Niet alleen het bestuur en de medewerkers waren trots op het publieksjaarverslag van GGz Breburg, maar ook de stakeholders: “We hoorden van hen vooral goeds over de speelse opzet en toegankelijkheid van de informatie.” Theo Vervoort, beleidsmedewerker P&O en Communicatie van GGz Breburg, maakt er elk jaar een uitdaging van om het digitale populair jaarverslag interactiever en meer behapbaar te maken, zodat het met plezier en interesse gelezen wordt.

 Waarom hebben jullie gekozen voor een digitaal jaarverslag?

“Wij hebben twee jaarverslagen: één formele voor de landelijke formele verantwoording en een toegankelijke variant, het publieksjaarverslag.
Voorheen hadden we een papieren versie van het populair jaarverslag, dat we ook heel mooi opmaakten. We vroegen ons af of dat nou ook daadwerkelijk gelezen werd of dat het meer een formaliteit was dat we die maakten. Het was ook best kostbaar om zo’n ‘boekwerk’ te drukken en te distribueren. Als organisatie in de gezondheidszorg, waar toch veel bezuinigd moet worden, vroegen we ons af of er geen goedkopere en meer toegankelijke mogelijkheid was.
Het digitale jaarverslag, dat we samen met Het Inventief hebben ontwikkeld, sloeg meteen heel goed aan. Uit de statistieken – die kan je ook bijhouden bij een digitaal jaarverslag – bleek dat we een heel breed bereik hadden!”

Tip van Theo: Presenteer je jaarverslag midden in de zomervakantie. GGz Breburg ontving volgens hem heel veel positieve reacties (zo’n vijftig) waar hij normaal bijna geen reactie kreeg als het jaarverslag rond mei publiceerde. “Ik denk dat mensen in de zomer meer rust en tijd hebben om even stil te staan bij het jaarverslag.”

Wat zijn de onderscheidende kenmerken van jullie populair jaarverslag?

“Omdat het digitaal is, zijn er heel veel meer mogelijkheden. Er staan filmpjes in, we hebben animaties, afbeeldingen en tabellen die in beeld schuiven. De klikbaarheid en selectiviteit maakt het een stuk interactiever en meer multimediaal. Zo krijgt het jaarverslag een speels karakter en kunnen mensen actief en selectief door de informatie heen gaan.
In ons jaarverslag staan amper abstracte verhalen in beleidstaal: de teksten zijn kort en bondig en hierdoor toegankelijk voor de lezer. Ook hebben we niet alleen medewerkers, maar ook cliënten en hun familie aan het woord gelaten. Dit is herkenbaar voor de gemiddelde lezer. En mensen zijn toch altijd meer geïnteresseerd in andere mensen dan in bedrijven.”

“Het digitale jaarverslag sloeg meteen heel goed aan”

Wat zijn de voordelen van een zo’n digitaal populair jaarverslag?

“Doordat het jaarverslag digitaal is, heb je geen druk- en distributiekosten. Dat maakt het financieel ook verantwoord voor je organisatie, want je bespaart dertig tot vijftig procent ten opzichte van een gedrukt jaarverslag!
Wat ook scheelt in productiekosten is dat we materiaal van ons magazine en de website of van andere publicaties opnieuw hebben ingezet. Door het jaar heen maak je toch al kosten om die verhalen te publiceren. Het zijn de belangrijke, grote, leuke of interessante gebeurtenissen waar je een geschreven stuk, foto’s en/of filmpje van maakt. Dat zijn vaak ook de belangrijke thema’s van het gehele jaar, als je terugkijkt. Wat ik ook een voordeel vind is dat je met de statistieken kunt zien hoe vaak het jaarverslag wordt geopend en welke stukken er dan het meest worden gelezen of aangeklikt.”

Hoe waren de reacties van buiten de organisatie?

“Die waren verrassend positief! Sowieso kregen we heel veel meer reacties op ons jaarverslag van 2013 omdat we het midden in de zomer publiceerden. We hoorden vooral goeds over de speelse opzet en toegankelijkheid van de informatie.”

Waarom zijn jullie zo tevreden over het jaarverslag?

“Voor het eerst hebben we gemerkt dat ons jaarverslag effect heeft. Ons populair jaarverslag is toegankelijk, multimediaal én het wordt nog regelmatig gelezen en bekeken. Voor de buitenwereld is het heel herkenbaar en daar doe je het natuurlijk voor.”

“Voor de buitenwereld is het heel herkenbaar en daar doe je het natuurlijk voor”

Wat heeft dit digitale populair jaarverslag voor impact gehad op de organisatie?

“In het jaarverslag hebben we laten zien waar we mee bezig zijn en waar we goed in zijn. Dat heeft bij een aantal mensen voor dat besef gezorgd. Medewerkers maar ook cliënten die zijn geïnterviewd of gefilmd, zijn heel trots op hun eigen werk of verhaal en zijn zo echt ambassadeur van de organisatie. Ze laten het jaarverslag zien aan anderen en zijn trots op hun werk of herstel. De verhalen over medewerkers, cliënten en familie zijn ook het meest gelezen, bleek uit de statistieken.”

De kern van uw organisatie in één zin

Kunt u de kern van uw organisatie in één zin vatten? Het uitgesproken ambitiestatement van Naturalis luidt: “Wij willen biodiversiteit beschrijven, begrijpen en verklaren voor het welzijn van de mens en voortbestaan van de aardse natuur.” Zo’n statement is een kompas voor de organisatie. Het inspireert en brengt mensen in beweging. In tegenstelling tot managementissues als transparantie, kwaliteit en lean die, eenmaal op tafel, vooral veel weerstand oproepen.

Het ambitiestatement van Het Inventief is:

Wij helpen maatschappelijk betrokken organisaties te vertellen waar ze echt goed in zijn, zodat hun ambitie zichtbaar wordt en mensen zich daarmee kunnen verbinden.

Bij Het Inventief zijn we overtuigd van de kracht die schuilt in een goed doordachte organisatieambitie. Deze verbindt cliënten, medewerkers en ketenpartners op een natuurlijke manier aan uw organisatie: uw medewerkers bloeien er door op, uw cliënttevredenheid neemt toe, de betrokkenheid van belangenhouders groeit en het lukt u beter om aan externe eisen te voldoen. Vanuit onze praktijkervaringen kunnen wij vertellen wat ambitie voor u concreet op kan leveren.

Bestaansrecht

Een goed verwoorde organisatieambitie verklaart het bestaansrecht van de organisatie. Zo’n ambitie vertelt waarom het werk dat wordt verricht er toe doet. Het stelt een organisatie bovendien in staat om verschillende managementissues integraal en op een positieve manier bij de horens te vatten. Naturalis bestaat in het belang van ‘het welzijn van de mens’ en het ‘voortbestaan van de aardse natuur.’ Daar gaat veel meer inspiratie van uit dan onderliggende issues als ketensamenwerking en bezoekersaantallen.

Kosten bespaard, medewerkers tevredener

De opdrachtgevers van maatschappelijke opvang van Neos in Eindhoven deden een beroep op versnelde re-integratie van cliënten o.a. om de kosten van opvang te kunnen verminderen. Een inspirerende ambitie voor medewerkers werd gevonden in Nieuw Perspectief. Met die prikkel lukte het vraaggericht te gaan werken. Hierdoor is hospitalisatie tegengegaan, stroomden cliënten sneller uit en werden kosten gereduceerd. Uiteindelijk worden meer cliënten geholpen en zijn niet alleen de cliënten maar ook de medewerkers meer tevreden.

Doen wat echt nodig is

Met een ambitiestatement geef je dus op een positieve manier aandacht aan organisatiekwesties. Daarnaast erken en benut je de deskundigheid van medewerkers; medewerkers van Neos voelden zich niet bedreigd door de noodzakelijke bezuinigingen, maar raakten geïnspireerd door de kans om hun cliënten een nieuwe toekomst te bieden. Met een ambitiestatement houd je bovendien voor ogen wat echt nodig is. Het werkelijke doel is niet de bezuinigingsoperatie, maar cliënten die zelfstandig verder kunnen met hun leven.

Pleidooi voor communicatie vanuit de authentieke kracht

Om dit te bereiken pleit Het Inventief er voor om:

1.  de eigen kracht van de organisatie zichtbaar te maken door middel van verhalen;
2. medewerkers actief te verbinden met de organisatie, met elkaar en met cliënten.

1. Benutten van eigen kracht door middel van verhalen

Medewerkers kennen de organisatie en haar cliënten als geen ander. Door met medewerkers in gesprek te gaan over de missie, visie, het hogere doel, de waarden en kwaliteiten van de organisatie, is het mogelijk om een collectieve ambitie te ontwikkelen; de basis voor organisatie-identiteit en de motor achter het dagelijks handelen van medewerkers.

Eigen verhalen maken zichtbaar wat medewerkers en cliënten voelen, ervaren wat er nog moet gebeuren om mensen mee te krijgen Ze overstijgen het wat en het hoe; ze brengen naar voren waarom uw organisatie bestaat. Dat is de kern van wat u doet. Dat is wat overtuigt, dat is wat mensen aan uw organisatie bindt. Bovendien leg je op deze manier authentieke organisatiethema’s bloot. Het wordt verrassend helder op welke punten de organisatie zich onderscheidt.

‘Krachtig veranderkundig instrument’

Prof. dr. ir. Guus de Vries, organisatieadviseur van DamhuisElshoutVerschure: “Wat mij aanspreekt aan de sessies storytelling samen met Het Inventief, is dat de verhalen authentiek zijn, uit het hart komen en illustreren waar het om gaat. Abstracte begrippen en concepten als missie, visie, kernwaarden en cultuur worden concreet. Verhalen kunnen een krachtig veranderkundig instrument zijn. Vooral bij professionals op de werkvloer werken concrete voorbeelden het beste.”

Marketing

Nog nooit eerder was het zo belangrijk om zichtbaar te zijn. Goed in beeld zijn (extern en intern) vereist een onderscheidende propositie. Die propositie start bij de inspirerende ambitie van uw organisatie. Deze ambitie is de motor achter het denken en handelen en komt tot uitdrukking in het dagelijkse gedrag van alle medewerkers. Wat zou er gebeuren als niet alleen alle medewerkers met een goed verhaal over uw organisatie deze organisatie-identiteit uitdragen maar als u dit ook terughoort via uw cliënten, via hun familie en omgeving, via toekomstige medewerkers en via het professionele netwerk en belanghouders? Een effectievere marketing bestaat niet.

2. Medewerkers verbinden

Raden van Bestuur die de organisatie-identiteit inzetten als een strategisch instrument, slaan bruggen tussen visie en cultuur, tussen binnen en buiten en slaan daarmee de brug van heden naar toekomst. Met het ambitiestatement als heldere vertaling van uw managementissues, ziet u uw strategisch plan opboeien en medewerkers werken er vitaal door. U stelt hen namelijk in staat om persoonlijke doelen (‘ik ga vaker met cliënten in gesprek’) te verbinden aan de strategische doelen van de organisatie (‘we bieden cliënten een nieuw perspectief’). Hierdoor worden zij zich bewuster van hun toegevoegde waarde en daarmee in toenemende mate ambassadeur. Ook ketenpartners (‘ik maak cliënten zelfstandig’) en zelfs cliënten (‘ik wil verder met mijn leven’) kunnen zich veel beter met uw organisatie identificeren. Zo ontstaat er vanuit de samenleving warme belangstelling voor uw activiteiten.

‘Er is een aanspreekcultuur ontstaan’

Margriet de Vos, teammanager Thuiszorg STMR: “Het is inspirerend om met elkaar bezig te zijn en te achterhalen wat ons drijft. De werkvormen van Het Inventief zorgen er voor dat we de praktijk van alledag achter ons laten.” Esther van het Erve, regiomanager STMR: “Het is belangrijk dat we op basis van de resultaten van deze sessies doorpakken.” Annelies van Wijk, locatiemanager STMR: “We schrijven als team dingen op die we per direct niet meer willen doen en die we juist wel gaan doen. Zo maak je zeer concrete doelen direct zichtbaar en werkbaar. En er ontstaat een aanspreekcultuur. Ook dat is erg nodig bij een interne verandering.”

Managers die vanuit dezelfde overtuiging leiding geven en teams die een gezamenlijk doel voor ogen hebben, maken uw organisatie slagvaardig. Het Inventief verbindt daarom waarden en verhalen, woorden en beelden, binnen en buiten. Dat zorgt voor samenhang en geeft richting. Zo neemt u mensen mee en komt uw organisatie verder.

Hoe geef je medewerkers en cliënten richting als de organisatie radicaal verandert? Stichting Maatschappelijke Opvang  Breda (SMO Breda)  ging samen met medewerkers, vrijwilligers  en cliënten op zoek naar een set kernwaarden. Het Inventief ondersteunde het traject. Hoofd managementsecretariaat  Monique Geurts ziet dat het werkt: “De gevonden kernwaarden zijn herkenbaar, duidelijk en bieden houvast.

In het nieuwe werkmodel van SMO Breda ligt veel nadruk op het activeren van cliënten. Cliënten zijn meer verantwoordelijk voor hun  herstel. En medewerkers  krijgen een hoge mate van eigen verantwoordelijkheid in resultaatverantwoordelijke teams.

Cliënten, medewerkers  en vrijwilligers kregen een leidende rol bij het bepalen van de kernwaarden. Zo maakte SMO Breda meteen al de aansluiting met het nieuwe werkmodel. Enerzijds door de regie over de kernwaarden bij hen te leggen, anderzijds door organisatie breed en van onder af te laten bepalen wat de fundamentele uitgangspunten voor de organisatie moeten zijn.

Onder leiding van het Inventief hebben cliënten en medewerkers samen gebrainstormd over de nieuwe kernwaarden. In een creatieve sessie zijn 28 gevonden kernwaarden teruggebracht tot zes. Na een enquête onder het personeel bleken drie kernwaarden bepalend: Verantwoordelijk, Oprecht en Op maat (in die volgorde).

SMO staat nu als een huis

Deelnemers die het traject hebben meegemaakt, vertelden naderhand dat ze de creatieve sessie bij het Inventief enorm waardevol vonden. De kernwaarden helpen volgens Monique tijdens het werk, maar ook extern zorgen ze ervoor dat de organisatie staat als een huis. Medewerkers gebruiken de kernwaarden bij hun dagelijkse werk, hun beslissingen en in gesprekken. Monique: “Toen ik de kernwaarden net in de gangen had opgehangen, kwam er een medewerker langs die een gesprek voerde met een collega. Ze keek naar de kernwaarden en ik hoorde haar tegen haar gesprekspartner zeggen dat hij/zij de verantwoordelijkheid moest nemen voor de situatie! De kernwaarden werken voor SMO als bindmiddel, geven duidelijkheid, richting, zijn herkenbaar en een hulpmiddel (bijvoorbeeld in communicatie).”

‘Deze basis misten we’

SMO Breda heeft de hulp van Het Inventief ingeschakeld om op een professionele snelle manier en door middel van een creatieve sessie de belangrijkste waarden  te bepalen en op die manier draagvlak te creëren in de organisatie. Monique: “De rol die cliënten en medewerkers kregen, ervoor zorgt dat de kernwaarden beter, zijn geland. Het helpt je ook omdat je soms zelf door de bomen het bos niet meer ziet. Een externe professional kan dan duidelijkheid scheppen. Door Het Inventief in te schakelen, konden we een professionele slag maken en werden korte metten gemaakt met afdwalingen naar specifieke onderwerpen”, constateert Monique. “Het is zo mooi te zien dat de organisatie het kennelijk nodig had, deze basis misten we. Dit is waarom we er zijn: deze kernwaarden vormen onze basis!”

Sterke organisaties krijgen intern de handen op elkaar en doen het substantieel beter!

Als coach(end manager) wil je weten hoe je mensen en teams aanprekend en op eigen vermogen kunt laten groeien (blog 4). Als bestuurder wil je jouw visie begrijpelijk overbrengen (blog 1) zodat mensen horen en begrijpen wat je bedoelt. Als communicatieadviseur wil je dat jouw organisatie onuitwisbare indruk (blog 2) maakt waarover gesproken wordt. Als manager wil je weten hoe je mensen meekrijgt (blog 3) en welke factoren een katalyserende rol kunnen spelen in een veranderingsproces. Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen. Mijn blogserie gaat over meerdere aspecten van verhalen vertellen.

Waarom wil je een sterk merk zijn?

Sterke merken zijn organisaties die hun visie gefundeerd hebben op de verwachtingen en behoeften van hun doelgroepen en de capaciteiten van de organisatie. Daarmee bouwen ze aan een duurzame identiteit, die hun een sterke positie geeft. Organisaties die in staat zijn om hun kracht en ambitie echt als kompas in te zetten, bereiken gemiddeld substantieel betere resultaten, zo blijkt uit meerdere onderzoeken. Jezelf sterker maken loont! In het vierde deel van mijn blogserie wil ik vertellen hoe Storytelling een uitnodigende methodiek is om organisaties, teams en mensen sterker te maken, te verbinden en te laten groeien.

1. Je sterkte voor het voetlicht brengen

Een beeld kan meer zeggen dan duizend woorden
Het is niet makkelijk om zo voor ’t vuistje je verhaal te bedenken en te vertellen. Toch is dat wat wij aan deelnemers van onze storytelling workshops vragen. Wij maken graag gebruik van de verhalen van medewerkers om hun ambitie, de toegevoegde waarde of de centrale boodschap van een organisatie te kunnen formuleren. Vaak beginnen we dan met een beeld. Niet alleen kan een beeld meer zeggen dan duizend woorden, het kan je heerlijk associatief op je eigen verhaal brengen.

Tijdens een workshop storytelling, als onderdeel van een traject naar een onderscheidende propositie voor een zorgorganisatie, liet een manager van een verpleeghuis vol trots een foto van twee rubberen kinderlaarzen zien. Dat voerde terug op zijn eigen frustratie dat hij als kind niet in de plassen mocht stampen omdat zijn schoenen niet tegen water konden. Maar toen hij regenlaarzen kreeg, mocht hij na elke bui zijn gang gaan. Met dit beeld voor ogen wil deze bestuurder bij de wensen van zijn bewoners aansluiten en meer doen dan braaf bieden wat er van een verpleeghuis verwacht mag worden. De regenlaarsjes verbeelden dat hij alle bewoners wil ondersteunen in wat zij prettig vinden, wát ze ook willen. Dat is zijn inspiratie voor de toekomst.

Regenlaarzen als metafoor voor de ruimte die zorginstelling aan haar cliënten wil bieden: ‘als iemand dat wil zorgen wij dat hij lekker in een plas water kan stampen’.

Appreciative Inquiry / Waarderend Onderzoek daagt mensen uit
Wat aandacht krijgt, gaat leven. Een methodiek die aandacht besteedt aan de positieve punten in iemands werk is Appreciative Inquiry. Deze Amerikaanse stroming in verandermanagement staat ook wel bekend onder de naam ‘waarderend onderzoek’. Waarderend onderzoek daagt mensen uit tot een waarderende kijk op de werkelijkheid rond hen. Deze methode start met het stellen van simpele, maar krachtige vragen als: beschrijf een topervaring in je werk: wat waardeer je het meest in je werk (in jezelf, in je organisatie)? Positieve beelden stimuleren.

Mensen vertellen graag, en leren al vertellend meer over zichzelf. Terwijl iemand zijn verhaal vertelt, legt hij zelf verbanden tussen de gebeurtenissen, de omgeving, zijn persoonlijke beleving. De verteller heeft het vanzelf over de brede context: de omgeving waarin hij graag is, de manier waarop mensen met hem omgaan, de dingen die hij graag doet, dat wat hem motiveert. Een verhaal levert meer inzicht in alles wat met elkaar samenhangt en wat elkaar wederzijds beïnvloed. Verhalen uitwisselen is inspirerend en bovenal plezierig.

Jezelf bijzonder voelen
Er was een tijd waarin de zorgsector zichzelf met imagocampagnes op de kaart wilde zetten. Hun probleem daarbij was niet zozeer dat de zorg een slecht imago had, maar eerder géén imago. En waarom zou iemand kiezen voor een opleiding in de zorg als hij – of meestal zij – daarvan geen beeld heeft? Eind jaren negentig hielden wij interviews met medewerkers in de zorg. We vroegen hen waarom ze bij een zorginstelling werkten en wat zij belangrijk vonden in hun werk. We maakten toen jongerenmagazines waarin de feiten over de zorg werden gelardeerd met persoonlijke foto’s en enthousiaste verhalen van medewerkers uit de zorg. Dat viel meteen op, want dat was nog niet eerder vertoond. En bovendien kwamen door deze verhalen de USP’s van de zorgsector, zoals ‘geen dag is hetzelfde (dynamisch)’, ‘je staat er niet alleen voor (teamwerk)’, ‘je weet waar je voor werkt (resultaatgericht)’ en ‘meegaan met je tijd sprekend (beroep met toekomst)’, over het voetlicht. Wilde voorheen medewerkers en patiënten liever niet op de foto, nu kwam daar massaal belangstelling voor. Medewerkers in de zorg bepaalden door hun uitspraken in de interviews samen de identiteit van de sector en voelde zich er bijzonder door: “Voor mij geen negen tot vijf job”.

2. Durf het over je kracht te hebben

Bespreek positieve punten
Tijdens onze workshops zetten deelnemers vaak in een paar minuten hun persoonlijke verhaal met overtuiging neer. Niet zonder trots. Er is een smalle grens tussen trots en borstklopperij volgens professor Herman Pleij: ‘We wantrouwen het in Nederland als je trots bent op wat je doet. Het wordt wel van je verwacht dat je beroepstrots hebt, maar je mag het niet uiten. ’Toch is het volgens hem wel belangrijk om trots te bevorderen. ‘Niet door het van de daken te schreeuwen. Maar wat je wel kan doen is professionaliteit en vakmanschap laten blijken. Laat weten hoe je je werk verricht. Daardoor kun je respect winnen. Als mensen het bijvoorbeeld over de gezondheidszorg hebben, dan gaat het er altijd over dat het allemaal een zooitje is. Counter dat door je professionaliteit te laten zien. Het is belangrijk dat je in eigen kring bespreekt wat er wél goed gaat. Dat werkt door.’

Verhalen maken het gewone bijzonder
Een gevoel van eigenwaarde hebben, trots kunnen zijn en de sociale eer krijgen: samen vormen zij als het ware de ‘motor voor goed werk’. Zo schrijft universitair onderzoeker Thijs Jansen in het boek ‘Beroepstrots, een ongekende Kracht’. Door met medewerkers in gesprek te gaan, kom je te weten hoe onderscheidende waarden in de praktijk tot uiting komen. Zo maak je hen ervan bewust dat praktijksituaties die ze zelf misschien heel gewoon vinden, toch bijzonder zijn en geef je voeding aan het trotsgevoel. Daarbij is belangrijk dat ook in de dagelijkse aansturing en in het personeelsbeleid waarderend wordt omgegaan met medewerkers en dat trots de ruimte krijgt.

‘Medewerkers hebben nu meer oog voor wat goed gaat.’
Door de veranderingen in de WMO worden andere eisen aan medewerkers gesteld. Om te zorgen dat ze klaar zijn voor de toekomst koos een instelling voor geestelijk gehandicapten voor een leer- en ontwikkeltraject dat gericht is op talent. Het benoemen van talenten bracht verrassende dingen naar voren. ‘Doordat medewerkers persoonlijke dingen vertelden, werd heel duidelijk waarom ze zijn zoals ze zijn en waar hun talenten liggen. Dat versterkt de band.’ In deze instelling zijn medewerkers elkaar anders gaan zien. ‘Omdat tijdens de bijeenkomsten hun krachten zijn benoemd, stappen medewerkers gemakkelijker over onzekerheden heen. Ze zijn ook niet meer bang om datgene waar ze zelf minder goed in zijn aan een ander te vragen. We hebben nu minder ziekteverzuim en meten een hogere medewerkerstevredenheid’.

3. Sterker worden door verhalen te vertellen

Verhalen geven beter zicht op jezelf
In het onderwijs is er ook steeds meer aandacht voor de pedagogische kracht van verhalen. Dat is een reactie op de overdreven nadruk op presteren: juist door de enorme druk van buitenaf ontstaat de behoefte aan  ruimte voor ongedwongen ontmoeten. Theo Koster, studentenpastor bij de Radboud Universiteit Nijmegen probeert de eenzaamheid van studenten te doorbreken. Hij biedt een sfeer waarin de studenten verhalen delen en vertellen over dingen die hen raken. ‘Zodat ze zich aan elkaar gaan spiegelen, en beter zich krijgen op zichzelf.’

Moreel beraad houdt je scherp
Leraren beseffen dat zij vaak intuïtief en gevoelsmatig handelen en niet louter intellectueel of cognitief. Docenten staan vaak voor situaties waarin een beroep gedaan wordt op hun improvisatietalent. Als een leerling buiten een groepsactiviteit valt of wanneer opeens pittige emoties worden geuit. Dan moeten docenten handelen op hun gevoel en vertrouwen op hun intuïtie. In dit improviserende handelen resoneren hun persoonlijke waarden mee.

Jos Castelijns, docent aan de Pedagogische Hogeschool De Kempel, beschrijft hoe leraren in een basisschool gezamenlijk de betekenis bespreken die bepaalde ervaringen en gesprekken met leerlingen voor hen persoonlijk hebben. De leraren delen met elkaar verhalen om situaties beter te begrijpen en om er nieuwe en gedeelde verhalen van te maken. Dat noemt hij Moreel beraad. In deze collegiale gesprekken gaan leraren op zoek naar wat hen in de omgang en in de gesprekken met leerlingen heeft geraakt, welke dilemma’s zij hebben ervaren en door welke oriënterende opvattingen, motieven en intenties zij zich laten leiden.

In moreel beraad wordt persoonlijke ontwikkeling op het niveau van levensverhalen verbonden met omvattende maatschappelijke ontwikkelingen. Door elkaar verhalen te vertellen, ontwikkelen professionals met elkaar ‘moresprudentie’, een humuslaag van verhalen, begrippen, noties en handelswijzen die duidelijk maakt: zo gaan wij in onze organisatie met dergelijke dillema’s om, dit zijn onze mores. We zouden dit ook de ethiek van de organisaties kunnen noemen. Moreel beraad is een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en toetsing waarbij medewerkers geregeld existentiële vraagstukken die zich in hun werk aandienen bespreken en relateren aan hun beroepsuitoefening. Daarbij is het de bedoeling dat dergelijke gesprekken een vast onderdeel vormen van het werk. Wij, het creatieve team van Het Inventief, doen het iedere week. We ervaren dit als positief en verbindend en het maakt ons sterk. Het kost een kwartiertje per week.

Epiloog

Hoe zorg je ervoor dat je organisatie steeds sterker wordt? Storytelling is, naast uiting van leiderschap, bouwsteen voor reputatie en managementinstrument voor verandering, een uitgelezen methodiek om organisaties, teams en mensen sterker te maken, te verbinden en te laten groeien. Op de eerste plaats nodigt storytelling uit om kernachtig, persoonlijk en samenhangend te vertellen over wat je belangrijk vindt. Deze uitdaging laat teams en mensen hun eigen kracht en ambitie ontdekken en verwoorden waardoor deze voor anderen gaan leven. Regelmatig onderling verhalen delen, door middel van moreel beraad bijvoorbeeld, geeft de leden van een organisatie of team steeds voeding om de kracht en ambitie van hun team en de teamleden te blijven vinden en te versterken.

Lees door

• Training storytelling 14 april of 8 oktober, schrijf nu in.
• Blog: met verhalen bouw je aan succesvol leiderschap (1)
• Blog: Een goed verhaal zorgt voor onuitwisbare indruk (2)
• Blog: Verhalen bouwen aan jouw organisatie (3)
• Guido schreef een verhaal over onze projectaanpak: Wennen aan Scrummen
• Storytelling: een krachtig middel om een boodschap over te brengen.
• Verplichte kost: De plakfactor én Switch van Dan & Chip Heath

Maatschappelijke opvang SMO Breda wil zich sterk gaan richten op reactivering van cliënten. Het werkplan daarvoor ligt klaar. Nu de kernwaarden van de organisatie nog. Het bepalen daarvan laat de bestuurder aan de medewerkers zelf. Het zijn immers hun kwaliteiten en ambities die verwoord moeten worden. Het Inventief begeleidt dat proces.

Medewerkers aan het roer

Kernwaarden zijn diepgewortelde overtuigingen die aangeven wat van belang is en wat niet. Komen ze van boven, dan blijken het vaak holle of algemene woorden waar medewerkers weinig gevoel bij hebben. Daarom kiest SMO Breda er voor om medewerkers zelf na te laten denken over waar ze voor staan en waar de organisatie naartoe moet groeien.

De waarden door de waardenmolen

In groepsgesprekken met alle ruim tweehonderd medewerkers, inventariseerden leidinggevenden bijna dertig waarden. Met een zeer gemengde werkgroep (met cliënten, lijnmedewerkers, hoofden en de bestuurder) nam het Inventief die waarden onder de loep. Welke springen er uit? Welke overlappen? Welke betekenis geven we aan bepaalde waarden? In een creatieve sessie werden al deze vragen beantwoord.

Medewerkers blijven betrokken

Er bleven zes kernwaarden over. Die zijn allemaal omschreven zodat iedereen snapt wat ermee bedoeld is. Maar daarmee zijn ze nog niet van de organisatie (lees: alle medewerkers). Daarom zijn de kernwaarden verwerkt in een enquête waar alle medewerkers op kunnen reageren. Omdat zes waarden best veel is, vraagt de enquête om de waarden te prioriteren. Daarnaast kunnen medewerkers de omschrijvingen aanvullen.

Waarden als kloppend hart

Door alle medewerkers van begin tot eind te betrekken, komen de waarden echt tot leven. Ze zijn herkenbaar en medewerkers hebben er een gevoel bij. Ze worden het kloppende hart van de organisatie. Zo doen kernwaarden waar ze voor bedoeld zijn: ze geven richting en houvast bij de handelingen en keuzes waar medewerkers dagelijks voor staan.

Hoe kunnen verhalen medewerkers laten verlangen om voorbij hun horizon te gaan?

Mijn blogserie gaat over meerdere aspecten van verhalen vertellen. Als manager wil je weten hoe je mensen meekrijgt (blog 3) en welke factoren een katalyserende rol kunnen spelen in een veranderingsproces. Als bestuurder wil je jouw visie begrijpelijk overbrengen (blog 1) zodat mensen horen en begrijpen wat je bedoelt. Als communicatieadviseur wil je dat jouw organisatie onuitwisbare indruk (blog 2) maakt waarover gesproken wordt. Als coach wil je weten hoe je mensen en teams aanprekend en op eigen vermogen kunt laten groeien (blog 4). Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen.

Storytelling als managementtool
Storytelling is inmiddels bekend geworden als een waardevol instrument in externe communicatie, branding en reputatiemanagement. Veel minder bekend is storytelling gericht op interne communicatie. Onterecht want storytelling kan betekenis en richting geven aan verandermanagement, medewerkers inspireren en hen aan verandering committeren. Volgens Annet Scheringa, in haar boek Storypower, leggen verhalen van medewerkers, cliënten en betrokkenen niet alleen de basis voor gedragen inzichten en waarden maar zijn deze tevens een goede diagnose van de onderstroom in een veranderingstraject. Verhalen uit de onderstroom bieden inzicht in wat er werkelijk speelt in een organisatie en duiden daarmee effectieve interventies: wat medewerkers echt nodig hebben om hun veranderingsbestemming te bereiken. Annet onderscheidt veel verschillende soorten verhalen en geeft deze namen zoals commitmentverhaal, inzichtverhaal, zingevingsverhaal, diagnoseverhaal, succesverhaal en tegenverhaal. In dit derde deel wil ik vertellen over hoe je deze verhalen gebruikt in veranderingsprocessen: storytelling als tool voor het management.

1. Samen je ambitie formuleren

Horen wat je gezamenlijke kracht is
Bij de zoektocht van een groot opleidingsziekenhuis naar haar gedeelde ambitie kreeg ik de opdracht om ‘zoveel mogelijk medewerkers uit te nodigen’ om bij de formulering van hun collectieve ambitie betrokken te zijn. Het bestuur wilde dat deze ambitie de katalysator zou worden voor enkele essentiële ontwikkelingen in hun ziekenhuis. Medewerkers uit alle geledingen en organisatielagen – zoals specialisten, schoonmakers, afdelingshoofden, baliemedewerkers en verpleegkundigen – hadden er geen moeite mee om hun verhaal over wat zij belangrijk vinden in hun werk voor het voetlicht te brengen. Iedereen voelde daarin de energie van hun ziekenhuis stromen. Tijdens de workshops storytelling kreeg ik van hen in enkele maanden tijd honderden verhalen te horen. Verhalen die de medewerkers verbonden aan waarden waarmee ze samen ondubbelzinnig de kernwaarden van hun ziekenhuis aanwezen. Ik was getuige van commitmentverhalen uit een ziekenhuis waar iedereen er samen voor wil gaan.

2. Verhalen geven uitdrukking aan indrukken

Horen van dingen van waarde
Een commitmentverhaal over de waarde van persoonlijke aandacht kwam van een chirurg die vertelde dat hij op een middag was opgeroepen om ontevreden familieleden te woord te staan over de gang van zaken rond een patiënt. Op weg daar naar toe kwam hij een groepje bezoekers tegen dat zichtbaar de weg kwijt was. Ze bleken naar de intensive care te moeten en de chirurg begeleiden hen die kant op. Daar bleek hij juist met hén het gesprek te hebben. Het gesprek verliep in een heel prettige sfeer. Zijn aandacht voor de familieleden nam al zoveel druk van de ketel.

Horen hoe kwaliteiten worden benut
Volgens Annet Scheringa kunnen medewerkers zich door zo’n authentiek verhaal verbinden aan de gezamenlijke ambitie en in beweging komen. Die betrokkenheid die spreekt uit de commitmentverhalen spreekt ook uit de, wat zij noemt, inzichtverhalen. Een inzichtverhaal kwam van een medewerker van de facilitaire dienst die, geïnspireerd door de afbeelding van een rij medailles, vertelde geïnteresseerd te zijn in wat er op de achterkant van de medailles van zijn collega’s stond. Als hij daar aandacht voor had kon hij de kwaliteiten van zijn collega’s optimaal benutten en samen met hen naar oplossingen zoeken.
Een ander inzichtverhaal wakkerde het besef aan over de complexiteit van een ziekenhuis. ‘We moeten hier met veel verschillende disciplines samen werken aan resultaten. Dat moeten we heel zorgvuldig in procedures afstemmen. Maar zelfs als twee patiënten hetzelfde ziektebeeld hebben dan kun je er niet van uitgaan dat de bijbehorende procedures zaligmakend zijn en moet je toch met aandacht op zoek naar een behandeling die bij hun unieke gesteldheid en unieke situatie past.’

3. Luisteren is net zo belangrijk als vertellen

Luisteren naar wat het verschil maakt
Tijdens de workshops werden medewerkers door elkaar bevestigd in wat ze belangrijk vinden in hun werk. Samen regen ze onbewust hun verhalen aan elkaar tot de beleving van een collectief en eigen zingevingsverhaal. Daarmee omschreven ze het ziekenhuis dat ze graag willen zijn. Volgens het bestuur van het ziekenhuis zijn de workshops storytelling heel waardevol omdat medewerkers met elkaar formuleren wat hen drijft om hier te werken. Van daaruit wordt het makkelijker om de keuzes te maken om steeds te verbeteren. Omdat de verhalen verteld worden in woorden die zij zelf kiezen worden de verhalen ook goed verstaan.

Luisteren naar de onderstroom
Maar de medewerkers hoorden van elkaar ook enkele tegenverhalen. Volgens Annet Scheringa zijn tegenverhalen onderdeel van een informatiekanaal waar het (verander)management niet of nauwelijks toegang toe heeft: de onderstroom. Verhalen uit de onderstroom zijn meer dan alleen uitingen van ‘tegensputteren’ en bieden inzicht in wat er werkelijk speelt. De onderstroom is het domein van emoties en belevingen. Dat biedt informatie over wat medewerkers echt nodig hebben om in beweging te komen.
Een receptioniste vertelde dat ze elke ochtend, op weg van het fietsenhok naar haar balie, iedereen begroet. ‘Of ik ze nu ken of niet. We werken toch met zijn allen aan hetzelfde doel?’ Het stoorde haar dat niet iedereen haar groet beantwoorde. Voor het ziekenhuis geldt dat als je er echt samen voor wilt gaan dat je ook respect moet hebben voor elkaar.
Een nieuwkomer merkte op dat sommige medewerkers al erg lang met elkaar samenwerken. En dat daardoor de scherpte in het werk verdwenen was. Men durfde elkaar er niet op aan te spreken waardoor sommige fouten steeds weer hetzelfde werden gemaakt. Als je er echt samen voor wilt gaan moet je je werk wel serieus blijven nemen.

4. Verhalen als managementtool

Verhalen zijn een krachtig veranderkundig instrument
‘Wat mij aanspreekt bij verhalen vertellen (en ook aansprak in de sessies storytelling samen met Het Inventief) is dat ze authentiek zijn, uit het hart komen en concreet illustreren waar het om gaat’ betoogt prof. dr. ir. Guus de Vries, organisatieadviseur van DamhuisElshoutVerschure. ‘En dan bedoel ik vooral het praktiseren van vaak abstracte begrippen en concepten als missie, visie, kernwaarden, cultuur enz. Een (te) hoog conceptueel/abstractie gehalte is een valkuil en dan kan ik genieten van de verhalen en de mens achter het verhaal. Ik denk dat het een krachtig veranderkundig instrument kan zijn. Vooral bij professionals op de werkvloer werken concrete voorbeelden het best (en verhalen zijn ook concreet).

Luisteren verbindt
Volgens Marlena Fiol, professor strategic management van de University van Colorado, ontstaan slechte prestaties en hoge kosten in de ziekenhuiszorg o.a. door de slechte relatie tussen management en de specialisten: ‘Specialisten krijgen een steeds slechter beeld van het ziekenhuismanagement, zo slecht dat ze proberen het systeem te ondermijnen. Andersom is de reputatie van de specialisten dramatisch bij het ziekenhuismanagement. Hoe meer er geprobeerd wordt de groepen bij elkaar te brengen, hoe harder ze zich verzetten om hun eigen identiteit te bewaren.’ Die eilandcultuur is fataal.
Met storytelling kunnen partijen, zonder gezichtsverlies, weer bij elkaar gebracht worden. Ook aan een groep bestuurders en specialisten vroeg ik om te vertellen wat zij belangrijk vinden in hun zorginstelling. Door individueel hun verhalen aan elkaar te vertellen kwamen de beide partijen er achter dat ze voor dezelfde waarden stonden. Ze zagen dat ‘de ander niet slecht is’ en dat ‘de eigen groep niet alleen maar goed is’. De polarisatie kwam door deze dialoog acuut ten einde. Beide partijen zagen door de nuances in hun verhalen dat er bij henzelf nog ruimte was voor verbetering. Door te werken aan onderlinge perceptie en te werken naar terreinen van gezamenlijk belang werd een basis gelegd van waaruit weer gezamenlijk gedacht kon worden aan iets positiefs.

Epiloog
Hoe kun je samen verhalen vertellen waarmee je samen in beweging komt? Verhalen kunnen inspiratie, inzicht en identificatie bieden waardoor veranderingen worden ingezet. Goed luisteren naar verhalen uit de organisatie biedt managers zicht op tegenbewegingen waar je iets mee moet doen om zaken voor elkaar te krijgen. Luisteren naar elkaars verhalen verbindt en ontwapent. Authentieke verhalen, met echte emoties, kunnen je ook nog aanzetten tot gedragsverandering.
Een journalist deed verslag van een congres over biologische landbouw. Van alle cijfers over CO2-uitstoot, bestrijdingsmiddelen en gemanipuleerde gewassen bleef in eerste instantie bij hem niet veel hangen. Zijn motivatie om voortaan, weliswaar duurdere, biologische producten te kopen werd aangewakkerd door het verhaal van een boer. Deze boer vertelde tijdens het congres dat hij voorheen bij thuiskomst van het land eerst ontsmet moest worden. Maar sinds hij was overgestapt op biologische landbouw ’s avonds zijn kinderen wél ‘ongewassen’ kon knuffelen. Een verhaal als trigger voor gedragsverandering.
Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen. Over storytelling als instrument voor identiteit vertel ik in (4) ‘Hoe maken verhalen je sterker?’.

Lees door

• Blog: met verhalen bouw je aan succesvol leiderschap
• Blog: Een goed verhaal zorgt voor onuitwisbare indruk
• Guido schreef een verhaal over onze projectaanpak: Wennen aan Scrummen
• Storytelling: een krachtig middel om een boodschap over te brengen.
• Training storytelling 14 april of 8 oktober, schrijf nu in.
• Hoe maak je (met verhalen) zichtbaar waar je goed in bent?
• Verplichte kost: De plakfactor én Switch van Dan & Chip Heath
• Storypower, Annet Scheringa

Foto: Hans Becker zorgde in de woonzorgcomplexen van Humanitas voor een ommekeer: geluk voor alle bewoners. Hij is daarmee de held in zijn eigen verhaal.

Als communicatieadviseur wil je dat jouw organisatie onuitwisbare indruk (blog 2) maakt waarover gesproken wordt. Als bestuurder wil je jouw visie begrijpelijk overbrengen (blog 1) zodat mensen horen en begrijpen wat je bedoelt. Als manager wil je weten hoe je mensen meekrijgt (blog 3) en welke factoren een katalyserende rol kunnen spelen in een veranderingsproces. Als coach wil je weten hoe je mensen en teams aanprekend en op eigen vermogen kunt laten groeien (blog 4). Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen. Mijn blogserie gaat over meerdere aspecten van verhalen vertellen.

De structuur van een corporate story
De verhalenindustrie is overal. Schrijvers en filmmakers maken er slechts een klein deel van uit. Bedrijven gebruiken verhalen bijvoorbeeld als garantievrije beloften om hun producten te verkopen: het verhaal over het gelukkige gezinsleven als je in de juiste auto rijdt, over de vrienden die je hebt als je een bepaald soort whisky drinkt, over de extra levenslust als je een of ander melkproduct drinkt. “Don’t sell the steak, sell the sizzle”, zeggen ze in het domein van de marketingcommunicatie. In dit tweede deel over storytelling vraag ik aandacht voor de kracht van verhalen om indruk te maken. Welke structuur heeft een verhaal nodig om mensen te raken?

1. Over een conflict willen we alles weten

Wat we herkennen kunnen we onthouden
Een goed verhaal is een verhaal wat tot onze verbeelding spreekt. We moeten er iets in herkennen waardoor we het onthouden, doorvertellen en gebruiken. Heb je wel eens gehoord van het verhaal over de Post-it memo’s van 3M? Een medewerker van 3M was bezig met het ontwikkelen van een lijmsoort met een grote hechting. Omdat het allemaal te lang ging duren kreeg hij van zijn manager te horen dat hij het betreffende ontwikkeltraject moest staken. In weerwil van een ondubbelzinnig halt vanuit zijn directie volharde de creatieve held in het 3M-verhaal heimelijk in zijn zoektocht. Bij toeval ontdekte hij daarbij de lijm waarmee wij nu kleine briefjes voor aantekeningen tijdelijk op allerlei voorwerpen plakken. Die ongehoorzame medewerker bracht zijn organisatie wereldfaam door de uitvinding van de Post-it memo.

Zouden wij allemaal niet ooit de instructies van onze leidinggevenden willen trotseren en datgene doen wat ons hart ons ingeeft om vervolgens te triomferen? Omdat we het conflict herkennen en ons kunnen identificeren met de 3M-medewerker kunnen we het verhaal over de Post-its waarderen en vertellen het graag door. Zelfs binnen 3M wordt dit verhaal, niet in de laatste plaats door het topmanagement, consequent uitgedragen. Dit verhaal wordt als voorbeeld gebruikt om medewerkers aan te moedigen om 15% van hun werktijd te besteden aan experimenteren.

Alle verhalen hebben dezelfde kenmerken
Wat kunnen we herkennen aan de kwaliteiten van het Post-it verhaal? De essentie van een goed verhaal ligt besloten in een aantal universele verhaalkenmerken. Deze kenmerken zijn, volgens Astrid Schutte en Theo Hendriks in hun boek Corporate Stories, terug te vinden in de tragedie-opbouw van Aristoteles (en zoals ik hierna behandel, in de reis van de held zoals Joseph Campbell die schetst én in het actantenmodel van Aligirdas Greimas).

De tragedie-opbouw van Aristoteles
In ‘Poetica’ – de bron van zijn gedachtengoed over verhalen – onderscheidt Aristoteles drie belangrijke elementen. Op de eerste plaats Mimesis: een verhaal moet de werkelijkheid uitbeelden. Dat hoeft geen slaafse navolging van de werkelijkheid te zijn zolang we deze maar herkennen. Ook in een sciencefictionverhaal kunnen we thema’s uit onze eigen werkelijkheid herkennen zoals twijfel, ongelijkheid en beheersbaarheid. In het Post-it verhaal herkennen we het dilemma van de ongehoorzaamheid.
Een tweede kenmerk is Catharsis: het heilzame effect van een verhaal. Verhalen zijn van groot belang voor een samenleving omdat deze fundamenteel menselijke patronen en algemeen menselijke waarheden verhelderen en de toehoorders louteren. Experiment en doorzettingsvermogen leidt 3M naar succes.
Het derde kenmerk is Peripetie: de triadische structuur met begin, midden en eind die de motor vormt van het verhaal. Stoere verhalen van bedrijven over de aanleiding (begin) en het resultaat (einde) vinden we nooit zo boeiend. Een verhaal wordt pas interessant met een herkenbaar middendeel vol twijfel, trial and error, teleurstellingen, botsingen en conflict. Het conflict was de voedingsbodem voor de Post-it triomf.

2. Ook een beproeving heeft onze aandacht

Campbell ziet de metaforische reis die we allemaal maken
Volgens Joseph Campbell helpen mythen de menselijke geest verder in zijn ontwikkeling. In zijn ‘De held met de duizend gezichten’ neemt Campbell overgeleverde verhalen als Griekse mythen, Afrikaanse volksverhalen, oudtestamentische verhalen, spookjes van Grimm, Slavische sagen, Hindoe-verhalen, Arthur-legendes en zelfs droomverslagen door Freud en Jung onder de loep. De held in al deze verhalen staat symbool voor de metaforische reis die wij allemaal maken: wij reizen om als mens te groeien, om onze eigen beperkingen te overstijgen en ons te herenigen met het goddelijke in onszelf. Campbell geeft deze verhalen dezelfde triadische structuur als Aristoteles maar noemt begin, midden en einde: scheiding – inwijding – terugkeer. De held of heldin verlaat zijn ‘gewone wereld’ om zich in het avontuur te storten en ondergaat een beproeving die hem / haar sterker maakt.

Het voorbeeld van Jochem de Bruin
Verhalen moeten echt zijn, doorverteld worden en verankerd zijn in de organisatie. Daarbij helpt het als wij ons kunnen identificeren met de held in het verhaal en houdt de ommekeer in het verhaal ons op het puntje van onze stoel. Waardoor de overwinning aan het einde ook echt betekenis krijgt. Het verhaal van de Rabobank over Jochem de Bruin werd zo goed herkent door de Rabo-medewerkers dat deze ‘verzonnen’ held werd omarmd als collega en zelfs een eigen mailadres kreeg.

Het verhaal vertelde dat Jochem, een frisse Rabo-medewerker, in het financiële centrum van London, dus in het hart van de traditionele bankcultuur, de Rabobank mocht presenteren. Aanvankelijk gingen de driedelige streepjespakken dubbel van het lachen toen ze hoorden dat de bank was opgericht door boeren en dat, vanwege het ontbreken van aandeelhouders, het de bank niet primair gaat om winst. Serveersters, geluidstechnici en portiers lachen zichtbaar mee. Maar uiteindelijk verstomt de zaal als ze van Jochem horen dat Rabo de grootste hypotheekverstrekker van Nederland en de grootste internetbank van Europa is. En applaus komt er op het moment dat Jochem triomfantelijk drie vingers in de lucht steekt als hij uitlegt dat de Rabobank de enige particuliere bank ter wereld is met een Triple A-status. Jochem gaat op reis naar Londen, trotseert daar zware beproevingen en komt er sterker uit. Een verhaal wat onderstreept dat het tijd wordt voor een bank die het anders doet.

3. Wrijving geeft de held glans

De dynamiek van verhalen leggen het succes van de held bloot
Ook de Fransman Aligirdas Julien Greimas, docent semiotiek, was het opgevallen dat verhalen overal ter wereld en in alle tijden qua inhoud en structuur erg op elkaar lijken. In zijn verhaaltheorie onderkent hij zes basisonderdelen, de zogenaamde ‘actanten‘ – niet perse personen – die in alle verhalen een rol spelen en die in hun onderlinge wisselwerking de dynamiek van het verhaal bepalen. In het onderstaande schema zijn de actanten en hun onderlinge dynamiek weergegeven. De held en zijn streven zijn verbonden. De gangmaker als begunstiger en de begunstigde staan in elkaars verlengde. De helper en de tegenstander staan lijnrecht tegenover elkaar.

Afbeelding: De actanten van Greimas zijn samengebracht in dit schema uit ‘Corporate Stories’

Hulp van de bloemetjesjurken
Het schema met de actanten kunnen we herkennen in veel verhalen. In het verhaal van Humanitas (zie (1) ‘Hoe bouw je met verhalen aan succesvol leiderschap?’) is Hans Becker de held en zijn streven is het menselijk geluk. De gangmaker is de eigen ervaring van Hans toen hij zelf verpleegd werd bij Humanitas en de begunstigden zijn de cliënten van Humanitas. Tegenslag krijgt Hans te verduren van de ambtenarij en van de professionals omdat zijn visie voor hen bedreigend is en hulp krijgt Hans van zijn cliënten omdat die de voordelen van zijn visie meteen herkennen. Zo is held Hans in staat om de ommekeer in de zorg van Humanitas te bewerkstellingen.

Een sappig verhaal laat zich doorvertellen
Een goed verhaal helpt ons om te bepalen wie we zijn en is een kompas over wat we moeten doen. Sense en simplicity, zo noemt Philips haar nieuwe koers om te laten merken dat ze er wil zijn voor haar consumenten en alles in het werk gaat stellen om de consument optimaal te bedienen. Een prachtig verhaal dat dit streven onderstreept werd verteld door Philips’ topman Gerard Kleisterlee. Kern van het verhaal was dat Philips-managers tijdens een weekend allerlei draadloze apparatuur mee naar huis kregen om deze uit te proberen. Dit liep uit op een drama omdat de managers de apparaten van eigen makelij niet aan de praat kregen.
Dit verhaal kent meerdere facetten waarom het door de pers zo gewillig werd doorverteld: het ging over een conflict, over leidinggevenden die het niet goed deden en over betekenis geven aan mislukken. Het is geen fraai plaatje wat Kleisterlee over zijn eigen organisatie schetst. Maar het siert Philips dat zij haar problemen in de werkelijkheid niet ontkent en laat zien dat ze hiervan wil leren en zelfs conclusies hieruit trekt voor een nieuwe koers. Daarmee wordt Philips een held.

Epiloog
Hoe maak je een verhaal wat indruk maakt en waar mensen zich aan spiegelen? De drie verhalen over de Post-its, over de Rabobank en over Hans Becker laten zien dat een goed verhaal een herkenbaar (3M) verhaal is waarbij een held (Jochem) beproevingen doorstaat en tot een ommekeer in staat is (Humanitas). Bovendien is het in het belang van je organisatie als het verhaal een doorvertelfactor heeft zoals het Sense and Simplicity verhaal waardoor het, net als bij de Post-its kan verankeren en de kernwaarden van je eigen organisatie bevestigen.

Over storytelling als managementinstrument vertel ik in deel (3): ‘Hoe bouwen verhalen aan jouw organisatie?’

Lees door

• Blog: met verhalen bouw je aan succesvol leiderschap
• Storytelling: een krachtig middel om een boodschap over te brengen.
• Training storytelling 14 april of 8 oktober, schrijf nu in.
• Hoe maak je (met verhalen) zichtbaar waar je goed in bent?
• Theo Hendriks Corporate Stories

Foto: Speech van Martin Luther King waarin hij zijn visie op een betere samenleving op een verhalende manier voor het voetlicht bracht met woorden die tot op de dag van vandaag doorklinken: “I have a dream”

Als bestuurder wil je jouw visie begrijpelijk overbrengen (blog 1) zodat mensen horen en begrijpen wat je bedoelt. Als communicatieadviseur wil je dat jouw organisatie onuitwisbare indruk (blog 2) maakt waarover gesproken wordt. Als manager wil je weten hoe je mensen meekrijgt (blog 3) en welke factoren een katalyserende rol kunnen spelen in een veranderingsproces. Als coach wil je weten hoe je mensen en teams aanprekend en op eigen vermogen kunt laten groeien (blog 4). Verhalen kunnen in het werk van bestuurders, adviseurs, managers en coaches een grote rol spelen. Mijn blogserie gaat over meerdere aspecten van verhalen vertellen.

1. Echte leiders hebben een goed verhaal
Wie als leider mensen wil raken heeft een verhaal nodig. Een verhaal met een glasheldere visie, een concrete vertaling van die visie én persoonlijke bouwstenen. Iedereen kan zo’n verhaal vertellen met de juiste storytellingtechnieken. In dit eerste deel staan verhalen rond leiderschap centraal waarbij ik me baseer op het boek ‘Echte leiders hebben een goed verhaal’ van Astrid Schutte.

Een tiental jaren geleden vroeg ik Hans Becker, toen directeur van twaalf verzorgings- en verpleeghuizen van Humanitas in Rotterdam, of hij zijn visie op zorg wilde presenteren tijdens een intern symposium voor de medewerkers van een negental fuserende ouderenzorginstellingen. De reden waarom deze visie mij is bijgebleven, maar zeer waarschijnlijk ook bij iedereen die daar aanwezig was, is omdat Hans zijn visie verhelderde vanuit meerdere verhalen.

2. Jouw vertellersverhaal wekt vertrouwen
Als start introduceerde Hans Becker zich met behulp van zijn Vertellersverhaal. Volgens Astrid Schutte moet je als leider vertrouwen wekken door wat van jezelf te laten zien. Dat doe je met een Vertellersverhaal. Hans vertelde zijn toehoorders dat hij na een zwaar ongeluk verpleegd wilde worden in een van zijn ‘eigen’ verpleeghuizen. Daarmee maakte hij kennis met ‘zijn eigen zorg’. Doordat dit hem allerminst beviel ontwikkelde hij daar zijn visie op zorg. Volgens Hans “is er geen sprake van te weinig zorg in Nederland maar van teveel zorg”. In beeldende bewoordingen hekelde Hans zijn kamer in het verpleeghuis: “Alles is er wit. En je ligt de hele dag op je rug naar het witte plafond te turen. Een plafond met zo’n zwarte rand langs het plafond (a) – net een rouwkaart.” – “En het is jouw kamer (b) helemaal niet”, fulmineerde Hans, “iedereen loopt er de hele dag zomaar binnen zonder te kloppen.” En toen Hans na zes weken zijn bed weer uit mocht moest hij weer opnieuw leren lopen. “Spieren die je niet gebruikt (c) verliezen hun kracht.” was de les die Hans hieruit leerde.

3. Jouw visieverhaal maakt het concreet
Op basis van deze drie punten gooide Hans Becker het roer om. Zijn huizen moesten bijgaan dragen aan het geluk van de bewoners: gezelliger, persoonlijker en actiever. Zijn visie op zorg vertelt hij met zijn visieverhaal. Een verhaal wat hij krachtig neerzet met illustratiebruggen, metafoorbruggen en verhaalbruggen: bruggetjes naar zijn toehoorders waardoor zij hem begrijpen.

Illustratiebrug: hondje net zo gezond als gymnastiek
Hans hield de zaal voor dat het in de ouderenzorg niet mogelijk is om je huisdier mee te nemen als je in een woonzorgcomplex komt te wonen. “Wel je kanariepiet natuurlijk maar zeker geen honden of katten: dat geeft teveel troep”. Met een toneelstukje liet Hans zien in hoeverre het de senioren tijdens de fysiotherapie lukt om hun vingertoppen naar hun tenen te bewegen: nét zo ver als nodig is om een hond een koekje aan te bieden of te aaien.

Zo’n beeld vergeet je nooit meer. En volgens Hans konden de fysiotherapeuten dus naar huis en mochten de cliënten van Humanitas gewoon hun huisdier mee op de kamer nemen. Bewoners van de Humanitascomplexen hadden weinig moeite om dit voordeel te begrijpen en omarmden de visie van hun directeur. “Dat scheelt een hoop motivatie om meer te bewegen”, volgens Hans want zelfs als regent gaan de bewoners wandelen omdat hun hond natuurlijk wel uitgelaten moet worden.

Metafoorbrug: zorg met je handen op de rug
En Hans ging verder: “er is niet te weinig zorg, we zorgen teveel! Het lijkt of je goed voor je cliënten zorgt als je bijvoorbeeld voor hen een kopje koffie inschenkt. Maar dat is niet zo. Je pakt ze eigenlijk iets af. Cliënten moeten zo veel mogelijk zelf blijven doen zodat ze actief blijven.” Spieren die je niet gebruikt degenereren. Hans had het aan den lijven ondervonden. Hij gebuikt de metafoorbrug om zijn visieverhaal kracht bij te zetten: “we moeten voortaan zorgen met de handen op de rug”. Een uitspraak die in heel zorgNederland, ook na tien jaar nog, veel gehoord is.

Verhalenbrug: stoute Hans
Hans wil ver gaan om zijn visie te realiseren. Liefst over de grenzen van wat in Nederland nog mag en kan. Alles voor het geluk van zijn cliënten. Met een verhalenbrug laat hij zien hoe ‘stout’ hij wel niet is. Hij vertelt over een vrouw die in een gloednieuw appartement een schroefoog in haar slaapkamerdeur wilde laten schroeven zodat ze die met een touw kon bedienen. Een nieuwe deur vernielen? Dat mocht zomaar niet. Daar stak Hans een stokje voor. “Wij zijn niet in de business van onbeschadigde deuren maar in de business van geluk. Iedereen moet zo’n haak in zijn deur.” Met dit standpunt kwam er veel creativiteit en innovatiepotentie bij cliënten, familie en vrijwilligers los. Precies wat Hans wilde. Hij wilde ervoor zorgen dat mensen voor zichzelf en voor elkaar kunnen zorgen.

4. Jouw verklaringsverhaal houdt overeind
En natuurlijk blijft zo’n uitgesproken visie niet onopgemerkt waarbij Hans Becker ook wel wat tegengas kon verwachten. Volgens Astrid Schutte moet je dus wel je verklaringsverhaal gereed hebben. Een verklaringsverhaal vertel je in reactie op vragen en kritiek. Hans Becker stond niet alleen bekend vanwege het geluk wat hij zijn bewoners bracht maar ook van het geluk wat hemzelf ten deel viel. Ik herinner me dat hij bij het begin van een van de besprekingen vertelde dat hij zojuist afspraken had gemaakt voor het realiseren van nieuwbouw voor Humanitas. Daar paste volgens Hans Champagne bij die acuut en met onverwacht veel routine ingeschonken werd. Die gewoonte was meer mensen opgevallen. Hans werd op zijn Champagneconsumptie publiekelijk aangesproken. Zijn weerwoord, zijn verklaringsverhaal, was dat hij de flessen met honderden tegelijk inkocht voor een luttel bedrag. Inderdaad gebruikte hij veel flessen voor eigen consumptie maar het leeuwendeel werd met prachtige winst verkocht in de restaurants binnen de woonzorgcomplexen. De flessen vonden gretig aftrek bij de familie van de bewoners die er hun bezoek op zondag extra luister mee bij konden zetten. Dus de Champagne van Hans droeg zo ook bij aan het hogere doel: geluk voor de bewoners. De kritiek was hiermee afdoende verklaard.

Epiloog
Wat moet je over jezelf vertellen om je visie voor het voetlicht te krijgen? Met deze verhalen van Hans Becker is de theorie van Astrid Schutte die hoort bij leiderschap over de verhalentypologie (vertellersverhaal, visieverhaal en verklaringsverhaal) en de verhalenvormen (illustratiebrug, metafoorbrug en verhalenbrug) in één voorbeeld toegelicht. Hier kun je als leider mee vooruit. Wat bovendien nog kan helpen is de narratieve structuur in je verhalen te versterken. Over de structuur van verhalen die je boodschap versterken vertel ik meer in deel (2) ‘Hoe bouw je een succesvol verhaal op?’.

Lees door
Met mijn collega Guido Castagna besprak ik laatst hoe we onze klanten vertrouwd konden maken met onze projectaanpak Scrum. Guido schreef hierover een blog waarin hij een metafoorbrug gebruikte. Het verhaal waarmee hij klanten over de streep krijgt gaat over een landheer die een kasteel wil laten bouwen. Iets waar hij weinig verstand van heeft en waarbij hij zich niet kan permitteren om buiten zijn bouwbegroting te gaan. Na alle overwegingen besluit hij om te kiezen voor een Scrumaanpak omdat dit hem de zekerheid geeft op korte termijn over bruikbare gebouwen te beschikken.

• Storytelling: een krachtig middel om een boodschap over te brengen.
• Training storytelling 14 april of 8 oktober, schrijf nu in.
• Hoe maak je (met verhalen) zichtbaar waar je goed in bent?
• Verplichte kost: De plakfactor van Dan & Chip Heath
• Echte leiders hebben een goed verhaal, Astrid Schutte

Er wordt heel wat ‘geknutseld’ bij organisaties. Een ontwerper inhuren is kostbaar, als laten regisseren door communicatie is vaak onmogelijk. Daardoor circuleren er vaak tal van communicatiemiddelen die niet de gewenste uitstraling hebben. Met MijnSjabloon maakt u daar een einde aan.

Wat is MijnSjabloon?

MijnSjabloon is een website waar medewerkers van de organisatie op in kunnen loggen. Op de website staan verschillende sjablonen van de organisatie, bijvoorbeeld voor een poster en een flyer, volledig in de juiste huisstijl. Het plaatsen van tekst en foto’s in het sjabloon is kinderspel. De gebruiker ziet meteen hoe het eruit komt te zien. Met een druk op de knop rolt de poster of de flyer uit de printer.

Voor de ontwikkeling van MijnSjabloon heeft Het Inventief heel zorgvuldig gekeken naar de problemen waar organisaties tegenaan lopen. Bestaande software, zoals Photoshop en Indesign is voor verreweg de meeste medewerkers veel te ingewikkeld. Daarom is MijnSjabloon juist heel eenvoudig in gebruik. Ook merkten we dat bestaande hulpmiddelen, zoals Word-sjablonen en invulbare PDF’s teveel mogelijkheden boden of juist te beperkt waren. MijnSjabloon biedt een gulden middenweg: flexibiliteit in de inhoud, maar wel binnen de kaders van de huisstijl.

Iets voor uw organisatie?

• Zijn een of meer van de volgende situaties herkenbaar voor u;
• Er circuleren (veel) niet professionele communicatieproducten in mijn organisatie, zoals zelfgemaakte posters, folders, verslagen en nieuwsbrieven;
• Ik ben veel tijd en/of geld kwijt aan het maken van professionele communicatieproducten;
• Ik mis een eenvoudig hulpmiddel waarmee medewerkers zelf professionele communicatieproducten kunnen maken.

Zo ja, laat ons dan MijnSjabloon aan u demonstreren.

Bel voor een vrijblijvende demonstratie met Lotje de Brouwer op (013) 583 70 70 of stuur een e-mail naar lotje@inventief.nl.

MijnSjabloon in het kort:

• Iedereen in de organisatie kan met een paar muisklikken professionele communicatieproducten maken;
• Web-based, werkt op elke computer met een internetaansluiting;
• Flexibel als het gaat om inhoud, strak als het gaat om huisstijl;
• Geschikt voor posters, flyers, folders, nieuwsbrieven, rapporten en meer;
• Geen ontwerper meer nodig, delegeren en zelf printen: dat bespaart tijd en geld;
• Alle gemaakte communicatieproducten overzichtelijk bij elkaar, dus aanpassen en/of opnieuw printen kan altijd.

“In onze organisatie was het echt stilstaan. Er heerste een eilandjescultuur en collega’s deden wat ze deden, omdat het hun werk was. We zijn toen op zoek gegaan van wat nu de zaken zijn waar medewerkers warm voor lopen. Wat is nu datgene wat iedereen wil bereiken. We kwamen erachter dat voor iedereen het uitgangspunt is dat we elke vraag die klanten stellen graag met ‘ja’ beantwoorden. Vervolgens gaan we kijken hoe die vraag reëel is in te vullen. Zo kwamen we op de pay off ‘Het kan…!’. Daarom zeg ik nu vol overtuiging:

“Veranderingen beginnen in het hart van de medewerker”

Monika Kooij, Bureau Jeugdzorg: “Soms zijn er veranderingen nodig die niet in het hart liggen van medewerkers, maar die wel heel erg nodig zijn. Die moeten dan ook gewoon door kunnen gaan.”

Hilde Beckers, Nexzus: “Je moet je afvragen of er werkelijk een issue is of er de noodzaak ligt om samen op te trekken. Dus niet samenwerken om samen te werken, maar ervoor zorgen dat de optelsom van medewerkers zorgt voor een gestroomlijnder proces. Als het op een andere of eenvoudigere manier kan, doe dat dan. Anders kost het je de kop.”

Een van de aanwezigen: “Het werkt om medewerkers te inspireren zelf aan de slag te gaan. Dan doen ze het met het gevoel dat ze het zelf kunnen, zelf in staat zijn belangrijke verantwoordelijkheden aan te gaan. Ik vond het lastig om zaken los te laten, maar ik merk dat het vertrouwen van medewerkers groeit als ze zelf in de bestuurdersstoel zitten. Dan komen veranderingen pas echt goed tot hun recht.”

Pim Dijkstra, Neos: “Bij strategische beslissingen, die steeds belangrijker worden nu er steeds meer concurrentie plaatsvindt, lijkt het me lastig om altijd te volgen waar medewerkers warm van worden. Misschien moet je daar juist zorgen dat medewerkers de verandering in hun hart krijgen, dat ze er voor willen gaan. En dat is een heel andere uitdaging.

“Medewerkers zelf de verantwoordelijkheid geven over bepaalde aspecten binnen een verandering zorgt ervoor dat zij enthousiast raken. Het moet dan wel een verantwoordelijkheid zijn die bij hen past, waar ze zich echt verantwoordelijk voor voelen. Dat betekent dat het in sommige gevallen niet mogelijk is een medewerker in het hart te raken met een verandering. Dan is het handig om een andere koers te kiezen.”

Lees ook: ‘Medewerkers willen wel veranderd worden, maar niet veranderd worden’