Scoprirai che IoT non serve solamente per la manutenzione predittiva, scoprirai l’importanza di impostare una strategia chiara prima di connettere i tuoi prodotti e scoprirai su quali blocchi del tuo business model ti dovresti concentrare quando progetti di connettere i tuoi prodotti.

Netatmo, un’azienda Francese fondata nel 2011 da Fred Potter e Jean-Pierre Dumolard, si occupa di home automation. Ecco cosa scrivono a proposito della loro missione:

“Sviluppiamo elettronica di consumo connessa, all’avanguardia, intuitiva e progettata per essere bella. Veramente intelligenti, i nostri prodotti innovativi offrono un’esperienza fluida che aiuta gli utenti a creare una casa più sicura, più sana e più confortevole.
Progettiamo attentamente la meccanica, l’elettronica e il software embedded di tutti i nostri prodotti secondo i più alti standard. Le nostre applicazioni mobili e web sono progettate per essere semplici da utilizzare pur offrendo una ricca esperienza utente. “

A oggi, l’azienda impiega quasi 225 persone, di cui 130 sono ingegneri, e genera € 45 milioni di vendite all’anno. Netatmo gestisce 1,3 milioni di prodotti connessi attivi.
Netatmo ha annunciato, alla fine del 2018, che saranno acquisiti dal gruppo Legrand, un’azienda nel settore dell’elettrificazione e delle infrastrutture digitali per edifici, è presente in 90 paesi e vende più di € 5,5 milioni.

Qui racconto il modello di business del loro prodotto Stazione Meteo Intelligente.

Photos: Masaki Okumura, Marion Leflour and Fred Raynaud

Ora entriamo nell’ingegnoso modello di business di Netatmo!

Segmenti di clientela e Valore offerto.

La stazione meteo di Netatmo è un prodotto consumer. È un prodotto adatto a una persona come me e te. Con la stazione meteo Netatmo possiamo tenere sotto controllo la temperatura e la qualità dell’aria della nostra casa e anche dell’ambiente esterno.

Entrambe le unità, domestica ed esterna, sono state progettate da Philippe Starck e sono minimaliste, facili da usare, belle e si integrano in un ambiente domestico. Le stazioni meteo misurano la temperatura, l’umidità, CO2, la qualità dell’aria, il livello della pressione sonora e la pressione barometrica. La stazione invia i dati nel cloud e possiamo seguire i dati in tempo reale dallo smartphone o dal computer.

È a questo punto che il prodotto connesso crea valore per altri segmenti di clientela. Primi fra tutte: le aziende di previsioni meteorologiche. Queste aziende beneficiano di dati meteorologici, ultra locali e ad alta frequenza per soddisfare i bisogni di clienti speciali.
Netatmo riceve i dati da stazioni meteorologiche di tutto il mondo. Osservando la loro mappa online, puoi trovare stazioni meteorologiche dalle isole Svalbard fino a Cape Town. Netatmo ha costruito una delle più grandi reti di stazioni meteorologiche del mondo.

Canali

Prendiamo il caso di Maria, che acquista la stazione meteo online, oppure in un negozio di elettronica di consumo, anche se il prodotto connesso abilita nuovi e interessanti canali. Per utilizzare la stazione meteo, Maria deve registrarsi alla piattaforma di Netatmo per avere accesso ai suoi dati meteorologici o della sua abitazione dal suo computer o smartphone. Quando Maria apre l’app sul suo smartphone, nota un punto rosso sul menu. Sta indicando che è successo qualcosa nella sezione delle notizie, la pubblicità di un nuovo sensore di fumo o un buono per la giornata del papà.

Oltre a questo, il prodotto connesso crea un canale che può essere venduto ai partner di Netatmo per permettere loro di portare valore a Maria. Per esempio, la stazione meteo viene usata da Velux, l’azienda leader nelle finestre per il tetto, per pilotare le finestre. Usando i dati provenienti dai sensori di CO2, qualità dell’aria, umidità e temperatura le finestre del tetto possono cambiare l’aria e ombreggiare la casa.

Relazione con i clienti

Per il cliente, connettere il prodotto, rappresenta anche un nuovo tipo di relazione, rispetto a una stazione meteo non connessa. La connessione permette l’assistenza diretta e rapida e accesso ai manuali, FAQ e video che aiutano l’utente a ottenere il massimo dal suo prodotto e ad avere un aiuto rapido per risolvere i problemi.

Flussi di ricavi

La stazione meteo viene venduta nei negozi di elettronica di consumo e sullo store online, generando gli stessi flussi di ricavi di altri prodotti. Inoltre, connettendo il prodotto, sorgono nuove opportunità di ricavi. Il primo flusso è generato dalla vendita dei dati meteorologici, e il secondo è generato offrendo l’infrastruttura cloud ai partner e clienti. In questo modo il business beneficia sia di ricavi da transazioni, dalla vendita dei prodotti sia di ricavi ricorrenti generati dalla vendita dei dati e dell’infrastruttura.
Ciò aiuta anche a vendere la stazione meteo ad un prezzo accessibile di € 170 che a sua volta contribuisce alla rete con più stazioni meteo in un circolo virtuoso.

Risorse chiave

Ora la base installata e i prodotti attivamente connessi, rappresentano un patrimonio tangibile che crea valore. L’azienda sfrutta il canale diretto e la relazione con il cliente per il cross-selling e per up-selling. Inoltre, la dimensione della base installata è collegata direttamente al valore dei dati e al valore che può fornire ai partner.
Un’altro patrimonio di valore è l’infrastruttura e le sue API che sono delle opportunità per creare valore per i partner e i clienti enterprise.

 Attività chiave

Grazie alla connessione, prendersi cura delle relazioni con il cliente, progettare l’esperienza utente e le competenze sui dati sono molto importanti. Netatmo ha un riscontro in tempo reale su come e quando l’utente interagisce con il prodotto, permettendo di regolare e migliorare il prodotto e l’esperienza dell’utente. Così, può ridurre molto il rischio di errore quando aggiunge nuove caratteristiche oppure crea nuovi prodotti. La raccolta dei dati, la conservazione, l’analisi, la sintesi e la rappresentazione a loro volta sono cruciali per fornire valore ai segmenti di clientela.

 Partner chiave

Il prodotto connesso è un vero e proprio “piede nella porta” per creare partnership fruttuose con altre aziende di domotica. Nella sezione dei Canali abbiamo potuto vedere come questa giochi un ruolo importante per la partnership con Velux, che promuove le vendite della stazione meteo insieme alle finestre a soffitto motorizzate.

Non per niente Netatmo ha un numero elevato di ingegneri rispetto ai dipendenti. Una decisione strategica per essere proprietari delle conoscenze tecnologiche per assicurare la sostenibilità e la crescita di lungo termine di questo modello di business.

Struttura dei costi

Qui troveremo dei costi aggiuntivi, rispetto alla struttura dei costi di un semplice prodotto. Questo è il motivo per cui è necessario avere in mente una strategia chiara per capire come, connettendo il prodotto, creeremo valore per i segmenti di clientela esistenti e, meglio ancora, come creeremo nuovi segmenti di clientela.

Inoltre, possiamo guardare a Netatmo da un punto di vista differente. Proviamo ad immaginare che Netatmo sia una azienda meteorologica. Allora il suo modello di business sarebbe molto più che brillante.
Prendiamo un’azienda metereologica convenzionale che avesse l’ambizione di creare una rete mondiale di sensori meteo. Questa azienda dovrebbe occuparsi di costruire e installare un gran numero di sensori meteo e poi collegarli e gestire l’infrastruttura. Un investimento costoso. L’architettura finanziaria dovrebbe considerare come coprire l’investimento e i costi operativi con i ricavi ricorrenti generati dalla vendita dei dati.
Un business rischioso.
Netatmo, al contrario, conta sugli appassionati di meteorologia per acquistare i sensori, finanziando così l’installazione e incassando ricavi ricorrenti per i dati; è come se Google avesse venduto le auto per mappare le strade del mondo per Google Maps, invece di acquistarle e pagando gli autisti per guidare le auto per le strade del pianeta.

Conclusioni

Il modello di business della Stazione Meteo Intelligente sfrutta brillantemente le opportunità di connettere il prodotto per creare una preziosa rete di sensori meteo. Prima di tutto ha potuto arricchire il portafoglio di segmenti di clientela, al di là degli appassionati di meteorologia e raggiungere società di previsioni del tempo, società di energia, apparecchiature domestiche … Poi abbiamo visto come abbia sfruttato bene il nuovo canale creato dalla connessione per up-selling, cross-selling e fornire un canale ai loro partner e clienti enterprise. Inoltre la connessione rappresenta un eccellente modo per creare una relazione con il cliente veloce e soddisfacente. Quindi come Netatmo benefici di una varietà di flussi di ricavi con proprietà differenti in termini di volume e frequenza. Nel blocco delle risorse chiave hanno creato nuovi asset di valore e nelle attività chiave hanno bisogno di competenze speciali. Nel blocco dei partner chiave hanno potuto creare accordi vantaggiosi con i partner e hanno limitato l’outsourcing per essere proprietari di conoscenze di valore. In fine nella struttura dei costi abbiamo potuto vedere quanto sia brillante il loro modello di business.

 Quindi, ecco alcuni punti chiave da ricordare:

• Internet of Things (IoT) non è utile solamente per la manutenzione preventiva, ma permette di esplorare nuove opportunità per fare affari.

• Un modello di business IoT brillante abilita un modello di business data driven per incassare ricavi ricorrenti.

• Prima di connettere un prodotto, è saggio avere un un chiaro modello di business; questo per coprire i costi extra. Avere una strategia prima di connettere un prodotto.

• Quando colleghi un prodotto cerca delle opportunità per creare nuovi canali e costruire una stretta ed efficace relazione con il cliente.

• Cerca delle opportunità per costruire delle partnership vantaggiose abilitate dall’infrastruttura.

Se ti è piaciuto questo articolo potresti leggere anche questo perché racconta di un modello di business brillante che vale € 16 miliardi.

Se vuoi imparare di più sui modelli di business puoi leggere “Creare modelli di business” di Alexander Osterwalder. Puoi acquistarlo sul sito dell’editore.

Se conosci già i modelli di business e il Business Model Canvas allora potresti partecipare al Advanced Business Model Workshop perché tratta argomenti avanzati.

Hugowiz.it Un brillante modello di business IoT e data driven

Il Workshop Avanzato sul Business Model Canvas sarà a Roma il 24 gennaio 2019 e a Milano il 8 febbraio 2019.

Queste sono la seconda e la terza edizione che seguono il grande successo della sessione del 6 settembre 2019 che ha fatto il pieno di iscritti. Nella prima edizione abbiamo avuto il piacere di avere molti tra i migliori consulenti di business d’Italia.

Advanced Business Model Workshop è un evento molto speciale. È l’occasione per scoprire nuove tecniche di innovazione del Modello di Business da chi ha maturato più di 8 anni di esperienza reale.
È l’occasione per distinguerti da chi conosce il Business Model Canvas e non conosce i segreti dell’innovazione del Modello di Business.  Infatti, in questo corso scoprirai tecniche e concetti avanzati che non sono mai stati pubblicati ne  si trovano sui libri di innovazione. Avrai subito un vantaggio sugli altri consulenti e stupirai i tuoi clienti grazie alla tua competenza.
Scoprirai quali sono gli errori fatali da non fare assolutamente, che invece fanno in molti, e non sono documentati. Scoprirai come fare a creare dei Modelli di Business che spaccano.

Potrai sfruttare l’esperienza di Ugo Mendes Donelli, il primo a portare in Italia il Business Model Canvas e revisore tecnico del libro Creare Modelli di Business, il Libro sui Modelli di Business.  I segreti che scoprirai hanno richiesto anni di esperienza pratica di applicazione del Business Model Canvas con aziende reali.

Il workshop di Roma sarà arricchito dal contributo di Prassede Colombo, consulente e formatrice di Business Analysis, Portfolio, Program, Project Management, esperta di costituzione di centri di eccellenza di BA e PM e Presidente del chapter Italiano dell’associazione Internazionale di Business Analysis.

Al termine del workshop riceverai un attestato che certifica la tua competenza nell’Innovazione dei Modelli di Business.
Potrai richiedere Crediti Formativi: 8 CDU utili per le certificazioni di Business Analysis dell’IIBA® e 8 PDU per le certificazioni di Project Management del PMI®.

Inoltre il Workshop è garantito. Se non sei soddisfatto, e lo comunichi prima delle 12:00, sarai rimborsato.

Ecco i link per le pagine per iscriverti al workshop:

Roma – 24/01/2019
Milano – 08/02/2019

Iscriviti prima possibile perché i posti sono limitati a massimo 20 partecipanti ed il valore dell’iscrizione al workshop aumenta ogni giorno!

Hugowiz.it Advanced Business Model Workshop – Roma – Milano – nuove date

Il 20 novembre 2018 sono stato invitato a tenere un tavolo sui Modelli di Business per imprenditori e ho scoperto di essere diventato uno degli attori di un evento impossibile.

Per cominciare, ho scoperto una lista di keynote speakers impossibili:

Davy Mariotti – Una cultura diversa per fare innovazione
Che ha affascinato la platea di imprenditori, manager ed istituzioni, raccontando la potenza del linguaggio per promuovere nuovi punti di vista e per l’innovazione.  Davy Mariotti ha tenuto tutto suo discorso usando solo il linguaggio dei segni, tradotto in simultanea.

Osvaldo Danzi – Umane risorse
Che ha sfidato i luoghi comuni dell’innovazione raccontando delle violenze che può provocare sulle umane risorse senza fare incazzare nessuno.

Beppe Carrella – Pinocchio: la leadership senza bugie
Che ha usato la favola di Pinocchio per raccontare il rapporto tra leadership e bugie e, allo stesso tempo, per mostrarci che quello che credevamo di sapere sulla favola di Pinocchio è in realtà falso. Ha dimostrato che Pinocchio è quello che dice meno bugie di tutti.

Poi una lista di consulenti impossibili, tra i migliori d’Italia, tutti nello stesso evento.  Ognuno con il suo tavolo di lavoro, ognuno a condividere la sua conoscenza. Ognuno al suo gate.

Gate #1 Alessandro Bonaccorsi
Sviluppare idee disegnando male: Visual Thinking con il Disegno Brutto
Un altro tema impossibile: come pensare meglio, essere più creativi, comunicare con più forza disegnando (anche) male.

Gate #2 Andrea Roberto Bifulco
Growth Hacking
Come conquistare contatti di business e farsi conoscere anche senza risorse.

Gate #3 Deborah Ghisolfi
Agile Marketing Fundamentals
Come applicare l’approccio Agile al Marketing ed usare un modo differente di descrivere e raggiungere gli obiettivi di marketing.

Gate #4 Elisa Chiaroni
Planifiko
Che ha trasformato il Business Planning in un gioco imprenditoriale per allendare a pianificare e a comunicare agli altri i progetti.

Gate #5 Emanuela Ciuffoli – Erika D’Amico
Touch your customer
Come imparare da PornHub come si entra in contatto e si crea una relazione speciale con i clienti per creare nuovo valore per il nostro marchio.

Gate #6  Giorgio Ferrari
Validazione, leva operativa per diminuire il rischio dell’innovazione
Come avere la botte piena e la moglie ubriaca: aumentare l’innovazione e diminuire il rischio.

Gate #7 Giovanni Caruso
Design thinking per il business, innovare con successo
Come pensare come un designer e fare i soldi come un imprenditore di successo!

Gate #8 Jacopo Sabba Capetta
Open Innovation con LEGO® SERIOUS PLAY®
Che spiega, attraverso il gioco con il Lego, come fare una cosa seria: open innovation.

Gate #9 Rodolfo Pinto
Crowdfunding, sostenere e sviluppare l’innovazione
Come raccogliere fondi per lanciare una nuova idea, senza andare a chiederli agli investitori.

Gate #10 Ugo Mendes Donelli (che sarei io)
Business Model Potential
Come scoprire i punti di debolezza ed il potenziale del tuo Modello di Business.

Gate #11 Valerio Italia
LinkedIn Marketing: Vendere e Creare opportunità di lavoro grazie a LinkedIn
Come impostare strategie di Social Selling efficaci su LinkedIn.

Per non parlare poi della location, anch’essa impossibile: l’aeroporto di Rimini “Federico Fellini” che è rimasto chiuso ai voli per tutto il giorno per permettere all’innovazione di decollare.

E tutto questo grazie a un’alleanza impossibile di aziende, anche concorrenti tra loro, e tra aziende ed istituzioni:

Webit, Zeitgroup, Engynya, Libertas, Simple Networks, Botika, Izeos, Moab, Rubiko, Eshu

Ultima cosa impossibile: andare in giro per l’aeroporto in skateboard!

Hugowiz.it Cronaca di evento impossibile – Fattore Innovazione

Le date sono: 09 luglio 2015 per il Workshop di Roma e 13 luglio per il Workshop di Milano.

Da quanto tempo non ti prendi cura del tuo modello di business?
Troppe aziende sono entrate in crisi e sono fallite per modelli di business vecchi e sbagliati!

Questa è l’occasione per impadronirsi del metodo Business Model Canvas e far svoltare gli affari. Il metodo ha conquistato milioni di persone nel mondo che lo stanno usando per creare nuovi business vincenti.
Con il Business Model Canvas puoi chiarire il tuo modello di business e capire dove deve migliorare, oppure crearne uno completamente nuovo e far svoltare i tuoi affari.

Puoi imparare dal primo in Italia: Ugo Mendes Donelli di Hugowiz.
Esperto e specializzato in Modelli di Business, ha curato l’edizione Italiana del Libro sui Modelli di Business: “Creare modelli di business” di Alexander Osterwalder.
Insegna Modelli di Business in alcuni dei più prestigiosi master in innovazione in Italia.
Ugo Mendes Donelli affianca le aziende grandi e piccole per creare
nuovi Modelli di Business di successo.

Ecco alcune testimonianze di chi ha partecipato al workshop:

“Il workshop è stato una grande opportunità di concreto e rapido cambiamento delle condizioni di business. Sono certo che chiunque parteciperà cambierà il proprio atteggiamento per sempre.”
Renzo Sorrentino
President & Ceo @ Admiranda srl

“Il più delle volte quello che ci manca è proprio il non riuscire a vedere la situazione nel suo insieme e trasformare i problemi in possibilità. Grazie Ugo peraver condiviso metodi e strumenti innovativi…che non usciranno più dalla testa ”
Lara Mastrogiovanni
Eu Project Director, Work In Progress – W.I.P.

“L’approccio utilizzato da Ugo nei suoi workshop è realmente rivoluzionario, perché in maniera rapida e semplice fornisce nozioni che, con estrema immediatezza, possono essere applicate a più contesti, con la stessa efficacia. Consigliatissimo.”
Valerio Cristofaro
AOS e Soluzione a Norma presso Postel

“Ugo trasmette, con l’efficacia di Colombo con il suo uovo questo metodo che, quando non lo fosse già, dovrebbe essere conosciuto ed adottato da tutte le imprese. Un ottimo lavoro, grazie.”
Giovanni Battista Clavarino
Responsabile Organizzativo Rete di Vendita at Coop

Puoi prenotare il tuo posto sul sito http://www.businessmodelworkshop.it

Hugowiz.it Business Model Workshop – nuove date Roma e Milano

Imagine being a small Italian clothing manufacturer. Your factory makes clothes for everyone, you have an affordable price, sold to the public through mono brand shops.
Now imagine that you want to get better results and go global. What would you do?
Think about it …
Would you move the production to a low wages country? Would you increase advertising? Would you create a franchise? Right. You’ve chosen. What method did you employ?

Take a step into number one’s Business Model

Let’s take a real example how the number one‘s business model, the best in the world. Then we will start to ask ourselves: why? We’ll discover important things driving a successful business development.

A few lines about a company who knows a thing or two in clothing. It’s Inditex. ( and Here is Forbes list of the world’s biggest companies )

Inditex has humble origins. The story starts in Spain in 1963. Where Inditex was just a clothing manufacturer.

In 1975 the first Zara shop is opened. Between 1976 and 1983 nine new Zara shops open in Spain. The eighties are a hard time for textile and 40% of the workforce will loose it’s job in Europe. This is the moment when the most powerful business model in clothing is born.
May 23rd 2001: Inditex goes public. At the time I am writing this post the shares are worth 523% in respect of the initial value. From 2000 to 2013 sales and profits grew 8 fold: in 2013 it was 16.7 billion euros sales and 2.4 billion profits.
In 2013 Amancio Ortega, the founder, was the 3rd richest man on the planet. The future, for him, is still bright.

If you want to explore what’s in it for you, read on again, the top line.

The Business Model

Customers

Inditex’s Business Model is about the mass market. Customers are mostly women, though the offer for men isn’t missing.

Value Proposition

Inditex actually has a wide offer thanks to it’s numerous brands: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterque, Pull and Bear.
Those brands all have in common the offer of trendy clothing. Fashionable, the collections change very frequently. Prices are affordable.

Channels

Inditex leverages two main channels. The shops and the online channel, which is recent (2007).

Customer Relationships

The main relationships mean is the mono brand shop. The shops follow the specific brand format and are thought as an advertising and branding media. Inditex’s shops are located in the center of big cities around the world. Today the relationship is also managed online.
Inditex doesn’t advertise.

Revenue Streams

Inditex generates revenues selling it’s products at affordable prices.

Key Resources

Inditex’s key resources are: the shops, owned by Inditex, and the production and logistics plants.

Key Activities

Key activities are interdependent. By one side, Inditex is very clever at discovering trends.  On the other side it’s very fast at creating, producing, delivering always new clothes. The production model is Lean.

Key Partners

Inditex tends to keep strict control over it’s production chain. It leverage less on outsourcing than the competitors. Key partners are geographically near to Inditex.

Cost Structure

Inditex doesn’t advertise, so no adv costs.  Inditex has low prodution costs since it follows the Lean production model. Inditex has low inventory, less unsold garments. It doesn’t employ stylists, design is done internally.

How it works?

This Business Model is born out of a precise strategic choice: to offer the customer the clothes she wants, when she wants them. It seems bullshit, but this choice leads to consequences that have made Inditex the best in the world.
The fact is that, beyond saying it, they believe in it and they do it. For Inditex, speed is the number one priority above and beyond even production costs.

The strategic choice to offer clothes the customer wants, when she wants them, has led Inditex to adopt the Lean approach to prodution. To speak, it’s Toyota’s approach. The one that brings to continuous improvement, small production batches, and pull logic.
Pull logic is the one that mandates starting producing an item only if it has been requested by the customer: only when the order arrives. For instance, Dell produces a laptop only after the customer has bought it.  The same for Inditex. They produce clothes only when it’s shops request them and make an order.
Inditex is able to ship and deliver in 24 hours from the order in Europe and in 48 hours in the rest of the world. On average, a shop receives new goods and new clothing models twice a week.
This explains why, for Inditex, it is important to keep a tight control over all the production process. In fact the group owns the majority of the production plants, raw materials included.
The partners that saw and finish Inditex’s garments, are in general geographically near to Inditex’s headqarters and they receive almost all the raw materials from Inditex. So we have better explained why, in the key resources block, there are production and logistics. H&M, who is a competitor and is the second in the world, doesn’t produce the garment it sells.
Another important feature of the Lean approach are the small prodution batches. Every collection is produced in small quantities, then when a collection doesn’t sell, because the customer doesn’t like it,  the inventories are low. Only 15% – 20% of Inditex products are marked down, as opposed to 45% of H&M.

Small production batches are also key to producing much more collections so that the garments are always new and aligned with trends. In 2013 Inditex created more than 50,000 garments, designed by 500 designers, inspired by major trends and by customer feedback. The competitor’s average is 1,200.

The most important consequences are that customers are tempted to visit the shops more often because there are always new collections and garments. Moreover the customer learns that she should immediately buy the garment she likes. In fact, because of the small production batches and of frequent collections, the garment that the customer is trying today will probably be sold out in two weeks never be sold anymore.

This is an important point for understanding Inditex’s success. The customers visit the shops more often, from 4 to 5 times more often than competitor’s average, and they buy more under the pressure of scarcity: I buy the garment I like now because in few days it will be sold out.

Inditex’s second key resource are the shops. Almost all are owned by the group. At the end of 2013 Inditex owned 6,340 shops, that in general are located in the center of big cities, and 832 shops in franchise.
Why are the shops important for Inditex? Obviously for selling the products, so we find them also in the Channels block, but also because they are the main customer relationship channel and Inditex wants to keep a strong control over it.
For Inditex, the shops are the main sensor of customers taste and  trends. The collections are relentlessly adapted according to sales results measured at the shop and according to customer feedback. All the information gathered in the shop are communicated to the headquarter, where existing collections are modified and new ones are created.

Adopting this point of view, it is clear how the e-commerce fits into the strategy and into the Business Model. They represent another source for collecting information about trends. E-commerce statistics help learn what’s liked with higher accuracy.
Moreover, both shops and e-commerce are considered by Inditex as an advertising channel. The only one. Inditex doesn’t advertise. No billboards, no adv in the magazines, no tv spots. It’s a cost brought down to zero.

(Link to Inditex’s investor relations page)

Conclusion

Now that we have understood the meaning of Inditex’s Business Model, it’s time to draw some lesson.
The first lesson to learn is that the Business Model should come from the mission, the purpose of Inditex: “To offer the customer the clothes she wants, when she wants them”.
Choosing the Lean approach, choosing to own the production and logistics plants, choosing to own the shops, etc. are a consequence, that serves the mission.
Also choosing not to advertise is coherent with Inditex’s purpose. It doesn’t make sense trying to push garments, and influence the public’s taste, when your purpose is to understand which are the customer’s tastes.
Inditex’s CEO says that their Business Model is the opposite of the traditional one. The traditional model is to design the collections in advance, usually 12 months earlier, and then try to sell the garments whether or not the customer like them. Inditex, first of all, tries to understand what is liked, then designs it, then produces it, then sells it.  Fast.

The second lesson is that Inditex Business Model is hard to copy. Inditex success is sensational and in plain sight. But competitors are not copying it. Why is it hard? Because Inditex does somethin new and different from the competition also in the left hand side of the Business Model Canvas: Key Resources, Key Activities, Key Partners and Costs. Those blocks are their barrier to entry.

The third lesson is that Inditex does something new in almost all the Business Model Canvas blocks. But the strength of the model doesn’t rely on product innovation. On the contrary, the garments are the less innovative thing of all, actually they are copied from trends and by consequence also from competitor’s garments. The innovation in the Value Proposition, in Inditex’s business model, relies on other factors.
In the Business Model Canvas, the Value Proposition means much more than the product.

The fourth lesson is that relocation and outsourcing aren’t necessarily useful. To commit production to partners or relocate production in low wages countries does mean lose direct control on part of the value chain and can be detrimental.

The fifth and last lesson is that it is possible to build a business model that leads your company, your business, to be the number one in the world. Even in your country.
Inditex started from Spain in the Galicia region, where there is nothing exceptional, on the contrary.
You too can do it.

Good Business Modeling to Everyone

Hugowiz.it The 16 billion euro business model

Per capire meglio che cosa intendo ti chiedo di immaginare di essere un piccolo produttore di capi d’abbigliamento Italiano. La tua fabbrica produce capi d’abbigliamento per tutti, ad un prezzo accessibile, che  vendi al pubblico nei tuoi negozi monomarca.
Ora immagina di voler migliorare i risultati della tua azienda e diventare mondiale. Che cosa faresti?
Prenditi cinque minuti per pensarci…
Sposteresti la produzione in un paese con basso costo del lavoro? Faresti più pubblicità? Creeresti un franchising?

Il modello di business del numero uno al mondo.

Andiamo a vedere com’è fatto il modello di business del numero uno al mondo. Poi ci faremo un po’ di domande, soprattutto ci chiederemo: perché? Scopriremo delle cose molto importanti per creare un modello di business di successo.

Poche righe sul numero uno al mondo nel settore dell’abbigliamento.  (Qui trovi la classifica di Forbes)
Si tratta di Inditex.

Inditex ha delle origini umili. La storia inizia in Spagna nel 1963. Inditex produce abbigliamento.

Nel 1975 apre il primo negozio Zara. Tra il 1976 ed il 1983 apre nove nuovi negozi Zara in Spagna. Gli anni ottanta sono un periodo difficile per il tessile, in Europa il 40% degli addetti perde il lavoro. Questo è il momento in cui nasce il più potente modello di business del settore dell’abbigliamento.
Il 23 maggio 2001, Inditex si quota in borsa e nel momento in cui scrivo le azioni valgono il 523% rispetto al valore iniziale. Dal 2000 al 2013 le vendite ed i profitti sono aumentati di 8 volte: a fine 2013 sono 16,7 miliardi di euro di vendite e 2,4 miliardi di utile.
Nel 2013 Amancio Ortega, il fondatore, è stato il 3° uomo più ricco del mondo.

Il modello di Business

Clienti

Il modello di business di Inditex si rivolge al mercato di massa. Principali clienti sono le donne, anche se non manca l’offerta anche per l’uomo.

Valore offerto

Inditex offre veramente di tutto attraverso i suoi numerosi marchi: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterque, Pull and Bear.
Questi marchi hanno in comune il fatto di offrire prodotti di tendenza. All’ultimissima moda, le numerose collezioni cambiano molto rapidamente. I prezzi sono convenienti.

Canali

Inditex sfrutta due canali principali. I punti vendita e il canale online che è abbastanza recente (2007).

Relazione con il cliente

Il principale mezzo di relazione con il cliente è il punto vendita mono marca. I punti vendita seguono il format del singolo marchio e sono un modo di fare branding e pubblicità. I negozi di Inditex si trovano nel centro delle grandi città del mondo. Ora la relazione è anche online.
Inditex non fa pubblicità.

Flusso di ricavi

Inditex genera ricavi vendendo i propri prodotti a prezzi convenienti.

Risorse chiave

Le risorse chiave di Inditex sono due: i punti vendita, che sono di proprietà e gli impianti di produzione e logistica.

Attività chiave

Le attività chiave sono tra loro legate. Da un lato, Inditex è abilissima a scoprire le tendenze. Dall’altro è velocissima a creare, produrre, consegnare capi di abbigliamento sempre nuovi. Il modello di produzione è quello Lean.

Partner chiave

Inditex tende a tenere uno stretto controllo sulla propria catena di produzione. L’outsourcing è molto minore di quello dei concorrenti. I partner chiave sono geograficamente vicini a Inditex.

Struttura dei costi

Zara non fa pubblicità e quindi non ha questi costi. Zara ha dei costi di produzione bassi perché produce con il modello Lean. Ha poche rimanenze di magazzino, poco invenduto. Non fa ricorso a stilisti. Il design è fatto internamente.

Come funziona?

Questo modello di business nasce da una precisa scelta strategica: offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera. Sembra una cavolata, ma questa scelta porta a delle conseguenze che hanno reso Inditex il migliore del mondo.
Il fatto è che, oltre a dirlo in Inditex ci credono e poi lo fanno. Per Inditex la priorità numero uno è la velocità, più importante persino dei costi di produzione.

La scelta strategica di offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera, ha portato Inditex ad adottare l’approccio Lean alla produzione. Per intenderci, si tratta dell’approccio della Toyota. Quello che prevede il miglioramento continuo, i lotti di produzione piccoli e la logica pull.
La logica pull è quella che prevede di iniziare a produrre un prodotto solo se è stato richiesto dal cliente: solo quando arriva l’ordine. Per esempio, il produttore di computer Dell inizia a costruire un laptop solo dopo che il cliente lo ha acquistato. Per Inditex è lo stesso. Produce i capi di abbigliamento solo quando i suoi negozi lo richiedono e fanno un ordine.
Inditex è in grado di consegnare i capi di abbigliamento in 24 ore dall’ordine in Europa ed in 48 ore nel resto del mondo. In media un negozio riceve merce nuova con nuovi modelli 2 volte alla settimana.
Questo spiega l’importanza, per Inditex, di avere un forte controllo su tutto il processo produttivo. Infatti il gruppo è proprietario della maggior parte degli impianti di produzione compresi quelli delle materie prime.
I partner che cuciono e finiscono i capi di abbigliamento di Inditex, in genere si trovano geograficamente vicino alla sede di Inditex e ricevono quasi tutto il materiale da Zara. Così abbiamo spiegato meglio perché nella casella delle risorse chiave di Inditex ci sia la produzione e la logistica. H&M, che è concorrente di Inditex ed è la seconda al mondo, non produce i capi di abbiglamento che vende.
Un’altra importante caratteristica dell’approccio Lean è quella della produzione in piccoli lotti. Ogni collezione viene prodotta in piccole quantità, quindi quando una collezione non piace e non vende, le rimanenze di magazzino sono limitate. Solo il 15% – 20% dei prodotti di Inditex vengono scontati, contro il 45% di H&M.

La produzione in piccoli lotti permette anche di avere molte più collezioni cosi che i capi di abbigliamento sono sempre nuovi e allineati con le tendenze. Nel 2013 Inditex ha creato 50.000 capi d’abbigliamento, progettati da 500 designers, ispirati dalle maggiori tendenze e dai gusti dei clienti stessi. I concorrenti progettano in media 1.200 capi all’anno.
Le conseguenze più importanti sono che i clienti di Inditex sono invogliati a frequentare i negozi più spesso perché ci sono sempre delle novità. Inoltre, la cliente di Inditex impara ad acquistare subito il capo che le piace.
Infatti, siccome i lotti di produzione sono piccoli e le collezioni sono frequenti, il capo d’abbigliamento che la cliente sta provando oggi probabilmente non ci sarà più tra due settimane.

Questo è un punto importante per capire il successo di Inditex. Le clienti frequentano i negozi più spesso, dalle 4 alle 5 volte di più rispetto alla media della concorrenza, e acquistano più facilmente spinte dalla scarsità: compro subito il capo di abbigliamento che mi piace perché tra pochi giorni non ci sarà più.

La seconda risorsa chiave di Inditex sono i negozi. Sono quasi tutti di proprietà del gruppo. A fine 2013 Inditex possedeva 6.340 negozi, che in genere si trovano nel centro delle grandi città, e 832 negozi in franchising.
Perché i negozi sono importanti per Inditex? Ovviamente per vendere i prodotti e quindi li troviamo anche tra i canali, ma anche perché sono il principale mezzo di relazione con il cliente su cui Inditex vuole mantenere uno stretto controllo.
Per Inditex, i negozi sono il principale sensore del gusto dei clienti e delle tendenze. Le collezioni vengono costantemente modificate in funzione dei risultati di vendita e delle osservazioni dei clienti. Tutte le informazioni raccolte nel punto vendita vengono comunicate alla sede centrale, che modifica le collezioni esistenti e ne crea di nuove.
In quest’ottica è chiaro come si inseriscano gli e-commerce nella strategia e nel modello di business. Sono delle altre fonti di raccolta di informazioni sulle tendenze. Le statistiche degli e-commerce aiutano a capire cosa piace con maggiore precisione.
Inoltre, i negozi e l’e-commerce, sono considerati da Inditex come un canale pubblicitario. L’unico. Inditex non fa pubblicità. Niente cartelloni, niente inserzioni sulle riviste, niente spot televisivi. Un costo totalmente azzerato.

(Link alla pagina con le risorse per gli investitori, per approfondire.)

Conclusione

Ora che abbiamo capito il senso del modello di business di Inditex, è arrivato il momento di trarre delle lezioni.
La prima cosa da imparare da Inditex è che il modello di business deriva dalla missione, lo scopo di Inditex: “Offrire al cliente i capi di abbigliamento che desidera, quando li desidera”.
La scelta del modello Lean, la scelta di essere proprietari dei mezzi di produzione e logistica, la scelta di essere proprietari dei negozi, etc. sono una conseguenza, sono al servizio della missione.
Anche la scelta di non fare pubblicità è coerente con lo scopo di Inditex. Non ha senso cercare di spingere dei capi di abbigliamento, ed influenzare il gusto del pubblico, quando il tuo scopo è proprio quello di capire quali siano i gusti del pubblico.
L’amministratore delegato di Inditex dice che il loro modello di business è l’opposto di quello tradizionale. Il modello tradizionale è quello di disegnare le collezioni in anticipo, in genere 12 mesi prima, e poi cercare di vendere i capi sia che piacciano sia che non piacciano ai clienti. Inditex prima cerca di capire che cosa piace, poi lo disegna, poi lo produce e lo vende. Velocemente.

La seconda lezione è che, il modello di business di Inditex è difficile da copiare. Il successo di Inditex è clamoroso e sotto gli occhi di tutti. Eppure i competitor non lo stanno copiando. Perché è difficile? Perché Inditex fa qualcosa di nuovo e differente rispetto ai competitor anche nei blocchi di sinistra del business model canvas: le risorse chiave, le attività chiave, i partner ed i costi. Questi blocchi sono la sua barriera all’ingresso.

La terza lezione è che Inditex fa qualcosa di nuovo in quasi tutte le caselle. Tuttavia la forza del modello non si basa sull’innovazione di prodotto. Anzi, i capi di abbigliamento sono proprio la cosa meno innovativa di tutte, praticamente sono copiati dalle tendenze e quindi anche dai capi della concorrenza. L’innovazione nel valore offerto, nel modello di business di Inditex, dipende da altri fattori.
Nel Business Model Canvas, il valore offerto comprende molto di più del prodotto.

La quarta lezione è che la delocalizzazione e l’outsourcing non sono necessariamente vantaggiosa. Affidare la produzione a partner oppure trasferire la produzione nei paesi con basso costo del lavoro vuol dire perdere il controllo diretto su una parte della catena del valore e può essere svantaggioso.

La quinta e ultima lezione è che è possibile costruire un modello di business che porti la tua azienda, la tua attività, ad essere la numero uno al mondo. Anche in Italia.
Inditex è partita dalla Spagna nella regione della Galizia, dove non c’è nulla di eccezionale, al contrario.
Anche tu ce la puoi fare.

Buon Business Modeling a Tutti

Hugowiz.it Il Modello di Business da 16 miliardi di Euro

Quando siamo arrivati abbiamo trovato un centinaio di iscritti provenienti da tutto il mondo: Sudafrica, Svezia, Germania, Francia, Cina, Marocco, Emirati … Il tempo di fare una abbondante colazione tutti insieme e via, si parte con il Workshop.

Sono state due giornate molto intense. Alex ha trattato il Business Model Canvas ed i Business Model Patterns per creare un linguaggio condiviso con cui discutere nuove idee imprenditoriali. Ha spiegato come applicare le tecniche di creatività al Business Model Canvas e ha fatto lavorare insieme tutti i partecipanti. È stato molto divertente e coinvolgente. Abbiamo dovuto costruire una struttura, la più alta possibile, utilizzando degli spaghetti, un marshmallow, dello spago e dello scotch. Un’impresa difficilissima.

Quindi Alex ha spiegato l’uso del Value Proposition Canvas e le tecniche di Customer Development. Come si fa a collaudare, evolvere e validare un Modello di Business prima di incominciare ad investire nella realizzazione del progetto e minimizzare i rischi.

Alla fine dei due giorni, mi sono rimasto a parlare con Alex del futuro delle tecniche di Business Modeling e della difusione del modello in Italia. Alex mi ha fatto la dedica su Creare Modelli di Business e su Business Model Generation.

È stato un evento eccezionale, anche per me che avevo già conosciuto Alex nel 2011 e che mi occupo di Business Modelilng dal 2010. Se avete la possibilità, vi consiglio di iscrivervi ad uno dei suoi workshop. Ecco il link al suo sito

Ecco alcune fotografie del workshop

Hugowiz.it Hugowiz a Londra: Business Model Workshop and Masterclass Alexander Osterwalder

Sono state due giornate entusiasmanti. Il 7 marzo con un workshop di una giornata, l’8 marzo un promo di mezza giornata.

Abbiamo potuto godere, tutti insieme, del magnifico paesaggio delle colline e dei calanchi di San Savino e abbiamo passato dell’ottimo tempo discutendo di Business Modeling e mangiando insieme degli ottimi piatti al ristorante del Resort I Calanchi.

Ecco qualche fotografia dell’evento

Buon Business Modeling a Tutti

Hugowiz.it Hugowiz nelle Marche – Workshop

Per Natale abbiamo deciso di lanciare il Business Model Workshop Christmas Edition: il 10 dicembre 2013 a Milano. Un’edizione speciale del nostro workshop rivolto a tutti. Le novità sono due: un prezzo speciale per tutti e una nuova location.

Abbiamo fatto un prezzo speciale per tutti gli iscritti. Un prezzo speciale per chi porta un amico. Un prezzo speciale per chi ha già partecipato al Business Model Workshop e per i suoi amici.

€ 100,00 per gli ex-allievi
€ 250,00 per un ex-allievo e un amico
€ 250,00 per un nuovo iscritto
€ 350,00 per un nuovo iscritto e un amico

Per chi ha già partecipato al nostro workshop, è un’occasione per confrontarsi con le esperienze degli altri ex-allievi. Chi frequenta per la prima volta, trova tutto il valore del nostro Business Model Workshop ad un prezzo speciale per Natale.

Clicca sull’immagine per andare alla pagina del workshop e prenotare il tuo posto.

Buon Natale e buon Business Modeling a tutti

Hugowiz.it Business Model Workshop – Christmas Edition – Milano 10 dicembre 2013

Grazie a tutti per averci seguito!

Hugowiz.it 50 minuti di energia allo SMAU con il Business Model Canvas #bmgen