Ledarskap, förändring och personlig utveckling

Vägen till engagemang och delaktighet – och vägen till öknen …

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 13 Nov 2011 09:33:00 +0000

Mejl från hårt belastad men glad företagsledare vars ledningsgrupp jag har arbetat med under en tid:

Det har faktiskt blivit mycket bättre sedan vi strukturerade om och fick fram en tydligare framtidsvision så alla drar åt samma håll.

Frustrerad pluggande vän:

Jag ska göra en problemdiskussion om företags vision och hur svårt det är att kommunicera ut den så att alla medarbetare förstår och känner isg delaktiga iden...svårt!

Jo, det blir onekligen svårt om man börjar i den änden. Min erfarenhet är att när företagsledningen formulerar “företagets” vision och sedan trycker ut den till medarbetarna, då möts den av många gäspningar. För vem är “företaget” som har den där visionen?

Genom att börja i andra änden – att fråga oss själva och våra medarbetare vad som är viktigt för oss, inte bara som medarbetare utan som människor – hittar vi det som berör oss. Och när detta som berör oss också blir det som företaget står för, då uppstår engagemanget utan ansträngning.

Då blir framtidsvisionen tydlig och då vill alla dra åt samma håll – eftersom alla vill dit som visionen pekar.

Personlighetstypning som verktyg för friskare företag och bättre lönsamhet

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 06 Nov 2011 14:17:00 +0000

När vi förstår att beteenden styrs av underliggande behov och hur de tillgodoses, inte av hurdan man “är”, får vi som ledare och kollegor nya möjligheter att både möta medarbetare och förbättra verksamheten.
Det finns flera olika modeller för att identifiera personlighetstyper. Enneagrammet, IPU, för att nämna några. Modellerna används ofta på managementkurser och chefsutbildningar för att sätta etiketter på deltagarna - "Drivande", "Inspiratör", "Iakttagare", "Relatör" m fl. En av behållningarna från kursen blir att kunna berätta för omgivningen att enligt den modell som användes är jag på det och det viset. Kursarrangören får sälja personlighetstester och deltagarna känner ofta igen sig i modellens beskrivningar.
Vid flera tillfällen den senaste tiden har människor berättat för mig om hur kursledaren sätter etiketter på deltagarna och sedan lämnar ämnet för att fortsätta med andra frågor. Att använda personlighetstypmodeller på detta sätt ser jag som direkt kontraproduktivt. Riktigt allvarligt och med risk för bland annat skadad självkänsla blir det när deltagarna ombeds sätta etiketter på varandra samt föreslå "förbättringsområden".
Personlighetstypning lösryckt ur ett sammanhang innebär ofelbart att vi planterar en statisk bild av hurdan var och en är. Deltagarna går därifrån och tror att de är på ett visst sätt. Min erfarenhet är att det är en farlig slutsats som dessutom inte stämmer:

De mera genomarbetade modellerna, som till exempel Enneagrammet, beskriver inte hurdana vi är, utan vilka drivkrafter och rädslor vi bär på samt hur de tar sig uttryck i vårt beteende.
Det betyder att när våra drivkrafter får det utrymme de behöver beter vi oss i en viss riktning, medan det blir en helt annan riktning på beteendet när vi inte kommer undan våra rädslor.
Alltså kan vi använda Enneagrammet för ökad förståelse för vad som ligger bakom ett visst beteende, samt om det tyder på att personens grundläggande och enneatypiska behov är tillgodosedda eller inte.

Som ledare och kollegor kan vi därmed utveckla vår förmåga att möta varje medarbetare på bästa sätt, så att vi därmed bäddar för bästa resultat i verksamheten.
Bättre förståelse för personlighetsstyrda beteenden och hur vi kan påverka dem är ett av temaområdena i Lönande Ledarskap™.

Hur det är och hur det blir – att engagera din personal

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 16 Oct 2011 07:31:00 +0000

Om “dom” inte fattar det du omsorgsfullt förklarar, gång efter gång … är det kanske dags att ändra ditt sätt att kommunicera med din personal?

Satt med en chefsgrupp häromdagen och diskuterade förändringsutmaningar. Jag bad dem att ta upp faktiska exempel ur deras verksamhet, exempel på sådant som inte funkade så bra och som var svårt att förändra.

A berättade om hur svårt det är med leveransprecisionen, och om ilskna kunder som inte får sina leveranser i tid. Om hur svårt det är att nå fram till medarbetare på ett sätt som gör att de faktiskt fattar sin egen roll i detta och också fattar vikten av att få ordning på problemet. “Det kvittar vad jag säger, det verkar som att det inte når fram”, sa A. “Oavsett om jag lirkar eller är bestämd händer det inget!”.

Så jag bad A att berätta hur detta problem märks i korridorerna, hos medarbetarna, i fikarummet – och hur det känns när det är så. “Irritationer. Härjade blickar. Tung stämning, för alla vet ju att det inte funkar som det ska. Jag blir både arg och ledsen.”

“Ok”, fortsatte jag, “och när ni har fått ordning på detta, hur märks det då? Vad blir annorlunda när allt detta är löst? Blunda och känn dig in i hur det är då?”

“Ja”, sa A, “det är ju ett helt annat läge. Folk är gladare, finns lite mera stolthet. Avspänt och vänligt i fikarummet. Leenden hos dom man möter i korridoren. Roligt att vara chef, jag känner mig inspirerad!”

“Bra, tack! Kanske är det värt att prova att kommunicera detta – situationen just nu, hur det känns, och hur mycket bättre det blir när problemet är löst? Att vid nästa personalmöte prata om irritationer, härjade blickar och tung stämning, kolla om andra också upplever det så, och ta en ordentlig diskussion om vad som behöver hända för att vi ska bli gladare, stoltare, för att det ska kännas avspänt och vänligt i fikarummet? Vad behöver hända för att de ska få en inspirerad chef igen? Du kanske behöver be din personal om hjälp med att lösa frågan?”

Värt att pröva?

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google?

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Thu, 16 Jun 2011 07:43:00 +0000

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google? Den frågan behöver förr eller senare varje företagsledare i spjutspetsföretag ställa sig!

Växjöregionen är Sveriges fjärde tillväxtområde, efter Stockholm,
Göteborg och Malmö. IT-sektorn med sina närmare 500 företag är en viktig faktor för denna tillväxt. Kampen om de kompetenta och attraktiva medarbetarna hårdnar och utmaningarna i att leda i en bransch som oftast saknar facit blir ständigt större.

Nu erbjuder IEC (Information Engineering Centre, ett Network of Excellence vid Linnéuniversitetet) sina medlemsföretag att delta i ledarskapsprogrammet "Lönande Ledarskap för IT-sektorn". Avsikten är entydig: Det handlar om att stärka företagens attraktivitet, konkurrensförmåga och lönsamhet. Friska företag förutsätter ett friskt ledarskap. Och utmaningarna är många - attrahera och behålla de bästa talangerna, dra full nytta av personalens kreativitet och förmågor, fatta bra och begripliga beslut utan facit, våga både satsa och bromsa, för att nämna några.

Så varför Lönande Ledarskap? Därför att om vi inte sätter siffror på utvecklingen förblir det en oprioriterad fråga för de allra flesta företagsledningar. Otaliga gånger har jag suttit med ledare
och ledningsgrupper som slitit med omsättning, vinstmarginal och andra synliga verksamhetsmått. Men när vi har suttit en stund och resonerat kring andra faktorer som inte fungerar så bra, och faktiskt tagit oss tid att sätt mått och pengar på dem, för att sedan reflektera kring ledarskapets betydelse för dessa faktorer - då blir det oftast uppenbart att omsättning och vinstmarginal kanske inte är de lägst hängande frukterna på vägen mot ett starkt företag.

Hur ser det ut i ditt företag vad gäller t ex personalomsättning, trivsel, varumärkesidentitet, innovation, kvalitet eller NKI? Hur mäter du, vad kostar varje enhet, hur stort är gapet mellan hur det är och hur det borde vara, och hur påverkas detta av ledarskapet?

Min absoluta övertygelse, baserat på 20 års företagande i IT-branschen följt av ett antal år med fokus på ledarskaps- och förändringsfrågor, är att det är kombinationen av hårda siffror och mjuka värden som skapar de mest uthålligt starka, friska, lönsamma och attraktiva företagen. Och min erfarenhet är att det alltid går att sätta siffror även på de mjuka värdena - nödvändigt för att ägarna och ledningen ska prioritera frågan!

Lönande ledarskap märks i bokslutet. Och ledarutveckling handlar om personlig utveckling – att som ledare bli medveten om sin betydelse för verksamhetens olika delar, och att vara beredd att förändra sig själv, inte bara "alla andra", som ett nödvändigt och lönande led i förändringsprocessen.

Vad skiljer ditt företag från morgondagens Google?

Lönande Ledarskap: www.facebook.com/lonandeledarskap/
IEC: www.lnu.se/iec/

Chefen avgör om medarbetarna rekommenderar företaget

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Mon, 30 May 2011 12:06:00 +0000

Jag träffade Eleonor på Elan IT (Manpower) i förra veckan. Hon berättade om det som Manpower har döpt till "Human Age" - efter brons-/ järn-/ m fl -åldrar där det handlade om att bemästra respektive material är "materialet" nu vi själva.

Eleonor presenterade en hel del resultat från undersökningar de gör kontinuerligt. En uppgift som stack ut ordentligt för mig är att förhållandet till närmaste chef är fullständigt avgörande för att vilja rekommendera andra att söka jobb på sin arbetsplats.

Över 80% svarade att med en bra relation till NÄRMASTE chef känns det rätt att rekommendera andra att söka sig till arbetsplatsen. Färre än 20% kunde tänka sig att rekommendera sin arbetsplats till andra om inte relationen till NÄRMASTE chef fungerade bra.

Ledarskapsfrågan handlar alltså inte bara om högsta ledningen utan på ALLA nivåer i organisationen - för de organisationer som vill vara attraktiva och behöver rekrytera eller behålla folk.

Leda utan facit och hierarkier

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Mon, 02 May 2011 07:29:00 +0000

Var på ett riktigt bra föredrag av Erik Sellström om sociala media som varumärkesbyggare och marknadskanaler i fredags, i arrangemang av KROM (Kronobergs Marknadsförening). Även om rubriken handlade om sociala media såg jag ett antal ledarskapsutmaningar i det Erik tog upp:

Hur hanterar du ledarrollen när det inte finns något facit - när det inte handlar om investeringar enligt traditionella modeller utan om huvudsakligen experimentella satsningar? Vilka utmaningar ställs du inför vad gäller att våga tänka stort, ta risker, sticka ut hakan, stå för din passion (även i diskussion med styrelsen), o s v?
Hur hanterar du ledarrollen i expertorganisationer där du som högste chef faktiskt inte är den viktigaste personen i företaget, åtminstone inte i vad du tillför omsättningen?

I de "nya" näringarna ställs både ledare och personal inför ständiga utmaningar i att hitta nya förhållningssätt och arbetsformer. Många orkar inte, söker sig till tryggheten i mera traditionella näringar. De som väljer att stanna visar sig ofta vara de innovativa entreprenörerna som vågar ge sig in på okänd mark gång efter gång, och som förstår att ledarskap inte handlar om makt.

Mjuka värden … eller, det kanske är fel ord …?

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Thu, 28 Apr 2011 07:26:00 +0000

Varje gång vi rynkar på näsan och byter samtalsämne när mjuka värden dyker upp i diskussionen gör vi oss själva, våra företag och vår personal en otjänst. Det visar både verkligheten och ett ökande antal studier.

SATT OCH PRATADE med en erfaren VD i medelåldern. Vi jämförde erfarenheter, våra respektive bakgrunder och upplevelser. Han berättade att han efter många års slit med att bygga upp en internationell koncern sadlade om till att arbeta med coachning och andra tjänster gentemot den värld som han själv hade jobbat i. Att han ville jobba med lite mera mjuka värden.

– Eller … det kanske är fel ord … jag menar …, sa han sedan.

I det ögonblicket insåg jag hur hårt indoktrinerade vi är. Mjuka värden ger idag rysningar längs ryggraden hos många ledare som minns ett 70-tal där otydlighet och kollektivt beslutande ibland nästan blev idealet. Men det var då, och nu är nu.

Om mjuka värden är fel ord, vad är det i så fall som är fel? Hårda värden är förstås lättare att förstå och greppa. Omsättning, vinstmarginal, räntabilitet, avkastning – alla är de traditionella ekonomiska mått som kan räknas in i de hårda värdena. Och om det räckte med dessa värden skulle allt vara frid och fröjd, alla organisationer, deras ekonomi, ledare och medarbetare skulle blomstra. Men nu gör dom ju inte det.
Tänk om det är just mjuka värden som vi måste tala om? Tänk om varje gång någon rynkar på näsan åt begreppet är ett perfekt tillfälle att faktiskt inte byta ämne?

Betydelsen av de “mjuka” aspekterna av ledarskapet beskrivs i en ökande mängd studier, bl a den som jag skrev om i Ledarskapets betydelse för personalens hälsa (nov 2009). Det handlar om närvaro, lyssnande och tillit, i kombination med tydlighet, engagemang och riktning – bland annat.

Utan dessa ingredienser i ledarskapet dukar medarbetare under. Engagemanget försvinner. Ledarna själva står inte ut.

Intresserad av Lönande Ledarskap? Besök gärna vår sida på Facebook eller LinkedIn. Genom att “gilla” sidan hjälper du andra att hitta dit också – ifall du tycker att det känns relevant, förstås!

Vad betyder Lönande Ledarskap?

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Thu, 21 Apr 2011 18:44:00 +0000

JAG HAR NU ARBETAT med ledarskaputveckling i ett antal år. Det som slår mig är hur många människor i ledande befattning som inte orkar, vill eller vågar se sin egen roll och betydelse för verksamheten och organisationen, oavsett om det går bra eller dåligt. Tekniska strategier och omorganisationer vinner alldeles för ofta över ledarskaputveckling och ökad medvetenhet.
Så hur åstadkommer vi på bästa sätt en god utveckling i organisationen? Vad gör vi när strategierna och omorganisationerna inte funkar?

Det är då och där ett lönande ledarskap till sist blir viktigt att titta närmare på - om inte förr!

Ett lönande ledarskap är ett ledarskap som bygger på en tydlig insikt om vilka aspekter av ledarskapet som har direkt och avgörande betydelse för kostnader, intäkter, trivsel, kvalitet eller andra faktorer som i sin tur har en avgörande inverkan på bokslutet. Insikten används sedan för att medvetet utveckla dessa aspekter av ledarskapet så att de ger maximal positiv effekt på verksamhet, medarbetare, kunder m fl.

Vad betyder lönande ledarskap för dig?

PS
Lönande Ledarskap har en egen Facebook-sida.
Klicka här för att besöka den!
DS

Från affärsidé till mantra: Passionen som drivkraft i entreprenörskapet

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Mon, 28 Mar 2011 12:00:00 +0000

Jag märker att jag påverkas under tiden jag skriver detta. För det är sant att min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap leder till friska organisationer. Och när det står klart för mig även på ett emotionellt plan, då blir beslutsprocessen enklare – enklare att både välja och välja bort vad jag ska och inte ska göra.

FLERA HÄNDELSER DEN SENASTE TIDEN har till sist samverkat till att få mig att förstå att det är dags att skriva om passionen som drivkraft i entreprenörskap och företagande.

Hej, jag heter Lars Hornborg och mitt företag erbjuder olika tjänster inom ledarskaps- och organisations-utveckling, till exempel seminarier, kurser, workshops och teambuilding. Vår affärsidé är att vara våra kunders självklara partner i att skapa ökad lönsamhet, bättre kvalitet, mins…

Fortfarande kvar? Lät det intressant? Engagerat? Lockande? Tja …
Hur många gånger jag har lyssnat på denna typ av presentation – och (det ska erkännas) själv levererat dem – vill jag helst glömma. Och det är inte svårt (att glömma) – det gör inte särskilt stort avtryck på mig. Kanske inte på dig heller?

Vad är det som saknas för att det ska fånga mig? Som vanligt – känslor! Och när vi inte väcker känslor betyder det att vi bara kommunicerar med den rationellt tänkande delen av hjärnan, medan “känslohjärnan” (neocortex) lämnas utanför bilden. Men för ett ordentligt engagemang hos både dig och mottagaren krävs att även känslorna finns med, vilket kanske förklaras av att neocortex har ett starkt inflytande på vilka beslut vi fattar.

Så om jag tråkar ut andra när jag håller mig på det strikt rationellt intellektuella planet, hur mycket tråkar jag samtidigt ut mig själv? Och min personal? Känn efter!

Min passion och övertygelse är att ett friskt ledarskap ger friska organisationer! Det är också mitt företags mantra:
Friskt ledarskap – friska organisationer!
Allt vi tar oss för gör vi för att stödja denna vision –
genom att …

Skillnad? Väckte det din nyfikenhet? Kände du att något triggade igång i dig?

Så hur påverkas min egen personal av detta? Och mina kunders intresse av att handla av oss. Vilken leverantör gör mest avtryck på dig, den som bara levererar en saklig produktpresentation eller den som har med sig glädje – eller till och med passion – in i rummet?

En välformulerad affärsidé som inte väcker känslor förblir bara – välformulerad. När vi släpper idén om det polerade språket och istället går rakt på kärnan – då väcker vi känslor, engagemang och beslutsvilja!

Dags att skriva ett mantra istället för en affärsidé? Låt dig inspireras av vad Guy Kawasaki säger i ett föredrag (5 minuter) hos Stanford Technology Ventures Program.

Det börjar inifrån. Vad är det som egentligen driver dig?

Kunskap som maktmedel

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Thu, 24 Mar 2011 12:06:00 +0000

Om exakta vetenskapliga kunskaper fanns inom företagsekonomi, liksom en hel rad andra både mjuka och hårda discipliner såsom socialt arbete, informationsteknologi och psykologi, varför tvingas vi då ständigt och återkommande att konstatera att det vi trodde var sanning inte stämde?

FÖR NÅGOT ÅR SEDAN reflekterade jag över förhållandet mellan forskning och sanning under rubriken Sanning, vetenskap och magkänsla. Idag aktualiseras frågan för mig igen när jag läser en intervju i Smålandsposten med professor Sven-Olof Collin vid Linnéuniversitetet där han ondgör sig över att universitetet valt att stödja och delta i Världsnaturfondens kampanj Earth Hour.

Professor Collins budskap går ut på att politisera frågan och samtidigt åberopa universitetets varumärke som garant för “exakta vetenskapliga kunskaper”. Han argumenterar vidare för hur universitetets “nytta som samhällsinstitution” manifesteras genom att “granska grunden för kampanjen” samt dissekera och granska miljöfrågan.

Intervjun, liksom Collins budskap, gör mig beklämd av flera skäl:

En professor i företagsekonomi gör anspråk på att lärosätet ska stå för exakta vetenskapliga kunskaper. Men om sådana kunskaper fanns, varför framkastas, prövas och förkastas olika företags- och nationalekonomiska teorier över tiden, allt eftersom de visar sig inte hålla?
Om exakta vetenskapliga kunskaper fanns inom företagsekonomi, liksom en hel rad andra både mjuka och hårda discipliner såsom socialt arbete, informationsteknologi och psykologi, varför tvingas vi då ständigt och återkommande att konstatera att det vi trodde var sanning inte stämde?
Förhållningssättet till kunskap som Collin ger uttryck för tycks bygga på föreställningen om att forskningsresultat = sanning. Vilket påminner mig om professorn vid Chalmers som gav sina studenter en helt annan förståelse för förhållandet mellan forskningsresultat och sanning.
Världsnaturfondens status och trovärdighet torde vara tillräckligt väl etablerade av världssamfundet för att vi inte ska behöva slösa skattemedel och forskarresurser på att granska grunden för denna kampanj.

Våra lärosäten har ett stort ansvar, det håller jag med professor Collin om. Deras ansvar är att förvalta det förtroende och de resurser som givits dem av skattebetalarna via våra folkvalda församlingar. I det ansvaret ingår såväl att värna kunskapsutveckling som att undvika den arrogansens fälla som lätt blir följden av att ge sig själv tolkningsföreträde i frågan om kunskap, sanning och samhällsnytta.

Vad vore du …

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Mon, 23 Aug 2010 20:12:00 +0000

EN KLIENT SOM JAG NYLIGEN JOBBADE MED insåg plötsligt att hon levde i ett beroende som hon inte varit medveten om (hon har gett sitt ok till att jag skriver om detta). Utan att hon märkt det har hon genom årtiondena blivit allt mer beroende av sin mans godkännande – och av hans underkännande.

Hon har hunnit passera 50, befinner sig mitt i en mycket framgångsrik karriärutveckling som har lett henne till en framstående befattning inom akademin, betraktas allmänt som briljant, besitter ett knivskarpt intellekt och är en efterfrågad föreläsare. Det var bara en sak som fattades – självkänsla.

Äktenskapet har det varit si och så med. De träffades i tonåren, blev tidigt ett par, fick barn i tjugoårsåldern, byggde upp en tillvaro i stark symbios och i ett starkt beroende med och av varandra. Över tiden har kärleken falnat hos dem bägge – periodvis har fullt krig rått mellan dem, krig och iskall tystnad. Varken hon eller hennes make är lyckliga, men fullständigt oförmögna att bryta upp. För mycket binder dem samman – minnen, barnen, huset, och inte minst det känslomässiga beroendet av partnerns god- och underkännande.

När hon först berättade detta för mig förstod jag inte hur hon kunde bli beroende av sin mans underkännande. Men det klarnade snart. Så länge han bara godkände henne hade hon svårt att på egen hand avgöra när hon gick över gränsen på olika sätt. Tack vare att han även underkände henne kunde hon lära sig var gränserna gick – för mig en delvis ny form av
“personlig utveckling”.

Vid närmare eftertanke inser jag att detta bara är en ytterligare form av trygghetsberoende. I hennes fall gjorde mannens dömande skillnaden mellan att leva självständigt, utan skyddsnät, och att leva i trygg styrning från andras värderingar.

Insikten och våra efterföljande samtal och introspektioner öppnade dörren till en självständighet som gjorde både henne och äktenskapet gott. I verkligheten hade hon ju sedan många år med råge visat sig själv, sin man och omvärlden att hon inte behövde andras godkännande. Nu kunde hon äntligen släppa taget om tonårens kvardröjande bristande självkänsla och istället visa sig själv full tillit.

Så vad vore du utan dina trygghetskryckor?

Vad skulle bli möjligt om du inte längre var beroende av din partners godkännande, din titel eller andra omedvetna trygghetsstrategier?

Om du fick vara precis den du är, om det vore möjligt för dig att BARA VARA DU, fullt ut, hur skulle det kunna förändra ditt liv?

Jag har gjort slut!

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Thu, 27 May 2010 17:15:00 +0000

IGÅR VAR JAG i Mundekulla och medverkade i deras ledarskapsforum på temat medvetet ledarskap. En på alla sätt inspirerande dag. Ända tills jag slog på mobiltelefonen på väg därifrån. Drygt 100 mejl under drygt 8 timmar förtog genast lite av det goda humöret. Det skulle uppenbarligen gå åt en del tid till att rensa i inkorgen den kvällen. Och det gjorde det också.

I morse kl 8 låg 43 nya mejl och väntade. Ilskan började växa i mig. Tar det aldrig slut? Så jag bestämde mig för att se över vad det egentligen är som väller in.

Nyhetsbrev från IDG. Nyhetsbrev från Telenor. Utskick från min mobilleverantör. Nyhetsbrev från en firma som säljer trädgårdsmöbler. Nyhetsbrev, utskick …

Bra! Här finns massor att rensa, tänkte jag, och istället för att slänga mejlen som jag brukar göra, öppnade jag dem nu och klickade på länken för avprenumeration. Det vill säga – hm, det där kan ju vara bra att hålla koll på. Och där finns ju intressanta notiser ibland. Och detta behöver jag ha koll på för att hålla mig uppdaterad.

Det blev inte särskilt mycket avprenumererande. Ilskan växte.

Och till slut fattade jag vad ilskan kom sig av. Jag har under en tid märkt allt tydligare att jag använder helt olika delar av hjärnan och medvetandet när jag arbetar med ledarskapsutveckling och workshops jämfört med när jag sitter i teknikdiskussioner och annat “fyrkantigt”. Att växla mellan dem är en omställning som ofta känns jobbig. Det som nu slog mig var att större delen av dessa mejl handlade om teknik. Och att jag ju faktiskt inte jobbar med teknik längre, men ändå har valt att hålla koll så gott jag kunnat – för säkerhets skull. Och att det nog inte håller att fortsätta så längre. Dags att släppa den gamla föreställningen om kunskap som trygghetsfaktor, med andra ord!

Så – nu har jag gjort slut med mitt gamla förhållande till tekniken. Från och med nu väljer jag att inte hålla mig informerad mer än nödvändigt om den senaste IT-utvecklingen – det jag behöver veta kommer jag ändå att få reda på. Jag väljer nu bort alla nyhetsbrev som handlar om teknik (alla andra också, för den delen) och väljer därmed ökad okunskap inom detta område som tidigare var en central del av min yrkesidentitet.

Det som blir kvar är mera utrymme för det jag brinner för idag – ledarskap, förändring och mänsklig utveckling.

Undrar hur många mejl som möter mig imorgon bitti …

Den ädla konsten att förflytta berg

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Fri, 08 Jan 2010 15:05:00 +0000

Det svåra med att förflytta berg är inte att flytta på dem, utan att se till att de kommer fram helskinnade.

Vi som arbetar med förändring blir lätt “experter” på att göra det till synes omöjliga. Det ingår i vår vardag att vid behov förflytta berg och utföra andra små underverk, allt inom ramarna för uppdraget att ändra gamla tankemönster, ovanor, maktstrukturer med mera.

Metaforen förflytta berg skapar hos de flesta av oss omedelbart bilder och associationer till enorma, kataklysmiska omvälvningar där till och med det som var bergfast, själva grunden för existensen, visade sig förgängligt och obeständigt. Och för oss som arbetar med förändringsfrågor är denna förmåga, förmågan att ta oss an det till synes omöjliga, en nödvändig yrkesfärdighet. Ibland heter verktyget revolution, ibland är det som när man skall äta en elefant – man får ta en sked i taget.

Men till sist måste frågan ställas: För vems räkning vill jag flytta detta berg, och till vilken glädje? Vem avgör vad som är den “rätta” vägen, rätt sätt att arbeta, organisera, leda, utföra, tänka?

Om jag är riktigt ärlig – gör jag förändringen för att bevisa något, för att bli beundrad, få uppskattning, eller – gör jag förändringen för att den faktiskt behövs?

Jag har hunnit med att uppleva ganska många förändringsprojekt genom åren. En del har skett när nya ägare har kommit in och vill sätta sin egen prägel på verksamheten. Mitt starkaste minne från ett sådant läge var när nya finska ägare till ett svenskt företag fick frågan om varför det gamla arbetssättet tvunget behövde förändras. Svaret var lika enkelt som enfaldigt:
– FÖR SÅ GÖR VI I FINLAND!
Starkare motiv än så behövdes inte för att denna börskoncern skulle driva igenom sin linje. Medarbetare knuffades runt och ut, kvalitén sjönk, liksom effektiviteten och produktiviteten, och till slut hade de nya ägarna lyckats ta död på den svenska verksamheten. Kanske var det målet redan från början, vem vet?

Andra förändringsprojekt tillkommer därför att något inte fungerar bra längre. Gamla rutiner, bristande helhetssyn, ineffektiva arbetssätt, skenande kostnader eller missnöjda kunder återfinns ofta i nulägesbeskrivningen. Här kolliderar ofelbart medvetenheten om problemen med rädslan för det nya (Vad blir det av mig? Vad blir min kunskap värd? Vem blir min chef? Hur blir det med mina befogenheter?).

Vi som arbetar med att genomföra förändringen har då två vägar att välja mellan: 1) “Dom” får gilla läget, annars finns det andra jobb – och förresten är det alltid bra med nytt blod i organisationen. 2) Vi väljer att lyssna, värdera, se till att frågorna går att besvara med trovärdighet – för vi förstår att de mest motsträviga, till synes förändringsobenägna kollegorna ofta sitter på den rikaste kunskapen och erfarenheten kring vad som fungerar och vad som riskerar gå fel (mera om detta på http://www.hornborg.se/forandringsarbete.html).

När vi väljer den första vägen överger vi i samma ögonblick målet att förflytta berget – det som når fram till målet är i bästa fall en grushög, där delar av berget blandats upp med nytt grus. Väl framme vidtar arbetet med att få gruskornen att bilda den nya helheten. Tidsödande och kostnadskrävande.

Den andra vägen kräver tålmodighet och att ständigt påminna oss om att det finns en orsak till att vi har 2 öron och 1 mun istället för tvärtom. Belöningen visar sig i bergets förmåga att någorlunda hålla ihop under förflyttningen, så att när vi väl är framme är arbetet huvudsakligen slutfört. Vi har faktiskt förflyttat berget så att det kom fram helskinnat.

Søren Kirkegaard skrev:

Om jag vill lyckas att
föra en människa
mot ett bestämt mål,
måsta jag först finna henne
där hon är
och börja just där.
Den som inte kan det, lurar sig själv
när hon tror, att hon kan hjälpa andra.
.
.
.

Vill jag ändå visa, hur mycket jag kan,
beror det på att jag är fåfäng och högmodig
och egentligen vill bli beundrad av den andre
istället för att hjälpa honom.

All äkta hjälpsamhet börjar med ödmjukhet
inför den jag vill hjälpa
och därför måste jag förstå,
att detta med att hjälpa
inte är att vilja härska
utan att vilja tjäna.

Fadern, Modern och Geniet

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sat, 05 Dec 2009 11:11:00 +0000

Har du tänkt på hur olika ledarskapet kan se ut hos olika människor? En del ledare ger oss trygghet, tydlighet och riktning genom sin styrka, klarspråkighet och sitt faderliga beskyddande. Andra ledare hjälper oss att känna oss sedda och uppskattade genom en kärleksfull lyhördhet och omsorg om våra behov. Och så de geniala ledarna – de vars glänsande intellekt, logik och kreativitet lyfter oss och vår verksamhet till ständigt nya höjder.

De 3 aspekterna

Jag känner många ledare i alla tre kategorierna, och för mig sammanfaller de tydligt med de tre aspekterna av att vara människa – kroppen, hjärtat och huvudet.

De av oss som så att säga lever i kroppen upplever tillvaron som en fysisk utmaning. Vi lär oss tidigt att vår roll är att försvara, att bära, att lyfta, att skydda – och vi är beredda att gå långt för att undvika fysisk smärta eller att kontrolleras av andra.
För den som lever i sitt hjärta handlar tillvaron om relationer, att få känna sig uppskattad och att få ge uppskattning, ta hand om, visa omsorg. Vi har svårt att leva i en likgiltig omgivning och anstränger oss för att skapa goda och uppskattande relationer.
Geniet lever i sitt huvud. Tryggheten ligger i kunskapen, i intellektets förmåga att analysera, dra slutsatser, förstå. Lycka är att kunna, och utan sin tankeförmåga finns bara olycka. För en del genier väcker det okända nyfikenhet och lust, för andra väcker det fasa.

Säkert känner du igen dessa beskrivningar hos ledare som du har upplevt eller hört talas om. Göran Persson, Moder Theresa, Bill Gates, Ingvar Kamprad, John F Kennedy, Margaret Thatcher – alla är de exempel på ledare som är mer eller mindre ankrade i kropp, hjärta eller huvud.

Hur är cheferna och ledarna i din närhet? Varifrån leder de – kroppen, hjärtat eller huvudet?

Hur leder du själv? Vad känner du mest igen dig själv i – kroppen, hjärtat eller huvudet?

Ledarskap i motgång

Vad händer med de olika ledarstilarna när ledaren av någon anledning inte känner sig trygg? Märk hur den fysiske, skyddande ledarstilen övergår i ett kontrollerande, dominerande, nedtryckande ledarskap. Hur det omhuldande ledarskapet blir till självutplånande och oförmåga att driva, att föra framåt, så att organisationen till slut blir ett djur utan huvud. Hur det geniala förvandlas till analys och misstänksamhet.

Så vad avgör om ledaren kan leda ifrån otrygghet eller trygghet? Det beror på var ledaren mest hör hemma:

För den som leder från kroppen är utgångspunkten fysisk trygghet och att yttre hot går att hantera. När tryggheten hotas eller omgivningen trycker på för hårt riskerar dessa ledare att bli allt mer kontrollerande och dominerande.
För den som leder från hjärtat handlar det om det sociala sammanhanget, uppskattningen, att ha ett värde. När medarbetare eller chefer inte visar denna uppskattning blir det tufft, och ledarstilen går lätt över i ett ständigt sökande efter bekräftelse.
De som leder från huvudet är trygga när de har koll på läget, med betoning på kunskapen om läget och om allt som berör organisationen. När denna koll hotas, antingen genom att andra tycks veta bättre, eller att det vi trodde vi visste inte stämde, eller att vi ställs inför tidigare okända utmaningar där kunskap saknas, då övergår genialiteten ofta i analyserande, teoretiserande, misstänksamhet och beslutsförlamning.

Förståelse

Genom att vara medveten om både de friska och de otrygga uttrycken för de olika ledarskapstyperna får vi bättre förutsättningar att stötta och utveckla ett gott ledarskap och friskare organisationer. Detta är min övertygelse och min egen erfarenhet. Det är därför också en av kärnutgångspunkterna i mitt arbete med coachning, förändring och ledarskapsutveckling.

Ledarskapets betydelse för personalens hälsa

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Tue, 10 Nov 2009 22:15:00 +0000

Ett friskt ledarskap ger inte bara goda effekter i form av entusiasm, engagemang och glädje, det har också en direkt kort- och långtidspåverkan på medarbetarnas hälsa.
I början av november 2009 publicerade Karolinska Institutet en doktorsavhandling (The Impact of Managerial Leadership on Stress and Health Among Employees) om ledarskapets betydelse för medarbetarnas hälsa. Sammanlagt 20 000 människors hälsa, och sambandet mellan ohälsa och dåligt ledarskap, har sammanställts och kartlagts av Anna Nyberg.
I pressmeddelandet 2009-11-02 står följande:

Upplevt dåligt ledarskap ökar inte bara sjukfrånvaron på jobbet utan även risken för dålig hälsa bland medarbetarna senare i livet. Ju längre tid man haft en "sämre" chef, desto större blir risken att exempelvis drabbas av hjärtinfarkt inom en tioårsperiod.

“Dåligt” ledarskap finns representerat i flera tappningar i avhandlingen – dels det obefintliga eller otydliga ledarskapet, dels det hårdföra aggressiva ledarskapet. Störst skada lider enligt Nyberg de som under en längre tid haft en chef av det senare slaget över sig. För en av de undersökta grupperna visade detta sig i 25% högre risk för hjärtinfarkt under en tioårsperiod – även efter avslutad anställning.
Ett gott och friskt ledarskap handlar om personliga egenskaper och förmågor. Enbart utbildning räcker inte för att bli en god och hälsofrämjande ledare.
Det personliga ledarskapet, och att göra sig av med det som står i vägen för att att kunna leda fritt och i glädje, med tillit, uppmuntran och inspiration i fokus, är en grundförutsättning för att kunna främja hälsan hos både organisationen och dess medarbetare!
Vägen till det goda, hälsobefrämjande ledarskapet börjar med ditt beslut att utveckla ditt eget ledarskap.

Vaddå dynamiskt visionärt ledarskap?

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Fri, 16 Oct 2009 17:28:00 +0000

DYNAMISKT, VISIONÄRT, MEDVETET LEDARSKAP. Floskler? Stora ord! Betyder inget? Inget för mig? Låter typiskt amerikanskt! Hm, flummigt… fattar inte?!?

Stanna upp ett ögonblick . Släpp tankesnurran en stund och bara låt ditt fokus vara just här, på den här platsen, i det här ögonblicket. Och medan du läser orden igen, lägg märke till hur magen, huvudet eller någon annan del av dig reagerar när du läser dem – DYNAMISKT, VISIONÄRT, MEDVETET LEDARSKAP.

Vad var det för känsla? Irritation? Frustration? Otillräcklighet? Otålighet? Rädsla? Längtan?

Vilka ledare ser du upp till? Och vad är det hos dem som gör att du ser upp till dem? Är det att de är lagom drivande, inte för djärva, att de är förutsägbara, försiktiga? Eller är det att de är tydliga, vågar stå för sin sak, kan ta plats när det behövs och kliva tillbaka när det inte behövs, att de har visioner och förmåga att förmedla dem? Kanske rentav karismatiska och beundransvärda?

Och ifall du inte redan är allt det där – vad är det som säger att du skall behöva avstå från att vara en sådan ledare?

Vad är det som gör att en del av dig skulle vilja vara en sådan där dynamisk, visionär, medveten ledare som du ser upp till, medan en annan del drar sig undan och formulerar tusen ursäkter och orsaker för att slippa gå i clinch med din egna hinder för att nå ända dit du själv faktiskt vill?

Handen på hjärtat, är det inte dags att sluta göra dig själv liten? Du gör ju alla en otjänst, både dig själv, din familj, dina kollegor, dina chefer, dina kunder, dina vänner – alla.

Visionary Leadership Intensive, 23-24/11, Villa Gransholm, Gemla (Växjö).

Anorektiska organisationer

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Fri, 25 Sep 2009 14:56:00 +0000

FÖRSTA GÅNGEN JAG INSÅG att inte bara människor utan även organisationer kan drabbas av anorexia var för flera år sedan. Organisationen som jag då arbetade med uppvisade många av de symptom som är typiska för människor med denna sjukdom:

Hålögdhet (hos medarbetarna)
Självsvält (ständigt ökad arbetsbörda med bibehållen personalstyrka)
Näringsbrist (medarbetare som mer eller mindre släpade sig fram genom arbetsdagen)
Håglöshet
Stadigt sjunkande energireserver
Sjunkande överlevnadsprognoser
Total brist på sjukdomsinsikt (tron att detta tillstånd är normalt och friskt)

Andra symptom som jag märker hos anorektiska organisationer och deras medarbetare är bland annat kronisk stress, överfulla kalendrar utan utrymmen för ens en halvtimmes avstämning och reflektion, koncentrationsproblem, bristande innovation, ständig övertid och missade deadlines, irritationer och slitningar, bristande livskvalitet, sjukskrivningar.

Anorektiska organisationer förstår inte att de har passerat smärtgränsen i effektiviserings- och rationaliseringsarbetet. Därför gör de inget åt det.

Inte förrän sjukskrivningarna blir så många att de inte går att ignorera längre, när utbrändheten blir vardag, när För-mycket-att-göra-kulturen blir för smärtsam – när läget helt enkelt går från ofriskt till ohållbart.

Känner du igen symptomen hos din egen eller någon annan organisation? Att vänta och hoppas att det går över fungerar inte! Det enda som hjälper är att säga

STOPP! – NU MÅSTE VI STANNA UPP, SE OSS SJÄLVA I SPEGELN, INSE ATT DET INTE FUNGERAR LÄNGRE!

Min erfarenhet är att när väl detta blir sagt börjar förändrings- och utvecklingsarbetet mot friskhet. Det krävs öppenhet, lyhördhet, ärlighet, mod och vilja, och med det på plats tänds hoppet igen. Resultatet? Nya prioriteringar, omprövning av gamla sanningar om vad som måste göras och hur det skall göras, ett förändrat lednings- och medarbetarklimat, för att nämna något. Tillsammans leder dessa förändringar organisationen till en ny, frisk utgångspunkt för det fortsatta arbetet. Det goda arbetslivet.

För-mycket-att-göra-kulturen

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sat, 19 Sep 2009 16:53:00 +0000

SEDAN JAG BÖRJADE TRÄNA på att leva Sofia (som för övrigt börjar ge lite resultat!) har jag lagt märke till ett fenomen som jag inte riktigt varit medveten om på samma sätt tidigare – ett beteende som jag kallar för För-mycket-att-göra-kulturen .

Kännetecknande för För-mycket-att-göra-människor är att de ständigt har för mycket att göra. De har dessutom ofta ett antal nyckelroller och ansvarar för ett stort antal frågor som ingen annan kan hantera. De vill inget hellre än att bli avlastade, men avlastning är svår att åstadkomma eftersom de sitter på så mycket kunskap och dessutom uträttar så mycket, så bra.

Det nya för mig är inte För-mycket-att-göra-fenomenet i sig, det har funnits länge och jag har själv periodvis varit i den situationen genom åren.

Det nya för mig är insikten om hur vi som chefer på olika sätt uppmuntrar För-mycket-att-göra-kulturen.

Genom att tacka för det hårda slitet visar vi övriga medarbetare att det är rätt och bra att vara en För-mycket-att-göra-människa.
Genom att visa extra förståelse och hänsyn mot För-mycket-att-göra-medarbetarna när de allt som oftast inte hinner med, inte hunnit förbereda sig inför möten, inte levererar i tid, när de är taggiga, ofokuserade – genom att acceptera detta visar vi övrig personal att för För-mycket-att-göra-kollegorna gäller särskilda spelregler.
Genom att ge dem högre lön förstärker vi ytterligare signalerna om att För-mycket-att-göra är något att sträva efter.

Är det bra att vi har För-mycket-att-göra-människor i våra organisationer? Vad skulle hända om de kunde avlastas och omvändas till “vanliga” medarbetare?

Svaret är förstås inte svartvitt. Men utan För-mycket-att-göra-medarbetare skulle kanske deadlines hålla bättre? Och möten skulle kanske vara bättre förberedda? Och utrymme för eftertanke skulle kanske ibland leda till bättre beslut? Och vi kanske skulle bli mindre sårbara om vi kunde dra ner nyckelmedarbetarberoendet?

Ställningstagandet ligger hos ledningen – hos dig som är chef eller ledare. Det är du som helt och hållet avgör vilka värderingar som kommuniceras till medarbetarna.

Så om du inte är övertygad om att För-mycket-att-göra-kulturen är bra för företaget kanske det är dags att sluta tacka för insatserna och istället anlägga en bekymrad, ifrågasättande min nästa gång en För-mycket-att-göra-medarbetare berättar om hur mycket hon har att göra!

Att leva Sofia

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Wed, 09 Sep 2009 06:59:00 +0000

MIN FANTASTISKA SJUKGYMNAST Sofia lärde mig vid 50 års ålder att jag gick helt fel. Min gångstil handlade om att skicka fram fötterna och sedan använda dem för att dra kroppen framåt, ett steg i taget. Sofia lärde mig att skjuta ifrån med fötterna istället för att släpa mig fram. Silva och jag kallar det för att “gå Sofia”.

Ibland känns mitt liv som när jag gick fel. Kroppen – ja, faktiskt hela jag – hinner inte med, och effekten blir att livet släpar mig framåt.

Semestern är över och den stora världen, den som inte är avgränsad till sommarhuset eller semesterresan, hängmattan, boken, badbryggan – den världen tränger sig på igen. Mycket att komma ikapp, många utmaningar, och MASSOR av roligt att göra. Och just när det är på det viset är det extra viktigt att inte bara låta sig släpas med. Med inspiration från Sofia (insåg detta så sent som i morse vid frukostbordet) är det just i detta ögonblick som jag måste bli medveten om vad det är som förflyttar mig framåt – livets “släpande” eller min egen drivkraft och vilja.

Jag tillhör de lyckligt lottade som inte har drabbats av lågkonjunkturen. Jag har gott om uppdrag, roliga och spännande förfrågningar kommer med jämna mellanrum, och det är sååå lätt att tacka ja eftersom allt är så roligt.

MEN… Det skall hinnas med också. Och jag vill hinna med mig själv också. Och kontrasten blir så tydlig så här en månad efter semestern.

Så tack, Sofia, för att du lärde mig att gå på nytt. Utan dig hade jag inte tänkt de tankar som dök upp i morse. Nu skall jag träna på att leva på nytt – att “leva Sofia”!

Medvetna ledare = framtidens ledare!

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 07 Jun 2009 17:50:00 +0000

Denna helg såg Dynamiskt Ledarskap dagens ljus. Det var världspremiär för denna workshop i Stockholm, och att få leda den var både fantastiskt och omtumlande!

Nästa tillfälle: 23-24/11 [klicka här för information]

När 19 personer från Norge, Finland och Sverige samlas för att utveckla sitt eget ledarskap – när de är där för att faktiskt upptäcka gamla strategier, hitta rötterna till det som håller dem tillbaka från att leda på det sätt de egentligen vill – då kan vad som helst hända. Och mycket hände, för alla. Insikter om hur mycket onödigt brus som tillåtits styra så mycket av vardagen, och hur detta brus har stulit så mycket energi genom åren. Nedmontering av gamla föreställningar om hur och vad en ledare kan/får/måste/inte får vara, och insikt om hur dessa föreställningar med tillhörande strategier går igen i alla delar av tillvaron. En upptäcktsfärd kantad av nya förmågor, styrkor och vägar.

I rummet fanns både ledare, coachar och terapeuter. Med de nya metoderna och vinklingarna öppnades också nya möjligheter att inse och släppa taget.

Visst är jag partisk, och min övertygelse är att det inte finns särskilt mycket som kan jämföra sig i effektivitet, kraftfullhet och i hållbara resultat.

Som en av ledarna som deltog uttryckte det:

– Jag har ett problem med cheferna i mitt företag. De är inte tillräckligt empatiska. Om vi kunde förändra detta skulle det kunna öka effektiviteten med 10%, och dessutom vässa vår konkurrensförmåga!

Det moderna ledarskapet, det som kan avgöra ditt företags överlevnadsförmåga, handlar inte om strategier. Det handlar om mod, klokhet, tydlighet, känslomässig öppenhet, lyhördhet
och empati.

Medvetna ledare = framtidens ledare!

Dysteknikali?

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Thu, 21 May 2009 21:50:00 +0000

“Tro det eller ej men precis som att vara dyslektisk eller dyskalkylektisk så kan man vara dysteknisk, och det är ett handikapp, tro mig!”

För några dagar sedan fick jag dessa rader i ett mejl från en god vän som blir allt mer frustrerad i takt med att förväntningarna på hennes IT-kunskaper och –intresse ökar. Både i jobbet och privat kommer inbjudningar till sociala nätverk, Skype och annat. Och ibland är det i praktiken inte frivilligt, upplever hon, utan ett krav.

“Nu tvingas jag att lära mig, i alla fall lite, genom denna jobbgrej, så jag kommer nog att använda detta mer och mer, vad jag än tycker om det.”

Sedan tidigt åttiotal har jag hört människor förklara teknikproblem och –motstånd med att vi befinner oss i en brytningstid, att det handlar om en generationsfråga. Kvinnor 45+ beskrivs ofta som lite mindre kapabla, och att det är ett övergående problem i takt med att de pensioneras och en ny generation tar över.

Nu, 25 år senare, låter det likadant. Så vad är sant? Eftersom det inte gärna kan vara en generationsfråga längre uppstår frågan om det handlar om manligt-kvinnligt. Är det ett generations- och genusproblem, eller vad beror det på att många människor fortfarande har svårt att känna sig bekväma med diverse IT-lösningar? Vem har lärt somliga av oss att teknik och IT går att förstå, gör nytta och är roligt, medan andra har lärt sig att teknik och IT är obegripligt, krångligt och bara blir fel?

Tänk om det är sant att män och kvinnor hanterar teknik på olika sätt, att det som är självklart för henne kan kännas obegripligt för honom och vice versa? Med tanke på att de flesta tekniska lösningar utformas av män blir det i så fall inte så konstigt om fler kvinnor än män upplever krånglet – upplever sig själva som “dystekniska”.

Kan det vara så?

Klarspråk om ledarskap

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Fri, 08 May 2009 21:43:00 +0000

Så här ser jag det, utifrån mina egna upplevelser: Ledarskap går inte att lära ut, och går heller inte att lära sig. Ledarskap handlar främst om personliga egenskaper, självkännedom, förmågor – och väldigt lite om kunskap.

Under mina första femton år som företagare och ledare fick jag ofta ont i magen när jag skulle bestämma något eller ge besked som inte var så roliga. Det gjorde mig till en otydlig ledare som ofta hade svårt att fatta beslut, ge klara besked, entusiasmera, driva, leda. Sådant drabbar förstås hela verksamheten när man äger företaget, så det handlade inte bara om min välmåga, utan även om företagets.

Till sist kom jag fram till att det nog är bättre att slippa ha anställda. Så jag lämnade mitt gamla företag och startade om, solo denna gång.

De senaste åren har jag haft gott om möjligheter att utforska mitt eget ledarskap. Jag har utbildat mig till samtalsterapeut och dessutom gått ledarskapsutvecklingsprogrammet Visionary Leadership Programme för coachar och workshopledare. Fantastiskt bra!

Jag fick möjlighet att upptäcka både det jag trodde att jag inte kunde och mina omedvetna fällor som höll mig tillbaka under så många år. Vid sidan om styrka, glädje och nya förmågor hittade jag osäkerhet, rädslor, ängslighet. Fällorna har jag nu till stor del släppt, och det som finns kvar är jag medveten om – jag ser mitt eget spel, så att säga. Och jag inser att de flesta av oss bär på detta, helt i onödan.

Är jag lyckligare nu än innan? Japp, absolut.

Bättre ledare? Det vill jag tro. Jag får inte ont i magen längre, trivs med tydlighet, älskar att driva, tillåter mig själv att misslyckas utan att vara misslyckad. Hyr ut mig själv som ledare. Jag gillar att leda numera, helt enkelt.

Bättre affärsman? Jo, faktiskt. Bokslutet talar sitt tydliga språk.

Tips: Den 6-7 juni är det europapremiär för workshopen Dynamiskt Ledarskap i Stockholm. Hör av dig till mig på lars@hornborg.se ifall du vill veta mera eller få rabatterad deltagaravgift, eller besök www.hornborg.se/medvetetledarskap/ för att läsa mera.

/Lasse.

Släpp känslorna loss, det är vår!

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 12 Apr 2009 06:59:00 +0000

Den här gången handlar mitt skrivande om känslor. Om detta är ett område som du ogärna närmar dig ber jag dig att sluta läsa här.

. .. …

Ok, du är kvar, och har alltså medvetet valt att läsa vidare. Några rader längre ner kommer jag att bjuda in dig till att öppna upp för någon händelse i ditt liv som har gjort ont. Syftet är att upptäcka möjligheten att byta strategi, att sluta stänga inne det som gör ont. För när du väl släpper ut det onda blir du också fri från den smärtan.

Så om du vill får du gärna sluta ögonen en kort stund, och för ditt inre minnas tillbaka till en händelse, eller kanske rentav en serie händelser, som har gjort ont i dig. Kanske var det ingen som förstod smärtan, kanske valde du att visa upp ett starkt yttre, medan något krympte eller dog inom dig. Och du kan blunda nu, låta minnet bli tydligt, känna igen smärtan, och sedan öppna ögonen igen för att läsa vidare.

När du strax stänger ögonen igen ber jag dig att inte bara känna igen, utan faktisk känna smärtan på nytt, som om du vore tillbaka där. Inte nödvändigtvis den fulla styrkan, doppa tårna försiktigt räcker. Så blunda igen när du känner att du är redo, känn hur det kändes, kom sedan tillbaka och fortsätt läsa.

Om du nu föreställer dig den där platsen som alltid har betytt trygghet och säkerhet för dig. Minns du den? Och om inget dyker upp kan du kanske föreställa dig en lägereld, eller en skogsglänta, eller en annan plats som du skulle känna dig trygg på. Blunda ett kort ögonblick, låt platsen bli tydlig i ditt medvetande, känn att det här är en trygg plats att vara på, och öppna sedan ögonen igen.

Tänk dig nu att allt är möjligt på denna plats. Möten, samtal, insikter, till och med förlåtelse. Inte nödvändigtvis förlåtelse av händelser, men förlåtelse av människors otillräcklighet och oförmåga att alltid göra det rätta. Och när du nu strax blundar igen ber jag dig att bjuda in och välkomna den person som gjorde så att det gjorde ont i dig. Och passa på nu att säga allt det där som inte blev sagt – för att du inte vågade, kunde eller ville. Tala om hur ont det gjorde, hur arg eller ledsen du blev, hur det kändes för dig. Tala högt eller bara inombords. Och lyssna sedan på svaret. Varsågod, nu är det perfekta ögonblicket att sluta ögonen igen.

Bra jobbat. Och vad mera behöver sägas från dig eller den som du bjudit in? Bara låt ögonen falla igen ännu en gång och lyssna inåt.

Tack. Kan du känna att någon sorts förståelse eller mjuknande håller på att ske mellan er? Om du märker att ännu mera behöver sägas vet du nu hur det går till.

Och när allt har sagts, kan du nu känna hur det har blivit möjligt att förlåta denna människa för att han eller hon inte begrep eller förmådde bättre den gången? Och om du blundar igen, hur skulle det låta om du förlät denna person på ditt alldeles egna sätt? Låt ögonen sluta sig och låt orden komma, utan att du letar efter dem, bara låt dem komma helt av sig själva.

Så, nu när något har lättat i ditt inre, när den gamla smärtan har släppts fri, kanske inte helt men åtminstone delvis, om du nu känner efter hur det skulle kunna kännas en dag framåt i tiden. Om du tänker dig hur det skulle kännas att andas den luften, uppleva din kropp och din tillvaro bara en dag från idag, vad är på något sätt annorlunda då? Blunda, slappna av in i framtiden, känn efter.

Och om du låter denna upplevelse av dig själv föra dig framåt i tiden en hel vecka, hur är det då? Vad tänker du om dig och din omgivning?

Vad händer när allt detta får föra dig framåt en månad från idag? Hur märker du att de gamla mönstren på något sätt har börjat släppa taget om dig? På vilka sätt känner du dig lite friare, lite starkare, lite gladare? Blunda, känn efter, upplev, låt dig själv landa i detta. Vill du sedan fortsätta ännu längre framåt i tiden – ett halvår, ett år, fem år, tio år – är det bara att fortsätta.

Och när du är helt färdig kan du öppna ögonen och bara sitta en stund i denna stillhet innan du återgår till livet runt omkring dig.

Bra jobbat. Det du just har gjort är att uppleva ett litet smakprov på hur Resanmetoden fungerar. Som du märker var det inget dramatiskt eller mystiskt som hände. Bara ett lite försiktigt rensande i något minne som kanske har tillåtits hålla dig tillbaka i livet.

Non-Violent Communication

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 01 Mar 2009 11:11:00 +0000

När du blir angripen beror det på att angriparen har ett ouppfyllt behov. När du angriper någon beror det på att du har ett ouppfyllt behov. Först när både dina och mina behov är uppfyllda blir frivilligt samarbete möjligt.

DETTA ÄR UTGÅNGSPUNKTERNA för Non-Violent Communication (NVC). Första delen har väl många av oss lärt oss eller förstått (“Vad har han för problem, då?”). Andra delen (som slutsats av den första) är kanske lite svårare att smälta.

När du angriper någon, skuldbelägger någon, är det i realiteten dina egna ouppfyllda behov du ger uttryck för.

Tredje delen ställer nog strategierna för att nå våra mål på huvudet för de flesta av oss, både i arbetet, familjen och med vännerna.

Vi var på en helgkurs i NVC för ett tag sedan. Huvudfokus på skillnaden mellan det som hindrar kontakt och samarbete – dömanden, etiketter, anklagelser, krav, tvång – och det som gör det möjligt att samarbeta – att tala ifrån egna upplevelser, utan kritik, och att lyssna inkännande utan att ta åt sig. Och samspelet mellan observationer, känslor, behov, önskemål.

Det sistnämnda – önskemål – är ett lurigt ämne. Om jag säger till dig att skärpa dig, hur gör du för att uppfylla det önskemålet? Om du begär att jag skall höja kvalitén på mitt arbete, hur skall jag förstå hur jag skall göra? När jag säger till mitt barn att “sluta nu!”, hur skall hon göra för att uppfylla det kravet?

Jag har lärt mig att bli medveten om hur lätt det är att uttrycka önskemål som inte går att uppfylla, och jobbar nu på att hitta nya sätt att uttrycka mig, som t ex “Jag vill att du slutar titta på TV och istället kommer och sätter dig vid matbordet”, eller “Jag vill att du höjer kvalitén på ditt arbete genom att…”.

Jag har lärt mig skillnaden mellan “Du är…” och “Jag känner…”, mellan “Du måste…” och “Jag behöver…”, mellan observation och analys, behov och strategier, önskemål som går att uppfylla och de som inte går att uppfylla.

Nya insikter, nya verktyg att ta med sig i privatlivet och yrkesrollen, för konfliktlösning, organisationsutveckling och ännu mera harmoni i familjen.

Förtroendeproblem hos e-tjänster

noreply@blogger.com (Lars Hornborg) — Sun, 15 Feb 2009 16:09:00 +0000

BEKYMREN MED BETALTJÄNSTER på nätet diskuteras i ökande omfattning. Själv råkade jag ut för nedanstående, som kanske kan tjäna till lärdom. Företaget Fordonsvärderingen AB tillhör inte mina favoritleverantörer för tillfället!

[2009-03-04: Konsumentverket har nu stämt detta företag inför Marknadsdomstolen]

FÖR EN TID SEDAN hamnade jag på en webbsida där en länk till gratis fordonsvärdering via SMS utlovades. Jag klickade på den och hamnade då hos Fordonsvärderingen AB. På deras hemsida fanns ett formulär som jag fyllde i. Kort därefter kom mycket riktigt ett SMS-meddelande som berättade att min bil förmodligen var värd X antal kronor.

Några dagar senare kom ett brev från företaget. Där fanns en utskriven värdering som beskrevs som ett värderingsintyg, med samma uppgifter som i SMS-meddelandet. Jag lade det åt sidan och tänkte inte mera på saken.

En månad senare kom det ett kravbrev på 449 kr från företaget. När jag då vände på intyget från i december hittade jag en faktura. Och det är nu det roliga börjar. Jag kontaktade kundtjänst och berättade om hur tokigt det blivit. Att det var en betaltjänst hade absolut inte framgått när jag beställde värderingen, som det f ö går 13 på dussinet av – alla använder de samma databas som är gemensam för bilbranschen. Leverantören var helt kallsinnig och oförstående – betala! Jag kollade på deras hemsida, och mycket riktigt finns där (numera?) reklam för avgiftsbelagd värdering som levereras som både SMS och “intyg”.

Solklart, eller hur? Fast några reflektioner:

Jag klickade på en länk som annonserade kostnadsfri värdering och var därför helt inställd på en gratis, reklamfinansierad tjänst i likhet med t ex Bilpriser.se som för övrigt ger exakt samma information kostnadsfritt.
Problem 1: Hur verifiera att länkar till tjänster är korrekta, och vem ansvarar för dem?
Jag beställde en värdering som jag trodde var kostnadsfri. Jag fick ingen bekräftelsefråga på att jag hade uppfattat pris och övriga villkor.
Problem 2: Vem bär ansvaret för transaktionen om inte villkoren uttryckligen bekräftas?
Leverantören uppger att det var en betaltjänst vid det tillfälle när jag beställde. Men jag har inget minne av att jag sett några sådana villkor. Kanske fanns reklamen där då, och i så fall uppfattade jag förmodligen den som någon form av “premium”-tjänst.
Problem 3: Hos vem ligger bevisbördan angående vilka affärsvillkor som presenterades vid beställningen?
Trots att det måste vara uppenbart för leverantören att min beställning skedde i god tro, och trots att de har en nöjd kund-garanti som innebär pengarna tillbaka om kunden klagar in 8 dagar, är de helt kallsinniga till tanken att kundens upplevelse kan ha relevans.
Problem 4: Leverantören av tjänsten skapar badwill och ovilja hos kunden genom att inte använda sunt förnuft. Det färgar av sig på den allmänna uppfattningen om riskerna att bli oseriöst bemött, t ex genom att sådana som jag ägnar en stund åt att skriva en blogg om dem.

Otydlighet i affärskommunikationen får aldrig göras till kundens odelade ansvar.

Så illa kan det gå. Fordonsvärderingen AB har en ofrivillig och i högsta grad före detta kund som har lärt sig att vara vaksam. Undrar hur många fler som har råkat ut för liknande incidenter?