Zen Codificação}
• . Notepad + + (Windows) _{item de menu Zen codificação} também uma versão do plugin Python NPP está disponível: http://sourceforge.net/projects/npppythonscript/files/
• PSPad (Windows). _{Scripts> item de menu Zen Coding}
• <textarea> (browser-based). Veja demonstração on-line .
• editArea (browser-based). Veja demonstração on-line .
• CodeMirror (browser-based). Veja demonstração on-line .
• CodeMirror2 (browser-based). Veja demonstração on-line .

Editores de terceiros apoiados

Esses plugins estão usando motor Zen oficial Codificação e desenvolvido por desenvolvedores de terceiros. Assim, nenhuma garantia de que eles suportam todos os recursos mais recentes ZC.

• Dreamweaver (Windows, Mac)
• Texto Sublime (Windows)
• Texto Sublime 2 (multiplataforma) – download externo
• UltraEdit (Windows)
• TopStyle (Windows)
• GEdit (multiplataforma) – Franck plugin de Márcia , plug-in de Mike Crittenden
• BBEdit / TextWrangler (Mac) – download externo
• Visual Studio (Windows) – em Visual Studio Gallery
• EmEditor (Windows) – download externo
• Sakura Editor (Windows) – download externo
• EditPlus (windows) – download externo , notas de lançamento
• NetBeans (multiplataforma) – Download
• Chrome Extension – download externo
• Userscript para Greasemonkey – download externo
• Geany – download externo
• RJ TextEd – construído em desde v7.50
• AkelPad – Download externo
• WIODE web-based IDE
• Bluefish – embutido na v2.2.1

Implementações não-oficiais

Esses plugins são desenvolvidos por terceiros e tem a sua implementação próprio motor ZC, o que leva ao conjunto de característica diferente e sintaxe abreviatura. Equipe Coding Zen não tem relação com estes projetos.

• IntelliJ IDEA WebStorm / / PHPStorm (multiplataforma) – embutido em versões mais recentes
• Emacs (multiplataforma) – download externo
• Vim (multiplataforma) – Sparkup , Coding Zen para o Vim
• ReSharper plug-in para o Visual Studio

Fonte: http://code.google.com/p/zen-coding/

A inovação em tecnologia se torna cada vez mais uma condição básica para que empresas dos mais variados portes e áreas de atuação possam enfrentar a concorrência em pé de igualdade. Atualmente, potencializar a produção, reduzir custos e agilizar tarefas são pré-requisitos para a sobrevivência de inúmeros negócios.

Para que a companhia alcance esta competitividade no mercado, contudo, são necessários muito mais que simples investimentos em tecnologia. Preocupar-se com a inovação da empresa, sem a elaboração de um planejamento detalhado destas atividades, muitas vezes acaba gerando apenas despesas e complicações.

De acordo com o presidente da Cisco do Brasil, Rafael Steinhauser, “investir em Tecnologia da Informação, sem que haja reengenharia dos processos e implantação de aplicativos adequados, não traz resultados positivos”. Na opinião do executivo, a tecnologia é apenas o instrumento capaz de viabilizar os benefícios previstos no projeto administrativo de uma empresa.

Passo a passo

Uma política coerente de investimentos em Tecnologia da Informação (TI) deve seguir cinco passos básicos, segundo orienta a consultoria inglesa Momentum Research, contratada pela Cisco System para analisar o atual estágio de desenvolvimento tecnológico do ambiente corporativo de diversos países.

Em se tratando de TI, a primeira coisa a ser feita pelas empresas que querem se manter atualizadas e competitivas no mercado é a aplicação de recursos em conexões de banda larga, para disseminar a tecnologia por todos os níveis do negócio, e a intensificação de medidas de segurança, para que fraudes e falhas não comprometam o desempenho da companhia.

Uma vez implementada, a nova tecnologia requer avanços imediatos nos processos de trabalho. Em alguns casos, esta mudança pode ocorrer até mesmo antes da chegada dos novos equipamentos. Capacitação de profissionais e otimização de atividades, por exemplo, quando realizadas no momento correto, potencializam a capacidade da tecnologia em agilizar e melhorar a produção

Ainda neste aspecto de adequação da empresa à tecnologia, a Momentum Research destaca a necessidade de investimentos contínuos em aplicativos, sobretudo aqueles que promovem a interface com os clientes. Ou seja, a inovação precisa ser operada e administrada de maneira prática e eficiente, e deve estender suas comodidades e benefícios a quem mais interessa: os compradores.

Quem planeja investimentos em TI também não pode se esquecer de mobilizar os funcionários, inserindo-os no processo de mudanças. Além disso, é importante estabelecer critérios de medição dos resultados destas transformações, afinal, de nada adianta investir se não há como calcular o retorno financeiro, nem tampouco avaliar o desempenho da nova estrutura. Esta prática, contudo, foi observada pela Momentum Research em apenas 17% das empresas brasileiras que investem em TI.

Por que investir?

A pesquisa encomendada pela Cisco System, chamada Net Impact 2005, também traça um perfil de quem investe em TI no Brasil e em outros países da América Latina. Com estes resultados, é possível compreender o que leva as companhias a aplicarem seus recursos em tecnologia.

A principal causa dos investimentos brasileiros é a necessidade de acelerar a operação dos negócios: 87% das empresas têm essa preocupação, o que sugere a busca constante por maior eficiência na prestação de serviços. No resto do continente, este quesito motiva apenas 23% do universo analisado, enquanto ao se considerar especificamente o México o resultado cai para 20%.

Na seqüência, a segunda justificativa mais importante para as inovações em TI é a busca pela satisfação do cliente. No Brasil, 84% revelam este objetivo, ao passo que na América Latina (34%) e no México (37%) esta parcela encontra-se em patamares mais modestos.

Outras metas que impulsionaram a adoção de tecnologia no Brasil foram a flexibilização para reagir às condições impostas pelo mercado (82%), a maior competitividade (81%) e a redução de custos (78%). Vale dizer que esta última causa costumava ser a mais citada antigamente.

Na opinião dos pesquisadores, a discrepância dos resultados brasileiros em relação ao dos demais países vizinhos pode ser explicada por dois motivos: maior otimismo do empresariado nacional e maior pressão para a obtenção de resultados positivos.

Por que não investir?

Muito embora inúmeras companhias do Brasil e da própria América Latina já estejam se preocupando em acompanhar o ritmo de inovação das grandes empresas de países desenvolvidos como os Estados Unidos ou potências européias e asiáticas, ainda há muitos empecilhos que prejudicam o pleno desenvolvimento da implantação de TI nesta região.

De acordo com a pesquisa da Momentum Research, 44% dos negócios latino-americanos não investem em Tecnologia da Informação por falta de treinamento de funcionários. Já outros 25% afirmam que não existe padronização de processos, o que dificulta a adoção de novas tecnologias. Falta de integração de sistemas (25%), objetivos mal definidos (22%) e ausência de suporte (21%) estão entre os outros fatores citados.

As organizações passaram nas ultimas décadas por um processo de consolidação da globalização, que transformou o ambiente de negócios, quebrando barreiras logísticas. Hoje o ambiente é global, com consumidores, fornecedores e concorrentes em todas as partes do mundo. Mas a efetivação deste processo só foi possível com o desenvolvimento das tecnologias da informação (TI), que deram subsídios para organizações se interligarem, gerando grande vantagem competitiva e reformulando a forma de fazer negócios, iniciando um período denominado de “A Era da Informação”.

E neste contexto que a TI influencia no desenvolvimento das organizações, desde as operações ao nível estratégico, onde é avaliado o custo-benefício destes investimentos. Encontramos uma definição da importância da TI,

A tecnologia da informação está redefinindo os fundamentos dos negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às vezes até totalmente, dos SI. A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer parte integrante do dia-a-dia das empresas. (O’BRIEN, 2001, p.3)

Podemos observar que atualmente todos os setores da organização estão interligados, sendo imprescindível o uso da TI para o seu funcionamento. Tem inevitavelmente um papel estratégico, que visa desenvolver produtos, serviços e capacidades que reduzam alguma desvantagem, confiram vantagem competitiva ou alcance outros objetivos estratégicos. Apesar de ser uma área critica nas organizações modernas existe uma forte tendência á terceirização, que nada mais é do que passar responsabilidades á parceiros que tenham maior conhecimento técnico e possam desenvolver melhor às atividades

Por muito tempo os gestores investiram em larga escala em TI visualizando boas perspectivas de futuro com mercados em constante crescimento e aumento do consumo, mas em tempos de crise, retração no consumo, o que fazer? Uma das perguntas que mais persegue os CIOs é até que ponto se deve investir em TI visando à otimização de processos operacionais? Em um momento que necessita de intensiva redução de custos, a organização não deve perder de vista que após a crise quem estiver mais preparado poderá reverter à situação e gerar resultados positivos. Desta forma os cortes devem ser bem analisados evitando a perda de eficiência, a manutenção de alguns investimentos agora evitará maiores despesas futura. Entretanto algumas despesas podem ser revistas, como maior controle de compras e revisão de contratos com empresas terceirizadas de fornecimento de equipamentos e software. Em atitudes conjuntas dos colaboradores, observando detalhes do cotidiano é possível otimizar processos que ficaram destorcidos com o passar do tempo.

Em relação á custo-benefício relata (BATISTA, 2005, p. 180): “A necessidade de medição da relação custo/beneficio dos sistemas de informação integrados possibilitou a criação de parâmetros para visualização dos ciclos de vida dos custos e da produtividade.” Para alcançar um melhor retorno (ROI) em TI, que é encontrado na relação do valor atual dos benefícios em relação aos seus custos, todos os investimentos devem ser mesurados a fim de avaliar até que ponto são viáveis, visualizando em quanto tempo este retorno será auferido, evitando que grandes investimentos tenham retorno ínfimo.

Desta forma qualquer organização seja na utilização mais simples ou complexa, necessita da tecnologia da informação para atuar no mercado. Esses custos são investimentos nas melhorias de processos, atualmente inevitáveis. A interligação de processos e operações confere as organizações um diferencial mercadológico, a vantagem competitiva necessária para se destacar no mercado.

Referencias Bibliográficas:

Artigos:

Ø Barbara Gomolski, Kurt Potter e Mark Raskino. Os Quatro Níveis de Otimização de Custos.

Ø André Borges (Para COMPUTERWORLD). CIOs: quais os rumos dos investimentos em TI?

Livros:

Ø BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo. Saraiva, 2005.

Ø O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo. Saraiva. 2001.

CIOs: quais os rumos dos investimentos em TI?

Pesquisa do COMPUTERWORLD indica que redução do custo total de propriedade, rapidez na implementação de sistemas e flexibilidade para fazer negócios ocupam lugares nobres nas mentes dos executivos na hora de escolher o fornecedor.

ANDRE BORGES, ESPECIAL PARA O COMPUTERWORLD

Capacidade de perceber as necessidades reais da empresa, chegar a uma negociação viável e manter diálogo freqüente. Esse é o tripé que caracteriza um bom fornecedor de TI, segundo os mais de 140 CIOs que responderam à pesquisa IT Leaders 2005, realizada pelo COMPUTERWORLD e que, na última quinzena, revelou os nomes dos principais líderes de tecnologia no ano (veja reportagem às páginas 16 e 17 na edição 439).

Os dados mostram que o maior índice de frustração com fornecedores, quando se trata de entendimento dos negócios, está justamente atrelado a empresas de serviços de TI e terceirização total. Cerca de 43% dos executivos que responderam ao estudo se dizem insatisfeitos com as provedoras de serviços. Isso não chega exatamente a ser uma surpresa – principalmente porque, quando comparados aos fornecedores de hardware e telecomunicações, são muito mais recentes no relacionamento com os altos executivos das corporações.

Na prática, isso significa que os problemas de limitação de entendimento entre parceiros foram citados por apenas nove CIOs quando se tratava de aquisição de hardware. O mesmo se verificou com software, em que metade dos executivos se declarou satisfeita ou muito satisfeita com os sistemas adquiridos. São nessas áreas mais bem avaliadas que os CIOs se mostram mais à vontade para sinalizar suas preferências. Na divisão de hardware, por exemplo, o fornecedor mais bem avaliado pelos executivos pesquisados foi a IBM. Embora a gigante venha investindo bilhões de dólares nos últimos anos para impulsionar seus negócios com consultoria e serviços gerais de TI, seu sucesso maior entre os CIOs ainda são suas máquinas e peças, que foram destacadas por 34,8% dos participantes da pesquisa. Outros 22,7% mencionaram a HP, seguida pela Dell, com 21,2% das citações. Para chegar a esses dados, COMPUTERWORLD pediu aos executivos que citassem espontaneamente seu melhor fornecedor nas categorias de hardware, software especializado, sistema de gestão, telecomunicações e serviços.

Em telecomunicações, o destaque ficou com a Embratel, apontada por 40,7% dos  CIOs como a melhor provedora do setor, seguida por pela Telefônica, com 11,1% das citações. Em sistemas empresariais, a SAP levou a melhor, com 45,2% das menções espontâneas. Já a Microsoft foi apontada como melhor fornecedora de software/sistemas commoditizados.

Terceirização

Com maior ou menor grau, a terceirização de TI já é parte de praticamente 100% das grandes empresas do País. Questionados sobre as principais razões que têm motivado a contratação de prestadores de serviços no setor, 42 executivos destacam o tempo para se voltarem a questões corporativas como o objetivo primeiro, 33 indicam a conseqüente redução de custos e 31 CIOs mencionam a melhoria de qualidade dos serviços.

No entanto, o cenário atual mostra que a maior parcela das apostas no outsourcing ainda está relacionada a questões operacionais. No ano passado, 45,6% dos executivos entregaram pelo menos 80% de seus parques de impressão para terceiros. Também 38% diretores de TI afirmaram ter a mesma fatia das tarefas de suporte (help-desk) de infra-estrutura fora de casa, enquanto o atendimento à micro-informática foi citado por 40,8% dos participantes. A segurança da informação, que vem ganhando espaço também como serviços, já tem até 20% das atividades terceirizadas nas empresas de 70% dos IT Leaders 2005.

O potencial de crescimento do outsourcing no País fica ainda mais aparente quando observados os planos de investimentos para os próximos três anos. Na área de impressão, 57,2% dos entrevistados prevêem contar com 80% dos serviços terceirizados. Operações como desenvolvimento de aplicações também ganharão força. Segundo 53,2% executivos, mais da metade das atividades será destinada aos profissionais e empresas especializadas. Já os serviços de suporte, que hoje concentram grande parte do dinheiro aplicado fora da empresa, tendem a perder participação.
Mas e quanto aos critérios de avaliação de um bom fornecedor de serviços terceirizados? O que é mais relevante na área da escolha? Para 47 líderes, reconhecimento técnico é o fator preponderante. Referências de mercado são mencionadas por 43 executivos, enquanto questões como baixo custo e capacidade financeira são citadas por apenas 20 e 12 CIOs, respectivamente.

Investimentos

No que depender dos CIOs, não faltarão recursos para movimentar o mercado de tecnologia nos próximos anos. Nada menos que 74,3% dos IT Leaders pesquisados devem fechar o ano de 2005 com investimentos entre 500 mil dólares e 25 milhões de dólares. E a expectativa é de que esses orçamentos cresçam no ano que vem. Também não serão poucas empresas a destinarem cifras superiores a 50 milhões de dólares anuais. Com seus orçamentos fechados, os CIOs irão novamente às compras, em busca de soluções. E compreensão.

Para onde vai o dinheiro?

Não serão apenas os rumos da terceirização que mudarão nos próximos anos. Fenômeno semelhante se nota com os investimentos gerais de TI. Em termos de custos nos últimos dois anos, 19% executivos destacam como a iniciativa mais relevante gastos com infra-estrutura, seguidos por gestão de custos de TI (18%), telecomunicações (17%), ERPs (17%), business intelligence (14%) e segurança (13%).

No entanto, quando se trata de projetar gastos para os próximos dois anos, soluções de BI são mencionadas por 19% dos líderes de tecnologia, seguidas por segurança da informação (18%), gestão de custos de TI (17%), integração de sistemas (16%), infra-estrutura e adoção de melhores práticas do ITIL (15%).

O cenário muda ainda mais quando o foco de atenção é o retorno sobre investimentos (ROI) feitos nos últimos dois anos. Para 18% dos CIOs, os sistemas de gestão foram os que mais apresentaram resultados. A infra-estrutura é citada por 17% executivos, seguida por telecom, BI e gestão de custos de TI (16%), integração (14%) e segurança (12%).

Quanto aos próximos dois anos, os sistemas de BI e datawarehouse tendem a dominar o ROI das empresas. A expectativa com tecnologias para gestão de dados é citada por 24 profissionais pesquisados, seguidas por investimentos na biblioteca ITIL (18%), soluções de relacionamento com o cliente (16%), portais corporativos (14%), gestão de custos de TI (12%) e ERP (10%).

A GOVERNANÇA DE TI COMO SUPORTE PARA AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

A Tecnologia da Informação, durante muito tempo, foi vista como uma fonte de vantagem competitiva para as organizações.(…) a tecnologia da informação é uma alavanca cada vez mais importante à disposição das empresas para criar vantagem competitiva”.(PORTER/MILLAR, 1999)1.

Com grande velocidade, a acentuada redução nos custos da tecnologia de sistemas de informação (…) permitiu que os sistemas de computadores se transferissem de sistemas de suporte às atividades de escritório, para sistemas que oferecem vantagem competitiva”.(MCFARLAN, 1998)2.

Atualmente, alguns autores contestam essa importância estratégica da tecnologia da informação, reavaliando a relação direta do investimento em tecnologia com o ganho de produtividade. Para Nicholas Carr (2003)3, a TI se tornou uma commodity, deixando de ser uma vantagem competitiva, uma vez que está disponível para todos. A premissa de que a disseminação da TI aumentou o seu valor estratégico é errada na visão de Carr. Segundo o autor, “o que torna um recurso estratégico – o que o capacita a servir de base para uma vantagem competitiva sustentada – não é sua ubiqüidade, mas sua escassez”. Robert Solow, prêmio Nobel em 1987, com a frase “vemos o computador por toda parte, menos nas estatísticas de produtividade”, sintetizou o que ficaria conhecido como paradoxo da produtividade, abrindo, assim, a discussão sobre o verdadeiro impacto da tecnologia da informação nos índices de produtividade. Diante desse novo cenário da tecnologia, Nicholas Carr (2003)4 afirma que as empresas devem reavaliar seus métodos e investimentos em TI e relaciona as três diretrizes básicas para o futuro da gestão de TI:

• - gastar menos;
• - seguir as lideranças tecnológicas;
• - focar na segurança do ambiente tecnológico.

Para Strassmann (2003)5 essas recomendações fazem parte de políticas adotadas há 50 anos e afirma que os produtos de TI são diversos e não podem ser considerados commodity. McFarlan e Nolan (2003)6 compartilham da idéia de que a TI permanece com o seu valor estratégico. Para eles, as novas tecnologias continuarão a trazer vantagens para as organizações através da diferenciação por serviços, produtos ou custo. E orientam os novos gestores a olharem para o uso da TI, focando o custo e a eficiência, para o incremento de produtos e serviços, ou a criação de novos serviços baseados em TI, visando ampliar a proposta de valor aos clientes.

A verdadeira fonte de vantagem competitiva da tecnologia da informação está no uso que é dado a essa tecnologia dentro das organizações. Ou seja, a TI deve ser entendida como uma ferramenta de suporte ao negócio de uma empresa (RODRIGUEZ, 2002)7. E, para que seja realmente uma vantagem competitiva, devem ser feitas uma análise das necessidades tecnológicas da organização e uma avaliação dos riscos de investimento.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

As organizações sejam públicas ou privadas, têm como objetivo estratégico principal obter o retorno sobre o seu investimento, ou seja, obter lucro através da prestação de serviços ou da venda de produtos. Com o mercado cada vez mais globalizado e competitivo as empresas têm que lançar mão de brilhantes estratégias para chegar a este resultado. Porter (1986)8 diz que estas estratégias podem ser divididas em três categorias, chamadas de Estratégias Competitivas Genéricas:

• - Liderança no custo total
• - Diferenciação
• - Enfoque

A primeira estratégia consiste em obter custos mais baixos que a concorrência, sem perder o padrão de qualidade e assistência. O custo mais baixo permite que a empresa tenha maior margem de lucro em seus produtos ou serviços, deixando a empresa em posição favorável no mercado.

A Estratégia da Diferenciação se baseia em diferenciar os produtos e serviços, tornando-os algo único dentro de seu mercado. A empresa pode alcançar a diferenciação de seus produtos com investimentos na marca, em inovações tecnológicas, serviços personalizados e sob encomenda.

A terceira e última estratégia competitiva genérica é o Enfoque, onde a empresa determina o que e para quem produzir. Nessa estratégia a empresa busca atender a um público-alvo específico e não a todo o mercado, como as estratégias anteriores. Esse alvo pode ser um determinado grupo de consumidores, um mercado geográfico específico ou até mesmo um segmento de linha de produto.

A escolha entre uma das três estratégia propostas por PORTER deve ser baseada na estrutura, capacidade de investimento e limitação de cada empresa, sem esquecer que, se o produto ou o serviço não for de qualidade e se o seu preço não for compatível com o valor do produto ou serviço para o cliente, a estratégia adotada pode não trazer vantagem esperada para a organização.

E para conseguir preço e qualidade, é preciso que a organização tenha processos bem definidos (JURAN, 1991)9 que permitirão automatizar a produção de forma que todos os produtos e serviços tenham o mesmo padrão de qualidade. A automação de muitos processos irá permitir também a redução dos custos de produção, permitindo ter preços competitivos para o cliente.

Entretanto para se ter processos bem definidos e automatizados é preciso investir em tecnologia. E investir corretamente na tecnologia que é realmente necessária, e não no que há de mais moderno no mercado. Dentro dessa perspectiva da tecnologia, uma das mais crescentes e utilizadas pelas organizações é a Tecnologia da Informação. (ALBERTIN, 2004)10.

A criação e a manutenção de uma infra-estrutura de TI requerem investimentos que muitas vezes são questionados pela alta administração da empresa, por duvidar dos reais benefícios da tecnologia.

Para Faria (2004)11, o grande desafio das organizações é justamente comprovar esses benefícios diretos e indiretos da TI no desempenho dos negócios. Albertin e Moura (2004)12 definem esses benefícios da TI como custo, produtividade, flexibilidade, qualidade e inovação. E reforçam que esses benefícios devem ser para os negócios e aproveitados no negócio. A figura abaixo representa esses benefícios e seu aproveitamento no negócio da organização.

FIGURA 1: Benefícios da TI e seu aproveitamento no negócio.

Entretanto, a decisão sobre os investimentos em TI não é uma tarefa fácil. Leite (2004)14 diz que a dificuldade na decisão de investimentos em TI se origina de vários pontos, a saber:

• - a volatilidade das tecnologias;
• - a diversidade de opções;
• - a possibilidade de “aprisionamento” a uma tecnologia ruim;
• - a possibilidade de não recuperar o investimento realizado em uma tecnologia errada.

Faz-se necessário um plano estratégico de tecnologia da informação para se determinar onde a empresa está hoje em termos de tecnologia, onde quer chegar e como chegar. E ainda, monitorar e avaliar os resultados desta estratégia. O PDCA para a área de TI. Nesse contexto em que a tecnologia da informação assume um papel estratégico dentro das organizações, surgem os modelos de governança em TI com o objetivo de auxiliar estas organizações a gerir suas áreas de tecnologia, fornecendo ferramentas e métricas que garantam o alinhamento entre os processos de TI e os objetivos estratégicos da organização.

GOVERNANÇA DE TI

O termo Governança de TI é definido pelo IT Governance Institute como uma estrutura de relações e processos a qual dirige e controla uma organização, a fim de atingir seus objetivos de adicionar valor ao negócio através do balanceamento do risco com o retorno do investimento de TI.

A governança de TI, conforme sua própria definição, se baseia na gerência dos processos da empresa. As disciplinas de TI podem colher benefícios quando passam a adotar técnicas de gestão por processos em suas atividades, pois estes criam visibilidade, implantam conceitos de serviços e seu gerenciamento, além de criar enorme integração entre as diversas áreas da empresa. (NETO, 2004)15.

Em TI existem diversos modelos e padrões adotados pelo mercado que utilizam os conceitos de processo como base. Esses padrões são adotados espontaneamente ou quando exigidos por clientes ou órgãos reguladores. Como é o caso da lei americana Sarbanes-Oxley, que gera um conjunto de novas responsabilidades e sanções aos administradores com o objetivo de coibir práticas lesivas que possam expor as sociedades anônimas a elevados níveis de risco.

Cada um destes modelos tem diferentes focos (segurança, inovação, operação, processos, entre outros), entretanto, podem ser integrados, conforme apresentado na figura abaixo, visando prover melhor gerenciamento da tecnologia, garantindo não só o suporte tecnológico necessário, para que a organização atinja seus objetivos estratégicos com qualidade e preço competitivo, mas também a satisfação dos seus clientes.

FIGURA 2: Integração dos modelos de governança de TI16

CONCLUSÃO

A Governança de TI pode ser vista como um grande guarda-chuva que abrange diversas disciplinas como segurança, inovação e operação, que juntas, fornecem a base para o gerenciamento estratégico da tecnologia da informação dentro das organizações, elevando nível de maturidade dos processos e garantindo o suporte tecnológico necessário para que a organização atinja seus objetivos estratégicos.

Através do alinhamento entre os processos de TI e os objetivos estratégicos da organização, é possível gerar um ambiente favorável à criação de valor ao negócio. Essa tecnologia passa, então, a contribuir de forma estratégica, ajudando a agregar valor aos produtos e serviços e auxiliando no posicionamento competitivo da organização.

Apesar de alguns autores terem questionado essa importância estratégica da tecnologia da informação, hoje, com uma visão mais abrangente, é dito que a fonte de vantagem competitiva da tecnologia da informação está no uso que é dado a essa tecnologia dentro das organizações. Ou seja, a vantagem competitiva está no uso adequado da tecnologia de acordo com as necessidades da organização.

Após o estudo das estratégias competitivas, onde as organizações buscam o retorno sobre seus investimentos através da venda de produtos e serviços com qualidade e preço competitivo, aliado à importância estratégica que a TI tem hoje dentro das organizações, vemos a gestão dessa tecnologia como um fator crítico de sucesso para as empresas, como demonstra a figura abaixo.

Compartilhando desse pensamento, o IT Governance Institute coloca que a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão no efetivo gerenciamento das informações e de suas relativas tecnologias, ou seja, a governança de TI se apresenta como uma importante ferramenta de suporte às estratégias competitivas das organizações, auxiliando-as na busca da vantagem competitiva, conforme representado no esquema abaixo.

FIGURA 4: Governança de TI como suporte aos objetivos estratégicos.

• XXV ENEGEP Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de Outubro a 01 de Novembro de 2005
• Avaliação de Investimentos em Tecnologia da Informação – TI
• Ubiratam de Nazareth Costa Pereira (UNIFEI) upereira@sp.senac.br
• João Batista Turrioni (UNIFEI) turrioni@unifei.edu.br
• Edson de Oliveira Pamplona (UNIFEI) Pamplona@unifei.edu.br

Resumo

As empresas se utilizam da Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta estratégica na gestão de seus negócios, e os investimentos na área se fazem necessários a todo momento. Os métodos tradicionais de avaliação econômica, como ROI, VPL, TIR e pay-back, não são tão eficientes quanto se desejaria visto que não contemplam uma das principais características da TI que são os benefícios intangíveis. Analisamos neste artigo, os métodos tradicionais e suas dificuldades face aos custos ocultos e benefícios intangíveis, característicos da área de TI.

Palavras chave – análise de investimentos, análise econômica, tecnologia da informação.

1. Introdução.

Os computadores vem conquistando um aumento vertiginoso em sua utilização nos últimos anos, principalmente nas empresas, que passam a encarar o desafio da informatização de maneira profissional e como fonte da solução de muitos de seus problemas.

Entretanto, com o passar dos anos, a empresas passam a descobrir que os computadores apenas por si só não representam a solução de seus problemas, mas sim o começo de uma série sucessiva de dificuldades de ordem técnica e econômica.

Na verdade, os computadores necessitam de uma série de complementos, como:

• Infra-estrutura;
• Licenças de programas;
• Pessoal qualificado;
• Sistemas de telecomunicações;
• Treinamentos;
• Consultorias;
• Terceirização, entre outros.

Em face desta situação os empresários e gerentes de área passam a ter a necessidade de definirem melhor seus objetivos, quantificando seus custos e benefícios ganhos com a implantação da tecnologia, afim de justificarem seus desembolsos. XXV ENEGEP Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de Outubro a 01 de Novembro de 2005.

Ao conjunto de itens acima descritos, podemos conceituar de Tecnologia da Informação (TI), como recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da informação. Esse conceito enquadra-se na visão de Gestão da Tecnologia da Informação e do conhecimento (REZENDE, 2003).

Desta forma, as empresas passam a ter a necessidade de se informatizarem com o intuito de agilizar seus processos e reduzir custos. Além disso um problema que surge com a adoção da TI, são os gastos necessários à implantação, manutenção e melhoria dos sistemas utilizados. Não só isso, mas justificar as despesas e medir a eficiência com que os novos sistemas impactam nas atividades da empresa é uma nova tarefa que surge no horizonte empresarial.

Este artigo vem discutir as motivações, justificativas, obstáculos e indicadores de eficiência estão sendo utilizados atualmente.

A revisão bibliográfica foi baseada principalmente em artigos de origem estrangeira, publicada no idioma inglês e periódicos de cunho científico, além de dissertação de mestrado e livros de publicação nacional.

2. As motivações.

As empresas investem em TI por uma série de razões (SUWARDY, 2003):

• - Aumento da produtividade;
• - Posicionamento no mercado;
• - Ir de encontro ao cliente;
• - Manter competitividade;
• - Aumento na eficiência operacional;
• - Fornecer melhores informações para o gerenciamento;
• - Ganho de vantagens competitivas;
• - Aumento da receita/lucro;
• - Redução de custos.

Schaicoski (2002), descreve que a constante evolução dos negócios, mercado e economia que estão ocorrendo causam uma turbulência acentuada, e neste cenário, a TI pode se tornar um fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo de forma a torná-la, ágil, flexível e capaz de se adaptar aos revezes do cenário econômico. A necessidade da organização em assimilação e utilização de recursos computacionais devem ser convertidos em projetos de TI. Projetos de TI tem características peculiares, demandam proporcionalmente ao tamanho da organização, tempo de planejamento, implantação e manutenção; capital humano e recursos financeiros. Além disso, seu retorno pode não ser tão imediato, causando uma certa frustração em muitos caso. Mas se bem conduzidos pode se tornar uma fator de diferencial em relação à concorrência. XXV ENEGEP Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de Outubro a 01 de Novembro de 2005

3. Análise econômica.

Quando se fala de análise de investimentos, a primeira idéia que surge é a comparação de quanto se irá investir e de quanto tempo será necessário para se recuperar o investimento feito.

Os analista contábeis tem sido um peça chave nas decisões que consideram os investimentos em TI (ANANDARAJAN, 1999), buscando respostas em termos de quantias financeiras, isto porque eles tem a cultura puramente no focu na análise de custo benefício, medido em valores monetários.

3.1. Fluxo de caixa

Os métodos quantitativos de análise de econômica tradicionais são aplicados com base em fluxos operacionais líquidos de caixa e seu dimensionamento é considerado como o aspecto mais importante da decisão. Os fluxos de caixa são representação dos investimentos e saídas de caixa e a demonstração das futuras entradas de caixa, receitas e possíveis saldos residuais dentro de um determinado período. A grande dificuldade contudo é de se conseguir mensurar com exatidão os valores a serem demonstrados nesse fluxo. Depende dessa exatidão os resultados a serem obtidos influenciando diretamente a tomada de decisão. Uma vez dimensionado o fluxo de caixa do projeto, podemos então, aplicar as ferramentas disponíveis para a análise do investimento.Entre os métodos clássicos para análise econômica destacamse:

3.1.1 Valor Anual Uniforme (VAUE).

Este método consiste em se encontrar uma série uniforme anual, equivalente ao fluxo de caixa dos investimentos à Taxa Mínima de Atratividade (TMA), ou seja , acha-se a série uniforme equivalente a todos os custos receitas para cada investimento utilizando-se da TMA, o que obtiver o maior saldo será a melhor opção (CASAROTO, 2000). CASAROTO (2000), ainda descreve como TMA, como sendo a taxa de rentabilidade esperada das aplicações de pouco risco.

3.1.2 Valor Presente Líquido (VPL).

Semelhante ao VAUE, cuja diferença reside em que, em vez de distribuir o investimento inicial durante a vida, deve-se agora calcular o Valor Presente dos demais termos do fluxo de caixa para somá-los ao investimento inicial da alternativa. A TMA pode ser utilizada para descontar o fluxo, ou seja, para trazê-lo para o valor presente. A alternativa que apresentar o maior VPL será a melhor opção (CASAROTO, 2000). O VPL é um dos melhores ferramentas para a análise de investimentos, não porque trabalha com o fluxo de caixa descontado e pela sua consistência matemática, mas também porque seu resultado é expresso em espécie ($), d emonstrado o valor absoluto do investimento. Pode ser obtido por meio da seguinte fórmula:

Onde FC = Fluxo de caixa esperado (positivo ou negativo)

As principais criticas aos métodos tradicionais é que eles não consideram:

• - os custos ocultos dos projetos de TI;
• - não quantificam os benefícios intangíveis;
• - não incorporam sensivelmente risco ao modelo.

Além dessas formas de análise econômica, existem outras que podem ser utilizadas no processo de avaliação dos investimentos de TI:

3.1.4 Pay-back.

O pay-back é o período de recuperação de um investimento e consiste na determinação do prazo em que o montante do gasto do capital investido será recuperado por meio de fluxos de caixa gerados pelo investimento. È o período em que os valores dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores de caixa (fluxos positivos) (SCHAICOSKI, 2002). Há varias formas de pay-back. Existe o pay-back original, que não considera o “valor do dinheiro no tempo”, onde o prazo de recuperação é encontrado somando-se os valores dos fluxos de caixas negativos com os valores de fluxo de caixa positivo. O pay-back descontado que considera o “valor do dinheiro no tempo”, e se utiliza da TMA como taxa de desconto para a determinação do prazo de recuperação do capital investido. E há ainda o pay-back total, que consiste na utilização do fluxo descontado a TMA e os fluxos existentes após o período de recuperação. Ele difere do modelo original, representando um período de equilíbrio ao longo de todo o período do projeto.

3.1.5 ROI (Return On Investment).

O Retorno sobre o Investimento é uma ferramenta de administração que sistematicamente mede o desempenho passado e decisões de investimento do futuro, em outras palavras, mede os resultados históricos e antecipados. A definição do ROI depende da base de investimentos utilizada. Se o patrimônio líquido for usado como base do denominador, a definição é “return on equity” (ROE), se os ativos forme usados como base, a definição é “returno on assets” (ROA), sendo o numerador o lucro esperado do investimento. A tabela 1 fornece as possíveis variáveis de cálculo do ROI.

O ROI é uma medida que quantifica o retorno produzido pelas decisões de investimento e avalia a atratividade econômica do investimento. Servirá de parâmetro para avaliação de desempenho da empresa ou de um determinado projeto em um período de tempo préestabelecido. SHCAICOSKI (2002), aponta cinco razões chaves do porque se deve usar o ROI:

1. 1. Força o planejamento;
2. 2. Provê de uma base para tomada de decisão;
3. 3. Avalia oportunidades de desenvolvimento;
4. 4. Ajuda na avaliação do desempenho da administração;
5. 5. Mede as respostas do mercado.

Ele ainda identifica uma série de usos e aplicações para o uso desta ferramenta, destacando:

• - Melhora no utilização dos recursos;
• - Avaliação dos gastos de capital;
• - Análise da linha de produção;
• - Avaliação dos recursos humanos, etc.

4. As propostas de investimentos em TI.

SUWARDY (2003) destaca que os investimentos em TI tradicionalmente tem sido avaliados com bases puramente financeiras usando técnicas contábeis, como pay-back, ROI, VPL, TIR, como são normalmente avaliados outros projetos dentro da organização. Em grande parte das vezes o gerente financeiro é o responsável pela tomada de decisão na aquisição das novas tecnologias, baseado muitas vezes apenas no fluxo de caixa da empresa e considerando aspectos quantitativos. Uma das maiores características do setor de TI, é de freqüentemente oferecer benefícios intangíveis, que são muito difíceis de serem mensurados, e estes, muitas vezes podem ser fatores decisivos na tomada de decisão.

Além dos benefícios intangíveis, existem os custos ocultos de TI, como por exemplo treinamento de pessoal, resistência dos usuários, preparação e coleta de dados, entre outros. ANANDARAJAN (1999), enfoca que as decisões de investimentos em TI são totalmente diferentes de uma simples análise econômica. Em particular os métodos tradicionais são considerados inapropriados porque a avaliação dos investimentos em TI são significativamente diferentes em dois pontos:

1. A Tecnologia da Informação envolve uma grande gama de benefícios estratégicos difíceis de se quantificar; e,

2. Em qualquer circunstância os critérios a cerca de investimentos em TI estão sujeitos a mudanças muita rápidas.

Alerta também que muitos custos ocultos, estão associados aos investimentos em novas tecnologias que são amenizados ou completamente ignorados nos métodos tradicionais. De fato em um Projeto de Pesquisa do MIT, intitulado “Management in the 1990s”, que foi apresentado na 10ª. International Conferece on Information Systems Held, em Boston Massachussetts, descreve o seguinte: “Todo mundo analisa custos/benefícios em projetos. A parte triste é que não apenas os benefícios são fictícios, mas os custos também.” E isto implica que muitos benefícios são definidos inapropriadamente e muitos custos não são considerados.

Entre os benefícios intangíveis podemos destacar:

• - Melhora da informação;
• - Tempo de resposta mais rápido;
• - Melhora no processo de decisão;
• - Satisfação do cliente;
• - Aumento da produtividade dos funcionários, estes são difíceis de quantificar e muitas vezes são deixados de fora do processo de decisão.

Um método popular usado na literatura que envolve a classificação de diferentes benefícios intangíveis se utiliza da escala Likert. O problema associado ao método é que a classificação é puramente subjetiva (ANANDARAJAN, 1999).

5. Conclusão.

A Tecnologia da informação é presente na rotina das empresas em seu dia-a-dia. As empresas investem em TI, principalmente pelas razões de aumento da eficiência operacional, melhor gerenciamento da informação redução de custos, ganho de vantagem competitiva e ir ao encontro das expectativas do cliente. Tradicionalmente se utilizam de metodologias como VPL, TIR, ROI, pay-back, considerando essencialmente os custos/benefícios tangíveis e quantitativos.

Mas as empresas ainda tem um complicador que se esconde atrás dos benefícios intangíveis, que são difíceis de se quantificar, e também dos custos ocultos de TI, que na maioria das vezes vem embutidos através de atividades inerentes ao processo de implementação e que acabam sendo ignorados. O grande desafio delas reside no fato de conseguirem avaliar seus investimentos em TI, conjugando tanto os custos/benefícios tangíveis, através dos métodos de análise econômicas tradicionais e também considerar os custos/benefícios intangíveis, que podem se revelar como sendo em muitos casos, fatores chaves no processo da tomada de decisão. Por sua dinâmica, que envolve constantes progressos tecnológicos, redução dos custos de equipamentos, necessidade de pessoal especializado, a área de TI deve desempenhar um papel estratégico dentro da organização, tendo especial atenção sobre seus investimentos, tornando-os ganhos e vantagens competitivas e não sendo tratados como apenas mais um investimento da organização.

Referências

ANANDARAJAN, A.; WEN, H. J. Evaluation of information technology investment. Management Decision, v.37, n.4, p.329-37, 1999.

CASAROTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de Investimento. Matemática Financeira. Engenharia Econômica. Tomada de Decisão. Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

REZENDE, D.A. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informações Empresariais. São Paulo: Editora Atlas, 2003.

SCHAICOSKI, Jean Carlos. A utilização do ROI na análise de projetos de tecnologia da informação, 2002. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

SCHNIEDERJANS, M. J.; HAMAKER, J. L. A new strategic information technology investment model. Management Decision, v.41, n.1, p.8-17, 2003.

 Responder a essas perguntas — e, por conseqüência, medir o valor dos investimentos em TI — pode ser uma dor de cabeça para empresas, executivos e gerentes americanos, que, em conjunto, gastaram US$ 762 bilhões em TI no ano de 1999, de acordo com o Departamento de Comércio dos EUA. Tão grandes foram os gastos com TI que, entre 1995 e 1999, a categoria respondeu por um terço de todo o crescimento econômico real e metade de todo o aumento de produtividade.

 O que esses números não quantificam, entretanto, são os retornos dos investimentos em TI. Especialistas da Wharton e da Intel, a gigante que fabrica chips, dizem que esses retornos são difíceis de medir porque eles — assim como alguns custos — cobrem uma série de fatores intangíveis. Esses fatores incluem o tempo que leva para o retorno ocorrer; a adaptação estratégica na empresa; os custos da oportunidade; os níveis de inovação necessários; o valor da conexão com os clientes; e, por fim, a possibilidade de retaliação por parte dos concorrentes.

 Levar em consideração esses fatores intangíveis é essencial para estimar o valor dos investimentos em TI. “O maior perigo é que o ‘concreto’ e o ‘mensurável’ podem tirar a significância da análise”, diz Eric K. Clemons, professor de gerenciamento de operações e informações da Wharton. “Quando se considera uma estratégia de comércio eletrônico, os custos são claros; já os benefícios  nem tanto”. A combinação de fatores tangíveis e intangíveis indica algumas lacunas com as quais os gerentes se defrontam quando avaliam os investimentos em TI.

Preenchendo as lacunas

A primeira lacuna poderia ser chamada de “lacuna da subjetividade”, de acordo com o reitor e professor de gerenciamento de operações e informações da Wharton, Pat Harker. Estimar os custos quando uma empresa deseja investir em tecnologia é um processo relativamente simples. Calcular os benefícios, contudo, pode ser difícil. Os gerentes sábios “têm consciência do que sabem e do que não sabem”. Segundo Harker, com freqüência os executivos recebem propostas de investimentos que quase não têm o mínimo suficiente para superar as barreiras à sua aprovação. Os gerentes astutos sabem que podem ajeitar os números de modo que um aumento esperado nas vendas ou na participação no mercado apenas justifique o investimento, mas isso indica uma cultura empresarial que não quer reconhecer a necessidade de uma avaliação subjetiva. Entretanto, essa avaliação subjetiva de benefícios intangíveis, decorrentes de um investimento em TI, pode afetar drasticamente o cálculo geral.

 A segunda lacuna pode ser chamada de “distância da receita”, observa Ravi Aron, professor de gerenciamento de operações e informações. Ou seja, é a lacuna entre o investimento em si e o mecanismo de geração de receita. Aron indica, por exemplo, que implantar uma Extranet corporativa, onde os clientes possam verificar se a empresa tem um determinado produto disponível no estoque antes de fazer o pedido, implica uma pequena “distância da receita” porque afeta diretamente a receita das vendas. “A receita vem do cliente”, diz Aron. “Se uma medida torna meu vínculo com o cliente mais eficiente e me aproxima dele, sua ‘distância da receita’ é zero.”

 Agora considere o seguinte: o gerente de uma equipe geograficamente dispersa pode acreditar que um software como o Microsoft Whiteboard ou o Lotus Notes poderia aumentar a produtividade e a eficiência dos membros por facilitar o compartilhamento de dados entre eles. “Isso aproximaria os membros da equipe do cliente?” pergunta Aron. “A distância entre esse investimento e o mecanismo de geração de receita é substancial”. Ainda assim, uma grande “distância da receita” não desqualifica um investimento. Ela pode exigir uma análise subjetiva.

 Algumas técnicas para medir as distâncias

Como os gerentes e executivos justificam o valor intangível? Os especialistas sugerem o emprego de uma ou mais das técnicas abaixo:

 Índice de valor do negócio: A Intel está aplicando um método-piloto para quantificar o valor dos investimentos em TI. Martin Curley, diretor de pessoal, capital intelectual e soluções para o grupo de TI da Intel, diz que os gerentes atribuem valores de um a quatro aos benefícios intangíveis em um cartão. “Suponham que já tenhamos realizado a análise financeira dos benefícios tangíveis”, explica Curley. Esse exercício aborda a “lacuna da subjetividade” descrita por Harker. O resultado é uma ferramenta que os executivos podem utilizar para quantificar um investimento em relação a outro através do tempo.

 Simulação: Esse método pode ajudar a evitar o que Aron chama de “miopia gerencial”,  quando fala dos investimentos que podem não mostrar retorno financeiro imediato. Esse método simula diversas alternativas que podem ocorrer se o investimento for feito — ou se não for feito — e força as pessoas a definir a probabilidade de cada situação, além de tomar as decisões adequadas.

 Teoria das opções reais: Imagine uma modalidade de jogo de pôquer de sete cartas. Em cada rodada, o jogador aposta para ver sua próxima carta — e a de seus oponentes. Se não gostar do que vê, ele se retira do jogo. A teoria define os investimentos em tecnologia como “opções” a serem perseguidas. Quando surgem as oportunidades, os gerentes podem fazer pequenas apostas — ou investimentos — em diversos projetos de TI e ver se dão certo. À medida que os ganhos se tornam mais prováveis, a “estratégia de aposta” fica mais clara. “Essa ainda não é uma prática comum”, diz Curley. “Mas está começando e logo terá adeptos”.

 Tanto a teoria das opções reais quanto a da simulação constituem terreno fértil para os pesquisadores e podem ser altamente enigmáticas. Os especialistas dizem que há muitos consultores prontos tanto a ensinar como a aplicar esses conceitos.

 “Conselho de Pesquisa e Desenvolvimento”: Curley conta que a Intel passou parte dessa avaliação para uma unidade separada, reservando a ela um pequeno percentual de seu orçamento para pesquisa. Os gerentes trazem as propostas mais “ousadas” ou inovadoras para avaliação do conselho.

 A determinação do valor depende da cultura da empresa

Por fim, cultura da empresa é crucial. Um diretor financeiro que exige números incontestáveis para justificar cada investimento terá o que está pedindo, diz Harker. Mas poderá não confiar nos dados obtidos. “As pessoas estão sempre procurando uma panacéia, algum programa de computador mágico”, continua ele. “A resposta normalmente está dentro da organização. Eles precisam ter um processo claro de tomada de decisões e articular bem o modo como justificam certos custos e benefícios.”

 As últimas décadas foram marcadas por grandes investimentos em TI. Estes investimentos levam em consideração que a utilização de tecnologias de ponta teria impacto direto sobre a produtividade e indiretamente influenciam o crescimento econômico global. O problema foi que nenhum estudo sobre o tema conseguiu comprovar esta relação direta, mas o fato é que países como os Estados Unidos, um dos maiores investidores em TI, cresceu muito mais que os países Europeus.

Seguindo estes fatos é possível apontar a TI como o único impulsionador deste crescimento? Os critérios para a medição do impacto da TI sobre a produtividade ainda causa muita polémica, pois é muito difícil definir os parâmetros para avaliar este impacto. A dificuldade encontra-se em estabelecer um vínculo direto entre o investimento em TI e o desempenho empresarial, pois tal desempenho recebe a influência de diversas outras variáveis que não exclusivamente a TI.

Não podemos tentar medir a produtividade apenas como o retorno de um investimento em TI, desconsiderando outros benefícios envolvidos no uso dessas tecnologias. A TI, por si só, não garante nem produtividade nem inovação. É preciso atitude para arriscar, consciência para estabelecer limites e uma cultura que permita absorver a mudança e torná-la um diferencial. Aplicar esta formula em uma escala macro parece um risco muito alto, mas países como a Índia resolveram apostar nesta receita e hoje estão colhendo os resultados. A Índia fez grandes investimentos para atender a crescente demanda por serviços que através da TI poderiam ser prestado a diversos países, principalmente os Americanos, mesmo estando a milhares de quilômetros de distância. A utilização da TI neste caso não influenciou somente numa empresa ou setor da economia, mas em um país inteiro.

Um grande erro quando se pensa em investimentos em TI é esquecer que produtividade não é o único objetivo. Se a grande meta é o lucro, então temos também que melhorar a capacidade e a forma como atendemos ao cliente. Albertin afirma que o ganho de produtividade com investimentos em TI não é o único fator que define a “nova economia”. Essa transformação está ligada a novos processos, novos modelos de negócios, novos estilos de relacionamentos internos e externos e outros fatores, que são viabilizados, ou pelo menos facilitados, pelo uso de TI.

Um bom exemplo para isto é tentar mensurar produtividade no setor de serviços. Como avaliar quantitativamente o resultado de um serviço? Neste caso a TI pode buscar outros valores, não relacionado diretamente a produtividade, que podem garantir a lucratividade e a satisfação do cliente.

Mas como deve ser feito o investimento em TI? Barth diz que o primeiro investimento não deve estar na TI e sim estar relacionado com novos processos para atender as metas da empresa. Investimentos em TI devem vir em seguida, como conseqüência.

Outro fator importante para obter sucesso é entender muito bem dos negocio para definir qual o tipo de investimento e em que Tecnologia da Informação investir. É preciso fazer um estudo profundo para saber exatamente qual o objetivo da empresa e determinar se o investimento deve buscar o aumento da produtividade ou agregar valores como, por exemplo:

    – Redução de Custos;
    – Melhoria de Qualidade;
    – Aumento da Flexibilidade;
    – Inovação.

Muitas empresas, por falta de conhecimento ou dificuldade de tratar esses investimentos, acabam não tendo sucesso na análise dos investimentos em TI. Elas também não realizam um acompanhamento adequado da utilização da Tecnologia. Outro problema e que novos recursos de TI costumam não gerar resultados rápidos.

É preciso conhecer melhor as possibilidades de benefícios oferecidos pelo uso de TI e tratar como um investimento qualquer, sujeito aos mesmos critérios de justificativa econômica, onde haverá alguns de maior retorno e maior risco, e outros de menor retorno e menor risco. Alguns destes serão voltados para a produtividade, outros para a inovação, e assim por diante.

Barth diz que às vezes o investimento em TI também pode gerar redução da produtividade. Um investimento pode resultar em fiasco se tais processos estiverem mal definidos. Um exemplo dito é a compra de equipamentos de informática sem a definição de como estes devem ser utilizados.

Na visão de Nicholas G. Carr a TI já não importa mais, pois já foi comoditizado, mas segundo Albertin, os investimentos em TI relacionados à produtividade sempre estiveram ligados a processos estruturados e à sua integração, mas atualmente este nível já foi atingido pela maioria das empresas.

Muitas vezes a busca por uma automação cada vez maior cria uma expectativa muito grande e conseqüentemente uma frustração diante do alto investimento em TI. Por isto é importante observar quando se esta trabalhando no limite. É preciso deixar de lado a idéia de que, por um lado, a TI é tudo e pode tudo, e, por outro, de que a TI pode oferecer apenas ganhos de produtividade e melhoria de controle. São dois extremos, igualmente distantes da realidade.

Fonte : Igor Takenami